ABC Futebol Clube

Diagnóstico

OUTUBRO DE 2019

Índice

1. Introdução ...... 3

2. Estrutura Organizacional ...... 4

2.1 Estatuto ...... 4

2.2 Organograma ...... 5

2.2.1 Presidência e Assessorias ...... 6

2.2.2 Diretoria de Futebol ...... 8

2.2.3 Diretoria Administrativo-Financeira ...... 14

2.2.4 Operações e Patrimônio ...... 18

2.2.5 Diretoria de Negócios ...... 19

3. Governança e Transparência ...... 24

3.1 Transparência e Prestação de Contas ...... 24

3.1.1 Demonstrações Contábeis ...... 24

3.1.2 Fluxo de Caixa ...... 28

4. Engajamento e Monetização ...... 30

4.1 Redes Sociais e Inovação ...... 30

4.2 Material Esportivo ...... 31

5. Projeções Financeiras para 2020 ...... 33

5.1 Projeção de Fluxo de Caixa ...... 33

5.2 Projeção da Folha ...... 34

6. Conclusão ...... 36

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1. Introdução

Este relatório apresenta o diagnóstico inicial da gestão do ABC Futebol Clube como ela se encontra em setembro de 2019 e se baseia nas informações coletadas em diversas visitas realizadas na sede do Clube. Estas informações foram fornecidas pelos colaboradores, conselheiros, sócios e prestadores de serviço do Clube em entrevistas ou através de documentos. Portanto, todas as análises e conclusões feitas aqui pressupõem que as informações foram fornecidas de forma completa e de boa fé.

O ABC Futebol Clube, fundado em 29 de junho de 1915, constituído como uma associação sem fins lucrativos, com o objetivo de manter uma equipe profissional de futebol, está localizado na cidade de Natal-RN, sendo a equipe brasileira com maior número de títulos estaduais, possui sede na Av. Dep. Antônio Florêncio de Queiroz, s/n, Ponta Negra, mesmo local onde se encontra o seu estádio Maria Lamas Farache, conhecido como Frasqueirão, com capacidade para cerca de 18.000 pessoas.

Em 2019, o ABC disputou a Série C do Campeonato Brasileiro (em 2020, disputará a Série D), a , a e o . Em decorrência do desempenho esportivo em 2019, a Diretoria Executiva decidiu contratar este trabalho com o objetivo de obter um diagnóstico da situação atual da gestão do Clube que possibilite definir mudanças na estrutura de gestão e a criação de um plano de ação dos novos gestores. A previsão de duração do trabalho é de seis meses, sendo que este relatório apresenta apenas o diagnóstico inicial encontrado em setembro de 2019 que poderá ser atualizado à medida que novas informações forem fornecidas.

As próximas seções deste relatório discorrem sobre a “Estrutura Organizacional”, a “Governança e Transparência”, o “Engajamento e Monetização” e algumas “Projeções Financeiras para 2020” como se encontram hoje, além de algumas propostas iniciais que poderão vir a ser incluídas nos planos de ação dos Diretores. Estas propostas iniciais poderão ser alteradas durante as discussões dos planos de ação com estes Diretores e a Presidência.

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2. Estrutura Organizacional

O diagnóstico apresentado nesta seção mostra que a estrutura organizacional atual do Clube necessita de uma reestruturação que estabeleça claramente a linha de comando a partir da Presidência, de forma enxuta e clara, reduzindo a quantidade de Diretores e limitando os cargos não remunerados. Para isso, sugere-se alterar pontos específicos do estatuto e aprovar um novo regimento.

2.1 Estatuto

 O estatuto vigente já é funcional e adequado ao funcionamento do Clube e não impede a implantação da estrutura organizacional a ser recomendada. Algumas sugestões de alteração são listadas abaixo, já referenciadas aos artigos do estatuto vigente. o As duas mais importantes são: a obrigatoriedade de dedicação exclusiva de todos os membros da diretoria executiva (Presidente e Vice) e a remuneração dos mesmos limitada a 69% do salário do presidente da república, em alinhamento com a Lei 12.868/2013, que prevê a remuneração de seus dirigentes estatutários sem prejuízo de benefícios tributários. o Estas sugestões e sua conveniência devem ser avaliadas no âmbito político da instituição.

Artigo Atual Proposta 21 – Composição 100 a 300 conselheiros 100 conselheiros do Conselho Deliberativo 24 Parágrafo Mínimo de 3 anos como Mínimo de 3 anos como único – Restrição conselheiros sócios aos candidatos a Presidente do CD 29 – Tamanho da 20% das vagas 50% das vagas chapa 30 – Votação 10% dos votos válidos 5% dos votos válidos mínima das chapas do CD 34 – Membros Ex-presidentes, ex-vice- Eliminar para o futuro natos presidentes do CD e da DE 45 – Composição Presidente, Vice-Presidente Geral e Presidente, Vice- da Diretoria mais 11 Vice-Presidentes temáticos Presidente Executiva

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45 – Parágrafo 2° Delegada ao regimento Eliminar - Estrutura das vice-presidências 46 – Tempo 3 anos como conselheiro 3 anos como sócio mínimo para ser eleito presidente

2.2 Organograma

 Atual – O último organograma completo foi feito em 2015 e algumas tentativas de atualização foram feitas. No início dos trabalhos a equipe do Clube estava preparando uma proposta de implantação de um novo organograma em função das recentes mudanças políticas e administrativas. Neste momento não há clareza nas atribuições e hierarquia dos diversos setores e algumas funções não estão podendo ser executadas adequadamente. o Alguns cargos não são remunerados e não permitem a dedicação exclusiva dos seus ocupantes, o que gera inadequações e ineficiências, apesar do empenho destas pessoas.

1 - Último organograma atualizado (2015)

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 Proposta – Implantação de uma estrutura enxuta e objetiva com clara definição de autoridade e atribuições que permita a execução eficiente das atividades, a comunicação clara e a redução de custos. o A nova estrutura é composta de apenas 3 diretorias (Futebol, Administrativa/Financeira e Negócios) e uma assessoria jurídica. Adicionalmente, a Comissão Executiva apoiará o Presidente no acompanhamento dos planos de ação dos Diretores.

2 - Organograma Proposto

A seguir são avaliadas cada uma destas unidades organizacionais como se encontram hoje e como deveriam ser reestruturadas.

2.2.1 Presidência e Assessorias

2.2.1.1 Presidência Responsável pela gestão executiva do Clube e pela interlocução política com o Conselho Deliberativo. Em face do cenário de dificuldades enfrentadas, o Presidente tomou algumas medidas com o objetivo de reestruturar e profissionalizar o Clube, entre elas a nomeação de uma Comissão Executiva para acompanhar as mudanças.

2.2.1.2 Comissão Executiva  Atual – Comissão diretamente ligada à Presidência composta por quatro representantes da torcida nomeados pelo Presidente objetivando a descentralização do acompanhamento das mudanças para a profissionalização da gestão do Clube.

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o No momento do início dos trabalhos de consultoria, a Comissão Executiva entregou à Consultoria um levantamento feito em diversas entrevistas junto aos colaboradores do Clube onde foram apontados diversos problemas gerenciais, posteriormente confirmados durante a fase de diagnóstico  Proposta – A Comissão Executiva continuará a acompanhar o trabalho de modernização da gestão em apoio ao Presidente mediante o monitoramento periódico dos planos de trabalho dos Diretores Remunerados. o A Comissão Executiva deverá sempre fazer o acompanhamento em conjunto com o Presidente e relatar somente a ele as suas observações e sugestões.

2.2.1.3 Assessoria Jurídica  Atual – As questões jurídicas se encontram fragmentadas e distribuídas entre diferentes pessoas. A advogada contratada (Dra. Amanda Jota) não possui dedicação exclusiva (comparece no Clube quinzenalmente ou quando solicitada) e cuida principalmente de questões associadas a causas trabalhistas, o vice-presidente jurídico (Dr. José Wilson) não é remunerado e não tem dedicação exclusiva, cuidando de causas mais importantes. o As questões cíveis não têm sido relevantes em valores ou quantidades e, quando mais simples, são tratadas pela Dra. Amanda. o Não foi possível detectar quem são os responsáveis pelas demandas relacionadas ao direito desportivo. o Não há cobrança sistemática do mecanismo de solidariedade. o Não foi possível identificar o responsável pela regularidade do registro de marcas e demais propriedades intelectuais do Clube. o Não há uma centralização da revisão de contratos assinados pelo Clube. o Não há um arquivo jurídico centralizado. o Não é feito relatório mensal da posição dos processos com estimativa de perdas. o Não participa da avaliação, alteração ou registro dos documentos legais institucionais (estatuto, regimento etc.) o Não se identificou questões tributárias relevantes.  Proposto – A Assessoria Jurídica deve ser ligada diretamente ao Presidente, com participação regular nas reuniões de Diretoria e dedicação exclusiva ao Clube. o Esta assessoria deve concentrar todas as questões jurídicas (processos, consultas, contratos e demais registros legais) o Deve ser responsável pela conexão com os agentes jurídicos externos (escritórios terceirizados, tribunais e demais órgãos do poder público) e os órgãos internos do Clube (Conselho Deliberativo, Conselho Fiscal, demais Diretorias), além de fazer o controle de prazos processuais.

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o A pessoa responsável pela Assessoria Jurídica também deve ser capacitada em Direito Esportivo. o O arquivo central das vias originais de documentos legais (contratos e outros) deve ser feito pela assessoria jurídica. o Avaliar a possibilidade de utilizar escritório terceirizado para cobrança do mecanismo de solidariedade. o Estabelecer rotina que inclua relatório mensal de situação dos processos, incluindo estimativa de desembolsos. o Identificar a situação do registro de marcas e propriedade intelectual do Clube.

2.2.2 Diretoria de Futebol

2.2.2.1 Profissional O departamento de futebol se encontra sem um gestor executivo que teria papel de centralizar a tomada de decisões e respeitar as diretrizes orçamentárias e/ou técnicas estabelecidas pela Presidência. Giscard Salton, último profissional no cargo, foi desligado pelo clube em junho, ainda durante a Série C do Campeonato Brasileiro. Salton chegou ao ABC em dezembro de 2017.

A ausência de um profissional no dia a dia gera mais despesas financeiras do que uma reposição representaria. Eliminado de maneira antecipada na fase de grupos da Série C, incluindo um rebaixamento, o ABC acabou por antecipar as férias de atletas do elenco profissional quando o correto teria sido buscar o empréstimo destes a outros clubes, principalmente, da Série B. Outra opção seria antecipar a rescisão contratual dos vínculos a partir de negociações com os próprios atletas ou seus agentes.

Cléber Romualdo, atual gerente de futebol, é quem tem absorvido parte das demandas do departamento de futebol. Segundo o gerente, a ausência de reuniões entre os membros do departamento de futebol para discutir o planejamento do setor é algo recorrente. Outro problema habitual nos anos de 2017, 2018 e 2019 foram as quedas de receitas no 2º semestre, implicando em atrasos regulares no pagamento de salários, contaminando o ambiente do vestiário.

No âmbito administrativo do futebol profissional, também foi identificada a comunicação deficiente entre os funcionários, decorrente de ausência de rotina e protocolos; contratempos com a logística de viagem; e a deficiente manutenção do centro de treinamento e das instalações do estádio do Frasqueirão. Falhas de manutenção costumam gerar maiores necessidades de recursos financeiros futuros com reformas mais complexas.

Fomos informados que 2016 foi o último ano onde os salários foram pagos dentro do próprio mês, apesar dos atrasos de alguns dias.

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O Diretor anterior optou por um modelo de contratações de atletas jovens e inexperientes vindos da região Sul, resultando em que o ABC ficou apenas em 8º lugar entre 10 clubes na fase de grupos da Série C de 2018, à frente apenas dos rebaixados. Não houve correção de rumo e, em 2019, repetiu-se tanto o erro no perfil de atletas do elenco como os problemas de pagamentos salariais.

O departamento de análise de desempenho e performance se limita a duas pessoas: Mário e Diego. Ambos usam o próprio material no serviço. Como software, o clube oferece o WyScout, cuja licença irá expirar em dezembro. Por um mês, foi utilizado o Instat, que fornece dados estatísticos, porém só se pagou a primeira parcela. Esta instabilidade na definição das tecnologias utilizadas gera ineficiências no desempenho do setor.

Apesar do limitadíssimo uso da tecnologia, o ABC realiza poucas viagens para avaliar adversários. Busca-se filmar os jogos em casa e “trocar” material com demais clubes, o que não garante a continuidade e abrangência do trabalho a ser feito.

 Proposto – O Departamento de Futebol deve se reportar diretamente à Presidência, com participação regular em reuniões de Diretoria e dedicação exclusiva ao Clube. o O Futebol impacta/conduz dois objetivos claros: financeiros (folha salarial, patrocinadores, plano de sócios, ativo de atletas etc.) e técnicos (títulos, classificação a campeonatos, formação de jogadores, infraestrutura física, capacitação humana etc.). o O objetivo técnico precisa ter sinergia com o financeiro (limites de orçamento) e com o negócio (possibilidades de aumento de folha). o A Comissão Técnica deve ser escolhida respeitando o modelo de negócios pretendido pelo Clube. Somos formadores? Somos vendedores? Qual a qualificação os profissionais devem ter para chegarmos ao nosso objetivo final? o Os atletas devem receber um Manual de Conduta quando assinam contrato. Neste manual, estão as normas básicas. É preciso alinhar com o Departamento Jurídico para fazer contratos que ajudem e protejam o Clube em casos de rescisão por indisciplina, que nos permitam multar por indisciplina e mau comportamento etc. o A logística ganha jogo. Planificar no início da temporada quais as competições de cada uma das categorias e quais as prioridades, sejam esportivas ou financeiras. o Criar as bases para o núcleo de saúde. Começar a ter protocolos para a preparação física, departamento médico, fisiologia, fisioterapia, nutrição, massagistas/enfermeiros.

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o Análise de desempenho: Avaliações internas (estatísticas de jogo e relatórios de treino) e externas (estudo de adversários e prospecção de reforços). Controle do uso de software através de parceria com o TI. o Setor de Registro eficiente: estudo dos regulamentos dos campeonatos (limite de inscrições, prazos, controle de cartões, julgamentos nos tribunais desportivos), acompanhamento do mecanismo de solidariedade e direitos de formação Fifa/CBF, e uso do TMS (janela internacional). o Almoxarifado: implantar controle de estoque e relacionamento com fornecedor de material esportivo. o Marketing e Comunicação: alinhamento para definição do uso dos uniformes em cada jogo, ações com patrocinadores e eventos com sócios. Entrevista coletiva, monitoramento de redes sociais e TV ABC. o Fiscalizar a manutenção do Centro de Treinamento e do estádio.

2.2.2.2 Preparação Física É cultura do futebol brasileiro, especialmente nos clubes de Série A e Série B, ter uma comissão técnica fixa da casa. O objetivo é garantir a troca de informações mais dinâmica e mais precisa quando há mudanças no comando técnico, pois os treinadores costumam vir acompanhados por um auxiliar e por um preparador físico. A comissão fixa da casa também protegeria o clube em casos emergenciais durante as trocas de comissão técnica, atuando como interinos.

O ABC tem Flávio Paiva e Vitor como preparadores-físicos fixos do elenco profissional. Não foi apresentada, de modo estruturado, através de uma planilha de carga e/ou volume, por exemplo, de como seria desenvolvido o trabalho no setor. Em parte, o problema também está na falta de estrutura do clube.

A preparação física, fisiologia, fisioterapia e departamento médico sofrem da ausência de equipamentos específicos para o bom andamento das atividades. De modo geral, os profissionais argumentam que até os computadores usados são particulares, assim como os frequencímetros e os aparelhos de GPS. Estes dois últimos equipamentos, por exemplo, são de propriedade do fisiologista Marcelo.

Na academia, cuja última reforma vem de 2014, através de investimentos da Fifa, falta manutenção dos aparelhos e há problemas de infiltração no teto, que alagam o piso no período de chuvas. Faltam bebedouros para hidratação dos atletas durante as atividades. O ar- condicionado não funciona, o que compromete a utilização durante o turno matutino em decorrência do forte sol.

Na fisioterapia, um dos dois profissionais do setor, sugeriu investimento inicial básico próximo a R$3 mil há alguns meses (não precisou a data) em equipamentos como faixa elástica, cama

10 Diagnóstico ABC Futebol Clube elástica, espaldar, extensores, rodas, tábua de equilíbrio, trampolim, rampa, rolinho, cones, etc. Nada foi adquirido, embora o investimento seja considerado mínimo para o retorno desportivo no alto rendimento (ainda mais no sobrecarregado calendário de partidas do Brasil).

A nutricionista Amanda desenvolve uma linha focada em desempenho esportivo, e não apenas focada na alimentação. A exemplo das demais áreas, necessita de investimentos em produtos. Quando tem disponibilidade, a mesma traz suplementos do seu consultório particular. Foi a única profissional do futebol a apresentar voluntariamente sua formação acadêmica ao explanar sua rotina no clube.

2.2.2.3 Departamento Médico O departamento médico, coordenado pelo Dr. Roberto Vital, tem mais dois médicos contratados pelo ABC e um estagiário. O maior problema está na ausência de plano de saúde há mais de um ano, desde a saída da Unimed, que era focada exclusivamente no futebol profissional e contemplava urgência e emergência fora do estado. Isso gera dificuldade nos exames e acarreta problemas na conduta e nos tratamentos, que terminam sem um protocolo padrão. Depende-se de contatos pessoais e do atendimento do sistema público.

Dr. Roberto Vital também é coordenador do Departamento Médico do Comitê Paralímpico Brasileiro e membro da Academia de Medicina do .

O ABC ainda tem dois roupeiros (Joca e Diego) e dois massagistas (Janilson e Ueliton). Os dois massagistas têm curso de enfermagem.

2.2.2.4 Apoio ao Futebol Profissional O funcionamento da rouparia se limita basicamente a organizar a grade de materiais disponibilizada pelo departamento de futebol. Hoje, não existem peças para a reapresentação do elenco, prevista para a última semana de novembro, devido às dificuldades de requisição junto ao futebol ou na loja oficial localizada no Frasqueirão.

A estrutura física do alojamento profissional possui 16 quartos. Destes, 12 quartos são duplos, todos suítes, e servem aos atletas do profissional. Há mais dois quartos para a comissão técnica, sendo um individual para o técnico; e outro duplo para a comissão. Por fim, um quarto está adaptado para depósito e o outro é utilizado pelo massagista.

Os quartos são pequenos, contudo, se forem reformados, atendem à necessidade. As camas atuais, por exemplo, são de alvenaria (ideal que fossem cama box). Piso, chuveiro, pia e janelas são antigos. As televisões e o ar-condicionado estão em bom estado. O frigobar precisa ser renovado. Não há área de convivência ou de lazer, à exceção da disponibilidade do sinal de wi- fi para ser usado no celular e nos computadores próprios dos atletas.

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A prática do ABC é oferecer cinco refeições durante os períodos de treino e competição no refeitório exclusivo do futebol profissional. No final da Série C, entretanto, devido à crise financeira, eram oferecidos café e almoço ou almoço e jantar, a depender do horário do treinamento.

2.2.2.5 Base O ABC não possui o Certificado de Clube Formador da CBF, o que deixa o clube mais vulnerável ao assédio sobre os atletas mais jovens, seja por outros clubes como por agentes. A estrutura disponível necessita de melhorias significativas e urgentes para atender alguns critérios mínimos de cuidado com os atletas. Recomenda-se especial atenção.

O módulo da divisão de base fica no lado oposto do terreno onde estão os módulos administrativo, do futebol profissional e o estádio Frasqueirão. Há apenas duas pessoas, que se alternam em regime de plantão, para tomar conta dos 54 atletas alojados, com idades entre os 15 e os 20 anos. Não existe guarita ou sequer controle de acesso às dependências.

São apenas seis quartos, com o mínimo de oito e o máximo de 14 atletas residentes em cada um, distribuídos em beliches, e segmentados por idade. Os quartos não são climatizados. Existe apenas um banheiro coletivo, com quatro chuveiros e igual número de vasos sanitários. O lazer se restringe a uma sala de TV improvisada.

A equipe administrativa da divisão de base se limita ao gerente administrativo Giuliano, ao coordenador técnico Rafael, às assistentes sociais que vão semanalmente ao centro de treinamento, aos dois “porteiros” citados anteriormente e a um funcionário de serviços gerais, além dos integrantes das comissões técnicas das categorias Sub-15, Sub-17 e Sub-19.

Boa parte dos garotos não está matriculada na escola e, dentre os que estão, existe alta evasão escolar e reprovação. O clube não realiza acompanhamento deste problema e sequer disponibiliza transporte até a escola. Existe casos de atletas que não têm vínculo com o ABC e ficam hospedados, especialmente, os menores de 16 anos, que não podem ter contrato profissional segundo a legislação brasileira, porém poderiam ter vínculo de formação, permitido para maiores de 14 anos.

As categorias de base dispõem de apenas um campo oficial. O Sub-19 costuma treinar todos os dias em um turno, com o Sub-17 e o Sub-15 alternado dias no turno oposto. Quando necessário e permitido, o Sub-19 utiliza o campo de treino do profissional, liberando o respectivo turno para as duas categorias mais novas. O “mini-campo” é utilizado pela escolinha do ABC. Não foi apresentado registro de prestação de contas desta atividade.

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Não existe no ABC a prática de disputar campeonatos amistosos nacionais e/ou internacionais. O clube se restringe aos estaduais do Rio Grande do Norte ou às competições organizadas pela CBF, pela Liga do Nordeste ou pela Federação Paulista de Futebol.

Existe um consenso entre os funcionários que o Conselheiro Fred Menezes atua como “patrono” das categorias de base, aportando recursos financeiros para cobrir necessidades imediatas como exames, medicamentos, passagens, transporte etc. O caso mais recente teria sido o pagamento das taxas para a Copa do Brasil Sub-17, evitando a eliminação sumária do ABC do torneio.

Aparentemente essa situação se agravou nos últimos dois anos, quando piorou o resultado esportivo do profissional e, por consequência, os investimentos na formação. O treinador de goleiros Assis tem sido rotineiramente remanejado entre base e profissional de modo “informal”, visto que não existe comunicado. Atualmente, Assis está com o Sub-15, porém era do profissional.

A preparação física do Sub-19, além da baixa quantidade de jogos (“Treinamos 10 meses para fazer 20 jogos”), sofre com a infraestrutura de alojamento ruim e a deficiência na alimentação fornecida aos atletas. Não há acompanhamento nutricional e tampouco suplementação. A base possui apenas 14 bolas para dividir.

 Proposto – O Gerente da Base se reporta diretamente ao Diretor de Futebol. o Categoria de base. Orientar a segmentação a partir de cinco pilares: . Captação: observadores, parcerias com os centros formadores, avaliação dentro das competições, testes/peneiras/escolinhas. . Administrativo: definição de cargos e salários; perfil dos colaboradores, números de controles de atletas (estatísticas) e políticas de divisão de direitos econômicos. . Técnica: metodologia de trabalho, quais as variações táticas, quais as características dos atletas por categoria e por posição (físico, técnico, tático, emocional etc.). . Transição: quais as metas para chegar à categoria de cima, quais estratégias para ambientar ao elenco profissional, metas de desempenho e bonificações. . Competições: qual o nosso calendário. Como melhorar?

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2.2.3 Diretoria Administrativo-Financeira Com o intuito de ter uma estrutura mais dinâmica, integrada e com custo reduzido, as atividades administrativas e financeiras estão concentradas em uma única diretoria. Várias das funções do setor são delegadas a gerentes ou coordenadores supervisionados pelo Diretor, exceto a gestão do fluxo de caixa que é atividade exclusiva do Diretor.

2.2.3.1 Controladoria (e Contabilidade)  Atual – Não existe a posição de Controller e a contabilidade é executada por pessoa terceirizada (Andréia Celi de Oliveira). As demonstrações contábeis não refletem as informações mais atualizadas. Limitam-se a registrar as informações enviadas pelo setor financeiro. o As informações contábeis de 2019 estão atrasadas, incompletas e existem falhas nas entregas de declarações. o A contabilidade não tem recebido a documentação hábil de forma completa. o O Clube tem a obrigação de entrega de informações contábeis à APFUT em decorrência da sua inclusão no Profut. o O registro no diferido das despesas na formação de atletas da base está sendo feita de forma precária e em desconformidade com o Profut. o A contabilização das contas tem sido feita pelo regime de caixa, pois a documentação não chega em tempo hábil ou de forma clara que permita o regime de competência. o O sistema de contabilidade (Forted) está apenas integrado com a folha, porém não está integrado com os sistemas do setor financeiro. o Muitas despesas não têm o comprovante adequado (nota fiscal, recibo), apenas a movimentação financeira. o Os saldos iniciais das contas em 2019 deveriam ser revistos para refletir a realidade patrimonial da empresa. o Não há individualização dos ativos no imobilizado, nem nunca foi feito inventário.  Proposto – Contratar pessoa para a função de Controller, com dedicação exclusiva, responsável por implementar os controles internos que garantam o adequado fluxo de informações para a contabilidade e a redução dos riscos tributários e gerenciais, além da qualidade das informações dos relatórios financeiros e contábeis fornecidos aos órgãos internos (Conselhos Fiscal e Deliberativo) e externos (Receita Federal e APFut). o Em um primeiro momento a contabilidade pode permanecer terceirizada, porém, em um segundo momento, respeitando a avaliação do Controller, o Clube deverá contratar um auxiliar de contabilidade para fazer o registro dos dados no sistema e reduzir a necessidade de terceirização.

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o O Controller deve ser responsável pela implementação dos módulos dos sistemas de controle financeiro (compras, contas a pagar, contas a receber, estoque etc.) e o mapeamento dos processos de controle interno visando a otimização dos mesmos. o O Controller deve ser o responsável pelo monitoramento das questões tributárias com o apoio da Assessoria Jurídica, atuando de forma preventiva e corretiva, inclusive sendo responsável pela apuração dos tributos e encargos. o O Controller deve fazer o controle de parcelamentos de tributos e encargos, assim como ser o responsável por novos parcelamentos. o O Controller deve estabelecer um projeto de melhoria das informações e dos relatórios contábeis que tenha como objetivo final zerar as ressalvas no parecer da auditoria em 3 anos. o O Controller deve fazer a interlocução com o Conselho Fiscal para informar e atender às demandas do mesmo, especialmente durante a prestação de contas anual. o O Controller é o responsável por preparar as demonstrações contábeis para a auditoria. o O Controller deve fazer periodicamente a revisão da segurança dos processos de pagamento, especialmente quanto às permissões de usuários no sistema de internet banking e demais alçadas de autorização de transações bancárias. o É necessária a revisão dos saldos iniciais de 2019 para permitir que a informação contábil tenha consistência que permita à auditoria emitir opinião. o É necessário fazer inventário dos bens imobilizados e registrá-los individualmente no controle patrimonial contábil. o Quando as informações adquirirem grau de confiabilidade suficiente, as mesmas deverão ser publicadas mensalmente no site do Clube.

2.2.3.2 Financeiro  Atual – As funções de contas a pagar, contas a receber e tesouraria são executadas pelo setor financeiro (colaboradores Manoel Inagaki, Jocelma Costa, Silvana Oliveira e Márcio Heber). o O sistema de controle informatizado está sendo trocado e inclui apenas os módulos de contas a receber e contas a pagar, de onde são gerados os arquivos usados para a contabilização. Não há integração ou utilização de outros módulos (compras, folha etc.) o Os pagamentos bancários são feitos através da internet sempre com duas assinaturas, sendo uma do Presidente.

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o Não há conciliação no setor financeiro dos recebimentos do plano de sócios, estes controles ficam apenas no setor comercial. o O orçamento anual é feito, porém não é uma ferramenta de planejamento, sendo utilizada apenas para a prestação de contas anual ao conselho fiscal. o Não existe uma previsão de fluxo de caixa, apenas uma previsão de receitas a serem recebidas nos próximos meses. Os pagamentos são efetuados com base nas prioridades do momento, à medida que as receitas são realizadas. o O setor também faz a parte de compras. Não existe uma centralização completa das compras, porém já existe um procedimento padrão de compras. o Os colaboradores do setor também participam da operação em dias de jogos (Match day), cuidando de bilheteria e funções afim.  Proposto – A estrutura atual (quantidade de colaboradores e qualificação) está adequada e tem condições de atender à demanda, mesmo em caso de crescimento da movimentação financeira. o É necessária a modernização dos controles, especialmente com a implantação e integração dos módulos do sistema de ERP (Conta Azul) e destes com a folha e a contabilidade. Uma alternativa é a utilização do sistema Fortes (já utilizado pela contabilidade e pela folha) para as demais áreas do financeiro, de modo a ter apenas um sistema integrado no lugar de dois sistemas sem integração. o Não é necessária e não é eficiente a mudança de sistema de ERP que está sendo feita (Do Conta Azul para o Engemática). Sugerimos que a mudança seja cancelada. o Preparar mensalmente a conciliação dos recebimentos dos planos de sócios. o Iniciar o efetivo acompanhamento do orçamento anual e do fluxo de caixa. o Separar as funções de contas a pagar e contas a receber e efetuar conciliação mensal das mesmas com a contabilidade. o Rever o procedimento de compras e garantir a efetiva centralização dos mesmos. o Rever os procedimentos em dias de jogos em conjunto com a área de TI e o Controller para aumentar a eficiência e segurança.

2.2.3.3 Recursos Humanos  Atual – O setor inclui duas colaboradoras (Maria Aparecida de Menezes e Hanna Priscila) responsáveis pela execução da folha que é gerada utilizando o sistema Fortis, que pertence à empresa de contabilidade terceirizada, a partir das informações enviadas pela Diretoria Administrativa e pela Diretoria de Futebol. A empresa de contabilidade, a partir da folha gerada, faz os cálculos de encargos sociais e tributos. o Rescisões, férias e admissões são processadas no setor.

16 Diagnóstico ABC Futebol Clube

o Parcelamentos de impostos e encargos atrasados são feitos pela contabilidade. o Em caso de processos trabalhistas as colaboradoras do setor levantam a documentação e atuam como prepostos. o A folha não é integrada com os demais sistemas, sendo digitada em uma planilha junto com o direito de imagem para ser enviada para o financeiro.  Proposto – O setor está com o tamanho adequado à operação básica de folha e atividades acessórias. o Verificar a possibilidade de integração do sistema de folha com o financeiro para aumentar a segurança e eficiência, reduzindo a elaboração de planilhas auxiliares. o Em conjunto com o Controller, deve ser feita uma revisão dos procedimentos para melhorar a segurança e avaliar a adequação dos procedimentos.

2.2.3.4 Tecnologia da Informação e Inovação  Atual – O setor de TI é composto por 3 pessoas, sendo que uma delas (Arnóbio Medeiros Neto) também se dedica ao departamento de futebol, ficando a efetiva operação técnica a cargo de Diego Felipe Coelho Pereira. o Os sistemas corporativos existentes são o sistema de sócios e bilhetagem (desenvolvido internamente) que se conecta com as catracas do estádio (também produzidas localmente), o sistema de ERP (Conta Azul), o Ponto Eletrônico, o Sistema de Folha (definido pela empresa de contabilidade terceirizada) e o Wyscout (que não é hospedado no Clube). o As instalações físicas NÃO são adequadas, comprometendo especialmente a segurança. o A sala do servidor não é adequada. o O Clube possui apenas um servidor. o Um dos colaboradores, Rayan Avelino (estagiário), faz o suporte aos usuários. o A equipe tem capacidade de desenvolvimento de sistemas com excelente potencial para inovação e redução de custos. o O aplicativo atualmente utilizado é terceirizado e não é adequado às necessidades do Clube. o Alguns equipamentos do próprio setor pertencem aos próprios funcionários.  Proposto – Alguns investimentos são necessários no curto prazo, enquanto a política de TI é desenvolvida. o Investimentos necessários: . adequação física do setor, especialmente visando a segurança dos dados corporativos.

17 Diagnóstico ABC Futebol Clube

. equipamentos para substituir os computadores de propriedade dos funcionários. o O setor precisa fazer uma definição da política de TI do Clube, envolvendo: . Sistemas corporativos . Segurança Física e de Dados . Software e Hardware . Divulgação da política aos demais setores de modo a evitar ingerência nas decisões de TI. o Os sistemas e equipamentos utilizados em dia de jogo precisam passar por uma verificação de segurança periódica a ser apresentada para o Conselho Deliberativo, incluindo necessidades de investimento. o O planejamento do dia de jogo precisa ser discutido com os demais setores e documentado a cada jogo.

2.2.4 Operações e Patrimônio  Atual – área gerenciada por Luiz José da Silva Filho, inclui a manutenção do complexo esportivo, inclusive o estádio, manutenção dos gramados e manutenção corretiva. A equipe é composta por 7 pessoas sob supervisão direta e mais 2 que estão na estrutura do futebol profissional e cuidam da manutenção deste setor. o Ausência de definição clara da hierarquia à qual o setor estaria subordinado, implicando em indefinição de tarefas e ausência de planejamento. o Diversas iniciativas construtivas incompletas (novo refeitório, nova sala da manutenção etc.). o Diversas necessidades de manutenção não iniciadas por falta de equipe, material ou dinheiro, gerando alguns ajustes precários (sistema de água, manutenção de encanamento, goteiras na fisioterapia, pintura do estádio etc.) e depreciação real do patrimônio, inclusive do estádio. o Algumas áreas são usadas como depósito de material que deveria ser descartado. o Colaboradores exercendo funções de forma improvisada e para alguns serviços em que não são especialistas.  Proposto – definir a vinculação hierárquica de forma clara é prioritário. o Fazer um levantamento completo das necessidades de manutenção com orçamento. o Planejar atividades em coordenação com o departamento de futebol e o financeiro, estabelecendo prioridades. o Executar e acompanhar o planejamento dentro da disponibilidade orçamentária.

18 Diagnóstico ABC Futebol Clube

o Avaliar a composição da equipe e se as lacunas não podem ser preenchidas com empresa terceirizada.

2.2.5 Diretoria de Negócios O Departamento de Negócios, conceitualmente, é responsável por monetizar os espaços e os ativos do clube, a partir de metas de faturamento. Há receitas “diretas e presentes”, mais associadas ao comercial; e receitas “indiretas e futuras”, mais relacionadas ao marketing. O tripé de Negócios seria complementado pela comunicação, que tem por objetivo cuidar e divulgar a imagem do clube.

O marketing avalia o comportamento do consumidor/torcedor/cliente, organiza e opera as ativações de patrocínio, os programas de responsabilidade social, cuida da área de memória e do projeto de Sócio Torcedor, além do relacionamento com os stakeholders ligados ao clube, sejam torcedores, sócios, conselheiros, patrocinadores, clubes, federações, atletas etc.

O comercial inclui potencialmente cinco subdivisões internas de atuação: licenciamento, patrocínios, projetos incentivados, estádio e conteúdo, este último gerido pela Comunicação. Na teoria, dever-se-ia buscar apenas patrocinadores ou marcas alinhadas ao perfil, aos valores e aos objetivos da agremiação.

Já a comunicação funciona como apoio a todas as demais áreas e é quem gera o conteúdo, além de fazer o relacionamento direto com a imprensa. Seu trabalho poderia ser segmentado em assessoria de imprensa, TV do clube e as redes sociais, fundamentais para a conquista do público mais jovem e cada dia mais decisivas na comunicação global.

Feita essa introdução conceitual, é possível afirmar que o ABC não possui um departamento de Negócios estruturado, havendo dificuldade de relacionamento entre os funcionários que deveriam atuar em sinergia. O primeiro problema está na ausência de uma liderança para definir as tarefas, organizar as responsabilidades e propor as metas, o que gera atritos entre o marketing e o comercial. Por sua vez, a comunicação não tem autonomia e tampouco equipe suficiente para atender as demandas.

Hoje, a área de Negócios tem cerca de dois gerentes e seis profissionais que atuam sem qualquer articulação entre si. O reflexo é um clube sem patrocinadores fortes, que não tem controle sobre as suas propriedades comerciais, um plano de sócios em decadência e desconectado da sua torcida, com sua imagem desgastada, interna e externamente.

 Proposto – definir a vinculação hierárquica de forma clara é prioritário. o Segmentar a área de Negócios através de Comercial, Comunicação e Marketing. o Estimular que parte da remuneração do Comercial e do Marketing seja variável a partir de metas conquistadas.

19 Diagnóstico ABC Futebol Clube

o Definir números mínimos de faturamento em cada linha/área do Comercial. o Fazer um levantamento de todos os contratos atuais envolvendo os patrocinadores, licenciados, projetos incentivados e propriedades de estádio. o Criar um book comercial padrão para funcionar como guia na prospecção de clientes, adaptando-o, contudo, às especificidades de cada propriedade e cliente. o Desenvolver um calendário de ações no marketing para reposicionamento de imagem junto ao mercado. o Aumentar na Torcida a sensação de pertencimento através de concursos, campanhas de responsabilidade social, promoções, ações no estádio, visitas ao CT e/ou eventos com atletas e dirigentes. o Transformar os jogos em espetáculo de entretenimento, dentro do estádio e no entorno. o Estabelecer uma nova política de comunicação: entrevistas, coletivas e programas próprios.

2.2.5.1 Sócios O ABC tinha 912 sócios adimplentes no dia 14 de setembro, entre conselheiros (92), Fantinho (43), Ídolo Alvinegro (18), Mais Querido (389), Mais Querido Premium (159), Novo Sócio Mais Querido (79), Organizado (130) e PET (2).

A crise do atual modelo pode ser percebida a partir do gráfico abaixo. Embora 2019 não tenha dados do último quadrimestre, proporcionalmente, a temporada já indica ser a de pior arrecadação nos últimos cinco anos. A ausência de partidas oficiais até dezembro dificulta a reversão de tendência de queda.

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O atual sistema apresenta imprecisões na base de dados e informações incompletas, a exemplo dos dados para contato: endereço ou telefone. Existe ainda uma queixa com relação às possibilidades de pagamento limitadas a cartão de crédito ou boleto.

Estima-se uma receita frustrada de R$1.367.260,00 envolvendo os cessionários de cadeiras do Frasqueirão. A título informativo, são 2.146 cadeiras disponíveis no estádio, com 742 “locadas”: 396 adimplentes e 346 inadimplentes.

Uma dificuldade extra relatada pelo setor comercial para buscar solucionar este problema está na falta de contrato entre as partes. O cessionário é uma das categorias de sócio patrimonial e, deste modo, a cadeira seria sua propriedade.

o Proposta: criar novo programa de Sócios. . Avaliar necessidade de recadastramento para atualizar informações do banco de dados atual. . Definir se o atual sistema (software) atende às necessidades. . Ser mais inclusivo (caráter popular) junto à torcida. . Ser mais vantajoso economicamente do que comprar ingressos. . Mudar a segmentação do Frasqueirão, ampliando as faixas de preço. . Ampliar as formas de pagamento: cartão, débito, boletos, etc. . Estimular débito em conta e cartão de crédito, reduzindo boletos e dinheiro.

21 Diagnóstico ABC Futebol Clube

. Oferecer novas vantagens aos associados, como descontos em produtos (exemplo: cerveja) e serviços (exemplo: entrada exclusiva, shows, parque infantil) no Frasqueirão, na Loja Oficial e/ou via Clube de Vantagens). . Resgatar os inadimplentes. . Operacionalizar bloqueios dos benefícios aos inadimplentes. . Estabelecer política de estímulo à adimplência (e-mail marketing no aniversário, agradecimentos nos títulos, comunicados exclusivos via SMS etc.). . Entender que não basta conquistar sócios. Mas sim manter os sócios. . Reduzir informações “desnecessárias” no momento da adesão. . Desenvolver estratégias para incluir quem é de fora de Natal. . Facilitar a adesão online (site e/ou aplicativos), além de fortalecer a cultura de associação na Loja Oficial. . Desenvolver estratégias de marketing de relacionamento ou marketing one-to-one para, através de informações coletadas, gerar tratamento individualizado. Avançar da mentalidade competitiva e conflituosa para a abordagem da interdependência e da cooperação.

2.2.5.2 Match Day (Bilheteria, Bebidas & Estacionamento) A venda de ingressos não é online, o que resulta em grande demanda de impressões e, aliado às dificuldades de controle, gera conflitos de informação na contabilização real do público e da renda das partidas no Frasqueirão.

Existe um conflito de informações no clube relativo à eficácia das catracas. Parte dos funcionários se queixa que as atuais catracas não leem adequadamente os ingressos e, assim, a fiscalização acaba por “rasgar” o bilhete para evitar dupla entrada. Ocorre que a prática não inibe o uso de ingressos falsificados ou duplicados, além de permitir a entrada do sócio que se encontra inadimplente com o pagamento e usaria a sua carteira de sócio para entrar no estádio.

 Proposta Bilheteria – As bilheterias deveriam ser geridas em parceria entre os departamentos comercial e de TI. o Estimular a venda online, limitando a impressão de ingressos. o Avaliar mudança no sistema de catracas; ou a compra de novas catracas; ou a locação de novas catracas. o Atualização do sistema atual, com entrega de melhores relatórios financeiros e de acesso; ou contratação de software para geração de relatórios online.

A exploração dos bares e dos estacionamentos estão entregues a uma pessoa física. No caso do estacionamento, a divisão do lucro seria 70% ABC e 30% pessoa física, descontados, por

22 Diagnóstico ABC Futebol Clube exemplo, diária dos colaboradores contratados para os jogos. Na parte de bebidas, a pessoa física tem comprado de um fornecedor (cerveja, água e refrigerante) e fornece aos bares como consignado (o que não é vendido retorna). O ABC fica com 10%.

 Proposta Bares – Os bares deveriam ser geridos pelo departamento comercial, com as seguintes metas: o Buscar patrocinador para bebidas alcoólicas (cerveja). o Buscar patrocinador para bebidas não alcoólica (água e refrigerante). o Buscar patrocinador para bebidas energéticas e/ou isotônicos. o Buscar um parceiro comercial para explorar os bares, respeitando os contratos comerciais do ABC, mediante pagamento de valor fixo e/ou percentual em cima da receita bruta.  Proposta Estacionamento – O estacionamento deve ser gerido pelo departamento comercial. Caso não seja possível: o Buscar parceiro comercial para explorar o espaço, mediante pagamento de valor fixo mensal e/ou percentual em cima da receita bruta.

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3. Governança e Transparência

A boa governança corporativa possui quatro princípios fundamentais: transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa. Destes quatro princípios, no estágio atual em que o Clube se encontra, transparência e prestação de contas serão discutidas neste relatório, pois servem de base para alcançar melhorias de gestão que permitem alcançar os demais princípios em estágios mais avançados da profissionalização.

Este diagnóstico constatou que estes dois princípios de governança, Transparência e Prestação de Contas, não são praticados de maneira adequada a começar pelas demonstrações contábeis que receberam “opinião adversa” dos auditores independentes.

3.1 Transparência e Prestação de Contas Transparência implica que as decisões e os processos devem ser claros para os sócios e torcedores do Clube, enquanto Prestação de Contas (accountability) pressupõe que a organização deve prestar contas das suas atividades, não só em relação aos recursos financeiros que administra, mas também em relação às suas demais ações perante o seu público.

No caso do ABC Futebol Clube, a principal evidência desta situação está no relatório da auditoria dos anos de 2017 e 2018 onde consta “Opinião Adversa” por considerar que as demonstrações contábeis “não apresentam adequadamente, em todos os aspectos relevantes, a posição patrimonial e financeira da associação” (grifo nosso).

3.1.1 Demonstrações Contábeis As demonstrações contábeis do ABC não atendem à função mais básica de informar o seu sócio, com grau adequado de qualidade, sobre direitos, obrigações e resultados obtidos pelo Clube em cada período.

A auditoria vem sistematicamente emitindo “opinião adversa”, apontando a insuficiência e baixa qualidade das informações e procedimentos de controle interno, comprometendo o processo de prestação de contas. Esta opinião se baseia nas demonstrações contábeis dos anos de 2018 e 2017 (balanço patrimonial, demonstração de resultados do exercício e fluxo de caixa) que constam nas figuras 3, 4 e 5. Na tabela abaixo, segue um resumo das razões que levaram a auditoria independente a emitir “opinião adversa” no ano de 2018.

Ativo Circulante “[...] montante de R$786.948 [...] encontra-se formado por valores (superavaliado) não identificados financeiramente ou de difícil realização, no montante de R$770.000, [...] para os quais não evidenciamos a existência de controles analíticos consistentes [...]”

24 Diagnóstico ABC Futebol Clube

Ativo Imobilizado “[...] R$9.506.45 [...] onde não se rem conhecimento de que se (subavaliado) compõem, onde se encontram e qual seu valor justo (mercado). [...] sem controle físico e financeiro apropriado. [...] concluímos que os bens patrimoniais [...] evidenciam estar subavaliados [...]” Ativo Intangível “[...] R$483.345 [...] não nos foram apresentadas premissas (indefinido) confiáveis para manutenção desses registros [...] não temos como opinar sobre o saldo [...]” Fornecedores “[...] R$529.211 [...] (83%) é oriundo de débitos de exercícios (subavaliado) anteriores, sem detalhamento dos títulos originais [...] registrados na contabilidade [...] somos de opinião que o passivo circulante [...] esteja a maior [...]” Financiamentos “[...] R$2.490.911 [...] dos quais são reconhecidos pelos controles (superavaliado) existentes [apenas] R$362.127 [...] concluímos que o passivo circulante [...] encontra-se a maior [...]” Cheques a Compensar “[...] R$1.923.856 [...] não havendo detalhamento de suas origens (superavaliado) [...] concluímos que o passivo circulante [...] encontra-se a maior” Obrigações Sociais “[...] R$2.144.025 [...] não nos sendo apresentado pela (indefinido) contabilidade o detalhamento dos valores [...] concluímos [que] não podemos opinar [...]” Obrigações Trabalhistas “[...] R$2.949.051 [...] não chegamos a uma conclusão sobre a real (indefinido) posição [...] não temos como opinar [...]” Títulos a Pagar e Outros “[...] R$1.309.477, cujos detalhamentos são desconhecidos pelo Débitos controle financeiro da entidade [...] somos de opinião que o passivo (superavaliado) circulante [...] esteja a maior naquele montante.”

Parcelamentos “[...] R$7.007.940 [...] ausência do controle efetivo [...] podemos Tributários concluir que o passivo não circulante esteja a maior, e o passivo (indefinido) circulante esteja a menor, em valor hoje não conhecido. [...]” Ativos e Passivos “[...] não obtivemos o retorno dessas informações [...] Contingenciais impossibilitados de opinar [...]” (indefinido)

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Por fim, o relatório dos auditores conclui que “a Associação ABC Futebol Clube vem publicando o seu Balanço Patrimonial em desconformidade com as determinações das Normas Brasileiras de Contabilidade”, e de forma incompleta, pois faltam notas explicativas, mutações do patrimônio líquido e o resumo das políticas contábeis.

3 - Balanço Patrimonial (2018 e 2017) Desta forma, o Clube precisa contratar profissional capacitado para exercer a função de Controller que terá como principal projeto inicial aumentar a qualidade dos controles internos e a fidedignidade das informações apresentadas nas demonstrações contábeis, de modo a prover as informações e eliminar todas as ressalvas de auditoria no prazo de 3 anos. Ao longo deste processo, as informações contábeis deverão passar a ser publicadas mensalmente no site do Clube, desde que tenham atingido um grau significativo de qualidade.

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Além disso, baseado no relatório dos auditores, pode-se concluir que as informações fornecidas para o Conselho Fiscal não são adequadas para permitir a prestação de contas.

4 - Demonstração de Resultados (2018 e 2017)

5 - Demonstração do Fluxo de Caixa (2018 e 2017)

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3.1.2 Fluxo de Caixa A Demonstração de Fluxo de Caixa apresentada pela contabilidade não é o instrumento adequado de gestão do Fluxo de Caixa a ser utilizado pelo setor financeiro, independentemente das ressalvas feitas pela auditoria. O setor financeiro precisa ter uma planilha de acompanhamento do fluxo de caixa atualizada diariamente, prevendo as entradas e saídas de recurso até o final do ano e acompanhada diária e pessoalmente pelo Diretor Financeiro e semanalmente pelo Presidente.

Conforme informado pelo departamento financeiro, não há previsão de fluxo de caixa. Além disso, o histórico de pagamentos não está disponível para o período de janeiro a julho de 2019, estando apenas disponível os valores recebidos, que serviram de base para a projeção de faturamento em 2020 abaixo. Nesta projeção constam apenas os recebimentos que têm maior probabilidade de se repetir em 2019. Portanto, algumas receitas que ocorreram em 2019 (como a Nota Potiguar) e novas possibilidades de receita (como a venda de ativos) não estão incluídas.

O objetivo desta projeção é permitir um planejamento de desembolsos (inclusive a folha do futebol profissional) que seja compatível com os recebimentos, evitando surpresas negativas. Caso novas receitas se realizem, as despesas poderão ser ajustadas em conformidade. Note que a média do recebimento no ano está projetada para ser de R$407 mil/mês.

PROJEÇÃO DE FATURAMENTO - 2020 FONTE JAN FEV MAR ABR MAI JUN COPA BRASIL - 1ª 372.500,00 LIGA DO NORDESTE/ 383.400,00 383.400,00 255.600,00 RECEITAS-BARES/ESTACIONAMENTO 17.665,47 2.451,79 20.131,22 17.171,35 13.237,67 7.853,92 RENDA DE JOGOS 98.720,95 75.408,67 52.232,29 40.607,80 14.738,55 12.050,55 STERBOM 6.650,00 6.650,00 6.650,00 6.650,00 6.650,00 6.650,00 TIMEMANIA 140.487,63 183.116,86 86.906,09 130.132,08 181.514,83 105.842,86 CADEIRA/CAMAROTE/SÓCIO/CONSELHEIROS 303.617,81 138.827,30 152.154,96 106.037,71 115.179,85 55.784,90 TOTAL 950.541,86 1.162.354,62 573.674,56 300.598,94 331.320,90 188.182,23

FONTE JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL COPA BRASIL - 1ª 372.500,00 LIGA DO NORDESTE/ 1.022.400,00 RECEITAS-BARES/ESTACIONAMENTO 46.202,54 124.713,96 RENDA DE JOGOS 72.218,28 7.731,85 373.708,94 STERBOM 6.650,00 6.650,00 6.650,00 6.650,00 6.650,00 6.650,00 79.800,00 TIMEMANIA 127.790,11 228.470,38 140.884,14 140.884,14 140.884,14 140.884,14 1.747.797,40 CADEIRA/CAMAROTE/SÓCIO/CONSELHEIROS 73.703,14 43.288,74 43.288,74 43.288,74 43.288,74 43.288,74 1.161.749,37 TOTAL 326.564,07 286.140,97 190.822,88 190.822,88 190.822,88 190.822,88 4.882.669,67

Projeção de Faturamento 2020 (baseada nas informações de 2019) Com relação aos desembolsos, apesar da dificuldade de obtenção de um fluxo de pagamentos para 2019, foi possível fazer um resumo do principal item (folha de pagamentos) com base em agosto de 2019. Este resumo se refere a um mês em que a folha do futebol profissional está

28 Diagnóstico ABC Futebol Clube

reduzida em decorrência do número reduzido de atletas remanescentes após o fim da série C (a folha com estes atletas chegou a R$594 mil nos meses anteriores).

SETOR QUANTIDADE BRUTO LÍQUIDO IMAGEM COMPL. Ano 2017 TOTAL PROJEÇÃO ADM-FIN 26 39.099 34.492 - 16.256 1.200 51.948 - FINANCEIRO 4 3.989 3.499 - 11.500 - 14.999 - PRESIDÊNCIA 1 1.059 974 - - - 974 - RH 2 5.478 4.838 - - - 4.838 - COMPRAS 1 1.790 1.629 - - - 1.629 - CONTROLADORIA 1 - - - 1.996 - 1.996 - OPERAÇÃO 15 16.554 15.204 - 2.760 300 18.264 - TI 2 10.229 8.347 - - 900 9.247 - JURÍDICO- 3.000 - - - - 3.000 - PRÓPRIA ------TERCEIRIZADA - 3.000 - - - - 3.000 - NEGÓCIOS 11 18.867 16.440 - 499 500 17.439 5.550 COMUNICAÇÃO 1 1.500 1.380 - - 500 1.880 - COMERCIAL 4 5.017 4.316 - 499 - 4.815 - MARKETING 4 10.274 8.834 - - - 8.834 5.550 SÓCIOS 2 2.077 1.910 - - - 1.910 - FUTEBOL 95 194.572 167.124 14.500 65.528 8.200 255.352 - BASE APOIO 8 10.471 9.473 - 1.028 1.300 11.801 - BASE ATLETAS 18 19.087 17.540 - - - 17.540 - BASE COMISSÃO TÉCNICA 11 15.622 14.057 - 6.442 1.950 22.449 - BASE DM 2 1.234 1.135 - 1.429 300 2.864 - PROFISSIONAL APOIO 15 19.690 17.873 - 3.109 700 21.683 - PROFISSIONAL ATLETAS 20 71.500 59.891 14.500 12.500 - 86.891 - PROFISSIONAL CT 6 48.265 39.554 - 9.225 2.000 50.779 - PROFISSIONAL DM 15 8.703 7.601 - 31.796 1.950 41.347 - TOTAL 132 255.538 218.056 14.500 82.283 9.900 327.739 5.550

Resumo da Folha Agosto de 2019 É importante notar que a folha sem encargos não deve ultrapassar 60% do valor médio recebido por mês. Sendo assim, se a previsão de recebimento médio é de R$406 mil, a folha média mensal não deve ultrapassar R$244 mil. É claro que este valor poderá ser maior no período em que há competições e no caso de incremento de receitas.

Para acabar com a limitação de informações relativas aos demais desembolsos (extra-folha), a previsão de fluxo deve passar a ser feita diariamente pelo Diretor Administrativo Financeiro ao longo dos próximos anos de modo a aprimorar a previsão de fluxo de caixa e permitir o planejamento de caixa e orçamentário.

29 Diagnóstico ABC Futebol Clube

4. Engajamento e Monetização

4.1 Redes Sociais e Inovação O avanço da tecnologia tem mudado a maneira como o ser humano se relaciona e a maneira como consome os produtos e as marcas. Hoje, é comum estarmos próximos virtualmente, porém distantes fisicamente.

Assim como a entrada das receitas de bilheteria, depois os patrocinadores e, por último, da televisão foi modificando o futebol; o avanço da tecnologia e das redes sociais tem gerado uma nova transformação. Pelas redes sociais, principalmente, os jovens se comunicam e trocam experiências. Nas redes sociais é que está a capacidade de uma marca se rejuvenescer e conquistar os consumidores do presente e do futuro.

É importante os clubes de futebol atuarem em duas frentes: primeiro, construindo um banco de dados com o máximo de informações possíveis e úteis sobre o cliente, como idade, renda, suas preferências enquanto esporte e hábitos de consumo; e, depois, engajar o máximo possível a sua torcida, sócios e clientes. Coletar os dados e ter uma equipe capaz de gerar informações através dele, em um ambiente online ou em tempo real, é uma enorme vantagem competitiva, pois permite rápido movimento com relação à concorrência ou, por exemplo, melhor atendimento aos nossos torcedores, gerando fidelização.

Hoje, uma grande inovação no esporte está na habilidade de materializar o intangível em benefícios concretos: a experiência. Esta consiste, por exemplo, em permitir a utilização das estruturas do clube, seja centro de treinamento ou estádio; no encontro com os jogadores, tratados como estrelas e ídolos; ou na ida de patrocinadores ao vestiário ou às sessões de autógrafos em pontos de venda de parceiros comerciais.

No ABC hoje a equipe é limitada, o que não permite que esta abordagem possa ser implementada.

 Proposta – Investir na comunicação, através de redes sociais, TV ABC e aplicativo. o Criar uma relação mais próxima com os torcedores. o Transformar o ABC em uma empresa de conteúdo e entretenimento. o Usar linguagem mais jovem nos textos e nas artes. o Aproximar a estética de uma cultura mais pop, urbana e jovem. o Ampliar o uso de conteúdos em vídeo. o Realizar mais transmissões ao vivo de coletivas, pré-jogo e bastidores. o Criar programas semanais e/ou séries exclusivas. o Buscar parceiros na área de tecnologia para inovação (atualizar o Frasqueirão com painéis de LED, som, telão etc.).

30 Diagnóstico ABC Futebol Clube

o Ter um aplicativo mais dinâmico e multifunções: informativo e vendas (ingressos e produtos da Loja). o Mapear o universo dos E-Sports e dos games virtuais.

4.2 Material Esportivo O ABC possui contrato com a ERK SPORT (Ramos e Lima Comércio e Serviços Ltda), inscrita no CNPJ sob nº 27.413.288/0001-82, com sede em Natal/RN, válido desde 1º de janeiro de 2018 até 31 de dezembro de 2019, para a fabricação e comercialização de produto do vestuário geral da agremiação. A relação prevê o fornecimento de 3.840 peças durante cada um dos anos de contrato, além do pagamento de royalties equivalente a 7% do valor da venda bruta dos produtos no ano de 2018 e 10% do valor da venda bruta no ano de 2019. São 1.686 peças para o profissional, com estimativa de 50 partidas na temporada, 1.954 peças para a base e 200 peças para o marketing. É o segundo contrato entre clube e marca, pois o primeiro período foi de 2006 até 2010.

Não foram apresentados comprovantes que o ABC usufruiu da grade de material esportivo ou recibos dos pagamentos de royalties. Entretanto, funcionários do clube e da marca argumentam que a entrega de materiais costuma ser satisfatória às necessidades.

Com relação aos royalties, representantes da ERK argumentam baixas vendas, devido ao desempenho esportivo ruim, e retiradas em excesso de produtos da loja por representantes do ABC (funcionários ou conselheiros) para o não pagamento regular. Uma ex-funcionária da loja informalmente indicou que o mês de melhor venda do ano de 2019 teria gerado faturamento bruto próximo a R$98 mil, com picos de venda de R$15 mil em dias de jogo (especialmente clássicos).

Outra relação comercial envolve a Loja Oficial e o licenciamento de produtos. A operação também é feita pela equipe da ERK, embora utilizando como contratada a empresa Topfut Artigos Esportivos e Serviços Eireli (Topfut Sport), inscrita sob o CNPJ nº 26.016.047/000-37, com sede na Ponta Negra, Natal/RN. José Lucas de Lima Ramos, proprietário Topfut, é filho de Eduardo Pacheco Ramos, proprietário da ERK.

Esse vínculo, válido de 2 de fevereiro de 2016 até 2 de fevereiro de 2019, embora vencido e sem previsão de renovação contratual, segue em vigor durante o ano de 2019. O contrato prevê a exclusividade de fornecimento e fabricação dos produtos esportivos da linha sócio torcedor, souvenirs, artigos de vestuário casuais e retrô, brindes em geral, com exceção da marca oficial; além da exploração da Loja Oficial e do Quiosque, ambos do Frasqueirão. O ABC ainda deveria disponibilizar nos jogos fora de casa um ponto de venda, sem ônus, para a empresa; e a Topfut tinha total liberdade para criar, contratar terceiros, e colocar à venda produtos sem a necessidade

31 Diagnóstico ABC Futebol Clube de autorização prévia do mesmo, desde que repassados royalties e que não prejudicassem o nome e a imagem do ABC. No ano de 2016, os royalties seriam de 6% e nos demais, 10%. A Topfut era obrigada a cada quadrimestre repassar a planilha de vendas e, no dia 10 do mês seguinte, os respectivos royalties. O cumprimento desta obrigação não foi comprovado.

 Proposto – Devido às dificuldades econômicas e de gestão atuais do ABC, o Fornecimento de Material Esportivo e a Operação da Loja Oficial devem continuar com terceiros. Contudo, é preciso que exista uma centralização do controle interno no ABC em um departamento (comercial, marketing ou futebol) responsável pelos pedidos à fornecedora de material esportivo. Não se poderia mais retirar pedidos diretamente na Loja Oficial. o Devem ser requisitos para o(s) novo(s) parceiro(s) comercial(is): . Ter experiência anterior dentro deste negócio específico. . Oferecer garantias econômicas e técnicas de reforma da Loja Oficial, além do pagamento de funcionários e encargos. . Oferecer garantias de capital de giro para manutenção de estoque e produtos nas Lojas Oficiais. . Prazo máximo contratual de 3 anos. . Garantia mínima de 3.5 mil peças: estimativa de 50 jogos. . Garantia mínima de 7% de royalties. . Repassar planilha de vendas até 5º dia do mês subsequente. . Previsão de advertência, multa e rescisão contratual, seguida de nova multa, por inadimplemento com o ABC. . Investir em festa de lançamento da linha de produtos. . Cota mínima para ativação de marca em ações ou produtos. . Produtos confeccionados após aprovação formal da Diretoria. . Direitos da marca (nomes, registros etc.) pertencem exclusivamente ao ABC após o encerramento do contrato. . Possibilidade de campanha de marketing na qual a torcida desenha o uniforme e o sócio vota para escolher. . Possibilidade de o ABC desenvolver linha casual por conta própria (ou com terceiro), caso o parceiro não invista. . Possibilidade de o ABC desenvolver e-commerce por conta própria (ou com terceiro), caso parceiro não invista. . Possibilidade de Loja própria, caso o parceiro não invista.

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5. Projeções Financeiras para 2020

As projeções aqui apresentadas têm o objetivo de semear uma cultura de planejamento ainda inexistente no Clube. Os dados disponibilizados pelo Clube ainda são insuficientes para garantir a confiabilidade necessária e a melhoria da qualidade destas informações deve ser uma das principais atribuições da diretoria responsável.

5.1 Projeção de Fluxo de Caixa Esta projeção de fluxo de caixa foi feita com base nos dados de recebimentos em 2019 fornecidos pelo Clube. Os dados referentes aos desembolsos se limitam apenas à folha e ao acordo de parcelamento trabalhista por serem os mais relevantes e por insuficiência de informações sobre os demais itens. Portanto, é necessário ser feito pela Diretoria Administrativo- Financeira uma revisão profunda e sistemática ao longo dos próximos meses para que se possa ter uma projeção mais próxima da realidade. É importante notar que não foi considerado nesta projeção qualquer déficit ou superávit vindo de 2019. Os objetivos desta projeção são:

 Prover uma visão conservadora do ano de 2020;  Possibilitar estabelecer metas iniciais de arrecadação;  Possibilitar o início do controle de custos;  Permitir à equipe financeira do Clube desenvolver a capacidade de projeção financeira a partir deste modelo inicial que deverá ser melhorado para refletir a realidade e as necessidades de informações do Clube.

A projeção de déficit que consta neste fluxo de caixa deve ser a principal prioridade estratégica a ser resolvida pelo Clube para viabilizar o alcance dos seus objetivos em 2020.

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5.2 Projeção da Folha Esta projeção da folha para 2020 se baseia nas informações atuais fornecidas pelo Clube e incluem alguns ajustes já na estrutura proposta com 3 diretorias (Futebol, Negócios e Administrativa-Financeira). Os ajustes propostos têm os seguintes objetivos:

 Profissionalização da gestão;  Garantir a estrutura mínima para o funcionamento do Clube;  Ter o menor custo possível;  Estabelecer uma linha clara de comando;  Instituir a dedicação exclusiva ao cargo;  Limitar a participação de gestores não remunerados.

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6. Conclusão

A estrutura de gestão do ABC Futebol Clube precisa ser revista para enfrentar os desafios em 2020, inclusive a luta pelo acesso à Série C, porém, principalmente, para lidar com o novo cenário da indústria do futebol brasileiro com clubes cada vez mais profissionais, bem administrados e competitivos, alguns com orçamentos superando R$500 milhões. Entre outras coisas destacamos o seguinte:

 Necessidade de estabelecer clara linha de comando apoiada por lideranças eficientes;  Recompor a estrutura organizacional através de um organograma enxuto;  Reduzir a dependência de colaboradores não remunerados para permitir a profissionalização;  Identificar e equacionar a necessidade de recursos para 2020;  Iniciar a cultura de planejamento financeiro;  Melhorar a qualidade dos relatórios financeiros para informar aos sócios de forma transparente;  Profissionalizar a gestão da Diretoria de Negócios para maximizar a captação de patrocínios e parceiros comerciais;  Engajar seus torcedores e convertê-los em sócios;  Estabelecer práticas de gestão esportiva modernas que permitam maximizar o desempenho esportivo;  Criar condições estruturais para desenvolvimento da divisão de base;  Trabalhar com limites orçamentários, especialmente na gestão do futebol profissional.

A lista acima reflete a necessidade profunda da transformação que o ABC Futebol Clube precisa para enfrentar os desafios do próximo ano e futuramente obter resultados esportivos condizentes com a sua história e com a expectativa da sua torcida e sócios.

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