Analisis Kualitatif Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Employee Retention Di Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

ANALISIS KUALITATIF FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI EMPLOYEE RETENTION DI YAYASAN KANISIUS CABANG YOGYAKARTA

TESIS

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

Diajukan oleh AGUSTINUS HERWANTO 152222202

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS SANATA DHARMA 2018

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

ANALISIS KUALITATIF FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI EMPLOYEE RETENTION DI YAYASAN KANISIUS CABANG YOGYAKARTA

TESIS

UNTUK MEMENUHI SEBAGIAN PERSYARATAN MENCAPAI DERAJAT SARJANA S-2

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

Diajukan oleh AGUSTINUS HERWANTO 152222202

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS SANATA DHARMA 2018

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

LEMBAR PERSETUJUAN

DOSEN PEMBIMBING

TESIS

ANALISIS KUALITATIF FAKTOR-FAKTOR

YANG MEMPENGARUlD EMPLOYEE RETENTION

Dl YAYASAN KANISlUS CABANG YOGYAKARTA

Diajukan oIeh

Agustinus Herwanto

152222202

Telah disetujui oleh dosen pembimbing

Yogyakarta, .. ~J /1/.'),.. 9.1.'

Dr. Lukas Purwoto, M.Si

iii PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

LEMBAR PERSETUJUAN

ANALISIS KUALITATIF FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHl EMPLOYEE RETENTION DI YAYASAN KANlSIVS CABANG YOGYAKARTA

Oleh: Agustinus Herwanto (152222201)

Tesis ini telah dipertahankan pada tanggaI 24 lanuari 2018 Di depan Dewan Penguji yang terdiri dari:

Dr. Lukas Purwoto, M.Si Dr. H. Herry Maridjo, M.Si Pembimbing . Penguji Ahli H~ak Drs. T. MBA, Ph.D Ketua Tim Penguji

Telah diperbaiki dan disetujui untuk diterima sebagai salah satu persyaratan untuk memperoleh gelar Magister Manajemen

Yogyakarta, ":!:J.1l.lj ?-,,?I.8..

iv PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

PERNYATAAN

Dengan ini, saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu Perguruan Tinggi, dan sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.

Yogyakarta, 30 Januari 2018

Agustinus Herwanto

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN

PUBLIKASI KARYAWA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIK

Yang bertanda tangan di bawah ini, saya mahasiswa Universitas Sanata Darma: Nama : Agustinus Herwanto Nomor Mahasiswa : 152222202

Demi pengembangan ilmu pengetahuan, saya memberikan kepada perpustakaan Universitas Sanata Dharma karya ilmiah saya yang berjudul:

Analisis Kualitatif Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Employee Retention di Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta.

Dengan demikian, saya memberikan kepada perpustakaan Universitas Sanata Dharma hak untuk menyimpan, mengalihkan dalam bentuk media lain, mengelolanya dalam bentuk pangkalan data, mendistribusikan secara terbatas, dan mempublikasikannya di internet atau media lain untuk kepentingan akademis tanpa perlu meminta ijin dari saya maupun memberikan royalty kepada saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis.

Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.

Dibuat di Yogyakarta Pada tanggal 30 Januari 2018 Yang menyatakan

(Agustinus Herwanto)

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

KATA PENGANTAR

Terselesaikannya tesis ini tidak terlepas dari campur tangan Sang Sumber

Kehidupan. Karena curahan rahmat-Nya, penulis dapat menyelesaikan tesis yang berjudul “Analisis Kualitatif Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Employee Retention di Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta” ini. Karenanya, penulis memanjatkan puji dan syukur kepada-Nya. Tesis ini ditulis sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar derajat sarjana S-2 pada Program Studi Magister Managemen Fakultas Ekonomi

Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.

Tesis ini dapat terselesaikan juga karena berbagai uluran tangan dan perhatian yang diberikan beberapa pihak. Dengan ketulusan hati, penulis ingin menghaturkan rasa terima kasih penulis kepada mereka atas segala bentuk bantuan dan cinta.

1. Bapak A. Yudi Yuniarto, SE, MBA selaku Dekan Fakultas Ekonomi

Universitas Sanata Dharma yang memberikan kesempatan kepada penulis

untuk menimba ilmu dan pengetahuan di Program Magister Manajemen.

2. Bapak Drs. T. Handono Eko Prabowo, MBA, Ph.D selaku Ketua Program

Studi Magister Manajemen Universitas Sanata Dharma yang telah

memberikan tantangan dengan sapaan dan cara-cara lainnya.

3. Bapak Dr. Lukas Purwoto, M.Si selaku dosen pembimbing yang memberikan

arahan dan menjadi teman diskusi selama penulisan tesis ini.

4. Para dosen Magister Manajemen Universitas Sanata Dharma yang telah

membagikan dan menularkan ilmu dan pengetahuan.

vii

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

5. Rama Agustinus Mintara, SJ selaku Direktur Yayasan Kanisius Cabang

Yogyakarta yang telah memperkenankan penulis melakukan penelitian di

lembaga yang dipimpinnya. Semoga tesis ini dapat menjadi bingkisan

sederhana bagi Yayasan Kanisius yang tahun ini merayakan 100 tahun

berkiprah dalam dunia pendidikan.

6. Para partisipan yang telah menerima penulis dengan keterbukaan dan

mengisahkan pengalaman-pengalamannya dengan kejujuran. Pengalaman-

pengalaman itulah yang menyediakan data bagi penulis

7. Pak Dinar yang telah memberikan data-data statistik Yayasan Kanisius

Cabang Yogyakarta.

8. Bapak A. J. Pardal, Mas Agus, Mas Gun, Mbak Yanti, Cik Anggun, Gerard,

Klau, dan Lia yang mendukung penulis dengan berbagai macam cara.

9. Semua pihak (teman, sahabat, dan rekan diskusi) yang dengan caranya

masing-masing membantu dan mendukung penulis.

Penulis menyadari bahwa tesis ini masih memiliki beberapa kekurangan dan kelemahan. Oleh karena itu, dengan tangan terbuka penulis mengharapkan kritik, saran, dan semacamnya demi perbaikan tesis ini. Semoga tesis ini berdaya manfaat bagi para pembaca dan menjadi referensi bagi penelitian selanjutnya.

Yogyakarta, 22 Januari 2018

Agustinus Herwanto

viii

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL …………………………………………………... ii

HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING ……………. iii

HALAMAN LEMBAR PERSETUJUAN ………………….………... iv

HALAMAN PERNYATAAN …………………………………………. v

HALAMAN PERSETUJUAN PUBLIKASI …………………………. vi

KATA PENGANTAR …………………………………………………. vii

DAFTAR ISI …………………………………………………………… ix

DAFTAR TABEL ……………………………………………………… xv

DAFTAR GAMBAR .…………………………………………………. xvi

DAFTAR LAMPIRAN ……………………………………………….. xvii

ABSTRAK …….…………..…………………………………………… xviii

ABSTRACT ……………………………………………………………. xix

BAB I PENDAHULUAN ………………………………………. 1

1.1 Latar Belakang ……………………………………………….. 1

1.1.1 Definisi Employee Retention ………………………... 1

1.1.2 Pentingnya Employee Retention …………………….. 3

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

1.1.3 Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta sebagai Lokasi

Penelitian ……………………………………………. 7

1.2 Rumusan Masalah ……………………………………………. 11

1.3 Tujuan Penelitian …………………………………………….. 12

1.4 Manfaat Penelitian …………………………………………… 12

1.4.1 Bagi Manajemen Organisasi …………………………. 13

1.4.2 Bagi Kalangan Akademisi ………..………………….. 14

1.5 Batasan Penelitian ………………………….………………… 14

1.6 Sistematika Penulisan ………………………………………... 15

BAB II KAJIAN PUSTAKA ….……………………………………… 17

2.1 Pendahuluan …………………………………………………. 17

2.2 Manajemen Sumber Daya Manusia …………………………. 18

2.2.1 Definisi dan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia 19

2.2.2 “Soft Model” dan “Hard Model” …………………… 21

2.2.2.1 Model Harvard ………………………………. 22

2.2.2.2 Model Michigan ………………………….….. 23

2.3 Employee Retention ………………………………………..… 23

2.4 Teori-Teori Perilaku Organisasi ……………………………… 28

2.4.1 Teori Hierarki Kebutuhan Abraham Maslow ………… 28

2.4.2 Teori ERG Clyton Alderfer …………………………… 33

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

2.4.3 Teori Dua Faktor Frederick Herzberg ………………… 36

2.4.4 Teori Harapan Victor Vroom …………………………. 38

2.5 Penelitian Terdahulu ………………….………………………… 40

BAB III METODE PENELITIAN ………………………………..….. 43

3.1 Pendahuluan ………………………………………………….... 43

3.2 Paradigma Penelitian …………………………………………… 44

3.3 Metode dan Strategi Penelitian ………………………………. 47

3.3.1 Lokasi Penelitian ……………………………………… 48

3.3.2 Partisipan Penelitian ………………………………….. 49

3.4 Data …………………………………….………………..……… 51

3.4.1 Metode Pengumpulan Data ……………….…………... 51

3.4.1.1 Observasi ……….…………………………… 53

3.4.1.2 Wawancara ………………………………….. 53

3.4.1.3 Telaah Dokumen ……………………………. 55

3.4.2 Teknik Analisis Data …………………………………. 55

3.4.3 Triangulasi ………………….………….……………… 60

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

BAB VI PROFIL YAYASAN KANISIUS CABANG

YOGYAKARTA …….…………….………………………… 62

4.1 Pendahuluan ………………………………………………….. 62

4.2 Sejarah ………………………………………………………… 63

4.2.1 Masa Awal ……………………………………………. 64

4.2.2 Selama Perang Dunia II dan Masa Revolusi ………... 66

4.2.3 Masa Reorganisasi …………………………………….. 67

4.2.4 Penyehatan Organisasi Keuangan (1970-1975) …….. 69

4.3 Visi dan Misi ………………………………………………… 70

4.3.1 Visi ………..…………………………………………. 70

4.3.2 Misi ………………………………………………….. 72

4.4 Nilai-nilai ……………………………………………………. 74

4.5 Struktur Organisasi 75

4.6 Karya Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta ……………….. 78

4.6.1 Jumlah Sekolah ………………………………………. 78

4.6.2 Jumlah Murid ………………………………………… 81

4.6.3 Jumlah Pegawai ……………………………………… 82

BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ……………… 85

5.1 Pendahuluan …………………………………………………. 85

5.2 Karakteristik Partisipan Penelitian ………………………….. 86

xii

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

5.3 Hasil Penelitian………………………………………………… 90

5.3.1 Tema-tema Positif …………………………………….. 91

5.3.1.1 Lingkungan Kerja …………………………….. 92

5.3.1.2 Rasa Aman ……………………………………. 95

5.3.1.3 Keseimbangan Kerja-Hidup (Work-Life

Balance) ………………………………………. 97

5.3.1.4 Status …………………………………………. 99

5.3.2 Tema-tema negatif ….………………………………… 100

5.3.2.1 Kompensasi …………………………………... 100

5.3.2.2 Penghargaan (Reward) ……………………….. 102

5.3.2.3 Sistem Organisasi …………………………….. 104

5.3.2.4 Jenjang Karir …………………………………. 106

5.3.2.5 Beban Kerja …………………………………... 108

5.3.2.6 Perhatian ……………………………………… 110

5.4 Pembahasan …………………………………………………... 111

BAB VI KESIMPULAN, KETERBATASAN, IMPLIKASI, DAN

SARAN …………………………………………………….. 118

6.1 Kesimpulan ………………………………………………….. 118

6.2 Keterbatasan …………………………………………………. 120

xiii

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

6.3 Implikasi …………………………..…………………….…….. 121

6.3.1 Implikasi Akademis …………...……………………. 121

6.3.2 Implikasi Manajerial ………………………………… 122

6.4 Saran ………………….……………………………………….. 122

DAFTAR PUSTAKA …………………………………………………. 124

xiv

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

DAFTAR TABEL

Tabel Judul Halaman

Tabel 2.1 Teori Teori Dua Faktor Frederick Herzberg …………... 37

Tabel 4.1 Daftar Sekolah YKCY………………...………………. 79

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

DAFTAR GAMBAR

Gambar Judul Halaman

Gambar 2.1 Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Employee Retention 27

Gambar 2.2 Hierarki Kebutuhan Abraham Maslow ………………… 29

Gambar 2.3 Teori ERG Clyton Alderfer ……………………………. 36

Gambar 3.1 Purposeful Qualitative Sampling ……………………… 50

Gambar 3.2 Aktivitas Pengumpulan Data Kualitatif ……………….. 52

Gambar 3.3 Langkah-langkah Analisis Data Kualitatif 1 …………... 56

Gambar 3.4 Langkah-langkah Analisis Data Kualitatif 2 ………….. 58

Gambar 4.1 Struktur Organisasi Yayasan Kanisius ………………... 76

Gambar 4.2 Perbandingan Jumlah Sekolah Yang Dikelola YKCY … 81

Gambar 4.3 Perbandingan Jumlah Siswa YKCY Berdasarkan

Jenjang ………………………………………………… 82

Gambar 5.1 Komposisi Partisipan Berdasarkan Jabatan …………… 87

Gambar 5.2 Komposisi Partisipan Berdasarkan Jenis Kelamin ……. 88

Gambar 5.3 Komposisi Partisipan Berdasarkan Lokasi Penugasan … 89

Gambar 5.4 Komposisi Partisipan Berdasarkan Status Kepegawaian 90

xvi

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran Judul Halaman

I Form Wawancara ……………………………………… 146

II Surat Keterangan Selesai Penelitian …………………… 149

xvii

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

ABSTRAK

ANALISIS KUALITATIF FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI EMPLOYEE RETENTION DI YAYASAN KANISIUS CABANG YOGYAKARTA

Agustinus Herwanto

Universitas Sanata Dharma

2018

Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi employee retention di Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta dan mendeskripsikannya berdasarkan persepsi para karyawan. Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif dengan strategi studi kasus. Teknik pengumpulan data yang digunakan adalah wawancara, observasi, dan telaah dokumen. Partisipan penelitian ini berjumlah 30 orang yang terdiri dari pegawai lintas jabatan, lintas usia, lintas status kepegawaian, dan lintas lokasi penugasan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa, berdasarkan persepsi para pegawai, faktor-faktor yang mempengaruhi employee retention di Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta dapat dikelompokkan menjadi 2 (dua) kelompok, yaitu faktor-faktor positif (faktor yang menjadi alasan bagi pegawai untuk tetap bertahan) dan faktor-faktor negatif (faktor yang perlu diperbaiki agar mereka tetap bertahan). Faktor-faktor positif terdiri dari lingkungan kerja, rasa aman, keseimbangan kerja-hidup (work-life balance), dan status. Faktor- faktor negatif terdiri dari kompensasi, penghargaan (reward), sistem organisasi, jenjang karir, beban kerja, dan perhatian. Kondisi finansial Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta saat ini kurang baik sehingga strategi employee retention yang dapat dilaksanakan bukanlah strategi finansial, melainkan strategi non-finansial. Strategi itu dilakukan dengan cara memperhatikan para pegawai secara personal, melakukan internalisasi nilai-nilai Kanisius dan mengembangkan kebanggaan sebagai warga Kanisius melalui sarasehan, rekoleksi, dan retret, serta mengadakan pelatihan non persekolahan (pelatihan manajemen keuangan keluarga dan pelatihan kewirausahaan).

Kata kunci: employee retention, employee retention strategy, Manajemen Sumber Daya Manusia, strategi finansial, strategi non-finansial

xviii

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

ABSTRACT

QUALITATIVE ANALYSIS OF FACTORS AFFECTING EMPLOYEE RETENTION IN KANISIUS FOUNDATION YOGYAKARTA BRANCH

Agustinus Herwanto

Sanata Dharma University

2018

This study aims to identify factors affecting employee retention in the Kanisius Foundation Yogyakarta Branch and describe it based on employee perceptions. This research uses qualitative approach with case study strategy. Data collection techniques used are interviews, observation, and document review. The participants of this study amount to 30 people consisting of cross-job, cross-age, cross- employment status, and cross-assignment location. The result of study shows that factors affecting employee retention in Kanisius Foundation Yogyakarta Branch can be grouped into 2 (two), which are positive factors (factors that become the reason of employees to stay) and negative factors (factor that need to be improved so that employees stay). Positive factors consist of work environment, security, work-life balance, and status. Negative factors consist of compensation, rewards, organizational systems, career development, workload, and attention. The financial condition of Yayasan Kanisius Branch Yogyakarta is not good enough so that employee retention strategy that can be implemented is not a financial strategy, but a non-financial strategy. The strategy was carried out by paying attention to employees personally, internalizing Kanisius values and developing pride as parts of Kanisius through workshops, recollections, and retreats, and conducting non-school training (family financial management training and entrepreneurship training).

Keywords: employee retention, employee retention strategy, Human Resource Management, financial strategy, non-financial strategy

xix

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Employee retention merupakan salah satu praktik manajemen sumber daya manusia (Human Resource Management/HRM). Beberapa organisasi memiliki strategi employee retention yang diformulasi sedemikian rupa demi kelangsungan dan pencapaian tujuan organisasi. Namun, ada pula organisasi yang tidak secara khusus merumuskan strategi employee retention. Ketika kita membicarakanemployeeretention, setidaknya ada 2 (dua) pertanyaan yang muncul.

Pertama, apa yang dimaksud dengan employeeretention. Kedua, mengapa employee retention perlu dan penting untuk dilakukan. Kedua pertanyaan tersebut merupakan pertanyaan yang fundamental dan menjadi pembuka diskusi tentang employeeretention. Berkaitan dengan judul dari tulisanini, muncul satu pertanyaan lagi: mengapa Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta dipilih sebagai lokasi penelitian?

1.1.1 Definisi Employee Retention

Nagabhaskar (2014) mendefinisikanemployee retentionsebagai proses menjaga karyawan agar tetap berada dalam organisasi, yang dilakukan karena karyawan dipandang sebagai salah satu kunci yang diperlukan oleh organisasi untuk mencapai kesuksesan. Senada dengan pendapat tersebut, Shakeel dan But (2015) menyatakan

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

bahwa employee retention merupakan upaya organisasi untuk menjaga karyawan agar tetap di dalam dan dengan organisasi. Dengankata lain, employee retention berkaitan dengan usaha untuk mempertahankan dan mendorong para karyawan untuk berada dalam organisasi untuk periode waktu selama mungkin.

Employee retentionmenjadi suatu tantangan besar bagi organisasi, terutama bagi organisasi yang memiliki tingkat turnover tinggi. Employee retention dimulai pada proses rekrutmen dan merupakan proses yang tidak pernah berakhir

(Nagabhaskar, 2014).Employee retention melibatkan tindakan yang memotivasi dan mendorong karyawan untuk berada dalam organisasi untuk jangka waktu selama mungkin. Employee retentionmerupakan usaha yang terencana dan terorganisir, yang menghasilkan ramuan pemenuhan beragam kebutuhan karyawan sehingga mereka tetap bekerja dalam organisasi (Shakeel & But, 2014).

Mita (2014) mendefinisikan employee retention sebagai teknik yang diadopsi oleh bisnis untuk memelihara situasi kerja yang efektif dan pada waktu yang sama memenuhi persyaratan-persyaratan operasional. Das & Baruah (2013) mendefinisikan employee retention sebagai proses yang di dalamnya para karyawan didorong untuk bersama dengan organisasi untuk periode waktu yang maksimal atau sampai terselesaikannya proyek. Menurut Dinas Perencanaan Tenaga Kerja Pemerintah

Negara Bagian Wisconsin (2015), employee retention adalah upaya sistematis untuk menciptakan dan menumbuhkan lingkungan kerja yang mendorong karyawan untuk tetap dipekerjakan dengan memiliki kebijakan dan praktik yang sesuai dengan kebutuhan mereka yang beragam.

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Dari beberapa pengertian di atas, dapat disimpulkam bahwa employee retentionadalah upaya terus menerus, terencana dan terorganisir,yang dilakukan oleh organisasi untuk mempertahankan karyawan. Pertanyaannya, karyawan yang seperti apa yang dipertahankan?Organisasi berusaha mempertahankan karyawan yang berpengetahuan, unggul, terampil, kompeten, dan memiliki kinerja yang baik.

Artinya, mempertahankan karyawan yang memiliki kinerja rendah tidak sama artinya dengan mempertahankan karyawan yang memiliki kinerja tinggi. Usaha tersebut dilakukan agar kegiatan organisasi dapat terus berjalan secara maksimal dan tujuan organisasi dapat tercapai.

1.1.2 Pentingnya Employee Retention

Untuk menjelaskan tentang pentingnyaemployee retention, Roy (2015) mengangkat kisah Bill-Gates dan Alfred Sloan sebagai ilustrasi. Bill-Gates, bos

Microsof, mengatakan: “Ambillah lebih dari 20 orang orang terbaik dan dalam semalam kami akan menjadi perusahaan medioker”. Alfred Sloan, bos General

Motors, pernah mengatakan: “Ambillah aset-asetku, tinggalkan orang-orangku dan dalam lima tahun aku akan mendapatkannya kembali”. Melalui 2 kisah itu, Roy ingin mengatakan bahwa karyawan merupakan penentu kesuksesan organisasi. Secara lugas, ia mengatakan bahwa para karyawan merupakan tulang punggung organisasi.

Karena begitu pentingnya peran para karyawan, menurutnya pemberi kerja perlu mengetahui bagaimana menarik dan mempertahankan para karyawan. Hal senada juga diungkapkan oleh Andrew Carnegie, seorang industrialis abad 19. Ia

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

mengatakan: “Ambillah pabrik-pabrikku; ambillah rel-rel yang kumiliki, angkutan- angkutanku, ambillah uangku; ambillah semuanya dariku tapi tinggalkan orang-orang kunci bersamaku, dan dalam dua atau tiga tahun, saya akan memilikinya kembali”

(Aguenza &Som, 2012). Tentang employee retention, Aguenza dan Som menyatakan bahwa para pemberi kerja hendaknya menyadari sebanyak mungkin opsi yang mungkin dilakukan untuk mempertahankan karyawan, yaitu dengan menjamin kepercayaan dan loyalitas mereka, sebagai batu penjuru relasi dalam organisasi dan untuk memenuhi tujuan-tujuan karyawan tanpa menghilangkan tujuan organisasi.

Employee retention merupakan hal yang sangat penting dalam pengelolaan

Sumber Daya Manusia di suatu organisasi. Alasannya, karena sumber daya manusia yang unggul semakin langka. Akibatnya, ada persaingan antar organisasi untukmendapatkan karyawan terbaik dan paling berbakat untuk organisasinya. Selain itu, turnovermengakibatkan hancurnya kepercayaan konsumen terhadap organisasi

(Shakeel & But, 2015).Organisasi wajib mempertahankan karyawan terbaiknya demi kesuksesan organisasi tersebut. Keberlanjutan eksistensi karyawan terbaik di suatu organisasi sangat ditentukan oleh ada tidaknya program employee retention di organisasi tersebut. Employee retention juga dapat digunakan sebagai solusi dalam meminimalisir voluntary turnover karyawan dan meningkatkan kenyamanan dan rasa aman karyawan di organisasi. Singkatnya, strategi employee retentiondilakukan sebagai suatu strategi untuk mengurangi voluntary turnover (Dessler, 2015).

Menurut Kossivi, Xu & Kalgora (2016), employee retention perlu dilakukan karena karyawan merupakan sumber daya yang penting bagi organisasi, bahkan

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

karyawan dapat diibaratkan sebagai darah kehidupan bagi organisasi. Oleh karenanya, organisasi tidak hanya perlu menarik talenta-talenta terbaik, tetapi juga harus mempertahankan mereka untuk jangka waktu yang panjang. Scott (2016) menyatakan bahwa bila ada karyawan unggul yang mengundurkan diri perusahaan harus menanggung biaya yang tinggi. Biaya tersebut digunakan untuk mencari dan menyeleksi karyawan baru serta memberi pelatihan baginya. Selain berkaitan dengan masalah finansial, kerugian juga berkaitan dengan waktu yang dibutuhkan untuk mendapatkan karyawan yang setidaknya setaraf dengan karyawan yang mengundurkan diri. Oleh karena itu, sangatlah penting untuk mempertahankan karyawan. Mempertahankan karyawan yang unggul merupakan sebuah tantangan yang mempengaruhi keberhasilan suatu organisasi. Jika hal tersebut tidak dapat dilakukan, bisa saja suatu perusahaan banyak mengeluarkan energi untuk menangani masalah pengelolaan sumber daya manusia. Menurut The Government of Yukon

(2010), mempekerjakan seorang karyawan hanyalah langkah awal. Langkah selanjutnya yang harus dilakukan adalah membangun kesadaran akan pentingnya employee retention. Kegagalan employee retention mengakibatkan penambahan biaya atau mengakibatkan kerugian finansial bagi organisasi. Biaya yang terkait dengan pergantian karyawan dapat meliputihilangnyakonsumenserta rusaknya bisnis dan moral. Selain itu, ada biaya yang dikeluarkan oleh organisasi untuk penyaringan, memverifikasi data-data dan referensi, mewawancarai, mempekerjakan dan melatih karyawan baru.

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Kerugian lain dapat saja muncul. Jika suatu ketika ada seorang atau bahkan beberapa karyawan yang memiliki kinerja yang baik mengundurkan diri, organisasi berada dalam situasi bahaya. Keluarnya karyawan yang unggul menandakan adanya suatu masalah dalam praktik Manajemen Sumber Daya Manusia. Masalah tersebut mungkin saja karena gaji, suasana kerja, jenjang karir, komunikasi dengan atasan, relasi dalam organisasi, dan lain sebagainya. Jika organisasi tidak mampu memenuhi kebutuhan-kebutuhan karyawan berkaitan dengan hal-hal tersebut, karyawan yang unggul sangat mungkin akan mengundurkan diri dan memilih untuk mencari pekerjaan lain. Dengan demikian, diskusi tentang employee retention tidak dapat dilepaskan dari diskusi tentang turnover. Mundurnya karyawan yang unggul dapat menjadi masalah karena dapat mempengaruhi karyawan lainnya. Mereka dapat membaca bahwa situasi tersebut menandakan bahwa ada sesuatu yang harus mereka pikirkan atau mereka korbankan jika tetap bertahan di organisasi tersebut. Adalah sangat mungkin mereka pun kemudian memutuskan hal yang sama, yaitu ikut mengundurkan diri.

Suatu organisasi tidak cukup hanya memahami pengertianemployee retention.

Organisasi perlu mempraktikkannya.Suatu organisasitidak cukup mempertahankan karyawan yang berkinerja baik hanya melalui ikatan kontrak atau percobaan.

Organisasi berhadapan dengan tantangan untuk mempertahankan karyawan tersebut untuk jangka waktu yang lebih panjang melalui perjanjian hukum tertentu. Jika karyawan tersebut tidak dipertahankan, organisasi harus melakukan proses rekrutmen

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

yang membutuhkan banyak waktu dan belum tentu menemukan talenta yang organisasi inginkan.

Idealnya, organisasi mempertahankan para karyawan karena mereka“ingin tetap tinggal” bukan karena mereka “terpaksa tinggal”. Pertanyaannya adalah faktorapa saja yang membuat para karyawan "ingin tetap tinggal"? Banyak penelitian telah mengidentifikasi berbagai faktor yang jika ditangani dengan benar akan menghasilkan employee retention. Beberapa peneliti telah mempelajari employee retention dari perspektif pemberi kerja (employer)dan beberapa dari perspektif para karyawan (employees). Berkaitan dengan hal ini, peneliti melihat bahwa perspektif karyawan lebih penting dan lebih mampu menjawab tantangan organisasi. Peneliti ingin mengetahuiapa yang dianggap penting oleh karyawan agar mereka “tetap tinggal” dalam organisasi.

Singkatnya, employee retention merupakan suatu bagian dalam tata kelola

Sumber Daya Manusia yang harus dirancang (melalui penyusunan strategi) dan dilaksanakan oleh organisasi dengan baik agar tidak timbul inefisiensi akibat daribanyaknya waktu dan biaya yang digunakan oleh organisasi untuk mencari karyawan baru. Melihat pentingnya employee retention bagi organisasi, penelitian ini mengambil tema tersebut.

1.1.3 Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta sebagai Lokasi Penelitian

Yayasan Kanisius merupakan lembaga pendidikan tertua di Jawa. Yayasan

Kanisius didirikan oleh Fransiskus van Lith, SJ di Muntilan pada tahun 1918.

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Lembaga pendidikan ini pada awalnya bernama “Canisius Vereniging”, yang berarti

“Perkumpulan Kanisius”. Pada tahun 1927, karena alasan-alasan praktis, statusnya diubah menjadi “Canisius Stichting”, yang berarti “Yayasan Kanisius”.

Pada saat didirikan, lembaga pendidikan ini menjadi milik Vikariat Apostolik

Batavia. Pada tahun 1940, Yayasan Kanisius diserahkan kepada Vikariat Apostolik

Semarang. Ketika itu, Vikariat Apostolik Semarang baru saja dibentuk. Mgr. Albertus

Soegijapranata SJ menjabat sebagai vikaris apostolik pertama di SemarangYayasan

Kanisius menyelenggarakan pendidikan di banyak tempat di wilayahVikariat

Apostolik Semarang. Seiring dengan perkembangan Yayasan Kanisius, berkembang pula gereja ke pelosok-pelosok wilayah Vikariat Apostolik Semarang yang kemudian menjadi Keuskupan Agung Semarang. Sejak awal berdirinya, pengelolaan Yayasan

Kanisius diserahkan kepada Serikat Yesus

Yayasan Kanisiusmenyelenggarakan pendidikan mulai dari TK sampai tingkat

SMA/SMK. Sekolah-sekolah Kanisius tersebar di wilayah Keuskupan Agung

Semarang. Kesulitan yang dialami oleh Yayasan Kanisius tidak terlepas dari strategi yang dilakukannya pada tahun 1970 an, yaitu dengan “mengorbankan diri” melepas sekolah-sekolah unggulan dan mandiri ke yayasan-yayasan baru yang digagasnya.

Selanjutnya Yayasan Kanisius justru mengelola sekolah-sekolah kecil yang berada di pelosok-pelosok desa dan perkampungan. Bahkan Yayasan Kanisius kemudian dikenal sebagai sekolah bagi masyarakat miskin. Akibatnya, beberapa tahun kemudian Kanisius mengalami berbagai masalah. Kanisius mengalami kesulitan finansial karena tidak dapat menarik uang sekolah dari murid-muridnya yang relatif

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

miskin dan beberapa sekolah Kanisius kekurangan murid karena kalah bersaing dengan sekolah lainnya, baik sekolah negeri maupun sekolah milik yayasan lain.

Akibatnya, beberapa sekolah ditutup (downsizing), beberapa digabung (regrouping), dan beberapa diambil alih oleh pihak lain (take over). Situasi tersebut menggambarkan bahwa Yayasan Kanisius menghadapi permasalahan yang tidak mudah. Apakah situasi ini berpengaruh terhadap para guru? Jelas berpengaruh!

Banyak guru yang menerima gaji di bawah UMR. Bahkan di Yayasan Kanisius

Cabang Yogyakarta sebagian besar guru digaji di bawah UMR. Yayasan Kanisius

Cabang Yogyakarta merupakan cabang yang mengelola sekolah paling banyak dibanding dengan cabang lainnya, dengan kondisi banyak sekolah yang tidak mandiri dan harus disubsidi. Dalam kondisi seperti ini, tingkatturn over di Yayasan Kanisius

Cabang Yogyakarta relatif tinggi. Ada beberapa sekolah yang pasti setiap tahunnya mengalami turnover. Beberapa guru di sekolah tersebut merupakan guru SK Sekolah.

Dengan berakhirnya tahun ajaran, berakhir pula kontrak mereka. Dapat dipastikan mereka pergi dan sekolah harus mencari guru baru sebagai pengganti. Banyak guru muda yang bekerja di Yayasan Kanisius hanya untuk mencari pengalaman dan mereka menjadikan kesempatan bekerja di Yayasan Kanisius sebagai batu loncatan untuk memperoleh pekerjaan yang memberikan penghasilan yang lebih baik. Strategi apa yang harus dilakukan oleh Yayasan Kanisius agar para guru tersebut mau bertahan (employee retention strategy)? Strategi finansial jelas tidak mungkin karena kondisi finansial Yayasan Kanisius yang mengalami kesulitan. Hal inilah yang akan didalami dalam penelitian ini. Penelitian ini tentunya juga harus memperhatikan

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

konteks Yayasan Kanisius yang merupakan yayasan milik Keuskupan Agung

Semarang. Dengan kata lain, Yayasan Kanisius merupakan yayasan milik gereja.

Artinya, pemilik Yayasan Kanisius merupakan lembaga keagamaan. Di satu sisi, para pegawai bekerja di Kanisius sebagai bentuk pelayanan bagi gereja. Di lain sini, mereka bekerja dengan mengharapkan penghasilan yang dapat mencukupi kebutuhan hidup mereka. Kadang mereka bersikap realistis: jika gaji tidak mencukupi, mereka pergi. Strategi apa yang dapat digunakan untuk mempertahankan mereka?

Organisasi yang memiliki sumber daya finansial yang kuatakan lebih mudah melakukan formulasi strategi employee retention. Misalnya, organisasi tersebut dapat menggunakan strategi memberikan gaji yang kompetitif dan menawarkan berbagai benefit yang dapat menjadi daya tarik bagi para karyawan. Namun, bagaimana dengan organisasi yang tidak kuat secara finansial? Tentunya situasinya lebih sulit dan pilihannya lebih sedikit. Organisasi tersebut mengalami kesulitan untuk menaikkan gaji dan memberikan tunjangan. Situasi inilah yang dihadapi oleh

Yayasan Kanisius, tidak terkecuali Cabang Yogyakarta. Lalu, strategi apa yang dapat dilakukan oleh organisasi untuk mempertahankan karyawannya? Penelitian ini berusaha untuk memberi kontribusi dalam menjawab pertanyaan tersebut.

Dalam salah satu kesempatan wawancara, Direktur Yayasan Kanisius Cabang

Yogyakarta menyatakan bahwa strategi employee retentionyang dilakukan oleh

Yayasan Kanisius dinamakancura personalis. Cura personalis merupakan frase latin yang berarti perhatian pada pribadi-pribadi. Cura personalis merupakan perhatian yang diberikan kepada orang per orang sesuai dengan kebutuhannya. Dengan kata

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

lain, cura personalis merupakan rasa hormat dan penghargaan yang mendalam bagi setiap pribadi dengan mengakui keunikan dan keagungan martabatnya. Apakah cura personalis tersebut menjadi strategi yang ampuh bagi Yayasan kanisius untuk mempertahankan para karyawannya? Adakah strategi lain? Itulah yang akan diteliti dalam penelitian ini.

1.2 Rumusan Masalah

Berkaitan dengan praktik Human Resource Management, salah satu tantangan yang dihadapi oleh organisasi adalah mempertahankan karyawannya, terutama karyawan yang unggul, agar tetap berada di dalam organisasi. Employee retention merupakan salah satu hal yang penting bagi organisasi karena menjadi salah satu penentu keberhasilan organisasi. Ada organisasi yang mampu membuat dan mengaplikasikan strategi employee retention dan ada yang tidak. Ada faktor-faktor penentu yang membuat karyawan mau bertahan dalam organisasi atau tidak. Faktor- faktor tersebutlah yang akan diidentifikasi dalam penelitian ini. Pertanyaan yang akan dijawab melalui penelitian adalah faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi employee retentiondi Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta. Karena penelitian ini berusaha menggali permasalahan dari perspektif para karyawan, tentu muncul pertanyaan lanjutan mengapa faktor-faktor itu dipandang relevan oleh para karyawan atau bagaimana persepsi para karyawan terhadap faktor-faktor tersebut.

1.3 Tujuan penelitian

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Walaupun employee retention menjadi hal yang penting dalam pengelolaan sumber daya manusia, belum banyak penelitian tentang hal ini. Informasi tentang hal ini, terutama berkaitan dengan organisasi yang ada di Indonesia, masih relatif sedikit.

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi employee retention di Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta dan selanjutnya mendeskripsikannya berdasarkan persepsi para karyawan. Dengan demikian, penelitian ini diharapkan:

1.3.1 Menyediakan informasi tentang faktor-faktor yang mempengaruhi

employeeretention untuk menjadi pertimbangan dalam formulasi strategi

pengelolaan Sumber Daya Manusia. Informasi yang disediakan adalah

informasi dari perspektif para karyawan.

1.3.2 Memberi kontribusi pemikiran yang berkaitan dengan formulasi

strategiemployee retention, terutama di organisasi yang memiliki kekhasan

dan berada dalam situasi tertentu/khusus.

1.4 Manfaat Penelitian

Melalui penelitian ini,peneliti menaruh perhatian pada tema employee retention dan kemudian mendiskusikannya demi semakin luasnya bahasan tentang tata kelola sumber daya manusia disuatu organisasi. Melalui penelitian ini, penulis membangkitkan wacana diskusi tentang employee retention, terutama tentang faktor- faktor yang mempengaruhinya. Diskusi tentang faktor-faktor yang mempengaruhi employee retention kiranya merupakan diskusi yang sangat penting dan berguna

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

dalam formulasi strategi employee retention yang kontekstual dan relevan bagi setiap organisasi. Dengan mendiskusikan faktor-faktor tersebut, organisasi dapat merumuskan strategi yang sesuai dan tepat sehingga dapat menghindari turnover yang berdampak pada meningkatnya biaya yang harus dikeluarkan oleh organisasi berkaitan dengan pemenuhan kebutuhan tenaga kerja. Berikut ini beberapa manfaat yang dapat diperoleh melalui penelitian ini:

1.4.1 Bagi Manajemen Organisasi

Employee retention merupakan hal yang krusial untuk dilakukan di semua organisasi. Penelitian ini berusaha memaparkan seluk beluk tentang employee retention, yang dimaksudkan sebagai kontribusi bagi perumusan strategi yang tepat.

Dengan kata lain, melalui penelitian ini, penulis berusaha menyajikan informasi tentang faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam menyusun strategi employee retention dan kemudian mendiskusikannya.

Employeeretention merupakan salah satu tema krusial berkaitan dengan organisasi. Employeeretention yang dilakukan dengan baik akan meningkatkan produktifitas serta mendukung efektivitas dan efisiensi suatu organisasi, dan sebaliknya. Temuan-temuan dalam penelitian ini diharapkan dapat berkontribusi terhadap peningkatan praktik bisnis dengan cara menyediakan informasi yang memiliki dampak substansial berkaitan dengan employeeretention. Penelitian ini diharapkan menawarkan beberapa alternatif employee retention strategy agar manajemen tidak hanya dihadapkan pada pilihan tunggal.

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

1.4.2 Bagi Kalangan Akademisi

Temuan-temuan dalam penelitian ini diharapkan mampu mendorong agenda- agenda penelitian lebih lanjut sehingga bahasan yang berkaitan dengan tema ini semakin kaya. Dengan kata lain, penelitian ini diharapkan dapat menjadi pemantik diskusi sehingga diskusi tentang employee retention semakin kaya dengan panaroma gagasan dan berkembang menjadi wacana yang menyuguhkan aneka pemikiran.

1.5 Batasan Penelitian

Penelitian ini setidaknya memiliki 3 (tiga) batasan. Batasan pertama adalah tentang lokasi penelitian. Penelitian ini dilakukan di Yayasan Kanisius Cabang

Yogyakarta dan dilakukan terhadap para pegawai di organisasi tersebut.Cakupan lokasi penelitian menjadi salah satu perhatian dalam penelitian ini, yaitu hanya sebatas dilakukan di Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta, yang wilayahnya meliputi seluruh Provinsi Daerah Istimewa Yogyakarta, dan tidak membahas tiga cabang lainnya. Data dalam penelitian itu tidak memperlihatkan pandangan dan pengalaman pegawai di cabang lain. Hal ini menjadi penting karena setiap daerah memiliki karakteristik dan tantangan masing-masing, yang mempengaruhi employee retention. Suatu masalah di suatu daerah belum tentu menjadi masalah di daerah lain.

Batasan kedua adalah tentang partisipan, yaitu para pegawai. Yang digali dalam penelitian ini adalah pandangan-pandangan para pegawai, bukan pandangan direktur atau pimpinan. Data-data yang diharapkan didapatkan dari penelitian ini adalah apa

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

saja yang membuat para pegawai merasa nyaman dan aman dalam bekerja sehingga mereka mau bertahan di dalam organisasi serta apa harapan mereka agar mau bertahan.

Batasan ketiga adalah tentang masalah yang didalami dalam penelitian.

Penelitian ini hanya mendalami faktor-faktor yang mempengaruhi employee retention, yang merupakan salah satu praktik Manajemen Sumber Daya Manusia.

Hal-hal lain yang tidak berkaitan dengan hal tersebut, misalnya manajemen keuangan dan manajemen pendidikan, tidak didalami oleh penelitian ini.

1.6 Sistematika Penulisan

Tulisan ini terdiri dari 6(enam)bab. Bab I Pendahuluan berisi latar belakang, rumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, batasan penelitian, dan sistematika penulisan.

Bab II Kajian Pustaka menguraikan konsep-konsep yang penulis gunakan sebagai alat bantu dan pisau analisa yang penulis gunakan dalam penelitian. Penulis akan menguraikan teori-teori yang berkaitan dengan employee retention dan teori- teori perilaku organisasi di bab ini.

Bab III Metode Penelitian menjelaskan paradigma penelitian,metode dan strategi penelitian yang mencakup metode pengumpulan data dan metode analisis data. Penelitian ini menggunakan metode kualitatif dengan strategi studi kasus.

Penulis akan menjelaskan bagaimana metode kualitatif ini digunakan dalan pengumpulan dan analisis data.

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Bab IV Profil Yayasan Kanisius, khususnya Cabang Yogyakarta, memaparkan sejarah, visi misi, nilai, dan struktur organisasi Yayasan Kanisius. Di bagian akhir bab, diuraikan profil karya Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta. Penjelasan meliputi jumlah sekolah, jumlah murid, dan jumlah pegawai.

Bab V Hasil Penelitian dan Pembahasan menampilkan hasil penelitiandengan diawali penjelasan tentang karakteristik partisipan. Selanjutnya diuraikan temuan yang diperoleh dari penelitian, yaitu faktor-faktor (tema-tema) yang mempengaruhi employee retention di Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta. Tema-tema tersebut dibagi menjadi 2 (dua), yaitu tema-tema positif dan tema-tema negatif.

Bab VI Kesimpulan, Keterbatasan, Implikasi dan Saran merupakan bab terakhir dari tulisan ini.

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

2.1 Pendahuluan

Dalam penelitian kualitatif, tujuan kajian pustaka berbeda dibanding dalam penelitian kuantitiatif. Penelitian kualitatif tidak mendasarkan teorinya pada konsep- konsep yang disajikan dalam kajian pustaka, melainkan pada data-data yang ada dalam realitas. Fungsi dari kajian pustaka dalam penelitian kualitatif adalah sebagai pembanding dan bahan penjelas temuan penelitian. Hal ini memungkinkan peneliti mengeksplorasi pandangan para partisipan tanpa dibatasi oleh pandangan orang lain yang ada dalam kajian pustaka. Dalam beberapa penelitian kualitatif, peneliti menggunakan kajian pustaka untuk mendukung temuan. Di lain sisi, dalam banyak penelitian kualitatif, peneliti sering mengutip kajian pustaka di akhir penelitian sebagai perbandingan dengan temuan penelitian. Dalam penelitiankualitatif, peneliti tidak membuat prediksi tentang temuan. Peneliti lebih tertarik pada kaitan temuan dengan gagasan yang sudah ada sebelumnya: apakah temuan penelitian mendukung atau memodifikasi gagasan dan praktik yang ada.

Penelitian ini bermaksud mendiskusikan employee retention. Employee retention merupakan salah satu praktik Manajemen Sumber daya Manusia (MSDM.

Ide dasarnya adalah bahwa karyawan merupakan unsur penting bagi organisasi dalam usaha mencapai tujuannya. Ada yang mengatakan bahwa karyawan itu bagaikan tulang punggung. Ada pula yang mengatakan bahwa karyawan itu ibarat darah.

Apapun analoginya, yang ingin dikatakan adalah karyawan itu penting bagi organisasi. Karyawan yang bertalenta unggul tidaklah banyak sehingga berbagai organisasi bersaing untuk mendapatkannya. Organisasi tidak hanya harus menarik

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

bagi talenta-talenta terbaik untuk bergabung, namun juga harus mampu mempertahankan talenta-talenta terbaik yang sudah ada dalam organisasi. Tentu saja kehilangan karyawan yang berkinerja rendah tidak sama masalahnya dengan kehilangan karyawan yang berkinerja tinggi.

Bab ini akan menjelaskan teori-teori yangdigunakan dalam penelitian karena dipandang akan membantu dalam menginterpretasikan temuan penelitian. Penelitian ini adalah di bidang Manajemen Sumber Daya Manusia sehingga pada awal bagian ini dibahas apa yang dimaksud dengan Manajemen Sumber Daya Manusia.

Selanjutnya, dipaparkan teori-teori perilaku organisasi yang digunakan dalam penelitian ini, istilah-istilah yang berkaitan dengan employee retention, dan penelitian terdahulu tentang employee retention.

2.2 Manajemen Sumber Daya Manusia

Rees & Smith (2014) memaparkan perubahan yang terjadi pada tahun 1970, yaitu dari administrasi personal menjadi manajemen personal dan kemudian menjadi manajemen sumber daya manusia. Perubahan tersebut menunjukkan pergeseran dari fungsi adminstratif (data-data personal, proses penggajian, dan lain sebagainya - yang sering disebut pendekatan transaksional) menjadi fungsi transformasional

(maksimalisasi profit, shareholder value, dan lain sebagainya).

2.2.1 Definisi dan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Merujuk pendapat Storey, Rees dan Smith (2014) mendefinisikan Manajemen

Sumber Daya Manusia sebagai pendekatan khusus manajemen ketenagakerjaan yang

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

berusaha mencapai keunggulan kompetitif melalui pengelolaan strategi tenaga kerja yang sangat berkomitmen dan mampu, dengan menggunakan serangkaian teknik kultural, struktural, dan personal yang terpadu. Merujuk pada pendapat Boxall dan

Purcell, Rees dan Smith (2014) menyatakan bahwa Manajemen Sumber Daya

Manusia mencakup segala sesuatu yang terkait dengan pengelolaan hubungan kerja di organisasi. Beberapa orang berpikir bahwa yang dilakukan oleh Manajemen Sumber

Daya Manusia hanyalah rekrutmen dan seleksi. Pada praktiknya, Manajemen Sumber

Daya Manusia jauh lebih luas daripada itu. Manajemen Sumber Daya Manusia juga menangani pengaturan perjanjian kontrak, mengkomunikasikan istilah-istilah ketenagakerjaan dan situasi, serta menangani turnover dan pemutusan hubungan kerja. Manajemen Sumber Daya Manusia juga memiliki banyak fungsi, misalnya promosi dan jenjang karir, job design, performance assessment, kesejahteraan karyawan, relasi ketenagakerjaan/hubungan indutrial, pengembangan manajemen dan komunikasi dengan para karyawan (Rees & Smith, 2014: 8).

Menurut Dessler (2015), Manajemen Sumber Daya Manusia adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya manusia (tenaga kerja) yang dimiliki secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tujuan bersama organisasi, karyawan dan masyarakat tercapai secara maksimal. Manajemen Sumber Daya Manusia adalah suatu proses penyediaan, pelatihan, penilaian, dan pemberian kompensasi kepada karyawan, serta membangun relasi dengan karyawan, penyediaan kesehatan dan keselamatan kerja, dan perhatian yang adil. Manajemen Sumber Daya Manusia

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia - bukan mesin - dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis. Kajian Manajemen Sumber Daya

Manusia menggabungkan beberapa bidang ilmu seperti psikologi, sosiologi, dan lain- lain. Manajemen Sumber Daya Manusia berkaitan dengan desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karir, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik. Manajemen Sumber Daya Manusia melibatkan semua keputusan dan praktik manajemen yang mempengaruhi secara langsung sumber daya manusianya.

Imna dan Hasan (2015) menyatakan bahwa praktik pengelolaan sumber daya manusia adalah topik yang telah dibahas oleh sejumlah besar peneliti di seluruh dunia selama puluhan tahun untuk menganalisis hubungan antara praktik sumber daya manusia denganemployee retention. Sejumlah besar studi empiris memverifikasi adanya hubungan positif antara praktik pengelolaan sumber daya manusia dengan kinerja organisasi, terutama yang berkaitan dengan employee retention.

Praktik Manajemen Sumber Daya Manusia yang tidak dilaksanakan dengan benar akan membawa dampak yang negatif bagi organisasi. Sebaliknya, bila praktik

Manajemen Sumber Daya Manusia dilaksanakan dengan tepatdan benar, organisasi akan tumbuh secara berkelanjutan dandapat memaksimalkan peluang untuk mencapai tujuan organisasi. Demikian pula yang lebih penting terkait dengan penelitian ini, organisasi yang mempraktikkan Manajemen Sumber Daya Manusia dengan tepatakanmampu mempertahankan karyawan dan meningkatkan kinerjanya. Praktik

Manajemen Sumber Daya Manusia juga berusaha mengembangkan lingkungan kerja

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

yang memiliki komitmen tinggi dan mampu serta bertanggung jawab untuk mempertahankan karyawan yang unggul. Pendekatan ini menunjukkan bahwa salah satu sumber utama keunggulan kompetitif bagi sebuah organisasi adalah karyawan.

Oleh karena itu, organisasi tanpa praktik Manajemen Sumber Daya Manusia yang tepat akan sering berinvestasi untuk menarik dan merekrut karyawan yang sesuai dengan organisasi, melatih mereka untuk menyesuaikan diri dengan keseluruhan budaya dan strategi organisasi. Serangkaian proses itu menimbulkan biaya yang lebih tinggi. Lugasnya, organisasi tanpa praktik Manajemen Sumber Daya Manusia yang baik menjadi organisasi yang inefisien karena harus mengeluarkan banyak tenaga dan biaya untuk memenuhi kebutuhan akan karyawan.

2.2.2 “Soft Model” dan “Hard Model”

Ada pendapat yang berbeda mengenai praktik Manajemen Sumber Daya

Manusia. Perbedaan pendapat terletak pada perlakuan organisasi terhadap karyawan.

Perbedaan pendapat ini berasal dari cara pandang yang berbeda dari 2 (dua) sekolah bisnis di Amerika Serikat, yaitu Harvard Business School dan Michigan School. Dua model ini banyak diadopsi dalam praktik Manajemen Sumber Daya Manusia.

2.2.2.1 Model Harvard

Pandangan Harvard Business School tentang Manajemen Sumber Daya

Manusia berakar dari definisi yang diajukan oleh Beer, seorang profesor emeritus

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Harvard Business School di bidang administrasi bisnis. Iamendefinisikan Manajemen

Sumber Daya Manusia sebagai salah satu kegiatan utama yang dilakukan manajemen dalam pengambilan keputusan dan semua tindakan yang mempengaruhi hubungan baik antara karyawan dan organisasi. Manajemen Sumber Daya Manusia berisi kebijakan, filosofi, praktik dan prosedur yang saling terkait dalam mengelola manusia dalam suatu organisasi.

Model Harvard berpendapat bahwa karyawan tidak boleh diperlakukan sebagai

“sumber daya” yang sama seperti sumber daya lainnya dan perlu dilibatkan dalam aktivitas organisasi, seperti perumusan strategi, agar organisasi dapat berjalan secara efektif. Pandangan ini disebut “soft model” (Rees & Smith, 2014). Model Harvard menekankan komitmen, pengaruh karyawan, kompetensi dan nilai. Model ini melihat manusia secara humanis. Model ini juga disebut stakeholder model karena keputusan di dalam organisasi tidak dibuat terlepas dari kepentingan stakeholder. Dalam membuat keputusan, organisasi harus mempertimbangkan kepentingan stakeholder dan konteks di mana organisasi beroperasi. Kebijakan organisasi dipengaruhi oleh shareholder, manajemen, para karyawan, pemerintah, komunitas, dan serikat pekerja sebagai stakeholder. Pemikiran soft modelmemandang karyawan sebagai nilai tambah bagi organisasi. Maka, organisasi melakukan usaha-usaha untuk meningkatkankomitmen kualitas atau kompetensi, kesesuaian tujuan karyawan dan organisasi, serta efektivitas.

2.2.2.2 Model Michigan

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Model Michigan menekankan pentingnya mengkaitkan strategi organisasional Sumber Daya Manusia dengan strategi bisnis dan memprioritaskan kebutuhan bisnis di atas kepentingan karyawan.Semua praktik Manajemen Sumber

Daya Manusia harus sesuai seluruhnya dengan strategi organisasi. Model ini disebut

“hard model” (Rees & Smith, 2014). Menurut para penganut hard model, cara ini akan menghasilkan kinerja yang tinggi. Praktik Manajemen Sumber Daya Manusia yang ditekankan oleh model ini adalah seleksi, kinerja, penilaian, penghargaan, dan pelatihan.Model ini menyarankan agar karyawan dikelola dengan biaya serendah mungkin untuk mendapatkan keuntungan yang tinggi bagi organisasi tanpa memperhatikan kepentingan karyawan dan pengaruhnya terhadap perencanaan strategis. Menurut model ini, sumber daya manusialah yang harus disesuaikan dengan pekerjaan dan bukan sebaliknya.

2.3 Employee Retention

Akhir-akhir ini organisasi menghadapi banyak masalah tentangemployee retention. Mendapatkan karyawan yang bertalenta merupakan hal yang penting bagi setiap organisasi. Namun, mempertahankan karyawan yang bertalenta merupakan hal yang lebih penting.Setiap organisasi berusaha mencari karyawan yang kinerjanya baik. Jika seseorang tidak puas dengan pekerjaan yang dia lakukan, entah alasan personal maupun professional, dia mungkin beralih ke pekerjaan lain yang dirasa lebih sesuai.

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Ketika terjadi turnover akibat ketidakpuasan dengan pekerjaan, muncul pertanyaan apa yang keliru atau kurang: kompensasi, kesempatan promosi, keseimbangan kerja-hidup, jenjang karir,tunjangan kesehatan, atauhal lainnya. Selain itu, karyawan dapat saja mengundurkan diri karena adanya ketidakadilan, kurangnya penghargaan (reward) atau kurangnya pengakuan (recognition). Banyak organisasi, terutama organisasi yang besar, melalui Departemen Sumber Daya Manusia berusaha mengembangkan strategi yang kohesif dan komprehensif untuk menciptakan employee retention. Bahkan, bagi Manajemen Sumber Daya Manusia, employee retention merupakan salah satu tanggung jawab penting yang diembannya,

Permasalahannya adalah faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi employee retention. Ada berbagai macam diskusi tentang hal ini. Satu pihak mengatakan bahwa employee retention itu berkaitan dengan besar kecilnya gaji dan fasilitas (faktor finansial) yang diterima oleh karyawan. Ada pula yang mengatakan bahwa hal-hal di luar gaji (faktor non finansial) juga penting atau bahkan lebih penting, misalnya suasana kerja, kesempatan untuk pengembangan karir, pelatihan dan pengembangan, serta relasi dengan atasan. Dari berbagai pendapat, dapat dikatakan bahwa kedua hal tersebut (faktor finansial dan faktor non finansial) penting. Organisasi yang memberikan gaji yang besar kepada karyawannya belum tentu mampu melaksanakan strategi employee retention dan sebaliknya. Organisasi yang memiliki suasana kerja yang baik dan memberikan program pelatihan bagi karyawannya juga belum tentu memiliki strategi employee retention yang baik. Organisasi dapat mempertahankan

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

karyawannya bila mampu memenuhi harapan karyawannya, yaitu memberikan kepuasan berkaitan dengan hal-hal di atas

Nkosi (2011) mengatakan bahwa employee retention dipengaruhi oleh peluang karir, program training, dan relasi dengan atasan. Roy (2015) menyatakan bahwa praktik Manajemen Sumber Daya Manusia yang efektif seperti pemberdayaan karyawan, pelatihan dan pengembangan, dan sistem penghargaan merupakan faktor- faktor utama yang menentukan employee retention. Selanjutnya, ia mengidentifikasi 5

(lima) penentu employee retention, yaitu kesempatan pengembangan karir, dukungan atasan, lingkungan kerja, penghargaan, dan kebijakan yang berkaitan dengan pekerjaan. Christeen (2014) mengidentifikasi 8 (delapan) faktor yang mempengaruhi employee retention, yaitu: manajemen, lingkungan yang kondusif, dukungan sosial, kesempatan pengembangan, otonomi, kompensasi, beban kerja, dan keseimbangan kerja-hidup.

Dalam studinya, Shakeel dan But (2015) berusaha menggabungkan faktor- faktor yang mempengaruhi employee retentiondari berbagai literatur dan wawancara.

Kemudian, mereka mengkonseptualisasikan faktor-faktor tersebut dalam bentuk diagram. Faktor-faktor tersebut dikelompokkan dalam duakelompok, yaitu faktor finansial dan faktor non finansial. Menurut mereka, faktor non finansial ternyata lebih penting daripada faktor finansial. Organisasi memperlakukan karyawan secara berbeda berkaitan dengan faktor nonfinansial. Untuk kejelasan dan kemudahan diskusi, mereka selanjutnya mengkelompokkan faktor-faktor ini ke dalam faktor- faktor terkait pekerjaan dan tak terkait pekerjaan. Faktor-faktor terkait pekerjaan

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

dikategorikan lebih lanjut sebagai faktor intrinsik dan ekstrinsik. Faktor ekstrinsik meliputi kebutuhan dasar kerja karyawan. Ditunjukkan pula bahwa pelatihan, kondisi kerja dan pengaturan kerja yang fleksibel penting untuk mempertahankan karyawan.

Dari semuanya itu, faktor pengembangan karir merupakan faktor terpenting yang berkaitan dengan pekerjaan ekstrinsik.

Faktor finansial yang dipertimbangkan dalam model ini adalah gaji/kompensasi dan promosi. Model tersebut mengungkapkan bahwa organisasi harus membayar para karyawan dengan baik bila organisasiingin mempertahankan karyawannya. Bahkan, organisasi harus membayar para karyawan dengan lebih baik daripada pasar agar mereka mau bertahan. Promosi juga merupakan bentuk penghargaan yang dinilai dapat membuat karyawan bertahan. Namun, yang diinginkan oleh karyawan bukan hanya asal ada promosi, tetapi juga kecepatan promosi.

Konseptualisasi yang mereka hasilkan ditunjukkan gambar 2.1.

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Factors Influencing Employee Retention

Non- Financial Financial

Non-Work Pay Work Related Related Promotion

Organizational values and beliefs Security Status Extrinsic Intrinsic Social environment Working condition Job satisfaction Relationship with Lack of technology & Job involvement immediate boss equipment Job embeddedness Respect Job content Job committment Authority Training Burn-out Location Tlexible work arrangement Work-life balance Justice Career development Prestige Recognition Organization support

Gambar 2.1: Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Employee Retention Sumber: Shakeel dan But: 2015

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

2.4 Teori-teori Perilaku Organisasi

Ada 4 (empat) teori perilaku organisasi yang dipelajari dalam penelitian ini sebagai kajian pustaka. Teori-teori tersebut adalah Teori Hirarki Kebutuhan yang digagas oleh Abraham Maslow, Teori ERG (Existance, Relatedness, and Growth) yang menjadi pemikiran Clyton Alderfer,Teori Dua Faktor yang dikemukakan oleh

Frederick Herzberg, dan Teori Harapan yang merupakan ide dari Victor Vromm.

Empat teori tersebut dipelajari karena dipandang memberikan khazanah ilmiah pembahasan tentang employee retention yang berkaitan dengan motivasi, dukungan manajemen, dan situasi tempat kerja.

2.4.1 Teori Hierarki Kebutuhan Abraham Maslow

Teori hierarki kebutuhan dikembangkan oleh Abraham Maslow pada tahun

1940-an. Ide dasar yang menjadi pemikirannya adalah manusia itu binatang yang memiliki keinginan. Manusia memiliki keinginan bawaan untuk memuaskan serangkaian kebutuhan tertentu. Maslowmenggambarkan hierarki kebutuhan dalam bentuk piramida yang dihasilkannya berdasarkan observasi klinis terhadap beberapa neurosis individu (Kreitner dan Kinicki, 2008). Menurut Maslow, manusia termotivasi untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan hidupnya berdasarkan tingkatan.

Kebutuhan-kebutuhan tersebut memiliki tingkatan atau hierarki, mulai dari yang paling rendah (bersifat dasar/fisiologis) hingga yang paling tinggi (aktualisasi diri).

Kebutuhan tingkat rendah (kebutuhan fisiologis dan keamanan) terpuaskan secara eksternal dan kebutuhan tingkat tinggi (kebutuhan cinta, penghargaan, dan aktualisasi

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

diri) terpuaskan secara internal (Robbins, 2005). Maslow menyatakan bahwa kebutuhan-kebutuhan di tingkat rendah harus terpenuhi atau paling tidak cukup terpenuhi terlebih dahulu sebelum kebutuhan-kebutuhan di tingkat lebih tinggi menjadi hal yang memotivasi.

Piramida hierarki kebutuhan yang digagas oleh Maslow ditampilkan oleh gambar 2.2.

Self Actualization

Esteem

Love

Safety

Physiological

Gambar 2.2: Hierarki Kebutuhan Abraham Maslow Sumber: Kretner & Kinicki, 2008

Maslow menyebut empat kebutuhan, mulai dari kebutuhan fisiologis sampai kebutuhan penghargaan, dengan sebutan homeostatik. Kebutuhan tersebut akan berhenti dengan sendirinya. Maslow memperluas cakupan prinsip homeostatik ini kepada kebutuhan-kebutuhan tersebut, yaitu rasa aman, kasih sayang dan harga diri.

Maslow menganggap kebutuhan-kebutuhan tersebut sebagai kebutuhan untuk mempertahankan diri.

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Kreitner dan Kinicki (2008) dam Robbins (2005) menjelaskan kebutuhan- kebutuhan tersebut sebagai berikut:

Pertama, kebutuhan fisiologis. Pada tingkat yang paling bawah, terdapat kebutuhan yang bersifat fisiologis (kebutuhan akan udara, makanan, minuman dan sebagainya). Kebutuhan ini dinamakan juga kebutuhan dasar (basic needs), yang jika tidak dipenuhi dalam keadaan yang sangat ekstrem (misalnya kelaparan) dapat menyebabkan yang bersangkutan kehilangan kendali atas perilakunya sendiri karena seluruh kapasitas manusia tersebut dikerahkan dan dipusatkan hanya untuk memenuhi kebutuhan dasarnya itu. Sebaliknya, jika kebutuhan dasar ini relatif sudah tercukupi, muncullah kebutuhan yang lebih tinggi, yaitu kebutuhan akan rasa aman (safety needs). Kebutuhan fisiologis ini meliputi makan, minum, tempat tinggal, seks, dan kebutuhan ragawi lainnya.

Kedua, kebutuhan rasa aman.Kebutuhan yang kedua ini berhubungan dengan jaminan keamanan,stabilitas, perlindungan, struktur, keteraturan, situasi yang dapat diperkirakan, bebas dari rasa takut, cemas dan sebagainya. Karena adanya kebutuhan rasa aman ini, manusia membuat peraturan dan undang-undang, mengembangkan kepercayaan, membuat sistem, asuransi, pension serta hal-hal lainnya. Sama halnya dengan basic needs, jika safety needs terlalu lama dan terlalu banyak tidak terpenuhi, pandangan seseorang tentang dunianya dapat terpengaruh dan pada gilirannya perilakunya akan cenderung ke arah yang makin negatif. Kebutuhan rasa aman meliputi keamanan dan proteksi dari ancaman fisik dan emosional

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Ketiga, kebutuhan kasih sayang.Setelah kebutuhan dasar dan rasa aman relatif dipenuhi, timbul kebutuhan untuk dimiliki dan dicintai. Setiap orang ingin mempunyai hubungan yang hangat dan akrab, bahkan mesra dengan orang lain. Ia ingin mencintai dan dicintai. Setiap orang ingin setia kawan dan butuh kesetiakawanan. Setiap orang pun ingin mempunyai kelompoknya sendiri dan ingin punya "akar" dalam masyarakat. Setiap orang butuh menjadi bagian dalam sebuah keluarga, sebuah kampung, suatu marga, dan lain sebagainya.

Keempat, kebutuhan penghargaan.Jika kebutuhan tingkat tiga relatif sudah terpenuhi, maka timbul kebutuhan akan harga diri (esteem needs). Ada dua macam kebutuhan akan harga diri. Pertama, kebutuhan-kebutuhan akan kekuatan, penguasaan, kompetensi, percaya diri, dan kemandirian. Kedua, kebutuhan akan penghargaan dari orang lain, status, ketenaran, dominasi, kebanggaan, dan apresiasi dari orang lain. Orang-orang yang kebutuhan harga dirinya terpenuhi akan tampil sebagai orang yang percaya diri, tidak tergantung pada orang lain dan selalu siap untuk terus berkembang untuk selanjutnya meraih kebutuhan yang tertinggi, yaitu aktualisasi diri (self actualization).

Kelima, kebutuhan aktualisasi diri. Kebutuhan aktualisasi diri merupakan kebutuhan yang terdiri dari 17 meta kebutuhan yang tidak tersusun secara hierarki, melainkan saling mengisi. Jika berbagai meta kebutuhan tidak terpenuhi, akan terjadi meta patologi seperti apatisme, kebosanan, putus asa, tidak punya rasa humor, keterasingan, mementingkan diri sendiri, kehilangan selera dan sebagainya.

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Teori Maslow ini dapat diterapkan di bidang manajemen. Para manajer harus mengidentifikasi tingkat kebutuhan karyawan. Kemudian identifikasi kebutuhan tersebut dapat dimanfaatkan sebagai dorongan untuk memberimotivasi. Manajemen perlu memperhatikan pemenuhan kebutuhan para karyawannya (Kreitner dan Kinicki,

2008). Terkait dengan kebutuhan fisiologi karyawan, manajemen harus memberikan gaji yang sesuai kepada karyawan. Artinya, gaji yang diterima karyawan harus cukup untuk membeli kebutuhan pokok kehidupan. Selain itu, karyawan juga harus diberi waktu istirahat dan makan yang cukup. Berhubungan dengan kebutuhan rasa aman, manajemen harus memberikan jaminan keamanan bekerja kepada karyawan, lingkungan kerja yang aman dan higienis, serta tunjangan pensiun sehingga mereka merasa aman dalam hal finansial. Berhubungan dengan kebutuhan sosial, manajemen harus mendorong kerja sama tim dan mengatur kegiatan sosial. Berkaitan dengan kebutuhan harga diri, manajemen harus menghargai dan memberi reward

(penghargaan) bagi karyawan yang mencapai dan melebihi target mereka.

Manajemen dapat memberikan promosi bagi karyawan untuk menempati kedudukan yang lebih tinggi dari sebelumnya. Berkaitan dengan kebutuhan akan aktualisasi diri, manajemen dapat memberikan pekerjaan yang menantang karyawan sehingga keterampilan dan kreatifitas yang dimiliki pegawai terpakai sepenuhnya. Selain itu, peluang berkembang harus diberikan kepada mereka sehingga mereka bisa mengembangkan karirnya.

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

2.4.2 Teori ERG Clyton Alderfer

“ERG” merupakan akronim dari Existence (kebutuhan akan eksistensi),

Relatedness (kebutuhan akan relasi dengan pihak lain), dan Growth (kebutuhan akan pertumbuhan). Alderfer menyatakan bahwa ada tiga kelompok kebutuhan, yaitu: existence yang berkaitan dengan penyediaan prasyarat keberadaan material dasar, relatedness yang merupakan keinginan untuk membentuk dan memelihara hubungan- hubungan interpersonal yang penting, dan growth yang merupakan keinginan internal akan pengembangan personal (Robbins, 2005).

Jika makna tiga istilah tersebut didalami, tampak dua hal penting. Pertama, secara konseptual terdapat persamaan antara teori atau model yang dikembangkan oleh Maslow dan Alderfer. Existence dapat dikatakan identik dengan kebutuhan tingkat pertama dan kedua dalam teori Maslow. Relatedness senada dengan tingkat kebutuhan ketiga dan keempat menurut konsep Maslow. Growth mengandung makna sama dengan “self actualization” menurut Maslow. Oleh karenanya, teori ERG sering dipandang sebagai penyempurnaan dari teori hierarki kebutuhan. Kedua, teori

Alderfer menekankan bahwa berbagai jenis kebutuhan manusia diusahakan pemuasannya secara serentak. Apabila teori Alderfer disimak lebih lanjut, tampak bahwa makin tidak terpenuhinya suatu kebutuhan tertentu, makin besar pula keinginan untuk memuaskannya. Kuatnya keinginan memuaskan kebutuhan yang lebih tinggi semakin besar apabila kebutuhan yang lebih rendah telah dipuaskan.

Sebaliknya, semakin sulit memuaskan kebutuhan yang tingkatnya lebih tinggi, semakin besar keinginan untuk memuaskan kebutuhan yang lebih mendasar.

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Pandangan ini didasarkan kepada sifat pragmatisme manusia. Karena menyadari keterbatasannya, seseorang dapat menyesuaikan diri pada kondisi obyektif yang dihadapinya dengan antara lain memusatkan perhatiannya kepada hal-hal yang mungkin dicapainya.

Alderfer berpendapat bahwa pemenuhan atas ketiga kebutuhan tersebut dapat dilakukan secara simultan. Artinya, hubungan dari teori ERG ini tidak bersifat hirarki. Ada dua mekanisme kebutuhan, yaitu: 1) frustration – regression dan 2) satisfaction – progression. Alderfer tidak sependapat dengan Maslow. Menurut

Maslow, seseorang akan tetap pada tingkat kebutuhan tertentu sampai kebutuhannya terpuaskan. Alderfer berpendapat bahwa jika kebutuhan di tingkat yang lebih tinggi buruk maka seorang individu mungkin kembali untuk meningkatkan kepuasan dari kebutuhan tingkat rendah. Ini disebut frustasi-regresi. Ketika kebutuhan growth buruk, seseorang mungkin akan termotivasi untuk mencapai kebutuhan relatedness dan jika ada masalah dalam mencapai kebutuhan relatedness, seseorang akan termotivasi oleh kebutuhan existence. Dengan demikian, frustrasi dapat mengakibatkan regresi untuk kebutuhan tingkat rendah.

Implikasi teori ERG dalam manajemen adalah manajemen harus memahami bahwa karyawan memiliki berbagai kebutuhan yang harus dipenuhi pada waktu yang sama. Menurut teori ERG, jika manajemen hanya memusatkan perhatian pada satu kebutuhan pada satu waktu, hal ini tidak akan efektif dalam memotivasi karyawan.

Teori ERG memiliki efek tambahan pada motivasi kerja. Misalnya, jika seorang karyawan tidak diberi kesempatan pertumbuhan dan kemajuan dalam sebuah

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

organisasi, ia mungkin kembali untuk memenuhi kebutuhan bersosialisasi. Jika lingkungan atau keadaan tidak memungkinkan, ia mungkin kembali ke kebutuhan akan uang untuk memenuhi kebutuhan bersosialisasi. Semakin cepat manajemen menyadari dan menemukan ini, mereka akan lebih cepat mengambil langkah-langkah untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Kreitner dan Kinicki (2008) menyatakan bahwa manajemen perlu memperhatikan dua hal. Pertama, karyawan mungkin termotivasi oleh kebutuhan tingkat rendah karena mereka frustasi dengan kebutuhan tingkat tinggi. Solusinya adalah manajemen memberikan gaji yang lebih tinggi dan atau benefit yang lebih baik. Kedua, perbedaan personal dan kultural mempengaruhi kebutuhan. Orang termotivasi oleh kebutuhan yang berbeda-beda pada waktu yang berbeda-beda. Maka, manajemen perlu menyesuaikan program reward dan recognition berdasarkan kebutuhan masing-masing karyawan.

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Gambar 2.3: Teori ERG Clyton Alderfer

2.4.3 Teori Dua Faktor Frederick Herzberg

Frederick Herzberg mengemukakan teori motivasi berdasar teori dua faktor, yaitu faktor motivasi dan faktor higiene. Faktor motivasi bersifat intrinsik, misalnya pencapaian dan pengakuan. Faktor ini sering dipandang sebagai penyebab utama dari kepuasan. Jika faktor itu ada dalam pekerjaan, faktor tersebut akan mendatangkan kepuasan. Sebaliknya, jika faktor itu tidak ada dalam pekerjaan, terjadilah ketiadaan kepuasaan. Faktor higiene bersifat ekstrinsik, misalnya gaji dan keamanan kerja. Jika dalam pekerjaan faktor-faktor itu tidak memadai, terjadilah ketidakpuasan.

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Sebaliknya, jika keberadaan faktor-faktor itu dirasa memuaskan, orang akan terpuaskan.

Herzberg membagi kebutuhan Maslow menjadi dua bagian, yaitu kebutuhan tingkat rendah (fisik, rasa aman, dan kasih sayang) dan kebutuhan tingkat tinggi

(penghargaan dan aktualisasi diri) serta mengemukakan bahwa cara terbaik untuk memotivasi individu adalah dengan memenuhi kebutuhan tingkat tingginya. Menurut

Herzberg, faktor-faktor seperti kebijakan, administrasi perusahaan, dan gaji yang memadai dalam suatu pekerjaan akan menentramkan karyawan. Bila faktor-faktor ini tidak memadai, orang-orang tidak akan terpuaskan (Robbins, 2005).

Tabel 2.1 memperlihatkan Teori Dua Faktor yang digagas oleh Herzbeg, yang terdiri dari faktor higiene dan faktor motivasi.

Hygiene Factors Motivators Company policy and administration Achievement Supervision, technical Recognition Salary Work itself Interpersonal relations, supervisor Responsibility Working condition Advancement

Tabel 2.1: Teori Dua FaktorFrederick Herzberg Sumber: Luthans, 2011

Teori Dua Faktor Herzberg memberi pengertian baru tentang motivasi.

Sebelumnya, manajemen hanya berfokus pada faktor higiene. Ketika berhadapan dengan masalah moral, solusi yang diambil oleh manajemen adalah menaikkan upah, meningkatkan benefit dan memperbaiki lingkungan kerja. Bila hanya hal itu yang

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

dilakukan, manajemen tidak dapat memotivasi karyawan karena ada kebutuhan lain yang tidak terpenuhi. Karyawan tidak termotivasi karena mereka tidak merasa dibutuhkan. Herzberg menyatakan bahwa faktor higiene merupakan faktor yang mutlak dalam Manajemen Sumber Daya Manusia. Namun, hal itu tidak cukup. Yang memotivasi karyawan adalahpekerjaan yang menantang dan menyediakan peluang- peluang untuk pencapaian, pengakuan, tanggung jawab, dan kemajuan (Luthans,

2005).

2.4.4 Teori Harapan Victor Vroom

Vroom lebih menekankan pada faktor hasil (outcomes) daripada kebutuhan

(needs) seperti yang dikemukakan oleh Maslow. Dasar dari teori harapan adalah bahwa motivasi bergantung pada seberapa besar kita menginginkan sesuatu dan seberapa besar kemungkinan kita dapat memperolehnya. Vroom menyatakan bahwa intensitas kecenderungan untuk melakukan sesuatu dengan cara tertentu tergantung pada intensitas harapan bahwa kinerja akan diikuti dengan hasil yang pasti dan pada daya tarik dari hasil kepada individu (Robbins, 2005). Menurutnya, manusia akan termotivasi untuk melakukan hal-hal tertentu guna mencapai tujuan apabila mereka yakin bahwa tindakan mereka akan mengarah pada pencapaian tujuan tersebut

Luthans, 2005).Karena ego manusia yang selalu menginginkan hasil yang baik saja, daya penggerak yang memotivasi semangat kerja seseorang terkandung dari harapan yang akan diperolehnya pada masa depan. Apabila harapan dapat menjadi kenyataan,

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

seseorang akan cenderung meningkatkan gairah kerjanya. Sebaliknya, jika harapan tidak tercapai, seseorang akan menjadi malas.

Vroom mendasarkan teorinya pada tiga konsep penting, yaitu harapan, nilai, dan pertautan. Harapan (expentancy) merupakan propabilitas yang memiliki nilai berkisar dari 0 (yang berarti tidak ada kemungkinan) hingga 1(yang berarti kepastian). Konsep nilai (valence) menjelaskan bahwa akibat dari perilaku tertentu mempunyai nilai atau martabat tertentu (daya atau nilai motivasi) bagi setiap individu tertentu. Konsep pertautan (inatrumentality) menjelaskan bahwa persepsi dari individu yang merupakan hasil tingkat pertama akan dihubungkan dengan hasil tingkat ke dua.Vroom mengemukakan bahwa pertautan dapat mempunyai nilai yang berkisar antara –1 (yang menunjukkan persepsi bahwa tercapainya tingkat kedua adalah pasti tanpa hasis tingkat pertama dan tidak mungkin timbul dengan tercapainya hasil tingkat pertama) dan +1 (yang menunjukkan bahwa hasil tingkat pertama perlu dan sudah cukup untuk menimbulkan hasil tingkat kedua).

Berkaitan dengan penerapan teori harapan di manajemen, manajemen perlu mengetahui penghargaan apa yang diinginkan oleh setiap karyawan dan seberapa bernilai penghargaan tersebut untuk masing-masing karyawan. Manajemen mengukur berbagai harapan yang dimiliki oleh masing-masing karyawan dan kemudian menyesuaikan kebijakan untuk menciptakan motivasi.

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

2.5 Penelitian Terdahulu

Nkosi (2007) melakukan penelitian eksploratif kualitatif di sebuah ritel di

Johannesburg mengenai employee retention dan turnover dalam organisasi. Tujuan dari penelitiannya adalah untuk mendeteksi dan menggambarkan pandangan sekelompok karyawan. Ia menemukan bahwa faktor yang mempengaruhi kedua hal tersebut adalah remunerasi, motivasi, jenjang karir, kepemimpinan, dan suasana lingkungan kerja. Berkaitan dengan strategi employee retention yang dilakukan manajemen, faktor yang dinilai baik oleh para karyawan adalah lingkungan kerja yang kondusif, struktur benefit yang menguntungkan, semangat pelayanan yang unggul, dan selalu berusaha melakukan eksplorasi. Sedangkan faktor-faktor yang dirasa kurang baik adalah gaji yang rendah, moral yang rendah, tidak ada jenjang karir, kepemimpinan yang lemah, pekerjaan yang tidak tertata, training yang tidak relevan, dan kurangnya penilaian kinerja.

Ghansah (2015) melakukan penelitian tentang praktik employee retentiondi

Accra Brewery Limited (ABL). Ia menggali persepsi karyawan tentang strategi employee retention yang dilakukan oleh perusahaan dan hal-hal yang berperan dalam kinerja mereka. Hasil penelitiannyamenunjukkan bahwa banyak karyawan yang melakukan pengunduran diri karena kurangnya peluang untuk maju, keseimbangan kerja-hidp (work-life balance), penghargaan dan pengakuan serta gaji dan remunerasi.Ia kemudian merekomendasikan agar strategi employee retentionditujukan untuk mempertahankan personil yang sangat terampil dan pada saat bersamaan mengembangkan karyawan yang kinerjanya kurang baik. Umpan

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

balik tentang kinerja karyawan sangat penting untuk membangun kepercayaan pada praktik employee retention. Selain itu, preposisi nilai karyawan sebagaimana tercantum dalam pernyataan visi perusahaan harus ditegakkan. Manajemen harus fleksibel dalam hal keseimbangan kerja-hidup (work-life balance). Motivasi karyawan yang terbangun dengan baik akan menghasilkan budaya komitmen terhadap tujuan organisasi.

Scoot (2016) melakukan penelitian terhadap beberapa manajer di bidang hospitalitas dan menemukan bahwa untuk dapat melakukan employee retention dibutuhkan pemimpin organisasi yang mampu mempromosikan kebijakan dan praktik organisasi yang mendorong karyawan untuk tetap tinggal di dalam organisasi.

Pendekatan apa pun yang diambil oleh para pemimpin organisasi harus mampu menjawab tantangan organisasi untuk melakukan perbaikan dalam meningkatkan employee retention. Pemimpin organisasi perlu memahami motivasi karyawan, apa yang diinginkan karyawan dari pekerjaan mereka, dan mengapa para pemimpin perlu memenuhi kebutuhan para karyawan agar mereka tetap bekerja dengan efektif untuk mencapai tujuan organisasi.

Tehseen & Hadi (2015) melakukan studi pustaka mengenai faktor motivasi intrinsik dan ekstrinsik yang mempengaruhi employee retention para guru. Faktor intrinsik meliputi kepuasan yang berasal dari pengajaran, pengakuan, menikmati pengajaran, pengembangan karir, sifat menantang dan kompetitif pengajaran, serta pengajaran sebagai suatu tujuan dalam hidup dan kontrol terhadap orang lain. Faktor ekstrinsikmeliputi gaji atau upah, akomodasi gratis, pemberian premi kesehatan,

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

makanan, pembayaran tambahan jika terjadi masalah keuangan, dan cuti dengan tanggungan.

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Pendahuluan

Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif. Dibandingkan dengan penelitian kuantitatif, penelitian kualitatif memiliki orientasi dan metodologi yang berbeda. Selain itu, kedua pendekatan itu juga memiliki beberapa perbedaan. Secara ontologis, pendekatan kuantitatif memandang realitas itu tunggal dan obyektif; sedangkan pendekatan kualitatif memandang realitas itu jamak dan subyektif atau sebagaimana yang dilihat oleh peneliti (Yin, 2011). Ketika peneliti melakukan penelitian kualitatif, mereka menganut gagasan tentang realitas jamak. Peneliti yang berbeda memahami realitas secara berbeda (Creswell, 2007). Sangatlah mungkin peneliti yang berbeda memahami dan menginterpretasi realitas yang sama secara berbeda. Secara epistemologis, kedua pendekatan itu juga berbeda. Pendekatan kuantitatif menempatkan peneliti independen (terpisah) dari sesuatu yang diteliti; sedangkan dalam pendekatan kualitatif peneliti berinteraksi dengan hal yang ditelitinya. Dalam penelitian kualitatif, peneliti berusaha sedekat mungkin dengan partisipan yang diteliti. Dalam praktiknya, peneliti kualitatif melakukan penelitian di

"lapangan", yaitu tempat para partisipan tinggal atau beraktivitas. Tujuannya adalah untuk mendapatkan konteks yang sebenar-benarnya dan untuk memahami apa yang para partisipankatakan (Creswell, 2007).

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Bab ini berisi 4 (empat) sub bab. Sub bab pertama merupakan pendahuluan dari bab ini. Sub bab kedua menjelaskan paradigma penelitian. Pada sub bab ini, akan dijelaskan apa yang dimaksud dengan pendekatan kualitatif dan mengapa pendekatan kualitatif dipilih dalam penelitian ini. Sub bab tiga menjelaskan metode dan strategi penelitian. Lokasi dan partisipan penelitian akan dijelaskan dalam bagian ini. Sub bab empat menguraikan metode pengumpulan dan analisis data. Data akan dikumpulkan melalui tiga cara, yaitu: observasi, wawancara, dan telaah dokumen. Selanjutnya, data yang terkumpul akan dianalisis dengan menggunakan metode analisis data kualitatif menurut Creswell.

3.2 Paradigma Penelitian

Penelitian ini berusaha untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi employee retention, yang relevan di lokasi penelitian. Selanjutnya, dilakukan eksplorasi terhadap faktor-faktor tersebut, salah satunya dengan menggali pandangan (persepsi) para karyawan tentang faktor-faktor tersebut. Dengan tujuan penelitian tersebut, pendekatan kualitatif merupakan pendekatan yang paling sesuai dalam penelitian ini. Creswell (2012)menyarankan agar penelitian kualitatif bersifat eksploratif. Dengan pendekatan kualitatif, penelitidapat mendalami masalah penelitian dengan cara mengeksplorasi fenomena.Keuntungan dari pendekatan kualitatif adalah peneliti mempelajari partisipan di lingkungan hidupnya (tempat kerjanya atau tempat tinggalnya – tergantung masalah yang diteliti) karena partisipan berada dalam seting natural, tanpa ada rekayasa lingkungan. Penelitian kuantitaf tidak

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

sesuai dengan penelitian ini karena dalam penelitian kuantitaif variabel-variabel haruslah sudah diketahui sejak awal. Penelitian kuantitatif berusaha untuk menentukan hubungan sebab-akibat dari variabel-variabel itu. Sementara yang akan dilakukan dalam penelitian ini adalah mengidentifikasi faktor-faktor dan kemudian melakukan eksplorasi mengenai faktor tersebut.

Merujuk pada pendapat Denzin & Lincoln, Creswell (2007) menyatakan bahwa penelitian kualitatif adalah kegiatan yang menempatkan penelitidalam realitas.

Artinya, peneliti melakukan serangkaian praktik interpretatif dan material yang membuat dunia menjadi nyata. Peneliti memahamirealitasmelalui serangkaian representasi, termasuk catatan lapangan, wawancara, percakapan, foto, rekaman, dan memo. Pada tingkat ini, penelitian kualitatif melibatkan pendekatan interpretatif naturalistik terhadap realitas yang diteliti. Artinya, peneliti kualitatif mempelajari berbagai hal di lingkungan alamidan mencoba memahami atau menafsirkan fenomena. Pemahaman yang ingin diperoleh oleh peneliti adalah makna yang dibawa partisipan kepada peneliti.Dalam keseluruhan proses penelitian kualitatif, peneliti berusaha menggali dan memahami makna yang dimiliki oleh partisipan tentang permasalahan yang diteliti, bukan makna yang peneliti bawake penelitian atau yang peneliti peroleh dari studi pustaka.

Penelitian kualitatif dimulai dengan asumsi, pandangan mengenairealitas, kemungkinan penggunaan lensa teoretis, dan studi tentang masalah penelitian yang mempertanyakan makna individu atau kelompok yang dipermasalahkan dalam penelitian (Creswell, 2007). Untuk mempelajari masalah ini, peneliti kualitatif

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

melakukan pengumpulan data dalam lingkungan alami terhadap orang dan tempat yang diteliti, dan kemudian menganalisis data secara induktif dan menetapkan pola atau tema. Laporan atau presentasi tertulis yang dihasilkan di akhir penelitian mencakup pernyataan-pernyataan para partisipan, refleksi peneliti, serta deskripsi dan interpretasi atas masalah yang diteliti (Creswell, 2007).

Dibanding penelitian kuantitatif, penelitian kualitatif lebih fleksibel. Penelitian kualitatif memungkinkan spontanitas dan adaptasi interaksi antara peneliti dengan partisipan. Penelitian kualitatif mengajukan sebagian besar pertanyaan "terbuka" yang tidak harus diajukan dengan cara yang persis sama untuk setiap partisipan.

Dengan pertanyaan terbuka, partisipan bebas menanggapi dengan kata-kata mereka sendiri. Tanggapan yang diberikan partisipan lebih kompleks daripada sekadar jawaban "ya" atau "tidak" (Mack, Woodsong, MacQueen, Guest & Namey, 2005).

Pendekatankualitatif menggunakan pertanyaan dan probabilitas terbukadengan tujuan untuk mengeksplorasi data yang disampaikan oleh partisipan, yaitu dengan memberi partisipan kesempatan untuk menanggapi pertanyaan dengan kata-kata mereka sendiri dan tidak memaksa partisipan untuk memilih tanggapan yang tetap, seperti yang terjadi dalam pendekatan kuantitatif. Pertanyaan terbuka memiliki kemampuan untuk membangkitkan tanggapan dari partisipan yang: 1) bermakna dan penting bagi partisipan, 2) tidak diantisipasi oleh peneliti, dan 3) kaya dan jelas (Mack,dkk., 2005).

Dalam penelitian kualitatif, hubungan antara peneliti dan partisipan seringkali kurang formal dibanding dalam penelitian kuantitatif. Dalam penelitian kualitatif, partisipan memiliki kesempatan untuk menanggapi pertanyaan dari penelitian dengan

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

lebih terperinci dan lebih detil dibanding dalam penelitian kuantitatif. Pada gilirannya, peneliti memiliki kesempatan untuk segera menanggapi apa yang dikatakan oleh para partisipan dengan menyesuaikan pertanyaan selanjutnya dengan informasi yang telah disediakan/diungkap oleh partisipan. Pendekatan kualitatif membiarkan peneliti memiliki fleksibilitas dalam menyelidiki tanggapan awal yang diberikan oleh partisipan dengan menanyakan mengapa dan bagaimana. Untuk dapat melakukannya, peneliti harus mendengarkan dengan seksama apa yang dikatakan oleh partisipan, terlibat dengan mereka sesuai dengan kepribadian dan gaya masing- masing, dan berusaha menguraikan jawaban mereka.

3.3. Metode dan Strategi Penelitian

Pendekatan kualitatif yang digunakan dalam penelitian iniadalah studi kasus.

Penelitian studi kasus adalah pendekatan kualitatif yang dilakukan dengan cara mengeksplorasibounded system (kasus) atau beberapabounded system(kasus) dari waktu ke waktu, melalui pendataan mendalam yang terperinci yang melibatkan berbagai sumber informasi (misalnya observasi, wawancara, audiovisual, serta dokumen dan laporan), dan melaporkan deskripsi kasus dan tema berbasis kasus(Creswell, 2007). Dalam penelitian ini, kasus yang akan diteliti merupakan kasus tunggal (yang terjadi di Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta).

Dalam studi kasus, Creswell (2007) menyarankan agar peneliti mengikuti struktur studi kasus Lincoln dan Cnba, yaitu memahami masalah, mendalami konteks, mengurai isu, dan memaparkan "lesson learned". Peneliti juga

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

menambahkan perspektif pribadi. Di akhir penelitian, peneliti menampilkan refleksiterhadap tema yang diteliti ke dalam diskusi yang berkaitan dengan permasalahan penelitian.

Dalam penelitian kualitatif, hal yang harus dilakukan di awal perancangan penelitian adalah mengidentifikasi lokasi dan partisipan penelitian.Dalam rancangan penelitian, harus ditentukanlokasi dan orang-orang yang dapat membantu peneliti untuk memahami fenomena yang akan didalami.Penelitian ini diadakan di Yayasan

Kanisius Cabang Yogyakarta. Partisipan yang dilibatkan dalam penelitian ini adalah

30pegawai. Untuk memperkaya data, karyawan-karyawan yang dilibatkan sebagai partisipan dipilih sevariatif mungkin dalam hal usia, jabatan, status kepegawaian dan lokasi penempatan.

3.3.1 Lokasi Penelitian

Yayasan Kanisius merupakan yayasan pendidikan milik Keuskupan Agung

Semarang yang pengelolaannya diserahkan kepada Serikat Yesus. Awalnya Yayasan

Kanisius mengelola sekolah dari TK hingga SMA/SMK. Kantor Pusat Yayasan

Kanisius berada di Semarang. Yayasan Kanisius memiliki 4 (empat) cabang, yaitu:

Semarang, Kedu, Yogyakarta, dan Solo. Secara garis besar, situasi dan kondisi keempat cabang relatif sama. Penelitian ini dilakukan di salah satu cabang, yaitu di

Cabang Yogyakarta, yang meliputi 4 (empat) kabupaten(Sleman, Bantul,

Kulonprogo, dan Gunugkidul) dan 1 (satu) kota (Yogyakarta). Saat ini, Yayasan

Kanisius Cabang Yogyakarta mengelola pendidikan dari TK hingga SMP dan tidak

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

lagi mengelola pendidikan SMA/SMK. SMA/SMK yang dahulu dikelola sebagian telah ditutup dan sebagian diserahkan kepada paroki setempat.

Yayasan Kanisius dipilih sebagai lokasi penelitian karena memiliki karakteristik yang unik. Saat ini, organisasi berada dalam kondisi yang kurang baik sehingga menyebabkan turnover yang relatif tinggi. Situasi ini merupakan situasi yang menarik untuk dipelajari. Mengapa para karyawan mau tetap tinggal dalam organisasi? Faktor-faktor apa yang membuat mereka tetap berada di organisasi? Apa harapan mereka agar mereka mau tetap bertahan?

3.3.2 Partisipan Penelitian

Menurut Mack, Woodsong, MacQueen, Guest & Namey (2005), sekalipun memungkinkan, tidak perlu mengumpulkan data dari semua orang di lokasi penelitian untuk mendapatkan temuan yang valid. Dalam penelitian kualitatif, beberapa individu dipilihdari populasi sebagai partisipan untuk penelitian tertentu. Pada penelitian ini, digunakan metode sampling yang paling umum digunakan dalam penelitian kualitatif, yaitupurposive sampling. Purposive samplingmerupakan strategi sampling yang dilakukan dengan cara menentukan partisipan penelitian dengan kriteria yang relevan dengan pertanyaan penelitian tertentu. Dengan purposive sampling, peneliti sengaja memilih lokasi dan partisipan penelitian untuk memahami fenomena. Standar yang digunakan dalam memilih peserta dan lokasi adalah "kekayaan informasi" yang dimiliki oleh partisipan. Berkaitan dengan penelitian yang peneliti lakukan, partisipan dipilih berdasarkan pengalaman sebagai pegawai Yayasan Kanisius. Pegawai dengan

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

usia berbeda memiliki pengalaman berbeda. Pegawai dengan jabatan berbeda memiliki pengalaman yang berbeda. Pegawai dengan status kepegawaian yang berbeda memiliki pengalaman yang berbeda. Hal-hal tersebut diperhatikan dalam penentuan partisipan.

Gambar 3.1 Purposeful Qualitative Sampling Sumber: Creswell, 2012

Peneliti memilih lokasi dan partisipanseperti diuraikan di atas dengan harapan mereka membantu peneliti untuk memahami konsep atau teori. Pengambilan sampel teori atau konsep adalah strategi pengambilan sampel yang bertujuan membedakan peneliti dengan partisipan karena mereka dapat membantu peneliti menghasilkan atau menemukan teori atau konsep spesifik dalam teori. Untuk menggunakan metode ini, peneliti memerlukan pemahaman yang jelas tentang konsep atau teori yang lebih besar. Konsep atau diori tersebut diharapkan muncul selama penelitian.

3.4. Data

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Menurut Yin (2011), "data" mengacu pada kumpulan informasi terorganisir, biasanya hasil pengalaman, pengamatan, dan eksperimen. Data dapat terdiri dari angka, kata, atau gambar, terutama sebagai pengukuran atau pengamatan terhadap satu set variabel. Berkaitan dengan penelitian kualitatif, data berupa kata-kata atau gambar, bukan berupa angka.

Pengumpulan data dalam penelitian studi kasus biasanya ekstensif dan menggambarkan berbagai sumber informasi, seperti observasi, wawancara, dokumen, dan materi audiovisual. Merujuk pendapat Yin, Creswell (2007) merekomendasikan enam jenis informasi yang dikumpulkan dan dapat dijadikan sumber data, yaitu: dokumen, catatan arsip, wawancara, pengamatan langsung, pengamatan partisipan, dan artifak fisik.

3.4.2 Metode Pengumpulan Data

Creswell (2007) menvisualisasi proses pengumpulan data dengan memakai

“lingkaran”. Menurutnya, proses pengumpulan data merupakan lingkaran kegiatan yang saling terkait. Dalam lingkaran tersebut, terdapat 7 (tujuh) kegiatan, yaitu mencari lokasi dan atau individual, memperoleh akses dan menjalin hubungan baik, melakukan sampling, mengumpulkan data, mencatat informasi, mengeksplorasi masalah lapangan, dan penyimpanan data. Kegiatan-kegiatan tersebutbukanlah suatu tahapan yang linier, namun seringkali satu langkah dalam prosesnya tidak selalu dilanjutkan langkah lain. Dimungkinkan peneliti melakukan kembali langkah yang pernah dilakukannya.

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Location Site/Individual

GainingAccess Storing Data and Making Rapport

Roselving Purposefully Field issues Sampling

Recording Collecting Information Data

Gambar 3.2: Aktivitas Pengumpulan Data Kualitatif Sumber: Creswell, 2007: 118

Dalam pengumpulan data kualitatif, perlu dilakukan identifikasi jenis data yang akan menjawab pertanyaan penelitian. Adalah penting untuk menjadi akrab dengan pertanyaan dan tema yang didalamiserta untuk memeriksanya sebelum menentukan

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

jenis data kualitatif yang akan dikumpulkan. Dalam penelitian kualitatif, peneliti mengajukan pertanyaan umum dan luas kepada partisipan dan memungkinkan mereka untuk mengungkapkan pandangan mereka dengan tidak dibatasi oleh perspektif peneliti.

Dalam penelitian kualitatif ini, data dikumpulkan dari tiga sumber berbasis lapangan, yaitu observasi, wawancara, dan dokumen.

3.4.1.1 Observasi

Observasi merupakan hal pentingdalam mengumpulkan data karena peneliti dapat melihat dengan mata kepala sendiri dan merasa dengan indra sendiri tanpa disaring. Dalam pengertian ini, pengamatan peneliti menyediakan data primer.

Dalam penelitian kualitatif, mungkin peneliti terkesan pasif meskipun peneliti terlibat dalam beberapa kegiatan partisipatif. Terlepas dari tingkat kepasifan, metode pengamatan yang paling formal biasanya mencakup instrumen formal (observasional) dan identifikasi seperangkat kesempatan tertentu untuk melakukan observasi.

3.4.1.2 Wawancara

Data dalam penelitian kualitatif juga dapat diperoleh melalui wawancara.

Wawancara kualitatif terjadi ketika peneliti meminta satu atau lebih peserta menanggapi pertanyaan terbuka dan merekam atau mencatat jawaban mereka.

Peneliti kemudian mentranskripsikan rekaman wawancara ke dalam bentuk tulisan untuk dianalisis.

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Dalam penelitian kualitatif, peneliti mengajukan pertanyaan terbuka sehingga partisipan dapat menyuarakan pengalaman mereka tanpa dibatasi oleh perspektif peneliti atau temuan penelitian sebelumnya. Tanggapan terbuka terhadap sebuah pertanyaan memungkinkan partisipan membuat pilihan sebagai tanggapan.

Yang akan dilakukan dalam penelitian ini adalah wawancara individual.

Wawancara individual adalah proses pengumpulan data yang dilakukan oleh peneliti dengan caramengajukan pertanyaan dan mencatat atau merekam jawaban dari hanya satu partisipan dalam satu waktu. Wawancara individual sangat ideal untuk mewawancarai partisipan yang tidak ragu untuk berbicara, yang mampu mengartikulasikan gagasan, dan yang bisa berbagi gagasan dengan nyaman.

Sebagai prosedur wawancara, peneliti menggunakan formulir wawancara.

Formulir wawancara memungkinkan peneliti untuk membuat catatan tentang tanggapan partisipan selama wawancara. Formulir wawanarajuga membantu peneliti dalam mengatur pemikiran tentang beberapa hal, sepertipenyampaian informasi ketika memulai wawancara, penyimpulkan gagasan, dan penyampaian informasi ketika mengakhiri wawancara.

3.4.1.3 Telaah dokumen

Dokumen-dokumen yang berkaitan dengan penelitian dipelajari untuk mendapatkan gambaran yang lebih lengkap. Dokumen-dokumen yang akan dipelajari

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

adalah sejarah Yayasan Kanisius, Visi dan Misi Yayasan Kanisius, Struktur

Organisasi Yayasan Kanisius, Peraturan Umum Kepegawaian Yayasan Kanisius dan data-data tentang Kepegawaian (jumlah karyawan, jumlah karyawan masuk, dan jumlah pegawai keluar).

3.4.2 Teknik Analisis Data

Menurut Creswell (2007), analisis data bukan off-the-shelf. Proses pengumpulan data, analisis data, dan penulisan laporan bukanlah langkah yang berbeda dalam prosesnya. Mereka saling terkait dan sering berjalan bersamaan dalam sebuah proyek penelitian.Kontur paling baik digambarkan dalam gambar spiral.

Untuk menganalisis data kualitatif, peneliti bergerak dalam proses bergerak yang digambarkan dalam lingkaran analitik. Peneliti masuk dengan data teks atau gambar dan keluar dengan akun atau narasi.

Langkah-langkah analisis data kualitatif yang digambarkan oleh Creswell sebagai langkah spiral ditunjukkan oleh gambar 3.3.

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Gambar 3.3: Langkah-langkah Analisis Data Kualitatif 1 Sumber: Creswell, 2007: 151

Lingkaran pertama adalah manajemen data. Pada tahap awal proses analisis, peneliti mengatur data ke dalam folder file. Selain mengatur file, peneliti mengubah file mereka menjadi unit teks yang sesuai (misalnya: kata, kalimat, keseluruhan cerita) untuk dianalisis, baik dengan tangan atau komputer. Bahan harus mudah ditemukan di database.

Lingkaran kedua adalah menulis memo di tepi catatan lapangan atau transkrip untuk membantu eksplorasi database. Yang dimaksud dengan memo adalah ungkapan pendek, gagasan, atau konsep kunci ynang muncul ketika membaca data.

Lingkaran ketiga adalah penggambaran, penggolongan, dan interpretasi. Dalam lingkaran ini, dihasilkan kode atau kategori, yang merupakan inti analisis data kualitatif. Disini, peneliti mendeskripsikan secara rinci, mengembangkan tema atau

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

dimensi melalui beberapa sistem klasifikasi, dan memberikan interpretasi berdasarkan pandangan mereka sendiri terhadap perspektif dalam kajian pustaka. Peneliti menggunakan deskripsi, klasifikasi, interpretasi atau beberapa kombinasi dari prosedur analisis.

Lingkaran keempat adalah visualisasi dan representasi temuan. Peneliti dapat mempresentasikan data dalam bentuk teks, tabel, atau gambar. Dapat juga disajikan tabel perbandingan atau matriks yang berisi teks, bukan angka. Bentuk lain dalam presentasi data adalah diagram pohon hierarkis mewakili bentuk presentasi lainnya.

Dalam bukunya yang lain, Creswell (2012) menggambarkan proses analisis data dengan lebih terinci. Menurut Creswell, ada 6(enam) langkah yang biasa digunakan dalam menganalisis data kualitatif. Langkah-langkah ini tidak selalu dilakukan secara berurutan. Langkah-langkah itu adalah 1) penyusunan dan pengorganisasian data untuk analisis, 2) eksplorasi awal data melalui proses pengkodean (coding), 3) penggunaan kode untuk mengembangkan gambaran data dan deskripsi yang lebih umum, 4) menampilkan temuan melalui narasi dan visual, 5) interpretasi tentang makna hasil dengan merefleksikan secara pribadi dampak temuan dan literatur yang mungkin membantu menjelaskan temuan, dan 6) strategi untuk memvalidasi keakuratan temuan.

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Gambar 3.4: Langkah-langkah Analisis Data Kualitatif 2 Sumber: Creswell, 2012: 237

Pertama, penyusunan dan pengorganisasiandata. Dalam sebuah penelitian kualitatif, manajemen data awal terdiri dari pengorganisasian data, menulis wawancara dan menulis catatan lapangan, dan membuat keputusan untuk menganalisis data dengan tangan atau komputer.

Kedua, eksplorasi awal data melalui proses pengkodean (coding). Peneliti kualitatif melakukan analisis pendahuluan terhadap data dengan membacanya untuk mendapatkan gambaran umum tentang data. Analisis utama data kualitatif terdiri dari

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

pengkodean data. Proses pengkodean adalah salah satu cara mengurangi database teks atau gambar untuk deskripsi dan tema orang, tempat, atau kegiatan. Yang dilakukan dalam tahap ini adalah memeriksa teks baris demi baris dan kemudian menetapkan label kode ke segmen teks.

Ketiga, penggunaan coding untuk mengembangkan gambaran data dan deskripsi yang lebih umum. Kode kemudian digunakan untuk mengembangkan deskripsi orang dan tempat. Peneliti juga dapat mengembangkan tema yang menyajikan abstraksi yang lebih luas daripada kode. Tema-tema ini mungkin berlapis atau disusun untuk memaparkan sebuah cerita, atau mungkin juga saling terkait untuk menggambarkan kompleksitas fenomena ini.

Keempat, menampilkan temuan kualitatif.Peneliti kualitatif menampilkan temuan mereka dalam tampilan visual yang mencakup gambar, diagram, tabel perbandingan, dan tabel demografis. Penelitimenampilkan temuan dalam diskusi naratif yang terdiri dari banyak bentuk, seperti kronologi, pertanyaan, atau komentar tentang perubahan yang dialami peserta.

Kelima, interpretasi temuan.Dari representasi temuan, peneliti kualitatif membuat interpretasi makna penelitian. Penafsiran ini dilakukan denganmengemukakan pandangan pribadi, membuat perbandingan antara temuan dan literatur, menyarankan keterbatasan, dan usulan untuk penelitian selanjutnya.

Keenam, validasi akurasi temuan. Untuk memeriksa keakuratan penelitian, peneliti kualitatif menggunakan prosedur validasi, misalnya triangulasi. Tujuan

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

validasi adalah agar partisipan, pihak eksternal, atau sumber data memberikan bukti keakuratan informasi dalam laporan kualitatif.

3.4.3 Triangulasi

Triangulasi dilakukan agar temuan lebih dapat diandalkan dan dapat dikonfirmasi dari beberapa sumber. Tujuan dari triangulasi adalah membuktikan bahwa kedua atau lebih temuan valid dan dapat diandalkan. Dengan kata lain, triangulasi adalah teknik untuk mengecek validitas data dari berbagai sudut pandang yang berbeda dengan cara mengurangi sebanyak mungkin bias yang terjadi pada saat pengumpulan dan analisi data.

Berikut ini adalah berbagai jenis triangulasi

3.4.3.1 Triangulasi berbagai sumber

Triangulasi dari berbagai sumber dilakukan dengan menggali kebenaran informal tertentu melalui berbagai sumber perolehan data. Sangat dimungkinkan masing-masing sumber menghasilkan data yang berbeda dan selanjutnya memberikan pandangan yang berbeda pula mengenai fenomena yang diteliti. Data yang berbeda tersebut harus dipertemukan agar diperoleh data yang benar-benar valid. Berbagai pandangan itu akan melahirkan keluasan pengetahuan untuk memperoleh kebenaran yang handal.

3.4.3.2 Triangulasi berbagai metode

Triangulasi berbagai metode dilakukan dengan cara membandingkan data-data yang diperoleh dengan cara yang berbeda, misalnya observasi, wawancara, dan telaah

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

dokumen. Triangulasi ini dilakukan jika data yang diperoleh oleh masing-masing sumber berbeda-beda hingga kebenarannya diragukan. Kebenaran dapat diperoleh dengan membandingkan data yang dihasilkan oleh masing-masing metode.

3.4.3.3 Triangulasi berbagai peneliti

Triangulasi berbagai peneliti dilakukan bila penelitian dilakukan oleh lebih dari satu peneliti. penelitian kualitatif menganut pandangan bahwan realitas itu jamak.

Maka, sangat dimungkinkan masing-masing peneliti melihat satu fenomena secara berbeda-beda karena subyektivitas peneliti sangat berpengaruh dalam penelitian kualitatif. Kebenaran diperoleh dengan membandingkan temuan masing-masing peneliti.

3.4.3.4 Triangulasi berbagai teori

Triangulasi berbegai teori dilakukan dengan membandingkan temuan penelitian dengan teori yang relevan untuk menghindari bias individual peneliti atas temuan.

Triangulasi ini dapat meningkatkan kedalaman pemahaman bila peneliti mampu menggali pengetahuan teoritik secara mendalam atas hasil analisis data yang telah diperoleh.

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

BAB IV

PROFIL YAYASAN KANISIUS CABANG YOGYAKARTA

4.1 Pendahuluan

Yayasan Kanisius adalah lembaga pendidikan milik Keuskupan Agung

Semarang yang menyelenggarakan sekolah-sekolah mulai dari TK sampai tingkat

SMP. Pada mulanya, Yayasan Kanisius juga menyelenggarakan pendidikan tingkat

SMA/SMK. Dalam perjalanan waktu, satu per satu SMA/SMK ditutup. Sebagian

SMA/SMK kemudian tidak beraktivitas sama sekali (misalnya SMA Santi Dharma

Godean) dan sebagian kemudian diambil alih (alih pengelolaan) oleh paroki setempat

(misalnya SMK Kanisius Pakem). Sejak awal berdirinya, pengelolaan Yayasan

Kanisius diserahkan kepada Ordo Serikat Yesus. Sesuai dengan tujuan awal berdirinya Yayasan Kanisius, sekolah-sekolah Kanisius tersebar di wilayah

Keuskupan Agung Semarang. Sekolah-sekolah tersebut kebanyakan berada di daerah pedesaan. Sekolah-sekolah Kanisius yang berada di kota pun awalnyaberada di perkampungan atau pemukiman. Saat ini beberapa di antaranya berada di tepi jalan besar.

Yayasan Kanisius merupakan lembaga pendidikan tertua di Jawa yang didirikan oleh Fransiskus van Lith, SJ di Muntilan pada tahun 1918 dengan nama “Canisius

Vereniging” (Perkumpulan Kanisius). Pada saat didirikan, Yayasan Kanisius merupakan milik Vikariat Apostolik Batavia. Karena alasan-alasan praktis, pada tahun 1927 statusnya diubah menjadi “Canisius Stichting” (Yayasan Kanisius). Pada

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

tahun 1940, Yayasan Kanisius diserahkan kepada Vikariat Apostolik Semarang.

Ketika itu Vikariat Apostolik Semarang baru saja dibentuk dan Mgr. Albertus

Soegijapranata, SJ menjabat sebagai vikaris apostolik pertama.

Dalam sejarahnya, Yayasan Kanisius mengalami masa-masa sulit, terutama terkait masalah finansial. Sampai saat ini, Yayasan Kanisius belum mampu keluar dari permasalahan itu. Untuk mengatasi masalah itu, berbagai upaya dilakukan, salah satunya dengan menutup beberapa sekolah (downsizing) maupun menggabungkan dua sekolah menjadi satu (regrouping).

Bab ini akan memaparkan profil Yayasan Kanisius, yaitu sejarah, visi dan misi, nilai-nilai, dan struktur organisasi. Hal-hal tersebut dipaparkan di sini untuk memberikan konteks penelitian ini. Secara khusus, penelitian ini terbatas di Yayasan

Kanisius Cabang Yogyakarta. Oleh karena itu, di akhir dari bagian ini akan dipaparkan gambaran karya Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta. Data-data yang tertulis di bagian ini dihimpun dari beberapa sumber, yaitu website Yayasan Kanisius

(www.yayasankanisius.sch.id), Buku “Spiritualitas Guru Kanisius” yang ditulis oleh

Agustinus Mintara, SJ (2017), dokumen-dokumen yang ada di Kantor Yayasan

Kanisius Cabang Yogyakarta serta penuturan Kepala Bagian Kepegawaian dan

Bagian Statisik Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta.

4.2 Sejarah

Tahun depan (2018), Yayasan Kanisius akanberusia 100 tahun. Yayasan

Kanisius telah melewati perjalanan relatif panjang sebagai sebuah lembaga

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

pendidikan pertama di tanah Jawa. Dari masa para perintis (Fransiskus van Lith, SJ) hingga sekarang, Yayasan Kanisius telah mengalami banyak perubahan, baik itu sistem maupun orang-orang yang ada di dalamnya. Berikut ini adalah sejarah ringkas

Yayasan Kanisius dari masa ke masa.

4.2.1 Masa Awal

Berdirinya Yayasan Kanisius tidak terlepas dari kekecewaan yang dialami oleh

Rama Fransiskus van Lith. Rama van Lith begitu percaya pada para guru atau katekis hinggabeliau sering memberikan bantuan kepada umat melalui mereka. Suatu ketika,

Rama van Lith melakukan kunjungan ke daerah-daerah dari Kulonprogo hingga

Ambarawa dan menjumpai bahwa beberapa katekis tidak jujur, bahkan ada yang menjadi pecandu, ada yang menjadi penipu dan ada yang mempunyai dua istri.

Pengalaman tersebut mendorong Rama van Lith untuk mengubah strategi misinya. Ia berpikir bahwa misi harus dimulai dengan cara mendidik guru karenaguru merupakan tokoh masyarakat desa yang paling berpengaruh dan berwibawa. Usaha itu dimulai pada tahun 1904 dengan mendirikan Normaalschool dan kemudian mendirikan H.I.K

Putra (tahun 1906). Kedua sekolah tersebut bertempat di Semampir, Muntilan.

Selanjutnya H.I.K. berkembang menjadi Kolese Yesuit pertama di Indonesia dengan nama Kolese Xaverius. Kemudian Rama van Lith meminta Suster-suster Santo

Fransiskus (OSF) untuk mendirikan asrama putri di Mendut, yang selanjutnya berkembang menjadi H.I.K Putri, yang diresmikan pada tahun 1916.

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Pada tahun 1906, Rama van Lith mendirikan “Vereniging R.C. Kweekschool”.

Perkumpulan yang berkedudukan di Muntilan ini mengelola Normaalschool, HIK

Putra Muntilan, HIK Putri Mendut, dan Normaalschool Putra dan Putri di Ambarawa.

Normaalschool Putra di Ambarawa dikelola Yesuit dan Normalschool Putri dikelola oleh Suster-suster Santo Fransiskus (OSF).

Rama van Lith prihatin melihat keterbelakangan pendidikan masyarakat Jawa, yang pada waktu itu kurang mendapat perhatian dari Pemerintah Hindia Belanda.

Padahal anak-anak tersebut memiliki hasrat untuk mendapat kesempatan menimba ilmu dan pengetahuan. Berangkat dari keprihatinan itu, pada tanggal 31 Agustus 1918 di Muntilan Rama van Lith mendirikan “Canisius Vereniging” atau Perkumpulan

Kanisius. Pada waktu didirikan, Rama J.H.J.L. Hoeberechts SJ menjadi ketua dan

Rama F. van Lith sebagai sekretarisnya. Rama Hoeberechts, SJ pada saat itu menjabat

Superior Missionis Serikat Yesus (Mei 1918 – Juni 1927). Pengesahan pemerintah diperoleh dengan keputusan gubernur Jenderal Hindia Belanda di Cipanas pada tanggal 21 Oktober 1918 yang dicantumkan dalam lembaran Negara 1918 no. 11, serta diumumkan dalam Javasche Courant pada tanggal 3 Desember 1918 no. 97.

Setelah mendapatkan pengesahan pendirian lembaga, Rama van Lith membuat perencanaanpembukaan 100 sekolah katolik yang tersebar di Muntilan, Yogyakarta,

Klaten, Surakarta, Ambarawa dan Semarang.Pada saat Rama van Lith meninggal

(1925) cita-cita tersebut belum tercapai, Saat itu, sekolah Kanisius baru berjumlah 74 dan semuanya merupakan tingkat sekolah dasar.

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Berkat kelincahan Rama Straeter yang menggantikan Rama van Lith, jumlah sekolah di Yogyakarta berkembang pesat sampai di pelosok-pelosok yang belum mempunyai sekolah. Rama Straeter juga mengadakan perubahan dalam tubuh organisasi Kanisius. Pada tanggal 31 Juli 1927,“Canisius Vereninging”, yang berkedudukan di Muntilan diubah menjadi “Canisius Stichting” yang berkedudukan di Yogyakarta. Perubahan tersebut disahkan dengan Akte Notaris Dirk Johan Foquin de Grave tertanggal 5 Agustus 1929 no. 2 di Yogyakarta.Di Yogyakarta, sekolah- sekolah Kanisius berada di dalam kota, Kalasan dan sekitarnya, Bantul, Ganjuran,

Gunung Kidul, Kulon Progo dari Wates sampai Boro, serta Klepu dan sekitarnya.

4.2.2 Selama Perang Dunia II dan Masa Revolusi

Pada awalnya, “Canisius Vereniging” merupakan lembaga milik Vikariat

Apostolik Batavia. Pada tahun 1940, organisasi tersebut diserahkan ke Vikariat

Semarang. Pada waktu itu, Mgr. Albertus Soegijopranoto, SJ baru saja dilantik menjadi Vikaris Apsostolik yang pertama. Sejak didirikan hingga saat ini, organisasi ini dipercayakan kepada Ordo Serikat Yesus. Pada masa Perang Dunia II dan Masa

Revolusi, sekolah-sekolah yang berbahasa Belanda langsung ditutup. Sementara sekolah-sekolah lain yang berbahasa Jawa serentak kehilangan subsidi dan para pengasuhnya. Sekolah-sekolah terpaksa harus mandiri dan lebih bergantung pada guru-gurunya. Dalam keadaan yang serba sulit itu, sebagian guru tetap setia mengembang tugasnya dan sebagianmenyerah dan berhenti sebagai guru Kanisius.

Mereka berusaha pindah ke sekolah-sekolah negeri yang dibiayai oleh penguasa dan

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

membiarkan sekolah Kanisius diambil alih oleh Jepang atau bubar. Kanisius mulai berfungsi kembali pada saat Ki Mangunsarkoro menjadi Menteri Pendidikan dan

Kebudayaan, setelah mengadakan kontak supaya bisa memperoleh subsidi dalam bentuk apapun. Usaha itu mendatangkan subsidi untuk beberapa SD dan SMP.

Namun besarnya hanya 60% dari gaji guru.

Pada tahun 1954, “Canisius Stichting” diganti menjadi “Yayasan Kanisius”.

Beberapa tahun kemudian, perubahan nama ini disahkan secara yuridis dengan Akte

Notaris Tan A Sioe pada tanggal 1 Maret 1954 no. 2, dengan klausul bahwa perubahan tersebut berlaku surut sejak 15 Januari 1950. Bersama dengan perubahan ini, Anggaran Dasar diterjemahkan dalam bahasa Indonesia.

4.2.3 Masa Reorganisasi

Jumlah sekolah yang dimiliki Yayasan Kanisius sangat banyakwalaupun masih banyak daerah yang belum terjangkau oleh pendidikan katolik. Hampir semua sekolah katolik di Keuskupan Semarang berada di bawah naungan Yayasan Kanisius karena Yayasan Kanisius merupakan satu-satunya yayasan pendidikan yang ada di

Keuskupan Semarang. Ketua Yayasan Kanisius waktu itu, Rama Looymans memandang bahwa jumlah sekolah akan lebih cepat berkembang kalau didirikan yayasan-yayasan pendidikan lain yang dapat saling berbagi beban dan tanggungjawab.Mulailah beliau mempersiapkan suatu reorganisasi dengan tujuan mendirikan yayasan-yayasan baru yang diberi sejumlah sekolah untuk dikelola sendiri dan dikembangkan lebih lanjut. Demikianlah berturut-turut didirikan yayasan-

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

yayasan pendidikan: Marsudirini, Pangudi Luhur, Keluarga, Tarakanita, Santo

Yusup, Loyola, de Britto, Kebon Dalem, Marganingsih, dan lain-lainnya.

Reorganisasi ini membawa dampak positif bagi Gereja, umat dan masyarakat.

Tetapi bagi Kanisius sendiri, ini merupakan pengorbanan yang dampak negatifnya belum diperhitungkan pada waktu itu. Bagi Kanisius, perubahan ini mengantar ke ambang kebangkrutan sekitarlima belas tahun kemudian. Secara serentak,

Kanisiuskehilangan sekolah-sekolah terbaik di kota-kota besar, yang memberikan penghasilaa yang tinggi. Yang tersisa adalah sekolah-sekolah di pelosok-pelosok yang miskin. Beberapa sekolah Kanisius yang berada di kota-kota umumnya terletak di kampung-kampung dan murid-muridnya adalah rakyat kecil. Yayasan Kanisius pun kemudian mengkhususkan pendidikan bagi rakyat kecil, baik di kota maupun di desa.

Tak lama sesudahnya, Yayasan Kanisius mendirikan 11 cabang, yaitu

Semarang, Ungaran, Ambarawa, Magelang, Muntilan, Boro, Yogyakarta, Klaten,

Surakarta, Baturetno dan Salatiga. Pimpinan Cabang – biasanya pastor paroki setempat – diberi beberapa wewenang pengelolaan tetapi seluruh administrasi dan keuangan diatur oleh pusat.Tiga cabang yang besar mempunyai kantor administrasi.

Cabang-cabang tersebut adalah Magelang dengan satu karyawan, Surakarta dengan dua karyawan, dan Yogyakarta dengan tiga karyawan.

Akibat negatif dari reorganisasi tersebut bagi sekolah-sekolah Kanisius adalah gaji guru menjadi kecil dan dirasa tidak cukup untuk memenuhi kebutuhan, pemasukan uang sekolah seret dan tersendat serta banyak murid keluar dan pindah ke

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

sekolah yang dipandang lebih baik. Yayasan Kanisius tidak mempunyai dana cadangan sehingga terpaksa mencari pinjaman untuk membayar gaji guru yayasan dan sekedar menambah gaji guru subsidi. Itu pun masih kurang untuk memenuhi kebutuhan hidup.

Para guru terpaksa mencari penghasilan tambahan dengan mengajarpagi dan sore. Akibatnya, mutu pengajaran pun merosot karena tenaga dan perhatian para guru terbagi serta semangat mereka meredup. Yang paling menderita ialah guru-guru di kota karena mereka tidak dapat nyambi bertani. Sebagai jalan keluar, guru-guru membuka sekolah sore di gedung-gedung Kanisius, yang dikelola oleh para guru sendiri.

4.2.4 Penyehatan Organisasi Keuangan (1970-1975)

Mulai 1970, ketiga bagian di dalam tubuh Yayasan Kanisius (Persekolahan,

Percetakan, dan Kebon Kayu) memusatkan perhatian pada reorganisasi untuk bertahan hidup. Semula ketiganya menjadi satu yayasan dan memiliki perencanaan bersama. Selanjutnya, ketiga bagian tersebut berhasil berkembang menjadi mandiri dan sehat secara ekonomis, tetapi makin lepas satu sama lain. Masing-masing mulai menempuh jalannya sendiri. Masing-masing bagian menemukan misi yang baru, yang sesuai dengan bagiannya masing-masing. Hubungan ketiganya pun menjadi renggang.

Bagian persekolahan pada awal tahun tujuhpuluhan berada dalam situasi mendekati titik kebangkrutan. Utangnya banyak. Gedung dan perabot rusak. Mutu

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

pendidikan merosot. Guru-guru miskin. Yang masih bertahan hanyalah semangat dan iman yang tak terpatahkan. Dalam situasi seperti ini, digagas pembaruan tata kelola organisasi. Langkah pertama adalah desentralisasi keuangan. Tujuan desentralisasi adalah untuk memperkuat kontrol dan pengawasan dengan melibatkan staf cabang.

Dengan desentralisasi keuangan, cabang dilibatkan pula dalam usaha mencari sumber-sumber dana yang ada di daerah masing-masing melalui peningkatan uang sekolah, penggalakan sumbangan masyarakat, dan penggaliansumber dana baru.

Demikianlah yang terjadi sejak saat itu hingga kini. Urusan finansial menjadi urusan masing-masing cabang. Walaupun antar cabang terjalin koordinasi dan komunikasi, urusan finansial menjadi kewenangan masing-masing cabang dan tidak terkait satu sama lain.

4.3 Visi dan Misi

Salah satu unsur penting dalam suatu organisasi adalah visi dan misi. Visi menjelaskan suatu organisasi ingin menjadi apa (what we want to become).

Sementara itu misi menjelaskan apa yang akan dilakukan oleh organisasi tersebut

(what we want to do atau what our business is).

4.3.1 Visi

Visi merupakan pernyataan resmi suatu organisasi tentang organisasi tersebut ingin menjadi organisasi seperti apa (David & David, 2015). Visi memuat jati diri

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

dan berkaitan dengan masa depan serta semua orang/pihak yang dilayani

(stakeholders).

Visi Yayasan Kanisius dirumuskan demikian:

“Menjadi pendidik anak Indonesia agar cerdas, berkarakter, peduli terhadap sesama dan lingkungan”.

Rumusan tersebut mengandung beberapa komponen, yaitu:

Pertama, Yayasan Kanisius ingin menegaskan eksistensinya sebagai pendidik anak bangsa melalui penyelenggaraan pendidikan dasar dan menengah. Yayasan

Kanisius hadir sebagai pendidik bagi anak-anak Indonesia tanpa membedakan suku, etnis, agama, latar belakang ekonomi, dan gender. Siapapun anak Indonesia akan diterima dan dikembangkan melalui pendidikan yang diselenggarakan oleh Yayasan

Kanisius. Ini merupakan sense of destiny dari Yayasan Kanisius.

Kedua, anak-anak yang dididik oleh Yayasan Kanisius diharapkan menjadi pribadi yang cerdas, berkarakter, serta peduli pada sesama dan lingkungan. Itulah tujuan yang hendak dicapai oleh Yayasan Kanisius dengan menyelenggarakan pendidikan. Itulah sense of purpose dari Yayasan Kanisius. Melalui pendidikan,

Yayasan Kanisius ingin membantu anak-anak agar menjadi pribadi-pribadi yang memiliki kompetensi (cerdas - tidak hanya menjadi pandai, tetapi sungguh kreatif, rasional, dan bertanggung jawab), mempunyai hati nurani yang benar (berkarakter), dan memiliki kepedulian sosial (peduli terhadap sesama dan lingkungan). Dengan

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

lain kata, anak-anak akan dibantu menjadi pribadi yang utuh dan penuh (holistik), yang berkembang secara menyeluruh (komprehensif) dengan memperhatikan semua unsur (intelektual, moral, spiritual, sosial, afeksi, lingkungan atau menyangkut otak, hati, dan jiwa).

4.3.2 Misi

Mengutip pendapat Peter Ducker, David & David (2015) menyatakan bahwa pertanyaan tentang “apa bisnis kita” merupakan sinonim dengan pertanyaan “apa misi kita”. Misi berisi pernyataan tentang alasan keberadaan suatu organisasi.

Misi Yayasan Kanisius dirumuskan demikian:

“Menyelenggarakan pendidikan Sekolah Dasar dan Menengah yang berkualitas berlandaskan Paradigma Pedagogi Reflektif (PPR) dan mengoptimalkan sumber daya bersama mitra strategis”.

Dengan rumusan tersebut, Yayasan Kanisius ingin menyatakan:

Pertama, Yayasan Kanisius mencapai visinya dengan menyelenggarakan pendidikan Sekolah Dasar dan Menengah. Usaha utama Yayasan Kanisius adalah menyelenggarakan Sekolah Dasar dan Menengah, bukan Perguruan Tinggi.Pada mulanya, Yayasan Kanisius menyelenggarakan pendidikan TK, SD, SMP, dan

SMA/SMK. Sekarang Yayasan Kanisius tidak lagi menyelenggarakan pendidikan

SMA/SMK. Sekolah yang diselenggarakan harus berkualitas, bermutu, dan sedapat

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

mungkin menjadi unggul dengan mengembangkan talenta dan kekhasan anak didik di lingkungan sekolah. Kualitas dan keunggulan tiap sekolah tidak harus sama,namun tergantung pada keadaan sekolah dan anak didiknya.

Kedua, landasan yang digunakan sangatlah jelas, yaitu Paradigma Pedagogi

Refleksi (PRR). Seluruh dinamika pendidikan dan pembelajaran menggunakan proses: konteks, pengalaman, refleksi, aksi, dan evaluasi. Dengan refleksi, setiap anak dibantu mengambil makna dari semua proses yang dialami dalam pendidikan agar anak mampu menggunakannya untuk mengembangkan hidupnya. Dengan kata lain, melalui refleksi, anak dibawa ke kualitas hidup yang lebih mendalam, bukan yang artifisial belaka.

Ketiga, usaha ini juga didukung dengan mengoptimalkan sumber daya bersama mitra strategis. Artinya, Yayasan Kanisius mengusahakan secara optimal sumber daya yang ada dan bekerjasama dengan mitra strategis yang dengan senang hati membantu usaha pendidikan Kanisius. Salah satu strategi yang dilakukan Yayasan

Kanisius dalam mengoptimalkan sumber daya adalah melakukan pengembangan para guru dan pimpinan sekolah yang diselenggarakan melalui Penggembangan

Profesionalia Guru (PPG) dan pelatihan para kepala sekolah/calon kepala sekolah.

Yayasan Kanisius menyadari bahwa pengembangan tersebut tidak dapat dilakukan oleh dirinya sendiri sehingga Yayasan Kanisius perlu bekerja sama dengan mitra strategis. Mitra strategis itu di antaranya adalah gereja, para pengusaha, donatur, institusi lain, orang tua, komite sekolah, alumni, para ahli pendidikan, universitas, dan semua pihak yang peduli pada Yayasan Kanisius.

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

4.4 Nilai-nilai

Nilai-nilai merupakan rumusan yang memuat dasar dan semangat yang mengarahkan seluruh upaya pencapaian itu serta mengikat para anggota dalam upaya pencapaian itu. Nilai-nilai mendasari seluruh kegiatan organisasi, seluruh tindakan ketikaorganisasi berinteraksi dengan orang atau pihak lain, dan seluruh pilihan strategi dalam menggapai tujuan organisasi. Dalam mewujudkan visi dan memperjuangkan misinya, Yayasan Kanisius menekankan nilai-nilai yang dijunjung tinggi dan menjadi ciri dan batasan cara bekerja seluruh anggota Yayasan Kanisius.

Nilai-nilai itu yang menjadi ukuran apakah usaha ini berjiwa Kanisius atau tidak.

Nilai-nilai harus digunakan dan dihidupi dalam setiap usaha dan setiap langkah.

Nilai-nilai Kanisius adalah kasih, disiplin, cerdas, berani, dan kejujuran.

Kasih adalah inti semangat kristiani yang menjadi landasan Yayasan Kanisius.

Kasih ini dilandaskan pada beriman akan Tuhan Yang Mahakasih. Secara nyata, kasih itu terwujud dalam cinta pada anak didik, semangat persaudaraan, kesetiaan, dan kepedulian kepada orang lain. Dengan kata lain, nilai kasih ditampakkan dalam perilaku hidup yang mengusahakan persaudaraan sejati dan kesetiaan untuk memperjuangkan yang benar.

Disiplin yang dimaksud oleh Yayasan Kanisius adalah tertib dan bertanggung jawab. Nilai kedisiplinan dikembangkan dalam semua unit pendidikan Kanisius, baik bagi anak didik, karyawan, pendidik, dan staf. Warga Kanisius ingin bekerja dan belajar secara tertib dan bertanggungjawab. Tertib berarti mampu mengatur dirinya,

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

membiasakan tepat waktu, terus melatih keutamaan-keutamaan hidup, dan belajar sepanjang hayat. Tanggung jawab berarti mampu menanggapi kebutuhan orang lain dengan mengulurkan tangan untuk membantu.

Cerdasyangdimaksud oleh Yayasan Kanisius adalah pandai, kreatif, dan mampu mengembangkan talentanya dengan bijak. Cerdas juga mengandung arti memiliki daya juang, kerja keras dan kerja tuntas. Dengan demikian, warga Kanisius mampu menghadapi tantangan hidup yang makin besar di masa depan.

Berani yang dimaksud oleh Yayasan Kanisius adalah kritis, kreatif, reflektif, dan percaya diri. Warga Kanisius juga menjadi orang yang gembira, yang hidup dalam semangat kebangkitan. Masa depan membutuhkan orang-orang yang berani mengungkapkan gagasan dan penilaian kritis berdasarkan kebenaran yang diyakini.

Kejujuran menjadi nilai yang digarisbawahi oleh Yayasan Kanisius. Kejujuran harus dihidupi dalam proses pendidikan dan pelayanan. Unsur dari kejujuran adalah komitmen, dapat dipercaya, dan dapat diandalkan. Adalah penting untuk berkomitmen pada kebenaran dalam hidup sehari-hari. Jika sudah berkomitmen pada kebenaran dan jujur pada suara hati, warga Kanisius pasti dapat dipercaya dan diandalkan. Kejujuran menjadi karakter paling dasar yang dibangun dan dilatih dalam pribadi setiap warga Kanisius.

4.5 Struktur Organisasi

Setiap organisasi memiliki struktur organisasi yang menjadi salah satu acuan dalam bekerja. Struktur organisasi menggambarkan bagaimana pekerjaan dibagi,

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

dikelompokkan, dan dikoordinasikan secara formal. Struktur organisasi Yayasan

Kanisius ditunjukkan oleh gambar 4.1.

Gambar 4.1Struktur Organisasi Yayasan Kanisius

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Badan Pengurus Yayasan Kanisius

Pembina

Ketua : Monseigneur Robertus Rubiyatmoko, Pr

Anggota : Rama Petrus Sunu Hardiyanto, SJ

: Rama Agustinus Priyono Marwan, SJ

Pengurus Yayasan Kanisius

Ketua : Rama Vincentius Istanto Pramudya, SJ

Sekretaris : Rama Bernardus Agus Rukiyanto, SJ

Bendahara : Rama Franciscus Assisi, SJ

Anggota : Rama Yohanes Subagya, SJ

: Rama Martinus Hadisiswoyo, SJ

: Tarcisius Priyo Widiyanto, M.Si

: Dra. Maria Josepha Retno Priyani, M.Si

Pengawas

Ketua : Rama Benedictus Bambang Triatmoko, SJ

Anggota : Rama Antonius Gunawan, SJ

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Pengurus Harian

Direktur YK Pusat : Rama Agustinus Sigit Widisana, SJ

Direktur YK Cabang Yogyakarta : Rama Agustinus Mintara, SJ

Direktur YK Cabang Magelang : Rama Agustinus Sigit Widisana, SJ

Direktur YK Cabang Surakarta : Rama Joannes Moerti Yoedho Koesoemo, SJ

Direktur YK Cabang Semarang : Rama Agustinus Sigit Widisana, SJ

4.6 Karya Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta

Cabang Yogyakarta merupakan salah satu dari 4 (empat) cabang yang dimiliki oleh Yayasan Kanisius. Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta menaungi seluruh sekolah Kanisius di Provinsi Daerah Istimewa Yogyakarta yang terdiri dari 1 kota

(Yogyakarta) dan 4 Kabupaten (Sleman, Kulonprogo, Bantul, dan Gunungkidul).

Berikut profil karya Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta yang meliputi jumlah sekolah, jumlah murid, serta jumlah guru dan karyawan.

4.6.1Jumlah Sekolah

Saat ini, Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta mengelola 77 sekolah yang terdiri dari 29 (dua puluh sembilan) Taman Kanak-kanak, 42 Sekolah Dasar, dan 6

(enam) Sekolah Menengah Pertama. Untuk memudahkan komunikasi dan koordinasi, dibentuk Komunitas Sekolah Kanisius (KSK). Terdapat 7 KSK, yaitu KSK Kota,

KSK Sleman Timur, KSK Sleman Barat, KSK Kulonprogo, KSK Bantul, KSK

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Gunungkidul, dan KSK SMP. Daftar sekolah Kanisius Cabang Yogyakarta ditunjukkan oleh table 5.1

Tabel 5.1: Daftar SekolahYKCY

No. Nama Sekolah KSK 1. TK K Wirobrajan 2. TK K Kotabaru 3. TK K Kintelan 4. TK K Notoyudan 5. TK K Kumendaman 6. SD K Wirobrajan 7. SD K Gayam KSK Kota 8. SD K Kotabaru 9. SD K Kintelan 10. SD K Notoyudan 11. SD K Tegalmulyo 12 SD K Kumendaman 13. SD K Pugeran 14 TK K Demangan Baru 15 TK K Sengkan 16 TK K Kadirojo 17. TK K Kalasan 18. TK K Totogan 19. SD K Demangan Baru 20. SD K Sengkan KSK Sleman Timur 21. SD K Kadirojo 22. SD K Kalasan 23. SD K Totogan 24. SD K Concongcatur 25. SD K Babadan 26. TK K Jetis Depok 27. TK K Minggir 28. TK K Pingitan 29. TK K Klepu 30. SD K Duwet 31. SD K Gamping KSK Sleman Barat 32 SD K Jering 33. SD K Jetis Depok 34 SD K Minggir 35 SD K Klepu 36 SD K Ngapak

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Tabel 5.1. lanjutan

37. TK K Bonoharjo 38. TK K Promasan 39. TK K Pelemdukuh 40. TK K Milir 41. TK K Wates 42. SD K Bonoharjo KSK Kulonprogo 43. SD K Promasan 44. SD K Pelemdukuh 45. SD K Milir 46. SD K Wates 47. SD K Kenteng 48. TK K Ganjuran 49. TK K Pijenan 50. TK K Sorowajan 51. TK K Kanutan 52 SD K Ganjuran 53. SD K Pijenan KSK Bantul 54 SD K Sorowajan 55 SD K Kanutan 56 SD K Bantul 57. SD K Jomegatan 58. SD K Kembaran 59. SD K Manding 60. TK K Beji 61. TK K Bandung 62. TK K Pulutan 63. TK K Baleharjo 64. TK K Trengguna 65. TK K Kaliwuluh KSK Gunungkidul 66. SD K Beji 67. SD K Bandung 68. SD K Pulutan 69. SD K Trengguno 70. SD K Wonosari 2 71. SD K Ngawen 72. SMP K Gayam 73. SMP K Kalasan 74. SMP K Pakem KSK SMP 75. SMP K Sleman 76. SMP K Ganjuran 77. SMP K Wonosari

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Gambar 4.2 memperlihatkan perbandingan jumlah sekolah yang dikelola oleh

Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta berdasarkan jenjang.

Jumlah Sekolah Yang Dikelola Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta

7.79%

37.67% TK SD SMP 54.54%

Gambar 4.2: Perbandingan Jumlah Sekolah Yang Dikelola YKCY

4.6.2 Jumlah Murid

Jumlah murid yang dimiliki oleh sekolah-sekolah Kanisius di Cabang

Yogyakarta beragam. Ada yang banyak dan ada yang sedikit. Per November 2017,

Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta memiliki 8.217 murid yang terdiri dari 1.004 murid TK, 6.317 murid SD, dan 896 murid SMP. Sebaran murid tersebut ditunjukkan oleh table 4.2.

(Tabel 4.2 tidak dipublikasi oleh penulis)

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Gambar 4.3 memperlihatkan bahwa siswa Kanisius kebanyakan di jenjang SD dan paling sedikit di jenjang SMP. Gambar 4.2 memperlihatkan perbandingan jumlah siswa SMP berdasarkan jenjang.

Perbandingan Jumlah Siswa Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta Berdasarkan Jenjang 0

10.90% 12.22%

Siswa TK Siswa SD Siswa SMP

76.88%

Gambar 4.3: Perbandingan Jumlah Siswa YKCY Berdasarkan Jenjang

4.6.3 Jumlah Pegawai

Peraturan Umum Kepegawaian Bagian Persekolahan Umum Yayasan Kanisius

Bab II pasal 4 menyebutkan klasifikasi Pegawai, yaitu:

(1) Berdasarkan hubungan kerjanya, pegawai Bagian Persekolahan Umum

Yayasan Kanisius dibagi menjadi 2 (dua) golongan, yaitu:

a. Pegawai Tidak tetap

b. Pegawai Tetap

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

(2) Berdasarkan bidang pekerjaannya, status pegawai dibedakan atas:

a. Pegawai Edukatif

b. Pegawai non-Edukatif

Dua pasal selanjutnya (pasal 5 dan 6) menjelaskan tentang Pegawai Tidak Tetap dan

Pegawai Tetap.

Pasal 5 tentang Pegawai tidak tetap menyatakan:

(1) Pegawai Tidak Tetap adalah pegawai yang bekerja dalan dinas Yayasan untuk

jangka waktu tertentu menurut kebutuhan unit karya dengan menerima imbalan

berupa honorarium.

(2) Berdasarkan jam kerjanya, Pegawai Tidak tetap dibedakan menjadi:

a. Pegawai Tidak Tetap purna waktu, yaitu 6 (enam) haru/minggu

b. Pegawai Tidak Tetap paruh waktu, yaitu kurang dari 6 hari/minggu

Pasal 6 tentang Pegawai tetap menyatakan:

(1) Pegawai tetap adalah pegawai yang telah diangkat menjadi tenaga kerja tetap

berdasarkan Surat Keputusan Yayasan, dengan menetapkan pangkat dan

jabatan serta bekerja untuk jangka waktu yang tidak ditentukan.

(2) Pegawai Negeri Sipil (PNS) yang dipekerjakan pada Yayasan, termasuk

Pegawai Tetap.

(3) Pegawai Negeri SIpil (PNS) yang dipekerjakan pada Yayasan harus mentaati

Peraturan Umum Kepegawaian Yayasan.

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Dengan demikian, 2 (dua) pasal tersebut menyatakan bahwa ada dua golongan pegawai. Pertama, Pegawai Tidak Tetap yang terdiri dari Pegawai Tidak Tetap yang mengadakan perjanjian kerja langsung dengan Yayasan Kanisius dan yang mengadakan perjanjian kerja tidak langsung dengan Yayasan Kanisius dengan melalui SK Sekolah. Kedua, Pegawai Tetap terdiri dari Pegawai yang diangkat oleh

Yayasan Kanisius dan Pegawai Negeri Sipil yang diperbantukan (DPK) ke Yayasan

Kanisius.

Pada tahun ajaran 2017 – 2018 ini, Yayasan Kanisius Cabang Yogyakara memiliki 874 pegawai. Rinciannya ditunjukkan oleh table 4.3.

(Tabel 4.3 tidak dipublikasi oleh penulis)

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

BAB V

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

5.1 Pendahuluan

Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif sehingga data yang diperoleh berupa kata-kata, berbeda dengan penelitian kuantitatif yang menghasilkan data berupa angka. Data-data diperoleh melalui wawancara, observasi dan telaah dokumen. Wawancara yang dilakukan adalah wawancara individual. Peneliti mewawancarai partisipan satu per satu dalam waktu yang berbeda. Data yang diperoleh melalui wawancara tersebut kemudian dilengkapi dengan data-data yang diperoleh melalui observasi dan dokumen-dokumen yang tersedia, terutama yang tersedia di Kantor Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta.

Di bagian awal bab ini, dijelaskan tentang karakteristik partisipan. Partisipan yang dilibatkan sedapat mungkin mewakili setiap kelompok, baik dari segi jabatan, usia, jenis kelamin, status kepegawaian, dan lokasi penugasan. Selanjutnya, dibahas temuan yang berisi paparan tentang faktor-faktor yang mempengaruhi employee retention, yang merupakan tema-tema yang dihasilkan melalui proses coding dalam analisis data penelitian. Tema-tema tersebut dikelompokkan menjadi 2 (dua) berdasarkan persepsi para partisipan, yaitu “tema positif” dan “tema negatif”. Yang dimaksud dengan tema positif adalah tema yang membuat para pegawai bertahan

(stay in) di organisasi dan tidak berpaling untuk keluar (resign) atau pindah pekerjaan. Sebaliknya, yang dimaksud dengan tema negatif adalah tema yang

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

membuat ragu atau berpotensi menjadi penyebab resign atau pindah (turn over).

Sebagai penutup bab ini, akan disajikan pembahasan tentang temuan-temuan.

4.2 Karakteristik Partisipan Penelitian

Seperti telah dijelaskan di bab III, metode sampling yang digunakan dalam penelitian ini adalah purposive sampling. Dalam penelitian ini, penentuan partisipan diawali dengan melakukan klasifikasi guru-guru Kanisius yang dilibatkan sebagai partisipan dari penelitian ini. Klasifikasi dilakukan dengan mempertimbangkan jabatan, usia, dan jenis kelamin. Tujuannya adalah agar setiap jabatan, setiap usia, dan setiap jenis kelamin dapat terwakili. Selain itu, dibuat pula klasifikasi lokasi penugasan, yaitu di kantor yayasan, di kota dan di kabupaten. Klasifikasi ini dipandang perlu karena lokasi penugasan juga memunculkan karakteristik tertentu.

Setelah daftar klasifikasi partisipan tersedia, daftar tersebut kemudian didiskusikan dengan Direktur dan Kepala Bagian Kepegawaian Yayasan Kanisius Cabang

Yogyakarta. Tujuan dari diskusi ini adalah untuk memperoleh rekomendasi nama- nama yang dilibatkan sebagai partisipan berdasarkan klasifikasi tersebut.

Partisipan dalam penelitian ini berjumlah 30 orang yang meliputi 2 kepala bagian (6,67%), 2 pengawas (6,67%), 4 kepala sekolah (13,33), 20 guru (66,67), 1 pegawai Tata Usaha (3,33%) dan 1 penjaga sekolah (3,33%). Gambar 5.1 menunjukkan komposisi partisipan berdasarkan jabatan.

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Komposisi Partisipan Berdasarkan Jabatan

3,33% 6,67% 3.33% 6,67%%

Kepala Bagian 13,33% Pengawas Kepala Sekolah Guru TU Penjaga Sekolah

66,67%

Gambar 5.1: Komposisi Partisipan Berdasarkan Jabatan

Berdasarkan jenis kelaminnya, terdapat 14 partisipan laki-laki (46,67%) dan 16 partisipan perempuan (53,33%). Gampar 5.2 menunjukkan komposisi partisipan berdasarkan jenis kelamin.

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Komposisi Partisipan Berdasarkan Jenis Kelamin

0 0

46,67% Laki-laki 53,33% Perempuan

Gambar 5.2: Komposisi Partisipan Berdasarkan Jenis Kelamin

Berdasarkan lokasi penugasan, partisipan dikelompokkan menjadi 3 (tiga) kelompok, yaitu yang ditugaskan di kantoryayasan, kota, dan kabupaten. Dari 30 partisipan yang dilibatkan dalam penelitian ini, terdapat 3 partisipan yang ditugaskan di kantor yayasan (10%), 13 partisipan yang ditugaskan di kabupaten (43,33%), dan

14 partisipan yang ditugaskan di kota (46,67%). Gambar 5.3 menunjukkan komposisi partisipan berdasarkan lokasi penugasan.

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Komposisi Partisipan Berdasarkan Lokasi Penugasan

10%

Kantor Yayasan 43,33% Kota Kabupaten 46,67%

Gambar 5.3: Komposisi Partisipan Berdasarkan Lokasi Penugasan

Berdasarkan status kepegawaiannya, partisipan dikelompokkan menjadi 3 (tiga) kelompok, yaitu Pegawai Tetap, Pegawai Tidak Tetap, dan PNS/DPK. Dalam penelitian ini ada, 14 partisipan yang merupakan Pegawai Tetap (46,67%), 14 partisipan yang merupakan Pegawai Tidak Tetap (46,67%), dan 2 partisipan yang merupakan PNS/DPK (6,66%). Sesuai dengan Peraturan Umum Kepegawaian Bagian

Persekolahan Umum Yayasan Kanisius pasal 6 ayat 2, PNS/DPK termasuk Pegawai

Tetap. Dalam diagram ini, PNS/DPK dipisahkan dari Pegawai Tetap untuk menunjukkan bahwa kelompok itu juga terwakili dalam penelitian ini. Gambar 5.4 menunjukkan komposisi partisipan berdasarkan status kepegawaiannya.

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Komposisi Partisipan Berdasarkan Status Kepegawaian

6.66% 0

Tetap 46,67% Tidak tetap PNS/DPK 46,67%

Gambar 5.4: Komposisi Partisipan Berdasarkan Status Kepegawaian

5.3 Hasil Penelitian

Analisa data dilakukan dengan cara menata data-data yang berupa transkrip wawancara dan kemudian dilakukan coding yangmenghasilkan tema-tema.

Selanjutnya tema-tema tersebut kemudian dibagi menjadi 2 (dua), yaitu tema-tema positif dan tema-tema negatif, yang dirumuskan berdasarkan persepsi para partisipan.

Tema-tema yang muncul kebanyakan sesuai dengan tema-tema yang disebut Shakeel

& But (2015), yang terdapat pada bab II. Muncul 1 (satu) tema khas yang tidak disebutkan oleh penelitian-penelitian sebelumnya, yaitu perhatian. Tema khas ini muncul karena Yayasan Kanisius merupakan lembaga milik gereja sehingga harapan akan perhatian menjadi suatu kebutuhan. Yayasan Kanisius dipandang sebagai

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

representasi gereja apalagi dengan keberadaan direktur yang selalu seorang imam/pastor/rama.

Tema-tema yang ditemukan dalam proses coding kemudian disusun menjadi suatu coding tree untuk menggambar satu atau lebih tema merupakan cabang dari tema lainnya dan untuk menunjukkan relasi satu tema dengan tema lainnya. Cara ini dilakukan juga dengan maksud untuk mereduksi jumlah tema yang begitu banyak.

Akhirnya, ditemukan 10 (sepuluh) tema yang terdiri dari 4 (empat) tema positif dan 6

(enam) tema negatif. Dari 10 tema tersebut, terdapat 1 (satu) tema finansial, yaitu kompensasi. Sembilan tema lainnya merupakan tema non finansial.

Dalam analisis data dan presentasi temuan, penomoran partisipan yang digunakan dalam penjelasan tentang temuan tidak mengacu pada table 3.1.

Penomoran partisipan dilakukan secara acak untuk menjaga konfidensialitas partisipan.

5.3.1 Tema-tema Positif

Yang dimaksud dengan tema-tema positif adalah faktor-faktor yang dipandang oleh para partisipan sebagai hal positif, memuaskan, dan menjadi alasan bagi mereka untuk tetap bertahan di Yayasan Kanisius. Karena adanya faktor-faktor tersebut, mereka memutuskan untuk tetap bertahan di Yayasan kanisius.

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

5.3.1.1 Lingkungan Kerja

Dari data yang diperoleh melalui wawancara, diketahui bahwa para pegawai

Kanisius merasa lingkungan kerja nyaman karena 3 (tiga) hal, yaitu: karena memperoleh lingkungan sosial yang mendukung (kekeluargaan), karena menemukan kebahagiaan lewat perjumpaan dengan anak-anak, dan karena bekerja di lembaga yang sesuai dengan imannya (lembaga katolik).

Lingkungan sosial memang penting bagi setiap orang dalam bekerja. Kadang orang lebih mengutamakan lingkungan kerja yang nyaman daripada kompensasi yang diperolehnya. Orang yang berada dalam lingkungan sosial yang baik akan merasa nyaman, bahkan beberapa partisipan merasakan lingkungan sosial itu menjadi keluarga kedua. Relasi antar pegawai dirasa sebagai pengikat yang menjadikan mereka tetap bertahan di tempat kerja. Hal ini juga ditemukan dalam penelitian yang dilakukan oleh Shakeel & But (2015). Mereka menemukan bahwa lingkungan kerja merupakan faktor penting dalam employee retention. Dalam penelitian mereka, yang disebut dengan lingkungan yang kondusif adalah atmosfir yang fleksibel, yang membuat kerja terasa nyaman dan sumber daya cukup tersedia. Merujuk pada pendapat Alexander, mereka menambahkan bahwa lingkungan kerja yang kondusif juga menyediakan dukungan sosial. Dukungan sosial berkaitan dengan tingkat kepuasan relasi antar sesama karyawan. Lugasnya, mereka menyatakan bahwa dukungan dari para rekan kerja berkontribusi terhadap keputusan untuk bertahan.

Dukungan seperti itulah yang dirasakan oleh para partisipan, misalnya yang diungkapkan oleh partisipan 17:

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

“Saya di sini mendapatkan saudara, terutama di sekolah. Selama saya di sini itu, bukan saya memproklamirkan, tetapi sudah saya anggap keluarga kedua. Keluarga kedua itu mau gak mau harus ketemu tiap hari dan harus tercipta hidup rukun dan damai”.

Senada tapi dengan ungkapan yang berbeda, partisipan lainnya juga mengungkapkan bahwa ia merasa nyaman bekerja di Kanisius. Kenyamanan yang mereka rasakan merupakan buah dari lingkungan sosial yang mendukung. Dukungan sosial terwujud melalui kepedulian satu sama lain. Salah satu bentuk dukungan sosial yang tercipta di antara mereka adalah mereka dapat saling berbagi cerita dan pengelaman dengan leluasa. Situasi ini menjadi alasan mereka untuk tetap bertahan di tempat mereka bekerja saat ini.

“Tapi yang saya rasakan itu relasinya sangat kuat, kepeduliannya sangat, saya menganggapnya bukan sesama guru malah, saya menganggapnya sebagai saudara sendiri” (partisipan 9).

“Saya pikir (relasi dengan teman-teman guru) bisa memperkuat saya untuk tetap bertahan karena saya mendapat dukungan juga dari teman. Saya seringkali cerita dan teman teman menguatkan. Jadi saya semakin kerasan” (partisipan 12).

Dari ungkapan tersebut, dapat diketahui bahwa karena alasan kenyamanan, orang berkeputusan untuk tetap bertahan di Yayasan Kanisius. Perasaan nyaman merupakan alasan utama untuk bertahan. Andai kenyamanan itu tidak ada, yang bersangkutan memutuskan pergi. Demikianlah yang diutarakan oleh partisipan 11:

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

“Bila saya tidak mendapat perlakuan yang nyaman, netral, dan semangat kekeluargaan mungkin saya sudah pergi”.

Alasan lain mengapa orang merasa nyaman bekerja di Kanisius adalah karena yang bersangkutan menemukan kesenangannya atau dunianya, yaitu menjadi guru dan mengalami perjumpaan dengan anak-anak. Hal itu setidaknya dikatakan oleh partisipan 19 dan 24

“Sampai saat ini, motivasi saya itu hanya pengin sama anak-anak. Karena ketika saya sedang dengan anak-anak, saya merasa senang” (partisipan 19).

“Waktu di sini, saya mengajar SD itu saya merasa senang. Saya merasa memang dunia saya itu ada di sini, ngajar anak SD” (partisipan 24).

Ada juga yang merasa nyaman karena bekerja di lembaga katolik, sesuai dengan imannya. Kenyataan ini membentuk kemantapan hati untuk tetap bertahan di

Kanisius, entah dengan alasan panggilan, pelayanan atau apa pun. Bekerja di lembaga katolik mereka rasa sebagai suatu keuntungan karena mendukung dan mengembangkan iman mereka sekaligus menjadi media pelayanan mereka. Bahkan,

Yayasan Kanisius sebagai lembaga milik gereja menjadi pertimbangan bagi beberapa orang ketika mereka melamar pekerjaan.

“Dulu itu saya senang banget di Kanisius karena iman saya semakin kuat. Di samping itu, iman kita khan semakin bertambah ketika kita berada di Kanisius”(partisipan 25).

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

5.3.1.2Rasa Aman

Hasil penelitian menunjukkan bahwa rasa aman adalah faktor yang sering diungkapkan oleh para partisipan. Artinya, rasa aman dipandang sebagai faktor yang penting. Rasa aman dapat disebabkan oleh faktor internal maupun eksternal. Rasa aman yang berasal dari faktor internal (organisasi) muncul karena orang sudah diangkat menjadi pegawai tetap sehingga tidak lagi merisaukan apakah kontraknya akan diperpanjang atau tidak. Rasa aman yang berasal dari faktor eksternal

(organisasi) muncul karena orang memiliki atau menemukan sumber penghasilan lain di luar Yayasan Kanisius dan atau karena pasangannya bekerja.

Ketika rasa aman sudah didapatkan, para partisipan mengatakan bahwa mereka seutuhnya bekerja untuk Yayasan Kanisius. Karena sudah merasa aman, mereka tidak lagi berpikir untuk meninggalkan pekerjaan mereka saat ini. Temuan yang sama juga dihasilkan oleh penelitian yang dilakukan oleh Lesabe & Nkosi: (2007). Mereka menemukan bahwa rasa aman mempengaruhi tingkat komitmen karyawan yang pada akhirnya juga mempengaruhi keputusan retensi mereka.

Rasa aman karena sudah diangkat menjadi Pegawai Tetap dirasakan oleh partisipan 2 dan 26.

“Kalau waktu di Sengkan, saya masih nyambi sebagai tentor di Primagama. Sekarang sudah tidak lagi. Sekarang sudah (Pegawai) Tetap. Jadi kalau tetap, sudah total saja”(partisipan 2).

“Cuma saya merasakan saja kalau GTT mungkin suatu saat bisa diberhentikan. Kalau GTY kan istilahnya aman terkendali” (partisipan 26).

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Dari wawancara yang dilakukan dalam penelitian ini, terlihat bahwa ada perbedaan antara pegawai yang berusia di bawah 40 tahun dan di atas 40 tahun.

Pegawai yang berusia di bawah 40 tahun biasanya memiliki perjuangan dalam banyak hal, salah satunya masalah ekonomi. Andai pada usia tersebut mereka belum diangkat, mereka akan ancang-ancang untuk pindah kerja. Sementara itu pegawai yang berusia di atas 40 tahun, kondisinya lebih stabil. Sebagian merasa semakin mantap di Kanisius karena sudah diangkat, dan bahkan juga mendapatkan tunjangan sertifikasi. Sebagian lainnya bertahan di Kanisius karena sudah menemukan sumber pendapatan lain yang dapat diandalkan untuk mencukupi kebutuhan hidup mereka.

Misalnya, partisipan 1 mempunyai ladang, kolam, dan kebun; partisipan 17 mempunyai sawah, kolam, dan ternak sapi yang semuanya ditangani sendiri; partisipan 18 mempunyai kolam, bengkel dan tempat les; dan partisipan 22 mempunyai sawah dan kolam. Berkaitan dengan hal ini, partisipan 22 bercerita:

“Saya juga tidak tahu kalau saya di Kanisius saja apakah cukup atau tidak. Yang Kanisius ini untuk sekolah anak dan yang harian itu dari kolamnya. Jadi saya tidak hanya jagakke dari Kanisius saja”.

Rasa aman juga muncul karena alasan yang ketiga, yaitu karena pasangannya juga bekerja. Dengan demikian, yang bersangkutan dapat berbagi beban dengan pasangan dan tidak menjadi pencari rejeki tunggal di keluarganya. Ada partisipan yang pasangannya juga bekerja di Kanisius (misalnya partisipan 17), ada partisipan yang pasangannya bekerja sebagai guru di lembaga pendidikan lain (misalnya

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

partisipan 1, 2, 3, 4, 13, 22, dan 26), ada partisipan yang pasangannya jadi PNS

(misalnya partisipan 20, 23, dan 29) atau bekerja sebagai karyawan swasta atau berwirausaha (misalnya 6, 24, dan 27). Karena yang mencari penghasilan berdua

(suami dan istri), pihak yang bekerja di Kanisius merasa terdukung. Misalkan saja cerita dari partisipan 2 dan 13 berikut ini:

“Kalau di Tarakanita juga lebih banyak. Kalau di Tarakanita itu, ibunya sebulan hampir 3,7juta” (partisipan 2)

“Saya kerja tidak memikirkan kebutuhan pokok karena di belakang saya masih ada suami saya yang bekerja” (partisipan 13)

5.3.1.3 Keseimbangan Kerja-Hidup (Work-Life Balance)

Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta memberlakukan 6 hari kerja. Jam kerja di Kantor Yayasan Kanisius adalah jam 07.30 – 13.00. Sedangkan jam kerja di sekolah-sekolah adalah jam 06.50 -13.30. dengan demikian, para pegawai tidak harus bekerja hingga sore hari. Masih ada waktu yang bisa digunakan untuk aktivitas lainnya, misalnya mengolah sawah dan mengurus ternak. Apakah hal ini menjadi keuntnngan bagi para pegawai? Beberapa partisipan menyatakan bahwa dengan jam kerja yang relatif pendek mereka memiliki waktu untuk mengerjakan pekerjaan lain yang memberi tambahan penghasilan dan untuk bersosialisasi dengan masyarakat.

Keadaan ini menjadi salah satu alasan mengapa mereka bertahan di Yayasan

Kanisius. Artinya, mereka memandang keseimbangan kerja-hidup (work-life balance) menjadi hal yang penting bagi mereka. Hal ini senada dengan penelitian yang

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

dilakukan oleh Shakeel & But (2015). Mereka menemukan bahwa work-life balance semakin menjadi hal yang sentral bagi karyawan dan mempengaruhi keputusan untuk tetap bertahan dalam organisasi atau tidak. Sekarang ini karyawan membutuhkan kerja yang memungkinkan mereka dapat melakukan kehidupan pribadi dan kehidupan professional. Work-life balance membantu para karyawan dalam mengurangi dampak pekerjaan bagi kehidupan keluarga, yaitu dengan mengurangi tingkat ke-stres-an. Dengan demikian, para karyawan dapat lebih fokus dan termotivasi karena mereka menyadari bahwa komitmen antara kerja dan keluarga dapat bertemu (Aguenza & Som, 2012). Hal tersebut setidaknya dinyatakan oleh partisipan 3 dan 17.

“Maka saya seneng dengan aturan Kanisius saat ini. Kan ada juga sekolah dengan 5 hari kerja. Tapi rama memutuskan untuk saat ini 6 hari kerja saja. Jadi sorenya masih bisa bekerja di sawah, memelihara ayam juga” (partisipan 3).

“Kalau 5 hari kerja, saya memilih mundur dari kepala sekolah. Saya memilih menjadi guru saja. Takutnya saya nanti gak bisa ke sawah” (partisipan 17).

Jam kerja yang relatif pendek juga dirasa menguntungkan oleh para partisipan karena hal tersebut tidak melelahkan. Dengan demikian, mereka tetap memiliki waktu dan tenaga untuk bersosialisasi atau terlibat aktif di masyarakat. Hal itu dituturkan oleh responden 9 dan 28).

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

“Kalau ada acara di kampung itu, saya mesti keluar rumah. Istilahnya saya ngetok lah. Istilahnya kok sudah jadi guru terus apa gitu. Gak. Kalau misalkan gak ada acara, di pos ronda ada bapak-bapak ngumpul, ya saya ikut nimbrung di situ” (partisipan 9).

“Kalau saya sendiri khan orang desa ya. Istilahnya kalau tidak ngetok itu pasti dirasani tanggane. Makanya saya juga pengin buka les tapi dalam hati kecil saya juga harus terlibat di dalam masyarakat. Kalau memang terpaku waktu yang lain, memang tidak bisa. Kalau 5 hari paling kegiatan sore di desa jadi tidak bisa ikut. Sedangkan kalau 6 hari kerja kemungkinan nanti bisa ngerjain pekerjaan yang lain. Bisa ke sawah atau di mana” (partisipan 28).

5.3.1.4 Status

Shakeel dan But (2015) berpendapat bahwa beberapa karyawan termotivasi oleh status dalam masyarakat daripada oleh uang. Status memberi pengaruh yang kuat terhadap employeeretention. Seringkali karyawan lebih mempertimbangkan status daripada gaji yang diperoleh. Hal yang sama juga ditemukan dalam penelitian ini. Para partisipan mengungkapkan bahwa mereka tetap bertahan di Yayasan

Kanisius karena status guru yang mereka peroleh. Pendapat ini tidak terlepas dari lingkungan hidup sebagian besar partisipan yang bertempat tinggal di desa. Dalam masyarakat desa, profesi guru merupakan profesi yang terpandang. Tidak jarang guru dijadikan tokoh oleh masyarakat. Di antara para partisipan, memang hanya partisipan

19 yang dengan eksplisit menyatakan bahwa dia bekerja sebagai guru (di Kanisius) demi status. Partisipan lainnya menyatakannya dalam ungkapan lainnya, yaitu dengan menjadi guru mereka memiliki kebanggaan dan mendapatkan tempat tertentu di

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

masyarakat. Profesi guru dirasakan menjadi nilai tambah ketika mereka hidup di tengah-tengah masyarakat.

Menjadi guru Kanisius di manapun dirasa sama saja atau lokasi kerja juga memiliki pengaruh? Guru-guru Kanisius memandang bahwa mengajar di Sekolah

Kanisius yang besar lebih membanggakan. Hal tersebut salah satunya diungkapkan oleh partisipan 14:

“Membanggakan jelas iya, karena guru lain pasti memandang bahwa otak saya pintar karena ditanya mengajar di mana? Wirobrajan. Dulu di mana? Demangan. Mayoritas sekolah yang lebih besar, dan katakan dia tidak punya soft skill tapi tidak punya point plus maka dia tidak akan ditempatkan di sekolah yang gede. Itu yang membuat saya menjadi kebanggaan buat saya tersendiri”.

5.3.2 Tema-tema Negatif

Yang dimaksud dengan tema-tema negatif adalah faktor-faktor yang dipandang oleh para partisipan sebagai hal negatif, kurang memuaskan, dan perlu diperbaiki/ditingkatkan agar mereka tetap bertahan di Yayasan Kanisius. Jika hal-hal tersebut tidak diperbaiki/ditingkatkan, hal-hal tersebut berpotensi membuat para pegawai tidak bertahan dan memutuskan untuk meninggalkan Yayasan Kanisius.

5.3.2.1 Kompensasi

Gaji yang diberikan oleh Yayasan Kanisius kepada pegawainya terbilang kecil.

Kompensasi yang ditawarkan oleh Yayasan Kanisius tidak kompetitif dan berpotensi menjadi alasan para pegawai meninggalkan yayasan. Artinya, bagi banyak orang

100

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

kompensasi merupakan hal penting dan menjadi faktor penentu mereka tetap bertahan atau tidak. Jika kompensasi dipandang baik, mereka akan bertahan. Sebaliknya jika kompensasi dirasa kurang, mereka akan berpikir untuk meninggalkan pekerjaan.

Shakeel & But (2015) menyatakan bahwa salah satu alasan karyawan melakukan turnover adalah kompensasi. Gaji yang rendah merupakan salah satu alasan karyawan meninggalkan organisasi. Ghansah (2011) menekankan bahwa kompensasi merupakan hal penting untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang unggul, terutama pada karyawan yang memiliki kemampuan dan tanggung jawab yang unik atau pada karyawan yang dianggap investasi oleh organisasi.

Selain gaji yang mereka terima, ada beberapa guru yang mendapatkan insentif dari pemerintah yang besarnya Rp 200.000,00 – Rp 250.000,00 per bulan dan diterima setahun sekali. Jika guru mendampingi kegiatan ekstrakurikuler, sekolah memberikan kompensasi tambahan. Tambahan penghasilan tersebut dapat membantu para guru dalam memenuhi kebutuhan hidup.

Dilihat dari gaji yang ditawarkan, sebagian besar partisipan memandang bahwa bekerja di Kanisius merupakan pekerjaan yang tidak menarik. Bekerja di Kanisius dipandang sebagai batu loncatan (partisipan 4, 6 dan 9). Lalu, mengapa mereka memilih kerja di Kanisius? Hampir semua partisipan menyatakan bahwa mereka telah mencoba untuk melamar CPNS namun gagal sehingga “terpaksa” bekerja di

Kanisius. Dari 30 partisipan, hanya ada 3 orang yang langsung memilih mendaftar ke

Kanisius dan tidak mendaftar CPNS, yaitu partisipan 1, 9, dan 11. Karena gaji yang ditawarkan rendah, tidak mengherankan bila banyak guru yang memutuskan untuk

101

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

tidak memperpanjang kontrak setelah habis kontrak yang pertama. Melihat banyaknya guru baru yang keluar, partisipan 6 yang mengatakan:

“Mereka hanya 1 tahun di Kanisius dan kemudian mereka langsung keluar karena hanya batu loncatan saja”.

Lalu, mengapa mereka bekerja di Kanisius yang memberikan gaji yang kecil?

Dengan lugas, responden 6 menyatakan:

“Alasannya memang masih menunggu kesempatan lain, kalau ada rejeki di luar Kanisius”.

5.3.2.2 Penghargaan (Reward)

Merujuk pada pendapat Jacobson, Aguenza & Som (2012) menyatakan bahwa setiap karyawan memiliki kebutuhan untuk dikenal dan dihargai. Semakin sering mereka mendapatkannya, semakin baik bagi mereka. Dihargai karena melakukan pekerjaan dengan baik membuat mereka merasa lebih baik berkaitan dengan dirinya sendiri dan organisasinya. Dampaknya adalah karyawan tersebut akan lebih loyal.

Oleh karena itu, Aguenza dan Som menyarankan agar organisasi memprioritaskan penghargaan pada karyawan untuk menciptakan iklim organisasi yang positif, produktif, dan inovatif. Sementara itu, Ghansah (2011) berpendapat bahwa penghargaan merupakan salah satu bagian dari usaha komprehensif untuk mempertahankan karyawan. Apakah penghargaan, yang merupakan suatu hal yang

102

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

penting dalam employee retention, sudah diberikan oleh Yayasan Kanisius? Dalam penelitian ini, sebagian partisipan merasa bahwa penghargaan yang diberikan oleh yayasan dipandang kurang. Dapat dikatakan Yaysan Kanisius belum memberikan bentuk-bentuk penghargaan yang selayaknya diberikan kepada para pegawainya.

Bahkan ada yang mengatakan bahwa yayasan belum pernah memberikan penghargaan.

“Saya tidak pernah mendapatkan istilahnya penghargaan gitu. Belum pernah dari yayasan” (partisipan 22)

Senada dengan pernyataan tersebut, partisipan 25 menyatakan keprihatinannya terhadap Yayasan Kanisius yang dipandang belum pernah menghargai kinerja pegawai. Menurutnya yayasan lebih sering menuntut daripada menghargai kinerja pegawai.

“Bahkan mereka belum pernah menghargai kinerja kita. Kalau rama- rama terdahulu khan memang kita dianggap. Apalagi kita sudah berjuang istilahnya ‘nguripi’ Kanisius. Sangat beda dengan saat ini: kudu ini kudu itu”.

Penghargaan seperti apa yang dibutuhkan oleh para pegawai? Penghargaan yang dibutuhkan oleh pegawai tidak harus berupa finansial. Ada beberapa bentuk penghargaan yang dapat diberikan oleh yayasan, misalnya dengan menyapa dan menengok seperti yang diungkapkan oleh partisipan 5.

103

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

“Kita sudah bagus kerjanya, mbok ditengok. Gak percuma jika semua bagus. Yang diuntungkan Kanisius juga”.

Penghargaan dalam bentuk lain yang dapat diberikan adalah dengan menyediakan media untuk berbagi bagi pegawai yang berprestasi atau memiliki potensi tertentu. Memberi media untuk aktualisasi diri merupakan salah satu bentuk penghargaan juga.

“Ya sebenernya asal diwongke aja sudah bersyukur. Misalnya ada teman yang memiliki potensi apa, ya istilahnya disuruh membagikan kepada yang lain. Itu merupakan sebuah wujud kebanggaan” (partisipan 25).

Selain itu, penghargaan juga dapat diwujudkan dalam bentuk lain, misalnya sertifikat. Partisipan 27 mengatakan hal demikian;

“Namun yang saya rasa kurang itu semacam pemberian sertifikat, semacam terimakasih sudah mengabdi atau ucapan terimakasih lainnya”.

5.3.2.3 Sistem Organisasi

Dari hasil penelitian, tampak bahwa sistem yang ada di Yayasan Kanisius saat ini perlu diperbaiki. Banyak permasalahan yang dihadapi oleh Yayasan Kanisius

Cabang Yogyakarta yang diakibatkan oleh tidak adanya sistem, seperti sistem penilaian kinerja, atau karena inkonsistensi dalam pelaksanaan sistem yang sudah ada. Situasi ini menciptakan ketidakjelasan yang berpotensi membuat para pegawai tidak kerasan. Hal ini menunjukkan bahwa sistem organisasi menjadi salah satu

104

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

penentu employee retention. Organisasi tidak cukup hanya memiliki sistem namun juga dituntut konsisten melaksanakannya. Shakeel & But (2015) menyatakan bahwa tingkat komitmen organisasi dapat menjadi penentu kesuksesan retensi. Lamanya karyawan dalam organisasi dan persepsi terhadap tata kelola sumber daya manusia merupakan penentu kuat dibandingkan dengan gaji, status, dan kesempatan untuk mengikuti pelatihan.

Tentang belum baiknya sistem organisasi Yayasan Kanisius Cabang

Yogyakarta, partisipan 1 menyatakan:

“Memang konteks sistem yayasan yang kurang konsisten. Kalau ini tidak konsisten orang cenderung meninggalkan. (Sistem itu) gak ada. Misal pedoman pengelolaan keuangan. Itu kan harusnya ada”.

Lalu apa yang harus dilakukan oleh Yayasan Kanisius? Hal pertama yang harus dilakukan adalah memperbaiki sistem yang ada di kantor yayasan. Perbaikan yang terjadi di kantor yayasan diyakini akan berpengaruh secara positif pada sekolah- sekolah.

“Kita dari dalam harus betul-betul diperbaiki. Saya pun memiliki pemikiran bahwa berkah itu mengalir dari atas. Andai yayasan ini dirombak semuanya. Maksudnya orangnya dan cara kerjanya. Rombak pula sistemnya. Tentulah berkah ituakan menurun ke bawah (partisipan 17).

105

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

5.3.2.4 Jenjang Karir

Di Yayasan Kanisius, jenjang karir tidak jelas. Seorang pegawai tidak tahu kapan dia akan diangkat. Bahkan mereka tidak tahu kapan akan ada pengangkatan.

Selama ini, yang paling cepat diangkat adalah setelah 3 (tiga) tahun menjadi Pegawai

Tidak Tetap. Sebaliknya ada juga yang menjadi Pegawai Tidak Tetap hingga pensiun

(dari awal sampai akhir masa karya) dengan memperpanjang kontrak tiap tahun. Oleh karena itu, pengangkatan merupakan hal yang ditunggu-tunggu oleh para Pegawai

Tidak Tetap. Karena alasan inilah, banyak guru, terutama guru muda, memilih untuk keluar. Padahal jenjang karir merupakan faktor yang penting dalam employee retention. Merujuk pada hasil penelitian yang dilakukan oleh Vos & Meganek,

Shakeel & But (2012) menyatakan bahwa jenjang karir berdampak kuat terhadap loyalitas dan retensi karyawan. Lesabe & Nkosi (2007) menyebutkan bahwa bagi karyawan jenjang karir merupakan hal yang menarik dan mempengaruhi performa mereka. Tidak jelasnya jenjang karir di Yayasan Kanisius salah satunya diungkapkan oleh partisipan 26:

“Kalau di sini ya kita masih nunggu kapan ada pengangkatan lagi. Itu belum tentu. Di sini juga tidak jelas tentang adanya pengangkatan. Kemungkinan kalau jelas akan pengangkatan seperti 2 tahun sekali pasti ada tes untuk pengangkatan gitu akan banyak yang bertahan”.

Jika masalah pengangkatan ini tidak ditangani dan dirancang dengan jelas, sangat dimungkinkan akan banyak pegawai yang memutuskan keluar dan pindah ke yayasan lain, apalagi pegawai juga memikirkan masalah usia. Semakin tua, semakin

106

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

sulit diangkat, tidak hanya di Yayasan Kanisius tetapi juga di yayasan lainnya. Oleh karena itu ketidakjelasan pengangkatan menjadi penyebab banyaknya pegawai yang keluar dan mencoba peruntungan di tempat lain

“Tetapi kalau ada kesempatan diangkat di sekolah lain sedangkan umur saya masih cukup untuk diangkat sepertinya saya berpikiran pindah ke sekolah lain” (partisipan 13).

Seringkali pengangkatan tidak memperhatikan pengalaman kerja seorang pegawai. Mungkin saja yang baru beberapa tahun bekerja diangkat lebih dulu daripada yang sudah sekian lama bekerja. Situasi ini salah satunya dialami oleh partisipan 26.

“Tapi ketika diajukan untuk pengangkatan GTY itu juga saya tidak enak hati karena yang lebih senior dari saya saja masih banyak dan itu tidak dilirik sama sekali oleh yayasan”.

Tidak hanya masalah pengangkatan, masalah kenaikan pangkat dan golongan pun tidak jelas. Kenaikan jabatan juga tidak jelas. Ada yang belum genap 1 (satu) tahun sebagai Guru Tetap Yayasan diangkat menjadi kepala sekolah. Ada sekolah yang kepala sekolahnya adalah Guru Tidak Tetap. Dari 5 pengawas, hanya satu yang tidak merangkap sebagai kepala sekolah atau pengawas full timer. Tentang hal ini, partisipan 4 mengatakan:

“Kalau saya memang melihat teman-teman saya tidak ada kejelasan pengangkatan tentang kenaikan pangkat dan golongan”.

107

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

5.3.2.5 Beban Kerja

Beban kerja merupakan satu-satunya faktor non finansial terkait pekerjaan yang muncul dalam penelitian ini. Berbeda dengan lingkungan sosial yang memberi kenyamanan kepada para Pegawai Kanisius, beberapa karyawan merasa bahwa beban kerja yang diberikan kepada mereka membuat mereka tidak nyaman. Guru itu tugasnya tidak hanya mengajar, tetapi juga harus menyusun RPP. Jangankan bisa digunakan untuk tahun berikutnya, RPP yang telah mereka buat seringkali harus diganti pada tahun yang sama. Tuntutan dari yayasan ini dipandang memberatkan.

Itulah yang dirasakan dan dialami oleh beberapa partisipan (partisipan 13, 25, 26, dan

29). Ditanyai apa yang membuat gelisah atau menjadi beban sebagai pegawai

Kanisius, partisipan 13 menjawab:

“Akreditasi dan bikin RPP. Dulu saya kuliah ya bikin RPP tapi setelah terjun ke dunia pendidikan sendiri ternyata pekerjaannya tidak hanya itu. Di belakang sana masih ada pekerjaan bla bla bla, dan ternyata pekerjaannya tidak hanya mengajar saja tapi masih ada pekerjaan lainnya. Selain itu, dari yayasan juga masih ada pekerjaan lain, seperti kemah”

Hal yang sama juga dinyatakan oleh partisipan 26. Membandingkan dengan pengalamannya bekerja di lembaga pendidikan lain, beban kerja di Kanisius dirasa lebih berat. Ketika dia bekerja di lembaga lain, tugas guru adalah mengajar saja. RPP telah dipersiapkan oleh tim yayasan. Berbeda dengan di Kanisius, dia harus mempersiapkan sejak penyusunan RPP dan itu dirasa lebih berat daripada menjadi guru di tempat sebelumnya..

108

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

“Tetapi ketika di sini, tidak hanya mengajar saja sehingga terasa bebannya itu memang lebih berat”.

Ketidaknyamanan karena tuntutan atau beban kerja yang diberikan yayasan kepada para guru juga dirasakan oleh partisipan 25. Dia mengatakan bahwa suasana kerja saat ini berbeda dibanding dulu dan itu membuatnya tidak nyaman. Dulu ia dapat bekerja dengan santai, namun sekarang ia merasa dikejar-kerja pekerjaan.

“Apalagi akhir-akhir ini juga visi misinya berubah. Kadang terlalu banyak nuntut terus. Padahal dulu itu saya tidak merasa ‘dioyak-oyak’. Tapi untuk sekarang ini saya rasanya itu seperti ‘dioyak-oyak’”.

Senada dengan ungkapan-ungkapan para partisipan di atas, partisipan 29 menyatakan bahwa dia keberatan dengan tuntutan kerja dari yayasan. Dua tahun lagi, dia akan pensiun. Ketika dia ditanya apakah mau memperpanjang kontrak seandainya yayasan masih ingin mempekerjakannya, dia menjawab dia masih mau dengan syarat tidak dibebani menyusun RPP. Kalau tetap harus menyusun RPP, dia berpikir untuk berhenti bekerja di Kanisius. Hal ini juga didasari pengalamannya bahwa dia harus lembur hingga jam 11 malam ketika menyusun RPP. Artinya, kewajiban menyusun

RPP itu memberatkan baginya. Pernyataan yang diungkapan oleh partisipan 29 menegaskan temuan Shakeel& But (2012) yang mengungkapkan bahwa beban kerja mempengaruhi retensi karyawan. Dengan kata lain, beban kerja juga mempengaruhi

109

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

turnover. Karyawan menjadikan beban kerja sebagai salah satu pertimbangan apakah dia akan tetap berada di organisasi atau tidak.

5.3.2.6 Perhatian

Apakah perhatian dari yayasan itu penting? Para pegawai adalah bagian dari

Yayasan Kanisius sehingga akan merasa senang bila diperhatikan dan dikunjungi.

Dengan demikian, para pegawai dapat merasakan bahwa mereka benar-benar bagian dari yayasan.

Bru mulai tahun ini, yayasan memberi sentuhan yang berbeda kepada para pegawai yang merayakan ulang tahun. Tahun-tahun sebelumnya tidak ada perhatian apapun pada pegawai yang berulang tahun. Oleh karena itu, ketika menerima telepon, pegawai tersebut justru merasa was-was karena menganggap akan mendapat teguran atau justru akan dipecat. Perhatian yayasan kepada pegawai yang merayakan ulang tahun berbeda, ada yang diumumkan di materi rapat seperti yang dituturkan partisipan 17 dan 26) dan ada yang ditelepon (seperti yang dituturkan partisipan 19 dan 29).

“Akhir-akhir ini memang ada. Ada yang ulang tahun lalu ditulis di materi rapat” (partisipan 17).

“Tapi baru kemarin ini setiap yang ulang tahun ditulis di materi rapat. Itu baru tahun ini saja” (partisipan 26).

“Baru-baru ini, ada kemajuan seperti ulang tahun. Kalau ada guru yang ulang tahun ditelpon oleh yayasan, oleh Pak Agung. Kalau gak salah

110

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

awal mulanya kemarin Agustus dan yang pertama saya kemarin yang ditelpon saat ulang tahun” (partisipan 19).

“Beberapa hari kemarin ada telfpon dari Pak Agung dan saya sedikit kaget, prasangka saya apa ini mau di pecat ya. Waktu saya angkat Pak Agung ngendika: “Ini saya Pak Agung dari yayasan mengucapkan selamat ulang tahun”. Aku mbatin kancaku dha dipecat kok aku diwenehi ucapan selamat. Saya ceritakan ke teman-teman. Mereka bilang bagus berarti karena ada perkembangan” (partisipan 29).

Dari pernyataan di atas, terlihat bahwa perhatian atau sentuhan apa pun dari yayasan kepada para pegawai dirasa sebagai hal yang sangat berharga. Dengan perhatian semacam itu, para pegawai merasa direngkuh dan dengan demikian mereka akan merasa semakin kerasan menjadi bagian dari yayasan dan akhirnya akan memutuskan untuk tetap bertahan. Peran pemberi perhatian dan sentuhan ini dulu dilaksanakan oleh para frater yang bertindak sebagai wakil direktur. Sudah lama peran itu tidak ada yang menjalan. Padahal para pegawai merindukan orang yang menjalankan peran itu.

5.4 Pembahasan

Dari hasil penelitian, diketahui bahwa faktor yang paling dominan yang membuat Pegawai Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta bertahan di yayasan tersebut adalah karena kenyamanan yang mereka peroleh dengan bekerja di yayasan tersebut. Kenyamanan tersebut disebabkan karena kekeluargaan (lingkungan sosial) yang begitu erat dan tidak adanya persaingan. Beberapa partisipan dengan lugas menyatakan bahwa sebagian di antara mereka mementingkan kenyamanan dalam

111

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

kerja daripada gaji yang tinggi. Walaupun demikian, tidak dapat dipungkiri bahwa para pegawai memiliki 2 (dua) harapan, yaitu peningkatan kompensasi atau perbaikan kesejahteraan dan kejelasan karir (pengangkatan sebagai Pegawai Tetap). Jika dua hal tersebut terpenuhi, mereka akan memutuskan untuk tetap bertahan di organisasi.

Tentang kompensasi, mereka sadar bahwa mereka tidak dapat banyak menuntut karena kondisi finansial yayasan yang tidak baik. Mereka sadar bahwa kekuatan yayasan memang seperti yang saat ini dilakukan. Daripada meningkatkan kompensasi, mereka lebih memilih pengangkatan sebagai pegawai tetap. Dengan diangkat sebagai pegawai tetap, mereka berkesempatan memperoleh tunjangan sertifikasi. Dengan kata lain, pengangkatan tidak hanya memberi rasa aman tetapi juga memberi kesempatan untuk memperoleh pendapatan yang lebih besar, yaitu dengan memperoleh dana sertifikasi.

Harapan mereka ini sesuai dengan hierarki kebutuhan yang digagas oleh

Maslow. Kebutuhan pertama yang harus dipenuhi adalah kebutuhan dasar (basic needs). Kebanyakan pegawai yang berusia di bawah 40 tahun menyatakan bahwa mereka gelisah dan kuatir berhadapan dengan kompensasi yang mereka terima, yang dirasa kurang untuk memenuhi kebutuhan hidup mereka. Apalagi mereka merasa tidak jelas kapan akan diangkat menjadi pegawai tetap. Kegelisahan ini berpotensi menggoyahkan mereka untuk bertahan di organisasi. Pada usia itu, mereka memandang bahwa bekerja di Yayasan Kanisius merupakan suatu batu loncatan untuk mendapatkan pekerjaan yang lebih baik. Maka, tidak mengherankan bahwa pegawai yang melakukan voluntary turnover kebanyakan pegawai dengan usia di

112

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

bawah 40 tahun, lebih spesifik lagi di bawah usia 30 tahun. Bagi mereka, gaji yang diberikan oleh Yayasan Kanisius tidak menarik karena dirasa tidak cukup untuk memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari.

Jika kebutuhan dasar ini relatif sudah tercukupi, muncullah kebutuhan yang lebih tinggi, yaitu kebutuhan akan rasa aman (safety needs). Dalam konteks pegawai Yayasan Kanisius, rasa aman tersebut salah satunya berwujud pengangkatan sebagai Pegawai Tetap. Di Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta,

Pegawai Tidak Tetap jauh lebih banyak daripada Pegawai Tetap. Tidak ada kepastian kapan akan ada pengangkatan dan berapa jumlahnya. Situasi ini terjadi karena ketika yayasan memprediksi kekuatan finansial di masa yang akan datang, yayasan melihat bahwa sangat berat baginya untuk menambah Pegawai Tetap.

Oleh karena itu, pengangkatan tidak dapat dilakukan secara rutin.

Beberapa partisipan menyatakan bahwa mereka tidak hanya memandang kompensasi yang diberikan oleh Yayasan Kanisius kepada mereka, namun juga hal- hal lainnya, misalnya kenyamanan kerja dan relasi mereka dengan sesama pegawai.

Pernyataan-pernyataan para partisipan tersebut membenarkan pendapat Alderfer bahwa kebutuhan itu tidak selalu bersifat hierarkis, namun terjadi pada waktu yang sama (simultan). Walaupun kebutuhan dasar yang berkaitan dengan kompensasi belum terpenuhi, mereka telah memiliki kebutuhan akan rasa aman, kebutuhan sosial, kebutuhan penghargaan, dan kebutuhan aktualisasi diri. Semua kebutuhan tersebut diharapkan dipenuhi di tempat kerja mereka. Kebutuhan di tingkat atas tidak mengandaikan terpenuhi terlebih dahulu kebutuhan di tingkat bawahnya. Implikasi

113

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

bagi Yayasan adalah bila yayasan tidak mampu memuaskan kebutuhan dasar para pegawai dengan memberikan pemenuhan kebutuhan yang baik, yayasan dapat memperhatikan kebutuhan lain dari para pegawainya. Dengan pemenuhan kebutuhan non finansial, diharapkan para pegawai akan merasa kerasan dan akhirnya memutuskan untuk tetap bertahan. Sekali lagi, hal ini terjadi karena pada pegawai

Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta menyadari kondisi finansial yayasannya.

Memang mereka kadang ingin menuntut namun mereka sadar bahwa tuntutan itu tidak akan terpenuhi, bukannya karena yayasan tidak mau memenuhi namun karena tidak mampu memenuhi.

Pertanyaannya adalah dalam kondisi seperti itu, apa yang dapat ditawarkan kepada para pegawai agar mereka tetap bertahan di yayasan? Untuk memberi kompensasi finansial (baik berupa kenaikan gaji maupun pemberian benefit), tidaklah mungkin. Yang dapat diberikan adalah melakukan kebijakan non-finansial.

Dari penelitian yang telah dilakukan, tampak bahwa faktor-faktor finansial seperti kompensasi dan penghargaan (reward) dipandang sebagai faktor negatif oleh para pegawai (dalam hal employee retention). Tidak ada satu partisipan pun yang menyatakan bahwa mereka bertahan karena keuntungan finansial yang mereka dapatkan di Kanisius.

Dari situasi tersebut, dapat disimpulkan bahwa sebagian besar pegawai yang memutuskan untuk bertahan adalah mereka yang secara ekonomi tidak bermasalah karena memiliki sumber penghasilan lain, entah karena memiliki usaha lain (sawah, ternak, les atau usaha lainnya) atau karena pasangannya juga bekerja. Yang mereka

114

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

butuhkan adalah kenyamanan dalam kerja, status, dan keseimbangan kerja-hidup (di luar jam kerja dapat melakukan aktivitas lainnya). Situasi ini mengafirmasi teori hierarki kebutuhan yang digagas oleh Maslow. Pertama-tama yang dicari oleh orang adalah terpenuhinya kebutuhan dasar hidupnya. Jika itu telah terselesaikan, akan muncul kebutuhan akan rasa aman, persaudaraan, penghargaan, dan aktualisasi diri.

Banyak pegawai baru di Kanisius yang memutuskan untuk keluar atau tidak memperpanjang kontrak karena kompensasi yang diberikan oleh Yayasan Kanisius tidak menyelesaikan kebutuhan dasar mereka. Jika masalahnya adalah itu, solusinya adalah memperbaiki sistem kompensasi. Masalahnya yayasan tidak memiliki kondisi finansial yang kuat. Dengan demikian, dan konteks Yayasan Kanisius Cabang

Yogyakarta, strategi employeeretention tidak dapat dilakukan dengan strategi finansial. Dalam konteks Yayasan Kanisius, kebutuhan pertama akan terpenuhi bila pegawai memiliki sumber penghasilan lain dan atau pasangannya bekerja. Rasa aman akan diperoleh oleh pegawai apabila ia sudah diangkat menjadi Pegawai Tetap.

Kebutuhan ketiga terpenuhi di Kanisius karena lingkungan kerja yang kondusif.

Kebutuhan keempat dan kelima belum dipenuhi oleh Yayasan Kanisius sehingga itu yang sering dikeluhkan oleh para pegawai.

Pertanyaan selanjutnya adalah apakah mereka yang saat ini bertahan akan selamanya bertahan? Tidak! Yang mereka butuhkan tidak hanya hal finansial saja.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa kenyamanan dalam kerja itu penting. Oleh karena itu, perlu disusun strategi lain, selain strategi finansial. Strategi cura personalis seperti yang diungkapkan oleh direktur (diceritakan di bab I) perlu

115

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

dilakukan. Dulu peran itu dimainkan oleh wakil direktur. Ketika tidak ada wakil direktur, peran itu diharapkan diambil alih oleh bagian kepegawaian. Tampaknya ini pun tidak begitu jalan. Para pengawas dan kepala sekolah diharapkan juga bisa menjalankan peran tersebut. Namun mereka tidak dapat menjalankannya secara maksimal karena kuantitas pekerjaan mereka yang sudah banyak. Apalagi dari 5

(lima) pengawas, hanya satu pengawas yang full timer. Lainnya merangkap sebagai kepala sekolah. Sentuhan manusiawi di dalam memelihara Sumber Daya Manusia agar tetap bertahan itu penting. Dan Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta saat ini tidak memiliki personil yang menjalankan peran itu. Oleh karena itu, dalam wawancara, banyak partisipan yang mengeluhkan kurangnya sapaan dan perhatian dari yayasan.

Berkaitan dengan employee retention strategy, berdasarkan data-data yang diperoleh dari penelitian, beberapa hal berikut kiranya dapat dilakukan oleh Yayasan

Kanisius Cabang Yoyakarta.

5.4.1 Karena strategi finansial tidak mungkin dijalankan, strategi cura personalis

perlu dilakukan secara efektif. Strategi tersebut dapat dilakukan dengan

menyapa para pegawai secara personal, baik dengan meningkatkan kinerja

personil yang sudah ada maupun dengan menambah personil. Dengan kata lain,

yang perlu dilakukan adalah mendampingi pegawai secara personal. Jika hal

tersebut dibebankan kepada kepala sekolah, tidak akan terlaksana secara efektif

karena kepala sekolah sibuk dengan urusan manajemen dan administratif

116

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

sekolahannya. Bahkan kepala sekolah pun membutuhkan sapaan dan

pendampingan semacam itu.

5.4.2 Perlu diadakan kegiatan bersama, entah sarasehan, rekoleksi maupun retret

untuk memperdalam pengetahuan dan internalisasi nilai-nilai Kanisius.

Tujuannya adalah agar para pegawai semakin paham tentang nilai-nilai tersebut

dan semakin bangga menjadi bagian dari Yayasan Kanisius. Intensitas

perjumpaan yang sering antar pegawai diharapkan juga semakin menumbuhkan

ikatan sebagai satu lembaga. Tentunya ini akan berpengaruh positif bagi

employee retention. Salah satu kebanggaan pegawai Kanisius saat ini adalah

karena metode reflektif yang sudah menjadi tradisi di Yayasan Kanisius

padahal di sebagian besar sekolah lain merupakan hal baru. Masih banyak

kekhasan lain yang dapat membuat pegawai Kanisius bangga namun hal itu

belum terolah. Sarana-sarana sarasehan, rekoleksi, dan retret akan membantu

mereka untuk menemukan kebanggaan tersebut.

5.4.3 Pelatihan yang berkaitan dengan persekolahan sudah banyak diselenggarakan

oleh Yayasan Kanisius. Ada baiknya Yayasan Kanisius juga memberikan

pelatihan lainnya, yang tidak berkaitan dengan persekolahan. Misalnya,

pelatihan manajemen keuangan keluarga dan pelatihan kewirausahaan.

Pelatihan tersebut kiranya akan sangat berguna bagi para pegawai dan akan

membuat para pegawai merasa diperhatikan oleh yayasan.

117

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

BAB VI

KESIMPULAN, KETERBATASAN, IMPLIKASI DAN SARAN

6. 1 Kesimpulan

Penelitian ini adalah penelitian tentang faktor-faktor yang mempengaruhi employee retention di Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta. Ide dasarnya adalah bahwa employee retention merupakan praktik Manajemen Sumber Daya Manusia yang penting dan perlu dilakukan oleh organisasi. Karyawan merupakan salah satu kunci bagi organisasi agar dapat mencapai tujuannya. Oleh karena itu, organisasi harus mempertahankan karyawan terbaiknya.

Dari data-data penelitian yang penulis di Yayasan Kanisius Cabang

Yogyakarta, dapat disimpulkan beberapa hal berikut:

Pertama, Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta belum memiliki strategi employee retention. Akibatnya, tingkat turnover di Yayasan Kanisius Cabang

Yogyakarta relatif tinggi. Upaya perumusan strategi employee retention sudah dilakukan namun belum dapat menemukan formula yang tepat dan sesuai. Yayasan

Kanisius Cabang Yogyakarta telah mendiskusikannya dalam beberapa rapat yang dihadiri direktur dan para pengawas namun hingga saat ini belum dapat merumuskan strategi untuk mempertahankan pegawainya. Padahal strategi itu penting dan perlu diformulasi dan dilakukan agar pegawai-pegawai yang potensial dan unggul tidak meninggalkan organisasi. Rapat tersebut memang tidak secara khusus membahas strategi employee retention, namun tema tersebut menjadi salah satu bahasan.

118

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Kedua, voluntary turnover yang terjadi di Yayasan Kanisius relatif tinggi. Ada dua penyebab yang dominan, yaitu kompensasi yang tidak menarik dan ketidakjelasan jenjang karir (terutama tentang pengangkatan).

Ketiga, berkaitan dengan employee retention terdapat beberapa faktor yang dipandang penting oleh pegawai. Yang dipandang sebagai faktor-faktor positif adalah lingkungan kerja, rasa aman, keseimbangan kerja dan hidup (work-life balance), dan status. Faktor-faktor yang dipandang negatif adalah kompensasi, penghargaan

(reward), sistem organisasi, jenjang karir, beban kerja, dan perhatian.

Keempat, ada dua hal yang perlu dilakukan oleh Yayasan Kanisius Cabang

Yogyakarta untuk mempertahankan pegawainya, yaitu meningkatkan kompensasi dan memperjelas pengangkatan Pegawai Tidak Tetap menjadi Pegawai Tetap. Dengan kondisi finansial saat ini, Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta tidak mungkin melakukan strategiemployee retention berupa strategi finansial. Yang dapat dilakukan adalah melakukan strategi non-finansial. Strategi itu dapat dilakukan dengan memberikan perhatian lebih kepada para pegawai, mambangun ikatan yang lebih erat antar pegawai, dan lebih menanamkan nilai-nilai Kanisius kepada para pegawai agar mereka lebih bangga menjadi keluarga Kanisius. Perhatian kepada pegawai dapat dilakukan dengan menyapa dan mengunjungi mereka dengan intensitas yang lebih daripada saat ini. Ikatan antar pegawai dapat dikembangkan dengan lebih sering mengumpulkan mereka untuk berbagi pengalaman agar mereka merasakan bahwa mereka memiliki lingkungan sosial yang mendukung. Kebanggaan sebagai keluarga

Kanisius dikembangkan dengan menyelenggarakan sarasehan, rekoleksi dan retret

119

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

dengan tujuan internalisasi nilai-nilai Kanisius. Dengan demikian, para pegawai diharapkan semakin paham dan bangga akan kekhasan Kanisius.

6.2 Keterbatasan

Penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan. Penelitian selanjutnya dapat menyingkirkan keterbatasan ini. Keterbatasan penelitian ini adalah:

Pertama, dalam bab I disebutkan bahwa penelitian ini berusaha mengidentifikasi faktor-fakor yang mempengaruhi employee retention dengan menggali pandangan para pegawai (perspektif employee, bukan employer). Penelitian ini belum menggali hal-hal yang sudah dilakukan dan direncanakan untuk dilakukan oleh Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta untuk mempertahankan pegawainya.

Akan lebih berguna dan komprehensif bila dilakukan penelitian lanjutan, yaitu penelitiaan perspektif pemberi kerja (employeer). Selanjutnya, hasil penelitian ini dan penelitian tersebut dipadukan menjadi hasil yang komprehensif.

Kedua, fokus dari penelitian ini adalah Manajemen Sumber Daya Manusia.

Hal-hal lain di luar tersebut, misalnya manajemen finansial, tidak diteliti secara mendalam. Manajemen finansial tidak diteliti secara mendalam karena selain bukan fokus dari penelitian ini juga karena hal tersebut merupakan bagian yang terlalu konfidensial. Akibat dari tidak didalaminya kondisi finansial Yayasan Kanisius adalah penelitian ini tidak mampu memberikan kontribusi pemikiran terkait dengan strategi finansial. Untuk dapat merumuskan strategi finansial, diperlukan pengetahuan mendalam tentang kondisi finansial sehingga dapat membuat proyeksi beberapa tahun

120

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

ke depan. Strategi finansial yang dibutuhkan bukanlah strategi sesaat namun perlu kontinuitas. Memaksakan melakukan strategi finansial tanpa memperhitungkan kondisi finansial organisasi justru akan memperburuk kondisi organisasi.

6.3 Implikasi

Penelitian ini membawa implikasi tertentu. Peneliti setidaknya melihat ada 2

(dua) implikasi, yaitu implikasi akademis dan implikasi manajerial. Implikasi akademis merupakan kontribusi penelitian ini bagi dunia penelitian dan implikasi manajerial merupakan kontribusi penelitian ini bagi lembaga yang diteliti, yaitu

Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta.

6.3.1 Implikasi Akademis

Dengan melakukan penelitian ini, peneliti memperoleh tambahan wawasan berkaitan dengan tata kelola sumber daya manusia, terutama dalam kaitannya dengan employee retention. Employee retention strategy dapat diformulasi dengan berbagai macam hal, sesuai dengan situasi dan kondisi lembaga, baik finansial maupun non- finansial. Hasil penelitian ini juga dapat menjadi rujukan atau titik berangkat bagi penelitian selanjutnya yang bertujuan semakin mempertajam bahasan, misalnya melakukan penelitian dengan perspektif yang berbeda (perspektif employer). Lokasi penelitian ini adalah lembaga yang memiliki karakteristik khusus (milik gereja dan sedang mengalami kondisi finansial yang tidak kuat). Penelitian dapat dikembangkan

121

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

dengan melakukan peneliti di lembaga yang memiliki karakteristik yang berbeda.

Dengan demikian, bahasan tentang strategi employeeretention semakin kaya.

6.3.2 Implikasi Manajerial

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi bagi lembaga dalam menyusun strategiemployee retention. Dalam wawancara, diperoleh informasi bahwa

Yayasan Kanisius belum memiliki strategi untuk mempertahankan karyawan.

Diskusi-diskusi telah dilakukan tapi strategi belum ditemukan. Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberi umpan atau menjadi pemantik untuk bergerak lebih maju daripada diskusi-diskusi sebelumnya. Penelitian ini menggali pandangan dari perspektif pegawai. Artinya, penelitian ini merupakan masukan dari satu sisi, yaitu dari sisi para pegawai. Dalam formulasi strategi, masukan tersebut dapat dipadukan dengan pandangan-pandangan dari sisi lain sehingga dirumuskan strategi yang dihasilkan dengan memperhatikan berbagai pemangku kepentingan (stakeholders).

6.4 Saran

Berdasarkan hasil penelitian, peneliti mencoba merumuskan beberapa hal untuk pengembangan tata kelola Sumber Daya Manusia di Yayasan Kanisius Cabang

Yogyakarta.

6.4.1 Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta perlu segera merumuskan strategi employee retention untuk mengurangi voluntary turnover. Setiap mendekati awal tahun ajaran baru, Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta selalu disibukkan dengan

122

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

pencarian pegawai baru untuk menggantikan pegawai yang tidak melanjutkan kontrak. Dengan merekrut pegawai baru, yayasan harus melakukan pelatihan lagi.

Artinya, praktik yang terjadi selama ini mengakibatkan inefisiensi. Perumusan strategi employee retention diharapkan dapat menjadi solusi permasalahan inefisiensi tersebut.

6.4.2 Hasil penelitian menunjukkan bahwa perhatian merupakan salah satu faktor yang menjadi harapan para pegawai. Kebutuhan akan perhatian tersebut begitu terasa ketika tidak ada lagi wakil direktur di Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta. Salah satu peran yang dulu dilakukan oleh wakil direktur adalah mengunjungi sekolah- sekolah dan menyapa para pegawai. Peran itu saat ini tidak ada yang menjalankannya seiring dengan tidak adanya wakil direktur. Adalah baik posisi tersebut ada yang mengisi lagi atau setidaknya ada orang yang mengambil peran tersebut.

6.4.3 Untuk perbaikan sistem, sebaiknya Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta menempatkan orang yang kompeten di posisi yang strategis.

6.4.4Dalam menjalankan praktik ManajemenSumber Daya Manusia, Yayasan

Kanisius Cabang Yogyakarta perlu memperhatikan Undang-undang dan Peraturan tentang Ketenagakerjaan.

123

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

DAFTAR PUSTAKA

Aguenza, Benjamin Balbuena &Ahmad Fuat Mat Som. (2012). Motivational Factors of Employee Retention and Engagement in Organizations. International Journal of Advantages in Management and Economics, 88-95.

Carter, Louis &David Giber (eds.). (2010). Best Practices in Organization Development and Change: Culture, Learning, retention, Performance, and Coaching. San Francisco: Jossey-Bass.

Creswell, John W. (2007) Qualitative Inquiry & Research Design Choosing Among Five Apporoaches. California: Sage Publication Inc.

Creswell, John W. (2012) Educational Research: Planning, Conducting, and Evaluating Quantitative and Qualitative Research FourthEdition. Boston: Pearson.

Christeen, G. (2015) Retaining Professional Workers: What Makes Them Stay? Employee Relations, 37,102-121.

Das, Bidhisa Lahkar &Mukulesh Baruah. (2015). An Empirical Study aon Teacher Retention in Guwahati City.International Journal of Business and Management. 1-9.

David, Fred R. & David, Forest R. (2015). Strategic Management Concepts and Cases. Boston. Pearson Education Limited.

Dessler, Gary. (2015). Human Resource Management (Fourteeth Edition). Boston: Pearson Education Limited.

Granshah, Edward. (2011). The Role of Employye Retention on Job Performance. Kwame Nkrumah University of Science and Technology.

Griffeth, R.W., &P. W. Hom. (1995). The employee turnover process. Research in Personnel and Human Resources Management, 13, 245-293.

Griffeth, R.W., &P. W. Hom. (2001). Retaining valued employees. Thousand Oaks, CA: Sage.

Imna, Mariyam &Zubair Hasan. (2015). Influence of human resource Management on Employee Retention in Maldives Retail Industry. International Journal of Accounting, Business and Management Vol. 1 (No.1), 1-28.

124

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Itika, Joshepat Stephen. (2011). Fundamentals of Human Resource Management. Leiden: African Studies Center.

Janjhua, Y., R. Chaudhary & Sharma R. (2016). An Empirical Study on Antecedents of Employee Retention and Turnover Intentions of Employees. IMPACT: International Journal of Research Business Management Vol. 4 issue 3, 1- 10.

Konssivi, B., M. Xu&B. Kalgora. (2016). Study on Determining Factors of Employee Retention. Open Journal of Social Sciences, 4, 261-268.

Kreitner, Robert & Angelo Kinicki. (2008). Organizational Behaviour. New York: McGraw-Hill Irwin.

Lesabe, Rankgoang A. &James Nkosi. (2007). A Qualitative Exploration of Employees’s Views on Organizational Commitment. SA Journal of Human Resource 2007, 5 (1), 35-44.

Luthans, Fred. (2011). Organizational Behavior. New York: McGraw-Hill Irwin.

Lussier, Robeert. (2010). Human Relations in Organizations. New York: McGraw- Hill Irwin.

Mack, N., C. Woodsong, K. M. MacQueen, G. Guest&E. Namey. (2005). Qualitative Research Methods: A Data Collector’s field Guide. North Carlina: FHI & Usaid.

Miles, M. B. &A. M. Huberman. (1984). Qualitative Data Analysis: A Sourcebook of New Methods. California: Sage Publications Inc.

Miles, M. B., A. A. Huberman &Jhonny Saaldana. (2010) Qualitative Data Analysis A Methods Sourcebook Thirth Edition. California: Sage Publication Inc.

Mintara, Agustinus. (2017). Spiritualitas Guru Kanisius. Yoyakarta: Yayasan Kanisius.

Muir, Marie Rose &Lin Li. (2014). What Are the Top Factors That Drive Employee Retention and There Demographic (Gender, Generation, Ethnicity. Geography, etc.) Differences in These Factors? Cornel University

Muhoho, Jackson M. E. (2014). Assessment of Factors Influencing Employee Retention in Tanzania’s Work Organizations. International Journal of Innovation and Apllied Study Vol. 9 No. 2, 687 – 697.

125

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Munish &Rachna Agarwal. (2017). Employee Engagement & Retention: A Review of Literature. International Journal of BRIC Business Research (IJBBR) Volume 6, Number 1.

Nagabhaskar, Muppuri. (2014). Motivational Factors of Employee Retention and Engagement in Organizations. International Journal of Development Research Volume 4 Issue 2, 221-224.

Nkosi, James. (2007). A Qualitative Exploration of Employees’ Views on Organizational Commitment. Journal of Human Resource Management, 5(4), m35-44.

Noe, Raymond A. (2011). Fundamentals of Human Resources Management. New York: McGraw-Hill Irwin.

Peraturan Umum Kepegawaian Bagian Persekolahan Umum Yayasan Kanisius.

Rees, Gary &Paul Smith (eds.). (2014). Strategic Human Resource Management An International Perspective. California: Sage Publication Inc..

Robbins, Stephen P. (2005). Organizational Behavior. New Jersey: Pearson Printice Hall.

Roy, Biju. (2015). A Study on Employee Retention Factors in the Indian Banking Industry: An Empirical Study. International Journal of Advance Research in Computer Science and Management Studies Vol. 3 Issue 3, 345-352.

Shakeel, Nausheen &Sahar But. (2015). Factors Influencing Employee retention: An Integrated Perspective.Journal of Resources Development and Management Volume 6, 32-49.

Sheridan, John E. (1992). Organizational Culture and Employee Retention. Academy of Management Journal Vol. 3, No. 5, 1036 – 1056.

Scott, Melvia Edna. (2016). Strategies for Retaining Employees in the Hospitality Industry. Walden University.

Tanthong, Sorasak. (2014). The Effect of Human Resource management Practices on Employee Retention in Thailand’s Multinational Corporations. International Journal of Economics, Comerce and Management Volume II Issue 10, 1-30,

Tantong, S, J. Trimetsoontorn &N. Rojuiruntikul. (2014). HRM Practices and Employee Retention in Thailand – A Literature Review. International Journal of Trade, Economics and Finance, Vol. 5, No.2, 162-166.

126

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Tehseen, Shehnaz &Noor Ul Hadi. (2015). Factor Influencing Teacher’s Performance and Retention. Mediterranean Journal of Social Scienties. MCSER, Rome Italy Vol.6 No. 1, 233-244..

The Government of Yukon. (2010). Recruitment and Employee Retention Strategy.

Tyson, Shoun. (2006). Essensials of Human Resource Management. Chennai: Elsevier.

Veloso, E. F. R. &R. C. da Silva. (2014). Talent Retention Strategies in Different Organizational Contexts and Intention of Talents to Remain in the Company. RISUS – Journal on Innovation and SustainabilityVolume 5, mimero 1, 49- 61.

Yin, Robert Y. (2011).Qualitative Research from Start to Finish. New York: The Guilford Press.

Yin, Robert Y. (2014). Case Study Research Design and Methods (5th ed.). California: Sage Publication Inc..

127

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Form Wawancara

Identitas Partisipan Nama Usia Status Kepegawaian Lokasi kerja Jabatan :

Pengantar Saya, Agustinus Herwanto, sedang melakukan penelitian dalam rangka penyusunan tesis di Program Studi Magister Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma. Penelitian yang saya lakukan berjudul “Analisis Kualitatif Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Employee Retention di Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta”. Yang dimaksud dengan faktor-faktor yang mempengaruhi employee retention adalah faktor-faktor yang membuat karyawan memutuskan untuk tetap berada (bertahan) dalam organisasi. Salah satu metode pengumpulan data dalam penelitian ini adalah wawancara. Untuk keperluan tersebut, saya memohon bapak/ibu untuk berkenan menjadi partisipan penelitian. Kesediaan bapak/ibu menjadi partisipan dan keterlibatan bapak/ibu dalam penelitian ini akan sangat membantu. Seluruh data dan informasi yang bapak/ibu berikan hanya akan dipergunakan untuk keperluan akademis dan tidak akan dipergunakan untuk keperluan lainnya.

Daftar pertanyaan 1. Apakah alasan Anda bergabung dengan Yayasan Kanisius?

128

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

2. Apa yang Anda harapkan dengan bekerja di Yayasan Kanisius? Apakah harapan Anda terpenuhi?

3. Apa yang membuat Anda ingin tetap bertahan bekerja di Yayasan Kanisius?

4. Bagaimana Anda menilai situasi kerja dan relasi (dengan sesame karyawan dan dengan pimpinan) di Yayasan Kanisius?

5. Dengan bekerja di Yayasan Kanisius, apakah Anda merasa berkembang? Jelaskan!

6. Apakah Anda pernah berpikir pindah tempat kerja? Mengapa?

7. Apakah Anda masih memiliki harapan berkaitan dengan perkembangan Anda dan perbaikan Yayasan Kanisius? Jelaskan!

Tema yang dibahas oleh partisipan: No. Tema Persepsi Keterangan 1. Gaji 2. Tunjangan 3. Jaminan kesehatan 4. Jenjang karir

129

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

5. Work-life balance 6. Lingkungan kerja 7. Fasilitas kerja 8. Beban kerja 9. Pelatihan/pengembangan 10. Sstem organisasi 11. Komitmen organisasi 12. Nilai-nilai organisasi 13. Rasa aman 14. Status 15 Lingkungan sosial 16. Relasi dengan pimpinan 17. Penghargaan (reward) 18. Pengakuan (recognition) 19. Otoritas 20. Lokasi 21. Keadilan

130

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI