“Waarom Slechte Management Theorieën Goede

“WAAROM SLECHTE MANAGEMENT

THEORIEËN GOEDE MANAGEMENT

PRAKTIJKEN VERNIELEN”

VERTALINGENTOELICHTINGDOOR:

LUDO D. COUVREUR

VANHET ESSAY

‘WHY BAD MANAGEMENT THEORIESARE DESTROYING GOOD MANAGEMENT

PRACTICES’

ORIGINAL PUBLISHED BY:

ACADEMY OF MANAGEMENT LEARNING & EDUCATION, 2005, VOL. 4, NO. 1, P75- 91

Disclaimer Notes:

Voor de vertaling van het essay van Sumantra Ghoshal werd copyright clearance verleend aan Ludo D. Couvreur, onder C.N. Nr: 23334400 by AOM through US Copyright.com. Copyright Clearance Center, Inc., 222 Rosewood Drive, Danvers, MA 01923 978-750-8400 Fax 978-646- 8600 copyright.com. November 2009.

Het geheel is enkel bedoeld voor academisch gebruik. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, of door fotokopieën, opnamen of enig andere manier zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur – uitgever.

e-Depot: Koninklijke Bibliotheek van België:

Inhoud

INHOUD ------3

SUMANTRA GHOSHAL EN MANAGEMENT VANDAAG. ------7

Het zag er allemaal goed uit. ------7

Sumantra Ghoshal, een korte biografie. ------12

DE VERTALING VAN HET ESSAY: ------15

Inleiding------15

De Pretentie van Kennis. ------21

Op idelologie gebaseerde ‘sombere’(29) visie ------33

Het omkeren van de trend.------44

Referenties van Ghoshal ------52

REFERENCES ------52

TOELICHTINGEN ------56

1. AOM.------56

2. Enron en Parmelat ------56

2.1. ENRON ------56 De Start ------56 Mrs Rebecca Mark: De hel op hoge hakken. ------57 Skilling en de premies ------58 Andrew Fastow ------61 Californië valt zonder stroom. ------64 De ondergang ------71

2.2 PARMELAT ------73 De groei ------73 De Val:------74 De Poortwachters------75

3. Agency Theorie. ------78 Mensen of gedragsassumpties: ------79 Informatie assumpties: ------79

Organisatie assumpties: ------80 De positivistische Richting. ------82 De Principaal – Agent richting.------82

4. Transactiekost Economie (TCE). ------91 De assumpties van TCE. ------95 De variabelen.( De onafhankelijk variabelen)------96

5. Opportunistisch gedrag------101

6. Porter Strategie. ------102

7. Scholars------104

8. Hermeneutiek. ------106

9. Wetenschappelijke modellen of methode. ------106

10. Zelf vervullend (profetie) ook wel het Pygmalion effect genoemd. ------107

11. Het bevorderen van opportunistisch gedrag. ------107

12. Een stap achterwaarts en twee voorwaarts. ------108

13. Waarschijnlijkheidsbenadering in de Kwantum Mechanica.------108

14. Richard Posner. ------108

15. Hulpmiddelen, ------109

16. Beperkte aansprakelijkheid.------109

17.Verhandelen van controle over bedrijven.------110

18. Empirische evidentie. ------110

19. Margaret Blair. ------111

20. SEC: Security and Exchange Commission. ------111

21. Derek Higgs.------112

22. Naramurhythy Committee.------112

23. Stewardship. ------112

24. Een oxymoron ------113

25. Karl Popper. ------113

26. Friedrich August von Hayek.------114

27. Douglas McGregor. ------114

28. Chester Barnard.------115

29. ‘Gloomy vision’------115

30. Instituties. ------115

31. Mainstream economie.------116

32. Rationeel. Rationaliteit. ------117

33. Ultimatum Spel ------118

34. Avner Ben-Ner:Carlson. ------118

35. Louis Putterman.------118

36. Waarden vrij zijn. ------119

37. Robert Nelson.------119

38. Negatief probleem. ------119

39. Jeffry Pfeffer.------120

40. ‘feit- waarden antinomie’: = ‘fact-value antinomy’.------120

41. Partizaan effect: ------121

42. Uitvoering, opvolgen en controleren. ------122

43. Fiat oefening.------122

44. Het meer in de hand werken van opportunisme. ------122

45. Al Dunlap. (Albert J. Dunlap)------123

46. Tyco en Kozlowski. Tyco. ------126

47. Dr Christopher Peterson: Ph.D. ------127

48. Dr Martin E.P. Seligman.------128

49. Kurt Lewin (1890-1947)------128

50. GUT: Grand Unifying Theorie. ------128

51. Stewardship. ------129

52. De Academy of Management, AOM. ------129

Sumantra Ghoshal en management vandaag.

Het zag er allemaal goed uit. Het zag er in de eerste jaren van de 21ste eeuw nog allemaal goed uit. De zakenwereld deed het weer opperbest. De meeste bedrijven hadden zich vlot hersteld van de dotcom bubbel in de IT sector. Een nieuwe cyclus van groei was de onzichtbare hand achter het optimisme. De zakenkranten konden weer focussen op het heerlijke beursverhaal van bedrijven en beleggen in zelfs innovatieve nieuwe financiële producten, in plaats van op de vele bedrijfsschandalen en bankfaillissementen van kort daarvoor. Dat alles zou, zoals we nu weten, in een nog grotere crisis eindigen – die van 2007-2008. Doch Sumantra Ghosal maakte deze niet meer mee. Hij overleed in maart 2004. Toch getuigt zijn werk vandaag van een diepgaand inzicht in de theorieën die het handelen van management nefast hebben beïnvloed. Het greedy handelen in de financiële management wereld, van aandeelhouders, en bedrijfsmanagers heeft haar grondslag in slechte management theorieën die reeds lang in het academisch en MBA circuit voor hun vanzelfsprekende praktijken werden onderwezen, en nog worden onderwezen. Helaas onderwijst men de toch bedenkelijke assumpties van de theorieën niet meer. Men doceert over het prachtige praktische bouwwerk van praktijken en technieken, terwijl men niet meer nadenkt over de ‘rotte’ fundamenten ervan.

Voor Sumantra Ghoshal, Professor in Strategisch Management en Internationaal Management in de London Business School, verborgen de oppervlakkige tekenen van een gezonde economie, begin de eerste jaren van de 21ste eeuw, een onderliggende malaise en sclerose in de zakenwereld. Op een top ontmoeting in de school in juni 2003 bracht hij een nogal ketters standpunt naar voor: de professionele integriteit van zakenmensen is beneden deze van de advocatuur gedaald. De economische ongelijkheid is de grote kostprijs die de gemeenschap draagt voor de exuberante verloningen en

premies en het korte termijn denken van multinationals en grote bedrijven. In het manuscript voor een nieuw boek schreef hij1:

“Doet dit verlies aan legitimiteit ertoe? Jawel. De geschiedenis leert ons een grondige les. Instellingen, ongeacht de rol die ze vervullen in de maatschappij, boeten in aan invloed en in hun effectiviteit wanneer ze hun legitimiteit verliezen. Dat zagen we gebeuren bij monarchieën en de aristocratieën in het negentiende-eeuwse Europa. Dat is wat er gebeurde met kerk en staat. Dit is precies wat kan gebeuren met bedrijven en het management, tenzij ze het tij van verdenkingen en wantrouwen keren.”

Het zakendoen, zei Ghoshal, draagt voor het goede bij in de maatschappij, maar dit potentieel verspilt men. Nog verrassender voor velen was dat Ghoshal argumenteerde dat een groot aandeel voor het misgaan bij deze stand van zaken te vinden is in de theorieën en onderwijspraktijken van businessscholen. Ze ontbreken veelal de voeling met de echte wereld door hun enge en steriele academische onderzoeks benadering. Maar, hun invloed is in werkelijkheid veel groter dan dat ze dit zelf beseffen, met hun ‘amorele en pessimistisch wereldbeeld van de mens’ en dus van het praktijkvoerend management. Dat is een van hun problemen.

Management theorieën zijn altijd invloedrijk geweest, maar dan op een wijze waardoor ze het probleem nog verergerd hebben, in plaats van te remediëren. Het onderzoek van business scholen dient zich niet te focussen op de oorzakelijke verbanden in haar methode van onderzoek. Dit is een werkwijze die de natuurwetenschappen past, met haar onderzoek naar het gedrag van de deeltjes of de organismen. Het gedrag van mensen, de menselijke intentionaliteit de sociale wetenschappen van de andere disciplines. De menselijke intentionaliteit houdt in dat het subject van onderzoek in de sociale wetenschappen, kan leren uit het verleden, zijn gedrag kan aanpassen.

1 Posthuum werd aan de hand van zijn essays en nog niet afgewerke manuscripten een mooi overzichtswerk gepubliceerd door Julian Birkinshaw en Gita Piramal, Sumantra Ghoshal, a force of good, 2005, Prentice Hall FT, London.

Ghoshal haalt fel uit naar de ver reikende en invloedrijke management en organisatie theorieën zoals de Agency Theorie, de Transactiekosttheorie, populatie ecologie en Michael Porters vijf krachten model2. Ze hebben de management praktijken in slechte zin beïnvloed, onmenselijker gemaakt. Verre van zijnde obscuur en irrelevant hebben deze theorieën het gedrag en de denken van hele generaties managers beïnvloed. ‘Asshole management3’ is niet onvermijdbaar, maar om daar bovenuit te komen moet management zich boven de absurditeiten van theorie en de ver ontmenselijking in haar praktijken kunnen stellen. Het management en haar theorieën, (ook van consultant allooi), van vandaag stelde hij, is sociaal deficiënt en eendimensioneel, ze zijn een parodie van de menselijke conditie die meer begint te lijken op een gevangenis of een tehuis voor zwakzinnigen dan op een instituut dat zou moeten bijdragen tot het welzijn van de maatschappij. Hun assumpties missen elke menselijke morele grond, de daarop gebouwde theorieën en management praktijken leiden tot ver ontmenselijking leiden.

Naast de bedenkelijke assumpties van die theorieën, toont Ghoshal aan door welke ideologie ze beïnvloed zijn. Een ideologie die geleidelijk in de afgelopen vijftig jaar, in alle geledingen van de maatschappij, de sociale wetenschappen en de management wetenschappen en praktijken is doorgedrongen. Hij noemt ze niet de vrije markt doctrine, noch neoliberalisme – maar het ‘liberalisme’ van Milton Friedman en de Chicago School.

Die theorieën en de ideologie van Friedman, hebben niet alleen ingang gevonden in het bedrijfsleven al haar geledingen, van de vloer tot Human Resource management en rekruteringsbedrijven, maar zijn tevens uitgezwermd over onderwijs, gezondheidszorg, hulporganisaties, politieke instellingen, en dit

2 Een korte uitleg over deze theorieën vindt u in de toelichting na het essay. 3 Ghoshal verwijst hier naar de krenkende houding van managers, inclusief de C’ suite tegenover hun medewerkers, en de afslankings-beurseuforie. Zie hiervoor in de toelichting de cases van Jack de Kettingzaag.

onder het mom van efficiënte managementpraktijken die uit die theorieën zou moeten voortvloeien.

Dit bleken stuk voor stuk slechte managementpraktijken te zijn zoals hij aantoont, waarvan we begin de 21ste eeuw de excessen zagen uitmonden in bedrijfsschandalen en tot de financiële crisis van 2008.

Ghoshal was een man voor het goede. En dus komt hij met een andere werkwijze, zoals het Positve Organisational Scholar Ship, waarin men vertrekt van een positief mensbeeld om management te hervormen. Helaas kon hij de uitbouw ervan niet meer meemaken.

Ghoshal heeft grote bedenkingen bij de management scholen, waarvan hij deel uitmaakt. Zij dragen mee schuld dat slechte management theorieën en slechte management praktijken ingang vonden. In de afgelopen dertig jaar hebben ze hele cohorten studenten opgeleid in deze managementpraktijken zonder aandacht te besteden aan de bedenkelijke assumpties die er aan de basis van liggen, zonder kritische aandacht te besteden aan de invloed van de Friedman doctrine en die van de Chicago school. Het zal nog een hele poos duren voor andere theorieën uitgaand van een beter mensbeeld, grond zullen vinden en tot betere management praktijken zullen leiden.

Ghoshal richt zich vooral op de universiteiten en MBA scholen. Ondertussen weten we dat die management praktijken zo mogelijk nog meer gedachteloos onderwezen worden in zijdelingse management cursussen, en aan bachelors in hoge scholen. Docenten die geen weet meer hebben van de achtergrond van wat ze onderwijzen.

Na de vertaling van dit essay ging ik navraag doen bij professoren economie en management op universiteiten, MBA en hogescholen, of ze wisten dat sommige van hun management praktijkvakken regelrecht uit die ‘absurde’ theorieën afstammen en de toch bedenkelijke aspecten van de Friedman doctrine voortkomen. Meer dan 90% wist daar niets van af. Erger nog was dat geen van hen iets over de bedenkelijke assumpties (zeg maar de axioma’s) van die theorieën wist, die aan de basis liggen van de door hen gedoceerde

management praktijken. Een van de professoren vertelde me dat het curriculum van het academisch onderwijsprogramma dergelijke reflecties niet meer toelaat; er is nu eenmaal teveel stof om te kennen en te doceren, en te weinig tijd om er kritisch over na te denken. Dat kunnen, zei hij, ten volle bij hun master proef. Doch zoals Ghoshal in het essay aantoont, is kritiek leveren op die pseudo waarheidsclaims dodelijk voor een carrière. De hoogleraar gaf ook te kennen dat de academische onafhankelijkheid van universiteiten en hogescholen sterk ingeperkt is door hun afhankelijkheid aan extra onderzoeksgeld uit het private bedrijfsleven. Zoals Ghoshal hier aantoont, resulteren gesponsorde onderzoeksvragen in zichzelf vervullende profetieën.

Ghoshal toont in het essay aan hoe “slechte managementtheorieën goede management praktijken vernielen”, slechte kennis van de basis verergert de zaak nog meer.

Sumantra pleit daarom voor kritisch onderwijs waardoor studenten en academici kunnen bouwen aan betere theorieën en praktijken. Dit vergt een multidisciplinaire aanpak, die breder denkt dan het eigen vak domein en een onbevangen blik op de mens als mens.

Ghoshal wist dat hij met dit essay binnen zijn wereld ketters zou overkomen en, dat hij met zijn denken en inzichten, een goedgemutste zelfzekere en welverdienende wereld onder vuur nam. Temeer omdat hij heel veel internationaal aanzien genoot, zowel aan de top universiteiten als bij zeer grote bedrijven. Daarom onderbouwde hij dit essay stevig. Ik vond het zo belangrijk dat ik het vertaalde om het in ons taalgebied toegankelijk te maken voor lezers buiten het academisch vakgebied.

Ik bewonder Ghoshal voor zijn moed om zijn eigen wereld in vraag te stellen, en om zijn optimisme om te blijven geloven in het goede van de mens, ook al neemt hij notie van het slechte en wil hij daarvoor niet blind zijn.

Dat er vandaag nieuwe management vormen naar voor komen is een spontaan antwoord op de slechte management praktijken. Wat daar nog zo bijzonder aan is, is dat ze van onder uit ontstaan, vanuit de medewerkers, die voor de echte

meerwaarde in het bedrijf zorgen. Niet vanuit de aandeelhouders en hun maximalisatie houding; wel vanuit de maximalisatie van het menselijk kunnen, van het genieten deel uit te maken van een gemeenschap en samen met anderen een gemeenschappelijk doel nastreven. Het is een nieuwe autoriteit, zoals Paul Verhaeghe aantoont in zijn nieuwste boek Autoriteit (2015, De Bezige Bij), die in alle sociale geledingen als kiemzaadjes ontluikt. En, zoals ook hij verwacht, het zal nog een lange weg vergen, van vallen en opstaan. We moeten immers, zoals Ghoshal aantoont, het ‘patriarchale’ geloof in pseudo- waarheidsclaims en ‘goddelijke’ leringen, die gedurende een halve eeuw ons denken op nul gezet hebben achter ons laten en nieuwe samenlevensvormen omzetten in nieuwe management praktijken.

Sumantra Ghoshal, een korte biografie. Sumantra Ghoshal werd geboren in 1948 in Bengalen. Calcutta, was zijn geboorteplaats, en hij zal later in vele voorbeelden naar die stad verwijzen. Hij behaalde een Bachelor in de fysica aan de Universiteit Delhi, ging werken voor een Indiaanse oliemaatschappij en klom er op in het management. In 1981 vertrok hij met een studiebeurs voor briljante studenten naar de VS waar hij twee doctoraten behaalde, eerst een aan de MIT Slaon Management School en later een aan de Harvard Business School. Hij werd later aangesteld aan de vermaarde Franse Management School Insead waar hij in record tempo, voltijds professor werd. Hij produceerde een stroom aan invloedrijke boeken en artikelen rond multinationaal ondernemen.

In 1994 vervoegde hij de London Business School. Daar kon hij zich omringen met een groep van onderzoekers die zijn gepassioneerde zienswijze deelden. Hij hernieuwde zijn banden met India, kreeg er heel wat onderzoeken van de grond, deed er aan consultancy. Zijn columns en televisieoptredens gingen ook daar niet ongemerkt voorbij. Hij was ook de bezieler van de Indian School for Business in Hyderabad, waarvan hij stichtend decaan werd en er uitgebreid ging doceren.

Sumantra Ghoshal overleed op 3 maart, 2004. In zijn kantoor vond men het manuscript van dit essay dat u hierna vindt.

Ludo, 14 mei 2009.

Noot voor de lezer:

In het essay staan genummerde eindnoten. Deze werden er door mij aan toegevoegd en verwijzen naar de aantekeningen die ik maakte onder het lezen van het essay, om bepaalde verwijzingen van Ghoshal beter te begrijpen.

Ghoshal vermeldt kort zijn bronnen tussen haakjes. Ik heb die integraal overgenomen. Aan het einde van het essay vind je zijn literatuurlijst die meer dan de moeite waard is om lezen.

De vertaling van het Essay:

Waarom Slechte management theorieën, goede management praktijken vernielen.

Sumantra Ghoshal, Advanced Institute of Management Research (AIM), UK and London Business School.

Inleiding Over de gehele wereld ontketenden de bedrijfsschandalen in de Verenigde Staten een rist aan activiteiten in businessscholen. Decanen benadrukken hoe zeer ze hun leerplannen toespitsen op ethiek in het zakenleven. Er worden nieuwe cursussen ontwikkeld, op de sociale verantwoordelijkheid van (publieke) ondernemingen gericht. Ooit geprezen MBA voorbeeld cases van succesvolle ondernemingen zoals Enron en Tyco (2) worden haastig herschreven. Op hun toonaangevende seminaries en rond de lunch tafel vragen de faculteiten zich af: “Wat kunnen we nog meer doen?” (Bartunek 2002).

Businessscholen hoeven niet meer te doen om toekomstige Enrons te vermijden, ze kunnen beter met veel zaken op houden waar ze nu mee bezig zijn. Maar voor we daarmee aanvangen kunnen we ons als businessscholen beter afvragen: wat was onze rol in het creëren van Enrons? Onze theorieën en ideeën hebben niets meer gedaan dan aangewakkerd wat we nu zo luidkeels veroordelen.

“Ideeën van economisten en politieke filosofen, ongeacht of dat ze nu juist of verkeerd zijn, zijn veel invloedrijker dan we veronderstellen” schreef John Maynard Keynes (1953:306). “Het is zo, de wereld wordt door niets anders gestuurd. Praktische mensen die van zichzelf geloven dat ze vrij zijn van elke intellectuele invloed, zijn gewoonlijk de slaven van een of andere overleden economist…Het zijn de ideeën, niet de algemeen gevestigde waarden, die gevaarlijk zijn voor goed of kwaad” (Keynes 1953:306).

Dit is nu precies wat zich heeft voorgedaan met management. Geobsedeerd door de reële wereld, en zoals velen onder hen, sceptisch tegenover alle theorieën, vormen managers geen uitzondering op het ‘intellectuele slavendom’ van de ‘praktische man’ waar Keynes het over had. Veel van de grootste excessen in managementpraktijken hebben hun wortels in een stel ideeën die de laatste 30 jaar in managementscholen zijn ontstaan.

In de cursussen over ‘corporate governance’, met haar wortels in de Agency (3) theorie (Jensen& Meckling, 1976) leerden we onze studenten dat managers in hun job niet te vertrouwen zijn – dat die job er vanzelfsprekend op gericht is om de ‘aandeelhouderswaarde te maximaliseren’ – en dat men, om de ‘agency’ problemen te overwinnen, de eigenbelangen en initiatieven van de managers op één lijn moet brengen met deze van de aandeelhouders - door bijvoorbeeld aandelen opties een aanzienlijk deel van hun verloningspakket te laten uitmaken.

In de cursussen ‘organisatie ontwerp en ontwikkeling’, met haar wortels in de ‘transactiekost economie’ (4), predikten we de noodzaak van een nauwgezette controle op mensen om ‘opportunistisch gedrag’(5) te voorkomen. (Williamson 1975).

In onze cursussen rond strategie, presenteerden we de ‘vijf krachten’ van Porter(6), om aan te tonen dat bedrijven niet enkel met hun concurrenten moeten concurreren, maar tevens met hun leveranciers, klanten, medewerkers en regulerende overheden.

Niet enkel MBA studenten werden gedurende enkele decennia in die doctrines onderwezen: duizenden – inderdaad honderdduizenden bedrijfsleiders, die management cursussen bijwoonden kregen daar hetzelfde aangeleerd waarbij de achterliggende theorieën dikwijls niet werden uiteengezet. Zelfs zij die geen MBA school liepen hebben geleerd om op deze wijze te denken. De theorieën gingen immers overal in de lucht – hetzij door het legitimeren van bepaalde gedragingen en acties van managers of door het

afkeuren van andere handelingen en gedragingen en zo mee vorm gaven aan de algemene intellectuele en normatieve orde waarin de dagdagelijkse beslissingen werden genomen.

Waarom werden we dan zo verrast door het feit dat bedrijfsleiders van Enron, Global Crossing, Tyco (en horden van andere bedrijven), zichzelf buiten proporties aandelen opties toekenden; hun medewerkers zo slecht behandelden en een loopje namen met hun klanten als de gelegenheid zich voordeed? Het crimineel gedrag van sommige managers in een paar bedrijven is niet het punt dat ik wil maken. Zorgwekkender voor mij is het algemeen ongeloofwaardig worden, de de-legitimering, van bedrijven als instellingen en, van het management als beroep (The Economist: 25-31 oktober, 2003), gedeeltelijk althans door het adopteren van deze ideeën als vanzelfsprekende managementpraktijken.

Onlangs uitten verschillende scholastici(7) hun zorgen over de huidige stand van zaken in het management onderzoek en de pedagogiek. (Porter &McKibbin,1988; Leavitt, 1989; Hambrcik,1994; Mintzberg & Gosling, 2002; Pfeffer & Fong, 2002; Donaldson, 2002). In het algemeen spitsen hun argumenten zich toe op het gebrek aan invloed van het managementonderzoek op de praktijk en, het gebrek aan zorg voor de impact van het managementonderwijs op het toekomstig gedrag van hun studenten in de zakenwereld.

Met dit artikel wil ik een heel andere zorg in het daglicht stellen: ik betoog namelijk dat het academisch onderzoek naar het gedrag van management en het leiden van bedrijven een toch wel duidelijke negatieve invloeden hebben gehad op de managementpraktijken. Die invloeden waren van minder betekenis voor het adopteren van een bepaalde theorie, maar beduidend veel invloedrijker op het zich eigen maken van een stel ideeën en assumpties - die het management onderzoek zijn gaan domineren - binnen het wereldbeeld van managers. Meer bepaald suggereer ik dat door het propageren van ideologisch geïnspireerde immorele theorieën, businessscholen actief hebben bijgedragen

tot het bevrijden van hun studenten van enige zin voor morele verantwoordelijkheid.

De onderstaande figuur geeft mijn schema weer van de opbouw van mijn argumenten die ik hierna uiteenzet.

De Pretentie van Ideologisch geba- de Kennis seerde sombere visie

Oorzakelijk deter- Negatieve vooron- minisme en het Overdreven waarheid-claims ge- derstellingen over ontkennen van het baseerd op beperkte analyse en mensen en instituten belang van mense- ongenuanceerde aannames lijke keuzes en intenties

Theorieën beïnvloeden de praktijk en managers nemen het wereldbeeld van de theoretici over

De negatieve assumpties worden werkelijkheid door het proces van de dubbele hermeneutiek

Het proces van Slechte Theorieën Vernietigen Beste Praktijken

Zoals uitgebreid gedocumenteerd in de literatuur (Friga, Bettis, & Sullivan, 2003) zien we dat businessscholen de laatste 50 jaar in toenemende mate ‘wetenschappelijke’ modellen (9) aanhangen, een benadering die Hayek beschreef als ‘de pretentie van kennis’. Die pretentie vereist dat theoretiseren, partiële analyses als basis gebruikt, elke rol van menselijke intentionaliteit of

keuze uitsluit, en gebruik maakt van scherpe assumpties en deductief redeneren (Bailey & Ford,1996). Maar moraliteit of ethiek kan niet van de menselijke intentionaliteit afgezonderd worden. Een voorwaarde om van businessstudies een wetenschap te maken bestond dus uit het negeren van enige morele of ethische beschouwingen in onze theorieën en, bijgevolg tevens in onze aanbevelingen en voorschriften van managementpraktijken.

In toenemende mate drong tezelfdertijd, een specifieke ideologie binnen in de vele disciplines waarin managementtheorieën wortel schieten. Deze ideologie omschreven door Milton Friedman (2002) als ‘liberalisme’, is voornamelijk gebaseerd op een stel negatieve assumpties met betrekking tot individuen en instituten. Het is een ‘sombere visie’ (Hirshman,1970) die het oplossen van het ‘negatieve probleem’ tot primaire doel stelt van de sociale theorieën, dit wil zeggen dat het beperken van de sociale kosten die voorspruiten uit de menselijke feilbaarheid en imperfecties hun doel dient te zijn.

In combinatie met de ‘pretentie van kennis’ heeft deze ideologie - gebaseerd op partiële analyses en zowel onrealistische als bevooroordeelde assumpties - het managementonderzoek in toenemende mate tot het maken van overdreven waarheidsclaims aangezet.

Dit alles zou op zich voor de managementpraktijken niet tot negatieve consequenties hoeven te leiden, tenzij voor het specifieke van de dubbele hermeneutiek (8) waarmee het verband tussen theorie en praktijk in sociale domeinen omschreven wordt. In tegenstelling tot theorieën in de fysische wetenschappen, neigen de theorieën in de sociale wetenschappen zelf vervullend (10) te zijn (Gergen 1973).

Of een theorie rond subatomaire deeltjes of, met betrekking tot het universum, nu correct is of niet, ze zal daarmee niets veranderen aan het gedrag van de deeltjes of de objecten in het universum. Wanneer een theorie voorspelt dat de zon rond de aarde draait, verandert dit niets aan wat de zon in werkelijkheid doet. Bij een verkeerde theorie blijft de waarheid dus verborgen tot iemand anders ze ontdekt.

Een management theorie die voldoende weerklank vindt, beïnvloed echter wel het gedrag van managers: ze gaan zich gedragen naar de theorie. Een theorie die aanneemt dat mensen zich opportunistisch (11) kunnen gedragen en haar conclusies voor het managen van mensen baseert op deze assumptie zal veeleer management acties induceren die opportuniteitsgedrag bevorderen bij medewerkers. (Ghoshal & Moran 1996). Een theorie die haar aanbevelingen voor bedrijfsmanagement baseert op de assumptie dat managers onbetrouwbaar zijn, zal managers tot minder betrouwbaar reduceren. (Osterloh & Frey,2003). Of de theorie nu juist is of verkeerd doet er niet toe, de theorie kan juist worden wanneer managers – die zowel de subjecten zijn als de gebruikers ervan zijn - hun gedrag aanpassen om ze met de doctrine in overeenstemming te brengen.

Zoals ik zal aantonen is het precies dit laatste wat zich gedurende de laatste tientallen jaren heeft voorgedaan in managementpraktijken, waarbij ons collectief pessimisme over managers werd omgezet tot pathologisch management gedrag in de praktijk.

De Pretentie van Kennis. Gedurende de laatste 50 jaar bestond onze voornaamste betrachting in businessscholen er in om businessstudies tot een branche van de sociale wetenschappen uit te bouwen. (Shlossman, Sedlack, Wechsler, 1998). We wezen het ‘romantische aspect’ voor de analyse van het functioneren van bedrijven in termen van keuzes, acties en de verwezenlijkingen van individuen af (e.g. Andrews 1980). Om alle aspecten rond performantie van bedrijven te kunnen verklaren vervingen we het romantische door een ‘wetenschappelijke’ benadering, om patronen te ontdekken en er wetmatigheden uit te distilleren waar in we elke notie van menselijke intentionaliteit vervingen door een stevig geloof in ‘oorzakelijk determinisme’.

Inderdaad, we beweerden dat al het zakelijke gereduceerd kan worden tot een soort natuurkunde - zelfs wanneer individuele managers er een rol in spelen - dat het onbetwist door economische, sociale en psychologische wetten gedetermineerd wordt die onvermijdbaar het menselijk gedrag bepalen. Dit soort geloof werd legitiem en dominant in de management scholen, zowel in de V.S., Europa en de rest van de wereld, dank zij een aantal invloedrijke rapporten ( zoals dat van Gordon & Howell, 1959) en, de ondersteuning uit belangrijke investeringen zoals bijvoorbeeld de Ford Stichting (ongeveer 250 miljoen dollar). (Clegg & Ross –Smith 2003).

Het invoeren van de wetenschappelijke onderzoeksmethode leverde ongetwijfeld een positieve bijdragen aan ons onderzoek en pedagogiek, maar de kosten waren hoog. Echter, de wetenschapsfilosofie wijst er ons op dat het fout is om te beweren dat de positieve wetenschappelijke methodes zonder meer van toepassing zijn op studies van het bedrijfsleven. Een dergelijke pretentie negeert enkele fundamentele verschillen die tussen de uiteenlopende academische disciplines bestaan.

Elster (1983) biedt ons een van de mogelijkheden aan om deze verschillen begrijpbaar te maken. Ze zijn samengevat in figuur 2.

Figuur 2 Filosofie van deWetenschappen

Natuur Wetenschappen Mens Wetenschappen

Anorganische Organische Sociale Esthetische Wetenschappen Wetenschappen Wetenschappen Diciplines bvb Natuurkunde bvb Biologie bvb Management bvb Kunst

Causale Ja Ja ? Neen verklaring

Functionele Neen Ja ? Neen Verklaring

Intentionele Neen Neen Ja Neen verklaring

Verklaringsmodaliteiten in de verschillende wetenschappen. Cambridge University Press. Aangepast met toelating. Uit ‘Explaining Technical Change, J. Elster,1983, Cambridge, UK,

Vanuit het perspectief van de filosofie van de positieve wetenschappen begint Elster met een onderscheid aan te brengen tussen natuurwetenschappen en menswetenschappen. Binnen de natuurwetenschappen kunnen we onderscheid maken tussen de ‘anorganische natuur’ (zoals bijvoorbeeld de natuurkunde) en de ‘organische wetenschappen’ (bijvoorbeeld biologie). Binnen de menswetenschappen kunnen we een gelijkaardig onderverdeling aanbrengen: sociale wetenschappen (bijvoorbeeld: de socio-economische wetenschappen, psychologie…), en de esthetische diciplines (bijvoorbeeld kunst). Laten we voor even de argumenten van enkelen, dat management een ‘artisanale’ (vaardigheid) kunst is (e.g. Eccles & Nohria 1992) terzijde en nemen we de meer algemeen aanvaardde zienswijze aan, dat management gerelateerde theorieën een onderdeel zijn van de sociale wetenschappen.

Elster, wiens belangstelling zich vooral toespitst op het niveau van het academische onderwijs, argumenteerde dat het fundamentele verschil tussen al deze domeinen, noch tot de methode van onderzoek kan teruggebracht worden, noch tot de belangen die ze dienen. Het fundamentele verschil berust op de wijze van verklaren en van het theoretiseren. Elster bracht die verschillende verklaringswijzen onder in categorieën als - causaal, functioneel of intentioneel. Zo toonde Elster aan dat de causale verklaring de enig accepteerbare

verklaringswijze is voor de ‘anorganische wetenschappen’. Voor functionele verklaringen door begrippen zoals voordelen, evolutie, vooruitgang, is in de natuurkunde geen enkele rol weggelegd, noch kunnen de ‘anorganische wetenschappen’ zich beroepen op intentionele of teleologsich argumenten als de verklaringen voor de verschijnselen.

Functionele verklaringen vervullen een belangrijke rol in de ‘Organische wetenschappen’ zoals de biologie. Het enige wat men moet doen om een bepaald orgaan van een wezen of zijn gedrag te verklaren is aantonen dat het de reproductieve fitheid ten goede komt. De reden dat dergelijke verklaring adequaat is heeft haar oorsprong in de meer omvattende causale theorie van de natuurlijke selectie. Er is geen rol weggelegd voor intentionaliteit binnen de biologie omdat het process van evolutie gedreven wordt door random gebeurtenissen of mutatie waarbij het ‘varïerende’ zelf geen vat heeft het proces.

De hoeksteen van de ‘sociale setenschappen’ is ‘individuele actie aangestuurd door een bepaalde intentie’. Wanneer intentionaliteit een rol speelt worden functionele verklaringswijzen verdacht, (uitgezonderd in sommige speciale en zeer zeldzame gevallen), daar er geen enkele wet in de sociale wetenschappen bestaat die vergelijkbaar is met de wet de van natuurlijke selectie in de biologie. Het verschil tussen intentionele adaptatie en functionele adaptatie, verklaarde Elster nader, bestaat uit :

“…het feit dat de intentionele adaptatie gericht kan zijn op een verre toekomst, terwijl de functionele adaptatie typisch myopisch (kort termijn gedrag) en opportunistisch is. Intentionele wezens kunnen strategieën ontwikkelen zoals één stap achterwaards en twee voorwaards(12) , iets wat in de biologie enkel door toeval kan voorkomen “(1983:36).

Natuurlijk is er in de sociale wetenschappen een rol weggelegd voor causale theorieën, maar dan zeer beperkt. Bijvoorbeeld voor de analyse van fenomen waarin diverse en heel veel actoren betrokken zijn (de kapitaalmarkten bijvoorbeeld), waarbij dan de intenties van de actoren kunnen verwaarloosd

worden. (Vergelijkbaar met de toepassingen van de waarschijnlijkheidsbenadering in de quantum mechanica die niet bedoeld zijn om één bepaalde toestand van een deeltje te verklaren maar om een waaier aan mogelijke toestanden te verklaren) (13) . Doch voor het uitgebreid domein aan onderwerpen die met het bestuderen van management verband houden is die voorwaarde niet vervuld. Daar spelen de menselijke intenties een betkenisgevende rol. En, intenties zijn uitingen van een mentale toestand; dus beweren dat een bepaalde handeling van het individu als oorzaak een welbepaalde intentie heeft, is geen causale verklaring. Om Elster aan te halen: “gebruik makend van causale verklaringen kunnen we over alles redeneren, inclusief mentale fenomenen, maar we zullen daar mee nooit in staat zijn om de mentale fenomenen te onderscheiden van al het andere dat er is.” (1983).

Tegenwoordig zijn management theorieën overweldigend causaal of functioneel in hun verklaren. Ethiek of moraal zijn echter mentale fenomenen. Bijgevolg dienden ze uitgesloten te worden van onze theorie, en van de praktijken die dergelijke theorieën voortbrachten. Met andere woorden, de voorwaarde om van de studies van het bedrijfsleven een wetenschap te maken en tevens een gevolg van het geloof in determinisme, was voortdurend de uitdrukkelijke ontkenning van elke rol van moraal of ethische beschouwingen in de managementpraktijken. Niemand heeft deze ontkenning zo sterk benadrukt als Milton Friedman: “ Er zijn maar weinig trends die zo grondig de fundamenten van onze vrije samenleving kunnen ondermijnen als het aanvaarden door bedrijfsleiders van een sociale verantwoordelijkheid die anders is dan het zoveel mogelijk geld opbrengen voor hun aandeelhouders “ (2002:13).

De managers en de mangement academici die dergelijke beweringen enthousiast ondersteunen, herinner ik graag aan de woorden van Isaiah Berlin: “Men kan het onderling onees zijn over de graad van bijdrage aan bepaalde gebeurtenissen van een of ander individu. Maar progen de gedragingen van individuen te reduceren tot die van onpersoonlijke sociale krachten, die dan niet verder geanalyseerd kunnen worden naar het bewust sturen door mensen…die geschiedenis maken…is een vorm van een dwalend geweten dat men aantreft

bij bureaucraten en administrators die hun ogen sluiten voor alles wat niet kwantificeerbaar is, waarbij ze absurditeiten in theorie begaan en ontmenselijking in de praktijk brengen .” (2002:26)

Wanneer Richard Posner(14) beweert dat gerechtigheid enkel en alleen belangrijk is omdat het afval vermijdt, dan begaat hij in theorie een absurditeit zoals Todt Bucholtz aantoonde(1999) toen hij die bewering omschreef als “een benevelde opmerking door een briljant iemand” (p199). Of zoals Gary Becker (1993) beweerde, dat diefstal enkel schadelijk is omdat het de produktiviteit benadeelt, dan sluit die zijn ogen voor alles wat niet kwantificeerbaar is waarmee hij slachtoffer wordt van het ‘dwalend geweten’ waar Isaiah Berlin op alludeerde.

En dit is in niets verschillend met managers, (met inbegrip van CEO’s) , die geconfronteerd met externe factoren, hun handelingen rechtvaardigen door machteloosheid in te roepen; ze doen dit dan om hun onmenselijke handelingen te verrechtvaardigen. Wanneer ze beweren dat concurrentie en kapitaalmarkten onmedogenloos zijn met de vereisten die ze stellen en dat managers daarin geen alternatieve keuze mogelijkheid hebben, dan beroepen ze zich op de valse premisse van het determinisme om zichzelf en hun daden te bevrijden van enig moreel geweten en ethische verantwoordelijkheid.

Het is niet enkel moraliteit dat het slachtoffer werd van dit streven in business academieën om management tot een pure wetenschap te verheffen; het gezond verstand heeft er ook onder geleden. Het is naar deze kost, de kost van het verlies aan wijsheid van het gezond verstand, dat Donald Campbell (1988) verwees aan de hand van zijn vele voorbeelden waarmee hij aantoont hoe in de Verenigde Staten sociale theorieën tot talrijke povere politieke publieke beslissingen hebben geleid. Verwijzend naar het toepassen van wetenschappelijke methodes voor de evaluatie van publieke programmas, merkte hij op: “als we onze daaruit voortvloeiende waarheids aanspraken beschouwen alsof het onbetwistbare resultaten zijn zoals die in de natuurkunde, en hiermee het volste recht verwerven om ordinaire wijsheid af te wijzen

wanneer ze er niet mee in overeenstemming is, dan kunnen we sociaal destructief worden”.

Friedrich von Hayek wijdde zijn hele Nobelprijs toespraak aan het gevaar dat wetenschappelijke pretenties vormen wanneer ze toegepast worden bij de analyse van sociale fenomenen. Sprekend als economist en tevens schuld erkenned zegt hij: “vanuit ons beroep hebben we van velerlei zaken een zootje gemaakt” waarvoor hij de blaam legt bij “de pretentie van kennis”, wat tevens de titel was van zijn toespraak.(1989:3-7). ”Voor mij lijkt het dat dit falen van economisten om de publieke politiek succesvol te ondersteunen, duidelijk gerelateerd is aan hun streven om zo goed als mogelijk de brilliante en scucesvolle procedures van de natuurwetenschappen te imiteren”. Omwille van de zeer specifieke aard van sociale fenomenen - die Hayek omschreef als “fenomenen van een georganiseerde complexitieit” - is het toepassen van wetenschappelijke methodes op dergelijke fenomenen “nog het meest onwetenschappelijk en, in deze domeinen zijn er duidelijke limieten aan wat we van van wetenschap kunnen verwachten”.

Om een voorbeeld te geven van hoe deze ‘pretentie van kennis’ de management praktijktijken beinvloedt, bekijk dan even het dictaat van Milton Friedman dat weinig managers publiekelijk in vraag durven stellen, namelijk dat hun job niets anders inhoud dan het maximaliseren van de waarde voor de aandeelhouders. Waar komt die enorme zelfzekerheid van dictaat toch vandaan?

We weten best dat aandeelhouders geen eigenaar zijn van het bedrijf zoals ze die van hun eigen wagen of huis zijn. Ze hebben slechts recht op de residuele kasstromen van het bedrijf, wat helemaal niet hezelfde is als eigenaar zijn van het bedrijf. Ze hebben geen eigendomsrechten aangaande de bezittingen of de handel van het bedrijf. Deze zijn eigendom van het bedrijf zelf dat hierbij fungeert als “wettelijke persoonlijkheid”. Het is dit fundamentele onderscheid tussen eigenaars van aandelen en het eigenaarschap van alle goederen, rijkdommen, hulmiddelen(15) en de daarmee verbonden verplichtingen, dat aanleiding geeft tot het verschil tussen publieke ondernemingen en die van

daadwerkelijk eigenaarschap of partnerschap. Het begrip daadwerkelijk eigenaarschap van een bedrijf valt niet te rijmen met het afwenden van verantwoordelijkheid onder de term “beperkte aansprakelijkheid” (16) .

We weten daarenboven dat de (meer)waarde van een bedrijf geproduceerd wordt door een combinatie van hulpmiddelen die uit verschillende elementen bestaan: werknemers, inclusief de managers, dragen bij met hun menselijk kapitaal, terwijl de aandeelhouders met hun financieëel kapitaal bijdragen. Als de waarde van een bedrijf gecreëerd wordt door een combinatie van de hulpmiddelen die bestaat uit werknemers en aandeelhouders waarom zou dan de waardeverdeling enkel die laatsten moeten toekomen? Waarom baseert de overheersende stroming in onze theorieën zich op de maximalisatie van de opbrengst ten gunste van slechts één groep van deelnemers: de aandeelhouders?

Het antwoord – en het enige juiste antwoord – is dat deze assumptie de mooie mathematische modellen ondersteunt in hun structuren en oplossingen die ze ons daarmee voorschotelen. Ken de rol van ‘Principaal’ [term - uit de agency theorie – degene die het hoofdebelang, het pricipiële belang heeft bij alle uitgevoerde handelingen] toe aan de aandeelhouders, waarbij ‘principaal‘ gelijkstaat aan eigenaars of bezitters en deel managers de rol van ‘agents’ [uitvoerders, zij die handelen voor de principaal] toe die ‘ego-centrisch’ gericht zijn [aldus de agency theorie] en bijgevolg er enkel op uit zijn om de hulpmiddelen van de onderneming in hun eigen voordeel te gebruiken, dan kunnen vanuit deze assumpties de mathematische elegante ‘principaal – agent’ modellen toegepast worden op de enorm complexe economische, sociale en morele fenomenen die gerelateerd zijn aan grote publieke ondernemingen, die een enorme invloed hebben op de levens van duizenden – zo niet van miljoenen mensen.

Maar opdat het model een oplossingen zou kunnen generen dienen er bijkomende assumpties gemaakt. De theorie gaat er van uit dat arbeidsmarkten perfect efficiënt zijn – met andere woorden, de lonen van elke werknemer zijn representatief voor de waarde van haar of zijn bijdrage aan de onderneming.

Vind de werknemer dat dit niet het geval is, dan deze dadelijk en kostenloos van werkgever veranderen. Met deze assumptie kan men er dus van uitgaan dat de aandeelhouders het grootste risico dragen. Bijgevolg wordt hun kapitaals bijdrage belangrijker geacht dan de bijdrage uit menselijk kapitaal, een kapitaal dat door managers en de andere werknemers geproduceerd wordt. Alles samen is het daarom dat investeringsopbrengst voor de aandeelhouders en voor niemand anders moet gemaximaliseerd worden. (Jensen & Meckling,1976).

De waarheid is echter het tegenovergestelde. De meeste aandeelhouders kunnen hun aandelen makkelijker verkopen dan dat de meeste werknemers een andere baan kunnen vinden. Hoe men het ook keert, het zijn de werknemers die meer risico dragen dan de aandeelhouders. Daarenboven is hun bijdrage van kennis, van vaardigheden en ondernemerschap juist belangrijker dan de kapitaalbijdrage van de aandeelhouders, kapitaal dat een louter gemeen goed is en naar alle waarschijnlijkheid in overmaat beschikbaar. (Quinn, 1992).

Grossman en Hart (1996) stelden: ‘vanaf het ogenblik dat we onvolledige [niet optimaal vervulde] contracten toestaan, dan worden de bijhorende controle rechten op de naleving ervan, optimaal toegewezen aan die partij wiens inversteringen belangrijker zijn in termen van waarde creatie’. Als we deze waarheid onderschrijven dan is er geen enkele basis om het princiepe van ‘maximalisatie van de aandeelhouders waarde’ de hoogste propriteit toe te kennen. Er zijn gewoonweg geen ondersteunende argumenten daarvoor.

Eens te meer is het Milton Friedman (1953) die ons daarop een gevat tegenargument bezorgt: “maak u geen zorgen wanneer de assumpties van onze theorieën de realiteit niet weergeven; wat telt is dat deze theorieën perfect kunnen voorspellen wat de resultaten zijn”. De theoriën zijn bruikbaar omwille van hun verklarende en voorspellende kracht, ongeacht hoe absurd gezien vanuit het perspectief van het gezond verstand hun basis assumpties ook zijn.

Wat er zo interessant is aan de Agency theorie - dat het hele intellectuele bouwwerk vormt in de ondersteuning van het ‘aandeelhouders waarde maximalisatie’ princiepe – is dat ze weinig voorspellende en verklarende waarde

heeft. De oplossingen van het Agency model leveren een aantal voor de handliggende voorschriften: breidt het aantal bestuurders en de invloed van onafhankelijke bestuurders uit in raden van bestuur waardoor ze effectiever het management kunnen controleren; splits de rol van voorzitter van de raad van bestuur en die van CEO op in twee onafhankelijke functies waardoor men de invloed van de CEO onder controle kan houden; creëer markten voor bedrijfsvoerings controle, dit wil zeggen schep een markt voor vijandige overnames zodat de ‘aanvallers’ (raiders) (17) zich kunnen ontdoen van verkwistende of ondermaats preseterende managers in het bedrijf dat ze willen overnemen; betaal managers in aandelenopties om er zeker van te zijn dat managers onvermurwbaar permanent de belangen van de aandeelhouders verdedigen. De feiten zijn echter dat geen enkele van deze maatregelen in de gewenste effecten ressorteren voor een verhoogde bedrijfsperformantie.

Een overzichtsstudie van 54 afzonderlijk studies over de effecten van de samenstelling raad van bestuur op de bedrijfsperformantie toont dat het aandeel onhankelijke bestuurders geen enkel effect heeft op de bedrijfsresulaten. Een andere overzichtsstudie kwam tot een gelijkaardig conclusie: geen van de 31 afzonderlijke cases, waarin het effect van het opsplitsen van de rollen in leiderschap werd bestudeerd, toonde aan dat - of nu het voorzitterschap van de raad bestuur en CEO bij één dezelfde persoon berusten, of bij twee verschillende personen - er geen effect is op de bedrijfsperformantie. Beide studies omvatten bedrijven uit verschillende landen, cultuur heeft er dus niets mee te maken. De conclusies naar bedrijfsperformantie blijven overanderd of men die performantie nu bekijkt vanuit het standpunt van marktwaarde of boekhoudkundige waarde zoals return on investment op het besteed kapitaal. (Dalton, Daily, Ellstrand & Johnson, 1998). Empirische evidentie(18) over de effecten van een markt voor bedrijfsvoeringscontrole is hoogst ambigue. Zelfs Michael Jensen, een fervent voorstander van de theorie, diende toe te geven dat aandelen opties niet het verhoopte effect opleverden. (The Economist , November 16, 2002:66).

Ondanks de onrealistische assumpties en de niet gevalideerde oplossingen, blijft de theorie en het dictaat absoluut overeind. Margaret Blair (1995) (19) toonde aan dat deze theorie, versterkt door de macht van institutionele beleggers en hun politieke en academische supporters, zowel de veranderingen in regelgeving als in vonnissen in de Verenigde Staten heeft beinvloed, en dus uiteindelijk de argumentering tot een status van legitimering en zekerheid heeft verheven waarbij nog weinig managers en academici ze durven in vraag te stellen. Tezelfdertijd stelt Thomas Kochan vast dat de grondoorzaak van de recente schandalen in de VS te wijten zijn aan “een overdreven benadrukken van het maximaliseren van de aandeelhouderswaarde in Amerikaanse bedrijven; zonder rekening te houden met de effecten van hun acties op de andere belanghebbenden” (2002:139).

Heel verwonderlijk is dat ondanks het gebrek aan zichtbare resultaten en empirisch ondersteunende feiten, de Agency theorie nog steeds het academisch ‘corporate governance’ onderzoek domineert. (Daily, Danton & Canella, 2003). Ondanks de abberaties bij bedrijven die volledig beantwoordden aan de voorschriften van deze theorie – zoals Enron, die zijn raad van bestuur bevolkte met zeer veel (80%) hoog-profiel onafhankelijke bestuurders; die als voorzitter fungeerden in de sleutelcomités; dat zijn rol van voorzitter van de raad van bestuur gescheiden hield van deze van de rollen van Chief Executieves; dat grote pakketten aandelen opties voorzag voor zijn senior managers; en dat opereerde in de meest geavanceerde markt voor ‘verhandeling van bedrijfscontrole’ -, berustten alle wettelijk voorgeschreven doorlichtingen van ‘corporate governance’, zoals bij de SEC(20) in de V.S., Derek Higgs in het Verenigd Koninkrijk(21) en het Naraynamurthy Comité(22) in Indië, op een zelfs rigoureuzere implementatie van dezelfde in discrediet geraakte thoretische voorschriften.

Waarom her denken we het hele gebeuren van corporate governance niet fundamenteel? Waarom geven onze theorieën niet aan dat bedrijven overleven en bloeien wanneer ze zowel aandacht besteden aan de belangen van klanten, werknemers en aandeelhouders en zelfs aan de gemeenschappen waarbinnen

ze opereren? Dergelijk perspectief vinden we bijvoorbeeld wel terug in de ‘Stewardship’ Theorie(23) (Davis, Schoorman & Donaldson 1997); maar waarom blijven we dan zo onvermijdellijk vasthouden aan het agency model bij ons corporate governance onderzoek en ontkennen we het bestaan van dit meer zinvolle voorstel?

Het eerlijke antwoord is dat een perspectief als Stewardship niet elegant kan gemodelleerd worden – de wiskunde ervoor bestaat niet. Dergelijke theorie zou geen scherp afgelijnde testbare proposities opleveren, noch zou het simpele reductionnistische voorschriften kunnen opleveren. Bij een dergelijke premisse kan men uiteraard de ‘pretentie van kennis’ niet beschermen. Ondernemen kan niet meer als een wetenschap beschouwd worden en we zouden ons moeten terugplooien op de wijsheid van het gezond verstand om informatie te combineren van ‘wat is’ met ‘wat er zou moeten zijn’ om bruikbare inzichten en pragmatische voorschriften te verschaffen voor de “fenomenen van georganiseerde complexiteit” die, het onderwerp uitmaken van corporate governance.

Ook Stewardship behoort tot de scholastiek, maar het levert slechts een theorie op die niet de pretentie bezit van wetenschappelijke wetmatigheden, maar eerder dient als een tijdelijke kapstok, of ‘een gevonden afgevallen tak die we in de terminologie van Fritz Roethlisberger (1977) ‘tijdelijk gebruiken als wandelstok’ – als hulp voor een zinvolle begeleiding zolang we op stap zijn tot we een betere wandelstok gevonden hebben. En wanneer de associatie van geleerdheid (scholarship) met ‘gezond verstand’ op een oxymoron(24) lijkt is dit louter te wijten aan de extreem beperkende definitie van het begrip ‘scholastiek’, ons aangemeten door de dwangbuis van ‘de pretentie van kennis’.

Zichzelf en zijn werk omschrijvend, noteerde Sigmund Freud:” U schat mij dikwijls te hoog in. Ik ben niet echt een man van de wetenschap, noch een experimentator en geen denker. Ik ben niets anders dan een door temperament gedreven veroveraar – een avonturier zoals je die term ook kunt vertalen – met de weetgierigheid, de stoutmoedigheid en vastberadenheid die behoort tot dit type van mensen.” (In Jones, 1964:171). Freud’s werkwijze om op inductieve en

itteratieve manier tot zinvolle beweringen te komen werd dikwijls becritiseerd als ‘onwetenschappelijk’ en ‘ad hoc’. Het was echter ‘scholastiek’ van het gezond verstand. Dit geldt tevens voor Darwin die er een onderzoeksmethode op nahield als die van een detectieve, niet van iemand die experimenteert, hij was als iemand die gedreven werd door de passie van de avonturier, en niet door de passie zoals die van wiskundigen. Scholastiek van het gezond verstand is de kennisleer van de gediciplineerde verbeelding, zoals verdedigd door Karl Weick, en niet het soort kennisleer (epistemologie) van een geformaliseerde falsificatie die tot de doctrine van Karl Popper behoort(25) .

Om de ‘pretentie van kennis’ te beschermen hebben we omstandigheden gecreëerd waaronder dergelijke scholastiek van het gezond verstand niet langer kan rijpen en opbloeien in onze gemeenschap. Dit geldt voor alle diciplines in de sociale wetenschappen, maar wonderlijk genoeg, is dit het meest van toepassing op de businessscholen waar we in ons streven om respect af te dwingen van geleerden uit andere vakgebieden, we nog onverdraagzamer zijn geworden voor de scholastiek van het gezond verstand dan voor diegenen waarvan we het respect willen afdwingen.(Baily & Ford, 1996). Robert Sutton en Barrow Staw (1995:371-384) stelden het zo: “we vragen de lezer even na te denken of de evidentie die mensen zoals Freud, Marx en Darwin naar voor brachten, aan de empirische standaarden van top-vakbladen in organisatieonderzoek zouden kunnen voldoen”. In zelfde lijn zouden we ons kunnen afvragen of de argumenten van een Hayek(26), een McGregor(27) of een Barnard(28) de standaarden zouden halen waarmee dit soort top bladen theorieën evalueren?”

In zijn boek ‘Scholarship Reconsidered’ beschrijft Ernest Boyer(1990) vier vesrschillende vormen van scholastiek: de scholastiek van het ontdekken (onderzoek), deze van integratie (synthese), die van de praktijk (toepassing) en de scholastiek van het onderwijzen (pedagogie). Historisch gezien hebben businessscholen de beoefenaars van alle vier vormen van scholastiek bejubeld en ze verwelkomd als gelijken. In de laatste dertig jaar hebben we de zin voor dit soort pluralisme achter ons gelaten. Wat begon met een volkomen

gerechtvaardigde inspanning om ‘de scholastiek van het ontdekken’ toe te voegen aan de studie van het bedrijfsleven, is uitgemond in de overdreven eliminatie van alle andere vormen van scholastiek uit de wereld van de businessscholen. Deze met primaire belangstelling voor synthese, toepassing en pedagogie zijn verdwenen uit ons milieu of zijn op zijn best, ondergebracht aan de pereferie en geisoleerd van de academische hoofdtafel. Een hoofdtafel die nog enkel gereserveerd is voor de wetenschappers.

Wat zou er gebeuren mochten we deze trend omkeren om deze mensen wat ruimte vrij te geven? Ze bestaan – soms buiten de academische hoofdstroom om – en het is voornamelijk naar hun werk dat we teruggrijpen om aan onze te onderwijs verlangens te kunnen beantwoorden. Wat zou er gebeuren mochten we ze terug opnemen in de hoofdstroom – als gelijken – niet op basis van hun wetenschappelijke verdiensten, maar op basis van hun praktische kennis? Wat zou er gebeuren mochten we in erkentelijkheid voor ‘de voordelen van generalisme en generalisten’ (Pfeffer & Fong,2002:88) ambten toekennen, als we die laatsten toelieten zich met hun gelijken ‘in de echt te verbinden’ en zouden laten interageren met de wetenschappers aan de hoofddis? Het zou de ‘pretentie van de kennis’ compromitteren, maar zou het ook geen rijkere omgeving scheppen voor kennis creatie? Zou het niet helpen om elkaars absurditeiten uit te wieden en zo de kansen op de-humanisatie van de (management)praktijk te verminderen?

Op idelologie gebaseerde ‘sombere’(29) visie De gangbare invloedrijke bedrijfs- en managementtheorieën overkoepelen diverse academische disciplines, o.a. de psychologie, sociologie en natuurlijk de meest vooraanstaande van allen: de economie. Collectief zijn ze in toenemende mate naar elkaar toegegroeid op basis van een pessimistische kijk op de menselijke natuur, op de rol die toegekend wordt aan bedrijven in de gemeenschap en van de processen van verandering en adaptatie.

Deze negatieve assumpties zijn manifest aanwezig in sterk deterministische vorm, wat we kunnen merken bij de analyses van organisaties op ecologisch (Hannen e& Freeman, 1977) en op institutioneel vlak (DiMaggio & Powell,

1983); in de ontkenning door gedragstheorieën over bedrijven van het bestaan van het nuttig en het doelgerichte aanpassingsvermogen (Cyert & March,1963); in de focus van vele strategietheorieën op waarde toe-eigening in plaats van op waarde creatie (Porter,1980); in economische analyses van bedrijven die zich baseren op assumpties als: het ontwijken van de plicht, opportunistisch gedrag en; in de inertie bij de economische analyse van bedrijven. (Alchian & Demsetz,1972, Williamson,1975).

In zijn artikel ‘Op zoek naar de Paradigma’s die een Hinderpaal vormen in het Begrijpen’ kwam Albert Hirschman (1970) uit bij ‘het paradigma van de sombere visie’ als de bron voor dit pessimisme. Een pessimisme dat zoals de titel van zijn artikel suggereert een kritische barrière vormt om complexe sociale fenomenen in de diepte te kunnen begrijpen. Deze sombere visie, die hoofdzakelijk gebaseerd is op een ideologie, is vandaag diep ingebed in de theorieën door middel van de bijhorende assumpties – waarmee ze zich onttrekken aan de behoefte ze te laten toetsen - of aan het gezond verstand of, aan de empirische evidentie. Deze pessimistische assumpties beperkten door het hierboven beschreven zichzelf vervullend proces, de positieve rol die managers voor de gemeenschap kunnen vervullen.

Nemen we bijvoorbeeld de assumptie die verwijst naar de menselijke natuur. Herbert Simon merkte op: “ Niets is zozeer van belang bij het bepalen van onze onderzoeksagenda en het uitstippelen van onze onderzoeksmethodes, als de zienswijze op menselijke natuur van wie we het gedrag we bestuderen…Het maakt het verschil uit voor het onderzoek, maar het maakt tevens het verschil uit voor het gepast ontwerp van…instituties(30)” (1985:293).

‘Mainstream’ economie(31) heeft zich hoofdzakelijk gebaseerd op de assumptie van de ‘Homo Economicus’ – een model waarbij mensen gezien worden als rationele(32) maximaliseerders van het eigenbelang. Hoewel men recent vanuit de hoek van ‘behavioral economics‘, (gedragseconomie), aandacht heeft besteed aan gedragingen die systematisch afwijken van die veronderstelde

rationaliteit bij de mens, heeft men die systematische afwijking voornamelijk toegeschreven aan een soort ‘zelfbedrog’ en niet aan ‘voorkeuren die fundamenteel afwijken van deze gebaseerd op eigenbelang’ (zoals bv. Kahneman, SLovick & Tversky, 1992).

Zelfs praktiserenden uit de sociologie en psychologie, waarvan de uitgangspunten in deze academisch domeinen bepaald werden door de erkenning dat het menselijk gedrag door andere factoren kan bepaald worden dan enkel door zuiver bewust, rationeel - zelfbelang, hebben in toenemende mate de notie, dat gedrag zelfzuchtig is, als één van hun basis assumpties aangenomen. Vriendschapsbanden worden door sociologen geanalyseerd als middelen die individuen gebruiken in sociale netwerken om hun persoonlijke invloed uit te breiden, hun macht te vergroten of hun loon te verhogen. (Burt,1997). En sociaal psychologen beroepen zich in toenemende mate op diezelfde assumptie van de menselijke natuur in hun studies over menselijke interacties.(Homans,1961, Thibaut & Kelly, 1959).

Het gezond verstand zag altijd in dat menselijk gedrag kan beïnvloed worden door andere motieven, iets wat op een overweldigende manier met empirische evidentie ondersteund wordt. Het is niet enkel in gedragingen, zoals deze van moeders die voor hun kinderen zorgen, of van mensen die een fooi achterlaten in een restaurant zonder dat ze de bedoeling hebben er terug keren, of van hardwerkende vrijwilligers in ontwikkelingslanden met corrupte regimes, dat de beperkingen van het zelfzuchtig model aan het licht komen – ze komen tevens aan het licht bij zorgvuldig door economen opgezette experimenten om hun theorieën te testen onder gecontroleerde omstandigheden waarbij ‘afwijkingen’ zoals altruïstisch gedrag en liefde uitgesloten worden.

Neem het voorbeeld van het ‘ultimatum spel’(33). Hierbij krijgt één speler die de ‘aanbieder’ wordt genoemd, de kans om zelf een som te verdelen met een andere speler, de ‘ontvanger’. Wanneer de ontvanger de voorgestelde verdeling van de aanbieder aanvaardt, dan wordt de som zo verdeeld. [ Bijvoorbeeld: de aanbieder krijgt 100€ ter beschikking die hij naar eigen dunken mag verdelen.

De ontvanger weet dat de aanbieder 100€ ter beschikking kreeg om onder hen te verdelen. De aanbieder kan bijvoorbeeld voorstellen om 30€ aan de ontvanger geven, en 70€ voor zichzelf houden. - Ludo]. Wanneer de ontvanger het voorstel afwijst, dan ontvangt geen van beiden iets. In eender welke variant van het ‘eigenbelang’ model zou de aanbieder het gros voor zich houden en slechts een beperkte som toekennen aan de ontvanger, en de ontvanger zou dit accepteren daar zelfs een beperkte som beter is dan niets – dat het enige andere alternatief is dat hij heeft.

Tot groot ongenoegen van de harde voorstanders van het ‘Homo Economicus’ model, met inbegrip van deze die een relatief gesofisticeerder variant van dit spel hebben ontworpen (Meckling & Jensen), materialiseert het voorspelde resultaat zich bijna nooit (Camere & Thaler 1995). Een zeer klein bedrag voor de andere wordt door de ‘aanbieder’ bijna nooit voorgesteld en nog meer, een klein bedrag wordt bijna nooit aanvaard door de ontvanger wanneer het toch voorgesteld wordt. De aanbieders stellen dikwijls een 60:40 deal voor, waarbij ze het voordeel benutten van als eerste aan zet te zijn, maar ze exploiteren dit niet tot het uiterste vanwege hun zorgen over de reactie van de ontvanger. Uit de notie van fairheid komt een 50:50 verdeling het meest voor. Dit suggereert dat meevallers (zoals een som die men van een derde krijgt om te verdelen en niet door eigen verdienste heeft verworven), bij voorkeur gelijk verdeelt onder beide partijen.

Anders geformuleerd: mensen hebben voorkeuren die in de taal van Avner Ben- Ner(34) en Louis Putterman(35) (1998) kunnen geklasseerd worden als ‘op zichzelf gericht’, ‘op anderen gericht’ en ‘proces gericht’. ‘Op zichzelf gerichte keuzes’ stelden ze, hebben betrekking op consumptie gedrag en gewenst resultaat van het individu; ‘op anderen gerichte keuzes’ beschouwen de consumptie en de voorkeuren van anderen; ’proces gerichte voorkeuren’ verwijzen naar de wijze waarop het individu en anderen zich gedragen, met inbegrip van de manier waarop ze de resultaten die voor hen van belang zijn verwerven. (p7). Deze voorkeuren staan niet in een bepaalde hiërarchie tot elkaar maar

vertegenwoordigen elk verschillende menselijke behoeftes. Zoals Amartya Sen opmerkt: “Bij het zoeken van een mogelijk zorgvuldige verklaring voor een zeker moreel gedrag mogen we niet in de val trappen door uit te gaan van de veronderstelling dat de assumptie van pure zelfvoldoening meer elementair is dan het aanname van elke andere waarde. Morele en sociale beschouwingen kunnen even gegrond of elementair zijn.”(1998:xii). James O. Wilson gaat nog een stap verder: ”Op de keper beschouwd denk ik dat de ‘op anderen’ gerichte aspecten van de menselijke natuur doorslaggevender zijn dan die van ‘op zichzelf gerichtheid’.“

Wanneer zowel het gezond verstand als de empirische bevindingen het tegendeel beweren, waarom blijft het pessimistische model dat mensen louter wezens zijn die uit eigen belang handelen nog steeds de management gerelateerde theorieën domineren?

Het antwoord vindt men niet in evidentie maar in ideologie. Theorieën over sociale fenomenen zijn, en moeten ideologisch gemotiveerd worden. Niet tegenstaande de pretentie van waardevrij(36) te zijn kan geen enkele sociale theorie waarde vrij zijn. Hoewel er buiten de economie er geen enkele andere sociale wetenschap discipline is die zo uitgesproken objectiviteit claimt, is er geen enkel ander domein van de sociale wetenschap meer waarde geladen - zowel in zijn assumpties als in zijn taal - dan economie; met inbegrip van al zijn afgeleiden zoals de moderne financierings en management theorieën. (Frankfuter & McGoun, 1999). Robert Nelson(37) schreef in 2001: “de naaste voorvaderen van de huidige economisten zijn geen wetenschappers zoals Albert Einstein of Isaac Newton, maar wij economisten zijn eerder de erfgenamen van Thomas Acquinas en Martin Luther.”

Wat is dan het verband tussen pessimisme en ideologie? Waarom is de ideologie pessimistisch van aard? Opnieuw belanden we hiervoor bij Milton Friedman voor een eerlijk en rechtuit antwoord. Hij gaf de ideologie het label van ‘liberalisme’ mee, er meteen bij waarschuwend dat zijn gebruik van de term niet refereert aan het gecorrumpeerd gebruik van de term waardoor het geassocieerd wordt met concepten zoals sociale welvaart of gelijkheid, maar de

term ‘liberalisme’ refereert naar zijn oorspronkelijke inhoud namelijk: “vrijheid als het ultieme doel en het individu als de ultieme entiteit in de samenleving.” Hij erkende tevens dat die ideologie gewoonlijk gelijkgesteld wordt met ‘conservatisme’ maar hij verkoos de term ‘liberalisme’ omdat die term radicaler klinkt.(p6).

De kern van die ideologie wordt gevormd door twee overtuigingen. Ten eerste, met de woorden van Friedman: “de voornaamste betrachting van de liberaal bestaat eruit om het ethische probleem over te laten aan het individu om er mee te worstelen.” Met andere woorden, het ethisch probleem kan en moet dus uitgesloten worden uit de sociale theorie. De manier om dit te doen is alle theorieën baseren op de assumptie van een homogeen menselijk gedrag gebaseerd op zelfbelang.

Ten tweede: “de liberaal ziet de mens als niet-perfecte wezens…en beschouwt bijgevolg het probleem van sociale organisatie net zo zeer als een negatief probleem(38) om te vermijden dat slechte mensen kwaad kunnen aanrichten als, het probleem om goede mensen toe te laten om goed te doen… ” De sociale wetenschap heeft zich inderdaad in ruime mate bezig gehouden met het tweede luik van het sociaal probleem, maar sinds de laatste 40 jaar is de focus op het eerste probleem komen te liggen, namelijk het negatieve probleem. Vandaar het pessimisme en de ideologie van de sombere visie.

Jeffry Pfeffer(39) (1993) bekritiseerde management scholars omdat ze hun theorieën laten woekeren in plaats van consensus na te streven rond een bepaald paradigma. Hij heeft het bij het rechte eind wanneer hij verwijst naar de differentiering van het aantal theorieën, maar wel bij het verkeerde eind wanneer hij stelt dat er geen dominant paradigma in terug te vinden is. Ook al kunnen en mogen, binnen specifieke domeinen, zoals organisatie theorie of strategisch management, veel auteurs onderzoek gebaseerd op diverse assumpties en tradities publiceren, toch koloniseerde Friedman’s visie van het liberalisme gedurende de laatste 50 jaar alle management gerelateerde disciplines (zie figuur 3).

Radicaal Individualisme

(Hume, Locke, Bentham, etc..

“ Chicago”

 Moraal is een zaak van het Individu  Gedrags assumptie: eigenbelang  Focus op menselijke gebreken

Disciplines

Economie Wetgeving Sociologie Sociale Psychologie (Friedman, Becker, (Postner) (Coleman, Burt, (Thibunt, Thaler, etc etc…) etc…) Management Theorieën

Agency Theorie Transactiekost Eco- Spel Theorie Netwerk Analyse Sociale Dilemma’s nomie

De Geleidelijke Spreiding van een Ideologie in Management Gerelateerde Theorieën

Figuur 3

De wortels van de ideologie van het radicale liberalisme gaan terug op Hume, Bentham en Locke (I.Berlin,2002). Terwijl de filosofie het werk van vele scholars in diverse instituten heeft beïnvloed, is de invloed van die ideologie in management research voornamelijk terug te brengen tot de Universiteit van Chicago. Het is daar, en door hun instituut dat het ‘liberalisme’ zoals Friedman het omschrijft haar ingang heeft gevonden in de economie, wetgeving, sociologie, sociale psychologie en de meeste andere kerndisciplines die, theorieën opleverden zoals de Agency Theorie, de Transactiekost economie, de speltheorie, sociale netwerk analyse, theorieën over sociale dilemma’s enzovoort, van waaruit we nu routinematig uit beiden putten: het radicale individualisme en Friedman’s liberalisme om onze research te kaderen en richting te geven aan ons onderwijs.

In de analyse van Eastman en Bailey (1998) over de ontwikkeling van management theorie in termen van wat ze omschreven als ‘feit – waarden antinomie,’ (40) identificeerden ze in de theorie van eind 20ste eeuw, een opgang van de “waarden–partizaan”(41) benadering. Terwijl ze correct de polarisatie van de theorie rond verschillende sets van waarden identificeerden, hebben ze waarschijnlijk de mate waarin de ‘Chicago Agenda’ die langzaam maar zeker in de verschillende disciplines is binnengeslopen, onderschat – een vaststelling die ©2011, Ludo D. Couvreur, ©2009, A.O.M. https://doxaludo.wordpress.com Pagina 39 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

ook Donaldson maakte (1990). Nietzsche maakte onderscheid tussen ‘de scholastici’ en de ‘slaven van de scholastiek’. De meeste van ons vervullen de rol van deze laatste - daarbij de ideologisch gebaseerde sombere visie van kennisgebied naar kennisgebied meeslepend en van het ene toepassingsdomein naar het andere.

Wanneer we nu de ideologisch gebaseerde sombere visie combineren met het proces van zelf vervullende profetie dan is het niet moeilijk om in te zien hoe theorieën tot sommige management gedragingen aanleiding kunnen geven en de daaraan verbonden problemen waarvan we getuige waren. Nemen we als voorbeeld de transactiekost economie waar ik het in het begin van het artikel over had. Oliver Williamson (1975), de meest fervente voorstander van deze theorie, nam de Friedman positie als uitgangspunt: sommige mensen zijn opportunistisch – dus niet enkel uit op eigenbelang – maar erger. Ze maken beloften waarvan ze goed weten dat wanneer voordelen groter zijn dan de kosten bij het breken van de belofte, ze dit spontaan zullen doen. Ze liegen en bedriegen. Terwijl wellicht de meeste mensen die instelling niet hebben, zijn er toch die ze wel hebben en dus is het niet mogelijk ze op voorhand van elkaar te onderscheiden. Het ‘negatieve probleem’ waarop deze theorie dan focust is: op hoe organisaties managen om te vermijden dat deze ‘slechte’ mensen kwaad berokkenen aan anderen.

Wat uit de theorie volgt is voor de hand liggend. De taak van de managers bestaat er in om hiërarchisch gezag uit te oefenen zodat de opportunisten de kans niet krijgen om voordeel te behalen ten koste van de anderen. Om dit gezag effectief te coördineren moeten managers weten wat iedereen zou moeten doen, daarom geven ze strikte instructies om de gewenste handelingen uit te voeren en, gebruiken ze hun positie om de uitvoering op te volgen en te controleren (42) , te belonen of te bestraffen. Dit alles om er zeker van te zijn dat ieder doet wat gevraagd werd. Het is de oefening van het ‘fiat’(43).

Wat zijn de gevolgen van een dergelijk management benadering? Het ligt in de lijn van de verwachtingen – en er is heel wat evident bewijs voor dat het inderdaad zo is – namelijk, het exact het tegenovergestelde van wat Williamson

voorspelde doet zich voor: in plaats van het opportunistisch gedrag onder controle te krijgen en in te perken wordt het nog meer in de hand gewerkt(44). (Ghosal & Moran 1996). Het netto resultaat voor managers die Williamson’s advies volgen is precies wat Strickland (1958) omschreef als ‘het dilemma van de supervisor’: de situatie waarbij het gebruik van toezicht, opvolging en autoriteit leidt tot het wantrouwen van de medewerkers en de perceptie dat de controles nog dienen verstrengd en dat er nog meer controle en toezicht nodig is. Omdat gedrag door managers aanzien wordt als gevolg van motivatie door controles, ontwikkelen ze een ‘vertekend gekleurd’ beeld van hun medewerkers.

Voor de medewerkers wijst het gebruik van hiërarchische controle erop dat ze zonder die maatregelen niet vertrouwd worden en ook niet te vertrouwen zijn door het management. Toezicht, dat door de mensen als controle wordt ervaren, bedreigt de mensen in hun persoonlijke voorkeuren tot autonomie en vermindert hun intrinsieke motivatie. Het schaadt hun zelfbeeld. De verschuiving van toegewijde en vrijwillige samenwerking naar een louter oppervlakkige en plichtsmatige samenwerking is een bijna evident gevolg van de eroderende houdingen.

Het resultaat van al deze negatieve gevoelens is dat zowel managers en werknemers verzeild raken in een pathologische verhoudingsspiraal die door Michael Enzle en Samuel Anderson (1993) werd omschreven als: “ten gevolge van hun eigen toezicht beginnen zij die toezicht uitoefenen hun doelwit te wantrouwen en, de doelwitten worden inderdaad ongemotiveerd en onbetrouwbaar. Het doel is nu zeer duidelijk en aantoonbaar onbetrouwbaar, en vereist een verhoogd en intensiever toezicht, en dit verhoogde toezicht schaadt op zijn beurt het doelwit nog meer. Vertrouwen en loyauteit verwelken”.

Combineer nu de transactiekost economie met de agency theorie, voeg er de standaard versies aan toe van de speltheorie en de onderhandelingsanalyses, en het beeld van de manager dat er uit ontstaat, is er een die ons uit de praktijk vertrouwd is: de ongevoelige en doortastende, strikt van bovenaf–naar-beneden gedreven, bevel-controle gefocusseerde, aandeelhouder-waarde-geobsedeerde, win-ten-koste-van-alles business-leider. Al Dunlap(45) - Scott Paper’s Chainsaw,

en Tyco’s, Dennis Kozlowski(46) slechts de extreme voorbeelden. Dat is waarop Isaiah Berlin doelde toen hij schreef dat de absurditeiten in theorieën tot een ontmenselijking leiden in de praktijk.

“Net zoals een zekere graad van ontaarding in de mensheid schuilt die een zekere omzichtigheid en wantrouwen vereisen, zijn er ook andere kwaliteiten in de menselijke natuur die een portie van waardering en vertrouwen verantwoorden” schreef James Madison in de Federalist Papers (nr. 55).

Wat zou er gebeuren mochten we deze complexiteit in de menselijke natuur erkennen in onze theorieën, deze combinatie van goed en kwaad, in plaats van ons enkel toe te spitsen op Friedman’s ‘negatief probleem’? Wat zou er gebeuren mochten we het bestaan erkennen van handelings en andere gerichte voorkeuren in de mens, samen met de voorkeuren die op het ik betrokken zijn, in onze assumpties? Het zou onze theorieën aanzienlijk doen veranderen.Het goede nieuws is dat er pogingen in die zin aan de gang zijn.

In het domein van de psychologie heeft Martin Seligman, in zijn functie van voorzitter van de Amerikaanse Organisatie van Psychologen, in 1998 een nieuw initiatief gesponsord dat hij als ‘positieve psychologie’ omschrijft. Seligman stelt dat sinds WOII het onderzoek in de psychologie gebaseerd is op wat hij noemt “een pathologisch model van de menselijke natuur”. Menselijke wezens werden aanzien als “zwak en broos, slachtoffers van een wrede omgeving of slechte genen, en als ze niet in de ontkenningsfase waren dan waren ze toch in de herstellingsfase”. Inderdaad, voor psychologen leek alles wat enigszins positief klonk over mensen - hoop, optimisme, altruïsme, moed, vreugde en voldaanheid - verdacht. Hoewel de pathologische focus heel wat heeft bijgedragen tot een beter inzicht, het behandelen en het vermijden van psychologische afwijkingen, heeft dit alles toch een significante kost met zich meegebracht. Het verwaarloosde de menselijke sterktes en negeerde wat er goed loopt bij mensen. (Peterson(47) & Seligman(48), 2003). Positieve psychologie, zoals omschreven door Seligman en zijn aanhangers, stelt dat het tijd is om de balans terug in evenwicht te brengen, tijd om de wijdverbreide assumpties van het ziekte model uit te dagen. “Positieve psychologie richt zich zowel op sterktes als

op zwakheden, evenveel op het beste maken van het leven als op het herstel van het ergste, en evenveel op het leven van gezonde mensen als op het helen van de wonden bij de hulpbehoevenden.”

Op het gebeid van economie zijn er gelijkaardige initiatieven, zoals blijkt uit ‘De Conferentie over ‘Economie, Waarden en Organisatie’ in april 1996 plaats vond aan de Universiteit van Yale. De gebundelde conferentie lezingen, samen met een voorwoord van Amartya Sen en een epiloog van Douglas North, handelen over het onderzoek naar: ”de wederkerige relatie tussen economische of institutionele realiteiten en wat wensbaar is zoals de sociale status, het welzijn van anderen, en ethische principes”. (Ben-Ner & Putterman, 1998). Of, zoals de uitgevers van het conferentieboek omschrijven: “de tijd is aangebroken dat de vragen rond waarden en instituten kritisch kunnen worden aangepakt gebruikmakend van de bestaande en nieuw opkomende analytische technieken, zonder te moeten inboeten aan het rigoureuze en, met een winst aan relevantie en algemene geldigheid”.

Het is niet enkel in de werkdomeinen van psychologie en economie dat het ‘negatieve probleem’ uitgedaagd wordt. In december 2001 organiseerden, Kim Cameron, Jane Dutton en Robert Quinn een conferentie aan de universiteit van Michigan Business School onder de titel: “Positive Organisational Scholarship” (POS). In de uitgave van hun gebundelde conferentielezingen omschreven ze waar POS zich naar richt (Cameron, Dutton, & Quinn, 2003):

“Positive Organisational Scholarship (POS) richt zich in de eerste plaats op de studie van de positieve resultaten, processen en attributen van organisaties en hun leden. POS is geen op zichzelf staande theorie, maar het spitst zich toe op dynamische fenomenen die typisch omschreven worden met woorden zoals excelleren, bloeiend, welvarend, welstand, veerkracht, deugdzaamheid” (benadrukking weergegeven zoals in de originele tekst)”.

Met 38 bijdragen van vooraanstaande academici afkomstig uit diverse disciplines afkomstig uit een breed scala aan instituten, vormt deze conferentie met de bijhorende uitgave een belangrijk stap voorwaarts in het omkeren van de

huidige trend door het evenwicht te herstellen tussen de positieve en negatieve assumpties bij de analyse van business-, organisatie- en management gerelateerde problemen.

Tot vandaag zijn dit de eerste inspanningen van enkelingen. De hoofdstroom in managementtheorie wordt nog steeds gedomineerd door de sombere visie – erger nog, de dominantie wordt nog versterkt door de intellectuele invloed van de ‘Chicago School’ die zich uitbreidt tot alle domeinen van onderzoek in de business scholen. Het positieve aspect kan er enkel op vooruitgaan wanneer de docenten en onderzoekers, met inbegrip van de jongeren onder hen, hun werk heroriënteren. Helaas met ernstige risico’s voor hun carrière als mogelijk gevolg. Om hen toe te laten die risico’s te kunnen nemen zal er nog een lange weg moeten afgelegd worden om de trend van de laatste 50 jaar te doen keren.

Het omkeren van de trend. Kurt Lewin(49) (1945:129) beweerde dat” niets zo praktisch is als een goede theorie.” Het omgekeerd is ook waar: niets is zo gevaarlijk als een slechte theorie. Tot hier toe heb ik mijn hypothese toegelicht dat slechte management theorieën goede management praktijken vernielen. De bron van het ‘slechte’ kon ik herleiden tot twee trends die de aard van het business school gebaseerde onderzoek oppermachtig gedurende enkele decennia beïnvloeden.

Enerzijds hebben we wat Clarck en Rose Smith omschrijven als “ de hoogmoed van natuurwetenschappen–nijd [in analogie naar de penisnijd - Ludo]” die ons er toe bracht om steeds meer de enge visie van positivisme te aanvaarden en relatief weinig gesofistikeerde wetenschappelijke methodes om oorzakelijke en verifieerbare theorieën te ontwikkelen. Anderzijds heeft de groeiende dominantie van een specifieke ideologie ons doen focussen op het oplossen van het ‘negatief probleem’, dit wil zeggen: de kosten verbonden aan menselijke tekortkomingen binnen de perken houden. Deze twee gegevens uit ons onderzoek gecombineerd met het proces van de dubbele hermeneutiek hebben geleid tot ons pessimisme dat uitmondde in een zelf vervullende profetie.

Ik wil echter benadrukken dat ik met deze analyse niet de bedoeling heb dat we alle inspanningen om een systematische theorie in het domein van management te ontwikkelen achter ons moeten laten, noch dat we moeten nalaten om meer verwerpelijke aspecten van individueel en organisatorisch gedrag te bestuderen. Mijn onderscheid tussen een goede en slechte theorie dient niet opgevat te worden als zouden de normatieve implicaties van een theorie geheel los staan van haar positieve bijdragen. Een theorie dient inzicht te brengen en te verklaren, en wanneer het dit niet kan, dan is het geen theorie – en dus noch goed, noch slecht. Wensen en verwachtingen zijn geen theorie, sermoenen en preken zijn evenmin een theorie.

De moeilijkheid voor de sociale wetenschappen bestaat er uit dat de logica van de falsificatie, die zo essentieel is voor de epistemologie van het positivisme, zeer moeilijk met dezelfde striktheid en onverbiddelijkheid kan toegepast worden in het domein van sociale theorieën. Typisch is dat geen enkele theorie – die per definitie allemaal slechts gedeeltelijk zijn – de “fenomenen van georganiseerde complexiteit” ten volle kunnen verklaren, en vele verschillende en inconsistente theorieën verklaren een zelfde fenomeen, soms met zeer gelijklopende beweringen. Als gevolg hiervan kan men er geen van tussen uit wieden, en gegeven hun verschillende omkaderingen, kan alles met alles gecombineerd worden, maar niet van uit een stikt synthetische en ad-hoc benadering.

Bijgevolg berust de keuze voor een theorie op de persoonlijke voorkeur van de scholar, veel meer dan op empirische benadering of streng formele, deductieve logica. Gecombineerd met de mogelijkheid tot zelf vervullende profetie, is het deze dubbelzinnigheid die in de sociale wetenschappen het onderscheid tussen goede en slechte theorieën levendig houdt.

Overdreven waarheidsaanspraken van complexe fenomenen gebaseerd op extreme assumpties en gedeeltelijke analyses kunnen slecht zijn, ook wanneer ze niet helemaal verkeerd zijn. In essentie dragen de sociale wetenschappers een grotere sociale en morele verantwoordelijkheid dan zij die in de fysische wetenschappen werkzaam zijn want, wanneer ze een ideologie verbergen onder de mom de pretentie van wetenschap kunnen ze veel meer kwaad aanrichten.

Mijn aanklacht is dat het net dat is wat de businessschool academici gedurende de laatste 30 jaar hebben gedaan.

Kritieken op de negatieve assumpties oefenen geen enkele invloed uit op wat theoretici kiezen om te bestuderen, noch op de conclusies waar ze toe komen; waarmee ik niet suggereer dat de academici in businessscholen zich van de geest van het vrij onderzoek zouden moeten onthouden. Mijn bezorgdheid gaat naar die praktijk waarbij men de premissen als basis assumpties beschouwt – dikwijls zonder dat dit expliciet vermeld wordt – in plaats van ze te behandelen als onderzoekbare hypotheses. Door ze als assumpties te behandelen, sluiten de theoretici hun eigen vooroordelen uit van ofwel theoretische verantwoording of empirische validatie ondanks het feit dat diezelfde assumpties, door het zelf vervullend proces van de dubbele hermeneutiek, de sociale en morele gedragingen van mensen beïnvloeden.

Het ultieme doel zou er moeten uit bestaan om van de pretentie van kennis naar de essentie van kennis te gaan. Fysici streven naar een Grand Unifying Theorie (GUT)(50) waarin zowel het deeltjes als het golfkarakter van licht gecombineerd wordt. Ook wij kunnen iets gelijkaardigs na streven, maar dan met betrekking tot de verschillende tegenstrijdige facetten van de menselijke natuur en het organisatorisch gedrag. Maar net zoals bij de GUT, waar de fysici er nog steeds niet in geslaagd zijn om en dergelijke theorie samen te stellen, zo kan dit streven ons voor lange tijd bezig houden. Zoals men in de fysica vooruitgang boekt door het onafhankelijk onderzoeken van beide karakteristieken van het licht, kunnen wij vooruitgang boeken in de negatieve en de positieve problemen beschreven door Friedman. Mijn aanklacht is dat door de pretentie van kennis onze aandacht meer een meer naar het negatief probleem uitging met als resultaat, dat we de laatste 30 jaar weinig of geen vooruitgang konden boeken rond het positief probleem en, met een aanzienlijke kost voor onze studenten, bedrijven en gemeenschap als gevolg. Ik suggereer tevens dat, om het positieve probleem te bestuderen, we de pretentie van kennis moeten temperen en ons opnieuw moeten engageren voor de scholastiek van integratie, toepassing en kennis van de pedagogiek om management theorieën te kunnen uitbouwen die,

ruimdenker zijn, rijker dan de reductionistische en partiële theorieën die we gedurende de laatste dertig jaar ontwikkelden.

Wanneer we de trend in management theorieën willen veranderen zullen het uiteindelijk de businessscholen zijn die het moeten doen. Eenvoudig zal dit niet zijn. De natuur eigen aan het academisch proces kiest liever om voort te bouwen op wat er is, in plaats van helemaal opnieuw te beginnen op een stuk verse grond. Het engagement voor de huidige dominante theorieën is zo overweldigend dat de meeste scholars eerder verleid worden om, wanneer het hun nodig lijkt, ze aan te aanpassen, in plaats van gebaseerd op de meer positief gebaseerde agenda, een frisse start te nemen.

De barrières voor een frisse start zijn veel te hoog (Pfeffer & Fong, 2002). De structuur voor de opleiding tot PHD, de vereisten voor het publiceren in top vakbladen, de criteria voor het aanwerven van faculteitsmedewerkers, het proces van het toekennen van ambten, de institutionele structuren, zijn allemaal gebouwd rond het dominante model. Wanneer we invloed willen uitoefenen om de gewenste toekomstige betere wereld te realiseren dan zullen deterministische theorieën daarin ons niet kunnen helpen.

Wanneer we overtuigd ethische en morele verantwoordelijkheden opnieuw willen invoeren in managementpraktijken dan moeten we ze opnieuw integreren in de hoofdstroom van onze theorie. Wanneer we willen dat onze studenten mee bijdragen aan wat Warren Bennis (2000) omschreef als een “een heerlijke organisatie”, dan moeten we eerst de theorieën aanleren waardoor het mogelijk wordt om bij te dragen. Ondanks alle individuele en institutionele druk die ons in een conformistisch paradigma duwt moeten wij, zowel onderzoekers als onderwijzend personeel, een nieuwe weg uit tekenen en deze bewandelen.

Thomas Kuhn (1962) had het bij het rechte eind toen hij zei dat alleen tegenspraak of gerechtvaardigde kritiek nooit een dominant paradigma kunnen uitbannen; enkel een beter alternatief kan dit. Het zou daarom niet helemaal onterecht zijn mocht men mijn bezwaren en zorgen als irrelevant af doen daar ik geen alternatief voorstel (alhoewel, met enkele collega’s heb ik een paar

bescheiden pogingen ondernomen – zie Nahapiet & Ghosal, 1998; Moral & Ghoshal, 1999 en Ghoshal, Barlett & Moran, 1999). Ik suggereer dat een alternatieve theorie enkel kan ontstaan door gezamenlijke inspanning en, dat de eerst stap voor het stimuleren van het gemeenschappelijk initiatief dient te komen door een hervorming van de structuur en de context waarin businessscholen werken. En, het huidige paradigma is diep ingebed in de context en de omgeving. Om een verschuiving van betekenis in onze prioriteiten te kunnen waarmaken is er behoefte aan uitgesproken steun, middelen en erkenning. (Pfeffer & Fong, 2002, Friga, Bettis & Sullivan, 2003).

Gedeeltelijk moet de steun van de leiders van de school steun komen. Wanneer decanen het menens zijn om ethiek en verantwoord management te integreren in onderzoek en onderwijs, dan moeten ze weten dat met het vlug toevoegen van een cursus ethiek de doelstelling niet zal bereikt worden. Zo lang alle andere cursussen blijven voor wat ze zijn zal een alleenstaande cursus rond de sociale verantwoordelijkheid van ondernemingen in geen geval volstaan om de situatie te veranderen. Decanen moeten hun rol van leiderschap opnemen – ondanks de kans op het ongenoegen van senior faculteitsleden (die eerder goed doordrongen zijn van het huidige dominante perspectief) – om de aanwervingen en promotie processen in hun scholen aan te passen. Ze kunnen, met de beperkte invloed die ze hebben, over research en middelen een deel van deze middelen aan wenden om een positieve agenda uit te stippelen, niet enkel voor het creëren van nieuwe cursussen zoals voor ethiek of sociale verantwoordelijkheid van ondernemingen, maar tevens ter ondersteuning van een breder onderwijsprogramma in de traditionele domeinen van strategie, organisatie gerelateerd gedrag, marketing en andere – en ja zelfs in die van economie en financiën.

De taak is niet om huidige research benaderingen in discredit te brengen maar om aan pluralisme weer het recht van bestaan toe te kennen. (Clegg & Ross- Smith, 2003). De ideologie, door Milton Friedman omschreven als ‘liberalisme’, is de zoveelste uiting in de voortdurende zoektocht door de mens naar utopieën. Het probleem met elke utopie is dat het concept op zich faalt als het er op

aankomt om de dilemma’s erin te herkennen; dilemma’s die het zelf stelt door conflicten in waarden, voorkeuren, en bij het te bereiken resultaat. Het enig alternatief voor iedere vorm van ideologisch absolutisme ligt vervat in intellectueel pluralisme, dat met een grotere waarschijnlijkheid tot beter onderzoek (Weick, 1989) en tot algemene bruikbaarheid zal leiden (Lauwrence, 1992).

Zoals ik eerder in dit artikel aanhaalde, hebben de sociale wetenschappen, en de businessscholen in het bijzonder, hun zin voor pluralisme verloren – iets wat zeker bekend is bij iedere lezer van dit artikel die ooit deelgenomen heeft aan benoemingsvergaderingen in een faculteit. De uitdaging voor decanen bestaat eruit om de zin voor pluralisme terug bij te brengen, niet louter in theorie en methodologie, maar tevens door aan te geven welke onderzoeksvragen dienen beantwoord te worden en waar de antwoorden dienen gepubliceerd.

Als academicus in business scholen ben ik er altijd heilig van overtuigd geweest dat de rol van de bestuurders zich strikt zou moeten beperken tot het werven van fondsen en ceremoniële activiteiten. Ik verklaar mij nader: ik kon ik me onder geen enkel beding bestuurders voorstellen die ook maar zouden durven raken aan de heiligheid van de academische vrijheid. Maar nu voel ik me daar niet meer zo zeker bij. Ik geloof dat we als academici schuld hebben aan het overmatig laten uitbuiten van onze vrijheid.

In ons streven om de pretentie van kennis te realiseren en te beschermen – in het waagstuk om van businessstudies een wetenschap te maken – zijn we wellicht te ver gegaan door het negeren van de consequenties; consequenties niet enkel voor onze studenten maar tevens voor de maatschappij als geheel. Gezien de bijna absolute almacht van de vast benoemde faculteitsleden die ze over alle academische aangelegenheden hebben, is er een sterke tegenmacht nodig om een betekenis volle heroriëntering in ons onderzoek en onderwijs te verwezenlijken. Wellicht schuilt de enige mogelijke tegenkracht in de raad van bestuur van de diverse scholen.

Voor de meeste businessscholen, vertegenwoordigt de raad van bestuur – ongeacht de naam die ze draagt – wellicht de beste karikatuur van een inefficiënte bedrijfsraad. De meeste leden wonen de raad zeer onregelmatig bij – en zij die het toch doen zien die vergaderingen eerder als een sociale bijeenkomst. De actualiteit waarmee de school geconfronteerd wordt komt er zelden aan bod. De agenda richt zich voornamelijk op fondsenwerving, externe relaties of op nietszeggende visies en nog veel meer van dat.

Misschien moeten bestuurders van businessscholen betrokkenen worden in het proces dat er voor zorgt dat de externe retoriek ook intern weerspiegeld wordt in de genomen beslissingen en keuzes. Dit betekent niet dat de bestuurders de onderzoeken onderwijsagenda’s van de diverse faculteiten of departementen moeten bepalen, noch dat ze een directe invloed moeten uitoefenen op academische rekrutering en promotie processen. Ik suggereer hiermee niet dat ze zich louter dienen te beperken tot de rol van ‘politie’ die de Agency Theorie voor dergelijke raden in ondernemingen weglegt. Ik zie voor hen eerder de rol van “Stewardship”(51) weggelegd: betrokken, ondersteunend, uitdagend, eerder dan een rol los van de school en controlerend.

Wanneer senior vertegenwoordigers van externe (en soms interne) gemeenschappen in businessscholen kunnen zetelen, kunnen zij andere perspectieven bieden en externe informatie aanbrengen in het toch sterk gesloten wereldje van de businessscholen. Rekening houdend met de extreem beperkte invloed van studenten, staf, en andere groepen direct verbonden aan de business scholen, zijn het enkel nog de bestuurders die de legitimiteit en macht hebben om het dominante dogma uit te dagen aan de hand van informatie en perspectieven die het dogma tegenspreken, waarmee ze dan de decanen kunnen ondersteunen in de verandering.

Managers en bedrijven kunnen daar bij betrokken worden. Per slot van rekening is het dankzij de grote giften van individuen en bedrijven dat businessscholen hun studies konden uitbouwen tot een wetenschap. Zonder de ruimte die door de genereuze schenkingen werd geschapen zou het voor de businessscholen nooit de mogelijkheid geweest zijn om hun onderzoek te scheiden van de

praktische noden van hun studenten of de positieve noden van de gemeenschap. Wanneer managers bezorgd zijn om het gedrag van hun onderneming en over de legitimiteit van hun rol in de gemeenschap – wat klaarblijkelijk een echt wereldwijd probleempunt is – dan kunnen ze best wat meer oordeelkundig te werk te gaan met hun schenkingen. Zowel individueel als collectief kunnen businessschool alumni en bedrijfsleiders grote druk uitoefenen om de perspectieven en prioriteiten van de instituten die ze ondersteunen te heroriënteren.

Instituten zoals de “ Academy of Management(52)” kunnen hierin tevens een rol vervullen. Hoewel de leiders van de Academy duidelijk hun verontwaardiging lieten blijken over de bedrijfsschandalen, kunnen ze nog veel meer doen door een nieuwe intellectuele agenda te creëren die James Coleman’s (1992) visie over sociale wetenschappen zou kunnen ondersteunen door effectief hulp te bieden aan wat hij omschreef “de rationele reconstructie van de gemeenschap”. Martin Seligman, heeft door zijn acties in de American Psychological Association aangetoond wat dergelijke acties kunnen inhouden. De Academy kan een commissie van senior personen oprichten om de uitdaging te leiden en ‘lucht dekking’ te bieden aan jonge faculteitsleden die hierin willen meestappen. De leiders van de Academy kunnen er voor zorgen dat alle Academische tijdschriften speciale edities wijden aan de nieuwe agenda om haar te legitimeren. Misschien kan men de volgende jaarlijkse bijeenkomst volledig aan dit onderwerp wijden(53) om de collectieve wijsheid van alle leden mee te nemen op die nieuwe tocht.

Referenties van Ghoshal Boyer, E. L. 1990. Scholarship REFERENCES reconsidered: Priorities of the pro- Alchian, A. A., & Demsetz, H, 1972. fessoriate. Princeton, NJ: The Production, information costs and Carnegie Foundation for the economie organization. American Advancement of Teaching. Economie Review, 62(5): 777-795. Buchholtz, T. 1999. New ideas from Andrews, K. R. 1980. The concept of dead economists. New York: Plume. corporate strategy. Homeland. IL: Burt, R. 1997. The contingent value Irwin. of social capital. Administrative BaiJey, J., & Ford, C. 1996. Science Quarterly, 42: 340. Management as science versus man- Camerer, C., & Thaler, R. H. 1995. agement as practice in postgraduate Ultimatums, dictators and manners. business education. Business Journal of Economic Perspectives, Strategy Review, 7(4): 7-12. 9(2): 209-219. Bartunek, J. 2002. Corporate Cameron, K. S., Dutton, J. E., & scandals: How should Academy of Quinn, R. E. (Eds.). 2003. Positive Management members respond? organizational scholarship. San Academy ol Management Executive, Francisco: Berrett-Koehler. 16: 138. Campbell. D. T. 1988. Can we be Becker, G. 1993. The economie way scientific in applied social science? In of looking at behaviour, (Nobel D. T. Campbell, Methodology and Lecture). Journal of Political epistemology for social science: Economy, 101 (3) June: 385-409. Selected papers: 315-333. [Originally published in Evaluation Studies Review Annual (984): 26-48.] Chicago, IL: University of Chicago Press. Ben-Ner, A., & Putterman, L. (Eds.). 1998. Economics, values, and Clegg, S. R., & Ross-Smith, A. 2003. organization: 7. Cambridge, England: Revising the boundaries: Cambridge University Press. Management education and learning in a post positivist world. Academy of Bennis, W. 2000. Managing the Management Learning & Education, dream: Reflections on leadership and 2(1): 85-98. change. New York: Perseus. Coleman, J. S. 1992. The rational Berlin, 1. 2002. Liberty: 26. (Henry reconstruction of society. American Hardy, Ed.). Oxford, England Oxford Sociological Review, 58: University Press. Cyert. R. M., & March, J. G. 1963. A Blair, M. 1995. Ownership and behavioral theory of the firm. control. Washington, DC: The Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Brookings Institution. Daily, C. M., Dalton, D. R., &

Cannella, A. A., Jr. 2003. Corporate intrinsic motivation. Journal of governance: Decades of dialogue and Personality and Social Psychology, data. Academy of Management 64: 257-266. Review, 28(3): 371-382. Frankfurter, G. M., & McGoun, E. G. Dalton, D. R., Daily, C. M., Ellstrand, 1999. Ideo10gy and the theory of A. E., & Johnson, J. L. 1998. Meta- financial economics. Journal of analytic reviews of board composition, Economic Behavior and Organization, leadership structure, and financial 39: 159-177. performance. Strategic Management JournaI. 19: 269-290. Friedman. M. 1953. Essays in positive economies. Chicago: Uni- Davis, J. H., Schoorman, F. D., & versity of Chicago Press. Donaldson, L. 1997. Toward a stewardship theory of management. Friedman. M. 2002. Capitalism and Academy of Management Review, 22: freedom (40'h Anniversary Edition). 20-47. Chicago: The University of Chicago Press. DiMaggio, P. J., & Powell, W. W. 1983. The iron cage revisited: Friga. P. N .. Bettis, R. A .. & Sullivan. Institutional isomorphism and R. S. 2003. Changes in graduate collective rationality in organizational management education and new fields. American Sociological Review, business school strategies for the 21"' 48: 147160. century. Academy of Management Learning & Education. 2(3): 233-249. Donaldson, L. 1990. The ethereal hand: Organizational economics and Gergen, K. J. 1973. Socia1 management theory. Academy of psychology as history. Journal of Per- Management Review, 15(3): 369-381. sonality and Social Psychology, 26(2): 309-320. Donaldson. L. 2002. Damned by our own theories: Contradictions bet Ghoshal. S., Bartlett. C., & Moran. P. ween theories and management 1999. A new manifesto for education. Academy of Management management. Sloan Management Learning & Education, 1(1): 96-106. Review, 40(3): 9-20.

Eastman, W .. & Bailey. J. 1998. Ghosha1, S., & Moran, P. 1996. Bad Mediating the fact-value antimony: for practice: A critique of the Patterns in managerial and legal transaction cost theory. Academy of rhetoric, 1890-1990. Organization Management Review, 21(1): 13-47. Science, 9(2): 232-245. Gordon, R .. & Howell. J. 1959. Higher Eccles, R. G .. & Nohria, N. 1992. education for business. New York. Beyond the hype: Rediscovering the NY: Columbia University Press. essence of management. Boston: Grossman, S., & Hart, O. 1986. The Harvard Business School Press. costs of benefits of ownership: A EIster, J. 1983. Explaining technical theory of lateral and vertica1 change. Cambridge, England: integration. Journal of Political Cambridge University Press. Economy. 94: 691-719.

Enzle, M. E .. & Anderson. S. C. Hambrick D.C. 1994. What if the 1993. Surveillant intentions and Academy actually mattered? ©2011, Ludo D. Couvreur, ©2009, A.O.M. https://doxaludo.wordpress.com Pagina 53 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

Academy of Management Review, Jones, E. 1964. The life and work of 19: 11-16. Sigmund Freud. London: Penguin Books. Hannan. M. J.. & Freeman, J. 1977. The population ecology of Kahneman, D., Slovic, P., & Tversky, organizations, American Journal of A. (Eds.). 1982. Judgement under Sociology, 82:929-964. uncertainty: Heuristics and biases. Cambridge, England: Cambridge Hayek. F. A. Von. 1989. The pretence University Press. of knowledge (Nobel Lecture). American Economic Review. Keynes, J. M. 1953. The general December: 3-7. theory of employment, interest and money. New York: Harcourt Brace Hirschman, A. 0.1970. The search for Jovanovich. paradigms as a hindrance to understanding. World Polities, March. Kochan, T. A. 2002. Addressing the crisis in confidence in corporations: Homans, C. G. 1961. Social Root causes, victims and strategies behaviour: lts elementary forms. New for reform. Academy of Management York: Harcourt, Brace, & World. Executive, 16: 139-141.

Jensen. M .. & Meckling, W. 1976. Kuhn, T. S. 1962. The structure of Theory of the firm: Managerial scientific Chicago, IL: University of behaviour, agency costs and Chicago Press. ownership structure. Journal of Financial Economies. 3: 305-360. Lawrence, P. R. 1992. The challenge of problem-oriented research. Journal Jensen, M. E., & Meckling, W. H. of Management Inquiry, I: 139-142. 1994. The nature of man. Journal of Applied Corporate Finance, Summer.

Leavitt, H. J. 1989. Educating our of Management Review, 24(3): MBAs: On teaching what we 390-412. haven't taught. California Management Review, 31(3): 38- Nahapiet, J., & Ghoshal, S. 1998. 50. Social capital, intellectual capital and the organizational advantage. Lewin, K. 1945. The research centre Academy of Management Review, for group dynamics at Massachusetts 23(2): 242-266. Institute of Technology. Sociometry, 8:126-135. Nelson, R. H. 2001. Economics as religion. PA: The Pennsylvania State University.

Mintzberg, H., & Gosling, J. 2002. Osterloh, M., & Frey, B, S. 2003. Educating managers beyond Corporate governance for crooks? borders. Academy of The case for corporate virtue. Management Learning & Unpublished working paper, Education, 1(1): 64-76. University of Zurich,

Moran, P., & Ghoshal' S. 1999. Peterson, C. M., & Seligman, M. Markets, firms and the process of E. P. 2003. Positive Organiza- economic development. Academy tional Studies: Lessons from

positive psychology. In K. S. polities: The dialogue of Cameron. J. E. Dutton, & R. E psychology with political science. Quinn (Eds.). Positive organi- American Political Science zational scholarship. San Review, 79: 293-304. Francisco. CA: Berrett-Koehler. Strickland, L. H. 1958. Pfeffer, J. 1993. Barriers to the Surveillance and trust. Journal of advance of organizational sci- Personality. 26: 200-215. ence: Paradigm development as a dependent variable. Academy of Sulton, R. I., & Staw, B. M. 1995. Management Review. 18: 599- What theory is not. Administrative 620. Science Quarterly. 40: 371-384.

Pfeffer. J., & Fong. C. T. 2002. Thibaut, J., & Kelley, H. H. 1959. The end of business schools? The social psychology of groups. Less success than meets the eye. New York: Wiley. Academy 0/ Management Weick. K. E. 1989. Theory Learning & Education, 1(1):78-95. construction as disciplined Popper, K. R. 1968. The Iogic of imagination. Academy of scientific discovery. New York: Management Review, 14: 516- Harper and Row. 531.

Porter, M. E. 1980. Competitive Williamson. O. E. 1975. Markets and strategy: Techniques for analyzing hierarchies: Analysis and antitrust industries and firms. New York: implications. New York: Free Press. Free Press. Wilson. J. Q. 1993. The moral sense. Porter, 1. W., & McKibbin, 1. E. New York: Free Press 1988. Management education and development: Drift or thrust into the 2Ist century. New York: McGraw HilI.

Quinn. J. B. 1992. Intelligent enterprise. New York: Free Press. Roethlisberger, F. J. 1977. The elusive phenomena. Boston. MA: Harvard University Press.

Schlossman, S., Sedlak. M., & Wechsler, H. 1998. The l1ew look:

The Ford Foundation and the revolution in business education. Selections, 14(3): 8-27.

Sen, A. 1998. Foreword. In A. Ben-Ner & L. Putterman (Eds.), Economics, values and organization: xii. Cambridge: Cambridge University Press.

Simon, H. 1985. Human nature in

55 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

Toelichtingen

1. AOM. Noot van de uitgever, AOM, bij het essay: Sumantra Ghosal stierf geheel onverwacht na het voltooien van dit manuscript. Onze dank gaat uit naar zijn zoon, Ananda Ghoshal, zijn secretaresse, Sharon Wilson, en zijn student Philippe Monteiro die allen geholpen hebben om dit werk klaar te maken voor publicatie.

2. Enron en Parmelat Het betreft hier een verwijzing naar ENRON, Tyco, WorldCom die de icoon schandaal bedrijven vormen. In Europa kenden we het Parmelat schandaal, maar ook die van US gerelateerde bedrijven als Adecco. Ik zal Enron en Parmelat kort bespreken – het eerste is een Amerikaans bedrijf, Parmelat een Italiaans, Europees bedrijf.

2.1. ENRON

ENRON werd een van de grootste bedrijfsfaillissementen ooit in de Verenigde Staten, die van WorldCom was nog iets groter. Het Enron verhaal is er een van onnoemelijk vele intriges. Ik heb me beperkt tot een aantal ervan om de sfeer in het bedrijf te illustreren.

De Start Enron ontstond in juli 1985 uit een fusie van gasbedrijven. Ken Lay werd C.E.O. Als ex-medewerker van Exxon wou hij dezelfde weg opgaan: wereldspeler worden, vandaar ook de gelijkenis in de naam Exxon – Enron. Enron werd een gas en olie maatschappij. Het vrijmaken van de energie markt eind de jaren tachtig van vorige eeuw in de VS opende voor Lay met Enron ongekende mogelijkheden. Enron startte een markthandel in gas en olie en elektriciteit op en, creëerde een hele reeks nevenbedrijven.

56 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

Boeken wat je nog niet hebt. Enron kon via zijn C.O.O., Skilling, de overheid overtuigen om de ‘te verwachten waarde van transacties’ te boeken als directe inkomsten, een techniek die ‘mark to market ‘wordt genoemd. Dit wil zeggen men, zet een nieuwe markt op, of een contract, en men boekt de te verwachten inkomsten en meerwaarden nog voor ze daadwerkelijk gerealiseerd zijn. Enron zou er heel spitsvondig gebruik van maken. In 1992 rolde Enron een energie netwerk concept uit over de hele wereld. In 1994 werd Enron de grootste speler in de VS voor het verhandelen van elektriciteit, de grootste voor gas in de UK en, een speler van aanzien in de rest van Europa. In 1996 was de markt voor de handel in elektriciteit in VS totaal vrijgemaakt, in Europa volgde die vrijmaking zeer snel. Maar de VS en Europa waren niet voldoende als werk terrein voor Enron.

Mrs Rebecca Mark: De hel op hoge hakken. Enron startte een mega project van 2 Miljard dollar op voor de bouw en exploitatie van een centrale in India. De centrale startte op, op basis van olie en ging later over op LNG als brandstof. De elektriciteit uit LNG was er echter vier maal zo duur als alle andere opgewekte vormen van elektriciteit in India. In 1999 ging de centrale van start, na heel wat protest en, dank zij een tussenkomst van o.a. Bill Clinton. De opbrengsten waren ondermaats, maar alles werd zorgvuldig weg gecamoufleerd in een netwerk van bedrijfjes om de schulden te verdoezelen. Doch in de boeken van Enron, werden de te verwachten resultaten geboekt. En die verwachtingen waren merkelijk hoger dan de ware inkomsten.

Mevrouw Rebecca Mark, bekend in Enron als ‘de Hel op hoge Hakken’ leidde het project. Ze stond er om bekend dat ze er een riante levensstijl op na hield. Een big spender met extravagante uitgaven voor verplaatsingen en het onderhandelen met klanten. Die Mark werd één van de topfiguren in Enron. Ze werd C.E.O. van Enron Operations International. In 1998 kwam er, dank zij de gulle vrije markt hand van Tatcher en Reagan, nog een markt bij voor Enron. Die van het water. Enron speelde met het idee om de watermarkt te bewerken zoals ze met energiemarkten deed. Zorgen voor kunstmatige schaarste, en de zo de prijzen opdrijven. Mark kocht Wessex Water, één van de meest winstgevende watermaatschappijen in het VK, voor 2.2 Miljard dollar, zowat 30 % boven de

57 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

markt waarde. In Argentinië kocht Mark een 30 jarige concessie voor het leveren van water aan de 2 miljoen inwoners van de Provincie Buenos Aires. Ze kocht het voor 439 miljoen dollar, zowat drie keer meer dan het tweede hoogste bod van concurrenten. Mark was echter te enthousiast, want water geeft lage marges, wordt niet zo verdeeld en getransporteerd over grote afstanden als olie, gas en elektriciteit en ze vergat in Argentinië, de hoofdzetel van de watermaatschappij te kopen zodat ze geen zicht had op facturatie.

India werd de sigaar van dure energie, met LNG gas waarvan Enron de wereldmarkt controleerde. De Britten werden de sigaar, hun waterprijzen stegen spectaculair, en de infrastructuur ging razendsnel te onder. In Argentinië kwamen er wateropstanden.

Skilling en de premies Voor de komst van Skilling, was Kinder de Chief Operations Officer van Enron. Hij hield de knip op de uitgaven en transacties. Kortom een voorzichtig man, die de anderen zoals Lay en Mrs. Rebecca onder controle kon houden. Een affaire met de secretaresse van Enron oprichter Jay, was er echter te veel aan. Lay dwong hem Enron te verlaten. Skilling werd zijn opvolger als C.O.O. .

Een man die geniet van het leven, door net als Lay en Mark Rebecca sier te maken met grote uitgaven. Gedaan met de knip op de uitgaven. Lay, en Mark hadden nu een bondgenoot. Lay liet er geen gras over groeien: hij verkocht de bescheiden ENRON vloot aan Jets en kocht een duurdere vloot in de plaats met o.a. een Gulstream V van 41.6 miljoen dollar. Onder Skilling liep het personeelsbestand in één jaar op van 7456 in 1996, tot 15.555 in 1997. Skilling was ook de man van de interne competitie: management by objectives ten top, die de hemel op aarde voorzag met rijke beloningen voor de medewerkers voor het binnenhalen van nieuwe transacties. Van de ene op de andere dag konden medewerkers een paar tienduizenden dollars rijker worden. Hoe ze de transacties en de contracten binnenrijfden was geen punt. De omzet en winst was het belangrijkste. Rank en Yank deed er met hem zijn intrede.

Enron kon zoals aangehaald, van de overheid bekomen dat men, niet enkel de gerealiseerde winst in de boeken kon brengen, maar tevens te verwachten

58 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

winsten. Een nieuwigheid waarvan de medewerkers, en de leiding dankbaar gebruik maakten om hun bonussen aan te dikken. De belofte van een transactie met een klant was al voldoende om de omzet en winst in de boeken aan te dikken. Het contract diende nog niet eens uitgevoerd te zijn, want de geprojecteerde winst werd geboekt, en dat was voldoende. De bonussen van de medewerkers en de leiding berustten bijgevolg op fictieve winsten.

Op het eerste zicht in niets verschillend met de gang van zaken op de beurzen, waar de waarde van een aandeel door een belofte en een verwachting, van het ene op het andere ogenblik kan toenemen zonder dat het bedrijf in dezelfde omvang haar winst en omzet zag groeien. Toch is er een verschil met de beurs: de orakels van verwachtingen worden officieel in de boeken gestaafd: men rijft de toekomst binnen nog voor ze zich voordoet. Het bedrijf groeit even snel als de te verwachten waarde van aandelen.

Aandeelhouders en speculanten zagen die boeking aan als zekerheden. Het neerschrijven van de belofte van een transactie door Enron, met heel veel inkomsten in het vooruitzicht, toverde de verwachting om in een zekerheid. Een lege echter. Doch de vermeende zekerheid wakkerde de speculatie woede nog meer aan, zowel van beleggers als medewerkers van Enron. Hoe meer te verwachten omzet en winst Enron boekte, hoe wilder de aandelen de hoogte in schoten. Hoe meer de medewerkers dit orakel van Delphi aanwakkerden, hoe meer ze opstreken aan bonussen, hoe meer de speculant vertrouwen kreeg. Men schiep een bubbel van zekerheid die er geen was. Het gevolg was dat risico’s buiten proportie werden genomen en de risico managers te bang werden om een deal af te blazen omdat ze dan het systeem zouden ondermijnen. De schijn boekhoudkundige zekerheid maakte hen blind voor het verleden: South Sea Company. De South Sea Company werd in 1711 opgericht om publieke schulden te delgen door aandelen aan het grote publiek te verkopen. Het resulteerde al gauw in een speculatie golf, met een spectaculaire crash in 1720, waaraan we de naam bubbel te danken hebben: de South Sea Bubble. (Het woord Bubbel werd daar voor het eerst ingevoerd). In de geest van de South See Company beurs kon men lege beloftevolle bedrijven creëren zoals bijvoorbeeld voor het maken van een ‘perpetuum mobile’ wiel en aandelen

59 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

kopen en verkopen. Voor het perpetuum mobile project haalde men tot 1miljoen pond binnen.

Met Enron begon de South Sea Company te herleven: “The inordinate thirst of gain that had afflicted all ranks of society was not to be slaked even in the South Sea. Other schemes, of the most extravagant kind, were started. The share-lists were speedily filled up, and an enormous traffic carried on in shares, while, of course, every means were resorted to to raise them to an artificial value in the market” schreef Charles Mackey in 1885 over de South Sea Company van begin de 18de eeuw.

Daarom kunnen we Mackay zijn commentaar op de gebeurtenissen van toen vertalen naar de Enron saga: “ Een onverzadigbare dorst naar winst had zich meester gemaakt van alle rangen in de maatschappij Enron en was zelfs niet te lessen met de hoofdactiviteiten van Enron alleen. Andere schema’s, tot de meest extravagante toe werden opgezet. De lijst van aandeelhouders werd snel ingevuld en een ongelooflijke trafiek aan aandelen werd verhandeld, terwijl men natuurlijk alle middelen uit de kast haalde om de waarde ervan tot een artificiële hoogte te sturen in de markt.”

Het boeken van de te verwachten winsten bij Enron was een van die middelen om de aandelen koersen tot een artificiële hoogte in te sturen. Enron bedacht nog heel veel andere middelen om de koersen op te krikken. Ze waren net zo creatief als de speculanten van de South Sea Company tijd, om de meest extravagante schema’s in te voeren om de onverzadigbare dorst naar winst te lessen.

Uitbreiding van de core business is daar niet vreemd aan. Skilling was de drijfveer achter de uitbreiding van Enron naar andere zakendomeinen zoals Breedband, Glasvezelkabel, Netconnecties. Skilling vond tevens dat alle commodity’s net als kapitaal op Wall Street kon verhandeld worden. Dus ook kolen, pulp en papier, plastiek, metalen werden ‘kapitaal’ voor Skilling en zijn grote troep. Voorheen waren deze markten, net zoals van de grondstoffen voor voeding, beperkt tot de betrokken industrieën. Particuliere speculanten bleven uit die handel. Door ze naar de gewone beurs te brengen is Skilling de vader

60 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

geworden van het beroven van grondstoffen aan de gebruikers en, wordt er vandaag gespeculeerd op basisgrondstoffen, zonder dat die prijzen iets te maken hebben met de behoefte van de verwerkende industrieën. We kunnen gerust stellen dat Enron mee aan de basis ligt van een toegenomen armoede door prijsstijgingen van elementaire voeding en energieproducten, daarin gesteund door politieke figuren als Bush, Tatcher, Reagan en de Europese Friedman liberalen.

Om de greep op de markt te vergroten, maakte Enron gebruik van het internet. Enron lanceerde, voor het maken van deals in alle takken waar ze zich in waagde, een online business: Enrononline. Het werd een enorm succes. Wat de klanten niet inzagen was dat Enron dank zij dit digitaal gaan een vorm van een monopolypositie verkreeg op de handel in al die commodity’s.

Hoewel zeer succesvol blijkt Enron geen toonbeeld van teamwerk: Skilling en Mrs. Rebecca Mark konden elkaar niet luchten. Anderzijds stond Skilling met Lay en Rebecca de medewerkers aan te vuren in hun beruchte personeelstoespraken om als team, Enron sterk te maken en het Rank en Yank systeem tot op het bod door te voeren – waarbij de medewerkers die konden blijven nog applaudisseerden ook. Ook al was het misschien hun laatste applaus in een Enron meeting room.

Andrew Fastow Een andere belangrijke figuur bij Enron was Andrew Fastow, de Chief Financial Officer. Het was de man die een meer verborgen bestaan leidde bij Enron. Leven van te verwachten winsten, betekent dat men schulden buiten de ENRON boeken dient te houden. Immers schulden knagen aan de te verwachten boekhouding geregistreerde winst. Andrew Fastow was de geknipte persoon om schulden te verbergen. Vanuit de financiële spiritualiteit die hem begeesterde richtte hij daartoe de vele niet-Enron bedrijfjes op met zeer vindingrijke namen en, ongelooflijk boeiende financiële constructies. Zo knap gedaan dat men er tot op vandaag nog niet helemaal wegwijs in raakt. Bekend zijn de Special Purpose Entities. Dit zijn legale entiteiten waarin diverse specifieke activiteiten worden ondergebracht om het hoofdbedrijf voor financiële risico’s te beschermen. De

61 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

investeringen voor grote projecten werden daar geboekt en niet direct in de Enron boeken. Die bedrijfjes dienden niet enkel om risico investeringen weg te boeken, maar sommige ervan deden dienst om winsten die Enron zelf niet direct mocht inboeken toch te kunnen overhevelen naar Enron. Winsten op de eigen aandelen mag men niet als bedrijfswinst boeken omdat ze niet voortkomt uit de eigenlijke activiteiten.

Zo had Enron bijvoorbeeld bij een Zwitserse bank een voorkeurskoop contract op zijn aandelen. Hierbij kon Enron op een contractueel vastgelegd tijdstip eigen aandelen terugkopen aan een vooraf contractueel afgesproken prijs. Die aandelen waren ondertussen fors in waarde gestegen, en Enron zou ze kunnen terugkopen aan de lagere afgesproken prijs. Een enorme winst was dus mogelijk, maar die winst konden ze niet bij de Enron bedrijfswinst voegen. Fastow richtte een Special Purpose Entities op hiervoor.

Om die winst op de aandelen te verzilveren maakte Fastow gebruik van een andere nevenactiviteit van Enron: Rhythms Netconnections. In 1998 investeerde Enron voor 10 miljoen dollar in dit Informatica startup bedrijf. De dag dat de aandelen publiek aangeboden werden stegen de aandelen van Rhythms van 21 dollar tot 69 dollar het stuk. In mei 1999, was de waarde van die investering van Enron zo al gestegen tot 300 miljoen dollar. Enron kon de winst niet direct verzilveren daar ze hiervoor bij wet zes maanden diende te wachten. Fastow richtte vier Special Purpose Entities op, allen met specifieke namen: een ervan genaamd LJM, zijnde de initialen van zijn vrouw en zijn zonen. LJM, bijvoorbeeld had een privaat aandelen fonds met een 1 miljoen dollar als persoonlijke inbreng van Fastow en 15 miljoen dollar van anderen. Die Special Purpose Entities namen het voorkeurs aankoopcontract van Enron van de Zwitserse bank over, en verzilverden zo de winst op de meerwaarde van de Enron aandelen. Met dat geld kochten ze een ‘put – optie’ op Rhytms connextion, die ze te gelde maakten, waardoor Enron zijn meerwaarde investering in Rhytms connextion kon incasseren nog voor de zes maanden wettelijke wachttijd om waren. Tweemaal kassa: eenmaal van de meerwaarde door de voorkeursaankoop van aandelen bij de Zwitserse bank en een tweede maal door de verzilvering van de Rhytms aandelen.

62 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

Zo verging het voor allerlei transacties, met Fastow in een dubbele rol: zijn belangen als C.F.O. van Enron aan de ene zijde en, anderzijds als partner vennoot van zijn SPE’s. Anderson Consulting was als auditor oorspronkelijk niet opgezet met deze vorm van transacties maar, Anderson bezweek voor de royale inkomsten van miljoenen dollars per jaar die ze verkreeg voor het audit werk en, de consultancy die er onrechtstreeks uit voortvloeide. (Voor dit opportunistisch gedrag van Auditors: zie verder hieronder bij ‘De poortwachters’).

ENRON werd een groot kluwen van bedrijfjes en transacties. Niemand van de buitenwereld had nog enig zicht op wat nu eigenlijk tot Enron behoorde en wat niet. De onderzoekers die na het faillissement van Enron aangesteld werden, hadden er een enorme kluif aan om het te ontwarren, en nog is het onvolledig. Fastow met zijn familie verdiende, dank zij de vele Special Purpose Entities, naar schatting zo’n 45 miljoen dollar aan de transacties alleen al.

Niet enkel als bedrijf verdiende Enron aan de meerwaarde van zijn eigen aandelen, maar ook de medewerkers. In het verslag van de ‘Hoorcommissie van het sub comité van de Amerikaanse Senaat voor Handel Wetenschap en Transport van 15 mei 2002 horen we Senator Drogan van de Staat Noord Dakota zijn bevindingen van een hoorzitting formuleren aan zijn collega senatoren: “…Mr. Power getuigde voor deze Subcommissie. Hij was aangesteld als nieuw lid van de Raad Van Bestuur van Directeuren bij Enron, om een studie te doen naar wat er zich afspeelde binnen Enron Corporation. Ze bestudeerden slechts drie vennootschappen of SPE’s: slechts drie. Mr. Power zat aan die tafel en stelde vast dat wat ze gevonden hadden schokkerend was. Dit, en onthoudt goed wat ik hier zeg, zou het beste inzicht kunnen zijn dat men over dit bedrijf kan verwerven, daar het uitgevoerd werd door een lid van de Board of Directors, op vraag van de Board of Directors. Hij vond er iets dat diep schokkend was. Hogere uitvoerenden ( Officers) van het bedrijf, en medewerkers van het bedrijf, investeerden 25.000 dollar van hun eigen centen en recupereerden 60 dagen later 4 miljoen dollar uit de investering. Wat we ontdekten in verband met dit bedrijf, is feitelijk een cultuur van corruptie.”

63 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

Wat verder merkt de Senator in zijn openingstoespraak voor het comité op:”… Nu denk ik dat een cultuur van corruptie slechts een te milde omschrijving is.” Waarover had Senator Dolan het met die laatste opmerking? Hij had het over de energieactiviteiten van Enron. Meebepaald de elektriciteitsellende van de staat Californië sinds 1998.

Californië valt zonder stroom. De geest van de South Sea Company tijd was opgeflakkerd in het brein van de Enron medewerkers en de leiding. De Utopie van de vrije markt kreeg een gestalte in het elektriciteitsnetwerk van Californië, met methodes door Enron bedacht om zich te verrijken, waarbij sciencefiction schrijvers en bedenkers van Utopieën in het niet zouden verdwijnen.

14 mei 2000, de Onafhankelijke (Independent) Systeem Operator (ISO) voor energie in Californië roept de Power Emergency State 2 uit. Er is nog minder dan 5 % aan reserve om aan de elektriciteitsbehoeften te voldoen. Grote verbruikers zullen tijdelijk worden afgesloten tot er weer kan voldaan worden aan de behoefte. December 2000, Stage 3 emergency wordt afgekondigd. Nu worden niet enkel de grote verbruikers afgesloten maar iedereen, omdat de reserves bijna uitgeput zijn. Men sluit de stroomtoevoer af per secties in de staat, de stroom valt geleidelijk aan overal uit, vandaar de naam – Rolling Black Outs – rollende verduisteringen. Openbare verlichting valt uit, bedrijven en hospitalen vallen zonder stroom. Voeding wordt slecht, mensen verliezen aan loon daar ze niet kunnen werken. De doden die er door gevallen zijn kunnen nooit worden geteld. Die noodtoestanden waren tot voor de vrijmaking van de energiemarkt niet voorgevallen. Enron medewerkers konden tussen 1998 en 2002deze toestand in Californië 38 keer uitlokken. In totaal zat men in de staat Californië hierdoor 49 dagen zonder elektriciteit. Hoewel opererend als een ‘leverancier’ op de markt van elektriciteit verdiende Enron aan de dagen zonder. Net zo goed verdiende Enron aan de dagen met elektriciteit en meer nog aan het teveel aan elektriciteit. Door dit alles stegen de elektriciteitsrekeningen voor de Californische inwoners met 100% tot 300 %. In 2000 betaalde men er 266 % meer dan in 1999, terwijl het verbruik met slechts met 4 % was toegenomen. Voor die aangename verandering zorgde Enron. Gezinnen verzeilden in

64 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

armoede, ouderen stierven omdat ze geen airconditioning in de warme zomer konden veroorloven. Meer nog, de grote oude bekende energieleveranciers voor het tijdperk Enron gingen over kop in 2001, zoals Pacific Gas & Electricity, sinds 1905 op de markt. Hoe kon dit?

Het antwoord is dubbel. Er is de tijdsgeest: de verwerkelijking van de totale vrije marktgeest na de val van de muur in Berlijn, nu zich niet afspelend in het Oostblok met de opkomst van de Oligarchen gesteund door Jeltsin en Poetin, maar in de V.S. met Enron als een van de actoren gesteund door republikeinen zoals de Bush regering, waarvoor de weg geëffend was door President Reagan: deregulering, privatisering en afbouw van de sociale zorg: de-socialisering. De eerste twee ‘inch-en’, deregulering en privatisering gaven Enron de mogelijkheden om vrij te opereren in de energiemarkt. (De drie: deregulering, privatisering en de-socialisering zijn de drie hoofdthema’s die de Chicago School predikt waarvan Milton Friedman de geestelijke leider is. De Chicagoschool economen fungeerden - en fungeren nog - zowel in het westen als in het oosten als de raadsmannen en vrouwen van de regeringen van het vrije markt denken in die periode, en ook in Europa bij het tot stand komen van de Unie en de verdragen van Maastricht en Nice.)

Naast de tijdsgeest, dien je dan nog een vernuftig speler te zijn in dit volkomen vrije marktgebeuren om snel rijkdom te verwerven en macht. En dat was en deed Enron. Wat men later corruptie noemde was een tijd lang, voorbeeldig en inspirerend ondernemen en stond tentoon in de cases van de MBA scholen.

Enron, de hoofdrolspeler had om dit desastreus gebeuren, van rolling black outs, en er nog geld aan te verdienen ook, te verwezenlijken geheime operaties opgezet onder codenamen die ik hier op lijst omdat ze zo tot de verbeelding spreken: ‘Fat Boy’, ‘Death Star’, ‘Load Shift’, ‘Ricochet’, Perpetula Loop, ‘Black Widow’, Red Congo’, Cong Character’, ‘Big Foot’.

De opbrengsten via opties en premies van de medewerkers in Enron, voor het boeken van meer winst, waren zo groot dat sommigen deals afsloten met onderhoudsmensen in centrales om ze tijdelijk stil te leggen. Deze gekochte

65 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

elektriciteit pannes veroorzaakten de zogenaamde black-outs in Californië. Het systeem was een staaltje van verbeelding: zet u even neer.

Om te begrijpen hoe die geheime operaties Enron verrijkten en te gronde richtten, en Californië verarmden dien ik u eerst kort onder te dompelen in werkingsmechanismen voor het verhandelen van elektriciteit. Ik richt me specifiek op de praktijken in Californië (vergeet hierbij niet dat gelijkaardige systemen van verhandeling nu in Europa uitrollen.)

De staat Californië had een soort ‘Intercommunales’ voor Elektriciteit voorziening die gerund werden door private bedrijven zoals Pacific Gas and Electric, Southern California en San Diego Gas and Electricity, doch steeds onder overheidstoezicht. Zij werkten bijgevolg met lange termijn contracten onder gereguleerde omstandigheden van prijs en service. Halfweg de negentiger jaren van de vorige eeuw was Californië een van de eerste staten die de elektriciteitsmarkt vrijmaakten, dit dank zij stevig lobbywerk van Enron sinds 1996. De ‘Intercommunales’ werden in 1998 gedwongen tot 40% van hun energieproductie capaciteit te verkopen aan private bedrijven zonder overheidscontrole, zogenaamde providers van elektriciteit. Enron was natuurlijk een van de providers. De ‘intercommunales’ die alle klanten bedienden, werden een soort tussenpersonen voor de aankoop van elektriciteit bij de providers, want ze konden zelf niet alles meer produceren.

De Intercommunales dienden, samen met privaat beheerde netwerkhouders, de distributie te blijven verzorgen. Geheel vergelijkbaar met de privatiseringen in Europa rond Elektriciteit waarbij men nu de dienstverlening, dit is het distributie netwerk, en alles waarmee de stroom aangevoerd wordt tot in je huis, heeft afgesplitst van de opwekking van elektriciteit. Het valt namelijk moeilijk om te concurreren met hoogspanningskabels of ondergrondse bekabeling. De massa kabels voor distributie onder en boven ons zou gigantisch zijn. Elektriciteitscentrales kan iedereen bouwen en je kan je stroom op het net sturen om het te verkopen. De privatisering van de energiemarkt schiep dus een vrijhandel in de productie van energie en een monopolie in die van de distributie.

66 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

Er is nog een derde opsplitsing nodig bij de vrijmaking van de markt. Elektriciteit kan je niet opslaan als er teveel van is. Te veel op het net sturen, overbelast de netten, die zouden oververhitten. Daarnaast is er een wisselende vraag van elektriciteit, naargelang de seizoenen, de activiteit van bedrijven, de sociale bezigheden. Om het net niet over te belasten en er tevens voor te zorgen dat er altijd voldoende elektriciteit kan geleverd worden is er een bestuurder nodig. Een bestuurder die aan de hand van opgegeven industriële verbruiken van bedrijven en statistieken van huishoudelijk gebruik op voorhand kan plannen hoeveel er nodig is. Anderzijds dient die bestuurder het net te vrijwaren van overbelasting. Voorheen werd die regulatorfunctie van de verdeling van de stroom over het net door de ‘intercommunales’ verzorgd. Dat kon niet meer, wegens belangenvermenging, en dus werd die verantwoordelijkheid om vraag en aanbod in evenwicht te houden in 1998 toegekend aan de Independent Systems Operator, afgekort ISO, doch niet te verwarren met het de Internationale kwaliteitsstandaard ISO: International Standard Organization. De beheerder van het net, ISO kon daarom stroom aankopen aan de providers en, deze doorverkopen aan de tussenmaatschappijen, zoals de ‘intercommunales‘ die het verder verdeelden tot bij de consument.

De vrijmaking van de markt creëerde dus drie delen in elektriciteitsmarkt: een voor opwekking, een voor de fysische distributie en een voor de regeling van de distributie op het net. Laten we ons eerst richten op de opwekking van de energie, de centrales. Vanaf de vrijmaking kon men energie kopen aan gelijk welke leverancier en onderhandelen over de prijs.

De groothandel in elektriciteit kwam volledig vrij met deregulering van de prijs. Elektriciteit werd in Californië verhandeld op de Californië Power Exchange Markt ( PX, afgekort in Californië), waar men aankopen en verkopen deed.

De intercommunales waren echter een groot deel van hun productiecapaciteit verloren door de verplichte privatiseringsverkoop, en bijgevolg ook een groot deel van hun mogelijke inkomsten. Om dit goed te maken werd een bij wet vastgestelde maximum prijs vastgesteld die zij mochten doorrekenen aan de klant, de eindgebruiker. Die vastgestelde doorverkoopprijs had men hoog

67 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

genoeg gelegd, in de hoop dat deze hoger zou blijven dan die van de producentenprijzen van elektriciteit.

Een ander belangrijk element: Californië was gedeeltelijk afhankelijk van Hydro elektriciteit vanuit de staat Oregon en Washington en, anderzijds had ze een ‘clean air act’ dat de centrales op gas bevoordeelde ten opzichte van steenkool gestookte centrales omdat ze een lagere emissie hebben. De elektriciteit in de staat Californië geproduceerd was gebonden aan de maximum prijs van 250 dollar per Megawatt uur. Omwille van milieu gerelateerde wetgeving koppelde de wetgever deze prijs aan deze van gas zodat gasgestookte centrales de voorrang zouden krijgen. Anderzijds was het toegestaan om aan een hogere prijs te kopen dan de opgelegde maximum prijs, indien deze van buiten de staat Californië kwam. Tot hier de deregulering waar Enron op ingenieuze manier misbruik zou van maken.

Maar Enron kon geen woekerwinsten maken zonder dat ze vat kon krijgen op het distributie netwerk, en dat zou ze doen door de zwakte van het Californische distributienetwerk uit te buiten. Met een beperkt aantal transportlijnen is het gemakkelijk om de verouderde lijnen te overbelasten. In dat geval vraagt de Cal- ISO (California Independent system operator), die alle verdeling van de stroom in goede banen leidt, aan de producenten om de belasting van het net te verminderen en betaalt ze daarvoor een fee van 750 dollar per Megawatt teruggetrokken. Nu hebben we bijna alle ingrediënten voor de operaties die men in Enron de code namen gaf van Dode Ster, Zwarte Weduwe, Grote Voet, Samen Vangen, Firney’s oneindige lus, Rood Congo.

Enron kocht stroom aan op de Californische markt voor 250 dollar en verkocht ze door op de externe markt aan prijzen tot 1200 dollar. Maar hoe drijf je de prijzen op tot zo’n 1200 dollar? Hoe kan je deze dure stroom terug in Californië verkopen?

Daarvoor gebruikten Enron makelaars 3 tactieken voor die ze combineerden. De eerste tactiek: ze buitten de zwakte van het verdelingsnetwerk uit. De systeem operator ISO, die voor een gebalanceerde verdeling zorgt over het net vraagt een dag op voorhand de voorspellingen van de producenten op en die qua

68 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

afname. Dat alles wordt keurig in een programma verwerkt en de belastingen op de transmissieleidingen worden berekend. De data kunnen nog wijzigen tot een uur voor de levering. Enron had het volledige stroomnetwerk op een eigen computerprogramma en kon zo simuleren langs welke stroomnetten ze dit kon verstoren. Enron zette een combine op met hun eigen bedrijven om fictief stroom aan elkaar door te verkopen en terug te kopen en zo buiten de staat Californië te loodsen. Nu nog het fictief maken. Wel, het programma van de ISO is een automatisch programma en kan niet weten of de stroom daadwerkelijk wordt doorgestuurd. De producenten dienen op te geven langs waar en hoeveel stroom er zal verstuurd worden. Enron makelaars simuleerden met hun programma de routes voor het rondsturen van de fictieve aankopen en verkopen van stroom. Enron plande dit en gaf die planning door aan het ISO systeem. Meer niet, omdat men er bij ISO van uitging dat de stroom daadwerkelijk werd geleverd. Je kon dus ISO wijsmaken dat er stroom verstuurd werd zonder dat dit hoefde. Dat paste perfect in het plaatje van Enrons geheime missies. Het eerste effect kon bereikt worden

Door de pseudostroom rond te sturen, te verkopen en wederverkopen tussen de onderliggende firma’s wordt voor de buitenwereld de indruk gewekt van massale transacties. Een bewijs van grote vraag en een reden bij laag aanbod om de prijzen op te drijven. Tevens een manier om aangekochte elektriciteit uit de staat Californië te verkopen, aan andere staten tegen hoge prijzen. Daarenboven heeft Enron door de andere makelaars in zijn bedrijf vat op de gasprijzen: de grondstof om elektriciteit op te wekken. Als die omhoog gaan dan ook de prijzen in Californië.

Een tweede complementaire tactiek was om via die ingewikkelde doorgegeven transport schema’s bij ISO de indruk te wekken dat sommige elektriciteit echt van buiten de staat Californië kwam bij tekorten. Herinner, dat indien Californië bij een tekort stroom aankocht op de ‘buiten de staat’ markt deze aan de hogere marktprijs mochten aangekocht worden dan deze van de ‘interne markt’. Bij een tekort kocht Enron echter op de Californische markt aan 250 dollar, stuurde het via ingewikkelde routes rond naar andere staten met tussen verkopen en wederaankopen, zo bijvoorbeeld naar een eigen Enron bedrijf in de staat zoals

69 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

Oregon, voor pseudo 1200 dollar en voerde het weer in Californië in, waar ze een kunstmatig tekort hadden gecreëerd, aan 1200 dollar.

Twee zaken zijn nu al gerealiseerd voor het plan: een groot aantal transacties simuleren om de prijs op te drijven en twee, de mogelijkheid scheppen om de goedkope stroom van binnen in naar buiten te smokkelen en te terug te verkopen op de ‘binnenlandse markt’ in de Californië volgens marktprijzen. Dit herinvoeren noemde men later Megawatt Laundering, of het Witwassen van Megawatts.

Daar je elektriciteit niet kunt stockeren moet je de tekorten vooraf kunnen plannen, zodat je, je plan van herverkoop kunt uitvoeren, want je dient ISO te gebruiken om het officieel te transporteren. Hoe plan je vooraf te korten? Eerst moet er een situatie zijn dat de normale bevoorrading op een dusdanig minimum komt dat je door het stilleggen van één van je eigen privé centrales een tekort kan creëren. Deze situatie deed zich voor in de zomer van 2000. Door de droogte kon Oregon niet zoveel Hydro-power leveren als normaal. Hierdoor kwam de eigen capaciteitsbevoorrading van Californië in een labiel evenwicht. Enron makelaars voerden nu hun plan uit. Ze namen contact met onderhoudswerknemers van de private centrales om ze voor een onderhoud uit te schakelen in een lokale plaats op het net. De verdelers zagen zich genoodzaakt om stroom op de externe markt te kopen. Enron leverde via het ingenieus netwerk plan stroom van buiten Californië die eigenlijk vanuit Californië kwam. M.a.w. Californiërs kochten af en toe hun eigen elektriciteit van 250 dollar terug aan een prijs van 1200 dollar per megawatt uur bij een Enron bedrijf in een andere staat. Geregeld zaten er zo districten zonder stroom. In juni 2000 zaten 97.000 klanten in de San Francisco baai zonder stroom. Op 7 december 2000 had men weer een tekort gecreëerd. Zogenaamde rollende black outs (van de ene regio naar de andere) werden toen vermeden door 2 federale waterpompstations stil te leggen. Telkenmale dreef Enron de prijs op: in 2000 betaalde Californië zo’n 1400 dollar per megawatt uur tegenover 45 dollar een jaar daarvoor.

70 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

Er was echter nog een vierde truc om geld te verdienen. Plan een zodanige verkoop van stroom dat het netwerk in theorie plat komt te liggen. De ISO zal vragen om je productiecapaciteit te verlagen om het probleem te verhelpen en daarvoor krijg je 750 dollar per Megawatt. Een aanzienlijke bijverdienste voor Enron. Enron traders overboekten een bepaalde lijn, zorgden er dan voor dat anderen de lijnen nodig hadden voor normale leveringen en Enron kon zo onderhandelen over een terugtrekkingsprijs.

Ten gevolge van dit alles ging één van de overblijvende Intercommunale bedrijven failliet omdat ze de hoge marktprijs niet kon doorrekenen aan de klant. 250 Dollar was immers de opgelegde maximum doorreken prijs.

De ondergang Enron was succesvol, men keek er naar op en de aandelen floreerden. 6 jaar op een rij werd Enron uitgeroepen tot het innovatiefste bedrijf van de US. 15 maart 2000 explodeerde de internet bubbel en ook een aantal van Enrons investeringen hierin. In februari 2001 gaf Lay, die voorzitter bleef, de fakkel van CEO over aan Skilling. Op 13 juli 2001 gaf Skilling zijn ontslag als CEO onder de mom van persoonlijke redenen. De echte reden was dat Enron op grote moeilijkheden afstevende en hij wou die uitvaart niet meemaken. 5 redenen geven aan dat dit faillissement te voorzien was:

 De aandelen waren met 40 % gedaald t.o.v. van het jaar ervoor en ze bleven vallen. Dit betekende de ondergang van Fastows SPEs die gefinancierd waren met aandelen.

 India had zijn betalingen opgeschort voor de levering van elektriciteit uit de Dabhol centrale. Ondanks de tussenkomst van Bush had Enron de plant moeten afsluiten en zag zich geplaatst voor een afschrijving van 900 miljoen dollar aan investeringen.

 Enron had voor 326 miljoen dollar aan aandelen moeten terugkopen van de Waterdeal in Argentinië

 De verschillende black outs in Californië werden toegeschreven aan manipulaties van Enron alsook de prijsstijgingen.

71 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

 De escapades in de bandbreedte handel en de pulp en metalen waren verlieslatend.

Enron begon eigendommen te verkopen om cash te genereren. Niet enkel Skilling zag de donkere wolken aan de hemel opdoemen maar ook het senior management en ze verkochten massaal hun aandelen. Tussen januari en augustus 2001 had Skilling voor 20 miljoen dollar aan aandelen verkocht. Mark gaf haar ontslag en verkocht haar aandelen voor 82 miljoen dollar.

Het ontslag van Skilling deed de aandelen op Wall Street vallen van ongeveer 43 dollar naar 37 dollar. Oktober was een dodelijke maand voor Enron. De persoonlijke verrijkingen kwamen uit, de insolvabiliteit van Fastow’s SPE’s en andere bedrijfjes kwamen aan het licht. Eind oktober stond Enron onder toezicht van de SEC en waren een aantal rechtszaken ingeleid tegen Enron vanwege aandeelhouders. Op 28 november gaf Moody’s aan dat de schulden niet meer de investeringen rechtvaardigden, 182 miljoen aandelen werden verhandeld die dag, de prijs bedroeg nog 61 cent. Op 2 december werd Enron failliet verklaard. Veel medewerkers verloren hun pensioen die ze geïnvesteerd hadden via Enron aandelen.

Andersen Auditing werd beschuldigd van medewerking en verloor het recht op auditen, ooit een van de grootste accountant bedrijven in de VS. De regering ontsnapte ter nauwer nood aan een schandaal omdat Enron vele campagnes had gefinancierd o.a. die van Bush. Bedrijven die in een gelijkaardige business zaten en ook op deze manier zaken deden verloren credit. En de aandeelhouders, daar hoef ik geen tekening bij te maken.

Uit alle schandalen vloeide de Sorbanes Oxley act voort. Een nieuwe regelgeving voor controles op de kapitaalmarkten. Corporate governance werd opnieuw onder de loep genomen want hoewel Enron op papier een voorbeeld structuur had van onafhankelijke bestuurders bleek dit toch in de praktijk mank te lopen door combinaties van functies en belangenverstrengeling.

Voor zij die van documentaires houden verwijs ik graag naar "Enron: smartest guys in the room" van Alex Gibney. Hoe kon dit alles gebeuren? Wel Reagan en

72 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

Tatcher hadden daarvoor de deuren voor de ideologie van de Chicago school wagenwijd open gezet…

2.2 PARMELAT

De groei Het verhaal van Parmelat is er een van een snelgroeiend voedingsconcern, publiek genoteerd, geleid door de familie Tanzi. Calisto Tanzi was een afstammeling uit de dynastie van handelaars in voeding uit Collecchio, Parma in Italië. Eind de jaren zestig gaat Tanzi in de melk business: Parmelat. Parmelat neemt een voorsprong op de concurrenten met de door Tetrapack gelanceerde verpakking in dozen. In de jaren zeventig verwerft Parmelat grote bekendheid dank zijn de sponsoring in de sport. In diezelfde jaren lanceerde Parmelat zich op de Latijns Amerikaanse markten. De periode van de jaren tachtig was er een van nog meer expansie. Parmelat consolideerde zich als een wereldspeler in de zuivel industrie en werd ook actief in andere voedingsmarkten zoals bakkerij producten, tomaten sausen en vruchtensappen. De trend van expansie ging maar door. Begin de jaren negentig omvatte de groep 58 bedrijven waarvan 33 buiten Italië met een gezamenlijke omzet van 560 Mljn €. Ze lanceerde zich tevens in de Toerisme sector onder leiding van de dochter Stefania Tanzi – omzet 550 Mljn €. Met nog meer expansie in zuid Amerika groeide de omzet van de Parmelat groep tot 2.8 Miljard in 1996.

Ook in de sport bleven ze investeren: zo kocht Tanzi de ploeg Parma Calcio waar zijn zoon Stefano president werd, de Braziliaanse club Paleiras en de Chileense voetbalclub Audax Italiano. Om de expansiedrift nog wat op te voeren kocht Parmelat tussen 1998 en 2000, 25 bedrijven bij. Eind 2002 telde Parmelat 200 bedrijven verspreid over 50 landen met 36000 werknemers en een omzet van 4.6 Miljard Euro.

Niks mis zou je denken. De financiering voor overnames verliep grotendeels met obligatieleningen en soms via dubieuze intekeningen en constructies. De verliezen en schulden van de bedrijven werden boekhoudkundig weggewerkt.

73 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

Grote stromen cash vloeiden uit de Parmelat bedrijven naar de familie. Zo vloeiden onder andere de kortingen die Parmelat verkreeg van Tetrapack voor de enorme afnames naar een bankrekening van een bedrijf die volledig gecontroleerd werd door de familie Tanzi. Tussen 1995 en 2003 bedroeg dit bedrag jaarlijks ongeveer een 10 miljoen euro. Ook werden de verliezen van bv. het reisbureau van dochter toegedekt met geldstromen uit de Parmelat Group bedrijven. Er waren ook constructies gemaakt in samenwerking met de Citybank zoals een complexe opzet tussen een Zwitsers filiaal van Parmelat en een bedrijf genaamd Buconero – wat Zwart Gat betekent in het Italiaans. Ook één van de Thornton auditors was betrokken in dubieuze transacties. Op de Kaaiman eilanden was er een bedrijf opgezet, Bonlat, met een bankrekening bij de Banc of America waar men zogenaamd een cash had staan van 3.6 Miljard Euro van de Parmelat groep. Het document waarmee Parmelat kwam aandraven als bewijs hiervoor bleek later een vervalsing te zijn.

De Val: De markt kreeg argwaan toen Parmelat nog meer obligatieleningen aanging, ondanks de grote hoeveelheid cash. Er waren dus grote schulden die dienden gedekt. Het begon in oktober 2002. De combinatie van hoge schulden en een grote cash positie werkten argwaan. In de periode tussen november 2002 en januari 2003 viel het Parmelat aandeel met 45 % ten gevolge van het bekend raken van een nieuwe obligatie uitgifte. In maart 2003 ontsloeg Parmelat zijn CFO, Mr. Tonno en verving hem door Mr. Ferraris. Het tij keerde kort. Maar de Italiaanse beurstoezichthouder Consob vertrouwde de zaak niet en hield aan. In juni 2003 werd bekend dat Parmelat met behulp van Morgan Stanley een nieuwe uitgifte van obligatieleningen had opgezet. Het echte totaal van alle openstaande obligatieleningen was duister. Parmelat zei dat het hiermee een aantal van zijn eigen obligatieleningen had teruggekocht. Dat bleek vals zoals een krant ontdekte. 8 december 2003 was een fatale dag. Eén van de bedrijven opgezet voor obligatieleningen kondigde aan dat het de interesten niet kon betalen. Dezelfde dag verliepen een aantal obligatieleningen en Parmelat kondigde aan dat ze deze niet kon terugbetalen. Tanzi poogde de volgende dag tevergeefs zijn groep te verkopen aan Amerikaanse investeerders, waarbij hij in

74 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

private gesprekken toegaf dat de boeken vals waren. Op 11 december stortte het aandeel in elkaar. Het Parmalat management vernietigde ondertussen alle relevante documentatie en hardware die een bewijs konden opleveren van fraude. Op 27 december 2003 werd Parmelat s.P.A. insolvent verklaard. Tanzi vloog achter de tralies met een aantal medewerkers. Op 8 januari 2003 werd ook de financiering groep Parmelat Financia insolvent verklaard. Einde van het verhaal Parmelat.

Zowel op Italiaans niveau als op Europees niveau werden nieuwe maatregelen van kracht voor een betere controle op auditors, consultants, corporate governance (In tegenstelling tot Enron was er hier slechts heel beperkt sprake van onafhankelijke bestuurders.), financiële transparantie, credit rating en onderzoek door banken en de taks schuiloorden. Obligatie leningen in Italië werden nu automatisch als verdacht gesteld ondanks de grotere transparantie. Bedrijven stapten meer over op gewone leningen.

De Poortwachters In vele schandaal gevallen met o.a. Enron en Parmelat hadden de grote Auditor groepen boter op het hoofd zoals o.a. Anderson, Ernst en Young, PWC, Deloitte enz. Al deze bedrijven hadden hun activiteiten uitgebreid met het opzetten van neven bedrijven voor financiële en juridische consultancy. Op die wijze vervulden een en hetzelfde bedrijf zowel de rol van jager (auditor) als die van stroper(consultant).

Auditors werden aanzien als ‘gatekeepers’ of poortwachters die als buitenstaanders de boeken verifiëren of certifiëren ten behoeve van de aandeelhouders. Voor al deze schandalen dacht men dat de marktwerking de onafhankelijkheid van de auditors zou waarborgen. Die marktwerking ging uit van het geloof dat auditors een lagere beloning ontvingen dan dat hun cliënten uit de bedrijfsactiviteiten haalden. Door dit lage bedrag hebben ze geen voordeel in de fraude en zijn ze omwille van hun reputatie sterk blootgesteld aan risico’s om die te verliezen. Ze hebben er dus alle belang bij om fraude te stoppen en wat verkeerd gaat aan het licht te stellen. Het feit dat auditors en andere poortwachters betaald werden door het bedrijf dat ze controleerden vormde

75 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

geen paradigma omwille van twee redenen: ten eerste men ging ervan uit dat er geen enkele prijs bestond die een poortwachter zou kunnen overtuigen zijn reputatie in het gedrang te brengen. Ten tweede, bedrijven die een poortwachter zouden ontslaan riskeerden een gezichtsverlies op de markt daar dit een signaal kon zijn van eigen frauduleus gedrag dat niet naar buiten mag komen.

Zoals aangehaald hadden Audit bedrijven de lucratieve markt ontdekt van consultancy zoals in belasting planning en ontwijking, management, corporate financiering diensten, legale adviseurs, audit-diensten, advies, certificering en voor kwaliteit zorg en normen… Deze betrokkenheid van de niet-audit diensten, van audit bedrijven zoals PWC, Deloitte etc. gaven de geauditeerde bedrijven een wapen in handen: ze konden de auditors onder druk zetten door te dreigen de niet-audit diensten van het auditbedrijf af te bouwen. Al die consultancy diensten genereerden echter aanzienlijke inkomsten voor de auditbedrijven. De klanten zaten dus in een zetel en konden dus spelen met ‘het ene plezier is het andere waard’. De auditors zaten gevangen omdat, als ze niet toegaven aan de chantage van hun klanten, ze de inkomsten van hun audit bedrijf tevens beïnvloeden via hun collega’s consultants, en dit is een agency probleem waarover we het in de volgende voetnoot hebben. Inderdaad de lonen van de consultants van audit bedrijven zijn gerelateerd aan de prestaties van het bedrijf waarvoor men werkt.

Dus de consultants hebben er alle belang bij dat het bedrijf zo goed mogelijk voor de wind gaat. Door die verweving van jager en stroper in de auditbedrijven, konden bv. hun consultants bij Enron de auditors dwingen om de laagste standaarden voor boekhouden te accepteren om zo groot mogelijke winsten te creëren. Al bij al wordt dus het probleem van corporate governance (goed bestuur) van het gecontroleerde bedrijf ook een corporate governance probleem bij de Audit bedrijven. In een tijdperk waarin persoonlijke beloningen gekoppeld zijn aan prestaties van het bedrijf is de verleiding groot om alles in het werk te stellen om de eigen verloning zo groot mogelijk te maken. Intern in het bedrijf drijven managers de druk op auditors, en extern zetten de non-audit consultants die voor het audit bureau werken, hun eigen auditors onder druk omwille van dezelfde eigen belangen. Beide plezieren aldus de belangen van beide

76 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

aandeelhouders: deze van het geauditeerd bedrijf en deze van het audit bedrijf. Waarom dan toch de reputatie van het audit op het spel zetten door hierin mee te gaan? In een bloeiende markt blijkt de reputatie minder belangrijk te zijn dan de groei verkregen door het aanbieden van consulting diensten. Anderzijds hebben auditors toch een beperkte aansprakelijkheid, maar deze werd afgebouwd in de jaren negentig. Dit wordt niet aangepakt in de Sobanes –Oxley act in de US, noch in Europa. Het is een hevig debat waaraan de grote vier: Deloitte en Touch, Price Waterhouse Coopers (PWC), Ernst en Young en KPMG (Essensys) nu aan bloot staan maar wel stevig lobbyen. Vandaag, 2015, nu ik dit herlees zijn ze allemaal, top specialisten in audit en belastingsontwijking…

77 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

3. Agency Theorie. In de jaren 60 tig en 70 tig exploreerden economisten het probleem van het spreiden van de risico’s tussen individuen en groepen. De literatuur omschreef het risico spreidingsprobleem als een probleem dat ontstaat wanneer samenwerkende partijen een verschillende houding aannemen t.o.v. de risico’s. Agency theorie breidde dit probleem uit om het zogenaamde agency probleem mee te kunnen insluiten. Dit is het probleem dat zich stelt wanneer samenwerkende partijen verschillende doelstellingen voor ogen hebben en een verschillende rol vervullen. Meer specifiek geformuleerd: agency richt zich op het alomvattende probleem waarbij een partij (de principaal) werk delegeert aan een andere partij (de agent) die het werk uitvoert. Agency Theorie poogt deze relatie te beschrijven gebruikmakend van de metafoor: “contract”.

Agency richt zich op het oplossen van twee problemen in agency relaties. Het eerste agency probleem ontstaat wanneer:

 De wensen van de principaal of zijn doelstellingen conflicteren met die van de agent

 Het moeilijk is of zeer duur voor de principaal om te verifiëren wat de agent exact aan het uitvoeren is.

 Het probleem hier is dat de principaal niet in staat is na te gaan of de agent zich zoals verwacht gedraagt.

Het tweede probleem is dat van de risico spreiding wanneer de principaal en de agent een verschillende houding hebben t.o.v. risico. Het probleem is hier dat de principaal en de agent op een verschillende wijze met het risico zullen omgaan, omdat ze een verschillend risico preferentie hebben. Iemand kan risico nemend zijn (risk loving) bvb gokkers, een ander kan risico ontwijkend (risk avers) zijn en sommigen zijn onverschillig voor risico’s (risico neutraal). Voor deze laatste maakt niet veel uit voor het fortuin van de risico nemer om het risico te nemen of niet.

Daar het ‘contract’ dat de relatie regelt tussen de beide partijen (agent – principaal) de eenheid is in de analyse ligt de focus van de theorie op het

78 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

bepalen van de meest efficiënte vorm van het contract uitgaande van een aantal assumpties gegroepeerd in drie categorieën: mensen, informatie en organisatie:

Mensen of gedragsassumpties:  Mensen zijn uit op eigenbelang, het maximaliseren van het eigen nut. Agency herinnert er ons aan, of dat we dit nu leuk vinden of niet, veel van het organisatieleven is gebaseerd op zelf interesse.

 Hebben een beperking in rationaliteit (bounded rationality): de problemen waarover men dient te beslissen zijn van een dergelijke complexiteit dat men niet alles kan overzien bij zijn beslissing en men zich aldus beperkt d.m.v. bv. een aantal vuistregels (heuristiek).

 Van nature uit zijn de meeste mensen risico schuw.

Informatie assumpties: Wie informatie bezit heeft een voordeel op wie die niet bezit. Informatie vanuit het standpunt van Agency theorie is een gemeengoed, je kan het overal vinden mits je een inspanning levert. Het heeft daarom een kost en kan bijgevolg gekocht worden. De benadrukking van het belang van informatie heeft in ondernemingen bijgedragen tot het benadrukken van het gebruik van informatiesystemen zoals budgettering, Management door objectieven (MBO), rapporteringen, het instellen van raden van bestuur, en het instellen van informele systemen zoals supervisie door het management. De implicatie hiervan is dat het van belang is voor organisaties om te investeren in informatiesystemen om controle te verwerven over opportunistisch (zie ook voetnoot 4) en eigenbelang gedrag. Wanneer beide partijen, de agent en de principaal, verschillende informatie hebben of deze verschillend interpreteren spreekt men van het probleem van de “informatie asymmetrie”, Een probleem dat men uitgebreid onderzoekt aan management scholen met betrekking tot ‘organisational design’

79 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

Organisatie assumpties:  Het gedeeltelijk conflicteren van doelstellingen tussen de deelnemers in een organisatie is een vaststaand gegeven in de agency theorie

 Efficiency is het criterium dat men dient na te streven om effectief te zijn.

Terugkomend op het centrale gegeven van de metafoor “het contract”, is de vraag van Agency theorie: is een gedrags-georiënteerd contract (bv. een vast loon, een hiërarchische organisatie) efficiënter dan een resultaatsgericht contract (bv. beloning op basis van commissies, aandelen opties, overdracht van eigendomsrechten, markt gestuurd)?

Om te verduidelijken:

 gedrag gebaseerde contracten: men wordt beloond op basis van de uitvoering van een taak of functie. Het uitvoerend gedrag staat centraal in de controle en beoordeling. Praktische voorbeelden van dergelijke contracten zijn: uurloon, maandloon, vaste prijs contracten. Een metser wordt beloond per uur of een vast loon, niet op basis van het resultaat van zijn werk.

 resultaat gebaseerde contracten: men wordt beloond op basis van de behaalde eindresultaten. Het resultaat staat centraal voor verloning en controle. Voorbeelden van dergelijke contracten zijn: No Cue No Pay, (geen resultaat geen verloning), opties, aandelen, premies…

De structuur en gedachtegang die de Agency theorie gebruikt is zowel toepasbaar op macro niveau zoals bv. wetgeving (overheid als principaal, burger als agent), tot op diep micro niveau in het omgaan met anderen in bedrijven - zoals blameren, liegen, indrukken management, en andere uitdrukkingen van eigenbelang. Agency theorie wordt veelal toegepast in organisaties om het type verloning te bepalen, voor overname en diversifiëring strategieën, in het bepalen van de relatie

80 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

uitvoerend management met de raad van bestuur, het eigenaarschap en financiering structuren, verticale integratie en innovatie.

Vanaf zijn ontstaan kent Agency theorie twee richtingen in zijn ontwikkeling: de positivistische richting en de principaal-agent richting. Beide hebben gemeen dat ze het “contract” principaal-agent centraal stellen en dat ze uitgaan van dezelfde assumpties. Ze verschillen echter in het gebruik van wiskundige modellen, de gebruikte afhankelijke variabelen ( de factoren die de relatie beïnvloeden) en stijl. De positivistische legt vooral de nadruk op het speciale geval van eigenaar/CEO in grote bedrijven, en identificeert verschillende mogelijke vormen van ‘contracten’, terwijl de principaal – agent richting meer abstract is, mathematischer, een breder domein bestrijkt van mogelijke relaties zoals b.v. deze tussen aankoper en verkoper, eigenaars en managers, managers en experten, enz.… Principaal-agent richting bepaalt naast de mogelijke contracten voor de verschillende relaties tevens welke contracten het meest efficiënt zijn bij variërende omstandigheden of houdingen zoals onzekerheid in het te verwachten resultaat, houding t.o.v. risico, beschikbaarheid van informatie en nog andere variabelen.

Belangrijk is om in te zien dat de relatie principaal-agent, niet beperkt is tussen deze van eigenaar, financier en CEO, maar tevens opgaat voor elke relatie waar een transactie plaats vindt – dus op elk niveau van de ladder in een organisatie waar dan de hogere als principaal wordt aanzien en de uitvoerder als agent. Daarnaast zoals aangehaald wordt de principaal agent richting tevens toegepast op elke vorm van relatie ongeacht of het nu in of om een bedrijf is of gaat, of tussen bestuur en burger, verenigingen, instituten … Het gaat om de relatie van iemand die beslist of investeert, met iemand die de beslissing dient uit te voeren of er zal moeten mee leven. Bijvoorbeeld: de overheid beslist een nieuwe infrastructuur te bouwen ( overheid = principaal ) en de burgers in de omgeving ( agents) dienen er in te leven. ( Het is precies deze uitbreiding van de Agency theorie naar alles en nog wat uitgaande van de assumpties die de theorie ambigue maken en tevens aantrekkelijk voor het toepassen).

81 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

In ruwe termen samengevat: men gaat op zoek welke middelen men kan gebruiken om de doestellingen van principaal en agent te aligneren en te zorgen dat wat gevraagd wordt wel degelijk uitgevoerd wordt volgens de verwachtingen.

Beide richtingen zal ik nu even uitgebreider toelichten.

De positivistische Richting. Hier onderzoekt men eerder welk soort contracten het beste zijn. Meckling en Jensen bv. komen tot de conclusie dat als men het eigenaarschap van de managers doet toenemen het zelfzuchtig gedrag van managers zal afnemen- vandaar de voorstellen voor het belonen met o.a. aandelen opties, gouden parachutes bij overnames enz. of het instellen van franchise ondernemingen.

Een ander aspect is informatie. Daar de informatie de principaal inlicht over wat de agent precies aan het doen is of hoe hij werkt, kan hij deze controleren en de gecontroleerde ( de agent ) is zich hierdoor bewust dat hij minder de mogelijkheid heeft om een eigen agenda te realiseren en dus de principaal minder makkelijk om de tuin kan leiden. Uit deze positivistische richting van de Agency resulteerde o.a. in de omschrijving van de rol van de raad van bestuur, het gebruik van onafhankelijke bestuurders en de scheiding in persoon van voorzitter van de raad van bestuur en CEO. Dit behoort tot de regels van behoorlijk bestuur of beter bekend als de regels voor Corporate Governance. Fama en Jensen stellen: wanneer een principaal informatie mogelijkheden heeft om het gedrag van de agent te controleren, dan vergroot de kans dat de agent zich zal gedragen in de belangen van de principaal. Dus voor aandeelhouders is dit een belangrijke vorm van het onder controle houden van de uitvoerders.

De Principaal – Agent richting. De Principaal – Agent richting houdt zich bezig met de algemene theorie van de relatie tussen agent en principaal, een theorie die kan toegepast worden op werkgever-werknemer, advocaat – cliënt, koper-leverancier enz. Het Agency paradigma volgt alle aspecten eigen aan een formele theorie: zorgvuldig specificeren van de assumpties, gevolgd door logische afleidingen en wiskundig bewijs. Voor dit laatste doet men o.a. een beroep op de speltheorie, utiliteit berekeningen, onzekerheid en mogelijke uitkomsten (bvb expected value)…

82 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

De principaal-agent theorie vangt aan met een simpel model en gaat dan naar een meer uitgebreid model. Veelal poogt men om de situatie van deze laatste terug te brengen tot een situatie zoals in het simpele model.

Het simpel model:

Het simpel model gaat ervan uit dat er een belangen (doel) conflict is tussen de principaal en de agent, dat er een makkelijk verifieerbaar resultaat is, en dat de agent meer risico schuw is dan de principaal. Het argument dat schuilt achter het meer risico schuw zijn bij de agenten is dat agenten moeilijker hun inbreng als arbeid kunnen spreiden – daar er geen ontwijkingmogelijkheid is, m.a.w. het moeilijker is om een andere baan te vinden, beperken ze de risico’s die hun job in gevaar kan brengen. Principalen kunnen makkelijker hun investeringen of kapitaal inbreng spreiden of verleggen.

Men gebruikt twee gevallen om het simpele model uit te werken:

1. Het geval van volledige informatie

Hier is de principaal volledig op de hoogte van wat de agent doet en gedaan heeft. Stel dat de principaal het gedrag (bvb arbeid) koopt van de agent in de vorm van bijvoorbeeld een bedienden contract. In dit geval van volledige informatie is een contract gebaseerd op het gedrag ( de uitgevoerde arbeid) het meest efficiënt ( = voldoet het aan de efficiëntie gerichtheid assumptie). Een vast loon is dan bvb het meest efficiënt. Een op resultaat gebaseerde beloning zou onnodig het risico van het soort werk op de agent overdragen, die gezien de assumptie meer risico schuw is dan de principaal. Bij een resultaat gebaseerde verloning zou de agent dan mogelijks proberen om de inherente risico’s te vermijden en zo inefficiënt te werk gaan. Door het risico bij de principaal te laten kan de agent zich concentreren op het uit te voeren werk daar de informatie duidelijk omschreven en controleerbaar is, wat uiteindelijk efficiënter is voor de principaal en agent.

2. Het geval van onvolledige informatie- niet observeerbaar gedrag

83 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

De principaal weet in dit geval niet exact wat de agent heeft uitgevoerd of uitvoert. Uitgaande van de assumptie dat het -eigenbelang eerst- primeert bij de agent, kan het zijn dat de agent zich niet heeft gedragen zoals verwacht. Hier stelt Het Agency probleem zich omdat:

 De agent en de principaal verschillende doelstellingen hebben

 De principaal kan niet nagaan of de agent zich heeft gedragen zoals verwacht.

In de formele literatuur herleidt men dit tot twee agency aspecten, die men geregeld onder deze termen zal terugvinden:

 Moral Hazard: Moreel gevaar – dat verwijst naar een gemis aan juiste inspanning vanwege de agent. Het argument dat hier achter steekt is dat de agent eenvoudig weg niet de overeengekomen inspanning heeft geleverd of levert. M.a.w. de agent onttrekt zich aan zijn verplichtingen. Een voorbeeld kan een onderzoeker zijn die werkt aan een onderzoek dat hij interessanter vindt dan de eigenlijke opdracht en dit gedurende zijn werktijd, maar het research werk is zo complex dat de principaal niet kan nagaan wat de wetenschapper actueel aan het doen is.

 Adverse Selection: verkeerde selectie – dit slaat dan op een verkeerde inschatting van de mogelijkheden van de agent. Het argument hierbij is dat de agent makkelijk kan beweren een aantal vaardigheden en competenties te bezitten bij de selectie. Verkeerde selectie ontstaat doordat de principaal niet kan nagaan of de voorgewende vaardigheden en competenties wel degelijk aanwezig zijn bij de agent op het moment van de aanwerving of terwijl de agent zijn werk uitvoert. Als voorbeeld terug dit van de wetenschapper: een wetenschapper die zegt dat hij ervaring heeft met bepaalde onderzoeksmethodes maar waarvan de werkgever niet kan nagaan of dit ook zo is. ( Mede door het begrip van Adverse Selection is het wantrouwen bij selectie zo groot geworden dat beide partijen elkaar wantrouwen en dat er allerhande controle methodes en tevens omzeilingen ontstaan – zo verantwoordt met het bestaan van

84 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

allerlei selectiekantoren waaraan men de aanwerving uitbesteed om volledige informatie te verkrijgen en de transactiekost en het risico te verminderen).

Bij dit niet observeerbaar gedrag t.g.v. Morele Gevaar of Verkeerde Selectie, heeft de principaal twee mogelijkheden:

De principaal kan investeren in informatiesystemen om het gedrag van de agent te ontdekken, zoals in budgetteringssystemen, rapporteringprocessen, raden van bestuur, of door bijkomende lagen te scheppen in management, het invoeren van functioneringsgesprekken, functiebeschrijvingen, etc. Zulke investeringen resulteren in het omkeren van de situatie van onvolledige informatie naar het geval van volledigheid van informatie. Men zegt dat informatiesystemen in dit geval positief gerelateerd zijn aan gedragscontracten en negatief aan resultaat gebaseerde contracten. Anders geformuleerd: het is efficiënt om te investeren in informatiesystemen bij gedrag gebaseerde contracten en het zou minder efficiënt zijn dit te doen bij resultaat gebaseerde contracten. Het risico wordt bij gedrag gebaseerde contracten gedragen door de principaal zodat de agent zich hier geen zorgen hoeft bij te maken en zich volledig kan toeleggen op het uitvoeren van de taak.

De andere mogelijkheid bij niet observeerbaar gedrag is om te gaan belonen op basis van het bereikte resultaat (outcome based). Een dergelijk contract werkt motiverend in op het gedrag van de agent door de belangen van principaal en agent op een lijn te plaatsen, maar met de kost verbonden aan het overdragen van het risico van de principaal naar de agent. Het risico aspect is hier belangrijk daar een resultaat slechts voor een gedeeltelijk afhankelijk zijn van het gedrag (werkwijze en inzet) van de agent. Er zijn namelijk ook externe factoren buiten de wil van de agent om die zijn gedrag en het resultaat kunnen beïnvloeden. Denken we maar aan een wijzigende overheidsregulering, markten die veranderen, acties van concurrenten, technologische evoluties enz.… Die bijkomende onzekerheidsfactoren om het resultaat te bekomen impliceren niet alleen de moeilijkheid in het vooraf plannen van wat het resultaat zal zijn en voor

85 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

het plannen van de methode hoe men het resultaat zal bekomen, maar tevens dat het risico door iemand zal moeten gedragen worden.

Wanneer er weinig onzekerheid bestaat met betrekking tot het resultaat dan zijn de kosten voor de principaal, verbonden door het overdragen van de risico’s naar de agent laag en is een resultaat gebonden contract aantrekkelijk. Met kosten bedoelen we dat de kosten die kunnen ontstaan wanneer het resultaat niet gehaald wordt want dan zijn alle gedane kosten verloren en tevens verdwijnen de verwachte opbrengsten en winsten. Is er echter grote onzekerheid rond het resultaatsdoel, dan kan een resultaatsgericht contract tot zeer hoge kosten leiden bij falen ondanks de voordelen van het motiverend karakter van een resultaat gebonden contract. Men zegt: Onzekerheid in resultaat is positief gerelateerd aan gedrag gebaseerde contracten en negatief aan resultaat gebonden contracten. Hoe zekerder men is dat het resultaat kan bekomen worden, hoe efficiënter het is om een resultaat gebonden contract te maken vanwege de mogelijke kosten bij falen. ( Bij MBO- Management By Objectives - verbindt men veelal een beloning aan het halen van de gestelde objectieven. Wat nogal dikwijls vergeten wordt is de invloed van externe factoren die de agent niet onder controle heeft en het resultaat kunnen beïnvloeden. In organisaties waar het MBO systeem sterk wordt benadrukt heeft mijn ervaring geleerd dat agenten dan kost wat kost hun doestelling nastreven indien ze resultaat gebonden beloond worden. Kost wat kost betekent dat ze gedwongen worden om het algemene belang en de externe situaties te omzeilen – alle coherentie en samenwerking valt weg – met als gevolg een daling van de efficiëntie in de collectieve resultaten en soms product afwijkingen en beconcurreren binnen het eigen klantenbestand.)

86 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

De meer complexere modellen

Naast deze twee gevallen zijn er nog veel meer gevallen die aan bod kunnen komen bij uitbreiding van de Agency theorie. Zo gaat men in Agency op zoek naar oplossing voor situaties zoals:

Wat als de agent extreem risico schuw wordt? Hoe gaan we te werk bij teams waar er geen direct doel conflict is? Wat als de taak moeilijk in te plannen is? Wat als het resultaat moeilijk direct te meten is? Hoe maken we relaties en contracten bij langdurige samenwerking enz.…?

Het succes van de Agency theorie is niet enkel verbonden met het feit dat ze zowat elke vorm van relatie kan beschouwen maar ook omdat ze door haar generalistische toepasbaarheid een aantal Organisatie Theorieën of modellen heeft verenigd. In de onderstaande tabel zijn een aantal organisatietheorieën met hun assumpties vergeleken met de Agency theorie. (Tabel overgenomen uit de referentie)

87 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

Theorie Model(Perspectief)

Assumptie Politiek Contingentie Organisatie Transactie Agency Controle kost

Eigenbelang x x x

Belangen x x x conflicten

Beperkte x x x x rationaliteit

Informatie x x x asymmetrie

Efficiëntie x x x x Nastreven is primair doel

Risico aversie x

Informatie is x gemeengoed

Voor de volledigheid.

Het Politiek model verwijst naar de politieke aspecten binnen de relaties. Naast de assumpties die ze met agency gemeen heeft is er nog de asymmetrie in informatie die macht bezorgt aan zij die lager in de organisatie staan wanneer deze laatste meer informatie bezitten dan de hogere in rang. Het verschil zit hem in het oplossen van het probleem: politieke modellen lossen de problemen op door onderhandelen, coalities, afdingen en het vormen van coalities. Bij Agency wordt het probleem opgelost door het op één lijn brengen van de initiatieven.

88 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

In het contingentie model (Chandler, Galbraith, Lauwrence) zoekt men naar de optimale bedrijfsstructuur voor rapportering en beslissingsverantwoordelijkheden. Het opstarten van Business Units is hiervan een resultaat. Net zoals agency is contingentie gericht op efficiëntie door middel van informatie beheersing en dit dan om te zetten in een bepaalde structuur: Agency in contracten, contingentie in bedrijfsstructuren.

Het Organisatie Controle model leunt het dichtst aan bij Agency. Bij organisatie controle worden gekende middelen (methodes) gerelateerd aan te bereiken doelen, dit leidt tot de mogelijkheid om taken vooraf te programmeren. Hierdoor verwerft men een manier om controle uit te oefenen op de taken. Ook kijkt organisatie controle naar de doelstellingen om ze op één lijn te brengen in meetbare termen wat dan resultaatscontrole inhoud.

Transactiekost economie komt uitgebreid aan bod in een andere voetnota maar voor het belang van het artikel van Ghoshal verwijs ik nog graag nog even specifiek naar de relatie van Agency met Transactie kost economie.

Beide theorieën hebben een aantal assumpties gemeen zoals in de tabel aangegeven. Wat ik mis in de tabel is de assumptie van het opportunistisch gedrag, dat nadrukkelijk gesteld wordt in de transactiekost theorie en volkomen overgenomen is in de Agency theorie. Naast de assumpties hebben ze tevens een aantal afhankelijke variabelen gemeen: bij Transactiekost theorie spreekt men van hiërarchie (organisatie binnen het bedrijf) wat overeenkomt met gedrag gebaseerde contracten als afhankelijke variabele en de markten uit de transactiekost economie corresponderen met de resultaat gebonden contracten als afhankelijk variabele. De beide theorieën stammen echter uit afzonderlijk tradities in de economie. Bij transactiekost spitst men zich toe op organisatorische eenheden – afdelingen, units, instituten enz., terwijl Agency theorie zicht toelegt op contracten tussen twee partijen ongeacht tot welke organisatorische eenheid ze behoren. Het grootste verschil tussen beide theorieën ligt echter bij de onafhankelijke variabelen. Bij transactiekosten zijn dit de specifieke assets ( specifieke middelen die ingezet worden) en het aantal betrokken spelers. In Agency theorie zijn dit de houding t.o.v. van risico’s van

89 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

principaal en agent en informatiesystemen. De onafhankelijk variabelen bepalen het soort contracten in agency (vandaar dat de laatste afhankelijk variabele genoemd wordt), bij transactiekost economie bepalen de onafhankelijk variabelen wat de organisatie zal opnemen in zijn activiteiten of niet en wat ze al dan niet aan de markt zal overlaten.

Deze informatie is grotendeels gebaseerd op het excellente artikel van Kathleen M. Eisenhardt, Agency Theory: An Assessement and Review, The Academy of Management Review; Jan 1989, Vol. 14, No.1, 57-74. Hoewel het dateert van 1989 heb ik dit verkozen boven recentere omdat deze laatsten zich veelal beperken tot het uitlichten van een paar aspecten. Wat echter wel interessant is aan de meer recentere literatuur is om te zien hoe de theorie verder uitgebreid is in toepassingen en interpretaties en resultaten. Dit zou een werkje op zich kunnen vormen, als voetnoot lijkt me dit te uitgebreid om hier te behandelen. K.M. Eisenhardt is een voorstander van de theorie, ze is echter ontvankelijk voor kritiek. Zoals Ghoshal aantoont verder in zijn artikel zijn er een aantal verdiensten, de assumpties echter vormen een groot probleem.

90 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

4. Transactiekost Economie (TCE).

Elke uitwisseling van goederen of diensten vergt een inspanning. Die inspanning kan verschillende vormen aannemen. Een koper moet informatie verzamelen bij verschillende aanbieders over de prijzen en kwaliteit door rondbellen, advertenties af te lopen, offertes aan te vragen. Vervolgens moet de koper in contact komen met de aanbieder om de koop af te sluiten. Een product moet verplaatst worden van de fabriek naar de consument waarvoor er transportkosten gemaakt worden, maar ook verzekeringen worden afgesloten en zolang het product niet verplaatst wordt dient het opgeslagen wat tevens een kost inhoud. In veel gevallen is de prijs die we als consument bepalen veel hoger dan de productiekost plus winst. Andere voorbeelden van transactiekosten zijn deze om informatie te verkrijgen zoals bvb consultants inhuren.

De meeste economische modellen verwaarlozen de transactiekosten of ze worden als “ceteris paribus” – verondersteld – dit wil zeggen de ‘overige omstandigheden gelijk’ met andere woorden dat ze overal gelijk zijn.

Sinds de jaren zeventig houden economen zich wel bezig met transactiekosten, dit zijn de zogenaamde institutionele economen.

Transactie kost economie wordt verbonden met het werk van Oliver Williamson met o.a. zijn boeken Market and Hierarchies uit 1975 en The Economic Institutions of Capitalism van 1985. Hij baseerde zich echter op het werk van Nobelprijswinnaar Coase bekend voor zijn Theory of the Firm.(1937). Het is een van de eerste werken die de structuur van het bedrijf als een ernstige component aanziet in het economisch gebeuren. Coase stelde de ogenschijnlijk éénvoudige vraag: waarom bestaan bedrijven eigenlijk? Waarom worden bepaalde transacties gestuurd door managers in de context van een onderneming (hiërarchie genoemd door Oliver Williamson) in plaats van op de open markt via vraag en aanbod? Coase antwoordde hierop dat er kosten verbonden zijn aan het laten verlopen van transacties op de open markt. Deze kosten zouden onder meer te maken hebben met de kosten verbonden aan het

91 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

zoeken naar en vergelijken van informatie zoals prijzen, het sluiten van contracten met vele negotiaties, beperkingen en risico’s, het controleren van het naleven van de contracten. Deze kosten hebben vooral te maken met de tijd die nodig is voor de transacties en tijd is geld. Coase noemde dit marketing kosten, kosten om gebruik te maken van het markt prijsmechanisme. Hij constateerde dat deze kosten lager worden als ondernemers lange termijn contracten maken en zo zelf aanbod vraag bepalen en prijs. Deze relatie noemde Coase ‘een onderneming’. Er zijn natuurlijk kosten verbonden aan het sluiten van contracten maar zolang deze lager zijn dan deze veroorzaakt door onvolledige informatie op de markt en de onzekerheid ervan zal een onderneming dit doen, wat dan ook de reden van zijn bestaan is. Met andere woorden, bedrijven werken in sommige gevallen efficiënter dan de markt. TCE nauwkeuriger omschreven poogt de typische structuur van een bedrijf uit te leggen en meer bepaald in welke mate ze verticaal integreert, ze zaken wel dan niet zelf doet in haar organisatie.

Oliver Williamson heeft de transactiekost economie gepopulariseerd. Het werk van Williamson behoort tot de mainstream, hoofdstroom economie in die zin dat het van de assumpties uitgaat dat bedrijven gericht zijn op winst maximalisatie en dat winst maximalisatie kost minimalisatie vergt. De hoofdstroom economie impliceert eveneens evenwicht van aanbod en vraag bij volkomen concurrentie dit wil zeggen men beschikt over alle informatie en er zijn veel spelers op de markt. Hierdoor ontstaat er altijd een evenwicht tussen vraag en aanbod. Vraag en aanbod komen naar elkaar toe en bepalen de prijs, of de prijs bepaalt hoe vraag en aanbod op elkaar afgestemd worden tot een evenwicht. Voor de transactiekosten theorie is evenwicht een belangrijk element. Want komt men niet tot een evenwicht dan gaat een bedrijf ingrijpen door zelf bepaalde transacties te beïnvloeden.

Williamson gaat uit van het feit dat eigenaars en managers rationele wezens zijn wat betekent dat ze beslissingen zullen nemen die een nutsmaximalisatie en winstmaximalisatie nastreven.

92 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

Het wijkt af van de hoofdstroom economie omdat ze nadruk legt op de transactiekosten en op de productiekosten. Williamson beschouwd productiekosten analoog aan de kosten verbonden aan het bouwen en exploiteren van een “ideale machine”, terwijl transactiekosten die kosten zijn die ontstaan door het afwijken van de perfectie, zoals bvb wrijving. Dit komt overeen dat transactiekosten optreden bij het falen van de markt en niet bij evenwicht of in de perfecte markt (machine). Een ideale machine, overeenkomend met een perfecte markt, gaat ervan uit dat bv. alle informatie over de transacties bij en voor iedereen aanwezig is en dat de concurrentie perfect volgens de regels speelt en er ruim voldoende spelers zijn. Voldoende spelers betekent dat er bv. geen monopolies zijn die eenzijdig prijs en aanbod kunnen beïnvloeden.

Afwijkingen (market failure) van deze ideale toestand kan kosten teweegbrengen voor het bedrijf wanneer het bv. goederen of diensten wil aankopen of verkopen. Gebrek aan voldoende informatie rond de betrouwbaarheid van leveranciers of het niet afweten van het bestaan van alternatieve leveranciers kan leiden tot een verkeerde aankoop en/ of een te dure aankoop. Gebrek aan informatie rond de creditwaardigheid van klanten kan leiden tot een schuldenopbouw Te weinig spelers op de markt brengen monopolie of oligopolie posities teweeg wat dan weer een verstoring van een normaal evenwicht kan brengen in aanbod en vraag en de prijs. Zoals in de inleiding aangegeven kunnen transactiekosten ontstaan door het werk nodig om informatie te verzamelen voor een aankoop, de reizen die we daarvoor maken enz. voor we een aankoop doen. Het zijn kosten die bovenop de kost van het eigenlijke product komen. Is die informatie onvolledig dan kan de aankoop ons duur komen te staan.

Williamson gaat ervan uit dat bedrijven hun kosten willen minimaliseren, kosten die bestaan uit zowel productie en transactiekosten. Soms kunnen transactiekosten lager zijn wanneer ze plaats grijpen in de open markt in andere situaties kunnen ze lager zijn wanneer de managers de transacties coördineren. Transactiekosten van vervuiling worden dikwijls door de markt gedragen: de belastingbetaler betaalt voor de wegwerpproducten en de verwerking ervan. Zo zijn bijvoorbeeld de transactiekosten van wegwerpproducten in België

93 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

doorgeschoven naar de markt. De consument betaalt de verwerking ofwel direct door middel van een recupel bijdrage en of indirect in zijn lokale belastingen. Dit is een transactie die bedrijven er niet toe aanzet om duurzame materialen te maken.

De verdienste van Williamson ligt in de specificering van de variabelen die bepalen of een ‘hiërarchie’ of ‘de markt’ tot lagere kosten leidt bij transacties. Met andere woorden kennis van de variabelen helpt om te bepalen of een bedrijf een transactie in de open markt zal laten verlopen of dat ze de transactie in hun activiteit zullen integreren.

Zoals bij elke theorie is het belangrijk de basis assumpties te kennen van waaruit Williamson vertrekt om zijn theorie te ondersteunen. Assumpties zijn niet hetzelfde als de variabelen. De assumpties zijn onveranderlijk, ongeacht de omstandigheden. Daar de assumpties niet veranderen kunnen ze ook niet uitleggen waarom er variaties zijn in organisatorische structuren van bedrijven, de variabelen kunnen dit wel. Ghoshal stelt die assumpties in vraag in zoverre dat hoe wordt het als we vertrekken van positieve assumpties i.p.v. negatieve? Tevens stelt hij de gevolgen van transactiekosten beslissingen in vraag en de overdreven drang naar informatie en controles voortvloeiende uit het opportunisme.

94 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

De assumpties van TCE.  Beperkte rationaliteit (Bounded rationality)

 Opportunisme

Bounded rationality.

Zoals reeds aangehaald in de uiteenzetting rond de agency theorie verwijst dit naar de beperkte informatie capaciteit en de beperking van de cognitieve ‘processor’ kracht van de mens. We kunnen niet alle mogelijke informatie die ons ter beschikking staat assimileren, noch kunnen we inschatten wat de consequenties zijn van al die informatie op onze keuzes. Schaken wordt soms als een vergelijking aangehaald: men kan onmogelijk alle mogelijke combinaties voorzien die er zijn, want het spel is inherent complex. Bounded rationality is een begrip dat komt van Herbert Simon die daar voor het eerst op wees. Het gevolg van bounded rationality is o.a. dat men de acties beperkt tot het geen voor mogelijk wordt gehouden vanuit onze beperkte kennis en, dat men vuistregels (heuristics) gebruikt om tot beslissingen te komen. Zo zal men wanneer gesteld wordt om de winst te verhogen met 5 %, zich beperken tot het halen van dit percentage, dat is dan bevredigend (satisfying) en voldoende (sufficient), dat Herbert Simon samentrok tot Satisficing (neen dit is geen tikfout).

Opportunisme ( zie ook voetnoot hieronder)

Opportunisme refereert naar de mogelijkheid dat mensen zullen handelen uit eigenbelang en “listig” zoals Williamson het formuleerde, “dus mensen zijn niet altijd eerlijk en betrouwbaar in hun bedoelingen, of ze kunnen geneigd zijn om voordeel te halen uit onvoorziene omstandigheden die hen dan de kans biedt om profijt te halen bij een andere partij”. Williamson gaat er vanuit dat niet alle mensen opportunisten zijn en dat ze niet altijd zo zullen handelen, maar veronderstelt dat sommige mensen dit wel zullen doen op sommige momenten en dat “je nooit op voorhand kunt zeggen wie opportunistisch is en wie niet”. Dat laatste maakt dat men het negatief probleem oplost in transactiekost economie:

95 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

alles doen om te verhinderen dat opportunisten geen kwaad doen noch anderen besmetten.

Door het invoeren van deze twee assumpties voegt Williamson menselijk trekken toe aan de rationaliteit en de klassieke economie. In feite zette hij een eerste stap in de richting van behavioral economics of gedragseconomie dat pas eind de jaren negentig ontstond. De assumpties zijn echter pessimistisch van aard.

De variabelen.( De onafhankelijk variabelen) Er zijn drie variabelen die volgens de theorie zullen bepalen of een transactiekost lager is in de open markt of in een hiërarchie. Het makkelijkst wordt hun invloed uitgelegd met voorbeelden de keuze voor verticale integratie of niet. Verticale integratie betekent doen we het zelf binnen het bedrijf of gaan we de markt op? Om het begrip verticale integratie te verduidelijken: men zegt dat een bedrijf volkomen verticaal geïntegreerd is als ze bvb zelf de grondstoffen ontgint, verwerkt, zelf onderzoek doet, producten maakt, kwaliteit beheert, de marketing, en verkoop doet, het transport en de nazorg.

De drie variabelen zijn: frequentie, onzekerheid en het specifieke aspecten

 Frequentie:

geen enkel bedrijf zal een dienst oprichten voor transacties die slechts eenmalig of zeer zelden voorkomen. Bepaalde consultancy bvb zal men van buitenaf betrekken. Indien men dit toch als een vaste functie zou toevoegen aan de organisatie dan dient men ervoor te zorgen dat men ze in de ‘ongebruikte tijd’ kan verkopen. Banken hebben bv. wel een consultant afdeling omdat die heel specifiek is voor wat ze doen en dus heel frequent gebruikt wordt.

 Onzekerheid.

Het punt hier is dat het dikwijls moeilijk in te schatten valt welke omstandigheden de transactie kunnen verstoren of versterken. Deze variabele wordt sterker naarmate de duur van de transactie langer is ten

96 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

gevolge van wederzijds wantrouwen, of korter door vertrouwen. Transacties op de directe markt, spot market, bvb de weekmarkt, directe aankopen, dragen weinig onzekerheid in zich omdat de verhandeling direct gebeurt door cash betaling en levering. Men hoeft zich geen zorgen te maken over mogelijke levering of het verkrijgen van het product aan een veranderende prijs. Anders is het gesteld met transacties over lange termijn. Nemen we las voorbeeld een transportfirma die zich engageert om bepaalde goederen te vervoeren voor één bepaald bedrijf. Zij dient zich af te vragen of het bedrijf zal blijven bestaan, zal ze altijd afnemen, is ze solvabel, zijn haar klanten solvabel, is er voldoende regelmatig werk enz… Omgekeerd kan het producerende bedrijf zich hetzelfde afvragen over het transportbedrijf: is ze betrouwbaar in levering, hoe solvabel is ze enz. Deze onzekerheden kunnen ontstaan door beperkte rationaliteit, omdat we niet alle omstandigheden kunnen voorzien, of en door asymmetrie in de informatie – men weet niet genoeg over elkaar. Bij TCE vraagt men zich af of de onzekerheid zal gereduceerd worden door het zelf te (verticale integratie) doen (bvb het bedrijf richt een eigen transportvloot op) of door het uit te besteden (men zal het transport toevertrouwen aan de transportfirma), daarbij bekijkt men tevens de direct en mogelijks verbonden kosten van een beslissing. Heeft men een groot vertrouwen in elkaar dan wordt de transactie snel geregeld en vastgelegd in een lang termijn contract. Opportunisme en bounded rationality spelen hier een belangrijke rol.

 Specifieke assets

Assets kunnen goederen zijn, machines of ook kennis, patenten, licenties, grondstoffen.

Specifieke assets zijn specifiek in die zin dat ze eigen zijn aan de bedrijfsactiviteit en niet voor andere diensten kunnen ingezet worden. Als voorbeeld nemen we een taal: het Engels kan overal gebruikt worden omdat het een wereldtaal is wat niet kan gezegd worden van het Swahili omdat ze enkel in Oost-Afrikaanse landen gesproken wordt. De kennis

97 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

van het Swahili wordt dan een specifieke asset voor wie dit kan. Het kennen van Engels is geen specifieke asset omdat men ze overal kan gebruiken om met iedereen te praten.

De transactiekosten verbonden aan het gebruik of aankopen van specifieke assets zullen meestal dalen wanneer men de specifieke assets integreert in zijn onderneming. Stel dat bv. een drukker overweegt om een speciale drukpers te installeren op vraag van een bepaalde uitgever die dicht in de buurt gevestigd is. Na beraad komt de drukker tot de conclusie dat de transportkosten die hij zou moeten maken om andere uitgevers tevens van zijn drukpers te laten genieten zeer hoog zijn omdat deze te ver afliggen. Dan zou dit betekenen dat de investering in die drukpers enkel bestemd voor die ene uitgever een specifieke asset is. Ze zou enkel waardevol zijn als investering als de drukker een langtermijn contract aan voordelige prijs zou kunnen afsluiten met die uitgever in de buurt. Zou onze drukker geen exclusief contract kunnen afsluiten met die uitgever dan zal de investering in de drukpers een hoge transactiekost met zich meebrengen: de hoge transportkosten om ook andere uitgevers als klant te maken. Dit alles maakt de investering voor onze drukker in een drukpers riskant in de zin dat de uitgever opportunistisch zou kunnen handelen en later toch besluiten om zelf te drukken, of dat hij zijn contract verbreekt om ergens anders goedkoper te zijn.

Wanneer alle andere variabelen gelijk blijven, dan zullen bij integratie, transacties die asset specifiek zijn, lagere transactiekosten met zich meebrengen dan bij het spelen op de open markt.

In de onderstaande tabel is ter informatie een overzicht gegeven van de relatie tussen ‘specificiteit van de middelen ‘, onzekerheid en welke organisatie structuur men best gebruikt.

98 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

Specifieke van de Middelen

Laag voor Hoog voor Hoog voor beide partijen beide partijen een partij

Laag voor een andere partij

Onzekerheid Hoog Lange termijn Verticale Verticale Contract/ integratie integratie verticale integratie

Laag Kortedeal Langtermijn Verticale contract integratie

TCE wordt veelal gebruikt om de keuze voor al dan niet verticale integratie te bepalen. Het kan echter ook gebruikt worden om internalisatie of externalisatie te bestuderen (in-sourcing of out-sourcing).

Persoonlijk heb ik de toepassing van deze theorie zien evolueren in de praktijk. Eind de jaren tachtig en in de negentiger jaren was out-sourcing een veel voorkomend verschijnsel: engineering afdelingen werden opgedoekt, er wordt beroep gedaan- wanneer nodig- op engeneeringsbureaus, analyses van eigen laboratoria worden uitbesteed aan externe laboratoria, loonverwerking aan sociale secretariaten.

Een aanvullend concept dat uit Japan is komen aanwaaien is dit van lean manufacturing en value management: enkel deze activiteiten die direct waarde toevoegen aan het product dienen intern behouden. Andere die meer generiek van aard zijn en geen directe waarde toevoegen aan het product kan men best uitbesteden aan bedrijven die zich hierin specialiseren. De dienstenmarkt neemt een aanvang. Het Japanse Lean manufacturing en de afgeleiden zoals just in time manufacturing door toeleveranciers, gaan schijnbaar hand in hand met de

99 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

transactiekost economie. Beide komen aangewaaid in de US en Europa op hetzelfde moment. Er is echter één groot verschil met Japan: daar waar men in Japan uitbesteedt is dit niet direct op de open markt waar concurrenten zich aanbieden voor de laagste prijs. Men gaat die activiteiten die geen directe waarde aan het eindproduct toevoegen, zoals bijvoorbeeld de loonadministratie eigenlijk onderbrengen in een aparte éénheid die zich hierin specialiseert maar dan zo dat de ontwikkeling nog steeds in samenwerking met het moederbedrijf verloopt teneinde samen een voorsprong op de concurrenten te behouden. Met andere woorden research doen ze nog steeds samen, niet als een joint venture maar als één bedrijf. Met dezelfde instelling besteden de Japanners ook aan de toeleveringsbedrijven uit in een just in time concept met externe leveranciers. De assemblage van een auto is de core activiteit. Het maken van de zetels brengt geen toegevoegde waarde in de assemblage. Dus brengen ze beide onder in een aparte entiteit. Maar de ontwikkelingen en verbeteringen gebeuren samen op een continue basis. Ze zijn als het ware fysisch gescheiden zodat elk kan focussen op zijn handelingen maar geestelijk blijven ze één.

In het westen besteden we uit zonder die hechte band als één bedrijf te houden. Ze spelen op de open markt. De auto-industrie is daar een mooi voorbeeld van. Men werkt er veel eerder volgens orderboeken aan de goedkoopste prijs, van co-research is weinig sprake. Gaat het slecht zoals met de crisis van 2008, dan gaan de toeleveringsbedrijven over kop. Het gevolg is dat bij een heropleving er een beperkter aanbod komt of dat men geen leveranciers meer heeft. Voor Japanners is dit het laatste dat ze zullen doen: hun toeleveranciers op de fles laten gaan, omdat ze in geest en regel eigenlijk tot hetzelfde bedrijf horen maar met een verschillende focus

100 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

5. Opportunistisch gedrag De transactiekost theorie en de Agency theorie vertrekt van de volgende assumpties: mensen gaan zich opportunistisch gedragen telkens wanneer de kans zich voordoet. Men gaat er in die theorieën tevens van uit dat wat mensen beloven te doen, ze altijd hun plannen zullen aanpassen aan situatie en hun vooraf gemaakte beloften zullen breken van zodra dit goed is voor hun eigenbelang is en dit op een sluwe wijze. Bijvoorbeeld: een landbouwer kan helpers inhuren die beloven om de oogst binnen te halen, maar op het moment van de oogst blijken de helpers te staken, net als het te laat is om vervangers te kunnen aanwerven. Het is opportunistisch gedrag van de helpers. Ander voorbeeld. Een verzekeringsmaatschappij belooft schadeloosstelling aan de polishouder ten gevolge van een schadegeval, maar als puntje bij paaltje komt om uit te betalen trekt de verzekering de zaak in twijfel, door naar bepaalde interpretaties van clausules in de polis te verwijzen.

In het algemeen stelt de Agency en Transactiekost onder meer: werknemers onttrekken zich aan hun plichten in situaties die niet kunnen gecontroleerd worden. Opportunisme refereert dus naar de mogelijkheid dat mensen zullen handelen uit eigenbelang en “listig” zoals Williamson het stelde. Dus mensen zijn niet altijd eerlijk en betrouwbaar in hun bedoelingen of, ze kunnen geneigd zijn om voordeel te halen uit onvoorziene omstandigheden die hen de kans biedt om profijt te halen uit een andere partij. Sumantra Ghoshal en Peter Moran maken nog een onderscheid tussen opportunistische ‘houding’ en opportunistisch ‘gedrag’. Houding slaat op een neigen tot, waar gedrag effectief het uitvoeren ervan is. Neigen tot betekent nog niet uitvoeren en houdt de mogelijkheid in om het zelf nog bij te sturen. Opportunistisch gedrag is ‘een uitdrukking van eigenbelang onbeperkt door enig moraliteitsbesef’, ook nog omschreven als ‘het listig nastreven van het eigenbelang‘ zoals de vader van de transactie economie Williamson dit omschrijft.

101 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

6. Porter Strategie. Arnoldo Sax omschrijft die strategie als: ‘Porter’s strategy is war.’ Aan de hand van Porters 5 krachten model kan je nagaan wat de sterktes en de zwaktes zijn van je bedrijf. Die 5 krachten worden bij het opzetten van een strategisch plan onderzocht. Men vergelijkt waar men staat t.o.v. van de markt aan de hand van de vijf krachten. Met een sterkte zwakte analyse gaat men dan het tactisch plan definiëren en de acties bepalen voor de komende jaren om de sterktes uit te buiten en de zwaktes weg te werken. De vijf krachten of invloeden zijn: de leveranciers, de klanten, barrières om toe te treden tot de mark en om uit te treden, de competitie en de aanwezigheid van vervangers voor jou dienst of product. Door deze te bewerken, kracht op uit te oefenen verkrijgt men invloed op de markt. Door bv. aan zeer lage kosten te verkopen kan men het moeilijk maken voor anderen om met een gelijkaardige activiteit te starten en dus om uw markt te betreden. Andere middelen zijn kostenverlaging, het maken van (of beletten) van betere en goedkopere vervangmiddelen van uw product enz. Door macht over de markt na te streven kan het bedrijf waarde toe-eigenen voor zichzelf en vermijden dat anderen dit doen. Vele bedrijven houden deze theorie nog aan in een of andere vorm, onder andere benamingen en wat vermengde technieken. Zo bvb vindt men er tevens elementen van terug in het zeer recente Delta Strategisch Model van Arnoldo Sax en Dean Wilde.

In de inleiding van zijn boek: ‘Towards a Theory of Good Management’ verwijst Ghoshal naar Porter zijn theorie als een voorbeeld van een theorie die een conflict teweegbrengt tussen de belangen van een bedrijf en deze van de gemeenschap:

“ Neem als voorbeeld de Strategie Theorie van Michael Porter van de Harvard Business School waar zoveel van onze managers mee vertrouwd zijn. Als bedrijven enkel hun bestaan danken aan onvolkomenheden van de markt, dan ligt het voor de hand dat ze er alle belang bij hebben om ze nog meer onvolkomen te maken om te kunnen bloeien. Dat is precies de basis van de strategie theorie van Porter die de nadruk legt op hoe bedrijven macht over de markt kunnen verwerven, dit wil zeggen onvolkomenheden bewerkstelligen, door macht te verwerven over hun leveranciers en klanten door het opwerpen

102 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

van barrières zodat anderen de markt niet kunnen betreden [bvb door prijsdumping – nota vertaler] en het voorzien in vervangproducten en door het managen van de interacties met de concurrenten. Het is die macht over de markt dat een bedrijf in staat stelt om enkel voor zichzelf waarde toe te eigenen en te vermijden dat anderen dit kunnen. Het doel van strategie voor een bedrijf ligt erin om deze macht van waarde toe-eigening steeds te verhogen door het beperken van competitie en daardoor zijn winsten af te schermen en te verhogen. Het probleem dat deze visie teweegbrengt is dat ze strijdig is met de belangen van de maatschappij. Hoe vrijer de competitie tussen bedrijven hoe beter voor de maatschappij. Maar voor de bedrijven zelf bestaat de strategie erin om dit spel van competitie zoveel mogelijk te beperken om zo een zo groot mogelijk aandeel van de markt voor zichzelf te verwerven. Om hun job goed uit te oefenen dienen managers zich te richten op het belemmeren van competitie ten koste van sociale welvaart. Het verminderen van de sociale welvaart is niet gewoon een bijproduct van de strategie maar het is het fundamenteel objectief voor bedrijven om winst maximalisatie na te streven en dus ook van hun managers. Binnen het intellectueel kader van theorieën die gebaseerd zijn op een simplistische conceptualisatie van de markt economie is er voor de managers geen mogelijkheid om te ontsnappen aan het conflict tussen de economische doelstellingen en de sociale en morel implicaties ervan.”

Door de vroege dood van Ghoshal is het inleidend hoofdstuk het enige dat hij heeft kunnen afwerken van het boek “Towards a Good Theory of Management “. Het extract hierboven komt uit ‘Sumantra Ghoshal On Management, a Force for Good van Julian Birkinshaw en Gita Piramal. – FT Prentice Hall, 2005. Het is een verzameling van de belangrijkste essays van Ghoshal.

103 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

7. Scholars Werd hier vertaald door scholastici. Er bestaat geen Nederlands woord hiervoor zo laat de universiteit van Amsterdam van letterkunde mij weten. Scholastiek verwijst hier naar de instituten die onderwijs leveren, hun leraren en onderzoekers en ook degenen die dat onderwijs volgen en zo bijdragen aan het uitdragen van kennis in het domein dat ze studeren. Hierbij wordt een bepaalde onderwijs vorm gehanteerd die kan uitgaan van bepaalde stellingen, theorieën en voorafgaande kennis uit het verleden. Men volgt en ontwikkelt er bepaalde redenering wijzen en onderzoeksmethoden om met het vak domein om te gaan, het te begrijpen en inzicht te verwerven. Het begrip Scholastiek komt uit de middeleeuwen en verwees naar de beoefening van middeleeuwse filosofie en theologie waarbij er een nauwe éénheid is tussen enerzijds de organisatie van scholen en universiteiten en anderzijds de methodes van onderwijs, onderzoek en betoog. De Scholastiek is verbonden met het ontstaan van de universiteiten, een soort gilden van kennis, dit in naar het voorbeeld van de ambachtsgilden. Het ambacht van de kennis was streng gereglementeerd en gereguleerd binnen het keurslijf van traditie. Scholen en universiteiten waren de ambachtswoningen met de ‘magister’ als vak meester, zijn ‘baccalaurei’ als gezellen en de studenten als leerjongens. Het methodisch aanpakken van het onderwijs en doceren is een elementair onderdeel om als Scholastiek te kunnen bestempeld worden. DE RIJK, (De Rijk L.M., Middeleeuwse Wijsbegeerte. Traditie en vernieuwing. Amsterdam-Assen 1977.) vat het begrip Scholastische methode heel mooi samen: “ Onder ‘Scholastieke methode’ versta ik een in de wijsbegeerte (en de theologie) toegepaste werkwijze die hierdoor wordt gekenmerkt, dat, zowel voor het onderzoek als voor het onderricht, gebruik wordt gemaakt van een steeds terugkerend systeem voor begrippen, distincties, definities, propositieanalyses, redeneertechnieken en disputeermethodes die aanvankelijk aan de logica van Aristoteles en Boëthius waren ontleend, later echter in veel ruimere mate aan de eigen terministische logica’.

Weliswaar verwijst deze omschrijving van De Rijk naar de middeleeuwse universitaire takken van wijsbegeerte en theologie. Voor de economie dienen we de term wijsbegeerte( en theologie) te vervangen door economie. De eigen

104 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

logica is deze van de economie, met inbegrip van deze van filosofen en economen zoals bvb Hume, Mill, Smith etc.…Met andere woorden Scholastiek is een metafoor voor de onderwijsmethodiek, zijn leraren, zijn discipelen verbonden aan een bepaald domein. Soms spreekt van Scholarship als een beurs of toelating die studenten ontvangen om te mogen studeren aan bepaalde scholen. Het is een toelating om deel te mogen nemen aan de methodes, kennis, inzicht, terminologie en onderzoek en beoefening van de richting waar men in toegelaten wordt. Scholarship zoals hier gebruikt in het artikel verwijst naar het geheel van het instituut die een scholastieke methode gebruikt.

105 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

8. Hermeneutiek. Letterlijk de activiteit van het interpreteren. Ghoshal verwijst hiermee naar het gebruik van het dubbel betekenis geven aan een woord om zichzelf te verantwoorden en, om van uit twee richtingen alles te verklaren. Bvb.: het verklaren van een verschijnsel met als uitgangspunt de totale cultuur waartoe het behoort en, omgekeerd - het geheel, de totale cultuur verklaren vanuit het verschijnsel. Ghoshal doelt hiermee op het feit dat de theorieën het gedrag verklaren en dat het geobserveerde gedrag de theorieën verklaren. De Herneumetiek is de leer van betekenissen en meer algemeen, de kunst van het verstaan en begrijpen.

9. Wetenschappelijke modellen of methode. Zie hiervoor onder meer, Etienne Vermeersch, Johan Braeckman: De rivier van Herakleitos, een eigenzinnige visie op wijsbegeerte, Houtekiet, 2008

106 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

10. Zelf vervullend (profetie) ook wel het Pygmalion effect genoemd. Het pygmalion-effect is gebaseerd op een verhaal van de Romeinse dichter Ovidius. De beeldhouwer Pygmalion wordt verliefd op het beeld dat hij van een godin gemaakt heeft. Venus wordt door die liefde zo ontroerd dat ze het beeld tot leven wekt. Een ander voorbeeld van hetzelfde principe is het toneelstuk van Bernard Shaw 'Pygmalion': Professor Henry Higgins beweert dat hij de Londense bloemenverkoopster, Eliza Doolittle, kan laten doorgaan voor een hertogin. Na tal van dictie- en etiquettelessen slaagt hij daar ook in. Wat het principe echter mooi illustreert is de volgende opmerking van Eliza: "...het verschil tussen een dame en een bloemenverkoopster is niet hoe ze zich gedraagt, maar hoe ze wordt behandeld. Ik zal altijd een bloemenmeisje zijn voor professor Higgins, omdat hij me zo behandelt, maar ik weet dat ik voor jou een dame kan zijn, omdat je me als een dame behandelt, en dat altijd zult doen."

11. Het bevorderen van opportunistisch gedrag. Een vaststelling die nu nog meer onderbouwd is in de recente Behavorial Economics. Wie even rondkijkt in zijn werkomgeving kan snel vaststellen dat de geur van het bedrijf zich weerspiegeld in vele handelingen en besluiten bij het gros van de werknemers.

107 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

12. Een stap achterwaarts en twee voorwaarts. Biologen zullen het hiermee niet makkelijk hebben omdat ze er het er nog niet over eens zijn of evolutie zich voordoet in sprongen of onder druk van zelfzuchtige genen of, geleidelijk. (Zie hiervoor Stephen J. Gould en Richard Dawkins). Het gaat er hier om dat intentionele handelingen een bepaald doel voor ogen hebben waarvoor ze bijzondere strategieën ontwikkelen die niet zo maar vatbaar zijn door wetten.

13. Waarschijnlijkheidsbenadering in de Kwantum Mechanica. Dit is een vergelijking die niet volledig opgaat omdat de waarschijnlijkheid verdeling van de toestand van een bepaald deeltje ook zo is in de realiteit. Daarbij komt dat het deeltje in verschillende toestanden tegelijkertijd kan vertoeven tot op het moment van de meting. Als we de vergelijking willen aanhouden dan dienen we aan te nemen dat bvb in de kapitaalmarkten er ook verschillende toestanden tegelijkertijd kunnen aanwezig zijn, en op het moment van de analyse zien we dan een bepaalde uitkomst van de vele mogelijke.

14. Richard Posner. (1939- )is een rechter bij de US court of appeals. Chicago. Hij is een van de meest gerespecteerde rechters vanwege zijn invloed op de regelgeving doordat hij radicale standpunten inneemt gebaseerd op de pragmatische benadering, liberale economische denkwijze. Hij lag mee aan de basis van de beweging: Wetgeving en Economie die rechters opleidt in de relatie tussen wetgeving en economie en het toepassen van economische principes bij wetgeving. Er zijn twee domeinen in die beweging: de positieve en de normatieve. De positieve (= wat is) gaat uit van ‘wat zijn de werkelijke economische gevolgen van een bepaald standpunt in de wetgeving’ bvb wat zijn de economische gevolgen van de strikte toepassing van aansprakelijkheid tegenover de toepassing van het principe van veronachtzaming. De normatieve ( = hoe zou het moeten zijn) hierbij worden politieke aanbevelingen gemaakt gebaseerd op de economische gevolgen van bepaalde wetsvoorstellen waarbij men er toe streeft om de hoogst

108 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

economische efficiëntie te bereiken – zeg maar utiliteit. Een wet heeft de hoogst economische efficiëntie wanneer ze bij aanpassing bvb slechts één groep zou bevoordelen en geen andere benadelen, wanneer alle groepen er niet slechter bij worden, of één groep er beter van wordt zonder dat de andere er nadeel van ondervindt – men zegt dat de Pareto efficiëntie bereikt is, en dat wetgeving deze moet nastreven. In die zin bvb is Posner er in geslaagd om de antitrust wetten te versoepelen in de VS omdat volgens hem de consumenten zo beter af zijn en ook de bedrijven. Die school is overgewaaid naar Europa en heeft er veel aan invloed gewonnen. De vraag die ik hier opwerp is: als de economie een aparte sociale wetenschap is, en dan nog de pretentie van wetenschap te dient herzien, is de wetgeving die uit een dergelijke school voorgesteld wordt dan nog een wetgeving met betrekking tot de samenleving in al zijn culturele en sociale aspecten? Dat de religie van Friedman, de Chicago school, de pseudo waarheidsclaims van management theorieën en de invloed van de management scholen een rol spelen in Posner zijn theorie blijkt uit zijn publicaties en deze van zijn toch wijd verspreide adepten. Ghoshal heeft het bij het rechte eind wanneer hij stelt dat de ideologie zich in alle domeinen verspreidt. Het zal je maar overkomen veroordeeld te worden ten gunste van het nut van velen (economisch machtigen) wanneer die velen je persoonlijk leven voor het goede schaden. Een troost, er zijn tevens heftige polemieken die tegen Posner zijn denken ingaan door ander vooraanstaande rechtsgeleerden.

15. Hulpmiddelen, In het Engels resources genoemd, omvatten zowel materiële, als menselijke hulpmiddelen om een bedrijf draaiende te houden.

16. Beperkte aansprakelijkheid. Aandeelhouders kunnen bij wet niet aansprakelijk gesteld worden voor de schulden van een onderneming, de wet stipuleert dit als “beperkte aansprakelijkheid”.

109 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

17.Verhandelen van controle over bedrijven. Het Engels is create ‘Markets for corporate control’. Aandelen van beursgenoteerde bedrijven worden soms in grote blokken verhandeld. Dit betekent meteen ook dat de controle over de bedrijven wordt verhandeld. Dat legt druk op de managers om te presteren en om vijandige overnames af te slaan zodat ze zelf controle kunnen behouden. Dit is de markt van corporate controle. Vanuit deze markt verantwoordt men acties van bedrijfsleiders om het bedrijf onaantrekkelijk te maken voor overname door bijvoorbeeld enorme gouden parachutes te vragen bij overname. Anderzijds heeft deze theorie ook geleid tot de green-mailing (een term om te verwijzen naar black mail). In dit laatste geval gaan individuen ( zo zijn er gevallen gekend van CEO’s), of bepaalde aandeelhouders massaal aandelen opkopen van een mogelijke overnemer of een concurrerend bedrijf. Men omschrijft ze als raiders. Zo zetten de raiders druk bij het management van het geviseerde bedrijf en de aandeelhouders ervan om te vermijden dat de controle overgenomen wordt. Er start dan soms op vraag van de raiders een onderhandeling, waarbij het geviseerde bedrijf de aandelen aankoopt van de raiders tegen een hogere prijs om zo de dreiging af te wentelen. Het is een verborgen wijze van chantage

18. Empirische evidentie. Het vaststellen van feiten uitgaande van de observatie alleen, en dus niet vanuit een voorspelling uit een theorie of een rekenresultaat.

110 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

19. Margaret Blair. Margaret Mendenhall Blair is een economist en Professor of Law aan de Vanderbilt Universiteit Law School. Ze is gespecialiseerd in corporate governance, corporate wetgeving en corporate finance. In een voordracht in 2008 voor het Comité van wetenschap en technologie in de kamer van volksvertegenwoordigers in de VS herhaalt ze deze argumenten in zekere zin en toont ze aan dat er in de grond in de wet nergens staat dat managers verplicht zijn om de ‘aandeelhouders waarde te maximaliseren’ hoewel dit in de hoofden van velen zo lijkt en ook in de pers. Ze antwoord ook hoe de wetgevingen kunnen veranderen om deze inhaligheid te lijf te gaan en wijst erop dat de aandeelhouders niet aansprakelijk kunnen gesteld worden voor bedrijfsschulden (een bescherming die ze genieten door de ondernemingswet doctrine omschreven als ‘beperkte aansprakelijkheid’.)

20. SEC: Security and Exchange Commission. Opgericht in 1934 voor het regelen van het verhandelen van alle waarde papieren (securities) oorspronkelijk per staat. Na de crash van 1929 werd dit een orgaan op federaal niveau, vergelijkbaar met de toezichthouders bij ons. Het doel is om kleine investeerders te behoeden voor fraude en het toegankelijker en begrijpelijker maken van financiële informatie. De commissie vaardigt regels uit en ziet erop toe dat al wie handel drijft in aandelen geregistreerd is, dat de financiële rapporten voldoen aan de regels, interne voorinformatie niet misbruikt wordt enz.… Zo let ze er op of managers hun aandelen verkopen of opkopen en maakt dit publiek als info over het intern vertrouwen in het bedrijf. In de jaren tachtig werd het toezicht op verhandeling uitgebreid van de directeurs en ‘officers’ naar het lagere management en ook naar in-directen die mogelijk interne informatie hebben zoals advocaten. (Bron About.Com Economics.)

111 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

21. Derek Higgs. (Sir) was voorzitter van de ‘Commissie voor herziening van de rol en effectiviteit van niet uitvoerende directeuren’ in de UK in 2002 naar aanleiding van de V.S. schandalen en in de U.K. Het Higgs rapport omvat aanbevelingen die grotendeels zijn ingevoerd.

22. Naramurhythy Committee. Naramurthy is CEO en voorzitter van Infosys. Het Indiase comité is vergelijkbaar met dat van Higgs in de UK.

23. Stewardship. Berust op de assumpties van onderling vertrouwen en gemeenschappelijke doelstellingen. Toegepast vanuit zijn ware aard en in alle eerlijkheid is dit een waardig alternatief. Ervaring heeft mij geleerd dat deze theorie in handen van agency voorstanders misbruikt wordt om een wortel voor te houden aan medewerkers en als zoethouder kan worden gebruikt wat nog meer wantrouwen in de hand werkt na verloop van tijd (door het gevoel van bedrog) en goede theorieën in verkeerde handen tot slechte praktijken kunnen leiden. De agency theorie gaat er van uit dat zowel de agent als de principaal er op uit zijn om hun nutsfunctie te maximaliseren Ze gedragen zich derhalve individualistisch en opportunistisch in de uitoefening van hun functie. De stewardship theory daarentegen beschrijft situaties waarin managers niet gemotiveerd worden door individuele doelen maar veeleer stewards zijn wier motieven in lijn lopen met die van de principalen. In plaats van divergentie is er dus sprake van convergentie tussen de doelen van agent en principaal. De belangen en nutsmotieven zijn derhalve gericht op de realisatie van ondememingsdoelen in plaats van persoonlijke doelen.

112 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

24. Een oxymoron Is een stijlfiguur waarbij twee begrippen die elkaar tegenspreken bij hun combinatie toch zinvol zijn bvb een Kleine Reus, Oorverdovende stilte, knap lelijk…

25. Karl Popper. Wordt beschouwd als een van de grootste wetenschapsfilosofen van de twintigste eeuw. Hij is tevens een politiek en sociaal filosoof van grote betekenis. Hier gaat het om zijn bijzondere wetenschapsfilosofie: een wetenschappelijk theorie dient falsifieerbaar te zijn is zijn bekende stelling om deze te onderscheiden van een niet wetenschappelijke theorie. Omdat dit principe wijd verbreid is met voor en tegenstanders leg ik dit hier wat uitgebreider uit. Een theorie als deze van de algemene relativiteit van Einstein was risico vol zegt hij, omdat hij voorspelde wat nog niemand had waargenomen namelijk dat het licht afbuigt onder invloed van de zwaartekracht en dus meetbaar moet zijn in de nabijheid van bvb sterren. Het was riskant omdat als de waarnemingen dit niet bevestigden de theorie waardeloos zou zijn, het zou de theorie ‘falsifiëren’. Zijn theorie werd bevestigd door metingen van Sir Arthur Eddington in 1919 en is dus een wetenschappelijke theorie. Dit kan niet gezegd worden van de zogenaamde wetenschappelijke theorieën zoals bvb die van Freud of Marx want niets kon, zelfs niet in principe bvb een psychoanalytische theorie falsifiëren. Hij vergeleek dergelijke theorieën met mythes en metafysica. Hij zag dat wat schijnbaar de sterkte uitmaakt van dergelijke theorieën en, de vermeende basis is waarop men deze theorieën een wetenschappelijke status toekent, namelijk de mogelijkheid om zich aan te passen en zo elke vorm van bijvoorbeeld menselijk gedrag kunnen verklaren, ( soms ook zelf vervullende profetieën genoemd) wat feitelijk de grootste en kritische zwakte er van is, want dit houdt in dat het niet, en dat het ook nooit zal kunnen feitelijk voorspellen. Dergelijke theorieën zijn van nature uit onvoldoende precies om negatieve implicaties te hebben en zijn daardoor immuun voor falsificatie. Falsifieerbaarheid wordt het uitgangspunt voor zijn criterium om te beoordelen of een theorie wetenschappelijk is of niet. Als een theorie niet verenigbaar is met mogelijk

113 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

empirische observaties, omdat het bvb enkel aangepast werd om te beantwoorden aan zulke observaties, of omdat ze consistent is met alle mogelijke observaties dan is ze onwetenschappelijk. Volgens Popper wil dit niet zeggen dat omdat een theorie onwetenschappelijk is ze niets heeft bij te brengen, nog minder dat ze onzinvol is omdat het soms voorvalt dat een theorie die ‘niet wetenschappelijk is ‘ omdat ze niet falsifieerbaar, weerlegbaar is, op een bepaald ogenblik wel weerlegbaar kan zijn door bvb een evolutie in de technologie en dus wetenschappelijk kan worden. Popper gaat echter nog verder en zegt dat men makkelijk voor bijna elke theorie feiten kan vinden die ze ondersteunen en dat dergelijke ondersteuningen slechts als wetenschappelijk gelden als ze het gevolg zijn van een authentieke risicovolle voorspelling. Elke authentieke test van een wetenschappelijke theorie is dus een logische poging om een ze af te wijzen of ze te falsifiëren, en één authentiek tegenbewijs is voldoende om de hele theorie te falsifiëren. Een theorie is maar zolang wetenschappelijk tot ze falsifieerbaar is bevonden door een enkele authentieke test. Hij erkent echter dat niet altijd één test volstaat om een theorie te falsifiëren. Bron: http://plato.stanford.edu/entries/popper/. Noot van mij: voor sommigen is de falsifieerbaarheid van een theorie momenteel een obsessie geworden waarbij de eigenlijke beschouwingen van de theorie soms uit het oog verloren worden.

26. Friedrich August von Hayek. (Wenen, 8 mei 1899 – Freiburg im Breisgau, 23 maart 1992) was een Oostenrijks econoom en politiek filosoof, voorvechter van het vrije markt kapitalisme, en Nobelprijswinnaar in 1974.

27. Douglas McGregor. (Detroit, 1906 – Massachusetts, 1 oktober 1964) was een Amerikaans sociale psycholoog en managementprofessor aan de MIT Sloan School of Management. Hij is tevens de bedenker van de X en Y theorie.

114 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

28. Chester Barnard. (1886 -1961) werkt zijn hele leven voor ATT ( American Telephone and Telegraph); is zeer bekend omwille van zijn invloedrijk boek uit 1938 – “De functies van de executives.”

29. ‘Gloomy vision’ Hier vertaald door ‘sombere visie’

30. Instituties. Dit is ook een begrip met vele betekenissen. ‘institutes’ omvatten volgens de enen de structuren en mechanismen voor sociale organisatie en samenwerking die het gedrag bepalen van een groep individuen. Ze worden gekenmerkt door een sociale doelgerichtheid en permanentie die het individu en zijn intenties overstijgen en, door het afleiden van gedragsregels die menselijke samenwerking omschrijven. De term ‘institutie’ wordt gewoonlijk gebruikt voor gewoonte en gedragspatronen van een gemeenschap, bvb het instituut van het gezin. Soms wordt ze tevens gebruikt om formele overheid en openbare instellingen en organisaties aan te duiden, zoals bvb vakbonden, milieu organisaties... Instituties, omschreven als structuren en mechanismen van sociale gemeenschappen, zijn een primair studieobject in de sociale wetenschappen met o.a. sociologie, politieke wetenschappen en economie.

Wat is dan het onderscheid tussen organisaties en instituten? Het onderscheid tussen Organisaties en Instituties wordt mooi omschreven door Douglass C. North, (1929- ), Nobelprijswinnaar in 1993 voor zijn werk rond New Institutional Economics (NIE): Instituties zijn ‘de spelregels’ die zowel van formele wettelijke aard zijn als van sociale informele aard, het gedrag van het individu beheersen en de sociale interacties structuur geven (Institutionele raamwerken). Sport, cultuur, religie, politiek, economie zijn voorbeelden van instituties. Organisaties, echter zijn de groepsorganisaties en overheidsinstanties die ze creëren om hun

115 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

teamwerk (acties) te coördineren tegenover andere teams die tevens als organisaties bestaan. Bedrijven, Universiteiten, clubs medische verenigingen, vakbonden enz. zijn een paar voorbeelden van organisaties). (Bron: Structural Changes in Economics during the last 50 years, SK Mishra, Department of Economics, North Eastern Hill University Shillong -India, SSRN ID 1269478).

31. Mainstream economie. In het Nederlands ook wel de ‘formele economie’ genoemd of ‘burgerlijke economie’ (Mandell E.) en verwijst naar de meest onderwezen vorm van economisch denken, waardoor deze de hoofdstroom in het economisch denken wordt. In hoofdzaak gaat het om het meest gangbare economisch denken dat vanuit een aantal abstracties en assumpties vertrekt zoals de perfecte markt van vraag en aanbod, evenwicht, de rationele mens die gaat voor nuts maximalisatie en bedrijven die gaan voor winstmaximalisatie. Ze heeft een sterk wiskundige inslag en is voornamelijk micro-economisch gericht, hoewel er ook synthesen zijn met macro-economische inslag zoals Keynesiaanse invloeden; de school van Chicago wordt er soms ook mee in begrepen.(Dit is de school van Milton Friedman- ultra liberaal en dus antipode van de Keynesiaanse inslag). Mainstream economie wordt ook de neoklassieke economie genoemd als opvolger van de klassieke economie die actief was tot midden de 19 de eeuw. Prof. E. Roy van de Duke University, Durham stelt dat neoklassieke economie op 3 assumpties steunt: 1.)Mensen maken gebruik van rationele voorkeuren bij keuzes tussen verschillende mogelijkheden die kunnen geassocieerd en geïdentificeerd worden met een waarde(prijs). 2) Individuen maximaliseren hun utiliteit voordeel en bedrijven maximaliseren winst. 3.) Mensen handelen als onafhankelijke wezens op basis van volledige en relevante informatie – dit zijn de drie kenmerken die de Homo Economicus uitmaken. Critici ervan bestempelen de mainstream als de orthodoxe economie dit in tegenstelling tot de heterodoxe economie. Heterodoxe economie is een paraplu term voor diverse onorthodoxe benaderingen, scholen of tradities, ze omvat o.a. de Marx gerichte school, Thermo-economics, Feministische economie, (en vanaf 1980 ongeveer bijgekomen) behavioral economics, evolutionaire economie,

116 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

experimentele economie, neuro-economics, complexity economics... Sommige van deze laatsten worden nu gedeeltelijk in de mainstream opgenomen. Voor een goed overzicht best een boek over Geschiedenis van de economie raadplegen.

32. Rationeel. Rationaliteit. Is een kernbegrip in de economie, sommigen bestempelen het als ‘het economische principe’. Belangrijk is te weten dat economen de economische activiteit verklaren en bekijken vanuit wat zij begrijpen onder rationaliteit. Mensen hebben slechts beperkte middelen om welvaart te verwerven (dit is hoeveel zaken, behoeften men kan kopen – bv veel op reis gaan) en om zijn welzijn (dit is de mate waarin men zich tevredener voelt door de behoeftevervulling) te verhogen. Uit het aanbod en met de schaarse middelen dient de mens keuzes te maken. In de economie gaat men ervan uit dat bij de gemaakte keuzes mensen rationeel handelen. Hiermee bedoelt men meer algemeen dat iedere mens zal proberen met zijn beperkte middelen zoveel mogelijk behoefte zal bevredigen. Voor een ondernemer betekent dit bijvoorbeeld dat hij beslissingen zal nemen die zijn winst verhogen. Economen gaan ervan uit dat dit rationeel handelen niet alleen bij individuen plaats vindt maar tevens bij groepen, ondernemingen, families, landen. Hierbij gaan economen ervan uit dat de deelnemers aan de markt volkomen geïnformeerd zijn en perfect efficiënt in hun handelen. Bij deze zienswijze gaan de economen, die men als neoneconomisten bestempeld, ervan uit dat de deelnemers aan de markt streven naar een nutsmaximalisatie. Zij gaan er van uit dat een handeling rationeel is dan en alleen dan indien ze inderdaad leidt tot het maximaliseren van een waarde zoals nut (utiliteit) of winst. Het nut of profijt heiligt de middelen. Een andere groep economen, waaronder Von Hayek, die men tot de Oostenrijkse school rekent, beschouwen een handeling maar rationeel enkel en alleen enkel als ze gericht is op het verwezenlijken van het doel van diegene die de handeling stelt. Let wel ook zij veronderstellen dat de middelen om te besteden schaars zijn en dat men keuzes dient te maken gezien de beperktheid ervan. Die keuzes worden in de Oostenrijkse school bepaald door het doel en

117 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

zijn rationeel als ze het doel nastreven. Zij gaan ervan uit dat men niet alle informatie heeft, dat men beperkte rationaliteit heeft, en dat men vergissingen kan maken in beslissingen. Hiermee reduceren ze het begrip rationaliteit niet vanuit hun visie. Wat een handeling rationeel maakt voor hen, ligt niet in de efficiëntie waarop men zijn doelstelling maximaal verwezenlijkt maar rationaliteit is het feit van doelgerichtheid nastreven. We zouden kunnen stellen dat rationaliteit hier leidt tot ‘het doel heiligt de middelen.’

Of het nu neoklassieken zijn of de Oostenrijkse School of de Chicago School vanuit het begrip rationaliteit bouwt men mathematische modellen op en theorieën.

Thorstein Veblen (1857 -1929 ) Amerikaans Econoom en Socioloog van Noorse afkomst formuleerde dit rationeel type mens uit de orthodoxe economie als volgt: “een ongelooflijk rekenaar van plezier versus pijn, die oscilleert net als een homogene bel van ‘verlangen naar geluk’ onder impuls van steeds veranderende stimuli, en toch nog intact blijft”

33. Ultimatum Spel In het ultimatum spel van de speltheorie mag geen contact zijn tussen beide spelers noch een conversatie, zodat alle ‘externe ‘ invloeden uitgeschakeld worden.

34. Avner Ben-Ner:Carlson. School of Management, Minnesota, USA

35. Louis Putterman. Professor economics, Brown University, Providence USA

118 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

36. Waarden vrij zijn. De meeste economisten zijn vertrouwd met het principe dat onder filosofen gekend is onder de ‘wet van Hume’: feiten en waarden zijn twee verschillende zaken en, we zijn niet in staat zijn om op een verantwoorde wijze een waarde oordeel af te leiden uit een vaststelling van een feit. (Een waardeoordeel is meer bekend als Hume’s ‘zou moeten’ of ’ought’ statement ook wel normatief genoemd, de feiten zijn het ‘is’, wat dan een positieve benadering genoemd wordt). Feiten omvatten de waarheid omdat men ze kan verifiëren, ze heeft de werkelijkheid in zich, over waarden kan men altijd argumenteren zonder een eenduidige waarheid te bekomen, het is een ‘subjectieve’ waarde die men aan de werkelijkheid toekent. Bvb uit de reeks opsommende feiten van wat een moordenaar precies gedaan heeft kunnen we afleiden dat hij de moord gepleegd heeft maar niet afleiden of de daad nu goed of slecht is want daar bestaan geen waarneembare en verifieerbare feiten voor. Dit principe is in de 20ste eeuw een belangrijk onderdeel geworden voor het zelfbeeld van economisten daar ze streven om waarden vrij te blijven in hun benaderingen, dus niet normatief. Met andere woorden moderne economie is een positieve discipline (wat is). Hun theorieën stellen ze, zijn weergaven van hoe het is en als men weet hoe het is (werkt) dan kan men er naar handelen of managen. Hieruit volgt dat gezien economische theorieën op feiten analyse gebaseerd, zoals bvb de fysische wetenschappen, dat men economie als wetenschap aanziet.

37. Robert Nelson. Professor aan de University of Maryland in de School of Public Policy. Meest gekend omwille van zijn boek ‘ Economics as Religion’.

38. Negatief probleem. Houdt in dat men het probleem kan oplossen door de negatieve gevolgen van een probleem te beperken. Hierop moet een sociale organisatie zich toespitsen want, de negatieve problemen zijn een gevolg van de menselijke imperfectie.

119 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

39. Jeffry Pfeffer. Professor of Organizational Behaviour aan de Graduate School of Business Stanford University

40. ‘feit- waarden antinomie’: = ‘fact-value antinomy’. Antinomie is afgeleid van het Grieks – letterlijk: tegen-wet. Het betekent de wederzijdse incompatibiliteit in schijn of realiteit van twee wetten. De incompatibiliteit tussen het rationele, op feiten gebaseerd, (facts - is) en de waarden(value - ought) die men toekent aan iets is grotendeels op Hume’s filosofie gebaseerd. Feiten omvatten de waarheid omdat men ze kan verifiëren, ze heeft de werkelijkheid in zich. Over waarden kan men altijd argumenteren zonder tot een eenduidige waarheid te komen, het is een ‘subjectieve’ waarde die men aan de werkelijkheid toekent. De feiten sluiten aan bij wat men zuivere wetenschappen noemt, waartoe de economie als wetenschap zich aansluit en dit tegenover waarden of ethiek. De antinomie is dat beide niet verenigbaar zijn op het eerste zicht maar dat men ze beschouwd vanuit twee verschillende domeinen. De scheiding van de twee, feit en waarde, noemt men ook wel de separatie thesis, met voor en tegenstanders. Putnam, Amartya Sen en nog anderen zijn opponenten van de separatie thesis. Volgens hen is er geen separatie mogelijk. In de literatuur wordt ‘fact-value' antinomie ook wel de ‘dichotomie van feit en waarde’ genoemd. Dichotomie kan best geïllustreerd worden met een voorbeeld uit de biologie waar men organismen gaat indelen op basis van eigenschappen die de ene soort wel bevat maar de andere niet, zoals is er een skelet aanwezig of niet. Het ene is niet aanwezig in het andere maar beiden zijn wezens. Dichotomie is een opsplitsing in twee delen die elkaar wederzijds uitsluiten (het kan niet tot allebei behoren). Uit de ‘fact-value’ theorieën is value based management ontstaan. Dat laatste uit zich vooral in de zogenaamde ‘value statements’ die op vele websites van bedrijven staan en een onderdeel zijn naast de visie en de missie die publiek gemaakt wordt.

120 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

Voor een gedegen beschouwing over de ‘feit –waarde’ dichotomie; zie After Virtue, A Study of Moral Theory, Alisdair McIntyre, University Notre Dame Press, Notre Dame, Illinois, 2008.

Wanneer Ghoshal hier verwijst naar een toename in waarden theorieën, verwijst hij naar de trend die iedereen wel kent, namelijk de waarden die prijken op de vele websites van bedrijven en in hun advertenties voor aanwervingen.

41. Partizaan effect: Verwijst naar de invloed van een ‘partij’ (goeps) ideologisch’ denken op het publieke handelen. Men noemt een partizaan iemand die een bepaalde denkrichting en/of ideologie voorstaat. Wanneer deze door omstandigheden niet gerealiseerd wordt dan ziet men dit als een verlies voor het hele welzijn van de maatschappij.

Bvb.: het partizaan effect bij verkiezing van Bush, 2004. In 2004, vroeg in de avond, toen men dacht dat hij niet zou herkozen worden daalde een aandeel in waarde van 10$ –- naar ongeveer 5 $. Toen later op de avond echter bleek dat hij toch zou worden herkozen steeg de waarde naar 9,5$. (Bron: Partisan impacts on the economy: evidence from prediction markets and close elections Erik Snowberg Justin Wolfers, Eric Zitzewitz Working Paper 12073 http://www.nber.org/papers/w12073). ‘Partizaan effect bij waarde’ is het effect van aanhangers van een bepaalde groepering met een bepaalde ideologie op de sociale gemeenschap. Drukkingsgroepen zijn een voorbeeld. Zo kan een ‘vereniging mobiliteit’ dankzij veel leden, die daardoor op een partij lijken, haar invloed aanwenden om plannen in een gemeente te wijzigen. Het bestuur kan daar oren naar hebben omdat die ‘partij’ het aantal stemmen kan beïnvloeden bij een volgende verkiezing. Men spreekt dan van het partizaan effect van de vereniging ‘mobiliteit’ die, door de wijziging die ze bekomt in bvb de wegenaanleg, zo invloed heeft op de sociale gemeenschap.

121 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

42. Uitvoering, opvolgen en controleren. De harde invoering van verschillende systemen zijn veruiterlijkt in zaken zoals: management by objectives, incentives, premies, procedures tot in de laatste detail, normen voor management en kwaliteitsuitvoering enz.… Deze technieken zijn op zich goed om een algemeen na te streven doel te bereiken, doch ze worden ‘persoonlijk’ door het publiek maken van prestaties, publiek benchen van bekomen resultaten, key-performance (performantie indicatoren) indicatoren in grafiekjes die in verslagen verschijnen of aan de muur hangen van afdelingen. Op deze manier wordt in het bedrijf duidelijk gemaakt wie wel en niet presteert. Aan veel van die systemen zijn beloningen verbonden, hoewel niemand alleen verantwoordelijk kan zijn voor resultaten van een bedrijf. Toch wordt men in evaluatie gesprekken en functioneringsgesprekken soms persoonlijk afgerekend voor een bedrijfsresultaat. Een positieve benadering zou eerder een leren zijn uit de wijze waarop anderen de performantie verbeteren en, door het delen van de problemen en oplossingen om vooruit te gaan en collectief te belonen. Het blijft echter altijd een moeilijke opgave om correct individueel te verlonen in een sociaal en collectief gebeuren als een bedrijf.

43. Fiat oefening. Niet het automerk maar wel de toelating geven een bepaalde actie uit te voeren vanuit autoritair standpunt – ‘ het fiat geven om de aankoop te maken’. In management theorieën verwijst men hiermee dat men een toelating dient te vragen. Men kan zelf geen beslissing nemen.

44. Het meer in de hand werken van opportunisme. Dit is een bewijs van de ‘zelf vervullende profetie’. Organisaties waarin men een streng en wantrouwend management heeft, leidt tot medewerkers die tevens wantrouwig gedrag vertonen t.o.v. hun collega’s en managers. Men ontwijkt controles op een sluikse manier zodat er steeds nieuwe betere methodes dienen ontwikkeld te worden om alles in de hand te houden.

122 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

45. Al Dunlap. (Albert J. Dunlap) Voormalig CEO van ondermeer Crown –Zellerbach, Scott Paper, en Sunbeam Corporation werd alom geprezen voor zijn rechtdoor aanpak met forse saneringen in de kosten en personeel om bedrijven groots te maken. Dat maakte hem enorm rijk en geprezen, en bracht zelfs zijn boek Mean Business in de bestseller lijst van 1996, met zijn credo ‘ de meest belangrijke persoon in elk bedrijf is de aandeelhouder’; het werd zelfs een bijbel voor al zijn volgelingen. Zijn naam Chainsaw en Job Slasher waren werkwoorden geworden op Wall Street.

Bij Sunbeam, de apparaten producent, ontsloeg hij o.a. 6000 van de 12000 werknemers en bij Scott Paper ongeveer 11000. Zijn enige bijdrage bij Scott was – herstructureren, re-engineering, her focussen, stroomlijnen, afslanken, snijden en branden. Zo hield hij zijn belofte om de aandeelhouders waarde te verhogen. In het 1994 jaarrapport van Scott Paper liet Albert Dunlap noteren: “ Het nieuwe Scott Paper – is niet enkel een papier bedrijf meer’. Het bedrijf haar aandeelhouders vaarden er wel bij net zoals leden van de raad van bestuur en het executief comité. Albert (onder vrienden noemden ze hem ‘Al’, had ze aangeraden om grote pakketten aandelen te kopen. Met zijn werkwijze had hij de marktwaarde van het bedrijf opgekrikt van 2,5 Miljoen Dollar tot 9 Miljoen Dollar en kon hij het voor veel waarde verkopen aan Kimberly-Clark in 1995. Zijn quote van 1994 werd spottend “Scott Paper– we zijn geen bedrijf meer.” Kimberly Clark moest in 1998 de eindjes aan elkaar knopen om de aankoop te kunnen afbetalen, de winsten waren in het laatste kwartaal van 1997 met 19 % gedaald.

Terug naar Sunbeam. Juli 1996, Albert wordt er benoemd tot CEO met een ruim renumeratiepakket. In Wall Street schieten de aandelen de dag na zijn benoeming met 50 % de hoogte in; het partizaan effect. Hij start zijn kettingzaag en ontslaat de helft van het personeel en sluit 12 van de 18 fabrieken. Dunlap ’s acties worden op applaus in Wall Street onthaald en de aandelen schieten omhoog. (Een eigenaardig amoreel gedrag van de aandeelhouders: mensen

123 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

ontslaan en juichen. Een elementair onderdeel om een economie draaiende te houden is mensen toegang geven tot de markt door arbeid. Het tegendeel wordt hier onthaald op applaus en ook door de pers die niet zonder zonde was). De waarde van het bedrijf wordt echter te hoog om dezelfde tactiek toe te passen als bij Scott Paper – namelijk verkopen als de beurswaarde hoog is. Dunlap verandert van tactiek en koopt liefst drie bedrijven in één klap.

Maar Dunlap doet nog meer, wat niet alle insiders merken, noch het gros van de buitenwereld. Wel Shore, een analist bij Paine Webber. Hij is gespecialiseerd in de huishoudtoestellen en cosmetica en merkt dat er bij Sunbeam een massale verkoop van elektrische dekens heeft plaats gevonden in het derde kwartaal. Normaal is die grote verkoop iets voor de winter, dus het vierde kwartaal. Eind 1997 merkt hij dat de verkoopcijfers van Sunbeams gasgrills enorm gestegen zijn, een artikel dat normaal in de zomer sterk verkoopt. Dunlap was de omzet kunstmatig aan het opkrikken met een tactiek van ‘factureer en houden’, waarbij Sunbeam producten massaal aan discount prijzen aankocht en door wederverkoop aan Retail, ze gestockeerd werden in magazijnen van derden om later geleverd aan Sunbeam terug geleverd te worden. Deze verkopen werden ingeboekt voor de goederen in de winkelrekken kwamen. Zo steeg Sunbeam’s omzet alleen al in 1997met ruim 18%. Voor de 109 miljoen dollar winst dat Sunbeam rapporteerde eind 1997 was er in werkelijkheid 120 miljoen afkomstig van opgeblazen verkopen en winsten.

Arthur Andersen & Co, de auditeurs, vonden er geen graten in omdat alles volgens de GAAP – General Accepted Accounting Principles, de algemeen beste praktijken voor Boekhouding, verliep. Die regels werden echter tot op de limiet uitgeperst.

In maart 1998 kondigde Sunbeam aan dat de eerste kwartaal resultaten beneden de verwachtingen zouden blijven: de aandelen vallen met 25 %. Albert spelt in mei 1998 de analisten op de mouw dat hij zich teveel had toegespitst op nieuwe aankopen en zijn onderschikten hierdoor deze ‘stompzinnige lage winstmarge op verkopen’ konden doorduwen. Hij beloofde beterschap en startte zijn kettingzaag nu op de nieuw aangekochte bedrijven in de hoop op een goede

124 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

reactie in de markt. Ondertussen werden de vermoedens van schijnverkopen bekend in de buitenwereld. Albert was ontzet van al die geruchten van de laatste maanden en riep de raad van bestuur samen.

9 juli werd een fatale dag voor hem en zijn trouwste kompanen. De directeuren van de raad van bestuur, toch vrienden, begonnen door te vragen over de te verwachten resultaten. Het is een transitiejaar zei Dunlap. De Sunbeam aandelen die begin 1998 nog ongeveer 53$ waard, waren eind juni 1998 nog amper 11.25$ waard, zelfs beneden de prijs van voor toen Albert erin kwam, n.l. 12.50$. En lef had hij Albert. Na een korte privé discussie met de raad van bestuur kondigt hij aan dat, indien hij niet de nodige steun krijgt, hij zal opstappen: “Als je echt wil dat ik en Russ (Russel zijn CFO) opstappen, laat ons dan hiervoor een contract opmaken en we gaan. Ik heb een document in mijn tas dat we samen kunnen overlopen om mijn ontslag af te handelen”. Na wat over en weer gekibbel verlieten Al(bert) en Russ de vergaderzaal. Albert vertrok naar Londen om zijn boek te promoten. Howard G. Kristal die jarenlang zijn persoonlijke advocaat was geweest verbrak de stilte onder de verbouwereerde directeuren van de raad van bestuur. “Dat is compleet larie en apekool (bullshit op zijn Amerikaans uitgesproken) dat Albert en Russ onvoldoende steun krijgen”. Iedereen was het daarmee eens: waarom zouden we Albert en Russ geen steun verlenen. “Wat ik klaar en duidelijk hoor” zei Kristal “ is dat Albert en Russ weg willen”. Het was zeker niet het moment voor het bedrijf dat ook dit er nog zat aan te komen. Men vroeg zich af of Albert het nog wel aankon of dat hij een dip had. Anderen vermoeden dat er een andere reden achter de ontslag dreiging van Albert stak.

De directeurs spraken af om de boeken verder uit te spitten. Langerman, geen directe vriend van Al, verrichtte daarbij bijzonder goed werk. Buiten weten om van Albert contacteerde hij verschillende van diens medewerkers. Zo o.a. Fannin, een advocaat die Albert had opgenomen in zijn beperkte kring. Die had in februari van Albert nog een 90 % loonsverhoging gekregen tot 595.000 $ met daarbij voor 750.000 $ aan stock opties. Doch wat Albert niet had gemerkt dat Fannin er gedemoraliseerd bijliep en er aan dacht om Sunbeam te verlaten: ” maar ik wist niet hoe ik eruit moest” zei Fannin later. Langerman had dit wel

125 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

gemerkt. Fannin gaf toe dat hij zich ongemakkelijk voelde omdat de raad van bestuur verteld werd dat het tweede kwartaal ‘zacht’ zou zijn terwijl hij op een meeting de week daarvoor van het dagelijks bestuur een andere klok had gehoord n.l.: dat de resultaten voor mei, ver beneden Dunlaps voorspellingen zouden liggen.

Op 13 juni, lichtte Langerman zijn collega’s in over de toestand: de misleiding, de verkeerde cijfers enz. : Al(bert) Dunlap en Russ moeten weg. De ironie wil dat het voor de directeuren moeilijk viel om de woorden ‘je bent ontslagen’ over de lippen te krijgen toen zij Al de boodschap dienden over te maken. Al die zelf de reputatie had om brutaal mensen te ontslaan op zijn gekende wijze. Na een vergadering met medewerkers volgde veelal: “Jullie twee kunnen blijven, de rest out”. Hij lag nu zelf in de vuurlinie. “We hebben alle opties die je ons dinsdag jl. voorlegde bekeken en hebben besloten dat je vertrek uit het bedrijf een noodzaak is” vertelde Langerman heel koel en nuchter aan Al. Een andere directeur, Elson werd opgedragen die boodschap over te brengen aan Albert, maar kreeg het niet gezegd tegenover de arrogante Al. Fannin deed het, kurkdroog: “ Al, Your dumped”.

Niet alleen de aandeelhouders boekten verliezen. Ook de werknemers, die ontkomen waren aan Dunlap zijn ‘slash and burn’ acties, verloren veel. Hun bijkomende verloning, in de vorm van een algemeen bedrijf stock optie plan zagen ze in rook opgaan. Daar ging hun oude dag. Andere werknemers ontkurkten champagne bij het horen van het ontslag. In de stad was in sommige wijken feest. Zijn zoon, die vond dat zijn vader nu “eindelijk op zijn gat gevallen was”, deelde in de feestvreugde bij het ontslag. Bronnen: Chainsaw Al gets the chop, Time Archive, Juni 29, 1998; Lessons Learned from Scott paper, Business publications, Pulp and Paper, Sept 1995; How Dunlap Self Destructed, Businessweek, Juli 1998.

46. Tyco en Kozlowski. Tyco. Tyco ons allen bekend van sommige hardware die we in onze computers hebben is een ander verhaal. L. Dennis Kozlowski schiep een bedrijfscultuur van

126 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

hebberigheid en excessen, waarbij heimelijk lenigen aan de bestuurders werden kwijtgescholden. 51 werknemers ontvingen voor ongeveer 51 miljoen $ aan leningen in bonussen en daarenboven nog eens 39 miljoen $ om de taksen hierop te betalen.

Ook Kozlowski’s persoonlijke uitgaven waren niet van de minste. Een kleine opsomming ter illustratie: $16.8 miljoen voor een appartement op de 5Th Avenue, $3 miljoen aan renovatie, $11 miljoen voor meubilair en $7 miljoen voor een appartement voor zijn ex-vrouw op Park Avenue. Nu we toch bezig zijn, nog enkele van zijn extravaganties op kosten van het bedrijf: $80.000 voor een persoonlijk uitgaven bij American express, $72000 premie voor een jachtbouwer, $17000 voor een toilet tas, $15000 voor een paraplubak, $6300 voor een naaimandje, $6000 voor een douche gordijn, $5960 voor twee paar lakens, $ 2900 voor een stel kleerhangers, $ 2200 voor een vuilbakje, $1650 voor een notebook, en $445 voor een speldenkussen. Bedrijfsonkosten.

Ook werden er leningen gegeven en/of kwijtgescholden aan medewerkers om te verhuizen, waarvan er sommigen nooit verhuisden of geen deel uitmaakten van een relocatie programma van bedrijfszetels. Zijn financieel medewerker Mr Belnick werd opgedragen om de omzetcijfers op te krikken en verkreeg in ruil daarvoor, $ 14 miljoen aan persoonlijke leningen van Tyco.

Kozlowski en zijn medewerkers werden later beschuldigd van $600 miljoen aan fraude. Kozlowski en Schwartz werden in 2005 schuldig bevonden aan fraude op de beschuldiging van het ontvreemden van $150 miljoen aan Tyco. Ze hebben elk ongeveer drie jaar in de gevangenis doorgebracht. Ook de auditor Price Waterhouse ging niet vrijuit. Die werd veroordeeld tot een boete van $225 miljoen. Bron: New York Times: 18 sept 2008; 17 October 2008; 27 julip 2007.

47. Dr Christopher Peterson: Ph.D. Is professor psychologie aan de University of Michigan, waar hij bekend staat als een excellente leraar. Peterson is een van de jongste onderzoekers in het Intercollegiate Studies Insititute.

127 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

48. Dr Martin E.P. Seligman. Is Fox Leadership Professor of Psychology aan de University of Pennsylvania. In 1997, werd hij verkozen tot president van de American Psychological Association. Het National Institute of Mental Health, de National Science Foundation, de Guggenheim Foundation, de Templeton Foundation, en de MacArthur Foundation ondersteunen zijn onderzoek. Hij is directeur van het Positive Psychology Network. Zijn huidige missie is niet enkel gericht op herstellen van, maar voornamelijk om de sociale wetenschap te hervormen zo dat ze werkt aan de beste dingen van het leven – edelmoedigheid, goedheid, positieve emoties, positieve instituties en verenigingen. Tevens hebben ze met het netwerk de VIA (Values In Action) methode ontwikkeld voor het bepalen van de karakter sterktes, het VIA instituut opgericht en het Positive Psychology center. De eerste onderrichten startten in 2005 en bloeien nu. Het eerste wereldcongres heeft in 2009 plaats.

49. Kurt Lewin (1890-1947) Was één van de oprichters van de Gestaltpsychologie en de grondlegger van de action research. Hierbij grijpt de onderzoeker in het onderzochte in om zo verandering teweeg te brengen en een beter theoretisch inzicht te verkrijgen. Ook de veldtheorie behoort tot zijn verdiensten. Hierin maakte hij een analogie tussen sociale druk en die van fysische krachten in de natuur. De mens is onderhevig aan een innerlijk drang met zijn wensen en verlangens en staat anderzijds onder druk door externe wensen en verwachtingen. Met de veldtheorie was hij een pionier in de sociale psychologie.

50. GUT: Grand Unifying Theorie. Theorie waar men alle natuurkrachten wil verenigen in één theorie, zijnde de zwaartekracht, de elektromagnetische kracht, de sterke (zij de deeltjes bindt) en de zwakke kernkracht (die van het radioactief verval).

128 Waarom slechte management theorieën goede management praktijken vernielen

51. Stewardship. De agency theorie gaat er van uit dat zowel de agent als de principaal er op uit zijn om hun nutsfunctie te maximaliseren Ze gedragen zich derhalve individualistisch en opportunistisch in de uitoefening van hun functie. De stewardship theory daarentegen beschrijft situaties waarin managers niet gemotiveerd worden door individuele doelen maar veeleer stewards zijn wier motieven in lijn lopen met die van de principalen. In plaats van divergentie is er dus sprake van convergentie tussen de doelen van agent en principaal. De belangen en nutsmotieven zijn derhalve gericht op de realisatie van ondememingsdoelen in plaats van persoonlijke doelen

52. De Academy of Management, AOM. werd opgericht in 1936 en is de oudste en grootste scholaire management vereniging in de wereld. Ze telt ongeveer een twintigduizend leden verspreid op 106 landen. http://www.aomonline.org

53. De oproep van Ghoshal aan AOM.

Het volledige nummer de Academy Of Management Journal nr 50 van 2007 werd aan Ghosal gewijd.

129