Louis Deterink

Ril Ril

september 2013

Hoogte Overheid Bedrijven dymanics stakeholders JarenBerlijn regelgeving wel Nederland probleem Crisis alle management informatie maken media Leergangbedrijf Tijd vertrouwen hoogleraar Raad van Commissarissen Deterink De Jager Groei Alleen voldoende vaak bestuurders Wereld mogelijk Deloitte tafel Gebied risico Tijd onderneming Kennis staat Organisaties Onderdeel cybersecurity effectiviteit vragen maken Toezicht voorkomen minister Vraag Toezichthouders Wereld Maatregelen Jaar Aantal dymanics zorgen Vraag Executive tussen waar advocaat Organisatie Banken Stellingen Antwoord mogelijk Top land Strikwerda Stakeholders hoogleraar Economie Beter Raad van Bestuur betekent CEO goed Governance Huidige probleem Naleving regelgeving land ervaring nieuwe tussen informatie mogelijk sector Mensen Olfers Bestuurder onderneming Basis bedrijfsleven Organisaties komen waarde Groot Dynamiek eigen Practices SamenlevingGrapperhaus Agenda faillissement Alleen goede Europa nodig Kennis Onderdeel Overheid Maatregelen Hoogte gaan Kennis Beter nodig bedrijfsleven rol

Jan Kees de Jager Louis Deterink Marjan Olfers ‘Het is belangrijk dat een minister- ‘Er wordt door commissarissen ‘Te veel harmonie tussen president en een minister van vaak te laat ingegrepen, uit angst bestuurders is ook niet wenselijk Financiën een echte as zijn, zoals om te dicht op de bestuurder te voor de dynamiek’ een CEO en een CFO’ gaan zitten’

Ril Ril Colofon

Editorial Board Jan Buné Wim Eysink Anouk Lammers Patrick Maes Sandra Heuts Caroline Zegers

Vormgeving Deloitte Brand, Communications & Corporate Social Responsibility

Tekst Arjan Gras Helen van der Werf

Fotografie Marcel Bekedam Tom Pilzecker Corbino

Drukwerk Drukkerij Tuijtel Hardinxveld-Giessendam

Deloitte Wilhelminakade 1 3072 AP Rotterdam 088 288 2888 www.deloitte.nl/ep

Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see www.deloitte.com/about for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu Limited and its member firms.

Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in more than 150 countries, Deloitte brings world-class capabilities and high-quality service to clients, delivering the insights they need to address their most complex business challenges. Deloitte has in the region of 200,000 professionals, all committed to becoming the standard of excellence.

This publication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities (collectively, the “Deloitte Network”) is, by means of this publication, rendering professional advice or services. Before making any decision or taking any action that may affect your finances or your business, you should consult a qualified professional adviser. No entity in the Deloitte Network shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this publication.

et de nieuwe economische Mr. Drs. Jan Kees de Jager, voormalig staatsecretaris realiteit en een maatschappij en oud-minister van Financiën, kijkt terug op de die kritisch tegenover het roerige afgelopen jaren, geeft zijn visie op de functioneren van bestuurders vertrouwenscrisis die is ontstaan en op welke rol de en commissarissen staat, is de politiek, het bedrijfsleven en de consument hierin Mdynamiek in en rondom de boardroom onveranderd hebben. groot. Het herstel van vertrouwen en het veilig door de economische onzekerheid heen laveren Prof. Mr. Ferdinand Grapperhaus, voorzitter van van organisaties staat bovenaan de agenda van de Monitoring Commissie Governance Principes bestuurders en commissarissen. Hoe creëer je Verzekeraars, en Prof. Dr. Hans Strikwerda, hoogleraar vertrouwen – binnen de top, maar ook daarbuiten? Organisatieleer en Organisatieverandering aan de Wat wordt er in de huidige economische realiteit Universiteit van Amsterdam gingen het debat aan verwacht van een organisatie? En wat zou er in over de vraag hoe effectief de Nederlandse corporate de politiek, in het bedrijfsleven én in de publieke governance code nu eigenlijk is. Een onderwerp sector moeten veranderen om het vertrouwen in de waarover duidelijk verschil van mening bestaat. economie te herstellen? Stuk voor stuk vragen die we het afgelopen half jaar behandelden binnen het De Digitale Agenda Executive Programma. De komende maanden belicht Deloitte ‘De Digitale Agenda’ vanuit diverse invalshoeken van Mr. Louis Deterink, advocaat gespecialiseerd in fusies, bestuurders en toezichthouders. Een voorproefje overnames en insolventierecht, ziet een toenemende op dit thema treft u aan in het verslag van de Audit maatschappelijke bedrijfseconomische verharding en Committee Dialogue sessie. Continu vernieuwende een voorzichtige omslag naar een claimcultuur. Voor informatietechnologieën dwingen bestuurders commissarissen van organisaties die in zwaar weer voortdurend ‘on top’ te blijven en mee te groeien. verkeren, reikt hij tien do’s en don’ts aan. Volgens Kennis nemen van nieuwe ontwikkelingen is niet Oscar Snijders, restructuring services specialist bij voldoende, het is zaak er bovenop te zitten en de Deloitte is de grootste gemene deler bij dreigende ontwikkelingen zo mogelijk voor te zijn. Dick Berlijn, faillissementssituaties dat de informatiebehoefte met Senior Board Advisor bij Deloitte, stelt het scherp: ‘De betrekking tot financieringsstructuren anders wordt vraag is niet óf u wordt gehackt, maar wanneer.’ en dat het zeer complex is om dit in kaart te brengen. Hij adviseert daarom om regelmatig te analyseren wie Genoeg stof tot nadenken voor in én around the de échte stakeholders zijn. boardroom dus. Wij hopen u tijdens een van onze activiteiten te ontmoeten en de dialoog aan te gaan Tegelijkertijd blijft aandacht voor verschillende over wat er op úw digitale agenda staat. Voor nu culturen binnen organisaties ook een vereiste voor wensen we u veel inspiratie en leesplezier toe met goed leiderschap. Hoe organiseer je tegenspraak in deze editie van ‘Around the Boardroom’. de top? En hoe creëer je vertrouwen – binnen de top, maar ook daarbuiten? Prof. Dr. Marjan Olfers, Sandra Heuts juriste met als specialiteit integriteit, governance en Clients & Markets Leader mededinging en voorheen commissaris bij Ajax, gunt Lid Raad van Bestuur Deloitte Nederland ons een kijkje in de bijzondere wereld van de sport.

3 Inhoud

Commissarissen Debatbijeenkomst Around the Boardroom Point of view

De 1. Check of de jaarrekening Succesvol acteren binnen 13 maanden is Het optreden van commissarissengepubliceerd (art. 2:394 lid 3 bw); wordt de laatste

jaren in toenemende2. Zie eropmate toe dat deonder administratie het op orde vergrootglas bij reorganiseren is (art. 2:10 bw);

gelegd. De commissaris3. Laat alle wordt kruisverbanden dikwijls tussen de verweten te insolvente vennootschap en de overige De rol van de commissaris zijn tekortgeschoten groepsvennootschappenin zijn taken checken; als toezichthouder, 4. Check of een melding van betalingsonmacht en wordt ook steeds vakerheeft plaatsgevonden aansprakelijk i.g.v. gesteld. belastingachterstanden;

Dit constateert mr. 5.Louis Check of de premieDeterink van de bca-polis tijdensis de voldaan. De polis geldt in principe ook voor interimbestuurders. Stuur de verzekeraar commissarissen debatbijeenkomsteen omstandighedenmelding. Regel van zo 20 maart: ‘De DOs en DON’Ts nodigbij tijdig een uitloopdekking. organisatie in crisis’. scar Snijders, partner bij Deloitte Restructuring Services: Vanuit onze praktijk zien we dat van een commissaris bij een bedrijf in moeilijkheden veel gevraagd wordt. Toezicht houden in het licht van een gedwongen herstructurering of dreigend faillissement vraagt andere vaardigheden dan bij een organisatie die zich in stabiel vaarwaterO bevindt. Een commissaris krijgt met andere belangrijke stakeholders te maken (bijzonder beheerbankiers naast aandeelhouders) in een veranderend en complexer wordend krachtenspel. Deze stakeholders eisen naast versneld reactievermogen 1. Het aangaan van van zowel het management als van de commissarissen, verregaande, structurele verplichtingen, terwijl de directie redelijkerwijze moet maatregelen. De complexiteit van dit krachtenspel wordt versterkt als het zittend begrijpen dat de vennootschap deze management onderdeel van het probleem blijkt te zijn. verplichtingen niet (meer) kan nakomen (beklamelnorm/peildatum, art. 6:162 bw); Bij succesvol doorgevoerde reorganisaties zien we een aantal gemene delers aangaande 2. Het doen van selectieve betalingen aan gelieerde het acteren van de commissaris. De commissaris: vennootschappen (art. 6:162 bw);

3. Verrekenen van eigen schuld aan de insolvente • intensiveert het toezicht / verhoogt de vergaderfrequentie; vennootschap met een van een derde niet te goeder • maakt een stakeholder analyse waaronder de positie en rechten van de financier; trouw overgenomen vordering (art. 54 fw); • maakt een assessment van de kwaliteiten van het management; 4. Het onverplicht aangaan van rechtshandelingen, • dringt bij het management aan op transparantie in financieel en strategisch opzicht; waarbij beide partijen behoren te weten dat de • houdt voor ogen dat cashflows en financieringsruimte key zijn; schuldeisers hierdoor benadeeld worden • stuurt aan op een in detail onderbouwd reorganisatieplan inclusief timing en impact; (art. 42 fw); • schakelt indien nodig een externe adviseur in om het management te assisteren. 5. De voldoening van een opeisbare schuld terwijl het faillissement al is aangevraagd, Bij dit alles is tijdig acteren een must. Zoals ook in het betoog van de heer Deterink of terwijl sprake is van samenspanning tussen schuldeisers en schuldenaren doorklonk zijn niet-effectieve (waaronder te laat doorgevoerde) reorganisaties één van (art. 47 fw); de hoofdoorzaken van een faillissement.

Oscar Snijders Partner bij Deloitte, gespecialiseerd in ‘De DOs DON’Ts vraagstukken rondom Restructuring Services. & bij een dreigend faillissement +31 6 2025 2088 bij een organisatie in crisis’ [email protected]

6 12 7 13

Debat Point of view ‘De DOs & DON’Ts bij een Succesvol acteren 06 organisatie in crisis. 13 bij reorganiseren

Advertentie Audit Committee Dialogue Around the Boardroom Around the Boardroom Commissarissen Debatbijeenkomst Uitkomsten opiniepeiling InHouse‘De Leergang vraag is niet óf u wordt Executivegehackt, Academy maar wanneer’ oorafgaand aan het commissarissendebat over ‘de DOs en DON’Ts bij een Generaal b.d. Dick Berlijn Dick Berlijn organisatie in crisis’, hebben we een zestal stellingen aan de deelnemers Senior board advisor bij voorgelegd. Via deze stellingen peilen we de opinie van de commissarissen over ‘Er is geen enkele Deloitte, gespecialiseerd onderwerpen die tijdens de bijeenkomst besproken worden. De stellingen die in vraagstukken rondom het thema Cyber Security. de meeste controverse oproepen zijn vervolgens in het daadwerkelijke debat discipline te bedenken Vbehandeld. Onderstaand ziet u welk percentage van de commissarissen het eens was met de +31 6 1312 1136 stellingen over een organisatie in moeilijkheden en de rol van de commissaris. die niets te maken [email protected] heeft met cyber’

De complexiteit van cybersecurity Internet speelt een bijzondere rol, aldus de gastspreker. “Het heeft onze kennis verdiept, stelt ons in staat om kennis te verbinden en betere analyses te maken. Die 44% innovatieve kracht hebben we nodig voor de grote uitdagingen in onze maatschappij. Maar het maakt ons Commissarissen zijn volledig op 33% de hoogte van de rechten die ook kwetsbaar. Misbruik is geen kwestie meer van een Het uitoefenen van een een bank kan uitoefenen op commissariaat bij een bedrijf in virusje waardoor je een smiley op je beeldscherm kreeg: verschillende momenten bij een moeilijkheden is te tijdsintensief om bedrijf in crisissituatie. het is een multi million dollar industry geworden waarin naar behoren te kunnen uitvoeren. op grote schaal geld wordt weggesluisd, gespioneerd en gechanteerd wordt. Het aantal incidenten groeit en de consequenties van incidenten zijn steeds heftiger. Stel: we kunnen drie dagen niet meer pinnen, we kunnen niet meer vertrouwen op de stoplichten, de berichtgeving van de overheid deugt niet en tegelijkertijd staat er ergens een sluis open, wat niet de bedoeling was. Dan 44% 78% krijg je situaties die de samenleving ontwrichten. Dat Commissarissen zijn goed op de kennen we in ons land niet meer en dat willen we ook Het kundig acteren bij een hoogte van de exacte invulling en onderneming in zwaar weer vraagt niet meemaken. Dus daar moeten we wat aan doen. We uitwerking van aansprakelijkheids- om een ervaringsdeskundige risico’s die zij lopen. hebben in Nederland een cyberstrategie, een cyberraad, binnen de RvC. een cybercenter. Dat moet ook, maar als de rest van de wereld niet meedoet zitten we hier nog steeds met InHouse Leergangen van de Executive Academy worden een cybersecurity-probleem; vergelijk het maar met de geheel op maat gemaakt voor (Non) Executive Directors klimaatuitdaging. Wat van ons allemaal is, daar gaan we binnen uw organisatie. We kijken samen met u naar de vaak slordig mee om.” relevante thema’s die aansluiten op de uitdagingen waar u als RvB en/of RvC ijdensmee wordt de Audit geconfronteerd. Committee Dialogue op Berlijn, voormalig Commandant der Strijdkrachten en transport, infrastructuur, openbare orde en veiligheid, De verantwoordelijkheden voor cybersecurity zijn slecht 15 april in de Rotterdamse Maastoren Senior Board Advisor bij Deloitte. “Er wordt wereldwijd defensie. Cybersecurity gaat over de kwetsbaarheid van verduidelijkt, vindt Berlijn. “Er zijn partijen die zeggen dat 67% 33% De Deloitte Academystond het is een thema door ‘cybersecurity’ het NBA erkende elke dag wel iets over cybersecurity gemeld, maar de en bedreigingen voor netwerken en data. Ik ben geen het met veiligheid te maken heeft en dat de nationale PE-instelling, watcentraal. betekent Een dat actueel u ook onderwerp, in aanmerking samenhang ontbreekt. Ten aanzien van cybersecurity IT-specialist en ook geen techneut; ik wil het hebben over overheid het dus moet regelen. Er zijn anderen die Het is voor een commissaris Door het onevenredig grote voldoende mogelijk om de regie in aansprakelijkheidsrisico, hebben we komt voor PE-puntenomdat alsNederlandse u een InHouse banken Programma en andere hebben we de verantwoordelijkheden niet goed genoeg wat cybersecurity maatschappelijk betekent en wat we zeggen dat het om een mondiaal medium gaat en dat handen te nemen bij bedrijven in straks geen commissarissen meer. organisatiesvan ons volgt. nog maar net daarvoor slachtoffer waren verduidelijkt.” er als organisatie mee moeten. Want als we niet meer het dus aan de VN is. Vergelijk het maar eens met dat moeilijkheden. T geworden van zogeheten DDoS-aanvallen. Bij zo’n kunnen vertrouwen op netwerken, is de basis voor het andere belangrijke medium: de snelweg. U en ik houden DistributedWilt u de mogelijkhedenDenial of Service-aanval voor uw worden organisatie de servers bespreken? Dick Berlijn begint met het uitleggen van het begrip functioneren van onze samenleving weg.” ons aan de verkeersregels, de overheid zorgt voor goede vanStuur een dan bedrijf een e-mail of instelling met uw bestookt verzoek naarmet zo’n grote ‘cybersecurity’: “Er is geen enkele discipline te bedenken wegen en autofabrikanten zorgen voor veilige auto’s. Dat [email protected] aanvragen dat met deze vermelding overbelast van raken. “We die niets te maken heeft met cyber, met de digitale totaal maakt dat we het medium veilig genoeg hebben lezenuw bedrijfsnaam, er regelmatig overnaam, in adresde krant”, en email. zegt ook Dick omgeving. Cyber is overal en raakt alles: energie, gemaakt en het met enige zekerheid kunnen gebruiken.

14 16 15 17

Debat Dialoog Uitkomsten ‘Cybersecurity op de agenda 14 opiniepeiling 16 van het Audit Committee’

CFO Dinerbijeenkomst Around the Boardroom Verschuivende machtsverhoudingen Welke plek neemt Nederland in?

De gevolgen van de kredietcrisis gaan ook ons land niet voorbij. De Nederlander merkt het aan restschulden, pensioentekorten en een lager bestedingspatroon. Wat betekent dat voor ons, voor Europa, voor het bedrijfsleven? Volgens premier Rutte moeten we optimistisch zijn. Kijkend naar Amerika zien we ook tekenen van herstel. Wat kan een cfo het beste doen in deze situatie?

Tijdens de cfo-bijeenkomst van Deloitte op 23 april jongstleden interviewde Peter van Zadelhoff, anchorman bij RTL Z, voormalig staatsecretaris en oud-minister van Financiën Jan Kees de Jager. Aan de hand van een serie foto’s bespraken ze zijn carrière tussen 2007 en 2012: een bijzondere periode op financieel gebied.

De tas De eerste foto toont Jan Kees de Jager in zijn eerste CFO Dinerbijeenkomst, Jan Kees de Jager dagen als staatssecretaris, met een grote zwarte tas. ‘We moeten realistisch en eerlijk zijn’ “De ‘tas van de stas’ leidt een heel eigen leven”, aldus

20 21

Discussie Verschuivende 20 machtsverhoudingen

4 Around the Boardroom

Around the Boardroom Deloitte Executive Breakfast – Ladies only Around the Boardroom CFO Survey 2013 Q1 Het naleven van regelgeving

De impact van het niet voldoen aan regelgeving Belangrijkste aandachtsgebieden voor naleving van regelgeving In het eerste kwartaal van 2013 lag de focus van de CFO Survey op de naleving Het percentage van cfo’s dat de impact van mogelijke Aandachtsgebieden die de grootste impact kunnen hebben op de operationele resultaten van de onderneming. van regelgeving en de mate waarin cfo’s hier prioriteit aan geven. Organisaties incidenten bij het niet naleven van regelgeving hoog moeten ervoor zorgen dat ze voldoen aan relevante weten regelgeving. of laag schat met betrekking tot de waarde van de De toenemende regeldruk, de behoefte aan operationele transparantie en onderneming. Export control geïntensiveerde handhaving door regelgevende instanties, dwingt organisaties & sancties 57% steeds meer tot het organiseren van naleving binnen hun organisatie. Voldoen 13% Veiligheid gezondheid & aan regelgeving en het voorkomen van incidenten waar regelgeving niet wordt Milieu (Zeer) laag nageleefd, is een van de verantwoordelijkheden van de cfo. 37% Dynamieken in de Neutraal 48% boardroom kunnen het 50% Omkoping & Corruptie functioneren van een raad (Zeer) hoog Zullen de prioriteiten van cfo’s beïnvloed worden van commissarissen of door strengere handhaving? 13% Het percentage van cfo’s dat stelt dat strengere De helft van de cfo’s schat de impact van potentiële raad van bestuur maken of handhaving en sancties de prioriteit voor naleving van incidenten bij het niet naleven van regelgeving op de 43% regelgeving in de komende periode zal beïnvloeden. waarde van de onderneming hoog tot zeer hoog in. Product beperkingen Echter, meer dan een derde van de cfo’s is van mening breken. Welke ervaringen dat dit effect neutraal is, terwijl 13% vindt dat het effect op de waarde van de onderneming laag is. Op de hebben bestuurders zoals vraag of ze voldoende in-control zijn bij de naleving van 0% regelgeving binnen hun bedrijf, zegt 58% van de cfo’s Marjan Olfers hiermee? (Iets) minder dat ze tevreden zijn, 21% dat ze niet tevreden zijn en 21% 39% prioriteit 61% is neutraal. Privacy Met welke krachten binnen (Grotendeels) onveranderd Preventie van reputatieschade in opkomende ‘Ik heb veel geleerd en buiten de organisatie markten Het percentage van cfo’s dat denkt dat de groei in opkomende markten meer investeringen vergt om 30% kan een board te maken Export control & sancties 39% reputatieschade te voorkomen. over de media, krijgen? Hoe organiseer je (Iets) meer prioriteit 4% tegenspraak in de top? En (Enigzins) oneens 17% Niet beantwoord 22% het publiek en mezelf’ hoe creëer je vertrouwen – 33% Anti-trust Neutraal binnen de top, maar ook Van alle cfo’s gelooft 61% dat strengere handhaving en Boardroom dynamics in de praktijk sancties geen invloed zal hebben op de prioriteitstelling daarbuiten? voor naleving van regelgeving. Ongeveer 30% van de cfo’s stelt de prioriteit iets hoger bij strengere naleving 46% van regelgeving en voor 9% wordt het aanzienlijk hoger. (Enigzins) eens 13% Sales & marketing beperkingen

26 27 28 29

CFO Survey 2013 Q1 Discussie 26 Het naleven van regelgeving 28 Boardroom dynamics in de praktijk

Around the Boardroom Governance Conferentie Point of view Governance Conferentie Uitkomsten opiniepeiling

De effectiviteit van oorafgaand aan de governance conferentie over de effectiviteit van ‘Commissarissen moeten corporate governance codes, hebben we een achttal stellingen aan de deelnemers voorgelegd. Via deze stellingen peilden we de opinie van de commissarissen over onderwerpen die tijdens de conferentie alles kunnen vragen’ Corporate Governance Codes besproken werden. De stellingen die de meeste controverse opriepen Vzijn vervolgens in het daadwerkelijke debat behandeld. Onderstaand ziet u welk percentage van de commissarissen het eens was met de stellingen over de effectiviteit van corporate governance codes.

an Buné, bestuursadviseur, commissaris, arbiter en voormalig partner van Deloitte, bevestigt in reactie op de lezingen tijdens de Governance Conferentie het belang van zelfregulering. “Dat is meer dan het afvinken van een code. Sommigen vinden dat men zich te makkelijk af kan maken van het principe ‘comply or explain’. Maar ik weet ook dat de Monitoring Commissie zulke Jondernemingen dan uitnodigt om eens op de koffie te komen, en naar ik begrepen heb 65% is één keer doorgaans genoeg. Zo zijn er meer instrumenten om de code tussen de oren De huidige corporate governance te krijgen.” 63% code is voldoende up-to-date. De huidige corporate governance code houdt voldoende rekening Verantwoording met alle stakeholders. Wel is Buné het eens met de kritiek op de semipublieke sector dat degenen die het economische risico lopen niet aan de bestuurstafel zitten. “In het bedrijfsleven zorgt de aanwezigheid van de aandeelhouder voor een bepaalde dynamiek. Als commissaris moet je verantwoording afleggen aan de aandeelhouders, en dat heeft een heilzame werking. Maatschappelijke organisaties met semi-commerciële doelstellingen zouden niet langer de vorm van een stichting moeten hebben. Is er bij woningcorporaties en 62% ziekenhuizen niet een andere rechtsvorm te bedenken, waardoor degenen die het De corporate governance code economisch risico lopen ook dichter op het toezicht zitten?” 74% heeft geleid tot de gewenste Het is van belang dat er één cultuurverandering. Europese corporate governance Buné kan ook instemmen met de constatering van Strikwerda dat de code code komt voor alle OOB’s. voorbijgaat aan de waarde van de factor arbeid. “Er is een trend naar kennisintensieve 34% ondernemingen, waardoor kennis steeds meer een bedrijfsmiddel wordt. Ik denk dat de Het is wenselijk dat iedere sector code op dat punt moet worden vernieuwd.” een eigen corporate governance code heeft. Vragen stellen De accountant kan een goed en scherp toezicht ondersteunen, denkt Buné. “Bij pensioenfondsen zie je al jaren dat de accountant stevig wordt bevraagd door het Sinds 2004 kent Nederland de Corporate Governance Code. Daarnaast is een 29% verantwoordingsorgaan over de management letter, vaak zonder de bestuursleden Het ‘comply or explain’ biedt teveel erbij. De leden van het verantwoordingsorgaan willen tot in detail weten wat de groot aantal andere corporategovernancecodes ingevoerd in de financiële sector, ruimte voor het ontwijken van de code. aanbevelingen van de accountant zijn. Ik vind dat een goede ontwikkeling.” bij beursgenoteerde bedrijven en in de (semi)publieke sector. Dat betekent niet dat zelfregulering geen onderwerp van discussie meer is. De effectiviteit van Tot slot stelt Buné het onderwerp ‘integriteit’ aan de orde. “De integriteit van organisaties – hoe zit het met de cultuur, hoe zit het met het gedrag – staat momenteel corporategovernancecodes, en het toezicht op de naleving daarvan, waren het erg in de belangstelling. Hoe het fout kan gaan hebben we de laatste tijd gezien bij de thema van een conferentie voor commissarissen op 22 mei 2013. Hans Strikwerda Jan Buné declaratie-affaires bij een aantal ziekenhuizen. Integriteit zou een kwestie van opvoeding 19% 83% Bestuursadviseur, moeten zijn. Het is een kompas dat moet zijn ingebouwd, en waar je op moet kunnen voormalig partner Integrated reporting moet een en Ferdinand Grapperhaus gingen met de genodigden in debat over de effectiviteit Door stichtingen met een Deloitte varen. Dan heb je de governance code in feite niet meer nodig. Het opmerkelijke is dat onderdeel van de code gaan maatschappelijke doelstelling te het vak beroepsethiek vrijwel nergens prominent in de opleiding zit, behalve bij artsen. van corporategovernancecodes. Maar eerst gaven zij hun eigen mening. vervangen door een B.V.- of N.V.-model vormen. +31 6 5317 3356 Terwijl je er eigenlijk al op school mee zou moeten beginnen. Hoe jonger je dat leert, wordt het toezicht verbeterd. [email protected] hoe beter.”

34 35 40 41

Debat Debat De effectiviteit van Corporate Uitkomsten 34 Governance Codes 40 opiniepeiling

Governance Conferentie Point of view Uitkomsten opiniepeiling Executive Programma Waar het draait om uw agenda oorafgaand aan de governance conferentie over de effectiviteit van ‘Commissarissen moeten corporate governance codes, hebben we een achttal stellingen aan Het Executive Programma van Deloitte biedt een exclusief de deelnemers voorgelegd. Via deze stellingen peilden we de opinie platform voor topbestuurders en toezichthouders in Agenda van de commissarissen over onderwerpen die tijdens de conferentie alles kunnen vragen’ de private en publieke sector in Nederland. Binnen het besproken werden. De stellingen die de meeste controverse opriepen 02 oktober 2013 Executive Programma bestaan deelprogramma‘s voor zijn vervolgens in het daadwerkelijke debat behandeld. Onderstaand ziet u welk Executive Breakfast – Executive Ladies Programma V CEOs, CFOs, commissarissen & toezichthouders en percentage van de commissarissen het eens was met de stellingen over de effectiviteit vrouwelijke bestuurders en toezichthouders. Ieder 14 oktober 2013 van corporate governance codes. Debatbijeenkomst – Commissarissen Programma deelprogramma biedt genodigden de mogelijkheid om het onderlinge netwerk te versterken, de dialoog aan te 01 november 2013 an Buné, bestuursadviseur, commissaris, arbiter en voormalig partner van gaan over actuele en relevante thema‘s en kennis met AC Dialogue sessie - Commissarissen Programma Deloitte, bevestigt in reactie op de lezingen tijdens de Governance Conferentie elkaar te delen. Hiernaast treft u de agenda aan voor het belang van zelfregulering. “Dat is meer dan het afvinken van een code. 14 -15 november 2013 seizoen 2013/2014. Leergang Bestuurders en Commissarissen – Executive Academy Sommigen vinden dat men zich te makkelijk af kan maken van het principe ‘comply or explain’. Maar ik weet ook dat de Monitoring Commissie zulke 20 november 2013 Jondernemingen dan uitnodigt om eens op de koffie te komen, en naar ik begrepen heb Executive Edge – CEO Programma 65% is één keer doorgaans genoeg. Zo zijn er meer instrumenten om de code tussen de oren 21 november 2013 De huidige corporate governance te krijgen.” Diner bijeenkomst - CFO/Commissarissen programma 63% code is voldoende up-to-date. De huidige corporate governance 10 januari 2014 code houdt voldoende rekening Verantwoording Leergang Bestuurders en Commissarissen – Executive Academy met alle stakeholders. Wel is Buné het eens met de kritiek op de semipublieke sector dat degenen die het economische risico lopen niet aan de bestuurstafel zitten. “In het bedrijfsleven zorgt 28 januari 2014 Women on Boards Leergang – Executive Academy de aanwezigheid van de aandeelhouder voor een bepaalde dynamiek. Als commissaris moet je verantwoording afleggen aan de aandeelhouders, en dat heeft een heilzame 13 maart 2014 werking. Maatschappelijke organisaties met semi-commerciële doelstellingen zouden Debatbijeenkomst – Commissarissen Programma niet langer de vorm van een stichting moeten hebben. Is er bij woningcorporaties en 25 maart 2014 62% ziekenhuizen niet een andere rechtsvorm te bedenken, waardoor degenen die het Women on Boards Leergang – Executive Academy De corporate governance code economisch risico lopen ook dichter op het toezicht zitten?” 74% heeft geleid tot de gewenste 01 april 2014 Het is van belang dat er één cultuurverandering. Executive Breakfast – Executive Ladies Programma Europese corporate governance Buné kan ook instemmen met de constatering van Strikwerda dat de code code komt voor alle OOB’s. voorbijgaat aan de waarde van de factor arbeid. “Er is een trend naar kennisintensieve 04 april 2014 Leergang Bestuurders en Commissarissen – Executive Academy 34% ondernemingen, waardoor kennis steeds meer een bedrijfsmiddel wordt. Ik denk dat de Het is wenselijk dat iedere sector code op dat punt moet worden vernieuwd.” 07 april 2014 een eigen corporate governance AC Dialogue sessie - Commissarissen Programma code heeft. Vragen stellen 16 april 2014 De accountant kan een goed en scherp toezicht ondersteunen, denkt Buné. “Bij Diner bijeenkomst - CFO programma pensioenfondsen zie je al jaren dat de accountant stevig wordt bevraagd door het 15 - 16 mei 2014 29% verantwoordingsorgaan over de management letter, vaak zonder de bestuursleden Women on Boards Leergang – Executive Academy Het ‘comply or explain’ biedt teveel erbij. De leden van het verantwoordingsorgaan willen tot in detail weten wat de ruimte voor het ontwijken aanbevelingen van de accountant zijn. Ik vind dat een goede ontwikkeling.” 22 mei 2013 van de code. Diner bijeenkomst - Commissarissen programma

Tot slot stelt Buné het onderwerp ‘integriteit’ aan de orde. “De integriteit van 23 mei 2014 organisaties – hoe zit het met de cultuur, hoe zit het met het gedrag – staat momenteel Leergang Bestuurders en Commissarissen – Executive Academy erg in de belangstelling. Hoe het fout kan gaan hebben we de laatste tijd gezien bij de 17 juni 2014 Jan Buné declaratie-affaires bij een aantal ziekenhuizen. Integriteit zou een kwestie van opvoeding Women on Boards Leergang – Executive Academy 19% 83% Bestuursadviseur, moeten zijn. Het is een kompas dat moet zijn ingebouwd, en waar je op moet kunnen voormalig partner Integrated reporting moet een Door stichtingen met een Deloitte varen. Dan heb je de governance code in feite niet meer nodig. Het opmerkelijke is dat onderdeel van de code gaan maatschappelijke doelstelling te het vak beroepsethiek vrijwel nergens prominent in de opleiding zit, behalve bij artsen. Kijk voor meer informatie op www.deloitte.nl/ep vervangen door een B.V.- of N.V.-model vormen. +31 6 5317 3356 Terwijl je er eigenlijk al op school mee zou moeten beginnen. Hoe jonger je dat leert, wordt het toezicht verbeterd. [email protected] hoe beter.”

40 41 42

Point of view Executive Programma Commissarissen Agenda 41 moeten alles 42 kunnen vragen 5 Commissarissen Debatbijeenkomst

‘De DOs &

6 Around the Boardroom

Het optreden van commissarissen wordt de laatste jaren in toenemende mate onder het vergrootglas gelegd. De commissaris wordt dikwijls verweten te zijn tekortgeschoten in zijn taken als toezichthouder, en wordt ook steeds vaker aansprakelijk gesteld. Dit constateert mr. Louis Deterink tijdens de commissarissen debatbijeenkomst van 20 maart: ‘De DOs en DON’Ts bij een organisatie in crisis’.

‘De DOs & DON’Ts bij een organisatie in crisis’

7 Commissarissen Debatbijeenkomst

Als het tot een faillissement van een onderneming komt, moeten curatoren tegenwoordig onderzoek doen naar de oorzaken. Mr. Louis Deterink: “Overigens ‘75% van de bevinden commissarissen zich in goed gezelschap: ook accountants zijn onderdeel van de naming & shaming- faillissementen worden cultuur. Dat heeft mede te maken met verscherpt extern toezicht, meerdere stakeholders, boze klokkenluiders, niet veroorzaakt assertieve klanten, belazerde beleggers, ontevreden pensioenfondsen, vakbonden, financiers, noem door externe markt maar op. Ik zie een toenemende maatschappelijke bedrijfseconomische verharding en een voorzichtige omstandigheden, omslag naar een claimcultuur.” Hoe kan een commissaris zich daartegen wapenen? maar door zwak Lang geleden verklaarde Deterink in een lezing al dat management’ 75% van de faillissementen in zijn ervaring niet worden veroorzaakt door externe marktomstandigheden, maar door zwak management. Rijkman Groenink, die op dezelfde bijeenkomst sprak, hield het zelfs op 100%. “Dat is natuurlijk overdreven, maar de rol van bestuurders Faalfactoren en toezichthouders is dus belangrijk.” Deterink is in zijn In het algemeen zijn er drie hoofdoorzaken voor een carrière betrokken geweest bij de faillissementen van faillissement, stelt hij. “Veel te snelle, ongecontroleerde onder meer Hofnar Sigarenfabrieken, Daf , Fokker Aircraft groei via in hoofdzaak gefinancierde overnames, zoals en LG Philips Displays Holding, en bij de surseances van bij Vie d’Or, waar het premie-inkomen werd verdubbeld UPC en Versatel. “Normaal gesproken zeg ik: begin terwijl de organisatie daar niet op was ingesteld. De niet aan surseance van betaling. Dat staat gelijk aan tweede faalfactor is riskant financieel beleid als gevolg het herschikken van de stoelen op het zonnedek van van projecten die een maatje te groot zijn. Toen Fokker de Titanic: in 98% van de gevallen loopt het uit op een zelf twee toestellen tegelijkertijd wilde ontwikkelen faillissement. Bij UPC en Versatel is het wel gelukt, mede leverde dat een kostenoverschrijding van 2,5 miljard doordat UPC nog 300 miljoen in kas had en Versatel 600 gulden op. Ondernemen is risico nemen, een Raad van miljoen.” Bestuur mag fouten maken. Maar je kunt niet acht van de tien besluiten fout nemen. Als dat gebeurt, is het bedrijf niet in control. Denk aan Laurus’ operatie Groenland: daar had de Raad van Commissarissen de Raad van Bestuur onder verscherpt toezicht moeten plaatsen. En de derde oorzaak van faillissementen zijn niet-effectieve reorganisaties.”

8 Around the Boardroom

Lessen uit de praktijk Daarnaast vermeldt Deterink nogmaals het belang van Deterink trekt maar liefst vijftien lessen uit de praktijk het tijdig op de rem gaan staan bij ongecontroleerde van alledag. “Het ontbreekt Raden van Commissarissen groei via in hoofdzaak gefinancierde overnames. “Wees vaak aan een kritische houding, met name als het gaat extra voorzichtig bij ‘een-maatje-te-groot-projecten’. om buitenlandse deelnemingen. Dat het fout loopt in het Noem een plan nooit een turboplan. Ceteco is een buitenland kan hun niet verweten worden, maar een te voorbeeld van waar het mis is gegaan en waar de lakse opstelling wel. Een commissaris van een holding Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen zijn met een 403-verklaring voor dochtervennootschappen aangeklaagd. Interessant, omdat de rechter daar voor het moet daar zeker bovenop zitten. Doorvragen dus. eerst op de stoel van de commissaris is gaan zitten. Zie Voldoende tegenspel bieden aan de directie en de erop toe dat tijdig en effectief wordt gereorganiseerd. CEO. Zonnekoninggedrag signaleren en daar actie op Waak voor een misleidende jaarrekening en voorkom ondernemen. Als een CEO zelf overnamegesprekken gaat tegenstrijdige belangen, ook qua transacties. Zorg voor voeren, medeleden daar niet meer bij betrekt en zich laat een goede notulering en een goede BCA-polis. Alle fotograferen op de miljonairsfair, moet je als president- polissen zijn claim-made: de claim moet zijn ingediend commissaris reageren. Dat gedragspatroon staat niet tijdens de looptijd van de polis. Het is met het oog hierop op zichzelf: machogedrag van met name een CEO kan raadzaam direct ná faillissement een uitloopverzekering buitengewoon contraproductief zijn voor de continuïteit van bijv. twee jaar te regelen en binnen deze periode, van een onderneming.” indien een claim dreigt, zo nodig een omstandigheden melding bij de assuradeur te doen. Let op early warnings als uitstroom en veel verloop in de top. Intensiveer het toezicht zodra een onderneming in zwaar weer verkeert, en laat dat duidelijk blijken. Schakel zo nodig een extern adviseur in. Voorkom feitelijk (mede)beleidsbepalerschap. ‘Machogedrag Er zit altijd een spanningsveld tussen toezicht en beleid bepalen. Bemoei u niet met de dagelijkse operationele van een CEO kan gang van zaken, dat is glad ijs. Maar zit vooral niet stil als handelen geboden is. In een periode voor een buitengewoon dreigend faillissement moet de Raad van Commissarissen erop toezien dat er geen gekke dingen gebeuren en er contraproductief zijn voldoende kritisch op zijn dat crediteuren niet worden voor de continuïteit benadeeld.” van een onderneming’

9 Commissarissen Debatbijeenkomst

Management vaak onderdeel van probleem Op een vraag over het spanningsveld rond ‘Wees extra voorzichtig medebeleidsbepalerschap van commissarissen, geeft Deterink aan dat een commissaris wat hem betreft ruim de bij ‘een-maatje-te- gelegenheid moet krijgen om toezicht uit te oefenen en maatregelen te nemen. “Er wordt vaak te laat ingegrepen, groot-projecten’ uit angst te dicht op de bestuurder te gaan zitten. Het management is bij grote crises toch vaak onderdeel van het probleem. Dan kun je beter vroeger dan later vragen om hun vertrek. Timing is cruciaal.” De vraag of Governance structuur waardevermindering bij faillissementen in Nederland In een reactie verklaart Oscar Snijders, partner bij voorkomen kan worden door ‘chapter 11-wetgeving’ Deloitte, dat de voorbeelden van Deterink hem beantwoordt hij negatief. “Daar pleit ik niet voor. De bekend voorkomen. “Ik werk onder praktisch dezelfde gemiddelde opbrengst uit een faillissement in Nederland omstandigheden, maar dan om meer transparantie is maar 3% voor de leveranciers, 10% voor de fiscus en te verschaffen aan financieringsgroepen. Op basis de bedrijfsvereniging en 50% voor de banken, tenzij ze van die praktijk concludeer ik ook dat de grootste gebruik maken van een work out en zelf proberen in alle herstructureringen die wij doen weinig te maken hebben stilte (sound of silence) in overleg met de onderneming tot met de crisis, maar vaak met mismanagement. De herkapitalisatie te komen. In ons land wordt nu langzaam gemene deler: de informatiebehoefte wordt anders als de pre-pack ingevoerd. Je kunt naar de rechter stappen het spannend wordt. Ondernemingen zijn soms niet in en vragen om een stille bewindvoerder te benoemen die staat om aan te geven of de faciliteiten voldoende zijn objectief observeert en probeert kapitaalsvernietiging te om de cashbehoefte op korte termijn te dekken. De Raad voorkomen. Een andere mogelijkheid is om een forensisch van Bestuur en de Raad van Commissarissen zitten vaak deskundige te laten benoemen om tot een schikking nog in de modus dat het taakstellend budget omhoog met banken te komen. Duitsland maakt pre-pack nu ook moet. In een crisis heb je ander management nodig. mogelijk, omdat men bang is voor insolventiemigratie naar De normale governancestructuur moet gerespecteerd Engeland. De richtlijnen zullen in Europees verband op worden, maar de vergaderfrequentie moet omhoog. Dat enig moment gestroomlijnd moeten worden. Er is wel een is lastig voor een Raad van Commissarissen. Een bankier Europees insolventieverdrag, maar de stelsels zijn per land begint met de waardering van de onderneming waar zeer afwijkend.” hij naar kijkt. Als die waardering 1 miljard is en er zit voor 1,2 miljard aan financiering in, is de bank snel klaar Stelling: Commissarissen moeten volledig op de hoogte met de stakeholderanalyse en heeft de aandeelhouder zijn van de rechten die een bank kan uitoefenen op niks meer te zeggen. Het spel wordt met de jaren verschillende momenten bij een bedrijf in crisissituatie. steeds harder gespeeld. Ik raad commissarissen aan om regelmatig te analyseren wie de echte stakeholders Over deze eerste stelling zijn de meningen ernstig zijn en wie de waarde in handen heeft. Vergeet verdeeld. Het is afhankelijk van de achtergrond en kredietverzekeraars niet: zij kunnen druk op de cashflow ervaring van een commissaris, wordt geopperd: “Als uitoefenen. Je blijft commissaris voor de onderneming, je bij een financiële instelling hebt gewerkt, zou je niet voor de aandeelhouder.” het moeten weten.” Aan de andere kant gaat het om complexe contracten, en in defaultsituaties hebben

10 Around the Boardroom

Mr. A.A.M. (Louis) Deterink (1949) is advocaat bij Deterink Advocaten en Notarissen, met een specialisatie in fusies, overnames en insolventierecht. Hij treedt op als curator, bewindvoerder, advocaat of adviseur in faillissementen, herstructureringen, fusies, overnames en joint ventures.

maar weinigen voor ogen wat een bank of syndicaat “We moeten ons realiseren dat een groot deel van de kan doen op het gebied van pandrechten, interne bedrijven geen auditcommissie heeft”, vult Deterink aan. financiering en instemmingsrechten. In grote lijnen “Waar een auditcommissie is, mag je verlangen dat die weten commissarissen het wel, maar op punten en de weg weet te vinden. Het eerste wat ik doe bij een komma’s schieten ze tekort. Zoals een lid van enkele faillissement is de security package opvragen van banken. auditcommissies aangeeft: “Iedereen weet dat banken Zelfs ik zet daar gespecialiseerde mensen op. Het is veel rechten hebben en dat je op tijd een deskundige onmogelijk voor commissarissen om dat te beheersen. kunt inschakelen. Maar of iedereen ook echt zélf weet Dat geeft niet, als je maar zorgt dat crisismanagement wat precies de rechten van banken zijn bij al zijn of haar steeds geagendeerd wordt en zorgt dat je kennis inhuurt ‘eigen’ bedrijven? Daar moeten we ons beter bewust als het nodig is.” van zijn. Ik realiseer me vandaag dat ik er meer van wil weten: ik ga me er verder in verdiepen. De tijden zijn Stelling: Commissarissen zijn goed op de hoogte veranderd, en banken zijn onbetrouwbaarder geworden. van de exacte invulling en uitwerking van Je moet weten wat voor positie zij kunnen innemen.” De aansprakelijkheidsrisico’s die zij lopen. auditcommissie moet het zeker weten, wordt gezegd. Al vinden anderen dat het voldoende is als commissarissen Ook over deze stelling zijn de aanwezigen het niet eens. zich maar realiseren wanneer ze specialistische hulp Velen vallen over het woord ‘exact’ en geven aan wel een van juristen nodig hebben. Een voorstander van de globaal beeld te hebben van de invulling van de risico’s, stelling is het daar niet mee eens: “Risicomanagement maar niet tot in detail. “Natuurlijk lees je bij aanvang is de kernverantwoordelijkheid van de Raad van van je commissariaat alles nauwkeurig door, maar na Commissarissen; financieringsovereenkomsten zijn een zes jaar weet je niet meer hoe het precies zit. Je moet key aspect van risicomanagement. Dus een commissaris als commissaris weten wat je niet weet. Bij een crisis moet op de hoogte zijn van overeenkomsten met de bank.” zorg je dat je de juiste stukken op tafel hebt. Maar men meet met de kennis van vandaag wat er twee of drie jaar geleden gebeurd is: dat kun je niet voorkomen.” Eigenlijk zijn er twee risico’s, spitst Deterink toe: het risico dat ‘De tijden zijn je aansprakelijk wordt gesteld en het risico dat je moet betalen. “Het laatste risico is beperkt. Het eerste is wat veranderd, en banken groter. Dan heb je het over reputatieschade, daar kun je zijn onbetrouwbaarder niets aan doen.” In principe hoef je als commissaris nergens bang voor te geworden’ zijn, als je niet roekeloos, onrechtmatig of onzorgvuldig handelt en optreedt als redelijk denkend functionaris, is zijn opvatting. Toch is er bij drie van ‘zijn’ faillissementen Probleem is dat er vaak onvolkomenheden in wel aansprakelijkheidsgeld betaald. “Nogmaals: documentatie staan, geeft Snijders aan. “Zodat verzekeringen dekken niet alles.” Als je als commissaris bijvoorbeeld de uitvoering van het verpanden van bij de les blijft, word je echter zelden aansprakelijk rechten van aandelen niet duidelijk is. Jammer dat vaak bevonden, naar Snijders’ ervaring. niet de rust genomen wordt om documenten goed te screenen.”

11 De 1. Check of de jaarrekening binnen 13 maanden is gepubliceerd (art. 2:394 lid 3 bw);

2. Zie erop toe dat de administratie op orde is (art. 2:10 bw);

3. Laat alle kruisverbanden tussen de insolvente vennootschap en de overige groepsvennootschappen checken;

4. Check of een melding van betalingsonmacht heeft plaatsgevonden i.g.v. belastingachterstanden;

5. Check of de premie van de bca-polis is voldaan. De polis geldt in principe ook voor interimbestuurders. Stuur de verzekeraar een omstandighedenmelding. Regel zo nodig tijdig uitloopdekking.

1. Het aangaan van verplichtingen, terwijl de directie redelijkerwijze moet begrijpen dat de vennootschap deze verplichtingen niet (meer) kan nakomen (beklamelnorm/peildatum, art. 6:162 bw);

2. Het doen van selectieve betalingen aan gelieerde vennootschappen (art. 6:162 bw);

3. Verrekenen van eigen schuld aan de insolvente vennootschap met een van een derde niet te goeder trouw overgenomen vordering (art. 54 fw);

4. Het onverplicht aangaan van rechtshandelingen, waarbij beide partijen behoren te weten dat de schuldeisers hierdoor benadeeld worden (art. 42 fw);

5. De voldoening van een opeisbare schuld terwijl het faillissement al is aangevraagd, of terwijl sprake is van samenspanning tussen schuldeisers en schuldenaren (art. 47 fw);

bij een dreigend faillissement

12 Point of view Succesvol acteren bij reorganiseren De rol van de commissaris

scar Snijders, partner bij Deloitte Restructuring Services: Vanuit onze praktijk zien we dat van een commissaris bij een bedrijf in moeilijkheden veel gevraagd wordt. Toezicht houden in het licht van een gedwongen herstructurering of dreigend faillissement vraagt andere vaardigheden dan bij een organisatie die zich in stabiel vaarwaterO bevindt. Een commissaris krijgt met andere belangrijke stakeholders te maken (bijzonder beheerbankiers naast aandeelhouders) in een veranderend en complexer wordend krachtenspel. Deze stakeholders eisen naast versneld reactievermogen van zowel het management als van de commissarissen, verregaande, structurele maatregelen. De complexiteit van dit krachtenspel wordt versterkt als het zittend management onderdeel van het probleem blijkt te zijn.

Bij succesvol doorgevoerde reorganisaties zien we een aantal gemene delers aangaande het acteren van de commissaris. De commissaris:

• intensiveert het toezicht / verhoogt de vergaderfrequentie; • maakt een stakeholder analyse waaronder de positie en rechten van de financier; • maakt een assessment van de kwaliteiten van het management; • dringt bij het management aan op transparantie in financieel en strategisch opzicht; • houdt voor ogen dat cashflows en financieringsruimte key zijn; • stuurt aan op een in detail onderbouwd reorganisatieplan inclusief timing en impact; • schakelt indien nodig een externe adviseur in om het management te assisteren.

Bij dit alles is tijdig acteren een must. Zoals ook in het betoog van de heer Deterink doorklonk zijn niet-effectieve (waaronder te laat doorgevoerde) reorganisaties één van de hoofdoorzaken van een faillissement.

Oscar Snijders Partner bij Deloitte, gespecialiseerd in vraagstukken rondom Restructuring Services.

+31 6 2025 2088 [email protected]

13 Commissarissen Debatbijeenkomst Uitkomsten opiniepeiling

oorafgaand aan het commissarissendebat over ‘de DOs en DON’Ts bij een organisatie in crisis’, hebben we een zestal stellingen aan de deelnemers voorgelegd. Via deze stellingen peilen we de opinie van de commissarissen over onderwerpen die tijdens de bijeenkomst besproken worden. De stellingen die de meeste controverse oproepen zijn vervolgens in het daadwerkelijke debat Vbehandeld. Onderstaand ziet u welk percentage van de commissarissen het eens was met de stellingen over een organisatie in moeilijkheden en de rol van de commissaris.

44% Commissarissen zijn volledig op 33% de hoogte van de rechten die Het uitoefenen van een een bank kan uitoefenen op commissariaat bij een bedrijf in verschillende momenten bij een moeilijkheden is te tijdsintensief om bedrijf in crisissituatie. naar behoren te kunnen uitvoeren.

44% 78% Commissarissen zijn goed op de Het kundig acteren bij een hoogte van de exacte invulling en onderneming in zwaar weer vraagt uitwerking van aansprakelijkheids om een ervaringsdeskundige risico’s die zij lopen. binnen de RvC.

67% 33% Het is voor een commissaris Door het onevenredig grote voldoende mogelijk om de regie in aansprakelijkheidsrisico, hebben we handen te nemen bij bedrijven in straks geen commissarissen meer. moeilijkheden.

14 Advertentie Around the Boardroom

InHouse Leergang Executive Academy

InHouse Leergangen van de Executive Academy worden geheel op maat gemaakt voor (Non) Executive Directors binnen uw organisatie. We kijken samen met u naar de relevante thema’s die aansluiten op de uitdagingen waar u als RvB en/of RvC mee wordt geconfronteerd.

De Deloitte Academy is een door het NBA erkende PE-instelling, wat betekent dat u ook in aanmerking komt voor PE-punten als u een InHouse Programma van ons volgt.

Wilt u de mogelijkheden voor uw organisatie bespreken? Stuur dan een e-mail met uw verzoek naar [email protected] met vermelding van uw bedrijfsnaam, naam, adres en email.

15 Audit Committee Dialogue ‘De vraag is niet óf u wordt gehackt, maar wanneer’

Dick Berlijn

ijdens de Audit Committee Dialogue op Berlijn, voormalig Commandant der Strijdkrachten en 15 april in de Rotterdamse Maastoren Senior Board Advisor bij Deloitte. “Er wordt wereldwijd stond het thema ‘cybersecurity’ elke dag wel iets over cybersecurity gemeld, maar de centraal. Een actueel onderwerp, samenhang ontbreekt. Ten aanzien van cybersecurity omdat Nederlandse banken en andere hebben we de verantwoordelijkheden niet goed genoeg organisatiesT nog maar net daarvoor slachtoffer waren verduidelijkt.” geworden van zogeheten DDoS-aanvallen. Bij zo’n Distributed Denial of Service-aanval worden de servers Dick Berlijn begint met het uitleggen van het begrip van een bedrijf of instelling bestookt met zo’n grote ‘cybersecurity’: “Er is geen enkele discipline te bedenken hoeveelheid aanvragen dat deze overbelast raken. “We die niets te maken heeft met cyber, met de digitale lezen er regelmatig over in de krant”, zegt ook Dick omgeving. Cyber is overal en raakt alles: energie,

16 Around the Boardroom

Generaal b.d. Dick Berlijn Senior board advisor bij ‘Er is geen enkele Deloitte, gespecialiseerd in vraagstukken rondom discipline te bedenken het thema Cyber Security. +31 6 1312 1136 die niets te maken [email protected] heeft met cyber’

17 Audit Committee Dialogue

Dat wil niet zeggen dat er nooit ongelukken gebeuren, De goede vragen stellen maar het medium is betrouwbaar genoeg geworden. Dat Vroeger beschermden we onszelf en onze kostbaarheden idee zou model moeten staan voor de digitale omgeving. door een kasteel te bouwen met een slotgracht Kunnen we het eens worden over verantwoordelijkheden eromheen en boogschutters op de kantelen, zegt Berlijn. en hoe zorgen we ervoor dat we ernaar gaan leven? “Als er kapers op de kust waren vocht je de bad guys van Het is niet alleen maar iets technisch, het is niet alleen de muren af, analyseerde wat er goed en fout ging, paste aan de overheid en het is niet iets wat morgen opgelost de procedures aan en wachtte op de volgende aanval. gaat worden. Cybersecurity kent vele stakeholders en is Tegenwoordig zijn ons intellectual property, onze data complex.” en onze netwerken onze kostbaarheden. Zulke zaken laten zich niet op die manier beveiligen. We moeten het kasteel uit, de slotgracht over en de dorpen in om te luisteren wat er gebeurt. Kunnen we ons eerder op de hoogte stellen van dingen die broeien? We moeten beter ‘Stel: we kunnen informatie uitwisselen, zodat we maatregelen kunnen nemen om niet in samenlevingontwrichtende situaties drie dagen niet meer terecht te komen. Wat betekent dat voor bestuurders? Veel veiligheidsmaatregelen zijn al wettelijk verplicht. pinnen, we kunnen De eisen met betrekking tot privacy worden steeds strenger. Er komen nieuwe beveiligingsrichtsnoeren niet meer vertrouwen van het College Bescherming Persoonsgegevens. Er is een EU-verordening op komst; als u liable bent op dit op de stoplichten, de terrein hangt u een boete van maximaal 2% van de wereldwijde omzet boven het hoofd. Ook bestaat de berichtgeving van de meldplicht bij lekken of hacks waarbij persoonsgegevens betrokken zijn. Maar daarnaast moeten mensen met overheid deugt niet en een sturende rol zich op zijn minst nog een aantal vragen stellen. Weten we als organisatie wat relevante tegelijkertijd staat er bedreigingen en kwetsbaarheden zijn? Dat moet je als organisatie tegen het licht durven houden: wat ergens een sluis open, zijn onze belangrijkste datastromen, welke gegevens mogen nooit gecompromitteerd worden, hoe hebben wat niet de bedoeling we die beveiligd? Weten we wie in onze organisatie ultiem verantwoordelijk is? Zijn er voldoende controls was’ die ons kunnen waarschuwen? Zo ja, waar blijkt dat dan uit? Hebben we voldoende monitoring capability en response capability die ook echt geoefend is en die

18 Around the Boardroom

naar verschillende scenario’s kijkt? Een DDoS-aanval kun je met techniek maar beperkt oplossen, dat zit hem Cyber Threat Risk Management: 8 vragen voor het management vooral in de response capability. Hoe zorgen we ervoor 1. Kennen we de relevante bedreigingen en kwetsbaarheden? dat we weten welke informatie onze organisatie zomaar 2. Weten we wie uiteindelijk verantwoordelijk is voor het mitigeren van deze cyber threats en verlaat? Hebben we een systeem om dat te detecteren? kwetsbaarheden? Hoe weten we wie op onze netwerken aan het inloggen 3. Zijn er maatregelen getroffen om cyber threats op te sporen en te voorkomen? is en waarvandaan? Is het logisch dat er midden in de 4. Zijn we voorbereid op het ergst denkbare cyber-incident? nacht vanuit Peru wordt ingelogd? Hoe zorgen we dat 5. Hoe gaan we na welke digitale informatie onze organisatie verlaat, en waar die informatie we weten dat alle software die op onze netwerken naartoe gaat? draait ook gevalideerd is? En hoe zorgen we dat we 6. Hoe weten we wie er inlogt op ons netwerk, en waarvandaan? gevoelige informatie die we vrijwillig beschikbaar stellen, 7. Hoe controleren we welke software er draait op onze apparatuur? bijvoorbeeld via social media, verminderen?” 8. Hoe zorgen we ervoor dat we zo weinig mogelijk informatie beschikbaar stellen aan cybercriminelen? In control Vorig jaar heeft Deloitte in Davos de studie Risks & Responsibilities in the hyperconnected world gepresenteerd. Het World Economic Forum heeft Dialoog Deloitte gevraagd dat gedachtegoed verder uit te dragen. Commissarissen en management onderschatten de risico’s van cyber crime, is de stelling waarmee Daar is het pamflet Partnering for Cyber Resilience uit de dialoog na de pauze wordt geopend. “Het probleem is dat het management het technisch voortgekomen: een initiatief waaraan bestuurders en niet begrijpt”, oppert iemand. “Je bent als bestuurder afhankelijk van wat anderen in je bedrijf beslissers gevraagd wordt om zich te committeren. “Als hierover zeggen.” We moeten ons realiseren dat de risico’s met betrekking tot cyber te maken uitdrukking van het besef dat je niet moet wachten op de hebben met de continuïteit van de organisatie, is de opvatting. “Als je dit onderschat loop je het overheid of op de VN of op wie dan ook, maar dat je zelf risico dat je organisatie zo hard onderuit gaat dat je niet meer overeind komt. Wanneer je straks je verantwoordelijkheid neemt”, aldus Berlijn. “Dat geldt de juiste maatregelen niet hebt genomen, loop je niet alleen risico op fysieke schade, maar ook voor alle bestuurders. Want de vraag is niet óf u wordt op reputatieschade.” “Zeker in de financiële sector is er steeds meer aandacht voor cybersecurity. gehackt, maar wanneer. En dan zult u moeten kunnen Maar als Gasunie of Albert Heijn of de C1000 worden gehackt, heeft de samenleving ook een zeggen dat u op het gebied van cyber overtuigend en probleem.” Er hangen vaak forse bedragen aan technologische oplossingen, wordt opgemerkt, aantoonbaar in control bent. U moet op vragen kunnen en het kost tijd om ze te implementeren. “Maar een cyberscan is zo uitgevoerd. Er is hulp. antwoorden: Ja, ik weet wat er aan de hand is. Ja, ik was Alleen zitten veiligheidsrisico’s niet altijd alleen aan de harde kant, maar vaak ook bij mensen.” me van de risico’s bewust. Ja, ik heb alle maatregelen Voorbeelden van USB-sticks met malware die van de parkeerplaats worden opgeraapt en de genomen die mogelijk waren om het probleem te organisatie in komen of van Sinterklaas die op 5 december tijdens het personeelsfeest binnen vijf voorkomen. Door bijvoorbeeld praktische maatregelen minuten in het systeem zat, onderstrepen dit. als penetration testing, software patching, een cyber threat intelligence systeem en awarenessprogramma’s. Staat het onderwerp IT wel voldoende op de agenda van de Raad van Commissarissen, is de Elke organisatie moet weten wat de inherente risico’s volgende vraag. “Voor een bank is eens per jaar niet voldoende, voor een ander soort bedrijf zijn.” misschien wel.” Het is in elk geval niet alleen iets voor de auditcommissie, is de heersende mening. Een echte dialoog met de CIO hebben de meeste commissarissen niet, zo blijkt. “De CIO zit vaak niet in het bestuur.” De verantwoordelijkheid van de CIO blijkt met de ontwikkelingen op het gebied van cyber wel op te schuiven in de richting van de CEO. Accountants zouden een grotere rol kunnen spelen bij het informeren van de Raad van Commissarissen als het gaat om risico’s op het gebied van IT, vindt men. “Voor de externe accountant liggen er kansen om dit onderwerp relevant te maken. Een accountant kent het bedrijf vaak beter dan de commissaris.” “Soms krijg je opmerkingen als: ‘De passwordveranderingscultuur is niet voldoende’. Ik kan me niet voorstellen dat dat de belangrijkste bevindingen zijn. Ik hoor liever antwoord op de acht vragen van Dick Berlijn.” Dat er in de toekomst ondernemingen zullen zijn die ten onder gaan aan cyber crime, daarvan is iedereen overtuigd. “Dat is al gebeurd. Maar er zullen cruciale bedrijven moeten sneuvelen of majeure fysieke rampen gebeuren voor er regels en wetten komen.” “Ik heb liever een commissie die in de luwte samenwerkt om de goede dingen af te spreken. Op een gegeven moment zullen er wel standaarden en regels komen: prima. Maar begin eerst eens met gegevens uitwisselen.”

19 CFO Dinerbijeenkomst Verschuivende machtsverhoudingen Welke plek neemt Nederland in?

De tas De eerste foto toont Jan Kees de Jager in zijn eerste dagen als staatssecretaris, met een grote zwarte tas. “De ‘tas van de stas’ leidt een heel eigen leven”, aldus

20 Around the Boardroom Verschuivende machtsverhoudingen Welke plek neemt Nederland in?

CFO Dinerbijeenkomst, Jan Kees de Jager ‘We moeten realistisch en eerlijk zijn’

21 CFO Dinerbijeenkomst

De Jager. “Als je naar Brussel moet om 14.00 uur, gaat er een e-mail rond: ‘De laatste tas vertrekt om half twee.’ Of als je een paar dagen op vakantie bent: ‘Van ‘Ik ben van de 1 tot 5 augustus is er geen tas.’ Ik kan me de eerste aanraking met de tas nog herinneren: ik was net terug politieke school die er van de beëdiging en kreeg een vrije avond. Ik kwam bij de chauffeur van de dienstauto, die een enorme tas bij niet zo van houdt om zich had. Ik vroeg nog wat hij dat weekend van plan was, maar nee, dat was mijn tas. Als ondernemer vond ik een belastinggeld uit te dienstauto altijd een overbodige luxe. Maar het is erg efficiënt wat je aan werk kunt verrichten in zo’n auto.” geven’ Een van de grootste verschillen met het bedrijfsleven is dat het departement van Financiën een erg ‘platte’ structuur heeft, maar dat de staatssecretaris uiteindelijk de enige is die de beslissingen neemt, constateert hij. Met Rutte had en heeft hij ook een goede relatie, blijkt “De laagste beleidsambtenaar kan na een paar weken uit de foto van hen samen in ‘vak K’: “Het is belangrijk in dienst te zijn al bij de staatssecretaris aan tafel zitten dat een minister-president en een minister van Financiën om te adviseren. Alleen het besluit moet toch van jou een echte as zijn, zoals een ceo en een cfo.” Op het komen.” Ook de invloed van een staatssecretaris reikt huidige kabinetsbeleid geeft de oud-minister geen verder dan De Jager zich in eerste instantie realiseerde. commentaar, maar in algemene zin is het voor Nederland van groot belang om te hervormen, vindt hij. “Op de World leaders huizenmarkt en de arbeidsmarkt moeten nog verdere Bij de foto waarin De Jager handen schudt met George stappen worden gezet. In de week dat Rutte I viel, in W. Bush tijdens de G20-top in Washington, vraagt 2012, leek ons land een beetje ontredderd te zijn. Het Van Zadelhoff of Bush überhaupt wist wie hier naast nieuwe kabinet kon voor Prinsjesdag onmogelijk een hem stond. Maar dat blijkt wel degelijk het geval: begroting aanbieden op basis van een verkiezingsuitslag. “Ik heb bijna 25 minuten apart met hem gesproken. Toen ben ik naar de Tweede Kamer gestapt en lag er Ik was als waarnemend minister mee met Jan Peter binnen twee dagen het Lenteakkoord, historisch snel. Balkenende. Maar hij moest terug naar Nederland Het was een complete chaos, er liepen wel tachtig vanwege het overlijden van zijn vader. Dus werd ik ineens journalisten in de krochten van de Tweede Kamer, maar gepromoveerd. Toen we in de West Wing aan tafel zaten, het ging uiteindelijk goed. Dat zegt dat Nederland zich zei Bush: ‘You are all world leaders’. Daar zette ik zelf als kan verenigen ondanks grote politieke verschillen, als het staatssecretaris wel wat kanttekeningen bij.” echt moet. De toestand was nijpend, de rente liep snel Vervolgens viel het kabinet Balkenende IV in februari op. Dat is kostbaar voor de staatsschuld, maar vooral 2010 en werd De Jager minister van Financiën in Rutte I. voor bedrijfsleningen. Je kunt beter een slecht bedrijf zijn In tegenstelling tot Wouter Bos en Jeroen Dijsselbloem in een land dat het qua rente goed geregeld heeft, dan heeft hij geen banken hoeven redden, merkt Van een heel goed bedrijf in een land als Spanje.” Zadelhoff op. Steekt dat niet? “Nee, ik ben van de politieke school die er niet zo van houdt om belastinggeld De laatste foto toont een agenda voor 23 april 2013. uit te geven”, zegt De Jager. “Nationalisering is de Wat moet een cfo in deze tijden hoog op de agenda allerlaatste remedie.” plaatsen? “Dat verschilt uiteraard per organisatie, maar in het algemeen zou ik zeggen: vergeet vooral niet naar de cashflow te kijken. In het verleden hebben bedrijven zich te veel gericht op profit and loss. Verder blijft de voortdurende zoektocht naar talent belangrijk, net als innovatie. Bedrijven waar de cfo zich bemoeit met innovatie blijken beter te presteren. Een cfo wordt steeds meer een manager van risico’s en kansen. Mijn advies: denk in scenario’s. Dat heb ik als minister ook gedaan;

22 Around the Boardroom

zoals een cfo scenario’s naar de board stuurt, deed ik dat naar de Kamer. Dat publiekelijk doen was in het begin een soort aardverschuiving. We waren de eerste in Europa die ‘speculeerden’ over wat er zou kunnen gebeuren. Maar dat hebben we bewust heel openlijk gedaan. Angst over wat er kan gebeuren is er toch wel; op deze manier worden mensen juist gerustgesteld. Je moet scenario’s transparant schetsen, stresstests doen. In 2008-2009 hebben we de wereldhandel met 15% zien krimpen en onze economie met 4,5%. Dat is de grootste economische krimp ooit gemeten. Bedrijven waren afhankelijk van de wereldhandel; er zijn toeleveranciers die in twee maanden tijd 40% van hun omzet verloren zagen gaan. Een cfo moet zich rekenschap geven van zulke eventualiteiten.”

Vertrouwenscrises Op de vraag of de media het huidige consumentenvertrouwen kunnen beïnvloeden, zegt De Jager: “Het vertrouwen in bijna alles wat voor de crisis nog gold als instituten en stevige bolwerken heeft klappen opgelopen, te beginnen met de banken. Financiële crises leiden vaak tot structureel BBP-verlies. In 2009 verloren we 4,5%; een groot deel daarvan werd als structureel aangemerkt. Dat merkt de overheid, want die projecteert het uitgavenpatroon voor de lange termijn langs de oorspronkelijke lijn. Als er een trendbreuk is, moet je dus ingrijpen. Bij conjunctureel verlies kun je bezuinigingen nog uitstellen, bij structureel verlies niet. Overheden hebben zo’n harde tik gekregen dat het heeft geleid tot een tweede vertrouwenscrisis. De kwetsbaarheden in Europa bleken veel fundamenteler dan fouten in een paar landen. Er zaten weeffouten in het verdrag van Maastricht: een gebrek aan handhaving, een bankenunie die er niet was en de aanname dat er economische convergentie zou zijn terwijl er divergentie is geweest. De derde vertrouwenscrisis, die bij consumenten, wordt nu zichtbaar. Ze zien hun buurman werkloos worden. Daar kunnen we via de media weinig aan doen, je kunt moeilijk ‘Bedrijven waar de mooi weer preken. Je kunt wel realistisch en eerlijk zijn, en het probleem niet groter maken dan het is. De politiek kan cfo zich bemoeit met daaraan bijdragen door geloofwaardige beslissingen te nemen en zich daaraan te houden.” innovatie blijken beter te presteren’

23 CFO Dinerbijeenkomst

economie. Wat ik in het Lenteakkoord gedaan heb toen ik de vrije hand had, had ik liever al een paar jaar eerder ‘De derde gedaan. Het is terecht dat voor hypotheken nu langzaam de kraan wordt dichtgedraaid: de bubbel in residentieel vertrouwenscrisis, vastgoed moest langzaam leeglopen. Scheefwonen zou wat mij betreft nog harder kunnen worden afgeroomd.” die bij consumenten, Op de vraag of hij wat zou willen veranderen aan het politieke stelsel zelf, geeft De Jager toe wel wat te wordt nu zichtbaar. voelen voor iets meer sturing richting grotere partijen: “Bijvoorbeeld via de kiesdrempel of via een mix van Ze zien hun buurman kiesdistricten en mandaten als in Duitsland. Maar dat is hier lastig. In ons politieke stelsel houden we elkaar de werkloos worden’ laatste jaren een beetje gegijzeld. Dat maakt het moeilijk om grote hervormingen door te voeren.

Nieuwe technologie Een generatieconflict in de crisisbestrijding ziet De Jager Hoe het kan dat de malaise in ons land naar verhouding zelf niet: “Als je aan ouderen vraagt of ze willen dat zo groot is, terwijl we er in 2007 zo goed voorstonden, wil de staatsschuld, nu al € 80.000 per huishouden, nog iemand weten. “De grootste dip kwam in 2008- 2009, ook groter wordt en dat hun kinderen of kleinkinderen die bij de industrie. Maar we hadden vette jaren achter de rug. straks met rente op rente op rente moeten afbetalen, We profiteerden in eerste instantie van de hervormingen hebben ze toch vaak het goede voor. Wat ik wel zie is een die lang daarvoor waren doorgevoerd en van winsttreffers solidariteitsvraagstuk. Dat zullen we met zijn allen moeten uit het verleden. Consumenten voelden de crisis niet, want oplossen. Als minister van Financiën had ik een simpel de overheid bezuinigde niet. Maar de rekening kwam toch: richtsnoer: wat heeft u gekregen van de overheid en wat de overheidsschuld explodeerde in 2009. Toen er nog twee heeft u betaald? Babyboomers hebben relatief veel van de dips achteraan kwamen, is het consumentenvertrouwen overheid gekregen en minder gegeven dan jongeren, terwijl gaan dalen. Van de triple A-landen presteert Nederland nu ze denken dat het andersom is. Dus ik stond altijd meer aan het minst. Dat heeft deels te maken met huizenmarkt, deels de kant van 50 min. Die groep krijgt het de komende tijd met de arbeidsmarkt en deels met de exportkarakteristiek al moeilijk genoeg. We hebben in Nederland decennialang van ons land: in Nederland vindt relatief veel export plaats economische groei gekend; de komende twintig jaar naar het directe achterland, waar Duitsland bijvoorbeeld moeten we het met minder dan de helft doen.” veel exporteert naar emerging markets.” De Jager houdt Meer uitgeven is niet de weg uit de crisis, volgens hem: rekening met een inflatie van 2%: “De ECB heeft een “Als je het geld hebt, houd ik je niet tegen om het te puur inflatiemandaat; ik verwacht dat ze de roep om besteden. Maar de crisis is niet begonnen met minder helikoptergeld rond te strooien zullen weerstaan.” bestedingen, het is een kredietcrisis. Dus liever geen geld Als laatste wil Peter van Zadelhoff graag weten wat cfo’s lenen om een nieuwe auto te kopen.” morgen anders zouden moeten doen als het aan De De bubbel moet leeg Jager ligt. “Als ondernemer ben ik altijd bezig geweest Met de waardeontwikkeling van vastgoed is het slechter met data-analyse. De afgelopen zes jaar hebben veel gesteld dan in de rest van Europa, wordt geconstateerd. cfo’s te weinig vooruitgang geboekt op dat gebied. Het Had De Jager als cfo van Nederland op dit gebied andere is al mogelijk om de exacte cijfers van het moment op je besluiten moeten nemen? “Ik had twee grote ergernissen smartphone te krijgen, maar we moeten nog veel meer in als minister: de veel te hoge woning-value-ratio en het die richting doen. Nieuwe technologie biedt zó veel kansen scheefwonen. Door de te hoge leningen ten opzichte van om efficiënter te worden en betere informatie te krijgen.” de waarde van woningen hebben banken minder geld om aan het bedrijfsleven uit te geven, dat belemmert de

24 Advertentie

Leergang voor Bestuurders en Commissarissen

Als bestuurder of commissaris blijft u vanzelfsprekend Executive Academy graag op de hoogte van de ontwikkelingen op uw vakgebied. Deloitte Academy heeft speciaal voor de top van het Nederlandse bedrijfsleven de Leergang voor Bestuurders en Commissarissen ontwikkeld.

Programma Het programma is georganiseerd rondom centrale thema’s; Turbulent Times, New Realities en Governance Perspectives en wordt afgerond met een Technical Update.

De 4-daagse Leergang zal worden gehouden op 15 november 2013 (met voorovernachting en diner op 14 november 2013), 10 januari, 4 april en 23 mei 2014. Noteer alvast deze data in uw agenda.

Interesse? Heeft u interesse in de Leergang voor Bestuurders en Commissarissen? Stuur dan een e-mail naar [email protected] met vermelding van uw bedrijfsnaam, naam, adres en email. U ontvangt dan van ons de brochure met het uitgebreide programma. CFO Survey 2013 Q1 Het naleven van regelgeving

De impact van het niet voldoen aan regelgeving In het eerste kwartaal van 2013 lag de focus van de CFO Survey op de naleving Het percentage van cfo’s dat de impact van mogelijke van regelgeving en de mate waarin cfo’s hier prioriteit aan geven. Organisaties incidenten bij het niet naleven van regelgeving hoog moeten ervoor zorgen dat ze voldoen aan relevante weten regelgeving. of laag schat met betrekking tot de waarde van de De toenemende regeldruk, de behoefte aan operationele transparantie en onderneming. geïntensiveerde handhaving door regelgevende instanties, dwingt organisaties steeds meer tot het organiseren van naleving binnen hun organisatie. Voldoen aan regelgeving en het voorkomen van incidenten waar regelgeving niet wordt 13% (Zeer) laag nageleefd, is een van de verantwoordelijkheden van de cfo. 37% Neutraal

50% (Zeer) hoog Zullen de prioriteiten van cfo’s beïnvloed worden door strengere handhaving? Het percentage van cfo’s dat stelt dat strengere De helft van de cfo’s schat de impact van potentiële handhaving en sancties de prioriteit voor naleving van incidenten bij het niet naleven van regelgeving op de regelgeving in de komende periode zal beïnvloeden. waarde van de onderneming hoog tot zeer hoog in. Echter, meer dan een derde van de cfo’s is van mening dat dit effect neutraal is, terwijl 13% vindt dat het effect op de waarde van de onderneming laag is. Op de vraag of ze voldoende in-control zijn bij de naleving van 0% regelgeving binnen hun bedrijf, zegt 58% van de cfo’s (Iets) minder dat ze tevreden zijn, 21% dat ze niet tevreden zijn en 21% prioriteit 61% is neutraal. (Grotendeels) onveranderd Preventie van reputatieschade in opkomende markten Het percentage van cfo’s dat denkt dat de groei in opkomende markten meer investeringen vergt om 39% reputatieschade te voorkomen. (Iets) meer prioriteit 4% (Enigzins) oneens 17% Niet beantwoord 33% Neutraal Van alle cfo’s gelooft 61% dat strengere handhaving en sancties geen invloed zal hebben op de prioriteitstelling voor naleving van regelgeving. Ongeveer 30% van de cfo’s stelt de prioriteit iets hoger bij strengere naleving 46% van regelgeving en voor 9% wordt het aanzienlijk hoger. (Enigzins) eens

26 Around the Boardroom

Belangrijkste aandachtsgebieden voor naleving van regelgeving Aandachtsgebieden die de grootste impact kunnen hebben op de operationele resultaten van de onderneming.

57% Veiligheid gezondheid & Milieu

48% Omkoping & Corruptie

43% Product beperkingen

39% Privacy

30% Export control & sancties

22% Anti-trust

13% Sales & marketing beperkingen

27 Deloitte Executive Breakfast – Ladies only

‘Ik heb veel geleerd over de media, het publiek en mezelf’ Boardroom dynamics in de praktijk

28 Around the Boardroom

Dynamieken in de boardroom kunnen het functioneren van een raad van commissarissen of raad van bestuur maken of breken. Welke ervaringen hebben bestuurders zoals Marjan Olfers hiermee? Met welke krachten binnen en buiten de organisatie kan een board te maken krijgen? Hoe organiseer je tegenspraak in de top? En hoe creëer je vertrouwen – binnen de top, maar ook daarbuiten?

29 Deloitte Executive Breakfast – Ladies only

Wie lid wordt van een bestuur of toezichthoudend orgaan kan voor vele verrassingen komen te staan. Prof. dr. Marjan Olfers, toch wel wat dynamiek gewend als hoogleraar, advocaat en bestuurder, kan erover meepraten. In 2011 werd ze samen met Steven ten Have, Paul Römer en Edgar Davids gevraagd als commissaris bij Ajax, naast Johan Cruijff. Ze besloot de uitnodiging aan te nemen ter verdieping van haar vakgebied Recht & Sport. Een jaar later waren alle commissarissen opgestapt en had Olfers een goed beeld van boardroom dynamics in de sportwereld. ‘Ik had niet verwacht dat media en supporters zoveel invloed hadden.’

Sport: monopolistisch van aard Nu is topsport wel een wereld op zich volgens Olfers. Een sport moet mondiaal overal op dezelfde manier worden gespeeld, volgens dezelfde regels. Dat heeft consequenties voor de machtsstructuur, die het beste kan worden weergegeven in een piramidevorm. Er is een opvallend smalle top, de internationale federatie, die alles bepaalt. De lagen daaronder – achtereenvolgens de nationale bonden, de sportclubs en de individuele atleten – worden steeds breder en hebben nauwelijks invloed. Doordat de macht zich aan die smalle top concentreert, is er nauwelijks sprake van enig corrigerend vermogen. ‘Wereldkampioenen Wie het ergens niet mee eens is, heeft de keuze tussen besluiten accepteren of uit de georganiseerde hebben de meeste wedstrijdsport stappen. onderhandelingsmacht’ Voor de verdeling van macht tussen de individuele atleten geldt hetzelfde: wereldkampioenen hebben de meeste onderhandelingsmacht, daarna de nationale kampioenen en de groep daaronder heeft nauwelijks tot geen invloed. Met alle gevolgen van dien voor het besturen van een sportclub of het omgaan met topsporters. Iets wat Olfers dagelijks mocht ervaren in haar jaar bij Ajax.

30 Around the Boardroom

Jongensdroomsyndroom en Umfeld ‘Ik heb de angst nooit binnen laten komen, maar voor Olfers: ‘Maar er is meer aan de hand in de sportwereld. de mensen in mijn omgeving was het anders. Zij hadden Zodra topsporters in beeld komen, krijgen mensen last er niet om gevraagd dat ik deze functie zou aannemen. van iets wat ik het “jongensdroomsyndroom” noem: Maar als de beeldvorming zich al heeft ‘gezet’ kun je aan ze verliezen hun rationele vermogens en willen zo dicht de media geen uitleg meer geven. Dat komt bij een groot mogelijk bij die sporter zijn – en jou zo ver mogelijk uit de deel van het publiek niet binnen. Toch had ik van deze buurt houden.’ In dit geval was de topsporter in kwestie periode geen dag willen missen. Ik heb veel geleerd over haar medebestuurder Johan Cruijff. ‘Daarnaast kent de boardroom dynamics, de media en de macht van het sport een bijzonder Umfeld: de fans die voor hun idolen publiek en had vooraf niet verwacht dat ik zo kalm kon door het vuur gaan, de spelersmakelaars die er eigen blijven in zo’n situatie.’ regels op na houden en de media die een persoonlijke, jarenlange band met hun sporthelden koesteren.’

Al op haar eerste dag bij Ajax maakte ze kennis met dit Umfeld en met de geheel eigen zienswijze van Cruijff daarop. Hij gaf aan dat vier miljard mensen elke dag met ‘Als de beeldvorming hem opstaan en naar bed gaan. Hij weet precies wie voor hem is en tegen hem. Olfers: ‘Achteraf bezien waren zich al heeft ‘gezet’ deze uitspraken een voorteken van wat er ging komen. Discussiëren tijdens een vergadering is wat mij betreft kun je aan de media geen kwestie van voor of tegen iemand zijn. Binnen een groep heb je nu eenmaal wel eens verschillende geen uitleg meer meningen over een onderwerp.’ geven’ Eén kandidaat Het onderwerp dat de dynamiek in de boardroom sterk verhoogde, was de benoeming van de nieuwe algemeen directeur van Ajax. De selectieprocedure verliep anders Tegenspraak in top organiseren dan Olfers en haar professionele medebestuurders Het verhaal van Olfers roept vragen op over hoe je gewend waren. Cruijff schoof Tscheu la Ling naar tegenspraak in de top kunt organiseren. Hoe creëer voren. Een kandidaat die niet aan de wensen en eisen je de juiste boardroom dynamics? Volgens sommige van de andere commissarissen voldeed. De raad van bestuurders is de leiderschapsstijl van de CEO of commissarissen belandde in een patstelling. Inmiddels voorzitter bepalend. Deze moet ruimte bieden voor werd er vanuit de boardroom regelmatig gelekt naar discussie en niet te dominant zijn. Het kan heel goed zijn een groot Nederlands dagblad en werden de fans steeds om informele voorbesprekingen te laten plaats vinden, agressiever ten opzichte van Olfers en haar collega’s. Een zodat iedereen goed geïnformeerd is tijdens de meeting. onhoudbare situatie, maar een gezamenlijk aftreden van Maar dat betekent wel dat voorkomen moet worden de raad van commissarissen zou desastreus zijn geweest dat vooraf al is bepaald wat er tijdens de vergadering voor de club. Dus bleven Olfers en Davids nog enige tijd wordt besloten. De echte discussie moet dan pas worden aan. Dat was niet gemakkelijk. gevoerd. Wie het gevoel heeft dat er voorafgaand aan de vergadering al bepaalde besluiten zijn genomen, kan hierop invloed uitoefenen door dit proces te benoemen en te vragen of er toch nog kan worden geluisterd naar argumenten om de al gekozen oplossing te optimaliseren.

31 Deloitte Executive Breakfast – Ladies only

Het kan voorkomen dat een bestuurder of commissaris alleen staat in een bepaalde mening. Dan geldt het principe: choose your battles. Sommige agendapunten ‘Te veel harmonie kunnen voor iemand ononderhandelbaar zijn. Een andere tactiek is om af en toe tweede viool te spelen. Ook Olfers tussen bestuurders heeft daar ervaring mee. ‘Ik gaf de andere partij dan het idee dat deze een bepaald voorstel had bedacht en is ook niet wenselijk zorgde zo voor voldoende steun. Maar alleen als het doel belangrijk genoeg was.’ voor de dynamiek’

Complementaire diversiteit Een dominante positie van een bestuurder kan Vertrouwen moet je verdienen verstrekkende gevolgen hebben voor de organisatie. Voor een echte cultuurverandering – binnen de top én Maar te veel harmonie tussen bestuurders is ook niet binnen de hele organisatie - is een lange adem nodig. wenselijk voor de dynamiek. Daarom is het belangrijk Een goed voorbeeld daarvan is een organisatie die een dat het aantal zittingstermijnen beperkt is. Daarnaast aantal jaar geleden te maken kreeg met fraude in de wordt steeds vaker gestreefd naar complementaire raad van bestuur. Om te voorkomen dat een dergelijke diversiteit binnen de raad van commissarissen en andere situatie zich in de toekomst weer zou kunnen voordoen, toezichthoudende organen. Dat omhelst meer dan het werd onder meer een nieuwe raad van commissarissen benoemen van vrouwen in deze posities. Verschillen in aangesteld. De leden werden geselecteerd op basis van leeftijd, achtergrond, competenties, kennis en ervaring complementaire diversiteit. Een van die commissarissen zijn eveneens nodig om ervoor te zorgen dat bestuurders vertelt hoe dat proces verliep en hoe de nieuwe raad de elkaar aanvullen. Daarbij speelt de selectieprocedure voor afgelopen jaren hard heeft gewerkt aan goede boardroom deze posities uiteraard een belangrijke rol, net als gelijke dynamics en herstel van vertrouwen in de organisatie. ‘Ik verantwoordelijkheden voor alle leden en een jaarlijkse heb de functie bijvoorbeeld pas geaccepteerd nadat ik zelfevaluatie. Complementaire diversiteit helpt bij het de andere – nieuwe – commissarissen had leren kennen. bewaren van het kritisch vermogen van alle betrokkenen, Wij werken op basis van een heldere visie en strategie, bij het verhogen van het onderlinge vertrouwen en bij hebben dezelfde eindverantwoordelijkheid en zijn zichtbaar het voorkomen van een houding die te veel naar binnen en toegankelijk voor alle stakeholders, intern en extern. is gericht. Om die houding ook te bevorderen binnen Voor de beoordeling van de raad van bestuur luisteren we andere lagen van de organisatie, is tone-at-the-top een bijvoorbeeld goed naar de leden van de OR en naar andere belangrijke voorwaarde. belanghebbenden. Dat begint nu vruchten af te werpen. Vertrouwen moet je verdienen.’

De ervaringen van Marjan Olfers en andere vrouwelijke bestuurders met boardroom dynamics werden opgetekend tijdens een gelijknamige bijeenkomst, die plaats vond op 10 april 2013 in Woubrugge, als onderdeel van het Deloitte Executive Breakfast – Ladies only.

Prof. mr. Marjan Olfers is juriste. Zij adviseert Nederlandse en buitenlandse cliënten over vraagstukken op het terrein van (sport) evenementen, media, entertainment en recht. Daarnaast verleent ze advies aan ondernemingen binnen (voorheen) sterk door de overheid gereguleerde branches zoals de kansspelsector en de zorg. Momenteel houdt ze zich met name bezig met vraagstukken op het terrein van integriteit/governance en op het gebied van mededinging. Naast haar werk als advocaat is zij bijzonder hoogleraar Sport & Recht aan de Faculteit der Rechtsgeleerdheid van de Vrije Universiteit van Amsterdam. Zij bekleedt een groot aantal nevenfuncties, waaronder bestuursfuncties, en is lid van verschillende (tucht- en integriteits)commissies. Voorheen was zij onder meer commissaris bij Ajax, lid van de Taskforce Excessen van de KNVB en hoofd van de Kennisgroep Mededinging bij het ministerie van Economische Zaken.

32 Advertentie

Women on Boards Leergang Executive Academy

Wie lid wordt van een bestuur of toezichthoudend Programma orgaan komt voor grote uitdagingen en verrassingen Hoogwaardige sprekers (hoogleraren en professionals te staan. Voor vrouwen geldt dat in nog grotere mate. met ruime ervaring op hun vakgebied) en uw collega- Met de juiste tools om discussies te voeren in de board cursisten zorgen ervoor dat uw kennis over alle relevante en een netwerk van vrouwen in soortgelijke posities onderwerpen wordt verdiept. Van corporate governance, om ervaringen mee uit te wisselen, beschikt u over aansprakelijkheid en investor relations tot boardroom een stevige basis. De gevarieerde Women on Boards dynamics, boardroom effectiveness en personal branding. Leergang van Deloitte biedt u deze unieke combinatie. Samen verdiept u zich in business cases en business games, wisselt u kennis en ervaring uit in interactieve werkvormen Data en werkt u aan uw hard skills én soft skills. Daarnaast biedt 28 januari, 25 maart, 14-15 mei, 17 juni, het programma volop ruimte voor contact met de docenten 4 september en 26-27 september 2014 en netwerkgelegenheden met uw collega-cursisten.

Doelgroep Meer informatie en aanmelden Women on Boards is bestemd voor vrouwen die onlangs Interesse in deze leergang? Stuur dan een e-mail naar zijn aangetreden tot de raad van bestuur of raad van [email protected] met vermelding van uw commissarissen, of dit niveau binnen drie jaar willen en bedrijfsnaam, naam, adres en email. U ontvangt dan van kunnen bereiken. Uw collega-cursisten zijn (aankomende) ons de brochure met het uitgebreide programma. vrouwelijke bestuurders uit de top van het Nederlandse bedrijfsleven. In verband met het interactieve en exclusieve karakter van het programma kunnen maximaal 20 personen deelnemen.

33 Governance Conferentie De effectiviteit van Corporate Governance Codes

34 Around the Boardroom

Sinds 2004 kent Nederland de Corporate Governance Code. Daarnaast is een groot aantal andere corporate-governancecodes ingevoerd in de financiële sector, bij beursgenoteerde bedrijven en in de (semi)publieke sector. Dat betekent niet dat zelfregulering geen onderwerp van discussie meer is. De effectiviteit van corporate-governancecodes, en het toezicht op de naleving daarvan, waren het thema van een conferentie voor commissarissen op 22 mei 2013. Hans Strikwerda en Ferdinand Grapperhaus gingen met de genodigden in debat over de effectiviteit van corporate-governancecodes. Maar eerst gaven zij hun eigen mening.

35 Governance Conferentie

Obsolete practices kapitaalsbasis. Kennis dient beloond te worden op basis Hans Strikwerda, hoogleraar in (onder meer) van ex post resultaten; niet, zoals in ons loonsysteem, organisatieleer en -verandering aan de Universiteit van ex ante. Beloning is nodig als incentive om in kennis te Amsterdam, vindt dat de achtereenvolgende codes investeren. Maar wat doen we in ons land? We houden over het algemeen een heilzame werking hebben vast aan de arbeidsverhoudingen van de Tweede uitgeoefend en nog uitoefenen op de verhouding Industriële Revolutie. Amerikaanse managers tonen zich tussen aandeelhouders, Raad van Bestuur en Raad van hierin veel verantwoordelijker: zij zijn niet rule-based Toezicht. Er is meer bewustzijn over de taken van de Raad maar entrepeneurial-based bezig. Terwijl Europese van Commissarissen, over de vereiste deskundigheden managers zich mede door hun accountants laten vangen en over de rollen binnen en de samenstelling van de door verouderde boekhoudregels. Dit betekent dat in Raad van Commissarissen. Er zijn zelfevaluaties en er Amerika het private bedrijfsleven 14 tot 15% van het zijn de nodige opleidingen in het leven geroepen voor BNP investeert in intangible capital. In Europa is dat toezichthouders. “De Nederlandse code geldt als één van gemiddeld 10%: een van de verklarende factoren voor de best nageleefde codes in Europa.” Je kunt echter niet het verschil in groei tussen Amerika en Europa.” zeggen dat er in ons land een kritische houding is ten opzichte van de code, terwijl er toch een aantal storende tekortkomingen en fouten in staan. Uiteindelijk gaat het om de effecten van de code op de ontwikkeling van de economie. Of een corporate-governancesysteem goed ‘Best practices zijn functioneert moet beoordeeld worden aan de hand van de macro-economische prestaties van een land. in mijn vak altijd Nederland behoort nog steeds tot de rijkste landen van de wereld. Maar ontwikkelingsparameters, uitgaven aan obsolete practices; research & development, innovatie en investeringen in human capital lijken problematischer. In het rapport van ondernemen is de New York Stock Exchange voor corporate-governance principles staat uitdrukkelijk dat een Amerikaanse CEO vernieuwen.’ niet alleen verantwoordelijk is ten opzichte van zijn directe stakeholders, maar ook voor de groei van de Amerikaanse economie. Om die bredere doelstelling te operationaliseren Rol registeraccountant moet toezicht op de strategie van de onderneming “Voor het succesvol realiseren van een strategie, en centraal staan. Niet het toezicht op de jaarrekening.” daarmee het in-control zijn van de onderneming, is de Als gevolg van de informatisering van de economie functie van managementcontrol in een onderneming ontwikkelen zich nieuwe typen strategieën, aldus cruciaal en daarbinnen het resource allocation process Strikwerda, en vooral ook nieuwe, effectievere methoden (RAP). De opzet en werking van het resource allocation voor het realiseren van strategieën. “Toezichthouders process, in het bijzonder met betrekking tot immateriële moeten toekomstgericht toezicht houden, niet op basis activa, dient dus onderwerp van toezicht te zijn. van het verleden. Best practices zijn in mijn vak altijd “In Amerika is het RAP, en daarmee het toezicht op obsolete practices; ondernemen is vernieuwen.” non-financial leading parameters, een hot topic bij investeerders die daarvoor op bezoek gaan bij bedrijven en Verouderde boekhoudregels niet de jaarrekening lezen. Immers die bestaat uit lagging Een veel fundamenteler probleem in ons corporate- parameters, en vermeldt de immateriële activa niet en governancesysteem is dat het gebaseerd is op de evenmin de toekomst noch risico’s . Daarmee komt de rol institutionele verhoudingen van de economie van de van de registeraccountant binnen corporate governance Tweede Industriële Revolutie, zegt de hoogleraar, met ter tafel. De registeraccountant heeft als professional de daarbij behorende scheiding van kapitaal en arbeid. diverse kwaliteiten. Maar een definiërend kenmerk van “Vooraanstaande economen erkennen dat in de moderne de professional is dat deze weet waar hij of zij geen onderneming de werknemer, oftewel het human capital, verstand van heeft en in voorkomende gevallen ook ‘nee’ via tacit knowledge wel degelijk deel uitmaakt van de zegt. De registeraccountant als professional, individuele

36 Around the Boardroom

gevallen daargelaten, heeft geen verstand van de sustainability. In de non-profitsector ontwikkelt corporate kritische functie van managementcontrol in het besturen governance zich op basis van een nieuw te definiëren van de onderneming, niet van bedrijfsvoering, niet van verhouding tussen overheid en private instellingen financiering, en ook niet van ondernemingsbestuur. met gemeenschapstaken, waarbij het primaat van De hoogste financiële opleiding die wij kennen is die de governance, het toezicht, komt te liggen bij de voor registercontroller, niet die van registeraccountant. gemeenschap waarvoor de private instelling werkt. De Deze opleiding voor RC’s wordt voor de helft bevolkt periode waarin corporate governance een feestje was door registeraccountants die het licht hebben gezien, voor accountants en juristen ligt achter ons.” of de beperkingen van hun vak. Aan de hand van het aantal affaires, bijvoorbeeld in het onderwijs en de Delicate relatie analyses daarvan, kan worden geconcludeerd dat de Ferdinand Grapperhaus, voorzitter Monitoring Commissie registercontroller maatschappelijk gesproken vele malen Governance Principes Verzekeraars, kondigt zichzelf meteen belangrijker is dan de registeraccountant. Het probleem aan als apostel van zo veel mogelijk codes en zelfregulering is dat politici steeds maar weer naar die accountant zitten en haalt op het gebied van corporate governance het citaat te kijken. Ook omdat de registercontrollers zich niet ‘who watches the watchmen’ aan. “Dat heeft te maken hebben georganiseerd en zich niet goed manifesteren met het voorkomen van gebrek aan toezicht, wat leidt tot in het Haagse circuit. Nu de economische waarde van de corruptie van gezamenlijke doelstellingen en waarden. de jaarrekening afneemt – en daarmee het inkomen Daarmee kom je op de relatie tussen bestuur, toezicht van accountants – zijn de RA’s daarnaast graag bereid en stakeholders die in en om een organisatie staan. aanvullende werkzaamheden te verrichten. Maar de vraag De toezichthouder, intern of extern, heeft een delicate is of dat maatschappelijk wenselijk is.” relatie met degenen die aan het roer staan. Hij moet de kortetermijndoelstellingen beoordelen in verhouding tot Maatschappelijk vraagstuk de langetermijndoelstellingen, en vervolgens constateren Op dit moment zijn we te veel bezig met regeltjes dat hij voor zijn informatie afhankelijk is van degene en het verfijnen daarvan, vindt Strikwerda. “Het is waar hij juist toezicht op houdt. Het is een merkwaardig toezicht op toezicht. Er wordt geprobeerd op het gegeven dat toezichthouders in bedrijven om sociale en niveau van detailcomplexiteit een oplossing te zoeken psychologische redenen steun geven aan overdreven voor een probleem. We zien over het hoofd dat de gunstige arrangementen en regelingen voor bestuurders, oplossing moet worden gezocht op systeemniveau. Het zelfs als die regelingen in hun eigen nadeel zijn. Dat komt corporate-governancevraagstuk is een maatschappelijk, veelal voort uit het feit dat ze de goede teamgeest willen politiek vraagstuk van machtsverhoudingen en nieuwe bewaren, en uit collegialiteit. Dat is natuurlijk niet de conflictstructuren in de samenleving. Het kan en mag bedoeling. Maar soms kun je dilemma’s niet oplossen door niet vanuit audit, accountancy, managementcontrol of op je ervaring en intuïtie te vertrouwen. Codes geven de uitsluitend juridische invalshoeken worden benaderd. verantwoordelijkheid om zelf na te denken over de norm De komende jaren zal corporate governance zich en die zelf ook praktisch in te vullen. Alleen een verwijzing voor het bedrijfsleven ontwikkelen vanuit de vraag naar BW2 is voor bestuurders niet voldoende, dan zien ze hoe ondernemingen bijdragen aan het ontwikkelen door de bomen het bos niet meer.” van de samenleving, ook vanuit waardeverdeling en

37 Governance Conferentie

Semipublieke sector De financiële sector was veel te laat met de code, zegt ‘Codes geven de verantwoordelijk Grapperhaus. “Net als de semipublieke sector. Die heeft geen baat bij een corporate code, want instellingen zijn heid om zelf na te denken over de niet allemaal corporates. De semipublieke sector zou toe moeten naar meer entity governance. Het onderzoek norm en die zelf ook praktisch in van Halsema c.s. naar een code voor de semipublieke sector is prima, maar als we daar twee jaar op moeten te vullen.’ wachten zijn we weer een paar drama’s verder. Want de kwaliteit van overall toezicht in de non-profitsector is op een aantal plaatsen schrikbarend.” De opmerking van Strikwerda over best practices die obsolete zouden Noblesse oblige zijn is voor de jurist Grapperhaus (“als kind al in een “Er wordt wel gezegd dat de code te veel ruimte biedt ketel met regeltjes gevallen”) vloeken in de kerk. “Good via comply or explain. Daar ben ik het niet mee eens. practices hebben ons geleerd wat er verkeerd is gegaan. Noblesse oblige, dus comply. En explain alleen in heel Als toezichthouder moet je wel degelijk kijken naar het uitzonderlijke gevallen. Dat betekent ook dat als je verleden. Zelfregulering dwingt ons af en toe in een zeker bestuurders een ontslagvergoeding biedt die uitgaat kwadrant waarin we niet al te veel in de verleiding komen boven wat de code aanbeveelt, dat maatschappelijk om voor de tweede keer in dezelfde val te trappen. alleen maar uit te leggen zal zijn als het regelingen zijn uit Codes moeten bij tijd en wijle gemoderniseerd worden, de tijd voordat de code beperkingen bevatte. Wie daar maar we moeten er zeker mee doorgaan. Ik denk dat we anders over denkt, heeft zijn venster de afgelopen tijd er veel voordelen van genieten en daardoor een van de te weinig open gehad. De code biedt randvoorwaarden meest concurrerende economieën van de wereld zijn.” voor de inhoud, drukt interne toezichthouders met de neus op de feiten. Te veel collegialiteit is uit den boze. Debat over stellingen Net als co-optatie. Want dat betekent dat je een deel Na de beide sprekers is het tijd voor de debatsessie. van je kritisch vermogen uitschakelt en dat je jezelf Met de aanwezigen worden acht stellingen besproken, tekort doet door niet open te staan voor talent van waarvan er twee de meeste controverse oproepen: de buiten. Onderzoeken laten zien dat in gezelschappen stelling dat de huidige code voldoende up-to-date is van alleen maar mannen de inbreng van een vrouwelijk en de stelling dat de code voldoende rekening houdt toezichthouder vaak buitengewoon goed werkt. met alle stakeholders. Respectievelijk 67 en 68% van de Hoe meer diversiteit in etnische en maatschappelijke deelnemers zijn het met deze stellingen eens. De code achtergronden, hoe beter.” Grapperhaus vindt de RBB is een levend document dat wordt aangepast aan de (Regeling beheerst beloningsbeleid) van DNB wel goede eisen van de tijd, meent men, al denken anderen dat regelgeving: “Het viel in de financiële sector niet te er, als het erop aankomt, sinds de code vrijwel niets is vermijden, dat kon je niet meer aan laten komen op veranderd in het gedrag van bestuurders. Volgens hen louter zelfregulering. Van de Balkenendenorm ben ik wordt de code overschat, en is het eerder een kader groot tegenstander, omdat je een absoluut plafond voor ondernemerschap dan een handleiding. De geest neerzet, zonder onderscheid in situaties; dat maakt van de code zit in de beginsels; die voorkomen fraude toezichthouders alleen maar lui. Pikant detail is dat de niet, maar zijn wel een instrument om slechte praktijken minister van Binnenlandse Zaken die in januari een name aan te pakken. Een goede code bevat principes, en die & shamelist rond liet gaan, niet meenam dat hij zelf veranderen niet. Checks and balances blijven actueel, boven de te handhaven grens zat. Maar dat terzijde.” ongeacht het tijdperk. Ook over de stakeholders wordt gediscussieerd: aangezien de code een gevolg is van het maatschappelijk debat, draagt een onderneming verantwoordelijkheid voor een grotere kring dan alleen de directe stakeholders, wordt geopperd. Er zijn partijen die er bekaaid vanaf komen: de factor arbeid speelt naar

38 Around the Boardroom

de mening van sommige aanwezigen een te kleine rol. Maar het belang van een onderneming is de Over de sprekers continuïteit van de organisatie; datzelfde staat in de Prof. mr. F.B.J. (Ferdinand) Grapperhaus is advocaat bij Allen & Overy LLP, wet op Ondernemingsraden. Dus er wordt wel rekening hoogleraar (Europees) Arbeidsrecht aan de Universiteit Maastricht, kroonlid van gehouden met werknemers. Als er één partij is die de SER en voorzitter Monitoring Commissie Governance Principes Verzekeraars. niet aan tafel zit, is dat de toekomst, onze kinderen, Daarnaast is hij Lid Raad van Toezicht Kadaster Nederland, redacteur van het de wereld die we achterlaten. Toch is het praktisch juridisch tijdschrift Ondernemingsrecht en redacteur van Tijdschrift van Recht en onmogelijk om onze kinderen aan tafel te krijgen, Arbeid. dus moeten bestuurders hun verantwoordelijkheid voor behoorlijk bestuur nemen. De code geeft daar richting aan. Prof. Dr. J. (Hans) Strikwerda is partner bij Nolan, Norton & Co., hoogleraar Organisatieleer en Organisatieverandering aan de Universiteit van Amsterdam en Reactie sprekers director van het Nolan Norton Institute. Strikwerda is deskundige op het gebied Gevraagd naar een reactie op het debat over de van onder meer ondernemingsbestuur, en met name internal governance. In het dilemma’s, blijven codes volgens Grapperhaus bijzonder houdt hij zich bezig met de dynamiek in strategie, organisatievormen en noodzakelijk: “Wie triomfantelijk roept dat de codes het besturen van ondernemingen en instellingen als gevolg van technologische en hun werk hebben gedaan, mist mijn punt. Zelfregulering institutionele ontwikkelingen in de samenleving. is een zich ontwikkelend iets. Alle maatschappelijke kwesties die op u en mij afkomen hebben te maken met een directere toekomsturgentie dan ik op mijn zestiende De Governance Conferentie De effectiviteit meekreeg, al was er toen ook al de Club van Rome. Moet van Corporate Governance Codes vond te er naar aanleiding van de schaliegasdiscussie bijvoorbeeld Rotterdam plaats op 22 mei 2013 in het kader niet iets in de code worden opgenomen over van het Commissarissen Programma, dat deel verantwoord en toekomstgericht met energie omgaan? uitmaakt van het Executive Programma van Als je dat roept in Amerika, kun je beter een vluchtauto Deloitte Nederland. Als onderdeel van het hebben klaarstaan. Toch moet de code ook voor en met Commissarissen Programma organiseert Deloitte andere generaties worden ingevuld.” regelmatig debatbijeenkomsten, waarin we actuele onderwerpen op de agenda van de commissaris Strikwerda vindt eveneens dat bestuurders, naast de belichten vanuit verschillende invalshoeken. belangen van een onderneming, ook oog moeten hebben voor wat de samenleving nodig heeft: “Prinses Gastsprekers op de conferentie waren prof. Mr. Beatrix zei dat wij een morele verplichting hebben F.B.J. Grapperhaus, voorzitter van de Monitoring om dat wat wij hebben gekregen in betere staat Commissie Governance Principes Verzekeraars, over te dragen aan onze kleinkinderen. Een bonus op en Hans Strikwerda, hoogleraar Organisatieleer sustainabilitydoelstellingen past wat mij betreft dus niet. en Organisatieverandering aan de Universiteit Als bestuurder moet je altijd naar je omgeving kijken en van Amsterdam. De leiding van het debat was in de mensen erbij betrekken die erbij betrokken moeten handen van Donatello Piras. worden. De code is onderdeel van je maatschappelijke instituties, bedoeld om incentives te definiëren gericht op ontwikkeling. Maar omdat de gevestigde belangen van advocaten en accountants bij de huidige wetgeving veel te sterk zijn geworden, wordt er geen discussie gevoerd over de noodzakelijke institutionele vernieuwingen in de samenleving. Dat kan onze economische groei gaan remmen, als het dat al niet doet.”

39 Governance Conferentie Uitkomsten opiniepeiling

oorafgaand aan de governance conferentie over de effectiviteit van corporate governance codes, hebben we een achttal stellingen aan de deelnemers voorgelegd. Via deze stellingen peilden we de opinie van de commissarissen over onderwerpen die tijdens de conferentie besproken werden. De stellingen die de meeste controverse opriepen Vzijn vervolgens in het daadwerkelijke debat behandeld. Onderstaand ziet u welk percentage van de commissarissen het eens was met de stellingen over de effectiviteit van corporate governance codes.

65% De huidige corporate governance 63% code is voldoende up-to-date. De huidige corporate governance code houdt voldoende rekening met alle stakeholders. 62% De corporate governance code 74% heeft geleid tot de gewenste Het is van belang dat er één cultuurverandering. Europese corporate governance code komt voor alle OOB’s. 34% Het is wenselijk dat iedere sector een eigen corporate governance code heeft. 29% Het ‘comply or explain’ biedt teveel ruimte voor het ontwijken van de code. 19% 83% Door stichtingen met een Integrated reporting moet een maatschappelijke doelstelling te onderdeel van de code gaan vervangen door een B.V.- of N.V.-model vormen. wordt het toezicht verbeterd.

40 Point of view

‘Commissarissen moeten alles kunnen vragen’

Verantwoording Wel is Buné het eens met de kritiek op de semipublieke sector dat degenen die het economische risico lopen niet aan de bestuurstafel zitten. “In het bedrijfsleven zorgt de aanwezigheid van de aandeelhouder voor een bepaalde dynamiek. Als commissaris moet je verantwoording afleggen aan de aandeelhouders, en dat heeft een heilzame werking. Maatschappelijke organisaties met semi-commerciële doelstellingen zouden niet langer de vorm van een stichting moeten hebben. Is er bij woningcorporaties en ziekenhuizen niet een andere rechtsvorm te bedenken, waardoor degenen die het economisch risico lopen ook dichter op het toezicht zitten?”

Buné kan ook instemmen met de constatering van Strikwerda dat de code voorbijgaat aan de waarde van de factor arbeid. “Er is een trend naar kennisintensieve ondernemingen, waardoor kennis steeds meer een bedrijfsmiddel wordt. Ik denk dat de code op dat punt moet worden vernieuwd.”

Vragen stellen De accountant kan een goed en scherp toezicht ondersteunen, denkt Buné. “Bij pensioenfondsen zie je al jaren dat de accountant stevig wordt bevraagd door het verantwoordingsorgaan over de management letter, vaak zonder de bestuursleden erbij. De leden van het verantwoordingsorgaan willen tot in detail weten wat de aanbevelingen van de accountant zijn. Ik vind dat een goede ontwikkeling.”

Tot slot stelt Buné het onderwerp ‘integriteit’ aan de orde. “De integriteit van organisaties – hoe zit het met de cultuur, hoe zit het met het gedrag – staat momenteel erg in de belangstelling. Hoe het fout kan gaan hebben we de laatste tijd gezien bij de Jan Buné declaratie-affaires bij een aantal ziekenhuizen. Integriteit zou een kwestie van opvoeding Bestuursadviseur, moeten zijn. Het is een kompas dat moet zijn ingebouwd, en waar je op moet kunnen voormalig partner Deloitte varen. Dan heb je de governance code in feite niet meer nodig. Het opmerkelijke is dat het vak beroepsethiek vrijwel nergens prominent in de opleiding zit, behalve bij artsen. +31 6 5317 3356 Terwijl je er eigenlijk al op school mee zou moeten beginnen. Hoe jonger je dat leert, [email protected] hoe beter.”

41 Executive Programma Waar het draait om uw agenda

Het Executive Programma van Deloitte biedt een exclusief platform voor topbestuurders en toezichthouders in Agenda de private en publieke sector in Nederland. Binnen het 02 oktober 2013 Executive Programma bestaan deelprogramma‘s voor Executive Breakfast – Executive Ladies Programma CEOs, CFOs, commissarissen & toezichthouders en vrouwelijke bestuurders en toezichthouders. Ieder 14 oktober 2013 Debatbijeenkomst – Commissarissen Programma deelprogramma biedt genodigden de mogelijkheid om het onderlinge netwerk te versterken, de dialoog aan te 01 november 2013 gaan over actuele en relevante thema‘s en kennis met AC Dialogue sessie - Commissarissen Programma elkaar te delen. Hiernaast treft u de agenda aan voor 14 -15 november 2013 seizoen 2013/2014. Leergang Bestuurders en Commissarissen – Executive Academy

20 november 2013 Executive Edge – CEO Programma

21 november 2013 Diner bijeenkomst - CFO/Commissarissen programma

10 januari 2014 Leergang Bestuurders en Commissarissen – Executive Academy

28 januari 2014 Women on Boards Leergang – Executive Academy

13 maart 2014 Debatbijeenkomst – Commissarissen Programma

25 maart 2014 Women on Boards Leergang – Executive Academy

01 april 2014 Executive Breakfast – Executive Ladies Programma

04 april 2014 Leergang Bestuurders en Commissarissen – Executive Academy

07 april 2014 AC Dialogue sessie - Commissarissen Programma

16 april 2014 Diner bijeenkomst - CFO programma

15 - 16 mei 2014 Women on Boards Leergang – Executive Academy

22 mei 2013 Diner bijeenkomst - Commissarissen programma

23 mei 2014 Leergang Bestuurders en Commissarissen – Executive Academy

17 juni 2014 Women on Boards Leergang – Executive Academy

Kijk voor meer informatie op www.deloitte.nl/ep

Ril Ril

september 2013

Ril Ril