Sélection D'activités Génératrices De Revenus (AGR) Collectives Et Définition De Plans D'affaires Simplifiés, Pour Les Clubs Des Mères De Barkeol, Mauritanie

Sélection d'activités génératrices de revenus (AGR) collectives et définition de Plans d'Affaires Simplifiés, pour les Clubs des Mères de Barkeol, Mauritanie

Mai 2021

Elaboré par :

Sélection d'activités génératrices de revenus (AGR) collectives et définition de Plans d'Affaires Simplifiés, pour les Clubs des Mères de Barkeol, Mauritanie. (Mai 2021)

INDEX

Acronymes 4 1. Rapport exécutif 5 2. Introduction 6 2.1. L’approche « Clubs des Mères » 6 2.2. Objectifs et résultats attendus 8 3. Contexte 9 3.1. Mauritanie 9 3.2. Département de Barkeol 9 3.3. Communautés d’intervention 11 4. Méthodologie 14 4.1. Méthodologie utilisée dans le processus 14 4.2. Planification et durée du processus 15 4.3. Renforcement de capacités 18 4.4. Limites à la méthodologie et sa mise en œuvre 19 4.5. Livrables produits 19 5. Processus de sélection des AGR 21 5.1. Description du processus de sélection des AGR 21 5.1.1. Obtention des informations concernant les AGRs potentielles 21 5.1.2. Analyse et préparation d'une liste restreinte d’AGRs par CdM 24 5.1.3. Présentation des informations aux CdM et sélection de l’AGR 29 5.2. Liste d’AGRs sélectionnées 32 6. Plans d’affaires simplifiés 33 6.1. Description du processus d’élaboration des Plans d’affaires simplifiés 33 6.2. Plans d’affaires simplifiés des AGRs des Clubs des Mères 35 6.2.1. Plan d’affaires de Barkeol Lakhdar 36 6.2.2. Plan d’affaires de Boulahrath 37 6.2.3. Plan d’affaires de Daghvegue 37 6.2.4. Plan d’affaires de Disky 38 6.2.5. Plan d’affaires de Ghabra 38 6.2.6. Plan d’affaires de Lebheir 39 6.2.7. Plan d’affaires de Msab Laweissi 40 6.2.8. Plan d’affaires de Nidame 41 6.2.9. Plan d’affaires de Odey Enes 41 6.2.10. Plan d’affaires de Rdeidiaa 42

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6.3. Récapitulation et analyse comparative des plans d’affaires 43 7. Conclusions et recommandations pour la mise en œuvre 45 ANNEXES 48 Annexe 1 : Evaluation des AGR identifiées avec les critères de sélection 49 Annexe 2 : Exemple de document-guide – Daghvegue 53 Annexe 3 : Exemple de Plans d’affaires simplifiée 57 Annexe 4 : Plans économiques des plans d’affaires 62 Annexe 5 : Contribution du CRM à l’AGR 64

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Acronymes

ACF : Action Contre le Faim AGR : Activité Génératrice de Revenus. BRC : CR Britannique. CdM : Club des Mères. CR : Croix-Rouge / Croissant Rouge. CRF : Croix-Rouge Française. CRM : Croissant-Rouge Mauritanien. CME : Centre de ressources de moyens d'existence de la FICR. CSA : Commissariat à la Sécurité Alimentaire COVID19 : Coronavirus Disease SARS-19. FFOM : Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces. FGD : Focus Groups Discussion (Groupes de discussion) FICR : Fédération internationale de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge. GAM : Global Acute Malnutrition (Malnutrition aiguë globale). IPC : Integrated Phase Classification. MRU : Ouguiya (Monnaie locale en Mauritanie). 1 € = 43,17 MRU1 PAM : Programme Alimentaire Mondial SAM : Severe Acute Malnutrition (Malnutrition aiguë sévère). SMART : Standardized Monitoring and Assessment of Relief and Transitions. SN : Société Nationale de la Croix Rouge / Croissant Rouge.

1 https://www.bcm.mr/cours-de-change.html 5/5/21

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1. Rapport exécutif

Le processus de sélection et analyse de faisabilité des activités génératrices de revenus (AGR) collectives des Clubs des Mères, est compris dans le cadre de l’appel d’urgence « Sécurité Alimentaire et Nutritionnel» que le Croissant Rouge Mauritanien (CRM) est en train de mettre en œuvre dans le Département de Barkeol (Région d’Assaba), avec l’objectif de sélectionner et aussi assurer la durabilité des activités économiques des groupement de femmes « Clubs des Mères », crées dans le cadre de ladite appel. La méthodologie mise en œuvre, qui intègre l’analyse de marché et faisabilité, y compris l'élaboration de plans d'affaires, d’AGRs au milieu rural, est une action innovante au niveau du Mouvement dans la région, étant l'une des premières fois que les membres du CR/CR (dans ce cas, le Centre de Moyens d’Existence - CME- de la FICR et le Croissant Rouge Mauritanien -CRM-, avec le soutien financier de la Croix-Rouge Britannique -BRC-) ont mis en œuvre l'ensemble du processus. Ce type d’analyse pourrait être répliqué ultérieurement dans la Mauritanie ou dans autres pays de la région sahélienne. A cet effet, la mission a eu une approche diverse, basée sur la performance même de l'activité, mais aussi sur la consolidation de la méthodologie proposée, sur l'installation de capacités dans le CR Mauritanien et sur la systématisation éventuelle de la méthodologie pour sa réplication ultérieure. En réalisant la mission, il a été possible de vérifier la faisabilité et la pertinence de la méthodologie de sélection AGR dans le contexte rural. Toutes les étapes réalisées pour atteindre les résultats proposés ont été identifiées comme nécessaires dans la pratique : les entretiens tenus avec des informateurs clés (10 entretiens) au niveau national et local, les enquêtes auprès des consommateurs (220 enquêtes) et des commerçants (24 entretiens) des marchés locaux (aux communautés d’intervention mais aussi aux principaux marchés des villes proches et à Nouakchott), les échanges initiaux réalisées avec les CdM, l’analyse des informations collectées réalisée entre la première et la deuxième phase de terrain y compris l’évaluation des possibles AGR, et finalement les séances de sélection des AGRs par les CdM, et l’élaboration participative des plans d’affaires.

Comme résultat de cette mission, les Clubs des Mères disposeront des activités génératrices de revenus collectives, faisables et rentables, ainsi que des plans d'affaires détaillés pour sa mise en œuvre. Au total 10 nouveaux AGR, dont : 6 boutiques diverses de produits tels que des denrées alimentaires, vêtements et poisson, parmi d’autres, et 4 boutiques avec un congélateur solaire pour la vente de poisson et autres produits frais ou congelés. Parmi les 10 AGRs, 7 ajoutent d'autres activités complémentaires comme la préparation et la vente de couscous ou de bissap, ou une petite boucherie. Ces activités génératrices de revenus stimuleront l'économie à la fois des femmes membres des CdM, ainsi que de leurs familles, et des communautés d'intervention en général, en tant qu’élément dynamiseur de l’économie locale.

Dans tous les cas, le démarrage des AGRs n'est que la première étape du processus, qui nécessitera un soutien pour consolider les activités et assurer sa durabilité. Cet accompagnement, qu'il est recommandé de réaliser par le CRM dans les prochains mois, comprend des aspects sur la gestion de l'AGR, sur le renforcement des stratégies d'approvisionnement, de commercialisation ou de communication, ainsi qu'un appui pour définir l'évolution de l'activité (augmentation ou diversification des produits ou inclusion de nouveaux équipements). Les livrables de cette analyse comprennent également des documents avec des recommandations pour le démarrage et le suivi, visant à guider dans cet accompagnement.

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2. Introduction

L'assistance technique pour la sélection des activités génératrices de revenus (AGR) collectives des Clubs des Mères (au département de Barkeol, Mauritanie), s'inscrit dans le cadre de l’appel d’urgence2 mise en œuvre par le Croissant-Rouge Mauritanien (CRM) avec le support de la Fédération Internationale de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge (IFRC). Cet appel a été lancé le 17 juillet 2020 et sa date de clôture est prévue le 24 juin 2021. L'appel d'urgence comprend une réponse immédiate (aide en espèces fournie pour soulager la période de soudure en 2020), couplée à une réponse visant à améliorer la résilience de la population de Barkeol affectée, de manière récurrente, par la sécheresse, l'insécurité alimentaire et la malnutrition. Les activités de renforcement de la résilience incluent notamment, l'appui à 20 coopératives agricoles de femmes, la création et l'appui à 10 sites sentinelles (intégrés dans le mécanisme national d'alerte précoce), des activités de prévention de la malnutrition menées en coordination avec les Centres de Santé du Département de Barkeol, et la création de 10 clubs de mères. L’analyse contenue dans ce rapport concerne la création et soutien de 10 clubs de mères (couvrant 200 femmes), dans le département de Barkeol, et plus particulièrement, le lancement et le renforcement de leurs activités génératrices de revenus (AGR).

2.1. L’approche « Clubs des Mères »

Le Centre de Moyens d’Existence de la FICR (CME), la CR Britannique (BRC) et la FICR travaillent ensemble depuis 2017 dans la promotion et la mise en échelle de l’approche des Clubs de Mères parmi les Sociétés Nationales de la région du Sahel.

Le Mouvement Croix Rouge / Croissant Rouge définit un Club des Mères3 (CdM) comme un groupement de femmes, volontaires, adhérentes à la Croix-Rouge/Croissant Rouge (CR/CR). Les femmes se réunissent pour échanger et sensibiliser d’autres membres de la communauté sur des thèmes auxquels elles ont été préalablement formées (notamment dans le domaine de la santé maternelle et infantile, l'hygiène et assainissement du milieu, la nutrition, etc.). Après avoir reçu ces formations, les membres des CdM deviennent les relais ou encore les ambassadrices des bonnes pratiques. Le développement d’initiatives économiques est un élément fédérateur, nécessaire pour assurer l’autonomisation et la résilience des membres et par extension des plus vulnérables de la population locale4.

2 Appel d’urgence IFRC nº MDRMR011 adore.ifrc.org/Download.aspx?FileId=332668 3 https://www.livelihoodscentre.org/web/livelihoods-centre/-/mothers-clubs-approche-technical-guidance-note 4 Termes de référence Analyse de Marché pour la Sélection des activités génératrices de revenus collectives des Clubs des Mères

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Les CdM ont donc jusqu’à trois composants : • La réalisation d’activités communautaires, principalement de sensibilisation • La cotisation à des caisses communes : caisse de solidarité et de santé (CSS) et caisse de résilience (AGR). • Le développement d’initiatives économiques collectives (non obligatoire).

En Mauritanie, le CRM a commencé à inclure l’approche « Clubs des Mères » dans ses programmes, notamment dans la région de Gorgol, en partenariat avec la Croix Rouge Française, et plus récemment dans la région d’Assaba (département de Barkeol). Cependant, sont les Clubs de Mères de Barkeol qui incluent tous les trois composants, y compris la mise en place d’activités génératrices de revenus (AGR) collectives. Considérant qu’il s’agit de la première fois que la SN va mettre en place cette troisième composant, la CR Britannique avait jugé pertinent la nécessité d’appuyer le CRM dans la réalisation d’une analyse de marché (à travers le Centre de Moyens d’Existence) qui permettra d’identifier les activités économiques plus rentables de la zone pour mieux orienter les CdM dans leur choix de l’activité collective qu’elles vont initier.

Séance de sélection d’AGR. Club de Mères de Rdeidiaa. 27/4/21.

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2.2. Objectifs et résultats attendus

Objectif de l’assistance technique L’objectif de cette Analyse est le suivant : Identifier et analyser les différentes activités économiques de la zone dans le département de Barkeol pour évaluer leur rentabilité mais aussi leur faisabilité de mise en place par les Clubs des Mères (CdM)5. Cela permettra de guider les CdM dans la sélection de l’AGR collective qu’ils aimeront mettre en place et tenir compte de certains aspects pour assurer la durabilité du support. Résultats attendus Les résultats attendus de cette analyse sont6 : • Identifier et sélectionner les AGRs à travers une approche participative avec les 10 Clubs de Mères, à partir des informations collectées et de leur analyse ; • Développer des plans d’affaires simplifiés initiales avec chaque CdM en fonction de l’activité économique qui sera sélectionnée par chacun d’entre eux ; • Renforcer les capacités de la SN dans la conduite d’analyses des opportunités économiques en assurant leur participation à travers tout le processus et afin de garantir leur autonomie dans l’avenir pour conduire ce type d’étude sans nécessité d’un appui externe.

5 Termes de référence Analyse de Marché pour la Sélection des activités génératrices de revenus collectives des Clubs des Mères 6 Termes de référence Analyse de Marché pour la Sélection des activités génératrices de revenus collectives des Clubs des Mères

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3. Contexte

3.1. Mauritanie

La Mauritanie est confrontée dans les dernières années, notamment depuis 20187, à une situation difficile, à cause de la sécheresse. Les effets des sécheresses récurrentes sont visibles sur la disponibilité des ressources naturelles, en particulier dans le sud-est du pays (fourrage, réserves d'eau de surface et souterraine, fertilité des sols, etc.), qui sont des éléments essentiels permettant d’assurer les moyens d'existence de la population de la région (qui reposent principalement sur des activités agropastorales), et que par conséquent impactent leur sécurité économique et alimentaire, ainsi que leur capacité à assurer des niveaux acceptables de nutrition. Les dernières analyses nationales du Cadre Harmonisé de mars 2021 ont donné une prévision de au moins 484.151 personnes en situation de crise alimentaire, phase IPC3 et plus (représentant le 11,3% de la population mauritanienne) pour la période de soudure entre juin et août 20218 ; qui auraient besoin d’interventions d’urgence. De même, la situation nutritionnelle, selon les dernières enquêtes, est toujours critique dans certaines régions de la Mauritanie avec des prévalences de Malnutrition Aigüe au-delà des seuils d’alerte (MAG > 10%) et d’urgence (MAG >15% et/ou MAS > 2%). En outre, la Mauritanie a vécu l’impact d’une deuxième vague de l’épidémie du COVID19 à partir de décembre 2020, avec des importantes conséquences socio-économiques sur les moyens de subsistance des populations. Les effets de la pandémie ont eu des impacts graves dans le pays et particulièrement en ce qui concerne le secteur informel, notamment à cause de la hausse des prix des denrées alimentaires. De cette manière, les résultats de l’enquête (FSMS9) conduite par le CSA et le PAM en février 2021, font ressortir que 11.7% des ménages mauritaniens sont en insécurité alimentaire, dont 1.3% souffrant de la forme sévère10. De cette manière, le contexte pourrait indiquer la pertinence du travail en réponse à l'urgence, mais aussi, et peut-être avec une plus grande importance, dans le renforcement de la résilience des communautés. Cela pourrait être réalisé à travers des actions telles que le renforcement de nouvelles activités génératrices de revenus et la diversification de leurs moyens d'existence, parmi d’autres.

3.2. Département de Barkeol

Le département de Barkeol appartient à la région de l'Assaba. L'Assaba est la troisième région dans la classification administrative de la Mauritanie. Sa capitale est Kiffa, la deuxième ville la plus peuplée de Mauritanie. L'Assaba se compose de 5 départements, ou Moughataas (Barkeol, Boumdeid, Guerou, Kankossa, et Kiffa).

7 Rapport de la mission d’évaluation de la sécurité alimentaire et nutritionnelle en Mauritanie (février 2020), CRM, FICR 8 Situation de la sécurité alimentaire et nutritionnelle au sahel et en Afrique de l’Ouest - courante (mars-mai 2021) et projetée (juin- août 2021). Mars, 2021. Mauritanie. Observatoire de la Sécurité ́ Alimentaire, CSA. CILSS. 9 FSMS : Food Security Monitoring Survey (Enquête de suivi de la sécurité alimentaire) 10 Situation de la sécurité alimentaire et nutritionnelle au sahel et en Afrique de l’Ouest - courante (mars-mai 2021) et projetée (juin- août 2021). Mars, 2021. Mauritanie. Observatoire de la Sécurité ́ Alimentaire, CSA. CILSS.

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Le département de Barkeol fait partie de la zone de moyen d’existence agropastorale MR07. Les activités des communautés de la zone sont essentiellement concentrées autour de l'agriculture et de l'élevage. Ces activités occupent quasiment tous les ménages dans la zone. Les revenus des communautés agropastorales MR07 proviennent principalement de la vente du bétail, de la production agricole, de la vente de leur force de travail sur place ou dans la migration saisonnière. L’agriculture pluviale est la plus répandue dans la zone et peu rentable avec les sècheresses récurrentes (presque chaque 2 ans). L’agriculture et l’élevage sont les activités principales dans tous les villages, alors que on peut constater qu’ils y a des villages ou les ménages pratiquent l’agriculture plus comme : Ghabra, Boulahrath, Disky. Et d’autres font plus l’élevage comme Odey Enes, Rdeidiaa et Lebheir. Le climat de la zone agropastorale est marqué par l’alternance d’une saison de pluie de 3 mois (juillet à̀ septembre) et d’une longue saison sèche de 9 mois, qui est froide de novembre à février avec de basses températures (15° - 27°) et chaude de mars à juin avec de fortes températures (32° - 46°). La moyenne pluviométrique varie entre 250 – 350 mm/an11.

Zones de moyens d’existence. Mauritanie (Source : Analyse HEA).

11 Rapport de la mission d’évaluation de la sécurité alimentaire et nutritionnelle en Mauritanie (février 2020), CRM, FICR

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Les spéculations dominantes sont : le sorgho, le maïs, le niébé́, la pastèque graine. Aussi, pendant la saison froide (octobre-février) la production maraichère (oignons, tomates, navet, gombos, etc.) contribue également aux besoins alimentaires des ménages. L’agriculture dans la zone souffre d’un encadrement inadéquat et irrégulier des producteurs, du manque d’organisation des producteurs, des sècheresses récurrentes, de la divagation des animaux, des dégâts des déprédateurs et du manque de transformation et de conditionnement de la production. L’élevage est essentiellement transhumant dominé par les bovins, ovins et les caprins. La possession de l’ensemble de ces espèces est synonyme de richesse dans la zone surtout celle de bovins. Certaines localités (p.ex. Lebheir) sont en général des zones de transit des animaux pour la transhumance, depuis le nord du pays vers le sud (Gorgol, Guidimagha) ou l’Est (Kiffa et Kankoussa, Assaba). Les sècheresses récurrentes et les épizooties (maladies animales) constituent les principales contraintes pour l’élevage dans la zone12.

3.3. Communautés d’intervention

Cette analyse a été réalisé dans 10 villages d’intervention du département de Barkeol, dans lesquelles les 10 CdM ont été créés et supportées. Aussi, d’autres actions – enquêtes aux commerçants, entretiens à des informateurs clés- ont été réalisées dans autres villes du département de Barkeol, notamment Barkeol ville –la capitale de la Moughataa-, de la région d’Assaba, notamment Kiffa –capitale régionale-, et de Nouakchott.

Localisation des communautés d’intervention et principales villes proches

12 Rapport de la mission d’évaluation de la sécurité alimentaire et nutritionnelle en Mauritanie (février 2020), CRM, FICR

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Village Population13 Ménages14 Barkéol Lakhdar 6000 1000 Boulahrath 3360 560 Daghvegue 1290 215 Disky Entre 1200 et 1500 Entre 200 et 300 Ghabra 3300 550 Lebheir 9000 1500 Msab Laweissi 1608 268 Nidame 900 150 Odey Enes 2400 400 Rdeidiaa Entre 2400 et 3000 Entre 400 et 500 Population des communautés d’intervention Les communautés se trouvent à une distance d’entre 5 et 70 Km. de la capitale départementale, Barkeol. Le temps de déplacement par piste et véhicule 4x4 peut prendre entre quelques minutes et une heure au maximum dans la saison sèche (presque toute l’année), mais deviens très difficile pendant l’hivernage (saison de pluie). Quelques des communautés d’intervention peuvent rester isolées deux ou trois semaines pendant cette période. Les principales activités génératrices de revenus existantes au niveau des communautés sont l’agriculture sous pluie (de céréales et légumineuses), et l’élevage de grands et petits ruminants. Au-delà des activités économiques dominantes, il existe d'autres activités génératrices de revenus principalement orientées vers le commerce (vente de denrées alimentaires, vêtements, poisson, vente de gaz, charbon, etc.), le maraichage (notamment pendant la saison froide), la transformation de produits alimentaires (tels que le couscous, les beignets, le pain, etc.), l’aviculture, les services (boucherie, moulin, restauration, etc.) et les activités de couture, teinture, et artisanat (nattes, cuir). Uniquement dans le village de Lebheir on peut également ajouter la pêche comme activité économique. Les femmes des CdM pratiquent beaucoup de ces activités d’une manière générale, si bien elles ont beaucoup d’expérience préalable dans des AGR comme le maraichage, le petit commerce ou l’élaboration de beignets, couscous, etc., et moins d’expérience dans d’autres AGR comme la boucherie, l’aviculture ou la vente de gaz. Même s’il y a des marchés de différente taille dans toutes les communes et villages d’intervention, les principaux marchés d’approvisionnement pour les AGR les plus importantes sont les suivantes : Denrées alimentaires Poisson Vêtement Bétail Barkeol15 Barkeol Nouakchott Marchés des villages Khaera Nouakchott Kaédi (communautés Mbout Mbout Khaera d’intervention) Kaédi Kaédi Kiffa Ghabra Principaux marchés d’approvisionnement

13 Estimation de 6 personnes par ménage. 14 Selon les informations apportées par les CdM 15 En gras les marchés les plus habituels.

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En outre, les principaux marchés de vente pour les AGR mise en œuvre par les CdM sont les propres villages, et les villages voisins (surtout pour les villages qui sont aussi chef de lieu ou chef de commune). D’une façon générale, tenant compte qu’il y a des circonstances particulières dans chaque village, les produits déficitaires dans les communautés d’intervention sont16 notamment les produits alimentaires (blé, riz, huile, niébé poisson, poulet, glace, fruits, viande, légumes) les produits ménagers de base (savon, gaz, charbon, nattes, matériels/ustensiles de cuisine), les fournitures scolaires et l’aliment bétail. En général, il y a une forte demande pour des produits tels que les denrées alimentaires de base, les vêtements, le poisson ou la viande, mais c’est fréquent de trouver de problèmes liés au faible pouvoir d’achat de la population et à la vente à crédit17. En ce qui concerne la viande, et même si c’est une activité très rentable, les prix sont trop élevés pendant certains périodes de l’année et les activités de vente de viande peuvent arrêter ; favorisant à ce moment la consommation de poisson. Enfin, bien qu’il s’agît d’une activité rentable, le maraichage présente des contraintes importantes de mise en œuvre dans la zone d’intervention, principalement liées à l’accès à l’eau, la disponibilité d’un terrain et le besoin d’encadrement Marché de Kiffa technique.

16 Source : enquêtes aux consommateurs 17 Lors des visites aux groupements (CdM) dans de nombreux villages, ils ont souligné le problème de la vente à crédit comme un problème lié au commerce, qui a un impact surtout sur les petits commerçants, qui n'ont pas la capacité économique suffisante pour poursuivre l'activité lorsque les clients qui achètent à crédit ne paient pas (ou ne paient pas à temps).

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4. Méthodologie

4.1. Méthodologie utilisée dans le processus

La méthodologie suivie a été celle élaborée par le Centre de Moyens d’Existence pour la sélection d’AGRs notamment dans le contexte rural. Le processus de sélection des activités génératrices de revenus s’organise, d’une manière générale, selon les étapes suivantes:

Etape 1 : Collecte d'information 1. Collecte et analyse des Le résultat de cette étape est l’obtention des trois premiers informations éléments clés d’analyse: secondaires. • Identifier les opportunités économiques (AGR potentielles) 2. Collecte et d'intervention. enregistrement des • Connaître les intérêts/ préférences des groupes cibles (CdM). informations • Identifier les ressources, les expériences et les principaux primaires. défis des groupes cibles (CdM).

Il est essentiel de collecter d’abord les informations secondaires pour complémenter la collecte des informations primaires, ainsi que pour identifier les informateurs clé, les marchés de référence, etc., nécessaires pour la collecte primaire. Etape 2 : Identification des AGRs potentielles. Elaboration de la liste restreinte d’AGRs Cette analyse est basée sur les informations collectées dans la première étape, et il inclut deux phases : Le résultat de cette étape est 1. Un brainstorming (pluie d’idées) sur les AGRs possibles (liste une liste restreinte des élargie) et AGRs potentielles et 2. Sur les résultats de la pluie d’idées, appliquer des critères de faisables pour chacun des sélection « précis et appropriés » pour obtenir la liste CdM. restreinte.

Il est conseillé qu'il s'agisse d'une analyse participative avec l'ensemble de l'équipe qui a travaillé dans la collecte de l'information primaire. Etape 3 : Sélection des AGRs et élaboration des plans s’affaires Cette dernière étape inclut deux Le résultat est la sélection finale des AGRs à mettre en phases : œuvre pour chaque CdM. 1. La sélection de l’AGR des Clubs Comme deuxième résultat il y aura également les plans des Mères. d’affaires simplifiés de chaque AGR, qui nous 2. L’élaboration des plans d’affaires permettront renforcer et appuyer les CdM dans les outils simplifiés pour chaque AGR. et la mise en œuvre/orientation sur les actions les plus rentables.

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Séance de sélection des AGRs et définition du Plan d’affaires simplifiée avec le CdM de Odey Enes Finalement, et suite à l’élaboration des plans d’affaires simplifiés, c’est très convenable de développer des documents pour faciliter la mise en œuvre et le suivi des AGR, tels qu’un document des recommandations pour la mise en œuvre de l’AGR traduit à la langue local, qui devrait être partagé conjointement au plan d’affaires, à la convention à signer entre la SN et le CdM et à la liste de produits à acquérir avec le support donné au CdM

4.2. Planification et durée du processus

Le processus total pour réaliser cette analyse, y compris la préparation, la collecte de données, la compilation et analyse de données et l’élaboration du rapport, avait une durée prévue de 44 jours ouvrables (entre 1.5 et 2 mois). Il est préférable que les CdM soient déjà opérationnels avant la conduite de ce type d’analyse de marché ainsi que de sélectionner leurs AGR collectives. C’est-à-dire, qu’ils aient commencé leurs activités communautaires et la cotisation aux différents caisses (caisse de solidarité santé et caisse de résilience -ou d’AGRs-)18. Selon les informations disponibles au moment de définir le calendrier de la phase de terrain, les formations de base des CdM (fonctionnement, vie associative, etc.) allaient démarrer la semaine du 15 février. En ce sens le démarrage du processus de sélection était initialement fixé entre les semaines du 15 au 22 mars 2021.

Finalement, le processus de sélection d’AGR a démarré le 24 mars, á travers les premiers entretiens au niveau de Nouakchott et Kiffa et la première phase de terraine, qui a finalisé le 8 avril. L’analyse de l’information collecté a eu lieu à continuation, et la deuxième phase de terraine a eu lieu entre le 22 avril et le 6 mai. Le

18 Termes de référence Analyse de Marché pour la Sélection des activités génératrices de revenus collectives des Clubs des Mères

Sélection d'activités génératrices de revenus (AGR) collectives et définition de Plans d'Affaires Simplifiés, pour les Clubs des Mères de Barkeol, Mauritanie. (Mai 2021)

rapport final a été soumis la semaine du 17 mai, étant donc la durée totale de cette prestation de presque deux mois. En ce qui concerne les actions menées pour la mise en œuvre de cette analyse, selon la méthodologie du CME pour la sélection d’AGRs dans le contexte rural les détails sont ci-dessous:

Processus de sélection des AGRs faisables pour les 10 CdM de Barkeol (Assaba, Mauritanie). Activité Description Avant la réalisation de la phase Après la réalisation de la phase de terrain de terrain Préparation Collecte et analyse des Nécessité de l'appui du CRM Les principales sources de la mission informations secondaires : pour accéder à certaines des d’information secondaire sont : informations : • Informations de la • Profil de référence de région (économie, • Institutions l’économie des ménages chocs, défis, gouvernementales les plus ruraux de la zone « opportunités, etc.) pertinentes (services Agropastorale » (MR07) de • Acteurs présents techniques, promotion de la Mauritanie HEA Sahel 2019 • Initiatives / la femme) programmes SAME • Acteurs présents dans la • Analyse des chaînes de existants zone d’étude (notamment valeurs, UNHCR • ces qui travaillent dans le Information pour la • Rapport de la mission domaine de la promotion préparation de la visite d’évaluation de la sécurité de la femme et les moyens terrain (marchés, alimentaire et villages, distances, etc.) d’existence) nutritionnelle en • Elaboration des outils • Liste de marchés (noter la Mauritanie (Février 2020) taille, et le type – p.ex. marché de bétail, etc.) Collecte Entretiens avec KI Préparation en avance. Avec la CRM, la décision a été d'information prise d'interviewer les acteurs • Institutions : ministère Organiser des entretiens à et préparation du gouvernement et du Nouakchott au début de la planification ; développement au niveau (Nouakchott) mission développement des régional (Kiffa) et femmes ; CSA, services Décider pour certains des départemental (Barkeol). techniques acteurs si c’est préférable les A Nouakchott, un seul entretien • Acteurs de rencontrer à Barkeol ou à a finalement été réalisé avec développement / Nouakchott ACF. humanitaires Collecte Entretiens et FGD : Préparation des entretiens et Les informateurs clés d'information des FGD en avance interviewés dans la région • KI (institutions et (Barkeol et d’Assaba proviennent des Durées estimées (pour la Kiffa) autorités locaux) institutions et collectifs préparation) : • CdM suivantes : • Visites aux marchés • 2-3 heures par CdM (10 • Institutions : Service CdM à visiter) technique de l'agriculture • 1-1.5 heures par marché et de l'élevage ; (entre 5 à 10 marchés, Département de promotion selon la taille et le type) de la femme ; Ministère de • 1-1.5 heures par entretien développement (entre 10 à 15 acteurs clé économique ; CSA niveau des communes et (Commissariat Sécurité alimentaire) ; et des

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Processus de sélection des AGRs faisables pour les 10 CdM de Barkeol (Assaba, Mauritanie). Activité Description Avant la réalisation de la phase Après la réalisation de la phase de terrain de terrain niveau départemental autorités locales (à et/ou régional) Rdeidiaa) • ONG : World Vision ; Au Secours. Elaborer des enquêtes Kobo • NNUU : PAM. (marchés) avec l’appui des • 10 CdM volontaires du CRM • 22 commerçants – détaillant et grossistes-de 6 marchés des villages ciblées, plus Barkeol ville et Kiffa. • 2 grossistes du marché de poisson à Nouakchott. • 220 consommateurs des 10 communautés des CdM.

Analyse Compilation des Travail de bureau Etude des informations d'information informations collectées Collecte d’informations précises Analyse des informations sur les marchés (de préférable à Etablissement des critères pour travers de Kobo, avec l’appui l’évaluation des AGR pré- Shortlist des options. des volontaires du CRM) identifiées dans la première phase de terrain. Comparaison des AGR et élaboration des shortlist Sélection des Ateliers avec les CdM 10 CdM (3-3.5 heures / CdM) Réalisation des 10 séances de AGRs et (individuels) : travail avec les 10 CdM : Les CdM peuvent être élaboration Sélection de l'AGR (d’après représentés pour une partie de - 4 CdM en 4 journées et des plans le shortlist identifié) et ses membres (10 membres au d’affaires - 6 CdM en 3 journées (deux minimum). simplifiés Elaboration du plan équipes). d’affaires simplifié (PAS). Elaboration des 10 plans d’affaires simplifiées. Elaboration du Documentation du Elaboration du rapport final à rapport final processus (compilation) Nouakchott (partie finale de la mission) et en remote. Elaboration des documents des plans d’affaires Elaboration du document de simplifiés de chaque CdM recommandations pour les CdM ; traduction à l’arabe (et Définition des besoins au peul le cas échéant) par le d'investissement de chaque CRM. CdM

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4.3. Renforcement de capacités

La mission réalisée pour la sélection des activités génératrices de revenus (AGR) des Clubs des Mères du département de Barkeol a eu dans sa conception et son développement une claire vocation de renforcement des capacités pour le CR Mauritanien mais aussi pour le Centre de Moyens d’Existence(CME). En ce qui concerne le CRM il faudrait souligner les points suivants :

• La participation du CRM pendant la phase de collecte d’information primaire, en tout ce qui concerne la réalisation d’entretiens avec les informateurs clés, les séances de travail avec les CdM, et la réalisation des enquêtes aux consommateurs et aux commerçants de la zone d’intervention (avec la participation des volontaires du CRM au niveau local). Cette participation comprenne la revue des outils avant la réalisation de la phase de terrain.

• La participation du CRM également dans la phase de sélection et élaboration des plans d’affaires simplifiés (deuxième phase de terrain), en réalisant et dynamisant les séances de travail avec les CdM conjointement avec le personnel du CME.

• Le personnel du CRM qui a participé dans le processus de sélection d’AGR a pu bénéficier d’un processus de learning by doing (apprentissage par la pratique) très effectif et qui pourrait permettre la réplication de l’activité dans des programmes futurs au niveau du pays.

En outre, il faudrait remarquer la participation d’un collaborateur du CME qui a pu également bénéficier du processus d’apprentissage par la pratique, et donc permettant d’avoir plus de ressources au niveau du CME et du Mouvement pour la réplication de cette action dans d’autres pays de la région sahélienne ou d’autres zones.

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4.4. Limites à la méthodologie et sa mise en œuvre

Les principales limites qui ont été trouvées pour mettre en pratique la méthodologie proposée sont les suivantes : • Manque du temps. Le temps prévu pour mettre en œuvre les différentes étapes du processus a résulté très réduit et a limité la collecte des informations et la conduite de séances de travail approfondies avec les Clubs de mères. Bien qu'il ait été réalisé selon le planning défini, les délais ont dû être réduits afin de disposer des résultats de l'étude à temps pour la mise en œuvre de l'activité dans le cadre de l'appel d'urgence (EA).

• Réalisation de la deuxième phase sur le terrain pendant la période du Ramadan. Le même souci d'avoir les résultats à temps pour la mise en œuvre de l'activité au sein de l'EA, a obligé la deuxième phase (sélection de l'AGR, et développement participatif du plan d'affaires simplifié) à se faire pendant le Ramadan. Cela a eu un impact sur la durée des séances de travail avec les Clubs des Mères, qui n'ont pas pu être de 4 à 5 heures comme cela aurait été recommandé.

• Le nombre d’enquêtes auprès des consommateurs, bien qu'elles aient permis de guider l'équipe d'étude en ce qui concerne l'offre et la demande et la demande insatisfaite, n'ont pas atteint un nombre représentatif dans certaines communautés. Les principales limitations ont été, d'une part, le temps (au cours de la première phase et en raison des grandes distances entre les communautés et la base - où logeaient les responsables de l'étude - certains jours, deux communautés ont été enquêtées par jour), d'autre part l’insuffisance de ressources – logistiques- pour faire les enquêtes de façon indépendante à la logistique mobilisé pour les autres activités de l’étude (groupes de discussion, entretiens, etc.) et enfin la grande dispersion de la population au sein même de la communauté, faits qui ont limité, dans certains villages, la collecte d’un nombre suffisante d'enquêtes.

• Contraintes pour la participation de l'ensemble de l'équipe du Croissant-Rouge Mauritanien à la deuxième phase de terrain, ce qui a limité l'acquisition de connaissances (selon la méthode de learning by doing) de la méthodologie de sélection des AGR et l'élaboration des plans d'affaires simplifiés. Cette limitation était principalement due à la surcharge de travail des membres de la SN qui étaient impliqués dans d'autres activités pendant la deuxième phase.

4.5. Livrables produits

Les livrables produits dans cette analyse sont : 1. Les livrables du processus de sélection des AGRs, et leurs Plans d’Affaires Simplifiés (PAS) pour les dix (10) Clubs des Mères : • Le rapport final (le présent document).

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• Un document avec le détail de tous les plans d’affaires simplifiés pour les 10 AGRs19. (Voir des exemples dans l’ annexe 3 dans ce document) • Un fichier avec les Plans économiques des Plans d’affaires simplifiés (fichier .zip). (Voir des exemples dans l’ annexe 4 dans ce document) • La compilation d’outils utilisés pour la collecte d’information (y compris les enquêtes Kobo)

2. Les livrables pour la mise en œuvre des AGRs dans le cadre de l’appel d’urgence (MDRMR011) Ce deuxième groupe de livrables a l’objectif d'orienter l'équipe de projet du CRM dans la mise en œuvre de l'activité de création d'activités génératrices de revenus des Clubs des Mères, en prenant en compte le cadre temporel de l'appel d'urgence (qui prend fin le 24 juin 2021), et des synergies identifiées entre les AGRs. • Un document de mise en œuvre20 qui compile : - les recommandations pour la mise en œuvre de l’activité ; - un modèle de convention à signer avec les Clubs des Mères ; - les annexes de la convention avec l’apport du CRM pour chacune des AGRs (Voir Annexe 5) ; et - les recommandations sur les éléments essentiels du fonctionnement des AGRs adressé aux CdM (traduit en arabe, ou en peul, le cas échéant).

19 Document : « Plans d’Affaires Simplifiés des AGRs des Clubs des Mères de Barkeol, Mauritanie » 20 Document : « Recommandations pour la mise en œuvre de l’activité de création des AGRs à bénéfice des Clubs des Mères de Barkeol, Mauritanie »

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5. Processus de sélection des AGR

5.1. Description du processus de sélection des AGR

Le processus de sélection des AGR, telle que mentionnée dans la section de méthodologie, a comportée des différentes phases, qui seront détaillées à continuation, notamment :

• Obtention des informations concernant les AGRs potentielles (liste élargie) • Analyse et préparation d'une « liste restreinte » d’AGRs par CdM • Présentation des informations aux CdM et sélection de l’AGR avec chaque CdM

5.1.1. Obtention des informations concernant les AGRs potentielles

L’obtention des informations concernant les AGRs potentielles, et donc « la liste élargie d’AGRs », provient notamment de la compilation et analyse des informations obtenues à travers du processus de collecte d’information, à partir des enquêtes réalisées aux consommateurs (produits plus demandés, demande non comblée, etc.), aux commerçants des communautés d’intervention (particulièrement, prix, demande existante, etc.), ainsi qu’à travers les entretiens avec les informateurs clés (services techniques, CSA, ONGs, etc.). (Voir fichier « Compilation d’outils pour la sélection d’AGRs des Clubs des Mères »).

Le tableau ci-dessous énumère les différents types d'activités génératrices de revenus potentielles identifiés par les informateurs clés interrogés, utilisés comme base d'analyse, ensemble avec les informations sur l'expérience et les préférences des Clubs des Mères. Les informations provenant des consommateurs et des commerçants ont, quant à elles, permis de compléter l'analyse par des informations sur la demande de produits (alimentaires et non alimentaires) et de services (boucherie, moulin, etc.).

Ministère Ministère ST (agriculture Autorités World Au AGR potentielles promotion CSA Développement ACF PAM et élevage) locales Vision Secours des femmes économique

Commerce (gaz, carburant, poisson, légumes) • • • • • • • • Périmètre maraichère • • • • • • • • Embouche (Mouton, chèvres) • • • • Boucherie • • • • Moulin • • • • Agriculture (Sorgho, mais, niébé) • • •

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Ministère Ministère ST (agriculture Autorités World Au AGR potentielles promotion CSA Développement ACF PAM et élevage) locales Vision Secours des femmes économique

Elevage (Bovin, ovin, caprin) • • • Poulailler • • • Transformation de couscous • • • Transformation de viande sèche • •

Production de fourrage • Transformation de légumes (Gombo) • Artisanat (Bijoux, teinture, etc.) •

• AGR mentionnée comme opportunité économique (ou AGR potentielle) faisable de façon individuelle et collective • AGR mentionnée comme opportunité économique (ou AGR potentielle) mais difficilement faisable de façon collective 21 Tableau récapitulatif des activités potentielles identifiés par les informateurs clés

Dans la première phase de travail sur le terrain, les membres des CdM ont participé dans des groupes de discussion (FGD). Les FGD ont permis d'obtenir, en plus des informations générales de chaque communauté (population, AGR les plus courantes, produits ou services déficitaires, etc.), une liste d'activités génératrices de revenus, identifiées par elles comme les plus rentables, ainsi qu'une liste des préférences des membres du CdM.

Barkeol Boulah Daghve Msab Odey AGR Disky Ghabra Lebheir Nidame Rdeidiaa Lakhdar rath gue Laweissi Enes Commerce

Vente de denrées alimentaires • • • • • • • •

Vente de poisson • • • • • • • • • •

Vente de gaz • • • • • • •

21 Le problème (ou le refus) de l'inclusion de l'embouche ou l’élevage comme activité collective a été mis en évidence par les acteurs clés consultés (CSA, services techniques, autres organisations et le CRM) et par les clubs de mères eux-mêmes, qui considèrent ces activités y compris l’agriculture (sous pluie), comme les principales activités de subsistance réalisées par les ménages, sur une base individuelle.

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Barkeol Boulah Daghve Msab Odey AGR Disky Ghabra Lebheir Nidame Rdeidiaa Lakhdar rath gue Laweissi Enes

Vente d’vêtements • • • • • •

Vente de gasoil22 •

Vente de légumes • • Autres AGRs

Boucherie (vente de viande) • • • • • • •

Maraichage • • • • • •

Elaboration et vente de couscous • • • •

Boulangerie •

Moulin • • •

Poulailler • •

Embouche du bétail •

Teinture •

• AGR mentionnée comme une option faisable et préférée par le CdM • AGR mentionnée comme une option faisable mais ne pas choisie par le CdM • AGR mentionnée comme une option faisable mais préférences ne pas exprimées clairement par le CdM Tableau récapitulatif des activités génératrices des revenus potentielles identifiés par les CdM

Pour les différents AGRs nommées, des informations détaillées ont été demandées (sur la base de leur expérience), telles que : le fonds de roulement nécessaire, la durée des cycles avec une détail des dépenses, les marchés d’approvisionnement et de vente, les prix (achat et vente), et des informations sur la demande en général, les contraintes, etc. ,

22 Ecarté en tant qu’AGR, étant donné que c’est une activité non légitime

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Les entretiens approfondis avec les Clubs de Mères ont ensuite permis d'identifier les éléments clés des AGRs (tels que la rentabilité, la capacité d’écoulement, le coût d'investissement, etc.), ainsi que les contraintes dues au contexte spécifique (impact de la période d'hibernage sur l'accès aux villages, le pouvoir d'achat limité de la population, le problème de la vente à crédit, etc.), qui ont été utilisés dans l'analyse.

Leçons apprises: adaptation pour l’obtention des informations clés pendant la mission Au moment de définir la première phase de terrain et choisir les questions à réaliser parmi les commerçants et les consommateurs du département de Barkeol, une région éloignée de la mer et des rivières, il fallait sélectionner les différents produits. Initialement, le poisson n’était pas considéré comme un produit potentiellement relevant dans une zone éminemment agropastorale. En plus, ce n’était pas mentionné spécifiquement dans aucune des entretiens ténus avec les informateurs clés (c’était évoqué uniquement comme un des produits des boutiques, parmi d’autres). Par contre, dans la première phase de terrain c’était possible de constater l’importance du poisson dans la zone, en tant qu’AGR potentiel (en transportant les produits des villes comme Nouakchott ou Mbout) et comme produit à consommer, particulièrement aux moments où le prix du bétail est trop élevé (pendant la période du soudure). De cette manière, initialement il n’y avait pas d’information exhaustive concernant la vente et la consommation du poisson. En tout cas, ça été possible de s’adapter au cours de la mission et de compiler l’information nécessaire lors des deux phases de travail sur terrain. Cela a été fait à travers les échanges d’information avec les Clubs des Mères, et avec des visites complémentaires aux marchés de la zone d’intervention (notamment Barkeol), et au principal marché du poisson de Nouakchott, en tenant un entretien avec des intermédiaires de Visite au marché de poisson à Nouakchott vente du poisson.

5.1.2. Analyse et préparation d'une liste restreinte d’AGRs par CdM

Après l’étude des informations collectés, et l‘élaboration de la « liste élargie » de possibles AGRs, les critères de sélection pour obtenir la « liste restreinte » ont été établis. De cette manière, les critères choisis et les poids attribués sont les suivants : Critères de sélection • Critère 1 : Préférences des membres des CdM (25%). Préférences exprimées par les membres du club des mères. Dans ce cas, le score ne peut être que minimum (0) ou maximum (5). Dans les cas où la préférence concernant un type d’AGR n’était pas clairement exprimée de la part des membres du CdM, c’était considérée la ponctuation minimale (0). C’est important de noter que les informateurs clés ont remarqué d’une manière généralisée l’importance de suivre les préférences des membres des CdM pour choisir l’activité afin que l’AGR puisse réussir.

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• Critère 2 : Temps (15%). Temps nécessaire pour la mise en place de l'AGR. Critère évalué entre 1 et 5. Une AGR dont le début n'implique que la recherche d'un lieu et l'achat de marchandises serait bien valorisé dans ce critère, tandis qu'une autre AGR dont le début implique la recherche d'un terrain, la préparation ou la construction d’infrastructures, serait mal valorisé.

• Critère 3 : Rapport coût/bénéfice (25%). Rentabilité estimée de l’AGR en MRU par mois23, calculé à partir de la division des recettes (ventes estimées) et le fonds de roulement investis. Critère évalué entre 0 et 5. Ce critère a été calculé pour chacune des communautés sur la base de l'AGR avec le rapport coût/bénéfice mensuel le plus élevé dans chacune d'elles. De cette manière, le score du critère servirait pour comparer la « rentabilité » des AGR d'une communauté en particulier, mais il ne servirait pas pour comparer les AGR de différentes communautés. • Critère 4 : Saisonnalité (10%). Adéquation de la période de l'année au cours de laquelle l'AGR serait mise en œuvre, en fonction de la date à laquelle les AGR devraient commencer leurs activités (tenant compte que les activités correspondant à l’appel d’urgence vont finir le 24 juin 2021). Critère évalué entre 1 et 5. De cette manière, une AGR pouvant être mise en œuvre tout au long de l'année serait bien évaluée (5), tandis qu'une activité saisonnière ou qui se déroule entre janvier et mai serait mal Critères de présélection des AGR évaluée (1). .

• Critère 5 : Demande (25%). Analyse de la demande existante, à partir des informations collectées avec les différents outils (enquêtes consommateurs et commerçants) ainsi que dans les séances avec les CdM, telles que : concurrence au niveau de chaque communauté, capacité d’écoulement des produits, capacité d’augmenter le volume de ventes, etc. Critère évalué entre 1 et 5. Par exemple, une AGR pour laquelle il y a une forte concurrence dans une petite communauté dont les habitants ont un faible pouvoir d'achat et n'ont pas la capacité d'acheter les produits fabriqués serait mal valorisé. Par contre, une AGR destinée à la production d'un produit pour lequel il existe une forte demande dans une communauté où il n'y a pas de concurrence actuelle serait bien évalué. • Critère 6 : Coûts (Critère excluant). Montant des coûts d'investissement –le cas échéant- et des fonds de roulement apportés inférieur au montant budgétisé pour l'intervention. Toute AGR dépassant ce montant24 sera considérée inéligible.

23 Dans les cas où le cycle de l’AGR ne correspond pas à un mois, ça été extrapolé afin de pouvoir comparer les différentes rentabilités des AGR. 24 Montant d’entre 73600 et 85.000 MRU par AGR.

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Les éléments les plus importants au moment de réaliser l’analyse de l‘information collectée pour la sélection de la liste restreinte sont les suivants : a. Analyse des critères d’évaluation (Voir Annexe 1 : Evaluation des AGR identifiées avec les critères de sélection) avec un focus avec les AGR les mieux notés, notamment en ce qui concerne les critères principaux (préférences du CdM, ratio coût/bénéfice et demande). En ce qui concerne le critère lié aux préférences des CdM, il faudrait remarquer deux points : 1) les informateurs clés ont remarqué d’une manière généralisée l’importance de suivre les préférences des CdM 2) Même si le poids du critère est très important (25%), dans quelques des communautés c’étaient incluses des options d’AGR qui n’était pas initialement parmi les préférences des CdM –comme AGR ou bien comme activité complémentaire d’autre AGR-, étant donné la ponctuation élevée grâce à la évaluation positive concernant les autres critères d’évaluation. En tout cas, la décision finale de choix d’AGR reste toujours au CdM dans la deuxième séance pour la sélection de l’AGR. b. Rassemblement d’AGR : dans la mesure du possible, trois AGR par communauté ont été choisis. Une analyse a été effectuée dans chaque cas pour proposer des AGRs qui combinent plus d'une activité (AGR) initialement identifiée et valorisée25, à condition que les besoins d'investissement et de démarrage ne dépassaient pas les montants fixés comme contribution du CRM. Présélection des AGRs : Par exemple, si dans une certaine communauté, les activités de vente de poisson et de légumes, de vente de denrées alimentaires de base, de vente de vêtements et de gaz ont été bien évaluées, si le montant à investir ne dépasse pas le montant défini pour chaque AGR, une des AGR proposées dans la liste restreinte est une boutique/magasin de produits divers, qui regroupera tous ces produits.

c. AGR écartées : dans quelques des cas, il y a eu des options d’AGR qui ont été écartés à cause de différents motifs :

• Coûts dépassant le montant total fixé pour le support prévu pour l’AGR du CdM. Le cas le plus habituel était le moulin à grain, donc l’AGR comporte un investissement trop élevé. En tout cas, une explication a été fourni aux CdM lors de la deuxième séance, dans le cas où c’était considérée une option rentable ou faisable.

25 Par exemple : a) vente de poisson et b) élaboration et vente de couscous.

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• Difficultés techniques et liées au manque de ressources pour la mise en œuvre, notamment pour le cas de l’embouche (caprin, ovin ou bovin) du à la difficulté de sa mise en œuvre de façon collective ou pour la mise en pratique du maraichage: accès à l’eau, besoin d’encadrement technique, besoin de disposition d’un terrain approprié, etc. • Activités illégitimes, comme c’est le cas de la vente de gasoil.

Sur la base de cette analyse, la liste restreinte de chaque Club des Mères est la suivante : CdM Liste restreinte d’AGR Barkeol 1) Boutique de 2) Boucherie + fonds 3) Boutique diverse Lakhdar vente de poisson de roulement pour (sans congélateur) (avec congélateur) + l’achat bétail - de vente de denrées fonds de roulement (options sans et avec alimentaires, congélateur) vêtements, poisson et gaz Boulahrath 1) Boucherie + fonds 2) Boutique de 3) Boutique diverse de roulement pour vente de poisson (sans congélateur) l’achat bétail – (avec congélateur) + de vente de denrées (options sans et avec fonds de roulement alimentaires, congélateur) vêtements, poisson

et gaz + élaboration

et vente de couscous. Daghvegue 1) Boucherie + fonds 2) Boutique de 3) Boutique diverse de roulement pour vente de poisson (sans congélateur) l’achat de bétail - (avec congélateur) + de vente de denrées (options sans et avec fonds de roulement alimentaires, congélateur) vêtements, poisson et gaz Disky 1) Boutique diverse 2) Boucherie et 3) Boutique de 4) Boucherie et (sans congélateur) vente de poisson vente de poisson vente de poisson de vente de denrées (sans congélateur) + avec congélateur + (avec congélateur) alimentaires, fonds de roulement fonds de roulement Besoin d’un apport vêtements, poisson de la part du CdM et gaz pour le fond de roulement Ghabra 1) Boutique de 2) Boucherie et 3) Boutique diverse 4) Maraichage + vente de poisson vente de poisson (sans congélateur) fonds pour (avec congélateur) + (avec congélateur) de vente de denrées l'aménagement du fonds de roulement alimentaires, terrain et les Besoin d’un apport vêtements, poisson, intrants de la part du CdM etc. pour le fond de roulement

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CdM Liste restreinte d’AGR Lebheir 1) Boutique diverse 2) Production et 3) Boutique de 4) Moulin (sans congélateur) vente de couscous vente de poisson

de vente de denrées et boutique diverse (avec congélateur) + alimentaires, + fonds de fonds de roulement vêtements, poisson roulement et gaz + élaboration Comme l'option 1, et vente de mais en se couscous concentrant sur la production de couscous, comme activité principale et principal investissement Msab 1) Boutique de 2) Boutique diverse 3) Maraichage + Laweissi vente de poisson (sans congélateur) fonds pour (avec congélateur) + de vente de denrées l'aménagement du fonds de roulement alimentaires, terrain et les vêtements, poisson, intrants etc.

Nidame 1) Boutique de 2) Boutique diverse 3) Maraichage + vente de poisson (sans congélateur) fonds pour (avec congélateur) + de vente de denrées l'aménagement du fonds de roulement alimentaires, terrain et les vêtements, poisson, intrants etc.

Odey Enes 1) Boutique diverse 2) Boucherie et 3) Boutique de 4) Elaboration et (sans congélateur) vente de poisson vente de poisson vente de couscous de vente de denrées (avec congélateur) + (avec congélateur) + (investissement en alimentaires, fonds de roulement fonds de roulement équipement et fonds vêtements, poisson de roulement).

et gaz Activité que peut complémenter aux autres deux principalement la boutique de produits diverse Rdeidiaa 1) Boutique de 2) Boutique diverse 3) Maraichage + vente de poisson (sans congélateur) fonds pour (avec congélateur) + de vente de denrées l'aménagement du fonds de roulement alimentaires, terrain et les vêtements, poisson intrants

et gaz

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Concernant l’élaboration de la liste restreinte de 3-4 AGR par CdM, il faudrait souligner la limitation des options, due soit à la concentration dans les activités liées au commerce, soit due aux coûts maximaux très réduit (qui écarté l’AGR du moulin à grain26), soit au temps de mise en œuvre, aux infrastructures nécessaires ou à l'encadrement technique nécessaire (qu’entre d’autres a écarté l'aviculture), etc., ce qui limite considérablement la possible diversification des activités. En ce qui concerne le maraichage, en tant que AGR initialement proposée par une partie des CdM, et identifiée aussi par les informateurs clés, une analyse de faisabilité spécifique a été réalisé de la part de l’équipe terrain du CRM, étant donné les difficultés particulières pour la mise en œuvre de cette activité. Cette analyse a été réalisée pour les communautés27 dans lesquelles le maraichage été présélectionnée suite à l’analyse des critères de sélection (normalement, parmi les trois AGR mieux notés), avant la réalisation de la deuxième visite de terrain. Dans le cadre de cette analyse réalisée en coordination avec les CdM, le maraichage a été finalement écarté comme une option dans toutes les communes, en raison du manque d'accès à des terres (de taille moyenne, environ 0,5Ha) avec accès à l'eau. En tout cas, l’option du maraichage en tant que AGR présélectionné a été gardée parmi les options présentées aux CdM lors de l'atelier de sélection des AGR (deuxième phase du travail de terrain) avec une explication des motifs pour lesquels avait été écartée.

5.1.3. Présentation des informations aux CdM et sélection de l’AGR avec chaque CdM

Pendant la deuxième phase de terrain, une séance spécifique a été réalisée avec chacun des 10 CdM pour la présentation des informations collectés et la sélection de l’AGR. Dans cette séance, ils ont été aussi élaborés28 les documents des plans d’affaires simplifiés et le plan économique de chaque AGR et CdM, y compris les besoins d’investissement (Voir section « 6 Plans d’affaires Simplifiés »). Présentation des informations au CdM de Rdeidiaa

26 Il faudrait noter que, dans quelques de cas, le moulin a été proposé comme une des options d’AGR, dû à la forte rentabilité prévue et la manque de concurrence. En ce cas la proposition incluait la nécessité d’une une contribution économique de la part du CdM. 27 Rdeidiaa, Nidame, Msab Laweissi et Ghabra. 28 Si bien le plan d’affaire est élaboré au moment de tenir la séance, des brouillons des plans d’affaires sont élaborés au préalable – pour les 33 AGR présélectionnées- à partir des informations disponibles pour les AGR présélectionnées pour chaque communauté.

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L’agenda de chaque séance, avec une durée estimée d’environ trois heures, était la suivante : Section de la séance Contenu de la séance et autres commentaires Durée estimée Étape 1 Sélection de l’AGR Collective Présentation de la séance • Récapitulatif des préférences exprimées par le CdM 15 minutes et résumé de l’analyse pendant la première phase de terraine. réalisée • Présentation des critères de sélection utilisés. • Présentation de la liste restreinte d’AGRs (3-4 par CdM). • Validation de la liste restreinte. Analyse FFOM de la liste • Analyse participative des points positifs 45 minutes restreinte d’AGRs (opportunités et forces) et négatifs (faiblesses et menaces) de chaque AGR. • Présentation du bénéfice estimée par mois (calculé par l’équipe du CME). Discussion et choix de • Ténue par le CdM sans la présence de l’équipe du 15 minutes l’AGR CRM/CR. • Prise de décision. Sélection de l’AGR collective. • Explication sur la prise de décision Étape 2. Définition l’AGR Collective choisi et élaboration du Plan d’Affaires Simplifié (PAS) Détaillé dans le point « 6.1 Description du processus d’élaboration des Plans d’affaires 1h 45 minutes simplifiés » Agenda de la séance de sélection d’AGR et définition du Plan d’affaires Simplifié (PAS)

Pour la préparation de chaque session, un document guide a été préalablement préparé pour faciliter le développement de la session (incluant toutes les étapes de la même). Il est important de se rappeler que les réunions avec les CdM ont eu lieu pendant la période du Ramadan, le temps était limité et il n'était pas conseillé de trop prolonger les sessions. Voir annexe 2 : Exemple de document-Guide. En ce sens, et toujours au préalable de la séance, l’équipe du Centre de Moyens d’Existence avait travaillé sur l’analyse FFOM (forces, faiblesses, opportunités et menaces)des AGR présélectionnées. Cette analyse a été effectuée sur la base des informations collectées lors de la première phase. Cet outil a été inclut dans le processus pour faciliter aux membres de Clubs des Mères le choix de l’AGR collective.

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Pendant la session, les éléments clés de l’analyse FFOM ont été présentés sur forme de flip chart, et avec des traductions en arabe. De manière participative, les points forts et faibles de chacune des AGRs ont été analysés et développés conjointement avec les CdM, sur la base de ses expériences et ses connaissances. Une fois l'analyse FFOM de la liste restreinte d'AGR terminée, les membres des CdM ont procédé à la sélection finale de l'AGR à mettre en œuvre. Analyse FFOM des AGRs de Lebheir Lésons apprises : Discussion pour la sélection de l’AGR Lors de la séance pour la sélection de l’AGR par les CdM, et une fois présentées les analyses FFOM pour chaque AGR, il y a une toujours pause pour laisser du temps pour les membres du CdM afin qu’elles puissent prendre l’importante décision du choix de l’AGR, sans avoir la présence externe des membres de l’équipe du projet (CRM) ou des facilitateurs (CME). C’est très important de se retirer physiquement de l’endroit où la séance a lieu, afin de remarquer que c’est leur décision. C’est convenable d’éviter la présence de membres externes au CdM dans le processus de décision.

Discussion pour la sélection de l’AGR à Daghvegue En outre, c’est également convenable de demander, conjointement avec la décision de l’AGR choisie, une explication détaillée des motifs et les perspectives à moyen terme. Les CdM ont réalisé des processus d’analyse très intéressantes, en donnant des raisons pour le choix telles que la manque de concurrence

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pour certains produits (même si la rentabilité était inferieure), la stabilité des prix du poisson à Nouakchott, ou l’existence d’une forte demande ne pas couverte dans le village de la communauté ou des villages proches (en ajoutant l’investissement ou la location pour une charrette et un âne pour réaliser la livraison).

5.2. Liste d’AGRs sélectionnées

Finalement, les AGR choisies par les CdM sont les suivantes : Club des mères Activité génératrice de revenus choisie Barkéol Lakhdar Boutique de vente de poisson et de légumes, avec congélateur solaire. L’activité se complémente avec la viande (petite boucherie).

Boulahrath Boutique / magasin de produits diverses, notamment denrées alimentaires de base, poisson, légumes et produits d’hygiène. L’activité se complémente avec la production et commercialisation de couscous (transformation de blé). Daghvegue Boutique, avec congélateur solaire, de vente de produits frais et congelés, notamment poisson, légumes et poulet. Cette activité se complémente avec l’élaboration et vente de boissons traditionnelles (jus de bissap). Disky Boutique / magasin de produits diverses, notamment produits alimentaires (denrées alimentaires de base, poisson et légumes) et la vente d'vêtements.

Ghabra Boutique de vente de poisson, légumes et denrées alimentaires de base, avec congélateur solaire. L’activité se complémente avec la production et commercialisation de couscous (transformation de blé). Lebheir Boutique / magasin de produits diverses, notamment produits alimentaires (denrées alimentaires de base, poisson et légumes), produits d’hygiène, vêtements et vente de gaz et charbon. L’activité se complémente avec la production et commercialisation de couscous (transformation de blé). Msab Laweissi Boutique / magasin de produits diverses, notamment produits alimentaires (denrées alimentaires de base, poisson et légumes), vêtements, produits d’hygiène, vente de charbon et recharge téléphonique. Nidame Boutique / magasin de produits diverses, notamment produits alimentaires (denrées alimentaires de base, poisson et légumes), vêtements, produits d’hygiène et recharge téléphonique. Odey Enes Boutique de vente de poisson, légumes et autres produits frais ou congelés (boissons), avec congélateur solaire. L’activité se complémente avec l’élaboration et vente de boissons traditionnelles (jus de bissap). Rdeidiaa Boutique / magasin de produits diverses, notamment produits alimentaires (denrées alimentaires de base, poisson et légumes), produits d’hygiène, vêtements et vente de gaz et charbon.

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6. Plans d’affaires simplifiés

6.1. Description du processus d’élaboration des Plans d’affaires simplifiés

Pendant les séances de travail avec les CdM lors de la deuxième phase de terrain, et une fois sélectionné l’AGR de la part du CDM, une analyse détaillée de l’AGR a été réalisée pour l’élaboration des plans d’affaires simplifiés. Le plan d'affaires simplifié comprend deux éléments principaux : L'information détaillée de l'idée commerciale, basée sur une adaptation simplifiée de la méthodologie CANVAS29 au contexte à travers neuf composantes : • segmentation des clients, • proposition de la valeur, • canaux de communication, approvisionnement et de distribution, • relation avec les clients, • sources de revenus, • ressources clés, • activités clés, • partenaires clés et • structure des coûts (dépenses). Le plan économique qui recueille des informations sur les investissements, les coûts fixes et variables, le cycle d'exploitation de l'AGR, et calcule les bénéfices estimés (par cycle et par mois) ainsi qu’une projection sur plusieurs années. Il est important de souligner à ce stade que tant l'estimation par cycle que la projection économique sont calculées pour la période de stabilisation des AGRs, et n'incluent pas la situation de démarrage ni les évolutions possibles de chacun des AGR (augmentation des produits, diversification, etc.).

L’agenda de la deuxième étape, était la suivante : Section de la séance Contenu de la séance et autres commentaires Durée estimée Étape 1 Sélection de l’AGR Collective Détaillé dans le point « 5.1.3. Présentation des informations aux CdM et sélection de 1h 15 minutes l’AGR» Étape 2. Définition l’AGR Collective choisi et élaboration du Plan d’Affaires Simplifié (PAS) Description de l’AGR • Explication du choix 5 minutes • Description de l’activité : type de produits (quoi), localisation de l’établissement où l’AGR aura lieu.

29 Cet outil est issu du livre Business model generation d'Alexander OSTERWALDER et Yves PIGNEUR.

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Section de la séance Contenu de la séance et autres commentaires Durée estimée Elaboration du plan Elaboration du plan économique (structure de couts, 1 heure et 15 économique du PAS revenus prévus, etc.). minutes Cette section a été réalisée de manière participative, guidée par les animateurs, qui ont posé des questions sur chacun des aspects suivants : • Analyse des ressources d’investissement nécessaires, • Calcul des coûts fixes, des coûts variables (par cycle) de l’AGR. Identification du lieu d’approvisionnement, des prix d’achat, frais de transport, etc. • Définition du prix de vente pour chaque produit. • Estimation de bénéfice par mois. • Estimation du détail de la contribution du CRM (sur l’investissement et les coûts fixes et variables -fonds de roulement-)

Pour les informations concernant les canaux d'approvisionnement, l'équipe a fourni des informations obtenues auprès des grossistes (de Barkeol) ou des informations fournies par d'autres CdM. L'accompagnement dans la définition des aspects précités s'est accompagné de recommandations sur les aspects de l'approvisionnement, des achats en volume, des prix de vente, etc.

Analyse des autres Analyse pour l’AGR choisie des aspects liés à : 25 minutes éléments clés de l’AGR • Information sur clientèle prévue (qui) (adaptation de la • La valeur ajoutée de l’AGR méthodologie CANVAS) • La liste des canaux d’approvisionnement (déjà identifiés pendant l’analyse du plan économique) • Les canaux de vente (boutique, vente à domicile) • Les canaux de communication • Les stratégies de relation avec la clientèle (promotions, services gratuits, etc.) • Les activités clés et les partenariats clés.

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Section de la séance Contenu de la séance et autres commentaires Durée estimée Cette section a été réalisée de manière participative, guidée par les animateurs, qui ont posé des questions ouvertes30 sur chacun des éléments nommés et qui ont apporté des recommandations spécifiques pour améliorer la communication, identifier des nouveaux canaux de commercialisation, etc.

Agenda de la séance de sélection d’AGR et définition du Plan d’affaires Simplifié (PAS) Comme pour toutes les activités développées dans la deuxième phase du travail sur le terrain, une analyse avait été réalisée au préalable de la séance à partir des informations collectées lors de la première phase de travail sur le terrain, afin de pré-identifier des éléments clés pour les 3-4 AGR présélectionnées par Club des Mères. Ces éléments ont été évoqués dans les séances. (Voir annexe 2 : Exemple de document-Guide)

6.2. Plans d’affaires simplifiés des AGRs des Clubs des Mères

Les documents de plan d'affaires simplifiés (PAS) pour chacune des activités génératrices de revenus des clubs de mères de Barkeol sont inclus dans un document annexe « Plans d’Affaires Simplifiés des AGRs des Clubs des Mères de Barkeol, Mauritanie ». Ce document contiennent : • Plan d’affaires simplifié : document narratif (Voir exemple, Annexe 5 Plans d’affaires simplifiés) avec des informations telles que la définition de l’AGR et les éléments ressortis de l’analyse avec la méthodologie CANVAS : vision à court et long terme, clientèle, concurrence, canaux d’approvisionnement et vente, ressources clés, et partenariats clés, parmi d’autres.

• Plan économique du plan d’affaires : document (Voir exemple, Annexe 6 Plans économiques des plans d’affaires) avec le détail des coûts d’investissement (y compris l’amortissement), des coûts fixes, et des coûts variables, ainsi que les recettes prévues, le bénéfice estimé pour un cycle de l’AGR ainsi qu’une projection sur plusieurs années. Aussi, une dernière feuille a été ajoutée avec la liste détaillée des éléments qui pourrons être achetés avec la contribution délivrée par le CRM dans le cadre de l’appel d’urgence. (Voir exemple, Annexe 5 Contributions du CRM à l’AGR)

Pendant la séance, un brouillon du plan d’affaires est élaboré en parallèle à la collecte des informations concernant les ressources nécessaires et les coûts de mise en œuvre de l’AGR. De cette manière, c’est possible de donner une première estimation de la rentabilité de l’AGR choisie, ainsi que des montants pour l’investissement et pour les fonds de roulement tenant compte le montant fixé du support du CRM aux CdM. En tout cas, le plan d’affaires définitif est réalisé après la séance, une fois analysées toutes les informations collectées.

30 Voir dans l’Annexe 2 « Exemple de document-guide », la liste des questions

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Ci-après figure un résumé des plans d'affaires et de certains des aspects les plus significatifs des différents AGR.

6.2.1. Plan d’affaires de Barkeol Lakhdar

Club des Mères : Barkeol Lakhdar Description de l’AGR : Boutique de vente de poisson et de légumes, avec congélateur solaire ; l’activité se complémente avec la viande (petite boucherie).

Dans le cas de Barkeol Lakhdar, le CdM a opté pour dédier la plupart du support du CRM à l’investissement, notamment le congélateur solaire, ainsi que pour l’équipement de la boutique de vente de poisson –comme activité principale- et de vente de viande pour augmenter la diversification des activités. De cette manière, l’investissement total comporte 82% de l’apport total du CRM (le montant le plus élevé parmi les 10 CdM). Si bien la boucherie a été identifiée comme une activité très rentable (particulièrement pour la viande de chèvre), celui de Barkeol Lakhdar était le seul CdM qui a opté pour l’inclusion de la vente de viande comme une des activités, même si ce n’est pas l’activité principale (au moins, au début). Il faudrait souligner que la rentabilité prévue pour cette activité, en cas d’assurer le grand écoulement prévu par le CdM, est très élevée par rapport aux autres communautés analysées. En ce qui concerne le local, le CdM va utiliser initialement un ancien centre du CRM (qu’il faudra aménager), localisé au milieu des trois quartiers du village.

Coûts d’investissement (congélateur solaire, équipement, thermos, aménagement 69.900 MRU boutique) Fonds de roulement (coûts fixes compris) 145.027 MRU Recettes prévues 217.447 MRU Estimation de bénéfice par mois 72.040 MRU Estimation de bénéfice par mois (version conservatrice)31 48.810 MRU Évolution attendue : Investissement pour l’augmentation des fonds de roulement (têtes de bétail) et la diversification de produits (denrées alimentaires)

31 Le CdM a prévu de vendre 96 kilos de poisson (et de légumes qui accompagnent) par semaine, trois semaines par mois. Ce sont ces produits qui contribuent à avoir un bénéfice aussi élevé, car l'achat se fait à Nouakchott à un prix très compétitif. Lors de l'élaboration du plan d'affaires, la possibilité d'atteindre ce montant a été discutée avec eux, ce qu'elles ont considéré comme tout à fait faisable, puisqu'il s'agit d'un produit très consommé et qu’elles ont déjà une expérience et une pratique de commercialisation. Malgré cela, dans le cas du CdM de Barkeol Lakhdar, une deuxième estimation, plus prudente / conservatrice, a été faite, qui est celle présentée dans cette ligne. Voir le détail dans le Plan Economique de l’AGR du CdM de Barkeol Lakhdar.

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6.2.2. Plan d’affaires de Boulahrath

Club des Mères : Boulahrath Description de l’AGR : Boutique / magasin de produits diverses, notamment denrées alimentaires de base, poisson et produits d’hygiène. L’activité se complémente avec la production et commercialisation de couscous (transformation de blé).

Le CdM de Boulahrath a décidé d’inclure l’élaboration et vente de couscous (identifiée comme une AGR très rentable et qui permets de garder toute la valeur ajoutée au CdM) comme une activité complémentaire à l’activité principale (vente de denrées alimentaires). Dans ce cas, presque tout le montant du support du CRM est dédié à l’achat des fonds de roulement (87% du total du support du CRM au CdM ; le plus élevé parmi les 10 CdM) pour les différents produits (denrées alimentaires, poisson, production de couscous). De cette manière, il s’agit d’une AGR très diversifiée. Le montant des fonds de roulement mensuel est très élevé, mais l’AGR est très rentable.

Coûts d’investissement (équipement, aménagement boutique, thermos) 11.450 MRU Fonds de roulement (coûts fixes compris) 300.765 MRU Recettes prévues 350.770 MRU Estimation de bénéfice par mois 50.005 MRU Évolution attendue : Investissement pour la diversification de produits (denrées alimentaires) et l’achat d’un congélateur solaire, d’une charrette et un âne.

6.2.3. Plan d’affaires de Daghvegue

Club des Mères : Daghvegue Description de l’AGR : Boutique, avec congélateur solaire, de vente de produits frais et congelés, notamment poisson, légumes et poulet. Cette activité se complémente avec l’élaboration et vente de boissons traditionnelles (jus de bissap).

Le CdM de Daghvegue a opté pour une boutique de vente de poisson comme activité principale, en ajoutant la vente d’autres produits alimentaires, notamment la vente de boissons traditionnelles comme activité complémentaire et innovante, et qui permets de garder toute la valeur ajoutée dans le CdM. Le montant d’investissement est élevé (75% du total) à cause de l’inclusion de l’achat du congélateur solaire, si bien le CdM voudrait encore investir les revenus des premiers mois pour l’achat d’une charrette et un âne. Cela permettrait réaliser la livraison à domicile et aux autres villages sans augmenter les coûts de location.

Coûts d’investissement (équipement, congélateur solaire, aménagement de la 63.520 MRU boutique) Fonds de roulement (coûts fixes compris) 67.795 MRU Recettes prévues 87.425 MRU Estimation de bénéfice par mois 19.630 MRU

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Évolution attendue : Investissement pour la diversification de produits notamment les denrées alimentaires, les boissons et produits complémentaires, ainsi que pour achat d’une charrette et d’un âne.

6.2.4. Plan d’affaires de Disky

Club des Mères : Disky Description de l’AGR : Boutique / magasin de produits diverses, notamment produits alimentaires (denrées alimentaires de base, poisson et légumes) et la vente d'vêtements.

Le CdM de Disky a choisi en tant qu’AGR la boutique de vente de produits diverses, notamment les produits alimentaires et le poisson, mais sans inclure l’achat d’un congélateur solaire. De cette manière, ce sera nécessaire d’écouler rapidement le poisson, dans 1 ou 2 jours au maximum. Comme élément innovant, elles ont opté pour l’achat d’une charrette et un âne, pour réaliser la livraison à domicile et aux autres villages ; le reste de CdM a opté en général pour la location au lieu de l’achat. En tout cas, les coûts d’investissement ne sont pas élevés (30% du total) par rapport aux autres CdM. Elles ont prévu aussi l’achat du congélateur solaire avec les revenus de la première année.

Coûts d’investissement (équipement, charrette et âne, thermos, aménagement 25.700 MRU boutique) Fonds de roulement (coûts fixes compris) 121.315 MRU Recettes prévues 146.383 MRU Estimation de bénéfice par mois 25.068 MRU Évolution attendue : Investissement pour la diversification de produits et pour l’achat d’un congélateur solaire

6.2.5. Plan d’affaires de Ghabra

Club des Mères : Ghabra Description de l’AGR : Boutique de vente de poisson, légumes et denrées alimentaires de base, avec congélateur solaire. L’activité se complémente avec la production et commercialisation de couscous (transformation de blé).

Même si la rentabilité de l’AGR choisie –vente de poisson comme activité principale- était la moins rentable parmi les options présélectionnées, elles ont opté pour cette AGR à cause de la forte concurrence existante au niveau de Ghabra en ce qui concerne les boutiques de denrées alimentaires et les boucheries. Comme dans tous les cas où l'option congélateur est choisie, les coûts d'investissement représentent la plus grande partie de la contribution du CRM (80%). Le montant du fond de roulement est très réduit par rapport aux autres CdM, donc elles vont commencer avec un petit volume des ventes pour après

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l’augmenter une fois que l’activité soit stable. Elles ont prévu la diversification des produits avec les revenus de la première année, à travers l’inclusion de nouveaux produits alimentaires ; initialement elles ont opté pour ajouter uniquement des produits alimentaires liés à la vente de poisson (huile, riz, etc.). En outre, elles vont complémenter l’activité principale avec l’élaboration et vente de couscous, AGR identifiée comme très rentable et, comme mentionné précédemment pour autres communautés, évaluée comme une AGR qui permets de garder toute la valeur ajoutée au CdM.

Coûts d’investissement (équipement, thermos, congélateur solaire, aménagement 67.650 MRU boutique) Fonds de roulement (coûts fixes compris) 32.010 MRU Recettes prévues 48.280 MRU Estimation de bénéfice par mois 16.270 MRU Évolution attendue : Investissement pour la diversification des produits -alimentaires-, augmenter et promouvoir la vente de la production de couscous et la possibilité d'inclure la boucherie comme activité complémentaire (à celles existantes) qui permet aussi de profiter du congélateur.

6.2.6. Plan d’affaires de Lebheir

Club des Mères : Lebheir Description de l’AGR : Boutique / magasin de produits diverses, notamment produits alimentaires (denrées alimentaires de base, poisson et légumes), produits d’hygiène, vêtements et vente de gaz et charbon. L’activité se complémente avec la production et commercialisation de couscous (transformation de blé).

Le CdM de Lebheir a opté pour une boutique de produits diverses, en privilégiant l’achat de produits du fonds de roulement (61% du total) par rapport à l’investissement. L’activité principale –vente de denrées alimentaires- serait complémenté avec la vente de poisson (dans ce cas, avec un besoin d’écoulement dans 1 ou 2 jours), la production et vente de couscous (activité très rentable) et la vente de gaz. Cette dernière activité (gaz) a été habituellement écarté par les autres CdM, étant donné le

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manque de rentabilité à cause de la faible fréquence avec laquelle viens le camion-citerne pour le remplissage des bouteilles. De cette manière, l’AGR se caractérise pour être très diversifiée dès son démarrage.

Coûts d’investissement (équipement, thermos, bouteilles de gaz, aménagement 32.800 MRU boutique) Fonds de roulement (coûts fixes compris) 128.790 MRU Recettes prévues 165.808 MRU Estimation de bénéfice par mois 37.018 MRU Évolution attendue : Investissement pour la diversification de produits et pour l’achat d’un congélateur solaire

6.2.7. Plan d’affaires de Msab Laweissi

Club des Mères : Msab Laweissi Description de l’AGR : Boutique / magasin de produits diverses, notamment produits alimentaires (denrées alimentaires de base, poisson et légumes), vêtements, produits d’hygiène, vente de charbon et recharge téléphonique.

Le CdM de Msab Laweissi, la communauté la plus éloignée de Barkeol ville parmi les 10 communautés d’intervention, a choisi comme AGR la boutique de produits diverses, notamment les denrées alimentaires, la vente d’vêtements et le poisson (avec un écoulement dans 1 ou 2 jours, étant donné qu’il n’y aurait pas de congélateur solaire au début). Il faudrait souligner que c’est le seul CdM qui a opté pour l’inclusion des coûts d’investissement pour la construction de la boutique, au lieu d’opter pour la location. En tout cas, le coût total d’investissement n’est pas élevé (40% du support total du CRM au CdM) par rapport aux autres CdM dans lesquelles elles ont décidé d’acheter un congélateur solaire.

Coûts d’investissement (équipement, construction de la boutique, thermos, 34.400 MRU aménagement boutique) Fonds de roulement (coûts fixes compris) par mois 123.738 MRU Recettes prévues par mois 141.225 MRU Estimation de bénéfice par mois 17.487 MRU Évolution attendue : Investissement pour la diversification de produits, pour l’achat d’un congélateur solaire et pour l’achat d’une charrette et un âne.

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6.2.8. Plan d’affaires de Nidame

Club des Mères : Nidame Description de l’AGR : Boutique / magasin de produits diverses, notamment produits alimentaires (denrées alimentaires de base, poisson et légumes), vêtements, produits d’hygiène et recharge téléphonique.

Le CdM de Nidame a opté pour la boutique diverse sans congélateur en tant qu’AGR. Cette communauté se caractérise pour le fait d’avoir des différents marchés d’approvisionnement pour les différents produits : Barkeol, Khaera et Kiffa. En plus, étant donné sa localisation géographique relativement proche à la route principale, le CdM a compris l’importance d’acheter certains produits (poisson, et peut-être les vêtements) à Nouakchott afin d’augmenter la rentabilité de l’AGR. Même si en principe elles ne voudraient pas vendre à la ville de Gueler, proche de Nidame et d’une taille supérieure, cela pourrait être une possibilité si elles arrivent à avoir un prix d’achat suffisamment bas à Nouakchott. En outre, un membre du CdM a un contact commercial pour obtenir les thermos à un prix très réduit par rapport aux prix identifiées dans les autres communautés ; cela pourrait être une des options pour renforcer les liens entre les CdM à travers l’établissement d’un partenariat.

Coûts d’investissement (équipement, thermos, aménagement boutique) 12.500 MRU Fonds de roulement (coûts fixes compris) 140.572 MRU Recettes prévues 165.060 MRU Estimation de bénéfice par mois 24.488 MRU Évolution attendue : Investissement pour la diversification de produits, pour l’achat d’un congélateur solaire et pour l’achat d’une charrette et un âne.

6.2.9. Plan d’affaires de Odey Enes

Club des Mères : Odey Enes Description de l’AGR : Boutique de vente de poisson, légumes et autres produits frais ou congelés (boissons), avec congélateur solaire. L’activité se complémente avec l’élaboration et vente de boissons traditionnelles (jus de bissap).

Le CdM de Odey Enes a opté pour une boutique de vente de poisson avec un congélateur comme activité principale, en ajoutant la vente d’autres produits alimentaires, notamment la vente de produits frais ou congelés, y compris les boissons traditionnelles comme activité complémentaire et innovante (comme à Daghvegue). Il faudrait noter que le CdM de Ghabra –très proche d’Odey Enes, mais avec une population supérieure- a aussi choisie comme AGR la vente de poisson avec

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congélateur, donc il faudra tenir compte de cette question pour évaluer les clients potentiels des villages voisins et la capacité d’écoulement. Dans ce cas, la plupart des fonds de l’apport du CRM seront dédiés à l’investissement (77%).

Coûts d’investissement (équipement, congélateur solaire, thermos, aménagement 65.350 MRU boutique) Fonds de roulement (coûts fixes compris) 62.938 MRU Recettes prévues 81.510 MRU Estimation de bénéfice par mois 18.572 MRU Évolution attendue : Investissement pour la diversification de produits, pour l’achat d’un congélateur solaire et pour l’achat d’une charrette et un âne.

6.2.10. Plan d’affaires de Rdeidiaa

Club des Mères : Rdeidiaa Description de l’AGR : Boutique / magasin de produits diverses, notamment produits alimentaires (denrées alimentaires de base, poisson et légumes), produits d’hygiène, vêtements et vente de gaz et charbon.

Dans le cas de Rdeidiaa, étant donné sa situation géographique éloignée de Barkeol mais relativement proche à la route directe à Nouakchott, elles ont des avantages concernant la possibilité de transport fréquent à la capital nationale. C’est pour cela que le CdM, qui a opté pour la boutique de produits diverses, pourrait avoir des stocks fréquents avec un prix réduit d’achat et de transport pour des produits tels que le poisson et les vêtements, parmi d’autres. Même si elles ont des expériences avec des panneaux solaires au niveau de la communauté, elles ont préférée d’investir initialement dans l’achat de fonds de roulement (81% du total), pour investir ultérieurement pour l’achat d’un congélateur solaire avec les revenus de la première année.

Coûts d’investissement (équipement, thermos, bouteilles de 16.100 MRU gaz, aménagement boutique) Fonds de roulement (coûts fixes compris) par mois 108.122 MRU Recettes prévues par mois 130.885 MRU Estimation de bénéfice par mois 22.763 MRU Évolution attendue : Investissement pour la diversification de produits et pour l’achat d’un congélateur solaire.

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6.3. Récapitulation et analyse comparative des plans d’affaires

A continuation, une table comparative des montants des coûts d’investissement, fonds de roulement, recettes prévues et bénéfice pour les différents AGR choisies : Club de mères Coûts coûts fixes et Recettes prévues Estimation de d’investissement variables par mois par mois bénéfice par mois (MRU) (MRU) (MRU) (MRU) Barkeol Lakhdar 69.900 145.027 217.447 72.040 Boulahrath 11.450 300.765 350.770 50.005 Daghvegue 63.520 67.795 87.425 19.630 Disky 25.700 121.315 146.383 25.068 Ghabra 67.650 32.010 48.280 16.270 Lebheir 32.800 128.790 165.808 37.018 Msab Laweissi 34.400 123.738 141.225 17.487 Nidame 12.500 140.572 165.060 24.488 Odey Enes 65.350 62.938 81.510 18.572 Rdeidiaa 16.100 108.122 130.885 22.763 Tableau comparatif des plans économiques des AGRs L’analyse comparative des différents montants par CdM permets d’extraire quelques conclusions à tenir compte lors du suivi :

• L’investissement est plus élevé dans les 4 AGR pour lesquelles elles ont choisi le congélateur solaire, donc il y a une quantité réduite pour les fonds de roulement. Dans ces cas, c’est spécialement important d’assurer le bon déroulement de l’activité pendant les premières étapes pour, une fois les ventes sont stables, penser à investir dans la diversification, dans l’acquisition des nouvelles ressources (charrette et âne), etc.

• En ce qui concerne les fonds de roulement et les recettes de chaque AGR, il y a des différences très importantes par rapport au montant mensuel. Par exemple, c’est un montant très réduit pour les CdM de Ghabra, Odey Enes et Daghvegue : ces CdM ont opté pour l'achat d'un congélateur, ce qui, comme nous l'avons indiqué, réduit le fonds de roulement, mais en même temps et par rapport à Barkeol Lakhdar, elles ont également opté pour une stratégie conservatrice quant à leur capacité de vente et moins exigeante du point de vue logistique, afin d'augmenter la quantité des achats et la diversification des produits, entre autres. Par contre, les CdM de Boulahrath, Barkeol Lakhdar ou Nidame ont opté par des alternatives qui exigent un grand effort en termes de logistique et stockage dès début, donc il faudrait assurer le suivi de ces AGR depuis les phases initiales, afin de les supporter au cas où il faut réduire le fonds de roulement mensuel ou renforcer certains aspects de l’AGR.

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Club de mères Ratio coût / bénéfice (%) Club de mères Ratio coût / bénéfice (%)

Barkeol Lakhdar 49,7 Lebheir 28,7

Boulahrath 16,6 Msab Laweissi 14,1

Daghvegue 29,0 Nidame 17,4

Disky 20,7 Odey Enes 29,5

Ghabra 50,8 Rdeidiaa 21,1 Tableau comparatif des rapports couts/bénéfice prévus pour chaque AGR

• Les montants des bénéfices prévus par mois sont aussi très différents dans les différents CdM : très élevés à Barkeol Lakhdar, Boulahrath ou Lebheir, et inferieures dans les AGR de Msab Laweissi et Rdeidiaa, entre d’autres. Normalement, les AGR qui obtiennent moins de bénéfices sont celles qui ont une capacité d’écoulement, moins élevé. En effet, le dynamisme économique et commercial diffère fortement entre les villages, ainsi que le pouvoir d'achat de la population (certains des villages visités sont parmi les plus vulnérables du département de Barkeol), et ces aspects se reflètent dans la capacité d’écoulement, dans la marge de bénéfice plus réduit et donc dans les bénéfices prévus. Il faudrait faire une attention particulière aux AGR pour lesquels le ratio coût / bénéfice estimé est inférieur, comme c’est le cas de Msab Laweissi (le bénéfice comporte 14,1% du montant du fond de roulement mensuel), Boulahrath (16,6%) et Nidame (17,4%).

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7. Conclusions et recommandations pour la mise en œuvre

• Comme souligné dans le document de recommandations pour la mise en œuvre des AGRs au bénéfice des Clubs des Mères32 il est nécessaire utiliser un mécanise de mise en œuvre qui soit adapté au cadre temporal de l’appel d’urgence, notamment la distribution en espèces, ensemble avec l’accompagnement technique de l’équipe de projet dans le processus d’achat des intrants prévus.

• Etant donné que l’intervention dans le cadre de l’appel d’urgence prendra fin le 24 juin, il est important d’assurer un suivi des AGRs pendant, au moins, six mois. Ce serait essentiel de réaliser une intervention complémentaire après la fin de l’appel en cours. De cette manière, il faudrait, si possible, mobiliser les fonds nécessaires pour la mise en œuvre de lesdites activités de suivi, au niveau du Mouvement ou bien à travers des bailleurs de fonds externes.

• La méthodologie de sélection et analyse de faisabilité d’AGRs (y compris l'élaboration de plans d'affaires) a été entièrement mise en œuvre, pour la première fois dans la région, par les membres du Mouvement (CRM, Centre de Moyens d’Existence), donc c’est une opportunité pour la systématiser et pour développer une formation technique afin de renforcer les capacités des Sociétés Nationales –du Sahel ou bien d’autres régions- et pour sa possible réplication dans d’autres contextes.

• La méthodologie a été mise en pratique sans aucune contrainte technique, donc c’est possible d’assurer que c’est un processus très bien défini et clairement faisable avec succès. Dans ce sens, il faudrait remarquer la convenance d’avoir une double approche au niveau des séances avec les CdM : 1) collecte d’information et élaborations des plans d’affaires (comme mise en place en Barkeol) ; mais aussi 2) conseil et formation pour la mise en œuvre de l’AGR. • En ce sens, et pour ce qui concerne le temps pour la collecte d’information aux communautés et les échanges avec les CdM, il conviendrait de prendre un jour de plus par communauté (3 jours au lieu de 2), afin de mieux établir le processus.

• La planification de la mission –réalisée par le CME en coordination avec le CRM et FICR- et la logistique organisée par le CRM ont été excellentes, facteurs qui ont assuré le bon déroulement de la mission, sans aucune contrainte d’importance. Il convient de valoriser très positivement ces aspects et assurer sa bonne mise en pratique dans d’autres possibles missions de ce type à venir, étant donné les courts délais qui seront habituellement disponibles pour la phase de terrain. • L’appropriation de la mise en œuvre de l’activité de la part du CRM a été très élevée, circonstance clé visant à la durabilité de l’intervention et sa possible duplication dans l’avenir. Dans ce sens, il faudrait remarquer l’étroite coordination entre le CME et le CRM (aussi avec FICR) dans toutes les phases de l’intervention, y compris la phase de terrain, et la prise des mesures comme la validation collective de toutes les documents élaborés.

32Document : « Recommandations pour la mise en œuvre de l’activité de création des AGRs à bénéfice des Clubs des Mères de Barkeol, Mauritanie »

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• Au niveau de la Mauritanie et du CRM, il conviendrait profiter les capacités installées au niveau de la SN pour la réalisation des activités de support pour le choix et analyse de faisabilité d’AGRs, afin de répliquer l’activité dans d’autres projets à venir. Aussi, ce serait très important de continuer le processus de renforcement de capacités pour le personnel et le volontariat du CRM. Dans la mesure que ce soit possible, il faudrait impliquer plus des membres de la SN –notamment les cadres techniques- et d’une manière plus intense afin d’assurer le plus grand impact du processus d’apprentissage.

• Lors de la séance pour la sélection de l’AGR par les CdM, il y avait une pause pour laisser du temps aux membres du CdM en interne afin qu’elles puissent prendre l’importante décision du choix de l’AGR, sans la présence externe des membres du CRM ou du CME. C’est très important de se retirer physiquement de l’endroit où la séance a lieu, afin de remarquer que c’est leur décision. Aussi, c’est convenable d’éviter la présence de membres externes au CdM dans le processus de décision (par exemple, les facilitateurs du projet qui travaillent au village). En outre, c’est convenable de demander, conjointement avec la décision de l’AGR choisie, une explication détaillée des motifs.

• C’est très important d’être flexibles et de s’adapter et prendre des mesures si nécessaire face à des éventuels éléments imprévus qui pourraient parvenir le long de la mission. Par exemple, initialement il n’y avait pas d’information disponible concernant la vente et la consommation du poisson à travers les enquêtes aux consommateurs et aux commerçants planifiées, mais ça a été possible de compiler l’information nécessaire à travers les échanges d’information avec les CdM, et avec des visites complémentaires aux marchés de la zone d’intervention et de Nouakchott.

• En ce qui concerne les séances avec les CdM pour le choix de l’AGR, c’est particulièrement important compter avec deux personnes pour travailler sur l’identification de ressources nécessaires (investissement pour la mise en œuvre, produits, prix) et l’élaboration d’un brouillon de plan d’affaires, en distribuant les tâches entre eux. Cela permet, lors de la session elle-même, d'obtenir et de fournir aux CdM une compréhension de base concernant la rentabilité de l’AGR et/ou des différents types de produits, parmi d’autres questions.

• Au préalable à la séance de choix de l’AGR (deuxième séance avec les CdM), c’est convenable de réaliser des brouillons des plans d’affaires pour les différents types d’AGR identifiées lors de la première visite, pour être familiarisé avec les possibles AGR (particulièrement s’il y a des facilitateurs avec peu d’expérience dans la mise en œuvre de cette activité concrète). Aussi, c’est convenable de réaliser un document-guide pour la réalisation de la séance, ainsi que préparer au préalable les flip-charts ou similaires (power point, etc.) qui seront utilisés.

• C’est très important de faire ressortir les capacités internes des femmes membres des CdM, étant donné que ça été possible de constater la présence, dans la plupart des CdM, des femmes avec une grand expertise aux différents sujets liés à la mise en œuvre de l’AGR. Notamment, il faudrait remarquer : la gestion d’une AGR, les transports des marchés d’approvisionnement, des connaissances en termes de

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relation avec la clientèle, et les connaissances spécifiques pour un produit ou secteur (poisson, viande, denrées alimentaires, couscous, etc.), parmi d’autres.

• Si possible, il faudrait réaliser une analyse complémentaire concernant les personnes qui pourraient être affectées (négativement) par l’intervention réalisée, notamment la concurrence (particulièrement, des petits commerçants) des nouvelles AGR. A cet effet, il conviendrait de prendre des mesures pour éviter ces contraintes, comme 1) l’inclusion des critères de sélection dans le cadre de l’intervention globale (appel d’urgence dans ce cas) pour favoriser ces groupes 2) favoriser l’intégration de ces groupes économiques dans les CdM –dans les cas des femmes-, des coopératives ou d’autres groupements supportés par l’intervention 3) favoriser l’intégration de la concurrence dans le nouveau schéma d’achat et vente, par exemple comme des clients stables de l’AGR qui peuvent assurer une vente fixe –et donc l’écoulement- pour l’AGR du CdM, à un prix inférieur au prix de vente habituel pour la population générale.

• La traduction pourrait être un défi, particulièrement dans les communautés ou il faut avoir double traduction (français-arabe- Enquête aux commerçants de Barkeol peul) ou pour le besoin de traduction d’un nombre de documents trop élevé pour les partager avec les CdM.

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ANNEXES

Liste de documents complémentaires ou annexes à ce rapport :

• Annexe I. Plans d’Affaires Simplifiés des AGRs des Clubs des Mères de Barkeol, Mauritanie • Annexe II. Plans économiques des Plans d’affaires simplifiés (fichier .zip)

• Annexe III : Recommandations pour la mise en œuvre de l’activité de création des AGRs à bénéfice des Clubs des Mères de Barkeol, Mauritanie

• Annexe IV. Compilation d’outils (fichier .zip)

Annexes (dans le présent document) :

• Annexe 1 : Evaluation des AGR identifiées avec les critères de sélection • Annexe 2 : Exemple de document-guide – Daghvegue

• Annexe 3 : Exemple de Plans d’affaires simplifiée

• Annexe 4 : Plans économiques des plans d’affaires • Annexe 5 : Contribution du CRM à l’AGR

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Annexe 1 : Evaluation des AGR identifiées avec les critères de sélection

Légende du tableau – AGR valeur totale

AGR présélectionnée avec une ponctuation élevée (parmi 3-4 par communauté)

AGR avec une ponctuation inferieure et ne pas présélectionnée, mais qui pourrait complémenter autres AGR

AGR potentiellement présélectionnée, mais qui dépasse le montant total éligible. A vérifier les coûts d’investissement.

AGR ne pas présélectionnée

Critère 5 - Critère 3 – Critère 1 - Critère 4 - Demande, Critère 6 - Coûts. Critère 2 - Temps Rapport 33 Préférences Saisonnalité capacité (Eligible ou non) AGR - Valeur Club des Mères AGR coût/bénéfice d'écoulement totale 0,25 0,15 0,25 0,1 0,25 Critère excluant Vente de denrées OUI 5 1,7 5 4,0 Oui 78,3 alimentaires Vente d'vêtements OUI 5 1,0 5 3,0 Oui 69,8 Vente de poisson OUI 4 1,1 4,5 4,0 Oui 71,6 Barkéol Lakhdar Maraichage NON 1 4,2 3 4,0 Oui 49,8 Boucherie (caprin) OUI 4 5,0 5 3,0 Oui 87,0 Boucherie (ovin) OUI 4 4,5 5 3,0 Oui 84,5 Vente de gaz OUI 5 0,3 5 3,0 Oui 66,7 Couscous NON 3 2,0 5 2,0 Oui 39.2

33 Dans le cas où il y a deux AGR avec le même nom dans une communauté, il s’agit de deux activités similaires avec certaines différences : embouche de chèvre et du mouton, deux tipes de couscous différents, etc., qui ont été analysées séparément.

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Poulailler NON 3 S/I 3 3,0 Oui 32.5 Vente de denrées OUI 5 1,3 5 5,0 Oui 81,3 alimentaires Vente de poisson OUI 4 0,4 4,5 5,0 Oui 73,2 Boulahrath Maraichage NON 1 4,3 3 4,0 Oui 50,5 Couscous NON 4 1,1 5 3,0 Oui 42,4 Boucherie OUI 4 5,0 5 3,0 Oui 87,0 Poulailler NON 3 S/I 3 3,0 Oui 32.5 Vente de denrées OUI 5 0,1 5 5,0 Oui 75,6 alimentaires Vente de poisson OUI 4 4,4 4,5 4,0 Oui 88,2 Poulailler NON 3 0,4 3 3,0 Oui 32,2 Daghvegue Vente de gaz OUI 5 0,6 5 5,0 Oui 77,9 Boucherie (caprin) OUI 4 5,0 5 5,0 Oui 97,0 Couscous NON 3 2,0 5 2,0 Oui 39.2 Boucherie (ovin) OUI 4 1,7 5 5,0 Oui 80,3 Boucherie OUI 4 2,5 5 4,0 Oui 79,3 Vente de poisson OUI 4 1,6 4,5 4,0 Oui 74,2 Vente de denrées OUI 5 0,9 5 4,0 Oui 74,3 alimentaires Disky Vente d'vêtements OUI 5 5,0 5 3,0 Oui 90,0 Vente de gaz OUI 5 1,1 5 3,0 Oui 70,5 Poulailler NON 3 S/I 3 3,0 Oui 32.5 Couscous NON 5 S/I 3 3,0 Oui 32.5 Vente de gasoil OUI 5 1,4 5 5,0 Non 0,0 Ghabra Vente de gaz OUI 5 0,3 5 3,0 Oui 66,7

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Boucherie NON 4 2,2 5 4,0 Oui 53,2 Couscous NON 4 1,5 5 4,0 Oui 49,6 Couscous (avec NON 4 1,2 5 3,0 Oui 43,0 légumes) Vente de poisson OUI 4 5,0 4,5 5,0 Oui 96,0 Poulailler NON 3 0,4 3 3,0 Oui 32,2 Maraichage OUI 1 3,7 3 4,0 Oui 72,6 Vente de gaz OUI 5 0,5 5 4,0 Oui 72,7 Vente de légumes OUI 5 0,3 2 3,0 Oui 60,4 Couscous OUI 4 4,2 5 2,0 Oui 78,2 Embouche (caprin) NON 3 0,2 3 5,0 Oui 40,9 Lebheir Embouche (ovin) NON 3 0,1 3 5,0 Oui 40,6 Poulailler NON 3 S/I 3 2,0 Oui 27.5 Vente de poisson OUI 4 1,0 4,5 4,0 Oui 71,0 Vente d'vêtements OUI 5 0,9 5 5,0 Oui 79,3 Moulin OUI 4 5,0 3 3,0 Oui 83,0 Vente de denrées OUI 5 3,0 5 4,0 Oui 84,8 alimentaires Vente de poisson OUI 4 2,4 4,5 5,0 Oui 83,0 Boulangerie OUI 4 0,7 5 2,0 Oui 60,7 Msab Laweissi Teinture NON 4 0,2 5 3,0 Oui 37,9 Poulailler NON 3 S/I 3 2,0 Oui 27.5 Couscous NON 3 2,0 5 2,0 Oui 39.2 Maraichage OUI 1 5,0 3 4,0 Oui 79,0 Vente de denrées Nidame OUI 5 1,5 5 4,0 Oui 77,3 alimentaires

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Vente de poisson OUI 4 1,9 4,5 5,0 Oui 80,7 Boucherie OUI 4 S/I 5 2,0 Oui 57,0 Maraichage OUI 1 1,8 3 5,0 Oui 67,9 Moulin OUI 4 3,2 3 3,0 Oui 73,9 Vente d'vêtements NON 5 5,0 5 4,0 Oui 70,0 Poulailler NON 3 S/I 3 2,0 Oui 27.5 Couscous NON 3 2,0 5 2,0 Oui 39.2 Vente de légumes OUI 5 2,3 2 5,0 Oui 55,5 Boucherie OUI 4 1,2 5 3,0 Oui 67,8 Poulailler NON 3 0,9 5 2,0 Oui 33,5 Odey Enes Vente de poisson OUI 4 5,0 4,5 5,0 Oui 96,0 Vente de gaz OUI 5 0,7 5 5,0 Oui 78,3 Vente d'vêtements OUI 5 1,1 5 3,0 Oui 70,3 Couscous OUI 4 3,8 5 4,0 Oui 86,0 Vente de denrées OUI 5 0,2 5 4,0 Oui 70,9 alimentaires Vente d'vêtements NON 5 0,5 5 2,0 Oui 37,3 Vente de poisson OUI 4 1,3 4,5 5,0 Oui 77,6 Rdeidiaa Maraichage OUI 1 S/I 5 5,0 Oui 63,0 Poulailler NON 3 0,9 5 2,0 Oui 33,5 Couscous NON 3 2,0 5 2,0 Oui 39.2 Moulin OUI 4 5,0 3 3,0 Non N/A Vente de gaz OUI 5 0,2 5 3,0 Oui 66,2

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Annexe 2 : Exemple de document-guide – Daghvegue

PREFERENCES

Commerce de denrées alimentaires ; commerce de poisson ; commerce de viande (boucherie) ; vente de gaz

CRITERES

Préférences ; temps nécessaire de mise en œuvre ; rentabilité ; saisonnalité ; demande / capacité d’écoulement ; coûts (fourchette : 73000-85000 MRU)

LISTE RESTREINTE

1) Boucherie + fonds de roulement achat bétail - options sans et avec congélateur 2) Boutique de vente de poisson avec congélateur + fonds vente poisson 3) Boutique diverse (sans congélateur) de vente denrées alimentaires, vêtements, poisson et gaz

DAFO / FFOM

Sont quels les points forts (forces, opportunités) de votre AGR ? Sont les quels les points négatifs ?

1) Boucherie + fonds de roulement achat bétail (chèvres et moutons) – options sans et avec congélateur • Viande produit déficitaire au village • Activité non diversifiée • Peu de concurrence locale • Prix élevés du bétail • Forte rentabilité • Fonds de roulement de 20 têtes (option sans Option avec congélateur : congélateur) Option avec congélateur : • Capacité limitée du congélateur (200-210 litres) • Dépense élevée dans l’investissement (peu de • Conservation de produit (achat de plus de quantité, montant pour le fond de roulement) disponibilité continue) • Fonds de roulement très réduit -7 têtes- ou bien • Ajouter autres produits grâce au congélateur besoin d’un apport du CdM pour stock (poulet, glace, poisson)

Bénéfice : environ 24.000 MRU/mois (pour une vente de 10 têtes/semaine). Note : dans la première réunion elles ont dit que c’est possible de vendre 2 têtes par jour. Notes sur l’évolution de cette proposition: • Possibilité d’acheter un congélateur solaire avec les bénéfices de la première année • Investir les revenus dans la diversification de produits

2) Boutique avec congélateur pour la vente de poisson + fonds • Forte demande : 2-3 Kg. par ménage par semaine • Activité non diversifiée • Conservation de produit (achat de plus de • Beaucoup de concurrence quantité, disponibilité continue) • Difficulté pendant la période de l’hivernage • Ajouter autres produits grâce au congélateur • Capacité limitée du congélateur (200-210 litres) (poulet, glace, viande) • Dépense élevée dans l’investissement (peu de montant pour le fond de roulement)

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Bénéfice : environ 14.000 MRU/mois (pour une vente de 120 kg/semaine de poisson) Notes sur l’évolution de cette proposition: • Investir les revenus dans la diversification de produits

3) Boutique diverse (sans congélateur) de vente denrées alimentaires, vêtements, poisson et gaz • Forte demande pour les produits de base et pour • Problèmes de conservation – poisson. le gaz • Gaz : concurrence • Activité diversifiée • Gaz pas trop rentable si le remplissage se fait à • Possibilité d’ajouter autres produits déficitaires au Barkeol (recommandation de le faire seulement village : poisson, légumes. avec le camion-citerne)

Bénéfice : environ 28.000 MRU/mois (avec un bon écoulement) Notes sur l’évolution de cette proposition : • Possibilité d’acheter un congélateur solaire avec les bénéfices de la première année • Investir les revenus dans la diversification de produits ou si l’écoulement est bon en augmentant le volume des produits déjà existants.

DESCRIPTION DE L’ACTIVITE ET IDENTIFICATION DES DETAILS (CANVAS)

Description de l’AGR : C’est qu’elle votre idée pour la mise en place de l'AGR choisie ? La réponse doit inclure notamment : types de produits (identifier les principales), où l'activité aura lieu (quartier). Recommandation chercher une boutique dans les quartiers plus éloignés de Barkeol. Clientèle et Valeur ajouté - Quels sont les principaux clients? (tout le village, dehors du village, un quartier, famille) - Caractéristiques (femmes, enfants, hommes, jeunes, pouvoir d’achat, etc.) Tout le village Les femmes - Y a-t-il d'autres clients potentiels? (vendeuses, autres boutiques, etc.)- - Qu’est-ce que vous pouvez proposer à vos clients pour vous distinguer de la concurrence? (Prix pareil à ce de Barkeol ; proximité ; livraison à domicile) AGR (poisson + congélateur) : qualité (conservation), disponibilité Canaux approvisionnement / vente - Quelles sont les sources d’approvisionnement (type de fournisseur, lieu / marché) de nos produits ? Poisson : Nouakchott, Kaédi. Bétail : marché du village. Quand le prix est élevé, penser à acheter le bétail plus petit et l’emboucher pendant un mois (par exemple) Vêtement : ??? Gaz : bouteilles vides à Barkeol, recommandation de faire le remplissage avec le camion-citerne

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Denrées alimentaires : grossiste de Barkeol qui prend en charge les frais de transport - Quelles sont les canaux de vente ? boutique; livraison à domicile (charrette) ; vente dans les autres quartiers (charrette)

Canaux de communication et relation avec la clientèle - Comment pouvez-vous informer de vos produits à la clientèle ? (réseaux sociaux -whatsapp- en informant sur l’arrivée des produits, informer des produits pendant les activités communautaires, informer aux personnes qui viennent à acheter ) - Quelles actions spécifiques pouvez-vous faire pour fidéliser la clientèle? (demander aux clients sur des produits qu’ils ont besoin et les amener – vêtements et produits de beauté-, remise sur volume, livraison gratuite, produit gratuit pour l'achat de X unités, possibilité de retour, etc. Offre du service de recharge de la batterie des téléphones à la clientèle)

ANALYSE DES RESSOURCES NECESSAIRES, DEPENSES ET REVENUS (CANVAS + EXCEL)

Importante : ici c’est très important de donner les prix réels d’achat et de vente.

Ressources. Dépenses fixes et variables Revenus Lister les ressources nécessaires (investissement, Sont quelles vos sources de revenus ? roulement) et es dépenses prévues Quel est le prix de vente pour chaque produit ? Quelles sont vos prévisions de vente ? (quantité) Quel Vente directe : est le cycle (hebdomadaire, mensuel, autre…) ? - Cycle de vente Quel est le prix d’achat ? - Capacité de vente (estimation du volume par (suivre l’Excel pour chaque AGR): produit ou type de produit) - Prix de vente (définir le prix de vente par produit - Congélateur ou type de produit) - Equipement (balance, thermos)

- Aménagement de la boutique - Loyer de boutique ou hangar Vente à tiers (vendeuses, autres boutiques) - Entretien d’équipement - Cycle de vente - Achat de produits - Capacité de vente (estimation du volume par - Charrette et âne produit ou type de produit) - Rallonge - Prix de vente (définir le prix de vente par produit - Etc. ou type de produit)

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ANALYSE DES ACTIVITES CLES ET DES PARTENAIRIATS CLES

Soulever ces points / éléments sur forme de recommandations

Activités clés Partenariats clés Quelles sont les activités clés de votre AGR ? Qui sont les partenaires clés de votre AGR ? - Approvisionnement et conservation (suivi du stock, Avec qui vous devez établir des accords / relations clés entretien et conservation, assurer disponibilité et le pour assurer le fonctionnement de votre AGR ? bon prix d’achat et de transport) Etablir un réseau avec les autres Clubs des Mères, - Suivi économique de l’activité (gestion de dépenses notamment avec ces qui font le même type d’AGR pour et de recettes) faire des achats conjoints et obtenir mieux prix, - Communication et relations avec les clients pour réductions dans les couts de transport, identifier des promouvoir les ventes. synergies. etc. - Activité de mise en réseau et création et consolidation des partenariats clés. Institutions du village - Organisation interne des activités de l’AGR afin Transporteurs d’identifier des membres en charge des activités clés : approvisionnement, suivi économique, Fournisseurs. Exemple du fournisseur de Barkeol (pour activités de communication et relation avec la denrées alimentaires et produits d’hygiène) qui vend les clientèle. produits en gros et fait le transport aux villages sans - Formation en gestion des AGRs cout. - Formation ou encadrement technique (boucherie, Techniciens d’entretien (notamment pour les CdM avec maraichage) congélateur solaire)

Producteurs (éleveurs) pour l’activité de boucherie. Camion-citerne (pour le gaz)

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Annexe 3 : Exemple de Plans d’affaires simplifiée Plan d’Affaires Simplifié (PAS) Données générales du groupe cible

Nom du groupement : Club des Mères de Boulahrath Localité / village : Boulahrath Département : Barkeol, Mauritanie Subvention octroyée par le CRM : 85.000 MRU

Définition et stratégie de l’Activité Génératrice de Revenus (AGR) Description de l'AGR Boutique / magasin de produits diverses, notamment denrées alimentaires de base, poisson, légumes et produits d’hygiène. L’activité se complémente avec la production et commercialisation de couscous (transformation de blé).

Information Description Produits et - produits alimentaires de base, services offerts - produits alimentaires frais ou congelés (poisson et légumes), - produits d’hygiène, - vêtements, - élaboration de couscous.

Caractéristiques Les produits offerts sont des produits de base ou essentiels pour la population du village principales (produits alimentaires, hygiène), avec une consommation quotidienne, sauf pour les vêtements. Le couscous fait aussi partie des produits les plus consommées par la population. La vente se fera dans une boutique / magasin qui sera loué dans le marché du village.

Type Le Club des Mères est organisé à travers d’un Bureau composé de cinq personnes (Présidente, d’organisation Secrétaire General, Trésorière, Organisatrice -des activités-, responsable de la Caisse Sociale). Au moment d’élaborer le plan d’affaires simplifié (PAS), il n’y a pas une structure établie pour la gestion de l’AGR. Recommandation : Identifier les membres qui seront en charge de AGR, et définir / organiser les rotations des ventes à la boutique. Dans le CdM il est essentiel qu’au moins une personne soit en charge de l’AGR collective, même si au début il est recommandé d’avoir au moins deux personnes : une en charge des activités clé d’approvisionnement, gestion de stocks, communication et vente ; et une personne en charge de la gestion économique.

Vision à court et Boutique diverse initialement sans congélateur pour investir après pour l’achat du congélateur long terme afin d’augmenter la vente de poisson et d’ajouter d’autres produits. Aussi, elles voudraient acheter une charrette et un âne pour éviter les frais de location. Recommandations : Démarrer avec la vente de produits de base ou essentiels. A moyen et long terme la boutique / magasin peut évoluer avec : • L'augmentation du type de produits (diversification) tant dans les filières déjà choisies (aliments de base, aliments frais, etc.) que dans les nouvelles filières (boissons, conserves).

Sélection d'activités génératrices de revenus (AGR) collectives et définition de Plans d'Affaires Simplifiés, pour les Clubs des Mères de Barkeol, Mauritanie. (Mai 2021)

• Lors du choix de nouveaux produits, il est recommandé d'identifier les produits associés aux produits existants (par exemple, les épices / condiments -associées aux produits alimentaires de base-, ou les accessoires et les crèmes -associés aux vêtements-). • L’achat d’un congélateur solaire qui leur permettra : conserver les produits frais, assurer la disponibilité de ce type de produits, et inclure nouveaux produits (boissons, lait, viande, poulet, etc.), et • L’achat d’une charrette (et un âne) pour faciliter la livraison à domicile.

Principaux clients/segment de clientèle La vente des produits se fera principalement au détail, mais aussi aux commerçants. La clientèle de la boutique / magasin du Club des Mères est la population de Boulahrath (environ 560 ménages) et des 6 autres villages des alentours. Les clients sont principalement des familles (population générale), notamment des femmes, mais aussi des commerçants. Les consommateurs de Boulahrath34 achètent la plupart des produits alimentaires (céréales, légumes, viande, etc.) dans le marché du village, mais s’ils ont la possibilité, ils achètent les produits les plus consommés (riz, blé) à Barkeol et à Nouakchott, notamment pour réduire le prix (100% des répondant on indique cette raison pour acheter dehors du village, ainsi que la non disponibilité des produits au village). Par rapport aux produits non alimentaires, que la population achète normalement dehors du village, il faut signaler les vêtements et les chaussures, ainsi que le savon et les produits d'entretien, les draps de lit, les nattes ou les fournitures scolaires, que la population achète entre Nouakchott et Barkeol, à cause du prix (63%) mais aussi à cause de la qualité et la non disponibilité au niveau de la communauté.

Description de la concurrence Dans le village il y a 40 boutiques et 7 boucheries, selon les informations reçues du CdM, donc une forte concurrence, particulièrement en ce qui concerne la vente de viande. Il y a une forte demande pour des produits tels que les denrées alimentaires (produits de base, même s’il y a une réduction de la demande pendant la période du soudure), le couscous (notamment dans la période de chaleur) et le poisson, qui a une demande non couverte.

Proposition de valeur Pour tous les AGRs, il est nécessaire d'identifier les aspects clés qui répondent aux besoins des clients et qui nous permettent de nous différencier de la concurrence. La proposition de valeur proposée par les membres du Club des Mères se concentre sur : - Livraison à domicile (location de charrette et âne) - Réduction du prix, offres. - Bonne relation avec les clients. Bonne traitement aux clients, respect. - La qualité du produit, et l’hygiène de la boutique. Autres éléments qui apportent une valeur ajoutée à cette AGR sont : - La proximité pour l'achat de produits moins disponibles que la population achète dehors du village (vêtements) ; et - La disponibilité de produit, pour les produits déficitaires (poisson et légumes). - La production et vente de couscous, activité qui favorise le fait de garder toute la valeur ajoutée au CdM.

34 Source: enquête aux consommateurs du village.

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Canaux de communication, approvisionnement et vente Canaux de communication Les canaux et les activités de communication définis par le Club des Mères sont : - Faire la sensibilisation à la population du village pour informer de la création de la boutique, notamment la population et les commerçants du village et des villages proches, par téléphone et porte à porte. Environ 20% de la population utilise whatsapp.

Recommandations : Il est nécessaire d’inclure la communication entre les activités quotidiennes de la boutique, afin d’informer la clientèle sur des nouveaux produits ou des promotions, etc., et fidéliser la clientèle. Utiliser les moyens de communication que vous avez disponibles dans le village : • La communication directe (en informant aux personnes qui viennent à la boutique, ou en faisant la sensibilisation, etc.) ; • La communication à travers du téléphone, soit des appels, des SMS, et des réseaux sociaux -whatsapp ou similaires- . Il est recommandé d’utiliser whatsapp dans le cas qu’une (ou plus) membres du Club des Mères utilisent cette application, donc est une méthode facile pour créer des groupes (avec les clients et a population) et partager des photos des produits arrivants ou des messages vocaux. • Inclure des éléments de visibilité qui permettent de faire le lien entre la boutique et le Club des Mères, et les avantages pour la communauté de soutenir cette AGR.

Canaux d’approvisionnement Le Club des Mères a comme canaux d’approvisionnement : les fournisseurs et les transporteurs de Nouakchott (pour l’achat de poisson, légumes et vêtements) ; les grossistes de Barkeol35 (pour les denrées alimentaires principalement).

Recommandations : Le type d’AGR choisi par le Club des Mères de Boulahrath dépend fortement de l’approvisionnement des produits, d’avoir de la disponibilité et un bon prix d’achat. En ce sens, les principales recommandations liées à l’approvisionnement des produits, sont : • Identifier les fournisseurs principaux de l’AGR, notamment, les fournisseurs de poisson et légumes, et les fournisseurs / grossistes de denrées alimentaires. • Se coordonner avec les autres Clubs des Mères, pour partager les informations des fournisseurs (afin d’avoir des avantages dans l’achat des produits), et pour coordonner le transport des produits (notamment entre les villages proches) • Etablir des accords et des relations de confiance avec les fournisseurs (garder la parole, être honnêtes…), et les transporteurs. • Acheter en volume suffisante pour avoir des réductions des prix de produit et de transport.

Canaux de vente Les canaux de vente de l’AGR sont : - Boutique dans le marché du village - Vente « à domicile » et distribution à autres 6 villages proches à travers la location d’une charrette avec un âne.

Recommandations : La vente, ensemble avec l’approvisionnement, sont les deux activités principales de l’AGR. Il est recommandé de penser à des stratégies d’écoulement des produits, par exemple pour les produits frais (poisson et légumes) afin d’éviter les pertes ; ou d’autres produis, surtout ces qui reportent plus de bénéfice. Comme stratégies de vente, on recommande : • Augmenter la communication vers la clientèle ;

35 Pendant la séance de définition de l’AGR, le CRM et l’équipe du Centre de Moyens d’existence, ont informé le Club des Mères de l’existence de grossistes au niveau de Barkeol, qui font des livraisons aux villages et offrent des réductions de prix de transport par volume.

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• Promouvoir ou augmenter la vente à domicile ou la distribution de produits avec charrette dans les autres villages • Faire des promotions (par exemple. avec la réduction de prix par volume) ; • S’appuyer sur d’autres détaillants (vendeuses du marché) en leur offrant des prix réduits, et donc, les inclure comme clients.

Relations avec les clients Les éléments proposés par les membres du Club des Mères pour connaitre les besoins et fidéliser la clientèle se concentrent sur : - Livraison à domicile (location de charrette et âne) - Réduction du prix, offres. - Bonne relation avec les clients. Bonne traitement aux clients, respect. En outre, elles ont opté pour ne pas accepter la vente à crédit.

Recommandations : Il est important que les clients connaissent le magasin (communication initiale), mais il est encore plus important que les clients reviennent acheter (fidélité). A titre d'exemples de stratégies pour améliorer la relation avec les clients et les fidéliser, nous recommandons : • Proposer un bon prix (correct) pour les produits, car le prix est l'un des principaux critères de décision d'achat des clients. • Garder une ambiance agréable et accueillante (offrir de thé ou de lait). • Communiquer avec les clients, les poser des questions directes par rapport à ses besoins, et essayer à les combler avec les moyens disponibles. Par exemple, dans le cas des vêtements, il est possible d’amener de Nouakchott autres produits similaires ou complémentaires (produits de beauté). • Offrir, si possible, des produits ou des services gratuits à tous les clients ou aux clients qui fréquentent plus la boutique.

Activités clés Activités clés pour le Activités du Activités de promotion et Autres activités démarrage de l’AGR fonctionnement vente - Définir l’organisation - Approvisionnement - Communication à la - Assurer la bonne interne pour la gestion (hebdomadaire, population (ouverture relation avec les et le fonctionnement de mensuel) de la boutique) fournisseurs clés la boutique - Gestion de stock - Vente (boutique et à (fournisseurs, - Identification des - Gestion économique domicile) transporteurs..) fournisseurs (recettes, factures, - Faire la communication - Relation et - Trouver et louer une gestion des caisses) continue des produits communication avec les boutique aménagée - Entretien de la boutique - Demander leurs besoins autres Clubs des Mères - Achat des équipements aux clients pour des de base (balance, produits auxquels ils thermos) et des produits seront intéressés. à vendre.

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Ressources clés Ressources physiques Services Autres - Boutique de location - Equipement de base - Transporteurs - Cahier de recettes - Aménagement de la (balance, thermos) - Location de charrette et - Cahier(s) de gestion de boutique (ou boutique - Produits à vendre âne caisse déjà aménagée) (denrées alimentaires, poisson, vêtements, etc.)

Partenariats clés Fournisseurs (sources d’approvisionnement): Autres partenaires clé : - Les fournisseurs de Nouakchott (poisson, légumes, Les autres Clubs des Mères pour questions telles que : vêtements) et Barkeol (alimentation, produits - l’achat des équipements (thermos, balance), d’entretien). - l’achat de produits à Nouakchott (poisson, légumes), - Les transporteurs. ou de Barkeol (denrées alimentaires) ; - Les personnes qui louent les charrettes. - les accords et synergies avec des transporteurs ; - l’échange d’expériences et connaissances.

Information économique de l’AGR. Plan Economique. Cycle économique de l’AGR : Hebdomadaire pour le poisson, les légumes, les denrées alimentaires et les produits d’hygiène ; mensuel pour le crédit téléphonique et les vêtements.

Tout le détail sur les coûts d’investissement, les coûts essentiels (coûts fixes et coûts variables par cycle économique), les prix et les prévisions de vente par cycle, sont détaillés dans le document du Plan économique. Il faut noter qu’entre les coûts fixes, nous avons inclut un forfait mensuel pour couvrir les éventuelles dépenses d’entretien de l’équipement et des matériels de la boutique. Tableau récapitulatif du Plan Economique :

Analyse par cycle Rentabilité économique sur 3 ans Cycle Année 1 Année 2 Année 3 Investissement 11.450 MRU - - - Amortissements - - 1.450 MRU 1.450 MRU Dépenses fixes 1.925 MRU 23.100 MRU 23.100 MRU 23.100 MRU Dépenses variables 298.840 MRU 3.586.080 MRU 3.586.080 MRU 3.586.080 MRU Recettes 350.770 MRU 4.157.240 MRU 4.157.240 MRU 4.157.240 MRU Bénéfice 50.005 MRU 548.060 MRU 546.610 MRU 546.610 MRU

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Annexe 4 : Plans économiques des plans d’affaires Le Plan économique inclut : :

• Le plan d’investissement pour le démarrage et pour les premiers années (évolution), y compris le calcul de l’amortissement.

• L’estimation des dépenses : fixes (par mois) et variables (par cycle)

• L’estimation des recettes (par cycle et par mois) • L'estimation économique pour les trois premières années, y compris un scénario d'évolution de l’AGR à partir de la deuxième année.

Plan Economique Simplifié

Information général et Investissement initial

PLAN D'AFFAIRES SIMPLIFIE

Boutique de vente de poisson et de légumes, avec congélateur solaire. L’activité se complémente Type/nom de l'activité génératrice de revenus: avec la viande (petite boucherie). Nom, Prénom (bénéficiaire, personne de contact): Club de mères - Barkeol Lakhda Numéro téléphone : Localité : Barkeol Lakhda

Cycle de l'AGR (hebdomadaire, mensuel, annuel, etc.): mensuel Contributions projet: 85.000,0 Contributions bénéficiaire: boutique

INVESTISSEMENT INITIAL AGR Amortissement Remarques A-Nº Type d'investissement Quantité Unité Coût unitaire Total Cycle vie (ans) amortis./an Premier année A.1 Thermo pour le transport 48 Kg. 2 unité 3.500 7.000 10 700 Prix de Ghabra; elles ne connaisent pas le prix. A.2 Amenagement boutique (nattes, etc.) 1 unité 1.400 1.400 10 140 Nattes, etc. A.3 Equipment (balance, couteaux, table...) 1 unité 5.500 5.500 10 550 Balance, equipement (couteaux, table, etc.) Congelateur solaire 208 litres, avec A.4 1 unité 54.000 54.000 5 10.800 Achat à Kiffa panneaux, installation et transport Forfait demarrage (transport materiels, A.5 1 forfait 2.000 2.000 visites fournisseurs, etc.)

A TOTAL 69.900 12.190

A-Nº Type d'investissement Quantité Unité Coût unitaire Total Cycle vie (ans) amortis./an Année 2 et 3 A.1 Thermo pour le transport 48 Kg. 1 unité 3.500 3.500 10 350 A.2 Amenagement boutique (estimation) 1 forfait 5.000 5.000 10 500 A.3 Equipment (estimation) 1 forfait 5.000 5.000 10 500

A TOTAL ANNÉES 2 ET 3 13.500 1.350

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Plan Economique

Prévision de recettes et dépenses par 3 ans Plan économique pour le premier année selon la définition élaborée avec le groupement. Scenario d'évolution du PAS: augmentation de la vente de poisson (4 fois x semaine), les denrées alimentaires (25%) et des autres produits de base (doubler); achat d'un congelateur et diversification (boissons, poulets, etc.). L'évolution est calculé sur la base de bénéfices mensuels et en utilisant les résultats des AGRs d'autres groupements. Cycle de l'AGR (hebdomadaire, mensuel, annuel, etc.): mensuel Conversion (cycle--> an) 12

DEPENSES PAR CYCLE Mois Année 1 Année 2 Année 3 B-Nº Type de dépenses Quantité Unité Coût unitaire Unité Total Total (Mois) Unité Total Total Total Coûts fixes B.1 Location boutique 1 loyer 1.100 MRU 1.100 1.100 MRU 13.200 13.200 13.200 B.2 Location de la charrette 4 trajets 175 MRU 700 700 MRU 8.400 8.400 8.400 B.3 Entretien 0,1 forfait 1.500 MRU 125 125 MRU 1.500 1.500 1.500

Coûts variables - - - Achats hebdomadaires semaine mois B.4 Poisson (y compris la glace) 35 kg 50 MRU 1.750 7.583 MRU 91.000 91.000 91.000 B.5 Légumes 40 kg 25 MRU 1.000 4.333 MRU 52.000 52.000 52.000 B.6 Transport poisson 1 transport 400 MRU 400 1.733 MRU 20.800 20.800 20.800 B.7 Denrées alimentaires - blé 10 sac 50 kg 670 MRU 6.700 29.033 MRU 348.400 348.400 348.400 B.8 Denrées alimentaires - sucre 10 sac 50 kg 1.170 MRU 11.700 50.700 MRU 608.400 608.400 608.400 B.9 Denrées alimentaires - huile 10 20 litres 1.000 MRU 10.000 43.333 MRU 520.000 520.000 520.000 B.10 Denrées alimentaires - pate 2 10 kg 270 MRU 540 2.340 MRU 28.080 28.080 28.080 B.11 Denrées alimentaires - riz 5 sac 50 kg 1.400 MRU 7.000 30.333 MRU 364.000 364.000 364.000 B.12 Denrées alimentaires - farine 6 sac 50 kg 900 MRU 5.400 23.400 MRU 280.800 280.800 280.800 B.13 Denrées alimentaires - gloria 4 caisse 96 ud 1.200 MRU 4.800 20.800 MRU 249.600 249.600 249.600 B.14 Denrées alimentaires - lait en poudre 1 sac 25 kg 2.400 MRU 2.400 10.400 MRU 124.800 124.800 124.800 B.15 Denrées alimentaires - the 40 kg 230 MRU 9.200 39.867 MRU 478.400 478.400 478.400 B.16 Produits hygiène - savon 6 carton 18 ud 200 MRU 1.200 5.200 MRU 62.400 62.400 62.400 B.17 Produits hygiène - omo 2 carton 150 ud 320 MRU 640 2.773 MRU 33.280 33.280 33.280 B.18 Transporteur denrées alimentaires 0 transport - MRU - - MRU - - - Couscous, matière premières (blé, farine, B.19 20 kg 40 MRU 800 3.467 MRU 41.600 41.600 41.600 charbon) B.20 Emballages 1 forfait 910 MRU 910 3.943 MRU 47.320 47.320 47.320

Achats mensuels Mois Mois B.23 Recharge téléphone 1 forfait 4.000 MRU 4.000 4.000 MRU 48.000 48.000 48.000 B.24 Vêtements - Voiles 20 unités 180 MRU 3.600 3.600 MRU 43.200 43.200 43.200 B.26 Vêtements - Robes 20 unités 180 MRU 3.600 3.600 MRU 43.200 43.200 43.200 B.27 Vêtements - Chaussures 24 unités 30 MRU 720 720 MRU 8.640 8.640 8.640 B.28 Vêtements - Vêtements enfant 24 unités 300 MRU 7.200 7.200 MRU 86.400 86.400 86.400 B.29 Transport Vêtements 1 transport 300 MRU 300 300 MRU 3.600 3.600 3.600 B.30 Emballages 1 forfait 180 MRU 180 180 MRU 2.160 2.160 2.160

Scenario évolution AGR (années 2 et 3) B.9 Location de la charrette 4 trajets 175 MRU 700 MRU - 8.400 8.400 B.10 Couts d'investissement 1 forfait 61.200 MRU 61.200 MRU - 61.200 -

B TOTAL 300.765 3.609.180 3.678.780 3.617.580

RECETTES PAR CYCLE Année 1 Année 2 Année 3 C-Nº Produit / service Quantité Unité Prix unitaire Unité Total Total (Mois) Unité Total Total Total Ventes hebdomadaires Semaine Mois C.1 Poisson 35 kg 60 MRU 2.100 9.100 MRU 109.200 109.200 109.200 C.2 Légumes 40 kg 40 MRU 1.600 6.933 MRU 83.200 83.200 83.200 C.3 Denrées alimentaires - blé 10 kg 790 MRU 7.900 34.233 MRU 410.800 410.800 410.800 C.4 Denrées alimentaires - sucre 500 kg 25 MRU 12.500 54.167 MRU 650.000 650.000 650.000 C.5 Denrées alimentaires - huile 10 bidon 1.200 MRU 12.000 52.000 MRU 624.000 624.000 624.000 C.6 Denrées alimentaires - bidon 10 bidon 50 MRU 500 2.167 MRU 26.000 26.000 26.000 C.7 Denrées alimentaires - pate 20 kg 40 MRU 800 3.467 MRU 41.600 41.600 41.600 C.8 Denrées alimentaires - riz 5 sac 50 kg 1.600 MRU 8.000 34.667 MRU 416.000 416.000 416.000 C.9 Denrées alimentaires - farine 300 sac 50 kg 20 MRU 6.000 26.000 MRU 312.000 312.000 312.000 C.10 Denrées alimentaires - gloria 384 unités 15 MRU 5.760 24.960 MRU 299.520 299.520 299.520 C.11 Denrées alimentaires - lait en poudre 25 kg 100 MRU 2.500 10.833 MRU 130.000 130.000 130.000 C.12 Denrées alimentaires - the 40 kg 300 MRU 12.000 52.000 MRU 624.000 624.000 624.000 C.13 Produits hygiène - savon 108 unités 20 MRU 2.160 9.360 MRU 112.320 112.320 112.320 C.14 Produits hygiène - omo 300 unités 2,5 MRU 750 3.250 MRU 39.000 39.000 39.000 C.15 Couscous 20 kg 50 MRU 1.000 4.333 MRU

Ventes mensuels Mois Mois C.19 Recharge téléphone 1 forfait 4.500 MRU 4.500 4.500 MRU 54.000 54.000 54.000 C.20 Vêtements - Voiles 20 unités 220 MRU 4.400 4.400 MRU 52.800 52.800 52.800 C.22 Vêtements - Robes 20 unités 240 MRU 4.800 4.800 MRU 57.600 57.600 57.600 C.23 Vêtements - Chaussures 24 unités 50 MRU 1.200 1.200 MRU 14.400 14.400 14.400 C.24 Vêtements - Vêtements enfant 24 unités 350 MRU 8.400 8.400 MRU 100.800 100.800 100.800

Scenario évolution AGR (années 2 et 3) C.25 Benefice. Augmentation poisson et légumes 1 forfait 9.533 MRU 9.533 MRU - 114.400 114.400 C.26 Benefice. Augmentation denrés alimentaires 1 forfait 11.245 MRU 11.245 MRU - 134.940 134.940 C.27 Benefice. Augmentation production couscous 1 forfait 1.733 MRU 1.733 MRU - 20.800 20.800 C.28 Benefice. Augmentation vente de vetements 1 forfait 6.400 MRU 6.400 MRU - 76.800 76.800 C.29 Benefice . Diversification produits année 2 1 forfait 12.000 MRU 12.000 MRU - 144.000 144.000 C.30 Benefice . Diversification produits année 3 1 forfait 12.000 MRU 12.000 MRU - - 144.000

C TOTAL 350.770 MRU 4.157.240 4.648.180 4.792.180

BÉNÉFICES PAR CYCLE Année 1 Année 2 Année 3 B COÛTS DE L'ACTIVITÉ 300.765 MRU 3.609.180 3.678.780 3.617.580 C RECETTES DE L'ACTIVITÉ 350.770 MRU 4.157.240 4.648.180 4.792.180 (C-B) BÉNÉFICE 50.005 MRU 548.060 969.400 1.174.600 A Amortissement 1.450 12.970 (C-B-A) BÉNÉFICE 50.005 MRU 548.060 967.950 1.161.630

Sélection d'activités génératrices de revenus (AGR) collectives et définition de Plans d'Affaires Simplifiés, pour les Clubs des Mères de Barkeol, Mauritanie. (Mai 2021)

Annexe 5 : Contribution du CRM à l’AGR Apport du CRM (AGR Clubs des Mères)

Apport CRM

PLAN ECONOMIQUE du PLAN d'AFFAIRES SIMPLIFIE

Boutique / magasin de produits diverses, notamment denrées alimentaires de base, poisson, légumes et Type/nom de l'activité génératrice de revenus: produits d’hygiène. L’activité se complémente avec la production et commercialisation de couscous Nom, Prénom (bénéficiaire): Club de mères - Boulahrath Contributions projet: 85.000

Investissement AGR Type d'investissement Quantité Unité Coût ud (MRU) Total (MRU) Couverture CRM Equipment (estimation) 1 unités 5.050 5.050 totale Thermo 24l 2 unités 2.200 4.400 totale Forfait démarrage (transport matériels, visites 1 unités 2.000 2.000 totale fournisseurs, etc.)

Total Investissement AGR couvert 11.450 MRU

Dépenses par cycle (Fonds de roulement) Type de dépenses Quantité Unité Coût ud (MRU) Total (MRU) Couverture CRM Coûts fixes 1.100 1 mois Location boutique 1 loyer 1.100 1.100 1 mois

Coûts variables. Vente de poisson et légumes, cycle hebdomadaire 3.150 1 cycle Poisson (y compris la glace) 35 kg 50 1.750 1 cycle Légumes 40 kg 25 1.000 1 cycle Transport poisson 1 transport 400 400 1 cycle

Coûts variables. Vente de denrées alimentaires et de produits d’hygiène, cycle hebdomadaire 48.730 1 cycle Denrées alimentaires - blé 10 sac 50 kg 670 6.700 1 cycle Denrées alimentaires - sucre 5 sac 50 kg 1.170 5.850 1/2 cycle Denrées alimentaires - huile 5 20 litres 1.000 5.000 1/2 cycle Denrées alimentaires - pate 2 10 kg 270 540 1 cycle Denrées alimentaires - riz 5 sac 50 kg 1.400 7.000 1 cycle Denrées alimentaires - farine 6 sac 50 kg 900 5.400 1 cycle Denrées alimentaires - gloria 4 caisse 96 ud 1.200 4.800 1 cycle Denrées alimentaires - lait en poudre 1 sac 25 kg 2.400 2.400 1 cycle Denrées alimentaires - the 40 kg 230 9.200 1 cycle Produits hygiène - savon 6 carton 18 ud 200 1.200 1 cycle Produits hygiène - omo 2 carton 150 ud 320 640 1 cycle Transporteur denrées alimentaires transport - - gratuit par volume d'achat

Coûts variables. Elaboration de coucous, cycle hebdomadaire 800 1 cycle Couscous, matière premières (blé, farine, charbon) 20 kg 40 800 1 cycle

Coûts variables. Vente d'habilles et autres produits, cycle mensuel 19.420 1 mois (1 cycle) Recharge téléphone 1 forfait 4.000 4.000 1 cycle Habilles - Voiles 20 unités 180 3.600 1 cycle Habilles - Robes 20 unités 180 3.600 1 cycle Habilles - Chaussures 24 unités 30 720 1 cycle Habilles - Habilles enfant 24 unités 300 7.200 1 cycle Transport habilles 1 transport 300 300 1 cycle

Autres 350 Emballages et autres dépenses mineures 1 forfait 350 350

Total dépenses (fond roulement) couvertes 73.550

RÉSUMÉ SUPPORT AGR Couverture CRM Total Investissement AGR couvert 11.450 totale Coûts fixes 1.100 1 mois Coûts variables. Vente de poisson et légumes, cycle hebdomadaire 3.150 1 cycle Coûts variables. Vente de denrées alimentaires et de produits d’hygiène, cycle hebdomadaire 48.730 1 cycle Coûts variables. Elaboration de coucous, cycle hebdomadaire 800 1 cycle Coûts variables. Vente d'habilles et autres produits, cycle mensuel 19.420 1/2 cycle Autres 350 1 cycle

Total Contribution CRM (MRU) 85.000