VÝSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O. Bc. Ekaterina Davydova

VÝSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O.

Bc. Ekaterina Davydova

Loajalita zákazníka jako konkurenční nástroj

Diplomová práce

2020 Loajalita zákazníka jako konkurenční nástroj

Diplomová práce

Bc. Ekaterina Davydova

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o.

katedra marketingu

Oblast vzdělávání: Ekonomické obory

Magisterský studijní program: Hotelnictví, cestovní ruch a marketing

Specializace: Management hotelnictví a lázeňství

Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Lenka Turnerová, CSc.

2020 Master’s Dissertation

Customer loyalty as a competitive tool

Bc. Ekaterina Davydova

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd.

Department of Marketing

Field of education: Economic Sectors

Master’s degree programme: Hospitality Management, Tourism and Marketing

Specialization: Hospitality and Spa Management

Thesis Advisor: doc. Ing. Lenka Turnerová, CSc.

2020

Čestné prohlášení

Prohlašuji,

že jsem diplomovou práci na téma Loajalita zákazníka jako konkurenční nástroj zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická práce je shodná.

V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r.o.

……………………………

jméno a příjmení autora

V Praze dne 23. 06. 2020 Abstrakt

DAVYDOVA, Ekaterina. Loajalita zákazníka jako konkurenční nástroj. [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2020. 85 stran

Diplomová práce je zaměřena na analýzu loajality zákazníků hotelu Hilton Prague. Cílem diplomové práce je na základě získaných teoretických poznatků provést analýzu loajality zákazníků hotelu Hilton Prague a navrhnout soubor opatření a doporučení pro management firmy. V teoretické části jsou vysvětleny důležité pojmy a výrazy, spojené s tématem práce. Analytická část se věnuje charakteristice vybrané společnosti, analýze věrnostního programu Hilton Honors a analýze loajality zákazníku hotelu Hilton Prague. Pro analýzu věrnostního programů byla použita deskriptivní metoda s analytickými a komparativnímu prvky. Pro analýzu loajality zákazníků byla použita metoda data mining. Návrhová část zahrnuje soubor rekomendací pro management podniku. Práce je ukončena celkovým shrnutím všech výsledků.

Klíčová slova: analýza loajality, Hilton Prague, Hilton Honors, loajalita zákazníka, marketing, věrnostní program

Abstract

DAVYDOVA, Ekaterina. Customer loyalty as a competitive tool. [Master’s Dissertation] The Institute of Hospitality Management. Prague: 2020. 85 pages.

The master’s dissertation is focused on the analysis of customer loyalty of the Hilton Prague hotel. The aim of the master’s dissertation is to analyze the customer loyalty of the Hilton Prague hotel based on the acquired theoretical knowledges and to draw up a set of recommendations for the management of the company based on the acquired knowledges. The theoretical part explains the important terms and definitions associated with the topic of the work. The analytical part deals with the characteristics of the selected company, the analysis of the Hilton Honors loyalty program and the analysis of the customer loyalty of the Hilton Prague hotel. The descriptive method with analytical and comparative elements was used for the analysis of loyalty programs. The data mining method was used to analyze customer loyalty. The suggestion part includes a set of recommendations for company management. The master’s dissertation ends with the summary of all results.

Key words: customer loyalty, Hilton Honors, Hilton Prague, loyalty analyses, loyalty program, marketing

Obsah

Seznam ilustrací, tabulek a grafů ...... 9

Úvod ...... 11

1 Teoretická část ...... 14

1.1 Marketing ...... 14

1.1.1 Definice a význam marketingu ...... 14

1.1.2 Marketing služeb...... 15

1.1.2.1 Povaha a charakteristické vlastnosti služeb ...... 15

1.1.2.2 Typy marketingu v odvětví služeb...... 17

1.2 Vztahy se zákazníky ...... 18

1.2.1 Budování výhodných vztahů se zákazníky ...... 18

1.2.2 Komunikace se zákazníky ...... 20

1.2.3 Řízení vztahů se zákazníky ...... 21

1.3 Spokojenost zákazníka ...... 22

1.3.1 Spokojenost versus loajalita ...... 24

1.4 Loajalita zákazníka ...... 24

1.4.1 Definice a význam loajality zákazníka ...... 25

1.4.2 Měření loajality zákazníka ...... 26

1.4.3 Budování loajality zákazníka ...... 29

1.4.4 Věrnostní program ...... 31

1.5 Konkurenční výhoda ...... 32

2 Analytická část ...... 33

2.1 Charakteristika vybrané organizace ...... 33

2.1.1 Historie hotelového řetězce Hilton ...... 33

2.1.2 Charakteristika hotelového řetězce Hilton ...... 34

2.1.3 Charakteristika hotelu Hilton Prague ...... 36

2.2 Věrnostní program Hilton Honors...... 37

2.2.1 Registrace do věrnostního programu Hilton Honors ...... 38

2.2.2 Výhody pro členy Hilton Honors ...... 39

2.2.3 Získávání a využití bodů Hilton Honors ...... 45

2.3 Analýza loajality zákazníků hotelu Hilton Prague ...... 47

2.3.1 Metodologie výzkumného šetření ...... 47

2.3.2 Příprava analýzy získaných údajů ...... 48

2.3.3 Analýza získaných údajů ...... 51

2.3.4 Vyhodnocení výsledků analýzy získaných údajů ...... 69

3 Návrhová část ...... 73

Závěr ...... 78

Literatura ...... 80

Seznam ilustrací, tabulek a grafů

Seznam ilustrací

Obrázek 1: Tři typy marketingu v odvětví služeb ...... 17 Obrázek 2: Tradiční organizace versus moderní organizace zákaznicky orientované společnosti ...... 19

Obrázek 3: Model spokojenosti zákazníka ...... 23

Obrázek 4: Matice spokojenosti a loajality zákazníka ...... 26

Obrázek 5: Výpočet Churn Rate ...... 26

Obrázek 6: Výpočet NPS ...... 28

Obrázek 7: Registrace Hilton Honors ...... 39

Obrázek 8: Výhody pro členy Hilton Honors ...... 40

Obrázek 9: Gradace věrnostních bodů ...... 41

Obrázek 10: Zážitky za body Hilton Honors ...... 46

Obrázek 11: Base – negativní komentáře ...... 60

Obrázek 12: Silver – negativní komentáře ...... 61

Obrázek 13: Gold – negativní komentáře ...... 62

Obrázek 14: Diamond – negativní komentáře ...... 63

Obrázek 15: Silver – pozitivní komentáře ...... 66

Obrázek 16: Gold – pozitivní komentáře ...... 67

Obrázek 17: Diamond – pozitivní komentáře ...... 68

Seznam tabulek

Tabulka 1: Spokojenost versus loajalita ...... 24

Tabulka 2: Výhody členství My Way Gold a My Way Diamond ...... 43

Seznam grafů

Graf 1: Overall Experience – celkový dojem ...... 52

Graf 2: Return to Property – návrat do ubytovacího zařízení ...... 52

Graf 3: Return to Brand – návrat ke značce ...... 53

Graf 4: Recommend - doporučení ...... 54

Graf 5: Celkové Recommend – doporučení ...... 55

Graf 6: Delivery of Benefits – poskytování výhod ...... 56

Graf 7: Hilton Honors Appreciation - Hilton Honors ocenění ...... 56

Graf 8: Podíl pozitivních a negativních psaných hodnocení ...... 57

Graf 9: Celkové negativní komentáře ...... 58

Graf 10: Delivery of Benefits – poskytování výhod – negativní komentáře ...... 59

Graf 11: Negativní komentáře – nejčastější ...... 59

Graf 12: Celkové pozitivní komentáře ...... 64

Graf 13: Delivery of Benefits – poskytování výhod – pozitivní komentáře ...... 65

Graf 14: Pozitivní komentáře – nejčastější ...... 65

Úvod

Autoři populární v minulém století knihy Marketing Warfare (Ries, Trout, 1997) a navrhující netradiční přístup k marketingu, tvrdili, že marketing orientovaný na zákazníka je věcí minulosti. Podle jejich názoru, „skutečnou podstatou marketingu je dnes konflikt mezi podniky a ne uspokojení lidských potřeb... Abychom dnes uspěli, měla by se společnost začít zaměřovat na konkurenty... Stručně řečeno, marketing – to je válka, ve které je konkurent vaším soupeřem a kupující je územím, které je třeba dobýt.“ V současné době to funguje jinak. Není třeba absolutizovat jeden z řady základních marketingových principů a nevšímat si nebo negovat všechny ostatní. Pouze souhrnně tyto zásady odrážejí mnohostrannou povahu moderních marketingových aktivit. Pokud je marketing válkou, znalost svých zákazníků, schopnost porozumět jejich existujícím a potenciálním potřebám je nejúčinnější zbraní. Zákazník jako objekt dobytí není pasivním účastníkem konkurenčních bitev. Proto společnosti, které jsou úspěšní, plní své hlavní poslání – vytvářet hodnotu pro své zákazníky a udržovat jejich loajalitu.

Diplomová práce „Loajalita zákazníka jako konkurenční nástroj“ je věnována analýze loajality zákazníků hotelu Hilton Prague. Problematika loajality zákazníků je v současné době velmi aktuální, protože zákazníci jsou ti, díky komu firmy existují, a loajální zákazníci jsou jednou s hlavních hybných sil úspěchů jakékoliv společnosti.

Hlavním cílem této diplomové práce je na základě získaných teoretických poznatků provést analýzu loajality zákazníků hotelu Hilton Prague a navrhnout soubor opatření a doporučení pro management firmy.

Ve vztahu k definovanému cíli jsou stanoveny dvě hypotézy, které budou zhodnoceny v závěru práce. První hypotézou je: „Zákazníci hotelu Hilton Prague s členskou úrovní Diamond jsou nejvíce loajální.“ Předpokladem pro stanovení této hypotézy je osobní pracovní zkušenost autorky diplomové práce v hotelu Hilton Prague. Druhá hypotéza zní následujícím způsobem: „Nespokojení a neloajální zákazníci s větší pravděpodobností napíšou negativní komentář, než spokojení a loajální zákazníci napíšou pozitivní komentář.“ Dané tvrzení vychází z teoretických poznatků o psychologii člověka.

Diplomová práce je rozdělena do tří klíčových částí. Teoretická část se bude věnovat vysvětlení důležitých pro zvolené téma pojmů, výrazů a skutečností, jako jsou marketing a jeho význam, marketing služeb a charakteristické vlastnosti služeb, typy marketingu v oblasti služeb, vztahy se zákazníky, spokojenost zákazníka, loajalita zákazníka, význam loajality zákazníka, její měření, budování a rozdíly mezi loajalitou a spokojeností, věrnostní programy a konkurenční výhody.

Analytická část diplomové práce bude využívat získané poznatky z teoretické části a soustřeďovat se na analýze loajality zákazníků hotelu Hilton Prague. První kapitola analytické části se bude zabývat charakteristikou hotelového řetězce Hilton, včetně historie jeho vzniku a rozvoje, a charakteristikou vybraného podniku Hilton Prague. Bude provedena analýza věrnostního programu Hilton Honors, včetně popisu jeho výhod pro členy a způsobů získávání a využívání věrnostních bodů. Následující nejdůležitější kapitola se bude věnovat samotné analýze loajality zákazníků hotelu Hilton Prague pomocí zkoumání již existujících dat o zákaznických hodnoceních. Analytická část bude ukončena výsledky z analýzy loajality zákazníka, které budou sloužit pro ověření nebo zamítnutí stanovených hypotéz a pro sestavování Návrhové části této seminární práce.

Návrhová část diplomové práce bude zaměřena na vytvoření souboru opatření a doporučení, která by mohla být užitečná pro management hotelu Hilton Prague. Uvedené návrhy budou zahrnovat kompletně nové nabídky pro Hilton Prague a také doporučení pro zlepšení a případné rozšíření již existujících nabídek.

Pro získání potřebných informací pro účely diplomové práce bude zvolena metoda analýzy sekundárních dat, neboli data mining. Pod tím se v tomto případě představuje analýza již existujících zákaznických hodnocení pomocí hotelového softwarového programu, který shromažďuje všechna hodnocení návštěvníků hotelů Hilton a je dostupný pouze pro zaměstnance hotelového řetězce Hilton. Hlavním důvodem pro volbu dané výzkumné metody je nemožnost osobního dotazování respondentů v období pandemie. Také bude použita deskriptivní metoda zpracování s analytickými a komparativními prvky. Deskripce se bude spočívat v popisu zkoumaného objektu – věrnostního programu Hilton Honors. Analýza se bude vyskytovat v rozdělování zkoumaného objektu na jednotlivé části pro

12 stanovení podstatných znaků a poznání prvků jednoho celku. Komparace bude použita při srovnání výhod pro jednotlivé úrovně členství ve věrnostním programu.

1 Teoretická část

Teoretická část této diplomové práce se bude věnovat vysvětlení důležitých pro zvolené téma pojmů, výrazů a skutečností, jako jsou marketing a jeho význam, marketing služeb včetně charakteristických vlastností služeb a typů marketingu v oblasti služeb, vztahy se zákazníky, spokojenost zákazníka, loajalita zákazníka, její význam, měření, budování a rozdíly se spokojeností, věrnostní programy a konkurenční výhody.

1.1 Marketing

1.1.1 Definice a význam marketingu

Marketing se začal dostávat do širokého povědomí v polovině padesátých let 20. století, i když v USA se tento pojem objevil již v prvých desetiletích 20. století. (Tomek, Vávrová, 2011, s. 28).

V současně době hodně lidí se domnívají, že marketing je věda pouze o reklamě a technikách prodeje. To není překvapivé, protože televizní a internetové reklamy, obchodní telefonáty, novinové inzeráty a další se vyskytují každý den v životě téměř každého člověka. Bez ohledu na to, reklama a prodej jsou pouhými dvěma z mnoha funkcí marketingu. „Dnes je třeba marketingem rozumět nikoliv pouze nástroje, které jsou ve smyslu již zastaralého pojetí používány jen k uskutečnění prodeje – přesvědčit a prodat –, ale ve smyslu novém se snaží o uspokojení potřeb zákazníků.“ (Kotler, Armstrong, 2004, s. 30).

American Marketing Association (2020) na svých internetových stránkách představuje formální definici marketingu: „Marketing je aktivitou, souborem institucí a procesů pro vytváření, komunikaci, dodání a směnu nabídek, které mají hodnotu pro zákazníky, klienty, partnery a celou širokou veřejnost.“

Na definici marketingu je podle Kotlera a Kellera (2013) také možné podívat se z pohledu managementu nebo z pohledu společnosti. Marketing management se vnímá jako umění volby cílových trhů, získávání nových zákazníků a udření

14 dlouhodobě prospěšných vztahů s nimi pomocí tvorby a dodávání vyšší zákaznické hodnoty. Společenská definice marketingu uvádí marketing jako společenský proces, během kterého jednotlivci a skupiny vytvářením, nabízením a volnou směnou výrobků a služeb s ostatními získávají to, co chtějí a potřebují.

Všechny výše uvedené definice marketingu zdůrazňují význam zákazníka a jeho potřeb. Jakubíková ve své publikaci Strategický marketing (2008) přesvědčuje, že zákazník by pro jakoukoliv firmu měl být nejdůležitější osobou. „Firmy jsou závislé na něm (s výjimkou monopolu), nikoliv on na nich.“ Další autoři (Karlíček a kol., 2013) považují marketing za klíčovou podnikatelskou funkci, která je neméně významná, než jsou personální management, finance, výroba, logistika apod.

1.1.2 Marketing služeb

Růst významu a objemu služeb je jedním z hlavních ekonomických trendů. (Kotler, Armstrong, 2004, s. 420). Tomek a Vávrová ve své publikaci Marketing od myšlenky k realizaci (2011) uvádí jako vysvětlení tohoto jevu dvě skupiny změn, které vedou k požadavku dávat vetší pozornost na marketing služeb:

• socio-demografické změny – spojení kultur a vznik nových regionů vyžadujících vlastní infrastrukturu; růst počtu seniorů a jejich nové požadavky na zdravotní a ošetřovatelskou péči; rozmanitější životní styl pracující populace; • ekonomické změny – zvýšení životní úrovně obyvatelstva; globalizace a její požadavky na nové informační, cestovní služby apod.

1.1.2.1 Povaha a charakteristické vlastnosti služeb

Obvykle z pohledu marketingu se uvádí čtyři charakteristické vlastnosti služeb, kterými jsou nehmotná povaha, nedělitelnost, pomíjivost a rozmanitost kvality (Kotler, Armstrong, 2004, s. 421):

• nehmotná povaha služeb – před nákupem si není možné je prohlédnout, ohmatat, poslechnout, ochutnat apod.; proto své závěry zákazníci vyvozují na základě místa nabízení služeb, firem, které je poskytují atd.; • nedělitelnost služeb – službu nelze oddělit od jejího poskytovatele; zaměstnanec, který službu poskytuje, je součástí této služby a může ji výrazně ovlivnit svým přístupem a chováním; • pomíjivost služeb – je nelze skladovat pro následující použití nebo prodej; hotely nebo rekreační zařízení mimo hlavní turistickou sezonu poskytují slevy, aby mohli přilákat zákazníky; • rozmanitost kvality služeb – kvalita služeb a silně závislá na tom, kdo, kde, kdy a jak službu poskytuje; v jednom hotelu může být jeden zaměstnanec příjemný a milý, a druhý nepřívětivý a nezdvořilý.

Podle Jakubíkové (2012) existuje ještě jedna charakteristická vlastnost služeb, a to je absence vlastnictví – nikdo nemůže službu vlastnit.

Tato charakteristika služeb je zdánlivě vyčerpávající, může se ale stát, že výsledkem bude vedle verbálně poskytnuté služby nějaký hmotný výrobek, například DVD s videem po natáčení svatby nebo jiné události. V tomto případě uvedené charakteristické vlastnosti budou zpochybněny. „Moderní přístup vychází z kombinace tří dimenzí výkonu, ze kterých může být definice služeb odvozena a služby na základě toho systematizovány. Jedná se o dimenze:

• potenciálu, • procesu, • výsledku.“ (Tomek, Vávrová, 2011, s. 297).

Existuje vlastnost, která je typická pro všechny typy služeb během provádění výkonu služeb, a to je integrace externího faktoru. (Tomek, Vávrová, 2011, s. 297).

Jakubíková ve své publikaci Marketing v cestovním ruchu (2012) uvádí klasifikaci služeb podle cíle, kterého by měly firmy v průběhu své činnosti dosáhnout. Rozlišují se:

• ziskově orientované služby – hotely, restaurace, aerolinky, zábavní průmysl apod.; • neziskově orientované služby – služby informačních center, asociací apod.

Kromě toho, služby obvykle mají hmotné a nehmotné aspekty:

• hmotné aspekty služeb – dopravní prostředky (letadla, vlaky, autobusy, auta atd.), hotely, restaurace; • nehmotné aspekty služeb – zážitky, atmosféra, obsluha, zábava atd. (Jakubíková, 2012, s. 73).

1.1.2.2 Typy marketingu v odvětví služeb

Marketing v odvětví služeb je rozdělen na interní, interaktivní a externí marketing.

Obrázek 1: Tři typy marketingu v odvětví služeb

Zdroj: Kotler, P., Keller, K. L., 2007

Interní marketing je těsně propojen s personálním marketingem, který se zabývá formováním a udržením potřebné pracovní síly podniku. Interní marketing je prováděn firmou „za účelem efektivního školení a motivace zaměstnanců, kteří jsou

17 v kontaktu se zákazníky, a veškerého personálu, jenž je podporuje, aby pracovali jako tým zajišťující spokojenost zákazníka“. (Jakubíková, 2012, s. 74-75).

Interaktivní marketing posuzuje vztah mezi zaměstnanci firmy a jejími zákazníky. Při posuzování kvality výrobků většinou nezáleží na tom, jakým způsobem zákazník výrobek získal. U služeb to funguje naopak, protože je důležité, kdo službu poskytuje a jakým způsobem. Proto vyspělé firmy, jako například řetězec luxusních hotelů Ritz-Carlton, najímají pouze „ty zaměstnance, kteří mají rádi lidi a váží si jich“, a provádějí pečlivé školení personálu v umění komunikace s klientem. (Kotler, Armstrong, 2004, s. 425).

Externí marketing neboli marketing vztahů (relační marketing) „představuje proces tvorby, udržení a rozšiřování silných, hodnotových vztahů se zákazníky a dalšími zainteresovanými osobami“. (Kotler, 2007, s. 549).

1.2 Vztahy se zákazníky

1.2.1 Budování výhodných vztahů se zákazníky

Tradiční marketingová teorie a praxe byly soustředěny na získávání nových zákazníků a na zvyšování objemu prodeje. V současné době to funguje jinak. Firmy se nyní snaží udržovat stávající zákazníky a budovat s nimi dlouhodobě prospěšné vztahy. Existují důvody, proč je na to kladen takový důraz. V minulosti ekonomika nepřetržitě rostla, a tento růst vedl k rozšiřování trhů. Důsledkem byl příchod stále nových a nových zákazníků. Firma, které se v takové ekonomice pohybovaly, zabývaly se získáváním nových zákazníků, nikoliv tím, že zákazníci se stejně rychle ztrácejí. V současnosti se situace změnila, protože se neustále mění demografická struktura, tempo růstu ekonomik je nízké, konkurence je tvrdší a nových zákazníků se stává méně. „Náklady spojené se získáním nových zákazníků vzrůstají – jsou asi pětkrát vyšší než náklady na udržení si stávajících spokojených zákazníků.“ Firmy pochopily, že ztráta zákazníka znamená přijít o všechny jeho potenciální nákupy, nejen o jednorázový nákup, a také i o zdroj dobrých referencí. Proto snaha o udržení zákazníků má velký ekonomický význam. (Kotler, Armstrong, 2004, s. 44-45).

Marketingoví odborníci Peppers a Rogers ve své publikaci Customers Don’t Grow on Trees (2005) zmiňují: „Jedinou hodnotou, kterou vaše společnost kdy vytvoří, je hodnota pocházející od zákazníků – těch, které máte dnes, a těch, které budete mít v budoucnu. Společnosti dosahují úspěchu díky získávání, udržování a rozvíjení svých zákazníků. Zákazníci jsou jediným důvodem, proč stavíte továrny, najímáte zaměstnance, plánujete si schůzky, pokládáte optická vlákna nebo vyvíjíte jakoukoli jinou podnikatelskou aktivitu. Bez zákazníků žádné podnikání nemáte.“

Obrázek 2: Tradiční organizace versus moderní organizace zákaznicky orientované společnosti

Zdroj: Kotler, P., Keller, K. L., 2013

Na výše uvedeném obrázku jsou představena schémata dvou typů organizací společnosti – tradiční a zákaznicky orientované. Manažeři, kteří považují zákazníka za jediné reálné „středisko vytváření zisku“ firmy, si jistí, že schéma tradiční organizace již není aktuální, protože v daném případě jsou zákazníci úplně dole a mají velký význam pro podnik. Co se týká schématu moderní zákaznicky orientované organizace, tady jsou zákazníci na samotném vrcholu, a zaměstnanci na všech úrovních (v první linii, střední a vrcholový management) by se měli setkávat se svými zákazníky.

1.2.2 Komunikace se zákazníky

Kotler a Armstrong ve své publikaci Marketing (2004) uvádějí tři základní skupiny činností, nezbytných pro komunikaci s firemními zákazníky:

• navazování kontaktů s pečlivěji vybíranými zákazníky – většina marketingových odborníků považuje za správné oslovovat méně zákazníků, ale zato perspektivních; marketéři vytvářejí databáze s údaji o zákaznících, o preferencích atd., které pak používají pro sestavení nabídek, přizpůsobených pro určitou skupinu takovým způsobem, aby co nejvíce uspokojily potřeby jednotlivého klienta; • navazování dlouhodobých kontaktů se zákazníky – firmy se snaží spíše udržovat si stávající zákazníci a budovat s nimi dlouhodobé vztahy, než získávat stále nové zákazníky; • navazování přímých vztahů se zákazníky – firmy více a více preferují formy přímého prodeje bez zbytečných mezičlánků; prakticky všechny produkty jsou dnes k dispozici buď telefonicky, pomocí zásilkové služby nebo elektronické pošty, seznámení s produktem a jeho následující objednání probíhají na internetových stránkách jednotlivých firem.

Podle Foreta (2011) by firma při komunikaci se zákazníkem měla respektovat čtrnáct doporučovaných zásad:

1. dodržování slibů – pokud firma nebo její zaměstnanci vyhlásí nějaké určité záměry tykající se poskytovaných služeb, musí je splnit;

2. telefonní kontakt do několika vteřin – každý telefonní přistroj, jehož číslo je zveřejněno pro zákazníky, musí být dostupný, a doba telefonování by měla být co nejkratší;

3. odpovědi na dopisy do několika dnů;

4. zákazník čeká co nejméně minut – firma musí dodržovat stanovené časové podmínky při poskytování jakékoliv služby, proto je třeba mít k dispozici dostatečný počet pracovníků, pomocí počítačových programů předvídat fronty a předcházet jim atd.;

5. pozitivní postoj – zdvořilé jednaní s přátelským zájmem o problémy zákazníka;

6. proaktivní komunikace – v případě nějaké chyby je nutné zákazníka informovat předem, dříve než se on sám začne stěžovat; to vyvolává pochopení u zákazníka;

7. upřímnost a otevřenost – před zákazníkem nelze nic skrývat;

8. spolehlivost systému – firma by měla mít vypracovaný systém zpětné vazby spokojenosti klienta;

9. rychlá náprava chyb;

10. informovanost – veškerý personál musí být informován o důležitých okolnostech, týkajících se podniku a jeho zákazníků;

11. odpovědnost a pravomoc až do první linie – zaměstnanci, kteří jsou v přímém styku se zákazníkem, musí být schopni rozhodovat ve prospěch zákazníka;

12. malé pozornosti – jedná se o postupy známé z podpory prodeje;

13. pozor na detaily – často malý detail dokáže ovlivnit dojem zákazníka o úrovni organizace;

14. bezvadný vzhled – všechno, co vidí zákazník, musí vypadat co nejlépe.

To, jak organizace komunikuje se svými zákazníky, ovlivňuje její image a spokojenost zákazníků. Na trhu je firma tak úspěšná, jak se ji daří komunikovat na něm. (Foret, 2011, s. 364).

1.2.3 Řízení vztahů se zákazníky

Zvláštním marketingovým problémem je otázka, „jak nejlépe analyzovat a používat individuální data o zákaznících“. V minulých letech hodně firem vyvinulo a osvojilo si speciální softwarové programy, které se nazývají CRM – Customer Relationship Management neboli řízení vztahů se zákazníky. Tyto analytické techniky slouží k integraci a k využití obrovského množství individuálních zákaznických dat, nacházející se v databázích. (Kotler, Armstrong, 2004, s. 248). Tato data o

21 zákaznících společnosti využívají „k preciznímu zacílení svého marketingu navrženého pro vytváření silných dlouhodobých vztahů“. (Kotler, Keller, 2013, s. 172).

Řízení vztahů se zákazníky „je procesem pečlivého řízení detailních informací o jednotlivých zákaznících sbíraných ve všech styčných bodech vzájemného kontaktu, usilujícího o maximalizaci věrnosti“. V případě hotelů styčnými body mohou být například rezervace, check-in a check-out, pokojová služba, věrnostní programy, čistírna prádla, restaurace, bary apod. (Kotler, Keller, 2013, s. 172).

Wessling ve své publikaci Aktivní vztah k zákazníkům pomocí CRM (2002) uvádí jednodušší definici řízení vztahů se zákazníky. „Customer Relationship Management (CRM) znamená aktivní tvorbu a udržování dlouhodobě prospěšných vztahů se zákazníky“. CRM není žádnou novou filozofií, ale je komplexní metodikou vytváření výhodných vztahů se zákazníky.

„Analytici pro řízení zákaznických vztahů vyvíjejí tzv. datové sklady (data warehouses) a používají sofistikované techniky získávání dat (data mining) s cílem vytěžit zde skryté bohatství.“ (Kotler, Armstrong, 2004, s. 249). Data mining je procesem vytěžení relevantních, předem neznámých, informací z rozsáhlých databází. Cílem data miningu je analyzovat získaná data a vytěžit z nich důležité informace. (Jurášková, Horňák, 2012, s. 54).

1.3 Spokojenost zákazníka

Spokojenost je obecně „pocitem potěšení nebo zklamání jedince vycházejícím z porovnání skutečného výkonu (nebo výsledku) výrobku s jeho očekáváním“. (Tsiros, Vikas, Ross, 2004, s. 476-483). Toto porovnání probíhá formou „má dáti – dal“. „Má dáti“ vyjadřuje, co zákazník od produktu očekával, co si představoval. „Dal“ – jak tento produkt ve skutečnosti vypadá, jaké má vlastnosti. (Nový, Petzold, 2006, s. 129). Kozel ve své publikaci Moderní marketingový výzkum (2006) definuje spokojenost jako „subjektivní pocit člověka o naplnění jeho potřeb a přání“. Potřeby a přání jsou podmíněny osobností zákazníka, jeho zkušenostmi, očekáváními a prostředím, ve kterém se pohybuje. Foret a Stávková (2003) zařazují spokojenost

22 zákazníka do skupiny nehmotných zdrojů, které jsou rozhodující pro úspěšnost podniku.

Obrázek 3: Model spokojenosti zákazníka

Zdroj: Foret, M., Stávková, J., 2003

Daný model spokojenosti zákazníka znázorňuje vztahy mezi jednotlivými proměnnými, které ovlivňují spokojenost zákazníka. Spokojenost zákazníka pak vede k jeho loajalitě, jejíž pojem bude vysvětlen podrobněji v následujících částech této diplomové práce.

• image je zahajovacím bodem analýzy spokojenosti zákazníka; image podniku ovlivňuje důvěra v činnost podniku a jím poskytované služby, stabilita podniku, značka apod.; • očekávání zákazníka jsou výsledkem propagace výrobku nebo služby, toho, co podnik sliboval svým zákazníkům; • vnímání kvality je spojeno s cenou výrobku nebo služby, a také cen doprovodných služeb, jako jsou servis, kvalita personálu apod.; • vnímání hodnoty je spojeno s cenou výrobku nebo služby a s jejich očekávanou kvalitou, je vyjádřené jako poměr ceny a vnímané kvality; • stížnosti zákazníka vznikají v případě negativní neshody reálného výkonu s očekáváním zákazníka; • loajalita (věrnost) zákazníka je důsledkem pozitivní neshody reálného výkonu s očekáváním zákazníka. (Foret, Stávková, 2003, s. 108).

1.3.1 Spokojenost versus loajalita

Kozel ve své publikaci Moderní marketingový výzkum (2006) uvádí, že „spokojený zákazník se vrací, kupuje pravidelně nebo více, podává reference o svých zkušenostech dalším potencionálním zákazníkům a je i ochoten tolerovat vyšší cenu v případě, že firmě nebo značce věří“. Podle Kozla spokojenost zákazníka znamená jeho loajalitu.

Jiné autoři (Kotler, Keller, 2013) upozorňují, že loajálním neboli věrným zákazníkem se stává pouze vysoce spokojený zákazník. Je velmi důležité tento rozdíl pochopit, protože spokojenost a loajalita zákazníků není totéž – některé výzkumy ukazují, že 60 až 80 procent ztracených zákazníků před svým odchodem z podniku vykazovalo spokojenost. (Management News, 2009).

Tabulka 1: Spokojenost versus loajalita

Spokojený zákazník Loajální zákazník soustředí se na cenu soustředí se na hodnotu vyhledává výhodné koupě odmění firmu svojí loajální přízní odchází ke konkurenci, pokud jsou ve odpouští občasné chyby firmě problémy nešíří rozhodující slovní reklamu chválí firmu a doporučuje ji přátelům nakupuje méně a testuje výrobky a nakupuje více a zkouší další výrobky a služby konkurence služby vybrané firmy nechá se snadno nalákat konkurencí je odolní vůči konkurenci Zdroj: Management News, 2009

1.4 Loajalita zákazníka

V této kapitole teoretické části diplomové práce je pojem loajality zákazníka prozkoumán podrobně, s ohledem na význam loajality zákazníka pro podnik, měření loajality a budování loajality.

1.4.1 Definice a význam loajality zákazníka

Loajalita zákazníka je jedním z nejdůležitějších témat jakékoliv organizace. Tato skutečnost vyplývá z úspěchu, který loajalita zákazníka přináší podniku. Zákaznickou loajalitou se rozumí věrnost konkrétní firmě, značce. Je to zvyk nakupovat výrobky nebo služby od konkrétního podniku s odmítnutím alternativních řešení u konkurenčních podniků. Loajalita je více než racionální přístup zákazníka k procesu nakupování. Je to spíše láska a oddanost vůči organizaci. (Akulič, 2016, s. 12).

Podle Reichhelda (2001) loajalita zákazníků je důležitým nástrojem tvorby výsledné hodnoty pro podnik. „Pokud firma nedokáže svými aktivitami zabránit ztrátě zákazníků, je dopad na výkonnost firmy z dlouhodobého hlediska signifikantní.“

Zákazník je loajální v případě, když opakovaně nakoupí výrobek nebo službu od určitého prodejce a má vůči danému prodejci pozitivní postoj. Tento postoj se může projevovat tím, že zákazník doporučuje výrobky nebo služby svým známým, přátelům, příbuzným. (Tomek, Vávrová, 2011, s. 123).

„V průměru stojí firmu šestkrát více získat nového zákazníka, než si udržet stávajícího.“ Pravděpodobnost prodeje výrobku nebo služby stávajícímu zákazníkovi je přibližně 60-70 procent, pravděpodobnost prodeje stejného výrobku nebo služby novému zákazníkovi je pouhých 5-20 procent. (Rypáček, 2003).

Na základě spokojenosti a loajality je možné zákazníky rozdělit do čtyř skupin. Do první skupiny patří nespokojení zákazníci, kteří v budoucnu se do firmy nevrátí. To ale neznamená, že jsou automaticky ztracené, „je třeba vůči nim uplatňovat opatření, kterými je možno jejich spokojenost získat“. Ve druhé skupině jsou naopak zákazníci, kteří jsou s výrobky nebo službami určité firmy spokojeni a stanou se v budoucnu loajálními zákazníky. Třetí kvadrant představuje zákazníky, kteří zůstávají loajálními i přes nespokojenost s nějakými výkony firmy. Nakonec čtvrtou skupinu tvoří zákazníci, kteří jsou celkem spokojeni, ale dosud nejsou podniku věrní. (Tomek, Vávrová, 2011, s. 123-124).

Obrázek 4: Matice spokojenosti a loajality zákazníka

Zdroj: Tomek, G., Vávrová, V., 2009

1.4.2 Měření loajality zákazníka

Existuje řada způsobů nefinančního měření loajality zákazníka. První způsob se spočívá ve výpočtu zákaznické loajality pomocí míry odchodu (Churn Rate). Jednoduše řečeno – je to procento zákazníků, kteří společnost za určité časové období opustili. (Kundrtová, 2018, s. 29).

Obrázek 5: Výpočet Churn Rate

Zdroj: Kundrtová, V., 2018

Kritiků daného způsobu měření loajality zákazníků je docela hodně. Někteří autoři a portály (Noble, 2011, Recurly, 2016) považují tento model za nepřesný a zavádějící výsledky. V něm se nepočítá s nově přicházejícími během zvoleného období zákazníky, a proto se Churn Rate může výrazně lišit, i když se zákazníci chovali úplně stejně.

Podle Lošťákové a kol. (2009) dalším způsobem měření loajality zákazníka je Index loajality zákazníka (ILZ). Výpočet tohoto indexu se uskutečňuje pomocí následujících indexů: indexu spokojenosti zákazníků (ISZ), indexu udržení zákazníků (IUZ) a indexu spontánního doporučování produktů podniku jiným zákazníkům (ISDZ).

ILZ = ISZ * IUZ * ISDZ

„Například „spíše spojený“ zákazník (index spokojenosti zákazníka je = 60 ze 100 možných bodů) může vykazovat vysokou míru setrvání zákazníka u podniku (0,90), pokud náklady na změnu zdroje dodávek jsou vysoké nebo nemá přitažlivější alternativy. Vynásobením indexu spokojenosti zákazníka mírou jeho setrvání u podniku dospějeme k indexu 0,54.“ Taková vysoká míra udržení zákazníka by mohla svědčit o tom, že i při nízké míře spokojenosti zákazníka všechno může být v pořádku. Ale pokud zákazník na otázku o tom, s jakou pravděpodobností by doporučil konkrétní firmu nebo značku někomu jinému, odpoví, že s desetiprocentní pravděpodobností, tak se nastává úplně jiná situace. Index loajality zákazníka z 54% klesne na 5,4%.(Lošťáková a kol., 2009, s. 99).

Praxe ukazuje, že měření zákaznické loajality pomocí Indexu zákaznické loajality je komplikované a časově náročné. „Tento problém lze do jisté míry vyřešit pomocí použití ukazatele, který přináší jasné výsledky a je snadno použitelný.“ Jde o NPS (Net Promoter Score – Míra loajality zákazníků). (Netquest, 2020).

NPS je metrikou pro měření zákaznické loajality. Net Promoter Score byl vyvinut Fredem Reichheldem a společností Satmetrix, Bain & Company a publikován poprvé v roce 2003 v článku Harvard Business Review „The One Number You Need to Grow“. Od té doby se považuje za „standard pro měření a zvyšování loajality zákazníků předních společností na celém světě“. (Kozel, Mynářová, Svobodová, 2011).

Průzkum NPS je tvořen jedinou otázkou: „Jaká je pravděpodobnost, že byste doporučil/a firmu nebo značku XY svému známému, příteli nebo příbuznému?“. Jednotlivci, kteří jsou pozváni k průzkumu NPS, hodnotí firmu nebo značku na stupnici od 0 do 10, dále jsou rozděleny do tří skupin: kritici (hodnocení 0-6), pasivní (hodnocení 7-8) a promotéři (hodnocení 9-10). (Netquest, 2020).

Obrázek 6: Výpočet NPS

Zdroj: Medio blog, 2016

Z výše uvedeného obrázku je patrné, že pro výpočet Net Promoter Score je třeba z procentového podílu pozitivních odpovědí 9 až 10 odečíst procentový podíl negativních odpovědí 0 až 6. Neutrální odpovědi 7 až 8 se do NPS nezapočítávají. (Netquest, 2020).

Výsledek NPS se může pohybovat mezi hodnoty -100 (každý jednotlivec je kritik) a +100 (každý jednotlivec je promotér). NPS tedy není procentem, ale plusovým nebo minusovým výsledkem. Pokud je NPS > 0, považuje se za dobré. NPS > 50 je výborné, NPS > 70 je prvotřídním výsledkem. (Kozel, Mynářová, Svobodová, 2011, s. 247).

1.4.3 Budování loajality zákazníka

Gosnell ve svém článku The Competitive Advantage of a Retained Customer (2019) uvádí seznam, skládající se z pěti kroků, jak vybudovat loajalitu zákazníků ve své organizaci:

1. vytváření osobního kontaktu mezi zákazníkem a společností – zaměstnanci (např. obchodní zástupci), kteří budují přátelství se svými zákazníky, budou mít větší úspěch při udržování těchto zákazníků co nejdéle; společnosti, které se zabývají loajalitou zákazníků, školí své zaměstnance tak, aby byli usmívaví, aby kladli na zákazníky otázky a rychle řešili jejich problémy;

2. řešení problémů efektivně za účelem dosažení co největší spokojenosti zákazníka – jednou z klíčových otázek, kterou by se každý zaměstnanec v organizaci měl naučit a ptát se nespokojených zákazníků, je: „Co by společnost mohla udělat, aby tento problém vyřešila, abyste byli zcela spokojeni?“; zákazník začíná cítit, že na něm záleží, a že činnost podniku je zaměřena na vyřešení vzniklých komplikací; vedení firmy ba pak mělo provádět se svými zaměstnanci komunikační meetingy pro prozkoumání problematických případů a pro společné navrhování možností řešení;

3. rozvoj a udržování zaměstnanců orientovaných na zákazníky – jedním z nejlepších způsobů, jak udržet zákazníky, je udržování zaměstnanců, zejména těch, kteří poskytují vznikající služby zákazníkům a dostávají od nich pozitivní hodnocení;

4. seznámení svých zákazníkům s hlavní vizí společnosti – zákazníci se v dnešní době nejvíce zajímají o podniky, které mají významnější cíl a vizi než jen vydělávání peněz; když se zákazníci mentálně spojí s hlavním „proč“ organizace, zůstanou loajální; vizi společnosti je možné znázornit a vysvětlit na vlastních webových stránkách nebo na sociálních sítích;

5. vytvoření nadšených zákazníků prostřednictvím inovací – společnosti ztratí zákazníky, když se bojí inovovat a zavádět nové produkty a nové iniciativy; podniky jsou jako lídři: ti nejlepší se denně zlepšují, protože vědí, že jejich budoucí úspěch závisí na jejich dnešních úsilích.

Existuje taky detailnější pohled na proces budování loajality zákazníků, zahrnující jednotlivé činnosti, které by měly vést k dosažení podnikových cílů (Livetexblog, 2019):

1. zapojení zákazníků do života společnosti – při komunikaci s klientem je lepší zvolit dialog místo monologu, střídat komunikaci online a offline; zákazník by měl se značkou komunikovat před, během a po nákupu; se správnou taktikou se energie, kterou kupující spotřebuje během komunikace s podnikem, promění v stabilní a dlouhodobý zájem:

• soutěže, losování v sociálních sítích; • vytváření jedinečných podmínek pro určité kategorie zákazníků, pravidelné akce a slevy pro své zákazníky; • body za určitý počet nákupů; • bonusy za projev aktivnosti, slevy za zpětnou vazbu na sociálních sítích; • organizace akcí (školení, mistrovské kurzy); • neustálé osobní informování klienta prostřednictvím e-mailu nebo messengerů;

2. kvalitní a včasné uspokojení potřeb – aby zákazník byl spokojen, je nutné splnit jeho očekávání, aby se stal věrným – je nutné jeho očekávání překonat:

• poskytování klientovi dalších produktů nebo služeb zdarma nebo za nízkou cenu; • ušetření času zákazníka v procesu nákupu (zvýšení rychlosti doručení); • vytvoření pohodlného objednávkového formuláře; • vytvoření překvapení (když podnik udělá něco, co nemusí udělat, například zabalí zboží do slavnostního obalu nebo nabídne láhev šampaňského);

3. pěstování svého zákazníka – je důležité vytvořit podmínky, ve kterých zákazník nebude mít důvod podnik opustit:

• klubová interakce (poskytování slev pro rodinné příslušníky, přátele); • dárky aktivním zákazníkům (těm, kteří aktivně píšou komentáře nebo recenze); • psaní komentářů svým zákazníkům na sociálních sítích.

1.4.4 Věrnostní program

Věrnostní program je možné definovat jako marketingový nástroj, sloužící k posílení loajality stávajících zákazníků a k získání důvěry potenciálních zákazníků. „Cílem věrnostních programů je přimět zákazníka, který již jednou nakoupil nebo využil služby, aby se stal trvalým zákazníkem či zůstal u produktu delší dobu.“ (Palatková, 2012, s. 179).

V současné době na trhu většina podniků provozuje nějaký typ věrnostního programu, a proto se výhody a odměny věrnostních programů pro zákazníky staly samozřejmostí. (Karlíček, Král, 2011, s. 110). Řada zákazníků je členem i několika konkurenčních věrnostních programů, a jejich nákupní rozhodování je závislé na tom, jaká firma jim nabídne lepší podmínky v konkrétní situaci. (Kolářová, 2015, s. 13).

Věrnostní programy vznikly s cílem odměnit zákazníky za jejich loajalitu. V roce 1981 aerolinky American Airlines vytvořily svůj věrnostní program „AAdvantage“, který měl za úkol odměnit stálé zákazníky společnosti za jejich cestování s American Airlines. Zákazníci sbírali odlétané míle, které pak mohli vyměnit za volné letenky nebo zvýhodnění či doplňkové benefity. Vytvoření věrnostního programu se stalo pro American Airlines významnou konkurenční výhodu. Přizpůsobily se k tomu i další letenské společnosti. Co se týká hotelů a hotelových řetězců, oni začaly uzavírat partnerství s letenskými společnostmi a jejími věrnostními programy. „Jakmile si uvědomily sílu a možnosti těchto programů, začaly vytvářet svoje vlastní, kde měřítkem pro odměňování byly odbydlené noci.“ Prvním hotelovým řetězcem, který přišel s vlastním věrnostním programem, se stal v roce 1981 Holiday Inn. O dva roky později vznikl „Honored Guest Awards“ od hotelového řetězce Marriott, a v roce 1987 se zapojily také autopůjčovny. (Kolářová, 2015, s. 13).

Hodně podniků v hotelnictví aktivně využívá věrnostní programy, které dávají zákazníkům právo na odměnu po zakoupení služby, a přesměrují své rozpočty ne na získání nových zákazníků, ale na udržení stálých. Nejběžnějšími technologiemi pro vytváření věrnostních programů jsou slevové programy realizované ve formě jednorázových slev z ceny, kumulativní diskontní programy, jejichž výhoda pro zákazníka je úměrná jeho aktivnosti při nákupu hotelových služeb, a bonusové

31 programy, když zákazník sbírá body a pak je může vyměnit za nějakou službu nebo produkt.

1.5 Konkurenční výhoda

„Konkurenční výhoda je schopnost společnosti vykonávat něco jedním či více způsoby tak, že to konkurence nedokáže.“ Jakákoliv konkurenční výhoda musí být také výhodou pro zákazníka. (Kotler, Keller, 2007, s. 188). Konkurenční výhoda může rozhodnout o tom, v jakém podniku konkrétní zákazník nakoupí. (Propagace na internetu, 2011).

Slaný a kol. ve své publikaci Konkurenceschopnost, růstová výkonnost a stabilita české ekonomiky (2011) uvádí definici konkurenční výhody jako potenciálního prospěchu, kterého podnik může dosáhnout v případě, že vlastní specifické charakteristiky, odlišující se od konkurence.

Nejčastějšími konkurenčními výhody jsou nižší, než u konkurence, ceny, nadstandardní možnosti dodání objednávky (časové, místní), operativní komunikace se zákazníkem, dárky, nadstandardní reference, získaná ocenění apod. (Altaxo, 2019). Širší pohled na problematiku konkurenční výhody poskytuje další její typy: unikátní přístup podniku k řešení konkrétního problému, dobrá znalost svého zákazníka a jeho potřeb, dobrá znalost své konkurence, jejich silných a slabých stránek, věrnostní program pro vytváření zákaznické loajality atd. (Propagace na internetu, 2011).

Vysvětlené v teoretické části pojmy a výrazy, popsané zákonitosti a postupy slouží jako nezbytný podklad pro následující zpracování analytické a návrhové částí této diplomové práce.

2 Analytická část

Analytická část diplomové práce bude využívat získané poznatky z teoretické části a soustřeďovat se na analýze loajality zákazníků hotelu Hilton Prague. První kapitola této části se bude zabývat charakteristikou hotelového řetězce Hilton, včetně historie jeho vzniku a rozvoje, a charakteristikou vybraného podniku Hilton Prague. Dále bude provedena deskriptivní analýza věrnostního programu Hilton Honors, včetně popisu jeho výhod pro členy a způsobů získávání a využívání věrnostních bodů. Následující nejdůležitější kapitola se bude věnovat samotné analýze loajality zákazníků hotelu Hilton Prague pomocí zkoumání již existujících dat o zákaznických hodnoceních. Analytická část bude ukončena výsledky z analýzy loajality zákazníka, které budou sloužit pro ověření nebo zamítnutí stanovených hypotéz a pro sestavování Návrhové části této seminární práce.

2.1 Charakteristika vybrané organizace

2.1.1 Historie hotelového řetězce Hilton

Pod pojmem Hilton si každý hned představuje jeden z nejznámějších hotelových řetězců na světě. Za jeho zrodem stojí pan Conrad N. Hilton, který se narodil 25. prosince 1887 v městě San Antonio v Novém Mexiku jako syn místního podnikatele. Už od dětství se Conrad toužil stát bankéřem, ale musel jít na několikaměsíční vojenskou službu. Pak se vrátil zpět domů ke svým plánům. Zjistil ale, že vést banku není nic snadného. Po mnoha neúspěších bankéřství ale zjistil, že bankovnictví není snadnou činností, zanechal ji a přestěhoval se do Cisca v Texasu. Zůstal tam v malém hotelu Mobley, kde začal pozorovat výrazné nedostatky řízení podniku a vztahů se zákazníky.

Majitel, který zprovozňoval hotel Mobley, již byl unavený a nechtěl investovat do rozšíření svého podniku. Výsledkem toho se stalo velké množství nespokojených zákazníků, a frontu z nich během svého ubytování uviděl Conrad. Rozhodl se hotel odkoupit a tak se začala jeho hoteliérská kariéra. Do oboru Conrad přiváděl naprosto převratné myšlenky. Pro zvýšení spokojenosti zákazníků k poskytovaným

33 ubytovacím službám začal přidávat ještě další doplňkové služby. Conrad byl prvním, kdo zavedl do hotelnictví hvězdičkovou klasifikaci a kdo zkombinoval hotely s restauracemi a dokonce i s kasiny.

V období Velké hospodářské krize mnozí hoteloví podnikatelé utrpěli veliké ztráty, Hiltonovi se naopak postupně povedlo vybudovat hotelové impérium. V padesátých letech začal Hilton rozvíjet své činnosti a investice za oceánem a založil společnost, kterou pojmenoval Hilton Hotels Corporation. Ta později byla přejmenována na Hilton International. Výsledkem bylo to, že vlastnil dvě společnosti – Hilton Hotels, která byla zaměřena na hotelnictví ve Spojených státech amerických, a Hilton International, působící v zahraničí. Přesvědčením Conrada Hiltona bylo, že každý jeho hotel by měl mít své unikátní vlastnosti a styl, a ne být pouhým článkem řetězce. Dále postupně rozšiřoval nabídku služeb a vybudoval společnost, která se stala jedním z největších hotelových řetězců na světě.

Hotelová klientela se začala rozrůstat o velice bohaté a vlivné politiky a podnikatele. Poskytované služby byly vyšší úrovně než u ostatních hotelů, a proto si zákazníci ochotně za takový luxus připlatili. Hotely Hilton jako jediné měly klimatizované pokoje, telefony, budíky a automatické vchodové dveře. Další konkurenční výhodou byla také výstavba hotelů v blízkosti letišť, přístavů apod. S růstem stálé klientely byl zaveden speciální věrnostní program pro hosty – Hilton Honors, jehož charakteristikou se bude zabývat v následujících kapitolách této diplomové práce.

„Conrad Hilton zemřel 3. ledna 1979 v Santa Monice v Californii. Vždy na něj bude pamatováno jako na giganta v hotelovém podnikání, jehož myšlenky a vliv na celé odvětví bylo inspirací pro mnoho dalších.“ (Dream Job Hospitality & Gastronomy, 2018).

2.1.2 Charakteristika hotelového řetězce Hilton

Hotelový řetězec Hilton je druhým největším hotelovým řetězcem světa. První hotel vznik koupí a přeměnou jiného hotelu (Mobley) v roce 1925 v Ciscu v Texasu, a měl název Dallas Hilton. V současné době řetězec Hilton má téměř 6 000 hotelů, které jsou dislokovány v 114ti zemích světa, a 18 značek:

• Waldorf Astoria Hotels & Resorts – luxusní značka, 32 hotelů a resortů ve 14 zemích a regionech světa; • Conrad Hotels & Resorts – luxusní značka, 35 hotelů a resortů v 22 zemích a regionech světa; • Canopy by Hilton – pro milovníky aktivního odpočinku, 9 hotelů a resortů ve 4 zemích a regionech světa; • Signia by Hilton – nové portfolio luxusních hotelů pro dynamické provedení meetingů a akcí; • Hilton Hotels & Resorts – první značka hotelů Hilton, existující téměř jedno století, 585 hotelů a resortů v 93 zemích a regionech světa; • Curio Collection by Hilton – luxusní butikové hotely, 74 hotelů a resortů v 22 zemích a regionech světa; • DoubleTree by Hilton – značka dostupná pro všechny, 567 hotelů a resortů v 47 zemích a regionech světa; • Tapestry Collection by Hilton – unikátní hotely, 23 hotelů a resortů světa; • Embassy Suites by Hilton – hotely vyšší cenové kategorie, 253 hotelů a resortů v 5 zemích a regionech světa; • Hilton Garden Inn – dostupná značka, 841 hotel a resort v 45 zemích a regionech světa; • Hampton by Hilton – je lídrem ve středním cenovém segmentu, 2518 hotelů a resortů v 29 zemích a regionech světa; • Tru by Hilton – je známý svou jednoduchostí, 77 hotelů a resortů ve 2 zemích a regionech světa; • Homewood Suites by Hilton – je unikátním druhem dlouhodobého ubytování s kuchyní v hotelovém pokoji, 492 hotelů a resortů ve 3 zemích a regionech světa; • Home2 Suites by Hilton – slouží pro dlouhodobé ubytování, je možné ubytování s mazlíčky, 332 hotelů a resortů ve 2 zemích a regionech světa; • Hilton Grand Vacations – plnohodnotné resorty, 55 resortů v 5 zemích a regionech světa; • Motto by Hilton – mikrohotely po celém světě; • Tempo by Hilton – dostupné moderní hotely;

• Hilton Honors – věrnostní program Hiltonu, působící ve všech značkách a hotelech řetězce Hilton. (Hilton, 2020).

V současné době většina velkých a známých společností má své stanovené hodnoty. Hotelový řetězec Hilton není výjimkou. Hodnoty Hiltonu jsou formulovány pomocí písmen vyskytující v samotném názvu řetězce:

• H – Hospitality (Pohostinnost) – zabezpečují nezapomenutelné zážitky svým hostům; • I – Integrity (Integrita) – vždy dělají to, co je správné; • L – Leadership (Vůdcovství) – povazují sebe za lídry nejen v oblasti pohostinství, ale i ve své komunitě; • T – Teamwork (Týmová práce) – vždy pracují jako tým; • O – Ownership (Odpovědnost) – mají kompletní odpovědnost za všechny své činnosti; • N – Now (Teď) – pracují rychle a disciplinovaně. (Hilton, 2020).

Uvedené hodnoty hotelového řetězce Hilton vypadají nadějně a vytvářejí v zákaznících pocit nadšenosti a zaujatosti. To však neznamená, že realita je stejně fascinující. S pochopením současné úrovně úspěšnosti Hiltonu pomůže průzkum loajality jeho zákazníků, provedený v jiné kapitole této diplomové práce.

2.1.3 Charakteristika hotelu Hilton Prague

Moderní hotel Hilton Prague je situován na pravém břehu řeky Vltavy, je největším hotelem v České republice a čtvrtým největším hotelem Hilton na světě. Hotel byl postaven v roce 1989 a jmenoval se Hotel Atrium Praha podle nacházejícího v jeho středu rozsáhlého skleněného atria. V roce 1991 hotel byl převzat řetězcem Hilton. (Wikipedie, 2020).

Hilton Prague nabízí svým zákazníkům 791 pokojů a konferenční prostory o celkové rozloze téměř 5 000 m2. Hotel Hilton Prague je ideální volbou pro firemní nebo

36 soukromou akci, konferenci nebo kongres v Praze. Hotel disponuje kongresovým sálem s kapacitou až pro 1 500 účastníků, a také 38 multifunkčními konferenčními salónky a zasedacími místnostmi. (Hilton Prague, 2020).

V hotelu Hilton Prague jsou 3 restaurace (Café & Bistro, The Able Butcher, Atrium), 2 bary (Cloud 9 Sky Bar & Lounge, Hop House Bar) a Executive lounge, ve kterých je nabízen rozmanitý výběr pokrmů a nápojů z moderní a tradiční mezinárodní kuchyně. V hotelu také funguje Room service zajištující kvalitní pokrmy s donáškou až na pokoj. (Hilton Prague, 2020).

V mezaninovém patře Hilton Prague se nachází sportovní klub a relaxační prostor LivingWell Health Club & Spa, kde jsou poskytovány rekondiční a regenerační služby, jako jsou například sauna, parní komora, bazén, fitness, masáže apod. (Hilton Prague, 2020).

Hotel Hilton Prague také nabízí jedny z nejlepších služeb v oblasti cateringu. Je možné zorganizovat všechny druhy akcí, od malých setkání až po bankety, svatby, oslavy narozenin a rauty, a to v různých formách – degustační menu, české menu, ochutnávka vín, tematické menu atd. (Hilton Prague, 2020).

2.2 Věrnostní program Hilton Honors

V této části diplomové práce bude použita deskriptivní metoda zpracování s analytickými a komparativními prvky. Deskripce se spočívá v (na první pohled) jednoduchém popisu zkoumaného objektu – věrnostního programu Hilton Honors. Analýza se vyskytuje v rozdělování zkoumaného objektu na jednotlivé části pro stanovení podstatných znaků a poznání prvků jednoho celku. Komparace byla použita při srovnání výhod pro jednotlivé úrovně členství ve věrnostním programu.

Věrnostní program Hilton Honors byl vybudován již v roce 1987. Důvodem pro to se stal výrazný růst počtu klientely hotelového řetězce Hilton. V roce 1994 věrnostní program Hilton Honors překonal všechny ostatní hotelové věrnostní programy. (Dream Job Hospitality & Gastronomy, 2018).

2.2.1 Registrace do věrnostního programu Hilton Honors

Stát se členem věrnostního programu Hilton Honors je relativně jednoduché – stačí se zaregistrovat na oficiálních internetových stránkách programu. Na obrázku 7 je uveden formulář, který je třeba vyplnit pro registraci. Formulář se skládá z jednotlivých kroků:

• vyplnit jméno a příjmení; • vyplnit telefonní číslo a e-mailovou adresu; • zvolit zemi nebo oblast; • uvést adresu (případně dvě adresy); • zvolit město (případně i region a poštovní směrovací číslo); • vymyslet a potvrdit heslo (podle stanovených pravidel); • souhlasit se se zasíláním marketingových zpráv apod. (pokud je zájem); • tisknout tlačítko „Staňte se zdarma členem“. (Hilton Honors, 2020).

Po registraci se stává klient účastníkem programu, dostává při tom svoje osobní klientské číslo, které pak bude používat pro vstup do systému a pro provedení rezervací.

Obrázek 7: Registrace Hilton Honors

Zdroj: Hilton Honors, 2020

V horní části registračního formuláře již jsou napsány okamžité výhody pro každého člena věrnostního programu Hilton Honors, a to bez ohledu na jeho úroveň: nejnižší cena kdekoli, Wi-Fi zdarma, digitální přihlášení a body za noclehy zdarma. (Hilton Honors, 2020).

2.2.2 Výhody pro členy Hilton Honors

Co se týká ostatních výhod pro členy Hilton Honors, je jich obrovské množství. Výhody se rozlišují podle úrovně členství: Base (Member), Silver, Gold nebo

Diamond. Obrázek 8 znázorňuje členění výhod podle úrovně účastníka věrnostního programu Hilton Honors. (Hilton Honors, 2020).

Obrázek 8: Výhody pro členy Hilton Honors

Zdroj: Hilton Honors, 2020

Z obrázku 8 je patrné, že ve věrnostním programu Hilton Honors je téměř polovina výhod poskytována všem úrovním členství:

• zaručená členská sleva; • body na noci zdarma (výjimkou je to, že s každou vyšší úrovní členství host získává více bodů za každý 1 USD – viz Obrázek 9); • žádné místní poplatky; • digitální přihlášení pro vybírání pokoje; • digitální klíč (pokud je v konkrétním hotelu);

• Wi-Fi na pokoji a ve vstupní hale (členové Base, Silver a Gold dostávají standartní Wi-Fi, členové Diamond – prémiovou); • pobyt zdarma pro druhého hosta; • možnost pozdějšího odhlášení; • převody a sdílení bodů mezi účty zdarma. (Hilton Honors, 2020).

Obrázek 9: Gradace věrnostních bodů

Zdroj: Hilton Honors, 2020

Výše uvedené výhody jsou současně všechny výhody pro klienty s členstvím úrovně Base. Pokud zákazník chce dosáhnout členské úrovně Silver, podle pravidel věrnostního programu musí splnit alespoň jednu s následujících podmínek:

• 4 pobyty v kalendářním roce; • 10 nocí v kalendářním roce; • 25 000 základních bodů Hilton Honors v kalendářním roce. (Hilton Honors, 2020).

Členové Silver, na rozdíl od členů Base, získávají další výhody, jako jsou 20% bonus za elitní status (viz Obrázek 9), pátý nocleh zdarma (při rezervaci pobytu na pět a více nocí) a také plus dvě láhve vody zdarma na pobyt (ve vybraných hotelech). (Hilton Honors, 2020).

Pro získání statusu Gold člen věrnostního programu musí splnit jednu nebo více z těchto podmínek:

• 20 pobytů v kalendářním roce; • 40 nocí v kalendářním roce; • 75 000 základních bodů Hilton Honors v kalendářním roce. (Hilton Honors, 2020).

Zákazníci s členskou úrovní Gold navíc k výhodám Base a Silver úrovní získávají 80% bonus za elitní status (viz Obrázek 9), možnost upgradu pokoje (až po pokojů Executive) a snídani zdarma ve všech hotelích. (Hilton Honors, 2020).

Nejvyšší členská úroveň Diamond se stává dostupná těm, kdo:

• uskutečnil 30 pobytů v kalendářním roce nebo • 60 nocí v kalendářním roce nebo • nasbíral 120 000 základních bodů Hilton Honors v kalendářním roce. (Hilton Honors, 2020).

Členové Diamond navíc ke všem ostatním výhodám získávají 100% bonus za elitní status (viz Obrázek 9), možnost upgradu pokoje až do jednopokojového apartmá, přístup do Executive Lounge, prodloužení úrovně Diamond o další rok od data vypršení platnosti, 48hodinovou záruku na získání pokoje (při zájmu o ubytování na poslední chvíli) a také darování elitní úrovně. (Hilton Honors, 2020).

Klienti hotelů Hilton s členskou úrovní Gold nebo Diamond kromě uvedených výhod získávají také výhody členství My Way (Gold nebo Diamond). Tyto výhody se navíc liší podle značky hotelového řetězce Hilton:

Tabulka 2: Výhody členství My Way Gold a My Way Diamond

Značka Hilton My Way Gold My Way Diamond možnost výběru možnost výběru preferovaného pokoje preferovaného pokoje (podle dostupnosti); (podle dostupnosti);

Waldorf Astoria 1 000 bonusových bodů 1 000 bonusových bodů Hotels & Resorts Hilton Honors na pobyt Hilton Honors na pobyt; nebo kontinentální snídaně zdarma (také pro jednoho kontinentální snídaně dalšího hosta zdarma (také pro jednoho zaregistrovaného ve dalšího hosta stejném pokoji) na každý zaregistrovaného ve den pobytu stejném pokoji) na každý den pobytu možnost výběru možnost výběru preferovaného pokoje Conrad Hotels & preferovaného pokoje (podle dostupnosti); Resorts, (podle dostupnosti); Curio – A Collection 1 000 bonusových bodů by Hilton, 1 000 bonusových bodů Hilton Honors na pobyt; DoubleTree by Hilton Honors na pobyt Hilton, Hilton Hotels nebo kontinentální snídaně kontinentální snídaně & Resorts, zdarma (také pro jednoho zdarma (také pro jednoho LXR Hotels & dalšího hosta dalšího hosta Resorts, zaregistrovaného ve zaregistrovaného ve Tapestry Collection stejném pokoji) na každý stejném pokoji) na každý by Hilton den pobytu den pobytu;

přístup do haly na patře Executive možnost výběru možnost výběru preferovaného pokoje preferovaného pokoje

(podle dostupnosti); (podle dostupnosti);

500 bonusových bodů 1 000 bonusových bodů

Hilton Honors na pobyt Hilton Honors na pobyt; Canopy by Hilton nebo kontinentální snídaně zdarma (také pro jednoho kontinentální snídaně dalšího hosta zdarma (také pro jednoho zaregistrovaného ve dalšího hosta stejném pokoji) na každý zaregistrovaného ve den pobytu stejném pokoji) na každý den pobytu 500 bonusových bodů 1 000 bonusových bodů Embassy Suites Hilton Honors na pobyt Hilton Honors na pobyt Hotels nebo volba dvou nebo volba tří svačin/občerstvení na svačin/občerstvení na pobyt pobyt

750 bonusových bodů 750 bonusových bodů Hilton Honors na pobyt Hilton Honors na pobyt nebo kontinentální snídaně nebo kontinentální snídaně Hilton Garden Inn zdarma (také pro jednoho zdarma (také pro jednoho dalšího hosta dalšího hosta zaregistrovaného ve zaregistrovaného ve stejném pokoji) na každý stejném pokoji) na každý den pobytu den pobytu 250 bonusových bodů 250 bonusových bodů Hampton by Hilton Hilton Honors na pobyt Hilton Honors na pobyt nebo výběr občerstvení a nebo výběr občerstvení a nealkoholického nápoje nealkoholického nápoje 250 bonusových bodů 250 bonusových bodů Tru by Hilton Hilton Honors na pobyt Hilton Honors na pobyt nebo výběr občerstvení a nebo výběr občerstvení a dvě láhve vody na pobyt dvě láhve vody na pobyt 250 bonusových bodů 250 bonusových bodů Homewood Suites Hilton Honors na pobyt Hilton Honors na pobyt by Hilton nebo dvě láhve vody a nebo dvě láhve vody a sladké občerstvení na sladké občerstvení na pobyt pobyt 100 bonusových bodů 100 bonusových bodů Home2 Suites by Hilton Honors na pobyt Hilton Honors na pobyt Hilton nebo výběr občerstvení a nebo výběr občerstvení a vody v láhvi na pobyt vody v láhvi na pobyt Hilton Grand 1 000 bonusových bodů 2 000 bonusových bodů Vacations Hilton Honors na pobyt Hilton Honors na pobyt Zdroj: Hilton Honors, 2020

Z výše uvedené tabulky vyplývá, že výhody pro Gold nebo Diamond členy věrnostního programu Hilton Honors se liší spíše u luxusních značek Hilton, jako jsou například Waldorf Astoria Hotels & Resorts, Conrad Hotels & Resorts, DoubleTree by Hilton, Hilton Hotels & Resorts, Tapestry Collection by Hilton a Canopy by Hilton. Hotely značek Hilton Grand Vacations a Embassy Suites Hotels poskytují Diamond členům o dvakrát více bonusových bodů, než Gold členům. Ostatní uvedené značky jsou cenově dostupnější (Hilton Garden Inn, Hampton by Hilton, Tru by Hilton) nebo poskytují dlouhodobé ubytování (Homewood Suites by Hilton a Home2 Suites by Hilton), a nabízené výhody mají stejné jak pro Gold, tak i pro Diamond členy věrnostního programu Hilton Honors.

2.2.3 Získávání a využití bodů Hilton Honors

V předchozí podkapitole již bylo několikrát zmíněno, že jednou z podmínek zlepšení členské úrovně ve věrnostním programu Hilton Honors je nasbíraní určitého počtu bodů. Z toho vyplývá otázka, jakým způsobem se tyto body sbírají, a k čemu mohou ještě sloužit, kromě zvýšení úrovně členství.

Získat body Hilton Honors je možně následujícími způsoby:

• 10 základních bodů Hilton Honors na každý započitatelný americký dolar zaplacený na pokoj – do toho se započítají i další poplatky, jako jsou telefonické hovory nebo a pokojové služby; • přihlášení k odběru nejnovějších bonusových akcí Hilton Honors – stačí číst zasílané e-maily, stáhnout si aplikaci Hilton Honors nebo sledovat Hilton Honors na sociálních médiích; • automatické bodové bonusy – v případě, že klient již má elitní status (Gold nebo Diamond); • kreditní karty Hilton Honors – vlastníci kreditních karet Hilton Honors získávají bonusové body za každodenní nákupy; • využití cestovních služeb partnerů Hilton Honors – spolujízda, půjčení automobilu, mobilní roaming (společnosti Lyft, Alamo, Enterprise, National, OneSimCard, program Priority Pass); • program Hilton Honors Dining – zapojené jsou restaurace, bary, obchody s potravinami (ve Spojených státech amerických); • darování, sloučení, převod nebo nákup – body je možné získávat od svých známých v podobě dárku nebo převodu s jejich účtů, sloučením společných bodů nebo prostě koupí; • výměna bodů s partnerskými leteckými a vlakovými společnostmi – mil za body; • získávaní bodů za konference a akce v zúčastněných hotelech; • Guest Opinion Rewards – sbírání bodů prostřednictvím vyplňování dotazníků. (Hilton Honors, 2020).

Pokud je nasbírán dostatečný počet bodů, je čas na rozhodnutí o tom, na co by je šlo utratit. Věrnostní program Hilton Honors nabízí velké množství variant:

• využití bodů na pobyty jako odměnu za věrnost – začíná se to z 5 000 bodů za nocleh (záleží na značce, dislokaci hotelu nebo resortu, sezóně apod.); • zážitky za odměnu – je potřeba zvolit destinaci, typ zážitku a množství bodů, které je k dispozici, a vybrat si vhodnou nabídku (viz Obrázek 10); • odměny za věrnost v areálu – návštěva některých z nejkrásnějších míst na světě (Hilton Hawaiian Village na pláži Waikiki, resorty all-inclusive v Turecku) a využití bodů na noclehy zdarma, lázeňské procedury, jídlo apod.; • využití bodů na cestovní služby partnerů Hilton Honors – letecké nebo železniční míle, půjčovny aut, kredity Lyft atd.; • nakupování za body u partnerských maloobchodů nebo na Amazon.com; • darování, sloučení, převod nebo nákup – stejně jako získávaní bodů, ale opačným směrem; • výměna bodů s partnerskými leteckými a vlakovými společnostmi – výměna bodů za míle; • darování bodů charitativním a neziskovým organizacím. (Hilton Honors, 2020).

Obrázek 10: Zážitky za body Hilton Honors

Zdroj: Hilton Honors, 2020

V této kapitole diplomové práce byl prozkoumán věrnostní program Hilton Honors pomocí příslušných webových stránek, na kterých je uvedeno dostatečné množství přehledných a užitečných informací o podstatě a fungování věrnostního programu hotelového řetězce Hilton, a použitých technik, popsaných na začátku kapitoly. Získané informace budou sloužit hlavním podkladem pro zpracování následující kapitoly Analýza loajality zákazníků hotelu Hilton Prague.

2.3 Analýza loajality zákazníků hotelu Hilton Prague

Důvodem volby hotelu Hilton Prague pro analýzu loajality zákazníka byla osobní pracovní zkušenost autorky práce v tomto ubytovacím zařízení, a také přistup k důvěryhodným informacím, týkajícím se zákaznických hodnocení.

2.3.1 Metodologie výzkumného šetření

Výzkumný problém:

Loajalita zákazníků hotelu Hilton Prague.

Cíle výzkumu:

Zjistit, do jaké míry jsou zákazníci hotelu Hilton Prague loajální k hotelové značce Hilton, k samotnému ubytovacímu zařízení, jak hodnotí fungování věrnostního programu Hilton Honors.

Na základě získaných výsledků vytvořit přehled o tom, jak hotelový řetězec Hilton, hotel Hilton Prague a věrnostní program Hilton Honors pracují s loajalitou svých zákazníků, a stanovit, jestli je možné považovat loajalitu zákazníků hotelu Hilton Prague za významný konkurenční nástroj podniku.

Po vytvoření přehledu o aktuálním stavu zákaznické loajality ve vybrané společnosti navrhnout případná opatření pro eliminaci nedostatků a pro posílení loajality zákazníků vůči hotelovému řetězci Hilton a konkrétně hotelu Hilton Prague.

Hypotézy:

Hypotéza 1: „Zákazníci hotelu Hilton Prague s členskou úrovní Diamond jsou nejvíce loajální.“

Hypotéza 2: „Nespokojení a neloajální zákazníci s větší pravděpodobností napíšou negativní komentář, než spokojení a loajální zákazníci napíšou pozitivní komentář.“

Výzkumná skupina:

Návštěvníci hotelu Hilton Prague v časovém horizontu od 1. 1. 2019 do 30. 4. 2019. Návštěvníci byli členěni pouze podle jejich úrovně členství ve věrnostním programu Hilton Honors – Base, Silver, Gold a Diamond. Z každé skupiny bylo prozkoumáno 100 hodnocení, celkem 400 hodnocení. Údaje o pohlaví, věku, dosaženém vzdělání, zaměstnání apod. nebyly pro výzkum zásadními.

Výzkumný nástroj:

Pro získání potřebných informací byla zvolena metoda analýzy sekundárních dat, neboli data mining. Pod tím se v tomto případě představuje analýza již existujících zákaznických hodnocení pomocí software SALT (Systematic Analysis of Language Transcripts), který shromažďuje všechna hodnocení návštěvníků hotelů Hilton (konkrétně hotelu Hilton Prague) a je dostupný pouze pro zaměstnance hotelového řetězce Hilton. Hlavním důvodem pro volbu dané výzkumné metody je nemožnost dotazování respondentů osobně v období pandemie. Jsou ale i své výhody – databáze SALT zahrnuje všechna zákaznická hodnocení, která jsou reálná a využívána pro existující podnikání. V této diplomové práci bude přestaven nový pohled na problematiku loajality zákazníka, který zatím nebyl ostatními zaměstnanci Hilton Prague ani softwarem vytvořen.

2.3.2 Příprava analýzy získaných údajů

Návštěvníci hotelu Hilton Prague hodnotí ubytovací zařízení na základě čtrnácti hlavních kritérií a dalších dílčích kritérií na stupnici 1 až 10 (1 – nejhorší, 10 – nejlepší):

Key metrics (klíčové metriky):

• Overall Experience (celkový dojem); • Overall Service (celkové služby); • Overall Accomodations (celkové ubytování); • Overall Arrival (celkový příjezd); • Overall Departure (celkový odjezd);

Return and Recommend (návrat a doporučení):

• Return to Property (návrat do ubytovacího zařízení); • Return to Brand (návrat ke značce); • Recommend (doporučení);

Value (hodnota):

• Value for Price Paid (hodnota za zaplacenou cenu);

Honors (věrnostní program):

• Delivery of Benefits (Gold/Diamond) (poskytování výhod); • Hilton Honors Appreciation (Hilton Honors ocenění);

Arrival (příjezd):

• Appearance of Lobby (vzhled lobby); • Efficiency of Arrival Process (efektivnost procesu příjezdu);

Hotel Staff (personál hotelu):

• Helpfulness of Hotel Staff (ochota personálu hotelu);

Guest Room (hotelový pokoj):

• Cleanliness of Guest Room (čistota hotelového pokoje);

Internet (internet):

• Quality of Connection (kvalita připojení);

Breakfast (snídaně):

• Satisfaction (spokojenost);

• Helpfulness of Staff (ochota personálu); • Quality of Items (kvalita položek);

Restaurant Lunch/Dinner (restaurace oběd/večeře):

• Satisfaction (spokojenost); • Helpfulness of Staff (ochota personálu); • Food & Beverage Quality (kvalita jídla a nápoje);

Other Food & Beverage (ostatní jídlo a nápoje):

• Room Service: Satisfaction (spokojenost s Room Service); • Bar: Satisfaction (spokojenost s barem);

Lounge (Lounge):

• Executive Lounge: Satisfaction (spokojenost s Executive Lounge);

Additional Facilities/Services (doplňkové služby):

• Fitness Center: Satisfaction (spokojenost s fitness centrem); • Pool/Hot Tub: Satisfaction (spokojenost s bazénem/vířivkou); • Concierge (concierge); • Bell Staff (vrátnici); • Meeting/Event: Satisfaction (spokojenost s meetingem/eventem);

Culture (kultura):

• Brand Personality (osobnost značky). (SALT, 2020).

Je ve výsledcích zákaznických hodnocení uveden ještě jeden důležitý pro tuto diplomovou práci ukazatel – Distribution of Overall Experience (distribuce celkového dojmu). (SALT, 2020). Podle daného ukazatele se zákazníci dělí na Kritiky, Pasivní a Promotéry. Stejné členění bylo přivedeno v teoretické části, konkrétně v kapitole 1.4.2 Měření loajality zákazníka, v popisu metody měření zákaznické loajality pomocí NPS – Net Promoter Score. Rozdíl je ale v tom, že klasický NPS se zabývá pouze jednou otázkou: „Jaká je pravděpodobnost, že byste doporučil/a firmu nebo značku XY svému známému, příteli nebo příbuznému?“. V případě Hiltonu je vidět,

že členění zákazníků na Kritiky, Pasivní a Promotéry probíhá na základě jeho celkového dojmu z poskytované služby, kam mohou patřit i jiné veličiny, než loajalita. Proto v rámcích analýzy získaných výsledků jedním z úkolů bude vypočítat loajalitu jednotlivých skupin zákazníků hotelu Hilton (Base, Silver, Gold, Diamond) na základě pouze jediné položky – Recommend (doporučení).

Podpůrnými pro analýzu a pro kompletnější přehled loajality zákazníků položkami budou položky Return to Property (návrat do ubytovacího zařízení), Return to Brand (návrat ke značce), Delivery of Benefits (Gold/Diamond) (poskytování výhod) a Hilton Honors Appreciation (Hilton Honors ocenění). Overall Experience (celkový dojem) bude vypočítán také, ale již se zaměřením na členské úrovně klientů a pro porovnání jeho výsledků s výsledky položky Recommend.

Také by bylo zajímavé a užitečné prozkoumat podíl psaných pozitivních a negativních recenzí na celkovém počtu hodnocení. To bude sloužit k ověření nebo zamítnutí tvrzení, že loajální zákazníci mohou přehlížet nějaké negativní zkušenosti, spojené s konkrétní organizací.

2.3.3 Analýza získaných údajů

V této části diplomové práce bude provedena analýza hodnocení zákazníků hotelu Hilton Prague na základě šesti kritérií: Overall Experience (celkový dojem), Return to Property (návrat do ubytovacího zařízení), Return to Brand (návrat ke značce), Recommend (doporučení), Delivery of Benefits (Gold/Diamond) (poskytování výhod) a Hilton Honors Appreciation (Hilton Honors ocenění). Výsledky jsou záměrně členěny podle úrovně členství zákazníků ve věrnostním programu Hilton Honors.

Graf 1: Overall Experience – celkový dojem

100 90 37 80 47 70 63 62 60 50 39 40 35 17 30 26 20 24 18 21 10 11 0 Base Silver Gold Diamond

Kritici Pasivní Promotéři

Zdroj: Vlastní zpracování

Graf 1 znázorňuje skutečnost, že celkový dojem ze služeb hotelu Hilton Prague nejvíce pozitivně (9 až 10) ohodnotili zákazníci Gold (63%) a Diamond (62%). Silver členové věrnostního programů jsou pozitivní v menším počtu, a to 47%. Nejméně pozitivní celkový dojem vykázali Base zákazníci – 37%. V tu samou chvíli oni jsou nejvíce negativní ze všech zákazníků – 24% odpovědí 1 až 6, a nejvíce pasivní – 39%. Gold členové se projevili jako nejvíce spokojeni – kritiků mezi nimi je nejméně ze všech, a je to pouze 11%. Zákazníci s členskou úrovní Diamond nejsou nejvíce spokojeni, ale jsou nejméně pasivní – 17% odpovědí 7 až 8.

Graf 2: Return to Property – návrat do ubytovacího zařízení

100 3 3

80 44 48 62 66 60 22 40 33 12 20 20 31 19 26 11 0 Base Silver Gold Diamond

Kritici Pasivní Promotéři Žadná odpověď

Zdroj: Vlastní zpracování

Z grafu 2 sleduje, že největší zájem o návrat do hotelu Hilton Prague vykázali Gold členové – 66%, pak Diamond členové – 62%, třetí jsou Silver členové – 48%, a nejmenší zájem je u Base členů – 44%. Znovu Base členové mají největší počet negativních odpovědí 1 až 6, a to je 31%. Návštěvníci s členskou úrovní Diamond jsou Kritici s podílem 26% a jsou nejméně pasivní hodnotící – pouhých 12%. Silver členové jsou naopak nejvíce pasivní v daném případě – 33%. Nejmenšími Kritiky jsou zákazníci s členskou úrovní Gold – pouhých 11%.

Graf 3: Return to Brand – návrat ke značce

100

42 80 53 51 46

60 16 40 25 41 44 42 20 14 7 8 8 3 0 Base Silver Gold Diamond

Kritici Pasivní Promotéři Žadná odpověď

Zdroj: Vlastní zpracování

Výsledky z grafu 3 nevypadají příliš přehledně, protože v každé skupině zákazníků téměř polovina (Base – 53%, Silver – 42%, Gold – 51%, Diamond – 46%) nezvolila žádnou odpověď. Bez ohledu na tuto skutečnost, Silver členové jsou Kritici s podílem až celých 42%. Mezi Gold členy se Kritici neobjevili vůbec, u Diamond členů je pouze 3% Kritiků a Promotérů je nejvíce ze všech – 44%. Base členové jsou dostatečně rovnoměrně pozitivní (25%) a neutrální (14%). Kritiků je mezi nimi 8%.

Graf 4: Recommend - doporučení

100 1 1

80 43 47 64 57 60 26 40 32 18 22 20 30 25 21 13 0 Base Silver Gold Diamond

Kritici Pasivní Promotéři Žadná odpověď Zdroj: Vlastní zpracování

Výsledky uvedené v grafu 4 jsou pro analýzu loajality zákazníků hotelu Hilton Prague nejdůležitější, protože jsou přímo s ní spojeny. Base členové jsou Kritici na 30%, a to je největší počet Kritiků v dané situaci. Pak jsou Kritici na jednu čtvrtinu členové Diamond. Dalšími Kritiky jsou Silver členové – 32%. Nejmenšími Kritiky jsou Gold členové – pouhých 13%. Další stupeň hodnocení je Pasivní (7 až 8), a nejvíce pasivními zákazníky jsou Silver. Diamond členové jsou naopak nejméně pasivní – 18%. Base a Gold členové jsou Pasivní na průměrné úrovni – 26% a 22%. Co se týká Promotérů, největšími jsou zákazníci s členskou úrovní Gold – 64%. Následující jsou členové Diamond (57%). Téměř polovina Silver členů jsou Promotéry. Nejmenšími Promotéry jsou Base členové, ale pořad jsou na dobré úrovni – 43%.

Na základě údajů získaných pomocí otázky Recommend je možné jednoduše vypočítat úroveň loajality jednotlivých skupin zákazníků, a také všech členů věrnostního programu Hilton Honors celkem. Podle metriky NPS, která pomáhá k vyhodnocení míra loajality zákazníků, je nutné od počtu Promotérů (v %) odečíst počet Kritiků (také v %), a výsledek je právě úrovní loajality zákazníků a píše bez symbolu „%“.

Base členové NPS: 43% - 30% = 13

Silver členové NPS: 47% - 21% = 26

Gold členové NPS: 64% - 13% = 51

Diamond členové NPS: 57% - 25% = 32

Výsledkem NPS je v daném případě to, že nejvíce loajálními zákazníky hotelu Hilton Prague jsou Gold členové. Jejich míra loajality je 51, což podle odborné literatury znamená, že tato míra je výborná, protože je trochu vyšší než 50. Dalšími nejvíce loajálními zákazníky jsou členové Diamond, ale jejich míra loajalita je již mnohem menší než u Gold členů, a to je 32. Silver členové jsou na třetím stupni s jejich mírou loajality 26. Nejméně loajální zákazníci jsou členové Base, jejich míra loajality je o dvakrát nižší, než u Silver členů – 13. Je třeba konstatovat, že loajalita zákazníků na každé z úrovní členství ve věrnostním programu Hilton Prague je na dobré úrovni, protože je vyšší než 0.

Graf 5: Celkové Recommend – doporučení

60 53 50

30 24 22 20 10 1 0

Kritici Pasivní Promotéři Žadná odpověď

Zdroj: Vlastní zpracování

Na grafu 5 je uveden celkový počet Kritiků, Pasivních a Promotérů. Více než polovina zákazníků vystupuje jako Promotér, téměř jedna pětina služby hotelu Hilton Prague kritizuje, zbylých 24% zákazníků jsou Pasivní. Celková loajalita zákazníků se všemi čtyřmi členskými úrovněmi se vypočítá stejným způsobem, jako podle určitých úrovní, stačí jen z počtu všech Promotérů (v %) odečíst počet všech Kritiků, Pasivní hodnotící nejsou v daném případě potřební:

Zákazníci Hilton Prague NPS: 53% - 22% = 31

Celková míra loajality zákazníků všech úrovní členství ve věrnostním programu Hilton Honors je 31. Je to pořad pozitivní výsledek, ale je pouze na dobré úrovni, ne na výborné (NPS > 50) nebo prvotřídní (NPS > 70).

Graf 6: Delivery of Benefits – poskytování výhod

5 100 12 80 70 54 60

40 16 19 20 18 6 0 Gold Diamond

Kritici Pasivní Promotéři Žadná odpověď

Zdroj: Vlastní zpracování

Položka Delivery of Benefits se v Hiltonovém software SALT měří pouze u Gold a Diamond členů. Z grafu 6 vyplývá, že Gold členové jsou více spokojeni s benefity, než Diamond členové (70% a 54%). Logické je v tomto případě, že kritických hodnocení je více u Diamond členů – 18%, u Gold členů je jich o třikrát méně – 6%. Je to další položka, kde je vidět, že Pasivních mezi Diamond členy je znovu méně – 16%, u Gold členů je jich 19%.

Graf 7: Hilton Honors Appreciation - Hilton Honors ocenění

100 8 1 3 8 90 24 80 41 70 52 72 60 29 50 34 40 18 30 20 39 17 24 22 10 8 0 Base Silver Gold Diamond Kritici Pasivní Promotéři Žadná odpověď

Zdroj: Vlastní zpracování

Z grafu 7 je patrné, že věrnostní program Hilton Honors nejvíce vyhovuje Gold členům, až na 72%. Diamond členy jsou také docela spokojeni s věrnostním programem, téměř na polovinu. Zákazníci s členskou úrovní Silver jsou v daném případě Promotéry na 41%. Nejméně spokojení s Hilton Honors jsou zákazníci úrovní Base – 24% pozitivních a 39% negativních odpovědí.

Zákazníci hotelu Hilton Prague mohou hodnotit poskytované služby nejen pomocí číselné gradace 1 až 6 (Kritici), 7 až 8 (Pasivní) nebo 9 až 10 (Promotéři), ale také s využitím pole Komentáře v dotazníku. Analýza podílů pozitivních a negativních odpovědí na celkovém počtů hodnocení, a také jejich konkrétní obsahové náplni je nezbytná pro lepší porozumění zákazníkům vybrané organizace.

Graf 8: Podíl pozitivních a negativních psaných hodnocení

100

90 31 42 42 80 48 70 60 Žadné 30 15 Pozitivní 50 15 40 36 Negativní 30 43 20 37 39 22 10 0 Base Silver Gold Diamond

Zdroj: Vlastní zpracování

Z grafu 8 vyplývá, že téměř polovina zákazníků s členskou úrovní Base nenechala žádný komentář ve svém hodnocení. Z těch, kdo komentáře napsali, většina měla negativní zkušenosti se službami Hilton Prague – 37%. Zbylých 15% nechalo pozitivní komentáře. Nejvíce pozitivních psaných hodnocení je u členů Gold – 36%. Oni také mají i nejmenší počet negativních komentářů – skoro jedna čtvrtina. Silver členové jsou v daném případě největšími Kritiky služeb Hilton Prague – 43%.

Zákazníci s členskou úrovní Diamond také ve velkém podílu nechali negativní odpovědi – 39%.

V dále uvedeném grafu 9 je znázorněn podíl Kritiků, Pasivních a Promotérů mezi ty zákazníky, kteří nechali negativní komentáře. Do toho jsou započítány položky Overall Experience, Return to Property, Return to Brand, Recommend a Hilton Honors Appreciation. Položka Delivery of Benefits je představena ve zvláštním grafu 10, protože se vyskytuje pouze u zákazníků s členskou úrovní Gold nebo Diamond.

Graf 9: Celkové negativní komentáře

100 12 9 10 10 8 21 80 26 28 28 60 40 18 36 40 52 44 20 30 28

0 Base Silver Gold Diamond

Kritici Pasivní Promotéři Žadná odpověď

Zdroj: Vlastní zpracování

Z grafu 9 vyplývá, že mezi zákazníky, kteří nechali negativní komentáře, je téměř polovina Kritiků jak u Base členů věrnostního programu, tak i u Diamond členů. Silver a Gold členové jsou v tomto měřítku přibližně na stejné úrovni – 30% a 28% Kritiků. Bez ohledu na velký počet Kritiků mezi Diamond členy, Promotérů je mezi nimi je nejvíce ze všech jiných úrovní členství – 28%. Také je nejmenší počet Pasivních Diamond členů – 18%. Pouze 8% Base členů jsou Promotéři i přes negativní komentáře – 8%.

Graf 10: Delivery of Benefits – poskytování výhod – negativní komentáře

100 10 36 28 80

60 18 41 40 44 20 23 0 Gold Diamond Kritici Pasivní Promotéři Žadná odpověď

Zdroj: Vlastní zpracování

Graf 10 znázorňuje podíl Kritiků, Pasivních a Promotérů mezi těmi Gold a Diamond zákazníky Hilton Prague, kteří napsali negativní komentáře, a to s ohledem na metriku Delivery of Benefits. Gold členové zůstali více loajální vůči poskytovaným výhodám, než Diamond členové, a to na 36% proti 28%. Mezi Diamond členy je téměř polovina Kritiků, ale je málo Pasivních zákazníků – 18%.

Graf 11: Negativní komentáře – nejčastější

Přání k nározenínám, 10

Rekonstrukce, 30 Housekeeping, 23

Benefity, 37 Zdroj: Vlastní zpracování

Z grafu 11 je patrné, že nejčastějšími negativními komentáři jsou absence nějakých benefitů, které by zákazník měl dostat (37%), stížnosti na hluk probíhající v hotelu rekonstrukce (30%), práce Housekeepingu, čistota pokojů apod. (23%) a také některým klientům chybělo přání k narozeninám (10%).

Obrázek 11: Base – negativní komentáře

Zdroj: SALT, 2020

Obrázek 11 představuje negativní komentáře od zákazníků Hilton Prague s členskou úrovní Base. Je jasné, že za nejvíce negativní skutečnost považují hluk

60 působený rekonstrukcí, a pak to, že nedostali nějaké Hilton Honors benefity, které by dostat měli.

Obrázek 12: Silver – negativní komentáře

Zdroj: SALT, 2020

Z obrázku 12 sleduje, že mezi Silver členy je nejvíce nespokojených s tím, že nedostali slibované benefity nebo nebyli přivítány jako členy věrnostního programu Hilton Honors.

Obrázek 13: Gold – negativní komentáře

Zdroj: SALT, 2020

Obrázek 13 demonstruje negativní komentáře Gold členů věrnostního programu Hilton Honors. Tady je možné uvidět stížnosti na změny v dříve existujících benefitech (např. změna nabídky a provozní doby Executive Lounge), a také na neobdržení kontinentální snídaně zdarma, i když je to benefitem Gold členství.

Obrázek 14: Diamond – negativní komentáře

Zdroj: SALT, 2020

Nakonec obrázek 14 znázorňuje stížnosti Diamond členů věrnostního programů Hilton Honors. Jako u Silver a Gold členů, se týkají převážně věrnostních benefitů, jako jsou upgrade pokoje, láhve vody, prémiový přístup k Wi-Fi apod. Také je nutné podotknout, že někteří Diamond členové nebyli v hotelu Hilton Prague ani uznáni jako Diamond.

Dále je uveden graf 12, který znázorňuje podíl Kritiků, Pasivních a Promotérů mezi ty zákazníky, kteří nechali pozitivní komentáře. Do toho jsou započítány položky

Overall Experience, Return to Property, Return to Brand, Recommend a Hilton Honors Appreciation. Položka Delivery of Benefits je představena ve zvláštním grafu 13, protože se vyskytuje pouze u zákazníků s členskou úrovní Gold nebo Diamond.

Graf 12: Celkové pozitivní komentáře

100 12 9 10 13

60 68 74 78 79 40

20 17 17 11 7 3 1 1 0 Base Silver Gold Diamond

Kritici Pasivní Promotéři Žadná odpověď Zdroj: Vlastní zpracování

Z grafu 12 vyplývá, že mezi zákazníky, kteří nechali pozitivní komentáře, je téměř 80% Promotérů jak u Gold členů věrnostního programu, tak i u Diamond členů. Base a Silver členové jsou v tomto měřítku na trochu nižší úrovni – 68% a 74%. Mezi Base členy je 3% Kritiků, mezi Gold a Diamond – 1%, a mezi Silver členy Kritici nejsou vůbec. Nejmenší počet Pasivních zákazníků je u Diamond úrovně členství, a to je pouhých 7%.

Graf 13: Delivery of Benefits – poskytování výhod – pozitivní komentáře

8 100 10 80 60 84 73

20 8 17 0 Gold Diamond

Kritici Pasivní Promotéři Žadná odpověď Zdroj: Vlastní zpracování

Graf 13 znázorňuje podíl Kritiků, Pasivních a Promotérů mezi těmi Gold a Diamond zákazníky Hilton Prague, kteří napsali pozitivní komentáře, a to s ohledem na položku Delivery of Benefits. Gold členové zůstali více loajální vůči poskytovaným výhodám, než Diamond členové, a to na 84% proti 73%. Na obou úrovních členství nejsou vůbec Kritici, ale Pasivních je u Diamond členů 17%, u Gold členů – pouhých 8%.

Graf 14: Pozitivní komentáře – nejčastější

Osobní vítání, 15 Customer Service, 32

Snídaně, 25

Personál, 28 Zdroj: Vlastní zpracování

Z grafu 14 vyplývá, nejčastějším pozitivním komentářem je hodnocení zákaznického servisu (32%), dalším pozitivním momentem je obsluhující personál (28%), hotelová snídaně je také často dobře hodnocena (25%), a nakonec osobní vítání hostů v hotelu Hilton Prague je také považováno za významný plus (15%).

Base členové věrnostního programu většinou nenechávali pozitivní komentáře, pouze číselné hodnocení. Proto tady není obrázek, který by znázorňoval jejich konkrétní pozitivní zkušenosti.

Obrázek 15: Silver – pozitivní komentáře

Zdroj: SALT, 2020

Z obrázku 15 sleduje, že mezi Silver členy je nejvíce spokojených s poskytovaným servisem, a také s osobním přivítáním od Duty manažera hotelu Hilton Prague. Hluk, působený probíhající v hotelu rekonstrukcí již není tak významným problémem.

Obrázek 16: Gold – pozitivní komentáře

Zdroj: SALT, 2020

Obrázek 16 demonstruje pozitivní komentáře Gold členů věrnostního programu Hilton Honors. Jako i Silver členové, Gold členové dobře hodnotí služby poskytované v hotelu a také osobní přivítání od někoho z vrcholových zaměstnanců. Kromě toho, upgrade pokoje na vyšší úroveň je také příjemným bonusem.

Obrázek 17: Diamond – pozitivní komentáře

Zdroj: SALT, 2020

Obrázek 17 znázorňuje pozitivní komentáře Diamond členů věrnostního programů Hilton Honors. Jako u Silver a Gold členů, se týkají převážně zákaznického servisu a úrovně obsluhy. Hodně Diamond hostů preferují hotel Hilton Prague jiným evropským a dokonce i americkým hotelům.

2.3.4 Vyhodnocení výsledků analýzy získaných údajů

V předchozí podkapitole této diplomové práce byly analyzovány údaje o zákaznících hotelu Hilton Prague, získané pomocí softwarového program SALT, který slouží pro sběr a zpracování zákaznických hodnocení a je dostupný pouze pro zaměstnance hotelového řetězce Hilton.

Vyhodnocení výsledků je rozděleno do dvou skupin:

• hodnocení výsledků z metrik Overall Experience (celkový dojem), Return to Property (návrat do ubytovacího zařízení), Return to Brand (návrat ke značce), Recommend (doporučení), Delivery of Benefits (Gold/Diamond) (poskytování výhod) a Hilton Honors Appreciation (Hilton Honors ocenění); • hodnocení počtu pozitivních a negativních psaných komentářů a jejich náplní.

1. Metrika Overall Experience (celkový dojem)

Více než polovina zákazníků s členskou úrovní Gold nebo Diamond jsou Promotéři. Diamond členové jsou také v relativně velkém počtu Kritici a jsou nejméně Pasivní skupinou zákazníků. Tato na první pohled paradoxní skutečnost může být způsobena tím, že Diamond členové jsou nejvíce náročnou klientelou, protože oni znají značku již dlouho a mají představu o tom, jak by poskytované služby a servis měly vypadat. Jejich dobrá hodnocení jsou pro organizaci zásadní.

Zákonité je, že zákazníci s členskou úrovní Base jsou Promotéry v nejmenším počtu a naopak v největším počtu jsou Kritici. Tady to funguje obráceně, než jako u Diamond členů, protože zákazníci úrovně Base jsou se značkou a s organizací nedávno nebo poprvé, a ještě nemají kompletní přehled o fungování podniku, jeho hodnotách a benefitech pro klienty. Proto v případě negativních hodnocení od Base členů a jejich následujícího odchodu od značky nebo hotelu by se vedení podniku mělo přizpůsobit k tomu, aby relativně nové zákazníky neztratilo.

2. Metrika Return to Property – návrat do ubytovacího zařízení

Představuje se tady podobná situace, jako u předchozí metriky. Gold a Diamond členové jsou nejvíce ochotní vrátit se do vybraného ubytovacího zařízení. Diamond členové se ale také v nemalém počtu projevují jako Kritici a jsou nejméně ze všech pasivní skupinou zákazníků. Nejvíce pozitivní vůči návratu do hotelu jsou proto znovu Gold členové, jejich úroveň Kritiků je nejnižší. Base členové věrnostního programu jsou i tady nejméně spokojeni a nejvíce kritizující.

3. Metrika Return to Brand (návrat ke značce)

Je to jediná metrika, která se vykázala absencí odpovědí od téměř poloviny zákazníků z každé členské skupiny. Co se týká zbytků, překvapivou se stal údaj o tom, že nikdo ze Silver členů by se nechtěl vrátit v budoucnosti ke značce. Existuje ale možnost nesprávného porozumění otázky zákazníky, nebo také nedostatečně velkých vzorek zkoumaných klientů. Největší zájem o návrat ke značce mají členové Diamond a Gold.

4. Metrika Recommend (doporučení)

Výsledky z metriky Recommend byly nejdůležitějšími podle cíle diplomové práce, protože pomocí ní byla zjištěná míra loajality zákazníků hotelu Hilton Prague jak podle jednotlivých úrovní členství ve věrnostním programu Hilton Honors, tak celková míra loajality zákazníků všech úrovní členství. Největšími Kritiky společnosti se stali Base členové. Členové Diamond se i tady projevili jako významní Kritici, ale zároveň i cenní Promotéři. Největšími Promotéry jsou zákazníci s členskou úrovní Gold, a jsou i nejmenšími Kritiky. Base členové se logicky stali nejmenšími Promotéry. Nejvíce Pasivními zákazníky jsou Silver členové, a nejméně Pasivními jsou Diamond členové.

Míra loajality zákazníků hotelu Hilton Prague byla vypočítána pomocí metriky NPS a na základě popsaných výsledků z analýzy získaných údajů. Nejvíce loajálními zákazníci s hodnotou NPS = 51 jsou Gold členové věrnostního programu. To je jediná míra loajality v daném případě, která alespoň trochu převyšuje hodnotu 50 a je považována za „výbornou“ míru zákaznické loajality. Loajalita Diamond členů je o 19 bodů nižší a je v hodnotě NPS = 32 a je „dobrou“ mírou loajality. Vzhledem k získaným dříve údajům o tom, že mezi Diamond členy je relativně hodně Kritiků,

70 tato skutečnost není překvapivá. Další stupeň loajality se projevil u Silver členů a je NPS = 26. Nejnižší míru loajality vykázala skupina Base členů, protože jsou vždy největšími Kritiky a nejmenšími Promotéry. Jejich NPS se rovná 13. Důvodem, proč je nejvyšší míra loajality vůči hotelu Hilton Prague je u členů Gold, může být to, že hotel je schopen poskytovat kvalitní služby na maximální úrovni Gold, úroveň Diamond je více náročná, je tam více možností udělat chybu a ztratit loajalitu Diamond členů.

Celková míra loajality zákazníků hotelu Hilton Prague byla vypočítaná stejným způsobem, pomocí metriky NPS a rovná se 31. Tato míra loajality je považována za „dobrou“, ale ne více, a je téměř totožná s mírou loajality zvlášť členů Diamond. Návrhy a doporučení pro zvýšení míry loajality zákazníků Hilton Prague budou představeny v Návrhové části této diplomové práce.

5. Metrika Delivery of Benefits (Gold/Diamond) (poskytování výhod)

V softwarovém programu SALT daná metrika byla dostupná pouze pro Gold a Diamond členy věrnostního programu Hilton Honors. Více spokojeny s benefity věrnostního programu jsou Gold členové. Diamond členové vykázali satisfakci o 24% nižší. Kritiků je proto více mezi Diamond členy, u Gold členů je jich o třikrát méně. Diamond členové jsou stabilně méně Pasivní, než ostatní, a to je důsledkem jejich nejvyšší míry náročnosti pro organizaci.

6. Metrika Hilton Honors Appreciation (Hilton Honors ocenění)

Poslední vyhodnocovaná v dané diplomové práci metrika je Hilton Honors Appreciation. Povaha a struktura věrnostního programu Hilton Honors nejvíce vyhovuje Gold členům, téměř na tři čtvrtě celkového množství. Diamond členy jsou s věrnostním programem spokojeni skoro na polovinu. Silver členové se znovu projevují prostředně, Promotérů a Pasivních a mezi nimi skoro stejný počet. Nejméně spokojení s Hilton Honors jsou zákazníci úrovní Base. Výsledky z této metriky jsou také relativně patrné, kromě toho, že Diamond členové, kteří znají značku delší dobu, než ostatní, nejsou nejvíce s věrnostním programem spokojeni.

Hodnocení počtu pozitivních a negativních psaných komentářů a jejich náplní také přineslo do analýzy několik zajímavých poznatků. Díky prozkoumání podílu

71 pozitivních a negativních recenzí na celkovém množství zákaznických hodnocení v softwarovém programu SALT se podařilo zjistit, že zákazníci raději píšou negativní komentáře, pokud nejsou spokojeni nebo dokonce naštváni. Hodně zákazníků považuje kvalitně poskytované služby, profesionální přístup zaměstnanců a všemožné benefity za samozřejmost, protože zaplatili peníze a již očekávají určitou míru kvality servisu. Nejvíce negativních hodnocení nechali Silver členové, pak Diamond členové. Gold členově píšou více pozitivních komentářů, než všichni ostatní.

Podrobněji je nutné říct o negativních komentářích Diamond členů věrnostního programu Hilton Honors. Již několikrát bylo zmíněno, že jsou nejnáročnějšími klienty pro hotel, protože stráví se značkou Hilton nebo i konkrétně s hotelem Hilton Prague více svého času, než ostatní skupiny zákazníků, a proto vyžadují dodržování slibů a předepsaných pravidel také více. Zajímavé je, že bez ohledu na velké množství negativních komentářů, Diamond členové zůstávají Promotéry více, než Base, Silver nebo Gold členové, a jsou znovu nejméně Pasivní ze všech zákazníků. Pokud Diamond člen má nějaké stížnosti, on je podrobně popíše a vysvětlí, proč to tak být nesmí. Hodnocení Diamond (a také Gold) členů je hlavním zdroje informace pro podnik v otázkách podpory loajality. Budování loajality by mohlo být založeno i na komentářích Base nebo Silver členů, protože oni občas mají více nezávislý pohled na skutečnost.

V průběhu realizace analýzy loajality zákazníků hotelu Hilton Prague kromě údajů, vedoucích k naplnění cíle diplomové práce, byly také získány informace potřebné pro potvrzení nebo zamítnutí stanovených hypotéz. Hypotéza 1: „Zákazníci hotelu Hilton Prague s členskou úrovní Diamond jsou nejvíce loajální.“ byla zamítnuta během výzkumu loajality zákazníků podle jednotlivých úrovní členství ve věrnostním programu Hilton Honors. Zjistilo se, že zákazníci hotelu Hilton Prague s členskou úrovní Gold jsou více loajální, než zákazníci s členskou úrovní Diamond. Hypotéza 2: „Nespokojení a neloajální zákazníci s větší pravděpodobností napíšou negativní komentář, než spokojení a loajální zákazníci napíšou pozitivní komentář.“ se potvrdila během analýzy psaných hodnocení zákazníky hotelu Hilton Prague.

3 Návrhová část

Návrhová část jakékoliv diplomové práce je většinou považována za nejdůležitější část práce. Důvodem k tomu je ustanovení, že student svojí závěrečnou prací by měl vytvořit nějaký přínos buď pro obor, ve kterém se pohybuje, nebo pro konkrétní organizaci. Během zpracování analytické části této diplomové práce byly zjištěny jak silné, tak i slabé stránky v budování a udržování loajality zákazníků hotelu Hilton Prague. Proto návrhová část bude zaměřena na vytvoření souboru doporučení, která by mohla být užitečná pro management podniku. Uvedené návrhy budou zahrnovat kompletně nové nabídky pro vedení Hilton Prague a také doporučení pro zlepšení a případné rozšíření již existujících nabídek.

1. Zavedení referálního programu

Referální program je taková forma spolupráce, při které firma platí svým zákazníkům za to, že oni ze svých známých, kamarádů nebo příbuzných vytvářejí nové klienty pro danou firmu. Referální program může být součásti věrnostního programu a složit jako podpora práce se zákaznickou loajalitou. (Rookee, 2020).

Věrnostní program Hilton Honors obsahuje velké množství nejrůznějších nástrojů, které by měly sloužit jako podpora loajality zákazníků. Referální program v něm ale nalezen nebyl. Je to relativně jednoduchý a jistý způsob, jak je možné zajistit loajalitu již existujících stálých klientů a přilákat další zákazníci, které jsou potenciálně loajálními klienty.

Princip fungování referálního programu je velice jednoduchý – zákazník získává od podniku nějaké výhody za to, že ten doporučí produkty nebo služby své oblíbené firmy přátelům nebo členům rodiny. S velkou pravděpodobností to bude fungovat dobře, protože téměř každý člověk je velice citlivý k tomu, co mu říká nebo doporučí jeho blízká osoba, které on věří. Co se týká samotné odměny pro klienta, který do podniku přivedl nového zákazníka, firma se může rozhodnout sama – jestli odměna bude v peněžním vyjádření, bodovém, dárkovém nebo jiném.

Pro hotel Hilton Prague by bylo vhodné doporučit odměnu prostřednictvím bodů, protože jsou hlavními hybnými sílami věrnostního programu Hilton Honors. Každý

účastník věrnostního programu musí mít svůj vlastní referální odkaz, který přepošle další osobě. Tato osoba provede registraci ve věrnostním programu Hilton Honors přes získaný referální odkaz, a hotel automaticky dostane informaci o tom, že registrace proběhla pomocí referálního odkazu konkrétního klienta. Když nový zákazník uskuteční svoji první návštěvu hotelu, dostane při check-inu nějaký symbolický dárek jako typ osobního přivítání nového zákazníka. Díky příjemnému zážitku již na začátku svého odpočinku v hotelu host se může stát odolnější vůči možným negativním zkušenostem ve stejném hotelu. Ten klient, který hotel doporučil, ve chvíli prvního příjezdu svého známého do hotelu, získá bonusové body na svůj účet ve věrnostním programu Hilton Honors.

2. Spolupráce s lokálními podniky v oblasti cestovního ruchu

Hotel je ubytovací zařízení, které slouží pro přechodné ubytování osob, většinou bez trvalého nebo dlouhodobého bydliště na území, kde se hotel nachází. Daná skutečnost je předpokladem pro vymezení jedné z charakteristik návštěvníků hotelu – jsou to zákazníci, kteří buď ve městě poprvé a důvodem jejich návštěvy je seznámení s kulturou města, neboli jsou to pracovní cestující, kteří přijeli do města primárně z důvodu práce, ale i pro ně se příjemným bonusem může stát moznost navštívit nové zajímavé městské lokality.

Na internetových stránkách věrnostního programu Hilton Honors jsou uvedeny partnery, se kterými hotelový řetězec spolupracuje prostřednictvím poskytování svým zákazníkům bodů za využívání služeb partnerských firem nebo za provedené u nich nákupy. Body je naopak možné utratit na výrobky a služby u partnerů Hilton Honors. Realita je taková, že těmito partnerskými společnostmi jsou převážně americké podniky, v Praze tento systém zatím vůbec nefinguje. Vytvoření spolupráce s místními podniky by mohlo výrazně ovlivnit situaci s návštěvností nejen konkrétního hotelu, ale i Prahy jako turistické destinace.

Podstata spolupráce s místními podniky se může v případě hotelu Hilton Prague spočívat v tom, že hotel uzavře partnerské smlouvy s vybranými společnostmi (například muzea, turistická centra nabízející prohlídky města, obchody se suvenýry, restaurace s nabídkou lokálních pokrmů a nápojů), svým zákazníkům bude poskytovat slevy na výrobky a služby partnerů, a pak získávat od partnerů

74 procento za každou uskutečněnou platbu. Výhodu má každá ze třech stran – zákazník získává slevy a aktivně tráví volný čas, partnerské společnosti získávají nové klienty, hotel získává procenta, která jsou příjemným doplněním k celkovému zisku.

3. Vytvoření programu „Lucky Days“

Název tohoto programu je vymyšlený, ale podstata jeho fungování je již dostatečně známá. „Lucky Days“ neboli Šťastné dny jsou takové dny, ve které je rezervace určitého typu hotelového pokoje je odměněna nějakou službou pro zákazníka, který rezervaci provedl, navíc. Takovou službou může být masáže v hotelovém SPA centru The LivingWell, večeře pro dvě osoby v hotelové restauraci gril The Able Butcher, voucher na koktejl v hotelovém střešním baru Cloud 9 Sky Bar & Lounge a další, záleží na typu rezervovaného pokoje.

Seznam takových dnů a možných bonusů musí být uveden na internetových stránkách vybraného hotelu řetězce Hilton a také na internetových stránkách věrnostního programu Hilton Honors. Vytvoření dodatečné motivace pro zákazníka provést rezervaci v určitém hotelu nikdy nebude zbytečné.

4. „Chezhback“

Zní velice intrikující, ale v podstatě je to systém podoby Cashback. Za Cashback se považují peníze navrácené za provedený nákup. (Kvalitní půjčka, 2020). V rámcích hotelu Hilton Prague by to mohlo byt realizováno tak, že pokud klient utratí kdekoliv v hotelu určitou částku peněz – nezapočítá se do toho ubytování, ale všechny doplňkové služby, jako jsou večeře v restauraci, koktejl v baru, Room Service, procedury v relaxačním prostoru, čistírna a další, – dostane na svůj věrnostní účet bonusové body navíc. Jejich množství bude záležet na tom, o jakou částku se jedná – například zákazník utratil 5000 Kč a za to získal na účet 250 věrnostních bodů.

Klasický Cashback pracuje většinou s penězi, ale v případě hotelu Hilton je strategicky lepší obchodovat s body, protože tyto body zákazník pak může utratit pouze v hotelech řetězce Hilton. Tím se vytváří podnět klienta nakupovat více a vice v rámcích jedné značky. Kromě toho, důležitý je i název systému. On by měl být

75 jednoduchý, navázaný na určitou lokalitu nebo jev a ideálně ještě spojený s existujícím a široce známým pojmem (Cashbak – Czechback).

5. Zavedení „Kolotoče štěstí“ do procesu check-inu

Zákazníky hotelu Hilton Prague jsou převážně dospělé pracující lidé a podnikatelé. Možné je se také setkat s rodinami s dětmi. Pro uvedený nástroj ale není tak důležité, kolik je zákazníkovi let, kde pracuje, odkud přijel apod. V každém někde hluboce žije dítě, které má rád zábavu, hry a překvapení. Pokud jsou tato překvapení příjemná, a hry nemají poraženého – je to skoro ideální nápad pro komunikaci se zákazníkem a pro vytváření pro něj hodnoty.

Proces check-inu je ve většině hotelů všude stejný – stačí mít doklady a rezervaci pokoje. Host většinou předem ví, jaký typ pokoje dostane, protože sám ho předem vybírá z aktuální nabídky. Pokoje jsou obvykle děleny podle úrovně a zároveň podle ceny, která je úměrná pokojové kategorii. Zavedení „Kolotoče štěstí“ do procesu check-inu v hotelu by mohlo výrazně ovlivnit celkový dojem zákazníka. Jak by to mohlo fungovat? Existuje „Kolotoč štěstí“, na němž jsou uvedeny všechny kategorie pokojů, které jsou momentálně k dispozici. Zákazník přijíždí do hotelu bez předem vybraného pokoje, zaplatil pouze fixní částku, která je stanovena hotelem (měla by být vyšší, než cena nejlevnějšího pokoje, ale nižší, než cena pokoje typu Executive). Během check-inu recepční nabízí zákazníkovi otočit „Kolotoč štěstí“, který mu ukáže, v jakém konkrétním pokoji realizuje svůj pobyt. Již bylo řečeno, že je to hra bez poraženého – to znamená, že pokud klient dostane pokoj, který je ve skutečnosti za nižší cenu, než byla klientem zaplacena, dostane navíc nějaký voucher na doplňkové služby v hotelu. Tato nabídka by mohla povzbudit zájem zákazníků o návštěvu hotelu díky získání pocitu příjemného očekávání a následného překvapení.

6. Motivování zaměstnanců

Tento bod na první pohled vypadá jako nejjednodušší, ale ve skutečnosti to tak není. Motivovaní zaměstnanci jakékoliv společnosti poskytují svým zákazníkům služby co nejvyšší kvality. Motivovaný zaměstnanec má pocit, že on je pro organizaci důležitý,

76 a snaží se tento pocit sdělit i s klientem. Motivovaným zaměstnancem hybe něco větší, než finanční ohodnocení, jim hybe jeho osobní profesní růst a sebeúcta.

V hotelu Hilton Prague v posledních letech existoval systém motivace personálu, založený na každoměsíčních odměnách jak celého oddělení, pokud splní vedením stanovený cíl (tyto cíle byly stanoveny na základě zákaznických hodnocení – každé oddělení nebo úsek hotelu měly tohoto měsíčního cíle dosáhnout). Pokud se středisku dařilo stanovený cíl splnit, dostával pak každý zaměstnanec ze střediska určitou peněžní částku navíc ke mzdě. Tato částka nebyla velká, ale ve skutečnosti taková motivace fungovala dobře.

Kromě odměny celému kolektivu za dosažený cíl existoval ještě takzvaný Starbond. Každý zaměstnanec se v tomto případě zabýval pouze svým výkonem. Hodnocení hostů se sbírala buď prostřednictvím krátkých papírových dotazníků, které byli vždy k dispozici hostů na pokojích, na recepci nebo ve stravovacích zařízeních, nebo přes již zmíněný dříve softwarový program SALT, ve kterém hosté hodnotí svůj pobyt podle velkého množství kritérii. Aby vedení hotelu pochopilo, jakého zaměstnance musí odměnit, zákazník by měl ve svém hodnocení přímo zmínit jméno nebo jména jednoho či více zaměstnanců, kteří podle jeho názoru poskytli nadstandardní služby a péči. Za pět nasbíraných pozitivních recenzi na sebe a svoji práci zaměstnanec získával bonus ve finančním vyjádření nebo dárkový poukaz na zážitek nebo na nákup nějakého zboží.

V posledních měsících, když hotel ještě byl otevřen, a hrozba koronavírové pandemie neexistovala, vedení hotelu Hilton Prague začalo šetřit finanční prostředky, a to se hodně odehrálo na systému motivování zaměstnanců. Tento systém naprosto zmizel. Zaměstnanci se začali stěžovat, někteří dokonce i odcházet, a ti, kdo zůstaly v hotelu, pomalu začali ztrácet pracovní náladu a impuls k tomu, aby i nadále poskytovali prvotřídní služby.

Takový velký a známý hotel, jako Hilton Prague, ve kterém se pohybuje přes dvě stovky zaměstnanců, by se měl co nejdříve vrátit k systému motivování personálu, protože důsledky zrušení systému se začaly projevovat v recenzích zákazníků za rok 2020.

Kromě výše uvedených odměn by bylo nezbytné pravidelně provádět Orientation Days (orientační dny), na kterých by i zaměstnanci první linie mohli komunikovat

77 s vedením hotelů a získávat přímo od nich potřebnou informaci. Takové dny by nemusely byt uspořádaný často, protože hotelové vedení má na starosti hodně důležitých věcí, ale alespoň jedenkrát za čtvrt roku.

Návrhy a doporučení prezentované v této části diplomové práce by mohly být poskytnuty managementu hotelu Hilton Prague v podobě souboru, nebo sděleny na jednom z budoucích komunikačních meetingů. Vzhledem k současné světové situaci s pandemií, není zatím jasné, kdy se hotel Hilton Prague otevře a jaké bude mít priority. Výhodou uvedených návrhů a doporučení je v tom, že oni mohou být využité kdykoliv, protože nejsou navázány na konkrétní časový úsek.

Závěr

Hlavním cílem této diplomové práce „Loajalita zákazníka jako konkurenční nástroj“ bylo na základě získaných teoretických poznatků provést analýzu loajality zákazníků hotelu Hilton Prague a navrhnout soubor opatření a doporučení pro management firmy.

Teoretická část práce byla rozdělena do pěti základních kapitol. První kapitola Marketing se věnovala vysvětlení důležitých pro zvolené téma pojmů, výrazů a skutečností, jako jsou marketing, jeho význam, podstata marketingu služeb a charakteristické vlastnosti služeb a typy marketingu v oblasti služeb. Druhá kapitola Vztahy se zákazníky se zabývala budováním výhodných vztahů se zákazníky, komunikací se zákazníky a řízením vztahů se zákazníky. V třetí kapitole Spokojenost zákazníka byl uveden přehled o podstatě spokojenosti zákazníka a také o rozdílech mezi spokojeností zákazníka a jeho loajalitou. Čtvrtá kapitola se stala nejdůležitější kapitolou teoretické části diplomové práce, protože v ní byl vymezen pojem loajality zákazníka a její význam, byly uvedeny způsoby měření loajality zákazníka, byl popsán proces budování zákaznické loajality a vysvětlena podstata věrnostního programu. Poslední pátá kapitola teoretické části se věnovala pojmu konkurenční výhody.

Navazující analytická část se zaměřila na aplikaci teoretických znalostí. Analytická část diplomové práce byla rozdělena do tří kapitol. První kapitola Charakteristika vybrané organizace byla dále rozdělena do tří subkapitol – historie hotelového řetězce Hilton, charakteristika hotelového řetězce Hilton a charakteristika hotelu Hilton Prague. V druhé kapitole Věrnostní program Hilton Honors byl vysvětlen proces registrace do věrnostního programu Hilton Honors, byly popsány výhody pro členy věrnostního programů Hilton Honors, a také přivedeny možnosti získávaní a využívaní věrnostních bodů. Třetí kapitola Analýza loajality zákazníků hotelu Hilton Prague byla považována za klíčovou, protože v ní byly vypočítány výsledky, potřebné pro naplnění cíle práce a pro vytvoření souboru opatření a doporučení pro management hotelu Hilton Prague. Třetí kapitola diplomové práce obsahovala metodologii výzkumného šetření, samotnou analýzu získaných údajů a vyhodnocení výsledků analýzy získaných údajů.

V analytické části diplomové práce byla zamítnuta Hypotéza 1: „Zákazníci hotelu Hilton Prague s členskou úrovní Diamond jsou nejvíce loajální.“ a potvrzena Hypotéza 2: „Nespokojení a neloajální zákazníci s větší pravděpodobností napíšou negativní komentář, než spokojení a loajální zákazníci napíšou pozitivní komentář.“ U Hypotézy 1 se zjistilo, že zákazníci hotelu Hilton Prague s členskou úrovní Gold jsou více loajální, než zákazníci s členskou úrovní Diamond.

V poslední návrhové části diplomové práce byl vytvořen soubor opatření a doporučení, která by mohla být užitečná pro management hotelu Hilton Prague. Uvedené návrhy zahrnovaly kompletně nové nabídky pro Hilton Prague a také doporučení pro zlepšení a případné rozšíření již existujících nabídek. Autorka diplomové práce má v plánech předat vytvořený soubor návrhů managementu hotelu Hilton Prague, jakmile to bude možné.

Nakonec by bylo nezbytné podotknout, že proces zpracování této diplomové práce přines autorce práce hodně cenných teoretických poznatků a praktických schopností a dovedností. Výsledky práce by se mohly stát užitečnými nejen pro autorku práce, ale i pro management hotelu Hilton Prague, protože byl prezentován jiný pohled na již existující údaje. Problematika zákaznické loajality je velice rozsáhlá a zaslouží následující hlubší zpracování.

Literatura

[1] AKULIČ, M. Lojal'nost' klijentov. Ekatěrinburg: Izdatěl'skije rešenija, 2016. 120 s. ISBN 978-5-4483-5385-7.

[2] Analyze Scores Table. In SALT, 2020 [cit. 2020-06-06]. Dostupné na internetu: .

[3] A Better Way to Calculate Your Churn Rate. In Recurly, 2018 [cit. 2020-05-25]. Dostupné na internetu: .

[4] Brendy. In Hilton, 2020 [cit. 2020-06-06]. Dostupné na internetu: .

[5] Credit Cards. In Hilton Honors, 2020 [cit. 2020-06-06]. Dostupné na internetu: .

[6] Definitions of Marketing. In American Marketing Association, 2020 [cit. 2020-5- 23]. Dostupné na internetu: .

[7] Experiences. In Hilton Honors, 2020 [cit. 2020-06-06]. Dostupné na internetu: .

[8] FORET, M. Marketingová komunikace. 3. aktualiz. vyd. Brno: Computer Press, 2011. 488 s. ISBN 978-80-251-3432-0.

[9] FORET, M., STÁVKOVÁ, J. Marketingový výzkum: jak poznávat své zákazníky. Praha: Grada, 2003. 160 s. ISBN 80-247-0385-8.

[10] GOSNELL, K. The Competitive Advantage of a Retained Customer. Business.com, 2019 [cit. 2020-06-13]. Dostupné na internetu: .

[11] Hilton – historie hotelů. In Dream Job Hospitality & Gastronomy, 2018 [cit. 2020- 06-06]. Dostupné na internetu: .

[12] Hotel Hilton Praha. In Wikipedie, 2020 [cit. 2020-06-06]. Dostupné na internetu: .

[13] Jaká je vaše konkurenční výhoda? In Propagace na internetu, 2011 [cit. 2020- 06-13]. Dostupné na internetu: .

[14] Jak zvýšit konkurenceschopnost podniku? In Altaxo, 2019 [cit. 2020-06-06]. Dostupné na internetu: .

[15] JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. Praha: Grada, 2008. 269 s. ISBN 978- 80-247-2690-8.

[16] JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu: jak uspět v domácí i světové konkurenci. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2012. 320 s. ISBN 978-80-247- 4209-0.

[17] JURÁŠKOVÁ, O., HORŇÁK, P. Velký slovník marketingových komunikací. Praha: Grada, 2012. 272 s. ISBN 978-80-247-4354-7.

[18] KARLÍČEK, M. Základy marketingu. Praha: Grada, 2013. 256 s. ISBN 978-80- 247-4208-3.

[19] KARLÍČEK, M., KRÁL, P. Marketingová komunikace: jak komunikovat na našem trhu. 1. vyd. Praha: Grada, 2011. 224 s. ISBN 978-80-247-3541-2.

[20] KOLÁŘOVÁ, G. Věrnostní program jako nástroj pro budování loajality zákazníka. [Bakalářská práce.] Praha: VŠH, 2015.

[21] Konference a akce. In Hilton Prague, 2020 [2020-06-06]. Dostupné na internetu: .

[22] KOTLER, P. Moderní marketing: 4. evropské vydání. Praha: Grada, 2007. 1048 s. ISBN 978-80-247-1545-2.

[23] KOTLER, P., ARMSTRONG, G. Marketing. Praha: Grada, 2004. 864 s. ISBN 978-80-247-0513-2.

[24] KOTLER, P., KELLER K. L. Marketing management. Praha: Grada, 2007. 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5.

[25] KOTLER, P., KELLER, K. L. Marketing management. 4 vyd. Praha: Grada, 2013. 816 s. ISBN 978-80-247-4150-5.

[26] KOZEL, R. Moderní marketingový výzkum: nové trendy, kvantitativní a kvalitativní metody a techniky, průběh a organizace, aplikace v praxi, přínosy a možnosti. Praha: Grada, 2006. 277 s. ISBN 80-247-0966-X.

[27] KOZEL, R., MYNÁŘOVÁ, L., SVOBODOVÁ, H. Moderní metody a techniky marketingového výzkumu. Praha: Grada, 2011. 304 s. ISBN 978-80-247-3527-6.

[28] KUNDRTOVÁ, V. Customer Experience. [Bakalářská práce.] Brno: Masarykova univerzita, 2018.

[29] Lojal'nost' klijentov. Kak vystroit' sistěmu lojal'nosti k kompanii? In Livetexblog, 2019 [cit. 2020-06-11]. Dostupné na internetu: .

[30] LOŠŤÁKOVÁ, H. a kol. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. Praha: Grada, 2009. 268 s. ISBN 978-80-247-3155-1.

[31] MOROZOVA, N. Formirovanije lojal'nosti kak instrument povyšenija konkurentosposobnosti gostiničnogo predprijatija. Organizacija dějatěl'nosti gostiničnych predprijatij: těorija i praktika, 2010, s. 31-36. Dostupné na internetu: .

[32] Naši cennosti. In Hilton, 2020 [cit. 2020-06-06]. Dostupné na internetu: .

[33] Net Promoter Score – míra spokojenosti zákazníků. In Medio blog, 2016 [cit. 2020-06-11]. Dostupné na internetu: .

[34] NOBLE, S. H. Defining Churn Rate. Shopify Engineering, 2011 [cit. 2020-05- 25]. Dostupné na internetu: .

[35] NOVÝ, I., PETZOLD, J. (Ne)spokojený zákazník - náš cíl?!: jak získat zákazníka špičkovými službami. Praha: Grada, 2006. 159 s. ISBN 80-247-1321-7.

[36] PALATKOVÁ, M. Management cestovních kanceláří a agentur. 1. vyd. Praha: Grada, 2012. 224 s. ISBN 978-80-247-3751-5.

[36] PEPPERS, D., ROGERS, M. Customers Don’t Grow on Trees. Fast Company, 2005 [cit. 2020-5-23]. Dostupné na internetu: .

[37] Položte důležitou otázku. In Netquest, 2020 [cit. 2020-06-06]. Dostupné na internetu: .

[38] Pro volný čas. In Hilton Prague, 2020 [2020-06-06]. Dostupné na internetu: .

[39] Průzkum loajality zákazníka – proč je to tak důležité? In Netquest, 2020 [cit. 2020-06-06]. Dostupné na internetu: .

[40] Referal'naja programma. In Rookee, 2020 [cit. 2020-06-14]. Dostupné na internetu: .

[41] REICHHELD, F. F. Loyalty rules!: how today's leaders build lasting relationships. Boston: Harvard Business School Press, 2001. 304 s. ISBN 1-57851- 205-0.

[42] Restaurace a bary. In Hilton Prague, 2020 [2020-06-06]. Dostupné na internetu: .

[43] RIES, A., TROUT, J. Marketing Warfare. McGraw-Hill Education, 1997. 224 s. ISBN 978-00-705-2726-3.

[44] RYPÁČEK, P. Loajalita – co si pod ní přesně představit? Marketingové noviny, 2003. Dostupné na internetu: .

[45] SLANÝ, A. a kol. Konkurenceschopnost, růstová výkonnost a stabilita české ekonomiky. Brno: Masarykova univerzita, 2011. 181 s. ISBN 978-80-210-5656-5.

[46] Spokojenost není loajalita. In Management News, 2009. ISSN 2464-5192. Dostupné na internetu: .

[47] Stát se členem programu Hilton Honors. In Hilton Honors, 2020 [cit. 2020-06- 06]. Dostupné na internetu: .

[48] SULLIVAN, E. Happy Endings Lead to Happy Returns. Marketing News, 2009, s. 1. Dostupné na internetu: .

[49] TOMEK, G., VÁVROVÁ, V. Jak zvýšit konkurenční schopnost firmy. Praha: C.H. Beck, 2009. 240 s. ISBN 978-80-7400-098-0.

[50] TOMEK, G., VÁVROVÁ, V. Marketing od myšlenky k realizaci. 3., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Professional Publishing, 2011. 344 s. ISBN 978-80-7431-042-3.

[51] TSIROS, M., MITTAL, V., ROSS, W. T. The role of attributions in customer satisfaction: A reexamination. Journal of Consumer Research, 2004, s. 476-483. Dostupné na internetu: .

[52] Ubytování. In Hilton Prague, 2020 [2020-06-06]. Dostupné na internetu: .

[53] Vítejte v hotelu Hilton Prague. In Hilton Prague, 2020 [2020-06-06]. Dostupné na internetu: .

[54] Víte, jak funguje Cashback? Věděli jste, že můžete dostat peníze zpět z každého nákupu? In Kvalitní půjčka, 2020 [cit. 2020-06-14]. Dostupné na internetu: .

[55] Výhody pro členy. In Hilton Honors, 2020 [cit. 2020-06-06]. Dostupné na internetu: .

[56] WESSLING, H. Aktivní vztah k zákazníkům pomocí CRM: strategie, praktické příklady a scénáře. Praha: Grada, 2003. 192 s. ISBN 80-247-0569-9.

[57] Získejte a využijte body. In Hilton Honors, 2020 [cit. 2020-06-06]. Dostupné na internetu: .