2011
ÉXITO COLOMBIANO EN LA INTERNACIONALIZACIÓN DE EMPRESAS DEL SECTOR TEXTIL CONFECCIONES LEONISA S.A
CIRCE R. ÁLVAREZ MENDOZA y JUAN S. DÍAZ DOLUGAR Universidad Tecnológica de Bolívar 25/04/2011 ÉXITO COLOMBIANO EN LA INTERNACIONALIZACIÓN DE EMPRESAS DEL SECTOR TEXTIL: CONFECCIONES LEONISA S.A
CIRCE ROXANA ÁLVAREZ MENDOZA JUAN SEBASTIÁN DÍAZ DOLUGAR
UNIVERSIDAD TECONOLÓGICA DE BOLÍVAR FACULTAD DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS Cartagena de Indias. D. T. y C. 2011
ÉXITO COLOMBIANO EN LA INTERNACIONALIZACIÓN DE EMPRESAS DEL SECTOR TEXTIL: CONFECCIONES LEONISA S.A
CIRCE ROXANA ÁLVAREZ MENDOZA JUAN SEBASTIÁN DÍAZ DOLUGAR
Trabajo de grado para optar por el título de Profesional en Finanzas y Negocios Internacionales
PROFESOR ASOCIADO Luis Novoa Buitrago Docente de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
UNIVERSIDAD TECONOLÓGICA DE BOLÍVAR FACULTAD DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS Cartagena de Indias. D. T. y C. 2011
Cartagena, Abril 25 de 2011
Señor: Jorge Del Río Director de Programa de Finanzas y Negocios Internacionales Universidad Tecnológica de Bolívar L. C.
La presente tiene como objetivo comunicarle que ponemos a su consideración el trabajo de grado titulado: “ÉXITO COLOMBIANO EN LA INTERNACIONALIZACIÓN DE EMPRESAS DEL SECTOR TEXTIL: CONFECCIONES LEONISA S.A.”
Atentamente,
Circe Roxana Álvarez Mendoza Juan Sebastián Díaz Dolugar
Cartagena, Abril 25 de 2011
Señor: Jorge Del Río Director de Programa de Finanzas y Negocios Internacionales Universidad Tecnológica de Bolívar L. C.
La presente tiene como objetivo comunicarle que he asesorado y pongo a su consideración el trabajo de grado titulado: “ÉXITO COLOMBIANO EN LA INTERNACIONALIZACIÓN DE EMPRESAS DEL SECTOR TEXTIL: CONFECCIONES LEONISA S.A.” el cual es desarrollado por los estudiantes Circe Roxana Álvarez Mendoza y Juan Sebastián Díaz Dolugar.
Atentamente,
Luis Alfredo Novoa Buitrago
DEDICATORIA
Dedicamos este trabajo a nuestras familias y a todos aquellos que durante cinco años estuvieron a nuestro lado. A quienes aún en la distancia nos apoyaron sólo podemos decirles Gracias...
Finalmente esperamos que éste documento sea de gran utilidad a la comunidad académica y sirva de guía a todas esas empresas que sueñan con alguna vez ser INTERNACIONALES.
AGRADECIMIENTOS
Antes que nada, agradecemos a Dios por permitirnos culminar una nueva etapa en nuestras vidas.
A nuestros padres y hermanos por ser nuestra inspiración, por ser un motivo para seguir adelante y por brindarnos su apoyo incondicionalmente.
A nuestro tutor por su paciencia, por creer en nosotros y por convertirse en algo más que un guía.
Queremos agradecerle a la Universidad Tecnológica de Bolívar por el tiempo dedicado a nuestra enseñanza y formación integral.
A todos aquellos quienes de cualquier manera nos dieron las herramientas para lograr nuestro objetivo.
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ...... 1
0. PROPUESTA...... 2
0.1 DISEÑO DEL TRABAJO ...... 2 0.1.1 Identificación del problema ...... 2 0.1.2 Objetivos...... 3 0.1.3 Justificación ...... 4 0.1.4 Antecedentes de investigación ...... 5 0.1.5 Metodología de trabajo ...... 8
0.2 LOGROS ESPERADOS ...... 9
0.3 PLAN DE TRABAJO ...... 10
1. HACIA UNA DEFINICIÓN DE INTERNACIONALIZACIÓN ...... 13
2. ENFOQUES TEÓRICOS DE LA INTERNACIONALIZACIÓN ...... 20
2.1. TEORÍA ECONÓMICA ...... 20 2.1.1. Teoría de la Internalización ...... 20 2.1.2. Teoría Macroeconómica ...... 21
2.2. TEORÍA DEL PROCESO ...... 22 2.2.1. Modelos de Internacionalización por etapas de la Escuela Uppsala (U- Model) ...... 23 2.2.2. Modelos de la Internacionalización por etapas basados en la Innovación (I- Model) ...... 24 2.2.3. Modelo del Ciclo de Vida ...... 26 2.2.4 Modelo de Jordi Canals ...... 28
3. LA INTERNACIONALIZACIÓN EN COLOMBIA ...... 31
3.1 RECUENTO HISTÓRICO ...... 31
4. EL MERCADO DE LAS CONFECCIONES EN COLOMBIA Y EL MUNDO ...... 36
4.1. DIAMANTE DE PORTER DE LA INDUSTRIA TEXTIL EN COLOMBIA ...... 43 4.1.1 Estrategia, estructura y rivalidad de empresas ...... 43 4.1.2 Condiciones de los factores de producción ...... 46 4.1.3 Condiciones de demanda ...... 49 4.1.4 Sectores afines y de apoyo ...... 50 4.1.5 Gobierno ...... 52 4.1.6 Hechos fortuitos ...... 53
5 COMPAÑÍA QUE HIZO DE LAS CONFECCIONES COLOMBIANAS UN ÉXITO EN EL MUNDO...... 65
5.1 CONFECCIONES LEONISA S.A...... 65 5.1.1 Historia de Confecciones Leonisa S.A ...... 66 5.1.2 Portafolio de productos ...... 68 5.1.3 Canales de distribución ...... 71 5.1.4 Mercado interno ...... 73 5.1.5 Mercado internacional...... 74 5.1.6 Influencia del sector en el proceso de internacionalización de la compañía. 98 5.1.7 Proceso de internacionalización...... 100
6. COMPARACIÓN ENTRE MODELOS TEÓRICOS Y LA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LEONISA S.A ...... 104
6.1 TEORIA ECONÓMICA ...... 105 6.1.2 Teoría de la Internalización ...... 106 6.1.3 Teoría Macroeconómica ...... 109
6.2 TEORÍA DEL PROCESO ...... 110 6.2.1 Modelo de la escuela Uppsala (U-MODEL) ...... 110 6.2.2 Modelo basado en la Innovación (I-MODEL)...... 112 6.2.3 Teoría del ciclo de vida ...... 113 6.2.4 Modelo de Jordi Canals ...... 116
6.3 FACTORES DE ÉXITO ...... 117
7 CONCLUSIONES ...... 120
8 BIBLIOGRAFÍA ...... 121
LISTAS ESPECIALES
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Estimación del tiempo requerido para cada una de las actividades de la investigación ...... 10 Tabla 2: Horas semanales destinadas al desarrollo de la investigación ...... 11 Tabla 3: Diferentes definiciones de internacionalización y sus autores ...... 14 Tabla 4: Etapas del modelo del ciclo de vida del producto de Vernon ...... 27 Tabla 5: Escuelas, teorías y autores de la internacionalización ...... 30 Tabla 6: Aprehensiones del sector textil (COP$) ...... 46 Tabla 7: Producción y distribución internacional ...... 75 Tabla 8: Ciclo de vida de Vernon vs. Leonisa S.A...... 114
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: El menú de la internacionalización ...... 17 Ilustración 2: Evolución de la Inversión Extranjera Directa en Colombia ...... 34 Ilustración 3: Consumo aparente de Textiles y Confecciones, US$ Miles de Millones, 2008...... 36 Ilustración 4: Exportaciones colombianas de confecciones ...... 37 Ilustración 5: Países destino de las exportaciones colombianas de confecciones, 2008...... 38 Ilustración 6: Importaciones colombianas de confecciones ...... 38 Ilustración 7: Países origen de las importaciones colombianas de confecciones, 2008...... 39 Ilustración 8: Los textiles y confecciones representan 92% del valor agregado de la cadena de valor del sector en Colombia ...... 40 Ilustración 9: Diamante de Porter ...... 65 Ilustración 10: Empresa, marcas y líneas de productos ...... 69 Ilustración 11: Centros de distribución de Leonisa en el mundo ...... 76 Ilustración 12: Estructura de los canales de comercialización de la ropa interior femenina en Puerto Rico, 2004...... 85
i
GLOSARIO
ADQUISICIÓN: Obtener el control de otra empresa por medio de la compra de todas o de la mayoría de sus acciones en venta o por la compra de sus activos.
ALIANZA ESTRATÉGICA: Pacto o unión entre dos o más partes que persiguen fines comunes.
ASCOLTEX: Es la Asociación Colombiana de Técnicos y Profesionales Textiles y de la Confección; fue creada en 1963 con el propósito de unir a los profesionales del sector en torno a objetivos gremiales y académicos. En la actualidad es una entidad de reconocimiento nacional cuyo objetivo principal es mantener el nivel académico de los profesionales de la cadena fibras-textil confección.
CANALES DE DISTRIBUCIÓN: Son el conjunto de empresas o individuos que adquieren la propiedad, o participan en su transferencia, de un bien servicio a medida que éste se desplaza del productor al consumidor o usuario industrial
CLÚSTER: Son concentraciones geográficas de empresas e instituciones interrelacionadas que actúan en una determinada actividad productiva.
DUTY FREE: Las tiendas libres de impuestos o, en inglés, duty-free shops, son comercios al por menor que no aplican impuestos ni tasas locales o nacionales.
ENFERMEDAD HOLANDESA: Es el nombre general que se le asigna a las consecuencias dañinas provocadas por un aumento significativo en los ingresos de un país. El término surge en la década de 1960, cuando las riquezas de los Países Bajos aumentaron considerablemente a consecuencia del descubrimiento de grandes yacimientos de gas natural en Slochteren, cerca del Mar del Norte. Como resultado del incremento de ingresos, el florín, la moneda Neerlandesa, se apreció perjudicando la competitividad de las exportaciones no petroleras del país. De ahí el nombre de este fenómeno, que
ii si bien no se relaciona con el descubrimiento de algún recurso natural, puede ser el resultado de cualquier hecho que genere grandes entradas de divisas, como un notable repunte de los precios de un recurso natural, la asistencia externa y la inversión extranjera directa.
FULL-FULL PACKAGE (Paquete completo): Es el sistema de producción mediante el cual la empresa que confecciona un producto para una marca internacional pone todo: el diseño (full-full package), la tela, la costura, las hebillas el acabado, etc. y se encarga de entregar la prenda terminada al cliente.
FUSIONES: Creación de un solo organismo o de una sola empresa a partir de dos o más previamente existentes, que ponen de común su patrimonio. En toda una serie de legislaciones, las fusiones están sometidas a control por parte del Gobierno.
IED: Inversión Extranjera Directa. Es aquella que realizan personas naturales o jurídicas no residentes en el país donde se efectúa la inversión, la cual puede hacerse mediante la compra de acciones o participaciones de una empresa establecida o constituida en el país con ánimo de permanencia.
INTERMODA (IM): Es el evento más importante de la industria de la moda en México. Se estableció en la ciudad de Guadalajara desde hace 25 años.
INEXMODA: Instituto para la Exportación y la Moda. Es en Colombia el instituto generador de herramientas de investigación, comercialización, innovación, capacitación, internacionalización y competitividad para los sectores textil – confección - canales de distribución y otros sensibles al diseño y la moda. Es una fundación privada sin ánimo de lucro.
MAQUILA: Tipo de producción en la que el cliente compra únicamente costura y paga por los minutos empleados en coser el producto.
iii
PROEXPORT: Es la entidad encargada de la promoción del turismo internacional, la inversión extranjera y las exportaciones no tradicionales en Colombia. A través de la red nacional e internacional de oficinas, ofrece apoyo y asesoría integral a los clientes, mediante servicios o instrumentos dirigidos a facilitar el diseño y ejecución de su estrategia de internacionalización, que busca la generación, desarrollo y cierre de oportunidades de negocios.
RETAIL: Canal de distribución al detal. El mercado al por menor. El mercado de los canales minoristas.
SISTEMA DLM: Data Lifecycle Management. Gestión del ciclo de vida de Datos (DLM) es un enfoque basado en políticas para administrar el flujo de datos de un sistema de información a lo largo de su ciclo de vida: desde la creación y el almacenamiento inicial para el momento en que se vuelve obsoleto y se elimina.
VENTAJA ABSOLUTA: La capacidad del país A para producir un bien más eficientemente (es decir, una mayor producción por unidad de factor).
VENTAJA COMPARATIVA: Situación en la que un país puede producir un bien a un costo total menor con respecto a otro país.
VENTAJA COMPETITIVA: Se entiende por ventaja competitiva o diferencial, a cualquier característica de la organización o marca que el público considera conveniente y distinta de las de la competencia; Las únicas dos fuentes generadoras de una ventaja competitiva son la diferenciación y el liderazgo en costos, los cuales deben ser mantenidos durante el tiempo, de lo contrario, dicha ventaja será comparativa.
FIBRAS: Son las materias primas básicas de toda producción textil, dependiendo de su origen, las fibras son generadas por la agricultura, la ganadería, la química o la petroquímica.
HILANDERÍA: Es el proceso de convertir las fibras en hilos.
iv
TEJEDURÍA: Es el proceso de convertir hilos en telas.
TINTORERÍA Y ACABADOS: Son los procesos de teñir y mejorar las características de hilos y telas mediante procesos físicos y químicos.
CONFECCIÓN. Es la fabricación de ropa y otros productos textiles a partir de telas, hilos y accesorios.
ALTA COSTURA. El sector dedicado a la remuneración de artículos de lujo. Aunque produce cantidades menores de artículos, estos son de gran valor y crean las modas que determinan la dirección del mercado.
NO TEJIDOS. Producción de telas directamente desde fibras sin pasar procesos de hilatura y tejeduría.
v
RESUMEN
Este documento expone el proceso de internacionalización de la empresa colombiana Confecciones Leonisa S.A. y cómo esta ha alcanzado su éxito a nivel internacional en el mundo de la ropa interior femenina. Se tuvo en cuenta la teoría conceptual acerca de la internacionalización planteada por los distintos autores a través de la historia y se propuso la que mejor aplica al caso de la empresa Leonisa S.A.
Igualmente, se hizo un análisis del sector textil en Colombia basado en el Diamante de Porter para identificar aquellos factores que han influenciado de manera directa o indirecta en el desempeño y desarrollo de esta empresa.
Por otra parte, se analizaron las diferentes estrategias que la empresa Leonisa S.A. ha utilizado durante su trayectoria, las cuales van desde una etapa inicial relacionada con las exportaciones, hasta llegar al montaje de una planta de producción en el país de Costa Rica. Además, se presentan los países donde tiene presencia y cómo ingresó a cada uno de ellos, detallando los canales de distribución que han utilizado para penetrar en los diferentes mercados y consolidarse en los mismos.
Palabras Clave
Internacionalización, Ropa interior, Diamante de Porter, Exportaciones, Canales de distribución.
vi
ABSTRACT
This document describes the process of internationalization of the Colombian company of confections Leonisa S.A. and how it has achieved international success in the highly exclusive world of lingerie. We take the conceptual theory about internationalization raised by different authors throughout history and furthermore it is proposed the best theory that applies to the case of the company Leonisa S.A.
Likewise, an analysis of the textile sector in Colombia is explained based on Porter's diamond to identify the primary factors that have influenced either directly or indirectly in the performance and development of Leonisa S.A.
Moreover, we analyzed the different strategies that the company has used ranging from an early stage such as exports, until the installation of a production plant in the country of Costa Rica. In addition, we mention the countries where the company operates and how was the process of entering to each one of these, detailing the respective distribution channels they have used to reach customers and final users of their product.
Key Words
Internationalization, Underwear, Porter's Diamond, Exports, Distribution channels, Customer.
vii
INTRODUCCIÓN
La internacionalización de empresas es un fenómeno complejo desde el punto de vista conceptual que ha sido analizado desde diferentes perspectivas. Asimismo, se ha convertido en un campo de estudio que trata de explicar cómo las empresas se sumergen en la aventura de explorar los mercados extranjeros y las estrategias que utilizaron para lograr este objetivo.
Los distintos enfoques teóricos se remontan a la década de los sesenta cuando el enfoque era netamente económico, pero años más tarde, en 1977, surge el primer modelo oficial de la internacionalización denominado Modelo Uppsala de los autores Johanson & Vahlne. Consecuentemente, van surgiendo otros modelos que complementan los anteriores o que bien intentar definir el proceso de la internacionalización desde una nueva óptica.
El presente trabajo tiene como finalidad analizar e identificar las etapas en el proceso de internacionalización de la empresa Leonisa S.A. que pertenece al sector textil colombiano, a la luz de las teorías de internacionalización propuestas por diferentes autores a través de la historia. Además, se exponen los motivos que impulsaron a los directivos a tomar la decisión de expansión de sus horizontes y las estrategias que han optado para que sea reconocida como un caso exitoso que se gestó en un país mundialmente reconocido por sus conflictos internos.
En definitiva, el propósito de esta investigación es poner en evidencia cuál de los modelos y teorías de la internacionalización es la que mejor se aplica para la empresa en estudio Leonisa S.A. De esta forma, podrá tenerse una idea más clara de las etapas por las cuales atravesó la empresa para llegar a ser una empresa internacional en la actualidad.
1
0. PROPUESTA
0.1 DISEÑO DEL TRABAJO
0.1.1 Identificación del problema
El sector textil en Colombia, es uno de los de mayor expansión internacional. Confecciones Leonisa S.A., una empresa capaz de romper tabúes sobre la sensualidad de la ropa interior y copar el mercado local, fue la primera en descubrir las oportunidades que ofrece trascender las fronteras nacionales.
El camino recorrido por ésta empresas para lograr el reconocimiento internacional, no fue una tarea sencilla pues aún cuando la expansión empezó por países vecinos y otros de muy parecidos gustos, con el tiempo diversos países alrededor del mundo sedujeron a la compañía con sus potenciales consumidores que añoraban tener en sus manos la reconocida marca.
Todas las empresas enfrentan una inevitable batalla cuando deciden incursionar en el terreno internacional; la incertidumbre, que no es más que ignorar los riesgos que pueden enfrentar las empresas luego de iniciar tareas en un país extraño, en donde la competencia no estará dispuesta a ceder ni un palmo de participación en su mercado. Pero el problema no acaba cuando se logra llegar, pues deben luchar por implementar constantemente estrategias para fortalecer la marca y mantener conectados a los clientes con los productos.
Colombia, en cabeza de sus más emblemáticas empresas, ha librado numerosas batallas en su afán de conseguir posición, reconocimiento y prestigio. Muchos han sido los esfuerzos de las empresas colombianas para salir adelante cuando deciden abrir sus mercados al nuevo escenario internacional y diversas han sido las estrategias utilizadas para que el proceso culmine con éxito. Sin embargo, no existen evidencias de los procesos de
2 internacionalización de empresas colombianas, a diferencia de otros países, que aún siendo latinoamericanos (como Chile), producen evidencias formales y detalladas de los pasos en el proceso, situación que seduce al resto de las compañías de esa nación, y las motiva a entrar en la película de la expansión de sus dominios comerciales.
Todo es más fácil cuando se han establecido previamente parámetros de actividad, cuando en el pasado otros son quienes han hecho el experimento de prueba y error; y cuando sólo toca seguir paso a paso estrategias de éxito asegurado y plantear nuevas formas que apunten a ser más competitivos. Con parámetros definidos y una correcta homologación de procesos, no hay cabida al fracaso.
0.1.2 Objetivos1
General
Analizar las etapas en el proceso de internacionalización de una empresa representativa del sector textil colombiano, los motivos que impulsaron a los directivos a tomar la decisión de expansión de sus horizontes y las estrategias que lo convirtieron en un caso exitoso.
Específicos:
Analizar los sucesos históricos que marcaron el camino de la consolidación de Confecciones Leonisa S.A. Establecer las razones que motivaron la internacionalización de la empresa y el proceso para lograrlo. Evaluar las condiciones del sector textil colombiano y su influencia en el proceso de internacionalización de Confecciones Leonisa S.A.
1 Los objetivos fueron modificados de acuerdo a sugerencias hechas en la propuesta. Así, el objetivo general fue resumido y los específicos fueron condensados en cinco aspectos clave. 3
Identificar el producto líder que abrió las puertas del mundo a la compañía Leonisa S.A. y el impacto inicial del mismo en los nuevos mercados. Analizar los entornos (político, social, cultural y económico) que enfrento la empresa Leonisa S.A. al arribar a cada país.
0.1.3 Justificación
En un entorno global como en el que irremediablemente está sumergido el mundo, puede resultar homérico ignorar el dinamismo mundial. Saltan al encuentro de la humanidad tendencias como la formación de bloques regionales, la interdependencia entre naciones, el florecimiento de nuevas potencias económicas en Asia y América latina y los admirables progresos integrales; lo que sin duda alguna hace del vecino un competidor más que un hermano.
En ésta, la era de la creatividad, interactividad y economías abiertas las empresas tienen la enorme posibilidad de explotar mercados no sólo en su nación nativa, sino en todos aquellos lugares que las acojan sin querella; y es, en éste punto, en que la internacionalización se convierte más que en una oportunidad, en una necesidad apremiante.
Aunque la primera reacción ante un contexto con éstas características podría ser lanzarse al ruedo, es conveniente tener en cuenta los innumerables riesgos que se enfrentan al tomar la decisión, pues ese proceso requiere de importantes esfuerzos, recursos y, por encima de todo, el establecimiento de una estrategia seria y bien fundamentada, porque de lo contrario la empresa podría quedar envuelta en serios problemas.
Aspectos como el cómo, el cuándo y la escogencia de mercados a abordar, son decisiones que requieren de un detallado estudio previo de todas las variables que de forma directa o indirecta podrían tener eco en el éxito o
4 fracaso del proyecto, para tratar de eliminar al máximo cualquier tipo de incertidumbre.
Desde el punto de vista práctico, sólo el hecho de incursionar en un ambiente internacional hace que toda la empresa se enfrente a riesgos inimaginables en el mercado nacional, pues el nuevo reto ya no se limita a generar mayores ingresos, sino a ser mejor para ser más competitivo y evitar que el mismo ambiente te saque de la partida.
En éste punto, conocer los motivos individuales que llevaron a nuestra empresa a iniciar una vida internacional y la estrategia utilizada para hacer de estos casos experiencias exitosas, seducen nuestro pensamiento. No sería justo olvidar aquellas estrategias escondidas en las mentes que fraguaron con cierto tinte visionario el fortalecimiento de la marca, dejando de pensar en fronteras y ambiciones para construir valores más altos, pues el estudio de esas ideas permitirá analizar ciertas tendencias en el comportamiento del consumidor.
Ahora, luego de lograr el reconocimiento internacional las empresas son bombardeadas constantemente por propuestas de todo tipo. La pregunta es ¿Qué factores son los de mayor incidencia en el reconocimiento de la marca, compra y fidelización del cliente?, ¿A futuro, se piensa seguir invirtiendo en la marca?, ¿Convendría dejarse absorber por otras marcas reconocidas tras la lucha de supervivencia mundial?
0.1.4 Antecedentes de investigación
A pesar de que en Colombia hay pocas trabajos de investigación sobre nuestras empresas al internacionalizarse, si nos encontramos con documentos que evidencian precisamente el proceso que deben atravesar las compañías en su lucha por trascender fronteras. Se hallaron un par de casos donde se detallan características del proceso de internacionalización implementado por Leonisa; sin embargo, no existe evidencia escrita que den fe de las estrategias
5 desarrolladas por la empresa Crystal Vestimundo2, aunque es importante resaltar que de ésta última aparecen trabajos donde se logra apreciar en tablas estadísticas cómo ella es una de las principales empresas competitivas dentro del país. Por esto, se hace mucho más interesante el estudio sobre este tipo de empresas; saber por qué a pesar de ser una de las grandes empresas dentro de Colombia y con miras en el exterior, no se encuentra ninguna documentación sobre ella.
Es válido referirse a algunos casos académicos relacionados con el proceso de internacionalización de Confecciones Leonisa S.A. El primer texto al que se hará alusión es el estudio realizado por el profesor Carlos Enrique Ramírez Robledo titulado “INTERNACIONALIZACIÓN DE LEONISA: UNA EMPRESA COLOMBIANA DE ROPA INTERIOR”, y quien es actualmente director de maestrías en la Universidad ICESI, en cual se analiza en detalle el caso de internacionalización de Leonisa y se presentan las diferentes estrategias que esta empresa utilizó, así como los mercados donde ha tenido presencia. Aquí se presenta un fragmento de la introducción de dicho documento como marco referencial:
“Una compañía que es capaz de vender productos, tan íntimos como brassieres en más de veinte países, que además de su planta en Colombia produce desde el año 1965 en Costa Rica, que tiene presencia directa en once mercados por medio de distribuidoras propias, que produce 26 millones de prendas al año y factura aproximadamente US$90 millones anuales, será el objeto de análisis de este documento. Leonisa es una empresa colombiana de ropa interior, cuya presencia internacional, principalmente en mercados latinos, representó en el año 2004 el 35% de sus ventas totales. Debido al alto grado
2 Aunque la idea inicial era desarrollar el caso de Crystal Vestimundo tal y como se hizo con Confecciones Leonisa S.A. por distintas razones, ajenas a nuestra voluntad, no fue posible establecer contacto directo con personas de ésta empresa y dado que la información disponible en fuentes secundarias es realmente escaza, optamos por abandonar la investigación sobre ésta compañía. 6 de reconocimiento que tiene en Colombia y en un buen número de países latinos, Leonisa es un interesante caso de la forma como una empresa proveniente de un país en vía de desarrollo como Colombia, ha logrado incursionar con éxito en el mundo de la confección internacional.”3
Además un estudio de mercado de Puerto Rico realizado por Proexport Colombia y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), afirman que Colombia debe aprovechar el prestigio que tiene en este país siendo el cuarto mayor productor de ropa interior femenina y contando ya con varias empresas de confecciones establecidas en el mercado y los canales de distribución. Por otra parte, la empresa colombiana Leonisa es una de las marcas que más se distinguen en Puerto Rico, por su calidad y por la diferenciación de productos, (variedad, modelos, colores), además, existe como se ha mencionado una marcada influencia de producto manufacturado localmente, de origen Dominicano norteamericano y productos del oriente especialmente de la China, pero es importante destacar la influencia de producto colombiano cuya participación en el volumen importado la ubica en el tercer lugar. Éstos productos a excepción de la marca Leonisa, se comercializan en tiendas de consignación, donde se destacan marcas colombianas como Antonella y Pettacci, esta última opera bajo la maquila de unas 30 empresas colombianas que le fabrican dicha marca y su estrategia es copiar los modelos que mayor rotación poseen en el mercado a un costo menor; incluso existen otras marcas como Básame que posee su propio local de venta y distribución ubicado en Santurce en San Juan, pero también tiene como estrategia, ubicarse en quioscos de algunos de los centros comerciales del Área Metropolitana de San Juan. 4
3 Tomado de Ramirez R., Carlos Enrique. INTERNACIONALIZACIÓN DE LEONISA: UNA EMPRESA COLOMBIANA DE ROPA INTERIOR. Estudios Gerenciales: Universidad ICESI Pág. 3 4 Tomado de Proexport.com.co. Proexport Colombia. 2004. Estudio de Mercado Puerto Rico – Ropa interior femenina. Convenio ATN/MT-7253-CO. Programa de Información al Exportador por Internet. Bogotá, Colombia, 148 páginas. Sitio Web. 7
Otra fuente de información responde a varios interrogantes acerca cuáles fueron los distintos modos de entrada utilizados por Leonisa en cada uno de los mercados a los que ingresó; a su vez se analizan las ventajas y desventajas que esta apertura a nuevos mercados trajo para la empresa. Por ejemplo, Leonisa fue una de las primeras empresas en el sector textil que llevó a cabo el proceso de exportación al mercado centroamericano, específicamente a Costa Rica. Las ferias en el ámbito nacional e internacional han sido la vitrina que ha permitido dar a conocer los productos y la oportunidad de ganar prestigio a la vez que se fortalecen las relaciones con otras empresas, con los consumidores y los clientes.
0.1.5 Metodología de trabajo
Para el desarrollo de éste trabajo, serán empleadas diversas técnicas, tanto para la recolección, como para su procesamiento y análisis.
El primer paso será la recolección de datos a través de:
Fuentes primarias: Que incluye datos observacionales, y entrevistas con personal directamente relacionado con la empresa5. Fuentes secundarias: Incluyen informes comerciales de investigación, informes gubernamentales, proyectos realizados previamente, e información difundida a través de medios de comunicación como noticias de revistas económicas y periódicos.
Luego, para la organización de la información será instrumento primordial los métodos estadísticos.
5 Cuando se entregó la propuesta se detalló éste tipo de fuente porque se habían adelantado conversaciones para una visita a la empresa lo cual fue aceptado; sin embargo al final fue imposible concretar una fecha por lo que se enviaron cuestionarios (modelo en el anexo) vía e- mail, y se adelantaron conversaciones telefónicas 8
Finalmente, para la interpretación de la información obtenida, se realizará una descripción de cada una de las estrategias que hicieron del proyecto de internacionalización y éxito, así como el análisis de las estrategias implementadas en la campaña de la empresa y la influencia del éxito de dicha compañía en el desarrollo del sector textil colombiano y en las exportaciones.
0.2 LOGROS ESPERADOS
Con la puesta en marcha de éste proyecto, se pretende mostrar la inocultable existencia de un requisito consistente en tomar partido del dinamismo del mundo, iniciando por la motivación que en sus inicios avivaron el deseo, pasando por las estrategias ideadas y finalmente concretando con éxito la labor propuesta.
Serán dados a conocer no sólo los lugares a los que llegó la empres, sino también el estudio previo de la influencia de cada uno de los entornos, mostrando obstáculos y oportunidades ocultas que deben ser evidenciadas para sacar el mayor provecho del proceso. Para ello, se realizará un análisis detallado del mercado haciendo especial énfasis en las características de los clientes reales, para identificar los aspectos clave en los que a futuro las empresas podrían dirigir sus esfuerzos con mayor agresividad, produciendo lazos inquebrantables con nuevos clientes.
Es importante resaltar la importancia de conocer experiencias de empresas colombianas porque pueden ser aplicables a otras empresas del mismo contexto. Además se pueden rescatar de dichas experiencias enseñanzas que de otra forma quizá sería imposible descubrir.
Académicamente, se espera que la investigación sea de provecho para todo aquel a quien interese el tema, no sólo por la aplicación de los conceptos aprendidos durante la estadía en la universidad, sino también por la riqueza que lleva implícita de las experiencias vividas por nosotros a través de cada
9 una de las etapas de la realización del proyecto. Distinguiendo la importancia de fusionar lo intelectual con lo práctico en el mundo real.
0.3 PLAN DE TRABAJO
Las actividades previstas para el desarrollo de la investigación incluyen recopilación de información de fuentes secundarias para determinar el estado de estudio en éste campo, recopilación de información de fuentes primarias a través de entrevistas programadas y análisis de los datos obtenidos para finalmente generar un documento que sea de provecho académico y de la sociedad en general.
Se estima que la ejecución de la investigación tome alrededor de cuatro (4) meses que serán dispuestos de la siguiente manera6:
Tabla 1: Estimación del tiempo requerido para cada una de las actividades de la investigación
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Actividad (Septiembre) (Octubre) (Noviembre) (Diciembre) Actividades X X primarias Entrevistas X Análisis de X datos
Redacción X
Nota: Elaboración propia
Las actividades primarias dispuestas en el cronograma anterior, incluyen la recolección de datos de documentos ya producidos de donde serán tomadas ideas de aspectos generales como historia de las empresas antes de
6 Ésta era la estimación inicial del tiempo requerido para culminar la investigación. Sin embargo, debido a retrasos en el tiempo de respuesta de aceptación de la propuesta y cambios en las fechas destinadas a la entrevistas por petición de la empresa, no fue posible finalizar el proceso en el año anterior 10 emprender la carrera internacionalizadora; que serán el insumo para un posterior análisis de los aspectos del entorno que pudieron favorecer la ejecución del proceso.
Con las entrevistas, se buscará conocer a fondo los retos enfrentados por la compañía y las diferentes opiniones respecto a lo que en cada etapa del proceso, consideraron fue una oportunidad o una amenaza. Lo más importante en ésta fase de la investigación, será enriquecer el documento con base en la experiencia de quienes vivieron un proceso de internacionalización que no sólo se culminó, sino que aún hoy sigue siendo exitoso. Luego será organizada la información obtenida de cada etapa de la investigación, será analizada y finalmente será redactado el documento final.
Hasta la fecha se han realizado actividades con el propósito de tener un panorama general de la investigación, para direccionar nuestro asunto problémico.
Durante los cuatro meses que se prevé, dure la investigación, serán destinadas desarrollo de la misma 6 horas semanales7 distribuidas así:
Tabla 2: Horas semanales destinadas al desarrollo de la investigación
DÍA HORA Jueves 5:00 p.m. – 6:00 p.m. Viernes 2:00 p.m. – 4:00 p.m. Sábados 9:00 a.m. – 12:00 m.
Nota: Elaboración propia
Ésta distribución sólo aplica para la recolección de datos por cuenta propia, citas con el asesor del proyecto y organización de información. Aspectos como
7 Debido a cambios de horario por iniciación de clases del nuevo semestre (1P-2011), fueron suprimidos los días jueves y sábado, en cambio se destinaron los días viernes en jornada completa para el desarrollo del proyecto. 11 entrevistas a personal de las empresas, están sujetos a horarios extras de acuerdo al momento en que se autoricen las citas.
12
CAPITULO I 1. HACIA UNA DEFINICIÓN DE INTERNACIONALIZACIÓN
Las definiciones se convierten en un “mal necesario” en la medida en que aparecen autores que se oponen al tratar de embellecer el concepto o que lo escudriñan al punto de identificar defectos. Tratar de definir la internacionalización es una tarea apoteósica, pues dada la diversidad de autores que a través del tiempo han adaptado el concepto a sus propios propósitos y a las circunstancias del momento, podría resultar imposible formular un único concepto que satisfaga el ego de todos los teóricos y que decidan aceptar como universal.
Lo que sí es claro es que históricamente la internacionalización ha sido relacionada con el comercio internacional, pues se cree que ésta es la base primitiva del proceso. Por esta razón, en este capítulo se comenzará por dar un acercamiento al desarrollo del comercio internacional y las diferentes teorías para elaborar un menú de conceptos que resuma las diferentes visiones.
Adam Smith (1776) es considerado el primero en investigar sobre lo que se cree son los orígenes más remotos del proceso de internacionalización, pues analizó el intercambio de bienes y servicios e intentó identificar los motivos de las naciones para intercambiar cierta clase de productos basado en la evaluación de la disponibilidad de recursos. Propuso concentrarse en la elaboración del producto que necesitara mayor cantidad del recurso abundante en la nación para reducir costos y finalmente tener ventaja en relación al resto de las naciones en materia de precios; ventaja a la que denominó “Ventaja Absoluta”.
Con el paso del tiempo aparecieron nuevos autores como David Ricardo quien enriquece la teoría de Smith y expresa los beneficios del libre comercio, las ventajas de la especialización y catapulta su concepto de “Ventaja Comparativa” convirtiéndola en la base de muchos otros teóricos que reenfocarían éstos conceptos hacia las industrias y las grandes empresas y no
13 tanto hacia las naciones. Fue así como aparecieron teorías importantes para el desarrollo del comercio internacional como el modelo Heckscher-Ohlin (1890), el cual predice que, si un país tiene una abundancia relativa de un factor (trabajo o capital), tendrá una ventaja comparativa en aquellos bienes que requieran una mayor cantidad de ese factor. Al mencionado modelo también se le conoce como la teoría de las proporciones factoriales.
Más adelante, Michael Porter basado en Ricardo, y bajo la necesidad de responder a problemáticas de su entorno establece un nuevo concepto para ayudar a explicar el comportamiento entre naciones para emprender un proceso de intercambio más eficiente, ello está en que deberían alcanzar un punto de diferenciación, a lo que llamó “Ventaja Competitiva”.
Existe gran variedad de conceptos propuesto por diferentes teóricos sobre lo que ellos consideran internacionalización. Algunos de ellos son:
Tabla 3: Diferentes definiciones de internacionalización y sus autores
Autor(es) Definición
Conjunto de operaciones que facilitan el establecimiento de vínculos más o menos estables entre la empresa y los mercados internacionales a lo largo de un proceso de creciente implicación y proyección Welch y Lousannen (1988) internacional de la misma. Proceso amplio y complejo de definición del grado de compromiso internacional adoptado por la organización.
Proceso gradual y secuencial a través de diferentes etapas durante las cuales la empresa incremente su compromiso con las Johansson y Valnhe (1977) operaciones internacionales, proyectándose Wiedersheim-Paul (1975) inicialmente a los mercados menos distantes Bilkey y Tesar (1977) psíquicamente para extender gradualmente sus actividades hacia otros nuevos mercados cada vez más distantes.
14
Autor(es) Definición Comprende la explotación de tres tipos de ventajas en los mercados internacionales Dunning (1988) (propiedad, localización e internacionalización).
Proceso por el que la firma aumenta su conocimiento de la influencia directa e indirecta de transacciones internacionales en Beamish su futuro, establece y conduce transacciones con otros países. En otras palabras, es un conjunto de etapas graduales.
Proceso de desarrollar y comercializar bienes y servicios, de acuerdo con la demanda de determinados nichos del mercado mundial, con valor agregado de conocimiento especializado, vendido a consumidores David Guillermo Puyana Silva finales a precios del mercado externo de destino, con el objeto de penetrar en forma sostenible el mercado “offshore” con marcas propias.
Estrategia de crecimiento en la que la empresa toma en cuenta escenarios Luostarinen (1979) geográficos ajenos al propio.
Proceso de ajustes incrementales a las condiciones cambiantes de las empresas y John Valnhe (1977) sus entornos
Proceso por el cual una empresa participa de la realidad de la globalización, es decir, la forma en que la empresa proyecta sus actividades, total o parcialmente, a un Arnoldo Araya Leandro (2009) entorno internacional y genera flujos de diversos tipos (comerciales, financieros y de conocimiento) entre distintos países.
Rasgos propios de un proceso intrínsecamente complejo, dinámico y Rialp y Rialp evolutivo.
Nota: Elaboración propia 15
EL MENÚ DE LA INTERNACIONALIZACIÓN
Luego de recopilar los conceptos de los autores más reconocidos en el campo de la internacionalización se pudo identificar que la mayoría de definiciones formuladas eran unas pocas frases largas. Sin embargo, se perfilaron patrones especialmente definidos en el lenguaje empleado para describir internacionalización.
El reto ahora era desarrollar una definición que sirviera de base para el término, pero como de antemano se sabe la polémica generada en torno a éste tema, la fórmula ideada para evitar enfrentamientos conceptuales con autoridades en el campo estudiado, fue un viejo juego en el cual las frases se forman eligiendo palabras de grupos de sustantivos, verbos, adjetivos, etc. Algo así como un menú del cual se elige una palabra de cada grupo logrando crear una variedad de conceptos que permitiría satisfacer las preferencias de los distintos autores, conservando la esencia de la definición. Este modelo obliga a los definidores a pensar en las palabras que usaran de cada grupo con un poco más de cuidado y los involucra creativamente en el proceso de creación. A continuación se presenta el menú de la internacionalización:
16
Ilustración 1: El menú de la internacionalización 1 2 3 Gradual
Estratégico(a) en el/la Empresas Secuencial que las Proceso Organizaciones Formal Operación Firmas Dinámico(a) Iniciativa Compañías Complejo(a) Instituciones Evolutivo(a) De largo plazo
4 5 6 e Productos implementan Conjunto de Entienden sus Servicios un(a) etapas Evalúan Funciones Serie de ajustes Diagnostican Operaciones Ténica Labores de acuerdo innovadora a las
7 8
Global Condiciones del entorno Internacional Exigencias del mercado Mundial con el propósito de
9 Aumentar el volumen de ventas Aumentar transacciones Posicionar el producto o marca Expandir el mercado Establecer vínculos externos Diversificar su mercado a nivel geográfico
Fuente: Elaboración propia
17
El objetivo es elegir al menos una palabra o frase de cada uno de los nueve grupos y crear una definición de internacionalización. Cada grupo del gráfico fue elaborado con un fin, pues son considerados elementos clave. A continuación serán estudiados cada uno de los grupos y serán consideradas sus implicaciones:
Grupo 1 (Proceso, operación, iniciativa): Por lo general se enfatiza en la idea de que la internacionalización involucra una serie de acciones que ayudan a definir aspectos, problemas y oportunidades. Lleva a conclusiones en base a la recopilación de una información y estimula cambios al interior de la organización.
Grupo 2 (gradual, estratégico(a), secuencial, formal, dinámico(a), complejo(a), evolutivo(a), de largo plazo): Expresa que hay una forma de llevar a cabo la internacionalización, pues las acciones propuestas en el primer grupo de palabras, deben llevar un orden lógico; una secuencia coherente. Éste grupo de palabras indica que la internacionalización no es algo de momento, sino que tiene lugar en un extenso periodo de tiempo que implica un esfuerzo continuado.
Grupo 3 (empresas, organizaciones, instituciones, compañías, firmas): La internacionalización se origina en el seno de sistemas sociales diseñados para lograr objetivos específicos, en donde el talento humano y la gestión gerencial, son parte fundamental.
Grupo 4 (entender, evaluar, diagnosticar): La internacionalización es un proceso investigativo que requiere de total actividad y energía. Es importante resaltar que es a través del proceso de evaluación y diagnóstico que se produce información vital para la toma de decisiones.
Grupo 5 (productos, servicios, funciones, operaciones, labores): Este conjunto de palabras resaltan la utilidad del proceso de internacionalización
18 para entender no sólo las operaciones al interior de la organización sino la importancia que tiene el impacto del producto mismo en el mercado potencial.
Grupo 6 (conjunto de etapas, serie de ajustes, técnica innovadora): La internacionalización requiere de esfuerzo y cambios radicales no sólo en infraestructura, sino en volúmenes de producción, canales de distribución, enfoque de ideas, en fin, una serie de acciones que deben implementarse para lograr el objetivo, pues lo más seguro es que se avecinan infinidad de obstáculos que obligarán a reorientar el proceso tradicional.
Grupo 7 (condiciones del entorno, exigencias del mercado): Estas palabras indican que el éxito del proceso no sólo depende de conjeturas hechas al interior de la empresa; sino que por el contrario se requiere del exterior para poder identificar oportunidades y en base a ello encaminar los esfuerzos.
Grupo 8 (internacional, global, mundial): En definitiva para que haya internacionalización, es necesario cruzar fronteras.
Grupo 9 (incrementar el volumen de ventas, aumentar transacciones, expandir el mercado, etc.): La internacionalización por lo general pretende expansión económico-geográfica con miras rendimientos futuros.
De acuerdo a la dinámica de construcción de una definición y para efectos del trabajo consideraremos la internacionalización como:
Un proceso (1) estratégico, dinámico y evolutivo de largo plazo (2) en el que las organizaciones (3) evalúan (4) sus productos y operaciones (5) e implementan una serie de ajustes y técnicas innovadoras (6) de acuerdo a las exigencias del mercado (7) internacional (8) con el propósito de incrementar su volumen de ventas y diversificar su mercado a nivel geográfico (9).
*El número del grupo que aparece en la definición (entre paréntesis), se agrega como ilustración del uso del menú.
19
CAPITULO II 2. ENFOQUES TEÓRICOS DE LA INTERNACIONALIZACIÓN
2.1. TEORÍA ECONÓMICA
Entablándose en ser la primera de las teorías en dar una aproximación al concepto de internacionalización y pretender exponer la existencia de la empresa multinacional, emplea la definición de internacionalización como una decisión estratégica y racional que se fundamenta en los costos y ventajas a las que se enfrenta una empresa cuando desarrolla sus actividades fuera de sus fronteras nacionales. En los siguientes epígrafes se describen las teorías y sus autores más relevantes.
2.1.1. Teoría de la Internalización
Inicialmente, encontramos aquellos teóricos basados en los estudios microeconómicos tal y como son McManus (1972), Buckley y Casson (1976) que sustentan que las empresas optan por la inversión directa en el extranjero cuando otras opciones (exportaciones, licencias, etc.) son mucho más costosas debido a las imperfecciones que se dan en el mercado. Concretamente hablando, se basan en la teoría de los costes de transacción y exponen así, que la internacionalización se materializa cuando logran penetrar en los mercados cruzando las fronteras nacionales.
De igual manera, Williamson (1979) y Dunning (1981) consideran la internacionalización como una decisión racional que toman las empresas y aportan el concepto costo de transacción¸ asociándolo a que, frente a un mercado perfecto, donde al no existir ninguna clase de control, obliga a que las empresas sean más eficientes pues existe un alto riesgo de sustitución. Este hecho implica buscar las oportunidades que ofrecen los mercados extranjeros, pues el costo de desarrollar una actividad de control para mantener la eficiencia es muy alto. Como consecuencia nace el famoso “Paradigma ecléctico” de Dunning (1981) el cual busca explicar cómo se
20 comportan la empresas multinacionales a partir de unas ventajas especificas de propiedad y localización.
Además de los costes de transacción, Dunning afirma que se deben presentar cuatro condiciones para desarrollar una actividad en mercados extranjeros:
Debe existir una ventaja propia frente a las empresas locales del mercado extranjero al momento de satisfacer sus necesidades, permitiendo que internacionalizarse sea una actividad de utilidad y perdurabilidad en el mercado foráneo. La ventaja o ventajas que se tengan frente a los competidores locales deben de ser más sencillas y eficientes de explotar en el mercado extranjero, pues de otra manera no se internacionalizan las actividades que generan valor y se pierde la eficiencia que ofrece el mercado nativo de la empresa. Debe resultar rentable y ventajoso el hecho de localizar parte de su producción en el extranjero, esto con el fin de no perder la importancia que da la inversión extranjera directa a la internacionalización. La decisión de alcanzar mercados extranjeros debe de ser una decisión consecuente y coherente con la estrategia de la empresa, esto con el fin de resaltar la importancia que tiene la internacionalización para el desarrollo de una empresa en el largo plazo.
El planteamiento de este paradigma guiado por dichas condiciones es un esfuerzo de Dunning para conciliar las principales teorías de la corriente económica.
2.1.2. Teoría Macroeconómica
Siguiendo un planteamiento similar al empleado por Vernon (1966) para la explicación del comercio y de la inversión internacional a partir de la trayectoria de internacionalización observada en las empresas
21
estadounidenses, Kojima (1973, en Kojima [1982]) abordó la misma cuestión partiendo de la trayectoria seguida por las empresas japonesas en su interacción comercial con Estados Unidos en la década de los ochenta. Sin embargo, a diferencia del enfoque seguido por Vernon, Kojima (1982) define su modelo como el enfoque macroeconómico de la inversión extranjera directa IED en donde explica que éste es el puente que comunica las economías y por tanto, es donde se origina la internacionalización. Así, la cuestión de investigación central de este último enfoque ha sido por qué los países realizan IDE, partiendo de los modelos neoclásicos del comercio internacional -teoría de la ventaja comparativa- para explicar los patrones de producción extranjera de las empresas.
El teorema básico del enfoque macroeconómico es el siguiente “La inversión directa en el extranjero debe originarse en el sector (o actividad) del país inversor con desventaja comparativa (o marginal), que sea potencialmente un sector en el que tiene ventaja comparativa el país receptor”. Este enfoque macroeconómico trata de integrar las teorías del comercio con la teoría de la inversión directa y contrastar la inversión japonesa con la americana. El elemento crucial en la explicación de Kojima sobre la inversión externa japonesa es la mejora de la productividad en los países.
El aporte de Kojima ayuda a contestar interrogantes como hacia qué países se espera que fluyan las inversiones externas y desde qué países se van a generar dichos flujos de inversión. En éste campo, el aporte teórico de este autor es considerado como uno de los más ingeniosos.
2.2. TEORÍA DEL PROCESO
Éste modelo busca dar explicación al proceso de la internacionalización como en realidad la experimentan la mayoría de las empresas que nacen y crecen en su mercado doméstico y que luego se van expandiendo paulatinamente. Surge como rompimiento de los paradigmas meramente económicos donde se basan
22 en variables como los costes de transacción entre otras y pasa preocuparse más allá de las ventajas y desventajas económicas que puede traer las actividades con el extranjero, pues se trata de un proceso mucho más complejo.
2.2.1. Modelos de Internacionalización por etapas de la Escuela Uppsala (U-Model)
El modelo Uppsala (U-Model) surge a partir de los estudios realizados por parte de unos investigadores del Departamento de Estudios Empresariales de la Universidad de Uppsala (Suecia), a mediados de la década de 1970 sobre el que se apoya una variedad de hechos empíricos con la firme intención de establecer los niveles del desarrollo exportador de una empresa.
En este sentido, se da origen al primero de estos modelos que fue propuesto por Johanson y Wiedersheim-Paul (1975), el cual planteaba que una empresa se desarrolla inicialmente en su mercado doméstico y que su internacionalización dependía de una serie de decisiones incrementales, teniendo en cuenta que los mayores obstáculos a los que se enfrenta una empresa en dicho proceso son la carencia de recursos y de conocimiento del mercado exterior en estudio. Cabe resaltar que este modelo se basó en cuatro estudios de caso de empresas suecas (entre ellas Volvo) las cuales tienen operaciones en más de 20 países. De acuerdo a este modelo, las empresas atraviesan cuatro etapas, cada una de las cuales representa el grado de compromiso en la consecución de los recursos de la empresa en los mercados exteriores, así como el proceso de la obtención de información de estos mismos para su penetración progresiva.
En concreto las cuatros etapas del modelo son:
1. Actividades no regulares de exportación. 2. Exportación vía representantes independientes o agentes.
23
3. Establecimiento de subsidiarias de ventas en el extranjero. 4. Establecimiento de unidades de producción en el extranjero.
Igualmente, otra característica del modelo es que el proceso de internacionalización, habitualmente, se llevaba a cabo en los mercados extranjeros cercanos al mercado doméstico de la empresa, a esto se le denominaba “distancia psíquica”. Es decir, que las empresas tienden a internacionalizarse primero en países cercanos, o con ciertas particularidades en las que se asemejaran tal y como son la política, cultura, economía, y geografía etc.
De esta forma, es preciso decir que es un proceso gradual de internacionalización puesto que las empresas a medidas que van adquiriendo conocimiento y experiencia de los mercados extranjeros cercanos, es cuando luego expanden sus actividades a mercados más distantes “psíquicamente”.
2.2.2. Modelos de la Internacionalización por etapas basados en la Innovación (I-Model)
En paralelo al U-Model, este modelo propuesto por Bilkey y Tesar (1977) se conceptualiza en el proceso del desarrollo exportador desde la perspectiva de una dependencia que se incrementa en la empresa sobre los países más cercanos psíquicamente. Dicho modelo consta de seis etapas del proceso del desarrollo exportador con relación a la expresa voluntad de los directivos sobre su interés de la actividad. Los resultados empíricos de este modelo, arrojan que la exportación se sintetiza en un proceso de aprendizaje en el cual se familiarizan de manera gradual con los mercados y las operaciones en el exterior. Igualmente, destacan que las necesidades de las empresas, lógicamente, varían de una etapa a otra.
Alonso y Donoso (1998) explican que el paralelismo que puede existir entre la internacionalización y la innovación se desarrolla sobre la base de
24 asimilar la decisión de una empresa de incrementar el compromiso internacional a la de realizar innovaciones en sentido amplio. Por una parte, tanto la decisión de internacionalización como la de innovación son decisiones creativas y deliberadas, desarrolladas dentro de los límites impuestos por el mercado y por las capacidades internas de la empresa. Al mismo tiempo, argumentan que las decisiones que se toman siempre se encontraran en condiciones de incertidumbre, por lo tanto no se saben las consecuencias que puedan traer a los directivos que son los principales responsables de adoptar dichas medidas en la desarrollo del proceso (Trujillo Dávila, Rodriguez Ospina, Alexander, & Becerra Plazas, 2006).
Adicionalmente, los resultados de Lee y Brash (1978) indicaban que la decisión de exportar dependía de la información que disponía la empresa. Entonces, la decisión de entrar a un mercado exterior dependería de la facilidad de conseguir información. De esta manera, a medida de que las empresas de un país van entrando en nuevos mercados exteriores, van aumentando la cantidad y calidad de información a disposición de otras empresas. Y esta difusión gradual de información, es lo que permite que otras empresas tomen la decisión de internacionalizarse (Turró, 2001).
Dentro de esta corriente, encontramos el modelo de Reid (1981) que consiste, de manera general, en la penetración y expansión hacia los mercados internacionales que puede ser entendida como un proceso de adopción de un tipo de conducta innovadora, determinada por la interacción existente entre las características organizacionales y directivas. A diferencia del anterior modelo, este se basa en cinco etapas que inicia con problemas de reconocimiento de oportunidades y finaliza con adoptar en definitiva la exportación.
El primer estudio que se encuadra dentro de la corriente que considera la exportación como una innovación, fue el realizado por Simmonds y Smith (1968). En aquel momento a pesar de que aún se conocía poco sobre el
25 comportamiento exportador de las empresas, los investigadores percibieron fuertes razones para sospechar que todo lo descubierto en relación con la adopción de innovaciones en otros contextos podría ser aplicado a dicho comportamiento. Dentro de las hipótesis que fueron contrastadas por Simmonds y Smith (1968) en su estudio, a empresas que habían empezado a exportar recientemente, se encontraba una serie que hacía referencia a las características del innovador, persona que ejerce el rol predominante en la iniciación a la exportación, esperándose que éste sea una persona agresiva y competitiva, con más tolerancia al riesgo que sus compañeros y motivado por recompensas percibidas derivadas de la actividad exportadora (Trujillo Dávila, Rodriguez Ospina, Alexander, & Becerra Plazas, 2006).
Finalmente, Andersen (1993) propone que el proceso de internacionalización relacionado con la innovación, indica que al igual que los avances tecnológicos, las compañías se internacionalizan a través de diversas etapas de adopción (cada una caracterizada por estados psicológicos). En el caso de que la internacionalización inicie cuando los factores internos son los que empujan a la empresa por parte de los directivos, se trata de una psicología proactiva. En cambio, cuando son externos los factores (incentivos por los gobiernos locales) para que sea de paso a la internacionalización, nos referimos a una psicología reactiva.
2.2.3. Modelo del Ciclo de Vida
El principal teórico de este modelo es Vernon (1966), quien argumenta que al momento de la internacionalización se debe tener en cuenta los conceptos de innovación e incertidumbre ya que son necesarias para alcanzar una ventaja competitiva que están dadas por los factores de dotación y la complejidad de los mercados. Asimismo, esto implica que las empresas deben preocuparse por tomar las decisiones más acertadas al momento de localizar su producción, a causa de verse enfrentados a un
26 mayor grado de competitividad de empresas de otros países en la fabricación de bienes semejantes. A continuación se presenta las etapas del ciclo de vida que propone Vernon en dicho proceso:
Tabla 4: Etapas del modelo del ciclo de vida del producto de Vernon
Etapa de la Etapas del ciclo de vida Descripción internacionalización
. El producto es fabricado y comercializado en el país dónde fue desarrollado. 1. Introducción Orientación hacia el . El objetivo de alcanzar país de origen economías de escala en producción puede justificar la exportación del producto a otros países industrializados.
. Aumenta la actividad Orientación hacia los exportadora y se realizan 2. Crecimiento principales países inversiones en plantas de fabricación en países de industrializados demanda en expansión.
. Los principales mercados del producto se encuentran saturados y el producto se ha 3. Madurez Relocalización de la estandarizad. inversión directa . La fabricación se desvía hacia países con mano de obra más barata.
. La demanda del producto en el país de origen es casi 4. Declive Abandono del país de inexistente. origen . La fabricación abandona el país de origen.
Nota: Elaboración propia
27
2.2.4 Modelo de Jordi Canals
Según Canals (1997), afirma que las empresas deciden incursionar en los mercados extranjeros por las expectativas que tengan sobre el nivel de globalización del mismo. Conforme a lo anterior, también se tiene en cuenta varios factores que ayudan a medir y a su vez muestran el grado de globalización de un mercado los cuales son 1) las fuerzas económicas como economías de escalas o diferencia de costos, 2) las fuerzas del mercado como por ejemplo canales de distribución y consumidores y 3) las estrategias empresariales (ej; benchmarking, seguir al líder).
En el desarrollo de su teoría, Canals, oportunamente modifica el modelo de estrategias internacionales de Michael Porter, afirmando que existen cuatro tipos de empresa y que para cada tipo de empresa hay un tipo de estrategia basado en dos variables principales: presión de costos y sensibilización del mercado local. Los tipos de empresa junto con las estrategias que adoptan son:
Empresa Exportadora – Estrategia internacional. Inicialmente con la concentración de actividades y las exportaciones desde el país de origen. Susprincipales características: desarrollo de productos centralizados en el país de origen y funciones de manufactura y mercadeo en cada país donde la empresa tiene negocios. Empresa Multinacional – Estrategia multinacional. Explota internamente alguna ventaja competitiva importante (tecnología o producto especial) y diversifica actividades en muchos países. Sus principales características: descentralización de todas las actividades reproduciendo empresas matrices en cada una de las filiales extranjeras. Empresa Global – Estrategia global. La tendencia de descentralización se invierte, tomando peso las operaciones internacionales dentro de la empresa y alta concentración de actividades, principalmente, compras, producción e investigación y
28
desarrollo, en el país de origen. Con el desarrollo de la empresa global, es necesario desarrollar una capacidad de adaptación a cada país y a cada mercado. Empresa transnacional – Estrategia transnacional. El nuevo reto que se plantea para la empresa con actividades internacionales es tratar de conjugar la eficiencia económica con la capacidad de adaptación a los mercados locales.
En la tabla siguiente, se encuentras todas las teorías anteriormente mencionadas de forma sintetizada:
29
Tabla 5: Escuelas, teorías y autores de la internacionalización
ESCUELAS APORTE AUTORES
Explica cómo se comportan las McManus (1972), empresas multinacionales a
Buckley y Casson Teoría de la partir de unas ventajas (1976), Internacionalización específicas de propiedad y Williamson (1979) localización en base a los Dunning (1981) costos de transacción.
Se explica como patrón de la producción extranjera de las Teoría
TEORIA ECONÓMICA empresas multinacionales y Kojima (1982) Macroeconómica para explicar por qué se realiza IED en el exterior.
Proceso gradual de decisiones acumulativas basado en Johanson y Vahlne interacciones permanentes (1977) Modelo de la Escuela entre el desarrollo del Uppsala (U-MODEL) conocimiento sobre mercados Johanson y exteriores y el compromiso de Wiedersheim-Paul
recursos de dichos mercados. (1975)
Proceso empresarial basado en Bilkey y Tesar (1977) Modelo basado la actividad exportadora de la Reid (1981) en la Innovación empresa que hace parte de Andersen (1993) (I-MODEL) una iniciativa gerencial.
Análisis de la interdependencia
TEORIA DEL PROCESO entre la etapa de vida del Teoría del producto y la Vernon (1966) Ciclo de Vida internacionalización.
Las empresas incursionan en los mercados extranjeros por Modelo de las expectativas que tengan Jordi Canals (1997) Jordi Canals sobre el nivel de globalización del mismo.
Nota: Elaboración propia
30
CAPITULO III 3. LA INTERNACIONALIZACIÓN EN COLOMBIA
3.1 RECUENTO HISTÓRICO
En Colombia aparecieron las primeras luces de internacionalización sólo hasta la segunda mitad del siglo XIX cuando el país se integró al mercado internacional en calidad de vendedor en el extranjero obteniendo las primeras divisas a través de la exportación de productos agrícolas que tenían mayor demanda en los países industrializados. No obstante, en ese momento el país no contaba aún con un producto que gozara de una demanda estable, pues durante ese período, exportó sucesivamente quina, tabaco y añil pero con frecuencia se veía obligado a acudir a las exportaciones de oro para pagar el valor de las importaciones.
Con el fin de siglo, el cultivo del café se había extendido en las regiones dominadas por antioqueños, y tales fueron los volúmenes de producción, que se originaron excedentes suficientes para exportar. Desde 1910 se logró incrementar considerablemente las exportaciones y como la guerra de los mil días (1899-1902) que atravesó el país no afectó las zonas cafeteras, el cultivo de éste producto contribuyó a la superación, en gran medida, de la crisis económica.
El café se convirtió entonces en el principal producto de exportación y Colombia se integró definitivamente al mercado internacional como país vendedor de un producto agrícola de gran demanda en el exterior. Hoy el café es el único producto cuya exportación significativa ha logrado mantenerse por más de un siglo.
En la década de los treinta después de haber vivido una bonanza cafetera, el país se enfrento a una crisis económica originada en su mayor parte por el
31 colapso financiero de 1929 en Estados Unidos y por la Segunda Guerra Mundial; eventos que afectaron el comportamiento económico no solo de Colombia sino en general de toda la región.
Los capitales procedentes de las exportaciones cafeteras sirvieron para la inversión en ampliación y modernización de las de las redes de comunicación, en importaciones y algunos casos para financiar las primeras industrias manufactureras. Sin embargo, pese a la prosperidad económica derivada del café, la economía continuó orientada hacia el exterior y con muy poco desarrollo interno: Colombia no se había industrializado aún y dependía de los países desarrollados que le proporcionaban los productos industriales que no se producían en el país. Además, desde esa época, la economía se consolidó como una economía mono-exportadora, dependiente de los precios del producto en el mercado internacional.
Las bases sentadas por el capital cafetero para la industria manufacturera comenzaron a dar frutos con el ascenso de la producción de bienes de consumo, que se ajustaba al pequeño mercado interno incapaz de producir bienes intermedios y de capital. Ésta situación, de la mano de la crisis cafetera hicieron que se implementaran medidas proteccionistas. No obstante, la pobre diversificación de la base exportadora y la dependencia del café para acceder a divisas, expuso la necesidad de iniciar un proceso de promoción de exportaciones.
Para lograr el éxito en el proceso de internacionalización del país, era necesario crear nuevas condiciones que propiciaran un ambiente capaz de sostener las estrategias que un proceso como éstos implica. Condiciones que se dieron en la administración del presidente César Gaviria Trujillo; quien en su discurso de posesión hizo énfasis en la necesidad de direccionar estrategias de acuerdo a la dinámica del entorno mundial que ya se movía en el marco del comercio internacional.
32
La administración del presidente Gaviria, iniciada en agosto de 1990, le dio no solo continuidad al proceso de apertura, sino que le asignó un mayor alcance, al establecer que uno de los objetivos fundamentales del Gobierno era el de avanzar en el proceso de internacionalización de la economía colombiana, para la cual se adelantarían reformas en la estructura económica, en el régimen cambiario, y en la orientación de la política internacional del país, especialmente en materia comercial.
Además se estableció que el proceso se adelantaría manteniendo el criterio de la gradualidad en su ejecución. Posteriormente, a finales del mes de octubre de 1990, debido a las dificultades que enfrentaba el manejo de la política económica en el frente de la estabilización interna y especialmente ante la baja respuesta de las importaciones a las medidas de liberalización que se habían adoptado, se le introdujeron modificaciones importantes al esquema diseñado.
El proceso de liberación comercial y reformas estructurales de la economía tuvo su consolidación, en términos de las decisiones y normas fundamentales con la expedición del último estatuto cambiario, mediante resolución No 21 del 2 de septiembre de 1993.
La apertura económica nacional impactó las estrategias de la totalidad de las empresas colombianas, las cuales debieron modificar sus esquemas de trabajo con el fin de asegurar su perdurabilidad en el largo plazo.
Las diferentes teorías mencionadas en el capitulo anterior ofrecen una visión general de lo que es la internacionalización, en especial permite auscultar la aplicación del tema en Colombia que en definitiva no se acoge a ninguna teoría en especial, sino que construye una mezcla de diferentes características de las diversas teorías generando un modelo que cada uno de los sectores con sus empresas asimila desde una perspectiva diferente.
33
En relación a la teoría macroeconómica que plantea la internacionalización como proceso racional basado en ventajas especificas como la disminución de costos de transacción y en la realización de la IED como mecanismo para hacer de los mercados atractivos para tener una estrategia a largo plazo; la economía colombiana se ha favorecido enormemente, pues a través de la Inversión Extranjera Directa (IED) no sólo a entrado mayor cantidad de capitales al país, sino que además ha permitido la creación de empleo y la transferencia de tecnologías, conocimientos y buenas prácticas gerenciales. Todo esto se traduce en crecimiento para el país.
La siguiente ilustración muestra la evolución de la inversión extranjera directa (IED) en Colombia.
Ilustración 2: Evolución de la Inversión Extranjera Directa en Colombia 2001-2009
Fuente: Informe nacional de competitividad 2010- 2011. Consejo Privado de Competitividad Colombia.
Se observa un aumento constante de la IED, pues logra escalar de un promedio cercano a los 2.000 millones de dólares anuales en los primeros años de la década, a montos superiores a los 10.000 millones de dólares al final de la misma. Ésta situación a primera vista podría parecer muy favorable para la
34 economía del país; sin embargo, resulta inquietante la concentración en el sector minero-energético, pues más que una oportunidad para el crecimiento, éstos son signos que presagia uno de los mayores retos que deberá enfrentar el país en materia de estabilidad macroeconómica: enfrentarse a un boom que podría generar un aumento en el flujo de divisas, y por tanto, una excesiva apreciación de la tasa de cambio, haciendo que la producción nacional sea más costosa que la de otros orígenes, redundando en la contracción de todo el sector transable (efecto que los economistas llaman “enfermedad holandesa”).
No sería justo olvidar a aquellas empresas que con su inversión mueven sectores diferentes al minero-energético, pues hay nuevas compañías que se están localizando en diversas ciudades y en diferentes negocios tales como call centers, spas, centros de moda textil, etc.
En relación a la teoría de procesos, las empresas colombianas no siguen de forma estricta un proceso como el Modelo de Uppsala o el ciclo de vida de Vernon, en realidad son muy pocas las empresas que se han internacionalizado a través del modelo de procesos; y las que lo han hecho, han desarrollado dicho proceso en 4 fases hasta lograr establecer sus unidades productivas en países extranjeros. Algunos de estos ejemplos son Quala, empresa que desde su nacimiento visionó crecimiento y expansión y hoy cuenta con 17 marcas que se encuentra en las principales ciudades de nuestro país y de otros países como Venezuela, Ecuador y República Dominicana, en donde cuenta con planta de producción para asegurar la mejor calidad en la producción y distribución de los productos que ofrece. Por su parte, la Compañía Nacional de Chocolates con el inicio del presente milenio encaminó sus esfuerzos en montar un esquema de plataformas complementarias en Costa Rica, Perú y Panamá para producir y distribuir sus productos a Centroamérica y Estados Unidos.
35
CAPITULO IV 4. EL MERCADO DE LAS CONFECCIONES EN COLOMBIA Y EL MUNDO
El mercado de los textiles y las confecciones es un sector muy dinámico a nivel mundial, la producción ha venido creciendo y la demanda de estos productos aún más. La tendencia ya no es calidad ni bajos precios, hoy los consumidores exigen calidad a precios bajos, por lo que el reto es aún mayor para los participantes de éstos mercados.
Actualmente, los mercados más grandes del mundo son Europa y Asia, teniendo a su cuenta 643.6 miles de millones de dólares de un total de 945.7 miles de millones de dólares en el 2008, lo que indica que sólo éstos dos mercados consumen el 68,05% de la producción total de textiles y confecciones.
Ilustración 3: Consumo aparente de Textiles y Confecciones, US$ Miles de Millones, 2008.
Fuente: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Programa de transformación Productiva. Sectores de clase mundial.
36
En el 2008, las exportaciones colombianas de confecciones sumaron USD1.331 millones, según cifras del Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE). De esta forma, presentaron un decrecimiento anual del 20%, con respecto al año anterior, cuando se registraron ventas por USD1.674 millones. Al comparar el comportamiento de las exportaciones, durante los últimos tres años, se observa un incremento del 12%, al pasar de USD1.014 millones, en el 2006, a USD1.331 millones, en el 2008.
Ilustración 4: Exportaciones colombianas de confecciones
Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadística, DANE. Cálculos de Legiscomex.
Venezuela fue el principal destino de las ventas internacionales de confecciones, ya que concentró el 55,1% del mercado, equivalente a USD733,3 millones. Le siguieron EE UU, con USD285 millones; Ecuador, con USD65,9 millones; México, con USD90,1 millones, y Costa Rica, con USD20,2 millones, entre otros.
37
Ilustración 5: Países destino de las exportaciones colombianas de confecciones, 2008.
Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadística, DANE. Cálculos de Legiscomex.
Las importaciones colombianas de confecciones totalizaron USD306,5 millones y presentaron un crecimiento promedio anual del 32%, durante el periodo comprendido entre el 2006 y el 2008, puesto que pasaron de USD172,7 millones a USD306,5 millones.
Ilustración 6: Importaciones colombianas de confecciones
Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadística, DANE. Cálculos de Legiscomex.
38
China fue el principal proveedor de las importaciones, con una participación del 38,8% (USD118,9 millones). Le siguieron Perú (USD32,9 millones), Ecuador (USD28,4 millones), España (USD26,2 millones), EE UU (USD20,2 millones) y Hong Kong (USD9 millones), entre otros.
Ilustración 7: Países origen de las importaciones colombianas de confecciones, 2008.
Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadística, DANE. Cálculos de Legiscomex.
Estas cifras indican que Colombia exporta más confecciones de las que importa.
Desde el punto de vista de la generación de valor, de empleo y de divisas, el sector textil es uno de los más importantes de Colombia, porque todos los eslabones productivos de la cadena registran producción nacional. En las etapas finales de la cadena hay una participación relativamente alta de las exportaciones en el total de la producción y se observa una tendencia reciente de añadir valor agregado a través de la industria de la moda.
39
Ilustración 8: Los textiles y confecciones representan 92% del valor agregado de la cadena de valor del sector en Colombia
Fuente: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Programa de transformación Productiva. Sectores de clase mundial.
De acuerdo con un análisis del Instituto para la Exportación y la Moda (Inexmoda), además de las ventajas propias de Colombia, este sector posee otras fortalezas derivadas de la producción nacional de diferentes materias primas como: algodón, lana, fibras manufacturadas, hilos, telas y prendas confeccionadas, entre otras.
La industria de la confección ha sido afectada, entre otras cosas, por las importaciones de saldos de países como Estados Unidos, de ropa usada y contrabando (en muchos casos relacionado con el lavado de dólares), y especialmente por la piratería de muchas marcas. Estos factores le han restado competitividad y han creado inestabilidad en las empresas del sector (Legiscomex, 2004).
40
Es amplia la variedad existente de teorías que son utilizadas para el análisis de la competitividad y la productividad de los sectores económicos. Una de las teorías más reconocidas es la de Michael Porter, la cual será utilizada en el presente trabajo, y con el fin de enmarcar muestra metodología y resultados, a continuación presentaremos una breve descripción de la teoría de Porter.
Teoría de la Competitividad de Michael Porter.
La teoría de la competitividad de Porter (1998) está fundamentada en la ventaja que genera la ubicación de las industrias tanto en la productividad como la competitividad, entendiendo la primera como la capacidad de las empresas para producir más a menor costo y la segunda como la capacidad para competir con las demás empresas, dados sus niveles de productividad. Ésta teoría enfatiza en que los clusters (cúmulos) son elementos clave en el aumento de la competitividad.
Los clusters son concentraciones geográficas de compañías interconectadas, proveedores especializados, proveedores de servicios, firmas en industrias relacionadas e instituciones asociadas en campos particulares que compiten pero que también cooperan. Es posible que se de la competencia y cooperación al mismo tiempo en un clúster gracias a que estas se dan en niveles diferentes, pues se compite con las otras firmas que tienen el mismo producto y se coopera con proveedores, otras industrias, instituciones y gobierno. Estas concentraciones capturan conexiones importantes, complementariedades, habilidades, ventajas en la tecnología, información, mercadeo y necesidades de los consumidores. La forma como se relacionan los componentes de los clústers y se transmiten choques productivos de unas industrias a otras se establece en el diamante de Porter.
El diamante se forma a partir del análisis de 6 factores que determinarán el patrón de competencia de la industria; ésos componentes son:
41
La estructura, la estrategia y la rivalidad de las empresas del sector: En éste factor se reconoce que el éxito de las compañías depende en gran medida de la manera como se crean, establecen sus objetivos y se administran, junto a la capacidad para sortear con innovación y mejoramiento de calidad la presión creada por la rivalidad intensa de los competidores. De ésta manera las industrias exitosas serán aquellas cuyas estrategias y estructuras se ajusten al entorno. Las condiciones de la demanda: A través de su presión sobre las empresas, estimulan la innovación y creación de nuevos productos y servicios en función de las exigencias de los compradores. Las condiciones de los factores: Exalta la importancia de la mano de obra especializada o infraestructura existente como fuente de creación de ventaja competitiva. Las industrias relacionadas y de apoyo: La presencia o ausencia de industrias proveedoras e industrias relacionadas, internacionalmente competitivas, que permitan la integración de segmentos industriales, depende de aquellas que comparten actividades en la cadena productiva de valor; como por ejemplo, canales de distribución o desarrollo tecnológico. El Gobierno: Puede influir sobre los factores anteriores, intervenciones que además pueden condicionar acciones a nivel local, nacional y supranacional. El azar: Eventos fortuitos que ocurren fuera del control de las empresas, pero que pueden generar discontinuidades que influyan en la ganancia o pérdida de la posición competitiva.
A continuación analizaremos brevemente cada uno de los elementos relacionados con el diamante competitivo (Porter 1990) para el sector textil- confecciones en Colombia para determinar los elementos que hacen de ésta industria, una industria competitiva.
42
4.1. DIAMANTE DE PORTER DE LA INDUSTRIA TEXTIL EN COLOMBIA
4.1.1 Estrategia, estructura y rivalidad de empresas
ESTRATEGIA
Alto nivel de integración vertical: El sector presenta un alto nivel de integración vertical, lo que perjudica a los textileros en la medida en que se retarda la capacidad de respuesta al enfrentar picos de demanda nacional e internacional. En el sector confecciones, el efecto de la integración es enigmático, pues aunque actividades como la maquila o los contratos de uso de marca facilitan la entrada de los productos nacionales a los mercados internacionales por aspectos como las preferencias arancelarias (por la incorporación de valor agregado internacional) y la reducción de costos, se deteriora el valor agregado colombiano exportador, creando un círculo de dependencia de información tecnológica y la disminución de las habilidades y experiencias de mercado de los confeccionistas nacionales. No obstante, desintegrar las plantas es un proceso que demanda grandes inversiones y encuentra obstáculos no solo económicos y legales sino políticos, pues el sector es un gran generador de empleo. Estrategia de diferenciación por diseño y alta calidad: Colombia es un país reconocido como centro de moda a nivel latinoamericano por impulsar ferias textiles y de diseño como Colombiatex (sector textil), Plataforma K, Cali Exposhow y Colombiamoda (confección y moda); pues en éstos escenarios son convocados importantes empresarios de diferentes países destacando las ventajas de la industria en materia de calidad, diseño y otros grandes avances en materia de moda. Éste reconocimiento no es fortuito, pues Colombia cuenta con más de 100 años de experiencia en materia de diseño. Producción tipo “full package” y “full-full package”: Colombia se ha destacado en los últimos años por la producción de tipo “full package” o últimamente “full-full package”, prescindiendo de la maquila por su casi nula
43 influencia en la creación de ventaja competitiva. Esta estrategia garantiza al sector mayor ganancia, por su generación de mayor valor en la cadena productiva. Según estimaciones de Inexmoda, en el año 2007 el 52% de las exportaciones totales colombianas fueron bajo esta modalidad.
ESTRUCTURA
Industria fragmentada: Según datos de Inexmoda, en el 2009 los fabricantes textiles (450) y confeccionistas (10.000) generaron aproximadamente 130 mil empleos directos y 750 mil empleos indirectos, manteniendo una participación de 8% en el PIB manufacturero y del 3% en el PIB nacional. Esto representa algo más del 5% del total de exportaciones del país, lo que lo convierte en el sector de exportaciones no tradicionales más importante. Composición empresarial en relación al tamaño: En el 2005 el tejido empresarial representado principalmente por el clúster textil y de confecciones de Antioquia logró la participación de 10.625 empresas, con activos totales por valor de USD$1.919 millones, de las cuales, de acuerdo al tamaño el 90.3% son micro, el 7.6% pequeñas, 1.7% medianas y sólo el 0.5% grandes empresas (CCMA, 2007). Es importante resaltar que en el mismo año el sector textil y de confecciones fue uno de los más dinámicos en la creación de empresas, con 140 creadas en confección y 32 en el sector textil (INEXMODA 2007). Alta concentración de la producción: De acuerdo al informe del 2009 presentado por Inexmoda, Medellín es el centro de producción del sector en Colombia pero con una creciente presencia de otras regiones como Bogotá, Cundinamarca y el Atlántico; que agrupados generaron el 91,5% de las ventas en el 2009. Además Antioquia es el centro confeccionista de camisas y pantalones con telas de algodón, generando aproximadamente 60% de la industria textil/confección mientras Bogotá, con una industria más joven, genera un poco más de 30%.
44
RIVALIDADES
Fuerte competencia internacional: En el plano internacional se destacan dos países imposibles de subestimar en el sector de confecciones. El primero y más fuerte es China cuyos grandes volúmenes de producción impiden que la industria colombiana se enfrente a ellos en el mercado de Estados Unidos; China es el principal confeccionista del mercado americano y su ventaja radica en que, a diferencia de Colombia, tienen fácil acceso a algodón e hilazas, sus compañías son integradas y tienen una mano de obra barata. El segundo, y no menos importante es Centroamérica, quien a pesar de no poseer habilidades en la producción de telas y diseños, con su modelo productivo con mínimo valor agregado o basado en la maquila, se ha convertido en un dolor de cabeza para este sector colombiano. Tal fue la presión de los competidores internacionales, que Colombia se vio obligada a dotar de valor agregado a sus productos con el full-package que inició ofreciendo China e India. A pesar de que recientemente Centroamérica reaccionó al nuevo panorama con esfuerzos para desarrollar su industria textil, la reacción fue tardía pero aún mantiene la ventaja ante Colombia por su tratado de libre comercio con Estados Unidos, su esquema de zonas francas que constituye un gran atractivo para la inversión extranjera y la importación e indudablemente por la producción a través de la maquila. Entrada masiva de importantes marcas internacionales: Sólo el hecho de que Colombia sea un país de economía abierta, y sus recientes esfuerzos por lograr el grado de inversión, se facilita la entrada de marcas internacionales con amplia experiencia en mercadeo, gestión de marca, gestión de tiendas, inteligencia de mercados, entre otros; lo que indudablemente constituye un reto para la industria local. Altas prácticas de competencia desleal: La alta participación de la informalidad, prácticas de competencia desleal y contrabando compiten con
45 estructuras de costo muy bajas, generando significativas desventajas para la industria formal. Contrabando: El contrabando de telas y confecciones es el punto más crítico de la cadena, éste proviene principalmente de Panamá y alcanza aproximadamente US$2.500 millones (según información de la Encuesta Anual Manufacturera), alto volumen que se constituye en una clara amenaza para la competitividad del sector.
De acuerdo con cifras de la DIAN, a diciembre 5 del 2004, el contrabando del sector de materias textiles y sus manufacturas comprendidos en el capítulo 50 al 63 del Arancel armonizado de Colombia, fue de COP18.935 millones. Es el segundo rubro más afectado ya que participa con un 12% del total de las aprehensiones.
Tabla 6: Aprehensiones del sector textil (COP$)
2003 2004 Crecimiento Sector Enero-diciembre Enero- diciembre (2003-2004) Materias textiles y sus 14.946.048.937 18.935.578.454 27% manufacturas Total aprehensiones 137.403.225.301 160.300.493.392 17%
Nota: Legiscomex “Análisis del contrabando en el sector textil”.
4.1.2 Condiciones de los factores de producción
RECURSOS MATERIALES
Ausencia de oferta de materia prima local: Una de las principales problemáticas de la cadena es el abastecimiento de materia prima. Mientras que hace 10 años la producción nacional de algodón era suficiente para abastecer la industria nacional e incluso permitía a Colombia ser un exportador neto de este producto, actualmente es necesario importar el 70% del algodón que consume la industria,
46
primordialmente de Estados Unidos y en menor medida de Brasil. A esto ayuda el hecho de que el tipo de algodón que se cultiva no suple todas las necesidades del mercado, puesto que la fibra no es suficientemente larga para el tipo de hilado demandado por la industria nacional de telas y confecciones. Alta dependencia del extranjero para la provisión de materias primas: Dado que la mayoría de la materia prima proviene de mercados internacionales, esto eleva significativamente los costos de la cadena. Además, para poder producir a grandes volúmenes, la industria china demanda grandes cantidades de algodón, amenazando el abastecimiento de esta materia prima para la industria nacional. Esto se repite para el polyester, el nylon, hilazas y las fibras sintéticas. Elevado precio del algodón: Puesto que el gobierno para proteger los productores nacionales ha elevado los aranceles de importación del polyester, el nylon y las fibras sintéticas.
RECURSOS HUMANOS (CAPITAL INTELECTUAL)
Escaza disponibilidad de niveles de capacitación técnica del personal: En el sector de confecciones se requieren operarios capacitados con conocimientos técnicos. Sin embargo, la cantidad disponible de este tipo de mano de obra no es adecuada para la dinámica del sector. Se hace necesario capacitarlos, factor que es fácilmente superable pues este tipo de adiestramientos toman poco tiempo Poco tiempo requerido para la capacitación: La capacitación técnica sólo requiere de tres a cinco semanas aproximadamente. Mano de obra inadecuada para la dinámica del sector: El bajo nivel de escolaridad de empleados, la baja oferta de programas en áreas como la ingeniería textil y la falta de alineación entre los programas académicos existentes y las necesidades de la industria contribuyen a que la mano de obra disponible no corresponda con la que es requerida en el sector.
47
Alto desarrollo de destrezas y habilidades en la tejeduría: La industria nacional de tejidos plano y de punto es de buena calidad y aunque está restringida por las limitaciones de sus equipos, las grandes destrezas y habilidades desarrolladas por el capital humano en los casi cien años de operación compensan ésta debilidad.
CAPITAL FINANCIERO
Accesibilidad a recursos financieros: El país es consciente de la importancia de éste aspecto para la competitividad del sector por esa razón diferentes instituciones como Bancoldex ofrecen créditos a las empresas del sector en el marco del programa de transformación productiva del gobierno nacional que lidera el presidente Santos. Todo esto con el único propósito de aprovechar lo mejor y lo bueno que tiene el país. Alto nivel de endeudamiento del sector: Según indicadores financieros del Departamento Nacional de Planeación (DNP), en el 2009 el índice de endeudamiento del sector fue de 48.87, de 43.66 en el 2008 y 45.71 en el 2007, lo que indica el impresionante aumento de éste indicador financiero.
INFRAESTRUCTURA
Insuficiencia de la capacidad productiva de las plantas: La escasez de producción de tela en Colombia puede atribuirse a la insuficiencia de la capacidad productiva de las plantas textiles, razón por la que los confeccionistas acuden a la importación de tela, elevando el costo de materia prima y reduciendo la disponibilidad de recursos que podrían destinarse a la inversión. Condiciones deficientes de logística en puertos y fletes: Según estudio de Inexmoda, Colombia posee buena infraestructura en los puertos ubicados en Cartagena. Sin embargo, es importante para la cadena productiva construir otro puerto en la costa Caribe pues el de Buenaventura no funciona adecuadamente. No obstante no descartan la posibilidad de que mejorar las vías de acceso terrestre y aéreo facilite la importación de
48
insumos y exportación de bienes finales. Las condiciones de las carreteras y la logística en los aeropuertos son deficientes. Alto costo de servicios públicos: Servicios públicos como el agua y la energía, tienen una alta participación en los costos del sector. Según los empresarios del sector en una discusión propiciada por Inexmoda, los costos de la energía han venido subiendo constantemente en la industria. Escasez de infraestructura y recursos para investigación y desarrollo: Éste ha sido un aspecto históricamente crítico en Colombia. Sin embargo, con el gobierno de Juan Manuel Santos, se buscará incentivar la producción de conocimiento y la investigación.
4.1.3 Condiciones de demanda
DEMANDA INTERNA
Tamaño reducido del mercado interno: Mercado interno de confecciones colombiano es muy pequeño. Alta diversificación del mercado de confecciones: El mercado de confecciones está más diversificado que en otros países, puesto que el consumo interno absorbe el 67% de la producción, y el restante es exportado a varios mercados, donde se destacan EEUU con un 54% y Venezuela con un 24%.
DEMANDA INTERNACIONAL
Características similares del consumidor regional con el local: El principal destino de la industria textil es el mercado regional. Los textiles colombianos llegan a lugares como Venezuela, Ecuador y México, gracias a que el consumidor latinoamericano presenta características similares al consumidor nacional. Cercanía geográfica a los principales mercados (EUA): El tamaño (menor) de las plantas colombianas y su cercanía a Estados Unidos les permite ajustarse más fácilmente a la demanda de estos lugares.
49
4.1.4 Sectores afines y de apoyo
PROVEEDORES DE MATERIA PRIMA
Escasa cantidad de proveedores nacionales de materias primas: Esto obliga al acelerado alto crecimiento en importaciones de materia prima y productos terminados, principalmente provenientes de países de bajo costo como China.
PROVEEDORES DE MAQUINARIA Y EQUIPOS
Alta innovación en productos e iniciativas de investigación: En la industria textil la innovación se realiza más en productos que en procesos de producción, pues este último es internacionalmente conocido. Se trata de innovar en telas, acabados y texturas con la guía de Inexmoda. Adicionalmente, algunas empresas textiles líderes realizan su propia labor de investigación de mercados externos Amplia difusión de tecnologías modernas en el diseño asistido por computador Alta disponibilidad de maquinaria con tecnología de punta en tejeduría: La nueva tecnología en telares es de gran versatilidad y flexibilidad, la velocidad de inserción de la trama ha llegado a supera los 6.000 metros por minuto y gracias a los sistemas electrónicos y de automatización, los ajustes, correcciones, fijados y copiados se pueden realizar de inmediato. Alta disponibilidad y calidad de accesorios nacionales: Sin embargo hay debilidad en cuanto a variedad de colores y texturas disponibles. Obsolescencia de equipos en hilandería, teñido, estampado y acabado: La maquinaria Colombiana en hilandería es antigua, con más de 15 años de operación promedio. Los desarrollos tecnológicos en el proceso de hilatura se concentran en la búsqueda de velocidad de elaboración de hilos, la combinación de fibras para lograr propiedades de diseño especial y
50
la evolución de los procesos que permiten la obtención de fibras cada vez más delgadas, para obtener así, hilos suaves con características del tejido final más confortables. Para el caso del teñido, estampado y acabado, faltan programas de capacitación con énfasis en gestión de la tecnología, gestión ambiental y gestión en modelos textiles y de confección.
PROVEEDORES DE SERVICIO
Instituciones que ofrecen formación específica en diseño textil y de modas: Entre éstas instituciones se destacan: Inexmoda: Organización sin ánimo de lucro e independiente que se encarga de investigar la tendencia de los mercados internacionales y divulgarla entre la industria textil-confecciones, mediante informes periódicos enviados a sus afiliados. Estos permiten a las empresas tener información actualizada sobre la moda en el exterior y así orientar su producción adecuadamente hacia el mercado exportador. Aquellos productores que tienen éxito utilizando para sí esta información tienen la posibilidad de exponer su producción en las ferias anuales organizadas por la Institución (Colombiatex, Colombiamoda). Además, Inexmoda sirve de canal de comunicación y concertación entre los diferentes eslabones buscando minimizar los inconvenientes que se presentan por, por ejemplo, el abastecimiento de materia prima. Proexport: Promueve el comercio exterior de los productos de la cadena y presta servicios de capacitación y formación de corta duración para fortalecer la capacidad productiva de las empresas. La asistencia de compradores internacionales a las ferias ha sido amplia gracias a que éstas incorporan a los productores, los diseñadores nuevos y la moda, permitiendo la divulgación del trabajo colombiano. ASCOLTEX: Asociación Colombiana de textileros.
51
SENA: Ha promovido alianzas con el sector textil para crear el perfil de los empleados necesarios en el sector, pero se deben doblar esfuerzos hacia la capacitación de personal en los mandos medios, como jefes de producción y supervisores. Gestión de Clústers Falta de alineación entre los objetivos de la academia y la industria: para asegurar el desarrollo de innovaciones que sean viables comercial y económicamente. Asesoría internacional de países: como España, Italia, Alemania y Francia brindan asesorías en materia de diseños a los integrantes del clúster textil en Colombia. Bajo poder de negociación de los proveedores: Predominio Microempresas en los últimos eslabones de la cadena productiva, con poca visión gerencia y bajo poder de negociación frente a los comercializadores.
4.1.5 Gobierno
Altos aranceles a materias primas e insumos no producidos en el país: La forma como se ha respondido ante la decadencia del cultivo del algodón ha sido el establecimiento de aranceles del 10% y 15% a la importación de hilazas, polyester, nylon y las fibras sintéticas. Los principales proveedores de algodón de la industria tienen altas tasas de protección. Si bien, a través de ésta protección el gobierno busca estimular el consumo de materia prima nacional volviendo sus precios competitivos, al no ser ésta oferta suficiente redunda en altos costos de producción para las compañías del sector. Altas cargas para la contratación de manos de obra: Los aportes parafiscales obligatorios, pueden ser considerados por los empresarios un aumento innecesario en la nómina.
52
Incertidumbre frente a firmas de de tratados: Un claro ejemplo de ello es la inseguridad creada en torno a la firma del TLC con USA o prórroga de la ATPDEA; lo que se convierte en un riesgo para acceder a este mercado.
4.1.6 Hechos fortuitos
Variaciones de la tasas de cambio: La apreciación reciente de la tasa de cambio ha perjudicado en gran medida al sector, que es primordialmente exportador. Las pérdidas por este concepto han sido de grandes magnitudes.
53
Alto nivel de integración vertical. (+/-) Estrategia de diferenciación por diseño y calidad. (+) Altos aranceles a materias primas e Ilustración 9: Diamante de Porter Producción “full package” y “full-full package”. (+) insumos no producido en el país. (-) Industria fragmentada/empresas familiares con escaso Altas cargas para la contratación de nivel de planificación estratégica e inversión. (-) mano de obra (aportes, Composición empresarial en relación al tamaño. contribuciones). (-) Alta concentración de la producción. (+) Incertidumbre en firma del TLC con Fuerte competencia internacional. (-) EEUU o prorroga de APTDEA. (-) Entrada masiva de importantes marcas internacionales. (-) Altas practicas de competencia desleal y contrabando. (-) Falta de especialización productiva. (-)
Tamaño reducido de mercado interno. (-) Alta diversificación del mercado de confecciones. (+) Consumidor latino tiene características similares al consumidor nacional. (+) La cercanía geográfica a los principales mercados Ausencia de materia prima local. (-) internacionales (EEUU) Alta dependencia del extranjero para la permite ajustarse a las provisión de materias primas. (-) demanda de estos lugares. Elevado precio del algodón. (-) (+) Escasa disponibilidad y niveles de capacitación técnica del personal. (-) Poco tiempo requerido para la capacitación. (+) Mano de obra inadecuada para la dinámica del Apreciación de la tasa de cambio sector. (-) perjudica el sector (exportador). (-) Alto desarrollo de destrezas y habilidades en la tejeduría. (+) Acceso a recursos financieros (+) Escasa cantidad de proveedores nacionales de materias primas. (-) Alto nivel de endeudamiento del sector. (-) Creación de clúster en Medellín/Antioquia. (+) Insuficiencia de la capacidad productiva de las Alta innovación en productos e iniciativas de investigación. (+) plantas. (-) Amplia difusión de tecnologías modernas en el diseño asistido por computador. (+) Condiciones deficientes de logística en puertos Alta disponibilidad de maquinaria con tecnología de punta en tejeduría. (+) y fletes. (-) Alta disponibilidad y calidad de accesorios nacionales. (+) Altos costos de los servicios públicos del Obsolescencia de equipos en hilandería, teñido, estampado y acabado. (-) sector. (-) Instituciones que ofrecen formación específica en diseño textil y de modas. (+) Escasez de infraestructura y recursos para Falta de alineación entre los objetivos de la academia y la industria. (-) I&D.(-) Asesoría internacional de países como España,65 Italia, Francia y Alemania en materia de diseño. (+) Bajo poder de negociación de los proveedores. (+)
CAPITULO V 5 COMPAÑÍA QUE HIZO DE LAS CONFECCIONES COLOMBIANAS UN ÉXITO EN EL MUNDO.
5.1 CONFECCIONES LEONISA S.A.
Leonisa S.A., una empresa colombiana de ropa interior que desde 1956 fue capaz de romper tabúes sobre la sensualidad de la ropa interior y penetró las entrañas del mercado local, fue la primera en descubrir las oportunidades que ofrece trascender las fronteras nacionales.
Su buen nombre y reconocimiento internacional, a pesar de los obstáculos que representa brotar de las entrañas de un país en vía de desarrollo y calificado mundialmente como violento, hacen del estudio de ésta empresa un caso interesante.
La empresa exalta las bondades de su producto al expresar: “Si estás buscando los últimos estilos en ropa interior de moda o estás cansado(a) de comprar ropa íntima de mala calidad, ensaya Leonisa y descubre por qué tenemos tantos clientes fieles en todo el mundo y por qué somos la marca preferida por las mujeres en 17 países” (Leonisa S.A).
¿Quiénes son?
“Una empresa que nació como una sociedad comercial denominada Jiménez Aritizábal & Cia. Confecciones Leonisa el 20 de noviembre de 1956 con el objetivo de satisfacer necesidades en materia de ropa interior femenina existentes en Colombia” (Leonisa S.A).
"Poco a poco, con solidez y prestancia, gracias a su constante preocupación por investigar los nuevos mercados que le permitieran alcanzar el progreso, sumado
65 al desarrollo de nuevos productos motivadores de la moda y a su excelente calidad desplegada a largo y ancho de todas sus acciones; Leonisa S.A se constituye en 1982 en sociedad anónima, asumiendo desde ese momento la razón social que hoy en día le pertenece a los hijos de los fundadores, los señores Joaquín Urrea y Julio Urrea”. (Leonisa S.A)
Visión
Ser la empresa líder en ropa interior femenina en América Latina. (Leonisa S.A)
Misión
Leonisa es una organización ágil y rentable, dedicada a la manufactura y comercialización de ropa interior comprometida con la satisfacción de las necesidades del consumidor. El recurso humano con su compromiso, superación y conocimiento es fundamental en el crecimiento de la compañía. (Leonisa S.A)
Intereses
Seguir siendo la empresa pionera en ropa interior femenina en el mundo, y seguir innovando en los diseños únicos que caracteriza esta empresa. (Leonisa S.A)
5.1.1 Historia de Confecciones Leonisa S.A
El apellido Urrea es uno de los más reconocidos en el país por su trayectoria y dominio del negocio de la corsetería. Todo comenzó en Armenia cuando los hermanos Urrea -Julio Ernesto, Joaquín, Luis Enrique y Marco Aurelio- iniciaron su vida comercial vendiendo mercancías puerta a puerta y respaldados por créditos montaron almacenes en esa ciudad logrando una establecer una cadena de siete establecimientos. Con el paso del tiempo se hizo evidente la facilidad de comercialización de ropa interior, por lo que desde ese mismo instante decidieron instalar una pequeña unidad de producción de
66
ésta línea para sus propios almacenes. Así nació Leonisa; un 20 de noviembre de 1956 cuando como sociedad comercial colectiva Jiménez Aristizábal & Cía., fue registrada.
Más tarde, en busca de mejores recursos, mano de obra calificada e infraestructura para el desarrollo del negocio se trasladaron a Medellín, y en 1966 abren sus puertas a la expansión comercial a través de la primera exportación a Costa Rica; con el tiempo se amplió el portafolio de clientes a 11 países siendo una de las primeras empresas del sector que tenía exportaciones, lo que además la obligó a introducir el concepto de diferenciación para alcanzar su sueño de forma exitosa.
En 1972 por diferencias con sus hermanos Luis y Marco deciden abandonar la sociedad familiar y crear Confecciones Lumar. A pesar de la ruptura el negocio evoluciona de forma impresionante, Julio se encarga de la parte comercial y empresarial mientras que Joaquín pone a prueba sus conocimientos en el manejo industrial de la compañía y la modernización de plantas fabriles; toda ésta gestión se reflejó en el desarrollo de líneas de producto infantil –Tiny- y juvenil.
Con la muerte de Julio en el 2003 reaparecen los desacuerdos entre los familiares; ahora el conflicto era por procesos administrativos e inversión y los protagonistas eran las hijas del fallecido –Miriam, Margarita Rosa y Ana Patricia- quienes opinaban que las utilidades debían capitalizarse para apalancar el crecimiento futuro y la apertura de negocios en otros países, mientras que los hijos de la Joaquín -9 varones y 2 mujeres- buscaban el reparto de utilidades para soportar negocios externos a la empresa.
El 11 de noviembre de 2004 ante la Superintendencia de Sociedades, las partes se comprometieron a formular "una oferta recíproca irrevocable" de
67 venta de sus acciones, por el sistema de subasta privada, en el que cada una de las familias sería dueña del 50% de las acciones. Finalmente el 11 de marzo de 2005, fecha en que se realizó la “operación martillo” las tres hermanas cedieron su participación accionaria a sus primos a cambio de 120 millones de dólares, monto que incluía el valor de la marca, el "good will", el mercado y demás activos de la empresa.
Con la muerte en 1995 de Luis Enrique, uno de los protagonistas de la primera ruptura familiar, Leonisa absorbe Lumar, mientras Marco funda su propia empresa de corsetería “Adán y Eva Internacional” actualmente administrada por sus hijos.
A pesar de los conflictos a nivel familiar, la marca Leonisa es cada vez más galardonada, y aunque su línea más reconocida es la ropa interior femenina expresada en el brassier, ha abierto su portafolio de productos a ropa interior masculina y vestidos de baño.
5.1.2 Portafolio de productos
Leonisa S.A. es una empresa orientada al diseño y la confección de ropa íntima, la cual clasifica sus productos de acuerdo a las necesidades que satisface. En la siguiente ilustración se presentan las marcas de la compañía y las líneas de productos.
68
Ilustración 10: Empresa, marcas y líneas de productos
Fuente: Página oficial de Leonisa. Elaboración Propia
69
Leo: Es la marca de Ropa Interior Masculina de Leonisa; donde los hombres de todas las edades pueden encontrar diferentes alternativas en diseños, siluetas y materiales que se ajustan a todos los estilos de vida.
Lumar: Es marca con el sello calidad Leonisa; dirigida a la mujer universal, que cuenta con un amplio portafolio enfocado en beneficios como el realce, el control y las prendas básicas. Ideal para una mujer romántica y vanidosa que le gusta la tradición involucrando elementos de moda. Es la línea de productos dirigida al segmento medio-bajo.
Swimwear: Una completa línea de trajes de baño pensada para la mujer de espíritu latino que le gusta resaltar su belleza con siluetas juveniles y alegres.
Tiny: Es la línea de ropa interior que acompaña al segmento infantil en su proceso de crecimiento y desarrollo. Sus mamás encuentran seguridad y soluciones con un portafolio que ofrece variedad de siluetas, comodidad, modelación, moda y una adecuada relación precio - beneficio.
Teen: Es la línea de ropa interior que acompaña al segmento joven. Anticipándose a las necesidades que surgen en el proceso de desarrollo, con un portafolio que ofrece diferenciación, moda, beneficios, estilos, materiales y colores de tendencia.
Ele Á: Línea de pantalonería de algodón de la marca Leonisa que cuenta con una gran variedad de siluetas, ideales para todo tipo de necesidad: Brasilera, Tanga, Bikini, Boxer y Clásicos, que tienen como beneficio principal la comodidad y frescura de sus materiales con un surtido de colores y estampados de moda.
70
Sus diseños y siluetas permiten que no se marquen, no se corran, ni tallen, especial para aquellas mujeres dinámicas que les gustan la actividad y sobre todo, la comodidad.
Sexy Chic: Una perfecta fusión entre el encanto de lo delicado y sensual, con la comodidad de las siluetas, para que las mujeres vanidosas y románticas sientan en las prendas el exquisito glamour que Leonisa les ofrece.
Leonisa: Marca corsetera líder en América Latina, que busca ofrecer las mejores soluciones de belleza para la mujer de alma Latina. Leonisa cuenta con un amplio portafolio que se caracteriza por los diseños vanguardistas y la máxima calidad en cada una de sus prendas. Entre sus beneficios se encuentra el control, realce, reducción y comodidad para el deporte.
TQM by Leonisa: Es el producto pensado en el segmento juvenil.
5.1.3 Canales de distribución
Leonisa es una empresa multicanal pues ofrece a sus clientes un abanico de posibilidades para comprar los productos. La amplia gama de canales se adapta a las preferencias de los consumidores en diferentes rincones del mundo. Entre los canales se encuentran:
Tiendas Especializadas: Con más de 65 tiendas Leonisa ubicadas en América Latina y Estados Unidos. Las Tiendas Leonisa son un espacio pensado y diseñado para la mujer, en el cual pueden vivir una experiencia de compra más íntima. Para identificar el punto exacto de ubicación se puede acceder a la página web Leonisa.com en su link “Dónde comprar”
71
Tiendas por Departamento: Ubicadas en diferentes países en las más importantes tiendas: Falabella (Chile), Ripley, Liverpool, Palacio del Hierro (México), Sears, JCPenney, Makro (Venezuela) entre otros.
Mayoristas: Ventas por volumen a redistribuidores del producto.
Tiendas tipo Showroom: Mujeres acreditadas (con tarjeta de la marca Leonisa) realiza sus compras por consignación para luego revender la mercancía, en caso de no venderlas al mes, tienen la posibilidad de devolverla.
Ventas por Catálogo: Canal de venta directa presente en 8 países, que permite convertirse en “empresario independiente” y ganar dinero. Entre los beneficios de ser promotora de venta de Leonisa se encuentran: Descuento del 25% ó 30% en todas las órdenes. Participación en ofertas mensuales muy atractivas con hasta el 50% de descuento. Posibilidad de aumentar los ingresos mensuales sin abandonar las actividades actuales. Posibilidades de comprar sin restricción de horarios a través del sitio Web: www.leonisa.com/us
Tiendas Duty Free: Ubicadas en diferentes aeropuertos.
Leonisa.com: El carrito de compras de la web ofrece la posibilidad de acceder a los diferentes productos desde cualquier lugar del mundo. Las órdenes son despachadas desde nuestro centro de distribución en Atlanta, GA.
De acuerdo a los datos porcentuales en cuanto a importancia de cada uno de los canales de venta en los diferentes países donde Confecciones Leonisa
72
S.A. tiene presencia, se estima que alrededor del 27,06% de las ventas totales de la compañía provienen del tipo de canal de distribución al que ellos denominan tiendas por departamento, seguido de la venta por catálogo que alcanza un 24,06% y las tiendas especializadas con un 23,30%; según éstos resultados, éste trio comprende los canales que representan el grueso de las ventas de la compañía.
Dado que a través de Leonisa.com cualquier persona en el mundo puede adquirir los productos de la compañía, alrededor de un 10% de las ventas totales provienen de éste canal de distribución. Las tiendas Duty free, tiendas tipo showroom (canal sólo funciona en Puerto Rico) y la venta a través de mayoristas (que en la actualidad sólo se da en México), suman alrededor del 11% de las ventas totales.
5.1.4 Mercado interno
Los mayores logros en materia de ventas están representados por la ropa interior femenina, en donde se resaltan los brasieres. Ésta particularidad puede deberse a que el brasier es la pieza más compleja de elaborar porque requiere de mayores niveles de especialización y precisión para su confección pero Leonisa es capaz de lograrlo gracias a su grado de tecnificación y habilidad en la confección adquirida en más de 20 años de historia.
En Colombia, Leonisa ha alcanzado una participación en el mercado cercana al 64% y alrededor el 30% de sus ventas son efectuadas por mercadeo directo, a través de ventas personalizadas con catálogo, sistema en el que las promotoras de ventas Mujeres Leonisa venden los productos de la compañía a las/los clientes potenciales que ellas mismas consigan mediante visitas personalizadas; quienes deben hacer pedidos durante tres campañas consecutivas como mínimo para mantenerse en el sistema; pues de no
73 hacerlo deberán inscribirse de nuevo, lo cual tiene un costo de $10.000. No obstante está ganando cada vez más fuerza la venta a través de tiendas especializadas.
En caso de que el comprador no esté totalmente satisfecho con el producto adquirido, podrá cambiarlo por otro igual contra la devolución del mismo siempre y cuando no se trate de prendas íntimas sin envolturas.
Los principales clientes institucionales de Leonisa en Colombia, con el sistema de venta indirecta son: Tania, Éxito, Cafam, Carrefur, Super Almacenes Olímpica, Tiendas del Brasier y solo Kukos,
5.1.5 Mercado internacional.
La empresa Leonisa S.A., actualmente ofrece sus productos en más de 20 países, entre los que se encuentran España (que se encarga de atender todo el mercado Europeo), Estados Unidos, México, Guatemala, Costa Rica, Puerto Rico (establecida en el año 1986 y desde entonces es la que más factura de todas las distribuidoras con alrededor de 10 millones de dólares anuales), Nicaragua, Panamá, Venezuela, Isla Margarita, Perú, Ecuador, Bolivia, Chile (la que tiene más empleados vinculados de manera directa), Aruba, República Dominicana, “cabe anotar que en todos estos países, tenemos distribuidoras propias, gerenciadas en su gran mayoría por personal colombiano” comenta Víctor Jaramillo analista de comercio exterior de Leonisa en Colombia.
74
Tabla 7: Producción y distribución internacional
Norteamérica Centroamérica Suramérica Europa
Planta de producción Costa Rica Colombia (3) y distribución propia Aruba Guatemala Bolivia México Chile Estados Nicaragua Ecuador Distribuidoras propias España Unidos Panamá Isla Margarita Puerto Rico Perú República Venezuela Dominicana
Nota: Información tomada de la Página Oficial de Leonisa, Elaboración propia.
75
Ilustración 11: Centros de distribución de Leonisa en el mundo ESPAÑA Polígono Can ESTADOS UNIDOS Calderón Avinguda 5240 Langford Park Drive Suite B de la Marina, 54 F Norcross, GA 30071 – EEUU 08830, Sant Boi de Tel: (1770) 2090990/1 888 363 6632 Llobregat Fax: (1770) 2094426 Tel: (3493) 6525555 Fax: (3493) 6525550
MÉXICO REP. DOMINICANA Eje 3 Ote. No. 141-B Planta alta Calle Manuel de Jesús Granjas de San Antonio CP 0907 Troncoso Casi Esq. 27 de PORTUGAL Tel: (525-55) 5816966 Febrero Plaza Alcázar 2 Fax: (525-55) 5821219 Rua Eng Adelino nivel, local 201. Amaro da Costa, Tel: (1809) 5676811 15 Sala 103, 4400 Vilanova de Gaia GUATEMALA PUERTO RICO Tel: 5A. Avda. No. 12-31 Zona 9 David Santamaría Calle (351)223744000 Edificio El Cortez, 2do nivel O’Neil No. 211 Hato Rey Fax: (351) Tel: (502-2) 3383100/3383131 Puerto Rico 00918 223745399 Fax: (502-2) 3383110 Tel: (1-787) 7661140/45 Fax: (1-787) 7662293
COSTA RICA Calle 24 entre Avdas. 26 y 28 COLOMBIA VENEZUELA Apartado Postal 5264-1000 Leonisa S.A. Zona 1 Calle 9 Sector sur Tel: (506-22) 576622 Cra.51 No.13-158 Edif. Jaymar La Urbina Fax: (506-22) 336304 / 2212543 Tel: (574) 3506100 Caracas Fax: (574) 2650617 Tel: (582-12) 2421442 Fax: (582-12) 2421442 PANAMÁ Av. Samuel Lewis, Calle 58 Obarrio Calle 6 Centro Comercial frente a estacionamiento Cable and ECUADOR Plaza Vieja Locales 9-23, Wires Zona 7, Apdo 082302785 Av. Galo Plaza, Lasso No.73- 9-27, 9-31. Municipio Pedro Tel: (507) 2644850; Fax: (507) 2644849 41 y José Larra María Ureña, Tachira (Panamericana Norte Km 6) Tel: (58) 2767879244 Tel DLM: (593-2) 2478956 Fax: (58) 2767873642 PERÚ Fax: (593-2) 2485349 Av. República de Panamá Centro Comercial AB Local 4069 Surquillo CHILE No.28 Mezzanina Av. Tel: (511) 7121400 Calle Nueva 5375 Conchali Bolívar con Av. Aldonza Fax: (511) 4751939 Tel: (562) 3778700 Manrique Pampatar. Isla Fax: (562) 6245395 Magarita 76 Tel: (58-295) 2626330 Fax: (58-295) 2622887
Todos los mercados son diferentes. En el caso de las confecciones el mercado norteamericano puede considerarse un mercado de grandes volúmenes que no exige grandes niveles de calidad, pero sí es estricto en el cumplimento de fechas de entrega y cantidades empleadas; mientras que el mercado europeo atribuye mayor importancia a la calidad, telas y texturas.
Según comparaciones de comportamiento de consumidores realizados por Proexport, las mujeres hispanas prefieren la ropa interior colorida y atractiva, mientras que la población norteamericana prefiere el color blanco. Pero las diferencias no se limitan a regiones geográficas, sino que las preferencias también varían de acuerdo color de piel, pues las mujeres negras tienden a preferir ropa interior color negra. La población latina en general (sin importar su ubicación) prefiere el colorido y prendas satinadas, el tallaje es más grande y un estilo es romántico de encajes (Gómez Escobar, 2005).
Para Leonisa, la mujer que se ajusta a su medida es la mujer latina, por lo que es indispensable su presencia en el lugar a donde se piensa exportar. Frente a eso Jaramillo asegura que: “A través de un estudio de mercados, que refleja las necesidades del cliente, se conocen los estilos de vida en cuanto a gustos y preferencias, en cuanto a segmentación, nivel socioeconómico y edad. Una de las características principales con la cual se incursiona en los diferentes mercados, es la fisionomía de la mujer, pues en la actualidad exportamos prendas de vestir a muchos lugares del mundo donde hay presencia de la mujer latina, ya que físicamente guardan mucha similitud con las mujeres colombianas, no significa esto que nuestros productos no sean también útiles y llamativos para otro tipo de mujeres”.
77
Para facilitar el análisis la presencia internacional de la compañía, los países fueron agrupados en cuatro mercados: el primero Centroamérica y el Caribe, Suramérica, Norteamérica y para cerrar Europa.
CENTROAMÉRICA Y EL CARIBE
El mercado Centroamericano es uno de los más importantes para la compañía, pues a través del establecimiento de una planta en Costa Rica, Leonisa se atrevió a traspasar las fronteras nacionales; dicha planta atiende, entre otros países, a Nicaragua y Puerto Rico. A través de la distribuidora en Guatemala y en República Dominicana se cubre la demanda de países como Honduras y El Salvador.
Del total de las exportaciones de la empresa, Centroamérica representa aproximadamente el 13% del mercado. Sus ventas, según informes sectoriales especializados, fueron de $182.647 millones en el año 2002, que le generaron una utilidad operacional de $7.503 millones (Legiscomex, 2004)
En cuanto a la facturación de los brasieres, los precios que se manejan son estándar, y varían en los diferentes países de acuerdo a los costos generados por el transporte. Por ejemplo, en el caso de un brasier de realce alto “Balconet”, en Colombia se ofrece a un precio normal de 59.000 COP; mientras que en Costa Rica se ofrece a un precio de 22.950 CRC, moneda que al cambio es de 81,670.15 COP
Costa Rica
Hacia la década de los 60’s, el modelo proteccionista primaba en Latinoamérica. Sin embargo, sucedió algo sin precedentes. Leonisa, una
78 empresa netamente colombiana, decidió instalar una planta de producción en el país centroamericano Costa Rica.
Todo comenzó cuando el almacén mayorista costarricense Bejos Yamuni le propuso a Leonisa asociarse para construir una planta en donde se manufacturaran productos para atender el mercado centroamericano. Inicialmente, la relación entre estas compañías era de naturaleza comercial, siendo Bejos Yamuni el cliente al cual Leonisa exportaba sus productos. Esta sociedad se mantuvo durante 30 años, hasta que a mediados de la década de los 90’s el almacén costarricense pasó a ser sólo el distribuidor exclusivo de la ropa interior de Leonisa en ese país.
Costa Rica ha venido desarrollando acuerdos comerciales con México, Chile, la Unión Europea y los Estados Unidos, lo cual ha traído importantes ventajas para la Leonisa. La instalación en Costa Rica fue parte de la estrategia para entrar al mercado centroamericano, pues permitió abrir mercados muy importantes como el de Puerto Rico. El tamaño no es sinónimo de importancia, pues aunque la planta de Costa Rica es pequeña, es estratégica en la medida en que responde a problemas coyunturales como los ocurridos en Venezuela a comienzos de 2005, cuando se cerró temporalmente el mercado venezolano para exportaciones colombianas.
Aunque parezca extraño, la mayoría de los productos vendidos en Costa Rica son importados desde Colombia, pues gran parte de la producción de la planta en el país centroamericano es material de exportación dirigido principalmente a satisfacer el mercado de Puerto Rico.
A grandes rasgos, Leonisa tiene una participación aproximada del 24% de las ventas totales de los segmentos medios y altos de la población de Costa Rica, lo que la convierte en la marca líder en ese mercado. El principal canal de
79 distribución que prima en éste mercado es el de venta directa, pues representa más del 60% de las ventas totales. En cuanto a dificultades para el posicionamiento, se considera Natural Collection, marca bajo la cual se venden los productos elaborados por la sociedad propuesta por los primeros distribuidores.
La planta de Costa Rica no es ajena a las operaciones de la planta Colombiana, pues esta última coordina la planta ubicada en el extranjero a través del envío de órdenes de producción, diseños, modelos, insumos y telas cortadas, lo que convierte la planta centroamericana en una “ensambladora” que luego envía los productos a los diferentes destinos.
Al principio, Leonisa era percibida por los trabajadores como una firma que imponía una forma de trabajo, pues la dirección se los negocios siempre ha estado a cargo de personal colombiano que generalmente ha ocupado puestos importantes dentro de la empresa y que han trabajado por algún tiempo, esto significa que “se llevan a cada uno de los países la filosofía de trabajo y las costumbres y acciones que se manejan en Colombia, además se respeta la imagen y filosofías de la casa matriz” comenta Jaramillo.
En necesario aclarar esto porque la forma de trabajar en los países difiere en diversos aspectos. Mientras que para los colombianos es normal que las mujeres se integren a la fuerza laboral y sean más independientes de sus maridos en la toma de decisiones, las costarricense son más dependientes de sus esposos. El aspecto cultural puede ser una gran oportunidad o el peor de los obstáculos para el desarrollo de un negocio dada la dificultad para cambiar esquemas o comportamientos preestablecidos pero la compañía colombiana se arriesgó a transferir su cultura organizacional, logrando cautivar a los más de 200 empleados costarricenses que trabajan para Leonisa.
80
Panamá
Leonisa llegó a Panamá en 1985 a través del establecimiento de un contrato de distribución que firmó con la empresa Industrias Modernas, relación de la cual no se produjeron buenos resultados debido a que esta empresa también distribuía una marca propia llamada Capris. En 1995 cuando se da por terminado el contrato, Leonisa establece vínculos comerciales con una nueva empresa, Credikids, quien comenzó a representar la marca colombiana en Panamá con la distribución de los productos en lugares muy populares, los cuales no correspondían al perfil de cliente para el cual estaban elaborados los productos de Leonisa.
Lo anterior fue un desatino que sólo se evidenció en el año 2000 cuando Leonisa establece una distribuidora propia en Panamá y le toca enfrentarse a un problema de aceptación de la marca en el mercado que en realidad es su objetivo (segmentos económicos medio-alto y alto). Desde entonces la ubicación directa en ese país tuvo como principal objetivos, reconstruir el valor de la marca, para lo que fue necesario recoger sus productos de las tiendas populares, y promocionarse sólo en tiendas de mayor prestigio. Ésta fue una tarea muy difícil pues el reto ahora, más que llamar la atención con una nueva marca, era cambiar el concepto negativo que los primeros distribuidores habían construido.
Por otra parte, la competencia es muy fuerte y se concentra principalmente en la guerra de precios que propone la ola de productos asiáticos que invade el mercado cada vez que pasa un barco por el canal de Panamá. La empresa ha respondido a éste ataque con estrategias publicitarias que resaltan el valor agregado de sus productos como el realce, la reducción, la elasticidad de sus encajes, las microfibras y la suavidad de copas. Leonisa marca la pauta en la publicidad de ropa interior, pues maneja los medios masivos como aliados.
81
Durante su primer año con distribuidora propia, Leonisa le apostó a sus consumidores dirigiendo todos sus esfuerzos publicitarios a cautivarlos y un año después se concentró mucho más en los intermediarios mediante la construcción de relaciones de valor encaminadas a inversiones en puntos de venta, el uso de muebles específicos, capacitación e imágenes que condujeran a la diferenciación. Estas decisiones se tomaron sobre la base de que el 80% de las decisiones de compra de los consumidores se da al interior de los puntos de venta, por lo que los locales son pieza fundamental en la consecución de ventas.
Todas estas estrategias contribuyeron al reposicionamiento de la marca, afirmación respaldada en el 20% de participación del mercado medio y medio alto alcanzada en el 2003, segmentos en los que su principal competidor (Triumph), tiene el 40%.
Si bien el mercado de Panamá es pequeño albergando sólo 3.405.813 (según datos del censo 2010) de personas aproximadamente, no deja de ser atractivo, pues cuenta con un PIB per cápita de US$ 13.056 y una cultura de alto consumo. La diferencia marcada entre sus clases sociales hace que en materia de confecciones los estrados más altos (C y D equivalente a los estratos 5 y 6 en Colombia) no consuman productos que también sean consumidos por los estratos A y B.
El consumo de la mujer panameña se destaca por la atención que le da al brassiere, tanto que está dispuesta a pagar lo necesario por la prenda. Ésta es una característica particular de la cual Leonisa ha sabido sacar provecho y es sólo una muestra de la tendencia mundial que apunta a percibir la ropa íntima como prenda importante en el ajuar.
82
En Panamá se vende por catálogo, aunque de una manera más informal que en Costa Rica, ya que la fuerza de ventas panameña está constituida por tan sólo 400 personas que compran y venden de contado. No se cuenta con el sistema DLM (Data Lifecycle Management) porque el costo del sistema es tal alto que no alcanza a ser compensado por el tamaño del mercado.
La estructura organizacional montada por Leonisa en Panamá podría calificarse como liviana, pues sólo cuenta sólo con cinco personas encargadas de diferentes áreas como facturación, bodegaje y mensajería; mientras que actividades como contabilidad, importación, aduana y publicidad son manejados a través del outsourcing.
En cuanto al tema de facturación, las tiendas por departamento alcanzan un nivel de 50% convirtiéndolo en el canal de distribución más importante en ese país. Sigue el sistema de ventas por catálogo que factura alrededor del 30% de las ventas totales, mientras que la participación de las boutiques oscila entre el 20% y el 25%.
Puerto Rico
Leonisa tiene más de dos décadas en ésta isla; esa podría ser una razón que ayude a explicar la fortaleza de la marca en ese país. En el 2002 por ejemplo, se vendieron en promedio 12 millones de dólares, convirtiéndose en la marca líder de un mercado que tiene alrededor de 4 millones de habitantes (Ramirez R, 2006).
Leonisa se destaca dentro de las empresas del sector textil y de las confecciones en Puerto Rico por su nivel de intervención en el mercado, que es palpable por su presencia en los principales centros de distribución, especialmente por el nivel de aceptación de la mujer puertorriqueña, quienes se desatacan por ser leales a las marcas (Proexport Colombia, 2004). 83
La marca de la empresa colombiana se distingue en Puerto Rico, por su calidad y por la diferenciación de productos (variedad, modelos, colores), lo que explica la influencia de producto colombiano, cuya participación en el volumen importado de la isla la ubica en el tercer lugar.
Al igual que Vanity Fair, Tommy, Lily of France, Calvin Klein, Hanes, Maidenform, Lilyette, Playtex, Leonisa es considerada una marca nacional por sus grandes centros de distribución, lo que demuestra que en éste mercado la competencia no es sólo por precio y calidad, sino que también juegan un papel importante factores como el diseño y la duración de los productos, razones que inciden a que el empresario colombiano que desee participar en el mercado, deba usar como estrategia de incursión salirse de lo convencional y diseñar para mujer que necesita seducir, en donde se tenga como objetivo un producto para los clientes y no clientes para un producto (Proexport Colombia, 2004). Lo mejor es que la gran fortaleza de Leonisa es precisamente ésta.
Leonisa está presente en los exhibidores de Wal - Mart, y de Sears; siendo ésta última una empresa por departamentos de origen norteamericano, en Puerto Rico que posee alrededor de 5 tiendas que distribuyen artículos para el hogar y electrodomésticos a lo largo de los principales centros de consumo de la isla.
Los sistemas de distribución que más se destacan en ésta isla son el retail y de tiendas tipo show room, sobre lo cual Luis Alberto Gómez, gerente de exportaciones de Leonisa en 2004, afirma que: "En Puerto Rico el principal canal lo conforman las grandes tiendas por departamentos. Adicionalmente se tiene el sistema de show room, en el cual una mujer que está acreditada, [es decir] que tiene una tarjeta de la tienda, merca todo por consignación; luego va y vende [los productos] en la calle, y lo que no vende, al mes, lo devuelve. Así
84
funciona Puerto Rico, una figura que sólo hay allá, y [que] es muy interesante" (Ramirez R, 2006).
Ilustración 12: Estructura de los canales de comercialización de la ropa interior femenina en Puerto Rico, 2004.
FABRICANTE
Importador Importador Importador Almacenes Tiendas por Distribuidor de cadena Departamento
Boutiques Tiendas Especializadas Consignatarias
Vendedores/as
CONSUMIDOR FINAL
Fuente: Datos de Legiscomex. Elaboración propia
MERCADO SURAMERICANO
La empresa Leonisa S.A. tiene un mercado definido caracterizado principalmente por la mujer latina y tal es su importancia que se ha dado una gran ola de expansión a través de los países suramericanos, lo que ha sido un acierto estratégico. Tan relevante es el mercado de Sur América, que la distribuidora en Ecuador es la que ha demostrado el mayor dinamismo y crecimiento en los recientes años. Dicho país representa alrededor del 60% de las ventas a través de canales de comercio organizado y en países como
85
Perú y Chile las ventas se dan en tiendas por departamentos las cuales también tienen pesos significativos en las ventas.
En los restantes países como Bolivia y Uruguay se llega al mercado a través de terceros, y finalmente en Brasil y Argentina aun no cuenta con presencia. De esta forma, se pretende presentar a continuación características particulares de la expansión de la empresa colombiana donde tiene mayor presencia:
Perú
Leonisa entra al mercado peruano en el año de 1996 de manera definitiva cuando toma la decisión de dejar de exportar a través de terceros (por más 15 años) y optar por establecer su propia distribuidora en dicho país con el fin de tener un mayor control sobre el manejo de sus productos. Cuando se dio inicio a este proyecto, la empresa contaba con aproximadamente cincuenta personas que laboraban de manera directa.
A pesar de que Perú en comparación con Chile o Puerto Rico era poco atractivo por lo estático de su comercio, se produjo al interior de Leonisa la decisión de establecerse en ese mercado. Sin embargo, el verdadero reto no era éste, sino la fuerte inversión que requiere la introducción de una marca totalmente desconocida en ese mercado. Así las cosas, la estrategia de penetración fue la venta a grandes distribuidores como Ripley, Aldeasa y Saga-Falabella
Históricamente, Leonisa se ha posicionado de tal forma en el país vecino que alcanza un porcentaje de participación en el mercado de 15% en los estratos bajos (1 y 2) y alrededor de un 25% en los estratos medio-alto (3, 4 y 5) alcanzando un 17% de participación en el mercado nacional, una cifra nada despreciable que además crece con rapidez. Perú representa el 10% de los 86 ingresos y desde ese lugar se despacha el 20 por ciento de las exportaciones hacia América Latina. Tal ha sido el crecimiento de la empresa en este país que en términos absolutos el mercado peruano está entre los tres primeros lugares de importancia para la empresa, sin considerar a Colombia.
A nivel de competencia, las rivalidades en el mercado están representadas por empresas como Lise Charmel y Maidenform mientras que el perfil de la consumidora se caracteriza por una clara división de la clase media: por una parte se tiene un tipo de mujer de nivel económico alto denominadas “cuicas” cuya decisión de compra se basa en niveles de calidad y gustos refinados; y por otra parte se destaca un tipo de mujer con ingresos bajo-medio donde el factor decisivo para la compra es el precio.
El público objetivo para las empresas de lencería y belleza en Perú es la mujer cuya edad oscila entre los 25 y 40 años, pues diversos estudios de mercado han demostrado que poseen un poder adquisitivo que les permite satisfacer las necesidades de vanidad y lujo. Indagando un poco más sobre el tema, se ha estimado que en promedio, las peruanas compran dos brassieres al año, cifra que se duplica en los estratos socioeconómicos más altos (Portafolio, 2011), condición que sin duda favorece el negocio de la compañía.
Aunque el método más usado para la comercialización de los productos de Leonisa es a través de la distribución tradicional, se destacan los dos almacenes propios que fueron instalados en mayo y diciembre del año 2002, los cuales cuentan con excelente ubicación, -uno en el Centro Comercial Plaza San Miguel (de estrato medio) y el otro en Jockey Plaza (de estrato alto)-.
La estrategia de penetración a nuevos mercados implementada por Leonisa incluye el establecimiento de almacenes porque representan la oportunidad
87
única de construir una relación más efectiva con los clientes, de tener documentada la evolución de esta relación y de poder responder rápidamente a lo que éstos quieren. Esta estrategia de tener almacenes propios en los centros comerciales más importantes de Perú no sólo se ha hecho por comercializar sus productos, sino también con el objetivo de posicionar la marca en la mente de sus clientes puesto que millones de personas son las que transitan en dichos lugares y se da la oportunidad que la marca sea una referente.
En cuanto a los canales de distribución en éste se puede afirmar que el sistema de ventas por catálogos tiene el peso más significativo con un 55%, le sigue la distribución a través de grandes superficies con un 40% de implementación, y por último el comercio organizado con un 5%. Por lo tanto, la venta por catálogos es a través de la cual se vincula de manera indirecta a 3.600 mujeres que están a cargo de quince líderes quienes coordinan y se comunican de manera directa con la empresa.
Chile
“Nosotros pensamos que era una marca chilena”, fue la frase expresada por un funcionario de Prochile cuando una misión internacional de estudiantes de Icesi, manifestó su interés por visitar una empresa representativa de la inversión colombiana en Chile, como lo era Leonisa (Ramirez R, 2006).
Durante veinte años de presencia en el mercado chileno, Leonisa es reconocida como la segunda empresa más antigua en el sector de la corsetería en Chile, un dato poco común en otros países donde tiene presencia la empresa colombiana, pero a su vez muy representativo. En sus inicios dentro de este mercado, Leonisa solía exportar desde Colombia hacia Chile pero a través de un tercero que manejaba la distribución. Sin embargo,
88 en 1991 decide comprar una distribuidora (hoy Lein S.A.) para establecerse de manera directa puesto que la marca ya había tenido bastante tiempo en el mercado y era muy bien aceptada.
Leonisa es una empresa que se encuentra verticalmente integrada y tiene la suerte de que los productos colombianos son exentos de aranceles para entrar en Chile, lo cual no hace necesario el establecimiento de una planta productiva en este país. Por otro lado, la dinámica del mercado chileno tiende a mostrar una mayor inclinación de los consumidores por la ropa interior importada que por la nacional. Se estima que el consumo de ropa importada equivale al 44% del consumo total.
La industria chilena de textiles y confecciones no es fuerte y se ha visto dominada por productos provenientes de China y Corea, que fabrican prendas de vestir a un precio competitivo. No obstante, en los últimos años la demanda de estos mercados ha disminuido, debido a que los tiempos de entrega son largos y las cantidades muchas veces superan la demanda. (Legiscomex, 2009).
Según Federación Gremial de la Industria Chilena (Sofofa), las importaciones de textiles crecieron en el 2004 en un 25%, en el 2005, en 10%; en el 2006, en 12%; en el 2007, en 10%, y el 7%, en el 2008 (Legiscomex, 2009).
En el mercado chileno existe posicionamiento de la industria colombiana por la calidad de sus productos e insumos para la elaboración de la ropa interior femenina, en los que se destacan los encajes, bordados, cintas, cierres y copas de alta calidad. En este segmento ya se han posicionado empresas colombianas como Protela y Bordados Crystal. Sin embargo, Leonisa no se queda atrás, pues compite en este mercado con productos diferenciados,
89 especialmente en los estratos altos de la población donde ha logrado posicionarse.
Leonisa en Chile tiene conformado su portafolio de productos de manera distinta a la de otros países en los que tiene presencia, incluso en Colombia. Lo anterior se debe principalmente a la estacionalidad de ese país, por lo que la empresa ha recurrido a una estrategia para tener mejor respuesta y resultados estos cambios estacionales, que consiste en hacer una renovación del portafolio de productos cada tres meses. Tal es el impacto que genera el ciclo estacional en la empresa, que durante la época de invierno las ventas caen quizá por el hecho de que la mujer chilena no se ve en la necesidad de comprar ropa intima fina cuando está abrigada. No obstante, la época de verano se caracteriza por ser el periodo en el cual se generan las mayores ventas, alrededor del 65%, puesto que hay una mayor disposición de compra.
Chile ha sido un mercado donde la empresa ha tenido que hacer varios ajustes para la consumidora chilena y consecuentemente se ha visto en la necesidad de hacer adaptaciones de los productos ofrecidos. Dichos ajustes se ven reflejados en que los sostenes son fabricados con copas de diferentes tamaños por la contextura de la mujer chilena. Todo estos cambios se basan en la cultura de las chilenas ya que éstas son menos atrevidas y más conservadoras, además de que son renuentes a las cirugías estéticas (precisamente implantes) porque prefieren lucir delgadas en vez de voluptuosas, por consiguiente es de su preferencia el uso de brassieres con realce con encajes y muy coloridos. Sobre esto Rolando Medina, gerente de mercadeo en Chile explica: “El desarrollo de los productos se realiza en Colombia con base en los mercados europeos, que es donde está la moda en ropa interior. Su estilo que imita la corsetería europea es atractivo para la mujer chilena”. En este país, los brasieres reductores tuvieron gran éxito
90 porque, además del diseño, tienen un acertado manejo de encajes de fibras y microfibras, logrando una posición única en el mercado (Sanabria Tirado, 2005). A pesar de las dificultades de éste mercado, Chile sigue siendo atractivo porque cuenta con quince millones de habitantes, la mitad compuesta por mujeres. De éstas, el 40% tienen entre 15 y 39 años.
El mercado de corsetería chileno vende alrededor de 75 millones de dólares anuales, donde Leonisa tiene una participación de mercado del 17%, ubicándose en el segundo lugar en venta de ropa interior después de Triumph, quien es el principal competidor y tiene una participación del 20%. El 50% de las ventas se hace a través de tiendas por departamento, el 15% venta directa por catálogo y el 25% en tiendas especializadas.
Venezuela
La entrada al vecino país data desde los finales del los años sesenta cuando se comerciaban los productos a través de los “buhoneros”, término que hace referencia a los vendedores ambulantes, en la Isla Margarita. Al principio la presencia de la marca en este mercado fue informal ya que respondía a las condiciones desafortunadas del contexto en la cual se comerciaban los productos. El reconocimiento de Leonisa en el mercado venezolano se debe a la labor que realizaron los intermediarios de dicho país que le compraban productos en la Isla Margarita y que luego lo vendían por su cuenta en territorio continental.
La informalidad con la que se estaban vendiendo los productos en Venezuela era preocupante, pues Leonisa ahí la marca ya no era reconocida por su calidad y prestigio lo cual afectaba la buena imagen de la empresa colombiana. Bajo estas condiciones, los directivos de Leonisa tomaron la decisión de recoger el producto de las calles y llevaron a cabo el plan
91 estratégico de darle el perfil adecuado, que generara y consecuente reflejara el mayor valor para la marca, colgando los productos en las tiendas y almacenes como era debido. Todo esto se daba en la época de los noventa, periodo en el que además se hizo presencia en la ciudad de Caracas para trabajar, de manera definitiva, en un comercio organizado.
El mercado venezolano ha sido bastante inestable para Leonisa por las constantes crisis políticas que se dan entre los dos países, especialmente aquella que se produjo entre el 2002 y 2003 que obligó a suspender las ventas por medio del canal de venta directa. Esta crisis se reflejó en la empresa en el empobrecimiento generado en relación a la participación de mercado, que para el año 2004 estaba cerca del 15%, lo cual es sustancialmente inferior a niveles cercanos al 30% que se alcanzaron en años anteriores. En relación a esto Jaramillo afirma que: las crisis afectan, en especial la crisis venenzolana, ya que este país por su cercanía, facilidad de acceso, acuerdos comerciales, es uno de los principales socios comerciales de Colombia, dando esto como resultado la inestabilidad a empresas que han fijado sus metas en el vecino país, por eso es importante que quien se abra al mundo exterior lo haga con cautela y no deposite todos los huevos en una misma canasta, de manera que si no funciona por un lado, se tenga una segunda alternativa”.
Una de las principales motivaciones para seguir esforzándose en éste mercado es que independientemente a los factores políticos que restringen la actividad de la empresa, el éxito comercial en este país ha sido impresionante, tanto que la palabra brasier fue reemplazada por el nombre de la marca, de tal suerte que para ordenar un brasier se pide de manera coloquial: “Déme un Leonisa”.
92
NORTEAMÉRICA
México
El mercado de las confecciones en México se maneja principalmente a través de mayoristas, quienes controlan aproximadamente el 60% de las transacciones. En ocasiones éstos operan como redistribuidores, pues se ubican en grandes depósitos de mercancía, a donde llegan vendedoras acreditadas a comprar los productos.
Leonisa percibe la particularidad de éste mercado como un obstáculo, pues se interrumpe la relación con el consumidor final y se dificulta el intercambio de ideas en cuanto a niveles de satisfacción. Una relación estrecha sólo se lograría mediante un canal de distribución sin intermediarios en el que Leonisa buscaría cautivar al cliente con su calidad en productos y servicios, dejando de lado la concentración en ventas a costa de lo que sea, que es la principal motivación de los canales mayoristas.
De acuerdo con Luis Alberto Gómez, “cuando nosotros tenemos productos colgados en una tienda, estamos escuchando todos los días a nuestro consumidor y estamos registrando y tratando de responder a eso que escuchamos. Por esta razón, parte del trabajo en México lo tenemos que hacer a la antigua, que es concentrando esfuerzos en vender en grandes cantidades sin saber con precisión el destino final de los productos” (Ramirez R, 2006).
El 40% restante del mercado de las confecciones, es manejado a través de hipermercados y multitiendas. Bajo éste panorama era necesario construir presencia de la marca, por lo que en el 2004 se empezó con la apertura de una tienda especializada en la ciudad de Guadalajara.
93
En enero de 2011 las diseñadoras Claudia Velázquez y Paula Santo fueron las encargadas del desfile inaugural de la edición número 54 de IM Intermoda. Para las diseñadoras colombianas el gran reto este año es expandir la marca y expresaron que aunque en la actualidad Leonisa es líder en lencería y trajes de baños en América Latina, la empresa tiene en mente abrir show rooms en diversas ciudades de México, con la idea de expandir sus propias tiendas (Magazine, 2011).
Estados Unidos
Si bien, Estados Unidos es el principal destino de la exportación de confecciones de Colombia, éste no es un mercado en el que Leonisa tiene una presencia importante. Es imposible ignorar la oportunidad que representan regiones como Miami, Nueva York, Nueva Jersey, Chicago y Los Ángeles, pues en estas ciudades se concentran grandes cantidades de población latina a la que no sería difícil seducir con las marcas de Leonisa.
Desde el 2005 se inició el desarrollo de un proyecto piloto para penetrar el mercado Estadounidense a través de despachos que se hacen mediante la distribuidora ubicada en Puerto Rico. Al principio, Nueva Jersey y Nueva York fueron los seleccionados para llegar al mercado latino a través de la venta directa. “El tema de vender en el exterior es el tema de permanecer, es entrar la marca. Nosotros no tenemos planta para hacer una presencia de marca y menos en los Estados Unidos, entonces lo que tenemos que aprovechar es la presencia de marca que está en la mente de los latinos (ecuatorianos, colombianos, chilenos, venezolanos y costarricenses) que ya nos conocen y que están en los Estados Unidos”, agrega Oscar Echeverri, ex presidente de Leonisa (Ramirez R, 2006).
94
A través de Colombiamoda las empresas colombianas de ropa interior han demostrado que tienen grandes oportunidades de crecimiento en Estados Unidos si se arriesgan a producir para terceros, pero Leonisa sabe que eso afectaría el posicionamiento de su marca.
Antes de finalizar el 2003 Leonisa tuvo que tomar una decisión que definiría el rumbo del negocio, para ello era necesario elegir entre crecer en ventas o ganar reconocimiento. Victoria's Secret, compañía estadounidense propuso a Leonisa que confeccionara prendas para su marca. Sin embargo, Leonisa resaltó que "Nuestra compañía ha estado diseñada y definida dentro de la estrategia de construcción de marca y de entregar a nuestros compradores un mayor valor agregado", explicó Andrés Martínez, gerente de mercadeo de Leonisa en ese año a la revista Dinero. “Esta marca lleva varias décadas en Colombia y con ella ha llegado a todos los mercados en América Latina y a otros tan complejos y difíciles como los de España o Francia” concluyó.
El dilema era tensionante pues por un lado estaban los grandes volúmenes y alta rotación de pedidos, y por el otro la construcción de la marca. Las oportunidades no se podían desaprovechar, pero tampoco se podía descuidar la fortaleza que representa su marca. Finalmente la empresa entendió que lo más importante es defender la sofisticación de sus productos que los diferencia de otros proveedores.
Canadá
Tanto la cultura como la fisionomía de las latinas es completamente diferente a la de la mujer canadiense. No obstante, Leonisa intentó atender este mercado adaptando un diseño particular de los productos, pero éste portafolio no se ajustó y la operación fue cancelada.
95
MERCADO EUROPEO
Leonisa tiene presencia principalmente en el país de España, que desde su centro de operaciones en Barcelona envía mercancías al resto de Europa, específicamente a los mercados de Bélgica y Francia y de igual forma cuenta con una pequeña sede en Portugal. Sin embargo, la empresa se ha visto limitada porque la venta y creación de marca en Europa es muy costosa y además muy competitiva. Incluso, Leonisa no ha podido tomar provecho como una ventaja, del Sistema Generalizado de Preferencias (SGP), en el cual las confecciones no tienen arancel para entrar a la Unión Europea.
La empresa colombiana entró a Europa de la mano de El Corte Inglés, una de las más grandes tiendas por departamentos de España y de las mayores en el Viejo Continente, como una plataforma de venta de imagen que le permitió hacerle publicidad y dotar de reconocimiento a la marca. No obstante, la anterior estrategia se ha venido replanteando por lo que Oscar Echeverry, gerente de la firma, comenta “[nosotros] esperamos que El Corte Inglés no sólo sea un punto en donde podamos exhibir la mercancía sino ganar plata” y además, “[estar presentes en todos los puntos de venta] nos significaba estar en puntos en donde no se vendía o se vendía mal. Hicimos un replanteamiento y nos quedamos en almacenes donde vamos a expresar bien nuestra categoría” (Ramirez R, 2006).
En primera instancia, lo que busca la empresa en este mercado es establecer el negocio de venta por catálogo con su programa de Club de Compras, el cual está dirigido especialmente a los colombianos que residen en tierras españolas que desean con constituir su propio negocio. Al respecto, dice Luis Alberto Gómez: “En los países europeos, la valoración que tiene un consumidor [de una marca] depende de la experiencia que tenga con el producto; una persona no valora algo por comentarios de otros, valora sólo lo
96 que experimenta por sí mismo. Por lo tanto, en países desarrollados como los europeos, las escalas de valoración que tienen los consumidores son muy altas [así que] no es fácil que la venta directa se desarrolle tan fuerte en un país de esos” (Ramirez R, 2006).
Frente a esta expansión por Europa, Andrés Martínez agrega: “Leonisa adelanta negociaciones para constituirse como un proveedor mundial de productos de ropa interior para el Grupo Casino de Francia, al tiempo que también adelanta conversaciones con Carrefour Internacional. Tenemos confianza en lograr estos acuerdos, ellos saben que cuentan con productos de talla mundial y eso es lo que buscan”. Estos serían negocios vitales para la estrategia de consolidación de Leonisa. No obstante, para Leonisa no ha sido fácil lograr un acuerdo con estas cadenas francesas ya que lo que buscan es que les confeccionen prendas para las marcas propias y para surtir sus almacenes en el mundo, algo que en lo que no quiere incurrir la empresa colombiana y como Andrés Martínez, gerente de mercadeo de Leonisa, lo describe: "Nuestra compañía ha estado diseñada y definida dentro de la estrategia de construcción de marca y de entregar a nuestros compradores un mayor valor agregado" (Revista Dinero, 2003). Con esto queda claro que Leonisa no están dispuestos a hacer labores de maquila, todo lo contrario, quieren vender arte a través de los productos que ofrecen. Como es de esperarse, lo anterior ha impedido llegar a un acuerdo que sea beneficioso para ambas partes, pues estas operadoras europeas ven a Leonisa con fines de realizarles labores de maquila.
En cuanto a las preferencias de las consumidoras europeas, ellas prefieren tener un mayor cubrimiento de cadera en los pantys, en comparación con las mujeres latinas que se sienten más cómodas con pantys pequeños incluyendo
97 el tipo tanga por lo que se inclinan por el consumo de líneas específicas de productos.
5.1.6 Influencia del sector en el proceso de internacionalización de la compañía.
Colombia es uno de los países de mayor tradición en el campo de las confecciones. Con 100 años de experiencia nuestro país es un centro de moda reconocido a nivel internacional por impulsar importantes ferias textiles y participar en las propuestas de diseño a nivel mundial. Con el fin de potenciar y motivar el mercado nacional en el marco de la Feria Colombiamoda, el Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda, el proyecto Medellín, ciudad Clúster e Inexmoda, realizan encuentros empresariales que permite a los empresarios ampliar su portafolio de clientes.
Leonisa ha sabido aprovechar éstas oportunidades dando a conocer sus productos en las ferias como Colombiamoda, donde es una de las principales marcas. De hecho, Leonisa cuenta con tecnología de punta que le permite competir a nivel mundial con grandes marcas de ropa interior, éste factor sumado a las grandes destrezas y habilidades desarrolladas por el capital humano en las cinco décadas de operación son oportunidades que ofrece el medio que facilita la participación de la compañía en diferentes eventos de moda, haciendo presencia en las principales pasarelas del mundo de la moda.
Al igual que el sector, la empresa presenta un alto nivel de integración vertical. “En estos momentos Leonisa cuenta con un proceso integración vertical que comienza desde la compra del hilado hasta la elaboración del producto final; cuenta con los procesos de preparación, tejeduría, corte, confección, centro distribución” agrega Víctor Jaramillo
98
La rivalidad en el mercado no sólo está compuesta por agentes del mercado doméstico, pues países que se destacan en el mercado internacional han penetrado las fronteras nacionales invadiendo con sus productos las principales tiendas. China por ejemplo, invade el mercado con sus grandes volúmenes de producción y Centroamérica con su modelo productivo de mínimo valor agregado basado en la maquila se ha convertido en uno de los principales obstáculos de las empresas del sector. Sin embargo, a Leonisa no le interesan los volúmenes de producción y mucho menos el negocio de maquila, y aunque éstos países intensifican la rivalidad en el sector, la empresa le apuesta a la diferenciación en calidad e innovación, lo que sin duda le ha dado excelentes resultados.
En el aspecto financiero, hace algún tiempo no se ofrecían créditos fácilmente a empresa medianas y pequeñas, por lo que la compra de máquinas y la inversión en innovación eran casi 100% con el capital de las compañías, carga muy pesada para empresas que apenas nacen. La internacionalización requiere de importantes inversiones en investigación de mercados, requiere de viajes, contacto directo con el punto geográfico para hacer un reconocimiento previo y sin dinero es difícil lograrlo pero el contexto ahora es diferente porque “…hoy existen entes gubernamentales como Proexport, Cámara de Comercio, Bancoldex que dan un acompañamiento muy valioso a las empresas que quieren ingresar a los mercados internacionales. Ahora lo más difícil es romper las barreras que nosotros mismos nos ponemos a la hora de abrir mercados, pues las entidades ofrecen créditos, estudios de mercados, acompañamiento en las negociaciones” (Jaramillo Cadavid, 2011).
Ante las deficientes condiciones de logística en términos de carreteras que llevan a los principales puertos del país, Leonisa hace uso de la vía aérea para la distribución de la mercancía, y “aunque es una alternativa un poco más
99 costosa que la marítima, punto principal para preferirla es la oportunidad en la entrega, porque podemos colocar el producto de un día para otro (sin tener en cuenta tiempos de nacionalización) en el lugar de destino, mientras que vía marítima los tiempos de tránsito, pueden ser hasta de 15 días.” (Jaramillo Cadavid, 2011)
El tamaño reducido del mercado local es contrarrestado por los valiosos intentos de internacionalización y los grandes logros que han alcanzado en el mundo gracias al posicionamiento de la marca. La posición geográfica del país le permite ajustarse con facilidad a la demanda regional, que además tiene grandes similitudes con el consumidor nacional y no requiere grandes variaciones en el producto de la empresa.
Inexmoda es un gran apoyo para la compañía en todo lo relacionado con la investigación de mercados, tendencias de moda en el exterior y asesoría en concertación entre los diferentes eslabones para garantizar el abastecimiento de materia prima.
5.1.7 Proceso de internacionalización.
La década del 60’s es el periodo de tiempo que la empresa nunca olvidará. En ese tiempo la empresa tenía una referencia estrella de sostén, la ref. 1000 con la que había ingresado al mercado, con la que alcanzó a controlar gran parte del mercado nacional y finalmente consolidar su marca como la más importante en el sector; pero llegó el momento en que esa referencia saturó el mercado y sus fundadores se dijeron '”si el mercado en Colombia está saturado, puede ser que en otras partes no”. Frente a éste panorama los hermanos Urrea (Joaquín y Julio) decidieron explorar nuevos mercados en el extranjero decidiéndose en primera instancia por Centroamérica.
100
El éxito y la experiencia adquirida en las primeras exportaciones llevaron a que en 1966 el grupo estratégico de la empresa decidiera formar una nueva sociedad que se encargaría de la exportación de las prendas producidas en el taller de Medellín. Entonces, el 26 de septiembre de 1966 nació oficialmente Urrea y Cía. Leonisa Internacional, para atender a los mercados externos, lo que disparó el volumen de exportaciones. Sin duda alguna llegada a Costa Rica abrió las puertas de toda Centroamérica y desde allí se planeó gran parte de la expansión hacia otros continentes. Doña Elvia viuda de Julio Ernesto, narra una entrevista otorgada a la Cámara de Comercio de Antioquia, una de las experiencias en ese país: “Buscaron a una familia que se llamaba familia Yamuni de origen Libanés quienes tenían muchos almacenes en San José y comenzaron a hablar para poner una empresa”.
Inicialmente los Yamuni ayudaron a los Urrea con la distribución de sus productos y luego, cuando hubo una amenaza de cerrar las fronteras y poner impuestos muy altos a la corsetería, posibilitaron el establecimiento de Leonisa en ese país a través del montaje de una fábrica en sociedad, lo que significó la internacionalización total de la marca.
En la década del 70 ya Leonisa tenía presencia en más de 11 países, y decide poner en marcha una nueva estrategia orientada a la segmentación de mercados, esto dio como resultado que en 1973 se lanzaran las primeras colecciones infantiles que más tarde se convirtieron en su marca Tiny. Sobre esto, Margarita Rosa hija de Julio Ernesto en la misma entrevista hecha por la cámara de Comercio de Medellín cuenta una anécdota sobre este lanzamiento: “que problema… ¿qué brasier se le iba a poner a las niñas?, eso era una bobada pero se saco un topsito con un paradito asi…, con cargaderitas y eso se vendió como arroz… y los pantaloncitos también; eso fue un éxito impresionante”.
101
Ana patricia hija de de Don Julio Ernesto, habló sobre los viajes de su padre a las ferias del exterior para conocer de tejidos, sedas y encajes destinados a la producción de los primeros brasieres. “Cuando ellos empezaron el brasier, eran en tejido plano que era sacado de los mismos tejidos que hacían de las blusas. Mi padre viajó al exterior para participar en las ferias y averiguar sobre los diferentes encajes y los bordados suizos, pero finalmente se dio cuenta de que traer esos materiales a Colombia era muy difícil. Cuando él iba a esas ferias todo el mundo lo miraba, y se preguntaban ¿Colombia? ¿Qué es Colombia? ¿Dónde queda eso?...”.
Julio Ernesto es recordado no sólo por ser el primer personaje de Colombia en participar en ferias de éste tipo, sino además por ser una persona muy inquieta. “Él empezó a ver cómo podía importar los encajes o en el peor de los casos traer la maquina porque ni en Colombia ni en Suramérica había alguien que pudiera producir éstos encajes ni las telas, entonces ahí fue donde empezaron a traer todo lo que es textil para poder producir los encajes para los brasieres y el segundo o tercer brasier fue hecho con encajes muy rígidos con las máquinas importadas” comentó Ana Patricia.
La compañía inició la década de los 80’s con una de sus campañas más reconocidas: Leonisa Sí, es mujer, lo que es un ejemplo claro de acompañar su estrategia de internacionalización, segmentación y calidad, con la construcción de marca.
En la última década del siglo Leonisa ya tenía presencia en grandes cadenas por departamentos en America Latina como Falabella en Chile, el Palacio del Hierro en México y Makro en Venezuela. Igualmente operaba y permanecía en más de 20 países y con gran número de distribuidoras propias en su mayoría gerenciadas por personal colombiano (Jaramillo Cadavid, 2011).
102
Con la culminación del siglo XX llegó una nueva etapa en el desarrollo de Leonisa. Si bien la empresa había logrado llegar a mercados internacionales y posicionar su marca, tenía que avanzar en dos tareas: dar más valor agregado a sus exportaciones y diversificar los mercados de Latinoamérica, casi todos ellos países de monedas muy volátiles y de alto riesgo. Por eso llegó a España, como puerta de Europa, inició ventas a Japón y se consolidó en Latinoamérica, donde, por ejemplo, en Venezuela tomó el 50% del mercado y su marca se convirtió en un genérico de la categoría (Revista Dinero, 2004).
Él éxito de la gestión del capital humano ha sido clave en el éxito de las estrategias de internacionalización, pues se han presentado dificultades en la incursión de nuevos mercados. Aunque México es uno de los mercados más atractivos para la compañía por su ubicación, similitud con el mercado colombiano y su gran número de habitantes (114 millones de habitantes), la dificultad está en la legislación interna, por ello Jaramillo afirma que “tenemos que aprovechar ya que hay firmado un acuerdo comercial que nos permite ser competitivos con otros países porque sería un arancel del 35%”.
Por su parte, España ha sido más que un reto por la competencia pues ahí “es donde prácticamente nace la moda” agrega Jaramillo.
103
CAPITULO VI 6. COMPARACIÓN ENTRE MODELOS TEÓRICOS Y LA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LEONISA S.A
Durante el desarrollo de cada uno de los capítulos de la presente investigación se han explicado las principales corrientes teóricas de la internacionalización y la evolución de ese proceso en el territorio nacional, especialmente en el sector textil y de las confecciones, por ser el escenario en el que Leonisa S.A ha desplegado sus actividades.
De aquí en adelante la tarea será identificar los sutiles lazos unen la teoría propuesta por los diferentes autores con el proceso que llevó a Leonisa a posicionarse como una de las marcas colombianas más reconocidas en el mundo.
La sutileza de esta relación radica en que, si bien las corrientes teóricas se apoyan en la experiencia empresarial para elaborar una red de ideas que soporten el concepto de internacionalización y al mismo tiempo las empresas se apoyan en éstos conceptos para poner en marcha estrategias con miras a la presencia en el campo internacional, son muy pocos los autores capaces de reconocer el éxito de sus colegas cuando alcanzan a establecer relaciones estrechas entre su propuesta teórica y la práctica, pues carecen de argumentos que por sí solos demuestren que la aplicación de una teoría garantice el éxito de una compañía en el desarrollo de sus proyectos.
Con este panorama la mayoría de las empresas no expresan con claridad los parámetros teóricos bajos los cuales desarrollaron sus procesos, y Leonisa no es la excepción. Dado su éxito, se considera importante identificar cada uno de los aspectos clave en el desarrollo de las estrategias implementadas por la compañía, por lo que se hará un enlace con los principales postulados de las diferentes corrientes de internacionalización.
104
6.1 TEORIA ECONÓMICA
De acuerdo a lo expuesto en el segundo capítulo de éste documento, ésta corriente plantea que las decisiones tomadas con el objetivo de implementar estrategias que conduzcan a la internacionalización son netamente racionales y tienen como único fin agregar valor económico a la empresa en el marco del desarrollo de sus actividades, significando que, si el desarrollo de una actividad internacional no genera un valor económico (expresada en disminución de costos o maximización de utilidades), la empresa debe renunciar al desarrollo de este proceso.
Para las directivas de Leonisa S.A., las decisiones económicas no son primordiales, pues lo realmente importante para ellos es lograr el posicionamiento de su marca tanto en el mercado con en la mente de sus consumidoras, que cuando a ellas se les pregunte por un brasiere o una panty de inmediato piensen en productos con sello Leonisa. Los volúmenes de ventas no es lo que desvela a ésta compañía, afirmación sustentada en el rechazo a propuestas norteamericanas o europeas de funcionar como maquiladoras para sus marcas; propuestas a las que respondieron que la empresa colombiana está diseñada para entregar valor agregado a sus compradores y definida bajo la estrategia de construcción de la marca.
Aunque la apuesta de Leonisa en el mercado local e internacional es hacer las cosas de forma diferente a sus competidores y las decisiones económicas pasan a un segundo plano, existen acciones de la empresa que pueden concuerdan con ideas de esta teoría.
105
6.1.2 Teoría de la Internalización
El origen conceptual de ésta teoría yace en los costos de transacción, que es aplicable a Leonisa en diversos aspectos. El mercado colombiano es un escenario poco regulado por el gobierno, de hecho, con el grado de inversión otorgado a Colombia por parte de la calificadora Standard & Poor’s durante el gobierno de Juan Manuel Santos, la injerencia del estado en las actividades económicas sería una mala señal al público internacional. Debido a ésta falta de control y al movimiento libre del mercado, la empresa está obligada a actuar de manera eficiente para evitar ser sustituida por marcas como Gef, Antonella, St Even, Punto Blanco etc. en lo que se cumple lo propuesto por los autores (Anderson y Gatignon, 1986; Anderson y Coughlan, 1987; Whitelock, 2002)
La decisión de localizarse en Costa Rica, significaba la disminución de grandes costos de transporte y distribución ya que gracias a la creciente demanda de Centroamérica y el Caribe, Leonisa debía reducir estas barreras y adaptarse fácilmente al nuevo mercado. La ubicación geográfica de Costa Rica la convierte en un punto estratégico de conexión con países de Centroamérica y el norte, lo que alguna vez la convirtió en puente que facilitó la entrada a Puerto Rico, que hoy es para la compañía uno de los países más importante en facturación.
Con el establecimiento de su planta en Costa Rica, Leonisa al igual que muchas otras empresas que llegaron a ese país hacia los años 70’s y 80´s, aprovechó el boom maquilero de esa zona y canalizar el conocimiento que había logrado en ese mercado años antes cuando actuaba como exportador le permitió dar rienda suelta al desarrollo de proyectos piloto de maquila en ese
106 país; lo que además le permitió conocer sistemas internacionales de producción.
Existe una parte del enfoque económico que basa su planteamiento en que las empresas toman la decisión de incurrir en un proceso que les permita acceder a otras regiones geográficas, con el análisis únicamente de datos económicos, ya sean internos de la compañía como externos del entorno en el que se desarrollaría se aclara la posición de la empresa. Leonisa en el proceso de toma de decisiones tiene en cuenta el análisis de datos económicos en lo relacionado al acceso a otras regiones geográficas, aunque su decisión no se limita a ésta información.
Al hablar de datos internos de la compañía, se hace referencia al análisis de los costos de transacción en los que se incurre cuando se decide iniciar el proceso de internacionalización. Leonisa S.A. es una empresa que se caracteriza por su fortaleza en la investigación de mercados, que se encarga de estudiar a fondo no solo el consumidor final de los productos que están dispuestos a llevar a estas economías (en lo que es muy importante la fisionomía de la mujer), sino que al mismo tiempo se analizan variables como el tipo de canales de distribución que se utilizan, el acceso que se pueda tener a estos y el costo que tendría adquirirlos o manejarlos, además del análisis de la competencia en cuanto a marca, ubicación, participación actual en el mercado y proyecciones o movimientos posibles a futuros de sus competidores.
Para Leonisa este estudio es importante cuando se planea iniciar proceso porque se convierte en el boceto que demarca la estrategia más apropiada para entrar en el mercado estudiado. Pero esto no significa que los resultados de este estudio sean definitivos para tomar la decisión de entrar o no a otro
107 mercado. Simplemente este es un paso con el que se quiere evitar la exposición de los recursos financieros.
Complementando la teoría de Dunning, serán descritas a continuación algunas de las condiciones que facilitaron el desarrollo de la empresa en el mercado internacional:
Se posee una ventaja frente al mercado extranjero, que es fundamentalmente el alto conocimiento en diseño y confecciones, la implementación de un proceso productivo eficiente y la capacidad para innovar. Estas características permiten que el producto impacte al consumidor final cuando ingresa a los mercados. Se puede utilizar a favor la experiencia en diferentes mercados internacionales en cuanto a gustos y procesos. Todas las estrategias relacionadas con la internacionalización, han sido desarrolladas dentro del marco de los objetivos de la organización.
Pero no solo estos datos son vitales para los estudios realizados por Leonisa, también se puede ver que al analizar el consumidor que pertenece al mercado al que se desean dirigir, los estudios de la empresa incluyen una serie de datos que sirvan para identificar no solo el poder adquisitivo de los habitantes del país, sino también de que manera están distribuidos estos ingresos y al mismo tiempo hacer una relación geográfica según preferencias y costumbres. Esto le permite a la compañía poder enfocar de manera más efectiva ciertos factores como el precio, la presentación, nivel de distribución y que canales de distribución utilizar a la hora de comenzar a comercializar los productos en cada uno de los países.
108
6.1.3 Teoría Macroeconómica
La teoría planteada por Kojima, es asimilada desde aspectos muy específicos al caso de Leonisa. Si bien dentro de los objetivos de la empresa no está realizar inversión extrajera directa como estrategia principal, lo ha hecho en momentos históricos muy específicos.
Es el caso cuando Bejos Yamuni, almacén costarricense le propone a la empresa construir una planta donde se manufacturaran productos para atender el mercado centroamericano. Sin embargo, ésta sociedad desapareció cuando después de 30 años el almacén pasó a ser sólo distribuidor exclusivo de la ropa interior de Leonisa en Costa Rica.
Otra forma de inversión fue el establecimiento de la planta de producción en Costa Rica, sobre la que Jaramillo afirma: “La planta de costa rica es una empresa donde se maquila la marca, se llama Lingerie de Centroamérica, y desde Colombia se le envían todos los materiales e insumos necesarios para producir la ropa interior, todo esto bajo los mismos parámetros de producción y calidad empleados en la planta de Colombia”.
En el mercado chileno Leonisa en 1991 decide comprar una distribuidora (hoy Lein S.A.) para establecerse de manera directa puesto que la marca ya había tenido bastante tiempo en el mercado por las exportaciones previas provenientes de Colombia, y era muy bien aceptada.
Todos los centros de distribución que tiene Leonisa en el mundo son propios.
109
6.2 TEORÍA DEL PROCESO
Este modelo recoge teorías que se han fortalecido durante los últimos años por la flexibilidad de sus planteamientos. Aquí se pone de manifiesto la internacionalización como un proceso que no es ajeno a la experiencia de las empresas, sino que puede ser producto de dichas experiencias para lo cual se comparten parcial o totalmente ideas entre el sector económico y académico. Leonisa no es ajena a éste fenómeno por tanto en su experiencia hay gran aplicación de los diferentes aportes porque se relaciona con las estrategias implementadas y la manera que una compañía paso a paso comienza a formar un perfil internacional que le permita ingresar a cualquier tipo de mercado sin importar su ubicación geográfica.
La sustentación teórica a nuestra afirmación se dará a continuación con el análisis de los planteamientos del modelo Uppsala, de la Innovación, la Teoría del Ciclo de Vida de Vernon y el modelo de Jordi Cannals.
6.2.1 Modelo de la escuela Uppsala (U-MODEL)
Los postulados de la Escuela de Uppsala tienen un amplio cubrimiento en el desarrollo internacional de las empresas por lo que resultaría absurdo pensar que para Leonisa estas ideas fueran ajenas, ya que los principios de éste modelo pueden ser percibidos durante todo el proceso de internacionalización de la empresa.
En el proceso de internacionalización de Leonisa, se pueden resaltar actividades que dan cuenta de su evolución en el cubrimiento de mercados:
Exportaciones no regulares: Este fue el primer paso que dio la empresa, y lo hizo a través de la idea de sus dueños quienes se
110
atrevieron a proponerle a unos amigos radicados en Costa Rica que les dejaran vender su producto en ese país, que nada se perdía, que si no se lograba la venta tiraran los productos al mar. Ellos aceptaron y empezó a establecerse una relación comercial en la que desde Medellín se exportaba esporádicamente el producto y lo mejor de toda ésta hazaña fue que la idea funcionó, y por el éxito que tuvieron en ese mercado las exportaciones fueron dejando de ser irregulares en ese país y se empezaron a visionar otros mercados como el de Venezuela. Así se fue dando el proceso hasta llegar hoy a vender el producto en más de 20 países. Exportaciones a través de agentes independientes: Éste paso nunca fue implementado por la empresa. Pues como afirma Jaramillo “todas nuestras exportaciones son directas, hechas desde la casa matriz, desde nuestro departamento de exportaciones”. Establecimiento de sucursales productivas: Leonisa establece en Costa Rica una planta de confección para atender la creciente demanda del mercado centroamericano. Sin embargo, el control de todas las actividades productivas la sigue teniendo la casa matriz de la empresa, ubicada en su país de origen, Colombia.
Finalmente, en lo que respecta a la escuela de Uppsala, cabe resaltar que lo países donde tiene presencia Leonisa y el primer país a donde incursionó están altamente ligados al concepto de distancia psicológica, pues resalta que una empresa que decide internacionalizarse lo hará en regiones cercanas, pues supone tener ventajas por la experiencia desarrollada en el mercado local, este ejemplo es muy marcado en la empresa pues su internacionalización más importante se ha desarrollado a través de la experiencia con la distribución tanto de los productos locales como los extranjeros en países cercanos a Colombia
111
de hecho Centroamérica, Suramérica y el Caribe son el marcado fuerte para la compañía. Quizá parte de ésta explicación también sea que su mercado más importante es la mujer latina, su fisionomía, sus gustos en cuanto a calidad y preferencias expresadas en colores y texturas son muy parecidas en éstas mujeres pues todas apuntan a la sensualidad.
6.2.2 Modelo basado en la Innovación (I-MODEL)
Dicho modelo que se basa en la innovación tiene una diversidad de expositores, cada uno dando su punto de vista de forma complementaria a los otros, donde se puede concluir una serie de factores que entran a hacer parte clave en el proceso de internacionalización de una empresa. Prácticamente, todos se basan en concebir el proceso de internacionalización como un proceso secuencial y evolutivo, basándose en el supuesto de que esta actividad se desarrolla a partir de una serie de decisiones racionales y de la disponibilidad de información por parte de los directivos de la empresa que quiere exportar.
Conforme a lo anterior, los dueños y directivos de Leonisa S.A. no contaban como tal de la información del mercado del primer país donde incursionaron (Costa Rica) a manera de un estudio detallado, pero si tenían de su lado colegas que residían en dicho país y de los cuales obtuvieron un apoyo al permitirle a la empresa que pasara a vender una cantidad considerable de los productos que ofrecían y de esta forma experimentar cómo se desenvolvía la situación. Por lo tanto, se puede afirmar que los directivos de Leonisa S.A. fueron proactivos, ya que la toma de esta decisión fue incentivada en el querer experimentar y a su vez entrar en mercados exteriores.
Del mismo modo, cuando se habla en este modelo de innovación con respecto a la exportación, se hace referencia a una persona innovadora que es aquella que ejerce el rol predominante en la iniciación de la exportación y que además es
112 competitiva y agresiva en sus decisiones. De acuerdo a esto, se aprecia que los hermanos Urrea fueron personas innovadoras en el sentido que fueron motivadas a darse a conocer fuera de Colombia y por consiguiente fueron uno de los pioneros en llevar a cabo un proceso de exportación y que las consecuencias de éstas llegaron a tal punto que en la actualidad son una empresa bajo la lupa de la internacionalización.
6.2.3 Teoría del ciclo de vida
Haciendo un análisis de la teoría del ciclo de vida de un producto y comparándola con la empresa Leonisa S.A., podemos dar cuenta que si bien es cierto que la empresa no sigue estrictamente dicho modelo, sí encontramos características que cumplen con dicho modelo.
Recordamos que esta teoría se basa que dependiendo del grado de desarrollo que tenga el producto, la empresa tomará la decisión de donde localizarlo y consecuentemente posicionarlo. El modelo del ciclo de vida del producto, al relacionar decisiones sobre la localización de la producción con las diferentes circunstancias que ocurren en cada una de las etapas que constituyen la vida de un nuevo producto, responde no sólo al dónde localizar las actividades de la empresa, sino también al cómo se desarrolla ese proceso de expansión internacional.
En el siguiente cuadro se mostrará las etapas del ciclo de vida propuesto por Vernon y su comparación con la empresa Leonisa S.A.:
113
Tabla 8: Ciclo de vida de Vernon vs. Leonisa S.A.
Etapa del Ciclo de Etapa de la Leonisa S.A. Vida Internacionalización
En sus inicios, la empresa comercializa mercancías puerta a puerta y gracias a los buenos resultados se dan cuenta que la venta de ropa interior es la de mayor proporción. De esta forma, Leonisa se enfoca Orientación hacia el Introducción en esta línea de productos y después de varios años país origen saca al mercado su producto estrella: el brasiere de referencia “1000” y que empieza a abastecer, primero a toda la región de Antioquia, y luego a todo el país.
Para el año de 1966 Leonisa toma la decisión de incursionar en mercados externos. De esta forma, inician este proceso impulsando la venta (exportando) su producto estrella (brasiere 1000), en primera instancia a Costa Rica y luego Venezuela y las de demás Islas del Caribe. Gracias a la buena acogida de dicho producto y ventajas productivas, su base exportadora empieza a Orientación hacia los mostrar indicios de crecimiento y es cuando pasan a Crecimiento principales países una segunda etapa en este proceso para satisfacer el industrializados volumen de pedidos en el extranjero: los dueños, siempre visionarios, le propusieron a un amigo en Costa Rica que les dejará vender sus productos y así se entablaron negociaciones hasta que se asociaron con el almacén mayorista costarricense Bejos Yamuni. Tiempo después, Leonisa ya contaba con una planta de producción en el país centroamericano.
114
Etapa del Ciclo de Etapa de la Leonisa S.A. Vida Internacionalización
En esta etapa, los productos de Leonisa no se encuentran de manera saturada en los mercados donde tiene presencia y por ende no son estandarizados en su totalidad. Leonisa es una marca que innova constantemente sus productos, sus Relocalización de la Madurez colecciones lo que hace bastante competitivo el inversión directa producto. La empresa a pesar de sus años de trayectoria, sigue implementando estrategias de expansión donde puedan llegar a los lugares más apartados del territorio nacional y más lejano en el ámbito internacional.
De acuerdo a la teoría el país de origen (Colombia) se convertiría en destino de exportaciones de una planta previamente establecida en el extranjero (Costa Rica) que además se asimilaría como casa matriz. Por tanto se puede afirmar que Leonisa no ha llegado a ésta etapa porque Colombia sigue siendo la casa matriz y principal fuente de abastecimiento de Abandono del país Declive los diferentes mercados. Tanto así, que Costa Rica de origen sigue siendo destino de productos provenientes de Colombia porque su producción se destina en su mayoría a abastecer el mercado centroamericano, descuidando un poco el mercado local. Actualmente Leonisa es marca líder en el mercado de ropa interior femenina en Colombia, por lo cual no se vislumbran un retiros de parte de la empresa.
Nota: Elaboración Propia
115
6.2.4 Modelo de Jordi Canals
Este modelo basado en la premisa que la decisión de una empresa al incursionar en el extranjero, está guiada por un conjunto de supuestos acerca del grado actual o futuro de globalización del sector correspondiente y que este grado puede ser acelerado por tres grupos de factores como lo son las fuerzas económicas, de mercado y empresariales.
De esta manera y de acuerdo al planteamiento de Canals, Leonisa S.A. ha seguido alguna de las etapas propuestas en el proceso secuencial hacia una internacionalización.
Etapa 1: Inicio y Exportación pasiva: Leonisa S.A. comenzó a exportar sus productos para la época de los sesenta de forma experimental, casi esporádica, hacia el país costarricense. Lo anterior, se logra gracias a que sus dueños siempre fueron visionarios y que contando con colegas en el país centroamericano, le propusieron venderles cierta cantidad de los productos para experimentar qué tan bien o mal era la acogida de los mismos. Etapa 2 Desarrollo, Exportación activa y alianzas: En esta etapa, Leonisa S.A. se ve favorecida con el éxito que tuvo sus productos en Costa Rica y es cuando deciden asociarse con los empresarios en dicho país, propietarios de una cadena de almacén denominada Bejos Yamuni. Etapa 3: Consolidación. Exportación, alianzas, inversión directa, adquisiciones: Dentro de esta última etapa Leonisa ya vende sus productos en las vitrinas del almacén Bejos Yamuni dándose a conocer de manera más directa con los consumidores costarricenses. Aquí también se consolidan las actividades internacionales optando por la alternativa de montar su propia planta de producción.
116
Teniendo en cuenta los parámetros de cada etapa mencionados anteriormente y de acuerdo a los cuatro tipos de empresas que define Canals, se puede ubicar a Leonisa S.A. como una empresa Internacional con potencial de ser Multinacional en un mediano plazo. Si bien es cierto que cumple con todas las características de una empresa exportadora o internacional, tal como el desarrollo del producto de manera centralizada en el país de origen y funciones de manufactura en el país donde se tiene presencia, aun no practica en su totalidad los requisitos establecidos dentro de la tipología de empresa multinacional ya que sus actividades no son descentralizadas y no poseen una empresa matriz en cada país donde se encuentra. Lo más cercano a esto sería la planta de producción en Costa Rica, sin embargo, la mayoría de los diseños propuestos y que se aprecian en los productos finales son enviados desde Colombia. Asimismo, la empresa también cuenta con otra de las características de la empresa multinacional y es que tiene a su disposición de una ventaja competitiva internamente y es que cuenta con tecnología de punta tanto en sus plantas de producción en Colombia como en Costa Rica.
6.3 FACTORES DE ÉXITO
En algún momento Leonisa decidió penetrar mercados internacionales para neutralizar los efectos de un mercado local pequeño que además era afectado por el contrabando y desequilibrios sociales originados por la acción del narcotráfico y la guerrilla. Hoy, la empresa reconoce que su éxito nace con la decisión de internacionalizarse, pues le permitió ser líder no sólo en el mercado doméstico, sino también en el mundo.
Nadie dijo que éste sería un proceso fácil, pues incursionar comercialmente en diversos países requiere de muchos viajes, conocimiento y sobretodo una
117 gran inversión, porque en el extranjero la competencia es alta y con ese panorama el precio no es un determinante, sino que también influye la marca, el servicio y la calidad.
Instalada en con un dominio en la capital antioqueña, Leonisa S.A. demostró haber alcanzado una madurez con respecto al mercado de ropa interior femenina y masculina en la región. Dicho fortalecimiento en el mercado regional lo transformaron en una oportunidad para emprender su exitosa estrategia de satisfacción al cliente hacia las principales ciudades del país e incluso incursionar en el extranjero. Lo anterior lo lograron a través de la famosa creación de su programa de comercialización soportado en la instalación de oficinas en los lugares donde tenía presencia.
Tal fue el éxito que tuvieron con este mecanismo que para el año 1990, nace el Centro de Distribución que fue el prototipo de la organización, control y distribución sistemática (logística automatizada) de los distintos productos confeccionados por Leonisa S. A. El hecho de tener este centro de distribución reflejo que no es suficiente con tener un producto con una muy buena relación calidad-precio, si éste no está a disposición de los clientes y usuarios lo que permitió mejorar los despachos y los tiempos de entrega.
Otra de las estrategias clave en el éxito de éste proceso ha sido la incursión con oficinas propias. Ese fue el caso español, donde en 1991 la empresa montó su oficina comercializadora que le permitió ubicar sus productos en las góndolas de El Corte Inglés, la más importante tienda por departamentos de España y una de las más importantes del mundo, al contar con 66 almacenes, 22 de ellos bajo el nombre Hipercor (Sanabria Tirado, 2005). Además, con su vasta experiencia ha desarrollado una intuición que le permite escoger mercados a través de técnicas de estudios de mercado como lo es el análisis de mapas de riesgos corporativos.
118
El éxito no sólo se limita al plano internacional, en el mercado local son grandes porque han sabido aprender de los errores.
En el 2004 realizaron la primera versión de la feria Expofil como una forma de aprender de sus empleados. En ella se examinó cada proceso llevado a cabo al interior de la compañía logrando identificar 118 ejemplos exitosos que podrían ser aprendidos por todos los empleados, de allí sacaron 18 buenas prácticas que cumplían con excelencia operativa, interacción, focalización y visión corporativa para pasar de la teoría a la práctica.
Según las directivas del momento, para la empresa descubrir lo que sabe, definir lo que necesita saber, sensibilizarse frente a lo que tiene; empaquetar, transferir, aplicar, serían desde ese momentos, elementos clave en su nueva etapa de aprendizaje. Dos de los procesos que más llamaron la atención en esa feria fue el banco de ideas, que recoge las iniciativas de las diferentes dependencias y el tratamiento del error, pues a diferencia de las otras empresas en las que cuando hay un error, se buscan culpables, castigan o despiden, “Leonisa decidió aprender de los errores para que no se repitieran y darle un manejo positivo” (Nullvalue, 2004).
¿Cuál ha sido el secreto del principal éxito de Leonisa S.A? La mujer latina. Ese es el cliente fundamental de la empresa, es entender a las consumidoras y saber qué es lo que desean en cada producto que se confecciona. Es decir, que su operación está encaminada a la demanda y no a la oferta. Además de sus investigaciones de mercado, el pedido (catálogos) y las compras de las prendas son el mejor escenario para saber qué productos fabricar. (Revista Dinero, 2004).
119
7 CONCLUSIONES
A través del análisis de las principales teorías de internacionalización y la evaluación de una de las empresas más representativas en el sector textil y de las confecciones, fueron detectadas características de éxito que podrían reproducirse en otras empresas del sector aunque ésta tarea es aún más compleja que la explicación de cómo una empresa emprende un proceso de internacionalización.
El desarrollo de las diferentes etapas del proceso de internacionalización de una empresa es muy complejo, pues para ello se requiere de mucha información y una cantidad considerable de capital, suficiente para cubrir los gastos generados por la necesidad de conocer los nuevos mercados y las tendencias en diseño, moda, telas y encajes.
Las diferentes corrientes teóricas difieren en la forma en que analizan la internacionalización, pero como quedó demostrado en el caso de Leonisa, estas teorías no son excluyentes; por el contrario tienen etapas del proceso muy similares de manera que podrían complementarse y su aplicación no sería un proyecto absurdo.
Con evidencias formales en donde se detalla el proceso de expansión de dominios comerciales, se puede reducir el riesgo inevitable al que se enfrentan todas las empresas cuando deciden incursionar en el terreno internacional; pues es evidente que se deben librar batallas en países extraños en donde la competencia no estará dispuesta a ceder ni un palmo de su participación en el mercado y el tiempo destinado para el trabajo con miras al logro del reconocimiento de la marca apremia.
120
8 BIBLIOGRAFÍA
ANDI. (Octubre de 2010). Comercio Exterior. Sector textil y de las confeciones . Bancoldex. (2010). Resumen sectorial: Textiles. Canals, J. (1994). La internacionalización de la empresa. Barcelona-Madrid: Mc Graw Hill. Carmona, R. J., & Gil, J. D. (2008). Competitividad y retos en la productividad de clúster Textil-Confección. Diseño y moda en Antioquia. Ciencias Estratégicas , 16 (20), 247-263. Consejo Privado de Competitividad Colombia. (2010-2011). Informe Nacional de Competitividad. Bogotá D.C. Echeverry, J. C., & Mónica, H. (2005). Posibilidades y limitantes de un cambio en la productividad de los sectores colombianos: textiles- confecciones, avícola-porcícola, siderúrgica-metalmecánica y galletería- confitería-chocolatería. Universidad de los Andes, Bogotá D.C. Gaviria Trujillo, C. (1990). Universidad de los Andes. Recuperado el Diciembre de 2010, de Discurso de posesión del presidente de la República de Colombia: http://colombiainternacional.uniandes.edu.co Gómez Escobar, I. (Julio de 2005). Conceptos y herramientas de marketing: La cadena textil confección colombiana. Recuperado el 12 de Enero de 2011, de sitio web de Gestiopolis: http://www.gestiopolis.com/canales5/mkt/igomeze/60.htm Inexmoda. (2010). Manual de acceso a mercados del sector textil- confección, diseño y moda colombiano. Inexmoda: Instituto para la exportación y la moda. Jaramillo Cadavid, V. H. (Marzo de 2011). Leonisa: Una mirada a su interior. (C. Alvarez, & D. Juan, Entrevistadores)
121
Jarillo, J. C., & Echezárraga, J. M. (1991). Estrategia Internacional. Madrid: Mc Graw Hill. Kotler, P., Gertner, D., Irving, R., & Haider, D. (2007). Marketing internacional de lugares y destino: estrategias para la atracción de clientes y negocios en Latinoamerica. (Vol. I). México, México: Pearson. Larrinaga, O. V. (Octubre de 1990). La internacionalización de la empresa y la empresa multinacional: Una revisión conceptual contemporánea. 5 (2) , 55-73. Legiscomex. (27 de Mayo de 2009). Inteligencia Comercial. Recuperado el 24 de Marzo de 2011, de www.legiscomex.com: http://www.legiscomex.com Legiscomex. (4 de Agosto de 2004). Inteligencia comercial: Costa Rica, en nuestro mapa de oportunidades. Recuperado el 15 de Marzo de 2011, de sitio web Legiscomex: http://www.legiscomex.com Legiscomex. (20 de Febrero de 2010). Inteligencia comercial: Estados Unidos y España, paísescon mayos presencia de inmigrantes latinos. Recuperado el 10 de Febrero de 2011, de sitio web legiscomex: http://www.legiscomex.com Legiscomex. (16 de Diciembre de 2004). Inteligencia de mercados: El Contrabando del sector textil Colombia. Recuperado el 02 de Febrero de 2011, de sitio web Legiscomex: http://www.legiscomex.com Leonisa S.A. (s.f.). Acerca de nosotros: Leonisa S.A. Recuperado el 27 de Diciembre de 2010, de sitio web de Leonisa: http://www.leonisa.com/acerca-de-nosotros-leonisa.aspx Magazine. (Enero de 2011). G7 Magazine - Fashion: Busca Leonisa la comodidad de la mujer. Recuperado el 12 de Febrero de 2011, de sitio web de : G7 Magazine Life & Style: http://www.g7magazine.com Martinez Carazo, P. C. (2009). Pyme: Estrategia para su internacionalización. Universidad del Norte.
122
Ministerio de Comercio, I. y. (2009). Sector Textil, confección, diseño y moda. Presentación oficial, Ministerio de Cmercio, Industria y Turismo. Nullvalue. (24 de Marzo de 2004). Leonisa enseña lo que hace. Periódico el Tiempo . Portafolio. (17 de Enero de 2011). Marca de ropa Leonisa comienza a crecer en el mercado de Perú. Portafolio , pág. Sección de economía. Porter, M. (1986). Competition in global industries. Boston : Harvard Business School. Proexport Colombia. (2004). Estudio de Mercado Puerto Rico – Ropa interior. Bogotá, Colombia: Convenio ATN/MT-7253-CO. Programa de Información al Exportador por Internet. Ramirez R, C. E. (2006). Internacionalización de Leonisa: Una empresa colombiana de ropa interior. Estudios Gerenciales (098), 25-57. Revista Dinero. (22 de Agosto de 2003). ¿Un dilema interior? Dinero . Revista Dinero. (2004). Leonisa. Los visionarios. Dinero , Edición digital No. 214. Ricardo, D. (1817). On the principles of political economy and taxation. Penguin Books. Sanabria Tirado, R. (2005). Caso de Confecciones Leonisa S.A. Caso de Investigación, Universidad de los Andes, Facultad de Administración, Bogotá. Smith, A. (1776). An Inquiry into de Nature and Causes of the Wealth of Nations (fifth edition ed.). London. Trujillo Dávila, M. A., Rodriguez Ospina, D., Alexander, G. V., & Becerra Plazas, G. (Agosto de 2006). Perspectivas teóricas sobre internacionalización de empresas (30) . Bogotá D.C., Colombia. Turró, L. R. (2001). Estrategia empresarial e innovación como concluyentes de la intensidad exportadora: Un análisis empírico. Cataluña.
123
Villareal Larrianaga, O. (Octubre de 2005). La internacionalización de la empresa y la empresa multinacional: Una revisión conceptual contemporánea. V (2) , 55-73. Villareal Larrinaga, O. (2006). La internacionalización de la empresa: El modelo de las diez estrategias.
124
ANEXOS
125
ANEXO 1 CONFECCIONES LEONISA S.A
En este adjunto se muestra el instrumento que se utilizó para abordar el objeto de estudio, que en este caso fue la Compañía Confecciones Leonisa S.A. desde sus inicios hasta lo que es hoy, una empresa internacional. Se trabajo bajo el diseño de investigación descriptiva, pues el proceso fue flexible y el objetivo fue dar respuestas al qué, cómo, cuándo, dónde, quién, etc., del fenómeno para obtener una descripción acabada del proceso de internacionalización de ésta empresa. El instrumento utilizado en este tipo de investigación fue el cuestionario de preguntas abiertas, con el fin de obtener información sobre los hechos. Entrando en el tema puntual, la siguiente muestra el formulario especifico de la entrevista realizada: Nombre: Víctor Hugo Jaramillo Cadavid Cargo: Analista de comercio exterior. Departamento/ Área: Internacional Objeto de estudio: Proceso de internacionalización de Confecciones Leonisa S.A.
Cuestionario:
1. ¿Qué es Confecciones Leonisa S.A, cuál es su misión, visión, valores corporativos? 2. ¿Qué marcas tienen actualmente? 3. ¿Han crecido los últimos años? ¿Cómo lo han hecho? 4. ¿Cuáles han sido los retos de los últimos años? 5. ¿Cómo ha sido su avance para darse a conocer en el mundo?
126
6. Para una empresa textilera, dadas las condiciones del sector textil y de confecciones en Colombia. ¿Es muy difícil internacionalizarse? 7. A grandes rasgos, ¿Cómo fue la exploración para entrar por primera vez en otro país? 8. ¿Cómo fue la experiencia de quienes hicieron parte de ese equipo que dio inicio al proceso de internacionalización? ¿Qué miedos tenían?. 9. Si bien han llegado a países de similares costumbres, ¿Cuáles han sido los aspectos culturales más sobresalientes al momento de internacionalizarse? 10. De todos los países en los que tienen presencia ¿En cuál encontraron mayores dificultades al llegar? ¿Afecta de algún modo las constantes crisis diplomáticas con países vecinos, especialmente con Venezuela? ¿Cómo? 11. ¿Por dónde entra y sale la mercancía (vía marítima, aérea, terrestre, puertos)? 12. ¿Qué canal de distribución prefieren implementar cuando entran a un nuevo mercado y por qué? 13. ¿Cuáles son sus fortalezas, oportunidades debilidades o amenazas en que le ofrece el mercado en: a. Colombia b. Costa Rica: c. Panamá: d. Puerto Rico: e. Perú: f. Chile: g. Venezuela: h. Ecuador: i. México: j. Estados Unidos: k. Canadá:
127
14. Participación porcentual aproximada en el mercado (un estimativo que ayude a dar una idea) y canal de venta más utilizado en: a. Colombia b. Costa Rica: c. Panamá: d. Puerto Rico: e. Perú: f. Chile: g. Venezuela: h. Ecuador: i. México: j. Estados Unidos: k. Canadá: 15. ¿Cuál es el mercado más atractivo y por qué? 16. Paso a paso cómo fue su proceso de internacionalización ¿Primero exportaron? ¿a dónde? ¿Cuál fue el primer país del exterior con el que tuvieron contacto y cómo lo hicieron?. 17. Teniendo en cuenta que está en el mercado internacional desde hace más de 30 años, considera usted que han llegado al nivel de saturar alguno de sus mercados con sus productos? De ser afirmativa la respuesta, ¿Cuál es ese mercado? 18. ¿Leonisa ha adquirido alguna empresa en el extranjero? ¿Tiene participación accionaria de alguna empresa en el extranjero? Si es posible, mencione cuales. 19. ¿Han realizado Inversión Extranjera Directa, cómo, dónde? 20. ¿Cuántas y donde se ubican sus plantas de producción? 21. La planta de Costa Rica, ¿Es la misma que establecieron en asocio con el almacén costarricense Bejos Yamuni?. De ser negativa la respuesta, ¿Qué pasó con esa planta? ¿Sigue produciendo en la actualidad? ¿Bajo qué 128
marca? ¿La planta de Leonisa que actualmente funciona en Costa Rica fue construida por la empresa, comprada…? 22. ¿Cómo han logrado que sus trabajadores en el mundo, especialmente los que operan la planta de Costa Rica, se identifiquen con la filosofía y la disciplina de trabajo que fue construida en Colombia? ¿Cómo es la experiencia de trabajar con culturas y costumbres diferentes en busca de un mismo objetivo? 23. Alguna vez han exportado a través de agentes independientes ¿En qué países? ¿Cuáles fueron esos agentes? 24. ¿Cómo satisfacen la demanda de Bolivia y Uruguay? ¿A través de quienes? 25. Qué tan cierta es la siguiente afirmación: “Chile se caracterizan por no mezclarse entre las diferentes clases sociales: “(normalmente) una vendedora de estrato 2 o 3 – por diferenciarlo en estratos – va y le vende a la de estrato 6 o 7 sin ningún problema; en Chile eso es un problema” ¿Cuáles son las razones para argumentar esto? 26. ¿Tiene Leonisa alguna relación con la marca DIM que es comercializada en Europa?
129
ANEXO 2 INSTRUMENTO APLICADO A LAS TIENDAS POR DEPARTAMENTO DE CARTAGENA CARREFUR, ÉXITO, SUPER ALMACENES OLÍMPICA, TIENDAS DEL BRASIER Y SOLO KUKOS.
A través de esta técnica se buscó determinar la proporción que del espacio destinado para la exhibición de ropa interior femenina, es ocupado por prendas de la marca Leonisa.
Por otra parte se buscó identificar las marcas que representan la mayor competencia y en un espacio de tiempo (2 horas) qué marcas son a las que más se acercan los compradores.
Modelo
Parte 1.
Almacén: ______Metros totales destinados en la tienda para la exhibición de ropa interior femenina: ______Proporción del espacio ocupada por productos de la marca Leonisa: ______
130
Parte 2.
Otras marcas de ropa interior que son exhibidas por la tienda: ______Tiempo de observación: 2 horas . Marca a la que más se acercan las consumidoras: ______Marca que efectivamente es más comprada: ______
131