Universidad Empresa University & Enterprise Journal & Escuela De Administración - Enero-Junio 2015 - Vol

Revista Universidad Empresa University & Enterprise Journal & Escuela de Administración - enero-junio 2015 - Vol. 17, Núm. 28 - Bogotá, D.C. ISSN 0124-4639 / ISSNe 2145-4558 Doi: dx.doi.org/10.12804/rev.univ.empresa Revista indexada: en el Índice Bibliográfico Nacional (Publindex-Colciencias-Categoría C), Sistema Regional de Información en Línea para Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal (Latindex), Citas Latinoamericanas en Ciencias Sociales y Humanidades (Clase), Ulrich’s Periodicals Directory, EBSCO, Dialnet, RedAlyC, Google Scholar y REDIB - Red Iberoamericana de Innovación y Conocimiento Científico.

Vol. 17, ISSN 0124-4639 rev. univ. empresa Bogotá (Colombia) pp. 13-254 2015 Núm. 28 ISSNe 2145-4558 Revista Universidad COMITÉ EDITORIAL Sophie Mignon, Ph.D. Empresa Université de Montpellier 2, (Francia) University & Enterprise Journal & Michel Fiol, Ph.D. HEC Paris, (Francia) Andrew G. Henley, Ph.D. Aberystwyth University, (Inglaterra) ISSN 0124-4639 impreso Nabil Khelil, Ph.D. ISSN 2145-4558 digital Université de Caen Basse-Normandie, (Francia) Fernando A. D’Alessio, Ph.D. CENTRUM, Pontificia Universidad Católica del RECTOR Perú, (Perú) José Manuel Restrepo Abondano José Sánchez Gutiérrez, Ph.D. Universidad de Guadalajara, (México) VICERRECTOR Karla Lucia Soria Barreto, Ph.D. Stéphanie Lavaux Universidad Católica del Norte, (Chile) COMITÉ CIENTÍFICO SÍNDICO Ali Smida, Ph.D. Miguel Francisco Diago Arbeláez Université Paris 13, Sorbonne Paris Cité, (Francia) Mila Gascó, Ph.D. SECRETARIA GENERAL esade, Universidad Ramón Llull, (España) Catalina Lleras Figueroa Kety Lourdes Jáuregui Machuca, Ph.D. esan Graduate School of Business, (Perú) CONSILIARIOS Luis Roberto Domínguez Aguirre, Ph.D. Instituto Tecnológico Superior de Puerto Vallarta, Andrés Cadena Venegas (México) Alberto Fergusson Bermúdez Erica Helena Salvaj Carrera, Ph.D. Andrés López Valderrama Universidad del Desarrollo, (Chile) Víctor Hugo Malagón Basto Luis Arturo Rivas Tovar, Ph.D. Ann Mason Escuela Superior de Comercio y Administración (esca), Instituto Politécnico Nacional (ipn), (México) DECANO DE LA ESCUELA Cecilia Murcia Rivera, Ph.D. DE ADMINISTRACIÓN Universidad Autónoma de Madrid, (España) José Alejandro Cheyne COORDINACIÓN EDITORIAL EDITOR Claudía Luque Molano Mauricio Sanabria Editorial Universidad del Rosario

ASISTENTE EDITORIAL CORRECCIÓN DE ESTILO Juan Sebastian Argüello Carlos Eduardo Correa

DIAGRAMACIÓN Fredy Johan Espitia Ballesteros

IMPRESIÓN Y TERMINACIÓN

Informes: Sede complementaria: Calle 200 entre la Carrera 7 y la Autopista Norte, Módulo B. Teléfono (57)(1) 297 02 00 ext. 3951. Correo electrónico: [email protected] Las opiniones solo comprometen a los autores y de ninguna manera a la Universidad del Rosario. Se prohibe la reproducción total o parcial de los artículos incluidos en esta revista, salvo autorización previa de los autores. Resúmenes o abstracts en: http://revistas.urosario.edu.co/empresa. La revista tiene una política de acceso abierto, puede consultarla en la plataforma Open Journal Systems (OJS). ASESORES CIENTÍFICOS

Dirección Gerencia

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Carlos Alberto Rodríguez Romero, Ph.D. María Luisa Salanova Soria, Ph.D. Universidad Nacional de Colombia, Universitat Jaume I, (España) Sede Bogotá, (Colombia) Mercedes Ventura Campos, Ph.D. Merlin Patricia Grueso Hinestroza, Ph.D. Universitat Jaume I, (España) Universidad del Rosario, (Colombia) Logística y operaciones Liderazgo Tomislav Mandakovic, Ph.D. Francoise Venezia Contreras Torres, Ph.D. Barry University, (Estados Unidos) Universidad del Rosario, (Colombia) Fernando Salazar Arrieta, Ph.D. Juan Javier Saavedra Mayorga, Ph.D. Universidad del Rosario, (Colombia) Universidad del Rosario, (Colombia) Mercadeo Realidad empresarial Nancy Matos, Ph.D. Eira López Fernández, Ph.D. ESAN Graduate School of Business, (Perú) Universidad Veracruzana, (México) Edison Jair Duque Oliva, Ph.D. Jorge Luis Alcaraz Vargas, Ph.D. Universidad Nacional de Colombia, Instituto Tecnológico y de Estudios Sede Bogotá, (Colombia) Superiores de Monterrey (ITESM), Campus Puebla, (México) Finanzas Luz Alexandra Montoya Restrepo, Ph.D. Universidad Nacional de Colombia, Humberto Banda Ortiz, Ph.D. Sede Medellín, (Colombia) Universidad Autónoma de Querétaro, (México) Camilo Olaya, Ph.D. Universidad de los Andes, (Colombia) Alejandro Jose Useche Arévalo, Ph.D. Universidad del Rosario, (Colombia) Carlos Hernán González Campo, Ph.D. Universidad del Valle, (Colombia) Tecnología y administración Giovanni Efrain Reyes Ortiz, Ph.D. Universidad del Rosario, (Colombia) Ángela Espinosa, Ph.D. University of Hull, (Inglaterra) Clara Inés Pardo Martínez, Ph.D. Universidad del Rosario, (Colombia) Diego Fernando Cardona, Ph.D. Universidad del Rosario, (Colombia) Educación en Administración Emprendimiento Luiz Fabio Mesquiati, Ph.D. Institute of Education, (Inglaterra) José Ernesto Amorós Espinosa, Ph.D. Universidad del Desarrollo, (Chile) Rodrigo Muñoz G., Ph.D. María Virginia Lasio Morello, Ph.D. Universidad EAFIT, (Colombia) ESPAE Graduate School of Management de la ESPOL, (Ecuador)

Revista Universidad Empresa University & Enterprise Journal &

Volumen 17, Número 28, enero-junio 2015

Contenido

EDITORIAL 9

• La teoría organizacional en los contextos socioeconómico y epistemológico: hacia la construcción de una disciplina compleja y equilibrada 13 Organizational Theory in Socio-Economic and Epistemological Contexts: To the Construction of a Complex and Balanced Discipline A teoria organizacional nos contextos socioeconómico e epistemológico: Para a construção de uma disciplina complexa e equilibrada Nelson Lozada, José Arias, Geovanny Perdomo

• Un modelo de competitividad para el sector textil en México basado en los recursos y las capacidades 37 A Model of Competitiveness for the Textile Industry in Mexico Based on Resources and Capabilities Um modelo de competitividade para o setor têxtil no México baseado nos recursos e as capacidades Jessica Nájera Ochoa

Vol. 17, ISSN 0124-4639 rev. univ. empresa Bogotá (Colombia) pp. 13-254 2015 Núm. 28 ISSNe 2145-4558 • Evaluación de competencias de las regiones para el desarrollo de un clúster útil a la cadena productiva de pasifloras en Colombia 69 Assessment of Regional Competencies for the Development of a Cluster Useful to the Passion Flower Production Chain in Colombia Avaliação de competências das regiões para o desenvolvimento de um cluster útil à cadeia produtiva de passifloras na Colômbia Leila N. Ramírez, Ángela M. Otálvaro

• La dirección estratégica en la universidad pública: una investigación en las universidades tecnológicas de México 87 Strategic Management in Public Universities: A Research in Mexican Technological Universities A direção estratégica na universidade pública: uma pesquisa nas universidades tecnológicas do México Eugenio César Velázquez Santana, Miguel Cruz Vásquez, José Alfredo López de Cosío

• Clima organizacional: una investigación en la Institución Prestadora de Servicios de salud (IPS) de la Universidad Autónoma de Manizales 105 Organizational Climate: A Research in the Health Services Provider Institution (IPS) of the Universidad Autónoma de Manizales Clima organizacional: uma pesquisa na Instituição Prestadora de Serviços de saúde (IPS) da Universidade Autônoma de Manizales Cristhian Naranjo Herrera, Alba Lucía Paz Delgado, Sandra Milena Marín Betancur

6 • Diseño de una metodología que relaciona las técnicas de manufactura esbelta con la gestión de la innovación: una investigación en el sector de confecciones de Cartagena (Colombia) 127 Design of a Methodology that Relates the Techniques of Lean Manufacturing with Innovation: A research in the Clothing Industry of Cartagena (Colombia) Desenho de uma metodologia que relaciona as técnicas de manufatura esbelta com a gestão da inovação: uma pesquisa no setor de confecções de Cartagena (Colômbia) Katty Milena Arrieta Canchila

• Investigación bibliométrica de los trabajos de grado sobre liderazgo en las facultades de psicología de la ciudad de Bogotá (Colombia) 147 Bibliometric research of degree papers on leadership in psychology schools in the city of Bogotá, (Colombia) Pesquisa bibliométrica das teses e dissertações sobre liderança nas faculdades de psicologia da cidade de Bogotá (Colômbia) Mónica García Rubiano, María Constanza Aguilar Bustamante, Estefanía Payan Wilson, Diego Mauricio Forero Duran

• ¿Qué se crea al fomentar el emprendimiento? Los principales impactos de la formación en este campo 173 What is Created by Promoting Entrepreneurship? The Main Impacts on Training in this Field O que se cria ao fomentar o empreendimento? Os principais impactos da formação neste campo Julián Cárdenas, Alejandro Guzmán, Carlos Sánchez, Juan David Vanegas

7 • La organización informal y sus efectos en las capacidades de innovación 191 Informal Organization and its Effects on Innovative Capacities Aa organização informal e seus efeitos nas capacidades de inovação Cristina López González, Pedro Antonio Díaz Fúnez, Jorge Robledo Velásquez

• Hacia un nuevo modelo de gestión del conocimiento caracterizado por la interacción de comunidades cognitivas 219 Towards a New Knowledge Management Model Characterized by the Interaction of Cognitive Communities Para um novo modelo de gestão do conhecimento caracterizado pela interação de comunidades cognitivas Amanda Vargas Prieto

Contenido de los dos últimos volúmenes 235

Normas de publicación 243

8 E d i t o r i a l

Nuestra publicación, en su calidad de revista científica, procura aportar al desarrollo de las comunidades educativa, investigativa y de práctica en el campo de los estudios organizacionales y administrativos (EOA) y, a partir de este, a los demás dominios del conocimiento humano y a la sociedad en general.

Con esto presente, en nuestra mente y espíritu, hemos llevado a cabo una serie de acciones —y previsto la realización de otras más— que procuran que U&E pueda dar un salto cualitativo importante en el transcurso de los próximos años. Las metas trazadas son ambiciosas y lograrlas no será una tarea fácil. Sin embargo, estamos convencidos de que, a través de las actividades que estamos realizando, las cuales seguiremos anunciando oportunamente al público en este espacio, podremos alcanzarlas de acuerdo con el plan trazado en el horizonte 2025.

En esta ocasión, presentamos a la comunidad U&E tres nuevos documentos que estamos seguros de que contribuirán al mejoramiento de nuestra calidad y difusión, así como al logro de una mayor eficiencia en nuestros procesos. Se trata de 1) unas nuevas normas de publicación, que serán incorporadas desde ahora en cada número impreso en papel y en medio electrónico; 2) unas instrucciones para los autores (que incorporan nuestras nuevas polí- ticas y una serie de aspectos relevantes para que el autor pueda preparar su texto, y 3) una guía de estilo, que procura facilitar el alistamiento del artícu- lo por parte del autor y mejorar sus posibilidades de aceptación gracias a un mejor cumplimiento de los estándares requeridos por nuestra revista.

Presentamos también a la comunidad, siguiendo este mismo interés de construcción colectiva y de aporte a través de nuestro campo, un nuevo número de U&E. Este se compone de diez artículos, todos vinculados de

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diversas formas a la construcción del campo de los estudios organizacionales y administrativos (EOA). Estos son:

1. La teoría organizacional en los contextos socioeco- nómico y epistemológico: hacia la construcción de una disciplina compleja y equilibrada, de Nelson Lozada, José Arias y Geovanny Perdomo. 2. Un modelo de competitividad para el sector textil en México basado en los recursos y las capacidades, de Jéssica Nájera Ochoa. 3. Evaluación de competencias de las regiones para el desarrollo de un clúster útil a la cadena productiva de pasifloras en Colombia, escrito por Leila Ramírez y Ángela Otálvaro. 4. La dirección estratégica en la universidad pública: una investigación en las universidades tecnológicas de México, elaborado por Eugenio César Velázquez Santana, Miguel Cruz Vásquez y José Alfredo Ló- pez de Cosío. 5. Clima organizacional: una investigación en la Ins- titución Prestadora de Servicios de salud (IPS) de la Universidad Autónoma de Manizales, de Cristhian Naranjo Herrera, Alba Lucía Paz Delgado y Sandra Milena Marín Betancur. 6. Diseño de una metodología que relaciona las téc- nicas de manufactura esbelta con la gestión de la innovación: una investigación en el sector de confecciones de Cartagena (Colombia), de autoría de Katty Milena Arrieta Canchila. 7. Investigación bibliométrica de los trabajos de grado sobre liderazgo en las facultades de psicología de la ciudad de Bogotá (Colombia), escrito por Móni- ca García Rubiano, María Constanza Aguilar Bus- tamante, Estefanía Payan Wilson y Diego Mauricio Forero Durán.

10 Editorial

8. ¿Qué se crea al fomentar el emprendimiento? Los principales impactos de la formación en este campo, elaborado por Julián Cárdenas, Alejandro Guzmán, Carlos Sánchez y Juan David Vanegas. 9. La organización informal y sus efectos en las capacidades de innovación, de autoría de Cristina López González, Pedro Antonio Díaz Fúnez y Jorge Roble- do Velásquez. 10. Hacia un nuevo modelo de gestión del conocimien- to caracterizado por la interacción de comunidades cognitivas, de Amanda Vargas Prieto.

Nueve de los autores tienen título de doctorado, seis cur- san en la actualidad este mismo nivel de formación, cuatro tienen formación de maestría y seis tienen formación profesional. Los aportes provienen de múltiples instituciones de reconocido prestigio como la Universidad de Antioquia (Colombia), la Freie Universität Berlin (Ale- mania), el Instituto Politécnico Nacional (México), la Universidad Libre (Colombia), la Universidad de la Salle (Colombia), la Universidad Tecnológica Emiliano Zapata del Estado de Morelos (México), la Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla (México), la Universi- dad Autónoma de Manizales (Colombia), la Fundación Universitaria Tecnológico Comfenalco (Colombia), la Universidad Tecnológica de Bolívar (Colombia), la Uni- versidad Santo Tomás (Colombia), la Universidad Na- cional de Colombia, la Fundación Universitaria Agraria de Colombia (Uniagraria) y el Centro de Investigación en Comportamiento Organizacional (Cincel SAS).

Los artículos abordan, en particular, problemáticas bási- cas para el campo de los EOA como la teoría organizacional, la epistemología, la complejidad, la estrategia, la competitividad, los clústeres, las cadenas productivas, el liderazgo, el emprendimiento, la innovación, la gestión

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universitaria, la producción, la manufactura esbelta, las cadenas de suministro, la teoría de juegos, la organización informal, el clima organizacional, las competencias y la gestión del conocimiento.

Esperamos que nuestra comunidad pueda disfrutar y nutrirse de los valiosos aportes de los destacados investigadores que han publicado en este número.

12 La teoría organizacional en los contextos socioeconómico y epistemológico: hacia la construcción de una disciplina compleja y equilibrada Organizational Theory in Socio-Economic and Epistemological Contexts: To the Construction of a Complex and Balanced Discipline A teoria organizacional nos contextos socioeco- nómico e epistemológico: Para a construção de uma disciplina complexa e equilibrada

Nelson Lozada* José Arias** Geovanny Perdomo***

* Estudiante del Doctorado en Dirección de Empresas de la Universidad de Valencia (España). Magís- ter en Administración de la Universidad de Montemorelos (México). Especialista en Gerencia de las Organizaciones y Administrador de Empresas de la Corporación Universitaria Adventista (UNAC, Colombia). Profesor investigador del Departamento de Ciencias Administrativas de la Universidad de Antioquia (Colombia). Correo electrónico: [email protected] ** Estudiante del Doctorado en Dirección de Empresas de la Universidad de Valencia (España). Ma- gíster en Gestión de Ciencia, Tecnología e Innovación de la Universidad de Antioquia (Colombia). Especialista en Gerencia de Sistemas y Tecnología de la Universidad Pontificia Bolivariana, Sede Medellín (Colombia). Administrador de Empresas de la Fundación Universitaria “Luis Amigo” (Colombia). Profesor investigador del Departamento de Ciencias Administrativas de la Universi- dad de Antioquia (Colombia). Correo electrónico: [email protected] *** Doctor en Administración de la Universidad Eafit (Colombia). Magíster en Gerencia del Talento Humano de la Universidad de Manizales (Colombia). Especialista en Derecho Comercial y Finan- ciero de la Universidad Católica de Colombia. Administrador de Empresas de la Universidad Coo- perativa de Colombia, Sede Neiva (Colombia). Profesor investigador del Departamento de Ciencias Administrativas de la Universidad de Antioquia (Colombia). Correo electrónico: geovanny.perdo- [email protected]

13 La teoría organizacional en los contextos socioeconómico y epistemológico

Fecha de recibido: 28 de abril de 2014 Fecha de aprobado: 19 septiembre de 2014 Doi:

Para citar este artículo: Lozada, N., Arias, J., & Perdomo, G. (2015). La teoría organizacional en los contextos socioeconómico y epiistemológico: hacia la construcción de una disciplina compleja y equilibrada. Universidad & Empresa, 17(28), 13-36. Doi:

RESUMEN En este texto, realizado con el fin de contextualizar el surgimiento de la organización, así como su naturaleza y relevancia, se muestran los resultados de una investigación llevada a cabo a partir de una revisión de la literatura relacionada con las conexiones históricas y sociales que propician esta institución social. Se revisa igualmente cómo, desde el contexto de la Revolución Industrial y de la Revolución Francesa, se usa la ciencia para explicar, comprender y operar sobre el mundo social y natural. Esto permite consolidar al menos cuatro enfoques epistemológicos (positivismo, interpretativismo, criticismo y posmodernismo). Como resultado principal de este trabajo se identifica la manera en la que la teoría organizacional se ha construido desde estos marcos epistemológicos. Finalmente, se sugiere la necesidad de una epistemología que responda al complejo fenómeno organizacional y a su interrelación con los mundos natural y social. Palabras clave: criticismo, epistemología, interpretativismo, positivismo, teoría organizacional.

ABTRACT In this text, written to contextualize the emergence of the organization, as well as its nature and relevance, the results of research carried out based on a literature review on the historical and social connections promoted by this social institution are shown. Likewise, it reviewed how, based on the context of the Industrial Revolution and the French Revolution, science is used to explain, understand and operate in the social and natural world. This allows con- solidation of at least four epistemological standpoints (positivism, interpretivism, criticism and post-modernism). The main result of this work is the identification of how organizational theory has been constructed based on these epistemological frameworks. Finally, the need for an epistemology concerning the complex organizational phenomenon and its interrelations- hip with the natural and social worlds is suggested. Keywords: Criticism, epistemology, interpretivism, organizational theory, positivism.

RESUMO Neste texto, realizado com o fim de contextualizar o surgimento da organização, assim como a sua natureza e relevância, se mostram os resultados de uma pesquisa levada a cabo a partir de uma revisão da literatura relacionada com as conexões históricas e sociais que propiciam esta instituição social. Se revisa igualmente como, desde o contexto da Revolução Industrial e da Revolução Francesa, se usa a ciência para explicar, compreender e operar sobre o mundo

14 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 13-36, enero-junio 2015 Nelson Lozada, José Arias, Geovanny Perdomo

social e natural. Isto permite consolidar ao menos quatro enfoques epistemológicos (positivismo, interpretativismo, criticismo e pós-modernismo). Como resultado principal deste trabalho identifica-se a maneira na que a teoria organizacional se tem construído desde estes marcos epistemológicos. Finalmente, sugere-se a necessidade de uma epistemologia que responda ao complexo fenômeno organizacional e a sua interpelação com os mundos natural e social. Palavras-chave: criticismo, epistemologia, interpretativismo, positivismo, teoria organizacional.

INTRODUCCIÓN La administración permitió articular de manera racional el esfuerzo hu- A lo largo de la historia de la humani- mano y facilitar su organización para dad la actividad administrativa ha es- alcanzar objetivos muy específicos. tado presente. A pesar de los avances El logro de estos fue la base, entre que la investigación le ha permitido otras cosas, de la preservación de su al campo de la administración, para especie. Esto promovió además la la conformación de su estatus como configuración de lo que hoy se iden- disciplina, este, por su naturaleza, ha tifica como administración y - orga estado directamente vinculado a la nización (Johansen, 1990). Aunque acción (Drucker, 2004; Mintzberg, 4000 años antes de la era cristiana 2010; Peters & Austin 1987; Schön, ya se realizaban algunos escritos en 1991), en particular, al esfuerzo del relación con el primero de estos dos ser humano para tratar de procurar conceptos —y con su práctica—, no mejores condiciones de existencia sucedió lo mismo con el segundo de para sí mismo. ellos. Esto debido a que, durante las etapas anteriores de la historia huma- Desde la prehistoria fue evidente la na, la actividad del hombre giró en necesidad de la especie humana de torno a imperios, reinos, casas feu- subsistir al interior de condiciones dales, clanes y familias, entre otros. ambientales adversas. Para lograrlo, En realidad, las reflexiones que pre- se requirió el esfuerzo de cada indi- ceden a la idea de organización, tal viduo. Animado por el interés de so- y como hoy es conocida, se remon- brevivir, el hombre desarrolló, en el tan solo al siglo XIX, en particular, contexto de las primeras comunida- al contexto de la sociedad industrial des y civilizaciones, aunque de for- y burguesa (Markham, 2012; Star- ma rudimentaria, los primeros inten- buck, 2003). tos de hacer uso de la administración y de la organización (Münch & Gar- Este artículo, que pone en relieve la cía, 1990). importancia de la organización para

Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 13-36, enero-junio 2015 15 La teoría organizacional en los contextos socioeconómico y epistemológico

el sistema socioeconómico actual, grandes expresiones de la moderni- hace un acercamiento a cuatro po- dad contribuyeron a consolidar un siciones epistemológicas y a la ma- carácter propio en el estilo de vida nera en la que estas influyen en la característico de este contexto (Haber- construcción teórica realizada acer- mas, 2008; Touraine, 2006; Wallers- ca de este concepto. Esto, de hecho, tein, 2003). El renovado modelo de evidencia que su naturaleza —de sociedad, que resulta de destacados institución social— incorpora apro- movimientos como estos, impactará ximaciones realizadas desde múl- de manera profunda en cuatro aspec- tiples enfoques. El texto, además, tos básicos: la familia, la estratifica- plantea una serie de retos a los cua- ción social, el trabajo y el individuo. les se enfrenta hoy la construcción de la teoría de la organización (TO). 1.1. La familia, la estratificación Esto a partir de la necesidad de con- social, el trabajo y el individuo tar con una epistemología que permita un acercamiento adecuado al Uno de los más destacados cambios complejo fenómeno organizativo. ocurridos en el contexto de la modernidad y, en el marco del siste- 1. LA ORGANIZACIÓN COMO ma capitalista, se dio al interior de DINAMIZADORA DEL SISTEMA una de las principales instituciones SOCIOECONÓMICO sociales: la familia. Estos cambios, en general, supusieron la ruptura de La literatura existente indica que el dos pilares básicos que dan origen modelo socioeconómico capitalista y soportan la unión de esta institu- expandió sus fronteras más allá de ción: la necesidad y la obligación lo que, por tradición, fue su principal de solidaridad. La ruptura obedeció campo de influencia, es decir, el mun- a un nuevo orden en las cosas, en do occidental (Blim, 2012; Mathews, el que el trabajo dejó de ubicarse al 2011; Touraine, 2000; Wallerstein, interior de la familia, como unidad 1999). El modo de vida de occiden- laboral y económica, y se trasladó te, marcado por profundos cambios al mercado laboral, un escenario en que a nivel social y político fueron el que se procura un pago por la la- promovidos, entre otros, por fenó- bor que se realiza fuera del hogar. menos tan relevantes como la Revo- lución Francesa, se expandió gracias Así, la nueva realidad representó en a otros movimientos, también de alta la sociedad industrial una reconfigu- relevancia histórica, como la Revo- ración de lo que en la historia había lución Industrial. De hecho, estas dos significado la familia. En adelante, se

16 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 13-36, enero-junio 2015 Nelson Lozada, José Arias, Geovanny Perdomo instaurará un esquema social, trans- sión de dinero). Aparecen allí dos formado a partir del individualismo, grupos notables: los empresarios y en el marco de un contexto distinto en los trabajadores. En este contexto, el que se establece también un re- como sugiere Weber (2001), la lu- novado modelo económico. Estos cha por el acceso a los beneficios del cambios implicarán que dicha insti- nuevo sistema social, soportado en tución social, que durante siglos fue el mercado, termina necesariamente un estandarte esencial de la tradición, diferenciando ciertas clases en las se base ahora ya no en los anteriores, que las personas son clasificadas. sino en dos nuevos aspectos: el deseo y la libre elección (Beck & Beck- En relación con el trabajo, los cam- Gernsheim, 2003; Horwitz, 2012). bios también fueron destacados. Es- tos se distinguen por tres conside- En este contexto, la sociedad bur- raciones: 1) ¿para quién se hacía?, guesa no respondió al surgimiento 2) ¿en dónde se llevaba a cabo?, y de una nueva casta —o estrato so- 3) ¿cómo se realizaba? Respecto al cial— compuesta por artesanos quie- primer punto, se encuentra que el nes, gracias a los cambios, habían trabajo que se hacía antes para la logrado tener movilidad social. Más familia, procurando el bien común bien, como lo sugiere Wallerstein para la misma, se transforma luego (1999), lo que se dio, en un principio, en una serie de actividades realiza- fue el acomodo de señores feudales das para un extraño (un patrón, un que entendieron la nueva realidad, tercero). En lo relativo al segundo que redimensionaron su forma de punto, se identifica que el trabajo vivir y que, en consonancia con esto, cambia de ‘domicilio’, deja de ser lograron acumular y mantener ri- realizado al interior del hogar (en el quezas. Sin embargo, con el paso taller) para llevarse a cabo adentro del tiempo, algunos artesanos logra- de fábricas. Esta modificación, de ron aprender la lógica del nuevo sis- hecho, contribuirá a la consolida- tema socioeconómico y establecer y ción de la urbe, de la vida citadina, desarrollar así sus propios talleres. en contraposición con la vida rural. Finalmente, en relación con el ter- Esta nueva estructura social, en la cer punto, se observa la presencia que convivían señores feudales y de un nuevo método de producción plebeyos-artesanos, que ya no se ba- basado en la división de las tareas y saba en la monarquía, se estratificó a la especialización del obrero. Estos partir del concepto de acumulación aspectos, en conjunto, representa- de capital (según el nivel de pose- ron una drástica transformación en

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la manera y el contexto en el cual persona, por el mantenimiento de un el trabajo se hacía (Nisbet, 2009). sistema social en el que, ante todo, se garantice el respeto al individuo. Los cambios en la familia, la es- tratificación social y el trabajo re- Estos dos elementos permiten que el presentaron también, en esta nueva sujeto acceda a un estatus de liber- sociedad moderna, una transforma- tad que le ofrece la garantía de po- ción radical en la concepción del in- der buscar su propio beneficio. Esto dividuo. Romper con los elementos es conveniente en la medida que, que representaban para la persona sumado a la búsqueda de la satisfac- su mayor vínculo con la tradición, la ción de los deseos de los demás, per- pusieron en un estatus nunca antes mite construir un beneficio general visto. Esto a pesar de las nuevas prepara la comunidad. Esta es, de he- siones que los sujetos soportaban al cho, la base de la sociedad de mer- interior del nuevo sistema produc- cado (Smith, 1983). Tal vez no es tivo, en el marco de una sociedad necesario detallar, al ser esto algo muy diferente a la medieval. Fue suficientemente conocido en el cam- posible divisar así, hacia el futuro, po de la administración, la manera la reafirmación de los derechos in- como el interés personal se concentró dividuales. Estos le permitirían a las y desarrolló en torno a la organiza- personas construir su ser, a partir de ción empresarial. Lo más relevante decisiones individuales, en el marco en este punto, probablemente, es de la propia discrecionalidad (Nis- destacar que lo ganado al conserva- bet, 2009; Touraine, 2006). durismo y la tradición se extendió también a quien en adelante detente, 1.2. Un sistema socioeconómico cada vez más ampliamente, la figura soportado en la organización de una ‘persona jurídica’. Así, privi- legios equivalentes a los que otrora El modelo de sociedad capitalista se fueran establecidos para una perso- fundamenta en el liberalismo (o la na natural, para un individuo, se en- política liberal), en particular, en dos dosarán también a la organización sentidos: el primero relacionado con empresarial, a la que, de manera cre- la soberanía de la libre elección que ciente, se reconocerá en lo funda- implica, incluso, el derecho a la revo- mental a través de su personería ju- lución en contra de cualquier régi- rídica (Clemens, 2009). men que quiera coartar de alguna manera la libertad; el segundo vin- Este nuevo orden socioeconómico, culado con un respeto sagrado por la en el que la familia ya no es el lugar

18 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 13-36, enero-junio 2015 Nelson Lozada, José Arias, Geovanny Perdomo donde se concentra la producción, Weber, 2010). Nunca antes en la his- en donde el trabajo es ahora pago y toria de la humanidad la existencia no se realiza al interior de los hoga- de las personas había estado ligada a res, se vuelve característico de una una tan amplia multiplicidad de con- sociedad que crecientemente se cons- textos, dependencias y membrecías truye en el marco del individualismo que, en conjunto, al parecer, están y que evoluciona de manera parale- todas vinculadas, de algún modo, a la al auge de las organizaciones em- la comercialización de cada aspec- presariales. Estas, de hecho, tendrán to de la vida humana (Bahuman, cada vez un mayor tamaño, impor- 2011). tancia e influencia. En este último aspecto, en particu- Lo que en la actualidad es algo co- lar, la racionalidad de la organiza- mún, en particular, nuestra necesidad ción en el sistema socioeconómico y dependencia de la organización, capitalista evidencia su naturaleza no deja de generar asombro a la luz de esencialmente económica y finan- los modelos de sociedad que antece- ciera. Esto ha impreso un elevado dieron al vigente. Es difícil encontrar nivel de complejidad al sistema que, hoy algún ámbito de la vida humana en su espíritu, parece reducir lo hu- en el que la organización —en espe- mano a las relaciones comerciales cial la empresarial— no tenga algún de intercambio al interior del mer- tipo de influjo. Cada deseo, necesidad cado y a vincular todo lo demás a su y expectativa encuentra múltiples lógica y dinámica. Esto genera una formas de ser operacionalizado gra- serie de explicaciones funcionales cias a la omnipresencia de la organi- que son útiles para la construcción y zación empresarial. el mantenimiento de la realidad actual, pero también un sinnúmero de En efecto, desde antes del nacimien- interrogantes respecto a la vida del to, y a lo largo de su desarrollo, for- ser humano en sociedad, y a otras mación académica, vida familiar, dimensiones vinculadas con su exis- desempeño laboral, debilitamiento tencia (p. ej., el medioambiente), que y muerte, la existencia de cada inno parecen tener respuesta. dividuo está vinculada, de diversas formas, a múltiples organizaciones. Así, en síntesis, es posible indicar Estas, además, en su mayoría, se que el desarrollo de la sociedad mo- movilizan en virtud de la raciona- derna, del sistema socioeconómico lidad económica (Cortina, 2000; capitalista, de la forma de vida occi- Luhmann, 2010, Wallerstein, 2007; dental, están fundamentados en dos

Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 13-36, enero-junio 2015 19 La teoría organizacional en los contextos socioeconómico y epistemológico

revoluciones: la Francesa y la Indus- usualmente se reúne bajo la etique- trial. En ambas, el desarrollo del co- ta de ‘Teoría Organizacional (TO)’ nocimiento fue fundamental para la (Tsoukas & Knudsen, 2005), va ad- transformación de la sociedad. Por un quiriendo cada vez más forma, diná- lado, la Revolución Francesa desa- mica e influencia. rrolló las ciencias sociales y humanas, con el propósito de comprender 2. APROXIMACIONES EPISTE- las nuevas realidades generadas de- MOLÓGICAS AL ESTUDIO DE bido a una concepción diferente del LA ORGANIZACIÓN individuo y de la sociedad; por el otro, la Revolución Industrial se apoyó en El uso de las diferentes posturas —e impulsó— el avance científico, existentes dentro de la filosofía de la enfocándose en el dominio del mun- ciencia (Díez & Moulines, 1999), en do natural por parte del hombre. la construcción de la TO responde, Esto fue visto como una fuente de en particular, a dos razones: en pri- soluciones a diversas problemáticas mer lugar, a la necesidad apremiante existentes, al ideal de progreso de la de académicos e investigadores de civilización y a la construcción del dar validez científica a las explica- bienestar humano en el marco de una ciones o conclusiones que resultan sociedad de consumo. de su trabajo; en segundo lugar, a la necesidad de plantear preguntas bá- En este punto de la historia de la sicas para el campo —y al deseo de modernidad es posible diferenciar ofrecer respuestas a las mismas— múltiples maneras de acceder al co- desde aproximaciones que puedan nocimiento, relacionadas con dos dar cuenta de las verdaderas proble- mundos que es necesario seguir es- máticas existentes alrededor del fe- tudiando: el natural y el social. En nómeno organizacional. Lo primero, este contexto, el saber vinculado el deseo de legitimación, condujo al tanto a la administración como a la uso particular de ciertos postulados organización, con su ya muy evi- y corrientes epistemológicas; lo se- dente relevancia en el modelo de gundo, al estudio de la organización sociedad capitalista, se aglutinan desde múltiples puntos de vista, lo alrededor de un campo de práctica, que puso en evidencia que se estaba de estudio e investigación, que es ante la construcción de una discipli- cada vez más notable, configurado na verdaderamente compleja. y relevante. Así, la construcción de conocimiento vinculado con lo ad- La TO, como campo de estudio, es ministrativo y lo organizativo, que relativamente nueva. Por supuesto,

20 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 13-36, enero-junio 2015 Nelson Lozada, José Arias, Geovanny Perdomo ya se ha mencionado que, a lo largo corrientes epistemológicas destaca- de la historia, la administración y la das: el positivisimo, el interpretati- organización han ocupado un lugar vismo y la teoría crítica, así como, relevante para el avance de la civi- en cuarto lugar, a las implicaciones lización. Sin embargo, a pesar de su que para la ciencia, y en especial relevancia histórica y de que la con- para la TO, ha tenido la posmoderni- formación de su escuela clásica suele dad. Se busca con esto esclarecer la ubicarse a inicios del siglo XX (Mar- manera como estas diferentes con- tínez, 2012; Murillo et al., 2007), es cepciones de la filosofía de la ciencia solo hasta mediados de esta centuria, han contribuido a que la TO avance in stricto sensu, que la TO se consoli- en su propósito de convertirse de al- da como un campo de estudio a carta gún modo en una explicación, con cabal (March & Simon, 1958/1993). validez científica, del fenómeno organizacional. Así, aunque la organización empresarial haya sido estudiada, en efecto, 2.1. El positivismo y la TO antes de mediados del siglo XX, los trabajos que lo hacían estaban fuer- Es común pensar que los científicos temente sustentados en una herencia de las ciencias naturales tienen rela- ingenieril en la que se destacó, en tivamente pocos problemas relacio- particular, el saber proveniente de nados con la legitimación de los ha- los ingenieros mecánicos. Estos lo- llazgos de sus investigaciones. Esto, graron posicionar, en el imaginario en particular, debido a que el lengua- colectivo, el concepto de una orga- je de su ciencia gira alrededor de las nización similar a una máquina. Fue matemáticas. Sus explicaciones del solo hasta los años cincuenta que los mundo natural son principalmente esfuerzos de sociólogos, sicólogos, realizadas a través de fórmulas y mo- economistas, científicos sociales, po- delos matemáticos, responden al mé- litólogos, especialistas en adminis- todo hipotético-deductivo y, en no tración y otros ingenieros, se fueron pocas ocasiones, pueden ser replica- aglutinando y dieron forma a lo que das por medio de experimentos rea- hoy se identifica como ‘Ciencia Or- lizados en laboratorios o por fuera ganizacional’, ‘Estudios Organiza- de ellos (Mardones, 2007). cionales’ o ‘Teoría Organizacional’ (Shenhav, 2003; Starbuck, 2003). Esta concepción de ciencia se considera usualmente legítima, válida y En este marco es necesario realizar es hegemónica. De hecho, se forma un acercamiento, en particular, a tres con anterioridad al surgimiento de

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las ciencias sociales. En efecto, el La complejidad de las explicaciones avance y desarrollo de las ciencias positivistas se incrementa, de algu- naturales, que se han dado durante na manera, cuando variables mode- siglos, les han permitido tener, his- radoras y mediadoras se suman a la tóricamente, un elevado prestigio causalidad existente entre aquellas social. Esto gracias a sus acertadas originalmente consideradas. Esto, explicaciones de la naturaleza y al así como otros factores, hacen que uso práctico de sus hallazgos en el la investigación positiva requiera mejoramiento de múltiples condi- trabajo empírico soportado en con- ciones de vida de los seres huma- sideraciones y análisis estadísticos, nos. Esta concepción, previamente así como en la cuantificación de las formada, puso en dificultades a estas mencionadas variables. Esto per- nuevas ciencias que, por un camino mite la refinación y validación de distinto, de una forma diferente, pre- las teorías propuestas (Donaldson, tendían la comprensión de lo social 2003). y de lo humano. Es más, se creyó durante mucho tiempo —y aún múl- Otra importante característica de la tiples actores piensan lo mismo— mirada positivista es que su expli- que sus explicaciones, para que pu- cación se centra en hechos y no en dieran ser catalogadas como ‘cientí- juicios de valor. En la TO esto impli- ficas’, deberían hacer uso del mismo ca que los fenómenos relacionados método y lenguaje que, por tradición, con la organización y sus miembros han utilizado las ciencias naturales. son explicados de manera objetiva y, en consecuencia, se alejan de Desde esta consideración, se ha cons- las creencias y los valores de quien truido una vertiente muy importante investiga, aunque estén necesaria- de la TO. Esta tiene como propósito mente inmersos en un ambiente es- básico la creación de teorías gene- pecífico. rales que puedan dar cuenta de la organización como un todo y de las Dadas las características de la con- dinámicas que caracterizan a aque- cepción positivista de la ciencia, es llos que la conforman. Sus plantea- complejo definir cuáles explicacio- mientos procuran poner en evidencia, nes al interior de la TO son de este entre muchas otras cosas, por ejem- tipo y cuáles no. De hecho, en la plo, cómo determinadas variables construcción de las diferentes teo- independientes causan efectos espe- rías, el positivismo suele desempe- cíficos sobre ciertas variables depen- ñar más el rol de un método que el dientes. de un fin en sí mismo.

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La construcción teórica, en realidad, nificado. Este es propio y distintivo adopta el positivismo de diferentes del ser humano. De ahí el plantea- formas, que van más allá de los es- miento de que, mientras en el mundo tudios realizados en lo que suele de- de las ciencias naturales prima la ex- nominarse el ‘enfoque clásico’ de la plicación, en el de las ciencias socia- administración, en particular, en las les prima la comprensión. De este teorías planteadas por Taylor y Fa- modo, si la explicación considera los yol (en las que puede observarse cla- fenómenos naturales como una fuen- ramente la influencia del positivis- te de relaciones de tipo causa-efecto, mo). Así, a pesar de las dificultades que deben ser descritas y evidencia- existentes para clasificarlas de este das, en cuanto sea posible, en leyes modo, se puede sugerir, consideran- universales; la comprensión busca do sus supuestos, planteamientos y entender el significado de lo huma- formas de proceder, que el funcio- no en un espacio y tiempos específi- nalismo representa al enfoque pocos. Esto, por supuesto, difícilmente sitivista, así como las teorías de la puede conducir al planteamiento de diferenciación estructural, de la con- leyes, en particular, vinculadas con tingencia estructural y de la ecología el mundo de lo humano y de lo social. organizacional (Donaldson, 2003; McKelvey, 1997). Aparecen entonces, en relación con esta perspectiva, dos elementos esen- 2.2. La ciencia interpretativa y ciales que es necesario considerar: la TO por un lado, el contexto particular en el que ocurre lo humano y, por el La mirada interpretativa surge como otro, el conocimiento que, a priori, respuesta a la fuerte corriente de las posee aquel que procura compren- ciencias sociales positivas. Se consider o dar significado a una situación deró que, así como la investigación y social específica. La ciencia inter- el conocimiento se construyen de ma- pretativa puede ser entendida así, nera destacada en el contexto de las desde una mirada amplia, como un ciencias naturales, era posible tam- ‘paraguas’ bajo el cual se encuentran bién, aunque no necesariamente de múltiples escuelas de pensamiento la misma forma, realizar estas activi- (fenomenología, hermenéutica, teo- dades centrándose ahora en lo social ría crítica, interacción simbólica, et- y lo humano (Popper, 1977). nografía). Estas, en el fondo, constituyen un abanico de aproximaciones El propósito de la interpretación en alternativas desarrolladas con el fin la ciencia está relacionado con el sig- de acercarse a la comprensión de los

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fenómenos sociales y humanos, un manera universal. De esto emergen conjunto de referentes que se quiere tres consideraciones básicas: 1) que la distanciar de la tradicional explica- cultura organizacional no solo se ción propia de la ciencia positiva. construye y se modifica a gusto de quienes dirigen la organización, esta Para Hatch y Yanow (2003) la cien- es profundamente compleja, pues es cia interpretativa en la TO tiene tres formada por el conjunto de sujetos vertientes representativas: que la conforman, 2) que, a pesar de lo que sostienen algunos consulto- En primer lugar se encuentran los res, la cultura no es una herramienta estudios relacionados con la cultura que se pueda implantar, ni de la que organizacional, el simbolismo y la sea posible lograr hacer generali- estética. Se observa, por ejemplo, que zaciones o adopciones acríticas de aquellos elementos que componen modelos traídos de otros contextos y la cultura de una organización están 3) que es necesario poner al control llenos de significados particulares y ‘entre paréntesis’, dado que la cons- que los valores que comparten —o trucción y aceptación del poder y la que pueden llegar a compartir— los dominación, en el medio organiza- individuos en este contexto están de- cional, están en función de construc- finidos y tienen implicaciones muy ciones que son siempre sociales. específicas. Esto dependiendo de la propia cultura en la que estos se en- En segundo lugar se identifica la ma- cuentran inmersos y del lenguaje nera en la que la TO es influenciada vinculado a sus más relevantes his- por las ciencias interpretativas, en torias, mitos, metáforas, proverbios particular en la forma en la que es y otros aspectos similares. A esto se posible teorizar. Weick (1982), por suma otra serie de elementos entre ejemplo, utilizó las teorías basadas los que se encuentran, por ejemplo, en procesos para comprender la vía las acciones de la organización vista por la cual la realidad organizacio- como un todo (celebraciones, ritua- nal es construida a través de las in- les, ceremonias, etc.). teracciones sociales de los actores. Hatch (1993), por su parte, utilizó Los objetos propios de la cultura de razonamiento hermenéutico con el una organización, como sus produc- propósito de estudiar, en particular, tos, signos, edificios, entre otros, tam- cómo la interpretación y la simbo- bién deben ser considerados. Estos lización proveen significado de una hacen parte de especificidades que, manera no evidente en la cultura or- difícilmente, se pueden prescribir de ganizacional.

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En tercer lugar se destacan los gi- trucción científica está directamen- ros narrativos, en lo fundamental, la te influenciada por los procesos de manera en la que se pasa de lo lin- construcción social en los que esta güístico a lo narrativo y de lo reto- se encuentra inmersa. rico a lo reflexivo (Hatch & Yanow, 2003). El principal enfoque está re- Para los principales representantes lacionado con la forma en la que de la Escuela de Frankfurt (Horkhei- las narraciones y los escritos, en el mer, Adorno y Marcuse, entre otros. contexto de la organización, se con- Ver Bronner & Kellner, 1989) era vierten en poderosas herramientas necesaria una teoría de la sociedad para la construcción de significado que diera cuenta de cómo la razón compartido. Estas, en efecto, cons- emancipada puede construir un me- tituyen instrumentales muy útiles jor modelo social, más humano y ra- para explicar los procesos de cons- cional. Esto, básicamente, buscando trucción de significado, de desarro- alejar a la ciencia y a la construcción llo de cultura organizacional y las social del funcionalismo instrumen- iniciativas de cambio. El estudio de tal y mecanicista y cuestionando la los giros narrativos tiene especial forma en la que el modelo socioe- relación con el conocimiento ge- conómico capitalista se había valido nerado por el creador del relato y de la mirada positivista (Adorno & quien es su receptor, todo esto, claro Horkheimer, 1988; Mardones, 2007). está, al interior de un contexto muy determinado. La TC defiende algunas ideas fundamentales como, por ejemplo, que el 2.3. La teoría crítica y la TO origen del conocimiento de las ciencias sociales está relacionado con las La teoría crítica (TC) emerge y se contradicciones sociales. Esto sugie- consolida en oposición directa al po- re un método científico que, partien- sitivismo. Sin embargo, esta busca, do de la realidad empírica, pueda más que convertirse en una refuta- trascender y ser capaz de proponer ción de la ciencia positiva, construir un nuevo estado para lo social. Se una aproximación que, emancipada considera además que la objetividad de la racionalidad y la lógica instru- de la ciencia está ligada no a la ob- mental, única y excluyente del pen- servación de la sociedad —como un samiento positivista, logre edificar objeto al cual se le aplica un méto- una forma diferente de comprender do— y a la revisión continua de los la realidad. Se trata entonces de una postulados básicos del conocimien- vía alternativa, en la que la cons- to, sino a la objetividad que ofrece

Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 13-36, enero-junio 2015 25 La teoría organizacional en los contextos socioeconómico y epistemológico

la crítica cuando esta se convierte en por lo técnico privilegia el desarrollo una mirada aguda de lo social. Así, el de conocimiento prescriptivo y nor- interés que motiva a este tipo de cien- mativo en el contexto del trabajo. Es cia es la erradicación de la injusticia más, Willmott (2003) sugiere que en la sociedad, un pilar sobre el que desarrollos conceptuales posteriores se ha construido el sistema socioeco- como, por ejemplo, los conceptos de nómico occidental (Mardones, 2007; cultura y flexibilidad, también fue- Scherer, 2003). ron usados por los investigadores y teóricos de la TO para dar cuenta, Contextualizando la TC al campo de en lo fundamental, del desempeño la TO, Willmott (2003) sugiere rea- organizacional. lizar un análisis con base en las tres categorías de interés —que guían la El segundo interés, en la generación generación de conocimiento— pro- de conocimiento, de acuerdo con Ha- puestas por Habermas (1997), un bermas (1997), es el práctico. Este sociólogo y filósofo alemán que per- resalta que, para cualquier forma de tenece, en realidad, a la segunda ge- acción social es necesario partir del neración de pensadores de la TC. El proceso de creación de significado primer interés que guía la genera- de una realidad particular y que, en ción de conocimiento es el técnico. ese contexto, se posibilita el mutuo Este tiene como propósito la pro- entendimiento de las personas de ducción de saberes orientados a la cierta forma. En otras palabras, este búsqueda de la eficiencia y la efica- interés representa, mediante el aná- cia de los elementos y procesos que lisis histórico y hermenéutico, la for- componen la realidad, dos aspectos ma cómo en una situación particular sobre los cuales, de hecho, la cien- las personas construyen un determi- cia ofrece algún tipo de control al nado entendimiento mutuo. individuo. El tercer interés, en la generación de Aparece entonces una serie de va- conocimiento, es el emancipatorio. riables relacionadas con el universo Este tiene como propósito el estudio de acción para quien decide hacer crítico de las relaciones humanas. ciencia y se estima, por otra parte, Esto con el ánimo de proponer cam- que en el estudio de relaciones cau- bios que permitan la eliminación de sales entre dos variables predomina, sufrimientos innecesarios, derivados justamente, este tipo de interés. La de las relaciones de dominación. En el teoría planteada por Taylor (1911) es contexto organizacional en particu- un ejemplo de cómo la motivación lar, por ejemplo, el interés práctico

26 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 13-36, enero-junio 2015 Nelson Lozada, José Arias, Geovanny Perdomo en la creación de conocimiento busca organizativa, produce una tensión generar un buen entendimiento entre hacia la producción, en donde el las personas, mientras que el eman- control instrumental y los aspec- cipatorio estudia de manera crítica tos humanos legitiman la racio- las relaciones entre los individuos nalidad de los objetivos organiza- con el ánimo de eliminar, como ya se cionales. indicó, las dominaciones innecesa- 4. La fabricación de consentimien- rias. Haciendo esto, justamente, ad- to: surge de la hegemonía de un quiere su naturaleza liberadora para grupo dominante que, por medio el ser humano. de mecanismos de influencia y control sobre las conductas, cons- Alvesson y Deetz (2006), en con- truye un determinado sentido ‘co- cordancia con lo anterior, identifican mún’ al interior de la organiza- cuatro grandes temáticas ideológicas ción. Una vez allí, la diversidad en las que se ha concentrado la TC en cultural es disuelta por la fuerza el contexto de la TO. Estas son: de los valores y los principios corporativos. 1. La naturalización del orden social: entendida como la forma de 2.4. La posmodernidad asemejar la organización a un y la TO objeto funcional que puede ser explicado como cualquier otro Es necesario aclarar que la posmo- fenómeno natural, alejado de su dernidad es, de algún modo, la con- contexto socio-histórico. secuencia de una modernidad fallida. 2. La universalización del interés de Esta constituye, en cierta medida, la dirección: que sobrepone en la una revisión de los postulados que organización el interés financie- difícilmente lograron un desarrollo ro, propio de una minoría, sobre en la vía anhelada y que, por lo tanto, los demás tipos de intereses, in- es necesario repensar. cluso, los de una mayoría, como los de los empleados. Esto gracias El desarrollo desmesurado e incon- a la legitimación que le otorga el trolado de la tecnología que, de la uso del poder organizacional. mano de la ciencia natural positi- 3. El dominio del proceso de razona- vista dominó la naturaleza, legó a la miento instrumental: sugiere que humanidad invaluables desarrollos. el razonamiento técnico, vincula- Sin embargo, no pudo anticipar — do al desempeño y la integración ni redimir luego— el daño causado social al interior de la estructura al planeta. Por otra parte, se logró la

Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 13-36, enero-junio 2015 27 La teoría organizacional en los contextos socioeconómico y epistemológico

libertad del individuo de la tradición 1. La centralidad del discurso: este arraigada en el Medioevo. El sur- factor determina de algún modo gimiento de ese ‘nuevo hombre’, el ‘mundo’ de la organización. emancipado por la razón, permitió Señala, en efecto, que la utilidad el desarrollo del pensamiento como del discurso se centra en la po- nunca antes en la historia de la hu- sibilidad de construir un mundo manidad, pero lo subordinó también específico para el individuo- al y lo hizo esclavo de la razón ins- rededor de la organización. De trumental que, paradójicamente, le ahí la importancia central del quitó aquello que le debía otorgar: discurso —o de los diferentes ti- la libertad. pos de este— en la construcción social de la organización y, por Esta ‘esclavitud’ se enmarcó en la ende, del individuo. lógica racional de la tecnocracia, so- 2. La fragmentación de identidades: bre la que, de hecho, se construyeron invita a reflexionar acerca de la las instituciones modernas (Feyera- manera en la que los diferentes bend, 1998; Foucault, 2011; Haber- discursos en la organización, de mas, 2008; Nisbet, 2009; Touraine, forma premeditada, ofrecen un 2006; Wallerstein, 1998). Así, el pos- menú de características sobre las modernismo, como crítica del pro- cuales las personas construyen yecto de la modernidad, pretende diferentes identidades individua- que los modelos y formas no conven- les, pero que, en último término, cionales de generación de conoci- están conectadas a una única miento, que buscan la comprensión identidad. particular y no la universalización 3. Las narrativas maestras o fun- de los procesos sociales (los cuales damentales: este es un factor que se desconocen de manera profunda permite, por un lado, que el indi- en el marco de la lógica técnica y viduo luche por liberarse de po- racional dominante), permitan el es- siciones hegemónicas (como ha tudio de las diferencias y particula- sido el caso, por ejemplo, de las ridades que, finalmente, constituyen acciones realizadas por las muje- la naturaleza de lo humano (Chia, res en contra del machismo en el 2003; Scherer, 2003). contexto organizacional) y, por el otro, dado que se observa la Alvesson y Deetz (2006) identifican deslegitimación de las explica- algunos conceptos que son propios ciones tradicionales, la liberación del pensamiento posmoderno en la del pensamiento de esas posicio- TO. Entre estos se destacan: nes hegemónicas. Esto ha provo-

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cado, en algunos casos, que la sostienen hoy al sistema socioeco- organización construya nuevas nómico capitalista. formas que le otorguen un significado a su existencia, como, por El cuestionamiento a esa aproxima- ejemplo, las diversas variantes ción, suscitó la necesidad de conside- de ‘culto’ a la compañía. rar a la organización como un fenó- 4. La conexión entre el poder y el meno particularmente relacionado conocimiento: implica que existe con la naturaleza social del indivi- una puja entre el auge en el desa- duo. Esto originó, entre otras, las tres rrollo de conocimiento al interior corrientes revisionistas que en este de la organización y el manteni- trabajo se han analizado, a saber: in- miento o el ejercicio del poder. terpretativismo, criticismo y posmo- Esto dado que cada vez ese fac- dernismo. El proceso de construcción tor faculta a las personas en la de la TO, soportada desde entonces compañía para tener —o exi- en epistemologías alternativas aleja- gir— una determinada posición das del dogmatismo de la ciencia trade poder. dicional, ha permitido rescatar una concepción del conocimiento basa- 3. A manera de conclusión: da en la dimensión social y generar el futuro de la TO una serie de inquietudes acerca de las múltiples y complejas relaciones Hacer un recorrido por algunas de existentes no solo entre los indivi- las principales aproximaciones epis- duos al interior de la organización, temológicas de las que se ha cons- sino también entre estos y los demás truido la TO permite tener una mayor actores y elementos con los que ella claridad respecto a la concepción interactúa. que se tiene del concepto de organi- zación. Como se ha podido observar, Se considera, a partir de estas pers- el positivismo incentivó, en particu- pectivas alternativas, que es impor- lar, el privilegio de la racionalidad tante analizar asuntos globales que económica en el análisis propio del son básicos para el desarrollo pre- campo administrativo y la organiza- sente y futuro de la TO, aspectos que ción, de este modo, fue concebida al tienen su génesis en la nueva, cam- interior del tipo de modernidad que biante y compleja realidad social en se consolidó a través de la Revolu- la que está inmersa la humanidad. ción Industrial. Esta perspectiva, de Existe también, en estas propuestas, hecho, perdura en la actualidad y es el interés de lograr una revalori- un factor relevante en las bases que zación del individuo y de lo que la

Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 13-36, enero-junio 2015 29 La teoría organizacional en los contextos socioeconómico y epistemológico

organización implica no solo para 2) en lo que respecta a lo epistemo- su vida, en particular, sino también lógico, la necesaria aproximación al para la sostenibilidad de la civiliza- estudio de este fenómeno desde una ción, en general, y del planeta tierra perspectiva que aboga más por el tra- (Jermider, Forbes, Benn, & Orsato, bajo complementario que por la vía 2006; Foucault, 2009; Parrish, 2010; de la mutua exclusión. Walsh, Meyer, & Bird, 2006). El fenómeno organizacional se en- En el inventario de asuntos a consi- marca en una complejidad repre- derar aparecen algunos que, en rea- sentada, entre otros aspectos, por el lidad, son de vieja data, como, por hecho de que en su seno los diferen- ejemplo, la naturaleza del trabajo, tes actores o grupos de interés (el in- el poder, la generación de riqueza, el dividuo, la sociedad, el Estado, el conocimiento, la estrategia y la es- accionista, el medioambiente, etc.) se tructura organizacional; otros, por su interrelacionan e interactúan de ma- parte, surgen de manera más recien- neras diversas. Estos, además, son te, como la tecnología, la innovación, influenciados por relaciones que afec- la diversidad, el medioambiente na- tan tanto a la organización —enten- tural, etc. Estos aspectos, de cualquier dida a la manera de un todo— como a manera, no están aislados los unos de su contexto (Karatas Özkan & Mur- los otros. Las complejas interrelacio- phy, 2010; Luhmann, 2010). nes entre estos asuntos, algunos de los cuales se vinculan principalmen- Lo anterior implica que no solo es te con la naturaleza social y humana necesario estudiar los fenómenos o y otros con el mundo físico y natural, problemáticas propios de la orga- invitan a la realización de estudios nización, sino también la forma en que se muevan entre lo micro y lo la que ciertas relaciones e interrela- macro, lo subjetivo y lo objetivo y ciones —que en ocasiones parecen entre la explicación y la compresión muy específicas y que eventualmen- (Wallerstein, 1998, 2007). te están ubicadas en su periferia— la afectan de manera potencial o real. Dos son, en particular, las principa- Se destacan, por ejemplo, los alcan- les situaciones que es posible visua- ces que tiene la interacción entre el lizar como características para el individuo y el Estado; los cambios presente y el futuro de la TO: 1) la que se desprenden en algunas demo- compleja construcción de lo organi- cracias fuertes por presión del ciuda- zacional, dada la naturaleza de los dano común; la manera en la que el actores y variables que intervienen y estilo de vida de millones de perso-

30 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 13-36, enero-junio 2015 Nelson Lozada, José Arias, Geovanny Perdomo nas es afectado por las decisiones de unan esfuerzos para dar respuesta a los Estados-nación; cómo la socie- los requerimientos de un fenómeno dad demanda hoy, de forma activa, como la organización. Esta, además que se preste atención al medioam- de generar impacto en el mundo de biente natural; las formas en las que lo social, también determina la suer- la civilización se acomoda a los cam- te de múltiples y destacados elemen- bios que se generan en este y, en esa tos que conforman el mundo natural. misma lógica, las muchas inquietudes y problemáticas adicionales que La evidencia demuestra que aproxi- se originan cuando el fenómeno or- maciones particulares y aisladas, de ganizativo es puesto en contexto. disciplinas solitarias, no logran impactar, al menos no en la escala nece- Para complementar el cuadro ante- saria, el curso de los acontecimientos rior, es importante recordar que así en donde la organización es un actor como los actores interactúan entre protagónico. El horizonte futuro pa- sí, y la organización con ellos, ocu- rece estar demarcado entonces por la rre lo propio con los factores o va- transdisciplinariedad (Morin & Le riables transversales. Entre estos se Moigne, 2006; Birkinshaw, Healey, encuentran, por ejemplo, el trabajo, Suddaby, & Weber, 2014; Nicolescu, el poder, el conocimiento, la inno- 1996; Wallerstein, 1998, 2007). vación, la tecnología, la diversidad y la globalización, entre otros. Vale El hecho de que sea necesario cons- la pena observar cómo la naturale- truir una metaepistemología que dé za del trabajo ha cambiado —y lo cuenta de la generación de cono- seguirá haciendo—, en particular, cimiento respecto al fenómeno en como resultado del influjo del co- cuestión, implica un tránsito libre, nocimiento y la tecnología. permanente y en múltiples vías, entre el positivismo, el interpretativis- El estudio de esta compleja amalga- mo, el criticismo y el posmodernismo. ma de interrelaciones, que cambia de Conviene tal vez no privilegiar nin- manera constante y profunda, sugie- guna de esas posturas epistemológi- re un abordaje epistemológico que cas y comprender que la construcción combine adecuadamente la explica- de conocimiento de manera parcia- ción y la comprensión. Esto implica lizada, tal y como se ha hecho privi- que es conveniente que tanto las cien- legiadamente a través del desarrollo cias que buscan explicar el mundo de la TO (Alvesson & Spicer, 2012; natural, como aquellas que se intere- Durand & Paolella, 2013; Gidley, san en la comprensión de lo humano, 2013; Hinigns & Greenwood, 2002;

Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 13-36, enero-junio 2015 31 La teoría organizacional en los contextos socioeconómico y epistemológico

Robledo, 2014), puede llegar a im- and innovative research. Journal pedir la generación de propuestas de of Management Studies, 50(1), intervención de la realidad. Estas, 128-152. además de garantizar el desarrollo Alvesson, M., & Spicer, A. (2012). económico, deberían ser proclives A stupidity-based theory of or- a la construcción del individuo, en ganizations. Journal of Manage- todo lo que su naturaleza social im- ment Studies, 49(7), 1194-1220. plica, y garantizar que este tendrá la Alvesson, M., & Deetz, S. A. (2006). tranquilidad de disponer de un pla- Critical theory and postmoder- neta que le facilite a la humanidad nism approaches to organizatio- contar con las condiciones adecua- nal studies. En S. R. Clegg, C. Har- das para su supervivencia. dy, T. B. Lawrence & W. R. Nord (Eds.), The Sage Handbook of La frontera de conocimiento en la TO Organization Studies (2nd ed., parece estar fuertemente demarcada pp. 255-283). London: SAGE. por aquellas iniciativas de investi- Bauman, Z. (2011). Daños colate- gación que, además de afrontar el rales: desigualdades sociales en fenómeno de la organización como la era global. México: Fondo de un hecho de naturaleza compleja, se Cultura Económica. realicen a través de metodologías que Beck, U., & Beck Gernsheim, E. propendan incorporar las variadas (2003). La individualización. Bar- dimensiones del objeto de estudio. celona: Ediciones Paidós Ibérica, Esto demanda que el investigador S.A. en TO acepte el reto que la comple- Birkinshaw, J., Healey, M. P., Sudda- jidad ubica delante suyo (Alvesson by, R., & Weber, K. (2014). De- & Sandberg, 2013; Vergne & Wry, bating the future of management 2014). research. Journal of Manage- ment Studies, 51(1), 38-55. REFERENCIAS Blim, M. (2012). Capitalisms in late modernity. Annual Review of An- Adorno, T., & Horkheimer, M. (1988). thropology, 29, 25-38. Dialéctica de la ilustración: frag- Bronner, S. E., & Kellner, D. (Eds.). mentos filosóficos. Madrid: Edi- (1989). Critical theory and socie- torial Trotta S.A. ty: A reader. Nueva York: Rout- Alvesson, M., & Sandberg, J. (2013). ledge. Has management studies lost its Chia, R. (2003). Organization theory way? Ideas for more imaginative as postmodern science. En H.

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Jessica Nájera Ochoa*

Fecha de recibido: 15 de septiembre de 2014 Fecha de aprobado: 18 de diciembre de 2014 Doi:

Para citar este artículo: Nájera O., J. (2015). Un modelo de competitividad para el sector textil en México basado en los recursos y las capacidades. Universidad & Empresa, 17(28), 37-68. Doi:

RESUMEN Esta investigación se realizó en empresas de la industria textil y del vestido en México. El objetivo del trabajo es determinar en qué medida los factores de productividad, calidad e innovación, enfocados en los recursos y las capacidades de la empresa, inciden en la competitividad de esta industria. El estudio efectuado, como resultado principal, permite contar con los elementos necesarios para diseñar un modelo de competitividad útil al desarrollo de estrategias que generen ventajas competitivas para esta. Palabras clave: competitividad, estrategia, industria de la confección y del vestido en México, industria textil mexicana, sector textil mexicano.

* Doctorado en Ciencias Administrativas en el Instituto Politécnico Nacional (Distrito Federal, Méxi- co). Docente Investigadora, Escuela Superior de Comercio y Administración, Unidad Santo Tomás (Distrito Federal, México). Email: [email protected]. Dirección postal: Escuela Superior de Comercio y Administración, Unidad Santo Tomás, Avenida Manuel Carpio 471, Colonia Plutarco Elías Calles, Código Postal 11340 (Distrito Federal, México).

37 Un modelo de competitividad para el sector textil en México basado en los recursos

ABSTRACT This research was carried out in textile and clothing industry companies in Mexico. The purpose of the work is to determine to what extent the productivity, quality and innovation factors, focused on the resources and capabilities of the enterprise, influence the competitiveness of this industry. The main result of the study provides the elements necessary to design a model of competitiveness useful for the development of strategies that create competitive advantages for it. Keywords: Competitiveness, clothing industry in Mexico, Mexican textile industry, Mexican textile sector, strategy.

RESUMO Esta pesquisa se realizou em empresas da indústria têxtil e do vestido no México. O objetivo do trabalho é determinar em que medida os fatores de produtividade, qualidade e inovação, focados nos recursos e nas capacidades da empresa, incidem na competitividade desta indús- tria. O estudo efetuado, como resultado principal, permite contar com os elementos necessá- rios para desenhar um modelo de competitividade útil ao desenvolvimento de estratégias que gerem vantagens competitivas para esta. Palavras-chave: competitividade, estratégia, indústria da confecção e do vestido no Mé- xico, indústria têxtil mexicana, setor têxtil mexicano.

38 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 37-68, enero-junio 2015 Jessica Nájera Ochoa

INTRODUCCIÓN el primer exportador global, abaste- cía el 18 % de ese mercado. Doce Esta investigación se enfoca en el años después, la participación de análisis del estado actual de la indus- México cayó al 1 %, llegando a ocu- tria textil y del vestido en México. par el decimoséptimo lugar en 2012. Esta es estudiada dentro de un con- En ese mismo año, en cambio, Chi- texto de globalización y es observada na satisfacía ya el 38 % de las expor- a partir de la relevancia que pueden taciones globales de textiles (OMC, tener los factores de productividad, 2013). calidad e innovación —considerando los recursos y las capacidades de En la actualidad, México es supera- la empresa— para el desarrollo de un do en exportaciones mundiales de modelo que permita mejorar su com- textiles por países con menor tama- petitividad. ño de mercado como Bangladesh, Turquía, Indonesia y Malasia. De he- A partir de los datos respecto al com- cho, tomando en cuenta su tenden- portamiento del mercado mundial de cia de crecimiento, este podría llegar textiles y prendas de vestir (Organiza- a ser superado dentro de pocos años ción Mundial del Comercio [OMC], por naciones como Camboya, Tai- 2013), así como de los indicadores landia, Pakistán y Sri Lanka (OMC, económicos clave de la industria tex- 2013). til y de la confección en México (Se- cretaria de Economía, 2014a, 2014b) Los indicadores clave de la industria puede observarse una marcada y textil (suministros para la confec- constante pérdida de competitividad ción), incorporados en la tabla 1; así desde hace más de una década. como los de la industria de la con- fección (productos textiles termina- En 2000, México era el cuarto expor- dos que incluyen prendas de vestir), tador mundial de prendas de vestir y presentados en la tabla 2, muestran cubría el 4 % del mercado mundial. una tendencia negativa para el pe- En ese mismo año, China, que ya era riodo 2007-2012:

Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 37-68, enero-junio 2015 39 Un modelo de competitividad para el sector textil en México basado en los recursos

Tabla 1. Indicadores clave de la industria textil0

Indicador Unidades 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Crecimiento

Millones Producción1 17.876 16.624 15.400 17.085 16.321 16.828 -1.048 de pesos

% Crecimiento Porcentaje -3,37% -7,00% -7,36% 10,94% -4,47% 3,11% -8,78% anual

% PIB Total Porcentaje 0,15% 0,14% 0,13% 0,14% 0,13% 0,13% 0,82%

% PIB Porcentaje 0,87% 0,82% 0,83% 0,85% 0,77% 0,77% 4,94% Manufactura

Balanza Millones -4.543 -4.450 -3.398 -4.318 -5.007 -4.597 -54 Comercial de dólares

Millones Exportaciones2 1.487 1.347 998 1.286 1.522 1.621 134 de dólares

Millones Importaciones2 6.030 5.797 4.397 5.604 6.529 6.218 188 de dólares

% Exportaciones Porcentaje 0,55% 0,46% 0,43% 0,43% 0,44% 0,44% 2,76% Total

% Exportaciones Porcentaje 0,68% 0,58% 0,53% 0,52% 0,55% 0,54% 3,42% Manufactura

Empleo3 Empleados 72.209 66.294 60.419 60.050 59.228 58.266 -13.943

% Empleo Porcentaje 2,20% 2,04% 2,04% 1,96% 1,87% 1,80% 12,11% Manufactura

No Empresas3 Unidades 314 302 290 263 258 249 -65

Ventas Millones 35.350 34.472 36.272 41.073 45.124 45.893 10.543 nacionales3 de pesos

Inversión Millones extranjera -13,61 71,07 12,24 44,51 -1,71 10,1 123 de dólares directa4

0 La industria textil comprende la fabricación de insumos textiles y acabado de textiles, Secretaría de Economía. 1 PIB a precios de 2008. Sistema de Cuentas Nacionales, INEGI. 2 Grupo de Trabajo de Estadísticas de Comercio Exterior, Banco de México, INEGI, SAT y la Secretaría de Economía. 3 Encuesta Mensual y Anual de la Industria Manufacturera, INEGI. 4 Secretaría de Economía.

Fuente: elaboración propia, a partir de datos de la Secretaría de Economía (2014a, p. 1).

40 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 37-68, enero-junio 2015 Jessica Nájera Ochoa

Tabla 2. Indicadores clave de la industria de la confección0

Indicador Unidades 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Crecimiento

Millones Producción1 69.116 68.870 63.604 66.276 65.993 65.562 -3.554 de pesos

% Crecimiento Por ciento -3,08% -0,36% -7,65% 4,20% -0,43% -0,65% -8,27% anual

% PIB Total Por ciento 0,57% 0,56% 0,54% 0,54% 0,52% 0,49% 3,23%

% PIB Por ciento 3,37% 3,40% 3,42% 3,29% 3,13% 3,00% 20,16% Manufactura

Balanza Millones 3.183 2.799 2.344 2.494 2.348 1.914 -1.269 Comercial de dólares

Millones Exportaciones2 5.831 5.515 4.666 4.980 5.321 5.122 -709 de dólares

Millones Importaciones2 2.648 2.716 2.322 2.486 2.973 3.207 559 de dólares

% Exportaciones Por ciento 2,14% 1,89% 2,03% 1,67% 1,52% 1,38% 10,79% Total

% Exportaciones Por ciento 2,65% 2,39% 2,46% 2,03% 1,91% 1,70% 13,39% Manufactura

Empleo3 Empleados 220.537 207.389 188.098 178.942 170.637 166.694 -53.843

% Empleo Por ciento 6,70% 6,38% 6,34% 5,83% 5,40% 5,16% 37,70% Manufactura

No Empresas3 Unidades 1.155 1.180 1.124 1.027 988 910 -245

Ventas Millones 40.478 40.367 39.758 41.364 44.324 46.344 5.866 nacionales3 de pesos

Inversión Millones extranjera 263 254 315 262 103 151 -112 de dólares directa4

0 La industria de la confección comprende la fabricación de todo tipo de productos textiles acabados, incluidas prendas de vestir, SE. 1 PIB a precios de 2008. Sistema de Cuentas Nacionales, INEGI. 2 Grupo de Trabajo de Estadísticas de Comercio Exterior, Banco de México, INEGI, SAT y la Secretaría de Economía. 3 Encuesta Mensual y Anual de la Industria Manufacturera, INEGI. 4 Secretaría de Economía.

Fuente: elaboración propia, a partir de datos de la Secretaría de Economía (2014b, p. 1).

Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 37-68, enero-junio 2015 41 Un modelo de competitividad para el sector textil en México basado en los recursos

En esta industria, como se observa, ventajas competitivas, diferenciales, la producción, el aporte al Producto sostenibles y defendibles a largo pla- Interno Bruto (PIB) total y al PIB zo (Porter, 1989). Esto es necesario del sector manufactura, el empleo, no solo para ingresar al mercado, la participación en el total del sector sino también para asegurar su so- manufactura, el número de empre- brevivencia e incrementar paulati- sas y la Inversión Extranjera Direc- namente su rentabilidad y el creci- ta (IED) han disminuido de forma miento (Comisión Presidencial para constante y marcada durante el pela Competitividad Industrial [CPCI], riodo indicado. Las ventas naciona- 1991; Müller, 1995; Pérez, 1996; Ta- les disminuyeron un 23% mientras mames, 1988). que la balanza comercial es deficita- ria en una proporción de 3 a 1. Se ha Las empresas pueden desarrollar perdido el 32 % de puestos de traba- ventajas competitivas, entre otras al- jo, el número de empresas ha dismi- ternativas, a través de 1) una deter- nuido un 21 % mientras que la IED minada organización de sus recursos ha sido muy volátil durante todo el humanos y materiales (Díaz, 2003), periodo, siendo en 2012 un 57 % me- 2) costos de producción inferiores, nor que en 2007 (Secretaría de Eco- productos diferenciados o focaliza- nomía, 2014). ción (Porter, 1989) y 3) estrategias competitivas específicas desarrolla- 1. MARCO TEÓRICO das, por ejemplo, con base en un análisis interno (de las fortalezas y A continuación, se presenta el resul- debilidades de la compañía) y exter- tado de un ejercicio de revisión de no (de las oportunidades y amena- literatura alrededor de conceptos y zas existentes en el entorno) (David, planteamientos teóricos esenciales 2011). Por otro lado, estas también para la configuración del modelo pueden estudiar su cadena de valor que resulta de este trabajo: con el fin de identificar y evaluar cada una de sus actividades. Esto en 1.1. Estrategia competitiva función de la reducción de gastos o la aportación de diferenciación en la 1.1.1. Ventaja competitiva creación de valor (Porter, 1982).

Las empresas enfrentan cambios rá- Es importante ofrecer valor agrega- pidos y constantes en su entorno. do a los clientes en la forma de pre- Deben adaptarse a estos por medio cios más bajos que los competidores, de la identificación y el desarrollo de ya sea esto por beneficios equiva-

42 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 37-68, enero-junio 2015 Jessica Nájera Ochoa lentes o por proporcionar provechos identificar, investigar y desarro- únicos que, eventualmente, lleguen llar productos nuevos en forma a justificar incluso la presencia de veloz, con gran calidad y a un un precio mayor (Porter, 1989). Para costo razonable. hacer esto es necesario conocer en • Proporcionar servicios de valor cuanto sea posible las necesidades agregado y mejorar el servicio de de los consumidores, así como sus soporte al cliente, con enfoque gustos, deseos y comportamientos, en la solución de sus problemas. y disponer de los recursos técnicos, • Mejorar los procedimientos de comerciales y económicos necesa- recepción y aprobación de pedi- rios (Díaz, 2003). dos, el envío de productos y la gestión de la cobranza. Porter (1982, 1989, 1990) destaca, • Combinar mediante una estrate- entre las acciones clave para la ob- gia adecuada los recursos produc- tención de ventaja competitiva, las tivos, las aptitudes del personal siguientes: y las oportunidades del medio. Empleando para esto los recur- • Desarrollar estrategias de obten- sos de la empresa, de manera ción de costos inferiores o pro- óptima, para el crecimiento y la ductos diferenciados. rentabilidad. • Establecer procesos de produc- • Administrar los niveles adecua- ción más eficientes para el- in dos de inventarios de materias cremento de la productividad y primas, así como de productos se- la reducción de precios para los miterminados y terminados. Esto clientes. de manera que existan suficientes • Ofrecer productos y servicios de suministros disponibles, mien- calidad superior. tras se evitan los costos de al- • Identificar y valorar las activida- macenaje asociados al exceso de des desarrolladas para diseñar, existencias. producir, comercializar, entregar • Obtener condiciones favorables y dar soporte a los productos de de los proveedores en precio y la empresa para la mejora de los tamaño de pedidos de insumos, procesos. garantizando el abastecimiento • Desarrollar productos más avan- de aquellos que sean clave para zados tecnológicamente —o la empresa y disponiendo de pro- iguales— con precios más ba- veedores de materias primas sus- jos que los de la competencia e titutas.

Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 37-68, enero-junio 2015 43 Un modelo de competitividad para el sector textil en México basado en los recursos

Otras acciones clave para la obten- con proveedores y otros entes, ción de ventaja competitiva son: así como las marcas, patentes y la propiedad intelectual en las • Explotar los recursos y capacida- que se apoya la protección legal des internas y únicas de la orga- del conocimiento de la empresa nización, poniendo una especial (Barney & Arikan, 2001; Grant, atención a la importancia de la 1996). innovación y el papel central de • Consolidar la tecnología o au- los procesos al interior de la em- mentar la calidad de los produc- presa (Suárez & Ibarra, 2004). tos y servicios en relación con • Estudiar la cadena de valor de aquellos ofrecidos por los com- la compañía para conocer cómo petidores (Barney, 1991). cada una de sus actividades in- • Motivar la participación, la crea- fluye o no a la creación del valor tividad, la innovación continua y para el cliente (Díaz, 2003). el emprendimiento corporativo • Administrar eficientemente las (Burns & Stalker, 1961; Harri- diversas funciones de la empre- son, 1987; Rialp, 2003). sa: producción, mercadotecnia, finanzas, investigación y desarro- 1.1.2. Competitividad llo, recursos humanos, etc. (Sto- ner, Freeman, & Gilbert, 1996). La competitividad puede entenderse • Estimular una actitud centrada como la capacidad que tienen las em- en el aprendizaje tecnológico, presas para captar mercados e incre- con la que se garanticen la in- mentar de forma sostenida sus ven- novación y la adaptación tecno- tas y rentabilidad (Cho, 1994; CPCI, lógica (Díaz, 2003). 1991; Pérez, 1996; Porter, 1991; Ta- • Promover el aprendizaje tecno- mames, 1988; Tyson, 1992; Vallejo, lógico, garantizando así la in- 2003). Las compañías se ven enfren- novación y la adaptación tecno- tadas a desarrollarla, en particular, lógica (Díaz, 2003). cuando se encuentran en un am- • Reconocer la importancia de la biente en el que necesitan competir innovación y el papel central de para mantenerse y desarrollarse (Co- los procesos internos en la em- misión Económica para América presa (Suárez & Ibarra, 2004). Latina y el Caribe [CEPAL], 2003; • Cuidar la reputación en las rela- CPCI, 1991; Guerrero, 1995; Müller, ciones con el cliente, la calidad 1995; Pérez, 1996; Porter, 1991; Ta- de los productos, los vínculos mames, 1988).

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La competitividad puede conside- A nivel de la empresa y la industria, rarse, en lo fundamental, en tres ni- la competitividad se reconoce por veles: el crecimiento de la compañía —o por el número de estas, según sea el 1. Empresa (Abd-el-Rahman, 1995; caso—, su tamaño, cuota de merca- Alic, 1987; Alonso, 1992; Barney do nacional e internacional y la can- & Griffin, 1992; CEPAL, 2003; tidad de empleados con la que se Chesnais, 1986; Cho, 1994; Díaz, cuenta, así como por el incremento de 2003; Feenstra, 1998; Francis, la producción, las ventas, la rentabi- 1989; Guerrero, 1995; Michalet, lidad y el valor de la(s) organiza- 1981; Morales & Pech, 2003; Mü- ción(es) y sus productos (CEPAL, ller, 1995; OCDE, 2000; Porter, 2003; Feenstra, 1998; Porter, 1991; 1991; Sallenave, 1995; Tavares, Tamames, 1988; OCDE, 2000; Ches- Haguenauer, & Bosco, 1990). nais, 2001; Esser, Hillebrand, Mess- 2. Industria (Abd-el-Rahman, 1995; ner, & Meyer-Stamer, 1994; Sallena- Alonso, 1992; CEPAL, 2003; ve, 1995; Vallejo, 2003; Cho, 1994). Chesnais, 1986; Cho, 1994; Díaz, A nivel del país, esta se mide princi- 2003; Feenstra, 1998; Guerrero, palmente por el aumento positivo de 1995; Müller, 1995; Porter, 1991; la balanza comercial y el incremen- OCDE, 2000; Tavares, Haguen- to de la participación en el mercado auer, & Bosco, 1990). externo e interno (Abd-el-Rahman, 3. País (CEPAL, 2003; Chesnais, 1995; Alic, 1987; Alonso, 1992; Co- 1986; Cho, 1994; Coriat, 1997; riat, 1997; CPCI, 1991; Esser, Hille- Díaz, 2003; Fagerberg, 1998; Fajn- brand, Messner, & Meyer Stamer, zylber, 1988; Feenstra, 1998; 1994; Fajnzylber, 1988; Feenstra, Guerrero, 1995; Instituto Mexi- 1998; Francis, 1989; Müller, 1995; cano para la Competitividad OCDE, 2000; Pérez, 1996; Tamames, [IMCO], 2010; International Ins- 1988; WEF, 2013). titute for Management Develop- ment [IMD], 2013; Moon, Rug- La competitividad, en cualquiera man, & Verbeke, 1995; Morales de sus tres niveles (empresa, indus- & Pech, 2003; Müller, 1995; Or- tria o país), puede obtenerse prin- ganización para la Cooperación cipalmente a través del enfoque en y el Desarrollo Económicos tres factores clave. Estos son: [OCDE], 2000; Porter, 1991; Tyson, 1992; World Economic 1. La productividad (Abd-el-Rah- Forum [WEF], 2013). man, 1995; CEPAL, 2003; Coriat,

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1997; Díaz, 2003; Esser, Hi- (CEPAL, 2003; Coriat, 1997; Esser, llebrand, Messner, & Meyer- Hillebrand, Messner, & Meyer Sta- Stamer, 1994; Fajnzylber, 1988; mer, 1994; Fagerberg, 1998; Fajn- OCDE, 2000; Porter, 1991; Ta- zylber, 1988; OCDE, 2000; WEF, vares, Haguenauer, & Bosco, 1996, 2013). 1990; WEF, 2013). 2. La calidad (Alonso, 1992; Díaz, 1.2. Teoría de los recursos 2003; Esser, Hillebrand, Messner, y las capacidades & Meyer Stamer, 1994; Fager- berg, 1998; Pérez, 1996; Tavares, Entre los últimos años de la década Haguenauer, & Bosco, 1990; Va- del ochenta y los inicios del noventa, llejo, 2003; WEF, 2013). el centro de interés del análisis de la 3. La innovación (Chesnais, 1986; ventaja competitiva se desplazó rá- Coriat, 1997; CPCI, 1991; Díaz, pidamente del estudio de la relación 2003; Esser, Hillebrand, Messner, entre estrategia y entorno hacia el & Meyer Stamer, 1994; Porter, análisis de los aspectos internos de 1991; WEF, 2013). la empresa. Esto, en particular, con un énfasis en la explotación de los Estos factores deben ser aplicados recursos y las capacidades internas a los recursos y las capacidades de únicas de la organización para la ob- la empresa (Barney & Griffin, 1992; tención de dicha ventaja competitiva Chesnais, 1986; Cho, 1994; Guerre- (Suárez & Ibarra, 2004). Los recur- ro, 1995; Müller, 1995 Porter, 1991; sos (activos) de la empresa se agru- WEF, 2013). El hecho de que un país pan en dos categorías: 1) tangibles cuente con empresas e industrias y 2) intangibles (Barney & Arikan, competitivas puede promover el de- 2001; Barney, 1991; Cardona, 2011; sarrollo económico, incrementar el Galbraith, 2005; Grant, 1991; Grant, nivel de ingreso y el empleo, propor- 1996; Hall, 1992; Weston & Brig- cionar mayor bienestar a la pobla- ham, 1994; Wernerfelt, 1984). Estos ción y aumentar su calidad de vida se muestran en la tabla 3.

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Tabla 3. Los recursos de la empresa

Recursos de la empresa

Recursos tangibles Recursos físicos (materiales) Recursos financieros Edificios. Instalaciones. Equipo y maquinaria. Fondos. Inventario de materia prima. Créditos. Inventario de productos. Seguros. Localización geográfica. Cuentas por cobrar. Acceso a materia prima. Integración en clústeres. Recursos intangibles Recursos de capital humano (recursos humanos), habilidades Activos intelectuales (competencias o capacidades) del personal Nombres de marca. Preparación. Patentes. Experiencia. Copyright. Capacitación. Diseños industriales. Potencial de aprendizaje. Tecnología propia. Apertura al cambio. Procesos. Capacidad de adaptación. Activos comerciales Habilidad de trabajo en equipo. Relaciones personales. Licencias de uso. Liderazgo. Concesiones. Capacidad de toma de decisiones. Secretos comerciales. Motivación. Bases de datos. Creatividad. Contactos comerciales. Emprendimiento. Cartera de clientes. Aspectos sicológicos. Reputación Aspectos sociológicos. Reputación de la empresa. Reputación de las marcas. Recursos de capital organizacional (activos organizativos), Reputación de los productos. habilidades (competencias o capacidades) organizativas Cultura organizacional Estructura organizacional. Procesos organizacionales. Líneas de autoridad. Valores. Forma de reportes. Tradiciones. Planeación formal e informal. Normas sociales. Control. Coordinación de sistemas. Relaciones con los proveedores. Relaciones con los distribuidores. Fuente: elaboración propia, a partir de Barney (1991), Barney y Arikan (2001), Cardona (2011), Galbraith (2005), Grant (1991, 1996), Hall (1992), Wernerfelt (1984) y Weston y Brigham (1994).

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1.2.1. Los recursos de la empresa propios de la actividad comercial como contratos de licencia de uso, con- Para Wernerfelt (1984) deben consi- cesiones, secretos comerciales, bases derarse como recursos de la empre- de datos y cartera de clientes. Los re- sa todos aquellos activos tangibles cursos intangibles, por su parte, que e intangibles que se vinculen a esta constituyen habilidades o competen- de forma semipermanente. Esto ocu- cias, incluyen la experiencia de los rre, por ejemplo, el caso de marcas, empleados, proveedores y distribui- conocimiento tecnológico propio, dores y la cultura de la organización personal calificado, contactos comer- (Grant, 1991; Hall, 1992). ciales, maquinaria y procedimientos eficientes y de capital. Se considera Como recursos de capital humano esto con independencia de que estos (recursos humanos) se cuenta con aspectos sean percibidos como for- las personas que ejercen los distin- talezas o como debilidades de la or- tos cargos de la empresa y sus com- ganización. Barney (1991) considera petencias. Entre otros se encuentran que los recursos de una empresa son los siguientes: grado de capacitación, “los activos, capacidades, procesos experiencia, forma de razonar y to- organizacionales, información, cono- mar decisiones, potencial de apren- cimientos, etc., que son controlados dizaje, apertura al cambio, capacidad por la empresa y que le permiten de adaptación, habilidad de trabajo concebir y poner en marcha sus esen equipo, relaciones personales, li- trategias” (p. 101). derazgo, espíritu emprendedor y aspectos sicológicos y sociológicos De acuerdo con Hall (1992), los re- (Barney, 1991; Grant, 1996). cursos materiales o tangibles com- prenden tanto los físicos (edificios, Entre los recursos de capital organi- instalaciones, equipo y maquinaria, zacional están la estructura organiza- inventarios de materias primas y pro- tiva, las líneas de autoridad, la forma ductos, etc.), como los financieros de reportes, la planeación formal e in- (fondos, seguros, cuentas por cobrar), formal y el control y la coordinación etc., mientras que los intangibles se de sistemas. Por otro lado, se tiene a agrupan en activos y habilidades. la cultura organizacional, la cual se relaciona con los valores, tradiciones Los recursos intangibles cataloga- y normas sociales de la organización dos como activos incluyen patentes, y es considerada un recurso intangi- nombres de marca, copyright, dise- ble clave y una fuente esencial de ños industriales registrados y activos ventajas competitivas sostenibles.

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La importancia de los recursos se A corto plazo, la competitividad de acentúa cuando están integrados de una empresa deriva de los atributos una manera flexible y eficiente para precio/funcionamiento de sus pro- aventajar a la competencia. Por conductos. A largo plazo, en cambio, esta siguiente, las organizaciones, para depende de la habilidad de crear alcanzar el éxito, requieren recursos competencias más rápidamente y a únicos y especiales, que sean difíci- menor precio que los competidores. les de observar, de imitar y de ser Así, el verdadero origen de la ven- adquiridos. taja competitiva para una compañía se encuentra en la habilidad de los 1.2.2. Las capacidades de la empresa administradores para consolidar la tecnología o aumentar la calidad de Las capacidades o competencias son los productos y servicios en relación un conjunto de conocimientos, habi- con los ofrecidos por los competi- lidades y tecnologías que surgen del dores (Barney 1991). aprendizaje colectivo de la organiza- ción. Esto como consecuencia de la Las competencias, a diferencia de lo combinación de recursos y de la crea- que ocurre con los bienes físicos que ción de rutinas organizativas que se se deterioran con el tiempo, no dismi- desarrollan por intercambio de infor- nuyen con el uso. Estas se acrecien- mación, en particular, con base en el tan cuando se aplican y representan, capital humano de la empresa. Estas de algún modo, la acumulación del dependen del sistema de incentivos capital intelectual de la empresa. e integración del personal (Cuervo, 1993). 1.3. Enfoque basado en los recursos y Las competencias resultan de la in- capacidades teracción entre una tecnología, un aprendizaje colectivo y los proce- Grant (1991) afirma que mientras los sos organizacionales. Estas permi- recursos son el origen de las capaci- ten crear nuevos recursos para la dades de una empresa, estas son la empresa. Aunque no son un susti- principal fuente de su ventaja com- tuto de los recursos, ellas facilitan petitiva. Recursos y capacidades es- y permiten su acumulación. Se tra- tán entonces relacionados, pues no ta, en conjunto, de conocimientos y sería posible acumular las capacida- aptitudes colectivas y originales de des necesarias para poner en prác- la empresa (Sterne, 1992). tica la estrategia competitiva si se

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dificulta el acceso a los recursos (Die- estos dos aspectos de la compañía se rickx & Cool, 1989). La relación entre puede apreciar en la figura 1.

Figura 1. Relación entre recursos y capacidades

FACORES VENTAJA ESTRATEGÍA CLAVE DE ÉXITO COMPETITIVA DEL SECTOR

CAPACIDADES ORGANIZADAS

RECURSOS

Tangibles Intangibles Humanos Capital Organizacional • Físicos • Reputación • Conocimientos • Financieros • Tecnología • Comunicación • Estructura organizacional • Cultura • Motivación • Líneas de autoridad • Marca • Forma de reportes • Planeación • formal, informal • Control • Sistemas

Fuente: Grant (1996, pp. 189).

Suárez e Ibarra (2004), sostienen que te de la ventaja competitiva de las mientras que la visión convencional organizaciones. de obtención de ventaja competitiva se orienta hacia sus fuentes genéri- Grant (1991) planteó un esquema con- cas, que son la ventaja en costos, la sistente en cinco etapas para formular diferenciación y el enfoque (Porter, el enfoque de obtención de ventaja 1982), la perspectiva basada en los competitiva basado en la teoría de los recursos y capacidades justamente recursos y capacidades. Este se mues- sitúa a estos como la principal fuen- tra en la figura 2.

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Figura 2. Enfoque basado en la teoría de los recursos y capacidades

4. Seleccionar las estrategías que aprovechen mejor las capacidades ESTRATEGÍA de la empresa, en la relación con sus oportunidades externas

5. Identificar las carencias 3. Evaluar el potencial de generación de recursos (gaps) que se de renta de los recursos/ POTENCIAL PARA UNA necesoitan cubrir. Inver- capacidades en términos de su VENTAJA COMPETITIVA tir en reponer, aumentar potencial para crear, mantener y SOSTENIBLE y mejorar los recursos desarrollar una ventaja competitiva básicos de la empresa

2. Identificar las capacidades de la empresa; CAPACIDADES ¿Qué puede hacer la empresa?

1. Identificar los recursos de la empresa y localizar las fortalezas y RECURSOS debilidades relativas, respecto a los competidores

Fuente: Grant (1991, pp. 194).

El enfoque basado en los recursos inercia que mantienen estas diferen- y capacidades para la obtención de cias, considerando que estas fuerzas ventaja competitiva, enfatiza el he- son la base de los distintos niveles de cho de que en una misma industria desempeño de las compañías (Bar- existe heterogeneidad entre las em- ney, 1986). presas. Las diferencias entre estas se crean y persisten precisamente debi- Este enfoque destaca la importancia do a los recursos propios que cada de considerar los recursos específi- una de ellas utiliza y, en particular, cos con los que cuenta una empresa a la manera en que los aprovecha en la concepción de su estrategia, (Díaz, 2003). pues estos le permiten a la empresa ser verdaderamente única. Establece Uno de los objetivos centrales de que, según la naturaleza de sus re- este enfoque es comprender por qué cursos, la compañía tendrá una po- las empresas difieren dentro de un sición competitiva mejor o peor, de mismo medio ambiente. Se busca acuerdo con la forma en que los sepa identificar también las fuerzas de utilizar y aprovechar.

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2. METODOLOGÍA el alcance y las limitaciones del estudio (Rojas, 1999). El método se- 2.1. Proceso de investigación guido para la investigación que aquí se presenta se describe a continua- La investigación se realizó en dos ción (Molina, 2005): etapas, a saber: 1) establecimiento de la estrategia metodológica y 2) eje- 1. Se concibe la idea con base en la cución del trabajo empírico. En la investigación de la industria textil primera, se realizó la revisión de y del vestido en México. Se con- la literatura para delimitar el con- sultan diversos informes de ins- texto del problema y desarrollar el tituciones y organismos públicos marco teórico; después se planteó la y de otras entidades relevantes situación problemática, los objetivos para la investigación. Se revisa e hipótesis de investigación, para también la literatura acerca de los continuar con la especificación y factores que inciden en la com- operacionalización de las variables petitividad empresarial y su rela- y la definición del tipo y enfoque de ción con los recursos y capacida- la investigación. A continuación, en des de la empresa. el diseño de la investigación, se de- 2. Una vez concebida la idea, se finió la población y muestra, las uni- plantea el problema de investiga- dades de observación y análisis, se ción, presentándolo en forma de elaboró el instrumento de medición pregunta. Se muestra la relación y se realizó el pretest así como las entre las variables dependiente pruebas de validez y confiabilidad (competitividad) e independien- del mismo. tes (productividad, calidad e in- novación). En la segunda etapa, se organizó el 3. Se establece el objetivo, el cual, trabajo de campo y se procedió a la por medio de los resultados de la aplicación del instrumento para la investigación, pretende aportar recopilación de los datos. Estos se un modelo de competitividad para procesaron para proceder al análisis, la industria textil y del vestido. el desarrollo de conclusiones y la pre- 4. Se realiza la especificación y ope- sentación global del proceso reali- racionalización de las variables zado y de los resultados. El proceso de investigación, estableciendo de este trabajo atendió al rigor de la dimensiones e indicadores co- investigación científica, adoptándo- rrespondientes. lo de acuerdo con los requerimientos 5. Se establece la definición del tipo del objeto de estudio y considerando y enfoque de la investigación y

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a continuación, en el diseño, se El alcance de la investigación es apli- define la población y muestra, cada y tecnológica (Bunge, 2009). las unidades de observación, las El objeto del conocimiento es la comunidades de análisis y se elabora petitividad y su unidad de análisis es el instrumento de medición. la industria textil y del vestido en 6. Se organiza el trabajo de campo México. El paradigma de investiga- y se realiza la aplicación del ins- ción adoptado es el positivista (Kuhn, trumento elegido para la recopi- 2007). Este señala que el conocimien- lación de los datos. to se puede configurar a partir de 7. Los datos obtenidos se procesan cuatro supuestos interrelacionados, a para su análisis, conclusiones y saber: 1) la teoría ha de ser universal, resultados. 2) los enunciados científicos son in- 8. Se elabora el reporte final de la dependientes de los fines y los valo- investigación. res de los individuos, 3) el mundo social existe como un sistema de va- La metodología sigue un enfoque riables y 4) las medidas han de ser cuantitativo. Utiliza la recopilación fiables. y análisis de datos para contestar las preguntas de investigación, probar 2.2. Variables de investigación las hipótesis establecidas y estable- Considerando lo indicado antes, la cer patrones de comportamiento de variable ‘competitividad’ contempla la población (Hernández, Fernández, tres dimensiones: crecimiento, ren- & Baptista, 2008). Se fundamenta en tabilidad y valor de la empresa. La un esquema hipotético-deductivo. variable ‘productividad’ comprende seis: activos físicos, activos intelec- Se consideran para el estudio las ha- tuales, activos comerciales, recursos bilidades de razonamiento deducti- humanos (capacidades del personal), vo y el pensamiento hipotético. Este recursos organizacionales (capacida- se identifica como el último periodo des de la organización) y cultura or- de la secuencia del desarrollo cogni- ganizacional. La variable ‘calidad’ tivo que surge de una combinación considera seis: activos físicos, acti- de la maduración y la experiencia vos intelectuales, recursos humanos (Piaget, 1997). Así, se parte de hi- (capacidades del personal), recursos pótesis científicas formuladas que organizacionales (capacidades de la se confirman o no luego, una vez se organización), cultura organizacio- realizan sucesivas pruebas contras- nal y reputación. La variable de ‘in- tadas y positivas. novación’ agrupa seis: transferencia

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tecnológica, investigación y desa- Dentro de la tipología de investi- rrollo (I+D), activos intelectuales, gaciones en las ciencias sociales, recursos humanos (capacidades del atendiendo al alcance de la investi- personal), recursos organizaciona- gación, se utilizó la clasificación de les (capacidades de la organización) Bunge (1990). Esto hace que la pre- y cultura organizacional. sente corresponda a una investiga- ción por finalidad, específicamente 2.3. Tipo y enfoque tecnológica. En esta se desarrolla un de la investigación modelo de competitividad a nivel empresa e industria (CEPAL, 2003; Esta investigación, en cuanto a su fi- Chesnais, 2001; Cho, 1994 Esser, nalidad, es aplicada (Bunge, 2009). Hillebrand, Messner, & Meyer Sta- En cuanto a su alcance, es corre- mer, 1994; Feenstra, 1998; OCDE, lacional y describe las relaciones 2000; Porter, 1991; Sallenave, 1995; entre la variable dependiente (com- Tamames, 1988; Vallejo, 2003). petitividad) y las variables independientes (productividad, calidad El tipo de diseño de este trabajo es e innovación) (Méndez, 2006; Sie- no experimental (Kelinger & Lee, rra, 2008). El estudio es de corte 2008). Su objetivo es determinar si transversal, atendiendo a su dimen- existe una relación positiva y directa sión temporal, ya que se realiza en entre las variables independientes: un único lapso de tiempo (Méndez, 1) productividad, 2) calidad y 3) in- 2006; Sierra, 2008). La aplicación novación, en relación con la varia- del instrumento de investigación se ble dependiente: competitividad. No realizó durante dos meses, una vez se pretende la manipulación de va- concluido el trabajo de campo. Los riables. Se observan situaciones ya datos recopilados se procesaron pa- existentes, tal y como se dan en su ra proceder luego a su análisis, con- contexto natural, y no provocadas clusiones y a la presentación de los por el investigador (Hernández, Fer- resultados. nández, & Baptista, 2008).

El enfoque de la investigación, por 2.4. Unidades de observación su parte, es de tipo cuantitativo. En y análisis este se recopilan datos para proce- sarlos y probar hipótesis con base en En esta investigación se establecen la medición numérica y el análisis como unidades de observación, las estadístico (Hernández, Fernández, empresas de la industria textil y del & Baptista, 2008). vestido en México. Las unidades de

54 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 37-68, enero-junio 2015 Jessica Nájera Ochoa análisis corresponden a la competi- esta razón, el tamaño de muestra ele- tividad de las empresas de la indus- gido es de 64 empresas. tria textil y del vestido y los factores que inciden en ella (productividad, 2.6. Tipo de muestreo calidad e innovación). El tipo de muestreo utilizado es es- 2.5. Población y muestra tratificado, por tamaño de empresa, de acuerdo al número de empleados De acuerdo a datos proporcionados usando cuatro estratos: micro, pe- por el Instituto Nacional de Esta- queña, mediana y gran empresa. El dística y Geografía (INEGI, 2014), conjunto de todos los estratos repre- en su encuesta anual de la industria senta a las empresas de la industria manufacturera, en 2012, el número textil (dedicada a la producción de de empresas de la industria textil insumos, fibras sintéticas o natura- era de 249, mientras que las com- les) y de la confección (enfocada a pañías de la industria de la confec- la fabricación de todo tipo de pro- ción sumaban 910 en el mismo año, ductos textiles, incluyendo prendas obteniéndose una población total de de vestir) en México. Para cada es- 1159 organizaciones. trato se obtiene una muestra independiente que lo representa. El tamaño de la muestra se obtiene de acuerdo a la fórmula para pobla- 2.7. Estratificación ciones finitas (Münch, 1990), com- de la muestra parando valores estándar de nivel de confianza alto del 95 % con error Se emplean los datos de estratifica- de estimación del 5 %, contra nivel de ción de las unidades económicas de confianza del 90 % con error de esti- las industrias manufactureras de los mación de l10 %, eligiendo el máxi- Censos Económicos 2009 (INEGI, mo posible en términos de recursos 2011) correspondientes al porcenta- disponibles. je de empresas por estrato. Estos se multiplican por el valor de la muestra Se considera adecuado elegir el ta- de investigación, que fue calculado maño de muestra de nivel de confian- utilizando los datos de la encuesta za del 90 % con error de estimación anual de la industria manufacture- del 10 %, ya que se desea un nivel ra de 2012 (INEGI, 2014). Se realiza alto de confianza y se estima que es también una asignación proporcio- posible manejar ese tamaño de mues- nal al tamaño de los estratos, esto tra con los recursos disponibles. Por es, acorde al número de empresas de

Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 37-68, enero-junio 2015 55 Un modelo de competitividad para el sector textil en México basado en los recursos

la industria textil y de la confección 2.9. Validez y confiabilidad que existían en cada uno de estos en del instrumento 2012. De acuerdo con Kerlinger y Lee 2.8. Elaboración del instrumento (2008), la validez de un instrumento de investigación de medición es la propiedad definida como la exactitud con la que es El instrumento de la investigación posible realizar mediciones signifi- para la recopilación de datos consis- cativas y adecuadas con el mismo, te en un cuestionario estructurado. es decir, que el instrumento real- Se emplean ítems de nivel ordinal y mente permita medir el rasgo para el una escala de evaluación tipo Likert. cual fue creado. Por su parte, Thor- Una vez definido el cuestionario, ndike (1989) sostiene que la valida- previo a su aplicación a la totalidad ción del instrumento responde a las de la muestra determinada para la cuestiones de a qué hacen referen- investigación, se realizó el pretest. cia los puntajes obtenidos, si es vá- Esto con el fin de hacer un análi- lido el uso o la interpretación de las sis cuantitativo y cualitativo de las puntuaciones del test, así como qué preguntas y respuestas que lo com- generalizaciones se pueden realizar ponen y determinar así la capacidad apropiadamente a partir de la pun- de discriminación de las preguntas, tuación de la prueba. evaluar la claridad del contenido y determinar el tiempo promedio re- La American Psychological As- querido para su aplicación. Tras su sociation (APA) establece que la revisión y evaluación se realizaron validez puede ser de tres tipos: de ajustes de redacción y estructura en contenido, de constructo y de crite- el cuestionario para resolver puntos rio o predictiva, siendo la segunda relacionados con una eventual difi- la principal entre estas (Messick, cultad para su aplicación, al realizar 1995). La validez de contenido pone las preguntas, así como con posibles mayor énfasis en la construcción de problemas de compresión o dificul- los reactivos o ítems, la de criterio tades para responder por parte del lo hace en la utilidad práctica (pre- entrevistado. El instrumento final dictiva) del instrumento de medida quedó conformado por 118 ítems, y la de constructo otorga mayor los cuales fueron agrupados en 21 importancia a su poder explicati- dimensiones. Cada ítem tiene un va- vo, es decir, al grado en el que un lor máximo de 5 puntos y un valor test mide el constructo que pretende mínimo de 1 punto. medir.

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La confiabilidad de un instrumento normal (normalizada) y poder así em- se refiere al grado de exactitud con plear análisis paramétrico para su que este permite medir aquello para estudio, se realizaron las pruebas de lo cual fue concebido. Con el propó- normalidad de Kolmogorov-Smir- sito de determinar el coeficiente de nov (con la aplicación de la correc- confiabilidad del instrumento de in- ción introducida por Lilliefors) y de vestigación (valores de 0 a 1) fueron Shapiro-Wilk. En la tabla 4 se pue- utilizados los dos siguientes métodos den observar los resultados de las estándar de medición de fiabilidad: dos pruebas. Las hipótesis estadísti- Método del coeficiente alfa de Cron- cas son: bach (valor= 0,994) y Método de las dos mitades - Split Half (valor= 0,997). • H0: Los datos siguen una distri- bución normal

Para determinar si los datos recopila- • H1: Los datos no siguen una dis- dos poseen una distribución de tipo tribución normal

Tabla 4. Pruebas de normalidad

Pruebas de normalidad

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk

Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.

PRODUCTIVIDAD ,227 64 ,000 ,814 64 ,000

CALIDAD ,219 64 ,000 ,819 64 ,000

INNOVACIÓN ,200 64 ,000 ,800 64 ,000

COMPETITIVIDAD ,210 64 ,000 ,814 64 ,000 a. Correción de la significación de Lilliefors Fuente: elaboración propia, a partir de los datos del cuestionario (programa IBM-SPSS® 19.0).

Aplicando la interpretación de p-va- elementos para rechazar la hipótesis lor (prueba unilateral), dado que se H0 y se concluye que los valores de cumple la condición establecida de las cuatro variables de investigación, que el valor del estadístico de la prue- a saber: competitividad, productivi- ba es superior a 0,05, tanto para la dad, calidad e innovación, se ajustan prueba de normalidad de Kolmogo- a una distribución de tipo normal. Por rov-Smirnov, como para la de Sha- esta razón, pueden ser aplicadas prue- piro-Wilk, se considera que no hay bas paramétricas para su análisis.

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3. RESULTADOS intervalo denominado ‘muy baja’ (66,24 % al 64,84 % de los encues- 3.1. Análisis descriptivo tados) hasta el límite inferior del intervalo denominado ‘media’ (6,34 % En lo concerniente a los resultados al 8,92 % de los encuestados). obtenidos por medio del análisis descriptivo de los datos se determina- 3.2. Análisis de correlación ron los estadísticos media, mediana, moda, varianza y desviación típica La correlación entre dos variables o desviación estándar para cada una se refiere al grado de parecido o va- de las variables de la investigación riación conjunta existente entre las (competitividad, productividad, ca- mismas. Una relación lineal positi- lidad e innovación) y se determinó va entre dos variables significa que el nivel correspondiente a cada una sus valores varían de forma pareci- de ellas. Esto respecto al valor má- da, mientas que una relación lineal ximo o mínimo esperado dentro del negativa entre las mismas significa rango de valores, de acuerdo con los que los valores de las variables va- intervalos de las categorías defini- rían de forma inversa. das. Se clasificó luego el nivel de la media calculada para la variable en 3.2.1. Coeficiente de correlación 1) muy alta, 2) alta, 3) regular, 4) baja y 5) muy baja. La correlación de Pearson (r) es la medida de la relación lineal entre Se obtuvo que el valor de la media dos variables. Los valores del coe- para todas las variables se encuentra ficiente de correlación van de 1 a -1. dentro del nivel de la escala deno- El signo indica la dirección de la re- minado ‘4) baja’, ubicándose muy lación y su valor absoluto indica la cerca del valor del límite inferior del fuerza de la relación. Los valores ma- intervalo. Para cada una de las varia- yores señalan que la relación es más bles del estudio, la desviación están- estrecha. Del análisis de correlación dar abarca poco más de la longitud para las variables (competitividad, de un intervalo, por lo que la mayoría productividad, calidad e innovación) de los entrevistados ubican a sus em- se obtuvieron los resultados acerca presas en niveles de competitividad, del grado de correlación que existe productividad, calidad e innovación de forma bilateral entre las mismas. que van desde el límite inferior del Este se muestra en la tabla 5.

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Tabla 5. Correlación entre variables

Correlaciones

Productividad Calidad Innovación Competitividad

Correlación de Pearson 1 ,991 ,990 ,989

Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,000

Suma de cuadrados y Productividad 76989,938 65296,094 62610,156 21325,344 productos cruzados

Covarianza 1222,063 1036,446 993,812 338,498

N 64 64 64 64

Correlación de Pearson ,991 1 ,989 ,983

Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,000

Suma de cuadrados y Calidad 65296,094 56400,859 53522,266 18148,984 productos cruzados

Covarianza 1036,446 895,252 849,560 288,079

N 64 64 64 64

Correlación de Pearson ,990 ,989 1 ,984

Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,000

Suma de cuadrados y Innovación 62610,156 53522,266 51923,609 17431,141 productos cruzados

Covarianza 993,812 849,560 824,184 276,685

N 64 64 64 64

Correlación de Pearson ,989 ,983 ,984 1

Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,000

Suma de cuadrados y competitividad 21325,344 18148,984 17431,141 6044,109 productos cruzados

Covarianza 338,498 288,079 276,685 95,938

N 64 64 64 64

** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral). Fuente: elaboración propia, a partir de los datos del cuestionario (programa IBM-SPSS® 19.0).

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3.2.2. Coeficiente de determinación dad conjunta de las variables. Los coeficientes de correlación y deter- Al elevar al cuadrado el coeficiente minación de las variables (compe- de correlación se obtiene el coefi- titividad, productividad, calidad e ciente de determinación (r2) el cual innovación) pueden observarse en indica la proporción de variabili- la tabla 6.

Tabla 6. Coeficientes de correlación y determinación

Productividad Calidad Innovación Competitividad

Variable (r) (r)2 (r) (r)2 (r) (r)2 (r) (r)2

Productividad 1 1 0,9909 0,9819 0,9903 0,9806 0,9886 0,9773

Calidad 0,9909 0,9819 1 1 0,9890 0,9782 0,9830 0,9662

Innovación 0,9903 0,9806 0,9890 0,9782 1 1 0,9840 0,9682

Competitividad 0,9886 0,9773 0,9830 0,9662 0,9840 0,9682 1 1

El coeficiente de determinación (r2) se obtiene al elevar al cuadrado el coeficiente de correlación (r) Fuente: elaboración propia, a partir de los datos del cuestionario (programa IBM-SPSS® 19.0).

Los resultados muestran que entre antes en la revisión de la literatura, la variable independiente (competi- señalan acerca de que la competitivi- tividad) y cada una de las variables dad, en cualquiera de sus tres niveles independientes (productividad, cali- (empresa, industria y país), puede dad e innovación) existe una rela- obtenerse principalmente a través del ción lineal positiva y estrecha. Esto enfoque en tres factores clave (pro- indica un alto grado de variación ductividad, calidad e innovación) y conjunta entre cada par de variables, que estos deben ser aplicados a los así: competitividad y productividad, recursos y a las capacidades (habili- competitividad y calidad y competi- dades) de la empresa. tividad e innovación. El análisis de correlación muestra un valor alto, Finalmente, el análisis de correla- cercano a 1, tanto para el coeficiente ción efectuado revela que entre las de correlación (r) como para el de variables independientes (producti- determinación (r2). vidad, calidad e innovación) existe también una relación lineal positiva Estos resultados permiten confirmar y fuerte. Esto indica un alto grado de lo que diversos autores, identificados variación conjunta entre cada par de

60 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 37-68, enero-junio 2015 Jessica Nájera Ochoa variables, a saber: productividad y y operacionalización de las variables, calidad, productividad e innovación el método de investigación y el dise- y calidad e innovación. El análisis ño del instrumento. de correlación muestra un valor cercano a 1, tanto para el coeficiente de Se realizó el análisis descriptivo de correlación (r) como para el coefi- los datos y la determinación de sus ciente de determinación (r2). estadísticos de tendencia central y de dispersión, así como el análisis de 3.3. Modelo de competitividad correlación y determinación de las variables de investigación. Se efec- El objetivo de esta investigación fue tuó además el contraste de hipótesis, determinar en qué medida los facto- obteniendo que este arrojaba evi- res de productividad, calidad e in- dencia suficiente para aceptar las novación, enfocados a los recursos y hipótesis de trabajo, a saber: existe capacidades de la empresa, inciden un alto grado de correlación entre la en su competitividad. Esto con el fin variable dependiente (competitivi- de contar con los elementos necesa- dad) y las variables independientes rios para diseñar un modelo de com- (productividad, calidad e innova- petitividad para el desarrollo de estra- ción). Además, se encontró que entre tegias que generen ventajas compe- las variables independientes: (produc- titivas a las empresas de la industria tividad, calidad e innovación) existe textil y del vestido en México. igualmente una relación lineal positiva y fuerte, lo que indica un alto gra- La revisión de la literatura sobre estra- do de variación conjunta entre estas. tegia competitiva y competitividad, teniendo presente la situación actual A partir de estos elementos y aten- de la industria textil y del vestido en diendo al objetivo general de esta México y la evolución reciente de investigación, se presenta a conti- sus indicadores clave de desempeño, nuación el diseño de un modelo de permitió obtener una serie de ele- competitividad basado en los facto- mentos que fueron empleados para res de productividad, calidad e in- establecer la estrategia metodológi- novación, enfocados a los recursos ca y el diseño de la investigación. Se y capacidades de la empresa para planteó de este modo la situación el desarrollo de estrategias que ge- problemática, los objetivos, las pre- neren ventajas competitivas a las guntas, las hipótesis y la justificación empresas de la industria textil y del de la investigación, la especificación vestido en México (ver figura 3).

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Figura 3. Modelo de competitividad

Fuente: Elaboración propia, a partir del trabajo realizado y considerando principalmente las obras de Abd-el-Rahman (1995), Alonso (1992), Barney (1991), Barney y Arikan (2001), Barney y Griffin (1992), Cardona (2011), CEPAL (2003), Chesnais (1986; 2001), Cho (1994), Coriat (1997), CPCI (1991), Díaz (2003), Esser, Hillebrand, Messner y Meyer-Stamer, (1994), Fagerberg (1998), Fajnzylber (1988), Feenstra (1998), Galbraith (2005), Grant (1991; 1996), Guerrero (1995), Hall (1992), Müller (1995), OCDE (2000), Pérez (1996), Porter (1982; 1989; 1991), Sallenave (1995), Tamames (1988), Tavares, Haguenauer y Bosco (1990), Tyson (1992), Vallejo (2003), WEF (2013), Wernerfelt (1984), Weston y Brigham (1994).

En el modelo se indican los tres ni- foque en tres factores clave: produc- veles de competitividad (empresa, tividad, calidad e innovación. Estos industria y país). La competitividad, deben ser aplicados a los recursos y en cualquiera de estos, puede obte- las capacidades (habilidades) de la nerse principalmente a través del en- empresa.

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La relación lineal positiva y fuerte, con los valores y la tendencia a la que indica un alto grado de variación baja mostrada en los últimos años conjunta entre cada par de variables por los principales indicadores eco- (productividad y calidad, producti- nómicos de la industria textil y de vidad e innovación y calidad e inno- la confección mexicana. vación) se representa a través de las flechas que existen entre ellas. El in- El análisis de correlación mostró que cremento de la competitividad, a su existe una relación lineal positiva y vez, se ve reflejado en el crecimien- muy elevada entre las variables. Esto to, mayor rentabilidad y aumento implica que el mejoramiento de los del valor de la empresa. Finalmente, factores de productividad, calidad e debido a la relación lineal positiva innovación incide de forma directa y existente entre la variable depen- positiva en la competitividad de las diente y las variables independientes, empresas de la industria textil y del el incremento de la competitividad vestido en México. incide en el mejoramiento de la productividad, calidad e innovación en Con respecto a la hipótesis de inves- las empresas. tigación, los valores de los coeficientes de correlación y determinación CONCLUSIONES obtenidos para cada par de variables arrojan evidencia suficiente para Los resultados obtenidos en esta in- aceptar la hipótesis de investigación: vestigación aportan evidencia em- productividad, calidad e innovación, pírica acerca de que los factores de tienen una relación positiva y directa productividad, calidad e innovación, con la competitividad de las empre- aplicados a los recursos y capacida- sas de la industria textil y del vestido des de la empresa, tienen una rela- en México. En relación con las hipó- ción directa con la competitividad tesis de trabajo se obtuvo evidencia empresarial y, en particular, con la suficiente para aceptar las que fue- de las empresas de la industria textil ron planteadas. Por otra parte, se en- y del vestido en México. Esto con- contró que también existe una fuerte firma lo hallado por otras investiga- correlación entre las tres variables in- ciones que han sido debidamente dependientes, a saber: productividad identificadas en este trabajo. y calidad, productividad e innova- ción y calidad e innovación. Como El análisis descriptivo de las varia- resultado, se identifica que el mejora- bles de investigación determinó ni- miento de cualquiera de estas impac- veles bajos. Estos son consistentes ta de forma positiva en las otras dos.

Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 37-68, enero-junio 2015 63 Un modelo de competitividad para el sector textil en México basado en los recursos

Con los resultados obtenidos, se mación Comercial Española (ice), realizó el diseño de un modelo de 705, 38-76. competitividad para el desarrollo Barney, J. (1986). Strategic factor de estrategias que generen ventajas markets: Expectations, luck and competitivas para las empresas de la business strategy. Management industria textil y del vestido en Mé- Science, 32(10), 1231-1241. xico. Esto basado en la relación que Barney, J. (1991). Firm resources existe entre los factores de producti- and sustained competitive ad- vidad, calidad e innovación, enfoca- vantage. Journal of Manage- dos a los recursos y capacidades de ment, 17(1), 99-120. la empresa. Barney, J. (1991). Special theory forum. The resource-based mo- Así, se cumplieron de manera sa- del of the firm: Origins, impli- tisfactoria tanto el objetivo general cations, and prospects. Journal como los específicos de esta investi- of Management, 17(1), 97-98. gación, puesto que se logró estable- Barney, J. B., & Arikan, A. M. (2001). cer en qué medida cada una de las The resource-based view: Origins variables independientes propuestas and implications. En M. A. Hitt, (productividad, calidad e innovación) R. E. Freeman & J. S. Harrison inciden en la variable dependiente (Eds.), The blackwell handbook of (competitividad), de las empresas de strategic management (pp. 124- la industria textil y del vestido en 188). Oxford, UK - Malden, MA: México. Blackwell. Barney, J. B., & Griffin, R. (1992). REFERENCIAS The management of organizations: Strategy, structure, beha- Abd-el-Rahman, K. (1995). Une éco- vior. Boston: Houghton Mifflin nomie mondiale. Specialisation et Co. competitivité. Le Commerce In- Bunge, M. (1990). La ciencia. Su ternational (Cahiers Français), método y su filosofía. México: 253, 20-24. Grupo Patria Cultural. Alic, J. A. (1987). Evaluating indus- Bunge, M. (2009). Estrategías de trial competitiveness at the office la investigación científica. Perú: of technology assessment. Tech- Universidad Inca Garcilaso de la nology in Society, 9(1), 1-17. Vega. Alonso, J. (1992). Ventajas comer- Burns, T., & Stalker, G. M. (1961). ciales y competitividad: aspectos The management of innovation. conceptuales y empíricos. Infor- London: Tavistock Publications.

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Leila N. Ramírez* Ángela M. Otálvaro**

Fecha de recibido: 18 de julio de 2014 Fecha de aprobado: 9 de diciembre de 2014 Doi:

Para citar este artículo: Ramírez, L. N., & Otálvaro, A. M. (2015). Evaluación de competencias de las regiones para el desarrollo de un clúster útil a la cadena productiva de pasifloras en Colombia. Universidad & Empresa, 17(28), 69-85. Doi:

* Estudiante del doctorado Ingeniería de la Pontificia Universidad Javeriana (Bogotá, Colombia), Magíster en Ingeniería Industrial de la Universidad de los Andes (Bogotá, Colombia), Ingeniera Industrial de la Universidad Libre (Bogotá, Colombia). Profesora e Investigadora del Grupo In- tecom CINDES de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Libre (Bogotá, Colombia). Correo electrónico: [email protected] ** Doctora y Magíster en Ingeniería Química e Ingeniera Química de la Universidad Nacional de Colombia (Bogotá, Colombia). Profesora Asociada de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de la Salle (Bogotá, Colombia). Integrante Grupo Ciencia, tecnología e ingeniería en el procesa- miento de alimentos. Correo electrónico: [email protected]

69 Evaluación de competencias de las regiones para el desarrollo de un clúster útil

RESUMEN En Colombia, el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural (MADR) ha definido las cadenas productivas agrícolas con potencial para alcanzar la prosperidad regional y se encuentra impulsando iniciativas, entre las que está la creación de clústeres, con el fin de lograr ese objetivo. Esta investigación busca hacer explícita la metodología utilizada para definir las capacidades competitivas de las diferentes regiones productoras de pasifloras (frutas de carácter exótico que tiene un alto potencial de desarrollo comercial). Se trata de establecer la mejor ubicación dentro de las regiones potenciales para el clúster en esta cadena en Colombia. Se emplea una matriz de evaluación basada en el diamante de competitividad de Porter. Esto permitió establecer que el Huila es la región que alcanza el mayor nivel competitivo para el desarrollo de este tipo de agrupaciones. Palabras clave: cadenas productivas, clúster, Colombia, competitividad, pasifloras.

ABSTRACT In Colombia, the Ministry of Agriculture and Rural Development (MARD) has defined agricultural production chains with potential to achieve regional prosperity and is encou- raging initiatives, among which is the creation of clusters to assist in at attaining this objective. This research seeks to make explicit the methodology used to clearly define the competitive capacities of the different regions where passion flowers (exotic fruits with high commercial development potential) are produced. It involves establishment of the best location within the regions of Colombia with potential for the cluster in this chain. An assessment matrix based on Porter’s competitiveness diamond is applied. This has allowed Huila to be established as the region with the highest level of competitiveness for the development of this type of groups. Key words: Cluster, Colombia, competitiveness, passionflowers, production chains.

RESUMO Na Colômbia, o Ministério da Agricultura e Desenvolvimento Rural (MADR) tem definido as cadeias produtivas agrícolas com potencial para alcançar a prosperidade regional e encontra-se impulsando iniciativas, entre as que está a criação de clusters, com o fim de conseguir esse objetivo. Esta pesquisa busca fazer explícita a metodologia utilizada para definir as capacidades competitivas das diferentes regiões produtoras de passifloras (frutas de carácter exótico que tem um alto potencial de desenvolvimento comercial). Trata-se de estabelecer a melhor localização dentro das regiões potenciais para o cluster nesta cadeia na Colômbia. Se utiliza uma matriz de avaliação baseada no diamante de competitividade de Porter. Isto permitiu estabelecer que Huila é a região que alcança o maior nível competitivo para o desenvolvimento deste tipo de agrupações. Palavras-chave: cadeias produtivas, cluster, Colômbia, competitividade, passifloras.

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INTRODUCCIÓN comunes y complementarias, grupos de organizaciones cuyo éxito depen- A través del desarrollo de la histo- de de manera importante del buen ria económica y empresarial se han manejo y la incorporación amplia gestado agrupaciones o conglome- del factor tecnológico. En el mismo rados empresariales dentro de entor- sentido, Rosenfeld (1995) define un nos específicos, buscando sinergias clúster como una aglomeración es- y ventajas competitivas que dinami- pecífica, delimitada en un espacio cen los sectores productivos. Esto ha determinado por un número de com- contribuido a generar discusiones y pañías parecidas, que se vinculan pa- teorías relativas al emprendimiento ra ser más competitivas como grupo. y la sostenibilidad, así como múlti- Esto difiere en alguna medida de lo ples modelos de crecimiento econó- planteado por Czamanski y Ablas mico para los países. (1979), para quienes la ubicación no es un factor determinante para estas En relación con esto, por ejemplo, agrupaciones, ya que su lazo prin- se encuentran los estudios sobre los cipal está definido más bien por un clúster, cuyo origen teórico es atribui- constante flujo de bienes y servicios. do a los trabajos desarrollados Mar- shall (1890/2005). En su obra se de- En el desarrollo de los clústeres finen los distritos industriales como inciden factores como las políticas agrupaciones de sectores especializa- gubernamentales y el entorno socio- dos en una localidad específica, cuyo económico. Redman (1994) resalta establecimiento genera externalida- el importante papel que tienen las des positivas para las empresas y di- instituciones como un factor de la versas ventajas como la especializa- competitividad. Estas denotan fac- ción de la mano de obra, el ahorro de tores de desarrollo esenciales como costos vinculados a desplazamien- la infraestructura, el capital humano tos y la generación de un mercado de y la innovación. Teniendo en cuen- trabajo constante, entre otras. ta esto, Jacobs y Deman (1996), por su parte, identifican otros factores Aportando a esta temática, autores relevantes, que coinciden en buena como Porter (1990) han definido medida con mencionados por Por- los clústeres como agrupaciones de ter, como la agrupación geográfica, empresas e instituciones asociadas el uso de tecnologías homogéneas, geográficamente, que se encuentran la cooperación entre las empresas dentro de un sector específico y que y la actividad de un ente regulador y están interconectadas por prácticas dinamizador para los clústeres.

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A medida que las definiciones y teo- base para lograr la competitividad rías sobre las agrupaciones empresa- en un mercado global cada vez más riales han evolucionado se han vuel- exigente (Corrales, 2007), hace ne- to cada vez más compactas (Ketels, cesario que las naciones estén dis- 2006). Rosenfeld (1997), por ejem- puestas a considerar estos plantea- plo, añade a lo indicado antes que el mientos dentro de sus políticas. Así, tamaño de los clústeres, su importan- el Ministerio de Agricultura y De- cia relativa a nivel local, los produc- sarrollo Rural (MADR) de Colom- tos que se ofertan y los servicios que bia, ha generado iniciativas como la se utilizan también son factores a te- creación de los Consejos Naciona- ner en cuenta para su consolidación. les de las Cadenas Productivas. Esto con el fin de permitir que las cade- Partiendo de estos conceptos, gobier- nas productivas ubicadas a lo largo nos como el de Dinamarca, han im- de las regiones se conviertan en el pulsado diversos sectores, entre ellos eje articulador de un proceso agríco- el agrícola, a través de la estrategia la más dinámico, apoyando la con- clústeres. A través de esto, se han lo- certación, difusión y ejecución entre grado resultados importantes en el los actores concernidos, como base desarrollo regional, como la integra- para incrementar la competitividad. ción de forma natural de las cadenas de valor por medio de la coopera- Una de las cadenas productivas de- ción. Así, la región del triángulo sur finidas como estratégica para- Co de Dinamarca, en particular, cubre lombia es la de las Pasifloras. Esta las necesidades de ochenta millones incluye frutas como el maracuyá, de consumidores, empleando entre la granadilla, la gulupa, la chulupa, la 7000 y 8000 personas en el sector, a badea y la curuba, las cuales han través de 120 compañías relaciona- adquirido importancia, en particu- das con el negocio. Esto ha permitido lar, por su potencial de exportación posicionar a la región como la más (Lobo & Medina, 2009). importante productora de alimentos de Dinamarca, facilitando así el de- Según el MADR (2012), Colombia sarrollando nuevos negocios con dies uno de los principales producto- námicas similares (Europe innova, res de pasifloras. La granadilla, por 2008). citar solo un ejemplo, alcanzó la importante producción de 43 885 tone- La notoria relevancia del desarro- ladas en 2007 y de 52 305 toneladas llo regional para los Estados, como en 2008.

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Los cultivos de pasifloras se encuen- Esto, justamente, genera la necesi- tran distribuidos en este país princi- dad de evaluar las regiones en cuan- palmente en las siguientes regiones to a sus ventajas competitivas, con (Consejo Nacional de Pasifloras, el fin de establecer la ubicación geo- 2012): gráfica más adecuada para el clúster, algo que, de acuerdo con la literatu- • Región de Occidente, integrada ra antes mencionada, es importante por los departamentos de Valle para su desarrollo. del Cauca, Cauca y Nariño. • Región Tolima-Huila, compues- 1. CLÚSTERES AGRÍCOLAS ta por estos dos departamentos. EN COLOMBIA • Región Central, constituida por los departamentos de Cundina- En Colombia se ha desarrollado una marca, Boyacá y Meta. serie de estudios para determinar la • Región de Antioquía y el Eje caracterización de clústeres agríco- Cafetero, conformada por los delas con base en la metodología de partamentos de Caldas, Quindío, Porter. Esta sugiere determinar las Risaralda y Antioquia. actividades económicas interrela- cionadas y la concentración actual Para que esta cadena logre el nivel de empleo de dichas actividades de competitividad esperado (Areiza, para considerar la ubicación de los 1999), a través de recursos asigna- mismos. Se han realizado también dos por el MADR, se busca generar múltiples agendas de investigación una infraestructura organizacional y con el fin de generar estrategias y operativa que permita articular a ins- de apropiar el conocimiento a tra- tituciones gubernamentales como las vés de un sistema de inteligencia Secretarias de Agricultura, el Con- tecnológica. Esto como apoyo a la sejo de la Cadena Productiva de las toma de decisiones de priorización Pasifloras, el Servicio Nacional de en materia de demandas de investi- Aprendizaje (SENA), la Corpora- gación y de desarrollo de diferentes ción Colombiana de Investigación cadenas productivas en el país. Agropecuaria (Corpoica) y el Institu- to Colombiano Agropecuario (ICA) Como resultado de estas actividades con el sector industrial, integrando se destaca, por ejemplo, un estudio así a la agroindustria con los pro- realizado por el Consejo Privado de ductores y las instituciones acadé- Competitividad de Bogotá (2010). micas y de investigación, por medio Algunos de sus principales hallaz- de la metodología de clústeres. gos se presentan en la tabla 1.

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Tabla 1. Clústeres identificados en Colombia

Producto Satisfacción Clúster

Cauca (en desarrollo), Nariño (en desarrollo), César Lácteos 18.465 (potencial).

Cacao, chocolate, Antioquia (establecido), Cauca (en desarrollo), Huila 17.078 confitería (potencial).

Azúcar 16.804 Valle (establecido), César (potencial), Risaralda (potencial)

Risaralda (en desarrollo), Santander (en desarrollo), Bolívar Carne y derivados 15.057 (en desarrollo), Caquetá (potencial), César (potencial), ALTA Guaviare (potencial), Putumayo (potencial).

Pescado y derivados 13.627 Bolívar (establecido), Atlántico (en desarrollo).

Molinería, panadería Huila (en desarrollo), Meta (potencial), Tolima (potencial), 12.950 y concentrados Córdoba (potencial), César (potencial).

Compuestos de frutas 12.005 Antioquia (establecido). y hortalizas

Bebidas alcohólicas 10.911 Bogotá-Cundinamarca (establecido), Bolívar (potencial)

Productos de tabaco 9.627 Antioquia (establecido)

MEDIA Santander (establecido), Atlántico (en desarrollo), Aceites y grasas 7.530 Magdalena (en desarrollo), Córdoba (potencial).

Panela 5.830 Valle (establecido).

Caldas (en desarrollo), Cauca (establecido), Nariño (en Café y derivados 4.896 desarrollo), Tolima (en desarrollo), Córdoba (en desarrollo),

BAJA Magdalena (potencial)

Bebidas no Bolívar (establecido), Boyacá (en desarrollo), Tolima 4.461 alcohólicas (potencial), Cauca (potencial), Córdoba (potencial).

PIB per cápita Colombia PPP USD 8 510

Fuente: Mapa de clúster agroindustriales en Colombia, Consejo Privado de Competitividad de Bogotá (2010).

En la tabla 1 se observa que se han de iniciativas se encuentra toda- identificado varios clústeres poten- vía en un estado inmaduro y que, ciales cuyo desarrollo es aún inci- en consecuencia, tiene importantes piente. Con base en esto, es posible posibilidades para evolucionar ha- indicar que en Colombia este tipo cia el futuro.

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2. VENTAJAS DEL DESARROLLO uso común de conocimientos y re- DE CLÚSTERES PARA EL SECTOR cursos, el aumento de la productivi- AGRÍCOLA dad a partir de la rápida difusión de la tecnología, las facilidades en la El desarrollo de diversos negocios se comercialización a través de cana- centra en sus estrategias de desarro- les de venta conjuntos, el desarrollo llo (Pettigrew, Thomas, & Whitting- de mercados transparentes, la obten- ton, 2010; Avendaño, 2008). Dentro ción de costos relativamente bajos de estas se encuentran, entre otras, en el mercado, la apertura de nuevos la implementación de tecnologías de espacios para comerciar, así como información, servicios y procesos y la adquisición de nuevos clientes y la incorporación y desarrollo de dife- el desarrollo de estrategias para al- rentes tipos de innovaciones (Icki, Le- canzar rendimientos conjuntos. guizamón, Metzger y Flores, 2009). Estas estrategias permiten el desa- Por lo anterior, y por los beneficios rrollo económico de componentes que pueden generar para el desa- específicos dentro de las cadenas rrollo regional y para la economía productivas y con ellas es posible en general a mediano y largo plazo, potencializarlas (McCormick, 2005), existe un amplio interés en confi- generando sinergias entre los acto- gurar estrategias tipo clúster para el res involucrados para alcanzar ma- sector agrícola. Sin embargo, es im- yor y mejores resultados conjuntos portante mencionar que para que es- (Karlsson, 2008; Håkanson, 2005). tos puedan operar apropiadamente se necesita una adecuada infraes- La cooperación trae consigo benefi- tructura de movilidad que sea sos- cios individuales para las organiza- tenible y que parta de las cadenas de ciones participantes (Brandenburger, suministro (Ketels, 2007). & Nalebuff, 1996; Federal Minis- try of Economics and Technology, 3. METODOLOGÍA 2009), como la identificación de fortalezas individuales, la concentra- La estrategia desarrollada para defi- ción de esfuerzos, la especialización nir la ubicación geográfica adecua- en temas específicos, la adición de da para la ubicación del clúster de la competencias necesarias, la cons- cadena de las pasifloras en Colom- trucción de un valioso know how, bia, parte del estudio del modelo del el mejoramiento del estado de la in- diamante de Porter. Este se presenta formación con la que se cuenta, el en la figura 1.

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Figura 1. Modelo del diamante de Porter

Fuente: (Porter, 1990, p. 78).

En la figura 1 se observa que los clús- solidación en el mercado local y teres superan en su esencia la simple global, a partir de redes de colabora- interacción empresarial de compra y ción que se fortalecen por medio de venta de productos. Estos dan lugar esta iniciativa (Gil Bolivar, 2011). también a sinergias con otros agentes como los centros de conocimiento e Considerando lo anterior, se decidió innovación, el Estado, entre otros construir una matriz en donde se (Feldman, Francis y Bercovitz, 2005). involucraran determinados criterios Así, construyen ventajas integrales que permitieran evaluar las compe- y se promueve la creación de valor, tencias de las principales regiones haciendo uso de un modelo que, a productoras de pasifloras en Colom- través del apoyo mutuo, promueve bia. Esto con el fin de poder selec- el incremento de la competitividad cionar adecuadamente a una de ellas (Menzel y Fornahl, 2010). como la ubicación más apropiada para el clúster. Los beneficios esperados de la im- plementación de un clúster constitu- Con base en el modelo del diaman- yen elementos estratégicos impor- te de Porter, se hizo la siguiente tantes para lograr un desempeño particularización de acuerdo con exitoso de los sectores (Cassiolato y la aplicación específica que se está Lastres, 2000). Este aporta a su con- desarrollando actualmente:

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3.1. Condiciones de los factores sualizar la capacidad de las unidades (factores productivos) productivas de satisfacer las demandas. Los elementos seleccionados El estado de los factores producti- para ser evaluados en este punto son: vos establece elementos asociados a área disponible de cultivo, número de la cualificación de la mano de obra, productores, número de distribuido- la infraestructura, la tecnología y el res, número de transformadores, dis- uso sostenible de los recursos. El ob- ponibilidad de los recursos, nivel de jetivo principal de evaluar esta cate- remuneración de la fuerza trabajo, goría es la necesidad de identificar infraestructura de transporte, acceso las actividades en las que se debe ser a sistemas de riego, acceso a sistemas fuerte para lograr una alta produc- financieros, acceso a nuevas tecnolo- tividad y cumplir con apuestas de gías, activos fijos obsoletos, niveles valor específicas. de inversión de capital, disponibilidad de información y vulnerabilidad Este criterio busca establecer la rela- a plagas. En la tabla 2, se hace un ción de la oferta con respecto a la de- resumen de los factores productivos manda del mercado, permitiendo vi- considerados.

Tabla 2. Definición de algunos elementos para evaluar los criterios productivos

Unidad utilizada Elemento evaluado Definición del factor para su evaluación

Extensión de tierra apta para la producción de Área disponible pasifloras en la región, acotada por una superficie Hectáreas para el cultivo preestablecida.

Número de Número de personas con responsabilidad económica Número de productores que organizan y financian cultivos de pasifloras. personas

Número de personas naturales o jurídicas que se Número de encargan de comercializar como mayoristas o Número de distribuidores minoristas los productos de esta cadena, bien sea a distribuidores otros mayoristas, a minoristas, o al consumidor final.

Número de personas naturales o jurídicas que reciben Número de Número de las pasifloras como materia prima y las transforman transformadores transformadores en subproductos.

Disponibilidad de Número de fuentes de agua con posibilidades de ser Número de ríos o recursos naturales utilizadas para apoyar el desarrollo de los cultivos quebradas (agua) (ríos y quebradas naturales).

Fuente: elaboración propia.

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3.2. Condiciones de la demanda en mercados locales, planes de ex- pansión del mercado a largo plazo, Este aspecto permite establecer las presencia de mercados internos des- condiciones vigentes de oferta de ordenados y gestión para la logística productos innovadores para definir internacional. Una vez más, como en los canales de distribución actuales los casos anteriores, se definió cada y proporcionar una orientación acer- factor y se asignó una unidad para ca del posicionamiento de los pro- su cuantificación. ductos agrícolas de pasifloras en el mercado local e internacional. Los 3.4. Industrias de apoyo elementos definidos para este crite- y relacionadas rio son: productos desarrollados, in- novación en la producción, volumen Dentro de las características diferen- de producción (en fresco), volumen ciadoras de la estructura de clúster se de producción (producto transfor- resalta la importancia de las relacio- mado), innovación e inversión pri- nes de colaboración con miembros vada en el sector, caracterización de de la cadena de valor y los interesa- los clientes (nivel de sofisticación dos externos a la operación indus- de los mismos), tipo de mercado (lo- trial, como una herramienta para po- cal/nacional/internacional) y volu- tencializar el desarrollo. men en el mercado (distribuido según nivel). Como en el caso anterior, se Dentro de estos interesados externos definió cada factor y se asignó una se encuentran centros de investiga- unidad para su cuantificación. ción e instituciones de carácter pú- blico y privado, entre otros. La exis- 3.3. Estrategia, estructura y tencia de ese tipo de interrelaciones rivalidad se puede evidenciar a través de esta categoría. Los elementos evaluados En este punto se evalúa la capacidad aquí son: vínculos entre los miem- de estructuración de las competen- bros de la cadena (agremiaciones, cias frente a la globalización de los alianzas, etc.), número de organi- mercados y el desarrollo de estrate- zaciones proveedoras de insumos gias de gestión logística para alcan- ubicadas en la región, número de or- zar la sostenibilidad del agronegocio ganizaciones proveedoras de servi- en el largo plazo. Los elementos que cios de apoyo ubicadas en la región, componen este criterio son: orienta- especialización del recurso humano, ción a la exportación, restricción a la servicios de logística a disposición de fase productiva, fijación de precios la cadena e instrumentos de califica-

78 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 69-85, enero-junio 2015 Leila N. Ramírez, Ángela M. Otálvaro ción. Nuevamente se definió cada es decir, la cadena productiva de las factor y se asignó una unidad para su pasifloras (MADR, 2011). cuantificación. La calificación de cada elemento La definición de los elementos con- dentro de la matriz se realizó a par- templados en cada criterio fue desa- tir de una escala compuesta por tres rrollada, en lo fundamental, a partir niveles que permiten definir, para de 1) la lectura de otros trabajos en cada uno de ellos, el estado de ma- los que se relacionan experiencias si- durez alcanzado por las diferentes milares (Czamanski & Ablas, 1979; regiones evaluadas, frente a su ni- Amórtegui & Carvajal, 2006; Euro- vel de competencias en las diversas pe innova, 2008; Federal Ministry of categorías. Economics and Technology, 2009; Clarkson, M., Clarkson, M., Fink, M., En la tabla 3, a manera de ilustra- & Kraus, S., 2007; Rodríguez & Na- ción, se pueden observar las escalas ranjo, 2008) y 2) la consideración de de evaluación definidas para tres de los aspectos específicos asociados al los elementos considerados en el cri- contexto de aplicación considerado, terio factores de la demanda.

Tabla 3. Ejemplo de las escalas de evaluación utilizadas para algunos elementos

Elementos Escala de evaluación

Nivel Bajo: menos de 100 H, Area disponible para el cultivo Nivel Medio: entre 100 y 1000 H y Nivel Alto: más de 1000 H

Nivel Bajo: menos de 50, Número de productores Nivel Medio: entre 50 y 100 Nivel Alto: más de 100

Nivel Bajo: menos de 50, Número de distribuidores Nivel Medio: entre 50 y 100 Nivel Alto: más de 100

Fuente: elaboración propia.

Las ponderaciones para cada una las regiones se estableció el méto- de las escalas de evaluación se defi- do Delphi (Wroblewski & Leitner, nieron de acuerdo a la importancia 2009), basado en los criterios de del valor frente a la competitividad. matriz del modelo de competitivi- Para la evaluación de cada una de dad de Porter.

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El grupo de expertos estaba com- instrumento generado, se validaron puesto por algunos secretarios de también con expertos (Bogner, Littig, agricultura de las regiones produc- & Menz, 2009) para disminuir el toras y líderes de las asociaciones error en la aplicación de la prueba. de productores. De ese modo, por El panel estaba conformado por promedio de la Secretaría Técnica de fesores universitarios de las Univer- la Cadena de Pasifloras se hizo lle- sidades Libre, La Salle y Javeriana, gar a cada una de las Secretarías de todos con experiencia en investiga- Agricultura regionales que poten- ción en áreas relacionadas con el cializa cultivos de pasifloras el for- sector agrícola. Finalmente, además, mato con la matriz y la escala de la información se validó con la di- evaluación para que se asignara la rectora del Consejo de Pasifloras. calificación a cada elemento. Para el estudio se contó con la participa- 4. RESULTADOS ción de cinco de estas, que cuentan actualmente con áreas importantes A pesar de que se hizo una convoca- de cultivo. toria para la aplicación de la prueba, no todas las regiones productoras de Con la información obtenida de los pasifloras participaron. En algunos expertos, se procedió a calificar cada casos esta situación es probablemen- elemento a través de una relación te el fruto del desarrollo incipiente cuantitativa en una escala de 1 a 3, del agronegocio o de la desorgani- otorgando una calificación de 1 al zación en las estructuras organiza- nivel más bajo, 2 al nivel medio y 3 cionales al interior de las regiones. al nivel alto. Se asumió que todos los elementos eran igualmente im- Como resultado, se obtuvo informa- portantes y se procedió a realizar la ción de las regiones de Urrao, Abria- suma de las calificaciones por ele- quí, Boyacá, Huila y Antioquia, y mento, así como la suma total de es- quedaron por fuera de la evaluación tas para tener la calificación global las regiones de Tolima y Meta. Las de cada región. De este modo, la re- regiones que se analizan en el es- gión que tuviera una mayor califica- tudio conforman 3500 productores ción global sería considerada como beneficiados de estos cultivos, del la más prometedora para la ubica- total nacional de 6500 productores ción del clúster. (MADR, 2012) y así, dada la aglo- meración de productores en las re- Cada uno de los elementos evalua- giones que aportaron la información, dos, así como los niveles empelados se puede definir que las posibilida- para su calificación por medio del des de clúster son notorias. Dentro

80 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 69-85, enero-junio 2015 Leila N. Ramírez, Ángela M. Otálvaro de las regiones participantes, Urrao a las regiones que respondieron a su y Abriaquí se destacaron al parti- diligenciamiento. Sobre cada eje se cipar gracias a su fortaleza en aso- señala un criterio de los establecidos ciatividad y a su experiencia en el por Porter en su modelo de diaman- cultivo de pasifloras. te. La escala corresponde a la valo- ración cuantitativa señalada como 1 En la figura 2 se condensan los re- nivel bajo, 2 nivel medio y 3 nivel sultados de la aplicación de la matriz alto de competitividad regional.

Figura 2. Comparación de la evaluación de competencias de cada una de las regiones

Fuente: elaboración propia.

En cuanto a la competitividad de las por la región de Boyacá, la cual po- regiones en donde se cultivan pasi- dría ser tal vez la siguiente en la lista floras, para el establecimiento de un para la selección de la ubicación del clúster, se aprecia que la más pre- clúster. parada para evolucionar a una estructura organizacional madura es la El posicionamiento obtenido por la del Huila. Esta presenta las mejores región del Huila está estrechamente calificaciones en casi todos los cri- relacionado con su estatus de ma- terios y solo es superada levemente yor productor. Esto le ha permitido

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llevar a cabo diferentes estrategias tos fueron adaptados para evaluar la para incrementar su competitividad, potencialidad frente a la estructura como la realización de actividades organizacional, pero se podrían con- de investigación (p. ej., en la Corpo- siderar también para otras experien- ración Centro de Investigación para cias similares en sectores agrícolas la Gestión Tecnológica de las Pasi- diferentes. floras del Departamento del Huila, CEPASS), el desarrollo de tecnolo- La escala de medición puede ser gías para la transformación del pro- considerada igualmente, con una ar- ducto, la apertura de mercados en el gumentación aún más formal, como exterior por parte de los productores, las escalas de Likert, para disminuir el esfuerzo por integrar buenas prác- la subjetividad de los expertos. Sin ticas agrícolas y la generación de una embargo, la herramienta confirma mayor agremiación, entre otros. actualmente la capacidad de la región del Huila para responder a merca- CONCLUSIONES dos más exigentes, en comparación con otras regiones del país que pro- En esta investigación se generaron ducen las mismas frutas tropicales. elementos para evaluar las categorías propuestas por Porter en su modelo Este ejercicio permitió evidenciar de diamante, con el fin de establecer que existen brechas que obstaculi- la competitividad de las regiones en zan el desarrollo de esta cadena y, a Colombia para llegar a ser seleccio- pesar de que se evidencian esfuer- nadas como punto de ubicación del zos importantes de los actores de la clúster de pasifloras en este país. Se misma para mejorar, se aprecia que espera que, con base en este estudio, estos son aislados. Esto demuestra otros investigadores puedan también la necesidad de mejorar el liderazgo aplicar la herramienta de evaluación del Estado en la conformación de para determinar las brechas y la capa- estructuras para potencializar el de- cidad competitiva de la industria en sarrollo regional. diferentes sectores. REFERENCIAS Los criterios considerados en la eva- luación pueden emplearse en la toma Avendaño R., B. D. (2008). Globa- de decisiones en lo referente a la com- lización y competitividad en el petitividad de las regiones, un aspec- sector hortofrutícola: México, to que debe estar establecido dentro el gran perdedor. El Cotidiano, de la metodología de clústeres. Es- 23(147), 91-98.

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La dirección estratégica en la universidad pública: una investigación en las universidades tecnológicas de México Strategic Management in Public Universities: A Research in Mexican Technological Universities A direção estratégica na universidade pública: uma pesquisa nas universidades tecnológicas do México

Eugenio César Velázquez Santana* Miguel Cruz Vásquez** José Alfredo López de Cosío***

Fecha de recibido: 25 de febrero de 2014 Fecha de aprobado: 17 de septiembre de 2014 Doi:

* Doctorado en Planeación Estratégica y Dirección de Tecnología de la Universidad Popular Autó- noma del Estado de Puebla (México), Maestría en Tecnologías de la Información de el Instituto Tecnológico de Zacatepec (México), Ingeniero en Sistemas Computacionales del Instituto Tecno- lógico de Zacatepec (México). Profesor Investigador de la División Académica de Tecnologías de la Información de la Universidad Tecnológica Emiliano Zapata del Estado de Morelos (México). Correo electrónico: [email protected]. Dirección postal: Avenida Universidad Tecno- lógica No. 1, Colonia Palo Escrito, Código Postal 62760, Emiliano Zapata, Morelos, México. ** Doctorado en Economía de la Universidad de las Américas Puebla UDLAP (México), Maestría en Políticas Públicas del Instituto Tecnológico Autónomo de México ITAM (México), Ingeniero Industrial Eléctrico del Instituto Tecnológico de Oaxaca (México). Profesor Investigador del Pos- grado en Planeación Estratégica y Dirección de Tecnología de la Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla UPAEP (México). Correo electrónico: [email protected] *** Doctorado en Planeación Estratégica y Dirección de Tecnología de la Universidad Popular Autó- noma del Estado de Puebla (México), Maestría en Administración de la Empresa Industrial de la Universidad Iberoamericana campus Puebla (México), Ingeniero en Sistemas Computacionales del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey campus Monterrey (México). Profesor del Centro de Investigación y Posgrado de la Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla (México). Correo electrónico: [email protected]

87 La dirección estratégica en la universidad pública: una investigación en las universidades

Para citar este artículo: Velázquez Santana, E. C., Cruz Vásquez, M., & López de Cosío, J. A. (2015). La dirección estratégica en la universidad pública: una investigación en las universidades tecnológicas de México. Universidad & Empresa, 17(28), 87-104. Doi:

RESUMEN Como sucede también en otro tipo de organizaciones, la dirección estratégica facilita a las Instituciones de Educación Superior (IES) públicas la alineación de su misión, sus recursos y sus capacidades, así como de ellas —como un todo— con su entorno, para lograr el desarrollo de ventajas competitivas. Esta investigación tiene por objetivo estudiar la dirección estratégica de las Universidades Tecnológicas de México. Esto se hace a través de un análisis de la cadena de valor y de las cinco fuerzas competitivas. Este análisis permite identificar algunas mejoras que podrían beneficiar a otras instituciones de este tipo. Palabras clave: competitividad, dirección estratégica, Instituciones de Educación Supe- rior (IES), universidad pública.

ABSTRACT As also happens in another type of organizations, in public Higher Education Institutions (HEI) strategic management facilitates the alignment of their mission, their resources, and their capacities, as well as of themselves—as a single whole—with their environment, in order to create competitive advantages. The purpose of this investigation is to study the strategic management of Mexican Technological Universities through an analysis of the value chain and the five competitive forces. This analysis allows to identify some improvements that could benefit other institutions of this kind. Keywords: Competitiveness, Higher Education Institutions (HEI), public university, strategic management.

RESUMO Como acontece também em outro tipo de organizações, a direção estratégica facilita às Ins- tituições de Educação Superior (IES) públicas o alinhamento de sua missão, seus recursos e suas capacidades, assim como delas —como um todo— com seu entorno, para conseguir o desenvolvimento de vantagens competitivas. Esta pesquisa tem por objetivo estudar a direção estratégica das Universidades Tecnológicas do México. Isto se faz através de uma análise da cadeia de valor e das cinco forças competitivas. Esta análise permite identificar algumas melhoras que poderiam beneficiar a outras instituições deste tipo. Palavras-chave: competitividade, direção estratégica, Instituições de Educação Superior (IES), universidade pública.

88 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 87-104, enero-junio 2015 Eugenio César Velázquez Santana, Miguel Cruz Vásquez, José Alfredo López de Cosío

INTRODUCCIÓN modelo interno de gobierno de las universidades, la adopción de técni- Las Instituciones de Educación Su- cas empresariales de gestión, el traba- perior (IES) públicas enfrentan en jo en función del alcance de objetivos la actualidad varios factores que las y el uso de indicadores de actividad, obligan a plantearse nuevos mode- entre otros, responden a la importan- los de gestión. Entre estos se des- cia que ha adquirido el conocimien- tacan la saturación de la oferta de to como un factor esencial para la servicios educativos, los destacados viabilidad del actual sistema econó- cambios en el sector público y tener mico de mercado y el destacado rol que atender a una creciente cantidad que ocupan las IES en su difusión, de usuarios y servirles de forma dis- conservación, transformación y crea- tinta, entre otros (Capriotti, 1999). ción. Ante esto, la dirección de la institu- ción universitaria se ve en la necesi- El propósito de este trabajo es iden- dad de gestionar adecuadamente sus tificar la dirección estratégica que recursos y capacidades y, en parti- siguen las universidades públicas, cular, de transformarse, a pesar de en particular las Universidades Tec- que para ella esta no sea una labor nológicas (UT) de México, con base sencilla, dados los procesos admi- en el modelo de la cadena de valor, nistrativos que incorpora, los cuales para un análisis interno, y el modelo están frecuentemente marcados por de las cinco fuerzas, para uno exter- una burocracia que no siempre está no. Para esto se ha obtenido infor- a favor de los cambios (Bradshaw y mación en relación con el estado de Fredette, 2009). la dirección estratégica en universidades públicas de México, con el En estos casos, aparece con fuerza interés de generar estrategias que les la posibilidad de aplicar técnicas y permitan obtener una ventaja com- herramientas propias del campo de petitiva respecto a otras IES. la dirección estratégica, que es definida por Rodríguez Ponce y Pedraja El artículo está organizado de la si- Rejas (2007), como el proceso por el guiente forma: en primera lugar, se cual una organización procura alcan- presenta el marco teórico, el cual es zar una ventaja competitiva susten- útil para comprender la educación table que le permita lograr el cambio superior pública tecnológica, la di- deseado y tener éxito. Para autores rección estratégica, los modelos de como Olssen y Peters (2005), este tipo la cadena de valor y las cinco fuer- de aspectos, así como el cambio del zas competitivas que define Porter;

Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 87-104, enero-junio 2015 89 La dirección estratégica en la universidad pública: una investigación en las universidades

en segundo lugar, se describe la me- Esto con la finalidad de diagnosticar todología aplicada en esta investi- la creación y mantenimiento de una gación, así como el desarrollo del cierta ventaja competitiva. El aná- análisis interno y externo y, en ter- lisis de la cadena de valor es una cer lugar, se muestran los resultados técnica que, en efecto, permite obte- obtenidos y se concluye haciendo ner ventajas competitivas para la una interpretación de los mismos. organización a través de un análisis esencialmente interno (McCormick, 1. REVISIÓN DE LA LITERATURA 2005).

1.1. El modelo de la cadena De acuerdo con Castaño (2004, p. 52), de valor y su aplicación en la Santos (2005, p. 24) y Gumbau (2006, universidad pública p. 26), las IES públicas, como otras organizaciones, cuentan también con La cadena de valor propuesta por funciones definidas para el logro de Porter (1985) es una herramienta que objetivos y, por lo tanto, una herra- permite examinar las actividades que mienta para identificarlas es el uso de realiza una organización, así como la cadena de valor. Esta se presenta, la manera en la que ellas interactúan. en su versión genérica, en la figura 1.

Figura 1. Cadena de valor genérica

Compras M Desarrollo de tecnología Actividades A de apoyo Recursos humanos R

Recursos e infraestructura G

E Logística Operaciones Logística Marketing Servicio interna externa y ventas Post venta N

Actividades primarias Fuente: traducida y modificada de la figura de Porter (1985, p. 37).

Santos (2005) sugiere que la cons- dos pasos: en primer lugar, comparar trucción de la cadena de valor para las actividades de la cadena genérica una universidad se debe realizar en (ver figura 1) con las de la universi-

90 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 87-104, enero-junio 2015 Eugenio César Velázquez Santana, Miguel Cruz Vásquez, José Alfredo López de Cosío dad en estudio, esto con el fin de de- 1.2. El modelo de las cinco terminar cuáles son las que generan fuerzas y su aplicación en la valor para la organización. En se- universidad pública gundo lugar, realizar el análisis del medio tanto interno como externo El modelo de las cinco fuerzas, pro- de la organización para determinar puesto por Porter (1980, 1985, 2008), las fortalezas, oportunidades, debili- se basa en que el factor determinante dades y amenazas (FODA) de cada de la rentabilidad de una organiza- una de las actividades de la cadena ción es el nivel de atractivo que tenga a desarrollar. Así, por ejemplo, Suá- el sector. Así, las estrategias compe- rez (2008) utilizó la cadena de va- titivas de éxito deberían basarse en lor para realizar un análisis interno, la comprensión de los factores que lo y se apoyó también en el método determinan. Porter (2008) señala que FODA, con el fin de poder mejorar la rentabilidad de las empresas puede la productividad académica y la ges- explicarse mediante cinco factores, a tión de la Escuela de Postgrado de saber: rivalidad entre competidores, la Universidad Nacional de Trujillo amenaza de nuevos entrantes, poder (Perú). Para hacerlo hizo uso tam- de negociación de los proveedores, bién de otras técnicas de planeación poder de negociación de los compra- estratégica. dores y amenaza de los sustitutos.

Figura 2. Las cinco fuerzas competitivas

Amenaza de nuevos entrantes

Poder de negociación Rivalidad entre Poder de negociación de los proveedores competidores de los compradores

Amenaza de productos o servicios sustitutos

Fuente: traducida y modificada de la figura de Porter (1980, p. 4).

Con base en lo anterior, también determinar qué factores externos a Suárez (2008) utilizó el análisis de la Escuela de Postgrado de la Uni- las cinco fuerzas competitivas para versidad Nacional de Trujillo (Perú)

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tienen afectación en sus áreas com- ción, en el proceso de formación y petitivas. Esto le permitió generar en el impacto de sus egresados hacia estrategias con el fin de obtener una la sociedad. ventaja competitiva sobre sus competidores. Por otra parte, Arriagada 1.4. La dirección (2012) utilizó igualmente este mo- estratégica en la delo para analizar el medio externo, universidad pública a través de la valoración de cada fuerza competitiva, haciendo uso de Dess y Lumpkin (2003, p. 3) plan- ponderaciones. Esto le permitió de- tean que la dirección estratégica en terminar sus fortalezas y debilidades general es “el conjunto de análisis, en relación con otras universidades. decisiones y acciones que una or- ganización lleva a cabo para crear 1.3. Las universidades y mantener ventajas competitivas”. tecnológicas en México Thompson y Strickland (2004), por su parte, la definen como “el proceso Las Universidades Tecnológicas (UT) administrativo de crear una visión son estructuras organizativas nove- estratégica, establecer los objetivos dosas y con un modelo educativo y formular una estrategia, así como diferente al tradicional, el cual es ges- implantar y ejecutar dicha estrategia” tionado por la Coordinación Gene- (p. 6). ral de Universidades Tecnológicas y Politécnicas (CGUTyP). Las UT son De acuerdo con lo indicado por Ála- instituciones con un alto nivel acadé- mo y García (2007), en su investiga- mico. Esto las ha llevado a perma- ción sobre dirección estratégica en necer en el sector educativo durante universidades españolas, esta tiene casi veinticinco años (CGUTyP, 2006). su origen moderno, por supuesto, en las experiencias desarrolladas en el Un factor clave para que las UT sean ámbito empresarial (Andrews, 1991; efectivas es que sus directivos han Ansoff, Declerck, & Hayes, 1976/ tratado de utilizar al máximo sus re- 1991). Estas han sido utilizadas en- cursos tecnológicos, humanos y fi- tonces como un referente por parte de nancieros y de dirigir estratégicamen- las instituciones del sector público. te las instituciones a su cargo. Debi- Este ha sido, en consecuencia, un pro- do a esto, su orientación siempre ha ceso de adaptación y no de adopción. sido la de contar con programas aca- démicos pertinentes y con un alto En este contexto, autores como Pi- grado de calidad en su implementa- ñeiro et al. (2007), han propuesto un

92 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 87-104, enero-junio 2015 Eugenio César Velázquez Santana, Miguel Cruz Vásquez, José Alfredo López de Cosío modelo de dirección estratégica que profundizar en los conceptos vincu- busca mejorar el proceso de admi- lados con los temas centrales del tra- nistración en las instituciones uni- bajo, a saber: las UT, la dirección es- versitarias. Lo hicieron gracias a un tratégica, la cadena de valor y las cinco estudio realizado en la Escuela Inter- fuerzas definidas por Michael - Por nacional de Educación Física y De- ter. Con base en lo anterior, se elabo- porte de Cuba. Estos investigadores, raron cuestionarios integrados por como otros (Martin, 1992; Tabatoni, una serie de preguntas que permitie- Davies, & Barblan, 2002), remarcan ron dar continuidad a la investigación. la necesidad de que las universidades dediquen mayores esfuerzos en la Para medir cada una de las varia- aplicación de enfoques estratégicos bles del estudio se utilizó una esque sean más adaptables, dinámicos y cala Likert de cinco categorías, que emprendedores que los que tradicio- van del extremo negativo al positi- nalmente han sido utilizados. Esto vo. Estas categorías fueron enume- con el fin de poder detectar más radas del 1 al 5, en donde 1 signi- abiertamente sus principales fuentes fica ‘totalmente en desacuerdo’, 2 de ventaja competitiva y aprovechar- ‘en desacuerdo’, 3 ‘ni de acuerdo, las de forma productiva. ni en desacuerdo’, 4 ‘de acuerdo’ y 5 ‘totalmente de acuerdo’. 2. METODOLOGÍA El concepto de dirección estratégi- Esta investigación se desarrolló de ca fue medido considerando cinco la siguiente manera: inicialmente, se variables. Estas se encuentran de- realizó una revisión documental para terminadas en la tabla 1.

Tabla 1. Variables utilizadas para medir la dirección estratégica

Variable Identificación

A través de nueve ítems específicos, diseñados con base en la definición conceptual de Campbell y Nash (1992) y Rodríguez Ponce y Pedraja Rejas Misión y (2009). propósitos institucionales Esta variable se refiere al grado en que los miembros de una organización se identifican con la razón de ser y existir de la misma, tanto en el momento actual como de cara al futuro (Guerras y Navas, 2007).

Continúa

Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 87-104, enero-junio 2015 93 La dirección estratégica en la universidad pública: una investigación en las universidades

Variable Identificación

A través de seis ítems específicos diseñados con base en la definición conceptual de Grant (2002) y Rodríguez Ponce y Pedraja Rejas (2009). Recursos y capacidades Esta variable se refiere al grado en que los recursos tangibles o intangibles se consideran una fuente de ventaja competitiva (Grant, 2002; Lockett & Wright, 2005; Lynch & Baines, 2004).

A través de cuatro ítems específicos diseñados siguiendo la definición conceptual de Pedraja Rejas (2009) y Rodríguez Ponce (2005). Diseño de la estrategia Esta variable se refiere al grado en que la estrategia permite alcanzar la misión y propósitos de la institución (Bueno et al., 2002; Rodríguez Ponce, 2005; Wheelen & Hunger, 2007).

A través de tres ítems específicos diseñados siguiendo la definición conceptual de Rodríguez Ponce (2005), Rodríguez Ponce y Pedraja Rejas (2009). Implementación de la estrategia Esta variable se refiere al grado en que las estrategias son implementadas en la institución (David, 2003; Dess & Lumpkin, 2003; Harrison, 2002; Johnson & Scholes, 1997).

A través de cinco ítems específicos diseñados siguiendo la definición conceptual Análisis del de Grant (2002) y Rodríguez Ponce y Pedraja Rejas (2009). entorno externo Esta variable se refiere al grado en que afectan a la institución los factores económi- cos, tecnológicos, sociales y gubernamentales (Grant, 2002).

A través de seis ítems específicos, los cuales fueron diseñados para este estudio Análisis con base en la definición conceptual de Porter (1980) y Rodríguez Ponce y Pedraja del sector Rejas (2009). competitivo Esta variable se refiere al grado en que la institución compite en el mercado (Grant, 2002; Guerras y Navas, 2007).

Fuente: elaboración propia.

Posteriormente, se llevó a cabo la blica y de la Asociación Nacional elección de una IES pública, como de Universidades Tecnológicas en objeto de estudio, considerando así 2009, así como el Premio Estatal a la Universidad Tecnológica Emi- de Calidad y Competitividad en ese liano Zapata del Estado de Morelos mismo año. Estos reconocimientos, (UTEZ), una UT representativa del entre otros aspectos, la distinguen sector educativo. Esta se destaca co- como una entidad que ha logrado un mo una de las universidades con me- alto desempeño, un desarrollo insti- jor calidad educativa del país. De tucional sobresaliente y una eleva- hecho, recibió la distinción de parte da calidad educativa. De hecho, esta de la Secretaría de Educación Pú- institución ha sido premiada por

94 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 87-104, enero-junio 2015 Eugenio César Velázquez Santana, Miguel Cruz Vásquez, José Alfredo López de Cosío octavo año consecutivo por la Secre- coordinadores de área. Esta contenía taria de Educación Pública como preguntas semiestructuradas que se una universidad de excelencia aca- consideraban necesarias para poder démica. profundizar en los conceptos relacionados con la problemática. Una vez realizado lo anterior, se revisaron los documentos del Plan 3. RESULTADOS Operativo Anual (POA). En este documento se incluye la definición de 3.1. Análisis interno misión, visión, diagnóstico del sec- utilizando la cadena tor, análisis del entorno externo, ob- de valor jetivos, estrategias y líneas de ac- ción. Se analizó también el Programa El modelo de la cadena de valor, Institucional de Desarrollo (PIDE), que se muestra en la tabla 2, eviden- que contiene las bases sólidas de la cia la interrelación existente entre planeación estratégica de la UTEZ las actividades primarias y de apoyo a mediano plazo. En este se estable- (ver tabla 3) presentes en una IES. cen las principales directrices ins- Las actividades primarias fueron titucionales y los procesos de la seleccionadas bajo el criterio de im- función, operación y gestión estra- portancia para cumplir con la visión tégica de calidad de las diversas uni- y la misión. Se partió desde la etapa dades que conforman la estructura de admisión, considerada como una orgánica de la universidad. actividad fundamental para obtener los objetivos, y se continuó con 1) la Ambos documentos, junto con algu- preparación profesional, como el nos otros complementos, los cuales proceso mediante el cual se espera ya incluyen el análisis FODA de la desarrollar las competencias labora- propia Universidad, fueron la base les y profesionales en el estudiante; esencial para realizar el análisis de 2) la vinculación con la competencia las fuerzas competitivas. Para la ela- laboral, considera como el enlace boración de la cadena de valor de la entre las necesidades y requisitos del universidad se consideró la revisión campo de trabajo, y 3) la práctica de documental de los planes operativos, los conocimientos. Además, se con- así como una serie de entrevistas rea- sideró la investigación y el desarro- lizadas al personal encargado de cada llo como un factor primario, puesto actividad de la cadena. Finalmente, que este es visto como uno de los in- se realizaron también encuestas a dicadores clave en materia de avan- directivos, jefes de departamento y ce y autonomía de un país.

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Tabla 2. Actividades primarias de la cadena de valor de la UTEZ.

Actividad Descripción

La UTEZ define la administración interna de todos los insumos necesarios para crear productos de calidad alineados con la estrategia general de la institución. Logística interna Lo hace para que estos sean entregados a los alumnos utilizando la capacidad desarrollada por los profesores y administrativos, permitiendo diseñar planes y programas de estudio acordes a las necesidades del entorno.

Los productos finales de la UTEZ son las ingenierías, licencias profesionales, carreras técnicas (Técnico Superior Universitario o TSU) y diplomados. Estos se ofrecen para formar profesionales capacitados para innovar en la solución de los problemas de la sociedad, industria o Gobierno, aportando a esto características Operaciones de colaboración y liderazgo. Se construye cada asignatura con sus materiales de apoyo y todos los elementos descritos en la logística interna, para que pueda ser entregada al alumno. Además, la UTEZ realiza todas las actividades y funciones que tiene a su cargo, organizándose de acuerdo con los planes establecidos y los programas de trabajo.

En esta actividad la UTEZ proporciona a los estudiantes inscritos el acceso a sus cursos a través del portal de la institución. Él puede obtener en este información personalizada y relevante de acuerdo con su perfil. Los portales de los estudiantes son importantes para el aprendizaje en línea, ya que contribuyen a construir una Logística comunidad a distancia. En este portal, un alumno puede acceder a su cuenta de externa registro, visualizar los cursos en los que puede certificarse, tener acceso a manua- les de usuario y obtener otros servicios complementarios. Finalmente, la UTEZ lleva a cabo un proceso de selección de sus mejores candidatos para que estos puedan ingresar.

La universidad establece un compromiso al matricular y brindar otros servicios a los estudiantes inscritos en un programa en particular. El registro se considera una venta, así como los materiales de aprendizaje. El factor de ingresos de la institu- ción se deriva de la oferta de la enseñanza, es decir que, con base en la matrícula de estudiantes inscritos se define el capital de ingresos que recibe por parte de Marketing y la federación. Por lo tanto, la UTEZ prepara folletos, material publicitario y un ventas calendario universitario, entre otras acciones, para promover la oferta educativa y generar mayor cantidad de matrículas (que representan ingresos). La entidad lleva a cabo también tareas de mantenimiento de certificaciones y evaluaciones externas. Esto con el fin de publicitarlas y lograr una mayor atracción al mercado estudiantil.

La UTEZ ofrece soporte técnico-académico en línea para los alumnos, así como el servicio de educación continua. Este permite a los egresados estar al pendiente Servicios de los cursos, diplomados, etc., que se ofertan en la UTEZ. Además, la UTEZ posventa mantiene una estrecha relación con las empresas que albergan a los alumnos en estadía, para conocer el nivel de satisfacción de sus egresados.

Fuente: elaboración propia.

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Tabla 3. Actividades de soporte de la cadena de valor de la UTEZ

Actividad Descripción

La UTEZ soporta los servicios necesarios para solventar sus necesidades gracias a su infraestructura. Cuenta con cuatro edificios de docencia, una biblioteca, un edificio de rectoría y dos talleres pesados, equipados con la más alta tecnología. Por otro lado, existe el Centro de Vinculación y Servicios Tecnológicos (CEVISET), Infraestructura que alberga al Centro de Desarrollo de Software (CDS) en el cual se desarrollan programas informáticos con elevados estándares de calidad, bajo la norma mexicana NMX-I-059/NYCE-2005. Además, se cuenta con el Centro de Comunicación, Aprendizaje y Desarrollo del Conocimiento (CECADEC). Este alberga laboratorios y centros de certificación en tecnologías como redes y voz sobre IP, entre otros.

Existe también el área de recursos humanos, encargada de realizar el proceso de búsqueda y contratación de los profesores y otro personal requerido, consideran- Recursos do el perfil adecuado. Para obtener información sobre posibles candidatos existe humanos el sitio “Bolsa de empleos UTEZ”. Desde esta se invita a los exalumnos a subir y mantener su currículo actualizado. Además, se cuenta con la educación continua que permite el entrenamiento y desarrollo de los profesores y administrativos.

La UTEZ incluye en este rubro el manejo y desarrollo del conocimiento, mejores prácticas, experiencia previa, procedimientos, investigación y selección de me- Tecnología jores herramientas tecnológicas y colaborativas. También hace uso de sistemas informáticos especializados, como herramientas colaborativas, para gestionar actividades como la docencia, el deporte, la estadía y otras labores básicas.

La universidad se abastece por medio de proveedores internos y externos e insumos como datos, documentos, esquemas de formación, memoria documental, Compras profesores, inteligencia corporativa, modelo pedagógico, instalaciones físicas y equipamiento tecnológico, entre otros.

Fuente: elaboración propia.

3.2. Análisis externo a través es privada), el cambio de círculo so- de las cinco fuerzas cial y la revalidación en su retícula académica, entre otros. Esta fuerza Relacionando el modelo de las cinco de negociación es considerada como fuerzas de Porter, con los estudian- BAJA. Su poder reside en el hecho tes como compradores de servicios de que el estudiante elije a qué tipo de educativos (clientes), quienes difí- IES se inscribe. cilmente pueden cambiar de escuela dado el alto costo económico en Por otra parte, la UTEZ, como ins- transporte (si tienen que trasladar- titución pública, no tiene provee- se), nuevo material, colegiaturas (si dores cuyo poder afecte al servicio

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educativo. Esto dado que el carác- barreras de entrada para los centros ter de este producto es intangible y educativos privados es ALTA. Esto no depende de materias primas que debido a los costos de inversión en condicionan su valor final. La Se- el inmueble, el profesorado y las cretaría de Educación Pública (SEP) cuotas exigidas para su instalación. es quien gestiona el desarrollo del Por esto, la incursión de algún nue- sector educativo sostenido con fon- vo centro educativo privado en Mo- dos públicos. Esta controla además relos no alteraría significativamente todo el sector educativo, ya sea pú- la intensidad competitiva en el sec- blico o privado. De hecho, la SEP tor público, pues la forma de com- supervisa y da el visto bueno para petir en este contexto es diferente. que los centros educativos puedan ejercer su función. Su carácter no es La principal barrera de entrada para competitivo, sino cooperativo, pues todos los centros educativos públi- su interés es el bien del usuario final. cos es la política gubernamental, que depende de la Secretaría de Educa- La universidad tiene como provee- ción del Estado, de sus criterios y dores el servicio de limpieza, la ca- presupuestos. Actualmente, se iden- fetería, el mantenimiento de instala- tifica como producto sustituto el mé- ciones eléctricas y reparaciones en todo autoinstruccional. Sin embargo, general, pues estos son servicios ex- en cualquier momento podrían sur- ternos por los que la UTEZ paga de gir otros, dada la evolución de las su presupuesto anual. Estos provee- tecnologías de la información y la dores tienen un poder muy BAJO comunicación (TIC) y los diferentes respecto a la universidad. Aun sien- enfoques que las nuevas generacio- do importante el servicio que pres- nes puedan dar al Internet. Por esta tan, la capacidad de ser sustituidos razón, esta amenaza se considera por otros iguales es muy ALTA. MEDIA.

En la actualidad, el estado de More- 3.3. Resultados obtenidos de los vive un incremento de la deman- la encuesta sobre dirección da educativa propiciado por la reac- estratégica tivación de la economía y una mejor marcha del sector empresarial. El A continuación, se presentan los re- incremento de la demanda supone sultados más sobresalientes de las nuevas oportunidades para aquellos encuestas aplicadas al personal res- competidores que quieren entrar por ponsable de la planeación estratégica primera vez al sector educativo. Las de la UTEZ.

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Figura 3. Histograma de análisis del entorno general

Fuente: elaboración propia.

En la figura 3 se puede apreciar que sidad, tanto políticos, como socia- de los 150 reactivos recibidos para les, económicos, culturales y tecno- este rubro, se encontró que 78 co- lógicos. Estos representan el 52 % rresponden a que los actores están del total de reactivos. Cabe señalar totalmente de acuerdo (TM-D) en que tan solo 16 estuvieron presentes que el análisis del entorno general en el criterio de ni de acuerdo, ni en está plenamente orientado a conocer desacuerdo (ND-NE), lo que repre- los factores que rodean a la univer- senta solo el 10,66 % del total.

Figura 4. Histograma del análisis del entorno competitivo

Fuente: elaboración propia.

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En la figura 4 se puede apreciar que entre universidades del mismo tipo, de los 180 reactivos recibidos para la sustitución de sus servicios y el este rubro, se encontró que 101 co- poder de negociación de los com- rresponden a que los actores están pradores. Cabe señalar que tan solo totalmente de acuerdo (TM-D) en 15 reactivos estuvieron presentes en que el análisis del entorno competiti- el criterio de ni de acuerdo, ni en vo está enfocado en conocer los fac- desacuerdo (ND-NE), lo que repre- tores que influyen en la universidad, senta solo el 8,33 % del total. como la competencia, la rivalidad

Figura 5. Histograma del análisis de recursos y capacidades

Fuente: elaboración propia.

Por último, en la figura 5, se puede sentes en el criterio de ni de acuerdo, apreciar que de los 180 reactivos re- ni en desacuerdo (ND-NE), lo que cibidos para este rubro, se encontró representa solo el 2,77 % del total. que 107 corresponden a que los ac- Con base en las gráficas anteriores, tores están totalmente de acuerdo se puede deducir que la dirección es- (TM-D) en que el análisis de los re- tratégica en la UTEZ, en efecto, está cursos y capacidades está orientado siendo adoptada como una forma de a conocer los factores que influyen trabajo cotidiana. para mantener el talento humano en la universidad, con el fin de obte- CONCLUSIONES ner ventaja competitiva a través de ellos. Estos reactivos representan el En esta investigación, se pudo cons- 59,44 % del total. Cabe señalar que tatar que la UTEZ tiene definidas las tan solo 5 reactivos estuvieron pre- actividades primarias y de soporte de

100 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 87-104, enero-junio 2015 Eugenio César Velázquez Santana, Miguel Cruz Vásquez, José Alfredo López de Cosío la cadena de valor. Además, fue po- lizar el análisis de las cinco fuerzas sible identificar los factores externos competitivas. Las encuestas son el re- que pueden afectar el desarrollo de flejo de la apreciación que tiene el las estrategias de la institución. Con personal sobre la forma distinta en la información analizada se detec- cómo se está dirigiendo a la univer- taron áreas de oportunidad que po- sidad, es decir, a través del uso de drían ser desarrolladas para mejorar técnicas y herramientas propias de la la tarea de formación con servicios dirección estratégica. complementarios. Se descubrieron también las principales debilidades Se puede concluir este trabajo afir- y amenazas, las cuales se pueden ata- mando que la UTEZ se está profe- car con las estrategias resultantes que sionalizando cada vez más, haciendo fueron propuestas a partir del análi- uso de modernas técnicas de admi- sis FODA. nistración y dirección de organizaciones. Estas le permiten conocerse La UTEZ debería pronosticar la de- mejor y comprender de una manera manda esperada para disponer de los más amplia su entorno y a las orga- elementos tecnológicos, recursos e nizaciones tanto públicas como pri- insumos necesarios con el fin de op- vadas con las que compite. timizar cada punto de su cadena de valor y asegurar un servicio que pro- Con la investigación que aquí se porcione calidad y satisfacción a los presenta, se pretende servir de guía a alumnos a lo largo de su interacción instituciones que aún no hayan em- con la institución. prendido su proceso de dirección estratégica y a aquellas que en su pri- Para que la institución mantenga su mera aproximación se acercaron tí- ventaja competitiva es necesario que midamente a esta técnica de direc- fortalezca más sus relaciones con ción, pero no profundizaron en su universidades extranjeras, utilizar la utilización ni avanzaron significati- subcontratación en actividades se- vamente en su aplicación. Finalmen- cundarias, ampliar su mercado y me- te, los resultados de la utilización de jorar la satisfacción de sus clientes herramientas como la dirección estra- mediante innovaciones continuas. tégica no pueden observarse a corto La información recabada de las en- plazo, esto a pesar de que la satisfac- cuestas ayudó a consolidar el análisis ción con su aplicación pueda llegar a FODA, así como a determinar la es- valorarse tan pronto como el primer tructura de la cadena de valor y rea- año después de su implementación.

Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 87-104, enero-junio 2015 101 La dirección estratégica en la universidad pública: una investigación en las universidades

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104 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 87-104, enero-junio 2015 Clima organizacional: una investigación en la Institución Prestadora de Servicios de salud (IPS) de la Universidad Autónoma de Manizales Organizational Climate: A Research in the Health Services Provider Institution (IPS) of the Universidad Autónoma de Manizales Clima organizacional: uma pesquisa na Instituição Prestadora de Serviços de saúde (IPS) da Universidade Autônoma de Manizales

Cristhian Naranjo Herrera* Alba Lucía Paz Delgado** Sandra Milena Marín Betancur***

Fecha de recibido: 30 de julio de 2014 Fecha de aprobado: 28 de noviembre de 2014 Doi:

* Doctor en Administración de Empresas y Dirección de Recursos Humanos de la Universidad de Málaga (España), Magíster en Administración del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (México) y la Universidad Nacional Autónoma de Bucaramanga (Colombia), Es- pecialista en Administración de Recursos Humanos de la Universidad de Manizales (Colombia), Abogado de la Universidad de Caldas (Manizales, Colombia). Profesor asociado y director del Departamento de Administración de la Universidad Autónoma de Manizales (Colombia). Correo electrónico: [email protected] ** Magíster en Administración de Negocios, Especialista en Investigación y Docencia Universita- ria y Especialista en Auditoría en Salud de la Universidad Autónoma de Manizales (Colombia), Odontóloga del Colegio Universitario Colombiano. Correo electrónico: [email protected] *** Magíster en Administración de Negocios, Especialista en Gerencia para Profesionales de la Salud y Fisioterapeuta de la Universidad Autónoma de Manizales (Colombia). Correo electrónico: smarin@ autonoma.edu.co

105 Clima organizacional: una investigación en la Institución Prestadora de Servicios

Para citar este artículo: Naranjo Herrera, C., Paz Delgado, A. L., & Marín Betancur, S. M. (2015). Clima organizacional: una investigación en la institución prestadora de servicios de salud (IPS) de la universidad autónoma de Manizales. Universidad & Empresa, 17(28), 105-126. Doi:

RESUMEN El objetivo de esta investigación es determinar procesos de intervención del clima organizacional en la Institución prestadora de servicios de salud (IPS) de la Universidad Autónoma de Manizales. Para esto se realiza un estudio descriptivo, transversal y observacional. El universo consta de los 84 trabajadores activos en la IPS. Se utilizó el instrumento de medición propuesto por la Organización Panamericana de la Salud (OPS) para medir clima organizacional. Se concluye que el clima organizacional en la IPS de la Universidad Autónoma es poco satisfactorio. La variable de liderazgo fue la que mejor calificación obtuvo. Las autoridades no contribuyen en la realización personal y profesional. No existe retribución por parte de las autoridades a sus actividades laborales. No se reconoce el buen desempeño. Existen oportunidades de mejora en cuanto a la percepción respecto a los líderes. Existe también una percep- ción poco satisfactoria del clima organizacional, especialmente en el servicio de odontología. Palabras clave: clima organizacional, Instituciones Prestadoras de Servicios de salud (IPS), liderazgo, procesos de intervención, Universidad Autónoma de Manizales.

ABSTRACT The aim of this research is to determine intervention processes of the organizational climate in the Health Services Provider Institution (IPS) of the Universidad Autónoma de Manizales. For the purpose, a descriptive, transverse, and observational study was carried out. The univer- se of the study was composed by the 84 active workers in the IPS. The measuring instrument proposed by the Pan American Health Organization (PHO) to measure organizational climate was used. The main conclusion is that the organizational climate in the IPS of the university is not very satisfactory. The variable of leadership earned the best score. The authorities do not contribute to personal and professional realization. There is no compensation for the authorities to their work activities. Good performance is not recognized. There are opportu- nities for improvement concerning the perception about the leaders. There is also a somewhat unsatisfactory perception of the organizational climate, especially in the dental service. Keywords: Health Services Providers Institutions (IPS), intervention processes, leadership, organizational climate, Universidad Autónoma de Manizales.

RESUMO O Objetivo desta pesquisa é determinar processos de intervenção do clima organizacional na Instituição Prestadora de Serviços de Saúde (IPS) da Universidade Autônoma de Manizales. Para isto realiza-se um estudo descritivo, transversal e observacional. O universo consta dos 84 trabalhadores ativos na IPS. Utilizou-se o instrumento de medição proposto pela Orga- nização Pan-americana da Saúde (OPS) para medir clima organizacional. Conclui-se que o

106 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 105-126, enero-junio 2015 Cristhian Naranjo Herrera, Alba Lucía Paz Delgado, Sandra Milena Marín Betancur

clima organizacional na IPS da Universidades Autônoma é pouco satisfatório. A variável de liderança foi a que melhor qualificação obteve. As autoridades não contribuem na realização pessoas e profissional. Não existe retribuição por parte das autoridades às suas atividades la- borais. Não se reconhece o bom desempenho. Existem oportunidades de melhora em quanto à percepção respeito aos líderes. Existe também uma percepção pouco satisfatória do clima organizacional, especialmente no serviço de odontologia. Palavras-chave: clima organizacional, Instituições Prestadoras de Serviços de saúde (IPS), liderança, processos de intervenção, Universidade Autônoma de Manizales.

INTRODUCCIÓN además, la importancia del individuo en este fenómeno, pues este, final- Diferentes autores han realizado es- mente, es quien genera las percep- tudios relacionados con el clima or- ciones que marcan las interacciones ganizacional. Estos han demostrado que este lleva a cabo en el contexto la existencia de una relación cercana organizacional. entre el factor humano y la organi- Por otro lado, Moran y Volkwein zación. La fundamentación teórica (1992 citados en Santana & Araujo, básica sobre el clima organizacional 2007, p. 312), presentan un esquema se desarrolla, en lo fundamental, a conceptual para delimitar las distin- partir del trabajo de Lewin, Lippitt y tas definiciones aportadas al clima White (1939). En este se explica que organizacional. Estos autores propo- el comportamiento de un individuo nen cuatro perspectivas, a saber: en el trabajo no depende únicamen- te de sus características personales, 1. Estructural: plantea que el clima sino también de la forma en la que es una manifestación de la es- este percibe su clima de trabajo y los tructura de la organización inde- componentes de la organización. pendiente de las percepciones de los individuos. Desde ese momento, varios autores 2. Perceptual: afirma que la base han planteado sus posturas, desarro- para la formación del clima es llando y dando soporte a múltiples el individuo. ideas y enfoques. Autores como Lit- 3. Interactiva: se concentra en la in- wing y Stringer (1968), Schneider teracción de los individuos y en y Hall (1975) y Schneider y Snyder sus respuestas, dadas las situacio- (1975), por ejemplo, han indicado nes objetivas y compartidas pre- que la percepción es el ingrediente sentes en la organización. crítico del clima organizacional. Con 4. Cultural: sostiene que el clima se sus trabajos han dejado en evidencia, crea por un grupo de interaccio-

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nes individuales que comparten y la OMS (Organización Mundial de un marco común de referencia. la Salud). Esta identifica el clima organizacional como el “conjunto de De acuerdo con múltiples autores percepciones de las características (ver Toro Álvarez, 2001, pp. 22, 26, relativamente estables de la organi- 34), el clima organizacional puede zación, que influyen en las actitudes ser entendido como el conjunto de y el comportamiento de sus miem- percepciones compartidas que las bros” (Marín, Melgar, & Castaño, personas forman acerca de las reali- 1989, p. 92). De acuerdo con esto, dades del trabajo y de la empresa. En este fenómeno se trata de una expre- este sentido, el clima organizacional sión de las percepciones o interpre- es una realidad que rodea a las perso- taciones que el individuo hace del nas en su ambiente laboral.Alrededor ambiente interno de la organización de esta se forman percepciones que en la que participa. El concepto es alimentan los juicios. Estos, a su vez, multidimensional e incorpora esfe- permiten decidir, actuar o reaccionar ras relativas a la estructura, las reglas, frente a lo vivido laboralmente. los procesos, las relaciones interpersonales y la manera en la que las Aunque algunos investigadores de- metas son alcanzadas por la organi- finen el clima como, por ejemplo, el zación (Gómez Rada, 2004, p. 99). conjunto de propiedades medibles del entorno de trabajo, desarrollado Para efectos del presente estudio, y con base en las percepciones colec- de acuerdo con los anteriores autores, tivas de los individuos que viven y se toma posición frente a la defini- laboran en dicho entorno, que influ- ción del clima organizacional. Este yen en su comportamiento (ver So- es entendido como la percepción que beranes Rivas & De la Fuente Islas, tienen los individuos de la organiza- 2009, p. 123), autores como Dessler ción para la cual trabajan y la opi- (1982) han identificado, incluso hace nión que se han formado de ella en más de tres décadas, una situación aspectos como el estilo de liderazgo, que aún persiste: la inexistencia de la comunicación, la motivación, las un consenso en las definiciones pro- recompensas y la retribución, entre puestas. otros, así como la manera en la que estos aspectos ejercen influencia di- Una definición de amplia difusión, recta en el comportamiento y desem- sin embargo, es la provista por la OPS peño de las personas.

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Tabla 1. Definiciones de clima organizacional

Autor(es) Conceptualización

Son las percepciones de los miembros del grupo las que definen el clima organi- Cornell (1955) zacional. Solo a partir de estas se pueden conocer y determinar las características del mismo.

Enfatiza en el desarrollo de una atmósfera interpersonal de confianza, franqueza y tranquilidad en la organización. Esto permite aceptar la existencia de un con- Argyris (1957) flicto cuando este se presenta, identificarlo y emplear los recursos necesarios para resolverlo.

Afirma que el ambiente interno influye en el comportamiento de los individuos Sells (1960) y que esta influencia depende de la percepción del individuo y de su aceptación de las restricciones sociales y culturales.

Crea un modelo con el cual explica la ‘motivación promovida’, un efecto de los motivos íntimos del individuo, de los incentivos que la organización le provee Atkinson (1964) y de las experiencias despertadas en la relación. Todos elementos moldeadores del clima organizacional.

Entiende el clima organizacional como un patrón de características organizativas Pace (1968) en relación con la calidad del ambiente interno de la institución. Este es percibido por sus miembros e influye directamente en sus actitudes.

Describen el clima organizacional como un conjunto de atributos específicos de Campbell, una organización particular que puede ser deducida de la manera como la orga- Dunnette, Lawler nización interactúa con sus miembros y con el medioambiente. Consideran las y Weick (1971) percepciones individuales como elementos críticos del clima. Este, en cuanto tal, es pensado como una variable situacional o un efecto principal.

Postula que cada organización tiene propiedades o características que poseen muchas organizaciones, pero que cada una tiene su constelación exclusiva de características o propiedades. Estas son percibidas por sus miembros y crean Dubra (1974) una estructura psicológica que influye en el comportamiento de los participantes. Clima organizacional es el término utilizado para describir esta estructura psicológica de las organizaciones. Para este autor, el clima es la sensación, la personalidad y el carácter del ambiente interno de la organización.

Sintetizan el concepto vinculándolo con las propiedades que perciben los participantes como características del ambiente de trabajo. Según estos autores, el Gibson (1984) clima es un concepto formado por percepciones combinadas de las variables conductuales, estructurales y de procesos presentes en una organización.

Continúa

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Lo definen como la cualidad del ambiente interno de una organización que resulta del comportamiento de los miembros y que sirve para interpretar situaciones y orientar sus actividades. En este sentido, el clima implica una función de los Pritchard y individuos que perciben en relación con el contexto organizacional inmediato en Karasick (1972) el que se encuentran. Está conformado por once dimensiones: autonomía, conflicto y cooperación, relaciones sociales, estructura, remuneración, rendimiento, motivación, estatus, flexibilidad e innovación, centralización de la toma de decisiones y apoyo.

Lo refieren como el conjunto de las percepciones compartidas que los miembros Helle-Riegel y desarrollan en relación con las políticas, prácticas y procedimientos organizacio- Slocum (1974) nales, tanto formales como informales.

Teniendo en cuenta las formas cognoscitivas y comportamentales, afirma que el comportamiento y las reacciones del personal en el trabajo están fuertemente re- Reichers y gulados por las percepciones individuales de la representación primaria de una Schneider (1990) realidad objetiva y que, pese al carácter individual de las percepciones, las representaciones cognoscitivas pueden llegar a ser compartidas.

Fuente: elaboración propia.

Una vez analizados los anteriores nal de las instituciones de salud, la planteamientos, conviene mencionar que ha denominado ‘teoría de la or- que según Marín y Castaño (1989, ganización de los sistemas de salud’. pp. 135-148) la OPS, con el fin de me- Esta incorpora dos ejes importantes, jorar los servicios de salud, imple- a saber: menta un programa subregional de desarrollo de la capacidad gerencial • Desarrollo institucional de los sistemas de salud. En este recu- (organizacional). pera metodologías y herramientas a • Gestión y capacidad través de diferentes teorías adminis- gerencial. trativas que, si bien se aplican de manera muy general a diferentes tipos La primera se relaciona con toda de organización, fueron adaptadas aquella intervención que impulse los por esta institución para conformar cambios planeados para el desarrollo un modelo de análisis y de desarrollo de la institución. La segunda toma su organizacional que se ajuste especí- importancia dentro de esta teoría tan- ficamente a las unidades de salud. to en lo concerniente a la función y la capacidad gerencial para la toma de Con base en esto, la OPS/OMS (1998) decisiones, como en la identificación ha propuesto una teoría propia, sus- de necesidades de cambio y la intro- tentada en la dinámica organizacio- ducción de este en la organización.

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En función de esto, es posible dise- algunos de los objetivos y políticas ñar un modelo de análisis de la or- establecidos, al considerar que estos ganización que permita diagnosticar aspectos se encuentran relacionados problemas en diferentes dimensio- con el fomento de un buen o mal cli- nes de la organización. El modelo ma en la institución. analítico, propuesto por la OPS, con base en esta teoría, comprende cuatro El análisis se realiza a través de una áreas críticas: 1) ambiente, 2) estruc- evaluación que permite identificar tura, 3) funcionamiento y 4) clima las percepciones individuales y gru- organizacional. pales acerca de la organización. Se considera que estas inciden en las La cuarta área crítica toma gran im- motivaciones y el comportamiento portancia en esta investigación, pues de las personas. El instrumento se en ella se pretende, justamente, eva- elaboró con base en las necesida- luar esta variable en la Institución des y características particulares de Prestadora de Servicios de salud de las unidades de salud y fue diseña- la Universidad Autónoma de Mani- do por un organismo de reconocido zales (IPS-UAM). En el análisis del prestigio internacional, por lo que clima organizacional se considera se considera una buena herramienta la dimensión psicosocial de la insti- metodológica para esta investiga- tución, ya que esta considera asuntos ción. Por tal razón, a pesar de existir relacionados con cuestiones psicoló- múltiples cuestionarios que permi- gicas y sociales, a través de la identi- ten estudiar el fenómeno de interés, ficación de los estilos de liderazgo, la tal y como se mencionó anteriormen- interpretación de factores y niveles te, el cuestionario de la OPS se pri- de motivación y de satisfacción per- vilegió, por las razones ya indicadas sonal, la calificación de los esquemas y por el hecho de que este ha sido de reciprocidad y la identificación de probado y validado en diversas ins- los mecanismos de participación en tituciones de salud. los procesos grupales de la entidad. A continuación, en la tabla 2, se ex- En este marco, la OPS propone áreas ponen los elementos esenciales de la críticas y variables para el análisis del herramienta de análisis de clima or- clima organizacional. Propone igual- ganizacional propuesta por la OPS. mente un instrumento que abarca las Esta se compone de cuatro grandes dimensiones que permiten no solo dimensiones de evaluación cada una la evaluación del clima organiza- de las cuales, a su vez, se subdivide cional, sino también del alcance de en cuatro variables.

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Tabla 2. Componentes de la herramienta de análisis de clima organizacional de la OPS

Dimensión Definición Variables

• Dirección: proporciona el sentido de orientación de las actividades de una unidad de trabajo. Establece los ob- Influencia que ejerce jetivos perseguidos e identifica las metas que se deben un individuo en el alcanzar y los medios para lograrlo. comportamiento de otras • Estimulo de la excelencia: pone énfasis en el mejora- personas en la búsqueda miento constante mediante la incorporación de nuevos eficiente y eficaz de conocimientos e instrumentos técnicos. Promueve y asu- objetivos previamente me la responsabilidad en la calidad de los productos espe- Liderazgo determinados. Esto rados y el impacto efectivo de la actividad institucional. gracias a la habilidad • Estimulo al trabajo en equipo: busca el logro de objeti- de orientar y convencer vos comunes, así como conocer y compartir hacia dónde a otros individuos para se pretende llegar. ejecutar con entusiasmo • Solución de conflictos: considera las diferencias de per- las actividades cepciones e intereses que compiten sobre una misma asignadas. realidad. El grupo debe confrontar estas dificultades para resolverlas.

• Realización personal: se lleva a cabo dentro de un contex- to ocupacional en el que la persona aplica sus habilidades. • Reconocimiento de la aportación: cuando la organiza- ción reconoce y da crédito al esfuerzo realizado por cada Conjunto de reacciones individuo en la ejecución de las tareas asignadas para y actitudes naturales el logro de los objetivos. Posee un alto potencial moti- propias de las personas, vador, pues satisface las necesidades de realce del ego. Motivación que se manifiestan • Responsabilidad: capacidad de las personas para respon- cuando determinados der por sus deberes y por las consecuencias de sus actos. estímulos del medio se • Adecuación de las condiciones de trabajo: las condicio- hacen presentes. nes ambientales, físicas y psicosociales en que se realizan las labores, así como la calidad y cantidad de los recursos que se suministran para el cumplimiento de las funciones asignadas debe ser congruente con la naturaleza del trabajo.

• Aplicación del trabajo: las personas deben sentir la necesidad de responder mediante su trabajo, de forma adecuada y favorable, por el desarrollo del medio que los rodea. • Cuidado del patrimonio institucional: cuidado que los funcionarios exhiben respecto a los bienes o las cosas Establecimiento de materiales de la institución, así como el fortalecimien- una relación mutua, to y la defensa del prestigio y los valores propios de la Reciprocidad de dar y recibir, entre imagen institucional. el individuo y la • Retribución: la organización tiene que optimizar los con- organización. tenidos retributivos de las relaciones laborales en beneficio de sus empleados. Esto para contribuir a su realización personal y el desarrollo social. • Equidad: acceso a las retribuciones por medio de un sistema equitativo que trate a todos en condiciones de igualdad, en lo relativo al trabajo y los beneficios.

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• Compromiso por la productividad: se da en la medida en que cada individuo y unidad de la organización, realiza con óptima eficacia y eficiencia el servicio que le corresponde. Esto mediante el cumplimiento de las funciones individuales y de las reparticiones, conforme a estánda- res de calidad y cantidad preestablecidos. Contribución de los • Compatibilidad de intereses: integrar diversidad de com- diferentes individuos ponentes en una sola dirección y cumplir los objetivos Participación y grupos formales e institucionales. informales al logro de • Intercambio de información: la existencia del flujo de los objetivos. información entre los grupos es fundamental para el desarrollo de metas comunes. • Involucramiento en el cambio: los organismos se encuentran en constante movimiento y el hombre no puede quedarse atrás. Este debe adoptar una postura y una actitud que se comprometa con el cambio, lo oriente y promueva, para un buen desarrollo de la organización.

Fuente: elaboración propia con base en (OPS /OMS, 1998).

Teniendo en cuenta 1) las razones del clima organizacional que propo- arriba mencionadas, 2) la fundamen- ne la OPS (liderazgo, motivación, tación de la herramienta en múlti- reciprocidad y participación) e iden- ples estudios de clima organizacional tificar las dimensiones a intervenir, desarrollados en entidades de salud y transversal, puesto que se aplica en a nivel internacional y 3) el hecho de un solo corte de tiempo a los sujetos que la IPS-UAM es justamente una de estudio. El universo está confor- institución prestadora de servicios de mado por todos los empleados que salud, esta investigación toma como hacen parte de la IPS-UAM y que referente el cuestionario validado por tienen un contrato vigente al mo- la OPS, considerando sus cuatro di- mento de realización de la presente mensiones y sus dieciséis variables. investigación.

1. METODOLOGÍA La población está constituida como se muestra en la tabla 3: Por un lado, el enfoque de la inves- tigación es empírico-analítico, pues Tabla 3. Caracterización de la población busca, a partir de la teoría, abordar de estudio y explicar el comportamiento de un Servicio Cantidad fenómeno (clima organizacional de IPS-UAM); por el otro, es descripti- Servicio de fisioterapia 12 vo y transversal: descriptivo, ya que Servicios de terapia de apoyo 5 busca caracterizar las dimensiones Continúa

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Servicio de fisiatría 1 reciprocidad o compromiso y parti- cipación). A cada dimensión le co- Servicio de odontología 66 rresponden cuatro categorías. A su Total 84 vez, cada categoría está compuesta Fuente: elaboración propia. por cinco preguntas, por lo que, finalmente, cada área contiene veinte La población consta de auxiliares ad- preguntas. ministrativos, profesionales en fono- audiología, sicología, terapia ocupa- El diagnóstico se realiza por medio cional, nutrición y dietética, fisiatras, de la interpretación del conjunto de fisioterapeutas, odontólogos, perso- percepciones de las personas sobre nal en entrenamiento, personal de las variables relacionadas anterior- servicios generales y auxiliares con mente. Se utiliza un listado de expre- formación para el trabajo en salud siones, afirmaciones o reflexiones y oral. El análisis del clima organiza- una hoja de respuestas, con la cual cional se realiza a través del cuestio- los miembros de la organización se- nario propuesto por la OPS. Esta es leccionan aquellas que, a su juicio, una prueba proyectiva que permite reflejan los diversos atributos del identificar las percepciones indivi- clima, bien sea a nivel de su unidad duales y grupales sobre la IPS que de trabajo o de la organización como inciden en las motivaciones y el com- un todo. Al relacionar las reflexio- portamiento de las personas. nes con las variables expuestas para cada una de las áreas de análisis, es El cuestionario de la OPS para el posible interpretar las percepciones análisis del clima organizacional está que los empleados tienen del clima diseñado con base en un conjunto de organizacional. Si los juicios que ochenta reflexiones con preguntas estos emiten sobre estas reflexiones cerradas. Estas contienen dos opcio- coinciden con la calificación de ver- nes de respuesta dicotómicas (falso dadero (v) o falso (f) que se indica, o verdadero), las cuales están dis- el clima de la organización coincide tribuidas aleatoriamente y son dili- con el parámetro de la normalidad. genciadas confidencialmente por los En la medida que las respuestas se empleados, emitiendo juicios que desvían de la calificación estándar, perciben la realidad y caracterizan a el clima está deteriorado. la institución. Para evaluar la puntuación obtenida, El instrumento trabaja con cuatro di- las preguntas tienen una precodifica- mensiones (liderazgo, motivación, ción. A cada respuesta que coincide

114 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 105-126, enero-junio 2015 Cristhian Naranjo Herrera, Alba Lucía Paz Delgado, Sandra Milena Marín Betancur con el estándar se le asigna el valor motivación es la variable más crítica de uno (1), a las que no un valor de y que la mejor percibida es el lide- cero (0). Los promedios obtenidos razgo (figura 1). Sin embargo, cabe en estos subconjuntos de respuestas resaltar que tanto la participación se suman para obtener el valor de como la reciprocidad muestran va- cada variable. El resultado de cada lores bajos. Se encontró que el grupo categoría será de cinco o menos. docente del servicio de odontología Teniendo en cuenta que el mayor de fue el más insatisfecho. los resultados de cada variable es de cinco puntos, se asume como nivel Lo anterior es contrario a los resulta- aceptable el valor medio de tres. dos del estudio de Piña Loyola (2009) Cuando los valores se encuentran por en el Policlínico de Cienfuegos, en debajo de este número se considera donde se concluyó que los profe- que el clima no es satisfactorio. sores eran quienes tenían la mejor percepción del clima organizacional 2. RESULTADOS del personal estudiado. La encuesta utilizada como base para identificar Como se observa en el siguiente el capital estructural en la UAM®, gráfico el clima organizacional de la cuenta con tres dimensiones (me- IPS-UAM es percibido como poco didas a través de 27 indicadores): satisfactorio, obteniendo un prome- cultura organizacional, tecnología y dio de calificación de las cuatro di- procesos e investigación, desarrollo mensiones de 3,3. Se observa que la e innovación.

Figura 1. Medición del clima organizacional - resultados por áreas

Calificación promedio de los resultados de la medición de clima organizacional: 3,3 Fuente: elaboración propia.

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A continuación se muestran los rela búsqueda eficiente y eficaz de -ob sultados obtenidos en función de las jetivos previamente determinados. cuatro dimensiones del modelo uti- Esto gracias a la habilidad de orien- lizado (de la OPS): tar y convencer a otros individuos para ejecutar con entusiasmo las ac- 2.1. Resultados en función de las tividades asignadas (ver tabla 2). cuatro dimensiones consideradas Para el análisis en la IPS se abor- 2.1.1. Liderazgo daron los indicadores de dirección, estímulo a la excelencia, estímulo al De acuerdo a la OPS (1998), el lide- trabajo en equipo y solución de con- razgo es entendido como la influen- flictos. En la IPS-UAM el liderazgo cia que ejerce un individuo en el es percibido como poco satisfacto- comportamiento de otras personas en rio (figura 2).

Figura 2. Resultados de la dimensión de liderazgo

Fuente: elaboración propia.

2.1.2. Motivación mensión es medida a través de la rea- lización personal, el reconocimiento La motivación es entendida como el a la aportación, la responsabilidad y Conjunto de reacciones y actitudes la adecuación de las condiciones de naturales propias de las personas, que trabajo. En la siguiente figura se ob- se manifiestan cuando determinados serva la percepción de las personas estímulos del medio se hacen presen- que laboran en la IPS-UAM en relates (OPS, 1998) (ver tabla 2). Esta di- ción con este aspecto.

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Figura 3. Resultados de la dimensión de motivación

Fuente: elaboración propia.

2.1.3. Reciprocidad esta reciprocidad se analizaron los indicadores de aplicación del trabajo, La reciprocidad o compromiso, es cuidado del patrimonio institucional, definida por la OPS (1998) como el retribución y equidad. A continua- establecimiento de una relación mu- ción, se presenta de manera gráfica tua, de dar y recibir, entre el individuo el comportamiento de esta dimen- y la organización (ver tabla 2). Para sión (figura 4). dar cuenta del comportamiento de

Figura 4. Resultados de la dimensión de reciprocidad

Fuente: elaboración propia.

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2.1.4. Participación se tuvieron en cuenta los indicadores de compromiso con la produc- La participación se concibe como la tividad, compatibilidad de intereses, contribución de los diferentes indi- intercambio de información e impli- viduos y grupos formales e informa- cación en el cambio. Esta dimensión les al logro de los objetivos (OPS, es percibida en la IPS-UAM como 1998) (ver tabla 2). Para el análisis poco satisfactoria. Esto puede apre- de la participación en la IPS-UAM ciarse en la siguiente figura:

Figura 5. Resultados de la dimensión de participación

Fuente: elaboración propia.

Con base a lo anterior, a continuación 2.2. Propuesta de intervención se presenta, también como un resultado de este trabajo, una propuesta de A partir de los resultados que se han intervención organizacional en fun- puesto en evidencia, se considera ción de cuatro aspectos esenciales, necesario, de la mano de las unida- a saber: 1) desarrollo de habilidades des de apoyo y de los representan- de liderazgo, 2) diseño y estructura- tes de la universidad, implementar ción de prácticas para la gestión del en la IPS-UAM algunas estrategias talento humano, 3) comunicación or- que se dirijan a gestionar el cam- ganizacional y 4) actividades de bie- bio, acompañarlo y mitigar algunas nestar laboral. de las reacciones y comportamien-

118 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 105-126, enero-junio 2015 Cristhian Naranjo Herrera, Alba Lucía Paz Delgado, Sandra Milena Marín Betancur tos que genera una trasformación herramientas que acompañen y ge- organizacional. neren el desarrollo de competencias específicas de los líderes, para que, La gestión del cambio se puede rea- a través de estos, se movilicen los lizar a través de estrategias de comu- cambios, y se realicen los proyectos nicación, con la participación activa y las acciones requeridas para el lo- de las unidades de apoyo. Es necesa- gro de los objetivos de la IPS-UAM. rio también implementar labores de sensibilización y lograr la conectivi- Las herramientas para el desarrollo dad de la IPS-UAM con sus clien- de las competencias de liderazgo tes internos (coordinadores de pro- pueden estar acompañadas por un gramas y docentes). Es igualmente ente externo, experto en el acompa- importante desarrollar habilidades ñamiento de equipos de trabajo y de de liderazgo y realizar prácticas ade- líderes. Se estima importante consi- cuadas de gestión del talento huma- derar las siguientes actividades en no. Todo esto, como se ha indicado, este aspecto: redunda de un modo u otro en el clima organizacional. Las estrategias de • Identificación de los líderes: re- intervención que se plantean, con conocer dentro del equipo de base en lo anterior, son las siguientes: trabajo los líderes que iniciarán el proceso de desarrollo de las 2.2.1. Desarrollo de habilidades habilidades de liderazgo. de liderazgo • Identificación de competencias claves a desarrollar en el equipo Aunque dentro de los resultados de de líderes: de acuerdo a la cul- la investigación el liderazgo obtuvo tura de la IPS-UAM y los focos la calificación más favorable, esta de desarrollo para alcanzar los dimensión, a nivel general, esta cate- objetivos estratégicos, se deben gorizada como poco favorable. Ade- identificar las competencias cla- más, al realizar el análisis de las demás ves requeridas para trabajar en dimensiones (participación, recipro- el proceso. cidad, reconocimiento) se puede con- • Formación y acompañamiento: cluir que estas se encuentran direc- de acuerdo a las competencias tamente relacionadas con los estilos claves, es necesario iniciar tam- de dirección. bién un proceso de formación en las habilidades del liderazgo, Es importante entonces implemen- tales como: comunicación, toma tar estrategias de intervención con de decisiones, trabajo en equipo

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y solución de conflictos, entre • La inducción. otras. Esto a través de actividades • La reinducción. de formación y de acompaña- • El entrenamiento. miento individual y grupal. • La capacitación.

2.2.2. Diseño y estructuración • En lo que respecta a la evalua- de prácticas para la gestión del ción del desempeño: talento humano • La generación de herramientas que permitan observar el De acuerdo con los resultados, no desempeño de las personas en se evidencia la generación e imple- el cargo, tanto para su recono- mentación de las prácticas de talento cimiento como para los planes humano requeridas para el desarro- de desarrollo que deban es- llo de las personas, la generación de tructurarse para mejorar los condiciones favorables para el clima resultados de las personas en y, por esta vía, el aporte al cumpli- los cargos. miento de los objetivos de la entidad. Por esto, se considera que otro de los • En lo que respecta a los programas focos clave en esta estrategia de inde incentivos y reconocimiento: tervención es diseñar, implementar y hacer seguimiento a los procesos • El reconocimiento individual de gestión del talento humano. Para o grupal. esto conviene considerar, en lo re- • La certificación y exaltación lativo a estos aspectos, lo siguiente: de la labor desempeñada cada mes. • En lo que respecta al diseño or- 2.2.3. Comunicación ganizacional: organizacional • La revisión y reestructuración de perfiles y funciones de los cargos. Dentro de los resultados del estudio • La revisión y actualización de de clima organización se evidencia procesos y procedimientos. insatisfacción del personal sobre los • La elaboración del organigra- estilos de comunicación de la IPS- ma de la IPS-UAM. UAM. Esto produce sentimientos de • La elaboración del manual de inequidad, una escasa estimulación convivencia. y motivación, el desconocimiento de los líderes y de los conductos regu- • En lo que respecta a la forma- lares y una falta de participación en ción: la toma de decisiones.

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Por lo anterior, se hace necesario Puede generar asimismo espacios establecer un sistema de comunica- valiosos para el conocimiento mu- ción que permita que la información tuo y fortalecer la relación entidad- fluya transversalmente, teniendo en trabajadores. Para la realización de cuenta tanto los datos generados esto se considera necesario tener en por la IPS y la universidad (propios cuenta lo siguiente: del interés general), como las ideas, reclamos y solicitudes del personal • Una adecuada periodicidad de (propios del interés particular). En las actividades. relación con este aspecto, se propo- • Una apropiada selección de las ne lo siguiente: actividades a realizar. • Una buena definición de los asis- • La formación de los jefes en estra- tentes a las actividades de bien- tegias de comunicación asertiva. estar. • La realización de reuniones pe- • Un patrocinio económico sufi- riódicas. ciente, que permita sustentar la • El desarrollo de informativos ági- implementación de las activida- les y efectivos. des de bienestar.

2.2.4. Actividades de CONCLUSIONES bienestar laboral Tras el estudio realizado, en rela- Ya que uno de los indicadores de ción con los objetivos específicos, los resultados del estudio de clima se concluye que, frente a la situación laboral evidencia que las personas actual, el clima organizacional de la no participan en las actividades de IPS-UAM es poco satisfactorio en bienestar que realiza la IPS-UAM, las cuatro dimensiones que lo com- se hace necesario cambiar la estra- ponen. Esto según el abordaje rea- tegia usada para la realización de las lizado en esta investigación y, entre mismas. Esto teniendo en cuenta las otras razones señaladas, porque no opiniones de los trabajadores e in- hay sinergia entre ellas. Esto impide volucrando a sus familias. Esto pue- que el clima organizacional pueda de generar sentido de pertenencia y favorecer el desarrollo de la insti- hacer que los trabajadores perciban tución y de quienes laboran en ella. que la organización, además de preo- cuparse por los resultados laborales, Los resultados muestran una ausen- se interesa también por su bienestar cia —o un déficit— en las prácticas integral y el de sus seres queridos. para gestionar el talento humano, a

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saber: diseño organizacional, distri- La reciprocidad, por su parte, se ve bución de cargas, diseño de perfiles, influenciada negativamente por la modelos de compensación, selec- percepción de que no hay equidad ción de personal, formación, gestión en la retribución del trabajo. Esto del desempeño y administración del afecta de manera negativa la reali- personal. En estos aspectos las ca- zación personal, el desarrollo social lificaciones obtenidas fueron bajas. y la sensación de igualdad laboral y deteriora, de este modo, la relación En relación con las cuatro dimen- con la institución. siones con base en las cuales se diagnosticó el clima organizacional Finalmente, en cuanto a la participa- de la IPS-UAM, es decir, liderazgo, ción, se evidenció que es baja. Esto motivación, reciprocidad y partici- debido a que no se identifica la exis- pación, se concluye que: tencia de canales de comunicación efectivos, a que los grupos no trabajan El liderazgo es la dimensión que en la actualidad de manera óptima en posee mejor nivel, representado, en pro de la eficacia y eficiencia de los particular, en el estímulo al trabajo servicios que se prestan en la IPS- en equipo. Sin embargo, se analiza- UAM y, en vinculación con otra di- ron otras variables que evidencian que aunque esta es la más alta dentro mensión, a que no se perciben estí- de las dimensiones evaluadas, tam- mulos que inviten a incrementarla. bién es percibida como poco satisfactoria. Se encuentra afectada por Se evidenció también que el recono- temas como los inconvenientes para cimiento, el estímulo a la excelencia, la solución de conflictos y la - per la equidad y la retribución son fac- cepción de una falta de atención, in- tores que influencian directamente terés y apoyo por parte de los jefes el clima organizacional de la IPS- (aspectos vinculados con el estilo UAM. Estos generan insatisfacción de la dirección). frente al trabajo, lo que, a su vez, se refleja en un insuficiente compromi- La motivación es la dimensión que so de las personas con sus funciones más influye de forma negativa den- y tareas, generando una baja pro- tro del clima organizacional de la ductividad e incumplimiento de las IPS-UAM, especialmente por as- metas propuestas por la institución. pectos como la falta de reconocimiento a la aportación de los em- Otro aspecto importante es que las pleados y la baja responsabilidad personas sienten que las adecuacio- con que estos asumen su trabajo. nes a las condiciones de trabajo no

122 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 105-126, enero-junio 2015 Cristhian Naranjo Herrera, Alba Lucía Paz Delgado, Sandra Milena Marín Betancur satisfacen sus necesidades ambien- del marco de un convenio de docen- tales, físicas y psicosociales. Esto cia-servicio dedicado, en particular, genera situaciones de desorden y a los programas de Fisioterapia y pérdidas y conduce a que se aplique Odontología de la UAM. La IPS está frecuentemente un menor esfuerzo entonces adscrita a la universidad y de los empleados en la ejecución de es fácil que se confundan aspectos sus tareas. académicos y administrativos que llevan a percepciones diversas del clima Aunque las dimensiones analizadas organizacional, en las que se trasla- están separadas, los diferentes facto- pa la figura de la institución de edu- res se relacionan entre sí. Si se obser- cación superior con la de la IPS. van los resultados más bajos, todos recaen sobre el liderazgo y los esti- Por lo anterior, puede primar en oca- los de quienes lideran la IPS-UAM siones el interés académico sobre los en la actualidad. Así, por ejemplo, la relacionados con la adecuada pres- categoría de reconocimiento, en la di- tación de servicios en salud, en par- mensión de motivación, tiene que ticular en el servicio de odontología, ver directamente con las habilidades en donde el personal predominante que van desarrollando los líderes para corresponde a cuerpo docente con- integrar a sus colaboradores alrede- tratado por la Universidad. Por esto, dor del propósito de la organización los resultados evidencian con clari- y, en la dimensión de reciprocidad, dad un elevado porcentaje de perso- se observa nuevamente el reconoci- nas insatisfechas con el modelo de miento, una habilidad fundamental dirección, de solución de conflictos, para el liderazgo. la remuneración, los incentivos, etc. Esta percepción difiere de la encon- Teniendo en cuenta que la IPS-UAM trada dentro del personal contratado se encuentra actualmente en un propor evento en servicios diferentes al ceso de cambio, se atribuyen los re- de odontología. Este tiene una ma- sultados encontrados en el análisis yor claridad en relación con la im- a la transición y transformación por portancia de la razón de ser de la IPS, la que atraviesa la entidad. Estos se en tanto institución prestadora de vinculan también con las particula- servicios en salud. ridades de la institución en relación con su estructura organizacional y al La IPS se encuentra en un proceso hecho de que esta es un centro de pres- de trasformación en muchos de sus tación de servicios que sirve como componentes (áreas, estructuras, en- plataforma a la academia. Esto dentro tre otros). La gestión de este cambio

Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 105-126, enero-junio 2015 123 Clima organizacional: una investigación en la Institución Prestadora de Servicios

no ha sido lo suficientemente clara, de la población, el servicio que se tal y como lo muestran los resultados. presta y la actual necesidad de trans- Esto ha generado que el proceso sea formación de la IPS-UAM, podrían más lento y se observen obstáculos ser contraproducentes para los resul- en la adaptación de los equipos de tados de la organización. Uno de los trabajo y en la atención de las nece- focos de intervención, como parte de sidades de los clientes internos y ex- la gestión del cambio que se requiere ternos. Se han producido afectacio- para implementar los planes y pro- nes en las relaciones interpersonales, yectos de la entidad, podría ser el de- el vínculo de los empleados con la sarrollo de habilidades directivas a IPS-UAM y el servicio tanto a pa- través de competencias que apalan- cientes como a estudiantes (en lo re- quen y movilicen a los líderes a ges- ferente al proceso de formación). Por tionar sus equipos de trabajo de una esta razón, es importante ajustar e manera más efectiva. Esto de acuerdo implementar nuevas herramientas y con las necesidades de la institución. procesos que permitan preparar a las personas para modificaciones orga- Se subraya la necesidad de que las nizacionales de este tipo. directivas promuevan el desarrollo de un adecuado clima en la organi- De acuerdo con la revisión teórica, y zación a su cargo. Esto respetando según el análisis realizado, se puede y articulando las especificidades de concluir que en la IPS-UAM el lide- cada área o grupo de trabajo. La ges- razgo es concebido, por la mayoría tión de este aspecto requiere mayor de las personas, como autocrático. empeño. Esto si se desea emprender Esto dado que predomina la centra- un proceso de cambio exitoso. Con- lización de las decisiones, el bajo viene partir de la premisa de que ser empoderamiento, se percibe un am- promotor de cambios es, de hecho, un biente algo tenso, no se promueve rol directivo, cuyo desempeño exito- abiertamente la espontaneidad y la so está determinado de manera im- creatividad del personal y no se evi- portante, entre otros factores, por la dencia una elevada satisfacción en los calidad del clima organizacional. individuos. Este es un aspecto crítico, pues se considera necesaria la pre- En relación con la intervención del cli- sencia de un liderazgo que facilite el ma organizacional, se concluye que óptimo desarrollo de las actividades. es crítico realizar tanto una inducción como una reinducción general y al El estilo de dirección o el liderazgo, cargo, así como mejorar los canales teniendo en cuenta las características de comunicación y el flujo de infor-

124 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 105-126, enero-junio 2015 Cristhian Naranjo Herrera, Alba Lucía Paz Delgado, Sandra Milena Marín Betancur mación. Es importante también desa- instrumento que evalúa clima rrollar un conjunto de acciones efec- organizacional en empresas Co- tivas en materia de bienestar laboral lombianas, desde la teoría de dirigidas a los diferentes integrantes respuesta al ítem. Acta Colom- de la IPS-UAM. Finalmente, se ob- biana de Psicología, 11, 97-113. serva que el desarrollo de un sistema Hellriegel, D., & Slocum, J. W. (1974). de incentivos que considere aspec- Organizational climate: Measu- tos distintos al económico y que re- res, research and contingencies. salte la labor de los empleados, sería Academy of Management Jour- altamente conveniente, positivo y nal, 17, 255-280. necesario. Lewin, K., Lippitt, R., & White, R. (1939). Patterns of aggressive REFERENCIAS behavior in experimentally created “social climates”. The Jour- Argyris, C. (1957). The individual and nal of Social Psychology, 10(2), organization: Some problems of 269-299. mutual adjustment. John Wiley Marín, J. M., Melgar, A., & Castaño, and Son. C. (1989). Teoría y técnicas de Atkinson, J. W. (1964.). An Introduc- desarrollo organizacional (Volu- tion to Motivation. New York: men III). Guatemala: Organiza- American Book-Van Nostrand- ción Panamericana de la Salud. Reinhold. OPS/OMS. (1998). Teoría y Técnicas Campbell, J. B., Dunnette, M. D., de Desarrollo Organizacional. Lawler, E. E., & Weick, K. E. Programa Regional de desarrollo (1970). Managerial behaviour, de servicios de salud. PSDCG- performance, and effectiveness. T-10, 3(III), 1-7. McGraw-Hill. Pace, C. R. (1968). The Measure- Cornell, F. (1955). Socially percepti- ment of College Environments. ve administration. Ronald Press, Wiley USA. 38-39. Pritchard, R. D., & Karasick, B. M. Dessler, G. (1982). Organization and (1972). The effect organizatio- management. Reston: Reston Pub. nal climate on managerial job Co. satisfaction. Prentice hall. Dubra, A. J. (1974). Fundamental of Reichers, A. E., & Schneider, B. organizational Behavior. Prenti- (1990). Climate and culture: An ce Hall. evolution of constructs. Orga- Gómez Rada, C. A. (2004). Diseño, nizational Climate and Culture, construcción y validación de un 5-39.

Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 105-126, enero-junio 2015 125 Clima organizacional: una investigación en la Institución Prestadora de Servicios

Santana, P., & Araujo, J. (2007). Snyder, R. A., & Schneider, B. Clima y cultura organizacional: (1975). Some Relationship Bet- ¿dos constructos para explicar ween Job Satisfaction And Or- un mismo fenómeno? Decisio- ganizational Climate. Journal of nes basadas en el conocimiento Applied Psychology, 642-650. y en el papel social de la empre- Soberantes Rivas, L. T., & De la sa. Ponencia presentada al XX Fuente Islas, A. H. (2009). El Congreso Anual de AEDEM, clima y el compromiso organi- Madrid, España. zacional en las organizaciones. Schneider, B., & Hall, D. T. (1975). Revista Internacional. La nue- Toward Specifying the concept va gestión organizacional, 5(9), of the work climate. Brace & 120-127. World. Toro Álvarez, F. (2001). El clima Sells, S. (1960). Attitudes. Encyclo- organizacional. Perfil de empre- pedic of educational researches. sas colombianas. Medellín: Cin- McGraw Hill. cel Ltda.

126 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 105-126, enero-junio 2015 Diseño de una metodología que relaciona las técnicas de manufactura esbelta con la gestión de la innovación: una investigación en el sector de confecciones de Cartagena (Colombia) Design of a Methodology that Relates the Techniques of Lean Manufacturing with Innovation: A research in the Clothing Industry of Cartagena (Colombia) Desenho de uma metodologia que relaciona as técnicas de manufatura esbelta com a gestão da inovação: uma pesquisa no setor de confecções de Cartagena (Colômbia)

Katty Milena Arrieta Canchila*

Fecha de recibido: 12 de marzo de 2014 Fecha de aprobado: 23 de octubre de 2014 Doi:

Para citar este artículo: Arrieta Canchila, K. M. (2015). Diseño de una metodología que relaciona las técnicas de manufactura esbelta con la gestión de la innovación: Una investigación en el sector de confecciones de Cartagena (Colombia). Universidad & Empresa, 17(28), 127-145. Doi:

* Aspirante a Magister en Gestión de la Innovación de la Universidad Tecnológica de Bolívar. Ingeniera Industrial de la Fundación Universitaria Tecnológico Comfenalco. Asesora de Acredi- tación Institucional en la Escuela Naval de Cadetes Almirante Padilla. Integrante del Grupo de Investigación Ciptec de la Fundación Universitaria Tecnológico Comfenalco. Correo electrónico: [email protected]. Dirección postal: Isla de Manzanillo. Escuela Naval de Cadetes Almirante Padilla. Edificio Comando. Oficina de Autoevaluación (Papen). Cartagena, Bolívar.

127 Diseño de una metodología que relaciona las técnicas de manufactura esbelta

RESUMEN Esta investigación se realiza con el fin de diseñar una metodología que permita al sector de la confección definir estrategias de mejora. Para esto se caracterizan las herramientas de manufactura esbelta y de la gestión de la innovación. Se realiza una prueba piloto teniendo en cuenta tres enfoques: sistémico, de proceso y global. Se determina qué herramientas de manufactura esbelta aplicar según una medición de condiciones iniciales. Se establecen las capacidades externas, internas y las de innovación, así como las tendencias más relevantes del sector. Palabras claves: Cartagena, confección, estrategias de mejora, gestión de la innovación, manufactura esbelta.

ABSTRACT This research was performed with the purpose of designing a methodology that allows the clothing sector to define improvement strategies. To do so, the lean manufacturing and innovation management tools were characterized. A pilot test taking three viewpoints was made: systemic, per process and global. The lean manufacturing tools applied were deci- ded according to a measurement of initial conditions. The external, internal and innovative capabilities, as well as the most important trends in the industry were established. Keywords: Cartagena, clothing, confection, improvement strategies, innovative management, lean manufacturing.

RESUMO Esta pesquisa se realiza com o fim de desenhar uma metodologia que permita ao setor da confecção definir estratégias de melhora. Para isto, se caracterizam as ferramentas de manufatura esbelta e da gestão da inovação. Se realiza uma prova piloto tendo em conta três enfoques: sistémico, de processo e global. Determina-se que ferramentas de manufatura esbelta aplicar segundo uma medição de condições iniciais. Se estabelecem as capacidades externas, internas e as de inovação, assim como as tendências mais relevantes do setor. Palavras-chave: Cartagena, confecção, estratégias de melhora, gestão da inovação, manufatura esbelta.

128 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 127-145, enero-junio 2015 Katty Milena Arrieta Canchila

INTRODUCCIÓN sarrolla la fundamentación teórica, vinculada principalmente con la ma- Las economias deben estar prepara- nufactura esbelta y la innovación; en das para enfrentar muy diversas si- la segunda se expone la metodología tuaciones. El sector de confecciones de la investigación; en la tercera se en Colombia, que es una industria presentan los resultados alcanzados, bastante importante y que tiene su y, por último, se plantean múltiples principal eje en la ciudad de Medellin, conclusiones y recomendaciones deno es la excepción. Las empresas que rivadas del trabajo realizado. la componen se han visto en la necesidad de implementar estrategias 1. FUNDAMENTOS con el fin de mejorar la gestión ope- TEÓRICOS racional y reducir en cuanto sea posible todas aquellas actividades que 1.1. Manufactura esbelta no agreguen valor. Esto mediante la participación activa de directivos, La manufactura esbelta tiene sus orí- mandos medios y trabajadores ope- genes en el sistema de producción de rativos. Estas acciones buscan, en lo Toyota, en particular cuando, a finales fundamental, sastisfacer las deman- de los años cuarenta, Tahiichi Ohno das del mercado y competir de ma- se dio a la tarea de incrementar la nera exitosa en un entorno cada vez productividad de esta empresa auto- más complejo. motriz. La fábrica de Toyota atendía Considerando lo anterior, el objetivo un mercado pequeño, pero ofrecía un del presente trabajo es diseñar una amplio rango de vehículos. Una fuer- metodología que relacione la manu- za laboral altamente organizada y factura esbelta con la gestión de la unas políticas estrictas en materia de innovación, para tratar de aportar al control de despidos contribuyeron mejoramiento de la ventaja compe- a sacar a la empresa adelante. Esto a titiva del sector de confecciones de pesar de tener que enfrentar adversi- la ciudad de Cartagena. Esto, de he- dades importantes, como el hecho, cho, puede contribuir a la definición por un lado, de estar operando en un de estrategias útiles para solucionar país devastado por la guerra y con una los problemas que enfrenta esta in- elevada necesidad de capital pero, dustria en este contexto particular. por el otro, con una prohibición del Gobierno Japonés en materia de in- El artículo se ha estructurado en cua- versiones extranjeras para la indus- tro secciones: en la primera se de- tria automotriz (Ohno, 1991).

Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 127-145, enero-junio 2015 129 Diseño de una metodología que relaciona las técnicas de manufactura esbelta

Tahiichi Ohno, uno de los directores sarrollando poco a poco, hasta llegar ejecutivos de la empresa, viajó a Es- a ser reconocido ampliamente por la tados Unidos y adquirió conocimien- industria Japonesa hacia mediados tos de contextos tan disímiles como de los años setenta, y luego, en la ciertas fábricas de Ford y algunos su- década siguiente, en el mundo entero permercados típicos estadouniden- (Shingo, 1993). ses. Con base en los conocimientos adquiridos, pudo adoptar en su plan- Este sistema incorpora múltiples ta una serie de principios que ayuda- conceptos destacados. Tal vez uno de ron a sentar las bases del que hoy es los más relevantes es el de ‘desperdi- conocido como el Sistema de Pro- cio’. Múltiples desperdicios pueden ducción Toyota (Toyota Production ser identificados en un proceso. Es- System, TPS). Este, después de la tos se incorporan en la tabla 1. Segunda Guerra Mundial, se fue de-

Tabla 1. Desperdicios en un proceso productivo

Hacer el producto antes, más rápido o en cantidades mayores a las Sobreproducción requeridas por el cliente, ya sea interno o externo.

Demoras o tiempo de espera Operarios o clientes esperando por material o información.

Inventario Almacenamiento excesivo de materia prima, en proceso o terminada.

Transporte Mover material en proceso o producto terminado de un lado a otro.

Defectos Reparación de un material en proceso o repetición de un proceso.

Esfuerzo que no agrega valor al producto o servicio desde el punto Desperdicios de procesos de vista del cliente.

Cualquier movimiento de personas o máquinas que no agreguen valor Movimiento al producto o servicio.

Cuando no se utilizan las habilidades y destrezas del personal (habili- Subutilización del personal dad creativa, física y mental).

Fuente: elaboración propia.

La idea de encontrar toda serie de establecidos para el TPS. Estos son desperdicios y actividades que no (Liker, 2004, pp. 65): agreguen valor está en el corazón de la manufactura esbelta o Lean Ma- • Basar las decisiones administra- nufacturing. Sus principios básicos, tivas y gerenciales en la filosofía en realidad, tienen su base en los de largo plazo, aún a expensas

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de las metas financieras de corto pero hay que implementarlas rá- plazo. pidamente. • Crear un proceso de flujo conti- • Convertirse en una organización nuo para que los problemas sal- que aprende a través de una re- gan a la superficie. flexión implacable y del mejora- • Usar un sistema tipo pull (halar) miento continuo. para evitar el desperdicio de la sobreproducción. Se destaca en esta aproximación la • Nivelar la carga de trabajo. necesidad de particularizar las acti- • Construir en la organización sis- vidades para poder implementar la temas que detengan y resuelvan manufactura esbelta y de realizar un los problemas, para fabricar pro- cambio de paradigma en la organi- ductos de calidad ‘a la primera’. zación. Esto con el apoyo del equipo • Estandarizar las tareas y capaci- administrativo. Se requiere estable- tar al personal, para lograr el me- cer también un mapa de flujo de valor joramiento continuo. que indique con claridad las metas y • Usar el control visual, para que las personas que están involucradas no se escondan los problemas. con estas para que, posteriormente, a • Utilizar equipos confiables y pro- través de un esfuerzo de equipo, sea bar cuidadosamente la tecnología posible implementar el pensamien- que sirve al proceso y a las per- to y la cultura Lean. Esto se reali- sonas. za entonces a través de actividades • Desarrollar líderes que entiendan descritas en planes específicos que detalladamente el trabajo, que vi- permiten lograr resultados que me- van esta filosofía y la enseñen a joran la empresa y que son revisados otros. en el contexto de los ejercicios de • Desarrollar gente y equipos ex- planeación estratégica (Massachu- cepcionales que sigan la filosofía setts Institute of Tecnology [MIT], de la compañía. 2010). • Respetar a los socios y proveedores y ayudarlos a mejorar esta- Existe también en esta mirada una me- bleciéndoles retos a alcanzar. todología llamada Enterprise Lean • Ver y observar cuidadosamente Model (ELM). Esta provee una serie la situación personalmente. de pasos que especifican las prácti- • Tomar decisiones por consenso, cas exitosas, en aspectos que están cuidadosa y lentamente. Es nece- ligados con la implementación de sario considerar de manera meti- Lean en la empresa. La metodología culosa las diferentes opciones, sugiere métricas para monitorear los

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resultados de los cambios realizados zan mediante la aplicación de nue- en los procesos internos de la organi- vos conocimientos y tecnología, los zación. Esta intenta optimizar flujos cuales pueden ser desarrollados inde información, esfuerzo humano y ternamente, en colaboración externa materiales en los procesos, propor- o adquiridos mediante servicios de cionando elementos de medición que asesoramiento o compra, según sea responden directamente a cada uno el caso (Jansa, 2010). de los puntos a monitorear en la me- todología (doce en total). El ELM, La gestión de la innovación puede a diferencia de lo mencionado en el entenderse como un sistema cuyo párrafo anterior, que se usa para ini- objetivo es garantizar las mejores ciar la implementación de Lean, se condiciones y el máximo desempeño utiliza principalmente para refinar la de la empresa en esta materia. Jansa iniciativa y hacer que trabajen me- (2010), de hecho, considera que esta jor los procesos con base en un pen- constituye un macroproceso organi- samiento esbelto o ajustado (MIT, zacional, por cuanto sus actividades 2010). críticas se encuentran distribuidas a lo largo y ancho de la compañía. 1.2. Innovación En efecto, la innovación exitosa exi- Se entiende por innovación, en este ge un despliegue estratégico y tác- contexto, la concepción e implemen- tico en la organización, integrando el tación de cambios significativos en el compromiso, los recursos, las capa- producto, el proceso, el marketing o cidades y los esfuerzos conjuntos de la organización de la empresa, con el las distintas dependencias de la em- propósito de mejorar los resultados. presa, desde la alta gerencia hasta los Los cambios innovadores se reali- operarios. Esto incluye las funciones

Figura 1. Herramientas para la innovación

Fuente: http://cache.metaspaceportal.com/46754.png

132 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 127-145, enero-junio 2015 Katty Milena Arrieta Canchila de ingeniería, investigación y desa- Sandrea, Morales, Boscán & Acosta, rrollo (I+D), producción, mercado- 2000). Esta industria es de vital im- tecnia, comercialización, finanzas, portancia porque satisface una nece- recursos humanos y otras (Robledo, sidad global, pues todas las personas 2010). necesitan vestirse. Es una industria que se caracteriza por ser intensiva En la gestión de la innovación se en mano de obra. Particularmente en pueden emplear diversas metodolo- los paises en vías de desarrollo, este gías y técnicas en las distintas fases sector requiere mejorar y evaluar los que constituyen un proceso innova- procesos productivos para lograr per- dor. A estas, de hecho, se les conoce manecer en el mercado y garantizar como ‘herramientas de gestión de la un desarrollo económico a sus pue- innovación’. blos (Bheda, Narag y Singla, 2003).

1.3. El sector de la confección Colombia es reconocido internacio- nalmente como un país con grandes Este sector está dedicado a la trans- fortalezas en la industria textil, las formación —es decir, al diseño, corte confecciones y la moda. Sin embar- y costura— de materiales como la tela, go, ha tenido que atravesar momen- las pieles, etc., con el fin de obtener, tos críticos en los últimos años, como, como resultado final, prendas de ves- por ejemplo, el vivido entre enero y tir listas para ser usadas por el consu- junio de 2009, cuando se presentó un midor final (exceptuando el calzado). decrecimiento en subsectores como Incluye la fabricacion de sombre- hilados, tejidos, tejido de punto, te- ros, adornos y accesorios (Romero, jido plano y ropa de hogar.

Figura 2: Participación principales paises destinos de exportacion de confecciones

Fuente: Observatorio Económico Nacional del Sistema de Moda tomado de http://observatorio.inexmoda. org.co/evolucion-del-sector-alianza-bancolombia/

Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 127-145, enero-junio 2015 133 Diseño de una metodología que relaciona las técnicas de manufactura esbelta

Entre los productos de confeccion La investigación se dividió en tres dedicados a la exportación que se fases: destacan se encuentran los siguien- • Fase I. Caracterización: se iden- tes: pantalones con peto; pantalones tificaron múltiples metodologías cortos (calzones); shorts tejidos (lla- de manufactura esbelta y de ges- mados mezclilla o denium) para hom- tión de la innovación. Se realizó bres y niños; shorts de algodón para una comparación entre ellas y se mujeres o niñas; tejidos de punta de consideraron herramientas con ancho superiores a 30 cm, con un con- similitudes. tenido de hilados de elastómeros su- • Fase II. Diagnóstico: se estudió perior o igual a 5 % en peso; t-shirts el entorno de la organización se- leccionada para el estudio, consi- y camisetas interiores de punto y de derando varios enfoques y múlti- algodón; sostenes (corpiños), y pan- ples herramientas de la ingeniería talones largos. Entre los principales industrial. Estos son: el sistémico, destinos de exportacion se encuen- el enfoque por procesos y el glo- tran: Estados Unidos (39 %), otros bal. Para el análisis se establecie- (24 %), Venezuela (14 %), México ron indicadores junto a variables (11 %), Ecuador (9 %) y Perú (3 %). que permitieron evaluar cómo se encontraba la empresa, con el fin 2. METODOLOGÍA de diseñar estrategias de mejora. • Fase III. Sistematización de la La investigación es descriptivo- metodología: durante esta fase se analítica (Hernández, Fernández & definieron los pasos sistemáticos Baptista, 2004). Para su realización que permiten aplicar la metodo- se seleccionó por conveniencia una logía que relaciona la filosofía organización para realizar el pilo- lean y la gestión de la innovación. to de la metodología a proponer. El estudio tiene un enfoque mixto 3. RESULTADOS (Tashakkori & Teddlie, 2010) debido, en particular, a que se hace Con el fin de evidenciar el propó- uso tanto de datos y análisis de tipo sito, la focalización y el método de cualitativo (p. ej., en relación con el cada una de las herramientas vin- comportamiento, el compromiso, culadas con el problema de estudio, las percepciones de la empresa, etc.) se construyeron dos tablas: una re- como cuantitativo (p. ej., informa- lacionada con las herramientas de ción estadística longitudinal, tiempos la manufactura esbelta (ver tabla 2) de producción dentro de la empresa, y otra con las herramientas vincu- etc.). ladas a la innovación (ver tabla 3).

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Tabla 2. Herramientas de la manufactura esbelta

Focalización Herramienta Propósito básico Método preliminar

Las ‘5S’ Mantener orden Seiri (clasificar),Sei - y limpieza en los ton (ordenar), Seiso Retirar todo lo que no se utiliza sitios de trabajo (limpiar, brillar), de los espacios de trabajo, para reducir Puede aplicar en toda Seiketsu (interiorizar, colocando una tarjeta roja a lo desperdicios en la organización. practicar, estanda- que esta dudoso, para reubicar espacios y tiempos rizar) y Shitsuke posteriormente. de búsqueda de (autodisciplina, herramientas. sostener)

Single-Minute Reducir tiempos Exchange of Die Hacer los cambios herramenta- en los cambios Área de producción. (SMED), cambio les en menos de diez minutos. de modelo en las Aplicable al manteni- de útil en un solo Se deben siempre tener las máquinas o líneas miento preventivo. minuto o método de herramientas a la mano. de producción. cambio rápidos

Identificar activi- Operaciones que Se realiza un diagrama flujo dades que agregan transforman el pro- valor, junto con duración y Análisis de valor valor al producto, ducto o hacen parte distancias recorridas. El equipo agregado por las cuales el de la prestación del realiza un análisis y propone cliente está dis- servicio. soluciones de mejora. puesto a pagar.

Se organiza en diferentes etapas: • Mantenimiento correctivo Maximizar la de fallas: casos muy raros. disponibilidad del • Mantenimiento autónomo: equipo y maqui- lo realizan operarios. Mantenimiento naria productiva Área de producción y • Mantenimiento preventivo: productivo total de manufactura mantenimiento. evitar desastres prematuros. evitando fallas y • Mantenimiento predictivo: defectos inespe- se programa reemplazo de rados. partes críticas. • Mantenimiento proactivo: actualizar y hacer mejoras al equipo.

Reducir el número Control estadístico de procesos. Cero control de de defectos en Proceso. Inspección en la fuente. calidad partes por millón. Poka-yokes.

Continúa

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Se modifica la ubicación de las maquinas tradicionalmente organizadas por departamentos a Reducir tiempos celdas en ‘U’. Estas celdas per- Celdas de manu- del proceso y Área de producción. miten que se integren hombres, factura recursos. maquinaria, experiencia, etc., y se apoyen de manera mutua. De igual forma, se balancea de manera continua el trabajo.

Identificar de manera rápida los problemas que afectan Se seleccionan un grupo de a la planta a través operarios con gran experiencia de un equipo de Todas las secciones en la planta para que identi- acción rápida, por Kaizen Blitz de las plantas de fiquen problemas, causas y lo general son pro- manufactura. aporten con sus ideas posibles blemas sencillos soluciones. Duración de ciclo de solucionar, pero Kaizen (1 a 5 días). que afectan de manera directa la producción.

Proporciona una Se utilizan localidades o tarje- señal para produ- tas Kanban entre operaciones. cir, recoger y tras- Con esto se mantiene un flujo portar productos. constante: Sirve como orden Kanban Área de producción. • Se da el pedido del cliente. de producto. Reve- • Se autoriza a buscar en el la la existencia de inventario. problemas y es útil • Si no hay, se muestra la tarje- para el control de ta al operario para que fabri- inventarios. que la cantidad solicitada.

Fuente: elaboración propia.

Tabla 3. Herramientas relacionadas con la innovación

Focalización Herramienta Propósito básico Método preliminar

Las herramientas estratégicas de innovación son mecanis- Estrategia de la em- Se diligencia una matriz que mos que la empresa utiliza presa, útil para toda reúne las características de la Herramientas para analizar sus recursos y la organización. Se organización y el comporta- estratégicas capacidades internas y las obtiene un DOFA miento del entorno para los amenazas y oportunidades de la misma. negocios desarrollados. externas. Continúa

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Son mecanismos que la empresa utiliza para fomentar la creatividad y favorecer el Realizar una sesión de flujo de ideas. La creatividad Creatividad Toda la empresa. creatividad a través de un se utiliza ya sea para la bús- brainstorming. queda de soluciones creativas o para el diseño de nuevos productos.

Se analizan y procesan Conocer las principales Estrategia de la em- bases de datos o patentes y Vigilancia tendencias del entorno y los presa, útil para toda al final se obtiene un mapa tecnológica líderes tecnológicos, con el la organización. tecnológico con diferentes fin de tomar decisiones. clústeres.

Conocer cómo se encuen- Análisis de Aplica un cuestionario y al tran las capacidades de la Estrategia de la em- capacidades final se obtienen distintos organización en innovación, presa, útil para toda organizacio- gráficos en donde se miden externas e internas, para la organización. nales las capacidades. tomar medidas de mejora.

Fuente: elaboración propia.

La empresa elegida para la inves- productos. Además, se están presen- tigación del sector de confección tando problemas desde diferentes tiene dos productos bandera: cami- áreas, en la planeación, los pedidos, setas y batas. La elaboración de am- la mano de obra, la producción y la bos sigue los mismos procesos, aun- materia prima. Esto influye de ma- que con diferencias en tiempo. Para nera directa en que existan retrasos estos, primero se diseña un patrón, en la entrega de pedidos, debido a luego se corta la tela, se confecciona una mala planeación y programa- y se borda. Para conocer cuáles son ción de la producción. Por esto, la los problemas que están afectando empresa requeriría dirigir sus estra- la organización se aplicó una lista tegias de mejora al factor tiempo, en de chequeo, un diagrama de causa- particular, en los procesos de fileteo, efecto y un diagrama de Pareto. bordados, confección y entrega. La compañía necesita aplicar estrate- Con base en lo anterior, se eviden- gias que permitan mejorar esta si- ció que en la empresa no se estima tuación y su gestión operacional. la demanda, no se encuentra implementado un sistema de gestión, Considerando lo anterior, el trabajo no se tiene documentación de los realizado y lo indicado hasta aho- procesos y no se utilizan métodos ra, se propone entonces la siguiente para prevenir los defectos en los metodología:

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Figura 3. Metodología propuesta

Fuente: elaboración propia.

En esta metodología se trabaja ini- ta a continuación, se puede observar cialmente diagnosticando en qué que la condición con nivel más bajo condiciones se encuentra la empresa. es la D. Esta hace referencia a la ges- Cada condición se evaluó según una tión del sistema de producción, el cual situación alta, media o baja, siendo se puede mejorar con las herramien- alta la situación más beneficiosa para tas y principios de la manufactura es- la empresa. Con los resultados obte- belta. Las condiciones A, C, E y F se nidos, fue posible identificar una serie encuentran en un nivel medio, es de- de condiciones con un nivel bajo. cir, que se pueden realizar propuestas Analizando la tabla 4, que se presen- que fortalezcan estos aspectos.

Tabla 4. Medición de condiciones para la aplicación de Manufactura Esbelta

Condiciones 1 2 3 Calificación Peso % Valor Nivel Condición A Liderazgo y compromiso de la gerencia X 3 0,4 1,2 Posición frente al cambio X 3 0,15 0,45 Involucramiento y participación de X 3 0,25 0,75 Medio empleados Trabajo en equipo X 5 0,2 1 3,4 Condición B Ventajas competitivas X 3 0,35 1,05 Administración estratégica X 5 0,35 1,75 Alto Disposición para invertir X 5 0,3 1,5 4,3 Continúa

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Condiciones 1 2 3 Calificación Peso % Valor Nivel Condición C Estabilidad en la organización X 3 0,25 0,75 Comunicación efectiva X 5 0,25 1,25 Medio Aprendizaje y capacitación continua X 3 0,4 1,2 3,2 Condición D Planeación y control de la producción X 1 0,4 0,4 Estudio de tiempos, procesos y X 3 0,35 1,05 procedimientos Bajo Mantenimiento de los recursos X 5 0,25 1,25 productivos 2,7 Condición E Relación con los proveedores X 3 0,5 0,5 Administración de materiales e X 3 0,5 1,5 Medio inventarios 3 Condición F Relación con los clientes X 3 1 3 Medio 3

Fuente: elaboración propia.

Una vez realizada la medición, se 3.1. Implementación del VSM identifica que conviene aplicar, en particular, dos herramientas de ma- De acuerdo con lo indicado en la fi- nufactura esbelta. Por un lado, el gura 4, se evidencia que existen in- Análisis de Valor Agregado, debido ventarios muy altos de días. Esto se a que la compañía requiere identifi- debe a que existe una acumulación de car actividades que agreguen valor trabajo de otros productos que afec- al producto y por las cuales el cliente tan directamente el tiempo de entre- esté dispuesto a pagar, así como eli- ga. La camiseta, en particular, tuvo un minar aquellas que no lo hacen; por tiempo de proceso de 75 minutos en el otro, las ‘5S’, porque la organiza- ser fabricada; sin embargo, al anali- ción debe mantener orden y limpieza zar su lead time se observó un tiem- en los sitios de trabajo para reducir po de 13 días, muy superior al tiempo desperdicios en espacios y tiempo de de proceso, es decir que en el proce- búsqueda de herramientas. so existen actividades que no están

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agregando valor y están afectando la días, con un tiempo de proceso de entrega de los pedidos. La bata, por 110 minutos, en otras palabras, con otro lado, tuvo un lead time de 17 ella está ocurriendo algo similar.

Figura 4. Implementación del VSM

Fuente: elaboración propia.

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3.2. Aplicación de las ‘5S’ bajo, únicamente ‘brillar’ obtuvo un puntaje regular. Considerando esto, Con el apoyo del software Smart- es recomendable que la organiza- draw®, se diligenció una plantilla en ción adopte esta herramienta a través donde por cada ‘S’ existían ítems que de las siguientes estrategias: eran evaluados del 1 al 5. Esto en tér- minos de su nivel de cumplimiento, • Guardar o vender máquinas que siendo 5 la calificación más alta y 1 la no se usen en los procesos de la más baja. Se obtuvieron los siguien- empresa. tes resultados (ver figura 5 y tabla 5): • Guardar en su sitio todas las herramientas que no se estén utili- Figura 5. Medición de las ‘5S’ zando. • Marcar artículos según el tipo de necesidad y guardar, vender o botar los innecesarios. • Indicar en los estantes qué tipo de artículo este contiene, su cantidad y el destino del mismo. • Que los operarios mantengan los espacios y las maquinas limpios.

Fuente: elaboración propia. • Generar una cultura de limpieza. • Documentar los procedimientos. Tabla 5. Puntaje obtenido en cada ‘S’ • Generar ideas de mejora por par- S Puntaje te de todos los empleados.

Clasificar 2 3.3. Medición de capacidades Ordenar 1 internas, externas y de

Brillar 3,6 innovación

Estandarizar 1 En esta parte del instrumento es po- Sostener 1,4 sible analizar variables básicas que

Fuente: elaboración propia utilizando una plantilla permiten identificar el estado de una del software Smartdraw. organización para generar innovaciones en sus procesos, productos, mé- Como se observa en la figura 5 y la todos, técnicas y, en general, aque- tabla 5, el nivel de cumplimiento de llos elementos que apoyan el logro las ‘5S’ en la empresa es demasiado de buenos resultados en un mercado.

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En lo relativo a las capacidades interno tiene en realidad experiencia en nas la empresa, se identifica la ine- este tema ni cuenta con una infraes- xistencia de una red de aliados que le tructura adecuada para llevarlo a permita comercializar sus productos cabo. Además, como se ha indicado, con mayor facilidad. En cuanto a las no hay redes de cooperación que capacidades externas, la empresa puedan facilitar el desarrollo de estas tiene que fortalecer las alianzas re- actividades. Es recomendable enton- gionales. Los productos que ofrece ces que la empresa se empiece apo- deben tener novedad en el mercado yar en entidades como, por ejem- ya que existen muchos bienes subs- plo, universidades y la Cámara de titutos que actúan como barreras de Comercio, entre otras. Estas institu- entrada, impidiendo así que la em- ciones pueden contribuir a la reali- presa tenga potencial en el mercado. zación de procesos en esta materia, así como en relación con la mejora En cuanto a las condiciones en ma- continua, ya sea a través de capital o teria de innovación, la organización de conocimiento.

Figura 6. Medición de capacidades internas, externas y de innovación

Fuente: elaboración propia.

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3.4. Tendencias y sugerencias tinua, la innovación y la competitividad de las compañías del sector. Actualmente en Colombia el cliente Las herramientas de innovación pue- es considerado como el centro del den ser aplicadas a cualquier tipo de diseño, la distribución y la comercia- organización. Estas, además, son ne- lización del producto. La tendencia cesarias en un contexto caracteriza- en este sector es dirigir la atención a la do cada vez más por los tratados de marca, la logística y las alternativas libre comercio que ha suscrito el país. de canales de distribución para la venta. Conviene que el país le apues- La Lean Manufacturing, con su aba- te a las líneas cortas en cuanto a di- nico de herramientas, permite me- seños y a pequeñas innovaciones. jorar la gestión operacional. En este trabajo, se ha considerado esto a par- Es recomendable que se implemen- tir del VSM, cuya implementación ten acciones como la búsqueda de puede permitir una notable reducción anticipación a las demandas del mer- de los tiempos de entrega del produc- cado y la conservación y desarrollo to. Esto teniendo en cuenta que los de talento humano bien preparado. dos productos que fueron principal- Es importante desarrollar una mayor mente analizados, tienen un lead time eficiencia en costos y en materia del de 1 día y se entregan en 13 y 17 días tiempo requerido, en particular, para respectivamente. La empresa puede el tránsito de los productos. Convie- crear entonces mecanismos que re- ne invertir también con mayor ímpe- duzcan esta duración en más de 50 %. tu en publicidad y conocer de manera más profunda las necesidades y pre- Las ‘5S’ pueden permitir que el tra- ferencias del cliente (Foro de Estra- bajo diario se haga más fácil, con tegia América Latina Moda y Nego- limpieza y organización. La empresa cios, 2013). debe fortalecer, sin embargo, las capacidades externas y de innovación CONCLUSIONES con el fin de ser más competitiva en el mercado. Esto puede ser posible Se puede concluir que actualmente a través de la realización de estra- la empresa puede mejorar sus activi- tegias como alianzas con universidades diarias de producción siempre dades, pertenecer a una red de alia- y cuando esté abierta a la aplicación dos, identificar tendencias de forma de los métodos aquí indicados. Estos continua y la presencia de produc- pueden contribuir a la mejora con- tos substitutos, entre otras.

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La metodología propuesta en este Hernández, R., Fernández, C. & Bap- trabajo permitió juntar aspectos muy tista, P. (2004). Metodología de positivos de estas herramientas y po- la investigación (3ª ed.). México: tencializar las fortalezas que tiene es- McGraw-Hill. te tipo de organizaciones, en la lucha Hurtado, A., & Vizcaíno, F. (2007). que libran cada día por tratar de ser Herramientas para el diagnóstico líderes en su sector. Por otro lado, de condiciones necesarias para conocer las tendencias de una indus- implementar Lean Manufacturing tria permite mirar con mucha anti- en las PyMES de la ciudad de cipación qué se está trabajando en Cali. Cali: Universidad Icesi. un tema, lo cual es útil para realizar Jansa, S. (2010). Resumen del manual inversiones adecuadas, más seguras de Oslo sobre innovación. En y útiles. UNED (Ed.), Manual de Oslo sobre innovación (pp. 1-10). Ma- Puede ser recomendable hacer uso drid: Otri UNED. de la metodología propuesta de ma- Liker, J. K. (2004). The Toyota nera periódica. Esto con el fin de que, way: 14 management principles por ejemplo, sea posible utilizar las he- from the world’s greatest manu- rramientas faltantes. Resultaría con- facturer. Nueva York: McGraw- veniente también, finalmente, que se Hill. realicen reuniones entre miembros Massachusetts Institute of Tecnolo- del sector y se creen redes que per- gy MIT, (2010) Lean Advancen- mitan obtener una retroalimentación ment Initiative (LAI). Recuperado efectiva en relación con problemáti- de http://ssrc.mit.edu/programs/ cas comunes. lean-advancement-initiative-lai Ohno, T. (1991). El sistema de pro- REFERENCIAS ducción Toyota: Más allá de la producción a gran escala. Bar- Bheda, R, Narag., A. S, & Singla, celona: Gestión 2000. M. L. (2003). Apparel Manufac- Robledo V, J. (2010). Introducción turing a Strategy for Manufactu- a la gestión tecnológica. Mede- ring Improvement. Journal of llín: Universidad Nacional de Fashion Marketing and Mana- Colombia. gement, 7(1), 12-22. Romero, J., Sandrea, M., Morales, Foro de Estrategia América Latina M., Boscán, M., & Acosta, A. Moda y Negocios. (2013) Foro (2000). La industria de la con- de Estrategia América Latina fección zuliana en la era de la Moda y Negocios. Recuperado de competitividad. Revista Venezo- http://www.foroestrategia.com/ lana de Gerencia, 5(11), 189-208

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Investigación bibliométrica de los trabajos de grado sobre liderazgo en las facultades de psicología de la ciudad de Bogotá (Colombia) Bibliometric research of degree papers on leadership in psychology schools in the city of Bogotá, (Colombia) Pesquisa bibliométrica das teses e dissertações sobre liderança nas faculdades de psicologia da cidade de Bogotá (Colômbia)

Mónica García Rubiano* María Constanza Aguilar Bustamante** Estefanía Payan Wilson*** Diego Mauricio Forero Duran****

Fecha de recibido: 12 de febrero de 2014 Fecha de aprobado: 17 de septiembre de 2014 Doi:

* Magíster en Psicología, Especialista en Psicología de las Organizaciones y Psicóloga de la Uni- versidad Católica de Colombia (Bogotá, Colombia). Docente-Invesigadora de la Universidad Santo Tomás (Bogotá, Colombia). Correo electrónico: [email protected] ** Estudiante de doctorado en Psicología de la Universidad de la Laguna (Santa Cruz de Tenerife, España), Magíster en Psicología de la Universidad Católica de Colombia (Bogotá, Colombia), Es- pecialista en Psicología del Consumidor de la Fundación Universitaria Konrad Lorenz (Bogotá, Colombia), Especialista en Educación de la Universidad El Bosque (Bogotá, Colombia), Psicóloga de la Universidad Católica de Colombia (Bogotá, Colombia). Miembro del Consejo General de Colegios Oficiales de Psicólogos. Correo electrónico: [email protected] *** Psicóloga de la Universidad Santo Tomas (Bogotá, Colombia). Analista de Selección en Claro Colombia. Correo electrónico: [email protected] **** Psicólogo de la Universidad Santo Tomas (Bogotá, Colombia). Correo electrónico: diegoforero- [email protected]

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Para citar este artículo: García Rubiano, M., Aguilar Bustamante, M. C., Payan Wilson, E., & Forero Duran, D. M. (2015). Investigación bibliométrica de los trabajos de grado sobre liderazgo en las facultades de psicología de la ciudad de Bogotá (Colombia). Universidad & Empresa, 17(28), 147-172. Doi:

RESUMEN Esta investigación hace un análisis bibliométrico de los trabajos de grado sobre liderazgo, entre 2000 y 2011, en las facultades de psicología adscritas a la Asociación Colombiana de Facultades de Psicología (Ascofapsi) en la ciudad de Bogotá. El muestreo usado es intencional o de conveniencia. El estudio es de tipo descriptivo. En él se realizan 1) un análisis desde la estadística descriptiva en el que se encuentra la frecuencia de los datos obtenidos y 2) un análisis lexicométrico de datos textuales que fue llevado a cabo con la ayuda del software SPAD®. Palabras clave: análisis bibliométrico, análisis lexicométrico, Bogotá, liderazgo, trabajos de grado en psicología.

ABSTRACT This bibliometric research analyzes degree papers on leadership, between 2000 and 2011, in the psychology schools members of the Colombian Association of Psychology Schools (Ascofapsi) in the city of Bogota. The sampling used was intentional or by convenience. The study is descriptive. In it, 1) an analysis based on the descriptive statistics in which the frequency of the data obtained is found and 2) a lexicometric analysis of textual data that was carried out with the help of SPAD® software, were made. Keywords: Bibliometric analysis, Bogota, degree papers on psychology, leadership, lexicometric analysis.

RESUMO Esta pesquisa faz uma análise bibliométrica das teses e dissertações sobre liderança, entre os anos 2000 e 2011, nas faculdades de psicologia adscritas à Associação Colombiana de Facul- dades de Psicologia (Ascofapsi) na cidade de Bogotá. A amostragem utilizada é intencional ou de conveniência. O estudo é de tipo descritivo. Nele realizam-se 1) uma análise desde a estatística descritiva no que se encontra a frequência dos dados obtidos e 2) uma análise lexi- cométrica de dados textuais que foi levado a cabo com a ajuda do software SPAD®. Palavras-chave: análise bibliométrica, análise lexicométrica, Bogotá, liderança, teses e dissertações em psicologia.

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1. INTRODUCCIÓN Y REVISIÓN do a unos patrones que guían a su DE LA LITERATURA equipo, para el desarrollo de tareas específicas que están dirigidas por él 1.1. Liderazgo mismo. Aunque este las coordine, es su grupo quien logra desarrollar de El liderazgo es tal vez la característi- manera asertiva las tareas asignadas. ca positiva que más desea desarrollar Lo hace alcanzando los resultados el ser humano. Quien la posee suele que han sido promovidos por el lí- tener dominio y aceptación dentro de der y realizados a través del trabajo un grupo al momento de realizar ac- conjunto de los miembros del grupo ciones y movilizar a los demás para (Hollander & Julian, 1969; House & que logren un cometido específico Podsakoff, 1994; Yukl, 2008). (Shein, 2001). Pero el liderazgo no es solo el poder Frente a este tema se han podido que ejerce una persona para lograr desarrollar distintas investigaciones el desarrollo de tareas, es también que logran despertar en las personas el proceso por el cual un individuo habilidades propicias para el manejo tiene o no la capacidad para motivar de los grupos (Capowski, 1994; Cen- a sus seguidores, haciendo que estos drós, Rincón, & Ugas, 2004; Helland, contribuyan al logro de los objetivos Wazeter, & Bayazit, 2009). Autores establecidos para un determinado como Eden (1992) y Benatuil y Cas- proyecto organizacional (House, Ja- tro (2007) han logrado señalar ha- vidan, Honses, & Dorfman, 2002; bilidades, actitudes y características Mendoza, Ortiz, & Parker, 2007; Yukl que debe desarrollar un líder para al- & Van Fleet, 1992). El liderazgo in- canzar resultados idóneos en el tra- corpora una serie de variables, las bajo que está desempeñando. cuales hacen que el líder logre su eje- cución de la mejor manera posible. El liderazgo se refiere a la influencia Este, por ejemplo, debe ser una per- que ejerce una persona sobre su gru- sona asertiva al momento de motivar po de referencia. A través de esta, el a sus seguidores. Esta característica, líder logra que otros lleven a cabo operada sobre ellos, consigue me- las tareas que se pretenden desarro- jores resultados y suele hacerlo en llar al servicio de la eficacia colecti- tiempos más cortos (Eagly & Karau, va (Fleishman et al., 1991). 2002; Mendoza & Ortiz, 2006; Pa- glis & Green, 2002). Partiendo de lo anterior, se concluye que el líder es la persona que ejerce El líder no es entonces solo aquel el mencionado dominio de acuer- individuo que tiene influencia sobre

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los otros, ni quien posee el control Watson, & Pillai, 1999; Hater & Bass, absoluto de una situación; el buen lí- 1988). La cultura aparece entonces der es aquel que sabe leer o interpre- como un aspecto significativo cuya tar bien los contextos para ejecutar consideración debe hacer parte del su labor de manera adecuada y no desarrollo de un líder. Así, por ejem- perder el control o el respeto de sus plo, el lugar donde él y su grupo se subordinados, es alguien que sabe encuentren debe ser manejado cau- amoldarse a su grupo para posicio- telosamente para no afectar creen- narse positivamente dentro de él. De cias y comportamientos de su grupo hecho, no solo el líder influye en el de trabajo. Por esta razón la forma de grupo, este también lo hace, de ma- ejercer liderazgo varía dependien- nera recíproca, sobre él. Así, en el do, entre otros aspectos, del género juego de estas relaciones, se crean (masculino o femenino) y de la cul- ambientes de trabajo favorables tura. De este modo, el liderazgo que orientados al logro de resultados tienden a ejercer las mujeres se carac- (Sánchez, Tapia, & Becerra, 2006). teriza por ser más conectivo e inte- ractivo y por estar enfocado a generar Ahora bien, aunque el líder ejerce redes, nutrir las relaciones y empo- un nivel de mando o coordinación derar a las personas (Bass & Avolio, dentro de un grupo, el liderazgo, 1994; Godoy & Mladinic, 2009). como un todo, depende de diversos fenómenos sociales que se dan en Con base en las perspectivas y la la interacción entre los integrantes complejidad del tema en mención, de un equipo. Este trata, de manera Muñoz (1986 citado en García, conjunta, de realizar ciertas activi- 2012), agrupó las distintas defini- dades orientadas a la resolución de ciones de liderazgo en cinco gran- problemas y a la consecución de des categorías, a saber: 1) aquellas propósitos comunes entre la orga- que conciben al líder como la per- nización y la sociedad (Mendoza, sona central de un grupo, el miem- 2008). bro que más comunicaciones emite y recibe y que constituye el punto Estos aspectos son importantes. focal del mismo. Este se define ade- Ellos implican considerar las carac- más como aquel a quien los demás terísticas y habilidades que requiere miembros del grupo quieren ase- desarrollar un líder para manejar un mejarse y con el cual se identifican grupo, así como para operar en el de algún modo; 2) las que conciben contexto en el que este se encuen- al líder como la persona preferida tra inmerso (Eden, 1992; Eisenbach, de un grupo, aquella con la cual la

150 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 147-172, enero-junio 2015 Mónica García, María Aguilar, Estefanía Payan, Diego Forero mayoría desea asociarse a la hora de Jung y Berson (2003), como la ma- realizar una determinada tarea; 3) nera en que el líder motiva a sus las definiciones que señalan al líder seguidores, siendo este sincero y di- como el miembro más capaz de un recto en relación con lo que espera grupo para conducirlo hacia sus ob- de ellos y la manera como pueden jetivos, desarrollando la estructura incrementar sus resultados. El líder de interacción necesaria para resol- requiere persuadir a sus seguidores ver un problema común; 4) aquellas generando en ellos proactividad y que lo conciben como el jefe institu- un mayor impacto de las labores que cional, quien ostenta el cargo de di- realizan, así como lograr la coordi- rector de un grupo, según dictan las nación de su trabajo hacia la conse- estructuras sociales establecidas, y cución de intereses comunes en el 5) las que indican que lo esencial en equipo (Bass, 1999; Bass & Avolio, el líder es su capacidad de influen- 2000). Este estilo de liderazgo es cia sobre el resto de los miembros común entre los líderes que predo- del grupo. Esta última es la postura minan en las organizaciones, ya que que se asume en este trabajo de in- son ellos quienes posicionan a la or- vestigación. ganización según la visión, la misión y los valores por los cuales esta se 1.2. Modelos de liderazgo rige (Hinkin & Tracey, 1994; House & Shamir, 1993; Massi & Cooke, Los modelos del liderazgo son una 2000). variable importante dentro del direccionamiento del líder, debido a El liderazgo transaccional, por su que este tiene efectos directos sobre parte, se define como la orientación las decisiones y los resultados (Pedra- del líder hacia las metas establecidas, ja, Rodríguez, & Rodríguez, 2006). las cuales están regidas por un meca- Los modelos de liderazgo son uno de nismo de incentivos y recompensas, los temas más amplios en este cam- que se otorgan una vez los objetivos po de estudio. Estos incorporan una trazados se ven cumplidos. A dife- serie de argumentos útiles para guiar rencia del liderazgo transformacio- a los líderes respecto a cómo deben nal, en este el subordinado solo se exaltar individual y socialmente ca- limita a cumplir con las condiciones racterísticas esenciales para deter- estipuladas con el fin de recibir algo minar las habilidades del grupo. a cambio (Naranjo, 2001). Frente a lo anterior, es importante señalar la El liderazgo transformacional, en par- continua retroalimentación que se ticular, es definido por Bass, Avolio, le da al grupo de trabajo por parte

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del líder en cuanto a la gestión que debe existir entre los dos acompaña- se está realizando. Esto hace que se miento y participación directa, dos cree una independencia marcada en- actitudes que les permitan llegar a tre los equipos de trabajo y el líder conseguir soluciones de manera más (Mendoza, Ortiz, & Parker, 2007). rápida y exacta. En este caso el líder no solo direcciona a su grupo ha- Aunque estos dos modelos de lide- cia un objetivo en particular, deben razgo siguen siendo vigentes, y han ser uno y otro, de manera conjunta, logrado dar resultados a quienes los los que van direccionados hacia el utilizan, algunas investigaciones mismo objetivo, haciendo que el lí- (Bass & Avolio, 1992; Bass, Avolio, der sea una persona propositiva y Jung, & Berson, 2003) han encon- acompañe al subordinado en las la- trado que los modelos transaccional bores que realiza (Cardona 2004). y transformacional han evolucionado. Esto ha generado que sobresalga 1.3. Teorías del liderazgo una dimensión más, que antes no ha- bía sido percibida. Esta dimensión La teoría de los rasgos se destaca por es reconocida como el liderazgo del resaltar las características mentales, tipo laissez-faire. Se considera este físicas y personales que debe crear el modelo debido a que dentro de los líder para generar entre su grupo un estudios realizados existen líderes estilo de liderazgo exitoso (Naran- que no son asertivos en la toma de jo, 2001). El objetivo principal de decisiones, formando o aumentando esta teoría es hacer que el líder pau- una dimensión negativa que permita te en él ciertas características que lo describir un modelo pertinente para hagan legítimo en la coordinación este tipo de situaciones que suelen de su grupo y estas, al mismo tiem- presentarse en algunos de ellos. po, influyan en la manera en la que este ejerce el liderazgo. Otro modelo interesante en el estudio del liderazgo es el de ‘Vroom’. Este Otra teoría que también ha sido im- logra determinar la participación portante dentro de los estudios del que se debe ejercer según la deci- liderazgo es la de contingencia (Hou- sión que se deba tomar. Está basado se, Wright, & Aditya, 1997). Esta argu- en la motivación, la expectativa y la menta que la manera en como el calidad de la información (Cardona, líder dirige depende de sus propias 2004). En este estilo lo más impor- características, las cuales actúan se- tante es la participación que debe al- gún el ambiente, los subordinados canzar el grupo con su líder, es decir, y las habilidades que ellos poseen,

152 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 147-172, enero-junio 2015 Mónica García, María Aguilar, Estefanía Payan, Diego Forero con el fin de obtener resultados óp- adopta de manera adecuada un sis- timos que dependan de las variables tema que le permita encaminar a su y factores mencionados. Frente a lo equipo hacia la consecución de las anterior cabe destacar que, aunque metas propuestas. Pedraja y Rodrí- el líder es la persona que decide ma- guez (2004) destacan los siguientes: nejar la situación dependiendo de las liderazgo participativo, liderazgo co- variables mencionadas, es él quién laborativo y liderazgo instrumental. debe aclarar el camino por el cual su equipo se debe guiar para alcanzar Antes de darle continuidad a la de- sus objetivos (Naranjo, 2001). finición de estas tres categorías, es importante aclarar la diferencia que Por otra parte, la teoría del liderazgo existe entre los modelos y los estilos situacional es definida por Sánchez de liderazgo. Los primeros logran (2000) como la capacidad que tiene mostrarle y darle la oportunidad al el líder para diagnosticar las condi- líder de enfocarse y escoger la for- ciones del contexto en las cuales se ma adecuada que según él encamina encuentra inmerso y poder realizar a sus colaboradores hacia la conse- una combinación adecuada acerca cución de las tareas asignadas; los de los tipos de conducta que se de- segundos, le permiten al líder utili- ben manejar según la situación. zarlos en cualquiera de las situaciones que este considere convenientes En relación con las teorías mencio- para la ejecución de las tareas. nadas es importante concluir que el liderazgo ha logrado adquirir impor- El estilo de liderazgo participativo, tancia gracias a múltiples plantea- en primer lugar, se define como la mientos que han generado impacto consideración que tiene el líder de y dinamismo en los líderes y sus gru- las opiniones que brinda su equipo pos, logrando que ellos se preparen de trabajo y el sentido que cobran no solo en lo intelectual, sino tam- para este las decisiones que se toman. bién en lo personal y ambiental. Esto El líder le informa a sus seguidores para poder ejecutar una coordina- las decisiones que se van a tomar y ción acorde a un estilo que conside- los hace participes de su ejecución re propio y que pueda adoptar para (Yukl, 1989). generar un mayor impacto. El estilo de liderazgo colaborativo, 1.4. Estilos de liderazgo en segundo lugar, se caracteriza por la ayuda que le brinda el líder a su Los estilos de liderazgo se describen equipo de trabajo y la atención que como la forma en la que un líder le puede proporcionar en pro de su

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bienestar y del seguimiento de este ha- Cruz y Javela (2004), por su parte, cia los resultados (Yukl & Van Fleet, plantean que los estudios blibliomé- 1982). Es decir, este no solamente le tricos permiten el análisis de aspec- brinda a su equipo las herramientas tos cuantitativos con el fin de evaluar necesarias para la realización de su diferentes productos científicos y trabajo, sino que también hace parte campos de conocimiento. Estos cons- del desarrollo de sus ideas y la ma- tituyen una herramienta clave para nera en como estas se van encami- evidenciar y consolidar la informa- nando. ción sobre objetivos, teorías, conceptos y métodos que orientan el Por último, en el estilo de liderazgo quehacer de las disciplinas en las di- instrumental el líder se encarga de ferentes temáticas de estudio. Sirven brindar a sus subordinados la infor- también para señalar los logros de mación necesaria para dejar claros un determinado campo del conoci- algunos aspectos claves para la bue- miento, así como proveer indicado- na ejecución de su trabajo. En esta res que permitan establecer el grado perspectiva es trascendental que el de desarrollo de las disciplinas cien- líder deje todos los aspectos claros tíficas y el nivel de contribución al conocimiento del ser humano. para la resolución de problemas, ya que este no está tan dispuesto a la El presente estudio, en línea con lo aclaración de las dudas frecuentes indicado, contribuye a identificar la que pueda tener su equipo (Pedraja producción de trabajos de grado rea- & Rodríguez, 2004). lizada entre 2000 y 2011 acerca del liderazgo. Esto con el fin de recono- 1.5. Estudios cer teorías, metodologías utilizadas, bibliométricos poblaciones objeto de estudio, ca- racterísticas y variables de los instru- Según Bordons y Zulueta (1999) los mentos y técnicas de evaluación. Lo estudios bibliométricos tienen por anterior permite determinar, desde objeto el tratamiento y análisis cuan- los indicadores bibliométricos defi- titativo de las publicaciones científi- nidos para el estudio, el estado de la cas. A través de estos se busca com- investigación en el tema y estable- plementar las opiniones y juicios que cer un referente para formular a fu- son emitidos por expertos. Propor- turo proyectos de investigación en cionan entonces herramientas útiles el campo. Permite también hacer la y objetivas en los procesos de eva- revisión y consolidación de modelos luación de los resultados de la acti- teóricos que permitan abordar la te- vidad científica. mática desde diferentes perspectivas.

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La pregunta de investigación que 2. METODOLOGÍA fundamenta el trabajo es: ¿cuál ha sido la producción de los trabajos de 2.1. Diseño grado sobre liderazgo en las facultades de psicología adscritas a Asco- Esta investigación es de tipo des- fapsi entre 2000 y 2011? criptivo, es decir, que detalla los hechos y características de una si- Los objetivos formulados son: tuación o población y permite tanto la caracterización de la muestra to- 1. Objetivo general: identificar las mada como de las variables que con tendencias que ha tenido la pro- mayor frecuencia se encuentran en ducción de los trabajos de grado el estudio (Hernández, Fernández, realizados sobre liderazgo en & Baptista, 2006). las facultades de psicología de la ciudad de Bogotá adscritas a Dentro del estudio se realizan dos ti- ASCOFAPSI (Asociación Co- pos de análisis, uno de carácter des- lombiana de Facultades de Psi- criptivo bibliométrico y otro de datos cología) entre 2000 y 2011. textuales. Según Camps (2007), el 2. Objetivos específicos: análisis descriptivo bibliométrico a. Describir los indicadores bi- consiste en revisar, resumir, identi- bliométricos de las investiga- ficar y sistematizar toda la informa- ciones sobre liderazgo, entre ción obtenida a través de la revisión 2000 y 2011, de los trabajos que se realizó de los trabajos de gra- de pregrado y posgrado de las do de las facultades de psicología de facultades de psicología de la las universidades adscritas a Asco- cuidad de Bogotá adscritas a fapsi entre 2000 y 2011. El análi- Ascofapsi. sis de datos textuales, por su parte, b. Describir los indicadores le- brinda la posibilidad de organizar, xicométricos arrojados por la describir, resumir y comparar las di- información dada por el pro- ferentes temáticas entre los periodos grama SPAD® sobre las in- determinados sobre el tema de lide- vestigaciones realizadas en razgo, para el estudio abordado en liderazgo entre 2000 y 2011 los trabajos de grado de pregrado y de los trabajos de pregrado posgrado (Aguilar, López, Barreto, y posgrado de las facultades Rey, & Vargas, 2007; Barreto, Bor- de psicología de la cuidad de ja, Sabucedo, López & Alzate, 2010; Bogotá adscritas a Ascofapsi. Lebart, Salem, & Bécue, 2000).

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2.2. Participantes 9. Distribución de trabajos de grado por número de firmas. Para efectos de esta investigación se 10. Autores más citados en cada uno tuvo en cuenta a las universidades de de los trabajos de grado. Bogotá que se encuentran adscritas 11. Número y porcentaje de trabajos a Ascofapsi, así como los trabajos de de grado de acuerdo al tipo de grado relacionados con la temática documento. de investigación. Esto generó un to- 12. Definición sobre liderazgo de tal de 22 unidades de análisis. cada trabajo de grado. 13. Variables incluidas en cada tra- 2.3. Instrumento bajo de grado. 14. Distribución de los trabajos de Se adaptó un formato de registro en grado según la temática relacio- donde se relacionó la información de nada en cada uno. los indicadores. Para la recolección 15. Distribución de los trabajos de se utilizó como medio tecnológico grado según el enfoque de inves- el programa Excel, el cual contenía tigación. veinte variables consideradas perti- 16. Distribución de los trabajos de nentes para este estudio. A continua- grado de acuerdo con el tipo de ción, se relacionan las variables bi- estudio. bliométricas que fueron adaptadas 17. Número y porcentaje de los ins- desde Meneses, Calle y García (2008): trumentos utilizados, para hacer la recolección de la información 1. Número y porcentaje de trabajos en los estudios. de grado por año. 18. Número y porcentaje de tesis 2. Título de cada trabajo de grado. por número de participantes que 3. Resumen de cada trabajo de grado. constituyeron la muestra. 4. Objetivo general de cada trabajo 19. Distribución de los trabajos de de grado. grado según el género de los 5. Objetivos específicos de cada participantes. trabajo de grado. 20. Distribución de los trabajos de 6. Pregunta de investigación de grado según el número de refe- cada trabajo de grado. rencias reportadas. 7. Número y porcentaje de palabras claves de los trabajos de grado. Castera et al. (2008) identificaron pa- 8. Número y porcentaje de traba- ra el primer aspecto una serie de indi- jos de grado de acuerdo con la cadores, los cuales se exponen de la afiliación de los autores. siguiente manera: los índices cuanti-

156 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 147-172, enero-junio 2015 Mónica García, María Aguilar, Estefanía Payan, Diego Forero tativos útiles para medir, entre otros, sus respectivas bibliotecas. Tras la los niveles de producción científica de consulta de estos trabajos de grado un país, una institución, un autor o una se revisó el título y las palabras cla- publicación. En ellos influyen -mu ve. Esto con el fin de verificar si -te chas y muy variadas circunstancias. nían la palabra liderazgo en alguna Estas medidas sirven para comparar de estas partes y si eran trabajos de las producciones científicas entre grado realizados entre los años 2000 grupos similares, pero no para eva- y 2011, ya que estos eran los filtros luar la calidad de la producción de para seleccionar las tesis. un país, una institución o una publi- cación. Estos indicadores permiten Como resultado de búsqueda se iden- que se realice un análisis más espe- tificaron en total 52 trabajos de grado cífico y organizado de los documen- de pregrado y posgrado que abor- tos obtenidos. Se analizan diferentes daban el tema de liderazgo. Sin em- elementos que se encuentran en co- bargo, solo 22 reunían los criterios mún en las creaciones literarias, lo dados por los filtros. Se eliminaron que permite cuantificar la cantidad también cinco universidades, tales de producción que se realiza a nivel como el Rosario, la universidad nacional y entre universidades. Esto Nacional, el Externado y la Konrad permite además ver el desarrollo y Lorenz, en las cuales no se logró en- la importancia que se le da a estos contrar ningún trabajo de grado que trabajos y al tema investigado. reuniese los criterios de selección dados por los filtros planteados ini- 2.4. Procedimiento cialmente.

En primer lugar se identificó en la También es importante mencionar página de Ascofapsi las facultades que de la universidad de la Sabana de psicología adscritas. Esto con no se logró estudiar ningún trabajo el fin de iniciar la búsqueda de los de grado. Esto debido a la pérdida trabajos de grado (pregrado y pos- que hubo de estos por la pasada ola grado) de cada una de las univer- invernal, en la que ellos quedaron sidades. Esta primera búsqueda dio sumergidos y no se logró recupe- como resultado un listado de once rarlos, en particular, los relativos al universidades. período que abarca la investigación.

A continuación, se consultó en las Posteriormente, se recolectó la in- bases de datos de dichas universida- formación en el formato de registro des a través del catálogo en línea de que se utilizó para organizar dichos

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trabajos y se procedió a analizar las regla de conducta profesional en el variables a través de la estadística ejercicio de la Psicología en cual- descriptiva y el análisis lexicomé- quiera de sus modalidades, propor- trico. Esto permitió obtener los re- cionando principios generales que sultados que serán explicados en el ayuden a tomar decisiones informa- apartado 3. das en la mayor parte de las situaciones con las cuales se enfrenta el 2.5. Consideraciones éticas profesional de la Psicología, funda- mentado en los principios de benefi- Teniendo en cuenta los lineamientos cencia, no maleficencia, autonomía, de la resolución No. 008430 de 1993 justicia, veracidad, solidaridad, leal- del Ministerio de Salud, por la cual tad y fidelidad además de las- con se establecen las normas científicas, templadas en la presente ley (p. 10). técnicas y administrativas para la investigación en salud, la presente in- Es importante valorar la dimensión vestigación resalta, según el artículo ética de las investigaciones con base 11 del capítulo II, que el presente esen diferentes criterios. Emanuel y Lo- tudio es una investigación sin riesgo, las (2003, citados en Rendón, 2008) debido a que no se realiza ninguna proponen: los méritos técnicos, en la intervención o modificación inten- medida en que el estudio se encuen- cionada de las variables biológicas, tre bien planteado, en el sentido de fisiológicas, psicológicas o sociales insertarse de manera coherente y ri- de los individuos que participan en gurosa en una tradición de pensa- el estudio. Igualmente, en el desa- miento; el mérito científico, ya que la rrollo de este estudio bibliométrico, investigación contribuye a una me- se hace un análisis cuidadoso del jor comprensión del mundo y del es- contenido de la producción científi- tado de conocimiento sobre ciertas ca consultada, manteniendo la vera- cuestiones, y el mérito social, que cidad y reserva de la información y alude a la legitimidad con que se con- garantizando los derechos de autor duce el proyecto, los efectos saluda- de las fuentes revisadas. bles que tiene su realización, la justicia que promueve, su aporte al logro La ley 1090 del psicólogo (de 2006), de metas sociales, el uso responsa- también establece el código deonto- ble de recursos y la solución ecuáni- lógico y bioético, así: me de los conflictos de intereses.

El presente Código Deontológico y Esta investigación bibliométrica con- Bioético, está destinado a servir como templa los principios éticos y el códi-

158 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 147-172, enero-junio 2015 Mónica García, María Aguilar, Estefanía Payan, Diego Forero go deontológico de los profesionales Los registros que se tuvieron en cuen- de Psicología para la revisión y aná- ta para realizar el análisis bibliomé- lisis del material proporcionado por trico fueron: trabajos de grado por las universidades. Esto con el fin de año, filiación institucional, tipo de convertirse en un material que apor- documento, enfoque, tipo de estudio, te y beneficie a la comunidad cientí- temática relacionada, instrumentos, fica y que cumpla los estándares de número de participantes y referen- planteamiento, coherencia y riguro- cias. sidad para ser considerada como in- vestigación científica. En relación con la elaboración de los trabajos de grado por año, se en- 3. RESULTADOS contró que los dos años en los que se elaboraron más trabajos de grado A continuación, se describen algunos fueron 2002 y 2010. Según la filia- de los indicadores que se analizaron ción institucional, predominan las en los veintidós trabajos de grado Universidades Católica y Piloto, con encontrados en las facultades de psi- 36 % y 23 % del total de la muestra, cología de la ciudad de Bogotá ads- respectivamente. critas a Ascofapsi, relacionados con la temática de liderazgo (ver tabla 1). Según el tipo de documento, los tra- Los demás indicadores serán anali- bajos se distribuyen en empíricos con zados por medio del programa Spad. un 68 % y teóricos 32 %. Entre tanto, el enfoque de investigación que pre- Tabla 1. Trabajos de grado revisados domina es el cuantitativo (77 %), 9 por universidades trabajos correspondiendo a estudios Universidades Total % descriptivos (53 %), 6 a exploratorios Universidad Católica de (35 %) y 2 a correlacionales (35 %). 8 36 Colombia Por otra parte, el 32 % se inscribe en Universidad Piloto 5 23 el enfoque cuantitativo, en donde se Universidad Pontificia Javeriana 3 14 evidenció la realización de cuatro Institución Universitaria Los estudios de caso (80 %) y uno de tipo 3 14 Libertadores hermenéutico. Universidad Incca de Colombia 1 5 Universidad de Los Andes 1 5 Las temáticas que los investigadores relacionan más con el tema de lide- Universidad Santo Tomás 1 5 razgo son: medición (45 %), clima Total 100 organizacional (23 %), modelos de Fuente: elaboración propia. liderazgo (13 %), desempeño laboral

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(9 %), género y estado del arte, cada recolección de información de cada uno con un 5 %. una de las unidades de análisis.

En relación con los instrumentos que Tabla 2. Número de frecuencia de se utilizan en los trabajos de grado, se palabras encontró que once corresponden a Palabras Frecuencia Porcentaje otros (52 %), seis a cuestionarios (29 %) y cuatro a encuestas (19%), dentro del Liderazgo 118 2,17 % enfoque cuantitativo, mientras que Competencias 35 0,64 % en el enfoque cuantitativo se iden- Trabajo 27 0,49 % tificaron dos en otros (40 %) y cua- Proceso 26 0,47 % dernos de campo, historias de vida y entrevistas abiertas, cada una con Líderes 26 0,47 % un 20 %. De acuerdo con la muestra Nivel 24 0,44 % utilizada para las investigaciones, se Equipo 24 0,44 % halla que nueve corresponden a 30 o menos participantes, cuatro entre 31 Fuente: elaboración propia. y 100, dos entre 101 y 200 y tres entre 201 y 300. Según el género de los La primera tendencia, identificada participantes, el 86 % corresponde a mediante el análisis de las palabras una muestra de composición mixta más frecuentes, agrupa palabras que (hombres y mujeres). En cuanto al representan procesos asociados di- número de referencias utilizadas se rectamente con el tema de investiga- evidencia que el 55 % corresponde a ción, los cuales tienen una gran inci- libros, seguido por otros con un 19 %, dencia en la ejecución del líder en la revistas 14 %, 9 % medios electróni- organización. Dentro de estas se en- cos y 3 % tesis. contraron: liderazgo, competencias, trabajo, proceso, líderes. Esto, ha- A continuación, se presenta la se- ciendo referencia a las funciones que gunda fase del análisis, relativa a los se buscan y deben ejercer los líderes resultados del análisis lexicométrico en los contextos organizacionales, de los siguientes indicadores, a saber: también enmarcados como principal resumen, objetivo general, objetivos característica de esta investigación. específicos, pregunta problema y de- La segunda tendencia expone pa- finición del autor. labras que se refieren directamente a la relación que tiene el líder con La tabla 2, señala el análisis por grupos y equipos, los cuales ayudan relevancia de palabras encontradas a jalonar procesos al interior de la en el instrumento utilizado para la organización.

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Otra tendencia es la forma de medir Tabla 3. Segmentos de palabras y evaluar el tema del liderazgo en frecuentes su ejercicio diario, dentro de estas Palabras Frecuencia Porcentaje categorías aparecieron con mayor frecuencia palabras como evaluar, Trabajo en equipo 108 1,99 % empresa, variables relación e instru- Sobre liderazgo 105 1,93 % mento. Por competencia 92 1,69 %

Como otra tendencia temática, se Los líderes dirigen 86 1,58 % identificaron palabras que propor- Los jefes lideran 85 1,56 % cionan una definición y caracteri- Los indicadores 84 1,54 % zación del proceso de ser líder en Liderazgo en los 80 1,47 % el ámbito organizacional, es decir, palabras que aportan una definición Liderazgo de 77 1,41 % en materia teórica al concepto. Estas Las habilidades 76 1,40 % son: competencias, equipo, empresa sociales y proceso. Las organizaciones 73 1,34 %

La competencia de 67 1,23 % Por último, se presenta la tendencia liderazgo de aquellas palabras que se refieren La empresa 62 1,14 % al contexto o ambiente en el cual se desarrolla el tema de liderazgo. Esta Estilo de 52 0,95 % categoría sitúa el avance del tema en El desempeño 35 0,64 % contextos específicos, presentando El desarrollo 34 0,62 % palabras que hacen evidente la parti- De la inteligencia 30 0,55 % cipación de los individuos en los pro- emocional cesos dentro de las organizaciones. Las palabras halladas son: empresa, De los líderes 28 0,51 % Competencia de trabajo y nivel. Posteriormente, se 4 0,07 % enmarcan palabras con tendencias liderazgo Clima hacia los grupos y los equipos, que 2 0,03 % hacen parte fundamental en el pro- organizacional ceso de desarrollo del líder. Fuente: elaboración propia.

A continuación, en la tabla 3 se in- De acuerdo con lo anterior, se puede dica la relevancia de los segmentos decir que la mayor frecuencia de seg- de palabras más frecuentemente ha- mentos, representado 108 veces en el lladas por medio del análisis lexico- instrumento de recolección de infor- métrico. mación de las unidades de análisis,

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está en el constructo de trabajo en ticas fundamentales que permiten equipo, seguido por la temática prin- que el líder ejerza su rol, que estos cipal de análisis y de factores impor- aspectos deben ser tenidos en cuenta tantes, tales como las habilidades en el contexto organizacional. Con sociales, las organizaciones, los indi- esto se invita a conocer los trabajos cadores y la capacidad. Estos elemen- que han sido efectuados en relación tos tienden a mostrar la importancia con la manera en la que este debe en la manera como el liderazgo es manejar su equipo de trabajo. percibido. La figura 1 muestra los resultados Una segunda tendencia, que con- del análisis factorial arrojado por viene tener en cuenta, se encuentra el paquete estadístico SPAD. Estos en las habilidades que debe tener el permiten describir algunas tenden- líder para generar en sus subordina- cias importantes encontradas en el dos competencias que sean acordes a estudio bibliométrico realizado. Es las labores que estén desarrollando. importante tener en cuenta que, de Esto con el fin de no tener un estan- acuerdo con los hallazgos, se deno- camiento y lograr obtener conoci- minó al eje X del grafico tipos de mientos alrededor de otras áreas de muestreo y al eje Y fuente de con- interés afines a los estudios e inves- sulta. Cuando en el programa SPAD tigaciones que estos realizan. la varianza explicada del análisis de correspondencia es mayor al 75 %, El líder se identifica como alguien esto significa que su poder de expli- propositivo, con capacidad para con- cación es muy elevado, ya que entre seguir en sus empleados el desarrollo mayor porcentaje tenga este, puede y uso de herramientas propias que lo considerarse más verdadera y con- inviten a crear relaciones que sean fiable la explicación. La varianza ex- propicias para el trabajo en equipo, en plicada del análisis de corresponden- beneficio de su área. Los segmentos cias fue de 77,62 %, lo que significa arrojados fueron: capacidad para, que los resultados del plano facto- desarrollo, empleados, la relación, el rial son verdaderos y confiables para desempeño, la conducta de compartir su interpretación. conocimiento y el trabajo en equipo. Los datos procesados por el progra- Finalmente, estos segmentos repe- ma SPAD en los planos factoriales titivos dan cuenta, por medio de la señalan que en el primer factor hubo medición y análisis de las palabras, una varianza explicada del 40,76 %, de la importancia de las caracterís- correspondiente al eje X del plano

162 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 147-172, enero-junio 2015 Mónica García, María Aguilar, Estefanía Payan, Diego Forero factorial y que, en el segundo factor, sentativas son las interpretaciones hubo una del 36,86 %, en relación que se obtuvieron de los planos fac- con el eje Y. En total se encontró una toriales. Los fenómenos agrupados varianza explicada del análisis de en el eje X obedecen generalmente a correspondencias del 77,62 %. la variable independiente. Entonces, se considera que son los fenómenos Los porcentajes corresponden a la que podrían ser los factores asocia- varianza explicada de los planos fac- dos al eje Y como causa probable. toriales. Estos tienen que ver con el Esto, en la interpretación, puede con- grado de relevancia de la explica- siderarse para referenciar que dadas ción que tienen las representaciones las circunstancias o factores descritos gráficas de los planos. Estos simbo- en X es susceptible que se produz- lizan qué tan importantes y repre- can los factores asociados a Y.

Figura 1. Resultados del análisis factorial

Fuente: elaboración propia.

En la figura 1 se destaca el hecho de tura de las empresas. Esto en con- que los trabajos de grado elaborados textos muy variados, que van desde entre 2001 y 2003 se centraron en líderes comunitarios hasta organiza- estudiar la influencia del liderazgo ciones militares. en las áreas de la gestión humana, realizando investigaciones sobre el Entre 2004 y 2006, los trabajos de liderazgo en asociación con la cul- grado tendieron a realizar investiga-

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ciones en pequeñas empresas sobre su influencia sobre otras. Esto con el el liderazgo situacional. En estos el fin de estructurar y conducir las fun- líder expone sus capacidades para ciones y relaciones dentro de un grupo diagnosticar las condiciones del con- u organización. texto en el que se encuentra, para poder crear combinaciones adecua- 4. DISCUSIÓN Y das de los tipos de conducta que de- CONCLUSIONES ben ser desempeñados de acuerdo al medio predominante en los cargos De acuerdo con los hallazgos en- directivos (Sánchez, 2000). Esto re- contrados a través del estudio biblio- lacionándolo con los rasgos de la métrico de liderazgo, se puede corro- personalidad emprendedora, los cua- borar que la temática es abordada les deben caracterizar a cualquier lí- desde diferentes disciplinas, diferen- der, sin importar el entorno. tes a la psicología, las cuales están realizando aportes significativos. Entre 2007 y 2011 se encontró que las unidades de análisis se enfocaron Desde la antropología, por ejemplo, en el estudio de los modelos de li- el liderazgo está siendo visto como derazgo transformacional y transac- la habilidad que tiene un sujeto para cional, tanto en empresas privadas promocionar y proteger los valores como públicas, e incluso en entidades institucionales, así como para ser un deportivas distritales como el IDRD elemento motivador que busca man- (Instituto Distrital de Recreación y tener e incrementar la unidad de una Deporte). En este caso, se concentra- organización (Caparás & Chinchilla, ron en la manera en la que este mo- 2000). delo de liderazgo influencia el rendimiento deportivo, esto en el IDRD Con respecto a disciplinas como la y en las áreas de gestión humana de sociología, se ha manejado la temá- las organizaciones en general. tica dando importancia al género, a la vinculación de la mujer en el Es posible afirmar que los trabajos de mundo laboral y cómo los cambios grado estudiados entre 2000 y 2011 sociales de las últimas décadas han demuestran que las definiciones de influido en el crecimiento de ella al liderazgo encontradas tienden a des- interior de las organizaciones, hasta cribirlo como un proceso, es decir, lograr desempeñar cargos que impli- como algo que se ejerce a lo largo can liderazgo. Estos, en el pasado, del tiempo. Un proceso consistente eran exclusivos para los hombres en el hecho de que una persona use (Bernal, 1998). El derecho, por su

164 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 147-172, enero-junio 2015 Mónica García, María Aguilar, Estefanía Payan, Diego Forero parte, se ha centrado más en velar (García, 2012), la motivación (Cas- por la igualdad de derechos y opor- tro, 2006), las habilidades (Benatuil & tunidades laborales entre hombres Castro, 2007), la personalidad (Go- y mujeres, para desempeñar cargos doy & Mladinic, 2009) y las actitu- directivos dentro de las organizacio- des (Benatuil & Castro, 2007). Estos nes (OIT, 2010). aspectos denotan que se puede realizar una mirada holística de liderazgo, En la administración se habla de va- entendiendo que ejercerlo implica rias teorías del liderazgo situacional, una gran variedad de aspectos pro- teniendo en cuenta la relevancia de pios del ser humano, los cuales se relos elementos de la situación. Desde lacionan con determinantes como el esta teoría, se menciona que la efec- clima organizacional, la cultura (Go- tividad del liderazgo depende de doy & Mladinic, 2009) y el desem- la capacidad que tiene el líder para peño (Salido, 2001), que no solo se diagnosticar las condiciones de una evidenciaron a partir del marco dis- situación y reaccionar con una com- ciplinar, sino en la revisión de los binación adecuada de ciertos tipos diferentes indicadores que permitie- de conducta, a la vez que perciben ron recuperar las temáticas de cada como apropiados algunos ajustes en- una de las unidades de análisis se- tre el liderazgo y la situación (Sán- leccionadas. Estos aspectos también chez, 2000). fueron corroborados gracias al análi- sis realizado con el paquete estadís- Desde la perspectiva psicológica, el tico SPAD. liderazgo es observado como una política fundamental en las orga- En cuanto a los tipos de investiga- nizaciones, haciendo referencia en ción que se han realizado al abordar particular a las áreas de los recursos el tema de liderazgo, ha existido una humanos. Esta es vista como un con- tendencia a estudiar la temática me- junto de personas multidisciplinares diante estudios empíricos con enfoque tratan de integrar a los emplea- que cuantitativo, en su mayoría de dos en un proyecto empresarial del tipo descriptivo, que permiten arro- cual hacen parte (Gómez, 2008). jar datos estadísticos acerca de mues- tras mixtas (de hombres y mujeres). El constructo del liderazgo guarda re- Se han aplicado cuestionarios, por lación con diferentes aspectos psico- ejemplo, en la medida en que estos lógicos como son el trabajo en equi- indagan con mayor profundidad los po (Mendoza, 2008; Sánchez, Tapia, conocimientos, actividades y prác- & Becerra, 2006), la comunicación ticas que caracterizan al líder en su

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entorno o ante situaciones que retan De otro lado, se considera que es im- su capacidad para liderar. portante no dejar de lado las investigaciones cualitativas que también En la revisión realizada se encontra- han abordado el tema. Estas han rea- ron varios instrumentos que tuvieron lizado un amplio abordaje teórico como propósito realizar diferentes acerca del constructo, llevando a mediciones sobre el tema. Algunos cabo estudios de caso, en su mayoría. de estos son: 1) medición de lideraz- Este tipo de trabajo se destaca debi- go transformacional y transaccional do a que el investigador se vuelve (Bass & Avolio, 1992), 2) Leader participe del grupo que está siendo Effectiveness and Adaptability Des- estudiado, en la medida en que asume cription (LEAD) (Sánchez, 2000), como escenario de labor de campo 3) Escala de Evaluación del Líder su propio lugar de trabajo, en donde Deportivo (EELD) (Arce, Torrado, tiene mayor oportunidad de interac- Andrade, Garrido, & De Francisco, tuar con compañeros y cuenta con la 2008), 4) atributos del líder (Hanges experiencia cotidiana de vivir dife- & Dickson, 2004 citados en Castro, rentes formas de liderazgo. 2006), y 5) Bem Sex Role Inventory (BSRI), creado por Bem (1974 cita- En cuanto a los instrumentos utili- do en Cuadrado, 2004). zados en este tipo de enfoque, las fichas descriptivas, que se ubicaron Conviene resaltar la importancia de en la categoría de otros, fueron utili- cada uno de los instrumentos men- zadas como registro de información cionados. Estos se hacen con el fin en los diferentes contextos estudia- de medir estilos de liderazgo y evi- dos. Estas dan lugar a la descripción denciar la manera en la que estos de cada uno de los sitios, con el fin de pueden ser aplicados según el con- registrar, analizar, entender y justi- texto. Esto teniendo en cuenta tam- ficar la información que había sido bién otros factores importantes para obtenida del grupo estudiado. Esto la ejecución del líder. Así mismo, proporciona un registro de informa- cabe resaltar que para aplicar algu- ción resumido y organizado, clasifi- no de estos es fundamental revisar cando los datos en un formato de fácil detalladamente los aspectos que se diligenciamiento y posterior com- tienen en cuenta y la adaptabilidad prensión. Es también una herramien- a contextos como el colombiano, ta práctica, ya que el investigador se por ejemplo, así como la particula- encuentra inmerso dentro del con- ridad de la empresa en donde este texto y es participante del mismo. vaya a ser implementado. Vale la pena aclarar que los resul-

166 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 147-172, enero-junio 2015 Mónica García, María Aguilar, Estefanía Payan, Diego Forero tados que se están mencionando, de establece también una tendencia en acuerdo con el presente estudio bi- cuanto al tipo de liderazgo ejercido bliométrico, representan en su ma- por los líderes en las organizaciones, yoría investigaciones realizadas en el cual hace énfasis en estilos desde el la ciudad de Bogotá, encontradas situacional, reflejado en el trabajo de en diferentes bibliotecas de las uni- Hersey y Blanchard (1982), hasta el versidades. transaccional-transformacional, incorporado en la obra de Bass y Avo- A través del estudio bibliométrico, se lio (Bass, Avolio, Jung, & Berson, pudo identificar también que existe 2003). Estos son utilizados de acuer- una predominancia significativa en do con la situación que se presente en cuanto a los textos de consulta, que la organización y, de este modo, el lí- en su gran mayoría corresponden a der asume cualquiera de ellos, sin que libros y revistas, tanto de psicología uno sea considerado necesariamente como de otras disciplinas, siendo mejor que el otro (García, 2012). estas fuentes de investigación que abarcan un amplio contenido de Finalmente, se puede decir que la la temática. Sin embargo, llama la presente investigación bibliométri- atención el hecho de que la fuente ca permitió evidenciar nuevamente de página Web más utilizada sea el que el liderazgo no solo tiene apor- portal Monografías.com Esta es una tes hacia el contexto laboral, es de- fuente de fácil acceso, pero que no cir, hacia la organización en cuanto cumple las características de indexa- tal, sino que también genera un cre- ción que se requieren a la hora de cimiento personal que fortalece el determinar fuentes primarias en un desarrollo integral del individuo, en documento. Este aspecto hace que el contexto en el generalmente per- los textos realizados por los estu- manece la mayor parte de su tiempo. diantes puedan llegar a carecer del sustento y la profundidad requeri- REFERENCIAS dos tanto para el nivel de pregrado como de posgrado. Aguilar, M. C., López, W., Barreto, I., Rey, Z., & Vargas, E. (2007). Mediante el análisis cuantitativo de Análisis bibliométrico de los textos, se identificó una mayor pro- trabajos de grado del área orga- ductividad en el tema en los años nizacional de la Facultad de Psi- 2002, 2006 y 2010. Esto indica una cología de la Universidad Santo tendencia particular marcada a tra- Tomás. Diversitas Perspectivas vés de los años. Por otra parte, se en Psicología, 3(2), 317-334.

Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 147-172, enero-junio 2015 167 Investigación bibliométrica de los trabajos de grado sobre liderazgo en las facultades

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172 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 147-172, enero-junio 2015 ¿Qué se crea al fomentar el emprendimiento? Los principales impactos de la formación en este campo* What is Created by Promoting Entrepreneurship? The Main Impacts on Training in this Field O que se cria ao fomentar o empreendimento? Os principais impactos da formação neste campo

Julián Cárdenas** Alejandro Guzmán*** Carlos Sánchez**** Juan David Vanegas*****

Fecha de recibido: 21 de febrero de 2014 Fecha de aprobado: 29 de agosto de 2014 Doi:

Para citar este artículo: Cárdenas, J., Guzmán, A., Sánchez, C., & Vanegas, J. D. (2015). ¿Qué se crea al fomentar el emprendimiento? Los principales impactos de la formación en este campo. Universidad & Empresa, 17(28), 173-190. Doi:

* Investigación financiada por el Parque del Emprendimiento de Medellín y la Universidad de Antioquia. ** Doctor en Sociología por la Universidad de Barcelona (España). Investigador en Freie Universität Berlin (Alemania) y profesor del Departamento de Sociología de la Universidad de Antioquia (Colombia). Web personal: www.networksprovidehappiness.com Correo electrónico: julian.car- [email protected]. Dirección postal: Boltzmannstr. 1, 14195 Berlín, Alemania *** Sociólogo de la Universidad de Antioquia. Profesor de la Universidad de Antioquia. Correo electró- nico: [email protected] **** Sociólogo de la Universidad de Antioquia. Profesor de la Universidad de Antioquia. Correo electró- nico: [email protected] ***** Sociólogo de la Universidad de Antioquia. Docente Fundación Universidad Claretiana y en la Fundación Oscarez. Correo electrónico: [email protected]

173 ¿Qué se crea al fomentar el emprendimiento? Los principales impactos de la formación

RESUMEN Las instituciones destinadas al fomento de la cultura emprendedora han crecido en número durante las últimas décadas. Estudios previos han mostrado la relación entre el fomento al emprendimiento y el crecimiento económico. Sin embargo, se desconocen los impactos polí- ticos, culturales y sociales de dicha actividad. El objetivo de esta investigación es indagar si ese fomento impacta sobre el capital económico, humano y social, la solidaridad y la felicidad de las personas. Se encuestó a una muestra de individuos que se formaron en el Parque del Emprendimiento de Medellín (Colombia). Los resultados evidencian que el fomento del emprendimiento creó ciudadanos políticamente activos, aumentó su capital humano, impactó levemente en su capital económico y social, pero no creó sujetos más solidarios ni más felices. Palabras clave: capital humano, capital político, capital social, emprendimiento, felicidad.

ABSTRACT During recent decades, there has been growth in the number of institutions whose purpose is to promote a culture of entrepreneurship. Previous studies have shown the relationship between the promotion of entrepreneurship and economic growth. However, the political, cultural and social impacts of this activity are unknown. The aim of this research is to ascertain whether such promotion affects economic, human and social capital and the solidarity and happiness of persons. A survey to a sample of individuals who were trained in the Medellin Entrepreneurship Park (Colombia) was applied. The results show that the promotion of entrepreneurship created politically active citizens, increased their human capital and slightly influenced on their economic and social capital. However, it did not create people who were either more collaborative or happier. Keywords: Entrepreneurship, happiness, human capital, political capital, social capital.

RESUMO As instituições destinadas ao fomento da cultura empreendedora têm crescido em núme- ro durante as últimas décadas. Estudos prévios têm mostrado a relação entre o fomento ao empreendimento e o crescimento económico. No entanto, desconhecem-se os impactos políticos, culturais e sociais de dita atividade. O objetivo desta pesquisa é indagar se esse fomento impacta sobre o capital económico, humano e social, a solidariedade e a felicidade das pessoas. Questionou-se a uma amostra de indivíduos que se formaram no Parque do Empreendimento de Medellín (Colômbia). Os resultados evidenciam que o fomento do empreendimento criou cidadãos politicamente ativos, aumentou o seu capital humano, im- pactou levemente no seu capital económico e social, mas não criou sujeitos mais solidários nem mais felizes. Palavras-chave: capital humano, capital político, capital social, empreendimento, felicidade.

174 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 173-190, enero-junio 2015 Julián Cárdenas, Alejandro Guzmán, Carlos Sánchez, Juan David Vanegas

INTRODUCCIÓN: (Audretsch, Keilbach, & Lehmann LOS IMPACTOS DEL 2006; Caves, 1998). EMPRENDIMIENTO Al relacionar el emprendimiento con El fenómeno del emprendimiento se el crecimiento económico de una re- ha estudiado desde hace más de un si- gión o un país (Audretsch & Thurik, glo. Se ha discutido su marco concep- 2001; Reynolds, Brenda, & Maki, tual (Shane & Venkataraman, 2000) 1995; Reynolds, Story, & Westhead, y se han valorado los perfiles de los 1994) los estudios han usado las actores emprendedores (Delmar & medidas del Producto Interior Bruto Davidsson, 2000; Solomon & Wins- (PIB) y la tasa de desempleo para ca- low, 1988), los determinantes de la librar qué ha generado el emprendi- actividad emprendedora (Evans & miento. Sin embargo, el fomento al Leighton, 1990; Reynolds, 1997) y, emprendimiento va más allá del sec- en menor medida, sus consecuencias tor económico y laboral. Este puede o prevalencia laboral (Reynolds, By- tener además impactos políticos, hu- grave, Autio, Cox, & Hay, 2002). Las manos y sociales que requieren ser investigaciones se han centrado en medidos para indagar qué ha genera- identificar personas con alta poten- do en realidad este tipo de iniciativas. cialidad emprendedora (descripción) y valorar qué las lleva a emprender En la actualidad, el fomento al em- (determinantes). Sin embargo, poco prendimiento está en auge. Desde el se conoce sobre qué genera el fo- Estado se han diseñado e implemen- mento del emprendimiento más allá tado políticas para crear una cultura del empleo (impactos). emprendedora, financiar la creación de empresas y asesorar a empren- La evidencia empírica sobre las con- dedores. Se ha asociado también al secuencias o impactos de los empren- emprendimiento con las ideas de dedores ha estado centrada en los progreso, se han buscado estrategias resultados económicos. Quienes mi- para solucionar problemas de des- den el impacto económico de la ac- empleo y pobreza y para promover tividad emprendedora, usando a las la transferencia de conocimiento de empresas como sujetos de análisis, la universidad al sector empresarial. han empleado como indicador de En las últimas décadas, además, ha resultados económicos la super- crecido el número de instituciones vivencia de la compañía (años de destinadas al fomento del espíritu la organización) y su crecimiento emprendedor, así como la asesoría empresarial (tamaño de la misma) a emprendedores y la incubación de

Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 173-190, enero-junio 2015 175 ¿Qué se crea al fomentar el emprendimiento? Los principales impactos de la formación

empresas. Centros como Barcelona limitado y, en buena medida, puede Activa, Madrid Emprende en Espa- resultar algo obvio. La formación ña o el Parque del Emprendimiento en valores de emprendimiento ge- en Medellín, entre otros, han desa- nera consecuencias que van más rrollado durante décadas diversas allá del empresarismo y de la mera iniciativas de fomento al empren- creación de negocios. Existen am- dimiento. plios espacios que no han sido abor- dados aún en profundidad, como la El crecimiento de los programas relación entre emprendimiento y la educativos de emprendimiento y el creación de capital social y entre aumento de recursos destinados al emprendimiento y la formación de fomento de esta actividad ha gene- ciudadanos políticamente activos o rado un interés por parte de los pro- si el fomento de la cultura empren- veedores, políticos y académicos por dedora genera personas más felices evaluar las consecuencias de formar o más solidarias. Todas estas incóg- emprendedores. Se han explorado los nitas e hipótesis de trabajo hacen impactos directos (creación de em- interesante plantear una investiga- pleo y nuevas iniciativas) e indirectos ción sobre los impactos del fomento (aumento del espíritu emprendedor) al emprendimiento en estos aspec- de los programas de educación en tos. De esta manera, puede ser po- esta materia (Bechard & Toulouse sible disponer de una fotografía 1998; Henry, Hill, & Leitch, 2003). empírica que muestre para qué sir- Otros estudios han señalado la rele- ve y qué genera el fomento al em- vancia de los programas educativos prendimiento. de emprendimiento en el aumento del capital humano, el desarrollo Para alcanzar este objetivo se inves- rural y la mejora en la gestión y di- tigó el fenómeno considerando las rección de organizaciones (Fayolle, experiencias vividas en el contexto Gailly, & Lassas Clerc, 2006). Es- específico del Parque del Empren- tas investigaciones han subrayado dimiento de la ciudad de Medellín la complejidad del tema debido a la (Colombia). Nos centramos en ana- difícil visibilidad de estos efectos y lizar esto, porque allí se focalizan los la evaluación a largo plazo de la for- esfuerzos, justamente, alrededor del mación. fomento a la cultura emprendedora y no solo en realizar asesorías o incu- Indicar que el fomento al empren- bación de empresas. Esto se hace me- dimiento ayuda a crear empresas es diante formaciones (capacitaciones)

176 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 173-190, enero-junio 2015 Julián Cárdenas, Alejandro Guzmán, Carlos Sánchez, Juan David Vanegas y eventos que buscan promover va- 1. LOS IMPACTOS DEL lores vinculados al emprendimiento. EMPRENDIMIENTO EN LAS El Parque del Emprendimiento (Par- FORMAS DE CAPITAL que E) surge en 2006, con el impulso de la Alcaldía de Medellín y la Uni- Para abordar los potenciales espa- versidad de Antioquia. Sus líneas de cios donde el fomento al emprendi- acción se dirigen a la generación de miento puede haber tenido algún im- cultura emprendedora y el apoyo y pacto en las personas que recibieron fortalecimiento de empresas. Estos formación en esta materia, usamos propósitos se han ejecutado median- la teoría de las formas del capital te actividades de sensibilización, propuestas por Bourdieu (1986) y formación, promoción y desarrollo, Coleman (1988). Estos autores seña- preincubación e incubación. lan que las personas tienen diversos tipos de capital, los cuales pueden El fortalecimiento a la cultura em- ser aumentados o disminuidos. Es- prendedora ha creado una nueva tos son: económico, humano, políti- realidad social que va más allá de co y social. La diversidad de formas la mera creación de negocios. Ana- del capital llama la atención acer- lizando qué han hecho en materia de ca de que el de tipo económico no política, cultura, relaciones sociales, es el único eje de estratificación y solidaridad y felicidad las personas consecución de beneficios. Existen que han sido formadas o capacitadas otros aspectos como el conocimien- en este centro, es posible valorar e to (capital humano) y los contactos identificar qué impactos ha genera- (capital social) que son igual o más do el fomento al emprendimiento en relevantes para estratificar a las per- la sociedad. ¿Ha aumentado su nivel sonas y saber qué pueden lograr. Es cultural? ¿Se han creado ciudadanos importante para la movilidad social, políticos? ¿Ha aumentado el capital el ascenso, la promoción y la obten- social de estas personas? ¿Son más ción de recursos, no solo cuánto se solidarias? ¿Son más felices? Esta gana o se gasta, sino también cuánto investigación analiza justamente los se sabe y a quién se conoce. comportamientos económicos, po- líticos, sociales, solidarios y de felici- Tanto el conocimiento como las dad de las personas que han recibido redes son activos o capitales útiles formación en emprendimiento para para la supervivencia y crecimiento averiguar cuáles son los impactos del de las personas. En nuestra investi- fomento al emprendimiento. gación utilizamos esta teoría sobre

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las formas del capital para diseñar El emprendimiento impacta en un un instrumento teórico y metodoló- primer momento directamente en el gico que nos ayuda a saber qué ca- sector económico, pues fomenta la pitales ha generado en las personas creación de empresas, el empleo y la la formación o capacitación en em- acumulación de riquezas (Audretsch prendimiento. Esta estrategia nos & Thurik, 2001;Audretsch, Keilbach, permitió medir en qué espacios ha & Lehmann, 2006; Caves, 1998; Rey- impactado el fomento al emprendi- nolds, Brenda, & Maki, 1995; Rey- miento y qué capitales desarrollan nolds, Story, & Westhead, 1994). Sin las personas formadas. embargo, nos preguntamos si la for- mación en emprendimiento también Estudiamos seis potenciales espa- provoca un crecimiento económico cios en donde el Parque del Empren- en las personas, es decir, si la asis- dimiento pudo haber tenido algún tencia a capacitaciones sobre em- impacto en las personas formadas, prendimiento lleva a un aumento del es decir, que haya generado un valor capital económico medido a través agregado a las personas más allá de de ingresos, gastos e inversiones. los meros contenidos del curso, a saber: impacto en el capital econó- 1.2. Impacto en el capital humano mico, el capital humano, el capital político, el capital social, en la so- El capital humano es el conjunto de lidaridad e impacto en la felicidad. habilidades, conocimientos y apren- dizajes de las personas que generan 1.1. Impacto en el capital valor a nivel individual y social (Co- económico leman, 1988). Está presente en la preparación académica, el aprendi- El capital económico comprende los zaje y el conocimiento que poseen ingresos, gastos, inversiones, la pro- los individuos para desempeñarse piedad de bienes y todas las otras en cualquier ámbito o empresa. Las fuentes de entradas. Para Bourdieu personas más preparadas académi- (1986) el capital económico posee un camente suelen tener mayores po- peso preponderante y decisivo frente sibilidades de lograr el éxito en sus a los otros tipos de capital, pues es acciones y de ser más competitivas. la posesión de este lo que decide el Este tipo de capital está presente en éxito de las luchas en todos sus cam- el carácter de los seres humanos, pos, es decir, es la especie de capital que, por medio de sus habilidades y mejor convertible y constituye la base conocimientos, aumentan las posibi- para la obtención de los demás. lidades de producción (Sen, 2004).

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La mejora del capital humano trae (capacitaciones), si han buscado consecuencias favorables a las so- más conocimiento sobre emprendi- ciedades ya que constituye la princi- miento y más conocimiento general pal riqueza de una nación (Brunner mediante lectura, la observación de & Elacqua, 2003). No se trata solo noticias o la información acerca de la de mejorar la base económica de las actualidad. sociedades ni de buscar la moderni- zación tecnológica de las mismas, se 1.3. Impacto en el capital político pretende un desarrollo del capital humano por las sinergias positivas que El campo político está intercalado genera una sociedad del conocimien- ampliamente con el mundo social y el to y los profesionales. Los países con económico (Bourdieu, 1986). Bour- mayores índices de producción y dis- dieu hizo énfasis en la existencia de tribución de conocimiento, así como capital político porque es un activo incon mayores índices educativos, ta- tangible que puede ser utilizado para les como Noruega, Suecia y Cana- producir bienes y servicios (Viloria, dá, son naciones con alto desarrollo Nevado, & López, 2008, p. 17). Para económico, con menores índices de este autor poseen capital político, en delincuencia, con una elevada ca- particular, los dirigentes, presidentes lidad de vida y con un crecimiento y reyes. Schugurensky (2000), por su sostenido a largo plazo (World Bank, parte, avanza en el concepto de ca- 2007). pital político desplazando su exclu- sividad del terreno de los cargos gu- Una de las voluntades del fomento bernamentales a todos los individuos de la cultura emprendedora es la de de la sociedad cuando estos tienen estimular el crecimiento intelectual capacidades de liderazgo y repre- y el capital humano de las personas sentatividad. Por otro lado, Booth y para afrontar de manera adecuada sus Richard (1998) señalan que el capi- retos y contribuir al desarrollo social. tal político es la capacidad de influir Más allá de las competencias em- en las decisiones políticas (para una prendedoras, el emprendimiento des- revisión del concepto de capital po- pierta un interés por el conocimiento lítico ver Nayden, 2011). y la formación continua. Para medir el desarrollo de capital humano, tras Usando las diversas concepciones, recibir formación en emprendimien- definimos capital político como la to, se indaga acerca de si los actores capacidad de influir en las decisio- han empezado estudios académicos, nes de los demás. Se posee capital si tienen formación complementaria político en la medida en que se tiene

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fuerza para condicionar el entorno. destacaron la pertenencia a redes, De hecho, el liderazgo, el reconoci- la participación en organizaciones miento y el prestigio son cualidades y la confianza como los elementos decisivas para adquirir un mayor constitutivos. dominio del entorno y llevar a cabo iniciativas. No se trata de evaluar si Las redes (los contactos) constitu- las personas formadas en emprendi- yen un capital puesto que generan miento votan o hablan de política, ventajas competitivas. Las personas sino de averiguar si la formación en bien conectadas, con redes amplias y emprendimiento genera personas lí- heterogéneas, tienen más acceso a deres, populares y con fuerza para recursos, poder e información. Parti- decidir sobre su entorno. Interesa cipar en organizaciones o asociacio- conocer si la formación en empren- nes promueve relaciones sociales y dimiento forma actores que ejercen permite movilizar recursos. Por otro sus voluntades e influyen en su en- lado, la confianza es constitutiva de torno cotidiano. Por esto analizamos capital social ya que sobre la base de el impacto en el capital político a la confianza en los demás se permi- partir de los indicadores de lideraz- ten mayores relaciones de recipro- go, reconocimiento y prestigio. Si las cidad. En los lugares en donde hay personas son más líderes, más reco- más confianza en la gente crecen las nocidas y más prestigiosas tras la for- posibilidades de colaboración y el mación en emprendimiento, se podrá apoyo mutuo. En los espacios en demostrar que mediante la promo- donde hay alta desconfianza es más ción del emprendimiento se genera difícil emprender proyectos coordi- ciudadanos líderes y más activos en nados, con el consiguiente aumento la sociedad. de los costos de transacción y la caí- da de iniciativas conjuntas. 1.4. Impacto en el capital social Desde múltiples instancias políticas En los años ochenta se erigió en las y sociales se ha incentivado la cons- ciencias sociales el concepto de capi- trucción de relaciones que permitan tal social para señalar que los contac- construir redes sociales y que gene- tos son un activo importante, es decir, ren confianza entre los miembros de que las redes son un capital. Acadé- una comunidad o red social. El Ban- micos como Bourdieu (1986), Burt co Mundial ha trabajado sobre el (1992), Coleman (1988), Lin (1999) capital social desde mediados de los y Putnam (1995) estudiaron las di- años noventa. En su Informe sobre mensiones del capital social. Ellos Desarrollo Mundial de 1997 (World

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Bank, 1997) esta entidad destaca la en emprendimiento se crea confian- importancia que tiene el capital so- za en los demás, se aumenta la aso- cial para el crecimiento económico y ciatividad y se crean redes sociales el desarrollo, por cuanto las redes y la puede contribuir a rediseñar las po- confianza favorecen el intercambio líticas de cohesión social de empre- de información, la coordinación de sas, comunidades y ciudades. actividades y la toma colectiva de decisiones. A partir de investigaciones 1.5. Impacto en la solidaridad realizadas alrededor del mundo por este banco y por la Organización El auge del emprendimiento social y, para la Cooperación y el Desarrollo en general, de iniciativas innovado- Económico (OCDE) se subraya que ras destinadas principalmente a crear el capital social y la cohesión social beneficios sociales (Mair, Battilana, son factores cruciales para aliviar la & Cardenas, 2012; Mair & Martí, pobreza y lograr el desarrollo huma- 2006) ha promovido la visión de que no y económico sostenible (World la formación en valores emprendedo- Bank, 1999). res genera mayor inquietud e incluso mayor solidaridad en las personas. Aunque la relación entre redes, capi- Esto se debe a que la educación en tal social y emprendimiento ha sido competencias emprendedoras, como ampliamente analizada, exponiendo iniciativa, innovación y recursividad, los tipos de redes empleadas por los permite a las personas desarrollar emprendedores (Echeverri, 2009) y ideas y emprender proyectos ante la necesidad de capital social para realidades que no les gustan, así como fomentar el emprendimiento (Burt, llevar a cabo iniciativas que pueden 2000; De Carolis & Saparito, 2006; ser beneficiosas para toda la socie- Davidsson & Honig, 2003), poco se dad. Se ha apoyado esta visión en conoce sobre si formar una sociedad países en vías de desarrollo y con un emprendedora favorece el desarro- Estado del Bienestar mínimo, en don- llo de capital social. de el Estado no provee todos los servicios básicos a la población y se En la presente investigación ana- requieren iniciativas de beneficio pa- lizamos si el fomento del empren- ra sectores en riesgo, es decir, pro- dimiento supone un aumento del yectos sociales en donde ni el Estado capital social medido a través de la ni el mercado llegan. creación de contactos, participación en asociaciones y confianza social. A pesar de lo anterior, este efecto so- Descubrir que mediante la formación lidario del fomento de las competen-

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cias emprendedoras ha sido amplia- Nosotros nos preguntamos sobre el mente criticado por aquellos que con- efecto del emprendimiento sobre la ciben el emprendimiento como un felicidad. Concretamente pregunta- camino a desarrollar valores comer- mos si tras la formación recibida en ciales y no sociales. Nuestra investi- emprendimiento los individuos eran gación pretende aportar a este debate más felices, se sentían mejor consigo evaluando el impacto del fomento de mismos y si les gustaba más su traba- la cultura emprendedora en la solida- jo. Aprender sobre emprendimiento ridad. Investigamos si tras la forma- puede traer apoyos más allá de los ción en emprendimiento se poten- meros conocimientos empresariales, ciaron acciones solidarias medidas puede generar también relaciones y a través de indicadores de ayuda a permitir aprender y conseguir un delos demás, tolerancia y compromiso sarrollo cognitivo que pueda condu- social. cir al logro de una mayor felicidad. Descubrir que la formación en em- 1.6. Impacto en la felicidad prendimiento genera más felicidad podría suponer un cambio en las polí- En los últimos años ha crecido el ticas de talento humano dentro de las interés por estudiar y analizar la fe- empresas y en las políticas públicas, licidad y la satisfacción personal y ya que mediante el fomento al em- social. Entre el 2000 y el 2010 han prendimiento se conseguiría alcanzar aumentado exponencialmente los li- empleados y ciudadanos más felices. bros y artículos científicos que tratan de explicar la felicidad y la satisfac- 2. METODOLOGÍA Y DATOS ción (Rodríguez, Mohr, & Arroyo, 2013). Se han destacado los factores Diseñamos un cuestionario de pre- sociales, económicos y educativos, guntas cerradas con el fin de averi- más allá de los tradicionales de la guar los comportamientos llevados a salud, como determinantes de la fe- cabo tras recibir cursos de formación licidad. The New Economics Foun- en emprendimiento y que correspon- dation ha desmitificado la idea del den a los diferentes indicadores de crecimiento económico y la felici- capital humano, económico, políti- dad a partir del uso y el análisis del co, solidaridad, felicidad y capital Happy Planet Index. Este se basa en social. Preguntamos un conjunto de investigaciones cuantitativas reali- 76 ítems, mediante escala Likert de zadas en más de 170 países, en donde cinco puntos, donde los encuestados se pregunta a la gente por su felici- debían responder si estaban (5) ‘total- dad, satisfacción y bienestar. mente de acuerdo’, (4) ‘de acuerdo’,

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(3) ‘ni de acuerdo ni en desacuerdo’, miento de Medellín, en donde tenían (2) ‘en desacuerdo’ o (1) ‘totalmente registradas las personas que habían en desacuerdo’. Empleamos esta es- recibido cursos de formación en em- cala en lugar de preguntas dicotómi- prendimiento entre 2008 y 2010. El cas (de Sí-No) para recoger con un universo o población son 2451 per- mayor matiz y minuciosidad los di- sonas que recibieron cursos de for- versos aspectos. El cuestionario fue mación y de los cuales se disponen validado por dos académicos que han datos de contacto. Obtuvimos una trabajado en emprendimiento y por tasa de respuesta del 7,6 %, por lo que cinco profesionales que trabajan en obtuvimos una muestra de 322 perso- instituciones dedicadas a este tema. nas (con un error muestral del 5,1 % Se realizó además una prueba piloto, y un nivel de confianza de 95 %), de con doce personas de la población las cuales 165 son mujeres (51,4 %) de estudio. y 156 hombres (48,5 %).

Se construyeron índices de base La distribución de la población, se- 100 que permitieron comparar cuá- gún el grupo de edad, fue la siguiente: les son los espacios en donde hay el 50,6 % de las personas que res- más impacto y aquellos en donde pondieron tenía entre 18 y 33 años, la incidencia es menor. Los índices el 21,7 % entre 34 y 45 y 21,6 % más de base 100 son escalas que oscilan de 46 años de edad. Respecto al estado entre 0 y 100. La construcción de civil 197 de las personas (61,4 %) son este índice se llevó a cabo mediante solteras, 91 (28,3 %) están casadas y la técnica de índice sumatorio, ya el 18,3 % del resto de la muestra está que todas las preguntas fueron rea- compuesta por viudos, separados y lizadas mediante escala Likert de 1 personas que viven bajo unión libre. a 5. Tras la suma de las preguntas correspondientes a cada dimensión, 3. RESULTADOS se estandarizaron las puntuaciones para que escalaran entre 0 y 100 y Formar personas en emprendimien- se calculó una media por cada indi- to crea ciudadanos con alto capital cador. Proximidad a 100 señala alto político. De hecho, se obtuvo una impacto en esa dimensión y cerca- puntuación total de 51, una de las nía 0 indica un impacto nulo. más altas de todas. Esto muestra que las personas formadas en emprendi- En esta investigación partimos de un miento adquirieron una alta capaci- conjunto de bases de datos suminis- dad de influencia y reconocimiento tradas por el Parque del Emprendi- en su entorno social (tabla 1). El

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capital político es medido a partir miedo al riesgo y recursividad en la de los indicadores de liderazgo, re- formación en emprendimiento tiene conocimiento y prestigio. Optamos consecuencias políticas en términos por juntar los tres indicadores en un de influencia y prestigio en su entor- solo índice debido a que todos se no, tales como la creación de líderes correlacionan altamente. Potenciar ciudadanos y el posible desarrollo valores de iniciativa, reducción del de movimientos sociales.

Tabla 1. Puntuaciones medias sobre base 100 de los posibles impactos tras la formación en emprendimiento

Puntuación media Impactos en Indicadores sobre base 100

Capital político Liderazgo, reconocimiento, prestigio 51,41

Conocimiento general (noticias, lectura) 54,18

Formación complementaria 34,34 Capital humano Educación académica 18,37

Conocimiento sobre emprendimiento 16,02

Inversiones 20,16

Capital económico Gastos 11,99

Ingresos 5,09

Redes de contactos 19,96

Capital social Confianza 12,82

Asociatividad 8,86

Ayuda a los demás 26,15

Solidaridad Tolerancia 15,03

Compromiso social 10,87

Felicidad Felicidad 9,52

Fuente: elaboración propia.

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Formarse en emprendimiento lleva deradas. El análisis del capital econó- a querer seguir aprendiendo y au- mico mostró una puntuación por de- mentando el capital humano. En los bajo de los 20 puntos, en una escala datos analizados en cuanto a este fac- de cero a cien, lo que sugiere que no tor se observa que las personas que se ha creado más riqueza económica recibieron formación en emprendi- tras potenciar el emprendimiento. miento desearon seguir adquiriendo Este hallazgo puede depender mucho nuevos conocimientos, especialmen- de la población estudiada, aunque sí te generales, así como informarse pone de manifiesto que la asociación acerca de noticias y actualidad, con- entre emprendimiento y el aumento tinuar leyendo prensa y libros, seguir del capital económico no siempre consultado páginas web y capaci- sucede y no necesariamente poten- tándose mediante cursos de forma- ciando el emprendimiento crecen las ción complementaria. economías. Posiblemente, la forma- ción en emprendimiento ayuda al En cuanto a continuar estudiando gra- autoempleo, pero no necesariamente dos o posgrados el impacto es bajo. al desarrollo económico y el aumen- Esto seguramente debido a que la to significativo de los ingresos. mayor parte de los encuestados son personas que ya han realizado es- La formación en emprendimiento au- tudios de grado e incluso algunos menta levemente el capital social de cuentan con estudios de posgrado y las personas. Los índices de capital dominan otro idioma. Por este mo- social proyectaron una puntuación tivo, no está entre sus planes inme- menor a los 20 puntos, en una escala diatos realizar estudios adicionales. de cero a cien. Tras la formación se Finalmente, el conocimiento en te- produce muy poca participación en mas de emprendimiento se encuentra asociaciones y no se genera un in- muy reducido, este no les originó el cremento de la confianza en los de- seguir ahondando en temas de em- más. El único impacto destacable se prendimiento, posiblemente por la produce en la creación de contactos. formación completa recibida en lo Gran parte del éxito de las activi- relativo a esta materia. dades emprendedoras se basa en la creación de redes de colaboración y Tras el proceso de formación en em- confianza en el entorno, lo que su- prendimiento las personas no obtu- pone una reducción de los costos de vieron más ingresos, sino mayores transacción asociados a la vigilan- gastos, y realizaron inversiones mo- cia, el control y la negociación.

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Potenciar la cultura emprendedora no 4. DISCUSIÓN Y conduce a aumentar la solidaridad. CONCLUSIONES Los datos arrojados para los índices de solidaridad muestran que la for- Esta investigación pretendía medir mación en emprendimiento no gene- el impacto del fomento de la cultura ra alto impacto en esta materia. Los emprendedora en diversos sectores índices de compromiso, tolerancia y de la sociedad concentrándose en solidaridad social no sobrepasan los las experiencias identificadas en el treinta puntos en una escala del cero Parque del Emprendimiento de Me- al cien. El aspecto más desarrollado dellín, que realiza formación en em- fue el aumento en la ayuda a los de- prendimiento. Hemos comprobado, más, tal vez por la búsqueda de rela- en este contexto, que el fomento del ciones de reciprocidad de los poten- emprendimiento genera más capital ciales emprendedores. Muy pocas político y más capital humano en las personas manifestaron un aumento personas; sin embargo, el impacto es de la tolerancia y el compromiso so- leve en cuanto al capital económico cial. Esto seguramente debido a que y social y es bajo en materia de soli- se han tendido a formar a empren- daridad y felicidad. dedores mediante valores poco co- lectivistas y más asociados con el Es interesante observar cómo a más individuo. La imagen del empren- cultura emprendedora, se crean ciu- dedor como una persona individual dadanos políticos activos y aumenta arriesgada y con iniciativa no poten- el interés por continuar estudiando y cia valores de solidaridad. formarse intelectualmente. Sin embargo, nos llama la atención el bajo Promover el emprendimiento no impacto en la creación de redes y el crea personas más felices. Juntamos capital social. Esperábamos que la so- los tres indicadores —felicidad, sa- cialización en centros de formación tisfacción en la vida y satisfacción fortaleciera los contactos, aumentara laboral— en un solo índice, ya que el tamaño de las redes y potenciara correlacionan altamente. El índice la confianza entre los asistentes. El sobre felicidad arrojó una puntua- aumento de la confianza en los demás ción menor a diez puntos, lo cual y la asociatividad podría beneficiar muestra que la formación en em- proyectos colectivos o de colabora- prendimiento no provocó un impacto ción entre los emprendedores, así considerable en la satisfacción labo- como un mayor uso de las redes de ral e individual ni en la felicidad de apoyo para crear iniciativas o mejo- las personas. rar las existentes. Este hecho invita

186 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 173-190, enero-junio 2015 Julián Cárdenas, Alejandro Guzmán, Carlos Sánchez, Juan David Vanegas poderosamente a reflexionar sobre el demás y posiblemente más satisfe- concepto y la idea del emprendimien- chas y felices. to. Tradicionalmente se ha asociado al emprendedor con una persona A la larga, sociedades más cohesio- activa y dinamizadora, pero no con un nadas y felices, producen más, cre- grupo de personas activas o con un cen más y viven mejor. La formación equipo de trabajo dinámico. de emprendedores debería reconfi- gurarse empezando por el mismo Posiblemente se esté enfatizando concepto de emprendedor para dejar en gran medida la asociación entre de lado la vieja figura del líder em- emprendedor e individuo, y no entre presarial solitario y mostrar al equipo emprendedor y grupo o sociedad, lo de trabajo que suele ser el que real- cual explica por qué hay también un mente crea e inicia empresas. bajo impacto en la solidaridad. Tal vez concebir el emprendimiento de ¿Para qué sirve una sociedad de em- manera diferente, como un equipo prendedores? Esta es una inquietud de personas colaborando, ayudaría a que surge al pensar en qué sucede aumentar el impacto en la solidaridad. cuando se forman personas en inicia- En una línea parecida, se ha acostum- tiva, manejo de riesgo y recursividad. brado a describir el emprendimiento El fomento del emprendimiento ha como una acción de alto sacrificio, respondido desde las instituciones estresante y poco gratificante, lo cual políticas y económicas a desarrollar puede explicar que las personas que económicamente ciudades y países, recibieron formación en emprendi- a generar autoempleo y a superar miento no resultaron ser más felices etapas de crisis. Sin embargo, pensar ni satisfechas. en una sociedad de emprendedores va más allá de lo meramente económi- En sociedades latinoamericanas co- co y requiere avanzar para pregun- mo la colombiana, donde se ha dado tarse, en realidad, ¿qué genera el mucha relevancia a la formación en fomento del emprendimiento? emprendimiento desde las instituciones estatales y educativas, un cambio Aunque los datos analizados en esta en la conceptualización del empren- investigación corresponden a una se- dimiento más dirigida a la creación rie de experiencias particulares, alrede beneficios sociales, y no solo crea- dedor de un centro que promueve el ción de negocios, ayudaría a crear emprendimiento y forma emprende- sociedades más solidarias, compro- dores y, en consecuencia, los resul- metidas, con más confianza en los tados no son extrapolables a toda la

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formación en emprendimiento, este and democratization in Central estudio contribuye a ofrecer un mar- America. Journal of Politics, co conceptual y metodológico sobre 60, 780-800. cómo evaluar y medir las conse- Bourdieu, P. (1986). The forms cuencias o impactos que genera el of capital. En J. E. Richardson fomento del emprendimiento. Futu- (Ed.), Handbook of theory and ras investigaciones podrían ir enca- research for the sociology of minadas a ampliar la muestra y tratar education (pp. 242-258). West- de medir si los resultados obtenidos port: Greenwood Press. son particulares de nuestro caso de Brunner, J. J., & Elacqua, G. (2003). estudio o son parte de un fenóme- Informe capital humano en Chile. no generalizable. Parece importante Santiago de Chile: La Araucan. reconocer que la cultura emprende- Burt, R. (1992). Structural holes: The dora no debe pensarse como un bien social structure of competition. per se, desconociendo qué conse- Cambridge: Cambridge Univer- cuencias genera en realidad. sity Press. Burt, R. S. (2000). The network REFERENCIAS structure of social capital. Re- search in Organizational Beha- Audretsch, D. B., Keilbach, M. C., vior, 22, 345-423. & Lehmann, E. E. (2006). En- Caves, R. E. (1998). Industrial orga- trepreneurship and Economic nization and new findings on the Growth. Oxford: Oxford Uni- turnover and mobility of firms. versity Press. Journal of Economic Literature, Audretsch, D., & Thurik, A. (2001). 36(4), 1947-1982. What’s new about the new eco- Coleman, J. (1988). Social capital nomy? Sources of growth in the in the creation of human capital. managed and entrepreneurial eco- American Journal of Sociology, nomies. Industrial and Corpo- 94, 95-120. rate Change, 10(1), 267-315. Davidsson, P., & Honig, B. (2003). Bechard, P., & Toulouse, J. (1998). The role of social and human Validation of a didactic model for capital among nascent entrepre- the analysis of training objecti- neurs. Journal of Business Ven- ves in entrepreneurship. Journal turing, 18(3), 301-331. of Business Venturing, 13(4), De Carolis, D. M., & Saparito, P. 317-332. (2006). Social capital, cognition, Booth, J. A., & Richard, P. (1998). and entrepreneurial opportuni- Civil society, political capital, ties: A theoretical framework.

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190 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 173-190, enero-junio 2015 La organización informal y sus efectos en las capacidades de innovación* Informal Organization and its Effects on Innovative Capacities Aa organização informal e seus efeitos nas capacidades de inovação

Cristina López González** Pedro Antonio Díaz Fúnez*** Jorge Robledo Velásquez****

Fecha de recibido: 23 de enero de 2014 Fecha de aprobado: 24 de julio de 2014 Doi:

Para citar este artículo: López González, C., Díaz Fúnez, P. A., & Robledo Velásquez, J. (2015). La organiza- ción informal y sus efectos en las capacidades de innovación. Universidad & Empresa, 17(28), 191-217. Doi:

* Este artículo hace parte de una investigación doctoral orientada a identificar aspectos de la or- ganización informal que afectan las capacidades de innovación en las Pyme. En consecuencia, diversos aspectos de este trabajo han sido también socializados en otros escenarios propios de la actividad académica. ** Estudiante de Doctorado en Ingeniería, Industria y Organizaciones de la Universidad Nacional de Colombia (Bogotá, Colombia), Magíster en Ingeniería Administrativa e Ingeniera Industrial de la Universidad Nacional de Colombia (Medellín, Colombia), Especialista en Gerencia Social de la Universidad de Antioquia (Medellín, Colombia). Correo electrónico: [email protected]. Carrera 80 No. 65-223. Núcleo Robledo, Medellín, Colombia. *** Doctor en Psicología del Trabajo y las Organizaciones y Magíster en Dirección y Gestión de Recur- sos Humanos de la Universidad de Almería (España). Investigador del Centro de Investigación en Comportamiento Organizacional (Cincel SAS) (Medellín, Colombia). Correo electrónico: pfunez@ ual.es. **** Doctor en Estudios de Política Científica y Tecnológica de la Universidad de Sussex (Brighton, Inglaterra), Magíster en Sistemas de Generación de Energía Eléctrica de la Universidad del Valle (Cali, Colombia), Ingeniero Mecánico de la Universidad Nacional de Colombia (Medellín, Co- lombia). Profesor Titular de la Universidad Nacional de Colombia (Medellín, Colombia). Correo electrónico: [email protected].

191 La organización informal y sus efectos en las capacidades de innovación

RESUMEN El concepto de organización informal tiene orígenes en las observaciones de Elton Mayo en la fábrica Hawthorne Works de la Western Electric Company, realizadas entre 1924 y 1933. Este aporte, esencial para la escuela de las relaciones humanas, evolucionó y se integró a la teoría de la organización. Esta investigación revisa la literatura relevante para abordar la relación entre la organización informal y la innovación empresarial. A partir de dicha revisión propone un modelo conceptual que pone en contexto los factores de la organización informal y las capacidades de innovación, estableciendo una relación entre ambas. La propuesta realizada toma como referente el Modelo de congruencia del comportamiento organizacional de Nadler y Tushman. Para cada nivel considerado por estos autores (organizacional, grupal y personal), el modelo propuesto identifica, desde la perspectiva del comportamiento organizacional, factores de la organización informal asociados al desempeño innovador. Palabras clave: Capacidades de innovación, comportamiento organizacional, modelo conceptual, organización informal, teoría de la organización.

ABSTRACT The concept of informal organization originated in the observations of Elton Mayo at the Hawthorne Works factory of Western Electric Company, between 1924 and 1933. This contribution, which was essential for the Human Relations School, evolved and was included in the theory of organization. This research reviews the relevant literature in order to ascertain the relationship between informal organization and entrepreneurial innovation. It proposed a conceptual model based on this review, which places in context the factors of informal organization and innovation capabilities, thus establishing a relationship between them. The proposal took as reference the Nadler and Tushman Congruence Model. For each level studied by these authors (organizational, group and personal), the model proposed identifies, from the perspective of organizational behavior, factors of informal organization associated with innovative performance. Keywords: Conceptual model, informal organization, innovative capacities, organization theory, organizational behavior.

RESUMO O conceito de organização informal tem origens nas observações de Elton Mayo na fá- brica Hawthorne Works da Western Electric Company, realizadas entre 1924 e 1933. Este aporte, essencial para a escola das relações humanas, evolucionou e integrou-se à teoria da organização. Esta pesquisa revisa a literatura relevante para abordar a relação entre a organização informal e a inovação empresarial. A partir de dita revisão propõe um modelo conceitual que põe em contexto os fatores da organização informal e as capacidades de inovação, estabelecendo uma relação entre ambas as duas. A proposta realizada toma como referente o Modelo de Congruência do Comportamento Organizacional de Nadler e Tus-

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hman. Para cada nível considerado por estes autores (organizacional, grupal e pessoal), o modelo proposto identifica, desde a perspectiva do comportamento organizacional, fatores da organização informal associados ao desempenho inovador. Palavras-chave: Capacidades de inovação, comportamento organizacional, modelo conceitual, organização informal, teoria da organização.

INTRODUCCIÓN su influencia en los individuos (Na- dler & Tushman, 1980). A pesar del conjunto de disposiciones formales de la organización, que Para identificar y comprender la in- son claramente visibles para todos, teracción de la OI con la innovación existe otra serie de acuerdos que en la empresa, es necesario determi- surgen y se desarrollan en el tiem- nar los elementos que efectivamente po. Estos son generalmente implíci- corresponden a un proceso innova- tos, no están escritos, pero influyen dor exitoso e identificar los factores significativamente en la conducta informales que allí están presentes. de la organización. Surgen mientras Sin embargo, los avances en la lite- la compañía está funcionando y, a ratura confirman que la OI, como di- veces, complementan los arreglos mensión de la organización, aún no formales de la organización para fa- ha sido suficientemente explorada por cilitar el trabajo en donde estos no quienes han desarrollado investiga- existen. En otras situaciones pueden ciones para evaluar las capacidades manifestarse como respuesta a la es- de innovación. En este sentido, las tructura formal, para proteger a los características y efectos de los com- individuos de esta. Como resultado, ponentes de la OI representan una pueden facilitar o dificultar el -des valiosa oportunidad en materia de empeño de la empresa. conocimiento.

La organización informal (OI), en Encontrar los elementos que bene- contraposición a su nombramiento fician el desempeño exitoso de la formal en la posición de líder, se organización, ha sido hasta ahora el construye tanto a partir del comporta- objetivo primario de quienes han de- miento de los líderes sociales, como sarrollado modelos, metodologías e en el marco de las relaciones den- instrumentos para tratar de explicar tro de los grupos y entre los grupos. la interacción entre la OI y el éxito Esta es el resultado de los acuerdos organizacional. Mediante investiga- informales para el trabajo y de los di- ciones de orden correlacional, estu- versos patrones de comunicación y dios de caso y el uso de referencias

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anecdóticas, se ha indagado, por inicialmente, se hace una revisión y ejemplo, acerca de la interacción en- análisis de la literatura en tres aspec- tre las variables emocionales y el tos: el concepto de capacidad y su desempeño innovador. Sin embargo, relación con la innovación, la orga- la evaluación de capacidades de in- nización y su concepción sistémica novación requiere el desarrollo de un y el concepto de OI; posteriormente, marco conceptual que posibilite la se describen los hallazgos de la revi- identificación del efecto de factores sión y el análisis de la literatura y se organizacionales asociados a la OI. integra la OI a los diferentes niveles del comportamiento organizacional Es interesante observar que, según y sus resultados; luego, se hace una el Manual de Oslo, “la medición de síntesis esquemática y descriptiva del las capacidades de innovación pre- modelo conceptual que hace una senta dificultades ya que es necesa- aproximación a dicha integración y, rio medir un conocimiento que no finalmente, se presentan las respec- está catalogado, sino incorporado en tivas conclusiones y algunas orien- el cerebro de las personas o en los taciones para el trabajo futuro. procedimientos organizativos habi- tuales” (OCDE, 2005, p. 513). Para 1. REVISIÓN DE LA LITERATURA avanzar en la medición y evaluación PARA LA CONSTRUCCIÓN DE de las capacidades de innovación, LA PROPUESTA particularmente en lo que respecta a los efectos de la OI, este trabajo pro- 1.1. La teoría de los recursos pone un modelo conceptual que toma y las capacidades como referente teórico el Modelo de Congruencia del Comportamiento El concepto de capacidad que se Organizacional (Nadler & Tushman, utiliza aquí proviene del marco de 1980). Este se encuentra integrado la teoría de los recursos y capaci- por cuatro dimensiones: 1) organiza- dades. Esta tiene sus orígenes en la ción formal, 2) personal, 3) tecnolo- propuesta de Edith Penrose en su gía y 4) organización informal, y tiene libro The Theory of the Growth of en cuenta además los resultados de la the Firm, que fue formalizada por el organización en tres niveles: 1) orga- profesor Wernerfelt en su publica- nizacional, 2) grupal y 3) personal. ción “The resource-based view of the firm”. En este texto se destaca la Para avanzar hacia el logro de este necesidad de identificar los tipos de objetivo, el presente artículo se ha recursos en los que la organización estructurado de la siguiente manera: debe enfocarse (Wernerfelt, 1984).

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El planteamiento central de este en- petencias. Esto mediante varios pro- foque sugiere que las organizaciones cesos creadores de valor, según los se hacen únicas a partir de las diferen- objetivos que se hayan definido cias existentes entre ellas en cuanto previamente (Renard & St-Amant, a recursos y capacidades. Esta he- 2003). La importancia de las capaci- terogeneidad logra explicar sus va- dades radica en que en ellas se ex- riaciones en términos de desempeño presa el “know-how” de las organi- (Barney, 1986). Por recursos se en- zaciones (Dosi, Nelson, & Winter, tiende el conjunto de factores con los 2000) y en que son fundamentales cuales cuenta la organización y so- para el éxito empresarial en am- bre los que tiene control (Amit & bientes competitivos. La capacidad Schoemaker, 1993). Pueden clasifi- involucra el conocimiento, la expe- carse en recursos tangibles e intangi- riencia y las habilidades de la orga- bles. Los primeros hacen referencia nización (Richardson, 1972). a lo que es fácilmente identificable y valorable a través de estados finan- Dentro de este contexto surge la cieros tradicionales, los segundos a teoría de las capacidades dinámicas aquellos que se soportan en informa- (Nelson, 1991). Estas son definidas ción y tienen un alto conocimiento por Teece, Pisano y Shuen (1997) tácito, como es el caso de los recur- como la habilidad que posee la firma sos humanos (Grant, 1996). Cabe para integrar, construir y reconfigu- anotar que los recursos por sí mismos rar interna y externamente compe- no logran constituirse en una ventaja tencias para el direccionamiento en competitiva, pues la organización de- ambientes cambiantes y, por lo tan- be ser capaz de gestionarlos, siendo to, conseguir ventajas competitivas esa habilidad para su administración sostenibles. la que establece qué tan desarrolladas son sus capacidades y define la La capacidad dinámica no proporcio- relación entre los recursos y las ru- na por sí sola ventajas competitivas. tinas de la organización (Nelson & Son necesarios también la oportuni- Winter, 1982). dad, la anticipación y, por supuesto, los recursos, de lo contrario, estas Por capacidad se entiende la habili- terminarán por perder vigencia en el dad o aptitud de la organización para tiempo y tornarse irrelevantes (Eisen- realizar sus actividades productivas hardt & Martin, 2000). Dado que las de una manera eficiente y efectiva organizaciones requieren estructuras mediante el uso, la combinación y la modulares, adaptabilidad, liderazgo coordinación de sus recursos y com- y una adecuada cultura competitiva,

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estos aspectos, de manera conjunta, ques de construcción de las capacida- se hacen necesarios para la gestión de des (Dosi, Nelson, & Winter, 2000). nuevos activos productivos en mer- En este sentido, algunos autores defi- cados cambiantes (Galunic & Eisen- nen las capacidades dinámicas como hardt, 2001). las metarrutinas que logran cambiar las rutinas existentes y, por lo tan- Algunos autores asocian las capa- to, sistematizar el proceso creativo cidades dinámicas con las rutinas, (Adler, Goldoftas, & Levine, 1999). cuando expresan que la organización puede ejecutar tareas interrelaciona- 1.2. La concepción sistémica das donde confluye el conocimiento de la organización y la tácito y explícito (Nelson & Winter, organización informal como 1982). Esta afirmación se comple- dimensión menta cuando se propone que las capacidades están inmersas en las ruti- La teoría de los sistemas aplicada a nas de los procesos organizacionales, la organización integra la contribu- cuando estas se encaminan al cambio ción, en particular, de tres campos (Zott, 2003). Las capacidades diná- del conocimiento: 1) tecnología y micas pueden, por lo tanto, hacer a las administración, 2) teoría matemáti- organizaciones más eficientes para ca de la administración y 3) teoría generar la rutinización de activida- de sistemas (Chiavenato, 2006). Los des. Esto constituye uno de los as- aportes de estos tres campos se resu- pectos más importantes para que la men a continuación: organización construya una ventaja competitiva (Baden-Fuller, 1995). 1.2.1. Tecnología y administración

Dada la relación planteada, el proce- Este campo del conocimiento está so de rutinización resulta importan- representado por dos perspectivas te. Este implica la adquisición de ex- teóricas: periencia gradual en el desarrollo de capacidades, lo que lleva a la dismi- • Teoría de la contingencia: indica nución de costos en el tiempo, pues que el éxito de la organización, estos son probablemente más bajos como sistema abierto, depende cuando la empresa ha acumulado co- del grado de adaptación de su es- nocimiento y experiencia (Zahra & tructura, sus políticas y contexto George, 2002). Así, las rutinas son al interactuar con variables tec- vistas como actividades organizadas nológicas, culturales y ambienta- con un carácter repetitivo, como blo- les (Lawrence & Lorsch, 1967).

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• Teoría de la dependencia de los hecho de que el conjunto de elemen- recursos: se centra en la necesi- tos forma un todo y el todo posee dad de generar el cambio en la características que no están presen- organización, en la medida que el tes en los elementos si estos se encon- entorno sufre alteraciones y, por traran aislados (Chiavenato, 2006). ende, también los recursos a partir de los cuales la organización Dentro de las bondades de este plan- sobrevive (Salancik & Pfeffer, teamiento se destacan cuatro, a sa- 1977). ber: 1) posee validez metodológica si se aplica a las ciencias sociales y del 1.2.2. Teoría matemática o comportamiento, 2) aporta una es- “Management Science” tructura lógica para el modelamiento y el diseño de sistemas, 3) constituye En este enfoque se agrupan traba- un método coherente para entender jos, tanto teóricos como empíricos, la realidad de la organización como desarrollados en campos de estudio un sistema abierto, y 4) facilita el que utilizan métodos estadísticos y razonamiento efectivo de las com- modelos matemáticos aplicados a plejidades de la organización en sus la organización. Entre estos se en- aspectos estructurales y dinámicos cuentran la teoría de juegos, la teo- (Bueno, 2007). ría de la decisión, la programación, la computación y la investigación de De acuerdo con Chiavenato (2006) operaciones. El uso de estas se con- existen tres modelos originarios que solidó, en lo fundamental, gracias al conciben a la organización como un éxito de su aplicación a la estrategia sistema abierto: militar durante la Segunda Guerra Mundial (Chiavenato, 2006). • El modelo de Katz y Kahn: concibe a la organización (sistema 1.2.3. Teoría de sistemas social y de roles) como un sistema abierto, en donde las tran- Un sistema “es un conjunto de unida- sacciones entre la organización y des recíprocamente relacionadas, del su entorno generan el proceso de cual se derivan dos conceptos: el de transformación (Katz & Kahn, propósito (u objetivo) y el de globa- 1977). lización (o totalidad)” (Bertalanffy, • El modelo de Schein: propone 1968, citado en Chiavenato 2006, que la organización se compone p. 411). La característica más im- de un conjunto de subsistemas en portante del concepto está dada por un ambiente dinámico en el que

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interactúan la organización y su (Tavistock Institute of The Hu- medioambiente. Su enfoque pri- man Relations, 1964). ma básicamente en el estudio de las dimensiones de la cultura en la 1.2.4. El modelo de congruencia del organización (Schein, 1990). comportamiento organizacional • El modelo sociotécnico de Tavis- tock: en esta propuesta es rele- El modelo de congruencia del com- vante el hecho de que las organi- portamiento organizacional (figura zaciones dependen del esfuerzo 1), propone que la gestión para la in- del ser humano. Este modelo de novación en la organización se hace sistema toma tanto lo psicológi- mediante directrices corporativas y a co y lo social (subsistema social), través de las personas (Nadler & Tush- como lo tecnológico (subsistema man, 1980). En este planteamiento la técnico), y los concibe como cam- organización se observa compuesta biantes en el tiempo (dinámicos) por cuatro dimensiones:

Figura 1. Modelo de congruencia del comportamiento organizacional

Fuente: Nadler & Tushman (p. 47, 1980).

Estas dimensiones están integradas ción, coordinación e integración; de la siguiente manera: ambiente físico; sistema de se- lección, rotación, capacitación y • Organización formal: agrupa- evaluación de personal, y esque- miento y estructura formal de mas de reconocimiento e incen- relaciones jerárquicas; cumpli- tivo. miento de normas técnicas y de • Organización informal: estilo de gestión; sistemas de comunica- gerencia y prácticas de la admi-

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nistración; cultura organizacio- 1.3. El concepto de organización nal; relaciones interpersonales informal e interdepartamentales; roles y arreglos de trabajo informales, Las observaciones realizadas por El- y normas sociales. ton Mayo y su equipo, entre 1924 y • Tecnología5: tecnologías de pro- 1933, en la fábrica Hawthorne Works ceso, máquinas y equipos para de la Western Electric Company, lo- transformar las entradas en sali- graron identificar que sucedían ‘otras das y herramientas y métodos de cosas’ en las estructuras organizati- trabajo. vas; concretamente, determinaron la • Individuos: conocimiento, expe- presencia de una estructura informal riencia y habilidades requeridas; dada por relaciones extraoficiales necesidades y preferencias, y dentro del grupo de trabajo (Roethlis- expectativas de reconocimiento berger & Dickson, 1939). La inves- e incentivo. tigación de Elton Mayo y su equipo constituye uno de los precursores y En estas cuatro dimensiones de la principales soportes de la teoría de organización se producen los pro- las relaciones humanas (Mintzberg, cesos de transformación necesarios 1988). La necesidad de humanizar para generar salidas a partir de las y democratizar la administración, el entradas, bajo la orientación de la desarrollo de la psicología y las estrategia. Las entradas incluyen el ideas de la filosofía pragmática de ambiente en el que se desempeña la John Dewey6 y la psicología diná- empresa, los recursos y la historia. mica de Kurt Lewin7, son también Las salidas, por su parte, se entien- algunos de los factores que se identi- den como los resultados que pueden fican en el corazón de esta corriente ser organizacionales, grupales e in- existente al interior de la teoría de dividuales. las organizaciones.

6 7

5 La propuesta original de Nadler y Tushman se refiere a ‘tareas’ (“tasks”). Sin embargo, aquí se adopta la propuesta de la Universidad de Michigan, en el sentido de rescatar y enfatizar el contenido tecnológico de las tareas, reemplazando por esto ‘tareas’ por ‘tecnología’. 6 Su teoría destacaba que la acción y el pensamiento no son opuestos, sino que se complementan mutuamente. 7 Este autor introduce el concepto de ‘espacio vital’, el cual define la totalidad de los hechos que podrían determinar la conducta de un individuo.

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La visión humanista de la organiza- miembros, en la forma como com- ción, promovida por esta perspec- parten los hábitos y valores, coope- tiva, considera aspectos como la ran mutuamente para el bien común coexistencia de una organización y se sienten identificados entre sí a informal paralela a la formal. Cua- través de la posibilidad de interac- tro son tal vez las principales impli- ción que les brinda la organización caciones de esta teoría: formal. Sin embargo, a diferencia de esta, la OI es espontánea. 1. Influencia de la motivación humana: se sostiene que el ser humano no Los factores que caracterizan a la OI solo se motiva por estímulos eco- están dados por la búsqueda del bene- nómicos, sino que también res- ficio, el interés, las aficiones comu- ponde a recompensas sociales y nes y otros factores sociales como simbólicas. el parentesco, por ejemplo, que lle- 2. El liderazgo informal: que plan- van a la creación de grupos. Además, tea el control de sí mismo y man- esta surge por la conexión de sus tiene dinámicas de grupo. miembros y ejerce su influencia sobre 3. La comunicación: que supera je- la organización formal. Allí, se hacen rarquías y logra que los emplea- presentes factores como la persona- dos entiendan las decisiones. lidad y los sentimientos y emociones 4. La organización informal: que de los individuos de la organización “se reconoce en las actitudes y que, finalmente, desatan la acepta- disposiciones basadas en la opi- ción o la exclusión. nión, en el sentimiento y en la necesidad de asociarse, y no se Los aspectos negativos de la OI modifica con rapidez ni procede pueden evidenciarse, principalmen- de la lógica” (Chiavenato, 2006, te, cuando se hacen presentes sen- pp. 100-114). timientos de aversión y resistencia de otros miembros, que se unirán a El enfoque humanista identifica y la causa de un individuo líder. Esta da relevancia a la OI, a través del li- también puede ser un centro de crea- derazgo participativo y el control de ción y difusión de falsos rumores, sí mismo (Holt, 1999). Contempla lo cual deteriora la comunicación y además los diferentes frentes de tra- provoca desconfianza e inestabilidad bajo que una cultura innovadora y y se puede convertir igualmente en flexible demanda a la organización un mecanismo útil de manipulación cuando esta necesita hacer cambios. (Xiaojuan, 2010). Las diferentes La OI se basa en los intereses de sus campañas que los directivos pueden

200 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 191-217, enero-junio 2015 Cristina López González, Pedro Antonio Díaz Fúnez, Jorge Robledo Velásquez emprender para implementar cam- su entendimiento se logra mejorar bios en la OI pueden contemplar, en- el funcionamiento del sistema y, por tre otras, la creación de coaliciones, ende, la eficacia de la organización llegar a los sentimientos y pensa- (Robbins, 2004). mientos de los empleados y mejorar la efectividad de las comunicacio- Uno de los desafíos para abordar la nes (Hirschhorn, 2002). comprensión del comportamiento organizacional es que solo es obser- La existencia de la OI tiene enton- vable parcialmente, pues mientras ces aspectos positivos y negativos; ciertos aspectos son visibles, como sin embargo, algunos directivos ha- las estrategias, los objetivos, los pro- cen caso omiso de su existencia y, cedimientos, la estructura, la auto- por lo tanto, no realizan la debida ridad formal, las cadenas de mando gestión de esta dimensión, desco- y la tecnología, otros no son obser- nociendo que esta atiende necesi- vables a simple vista. Entre estos se dades sociales de los empleados. encuentran las percepciones, las ac- Su combinación con los objetivos titudes individuales, las normas de formales de la organización puede grupo, las interacciones y los con- conducir a un ambiente saludable flictos interpersonales e intergrupa- en la organización (Cao, 2011). les, los cuales, a pesar de ser tácitos, influyen en el comportamiento de 2. RESULTADOS: LA OI EN las personas y de los grupos (Chia- LOS DIFERENTES NIVELES venato, 2006). ORGANIZATIVOS El modelo de tres niveles del com- Cuando se habla de comportamiento portamiento organizacional de Rob- organizacional se hace referencia a bins (2004), esquematiza esta relación un enfoque que, por lo general, distin- en un agrupamiento de variables en gue tres niveles jerárquicos: el siste- cada uno de los niveles (sistema or- ma organizacional completo (como ganizacional, grupos y personas). Sin un todo), los grupos y las personas. embargo, el propósito de este mode- Esta especialidad estudia los facto- lo, en particular, es aproximarse a la res de conducta en cada uno de estos comprensión y explicación del com- niveles de la organización. Su im- portamiento humano en el ámbito portancia radica en que mediante del trabajo8, en otras palabras, la

8 Las variables de respuesta del modelo de Robbins son el desempeño, el compromiso, la fidelidad, la satisfacción y la ciudadanía organizacional.

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respuesta está dada por las perso- organizacionales que soportan la nas, mientras que la pretensión de comunicación son elementos que este trabajo está orientada a la eva- favorecen la innovación. Para otros, luación de las capacidades de inno- como Saleh y Wang (1993), la inno- vación de la organización. vación resulta de tres grandes factores: 1) la estrategia empresarial, Debido a que aspectos de la OI tie- dada por la toma de riesgos, el com- nen un efecto crítico en las conduc- promiso y el enfoque; 2) la estruc- tas de los actores, es necesario que tura organizacional, en la medida esta sea considerada cuando se abor- que la misma sea flexible, sintética da el comportamiento organizacio- y promueva el ambiente colabora- nal (Nadler & Tushman, 1980). Con tivo, y 3) el clima organizacional, el propósito de identificar esta inte- condicionado por el sistema de re- racción, se describe a continuación compensas, el compañerismo y la en cada uno de los niveles del com- apertura. La investigación de estos portamiento organizacional, una se- autores logra determinar que, efec- rie de hallazgos que contribuyen a tivamente, los ambientes colabora- la identificación de las variables que tivos, los sistemas de recompensa, determinan las capacidades de inno- la toma de riesgos y el trabajo en vación en esta dimensión organiza- equipo contribuyen positivamente cional. a la innovación en la organización.

2.1. Hallazgos a nivel de la A nivel del sistema organizacional, organización también hay un amplio consenso acerca del papel del aprendizaje. Si bien existe una suerte de acuer- Para Lemon y Sahota (2004), la do tácito respecto al hecho de que gestión del conocimiento, como rela innovación tiene dos grandes mo- positorio de información histórica mentos: 1) la generación de la idea y y debidamente almacenada, posibi- 2) la conversión de esta en algo útil lita el desarrollo de capacidades de y aceptado, algunas investigaciones innovación y es considerada como se han ocupado de identificar aspec- un factor determinante en el esta- tos que resultan favorables para que blecimiento de redes de trabajo. Es- esta pueda darse. Por ejemplo, para tos autores identifican el valor del Aiman-Smith, Goodrich, Roberts y aprendizaje en la cultura organiza- Scinta (2005), la apertura, la toma cional para potencializar el desem- de riesgos, la planeación, la inteli- peño innovador y las capacidades gencia de negocios y las estructuras de innovación. Son demostraciones

202 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 191-217, enero-junio 2015 Cristina López González, Pedro Antonio Díaz Fúnez, Jorge Robledo Velásquez de este tipo las que sugieren que las podrían apoyar o desfavorecer el organizaciones requieren una fuerte ejercicio innovador, dependiendo de orientación hacia el aprendizaje, pues cómo los mismos sean asimilados este es una fuente de ventaja compe- por los individuos y los grupos (Mar- titiva, apoyado en pilares como la tins & Terblanche, 2003). visión compartida, el compromiso con el aprendizaje, un espíritu abier- Otros autores abordan la relación to y el intercambio de conocimientos existente entre la capacidad de apren- dentro de la organización (Calantone, dizaje personal, el aprendizaje en Cavusgil, & Zhao, 2002). la organización y la capacidad para la innovación y la mejora del des- La cultura del aprendizaje organiza- empeño organizacional, lo hacen cional en relación con el desempeño considerándolos como una serie de innovador, define normas y valores consecuencias en cadena. Por su par- sobre el funcionamiento de la organi- te, Vaccaro, Parente y Veloso (2010), zación, que pasan por la adquisición en su investigación, exploran la rela- de información, su interpretación y ción de la gestión del conocimiento posteriores cambios conductuales y y el desempeño innovador y finan- cognitivos. Estos, finalmente, afec- ciero y buscan comprender mejor tan de algún modo la innovación los mecanismos que sustentan esta (Škerlavaj, Song, & Lee, 2010). Esta relación, al analizar el impacto de debe ser vista como un proceso de las herramientas de gestión del co- aprendizaje, en donde los conoci- nocimiento sobre los resultados de mientos tácitos no solo se encuen- los negocios y las unidades que par- tran en las personas, sino también en ticipan en proyectos de innovación los grupos de trabajo, en la empresa entre las empresas. De esta manera, como conjunto o vinculados a las re- ilustran cómo la gestión del conoci- laciones de cooperación con otras or- miento se ve afectada por variables ganizaciones (Nonaka & Takeuchi, organizativas y de qué manera esta 1995). afecta a la innovación y el rendimiento financiero. Otras experiencias investigativas involucran variables alrededor de la 2.2. Hallazgos a nivel de los relación entre cultura, creatividad e equipos de trabajo innovación. Estas han determinado que factores como los valores, las La conformación de los grupos y normas y las creencias juegan un pa- redes dentro de la organización se pel determinante. Sin embargo, estos convierte en un aspecto de especial

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cuidado, pues es allí donde se “ma- creación de una red, como son una terializan” los comportamientos que estructura mal planteada (un geren- esta implica. Los grupos y redes se te sobrecargado y muchos forma- crean por la motivación de sus miem- lismos y jerarquías), así como un bros o la pasión por un tema deter- inadecuado establecimiento de re- minado (Shirky, 2008). Además, en laciones (expertos aislados y líderes las redes informales al interior de los con opiniones cerradas o sesgadas). grupos se pueden involucrar miem- De igual manera, en un ciclo de bros con diferentes roles, que inte- desarrollo es posible encontrar que ractúan en diferentes grupos y con existen momentos en el proceso papeles únicos en cada grupo. Es innovador en los cuales, al pasar aconsejable, por lo anterior, enfo- de uno a otro, se depende crucial- carse en empleados que tengan roles mente del comportamiento de los de enlace relevantes dentro de la or- involucrados y no de un conjunto ganización (Cross & Prusak, 2002). de acontecimientos lineales y está- ticos, aún bajo la salvedad de que el Conviene tener en cuenta que las re- proceso innovador se desarrolla por des informales, que se dan por hecho, etapas, de donde surge la importan- terminan siendo necesarias para la cia de los roles de los involucrados estructura de la propia red (Everett (Markham, Ward, Aiman-Smith, & & Krackhardt, 2012); incluso, la par- Kingon, 2010). ticipación de los miembros de la or- ganización en redes sociales, a partir La relación existente entre el lide- de las cuales se crean relaciones in- razgo transformacional y las inno- formales, son en la actualidad objeto vaciones de orden organizacional de estudio por parte de las organiza- está dada por la cultura, las condiciones (Leal & Mira, 2011). Aspec- ciones externas y la estructura de la tos como la práctica de deportes, la organización (Jung, Wu, & Chow, cercanía familiar, el acceso a infor- 2008). Hace ya algunas décadas mación privada, la pertenencia a ciertos autores habían planteado asociaciones de voluntarios y ONG, dicha relación desde esquemas aún entre otros, posibilitan el estableci- tradicionales dentro de la organiza- miento de relaciones que potencia- ción. Estos identificaban compo- lizan el desempeño de aquellos que nentes como la comunicación (que crean y pertenecen a estos grupos enriquece la solución a problemas de (Uzzi & Dunlap, 2005). entendimiento y facilita el contacto de los integrantes de los equipos) Existen factores determinantes que y la fluidez de las ideas a través de afectan el relacionamiento en la los equipos y las diferentes líneas

204 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 191-217, enero-junio 2015 Cristina López González, Pedro Antonio Díaz Fúnez, Jorge Robledo Velásquez de autoridad (Katz & Allen, 1984). tización que no le permite expresar Otras propuestas establecen relacio- su creatividad. Así, la expectativa es nes entre el desempeño innovador y diferente al interior de la organiza- el estilo de liderazgo, las relaciones ción (Khazanchi, Lewis, & Boyer, de grupo y la forma como se solu- 2007). Además, se deben tener en cionan los problemas. Estas rela- cuenta la eventual existencia de fra- ciones se manifiestan en el clima casos en proyectos anteriores, que organizacional, que afecta directa e pueden afectar la autoeficacia, la indirectamente el desempeño inno- expectativa, el optimismo, la espe- vador (Scott & Bruce, 1994). ranza, la autoestima y el riesgo en los miembros del equipo (Moenke- 2.3. Hallazgos a nivel de meyer, Hoegl, & Weiss, 2012). Otro las personas fenómeno que puede afectar tam- bién la motivación está dado por el El desempeño innovador de la orga- acceso a la información, que debería nización no será exitoso solamente partir del supuesto de que cuando por tener personas creativas. Esto no los individuos ocupen posiciones es suficiente. Es necesario también similares, deberían tener acceso al gestionar el proceso creativo. En este mismo tipo de información (Gutié- contexto se precisa de ciertas des- rrez, 2003). trezas en la organización para un desempeño innovador exitoso (Bha- La investigación de Morton, Brookes, radway & Menon, 2000). Ante todo, Smart, Backhouse y Burns (2004) se requiere contar con personal mo- sugiere, en vinculación con lo ante- tivado en las diferentes áreas. Los rior, un modelo para identificar las departamentos de recursos huma- estrategias individuales y las habili- nos son los llamados a trabajar para dades requeridas para una efectiva propiciar tales motivaciones. Sin gestión de las relaciones con otros embargo, deben evitar caer en la en la organización. Los autores ha- trampa de tratar a todos por igual, cen referencia a la debida atención introduciendo flexibilidad y perso- a los roles que algunos tienen en los nalización a sus políticas y esque- grupos, internamente y por fuera mas motivacionales (Katz, 2005). de ellos. Destacan cómo el relacionamiento externo puede contribuir Se pueden presentar situaciones en a que la organización se beneficie las cuales, por ejemplo, el nivel di- de los contactos potenciales de sus rectivo espera una alta iniciativa del miembros, particularmente cuando nivel operativo, que se siente pre- de redes de investigación e innova- sionado bajo un proceso de automa- ción se trata. La pertenencia a estas

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redes potencializa el recurso investi- El comportamiento de un individuo gativo y disminuye el riesgo, pues es un reto en sí mismo. A su vez, la este se comparte con otros actores de comprensión de un grupo, que está la red (Fleming & Juda, 2009). formado por diferentes personas y en donde se gestan múltiples rela- Los directivos, para poder gestionar ciones entre ellos, es una tarea aún la innovación de manera adecuada, más compleja. Por lo tanto, entender requieren entonces constituirse en la complejidad de una organización arquitectos de redes de trabajo y ser compuesta por una multiplicidad de conocedores profundos de la cultura personas y grupos que deben ser (Nadler & Tushman, 1997). Necesi- gestionados es el reto al que se en- tan también confiar y entender que frenta el estudio del comportamiento los trabajadores pueden controlar organizacional. En última instancia, sus propias actividades, ser proacti- el trabajo en la organización se reali- vos, solucionar problemas, mejorar, za a través de las personas, de forma adoptar novedades y romper tradi- individual o colectiva, por su cuenta o ciones, a pesar de que hacer esto sea en colaboración con la tecnología y riesgoso. Es necesario confiar en el con otros actores y factores (Nadler potencial de las ideas de los traba- & Tushman, 1980). De ahí la impor- jadores y motivarlos con el empleo tancia de identificar el punto de ende métodos colegiados o participati- cuentro entre OI y comportamiento vos, buscando que ellos contribuyan en la organización. En la tabla 1 se a la identificación de problemas, la presenta el grupo de variables identi- toma de decisiones y la implemen- ficadas que interactúan en dicha re- tación de soluciones. lación.

Tabla 1. Agrupación de variables de la organización informal en los niveles del comportamiento organizacional

Nivel Variables Autores

Aiman-Smith et al. (2005), Calantone et al. (2002), García-Morales, Lloréns-Montes y Verdú-Jover Tipo de organización, (2008), Lemon y Sahota (2004), Martins y Terblan- Sistema estrategia organizacional, che (2003), Nonaka y Takeuchi (1995), Powell, organizacional cultura y aprendizaje. Koput, Smith-Doerr & Owen-Smith (1999), Rhyne, Teagarden y Panhuyzen (2002), Saleh y Wang (1993), Škerlavaj et al. (2010), Vaccaro et al. (2010).

Continúa

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Amadi-Echendu (2007), Cross y Prusak (2002), Liderazgo, cohesión, Everett y Krackhardt (2012), Jung et al. (2008), Katz Grupos de responsabilidad, tareas y y Allen (1984), Leal y Mira (2011), Markham et al. trabajo potencia. (2010), Scott y Bruce (1994), Shirky (2008), Uzzi y Dunlap (2005).

Motivación, clima, Bharadway y Menon (2000), Fleming y Juda (2009), aprendizaje, habilidades Gutiérrez (2003), Katz (2005), Khazanchi et al. Personas o autoeficiencia y (2007), Moenkemeyer et al. (2012), Morton et al. compromiso. (2004),

Fuente: elaboración propia.

3. SÍNTESIS DE LOS ganizacional (Naranjo, Sanz, & Jimé- RESULTADOS: PROPUESTA nez, 2010), grupos (González-Romá, DE UN MODELO 2008) e individuos (Amabile, 1996; CONCEPTUAL Basadur, 2004), principalmente desde la perspectiva del comportamiento Una vez revisada de manera detalla- organizacional y, en algunos casos, da la OI y expuestos los hallazgos in- obedeciendo a ciertas característi- herentes a su relación con la innova- cas que describen a la organización. ción en cada uno de los tres niveles del comportamiento organizacional Es necesario precisar que en el mar- propuestos por Robbins (2004), se co de medición de la innovación expone a continuación un modelo que propone el Manual de Oslo, la conceptual que toma como referen- empresa es responsable de llevar a te teórico el modelo de congruencia cabo la innovación. Esta, además, del comportamiento organizacional puede ser sobre el producto, el pro- (Nadler & Tushman, 1980). ceso, la mercadotecnia o la propia organización. Es conveniente, por Las variables explicativas del mo- lo tanto, que el modelo identifique delo son aquellas que logran, justa- los tipos de innovación que se pue- mente, explicar y evaluar lo que su- den lograr. Respecto a los indivi- cede con las variables de entrada de duos, su aporte en este sentido será la OI respecto a la innovación. Esto desde su creatividad. La propues- como resultado esperado en cada ta de modelo conceptual multinivel uno de los tres niveles: sistema or- se esquematiza en la figura 2.

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Figura 2. Modelo conceptual propuesto

Fuente: elaboración propia.

Para identificar los efectos de la OI & Winter, 1982). Estas constituyen en las capacidades de innovación, se actividades de la organización que hace necesario considerar que la me- revalúan las rutinas actuales y pue- jora de las capacidades de la organi- den llegar a generar su modificación zación y el proceso de llevar a cabo o cambio e, incluso, su propia sus- innovaciones incrementales y soste- titución. nibles está posibilitado por el conjun- to de rutinas de la compañía (Bessant Lo anterior conduce a considerar, & Francis, 1999). Estas pueden pro- como supuesto, que las capacidades porcionar los mecanismos para desde innovación son una condición ne- cribir el comportamiento organiza- cesaria para la actividad de innova- cional y su evolución (Becker, La- ción y que están determinadas por la zaric, Nelson, & Winter, 2005). Esto interrelación de las rutinas organiza- se da por cuanto la búsqueda de la cionales (Peng, Schroeder, & Shah, solución de problemas por parte de 2008). La capacidad de desarrollar los individuos, al enfrentarse al azar nuevos productos y procesos se ma- en eventos internos y externos, ge- terializa entonces a través de las ruti- nera rutinas de búsqueda (Nelson nas organizacionales (Eisenhardt &

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Martin, 2000). Sin embargo, hay que De igual manera, existen múltiples tener en cuenta que los miembros de herramientas para categorizar a los la organización tienen que movilizar, grupos (nivel meso), como los so- asimilar y utilizar los recursos (co- ciogramas y, para los individuos nocimiento) a los que tienen acceso (nivel micro), existen también ins- a través de su capital social y que trumentos como los test de autoefi- la sola movilización de los conoci- cacia, compromiso y de rol. Todo mientos no es suficiente para que se esto integrado con útiles como la produzcan efectos en el rendimien- medición del clima organizacional. to, pues utilizar saberes que aún no Sin embargo, la aplicación de estos se han asimilado puede dar lugar a mecanismos está sujeta a un desa- una falta de entendimiento que pue- rrollo metodológico futuro, que se de perjudicar la consecución de los ajuste a la identificación de la- or objetivos (Maurer, Bartsch, & Ebers, ganización y su contexto, pues las 2011). condiciones son variables entre una empresa y la otra. Se considera ne- Este modelo multinivel se propone cesario también acudir asimismo a como un marco útil para identificar la aplicación de la teoría multinivel los factores inherentes a la OI en y la construcción de hipótesis entre la evaluación de las capacidades de los niveles micro, meso y macro. innovación, una vez sea aplicado Esto para un mejor entendimiento y validado. Para esto, lo que cons- del fenómeno, que permita com- tituye una prolongación básica de plementar la visión sistémica del este trabajo, se hace necesario con- mismo, la compresión del fenóme- tar con instrumentos que posibili- no y sus variables, para obtener los ten su utilización; tal es el caso de resultados de interés (Klein & Ko- herramientas como el Organizatio- zlowski, 2000). nal Culture Assessment Instrument (OCAI), que es útil para determinar En la tabla 2 se hace una breve des- el modelo de cultura empresarial, cripción de las variables del mode- así como la debida clasificación del lo. Estas han sido consideradas con tipo de innovación de la empresa base en los hallazgos obtenidos en de acuerdo con las directrices del los tres niveles y denominadas y de- Manual de Oslo9 en el nivel organi- finidas a partir del marco que provee zacional (macro). el comportamiento organizacional.

9 De acuerdo con el manual de Oslo existen cuatro tipos de innovaciones: de producto, de proceso, de mercadotecnia y organizacionales.

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Tabla 2. Descripción de las variables del modelo propuesto

Nivel Variables de Entrada Variables Explicativas

• Clasificación sectorial y de tamaño: comprende información asociada al tamaño, sector y activos. • Desempeño innovador • Estrategia: lineamiento de orden misional y de (categorías de OSLO): planeación. clasificación formal que existe para medir gestión • Tipo de cultura: patrones colectivos del sentir de la investigación, y actuar, tipificados con instrumentos como el Sistema desarrollo e innovación OCAI. organizacional (I+D+i). • Aprendizaje organizacional: memoria • Clima organizacional compartida y la información externa que impacta -percepción del los procesos al interior. ambiente: condiciones • Liderazgo: características esperadas para organizacionales, sistema, comunicar, administrar y desarrollar al equipo, estructura y conducta. así como las relaciones interpersonales.

• Liderazgo: características del liderazgo • Rendimiento: asociado a transformacional en los líderes de la la obtención de resultados organización. y condicionado por factores personales, del • Composición: diversidad en atributos de aspectos puesto de trabajo y de la visibles y no visibles. Grupos organización. • Cohesión: búsqueda de logros conjuntos. • Potencia: capacidad del equipo para actuar, hacer cambios y asumir retos.

• Tarea: autonomía que brinda, integración, * • Estrés y oportunidad de aprender. Variable ajuste de rol: mediado- da respuesta a • Clima Psicológico: percepción frente a su propio rentre el la ambigüedad, trabajo. nivel de el conflicto grupos y • Aprendizaje: aparición de nuevas respuestas, del rol y la personas. modificación o desaparición de las actuales. sobrecarga. • Crecimiento Psicológico: dado por la experiencia y la toma de conciencia. • Compromiso: Dado por lo cual el trabajador Individuos desea permanecer en la organización. • Autoeficacia: es la creencia que tiene el • Rendimiento: asociado a individuo y que le lleva a percibir su capacidad, la obtención de resultados ante una situación determinada, para conseguir y condicionado por resultados en ciertas situaciones. factores personales, del puesto de trabajo y de la • Satisfacción: es de orden emocional y está organización. asociada a la complacencia entre lo que se esperaba y lo que se obtiene. * El estrés y ajuste de rol se convierte en una variable mediadora entre el nivel individual y el de grupo, dado que es el individuo quien asume el rol en el grupo. Fuente: elaboración propia.

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CONCLUSIONES Y TRABAJO es un reto para la futura aplicación FUTURO de instrumentos del modelo (multinivel) conceptual aquí propuesto. El Este trabajo propone un modelo aprendizaje es una variable categó- multinivel para abordar la relación rica, de allí la necesidad de conside- entre OI e innovación. Es claro que rar relevantes aspectos inherentes al esta es afectada simultáneamente clima de aprendizaje. por los individuos, los grupos, el sistema organizacional y sus relaciones El éxito de la relación entre inno- mutuas. Además, en el fenómeno vación y OI está dado por una or- macro (la innovación en la organiza- ganización en donde los individuos ción) emergen características como aceptan la importancia de generar la cognición, la conducta, el afecto, la respuestas a la necesidad de gestio- interacción y la dinámica de las re- nar acuerdos, balances y comple- laciones entre los individuos (nivel mentariedades entre la informalidad inferior). y la formalidad. Además, se deben tener en cuenta fenómenos actuales En el modelo multinivel propuesto, a los cuales se enfrentan las orga- el nivel de los grupos de trabajo es- nizaciones, como el teletrabajo, la tablece el vínculo entre los otros dos temporalidad del personal y el em- niveles de la organización. Por esta poderamiento de los individuos y de razón, el liderazgo constituye un fac- los equipos. tor crítico del comportamiento organizacional. En este sentido, de un La estrecha relación existente entre líder se espera un muy buen mane- el comportamiento organizacional jo de los procesos del grupo, pues y la OI, demanda la necesidad de estos son necesarios para potencia- recoger planteamientos de esta dis- lizar la creatividad y la gestión del ciplina que ayuden a comprender cambio, así como el conocimiento mejor el desempeño innovador de la técnico requerido, en otras palabras, organización. Esto considerando va- estas son características propias del riables de orden comportamental y liderazgo transformacional. su relación con las rutinas organizacionales y el clima organizacional. El aprendizaje organizacional es una variable que tiene frecuente conside- Pasar de un modelo teórico a una ración en la literatura; sin embargo, metodología de evaluación de las identificar el aporte del aprendizaje capacidades de innovación implica individual y colectivo a la innovación la instrumentación del modelo. Para

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esto, lo que se espera poder realizar sus efficiency? A case study of en el futuro cercano, como prolon- model changeovers in the Toyo- gación de esta investigación, será ta Production System. Organiza- necesario acudir a herramientas y tion Science, 10(1), 43-68. métricas de orden psicosocial exis- Aiman Smith, L., Goodrich, N., tentes y crear las que sean necesa- Roberts, D., & Scinta, J. (2005). rias. La futura instrumentación del Assessing your organization’s modelo no será una tarea sencilla, potencial for value innovation. pues el uso y construcción de herra- Research - Technology Mana- mientas debe considerar la interac- gement, 2, 37-42. ción existente entre los niveles del Amabile, T. (1996). Creativity and modelo multinivel, así como algu- innovation in organizations [Har- nas características propias del tipo vard Business School Back- cultura de la organización y la fuer- ground Note (pp. 396-239)]. Bos- za del clima organizacional. ton: Harvard Business School. Amadi Echendu, J. E. (2007). Thin- AGRADECIMIENTOS king styles of technical knowledge workers in the systems of Los autores expresan su agradeci- innovation paradigm. Techno- miento al equipo del Centro de Inves- logical Forecasting and Social tigación en Comportamiento Orga- Change, 74(8), 1204-1214. nizacional (CINCEL), en particular, Amit, R., & Schoemaker, P. J. H. (1993). Strategic assets and or- a Fernando Toro Álvarez, Alejandro ganizational rent. Strategic Ma- Sanín Posada y Mónica Valencia, nagement Journal, 14(1), 33-46. por su valiosa colaboración. Sin sus Baden Fuller, C. (1995). Strategic contribuciones no habría sido posible innovation, corporate entrepre- la construcción del modelo propues- neurship and matching outside- to. Además, los autores agradecen in to inside.out approaches to a Colciencias, el Departamento Ad- strategy research. British Jour- ministrativo de Ciencia, Tecnología e nal of Management, 6(Special Innovación de Colombia, por la beca Issue), S3-S16. doctoral que ha hecho posible la rea- Barney, J. B. (1986). Organizational lización del trabajo aquí presentado. culture: Can it be a source of sustained competitive advantage? REFERENCIAS The Academy of Management Review, 11(3), 656-665. Adler, P. S., Goldoftas, B., & Levi- Basadur, M. (2004). Leading others ne, D. I. (1999). Flexibility ver- to think innovatively together:

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Hacia un nuevo modelo de gestión del conocimiento caracterizado por la interacción de comunidades cognitivas* Towards a New Knowledge Management Model Characterized by the Interaction of Cognitive Communities

Para um novo modelo de gestão do conhecimento caracterizado pela interação de comunidades cognitivas

Amanda Vargas Prieto2

Fecha de recibido: 17 de mayo de 2014 Fecha de aprobado: 25 de noviembre de 2014 Doi:

Para citar este artículo: Vargas Prieto, A. (2015). Hacia un nuevo modelo de gestión del conocimiento caracterizado por la interacción de comunidades cognitivas. Universidad & Empresa, 17(28), 219-234. Doi:

* Esta investigación fue realizada gracias a una beca otorgada por la Universidad de Burdeos, la Federación Nacional de Cooperativas Agrícolas y el Instituto Nacional de Investigación Agro- nómica (INRA) en Francia. Fue realizada en el marco de una tesis de Doctorado en Ciencias Económicas de la Universidad de Burdeos, sustentada el 6 de septiembre de 2013. ** Doctora en Ciencias Económicas de la Universidad de Burdeos (Francia), Magíster en Inteli- gencia Económica de la Universidad de Angers (Francia), Administradora de Empresas del Poli- técnico Grancolombiano (Bogotá, Colombia). Profesora asociada de la Universidad de La Salle (Bogotá, Colombia) facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Correo electrónico: amvargas@ unisalle.edu.co. Dirección postal: Universidad de La Salle sede Chapinero Cra. 5 No. 59A-44 Bogotá, Colombia.

219 Hacia un nuevo modelo de gestión del conocimiento caracterizado por la interacción

RESUMEN La evolución del sector agrícola en Francia motivó la aparición de grupos empresariales formados por pequeñas cooperativas. Esto provocó una crisis de identidad de este tipo de empresas como consecuencia de la ruptura del vínculo entre sus miembros. Esta inves- tigación, que utiliza métodos cualitativos, indaga en cinco grupos empresariales de cooperativas agrícolas francesas. Esto permite estudiar la interacción de los diferentes tipos de comunidades cognitivas por medio de la propuesta de un nuevo modelo de gestión del conocimiento caracterizado por la interacción de los grupos funcionales y las comunidades de práctica. Este modelo propuesto se denomina ‘El modelo 3’. Palabras clave: comunidades cognitivas, cooperativas agrarias, gestión del conocimiento, modelo 3, sector agrícola en Francia.

ABSTRACT The evolution of the agricultural sector in France led to the appearance of entrepreneurial groups formed by small cooperatives. This caused an identity crisis among this type of companies due to a breakdown in the ties among its members. This research, which employed qualitative methods, studied five entrepreneurial groups of French agricultural cooperatives. This facilitated to study the interaction of different types of cognitive communities by proposing a new knowledge management model characterized by the interaction among functional groups and the communities of practice. The model proposed was named ‘Model 3’. Keywords: Agricultural cooperatives, cognitive communities, French agricultural sector, knowledge management, model 3.

RESUMO A evolução do setor agrícola na França motivou a aparição de grupos empresariais formados por pequenas cooperativas. Isto provocou uma crise de identidade deste tipo de empresas como consequência da ruptura do vínculo entre seus membros. Esta pesquisa, que utiliza métodos qualitativos, indaga em cinco grupos empresariais de cooperativas agrícolas francesas. Isto permite estudar a interação dos diferentes tipos de comunidades cognitivas por meio da proposta de um novo modelo de gestão do conhecimento caracterizado pela interação dos grupos funcionais e as comunidades de prática. Este modelo proposto denomina-se ‘O modelo 3’. Palavras-chave: comunidades cognitivas, cooperativas agrárias, gestão do conhecimento, modelo 3, setor agrícola na França.

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1. INTRODUCCIÓN Y MARCO agrarias (Vargas Prieto, 2013). Esta TEÓRICO crisis se traduce en varios efectos negativos relacionados con el sur- El sector de la cooperación agrícola gimiento de grupos cooperativos en en Francia se organizó principalmen- diferentes sectores de la economía. te bajo la influencia de tres grandes leyes (Confédération française de la En el sector agrícola, en particular, coopération agricole [CFCA], 1999): Forestier y Mauget (2001) describen la política agrícola de 1960 y de tres efectos negativos de la creación 1962, sobre la organización econó- de grupos cooperativos: 1) el dis- mica de los productores, y la ley de tanciamiento, 2) la complejidad y 1972 sobre el estatus jurídico de la 3) la confusión. Esta problematica cooperación agrícola. Tras el endu- en términos económicos se traduce recimiento del entorno competitivo como una pérdida de valor para los agrícola en Europa, relacionado con shareholders de las cooperativas. la globalización, se adoptan las le- Teniendo en cuenta que el modelo yes de 1991 y 1992. Esto se hizo con de gobernanza híbrido específico de el fin de organizar las filiales y el for- los grupos cooperativos reposa so- talecimiento de los fondos propios bre una visión contractual de la fir- de las cooperativas agrarias (Europe ma, esta se ve limitada para entender stratégie analyse financière [Euros- el proceso de creación de valor en taf], 2007). Estas son responsables este tipo particular de organización del desarrollo acelerado de los gru- (Vargas Prieto, 2013). pos cooperativos empresariales en la década del noventa (Forestier & En efecto, el desarrollo de la acti- Mauget, 2000). vidad de asesoría a los agricultores es un lugar de creación y de difu- Estos grupos se han posicionado sión del conocimiento. La creación en el mercado agroalimentario eu- de valor en los grupos cooperativos ropeo gracias a la combinación de está basada en la interaccion de cooperativas tradicionales y filiales asesores agrícolas y agricultores. o empresas privadas encargadas de Esta interacción es la fuente de las la producción. La dualidad de los competencias de los grupos coo- modos de gobernanza (asociativo y perativos y es el lugar en donde se accionarial) de estos grupos coope- puede crear conocimiento a través rativos puede ser representada por un del intercambio del saber tácito de modelo híbrido que provoca una cri- los agricultores y el saber codifica- sis de identidad en las cooperativas do de los asesores.

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Conderando lo anterior, tenemos la adolece de contar con una metodo- necesidad de utilizar las teorias cog- logía restringida (largo proceso y nitivas de la firma para realizar nues- falta de herramientas de análisis) tro análisis, pues estas otorgan una (Prahalad & Hamel, 1990), al mis- importancia considerable a la cons- mo tiempo se limita a explicar los trucción de competencias y a las ca- procesos cognitivos centrándose en pacidades de innovación de la firma. los administradores (Stalk, Evans, En linea con el trabajo de Labarthe & Shulman, 1992). Por otra parte, (2006), la asesoría agrícola es consi- el enfoque evolucionista no tiene derada como una actividad de servicio en cuenta los conflictos y las rela- que permite la coproducción de co- ciones de poder dentro de la orga- nocimientos a través de la interac- nización (Mangolte, 2000). ción de asesores y agricultores. Esta definición nos conduce a modificar Los límites planteados justifican la el análisis clásico de la asignación de elección de un enfoque basado en recursos en las organizaciones para las comunidades cognitivas. Estas se poner en el centro de nuestras preo- interesan en la dinámica interna de cupaciones la producción del cono- la organización, es decir, en la crea- cimiento. ción del conocimiento en su interior. La lectura de la actividad de asesoría El análisis de los marcos teóricos agricola en las cooperativas agrarias de los dos enfoques principales que a través del prisma de las comuni- constituyen la economía del cono- dades cognitivas nos permite en- cimiento (la visión estratégica y la tender el proceso de creación del visión evolucionista), nos permite conocimiento en este tipo de orga- identificar sus principales limita- nizaciones. Las comunidades cogni- ciones. Estos marcos teóricos no tivas son definidas por Muller (2004) enfoncan su atención en los niveles como estructuras de interacciones medios de la organización, es decir, sociales destinadas a la generación precisamente en los lugares donde y difusión del conocimiento. Estas los conflictos se resuelven y las estructuras se caracterizan por ser creencias se negocian. lugares sociales de intercambio vo- luntario de experiencias y relaciones Según Cohendet y Diani (2003), de confianza (Cappe, 2005; Diani, estas teorías no profundizan en el 2002). análisis del proceso de construc- ción de conocimiento dentro de la En las comunidades cognitivas se organización. La visión estratégica crea y utiliza el conocimiento. Los

222 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 219-234, enero-junio 2015 Amanda Vargas Prieto miembros de la comunidad compar- ros, correo electrónico, listas de correo ten una identidad (Vaast, 2003), un (Benghozi, Bitouzet, Soulier, & Zack- lenguaje (Foray, 2009), un acervo de lad, 2001). Además de las comunida- conocimiento y una serie de intereses des entre empresas, la literatura tam- (Lewis, 1969). Existe además una bién se refiere a múltiples ejemplos proximidad cognitiva entre sus inte- de comunidades dentro de la propia grantes (Gallie & Guichard, 2002). empresa (Brown & Duguid, 1998).

Las comunidades cognitivas tienen 1.1. La organización concebida tres características básicas, a saber: como una comunidad de 1) una alta frecuencia de interaccio- comunidades nes, 2) la presencia de un flujo de in- formación identificada y 3) el acce- Los criterios utilizados para distin- so a la información por parte de cada guir las comunidades dentro de una uno de sus miembros (Bowles & empresa pueden ser las formas en que Gintis, 1998; Dupouët & Tricot-Cha- aprenden y participan en el desarro- mard, 2009; Dupouët, Yildizoglu & llo y la expansión del conocimiento Cohendet, 2003; Orr, 1996; Probst organizacional (Cohendet, Créplet, & Borzillo, 2007). Estos rasgos ase- & Dupouët, 2003), sus objetivos, las guran la creación de situaciones características de sus miembros, su favorables a la difusión de la infor- actividad cognitiva dominante, sus mación y la adopción de procesos criterios de selección de personal, su innovadores en las empresas. modo de producción de conocimien- to o su estilo de aprendizaje (Co- Estas comunidades pueden adoptar hendet, Roberts, & Simon, 2010). la forma de asociaciones, sindicatos, Pueden ser determinados también en federaciones, grupos de trabajo, etc. función de su orientación. Algunos Los intercambios pueden tener lugar de estos están más orientados hacia la durante reuniones regulares o grupos creación de conocimiento, mientras de trabajo temáticos. Esto a través de otros lo están a la acción. Unos están materiales de información (periódi- definidos y controlados por - meca cos, folletos) o, entre otras iniciativas, nismos de información específicos, por medio de la organización de even- otros son más independientes (Cre- tos (exposiciones, jornadas de puertas plet, 2001; Creplet, Dupouët, Kern & abiertas). También pueden utilizar Munier, 2001). las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) para facilitar Estas características permiten a Co- la interacción, incluso a través de fo- hendet, Créplet y Dupouët (2003)

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establecer una clara distinción entre 1.2. La interacción de las las llamadas comunidades jerárqui- comunidades para la gestión cas y las comunidades autónomas. del conocimiento dentro de la Las comunidades jerárquicas pueden empresa ser de tres tipos: 1) las redes, 2) los grupos funcionales y 3) los equipos. Según Hatchuel (1999), para com- Están dirigidas por las instancias prender el proceso de creación de jerárquicas dentro de la empresa. En conocimiento en la empresa, como este tipo de comunidad el objetivo un sistema de acción colectiva, es es la difusión del conocimiento y, necesario estudiar su interacción. si existe creación de conocimiento, Según Cohendet, Créplet y Dupouët esto se da de manera involuntaria. (2003) y Cohendet y Diani (2003), la gestión del conocimiento en las Las comunidades autónomas, por su organizaciones se encuentra en par- parte, reposan sobre la adhesión de te en la interacción entre dos comu- los miembros a una pasión compar- nidades jerárquicas: por un lado, los tida o a un conjunto de reglas llama- grupos funcionales y los equipos de do ‘autoridad procesal’3 (Cohendet, trabajo (Modelo 1) y, por el otro, en Créplet, & Dupouët, 2003). La litera- la interacción entre las dos comuni- tura identifica dos tipos de comunidades autónomas: comunidades de dades autónomas: 1) las comunidades práctica y las comunidades episté- epistémicas y 2) las comunidades de micas (Modelo 2). práctica. Las primeras están orientadas hacia la creación de nuevo cono- Sin embargo, Vargas Prieto (2013) cimiento (Cohendet & Diani, 2003), demuestra que estos dos modelos no las segundas están creadas para lo- son suficientes para explicar la crea- grar una actividad productiva en la ción de conocimiento en los grupos que la generación de conocimiento cooperativos agrarios. Este autor se- se realice de manera voluntaria ñala que la organización de la acti- (Brown & Duguid, 1991; Lave & vidad de asesoramiento agrícola en Wenger, 1991; Orr, 1996). los grupos cooperativos puede ser

3 Autoridad procesal puede definrse como “un conjunto de reglas o códigos de conducta que define los objetivos de la comunidad y la forma de regular la conducta colectiva dentro de la comunidad para el logro de los objetivos” (Cohendet & Diani, 2003, p. 705).

224 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 219-234, enero-junio 2015 Amanda Vargas Prieto representada por las comunidades interacción de las comunidades de jerárquicas (grupos funcionales) y distinta naturaleza. Sin embargo, la las comunidades autónomas (comu- práctica de la consulta se lleva a cabo nidades de práctica). en la interacción entre el grupo funcional y la comunidad de práctica. En efecto, la actividad de asesoramiento en los grupos cooperativos 1.3. La forma y la frecuencia de se realiza a través de tres prácticas los intercambios, las principales asociativas (Coté, 2007): la infor- características del tercer modelo mación, la formación y la consulta- de interacción ción. Este último es específico de las empresas de la economía social y En el ‘Modelo 3’, que proponemos solidaria y permite a la organización aquí, la gestión del conocimiento la creación de canales de comuni- reside en la interacción entre los cación entre la organización y los grupos funcionales y las comunida- diferentes shareholders. Esta espe- des de práctica. Esta interacción se cificidad de los grupos cooperativos lleva a cabo por los intercambios en- agrícolas no puede ser analizada por tre los asesores del back-office y los los dos modelos de gestión del co- del front-office, por una parte, y en- nocimiento anteriormente descritos, tre los miembros y los asesores, por puesto que no tienen en cuenta la la otra (ver figura 1).

Figura 1. Creación y difusión del conocimiento en los grupos cooperativos agrarios

Fuente: elaboración propia.

En el Modelo 3 el proceso de crea- en espiral. Esto implica que el cono- ción de conocimiento se lleva a cabo cimiento tácito de los agricultores se

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codifica en los grupos funcionales, y de los asesores, así como a su saber el conocimiento codificado de los en materia de análisis económico y asesores de los grupos funcionales financiero y, evidentemente, a su do- se utiliza para crear nuevo conoci- minio de los demás conocimientos miento tácito. De hecho, el nuevo técnicos relevantes. La literatura de- conocimiento codificado (boletines, muestra que los asesores tienen cier- documentos informativos, etc.) den- to grado de autonomía en la creación tro de los grupos funcionales se dis- de la asesoría (Brives,2001). De he- tribuye nuevamente a los miembros. cho, estos ajustan los conocimientos A través de este doble proceso de top basados en su experiencia antes de down, se muestra cómo en los gru- transmitirlos a los agricultores. Esto pos cooperativos agrarios se desa- puede ser visto como un proceso rrollan nuevos conocimientos. de traducción, cuando los asesores tienen un papel de ‘traductores’ en 1.4. La función principal del el sentido de Callon (2003). De este asesor en el tercer modo de modo, los asesores pueden ser consi- interacción derados actores ‘multiposicionados’, que traducen lenguajes y preocupa- El papel del asesor agrícola en la ciones de cada comunidad (Brown creación y difusión del conocimien- & Duguid, 1991). to en grupos cooperativos agrarios se destaca. Comenzamos definiendo A través de la noción de traducción, el asesor como un intermediario en- propuesta por Callon y Latour (1990), tre los grupos funcionales y comu- podemos entender la arquitectura nidades de práctica en los grupos cognitiva de los grupos cooperativos cooperativos. Esta definición se ha agrícolas. Es entonces a través de la adaptado al nuevo contexto agrícola. traducción que estas agrupaciones Inicialmente el asesor técnico era codifican sus experiencias y la his- visto principalmente como un actor toria de la empresa para dar sentido que transmitía a los agricultores los a la identidad organizacional me- conocimientos y las competencias diante la creación de una visión o certificadas por la ciencia. identidad compartida.

Según Mundler, Labarthe y Laurent Las comunidades sin intermediarios (2006), el conocimiento en agri- permanecen aisladas y dispersas, sin cultura se difunde y es fácilmente ninguna identidad (Callon et al., creado gracias a las capacidades de 1999). Es así que el intercambio anticipación, de análisis, de escucha entre los grupos funcionales y las y de reformulación de los problemas comunidades de práctica al interior

226 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 219-234, enero-junio 2015 Amanda Vargas Prieto de los grupos cooperativos agrarios calidad de la interacción entre las permiten reforzar el vínculo con los dos comunidades, de diferente na- asociados, desarrollando de esta turaleza, identificadas al interior de manera la identidad organizacional. los grupos cooperativos agrícolas. Cohendet y Diani (2003) proponen De hecho, estas dos comunidades analizar las interacciones entre las cognitivas pueden tener muchas in- diversas comunidades dentro de la teracciones y no entenderse o tener empresa a partir de dos mecanis- todos los medios cognitivos para mos principales: comprenderse y, al final, no interactuar de manera frecuente. • La repetitividad de las interacciones entre las comunidades: es 2. MÉTODOS el criterio cuantitativo de la comu- nicación entre las comunidades. A continuación, presentamos bre- Permite conocer la frecuencia de vemente el marco metodológico las reuniones así como la crea- de nuestra investigación. Comen- ción de condiciones favorables zamos justificando la elección del de resolución de conflictos (Co- carácter exploratorio y cualitativo hendet & Diani, 2003, p. 709). para comprender la organización • La naturaleza de la comunica- de la asesoría agrícola: selecciona- ción entre las comunidades: es mos la exploración cualitativa por- un lenguaje común que facilita la que los conceptos que se estudian comunicación y la creación del no están suficientemente definidos conocimiento. Esto se observa, en la literatura. Este es el caso del por ejemplo, en el caso de comu- asesoramiento agrícola en los gru- nidades como las involucradas en pos cooperativos franceses. Elegi- situaciones de emergencia (soco- mos la metodología del estudio de rristas, bomberos, etc.), en donde caso, debido a que este se encuen- el número de interacciones es tra destinado para la descripción a bajo, pero los actores se pueden profundidad y análisis de una pe- coordinar de inmediato gracias queña muestra. al conocimiento de un lenguaje común y de normas conocidas y Yin (1990) propone una definición de compartidas por todos (Cohendet esta herramienta. Según este autor: & Diani, 2003). Un estudio de caso es una investi- En resumen, el uso simultáneo de gación empírica que examina un los dos mecanismos descritos ante- fenómeno contemporáneo dentro de riormente facilita el análisis de la su contexto de vida real cuando los

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límites entre el fenómeno y el con- nar las diferentes estratégias adop- texto no son claramente evidentes y tadas por los grupos de cooperación en el que múltiples fuentes de datos para enfrentar la crisis de identidad. son utilizados. (p. 17) También podemos determinar si las comunidades cognitivas de diferente De hecho, Yin (2009) afirma que el naturaleza en los grupos cooperati- comportamiento de un grupo y los vos agrícolas interactúan a través de procesos organizacionales deben ser la intervención de los asesores agrí- estudiados a través del estudio de ca- colas. Por lo tanto, elegimos una es- so. Según Albarello (2011), este tipo tratégia de investigación basada en el de estudio es particularmente apro- estudio de casos seleccionados bajo piado en la investigación de ciertas criterios de representación teórica, situaciones, especialmente cuando se variedad, equilibrio y potencial para trata de analizar actividades, progra- el descubrimiento de nuevos obje- mas o grupos o cuando el fenómeno tos. Con base en lo anterior, selec- estudiado está inextricablemente li- cionamos cinco grupos cooperativos gado al contexto en el que apareció (GC) agrícolas que son representati- y se desarrolló. vos de los diferentes grupos cooperativos agrícolas existentes en Francia. Según Creswell (2007) y Yin (2009), este tipo de investigación es muy Por último, detallamos ahora la téc- eficaz cuando se trata de probar hi- nica utilizada para la producción de pótesis que implican la comprensión datos. Esta se compone de dos fases: de una situación global o para iden- 1) una fase exploratoria inicial, que tificar las características específicas facilitó la creación de una lista de ob- de un evento, actividad o programa. servación, y 2) una segunda fase que Lo elegimos entonces, ya que este incluyó la realización de entrevistas permite la identificación de las carac- semiestructuradas, acompañadas de terísticas de la actividad de asesoría la observación directa y del estudio de agrícola de los grupos cooperativos. los documentos internos de cada grupo. Nuestro enfoque se presenta de Por otro lado, el uso de múltiples manera sintética y gráfica en la fi- fuentes de datos nos permite exami- gura 2.

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Figura 2. Estructura de la investigación

Fuente: elaboración propia.

3. RESULTADOS

Hemos estudiado previamente dos Esta identidad es entonces el conjun- mecanismos que promueven el vín- to de rutinas, normas, convenciones culo entre la cooperativa y los aso- y conocimiento común que guían el ciados: el nivel de intervención de comportamiento colectivo de la or- los asesores (frecuencia de interac- ganización. Dado que la identidad ciones) y el nivel de desarrollo de de los grupos cooperativos depende la estrategia de la organización (for- tanto de lo uno como de lo otro, cruza- mas de intercambio). De hecho, hemos los datos que tenemos sobre estos mos puesto en evidencia que el flujo dos elementos para llegar a conclu- de conocimiento entre las comuni- siones respecto a la crisis de identidades de diferentes tipos mejora la dad en cada grupo de estudio. La tabla identidad cooperativa. 1 resume los resultados obtenidos.

Tabla 1. Resultados de los grupos estudiados

Nivel de intervención Nivel de desarrollo de la estratégia Nivel de los asesores de la asesoría Elevado GC*3 GC4 Relativamente elevado GC4 GC1 Intermedio GC5 GC5 Moderado GC1 GC3 Bajo GC2 GC2 * Grupo cooperativo (GC) agricola Fuente: elaboración propia.

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Tres tendencias resultan del análisis permite todavía la creación de de la tabla 1: conocimiento. • El mal posicionamiento de GC2 • El buen posicionamiento de GC4 en los dos indicadores. en los dos indicadores, lo que parece ser favorable a la interac- Proponemos entonces una represen- ción de los grupos funcionales y tacion gráfica en forma de ejes, en las comunidades de práctica. donde posicionamos a los cinco gru- • La posicion intermediaria de pos cooperativos agrícolas estudia- GC5, que se ubica en el medio en dos, ubicando el nivel de intervención los dos indicadores con respecto de los asesores en las abscisas y el a los otros grupos cooperativos. nivel de desarrollo de la estrategía En ese contexto, la interacción de asesoría en las ordenadas (ver fi- de las comunidades cognitivas gura 3).

Figura 3. Identidad cooperativa de los grupos estudiados

Fuente: elaboración propia.

Finalmente, se considera que los tido identificar un nuevo caso no es- criterios de selección que nos hemos pecificado en la literatura: grupo con fijado para nuestra muestra son rele- un nivel de identidad intermedio. vantes. Esto en la medida en que lo- gramos identificar todos los tipos de Por otra parte, en la figura 3 se pueden identidad posibles en nuestros resul- identificar tres grupos que se- dife tados, lo cual también nos ha permi- rencian de los demás: GC4, que tiene

230 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 219-234, enero-junio 2015 Amanda Vargas Prieto los dos niveles altos; GC5, que está proposición de un nuevo modelo de en el medio del eje, y GC2, que tiene gestión del conocimiento: el Mode- dos niveles bajos. lo 3. En este modelo se destaca el papel de los asesores agrícolas. Nues- Ahora bien, si se realiza un análisis tra contribución teórica es original en con respecto al tipo de producción de tanto pocos estudios han examinado cada grupo (polivalentes/especiali- la relación entre las comunidades de zados), es posible encontrar diferen- diferentes tipos al interior de una cias. Por un lado, los grupos espe- misma organización. cializados (en rojo en la figura) se encuentran en un nivel de desarrollo Por último, el cruce de dos indica- de estrategia limitado (bastante bajo). dores (frecuencia de la interacción Por otro lado, los grupos polivalen- y formas de intercambio) nos per- tes no tienen un alto nivel de desa- mitió analizar el flujo de conoci- rrollo de la estrategía y el nivel de la miento entre las dos comunidades frecuencia de intervención es bastan- de diferente naturaleza y evaluar la te variable. De hecho, los tres grupos organización de la actividad de ase- polivalentes se encuentran en los tres soría agrícola en la resolución de la grados del eje (alta para GC4, media crisis de identidad en cada grupo de para GC5 y baja para GC1). estudio. Hemos identificado tam- bién varias situaciones posibles de 4. DISCUSIÓN Y identidad cooperativa y destacado CONCLUSIONES la existencia de un nuevo caso no especificado en la literatura. Nuestros resultados nos llevan a reconocer la contribución de la ase- soría agrícola en la resolución de REFERENCIAS la crisis de identidad de los grupos cooperativos agrícolas franceses. Al Albarello, L. (2011). Choisir l’étude movilizar las comunidades cogniti- de cas comme méthode de recher- vas para comprender la gestión del che. Bruxelles - París: De Boeck. conocimiento en la organización de Benghozi, P. J., Bitouzet, C., Sou- los grupos cooperativos agrarios, se lier, E., & Zacklad, M. (2001). destaca la existencia de grupos fun- Le mode communautaire: vers cionales y comunidades de práctica une nouvelle forme d’organisa- en este tipo de organización. tion. Ponencia presentada al 3e Colloque International sur les La combinación de estas dos comu- Usages et Services des Télécom- nidades permite avanzar hacia la munications: EUSAGES, France

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234 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 219-234, enero-junio 2015 Universidad & Empresa. Contenido de los dos últimos volúmenes

Revista Universidad Empresa University & Enterprise Journal & UNIVERSIDAD & EMPRESA. CONTENIDO DE LOS DOS ÚLTIMOS VOLÚMENES (Índice periódico por volumen) VOLUMEN 16

Número 27, julio-diciembre de 2 014

Editorial: Universidad & Empresa (U&E) y una lectura del discurso de la Escuela de Administración de la Universi- dad del Rosario respecto a la administración (A) y sus dos dimensiones: dirección (D) y gerencia (G) (A=D+G). Mauricio Sanabria, pp. 9-44.

Patrones de liderazgo en la cultura regional: un análisis intersectorial Juan Carlos Espinosa, Francoise Contreras, Ana Fernanda Uribe y David Barbosa, pp. 45-61.

¿Cuáles son las variables clave en la adopción del marketing de relaciones? Una investigación en el contexto colombiano César Augusto Salazar, pp. 63-79.

Prácticas administrativas que promueven la innovación en las empresas. José Antonio Varela Loyola y Elena Flores Ávila, pp. 81-101.

Impacto del uso de las tecnologías de la información y la comunicación que apoyan la cadena de suministro (TIC-CS) sobre el desempeño organizacional. Víctor Andrés Peñates Montes, pp. 103-136.

La integración de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) como estrategia para generar competitividad en el sector turismo: una investigación en la región de Tolima (Colombia). Clara Eugenia Segovia Borray, Helga Patricia Bermeo Andrade y Dora Luz González Bañales, pp. 137-156.

Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 235-241, enero-junio 2015 235 Universidad & Empresa. Contenido de los dos últimos volúmenes

El concepto de calidad en las organizaciones: una aproxi- mación desde la complejidad. Pedro Emilio Sanabria Rangel, Victoria del Carmen Romero Camargo y Carlos Iván Flórez Lizcano, pp. 157-205.

Los parques urbanos como indicadores de calidad de vida, símbolos de bienestar y espacios de uso recreativo: una in- vestigación en Bucaramanga (Colombia). Lyda Maritza Rivera Martínez, pp. 207-229.

Estudio cuantitativo de los factores que afectan el desempe- ño de los parques científico-tecnológicos (PCT). Gerardo Luís Angulo Cuentas, Maryuris Charris Polo y Jaime Camacho Pico, pp. 231-257.

El clúster como modelo factible para el desarrollo del sector de confecciones-diseño de moda: un estudio en Bucaraman- ga (Colombia). Laura Barajas y Diana Oliveros, pp. 259-280.

Alianzas estratégicas: alternativas generadoras de valor. Miguel David Rojas López, Carolina Rincón López y Santiago Mesa León, pp. 281-302.

Hacia el reconocimiento de una estrategia organizacional posoccidental para contextos interculturales poscoloniales: una crítica a la escuela del posicionamiento en el campo de la estrategia. Juan Manuel Arévalo Viveros, pp. 303-325.

Estudio geoeconómico de la República Bolivariana de Venezuela. Manfred Grautoff y Fernando Chavarro Miranda, pp. 327-378.

236 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 235-241, enero-junio 2015 Universidad & Empresa. Contenido de los dos últimos volúmenes

VOLUMEN 16

Número 26, enero-junio de 2014

Editorial: Universidad & Empresa (U&E) y el rol de las revistas científicas en el desarrollo de nuestras comunidades educativa, investigativa y de práctica. Mauricio Sanabria, pp. 9-30.

El retorno social de la inversión: ¿se puede medir el impac- to de la difusión de un proyecto de responsabilidad social empresarial? César Sáenz Acosta y José Ventura Egoávil, pp. 31-64.

Identificación del impacto de la gestión de los stakeholders en las estructuras de las empresas que desarrollan estrategias de responsabilidad social empresarial. Jorge Roberto Volpentesta, Tomás Chahín, Marcelo Fabián Al- caín, Gustavo Rodolfo Nievas, Héctor Eduardo Spinelli, María Inés Cordero, Alicia Cortejarena y Penélope Greco, pp. 65-94.

Exceso de confianza y optimismo en las decisiones de presupuesto de capital: las finanzas corporativas desde un enfoque centrado en el comportamiento. Alejandro José Useche Arévalo, pp. 95-116.

Estrategias de entrada a oligopolio. Juan Benjamín Duarte Duarte, Carlos Humberto Meneses Castillo y Rafael Antonio Viana Barcelo, pp. 117-139.

Análisis del Modelo Z de Altman en el mercado peruano. Edmundo R. Lizarzaburu, pp. 141-158.

Una propuesta para la definición de la inteligencia organizacional. Jonathan Lozano Oviedo y Carlos Hernán González Campo, pp. 159-175.

Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 235-241, enero-junio 2015 237 Universidad & Empresa. Contenido de los dos últimos volúmenes

Aprendizaje participativo en disciplinas duales mediante estudio de casos trasversales: una mirada a los problemas del emprendimiento en España. Virginia Navajas Romero, María del Carmen López Martín y Antonio Sánchez Bayón, pp. 177-194.

Generación de ideas en el contexto organizacional: comprensiones a partir del estudio de una empresa del sector gráfico de Medellín. Manuela Escobar Sierra, Luz Dinora Vera Acevedo y Alexander Alberto Correa Espinal, pp. 195-213.

Efectos laborales vinculados al uso de técnicas de inteligencia artificial. Juan David Leyton, María del Pilar Rodríguez y Juan Sebastián Correa, pp. 215-253.

Competencias del actuario del poder judicial federal en México: una perspectiva administrativa. Juan Blas Arriaga Huerta, Fernando Lámbarry Vilchis y Luis Arturo Rivas Tovar, pp. 255-279.

Diferencias del clima laboral entre empleados contratados por outsourcing y empleados directos: evidencia empírica de la zona norte de Colombia. David Juliao Esparragoza, Ciro Sánchez Bejarano y Domingo Martínez Díaz, pp. 281-299.

238 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 235-241, enero-junio 2015 Universidad & Empresa. Contenido de los dos últimos volúmenes

VOLUMEN 15

Número 25, julio-diciembre de 2013

Editorial: Liderazgo organizacional. Un desafío permanente Gabriel A. Ramírez Méndez, pp. 5-11.

Liderazgo transformacional: investigación actual y retos futuros Valeria Cruz-Ortiz, Marisa Salanova e Isabel M. Martínez, pp. 13-32.

Leadership: A complex concept awaiting a new explanation? Tom Cockburn y Peter A. C. Smith, pp. 33-51.

Liderar equipos de alto desempeño: un gran reto para las organizaciones actuales Ana Fernanda Uribe R., Juan Máximo Molina L., Francoise Contreras T., David Barbosa R. y Juan Carlos Espinosa M., pp. 53-71.

Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproxima- ción conceptual Alexandra Portalanza, pp. 73-85.

Liderazgo e inteligencia emocional en personas que desem- peñan jefaturas en empresas de Bogotá Lucía Carolina Barbosa Ramírez, pp. 87-106.

Exploración sobre las decisiones estratégicas desde el pensamiento complejo Luz María Rivas Montoya, pp. 107-129.

Factores que influyen en la utilización de los servicios de banca móvil en el Perú Peter Yamakawa, Carlos Guerrero y Gareth Rees, pp. 131-149.

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VOLUMEN 15

Número 24, enero-junio de 2013

Editorial: El cambiante contexto de la acción directiva Gabriel A. Ramírez Méndez, pp. 5-13.

Análisis del transporte masivo y la movilidad en Bogotá Xavier Jolonch Palau, pp. 15-23.

Logros y desafíos de la competitividad de México Jessica Nájera Ochoa, pp. 25-51.

Estado de las prácticas ambientales de las empresas del sector del empaque y embalaje en Colombia en el año 2012. Retos para la construcción de un futuro sostenible Rafael Alejandro Piñeros Espinosa, Juan David Rubio Ramos y Gustavo Adolfo Ortiz Garzón, pp. 53-68.

La complejidad de la cultura en la universidad pública: un fenómeno incidente sobre la efectividad de la educación superior en Colombia Rodrigo Martínez Díaz y Álvaro Zapata Domínguez, pp. 69-89.

Redes de organizaciones inteligentes: capacidades dinámi- cas para la generación de conocimiento Diego Fernando Cardona Madariaga y Alejandro Javier Gutiérrez Rodríguez, pp. 91-117.

Contingencia, voluntarismo y strategic choice: un análisis teórico de sus enfoques sobre el entorno y el diseño de la organización Gerardo José Zapata Rotundo y Alberto Edmundo Mirabal Martí- nez, pp. 119-139.

Lealtad de marca: antecedentes y perspectivas de investiga- ción Pedro Julián Ramírez Angulo, Edison Jair Duque Oliva y Carlos Alberto Rodríguez Romero, pp. 141-163.

240 Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 235-241, enero-junio 2015 Universidad & Empresa. Contenido de los dos últimos volúmenes

VOLÚMENES 1 AL 14

Números 1, Julio-Diciembre de 1999 al Número 23, Julio-Diciembre de 2012

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Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 235-241, enero-junio 2015 241

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La revista Universidad & Empresa (U&E) publica artí- culos con notas y comentarios bajo los criterios interna- cionales garantes de la calidad académica, en los cuales se consideran términos de referencias bibliográficas, una adecuada formalización teórica y metodologías de trabajo empírico relacionados con la administración en sus temas estratégico, gerencial y emprendedor, buscando integrar el conocimiento académico con la realidad empresarial.

Los trabajos deben ser originales, inéditos, no estar a consideración de otra revista y su contenido debe ser de responsabilidad exclusiva de los autores, sin com- prometer en forma alguna a la Universidad del Rosario.

La revista podrá publicar en inglés los trabajos originalmente escritos en ese idioma. Se debe especificar a qué tipo de artículo corresponde:

a) Artículo de investigación científica y tecnológica: documento que presenta, de manera detallada, los resultados originales de proyectos de investigación. La estructura generalmente utilizada contiene cuatro apartes importantes: introducción, metodología, resultados y conclusiones. b) Artículo de reflexión: documento que presenta resultados de investigación desde una perspectiva analí- tica, interpretativa o crítica del autor, sobre un tema específico, recurriendo a fuentes originales. c) Articulo de revisión: documento resultado de una investigación donde se analizan, sistematizan e inte- gran los resultados de investigaciones publicadas o no publicadas, sobre un campo en ciencias sociales aplicadas (administración) con el fin de dar cuenta de los avances y las tendencias de desarrollo. Se caracteriza por presentar una cuidadosa revisión bi- bliográfica de por lo menos 50 referencias.

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d) Otro tipo de artículo.

Los trabajos y la correspondencia pueden ser enviados al editor a la siguiente dirección:

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4. Las notas de pie de página deben ser de carácter acla- ratorio, no con el fin de presentar la bibliografía, a no ser que sea de referencia y complementaria. 5. Las referencias, figuras y tablas deben ser impresas al final del documento en hojas numeradas. 6. Las ecuaciones deben ser numeradas consecutiva- mente a lo largo del documento, así: (1), (2), etc., alineadas a la margen derecha. En aquellos casos en que la derivación de una ecuación haya sido abre- viada sería de gran utilidad para los evaluadores si la derivación completa aparece en una hoja separada (que no será publicada). 7. La numeración del documento debe ser consecutiva, así: I. Título 1 A. Subtítulo segundo nivel 1. Subtítulo tercer nivel II. Título 2 8. La lista de referencias bibliográficas debe incluir úni- camente las publicaciones citadas en el texto, así: • Libros Easterby-Smith, M., Thorpe, R., & Jackson, P. (2012). Management research (4th ed.). Thou- sand Oaks: SAGE. • Artículos Clegg, S. R., Jarvis, W. P., & Pitsis, T. S. (2013). Making strategy matter: Social theory, knowledge interests and business education. Business History, 55(7), 1247-1264. • Capítulo de un libro Alvesson, M., & Karreman, D. (2002). Varieties of discourse: On the study of organizations through discourse analysis. En S. Clegg (Ed.), Central Cu- rrents in Organization Theory (Vol. 7, pp. 77-97). London - Thousand Oaks, Calif.: SAGE.

Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 243-250, enero-junio 2015 245 Normas de publicación

• Documentos de trabajo Restrepo, L. F., Vélez, Á. R., Méndez, C. E., Rive- ra, H. A., & Mendoza, L. (2009). Aproximación a una metodología para la identificación de componentes que crean condiciones para la perdurabi- lidad en empresas colombianas. Bogotá: Facultad de Administración, Universidad del Rosario. • Tesis Smerek, R. E. (2009). Sensemaking and Sensegi- ving: Leadership Processes of New College Pre- sidents. Doctorate of Philosophy in Education Tesis de doctorado inédita, University of Michi- gan, Michigan. 9. Los autores deben estar en capacidad de suministrar la información requerida por parte de los evaluadores. 10. Los artículos que desean postularse para publicación se recibirán continuamente todo el año; sin embargo, el envío de los artículos no obliga al Comité Edi- torial de la revista U&E a realizar su publicación. 11. Posteriormente se iniciará la evaluación con el en- vío de copia del material a dos expertos o actores privilegiados en el tema, para que de manera independiente conceptúen sobre la posible publicación del trabajo, considerando los siguientes criterios: calidad o nivel académico, originalidad, aporte al conocimiento y a la docencia, claridad en la presen- tación, claridad de la redacción y de la literatura, interés y actualidad del tema. 12. Una vez recogidas las evaluaciones, que pueden ser de aceptación plena, aceptación con modificaciones o rechazo, los resultados son comunicados al autor para que de ser necesario realice los ajustes correspondientes; cuando el autor incorpora los ajustes solicitados por los evaluadores, los artículos se en- vían a un corrector de estilo para iniciar el proceso de edición. 13. El artículo no puede aparecer en ningún medio masivo de comunicación sin la autorización expresa del Director de Investigaciones de la Escuela de Administración.

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Mauricio Sanabria, Ph. D., Editor Revista Universidad & Empresa Escuela de Administración Universidad del Rosario Sede complementaria: Calle 200 entre la Carrera 7 y la Autopista Norte, Módulo B. Bogotá, Colombia Works can also be sent to: [email protected]

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1. The first page of the document must include: 1.1. Title. 1.2. Name of the author(s) with footnote of their institutional affiliation and contact information. 1.3. Summary that does not exceed 100 words or 2000 characters, in English and Spanish. 1.4. At least three keywords word to facilitate the indexing of the work (maximum 5). 1.5. Notes of appreciation and information about academic and financial assistance received during the elaboration of the work must be included in the first footnote, but must not be included in the numeration of those consecutive footnotes. 2. With the exception of the first page, the work must not contain information which allows for the identification of the author(s). 3. Works must not be more than 40 pages in length, 8 ½” X 11” page size, double spaced on one side. Margins must be wide and the font size no more than 12, text written in Microsoft Word, Times New Roman. Once accepted for publication, those who prefer to send their works

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in other formats must be willing to facilitate gra- phics and formulas in printed formats and on disc. 4. Footnotes must be of an explanatory format, not with the intention to present the bibliography, unless they are complementary references. 5. References, figures and tables must be printed at the end of the work on numbered pages. 6. Equations must be consecutively numbered throughout the work as follows: (1), (2), etc…, aligned to the right margin of the document. In those cases in which the derivation of the equation has been ab- breviated, it would be of great use to the evaluators if the entire equation is presented on a separate page (which will not be published). 7. Numerals of the document must be consecutive, as follows: I. Title 1 A. Subtitle second level 1. Subtitle third level II. Title 2 8. Bibliographic references must only include publications cited in the work, as follows: • Books Easterby-Smith, M., Thorpe, R., & Jackson, P. (2012). Management research (4th ed.). Thou- sand Oaks: SAGE. • Articles Clegg, S. R., Jarvis, W. P., & Pitsis, T. S. (2013). Making strategy matter: Social theory, knowledge interests and business education. Business History, 55(7), 1247-1264. • Chapter of a book Alvesson, M., & Karreman, D. (2002). Varieties of discourse: On the study of organizations through discourse analysis. En S. Clegg (Ed.), Central Cu- rrents in Organization Theory (Vol. 7, pp. 77-97). London - Thousand Oaks, Calif.: SAGE.

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• Work documents Restrepo, L. F., Vélez, Á. R., Méndez, C. E., Rive- ra, H. A., & Mendoza, L. (2009). Aproximación a una metodología para la identificación de componentes que crean condiciones para la perdurabi- lidad en empresas colombianas. Bogotá: Facultad de Administración, Universidad del Rosario. • Thesis Smerek, R. E. (2009). Sensemaking and Sensegi- ving: Leadership Processes of New College Pre- sidents. Doctorate of Philosophy in Education Tesis de doctorado inédita, University of Michi- gan, Michigan. 9. Authors must be available to provide information required by the evaluators. 10. Articles will be received throughout the year, however; sending an article places University & Enterprise´s publishing committee under no obli- gation to publish it. 11. The work will then begin to be evaluated by sending a copy of the material to two experts on the topic so that independent concepts can be given regarding its possible publication. The following criteria will be considered: academic quality or level, originality, contribution towards knowledge and teaching, clarity in terms of presentation, clearly written and phrased, clear literature citations, interest and topicality. 12. Once the evaluations (which could be full acceptance, acceptance with modifications or rejection) have been made and collected, the results are sent to an author so that the corresponding adjustments can be made. When an author has incorporated the modifications requested by the evaluators, then his/ her article will be sent to a copy Editor. 13. Such article may not appear in any mass media without the Director of Research of the Escuela de Administración’s express authorisation.

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Autorización para publicación

Señores COLEGIO MAYOR DE NUESTRA SEÑORA DEL ROSARIO Bogotá, Colombia

______, mayor de edad, domiciliado en la ciudad de ______, en ______, identificado como aparece al pie de mi firma y creador del texto titulado ______, como parte de la publicación ______, a través de este documento, autorizo voluntariamente a la Universidad Colegio Mayor de Nuestra Señora del Rosario, la publicación de la obra en mención.

Así mismo, conozco que la obra en razón a la naturaleza académica de la Universidad, será publicada a título de ilustración destinada a la enseñanza con fines educativos, sin ánimo de lucro y por lo tanto, autorizo que los fondos que se llegaren a recaudar por su divulgación, se destinen a apoyar el financiamiento de los costos sufragados por la Universidad para la divulgación de esta u otra obra que publique con estos fines.

Igualmente, declaro que la obra es original e inédita y fue realizada por mí mismo, sin violar o usurpar derechos de autor de terceros, es de mi exclusiva autoría y detento la titularidad de los derechos morales de la misma, garantizo que no contiene citas o transcripciones de obras no debidamente referenciadas; que no contiene declaraciones difamatorias contra terceros, ni contrarias al orden público y a las buenas costumbres, y que no viola derechos de otros autores.

En caso de presentarse cualquier reclamación o acción por parte de un tercero en cuanto a los derechos morales o patrimoniales de autor sobre la obra en cuestión, asu- miré toda responsabilidad y saldré en defensa de los derechos aquí otorgados.

Nombre : ______Cédula : ______Firma : ______Dirección de correspondencia : ______

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Información de la publicación Publication Information Publicación Semestral de la Escuela de Administra- Bi-annual publication of the School of Management ción de la Universidad Colegio Mayor de Nuestra of the Colegio Mayor de Nuestra Señora del Rosario. Señora del Rosario University. Bogotá, Colombia. Bogotá, Colombia. Size 17 x 24 cm. Formato 17 x 24 cm. Compra Buy Para adquirir cualquier ejemplar de la revista co- In order to acquire issues of the journal please con- muníquese con la Editorial de la Universidad del tact the Editorial of the Universidad del Rosario Rosario al teléfono (57)(1) 2970200 Ext. 3113, by calling (57)(1) 2970200 Ext. 3113, Carrera 7 Cra. 7 # 12B - 41 Ofic. 501, Bogotá, Colombia. # 12B - 41 Office 501, Bogota, Colombia.

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