MASARYKOVA UNIVERZITA FAKULTA SPORTOVNÍCH STUDIÍ KATEDRA SPOLEČENSKÝCH VĚD A MANAGEMENTU SPORTU

Ekonomické aspekty sportovní akce

Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce: Vypracoval: Mgr. Adam Blažek Jiří Ovčačík Management sportu

Brno, 2015

1

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem tuto práci zpracoval samostatně pod vedením vedoucího bakalářské práce a použil jsem jen literaturu a prameny uvedené ve zdrojích.

V Brně dne 10. 4. 2015 Podpis

Poděkování

Velice rád bych poděkoval vedoucímu své bakalářské práce Mgr. Adamu Blažkovi za cenné poznámky, rady, připomínky a trpělivost při tvorbě této bakalářské práce.

Dále bych rád poděkoval za podporu mé přítelkyni a rodině, která mě neustále podporovala a motivovala v těžkých životních momentech a situacích.

3

Obsah 1 Úvod ...... 6

2 Cíle a metodika práce ...... 7

2.1 Cíle práce ...... 7

2.2 Úkoly práce ...... 7

2.3 Metodika práce ...... 7

3 Teoretická část ...... 9

3.1 Vymezení základních pojmů ...... 9

3.2 Management ...... 9

3.2.1 Manažer ...... 11

3.2.2 Manažerské úrovně ...... 12

3.2.3 Manažerské role ...... 13

3.3 Sportovní management ...... 15

3.3.1 Sportovní manažer ...... 16

3.3.2 Funkce a činnost sportovního manažera ...... 17

3.4 Marketing ...... 19

3.4.1 Marketingový plán ...... 20

3.4.2 Marketingový mix „4P“ ...... 22

3.4.3 Sportovní marketing ...... 23

3.5 Projektový management ...... 24

3.5.1 Projekt ...... 25

3.5.2 Fáze projektu ...... 25

3.5.3 Organizování sportovní akce ...... 26

3.5.4 Strategický postup pro realizaci sportovní akce ...... 27

3.6 Reklama a sponzoring ...... 29

4

3.6.1 Reklama ...... 29

3.6.2 Sponzoring ...... 30

4 Aplikační část ...... 33

4.1 PGA ...... 33

4.1.1 Původ a vývoj PGA European Tour ...... 33

4.1.2 Hrací sezóna ...... 34

4.1.3 Prize money ...... 35

4.2 Czech Masters ...... 36

4.2.1 Historie European PGA Tour v ČR ...... 36

4.2.2 D+D Real Czech Masters 2014 ...... 38

4.2.3 Golfový resort Albatross ...... 40

4.3 Hlavní organizátoři Czech Masters 2014 ...... 42

4.3.1 Relmost, a.s...... 42

4.3.2 Organizační výbor ...... 44

4.3.3 Sponzoři – charakteristika nejvýznamnějších sponzorů ...... 45

4.4 Aspekty Czech Masters ...... 50

4.4.1 Marketing „4P“ ...... 50

4.4.2 Rozpočet ...... 53

4.4.3 Porovnání s Czech Open 2011 ...... 54

5 Závěr ...... 58

6 Seznam použitých zdrojů ...... 60

7 Přílohy ...... 65

Resumé ...... 66

5

1 Úvod

Sport byl součástí mého života už od mého dětství. Individuální sporty mi nikdy nic neříkaly, takže jsem se vždy pohyboval v okolí týmových sportů. Jako jeden z mála individuálních sportů mě zaujal golf. Přestože jsem se tomuto sportu aktivně na hráčské úrovni nikdy nevěnoval, získal jsem k němu určitou náklonnost a sympatie. Sport a management k sobě měly vždy blízko a hlavně na přelomu tisíciletí se staly vzájemnou součástí. Jako sportovně založený člověk jsem měl vždy zájem nejen o sportovní část, ale také o část manažerskou. Získávání informací o organizaci sportovní akce pro mě byla možnost načerpat znalosti a získat na sportovní akci jiný úhel pohledu. Pro svoji bakalářskou práci jsem si zvolil téma „Ekonomické aspekty sportovní akce“. Vybrané téma je mi blízké nejen v oblasti sportovní, ale také v oblasti manažerské, kde se chci se svými zkušenostmi v budoucnosti více realizovat. Do své bakalářské práce jsem si vybral sportovní akci mezinárodního formátu. Jedná se o golfový turnaj Czech Masters, který byl po dvouleté odmlce opět zařazený do seriálu evropské golfové tour (European PGA Tour). Informace zpracované v této práci byly získány od pracovníků turnaje elektronicky, formou využití propagačních materiálů a pohovory s pracovníky resortu. Cílem mé práce je zhodnotit ekonomické aspekty pro úspěšné zvládnutí sportovní akce. V první části se zaměřuji na shromáždění teoretických poznatků o managementu a sportovní akci. V druhé části jsou tyto teoretické poznatky aplikovány na vybranou sportovní akci. Na základě získaných výsledků tak dostaneme předpoklady pro úspěšné zvládnutí sportovního podniku.

6

2 Cíle a metodika práce

2.1 Cíle práce

Hlavním cílem této bakalářské práce je aplikace teoretických poznatků z oblasti managementu a marketingu na vybranou sportovní akci. Dalším cílem je stanovit manažerské a marketingové předpoklady organizační struktury, poukázat na organizační a manažerské schopnosti vedoucího pracovníka a jeho úlohu při vytváření marketingového a finančního plánu sportovní akce. V aplikační části jsem výše zmíněné předpoklady aplikoval na konkrétním příkladu sportovní akce. Na závěr je provedeno určité zobecnění získaných výsledků a stanovení předpokladů pro úspěšné organizační zvládnutí již výše zmíněného sportovního podniku.

2.2 Úkoly práce

Prostudování odborné literatury týkající se tématu Vymezení základních teoretických pojmů práce Seznámení se se sportovní akcí – Czech Masters Aplikace teoretických poznatků do sportovní akce Poukázání na důležitost a schopnosti vedoucího pracovníka Stanovení předpokladů pro úspěšně zvládnutou sportovní akci

2.3 Metodika práce

Bakalářskou práci jsem rozdělil na dvě části – teoretickou a aplikační. V části teoretické jsem se zabýval základními informacemi týkajícími se uvedené problematiky. Dále také rozborem jednotlivých pojmů z odborných publikací a internetových zdrojů se zaměřením na management, marketing

7 a ekonomiku a vytvořením obecných závěrů vycházejících z této práce. Seznam použité literatury je uveden na konci bakalářské práce. Aplikační část se zabývá výše zmíněnými obecnými závěry z části teoretické a jejich aplikováním na konkrétní sportovní akci. Jedná se o golfový turnaj Czech Masters. V práci samotné byly využity metody syntézy a analýzy dat a komparace při srovnání s jinými ročníky. Informace zpracované v práci byly získány od pracovníků turnaje elektronickou komunikační formou, využitím propagačních materiálů a pohovory s pracovníky resortu.

8

3 Teoretická část

3.1 Vymezení základních pojmů V této práci se budeme setkávat s velkým počtem nejrůznějších odborných pojmů, které mají přímou souvislost s pořádáním sportovního podniku. Část z nich se prolíná různými obory a zaměřením. Zde je uveden přehled pojmů, které v následujících podkapitolách podrobně rozvedu: Management Manažer Sportovní management Sportovní manažer Marketing Sponzoring Projektový management

3.2 Management V současné době bychom se nejspíše marně snažili najít jednoznačný význam, který by objasňoval a plně vysvětloval význam slova „management“. Odborné publikace, tisk i internetové zdroje nabízejí velké množství definicí. Na management jako pojem je nahlíženo z různých úhlů a ten bývá vykládán nejrůznějšími způsoby. Proto by bylo vhodné si ujasnit, co si obsahově představit pod tímto pojmem. Slovo management pochází původem z latinského slova „manus“ = ruka. Postupem času se z původního názvu se vyvinulo slovo anglické „manage“. V českém jazyce se nejčastěji používá jako ekvivalent slovo „řízení“ nebo „management“. Mnoho publikací a zdrojů považuje tyto dva pojmy jako synonyma. Pravdou je, že neexistuje přesný překlad, který by vyjadřoval ideální význam slova ve všech jazycích. Nejlépe problém překladu a jeho významu vystihl P. F. Drucker (1994): „Výklad pojmu management je zvlášť nesnadný. Především jde o pojem specificky americký a je obtížné ho výstižně přeložit do ostatních jazyků, dokonce i do britské angličtiny. Označuje nejen funkci, ale také

9 lidi, kteří ji vykonávají. Označuje nejen sociální postavení a jeho stupeň, ale také odbornou disciplínu a obor studia.“1 Z tohoto poznatku lze usoudit, že definice managementu bude u různých autorů odlišná. Pro lepší orientaci a přehlednost můžeme definice klasifikovat do tří skupin (Durdová, 2002).2 Každá z definic se zaměřuje na jinou podstatu managementu. Jedná se o tyto následující: Vedení lidí. Zde můžeme citovat autory Koontze H. a Weihrich, H. (1993), kteří tvrdí, že: „Management je proces vytváření určitého prostředí, ve kterém jednotlivci pracující společně ve skupinách, efektivně uskutečňují zvolené cíle.“ 3 „Management je dosahování cílů organizace prostřednictvím práce jiných“ – (American Management Association). 4

Specifické funkce vykonávané vedoucími pracovníky. Jak píší ve své práci Vodáček L. a Vodáčková O. (2006). „Management je ucelený soubor ověřených přístupů, názorů, zkušeností, doporučení a metod, které vedoucí pracovníci („manažeři“) užívají ke zvládnutí specifických činností („manažerských funkcí“), jež jsou nezbytné k dosažení soustavy podnikatelských cílů organizace.“5 Čáslavová ve své knize cituje K. H. Chunga: „Management je proces plánování, organizování, vedení a kontroly organizačních činností zaměřených na dosažení organizačních cílů“.6 „Management jsou typické činnosti, které manažer vykonává, jako je rozhodování, organizování, plánování, kontrolování, vedení lidí, koordinace, motivování atd.“- (Muller, K., 1993)7

1 Drucker, P. (1994). Řízení neziskových organizací: praxe a principy. (1. vyd., 184 s.) Praha: Management Press. 2 Durdová, I. (2002). Sportovní management. (1. vyd., 121 s.) Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita Ostrava. 3 Weihrich, H., & Koontz, H. (1993). Management. (659 s.) Praha: Victoria Publishing. 4 American Marketing Association. [online]. [cit. 2015-04-18]. Dostupné z: https://www.ama.org/ 5 Vodáček, L., & Vodáčková, O. (2006). Moderní management v teorii a praxi. (Vyd. 1., 295 s.) Praha: Management Press. 6 Čáslavová, E. (2000). Management sportu. (172 s.) Praha: East West Publishing Company. 7 Müller, K. (1993). Management für Ingenieure: Grundlagen, Techniken, Instrumente. (3. korrigierter Nachdr., 8, 265 s.) Berlin: Springer.

10

Předmět studia a jeho účel „Management je oblast studia, která se věnuje stanovení postupů, jak co nejlépe dosáhnout cíle organizace.“ – Robbins, S. P. (1994)8 Z odborné literatury můžeme vyčíst i další definice, které přímo nespadají do žádné z výše uvedených skupin: „Management je proces systematického plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování, který směřuje k dosažení cílů organizace. Management je proces, protože jde o soustavu následných aktivit a úkolů, které jsou vzájemně provázané.“ (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2001)9 „Management je procesem, který je tvořen řadou činností, aktivit nebo operací, které vedou k nějakému cíli.“ – (Gibbon, J. Ivancevich, J., Donnely, J., 2007)10 Jak píše ve své práci Durdová (2002), existuje otázka, zda je management více uměním nebo vědou. „Cíle a úkoly managementu jsou realizovány lidmi, manažery. Často je diskutována otázka, zda je management vědou nebo uměním. Odpovědí bývá názor, že práce manažera je stejně tak vědou jako uměním.“11 Z mého pohledu se nedá určit, jak by se na management mělo nahlížet a jestli ho lze brát více jako umění, vědu nebo teorii. Záleží hlavně na schopnostech manažera, jeho znalostech, kvalifikaci a jeho přístupu k práci. Každopádně sdílím názor s Druckerem, že význam slova management je dost obecný a nelze ho ideálním způsobem přeložit. Celkový náhled je tak velmi individuální. Z velké části záleží na úhlu pohledu a samotné působnosti pojmu management.

3.2.1 Manažer Stejně často jako s managementem se setkáváme v běžném životě s pojmem manažer. Definic, které objasňují pozici manažera, existuje mnoho, ale názorově se od sebe ve větší míře neodlišují. „Manažer je samostatná profese, kdy

8 Robbins, S. (1994). Management. (4th ed., xxii, 663, [45] s.) Englewood Cliffs: Prentice-Hall. 9 Bělohlávek, F., Košťan, P., & Šuleř, O. (2001). Management. (1. vyd., 642 s.) Olomouc: Rubico. 10 Donnely, J., Gibson, J., & Ivancevich, J. (1997). Management. (1. vyd., 821 s.) Praha: Grada. 11 Durdová, I. (2002). Sportovní management. (1. vyd., 121 s.) Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita Ostrava.

11 pracovník na základě zvolení, jmenování, pověření či ustanovení nebo zmocnění realizuje aktivně řídící činnosti, pro které je vybaven odpovídajícími kompetencemi.“ (Veber, 2000). 12 Vodáček a Vodáčková (2006) ve své publikaci uvádějí, že manažer je především profese - a její nositel je zodpovědný za dosahování cílů mu svěřených organizačních jednotek (útvarů, kolektivů), včetně tvůrčí účasti na jejich tvorbě a zajištění. Využívá při tom kolektiv spolupracovníků.13 Lze tedy obecně chápat, že manažeři jsou vedoucí pracovníci na určitém stupni hierarchie organizace plnící a realizující zvolené cíle managementu. Manažeři vystupují v několika typech vztahů vůči nadřízeným, podřízeným, spolupracovníkům, klientům a veřejnosti. Proto se jejich chování v různých vztazích řídí odlišnými pravidly a principy a jsou při své práci nositeli řady rolí interpersonálních, informačních a rozhodovacích (Bělohlávek, 2006). 14 Manažeři odpovídají za plnění úkolů, které vyžadují řízení dalších pracovníků v organizaci. Rozsah a obtížnost těchto úkolů je odlišná, tak jako odlišná pozice manažerů v organizaci. Díky tomu, můžeme uvádět požadavky na dovednosti pro jednotlivé pozice manažerů (Bělohlávek & Košťan, & Šuleř, 2001). 15

3.2.2 Manažerské úrovně Vykonávání pozice manažera není v dnešní době nic jednoduchého. Odpovědnost za plnění cílů, kladené nároky a požadavky na jejich osobu a dělí manažery dle hierarchického postavení do tří skupin (Bělohlávek, Košťan & Šuleř, 2006). Jedná se o manažery na úrovni: Liniové (nižší) - Nacházejí se na nižších úrovních manažerské hierarchie. Většinou to jsou nejvýše postavení pracovníci na jednotlivých odděleních. Jejich hlavní činnosti je vedení zaměstnanců při plnění každodenních

12 Veber, J. (2000). Management: základy, prosperita, globalizace. (Vyd. 1., 700 s.) Praha: Management Press. 13 Vodáček, L., & Vodáčková, O. (2006). Moderní management v teorii a praxi. (Vyd. 1., 295 s.) Praha: Management Press. 14 Bělohlávek, F., Košťan, P., & Šuleř, O. (c2006). Management. (1. vyd., viii, 724 s.) Brno: Computer Press. 15 Bělohlávek, F., Košťan, P., & Šuleř, O. (2001). Management. (1. vyd., 642 s.) Olomouc: Rubico.

12

úkolů. Současně vykonávají kontrolu, napravují chyby nebo řeší vzniklé problémy v provozu. Střední - Odpovědni za řízení liniových manažerů, případně řadových zaměstnanců. Zde spadají vedoucí jednotlivých organizačních jednotek podniku. Jsou zde proto, aby uskutečňovali plány a strategické cíle vedení organizace, tak že koordinují vykonávané úkoly se záměrem dosažení organizačních cílů. Vrcholové (TOP) - Nejmenší manažerská skupina, odpovídají za celkovou výkonnost organizace. Jde o generální ředitele, odborné ředitele, či vlastníky organizace. Jejich hlavním úkolem je formulování organizační strategie, přitom vykonávají i ostatní manažerské činnosti.16

3.2.3 Manažerské role Role manažera je důležitou součástí chodu organizace. V jeho práci dochází k interakci s ostatními členy organizace i k interakci s okolním prostředím. Kvalitní a zkušený manažer by měl zabezpečit efektivní chod organizace, dosáhnout stanovených cílů, kvality produkce a stupně prosperity. Manažer jako profesionální odborník musí zvládat komplexy náročných úkolů, které jsou na něj kladeny. Role manažera se v praxi vzájemně prolínají a podle určitých situací jsou některé z nich preferované. (Durdová, 2002)17 Chování manažerů je řízeno v těchto situacích určitými pravidly a principy. Nejznámější rozdělení provedl H. Mintzberg (1987), který charakterizoval 10 manažerských rolí ve 3 podskupinách:

1) Interpersonální role: V mezilidských vztazích vystupuje manažer jako představitel, vedoucí a spojovatel.

16 Bělohlávek, F., Košťan, P., & Šuleř, O. (c2006). Management. (1. vyd., viii, 724 s.) Brno: Computer Press. 17 Durdová, I. (2002). Sportovní management. (1. vyd., 121 s.) Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita Ostrava.

13

Představitel - Reprezentuje organizaci navenek (při slavnostech, ceremoniálech). Figuruje jako nositel role. Neřeší problémy, neplánuje, nerozhoduje. Vedoucí - Vystupuje ve vztahu k podřízeným a díky nim realizuje cíle organizace. Motivuje a směřuje práci ke zvýšení efektivity. Spojovatel – udržuje kontakty s jinými manažery na horizontální úrovni vně i mimo organizaci

2) Informační role Vychází z informací, které manažer získává v interpersonálních vztazích a které dále přenáší. Pozorovatel – Vyhledává informace z formálních i neformálních zdrojů k pochopení organizačního života a vnějšího prostředí. Šiřitel – Získané informace šíří dál odpovědným manažerům. Mluvčí – Reprezentuje organizaci navenek a vytváří image vůči veřejnosti.

3) Rozhodovací role Rozhodování manažera znamená tvorbu strategických organizačních rozhodnutí na základě manažerovy autority a jeho přístupu k informacím. Manažer rozhoduje v rolích podnikatele, řešitele rušivých událostí, distributora zdrojů a vyjednavače. Podnikatel – Vymýšlí, podněcuje, projektuje změny. Přispívá k rozvoji organizace a jejímu udržení na trhu. Řešitel rušivých událostí – Musí čelit neočekávaným situacím, které ohrožují dosažení stanovených cílů. Stabilizují organizaci a odstraňují rozpory. Distributor zdrojů – Hospodaří se zdroji, jako jsou peníze, lidé, čas, moc, zařízení. Stará se o přerozdělování a maximálně efektivní využití zdrojů díky informacím, které získal jako pozorovatel.

14

Vyjednavač – Projevuje se v různých typech jednání s jednotlivci, útvary a jinými organizacemi. Nezbytnou podmínkou je pravomoc k hospodaření se zdroji. 18

3.3 Sportovní management Hlavním tématem této bakalářské práce jsou ekonomické aspekty sportovní akce. Z toho důvodu bychom si měli pro lepší orientaci vysvětlit některé pojmy týkající se sportovního managementu. Jak ve své publikaci zmiňuje Čáslavová (2009): „Sportovní management lze chápat jako způsob uceleného řízení tělovýchovných a sportovních svazů, spolků, klubů, tělovýchovných jednot, družstev, které alespoň z části vyzdvihují podnikatelsky orientované chování. Dále jde přímo o formu řízení v podnikatelském sektoru výroby sportovního zboží či provozování placených tělovýchovných a sportovních služeb.“19 Vznik pojmu sportovní management si vynutila sama tělovýchovná a sportovní praxe svou cílenou snahou po efektivním využívání velkých finančních částek, které ve sportu kolují, uplatňováním komerčních zájmů v oblasti sportu, cílevědomým chováním v prostředí sportovní konkurence, řešením specifických problémů vedení sportovní mládeže a zabezpečování sportovní administrativy. (Durdová, 2002)20 V anglicky psaných publikacích se můžeme setkat s pojmem „sportmanagement“. Původní název obsahoval navíc ještě písmeno –s (celý název byl „sportsmanagement“), ale od tohoto označení pojmu se upustilo. Pojem sport v jednotném čísle se autorům zdál univerzálnější než sports v množném čísle. V českých publikacích zabývajících se tímto tématem se používá překlad „management tělesné výchovy a sportu“. (Čáslavová, 2009)

Sportovní management lze rozdělit na dvě základní složky (póly):

18 Mintzberg, H., & Quinn, J. (1991). The strategy process: concepts, contexts, cases. (2. ed., 19, 1083 s.) Englewood Cliffs: Prentice-Hall. 19 Čáslavová, E. (2009). Management a marketing sportu. (1. vyd., 225 s.) Praha: Olympia. 20 Durdová, I. (2002). Sportovní management. (1. vyd., 121 s.) Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita Ostrava.

15

sport management a komerce21

Komponenta obsahující management a komerci zahrnuje manažerské řídící funkce (plánování, organizování, vedení lidí, kontrolu) i další tomuto tématu blízké oblasti, jako účetnictví, marketing, ekonomie, finance nebo právo. Komponenta sportu z hlediska sportovního managementu zahrnuje oblast diváctví, která se zaměřuje na konzumování zábavy a na aktivní účast veřejnosti na sportovních a tělovýchovných aktivitách. (Durdová, 2005).22 V odborné literatuře Čáslavová (2009) uvádí, že oba komponenty (jak management, tak sport) mají výrazný vliv na samotný předmět zkoumání. Mezi ty patří: základní manažerské činnosti a funkce v oblasti tělovýchovy a sportu, které jsou předmětem zkoumání obecného managementu specifické manažerské činnosti, vlastní pouze oblasti tělovýchovy a sportu organizace a instituce v oblasti TVS, které prezentují ucelený okruh manažerských činností v jejich „podnikovém“ klimatu lidé v různých řídících pozicích v oblasti tělovýchovy a sportu.23

3.3.1 Sportovní manažer V publikaci Zeiglera (2007) můžeme nalézt definici, která sportovního manažera popisuje jako osobu, která plánuje, organizuje, obsazuje, řídí, kontroluje (monitoruje a hodnotí) postupné kroky směřující k předem vytyčenému cíli v různých sportovních programech pro lidi všech věkových kategorií.24 Čáslavová (2009) popisuje, kdo všechno může být sportovním manažerem:

21 Čáslavová, E. (2009). Management a marketing sportu. (1. vyd., 225 s.) Praha: Olympia. 22 Durdová, I. (2005). Základní aspekty sportovního marketingu. (1. vyd., 84 s.) Ostrava: VŠB- Technická univerzita Ostrava. 23 Čáslavová, E. (2009). Management a marketing sportu. (1. vyd., 225 s.) Praha: Olympia. 24Management sportu - teorie, případové studie, kvalita. (2014). Retrieved from: http://www.fsps.muni.cz/~tvodicka/data/reader/book-35

16

Manažer na úrovni vedení sportovní činnosti – tím může být vedoucí sportovních družstev i jednotlivců ve vyšších soutěžích, specialisté, vyškolení pro sportovní akce ad hoc, specialisté pro uplatnění sportu ve volném čase lidí, v pracovním procesu, mezi zdravotně handicapovanými lidmi atd., Manažer na úrovni řízení určitého sportovního spolku, resp. organizace, členové výkonných výborů sportovních a tělovýchovných svazů, sekretáři svazů, vedoucí sportovních středisek řízených armádou a policií apod., Manažeři v podnikatelském sektoru výroby sportovního zboží či provozování placených tělovýchovných služeb, vedoucí fitness, vedoucí výroby sportovního nářadí a náčiní, pracovní reklamních a marketingových agentur pro tělesnou výchovu a sport (dále jen TVS) apod. 25

3.3.2 Funkce a činnost sportovního manažera Manažerskými funkcemi rozumíme aplikace příkladů včetně specifické činnosti, které vykonává každý manažer za účelem splnění úkolů. Úkoly jsou vyjádřeny schématem „Činnost sportovního manažera“, jejich jednotlivé činnosti nejsou vzájemně izolovány, zatímco kombinace a uplatnění činností je zcela variabilní. (Čáslavová, 2009)

Tab. 1: Činnosti manažera ve sportu (Čáslavová, 2009) Základní Příklady aplikace základních Specifické činnosti činnosti činností manažera na činnosti sportovního manažera 1. Plánování 1. Sponzorská činnost - strategický plán rozvoje přísl. organizace (např. SK) - dlouhodobý, střednědobý, a akt. program - strategický postup manažera při plánování akcí a podniků TVS

2. Organizování 2. Sportovní reklama - postupy - postupy vyhodnocování výsledků - metody - uplatnění metody CPM při - techniky organizování a zabezpečení

25 Čáslavová, E. (2009). Management a marketing sportu. (1. vyd., 225 s.) Praha: Olympia.

17

tréninkových cyklů (např. OH, MS, ME, atd.) - využití výpočetní techniky při (vrchol.) sportovních soutěžích - portfolio metoda při vyhodnocování činnosti sportovních klubů

3. Vytváření 3. Transfer hráčů a organizačních - zdokonalování organizační trenérů struktur struktury TVS ČR (např. sportovních svazů) - zdokonalování organizační struktury sportovních klubů (profes., amat.) - zkvalitňování organ. struktury placených TVS služeb

4. Výběr, 4. Znalost uspořádání rozmisťování a - výběr a rozmisťování lidí při fungování norem vedení lidí práci ve sportovních spolcích vrcholných (profesionálové, dobrovolníci) a mezinárodních jejich motivace organizací TVS (MOV, - výběr a rozmisťování lidí v Mezinárodní sportovní placených TVS službách (např. federace) zařízení typu health and fitness)

5. Kontrola 5. Zabezpečení norem a - ukazatele finanční kontroly TVS náležitostí při organizací uzavírání smluv (ad 3) v tuzemsku, zahraničí 6. Marketing 6. Problematika ochrany - marketing v oblasti placených zdraví, pojištění a soc. TVS služeb zabezpečení (z hlediska - marketing v podnicích přísl. Fyzických a vyrábějících TVS zboží právnických osob) - marketingová koncepce sportovních klubů

7. Finance 7. Kontakty a spolupráce - přehled o aktuálních se zájmovými a ekonomických trendech a odbornými opatřeních ve státní a organizacemi podnikatelské sféře sportovců, trenérů, - reflexe v hospodaření spolků a učitelů TVS apod. organizací TVS, zvl. jejich základních článků

18

8. Právo Pozn.: - reflexe daňových, Úspěšná realizace živnostenských a dalších zákonů základních činností do podmínek organizací TVS manažera v TVS je - zákony o TVS, stanovy a další podmíněna průběžnými normy stát a spol. organizací TVS manažerskými funkcemi v pozici analytických, rozhodovacích a implementačních činností včetně komunikace. 9. Komunikace - ve vedení lidí ve sportovních organizacích (komunikace nadřízený - podřízený) - vyjednávání sponzorských kontaktů

26

3.4 Marketing Slovo marketing vychází původně z anglického slova market = trh. Ve volnějším překladu lze použít překlad „práci s trhem nebo činnost na trhu“. Je to další pojem v oblasti managementu, které nelze jednoduše definovat. Ze strany autorů odborných publikací, které se zabývají marketingem, tak ze strany společností. Různé názory na pojem marketing vychází zejména v odlišném náhledu a širokém nebo naopak úzkém pochopením pojmu. Oblíbenou a doporučenou se stala definice od Americké marketingové asociace (1985), která tvrdí, že: „Marketing je proces plánování a provádění koncepce, tvorby cen, marketingové komunikace a rozšiřování myšlenek, výrobků a služeb za účelem vyvolání směny, uspokojující požadavky jednotlivců i organizací”.27 Významnou a požívanou se stala také definice P.Kotlera (1998): „Marketing je společenský a řídící proces, kterým jednotlivci a skupiny získávají prostřednictvím tvorby, nabídky a směny produktů to, co potřebují a žádají”. Ten

26 Čáslavová, E. (2009). Management a marketing sportu. (1. vyd., 225 s.) Praha: Olympia. 27 American Marketing Association. [online]. [cit. 2015-04-18]. Dostupné z: https://www.ama.org/

19 také ve své publikaci tvrdí, že na marketing by se nemělo nahlížet jako na „umění prodat“, ale spíše řešit a snažit se uspokojit potřeby zákazníka.28 Jiný pohled na marketing má také Majaro (1996): „Marketing je manažerský proces, který je zodpovědný za vyhledávání, příjímání a uspokojování požadavků zákazníků způsobem, při kterém vzniká zisk.“29 Musíme však zdůraznit, že definice mají ve své podstatě stejnou myšlenku. Marketing představuje komplex činností a aktivit, které jsou cíleně orientovány tržně nebo na spotřebitele. Pro marketingově řízenou firmu je orientace na zákazníka základní filozofií organizace. Prostupuje skrze celou její činností všemi jejími odděleními a tuto filosofii musí přijmout všichni její zaměstnanci. (Majaro, 1996)30 Klíčové body marketingu (Durdová, 2005): marketing je komplexní soubor činností s orientací na trh směna hodnot je základním cílem východiskem marketingového procesu je odhad spotřebitelských potřeb a tvorba nabídky vedoucí k jejich uspokojení konečným marketingovým cílem je stálý prodej produktu a dosažení zisku31

3.4.1 Marketingový plán Každá organizace v rámci svého rozvoje vypracovává marketingový plán. Bývá zpracováván zpravidla jednou ročně a jeho rozsah je ovlivněn velikostí organizace. Jedná se o písemný dokument, který stručně analyzuje současnou situaci v podniku. Stanovuje vhodné marketingové cíle, strategie a taktiky k jejich dosažení. (Světlík, 1999)32

28 Kotler, P., & Jurnečka, S. (1998). Marketing, management: analýza, plánování, využití a kontrola. (9. přepracované vyd., 710 s.) Praha: Grada. 29 Majaro, S. (1996). Základy marketingu. (1. vyd., 308 s.) Praha: Grada. 30 Majaro, S. (1996). Základy marketingu. (1. vyd., 308 s.) Praha: Grada. 31 Durdová, I. (2005). Základní aspekty sportovního marketingu. (1. vyd., 84 s.) Ostrava: VŠB- Technická univerzita Ostrava. 32 Světlík, J. (2003). Marketing a reklama. (Vyd. 1., 170 s.) Ve Zlíně: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně.

20

Důležitost plánu se projevuje v přesně daném systematickém vedení, které se snaží dosáhnout stanovených cílů s ohledem na vnitřní i vnější prostředí. Marketingové plánování je úzce spjato s plánovacími procesy, zejména v oblasti nákupu, výroby, financování a plánování v oblasti lidských zdrojů. Absence marketingového plánu by vedla k neuspořádanosti, ignorování problémových míst, ke sporu s ostatními navrženými plány a v konečném důsledku by organizace ztratila svoji funkci a soudržnost.

„Marketingový plán je jeden z nejdůležitějších výstupů marketingového procesu.“ Struktura, obsah a forma marketingového plánu je výsledkem vzájemné součinnosti mnoha aktivit a různých vlivů, kdy jako nejdůležitější se jeví již mnohokrát zmiňovaný trh a tržní prostředí. (Kotler, 2001)33

Musíme vzít také na vědomí, že marketingový plán není nijak hierarchicky nadřazen ostatním plánům v řízení organizace. Jednotlivé plány jsou navzájem provázány a úspěšným plněním některého z nich dochází k ovlivňování ostatních). (Kotler, 2004)34

Jak již bylo zmíněno, velikost marketingového plánu se odvíjí od velikosti organizace. Westwood (1999) plán rozděluje na 6 základních kroků: 1. Situační analýza 2. Marketingové cíle 3. Marketingové strategie 4. Akční plán 5. Rozpočet 6. Kontrola

K porovnání můžeme využít marketingový plán podle Kotlera (2004), který obsahuje kroků celkem 8: Executive summary - Stručný přehled plánu pro podnikové vedení.

33 Kotler, P. (c2001). Marketing management. (10. rozšířené vyd., 719 s.) Praha: Grada. 34 Kotler, P., & Armstrong, G. (2004). Marketing. (855 s.) Praha: Grada.

21

Analýza současné marketingové situace - Marketingový audit, připravuje podklady týkající se trhu, produktu, konkurence a distribuce. Analýza rizik a příležitostí (SWOT) - Určuje hlavni silné a slabé stránky společnosti a také hlavni příležitosti a hrozby, kterým musí produkt čelit. Cíle a hlavní úlohy - Stanovuji cíle společnosti v oblasti tržeb, tržního podílu a zisku a identifikuji možné problémy Marketingová strategie - Předkládá široký marketingový přistup, který bude použit k dosažení cílů plánu. Programy činnosti - Určuji, co se bude dělat, kdo to udělá, kdy to bude provedeno a kolik to bude stát. Rozpočty - Výkaz zisků a ztrát vycházející z předpokládaných finančních výsledků plánu. Kontrolní mechanismy - Zajišťuji sledování postupu plnění plánu.35

3.4.2 Marketingový mix „4P“ Důležitou součástí marketingového procesu je marketingový mix. Velmi často je ovšem manažery chápán chybně a používán v nevhodných případech. „Marketingový mix je představuje soubor úkolů a dílčích opatření, které v konečném důsledku pomáhají uspokojit požadavky zákazníků takovým způsobem, který umožňuje firmě dosáhnout svých cílů optimální cestou.“ (Majaro, 1996)36

Kotler (1998) definuje marketingový mix jako soubor marketingových nástrojů, které firma používá k tomu, aby dosáhla svých marketingových cílů na marketingovém trhu. Marketingové nástroje jsou v tomto případě označeny z pohledu prodávajícího jako tzv. „4P“. 37

35 Westwood, J. (1999). Jak sestavit marketingový plán. (1. vyd., 117 s.) Praha: Grada. 36 Majaro, S. (1996). Základy marketingu. (1. vyd., 308 s.) Praha: Grada. 37 Kotler, P., & Jurnečka, S. (1998). Marketing, management: analýza, plánování, využití a kontrola. (9. přepracované vyd., 710 s.) Praha: Grada.

22

Tab. 2: Marketingový mix dle Kotlera (1998).38

„P“ Český ekvivalent Náplň Užitek pro zákazníka Produkt Výrobek Cokoliv, co je možné Potřeby a přání nabídnout ke koupi, použití nebo spotřebě. Price Cena Požadovaná suma peněz za Náklady produkt nebo službu. Promotion Propagace Sdělují vlastnosti produktu Komunikace či služby a jejich přednosti klíčovým zákazníkům a přesvědčují je k nákupu. Place Místo Činní produkt nebo službu Pohodlí dostupnou zákazníkům.

3.4.3 Sportovní marketing Stále více se v posledních letech zdůrazňuje v našem prostředí pojem sportovní marketing. Marketing si se svými nástroji již vybudoval v oblasti sportu pevnou pozici a jeho možnosti přiměly obchodní i sportovní organizace změnit svoje zavedené plány a postupy. Jsou to právě zákazníci, kteří jsou klíčovou složkou sportovního marketingu a kteří mají vliv na jejich pozitivní rozvoj a růst. (Čáslavová, 2009)39

Pod pojmem sportovní marketing se často rozumí jen sponzorování sportu a sportovní reklama. Sportovní reklama je však jako termín velice nepřesná, neboť pod tímto pojmem si lze představit také upoutávku na sport.40

Pitts a Stotlar (1996) definují sportovní marketing jako proces navrhování a zdokonalování činností pro výrobu, oceňování, propagaci a distribuci sportovního produktu tak, aby se uspokojovaly potřeby a přání zákazníků a bylo dosaženo cílů firmy.41

38 Kotler, P., & Jurnečka, S. (1998). Marketing, management: analýza, plánování, využití a kontrola. (9. přepracované vyd., 710 s.) Praha: Grada. 39 Čáslavová, E. (2009). Management a marketing sportu. (1. vyd., 225 s.) Praha: Olympia. 40 Fakulta sportovních studií Masarykovy Univerzity, Katedra kinantropologie. (2007). Marketing ve sportu. Retrieved from: http://is.muni.cz/do/1499/el/estud/fsps/ps07/mark/index.html 41 Pitts, B., & Stotlar, D. (2013). Fundamentals of Sport Marketing. (478 s.) United States: Fitness Information Technology Inc.

23

V souvislosti pojmů marketing a sport se musíme zaměřit na to, z jakého úhlu pohledu celou situaci budeme sledovat. Novotný (2006) ve své publikaci rozlišuje dva náhledy situace: 1) Sport v marketingu V tomto pojetí nejsou vyráběny žádné produkty. Podniky a sport mají pouze instrumentální charakter. Sport slouží jako „médium“ k uskutečnění jiných podnikatelských cílů (především tvorbě image a k prodeji produktů se sportem souvisejících pouze okrajově).

2) Marketing ve sportu Organizace využívají metody marketingu a managementu. V užším chápání jsou uvažováni jen typičtí sportovní nositelé, v rozsáhlejším pojetí pak všechny podniky a organizace, které vyrábějí a prodávají na trhu sportovní zboží a služby. Sportovní organizace a sportu blízké podniky (tzv. sportovní branže) prodávají sportovní produkty sportovcům nebo sportovně zainteresovaným osobám a institucím. Částečně se obě pojetí prolínají, zvláště při sportovních akcích, které organizují a na trhu prodávají jak sportovní zařízení (zejména kluby a svazy), tak i externí sportovní podniky (především sponzoři).42

3.5 Projektový management „Jde se o určitou filozofii přístupu k řízení projektu s jasně stanoveným cílem, který musí být dosažen v požadovaném čase, nákladech a kvalitě, při respektování určité strategie a při současném využití specifických projektových postupů, nástrojů a technik.“ (Němec, 2002)43

42 Novotný, J. (2006). Ekonomika sportu: vybrané kapitoly. (Vyd. 1., 122 s.) Praha: Oeconomica. 43 Němec, V. (2002). Projektový management. (Vyd. 1., 182 s.) Praha: Grada.

24

3.5.1 Projekt Plánování a organizace akce se dá ze své podstaty považovat za projekt. Jedná se o určitý plán, záměr či úmysl uspořádat sportovní akci, která podpoří rozvoj sportovců v rámci herních a sociálních dovedností. Projekt je v zásadě způsob práce, organizování lidí a řízení úkolů, o což při sportovních turnajích jde především. Odborné definice projektu se mohou dle různých úhlů pohledu lišit. Svozilová (2011) uvádí dvě perspektivy, z nichž je možné projekt vnímat. Jedna z nich uvádí, že projekt je jakýkoliv jedinečný sled aktivit a úkolů. Má dán specifický cíl, který má být jeho realizací splněn. Dále má definováno datum začátku a konce uskutečnění a je stanoven rámec pro čerpání zdrojů potřebných pro jeho realizaci. 44 Další pohled na definici projektu vychází z toho, že projekt je dočasné úsilí vynaložené na vytvoření unikátního (jedinečného) produktu, služby nebo určitého výsledku. Dočasnost zde znamená určitý časový rámec, který má každý projekt. Projekt začíná v určitém časovém okamžiku a je ukončen, když je dosaženo konečného výsledku. Typicky jsou pro něj vymezeny zdroje, nejčastěji finanční prostředky, a čas lidí k tomu, aby bylo požadovaného výsledku dosaženo. (Newton, 2008)45

3.5.2 Fáze projektu Podle autorů Doležala, Máchala, Lacka a kol. 2009, je nejobecnější rozdělení fází řízení projektu tento systém složený ze tří fází: předprojektová fáze Tato fáze má za účel prozkoumat příležitosti pro projekt a posoudit proveditelnost daného záměru. Někdy do této fáze bývá zahrnována i vize, základní myšlenka, že by se nějaký projekt mohl realizovat. Mohou se zpracovávat dva základní dokumenty – studie příležitosti a studie proveditelnosti. V některých případech bývá zpracována pouze předprojektová úvaha, která kombinuje dříve jmenované dokumenty.

44 Svozilová, A. (2011). Projektový management. (2., aktualiz. a dopl. vyd., 380 s.) Praha: Grada. 45 Newton, R. (2008). Úspěšný projektový manažer. (1. vyd., 255 s.) Praha: Grada.

25

projektová fáze V této fázi dochází především k sestavení projektového týmu, k vytvoření plánu a jeho realizaci. Projektová fáze se pro popis konkrétního projektu obvykle člení následovně: o zahájení (start-up) – personální obsazení, kompetence apod. o plánování – vytvoření plánu projektu o vlastní realizace (fyzická realizace) o ukončení (close-out)

poprojektová fáze V této závěrečné fázi se jedná především o analýzu průběhu projektu, určit dobré a špatné zkušenosti. Jde o to nalézt chyby, které příště nesmíme opakovat. 46 Důkladná, svědomitá příprava, je jedním z klíčů k úspěšnému projektu. Ne nadarmo se v této činnosti uplatňuje lidové rčení: „Kdo je připraven, není ohrožen“.

3.5.3 Organizování sportovní akce Organizování sportovní akce probíhá podle Novotného (2010) ve 4. fázích (rozhodování o uspořádání sportovní akce, přípravná fáze, vlastní konání akce, uzavření a ukončení akce). Lze zde poněkud jasně pozorovat analogii s obecným projektovým plánováním, fáze jsou však vytvořeny přímo na míru sportovnímu prostředí. Přehled nejdůležitějších kroků v jednotlivých fázích: 1) Rozhodování o uspořádání sportovní akce 2) Přípravná fáze: V této fázi probíhá ujasnění si rozsahu soutěže, definování kategorií a pravidel. Dále se připravují předběžné pokyny pro závodníky, zajišťuje se ubytování, doprava a strava. Probíhá zajištění potřebných personálních, finančních a materiálně-technických zdrojů. V neposlední řadě se

46 Doležal, J., Máchal, P., & Lacko, B. (2012). Projektový management podle IPMA. (2., aktualiz. a dopl. vyd., 526 s.) Praha: Grada.

26 uskutečňuje marketingová propagace a bližší informování veřejnosti a účastníků o konání akce. 3) Vlastní konání akce: Realizuje se úvodní schůzka pro vedoucí týmů a oficiální zahájení akce. Při vícedenních akcích probíhá večerní schůze pro zhodnocení průběhu dne a přijmutí nápravných opatření. Na závěr se uskutečňuje vyhlášení výsledků a oficiální ukončení akce. 4) Uzavření a ukončení akce: Kromě úklidových akcí, odstraňování případných škod a předání prostoru správci, do této fáze patří i poděkování zaměstnancům a dobrovolníkům, uzavření účetnictví a vypracování závěrečné zprávy.47

3.5.4 Strategický postup pro realizaci sportovní akce Strategický postup je nezbytnou součástí realizace každé sportovní akce. Tímto postupem se může orientovat každý organizátor tělovýchovných a sportovních akcí bez předchozího pracného vymýšlení., aniž by předem individuálně nebo kolektivně takovýto postup možná pracně vymýšlel. Jedná se o jednoduchý standardizovaný soubor deseti na sebe navazujících etap. (Čáslavová, 2000)

1. Současná situace - Přehled současného stavu umožní organizátorovi rozhodnout o cíli akce a cestě, která k němu vede, i volbě prostředků a nástrojů k jeho uskutečnění. V případě, že cíl je předem pevně zadán, odhalí tato etapa, zda je v silách organizátora tuto akci uskutečnit.

2. Budoucí prostředí - Je třeba mít jasnou představu o tom, jaká rizika akce skrývá. Předvídatelná rizika by měl organizátor snížit na minimum a eventuelně počítat s časovými a hmotnými rezervami. Při řešení nepředvídatelných rizik by měl dokázat svoji pružnost a invenci.

3. Naše současné možnosti - Předmětem této fáze je reálné zhodnocení svých možností a nedostatků. Jen tak lze předurčit svůj stupeň úspěšnosti.

47 Novotný, J. (2010). Ekonomika sportu: vybrané kapitoly. (2. vyd., 118 s.) Praha: Oeconomica.

27

4. Možné směry - Záleží-li vymezení cílů akce na organizátorovi, může určit i několik cílů, o nichž se posléze rozhodne, zda budou všechny vzhledem k předchozím etapám předmětem realizace nebo z nich stanoví výběr, který je adekvátní současným možnostem.

5. Naše cíle - Představuje stanovení cílů na základě předchozí etapy, jejich strukturu, hierarchizaci či optimalizaci.

6. Možné přístupové cesty - V některých situacích existuje více způsobů, jak dosáhnout vytýčeného cíle. Dříve, než uskutečníme akci, musíme zvážit ze všech hledisek všechny strategické varianty.

7. Zvolená cesta strategie - Zhodnocení účinků a důsledků různých možných strategií umožní zvolit tu, která je celkově nejvýhodnější.

8. Program akce - Když organizátor zvolil cíle i strategii jejich realizace, může se zabývat detaily plánu činnosti z hlediska co nejlepšího výsledku. Rozdělit role jednotlivých účastníků, stanovit plán akcí, časové rozpisy a termíny a způsob kontroly.

9. Rozpočet - V návaznosti na předchozí etapu je nutné stanovit rozpočet výdajů a příjmů celé akce. Strana příjmů musí vyjadřovat typy finančních zdrojů a jejich výši. Strana výdajů musí účelově podle všech činností sportovní akce vyjadřovat druhy výdajů a jejich výši.

10. Přehled a kontrola - Aby nedocházelo k nežádoucím a často nákladným omylům a zpožděním celé akce, je třeba kontrolovat průběh akce a ve vhodný okamžik učinit zásah, který by eliminoval výkyvy.48

48 Čáslavová, E. (2000). Management sportu. (172 s.) Praha: East West Publishing Company.

28

3.6 Reklama a sponzoring

3.6.1 Reklama Reklama byla součástí lidské historie od samého počátku. Už ve starověkých zemích se používala na ovlivnění lidské mysli téměř na všech úrovních. Od cedulí s informačními nápisy, přes obchodní nabídky a akce až do úrovně politické. V současné době se ovšem marketing a konkrétně reklama dostala na zcela jinou úroveň ve společnosti. Je to dáno nejen rozvojem lidské civilizace, ale také dostupnými technologiemi a rozvojem hromadných médií. Obchodní korporace, politické strany nebo sportovní organizace. Ve všech těchto oblastech je přítomnost reklamy v dnešní době nutná a nepostradatelná.

Kotler (2007) ve své publikaci definuje jako jakoukoli placenou formu neosobni prezentace a propagace myšlenek, zboží nebo služeb identifikovaného sponzora prostřednictvím hromadných medií, jako jsou noviny, časopisy, televize či rádio.49

Podobný popis reklamy využívá i Durdová (2002), která tvrdí: „Reklama je jakákoliv placená forma neosobní prezentace zboží, myšlenek a služeb prostřednictvím různých médií. Jejím cílem je informovat a přesvědčit.“50

Mezi hlavní funkce reklamy můžeme dle Čáslavové (2004) zařadit funkci: 1. Informační – Informuje o novém produktu nebo službách 2. Přesvědčovací – Vytváří tlak na okamžitý nákup a v jeho podvědomí buduje image společnosti 3. Upomínací – Rekapituluje zákazníkovi výrobek nebo službu a ke konečnému nákupu.51

49 Kotler, P., Keller, K., & Juppa, T. (2007). Marketing management. (1. vyd., 788 s.) Praha: Grada. 50 Durdová, I. (2002). Sportovní management. (1. vyd., 121 s.) Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita Ostrava. 51 Čáslavová, E. (2004). Management v tělesné výchově a sportu: (vybrané kapitoly). (2. vyd., 51 s.) Praha: Univerzita Karlova v Praze, nakladatelství Karolinum.

29

Na stejném principu je založena i reklama sportovní. Během posledních desetiletí se zájem o sportovní činnost a odvětví neustále zvyšuje. Vzájemné propojení reklamy a sportu se přímo nabízí a ve výsledku je prospěšné oběma stranám. Masmédia jsou si totiž vědoma přitažlivosti sportu, a tedy zařazení sportovních pořadů do programu zvyšuje jejich sledovanost, což přitahuje zájem sponzorů o reklamu. (Durdová, 2011)52

Sportovní reklama využívá sportovních motivů a specifických médií z oblasti sportu. Patří sem převážně dresy, výstroj sportovců, sportovní nářadí a náčiní, startovní čísla, mantinely, ohraničení sportoviště, výsledkové tabule a ukazatele. (Čáslavová, 2009)

Hlavní sponzor a televizní práva jsou nejdůležitější položkou reklamy. Existují různé formy a druhy sportovní reklamy: reklama na dresech a sportovních oděvech reklama na startovních číslech reklama na mantinelu (pásu) reklama na sportovním nářadí a náčiní reklama na výsledkových tabulích53

3.6.2 Sponzoring Ve sportovní oblasti se stále výraznější součástí jednotlivých subjektů stává sponzoring.

Sponzoring je obchodní vztah mezi poskytovatelem prostředků, zdrojů či služeb a jednotlivcem, sportovní akcí či organizací, která nabízí práva poskytovateli, které mohou být využity ke komerční výhodě. Stará (2006)54

52 Durdová, I. (2011). Sociální, ekonomické a etické aspekty současného sportovního prostředí. (1. vyd., 127 s.) Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita Ostrava. 53 Čáslavová, E. (2009). Management a marketing sportu. (1. vyd., 225 s.) Praha: Olympia. 54 Brčák, J., Sekerka, B., & Stará, D. (2014). Makroekonomie - teorie a praxe. (223 s.) Plzeň: Nakladatelství a vydavatelství Aleš Čeněk.

30

Přestože sponzoring je součástí marketingu, v určitých bodech se od něj odlišuje. Hlavním důvodem, proč firmy vstupují do sponzorských vztahů, není pouze reklama, upozornění na samotnou existenci propagovaného výrobku nebo celé firmy, ale snaha dostat své jméno do podvědomí široké veřejnosti ve spojení s danou akcí či činností sportovce nebo klubu, o nichž jeví veřejnost zájem. (Sekot, Charvát, 2002) 55

„Sponzoring je tedy komunikační technika umožňující koupit či finančně podpořit určitou událost, pořad, publikaci a různá díla tak, že organizace získá příležitost prezentovat svou obchodní značku, název či reklamní sdělení. Sponzor dává k dispozici finanční částku nebo věcné prostředky a za to dostává protislužbu, která mu pomáhá k dosažení marketingových cílů. Sponzoring se většinou soustřeďuje na sportovní, kulturní a sociální oblast.“ (Vysekalová, Mikeš)56

V současné době se mnohem více vyplatí uzavírat s reklamními partnery dlouhodobé smlouvy, neboť není nic komplikovanějšího než každoročně měnit název střídajících se sponzorů. Pro dobře vzájemně fungující vztah je vhodné vytvořit atmosféru vzájemné informovanosti. (Durdová, 2002)57

Další autoři definují sponzoring v různých úhlech pohledu. Čáslavová (2009) si představuje sponzorování jako specifický prostředek k zabezpečení finančních zdrojů, sloužící k realizaci kulturních, vědeckých, charitativních, ale i tělovýchovných, sportovních, turistických akcí, organizací, spolků a klubů. (Čáslavová, 2009).58 Naproti tomu dvojice autorů Pitts a Stotlar (1996) berou sponzoring ve své definici z hlediska obchodní, když tvrdí, že: „Sponzorování nabízí mnoho zřetelných výhod jdoucích nad většinu konvenčních reklamních technik. Reklama podává přímou komerční zprávu, zatímco sponzorování se dostává k lidem z různých zdrojů. Sponzorování zahrnuje i společnost, která je

55 Sekot, A., & Charvát, M. (2002). Základy marketingu. (55 s.) Brno: Paido. 56 Vysekalová, J., & Mikeš, J. (2003). Reklama: jak dělat reklamu. (122 s.) Praha: Grada. 57 Durdová, I. (2002). Sportovní management. (1. vyd., 121 s.) Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita Ostrava. 58 Čáslavová, E. (2009). Management a marketing sportu. (1. vyd., 225 s.) Praha: Olympia.

31 připravena učinit závazek a podporu nějaké činnosti, to znamená, že se v této činnosti orientuje více na lidi než na reklamní návrhy. Sponzorování je také časově vytrvalejší ve svých závazcích.“ (PITTS, STOTLAR, 1996)59

Jednotlivé typy sponzoringu lze rozdělit dle výše sponzorského příspěvku (Durdová, 2005): Exkluzivní sponzor – Nazývá taktéž jako „oficiální sponzor“. Za vysokou cenu přijímá všechny navrhované protislužby. Hlavní sponzor, vedlejší sponzor – Hlavní sponzor přejímá protislužby nejdražší a nejatraktivnější. Méně atraktivní protislužby si rozdělují vedlejší sponzoři. Kooperační sponzor – protislužby rozděleny mezi větší počty sponzorů s různými délkami smluvních platností.60

59 Pitts, B., & Stotlar, D. (2013). Fundamentals of Sport Marketing. (478 s.) United States: Fitness Information Technology Inc. 60 Durdová, I. (2005). Základní aspekty sportovního marketingu. (1. vyd., 84 s.) Ostrava: VŠB- Technická univerzita Ostrava.

32

4 Aplikační část

4.1 PGA

4.1.1 Původ a vývoj PGA European Tour PGA Tour (Professional Golfer’s Association European Tour) je mezinárodní asociace profesionálních golfistů, jejímž cílem je provozování golfových turnajů v Evropě. Vznik asociace se datuje k roku 1971, kdy byl John Jacobs oficiálně jmenován do funkce generálního ředitele. PGA European Tour se stala dceřiným projektem americké PGA Tour a jejím hlavním cílem bylo expandovat s golfem na evropský kontinent. První sezóna v roce 1972 se skládala celkově z 20 turnajů. Britské ostrovy hostily 12 turnajů, zbývající se přesunuly na kontinentální pevninu do zemí západní Evropy. Rozsáhlá hráčská základna a dobré jméno americké verze PGA Tour daly základ nové organizaci. Roku 1984 se organizace kompletně odtrhla a získala tak svoje vlastní vedení a nezávislost. Nepříliš úspěšnou politikou vedení, konzervativností a neopodstatněnými obavami o budoucnost dostala European Tour sebe sama do separace a špatného postavení vůči ostatním organizacím. Nepříznivou situaci se postupně podařilo vyřešit a po reorganizaci turnajového systému a dohodách s ostatními golfovými asociacemi (hlavně s americkou PGA) začala evropská Tour získávat na prestiži a budovat si novou image v golfovém prostředí. V současné době PGA European Tour organizuje tři mužské profesionální podniky – elitní European Tour, European Senior Tour a kontinentální European Challenge Tour. Důležitou akcí je Ryder Cup (vzájemné střetnutí mezi nejlepšími hráči z americké a evropské PGA Tour), ze které čerpá European Tour nemalé finanční prostředky (průměrně 60% zisku). Nevýhodou Ryder Cupu je jeho nepravidelnost, jelikož bývá organizován pouze jednou za dva roky a navíc se střídavým pořadatelstvím. Společnost upravila své cíle a jejím primárním cílem je maximalizace příjmů golfistů na jednotlivých turnajích. Právní formou se jedná o společnost s ručením omezeným a je řízena svými vlastními členy, kteří jsou v této situaci zastoupeni specializovaným profesionálním personálem. Rozhodovací složkou je správní rada tvořena 12 členy volených z bývalých hráčů a turnajového výboru 14

33 v současnosti aktivních hráčů. Novým předsedou byl zvolen Thomas Bjørn. Po 38 letech odstoupil v roce 2013 ze své funkce předsedy představenstva Neil Coles a nahradil jej bývalý vynikající golfista David Williams. Stejnou cestu dobrovolné rezignace zvolil o rok později také generální ředitel George O'Grady. PGA European Tour má své sídlo v Anglii, konkrétně ve Wentworth Clubu v oblasti Virginia Water, Surrey.

Příloha č. 1 Oficiální logo European Tour

Zdroj: http://www.europeantour.com/61

4.1.2 Hrací sezóna Evropská golfová Tour má stejně jako většina ostatních sportů svoji sezónu a stanovený hrací plán. Počínaje rokem 2000 se vedení rozhodlo v rámci atraktivnosti začínat herní sezónu již na konci předcházejícího kalendářního roku. Vzhledem k podnebným podmínkám, které jsou pro pořádání turnajů přes zimní období v Evropě nepříznivé, došlo k rozšíření na další kontinenty. Úvodní konfrontace golfových hráčů probíhají na africkém a asijském kontinentě. Na přelomu měsíců března a dubna se celý program vrací zpět do Evropy. Během celé hrací sezóny se golfisté snaží o co nejlepší výsledky a zisk bodů do žebříčku. Po odehrání posledního podniku následně hráči umístění v celosezónním žebříčku do 60. místa včetně dostávají příležitost spolu soupeřit na závěrečných turnajích. Celá akce, marketingově pojmenovaná jako „Race to Dubai“, se tak opět

61 PGA: European Tour. (2015). European Tour. Retrieved from: http://www.europeantour.com/

34 přesunuje na asijský kontinent do ekonomicky vyspělých států. Tyto státy nabízejí hráčům kvalitní zázemí, vysokou úroveň komfortu i finanční možnosti. Během ročníku 2014 se základní část skládala z celkem 47 turnajů European PGA Tour ve 26 zemích. Rozvrhu golfových akcí se dostává jen minimum změn, především v názvech obsahujících jména nových sponzorů nebo organizací. Vrcholné zakončení probíhající sezóny se odehrává na 4 turnajích v Asii, které končí právě zmiňovanou Dubaí, a kde se díky nově vybudované prestiži a vyšší úrovni hraje také navíc o extra body do konečného žebříčku. Vítěz celého podniku obdrží ocenění Harry Vardon Trophy, která se předává bodově nejúspěšnějšímu golfistovi probíhajícího ročníku. V ročníku 2014 ji získal severoirský golfista Rory McIlroy.

4.1.3 Prize money Hlavními důvody přesunu části ročníku na ostatní kontinenty jsou potenciální možnosti expanze a propagace golfu v méně rozvinutých oblastech, zvýšení golfové atraktivnosti a v poslední řadě i možnosti větších finančních výdělků. Finanční prostředky tvoří nedílnou součást celého podniku. Bez nich by European PGA Tour nemohla soupeřit s jinými golfovými podniky a akcemi. Každý turnaj je ohodnocen určitou finanční částkou (tzv. prize money), kterou si hráči mezi sebou rozdělí v závislosti na turnajovém umístění. Vyšší částka je obvykle dána finančním rozpočtem pořadatelů a účastí nejdůležitějších vlivných sponzorů. V porovnání s americkou PGA Tour byly až do roku 2005 odměny poloviční. Tento fakt velkou část golfistů odrazoval od působení na Tour a raději se soustředili na vybudování kariéry na americkém kontinentu. Zatímco americká PGA Tour rostla, ta evropská se potácela v krizi. Teprve po přebudování stávajícího systému a rozšíření European Tour na mimoevropskou půdu došlo k vyrovnání finančních rozdílů. V současné době jsou některé turnaje pro oba podniky společné a výše odměn nedosahují takových rozdílů. Jediná výhoda, která upřednostňuje americkou PGA Tour před evropskou PGA, je její větší prestiž.

35

Tab. 3: Nejlépe ohodnocené turnaje European PGA Tour (nad 6 mil. dolarů) v ročníku 2014:

Date Country Tournament Prize Fund

South Dec 05-08 Nedbank Golf Challenge $6,500,000 Africa

Feb 19-23 USA WGC - Accenture Match Play Championship $9,000,000

Mar 06-09 USA WGC - Cadillac Championship $9,000,000

Apr 10-13 USA Masters Tournament $9,000,000

Jun 12-15 USA US OPEN $9,000,000

Jul31-Aug 03 USA WGC - Bridgestone Invitational $9,000,000

Aug 07-10 USA US PGA CHAMPIONSHIP $10,000,000

Oct 30-Nov 02 China BMW MASTERS $7,000,000

Nov 06-09 China WGC - HSBC CHAMPIONS $8,500,000

Nov 13-16 Turkey Turkish Airlines Open by the Ministry of Youth and Sports $7,000,000

United

Nov 20-23 Arab DP WORLD TOUR CHAMPIONSHIP, DUBAI $8,000,000 Emirates

Zdroj: http://www.europeantour.com/62

4.2 Czech Masters

4.2.1 Historie European PGA Tour v ČR První zmínky o golfu na našem území se objevují již na konci 19. století. Turnaj takového formátu a úrovně jako je PGA European Tour se ovšem na území

62 PGA: European Tour. (2015). European Tour. Retrieved from: http://www.europeantour.com/

36 tehdejšího Rakouska-Uherska a později Československa nikdy nehrál. Mezi nepřeberné množství důvodů lze zařadit také politický vliv před rokem 1989. Golf nebyl považován za vrcholný sport, ve kterém by českoslovenští sportovci vynikali. Podporoval se sport týmový, nikoliv individuální, nebyla stavěna tréninková centra a celkově byl brán jako zábava vyšších vrstev společnosti ze západních zemí. Po roce 1989 je golf znovu brán jako rovnocenný sport, narůstá počet členů a nově založených klubů. Dochází k výstavbě nových hřišť v místech republiky, které nejsou spojeny s jinou turistickou atrakcí nebo lázeňstvím. Hlavní zlom ve vývoji a rovnocenností s ostatními zeměmi přichází v roce 1994. European PGA Tour si na svém zasedání odsouhlasila turnajový plán, který obsahoval turnaj v Mariánských Lázních. Touto akcí se Česká republika stala první zemí bývalého východního bloku, ve které se uskutečnilo klání evropské Tour. Časové rozmezí mezi prvním turnajem a současností je momentálně rozděleno 21 lety. Během těchto let se turnaj střádavě pohyboval na hraně úspěchu a neúspěchu. První 4 úspěšné roky vystřídalo dlouhé čekání na vytoužený návrat nejúspěšnějšího evropského podniku do tuzemska, který přišel až roku 2008. Noví organizátoři turnajů se potýkali se stejným problémem jako ti předchozí. Celková nákladnost turnajů převyšovala příjmy a bylo nutno turnaje přesunout pod jiného sponzora nebo rovnou zrušit. O obnovení turnaje v rámci European Tour se zasloužila především promotérská společnost Relmost, a.s.. Zásluhou této firmy se v roce 2014 pořádal D+D Real Czech Masters. Při pohledu do historie se jedná o pátý odlišný název turnaje a čtvrté dějiště. Lze jen doufat, že akce bude kladně ohodnocena ze strany samotných hráčů, najde se dostatečné množství ekonomických prostředků a zůstane v listině European Tour i nadále.

37

Tab. 4: Přehled minulých ročníků Rok Název turnaje Dějiště turnaje 1994 Chemapol Trophy Czech Open Mariánské Lázně 1995 Chemapol Trophy Czech Open Mariánské Lázně

1996 Chemapol Trophy Czech Open Mariánské Lázně 1997 Chemapol Trophy Czech Open Karlštejn 2008 Czech Golf Open (Alps Tour) Mnich u Nové Bystřice 2009 Moravia Silesia Open ALO Diamonds Čeladná – Prosper Golf Resort 2010 Czech Open Čeladná – Prosper Golf Resort 2011 Czech Open Čeladná – Prosper Golf Resort 2014 D+D Real Czech Masters Albatross Golf Club Zdroj: Vlastní zpracování

Příloha č. 2 Oficiální logo turnaje Czech Masters

Zdroj: www.relmost.cz63

4.2.2 D+D Real Czech Masters 2014 Poslední 3 roky neměla Česká republika zastoupení v podobě žádného turnaje na nejprestižnější evropské golfové tour. Do svého herního plánu by European Tour byla schopna přidat turnaje navíc, ale žádný zástupce, investor ani

63 Relmost, a.s. (2015). Retrieved from: http://relmost.cz/

38 organizátor takovou žádost nepodal. Snaha vybudovat z golfového turnaje ekonomicky výhodný byznys se pokusila v roce 2014 společnost Relmost, a.s.. Úspěšná promotérská společnost pořádající především golfové akce pořádané ČGF (Českou golfovou federací) a turnaje nižší prestiže typu European Challange se dostala do hlavního herního plánu pro rok 2014. Hlavním sponzorem se stala developerská a investiční firma D+D Real. Kompletní turnaj se odehrával v období druhé poloviny měsíce srpna (od pondělí 18. do neděle 24. 8 2014) v golfovém resortu s názvem Albatross Golf Club nedaleko Prahy. Hřiště má klasický počet 18 jamek a jeho hodnota „paru“ je 72. Blízkostí hlavního města Prahy bylo zajištěno dostatečně kvalitní spojení pro diváky a ostatní zájemce, kterých se tu sešlo během všech 4 dnů dohromady necelých 20 tisíc. Cena vstupenek nebyla nikterak vysoká, v porovnání s jinými turnaji. Za permanentní vstupenku na všechny 4 dny museli diváci zaplatit celkem 800 Kč / osobu. Za předpokladu pouze návštěvy finálového kola vyšla vstupenka pro jednu osobu na den na 400 Kč. Příjmy ze vstupného celý rozpočet nevyváží, ale rozhodně je to také položka, kterou nelze přehlédnout. Turnajový rozpočet se pohyboval nakonec na 70 milionech Kč. Odměny pro hráče (prize money) byly v hodnotě 1 milionu eur (přibližně 28 milionů Kč) a vítěz si odvezl kromě prémie 166 660 eur také vítěznou trofej vážící 24 kg. Pro návštěvníky byl připraven program, kteří dokázali ocenit jak individuální návštěvníci, tak rodiny s dětmi (viz. příloha č.1).

Příloha č. 3 Permanentní vstupenka na Czech Masters 2014

Zdroj: www.czechmasters.cz64

64 D+D REAL Czech Master: Czech Master. (2015). Retrieved from: http://www.czechmasters.cz/

39

4.2.3 Golfový resort Albatross Pro úspěšné pořádání sportovní akce je naprosto nezbytné zajištění odpovídajícího zázemí. Komfort pro hráče, spokojenost diváku, ale především ideální příprava samotného hřiště hrají v tomto případě velkou roli. Organizátoři mezinárodního turnaje Czech Masters si pro uskutečnění svého podniku European Tour vybrali golfový resort Albatross. Nově vybudovaný resort byl navržen architektem Keithem Prestonem, který si jméno vybudoval výstavbou několika prestižních hřišť v Rakousku, Švýcarsku nebo Itálii. Majitelem resortu je společnost BT Golf, s.r.o., která je současně i jeho provozovatelem. Umístění celého resortu bylo po dlouhou dobu pro společnost velkou neznámou. Bylo potřeba zakomponovat do sebe nejen ideální golfové prostředí, které by svým okolím přilákalo další zákazníky, ale také geografickou dostupností. Kompromisním řešením se tak stala lokalita středočeského kraje. Malá obec Vysoký Újezd leží hranici chráněné krajinné oblasti Český kras a v přímé blízkosti hlavního města Prahy a mezinárodního letiště, což je ideální varianta pro zahraniční hráče. Samotné golfové hřiště, pojmenované stejně jako celý golfový resort, Albatross bylo slavnostně otevřeno roku 2009 a ihned se stalo jedním z nejmodernějších golfových resortů v České republice a střední Evropě. Zabraná plocha o velikost 80 hektarů nabízí k využití celkem 18 golfových jamek s parem hřiště 72 a v celkové délce 6049 metrů. Kopcovitý terén a ideální klimatické podmínky v průměrné nadmořské výšce 420 metrů jsou skvělými parametry na delší golfovou sezónu v porovnání s jinými hřišti a resorty. Součástí hřiště je vynikající zázemí, které plní přísní kritéria a mezinárodní požadavky. Tréninkové centrum, golfová akademie „Albatross Golf Academy“, moderní restaurace nebo klubovna jsou skvělou reklamou a možnosti získání kreditu a uznání na mezinárodní scéně. Pouhé 2 roky po svém otevření si hřiště a celý resort vybudoval své jméno ve světě golfu. V roce 2011 se resort stal hostitelem turnajem ženského golfového podniku Ladies European Tour. Spokojenost ze stran zástupců vedení European PGA Tour byla na takové úrovni, že se turnaj na Albatross vrátil znovu následující rok. Mezi nejvýznamnější pořádané akce se dá zařadit pořádání mužského turnaje Czech Masters v roce 2014, který svoji

40 kvalitou v organizaci mezinárodních golfových podniků rozhodně nezklamal a dočkal se respektu a uznání od samotné European PGA Tour.

Příloha č. 4 : Mapa golfového hřiště Albatross

Zdroj: www.albatross.cz65

65 Albatross Golf Resort. (2015). Retrieved from: http://www.albatross.cz/cs/

41

Základní informace o golfovém hřišti Albatross Název: Albatross Golf Resort Adresa: Albatross Golf Resort, Sokolská 162, Vysoký Újezd, 267 16 Provozovatel: BT Golf, s.r.o. Rok otevření: 2009 Počet jamek: 18 (par hřiště 72) Délka hřiště: 6049 m Internetové stránky: www.albatross.cz66

4.3 Hlavní organizátoři Czech Masters 2014

4.3.1 Relmost, a.s. Společnost Relmost, a.s. je česká promotérská agentura zabývající se sportovním marketingem a pořádáním akcí. Počátek společnosti se datuje k roku 2007, kdy byla založena panem Petrem Dědkem starším jako akciová společnost. Hlavním obchodním oborem je investiční a developerská činnost v oblasti komerčních a bytových nemovitostí. V rámci nabízených služeb se stará o výstavbu skladovacích a výrobních prostor, ploch určených k prodeji, rekreačních zařízení nebo hotelů. Stará se bezproblémové dodání objednaných služeb a správou určených nemovitostí. Název společnosti Relmost je odvozený z kombinace dvou anglických výrazů - „most“ a „reliable“. Toto sousloví lze do českého jazyka přeložit jako nejspolehlivější. Podnik je řízen a směrován v podnikatelské činnosti jediným majitelem a akcionářem, kterým je pan Petr Dědek st., který stál u jejího zrodu. Své hlavní sídlo má ve Vrchlabí.

Příloha č. 5 Logo promotérské společnosti Relmost, a.s.

Zdroj: www.relmost.cz67

66 Albatross Golf Resort. (2015). Retrieved from: http://www.albatross.cz/cs/

42

Pan Dědek jako vášnivý nadšenec a milovník golfu se rozhodl rozšířit své podnikatelské působení i do golfové oblasti. Hlavním cílem se stala podpora a pořádání prestižních golfových turnajů na území České republiky. V březnu roku 2013 firma oficiálně rozšířila svoje podnikatelské aktivity o následující činnosti: Reklamní činnost, marketing, mediální zastoupení Provozování kulturních, kulturně-vzdělávacích a zábavních zařízení, pořádání kulturních produkcí, zábav, výstav, veletrhů, přehlídek, prodejních a obdobných akcí Provozování tělovýchovných a sportovních zařízení a organizování sportovní činnosti

První významnou akcí, kterou pořádala firma Relmost, byl golfový turnaj seriálu Challenge Tour (druhá nejvyšší úroveň na evropském kontinentu) v podzimním období roku 2012 v areálu na Kunětické Hoře v okolí Pardubic. Pořadatelství od evropské PGA bylo ovšem potvrzeno v pozdním termínu. Velké jméno si firma vybudovala rychlým a kvalitním zajištěním zázemí tohoto turnaje. Uznání se firmě dostalo taktéž od vedení celé PGA, které Relmostu nabídlo možnosti pořádání dalších a prestižnějších turnajů. Od svého počátku se tak firma stala významnou společností v pořádání golfových turnajů a s ní spojených společenských akcí. Svým obchodním partnerům poskytuje rozsáhlé portfolio služeb v oblastech reklamní a společenské prezentace na významných akcích spojených s golfovou tématikou. Za úspěchem této promotérské firmy stojí kvalifikovaný tým, který po dlouhou dobu pracuje ve stejném složení. Novou a nejdůležitější osobou se ve firmě se stal Mgr. David Trunda. Osoba ve funkci sportovního ředitele, která stojí za organizací a propagací již zmíněných golfových akcí. Před příchodem do Relmostu byl zaměstnaný u české PGA, kde vystupoval jako zprostředkovatel pro marketingové organizace. Czech Masters 2014 je v jeho dosavadní profesní kariéře největším projektem.

67 Relmost, a.s. (2015). Retrieved from: http://relmost.cz/

43

Společnost Relmost rozšířila oblast podnikání i na Slovensko a v současné době tak pořádá následující golfové akce mezinárodního formátu: Czech Masters (součást European Tour) Czech Challange (European Challange Tour) Slovakia Challange (European Challange Tour)

Po úspěšném absolvování úvodního turnaje European Challange vydal majitel Petr Dědek prohlášení, že by rád založil vlastní golfový profesionální tým. Během jednoho roku příprav se podařilo tento plán uskutečnit. Došlo k zahájení činnosti mužského Relmost teamu, který je tvořen kombinací českých profesionálních hráčů a nadějných amatérských golfistů. Jedním z nich je i syn majitele, Petr Dědek mladší. Hlavním cílem založení týmu je vybudování dostatečné základny v České republice a celkové posílení pozice a zvýšení konkurenceschopnosti českého golfu na evropské úrovni. Podmínky pro realizaci těchto plánů jsou nadstandardní na tuzemské poměry. Tréninkové podmínky, rozsáhlé zázemí, vliv sponzorů a možnost sbírat zkušenosti na mezinárodních golfových turnajích typu Challenge Tour jsou dobrými předpoklady ke zviditelnění se na mezinárodní úrovni.

4.3.2 Organizační výbor

Ředitel turnaje - Miguel Vidaor Jeden ze sedmi turnajových ředitelů European Tour, kteří zodpovídají za připravenost hřišť a zázemí. V rámci Tour má na starosti celkem 7 turnajů, akci v České republice dostal na starosti po třech letech.

Sportovní ředitel turnaje - Mgr. David Trunda Mgr. David Trunda zodpovídá za správnou organizaci a koordinaci všech složek v průběhu turnaje. Po několik let pracoval pro českou PGA jako marketingový zprostředkovatel.

44

Předseda - Petr Dědek st. Majitel promotérské společnosti Relmost, a.s.. Tvůrce myšlenky a osoba odpovědná za prvotní fáze pořádání mezinárodního turnaje v České republice.

Generální manažer Albatross Golf Resortu - Stanislav Lisner Statislav Lisner má na starosti celý chod resortu a jeho optimální připravenost na golfový turnaj.

Mediální a marketingový ředitel - Bc. Pavel Poulíček Zajišťuje mediální a marketingovou propagaci golfového turnaje veřejnosti. Několik let pracovat jako sportovní redaktor v české soukromé televizní společnosti. V současnosti je hlavní komentátorem golfových turnajů na prémiových kanálech.

Ředitel výstavby - Ing. Jiří Deml Manažer - Bc. Eva Kynčlová Technický ředitel - Tomáš Gebrt Ekonomický manažer - Bc. Ivana Oklešťková

4.3.3 Sponzoři – charakteristika nejvýznamnějších sponzorů Následující kapitola obsahuje nejvýznamnější sponzory a partnery golfového turnaje D+D Real Czech Masters v roce 2014. Jedná se o tyto společnosti: D+D Real Brudra s.r.o. DB Schenker JCDecaux Vienna International Fly Emirates Pilsner Urquell Mercedes-Benz s.r.o.

45

D+D REAL D+D Real je developerská a investiční společnost v oblastech nemovitostí komerčního a bytového charakteru, která provozuje svoji činnost od roku 2000. Jejím zakladatelem se stal pan Petr Dědek starší, který je v současnosti také jediným majitelem. Společnost má své hlavní sídlo ve Vrchlabí, kde také provozuje svoje podnikání. Zabývá se výstavbou výrobních a skladovacích prostor, prodejních ploch a zařízení spojených s rekreací a hotelnictvím. Své portfolio služeb rozšiřuje o správu a údržbu nemovitostí. Právní formou je firma společností s ručením omezeným. Prvním projektem bylo získání vlastnictví bývalého zemědělského reálu ve Třídomí. Po rekonstrukci zde bylo vybudováno rozsáhlé zázemí a objekt je považován k ideálnímu místo pro agroturistiku. Počet zakázek se s postupným budováním firmy a rozšiřováním kontaktů v oboru neustále zvyšoval. Počátkem roku 2005 obdržela forma největší zakázku. Jednalo se o stavbu rezervního skladovacího prostoru pro společnost Škoda Auto a.s. v Mladé Boleslavi. Dalším vysoce financovaným projektem byl developerský projekt v Pardubicích. Projekt s náklady blížící se téměř 1 miliardě Kč a nazvaný „Zelená louka“ tvoří v současnosti 14 hektarů zastavěné plochy, na kterých stojí celkem 5 hal pro logistické využití. Prozatím poslední velkou zakázkou byla výstavba skladovací haly v Kosmonosech v Mladé Boleslavi. Areál je z hlediska dostupnosti výhodný pro okolní firmy v čele se Škodou Auto a lze jej využít pro administrativní, výrobní nebo skladovací procesy. Rozloha je téměř 80 tisíc m2 ve 4 halách. V roce 2012 se společnost začala angažovat v golfovém světě a stala se hlavním sponzorem jednoho z turnajů evropské golfové akce. První turnaj s názvem D+D Real Czech Challenge Open hostil na podzim roku 2012 Golfový resort na Kunětické hoře. Dnes je společnost podepsaná také pod prestižnějším turnajem D+D Real Czech Masters, který hostil golfový resort Albatross.

Brudra s.r.o. Celkem 22 let se na českém trhu pohybuje firma s názvem BRUDRA. Založil ji v roce 1993 pan Pavel Růžička, v té době vysokoškolský student práv,

46 jako společnost s ručením omezeným. Náplní podnikání už od svého vzniku bylo zaměření se na bezpečnost a ochranu zaměstnanců jakýchkoliv profesí. Hlavním cílem se tedy stala výroba a distribuce ochranných pracovních pomůcek a oděvů. Vysoký důraz je stále kladem na kvalitu. Velkovýroba a dovoz z Asie jsou schopni zničit jakéhokoliv textilního výrobce. Firma se proto snaží nabízet především oblečení vlastní výroby nebo ve spolupráci s jinými českými firmami, které se zabývají stejným odvětvím textilního průmyslu. V současnosti se tato firma dokázala dostat do podvědomí společnosti svými aktivitami a sponzorováním golfových akcí v České republice. Hlavní sídlo, stejně jako rozsáhlé skladovací prostory, se nachází v Praze. Obchodní politika firmy je primárně zaměřena na velké a střední firmy, ale svůj potenciál vidí ve firmách malých a samotných jednotlivcích. Výrazným krokem kupředu bylo zprovoznění maloobchodní sítě prodejen a zejména nákup vlastních skladovacích prostor. Prostory jsou v rámci kontinuity naplněny zbožím standardně v ceně 20 milionů Kč. O celý chod firmy se stará dohromady přibližně 60 zaměstnanců.68

DB Schenker DB Schenker (Deutsche Bahn Schenker) je mezinárodní firma zabývající se integrovanou logistikou a spedičními službami. Původem firma pochází z Německa, kde je v současnosti i její hlavní sídlo. V České republice, stejně jako v dalších 140 zemích světa, má svoji oficiální pobočku. Firma byla na našem území zaregistrována v roce 1994 jako společnost s ručením omezeným pod názvem Schenker spol. s r.o. V samotné České republice firma zaměstnává přes 800 kvalifikovaných zaměstnanců na 17 různých pracovištích rozmístěných rovnoměrně v logisticky významných regionech. Během podzimního období 2013 se hlavním sídlem české pobočky stala moderní centrála v Prologis Parku, který je součástí obce Rudná u Prahy. Hlavním cílem podniku je realizace přepravy zboží na mezinárodní úrovni mezi výrobní a obchodními partnery. Firma k této přepravě využívá služeb všech

68 Brudra, s.r.o.: O nás. (2003). Retrieved from: http://www.brudra.cz/onas.aspx

47 dostupných druhů přepravy – leteckou, námořní, železniční a pozemní. Služby, které firma může nabídnout, se neustále rozšiřují a zefektivňují. Současná nabídka služeb zahrnuje taktéž speciální systém logistických řešení, díky kterému je celý dodavatelský proces od začátku přepravy, přes skladování až po distribuci maximálně zefektivněn. Celosvětový vývoj firmy se od toho českého v mnoha věcech neodlišuje. Jedinou podstatnou a viditelnou změnou jsou měřitelné hodnoty. Celkové výnosy dosáhly necelých 20 miliard eur, což je přibližně polovina všech výnosů celé skupiny DB, které je Schenker součástí. Podnik zaměstnává celkem 95 700 zaměstnanců na 2000 pracovištích ve všech regionech světa. Díky nejhustější pozemní přepravní síti se firma stala globálním gigantem v oblasti doručování.69 . JCDecaux JCDecaux je přední celosvětová společnost působící v oblasti outdoorové (venkovní) reklamy se sídlem v Paříži. Jméno celé společnosti je odvozeno od Jeana Clauda Decauxe, který společnost v roce 1964 založil. Majitel bývá často označován přízviskem „miliardář ze zastávky“. Firma se zaměřuje na celosvětovou venkovní reklamu a pokračuje ve snaze o rozšíření své činnosti ve 3 hlavních úsecích – městský mobiliář, reklama velkého formátu a systém reklamních ploch v hromadných prostředcích. Vše je založeno na myšlenkách, jak nabídnout městům prvky mobiliáře, ve kterém je její stavba a údržba ve finanční rovnováze skrz reklamu. Denně je takto osloveno přes 150 milionů lidí z celého světa. Společnost JCDecaux se vypracovala na pozici největšího poskytovatele reklamy na billboardech na evropském kontinentě. V celosvětovém měřítku je přední společností v oblasti reklamy městského mobiliáře na světě, reklamy na letištních uzlech (celkem 184 středisek) a v systému obsluhy samoobslužných kol. Podnik poskytuje zaměstnání 9 940 lidem. Výsledky firmy JCDecaux lze vidět na reklamních plochách ve více než 3600 městech s větším počtem obyvatel jak 10 000. V současné době provozuje obchodní aktivity v 56 světových zemích.

69 DB Schenker: DB Schenker v České republice. (2015). Retrieved from: https://www.logistics.dbschenker.cz/log-cz-cz/start/

48

První město, ve kterém bylo možno nalézt reklamní plochy na autobusových zastávkách, byl francouzský Lyon. V České republice vystupuje JCDecaux v právní formě jako společnost s ručením omezeným. Cílů má skupina několik. Mezi nejvýznamnější se řadí nabídka nejširšího portfolia reklamních outdoorových ploch. Důležitou součástí je taktéž snaha o komplexní a propojenou realizaci projektů, které jsou tvořeny reklamními kampaněmi pro klienty v různých částech republiky. V roce 1994 začala společnost pracovat na projektu, který byl dohodnut s hlavním městem Praha. JCDeaux se stala přednostním provozovatelem městského mobiliáře v Praze. Poskytované služby zahrnovaly prostředky vhodné k reklamním účelům: Jednalo se zejména city-light panely, volně stojící reklamní vitríny, zastávkové přístřešky, reklamní sloupy nebo telefonní budky. V současnosti je společností provozováno přes 2400 reklamních ploch. Díky tomu se stala JCDeaux leaderem na českém trhu.70

Fly Emirates Značka Emirates představuje leteckou společnost ve vlastnictví státu Spojených arabských emirátů. Jedná se o aerolinky založené roku 1985 tamní vládou v Dubaji, kde má společnost svoji základnu a domovské letiště. Mezi první destinace, do kterých společnost vyslala svá letadla, byly Karáčí v Pákistánu a Bombaj v Indii. Až roku 1987 byly uskutečněny první lety Fly Emirates do oblasti Evropy (konkrétně do Londýna). Během let se mezinárodní letiště v Dubai neustále rozrůstalo a modernizovalo. Jeden z terminálů byl na podzim roku 2008 slavnostně předán letecké společnosti a dodnes tuto část letiště může využívat pouze tento dopravce. Fly Emirates je součástí společnosti Emirates Group, která jako holding finančně zabezpečuje nejen leteckou dopravu, ale také další rozvíjející se firmy. Rozsáhlá podpora je jedním z důvodů, proč se společnost stala nejrychleji se rozvíjejícím dopravcem napříč jednotlivými kontinenty. Společnost Emirates se také nikdy nestala členem žádné aliancí snažící se o sjednocení a efektivitu dopravy. Vedení společnosti tento návrh na určité směřování firemní politiky

70 JCDecaux: O společnosti. (2015). Retrieved from: http://www.jcdecaux.cz/o-spolecnosti

49 zamítlo, vzhledem k lepším možnostem přizpůsobení se při změně trhu. Proto se v roce 2010 organizace stala šestým největším leteckým dopravcem světa v počtu přepravených cestujících. Počet přepravených pasažérů se zastavil až na čísle 27,4 milionů. V současnosti je ve společnosti realizováno přibližně 2400 osobních letů za týden v pravidelných linkách do 111 měst v 62 zemích. Hlavním cílem pro velké množství cestující je Austrálie nebo Asie. Dubai a Emiráty jsou pro ně pouze přestupní zastávkou na zdlouhavých cestách. Pro stálé zákazníky má společnost připraven věrnostní program nazvaný „Emirates SkyWards“ V současnosti tento systém využívá téměř 6 milionů lidí. Společnost dále využívá velké množství dopravních letadel. Mezi ty nejznámější a nejrozšířenější patří Airbus A340, Airbus A380 a Boeing 777. Celkem Fly Emirates vlastní 181letadel a má objednáno dalších 256 kusů.71

4.4 Aspekty Czech Masters

4.4.1 Marketing „4P“ Nezbytnou součástí při organizaci mezinárodního turnaje Czech Masters jsou marketingové nástroje. Nejvýznamnější roli zde hraje marketingový mix, který je v tomto případě vyjádřený ve formě „4P“ (Product, place, people, promotion).

Product (Produkt) Czech Masters je současným příkladem pořádání golfových turnajů v České republice. Jedná se o kombinaci sportovní akce mezinárodního formátu a marketingového produktu. Z historického pohledu se jedná o nepřímého nástupce několika předcházejících golfových turnajů pořádaných European Tour. Odhodlání a angažovanost promotérské společnosti Relmost, a.s. přispěly k tomu, že po několika letech se nejprestižnější evropská golfová soutěž opět vrátila do tuzemska. Výborně ohodnoceným řízením a organizací nižších golfových turnajů si promotér Relmost, a.s. vysloužil možnost pořádat turnaj

71Emirates: O společnosti Fly Emirates. (2015). Retrieved from: http://www.emirates.com/cz/czec h/about/about_emirates.aspx

50 nejvyšší kategorie a vytvořit tak z Czech Masters moderní marketingovou verzi sportovního produktu. Golf se v posledních letech i u nás stává stále více doceňovaným a rovnocenným sportem ve srovnání s ostatními aktivitami. Zájem se neustále zvyšuje a pořádání takového typu akce zvýší atraktivitu a posílí ekonomické a marketingové postavení celé hry. Největší změnu a obnovu, kterou provedli současní organizátoři oproti jiným turnajům, je orientace na diváky. Dnešní doba vyžaduje kromě sportovního vyžití zároveň také společenskou nebo kulturní hodnotu. Přídavek lze nalézt v doprovodném programu, který dokáže oslovit všechny generace a nabídnout jim očekávanou možnost dodatečného vyžití. Rozsáhlý a moderní golfový areál obklopený lesnatou krajinou zanechá v návštěvníkovi pozitivní dojem. Turnaj má rovněž vysokou sportovní hodnotu, kterou prezentují hráči přední špičky evropského žebříčku.

Place (Místo) Spojení sportovního podnikání a tohoto typu marketingového nástroje není zcela obvyklým. Tuto kombinaci je potřeba pochopit v jiných souvislostech než v jakém je chápana obecně v chodu organizací. Nejvýznamnějším předpokladem k pořádání Czech Masters je kvalitní zázemí a správně zvolené golfové hřiště. Pro tento turnaj byl pořadateli zvolen golfový resort Albatross. Nově vybudovaný resort byl otevřen roku 2009 a nachází se v obci Vysoký Újezd v blízké vzdálenosti necelých 25 km od hlavního města Prahy a mezinárodního letiště. Ideální umístění má velkou řadů výhod a pozitiv. Pro rodiny účastníků a hráče samotné je velké plus, pokud mají v krátké dojezdové vzdálenosti město s mezinárodním letištěm. Tento fakt se výrazně odráží v potvrzování účasti na samotném turnaji. Návštěvnost diváků představuje stále nenaplněný potenciál, kterým disponuje hlavní město Praha i středočeský kraj. Určitou výhodou a přidanou hodnotou Albatrossu, jakožto vhodného místa pro pořádání golfové akce, je angažovanost sponzorů. Velká část z nich má své hlavní sídlo pro Českou republiku ve stále ekonomicky se rozvíjející Praze nebo v jejím nejbližším okolí. Představitelé těchto sponzorských firem poskytují akci nejen finanční, ale také nepřímo kvalitní marketingovou podporu. Spojení významných mediálně známých společností se jménem Czech Masters dává turnaji prestiž, velikost

51 a otevírá možnosti pro lepší postavení při vyjednávání s dalšími sponzory. Mezi nejvýznamnější společnosti, jejichž názvy jsou s akcí spojeny, lze uvést například: Mercedes-Benz, Fly Emirates, Pilsner Urquell, DB Schenker nebo Vienna International Hotels.

People (Lidé) Z hlediska důležitosti a vlivu na Czech Masters jsou nejdůležitějším nástrojem marketingového mixu lidé. V tomto smyslu lze do této skupiny zařadit hlavní organizátory, samotné hráče, kteří svými výkony dělají prestiž a dobré jméno turnaji, a diváky toužící po sportovně-kulturním uspokojení a přidané hodnotě. Největší ocenění v tomto případě náleží organizátorům celé akce. Společnost Relmost, a.s. a její členové v čele se sportovním ředitelem Mgr. Davidem Trundou a majitelem Petrem Dědkem starším dokázali během několika let pozvednout úroveň českého golfu a organizací tohoto turnaje si získali respekt a uznání v golfovém světě. Především pan Trunda se v golfovém prostředí pohybuje již po mnoho let a díky jeho zkušenostem je možno turnaj takového formátu organizačně zvládnout. Práce organizačního výboru je založena na koncepci, kde prvotní roli hraje zvyšování prestiže, vztah se sponzory a uspokojení potřeb návštěvníků. S tím souvisí i vybudování jména Czech Masters jako turnaje, kde hlavní roli při zvažování účasti hraje kvalitní zázemí a dobrá organizace, ne však prioritně výše odměn. Jelikož se v roce 2011 konal oficiálně teprve první ročník nově zorganizovaného turnaje, žádný z účastníků nevěděl, co přesně mu turnaj nabídne jiného. Jedinými referencemi byly úspěšné ohlasy po pořádání ženského turnaje Ladies European Tour. Potvrzení účasti kvalitních golfistů bylo dáno několika faktory. Nejdůležitějším z nich byla snaha hráčů získat poslední možné body do žebříčku a zajistit si tak účast na slavném turnaji Ryder Cup (golfové střetnutí mezi nejlepšími golfovými hráči USA a Evropy). Svým startem tak ozdobili úvodní ročník například Welšan Jamie Donaldson, Angličan Tommy Fleetwood nebo Skot Stephen Gallacher. Všichni hráči mezi nejlepšími 20-ti v ročníku 2014.

52

I přes tato známá jména v golfovém světě nebyla účast diváků nikterak závratná. Kvalita sportovních výkonů byla viditelná a do dalších ročníků bude snahou zvýšit diváckou návštěvnost. Tyto faktory ve spolupráci se zajištěním komfortu pro návštěvníky jsou skvělým nápadem, kam by se měl turnaj dále posunout. Tento nápad je také důležitý pro celkovou vizi do budoucna pro další ročníky.

Promotion (Propagace) Marketingová propagace je nezbytnou součástí pořádání sportovní akce. Bez této složky by Czech Masters nemohl vstoupit do podvědomí golfové, potažmo sportovní veřejnosti. Nejvíce je v rámci propagace využíván internet a elektronické zdroje. Ty zajišťují reklamní bannery, upoutávky na stránkách nejen s golfovou tématikou, ale také na stránkách hlavních sponzorů. Klasická standardně využívaná média jako tisk, televizní vysílání nebo reklamní billboardy v tomto ohledu momentálně zaostávají. Celá mediální kampaň je ovlivněna výší rozpočtu. Nejúčinnější reklama, která je schopna oslovit potencionální návštěvníky, je ve velké míře spojována s hlavními sponzory akce. Tito sponzory jsou smluvně spojeni zejména s celým podnikem European Tour. Společnosti jako Mercedes-Benz nebo Fly Emirates jsou celosvětově známé a jsou schopny oslovit velké množství lidí. Celá propagace je vedena podle jasně daného a dopředu připraveného marketingového plánu. Mediální partneři v současné době nehrají v tomto plánu tak výraznou roli, protože nejsou dostatečně využíváni. Nejlepší reklamou, kterou Czech Masters mohl dostat, byla účast samotných hráčů z předních míst evropského žebříčku. Jak již bylo zmíněno v předchozí části marketingového mixu, hráči jako Jamie Donaldson nebo Stephen Gallacher jsou dostatečnou zárukou a už jen jejich jméno je dobrou reklamou.

4.4.2 Rozpočet Jednou z nejdůležitějších aspektů turnaje Czech Masters je finanční a ekonomická stránka. Ta je představována rozpočtem, který má provozovatel k dispozici na zajištění bezproblémového průběhu celé akce. Příjmy a výdaje jsou pečlivě vedeny a schvalovány vedoucími pracovníky. Velikost rozpočtu se odvíjí

53 od výše sponzorských příspěvků a zejména celkovou výší odměn pro jednotlivé hráče. Na Czech Masters golfisté hrají o celkovou sumu 1 mil. eur (cca 28 mil. Kč). Velikost prize money pro hráče má také přímý vliv na poplatek, který provozovatel turnaje musí zaplatit European Tour. V tomto případě je výše poplatku pro evropskou golfovou asociaci 200 tis. eur (přibližně 5,5 mil. Kč). Někteří z hráčů projevili zájem o startovné za účast, ale vedení turnaje tuto položku odmítá platit. Důvodem jsou menší ekonomické prostředky, které by v případě vyplácení těchto „odměn“ měly za následek rychlé vyčerpání dostupných finančních zdrojů a následný úpadek turnaje. Druhou nejnákladnější složkou turnaje je rozpočet vyčleněný na zázemí hráčů. Do této kategorie lze zařadit výdaje spojené s ubytováním, stravováním nebo dopravou. Tato položka je v rozpočtu vyčleněna přibližnou částkou 20 mil. Kč. Dalšími složkami v rozpočtu jsou propagační materiály, reklama, reklamní předměty nebo mzdy zaměstnanců. Vysoké výdaje jsou rovněž vynaloženy na samotné golfové hřiště a jeho následnou úpravu. Hřiště musí splňovat určitá kritéria European Tour a současně být dostatečnou výzvou na herní schopnosti hráčů. Rozsah příjmů na turnaji není nikterak obsáhlý. Czech Masters je přibližně z 75% tvořen příjmy od sponzorských společností a hlavních partnerů. Televizní práva a přenosové smlouvy jsou zdrojem 15% příjmů (10 mil. Kč). Příjmy ze vstupného a prodeje reklamních a upomínkových předmětů nejsou zanedbatelnou položkou, jelikož v příjmech tvoří téměř 10% (cca 7 mil. Kč). Celkový rozpočet akce se pohybuje ve výši 70 mil. Kč. Turnaj ve svém prvním roce zcela jistě nebyl výdělečný. Do plusových hodnot se dostane podle vypracovaného plánu nejdříve ve svém třetím ročníku a to jen za předpokladu nalezení velkého a finančně stálého partnera.

4.4.3 Porovnání s Czech Open 2011 Czech Open byl mezinárodní golfový turnaj zařazený do herního plánu evropské PGA Tour. Přestože turnaj nebyl ničím výjimečným v porovnání s ostatními turnaji European Tour, udržel se na termínové listině po dobu tří let.

54

Poslední ročník se uskutečnil v roce 2011, následující ročník 2012 se již z ekonomických důvodů uspořádat nepodařilo. Hlavním pořadatelem této akce byla akciová společnost Quirit Alfa a.s. Sports Marketing and Promotion se sídlem v Ostravě. V čele této promotérské společnosti zabývající se organizováním sportovních akcí stál Stephen Flanagan. Dobré kontakty a úzké vazby v oblasti golfu a podnikání dali Stephena Flanagana dohromady se dvěma hlavními sponzory. Prvním z nich byl pan Ing. Aleš Buksa, v té době úspěšný podnikatel a majitel firmy LR Health & Beauty Systems, která se zabývala výrobou šperků a kosmetických přípravků. Druhým sponzorem se stal pan Stanislav Pros, majitel firmy Prosper Trading a.s., která spravovala golfový resort Čeladná v blízkosti města Ostravy. Zárukou kvalitního zázemí resortu pro pořádání turnaje mezinárodního formátu byly dobré reference od žebříčkově výše postavených hráčů i samotného vedení European Tour. Turnaj nakonec proběhl v Čeladné ve dnech 18.-21.8. 2011. Samotný průběh byl považován za úspěch, ale z ekonomického hlediska byly výsledky neuspokojivé. Akce takového formátu se nemůže obejít bez hlavního generálního sponzora, který by stabilizoval finanční hospodaření turnaje. Původní návrhy pana Prose o spojení s předními českými firmami jako Budvar nebo Škoda se nepodařilo v konečné fázi dotáhnout dokonce. Nevhodně byl zvolen i rozpočet celé akce, který dosáhl výše 90 milionů Kč. V porovnání s předchozím ročníkem Czech Open 2010 se rozpočet snížil o 10 milionů Kč. Největší část v celém rozpočtu zaujímala položka s názvem prize money. Na odměnách za umístění bylo vyplaceno celkem 1,5 milionu eur (při přepočtu kurzu v roce 2011 – cca 37 milion Kč) a oproti roku 2010 byla výše odměn o 500 tisíc eur nižší. V rámci úspor bylo přijato několik podmínek, které měly zajistit stabilitu turnaje. Jednou z nich bylo odmítnutí účasti hráčům, kteří požadují startovné. Někteří hráči a jejich manažeři si byli schopni říct o tak vysokou částku, která přesahovala i finanční odměnu pro vítěze turnaje. Ta činila v roce 2011 celkem 250 tisíc eur. Pro posílení zisků bylo rovněž zavedeno vstupné. Zdarma se divák dostal do resortu jen první den turnaje, ostatní dny musel zaplatit za vstupenku 390 Kč, v případě návštěvy nedělního finálového kola 490 Kč za osobu. Nabídka permanentek na celý turnaj se v nabídce nevyskytovala. Přesto do golfového resortu na turnaj zavítalo necelých 22 tisíc

55 návštěvníků. Kvalita hřiště byla po konci turnaje hodnocena jako nadstandardní. Nezvyklou změnou, na kterou bylo vedení upozorněno, byla kombinace golfových jamek. Golfový resort je v tomto případě tvořen dvěma na sobě nezávislými hřišti, která ovšem pro tento turnaj byla spojena dohromady. Nedostatky se našly i v práci ostatních manažerů. Vedení turnaje nebylo schopno i přes vysoký rozpočet zajistit dostatečné množství pracovní síly. Nezbytnou součástí provozu a chodu této akce se tak stali dobrovolníci, kterých se přihlásilo přes 350. Bez jejich účasti by nebylo možno zajistit správné fungování turnaje. Z hlediska mediálního byl golfový turnaj považován za úspěch. Televizní společnosti spolu s mediálním oddělením European Tour odvysílaly přenos celkem do 126 zemí světa, včetně USA.

Tab. 5: Srovnání golfových turnajů Czech Open (2011) a Czech Masters (2014) Rok 2011 2014 Název turnaje Czech Open D+D Real Czech Masters Hlavní pořadatel Quirit Alpha a.s. Relmost, a.s. Datum uskutečnění 18.-21.8 2011 21.-24.8. 2014 Hřiště Golfový resort Čeladná Golfový resort Albatross Délka hřiště (Par) 6799 m (72) 6049 m (72) Celkový rozpočet 90 mil. Kč 70 mil. Kč Prize money 1,5 mil. eur (cca 37 mil. Kč) 1 mil. eur (28 mil. Kč) Odměna pro vítěze 250 tis. eur 166 tis. eur Vstupné 390 Kč, neděle 490 Kč 400 Kč Divácká návštěva (celkově) 22 400 19 200 Počet hráčů 156 156 Dobrovolníci 300 175 TV přenos 126 zemí 130 zemí Jamie Donaldson; Stephen Největší hvězdy Angel Jiménez Gallacher Zdroj: Vlastní zpracování

Na základě porovnání výše uvedených golfových turnajů považuji za ekonomicky úspěšnější D+D Real Czech Masters. Mezi hlavní rozhodující faktory patří zejména tyto:

56

Prestiž promotérské společnosti Relmost, a.s. získaná kladným hodnocením turnajů European Challange a opětovným úspěchem při pořádání ženské Ladies European Tour. Rozsáhlé podnikatelské kontakty předsedy Petra Dědka st. a marketingové zkušenosti sportovního ředitele Mgr. Davida Trundy. Efektivnější koordinace jednotlivých turnajových složek. Zajištění dostatečného zázemí a komfortu pro samotné hráče a jejich rodiny. Vyšší potenciál účasti špičkových hráčů. Lokalita v blízkosti hlavního města Prahy a mezinárodního letiště. Marketingová akce jako vklad a dobrý základ do budoucna.

57

5 Závěr

Hlavním cílem bakalářské práce bylo aplikovat teoretické poznatky z oblasti managementu a marketingu na vybranou sportovní akci. Dalšími cíly bylo stanovit předpoklady organizační struktury a poukázat na organizační a manažerské schopnosti vedoucího pracovníka a jeho úlohu při vytváření plánu sportovní akce. V práci byl popisován golfový turnaj Czech Masters, který je součástí hracího plánu European PGA Tour. V rámci celé práce došlo k provázanosti mezi jednotlivými obory. Popisován byl obecný marketing a management, které jsou zaměřeny převážně ekonomickým směrem, sportovní management s charakteristickými prvky pro sportovní prostředí a management projektový obsahující jednotlivé složky využívané pro tvorbu projektu. V části aplikační jsem využil výše zmíněné teoretické poznatky pro úspěšné pořádání sportovní akce Czech Masters a z nich získal následující závěry: Při současné profesionalizaci sportu a komerčních záležitostech je ekonomické zázemí a stabilita nezbytná. Nejdůležitější role v organizačních předpokladech Czech Masters zastupují předseda promotérské firmy Petr Dědek starší a sportovní ředitel Mgr. David Trunda. Při absenci hlavních a silných sponzorů je výsledná finanční bilance záporná. Sportovní akce je organizována kvalitním a zkušeným týmem manažerů, kteří jsou schopni spolu vzájemně komunikovat a předcházet tak možnému vzniku problémů. Projektování sportovní akce je časově náročný proces, a proto je potřeba sestavení časového harmonogramu, který je nutno dodržet. Každý vedoucí manažer i pracovník turnaje zodpovídá za svoji odvedenou práci. Výběr pracovníků turnaje, sponzorů a firem zajišťující doprovodný program probíhá důkladně. Czech Masters jako turnaj má vysoký, dosud však nenaplněný potenciál z hlediska divácké návštěvnosti a hráčského zastoupení.

58

Vzájemná spolupráce sponzorů, promotérské společnosti a golfového resortu je nezbytná k úspěšnému konání sportovní akce. Společensko-kulturní vyžití je přidanou hodnotou, kterou každý návštěvník očekává od sportovní akce takového formátu. Závěrem lze konstatovat, že tato práce pro mě byla přínosnou. Dále jsem přesvědčen o tom, že může posloužit jako pomocný materiál ostatním manažerům.

59

6 Seznam použitých zdrojů

Tištěné zdroje

Bělohlávek, F., Košťan, P., & Šuleř, O. (2001). Management. (1. vyd., 642 s.) Olomouc: Rubico. ISBN 8085839458.

Bělohlávek, F., Košťan, P., & Šuleř, O. (c2006). Management. (1. vyd., viii, 724 s.) Brno: Computer Press. ISBN 802510396x.

Brčák, J., Sekerka, B., & Stará, D. (2014). Makroekonomie - teorie a praxe. (223 s.) Plzeň: Nakladatelství a vydavatelství Aleš Čeněk. ISBN 9788073804923.

Čáslavová, E. (2000). Management sportu. (172 s.) Praha: East West Publishing Company. ISBN 8072190105.

Čáslavová, E. (2004). Management v tělesné výchově a sportu: (vybrané kapitoly). (2. vyd., 51 s.) Praha: Univerzita Karlova v Praze, nakladatelství Karolinum. ISBN 8024600501.

Čáslavová, E. (2009). Management a marketing sportu. (1. vyd., 225 s.) Praha: Olympia. ISBN 9788073761509.

Doležal, J., Máchal, P., & Lacko, B. (2012). Projektový management podle IPMA. (2., aktualiz. a dopl. vyd., 526 s.) Praha: Grada. ISBN 9788024742755.

Donnely, J., Gibson, J., & Ivancevich, J. (1997). Management. (1. vyd., 821 s.) Praha: Grada. ISBN 8071694223.

Drucker, P. (1994). Řízení neziskových organizací: praxe a principy. (1. vyd., 184 s.) Praha: Management Press. ISBN 8085603381.

Durdová, I. (2002). Sportovní management. (1. vyd., 121 s.) Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita Ostrava. ISBN 8024801302.

Durdová, I. (2005). Základní aspekty sportovního marketingu. (1. vyd., 84 s.) Ostrava: VŠB-Technická univerzita Ostrava. ISBN 8024808277.

60

Durdová, I. (2011). Sociální, ekonomické a etické aspekty současného sportovního prostředí. (1. vyd., 127 s.) Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita Ostrava. ISBN 9788024824390.

Hobza, V., & Rektořík, J. (c2006). Základy ekonomie sportu. (191 s.) Praha: Ekopress. ISBN 8086929043.

Kotler, P. (c2001). Marketing management. (10. rozšířené vyd., 719 s.) Praha: Grada. ISBN 8024700166.

Kotler, P., & Armstrong, G. (2004). Marketing. (855 s.) Praha: Grada. ISBN 8024705133.

Kotler, P., & Jurnečka, S. (1998). Marketing, management: analýza, plánování, využití a kontrola. (9. přepracované vyd., 710 s.) Praha: Grada. ISBN 8071696005.

Kotler, P., Keller, K., & Juppa, T. (2007). Marketing management. (1. vyd., 788 s.) Praha: Grada. ISBN 9788024713595.

Majaro, S. (1996). Základy marketingu. (1. vyd., 308 s.) Praha: Grada. ISBN 8071692972.

Mintzberg, H., & Quinn, J. (1991). The strategy process: concepts, contexts, cases. (2. ed., 19, 1083 s.) Englewood Cliffs: Prentice-Hall. ISBN 0138519161.

Müller, K. (1993). Management für Ingenieure: Grundlagen, Techniken, Instrumente. (3. korrigierter Nachdr., 8, 265 s.) Berlin: Springer. ISBN 3540184546.

Němec, V. (2002). Projektový management. (Vyd. 1., 182 s.) Praha: Grada. ISBN 8024703920.

Newton, R. (2008). Úspěšný projektový manažer. (1. vyd., 255 s.) Praha: Grada. ISBN 9788024725444.

61

Novotný, J. (1995). Ekonomika sportu. (1. vyd., 120 s.) Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze. ISBN 8070794143.

Novotný, J. (2006). Ekonomika sportu: vybrané kapitoly. (Vyd. 1., 122 s.) Praha: Oeconomica. ISBN 8024511444.

Novotný, J. (2010). Ekonomika sportu: vybrané kapitoly. (2. vyd., 118 s.) Praha: Oeconomica. ISBN 9788024515212.

Pitts, B., & Stotlar, D. (2013). Fundamentals of Sport Marketing. (478 s.) United States: Fitness Information Technology Inc. ISBN 9781935412403.

Robbins, S. (1994). Management. (4th ed., xxii, 663, [45] s.) Englewood Cliffs: Prentice-Hall. ISBN 0130617970.

Sekot, A., & Charvát, M. (2002). Základy marketingu. (55 s.) Brno: Paido. ISBN 8073150190.

Světlík, J. (2003). Marketing a reklama. (Vyd. 1., 170 s.) Ve Zlíně: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně. ISBN 80-7318-140-1

Svozilová, A. (2011). Projektový management. (2., aktualiz. a dopl. vyd., 380 s.) Praha: Grada. ISBN 9788024736112.

Veber, J. (2000). Management: základy, prosperita, globalizace. (Vyd. 1., 700 s.) Praha: Management Press. ISBN 8072610295.

Vodáček, L., & Vodáčková, O. (2006). Moderní management v teorii a praxi. (Vyd. 1., 295 s.) Praha: Management Press. ISBN 8072611437.

Vysekalová, J., & Mikeš, J. (2003). Reklama: jak dělat reklamu. (122 s.) Praha: Grada. ISBN 8024705575.

Weihrich, H., & Koontz, H. (1993). Management. (659 s.) Praha: Victoria Publishing. ISBN 8085605457.

62

Westwood, J. (1999). Jak sestavit marketingový plán. (1. vyd., 117 s.) Praha: Grada. ISBN 8071695424.

Internetové zdroje

Aktuálně z Czech Open: Czech Open. (2011). Retrieved from: http://czechopengolf.cz/

Albatross Golf Resort. (2015). Retrieved from: http://www.albatross.cz/cs/

American Marketing Association. (2014). Retrieved from: https://www.ama.org/Pages/default.aspx

Brudra, s.r.o.: O nás. (2003). Retrieved from: http://www.brudra.cz/onas.aspx

Centr Group, bezpečnostní agentura: O společnosti. (2011). Retrieved from: http://www.centr.cz/o-spolecnosti

Česká golfová federace. (2008). Retrieved from: http://www.cgf.cz/

D+D REAL Czech Master: Czech Master. (2015). Retrieved from: http://www.czechmasters.cz/

DB Schenker: DB Schenker v České republice. (2015). Retrieved from: https://www.logistics.dbschenker.cz/log-cz-cz/start/

DD REAL: Úvod. (2005). Retrieved from: http://www.ddreal.cz/index.php?page=1&idsub=3

Emirates: O společnosti Fly Emirates. (2015). Retrieved from: http://www.emirat es.com/cz/czech/about/about_emirates.aspx

Fakulta sportovních studií Masarykovy Univerzity, Katedra kinantropologie. (2007). Marketing ve sportu. Retrieved from: http://is.muni.cz/do/1499/el/estud/fsps/ps07/mark/index.html

63

Golf - Golf v ČR a SR. (2007). Retrieved from: http://www.golfczech.cz/

Golf, vaše okno do světa golfu: golf.cz. (1996-2012). Retrieved from: http://www.golf.cz/

JCDecaux: O společnosti. (2015). Retrieved from: http://www.jcdecaux.cz/o- spolecnosti

Management sportu - teorie, případové studie, kvalita. (2014). Retrieved from: http://www.fsps.muni.cz/~tvodicka/data/reader/book-35

Mercedes-Benz. (2015). Retrieved from: http://www.mercedes- benz.cz/content/czechia/mpc/mpc_czechia_website/czng/home_mpc/passengercar s.flash.skipintro.html#_int_passengercars:home:home-link:passengercars

PGA: European Tour. (2015). European Tour. Retrieved from: http://www.europeantour.com/

Pilsner Urquel: Představení společnosti Plzeňský Prazdroj. (2015). Retrieved from: http://www.prazdroj.cz/cz/o-nas

Relmost, a.s. (2015). Retrieved from: http://relmost.cz/

Vienna International. (2015). Retrieved from: http://www.vi-hotels.com/cz/

64

7 Přílohy

Příloha č. 1 Oficiální logo European Tour ...... 34 Příloha č. 2 Oficiální logo turnaje Czech Masters ...... 38 Příloha č. 3 Permanentní vstupenka na Czech Masters 2014 ...... 39 Příloha č. 4 : Mapa golfového hřiště Albatross ...... 41 Příloha č. 5 Logo promotérské společnosti Relmost, a.s...... 42

65

Resumé Celá bakalářská práce je rozdělena na dvě vzájemně se prolínající části. Úvodní teoretická část je založena na teoretickém popisu předpokladů, které vedou k úspěšnému zvládnutí sportovní akce. Jedná se o popis ekonomických pravidel a ideálních schopností manažera vést po manažerské a organizační stránce celou sportovní akci, včetně tvorby a realizace marketingového a finančního plánu. Navazující aplikační část se zabývá aplikací ekonomických a manažerských pravidel na konkrétní případ organizované sportovní akce mezinárodního formátu. Jedná se o mezinárodní golfový turnaj Czech Masters, který se opět stal součástí European PGA Tour. Ke zpracování aplikační části jsou využity metody analýzy a syntézy dat a komparace při srovnání s jinými golfovými turnaji. Získané výsledky jsou v závěru zobecněny, je rovněž poukázáno na chyby v pořádání sportovní akce takového formátu a nakonec i stanoveny správné předpoklady pro její úspěšné organizování ze všech dostupných hledisek.

The whole thesis is divided into two interpenetrating parts. The theoretical part is based on a theoretical description of the assumptions that lead to successful sporting events. This is a description of economic rules and skills ideal manager to lead to management and organization of the entire sporting event, including the creation and implementation of marketing and financial plan. Follow the application part deals with the application of economic and managerial rules to specific cases of organized sporting events of international format. This is an international golf tournament Czech Masters, which again became part of the European PGA Tour. The processing of the application are based on methods of analysis and synthesis of data and comparison when compared to other golf tournament. The results are generalized in the end, it is also pointed out mistakes in organizing sports events such format and ultimately set the right conditions for its successful organization of all available viewpoints.

66