Direction Nationale du Conseil et du Contrôle de Gestion des Clubs Professionnels (DNCCGCP)
Présentation des résultats financiers cumulés des clubs engagés en championnats de Jeep® ÉLITE et de PRO B Saison 2017-2018 Exercice clos au 30 Juin 2018
Duel épique lors des Finales Jeep® ÉLITE entre Justin Cobbs et Gerald Robinson ©LNB/IS/BELLENGER SOMMAIRE
PRÉSENTATION DE LA DNCCG DES CLUBS PROFESSIONNELS 3 MÉTHODOLOGIE 6 CLÉS D’ANALYSE 6 ÉDITOS 8 RÉSULTATS SPORTIFS 2017-2018 10
COMPTES ANNUELS Jeep® ÉLITE 11 Compte de résultat cumulé de la Jeep® ÉLITE 12 Situation nette de la Jeep® ÉLITE 13 Produits d’exploitation 15 Charges d’exploitation 20 Résultats financier et exceptionnel 23 Corrélation entre résultats sportifs et gestion financière 24
ÉTUDE COMPARATIVE Jeep® ÉLITE / PRO B 26 COMPTES ANNUELS PRO B 27 Compte de résultat cumulé de la PRO B 28 Situation nette de la PRO B 29 Produits d’exploitation 30 Charges d’exploitation 34 Résultats financier et exceptionnel 36 Corrélation entre résultats sportifs et gestion financière 37 Karvel Anderson à la lutte avec Axel Bouteille ©BOULAZAC BASKET DORDOGNE FOCUS SUR LES BUDGETS DES CLUBS POUR LA SAISON 2018-2019 38 À PROPOS DE LA LIGUE NATIONALE DE BASKET 39
Présentation des résultats financiers cumulés des clubs engagés ® 2 en championnats de Jeep® ÉLITE et de PRO B / SAISON 2017-2018 PRÉSENTATION DE LA DES CLUBS PROFESSIONNELS
Qu’est-ce que la DNCCG des Clubs Professionnels ? Conformément à l’article L.132-2 du Code du Sport, aux règlements de la Fédération Française de BasketBall (FFBB), à la convention de délégation liant la FFBB et la Ligue Nationale de Basket (LNB) ainsi qu’aux règlements de la LNB (article 30), la Direction Nationale du Conseil et du Contrôle de Gestion des Clubs Professionnels (DNCCGCP) est chargée d’assurer le contrôle de la gestion administrative, financière Objectifs : et juridique des clubs affiliés à la LNB. • Assurer la pérennité des associations et sociétés sportives qui Les moyens mis en œuvre par la DNCCGCP sont notamment : sont membres de la LNB ou en sollicitent l’adhésion • L’indépendance, rappelée dans l’article du Code du Sport précité ; • Favoriser le respect de l’équité sportive • La compétence technique, primordiale compte tenu de la complexité • Contribuer à la régulation économique des compétitions des dossiers, facilitée par : • Évaluer la santé financière actuelle et future des clubs - le choix de travailler avec un prestataire, cabinet d’expertise- comptable indépendant ; - une composition de Commission garantissant une connaissance fine du basket professionnel ; • Un cadre réglementaire pertinent et adapté, qui doit évoluer régulièrement afin de s’adapter aux modifications du contexte.
DIRECTION NATIONALE DU CONSEIL ET DU CONTRÔLE DE GESTION DES CLUBS PROFESSIONNELS (DNCCGCP) Président : Cyrille Muller Composition des organes au 30 juin 2018 :
CONSEIL SUPÉRIEUR DE GESTION COMMISSION D’HOMOLOGATION 5 membres indépendants des clubs désignés par le Comité Directeur de la LNB ET DE QUALIFICATION
Cyrille Muller Cyrille Muller Président de la DNCCG Président de la DNCCG Philippe Ausseur Président de la Commission de Contrôle de Gestion
Sabine Foucher Bernard Coron Jean-Christophe Jean-François Jonon Mandroux
COMMISSION DE CONTRÔLE DE GESTION Mathieu Maisonneuve 3 membres désignés par le Comité Directeur de la LNB Membre de la Commission Juridique issus d’un ou plusieurs cabinet(s) indépendant(s) d’expertise-comptable et de Discipline
Julien Mondou Didier Primault Philippe Ausseur Hervé Dulac Pierre-Alain Liégeois Expert en droit du sport Expert en droit social
Effectif permanent Marie Dvorsak Paul Lafont Mickaël Contreras Référent de la Commission Référent de la Commission Référent de la Commission de la DNCCGCP : de Contrôle de Gestion de Contrôle de Gestion d’Homologation et du Conseil Supérieur et du Conseil Supérieur et de Qualification de Gestion de Gestion Directeur Juridique Responsable du pôle Contrôleur de Gestion Contrôle de Gestion
3 COMMISSION JURIDIQUE ET DE DISCIPLINE DE LA LNB
CONSEIL SUPÉRIEUR DE GESTION Saisine ◗ Engagement financier dans les championnats Possibilité ◗ Saisine de recours gracieux ◗ Enquêtes / audits ◗ Proposition sur les décisions ◗ administratives Sanctions Consultation de la CCG pour avis COMMISSION COMMISSION DE CONTRÔLE DE GESTION D’HOMOLOGATION Avis de la CCG ET DE QUALIFICATION
◗ Contrôle CHAMBRE D’APPEL Conseil ◗ Transmission DE LA FFBB de documents
Dépôt des dossiers de qualification CLUBS PROFESSIONNELS Possibilité d’interjeter Qualification ou non appel du joueur / de l’entraîneur
a répartition des rôles et des responsabilités entre les différentes • Peut saisir toute Commission de Discipline compétente s’il a instances de la DNCCG des Clubs Professionnels est précisée connaissance de faits ou d’éléments susceptibles de constituer un Ldans les règlements de la LNB : manquement aux règlements de la LNB ou de la FFBB 1/ La Commission de Contrôle de Gestion analyse les dossiers des • Assure le contrôle et l’évaluation des projets d’achat, de cession et clubs professionnels. Elle : de changement d’actionnaire des sociétés sportives. Depuis sa création en 2003, la DNCCGCP a toujours souhaité délivrer • Assure une mission d’information et de contrôle du respect, par les une assistance et un conseil auprès des clubs professionnels, comme clubs, des dispositions obligatoires relatives à la tenue de la comptabilité, symbolisé par le premier « C » de son sigle. Cette mission se concrétise aux procédures de contrôle et à la production des documents prévus au quotidien par une assistance permanente sur les problématiques par les règlements comptables, financières, sociales et fiscales ainsi que juridiques. Ce • Examine la situation financière des clubs soutien quotidien est assuré grâce notamment à la présence au sein Chaque club professionnel (évoluant en Jeep® ÉLITE ou PRO B) est de la LNB des salariés permanents qui sont au contact des clubs et des reçu au moins une fois par an à la fin du Championnat en mai pour membres de la Commission de Contrôle de Gestion. permettre à la Commission de Contrôle de Gestion d’apprécier la 3/ La Commission d’Homologation et de Qualification a pour situation financière du groupement sportif de la saison en cours, missions : comprendre les principes de construction budgétaire de la saison à venir et valider sa participation aux compétitions organisées par • L’homologation des contrats de travail des joueurs et entraîneurs la LNB. • La qualification des joueurs et entraîneurs • Conduit des audits sur place et sur pièces • Le conseil juridique auprès des clubs pour la rédaction des contrats • Fournit les éléments permettant la production du bilan et du compte et / ou sur la résolution de problématiques liées aux contrats de travail de résultat du Basket Professionnel • L’interprétation des règlements • Propose des évolutions des règlements et du plan comptable • Le contrôle relatif aux titres de séjours et immatriculation à la Sécurité applicable au Basket Professionnel. Sociale des joueurs étrangers (hors UE et EEE) 2/ Le Conseil Supérieur de Gestion : • Le traitement des dossiers JFL (octroi du statut et traitement des demandes de dérogation) • Est le garant des procédures telles que définies par le Comité Directeur de la LNB • L’enregistrement des documents attestant de l’éligibilité d’un joueur à prendre part aux compétitions Espoirs organisées par la LNB. • Assure une mission d’information et de contrôle en matière de gestion • Est l’instance habilitée à diligenter des contrôles (y compris sur place et sur pièces) et à prononcer des sanctions
Présentation des résultats financiers cumulés des clubs engagés 4 en championnats de Jeep® ÉLITE et de PRO B / SAISON 2017-2018 Le bilan d’activité de la DNCCGCP pour la saison 2017-2018
Activité du Conseil Supérieur de Gestion et de la Commission de Contrôle de Gestion Bilan des réunions • 7 réunions plénières du Conseil Supérieur de Gestion • 25 réunions à distance (conférence téléphonique ou consultation par e-mail)
• 1 session de formation destinée à l’ensemble des responsables Boris Diaw, Justin Cobbs, Zachery Peacock et Gerald Robin- administratifs et financiers des clubs de Jeep® ÉLITE et PRO B en début son, élus dans le 5 Majeur de la saison ©LNB/STEENKESTE d’année 2018, portant sur des sujets juridiques, comptables, financiers et fiscaux (30 clubs représentés) • Audition par la Commission de Contrôle de Gestion (ou par le Conseil Bilan des auditions Supérieur de Gestion pour les clubs faisant l’objet d’un changement de • 3 clubs convoqués pour audition devant le Conseil Supérieur de ® division) de tous les clubs évoluant en Jeep ÉLITE et PRO B ainsi que Gestion des 2 clubs de NM1 ayant validé leur accession sportive à la PRO B au - suite à l’analyse des comptes clôturés au 30 juin 2017 terme de la saison, pour présentation de l’estimé de leurs comptes au - des budgets 2017-2018 actualisés 30 juin 2018 et de leur budget prévisionnel 2018-2019 (une audition CAEN - ou des situations intermédiaires au 31 décembre 2017 minimum par club, deux ou plus pour ceux ayant fait l’objet d’un sursis • 1 club convoqué pour motif disciplinaire à statuer ou d’un refus d’engagement en première instance, ainsi que pour ceuxQUIMPER ayant exercé un recours gracieux sur la décision initiale Bilan des audits d’engagement) • aucun audit sur place et sur pièces (comme pour la saison précédente)
Activité de la Commission d’Homologation et de Qualification 452 joueurs professionnels et 121 espoirs ont évolué dans les Championnats Jeep® ÉLITE et PRO B sur la saison 2017-2018 (contrats homologués et joueurs qualifiés).
Homologation des contrats* de joueurs professionnels Nombre de contrats homologués en septembre 2017 Nombre de contrats homologués entre les mois d’octobre 2017 et mai 2018 195 16 190 14 12 185 10 180 8 6 175 4 2 170 0 Jeep® PRO B Jeep® PRO B Jeep® PRO B Jeep® PRO B Jeep® PRO B Jeep® PRO B Jeep® PRO B Jeep® PRO B 165 ÉLITE ÉLITE ÉLITE ÉLITE ÉLITE ÉLITE ÉLITE ÉLITE Jeep® ÉLITE PRO B Octobre Novembre Décembre Janvier Février Mars Avril Mai Contrats signés jusqu’au 30 juin 2018
Pigistes médicaux Contrats signés jusqu’au 30 juin 2018 Pigistes médicaux
Nombre de contrats Homologation des contrats* d’entraîneurs homologués sur la saison et de joueurs espoirs (sous contrat aspirant ou stagiaire) Joueurs espoirs 82 39 sous contrat aspirant 32 17 sous contrat stagiaire 50 22 Entraîneurs 44 41 *Il s’agit des contrats établis pour les nouveaux recrutements ou sous contrat d’entraîneur principal 22 19 prolongations ; les chiffres annoncés ne tiennent pas comptes des éventuels avenants, également homologués par la CHQ. sous contrat d’entraîneur assistant 22 22
5 MÉTHODOLOGIE
Les données présentées dans ce rapport ont été établies à partir les indemnités journalières versées par la Sécurité Sociale et par des informations comptables et financières fournies par les clubs les assurances complémentaires dans le cadre de blessure(s) de professionnels qui évoluaient en Jeep® ÉLITE et PRO B sur la saison joueur(s), la présentation n’est pas homogène selon les clubs et 2017-2018 (comptes clôturés validés par les Commissaires aux ces sommes peuvent être directement déduites du montant de la Comptes au 15 septembre 2018 et saisis dans la matrice mise à la masse salariale. disposition des clubs par la LNB). Il est également important de préciser que la présentation du poste Conformément aux règlements de la LNB, ces comptes (bilans et « Autres achats et charges externes » a été revue par rapport aux comptes de résultat) ont été préparés selon les principes comptables saisons précédentes. Cette nouvelle présentation fait suite à la généralement admis en France. modification du plan comptable qui, même si elle n’a pas d’impact sur le montant global de ce poste, modifie sa ventilation. La présente publication fait état des comptes des groupements sportifs : Le poste « Autres achats et charges externes » est désormais composé des rubriques suivantes : - Pour les groupements sportifs ayant créé une société pour gérer le secteur professionnel, seuls les comptes de • Frais autour de l’équipe (comprenant les honoraires des agents) ; la société sont pris en compte pour l’élaboration du présent • Frais de fonctionnement ; rapport. • Frais d’organisation de match ; • Evénementiel Hors Match. - Pour les autres, les comptes de l’association sont pris en compte dans leur intégralité. Lors de la saison 2016-2017, ce poste était ventilé comme suit : Les holdings de contrôle sont exclues du périmètre de ce rapport. • Autres frais généraux ; • Frais de fonctionnement du club ; Les bilans et comptes de résultats agrégés ont été obtenus par • Frais d’activité sportive ; simple addition des états fournis par les clubs. • Frais de déplacement ; Les commentaires sur les principaux chiffres présentés le • Honoraires des agents sont dans le cadre d’une analyse globale et ne sauraient Cette nouvelle répartition rendra donc difficile la comparabilité en donc être considérés comme systématiquement applicables détail de l’évolution du poste « Autres achats et charges externes » à chacun des clubs composant les divisions professionnelles. avec les saisons précédentes. Afin de faciliter la compréhension du lecteur, Enfin, la modification du plan comptable a également impacté le • Le poste « Subventions d’exploitation » ne tient normalement pas poste « Recettes de matchs », et plus particulièrement les recettes compte des prestations payées par les collectivités qui sont classées billetterie. dans le poste « Sponsoring » ainsi que de l’achat de places qui est En effet, la création de comptes liés aux « Recettes de matchs - intégré dans le poste « Recettes de matchs ». Partenaires » permet d’identifier clairement les recettes de billetterie • La masse salariale tient uniquement compte de l’effectif provenant des partenaires du club, ce qui n’était pas le cas dans professionnel (joueurs, entraîneur principal et entraîneurs assistant). l’ancien plan comptable. Certaines de ces recettes pouvaient donc Toutefois, pour les clubs dont le centre de formation est rattaché être comptabilisés au niveau du poste « Recettes de matchs » à la structure professionnelle, la masse salariale tient également ou « Sponsoring » selon les méthodes comptables propres à compte des joueurs sous contrat aspirant et stagiaire. Concernant chaque club.
CLÉS D’ANALYSE
Périmètre d’analyse pour la saison 2017-2018 Périmètre de la Jeep® ÉLITE : 18 clubs Périmètre de la PRO B : 18 clubs Les variations du périmètre de la Jeep® ÉLITE font suite aux résultats Les variations du périmètre de la PRO B font suite aux résultats sportifs de la saison 2016-2017 : sportifs de la saison 2016-2017 :
Clubs relégués Clubs relégués en PRO B SLUC Nancy Orléans Loiret en NM1 SOM Boulogne Saint-Quentin à l’issue de la saison Basket Basket à l’issue de la saison BasketBall 2016-2017 2016-2017
Clubs promus en Clubs promus ® Jeep ÉLITE JL Bourg Boulazac Basket en PRO B UJAP Quimper 29 Caen Basket à l’issue de la saison Basket Dordogne à l’issue de la saison Calvados 2016-2017 2016-2017
Présentation des résultats financiers cumulés des clubs engagés 6 en championnats de Jeep® ÉLITE et de PRO B / SAISON 2017-2018 CAEN
QUIMPER
Répartition géographique des clubs pour la saison 2017-2018
CAEN
QUIMPER
CAEN
QUIMPER
Données relatives aux centres de formation
Centre Centre de Centre Centre de de formation formation porté de formation formation porté agréé sur par la structure agréé sur par la structure la saison professionnelle la saison professionnelle 2017-2018 ? du club ? 2017-2018 ? du club ?
Antibes Sharks OUI OUI Aix Maurienne Savoie Basket OUI OUI Boulazac Basket Dordogne OUI OUI ADA Blois Basket 41 NON JL Bourg Basket OUI OUI Caen Basket Calvados NON* Elan Chalon OUI OUI Étoile de Charleville-Mézières Ardennes NON Champagne Châlons Reims Basket OUI NON ASC Denain Voltaire NON Cholet Basket OUI OUI ALM Evreux OUI OUI JDA Dijon OUI NON Fos Provence Basket OUI OUI BCM Gravelines Dunkerque OUI NON STB Le Havre OUI OUI Hyères-Toulon Var Basket OUI NON Lille Métropole Basket Club OUI OUI Le Mans Sarthe Basket OUI OUI SLUC Nancy Basket OUI NON ESSM Le Portel OUI NON Nantes Basket Hermine OUI NON** Levallois Metropolitans OUI NON Orléans Loiret Basket OUI OUI Limoges CSP OUI OUI Poitiers Basket 86 OUI OUI ASVEL Lyon Villeurbanne OUI NON UJAP Quimper 29 NON AS Monaco Basket OUI NON Chorale de Roanne OUI NON Nanterre 92 OUI NON Rouen Métropole Basket OUI OUI Elan Béarnais Pau Lacq Orthez OUI OUI Saint-Chamond Basket Vallée du Gier NON SIG Strasbourg OUI OUI JA Vichy-Clermont Métropole OUI OUI
*Agrément obtenu pour la saison 2018-2019 **Contrats aspirants et stagiaires pris en charge financièrement par la structure professionnelle
7 ÉDITOS
Point de vue de la Direction Nationale du Conseil et du Contrôle de Gestion des Clubs Professionnels Cyrille Muller Président de epuis la saison 2003-2004, la Ligue Nationale 2018, elle s’élève à 5,7 millions d’euros, soit une amélioration de la DNCCGCP Dde Basket dispose d’une DNCCG des Clubs 10,4 millions d’euros ! Professionnels active et dynamique, ayant su évoluer au rythme des modifications légales, réglementaires et liées aux spécificités de son Le constat est similaire pour la PRO B, dont la situation nette est sport. passée de -3,9 millions d’euros au 30 juin 2003 à 1,7 millions d’euros A l’instar d’autres disciplines, la DNCCGCP s’efforce d’assurer sa au 30 juin 2018, soit une amélioration de 5,6 millions d’euros. mission première, le contrôle, à travers le triptyque suivant : Par ailleurs, il est important de préciser que les opérations financières •Assurer la pérennité des associations et sociétés sportives ; réalisées dans le cadre de l’acquisition des droits sportifs du club •Favoriser le respect de l’équité sportive des compétitions Hyères-Toulon Var Basket par le club Paris Basketball n’ont pas été organisées par la LNB ; prises en compte sur l’exercice clos le 30 juin 2018 (opérations •Et contribuer à la régulation économique des compétitions. nécessitant le respect de délais légaux incompressibles). En tenant Dans le cadre de cette mission, la Loi du 1er mars 2017, visant compte de l’impact de ces opérations, la situation nette cumulée à préserver l’éthique du sport, à renforcer la régulation et la des deux divisions s’élèverait à 9 millions d’euros au 30 juin 2018. transparence du sport professionnel et à améliorer la compétitivité Autre constat au 30 juin 2018 : la PRO B présente une exploitation des clubs, est venue renforcer les moyens d’actions des DNCG, en largement excédentaire pour la 4e saison consécutive. La bonne permettant notamment de contrôler les projets de reprise des clubs. santé financière de la division mérite d’être soulignée, tout comme Depuis sa création, la DNCCGCP attache également une attention l’effort de structuration des clubs puisqu’au 30 juin 2018 seulement particulière à sa mission de conseil, symbolisée par le « C » de son 6 clubs de PRO B sont constitués en association contre 13 au sigle, afin d’accompagner les clubs dans la construction d’un modèle 30 juin 2002. A noter que le nombre de clubs sous forme associative économique sain et pérenne. en Jeep® ÉLITE est passé de 4 à 0 sur la même période. Au total, ce Afin de mettre en lumière les travaux entrepris par les clubs et la sont donc 11 clubs qui ont quitté le statut associatif pour passer en DNCCGCP depuis plus de quinze ans, nous pouvons établir le constat société au sein des deux divisions professionnelles. suivant : Au 30 juin 2002, la situation nette de la Jeep® ÉLITE Ces indicateurs reflètent parfaitement la professionnalisation (anciennement PRO A) était de -5,7 millions d’euros ; au 30 juin constante du basket français durant ces quinze dernières années.
Point de vue de la Commission de Contrôle de Gestion Philippe Ausseur Une performance qui s’inscrit Ces réserves constituées au fil des saisons précédentes renforcent Président de dans la durée. la crédibilité et la pérennité des clubs et de la Jeep® ÉLITE dans son la Commission de Les comptes 2017-2018 des clubs de la Jeep® ensemble. Contrôle de Gestion ÉLITE et de la PRO B confirment les résultats des La PRO B s’inscrit également dans la même trajectoire. Les produits saisons précédentes. d’exploitation augmentent sensiblement, tirés par la hausse des L’élite du basket masculin est aujourd’hui mieux structurée, plus recettes matchs. Le résultat d’exploitation cumulé de la division est forte économiquement et financièrement et donc plus apte à faire bénéficiaire. La situation nette d’ensemble, bien qu’en léger recul, face aux aléas. reste positive à 1,7 millions d’euros. Le travail de fond mené au quotidien par les clubs sous l’égide et Ces très bons résultats d’ensemble ne doivent cependant pas le contrôle de la DNCCGCP se traduit par des indicateurs positifs et conduire à relâcher efforts et vigilance. Les aléas économiques, les des modèles économiques – certes différents voire disparates entre complexités juridiques, sociales et fiscales sources de contentieux clubs et divisions – qui fonctionnent et permettent un développement peuvent rapidement conduire à des déboires fâcheux si la gestion sain et durable du basket professionnel. d’ensemble n’est pas pilotée et maîtrisée. Par ailleurs, cette situation La Jeep® ÉLITE a ainsi poursuivi son développement et augmenté ses globale ne doit pas non plus masquer les difficultés de quelques clubs produits d’exploitation avec des recettes matchs et des droits TV en qu’il conviendra donc de continuer à surveiller et encadrer. Comme hausse significative. A l’exception notable d’un club, l’ensemble de la toujours, la DNCCGCP sera présente pour conseiller les clubs mais Jeep® ÉLITE dégage un bénéfice d’exploitation, preuve d’une gestion aussi veiller au respect des règles d’équité et de transparence qui courante saine et équilibrée. Il y a peu de produits exceptionnels et ont conduit à cette bonne santé financière. pas de dépendance excessive à une seule source de recettes. Pour autant, le basket professionnel français peut se féliciter de sa La situation nette cumulée passe significativement la barre des gestion financière et économique. C’est ce qui lui permet d’affronter 5 millions d’euros et tangente même le seuil des 6 millions d’euros. avec confiance et ambition de nouveaux challenges.
Présentation des résultats financiers cumulés des clubs engagés 8 en championnats de Jeep® ÉLITE et de PRO B / SAISON 2017-2018 DJ Stephens a survolé le concours de dunks du All Star Game ©LNB/IS/BELLENGER
9 RÉSULTATS SPORTIFS 2017-2018
CHAMPION CHAMPION VAINQUEUR VAINQUEUR DE VAINQUEUR DE DE FRANCE DE FRANCE DE LA COUPE LA DISNEYLAND® LA DISNEYLAND® ® PARIS LEADERS CUP* PARIS LEADERS CUP* Jeep ÉLITE PRO B DE FRANCE LNB PRO B Le Mans Sarthe ADA Blois SIG Strasbourg AS Monaco ASC Denain Basket Basket 41 Basket Voltaire
PROMU EN Jeep® ÉLITE PROMUS EN PRO B *Coupe des leaders
Fos Provence BC Gries C’Chartres Basket Oberhoffen Basket M
RELÉGUÉ EN PRO B RELÉGUÉS EN NM1 Hyères-Toulon Var Basket Étoile de Charleville-Mézières Ardennes, STB Le Havre
Grâce notamment à un grand Lahaou Konaté élu MVP de la rencontre, Nanterre 92 a remporté le Trophée des Champions ©LNB/IS/BELLENGER
CLUBS ENGAGÉS EN COUPES D’EUROPE POUR LA SAISON 2017-2018 • En Basketball Champions League : Elan Chalon, AS Monaco Basket, Nanterre 92, SIG Strasbourg • En Eurocup : ASVEL Lyon Villeurbanne, Levallois Metropolitans, Limoges CSP • En FIBA Europe Cup : ESSM Le Portel
Présentation des résultats financiers cumulés des clubs engagés 10 en championnats de Jeep® ÉLITE et de PRO B / SAISON 2017-2018 ANTIBES SHARKS LE MANS SARTHE BASKET BOULAZAC BASKET DORDOGNE ESSM LE PORTEL JL BOURG BASKET LEVALLOIS METROPOLITANS ELAN CHALON LIMOGES CSP CHAMPAGNE CHÂLONS REIMS BASKET ASVEL LYON VILLEURBANNE *Coupe des leaders CHOLET BASKET AS MONACO BASKET JDA DIJON NANTERRE 92 BCM GRAVELINES DUNKERQUE ELAN BÉARNAIS PAU LACQ ORTHEZ HYÈRES-TOULON VAR BASKET SIG STRASBOURG
COMPTES ANNUELS Jeep® ÉLITE
Le Mans, au bout du suspense, a remporté son 5e titre de Champion de France ©LNB/IS/BELLENGER
11 COMPTE DE RÉSULTAT CUMULÉ DE LA Jeep® ÉLITE
Jeep® ÉLITE - (en milliers d’euros) Réalisé 30 juin 2018 % Réalisé 30 juin 2017 % Évolution Globale
Produits d'exploitation Recettes de matchs 15 899 17% 12 576 14% 3 323 26% Droits TV 4 094 4% 3 617 4% 477 13% Sponsoring 45 506 49% 46 242 52% -736 -2% dont sponsors privés 39 790 43% 39 185 44% 605 2% dont sponsors publics 5 716 6% 7 057 8% -1 341 -19% Subventions 18 890 20% 19 021 21% -131 -1% Reprise sur amortissements / transferts de charges 3 502 4% 2 868 3% 634 22% Autres produits 5 373 6% 5 379 6% -6 0% Total produits d'exploitation 93 264 100% 89 703 100% 3 561 4% Charges d'exploitation Autres achats et charges externes 37 959 40% 35 790 40% 2 169 6% Impôts et taxes 1 932 2% 2 450 3% -518 -21% Masse salariale 37 265 40% 35 153 39% 2 112 6% Charges sociales 14 893 16% 14 435 16% 458 3% Autres charges 554 1% 559 1% -5 -1% Dotations aux amortissements et provisions 1 639 2% 1 351 1% 288 21% Total charges d'exploitation 94 242 100% 89 738 100% 4 504 5% Résultat d'exploitation -978 -34 -944 Résultat financier -28 -42 14 Résultat exceptionnel 1 348 -103 1 451 - Impôts sur les bénéfices 150 33 117 Bénéfices ou pertes 192 -212 404
Une progression importante des produits contrairement aux deux saisons précédentes (+5% entre les saisons d’exploitation 2016-2017 et 2017-2018 contre +0,4% entre les saisons 2015-2016 Les produits d’exploitation cumulés de la Jeep® ÉLITE ont connu une et 2016-2017, +2% entre les saisons 2014-2015 et 2015-2016), du augmentation importante sur la saison 2017-2018 (+3,6 millions d’eu- fait de la hausse des autres achats et charges externes (+6%), de la ros, soit +4% globalement entre les saisons 2016-2017 et 2017-2018) masse salariale (+6%) et des dotations aux amortissements et provi- après la stagnation de ceux-ci la saison précédente. Cette évolution sions (+21%, mais sur un montant peu significatif représentant 1,7% s’explique principalement par la hausse importante des recettes de du total des charges d’exploitation). match (+3,3 millions d’euros, soit +26% entre les saisons 2016-2017 Une exploitation déficitaire, un résultat net et 2017-2018), notamment grâce à la progression de la fréquentation excédentaire des salles. Après avoir constaté un résultat d’exploitation cumulé quasiment à Nous remarquons également une hausse importante des droits TV qui l’équilibre lors de la saison 2016-2017 (-34 K€) et largement bénéfi- poursuivent leur progression (+13%), soit une augmentation deux fois ciaire lors de la saison 2015-2016 (+316 K€), les comptes clôturés plus importante que celle constatée sur la saison 2016-2017 (+6%). Il au 30 juin 2018 font apparaître une perte d’exploitation de 978 K€ est important de noter que ce poste comprend les reversements de la (très loin néanmoins de l’exercice fortement déficitaire à -2,2 millions LNB aux clubs et les droits versés par d’autres institutions (en lien avec d’euros constaté au 30 juin 2015). Cette perte d’exploitation globale la participation des clubs aux Coupes d’Europe). est principalement due à un club présentant à lui seul une perte d’ex- ploitation de 1,5 millions d’euros. On note une poursuite de l’améliora- Nous déplorons néanmoins une baisse des recettes de sponsoring, tion du résultat financier (remonté à -28 K€). Le résultat exceptionnel poursuivant ainsi la tendance observée la saison dernière (-2% globale- global est fortement positif (1,3 millions d’euros contre -103 K€ pour ment, expliquée par une diminution significative de 19% du sponsoring la saison 2016-2017), principalement dû à un produit exceptionnel de public). Nous constatons également une légère baisse des subventions 1,7 millions constaté sur ce même club en question. Le résultat net cu- des collectivités (-1%), dans le prolongement des deux saisons précé- mulé de la Jeep® ÉLITE est excédentaire, avec un bénéfice de 192 K€ dentes. et des résultats nets individuels des clubs se situant globalement entre Une croissance importante, mais relativement -167 K€ et 305 K€, excepté un club qui se démarque par un résultat homogène, des charges d’exploitation net de -902 K€ (Hyères-Toulon Var Basket). Les charges d’exploitation cumulées de la Jeep® ÉLITE ont également augmenté de manière importante au cours de la saison 2017-2018
Présentation des résultats financiers cumulés des clubs engagés 12 en championnats de Jeep® ÉLITE et de PRO B / SAISON 2017-2018 Évolution du résultat net cumulé Le niveau de performance globale des clubs concernant leur exploitation
5 6 7 8 est en amélioration à l’issue de la saison 2017-2018 avec seulement l l l
ier ier er ier 5 clubs présentant une perte d’exploitation contre 7 au 30 juin 2017. L’écart entre la perte d’exploitation la plus importante et l’excédent
K€ RésultatRésultat d'exploitation Résultatfinanc exceptionneImpôt surRésultat les bénéfices netRésultat 2014-201 Résultatd'exploitation Résultatfinanc Impôtexceptionne surRésultat lesl bénéfices netRésultat 2015-201 Résultatd'exploitationRésultat financi Impôtexceptionne surRésultat les bénéfices netRésultat 2016-201 Résultatd'exploitation Résultatfinanc Impôt exceptionne surRésultat les bénéfices net 2017-201 d’exploitation le plus élevé s’est néanmoins accru cette saison et s’établit à 500 316 1348 2,1 millions d’euros contre 737 K€ au 30 juin 2017. 192 -150 0 -246 -75 -38 -43 -34 -42 -103-33 -212 -500
-1 000 -978 -28 957 -96 -1 500 -67 -1419
-2 000
-2213 -2 500 2014-2015 2015-2016 2016-2017 2017-2018 Après deux années au cours desquelles la Jeep® ÉLITE avait rétabli une exploitation globalement excédentaire (-34 K€ au 30 juin 2017 et 316 K€ au 30 juin 2016), la saison 2017-2018 est marquée par un résultat d’exploitation déficitaire s’établissant à -978 K€ au 30 juin 2018, conséquence de l’augmentation des charges d’exploitation (+5%) plus importante que la hausse des recettes des clubs (+4%). Le résultat financier est pour la troisième saison consécutive en amé- lioration et s’établit à -28 K€ au 30 juin 2018 (-42 K€ à l’issue de la saison 2016-2017). Le résultat exceptionnel cumulé affiche un excé- dent global de 1,3 millions d’euros du fait d’un produit exceptionnel de 1,7 millions d’euros perçu par un club. Contrairement aux cinq saisons précédentes, la saison 2017-2018 s’est ainsi clôturée avec un béné- fice (+192 K€), ce qui vient confirmer l’amélioration de la situation financière globale des clubs de Jeep® ÉLITE. Travis Leslie s’envole pour un dunk sous les yeux des joueurs Comme lors de la saison précédente, nous constatons une grande dis- du Champagne Châlons Reims Basket ©Karen MANDAU parité au niveau de la performance économique des clubs, disparité qui s’est néanmoins réduite au cours de la saison 2017-2018 : SITUATION NETTE •Cette saison, 4 clubs présentent un résultat net négatif au 30 juin ® 2018 contre 6 clubs au 30 juin 2017. Deux clubs arrivent quasiment à DE LA Jeep ÉLITE l’équilibre tandis que deux autres affichent des pertes de -167 K€ pour l’un et -902 K€ pour le club de Hyères-Toulon Var Basket. Une situation nette pérenne désormais au-delà de 5 millions d’euros •Ces 4 clubs enregistrent une perte globale de -1,1 millions d’euros, quand les 14 autres dégagent un bénéfice net cumulé de 1,3 millions Évolution de la situation nette et du résultat net cumulés d’euros. K€ 5 664 Résultat d’exploitation par club pour la saison 2017-2018 6 000 4 000 2 000
ÉLITE 0
© -2 000 -4 000
K€ Moyenne Jeep -6 000 ASVEL Lyon VilleurbanneHyères-Toulon VarAntibes Basket SharksCholet Basket Boulazac BasketNanterre Dordogne 92 BCM GravelinesLe Dunkerque Mans SartheAS Basket Monaco BasketESSM Le PortelJDA Dijon Limoges CSP Elan Chalon Elan Béarnais PauSIG LacqStrasbourg OrthezJL Bourg BasketChampagne ChâlonsLevallois Reims Metropolitans Basket -5 736 1000
800 4 07 016 2011 2013 2015 600 in 2006 n n in 2017 in 2018 juin 2002 juin 2 0 juin 2003 0 juin 2005 400 3 3 u 30 jui u 30 jui 200 Au 30 Au Au 30 juinAu 200 Au 30 ju Au 30 juinAu 20 30 juinAu 2008 30 juinAu 200 309 juinA 2010 Au 30 juinAu 2012 30 juinAu 30 juinA 2014 Au 30 Au 30 ju Au 30 ju 0 -54 Situation nette -200 Résultat de l’exercice -400 -600 -800 -1000 Pour la seconde saison consécutive, la situation nette cumulée de la -2000 Jeep® ÉLITE dépasse le seuil symbolique des 5 millions d’euros, pour
13 s’établir à +5 664 K€, confirmant ainsi la solidité de la situation À l’issue de la saison 2017-2018, 14 clubs sur 18 présentent une financière des clubs de la Jeep® ÉLITE et leur pérennité. situation nette supérieure à 100 K€, exactement comme la saison précédente. De même, le Limoges CSP affiche à nouveau la meilleure Après une progression globalement régulière depuis une quinzaine situation nette de la Jeep® ÉLITE avec 1 252 K€ (stable par rapport à d’années (situation nette à -5,7 millions d’euros avant la création de la saison 2016-2017). Néanmoins, il ne représente plus que 22% de la la DNCCG en 2003), ayant permis de stabiliser la division autour de la situation nette cumulée de la Jeep® ÉLITE contre plus de 25% lors de barre des 5 millions d’euros lors des trois dernières saisons, la situation la saison précédente, témoignant ainsi de l’amélioration globale de la nette cumulée de la Jeep® ÉLITE pousuit sa croissance et se rapproche situation financière des clubs de la division. du seuil des 6 millions d’euros. Concernant la forme juridique des clubs, tous sont constitués en Deux clubs se démarquent toutefois en présentant une situation nette société au 30 juin 2018 pour la troisième saison consécutive. Nous négative. En particulier, le club Hyères-Toulon Var Basket, relégué en rappelons cependant qu’il n’existe aucune obligation règlementaire en PRO B à l’issue de la saison 2017-2018, et dont les droits sportifs ont la matière dans la discipline du basket, et que cette situation résulte été acquis par le club Paris Basketball à partir de la saison 2018-2019. soit d’un choix des groupements sportifs, soit d’une obligation compte Le second club présentant une situation nette négative est le club tenu des contraintes légales (liées à la masse salariale ou aux recettes Antibes Sharks, qui devra rétablir sa situation nette à l’équilibre au plus des manifestations). tard au 30 juin 2021 (obligation réglementaire). A ce titre, le club de Levallois Metropolitans repasse, quant à lui, en situation nette positive Après une saison 2016-2017 qui avait vu le capital social cumulé (95 K€ au 30 juin 2018) après trois exercices se soldant par des de la Jeep® ÉLITE diminuer par rapport à la saison précédente (6,5 situations nettes négatives. millions d’euros au 30 juin 2017 contre 8,3 millions au 30 juin 2016) suite à l’évolution du périmètre des clubs dans les deux divisions et à diverses opérations en capital, la saison 2017-2018 est marquée par € Rappel règlementaire : « Lorsqu’un exercice se termine par un une nouvelle diminution de 31 K du capital social cumulé des clubs déficit conduisant à une situation nette négative, soit par le seul qui s’établit au 30 juin 2018 à 6,5 millions d’euros. Cette évolution est effet de l’exploitation courante, soit à la suite d’un redressement principalement due à la descente en PRO B du SLUC Nancy Basket qui € fiscal ou social, la totalité du passif ainsi accumulé doit être apu- disposait d’un capital social de 500 K . ré sur une durée qui ne peut dépasser trois saisons. » Sur la saison 2017-2018, le montant moyen du capital social d’un club de Jeep® ÉLITE s’élève désormais à 362 K€ et reste stable par rapport à la saison précédente (364 K€ au 30 juin 2017). L’écart entre le club Évolution du nombre de clubs en situation nette positive ou le plus capitalisé et celui disposant du capital social le plus faible reste négative en Jeep® ÉLITE également stable à 1 122 K€ (1 159 K€ pour la JDA Dijon, 37 K€ pour les Levallois Metropolitans) après avoir fortement diminué entre 1 1 2 2 les saisons 2015-2016 et 2016-2017 (écart de 1 122 K€ au 30 juin 8 1 4 3 3 1 2 € 9 2017 contre 2 463 K au 30 juin 2016). 6
17 17 16 16 15 15 13 13 14 10 9 10 12 Capital social Forme Club (arrondi juridique au millier) Antibes Sharks SASP 500 000 e € Boulazac Basket Dordogne SASP 263 000 e € Au 30 juinAu 2006 30 juinAu 2007 30 juinAu 2008 30 juinAu 2009 30 juinAu 2010 30 juinAu 2011 30 juinAu 2012 30 juinAu 2013 30 juinAu 2014 30 juinAu 2015 30 juinAu 2016 30 juinAu 2017 30 juin 2018 JL Bourg Basket SASP 274 000 e € Clubs en situation nette négative Champagne Châlons Reims Basket SAS 470 000 e € Clubs en situation nette positive Elan Chalon SEM 292 000 e € Cholet Basket SASP 104 000 e € JDA Dijon SASP 1 159 000 e € Répartition des clubs par niveau de situation nette Hyères-Toulon Var Basket SASP 75 000 e € au 30 juin 2018 BCM Gravelines Dunkerque SEM 42 000 e € Le Mans Sarthe Basket SEM 505 000 e € 1 2 ESSM Le Portel SASP 440 000 e € 2 Limoges CSP SASP 354 000 e € 1 2 2 ASVEL2 Lyon Villeurbanne SASP 771 000 e € < 0 K€ AS Monaco Basket 2 SAM* 150 000 e € de 0 à 100 K€ < 0 K€ Nanterre 92 SAS 56 000 e € de 0 à 100 K€ e de 100 K€ à 300 K€ Levallois Metropolitans SASP 37 000 € 4 de 100 K€ à 300 K€ Elan Béarnais Pau Lacq4 Orthez SEM 625 000 e € de 300 K€ à 600 K€ 7 de 300 K€ à 600 K€ 7 SIG Strasbourg SASP 400 000 e € de 600 K€ à 1 M€ de 600 K€ à 1 M€ +1 M€ +1 M€ * SAM : Société Anonyme Monégasque
Présentation des résultats financiers cumulés des clubs engagés 14 en championnats de Jeep® ÉLITE et de PRO B / SAISON 2017-2018 Conséquence de la forte croissance des recettes de match, la LES PRODUITS répartition des produits d’exploitation a évolué par rapport à la saison précédente, même si la structuration globale du modèle économique D’EXPLOITATION des clubs reste conforme aux saisons précédentes : Répartition des produits d’exploitation •Le poids du sponsoring, qui représente depuis plusieurs saisons plus Après la légère contraction enregistrée au cours de la saison 2016- de la moitié des produits d’exploitation des clubs, diminue de 3 pts 2017, les produits d’exploitation reprennent leur dynamique de pour s’établir à 49% au 30 juin 2018 contre 52% au 30 juin 2017. Cette croissance en augmentant de 4% sur la saison 2017-2018 pour s’établir diminution s’est faite au profit de la part des recettes de matchs dans à 93,3 millions d’euros au 30 juin 2018 contre 89,7 millions d’euros au les produits d’exploitation. ® 30 juin 2017. Les clubs de Jeep ÉLITE ont ainsi généré en moyenne •Les subventions d’exploitation des collectivités restent stables par 5,2 millions d’euros de produits d’exploitation, soit une hausse de près rapport à la saison précédente autour de 19 millions d’euros après € de 200 K par rapport à la saison précédente. avoir diminué de 5% entre les saisons 2015-2016 et 2016-2017, et contribuent désormais à hauteur de 20% aux produits d’exploitation des Évolution des produits d’exploitation clubs contre 21% à l’issue de la saison 2016-2017. K 94 000 •Les recettes de matchs, qui ont connu une très forte croissance de +477 93 264 +3 323 93 000 +634 -6 26% cette saison par rapport à la saison 2016-2017, représentent désormais 17% du total des produits d’exploitation contre 14% à l’issue 92 000 -736 -131 de la saison précédente. 91 000 +4% •Les autres postes de produits, à savoir les « Reprises sur amortissements » 90 000 89 703 et les « Droits TV » ont également connu une progression importante 89 000 cette saison (de respectivement 22% et 13%). Avec le poste « Autres 88 000 produits », ils représentent à eux trois 14% du montant total des produits
87 000 d’exploitation contre 13% pour la saison 2016-2017. 7 n chs nsors duits sements Droits TV de mat Spo it. 2017-2018 Autres pro ions d’exploitatio Recettes
oduits d'exploit. 2016-201 Subvent Pr Reprises sur amortis Produits d'explo
Cette forte croissance des produits d’exploitation est principalement due à l’augmentation significative des recettes de match (+26%), ainsi qu’à la hausse des reprises sur amortissements (+22%) et des Droits TV (+13%). Cette croissance s’explique également par le fait que les deux clubs promus en PRO A (désormais Jeep® ÉLITE) lors de la saison 2016-2017 avaient présenté les deux plus petits budgets (dont un inférieur à 2 millions d’euros) alors que les deux clubs ayant accédé à la Jeep® ÉLITE pour la saison 2017-2018 ont présenté des budgets de respectivement 3,7 millions d’euros et 5 millions d’euros.
Évolution de la répartition des produits d’exploitation
% +4% 89 703 K 93 264 K 100 3% 4% 4% 4% 90 6% 6%
80 14% 17%
70 21% 20% 60
50
40 Reprises sur amortissements 30 52% 49% / Transfert de charges Droits TV 20 Autres produits Recettes de matchs 10 Subventions d’exploitation 0 Sponsors Tweety Carter au lay-up dans un Chaudron réputé 2016-2017 2017-2018 pour son ambiance enflammée ©ESSM LE PORTEL
15 Pourcentage cumulé des produits d’exploitation 98,3% 100% 94,8% 100% 90,9% 86,9% 90% 82,7% 78,3% 80% 74,0% 68,7% 70% 63,4% 57,9% 60% 52,2% 46,0% 50% 39,7% 40% 33,0% Jean-Michel Mipoka a été l’un des piliers du BCM Gravelines-Dunkerque 30% 25,8% 17,8% ©BCM GRAVELINES DUNKERQUE 20% 10% 9,6% 8,2% 8,1% 7,2% 6,7% 6,3% 6,2% 5,7% 5,5% 5,3% 5,2% 4,3% 4,3% 4,2% 3,9% 3,9% 3,5% 1,7% 0%
Sur l’axe des abscisses, les équipes sont classées dans l’ordre décroissant des produits d’exploitation. Sur l’axe des ordonnées se trouve le pourcentage cumulé des produits d’exploitation. La ligne rouge représente le cas d’une répartition parfaitement égale des produits d’exploitation entre les clubs. Plus la courbe bleue est éloignée de cette ligne, plus les produits d’exploitation sont générés par un petit nombre de clubs. À l’inverse, si les deux courbes sont proches, cela révèle une répartition plus homogène des produits d’exploitation.
En complément des analyses précédentes, il est important de noter Évolution des recettes de matchs que 7 clubs représentent à eux seuls plus de la moitié des produits d’exploitation cumulés, à l’instar de la saison précédente. Recettes de matchs K€ Cette saison, trois clubs présentent des produits d’exploitation 18 000 15 899 supérieurs à 7 millions d’euros, à savoir la SIG Strasbourg (8,9 millions 16 000 d’euros), l’AS Monaco Basket (7,6 millions d’euros) et le Limoges CSP 14 000 (7,5 millions d’euros). Le poids du club générant les plus hauts revenus 12 473 12 539 12 576 12 000 11 442 dans le total des produits de la Jeep® ÉLITE (SIG Strasbourg) est en 10 444 9 405 augmentation, passant de 8,7% pour la saison 2016-2017 à 9,6% pour 10 000 la saison 2017-2018, tandis que la contribution du club présentant la 8 000 plus faible part (Hyères-Toulon Var Basket) a diminué, passant de 2,3% 6 000 pour la saison 2016-2017 à 1,7% pour la saison 2017-2018. L’écart 4 000 entre les extrémités s’est donc accentué lors de la saison 2017-2018. 2 000 0 2011-2012 2012-2013 2013-2014 2014-2015 2015-2016 2016-2017 2017-2018 Cumulé des recettes de matchs sur la Jeep® ÉLITE Focus sur les recettes de matchs Linéaire (Cumulé des recettes de matchs sur la Jeep® ÉLITE)
Les recettes de matchs (constituées des recettes billetterie, incluant Évolution de l’affluence moyenne par match (saison régulière) les achats de places de la part des collectivités, ainsi que des recettes annexes liées aux buvettes, boutiques et programmes de matchs) Spectateurs ont fortement augmenté sur la saison 2017-2018 à hauteur de 10%. 4 100 Après le tassement constaté sur les deux saisons précédentes, ce 3 881 3 900 poste de recettes est le principal contributeur à la hausse des produits 3 769 d’exploitation de la division enregistrée cette saison. 3 700 3 685 3 693 3 629 3 504 3 565 3 541 3 576 3 673 3 500 Pour rappel, la modification du plan comptable a impacté le poste 3 380 3 347 « Recettes de matchs », et plus particulièrement les recettes billetterie 3 300 3 149 3 152 à hauteur de 2,9 millions d’euros (intégration du montant total des 3 100 recettes de billetterie provenant des partenaires lors de la saison
2 900 régulière et des playoffs). Ce changement de méthodologie explique l’importance de la hausse des recettes de match par rapport à la saison 2 700 2016-2017. En effet, la création de comptes liés aux « Recettes de 2 500 matchs - Partenaires » permet d’identifier clairement les recettes de 8 9 1 4
2005 2006 200 2012 billetterie provenant des partenaires du club, ce qui n’était pas le cas
007-200 008- 013-201 2004- 2005- 2006-2007 2 2 2009-2010 2010-201 2011- 2012-2013 2 2014-2015 2015-2016 2016-2017 2017-2018 dans l’ancien plan comptable. Certaines de ces recettes pouvaient donc être comptabilisées au niveau du poste « Recettes de matchs » ou « Sponsoring » selon les méthodes comptables propres à chaque club.
Présentation des résultats financiers cumulés des clubs engagés 16 en championnats de Jeep® ÉLITE et de PRO B / SAISON 2017-2018 Le taux de remplissage des salles est quant à lui relativement homogène. Il convient toutefois de le mettre en regard de la capacité d’accueil, très variable d’une salle de Jeep® ÉLITE à l’autre (entre 2 800 et plus de 7 500 places), mis à part pour les clubs Hyères-Toulon Var Basket et Antibes Sharks, qui affichent des taux de remplissage de respectivement 51% et 48%, très en deçà de la moyenne de Jeep® ÉLITE qui s’établit à 84% sur la saison 2017-2018.
Jean-Michel Mipoka a été l’un des piliers du BCM Gravelines-Dunkerque ©BCM GRAVELINES DUNKERQUE Nombre de matchs joués sur l’ensemble de la saison 2017-2018 Affluence et recette billetterie moyenne par spectateur 80 Écart de 33 matchs Spectateurs € 70 8 000 30 7 000 25 60 6 000 9,0 20 5 000 50 4 000 15 Écart de 16 matchs 3 000 10 40 2 000 5 1 000 30 0 0 68 44 35 33 et n e t et et s t n ijo ke ket 20 erqu Bas Bas A D ® ÉLITE 21 ar BaskJD et Dordogne olet Bask Elan Chalo Nanterre 92 Ch Limoges CSP 10 17 SIG StrasbourAntibesg Sharks ESSM Le Portel Toulon V JL Bourg s- AS Monaco Levallois Metropolitan Le Mans SartheMoyenne Baske Jeep 0 Hyère ASVEL Lyon Villeurbanne BCM GravelinesBoulazac Dunk Bask Nombre total de matchs Nombre de matchs à domicile Elan Béarnais Pau Lacq Orthez ampagne Châlons Reims Bask Ch Maximum Moyenne Minimum Recette moyenne par spectateur en euros Capacité de la salle Le montant total des recettes de matchs (toutes compétitions Affluence moyenne confondues) est à mettre en perspective du nombre de matchs disputés pendant la saison par les clubs. Méthodologie : En moyenne, un club de Jeep® ÉLITE a joué 44 matchs sur la saison - Recettes moyennes par spectateur en euros : a été pris en compte 2017-2018, dont 21 à domicile (soit 48%). Cette moyenne cache le montant de billetterie généré par les clubs en Championnat néanmoins une forte disparité entre les clubs compte tenu de leurs (saison régulière et playoffs, abonnements inclus). Sont exclus du parcours sportifs différents (fonction d’une participation ou non aux calcul la Coupe de France, les Coupes d’Europe et matchs amicaux compétitions, puis du niveau atteint par le club dans ces compétitions). éventuels, les achats de places par les collectivités ainsi que les Alors que l’AS Monaco Basket a disputé 68 matchs, dont 33 à domicile, produits annexes liés aux soirs de matchs (buvettes, boutiques et le club ayant disputé le plus faible nombre de rencontres en a joué programmes de matchs notamment). Néanmoins, pour certains 35 (Antibes Sharks). clubs, les abonnements commercialisés et comptabilisés au sein du poste« Abonnements » peuvent inclure d’autres compétitions que le Championnat de France Jeep® ÉLITE. - Spectateurs : a été prise en compte l’affluence moyenne par club en Championnat, saison régulière et playoffs inclus. - Pour les clubs évoluant dans plusieurs salles, la capacité de la salle est calculée au prorata du nombre de matchs disputés dans chacune de ces salles.
Nous constatons sur cette saison que la moyenne de la division est en nette progression, passant de 7,40 e sur la saison 2016-2017, à 9,0 e sur la saison 2017-2018. La recette moyenne par spectateur est encore très hétérogène au sein de la Jeep® ÉLITE, avec un écart entre les extrêmes sur la saison 2017-2018 représentant plus de 22 e contre environ 14 e la saison précédente. Cette évolution s’explique principalement par la modification du plan comptable qui a impacté le poste « Recettes de matchs » : intégration du montant total des recettes de billetterie provenant des partenaires lors de la saison régulière et des playoffs. La saison dernière, Élie Okobo a marqué la Jeep® ÉLITE avant de rallier les Suns de Phoenix ©Eric TRAVERSIÉ
17 Répartition des spectateurs par typologie de public sur Évolution des produits du sponsoring l’ensemble de la Jeep® ÉLITE* K€ 50 000
45 000 6 190 7 057 40 000 6 080 5 716 Abonnés 33 % 35 000 5 590 VIP 31 % 4 582 30 000 3 957 Invités Guichet Abonnés 25 000 32 % VIP 33 % 20 000 Invités 27 588 28 550 31 165 37 264 40 801 39 185 39 790 17% 19 % Guichet 15 000
10 000 20 % 15 % * données saison régulière 5 000
0 2011-2012 2012-2013 2013-2014 2014-2015 2015-2016 2016-2017 2017-2018
Sponsoring privé Sponsoring public Focus sur le sponsoring
Évolution du poids du poste « Sponsoring » dans le total La baisse des produits issus du sponsoring trouve sa source dans des produits d’exploitation la diminution du sponsoring public qui baisse de 19% par rapport à la saison précédente, pour représenter un montant de 5,7 millions K % d’euros au 30 juin 2018 contre 7,1 millions d’euros au 30 juin 2017. 50 000 Le sponsoring privé reste quant à lui stable à l’issue de la saison 2017- 45 506 60 45 000 2018 par rapport à la saison précédente avec un total de 39,8 millions 50 40 000 d’euros au 30 juin 2018 contre 39,2 millions d’euros au 30 juin 2017. 35 000 40 Cette baisse globale du sponsoring public s’explique par le fait que, 30 000 lors de la saison 2017-2018, trois clubs n’ont pas reçu de soutien des 25 000 30 collectivités sous forme de sponsoring (dont le club de Boulazac Basket ® 20 000 Dordogne ayant accédé à la Jeep ÉLITE cette saison) alors que seul 15 000 20 l’AS Monaco n’en recevait pas la saison précédente. 10 000 10 5 000 0 0 9 0 2007
2004-20052005-2002006-6 2007-20082008-2002009-2012010-20112011-20122012-20132013-20142014-20152015-20162016-20172017-2018
Sponsoring cumulé Poids du sponsoring dans le total des produits d’exploitation
Historiquement, les produits du sponsoring ont connu sur la période 2009-2010 à 2015-2016 une augmentation régulière et importante de l’ordre de 9% par an pour atteindre 47 millions d’euros au 30 juin 2016. Depuis, les produits du sponsoring ont baissé de 2% puis de 3% au cours des saisons 2016-2017 et 2017-2018. Ils représentent désormais un produit de 45,5 millions d’euros au 30 juin 2018 contre 46,2 millions d’euros au 30 juin 2017. Cette analyse est néanmoins à relativiser du fait de la situation particulière que représentent les clubs de Hyères-Toulon Var Basket et de ESSM Le Portel qui n’ont respectivement dégagé que 207 K€ et 736 K€ de revenus issus du sponsoring. Retraitée de ces deux clubs, la part moyenne du sponsoring dans le total des produits d’exploitation des clubs s’établirait à près de 51%, pour un produit moyen de 2,8 millions d’euros, soit une hausse de près de 4% par rapport à la Heiko Schaffartzik, le shooter fou de Nanterre 92, saison précédente. chéri par les supporters franciliens ©NANTERRE 92
Présentation des résultats financiers cumulés des clubs engagés 18 en championnats de Jeep® ÉLITE et de PRO B / SAISON 2017-2018 ® Poids du sponsoring par club dans les produits d’exploitation Les subventions d’exploitation reçues par les clubs de Jeep ÉLITE proviennent toujours en grande partie des acteurs publics locaux 100% (Communauté Urbaine, Ville, Agglomération) démontrant une nouvelle 80% 79% fois l’attachement de ces collectivités aux clubs de Jeep® ÉLITE. Leur 64% 58% 63% 60% 55% participation a néanmoins diminué de 4 points par rapport à la saison 47%47% 47% 49% 50% 50% 41% 42% 42% 44% précédente (72% au 30 juin 2018 contre 76% au 30 juin 2017), au 40% 33%34% profit des subventions accordées par les Conseils Départementaux qui 20% 20% 13% représentent, au 30 juin 2018, 15% du montant total des subventions 0% d’exploitation contre 11% au 30 juin 2017. et s et t n et e n t ket ijo ke erqu Bas Compte tenu de la diversité des moyens mis à disposition des t Bask ® ÉLITE nk A D Bas ar Bask JD et Dordogne Elan Chalo Nanterre 92 Limoges CSP Chole collectivités pour soutenir le sport professionnel, il convient d’analyser ESSM Le PortelAntibes Sharks SIG Strasbourg JL Bourg Toulon V s- AS Monaco globalement l’aide financière des collectivités à travers les postes Levallois Metropolitan Le Mans SartheMoyenne Baske Jeep Hyère ASVEL Lyon Villeurbanne Boulazac Bask BCM Gravelines Du suivants : Elan Béarnais Pau Lacq Orthez ampagne Châlons Reims Bask Ch •« Subventions d’exploitation » ; •« Sponsoring public » ; La situation concernant les produits issus du sponsoring reste très •« Achats de place ». hétérogène selon les clubs, avec des extrêmes qui demeurent très éloignés de la moyenne : Évolution de l’aide des collectivités •Les clubs AS Monaco Basket, Boulazac Basket Dordogne et Levallois Metropolitans n’ont pas bénéficié de sponsoring public cette saison K€ alors que celui-ci représente en moyenne 7,6% du montant total des 30 000 -4% 27 438 produits d’exploitation pour les autres clubs ; 1 360 26 253 1 647 •Le sponsoring représente 79% du total des produits d’exploitation de 25 000 7 057 l’AS Monaco tandis que la moyenne pour la Jeep® ÉLITE est de 49% ; 5 716 20 000 •Les clubs de Hyères-Toulon Var Basket et de l’ESSM Le Portel ont un impact négatif sur la moyenne puisque, pour ces clubs, le sponsoring 15 000 représente moins de 20% des produits d’exploitation. 10 000 Exception faîte des deux extrêmes (AS Monaco Basket et Hyères- 19 021 18 890 Toulon Var Basket), les disparités restent néanmoins importantes : 44 points d’écart pour la saison 2017-2018 entre les clubs de l’ESSM 5 000 Achats de places Le Portel et de la JDA Dijon, soit exactement le même écart que lors de Sponsoring public 0 Subventions d’exploitation la saison 2016-2017. 2016-2017 2017-2018
Focus sur les subventions d’exploitation
Évolution de la répartition des subventions d’exploitation
- 1% % 19 021 K€ 18 890 K€ 100 4% 3% 90 9% 10% 80 11% 15% 70 60 50 40 76% 72% Autres 30 Conseil Régional 20 Conseil Départemental 10 Communauté Urbaine, Ville, Agglomération 0 2016-2017 2017-2018
Sur la saison 2017-2018, les collectivités publiques ont maintenu un niveau de subventions d’exploitation relativement similaire à celui de la saison précédente (variation de -131 K€). Cette stabilité fait suite à deux saisons au cours desquelles le montant total des subventions d’exploitation avait diminué de 5% entre 2015-2016 et 2016-2017 et de 10% entre 2014-2015 et 2015-2016. A.J. Slaughter félicité par ses coéquipiers Darryl Watkins et David Lighty ©ASVEL
19 La saison 2017-2018 s’inscrit dans la tendance à la baisse amorcée depuis plusieurs saisons concernant l’aide apportée par les collectivi- LES CHARGES D’EXPLOITATION tés publiques aux clubs de Jeep® ÉLITE. Après avoir diminué de 1% la saison dernière, les aides financières des acteurs publics ont baissé Évolution des charges d’exploitation de 4% au cours de la saison 2017-2018 pour s’établir à 26,3 millions d’euros au 30 juin 2018 contre 27,4 millions d’euros au 30 juin 2017. K 95 000 +2 169 Néanmoins, pour avoir une vision exhaustive de l’aide globale des +288 94 242 ® 94 000 -5 collectivités publiques aux clubs de Jeep ÉLITE, il est nécessaire de -518 prendre en considération des soutiens indirects comme le coût de 93 000 mise à disposition des salles. +458 92 000 +2 112
Focus sur les autres produits 91 000 Les « Autres produits » sont restés stables cette saison par rapport +5% 90 000 89 738 à la saison précédente et s’établissent au 30 juin 2018 à 5,4 mil- lions d’euros. Ceux-ci avaient fortement progressé (+12%) entre les 89 000
saisons 2015-2016 et 2016-2017, passant de 4,8 millions d’euros à 88 000 5,4 millions d’euros. Ils continuent de représenter en moyenne près ® 87 000 de 6% du total des produits d’exploitation de la Jeep ÉLITE. 7 n
harges La répartition des « Autres produits » est relativement homogène es c es externes tr Au entre les clubs de la division : 12 d’entre eux présentent une part des Charges sociales rsements assimilés unération du personnel « Autres produits » comprise entre 6% et 9% du total des produits m Dotations d’exploitatio Ré d’exploitation. Charges d'exploit. 2016-201 Charges d'exploit. 2017-2018 Autres achats et charg Ces produits peuvent être principalement constitués des reverse- Impôts, taxes et ve ments de la LNB décorrélés du sportif (par exemple les reversements Les charges d’exploitation cumulées de la Jeep® ÉLITE s’élevaient financiers suite à l’octroi des Labels), des profits perçus dans le cadre au 30 juin 2018 à 94,2 millions d’euros contre 89,7 millions d’euros de manifestations spécifiques, des indemnités journalières de Sé- au 30 juin 2017, soit une augmentation de 5% par rapport à la saison curité Sociale et assurances complémentaires, des indemnités de précédente (+4,5 millions d’euros). Cette augmentation est à formation et mutation (incluant les drafts NBA qui représentent une analyser en parallèle de la hausse des produits d’exploitation de 4% part non négligeable cette saison), ... (+3,6 millions d’euros) enregistrée au cours de la saison 2017-2018. Les charges de personnel, composées des rémunérations du Les reversements de la LNB auprès des clubs, qui ne sont pas personnel et des charges sociales, ont également connu une directement liés aux retransmissions TV, ne sont pas intégrés augmentation importante de l’ordre de 5% (+2,6 millions d’euros) au dans le poste « Droits TV », mais dans le poste « Autres produits cours de la saison 2017-2018 par rapport à 2016-2017. d’exploitation » (exemple : reversements liés au Label Club). Cette hausse des charges d’exploitation, supérieure à la hausse des produits d’exploitation, a pour conséquence une dégradation du résultat d’exploitation cumulé de la Jeep® ÉLITE de -944 K€ par rapport à la saison 2016-2017. Il s’établit ainsi à -978 K€ au 30 juin 2018 contre -34 K€ au 30 juin 2017.
Yannick Bokolo, capitaine de l’Élan Béarnais, au lay-up ©Eric TRAVERSIÉ
Présentation des résultats financiers cumulés des clubs engagés 20 en championnats de Jeep® ÉLITE et de PRO B / SAISON 2017-2018 Répartition des charges d’exploitation Le ratio « masse salariale sportifs » / « masse salariale totale » s’éta- blit à 79% à l’issue de la saison 2017-2018, soit 2 points de moins par Évolution de la répartition des charges d’exploitation rapport à la saison précédente, confirmant ainsi la tendance observée depuis la saison 2014-2015. 2% 2% % +5% 89 738 K 94 242 K 1% 1% Évolution de la masse salariale des salariés administratifs 100 2% 2% 3% 2% K€ 14 000 +18% 80 40% 40% 12 000 10 819
10 000 9 207 60 8 000 16% 16% 40 6 000 Autres charges Dotations d’exploitation 4 000 Impôts, taxes et versements 20 assimilés 39% 40% Autres achats et 2 000 charges externes Charges sociales 0 0 Rémunération du personnel 2016-2017 2017-2018 2016-2017 2017-2018 La structure des charges sur la saison 2017-2018 est globalement Pour la troisième saison consécutive, la masse salariale des salariés stable par rapport à la saison 2016-2017. Ainsi, le constat établi au administratifs est celle qui a connu la plus forte hausse (+18%) à 30 juin 2017 peut être renouvelé : le poids des différentes composantes rapport à la masse salariale allouée aux sportifs. Elle s’établit à dans le total des charges d’exploitation a peu évolué (globalement ce nouveau à un niveau record de 10,8 millions d’euros sur la saison sont les postes représentant la part la plus faible du total des charges 2017-2018, contre 9,2 millions d’euros pour la saison 2016-2017 (soit qui ont fait l’objet de variations importantes). une augmentation de +1,6 millions d’euros représentant une charge supplémentaire moyenne par club de près de 90 K€). Cette évolution Les charges de personnel ont également vu leur part rester démontre la volonté des dirigeants des clubs de Jeep® ÉLITE de relativement stable dans le total des charges d’exploitation à 56% au structurer davantage leurs équipes administratives afin d’assurer une 30 juin 2018 contre 55% au 30 juin 2017. meilleure gestion de leur club.
Focus sur les salaires et charges sociales Néanmoins, la situation des clubs demeure hétérogène puisque 5 clubs concentrent à eux seuls près de 50% de la masse salariale Évolution de la masse salariale des joueurs et entraîneurs administrative totale, soit une charge par club d’environ 1,1 million d’euros en moyenne pour ces 5 clubs. La majorité des autres clubs K€ +2% 42 000 de la division ont une masse salariale administrative comprise entre 41 339 300 K€ et 600 K€. Ce constat reflète la présence de modèles
41 000 organisationnels différents : présence d’un président salarié, recours 40 381 à une régie commerciale ou marketing externe, externalisation plus
40 000 ou moins importante du suivi comptable et financier auprès d’un expert-comptable, … 39 000 Masse salariale totale (sportive et administrative) par club 38 000 M % 6,0 37 000 100 5,0 Médiane : 2,6 M 80 36 000 4,0 60 2016-2017 2017-2018 3,0 2,9 40 Après être restée stable entre les saisons 2015-2016 et 2016- 2,0 2017, la masse salariale allouée aux joueurs et entraîneurs de 20 1,0 l’équipe professionnelle a augmenté de 2,4% (+958 K€, soit une 0,0 0 l hausse moyenne de 53 K€ par club) au cours de la saison 2017- et et et z et n e et et P orte erqu A Dijon ® ÉLITE 2018 pour représenter une charge de 41,3 millions d’euros au 30 JD holet Basket Dordogne Nanterre 92 Elan Chalo C Limoges CS juin 2018 contre 40,4 millions d’euros au 30 juin 2017. Cette hausse Antibes Sharks SIG Strasbouron Villeurbanneg oulon Var BaskESSM Le P JL Bourg Bask y € -T AS Monaco Bask ne représente néanmoins que 37% (+958 K ) des charges de rnais Pau Lacq Orthe Levallois Metropolitans Moyenne Jeep Le Mans Sarthe Bask Hyères ASVEL L personnels supplémentaires supportées par les clubs pour la saison Boulazac Bask BCM Gravelines Dunk 2017-2018 (+2,6 millions d’euros), les 63% restants (+1,6 millions Elan Béa Champagne Châlons Reims Bask d’euros) provenant de la hausse de la masse salariale du personnel Masse salariale totale (chargée) en M€ administratif. Ratio « masse salariale totale » / produits d’exploitation (en %)
21 A l’issue de la saison 2017-2018, 7 clubs (-1 en comparaison de la saison 2016-2017) ont une masse salariale totale supérieure à la moyenne (établie cette saison à 2,9 millions d’euros, en hausse de 117 K€). 3 clubs ont désormais une masse salariale totale supérieure à 4 millions d’euros (contre 2 clubs seulement la saison passée). L’ASVEL Lyon Villeurbanne présente la masse salariale totale la plus importante (5,1 millions d’euros) déterminant ainsi un nouveau record puisqu’aucun club n’avait jusqu’alors dépassé le seuil symbolique des 5 millions d’euros de masse salariale totale. Il est suivi ensuite par la SIG Strasbourg (4,9 millions d’euros) et par le Limoges CSP (4,1 millions d’euros), formant ainsi le même trio de tête que lors des deux précédentes saisons. L’amplitude entre la masse salariale totale la plus faible (Hyères- Toulon Var Basket) et la plus forte (ASVEL Lyon Villeurbanne) s’est accrue à l’issue de la saison et s’établit à 4 millions d’euros (soit un rapport de 4,8 contre 3,7 pour la saison 2016-2017 et 4,2 pour la saison 2015-2016).
Les performances de Zachery Peacock ont permis à la JL Bourg Basket Focus sur les autres charges d’exploitation de se qualifier pour la Leaders Cup ©LNB/IS/BELLENGER
Évolution des autres charges d’exploitation Répartition des « Autres achats et charges externes »
+6% K€ 6 % 40 000 37 959 35 790 Frais de fonctionnement 28 % 35 000 Frais activité sportive / 27% 6 % d’organisation des matchs 30 000 Frais de déplacement Frais de fonctionnement 28 % 25 000 et autres frais généraux Frais activité sportive / 27% Honoraires agents d’organisation des matchs 20 000 Frais de déplacement 39 % et autres frais généraux 15 000 Honoraires agents
10 000 -21% 39 % +21% -1% 5 000 2 450 1 932 1 639 Pour rappel, la présentation du poste « Autres achats et charges 1 351 559 554 0 externes » a été revue par rapport aux saisons précédentes. Cette Autres achats et Impôts et taxes Dotations aux Autres charges charges externes amortissements et nouvelle présentation fait suite à la modification du plan comptable provisions 2016-2017 2017-2018 qui, même si elle n’a pas d’impact sur les principaux agrégats financiers, modifie la ventilation de certains postes. Après avoir constaté une stabilité des autres charges d’exploitation Le poste « Autres achats et charges externes » est désormais composé entre les saisons 2015-2016 et 2016-2017, le montant cumulé des rubriques suivantes : de celles-ci pour la Jeep® ÉLITE est en hausse de 5% (soit •Frais autour de l’équipe (comprenant les honoraires des agents) ; +1,9 millions d’euros), due principalement à l’augmentation •Frais de fonctionnement ; importante des autres achats et charges externes (+6,1% •Frais d’organisation de match ; représentant une charge supplémentaire de 2,2 millions d’euros pour •Evénementiel Hors Match. l’ensemble des clubs). Cette augmentation des charges d’exploitation s’inscrit dans la tendance observée entre les saisons 2014-2015 et Lors de la saison 2016-2017, ce poste était ventilé comme suit : 2015-2016. Ces autres charges d’exploitation représentent toujours •Autres frais généraux ; 45% du total des charges d’exploitation pour la saison 2017-2018. •Frais de fonctionnement du club ; •Frais d’activité sportive ; Il est également important de noter la forte baisse des « Impôts et •Frais de déplacement ; € taxes » de 21% (soit -518 K ) pour partie compensée par la hausse •Honoraires des agents. des « Dotations aux amortissements et provisions » de 21% (soit +288 K€). Cette baisse du poste « Impôts et taxes » s’explique en Cette nouvelle répartition ne permet donc pas de comparer en détail grande partie par la mise en place du dispositif de Crédit d’Impôt pour l’évolution du poste « Autres achats et charges externes » avec les la Compétitivité et l’Emploi (CICE). saisons précédentes.
Présentation des résultats financiers cumulés des clubs engagés 22 en championnats de Jeep® ÉLITE et de PRO B / SAISON 2017-2018 Résultat exceptionnel 2017-2018 RÉSULTATS FINANCIER K 2000 ET EXCEPTIONNEL 1500 Résultat financier 2017-2018 1000 500 K 75 60 0 40 l -500 et et et P et et e et orte halon ÉLITE erqu 20 A Dijon ® JD Elan C et Dordogne Nanterre 92 holet Bask 0 Limoges CS C SIG Strasbourg Antibes Sharks -2 oulon VaJLr BaskBourg Bask ESSM Le P Pau Lacq Orthez -T -20 AS Monaco Bask Moyenne Jeep rnais Levallois Metropolitans Le Mans Sarthe Bask Hyères ASVEL Lyon Villeurbanne -40 Boulazac Bask BCM Gravelines Dunk Elan Béa l -60 s n et et et et et an Champagne Châlons Reims Bask erque orte A Dijo®n ÉLITE Var Basket JD Lacq Orthez Elan Chalo Nanterre 92 Cholet Bask Limoges CSP ® Antibes SharksPau ESSM Le P SIG Strasbourg Lyon Villeurbanne oulon JL Bourg Bask Cette saison, le résultat exceptionnel cumulé de la Jeep ÉLITE est -T AS Monaco Bask Levallois Metropolit Moyenne Jeep Le Mans Sarthe Bask fortement impacté par le produit exceptionnel de 1,7 millions d’euros ASVEL Hyères BCM Gravelines DunkBoulazac Basket Dordogne Elan Béarnais constaté sur l’ASVEL Lyon Villeurbanne. Retraité de ce club, le résultat ® Champagne Châlons Reims Bask exceptionnel cumulé de la Jeep ÉLITE s’établirait à -212 K€.
Historiquement, le résultat financier cumulé ne représente pas une De même, retraité de ce club, l’écart entre le club affichant le plus faible composante significative des clubs de Jeep® ÉLITE. Les charges finan- résultat exceptionnel (Levallois Metropolitans) et celui présentant le € cières concernent essentiellement les intérêts payés sur les facilités de plus élevé (Cholet Basket) est stable (529 K au 30 juin 2018 contre € trésorerie et dans le cadre d’emprunt permettant de garantir un fonds 527 K au 30 juin 2017). de roulement suffisant pour l’exploitation. En effet, l’endettement des Il est cependant important de prendre en compte le fait que le résultat clubs est principalement lié à l’exploitation (découverts et concours exceptionnel permet généralement aux clubs de compenser un déficit bancaires, dettes fournisseurs, personnel, organismes sociaux, dettes d’exploitation (comme c’est le cas pour l’ASVEL Lyon Villeurbanne) ou fiscales et sociales). au contraire d’« annuler » les bons résultats d’exploitation. Les charges Seul le club de la JL Bourg Basket affiche un résultat financier significatif exceptionnelles peuvent être constituées de frais de restructuration, au 30 juin 2018 de 55 K€, suite à la constatation d’un produit financier redressements fiscaux / sociaux, litiges prudhommaux susceptibles de de 96 K€. mettre en péril la pérennité du club.
Bataille au rebond entre Ousmane Camara et Mouphtaou Yarou ©ELAN CHALON
23 CORRÉLATION ENTRE RÉSULTATS SPORTIFS ET GESTION FINANCIÈRE
Corrélation entre classement sportif* et masse salariale sportive
K 4 500 K 4 000500
34 500000
3 000500
23 500000
2 000500
12 500000
1 000500
1 500000 500 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
CorrélationK entre classement sportif* et total des produits d’exploitation 10 000 K 109 000
89 000
78 000
67 000
56 000
45 000
34 000
23 000
12 000 1 000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
* Saison régulière Droite de corrélation
Pour la saison 2017-2018, les coefficients de corrélation sont : Ainsi, nous pouvons constater que le classement sportif est davantage corrélé cette saison avec le total des produits d’exploitation et la masse •Relation entre classement sportif et total des produits d’exploi- salariale qu’il ne l’était la saison passée. tation : -0,82 (contre -0,57 la saison précédente). Néanmoins, comme ce fut le cas pour la saison 2016-2017, nous •Relation entre classement sportif et masse salariale : -0,79 pouvons dire que le classement sportif est davantage lié au total des (contre -0,53 la saison précédente). produits d’exploitation qu’à la masse salariale sportive. Autrement dit, Ces coefficients indiquent donc une corrélation relative entre le clas- un meilleur classement semble avoir un effet positif sur les produits sement sportif d’une part et le total des produits d’exploitation ou le d’exploitation, alors qu’un euro investi dans la masse salariale sportive montant de la masse salariale d’autre part. a un impact moindre sur le classement sportif.
Présentation des résultats financiers cumulés des clubs engagés 24 en championnats de Jeep® ÉLITE et de PRO B / SAISON 2017-2018 Risques sportifs et budgets sur les quatre dernières Il est important de noter que sur la saison 2017-2018, le club de saisons Boulazac Basket Dordogne (3,7 millions d’euros de budget) a pu se maintenir du fait de l’incapacité d’un des promus de PRO B à accéder à la Jeep® ÉLITE. Seul le club de Hyères-Toulon Var Basket a été relégué Risques sportifs et budgets K€ en PRO B à l’issue de cette saison. 0 50011 000 500 2 000 2 500 3 000 3 500 4 000 4 500 5 000 5 500 6 000 6 500 7 000 7 500 8 000 8 500 9 000 9 500 10 000 1 Relégation et qualification* à une compétition européenne Exemple2 : 28% des équipes ayant un budget inférieur à 4 millions d’euros ont été Le constat au 30 juin 2016 était le suivant : aucun club avec un budget 3 inférieur à 5,7 millions d’euros ne s’était qualifié pour le plus haut niveau 4 européen (Euroleague à l’issue des saisons 2014-2015 et 2015-2016 5 et FIBA Basketball Champions League à l’issue des saisons 2016-2017 6 et 2017-2018). 7 8 À l’issue de la saison 2016-2017, et plus encore à l’issue de la saison 9 2017-2018, ce constat doit être nuancé puisque désormais 3 clubs 10 avec un budget inférieur à 5,7 millions d’euros ont réussi à se qualifier 11 pour la FIBA Basketball Champions League. L’un d’entre eux présentait 12 notamment un budget de 4,2 millions d’euros. 13 14 * Par qualification, nous entendons les clubs qui disputeront effectivement la Coupe d’Eu- rope en question la saison suivante ; sont inclus les clubs n’ayant pas bénéficié d’une 15 qualification sportive et sont exclus les clubs ayant refusé de participer à la compétition 16 malgré leur qualification sportive. 17 18 Eurochallenge, Euroleague, Classement de la saison régulière Maintien Relégation FIBA FIBA Basketball Budget sans Coupe Relégation en PRO B Maintien sans Coupe d’Europe en PRO B Europe Cup, Champions d'Europe Eurochallenge / Eurocup / FIBA Europe Cup Euroleague / FIBA Basketball Champions League Eurocup League < 4 M€ 28% 56% 17% 0% € ® 4 M Ce graphique présente la relation entre le budget des clubs de Jeep à 4,8 M€ 13% 63% 19% 6% ÉLITE et leurs classements sportifs à l’issue des quatre dernières 4,8 M€ saisons (période 2014-2015 à 2017-2018) : à 5,7 M€ 0% 58% 25% 17% •En abscisse se trouvent les niveaux de budget des clubs, en milliers > 5,7 M€ 0% 27% 31% 42% d’euros ; Exemple : 28% des équipes ayant un budget inférieur à 4 millions d’euros ont été •En ordonnée figure le classement des clubs à l’issue de la saison reléguées, 17% d’entre elles se sont qualifiées en coupe d’Europe et aucune d’entre elles n’a disputé l’Euroleague ou la FIBA BasketBall Champions League. régulière. Le risque majeur d’une saison sportive pour un club demeure bien évidemment la relégation sportive. L’absence de qualification en Coupe d’Europe peut également constituer un risque important pour certains clubs. Toutefois, les clubs présentent généralement une première version de leur budget prévisionnel pour la saison suivante hors Coupe d’Europe à la DNCCG. Ce n’est que lorsque la qualification est acquise que le club sollicite auprès du Conseil Supérieur de Gestion une actualisation de son budget et donc une révision du montant de masse salariale accordé. Risques sportifs et budgets (= total des produits d’exploitation, produits financiers et produits exceptionnels) Si la corrélation entre budget et classement apparaît moyenne par la répartition des points sur le graphique, l’analyse des données sur les dernières saisons avait permis la mise en exergue de deux barrières nettes. Celles-ci se sont toutefois légèrement déplacées au 30 juin 2018. Relégation et niveau de budget La saison précédente avait vu à son dénouement la relégation en PRO B de deux clubs ayant des budgets supérieurs à 4 millions d’euros alors qu’auparavant aucun club avec un budget supérieur à 4 millions d’euros n’avait été relégué. En s’imposant 76 à 74 lors de l’Épilogue, les Manceaux ont décroché le titre de Champion de France 2018 ©LNB/LECOCQ
25 ETUDE COMPARATIVE Jeep® ÉLITE / PRO B
Entre les saisons 2011-2012 et 2015-2016, l’écart entre la moyenne Conséquence, alors que la moyenne des produits d’exploitation de la des produits d’exploitation de Jeep® ÉLITE et de PRO B n’avait cessé PRO B ne représentait que 39 % de celle de la Jeep® ÉLITE sur la saison de croître. Depuis la saison 2016-2017, cette tendance semble s’inver- 2015-2016, elle est repassée au-dessus de la barre symbolique des ser, et les résultats au 30 juin 2018 viennent confirmer cette réduction 40 % depuis la saison dernière et représente au 30 juin 2018 près de de l’écart entre les deux divisions : alors que la moyenne des produits 41,7% de la moyenne des produits d’exploitation de la Jeep® ÉLITE. d’exploitation de la Jeep® ÉLITE progresse d’environ 4%, celle de PRO B augmente de plus de 6%.
Évolution de l’écart entre la moyenne des produits d’exploitation de la Jeep® ÉLITE et de la PRO B
K %
P
oids des produits d’exploitation de la PRO B par rapport
6 000 50 aux produits d’exploitation de la Jeep 5 181 48 vision 4 984 4 984 5 000 4 623 4 764 4 208 4 301 46 4 185 3 957 3 911 44 4 000 42,3% 41,3% 42 43,7% 43,8% 41,1% 3 000 40 40,9% 40,8% 41,7% 39,1% 39,0% 38 2 000 2 035 2 160 36 1 902 1 946 1 729 1 713 1 712 1 781 1 778 1 862 34 1 000 ® 32 ELITE (en %) 0 30 Moyenne des produits d’exploitation par di 2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014 2014-2015 2015-2016 2016-2017 2017-2018
Moyenne des produits d’exploitation de Jeep® ÉLITE Moyenne des produits d’exploitation de PRO B Moyenne PRO B / Moyenne Jeep® ÉLITE (en %)
Comparaison de l’évolution du résultat net entre Jeep® ÉLITE et PRO B
K€ 1 000
® 500 L’analyse du résultat net cumulé au 30 juin 2018 de la Jeep ÉLITE et 729 653 de la PRO B nous montre une inversion des tendances observées sur les 439
euros) 192 dernières saisons pour les deux divisions :
d’ 0 -43 -212 -337 -427 •Après cinq saisons consécutives faisant apparaître un résultat net -500 -127 négatif, la Jeep® ÉLITE présente un résultat net positif à hauteur de -1 419 +192 K€ au 30 juin 2018. -1 000 -2 270 •A l’inverse, la PRO B, qui dégageait des bénéfices depuis trois saisons, présente une perte de -337 K€ au 30 juin 2018. résultat net (en milliers milliers (en net résultat -1 500
-2 000
Montant du -102 -2 500
-3 000 2012-2013 2013-2014 2014-20152015-2016 2016-2017 2017-2018
Résultat net cumulé de la Jeep® ÉLITE Résultat net cumulé de la PRO B
Présentation des résultats financiers cumulés des clubs engagés 26 en championnats de Jeep® ÉLITE et de PRO B / SAISON 2017-2018 AIX MAURIENNE SAVOIE BASKET SLUC NANCY BASKET ADA BLOIS BASKET 41 NANTES BASKET HERMINE CAEN BASKET CALVADOS ORLÉANS LOIRET BASKET ÉTOILE DE CHARLEVILLE-MÉZIÈRES ARDENNES POITIERS BASKET 86 ASC DENAIN VOLTAIRE UJAP QUIMPER 29 ALM EVREUX CHORALE DE ROANNE FOS PROVENCE BASKET ROUEN MÉTROPOLE BASKET STB LE HAVRE SAINT-CHAMOND BASKET VALLÉE DU GIER LILLE MÉTROPOLE BASKET CLUB JA VICHY-CLERMONT MÉTROPOLE
COMPTES ANNUELS PRO B
Jay Threatt, meneur de l’ASC Denain Voltaire, à la passe ©Pascal THUROTTE
27 COMPTE DE RÉSULTAT CUMULÉ DE LA PRO B
PRO B (en milliers d’euros) Réalisé 30 juin 2018 % Réalisé 30 juin 2017 % Évolution Globale
Produits d'exploitation Recettes de matchs 5 292 14% 3 949 11% 1 343 34% Droits TV 841 2% 865 2% -24 -3% Sponsoring 16 063 41% 15 531 42% 532 3% dont sponsors privés 13 596 35% 13 299 36% 297 2% dont sponsors publics 2 467 6% 2 232 6% 235 11% Subventions 13 408 34% 13 194 36% 215 2% Reprise sur amortissements / transferts de charges 1 530 4% 1 047 3% 483 46% Autres produits 1 749 4% 2 046 6% -297 -15% Total produits d'exploitation 38 884 100% 36 632 100% 2 251 6% Charges d'exploitation Autres achats et charges externes 16 143 42% 14 562 41% 1 581 11% Impôts et taxes 667 2% 683 2% -16 -2% Masse salariale 14 750 38% 13 982 39% 768 5% Charges sociales 6 291 16% 5 914 16% 377 6% Autres charges 178 0,5% 294 1% -116 -40% Dotations aux amortissements et provisions 538 1% 419 1% 119 28% Total charges d'exploitation 38 567 100% 35 854 100% 2 713 8% Résultat d'exploitation 316 778 -462 Résultat financier -23 115 -138 Résultat exceptionnel -625 -311 -314 - Impôts sur les bénéfices 4 -71 75 Bénéfices ou pertes -337 653 -990
Une croissance importante des produits de la PRO B baisse de 462 K€ au 30 juin 2018 par rapport à la saison d’exploitation tirée par la hausse des recettes passée. L’exploitation reste cependant bénéficiaire avec un résultat d’exploitation qui s’établit au 30 juin 2018 à 316 K€ contre 778 K€ de match au 30 juin 2017. Les produits d’exploitation de la PRO B ont augmenté de 6% sur la saison 2017-2018, confirmant ainsi la bonne dynamique observée sur Le résultat net, en baisse de -990 K€ au 30 juin 2018 par rapport les deux dernières saisons (+5% sur la saison 2016-2017 et +4% sur la au 30 juin 2017, affiche désormais une perte de -337 K€ alors qu’il saison 2015-2016), dépassant même la hausse constatée sur la Jeep® était bénéficiaire à l’issue de la saison dernière à hauteur de 653 K€. ÉLITE dont les produits d’exploitation ont progressé quant à eux de 4%. Il est notamment fortement impacté par un résultat exceptionnel de Cette augmentation est principalement due au développement des -625 K€ qui vient grever la rentabilité de la PRO B à l’issue de la saison. recettes de match (+1,3 million d’euros, soit +34% sur la saison) et Cette évolution s’explique notamment par le fait que 3 clubs présentent € des reprises sur amortissements (+483 K , soit +46% sur la saison). des pertes supérieures à 100 K€, et qu’au total 6 clubs sont déficitaires De manière générale, hormis les droits TV et autres produits, qui ne au 30 juin 2018 contre 5 au 30 juin 2017. Les pertes sur la saison 2017- représentent que 8% du total des produits d’exploitation, l’ensemble 2018 varient entre -13 K€ et -292 K€ alors qu’elles étaient comprises des postes de recettes a progressé au cours de la saison 2017-2018. entre -5 K€ et -66 K€ la saison passée. Une augmentation légèrement plus importante des charges d’exploitation A l’instar des produits d’exploitation, les charges d’exploitation ont elles aussi augmenté mais de façon plus significative (+8% sur la saison 2017-2018). Cette hausse est principalement due à l’augmentation de 11% des autres achats et charges externes (frais de fonctionnement ou d’organisation de match par exemple) qui représentent un total de 16,1 millions d’euros au 30 juin 2018 contre 14,6 millions d’euros au 30 juin 2017 (soit une charge supplémentaire de +1,6 millions d’euros). Un résultat d’exploitation en baisse mais qui reste bénéficiaire Après l’augmentation constatée sur la saison 2016-2017 (+39 K€ par rapport à la saison 2015-2016), le résultat d’exploitation cumulé Marcellus Sommerville, élu membre du 5 Majeur de PRO B ©Didier DEPOORTER
Présentation des résultats financiers cumulés des clubs engagés 28 en championnats de Jeep® ÉLITE et de PRO B / SAISON 2017-2018 Décomposition du résultat net cumulé SITUATION NETTE K€ 1000 115 DE LA PRO B 163 778 800 10 729 739 690 71 653 Une situation nette cumulée solide -134 -42 600 -311 439 Évolution de la situation nette et du résultat net cumulés 400 -248 -10 316 K€ -23 3 000 200 2 000 1 675 1 000 0 0
-200 -1 000 -2 000 -400 -625 -4 -337 -3 000 -4 000 2014-2015 2015-2016 2016-2017 2017-2018 -3 852 -5 000 l 5 l 6 l 7 l 8 ier ier ier ier 0 005 016 2 2013 in 2006 in 2012 in 2017 in 2018 juin 2002 juin 0 juin 2003 0 juin 3 3 30 juin 2007 u 30 juin 2011 u 30 juin 2015 Résultat financ Résultat financ Résultat financ Résultat financ Au 30 Au Au 30 juinAu 2004 Au 30 ju Au Au 30 juinAu 2008 30 juinAu 200 309 juinA 201 Au 30 ju Au 30 Au 30 juinA 2014 Au 30 juinAu 2 30 ju Au 30 ju Résultat d'exploitationRésultat exceptionne Résultat d'exploitationRésultat exceptionne Résultat d'exploitationRésultat exceptionne Résultat d'exploitationRésultat exceptionne Impôt surRésultat les bénéfices net 2014-201 Impôt surRésultat les bénéfices net 2015-201 Impôt surRésultat les bénéfices net 2016-201 Impôt surRésultat les bénéfices net 2017-201 Situation nette Résultat de l’exercice Après trois saisons consécutives en progression constante, le résultat Après une saison 2016-2017 marquée par une très belle progression d’exploitation de la PRO B, à l’issue de la saison 2017-2018, marque des bénéfices qui avaient été multipliés par 2 par rapport à la saison un recul important par rapport à la saison précédente en diminuant de 2015-2016, la PRO B présente au 30 juin 2018 une perte de -337 K€. € € 59% (-462 K ), mais reste bénéficiaire à hauteur de 316 K . Conséquence de cette perte, la situation nette cumulée des clubs Le résultat net est également fortement grevé par un résultat se contracte de près de 13% (soit une baisse de -247 K€, l’effet exceptionnel négatif de -625 K€ contre -311 K€ au 30 juin 2017 du changement de périmètre de la division ainsi que les éventuelles (déficit supplémentaire de -314 K€, soit -97%). Enfin, le résultat opérations en capital « atténuant » l’impact de la perte de la saison financier accroît ce déficit global de -23 K€ alors qu’il était bénéficiaire 2017-2018 sur la situation nette) pour s’établir à 1,7 millions d’euros au la saison passée (115 K€). Ainsi la PRO B présente au 30 juin 2018 une 30 juin 2018 contre 1,9 millions d’euros au 30 juin 2017. perte de -337 K€ alors qu’elle avait réussi à dégager des bénéfices importants lors des trois saisons précédentes. En comparaison des saisons passées, l’écart entre le club dégageant Répartition des clubs par niveau de situation nette le plus de bénéfices et celui affichant la perte la plus importante s’est au 30 juin 2018 également accru : il s’élève au 30 juin 2018 à 381 K€ (-292 K€ pour l’Etoile de Charleville-Mézières Ardennes et +90 K€ pour le club Caen Basket Calvados), contre un écart de près de 312 K€ au 30 juin 2017. 3 Contrairement à la saison précédente, aucun club n’a dépassé le seuil 3 € symbolique des 100 K de bénéfices et 3 clubs présentent des pertes 9 supérieures à 100 K€. 2 9 2 < 0 K€ Résultat d’exploitation par club pour la saison 2017-2018 < 0 K€ de 0 à 25 K€ de 0 à 25 K€ 4 4 de 25 K€ à 100 K€ de 25 K€ à 100 K€ de 100 K€ à 250 K€ de 100 K€ à 250 K€
K€ Moyenne PRO B A l’issue de la saison 2017-2018, 3 clubs de PRO B ont une situation 150 Etoile de Charleville-MézièresUJAP QuimperSTB 29 Le Havre ALM Evreux ASC Denain VoltaireLille MétropoleNantes Basket Basket Club Aix Hermine Maurienne Savoie Basket Poitiers BasketADA 86 Blois BasketSaint-Chamond 41 Rouen Basket Métropole ValléeFos du Basket ProvenceGier BasketChrorale de RoanneJA Vichy-ClermontCaen MétropoleBasket CalvadosSLUC Nancy BasketOrléans Loiret Basket 100 nette négative alors que la saison passée seul un club se trouvait dans 50 18 cette situation. L’un de ces 3 clubs présentent notamment une situation 0 -50 nette de -290 K€, conséquence de la perte importante constatée à -100 l’issue de la saison. Le nombre de clubs présentant des situations nettes -150 -200 négatives restent néanmoins très en deçà de la situation rencontrée au -250 30 juin 2015 où 9 clubs étaient dans cette position. Le résultat d’exploitation moyen est en baisse pour la PRO B par rapport à Deux clubs présentent également une situation nette positive mais la saison précédente et s’établit à 18 K€, en deçà des niveaux observés relativement fragile (inférieure à 25 K€), alors qu’ils étaient 6 la saison lors des 3 précédentes saisons (43 K€ au 30 juin 2017, et respectivement passée. Pour finir, trois clubs affichent des situations nettes solides 41 K€ et 38 K€ pour les saisons 2015-2016 et 2014-2015). supérieures à 200 K€.
29 Concernant la structuration juridique, 6 clubs sont aujourd’hui encore Poursuivant la tendance observée depuis déjà plusieurs saisons, les constitués en association, contre 7 au 30 juin 2017, et n’ont, à ce titre, produits d’exploitation ont progressé de 6% au cours de la saison pas constitué de capital social (c’est l’une des raisons expliquant, en 2017-2018 (contre +4% pour la Jeep® ÉLITE), soit une hausse de partie, l’écart important entre le niveau de la situation nette de la Jeep® près de 2,3 millions d’euros. Cette hausse est principalement issue, ÉLITE et celui de la PRO B). comme en Jeep® ÉLITE, de l’augmentation des recettes de match qui ont progressé de près de 34% par rapport à la saison passée La situation capitalistique demeure contrastée au sein de la division. (+1,3 millions d’euros). La hausse de plus de 3% des produits du Le capital social cumulé sur la PRO B s’établit à 1,95 million d’euros, sponsoring représente des recettes supplémentaires pour les clubs contre 6,5 millions d’euros en Jeep® ÉLITE. Il a néanmoins augmenté de de PRO B de +532 K€ par rapport à la saison 2016-2017. A noter +61 K€ par rapport à la saison précédente. également, la progression de 46% (+483 K€) des reprises sur Capital social Forme amortissements et transfert de charges (1,5 millions d’euros au 30 juin Club (arrondi juridique 2018 contre 1 million d’euros au 30 juin 2017). au millier) Aix Maurienne Savoie Basket SASP 125 000 € Évolution de la répartition des produits d’exploitation ADA Blois Basket 41* Association - % +6% 36 632 K 38 883 K Caen Basket Calvados Association - 100 2% 2% Etoile de Charleville-Mézières Ardennes Association - 3% 4% 90 6% ASC Denain Voltaire Association - 4% ALM Evreux SEM 160 000 € 80 11% 14%
Fos Provence Basket Association - 70 STB Le Havre SASP 224 000 € 60 Lille Métropole Basket Club SASP 80 000 € 36% 34% SLUC Nancy Basket SASP 500 000 € 50 Nantes Basket Hermine SAS 63 000 € 40 Orléans Loiret Basket SEM 170 000 € Droits TV Poitiers Basket 86 SAOS 225 000 € 30 Reprises sur amortissements / Transfert de charges UJAP Quimper 29 SASP 150 000 € 20 41% Autres produits 42% Chorale de Roanne SAOS 38 000 € Recettes de matchs 10 Rouen Métropole Basket SASP 177 000 € Subventions d’exploitation Sponsors Saint-Chamond Basket Vallée du Gier Association - 0 2016-2017 2017-2018 JA Vichy-Clermont Métropole SASP 100 000 € La structure des produits d’exploitation varie relativement peu par * Passage en société au 1er juillet 2018 rapport à la saison passée : - Le poids du sponsoring reste relativement stable à plus de 41% contre 42% pour la saison 2016-2017 (après avoir subi une baisse importante ES PRODUITS sur la saison 2015-2016, avec une évolution du poids passant de 48% L au 30 juin 2015 à 41% au 30 juin 2016). D’EXPLOITATION - La part des subventions des collectivités dans les produits des clubs diminue de 2 pts par rapport à la saison passée et s’établit à 34% au Répartition des produits d’exploitation 30 juin 2018 contre 36% au 30 juin 2017. - Suite à la forte progression des recettes de match (+19% sur Évolution des produits d’exploitation la saison), celles-ci représentent désormais 14% des produits K d’exploitation des clubs de PRO B contre 11% sur la saison 2016-2017 39 500 +483 38 883 (qui avait vu une contraction de ces recettes après une saison 2015- 39 000 +214 -24 +532 -297 2016 où elles avaient progressé de plus de 40%). Cette progression 38 500 +1 343 continue de démontrer l’attractivité importante du Championnat de 38 000 France PRO B. 37 500 37 000 +6% 36 632 36 500 36 000 35 500 35 000 7 n chs nsors duits sements Droits TV de mat Spo it. 2017-2018 Autres pro ons d’exploitatio Recette i
oduits d'exploit. 2016-201 Subvent Pr Reprises sur amortis Produits d'explo Fos Provence Basket a décroché son ticket d’accession en Jeep® ÉLITE en s’imposant face à la Chorale de Roanne ©FOS PROVENCE BASKET
Présentation des résultats financiers cumulés des clubs engagés 30 en championnats de Jeep® ÉLITE et de PRO B / SAISON 2017-2018 Pourcentage cumulé des produits d’exploitation 100% 97,0% 93,3% 100% 89,2% 84,9% 90% 80,3% 75,7% 80% 70,8% 70% 65,9% 60,7% 60% 55,1% 49,4% 50% 43,8% 38,0% 40% 32,1% 30% 26,0% 19,4% 20% 10% 9,8% 9,6% 6,6% 6,1% 5,9% 5,8% 5,7% 5,6% 5,6% 5,2% 4,9% 4,9% 4,6% 4,6% 4,2% 4,2% 3,7% 3,0% 0%
Sur l’axe des abscisses, les équipes sont classées dans l’ordre décroissant des produits d’exploitation. Sur l’axe des ordonnées se trouve le pourcentage cumulé des produits d’exploitation. La ligne rouge représente le cas d’une répartition parfaitement égale des produits d’exploitation entre les clubs. Plus la courbe bleue est éloignée de cette ligne, plus les produits d’exploitation sont générés par un petit nombre de clubs. À l’inverse, si les deux courbes sont proches, cela révèle une répartition plus homogène des produits d’exploitation.
Comme observé lors des saisons précédentes, la répartition des produits Évolution des recettes de matchs d’exploitation entre les clubs de PRO B est relativement homogène : 7 clubs génèrent environ 50 % des produits d’exploitation de la division. Recettes de matchs K€ Le poids des deux clubs générant les revenus les plus importants 6 000 représente plus de 19% des produits d’exploitation de l’ensemble de la 5 292 5 000 4 465 3 949 PRO B avec respectivement 9,8% pour le club SLUC Nancy Basket et 4 028 4 000 3 563 9,6% pour le club Orléans Loiret Basket. Ces deux clubs se démarquent 2 984 3 133 nettement des autres clubs de PRO B : le 3e club de la division en termes 3 000 de produits d’exploitation ne représentant que 6,6% des produits 2 000 d’exploitation totaux de la PRO B. A l’autre extrémité, le club générant 1 000 le moins de revenus sur la saison 2017-2018 représente 3% du total 0 des produits de la division contre 3,4% pour la saison 2016-2017. 2011-2012 2012-2013 2013-2014 2014-2015 2015-2016 2016-2017 2017-2018 Cumulé des recettes de matchs sur la PRO B
Focus sur les recettes de matchs Les recettes de matchs (constituées des recettes billetterie incluant Évolution de l’affluence moyenne par match les achats de places de la part des collectivités, ainsi que des recettes (saison régulière) annexes liées aux buvettes, boutiques et programmes de matchs) ont très nettement progressé (+34%) et ont dépassé la barre symbolique Spectateurs 2 054 des 5 millions d’euros pour s’établir à 5,3 millions d’euros au 30 juin 1 971 2 200 1 933 1 958 1 948 2018 (contre 3,9 millions d’euros au 30 juin 2017 soit une progression 1 813 2 000 1 780 1 770 1 779 1 708 1 720 de +1,3 millions d’euros). 1 617 1 800 1 538 Pour rappel, la modification du plan comptable a impacté le poste
1 600 1 361 « Recettes de matchs », et plus particulièrement les recettes billetterie à hauteur de 1,4 millions d’euros (montant total des recettes de billetterie 1 400 provenant des partenaires lors de la saison régulière et des playoffs). 1 200 Ce changement de méthodologie permet d’expliquer l’importance de
1 000 la hausse des recettes de match par rapport à la saison 2016-2017. 8 9 1 4 En effet, la création de comptes liés aux « Recettes de matchs – 2005 2006 200 2012 Partenaires » permet d’identifier clairement les recettes de billetterie 007-200 008- 013-201 2005- 2006-2007 2 2 2009-2010 2010-201 2011- 2012-2013 2 2014-2015 2015-2016 2016-2017 2017-2018 2004- provenant des partenaires du club, ce qui n’était pas le cas dans L’affluence moyenne est restée stable cette saison après avoir connu une l’ancien plan comptable. Certaines de ces recettes pouvaient donc baisse de 5% sur la saison 2016-2017, et s’établit à 1 948 spectateurs être comptabilisées au niveau du poste « Recettes de matchs » ou par match en restant dans la tendance observée sur les cinq dernières « Sponsoring » selon les méthodes comptables propres à chaque club. saisons (à l’exception de la saison 2015-2016 où l’affluence moyenne a dépassé la barre symbolique des 2 000 spectateurs par match).
31 Affluence et recette billetterie moyenne par spectateur Focus sur le sponsoring Spectateurs € 7 000 20 Évolution du poids du poste « Sponsoring » dans le total 6 000 18 5,42 16 des produits d’exploitation 5 000 14 % 4 000 12 10 K 50 3 000 8 2 000 6 18 000 45 16 063 1 000 4 2 16 000 40 0 0 r t et et et ke et 14 000 ltaire er 29 et 86 et 41 35 Vo Evreux p et Club M y Bask llée du Gie et Hermine et Calvados STB Le Havre AL 12 000 itiers Bask 30 Provence Bask UC Nanc UJAP Quim et Va Po A Blois Bask -MézièresASC Ardennes Denain SL Moyenne Pro B ClermontChrorale Métropol dee Roanne e Fos Orléans Loiret Bask AD Caen Bask 10 000 Rouen Métropole Bas Nantes Bask 25 Lille Métropole Bask Aix Maurienne Savoie Bask JA Vichy- Chamond Bask 8 000 20 Saint- Etoile de Charlevill Recette moyenne par spectateur en euros 6 000 15 Capacité de la salle Affluence moyenne 4 000 10 2 000 5 Méthodologie : 0 0 - Recette moyenne par spectateur en euros : a été pris en compte le montant de billetterie généré par les clubs en Championnat (saison régulière et playoffs, abonnements inclus). Sont exclus du calcul la 2004-20052005-20062006-20072007-20082008-20092009-20102010-20112011-20122012-20132013-20142014-20152015-20162016-20172017-2018
Coupe de France et matchs amicaux éventuels, les achats de places Sponsoring cumulé par les collectivités ainsi que les produits annexes liés aux soirs de Poids du sponsoring dans le total des produits d’exploitation matchs (buvettes, boutiques et programmes de matchs notamment). Néanmoins, pour certains clubs, les abonnements commercialisés La saison 2017-2018 confirme la reprise de la progression des revenus et comptabilisés au sein du poste « Abonnements » peuvent inclure issus du sponsoring observée la saison passée, après une saison 2015- d’autres compétitions que le Championnat de France PRO B. 2016 marquée par un recul de 12%, qui faisait suite à une décennie - Spectateurs : a été prise en compte l’affluence moyenne par club de constante augmentation (près de 11% de croissance en moyenne en Championnat, saison régulière et playoffs inclus. par an). Cette saison, les revenus issus du sponsoring ont connu une progression de +3% (soit +532 K€ de produits supplémentaires Le niveau moyen des recettes de billetterie sur la saison 2017-2018 est pour les clubs) après la hausse de 9% constatée la saison passée. d’environ 5,42 € par spectateur, en hausse de près de 30% par rapport à Le montant cumulé des produits du sponsoring dépasse ainsi pour la la saison passée (4,17 €). Cette évolution s’explique principalement par seconde fois le seuil des 16 millions et s’établit à 16,1 millions d’euros la modification du plan comptable qui a impacté le poste « Recettes de au 30 juin 2018. matchs » : à présent, intégration du montant total des recettes de billetterie provenant des partenaires lors de la saison régulière et des playoffs. L’écart entre les deux extrêmes se réduit également puisqu’aucun club n’affiche de recette moyenne par spectateur inférieure à 1 € cette Évolution des produits du sponsoring saison, comme c’était le cas lors de la saison 2016-2017. Ainsi, les K€ clubs sont désormais plus concentrés autour de la moyenne, même 18 000 si la situation demeure hétérogène au sein de la division. Deux clubs 16 000 se distinguent néanmoins en présentant des recettes de billetterie par 1 947 2 467 2 232 14 000 921 spectateur supérieures à 10 €, à savoir l’ADA Blois Basket 41 et le 1 690 Caen Basket Calvados. Pour ces deux clubs, le montant des recettes de 12 000 1 440 1 167 billetterie provenant des partenaires représente respectivement 58% et 66%, contre 37% en moyenne pour l’ensemble de la PRO B. 10 000
Répartition des spectateurs par typologie de public sur 8 000 l’ensemble de la PRO B* 6 000 11 309 11 149 13 542 14 236 12 622 13 299 13 596
4 000
20 % 2 000 Abonnés 28 % 0 VIP 2011-2012 2012-2013 2013-2014 2014-2015 2015-2016 2016-2017 2017-2018 Invités 20 % Sponsoring privé Sponsoring public Guichet Abonnés 28 % 25 % VIP Invités La baisse globale du poste « Sponsoring » entre les saisons 2014- 27% Guichet 2015 et 2015-2016 (-12%) s’expliquait par un retrait en matière de partenariats privés25 (-11%),% mais également par une diminution du concours27% public dans les mêmes proportions (-13%). * données saison régulière
Présentation des résultats financiers cumulés des clubs engagés 32 en championnats de Jeep® ÉLITE et de PRO B / SAISON 2017-2018 Dans la continuité du rebond constaté la saison passée (+9%), la de 2% au 30 juin 2018 par rapport à la saison passée, permettant aux saison 2017-2018 est marquée par une nouvelle augmentation des clubs de bénéficier de 214 K€ de produits supplémentaires par rapport produits du sponsoring, et ce sur ces deux composantes : à la saison 2016-2017. Leur montant s’établit désormais à 13,4 millions - Le sponsoring privé augmente de +297 K€ (soit +2%) sur la saison d’euros contre 13,2 millions d’euros au 30 juin 2017. 2017-2018, pour atteindre 13,6 millions d’euros ; Cette augmentation des subventions est principalement portée par - Le sponsoring public croît dans des proportions supérieures de l’échelon local (Communauté Urbaine, Commune, Agglomération) qui +235 K€ (soit +11%) sur la période, s’élevant à 2,5 millions d’euros. est désormais pourvoyeur de près des trois quarts des subventions d’exploitation perçues par les clubs de PRO B (contre 68% pour la saison Poids du sponsoring par club dans les produits d’exploitation 2016-2017). Le montant des subventions d’exploitation accordées par 60% ces collectivités de l’échelon local s’établit ainsi à 9,9 millions d’euros 54% 56% 51% 51% au 30 juin 2018 contre 9 millions d’euros la saison passée, soit une 50% 48% 49% 49% 45% 45% € 41% 42% 43% hausse de plus de 10% (+913 K par rapport au 30 juin 2017). 40% 38% 32% 32% 34% La part des subventions provenant des conseils départementaux a 30% 22% 23% quant à elle diminué de 5 pts cette saison par rapport à 2016-2017, 20% 14% ne représentant plus que 13% des subventions d’exploitation au 30 juin 10% 2018 contre 18% la saison passée. Celles-ci ont en effet diminué de 0% 25% cette saison par rapport à 2016-2017, passant d’un montant de t e r t e t ke ke ket ke ket 2,4 millions d’euros au 30 juin 2017 à 1,8 millions d’euros au 30 juin et 41 et 86 Bas et ClubBas Bas Bas Bas € ée du Gie 2018 (baisse de -587 K ). et Calvados et Hermine STB Le Havrall ALM Evreux rovence et V Bask A Blois Bask MoyennePo itiersPRO BBask rorale de Roanne UJAP Quimper 29 UC Nancy Fos P AD -Mézières Ardennes Ch Clermont Métropol SL Compte tenu de la diversité des moyens à disposition des collectivités Caen Orléans Loiret ASC Denain Voltaire NantesRouen Bask Métropole pour soutenir le sport professionnel, il convient d’analyser globalement Lille Métropole Bask Maurienne Savoie JA Vichy- Chamond Bask Aix l‘aide financière des collectivités : Saint- oile de Charleville Et •« Subventions d’exploitation » ; •« Sponsoring public » ; Le poids du sponsoring dans le total des produits d’exploitation se situe •« Achats de place ». en moyenne à 41%, en léger retrait de 1 pts par rapport à la saison 2016-2017 (42%). Néanmoins, comme ce fut le cas lors des saisons passées, il existe Évolution de l’aide des collectivités une grande disparité entre les clubs, témoignant de la diversité des modèles économiques appliqués : le poids du sponsoring pour le club K€ de Fos Provence Basket n’est que de 14%, tandis que le sponsoring 18 000 +5% pour le SLUC Nancy Basket représente près de 56% des produits 16 457 15 738 583 d’exploitation, ce club affichant la part la plus élevée. 16 000 312 2 467 14 000 2 232 L’écart, même s’il reste important, s’est encore réduit passant de 13%- 61% pour la saison 2016-2017 à 14%-56% pour la saison 2017-2018. 12 000 Focus sur les subventions d’exploitation 10 000 8 000 Évolution de la répartition des subventions d’exploitation 6 000 13 194 13 408 +2% 4 000 % Achats de places 13 194 K€ 13 408 K€ 2 000 100 1% 1% Sponsoring public 13% 12% Subventions d’exploitation 90 0 2016-2017 2017-2018 80 18% 13% 70 De manière générale, le soutien des collectivités augmente de manière 60 significative (+5%, soit +720 K€), et confirme la tendance observée 50 sur les deux dernières saisons. L’ensemble des postes a progressé Autres 40 68% 74% sur l’année, en particulier les achats de places qui ont fait un bond de Conseil Régional 30 +87% par rapport à la saison passée (où ceux-ci avaient diminué de Conseil Départemental 20 53% par rapport à 2015-2016). Ils représentent ainsi une ressource de 10 Communauté Urbaine, € € Ville, Agglomération 583 K sur la saison 2017-2018 contre 312 K à l’issue de la saison 0 2016-2017 2017-2018 précédente. Les subventions d’exploitation ont quant à elles progressé de 2% tandis Les subventions d’exploitation allouées aux clubs de PRO B ont augmenté que le sponsoring public a progressé de près de 11% pour s’établir pour la troisième saison consécutive, après les baisses constatées lors à 2,5 millions d’euros au 30 juin 2018 contre 2,2 millions d’euros au des saisons 2013-2014 et 2014-2015. Elles ont ainsi progressé de près 30 juin 2017.
33 Focus sur les autres produits Évolution de la répartition des charges d’exploitation 2% 2% Les « Autres produit » ont baissé de 15% par rapport à la saison dernière et représentent au 30 juin 2018 en moyenne 4% des produits d’exploitation +8% cumulés des clubs de PRO B. Près du quart de ces produits sont générés % 35 854 K 38 567 K par deux clubs pour qui ce poste représente respectivement 11% et 100 2% 2% 2%2% 2%2% 13% de leurs produits d’exploitation (majoritairement du mécénat). 41% 42% Pour la majorité des autres clubs, ces produits sont principalement 80 constitués des indemnités journalières de la Sécurité Sociale et des assurances complémentaires perçues dans le cadre de blessures des 60 joueurs, des reversements financiers de la LNB suite à l’octroi des Labels, des indemnités de formation et transfert… 16% 16% 40 Autres charges Dotations d’exploitation Impôts, taxes et versements assimilés LES CHARGES D’EXPLOITATION 20 39% 38% Autres achats et charges externes Charges sociales Évolution des charges d’exploitation 0 Rémunération du personnel K 2016-2017 2017-2018 39 000 +1 581 +119 38 567 La structure globale des charges reste stable entre les deux saisons ; 38 500 -16 -116 le poids des différentes composantes dans le total des charges 38 000 d’exploitation ayant peu évolué. 37 500 37 000 +377 Le poids des postes « Rémunération du personnel » et « Charges sociales » +768 36 500 demeure le plus important dans le total des charges d’exploitation, +8% représentant respectivement 38% et 16% (soit 54% des dépenses 36 000 35 854 totales des clubs). Le poste « Autres achats et charges externes » 35 500 représente quant à lui 42% du total des charges d’exploitation 35 000 cumulées de la PRO B. 34 500 34 000 7 n
harges es c es externes tr Focus sur les salaires et charges sociales Au Charges sociales rsements assimilés Évolution de la masse salariale des joueurs et entraîneurs unération du personnel m Dotations d’exploitatio Ré Charges d'exploit. 2016-201 Charges d'exploit. 2017-2018 K€ Autres achats et charg 25 000 Impôts, taxes et ve
Au 30 juin 2018, les charges d’exploitation de la PRO B s’élèvent à 20 000 +3% 38,6 millions d’euros, soit une progression de 2,7 millions d’euros 17 195 16 705 (+8%) par rapport au 30 juin 2017, dans la continuité de la hausse de 5% constatée la saison passée par rapport à 2015-2016. 15 000 Cette augmentation de 8% des charges d’exploitation, supérieure à celle des produits d’exploitation, entraine une baisse de 462 K€ du 10 000 résultat d’exploitation par rapport à la saison 2016-2017 (316 K€ au 30 juin 2018 contre 778 K€ au 30 juin 2017). 5 000
2016-2017 2017-2018
La masse salariale allouée aux personnels sportifs (joueurs et entraîneurs) représente le premier poste de dépenses des clubs. Après être restée relativement stable la saison passée par rapport à 2015- 2016, la masse salariale du personnel sportif a augmenté de 3% sur la saison 2017-2018 par rapport à la saison 2016-2017 (+490 K€ soit une augmentation de 27 K€ en moyenne par club) pour atteindre 17,2 millions d’euros au 30 juin 2018 contre 16,7 millions d’euros au 30 juin 2017. La masse salariale sportive représente, sur la saison 2017-2018, 82% de la masse salariale totale des clubs, soit 2 pts de moins par rapport Ivan Aska, élément majeur du SLUC Nancy Basket, au dunk ©SLUC NANCY BASKET à la saison 2016-2017.
Présentation des résultats financiers cumulés des clubs engagés 34 en championnats de Jeep® ÉLITE et de PRO B / SAISON 2017-2018 Évolution de la masse salariale des salariés administratifs La masse salariale (charges sociales comprises) moyenne s’établit K€ à 1,2 million d’euros contre 1,1 millions d’euros sur la saison 5 000 précédente. L’amplitude entre la masse salariale la plus faible (Aix 4 500 +21% Maurienne Savoie Basket) et la plus forte (Orléans Loiret Basket) est 4 000 3 846 de 1,3 millions d’euros sur la saison 2017-2018 (contre 1,2 millions d’euros sur la saison 2016-2017). 3 500 3 191 3 000 Deux clubs affichent une masse salariale nettement plus élevée que celle des autres clubs de PRO B, dépassant les 1,5 millions d’euros : 2 500 SLUC Nancy Basket à 1,8 millions d’euros et Orléans Loiret Basket à 2 000 2,1 millions d’euros. À titre de comparaison, la moyenne de la Jeep® 1 500 ÉLITE s’établit à 2,9 millions d’euros. 1 000 Le poids de la masse salariale dans le total des produits d’exploitation 500 générés est également relativement inégal : il est compris entre 0 46% pour le club SLUC Nancy Basket et 71% pour le club Etoile 2016-2017 2017-2018 de Charleville-Mézières Ardennes. A titre de comparaison, il était compris entre 45% et 63% pour la saison 2016-2017. Comme lors des saisons précédentes, l’évolution de la masse salariale totale de la PRO B est également portée par l’accroissement des effectifs administratifs des clubs. En effet, au cours de la saison 2017- Focus sur les autres charges d’exploitation 2018, la masse salariale des personnels administratifs a augmenté de 21%, s’établissant à 3,8 millions d’euros au 30 juin 2018 contre Évolution des autres charges d’exploitation 3,2 millions d’euros au 30 juin 2017. Cette évolution démontre la
volonté des dirigeants de vouloir davantage structurer leurs équipes K€ +11% administratives pour assurer une meilleure gestion de leur club. 18 000 16 143 Il est néanmoins important de noter qu’il existe toujours une grande 16 000 disparité au sein de la division, disparité encore davantage marquée 14 562 14 000 qu’au sein de la Jeep® ÉLITE : certains clubs consacrent toujours une faible part de leur budget à la masse salariale du secteur administratif, 12 000 d’autres affichent près de 600 K€ pour ce poste. La moyenne s’établit 10 000 € ainsi à 214 K par club, en augmentation de près de 21% par rapport 8 000 aux 177 K€ de la saison précédente. 6 000
Pour certains clubs, le faible montant alloué à ce poste traduit un réel 4 000 -2% +28% -40% défaut de structuration salariée qui peut constituer un obstacle à leur 2 000 développement. Cette saison encore, quelques clubs ne comptent 683 667 419 538 294 178 qu’un seul salarié dans leur effectif administratif. 0 Autres achats et Impôts et taxes Dotations aux Autres charges charges externes amortissements et provisions Masse salariale totale (sportive et administrative) par club 2016-2017 2017-2018
M % 2,5 100 Les autres charges d’exploitation représentent 45% du total des 2,0 Médiane : 1,1 M 80 charges pour la saison 2017-2018 et ont connu une progression de 1,2 1,5 60 11% par rapport à la saison précédente, soit une augmentation de 1,6 millions d’euros sur la période (contre une augmentation plus 1,0 40 mesurée de 8% la saison précédente). 0,5 20 En leur sein, à l’exception des impôts et taxes qui ont seulement 0,0 0 et x et et et évolué de 2% à la baisse, tous les postes ont connu de fortes sket oltaire et 86 et 41 et Club Roanne variations au cours de la saison : ALM Evreu et Calvados et Hermine STB Le Havre ovence Ba itiers Bask et Vallée du Gier Pr Moyenne PRO B - Le poste « Autres achats et charges externes », qui a augmenté de UJAP Quimper 29 SC Denain V Po A Blois Bask UC Nancy Bask -Mézières Ardennes Fos A Clermont MétropolAD e ChroraleSL de Caen Bask Orléans Loiret Bask 11% (soit +1,6 millions d’euros), est la principale source de variation Rouen Métropole Bask Nantes Bask Lille Métropole Bask Aix Maurienne Savoie Bask JA Vichy- des autres charges d’exploitation ; Chamond Bask
Saint- - Les autres postes, bien que représentant un poids moins conséquent Etoile de Charleville Masse salariale totale (chargée) en M€ Ratio « masse salariale totale » / produits d’exploitation (en %) dans le total des dépenses des clubs, affichent des variations très importantes : - les dotations aux amortissements et provisions augmentent de 28%, soit +119 K€ ; - les autres charges ont diminué de 40%, soit -116 K€.
35 RÉSULTATS FINANCIER Résultat exceptionnel 2017-2018 K ET EXCEPTIONNEL 100 50 0 -50 -35 Résultat financier 2017-2018 -100 K 10 -150 5 -200 0 -250 -1 -5 -300 et et et ket et et 41 et 86 s -10 k et Club oltaire ALM Evreux et Calvados et Hermine STB Le Havre -15 Moyenne PRO B ovence Ba et Vallée du Gier Pr UC Nancy Bask A BloisPo Baskitiers Bas SC Denain V UJAP Quimper 29 SL Chrorale de Roanne -20 Orléans ClermontLoiret Bask-Mézières Métropol Ardennese AD Fos A ille Caen Bask Rouen Métropole Bask Nantes Bask -25 e x ket et et et et Lille Métropole Bask s JA Vichy- Aix Maurienne Savoie Bask oltaire et 86 et 41 Chamond Bask Roanne et Club Métropol t ALM Evreuet Hermine et Calvados Saint- ovence Ba STB Le Havre Etoile de Charlev Pr C Denain V et Vallée du Gier UJAP QuimperUC 29 Nancy BaskMoyenne PRO B S Poitiers Bask A Blois Bask SL Chrorale de Fos Clermon -MézièresA Ardennes AD Orléans Loiret Bask Caen Baskille Nantes Bask Rouen Métropole Bask Le résultat exceptionnel moyen des clubs de PRO B est de -35 K€ Lille Métropole Bask JA Vichy- Aix Maurienne Savoie Bask Chamond Bask pour la saison 2017-2018 (contre -17 K€ pour la saison 2016-2017),
Saint- Etoile de Charlev et vient dégrader de manière significative (impact négatif supérieur à 10 K€) l’exploitation de 6 clubs sur les 18 évoluant en PRO B. Nous notons que 2 clubs présentent des résultats exceptionnels supérieurs Comme à l’issue des saisons précédentes, le résultat financier des clubs à -200 K€. de PRO B n’est pas une composante significative du résultat net. En effet, Comme à l’issue des saisons passées, l’écart entre les extrêmes le résultat financier moyen de PRO B s’établit à -1 K€ et 16 clubs ont un demeure important et s’est même accru par rapport à la saison 2016- résultat financier inférieur ou égal à 3 K€ en valeur absolue. 2017 (317 K€ au 30 juin 2018 contre 130 K€ au 30 juin 2017) entre Seul le club de Fos Provence Basket affiche au 30 juin 2017 un résultat les clubs SLUC Nancy Basket qui affiche un résultat exceptionnel de financier affectant son résultat net en lui imputant une perte de -23 K€. -275 K€ et l’UJAP Quimper 29 qui affiche un résultat exceptionnel de € Les charges financières concernent essentiellement les dépassements 42 K . Néanmoins, l’écart demeure très nettement inférieur à celui de ® de découverts ou des intérêts d’emprunt permettant de couvrir les be- la Jeep ÉLITE (1,9 millions d’euros). soins de trésorerie. En effet, l’endettement des clubs est principalement Les charges exceptionnelles peuvent être constituées de frais de lié à l’exploitation (découverts et concours bancaires, dettes fournis- restructuration, redressements fiscaux / sociaux, litiges prudhommaux seurs, personnel, organismes sociaux, dettes fiscales et sociales,…). et sont susceptibles de mettre en péril la pérennité du club.
Une deuxième saison parfaite en PRO B pour l’ADA Blois Basket 41 qui termine premier du championnat ©Tuan NGUYEN
Présentation des résultats financiers cumulés des clubs engagés 36 en championnats de Jeep® ÉLITE et de PRO B / SAISON 2017-2018 K 4 500 4 000
3 500
3 000
2 500
2 000
1 500
1 000
500 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 CORRÉLATION ENTRE RÉSULTATS SPORTIFS ET GESTION FINANCIÈRE
Corrélation entre classement sportif* et masse salariale sportive K 1 600
1 400
1 200
1 000
800
600
400
200 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Corrélation entre classement sportif* et total des produits d’exploitation
K 4 500 4 000
3 500
3 000
2 500
2 000
1 500
1 000
500 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
* Saison régulière Droite de corrélation
Pour la saison 2017-2018,K les coefficients de corrélation sont : 1 600 - Relation entre classement sportif et total des produits d’exploi- tation : -0,51 (contre1 400 -0,33 la saison précédente); - Relation entre1 classement200 sportif et masse salariale : -0,49 (contre -0,38 la saison1 000 précédente).
Le coefficient de 800corrélation entre classement sportif et produits d’ex- ploitation s’est accentué cette saison, tendant à démontrer que les deux indicateurs sont600 plus liés qu’ils ne l’étaient pour la saison 2016- 2017. 400 Concernant le coefficient200 de corrélation entre classement sportif et masse salariale, il se0 rapproche de la saison 2014-2015 (0,56), et peut ainsi être considéré comme une1 corrélation2 3 relativement4 5 6 déterminante.7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Entre-deux entre Poitiers Basket 86 et Caen Basket Calvados ©POITIERS BASKET 86
37 FOCUS SUR LES BUDGETS DES CLUBS POUR LA SAISON 2018-2019
es budgets sont ceux présentés à la Commission Contrôle de Gestion Sont concernés par la masse salariale : Lle 15 septembre 2018. - Les entraîneurs principaux et assistants de l’équipe professionnelle ; Les masses salariales exprimées sont celles accordées par le Conseil - Les joueurs professionnels ; Supérieur de Gestion, actualisées au 26 septembre 2018 (réunion - Ainsi que les éventuels joueurs aspirants et stagiaires dans le cas où plénière du Conseil Supérieur de Gestion faisant suite à la réception des la structure professionnelle porte le Centre de Formation. comptes clôturés et budgets actualisés). Afin de permettre une comparaison pertinente avec la saison Ces montants ne tiennent pas compte du dépassement autorisé pour précédente, les montants des budgets de la saison 2017-2018 sont les clubs engagés sans réserve. ceux publiés à la même date. Il s’agit par conséquent de montants prévisionnels, étant entendu que ces données ont évolué en cours de Les masses salariales incluent les salaires bruts et les avantages en saison. nature.
Budgets et masses salariales moyens et médians Budgets et masses salariales moyens et médians de Jeep® ÉLITE pour la saison 2018-2019 de PRO B pour la saison 2018-2019 M€ M€ 10 4 9,16 3,71
8 3
6 2,16 5,12 5,34 2,01 2
4 3,18 3,0 1,14 1,07 1 2 1,54 1,70 0,48 0,65 0,7 1,02
0 0 Minimum Médiane Moyenne Maximum Minimum Médiane Moyenne Maximum
Budgets Masses salariales Budgets Masses salariales
Budgets et masses salariales de Jeep® ÉLITE Budgets et masses salariales de PRO B pour la saison 2018-2019 pour la saison 2018-2019
Moyenne Budget 2017-2018 = 4 886 K€ Moyenne Budget 2017-2018 = 2 138 K€ K K Moyenne Budget 2018-2019 = 5 342 K€ Moyenne Budget 2018-2019 = 2 165 K€ 4 000 10 000 Moyenne Masse Salariale 2018-2019 = 1 704 K€ Moyenne Masse Salariale 2018-2019 = 703 K€ 9 000 3 500 8 000 3 000 7 000 +9% 6 000 2 500 5 000 2 000 4 000 1 500 3 000 1 000 2 000 1 000 500 0 0 n s l * et et et s et et et et et et et* an orte et erque et 41 et 86 oltaire ® ÉLITE A Dijon et M** et Club JD et Hermine Bask LDLC ASVEL Elan Chalo Nanterre 92 holet Bask et Calvado ALM Evreux allée du Gier Limoges CSP C Paris Bask SIG Strasbourg ESSM Le P Antibes Sharks JL Bourg Bask rovence Bask UC Nancy BaskA Blois Bask Moyenne PRO B et V Chorale de Roanne Poitiers UJAP Quimper 29 SC Denain V AS Monaco Bask SL AD A Orléans Loiret Bask Caen Bask Moyenne Jeep Levallois Metropolit Fos P C'Chartres Bask BC Gries Oberhoffen** Le Mans Sarthe Bask Nantes BaskRouen Métropole Bask BCM Gravelines Dunk Boulazac Basket Dordogne Lille Métropole Bask JA Vichy-Clermont Métropole Aix Maurienne Savoie Bask Elan Béarnais Pau Lacq Orthez Chamond Bask Champagne Châlons Reims Bask Saint- Budget 2017-2018 Budget 2017-2018 Budget 2018-2019 * Clubs évoluant en PRO B Budget 2018-2019 * Clubs évoluant en Jeep® ÉLITE Masse salariale 2018-2019 sur la saison 2017-2018 Masse salariale 2018-2019 sur la saison 2017-2018 ** Clubs évoluant en NM1 sur la saison 2017-2018
Présentation des résultats financiers cumulés des clubs engagés 38 en championnats de Jeep® ÉLITE et de PRO B / SAISON 2017-2018 À PROPOS DE LA LIGUE NATIONALE DE BASKET
Créée en 1987, la LNB organise et gère les Championnats Professionnels masculins par délégation de la Fédération Française de BasketBall. Deux Championnats : •La Jeep® ÉLITE : 18 clubs se disputaient en 2017-2018 le titre de Champion de France au cours d’une saison articulée en une phase régulière de 34 journées et des playoffs se terminant par des demi-finales et les Finales LNB en 5 manches ; •La PRO B : 18 clubs se disputaient en 2017-2018 le titre de Champion de PRO B au cours d’une saison articulée en une phase régulière de 34 journées et des playoffs d’accession se terminant par une finale en 3 manches ; La saison 2017-2018 marquait aussi la 4e édition de la Leaders Cup PRO B organisée autour d’une phase de groupes, quarts de finale et demi-finales, puis une finale en levée de rideau du dernier match de la Disneyland® Paris Leaders Cup* LNB.
Des événements : •Le Match des Champions pour lancer la saison (Vendée Basket Show LNB en 2017-2018) ; •Le All Star Game, rencontre de prestige entre une sélection des meilleurs joueurs étran- gers et une sélection des meilleurs joueurs français évoluant dans les Championnats LNB ; •La Disneyland® Paris Leaders Cup* LNB, tournoi à élimination directe où s’affrontent les huit premiers du classement à l’issue de la phase aller de la saison régulière de Jeep® ÉLITE ; •Les Finales LNB, où les deux finalistes se retrouvent durant quinze jours dans une am- biance électrique dans un format 2-2-1 (deux rencontres chez le mieux classé à la fin de la saison régulière, deux rencontres chez le moins bien classé et l’épilogue éventuel chez le mieux classé).
La formation : •La LNB a également une mission de formation professionnelle et organise le Championnat Espoirs, où s’affrontent les meilleurs joueurs de 16 à 21 ans. Un tournoi final regroupant les meilleures équipes Espoirs, « le Trophée du Futur », est disputé en fin de saison. •Le Camp LNB, destiné aux jeunes joueurs issus des Centres de Formation et dont la 5e édition s’est déroulée en juin 2018 à l’INSEP, s’impose désormais comme un évènement incontournable pour la formation française ! * Coupe des leaders
Orléans Loiret Basket a retrouvé l’ASC Denain Voltaire en finale de Leaders Cup PRO B ©LNB/IS/BELLENGER
39 Le All Star Game a permis à la sélection française de Grâce à une bonne fin de phase aller, Cholet Basket s’est qualifié renouer avec la victoire ©LNB/IS/BELLENGER pour la Leaders Cup ©LNB/IS/BELLENGER
Contact LNB/DNCCGCP : Paul Lafont 01 84 79 67 68
Co-réalisé par et la Ligue Nationale de Basket en décembre 2018