Creatividad Innovación

MANUALES PRÁCTICOS

JUAN PASTOR BUSTAMANTE

c × i Creatividad e innovación

Factores clave para la gestión e internacionalización JUAN PASTOR BUSTAMANTE

c × i Creatividad e innovación

Factores clave para la gestión e internacionalización Mayo, 2013

P.º de la Castellana, 278, 28046 Madrid tel.: 902 34 900 fax: 91 431 6128 c.e.: [email protected] www.icex.es

Publicaciones ICEX www.icex.es/publicaciones c.e.: [email protected]

Administración General del Estado (AGE): http://www.060.es Catálogo de publicaciones de la AGE: http://publicacionesoficiales.boe.es

Diseño: Juan Manuel Álvarez Junco Maquetación e impresión: Imprenta Nacional de la AEBOE

NIPO: 114190857

Esta obra tiene carácter exclusivamente informativo y su contenido no podrá ser invocado en apoyo de ninguna reclamación o recurso.

El ICEX no asume la responsabilidad de la información, opinión o acción basada en dicho contenido, con independencia de que haya realizado todos los esfuerzos posibles para asegurar la exactitud de la información que contienen sus páginas. A mis padres, por cultivar en mí el espíritu creativo. A mi mujer, Laura, y a mis hijas, Celia y Julia, por mantener viva cada día la palabra amor.

AGRADECIMIENTOS

En primer lugar, quiero agradecer a ICEX España Exportación e Inversiones que me haya ofrecido la oportunidad de escribir este libro sobre creatividad e innovación para la internacionalización. Deseo expresar mi gratitud especialmente a todo el equipo de la Escuela de Organización Industrial (EOI), con el que durante los últimos años he podido trabajar en la docencia de creatividad e innovación, colaborando en la integración de estas materias como ejes transversales de la escuela de negocios. También por darme todo tipo de facilidades para acceder a bibliografía, documenta- ción y metodologías que aparecen en este texto. A todos los emprendedores, empresarios y trabajadores que, como alumnos o clientes, he tenido la oportunidad de conocer en mi trayectoria profesional. Sus experiencias, las conversaciones que tuve con ellos, y las preguntas que me han hecho han contribuido a mi crecimiento personal y profesional. A las personas que he tenido la suerte de coordinar o dirigir en la Fundación Opera Prima, Fomento de Iniciativa Joven, Barrabés Internet, y en mi propia empresa, Repensadores. Estoy firmemente convencido de que toda creación e innovación es un acto colectivo. Cuando un equipo consigue generar creatividad e innovación, se vive una de las sensaciones más plenas que se pueden experimentar. Le doy las gracias a Violeta González Bermúdez por haber sido una excelente asistente en la realización de este trabajo. A mi editora Teresa Hernández por todas sus sugerencias, trabajo e implicación con este libro. A los empresarios, exportadores y consultores que he entrevistado para este trabajo, por compartir conmigo y con los lectores su precioso tiempo y su visión del tema. Finalmente, como sé que algunos prefieren permanecer en el anonimato, he decidido incluir solo los nombres de las personas que han sido clave para que este libro sea realidad y con quienes he compartido reflexiones, proyectos y sueños. Carmen, José Antonio, Amparo, Juan, Tita, Antonio, Cristi- na, Luís, Irene, Juan, Laura, Celia, Julia, María José, Jose María, Alejandro, Raquel, César, Marta, Alfonso, Carlos, Fernando, Tís- car, Joaquín, Humberto, Miguel, Luis, Alfons, Pep, Judith, Susa- na, Patricia, María, Laurent, Alejandro, Lucas, María, Manuel, Luis, Carlos, Juan Carlos, Guillermo, Lidia, Salud, Marisa, José, Fernando, David, Federico, Inmaculada, Carolina, Elena, Mano- lo, Alaitz, Ana, Chapis, José Ramón, Joaquín, Annabelle, Emilio, Óvilo, Juan Ándres, Tini, Pitu, José María, Manuel, Isaac, Israel, Ricardo, Félix, Nacho, Pablo, Ángeles, Francisco, Rodrigo, Berta, Marga, Marcos, Luis, Daniel, Iñaki, Javier, Enrique, Marcos, Rocío, Francisco, Eduardo, Carmen, Luis, Almudena, David, Laura, Javier, Laura, María, Eric… índice

Introducción 15 Capítulo 1

¿POR DÓNDE EMPEZAR? 19 1.1. La propuesta de valor 21 1.2. No se preocupe, usted es único e irrepetible 25 1.3. La creatividad e innovación como valor real 26 1.4. No existe la innovación, existen los innovadores 29 1.5. El factor psicológico 37 1.6. El mayor enemigo de la creatividad e innovación es el miedo 38 1.7. “Topalantismo” 39 Ejercicios para la identificación de los miedos 42 Ejercicio “Talento, tiempo, entorno, interacción” 43 Ejercicio Elevator pitch. ¿Qué hace que mi empresa sea creativa e innovadora? 46 Ejercicio de autobiografía creativa 47 En resumen: ideas fuerza del capítulo 1 49 Anote sus ideas 51

Capítulo 2 EL CONCEPTO DE CREATIVIDAD 53 2.1. Definición del término 55 2.2. El desarrollo empresarial del concepto de creatividad 57 2.3. Indicadores para desarrollar la creatividad en uno mismo y en su organización 61 2.4. Cómo matar la creatividad 65 2.5. Pensamiento convergente y divergente 67 2.6. Intuición frente a razón 69 2.7. Activar la creatividad: atender, cuidar, amar 71 2.8. Fases clásicas del proceso creativo 74 2.8.1. Preparación 76 2.8.2. Incubación 76 2.8.3. Iluminación 77 2.8.4. Evaluación 77 2.8.5. Elaboración 78 2.9. Los elementos del proceso creativo 2.9.1. Aire 79 2.9.2. Agua 80 2.9.3. Tierra 81 2.9.4. Fuego 82 Ejercicio de indicadores de la capacidad creativa 85 En resumen: ideas fuerza del capítulo 2 87 Anote sus ideas 89

Capítulo 3 LAS ESCUELAS DE PENSAMIENTO CREATIVO 91 3.1. Joy Paul Guilford y el pensamiento divergente 93 3.2. Edward de Bono y el pensamiento lateral 97 3.3. Creative problem solving y Alex Osborn 103 3.4. La teoría de flujo y Mihaly Csikszentmihalyi 106 En resumen: ideas fuerza del capítulo 3 113 Anote sus ideas 115

Capítulo 4 LAS TÉCNICAS DE CREATIVIDAD 117 4.1. ¿Para qué valen y para qué no valen las técnicas de creatividad? 119 4.2. Top 7 de las técnicas de creatividad 121 4.2.1. Analogías 123 4.2.2. Brainstorming o lluvia de ideas 126 4.2.3. Brainwriting 128 4.2.4. Mapas mentales 131 4.2.5. PO, provocación 138 4.2.6. Relaciones forzadas (palabra al azar) 140 4.2.7. SCAMPER 143 Ejercicio de aplicación de técnicas de creatividad 148 En resumen: ideas fuerza del capítulo 4 150 Anote sus ideas 151

Capítulo 5 CREATIVIDAD: MÁS ALLÁ DE PRODUCIR IDEAS 153 5.1. Herramientas de evaluación de las ideas 155 5.1.1. Mi herramienta de evaluación preferida 157 5.1.2. Análisis DAFO 157 5.1.3. Método Walt Disney 158 5.1.4. Criterios de evaluación 159 5.1.5. Experiencia piloto y prototipado 159 5.2. Kit de activación de la creatividad 160 5.2.1. Actividad física 161 5.2.1.1. Beneficios de caminar 161 5.2.1.2. Consejos para caminar 162 5.2.2. Respiración 163 5.2.3. Hábitos creativos 165 5.2.4. Icosistemas 168 5.2.5. Aficiones para estar conectado(flow) 170 Ejercicio de búsqueda de posibilidades 173 Ejercicio de nuevos usos 173 En resumen: ideas fuerza del capítulo 5 174 Anote sus ideas 175

Capítulo 6 LA INNOVACIÓN 177 6.1. Innovar desde la pyme 179 6.1.1. La innovación es solamente para empresas grandes y multinacionales 180 6.1.2. Las pymes no disponen de recursos económicos para innovar 182 6.1.3. Las pymes no tienen recursos humanos apropiados 182 6.1.4. Las pymes no colaboran con el entorno 183 6.1.5. Las pymes innovan de manera reactiva 184 6.1.6. Insuficiente implicación y compromiso de la dirección 184 6.2. Innovar frente a inventar 186 6.2.1. Según la naturaleza de la innovación 191 6.2.2. Según el grado de novedad de la innovación 192 6.2.3. Según el objeto de la innovación 193 6.2.4. Innovación en el modelo de negocios 194 6.2.5. Innovación social 194 6.3. La protección de las innovaciones 195 6.3.1. Instrumentos de la propiedad intelectual 198 6.3.1.1. Patentes 199 6.3.1.2. Modelos de utilidad 199 6.3.1.3. Diseños industriales 200 6.3.1.4. Signos distintivos 200 6.3.1.5. Secreto industrial 201 6.3.1.6. Acuerdos de confidencialidad 201 6.3.2. ¿Cómo proteger su invención fuera de España eficazmente? 202 6.3.3. Razones para no patentar 204 6.3.4. Enlaces interesantes sobre propiedad industrial 205 En resumen: ideas fuerza del capítulo 6 207 Anote sus ideas 209 Capítulo 7 TIPOS DE INNOVACIÓN 211 7.1. Innovación tecnológica 213 7.1.1. Transferencia tecnológica 215 7.2. Innovación no tecnológica 218 7.3. I+D+I (con mayúscula) 229 7.4. Open innovation 232 En resumen: ideas fuerza del capítulo 7 244 Anote sus ideas 246

Capítulo 8 APLICACIÓN PRÁCTICA DE LA INNOVACIÓN 247 8.1. Innovación dirigida por los usuarios. Innovation driven by users 249 8.2. Design thinking. La metodología en la que la creatividad, el diseño y la innovación conviven 254 8.3. Hibridación 260 8.4. Herramientas de diagnóstico de la innovación 268 Ejercicio de prototipado o experiencia piloto 274 Ejercicio de scouting 276 En resumen: ideas fuerza del capítulo 8 278 Anote sus ideas 279

Capítulo 9 INNOVACIÓN GLOCAL 281 9.1. Concepto de glocal 283 9.2. Copio o creo 285 9.3. Activadores básicos de innovación para competir en mercados glocales 286 9.3.1. Diseño 288 9.3.2. Tecnología 290 9.3.3. Tendencias 292 9.3.4. Networking 294 9.3.5. Comercialización y marketing 296 En resumen: ideas fuerza del capítulo 9 298 Anote sus ideas 300

Capítulo 10 CÓMO GESTIONAR LA CREATIVIDAD E INNOVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES 301 10.1. Cultura: promover la creatividad como un estilo organizativo 303 10.2. Facilitador: formarse en creatividad e innovación 307 10.3. Sesiones de creatividad 309 10.4. Departamento de creatividad e innovación 314 10.5. Aceleradoras / Spin-off 316 10.6. Espíritu start up. Vivir en estado beta 320 10.7. Estrategia de innovación: ideas o proyectos 322 En resumen: ideas fuerza del capítulo 10 326 Anote sus ideas 327

Capítulo 11 NUEVAS MANERAS DE APLICAR LA CREATIVIDAD E INNOVACIÓN 329 11.1. El liderazgo creativo 331 11.2. Banco de ideas / Plataformas de gestión de ideas 334 11.3. Lugares de trabajo creativos 338 Ejercicio de escenario de futuro innovador 343 Ejercicio del mapa mental del ecosistema creativo e innovador 345 Ejercicio de hibridación 346 Ejercicio de elaboración de su plan de innovación 347 En resumen: ideas fuerza del capítulo 11 352 Anote sus ideas 353 Capítulo 12 FINANCIACIÓN DE LA INNOVACIÓN 355 12.1. Fórmulas para financiar la innovación 357 12.2. Fuentes de financiación pública 359 12.2.1. Subvenciones 359 12.2.2. Créditos blandos 360 12.2.3. Préstamos participativos 360 12.2.4. Apoyo indirecto: los incentivos fiscales 361 12.3. Fuentes de financiación privada 362 12.3.1. Business angels 362 12.3.2. Capital riesgo 363 12.4. Fuentes de financiación alternativa 365 12.4.1. Crowdfunding 365 12.4.2. Comunidades de crédito 368 12.4.3. Banca ética 369 Ejercicio: mapa de alianzas para la innovación 375 En resumen: ideas fuerza del capítulo 12 377 Anote sus ideas 378

ANEXO 1. LOS PROTAGONISTAS, EN VIVO Y EN DIRECTO 379 1.1. Creatividad, innovación e internacionalización: algunas conclusiones 379 1.2. Los protagonistas: entrevistas 386

ANEXO 2. ORGANISMOS 427 2.1. Unión Europea 427 2.2. España 430 2.3. Comunidades autónomas 436 2.4. Otros ámbitos 442

ANEXO 3. EL ÁRBOL ESTRATÉGICO 445

BIBLIOGRAFÍA 453

ENLACES DE INTERÉS 467

INTRODUCCIÓN

Creatividad e innovación son dos conceptos que no suelen estar conectados en el mundo empresarial. La creatividad se vincula más con empresas del mundo de la publicidad, comunicación, sector audiovisual; en general, con toda aquella actividad que tiene un alto componente artístico. En cambio, la innovación se relaciona más con empresas industriales, tecnológicas, de inge- niería. Tampoco es habitual que los organismos que fomentan la innovación promuevan la creatividad. Además, es frecuente encontrar que unas empresas hablan de I+D+i y otras, de innova- ción tecnológica. Esta circunstancia genera una situación confusa que perjudica principalmente a las empresas, sobre todo si son pymes. He conocido a muchos empresarios que no se deciden a integrar la creatividad e innovación dentro de su estrategia porque les resul-

15 ta muy complejo hacerlo. Utilizan los términos, pero realmente no saben muy bien cómo aplicarlos ni cómo medir los resultados. Escuchan por doquier hablar de innovación pero no saben cómo aplicarla. Además, en muchas personas ha calado la idea de entender la creatividad e innovación como gasto en lugar de como inversión. Creatividad e innovación son parte de un mismo proceso, que se da en todas las empresas de todos los sectores. De hecho, en mi trayectoria profesional, he encontrado muchas empresas creativas que también estaban innovando, pero que no se atribuían el cali- ficativo de creativas e innovadoras. Por otro lado, sucede que, al tratarse de conceptos de moda en la gestión empresarial, muchas organizaciones lo incorporan a su discurso sin realmente demostrar su aplicación real. Por lo tanto, el primer objetivo de este libro es acercar los conceptos de creatividad e innovación de una forma integrada y aplicada a la realidad empresarial, especialmente de la pequeña y mediana empresa. Ningún emprendedor, directivo o empresario puede abordar uno de ellos descuidando o desconociendo el otro. El segundo objetivo es conectar estos dos conceptos con el de internacionalización. Creo que esta obra aborda un tema que llega en un momento muy oportuno para las pymes españolas. Debido a la crisis económica, muchas de ellas han optado por exportar o internacionalizarse. Los efectos positivos de esta deci- sión para las empresas y para nuestra economía se verán pasado el tiempo, pero es preciso ir orientando el impulso exportador hacia la oportunidad de ampliar mercados, más que a la necesidad de vender sea donde sea. La economía española necesita que muchas más empresas se lancen a iniciar el proceso de exportación e inter- nacionalización. Antes de arrancar, es importante que conozcan, reflexionen y trabajen sobre las áreas que aborda este libro. Es tremendamente complicado, por no decir imposible, posicionarse en otros mercados como marca de calidad y singular, si no se es una empresa creativa e innovadora. Como me han confe- sado gran parte de los empresarios que he entrevistado para este libro, las dudas que uno puede albergar desaparecen al constatar que, cada vez más los consumidores, importadores y distribuido-

16 res de los mercados exteriores demandan algo más que calidad (considerada ya una condición sine qua non): reclaman novedad y originalidad. En los mercados más exigentes del mundo la creatividad e innovación no son una moda. Desde hace tiempo son requisito imprescindible para la supervivencia de las empresas. Entonces, ¿quién tiene que liderar esto? Pues no cabe duda de que el convencimiento decidido del emprendedor y empresario. Queda un largo camino por recorrer, pero afortunadamente cada vez más escuelas de negocio incorporan estas materias en sus MBA y también en gran parte de los programas de creación de empresas va adquiriendo peso paulatinamente. Quedan muchísi- mos empresarios aún por tomar conciencia de la suma importancia que tienen la creatividad y la innovación para la viabilidad y competitividad de sus empresas, ya sea en escenarios de crecimiento económico como de crisis. Y este sería el tercer objetivo del libro: activar o estimular el espíritu creativo e innovador de los lectores, para que se den cuenta de que la innovación solo es posible a través del convencimiento y las ideas de los empresarios. Para ello, ofrecemos en esta publicación recursos, herramientas, referencias, reflexiones y testimonios que proporcionen la seguridad necesaria para comenzar o profundizar más en este campo. Realmente solo hay un secreto, que comparto encantado con los lectores al comienzo del libro y que se repetirá alguna vez más a lo largo de sus páginas. Los resultados se consiguen con: práctica, práctica y práctica. Un cuarto objetivo es compartir con ustedes las últimas tendencias que han surgido en el mundo de la creatividad e innova- ción empresarial como son: cocreación, innovación dirigida por los usuarios, innovación abierta, aceleradoras de empresas. Es importante dominar las formas de generar innovación con recursos internos y externos; y existen distintas alternativas que veremos en el libro. Después de conocer todas les invito a que pongan alguna en marcha, aunque sea como experiencia piloto, y a que saquen después sus propias conclusiones. El tiempo y los resultados les dirán por cuál decantarse. Finalmente, el quinto objetivo del libro es transmitir la idea de que una empresa ha de estar conectada con el territorio en el que

17 se encuentra, ya sea su lugar de origen o aquel en el que quiera internacionalizarse. Allá donde esté, es recomendable contribuir a la creación de un entorno innovador. Primero, es preciso trabajar dentro de la organización, dando relevancia a la captación, desarrollo y retención de talento. Si se hace eso, se verá reflejado tanto en los productos como en los servicios. El hecho de que sin talento no se obtienen grandes resultados parece evidente en otros ámbitos, como el deportivo, pero en la empresa es igual de cierto. Estamos lejos de valorar como se debe la relevancia del talento en los resultados de la empresa. Para ello es vital estrechar lazos con los centros de conocimiento: universidades, institutos tecnológicos. Aunque pueda parecer paradójico, cuanto más tra- bajemos para que nuestro entorno sea más creativo e innovador, más lo será nuestra empresa. Los grandes polos de innovación que existen en el mundo son posibles gracias a la concentración de empresas que contienen en su ADN los valores de los que habla el libro. Esta es una publicación especialmente orientada a las pymes, aunque puede ser válida también para grandes empresas que quieran iniciarse, profundizar o actualizarse en creatividad e innovación; y aporta la novedad de enlazarlas con el concepto de internacionalización. Me planteé ofrecer una obra lo más útil posible que combinara conceptos, información, ejercicios e invitaciones constantes a la reflexión y a la acción. Mi propósito principal es que despierte el deseo de profundizar sobre estos conceptos más allá de la lectura de estas páginas. Sería una excelente señal.

18 ¿POR DÓNDE 1 EMPEZAR?

“La imaginación es más importante que el conocimiento” Albert Einstein

1¿POR DÓNDE EMPEZAR?

1.1. LA PROPUESTA DE VALOR Cuando asesoro en creatividad e innovación a emprendedores y empresarios, uno de los puntos en los que me suelo centrar es en el análisis de su propuesta de valor. Según explican mis compañe- ros de la Escuela de Organización Industrial (EOI) Alejandro Castillo y Laurent Ogel en su Árbol Estratégico (una herramienta de gestión dirigida a emprendedores, microempresas, pymes y design-thinkers), la propuesta de valor consiste en “los productos, los servicios o el conjunto de ellos que ofrecemos a nuestros clientes/usuarios y por los cuales se vincularán a nuestro negocio”. Es preciso analizar, ahora que estamos en el inicio de la lectura, si tenemos una propuesta de valor realmente singular y atractiva. Si los productos o servicios que ofrecemos son tan diferenciales que, unidos a la forma en que los posicionamos y comunicamos, harán que nuestra demanda crezca. Tenemos pues que preguntarnos: ¿Por qué nos compran nuestros clientes? Porque somos muy baratos o porque somos diferentes al resto de nuestra competencia y hemos diseñado un concepto empresarial único.

21 También debemos analizar cómo nos ve nuestra competencia y cuál es nuestra posición en el mercado frente a las empresas que son líderes y también innovadoras. ¿Nos ven como una empresa que genera tendencia o somos seguidores de tendencia? Com- pruebe que tiene una propuesta de valor que le hace único y atractivo para sus clientes y en la que la creatividad y la innovación están muy presentes. Por lo tanto, formule su propuesta de valor.

“Vendo aceite de oliva ecológico dirigido a chefs que aparezcan o quieran aparecer en la Guía Michelín”. “Somos una empresa que vende mobiliario infantil de dise- ño para decorar la habitación de tus hijos”. “Vendemos material de limpieza por Internet todos los días, a todos los lados y a todas horas”.

Le invito también a responder a estas preguntas que nos plantean Castillo y Ogel en su Árbol Estratégico, pero reorientadas un poco al objetivo del presente manual.

¿Tiene ya definida la propuesta de valor? ¿La propuesta de valor está alineada con las necesidades del cliente? ¿Cómo lo sabe? ¿Los clientes están muy satisfechos? ¿De qué forma mide su satisfacción? ¿Hay productos y servicios sustitutivos al suyo disponibles en el mercado? Por ejemplo, si vende aceite de oliva ecoló- gico, el cliente puede adquirir en su lugar productos sustitutivos como aceite de oliva no ecológico, aceite de girasol… ¿Los competidores amenazan con ofrecer mejor precio o valor? Responda a esta pregunta tanto si únicamente se dirige al mercado nacional como si desea internacionalizarse.

22 ¿Podríamos convertir productos en servicios? Por ejemplo, no solo vendo productos de limpieza sino que también tengo una empresa de limpieza o presto un servicio de asesoramiento en limpieza. ¿Podríamos integrar nuestros productos o servicios? Existe la opción de idear y ofrecer paquetes de productos y servicios. Por ejemplo, vender muebles de diseño y también el servicio de decoración para que los muebles encajen en el cuarto del niño. ¿Qué necesidades adicionales podríamos satisfacer? Por ejemplo, crear una comunidad de usuarios. ¿Qué complementos o extensiones podríamos integrar? ¿Podríamos llegar a alguna alianza con otra empresa para ofrecer un complemento a nuestro producto o servicio? ¿Qué más podríamos hacer por los clientes?

Es muy importante a la hora de definir su propuesta de valor que no solo lo formule desde lo que usted y su equipo creen y piensan, sino que se ponga en el lugar de sus clientes desde dos ópticas: • Una perspectiva psicológica. ¿Qué atributos psicológicos aportan a sus clientes sus productos y servicios? ¿Estatus, optimismo, salud, belleza, seguridad? • Un punto de vista racional. ¿Su cliente compra sus productos o servicios porque ahorra dinero, porque le da calidad a buen precio, por su diseño, por sus años en el mercado? Para finalizar, ¿cuál es el beneficio principal que ven sus clientes a la hora de elegir su empresa? ¿Cuenta con ellos a la hora de definir su propuesta de valor? ¿Escucha sus ideas, sugerencias y críticas para luego incorporarlas a sus productos y servicios? ¿En este análisis de su propuesta aparecen la originalidad, la creatividad y la innovación como los rasgos con los que sus clientes o potenciales clientes identifican a su empresa? Tenga en cuenta

23 que si hablamos de internacionalización, tenemos que pensar no solo en ser innovadores en nuestro mercado de origen, también en que lo seamos para potenciales clientes en el mercado al que nos dirigimos. Cuando hablamos de creatividad e innovación, un error común en que incurren emprendedores y empresarios es el secretismo. Es evidente que es necesario tomar ciertas precauciones, pero tenemos que dialogar con nuestros clientes, distribuidores… para dar forma a nuestra idea de negocio y nuestra propuesta de valor. Lue- go debemos preocuparnos por mantener el canal de comunicación activo. Si no lo atendemos o lo cerramos, corremos el riesgo de alejarnos de nuestros clientes y ellos harán lo mismo con nosotros. Le recomiendo que empiece a identificar la propuesta de valor de las empresas que más admira y posiblemente identificará estas claves:

Se centran en transmitir su diferencia más importante respecto a la competencia y jerarquizan sus productos por orden de diferenciación.

Dedican pocos recursos a lo que no es diferenciador.

Articulan su comunicación sobre los beneficios que ten- drá el consumidor a la hora de comprar los productos y servicios más que en cómo funcionan.

• Intente contrastar su propuesta con sus hiperusuarios, que son aquellos que más consumen sus productos o servicios. En el caso de entrar en nuevos mercados, hágalo con aquellos que serían los early adopters, es decir, los primeros que consumirían su producto o servicio. • Construya una propuesta de valor clara y concisa como si fuera un titular de prensa. • Debe quedar claro cuál es su propuesta de valor, a quién va dirigida y por qué razones es realmente diferenciadora, para que sus clientes le compren a usted y no a su competencia.

24 No se preocupe, las propuestas de valor, al igual que la innova- ción, están en constante evolución. Dentro de seis meses, un año, o en función de los cambios que lleve a cabo su competencia, ten- drá que ajustarla, cambiarla, modificarla, mejorarla o mantenerla.

1.2. NO SE PREOCUPE, USTED ES ÚNICO E IRREPETIBLE Una de las cosas que aprendemos aquellos que nos dedicamos a la formación y la educación es que cada persona es única e irrepetible. En teoría, mediante el aprendizaje se consigue que cada persona encuentre esta singularidad que le caracteriza solo por el mero hecho de existir. Como parece evidente, las circunstancias familiares, sociales y educativas en ocasiones impiden que muchas personas encuentren qué hay de distintivo en ellas. Que los méto- dos educativos para conseguirlo no sean correctos o que existan condicionantes que lo impidan no quiere decir que no exista. Nunca es tarde para buscar en qué somos únicos. Este es un proceso que implica trabajar más desde el interior de uno mismo que fijándose en los demás. Si atendemos demasiado a lo que hacen otras personas y estamos permanentemente comparándonos con ellas, nos iremos alejando de nuestra singularidad. Al final, sentiremos frustración porque no somos como la otra persona a la que admiramos. Lo más duro de todo es cuando la persona se da cuenta de que es imposible ser igual a otra. Esta frustración puede desembocar en problemas de salud tanto física como psíquica. Esto mismo podemos trasladarlo al mundo de la empresa. Los emprendedores nos ponemos referencias de otras empresas y eso está bien, pero no debemos obsesionarnos con querer ser como ellas porque, al final, acabaremos siendo una copia falsa y eso es algo que, a la larga, el mercado y sus clientes penalizan. Intente ser lo más auténtico posible. Con este libro quiero que llegue a ser consciente de que puede hacer de su empresa una iniciativa singular y de que esa singularidad la van aportar usted, sus trabajadores, sus clientes. Sé que es difícil y quizá no logre el ideal, pero cuanto más consiga acercarse a él, más satisfecho estará.

25 Este trabajo orienta y quiere acompañar en el camino. Puedo asegurar que todos aquellos que han asumido el vértigo inicial de querer buscar la singularidad de su empresa, si han acabado el proceso, lo han conseguido. Algunos mucho, otros bastante y también ha habido otros que poco. Pero si el abismo inicial les ha hecho abandonar y han cortado el proceso, pues quedará ahí latente hasta otra nueva oportunidad. He trabajado con emprendedores durante horas llegando a propuestas de valor mediocres, convencionales y sin ninguna dife- renciación. Algunos alumnos me decían, pasado el tiempo, que parecía que yo sabía la solución, pero que no quería descubrírsela. Yo no sé la solución. Creo que conozco varios caminos para ayudar a encontrarla. Sé que cuando el cerebro siente que tiene un problema sin resolver no para hasta que encuentra la respuesta. Cuando se llega a ella mediante el esfuerzo, la reflexión, la motiva- ción por encontrarla y, fundamentalmente, animado por el deseo de conectar con esa singularidad, ese aprendizaje se fija mucho más profundamente que cuando te dan la solución desde fuera. Quizá encuentre ese ser único e irrepetible suyo y de su empresa solo leyéndose este libro. Pero mi sugerencia es que aproveche la mayor cantidad de recursos de calidad disponibles: conferencias, vídeos, blogs… Afánese para que llegue y en el momento menos esperado se producirá la conexión neuronal que traiga la solución. Es lo que en creatividad llamamos el momento ¡ajá! o ¡eureka! La sensación que experimentará cuando esa singularidad sea reconocida por sus clientes, competencia, trabajadores y familiares hará que merezca la pena el esfuerzo. Pero si no lo intenta, siempre se quedará con la duda y la frustración de no haberlo probado. Si este libro llega a sus manos es porque se trata de una oportunidad que se brinda para que usted lo consiga o ayude a otros a lograrlo. La capacidad creativa e innovadora es un don que personas y organizaciones tienen. Disfrute de la experiencia de no querer ser como otro, por maravilloso que sea, sino desear ser uno mismo.

1.3. LA CREATIVIDAD E INNOVACIÓN COMO VALOR REAL Reconozco que, antes o después de reunirme con una empresa, me gusta curiosear en su página web y una de las cosas en las que

26 me suelo fijar es en lo que normalmente figura en el apartado “Quiénes somos”. Me imagino que en esto coincido con mucha gente. Me interesa conocer la misión, visión y valores de la com- pañía que voy a visitar. Definir los valores es algo a lo que emprendedores y empresarios deberían dedicarle más atención, si entendemos que estos principios definen a la empresa. A mí me gusta comprobar si esos valores se perciben luego en la relación con quienes forman parte de la organización. De un tiempo a esta parte los términos creatividad e innova- ción suelen aparecer en gran parte de las misiones, visiones y valores de las empresas. Parece que es una obligación ponerlos, porque si no lo haces quedas mal. Pero realmente es una pena comprobar después cómo en muchos casos es más un deseo que una realidad. Sobre todo cuando visitas la empresa y no encuentras creatividad e innovación por ningún lado. La cuestión de los valores cada vez cobra más importancia. Yo diría que, a raíz de la crisis financiera global que comenzó en 2008, está cobrando cada vez más valor en los consumidores a la hora de decidir. Comprobamos cómo hay personas y empresas que están pasando sus ahorros a la denominada banca ética debido a los excesos que han cometido algunos bancos tradicionales o cómo, si sale a la luz pública que una empresa de moda está utilizando mano de obra infantil, muchos compradores boicotean sus productos dejando de consumirlos. Esta tendencia parece que va en aumento y se consolidará una vez acabada la crisis. En las relaciones entre empresas, algunas compañías, a la hora de buscar un proveedor, además del coste y el prestigio, tienen en cuenta sus valores. Es lo que se denomina compra ética. Si está internacionalizando su empresa o ha decidido hacerlo en el norte de Europa, Reino Unido o Estados Unidos, no piense que esta corriente es una excentricidad —como le he oído decir a algún director general—, sino que el compromiso ético empresarial lleva años consolidándose y hoy es una realidad. Forma parte de la cultura de muchos millones de consumidores y estos cada vez serán más numerosos en distintas partes del mundo incluidas Asia, África… Puede parecer lejano, pero llegará.

27 Por lo tanto, debemos prestar más atención a la hora de definir nuestros valores y destacar aquellos en los que realmente creamos. Pero también aquellos que logremos transmitir como empresa. Una vez más, contrastaremos nuestra opinión con la de nuestros clientes. ¿Perciben ellos los valores por los que asegura- mos que nos regimos en nuestra misión y visión? Si se centra en el aspecto de la creatividad e innovación, haga un análisis serio. Plantéese si es un valor al que aspira, que desea- ría poseer y que está persiguiendo, pero con el que todavía no cuenta. O si es un valor asentado, que todo el mundo identifica como suyo porque se relaciona con su empresa u organización. Si en este momento su organización no es reconocida como creativa e innovadora, haga los planes necesarios para que se le reconozca ese valor en el futuro, pero sea honesto y no lo dé por conseguido ahora. Al final de este capítulo le propondremos hacer su auto- biografía creativa y la de su organización para ver en qué hechos de su historia o la de su empresa descubrimos ese valor de forma constante. Cuando hablamos de valores no se trata de que someta a su compañía a un test para ver si es una empresa poco, medianamen- te o muy creativa. Si alcanza la categoría de 4, 7 o 9 puntos en la escala de empresa innovadora. Se trata de comprobar si incorpora el valor de creatividad e innovación o no lo incorpora y eso lo podemos descubrir en su historia. Si lleva muchos años en el mercado, es bueno que refresque la credibilidad de sus valores. Compruebe si se mantienen vigentes, han cambiado o podría formular otros nuevos. Antes de abordar un nuevo mercado, investigue qué valores transmiten sus potenciales competidores que ya están asentados en él. Analice si son creíbles y si coinciden con los suyos. Los valores de creatividad e innovación no pueden fingirse porque sus productos, servicios y, fundamentalmente el mercado, serán la máquina de la verdad que dirá si son reales o no. Pero donde realmente debe residir este valor es en los promotores de la empresa. Porque no existe la innovación; existen los innovadores.

28 1.4. NO EXISTE LA INNOVACIÓN, EXISTEN LOS INNOVADORES Acaba la conferencia y comienza el coffe break. Laura sale al vestí- bulo de entrada con mil ideas en la cabeza sobre cómo empezar. Sabe que la empresa tradicional que ha heredado no es innovadora para competir en un mercado global. Sus productos son buenos —lo dicen sus clientes—, pero se han conformado con vender en España. ¿Conformismo o miedo? Sí, algo venden fuera, pero de forma puntual y únicamente a dos países: Suiza y Francia. Siempre ha creído que sus productos solo los compran los emi- grantes españoles y algún veraneante nostálgico. Acaba de escuchar a un conferenciante que si incorpora la creatividad e innova- ción a la forma de gestionar su empresa será más competitiva en el mercado global. De momento se muestra escéptica, pero tiene la mente abierta para que la convenzan. “Me tomaré un zumo para relajarme”, piensa. “Necesito vitamina C”. En la entrada del Palacio de Congresos han puesto a disposi- ción del público asistente grandes mesas circulares con zumos, café, agua y pastas para que cada uno se sirva y, de paso, pueda hablar con los que están en la misma mesa. Lo de ir solo a los eventos te fuerza a hablar o a quedarte como una columna más del vestíbulo. Mientras que Laura se sirve un zumo de naranja de una jarra de cristal, escucha una voz de hombre que le dice “me puede servir un poco de zumo, por favor”. Un chico joven vestido con chaqueta, sin corbata, vaqueros y zapatillas sonríe sujetando un vaso. “Muchas gracias”, contesta, y después de dar el primer sorbo, se dirige a Laura y se presenta. “Hola, me llamo Javier y soy fundador de una empresa que desarrolla videojuegos”. “Hola”, responde ella, “yo soy Laura y dirijo una empresa familiar de conservas”. “Intere- sante todo lo que hemos escuchado”, añade Javier con los ojos brillantes. “Interesante sí, pero no sé por dónde empezar”, replica Laura poniendo cara de agobio. “Mi empresa lleva funcionando 30 años y es muy complicado ser innovador de la noche a la maña- na”, se queja, y añade, “es más, no sé muy bien qué es ser innovador y creo que ahora en mi empresa somos cero innovadores”.

29 “Seguro que eres más innovadora de lo que crees. Yo tengo 34 años y voy por mi segunda empresa en 3 años. La primera fue un fracaso total, pero creo que aprendí de mis errores”, empieza a relatar el joven emprendedor. “Junto con un amiguete ingeniero como yo desarrollamos una plantilla para hacer páginas web en ocho horas. Cometimos dos grandes errores”, le dice Javier a Lau- ra con una gran sonrisa, “el primero fue que nos centramos en hacer un producto innovador y nos olvidamos de hacer una empresa innovadora. El segundo fue que creíamos que como era muy innovador, nos lo quitarían de las manos, y nos olvidamos de testarlo con nuestros potenciales clientes antes de sacarlo al mercado. No hicimos ninguna estrategia comercial ni gestionamos bien los ahorros. Estábamos llenos de miedos por si nos copiaban la idea, por si nuestros empleados montaban una empresa para competir con nosotros. Creo que acabamos un poco paranoicos. El caso es que solo nos dedicábamos a desarrollar la aplicación horas y horas, días y noches. Nos aislamos del mundo y el mundo nos aisló. Salimos al mercado y la aplicación no era tan innovadora como creíamos. Se nos acababan los ahorros y no vendíamos nada. Terminamos haciendo de todo para sobrevivir y no pudi- mos mejorar la aplicación. Perdí un amigo y tuve mi primer fracaso empresarial. Conclusión: hay que ser innovador no solo para hacer el producto y servicio, sino también para saber venderlo. Lo bueno es que aprendí muchas lecciones de errores que ahora creo que no voy a volver a cometer”. “Perdona, me enrollo demasiado. Cuando algo me apasiona puedo hablar horas y horas sin parar. Ahora la creatividad e inno- vación es parte del ADN de mi empresa”, continúa Javier. “No importa. Es muy interesante todo lo que me cuentas. Yo ahora lo veo todo muy difícil y parece que es obligatorio ser innovador porque está de moda”, señala Laura, que carraspea, acaricia su melena castaña y prosigue: “Mi caso es diferente, lle- vo la empresa con mi padre y mi tío; en realidad mi padre se está retirando. Él trabajaba para una cadena de supermercados como encargado cuando murió mi abuelo, que era agricultor. Heredó todas las tierras junto a su hermano, que era el que ayudaba a mi abuelo. Mi padre decidió transformar la producción de secano a

30 invernaderos. Fue un acierto. Por su experiencia en el supermercado se atrevió a dar un paso más y empezó a envasar lo que cosechaba. Crearon la marca JuPas, Ju por mi padre, que se llama Juan como mi abuelo, y Pa por mi tío Pablo. La s la pusieron por socios, según dicen, aunque yo creo que así les sonaba mejor”. Por primera vez Laura se ríe, parece que está más relajada. “Si te soy sincera, el producto es muy bueno, pero creo que lo que le rodea está desfasado: la etiqueta, el envase, la página web. No vendemos on line y podríamos. Mi padre y mi tío se han preocupado en hacer un buen producto y se han olvidado de lo demás”, continúa la mujer. “Cuando acabé mis estudios de empresariales, mi padre me dijo que le hacía mucha ilusión que le ayudara en la empresa porque él quería ir retirándose. Al principio se me cayó el mundo encima. Me sentía encerrada en una jaula de oro, pero no tuve fuerzas para decirle a mi padre que no. Ahora ya le he cogido cari- ño al negocio y en el fondo me gusta. ¡Ahora soy la gran esperanza! Tengo estudios universitarios, hablo inglés bastante bien y quieren que dé una vuelta a la empresa para vender fuera de Espa- ña porque aquí parece que no da para más. Todo esto de ser diferente está muy bien, pero yo en mis estudios no he visto nada de creatividad e innovación”, narra Laura a su interlocutor. Una música de jazz empieza a sonar por la megafonía anun- ciando que las conferencias dan comienzo de nuevo, Laura y Javier se intercambian las tarjetas y quedan para continuar hablando a la hora de la comida. Después de escuchar una tanda de conferencias sobre la importancia del diseño, llega el descanso para almorzar. Javier ha buscado con la mirada a Laura entre los asistentes y, al acabar la conferencia, la espera en las escaleras mientras ella sube desde las primeras filas, donde ocupó un asiento durante las charlas, hasta el lugar donde aguarda de pie su nuevo amigo. “¿Comemos?”, pregunta Javier con miedo a recibir un no de Laura. “En eso habíamos quedado, yo siempre cumplo mis pro- mesas”, le responde ella con tono burlón. Javier suelta una carcajada nerviosa de alivio.

31 Se dirigen hacia la puerta en el hall principal. Parece la salida del metro en hora punta. Mientras caminan con pasos cortos esperando su turno para abandonar el edificio, escuchan una voz en su espalda que exclama “¡Don Javier no se pierde ni una!”. Javier se gira como puede para no ir a contracorriente de la multitud. “¡Hombre, Vicente, qué alegría! ¿Qué haces tú por aquí si te sabes ya todo? ¿Tienes plan para comer? ¿Te vienes con nosotros?”, le saluda el joven emprendedor. “Claro, hombre. Me abrumas con tanta pregunta y si nos paramos aquí para hablar nos traga la marabunta. Te sigo a donde me lleves si a tu acompañante no le importa”, confirma Vicente. “Sin problema”, contesta Laura de medio lado. Una vez fuera del Palacio de Congresos, Javier les propone ir a su hotel, que está al cruzar la calle, y comer en el restaurante. Den- tro del hotel, mientras esperan a ser atendidos en la puerta del restaurante, Javier comienza a hacer las presentaciones. “Laura, te presento a Vicente, uno de mis clientes en la primera empresa. Bueno, lo de cliente es un decir; nunca me compró la plantilla para hacer webs, pero nos caímos bien. Vicente vio que controla- ba de varios temas que le interesaban a él y fui su asesor durante unos años. Me pagaba por ponerle al día de las tendencias en tec- nología, innovación, sostenibilidad. Un chollo de cliente que aca- bó convirtiéndose en mi amigo”, alaba Javier. “No sigas, Javier, que me pongo sentimental”, replica Vicente mientras sonríe a Laura. Llega el maître con cara de agobio. “¿Cuántos son?”, les pregunta. “Tres personas”, responde Vicente. “Si nos puede dar una mesa tranquilita se lo agradeceríamos”, pide con educación. “Se hará lo que se pueda”, replica el maître en tono displicente. Por fin se sientan en una mesa redonda. Les dan la carta, la ojean por encima y deciden pedir el menú especial y, entre tan- to, continúan hablando. “Y tú, Vicente, ¿a qué te dedicas?”, pregunta con curiosidad Laura mientras observa su cabello canoso y su tez morena. Vicente es un hombre mayor pero con un ves- tuario moderno: traje negro de firma, camisa del mismo color y corbata fina de cuero negro. “Pues yo me dedico al mundo del calzado. Soy zapatero como nos gusta llamarnos”, le explica

32 Vicente. Laura se queda con ganas de preguntar más pero no puede porque Vicente se lanza a hablar. “Yo monte una fábrica de zapatos en los años 70, cuando éramos los chinos de Europa. Venían grandes distribuidores de Estados Unidos y Europa a Elche y nos pedían miles y miles de pares de zapatos. Al final, de todo Alicante, el sector del calzado se concentró fundamentalmente en la zona de Elche, Villena y Elda. Mi fábrica está en Elche. Se daba trabajo a muchísima gente. Solo nos preocupá- bamos de hacer buenos zapatos y a buen precio para que nos pidieran más. En ese momento lo de la marca estaba en un segundo plano porque, como se dice, estaba todo el pescado vendido. Fabricábamos mucha marca blanca o con el nombre que nos dijeran. Pero, amiga, todo lo bueno se acaba, llegaron los chinos de verdad y todo se tambaleó. Tampoco os tengo que contar lo que ya os imagináis. En ese momento decidí apostar por la creatividad e innovación. Tenía dos alternativas: volumen y precio o marca y diseño. Para lo primero estaban los chinos, así que aposté por buscar la diferenciación en marca, en diseño, en distribución, en comercialización. Afortunadamente sobre la base de hacer las cosas bien, ser eficientes, ahora trabajamos en ser diferentes”, narra Vicente. “¿Convencida, Laura? Cuidado que este que es un encantador de serpientes”, sonríe Javier mirando a Laura. “Este hombre —yo he sido testigo—, con el agua al cuello ha logrado transformar su empresa. Ha sabido mezclar sus intuiciones con conocimientos. Lo que más valoro de Vicente”, dice Javier agarrando con su mano el antebrazo de su amigo, “es que por encima de todo escucha y le gusta estar al día de todo lo que se mueve. Es más abierto y flexible que muchos jóvenes. De lo que no sabe, busca asesorarse”. “Con algún asesor la he pifiado”, ironiza Vicente guiñando un ojo de complicidad a Laura para moderar tanto elogio. “¿Qué van a tomar los señores?”, consulta el camarero aún con tono seco y distante. “Tres menús especiales”, responden al uníso- no los comensales. “¿Y para beber?”, añade. “Pues una cañita fres- quita”, dice Vicente. “Que sean dos”, se apunta Javier. “Agua para mí”, pide Laura.

33 Mientras esperan, Laura carraspea y pregunta a Vicente: “¿La empresa es tuya?” “100%, aunque ahora estoy metiendo a mi hijo, porque me gustaría que siguiera con ella”, aclara el empresario del calzado. “Eso me suena”, responde Laura suspirando. “Esta chica tiene el síndrome de la empresa familiar”, dice Vicente a Javier y los tres se ríen. “La verdad es que a mí me gustaría hacer una transformación de la empresa”, afirma Laura, “pero en mi caso tengo que convencer a mi padre y a mi tío. Yo soy la última en llegar al barco y me da miedo ponerlo todo patas arriba, que no funcione y ponga en peligro un negocio de años donde están vol- cadas las ilusiones de mi familia”. “¿A qué os dedicáis?”, pregunta interesado Vicente. “La empresa es de conservas vegetales”, le responde Laura. “Suena bien, pero seguro que sabe mejor”, añade Javier. Llegan las ensaladas, el camarero suelta los platos encima de la mesa sin dirigir palabra y se va. “Siempre me llama la atención que en este país que vive del turismo, la cantidad de gente que te encuentras trabajando en hostelería que parece que está todo el día enfadada. ¡Madre de Dios! ¡Más alegría, por favor!”, dice Javier en voz alta con intención de que sus comentarios lleguen a oídos del camarero. “Laura, si me permites, el mayor freno a la creatividad e inno- vación es el miedo”, continúa Javier sin solución de continuidad. “El miedo a cambiar, el miedo a diferenciarse, pero sobre todo el miedo a fallar. Te puedes leer todos los manuales de creatividad del mundo, tener los mejores asesores, que, si tienes miedo, al final será la profecía autocumplida: fallarás. La creatividad no puede ser un concepto externo a ti. Tiene que ser parte de ti. Más que una moda pasajera, es algo que será evidente para las empresas más competitivas como puede ser ahora la calidad. ¿Conoces alguna empresa seria para la que la calidad no sea importante? Pues lo mismo pasará con la innovación”, se explaya Javier. Le interrumpe Vicente: “Lo tienes que ver como algo natural. La creatividad forma parte de ti. Toda empresa creativa tiene detrás un empresario o directivo que lo es y se lo cree. Muchos de mis competidores, cuando yo aposté por el camino de la diferen- ciación y veían que me marchaba bien, decidieron meterse a

34 innovar. Pero no se lo creían. Mandaban a sus empleados a cursos o les compraban libros a sus directivos. Decían que sí les interesa- ba, pero tenían el no en la boca ante cualquier propuesta que supusiera un cambio. Querían resultados inmediatos. Hacían una sesión de creatividad y se mosqueaban si no salía la idea genial. Lo sé porque algún empleado se vino a trabajar conmigo y me lo contaba. Si tú eres creativa y estás dispuesta a estimular la creatividad de la gente que trabaja contigo, tu empresa será innovadora”. “Está bien, me habéis convencido. Voy a trabajar para ser creativa y luego lograr que mi empresa sea innovadora ¿Es así?”, dice sonriendo Laura. “Pidamos unas copas de vino para brindar por ello. ¡Camarero, camarero!”, sugiere Laura subiendo la voz y la mano. El camarero, mirando de medio lado, se acerca. Laura relajada y sonriente se dirige a él. “Dos cosas: la primera, que la ensa- lada estaba riquísima, y la segunda, si puede traernos unas copas de vino para brindar”, le dice. Por primera vez el camarero el camarero esboza una sonrisa que sale de su rostro serio. “Gracias”, responde él, “¿Tinto o blanco? “Pues si os parece brindamos con blanco”, dice Laura a sus compañeros de mesa. “La verdad es que venía deprimida, pero me voy esperanzada gracias a vuestros consejos”, confiesa ella en señal de agradeci- miento. “Te vamos a desvelar un secreto”, dijo Javier en tono de confidencia, “Vicente y yo somos de innovadores sin fronteras y vamos buscando nuevos adeptos”. ¡¡¡Jajajaja!!! Una carcajada general sale de la mesa llamando la atención de otros comensales que miran sin saber si reír o molestarse por el escándalo. “Vaya, nos han pillado”, vuelve a reírse Javier. “Ahora en serio, lo primero que te sugiero es hacerte amiga de otros empresarios que como nosotros crean en la creatividad e innovación de verdad. Al final, aunque estemos en sectores diferentes y con empresas de distintos tamaños, cuando hablas con gente que está en el mismo proceso y sientes que te entienden y no te miran como a un loco o un iluminado, ganas en confianza”, le aconseja. “Pues esto habrá que repetirlo”, dice Vicente mientras le sirven el vino. “Sin duda”, responde Laura levantando su vaso y diciendo “comienza la aventura de transformar mi empresa en innovadora”.

35 “¡A por ello!”, responden en cascada chocando las copas en el centro de la mesa. Probablemente muchos de los lectores de este manual se sientan reflejados en el personaje de Laura en este relato. Y ese ha sido realmente el objetivo de colocar este paréntesis aquí: hacerle pensar que hay y ha habido muchos Lauras en el mundo empresarial que han conseguido convertir sus empresas en creativas e innovadoras. Mi propósito es aportar un granito de are- na en ese camino. El objetivo de este trabajo es, por tanto, ofrecer recursos, herramientas, compartir reflexiones para que sea consciente de que la creatividad y la innovación deben formar parte del ADN de su empresa. Tener en el ADN de su empresa la creatividad e innovación pasa por el convencimiento de que su empresa es innovadora, no porque tenga un departamento o un responsable de innovación o nazca de una idea original. Su empresa es innovadora porque es un ecosistema preparado y orientado a la constante generación de ideas que buscan la diferenciación, la originalidad y la creación de valor. En este entorno existen canales para pedir ideas internamente a los miembros de la organización o externamente a clientes, proveedores, expertos. Pero fundamentalmente, porque existen empresarios y directivos que la consideran un pilar básico de la empresa al igual que el área comercial, financiera o de producción. Alfons Cornellà es, a mi juicio, el mejor divulgador de la inno- vación que tenemos en España. Desde la plataforma de su organi- zación Infonomía ha llevado a todos los rincones del país un discurso directo y sencillo para que empresarios, responsables públicos e interesados en la materia vean que es fácil dar el paso. Él fue la primera persona a la que le escuché la afirmación de que no existe la innovación sino que existen los innovadores. Esta máxima nos dice claramente que el impulso creativo parte de uno mismo. Cualquier inversor sabe que hay que prestar atención y conocer a los promotores del proyecto, ya que su capacidad es clave para dar credibilidad a los planes de empresa. En este libro profundizaremos en estos dos planos. Por un lado, aportando información y conocimiento sobre creatividad

36 e innovación para hacer que sus proyectos/empresas sean más innovadoras. Por otro, trabajando en un plano más psicológico o actitudinal. Este nivel es sumamente importante en la aplica- ción práctica de la creatividad e innovación y es muy raro que se aborde en la formación empresarial convencional. En mi opi- nión, esa es una de las razones por las que salen tan pocos emprendedores de los estudios universitarios de Ciencias Empresariales, en los que se consigue mucho conocimiento teó- rico sobre empresa, pero muy poca formación o entrenamiento para ser empresario. Para lograr que una empresa sea innovadora no de forma coyuntural sino estructural, un elemento básico e imprescindible es que las personas que lideran la organización estén convencidas de que trabajar en estos campos es clave para hacer su empresa más competitiva, no solo en un mercado local, sino en un mercado nacional e internacional.

1.5. EL FACTOR PSICOLÓGICO Cuando afrontamos la tarea de intentar incorporar la creatividad e innovación dentro de una organización, suele darse una situa- ción estresante y, si no aprendemos a gestionarla, es muy probable que acabemos renunciando a su implantación. Innovar requiere cambio: cambiar procedimientos, organizaciones, hábitos. En ocasiones transformar personas. Hacer que las personas piensen y actúen de forma diferente supone un gran esfuerzo y desgaste psi- cológico. Si queremos hacer las cosas de manera diferente para obtener resultados distintos; si tenemos que salir, y ayudar a nuestro equipo a abandonar la zona de confort en donde tenemos todo controlado; si logramos transformar los noes iniciales ante una propuesta de cambio en síes; entonces hemos de dedicarle tiempo a trabajar nuestra capacidad de negociación, liderazgo, resiliencia… Llegados a este punto, que ningún lector se venga abajo imagi- nando que debe apuntarse a cientos de cursos y a su vez dirigir o gestionar su compañía. Estas capacidades, en mayor o menor medida, nacen con nosotros, pero las circunstancias de la vida,

37 fundamentalmente la educación y el entorno, nos llevan en muchas ocasiones a olvidarlas o a no cultivarlas. Al igual que un deportista de alta competición o un músico consagrado tienen que entrenar estas capacidades si quieren competir a nivel internacional, usted tiene que hacerlo si quiere que su empresa sea competitiva en un mercado internacional. Le adelanto que cometerá aciertos y se equivocará en sus decisiones, pero esto es parte del juego. Usted se ha caído muchas veces y se ha levantado. Le han dicho que no podría o que tendría muy difí- cil conseguir algo y gracias a la dedicación, conocimiento y esfuerzo, lo ha hecho. Después de fracasos y rupturas ha sabido recomponerse y superar los problemas. Estoy seguro de que todas las personas que lean este libro lo han conseguido varias veces en su vida. Por lo tanto, no hay que preocuparse. ¡A por ello!

1.6. EL MAYOR ENEMIGO DE LA CREATIVIDAD E INNOVACIÓN ES EL MIEDO Carla es una diseñadora que ha trabajado para una gran empresa del sector cerámico y que, debido a la crisis económica, entró en un expediente de regulación de empleo y fue despedida. Ha decidido crear su propio proyecto, un estudio de diseño de mobiliario, y también ha pensado en implicarse más en una empresa familiar del sector textil. La empresa familiar es muy tradicional y su apuesta por el diseño ha sido escasa, casi nula. Gracias a la complicidad de uno de los miembros de su familia, que es socio de la empresa, consiguió dinero para probar nuevas cosas, pero le pidieron por favor que no mencionara la palabra innovación o I+D+i porque podría asustar a los otros miembros de la familia. Empezó a hacer algunas pruebas, pero al poco tiempo desistió. Percibía que algunos familiares se sentían inquietos y amenaza- dos, y no quería crear problemas domésticos. Ella se contagió de ese miedo a fallar a sus familiares, a sí misma. Eso la bloqueó y al final la hizo desistir. El caso de Carla no es único. En mis 15 años de trayectoria profesional he escuchado a muchísimas personas su deseo por incorporar la creatividad e innovación en sus empresas. Percibía en sus ojos el entusiasmo y las ganas. Han decidido formarse, han

38 leído, han asistido a congresos. Pero luego, cuando lo han aplicado, no han aguantado la presión de las quejas, de la necesidad de resultados inmediatos, los sabotajes y, al final, han desistido. Por otro lado, he conocido a personas que han gestionado perfectamente la parte psicológica que acompaña a todo proceso de creatividad e innovación, generando confianza, superando los problemas, buscando alianzas y, fundamentalmente, manejando los egos. El escritor alemán Goethe afirmó que el mayor enemigo de un creador es su propio ego y yo añadiría que, en un contexto empresarial, el mayor enemigo de una organización son los egos de los directivos y trabajadores; de ahí la importancia de una hábil gestión. Por lo tanto, es importante no olvidar que uno debe ser creativo no solo en la implantación sino también en la resolución de los problemas que surgirán una vez iniciado el proceso. La reso- lución de problemas es una parte muy importante del proceso creativo. Antes de entrar a analizar definiciones de estos dos conceptos, vamos hacer una aproximación más intuitiva, que empieza por identificar cuáles son nuestros miedos o temores respecto a incorporar o trabajar la creatividad e innovación en las organizaciones. (Si no puede resistir la curiosidad o necesita conocer la definición de creatividad e innovación, léala y vuelva. Pero si puede aguan- tar, continúe aquí.)

1.7. “TOPALANTISMO” A Pedro Tomás Delgado lo conocí siendo un joven con un futuro poco prometedor. Había dejado el instituto y vivía en un pequeño pueblo, Puebla de Alcocer, situado en la comarca extremeña de La Siberia. La Siberia extremeña es la zona de España con más kilómetros de costa interior. Está llena de pantanos. Para Pedro Tomás, las grandes extensiones de agua eran un paisaje habitual, pese a vivir en una zona de interior. Sin llegar a cumplir los 20 años, Pedro Tomás no tenía ni oficio ni beneficio. Por aquel entonces, yo dirigía un proyecto promovi- do por el presidente del Gobierno de Extremadura, Juan Carlos Rodríguez Ibarra, que ayudaba a emprendedores con espíritu

39 joven a crear empresas innovadoras. Él fue uno de los jóvenes excepcionales que conocí gracias a esta iniciativa: todos querían emprender en su propia tierra y hacerlo desarrollando un proyecto innovador. Pedro se acercó a nosotros con una revista debajo del brazo. Había leído que unos investigadores de la Universidad Politécni- ca de Madrid habían desarrollado un sistema que permitía depurar agua con plantas naturales. Esas plantas, conocidas como macrofitas, abundaban en las laderas de los pantanos de su comarca. Le parecía algo fácil y una oportunidad para poder crear una empresa. Pero, a medida que daba pasos para ponerla en marcha, se fue encontrando con problemas y prejuicios. ¿Cómo podía un joven sin estudios fundar una empresa de base científico-tecnoló- gica? Además, la patente no era suya, él simplemente sería un comercializador. ¿Cómo se iba a ganar la confianza de los dueños de la patente siendo joven y este, su primer proyecto empresarial? ¿De dónde sacaría el dinero? Descubrió demasiado pronto la paradoja que hemos vivido todos los emprendedores y que consiste en que, una vez que tomas la decisión de emprender, al menos en España, parece como si surgieran de repente todos los obstáculos uno detrás de otro, en lugar de facilidades. Obstáculos burocráticos, financieros, técnicos, legales. Pedro fue superando todos estos obstáculos utilizando como recursos la ilusión, la motivación, el deseo de cumplir sus sueños y una capacidad innata para aprender sin seguir los patrones normales del sistema educativo. De todo ese duro proceso extrajo una idea que sigue utilizando como mantra ante los retos a los que afortunadamente se sigue enfrentando desde su empresa Aquaphytex. La filosofía de Pedro Tomás Delgado es el “topalantismo”, que él define como proveniente del término extremeño “to palante” y que consiste en salvar los obstáculos con ilusión, constancia y enamorándose de las ideas. Una filosofía que muchos otros emprendedores sin complejos están siguiendo cuando ponen en marcha sus proyectos, pero la mayoría no son conscientes. Por lo tanto es fundamental darse cuenta de la importancia de conceptos como el “topalantismo” en el día a día del emprendedor/empresario.

40 Al final, la actitud es determinante para dedicarse a proyectos innovadores: he conocido a emprendedores y directivos con excelentes ideas de negocio o proyectos para la implementación de la innovación en sus empresas, pero que pierden la ilusión por sus proyectos ante obstáculos que consideran insalvables. Su cabeza se llena de pensamientos negativos que no logra transformar y esto puede aniquilar la creatividad. Al igual que la creatividad es un 1% de inspiración y un 99 % de transpiración, una máxima que se atribuye a Picasso, podríamos afirmar que el peso de la actitud en un proyecto es muy elevado.

41 EJERCICIOS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE LOS MIEDOS

Medite unos minutos y sea lo más sincero posible. Puede hacerlo usted solo o también invitar a participar a otros miembros de su empresa. Es posible que al inicio se sienta bloqueado. Es natural que, después de dejar la lectura del libro de repente en cualquier momento o lugar, aparezcan esos miedos que le pueden bloquear o hacer desistir. Recomiendo que tanto para leer este libro como en general para su trabajo creativo, tenga siempre a mano una libreta para apuntar sus pensamientos. Las ideas nunca avisan de su llegada, aparecen y, si no las registramos, las perdemos. Escriba los principales miedos y temores que le vengan a la mente al pensar en incorporar la creatividad e innovación en su empresa o si ya lo está haciendo. Si no le asalta ningún recelo o aprensión, le diría, como en los juegos, que salte al siguiente capítulo. Aunque no experimente temor, deténgase a pensar por qué razón usted quizá no lo sienta pero la gente que trabaja con usted sí. Saque los miedos de la cabeza y del corazón y véalos escritos en un papel. Le ayudo con algunos ejemplos para arrancar; si no fuera su caso, omítalos y, si lo son, añáda- los a su lista: 1. Innovar en momentos de crisis económica es muy arriesgado, mejor dejarlo para épocas de crecimiento. 2. Dedicándose a generar ideas, la gente pierde tiempo de su trabajo real. 3. Si pido ideas, la gente me va a aportar más quejas que ideas y eso influirá negativamente en el clima laboral. 4. Intentamos innovar pero fue un fracaso. Me da miedo volver a intentarlo. 5. …. 6. … 7. … 8. … 9. … 10. …

42 En cada uno de los miedos que identifiquemos analizaremos si son una suposición o un hecho real. Muchos de nuestros temores son apreciaciones subjetivas que no son auténticas, nos atenazan y nos impiden actuar. Un hecho es algo objetivo, que ha ocurrido, medible. Además, varias personas coinciden en afirmar que ha sucedido. Son hechos ciertos por ejemplo que ha lanzado un concurso de ideas y han respondido menos personas de las que esperaba; que sus clientes no compran su producto o servicio innovador en función de sus previsiones; o que su empresa no destina un presupuesto a innovar. Entendemos por suposición, según la Real Academia Española, “fingir, dar existencia ideal a lo que realmente no la tiene”. Suponer es dar por sentado hechos o datos que realmente no lo son. Pongamos unos ejemplos: los productos innovadores no van a gustar a mis clientes, pero ¿ha hecho usted un estudio de mercado para comprobarlo?; se necesita mucho dinero para innovar pero ¿ha podido dimensionar la inversión? ¿Qué hacemos con los hechos y las suposiciones? Con los hechos, analizarlos y estudiar cómo mejorarlos o cambiarlos. El proceso innovador conlleva una mejora, ajuste, adaptación constante. Pocos productos y servicios innovadores salen a la primera. Con las suposiciones, por un lado debe usted identificar si son eso, suposiciones, y por tanto no son algo real sino una posibilidad que puede o no consumarse; y, por otro lado, debe decidir si comprobarlas o probarlas o no hacerlo; demostrar que son algo más que una suposición para que pasen a ser, bien hechos positivos que le estimulen a continuar con el proceso o bien datos negativos que le lleven a seguir buscando cómo mejorarlos. Lo importante de este ejercicio es sacar los miedos y mirarlos de frente.

EJERCICIO “TALENTO, TIEMPO, ENTORNO, INTERACCIÓN”

Antes de avanzar en la lectura, es importante que tome conciencia acerca de si los atributos de creatividad e innovación realmente forman parte del ADN de su empresa. Para ello, simplemente tiene que responder con sinceridad a estas preguntas.

43 1. ¿Quiénes generan las ideas e innovan dentro de su organiza- ción? Por favor, escriba los nombres y apellidos de las personas que lo hacen. Si es un servicio que ha externalizado, tam- bién indíquelo. 2. ¿Cuándo y cómo se generan ideas y se innova en su empresa? ¿Realizan concursos de ideas?, ¿dedican un día a la creatividad?, ¿existe un responsable de innovación que invo- lucre a la compañía en retos creativos e innovadores?, ¿dispone de un departamento específico de innovación…? 3. ¿Dónde se generan las ideas y se innova?, ¿cada uno desde su puesto de trabajo; cuenta con una sala para la creatividad; utiliza una plataforma de ideas, fuera de la oficina…? 4. ¿Con quién se generan ideas y se innova?, ¿con el equipo directivo; con toda la empresa; con la competencia; con profesionales de distintos sectores, mediante la innovación abierta…? Reflexiones y aclaraciones sobre las respuestas: 1. Cuando se pregunta por quiénes, nos referimos a la presencia del talento en su organización. Si la respuesta a esta cuestión incluye únicamente los nombres de los directivos o el del propietario más un empleado de confianza, que suele ser lo más habitual en estos casos, nos encontramos ante un problema. El obstáculo está en el día a día, en la gestión. Las tareas de gestión van ahogando la creatividad. Cuando un emprendedor o sus socios están poniendo en marcha una empresa, en ese momento la creatividad adquiere un papel muy importante, pero luego, el día a día hace que pase a un segundo o tercer plano. Contar con empleados con talento, capaces de pensar de forma diferente y de generar valor gracias a sus ideas, es clave para la vida de su empresa. Pre- gúntese cuántos trabajadores con talento creativo tiene dentro de la empresa y si la respuesta es que pocos, empiece a buscarlos desde ya en el mercado de trabajo. Contratar o retener personas con talento creativo tiene que ser una prioridad para usted. Cuanto más, mejor. Empresa innovadora con poco o nada de talento es imposible de mantener en el tiempo. 2. Si la respuesta a cuándo se generan ideas es que no hay tiempo para ello o que ya existe un departamento o respon-

44 sable de innovación que se ocupa de estos asuntos, también se estaría equivocando. Hay que dedicar momentos a la creatividad e innovación. Insisto en que las tareas del día a día son un peligro en el que solemos caer, dando total prioridad a gestionar, producir y vender, pero prestando muy poca atención a crear. Hay empresas que solo crean y se olvidan de gestionar y vender: cosa que es igual de frecuente y peli- grosa. Es preciso dedicar tiempo a pensar con nuestro equipo, nuestros clientes, nuestros proveedores y respetar esos espacios. 3. Respecto a dónde, también es importante tenerlo en cuenta: hay que dedicar o preparar un entorno para generar creatividad, ya sea físico o virtual. Lo ideal es contar con los dos. En función de la dimensión de la empresa, quizá no podamos tener ambos, pero sí deberíamos crear al menos uno de ellos. Si es posible, evite que la sala de reuniones sea también la zona creativa. El entorno influye para crear y la asociación de la sala con las reuniones siempre tiene mucho peso. También hay que intentar no trabajar la creatividad a ratos cada uno desde su sitio. Si opta por la fórmula on line, existen plataformas virtuales de ideas con distintos costes; me referiré a ellas con más detalle en el segundo apartado del capítulo 11. Si se decide por una sala creativa física, encontrará mucha inspira- ción para decorarla, pero la luz y ventilación naturales y el color son elementos básicos imprescindibles. (También trata- ré más ampliamente este aspecto en el tercer apartado del capítulo 11). Lo ideal es que toda la empresa sea un entorno estimulante y no una sala únicamente. 4. Finalmente, hay que intentar siempre estar conectado con otras personas innovadoras —como ya hemos dicho en este libro—, ya sea dentro del mismo campo o de diferentes áreas, de nuestra misma ciudad o de otras. Participar en clusters o asociaciones sectoriales; interactuar en las redes sociales; asistir a cursos de formación son fórmulas accesibles para lograrlo. Cuantas más interacciones con otros profesionales que están en nuestra misma onda tengamos, más posibilidades de generar creatividad e innovación se darán.

45 EJERCICIO ELEVATOR PITCH. ¿QUÉ HACE QUE MI EMPRESA SEA CREATIVA E INNOVADORA?

El elevator pitch es una práctica común en el mundo de la empresa. Trata de construir un discurso para que, de forma breve, lo podamos contar en lo que dura un trayecto de ascensor. ¿Para cuándo es útil? Al comienzo de una reunión de trabajo, cuando nos presentan a alguien en un lugar público como una feria, conferencia… Cuando nos presentamos nosotros a alguien y queremos transmitir de forma clara y concisa a qué nos dedicamos. Le voy a pedir que esta práctica del elevator pitch la centre en su propuesta de valor y en qué hace que su empresa sea creativa e innovadora. Le voy a pedir que lo construya tanto en español como en inglés. Si no tiene un inglés de nivel avanzado y es otra persona de su compañía la que hace la labor comercial en el extranjero, pre- párelo con ella. En este caso, cobra aún más importancia trabajar bien el elevator pitch de forma que la persona que lanza el mensaje sea fiel a lo que se quiere transmitir. Si habla otras lenguas de países con los que quiere hacer negocios, adelante: hágalo también. Ahora le voy a dar algunos consejos para hacer un buen elevator pitch, pero el más importante es ensayarlo mucho antes de ponerlo en práctica. Practique ante el espejo y cuénteselo a personas distintas hasta que lo tenga interiorizado. Cuando sea en otro idioma, intente practicarlo con alguien nativo, ya que hay giros del lenguaje y palabras propias del mundo de los negocios que si las incorpora, le darán mayor credibilidad. Especialmente los españoles sentimos bastante vergüenza al hablar en otro idioma. Con tener un nivel intermedio, ya puede participar en conversaciones y mucha gente se esfuerza por entender. Pero lo ideal es tener en el equipo gente que domine bien como mínimo el inglés. ¡A por ello!

CONSEJOS PARA HACER UN BUEN ELEVATOR PITCH Sobre el discurso • Preséntese brevemente —nombre y cargo—, y diga a qué se dedica su empresa. • Su propuesta de valor tiene que quedar clara y centrarse en lo más diferenciador.

46 • ¿Resuelve algún problema? ¿Qué problema resuelve y cuál es su solución novedosa? • Pocas ideas y que despierten curiosidad. Es importante no apabullar con exceso de información. • No dé un discurso racional y frío. Hable de sus deseos y sueños.

Sobre su actitud durante el elevator pitch • Transmita tranquilidad. No hable ni muy rápido ni excesivamente lento. • Que la comunicación no verbal sea positiva: contacto visual; no cruce los brazos; sonría de forma natural. • No interrumpa si la otra persona hace ademán de hablar. Si muestra interés es positivo. • Su intervención inicial tiene que durar menos de 1 minuto. Lo ideal son 30 segundos. Practique para encajarlo en ese tiempo. • No olvide intercambiar tarjetas e intente cerrar una reunión posterior.

EJERCICIO DE AUTOBIOGRAFÍA CREATIVA

Este ejercicio lo suelo practicar en mis cursos y lo recomiendo a las personas que tengan su capacidad creativa bloqueada. Con- siste en escribir o dibujar cómo fueron los momentos más creativos que usted considera que ha experimentado en su vida. Desde la fecha en que tenga recuerdos: en el colegio, en la familia, con los amigos. Puede llevarlo a cabo en solitario o formando parte de un equipo. Es importante describir cómo fueron esos instantes y conectarlos con las sensaciones que vivió: si fueron gratificantes o por el contrario resultaron negativos. ¿Por qué no ha tenido más momentos como estos? Es posible que al principio no recuerde ninguno, pero cuando comience a escribir seguro que le vendrán más a la mente. Podría ser que no recordara ni un solo instante creativo. En ese caso analice por qué motivo no los ha tenido. ¿Vergüenza o miedo a demostrar su creatividad ante los demás? ¿Alguien le dijo que sus ideas eran absurdas o ridículas?

47 En el caso de las empresas, se trataría de contar cómo surgió su idea de negocio; cuál ha sido la trayectoria creativa e innovadora de sus promotores; qué productos o servicios creativos e innovadores se han lanzado al mercado; qué acciones se han puesto en marcha para crear un ecosistema creativo e innovador; así como referirse a los éxitos y los fracasos para analizar, aunque no sea exhaustivamente, las causas. El objetivo de este ejercicio es conectar con esta capacidad. Tomar conciencia de que tenemos este potencial creativo y, en el caso de que pensemos que es pequeño o está mermado, comprobar qué lo ha bloqueado o por qué no se ha podido expresar más. Este ejercicio no persigue el “autolinchamiento” sino la consciencia. También lo puede utilizar a la hora de reclutar a su personal creativo. Además del currículum vítae pida la autobiografía creativa de sus candidatos.

48 EN RESUMEN: IDEAS FUERZA DEL CAPÍTULO 1

• Compruebe que su empresa o proyecto tienen una propuesta de valor que lo hace único y atractivo para sus clientes y en la que la creatividad y la innovación están muy presentes.

• Si hablamos de internacionalización, tenemos que pensar no solo en ser innovadores en nuestro mercado de origen, sino en serlo también para los potenciales clientes en el mercado al que nos dirigimos.

• Las propuestas de valor, al igual que la innovación, están en constante movimiento. Dentro de seis meses, un año, o en función de los cambios que lleve a cabo su competencia, tendrá que ajustarla, cambiarla, modificarla, mejorarla o mantenerla.

• Usted puede hacer de su empresa una iniciativa singular, y esa singularidad la van a aportar usted, sus trabajadores, sus clientes.

• Disfrute de la experiencia de no querer ser como otro, por maravilloso que sea, sino desear ser uno mismo.

• Definir los valores es algo a lo que emprendedores y empresarios deberían dedicarle más atención, si entendemos que estos principios definen a la empresa.

• Si lleva muchos años en el mercado, es bueno que refresque la credibilidad de sus valores. Compruebe si estos se mantienen vigentes, han cambiado o podría formular otros nuevos.

• Los valores de creatividad e innovación no pueden fingirse porque sus productos, servicios y, fundamentalmente, el mercado, serán la máquina de la verdad que dirá si son ciertos o no.

• Su empresa es innovadora porque es un ecosistema preparado y orientado a la constante generación de ideas que buscan la diferen- ciación, la originalidad y la creación de valor.

• No existe la innovación; existen los innovadores.

• Cuando afrontamos la tarea de intentar incorporar la creatividad e innovación dentro de una organización, suele darse una situación estresante y, si no aprendemos a gestionarla, es muy probable que acabemos renunciando a su implantación.

• Uno debe ser creativo no solo en la implantación sino también en la resolución de los problemas que surgirán una vez iniciado el proceso.

49 • Apueste por el topalantismo y recuerde que es un término proveniente del término extremeño “to´ palante” y significa salvar los obstáculos con ilusión, constancia y enamorándose de las ideas. • Tenga siempre a mano una libreta para apuntar sus pensamientos. Las ideas nunca avisan de su llegada; aparecen y, si no las registramos, las perdemos. • Muchos de nuestros temores son apreciaciones subjetivas que no son auténticas, nos atenazan y nos impiden actuar. • Contratar o retener personas con talento creativo tiene que ser una prioridad para usted. Cuanto más mejor. Empresa innovadora con poco o nada de talento es imposible de mantener en el tiempo. • Es preciso dedicar tiempo a pensar con nuestro equipo, nuestros clientes, nuestros proveedores y respetar esos espacios. • Prepare un entorno para generar creatividad, ya sea físico o virtual. • Cuantas más interacciones con otros profesionales que están en nuestra misma onda tengamos, más posibilidades de generar creatividad e innovación se darán. • Ensaye el elevator pitch. Practique ante el espejo y cuénteselo a personas distintas hasta que lo tenga interiorizado. • En el elevator pitch, no dé un discurso racional y frío. Hable de sus deseos y sueños.

50 ANOTE SUS IDEAS

......

EL CONCEPTO DE 2 CREATIVIDAD

“La creatividad es el resultado de un duro y sistemático trabajo” Peter Drucker

EL CONCEPTO 2 DE CREATIVIDAD

2.1. DEFINICIÓN DEL TÉRMINO El término creatividad es muy reciente. No aparece en el diccionario de la Real Academia Española (RAE) hasta 1984. Podemos decir, exagerando un poco, que cada investigador de la creatividad tiene su propia definición. Sin duda, debido a la juventud de otro término, innovación, es muy común la confusión entre estos dos conceptos, que deben ser entendidos como parte de un mismo proceso. Creatividad, imaginación, ingenio, innovación suelen ser términos que se confunden con frecuencia o se utilizan para expresar la misma idea. Algunas de las definiciones que destacamos en primer lugar se refieren al concepto de creatividad de forma general, pero posteriormente veremos una descripción específica de la creatividad empresarial: • Erika Landau (1987): “La capacidad de descubrir relaciones entre experiencias antes no relacionadas, que se mani- fiestan en forma de nuevos esquemas mentales como expe-

55 riencias, ideas y procesos nuevos”. Creamos conceptos nuevos combinando los que ya existen y, si esa combinación es novedosa, se manifiesta la creatividad. Cuando al empresario Enric Bernat se le ocurrió unir un palo con un carame- lo redondo, surgió el Chupa Chups. Parece increíble pensar que hasta 1957 a nadie se le hubiera ocurrido hacer esa aso- ciación novedosa. Posiblemente hubo gente con anterioridad que lo hizo, pero no lo desarrolló empresarialmente ni lo comunicó. Ese es otro elemento importante. La creatividad, en cualquier ámbito, ha de ser comunicada y reconocida como tal. Si la persona que genera esas ideas o conceptos novedosos no los comparte o no los comunica, es difícil poder calificarla como creativa. En mi trayectoria personal asesorando a empresas, me he encontrado en más de una ocasión a personas que me presenta- ban ideas que pensaban que eran creativas, pero realmente no lo eran. Un joven me mostró un proyecto para el mundo del auto- móvil que había guardado con mucho celo para que no se lo copiaran y nunca se lo había contado a nadie, hasta que acudió a la organización en la que trabajaba. Investigamos y descubrimos que ya había una patente muy similar desde hacía mucho tiempo. Todo lo que existe es una combinación de conceptos, materiales, palabras, números… pero solo cuando agitamos ese cóctel de forma novedosa hablamos de creatividad. Es importante no confundir el desarrollo de la capacidad creativa, que está al alcance de cualquiera, con el hecho de que todo lo que genera- mos o producimos sea creativo. Este error es frecuente en el mundo empresarial. Pero vamos a continuar profundizando más en el concepto. • Gunther Wollschläger (1976): “Aptitud de señalar nuevas interrelaciones, de cambiar significativamente normas tradicionales contribuyendo así a la solución general de problemas de la realidad social”. • Norberth Sillamy (1969): “La disposición para crear que existe potencialmente en todos los individuos y en todas las edades, en estrecha relación con el medio socio- cultural”. Además de esa capacidad para establecer nuevas

56 interrelaciones, es necesaria una disposición para crear. Todos hemos escuchado el lamento o la excusa de que éramos más creativos de niños. Es como si, a medida que nos hacemos mayores, perdiéramos esa capacidad. Podría- mos decir que, más que la capacidad, lo que descuidamos es la predisposición a crear a la que se refiere Sillany. Si la capacidad creativa fuera un músculo, diríamos que, si no lo entrenamos, se atrofia. Todos poseemos esa capacidad, pero hay que ejercitarla y tonificarla, como los músculos, para que dé resultados.

2.2. EL DESARROLLO EMPRESARIAL DEL CONCEPTO DE CREATIVIDAD La evolución del concepto de creatividad tiene uno de sus hitos fundamentales en los años 50 del siglo XX, cuando Alex Osborn y Sidney Parnes deciden estructurar un modelo y un procedimiento para generar ideas al que denominaron Creative Problem Solving Process. Este método fue ampliamente difundido en el mundo de la educación y la empresa en Estados Unidos y años más tarde en Europa. Pero el verdadero acierto que afianza la difusión, la investigación, la formación y el desarrollo social de la creatividad es la creación en 1967 del primer centro de formación en creatividad del mundo, el International Center for Studies in Creativity dentro del Buffalo State College, que todavía está en funcionamiento. En el último cuarto del siglo XX la creatividad pasa de ser un concepto asociado únicamente al mundo del arte o las empresas publicitarias a convertirse en un objetivo clave en el ámbito de la educación —aunque más sobre el papel que en la práctica—, y a entenderse como una de las principales ventajas competitivas de una organización. Hoy en día, existe formación y programas de desarrollo de la creatividad en universidades y escuelas de negocio en prácticamente todos los países desarrollados. Para las empresas que se desenvuelven en escenarios globales, dinámicos, competitivos, en donde solo sobreviven las firmas que cuentan con un equipo de personas capacitadas y creativas, con una buena gerencia y con un objetivo innovador, la creatividad pasa a ser estratégica.

57 Teresa Amabile (1983) nos proporciona la siguiente defini- ción de creatividad empresarial: “Implantar ideas nuevas y útiles para establecer un nuevo modelo de negocio o nuevos programas para producir bienes o servicios”. Estas ideas están directamente relacionadas con: ––Productos o servicios. ––Identificación de mercados. ––Medios de producción y distribución. ––Recursos para producción y distribución. Teniendo en cuenta las características de calidad, competencia y productividad que condicionan los escenarios empresariales actuales, es importante que la dirección de las organizaciones apueste por activar la creatividad y la innovación en sus recursos humanos y materiales para favorecer así la creación de valor aña- dido en sus productos y servicios. Llegados a este punto, conviene hacerse una pregunta, pero no solo como empresario sino también como padre, madre o familiar de un escolar. ¿Está el sistema educativo preparado para activar la creatividad en los alumnos y que lleguen a ser innovadores? Antes de responder, quiero compartir mi experiencia: en mi trayectoria profesional tanto en el mundo de la empresa como en el docente, no he conocido a nadie que fuera cero o nada creativo, pero sí a muchas personas con esa aptitud y capacidad obstruidas. La mayoría de las personas que me confesaron estar bloqueadas cuestionaron también el qué y el cómo habían aprendido. El problema es que ni esa aptitud ni esa predisposición creativa se desarrollan en el actual sistema educativo. Por supuesto que hay excepciones, pero lamentablemente son muy pocas. En la era digital, nuestro modelo educativo sigue basado en la revolución industrial. En este punto, como empresarios o emprendedores, es fundamental tener en cuenta esta realidad y reflexionar sobre cómo podemos actuar en nuestras organizaciones para desbloquear la creatividad de los empleados. Los sistemas nacionales de educación se consolidan en el siglo XIX gracias a la incipiente revolución industrial. Las fábri- cas necesitaban operarios con una capacidad básica para esa nueva forma de trabajar que estaba naciendo y en aquellas sociedades,

58 eminentemente rurales, la mayoría de la población no estaba preparada para ello; la gran mayoría no sabía ni leer ni escribir. Entonces se identificaron las capacidades básicas (lenguaje y matemáticas) para instruir con un nivel básico a esa cantidad ingente de operarios necesarios. Estos pilares elementales se han mantenido hasta ahora. Desde la disposición del aula hasta los métodos de enseñanza y aprendizaje recuerdan a la organización industrial. Mi hija mayor, cuando estudiaba segundo curso de primaria, realizó una prueba promovida por la inspección educativa de la Comunidad de Madrid. Dicho test trata de medir el nivel educativo del alumno respecto a sus compañeros de curso y respecto a los chavales del mismo nivel en el resto de los centros de la comunidad autónoma. Cuando recibí las calificaciones, constaté que solo había sido evaluada en el área de lengua y mate- máticas. Imagino que estas pruebas buscan elevar la calidad educativa y el rendimiento de los alumnos. Me parece bien que se lleven a cabo, pero debemos ser conscientes de que estamos en el siglo XXI y sería bueno repensar los fundamentos de nuestro sistema educativo. Si uno lo piensa bien, las aulas son esencialmente iguales en cualquier parte del mundo. En un máster de tecnología donde impartía creatividad a docentes procedentes principalmente de distintos lugares de España y Latinoamérica y en el que había también alguna estudiante africana y asiática, pedí a los alumnos que dibujaran el aula donde estudiaron cuando tenían 16 años. Todas eran iguales y han variado muy poco desde el siglo XIX. Los escolares colocados en hilera y el maestro en la tarima, con- trolando el trabajo, al igual que se encontrarían en la fábrica el supervisor o gerente. El orden y la disciplina regulaba el sistema y todo aquel que no se adaptaba era expulsado. Todo alumno fuera de la normalidad tampoco aguantaba mucho tiempo en el aula, ya que dificultaba el aprendizaje de la mayoría. Los test de inteligencia se crean justamente para identificar a los menos aptos para el sistema. Ser diferente se penalizaba, así que todo tendía y tiende a la homogenización. A estar situado en la media. La esencia de la educación ha variado poco si se la compara con otros ámbitos. Un maestro del siglo XIX no encontraría

59 demasiado extraña un aula del 2012. Pero un trabajador de un laboratorio o cualquier trabajador en una empresa de servicios o industrial tendría tremendas dificultades, algunas insalvables, para manejarse en una empresa actual. (Aunque en alguna toda- vía se encuentren máquinas de escribir en uso.) Pero desde finales del siglo XX y en una sociedad digital en la que la palabra creatividad está en boca de todos, la desconexión entre el sistema educativo y la empresa aumenta. Si hablamos de empresas innovadoras, la distancia es muchas veces insalvable, dándose casos —muchos casos— en los que la formación universitaria no es necesaria e incluso se concede más valor al aprendizaje autodidacta. Carlos y Álvaro son dos jóvenes emprendedores a los que tuve la suerte de tratar siendo su tutor en un concurso de emprendedores tecnológicos. Se conocieron en el gimnasio y descubrieron que tenían muchas cosas en común, pero sobre todo una: la pasión por emprender. Acaban de lanzar un portal de aprendizaje, Floqq, en el que cualquiera tiene la posibilidad de enseñar y de aprender. Se basa fundamentalmente en poner en contacto a personas que quieran enseñar con otras que deseen aprender. Todo tiene cabida, desde algo tan concreto como formación para manejar una hoja de cálculo hasta un curso de comunicación oral o de creatividad. Recientemente, Álvaro me llamó para decirme que querían grabar un documental en el que se contara que hay muchas empresas innovadoras que quieren crecer, pero tienen dificultades para contratar gente porque no encuentran candidatos que tengan perfiles para los puestos que necesitan: como informáticos-diseñadores, desarrolladores de juegos-pedagogos, o granjeros-marinos, es decir, que tengan un conjunto de habilidades que no se adquieren en ninguna titulación universitaria tradicional. ¿Todo esto qué quiere decir? Pues que si queremos convertirnos en una empresa creativa e innovadora, necesitaremos desarrollar en nuestros empleados esa capacidad, que, como hemos comprobado, seguramente el sistema educativo no ha conseguido inculcar. Tendrá que generar un entorno para ejercitar esa capacidad que posee todo su equipo, de forma más o menos desarrollada, y que todos puedan recurrir a ella para resolver problemas,

60 aportar ideas originales y disfrutar de su trabajo. Incluso si esperamos o suponemos que los empleados llegan ya con esta capacidad, espero que ahora sea consciente de que su empresa tiene que desempeñar un rol importante en el continuo entrenamiento de esta capacidad.

2.3. INDICADORES PARA DESARROLLAR LA CREATIVIDAD EN UNO MISMO Y EN SU ORGANIZACIÓN Ahora se preguntará: ¿qué rasgos o características puedo utilizar como indicadores de que estoy desarrollando la creatividad en mi organización? Esta es una pregunta habitual que me plantean repetidamente muchos empresarios con los que me relaciono, fundamentalmente propietarios de una pyme o microemprende- dores. Para ayudarles, me di cuenta de que necesitaba encontrar indicadores básicos y que siempre pudieran tener en la mente para saber si estaban bien enfocados a la hora de entrenar la actitud, la predisposición y, sobre todo, el aporte de ideas diferentes. Para darles respuesta, investigué y descubrí que los rasgos de la personalidad creativa se podrían extrapolar también a una orga- nización creativa, sobre todo si se trata de una microempresa. De esta manera, el empresario podría trabajar con los mismos indicadores para sí mismo y para su empresa. Esta serie de rasgos, entre los que destacan la iniciativa, la independencia, la autoconfianza, la persistencia, la curiosidad, la espontaneidad y la intuición, así como la independencia de pensamiento, deben simplificarse en ciertos atributos fundamentales sin los cuales sería imposible el desarrollo de la creatividad. Al final estamos hablando de cuatro rasgos que podemos utilizar como indicadores: fluidez, flexibilidad, originalidad y elaboración. 1. Fluidez: es la capacidad de generar una cantidad considerable de ideas o respuestas a planteamientos establecidos. Se busca que la persona utilice el pensamiento divergente, para que tenga más de una opción a su problema y no se quede única- mente con la primera respuesta. ¿Cuántas ideas nuevas aporta su equipo o empresa al año para mejorar sus productos y servicios? En creatividad, de la cantidad sale la calidad. Necesita-

61 mos producir muchas ideas para conseguir una buena. Es muy frecuente que, al trabajar la creatividad individual o en grupo, cuando creemos que tenemos una idea buena, interrumpamos el proceso y nos pongamos a ejecutarla. Esas buenas ideas normalmente abren la puerta a otras mejores. Por lo tanto, tenemos que determinar tiempos limitados para la producción de ideas (dos horas, un día, una semana…) o fijar retos de pro- ducción de ideas. Por ejemplo, plantearnos producir 20 ideas sobre las que elegir. Pero recuerde: hemos de superar la tenta- ción de poner en práctica la primera idea que nos parece buena. Más adelante entraremos en mayor detalle acerca de estos temas, pero lo importante es quedarse con la idea del valor de estimular la producción de muchas ideas. ¿Escribe las propuestas que aporta su equipo o usted mismo? Otro error frecuente en sesiones de creatividad o en el trabajo de creatividad individual es no apuntar las ideas y confiar únicamente en la memoria. También he sido testigo de empresas que repiten sesiones de creatividad sobre el mismo problema y llegan más o menos a las mismas conclusiones. No registrar las ideas es una pérdida de tiempo y de dinero. No se trata solo de generar muchas ideas; se trata de ponerlas en marcha, y para eso debemos gestionarlas bien. 2. Flexibilidad: manejar las alternativas en diferentes campos o categorías de respuestas, buscar una visión amplia o diferente a la que se ha visto. Normalmente los empresarios tienden a centrar la creatividad en la generación de ideas para productos o servicios nuevos, pero hay muchos otros ámbitos de la empresa donde podemos aportar ideas. Estimule la creación de ideas para mejorar la organización, la comunicación interna, la cadena de valor. Las grandes empresas lo hacen porque cuentan con mucho personal, pero las pymes también lo pueden hacer si se planifica y se pone el foco en ello. La flexibilidad es un rasgo que no debe dejarse a la espontaneidad, especialmente si una persona o una empresa no están entrenadas en el trabajo creativo. Debe dirigirse. Cuando tenemos una empresa con pocos trabajadores, es importante que la cultura de la empresa se impregne con la idea de que hay que generar

62 ideas para innovar en ámbitos distintos. Es muy recomendable marcárselo como objetivo para intentar generar ideas e innovar en la relación con los proveedores, en la conciliación familiar, en la atención a los clientes. Una forma de entrenarnos en la flexibilidad es trabajar para ser creativos no solo en nuestro ámbito profesional sino tam- bién en nuestra esfera personal. Pequeños ejercicios muy sencillos como cambiar nuestro recorrido desde casa al trabajo, leer revistas que no miramos habitualmente o nunca, probar comidas de culturas diferentes… Todo esto ayuda a entrenar nuestra flexibilidad. Si siempre vamos por el mismo camino, llegaremos al mismo lugar. 3. Originalidad: es el aspecto más característico de la creatividad e implica pensar en ideas que nunca a nadie se le han ocurrido, o visualizar los problemas de una manera diferente. Aquí diferente o singular son las palabras clave. ¿Contrata- mos a personas que aportan capacidades y valores diferentes? ¿Nos arriesgamos a producir ideas discrepantes o seguimos a otros que las tienen? ¿Nuestros clientes y proveedores valoran nuestros productos o servicios como singulares? La originalidad surge de realizar combinaciones nuevas de cosas ya existentes: desde una receta de cocina, el sabor de un vino, hasta la atención en un hotel o un medio de transporte; todo puede llegar a ser original. También la búsqueda de la originalidad tiene que formar parte de la cultura de empresa, pero no solo de palabra, sino imbuyéndose de ella como filosofía. También me he encontrado a directivos y empresarios con un discurso a favor de la originalidad, pero que cuando aparece, la rechazan como si fuera una locura o un absurdo. Debemos ser conscientes de que todo lo nuevo suele generar un rechazo inicial hasta que la sociedad lo acepta y se acostumbra a ello. Los equipos que generan más conceptos originales son aquellos más heterogéneos, donde se acepta sin reservas a las personas que piensan, actúan, visten de forma diferente, que se salen de lo convencional. 4. Elaboración: es una de las características más importantes del pensamiento creativo, y consiste en añadir elementos o

63 detalles a ideas que ya existen, modificando algunos de sus atributos. Es precisamente gracias a la elaboración como ha avanzado en gran medida la industria, la ciencia y la tecno- logía. En las empresas de tecnología se refieren a una aplica- ción en versión beta cuando está en pruebas. Se asume que no está terminada y, a través del uso, se pueden añadir elementos y detalles que mejoren su función o desempeño. Cada vez está popularizándose más la cultura del prototipo. Ya hay impresoras en tres dimensiones, que permiten producir a bajo coste piezas o elementos para probarlos y observar su funcionamiento. En el sector servicios hablaría- mos de experiencias piloto, es decir, probar a pequeña escala las ideas para corregirlas o ajustarlas. En mi trayectoria profesional, asumir la cultura del prototipo me ha evitado muchos disgustos y, sobre todo, ahorro de dinero. Sigue considerándose una mala práctica ofrecer los productos y servicios si no están completamente terminados, lo que es un error desde mi punto de vista. También está extendién- dose, procedente del norte de Europa, la tendencia de la cocreación, que implica invitar al usuario a participar junto a la empresa en la ideación o diseño del producto o servicio. ¿Realiza en su empresa prototipos o experiencias piloto? Pues le invito a que comience a hacerlo. Las jóvenes empresas, sobre todo las más creativas e innovadoras, entienden que sus productos y servicios están en constante evolución y que lo que no progresa normalmente se queda obsoleto en el muy corto plazo. El concepto de elaboración también es interesante cuando aparece la copia en escena. Es imposible que, cuando uno genera algo original y singular que es aceptado por el mercado, la competencia no nos copie. Existen mecanismos de protección, pero no siempre son eficaces. Además, en un mercado globalizado es mucho más complicado. ¿Cómo actuar ante esto? Pues incorporando también la cultura del estado beta o elaboración en nuestra empresa y, ante la copia, reaccionar con mayor singularidad o dife- renciación.

64 2.4. CÓMO MATAR LA CREATIVIDAD Yo lo suelo decir: construir un entorno creativo cuesta siempre mucho más que destruirlo. He asistido a situaciones en las que el trabajo de años ha sido bloqueado o sepultado en meses. Por este motivo está bien saber cómo desarrollar un ecosistema creativo e innovador, pero también cómo hacer para destruirlo. Para mí es una lección que debe aprenderse al comienzo para estar sobre avi- so y luego no cometer errores que, por otro lado, son frecuentes. También es habitual ver que mientras unos se encargan de construir por un lado, alguna persona va intentando destruir por otro. ¿Por qué? Por cuestiones de estatus, de poder… Conviene saber identificar las señales para entender que está pasando. Aquí tiene ocho indicios muy habituales de que una empresa u organización está arruinando su entorno creativo, pero podría haber más. Son las que he detectado más frecuentemente y tam- bién las que emprendedores, empresarios y trabajadores mencio- nan con más insistencia como “asesinas” de su creatividad y la de su organización. Teresa Amabile, una importante investigadora de la creatividad en la empresa que ya hemos citado, ha estudiado a fondo este tema y, si está interesado en profundizar acerca de él, le animo a seguir explorando su obra. Si quiere matar la creatividad, aquí tiene las armas para acabar con ella y posiblemente con la competitividad de su empresa. Si identifica que alguna o algunas se dan en su empresa, empiece a buscar soluciones. “Houston, tenemos un problema.” 1. Las buenas ideas solo las tiene el jefe. Este jefe puede ser el presidente, el director general, un responsable de departamento o cualquiera que tenga personas a su cargo. Pueden organizarse sesiones de creatividad, concursos de ideas, pero curiosamente siempre las buenas ideas las tiene él. Quizá sea porque las impone de una forma suave o autoritaria; o porque se “inspira” en las ideas de sus empleados. No importa. Lo que tiene que quedar claro es que esto es pan para hoy y hambre para mañana. Con esta práctica la gente con más talento cada vez estará más muda y los jefes serán los únicos que hablen.

65 2. El ego al poder. Hay que demostrar la autoría de las buenas ideas cueste lo que cueste y se da por hecho que estas son siempre un producto individual, olvidando con quién se han contrastado las ideas; las personas que han ayudado a plas- marlas. Se fomenta la rivalidad para que el proceso creativo sea una competición en la que solo puede ganar uno. Cual- quier crítica a las ideas genera disputas, puñaladas (por supuesto, en sentido figurado) y situaciones de rencor y odio. 3. No dar recursos. Se entiende que el proceso creativo es un extra que tiene que hacer uno fuera de las horas de trabajo y que una idea solo obtiene recursos cuando empieza a dar resultados de forma inmediata. Esto hace que las ideas sean muy débiles y se abandonen fácilmente. En muchas empresas parece que es una apuesta personal del empleado más que de la empresa. 4. No marcar objetivos ni recompensas. Es normal hacer planes de comunicación o comerciales, pero no de creatividad. Si no marcamos objetivos ni recompensas, el personal no se sentirá motivado para alcanzarlos. Los trabajadores perciben si el impulso creativo es creíble y sostenido o, por el contrario, pasajero. La mejor forma de demostrarles que no es tran- sitorio es fijando objetivos relacionados con la creatividad y recompensas que no solo han de ser monetarias. 5. Pensamiento único. Se tiende a buscar siempre el perfil de empleado que sintonice con el jefe. Las personas más críticas y que tienden a cuestionarlo todo, cada vez son más apartadas y relegadas. Se les pone la etiqueta de problemáticas y finalmente abandonan o, como se suele decir, hacen un despido interior. El pensamiento único da lugar a que se conformen grupos de pensamiento muy homogéneo, cuando la creatividad solo es fértil en la diversidad. 6. El “no” y el “es que” como primera respuesta. Vigile cómo reacciona ante las nuevas ideas. Si lo primero que aparece en su mente es un “no” o es un “es que”, intente pararlo y escuchar. También puede ser que verbalmente escuchemos e incluso transmitamos que las ideas son bienvenidas pero que después, ante una idea diferente o que parezca extravagante,

66 surjan las risas humillantes, los resoplidos, los suspiros, o las manos tapándose la boca… Si no estamos acostumbrados a la dinámica de trabajo creativo, hay que cuidar este aspecto. Puede que no se actúe con mala intención, pero el efecto es igualmente destructivo. 7. Tenerlo todo controlado. El exceso de normas, de control, el tener que justificar cada segundo empleado en una tarea hacen que la creatividad vaya muriendo poco a poco. La gente prioriza el cumplimiento de la norma, ya que, como hemos visto en este capítulo, fuimos educados para ello. Si no se es más flexible en el control, no suele haber mucha creatividad. 8. El error se paga. Si no creamos un colchón de confianza de forma que los colaboradores se atrevan y se arriesguen a expresar sus ideas, a aportar ideas que a priori puedan sonar absurdas o excéntricas, solo conseguiremos ideas convencionales. Los trabajadores suelen dar lo que reciben. Si el error se penaliza, esto corre como la pólvora. No habrá errores, pero tampoco aciertos muy creativos.

2.5. PENSAMIENTO CONVERGENTE Y DIVERGENTE Para comprender y activar en nosotros el trabajo creativo es fundamental la forma en que pensamos y cómo abordamos los problemas. Todos sabemos que el funcionamiento del cerebro es aún bastante desconocido, pero entender que para desarrollar ideas singulares tenemos que pensar de forma diferente y que no existe una única forma de pensamiento es muy importante. Lo podría- mos resumir con un ejemplo: para llegar a un sitio podemos ir por el itinerario habitual o por un camino distinto, pero si queremos ir a un destino distinto no podremos emplear la ruta habitual. En 1951, el investigador Guilford clasificó el pensamiento productivo en dos clases: divergente y convergente. Además de Guilford, autores como De Bono recogieron estos conceptos, usando expresiones propias como pensamiento lateral y vertical.

Pensamiento divergente Para dar con una solución novedosa o resolver un problema desconocido, debemos generar múltiples posibilidades. No nos

67 podemos limitar a un plano único, sino que hay que estimular planos múltiples de interpretación. El pensamiento divergente se caracteriza por mirar desde diferentes perspectivas y encontrar más de una solución frente a un desafío o problema. Debemos flexibilizar enfoques, posicionamientos y producir nuevas conexiones. Es un pensamiento exploratorio y abre caminos, frecuentemente hacia lo insólito y original. Basándose en el mismo fundamento, el neurólogo e investigador maltés Edward de Bono habla de pensamiento lateral cuando se refiere al que está orientado a la destrucción de esquemas y a un conjunto de procesos para generar nuevas ideas mediante una estructuración perspicaz de los conceptos disponibles en la mente. La divergencia es el plano de pensamiento que define el proceso creativo. Sin embargo, no todo el proceso es divergente; necesitamos del pensamiento convergente para que las ideas sean realidad y puedan generar innovación.

Pensamiento convergente Lo utilizamos para resolver problemas bien definidos que tienen una solución única. Es un tipo de pensamiento que se mueve en una dirección, en un plano. Podemos afirmar que es el estilo de pensamiento predominante. Tiene los límites definidos y se distingue por seguir un proceso lógico. La educación, como ya vimos, se basa normalmente en preguntas que admiten una única respuesta correcta. Para llegar a ella, el pensamiento se desplaza siguiendo una secuencia prevista; es conducido por un camino ya trazado. En el contexto empresarial se apela constantemente a la lógica pero realmente en la empresa descubrimos cada día que se dan gran cantidad de problemas que admiten numerosas respuestas. ¿Qué forma de pensamiento es la mejor? Pues la respuesta es clara: las dos son buenas o depende de para qué. Debemos trabajar en su complementariedad y ser conscientes de que, dependiendo de si los retos y problemas que se nos plantean son más bien abiertos o cerrados, hemos de dar prioridad a una sobre otra.

68 2.6. INTUICIÓN FRENTE A RAZÓN Una vez tuve la oportunidad de conversar con un empresario ya consolidado que reconocía que no se jubilaba porque solo sabía trabajar. Abandonó pronto la escuela y todo lo que sabía lo había aprendido trabajando desde los 14 años. Hablamos también de innovación y sobre si la formación académica ayuda o perjudica en la toma de decisiones. Me confesaba que la mayor parte de las veces decidía basándose en lo que él denominaba ojo clínico. Cuando alguien acudía a él para consultarle un problema o le pedían su opinión sobre una resolución que debía tomar alguno de sus directivos, mientras se lo contaban, pensaba en las posibilidades y en un momento dado aparecía la solución que él sabía que era la buena. Me comentó que en ocasiones pedía tiempo para pensar a sus interlocutores y no dar así la impresión de que decía lo primero que le venía a la cabeza, sin criterio. Él, experimentado empresario, atribuía esta capacidad a la experiencia, al ojo clínico, pero no lo llamó intuición en ningún momento. Si nos referimos al mundo de la empresa, realmente la intui- ción vive en un estado de semiclandestinidad. Es poco frecuente que en las escuelas de negocios se ejercite la intuición. Si hablamos de estudios universitarios, yo no conozco ningún caso. Pero es cierto que ocupa un papel importante en la práctica empresarial. De palabra, muchos empresarios y directivos te lo confirman sin rubor, pero no tengo tan claro que, ante sus sus equipos o clientes, reconozcan abiertamente que la usan con frecuencia. ¿Por qué entonces no tiene un papel prioritario? Por la preponderancia de la razón en nuestra sociedad. Según el diccionario de la Real Academia Española, intuición es la facultad de comprender las cosas instantáneamente, sin necesidad de razonamiento. Cuando aprendemos no somos capaces de prestar atención de forma constante; la mayoría de las veces ni siquiera nos da tiempo a asimilar de forma consciente toda la información que recibimos. Esto no quiere decir que lo que no asimilamos lo perdamos. Nuestro cerebro sigue absorbiendo información, pero la procesa a un nivel en el que no nos damos cuenta. Se activan procesos de pensamiento inconscientes que van guardando esos datos y hechos en la memoria. Al igual que

69 ocurre en el proceso creativo, cuando somos menos conscientes de lo que estamos pensando, tenemos más capacidad de establecer conexiones novedosas, y el procesamiento de la información es mucho más rápido. La razón vigila menos para frenar aquellas ideas que se salen de lo aparentemente lógico. Por eso, tenemos la sensación de que la intuición aparece en nuestra consciencia aunque no la estemos buscando. La famosa frase de Picasso: “Cuando llegue la inspiración, que me encuentre trabajando” hace referencia a esa llegada inesperada de la intuición en el trabajo creativo que logra sortear el control inicial de la razón. Respecto a la relación entre intuición y experiencia, he llegado a la conclusión de que tanto el emprendedor como el empresario con una larga historia suelen estar abiertos a confiar en su intui- ción. El empresario veterano al que me refería párrafos atrás daba con una de las claves de la intuición al asociar ese conocimiento que de repente le venía a la mente con el ojo clínico. Ese conocimiento que vamos adquiriendo consciente e inconscientemente mediante la experiencia, e incluso vamos olvidando con los años, realmente no desaparece. Está ahí, pero si no lo usamos, nuestro cerebro lo “aparta” para dar prioridad a otra información o conocimiento preferente o al que damos más uso. Esa suma de experiencias es lo que va agudizando el llamado ojo clínico, que en la actualidad, a pesar de su nombre, se utiliza más fuera de los ámbi- tos de la salud que dentro de ellos. No creo que existan muchos médicos que se arriesguen a diagnosticar únicamente mediante el ojo clínico. Las pruebas que prescriben estos profesionales son complementos para apoyar con datos sus intuiciones en la explo- ración. Por lo tanto, no se trata de intuición frente a razón sino que la una sirve como complemento a la otra. Es curioso que este trabajo complementario, como vimos también que ocurría con el pensamiento convergente y divergente, no se acepte con normalidad. Es imposible vivir solo con el pensamiento intuitivo o solo con el racional; hemos de entender que ambos conviven de forma natural. Si reconocemos su existencia y los utilizamos, nuestra capacidad creativa crecerá. El conocimiento se ha articulado en torno al culto a la razón; y más si hablamos de ciencia, ingeniería, tecnología. El “pienso,

70 luego existo” de Descartes es el fundamento filosófico-pedagógi- co en el que se ha basado la transmisión de conocimiento en las sociedades occidentales. El investigador de la creatividad español Saturnino de la Torre habla del “siento-pienso, luego existo”. No vamos a negarlo, pero hágase esta pregunta: ¿las intuiciones, usted las piensa o las siente? Efectivamente, las intuiciones se sienten y luego, para darles forma y fondo, como explicaba el empresario al que nos hemos referido antes, se piensan, se razo- nan, se argumentan. El pensamiento intuitivo se construye principalmente a partir del inconsciente, la experiencia, el conocimiento tácito, la memoria a largo plazo… podríamos decir que procede de lo más profundo y menos consciente de nuestro ser. Pero para materializarse y comunicarse necesita de la razón. Para finalizar, piense en la toma de decisiones de su día a día. ¿Qué producto o servicio priorizo para dedicarle inversión e innovar? ¿A quién entre dos candidatos finalistas selecciono para el puesto? ¿Empiezo mi internacionalización por Europa o Amé- rica? Por supuesto que para tomar estas decisiones nos dejamos asesorar y nos acompañamos de estudios, informes… y con los datos en la mano, elegimos. Pero, ¿siempre elegimos la opción más lógica y racional? Si hablamos de creatividad y de buscar ideas originales, tendremos que pensar en una dirección diferente a la previsible, salirnos de la lógica porque puede ser que otros, con la misma información y los mismos datos, lleguen al mismo sitio. La creatividad, al igual que la intuición, opera en un plano distinto a la razón. Ni mejor ni peor. El matemático Henri Poin- caré afirmaba que “por la lógica se demuestra, por intuición se inventa”. Este alegato es fundamental para establecer definitiva- mente la paz entre intuición y razón y conceder la misma importancia tanto al papel que desempeñan ambas capacidades como a su cultivo y entrenamiento.

2.7. ACTIVAR LA CREATIVIDAD: ATENDER, CUIDAR, AMAR Como acabo de señalar, el pensamiento convergente prevalece en nuestro día a día, pero, ¿siempre ha sido así? No. Cuando somos bebés, existe un mayor equilibrio entre las dos formas de pensar. Por eso se suele decir que, para activar la creatividad, debemos

71 recuperar la mirada de un niño: porque para ellos cada reto tiene a priori múltiples respuestas. A medida que aprendemos, vamos generando automatismos y hábitos que van confiriendo más protagonismo al pensamiento convergente. Entonces, ¿cómo podemos activar o reactivar la creatividad? En primer lugar, entrenando la atención.

Atender Prestar atención es la base de todo aprendizaje y también del juego. Cuando atendemos, recibimos la información necesaria para comprender el mundo que nos rodea. Desafortunadamente cada vez escuchamos que crece el número de niños con déficit de aten- ción, un trastorno que tiene una influencia directa en la aparición de problemas de aprendizaje. Si nos cuesta atender, tendremos tremendas dificultades para aprender. Uno de los mitos en torno a las personas más creativas es que parece que no están prestando atención, que viven en su mundo. Esto es totalmente incierto, porque esta afirmación se refiere a una fase del proceso creativo que, como veremos en breve, no se da al principio. Sin prestar atención a lo que nos rodea es casi imposible generar creatividad. Fijándonos detectamos necesidades, descubrimos qué funciona y qué no, percibimos los huecos y fallos del sistema. Cuando dejamos de hacerlo, aparecen los problemas. Se suele decir que los buenos empresarios, y más los innovadores, encuentran oportunidades donde otros no las ven. Están atentos a lo que pasa. Leonardo da Vinci tenía como principio de trabajo el “saper vedere”, que significa aceptar que entre lo que el ojo ve y lo que capta el cerebro existen incongruencias que tendemos a resolver cuanto antes categorizando, definiendo y lleván- dolas al plano convergente, al pensamiento lógico. Pero si les prestamos atención y si investigamos sobre ellas, descubriremos que nos abren nuevas posibilidades. Es evidente que no podemos reducir la vigilancia a un único sentido, la vista. Tenemos que orientar todos y cada uno de los sentidos a prestar atención para recibir la información correcta.

72 Cuidar Cuando centramos nuestro interés en un objeto, hecho o persona durante mucho tiempo, acabamos conociéndolo y cuidándolo. Nos ocurre con nuestra profesión cuando es vocacional, con nuestras aficiones… de todas las posibilidades que hay, una despierta nuestra curiosidad sobre las demás. Mediante la atención, la infor- mación y la práctica, acabamos conociéndola y dominándola. Nos cuidamos de saber. Existe una teoría que defiende que para dominar realmente una materia necesitamos 10.000 horas de práctica, equivalentes a unos 10 años. Es fundamental dedicar tiempo al cuidado de las cosas que nos rodean y nos importan. Para ello tenemos que seguir recibiendo, asimilando y procesando la información. La creatividad e innovación que podemos desarrollar en nuestra vida y en nuestras empresas surge a partir de aquí: del cuidado y de la transformación de la información en conocimiento.

Amar Sin pasión, generar creatividad e innovación de forma mantenida en el tiempo es prácticamente imposible. El amor por algo o alguien aparece a partir del conocimiento. Para ser creativos e innovadores es fundamental conocer a fondo las cosas o querer conocerlas. En muchas ocasiones me han pedido asesoramiento emprendedores o empresarios que quieren apostar por una idea de negocio principalmente por la rentabilidad que les va a reportar, porque es una oportunidad que no pueden dejar escapar o porque ya funciona en otros sitios. Yo siempre les pregunto por su conocimiento del tema y si es algo que les apasiona o puede llegar a apa- sionarles. Si la respuesta es que desconocen el sector y realmente lo hacen por la oportunidad, mi recomendación es que busquen socios o aliados que les aporten conocimiento y pasión para obtener realmente resultados. Cuanto más amamos algo, más posibilidades de generar creatividad e innovación en ello tendremos.

¡Importante! No olvidar que es un ciclo

73 Un error frecuente en la cultura occidental es nuestra predis- posición a pensar de forma lineal. Trasladado a estos tres activadores de la creatividad (atender, cuidar, amar), es desacertado pensar que primero se atiende, luego se cuida y finalmente se ama. Una vez que hemos llegado al final, se supone que dominamos el reto, y pensamos que ya es nuestro. Estos tres activadores forman parte de un ciclo que está en continuo movimiento. Necesitamos estar alerta para que no se desactiven porque, si ocurre, el ciclo deja de funcionar. Es lo que identificamos como bloqueo creativo, que se da tanto en personas como en organizaciones. Para evitarlo, los procesos de adquirir información, producir conocimiento y generar creatividad e innovación deben darse de forma constante. Si hablan con artistas o científicos consagrados descubrirán que siempre están recibiendo información, produciendo conocimiento y trabajando apasionados por generar creatividad. Cuando uno tiene éxito, o en momentos de estrés, es normal que no encuentre tiempo para alimentar los activadores. Tam- bién es frecuente que al conocer mejor un tema, aparezca en nuestra opinión un sesgo de experto que nos induzca a cuestionar lo nuevo y pensar que ya lo sabemos todo. Esta actitud va aflojan- do poco a poco todos los activadores, de la misma manera que el hecho de tener excesivo miedo o recelo a compartir las ideas nos lleva a aislarnos. Por lo tanto, seamos abiertos, sintamos que la creatividad es un ciclo y evitemos la linealidad tanto de pensamiento como de acción.

2.8. FASES CLÁSICAS DEL PROCESO CREATIVO Los hechos y los productos creativos no surgen de forma espontá- nea, sino que son el resultado de un trabajo de producción (bús- queda, observación y ejecución) que se puede analizar al estudiar las etapas del proceso creativo. El ser humano ha creado desde el principio de los tiempos. Sin embargo no ha sido realmente hasta el siglo XX hasta cuando no ha empezado a investigarse sobre el proceso que hace que tengamos ideas originales. Aunque en los últimos años la neuropsico- logía está contribuyendo a ello, en sus inicios la definición de este

74 mecanismo se hizo fundamentalmente a través de la observación y el autoexamen. Todavía estamos lejos de entender todo el proceso que ocurre en nuestro cuerpo y nuestra mente al producir ideas originales. Este mecanismo no se puede entender como una sucesión de pasos (paso 1, paso 2), pero sí es importante que seamos conscientes de que hay momentos en los que tenemos que respetar y estimular una determinada forma de pensar. No podemos evaluar las ideas a la vez que las estamos pensando. Hace un tiempo, tuve la suerte de conocer a Victoria, una mujer realmente brillante que estaba poniendo en marcha una editorial que combinara la producción en papel y el formato digital. Pese a su juventud, sabía muchísimo de edición. Con un pos- grado, había trabajado en editoriales grandes y dentro de su círcu- lo de amistades había escritores, editores, libreros. Incluso ella misma había hecho sus pinitos escribiendo, pero descubrió que tendría más futuro como editora. Me contó su idea inicial y coincidimos en que necesitaba profundizar en ella para buscar alternativas a lo que ya existía en el mercado. Le invité a escribir la idea de negocio en forma de plan de empresa. Pasaba el tiempo y, según me confesaba, no arrancaba porque le costaba muchísimo. Se ponía a escribir y empleaba el tiempo en tachar y reescribir, sin avanzar. Victoria tenía el problema más común cuando el proceso creativo se estanca: no difería el juicio. A la vez que generaba ideas, las juzgaba y eso la bloqueaba e impedía avanzar. Numerosos científicos han investigado sobre las distintas fases del proceso creativo. Al principio, mediante la observación física, y más recientemente incorporando la tecnología biomédica para que esa observación sea más intensa y sirva para ver cómo actúa nuestro cerebro y cómo reacciona nuestro cuerpo durante el proceso creativo. Wallas, James Webb Young o Manuela Romo y Saturnino de la Torre a nivel nacional, nos han arrojado luz sobre un proceso tremendamente complejo del que queda mucho por descubrir y que simplificaremos aquí para su aplicación al mundo empresarial. Igual que cuando aprendemos a practicar un deporte o a tocar un instrumento musical, al principio las fases se dan de forma más lineal. Pero después, una vez que vamos dominando el proce-

75 so, están más interrelacionadas, podemos mezclarlas y somos capaces de tener varios retos creativos activados al mismo tiempo en nuestro cerebro. Lo importante es ser consciente de en qué fase se halla uno para, en caso de que el proceso creativo no fluya, saber en qué puede estar fallando, y así tratar de desbloquearlo. Vamos a por ello entonces.

2.8.1. Preparación Esta fase está vinculada a la identificación del foco o reto creativo. Es decir, ¿sobre qué vamos a producir ideas? Una vez que eso esté claro y que, si trabajamos en grupo, lo entiendan también los miembros del equipo, debemos reunir la mayor cantidad de información posible sobre ello. Nuestro cerebro necesita infor- mación nítida sobre los retos y problemas que tenemos que resolver para activar el proceso de “masticación” de la información y empezar a establecer relaciones entre la información y el conocimiento que tenemos disponibles. Hay que dedicar tiempo a que la definición del foco creativo sea clara. Normalmente nos invade la prisa por generar ideas porque las necesitamos para nuestra empresa, sin saber sobre qué, y vamos saltando de unos temas a otros sin generar nada. En esta fase predomina el trabajo consciente y es oportuno empezar a utilizar algunas técnicas de creatividad para buscar posibilidades.

2.8.2. Incubación Se da cuando empezamos a mezclar la información que reunimos con el conocimiento que tenemos. El paso a la fase de incubación suele venir acompañado de una cierta sensación de saturación mental. Es el momento de hacer lo que llamamos alejamiento fic- ticio, es decir, dedicarnos a otra actividad que no tenga que ver con el reto y el foco creativo. Aquí es recomendable dedicar tiempo a las aficiones: practicar deporte, escuchar música o simplemente dar paseos, leer un libro o ver una película. Grandes creativos como Einstein solían tocar el violín durante sus momentos de incubación. Buscamos que los procesos más inconscientes entren

76 en escena y evitar así que las ideas más rompedoras sean filtradas antes de tiempo. No hay que perder la paciencia y hay que dedicarle un tiempo al periodo de incubación. Durante este lapso pueden aparecer ideas que es conveniente registrar en libretas, pizarras, dispositivos electrónicos… Hay una simpática tesis sobre ubicaciones buenas para la incubación. Se la denomina (en inglés) la teoría de las 3 b: bed, bath, bus. Viene a decir que mientras dormimos, nos damos un baño o una ducha reconfortantes, o viajamos en medios de transporte, estamos en esta fase de incubación. Suelen ser sitios donde nos movemos con automatismo, nos dedicamos a otras tareas y estamos relajados. En los cursos que imparto, los alumnos han añadido dos nuevas b a la teoría: la b de beach (playa, en inglés) y la b de bar.

2.8.3. Iluminación Es el momento del famoso ¡eureka! de Arquímedes en la bañera o del ¡ajá!, la expresión que suele aparecer cuando encontramos la solución a un problema. Los psicólogos lo llaman insight, que se entiende como algo más que la suma de unas partes. El momento de iluminación puede aparecer en cualquier instante. Las ideas surgen desde el inconsciente sin saber cuándo brotarán. Podemos decir que se encuentran. Cuanto más obsesionados estemos por hallar las ideas o soluciones más tarde emergerán. Este momento del eureka hay que reconocerlo; sentir esa sen- sación reconfortante desde el punto de vista corporal que nos recuerda a un leve pellizco. Insistamos en la necesidad de registrar la idea, porque lo mismo que viene, desaparece, y luego nos costa- rá recordarla. Hay que aclarar que no siempre las ideas que surgen en la iluminación tienen que ser iguales a las que pongamos en marcha. Para eso están la evaluación y la elaboración.

2.8.4. Evaluación Es uno de los momentos clave. Se trata de decidir si nuestra idea es valiosa, es singular. Existen distintos métodos de evaluación que veremos cuando hablemos de técnicas de creatividad en el

77 capítulo 4. En esta fase necesitamos criterios de evaluación que nos ayuden a discriminar cuáles son las mejores ideas para poner en marcha. No hay que olvidar que necesitamos varias nociones para generar una buena; de la cantidad sale la calidad. Varios esbozos los podemos fusionar en una nueva idea. Este proceso es más consciente. Pero eso no quiere decir que solo evaluemos las ideas más fáciles de realizar y menos arriesgadas o locas. Aquí hay que mantener el espíritu creativo. La evaluación es un momento emocionalmente difícil y es importante ser consciente de ello. Por fortuna, si nos equivoca- mos en la elección, en el ámbito empresarial siempre suele haber una nueva oportunidad. A la hora de evaluar, influye nuestra opi- nión como expertos y también lo que en nuestro ámbito o sector se entiende como posible o no. Tenemos que ser conscientes de esta realidad, pero sin que nos condicione en exceso. Podemos evaluar en solitario y también pedir ayuda externa.

2.8.5. Elaboración Es el momento de desarrollar la idea, cuando el 1% de inspiración al que aludía Pablo Picasso tiene que dar paso al 99% de transpi- ración. Uno es creativo cuando pone en marcha sus ideas, no simplemente por tener muchas ideas en la cabeza. Durante la fase de elaboración, es importante trabajar con prototipos o probar. En la actualidad cada vez se habla más de cocrear con los clientes. Esta es una etapa muy creativa, en la que recurrimos a momentos de fases anteriores para ir ajustando nuestra solución a la realidad. En el caso de que nosotros no intervengamos directamente en la elaboración de la idea y la deleguemos o externalicemos, es clave que la persona o personas que la ejecuten se empapen y conozcan el proceso a fondo. La elaboración finaliza con la comunicación de la idea. En un concurso de jóvenes emprendedores tecnológicos del que fui jurado, uno de los aspirantes, a la hora de exponer su proyecto ante una nutrida audiencia, se quedó en blanco y la presentación que aparecía en la pantalla no se ajustaba a lo que contaba. No haber trabajado la comunicación hizo que su proyecto se valorara mal. Todas las horas de trabajo e ilusión quedaron sin valor y no

78 se supieron comunicar. Al acabar, incluso uno de los asistentes se quejó porque no entendía cómo se había seleccionado un proyec- to así, que a su juicio no era innovador. El problema no estaba en el proyecto, le expliqué, sino en cómo lo había transmitido su promotor. La comunicación es parte fundamental de la elabora- ción de las ideas.

2.9. LOS ELEMENTOS DEL PROCESO CREATIVO Desde hace tiempo trabajo con alumnos y personas a las que asesoro asociando las fases del proceso creativo a los cuatro elementos: tierra, agua, aire y fuego. Creo que es una manera muy didác- tica para explicarlas y fácil de retener. Todas estas fases conviven en nuestro pensamiento; están interconectadas como si se tratara de un ciclo.

2.9.1. Aire Es el momento de la generación y producción de ideas. De levantar los pies del suelo y dejar volar nuestra imaginación buscando posibilidades. En esta fase hay que potenciar la visualización, trabajar con imágenes mentales y luego traducirlas a ideas. Eso nos permite poder ser más transgresores. Hay que dejar que estas escenas aparezcan en nuestra cabeza sin obsesionarnos con tener- las o, de lo contrario, no vendrán. Centrarse en generar ideas sin juzgarlas. Dar la bienvenida a cualquier ocurrencia por absurda o ridícula que parezca. Si ejercitamos la creatividad en equipo, es el momento de que aquellos miembros que tienden a ser aire desde el punto de vista creativo, puedan volar, y que los que no lo sean tanto, permitan que eso sea posible. Todo ello irá en beneficio del conjunto. Errores frecuentes en esta fase: • No tener claro sobre qué queremos generar ideas y que el ejercicio se quede en un simple divagar. • Entender que las ideas deben valorarse tal cual se visualizan o enuncian. En esta fase trabajamos con ideas en bruto para posteriormente elaborarlas.

79 • Usar la palabra NO. Por lo general, en esta fase es contra- producente. Debemos eliminar todos los filtros a las ideas que van acompañados de “es que creo que no” y “yo creo que no”. • Ridiculizar las ideas que parezcan más absurdas e irreales.

2.9.2. Agua Después que hemos producido las ideas, toca evaluarlas. Es el momento de plantear las dudas hacia las propuestas, cuestionarnos su viabilidad, su impacto... Ahora y no antes tenemos que definir los criterios de evaluación de las ideas, analizar los pros y los contras. Aquí también, si se trata de un equipo, sus miembros tienen que escuchar a aquellos que tienen más predisposición para hacer esto de forma natural, pero todo el mundo tiene que ajustar su estado mental a esta fase del proceso. Es habitual que haya personas que enseguida quieran poner las ideas en acción sin hacer ninguna evaluación y que otras continúen en el aire. Todo ello puede perjudicar el proceso. Si trabajamos de forma individual, simplemente tenemos que ser conscientes y no autoenga- ñarnos. No creer que hemos hecho una evaluación cuando en realidad no la hemos hecho. Alimentar la creatividad es una oportunidad para ver los hechos, situaciones y acontecimientos de distintas formas. El estí- mulo de la creatividad permite desarrollar las aptitudes y capacidades de los sujetos que les permitirán progresar. Errores frecuentes en esta fase: • No distinguir entre suposiciones y hechos. • No establecer criterios de evaluación. • Cada miembro del grupo evalúa con sus criterios. Cuando se trabaja en grupo los criterios de evaluación tienen que ser consensuados. • Ser poco permisivo con las ideas más transgresoras y absurdas. Las ideas que salen de una sesión de creatividad no tienen por qué ser elaboradas; debe analizarse el concepto que hay detrás y no quedarse con la idea tal cual. Imaginemos que en una sesión para repensar la estrategia comercial surge

80 la idea de no tener comerciales. Si nos quedamos ahí, es posible que no sea admitida por resultar demasiado trans- gresora, pero quizá profundizando sobre ella surjan nuevas ideas, como que todos los miembros de la organización sean comerciales en lugar de dar ese cometido a unos empleados en concreto. • Empezar con ideas muy arriesgadas y, a medida que avanzamos en la evaluación, acabar con ideas convencionales. • No tener un banco de ideas para guardar las ideas rechaza- das o implementadas.

2.9.3. Tierra Es el momento de que comiencen a aterrizar las ideas que hemos seleccionado. Es muy importante hacer miniproyectos sobre cómo las vamos a aplicar, estudiar los costes de esa implementación, su impacto desde el punto de vista de la comunicación. No se trata de redactar planes de empresa extensos sino documentos de trabajo. Es normal que cuando se han elegido las ideas, sobre todo en empresas pequeñas, directivos y empleados se salten el paso de desarrollar el proyecto y lo pongan en práctica con premura. Es habitual que surja el miedo a que con el análisis del proyecto se llegue a la conclusión de es inviable o que no es su momento, y que este hecho pueda suponer una enorme frustración. Antes de aventurarnos en grandes inversiones o destinar muchos recursos es sumamente recomendable hacer pequeñas pruebas para ver cómo funcionan las ideas en la práctica. En funcionamiento es más fácil corregir y ajustar las ideas o proyectos. Insistimos: el valor del prototipo o la experiencia piloto es enorme. Ahora es el momento de que las personas que tienen más capacidad de analizar, proyectar y planificar, adquieran más protagonismo, pero sin perder el espíritu de creatividad e innova- ción. La complejidad del momento tierra es gestionar y hacer que coincidan lo deseable y lo posible. Dentro de los equipos suelen aparecer conflictos entre las personas con más espíritu innovador y las más operativas. Hay que tratar de que el conflicto no afecte a la implementación de las ideas. En esta fase está claro que existe una interacción constante con el momento agua y también hay

81 ocasiones para retomar el aire. No importa; estamos avanzando en el modelado de la idea. Lo que sí es básico es separar el momen- to aire del periodo agua. Fundamentalmente, porque estamos acostumbrados a evaluar mientras que producimos las ideas. En definitiva, cuando trabajamos en equipo y también individual- mente, es determinante que todos seamos conscientes del momento o fase en el que se está. Errores más frecuentes en esta etapa: • Solo dejarse guiar por la razón y no por la intuición. La mayoría de las ideas más innovadoras suelen verse como poco viables a priori. • Que en el proceso de aterrizaje participe el equipo creativo. No tiene que involucrarse todo el mundo, pero hay que apostar por aquellos que son mejores para que las ideas tomen tierra y que a la vez mantengan el espíritu de innovación. • No testear las experiencias piloto o prototipos con personas externas a la empresa o sin ninguna vinculación con ella. Muchas empresas, sobre todo las pymes, deciden contrastar sus prototipos con personas de confianza que, por serlo, dan una opinión demasiado sesgada y, en ocasiones, pasan por alto errores para no provocar desilusión. Cuanto más trabaje en esta fase con usuarios o clientes finales de sus servicios, mejor.

2.9.4. Fuego Ya hemos imaginado, evaluado, proyectado y testeado; este es el momento de la acción, de poner en marcha nuestras ideas. Es importante ser consciente de que ahora podemos encontrar rechazos iniciales a nuestras ideas, dificultades en la implementa- ción. Aquí la llama del espíritu creativo e innovador tiene que estar más presente que nunca. Improvisar en el ámbito empresarial suele tener mala prensa. Principalmente porque se suele entender mal y confundir con hacer algo sin una preparación previa para salir del paso a última hora. La improvisación suele estar muy presente en la fase fuego.

82 Cuando se basa en el conocimiento y en la planificación, da excelentes resultados. En la realidad y desafortunadamente, muy pocas veces lo que imaginamos o visualizamos es idéntico a lo que obtenemos. Con este desajuste es muy fácil caer en la frustración e incluso hay empresas que abortan la salida de productos y de servicios. Yo invito a centrar la esencia de la idea, luchar por ella e ir ajustándola en función de las circunstancias. Esta fase requiere mucha energía y fundamentalmente la actitud “topalantista” de superar los obstáculos. Cuanto más innovadora sea la idea, es probable que aparezcan más opiniones en contra. Si no se consiguen resultados a corto plazo, la oposición puede aparecer en el propio equipo o empresa. Es normal; hay que actuar rápidamente ajustando, corrigiendo e implementando en poco tiempo. Aquí también es importante que identifique en su equipo a las personas con más predisposición para ser fuego, para que lideren esta fase. Pero quien debe realmente implicarse es la dirección. En el momento fuego es importante ser conscientes —y más cuando hablamos de internacionalización—, de que normalmente tendremos que adaptar nuestros productos o servicios, aunque sea levemente, para las culturas o países en donde queramos vender nuestras innovaciones. Pensar que por mucho éxito que tenga en un mercado un producto o servicio va tener la misma acepta- ción en todos es una equivocación grave y muy común. Errores más frecuentes en esta fase: • Olvidarnos de lo planificado y ponernos a implementar las ideas sin consultar el proyecto. • No dar feedback de las ideas finalmente seleccionadas al equipo creativo que participó en la producción, a las personas que participaron en el testeo. • No registrar la implementación de las ideas. • Que la dirección se desentienda y delegue excesivamente en los trabajadores en la puesta en marcha. • Presionar con querer resultados antes de tiempo.

83 ¿Cómo actúan los empresarios o directivos durante todo este proceso? El empresario o directivo debe liderar y facilitar el proceso, pero si tiene un equipo, es obligado que confíe en las personas más aptas para cada una de las fases. Si somos una microempresa es importante que seamos conscientes de en qué fase del proceso estamos y pasar por todas ellas sin saltarnos ninguna. El que seamos una microempresa o incluso una pyme no quiere decir que no podamos trabajar en el proceso con colaboradores. Mi consejo es que es sumamente recomendable contar con una mirada externa de contraste.

84 EJERCICIO DE INDICADORES DE LA CAPACIDAD CREATIVA

Una vez que hemos analizado algunos indicadores de la capacidad creativa, vamos a practicar con un sencillo ejercicio para medir estos signos de su desempeño creativo. Es fácil. Recuerde que cuanto más se practican estos indicadores o rasgos, más se pueden desarrollar.

Material Hágase con dos hojas de papel y divídalas en 8 partes (incluidas las dos caras). Instrucciones En tres minutos, dibuje la mayor cantidad posible de objetos, figuras, etcétera, que contengan, como mínimo, un círculo.

Es posible que si practica el ejercicio en grupo sus compañeros le pregunten si se pueden salir de cada rectángulo en el que queda dividido el papel o si pueden dibujarlos todos en la misma cara. Vuelva a repetir la instrucción sin dar más explicaciones ni detalles.

Si ejecuta el ejercicio en grupo, controle que los participantes no miren al dibujo de los compañeros. Si se bloquea y no se le ocurre nada, levante la cabeza y mire a su alrededor, seguro que descu- brirá muchas formas circulares. Es importante para este ejercicio que se dibujen cosas concretas, como por ejemplo un sol, o la cara que se reproduce a continuación, y no abstractas.

¡Adelante! No siga leyendo hasta que pasen los tres minutos.

85 … Transcurridos los tres minutos: Cuente los dibujos que ha hecho para medir su fluidez. • Si hizo menos de 10, tiene que practicar más. • Si hizo entre 11 y 15, es aceptable. • Si hizo entre 16 y 20, está bien. • Si hizo más de 20, está muy bien. Para medir su flexibilidad intente agrupar los dibujos por catego- rías. Por ejemplo, dibujos que se puedan clasificar como artículos deportivos, alimentos… Puede crear las categorías que considere. Las categorías tienen que ser mutuamente excluyentes; es decir, un dibujo no puede estar en dos categorías a la vez y cada categoría debe contener más de un dibujo. Si consigue: • Entre 1 y 2 categorías, debe practicar más. • Entre 3 y 4 categorías, es aceptable. • Entre 5 y 6 categorías, está bien. • Más de 6, está muy bien. Para medir la originalidad tenemos que hacer este ejercicio en grupo. Cada participante elige de entre sus dibujos, aquel que crea que a nadie más se le ha ocurrido, y lo señala. Luego se comparten los dibujos de todos y se comprueba si efectivamente a nadie se le había ocurrido lo mismo. Es importante fijarse en que el concepto de dibujo sea diferente; es decir, en este ejercicio si yo he dibujado un balón y otro ha dibujado un balón con estrellas, el concepto no es original. Buscamos que lo original sea el concep- to, no el detalle. Para medir la capacidad de transgredir, que nos indica la posibilidad de generar innovación radical, comprobamos si se ha pintado algún dibujo superando los bordes en los que hemos dividido la hoja. En las instrucciones, si recuerda, no se ha indicado que hubiera que pintar los dibujos dentro de cada cuadrante, pero estamos acostumbrados a no salirnos de los límites que nos seña- lan. Si hablamos de creatividad e innovación, hemos de aprender a rebasar las marcas que establecen el mercado o la competencia sobre lo que funciona o no funciona. Por poner un ejemplo: si ha dibujado una bicicleta con cada rueda en un rectángulo diferente ha mostrado capacidad de transgresión. ¡Felicidades!

86 EN RESUMEN: IDEAS FUERZA DEL CAPÍTULO 2

• Es muy común la confusión entre los conceptos de creatividad e inno- vación, que deben ser entendidos como parte de un mismo proceso. • Creamos conceptos nuevos mezclando los que ya existen y, si esa combinación es novedosa, se manifiesta la creatividad. • La creatividad, en cualquier ámbito, ha de ser comunicada y reconocida como tal. • Para las empresas que se desenvuelven en escenarios dinámicos y competitivos, la creatividad pasa a ser estratégica. • La creatividad empresarial es “implantar ideas nuevas y útiles para establecer un nuevo modelo de negocio o nuevos programas para producir bienes y/o servicios”. (Teresa Amabile.) • Muchas empresas innovadoras quieren crecer, pero tienen dificultades para contratar porque no encuentran candidatos que tengan perfiles adecuados a los puestos que necesitan. • Si queremos convertirnos en una empresa creativa e innovadora, necesitaremos desarrollar esa capacidad en nuestros empleados. • Los rasgos de una personalidad creativa se podrían extrapolar tam- bién a una organización creativa, sobre todo si se trata de una microempresa. • La iniciativa, la independencia, la autoconfianza, la persistencia, la curiosidad, la espontaneidad y la intuición, así como la independencia de pensamiento, son indicadores o atributos fundamentales para el desarrollo de la creatividad. • En creatividad, de la cantidad sale la calidad. Necesitamos producir muchas ideas para conseguir una buena. • Un error frecuente en sesiones de creatividad o en el trabajo de creatividad individual es no apuntar las ideas y confiar únicamente en la memoria. • Estimule la creación de ideas para mejorar la organización, la comuni- cación interna, la cadena de valor. • La flexibilidad es un rasgo que no debe dejarse a la espontaneidad, especialmente si una persona o una empresa no están entrenadas en el trabajo creativo. Debe dirigirse.

87 • La búsqueda de la originalidad tiene que formar parte de la cultura de empresa, pero no solo de palabra, sino imbuyéndose de ella como filosofía. Como valor. • Incorpore a su empresa la cultura del estado beta que consiste en estar en constante desarrollo de la idea de negocio. • Ocho indicios de que una empresa está arruinando su entorno creativo: las buenas ideas solo las tiene el jefe; el ego al poder; no dar recursos; no marcar objetivos ni recompensas; el pensamiento único; un lenguaje verbal y no verbal inadecuado; tenerlo todo controlado y penalizar el error.

88 ANOTE SUS IDEAS

......

LAS ESCUELAS DE PENSAMIENTO 3 CREATIVO

“No es porque las cosas sean difíciles por lo que no nos atrevemos. Es porque no nos atrevemos por lo que las cosas son difíciles” Séneca

LAS ESCUELAS DE PENSAMIENTO 3 CREATIVO

3.1. JOY PAUL GUILFORD Y EL PENSAMIENTO DIVERGENTE El hombre es creativo desde la Prehistoria. La creatividad es una habilidad consustancial al ser humano y, consecuentemente, vinculada a su propia naturaleza. El estudio de la creatividad como concepto, sin embargo, ha sido poco estudiado a lo largo de la historia y no han surgido teóricos que profundizaran en este tema hasta épocas muy recientes, cuando han empezado a publicarse trabajos y aportaciones a la investigación. En las últimas décadas han sido principalmente psicólogos los que han tratado de comprender el pensamiento creativo, conscientes de su importancia cuando un individuo se enfrenta a un problema que tiene que resolver. A mediados del siglo XX, la creatividad experimentó una gran expansión como disciplina de estudio, y entre 1950 y 1975 hubo una verdadera avalancha de investigaciones, publicaciones y cursos sobre el tema. Uno de los pioneros del estudio de la creatividad fue Joy Paul Guilford —cuyas teorías ya hemos apuntado anteriormente— un psicólogo norteamericano formado en Harward, que en 1950 pro- nunció la conferencia inaugural de su presidencia en la Asociación

93 Psicológica Americana (APA), titulada “Creatividad”, siendo así el primero que se refirió a esta como una característica independiente de la inteligencia (coeficiente intelectual). Guilford formuló una teo- ría de la creatividad, diseñó test para evaluarla y propuso la distinción entre los conceptos de pensamiento divergente y convergente. Creador del modelo estructural de la inteligencia, para Guil- ford (1967) esta “puede comprenderse como un cubo que representa la intersección de tres dimensiones: operaciones (procesos mentales), contenidos (semánticos, simbólicos, visuales y con- ductuales) y productos (respuestas)”.

Modelo de la estructura del intelecto de Guilford

OPERACIONESProd. convergenteProd. divergente

Evaluación

Memoria Cognición

Unidades Clases Relaciones Sistemas

PRODUCTOS Transformaciones Implicaciones

Figurativo

Semántico Simbólico

CONTENIDOS Conductual

Fuente: http://efren-comunicacion.blogspot.com.es

Dentro de las operaciones o tipos de procesos mentales (la forma que tiene el individuo de procesar la información), Guil- ford distingue las siguientes:

94 • Cognición: reconocimiento de la información por el sujeto de forma inmediata. Descubrimiento y comprensión del objeto. • Memoria: fijación de la nueva información que se adquiere. Retención o almacenamiento del saber. • Producción divergente: a partir de una información dada, capacidad del individuo para elaborar muchas respuestas diferentes. Generación de conocimientos (que son abun- dantes y variados) a partir de otros conocimientos. • Producción convergente: desde la información adquirida, creación de una única respuesta aceptada, convencional. • Evaluación: elaboración de juicios comparando la informa- ción de acuerdo con unos criterios lógicos. Adecuación. Simplificando mucho, para Guilford la producción o pensamiento divergente es un concepto análogo a la creatividad. El pensamiento convergente es aquel orientado a la solución convencional de un problema, situación o reto, mientras que el pensamiento divergente se elabora con criterios de singularidad, imaginación y flexibilidad. El pensamiento divergente es el que posibilita gran cantidad de nuevas ideas, de apertura, y el convergente logra que los razonamientos se focalicen hacia una idea. El pensamiento convergente está vinculado con la resolución de problemas para los que existe una respuesta única u objetivo predeterminado, cuya obtención viene determinada por la infor- mación base que se posee; entiende que solo existe una solución correcta para cada problema y que los seres humanos utilizan sus conocimientos previos y la información dada ordenándolos de manera lógica para llegar a esa solución inequívoca que cierra el problema. El convergente funciona de manera lógica, coherente, analíti- ca y racional, y presta atención a los detalles. Las preguntas que se hacen para este estilo de razonamiento son cerradas; incitan al sujeto a que devuelva una respuesta adecuada que cumpla los requisitos del sistema. Otros autores lo han denominado pensamiento lógico, convencional, racional o vertical. Esta forma de pensar, al permitir cerrar, evaluar, analizar, seleccionar y decidir, también contribuye a la obtención de un

95 “producto creativo”. Es decir, después de la expansión y la apertura que provoca el movimiento divergente, se requiere converger para que el proceso creativo resulte en algo concreto. El pensamiento divergente, a diferencia del convergente, avis- ta y contempla varias opciones que desembocan en respuestas múltiples, pudiendo ser, todas ellas, correctas, según el enfoque que se le dé. Este segundo tipo de pensamiento responde a criterios de originalidad, inventiva y flexibilidad. Para solucionar un problema cambia de orientación en el momento en que sea necesario para alcanzar respuestas múltiples porque el pensamiento divergente procesa ideas ingeniosas, ilusiones e intuiciones. Las preguntas que se hacen para este estilo de pensamiento son abiertas; inducen al individuo a ofrecer varias respuestas o alternativas de solución. Este pensamiento deambula por distintas direcciones en pos de la mejor solución para resolver problemas a los que siempre se enfrenta como nuevos y para los que no tiene patrones de solu- ción, pudiendo así surgir una gran cantidad de respuestas o sali- das apropiadas, más que una única respuesta correcta. Con el pensamiento divergente, el sujeto no está condiciona- do por alternativas concretas sino que puede sacar sus propias conclusiones frente a los problemas o cuestiones planteados. Por tanto, esta forma de pensar se obstina en buscar nuevos planteamientos y soluciones para los problemas. Es innovador, dinámico y original; viene espoleado por la imaginación creadora. El pensamiento divergente es considerado como uno de los pilares de la creatividad, porque permite expandir las posibilidades en una situación determinada, cuando, con una lógica convencional estaría limitada a solo una o pocas ideas. “La persona creativa tiene ideas novedosas y presenta respuestas a problemas de un modo poco común”, define Guilford (1950), para quien creatividad sería, por tanto, la capacidad de proporcionar “un gran número de ideas diferentes como respuesta a una situación problemática abierta, es decir, aquella que no tiene una sola respuesta correcta. Lleva, por lo tanto, a una solu- ción no prevista. Requiere, como ya hemos visto, fluidez, flexibilidad y originalidad (asociaciones inusitadas entre las ideas)”.

96 Para Guilford, los individuos creativos se caracterizan por una combinación de rasgos que se incluyen en los instrumentos clási- cos de medición de la creatividad: 1. Sensibilidad a los problemas: especialmente capacidad para percibir las inconsistencias, la necesidad de un cambio o de aplicar nuevos métodos. 2. Fluidez de pensamiento: habilidad para generar múltiples ideas o respuestas para una pregunta o problema; para elaborar más soluciones, más alternativas. 3. Flexibilidad: facilidad para pasar de una categoría de respuesta a otra. La flexibilidad de pensamiento se demuestra cuando las respuestas a un problema sugieren un uso inusual de las mismas o cuando se plantean distintos ángulos para analizar un problema. 4. Originalidad: producción de soluciones inusuales. 5. Redefinición: habilidad para percibir los objetos o las situaciones de manera distinta a la usual. Se refleja en la improvi- sación. Capacidad para encontrar funciones y aplicaciones diferentes de las habituales. 6. Análisis: competencia para abstraer los componentes de un proyecto y comprender las relaciones entre sus componentes; es decir, extraer detalles de la totalidad. 7. Síntesis: habilidad para combinar varios componentes con el fin de llegar a una totalidad. 8. Coherencia: capacidad de organizar un proyecto, expresar una idea o crear un diseño de modo tal que nada sea superfluo.

3.2. EDWARD DE BONO Y EL PENSAMIENTO LATERAL “La creatividad puede ser muy poderosa si se la toma en serio. Una vez, uno de mis entrenadores organizó unos talleres para una compañía siderúrgica de Sudáfrica; empleando una de las técni- cas laterales, generaron esa tarde 21.000 ideas. La gente debe entender que la creatividad no es un regalo del cielo, sino un talento que cualquiera puede desarrollar. No es muy difícil hacerlo, pero requiere un serio esfuerzo. No es solo sentarse a esperar

97 que llegue la inspiración”. Así se expresa uno de los referentes en la materia, Edward de Bono (1967), titulado por la Universidad de Oxford, fecundo escritor y renombrado experto mundial en técnicas de pensamiento creativo e innovador como la del pensamiento lateral (del que trataré en este apartado) y los seis sombre- ros para pensar. Muy próximo al pensamiento divergente de Guilford, Edward de Bono desarrolló el concepto de pensamiento lateral en su libro New Think: the Use of Lateral Thinking (1967), en el que lo describe como una actitud y un proceso deliberado para generar ideas nuevas, mediante la estructuración de esquemas conceptuales y la provocación de otros nuevos. Un ejemplo de esta actitud lo dio el propio De Bono en una entrevista para la publicación Eada View en 2009: “Un munici- pio de Australia tenía problemas de aparcamiento; la gente que llegaba del extrarradio dejaba los coches en el centro durante lar- gos periodos de tiempo, por lo que se agotaban rápidamente las plazas disponibles. Habían pensado en poner parquímetros, pero era caro, lioso e impopular. ‘¿Cuál es el concepto?’, pregunté. Limitar el tiempo de aparcamiento. Entonces la solución que propuse fue ofrecer un tiempo de aparcamiento ilimitado, con la única condición de que los vehículos aparcados deberían tener las luces encendidas: nadie estará más tiempo del necesario si sabe que se le puede agotar la batería”. Desconozco si se puso en marcha la idea, pero sí que el problema real y la propuesta de De Bono representan a la perfección sus teorías. Edward de Bono acuñó el término pensamiento lateral para distinguirlo del pensamiento lógico que él denominó vertical. Utilizando el pensamiento convencional (o vertical) recorremos senderos ya transitados, usamos experiencias y suposiciones que parten de situaciones similares, apoyándonos en la lógica y las suposiciones que ya hemos manejado antes. Recurrimos a un enfoque lógico y racional. Para De Bono el pensamiento lógico (fundamentalmente hipotético deductivo) deja de ser útil cuando se trata de buscar soluciones a problemas nuevos que necesitan nuevas ideas. Especialmente en el mundo actual, tan cam-

98 biante y complejo, en el que las soluciones consideradas normales o convencionales es posible que ya no funcionen. “La mente tiende a crear modelos fijos de conceptos, lo que limita el uso de la nueva información disponible a menos que se disponga de algún medio de reestructurar los modelos ya existentes, actualizándolos objetivamente con nuevos datos”, explica claramente el experto (1967). Y continúa: “Cambiar las percepciones, mirar de nuevo, para poder aportar soluciones nuevas, creativas, adaptadas al cambio”. Ese sería en síntesis el objetivo del pensamiento lateral: el cambio de modelos. El pensamiento vertical es lineal y secuencial; cada etapa está justificada y no es válido atajar ninguna ni tampoco las intromi- siones. Basado en el análisis, el juicio y la argumentación, responde a la lógica clásica que utilizamos desde los filósofos griegos Sócrates, Platón y Aristóteles. El pensamiento lateral, en cambio, trata de explorar las zonas adyacentes, de forma que las soluciones son innumerables porque para llegar a ellas se utilizan caminos distintos a los del pensamiento lógico. El corazón de esta teoría está en observar los retos desde un ángulo diferente.

PENSAMIENTO VERTICAL PENSAMIENTO LATERAL

Es selectivo. Es creador. Se mueve solo si hay una Se mueve para crear una dirección en que moverse. dirección. Es analítico. Es provocativo. Se basa en la secuencia de Puede efectuar saltos. ideas. Cada paso ha de ser correcto. No es preciso que todo sea correcto. Se usa la negación para No se rechaza ningún bloquear bifurcaciones y camino. desviaciones laterales.

99 PENSAMIENTO VERTICAL PENSAMIENTO LATERAL

Las categorías, clasificaciones Se cambian las etiquetas y etiquetas son fijas. a medida que el contexto cambia, son provisionales. Sigue los caminos más Sigue las rutas menos evidentes. evidentes. Es un proceso finito. Es un proceso probabilístico.

Elaboración propia a partir de El pensamiento lateral (Paidós Plural, 1986)

Pero para De Bono pensamiento lateral y vertical no son excluyentes —aunque, como hemos visto, tienen elementos distintivos—, sino complementarios. El lateral o creativo es necesario para generar ideas, y el lógico o vertical, para desarrollarlas, evaluarlas y ponerlas en práctica. Lo mejor del pensamiento lateral es que cualquiera puede utilizarlo si se entrena para ello mediante un cambio de actitud mental y un enfoque abierto a la solución de problemas. No es un don, sino un poder latente que todos poseemos. Para De Bono es una equivocación pensar que la creatividad es un privilegio de genios, inventores o artistas. Precisamente lo que él defiende es que las habilidades necesarias para mostrar un comportamiento creativo se adquieren mediante la práctica, una combinación de actitudes y técnicas. Desde este punto de vista, enseñar a pensar supone conseguir nuevas habilidades para el pensamiento que pueden adquirirse mediante programas diseñados ad hoc. De hecho, las obras de De Bono constituyen un verdadero manual de creatividad para profesores, empresarios y profesionales de medio mundo y se emplean tanto en empresas (British Airways, Boeing, Ernst & Young, Saatchi & Saatchi, Bosch, Microsoft, Ericcson, IBM, Du Pont, Shell, Siemens y Nokia, por citar algunas) como en centros de enseñanza de Estados Unidos, Canadá, Australia, Nueva Zelan- da, Irlanda, Reino Unido, Singapur y China. Para las pymes, destinatarias principales de este manual, y para las empresas en general, las teorías de Edward de Bono pueden parecer ajenas, pero no lo son en absoluto porque las limitaciones

100 del pensamiento tradicional cobran especial vigencia en estos tiempos de cambio. Para De Bono hay tres elementos que se están transformando en commodities en el mundo de los negocios (commodity es aquello que todo el mundo tiene). 1. La competencia: las empresas que quieran sobrevivir tendrán que ser competentes, pero eso no marcará la diferencia. 2. La información: prácticamente accesible para cualquiera. Ninguna empresa podrá diferenciarse a través de la informa- ción. 3. La tecnología: por sí misma no es fuente de valor para el cliente. ¿Qué es lo que marcará la diferencia entonces? Sigamos la respuesta de De Bono con un símil. Imaginen que tenemos una mesa larga y hay una competición culinaria en la que participan cuatro chefs. Cada uno de ellos tiene delante de sí exactamente los mismos ingredientes. ¿Quién ganará? El que, tomando los mismos ingredientes consiga más valor. Ocurre lo mismo con los negocios en el futuro. Es la capacidad de tomar los ingredientes y darles valor lo que va a importar; y eso requiere de creatividad. Es aquí donde el pensamiento lateral y sus técnicas son de gran utilidad para las empresas. Veamos algunas de las técnicas desarrolladas por Edward de Bono para aplicar el pensamiento lateral: • Alternativas: búsqueda del mayor número de métodos alternativos para valorar una situación sin elegir el mejor para potenciar así el hábito de reestructurar modelos. • Ideas dominantes: consiste en seleccionar de forma intencionada, definir y hasta anotar la idea alrededor de la cual gira una situación o problema. Así es más fácil reconocerla y, por tanto, evitar su influencia polarizadora. • Revisión de supuestos: la aceptación general de que una idea es acertada no garantiza su corrección; cualquier supuesto puede ser revisado. El pensamiento lateral prescin- de de la validez de todos los supuestos y los reestructura. • Retos y desafíos: escapar de los límites establecidos por el pensamiento tradicional.

101 • Palabras aleatorias: consiste en introducir una palabra al azar, luego buscar una palabra que esté relacionada con la misma, y así sucesivamente. Cada vez que se cambie de vocablo se tratará de unir este al problema para el cual se está buscando una solución, generando así posibles ideas. • Aplazamiento de juicios y opiniones: no solo se aplaza el enjuiciamiento de las ideas que parecen inadecuadas, sino también cualquier valoración positiva. • Ejercicios de dibujo: contribuyen a desarrollar la habilidad para concebir puntos de vista diversos para un mismo problema o situación. • Fraccionamiento o división: el objetivo del fraccionamien- to es quebrar la sólida unidad de los modelos de ideas, pero no para obtener partes o componentes, sino para conseguir material que permita una reestructuración de los modelos; para ordenar las partes de una nueva forma. • Método de inversión: se consideran los problemas y las situaciones en su forma real y se invierte esta en un sentido u otro: de arriba abajo, de fuera a dentro. Observar el problema y girarlo puede acercarnos a su solución. • Analogías: la técnica consiste en comparar el problema con algo que tenga muy poco o nada en común con él y, como resultado, generar nuevas ideas. Usadas para acelerar el flujo de ideas, sirven para distanciarse de estereotipos, no encasi- llarse solo en una idea, buscar diferentes opciones por estrafalarias que parezcan. • Estímulo al azar: consiste en añadir al problema cierta información (eligiendo una palabra del diccionario al azar o un objeto próximo), aunque sea ajena a él, para alterar la secuencia lógica de las ideas, provocando así un nuevo pun- to de partida. • “Po” o provocación: la técnica requiere construir pensamientos deliberadamente estúpidos (provocaciones), en los cuales algo que damos por hecho sobre la situación no es verdad. • Escape: se analizan los objetos involucrados en el problema y se rehúsa una característica suya. A partir de esta nueva

102 situación generada, se buscan ideas con las herramientas habituales. • Piedra en el camino: la técnica consiste en enfatizar, deformar o rectificar de cualquier forma algo del entorno del problema. Generalmente es muy útil suponer que cierta entidad es tal y como se desea que sea, no como es en realidad.

3.3. CREATIVE PROBLEM SOLVING Y ALEX OSBORN Alex Osborn pertenece a un grupo de profesionales (en el que también se encuadra Edward de Bono) que, preocupados por los bloqueos que derivan del pensamiento lógico, constituyeron todo un movimiento dedicado a la generación de técnicas, procedimientos y herramientas para desarrollar la creatividad y superar esas obstrucciones. Convencido de que el uso intencionado y sistemático de estos instrumentos favorece la eficiencia y efectividad ante los cambios que plantea el ámbito laboral, Osborn orientó sus esfuerzos hacia su implantación en el contexto educativo. Aunque hoy proliferan los cursos de formación para alentar la creatividad en las organizaciones, el programa más veterano y probablemente el más usado es el proceso de resolución creativa de problemas (Creative Problem Solving, CPS), desarrollado en los años cincuenta del siglo XX por Alex Osborn y enriquecido por su colaborador Sydney Parnes. Osborn, que nació en 1888 (a pesar de que sus ideas nos parezcan muy modernas), experto creativo, publicitario y cofundador de la célebre agencia BBDO (la O es por Osborn), instituyó la Creative Education Foundation (CEF) en 1954, poco después de publicar su libro pionero Imaginación aplicada, en el que sistema- tizaba sus metodologías de resolución creativa de problemas, y que fue un éxito instantáneo. Junto al profesor de la Universidad de Búfalo Sidney Parnes, Osborn concibió el método CPS, una forma estructurada de sol- ventar problemas reales de manera imaginativa. Lo aplicó de manera experimental a estudiantes de este centro educativo, y mejoró sustancialmente su capacidad creativa y sus resultados

103 académicos. A partir de ese momento empezó a utilizarse en empresas como IBM, ING, Johnson & Johnson, Nestlé, Novar- tis, PepsiCo, Pfizer y en muchas otras en todo el mundo para encontrar soluciones innovadoras a los retos que presenta el mercado. También se ha difundido ampliamente en el mundo educativo. Osborn y Parnes crearon en 1967 el primer centro de forma- ción de creatividad en el mundo, el International Center for Studies in Creativity, vinculado al Buffalo State College y que continúa en funcionamiento en la actualidad. Ya en el libro How to Think Up (1942) Osborn definía el brainstorming —la técnica más utilizada para la generación de ideas—, que constituye una base, pero no es suficiente para llevar adelante proyectos innovadores, mientras que herramientas como el CPS permiten encarar el proceso creativo como cualquier otro proceso de negocio en una organización. Podríamos definir el CPS como un procedimiento que, utilizando técnicas específicas de pensamiento crítico y creativo, permite generar, evaluar, desarrollar, pulir e implantar soluciones novedosas y úti- les para enfrentarse a oportunidades y problemas. El modelo se desarrolla en seis etapas, divididas a su vez en tres (búsqueda de hechos, búsqueda de ideas, búsqueda de soluciones). En todas ellas, al igual que sostienen Guilford y De Bono, existe una fase divergente y otra convergente. Una peculiaridad de este método es que cada etapa implica primero una fase de pensamiento divergente en la que se generan muchas ideas (hechos, definiciones de problemas, soluciones, criterios de eva- luación, estrategias de implementación) y después se introduce un momento de convergencia en el que solo las ideas más prome- tedoras se seleccionan para su posterior exploración. Aunque es un proceso estructurado y aparentemente lineal, también es flexible. Puede que no se necesite utilizar todas las fases ni hacerlo en el orden descrito aquí.

104 Las tres fases del proceso creativo de resolución de problemas de Osborn-Parnes

Explorar el Reto

EO EP

Prepararse Generar para la Acción Ideas

ES EA EI

Fuente: Actitud Creativa Blog http://actitudcreativa.es/blog/2012/03/solucion-creativa-de-problemas-por- primera-vez-en-espana/ 1. Explorar el reto • EO: encontrar el objetivo, formularlo. ¿Cuál es el deseo o reto al que se enfrenta el grupo? ¿Qué se quiere cambiar? • EH: encontrar hechos. Recopilación de datos e información pertinente para tratar el problema, incluyendo preguntas, datos, sentimientos o percepciones que están implicados. • EP: encontrar problemas. Mejor dicho, aclararlos, reformu- larlos. ¿Cuál es el problema real que se debe resolver? Este paso permite aproximarse a un enfoque correcto del desafío. 2. Generar ideas • EI: encontrar ideas. ¿Cuáles son las posibles soluciones que contribuyen a resolver el problema? Generación del mayor número posible de ideas. 3. Prepararse para la acción • ES: encontrar soluciones. Seleccionarlas. ¿Cuál es la solución que resuelve mejor el desafío? Se verifican las propuestas obtenidas mediante criterios de evaluación.

105 • EA: encontrar aceptación, es decir, un plan de acción: ¿Cuá- les son todas las medidas de acción a tener en cuenta para poder implementar la solución? Los tres primeros pasos ayudan a comprender cuál es realmente el problema, esto es, a definirlo y formularlo. Después, se produce la generación de ideas que conduzcan a una posible solución y se analizan estas para obtener el resultado que se considere más apropiado para el problema en cuestión. Así, una vez hallada una solución, es el momento de localizar recursos y, también, encontrar los inconvenientes, para poder ponerla en práctica.

3.4. LA TEORÍA DE FLUJO Y MIHALY CSIKSZENTMIHALYI En el popular discurso que Steve Jobs pronunció en 2005 —puede verse en Youtube— en la ceremonia de graduación de la Uni- versidad de Stanford, dijo a los estudiantes recién licenciados allí presentes: “El trabajo que hagan llenará una gran parte de sus vidas y la única manera de sentirse verdaderamente satisfecho es hacer lo que uno cree que es un gran trabajo. Esto sucede solo cuando uno ama lo que hace. Si todavía no lo han encontrado, sigan buscando. No se queden quietos. Como sucede con las cosas del corazón, se darán cuenta cuando lo encuentren. Y como en cualquier gran relación, mejorará y mejorará al transcurrir los años”. “Cuando estoy haciendo mi juego, cuando me siento como me sentía en Boston aquella noche, no creo que nadie pueda pararme. Sería capaz de estar corriendo durante días y desearía que los partidos no tuvieran fin. Es tal y como me siento en esos momentos”. Son palabras del jugador de baloncesto Michael Jor- dan en el documental Come fly with me, referidas a la sensación que tuvo cuando marcó 63 puntos a los Celtics en abril de 1986. ¿Ha tenido en alguna ocasión una vivencia parecida? Pues entonces ha experimentado el concepto de flujo o de la experiencia óptima descrita por el psicólogo húngaro Mihaly Csikszentmihalyi, profesor de la Universidad de Claremont (California) y director del Quality of Life Research Center. Csikszentmihalyi (1990) lo define así: “El estado en el cual las personas se hallan tan involucra-

106 das en la actividad que no parece importarles nada más; la experiencia, por sí misma, es tan placentera que las personas la realizarán incluso aunque tenga un gran coste, puramente por hacerla”. Para llegar a esta conclusión, Csikszentmihalyi dedicó casi 35 años a estudiar a un grupo de más de 90 personas, entre las que había jugadores de ajedrez, escaladores, bailarines, artistas, músi- cos, atletas, científicos, premios Nobel, cuyo punto en común era que disfrutaban enormemente de una actividad que les gustaba y a la que podían dedicar horas y horas. Los resultados se publica- ron en el libro Fluir. Una psicología de la felicidad (1990) y en él, para describir lo que sentían, los entrevistados utilizaban repetidamente la palabra flow (o fluir). Flow es el sentimiento de encontrarse bien, de plenitud, de felicidad, que se da cuando se practica algo que concentra la aten- ción al máximo, que saca lo mejor de uno mismo, con un grado de implicación plena. Cuando un individuo fluye, se concentra en su tarea al máximo, pierde la noción del tiempo y vive una experiencia tremendamente gratificante. “Las personas más creativas se encuentran en flow cuando trabajan. Cuando están interesadas en algo. Fluir es necesario para la creatividad”, explica el propio Mihaly Csikszentmihalyi en una entrevista para www.neuronilla.com. En 1996, publicó una nueva obra, Creatividad. El fluir y la psicología del descubrimiento y la invención, en la que se aborda la relación entre creatividad y estado de flow. Cuando una persona se encuentra en estado de flujo o vive esa experiencia óptima: • Se siente intrínsecamente motivada y la actividad la lleva a cabo por la satisfacción que proporciona en sí misma. • Al estar inmersa en la tarea, se olvida de sí misma y de cómo ha transcurrido el tiempo. En su conciencia se desvanecen los estímulos irrelevantes (preocupaciones, inquietudes) y experimenta un sentimiento de goce creativo: su mente está plena e intensamente concentrada. • Percibe una sensación generalizada de bienestar que relaciona con la conciencia ordenada, la satisfacción y la felicidad: el estado de ánimo es positivo.

107 • Experimenta una sensación de control. Para eso, las actividades que generan la experiencia de flujo no pueden resultar ni tan fáciles como para que aburran ni tan difíciles que causen ansiedad. • Ante una actividad física o mental tiene claras cuáles son sus metas y está focalizada en ellas. Obtiene una información inmediata: se produce feedback entre la actuación, los resultados que va consiguiendo y las metas. • Alcanza la felicidad, se llena de gozo, satisfacción y disfrute aunque no necesariamente sea agradable en el momento en que ocurre. El fluir es transcultural; algo que les ocurre y que expresan de forma muy parecida personas de culturas muy distantes. Tampo- co varía mucho con el sexo o la edad. Como sintetizan en www.neuronilla.com, en el estado de flujo: • Hay metas claras en cada paso del camino. • Las propias acciones reciben una respuesta inmediata (feedback). • Existe equilibrio entre dificultades y destrezas. • Actividad y conciencia están mezcladas. • Las distracciones quedan excluidas de la conciencia. • No hay miedo al fracaso. • La autoconciencia desaparece. • El sentido del tiempo queda distorsionado. • La actividad se convierte en autotélica (un fin en sí misma). Según Csikszentmihalyi, para fluir o vivir una experiencia óptima se requiere un equilibrio entre las capacidades o habilidades de la persona y el desafío al que se enfrenta. De no ser así, sobreviene la frustración o el aburrimiento. De esta forma, según su modelo, pueden darse las siguientes situaciones: • Flujo: cuando lo que exige una tarea o actividad determinada por un lado, y el nivel de habilidades o competencias que la persona percibe para realizarla, por otro, están ajustados. • Aburrimiento: cuando el nivel de desafío es bajo y las habilidades, medias o altas para esa labor. • Ansiedad: cuando los desafíos son altos y las habilidades, bajas.

108 • Apatía: cuando tanto el desafío como los niveles de habilidad son bajos.

Modelo de canal de Csikszentmihalyi

Alto Alto

Arousal FLOW Ansiedad Ansiedad Control

Retos Retos Relajación Preocupación Aburrumiento FLOW

Apatía

Aburrimiento

Bajo Bajo Bajo Habilidades Alto Bajo Habilidades Alto

Fuente: “Cómo mejorar la salud laboral generando experiencias óptimas”, varios autores, en revista Gestión Práctica de Riesgos Laborales, sección Artículos, n.º 46, p. 20, 1 de febrero de 2008

El flujo es también una poderosa fuerza de crecimiento: dado que solo las situaciones de gran desafío y alto nivel de habilidades producen flujo en la conciencia, la persona tendrá que mejorar en lo que hace o no podrá seguir disfrutando con ello. Así, para permanecer en el flujo se ha de incrementar la complejidad de la actividad desarrollando nuevas habilidades y adoptando nuevos desafíos. Un descubrimiento ciertamente curioso y de gran importancia para lo que nos ocupa en este manual —creatividad aplicada a la innovación—, es que la experiencia de flow es más frecuente en el trabajo que durante el tiempo libre. Csikszentmihalyi lo explica de la siguiente manera (2002): “En el trabajo generalmente se tienen los objetivos muy claros y se pueden gestionar, que es una de las cosas que produce el flujo: el saber que hay que hacer algo en concreto. Otra es que se puede ver cómo se está actuando, ya sea por los clientes, el jefe o los colegas, o por lo que se está haciendo, de manera que hay feedback. Una parte muy importante del flujo es que las habilidades o las destrezas están en equilibrio con

109 el reto de lo que se tiene que hacer. Y generalmente en el trabajo se llega a equilibrar esto; está muy claro”. El psicólogo húngaro aporta ideas para propiciar entornos saludables y creativos de trabajo en cualquier organización, que coinciden con algunas de las propuestas que les hago en los capí- tulos siguientes: • Dotar al lugar de trabajo de unas condiciones objetivas tan atractivas como sea posible. Un espacio agradable, bien iluminado, limpio y seguro, en el que el sueldo sea justo, y los horarios y actividades, razonables. • Hallar la forma de otorgar significado y valor añadido al trabajo realizado (tareas variadas, autonomía, retos, puestos que se adapten a la cualificación de los empleados). • Seleccionar y gratificar a las personas que encuentran satis- facción en su trabajo para dirigir el ánimo de la organiza- ción en una dirección positiva. Otro postulado importante para los lectores es que para Csik- szentmihalyi no existe una personalidad creadora ni unas ocupa- ciones con mayores oportunidades de realización personal que otras. Csikszentmihalyi (2002) defiende que “toda persona tiene, potencialmente, toda la energía psíquica necesaria para llevar una vida creativa”. Cualquier profesión o tarea ofrece posibilidades de experimentar flow. No todos podemos alcanzar una creatividad histórica —sostiene el psicólogo húngaro—, pero todos podemos vivir vidas personales creativas. No obstante, cree que existen personas con mayor tendencia a experimentar estos estados de flujo, a las que denomina personalidades autotélicas. Las investigaciones de Mihaly Csikszentmihalyi (1996) vienen a concluir que los creativos son individuos de personalidad compleja: “En vez de ser individuos, cada uno de ellos es una multitud”. La complejidad a la que se refiere el psicólogo húngaro significa “ser capaz de expresar la totalidad del abanico de rasgos que están potencialmente presentes en el repertorio humano”. Csikszentmihalyi ilustra esta complejidad afirmando que en la persona creativa se observan diez pares de características opuestas, en tensión dialéctica:

110 1. Energía – quietud: la persona creativa tiene mucha energía física y necesita también reposo y silencio. 2. Inteligencia – ingenuidad: una inteligencia elevada es necesaria para la creatividad, pero no superior a 120 de coeficiente intelectual. Simultáneamente muestra cierto grado de pueri- lidad. 3. Juego – disciplina: combina sentido lúdico y disciplina, responsabilidad e irresponsabilidad. 4. Fantasía – realidad: alterna entre la imaginación y la fantasía, y un arraigado sentido de la realidad. 5. Extraversión – introversión: para crear es necesario tolerar la soledad, pero la capacidad de relacionarse es esencial. 6. Humildad – orgullo: un creativo es consciente de todos los avances y logros que han conseguido otros anteriores a él, pero también se siente orgulloso de los suyos. 7. Masculinidad – feminidad: está más allá de los estereotipos de sexo, y comparte características de ambos. 8. Tradición – rebeldía: puede ser, por una parte, rebelde, independiente e iconoclasta y, por otra parte, tradicional y con- servador. 9. Apego – distancia: la mayoría de las personas creativas sienten verdadera pasión por su trabajo y, sin embargo, pueden ser tremendamente objetivas sobre él también. 10. Sufrimiento – placer: la apertura y la sensibilidad de los seres creativos a menudo los expone al sufrimiento y el dolor, aunque, también, a una gran dosis de diversión.

Las actividades que inducen al estado de flujo suelen ser de tipo estructurado, es decir, constan de procedimientos o instrucciones que van paso por paso; de esta forma permiten que los participantes tengan una idea clara de lo que se espera que hagan, y así, desarrollen habilidades o destrezas específicas. Las actividades que se realizan en compañía tienen mayor posibilidad de propiciar flow que las que se realizan en soledad. También si son volun- tarias en lugar de obligatorias. Las investigaciones de Csikszentmihalyi entroncan directamente con la corriente de la psicología positiva, una rama de la

111 psicología —cuyo principal valedor es Martín Selligman— que estudia las experiencias positivas, las fortalezas y virtudes humanas así como la felicidad, frente a la investigación y tratamiento de patologías y enfermedades mentales que han copado la historia de esta ciencia hasta épocas muy recientes. A nivel individual indaga en rasgos como la capacidad de amar, el valor, las habilidades personales, la sensibilidad estética, la creatividad, el talento o la sabiduría, y en los efectos que tienen en las vidas de las personas y en las sociedades en las que viven. La psicología positiva estudia a las personas que aseguran que son felices para saber cómo lo logran. Bajo el marco teórico de la psicología positiva y fruto de sus investigaciones, Csikszentmihalyi nombra unas cuantas sugerencias con el fin de transformar la vida cotidiana de una persona para alcanzar mayores experiencias positivas, es decir, para fluir más y ser más creativo personalmente: • Tratar de sorprenderse por algo cada día. • Tratar de sorprender al menos a una persona cada día. • Escribir cada día qué nos sorprendió y cómo sorprendimos a los otros. • Cuando algo nos parezca interesante, seguirlo. • Reconocer que si se hace cualquier cosa bien, esta se vuelve placentera. • Para mantener el placer por algo, incrementar su complejidad. • Dejar tiempo para la reflexión y relajación. • Descubrir qué nos gusta y qué odiamos de la vida. • Comenzar a hacer más de lo que nos gusta y menos de lo que odiamos. • Descubrir una forma de expresar lo que nos mueve. • Mirar los problemas desde todos los puntos de vista posibles. • Tener tantas ideas como sea posible. • Tratar de producir ideas originales.

112 EN RESUMEN: IDEAS FUERZA DEL CAPÍTULO 3

• La divergencia es el plano de pensamiento que define el proceso creativo. Sin embargo, no todo el proceso es divergente; necesitamos del pensamiento convergente para que las ideas sean realidad y puedan generar innovación. • Si nos referimos al mundo de la empresa, realmente la intuición vive en un estado de semiclandestinidad. • Cuando se presta atención a las cosas, detectamos necesidades, descubrimos qué funciona y qué no, percibimos los huecos y fallos del sistema. Cuando dejamos de hacerlo, aparecen los problemas. • La creatividad e innovación que podemos desarrollar en nuestra vida y en nuestras empresas surge a partir del cuidado y de la transforma- ción de la información en conocimiento. • Sin pasión, generar creatividad e innovación de forma mantenida en el tiempo es prácticamente imposible. • Seamos abiertos, sintamos que la creatividad es un ciclo y evitemos la linealidad tanto de pensamiento como de acción. • Hay que dedicar tiempo a que la definición del foco creativo sea clara. • Insistimos en la necesidad de registrar la idea, porque lo mismo que viene, desaparece, y luego nos costará recordarla. • La evaluación es un momento emocionalmente difícil y es importante ser consciente de ello. • La comunicación es parte fundamental de la elaboración de las ideas. • Es habitual que haya personas que enseguida quieren poner las ideas en acción sin hacer ninguna evaluación y otras que continúan en el aire. • Un error frecuente es empezar con ideas muy arriesgadas y a medida que avanzamos en la evaluación, acabar con ideas convencionales. • El valor del prototipo o la experiencia piloto es enorme. • La fase de fuego requiere mucha energía y fundamentalmente la actitud “topalantista” de superar los obstáculos. • No hay que dejarse apabullar por los cientos de técnicas de creatividad que existen. No se trata de aprender todas. Se trata de ejercitar y dominar unas pocas.

113 • Para De Bono el pensamiento lógico (fundamentalmente hipotético deductivo) deja de ser útil cuando se trata de buscar soluciones a problemas nuevos que necesitan nuevas ideas. • El Creative Problem Solving (CPS) es un procedimiento que, utilizando técnicas específicas de pensamiento crítico y creativo, permite generar, evaluar, desarrollar, pulir e implantar soluciones novedosas y útiles para enfrentarse a oportunidades y problemas. • Flow es un sentimiento de encontrarse bien, de plenitud, de felicidad, que se da cuando se practica algo que concentra la atención al máxi- mo; que saca lo mejor de uno mismo, con un grado de implicación plena.

114 ANOTE SUS IDEAS

......

115

LAS TÉCNICAS DE 4 CREATIVIDAD

“La técnica es el esfuerzo para ahorrar esfuerzo”” José Ortega y Gasset

LAS TÉCNICAS 4 DE CREATIVIDAD

4.1. ¿PARA QUÉ VALEN Y PARA QUÉ NO VALEN LAS TÉCNICAS DE CREATIVIDAD? Las técnicas y, especialmente algunas como el brainstorming —sin duda la más conocida—, han servido para popularizar el desarrollo de la creatividad. Pero no podemos limitar el trabajo de la creatividad al uso de estas técnicas. Hemos de entenderlas como lo que son: herramientas que nos facilitan el trabajo creativo, sobre todo cuando lo practicamos en grupo. Fundamentalmente nacen para que las personas que necesitan generar ideas originales y especialmente los profesionales que precisan con frecuencia generar ideas —como publicitarios, ingenieros, diseñadores…—, puedan think out the box, es decir, pensar fuera de la caja, entendiendo la caja como la mente cuadriculada. Las técnicas persiguen activar de forma intencionada la mente exploratoria que busca posibilidades. Tampoco hay que dejarse apabullar por los cientos de técnicas de creatividad que existen. No se trata de aprender todas, sino de

119 ejercitar y dominar unas pocas. Cuanto más las controlemos, más partido podremos sacar de ellas. Las técnicas de creatividad valen para ayudar a nuestro cerebro a pensar de forma diferente y buscar múltiples respuestas a la hora de abordar un problema. Son especialmente útiles para: • Trabajar en grupo. • Generar muchas ideas en poco tiempo. • Familiarizarnos con un método de trabajo que es positivo para activar el pensamiento divergente. • Habituarnos a combinar el pensamiento convergente y el divergente en la producción de ideas o la resolución de problemas. • Facilitarnos el aplazamiento del juicio. Es decir, no evaluar las ideas mientras las estamos produciendo. • Pasar por las distintas fases del proceso creativo. • Contar con un facilitador: cuando trabajamos en grupo lo ideal es que exista esta persona, que es la que dirige el grupo. La existencia del facilitador permite que, cuando hay varias personas produciendo ideas, quien asume este rol las ayude a definir el foco creativo, las acompañe en las distintas fases del proceso y medie en la gestión de los conflictos.

Para qué no valen las técnicas de creatividad: • Un error frecuente es pensar que de una sesión en la que se emplean técnicas de creatividad ya tienen que salir las ideas con aplicación real. Eso suele generar mucha frustración en determinadas empresas que identifican la técnica con el proceso creativo. • Para el trabajo individual no todas las técnicas valen. Hay que seleccionar cuáles son aplicables. Lo ideal es dominar las fases del proceso creativo. • El grupo que trabaja por primera vez en una sesión con técni- cas de creatividad ha de tener paciencia, ya que cuanto más practique, más habilidad y mejores resultados obtendrá.

120 • Se puede generar creatividad sin necesidad de técnicas, pero las técnicas nos ayudan en los momentos de más bloqueo. • El trabajo con grupos de más de siete personas es muy recomendable que sea dirigido por personas que dominen con bastante fluidez las técnicas. • Los grupos muy amplios, de 50 personas o más, es mejor que se distribuyan en subgrupos si queremos trabajar la creatividad. Para equipos de mayor tamaño también es interesante pensar en plataformas de ideas on line.

4.2. TOP 7 DE LAS TÉCNICAS DE CREATIVIDAD Insisto una vez más en que la creatividad no es una actitud que surja naturalmente en las empresas, salvo excepciones. Es preciso desarrollar acciones para que esta capacidad sea estimulada y, su práctica, más corriente y cotidiana. Para ayudar a la generación de ideas innovadoras e ir más allá de la inspiración, como hemos vis- to, existen técnicas de creatividad. Las personas pueden aprender a ser más creativas utilizando las diversas herramientas creativas para resolver problemas. Vienen a ser como unas llaves que abren nuevas posibilidades. Las técnicas de creatividad son metodologías que permiten dejar a un lado patrones de pensamiento y salirse de la rutina, para, de esta manera, afrontar los problemas desde perspectivas diferentes a las habituales y generar soluciones distintas a las que tradicionalmente se propondrían. Este tipo de técnicas son herramientas que, a partir de unas reglas, nos guían, a través de unas fases y recurriendo a ciertas fór- mulas, hacia la creatividad. La importancia del uso de estas herramientas reside en que son: • Prácticas: no son solo teóricas, sino que funcionan, y casi todo el mundo puede realmente utilizarlas sin gran dificultad. Podríamos calificarlas de amigables. • Verificadas: están documentados los resultados que se obtienen del uso deliberado de estas herramientas para generar o focalizar opciones. El brainstorming de Osborn se dio a conocer hace más de cincuenta años en su libro Imagina-

121 ción aplicada y se ha demostrado que en ese periodo de tiempo esta herramienta ha sido útil tanto en la escuela, organizaciones sociales, Administraciones públicas como en corporaciones multinacionales. • Poderosas: estas herramientas pueden ser utilizadas en numerosos situaciones y ayudan tanto a individuos o como a grupos a lograr resultados valiosos. • Polivalentes: pueden aprender a emplearlas personas de cualquier edad, sexo y formación; se aplican en cualquier lugar, a cualquier tarea, desde retos muy elementales hasta problemas muy complejos, a corto y a largo plazo. Pueden utilizarse con suma facilidad, con un mínimo de entrenamiento, formación y materiales.

De forma general, las metodologías para el estímulo de la creatividad se dividen en dos clases: 1. Herramientas para la generación de opciones: se utilizan para producir posibilidades numerosas, variadas o inusuales, para desarrollar nuevas e interesantes combinaciones de posibilidades o para añadir valor y detalle. 2. Herramientas para la focalización de opciones: ayudan a analizar, organizar, depurar, desarrollar, priorizar, examinar o seleccionar entre múltiples opciones que se tengan a mano. Voy a describir en las siguientes páginas algunas de estas meto- dologías (analogías, brainstorming o lluvia de ideas, brainwriting, mapas mentales, provocación, relaciones forzadas o palabra al azar y SCAMPER), las que considero más extendidas y más adecuadas para las pequeñas y medianas empresas a las que nos dirigimos con este manual. Pero no son todas, sino que existen multitud de herramientas en el mercado. Mi recomendación personal es que se aprenda a utilizar cierto número de ellas —no muchas—, hacerlo bien y, sobre todo, practicar, practicar y practicar. La cues- tión fundamental no reside en saber aplicar una técnica sino en interiorizar su filosofía, en desarrollar una actitud de apertura mental, de buscar alternativas, de atender a las sugerencias.

122 4.2.1. Analogías La analogía es una de las herramientas más extendidas para la esti- mulación de la creatividad y la generación de ideas. Básicamente consiste en la búsqueda de soluciones a problemas, conceptos o situaciones apoyándose en la aplicación de la lógica o característi- cas de otros casos en los que ha habido una respuesta satisfactoria con anterioridad. En diseño arquitectónico, por ejemplo, es frecuente el uso de analogías y existen numerosos ejemplos famosos derivados de una analogía con objetos que, o bien no tienen nada que ver con el objeto diseñado, o bien derivan de una idea general próxima al mismo, como las velas desplegadas de veleros en el mar que dieron origen al Teatro de la Ópera en Sidney. El propio Le Corbu- sier dijo que el techo de la capilla de Ronchamps, en Francia, está inspirado en una concha de cangrejo. Las analogías se utilizan en varias técnicas distintas, pero entre ellas despunta la difundida por William Gordon en el año 1961 en su libro Synectics. Se trata, en palabras de su creador, de hacer conocido lo extraño y hacer extraño lo conocido. Se conoce como sinéctica, palabra de raíz griega que puede traducirse como la “unión de elementos distintos y aparentemente irrelevantes”. La sinéctica es un instrumento de resolución de problemas complejos que se emplea mucho en el mundo empresarial y el industrial, en la educación y en el ejército. Las analogías nos proponen renunciar a los lugares comunes de lo que se considera familiar y lo extraño, y potenciar la capacidad humana para moldear, para configurar libremente, para dejarnos fluir; en definitiva, para jugar con la imaginación. En palabras del propio Gordon: “La clave última de esta técnica reside en relacionar cosas distantes. El secreto está en romper el bloqueo de cada idea, de cada realidad, en ir más allá de sus conexiones habituales, de las vías ya conocidas. Se trata de enlazar entidades bien alejadas para encontrar nuevas perspectivas y vías de solución antes no utilizadas y que nos vedaban respuestas que nos parecían imposibles”. En la práctica, consiste en escrutar sistemas, aplicaciones u objetos, que al menos tengan un rasgo en común con el que se

123 desea diseñar o cambiar. Con la información obtenida, se aprove- chan las características o soluciones que se han adoptado con anterioridad con respecto a un determinado objeto (entendido este en un sentido amplio; es decir, puede ser un mecanismo, animal, planta, comportamiento, situación histórica, fenómeno físi- co, etcétera) para aplicarlas al problema que se quiere resolver. Así, las analogías y las metáforas se convierten en herramientas de un método que, de realizarse en grupo, requiere ser estructurado y organizado por un facilitador experimentado para que culmine satisfactoriamente. En el caso de la sinéctica, el proceso se compone de cuatro etapas: 1. Análisis o conversión de lo extraño en algo familiar: presentar el problema y clarificarlo, descomponiéndolo en sus partes, mediante, por ejemplo, esquemas que simplifiquen lo complejo o a través de ejemplos para hacer lo incomprensible más cercano. 2. Generación de ideas: inmediatamente después del análisis se produce una suerte de brainstorming en el que los participantes proponen sus comparaciones, y estas son anotadas y tenidas en cuenta por el moderador. Es muy enriquecedor forzar el planteamiento del mayor número posible de paralelismos, por absurdas y estrafalarias que puedan parecer las ideas. Tras esto, se escogen las más fecundas y surgen las preguntas. 3. Búsqueda de analogías para convertir lo familiar en algo extraño: se persiguen puntos de vista insólitos, enfoques antes no contemplados. 4. Evaluación de las conexiones establecidas, para decidir si son válidas y pueden ser ejecutadas, ya sea directamente o con modificaciones. En su libro La empresa creativa (2001), Franc Ponti, director del Centro de Innovación de EADA y conferenciante internacional sobre temas de creatividad e innovación, propone una serie de áreas a las que acudir en busca de analogías:

124 Listado de campos analógicos

Astrología Medio ambiente Telefonía móvil Jardinería Cine Restauración Política Medicina Informática Periodismo Salud Cerámica Pesca Animales Ciencia ficción Fuente: Ponti (2001)

Como vemos, en esta técnica los problemas se afrontan de manera indirecta, dando rodeos para hallar soluciones a retos existentes. Es por tanto una técnica de libre asociación que ayuda a revelar descripciones complejas y fenómenos que pueden no ser accesibles a través de métodos analíticos convencionales. Es muy aconsejable su uso cuando se requiere un empujón o provocación extra porque o bien las ideas no son lo suficientemente innovadoras o bien el proceso creativo se encuentra estancado. En esta técnica lo más importante a la hora de resolver los problemas son los procesos irracionales y emocionales, aspecto en el que coincide con el pensamiento lateral de Edward de Bono, ya que ambos comparten un fundamento básico: primar el pensamiento creativo y emocional sobre el puramente analítico. Para profundizar en el proceso de establecer conexiones puede emplearse:

Analogías directas: comparación directa de dos hechos, conceptos, productos o situaciones (por ejemplo, comparar gel con café instantáneo).

Analogías personales: identificación personal con los elementos de un problema (utilizando preguntas como ¿qué harías si fueras…?). El objetivo es identificar las emociones implicadas; empatizar con el problema y poder describirlo en primera persona.

125 Analogías simbólicas: intento de descripción del reto por medio de una imagen global que, partiendo de la visual, lo muestre desde otra perspectiva. Sería como una descrip- ción comprimida de la función o de los elementos del problema tal como uno los ve. Por ejemplo, asociar el término cremallera con la expresión “segura intermitencia”.

Analogías fantásticas: propuesta de soluciones ideales, como de ciencia ficción, aunque quizá inaplicables; por ejemplo, si planteamos las consecuencias de que la infor- mación de una organización se transmita telepáticamente.

Otras de las recomendaciones que sugiero para el uso de este método es que: • Se emplee en reuniones y debates para la resolución de problemas. • Se lleve a cabo preferentemente en grupos entrenados, por su grado de complejidad.

Este método puede mejorar la calidad de procesos dentro de las organizaciones, ya que adaptan las características distintivas de un mercado u organización a otros que aparentemente no ten- drían mucho que ver, y permite que entendamos algo que no conocemos mediante otra cosa que conocemos mejor.

4.2.2. Brainstorming o lluvia de ideas El brainstorming es una técnica de producción de ideas que puede resultar muy efectiva en un proceso creativo. También denominada tormenta de ideas, básicamente consiste en generar el mayor volumen de ideas posible para poder dar con la apropiada para una cuestión propuesta en un tiempo no demasiado prolongado. Se aplica tanto en procesos de innovación como para localizar alternativas en la resolución de problemas o para la toma de decisiones. Osborn, que la formuló por primera vez en Imaginación aplicada (1953), propone en su libro que participen en las sesiones un

126 grupo de entre 6 y 12 personas dirigidas por un facilitador o líder (dinamizador del proceso) que, sin ser expertas, procedan del mayor número de disciplinas o áreas de conocimiento posibles. Una propuesta para llevar a cabo el proceso es la siguiente: • Introducción a la sesión. El facilitador comunica al grupo el problema que se quiere resolver, para definirlo y concretarlo perfectamente. Puede escribirlo en una pizarra o tablón. También se indican las reglas que rigen el brainstorming. Conviene asimismo establecer el resultado final que se persigue en términos de número de ideas, y el límite de tiempo previsto para la puesta en común. Para los miembros sin experiencia, puede hacerse un precalentamiento de unos 10 minutos, en el que se aporten ideas sobre un tema sencillo y no comprometido. • Generación de ideas. Es la fase productiva por excelencia, en la que los participantes se dedican a crear ideas. Se recomienda no parar hasta alcanzar un masa crítica de propuestas (alrededor de 40/50 pueden ser suficientes, aunque en una sesión de dos horas lo óptimo sería reunir entre 100 y 200). Si se ralentiza el flujo de ideas, el líder o facilitador debe ofrecer algunas de su cosecha y fomentar la participa- ción de los presentes, dándoles alguna pista. Por ejemplo, podría preguntar: “¿Qué otras características se podrían añadir?” o “¿Qué otras ideas inspira esto?”. • Descubrimiento de las soluciones. Es la etapa en la que se evalúa la validez de las ideas obtenidas en la fase anterior. Es quizá la fase más compleja porque todas las propuestas han de ser meticulosamente analizadas, de acuerdo con criterios fijados por el grupo, como rentabilidad de la idea, grado de factibilidad, etcétera.

Las cuatro reglas fundamentales del brainstorming que se deben recordar al comienzo de su aplicación son: 1. No se admite la crítica. Todo comentario, juicio y discusión acerca de las ideas expresadas, ya sean positivos o negativos,

127 deben suspenderse hasta después de la sesión, cuando se valo- rarán con tranquilidad. 2. Se promueve y anima la desinhibición. Cuanto más estram- bótica sea la idea, mejor que mejor. Como afirmaba Osborn, “es más fácil domar que inventar”. 3. El objetivo es la cantidad. La cantidad contribuye a encontrar calidad. Es habitual que las últimas cincuenta ideas surgi- das del brainstorming tengan una calidad media superior a las cincuenta primeras. 4. Se fomenta la mezcla y la mejora de sugerencias anteriores. A los participantes debe animárseles a hacer sus propias sugerencias y también a que propongan cómo mejorar las ideas de otros o cómo combinar dos o más propuestas en una mejor. Estas “ideas de segunda generación” se conocen como hitch-hikes (literalmente, hacer autoestop).

El clima del brainstorming, tanto físico como humano, es crucial. Debe llevarse a cabo en un lugar espacioso, cómodo y que disponga de una pizarra o algo similar donde anotar las ideas que surjan. Los participantes deben colocar las sillas en círculo alrededor de una mesa. Aparte de la anotación de todas las ideas, no debe haber nada formal en estas sesiones, que deben ser conduci- das con espíritu de juego, con mucha rivalidad, pero también en un ambiente de tolerancia, confianza y agrado que favorezca la cohesión grupal. De esta forma, se garantiza y facilita la participa- ción de todos los miembros, incluso de los más tímidos. Las personas que forman el grupo deben estar motivadas para generar ideas, y todas las que se propongan en principio deben tener el mismo valor, pues cualquiera de ellas puede ser clave para encontrar posteriormente la solución. Se recomienda también que durante la celebración no asistan espectadores.

4.2.3. Brainwriting Brainwriting (del inglés brain, cerebro, y writing, escritura) es una técnica desarrollada en 1968 para facilitar la creatividad en equipo. Se trata de una variante de la lluvia de ideas que se realiza por escri- to y que también se conoce como método 635 (6 personas, 3 ideas,

128 5 minutos). Al igual que el brainstorming, se basa en una dinámica de grupo en la que las ideas de cada persona se ven retroalimentadas por las del resto de los participantes. El manejo de la técnica es sencillo, ya que requiere varias hojas de papel en las que se escribe un tema en la parte superior y que se van pasando a los participantes para que vayan poniendo por escrito sus ideas. El motor de esta técnica creativa es que, al leer las anotaciones anteriores en la hoja de papel, el cerebro y la imaginación de cada participante reacciona más creativamente para generar nuevas propuestas: las propuestas previas funcionan como detonadores creativos. Existen diversas variaciones de esta técnica, pero las reglas básicas de su utilización son las que se describen a continuación. Seis personas se reúnen alrededor de una mesa para generar ideas sobre un tema o problema previamente planteado. A cada una de ellas se le entrega una hoja de papel en blanco. Cada participante tiene que escribir en la hoja de papel tres ideas, de manera sucinta y escueta ya que solo dispone de cinco minutos para hacerlo (puede utilizarse una tabla de seis líneas y tres columnas impresa en la hoja en blanco). A continuación, cada uno entrega su hoja al compañero de al lado y se repite el proceso de escribir tres nuevas ideas en otros cinco minutos, des- pués de haber leído las ideas de los participantes anteriores, que sirven a su vez como fuente de nueva inspiración. Al completar el ciclo de seis intervenciones de cinco minutos, en el que se habrán hecho circular todas las hojas, ordenadamente y una sola vez para cada uno de los participantes, se podrá disponer de 18 ideas en cada hoja, lo que supone 108 en solo 30 minutos. Habrá algunas ideas duplicadas, sobre todo al inicio de cada hoja de papel, y también cierta cantidad de ellas incoherentes o disparatadas. Multiplicando por grupos diferentes y repeticiones del ejercicio, se puede generar así una gran cantidad de ideas en poco tiempo, muchas de ellas perfectamente ejecutables. Las variantes de esta técnica son las tres que detallo a conti- nuación: 1. Con varias hojas: en este caso es mejor colocar a los integrantes del grupo en forma de círculo. Cada uno dispone de una

129 hoja en blanco y escribe en la parte superior de la misma la primera idea que le venga a la mente. Después pasa ese papel a la persona situada a su derecha y recibe a su vez otra hoja. También se pueden intercambiar papeles colocando todos en un montón y distribuyéndolos de forma aleatoria, aunque así no se asegura que todos los miembros tengan igual exposi- ción a cada idea principal. Una vez que se recibe una nueva hoja, se coloca una idea o comentario debajo de la última línea escrita, y se repite el proceso hasta haber llenado todas o la mayor parte de las hojas. 2. Rápida: muy similar al “paso” que empleamos en algunos juegos de mesa. Útil para captar ideas al vuelo o para una reco- lección rápida de ideas respecto a un problema, consiste en permitir al participante que no agregue nada a la hoja una vez que la recibe. De esta forma en cuestión de minutos se puede obtener una hoja repleta. 3. Lenta: en lugar de un papel en una reunión presencial, puede emplearse el correo electrónico, una hoja o documento de un programa editor de texto. En este caso debe existir un facilitador, un organizador del grupo de trabajo que se encargue de crear las hojas, enviarlas a cada integrante del grupo, recibir los mensajes de respuesta y organizar los resultados. En esta modalidad puede ocultarse el nombre de la persona que escribió anteriormente, garantizando así un ambiente de confidencialidad absoluta que funciona como un caldo de cultivo para que las ideas más irracionales y creativas broten con fuerza. Si bien esta variante es más pausada y pierde parte de la interacción presencial, es una opción útil y sencilla que no exige mucha dedicación a los participantes. Es muy eficaz, por ejemplo, ponerla en práctica con grupos de cinco a diez personas, a las que periódicamente se les va proponiendo un asunto diferente para obtener ideas. Las ventajas e inconvenientes que ofrece esta técnica son que: • Es rápida y fluida. • Funciona bien con grupos de personas desconocidas, por lo que es aplicable, por ejemplo, en equipos de nueva creación. • Genera bastantes alternativas.

130 • Permite la crítica constructiva y trabajar sobre las propuestas. • No facilita la discusión de alternativas ya que no permite preguntas aclaratorias. • Fomenta que surjan alternativas disparatadas, originales y espontáneas que podrían funcionar. • Se puede emplear en aquellos casos en los que los participantes se muestran reticentes a hablar en público, porque con el brainwriting todos tienen la oportunidad de participar. • El facilitador no necesita ser tan experto como en la sesión de brainstorming, lo que hace más fácil su ejecución. • Al ser una técnica de carácter intuitivo, no requiere que los participantes conozcan con gran detalle el problema que se está tratando de resolver. • Mantiene el anonimato de los autores, lo cual favorece al clima colaborador. • La presión de encontrar muchas ideas en poco tiempo hace que se genere cierta situación de estrés entre los participantes, que pueden experimentar bloqueos mentales.

4.2.4. Mapas mentales “Me bulle en la cabeza un idea pero no soy capaz de verla con claridad”. Esta desasosegante sensación la hemos tenido todos en alguna ocasión. Pues bien, el manejo de la técnica de mapas mentales nos habría servido de gran ayuda para plasmar en papel esa vaga o difusa noción que hormigueaba en nuestro cerebro. Ideado en los años 70 por el científico inglés Tony Buzan —reconocido psicólogo y experto en inteligencia—, un mapa mental consiste en una representación (similar a la de una neurona) estructurada y clasificada de cualquier tipo de información, mediante la visualización gráfica de esta en un diagrama en el que sus elementos se disponen y ordenan de forma radial. En el centro del gráfico se destaca un concepto o idea central y, partiendo de ella, los elementos de la información se agrupan y organizan según su trascendencia y relación. El uso de flechas y colores es un aliado ideal a la hora de volcar sobre el papel los mapas mentales, ya que facilitan la comprensión de la información.

131 Es, por tanto, una herramienta que nos permite organizar y visualizar de una forma clara, espontánea y creativa la información, con el propósito de que sea asimilada y recordada mentalmente. Herramientas de esta clase siempre han existido y han llegado hasta nuestros días ejemplos muy significativos de los apuntes de Leonardo, Picasso o Einstein. Incluso nosotros, en nuestra etapa escolar, profesional o en la vida diaria, hacemos uso de resúmenes, cuadros, listas, dibujos, rutas o diagramas ¿Qué tiene de especial entonces la técnica de los mapas mentales? La razón de su eficacia radica en que trabaja de forma análoga a la mente: con imágenes y asociaciones. Se podría decir que emula una función natural del cerebro: el pensamiento irradian- te, otro concepto fundamental ideado por Tony Buzan, cuya apli- cación práctica desembocó en la creación de los mapas mentales. Las neuronas que pueblan el cerebro humano funcionan como un potente microprocesador y transmisor de datos. El cerebro, del mismo modo que cada neurona se ramifica y establece conexiones con sus vecinas, irradia líneas de pensamiento que se expanden desde el centro hacia la periferia encadenando unas ideas con otras. El volumen de información que percibe la mente humana es de tal calibre que es preciso procesarla y codificarla, y lo hace fundamentalmente mediante asociaciones e imágenes. Las asociaciones enlazan unas ideas con otras y las imágenes las dotan de una visibilidad que las hace más fáciles de recordar. Así es como trabaja el cerebro: mediante conexiones automá- ticas de ideas que permiten encadenar unos conceptos con otros. Así es también como aprenden los humanos y como recurren a la ingente base de datos que habita el cerebro para acceder a contenidos ya sabidos o para emplearlos en la creación de otros nuevos. De esta forma lo describe Buzan (1974): “El cerebro humano no piensa en términos de barra de herramientas ni en lista de menú; piensa como todas las formas naturales, como los sistemas circulato- rio y nervioso del cuerpo humano, o como las ramas de un árbol y los nervios de una de sus hojas. Así es como piensa el cerebro; y para que lo haga bien, necesita la ayuda de una herramienta que refleje ese flujo orgánico natural. El mapa mental es esa herramienta”.

132 La creatividad es el desarrollo de ideas, conceptos y soluciones primigenias, mediante el uso de la imaginación y la asociación: esa es también la premisa del mapa mental. Otra idea que debe tenerse en cuenta es que la corteza cerebral está dividida en dos partes o hemisferios, izquierdo y derecho. Pese a que ambos son idénticos, funcionan de forma ligeramente distinta aunque complementaria. Cada hemisferio cerebral percibe y procesa la información que recibe de modo distinto. Es lo que se conoce como lateralización. La parte izquierda del cerebro es racional, analítica y verbal; controla el lenguaje, el pensamien- to lógico y la escritura. El hemisferio derecho es no verbal e intuitivo; está especializado en la percepción visual y espacial, las formas, los colores y las imágenes, más que en las palabras y conceptos. Aunque pueda parecer que es un cerebro de dos mitades, ambos lados trabajan juntos; cada uno refuerza simultáneamente al otro, de forma tal que proporciona un potencial creativo ilimitado y fortalece su destreza. Aunque la mayoría de las personas tengamos más desarrolladas las cualidades de uno u otro hemisferio, los máximos logros de la capacidad intelectual se obtienen cuando los dos lados actúan de manera conjunta y armoniosa. Un mapa mental funciona igual: emplea todo el abanico de habilidades cognitivas, por lo que —para expresarlo sencillamen- te—, podría considerarse como una herramienta de pensamiento que se usa con todo el cerebro. ¿Y cómo se lleva a la práctica la ejecución de un mapa mental?

133 Más ﬁnas Más gruesa Menos importantes Más importante Misma que la palabra Misma que la imagen Exteriores Central Palabra Imagen Central Radiante Orgánico Fluido libre Longitud minúsculas MAYÚSCULAS Estilo Conexión Para cada... Para Organizadas Al menos 3 De los conceptos Líneas Fuentes Impresión Comienzo Imagen Colores Desarrollado Personal Palabras clave Palabras Centro Estilo GUÍAS PARA LA CREACIÓN DE GUÍAS PARA MAPAS MENTALES MAPAS Uso Claridad Énfasis Tamaño Orden Imágenes Resumir Jerarquía Códigos Enlaces y relaciones Colores

134 • Sitúe el concepto principal en el centro de una hoja de papel, página, rotafolio o pizarra. Dibújelo o escríbalo de forma que destaque. • Escriba las nociones básicas en las que se apoya (no más de ocho), enlazándolas con líneas o rayas al concepto central en el sentido de las agujas del reloj. Este primer nivel de ramas se denomina Ideas Básicas de Ordenación (IBO). • Utilice únicamente palabras clave, con el menor número posible de elementos, para establecer categorías y jerarquías en las nociones básicas. • Incluya componentes visuales como dibujos, imágenes, sím- bolos y grafismos, para enfatizar las ideas clave. Cuantas más emplee más elocuente será el mapa. • Añada colores que ayuden a organizar de forma visual los conceptos; despiertan la creatividad, además de aportar vitalidad y energía positiva. El resultado puede ser algo parecido a esta imagen:

135 136 Los mapas mentales reportan los siguientes beneficios: • Permiten visualizar una perspectiva amplia de un objetivo. • Ayudan a planear itinerarios o hacer elecciones diversas sin olvidar el punto de partida. • Facilitan la producción de ideas y estrategias. • Mejoran la capacidad de planificar y gestionar. • Abarcan un elevado volumen de datos e información. • Contribuyen a resolver problemas al descubrir nuevas rutas creativas. • Permiten captar la atención ocular/cerebral. • Facultan para ver el panorama global y los detalles simultá- neamente. • Ahorran tiempo en la ejecución de ciertas tareas rutinarias. • Son muy útiles en las sesiones de lluvia de ideas: los mapas mentales son rápidos de crear y al ser tan visuales se convierten en la herramienta perfecta para anotar ideas. • Aceleran los procesos de adquisición de conocimientos. • Permiten que la mente trabaje con asociaciones, conexiones, de una manera relajada en la que las ideas afloran libremente. En la actualidad, hay un sinfín de programas informáticos, tanto gratuitos como de pago, para crear mapas mentales digitales ya sea de forma individual o en grupo, perfectos para hacer frente a la saturación de información actual.

Uso individual FreeMind MindGenius PersonalBrain XMind Uso grupal Bubble.us Mind42 MindMeister Mindomo WiseMapping

137 4.2.5. PO, provocación La técnica de la provocación forma parte de la obra magistral del maltés Edward de Bono, el padre del pensamiento lateral al que ya nos hemos referido antes. Para algunos no es estrictamente una técnica para estimular la creatividad, sino un elemento al que puede recurrirse en la fase creativa de cualquier otro método. PO es un término estrambótico ideado por De Bono en 1967 que significa: • (P)rovoking (O)peration: operación provocadora. • (P)rovocative (O)peration: operación provocativa. • (P)rovocation (O)peration: operación de provocación. En la práctica, la provocación consiste en desafiar las asunciones elementales respecto a algo para retar al pensamiento convencional y lograr una reacción de la mente ante situaciones imposibles, ilógicas o que mueven a la risa. La reacción es lo importante y lo que puede surgir a partir de ella. Requiere utilizar el pensamiento lateral. En sentido literal, provocar significa subvertir el sentido habitual de las cosas. Por ejemplo, si el agua es transparente y líquida, una provocación sobre ella podría consistir en imaginar que fuera oscura u opaca y sólida. A través de esta técnica exploramos rutas insospechadas, abrimos vías nuevas al pensamiento y a la acción, lo que, a su vez, facilita la innovación. El azar, un accidente, un error o la locura son origen de muchas nuevas ideas, al producir un corte o interrupción que obliga a ir más allá de los límites habituales de lo que es razonable. La provo- cación es un ensayo de la mente. La provocación deliberada es una metodología sistemática que genera los mismos efectos. En lugar de aguardar a que ocurra el cambio, el accidente o el error, podemos enloquecer temporalmente (durante 30 segundos cada vez) y controlar la situación para generar ideas. Esta técnica se basa en evadirse de los patrones de pensamien- to preconcebidos y estandarizados, para dar con caminos alternativos a un tema al que se pone en tela de juicio. Estos patrones de pensamiento parten de conceptos que damos por sentados, que tomamos como reglas naturales y normalizadas —“esto es lo que

138 es”—, que ni observamos ni cuestionamos, porque las consideramos como algo fijo y definitivo. Y es ese terreno en el que aplica- mos la provocación, el que nos fuerza y compele hacia otro modo de pensar. La técnica se aplica mediante la expresión de enunciados o ideas tontas (provocaciones), en los que algo que se asume como cierto no lo es. La frase debe ser realmente estúpida para colocar a la mente en estado de shock, como si recibiera una sacudida eléc- trica que la extrajera del pensamiento preestablecido. Una vez que pronunciamos la declaración provocativa, el juicio de valor se suspende y la declaración se utiliza para producir ideas. Las provocaciones constituyen puntos de partida originales para el pensamiento creativo. Por ejemplo, piense en la tonta suposición de que las casas no deben tener tejado. Aunque no parece muy práctico, su análisis “provocador” podría conducir a imaginar viviendas con azoteas abiertas en ciertas temporadas, o casas con techos de cristal. Tras la provocación, deben estudiarse todas sus perspectivas: • qué consecuencias ocasionaría, • qué beneficios generaría, • qué circunstancias específicas harían de esta provocación algo exitoso, • otras.

Para un uso efectivo de la provocación, De Bono sugiere que cada vez que se haga públicamente, se etiquete como PO (por ejemplo, PO: La tierra es cuadrada). Esto ayuda a la audiencia a darse cuenta de que es una provocación. Fases de la técnica de provocación: 1. Trabaje sobre un tema en particular, un problema, sobre el que quiera realizar una búsqueda de ideas novedosas. 2. El primer paso es determinar qué hecho, dato o circunstancia está dando por sentado, sin cuestionarlo. 3. Seleccione una de esas ideas preconcebidas —solo una—, y genere una provocación para renovarla, para darle un nuevo estímulo al patrón de pensamiento.

139 4. Continúe con las ideas, pensando de manera libre y creativa, anotando todo lo que vaya surgiendo. Existen diferentes métodos intencionados para presentar provocaciones, entre los que destacamos: • La huida: observar qué enunciados damos por sentados al considerar la situación y luego negarlos; he ahí la provocación. • La inversión: muy relacionada con la huida, consiste en elegir un principio considerado verdadero e invertir los elementos que operan en él. Por ejemplo: los cigarros se fuman a las personas. • La exageración: seleccionar un elemento o principio del problema que interesa, y exagerarlo hasta niveles ridículos o astronómicos. Ejemplo: arañas con mil, o diez mil patas. • La distorsión: alterar las relaciones entre los elementos que intervienen en un proceso relacionado con el problema. PO: cerrar una carta después de haberla enviado por correo. • La expresión de anhelos: simplemente añadir PO al inicio del deseo o anhelo que la persona acaba de expresar. (Los deseos son una fuente inagotable de provocaciones).

4.2.6. Relaciones forzadas (palabra al azar) Es una metodología creativa desarrollada por Charles S. Whiting en 1958 que consiste en comparar un problema con algo que tenga muy poco o nada en común con él y, como resultado, producir nuevas ideas. Así, se puede forzar una relación entre casi cualquier par de cosas para provocar una idea totalmente nueva o una solución a un problema. Se trata de buscar una palabra o concepto al azar (por ejemplo, abriendo el diccionario por cualquier página y eligiendo una palabra cualquiera) y encontrar después aplicaciones para nuestro producto, servicio o empresa. Su efectividad nace de un axioma sencillo: combinar lo conocido con lo desconocido fuerza una nueva perspectiva. De esa curiosa combinación pueden surgir conceptos nuevos que rompen con la sensación de falta de creatividad y frescura a la que se llega a veces en el brainstorming. Todo tiene que suceder, por descontado, en un ambiente positivo en el que todas las ideas

140 son bienvenidas por parte del grupo de trabajo. Este es un precep- to esencial, como en la mayor parte de las técnicas de creatividad, para que el método dé resultados. En esta potente técnica se da una utilización intencionada del azar como elemento propiciador de la creación, es decir, supone la incorporación del azar en el proceso de generación de ideas. En su forma más sencilla, consiste en relacionar objetos mediante la intervención del azar, forzando entre ellos una nueva situación en la que poder seguir generando nuevas ideas. Edward de Bono, que denominó a esta técnica palabras al azar, la explica en estos términos (1986): “Actúa como un paquete de conceptos que se traen a la situación para abrir nuevas líneas de pensamiento […]. Si miramos solo a lo que estamos mirando, ¿cómo van a cambiar nunca nuestras ideas? Puede que uno deba mirar a cosas que parecen no tener relevancia, e incluso a cosas que seguro que no tienen ninguna relevancia, para disparar nuevas ideas”. Algunos de los métodos que se utilizan para el desarrollo de esta técnica son: • Observación: mirar alrededor y relacionar unos objetos o ideas con otros, tanto si presentan aspectos similares como si no. • Palabra al azar (random word): elegir una palabra de algún texto (diccionario, periódico, revista o libro), señalándola con el dedo, y relacionarla con el problema, forzando así una conexión que podría llevar a la solución del problema. • Citas y proverbios: (parecido al método de la palabra al azar) escoger una frase, cita o proverbio. La ventaja de esta fórmula respecto a la anterior es que las ideas son más generales y resulta más sencillo encontrar conexiones. • Objetos o tarjetas: (variante de las dos anteriores) seleccionar objetos o tarjetas con figuras y dibujos que sirvan de ins- piración para generar ideas, Tras escoger un objeto o tarjeta al azar, se observa qué relaciones se pueden forzar. • Idea loca: elegir la ocurrencia más descabellada surgida de un brainstorming, porque provoca mayor creatividad. • Descomposición: dividir el problema en partes más peque- ñas y combinar después los elementos descompuestos entre

141 sí para hacer surgir de ahí las ideas que lleven a la solución del problema planteado. Nuevamente debe aplicarse en este método la filosofía de sus- pensión del juicio. No se rechazará ninguna asociación libre del pensamiento, por extraña que parezca a primera vista, porque está comprobado que puede ser una idea que nos conduzca hacia otras de auténtico valor. Es una técnica especialmente útil para superar bloqueos mentales, ya que se busca que el estímulo externo sirva de acicate para la incubación y la iluminación. Uno de los procesos de aplicación es: 1. Plantearse un objetivo. 2. Recordar que la crítica no está permitida: todas las ideas posibles son bienvenidas y pueden ser desarrolladas para convertirse en una nueva. 3. Seleccionar un objeto o imagen completamente al azar. Pue- de extraerse también de esta lista de términos descrita por los psicólogos Kent y Rozanoff, quienes se basaron en un cente- nar de palabras capaces de producir motivación para nuevas ideas y conceptos:

Mesa Deseo Tallo Amargo Sombrío Río Lámpara Martillo Música Blanco Soñar Sediento Náusea Bello Amarillo Blanco Hombre Ventana Pan Plaza Profundo Áspero Justicia Mantequilla Blanco Ciudadano Muchacho Doctor Montaña Araña Salud Ciruela Ladrón Casa Alfiler Biblia León Verde Sal Tijeras Negro Rojo Recuerdo Alegría Cordero Dormir Rebaño Cama

142 4. Se pregunta al grupo qué se puede obtener para solucionar el problema, enfatizando el hecho de que las conexiones deben ser forzadas. 5. Cada participante comparte su idea, anotando las ajenas, para hacer una lista con las nuevas.

Lógicamente, estas fases deberían completarse con etapas de reflexión y debate, evaluación crítica de las propuestas y desarrollo de las seleccionadas, aplicando cualquiera de los métodos que existen para ello. A modo de ejemplo, incluyo aquí uno que me gusta especialmente, que aparece en el libro Anatomía de la creatividad, de Llo- renç Guilera:

“Pretendemos encontrar nuevas funciones para el teléfono móvil. Supongamos que la palabra al azar es inundaciones. Las ideas que podrían surgir (pendientes de evaluación crítica) serían: —— Móvil sumergible. —— Avisos SMS de prevención de catástrofes de todo tipo; inundaciones, terremotos. —— Amenazas terroristas, etc. —— Incorporar al móvil barómetro, termómetro e higrómetro. —— Incorporar sismógrafo”.

4.2.7. SCAMPER SCAMPER es un término mnemotécnico (en español la palabra se traduce como “corretear”, “deambular”) ideado por Bob Eberle a partir de la adaptación y reestructuración de una lista de verifi- cación verbal que había creado anteriormente Alex F. Osborn, el padre del brainstorming. Cada letra del acrónimo corresponde a la inicial de un verbo. Osborn dispuso los primeros y más tarde fueron reordenados por Eberle para crear la regla mnemotécnica que ayudara a memorizar la lista:

S - Sustituir (Substitute). C - Combinar (Combine).

143 A - Adaptar (Adapt). M - Modificar Modify( ). P - Buscar otros usos (Put on other uses). E - Eliminar (Eliminate). R - Cambiar la forma (Rearrange).

Esta técnica parte de la conocida máxima de Lamartine: “Nada se crea, todo se transforma”, que, aplicada al campo de la creatividad y la innovación, sugiere que cualquier producto, servicio o proceso que ya existe en el mercado, tanto si son propios como si pertenecen a competidores, pueden mejorarse o renovar- se si uno aplica una lista de verbos y preguntas relacionados con ellos y rastrea las respuestas para ver a dónde le conducen. La idea básica de SCAMPER es que cualquier trabajo creativo, idea original y buena parte de lo que se cataloga como nuevo, no sería más que un remix (utilizando el símil musical, algo similar a lo que hacen los disc jockey) de algo que ya existe. En SCAMPER, cada una de las cuestiones o interrogaciones representan otras tantas metodologías de creatividad y, por ello, podría ser considerada como una herramienta integradora de diferentes técnicas, convirtiéndola en una de las más completas y eficaces, especialmente en la etapa divergente de la producción de ideas. En la práctica, consiste simplemente en preguntarse qué es lo que se puede sustituir, combinar, adaptar, modificar, utilizar para otros usos, eliminar o reordenar cuando se trata de mejorar un producto o servicio o dar respuesta a un problema. Los pasos para ejecutar esta técnica son bastante sencillos. 1. Identifique o aísle el problema, situación o foco creativo: sobre qué cuestión se va a aplicar la técnica. 2. Formule las preguntas SCAMPER desde la óptica del problema planteado para ver qué ideas emergen. Un consejo útil es que el proceso creativo no se interrumpa y que si no surgen ideas o respuestas a algunas de las preguntas, se continúe con agilidad al siguiente apartado. Es importante también asegurarse de plantear todas y cada una de las preguntas de acción

144 para identificar posibles vías de innovación. Este es el núcleo de la técnica: las preguntas. 3. Transcurrido un plazo de tiempo razonable en el que, mediante la búsqueda de respuestas a las preguntas, se hayan generado ideas para hacer frente al problema o situación definida, pase a evaluar y a seleccionar qué propuestas son válidas o adecuadas para la organización o empresa. ¿Cómo hacerse esas preguntas? He aquí un procedimiento posible: • Sustituir. ¿Qué elemento puede ser sustituido en nuestro producto para mejorarlo? ¿Qué podemos utilizar en su lugar? Hamburguesas sin carne podría ser un caso de respuesta a esta pregunta. Las agendas electrónicas (PDA), por poner otro ejemplo, sustituyeron al papel por un sistema electrónico para organizar la información. • Combinar. ¿Qué otro producto/servicio/proceso puede ser mezclado con lo que ya tenemos para idear algo distinto e innovador para el usuario? Aquaduct, creada por la empresa norteamericana IDEO, es una bicicleta que emplea la energía liberada al pedalear para potabilizar agua. Combina bicicleta y agua. • Adaptar. ¿Qué puede ser adecuado de otro producto/servicio/entorno que represente un adelanto o avance en el nuestro? Los salpicaderos de los coches (car dashboards, en inglés) son un tablero de mandos, una interfaz rápida y funcional en la que está todo aquello que un conductor necesita controlar del vehículo. Este concepto forma parte hoy de la mayoría de los productos de software de uso profesional y personal. • Modificar, magnificar. ¿Qué componentes de nuestro producto pueden ser transformados para lograr un mejor posicionamiento en el mercado? ¿Alguno de sus elementos ha sido intocable hasta ahora y sin embargo alterarlo puede darle una ventaja competitiva? ¿Se puede exagerar o reducir algún elemento de nuestro producto para lograr algo nuevo o renovado? El Cirque du Soleil creó un nuevo tipo de circo

145 en el que los números con animales desaparecen y las acro- bacias se amplían y casi monopolizan el espectáculo. • Proponer otros usos. ¿Qué usos adicionales o diferentes puede tener el producto o servicio con el que estamos tratando de innovar? IDEO creó una percha, a partir de un material resistente al calor desarrollado por BASF, que sigue sirviendo para el uso convencional de colgar ropa pero ade- más genera calor y elimina las arrugas, ahorrando el plan- chado al usuario. • Eliminar. ¿Alguna función de nuestro producto es prescin- dible o puede ser reducida a la mínima expresión? ¿Hay algo en él que obstaculice su uso y podamos eliminar? Los alimentos pobres en sodio o en grasa o edulcorados con sacarina y los teléfonos inalámbricos son ejemplos de productos nuevos creados a partir de la supresión de ciertos componentes o ingredientes. • Reordenar. ¿Qué elementos del producto pueden adoptar una forma radicalmente distinta? Los altavoces 360 grados, que proyectan el sonido de manera más uniforme alrededor, son el resultado de aplicar esta posibilidad.

En síntesis, con la técnica SCAMPER nos vemos forzados a hacernos preguntas que normalmente no nos plantearíamos. Así, la atención es desviada hacia respuestas en terrenos no convencionales. SCAMPER ofrece algunos puntos fuertes frente a otras metodologías: • Apertura. Con frecuencia las personas quedan atrapadas en una rutina o en un punto de vista y son incapaces de ver la solución justo ante sí. Las preguntas SCAMPER ayudan a dejar de pensar directamente en el problema y dan perspectivas diferentes para llegar a nuevas soluciones. • Creatividad. Esta es una herramienta de primera magnitud para aquellos que quieren enriquecer su creatividad y la capacidad de pensar de varias maneras. • Eficiencia. SCAMPER puede resultar de gran utilidad para aquellos que están tratando de hacer un proyecto más eficiente, al minimizar esfuerzos.

146 • Accesibilidad. SCAMPER puede ser utilizado por cualquier persona, tanto si es un científico, un escritor o un pintor de brocha gorda. Se enseña incluso a los niños para fomentar la flexibilidad y el ingenio. No precisa formación ni ninguna habilidad especial para entender los conceptos y ponerlos en práctica. Si usted es capaz de recordar las siete palabras del acrónimo, puede utilizar la técnica allá donde vaya.

147 EJERCICIO DE APLICACIÓN DE TÉCNICAS DE CREATIVIDAD

Le invito a practicar una sesión de creatividad utilizando algunas de las técnicas que hemos visto en este capítulo. Le recomiendo que asuma el papel de dinamizador/facilitador de la sesión. Le recuerdo que el papel del dinamizador no implica aportar las ideas. Es importante que tenga soltura en la aplicación de las téc- nicas. Para ello conviene utilizar 2 o 3 técnicas en la misma sesión. Lo que quiero fundamentalmente es que se autoevalúe y si es posible que le evalúen algunos de los participantes con el objetivo de mejorar poco a poco. A continuación planteo algunas preguntas para la reflexión/evaluación: ¿Ha preparado la sesión seleccionando a los participantes, ade- cuando la sala? ¿Tenía todo el material necesario al comienzo? ¿Ha estudiado las técnicas antes de la sesión? ¿Ha logrado permanecer neutral sin aportar ideas? ¿Ha juzgado las ideas de los participantes verbal o no verbalmente durante la etapa de producción? Recuerde la importancia de la neutralidad del facilitador y la conveniencia de diferir el juicio. ¿Ha estimulado la participación de todos los asistentes o se ha centrado más en los que pensaba que son más creativos? Muchas veces las personas más calladas tienen mucho que aportar pero su timidez o inseguridad les bloquea. ¿Algún asistente no ha aportado ideas o muy pocas? Trate de que todo el mundo aporte ideas. ¿Había participantes que querían acaparar la atención del grupo? Es importante con educación canalizar la participación para que todos intervengan. ¿Ha logrado gestionar las posibles situaciones de conflicto: la ridi- culización de ideas entre los participantes; que haya personas que estén trabajando o respondiendo mensajes a la vez que participan en la sesión; asistentes que han intentado imponer sus ideas a los demás? La tensión, los enfrentamientos, la mala educación, el autoritarismo del facilitador generan bloqueo en el grupo.

148 ¿Ha gestionado bien los tiempos y piensa que se han cumplido los objetivos de la sesión? Cuanto más practique las técnicas mejor gestionará los tiempos. ¿Una vez pasada la sesión ha dado las gracias y algún feedback de los resultados del trabajo? Recuerde que se trata de practicar y corregir los errores que vayan surgiendo. No hay que perder la ilusión porque no salgamos satisfechos. Hasta los facilitadores más experimentados dinamizan grupos que no funcionan. El objetivo de este ejercicio es adquirir soltura en el manejo de las técnicas. En este trabajo insistiremos sobre la necesidad de practicar la facilitación y dinamización de grupos de creatividad, ya que es un elemento crítico para que funcione o no la innovación en las organizaciones.

149 EN RESUMEN: IDEAS FUERZA DEL CAPÍTULO 4

• Un error frecuente consiste en pensar que de una sesión en la que se emplean técnicas de creatividad ya tienen que salir las ideas con apli- cación real. • Las técnicas de creatividad son herramientas que, a partir de unas reglas, nos guían, a través de unas fases y recurriendo a ciertas fór- mulas, hacia la creatividad. • El brainstorming es una técnica grupal que básicamente consiste en generar el mayor volumen de ideas posibles para poder dar con la apropiada para la cuestión propuesta un tiempo no demasiado prolongado. • La creatividad es el desarrollo de ideas, conceptos y soluciones primigenias, mediante el uso de la imaginación y la asociación: esa es tam- bién la premisa del mapa mental. • La provocación consiste en desafiar las asunciones elementales respecto a algo para generar retos al pensamiento convencional y lograr una reacción de la mente ante situaciones imposibles, ilógicas o que mueven a la risa. • Palabra al azar (random word) consiste en elegir una palabra de algún texto (diccionario, periódico, revista o libro), señalándola con el dedo, y relacionarla con el problema, forzando así una conexión que podría llevar a la solución del problema. • La idea básica de SCAMPER es que cualquier trabajo creativo, idea original y buena parte de lo que se cataloga como nuevo, no sería más que un remix (utilizando el símil musical, algo similar a lo que hacen los disc jockey) de algo que ya existe.

150 ANOTE SUS IDEAS

......

151

CREATIVIDAD: MÁS ALLÁ DE 5 PRODUCIR IDEAS

“Aquel que tiene un porqué para vivir se puede enfrentar a todos los cómos” Nietzsche

CREATIVIDAD: MÁS ALLÁ DE PRODUCIR 5 IDEAS

5.1. HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN DE LAS IDEAS El momento de la evaluación de las ideas requiere un tratamiento específico, ya que es muy importante determinar cuándo evaluamos, quiénes evalúan y cómo evaluamos para que realmente generemos creatividad. Como ya he señalado, se trata de un momento emocionalmente difícil, ya que si hemos estado involucrados en el proceso, elegir es muy complicado y, si solo estamos involucrados en la evaluación, la responsabilidad junto al deseo de acertar con la idea adecuada nos puede generar mucha confu- sión. Una vez que ha surgido una idea, hay que validarla para asegurar que sea adecuada, y no conviene saltarse este paso por las prisas de querer poner en marcha las propuestas. Es importante considerar que la evaluación no solo es verbal. Como ya sabemos, también con nuestra comunicación no verbal estamos evaluando. Cuando trabajamos en grupo, no nos olvidemos de este detalle, ya que un gesto de reprobación o de duda puede bloquear el proceso de evaluación.

155 ¿Cuándo evaluamos? Siempre en un momento posterior al de la producción de ideas. Es lo que en creatividad se denomina eva- luación diferida. No podemos mezclar los dos momentos. Normal- mente los solemos intercalar y en este caso la combinación no es buena. Es importante tener claro que la evaluación puede repetirse las veces que sea necesario y que una idea elegida en un momento puede no serlo unos días más tarde o con unos criterios de evalua- ción distintos. Las buenas ideas necesitan reposarse. ¿Quiénes evalúan? Pueden ser las personas que producen las ideas u otras distintas, dependiendo de la configuración del grupo. Si se trata de un equipo al que hemos invitado a personal externo o a empleados de la propia empresa pero que no tengan que ver con el foco creativo, lo ideal es que la evaluación la realice un grupo de expertos reducido. Aunque siempre está bien que se concluya la sesión de producción de ideas con una mínima valo- ración. Si en cambio el grupo está formado por gente del equipo —por lo que todos podrían evaluar—, en ese caso conviene elegir la opción más operativa. Aunque todos realicen una evaluación inicial, es preferible seleccionar un grupo que haga el examen más pormenorizado. También podemos contratar a un consultor externo para que haga la evaluación, pero siempre tendrá que haber alguien de nuestro equipo involucrado en el proceso, porque, si no, hay bastantes probabilidades de que las ideas seleccionadas sean menos tenidas en cuenta por el equipo y la dirección. Al igual que en la producción, en la evaluación sigue siendo necesaria la figura del facilitador. ¿Cómo evaluar las ideas? A continuación se detallan algunas técnicas para la valoración de ideas. En webs como, por ejemplo, www.neuronilla.com o en otros libros de creatividad puede encontrar otras fórmulas o herramientas. Lo importante es elegir una o dos que sean las más adecuadas en función del objetivo creativo que quiera alcanzar. Como hemos dicho repetidamente, es recomendable registrar el proceso de evaluación también por escrito, en audio o a través del procedimiento que decidamos; así, en el caso de que existan ideas que no funcionen en la práctica o en la implementa- ción, no tendremos que reanudar todo el proceso desde el principio.

156 5.1.1. Mi herramienta de evaluación preferida Se trata de una técnica sencilla y de mucha utilidad para la realiza- ción de un primer filtraje tras una generación de ideas. Se leen todas las ideas obtenidas y el facilitador pide a los distintos participantes que señalen aquellas que les gustan por su aplicabilidad o por su potencial creativo. Posteriormente se examinan las seleccionadas. Se pueden hacer varias rondas de cribas hasta seleccionar un número manejable de ideas (hasta 8 por ejemplo). Para los focos creativos en los que solo puede quedar una idea o para aquellos que no tienen mucha relevancia, en muchas ocasiones con esta técnica es suficiente para realizar una selección completa.

5.1.2. Análisis DAFO Es posiblemente una de las más conocidas y utilizadas. El análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) es una técnica de evaluación diseñada originalmente por Albert Humphrey en los años 60 y 70 en Estados Unidos. Es aplicable a diferentes ámbitos: al personal, en el seno de asociaciones, en el campo empresarial, en las Administraciones y también la utilizamos en creatividad. El DAFO es útil en la fase previa a la generación de ideas, a la hora de determinar el foco creativo, y también en la fase de eva- luación, cuando ya existe una idea y se procede a valorar su implantación. Áreas en las que se divide la técnica: • Área interna: identifica los puntos débiles y fuertes de la idea, elaborando dos listas. Debilidades: recursos y situaciones que limitan el aprovechamiento de las oportunidades y que pueden impedir la puesta en marcha con éxito. Se trata de evitarlas o eliminarlas. Fortalezas: capacidades, potenciales y elementos fuertes de la propia idea que son muy beneficiosos para el posicionamiento y la puesta en marcha de la misma. Ayudan a apro-

157 vechar las oportunidades, por lo tanto hay que tratar de explotarlas al máximo. • Área externa: analiza las oportunidades y amenazas que pueden producirse en la implantación de la idea, elaborando dos listas.

Oportunidades: aquellas situaciones positivas que se generan en el entorno y que se pueden aprovechar para el desarrollo de la idea. Amenazas: fuerzas externas que pueden limitar u obstacu- lizar el éxito de la idea y que proceden del entorno que limita el progreso de la idea.

Este análisis tanto interno como externo tiene como finalidad hacer un fotograma o una radiografía de la situación de la idea. Pero esta radiografía no es estática, es dinámica y puede cambiar con el paso del tiempo y de las circunstancias. Nos ayuda a identificar mejor nuestra posición en estos dos niveles para poder explotar nuestras fortalezas, controlar y/o detener nuestras debilidades, evitar amenazas y aprovechar al máximo las oportunidades.

5.1.3. Método Walt Disney El método Walt Disney es una técnica para evaluar ideas que, como demostró este genial creador y empresario, permite no solo generar ideas originales sino también hacerlas realidad a través de productos con un éxito creativo y económico. Se realiza transi- tando por tres fases: 1. Etapa soñadora: relacionada con el “todo vale”. 2. Etapa realista: momento de evaluación para descartar y elegir. 3. Etapa crítica: ruptura con las ideas de las etapas anteriores, buscando debilidades y amenazas para posteriormente tratar de aportar soluciones.

A través de la crítica se pueden evaluar ideas. Por cada idea, hay que escribir el máximo de críticas posible. A continuación, se

158 desarrollan posibles soluciones para superar cada debilidad. Por último, se selecciona la idea con el menor número de debilidades insuperables.

5.1.4. Criterios de evaluación Es un método utilizado en el mundo de la educación y puede realizarse con distintos niveles de complejidad. Entendemos por criterio una norma que nos da discernimiento para evaluar una realidad. Inversión, viabilidad, rentabilidad, impacto mediático, originalidad pueden ser criterios para valorar las ideas. Escogeremos los criterios según el objetivo que busquemos con la implantación de las ideas. Una vez elegidos los criterios de evaluación, aplicaremos una escala de valoración que puede ser cualitativa (mucho, medio, poco, alto, medio o bajo) y cuantitativa (del 1 al 3 o del 1 al 5). Posteriormente iremos evaluando las ideas con los distintos criterios y, una vez obtenida la valoración total individual y grupal, decidiremos qué ideas serán seleccionadas. Es frecuente que durante la sesión de creatividad busquemos la originalidad de las ideas y, a medida que avanzamos en la eva- luación, este criterio vaya perdiendo peso por el miedo a ser demasiado singular. No hay que caer en esta trampa y buscar siempre un nivel alto de originalidad. Hacer todo un proceso creativo para luego implantar una idea convencional es una pérdida de tiempo y dinero.

5.1.5. Experiencia piloto y prototipado La mejor manera de evaluar las ideas es ver cómo funcionan en situaciones reales y, según cómo interaccionan con los usuarios, ir ajustándolas. No se pare aunque el prototipo o el servicio sea muy rudimentario. El tiempo que transcurre desde que tenemos la idea hasta que construimos el prototipo inicial tiene que ser muy corto (hablamos de horas o días, pero no de semanas). Como esperemos mucho perderemos mucha energía innovadora. Pro- bar los servicios transmitiendo a los usuarios que están en “ver-

159 sión beta” (en pruebas) e invitándoles a participar en la evalua- ción y mejora del servicio cada vez tiene más adeptos. Le aconsejo que tienda a abrir sus sistemas de evaluación a la interacción con los clientes y usuarios. Se sorprenderá de los resultados. Realmente el proceso de evaluación de una idea no acaba con su puesta en marcha; está en constante evaluación. Apueste por el prototipado y el desarrollo de experiencias piloto de forma habitual en su empresa e incorpore la filosofía de las empresas jóvenes más innovadoras en tecnología, que están en estado beta permanente. El secretismo puede llevarle a invertir mucho tiempo, dinero e ilusión para descubrir al final que su idea no era tan creativa como pensaba.

5.2. KIT DE ACTIVACIÓN DE LA CREATIVIDAD Para concluir este apartado y antes de proponerle algunos ejercicios prácticos, voy a presentar un concepto que suelo desarrollar en los cursos que imparto: el kit de activación de la creatividad. Es normal que, cuando se asiste a conferencias sobre creatividad, se sienta un enorme interés por seguir profundizando en la capacidad creativa y desarrollarla. Pero la vuelta a la rutina y el día a día hacen que ese impulso inicial se vaya frenan- do poco a poco. No hay que olvidar que, cuando hablamos de capacidad creativa, no se trata tanto de aprender una forma de pensar nueva como de activar un estilo de pensamiento que tenemos bloqueado o aletargado. Al igual que necesitamos mantener activos y tonificados los músculos de nuestro cuerpo para que no acaben atrofiándose, nuestra capacidad creativa también precisa mantenimiento y entrenamiento para que esté en plena forma. Por lo tanto, este kit está compuesto por herramientas y tareas que podemos incorporar de forma sencilla a nuestra agenda diaria. Cuanto más las integremos en ella y más practiquemos, mejor. Resulta más fácil demostrar nuestro potencial creativo en los momentos en los que no estamos sometidos a presión, pero se trata de que seamos capaces de generar ideas singulares e innovadoras también en situaciones de estrés o cuando hay apremio.

160 Almacenar las herramientas de este kit en nuestra mente y practicarlas no solo puede sernos útil a nosotros, sino que tam- bién puede ayudar a activar esta capacidad creativa en los miembros de nuestro equipo de trabajo. El kit estaría formado por los siguientes recursos:

Actividad física Respiración Hábitos creativos Icosistemas Aficiones para estar conectado (flow)

5.2.1. Actividad física Por mi experiencia en el mundo del deporte como practicante y profesor de yudo, descubrí y viví la conexión entre la mente y el cuerpo. Ante una competición importante, una excesiva tensión física puede desembocar en un bloqueo mental. Al observar a los mejores deportistas y creativos de cualquier disciplina se percibe cómo, en momentos de nerviosismo, son capaces de gestionar sus emociones y competir y trabajar, en apariencia, relajados. Esto es posible gracias a la preparación física y técnica, que les ayuda a rendir mentalmente en las mejores condiciones. Pero la clave está en el entrenamiento: practicar, practicar y practicar. No les voy a pedir que se conviertan en deportistas de alta competición, pero sí que realicen alguna actividad física por mínima que sea. La más simple y sencilla es caminar.

5.2.1.1. Beneficios de caminar • Reduce el estrés. • Ayuda a relajarse. • Tonifica los músculos y el sistema cardiovascular. • Ayuda a controlar el apetito. • Disminuye el insomnio. • Es muy recomendable cuando se necesita reflexionar y para aclarar las ideas.

161 5.2.1.2. Consejos para caminar

Preparación: Lleve ropa y calzado de deporte cómodo. Vestir una chaqueta o sudadera al comenzar, para entrar en calor, y utilizarla de nuevo al final para no quedarse frío. Realizar ejercicios de estiramientos antes y después de caminar. Esto es muy importante para evitar lesiones. Postura: Mantener la postura erguida, moviendo los brazos rítmi- ca y ampliamente conectando con la respiración. Si le asaltan pensamientos, procure no quedarse enganchado en ellos, porque perderá el control de la respiración. Lo mejor es dejarlos pasar, como si fueran nubes que atraviesan el cielo. Hay que evitar hablar por el móvil y les recomiendo no estar escuchando la radio. Si nos vemos obligados a hacerlo, mejor utilizando unos auri- culares para dejar libres los brazos. Periodicidad: Hay que caminar cuando sintamos necesidad de hacerlo y especialmente ante bloqueos creativos. Lo ideal es practicar al menos una o dos veces por semana de forma regular durante 45 minutos como mínimo. Precaución: Si siente molestias como dolor o mareo, lo mejor es parar y descansar. Cuando se tiene poca práctica y no se sabe sincronizar la actividad con la respiración pueden ocurrir estos percances. Si persisten, consulte con un médico. El sobreesfuerzo se paga.

¿Por qué es beneficioso y recomendable vincular la actividad física al trabajo creativo? Porque les servirá para tonificar sus músculos, practicar la respiración y activar procesos de incuba- ción mental en los que nuestro cerebro procesa la información, como ya vimos, de una forma más rápida y sin filtros de juicios. Si practicamos un deporte colectivo, además necesitaremos concen-

162 trarnos, lo que nos ayudará a activar esos procesos inconscientes de pensamiento. Conectar con otras actividades más allá del trabajo para dejar de darle vueltas al reto creativo o la resolución de problemas deben convertirse en un hábito. Aquí nos hemos centrado en caminar, pero que cada persona elija la actividad física que más le guste. El disfrute por el disfrute es otro de los beneficios del ejercicio corporal.

5.2.2. Respiración Respirar es esencial para la vida. De ella se pueden obtener múlti- ples beneficios y, es curioso, pero al igual que ocurre con la creatividad, se trata de una función que hacemos correctamente y de forma natural al nacer y que con los años vamos ejercitando peor. La respiración que recomiendo practicar es la que se conoce comúnmente como abdominal. Es un tipo de respiración que se emplea en meditación y en algunas artes marciales. Yo la aprendí practicando chi kung. El chi kung, que podríamos traducir como trabajo con la energía, es un ejercicio que forma parte de la medicina tradicional china y que persigue la prevención de las enfermedades mediante la sincronización de ejercicio, respiración y meditación en movimiento, activando de esta manera todos los meridianos energéticos. Como curiosidad, y según me explicó en una ocasión un maestro, la famosa figura del buda feliz transmite la importancia de la respiración conocida como “vaciar el cora- zón y llenar el abdomen”. Esta sería la respiración abdominal a la que me refiero. Su sonrisa y su tripa redonda se producen por el efecto de activar la energía (chi) de su cuerpo. Cuando estamos acostumbrados a la respiración torácica, que es la que habitualmente hacemos, pasar a la respiración abdominal requiere cierta práctica. Pero se consigue sin problema. El método que voy a exponer a continuación está basado en el trabajo del maestro Wong y aparece en su libro El arte del chi kung (1993). Este tipo de respiración conviene practicarla de pie, erguido y relajado. Las piernas abiertas a la altura de los hombros. Los dedos de los pies mirando hacia el frente. Si ve que los pies están hacia dentro o hacia fuera, corrija la postura suavemente. Calce zapatos planos y sienta que el peso de su cuerpo cae equili-

163 bradamente sobre las plantas. Coloque una mano unos 5 centí- metros por debajo del ombligo, en la zona conocida como bajo vientre, y luego coloque la otra encima para el control de la respi- ración. Abra ligeramente la boca relajando el mentón. Descubrirá que puede aumentar la salivación en su boca. Ahora se trata de vaciar el corazón, es decir, dejar pasar los pensamientos como si fueran nubes para no quedarse con ninguno. Es muy importante tener este estado mental durante todo el ejercicio. No quedarse atrapado por los pensamientos. Mientras que espira suelte el aire poco a poco y con ambas manos presione el abdomen en un movimiento continuo, pero suave, contando hasta cuatro. No inspire durante la presión del abdomen. Tiene que sentir la sensación de vaciarse. Manténgase así mientras cuenta hasta dos. Después afloje la presión de las palmas con un suave movimiento continuo contando hasta cuatro mientras vuelve a su posición original. Cuente hasta dos otra vez manteniendo la posición. Se trata de activar un ciclo que sea fluido: presionar, mantener, aflojar, mantener. Es recomendable repetir el ciclo 10 veces. Con la práctica, lo ideal es aumentar los ciclos. Lo más importante es no inspirar mientras se presiona el abdomen. Al finalizar, baje los brazos a los costados de manera suave y continúe de pie inmóvil con los ojos cerrados durante 5 minutos. El ejercicio puede practicarse con los ojos cerrados o abiertos. Lo correcto es hacerlo con los ojos cerrados e intentar visualizar el ciclo. Si siente mareos con los ojos cerrados, pues haga todo el ciclo con los ojos abiertos. Esta es una práctica de respiración, pero hay otras. Explore y descubra la que más se ajuste a usted. Si puede, elija un profesor experimentado hasta que la interiorice y que le ayude a corregir los errores. Es aconsejable practicar la respiración en los momentos en los que estamos definiendo nuestros retos creativos; cuando queremos activar procesos menos conscientes de pensamiento, y en la puesta en marcha de nuestras ideas o cuando estamos muy ner- viosos y no podemos concentrarnos. También es muy útil en los momentos en que nos sentimos cansados.

164 5.2.3. Hábitos creativos En la activación y bloqueo de la creatividad influyen nuestros hábitos. Diariamente nos comportamos de acuerdo con una serie de patrones que tendemos a repetir sin cuestionarnos: vamos siempre al trabajo por el mismo camino, trabajamos en la misma mesa, solemos comer en los mismos sitios y, ante las ideas de los demás, dependiendo de a quién pertenezcan, reaccionamos normalmente de la misma manera. Si es alguien con quien conectamos, escuchamos, y si no conectamos, prejuzgamos. Hemos adquirido automatismos que cada día activan o desactivan nuestra capacidad creativa y la de los que nos rodean. Para conseguir un cambio, primero tenemos que ser conscientes de esos automatismos nocivos y luego introducir automatismos activadores. Con motivo del Día Mundial de la Creatividad —que para quienes no lo sepan es el 21 de abril—, en la web www.neuronilla.com decidimos, allá por el año 2000, emprender una acción con otros amigos del mundo de la creatividad, como Marga Íñiguez, David Díez (actual director de neuronilla.com), Proyecto Vacas y Creativi- tat. Pensamos en un decálogo que ofreciera consejos prácticos para que cualquier persona pudiera conectar con su capacidad creativa e incorporar sencillos hábitos creativos. A continuación presentaré siete que creo que son muy fáciles de incorporar para todos. 1. Registrar las ideas. Llevar siempre con nosotros un dispositivo que nos permita anotar las ideas. Puede ser en papel o electrónico. Pero no podemos confiar a la memoria el registro de las ideas. Cuando nos enfrentamos a retos nuevos conviene repasar las libretas. De nada vale apuntar muchas ideas que luego no refrescamos. 2. Celebrar la creatividad. Siempre que vea en los demás o en uno mismo una respuesta creativa, refuércela positivamente. Felicitar, agradecer… Tenemos que educar nuestra actitud para valorar lo que es creativo y reconocerlo. Cuanto más nos fijemos y más valoremos la creatividad, más vamos a descubrir. Tratamos con mucha gente cuya capacidad creativa no valoramos y eso simplemente genera que se bloquee o escon- da esa capacidad no reconocida. Nosotros nos lo perdemos.

165 3. Renovar aquellas cosas que dejan de cumplir su función o que forman parte de nuestra rutina pero nos aportan poco o nada. Conviene cambiarlas cada cierto tiempo. Los estímulos nuevos mantienen activa nuestra capacidad creativa. Cam- biar la decoración de nuestro despacho, conocer gente nueva. 4. Sí y… más por qué. El lenguaje tiene una gran influencia sobre nuestra forma de pensar y nuestra forma de hacer. Le propongo un simple ejercicio. Tome conciencia de cuántas veces reacciona con un no inicial o un “es que” o un “por qué” ante las ideas o sugerencias nuevas. Estas palabras tienen un efecto devastador en los momentos iniciales del proceso creativo. Cierran el proceso. Intente cambiar el no por sí y añada “¿cómo lo haría?”, sí y “¿de qué forma podemos mejorar?” Ahora sí abrimos posibilidades. Preguntarse por qué se hacen las cosas de una determinada forma es tremendamente útil. Muchas veces nos encontraremos con la famosa y conformista respuesta de “siempre se ha hecho así”, y seguidamente viene “seguro que podría hacerse mejor, pero así funciona”. Hasta que deja de funcionar. Abra posibilidades con el sí y cambie el “porque siempre se ha hecho así” por un “¿y por qué se hace así?” 5. Yin yang. En el proceso creativo, sobre todo en los momentos iniciales, no es conveniente percibir la realidad dentro de los parámetros de sí y no; bueno y malo; u orden y caos. Si nos posicionamos en una idea sin contemplar otra, perderemos bastante información que puede ser relevante. Mucho más cuando hablamos de creatividad. Invito a que incorpo- ren en su actitud diaria la idea de que, entre el blanco y el negro, hay una gama de grises muy amplia y, como apunta el famoso símbolo del yin y el yang, en el negro hay un poco de blanco y en el blanco hay un poco de negro. Yo escucho a menudo a empresarios que me dicen que no son creativos y, trabajando con ellos, descubrimos juntos que lo son más de lo que pensaban. También me enfrento a lo contrario; personas que presumen de ser creativas y luego con sus actitudes demuestran que no lo son tanto. 6. Evaluar y no juzgar. Muy vinculado con lo anterior, tendemos a juzgar o prejuzgar a las personas, los productos, los

166 servicios. Si hablamos de internacionalización, también los países y las culturas. Estos juicios, que en algunos casos pueden llegar a ser condenas, también cercenan posibilidades. La realidad es cambiante, no es estática. Los productos y servicios que consumimos no son ahora iguales que hace diez años. Todo evoluciona. Juicio, según el diccionario de la Real Academia Española, es la facultad del alma por la que el hombre puede distinguir el bien del mal y lo verdadero de lo falso. Nos habla de algo estático que es así y no puede cambiar; se centra más en el resultado o producto que en el proceso. Si vamos a la definición de evaluación que figura en el diccionario, encontramos el concepto de señalar el valor de algo. Todos sabemos que el valor de las cosas es relativo y no es siempre el mismo. En educación, el concepto de evaluación es clave. Es uno de los pilares de todo el sistema educativo y se refiere sobre todo al proceso de “enjuiciamiento sistemático sobre el valor o mérito de un objeto, para tomar decisiones de mejora”, según el Joint Committee (1988). Quizá evaluemos un servicio como no innovador, pero si trabajamos en él, podemos llegar a cambiarlo y hacer que lo sea. Intente transformar sus juicios en evaluaciones y comprobará que su empresa se vuelve más dinámica. 7. Retos creativos. Como he comentado en alguna ocasión, tenemos que conservar activa nuestra capacidad creativa y evitar caer en la rutina. Hemos de ser conscientes de que la inercia nos puede y no encontramos tiempo ni momentos para estimular la creatividad. Una forma de acotar estos tiempos es ir marcándonos retos creativos no solo en el ámbito profesional, sino en cualquiera de las esferas de nuestra vida. Si no nos marcamos desafíos diferentes, siempre haremos lo mismo. Estos retos pueden ir desde planificar un viaje o pasar la tarde del domingo hasta elegir una actividad formativa. Si logramos marcarnos retos singulares en nuestra práctica diaria nos será más fácil después hacerlo en nuestra empresa. El desarrollo creativo requiere de planificación —flexible, eso sí— pero sin ella no hay transformación.

167 5.2.4. Icosistemas A la hora de entrenar la creatividad, normalmente se centra la atención en la persona y en el proceso, pero no se suele tener en cuenta el entorno. Desde hace años trabajo con el concepto de icosistema, entendido como los entornos en los que se dan las condiciones para imaginar, crear e innovar. La interacción de las personas con el entorno es clave para el proceso creativo. Esto no se suele cuidar. Se entiende como una cuestión fundamentalmente decorativa o azarosa. He conocido empresas que piensan que por colocar un futbolín o una mesa de ping pong van a estimular más la creatividad de sus empleados; o que al pintar la oficina de colores y dotarla con mobiliario de diseño, ya solo hay que esperar a que la magia aparezca. Estos elementos ayudan, pero no son suficientes. Por mi experiencia tanto en la Administración pública como en la empresa privada, he comprobado que hay que operar de forma constante sobre el entorno para que la creatividad llegue. No podemos saber cómo aparecerá ni cuándo acudirán las ideas creativas, pero hay muchas más posibilidades de que surjan y se mantengan si trabajamos de forma articulada sobre el espacio y las personas. Hay que intervenir en el espacio físico interno y externo. Más adelante, analizaremos las condiciones ideales de los espacios que fomentan la creatividad en las empresas y organizaciones, pero ahora podemos anticipar un resumen: espacios luminosos, perso- nalizables, que permitan la intervención de los empleados (por ejemplo, en la decoración de su lugar de trabajo a su gusto) y espacios flexibles que posibiliten tanto la interacción propia del trabajo colaborativo, como la reflexión para un trabajo más introspec- tivo o individual. Es conveniente que existan espacios para el ocio y descanso y que la experiencia del trabajador en el lugar en el que pasa más horas al día sea agradable. Pero también la del visitante, ya sea proveedor, cliente o potencial consumidor. Pero nuestra oficina no puede ser un oasis innovador en el desierto, ya que con los meses o años se verá afectada. Retener a trabajadores con capacidad viviendo en entornos donde el talento es muy escaso, es difícil que se logre en el tiempo. Por eso también conviene actuar en el espacio físico externo, interac-

168 tuando con otras empresas innovadoras o implicándonos en la comunidad en la que estamos. Si no es posible porque en nuestra ciudad o en nuestro pueblo hay pocas o no hay, debemos buscar las conexiones fuera. Si estamos integrados en una comunidad de empresas interesadas en creatividad e innovación del mismo sector o de otros sectores, descubriremos que se creará una dinámica positiva que beneficiará a todos. Hay que intentar superar los miedos y prejuicios a trabajar con la competencia o compartir nuestras ideas. Se puede entender que existan proyectos estratégicos que no se quieran compartir, pero una cosa es discreción y otra el hermetismo total. Recomiendo la lectura de los trabajos sobre ciudades creativas de Richard Florida porque le darán pistas de la importancia y la relación entre lo que pasa dentro de nuestra empresa con lo que sucede en el territorio donde esta se encuentra. Si piensa que esos son asuntos de los gobernantes de su ciudad en los que no puede intervenir, está muy confundido. También por lo que respecta a las personas, tenemos que trabajar sobre el icosistema interna y externamente. El potencial creativo, como ya hemos mencionado, no es algo cuyo rendimiento permanente esté asegurado solo por tenerlo. Siempre hay circunstancias que pueden potenciarlo positivamente o bloquearlo. Por ejemplo, la relación entre los miembros de la empresa y de estos con sus jefes es importante administrarla con mimo. No podemos olvidar que cuando hablamos de creatividad e innovación el ego de los individuos es un elemento que conviene gestionar bien; es tremendamente bloqueante el ordeno y mando; aprovecharse de las ideas de los empleados sin reconocerlo; invitar a los trabajadores a procesos de generación de ideas y no dar ningún feedback del desarrollo posterior; penalizar al que aporta una idea que al ponerse en marcha no ha dado el resultado esperado; y aunque parezca mentira, contratar a alguien con talento y luego no darle oportunidades para que lo muestre. Las organizaciones deben contar con personas que faciliten y dinamicen la creatividad y es importante que no solo se preocupen de las ideas sino también de quienes las aportan. Si no podemos tener un profesional que se dedique en exclusiva a ello, al menos que una persona incluya esta

169 labor de facilitación dentro de sus competencias. Es muy importante que solo asuma el papel de facilitación, pero que no se invo- lucre en la producción, para evitar el que al tener un doble rol, tienda a apoyar las ideas que produce. Debe cuidar el mantenimiento de un clima de respeto y de confianza. Si faltan estos valores, los empleados no se arriesgarán y no aportarán todo su potencial. Una de las razones más comunes por las que los empleados cambian de trabajo es porque no se les valora ni por su desempe- ño ni por sus ideas. Desde el punto de vista externo, operar con las personas se refiere a que tomemos conciencia de que la captación y retención de talento es una cuestión que exige dedicación de forma constante. Tenemos que dibujar un mapa de talento e intentar estar conectados con él. Intentar que colaboren con nosotros de forma puntual o simplemente organizar un desayuno o comida de trabajo en el que cuenten a toda la plantilla aquello en lo que están trabajando. También, desde el punto de vista de la captación de talento, es mejor tenerlo identificado y realizar un tratamiento individualizado que acudir a procesos de selección de personal donde es más complicado descubrirlo solo a través de una entrevista inicial y la lectura de un currículum vítae.

5.2.5. Aficiones para estar conectado(flow) Marcos es un gran aficionado a la música. Podría decirse que es su pasión, pero desafortunadamente no su profesión. Cuando era joven tenía un grupo musical con unos amigos. Componía, toca- ba los sintetizadores, pero cuando entró en la universidad y des- pués encontró trabajo, su afición pasó al olvido. El grupo se disol- vió, y Marcos ya no compone ni practica. Recuerda que se podía pasar horas y horas escuchando música y componiendo. Se encontraba bien, creativo, era una forma de recargar las pilas. Se lamenta de haberlo ido arrinconando. Marcos, al igual que todo el mundo que deja de lado sus aficiones y solo se dedica a trabajar, no es consciente de que, desde el punto de vista creativo, está cometiendo un error. Normalmente se identifica tener aficiones o viajar con la des- conexión, cuando realmente en esos momentos solemos estar

170 conectados con todos los sentidos centrados en la tarea. No tenemos ruido interior en nuestra cabeza que nos impida pensar en lo que ya pasó o en lo que pasará. Nos encontramos en estado de flow. Flow podría traducirse al castellano como fluir o flujo. Como ya hemos visto antes, el concepto fue desarrollado por el psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi, uno de los más destacados investigadores del mundo en psicología positiva. Csik- szentmihalyi investiga la base y las aplicaciones de los aspectos positivos del pensamiento, como el optimismo, la creatividad, la motivación intrínseca y la responsabilidad. Recomiendo su libro Flow: the Psychology of Optimal Experience, ya que aporta las bases por las que este concepto hay que experimentarlo y crear las condiciones para ello. ¿Pero cómo identificar el estado de flow? Recordamos que Csikszentmihalyi define flow como “un estado en el que la persona se encuentra completamente absorta en una actividad para su propio placer y disfrute, durante la cual el tiempo vuela y las acciones, pensamientos y movimientos se suceden unas a otras sin pausa. Todo el ser está envuelto en esta actividad, y la persona utiliza sus destrezas y habilidades llevándolas hasta el extremo”. El flujo es un estado de conciencia que consume poco esfuerzo aunque está altamente focalizado. Casi cualquier clase de actividad puede producir un estado de fluidez y provocar su experimentación. Como ya hemos visto, el proceso creativo necesita momentos de pensamiento consciente e instantes de pensamiento subcons- ciente e inconsciente. El estado de flow nos permite trabajar a niveles más profundos en los que podremos generar conexiones más novedosas. Es curioso comprobar cómo muchos creativos tienen aficiones además de su actividad —ya sea tocar un instrumento musical, pintar o practicar montañismo—, que suelen mantener porque lo consideran parte de su trabajo. El estado de flow se da en la actividad profesional también, pero por la dinámica de la tarea, es más complicado, debido a las continuas interrupciones: correos, llamadas, reuniones… Por eso cuanto más experimente el estado de flow en sus aficiones, más podrá concentrarse y reproducirlo en contextos profesionales.

171 Por poco que se practique, el beneficio es muy alto, pero es importante tener cierta regularidad y constancia para ver los efectos. Es recomendable que tengamos un cierto dominio en las aficiones, ya que si estamos aprendiendo, es más complicado llegar al estado de flow. Albert Einstein decía que “la creatividad es la inteligencia divirtiéndose”, así que no dudo que goce con su trabajo, pero disfrutar también con sus aficiones le ayudará a desarrollar su creatividad.

172 EJERCICIO DE BÚSQUEDA DE POSIBILIDADES

Este ejercicio lo aprendí de una de mis referentes en creatividad, Marga Íñiguez. Tiene un fondo muy interesante. Ella lo plantea para hacer con 100 folios. Yo le voy a pedir que lo haga con 50. Puede ser papel para reciclar o sucio, no hay problema. El objetivo es tomar conciencia de cómo las ideas iniciales son convencionales: un abanico, un avión… y, si persistimos buscando posibilidades, irán apareciendo ideas más novedosas. Esto lo comprobamos en muchos grupos de creatividad. La gente interrumpe el proceso con la primera idea que considera original.

Instrucciones Márquese un tiempo que puede ser una hora, un día o una semana. En función de su disponibilidad y lo que quiera experimentar. Se trata de vivir el proceso creativo transformando solo un elemento. Tiene que trabajar cada uno de los papeles sin que existan dos resultados iguales. Puede ser: escribiendo un poema, construyendo un abanico… Las transformaciones pueden ser todo lo elaboradas o sencillas que quiera.

EJERCICIO DE NUEVOS USOS

Es una variante del ejercicio anterior que persigue encontrar nuevas posibilidades o repensar sus productos y servicios. El objetivo es expandir los límites y estimular a su cerebro para pensar más allá de los usos y utilidades ya desarrolladas o las nuevas que pueden ser predecibles o convencionales.

Instrucciones Seleccione un producto o servicio de su empresa e intente darle la mayor cantidad de usos distintos al que tiene. Piense en públi- cos, mercados, sectores, formatos distintos a los originales. Por ejemplo, un limpiacristales para el hogar que pueda tener un envase y una forma de aplicación específica para automóviles.

Si logra darle dos o tres usos distintos o alternativos a aquel para el que fue concebido, está muy bien. ¿Pero podría encontrar 10 usos distintos? Inténtelo aunque se le ocurran usos absurdos, ridículos o imposibles a priori. Seleccione uno y pruebe a hacer un prototipo.

173 EN RESUMEN: IDEAS FUERZA DEL CAPÍTULO 5

• Una vez que ha surgido una idea, hay que validarla para asegurar que sea adecuada, y no conviene saltarse este paso por las prisas de querer poner en marcha las propuestas. • Conectar con otras actividades más allá del trabajo para dejar de darle vueltas al reto creativo o la resolución de problemas deben convertirse en un hábito. • Es aconsejable practicar la respiración en los momentos en los que estamos definiendo nuestros retos creativos, cuando queremos activar procesos menos conscientes de pensamiento y en la puesta en marcha de nuestras ideas. • Las organizaciones deben contar con personas que faciliten y dinamicen la creatividad y es importante que no solo se preocupen de las ideas sino de quienes las aportan.

174 ANOTE SUS IDEAS

......

175

6 LA INNOVACIÓN

“Me lo contaron y lo olvidé; lo vi y lo entendí; lo hice y lo aprendí” Confucio

6 LA INNOVACIÓN

6.1. INNOVAR DESDE LA PYME David frente a Goliat (www.davidfrenteagoliat.com) es una iniciativa que reúne a 13 pymes españolas de siete comunidades autónomas para potenciar la innovación como medio para competir en mercados dominados por gigantes. Esas pequeñas y medianas empresas que le plantan cara a Goliat a través de la innovación —es el eslogan del proyecto—, según su codirectora, la experta en innovación María Cabo, pretenden demostrar que “se puede innovar de muchos modos y desde todos los sectores empresariales, aunque seas una micropyme”. “Este era uno de los objetivos de la iniciativa: mostrar que la innovación es una posibilidad tan real como lo son estas empresas, desterrando muchos mitos”, explica Cabo en la web del proyecto. El resultado de la iniciativa son 13 historias —cuatro de ellas contadas a través de cortos documentales—, en las que las propias pymes desgranan inquietudes, filosofías y horizontes con el denominador común de la innovación como estrategia para competir en el mercado. Localizadas en Galicia, Castilla y León, Asturias,

179 Aragón, Cantabria, País Vasco y Canarias, son pymes de sectores maduros o emergentes (alimentación, educación, deportes y juegos, fabricación de hardware o comunicación) que demuestran que a pesar de su reducido tamaño también pueden innovar. No solo pueden, sino que deben. Innovar es clave para la pyme. Para muchas pequeñas y medianas empresas europeas, y por supuesto españolas, la permanencia en el mercado, la continuidad de su éxito y un crecimiento sólido se encuentran íntima- mente ligados a la competitividad en la economía global. Para que las pymes puedan competir en el mercado actual —totalmente globalizado— es importante que haya nuevas ideas y enfoques innovadores. La continuidad y el crecimiento de las pymes pasan necesariamente por incrementar sus capacidades de innovación. La decisión e impulso para hacerlo lo ideal es que nazca de la dirección de la empresa, pero en muchos casos viene de las demandas de mercados exigentes. Como defiende Tom Peters, la riqueza en el nuevo orden mana directamente de la innovación, no de la optimización; es decir, la riqueza no se logra perfeccionando lo conocido, sino incorporando valor a través de nuevos productos o servicios que satisfagan las necesidades de los consumidores. La innovación ya no es una opción para las empresas sino una obligación; se necesitan empresas con cultura innovadora y que generen emprendimiento corporativo de manera responsable para afrontar los retos globales. Y sin embargo, la innovación sigue siendo uno de los retos de las pequeñas y medianas empresas. En estas dos afirmaciones coincidimos todos los agentes implicados, expertos, administraciones, empresarios, formadores, pero la experiencia de quienes trabajan “pegados” a la realidad empresarial advierte que muchas pymes siguen atadas a algunos mitos o lugares comunes que frenan su capacidad innovadora:

6.1.1. La innovación es solamente para empresas grandes y multinacionales Cuando piensan en innovación, imaginan fuertes inversiones en investigación y desarrollo, que seguramente se desarrollan en laboratorios y unidades en el seno mismo de la empresa, donde se

180 producen innovaciones de producto. Algo fuera del alcance de las pymes. Este tópico no es ya del todo cierto. Como bien dice Àlex Ruiz (2010), del Departamento de Economía Internacional, Estudios y Análisis Económico de La Caixa en un informe publicado por la entidad financiera, “el tipo de innovación que antes mencionábamos es la más clásica. Tiene una clara orientación hacia la tecnología y la ciencia. Acostumbra a presentar un carác- ter cerrado, es decir, el conocimiento se genera en el interior de la empresa o en el seno de una relación de exclusividad con un grupo de investigadores externos (por ejemplo, del mundo universitario). Y aunque es frecuente que su carácter sea incremental (paulatinamente se introducen mejoras en productos y prácticas empresariales), también existe un elevado grado de innovación radical, rupturista. Así planteada, la innovación es, en gran medida, coto de las grandes empresas”. “A diferencia de épocas pretéritas, otras formas de innova- ción se están haciendo presentes de forma creciente. Junto a la mencionada innovación de ciencia y tecnología, aparece una amplia gama de actividades de innovación no tecnológica, especialmente relevante en el sector servicios. Muchas de dichas actividades no se generan en un laboratorio, sino que derivan de la demanda, del contacto con los usuarios, del aprendizaje en el día a día. No se nutren del conocimiento exclusivo que la empresa genera, sino que se alimentan también del flujo de ideas y personas que libremente circulan en su entorno (la llamada innovación abierta). Finalmente, y en consonancia con este enfoque abierto y derivado del usuario o cliente, la innova- ción incremental domina todavía más, sin menoscabo de que las innovaciones radicales sigan produciéndose”, argumenta Àlex Ruiz en su informe. Esto es, innovar no es solo invertir exclusivamente en I+D, sino también desarrollar nuevas ideas en el modo de hacer empresa, buscar nuevos mercados, fomentar el asociacionismo empresarial, encontrar nuevas vías de comercialización de los productos, potenciar la diferenciación del producto y mejorar las formas de producción. La pequeña y mediana empresa podrá competir cada vez menos siguiendo una estrategia de liderazgo en costes cuando

181 la competencia puede llegar de cualquier lugar del mundo. Si bien no es posible efectuar grandes cambios en las estructuras de coste de las empresas de los países desarrollados como España, sí es posible combatir la estrategia de imitación con una firme apuesta por la innovación y la diferenciación como fórmula para competir. Y en esta “nueva” forma de interpretar la innovación, las pymes tienen mucho que decir. Además, aunque no se lo crean, cuentan con ciertas ventajas.

6.1.2. Las pymes no disponen de recursos económicos para innovar Es cierto que el acceso a la financiación aparece como la principal barrera que tiene que superar la pyme a la hora de innovar. Pero, como veremos más adelante, existen fuentes de financiación tradicionales y alternativas que, si no invalidan esta premisa de forma taxativa, al menos ponen en entredicho algunos aspectos.

6.1.3. Las pymes no tienen recursos humanos apropiados Es verdad que de la baja presencia de departamentos de innova- ción en las pymes deriva el hecho de que los recursos humanos de mayor cualificación en la materia acaben optando por las alternativas laborales que ofrece la gran empresa. Pero la flexibilidad de las pymes puede suplir las limitaciones de recursos y la aversión al riesgo. Al ser más pequeñas y ágiles, tienen menos inercia para llevar a cabo cambios. Con más empleados y más burocratizadas, las empresas de mayor tamaño se enfrentan a costumbres más arraigadas que frenan las innovaciones. Otra ventaja para innovar es que los trabajadores de pymes generalmente tienen actividades menos rutinarias y responsabilidades diversas. Es muy común que una misma persona sea responsable de varias actividades y, mientras en una empresa grande es necesario que distintos departamentos se comuniquen y se pongan de acuerdo, en las pymes es más fácil una comunicación fluida y la posible identificación de áreas potenciales de mejora.

182 Por su naturaleza y tamaño, es también habitual que exista más comunicación entre empresas pequeñas y medianas. Las grandes guardan sus innovaciones en secreto y muy rara vez las comparten abiertamente con la competencia. En el caso de las pymes, no es tan extraño que exista colaboración entre competidores, lo que aumenta las posibilidades de éxito de la innovación. En las pequeñas y medianas empresas, la ausencia de recursos humanos puede suplir- se impulsando la colaboración en clusters empresariales, en sistemas regionales o en comunidades de conocimiento, que puedan permitir espacios donde no tengan que adquirir innovación o tecnología y puedan acceder más libremente a ella. Afortunadamente desde la asunción de los modelos de innovación abierta en los que utilizamos recursos externos a la empresa podemos afirmar que ya no queda casi ninguna excusa para innovar.

6.1.4. Las pymes no colaboran con el entorno El número de proyectos entre empresa y universidad en España continúa siendo muy inferior a la media europea. Hay un gran desconocimiento de la oferta existente en la investigación universitaria, que podría ponerse a disposición de la pyme, al tiempo que la misma empresa pide a la universidad una mayor compren- sión e interés por sus necesidades. Todo ello configura un escenario marcado por la falta de un diálogo fluido entre todos los agentes encargados de impulsar la innovación. Y sí es cierto que, aunque no es suficiente, la existencia de un entorno regional que favorezca la actividad innovadora es especialmente importante en el caso de las pymes, ya que estas se encuentran más imbricadas en el entorno regional que las empresas más grandes. Esto también puede llegar ser una ventaja: su mayor integra- ción en el tejido productivo e institucional de la región en la que están localizadas. Las empresas que forman parte de un sistema productivo local (por ejemplo, la industria del calzado en la Comunidad Valenciana) refuerzan su participación en los procesos de creación y difusión de las innovaciones ya que interactúan en el ámbito nacional e internacional. Cuando existen redes regionales de empresas los procesos territoriales de innovación se estimulan.

183 No es habitual que las pymes cooperen con otras empresas en proyectos de innovación. Entre otras razones, por la carencia de recursos humanos capacitados para interactuar en las redes de empresas innovadoras y establecer contactos a nivel nacional e internacional. No obstante, cuando establecen relaciones de coo- peración para innovar, por lo general, lo hacen dentro de la cadena de valor de la que forman parte. Los clientes y proveedores son los actores clave en el suministro de conocimiento en este tipo de empresas. Y, a medida que aumenta su tamaño, es más frecuente la cooperación con otras empresas e instituciones en las actividades de innovación.

6.1.5. Las pymes innovan de manera reactiva Su comportamiento ante la innovación es defensivo y no suelen realizar una planificación estratégica de sus actividades innovadoras. Debido a su menor capacidad para moldear e influir en el entorno externo, la innovación se produce a corto plazo como respuesta a circunstancias cambiantes del entorno y no forma parte de una estrategia proactiva a largo plazo. La reducción de costes, nuevas posibilidades técnicas o el deseo de ampliar la gama de productos, pueden ser desencadenantes de la actividad innovadora. La innovación en las pymes tiene un marcado carácter market pull (también denominado tirón de la demanda). Es decir, que a menudo surgen como respuesta a una necesidad, a una demanda del mercado, en la que el cliente desempeña un importante papel tractor. Muchas veces, las pymes se ven impulsadas por sus propios clientes a realizar nuevos desarrollos. Un tipo de innovación que cobra nueva vigencia en la actualidad, dado que la influencia de la orientación al cliente sobre la innovación es absolutamente positiva, pues permite detectar sus necesidades y desarrollar eficazmente nuevos productos que las satisfagan.

6.1.6. Insuficiente implicación y compromiso de la dirección El papel del gerente o propietario es muy importante en la inno- vación. Las pymes tienden a infravalorar el consejo profesional,

184 que a veces es visto como una amenaza para la autoridad de la dirección. El poder y toma de decisiones está concentrado en un propietario/gerente. Frecuentemente, estos gerentes son reacios a delegar autoridad o toma de decisiones. Pero tampoco todos los empresarios de pymes son iguales y, aunque su actitud personal (reactiva o proactiva) tiene un impacto importante en la innova- ción, abundan también las pequeñas y medianas empresas con un gerente de segunda generación, que tiene más formación, que acude a una mayor variedad de fuentes externas y que consigue buenos resultados del contacto con universidades y centros de investigación. También han llegado a nuestros oídos otros lugares comunes en torno a la innovación en las pymes que se repiten como un mantra pernicioso: • Las pymes no cuentan con la capacidad para innovar en los mercados internacionales. • La innovación es incierta y si no se acierta, la empresa puede quebrar o ser comprada por inversores extranjeros. • Existe una fuerte resistencia al cambio por parte de las personas. • La propia estructura de la empresa está demasiado jerarqui- zada. • El negocio tradicional garantiza la permanencia. Afortunadamente, los tópicos en materia de innovación no son del todo ciertos. En este manual defendemos que cualquier empresa puede innovar independientemente de su sector, tamaño o ámbito de actividad. Y en este punto, uno se acuerda —y espero que los propietarios o empleados de pymes que estén leyendo estas páginas también— de las exclamaciones, para decirlo de forma suave, que podían oírse en despachos y talleres cuando comenzaron a implantarse los sistemas de gestión de calidad y sus certificaciones. ¿Las recuerdan?: “Esto es una tomadura de pelo; es perder el tiempo; todo es papeleo; resulta carísimo; quién es el listo que pretende que la calidad no dependa de Producción; esto va a ser la ruina”.

185 Para ir desterrando mitos, les sugiero aquí una serie de buenas prácticas de gestión, agrupadas en cinco categorías, y que propone Ana María Barañano, profesora del Departamento de Gestión del Instituto Superior de Gestão (ISG) de Lisboa (2005). Todas ellas contribuirán a expandir el virus de la innovación en su empresa, que una vez inoculado, es difícil de erradicar y empezará a impregnar toda su estructura: 1. Creación y mantenimiento de canales de comunicación, internos y externos, fluidos. 2. Atención a los clientes actuales y potenciales, implicándoles en el proceso de innovación. 3. Apoyo explícito de la alta dirección a la innovación tecnoló- gica. 4. Disponibilidad de recursos humanos formados y cualificados y presencia en la organización de los llamados individuos clave para la innovación. 5. Creación y mantenimiento de una estructura organizativa flexible.

Un ejemplo paradigmático de innovación, creatividad y éxito en el mercado de las pequeñas y medianas empresas lo constituyó el restaurante El Bulli, del restaurador Ferrán Adrià, que en sus años de existencia llevó a cabo: —— Innovación de producto (nuevas y sofisticadas recetas). —— Innovación de servicio (cinco horas de duración para una cena, con atención de lujo). —— Innovación de proceso: temporadas de cierre para el desarrollo de nuevas propuestas a través de laboratorios gastronómicos. —— Innovación organizativa: 60 empleados estables y 30 aprendices de todas las nacionalidades.

6.2. INNOVAR FRENTE A INVENTAR La palabra innovación está ahora de moda en todos los paí- ses que quieren ser más competitivos en un mercado global, con muchas connotaciones positivas pero también con cier-

186 to abuso del término. No siempre se utiliza con precisión y, por ello, conviene detenerse brevemente en delimitar su concepto. Podemos considerar como innovación todo cambio que genera valor, pero esa es una definición demasiado general que conviene precisar. Y una forma de hacerlo es decir que una innovación es todo cambio basado en conocimiento que genera valor para la empresa. Pero todavía es mucho más preciso dar este nombre al resultado de un proceso complejo que lleva nuevas ideas al mercado en forma de productos o servicios y de sus procesos de producción o provisión, que son nuevos o significativamente mejorados. Para ir profundizando, y dado que no existe un concepto estándar, incluyamos aquí una serie de definiciones dadas por expertos, instituciones e investigadores:

Manual de Oslo: “Se entiende por innovación la concepción e implanta- ción de cambios significativos en el producto, el proceso, el marketing o la organización de la empresa con el pro- pósito de mejorar los resultados. Los cambios innovadores se realizan mediante la aplicación de nuevos conocimientos y tecnología que pueden ser desarrollados internamente, en colaboración externa o adquiridos mediante servicios de asesoramiento o por compra de tecnología. Las actividades de innovación incluyen todas las actuaciones científicas, tecnológicas, organizativas, financieras y comerciales que conducen a la innovación. Se consideran tanto las actividades que hayan tenido éxito, como las que estén en curso o las realizadas dentro de proyectos can- celados por falta de viabilidad. La innovación implica la utilización de un nuevo conocimiento o de una nueva combinación de conocimientos existente”.

187 Joseph A. Schumpeter (1984): “La innovación es la introducción de nuevos productos y servicios, nuevos procesos, nuevas fuentes de abastecimiento y cambios en la organización industrial, de manera continua y, sobre todo, orientados al cliente, consumidor o usuario.”

Sherman Gee (1981): “Es el proceso en el cual a partir de una idea, invención o reconocimiento de necesidad se desarrolla un producto, téc- nica o servicio útil y es aceptado comercialmente.” “Innovación es sinónimo de producir, asimilar y explotar con éxito una novedad, en las esferas económica y social, de forma que aporte soluciones inéditas a los problemas y permita así responder a las necesidades de las personas y de la sociedad.”

El Libro verde de la innovación (2011): “Mudar o alterar algo, introduciendo novedades.”

El diccionario de la Real Academia Española: “La innovación es la herramienta específica de los empresarios emprendedores, el medio con el cual explotar el cambio como una oportunidad para un negocio diferente.”

El término innovación fue creado por Joseph Schumpeter a finales de los años 20 del siglo XX, quien lo definió, junto con los conceptos de invención y difusión, como los tres estados clave para el desarrollo del progreso y, en especial, del progreso tec- nológico. Schumpeter fue un profesor “estrella” del Departa- mento de Economía de la Universidad de Harvard, donde trabajó después de abandonar Alemania por razones políticas. Contemporáneo de John Maynard Keynes (1883-1946) y de John Kenneth Galbraith (1908-2006), fue para el capitalismo lo que Freud para la mente: alguien cuyas ideas han llegado a ser tan ubicuas y tan profundamente establecidas que no podemos separar sus pensamientos fundacionales de los nuestros, según

188 su biógrafo Thomas K. McCraw. Las ideas de Schumpeter tuvieron que esperar a los años 50 para ser lo suficientemente apreciadas por sus colegas y no es hasta después de 1973, a partir de la crisis del petróleo, hasta cuando no empieza a suscitarse interés por la innovación. Ya Schumpeter distinguía entre invención e innovación. La invención es un acto de creatividad intelectual. La innovación es una decisión económica: una empresa aplicando una invención. Las invenciones carecen de importancia económica en tanto no sean puestas en práctica. Y la aplicación de cualquier mejora es una tarea completamente diferente de su invención. La invención está relacionada con el desarrollo práctico de prototipos u objetos novedosos. La innovación va más allá y presupone la puesta en el mercado de soluciones valoradas por los clientes. No es lo mismo innovar que inventar. Inventar es crear algo nuevo que antes no existía, mientras que innovar es la aplicación práctica de los inventos. Como afirma uno de los académicos más reconocidos en este campo, Peter Drucker, “la innovación es trabajo duro, más que genia- lidad”. En efecto, tener ideas es relativamente sencillo, tener buenas ideas ya es más complicado; ahora bien, lo que verdaderamente constituye un reto estratégico para las empresas es generar continuamente buenas ideas y convertirlas en productos y servicios con éxito comercial en el mercado. Eso es lo que denominamos innovación. Erróneamente, los términos invención e innovación se utilizan de manera indiscriminada, y en el mejor de los casos son contemplados como sinónimos. Ambos términos poseen un lugar concreto dentro del proceso creativo. La invención resulta de la aplicación de un conjunto de conocimientos científico-tecnológicos a un problema concreto. Resulta- do de esta aplicación surge un prototipo o desarrollo funcional que permite realizar aquellas funciones para las cuales fue diseñado. Por tanto, se puede concluir afirmando que la invención es la cristalización de conocimientos científico-tecnológicos genera- dos o adquiridos por una empresa, mientras que la innovación contempla, además, las fases de industrialización y comerciali- zación.

189 De manera sucinta, podemos definir:

Invento: idea que funciona en un taller o laboratorio. Innovación: idea que puede ser replicada en el mercado de manera confiable en una escala importante a costo razonable.

En este sentido, puede considerarse innovación: • La inclusión de un nuevo producto o servicio o un cambio cualitativo en un producto o servicio ya existente. • La asunción de un nuevo proceso. • La apertura de un nuevo mercado. • El desarrollo de nuevas fuentes para el suministro de materias primas o materiales, así como su búsqueda. • La introducción de cambios en la organización y la gestión de la empresa.

Existe también un amplio consenso entre los autores con respecto a dos ideas clave, que aparecen comúnmente mencionadas en casi todas las acepciones: 1. Si los nuevos productos, procesos o servicios no son aceptados por el mercado, no existe innovación. 2. La innovación es el elemento clave de la competitividad. Porter señala (1990): “La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. La empresa consigue ventaja competitiva mediante innovaciones”.

Diversos autores clasifican de diferentes formas las innovaciones para facilitar un análisis sistemático de los procesos involucrados en ellas. Dado que la innovación no es solo un proceso tecnológico o académico, sino que se puede innovar en múltiples áreas de negocio, Doblin (una compañía dedicada a estrategia de la innova- ción) plantea la siguiente clasificación, que particularmente me gusta mucho porque responde a la concepción de la innovación como un proceso global que afecta a todas las áreas de negocio,

190 algo que es fundamental para saber promocionarla de forma interna adecuadamente.

1 Cómo haces dinero Modelo de negocio Finanzas 2 Cómo unes fuerzas con otros Redes y alianzas 3 Cómo sostienes los procesos esenciales Soporte de procesos y a tus trabajadores Procesos 4 Cómo creas y añades valor a tu oferta Procesos base 5 Desempeño del Cómo diseñas tu oferta base producto Oferta 6 Cómo enlazas múltiples productos Sistema de producto 7 Cómo creas valor alrededor y más allá Servicio del producto 8 Cómo llega tu oferta al mercado Canal

9 Cómo comunicas tu oferta Entrega Marca

10 Cómo los clientes sienten la interacción Experiencia del cliente con tu empresa

Más académicas son las clasificaciones de la innovación que se ofrecen a continuación.

6.2.1. Según la naturaleza de la innovación Innovación tecnológica Implica productos, servicios o procesos nuevos o mejorados gracias a la tecnología. Surge tras la utilización de la tecnología como medio para introducir un cambio. Se considerarán nuevos productos o procesos

191 aquellos cuyas características o aplicaciones, desde el punto de vista tec- nológico, difieran significativamente de las existentes con anterioridad. Es una innovación tecnológica, por ejemplo, la compra de know how para un proceso de tratamiento químico de la seda artificial y su adap- tación a las necesidades de una empresa del sector textil.

Innovación de marketing Novedad en cualquiera de las variables del marketing, incluyendo mejoras o cambios significativos en el diseño o presentación meramente estético de un producto o embalaje, o en el precio, distribu- ción y promoción. La diferencia entre una innovación y otras actividades de marketing llevadas a cabo en nuestra organización es que la primera implica la puesta en marcha de métodos no utilizados previamente. Dos ejemplos de innovación de marketing basada en el envase son el tetrabrik y el ecoenvase de la marca de deportivas Puma. Un vending de paraguas sería una innovación de este tipo también.

Innovación organizativa Se refiere a las nuevas maneras en que se dirige y organiza la actividad de la empresa. Responde a la búsqueda de nuevos diseños organizativos alterando las estructuras internas de la compañía e implica además cambiar los límites entre la organización y el mercado. Son modificaciones en la forma de gestionar las áreas de relación y fidelización de clientes, rendimiento de los trabajadores y gestión del conocimiento. La implantación de un sistema just in time, el cual integra sistemas de abastecimiento y producción, puede ser un buen ejemplo en este sentido. También una joint venture o alianza estratégica, o la creación de equipos autogestionados en la empresa.

6.2.2. Según el grado de novedad de la innovación Innovación incremental Es aquella que produce cambios en tecnologías o productos ya existentes para mejorarlos, pero sin alterar sus características fundamentales. Se trata de pequeños cambios que, si bien aisladamente son poco significativos, cuando se suceden continuamente de for-

192 ma acumulativa pueden constituir una base permanente de progreso. El crecimiento y el éxito experimentado por las empresas de automoción en los últimos tiempos, por ejemplo, responde, en gran parte, a programas a largo plazo caracterizados por una siste- mática y continua mejora en el diseño de productos y procesos.

Innovación radical Implica una ruptura con lo ya establecido. Son innovaciones que crean nuevos productos o procesos que no pueden entenderse como una evolución natural de los ya existentes. Se trata de situaciones en las que la utilización de un principio científico nuevo provoca la ruptura real con las tecnologías anteriores. Un ejemplo puede ser la máquina de vapor o el microprocesador. La apari- ción en el mercado del teléfono móvil fue decididamente una innovación radical, mientras que la incorporación al móvil de las cámaras de fotos es una innovación de tipo incremental.

6.2.3. Según el objeto de la innovación Producto Introducción en el mercado de nuevos (o significativamente mejorados) productos o servicios, ya sea mediante tecnologías nuevas o a través de nuevas utilizaciones de tecnologías existentes. Incluye cambios significativos en las especificaciones técnicas, en los componentes, en los materiales, la incorporación de software o en otras características funcionales. El lanzamiento del iPhone supuso un antes y un después en el mundo de la telefonía. Sus constantes mejoras pueden considerarse igualmente innova- ción de producto.

Proceso Utilización de nuevos métodos para la producción de un bien, con vistas al aumento de productividad o para racionalizar la fabricación de productos nuevos o existentes. Pueden también afectar a la logística o a la distribución; no solo a la producción. En Donuts, una innovación de proceso es el envasado en blisters

193 individuales con atmósferas controladas (ricas en CO2) que aumentan la duración del producto. Supone innovación en el proceso (adaptación del proceso de fabricación para envasado en atmósfera controlada) e innovación en la forma de presentación del producto.

6.2.4. Innovación en el modelo de negocio Este tipo de innovación responde a la pregunta: ¿Existe la posibilidad de que los directivos realicen innovaciones en los mercados existentes, con sus productos existentes, mediante el uso de sus recursos y capacidades existentes... y de forma novedosa? Repre- senta una nueva fuente de creación de valor, que puede resultar especialmente atractiva durante épocas en las que los recursos escasean, porque se basa en la combinación, de forma novedosa, de los recursos existentes que controlan una empresa o sus socios. Aunque no está libre de costes, tampoco precisa necesariamente de una inversión significativa en I+D. Un ejemplo representativo es iTunes (nuevamente de Apple, disculpen ustedes, pero por algo será), que cambió las reglas del juego y ha demostrado que es posible que los clientes paguen por la música on line mediante su potente combinación de dispositivo (iPod), software y tienda virtual. Desde mi punto de vista la innovación en el modelo de negocio es algo en lo que se tendrían que enfocar mucho más las empresas en mercados maduros. Es un camino poco explorado, pero estoy seguro de que será un tipo de innovación que crecerá en los próximos años.

6.2.5. Innovación social Aunque el Manual de Oslo se refiere fundamentalmente a valores económicos y empresariales y por lo tanto, no incluye la innova- ción social, quiero mencionarla aquí como otra modalidad más de innovación que hay que tener presente. Las innovaciones sociales aumentan la riqueza social (cultural, artística, educativa, etcétera) de los ciudadanos y del país, si dichas mejoras benefician a amplias capas de la población. “Son aquellos valores sociales y nuevas ideas que resuelvan retos en áreas como la calidad de vida,

194 la inclusión social, la solidaridad, la participación ciudadana, la calidad medioambiental, la atención sociosanitaria, la eficiencia de los servicios públicos o educación en beneficio de las personas y el planeta”, como explica en su blog Aitor Bediaga, investigador de MIK. Los bancos de tiempo, el comercio justo o los microcré- ditos pueden ser casos de innovación social. Al margen, conviene aportar aquí también la clasificación de tipos de innovación que se utiliza a efectos de aplicación de deducciones fiscales en el Impuesto de Sociedades, de las que se hablará con más detalle en el capítulo dedicado a la financiación. En este caso, la legislación solamente diferencia entre innovación tecnológica y no tecnológica, siendo la primera la única válida para la aplicación de las deducciones. En este sentido, se entiende por innovación tecnológica la actividad cuyo resultado sea un avance de nuevos productos o procesos de producción o mejoras sustanciales de los ya existentes. Es decir, quedaría fuera de la defi- nición la innovación en gestión y, en ciertas ocasiones, la innova- ción de proceso. Desde mi punto de vista es un error no equiparar y dar la misma importancia a la innovación tecnológica y no tec- nológica. Esto debería corregirse en las empresas e invitar a la Administración a incentivar todo tipo de innovación.

6.3. LA PROTECCIÓN DE LAS INNOVACIONES “Apple pierde una demanda de patentes en los Países Bajos y otra por publicidad engañosa en Australia”, “Apple y Google se vuel- ven a enfrentar en los tribunales”, “HTC amplía su base de patentes y no teme las disputas”. Noticias como estas pueden leerse a diario en los medios de comunicación. Puede que su pequeña o mediana empresa no sea Apple, ni Google ni HTC, pero si ha desarrollado un producto nuevo o proceso, debe considerar la opción de patentar y entenderla como una parte de su estrategia de negocio. Muchas encuestas revelan que las pymes temen los costes asociados a patentar o los excesivos requisitos de gestión necesarios para proteger sus derechos. Es cierto que la solicitud de una patente requiere una considerable inversión económica y de tiempo, no solo en trámites y gastos oficiales en las oficinas de paten-

195 tes, sino también en redacción, traducciones, honorarios de los agentes de patentes, abogados y otra serie de requisitos. Así pues, ¿por qué hay que patentar? Una cuestión clave es la forma de proteger los resultados de las innovaciones, es decir, cómo evitar que otras empresas se puedan aprovechar gratuitamente de los esfuerzos realizados por la empresa innovadora. Las pymes deben pensar en las patentes como un activo empresarial estratégico susceptible de protección. Es fundamental que las pymes tomen medidas para proteger jurídica y estratégicamente la propiedad industrial e intelectual resultante de la innovación. Sin esta protección, el esfuerzo innovador no será rentable y no se podrán recuperar las inversiones realizadas. La explotación de los resultados de la innovación puede realizarse por diversas vías en función del tipo de resultados obtenido. Sea cual sea la vía seleccionada para la explotación de resultados, se debería considerar la posibilidad de protección de la propiedad industrial generada mediante alguno de los mecanismos disponibles. Estos confieren a su titular el derecho exclusivo a la explota- ción de la invención. Los directivos empresariales en el ámbito de la I+D+i se ven a menudo en la encrucijada estratégica de tener que decidir entre la opción de patentar o la de mantener la inven- ción en secreto. Esta es una disyuntiva clásica que en ciertos casos, dependiendo de la naturaleza de la innovación, requiere ponde- rar no pocas variables. Enumero aquí algunos de los efectos positivos que produce la protección de las innovaciones mediante patentes: 1. Son una buena carta de presentación. Las patentes mejoran la imagen de la empresa, ya que al mencionar o enumerar sus patentes en los soportes publicitarios, proyectan hacia el público y el mercado una imagen innovadora. 2. Los titulares de una patente pueden impedir a otros que uti- licen comercialmente la invención patentada, debilitando de este modo el nivel de incertidumbre, de riesgo y de competencia de posibles imitadores. Se logra así una ventaja competitiva que mejora su posición en el mercado.

196 3. Al ser el titular de una patente, se adquiere el derecho de decidir quién puede o no utilizar la invención patentada durante el período en el que está protegida. 4. Tanto dar el permiso o licencia a terceros para utilizar la invención en términos establecidos de común acuerdo como vender el derecho a la invención a un tercero —que se con- vertirá en el nuevo titular de la patente—, ambas opciones suelen suponer ingresos adicionales para la empresa procedentes de la concesión de una licencia sobre la patente o de su cesión bajo licencia a cambio de sumas fijas o regalías. La pro- tección por patente de las invenciones resultantes contribui- rá por tanto a recuperar los gastos y obtener un mayor rendimiento de las inversiones. 5. Se puede incorporar cierta tecnología mediante licencias cruzadas. Se conceden licencias cruzadas cuando dos empresas intercambian licencias para poder explotar algunas patentes que son propiedad de la otra; de esta forma se puede conseguir tecnología a menor coste. La concesión de licencias cruzadas es muy frecuente en los sectores en los que hay varias patentes que cubren una amplia variedad de invenciones complementarias que pertenecen a dos o más competidores. Así, si su empresa está interesada en tecnología que es propiedad de otros puede utilizar las patentes de las que es titular su propia empresa para negociar acuerdos de concesión de licencias cruzadas. 6. Las patentes son clave para acceder a determinados mercados, que de otro modo serían inaccesibles. También, mediante la cesión de patentes bajo licencia a otros puede proporcio- narles acceso a otros países. Por ello, en ocasiones la invención debe estar protegida también en los mercados extranjeros correspondientes. 7. Reducen los riesgos de infracción propios y ajenos. Al obtener la protección por patente, es posible impedir que otros hagan lo propio, pero también reduce los riesgos de infringir los derechos de otros al comercializar sus productos. 8. Mejoran el acceso a financiación con un tipo de interés razonable. La titularidad de patentes (o la licencia para utilizar las

197 patentes detentadas por otros) puede ampliar su capacidad para obtener capital de diferentes fuentes a un mejor precio. 9. Ser titular de una patente incrementa considerablemente la capacidad de emprender medidas legales con éxito contra quienes copien o imiten su invención protegida.

6.3.1. Instrumentos de la propiedad intelectual Según la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI), la propiedad intelectual se refiere a las creaciones de la mente: invenciones, obras literarias y artísticas, así como símbo- los, nombres e imágenes utilizadas en el comercio. La OMPI divide la propiedad intelectual en dos categorías: • Propiedad industrial, que incluye las patentes de invenciones, las marcas, los diseños industriales y las indicaciones geográficas. • Derecho de autor, que incluye obras literarias, tales como novelas, poemas y obras de teatro, películas, obras musicales, obras artísticas como dibujos, pinturas, fotografías y escultu- ras, y diseños arquitectónicos. Los derechos conexos al derecho de autor incluyen los derechos de los artistas intérpretes o ejecutantes sobre sus interpretaciones o ejecuciones, los de los productores de fonogramas y los de los organismos de radio- difusión respecto de sus programas de radio y televisión, pero también bases de datos, y programas de ordenador. En este punto voy a centrarme en la propiedad industrial, entendida como un conjunto de derechos exclusivos que protegen tanto la actividad innovadora manifestada en nuevos productos, nuevos procedimientos o nuevos diseños, como la actividad mercantil, mediante la identificación en exclusiva de productos y servicios ofrecidos en el mercado. Son derechos que otorgan un monopolio de explotación a su titular; son temporales, es decir, que al cabo de un cierto tiempo pasan a dominio público y cualquiera puede explotarlos; y territoriales: se registran para una determinada área, en el caso de España para el conjunto del territorio español. Al tratarse de un bien pueden cederse (venderse), licenciarse (alquilarse), e incluso hipotecarse.

198 Existen distintos instrumentos de protección para una inven- ción. La selección de la forma más adecuada de protección deberá ser objeto de un examen profundo sobre las características de cada invención particular y las necesidades o requerimientos de la empresa. Algunos de los instrumentos existentes para la protec- ción de la propiedad intelectual son los siguientes:

6.3.1.1. Patentes Una patente es un título que reconoce a su titular —en este caso a una pyme—, el derecho de explotar en exclusiva una invención, impidiendo a otros su fabricación, venta o utilización sin su con- sentimiento, durante un período de tiempo determinado: veinte años a contar desde la fecha de presentación de la solicitud. Para mantenerla en vigor es preciso pagar tasas anuales a partir de su concesión. Mediante patente se protegen las invenciones técnicas nuevas, con actividad inventiva y aplicabilidad industrial. El derecho que otorga una patente no es tanto el de la fabrica- ción sino, sobre todo y singularmente, “el derecho de excluir a otros” de la fabricación, utilización o introducción del producto o procedimiento patentado en el mercado.

6.3.1.2. Modelos de utilidad Protegen invenciones con menor rango inventivo que las protegi- das por patentes, y pueden consistir, por ejemplo, en dar a un obje- to una configuración o estructura de la que se derive alguna utilidad o ventaja práctica. De hecho, los modelos de utilidad se denominan a veces pequeñas patentes o patentes de innovación. Se adaptan bien a las pymes que efectúan mejoras “menores” en productos existentes o adaptan estos productos. Los modelos de utilidad se utilizan principalmente para las innovaciones mecánicas. Las principales diferencias que existen entre los modelos de utilidad y las patentes son las siguientes: • Los requisitos son menos estrictos que para las patentes. • El plazo de duración de la protección por modelos de utilidad es más corto que el de las patentes y varía de país en país

199 (por lo general, va de siete a diez años, sin posibilidad de ampliación o renovación). • El proceso de registro suele ser considerablemente más sencillo y rápido. • Es mucho más económico obtener y mantener modelos de utilidad. • En algunos países, la protección mediante modelos de utilidad puede obtenerse únicamente para ciertos campos de la tecnología y se aplica únicamente a productos y no a procesos.

6.3.1.3. Diseños industriales En el ámbito de la propiedad industrial se entiende por diseño industrial la apariencia u ornamentación de un producto, que hace que visualmente sea diferente a otro sin tener en cuenta ninguna de sus características técnicas o funcionales. Así, los derechos en este caso permiten la protección únicamente de la apariencia o forma externa de la totalidad o de una parte de un producto, siempre y cuando quede probado que dicho aspecto es novedoso y tiene carácter singular. El título otorga protección durante cinco años, renovables en periodos de cinco años hasta un máximo de 25 años. Cuando se protege un dibujo o modelo industrial, el titular —la persona o entidad que lo ha registrado— goza del derecho exclusivo contra la copia no autorizada o la imi- tación del diseño industrial por parte de terceros. Un diseño industrial se refiere a: • Elementos tridimensionales, como la forma de un produc- to. • Elementos bidimensionales, como los adornos, figuras, líneas o colores del producto. • Una combinación de estos elementos.

6.3.1.4. Signos distintivos Son todos aquellos que se utilizan en la industria o en el comercio para diferenciar de las manifestaciones o actividades homólogas de los demás, las propias actividades, servicios, productos o esta-

200 blecimientos. Para la protección jurídica de los signos distintivos, la Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM) concede marcas de productos o servicios y nombres comerciales. Los nombres comerciales protegen signos o denominaciones de personas físi- cas o jurídicas en el ejercicio de la actividad empresarial, mientras que las marcas hacen lo propio con signos de identificación de productos o servicios. Los rótulos de establecimiento ya no pueden ser registrados.

6.3.1.5. Secreto industrial Es quizá la opción más débil. Realmente, más que un auténtico sistema de protección consiste en una obligación jurídica para determinadas personas que están involucradas en aquello que se quiere proteger. Por secreto industrial se entiende toda aquella información empresarial confidencial solo conocida por un cír- culo determinado en una empresa y que no debería filtrarse fuera de esta. Es decir, que por su valor competitivo, el empresario quiere mantenerla oculta. Esta forma de protección reviste cierto riesgo, porque no impide que cualquiera llegue al mismo resultado y lo explote libremente, e incluso lo proteja por medio de patente u otra forma que cree derechos de propiedad que obliguen a todos, incluso, en determinados aspectos, al poseedor del secreto. Cuando se opta por esta vía, debe priorizarse la confidencialidad de la infor- mación, así como adoptar modelos de contratos redactados ad hoc para proteger la invención, y ciertas medidas necesarias para el mantenimiento de la confidencialidad. La fórmula de un perfu- me puede ser un secreto industrial.

6.3.1.6. Acuerdos de confidencialidad Permiten preservar la confidencialidad o secreto de la informa- ción o datos a los que un tercero puede acceder. Las simples ideas no reciben especial protección jurídica y, por tanto, pueden ser libremente copiadas. En los casos en los que resulte necesario mostrar la idea a otras personas, se deberá entregar para su firma un acuerdo de confidencialidad sólido que se adapte a las necesi-

201 dades del caso concreto con el fin de garantizar cierta seguridad basada en la promesa de no revelar la información recibida.

6.3.2. ¿Cómo proteger su invención fuera de España eficazmente? En una economía global las empresas precisan obtener, para una misma invención, protección a través de patentes en diferentes países. Afortunadamente, la regulación de la propiedad intelectual e industrial ha alcanzado de manera progresiva en los últimos tiempos un alto nivel de armonización internacional. Hay una serie de principios básicos tanto en materia de propiedad intelectual, derecho de autor y derechos conexos, como en materia de propiedad industrial, marcas, patentes y diseños fundamentalmente, que son de aplicación hoy en día en todo el mundo en sistemas jurídicos muy distintos. Para proteger una innovación a nivel internacional existen diversas posibilidades y el solicitante debe valorar cuál es la opción que más le interesa en función de distintos criterios: la localización geográfica donde quiere la protección, el idioma en el que se va a realizar la tramitación, el coste que es capaz de asumir o los plazos en los que quiere obtener la patente. La OEPM explica cuáles son estas vías para la protección internacional de las invenciones a las que puede recurrir un innovador español: • Vía nacional, presentando una solicitud de patente indivi- dualizada en cada uno de los Estados en que se desea la pro- tección. • Vía europea, mediante una solicitud de patente europea directa con designación de aquellos Estados europeos en que se quiere obtener protección, y sean parte del Convenio Europeo de Patentes (38 países miembros en mayo de 2011). La solicitud de patente europea es tramitada por la Oficina Europea de Patentes y la concesión produce el efecto, en cada uno de los Estados para los que se otorga, de una patente nacional. La solicitud puede presentarse en la OMPI,

202 en la OEPM o en las comunidades autónomas que tengan reconocida la competencia. • Vía internacional, a través del Tratado de Cooperación en materia de Patentes (Patent Cooperation Treaty, PCT), que permite solicitar protección para una invención en cada uno de los Estados partes del acuerdo internacional (más de 140 países), mediante una única solicitud denominada solicitud internacional, que puede tramitarse en España a través de la OEPM. • Patent Prosecution Highway (PPH). La Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM) ha suscrito una serie de acuerdos bilaterales con sus homólogas de Estados Unidos, Canadá, Japón, Finlandia, Portugal, Rusia, Corea y México que permitirán a un solicitante de la oficina española pedir la tramitación acelerada en otra oficina que participe en el proyecto PPH, si las reivindicaciones de la solicitud han sido ya consideradas patentables por la OEPM.

La solicitud de patente y demás documentos que la acompa- ñan se puede presentar:

Directamente en la Oficina Española de Patentes y Marcas. En los registros de cualquier órgano administrativo de la Administración General del Estado, de cualquier Administra- ción de las comunidades autónomas. En las oficinas de Correos. En las representaciones diplomáticas u oficinas consulares de España en el extranjero.

Para que una invención pueda ser objeto de patente debe reunir tres requisitos, según la Ley 11/1986, de 20 de marzo, de Patentes (LPE): 1. Novedad. Se considera que una invención es nueva cuando no está comprendida en el estado de la técnica (art. 6.1 LPE). 2. Actividad inventiva. Se considera que una invención implica actividad inventiva si aquella no resulta del estado de la

203 técnica de una manera evidente para un experto en la materia (art. 8.1 LPE). 3. Aplicación industrial. Se considera que una invención es susceptible de aplicación industrial cuando su objeto puede ser fabricado en cualquier tipo de industria, incluida la agrícola (art. 9 LPE).

Los requisitos de patentabilidad se juzgan en relación con el estado de la técnica, el cual está constituido por todo lo que antes de la fecha de presentación de la solicitud se ha hecho accesible al público en España o en el extranjero por una descripción escrita u oral, por una utilización o por cualquier otro medio (art. 6.2 LPE). No se consideran invenciones (art. 4.4 LPE): • Los descubrimientos, las teorías científicas y los métodos matemáticos. • Las obras literarias o artísticas o cualquier otra creación estética, así como las obras científicas. • Los planes, reglas y métodos para el ejercicio de actividades intelectuales, para juegos o para actividades económico- comerciales, así como los programas de ordenador. • Las formas de presentar información.

6.3.3. Razones para no patentar El coste de las patentes Patentar quizá no es tan caro, si la invención lo merece. En España, una solicitud de invención telemática cuesta alrededor de 60 € a los que hay que sumar 700 € de tasas por el informe del estado de la técnica y, si se utilizan los servicios de intermediarios, a estas cantidades hay que sumar sus honorarios. En otros países es algo más costoso, por ejemplo una solicitud PCT puede salir por alrededor de 3.000 €, pero es solamente un procedimiento de solicitud sim- plificado para cierto número de países a la vez. Tras el periodo establecido, que son 30 meses desde la fecha de prioridad, se entra en las oficinas nacionales de cada país, donde habrá que pagar tasas nuevamente, más los honorarios del agente local, ya que normalmente necesitaremos un representante para estos trámites. Puede

204 suponer una inversión de 120.000 € para un monopolio internacional de 20 años, pero no deja de ser una inversión para mantener un monopolio que puede ser muy rentable. Los costes de litigación también pueden ser muy elevados, especialmente en Estados Unidos, una carga que no suele tenerse en cuenta al decidir patentar.

La dificultad a la hora de tramitar Es cierto que redactar una solicitud de patente y gestionarla puede entrañar dificultades, pero del mismo modo puede serlo superar una certificación de calidad y hoy nadie cuestiona su necesidad.

El desconocimiento por parte de los posibles solicitantes Es verdad que la propiedad industrial ha sido una gran desco- nocida hasta hace poco, pero el proceso de globalización comercial en el que estamos inmersos y la aparición de las nuevas tecno- logías han permitido que este campo se haya abierto a nuevos y potenciales solicitantes.

6.3.4. Enlaces interesantes sobre propiedad industrial Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM) www.oepm.es • Organismo público, responsable del registro y la concesión de las distintas modalidades de propiedad industrial en España. Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI) www.wipo.int/portal/index.html.es • Organismo del sistema de organizaciones de las Naciones Unidas dedicado al uso de la propiedad intelectual (patentes, derecho de autor, marcas, diseños —dibujos y modelos—, etc.) como medio de estimular la innovación y la creatividad. CEVIPYME www.cevipyme.es

205 • Centro de apoyo a la pyme en materia de gestión de derechos de propiedad industrial creado por iniciativa de la Dirección General de Industria y de la Pequeña y Mediana Empresa, la Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM) y la Funda- ción Fundetec. CORDIS http://cordis.europa.eu/home_es.html • Proporciona información sobre una amplia gama de actividades de investigación y desarrollo a nivel europeo. La primera fuente de información sobre proyectos financiados por la Unión Europea incluyendo los resultados obtenidos. Free Patents On line (FPO) www.freepatentsonline.com • Base de datos de acceso gratuito a patentes europeas y ameri- canas. Mi+d www.madrimasd.org/blogs/patentes • Blog sobre las patentes, sus leyes y sus reglas escrito por Mari- bel Rico, consultora de propiedad intelectual en Conneng.

206 EN RESUMEN: IDEAS FUERZA DEL CAPÍTULO 6

• Para que las pymes puedan competir en el mercado actual —totalmente globalizado— es importante que haya nuevas ideas y enfoques innovadores. La continuidad y el crecimiento de las pymes pasan necesariamente por incrementar sus capacidades de innovación. • Innovar no es solo invertir exclusivamente en I+D, sino también desarrollar nuevas ideas en el modo de hacer empresa, buscar nuevos mercados, fomentar el asociacionismo empresarial, encontrar nuevas vías de comercialización de los productos, potenciar la diferenciación del producto y mejorar las formas de producción. • Al ser más pequeñas y ágiles, las pymes no tienen mucha inercia para llevar a cabo cambios. Con más empleados y más institucionalizadas, las empresas de mayor tamaño se enfrentan a costumbres más arraigadas que frenan las innovaciones. • Abundan también las pequeñas y medianas empresas lideradas por un gerente de segunda generación, con estudios superiores, que acude a una mayor variedad de fuentes externas y que consigue buenos resultados del contacto con universidades y centros de investigación. • Ya Schumpeter distinguía entre invención e innovación. La invención es un acto de creatividad intelectual. La innovación es una decisión económica: una empresa aplicando una invención. • Erróneamente, los términos invención e innovación son utilizados de manera indiscriminada, y en el mejor de los casos son contemplados como sinónimos. Ambos términos poseen un lugar concreto dentro del proceso creativo. • Innovación en modelos de negocios representa una nueva fuente de creación de valor, que puede resultar especialmente atractiva durante épocas en las que los recursos escasean, porque se basa en la com- binación, de forma novedosa, de los recursos existentes que controlan una empresa o sus socios. • Las innovaciones sociales aumentan la riqueza social (cultural, artísti- ca, educativa, etcétera) de los ciudadanos y del país, si dichas mejoras benefician a amplias capas de la población. • Puede que su pequeña o mediana empresa no sea Apple ni Google ni HTC pero si ha desarrollado un producto nuevo o proceso, debe considerar la opción de patentar y entenderla como una parte de su estrategia de negocio.

207 • Para proteger una innovación a nivel internacional existen diversas posibilidades y el solicitante debe valorar cuál es la opción que más le interesa en función de distintos criterios: la localización geográfica donde quiere la protección, el idioma en el que se va a realizar la tra- mitación, el coste que es capaz de asumir o los plazos en los que quiere obtener la patente. • Es cierto que redactar una solicitud de patente y gestionarla puede entrañar dificultades, pero del mismo modo puede serlo superar una certificación de calidad y hoy nadie cuestiona su necesidad. • La innovación tecnológica supone una de las formas más valiosas de producir innovaciones debido a la enorme capacidad de la tecnología y el conocimiento —bien administrados— de producir diferenciación y ventajas competitivas a medio y largo plazo, a través de la creación de valor añadido difícil de imitar en productos y servicios, así como de fuertes barreras de entrada para el resto de compañías.

208 ANOTE SUS IDEAS

......

209 210 TIPOS DE 7 INNOVACIÓN

“Para hacer que tu mente resulte más innovadora, hay que colocarla en entornos que en sí mismos también sean redes” Steven Johnson

7 TIPOS DE INNOVACIÓN

7.1. INNOVACIÓN TECNOLÓGICA Como hemos visto, la innovación tecnológica se produce cuando se emplea la tecnología como medio para introducir un cambio. Es decir, consiste en aplicar cambios técnicos nuevos a la empresa, para lograr beneficios mayores, crecimientos, sostenibilidad y competitividad. Cuando la innovación deriva de la aplicación industrial del saber científico hablamos de innovación tecnológica. Tradicionalmente, la innovación se ha asociado de manera casi exclusiva a las actividades de I+D y a la incorporación de conocimientos tecnológicos. Se ha vinculado históricamente a cambios en los aspectos más directamente relacionados con los medios de producción. Pero aquí es preciso deshacer otra confusión: paradójicamen- te no hay sectores de tecnología punta ni sectores de baja tecnolo- gía en innovación tecnológica. En todos los sectores económicos y ramas de actividad se puede innovar gracias a la gestión de la tecnología.

213 Se puede definir por tanto la innovación tecnológica como aquella que resulta de la primera aplicación de los conocimientos científicos y técnicos en la solución de los problemas que se plantean en los diversos sectores productivos, y que origina un cambio en los productos, en los servicios o en la propia empresa en general, introduciendo nuevos productos, procesos o servicios basados en nueva tecnología (entendiendo tecnología de una manera simple como la aplicación industrial de los descubrimientos cien- tíficos). Seguro que la mayoría de las personas posee un concepto más o menos atinado de lo que es la tecnología, y, sin embargo, resulta muy difícil su definición al referirse a aspectos intangibles como son el conocimiento y su aplicación en la producción de un bien o servicio concreto. Lo que sí es cierto es que la importancia de la tecnología, tan- to para la empresa como para la economía y el desarrollo, no se cuestiona. Se ha convertido incluso en un fenómeno social, a juzgar por los artículos y noticias sobre cuestiones tecnológicas que desde hace un tiempo —algo impensable veinte años atrás— aparecen regularmente en los medios de comunicación. Sin embargo, aunque la palabra tecnología ya forma parte del lenguaje coti- diano, no todos los actores económicos tienen una idea nítida de su significado. En un sentido ligado a la innovación, la Organización Mun- dial de la Propiedad Intelectual (OMPI) define en su página web la tecnología como “aquel conocimiento sistemático para la fabri- cación de un producto, la aplicación de un proceso, o el suministro de un servicio, si este conocimiento puede reflejarse en una invención, un diseño industrial, un modelo de utilidad o una nueva variedad de una nueva planta, o en información o en habilidades técnicas, o en los servicios y asistencia proporcionada por expertos para el diseño, instalación, operación o mantenimiento de una planta industrial, o para la gestión de una empresa industrial o comercial o sus actividades”. Así, sin entrar en un análisis profundo sobre definiciones, sí quisiera añadir, por su utilidad, una que es ampliamente reconocida: “La tecnología es el arte de aplicar, en un contexto concreto

214 y con un objetivo preciso, las ciencias, las técnicas y las reglas generales que intervienen en la concepción de los productos y de los procesos de fabricación, en la comercialización, en la función de compras, en los métodos de gestión, en los sistemas de infor- mación, etcétera”. Este sentido amplio de la palabra tecnología puede servir para cualquier empresa, incluidas las del sector terciario, que ponen en práctica su propio saber hacer aplicado a sus actividades específi- cas. En consecuencia, en cualquier organización con una actividad económica, todas las funciones están influidas por la tecno- logía; no solamente las actividades de investigar, diseñar o fabricar (basadas en las tecnologías llamadas técnicas), sino también los cometidos comerciales o de gestión, que contribuyen igualmente a obtener mejores resultados. De este modo, la innovación tecnológica supone una de las formas más valiosas de producir innovaciones debido a la enorme capacidad de la tecnología y el conocimiento —bien administrados— de producir diferenciación y ventajas competitivas a medio y largo plazo, a través de la creación de un valor añadido difícil de imitar en productos y servicios, así como de fuertes barreras de entrada para el resto de las compañías.

7.1.1. Transferencia tecnológica Las empresas, para innovar tecnológicamente, pueden optar por generar la tecnología internamente o bien adquirirla, ya sea en el extranjero (en el caso de España suele ser lo más común) o a otra empresa nacional. Las razones más habituales que suelen llevar a las empresas a adquirir la tecnología en el exterior son: ganar tiempo en la obtención de un producto; evitar o minimizar los riesgos inherentes a la investigación interna; no disponer de los recursos económicos necesarios para generarla intramuros; y carecer de la suficiente experiencia para garantizar una mínima expectativa de éxito. Es en el segundo caso (tecnología proveniente del exterior de la empresa) cuando se habla de transferencia de tecnología como mecanismo por el que la empresa accede a los recursos o activos tecnológicos que necesita para innovar. Existen muchos titulares

215 de conocimientos tecnológicos que no poseen los recursos suficientes para la fabricación, distribución y venta de sus creaciones por sí mismos en diferentes países. Mediante la transferencia tec- nológica es posible conceder autorizaciones a terceras partes para que lleven a cabo esta explotación y maximicen de esta forma su potencial económico. Para poder hacer esto efectivo, se dispone de varias modalidades de transferencia de tecnología. Las principales son: • Acuerdos de licencias: obtención de la autorización legal para la fabricación, uso y/o explotación comercial de tecno- logía y conocimiento protegidos mediante derechos de propiedad industrial e intelectual. Habitualmente, a cambio de un precio. • Asistencia técnica: prestación de servicios complementaria a la transferencia de know how o de otros bienes, que tiende a facilitar la explotación o uso de la tecnología (por ejemplo, formación de personal, asistencia a la explotación durante un periodo determinado de tiempo, transmisión de documentos). • Formación de joint venture: nacida del derecho anglosajón, es la abreviatura de international joint business venture y su traducción literal es “aventura conjunta” o “riesgo en común”. Colaboración entre empresas para lograr un fin determinado; en este caso, transferencia de tecnología. • Movilidad de personal: transferencia de personal entre universidades, centros de investigación y empresas, ya sea mediante la incorporación de doctores y tecnólogos a empresas, o por la incorporación temporal de científicos a las compañías. • Spin-off: una empresa de base tecnológica (EBT) o spin-off universitaria es una compañía de nueva creación surgida a iniciativa del personal universitario con el objetivo de transferir al mercado aquel conocimiento, tecnología o resultado de la investigación generado en el ámbito universitario, de alto valor añadido y con potencial económico.

216 • Compra-venta de bienes de equipo y tecnologías: adquisi- ción de activos tangibles, intensivos en capital, disponibles comercialmente (equipamiento, TIC…). • Fusión y adquisición: fusión con (o adquisición de) una organización intensiva en tecnología y conocimiento. • Alianza tecnológica: colaboración entre las partes para compartir activos, riesgos, costes, beneficios, capacidades o recursos en torno al desarrollo y/o explotación de tecnolo- gía y conocimiento. • Otros: cooperación conjunta en programas de I+D y alianzas; transferencia universidad/empresa, transferencia casa madre-filial en las empresas multinacionales; franquicias; participación y apoyo en procesos de normalización y estan- darización.

En un proyecto de transferencia de tecnología es habitual que se sigan las siguientes etapas: 1. Definición de necesidades. En esta etapa se determina la existencia de necesidad tecnológica en la empresa receptora, identificando los equipos, procesos, productos, técnicas o habilidades que se requieren para producir o comercializar un bien o servicio. 2. Búsqueda de tecnología. Se identifican las diversas fuentes de tecnología a nivel nacional e internacional, así como las fuentes de información en la que los empresarios pueden informarse de proveedores de todo tipo. Las herramientas de vigilancia tecnológica son un recurso de primera magnitud en esta fase, así como las bases de datos de patentes. 3. Evaluación de alternativas tecnológicas. Una vez se han loca- lizado las tecnologías y los proveedores, es muy recomendable establecer unos criterios de puntuación para llevar a cabo un análisis de consistencia entre las ofertas obtenidas y los objetivos estratégicos de la empresa, para asegurarse de que las tecnologías elegidas responden a la orientación definida. 4. Negociación para compra, licencia u otra modalidad de transferencia. Es una etapa clave en el proceso. Es conveniente establecer un calendario de negociación, definir objetivos y

217 posiciones de negociación claras, y recurrir a todas las habilidades como negociador. 5. Adaptación de tecnología. Se produce cuando es necesario cambiar el diseño y características de una tecnología que ha sido desarrollada para operar en condiciones muy distintas a las que requiere la empresa que la adquiere. 6. Asimilación de tecnología. “Es un proceso de aprovechamiento racional y sistemático del conocimiento, por el cual el que tiene una tecnología profundiza en ese conocimiento, incrementando notablemente su avance en la curva de aprendizaje respecto al tiempo. Sus objetivos son: primero, ser competitivos, y segundo, ser capaces de generar optimizacio- nes que incrementen calidad y productividad”. (Instituto Mexicano de Ingenieros Químicos, 1984).

Los problemas a los que suelen enfrentarse las empresas para adoptar una tecnología y las razones que se aducen para explicar fracasos en los procesos de transferencia de tecnología apuntan a tres diferentes tipos de causas o barreras: • Tecnológicas. La tecnología seleccionada no es apropiada para los retos que se pretenden resolver (usualmente hay un exceso de confianza detrás). • Organizativas. El proceso de transferencia de tecnología no ha sido convenientemente diseñado o controlado por alguna de las partes. • Personales. La nueva tecnología genera el rechazo de sus usuarios, que la interpretan como una agresión a la actividad que vienen llevando a cabo (a la que identifican con el uso de la tecnología anterior), lo que dificulta su implanta- ción con éxito.

7.2. INNOVACIÓN NO TECNOLÓGICA En el contexto empresarial, las ideas que generan valor son bási- camente de tres tipos: comerciales, organizativas y tecnológicas. Es a estas últimas a las que siempre se ha otorgado una mayor

218 importancia, por creerse erróneamente que significaban mayores y más beneficiosas consecuencias para la empresa. Es cierto que el término innovación tiene, históricamente, una dimensión marcadamente tecnológica. La innovación es asimilada de manera general a innovación tecnológica y esto significa, sobre todo, innovación de producto o proceso. Todavía en muchos estudios se entiende la innovación en el sentido de innovación tecnológica: la transformación de un concepto en un producto nuevo o enriquecido que llega al mercado (un producto nuevo, con propiedades nuevas, con características nuevas o sustancialmente mejoradas) o la implementación de procesos operativos nuevos o modernizados (simplificación de un proceso o su ejecución con mayor rendimiento) en los que ha estado implicada la tecnología. En España, el propio Instituto Nacional de Estadística (INE) ha incorporado muy recientemente el concepto de innovación no tecnológica en la encuesta sobre innovación tecnológica de las empresas que elabora de acuerdo con la metodología establecida en el Manual de Oslo (2005). Esta encuesta proporciona informa- ción en detalle acerca de la estructura del proceso de innovación: adquisición de nuevas tecnologías, innovaciones tecnológicas, I+D, gastos en innovación, regionalización de los gastos de inno- vación, impacto económico de la innovación tecnológica, objetivos de la actividad innovadora, fuentes de ideas innovadoras, obs- táculos a la innovación y, desde 2008, otras innovaciones no tecnológicas. También el Manual de Oslo, que es la principal fuente internacional de directrices para la recogida y análisis de información relativa a innovación, desde su versión de 2005, se ocupa ya de las innovaciones no tecnológicas. Este texto de referencia define la innovación como la implantación de un producto, proceso o servicio nuevo o significativamente mejorado, pero después la amplía, aceptando como innovación un nuevo método de comer- cialización, un nuevo sistema de organización para la práctica del negocio o una nueva fórmula de relaciones externas. Eso sí, siempre y cuando tengan éxito en su mercado, aunque solo sean nuevas para la empresa que las lleve a cabo.

219 El antiguo Manual de Oslo solo recogía la denominada inno- vación tecnológica, debido principalmente a que sus definiciones y conceptos fueron concebidos para ser aplicados a los sectores primario y secundario. Con anterioridad, el Libro verde de la innovación (Comisión Europea, 1995) reconocía que el factor tecnológico no es el único elemento de la innovación. Y para defender esta afirmación, plan- teaba el caso del reloj Swatch, que supuso un gran éxito en el mercado por factores distintos de las innovaciones tradicionales de producto y proceso, como fueron su original diseño o su distribu- ción a través de puntos de venta no especializados. Siguiendo en el ámbito de la Unión Europea, los discursos sobre la competitividad tienen un referente obligado en el Consejo Europeo de Lis- boa, que se planteó objetivos muy ambiciosos bajo el lema “Hacia una Europa de la innovación y el conocimiento” y cuyas referencias a la innovación no estaban únicamente restringidas a la inno- vación tecnológica. Tenían un sentido más amplio. Una de las principales razones que impulsaron la actualiza- ción del Manual de Oslo fue la necesidad de ampliar las directrices y recomendaciones al sector servicios así como medir los factores de innovación que no están directamente relacionados con la tecnología y la I+D. Esta ampliación del Manual de Oslo (2005) está justificada por el florecimiento y dinamismo del sector servicios en la mayo- ría de los países. En las últimas tres décadas el sector de servicios ha mostrado un crecimiento superior al del resto de los sectores económicos, hasta el punto de concentrar más de dos terceras partes del empleo total y del producto interior bruto en un gran número de países. Por otro lado, es preciso recordar que dentro de las heterogéneas actividades que abarca (banca, seguros, turismo, consultorías, transporte, informática, etcétera), algunas des- empeñan un papel fundamental en la innovación tecnológica, como la industria del software. Por tanto, la innovación no necesita ser tecnológica. Cuando McDonald’s adaptó el concepto de línea de producción para crear un restaurante, pudo utilizar trabajadores con poca experiencia para fabricar grandes cantidades de alimento en una calidad

220 estándar y de forma muy rápida inventando la industria del fast food. Fue un innovador modelo de negocio aunque no se produjo ninguna novedad tecnológica. Pongamos algunos ejemplos más de innovaciones no tecnoló- gicas: • Nuevos sistemas de gestión del conocimiento dirigidos a la utilización y el intercambio de la información, conocimientos y habilidades dentro de la empresa. • Cambios significativos en la organización del trabajo dentro de la empresa, como una diferente estructura de direc- ción, la integración de departamentos o actividades novedosos o un modelo organizativo que dé mayor autonomía a los trabajadores de la empresa. • Nuevos enfoques o cambios relevantes en las relaciones con otras empresas, instituciones o en la cadena de valor: con- sorcios, cluster, outsourcing o subcontratación. • Cambios significativos en el diseño o embalaje de un artícu- lo o servicio (no relacionados con la rotación estacional). • Nuevas orientaciones de ventas o cambios de las formas de distribución, como han sido las ventas por Internet, las franquicias, las ventas directas o las licencias de distribu- ción. • Establecimiento de bases de datos de buenas prácticas. • Introducción de sistemas de gestión ya sea para la produc- ción en general u operaciones de aprovisionamiento, como por ejemplo sistemas de gestión supply chain, reingeniería de procesos o producción lean. • Nuevos métodos de integración de los proveedores. Las innovaciones organizativas, por ejemplo, pueden contribuir a mejorar los resultados de la empresa al obtener: • Reducciones de costes administrativos o de transacción. • Mejoras en la satisfacción en el puesto de trabajo (y en consecuencia en la productividad del trabajo). • Activos estratégicos. • Reducción de costes de aprovisionamiento.

221 Probablemente lo que está ocurriendo en la actualidad es que los tradicionales conceptos de innovación están muy debilitados, si no abiertamente en crisis. Durante un tiempo I+D e innova- ción eran sinónimos. Innovar era hacer I+D y fomentarla era promover la I+D. Sin embargo, cada día es más evidente que las innovaciones de mayor potencial en la generación de valor (modelo de negocio, organización, marca, canales) no se basan ni en la tecnología ni en la I+D. En el Reino Unido, por ejemplo, Nesta ha demostrado que la formación y desarrollo de capacidades de las personas y la mejora organizativa son los factores que más contribuyen al crecimiento de la productividad, que asciende a más de un 10% del total, frente al 2% de la I+D; un resultado cinco veces mayor. Actualmente, se ha llegado a la conclusión de que, para evaluar con rigor los esfuerzos innovadores de las empresas en los distintos sectores económicos, se debe contemplar la innovación no tecno- lógica, que abarca las innovaciones comercial y organizativa. Mientras las innovaciones tecnológicas se caracterizan fundamentalmente por el desarrollo o uso de novedades es su ámbito, tanto en conocimiento como en desarrollo técnicos, las no tecno- lógicas no necesitan involucrar necesariamente un cambio o adopción de nueva tecnología, sino que pueden apoyarse en el uso de métodos innovadores de negocio, nuevos conceptos orga- nizacionales u otras formas inmateriales de cambiar las actividades empresariales. En la tercera edición del Manual de Oslo, publicada en octubre de 2005, se diferencian así dos tipos de innovación no tecnológica: 1. Innovación comercial o de marketing: es la introducción de un nuevo método de comercialización que entrañe importantes mejoras en el diseño o presentación del producto, en su posicionamiento, en su promoción o en su precio. 2. Innovación organizativa: es la introducción de un nuevo método de organización aplicado a las prácticas de negocio, a la organización del trabajo o a las relaciones externas de la empresa.

222 De estudios realizados en otros países —en España no tenemos información suficiente aún—, se deduce que la mayor parte de las empresas con innovación no tecnológica, en particular en el sector servicios, está dirigida fundamentalmente a las innovaciones de organización. Incluso en el sector manufacturero, el número de empresas con innovaciones organizativas supera al de las de los otros tipos de innovación. Es importante puntualizar aquí que en muchas ocasiones las innovaciones de organización están íntimamente relacionadas con la innovación tecnológica, ya que al introducir nuevas tecno- logías en producción o distribución se necesita reorganizar los procedimientos empresariales, debido a la introducción de nuevas prácticas o nuevos modelos de organización. Aunque la teoría establece categorías, en la práctica la mayoría de las innovaciones parecen ser una mezcla de cambios y mejoras de servicios ya existentes. También las innovaciones de organización podrían coexistir con las innovaciones de producto. Cuando se generan nuevos productos hay que reorganizar la producción, las ventas, los flujos de trabajo, la dirección técnica y de calidad o la forma de ejecutar las relaciones externas. Los productos innovadores pueden exigir nuevas formas de marketing. Un ejemplo en el que la innovación de marketing inte- ractúa con la de proceso sería cuando las nuevas tecnologías de producción mejoran este proceso y desembocan en una mayor calidad de los productos. Para comercializar este incremento de capacidad o mejora de calidad se requieren nuevos enfoques de marketing. Es patente que las innovaciones tecnológicas que combinan novedades de producto y procesos con nuevas tecnologías de marketing y organización, obtienen mejores resultados en cuanto a ventas y ahorro de costes por unidad de producto que las que solo contemplan la innovación tecnológica. Por otro lado, en países con suficientes datos sobre empresas con innovación tecnológica (producto y proceso) y no tecnológi- ca (marketing y organización) no se observan efectos positivos

223 apreciables en cuanto a la innovación en productos si solo se hace innovación en marketing y no a la vez en organización. En cualquier caso, la difusión masiva de las nuevas tecnologías ha hecho posible cambios y reorganizaciones de todo tipo en las empresas y, actualmente, nadie discute que las innovaciones organizativas están muy ligadas a las innovaciones tecnológicas. En palabras de la OCDE, aunque la innovación tecnológica desempe- ña un papel clave en la competitividad de las empresas, los datos disponibles incitan a los estudiosos a analizar las formas de innova- ción no tecnológica. Por una parte, porque las nuevas formas de organización, los sistemas de gestión y los métodos de trabajo son cada vez más necesarios por una utilización eficaz de la tecnología, especialmente de las TIC que mejoran la productividad. Por otra parte, porque el papel de la innovación no tecnológica, como fuente de valor añadido y de flexibilidad, no para de crecer. Esta perspectiva de la innovación no tecnológica como porta- dora de valor añadido creciente se sitúa en el contexto de la nueva economía y de la globalización. La intensificación de la competencia global también afecta a las formas tradicionales de organi- zación y el desarrollo de los recursos humanos. Si hay más hori- zontalidad y descentralización, hace falta más capacidad de tomar decisiones y asumir responsabilidades. Si las tecnologías de la información se difunden y aumenta su importancia por ser competitivos, hace falta tener experiencia en ellas para sacar provecho de ellas. En este sentido, la nueva edición del Manual de Oslo pone de manifiesto la importancia de los enfoques que tienen en cuenta el capital intelectual, ya que gran parte de la actividad de innova- ción proviene de la mano de personal altamente cualificado, de las interacciones con otras empresas e instituciones públicas de investigación, y de una estructura organizativa que fomente el aprendizaje y la explotación del conocimiento. Esta relación es bidireccional: la empresa con estructuras rígi- das sin capacidad de adaptación, difícilmente aprovechará las oportunidades tecnológicas disponibles y tendrá problemas para avanzar. De forma complementaria, la cooperación con otras

224 empresas y la red de relaciones se reconocen en múltiples trabajos como un factor clave para innovar. Los cambios tecnológicos son clave para el mantenimiento de la competitividad, pero indudablemente se hallan vinculados a los cambios organizativos así como a la capacidad de asimilación de nuevas tecnologías. Esta capacidad es muy superior cuando los trabajadores participan o pueden influir en los procesos de adop- ción de estas nuevas tecnologías. Un esfuerzo innovador más importante provoca la necesidad de personal más cualificado y probablemente, con más especialización; personal que no siempre está fácilmente disponible en el mercado. Es por tanto patente la existencia de una correlación positiva entre las variables innovación de producto, de proceso y organizativa. Las empresas más innovadoras conceden más importancia a la rigidez organizativa como obstáculo en la innovación; son las que introducen más cambios en la estructura organizativa; refieren más dificultades para encontrar mano de obra cualificada necesaria para la actividad innovadora e identifican la flexibilidad como uno de los elementos que más influyen en la actividad innovadora. A este respecto, Juan Mulet, director general de la Fundación Cotec, en una entrevista publicada en www.lacatedralonline.es explica: “Quizás estamos sufriendo porque el concepto de inno- vación ha estado muy limitado y ahora nos hemos dado cuenta de que el PIB no es el único medidor del desarrollo. Ya no se trata simplemente de introducir nuevos productos y procesos en el mercado, sino que es mucho más, porque también se hace referencia a la innovación no tecnológica o a la importancia que tienen las personas, por ejemplo. En este contexto, las empresas también necesitan manejar este mismo concepto desde una perspectiva mucho más holística, gestionando desde aspectos culturales hasta cuestiones estratégicas y, sobre todo, aspectos valorati- vos. En otras palabras, es preciso que todas las empresas, sean del sector que sean y del tamaño que sean, consideren la innovación como una necesidad, una forma de utilizar el conocimiento para conseguir que las cosas mejoren”. Petri Peltonen, director de la Unidad de Economía e Innova- ción del gobierno finlandés, ha reconocido que la posición de

225 liderazgo alcanzada por su país en materia de innovación se ha logrado gracias a las inversiones en investigación y desarrollo, además de la calidad de su sistema educativo. Para mantener ese liderazgo, Peltonen cree que no pueden limitarse a la innovación tecnológica, y que deben prestar también atención a otras formas, como la innovación en servicios y modelos de negocio. Para ello han empezado ya a tomar medidas y un ejemplo de ello es la Uni- versidad Alvar Aalto, fusión de tres universidades finlandesas, Helsinki School of Economics, Helsinki University of Technolo- gy y University of Art and Design Helsinki, donde pueden cur- sarse estudios enfocados a la innovación en servicios. Existe una clara relación entre innovación, crecimiento econó- mico y creación de empleo. Este es un buen motivo para que países como España —con bajas posiciones en las clasificaciones relacionadas con la innovación y con un tejido empresarial dominado por pymes—, aprovechen esta oportunidad y, sin abandonar las inversiones en I+D, adopten medidas encaminadas a fomentar otros tipos de innovación, tal y como recomienda la OCDE. Algunos de los países líderes ya han empezado a hacerlo, pero España está a tiempo de subirse al tren, y formar parte del grupo de pioneros. Para ello, debe complementarse el enfoque tradicional de desarrollo y comercialización de nuevas tecnologías con un mayor énfasis en el desarrollo de modelos de negocio, productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes. Es tam- bién necesario incorporar a los sistemas de innovación nuevas disciplinas como diseño, ciencias del comportamiento humano, marketing, comunicación y management, así como facilitar el acceso de las empresas a estas áreas de conocimiento. Los países líderes en innovación están dando un paso adelante, apostando por formas de innovación no tecnológica. El apoyo gubernamental a la innovación no tecnológica está aumentando en algunos países como reconocimiento a la importancia del dise- ño y la marca de la competitividad, sobre todo en las empresas de servicios. En particular, Chile, Dinamarca, Finlandia y el Reino Unido, y también Brasil, país no miembro de la OCDE, están tratando de crear conciencia sobre este campo y fomentar la inno- vación no tecnológica junto con la tecnológica.

226 En España, el Ministerio de Ciencia e Innovación presentó en 2011 un documento (Molero y Valadez, 2005) de respuesta a las cuestiones planteadas por la Unión Europea en el Libro verde sobre un marco común estratégico de financiación de la investiga- ción y la innovación, una consulta puesta en marcha por la Comi- sión Europea con el objetivo de recabar las opiniones de las distintas organizaciones, instituciones e individuos vinculados a este campo para definir el futuro marco estratégico común para la financiación de la investigación y la innovación en el periodo 2014-2020. En el documento español, se recomienda considerar todas las formas de innovación: tecnológica, no tecnológica, eco- lógica, social y organizativa (según la iniciativa Unión por la Innovación); y promocionar las actividades de innovación no tec- nológica (y también la tecnológica) mediante instrumentos tales como la compra pública innovadora, el capital riesgo o, en general, con la mejora de las condiciones marco para innovar. Posiblemente uno de los principales problemas por los que las empresas no innovan es, precisamente, porque no han sufrido procesos de transformación en su modelo de negocio (innova- ción no tecnológica) que les permitan tanto valorar y aprovechar mejor los beneficios debidos a la innovación tecnológica como evaluar los riesgos asociados a la hora de afrontar una determinada iniciativa. En muchos casos, no es posible la innovación tecnológica sin una previa y continuada innovación no tecnológica. El catedrático José Molero Zayas y la doctoranda Patricia Valadez Sánchez, en el artículo “Factores determinantes de la competitividad de los servicios: la importancia de la innovación”, publicado en la Revista de Economía ICE (Información Comercial Española), del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio (2005) señalan: “La innovación en los servicios está fuertemente perfilada por la respuesta de los innovadores a las oportunidades de mercado y a los cambios que ocurren en los mismos. También se afirma que la I+D en las empresas de servicios es menos formal, tanto en contenido como en sus formas de organización y su resultado es menos ‘patentable’ que en el sector industrial, debido a que muchas de las capacidades de las empresas de servicios residen en la experiencia humana que es difí-

227 cil de codificar, además de que sus ciclos de innovación son muy cortos porque persiguen la estrategia de ser las primeras en el mercado. Sin embargo, ahora se reconoce que los servicios son actividades innovadoras y que el esfuerzo en innovación que se realiza en algunos sectores de servicios no es tan bajo como se podría haber pensado antes. Los resultados de este trabajo avalan la hipótesis de la creciente importancia de la actividad innovadora organizada tan- to como fuente de creación de nuevo conocimiento como factor esencial para asimilar el desarrollado por otros…. Ahora se acepta que las empresas de servicios pueden ser tan productivas como las industriales y tener una actividad tecnológica importante, ya que generan e introducen innovaciones mediante la gestión de conocimiento y cambios organizativos, tienen un papel fundamental en la aplicación y difusión de las nuevas tecnologías de la información y comunicaciones y son pieza fundamental para la innovación en el conjunto del sistema”. Por último, alguna cifra interesante y reveladora. Según datos obtenidos por la OCDE y el Community Innovation Survey (CIS IV) para el periodo 2002-2004, es bastante más habitual la innovación no tecnológica en las grandes empresas, aunque esta diferencia es menos pronunciada en países como Nueva Zelanda, Australia y Japón. Por sectores, las diferencias no parecen muy pronunciadas en cuanto a innovación no tecnológica en la mayo- ría de los países. Sin embargo, sus proporciones son significativamente altas en las manufacturas de países como Irlanda y Corea, en tanto que la innovación más alta en servicios destaca en Luxemburgo, Portugal y Grecia. Los datos de la encuesta de innovación del Instituto Nacional de Estadística (INE) no ha permitido analizar en profundidad la incidencia de la innovación no tecnológica en ciertos ámbitos de actividad, debido a que apenas se contemplan preguntas de este tipo de innovación hasta 2008. Los últimos datos revelan que el 24,8% de las empresas espa- ñolas de diez o más asalariados desarrollaron innovaciones no tecnológicas en el periodo 2008-2010. Dentro de las innovaciones no tecnológicas, el 21,2% del total de empresas realizaron innovaciones organizativas. Por otro lado, el porcentaje de

228 empresas con innovaciones de comercialización en el periodo 2008-2010 fue de un 12,4% del total de empresas. Las empresas con innovaciones organizativas señalaron como objetivo prioritario el aumento o mejora de la cuota de mercado (con un 46,8%) para desarrollar este tipo de innovaciones no tecnológicas.

7.3. I+D+I (CON MAYÚSCULA) Como se sabe, investigación, desarrollo e innovación (popular- mente conocido como I+D+i o I+D+I) es un concepto relativamente reciente, surgido como superación del anterior, investiga- ción y desarrollo (I+D). Las empresas han pasado de hacer investigación y desarrollo a hacer I+D+i, donde la innovación se añade como un elemento estratégico para ellas, para la industria en general y para todo el país. Pero ¿qué es realmente la innovación y qué relación tiene con la investigación? La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Econó- micos (OCDE) define el concepto de I+D en el conocidoManual de Frascati (FECYT, 2003) que contiene los términos básicos y las categorías de las actividades de investigación y desarrollo acepta- das por científicos de todo el mundo. y que en la actualidad se toma como referencia para determinar qué actividades son consideradas de investigación y desarrollo. Según este manual, “la inves- tigación y desarrollo tecnológico (I+D) comprende los trabajos creativos que se emprenden de modo sistemático a fin de aumentar el volumen de conocimiento, incluyendo el conocimiento del hombre, la cultura y la sociedad, así como la utilización de este conocimiento para concebir nuevas aplicaciones”. El Manual de Frascati clasifica además la I+D en tres categorías: 1. Investigación básica. Literalmente son “trabajos experimen- tales o teóricos que se emprenden principalmente para obtener nuevos conocimientos acerca de los fundamentos de los fenómenos y hechos observables, sin pensar en darles ninguna aplicación o utilización determinada”. 2. Investigación aplicada. Se refiere a trabajos originales emprendidos con la finalidad de adquirir conocimientos

229 científicos o técnicos nuevos, pero orientada a un objetivo práctico determinado. Sus resultados son susceptibles de ser patentados para una futura explotación comercial. 3. Desarrollo tecnológico. Consiste en la utilización de los conocimientos científicos existentes para producción de nuevos materiales, dispositivos, productos, procesos, sistemas o servicios o para su mejora sustancial, incluyendo la realiza- ción de prototipos y de instalaciones piloto.

La OCDE establece una serie de limitaciones al concepto, excluyendo de él actividades que también tienen su fundamento en la ciencia y la técnica, como la educación, la recogida de datos de carácter general, los trabajos ordinarios de normalización, los ensayos de rutina, las tareas administrativas y jurídicas sobre patentes y licencias, las actividades usuales de desarrollo de software, entre otras. Existen también definiciones de la I+D siguiendo criterios de contabilidad. Así, la Norma Internacional de Contabilidad 38, orientada a los activos inmateriales, define: • Investigación es todo aquel estudio original y planificado, emprendido con la finalidad de obtener nuevos conocimientos científicos o tecnológicos. • Desarrollo es la aplicación de los resultados de la investiga- ción o de cualquier otro tipo de conocimiento científico, a un plan o diseño en particular para la producción de materiales, productos, métodos, procesos o sistemas nuevos, o sustancialmente mejorados, antes del comienzo de su pro- ducción o utilización comercial. En España, como en otros muchos países y para fomentar esta práctica, se ofrecen incentivos fiscales a aquellos organismos o empresas que realizan actividades de I+D, de forma que la ley española de impuestos de sociedades define también los conceptos de I+D y sus implicaciones en materia de impuestos. Otra fuente de terminología y definiciones es la familia de normas UNE 166000, siendo las principales:

230 UNE 166000: 2006 (terminología y definiciones de las actividades de I+D+i), UNE 166001: 2006 (requisitos de un proyecto de I+D+i), UNE 166002: 2006 (requisitos del sistema de gestión de I+D+i) y UNE 166006: 2011 (sistema de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva).

Con respecto a la innovación, la OCDE la define como el “conjunto de etapas científicas, tecnológicas, organizativas, financieras y comerciales, incluyendo las inversiones en nuevos conocimientos, que llevan o que intentar llevar a la implementación de productos y de procesos nuevos o mejorados. La I+D no es más que una de estas actividades”. Como hemos visto ya, la última ver- sión del Manual de Oslo (2005) incluye en la definición de inno- vación la implementación de cambios organizativos o de marketing en la empresa. Atendiendo al origen de la innovación, esta puede proceder de la investigación y desarrollo (I+D)—ya sea esta propia o contratada—, de la difusión de conocimiento en los mercados mediante la incorporación o imitación, o provenir simplemente de la experiencia. Hasta aquí, todo bastante claro. La disputa surge cuando se incorpora la segunda i al acrónimo y en algunos casos se opta porque sea una i minúscula en lugar de mayúscula, lo que podría interpretarse como una forma de desdén hacia la innovación. Es interesante reseñar aquí la explicación que da Joaquín María Azagra, profesor del Departamento de Proyectos de Ingeniería de la Universidad Politécnica de Valencia e investigador del Instituto de Gestión de la Innovación y el Conocimiento (INGENIO CSIC-UPV), en un artículo publicado en el periódico El País en febrero de 2005. Azagra cree que los analistas de la innovación y de instituciones como la OCDE están “obcecadamente empeñados en mantener los conceptos de I+D e innovación separados, por motivos como estos: 1. Hay I+D que no va destinada a la innovación —entendida como innovación tecnológica y definible como la comerciali-

231 zación de nuevos productos y procesos—, sino a usos mercantiles distintos del tecnológico o a usos sociales no mercantiles. 2. La mayor parte de la innovación no procede de la I+D, sino de fuentes alternativas, como la adquisición de tecnología material e inmaterial, el diseño, la reingeniería, la comerciali- zación, etc. 3. Incluso la I+D que se transforma en innovación, raramente lo hace de forma tan directa como parece sugerir el término I+D+I(i)”.

En cualquier caso, me siento más cercano a la provocativa con- cepción del político finlandés y ex primer ministro, Esko Aho, para quien investigación es invertir dinero para obtener conocimiento, mientras que innovación sería invertir conocimiento para obtener dinero, lo que expresa muy bien el fenómeno de retroalimentación que se produce con una estrategia exitosa de I+D+I. Y defiendo, por tanto, innovación con mayúsculas, como forma simbólica de colocar ambas actividades a la misma altura. De hecho, si alguien nos pregunta quién inventó la bombilla, nuestra respuesta será muy probablemente que lo hizo Thomas Edison. Y, sin embargo, es incorrecta. En realidad James Wood- ward y Matthew Evans, de Toronto, patentaron la bombilla en 1874, y vendieron la patente a Edison diez años después. Es decir, frecuentemente la historia no recuerda a los inventores sino a los innovadores que perfeccionaron el producto y convencieron de sus beneficios a un mercado inicialmente reacio. Porque en lo que no hay duda es en que las actividades de I+D+I son factores clave que hacen aumentar el crecimiento económico de un país, así como su posición relativa y su competitividad con el resto de naciones. Y que, a nivel de empresa, supo- nen una ventaja competitiva frente al resto, además de facilitar la asimilación de las nuevas tecnologías o desafíos que implica la globalización.

7.4. OPEN INNOVATION Si usted ha probado las Pringles Prints, las patatas fritas con imá- genes, preguntas de Trivial, animales o chistes impresos en ellas

232 que fabrica la multinacional Procter and Gamble (P&G), se ha comido un caso de éxito de innovación abierta. En 2002, durante un brainstorming en P&G, surgió la idea de imprimir en cada patata frita palabras y dibujos para hacerlas más atractivas. Como la empresa no contaba con la tecnología necesaria, decidió difundir un informe con su problema entre su red de contactos mundial para ver si alguien había desarrollado una solu- ción que les pudiera valer. Así, gracias a esta malla, encontraron a un profesor universitario en Bolonia (Italia), que dirigía una peque- ña panadería y que había inventado un método de inyección de tinta para imprimir imágenes comestibles en pasteles y galletas. “En los viejos tiempos, nos habría tomado dos años introducir este producto en el mercado, y habríamos tenido que respaldar toda la inversión y el riesgo de manera interna. Pero mediante la aplicación de un enfoque sobre la innovación fundamentalmente nuevo, fuimos capaces de acelerar Pringles Prints, desde su con- cepción hasta su lanzamiento, en menos de un año y a una frac- ción de lo que habría costado de otro modo”, explican Larry Hus- ton, vicepresidente de Innovación y Conocimiento de Procter & Gamble, y Nabil Sakkab, vicepresidente senior de Investigación y Desarrollo en un artículo de la Harward Business Review (Hus- ton y Sakkab, 2006). En plena crisis interna a finales de los 90, P&G innovó a la hora de buscar oportunidades tecnológicas y el primer ejecutivo, A. G. Lafley, lanzó el reto de lograr que un 50% de sus productos fueran desarrollados con socios externos. Así nació la metodología Con- nect & Develop, que ha generado decenas de nuevos productos y varios miles de millones de nuevas ventas, convirtiendo además a P&G en una referencia ineludible en innovación abierta. Pero si usted dirige una pyme en lugar de una multinacional, no debe desalentarse; la innovación abierta también le sirve. En un informe elaborado dentro del Programa INTERREG de la Unión Europea, se incluye el caso de la empresa danesa Quilts of Denmark, una pyme con presencia en 30 países, fabricante de ropa de cama funcional de alta calidad. Buscando nuevas ideas de producto, Quilts of Denmark se propuso lanzar al mercado edredones que ayudaran a las personas con insomnio a dormir mejor.

233 Los empleados de la empresa trataron de desarrollar una tecnolo- gía propia que permitiera regular la temperatura por medio de los edredones, pero todo cuanto probaron fracasó. Alguien del equipo había leído que la NASA disponía de una tecnología pionera denominada TempraKON® y Quilts of Denmark se puso en contacto con la agencia espacial. Trabajando conjuntamente con una empresa que había adquirido los derechos para utilizar Tem- praKON® en material de aislamiento doméstico, la tecnología pudo ser depurada y modificada para su uso en edredones, consiguiendo así las almohadas y los edredones con regulación de temperatura que han revolucionado el mercado. Quilts of Denmark fue reconocida como la empresa más innovadora de Dinamarca en 2007 y recibió el galardón Innovation Cup en la categoría de empresa pequeña (menos de 100 trabajadores). Dejando a un lado el ámbito empresarial, podría decirse que todos llevamos a cabo iniciativas cotidianas de innovación abierta. Por ejemplo, cuando recurrimos a los foros de Internet en busca de buenas ideas para solucionar un problema: frente al correo electró- nico —que restringe el contacto solo a la gente que uno conoce—, los foros ofrecen la posibilidad de debate con personas desconocidas y constituyen una cierta aproximación a los principios de la innovación abierta. Tanto si hablamos de nuevas recetas para hacer pan, o de recopilar ideas para reparar el coche, o cuando simplemente estemos buscando una opinión para seleccionar el mejor hotel de la ciudad, estamos consiguiendo unas mejoras que se basan en la colaboración de los expertos, allá donde estén. El término innovación abierta fue acuñado en 2003 por Hen- ry Chesbrough, profesor en la Haas School of Business de la Uni- versidad de California, y fue popularizado después a través de sus libros y conferencias y del Center for Open Innovation que dirige. En su libro Open Innovation (2003), Chesbrough describe un nuevo modelo de I+D+i basado en el aprovechamiento de los talentos, las tecnologías, las ideas, los recursos y el esfuerzo provenientes de fuentes externas a la compañía. “Consiste en tres elementos: el primero es incorporar ideas y tecnologías externas dentro de una compañía, el segundo es permitir que las tecnologías internas de una empresa que no se usen

234 salgan al exterior, y el tercero es el modelo que ayuda a las empresas a decidir qué incorporar y qué dejar que salga”, explicaba en 2009 el propio Chesbrough en un periódico español con motivo de la presentación de su libro en España. Durante muchos años las grandes multinacionales han innovado de una manera individual y aislada de la colaboración con otros agentes, lo que se conoce como el modelo de innovación cerrada –closed innovation model–. La mayoría de las empresas todavía están aferradas a él, defendiendo que las ideas y procesos de innovación deben residir principalmente intramuros. Este modelo ha dado, y en cierta medida sigue dando, buenos resultados, pero los cambios que se han producido en el paisaje econó- mico a partir de la década de los 80 y 90 —como la creciente disponibilidad y movilidad de trabajadores del conocimiento, la explosión de Internet y de los mercados de capital riesgo o el aumento en calidad y variedad de empresas proveedoras globali- zadas—, han socavado en cierta medida la efectividad del sistema de innovación tradicional. Estos cambios han favorecido a su vez que las empresas puedan desarrollar y, lo que es más importante todavía, potenciar, su actividad innovadora sin la necesidad de disponer de megaestruc- turas gigantescas de I+D, sino utilizando las tecnologías y conocimientos externos existentes. Así, con el modelo de innovación abierta, los proyectos pueden originarse tanto dentro como fuera de la empresa, aprovechando el talento distribuido o las fuentes externas de innovación (incluida la tecnología), que pueden incorporarse tanto al principio como en fases intermedias del proceso de innovación, y pueden alcanzar el mercado a través de la misma compañía o a través de otras empresas (licencia de patentes, transferencia de tecnología, etcétera). Estas fuentes externas actúan como auténticos partners. Según explica Amalio A. Rey en FAQ sobre innovación abierta (2009), este modelo apunta en dos direcciones: • “De-afuera-hacia-adentro”: buscar ideas y oportunidades de innovación extramuros, usando los recursos externos en igualdad de condiciones que los propios.

235 • “De-adentro-hacia-afuera”: canalizar innovaciones propias por cualquier vía del mercado que pueda aumentar su valor y no solo por los canales internos.

Abrir las puertas del departamento de I+D puede parecer un acto sencillo, pero nada más lejos de la realidad, ya que implica diferencias conceptuales de gran calado que, muy probablemente, serán mayores en el caso de una pyme, poco habituada a contar con un área de investigación en su seno. Enumero algunas de esas diferencias:

Innovación abierta

• Orgullosos de que se invente en otra parte. • Pueden importarse y exportarse ideas, productos o tecnolo- gías, dentro o fuera de la empresa, con el objetivo de alcanzar la máxima rentabilidad. • Elevada movilidad laboral. • Alta relevancia del capital riesgo. • Consideran que no todas las personas de más capacidad en su especialidad trabajan para ellos. Necesitan colaborar con personas de talento dentro y fuera de la empresa. • Piensan que no tienen por qué generar la investigación para beneficiarse de ella. • Construyen un modelo de negocio mejor en lugar de intentar ser los primeros en llegar al mercado. • Cooperación activa con el exterior para innovar. • Localización metódica de ideas y oportunidades para innovar. • Cambio en la gestión de la propiedad intelectual, que pasa de una actitud defensiva (impedir la réplica) a otra ofensiva (poner los activos a disposición del mercado). • Gestión inteligente del conocimiento para capturar, absorber y retener valor.

La open innovation se puede representar como un embudo en el que ahora aparecen agujeros y múltiples trayectorias para las ideas:

236 Fuente: Alonso Álvarez García de Teléfonica I+D en eKISS n.º 91. http://sociedadinformacion.fundacion.telefonica.com/

Innovación tradicional o cerrada

• Síndrome “no fue inventado aquí”. • Las ideas se generan, desarrollan y comercializan dentro de la compañía. • Secretismo. • Escasa movilidad laboral. • Irrelevancia del capital riesgo. • Consideran que las personas más talentosas están trabajando para ellos. • Piensan que para beneficiarse de la I+D+i, ellos mismos han de descubrirla, crearla e implementarla. • Deben ser los primeros en lanzarlo al mercado cuando des- cubren algo por su cuenta. • Creen que gana la empresa que primero comercializa una innovación. • Confían en que se adelanta si generan el mayor número posible de ideas de la mejor calidad posible. • Aseguran y defienden la propiedad intelectual para que sus competidores no puedan aprovecharse de sus ideas.

237 De forma gráfica, esta filosofía se traduce en un modelo en embudo que va filtrando las ideas hasta que llegan al mercado:

Flujo de ideas interno

Mercado actual

Fuente: Alonso Álvarez García de Teléfonica I+D en eKISS n.º 91 http://sociedadinformacion.fundacion.telefonica.com/ Otro punto de vista sobre la innovación abierta la da Charles Leadbeater que, en Open Business, propone dos modelos básicos de innovación abierta: • Open innovation IN: podríamos considerar el crowdsourcing como el paradigma más desarrollado de este modelo, que aprovecha redes externas de talento e ideas con las que incrementar el capital intelectual de la empresa y reducir costos en los procesos de innovación, pero en el que el modelo de negocio no se altera, y se sella el resultado final con propiedad industrial propia. • Open innovation OUT: una organización crea una plataforma en la que los usuarios desarrollan ideas y productos o servicios para potenciar la creatividad. Este modelo, tam- bién denominado crowdcreating, implica cambios en los modelos de negocios, especialmente respecto a la definición y gestión de la propiedad intelectual.

A la innovación abierta se asocian comúnmente una serie de ventajas que apunto aquí:

238 • Reducción drástica de tiempo y coste de los proyectos de innovación, puesto que se pueden repartir con socios externos. • Incorporación de soluciones e innovaciones en forma de ideas, patentes, productos y tecnologías que nunca hubie- ran sido desarrolladas internamente por la falta de tiempo, conocimientos o medios tecnológicos. Y ello, con una inversión menor. • Comercialización de innovaciones que por falta de capacidad o por razones estratégicas no tienen una salida al mercado a través de la propia organización. • Posibilidad de explorar escenarios del futuro sin necesidad de asignar recursos a cada uno de ellos. • Explotación de elementos de nuestros negocios que ya no tienen cabida en los planes estratégicos. • Reparto de riesgos con otros actores (universidades, clientes, proveedores, empresas competidoras). • Enriquecimiento de la compañía, gracias al flujo e interac- ción con otras organizaciones, personas, tecnologías, ideas, mercados… • Aumento de los beneficios mediante licencias, spin-offs y ventas adicionales. • Ayuda para que la pyme lance al mercado nuevas ideas de producto. • En el caso de las pymes, gran aumento de la presencia global, lo que le permite disfrutar de muchas de las prerrogati- vas de una gran empresa. • De cara a los empleados, fomento de la colaboración con fuentes externas para crear productos o servicios más innovadores.

Ventajas innegables aparte, esta nueva forma de gestionar la innovación supone un cambio en la mentalidad empresarial, pues se pasa de una concepción corporativa y basada en el aislamiento a una mentalidad participativa y abierta al exterior, lo que conlleva también retos y desafíos a distinta escala:

239 —— La gestión de los recursos se amplía; abarca los propios y los de los socios, que no se controlan. —— Requiere una mentalidad abierta a otras culturas empresariales o académicas. —— Los problemas de coordinación entre los contactos pueden ocasionar pérdidas millonarias. —— Implica abrirse a un análisis crítico del valor añadido de la propia empresa. —— Se depende de otros actores en la cadena de valor, cuando otros son propietarios de una tecnología que utiliza. —— Puede haber una divergencia de objetivos. —— Exige una adecuada gestión de la información —revela- ción de ideas, conocimientos, tecnologías— en su rela- ción con los potenciales colaboradores o participantes en el proceso de innovación. —— Los acuerdos, los proyectos conjuntos y la colaboración en ideas y tecnología implican fuertes inversiones y exigen garantías complejas, conocimiento mutuo y confianza que no pueden generarse de forma rápida e instantánea. —— Riesgo de imitación y de desvalorización de las ideas que es necesario gestionar. —— Requiere definir unas políticas de propiedad intelectual que a la larga permitan continuar con las colaboraciones y relaciones efectivas. A continuación se señalan algunas de las prácticas más habituales que pueden emplear las empresas para implementar la innovación abierta:

Crowdsourcing Fundamentado en la inteligencia colectiva, en el crowdsourcing el público pasa de ser un mero espectador a protagonista. Esta téc- nica consiste en un modelo de externalización basado en la parti- cipación masiva de voluntarios para resolver un problema o realizar un trabajo de un modo más rápido, barato y creativo. Aunque sus antecedentes hay que buscarlos en la investigación comercial, Internet le ha dado alas. Se asienta en la confianza en la capacidad

240 de las masas para encontrar nuevas soluciones a problemas complejos si se dan cuatro condiciones: origen heterogéneo y diverso de las opiniones; independencia y libertad en la formulación de propuestas; descentralización, y agregación (procedimiento que permita que los juicios individuales se conviertan en una decisión colectiva). Lego MindStorms o Dell Idea Storm son ejemplos de esta herramienta.

User innovation Fórmula de innovación colaborativa y controlada en la que la parte fundamental son los propios usuarios. La relación entre la empresa y los consumidores (lead users, personas cuyas necesidades anticipan significativamente los requisitos de un mercado mayor) es regular y estos últimos constituyen una red estable y activa de apoyo a la innovación. También se denomina cocrea- ción, dado que la empresa comparte con sus clientes nuevas formas de innovación. El Living Lab que Fagor Electrodomésticos está poniendo en marcha en Mondragón (Guipúzcoa) es una muestra de user innovation hecha en España.

Mercados de innovaciones o marketplaces Espacios web creados por la empresa que permiten a científicos o técnicos de todo el mundo acceder a necesidades de empresas y, en su caso, proponer su solución. Innocentive, WorthIdea, Yet2com, NineSigma, plataformas en las que las empresas cuel- gan sus problemas y grupos de científicos se afanan en solucionarlos (en ocasiones mediando una recompensa) son modelos exitosos de esta fórmula.

Creación de comunidades La empresa crea un espacio (por ejemplo en Ning, Facebook o LinkedIn) para escuchar, aceptar críticas y participar con sus usuarios, con el que obtiene un abanico de voces que le ayude a mejorar. Estas comunidades actúan como foro de opinión y, debi-

241 do a que los usuarios son expertos en diversos temas, la calidad de la información es muy buena y regular.

Redes de expertos Creación y gestión de una red de expertos externos para buscar y examinar oportunidades de negocio, o para aportar conocimien- to. Su colaboración es regular y constituyen una red estable de apoyo a la innovación como ocurre con Medicalia y Medbook.

Monitorizar la información Gracias a las herramientas de monitorización de la información en Internet, la empresa puede detectar comentarios sobre sus productos o sobre ella misma. BlogPulse, Social Mention o HootSui- te son útiles para esta tarea, pero hay una miríada de ellas.

Wiki Sistema de creación, intercambio y revisión de información en la web, de forma fácil y automática, que permite a varios usuarios crear páginas web sobre un mismo tema, aportando conocimien- to para que sea más completa. El ejemplo más conocido de este concepto es la Wikipedia. “Los negocios pequeños pueden innovar mejor que nunca y con costes más bajos. A menudo pueden así poner en jaque a sus competidores más grandes y establecidos, que soportan la carga de unas organizaciones rígidas e increíblemente costosas. Ade- más, las pymes pueden utilizar estas herramientas de formas útiles e ingeniosas para impulsar sus negocios: nuevas aplicaciones y mercados para la tecnología, estrategias de marketing revolucio- narias e incluso identificación de potenciales oportunidades de asociación para sus empresas. Todas estas son aplicaciones válidas de la innovación abierta. Ha llegado el momento de que las pymes integren estos conceptos en sus negocios”. Con estas palabras defiende esta filosofía Dwayne Spradlin (2011), consejero delega- do de InnoCentive, uno de los primeros mercados de innovación abierta.

242 No obstante, tenga en cuenta que tampoco es la panacea, y

No suponga que las innovaciones provenientes del exterior están listas para su viaje al mercado. Siempre habrá que hacer trabajo de desarrollo, incluyendo aumentos de escala, con sus riesgos. No infravalore los recursos internos necesarios. Muy probablemente requerirá de un alto directivo a tiempo completo para liderar cada iniciativa de innovación abierta. La filosofía de conectar y desarrollar no puede tener éxito si se limita al área de I+D. Debe ser una estrategia de arriba hacia abajo y de toda la empresa.

Pero en cualquier caso, como afirman en subest seller mundial Funky Business (2000) los suecos Jonas Ridderstrale y Kjell Nordstrom, recuerde que “en la aldea global no podemos hacer las cosas solos. Necesitamos encontrar compañeros de trabajo en todo el mundo. Necesitamos a los mejores, no a los más cercanos”. De hecho, el núcleo del paradigma de la innovación abierta se sitúa en este presupuesto: en la no eficiencia de realizar por sí mismos todas las actividades de I+D.

243 EN RESUMEN: IDEAS FUERZA DEL CAPÍTULO 7

• El propio Instituto Nacional de Estadística (INE) ha incorporado muy recientemente el concepto de innovación no tecnológica en la Encuesta sobre Innovación Tecnológica de las Empresas, que elabora de acuerdo con la metodología establecida en el Manual de Oslo. • El caso del reloj Swatch supuso un gran éxito en el mercado por factores distintos de las innovaciones tradicionales de producto y proceso, como fueron su original diseño o su distribución a través de puntos de venta no especializados. • Cada día es más evidente que las innovaciones de mayor potencial en la generación de valor (modelo de negocio, organización, marca, canales) no se basan en la tecnología ni en I+D. • Es necesario incorporar a los sistemas de innovación nuevas disciplinas como diseño, ciencias del comportamiento humano, marketing, comunicación y management, así como facilitar el acceso de las empresas a estas áreas de conocimiento. • El apoyo gubernamental a la innovación no tecnológica está aumentando en algunos países como reconocimiento a la importancia de la innovación no tecnológica, el diseño y la marca de la competitividad, sobre todo en las empresas de servicios. • La disputa surge cuando se incorpora la segunda I al acrónimo I+D+I y en algunos casos se opta porque sea una i minúscula en lugar de mayúscula, lo que podría interpretarse como una forma de desdén hacia la innovación. • Para el político finlandés Esko Aho investigación es invertir dinero para obtener conocimiento, mientras que innovación sería invertir conocimiento para obtener dinero, lo que expresa muy bien el fenómeno de retroalimentación que se produce con una estrategia exitosa de I+D+I. • En su libro Open Innovation, Chesbrough describe un nuevo modelo de I+D+i basado en el aprovechamiento de los talentos, las tecnolo- gías, las ideas, los recursos y el esfuerzo provenientes de fuentes externas a la compañía. • Abrir las puertas del departamento de I+D puede parecer un acto sencillo, pero nada más lejos de la realidad, ya que implica diferencias conceptuales de gran calado que, muy probablemente, serán mayores en el caso de una pyme, poco habituada a contar con un área de investigación en su seno.

244 • En oposición a la innovación convencional, realizada por los expertos en innovación de las empresas o entidades productoras de bienes o servicios, cada vez más son los propios usuarios los que innovan en esos productos o servicios; un tipo de innovación que tiene una serie de ventajas sobre la convencional. • Las extensiones para los conocidos paquetes de software como el conjunto de aplicaciones Open Office o el navegador Firefox son desarrolladas por usuarios, que se convierten así en fuentes directas de innovación para el producto, pues añaden funcionalidades no previstas por los fabricantes y, en muchos casos, ni siquiera controladas por el propio productor.

245 ANOTE SUS IDEAS

......

246 APLICACIÓN PRÁCTICA DE LA 8 INNOVACIÓN

“Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente” Peter Drucker

APLICACIÓN PRÁCTICA 8 DE LA INNOVACIÓN

8.1. INNOVACIÓN DIRIGIDA POR LOS USUARIOS. INNOVATION DRIVEN BY USERS “La innovación y la democracia ligan muy bien en los negocios”. Esta llamativa reflexión fue la primera de muchas otras interesantes para el mundo empresarial que lanzó en el Palacio Euskalduna de Bilbao el profesor de innovación tecnológica en la Sloan School of Management, Eric von Hippel, durante el congreso Business Global Conference, allá por octubre de 2008. En su libro Democratizing Innovation (2005), Von Hippel postula la democratización de la innovación, en la que prevalece el papel de los usuarios a la hora de crear nuevos productos y servicios. Se trata de un concepto complementario al de innovación abierta, que reconoce en los usuarios finales una de sus fuentes de ideas. ¿Pero quién capitanea esa fuente de ideas? A diferencia de lo que se viene defendiendo tradicionalmente, “la innovación parte de las personas, no de las empresas”, argumenta Von Hippel,

249 basándose en un amplio análisis elaborado por 150 académicos de todo el mundo. El hallazgo de Von Hippel ha sido, por un lado, que las innovaciones desarrolladas por individuos que las comparten sin cobrar un euro compiten cada vez más con las innovaciones pro- tegidas por patentes y con fines de lucro y, por otro, que a diferencia de los desarrolladores comerciales, los usuarios están motivados por el retorno privado que obtienen al usar sus innovaciones y generalmente no esperan lucrarse con su venta. Von Hippel asegura que hay dos clases de innovación: aquella realizada por los fabricantes y la llevada a cabo por los propios usuarios. En oposición a la innovación convencional, ideada por los expertos en innovación de las empresas o entidades productoras de bienes o servicios, cada vez más son los propios usuarios los que innovan en esos productos o servicios; un tipo de innovación que tiene una serie de ventajas sobre la convencional. “Suele creerse que las grandes innovaciones se originan en las industrias. Los fabricantes invierten en detectar las necesidades del usuario medio, es decir, de la masa de consumidores estándar, e inventan productos para satisfacerlas. Sin embargo, cuando en mi trabajo en el cuerpo de investigadores del MIT exploré este tema en detalle, descubrí que el paradigma de la innovación es diferente. Los productos funcionalmente novedosos, los que crean nuevos mercados, son concebidos por sofisticados y califi- cados usuarios líderes”, explica Von Hippel en el libro citado. Los usuarios líderes (o lead users, en inglés) de un nuevo producto, servicio o proceso, son aquellos que, como especialistas (por ejemplo, profesionales o deportistas) que están a la vanguar- dia, reúnen las dos características siguientes: 1. Van por delante de la mayoría de los usuarios de sus poblacio- nes con respecto a una tendencia de mercado. 2. Esperan obtener unos beneficios relativamente altos de una solución para las necesidades que han detectado.

El proceso de innovar y llevar con éxito nuevos productos al mercado debe superar una paradoja: las empresas innovadoras precisan entender lo que los clientes necesitan pero a estos les

250 puede resultar difícil expresar esas necesidades. ¿Por qué no recurrir a los propios usuarios? ¿Por qué no aprovecharlo? ¿Cómo liberar ese potencial y ayudar a los clientes a que inventen ellos? El propio Von Hippel nos da la respuesta cuando continúa: “Es lógico que los usuarios sean los innovadores, ya que son ellos quienes sienten la necesidad del nuevo producto, mucho antes de que la detecten los fabricantes”. Además, añade: “Los usuarios tienden a desarrollar innovaciones con capacidades funcionales inéditas, como la primera barra nutritiva para deportistas, el primer skateboard o el primer instrumento científico de determinado tipo. Los fabricantes, en cambio, tienden a concentrarse en algún aspecto específico de un nuevo producto, como la velocidad de operación o la estética”. ¿Cómo detectar a estos usuarios? El experto norteamericano propone, a aquellas empresas interesadas en detectar a estos usuarios líderes y aprovechar sus ideas, que sigan cuatro pasos: 1. Identificar una importante tendencia técnica o de mercado. 2. Detectar a los líderes relacionados con ella, ya sea por su experiencia en el tema o por sus necesidades más urgentes. 3. Analizar los datos recogidos sobre esos usuarios líderes. 4. Proyectar la información precedente sobre el mercado general (oportunidad).

¿Y cómo localizar a estos clientes pioneros? Les propongo tres buenas sugerencias para ubicar a estas gemas de la innovación: • Contar con colaboración del personal comercial y de mantenimiento que, por su proximidad a los clientes, con frecuencia conoce a los más exigentes o a quienes realizan sus propias modificaciones de productos. • Consultar las bases de datos de apoyo al servicio técnico para detectar a los clientes que realizan peticiones complejas y poco usuales. • Pedir la mediación de expertos externos en estas áreas de la técnica.

La noción de lead user está próxima a la de early adopter, pero no son lo mismo: los early adopters son los primeros en usar un

251 nuevo producto en el mercado; los lead users son usuarios que muestran la necesidad de productos que todavía no existen en el mercado. La metodología de investigación con lead users fue desarrollada por Von Hippel en colaboración con la empresa 3M. Juntos definieron una serie de fases que convierten la difícil labor de crear productos innovadores en una tarea sistemática de identificar a los lead users y aprender de ellos (en la página web de Von Hippel pueden consultarse una serie de tutoriales en vídeo). Sin embargo, a pesar de estas herramientas, la innovación sigue siendo ardua porque entender las necesidades de los usuarios es un proceso costoso e inexacto, sobre todo por la evolución en los mercados del cliente y las preferencias del usuario, que son cada vez más complejas, cambiantes y difíciles de articular. Según Von Hippel, este enfoque favorece tanto a los usuarios como a los fabricantes al mejorar y acelerar el proceso de desarrollo del producto. En el caso de los productores, puede permitirles además hacer negocios con clientes pequeños que de otro modo serían difíciles de alcanzar, a la vez que se mejora el servicio a los compradores más grandes y preferentes. Las comunidades de software libre son el ejemplo más signifi- cativo, y exitoso, de este tipo de innovación en el campo de la tec- nología. Las extensiones para los conocidos paquetes como el conjunto de aplicaciones Open Office o el navegador Firefox son desarrolladas por usuarios, que se convierten así en fuentes directas de innovación para el producto, pues añaden funcionalidades no previstas por los fabricantes y, en muchos casos, ni siquiera controladas por el propio productor. También en el campo de la tecnología, Twitter sabe bien que son sus usuarios quienes inicialmente desarrollan las nuevas funciones que la red social finalmente adopta y a partir de las cuales obtiene sus ganancias. O pensemos en la reacción de Microsoft con el accesorio Kinect que introdujo para el Xbox 360. Poco después de que el producto saliera al mercado, muchos usuarios lo modificaron y mejoraron creando aplicaciones nuevas. Como primera reacción, Microsoft condenó estehackeo del producto por los usuarios. Luego, en cuestión de días, cambió de postura,

252 aplaudiendo lo sucedido y ofreciendo apoyo a esos mismos usuarios. Reconoció el potencial que representa eso para obtener utilidades y beneficios mutuos. El equipamiento para kitesurf es otra muestra que corrobora las teorías de Von Hippel. El material para este deporte, en el cual se emplea una tabla similar a la de surf, unida por cables a una vela en forma de paracaídas, fue inventado por los propios deportistas y solo cuando tuvo suficientes seguidores, los fabricantes lo lanzaron al mercado y obtuvieron, en un año (2003), ventas superiores a los 100 millones de dólares. Para Von Hippel, Internet está suponiendo un elemento clave en la difusión de la innovación impulsada por usuarios. “Internet ha hecho que la innovación del usuario sea mucho más visible. Podemos saber, de forma privada, que nuestro tío está modificando algo en su sótano. Sin embargo, cuando comenzamos a ver la innovación de los consumidores en la red —en sitios [sobre temas] que van desde las mejoras de software hasta elementos de tractores de jardín John Deere— es entonces cuando empezamos a pensar en todo esto como en una categoría propia”, explica en una entrevista publicada en 2011 en www.technologyreview.es (edición en castellano de la revista Technology Review del MIT). La innovación impulsada por los usuarios suele estar enormemente distribuida. Como consecuencia, es importante encontrar formas de combinar y potenciar conjuntamente los esfuerzos de estos innovadores. Para ello, se pueden idear numerosos tipos de cooperación. Las empresas pueden aprovechar este fenómeno, identificando o creando comunidades de usuarios alrededor de su producto y servicio para abrir la posibilidad de interactuar con ellos y conocer mejor sus necesidades o, incluso, cocrear con ellos nuevos productos o servicios. Von Hippel pone el claro ejemplo de Lego, una empresa familiar que había hecho siempre las cosas a su manera y con sus propios recursos, pero que, para el lanzamiento de los nuevos Lego Mindstorms (un producto que permite construir todo tipo de objetos mediante bloques de construc- ción robotizados y programables), tomó la audaz decisión de incorporar al proceso de innovación a un grupo de fans desarrolladores que trabajaron conjuntamente con el equipo de I+D.

253 La innovación dirigida por los usuarios compite ya abiertamente con la innovación más tradicional y va en aumento. Por ejemplo, en Reino Unido, 6,1% de los adultos ha creado o modi- ficado productos de consumo en los últimos tres años (datos de noviembre de 2011). En total, los particulares ingleses gastaron 2,3 veces más en este tipo de innovaciones que todas las firmas de ese país en conjunto. Solo un 2% de estos consumidores innovadores patentó su idea y muchos la distribuyeron gratis.

8.2. DESIGN THINKING. LA METODOLOGÍA DONDE LA CREATIVIDAD, EL DISEÑO Y LA INNOVACIÓN CONVIVEN ¿Qué tienen en común el primer ratón de ordenador lanzado por Apple, una PDA, una MPR (máquina de perfusión renal hipo- dérmica que se usa en la preservación de los riñones obtenidos de donantes), la modernización de los turnos de enfermería en los hospitales Kaiser Permanente, la pobreza, la salud pública, el agua potable, la potenciación de la economía, la reforma de la educación, el acceso a los servicios financieros y la necesidad de servicios básicos? Todos ellos han sido o están siendo campos en los que la consultora californiana IDEO —responsable de su popularización— ha aplicado sus conocimientos de la metodolo- gía design thinking (traducido como pensamiento de diseño) para obtener resultados innovadores. Su presidente, Tim Brown, autor del libro Change by Design (2009) definedesign thinking como “un enfoque que utiliza la sensibilidad del diseñador y sus métodos de resolución de problemas para satisfacer las necesidades de las personas de un modo tecnológicamente factible y comercialmente viable. En otras palabras, el design thinking es una innovación centrada en la per- s o na”. Podríamos definirdesign thinking como una metodología de resolución de problemas aplicable a cualquier ámbito de la inno- vación que requiera un enfoque creativo. Los desafíos más complejos a los que se enfrentan las empresas cada día muestran las mismas características que se encuentran en las artes, incluyendo la incertidumbre, la ambigüedad, la complejidad, el cambio, la sorpresa, la elección, la sutileza, la indeterminación, la exclusivi-

254 dad y la interdependencia entre los fines y los medios. Los artistas o creativos ven las características de los desafíos no como obstácu- los sino como oportunidades estimulantes; en lugar de temer la ambigüedad, la buscan; y en lugar de evitar las sorpresas, las acep- tan. De todo esto pueden los directivos extraer muchas enseñan- zas para aplicar en la resolución de los problemas que se encuentran en sus empresas. El pensamiento de diseño, o design thinking, está acaparando mucha atención a medida que aumenta el número de empresas innovadoras que ha tenido éxito a la hora de solucionar problemas complejos utilizando métodos creativos. Sin embargo, el pensamiento de diseño efectivo implica algo más que aplicar los métodos de diseño. Para generar los mejores resultados, las empresas deben desarrollar en sus empleados la sensibilidad de diseño, y confiar en ellos. Para Enric Segarra (2010), profesor del Departamento de Dirección de Operaciones e Innovación de ESADE, “se trata de volver al origen; de volver a poner al usuario —a la persona— en el centro del foco para entender cuáles son sus necesidades y, a partir de ahí, intentar generar soluciones que le aporten significado. ¿La herramienta para eso?: el design thinking”. “Este método se caracteriza por poner a la persona (al usuario actual o al potencial) en el centro del análisis, y explora posibles soluciones que van más allá de lo obvio —rompiendo a menudo paradigmas preexistentes—, de ahí que capten nuestra atención”. Tradicionalmente, el diseño ha estado vinculado a la fase final del proceso de desarrollo, a la que los diseñadores aportaban cierta estética a la idea, generando atractivo y, por lo tanto, haciendo- lo más deseable para los consumidores, realzando la percepción de la marca. Ahora, como bien describe Segarra, “el objetivo último es impregnar toda la organización de ese sentido y método en el que los diseñadores han sido educados; observar y preguntar para descubrir la oportunidad (insight), idear y dar forma rápidamente a las primeras ideas para poderlas presentar a los potenciales usuarios, conseguir su feedback para incorporarlo inmediatamente y llegar así a soluciones que, además de ser distintivas, sirven de verdad”.

255 “El éxito de Apple obedece no solo a que ha sabido concebir productos bonitos y que funcionan, sino, y sobre todo, a su capacidad para entender las expectativas de los usuarios, y trasladar una mentalidad de diseño estratégico a todas las fases de su cadena de valor, combinando tecnología, satisfacción del usuario y viabilidad empresarial en un equilibrio perfecto”, explica Amalio A. Rey, autor de Pensamiento de diseño y gestión de la innovación. Por tanto y por resumir, design thinking es una metodología para la resolución de problemas y para el descubrimiento de oportunidades de innovación, aplicable a cualquier ámbito que requiera una perspectiva creativa, que puede ir desde el diseño de servicios o de modelos de negocio a la resolución de conflictos o el proceso educativo. Este modelo se basa en los siguientes principios de trabajo: • Colaborativo: todo el proceso se desarrolla con la participa- ción del usuario, practicando una especie de codiseño. El trabajo se lleva a cabo por equipos multidisciplinares. • Basado en ciclos sucesivos de divergencia (en que se idean diferentes soluciones alternativas) y convergencia (en que se integran puntos de vista diversos y soluciones dispares). • Experimental: se emplea un proceso recurrente de elabora- ción de hipótesis y construcción de prototipos que son con- trastados o probados sucesivamente. • Centrado en el usuario: el design thinking reivindica la “mirada humana” de los diseñadores y, para este modelo, la empatía con el usuario es un elemento clave, crítico. • Integrador: aborda el problema desde diversas perspectivas y marcos de referencia que aúna en las soluciones que diseña.

Aunque el proceso del pensamiento de diseño debe entenderse más como un sistema de espacios que se superponen que como una secuencia de pasos ordenados, hay tres acciones imprescindibles: 1. Inspiración: es el problema u oportunidad que motiva la bús- queda de soluciones. 2. Ideación: es el proceso de generar, desarrollar y testear ideas.

256 3. La implementación: es el camino que conduce desde el esta- dio de proyecto a su incorporación en la vida de las personas.

Los proyectos pueden repetir el ciclo inspiración-ideación- implementación más de una vez a la par que el equipo de diseño refina ideas y explora nuevas direcciones. Esta metodología puede parecer caótica para los que la experimentan por primera vez. No obstante, conforme avanza el proyecto, los participantes llegan a darse cuenta de que el proceso logra muy buenos resultados a pesar de ser diferente a los procesos lineales y basados en objetivos comúnmente ejecutados por empresas y organizaciones. Estudiemos más detalladamente las etapas que se siguen: • Comprender, definir el problema. El equipo se reúne para entender qué es lo que se está tratando de resolver con el proyecto. Muchas veces se empiezan a buscar soluciones sin tener un verdadero entendimiento del reto de negocios que se debe solucionar. Aquí se define quién o quiénes serán los usuarios o clientes de la solución innovadora que se va a diseñar. • Empatizar y observar. Una vez definido el problema, es el momento de descubrir cuáles son las necesidades del usuario. En la etapa de empatizar se pone al usuario o cliente en el centro del proceso de innovación. Se utilizan técnicas —como la observación de campo, entrevistas en profundidad, pasar un día en la vida del cliente, entre otras—, para encontrar insights (algunos lo han definido como razón profunda del usuario) u oportunidades de innovación. Las técnicas tradicionales, como encuestas o focus group, rara vez proporcionan indicios o ideas importantes sobre las necesidades del usuario. En muchas ocasiones, simplemente preguntan a las personas lo que quieren oír. • Definir o sintetizar. Una vez que se tiene un conocimiento profundo del cliente, el equipo define el problema o reto en el que va a innovar. Por lo general, lo que uno pensaba que era el problema original no necesariamente coincide con el nuevo reto en el que se va a trabajar. La clave de esta etapa es hacer que el equipo cuestione sus paradigmas sobre el pro-

257 blema y lo vea desde un punto de vista fresco y diferente, lo que permitirá encontrar soluciones nuevas e innovadoras. • Idear. En este momento, se generan ideas creativas para solucionar el problema. En muchos proyectos de innovación se empieza con un brainstorming sin haber pasado por las etapas previas de entender-empatizar-definir, lo que generalmente conduce a que el equipo no piense diferente y genere las mismas ideas. Son precisamente las tres etapas anteriores, las que hacen que la ideación, utilizando design thinking, sea realmente efectiva. En este punto, el pensamiento divergente es la ruta, no el obstáculo, para la innovación. Para conseguirlo, es preciso un equipo multidisciplinar. • Realizar prototipos. Es el corazón de la implementación. Convierte las ideas en productos y servicios que son testea- dos, renovados y perfeccionados sucesivamente. Una de las particularidades del design thinking es que reduce el riesgo del proceso de innovación al generar prototipos rápidos y baratos que pueden probarse inmediatamente con el cliente. Esto es lo que hace que esta metodología sea muy orientada a la acción. La idea de esta etapa es “pensar haciendo” para recibir retroalimentación del cliente con el fin de volver a crear nuevos diseños hasta llegar a una solución satisfactoria. • Implementar. Una vez la idea es aceptada por el cliente, se procede a desarrollar un plan de negocios para ejecutar la solución. Cuando la alta dirección de la empresa aprueba el proyecto, se procede a su implementación propiamente dicha.

Una vez definido el concepto y descrito el proceso, nos gusta- ría llamar la atención sobre un par de preguntas que probablemente se esté haciendo y a las que vamos a dar respuesta: 1. ¿Qué es lo que realmente aporta esta metodología? El pensamiento de diseño propone, como afirma Amalio A. Rey en la obra citada, “observar y escuchar al cliente en el contexto natural en que desarrolla su actividad y entonces detectar qué tipo de productos o servicios necesita sin prejuzgar nada”. El

258 design thinker, por tanto, actúa como un antropólogo o psi- cólogo —estos perfiles también se pueden incorporar al equipo— para entender mejor la razón profunda de los usuarios. Sus herramientas de trabajo, inspiradas en las ciencias sociales, son: cámaras fotográficas, videocámaras personales, PDA, entrevistas etnográficas, programas de tratamiento de imágenes, entre otras. 2. ¿Hace falta ser diseñador para emplearla? Para ser un buen design thinker no hay que ser diseñador. En absoluto es necesario, aunque, en opinión de Roger Martin (2009), decano de la Rotman School of Business de la Universidad de Toronto, el nuevo contexto de los negocios sugiere que los directivos debe- rían “pensar como un diseñador”. “La razón principal es que la complejidad del entorno (clientes heterogéneos en situaciones híbridas, más una competencia global capaz de casi todo) impide una respuesta meramente ‘lineal’ a los problemas. La complejidad de los mercados exige una respuesta no-lineal. La creatividad, la capacidad de pensar más allá de ‘lo normal’, y, más aún, la capacidad de responder dinámicamente mediante aproximaciones a la solución, que vayan mejorando ‘mientras volamos’ (hoy no se puede ‘parar a repostar’, porque pararse es salir del mercado) dado que no hay solución perfecta”, argumenta Alfons Cornellà en un post de www.infonomía.com.

Por último, y en palabras de Dolors Reig (2009), psicóloga social y editora principal del blog El Caparazón: “El pensamiento de diseño viene a cambiar la forma en que se abordan los problemas en las organizaciones. Una de las bases de esta metodología es que las buenas ideas surgen de un proceso creativo participativo en el que se implica a diferentes personas de la empresa, clientes, proveedores, etc. Es decir, los diferentes actores concernidos con un problema determinado participan en la búsqueda de su solución”. Y explica: “Se trata, por último, de un proceso participativo, más natural y cercano a nuestra biología humana que las rígidas estructuras de comando y control heredadas del industria- lismo, pues hace que las personas actúen y se apropien de sus decisiones, fomentándoles la creatividad y la toma de decisiones”.

259 La propia Unión Europea, dentro de su Estrategia Europa 2020, ha elaborado su propuesta de una “Unión por la Innovación”. En ella señala que “aunque muchas veces se asocia a la estética y el aspecto de los productos, la aplicación del diseño es mucho más amplia. Cada vez se reconoce más como una disciplina y actividad clave para llevar ideas al mercado y transformarlas en productos fáciles de usar, llamativos y de alta calidad. Cuando se aplica a los servicios, sistemas y organizaciones, la concepción de diseño centrada en el usuario encarrila la innovación del modelo de empresa y otras formas de innovación no tecnológica. Por ello, la UE se ha propuesto poner en marcha una Iniciativa de Innovación del Diseño Europeo, plataforma abierta y flexible para idear propuestas concretas sobre la manera de integrar mejor el diseño, los aspectos relacionados con el usuario y otros factores no tecnológicos en la política de innovación y la ayuda corres- pondiente.

8.3. HIBRIDACIÓN “Cuanto más dispares sean las piezas que se conecten (ceteris paribus), más disruptivo e innovador tiende a ser el resultado”. Esta es la tesis que defiende el autor sueco formado en la Escuela de Negocios de Harvard, Frans Johansson en su libro El efecto Medi- ci (2007), hoy obra de referencia. Johansson utiliza el sobresaliente estallido de creatividad que favoreció la familia banquera Medici en la Italia del Renacimiento para defender las infinitas oportunidades que se abren al innovar en la intersección entre disciplinas, mercados y áreas de conocimiento. Johansson asegura que cuando uno “entra en una intersección de campos, disciplinas o culturas, puede combinar los conceptos existentes para generar gran cantidad de extraordinarias ideas nuevas.” Según su teoría, puede recrearse el efecto Medici reu- niendo diferentes disciplinas y culturas y descubriendo los lugares donde se conectan. Hibridación, en realidad, es un concepto que procede de la biología. Es un mecanismo que se produce por el cruce reproduc- tivo entre dos especies distintas y su resultado, el híbrido, es el organismo vivo animal o vegetal procedente del cruce de dos

260 razas, especies o subespecies distintas, o de alguna o más cualidades diferentes. Y de la genética procede también la idea de que es mejor para la supervivencia de una especie combinar procedencias diferentes frente a la opción endogámica. Un ejemplo de la mitología griega quizá nos sirva para entender mejor el concepto. El hipogrifo es un animal mitológico nacido del cruce entre un grifo y una yegua. Su cabeza, alas, pecho y patas delanteras son como las de un águila, heredadas del padre, y el resto del cuerpo es como el de un caballo, como la madre. El hipogrifo sería un moderno producto resultado de la hibridación. Hoy en día, según explican Franc Ponti y Josep M. Ferrer Arpí en su libro Si funciona, cámbialo. Cómo innovar sin morir en el intento (2010), “nuestra sociedad es un espectáculo híbrido: música que mezcla estilos y procedencias; cruceros que se trans- forman en universidades; yogures que actúan como fármacos; hoteles medio museos; librerías con actuaciones en vivo; cines para ver partidos de fútbol; móviles que sirven de monitor de televisión; coches que actúan como carros militares; aviones con filosofía de autobús; granjas para el relax familiar…”. Para Alfons Cornellà, fundador de Infonomía —un espacio dedicado a la innovación empresarial y a la gestión del conocimiento—, este mecanismo responde a que “es más fácil crear nuevos productos o servicios a partir de la combinación, o hibrida- ción, de aquellos ya existentes, que ponerse a imaginar disrupciones totales. La idea no es en absoluto nueva. De hecho, recuerdo que Paul Romer ya comentó en su momento que el futuro resulta de la ‘combinatoria’ de ideas, de mezclar componentes para generar nuevas cosas”. Este fenómeno que ha dado en llamarse hibridación responde a la necesidad de innovar para generar nuevas soluciones. En un estudio titulado La economía de la hibridación 20+20, publicado en 2012 por la Escuela de Organización Industrial (EOI), sus autores definen hibridación como “mezclar y reinterpretar conocimientos provenientes de diferentes ámbitos hasta ese momento inconexos, para generar productos, servicios y soluciones integra- dores y de valor añadido para el mercado y la sociedad”.

261 Uno de sus firmantes, Amalio Rey, responsable de Proyectos en eMOTools, define hibridación como “cualquier esfuerzo inteligente que hagamos por acercar un biotecnólogo a una empresa de turismo, un medioambientalista a un fabricante de hardware, o un artista plástico a un departamento de I+D que desarrolla biosensores”. Según este informe, que se basa en las ideas de Johansson, cuatro factores han confluido para potenciar la hibridación, y han generado más oportunidades de hibridar que nunca: 1. La revolución migratoria. Los movimientos de población han favorecido la mezcla entre personas de culturas diferentes que aportan su propia visión en un mundo global, lo que obliga a compartir experiencias heterogéneas. 2. La convergencia de la ciencia. La ciencia disciplinar ha muer- to, según Alan Leshner, director general de la Asociación Americana para el Avance de la Ciencia (AAAS). “La mayor parte de los avances implican múltiples disciplinas. Cada vez es menos frecuente ver estudios firmados por un solo autor. A menudo, los autores pertenecen a disciplinas distintas.” (Cita recogida por Rey, 2010.) Esta es una tendencia impara- ble que tiene su réplica en la innovación. 3. La revolución digital. “Convirtiendo átomos en bits”. Como explica Amalio Rey, la radical transformación que ha traído la tecnología “consigue llevar a un lenguaje común (el digital) conocimientos y servicios que antes se expresaban en códigos distintos”. 4. La emergencia y consolidación de herramientas que buscan y filtran la información (buscadores como Google) ha permitido que la tarea de buscar y mezclar sea mucho más ágil. Gestión de la diversidad, participación y pensamiento integrador son los tres pilares que sustentan la hibridación en innova- ción desde un punto de vista conceptual.

Hibridar es gestionar la diversidad La diversidad es un elemento crítico. La transversalidad de la hibridación requiere personas con conocimientos muy diferen-

262 tes, lo que exige trabajar en equipo constantemente para así poder generar nuevas ideas. Como explica con claridad Amalio Rey, “si usted mezcla a un geógrafo con otro geógrafo en un proyecto de innovación, lo más que podrá conseguir es ‘sumar’ conocimientos dentro de una misma disciplina. Pero si usted pone a trabajar a un geógrafo con un economista, o con un informático, más que sumar, lo que está haciendo es multiplicar las probabilidades de que de ese trabajo conjunto salga algo novedoso”. El marco de las relaciones en estos equipos es más complejo, porque se mezclan géneros (mejor si hay paridad), generaciones (poner a trabajar juntas a personas de distintas edades), en una mezcla sectorial (empresas que operan en sectores muy dispares), cultural (equipos multiculturales como una oportunidad), tecnológica (buscar la convergencia), de conceptos, de perfiles (talantes y personalidades no afines) y, ante todo, multidisciplinar (entre áreas de conocimiento).

Hibridar es participar “No solo hay que innovar desde la participación, sino también hay que innovar en la forma de hacer participación” es una idea que está en las primeras páginas del libro Innovación, personas y participa- ción (2012), editado por Innobasque. Las organizaciones aún tienden a empujar a sus miembros a la obediencia y a la uniformidad. Funcionando de esta manera no tienen ninguna posibilidad de afrontar con éxito los retos estratégicos actuales. Para lograr hibri- dación —que requiere la mezcla de personas y saberes muy diferentes entre sí—, es necesario que esas personas con diferentes perspectivas, especialidades, posiciones, intereses o culturas, puedan trabajar juntas eficazmente sin diluir sus diferencias y manteniendo su autonomía personal. Ello precisa un entorno que estimule la participación, que invite a que se presente la mayor cantidad posible de perspectivas y de opiniones sobre la mesa—incluidas aquellas que puedan ser opuestas entre sí o contrarias—, y que las partes implicadas tengan voluntad de colaborar. Hay que cuidar desde el espacio físico hasta la actitud, que debe promover la escucha activa ante las propuestas de los demás. Además de honestidad y confian-

263 za, la escucha y humildad son rasgos imprescindibles al diseñar y trabajar en procesos participativos.

Hibridar es emplear pensamiento integrador Integrar, en lugar de dividir o elegir, es la propuesta del profesor de Gestión Estratégica de la Rotman School of Management Roger Martin, que ha defendido la necesidad de que el directivo rompa el círculo vicioso que desemboca en “el blanco” o “el negro” y en actitudes parecidas a “tómalo o déjalo”, “lo mío o lo tuyo” en beneficio de hacer convergir puntos y opiniones encon- tradas hacia objetivos comunes. En su investigación, Martin (2009) ha conversado con más de cincuenta líderes empresariales que han conseguido dirigir con éxito sus empresas, y ha encontrado algo que les unía: su maestría para casar dos ideas contrarias y sintetizarlas para dar algo mejor. A esto lo define como pensamiento integrador, una capacidad que muestra al directivo un camino para sobrepasar los límites binarios del “o esto o aquello”. Según Roger Martin, el pensamiento integrador es una nueva forma de llevar el timón de una empresa, sobre todo cuando está en una situación delicada, en una disyuntiva o ante un problema serio. Defiende que en el contexto empresarial hay maneras de integrar las ventajas de una solución sin renunciar a los beneficios derivados de otra solución alternativa. Llevada al campo de la innovación, esta filosofía es “una meto- dología de resolución de problemas que evita interpretar la realidad desde constructos que obligan a resolver un posible dilema eligiendo demasiado rápido una opción en detrimento de la otra”, según los autores de La economía de la hibridación 20+20 (2012). Este mismo estudio aporta una valiosa clasificación de rutas para obtener resultados híbridos, que incluimos aquí por su inte- rés y claridad:

Qué se hibrida: elementos

1. Equipos y personas: al entender la diversidad como una oportunidad para la innovación, se crean equipos diversos,

264 con integrantes de diferentes perfiles profesionales, edades dispares, culturas contrapuestas y áreas de conocimiento distintas. Recuerde la máxima: “Cuanto más dispares sean las piezas que se conecten (ceteris paribus), más disruptivo e innovador tiende a ser el resultado”. 2. Atributos: propuestas de valor o modelos de negocio que fusionan atributos aparentemente incompatibles o contra- dictorios entre sí. Las barreras entre sectores y negocios se están difuminando e incluso los antagónicos pueden casar bien. Ikasplay, una empresa guipuzcoana que diseña y desarrolla juegos serios, puede ser un ejemplo de esta categoría. 3. Productos, servicios o sectores: el estudio de la EOI la define como una combinación ingeniosa de productos, servicios o elementos muy dispares (en ocasiones de dos o más empresas) para aprovechar sinergias que añadan valor a la oferta final. A veces esto se consigue simplemente uniendo dos necesidades en una. Lawson 100 es una cadena de supermercados japonesa que ha combinado la venta de productos de alimentación con la filosofía de que los productos que se ofrezcan tengan un mismo precio.

Cómo se hibrida: métodos

1. Agregación: aquello que se hibrida sigue siendo reconocible en su conjunto. La lujosa cadena de hoteles W, en colabora- ción con la firma de juguetes eróticos Jimmy Jane, ofrecía a sus clientes la experiencia de reservar una habitación W y probar algunos de esos productos. 2. Síntesis: fusión de dos elementos que da como resultado algo muy diferente. 3. Traslación: adaptar una solución generada en un ámbito, a otro radicalmente distinto en el que pueda ser aplicable. En La economía de la hibridación 20+20 se destaca el ejemplo de Luki Huber, un suizo afincado en España que diseñó apara- tos y utensilios de cocina para El Bulli a partir de ideas procedentes de laboratorios o embalajes.

265 Cuándo se hibrida: trazabilidad Del análisis de los 20 ejemplos estudiados en el trabajo de la EOI sus autores han deducido que las empresas llegan a la hibridación para innovar si existe un responsable convencido por naturaleza que imprime el estilo y actúa como líder; si existe un equipo que mezcla disciplinas o profesiones; si se produce una idea feliz o descubrimiento fortuito; o cuando surge la necesidad de llegar a innovaciones disruptivas por parte de una empresa perteneciente a un sector maduro. La economía de la hibridación significa que las principales innovaciones se producen en los márgenes del sistema, a través de la identificación de oportunidades de negocio fuera de los ámbi- tos tradicionales que caracterizan la actividad de cada sector. Estas innovaciones surgen de forma transversal a lo largo de las divisiones sectoriales tradicionales. Cuando hablamos de hibri- dación no nos referimos a empresas de un sector propiamente dicho; más bien todo lo contrario, porque se mueven en la inter- sección entre sectores. Otra cuestión que plantea el estudio de la EOI citado es que la economía de la hibridación se manifiesta “entre empresas que realizan hibridación sistemática, como una metodología estable en el tiempo (enfoque de proceso), y aquellas que han conseguido híbridos exitosos pero con una incidencia y alcance muy puntual (enfoque de resultado)”. Con mucho acierto se plantea la cuestión: ¿cuáles pueden ser los inconvenientes y desafíos de una estrategia de hibridación sistemática? A lo que Alfons Cor- nellà responde: “Nadie lo sabe. Es la pregunta más interesante en innovación que todos tenemos planteada en estos momentos. No sabemos si toda hibridación es resultado de un accidente (típicamente, dos profesionales se cruzan y de la empatía entre ellos emerge un proyecto), o si, al contrario, es posible crear las condiciones para una hibridación sistemática. Mi opi- nión personal es que es posible, y que será esta justamente la forma en la que generaremos la economía que el planeta necesita en las próximas décadas. Es de la combinación de conocimientos de donde generaremos soluciones para la complejidad (creciente) del mundo. No tenemos los métodos adecuados, pero

266 este será el campo de la gestión más interesante en la próxima década”. Entre las metodologías a las que se puede recurrir para hibridar en la práctica, la EOI cita las siguientes: —— ofertas compuestas (kit especial de juguetes que se vende con coche familiar); —— diversificación disruptiva (jardines verticales mezclando arquitectura y naturaleza); —— hibridación impulsada por el cliente (De Viaje es una mezcla de agencia con librería y comunidad); —— multitarea (cafeterías-lavanderías); —— unión de segmentos (gimnasios con ludotecas); —— biomimética o imitación de la naturaleza (efecto loto para superficies autolimpiantes); —— narrativas creativas (“la moda que se cocina”; “pantalones a la carta”; “delicatessen que se visten” son los eslóganes de la empresa textil Cooking Lab); —— revalorización (Wasup, la lavadora que recicla el agua para el retrete); —— diferenciación por antagonismos (chess boxing); —— talento diverso (programa Conexiones Improbables); —— digitalización (BotaniCalls vende sensores que avisan por el móvil cuando las plantas requieren riego); —— hibridar con el arte; —— consignas o misiones versátiles (“Prestigiar el campo alme- riense” en la empresa Crisol Agro).

Además de utilizar estas metodologías, las empresas que quieran hibridar para innovar deben desarrollar ciertas capacidades en su seno, como: • Modificar actitudes para eliminar compartimentos estan- cos en la gestión del conocimiento. • Formar a hibridadores que se interesen por disciplinas y áreas de conocimiento dispares, que sean capaces de tender puentes y producir armonía entre gremios que hablan len- guajes distintos.

267 • Impulsar la creatividad para poder mirar las cosas al revés, pensar de forma no convencional, desaprender para volver a aprender. • Promover la formación y la experiencia polivalentes y la movilidad profesional entre puestos de trabajo. • Estimular una visión global e integrada del mundo, al estilo renacentista. • Identificar a las personas que pueden aportar lo diferente.

Muchas de las innovaciones que veremos en los próximos años vendrán de la hibridación de productos y servicios actuales. Es decir, consistirán en encontrar un producto intermedio entre extremos ya establecidos. Para que esto sea posible dentro de las organizaciones, hay un elemento crítico: la existencia de personas que se interesen por diversos campos simultáneamente. Personas que tengan un pie en cada disciplina, que conozcan ambas, que sean respetados por los dos lados. Son “personas pegamento”, cuya habilidad consiste en saber tender puentes entre disciplinas distanciadas.

8.4. HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO DE LA INNOVACIÓN Ya hemos visto que innovación, según el Manual de Oslo (2005), es la introducción de un nuevo, o significadamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de una nueva forma de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prác- ticas internas de la empresa, la organización del espacio de trabajo o los nexos con el exterior. En la praxis, se trata de un modelo de gestión totalmente voluntario. A diferencia de la gestión medioambiental, en donde las leyes, en muchas ocasiones, nos marcan las pautas, la innova- ción no se rige por la legislación, aunque su implementación sí puede ser estructurada a través de normas y sistemas voluntarios. Si comparamos la innovación con la calidad, por ejemplo, vemos que para la gestión de esta última existe ya una terminolo- gía conocida, metodologías que se han convertido en estándares a nivel internacional (normas ISO, QS; modelo EFQM) y una concienciación extendida entre clientes y proveedores, mientras

268 que en el caso de la innovación, estos factores todavía no se encuentran suficientemente asentados. En España, las empresas sí cuentan ya con una serie o familia de normas, las UNE 166000, citadas en el capítulo anterior, desarrolladas por la Asociación Española de Normalización (AENOR) y dirigidas a ayudar en la optimización de los procesos e I+D+i. Así, por ejemplo:

UNE 166000 define la terminología de las diferentes normas de esta serie. UNE 166001 fija los requisitos de los proyectos de I+D+i, ofreciendo una estructura para preparar propuestas. UNE 166002, la más relevante de este grupo, reúne los requisitos de un sistema de gestión de la I+D+i, con tres fases diferenciadas: generación de ideas, evaluación de oportunidades y selección de proyectos y desarrollo de proyectos de innovación. UNE 166004 determina los criterios de competencia y eva- luación de los auditores de sistemas de I+D+i. UNE 166005 es una guía de aplicación de la norma UNE 166002 para el sector específico de los bienes de equipo. UNE 166006 establece las características y requisitos de un proceso de vigilancia tecnológica. UNE 166007 es una guía de uso de la norma UNE.

Si quiere ser innovadora, una empresa debe definir procesos que garanticen el suministro constante de ideas creativas y su traslación a resultados tangibles. Conscientes por tanto de que la innovación es un proceso que requiere algo más que ideas o tecnología y sin una metodología estándar, una primera herramienta por la que pueden empezar las pymes poco o nada innovadoras son los diagnósticos de innovación. Es recomendable iniciar así la gestión de la innovación con un diagnóstico de la posición de partida. Los diagnósticos de innovación son instrumentos para conocer cuál es la situación de una empresa en esta materia. Ya sea en forma de autodiagnóstico o con el soporte de un especialista

269 externo, es una evaluación de la capacidad de una empresa para innovar. Plantearse las preguntas esenciales es un primer paso antes de poner en marcha acciones de mejora, pero el objetivo final es establecer planes de acción que una vez implementados consigan el lanzamiento al mercado de nuevos productos o servicios por parte de la empresa en cuestión. Especialmente en el caso de las pymes, los diagnósticos de innovación han demostrado su eficacia para evaluar el desempe- ño innovador de la empresa y, como resultado, para proponer planes de mejora. Pretenden determinar las fortalezas y debilidades. Deben plantearse como una reflexión conjunta entre empresario, equipo y, de recurrir a ellos, expertos ajenos, para descubrir las necesidades y capacidades de la empresa, así como sus posibilidades y carencias. Analizan tanto la situación actual como su potencial, para identificar proyectos innovadores. Mediante este análisis, la empresa descubrirá, por ejemplo, si las prácticas que lleva a cabo para innovar son las adecuadas, y si se encamina correctamente hacia estadios más innovadores. Es útil, también, para saber si sus empleados están listos para afrontar los procesos de cambio asociados a la innovación. En resumen, es una metodología que permite a las organizaciones o empresas medir su capacidad de innovación y disponer de un modelo de referencia para conocer su situación global respecto a la innovación. Pero no es solo una herramienta de medición, sino que principalmente constituye una reflexión acerca de en qué lugar se encuentra una empresa en materia de innovación, a dónde quiere llegar para generar más valor para sus clientes y cómo debe hacerlo. Podríamos definir el diagnóstico como un proceso de eva- luación de la situación competitiva, la gestión y las capacidades de innovación de la empresa con el objeto de identificar ventajas competitivas sostenibles, mejorando el desempeño de la empresa en el mercado y potenciando su capacidad de capturar valor. Estos diagnósticos no están estandarizados, ni existe un metodología universal, sino que cada consultor u organismo

270 establece sus propias pautas y fases en el proceso, poniendo el énfasis en uno u otro aspecto. Además, en ocasiones es preciso ajustarlo a la actividad, tamaño o grado de desarrollo de la empresa. No obstante, de manera general, la mayoría incluyen las siguientes etapas: • Visita a las instalaciones de la empresa para extraer una visión global y de sus productos. • Entrevistas con la dirección y con personas clave de la orga- nización. • Cuestionario para el diagnóstico, en ocasiones cumplimen- tado de forma individual y luego debatido. • Informe final con plan de mejora, mediante un documento consensuado que servirá como punto de partida para las acciones de innovación que desarrolle en el futuro la empresa. No existe tampoco una norma para diseñar el cuestionario, aunque las preguntas suelen girar en torno a: —— Capacidad de la empresa para producir ideas de alto impacto. —— Aptitud de la organización para convertir las ideas en productos (es decir, bienes, servicios o procesos) puestos en el mercado. —— Idoneidad de la organización para utilizar prácticas de innovación como camino para la consecución de objetivos estratégicos. —— Competencia de la organización para impactar al mercado con productos sorprendentes. —— Cota de imagen externa como empresa innovadora. —— Aptitud de la organización no solo para innovar en el momen- to actual sino para gestionar el conocimiento de manera que garantice la generación de innovaciones en el futuro. —— Talento de la organización para apoyarse en recursos externos que le permitan desarrollos de producto.

Siguiendo el diagnóstico de innovación que ha utilizado la Fundación Cotec (Fundación para la Innovación Tecnológica),

271 las preguntas del cuestionario que este organismo plantea están orientadas a detectar:

La preocupación de la dirección porque fluya la información de la innovación en la empresa y con su entorno. La frecuencia con que la innovación surge en las reuniones de dirección. La relación con clientes suministradores y la comunidad tecnológica. Las responsabilidades asignadas al personal. El peso de la innovación en los objetivos estratégicos de la empresa. La estructura del presupuesto de la empresa. El conocimiento de las ayudas públicas de fomento de la innovación. La existencia de procesos sistemáticos. Las relaciones externas. Las prácticas contables. La preocupación por la imagen de la empresa.

Otro modelo de diagnóstico ha sido desarrollado por el Cen- tro de Innovación y Desarrollo Empresarial de la Generalitat de Catalunya (CIDEM), que plantea un cuestionario de 30 preguntas (pueden consultarse en este enlace: http://www.e-innovacion. net/pagCuestionarioInnovacion.php), distribuidas en seis bloques que corresponden a las siguientes variables de análisis: 1. Cultura de la innovación: las personas, los sistemas, los procedimientos de aprendizaje y la estructura organizativa son cuestiones clave que hay que revisar para, si es necesario, crear una cultura de la innovación óptima. Ninguna empresa puede imitar la cultura de otra, por lo que tiene que aprender a transformar la suya propia.

272 2. Generación de nuevos conceptos: qué hace la empresa para identificar nuevos productos o servicios adelantándose a las demandas de los clientes; si estimula las sugerencias de ideas y la creatividad de sus empleados y cómo selecciona las ideas que desarrollará son algunas de las cuestiones sobre las que se reflexiona en el diagnóstico. 3. Desarrollo de producto: análisis sobre cómo la empresa se estructura para pasar de la idea al lanzamiento de un nuevo producto o servicio al mercado, cómo es la organización, la coordinación de equipos internos y externos, qué técnicas de gestión de proyectos se utilizan, entre otros puntos. 4. Redefinición de los procesos productivos: cuáles son las herramientas que emplea la empresa para conseguir mayor flexibilidad o productividad, mayor calidad o menores costes de producción a la hora de reformular sus procesos. 5. Replanteamiento de los procesos de comercialización: la reformulación puede muy bien afectar a cómo se suministra un producto o se presta un servicio a un consumidor o cliente, buscando una vía completamente diferente. En ocasiones, puede generar tal valor para el cliente que desemboque en un producto o servicio radicalmente distinto. 6. Gestión del conocimiento y de la tecnología: reflexiona acerca de cómo la empresa puede innovar a través de la tecnolo- gía, revisando cómo toma las decisiones al respecto o cómo vigila el entorno tecnológico y su evolución.

El principal resultado de este diagnóstico es obtener una eva- luación que mida si estas actividades que caracterizan el proceso de innovación están previstas e incorporadas en la gestión de la empresa y con qué nivel de excelencia las aplica. Además, el diagnóstico nos ayudará a: —— Cuantificar las capacidades innovadoras de la organiza- ción y su desempeño. —— Diagnosticar los múltiples factores que contribuyen a la innovación. —— Comparar grupos dentro de la propia organización. —— Disponer de un marco de referencia en otras empresas.

273 —— Construir un plan de acción en innovación y monitorizar sus avances en el tiempo. —— Mejorar y preservar el rendimiento del negocio. —— Incrementar el rendimiento empresarial (está probado que la innovación lo hace). —— Aumentar el retorno de la inversión hecha en I+D. —— Mejorar la calidad y diferenciación del producto o servicio de forma que pueda acceder a mercados globales. —— Potenciar la eficiencia, la productividad y los márgenes. —— Demostrar al personal de la empresa la importancia de la innovación para la organización.

EJERCICIO DE PROTOTIPADO O EXPERIENCIA PILOTO

El objetivo de este ejercicio es que usted se acostumbre a trabajar con el espíritu del prototipado si no tiene experiencia en él. Si ya lo emplea, es también una forma divertida de colaboración, sirve para desbloquear antes de una sesión de creatividad, para activar esta última e ir así cohesionando al equipo.

Si puede dividir el grupo en equipos de 2 o 3 personas, el ejercicio resultará mejor.

Reparta seis folios a cada equipo. El papel puede ser reciclado o reutilizado, pero es importante que ninguna hoja esté doblada ni arrugada. También necesitará una jarra o botella llena de agua y una papelera o cubo.

Dé las siguientes indicaciones a los participantes en el ejercicio:

Instrucciones

Durante un máximo de 15 minutos cada equipo desarrollará, utilizando las seis hojas de papel, prototipos de un recipiente que pueda contener agua y se pueda sostener sobre una mesa sin necesidad de que nadie lo sujete. Pueden hacerse varios prototipos, pero cada equipo solo podrá elegir uno para su presentación final.

274 No puede emplearse ningún elemento más: ni tijeras, ni pegamen- to. Únicamente papel y las manos para manipularlo; puede ras- garse, partirse o agujerearse, pero únicamente valiéndose de las manos. Advierta a los participantes de que disponen de tiempo para buscar posibilidades, para seleccionar las mejores alternativas y para construir los prototipos. Si quieren pueden dibujar las alternativas sobre papel antes de ponerse a manipular los folios. Recuerde que, si rompen el papel o hacen un intento fallido, solo disponen de un máximo de seis folios. Si algún equipo quiere probar el prototipo vertiendo agua en él antes de presentarlo, puede hacerlo. Cada cinco minutos recuerde a los equipos el tiempo que resta. Si observa que cuando se aproxima el límite del cuarto de hora final, los participantes no han conseguido concluir ningún prototipo, está permitido conceder otros cinco minutos extra. Finalmente, cuando acaben sus muestras, dé unos minutos más para que los participantes preparen la presentación del prototipo elegido ante el grupo. Tome el agua y el cubo. Vaya llamando a cada equipo para que enseñe y defienda su producto e invítelos a que cuenten al resto de participantes cómo han vivido el proceso de trabajo. Si usted ha observado algo destacable, coméntelo, pero es importante que no lo formule como una crítica sino como una mera observación. Cuando cada grupo acabe la presenta- ción, usted mismo compruebe que el prototipo es capaz de sos- tenerse por sí solo sobre una mesa. Luego vierta agua en él y verifique que no se rompe o filtra el líquido.

Reflexione sobre el ejercicio Le recomiendo que la reflexión sobre el ejercicio también la llave a cabo de forma grupal, ya que descubrirá, quizá una vez más, lo poco acostumbrados que estamos a trabajar en equipo. También descubrirá que esta filosofía del prototipado se tiene que ejercitar y entrenar más. Analice lo siguiente: • Escucha. ¿Se escuchan las ideas de todos? Normalmente la gente no suele escuchar las ideas de los otros miembros del grupo salvo a los que consideran más creativos. Por otro lado, todos intentan centrarse en vender la suya. Más que un equipo

275 que busca la mejor solución, suele resultar un mercadeo de ideas. • Iniciativa. ¿Han participado todos? Los más activos toman la iniciativa y los otros se quedan como meros espectadores. En la implementación, hay participantes que desconectan o ponen en práctica su propia idea. • Fluidez. ¿Cuántas posibilidades han buscado antes de elegir el prototipo final? ¿Han construido varios prototipos? Con los seis folios habría que fabricar por lo menos dos prototipos en papel, además de los que se dibujen. Lo más importante para mí es ver quién tiene la suficiente paciencia para buscar posibilidades. La gente se pone a manipular el papel antes de pararse a pensar y escucharse unos a otros. • Evaluación. ¿Por qué se ha seleccionado el prototipo? ¿Qué criterios se han seguido? Es importante que el grupo verbalice los criterios de evaluación y justifique por qué ha elegido esos y no otros. Suele ser recomendable que el dinamizador les imponga el criterio de originalidad común a todos, ya que se tiende a buscar la solución más eficiente. • Originalidad. Haga que elijan los participantes la idea que les parezca más original y que argumenten bien por que razón creen que lo es.

EJERCICIO DE SCOUTING

El concepto de scouting, que quiere decir análisis pormenorizado de los posibles rivales ante los que se enfrenta un equipo, proviene del mundo del deporte. Permite conocer sus fortalezas y debilidades. El objetivo es que esa información nos ayude a definir la táctica y la estrategia ante el partido.

Instrucciones Le pido que realice esta labor de scouting con sus principales competidores en el mercado nacional o internacional. Si le parece vamos a centrar el scouting en lo que concierne a creatividad e innovación. Elija 2 o 3 de aquellos competidores que considere más potentes.

276 Analice: • Cuáles son sus fortalezas. • Cuáles son sus debilidades. • Su propuesta de valor. • Su estrategia de creatividad e innovación.

• Su gestión del talento. No se limite a lo que figura en su web corporativa: investigue, pre- gunte… Contraste la información con otras personas de su empresa, lea artículos, quizá incluso existan casos en escuelas de negocio. De cada empresa confeccione una ficha. Después, analice esas fichas de forma individual o grupal y piense sobre su estrategia de creatividad e innovación. ¿Cómo puede competir con ellos en el ámbito que estamos trabajando? ¿Cómo puede diferenciarse de ellos aportando valor para que los clientes que buscan la tendencia, lo singular, se fijen en su compañía? ¡Importante! No se trata de copiarlos; se trata de definir una estrategia en creatividad e innovación que le permita a usted y a su empresa ser singulares y competitivos en función de la informa- ción que ha recogido.

277 EN RESUMEN: IDEAS FUERZA DEL CAPÍTULO 8

• Tim Brown, autor del libro Change by Design define design thinking como “un enfoque que utiliza la sensibilidad del diseñador y sus métodos de resolución de problemas para satisfacer las necesidades de las personas de un modo tecnológicamente factible y comercialmente viable. En otras palabras, el design thinking es una innovación centrada en la persona”. • El design thinking es colaborativo: todo el proceso se desarrolla en colaboración del usuario, practicando una especie de codiseño; y el trabajo se lleva a cabo por equipos multidisciplinares. • El design thinker, por tanto, actúa como un antropólogo o psicólogo —estos perfiles también se pueden incorporar al equipo— para entender mejor la razón profunda de los usuarios. • Amalio Rey, responsable de Proyectos en eMOTools, define hibrida- ción como “cualquier esfuerzo inteligente que hagamos por acercar un biotecnólogo a una empresa de turismo, un medioambientalista a un fabricante de hardware, o un artista plástico a un departamento de I+D que desarrolla biosensores”. • La transversalidad de la hibridación requiere personas con conocimientos muy diferentes, lo que exige trabajar en equipo constantemente para así poder generar nuevas ideas. • Muchas de las innovaciones que veremos en los próximos años ven- drán de la hibridación de productos y servicios actuales. • Si quiere ser innovadora, una empresa debe definir procesos que garanticen el suministro constante de ideas creativas y su traslación a resultados tangibles. • El diagnóstico principalmente constituye una reflexión acerca de en qué lugar se encuentra una empresa en materia de innovación, a dón- de quiere llegar para generar más valor para sus clientes y cómo debe hacerlo.

278 ANOTE SUS IDEAS

......

279

INNOVACIÓN 9 GLOCAL

“El diseño no es solo cómo se ve o cómo se siente. El diseño es cómo funciona”

Steve Jobs

9 INNOVACIÓN GLOCAL

9.1. EL CONCEPTO DE GLOCAL El concepto de glocalización nace en Japón en los años 80 del siglo XX, vinculado a la práctica comercial. Pero realmente no ha sido hasta la actual centuria hasta cuando no ha alcanzado una repercusión y uso internacionales. Surge de la mezcla de globali- zación y localización. Podríamos decir que es una noción que conecta con la cultura japonesa, ya que ensambla e integra ideas aparentemente opuestas. Definamos glocal desde dos puntos de vista, el económico y el cultural. Por la temática que aborda este libro, nos interesa conjugar ambas visiones. Desde la óptica económica, glocal se refiere a la persona, grupo, organización o comunidad que está dispuesta a y es capaz de pensar globalmente y actuar localmente. En térmi- nos empresariales, se trata de adaptarse a las peculiaridades e idiosincrasia de cada entorno, conectando con las necesidades y demandas locales. Muchísimos productos y servicios fracasan porque se conciben muy localmente en y para el lugar donde se producen y, a la hora de salir a buscar nuevos mercados, fallan.

283 Desde una perspectiva más cultural y según Antonio Bolívar (2001), glocal es “la mezcla que se da entre los elementos locales y particulares con los mundializados”. Existen rasgos culturales propios de un lugar y otros que se producen por la mezcla de peculiaridades de dos modos de vida diferentes. En las industrias musical y cinematográfica se encuentra claramente esta miscelá- nea de elementos culturales locales procedentes de distintos y distantes puntos del mapa; también en algunas franquicias de implantación internacional encontramos matices, por mínimos que sean, en función del lugar donde esté instalado el establecimiento, ya sea de comida o de ropa, y así, puntos de venta de la misma cadena presentan tenues diferencias si están situados en España o en Estados Unidos, por poner un ejemplo. Desarrollar esta mirada glocal es fundamental a la hora de gestar una organización innovadora. De forma natural, emprendedores y empresarios tienden a proyectar sus negocios con la mirada demasiado centrada en lo local, por lo que se ha de entrenar a fondo la capacidad de conectar lo local con lo global. Conozco a varios profesionales que se encargan de vender productos españo- les en mercados internacionales, principalmente europeos. Uno de ellos me contó la anécdota de un fabricante de conservas, abanderado de la importancia de la calidad del producto —“lo que vale es que sea bueno”— y que no entendía por qué en otros países adonde se dirigía, principal destino de sus conservas, los consumidores ponían tantas objeciones al envase o al etiquetado y, sobre todo, a la sostenibilidad o no de su producción. Conven- cido de su argumento, defendía con vehemencia que el problema no estaba en su producto, sino en los propios ciudadanos de los países del norte de Europa, que “eran muy raros”. Este es solo un ejemplo de la carencia de visión glocal y sus consecuencias. Ser creativo e innovador sin comprender lo que ocurre por el mundo es un riesgo excesivamente alto, que al final supone un elevado coste en la viabilidad de las empresas y su cuenta de resultados. Se puede decidir ser innovador exclusivamente en el mercado nacional, pero eso no es óbice para conocer lo que se está cociendo en el mundo; estar al día de las tendencias en el sector u en otros campos de actividad.

284 ¿Cómo se adquiere esta mirada y visión glocal? Pues fundamentalmente, viajando y conectando con la realidad local a la que te desplazas. Conociendo costumbres, personas, formas de entender la vida distinta a la propia. Descubrir cuáles son sus problemas, cómo los resuelven y de qué forma satisfacen sus necesidades. Con- vivir con ellos. Liberarse de todos los complejos, prejuicios, ideas preconcebidas, sentimientos de inferioridad o superioridad. ¿Se puede hacer negocios e innovar sin visión glocal? Pues posiblemente sí, pero dudo que se pueda mantener por mucho tiempo. Para el desarrollo de mi propia visión glocal ha sido muy importante cultivar, y conservar a lo largo del tiempo, buenas amistades con personas de otros países o incluso de otras comunidades autónomas en el caso de España. Como decía al principio, trabajar con conceptos opuestos es, además de una filosofía muy oriental, una de las bases del pensamiento creativo. Así que el desarrollo de la perspectiva glocal redundará positivamente en la mirada creativa.

9.2. COPIO O CREO Muchos emprendedores, a la hora de crear sus empresas, suelen hacerse la siguiente reflexión: el mercado va tan rápido y existen tantas personas con talento en el mundo que, gracias a Internet y las redes sociales, puedo estar al día de cientos de ideas de negocio. Es fácil conocer su trayectoria y los resultados que han obtenido. ¿Para qué crear proyectos nuevos si hay ya algunos que funcionan con éxito? La reflexión es correcta, pero es preciso añadir que resulta muy complicado mantener una empresa innovadora sobre una idea de negocio que otra persona pensó antes. La copia nunca será igual que el original y al final, resultará muy complejo evolucionarla. Muy distinto es utilizar como base una idea de negocio ya existente y hacerla evolucionar aplicando sobre ella esa perspectiva glocal de la que estamos hablando. Como se suele decir, los pioneros tienen muchas oportunidades de fracasar. La primera burbuja tecnológica logró que muchos emprendedores pasaran de pobres a millonarios y de potentados a arruinados en muy poco tiempo. A raíz de esa experiencia, las nuevas ideas de negocio que están sur-

285 giendo son más sólidas. Al final, como ocurre en el propio proceso creativo, todos combinamos ideas existentes y nos inspiramos en elementos que ya existen; de lo que se trata es de “tallarlos” para que sean singulares y aporten características nuevas. Por mi experiencia sé que la única barrera que existe frente a la copia es la protección que podamos proporcionar a nuestra idea, pero en un mercado global, ampararla se complica enormemente si no se dispone de una dimensión idónea y el suficiente dinero para pagar los honorarios de unos hábiles abogados durante mucho tiempo. El consejo que doy a todos los emprendedores a los que asesoro en innovación es que el primer proveedor en el que tienen que pensar no es ni un gestor ni un diseñador. Lo primero es contratar a un abogado de primera. Al final, copiar no asegura nada. Supone ahorro de tiempo y esfuerzo. Si queremos posicionar nuestra empresa por la marca en un mercado internacional pero basamos nuestra estrategia en copiar, nuestros clientes no nos identificarán como divisa innovadora y eso al final penaliza. El hecho de que un producto o servicio innovador funcione en un mercado concreto no quiere decir que lo pueda hacer en cualquier parte del mundo. Aunque parece evidente o una verdad de Perogrullo, la realidad demuestra que para muchos empresarios o directivos no lo es. Por lo tanto, trate siempre de perseguir la singularidad. Esfuér- cese por crear una organización innovadora que sea capaz de generar muchos productos y servicios innovadores. Algunos serán simples mejoras de otros que ya existen, otros se desarrolla- rán inspirándose en innovaciones que ha descubierto. A la inno- vación se puede llegar por distintos caminos, pero no hay que olvidar nunca que innovar es producir algo nuevo que genera valor. Cuando trasladamos una innovación tal cual la encontramos en el mercado, no estamos innovando, estamos copiando.

9.3. ACTIVADORES BÁSICOS DE INNOVACIÓN PARA COMPETIR EN MERCADOS GLOCALES En mi experiencia entrenando la creatividad e innovación en pymes, incluso en grandes empresas, siempre surge la siguiente

286 reflexión: ¿cómo puedo cosechar resultados en innovación en el corto plazo? Me di cuenta de que el discurso sobre la necesidad de tener paciencia y no obsesionarse por los resultados inmediatos no dejaba muy convencidos a los clientes. En algunos casos, incluso se desactivó su interés por la innovación. Realmente, si hablamos de I+D+i, intentar obtener frutos en el corto plazo es prácticamente imposible. Nos estaríamos enga- ñando y, lo que es peor, engañando también a nuestros clientes. Muchas veces he escuchado con impotencia frases como “quiero trabajar la creatividad e innovación en mi empresa pero no puedo esperar demasiado tiempo a obtener resultados y por ello desisto”. Buscando argumentos para convencer a los impa- cientes y transmitirles confianza, he hablado con empresarios que sí han conseguido rendimientos. He investigado sobre si podrían existir activadores de innovación que se pudieran extrapolar a otras empresas. Estos catalizadores o activadores deberían dar resultados más en el corto y medio plazo. Como se comprobará a continuación, muchos de ellos no tienen que ver con desarrollos tecnológicos, sino que están vinculados a decisiones estratégicas y directivas. Por más vueltas que le demos, solo si la innovación forma parte de la estrategia de la dirección se consigue la paciencia necesaria para aguardar a los resultados a largo plazo y se trabaja con recursos para alcanzarlos en el corto y medio. Estos activadores deben formar parte de la cultura de la empresa: todos o la gran mayoría de ellos. Su implantación da mejores resultados si lo hacemos mediante proyectos. Por ejemplo: vale de poco cambiar el envase de nuestro producto, si no trabajamos sobre el diseño de la empresa en su conjunto; implantar una web de comercio electrónico será mucho más efectivo si desarrollamos también una mejor producción y una logística más eficiente. Si el reto es muy grande, podemos dividir el proyecto en fases, pero es mucho más conveniente que hacerlo de forma desperdiga- da o ir improvisando sin orden ni concierto. ¿Por qué hablo de estos activadores en el apartado de visión glocal? Es impensable tener una empresa para un mercado local y otra en paralelo para un mercado internacional. La empresa innova-

287 dora ha de ser glocal, aunque vaya de lo local a lo nacional y luego a lo internacional. Cada vez nos encontramos con más compañías que se saltan los pasos directamente y nacen glocales, vendiendo a todo el mundo desde sus inicios. Debemos identificar si estos activadores están en el ADN de la empresa, en su cultura. Si no lo están deben ir incorporándose lo más pronto posible. ¿Pero cuáles son estos activadores?

Diseño Tecnología Tendencias Networking Comercialización y marketing

9.3.1. Diseño Descubrí la importancia del diseño cuando dirigí un proyecto en la Administración pública cuyo objetivo era acercar a los jóvenes el espíritu emprendedor. No buscábamos un emprendimiento cualquiera, queríamos que los jóvenes pusieran en marcha ideas creativas e innovadoras. Analizando cómo conectar con ellos, pensamos que si recu- rríamos a una forma muy institucional, sería muy difícil que nos hicieran caso. Por eso, decidimos que el diseño formara parte esencial del conjunto de la organización. La apuesta dio muy buenos resultados desde la perspectiva de la visibilidad y el cumplimiento de los objetivos. Conseguimos que muchos de los jóve- nes, y no tan jóvenes, que emprendían con nosotros descubrieran que el diseño es algo importante para el éxito de sus empresas. También logramos un reconocimiento de gestión del diseño en el sector público a nivel europeo. Posiblemente alguien piense que en este ámbito es más fácil. La respuesta es que es tan difícil o más que en la empresa privada. Es curioso comprobar que muchos empresarios asocian dise- ño con inversión elevada. Sin embargo, el mercado nos está lan- zando el mensaje de que el diseño no tiene por qué ser caro —la

288 firma sueca de mobiliario Ikea es sin duda el ejemplo más claro—, y afortunadamente ya es muy difícil encontrar una empresa inter- nacionalizada en la que no se cuide el diseño. Ciertas empresas han incorporado el diseño de una forma tan sobresaliente que ya los diseñadores no tienen que “tapar” lo que desarrollan los ingenieros, sino que son los ingenieros los que se tienen que adaptar a lo que el diseñador crea. ¿Adivinan qué empresa es? Es Apple, por supuesto. Pero una empresa con una dimensión pequeña o media también lo puede hacer. Si todavía no está convencido, quizá este estudio ayude. En el Reino Unido, se presentó hace algún tiempo una investiga- ción (1991) por parte del Design Innovation, perteneciente a la Open University de Manchester, en la que se hizo el seguimiento de 221 proyectos de diseño de producto, diseño industrial y dise- ño gráfico desarrollados por empresas. La mayoría de ellas no tenía experiencia previa en contratar servicios de este tipo, más de la mitad tenían menos de 100 empleados y el resto empleaba a menos de 500 personas. Estamos hablando de empresas no muy grandes, la mitad del sector textil y del mueble, y las demás, de los ámbitos más diversos: fabricantes de ventiladores, de componentes electrónicos, de objetos de cocina y de calzado. El análisis reveló que: • Alrededor del 90% de los proyectos generaron beneficios. Las empresas recuperaron las inversiones en un plazo medio de 15 meses a partir de la fecha de lanzamiento del producto. • El 48% de los proyectos cubrió sus costes totales —incluyendo utillajes—, en menos de un año después de haber lanzado el producto. • En aquellos casos en los que se pudieron comparar los nuevos productos con los antiguos, las ventas aumentaron un 41% por término medio. • Más del 40% de las ventas resultantes de los proyectos de diseño industrial se debieron a la exportación. • La cuarta parte de los proyectos abrió nuevos mercados nacionales y el 12%, incluso extranjeros.

289 También se percibieron otros beneficios tangibles y medibles como: la reducción de coste de producción, el ahorro de stocks, el beneficio social de la creación de empleo, la diversificación industrial y apertura de nuevos mercados, y hasta la creación de nuevas empresas. En España también se pueden encontrar estudios que demuestran los beneficios de incorporar el diseño. Si queremos posicionar nuestra empresa como marca es muy difícil conseguirlo dando la espalda a este asunto. A menudo, empresarios del sector de la moda y profesionales que han trabajado en el mundo del mueble explican las tremendas dificultades que tienen para sobrevivir aquellas empresas que únicamente se han centrado en producir volumen a precios muy competitivos. Firmas para las que el dise- ño era simplemente una parte del proceso productivo que se basa- ba en copiar lo que hacían otros o lo que se les ocurría a ellos con unos conocimientos muy básicos. Ahora están pagando las consecuencias. Afortunadamente, muchos se han dado cuenta antes y se han transformando, incorporando diseñadores o colaborando con otros de prestigio internacional. El diseño se encuentra en el producto, en el envase, en la marca, en el espacio, en los servicios que se prestan, en el textil, en el sonido… También se habla cada vez más de su aplicación a los modelos de negocio. Ponga un buen diseñador en su empresa, pero si quiere vender en el mundo, no puede confiar esta labor tan estratégica a un familiar que dibuje bien o que tenga ideas brillantes en un momento de lucidez, pero sin la formación adecuada ni la mirada preparada. Comprobará que, por el hecho de incorporar el diseño con buenos profesionales, irá activando la creatividad y la innovación en su organización.

9.3.2. Tecnología Con este activador no me refiero al desarrollo de la tecnología dentro de la empresa. Hablo sobre la gestión de la tecnología, entendida como la incorporación e implementación de esta en el modelo de negocio, dirigido a la generación de valor en nuestros

290 productos y servicios. (La gestión de la tecnología también puede referirse a su desarrollo, pero considerada como activador de la innovación, no es un requisito obligatorio.) Si la suya es una empresa de servicios o produce algo que no es tecnología o no la desarrolla, no importa. Lo relevante es que la incorpore. En este caso no hablamos de copiar, sino de comprar la tecno- logía o recurrir a desarrollos que hacen otros a través de alianzas. Pero no hay que confundirse. No por adquirir una máquina estamos innovando. Lo logramos si conseguimos integrarla en nuestro modelo de negocio aportando algo singular y diferenciador. El comercio electrónico quizá es uno de los ejemplos más visi- bles. Este nuevo canal de venta ha permitido que negocios con un mercado muy local, en muchos casos comercios, tengan ese impacto glocal del que hablamos. Un caso de éxito de incorpora- ción del comercio electrónico es la Administración de lotería La bruja de oro, situada en un pueblo de 1.500 habitantes en el Piri- neo catalán. Como cualquier establecimiento de estas caracterís- ticas, en un principio sus ventas eran locales y enfocadas a visitan- tes y turistas. Gracias a la incorporación de la tecnología y en especial el comercio electrónico, ha conseguido llegar al mercado internacional y facturar más de 100 millones de euros. Incorporar la vigilancia tecnológica es fundamental para encontrar la tecnología que nos permita vender más, llegando más lejos, con mayores márgenes para nosotros y menor coste para nuestro cliente. Pero mantener en el tiempo esta atención sobre lo nuevo es posible solo si existe un ecosistema creativo e innovador. La incorporación de la tecnología, aunque está demostrado que mejora la producción, reduce costes e incide en la mejora de la atención al cliente, genera también el mismo rechazo inicial que la innovación, por muchos beneficios que nos pueda suponer. Implica que los empleados salgan de sus rutinas, se adapten a novedades, con el plus de ansiedad que suele producir lo tecnológico a muchas personas. Por lo tanto, debe gestio- narse bien su incorporación. Recuerdo no hace mucho, cuando en España no se conocían los códigos Bidi. Intentábamos convencer a nuestros clientes de los beneficios que suponían para conocer la trazabilidad de los

291 productos, obtener más información de ellos o interactuar con la marca de una forma más global. Parecía sencillo y estaba clara la utilidad, pero costaba un mundo introducirlos, hasta que una entidad financiera empezó a ponerlos en su cartelería corporativa o comercial y luego la imitaron los demás. Incorporar la tecnología no es sinónimo de éxito seguro. En algunas ocasiones, acertaremos y en otras, no. ¿Recuerdan Second live como gran mercado global? Si solo compramos la tecnología, podemos innovar internamente de forma incremental; es decir, incorporando mejoras que nos permitan seguir en el mercado, pero no lograremos diferenciarnos de nuestra competencia. Pue- de ser que lo consigamos durante un tiempo, pero enseguida intentarán imitarnos y otros comprarán la misma tecnología. Por ello, no hay que desechar la oportunidad de cerrar alianzas que permitan contar con socios tecnológicos que hagan desarrollos en exclusiva para nosotros y nos permitan diferenciarnos de nuestra competencia durante un tiempo considerable o, ¿por qué no?, introducir una innovación radical en nuestro sector.

9.3.3. Tendencias El concepto de tendencia lo encontramos en diferentes campos: economía, sociología, moda. La Real Academia Española de la lengua lo define como “propensión o inclinación en los hombres y en las cosas hacia determinados fines”. Las tendencias nos avisan de lo que está ocurriendo y hacia dónde se inclina el mundo. La moda es el “uso, modo o costumbre que está en boga durante algún tiempo, o en determinado país”. El reto de todos los innovadores es producir ideas, objetos o conceptos que primero se identifiquen como tendencias y acaben siendo moda. Dicho de otro modo, apostar por ideas cuando tienen poco o nada de valor, cuando son desconocidas, y llegar a conseguir que tengan mucho interés y atractivo y sean muy populares. Siempre me ha llamado la atención, y quizá sea lo más visual, el hecho de que todo el mundo de la moda se mueve en torno a las tendencias: cazadores de tendencias, diseñadores, industria y periodistas consiguen que los consumidores tomen sus decisiones de compra sobre lo que ellos prevén. En este tema, se percibe esa

292 combinación de ciencia y arte, de intuición y razón, que encontramos también en la creatividad e innovación. Le animo a estar al día de las tendencias, no solo en su sector, sino en otras ramas e incluso fuera de la esfera empresarial: sociales, políticas, culturales… En su ciudad, en su región, en su país y en el mundo. El universo de las tendencias es un activador ideal para la creatividad e innovación. Si se identifica una corriente —por ejemplo que la gente ya no siente vergüenza por ello e incluso hace gala de viajar en solitario—, pues sobre ella pueden surgir ideas de negocio, como agencias de viajes especializadas en personas solas o productos lanzados por hoteles para turistas “impares”. ¿Ahora hay muchos productos para viajeros solitarios? Posiblemente no, pero si se convierte en moda, seguro que los habrá. Existen personas que prefieren subirse a la ola de la moda. Apostar sobre lo que funciona, ir sobre seguro. Es respetable, pero ahí es difícil generar innovación y singularidad. Que un agricultor decide apostar por los productos bio; muy bien, aquí tiene un potencial comprador, pero ese ya es un mercado que empieza a ser maduro. Si puede ser asesorado por profesionales o empresas especialistas en análisis de tendencias, se lo recomiendo. En caso de no poder o, si pudiendo, quiere aprender algo, le sugiero que empiece identificando a losinfluencers . Este concepto se refiere a las personas que tienen una forma diferente de pensar y de expresarse. Suelen ser los primeros en identificar estas tendencias, en adoptarlas y conseguir que otros las adopten. Se les puede identificar por sus blogs, por su participación en las redes sociales o en los medios de comunicación tradicionales. Pueden adelantar cuál será la próxima idea que va a tener éxito. No siempre aciertan, pero tienden a hacerlo. Son personas capaces de anticiparse a lo que la mayoría no ve en un principio, pero luego nos ayudan a descubrirlo a muchos. Si genera ideas y dirige empresas que logran innovar, acabará siendo un influencer, pero necesita seguir estando en contacto con otros para no parar de activar y alimentar su creatividad. Hay influencers mundiales, nacionales, locales o sectoriales y por supuesto glocales.

293 No intente conseguir resultados inmediatos. Tenga paciencia y verá cómo o tiene usted mismo las ideas que llegarán a ser moda o sabrá localizar a las personas que lo consiguen. En este último caso, habrá de ser uno de los primeros en adoptar la tendencia. En una web de referencia en este campo como www.trendhunter. com, un espacio generalista de tendencias, descubrirá claramente la conexión entre tendencias e innovación.

9.3.4. Networking Los grandes movimientos creativos e innovadores se producen por la interacción de individuos con talento. Cuando estas personas coinciden en un espacio físico, que puede ser una empresa, una ciudad, una región… dan lugar a polos de innovación. No solo es necesario que exista ese personal con talento, igualmente primordial, si no más, es que interaccione entre sí. Aarhus es la segunda urbe más importante de Dinamarca, un lugar muy coqueto que está viviendo desde hace años un proceso transformador de población industrial a ciudad del conocimien- to y la innovación. Las fábricas han pasado a ser centros de proyectos creativos o innovadores. En uno de sus antiguos barrios industriales se erigen varios edificios (se puede ir caminando de unos a otros) en los que están instalados junto a Innovation Lab centros de investigación como el Alexandra Institute o focos de empresas para start up. Son compañías danesas y multinacionales de considerable tamaño. Los distintos inmuebles comparten una única cafetería, con la intención de que todo el talento que está trabajando o se encuentra de paso en la zona, pueda interaccionar allí. Esas conversaciones o encuentros “informales” son un excelente caldo de cultivo para gestar proyectos, colaboraciones, alianzas, localizar proveedores y compradores. Utilizar correctamente las relaciones personales es una de las recomendaciones que hacen con mayor insistencia todos los especialistas en el mundo de la empresa. Es algo de lo que se habla mucho, pero se enseña poco. El networking se basa fundamentalmente en construir y mantener relaciones con otras personas que perduren en el tiempo y representen un beneficio para todas ellas. Desafortunadamente, conocemos situaciones en las que las per-

294 sonas establecen el contacto porque fundamentalmente quieren algo y, cuando ya lo han conseguido, no hay reciprocidad. Esto para mí no es networking. Como hemos señalado al principio del libro, la innovación sin los innovadores no existe, por lo que para activarla en el corto y medio plazo, puede basar una de sus primeras estrategias de networking en interactuar con innovadores; convertirlo en una prioridad. Para ello, están las redes sociales de las que hablaremos a continuación, pero también es recomendable combinar lo virtual con lo presencial, asistiendo también a conferencias, congresos, concursos o encuentros de emprendedores. No se trata de repartir tarjetas a lo loco; debemos seguir una cierta estrategia basada en ofrecer y no solo en demandar. También es preciso superar la inseguridad de pensar que uno no tiene nada que ofrecer, que únicamente puede pedir y que por ese motivo no merece la pena presentarse y hablar. Si en cada acto al que asistamos nos ponemos como objetivo profundizar en la relación con al menos una persona, habremos conseguido mucho. Recuerde: una persona y un contacto, pero que puedan representar, en el futuro o ya, un beneficio mutuo. Vinculadas al networking están las redes sociales, que en los últi- mos años han vivido un auge sin precedentes. Plataformas como Facebook, LinkedIn o Twitter, por citar las más populares, tienen millones de usuarios en todo el planeta con el potencial de conec- tarse entre sí. Unas sirven para fortalecer las relaciones profesionales; otras, las familiares y las de amistad; algunas se emplean para mostrar el trabajo creativo; las hay útiles para encontrar financia- ción. Como todo movimiento que empieza, parece que el reto se basa más en la cantidad que en la calidad de esos contactos, en estar presente más que en cómo hacerlo. Es muy común mezclar el uso profesional con el privado, lo que supone un error frecuente, y crear perfiles en todas las plataformas existentes sin enriquecer la presencia aportando contenidos. Si tiene un proyecto empresarial y necesita talento innovador, sepa que, según la teoría de los seis grados desarrollada por el psicólogo norteamericano Stanley Milgram, puede encontrarlo por las distintas redes sociales. Según este investigador, se puede conectar a una persona cualquiera con otra perso-

295 na, arbitrariamente, en cualquier parte del mundo a través de una cadena que no sería superior a seis personas (otros hablan de cinco, algunos de siete). Lo importante es que esté al tanto de que existe ese potencial de conexión y de que puede aprovecharlo para interactuar con talento creativo e innovador, pero insisto en que necesita definir una estrategia y buscar buenos asesores que conozcan el arte de las relaciones personales de forma presencial y virtual.

9.3.5. Comercialización y marketing Es frecuente encontrar empresas que desarrollan innovación de producto e innovación de proceso; muy pocas, que innovan en la organización, pero es mucho menos usual encontrar innovación comercial y de marketing. Me he topado con muchos casos en los que, habiendo desarrollado innovaciones interesantes, no han sabido venderlas o han intentado hacerlo por canales tradicionales. También existe el caso contrario: pequeñas innovaciones que han sabido venderse excelentemente. Desde esta perspectiva glocal de la que estamos hablando, es importante no solo generar innovación sino saber comercializarla. Saber distribuir nuestros productos en el mercado local, pero también en el mercado internacional. Incluso podemos vender innovación que otros generan y nosotros centrarnos en innovar en su comercialización. Según el Manual de Oslo (2005), la inno- vación en comercialización consiste en introducir nuevos méto- dos para la venta de nuevos productos (bienes o servicios), que pueden suponer cambios significativos en el diseño, envasado, posicionamiento o promoción… siempre con el objetivo de hacer crecer las ventas. Hemos de probar constantemente maneras nuevas para destacar de nuestra competencia y comunicar bien cuál es nuestra propuesta de valor. Es decir, qué productos y servicios ofrecemos y qué nos diferencia. Hay que activar el trabajo de marketing y comercialización para la venta de innovación, que no tiene por qué seguir la misma estrategia que un producto o servicio innovador. Por ejemplo, el hecho de que Zara desde sus inicios apostara por no invertir en publicidad y sí hacerlo en los puntos de venta supuso una innovación que ahora parece clara, pero que fue una

296 sorpresa en su momento, más cuando se trataba de darse a conocer en mercados exteriores. No se trata de relegar u olvidar los canales tradicionales, se trata de ir probando nuevas formas de llegar al consumidor: marketing de guerrilla, marketing líquido. Consiste en diseñar y aplicar estrategias adaptadas a la necesidades de los clientes, teniendo en cuenta su idiosincrasia y sus peculiaridades por razón de sexo, cultura, religión. En una ocasión, un directivo de una marca agroalimentaria me explicaba que su producto, en los países a los que exportaba, solo tenía salida siendo gourmet, mientras que en España era considerado un bien de gran consumo. Se quejaba de que no exportaba lo suficiente. En un informe elaborado para él, le recomendé que, si quería exportar más, tendría que innovar en la comercialización, ya que en producto no lo precisaba. Él solo veía los canales tradicionales y encontraba muy caras las alternativas. Cualquier novedad en la comercialización le parecía un gasto y un riesgo, y decía que el producto era de calidad y eso era suficiente. Pues no hay más que hablar. Si somos innovadores en la forma de comercializar, encontraremos muchas más posibilidades de convertirnos en una organi- zación innovadora.

297 EN RESUMEN: IDEAS FUERZA DEL CAPÍTULO 9

• En términos empresariales, ser glocal consiste en adaptarse a las peculiaridades e idiosincrasia de cada entorno, conectando con las necesidades y demandas locales. • De forma natural, emprendedores y empresarios tienden a proyectar sus negocios con la mirada demasiado centrada en lo local, por lo que se ha de entrenar a fondo la capacidad de conectar lo local con lo global. • Trabajar con conceptos opuestos es, además de una filosofía muy oriental, una de las bases del pensamiento creativo. Así que el desarrollo de la perspectiva glocal redundará positivamente en la mirada creativa. • Si queremos posicionar nuestra empresa por la marca en un mercado internacional pero basamos nuestra estrategia en copiar, nuestros clientes no nos identificarán como divisa innovadora y eso al final penaliza. • Cuando trasladamos una innovación tal cual la encontramos en el mercado, no estamos innovando, estamos copiando. • Solo si la innovación forma parte de la estrategia de la dirección se consigue la paciencia para aguardar a los resultados a largo plazo y se trabaja con recursos para alcanzarlos en el corto y medio. • Ponga un buen diseñador en su empresa, pero si quiere vender en el mundo, no puede confiar esta labor tan estratégica a un familiar que dibuje bien o que tenga ideas brillantes en un momento de lucidez, pero que no tenga la formación adecuada ni la mirada preparada. • No por comprar una máquina de modelado en tres dimensiones estamos innovando. Lo logramos si conseguimos integrarla en nuestro modelo de negocio aportando algo singular y diferenciador. • La incorporación de la tecnología —aunque está demostrado que mejora la producción, reduce costes e incide en la mejora de la aten- ción al cliente—, genera también el mismo rechazo inicial que la inno- vación, por muchos beneficios que nos pueda suponer. • No hay que desechar la oportunidad de cerrar alianzas que permitan contar con socios tecnológicos que hagan desarrollos en exclusiva para nosotros y nos permitan diferenciarnos de nuestra competencia durante un tiempo considerable. • Le animo a estar al día de las tendencias, no solo en su sector, sino en otras ramas e incluso fuera de la esfera empresarial: tendencias

298 sociales, políticas, culturales… En su ciudad, en su región, en su país y en el mundo. • Si puede ser asesorado por profesionales o empresas especialistas en análisis de tendencias, se lo recomiendo. En caso de no poder o, si pudiendo, quiere aprender algo, le sugiero que empiece identificando a los influencers. • El networking se basa fundamentalmente en construir y mantener relaciones con otras personas que se mantengan en el tiempo y representen un beneficio para ambas personas. Los dos salen ganando. • Si tiene un proyecto empresarial y necesita talento innovador, sepa que, según la teoría de los seis grados desarrollada por el psicólogo norteamericano Stanley Milgram, puede encontrarlo por las distintas redes sociales. • Es frecuente encontrar empresas que desarrollan innovación de producto o innovación de proceso. Muy pocas innovan en la organiza- ción. Pero aún es mucho menos usual encontrar innovación comercial y de marketing. • No se trata de relegar u olvidar los canales tradicionales, se trata de ir probando nuevas formas de llegar al consumidor: marketing de guerrilla, marketing líquido.

299 ANOTE SUS IDEAS

......

300 CÓMO GESTIONAR LA CREATIVIDAD E INNOVACIÓN EN LAS 10 ORGANIZACIONES

“La vida es aquello que te va sucediendo mientras te empeñas en hacer otros planes” John Lennon

CÓMO GESTIONAR LA CREATIVIDAD E INNOVACIÓN EN LAS 10 ORGANIZACIONES

10.1. CULTURA: PROMOVER LA CREATIVIDAD COMO UN ESTILO ORGANIZATIVO Muchos directivos y empresarios españoles —afortunadamente cada vez más—, están interesados en la creatividad. Han adquirido conciencia de que si su empresa es más creativa, ello repercuti- rá positivamente en su cuenta de resultados. En los países más desarrollados y competitivos del mundo está asumido el valor de la creatividad en las organizaciones. Debemos tener en cuenta este hecho cuando pensamos en internacionalizar cualquier orga- nización, ya que muchos de sus competidores y, con toda seguridad, los líderes del sector en el que se encuadre, llevan ya años cultivando la creatividad en su seno. Si es posible, infórmese sobre el trabajo que desarrollan los primeros de su sector para estimular la cultura de la creatividad. La formación en este campo es bastante autodidacta. Al no existir una enseñanza reglada, el camino más habitual suele ser: visitar webs o blogs especializados en creatividad, asistir a conferencias, comprar libros y, finalmente, ampliar la formación

303 mediante cursos breves. Por fortuna, cada vez más escuelas de negocio incluyen la asignatura de creatividad en sus programas de máster y sus alumnos aprenden la materia de forma integrada con la gestión empresarial. Pero en el resto de los casos, las personas que deciden apostar por formarse en creatividad con carácter más generalista y para incorporarla en su empresa, sienten que tienen que dar un salto muy grande para pasar de la teoría a la práctica. En los libros y conferencias todo cuadra a la perfección, pero cuando uno decide poner en marcha lo aprendido, todo se vuelve mucho más complejo. Ocurre en muchos campos, pero en este en concreto suele generar más frustración y abandono que en otros. Además, el empresario en cuestión no suele asesorarse por expertos para incorporar la creatividad en su empresa y este error le conduce a hacerlo por sí mismo. Actuar así deriva normalmente en desaciertos frecuentes, que hacen que el impulso a la creatividad no dé frutos en el corto plazo y en ocasiones se opte por pos- tergarlo para otro momento. Es normal que se produzcan estas equivocaciones, aunque pueden corregirse. Podríamos centrarlas en tres: 1. Tener poca paciencia. La apuesta por la creatividad suele suscitar demasiada ansiedad en los empresarios y directivos, que quieren obtener ideas brillantes en seguida. Incluso he vivido la experiencia de ver a directivos que querían gestar la idea genial para su empresa en la primera sesión de creatividad que hacían en su vida. Esto denota un desconocimiento profundo de la materia y desemboca en una pérdida de tiempo para todos los participantes. Solo por el mero hecho de verbalizar la apuesta por la creatividad y promover sesiones de generación o un concurso de ideas no se puede pensar que van a obtenerse frutos en el corto plazo. Es fundamental tener paciencia y ser consciente de que es un proceso que dura un tiempo hasta que da resultados. ¿De qué depende la duración de este intervalo? Pues del convencimiento sostenido que muestre la dirección de la empresa, de gestionar bien las expectativas y de dar confianza y formar a los empleados. 2. No formarse. La base del desarrollo de las personas y las organizaciones está en la formación y el aprendizaje. No

304 conozco ninguna actividad que se pueda desarrollar con buenos resultados y que no requiera de formación. Puede que el aprendizaje sea autodidacta, pero es necesario un periodo para adquirir conocimientos y practicar antes de conseguir resultados. Como ya hemos señalado, muchos empresarios se aventuran a desarrollar programas de incorporación de la creatividad en sus organizaciones tras haber leído un libro sobre la materia o después de asistir a una única conferencia. Es necesario formarse durante cierto tiempo —en el mejor de los casos, con profesionales del ramo—, antes de lanzarse a estimular la creatividad de una empresa. También es aconsejable hacer pruebas piloto antes, para ir creando y extendiendo esa cultura por toda la empresa, entre empleados y directivos. Luego ir arriesgándose con programas, proyectos y retos más complejos. 3. Delegar y no liderar. Muchos empresarios muestran interés por la creatividad, pero a la hora de implantarla en la práctica dentro de su empresa delegan en algún empleado o directivo, inclinándose por adoptar un papel observador. En muchos casos, a estos empleados en los que se delega no se les acota una dedicación de tiempo; se les da una formación muy bási- ca y no se trabaja con ellos en la definición de un programa que tenga en cuenta el periodo de puesta en marcha, de forma que el empleado asume la tarea como un labor añadida a su actividad, como un extra.

Hay otros ejemplos de empresarios que sí han considerado importante dar programas de formación a sus empleados y han contratado a profesionales para que los impartan, o han enviado a sus trabajadores a cursos y seminarios sobre creatividad, pero ellos mismos no se han instruido. La incorporación de la creatividad e innovación no se puede delegar para quedarse esperando a obtener o no resultados. Es posible reunir equipos creativos, designar a un responsable, organizar un departamento, pero siempre los empleados deben percibir que quien lidera el proceso es el máxi- mo responsable de la compañía y que es el primer convencido. Si no es así, es muy complicado conseguir frutos.

305 ¿Cuál es el mejor camino para obtener resultados? Sin duda, que la creatividad forme parte de la cultura de la empresa con el empuje de la dirección y que la organización al completo esté orientada a la creatividad. Esto no quiere decir que todo el mundo deba generar ideas, pero sí que todos sus componentes otorguen valor al proceso creativo. Se debe evitar que unos se consideren creativos y otros no, y en ningún caso pensar que quienes llevan a cabo actividades creativas son menos productivos porque sus resultados se ven a más largo plazo, o creer que están buscando ideas “en el limbo”. Las conversaciones informales que se dan a la hora del café, en los descansos, en reuniones de grupo entre empleados y directivos influyen más de lo que uno se imagina en la consolidación o no de esta cultura creativa. La dirección tiene que estar atenta para evitar los posibles cortocircuitos y saboteadores que suelen aparecer en el proceso. Es normal que se den, y no hay que preocuparse por ello, pero sí hay que controlar que no se extiendan. Lógicamente, es mucho más fácil inyectar esta cultura en las empresas jóvenes que en las que tienen muchos años de funcionamiento, pero insis- to en que si la dirección se lo cree, se consigue. Las personas son un elemento fundamental en la creación de la cultura de la creatividad, pero no el único. También contribuyen la configuración del espacio, una selección del personal que apueste tanto por el talento creativo como por el respeto a la creatividad, la propia localización donde decidamos ubicar nuestras oficinas dentro de la ciudad, e incluso las alianzas que establezca- mos con otras empresas. La creatividad e innovación tienen que formar parte de la estrategia de la empresa, pero lo que consolida a una empresa es trabajar por la cultura creativa en el día a día. Si no hay cultura creativa, es muy improbable que la estrategia funcione. El líder de la cultura creativa, que, como hemos repetido con insistencia, debería ser el propietario, presidente o director general, debe ser el primer motivador, el gestor de la ansiedad, la red de seguridad para los que se arriesguen, el apagafuegos contra los que quieren cortocircuitar el proceso… La cultura de innovación no se cuenta,

306 se vive. Al cruzar por la puerta de una empresa debe respirarse, olerse y percibirse. Muchos habrán visto las oficinas de agencias de publicidad, empresas tecnológicas o estudios de diseño, que suelen ser espacios estimulantes, llenos de color, donde se fomenta tanto el trabajo en grupo como el individual. Solo por estar allí sientes ganas de generar ideas. Pero solo cuando hablas con empleados y directivos compruebas si realmente ese bonito envoltorio queda en eso, en un envoltorio, o es una realidad. En la cultura creativa es preciso que exista coherencia entre lo que decimos (valores, normas), nuestros procesos (objetivos, metodologías, comunicación interna) y los productos (resultados, expectativas, visión).

10.2. FACILITADOR: FORMARSE EN CREATIVIDAD E INNOVACIÓN Uno de los principales retos que hay que afrontar al incorporar la creatividad dentro de las organizaciones es la gestión del ego. Siempre digo que es el mayor enemigo de la creatividad. Grandes proyectos, buenas empresas, emprendedores con un gran talento y una excelente idea de negocio no han salido adelante o han encarado grandes problemas por las luchas de egos, que intentan demostrar quién era el más creativo o a quién pertenecía la idea que parecía que iba a hacerles millonarios. ¿Pero qué es el ego? Sigmund Freud es sin duda el investigador que más ha profundizado sobre el concepto. Para él es la parte ejecutiva de la personalidad, cuando el individuo es consciente de su identidad y de la relación con el mundo exterior. En materia de creatividad podemos decir que el ego se muestra cuando reconocemos la autoría de nuestras ideas y nos preocupamos porque los demás nos reconozcan como autor de las ideas. Como dice la gran profesional de la creatividad Marga Íñiguez, es el momento yoyo, es decir: “Yo he hecho esto, yo he hecho aquello”. Es necesario que exista una persona dentro de los grupos y las organizaciones que sepa gestionar los egos. Decimos gestionar y no bloquear o impedir que estos afloren. Hablamos de facultar que cada uno de los miembros del grupo tenga la oportunidad de expresarse y que no ocurra, como es habitual, que los más extra-

307 vertidos sean los que más participan y que los más introvertidos, entre los que suele haber personas bastante creativas, no lo hagan. Hablamos de ser director de orquesta y no intérprete. Si somos facilitadores, no debemos intervenir en la generación de ideas, ya que inconscientemente dirigiremos el grupo hacia las soluciones que nosotros mismos hemos aportado. Hablamos de una responsabilidad compartida: que una persona se encargue de la dinami- zación de la creatividad no implica que los demás miembros adopten una actitud egoísta y poco colaborativa. Lo ideal es que este rol vaya rotando por varias personas del grupo o de la organi- zación. Como ya he dicho, yo asimilo el papel del facilitador de creatividad al de un director de orquesta o un entrenador deportivo. Son profesionales que deben tener un conocimiento profundo de la materia y una visión de conjunto. Los grandes divulgadores de la creatividad en el siglo XX, Osborn y Parnes, repararon pronto en que para que el pensamiento creativo pudiera desarrollarse en la mayor cantidad de personas posible era muy importante que hubiera algunas que se formaran profundamente en técnicas de creatividad, en cómo funciona el proceso creativo, en conocer cómo estimular el pensamiento creativo y cómo trabajar en entornos para que más individuos se atrevieran a generar sus ideas. ¿Cuál es el proceso de pensamiento para resolver los problemas de una forma más creativa? Para ello crearon en 1954 la Creative Education Foundation, un lugar donde formar a estas personas a las que dieron el nombre de facilitadores. Aunque en un principio estuvo muy centrado en la educación, pronto se extendió al mundo de la empresa y al entorno social. Inicialmente eran profesionales que compaginaban su trabajo con esta labor, pero en la actualidad hay muchas personas en el mundo cuya actividad fundamental es ser facilitador de creatividad. Gracias a esta figura, la creatividad tiene tanta importancia en nuestra sociedad actual. ¿Cómo puede convertirse uno en facilitador de creatividad? Pues dedicando horas al estudio, la investigación y la práctica en dinamización de la creatividad. Consultar páginas webs, asistir a congresos, seguir en las redes sociales a expertos en la materia y, lo que es absolutamente recomendable, recibir formación con varios

308 profesionales distintos para tener varias visiones de las técnicas de creatividad, desde un trabajo más holístico a la formación en I+D+i; todas estas actividades contribuirán a su formación como facilitador de creatividad. Más que disponer de un título, se trata de ir aplicando en el día a día de la empresa lo aprendido, reforzar los aciertos y aprender de los errores. La equivocación es parte del proceso creativo y del aprendizaje. ¿Todos en la empresa han de ser unos expertos facilitadores? Lo ideal es que la persona que muestre más interés sea la que profundice más. Si es el empresario o director general, estupendo, pero si no es así, alguien que desarrolle una actividad relacionada con la materia. De esta forma cada vez podrá dedicarle más tiempo y, en el caso de que existiera ese cargo, acabaría convirtiéndose en el director de innovación, creativo o responsable de I+D+i de la compañía. Este proceso debe ir acompañado de formación básica para todos los empleados, con el fin de desarrollar su capacidad como generadores de ideas originales y para que, en un momento dado, cualquiera pueda hacer la labor de facilitador en un proceso determinado. Aunque en una empresa exista un departamento de creatividad e innovación y el director actúe como facilitador, lo ideal es que varios trabajadores estén en condiciones de asumir esa función de modo que esta figura pueda rotar.

10.3. SESIONES DE CREATIVIDAD La identificación de nuevas ideas de negocios es el núcleo de toda actividad emprendedora, y la creatividad es uno de los factores que marcan la diferencia entre las empresas innovadoras y las que no lo son. Existen técnicas para estimular la creatividad. Son acciones pautadas y sistemáticas que las personas y los grupos pueden ejecutar deliberadamente con el objetivo de generar enfoques novedosos e ideas originales. Pero mucho más importante que las técnicas que se emplean es el ambiente en el que se desarrollan y que sirve como estímulo. Una idea surge con más facilidad cuando tenemos el entorno pro- picio para ello. Una atmósfera donde reine la imaginación, con

309 facilidades materiales, presión laboral nula o casi nula durante la sesión, donde todo aquello que afecte a los sentidos sea tranquilo y se dé cierto grado de comunicación y armonía. Generar ideas que realmente sean valiosas y que desemboquen en innovación es algo más que sentarse a ver qué se le ocurre a uno o hacer un brainstorming. Comencemos con una serie de ideas básicas para desarrollar una sesión de creatividad en equipo. Antes de empezar, es conveniente tener en cuenta: • Objetivos: prestemos atención a las necesidades de nuestra organización porque se trata de un punto clave. ¿Qué queremos realmente obtener? ¿Cuál es nuestro objetivo creativo o foco? La sesión de creatividad puede servirnos para perfeccionar algo o para afrontar un problema. Es aconsejable redactarlo en una única frase, que se comunicará a los participantes al principio de la sesión: “Queremos ideas nuevas para…”, por ejemplo. • Equipo: unas siete o nueve personas es el número ideal de participantes, preferiblemente del mismo escalafón jerár- quico. Es mejor evitar reunir a más de 12 personas en una sesión si no se tiene experiencia en dirigir grupos de creatividad. Es fácil que muchos se queden con la sensación de que no han aportado nada. Pueden ser grupos heterogéneos (de distintas áreas o formación) u homogéneos. Es preferible reunir grupos heterogéneos, ya que tendremos más visiones y posibilidades. Si no tenemos personal suficiente para hacer un equipo dentro de nuestra organización, está bien traer invitados de fuera: clientes, proveedores... Cuan- ta más práctica se tenga en participar en sesiones de creatividad, todo fluye más y se obtienen más resultados. • Tiempo: dos horas sería el tiempo mínimo aconsejable para generar ideas antes de la fase de evaluación. Es recomendable hacer la evaluación en una sesión posterior. No tienen que participar los mismos que han producido las ideas. • Convocatoria: en la invitación a la sesión (escrita de forma que motive a participar) debemos incluir toda la informa-

310 ción básica, como el foco creativo, lugar, fecha, participantes, documentación, tareas previas. • Facilitador o dinamizador: una persona debe asumir este rol y encargarse, por ejemplo, de escribir las ideas en una pizarra o en cartulinas colgadas en una pared de manera que todo el grupo las pueda ver. También actuará como moderador, explicando las reglas del juego, dinamizando las téc- nicas y recordando a los participantes que no deben cuestionar ninguna idea con juicios o críticas antes de la fase de la evaluación. Si lo sintetizamos, sus dos objetivos son liderar y gestionar la sesión. • Compartir: es sumamente importante que se comparta toda la información necesaria para la generación de ideas; de ella pueden surgir esos nuevos enfoques que estamos buscando. • Predisposición: es fundamental que todo el mundo esté predispuesto a aportar el máximo durante la sesión. No es recomendable que durante una sesión los participantes estén contestando el teléfono, saliendo y entrando de la sala, respondiendo al correo electrónico. Todas estas interrupciones, si no forman parte de la dinámica, son fatales para el proceso creativo. El moderador tiene que cuidar estos detalles para que sea productiva la sesión. • Sala: el espacio donde se realice la sesión tiene que ser amplio, para que todo el mundo esté cómodamente sentado. Lo ideal es disponer de bebida y comida en la misma sala. Las interrupciones influyen de manera negativa en la dinámica. Luz natural y ventilación son muy recomenda- bles porque influyen positivamente en el rendimiento de los participantes. Tiene que ser un espacio donde se puedan poner etiquetas y colgar cartulinas en las paredes. No es muy conveniente que las sesiones de creatividad sean en la sala de reuniones habitual. Si es posible alquilar algún espacio acondicionado y salir de la oficina, pues mejor. • Material: los elementos más comunes y básicos suelen ser: tacos de post-it, preferiblemente grandes para poder escribir sin dificultad; ordenador con conexión a Internet por si hay

311 que buscar referencias durante la sesión; proyector para poner alguna presentación; paquete de folios para tomar apuntes por parte de los asistentes o para realizar técnicas de creatividad; rotuladores o bolígrafos, rotafolios, cinta o algo para colgar papeles en la pared con ideas, conclusiones…

Las sesiones de creatividad siguen tres fases: generación de ideas (es el momento del “todo vale”, de dar rienda suelta a la ima- ginación); evaluación (en este nivel se evalúa lo producido, valoramos los riesgos y potencialidades, y descartamos lo que no sirve); y desarrollo (hacer realidad aquello que hemos imaginado; dar forma a la idea elegida, “aterrizarla”). Para crear ese ambiente de creatividad y apertura, es vital seguir ciertas reglas del juego:

Regla 1. Suspender el juicio o la crítica. Los participantes deben sentirse libres para expresar las ideas que quieran. No importa lo raras que puedan parecer. Si alguien dice algo que pueda parecer extravagante, no importa, simplemente se toma nota y se dejan las valoraciones de las ideas para más tarde. La crítica actúa como inhibidor de ideas. Es uno de los mayores ene- migos y barreras de la creatividad. Si conseguimos crear un ambiente de confianza y respeto, la imaginación volará libre y las ideas fluirán espontáneamente. En realidad, en cada sesión ten- dría que aparecer alguna idea suficientemente disparatada como para provocar la risa del grupo. Regla 2. Buscar la cantidad. Cuantas más ideas se sugieran, mejores resultados conseguiremos. Hay dos razones que explican esta regla. Primero, las ideas obvias, habituales, manidas o lógicas acuden primero a la mente, de forma que es probable que las primeras propuestas no sean originales. En segundo lugar, cuanto más larga sea la relación, más habrá para escoger, adaptar o combinar. En ocasiones, se fija el objetivo de conseguir un número determinado de ideas antes de acabar la reunión. Regla 3. El efecto multiplicador. Es importante que haya estimulación recíproca: con la combinación de ideas, los partici-

312 pantes pueden sugerir mejoras o conseguir una idea mejor a partir de otras dos. En ocasiones, introducir un pequeño cambio en una propuesta inviable puede convertirla en una gran solución. Es lo que se denomina estimulación cruzada de ideas. Regla 4. Las ideas no tienen propietario. Son de todo el equipo, no de la persona o personas que las propusieron o mejoraron. De esta forma se fomenta la cooperación y el espíritu de equipo, lo que a la larga redundará en una mayor creatividad y generación de ideas valiosas. Dejemos a un lado la competición y el deseo de sobresalir. Regla 5. Brevedad en las aportaciones, que serán apuntadas por el facilitador/dinamizador, grabadas o registradas con dispositivos audiovisuales de forma clara, escueta y precisa, teniendo en cuenta los matices. No debe dejar ninguna en el tintero, por extravagante, absurda o ridícula que parezca. Regla 6. Crear un clima relajado, alegre y optimista en el grupo que contribuya a la generación de ideas. A veces es suficiente con cambiar de espacio de trabajo (acudir a un jardín, por ejemplo) o alterar la disposición del mobiliario (colocar las sillas en círculo), pero también es muy estimulante practicar técnicas de desinhibición, como la biodanza, improvisación teatral o crear la letra de un rap. Insisto mucho en ello, pero recuerde la importancia de la motivación, el respeto, la apertura mental y la confianza para la riqueza de las sesiones de creatividad. En una secuencia temporal, es recomendable que la sesión se desarrolle de la siguiente forma, tal y como aconsejan en la Fun- dación Neuronilla para la Creatividad y la Innovación:

ANTES Paso 1 Detectar los objetivos creativos Paso 2 Definir los participantes Paso 3 Invitar a la participación DURANTE Paso 4 Introducir el tema Paso 5 Aclarar información Paso 6 Definir el objetivo creativo Paso 7 Explicitar las normas de funcionamiento Paso 8 Distribuir los roles ◄

313 ◄ Paso 9 Propiciar la innovación Paso 10 Generar ideas Paso 11 Generar aún más ideas Paso 12 Descansar DESPUÉS Paso 13 Evaluación: primer filtraje Paso 14 Evaluación: selección Paso 15 Desarrollo Paso 16 Devolución y archivo Fuente: Fundación Neuronilla para la Creatividad y la Innovación

Por último y aunque al principio cueste reprimirse, en toda sesión de creatividad hay que evitar pronunciar frases del tipo: • Eso no va a funcionar. • Lo que estás sugiriendo ya lo hemos intentado antes y no ha dado resultado. • Me parece que te has olvidado del punto más importante. • Tu idea es imposible de poner en práctica. • Esa propuesta va a resultar demasiado costosa.

10.4. DEPARTAMENTO DE CREATIVIDAD E INNOVACIÓN Es frecuente encontrar en las empresas departamentos de innova- ción o departamentos de I+D+i, pero es muy raro hallar departamentos de creatividad e innovación. Este hecho es una muestra de la desconexión o desequilibrio que suele producirse en las organizaciones entre estas dos materias, que a mi juicio son igual de importantes. La creatividad es activadora de la innovación. Tanto si su empresa no dispone de departamento como si ya dispone de él, creo que es necesario hacer una reflexión sobre el mismo. La primera idea que quiero transmitir es que es importante que exista una persona encargada de estimular, dinamizar y gestionar la creatividad e innovación en las organizaciones. No puede ser una responsabilidad diluida entre varias personas y, como ya hemos insistido en este capítulo, tampoco es aconsejable que la

314 persona designada, además de todas las funciones habituales de su puesto de trabajo, asuma como extra este nuevo cometido. Si queremos dar a estas cuestiones la importancia que mere- cen, debe apostarse por ellas e invertir en la contratación de un responsable en exclusiva y en dar forma a un departamento de creatividad e innovación. En este libro abordamos la innovación abierta, dirigida por los usuarios y las aceleradoras de innovación. Todas las tendencias nos dicen que esta innovación debe desarrollarse tanto de forma interna en la organización como externamente. Esta corriente va a ir creciendo cada vez más. Pensar que toda la creatividad e innovación solo es responsabilidad de los miembros de la organización es perder la posibilidad de aprovechar el talento creativo que hay fuera. Gracias a Internet y las redes sociales podemos acceder a este ingenio. La idea fundamental es que hay que evitar el pensamiento homogéneo que se suele dar al final en los departamentos de innovación de muchas empresas y, sobretodo, la aversión al riesgo cuando fallar puede tener consecuencias muy negativas. Así, se tiende a asegurar, a seguir las tendencias o a imitar lo que ya funciona en la competencia. En aquellas pymes cuya dirección está muy implicada y lidera el proceso, es más difícil que se produzca la aversión al riesgo, pero es complicado no acabar cayendo en el pensamiento homogéneo. Por lo tanto, hay que combinar acciones internas con otras externas para incorporar de forma constante aire fresco. Mezclar concursos internos de ideas y colaboraciones con universidades. Invertir en una start up innovadora y desarrollar un proceso de I+D+i es totalmente compatible dentro de una estrategia de innovación. Es curioso que este modelo mixto puede ser aplicado tanto a grandes empresas como a pymes. Se trata de estar abierto para identificar dónde hay talento u oportunidades de innova- ción y tratar de aprovecharlos. Pero es necesario disponer de recursos para obtener resultados. Yo he vivido en carne propia y he comprobado en muchas empresas que se percibe la inversión en innovación como un gas- to y no como una inversión. Por lo que se destinan medios exi- guos y se esperan prontos resultados. Estos recursos aconsejables

315 se pueden concretar en un responsable como mínimo y lo deseable sería crear un equipo de una dimensión coherente con el tamaño de la empresa. Es importante destinar un presupuesto a este departamento y evidentemente fijar unos objetivos. Cuando se piensa en el perfil de un director de un departamento de innovación, se tiende a creer que debe ser un ingeniero y, si hablamos de un departamento de creatividad, alguien procedente del mundo de la publicidad y la comunicación. Yo diría que, cuando vamos a seleccionar a un candidato para un departamento de creatividad e innovación, más que solicitar un perfil académico, es fundamental buscar a alguien con una personalidad que se ajuste a la exigencias del puesto: capacidad de auto- motivarse y motivar a grupos, tolerancia al fracaso, aptitud para ser facilitador, dotes de comunicación para hablar en público, visión glocal y, fundamentalmente, orientación al mercado y a resultados. Es mejor fichar personas capaces de ser “intraemprendedoras”, que sepan identificar posibilidades de negocio, que puedan desarrollar planes de empresa, que los pongan en marcha o que busquen las alianzas para conseguirlo. Muchos fracasos en innova- ción se producen por tener responsables con un perfil muy técnico y poca visión de mercado. Equilibremos estos dos ámbi- tos, técnico y mercado. Si es importante generar productos y servicios innovadores, más aún lo es saber venderlos. Lo que está claro es que es tremendamente difícil lograr resultados sin estructura ni responsables.

10.5. ACELERADORAS / SPIN- OFF Existen formas de generar innovación en la que se implican más recursos externos que internos. Las spin-off —también conocidas como empresas de base tecnológica— cuentan con más trayectoria, pero las aceleradoras en España son muy recientes y están teniendo mucho éxito, aunque todavía es pronto para comprobar sus resultados a largo plazo. Una spin-off es una empresa que nace de otra entidad que ya existe. Organismos públicos o privados, centros de investigación o universidades suelen ser el origen más frecuente de este tipo de

316 iniciativa. Surgen de la necesidad de transferir el conocimiento generado y que puede producir valor empresarial. El ejemplo más claro lo tenemos en Silicon Valley, que nació gracias al empuje de las Universidades de Stanford y Berkeley. Existen muchos desarrollos científicos y tecnológicos con resultados de una investigación que no logran salir de los estudios académicos. O a veces el conocimiento de las empresas podría ofrecer mucho más valor del que realmente da, pero la estructura y los ritmos de trabajo lo impiden. Estos avances pueden ser apro- vechados por los empresarios y llegar al tejido productivo. Recuerdo una empresa de calzado que había invertido mucho en el centro logístico de la marca, donde desarrollaban tecnología y procesos propios adaptados al sector. Su negocio era el calzado, pero pronto se dio cuenta que podría crear una empresa de servicios logísticos. Esto sería un ejemplo de spin-off. Si en otros países existe una cierta desconexión entre el mundo del conocimiento, la investigación y el de la empresa, en Espa- ña la distancia ha sido demasiado grande durante mucho tiempo. Afortunadamente, en la actualidad empieza a existir más conexión y más transferencia entre ambos mundos. El problema radica, a mi juicio, en que al investigador se le “obliga” a ser empresario; tareas bastante incompatibles entre sí. Muchos dejan su verdadera pasión y se lanzan a un mundo que tampoco les apasiona. Al final esto se nota y hace que las empresas no den el rendimiento esperado. Se debería propiciar más que los investigadores y los empresarios compartieran espacios de encuentro e interacción para conseguir planes de negocio sólidos desde el punto de vista científico-tecnológico y empresarial. Por lo tanto, invito a todos los empresarios a que mantengan un contacto más estrecho con los centros de investigación. Que hablen con investigadores, lean artículos, acudan a congresos, que hagan cierta vigilancia tecnológica. Este camino reduce los costes y los tiempos para los que quieren entrar en procesos de I+D+i. En mi labor de asesoramiento en innovación a empresas, frecuentemente encuentro a personas sin base científica que se involu- cran en procesos de I+D y llegan a reinventar la rueda. Yo siem-

317 pre aconsejo explorar sobre los últimos avances para no perder tiempo ni dinero. El margen de desarrollo de las spin-off y el de la conexión universidad-empresa todavía son muy grandes y es un camino hacia la innovación sumamente interesante. En el caso de las spin-off innovadoras que salen de empresas, el origen puede ser múltiple: una estrategia de diversificación; el descubrimiento de un nicho de mercado que requiere una estructura rápida y flexible; la constitución de una empresa a partir de una idea de negocio innovadora que propone un empleado cuyo talento se quiere retener y al que se proponen participaciones; desgajando una empresa de mayor tamaño para la mejora de la gestión... Puede haber otras variantes de spin-off, pero lo interesante es elegir esta fórmula cuando descubrimos que, o bien nuestra organización es poco innovadora o bien está perdiendo su posicionamiento innovador. Otro modelo de reciente éxito son las aceleradoras empresariales. ¿Qué las define y en qué se diferencian de las spin-off? Las aceleradoras son programas para empresas en sus fases iniciales (start up). Suelen estar orientadas al área de la tecnología o Inter- net aunque pueden abarcar otros sectores. La gran mayoría son iniciativas privadas puestas en marcha por varios empresarios que ya han tenido un cierto éxito de negocio y que quieren estar atentos a ideas innovadoras con el objetivo de invertir en ellas o de asesorarlas. También sirve para estar al día en sectores donde la innovación se mueve rápido y es fácil quedarse obsoleto. Un buen ejemplo lo encontramos en la española SeedRocket. Las grandes empresas se están subiendo a la ola y están poniendo en marcha sus aceleradoras: el caso más conocido es el de Telefónica, con Wayra. No se asusten, porque las aceleradoras también son facti- bles para empresas de tamaño medio o incluso es posible que un empresario, en solitario o con otros, cree una. La diferencia con las spin-off es que los emprendedores y las empresas no surgen desde dentro de las organizaciones, sino que se trata de talento e ideas de negocio innovadoras que se captan en el exterior y en las que posteriormente se decide si se invierte o no. Es una suerte de innovación abierta empresarial.

318 Para empresas convencionales con poca tradición en innova- ción es un camino muy interesante para adelantar mucho en poco tiempo y no batallar en guerras internas para que la organización sea más innovadora. Las aceleradoras pueden ir cambiando la cultura de una organización hacia la creatividad de una forma menos traumática. Todas suelen funcionar más o menos igual. Cada año se seleccionan entre 3 y 10 empresas. Hay un periodo más o menos largo de mentoring por parte de empresarios o expertos en distintas áreas: finanzas, marketing, innovación, que van dando forma a la empresa, y suelen acabar con una fase de un encuentro con inversores, agentes de capital riesgo o business angels. Tampoco hay que confundir las aceleradoras con las incubadoras, que son conceptos más propios de las décadas de los 70 y 80 del siglo XX. Casi todas fueron puestas en marcha por las Administraciones y sirvieron para que las empresas pudieran alo- jar sus oficinas en un edificio junto a otros emprendedores. El asesoramiento que recibían solía proceder más de técnicos que de empresarios. Hicieron una gran labor durante muchísimos años creando una cantera de emprendedores. Ahora algunas de estas incubadoras han cerrado y otras están siendo replanteadas. Tanto las spin-off como las aceleradoras son formas de generar creatividad, innovación y negocio de forma dinámica. Conceptos que muchas veces no se vinculan. Si estuvieran más conectados, estoy seguro de que habría más empresas que apostarían de forma más contundente por ser innovadoras. Son metodologías en las que no se comprometen muchos recursos humanos internos de la empresa, permiten estar en contacto con emprendedores creativos, nos sitúan en la cresta de la ola de las tendencias de nuestro sector y permiten ir empapando a nuestra organización de esa cultura de innovación que quizá algunos observan con miedo y otros no acaban de ver. Si no puede montar por el momento una aceleradora, siempre está la oportunidad nada desdeñable de que usted o alguien de su empresa se conviertan en mentores de una que ya esté en funcionamiento.

319 10.6. ESPÍRITU START UP. VIVIR EN ESTADO BETA El título de este apartado es la afirmación que escuché a un empresario que compartía su experiencia con otros jóvenes emprendedores y la verdad es que me pareció muy buena. Está muy vinculada a la cultura de creatividad que hay que entrenar en las organizaciones y a la creación del ecosistema al que nos hemos referido también en este libro. Cuando se está involucrado en la consolidación de empresas que son proyectos con más de tres años de vida, es habitual encontrarse con que se ha perdido ese espíritu start up, que yo definiría como un estado de ilusión permanente por lograr que el sueño, la idea de negocio, sea realidad. Cuando ves emprendedores con este espíritu, observas que trabajan con ilusión, se muestran optimistas para afrontar los problemas, no son conformistas y, por encima de ganar dinero, prefieren invertir para que su empresa crezca. Celebran los retos por pequeños que sean y percibes, cuando trabajas con ellos, una energía que empuja, arrastra y te hace implicarte con sus proyectos. La creatividad está fluyendo constantemente. Cuando la empresa parece que ya va funcionando, tiene un mercado, empieza a alcanzar beneficios, se suele producir el siguiente efecto: el emprendedor o emprendedores van tomando conciencia de que pasan a ser empresarios y se va perdiendo este espíritu start up poco a poco; aumenta la burocracia; se definen procedimientos; crece la jerarquía o se reparten los papeles; disminuye la comunicación. No quiero decir que los procedimientos o el reparto de funciones sean negativos, quiero transmitir que incorporar herramientas y metodologías para mejorar la ges- tión empresarial no debe apagar el espíritu start up. En una sesión de asesoramiento, una empresaria me confesaba que había perdido el espíritu inicial y que incluso la relación con sus socias, que antes eran amigas, se había deteriorado mucho. Me preguntó qué podía hacer para recuperar ese espíritu start up. Aquí es donde entra la filosofía de vivir en estado beta. El concepto beta se suele utilizar en tecnología cuando un producto está en pruebas, está en construcción, en desarrollo. Se asume que hay errores, pero mediante el uso son identificados los

320 fallos y se trabaja para solucionarlos. En el momento en que se nos olvida lo creativos que éramos al principio y la rutina y el día a día nos hacen conscientes de que ya no lo somos, tenemos que trabajar para recuperar esas sensaciones. No hemos de tener miedo a los errores, debemos saber medir- los. Luchemos para que la aversión al riesgo siga siendo baja y la empresa se atreva a probar cosas nuevas, sobre todo cuando incor- poramos personal. Olvidamos contar nuestra historia, nuestros valores. Hemos de recordarlo en el día a día. Desafortunadamen- te, la inmensa mayoría no aprende el espíritu start up y el de vivir en estado beta mientras estudia en la universidad o en el centro de formación profesional, por lo que es preciso transmitírselo a las nuevas incorporaciones y recordarlo cuando detectamos que la gente se acomoda. Kaos Pilot es una escuela de emprendedores y de negocios que está en la ciudad danesa de Aarhus. No es una escuela convencional ni por sus metodologías ni por el perfil de sus estudiantes. Es un centro educativo muy interesante que he tenido la suerte de visitar en varias ocasiones y en el que cuento con buenos amigos entre sus profesores. De Kaos Pilot me gustan especialmente dos aspectos vinculados a la idea de este capítulo. La primera es que a sus estudiantes y aspirantes a alumnos les transmiten que no quieren ser la mejor escuela de negocios del mundo, sino la mejor escuela de negocios para el mundo y que por ello los alumnos tienen una participación muy activa en la construcción de la escuela. Se les invita a tener iniciativas, asumir riesgos y se les trasmite una enorme confianza en que ellos pueden contribuir a hacer un mundo mejor a través de los negocios y las empresas que pongan en marcha. Les explicaré dos símbolos de esta confianza y de la invitación a participar que se viven en Kaos Pilot. El primer día de clase los nuevos alumnos son recibidos por los antiguos, en un acto de bienvenida en el que ya se empiezan a empapar de la cultura del centro, mientras que en las empresas normalmente el primer día te recibe el director y sientes miles de miradas que te esca- nean y que irás conociendo poco a poco; el segundo símbolo es que a los nuevos alumnos les dan una llave para que puedan acceder al centro cuando quieran, lo que transmite una enorme con-

321 fianza. En muchos años de funcionamiento no han tenido inci- dentes graves. Una reflexión interesante es que, según me transmitió mi amigo Paul Natorp, profesor en este centro, para que los alumnos puedan ser creativos y arriesgarse necesitan estos signos de confianza. Además, en el centro hay una persona que está desde sus inicios, la secretaria, a la que todos identifican como la salvaguar- da de los valores y la cultura de la escuela. Ella los va transmitiendo en el contacto diario con alumnos y también con profesores. Por otro lado, leyendo la biografía de Steve Jobs, estupenda- mente contada por Walter Isaacson, descubrimos que este espíri- tu emprendedor y de vivir en estado beta necesita un líder que avive la llama para que no decaiga. No me refiero tanto a los métodos de motivación de Jobs poniendo a la gente al límite constantemente, con la que no estoy muy de acuerdo. Me refiero a lo que sus empleados denominaban “campo de distorsión de la realidad”, refiriéndose a la capacidad que tenía para convencer a la gente de alcanzar retos que ellos mismos pensaban que no eran posibles. Esto solo es factible cuando el primero que cree en la cultura de la creatividad y vive en estado beta de manera irrenun- ciable es el propio jefe. Por lo tanto, recupere la llama del espíritu start up o emprendedor que tenía cuando puso en marcha su empresa y ocúpese de que no se apague nunca en usted y en su equipo.

10.7. ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN: IDEAS O PROYECTOS Recuerdo una vez que hice una visita a una empresa en la que me invitaron a participar en una sesión de creatividad que se había planteado para resolver un problema menor de comunicación interna. Entiendo que, con buena intencion, querían demostrar- me lo habitual que era el trabajo en creatividad en su organiza- ción. Uno de sus responsables me aclaró que, desde la llegada de un nuevo directivo, hacía poco tiempo, era práctica habitual hacer sesiones de creatividad. Estaban contentos con los resultados, pero eran conscientes de que podían mejorar. Entré en una sala donde ya había cinco o seis personas, hombres y mujeres, de entre 30 y 40 años, sentados unos alrededor de

322 una mesa y otros en unos cómodos sillones. El ambiente era relajado y la sala agradable. La persona que me invitó a participar me presentó y me dijo que me sentara donde quisiera, que si quería participara o me quedara como observador. A continuación entró en la sala, mirando al suelo, uno de los máximos responsables de la compañía. Era grande, pero con los ojos pequeños, vestido en mangas de camisa y llevaba unos papeles que parecían diminutos en sus enormes manos. Me presentó brevemente la persona que me invitó a la sesión, mientras él me sonreía en señal de bienvenida, y comenzó la sesión de creatividad. Consistió básicamente en que el responsable de la empresa habló para exponer el problema y algunas soluciones que había pensado. Pidió la opinión de los asistentes sobre sus soluciones. Preguntó si alguien tenía alguna idea que aportar. Dos o tres aportaron ideas, la mayoría convencionales, se discutieron y el responsable, después de una hora, dio por concluida la sesión de creatividad. Los asistentes abandonaron la sala despidiéndose de mí y la persona que dirigió la sesión se quedó la última. Me preguntó por mi opinión y reconozco que me quedé bloqueado. Sonreí y creo que solo dije “poco a poco”. Se dio por contento y se alejó, tras estrecharme la mano. Estaba claro que había asistido a una reu- nión convencional a la que se le había puesto el nombre eufemís- tico de sesión de creatividad. La gran mayoría de las empresas centran su trabajo en organizar sesiones de creatividad, cuando la gran mayoría no lo son, y algún concurso anual de ideas. Se confunde una parte con el todo. Intentar generar una cultura creativa haciendo formación en creatividad a empleados, sesiones de creatividad y concursos de ideas es común, pero no el camino más efectivo. Puede ser un programa inicial y está muy bien, pero lograr realmente que una organización sea creativa y funcione como tal se consigue poniendo en marcha proyectos. El aprendizaje por proyectos en el que se inspira este planteamiento se viene desarrollando en el campo educativo con mucho éxito desde hace tiempo y empieza a verse en el mundo de la empresa en España. Está especialmente indicado cuando hay estudiantes, en este caso empleados, con diversos estilos de apren-

323 dizaje, distinto nivel educativo y diferencias socioeconómicas de origen. Pretende mantener a los trabajadores comprometidos y motivados con la superación de un reto que pueda ser realizable. No es un supuesto teórico, es práctico ¿Qué hace beneficiosa su aplicación tanto en la escuela como en la empresa? Que los proyectos son acotados en el tiempo; que se definen unos objetivos y que es más fácil comprobar si se cumplen; que se puede involucrar a pocos, muchos trabajadores o a toda la empresa con distintos grados de implicación; y que para la organización es una forma más tangible de vivir la cultura de la creatividad viendo resultados. Estos son solo algunos de sus beneficios. La estrategia de la cultura creativa por proyectos es un camino que puede ser más lento, pero cala más en la organización y el impacto en la empresa es mucho mayor. Aunque hay infinitas posibilidades, pongo un par de ejemplos: el proyecto “todos los empleados una idea”, en el que pensemos de qué forma podemos conseguir que todos los empleados aporten e implementen una idea que mejore su trabajo en cuatro meses; o un proyecto llamado “buscamos intraemprendedores”, para localizar los potenciales emprendedores que hay dentro de la empresa, identificar cuáles de ellos tienen más potencial innovador e invitarles a proponer ideas o planes de negocio. Esta metodología va generando icosistema y además va dando resultados tangibles. En los concursos de ideas, sesiones de creatividad e incluso en la formación en la materia son muchos los llamados y pocos los elegidos. Centrar solo la cultura de la creatividad en esto va creando una sociedad de castas dentro de la empresa y, además, entraña el riesgo de que se generen cuantiosas ideas —muchas de ellas miniproyectos—, que no se ponen en marcha nunca. Las implicaciones de generar abundante creatividad que se quede en el papel lleva a la pérdida de ilusión y desmotivación del personal y en especial del más creativo e innovador. Esto al final pasa factura en forma de despidos interiores, cambios de empresa o increduli- dad ante nuevas propuestas. Está claro que formación en creatividad, sesiones, concursos de ideas y proyectos se pueden articular dentro de una misma estrategia, pero recomiendo que el eje de acción sean los proyec-

324 tos. Al final, como en las buenas ensaladas, se trata de mezclar bien los ingredientes, pero el todo es un concepto que transmite el nombre que le pone el chef. Además, esta metodología se puede adaptar a empresas medianas y pequeñas, y por supuesto a grandes también. Una organiza- ción pequeña puede hacer un proyecto de innovación abierta o una spin-off con una universidad o centro de investigación. Muchas veces, cuando planteas este camino de crear una organi- zación creativa a emprendedores y empresarios, piensan que eso es más propio de grandes empresas, lo que constituye un error. Funciona para todos los tamaños.

325 EN RESUMEN: IDEAS FUERZA DEL CAPÍTULO 10

• La apuesta por la creatividad suele suscitar demasiada ansiedad en los empresarios y directivos, que quieren obtener ideas brillantes en el corto plazo. • Es necesario formarse durante cierto tiempo, a ser posible con profesionales del ramo, antes de lanzarse a estimular la creatividad de una empresa. • La creatividad e innovación tienen que formar parte de la estrategia de la empresa, pero lo que las consolida en una empresa es el trabajo por la cultura creativa en el día a día. • Grandes proyectos, buenas empresas, emprendedores con un gran talento y una excelente idea de negocio no han salido adelante o han encarado grandes problemas por las luchas de egos. • Que una persona se encargue de la dinamización de la creatividad no implica que los demás miembros adopten una actitud egoísta y poco colaborativa. Lo ideal es que este rol vaya rotando por varias personas del grupo o de la organización. • Aunque al principio cueste reprimirse, en toda sesión de creatividad hay que evitar pronunciar frases del tipo: “Eso no va a funcionar; lo que estás sugiriendo ya lo hemos intentado antes y no ha dado resultado; me parece que te has olvidado del punto más importante.” • Cuando pensamos en el perfil de un director de un departamento de innovación, es fundamental buscar un candidato con una personalidad que se ajuste a la exigencias del puesto: capacidad de automoti- varse y motivar a grupos, tolerancia al fracaso, aptitud para ser facilitador, dotes de comunicación para hablar en público, visión glocal y, fundamentalmente, orientación al mercado y a resultados. • Invito a todos los empresarios a que tengan más contacto con investigadores y centros de investigación. Que hablen con expertos, lean artí- culos, acudan a congresos, que hagan cierta vigilancia tecnológica. • Las grandes empresas se están subiendo a la ola y están poniendo en marcha sus aceleradoras: el caso más conocido es el de Telefóni- ca, con Wayra. • Si no puede montar por el momento una aceleradora, siempre está la oportunidad nada desdeñable de que usted o alguien de su empresa se conviertan en mentores de una que ya esté en funcionamiento. • Recupere la llama del espíritu start up o emprendedor que tenía cuando puso en marcha su empresa y ocúpese de que no se apague nunca en usted y en su equipo.

326 ANOTE SUS IDEAS

......

327

NUEVAS MANERAS DE APLICAR LA CREATIVIDAD 11 E INNOVACIÓN

“Crear no es copiar” Jacques Maximin

NUEVAS MANERAS DE APLICAR LA CREATIVIDAD 11 E INNOVACIÓN

11.1. LIDERAZGO CREATIVO El concepto de liderazgo ha variado bastante en el mundo empresarial en los últimos años y dentro de las empresas que quieren ser creativas e innovadoras, todavía más. El liderazgo basado en la obediencia ciega ya no funciona. “Tenemos que encontrar nuevas formas de motivarlos, de evaluarlos y premiarlos, de formarlos, inspirarlos y dirigirlos”, nos dicen Nordström y Ridderstrale, autores del muy recomendable Funky Business Forever (2000), para referirse a lo que un líder debería hacer con compañeros, jefes, subordinados y, yo añadiría, con proveedores y clientes. Cada vez hay más personas que no buscan un empleo para toda la vida sino que quieren una actividad en la que sentirse realizados y desarrollar su creatividad en el puesto de trabajo. Los que poseemos empresas hemos de pensar no solo en ser emplea- dores, sino también en contribuir al desarrollo personal y profesional de los empleados. Esto es para mí una de las claves del liderazgo creativo: pensar en la persona creativa que hay en cada trabajador. Tiene perfecto derecho a no hacerlo; pensar que esa

331 no es su labor y continuar únicamente en el papel de contratante, pero no se queje si sus trabajadores deciden irse a otra empresa donde se les ofrezca desarrollo profesional y personal. Una organización que solo basa su innovación en las ideas del propietario y quizá de sus directivos, pero relegando a un papel de comparsa a sus trabajadores, tendrá muchas dificultades para atraer y retener talento. Si su empresa es de tamaño medio o grande, preocúpese también por averiguar cómo gestionan o lideran la creatividad sus directivos. Sus empleados tienen que ver coherencia entre lo que transmite la dirección general y lo que hacen los responsables de departamento y encargados. El liderazgo creativo tiene que ser un gran facilitador para que compañeros, jefes, subordinados, proveedores y clientes puedan mostrar sus ideas. Crear las condiciones para que sean escuchadas, respetadas y valoradas. Yo diría que tiene que escuchar más que hablar, tiene que actuar como imán que atraiga la creatividad y el talento tanto interno como externo. Muchas veces descubrir este talento interno es lo más complicado, por la tendencia natural a clasificar y etiquetar. El ordeno y mando es incompatible con una empresa realmente innovadora. Esto no quiere decir que no sea necesario un liderazgo y que deba predominar el dejar hacer lo que cada uno quiera sin criterio ni norma alguna. Es una visión distorsionada que muchas veces se transmite sobre los entornos creativos y que hace que muchos empresarios y directivos tengan reparos para apostar decididamente por la creatividad. Al contrario, las empresas creativas necesitan líderes fuertes, pero que ejercen este liderazgo de una forma distinta. Tienen normas, pero estas suelen ser consen- suadas, conciliadoras y basadas en la confianza. Mantienen activa la llama del cambio y la transformación constante, evitando caer en la rutina y en “lo hacemos así porque siempre se ha hecho así”. Por lo tanto, el liderazgo creativo trata de orientar y no de mandar; gestionar el caos y no centrarse solo en poner orden; cuidar que los valores y la visión no se pierdan por los resultados cor- toplacistas; entender lo que pasa en el mundo y no quedar atrapado por el día a día de la empresa; ser un comunicador y no un

332 adoctrinador; y, fundamentalmente, dar confianza ante el riesgo y no ser un juez que castiga el error. Tranquilo, no se preocupe si cree que no tiene todas estas capacidades o quizá cree tener alguna que influye de forma negativa. Lo importante es que sea consciente de que las tiene que emplear y ejercitar cada día. Desafortunadamente, casi seguro que el liderazgo no lo aprendió en la escuela ni en la universidad. La buena noticia es que siempre se está a tiempo de empezar. El líder creativo no tiene que ser un superhombre o una super- mujer. Él o ella deben tener la capacidad de ver, pero no tienen por qué saber desarrollar la visión; por eso es tan importante que cuiden al equipo y adopten ese papel de facilitadores. Creer que debe hacerlo todo es un mal muy frecuente del empresario en la pyme, que condiciona su crecimiento. Piense en los mejores productos o servicios que conozca y comprobará que todos son una creación colectiva; por eso hay que dedicar mucho tiempo al equipo. Por supuesto que dentro de estos grupos puede haber distintos liderazgos. Los mejores equipos permiten que, en función del momento del desarrollo del producto o del servicio en que se está, la persona más apta asuma el liderazgo. Unos tienen la visión, otros la desarrollan y otros la venden. Recuerde que este liderazgo también implica que dentro del equipo estén incluidos sus proveedores, clientes y todos aquellos que interactúan con el icosistema de su empresa. Una de las cualidades del líder es que crea sentimiento de comunidad, de perte- nencia al grupo. Si consigue esto, todos contribuirán aportando ideas y sugerencias para que su empresa sea mejor. Las empresas más atractivas y creativas, como Google, Nike o Camper en Espa- ña, logran que sus clientes quieran formar parte de su tribu. En liderazgo existen unos sesgos culturales que es importante tener en cuenta. Algunos empresarios han querido instaurar estilos de liderazgo creativo norteamericano en empresas en España y no ha funcionado. Se pedía al trabajador que compartiera sus emociones en público o se esperaba que los empleados trabajaran día y noche por el compromiso con la empresa ante retos creativos. Esto no se producía y se generaban tensiones. El liderazgo creativo tiene que tener una cierta personalización, ya que no

333 podemos activar la creatividad en todos los trabajadores por igual. Habrá algunos más extravertidos y otros más introvertidos a quienes, si los forzamos a ser creativos, es muy probable que se cierren aún más. Por lo tanto el liderazgo creativo no se refiere a las ideas originales que tiene una organización, sino a escuchar, motivar, incentivar, marcar retos, evaluar y gestionar para que toda la empresa y el ecosistema que interactúa con ella generen la mayor creatividad e innovación posibles.

11.2. BANCO DE IDEAS / PLATAFORMAS DE GESTIÓN DE IDEAS La creatividad y la innovación se están beneficiando del naci- miento de la web 2.0. También el cambio del paradigma organizativo que ha predominado en los últimos años —en los que productividad y jerarquía iban de la mano—, hacia estructuras planas en las que prima la colaboración, afecta, y mucho, a la creatividad y la innovación. En las nuevas organizaciones y empresas, y en las “viejas” que quieran sobrevivir, la movilización del talento será un factor clave que decidirá la competitividad. Y, por supuesto, el talento creativo figura en los primeros puestos. Propiciar un entorno colaborativo ayudará en la toma de decisiones, así como a la innovación, espoleada por la creatividad. Por tanto, en la medida en que el proceso de innovación es cada vez más colectivo y se hace más complejo, el protagonismo recae en todas las personas de la organización y en las interacciones que se producen entre ellas. La innovación siempre surge de las personas (lo repetiré hasta la saciedad), de la colaboración y el intercambio de conocimientos entre individuos procedentes de diferentes disciplinas. Las nuevas herramientas tecnológicas que permiten colaborar, intercambiar y gestionar conocimientos apoyan enormemente el proceso de innovación. La web 2.0 ofrece un sinfín (yo diría que hasta una marabunta) de herramientas y aplicaciones que sirven para crear entornos virtuales, o espacios de comunicación, que permiten el intercambio de información y posibilitan la creación de un contexto com-

334 partido de trabajo, aprendizaje y creatividad. Sirven, además, para realizar el seguimiento de tareas y facilitar el análisis y valoración de resultados. Resumo algunas de las ventajas que aportan estas herramientas, a las que podemos llamar ideágoras: • Impulso a la cultura de la innovación, ya que fomenta la colaboración y la divulgación de las ideas, además de incentivar la creatividad. • Eficiencia: se acortan los tiempos de evaluación y toma de decisiones. • Eficacia: se obtiene un mayor volumen de ideas y de más calidad. • Generación de cultura de innovación en distintos niveles de la organización. • Creación de un repositorio de ideas explotable en el tiempo. • Recopilación de información sobre tendencias, intereses y conocimientos reales de los integrantes de la empresa. • Posibilidad de disponer en tiempo real de toda la informa- ción que se genera en la empresa. • Abaratamiento de costes. • Fomento del aprendizaje con la irrupción de un modelo más colaborativo y constructivo. • Ayuda para localizar expertos o cerebros internos. • Identificación y evaluación de propuestas que se traducen en productos y servicios nuevos y en oportunidades de negocio. • Punto de referencia para los empleados en su relación con la innovación, en el que todos pueden participar. • Transparencia para la comunidad, por lo que promueven la participación y el reconocimiento.

No se trata de un simple (y algo anticuado) buzón de sugerencias que se leen por encima pero que no se implementan, sino que las ideas tienen que ir acompañadas de cierto desarrollo: cómo se podrían llevar a la práctica, por qué se deberían poner en marcha, qué beneficios se obtendrían con ellas. Los empleados rellenan un formulario para introducir su idea en el sistema o ideágora y que-

335 da a disposición del resto de usuarios, que pueden verla, comen- tarla, votarla o incluso añadir cambios que la mejoren. Desde un punto de vista psicológico o actitudinal, el hecho de que el creador de la idea la vea publicada de forma visualmente atractiva (como mapa, ranking o en una lista), ya es un incentivo para que repita la experiencia. Otro es saber que va a tener una respuesta. Si detrás de la herramienta hay un equipo humano que evalúa la idea siguiendo criterios empresariales (análisis de mercado, riesgo, costes, estrategia); si la idea pasa todos los filtros y se convierte en un proyecto viable, además del reconocimiento social o premio que puede tributarse a quienes superen esa fase, empresa y empleados ganarán, al haber hecho posible una inno- vación en potencia. Ahora bien, no olvidemos que desplegar una herramienta social o plataforma de colaboración no va a derrumbar mágica- mente las barreras psicológicas, ni va a conseguir que la gente empiece a trabajar de otra forma. Utilizar estas herramientas presenta desafíos. En primer lugar, conseguir la motivación de los trabajadores para propiciar una participación adecuada que evite solapamientos de tareas. Las herramientas tecnológicas deben ser entendidas como facili- tadoras de la innovación y la creatividad, a través del acceso rápi- do a los recursos compartidos, y no como un fin en sí mismo. No existe la herramienta colaborativa perfecta y cada empresa debe- rá seleccionar aquella que se ajuste más a sus necesidades u objetivos. Se impone también ejercer cierto control y filtrado de las aportaciones para tener la certeza de que las decisiones adoptadas son las adecuadas. No todo es válido y es preciso saber escoger aquello que realmente favorezca el desarrollo empresarial. Otro reto es llevar todo esto a la práctica, evitando que se quede en mera teoría que supondría un derroche de recursos y una pérdida de tiempo. Aquí también es muy importante el papel de facilitador o dinamizador de la creatividad e innovación online: motivar, reconocer el esfuerzo, conectar, captar las buenas ideas son tareas de gestión de personas que la plataforma o no hace o lo hace por el momento de forma muy artificial.

336 Citaré aquí algunas de estas herramientas, pero solo a modo de ejemplo, porque son muy numerosas y surgen novedades casi a diario, lo que hace casi imposible la tarea de selección. Es muy recomendable practicar con alguna. Recomiendo que acudan a blogs especializados que estén al día en esta materia. • Google Docs: editor de textos on line con el que pueden escribirse textos de manera compartida entre colaboradores. Incluye procesador de textos, hoja de cálculo, programa de presentación básico y un editor de formularios para realizar encuestas. En abril de 2012 Google Docs cambió su denominación a Google Drive, aumentando el límite de almacenamiento gratuito a 5 gigas. Accesible también en el teléfono móvil. Junto a Gmail, correo electrónico de Goo- gle, y Google Calendar —ambos colaborativos— permite crear un entorno básico. • Skype: programa que se instala en el ordenador y sirve para llamar gratis a otras personas que también tengan Skype instalado, siempre que se disponga de conexión a Internet. Permite videollamadas para realizar reuniones. • Dropbox: aplicación de escritorio y en la nube que permite compartir archivos con otros usuarios estableciendo un sistema de sincronización de versiones con copia de seguridad incluida. También dispone de dos versiones de pago que amplían capacidad de almacenaje. • Yammer: conocido como el Twitter corporativo ya que, con un funcionamiento similar, permite a los empleados comunicarse desde distintos dispositivos (web, aplicaciones de escritorio o móvil). A partir de grupos de conversación, los usuarios se relacionan aportando información en diferentes formatos (enlaces, archivos, texto…). • Meetin.gs: gratuita y basada en la nube, es útil para organizar reuniones y permite edición de documentos, opciones para compartir material (notas, ficheros), manejar agendas e invitar a contactos. • Wiki interna: espacio abierto donde múltiples usuarios pueden crear y editar contenidos, lo que facilita la partici- pación y el acceso al trabajo compartido en tiempo real. La

337 wiki permite que las ideas de empleados de cualquier nivel tengan un espacio donde proyectarse y evaluarse. • FreeMind: herramienta de software libre que permite la ela- boración de mapas mentales o conceptuales y es útil en el análisis y recopilación de información o ideas generadas en grupos de trabajo. • Spigit: solución colaborativa que, usando la tecnología de las redes sociales, da acceso a la inteligencia colectiva de una organización y la transforma en información concreta y accesible. Sirve para la generación, captura y evaluación de ideas. • Hominex (Sage Innova): aplicación web de pago para la gestión de ideas que recibe el nombre del latín hominis nexus, nexo entre personas. • IdeaScale: permite habilitar un entorno on line para gestionar ideas y cuenta con una modalidad gratuita aunque con algunas limitaciones. • Bright Idea: crea comunidades de innovación on line en las que los miembros comparten las ideas propias y participan en las de otros.

11.3. LUGARES DE TRABAJO CREATIVOS ¿Por qué durante siglos escritores y poetas han acudido a cafés a buscar inspiración? Un espacio así predispone a una actitud mental más relajada y más creativa. Leyendo el blog de Yorokobu (una bitácora de tendencias que recomiendo seguir), encontré un post que recogía 17 motivos por los que la creatividad se estimula en un bar y que reproduzco aquí porque, aunque parezcan una bro- ma, esconden cierta verdad: 1. No sientes que estás trabajando. 2. Es un descanso agradable de la oficina. 3. Tienes acceso fácil a cafeína o teína. 4. Si trabajas en casa, apreciarás el hecho de que en un café no te interrumpirá tu mujer, tu marido, tus hijos, tus compañeros de piso… No meterán la cabeza en tu habitación y te dirán algo como: “No te interrumpo, ¿verdad?”.

338 5. El desplazamiento de tu oficina a un café empieza a despertar tu creatividad. 6. Las magdalenas o cualquier otro alimento dulce siempre ayudan. 7. Tienes muchos inputs que hacen cambiar tu perspectiva (por ejemplo, conversaciones ajenas, canciones que suenan, pósters extraños en la pared…). 8. No tienes distracciones como limpiar tu mesa. 9. Tus compañeros de oficina no te hacen hablar en voz baja ni te exigen que aparentes que estás más ocupado de lo que estás. 10. Estás en modo “las cosas vienen a ti” sin mucho esfuerzo. 11. Te centras en los proyectos más creativos. 12. Te sientes bien formando parte de una comunidad. 13. Se interrumpen los viejos patrones y surgen otros nuevos. 14. Es como trabajar teniendo un focus group junto a ti. Puedes preguntar su opinión a cualquiera que esté a tu lado. 15. Saca el artista o poeta que hay en ti. 16. Si siempre vas al mismo establecimiento, crearás una red de confianza con otros asiduos al local. 17. Si algo se rompe, no tienes que arreglarlo tú.

Desde una perspectiva más seria y en un manifiesto hecho público en 2009 con motivo del Año Europeo de la Creatividad y la Innovación, un grupo de embajadores europeos de estas ideas, entre los que figuraban el chef Ferrán Adrià; el vicepresidente ejecutivo de Nokia, Esko Tapani Aho; el escritor y conferenciante internacional en materia de creatividad y pensamiento lateral Edward de Bono; el director de orquesta Jack Martin Händler; y el diseñador Javier Mariscal, entre otros, incluyeron este punto: “Transformar los lugares de trabajo en centros de aprendizaje”. En una entrevista a mi colega y amigo Franc Ponti, profesor del Departamento de Recursos Humanos de la Escuela de Alta Dirección y Administración de Barcelona (EADA) especializado en creatividad e innovación empresariales, el periodista le pre- guntó: “¿Cómo puede un candidato saber si la empresa en la que va a trabajar es creativa?”. Ponti contestó: “Preguntando. Infor-

339 mándose previamente. Observando la disposición física de los despachos y las salas durante la entrevista. Observando detenida- mente la forma de hacer de su entrevistador. Oliendo y dejándose llevar por su intuición”. Estas tres anécdotas confluyen en una realidad incuestionable: el entorno físico condiciona (mucho más de lo que parece) la capacidad de generar nuevas ideas. El espacio de trabajo en su conjunto es el elemento individual más importante para estimular la creatividad, pues es el lugar en donde realizamos buena parte de nuestra tarea diaria. Y sus condiciones pueden influir pode- rosamente en la creatividad. Conocimiento y espacio físico mantienen una relación clave que ha sido desatendida e infravalo- rada durante años en los textos especializados. A la hora de crear espacios laborales que estimulen la creatividad es buena idea hacerse preguntas sobre su uso práctico: ¿Cuán- tas horas seguidas puede ser utilizado? ¿Los usuarios necesitarán tomar notas a menudo? ¿Es necesario un espacio para exponer presentaciones o ideas a través de un proyector? ¿Zona lógica o creativa? ¿Zonas para el trabajo en solitario y para el trabajo en grupo bien definidas? Pero es igual de importante observar el entorno físico desde otra perspectiva: ¿Es un ambiente que estimula la creatividad? Cierre los ojos y piense en los ambientes creativos que conoce. ¿Cómo son? ¿Por qué los llama creativos? En muchas empresas ya se han planteando cambios, tanto que poco a poco nos hemos ido dando cuenta de que tener un espacio de trabajo que estimule la creatividad puede ayudar a la empresa a solucionar problemas y a crear nuevos productos o ideas de negocio. Si hablamos de espacios de trabajo y creatividad siempre vienen a la mente los ejemplos de Google (con flamencos en el patio) o Pixar (tiene módulos basados en sus películas animadas), pero hay muchas otras empresas que lo están poniendo en práctica con una dimensión más pequeña. El cuartel general de Twitter en San Francisco dispone de comida, gominolas y frutos secos gratis para sus empleados, que todos los viernes participan en sesiones de DJ en las propias oficinas y pueden trabajar libremente en la espacio-

340 sa cafetería/restaurante. No hay que gastar grandes cantidades de dinero; simplemente pensar si el espacio es previsible e impide la interacción sin jerarquías entre los miembros de la empresa o si es un espacio imprevisible con puntos de encuentro e interacción en los que las personas de la empresa pueden hablar y ponerse al día de las cosas en las que están trabajando. Quizá el caso más conocido sea el de IDEO, una empresa de 350 empleados dedicada a la innovación y al diseño de productos, servicios, procesos y ambientes centrados en el usuario. Se trata de una compañía conocida por sus resultados innovadores, como el ratón del ordenador y la Palm Pilot. La estrategia físico- espacial de IDEO no es trivial y está íntimamente ligada con su cultura y proceso de innovación. Tienen tan asumido que el espacio de trabajo es esencial para desarrollar la capacidad creativa que cada uno de los empleados puede diseñar su espacio: uno tiene su bici colgada encima por medio de un sistema de poleas, otro tiene una tabla de surf y otro quería intimidad y se colocó una mampara de ducha que acotaba más su espacio. Si ir tan lejos le parece demasiado arriesgado, siempre puede empezar por pequeños detalles que ayuden a sus empleados a desarrollar toda su creatividad: • Una buena iluminación con luz natural. • Espacios diáfanos que favorezcan la comunicación. Lugares abiertos que hagan que las personas estén más accesibles. Los empleados que pueden verse uno al otro están más dispuestos a compartir sus ideas. • Colores que estimulen la creatividad e innovación, sin estri- dencias. • Libertad y flexibilidad en la decoración del lugar de trabajo personal, en la medida de lo posible. Un espacio creativo es sinónimo de una motivación intrínseca. Detecte y estimule los intereses de cada empleado. • Fomento de lo lúdico. El juego no debe ser desterrado a los descansos, sino que debe ser incorporado dentro de la oficina/estudio. Favorezca el juego. La recreación del equipo de trabajo crea confianza y refuerza la colaboración. Debe ser practicado de forma diaria.

341 • Variedad de formas, texturas, sonidos, etc. Estimulan nuestra creatividad, provocando ideas y conexiones entre cosas. Las ideas están en nuestra cabeza, hay que ayudarlas a salir. • Facilidad para los encuentros: la creatividad surge en muchas ocasiones como acercamiento combinatorio. Dedi- que algún espacio para que los trabajadores se puedan reunir y discutir ideas. • Espacios acogedores. Los lugares de trabajo individuales deben hacer sentirse a gusto a sus ocupantes. Algunos prefieren la música. Unos funcionan bien con el desorden, con muchos libros y papeles en el escritorio, mientras que otros prefieren el orden. El objetivo es satisfacer las necesidades de todo el mundo de la mejor manera posible. En pocas palabras, que los empleados se sientan cómodos y contentos en el lugar de trabajo. • Relajación para los trabajadores. Es vital que haya zonas donde el equipo de trabajo pueda descansar o conversar en un ambiente distendido para así evitar una tensión laboral permanente.

Si lo pone en práctica, verá que se producen cambios, efectivamente. Cambios en el conocimiento mutuo, en la comunicación y en la manera de abordar lo desconocido. Está claro que estos no se van a ver de la noche a la mañana. Lo más importante es que usted como empresario o gerente tiene que estar convencido de estos cambios. No estamos hablando de decoración o dar una imagen falsa de la empresa. Hablamos de que el espacio de trabajo dice mucho de una empresa y de la innovación que genera. Desde una pyme o una microempresa también es posible hacerlo; hay que tener clara la esencia del espacio creativo y adaptarla a nuestras posibilidades.

342 EJERCICIO DE ESCENARIO DE FUTURO INNOVADOR

Para crear e innovar primero necesitamos imaginar. La imagina- ción debería usarse más en la gestión empresarial, más allá de recurrir a ella para pagar las nóminas y las facturas todos los meses. El objetivo de este ejercicio es que visualice un escenario ideal: cómo le gustaría que fuera su empresa desde el punto de vista de la creatividad e innovación. Si es una meta deseable para usted, le resultará más fácil alcanzarla. La característica básica de la visualización es la preponderancia de la no verbalidad. Si en el pensamiento se da prioridad a los componentes no verbal y visual sobre el verbal, se consigue mayor rapidez y versatilidad. La visualización es una potentísima herramienta en la gestión empresarial. Ser capaz de imaginar un sueño, compartirlo y trabajar hasta que se cumpla está al alcance de todos.

Instrucciones Le voy a pedir fundamentalmente que se relaje y que no se obse- sione con construir usted ese escenario, sino que deje que aparezca. Desconecte el teléfono móvil, si lleva traje o ropa que le oprime, aflójelos y póngase cómodo. Busque un espacio que no le distraiga mucho, el ejercicio no le llevará más de 15 minutos. Después de mucha práctica, podrá hacerlo en un avión y en cualquier lugar público. Si no tiene experiencia, es recomendable practicarlo con los ojos cerrados, pero cuando se habitúe también podrá hacerlo con ellos abiertos. Puede pensar en tres escenarios: a un año vista, a tres años vista o con una perspectiva de cinco años; o también centrase en uno de ellos solamente. En este ejemplo utilizaremos la expectativa a tres años. En primer lugar, defina el foco creativo y repítaselo a usted mismo: ¿Cómo me gustaría visualizar el estado de mi empresa desde el punto de vista de la creatividad e innovación dentro de tres años? Después, conecte con la respiración. Simplemente centre su atención en cómo inspira y espira. Si no logra visualizar nada las primeras veces, no se preocupe; es normal, siga conectando

343 con la respiración y vuelva a repetirse a sí mismo el foco creativo. Si hay imágenes que le distraen, déjelas pasar como si fueran nubes, pero no se quede enganchado a ellas. Cuando uno no está acostumbrado a relajarse, el cerebro intenta regresar al estado de alerta. Imagínese ahora que entra en su empresa cuando han transcurrido esos tres años. • Primero centre la atención en la vista: las paredes, los colores, cómo ve los espacios, cómo nota al personal que trabaja en ella. Intente reparar en los detalles: paredes, espacios y tam- bién en las sensaciones. Fíjese en los productos que vende si están a la vista: ¿son creativos e innovadores? Si presta servicios, intente visualizarlos. • Posteriormente concéntrese en lo que oye: ¿Qué sonidos escucha? ¿Cuáles son las conversaciones que advierte caminando por su empresa? Centre su atención en un grupo de personas trabajando ¿Qué diálogos tienen? ¿De qué hablan? • Si cree que en su empresa, debido a su actividad, el olfato puede ser un elemento importante, trabaje con él en la visuali- zación: ¿Cuáles son los olores que despide el espacio? ¿Y las oficinas o las áreas destinadas a la producción? ¿Cómo huelen sus productos? • Haga lo mismo con el tacto: toque los productos. ¿Qué sensaciones le transmiten? Repita la operación con el mobiliario de oficina. • Vamos ahora con el gusto: si su empresa pertenece al sector agroalimentario, a la hostelería o la restauración, puede detenerse un tiempo. ¿Cómo son los sabores de los productos? En general, intente sentir la experiencia de lo que está visualizan- do ¿Se encuentra en un entorno creativo e innovador? ¿Qué le faltaría para que fuese más creativo e innovador? Vaya finalizando la fase de imaginación e intente dibujar lo que ha visualizado. Si quiere, escriba adjetivos o verbos acompañando a las imágenes. Si no se siente cómodo dibujando, intente ponerlo por escrito, pero recuerde que así puede perder mucha informa- ción visual.

344 Si usted tiene más socios en la empresa, puede hacer este ejercicio con ellos al mismo tiempo o en otro momento, pero luego compartan sus respectivas visualizaciones. También es interesante practicarlo con empleados, clientes, proveedores…

EJERCICIO DEL MAPA MENTAL DEL ECOSISTEMA CREATIVO E INNOVADOR

Una vez visualizado el ecosistema innovador del futuro que hemos practicado en el ejercicio anterior, vamos a explorar las posibilidades para su puesta en marcha mediante la técnica del mapa mental, que se desarrolla en el capítulo 4. Revíselo si lo considera necesario. Esta herramienta, recordemos, fue creada por Tony Buzan, quien después de investigar el funcionamiento de la inteligencia, la con- cibió para plasmar fácil y gráficamente cómo funciona el cerebro cuando explora posibilidades. Para facilitarle la tarea, insisto de nuevo en que existen herramientas on line con tutoriales, como Mindomo o MindMeister, que le pueden ayudar a utilizar y perfecccionar los mapas mentales.

Instrucciones A continuación voy a describir los pasos para llevar a cabo el ejercicio de forma tradicional, con papel y rotuladores, para que se haga una idea, pero le recomiendo que practique con los tutoriales on line que son útiles y funcionales: • Tome una hoja de papel, grande o pequeña, según se trate de un mapa grupal o individual. Tenga lapiceros o rotuladores de colores a mano para hacer más vistoso el mapa mental y que sea más fácil de recordar. • El problema o reto se escribe con pocas palabras o se dibuja en el centro de la hoja. En este caso, anotaríamos: “Ecosistema creativo e innovador”. • Las principales cuestiones relacionadas con el problema irradian de la imagen central de forma ramificada. Por ejemplo, escriba equipo, espacio, financiación, mantenimiento, respon-

345 sables; o dibuje iconos que representen cada uno de estos conceptos. • De estas materias parten nuevamente imágenes o palabras claves que trazamos sobre líneas abiertas, sin pensar, de forma automática, pero clara. Por ejemplo, de la palabra espacio pueden salir dos líneas, una en la que se lea espacio físico y la otra en la que escribamos espacio virtual. • Las ramificaciones forman una estructura nodal, están siempre conectadas con las ideas principales y con el centro del reto o problema. Los mapas mentales hechos en papel pueden enriquecerse con colores, imágenes, códigos. Si trasladamos el mapa a una cartuli- na le daremos mayor visibilidad, se entenderá mejor y será más fácil retener su contenido. Incluso puede colocarse en la pared de la oficina como si fuera un cartel, para recordar el reto planteado y los caminos que explorar para abordarlo.

EJERCICIO DE HIBRIDACIÓN

Hemos visto en el capítulo 8 que la capacidad creativa nos permite establecer conexiones entre dos elementos antes no relacionados. Recordemos que el concepto de hibridación se encuentra en muchos campos: biología, química, automoción, y se refiere a la mezcla de diferentes especies y variedades para obtener un híbri- do. Alfons Cornellà y Toni Flores han estudiado a fondo el concep- to aplicado a la innovación. Para ellos es el punto de conexión entre extremos. Una acción que permite tomar lo mejor de cada sector o actividad para crear una nueva. Como díría Alfons Corne- llá, se trata de hacer maridajes fértiles. ¿Qué pasaría si somos una empresa de calzado y establecemos una hibridación entre zapatos y vino? Quizá podamos crear servicios a través de aplicaciones para que nuestros clientes aprendan a combinar mejor sus zapatos o se nos ocurra ofrecer un curso on line para casar colores donde los usuarios aprendan a hacerlo con mayor sentido estético.

346 Instrucciones Manos a la obra. Conecte su sector o actividad con otras que a priori nada tengan que ver con el suyo. Por ejemplo, máqui- na herramienta con el sector sociosanitario. ¿Aparecen posibles conexiones? ¿Lo puede mezclar? Repito una vez más que no se preocupe si al principio no se le ocurre nada. Tiene que practicar y darse tiempo. Utilice las técnicas de creatividad explicadas en el capítulo 4 para ayu- darle a extraer de su imaginación esas posibles mezclas. Empápese un poco del sector con el que está buscando las posibilidades de hibridación: navegue por Internet, lea revistas especialidades, hable con personas vinculadas a él… y vaya tomando notas de las ideas que le vayan viniendo.

Otra aproximación para realizar hibridaciones Aproveche cualquier fiesta o reunión social y, cuando hable con personas nuevas y conozca a qué se dedican, si es una actividad que despierta su interés, juegue a comprobar si es posible establecer hibridaciones entre ese ramo y el suyo. Si hay inclinación mutua, pues dedique más tiempo para profundizar. Recuerde que cuanto más diferentes sean los sectores, más posibilidades existen de que de la mezcla emerja algo que a nadie de su competencia se le haya ocurrido antes.

EJERCICIO DE ELABORACIÓN DE SU PLAN DE INNOVACIÓN

El plan de creatividad e innovación es el documento que nos ser- virá como hoja de ruta para la puesta en marcha, seguimiento y evaluación de la estrategia en esta materia. Debe ser un documento: • Vivo, con el fin de poder ajustarlo en función de las circunstancias del mercado. • Participativo: se ha de hacer partícipes del documento a todos los trabajadores para lograr su implicación. Para elaborarlo deben escucharse sus ideas y sugerencias, y para implemen- tarlo, también es preciso prestar atención a los posibles obs-

347 táculos y errores que se planteen para poder ofrecer una solu- ción rápida. También es muy importante transmitir los resultados obtenidos y los no alcanzados. • Con responsabilidad. Que no sea una mera declaración de intenciones en la que la responsabilidad de su puesta en marcha quede diluida entre varias personas. Ha de designar un responsable con conexión directa con la dirección de la empresa. • Coherente con el plan estratégico de la empresa: debe plantear y contener acciones en el corto, medio y largo plazo, ya que integra acciones de innovación que puede tener una implanta- ción inmediata con procesos de I+D+i de recorrido más amplio. • Operativo: tiene que ser un documento breve (menos de 10 páginas) para un uso y consulta rápidos.

Instrucciones ¿Qué debe incluir? 1. Recopilación de información y de innovaciones realizadas. 2. Definición de las acciones de creatividad e innovación previstas. 3. Vigilancia tecnológica y análisis de las tendencias relevantes identificadas en el sector u en otros sectores. 4. Análisis y diagnóstico interno del trabajo realizado hasta el momento (mediante metodología DAFO o la que se considere oportuna). 5. Decisiones a largo plazo. 6. Decisiones a corto plazo. 7. Proyectos sobre los que se articulará el plan de innovación. 8. Seguimiento: cómo se realizará la supervisión del plan. 9. Responsables. 10. Inversión. 11. Alianzas (universidades, centros de investigación, empresas, clúster).

348 12. Definición de métricas: dimensiones de la innovación para concretar el plan. A la hora de elaborar un plan de innovación es conveniente no centrarse únicamente en la innovación en producto; por ello recomendamos utilizar como referencia las dimensiones de la innovación del modelo de Sawhney, Wolcott y Arroniz. Fruto de su investigación, estos tres académicos de la Kellogg School of Management identificaron 12 ejes de la innovación, que formalizaron en una herramienta denominada Innovation Radar. El radar está compuesto por cuatro dimensiones: lo que la empresa ofrece, a quién, cómo y dónde lo ofrece. Las empresas pueden recurrir a él tanto para hacer benchmarking y compararse con sus competidoras como para identificar oportunidades y establecer prioridades en las que se desea focalizar los esfuerzos. De las 12 dimensiones que proponen estos tres autores, debemos elegir aquellas que consideremos más apropiadas para integrar en nuestro plan. No hay que trabajar sobre todas ellas anual- mente, pero sí analizarlas. Es conveniente que, en un periodo de cinco años, se haya profundizado sobre la gran mayoría: qué decisiones tomamos sobre cada una de ellas en el corto y en el medio plazo; que proyectos implementamos.

Ofertas (qué ) Marca Plataforma

Conexiones Soluciones

Presencia (dónde) Clientes sí (quié nes) )

Cadena de suministro Experiencia de cliente

Organización Obtención de valor

Procesos (c ómo)

Fuente: Modelo de Sawhney, Wolcott y Arroniz

349 Combinando estos ejes clave, el radar proporciona doce dimensiones: 1. Las ofertas son los productos y servicios de una empresa. 2. La plataforma es un conjunto de componentes, métodos de montaje y tecnologías comunes que sirven de base para la cartera de productos/servicios. 3. La solución es la combinación personalizada e integrada de productos, servicios e información. 4. Los clientes son las personas y las organizaciones que utilizan o consumen las ofertas de una empresa. 5. La experiencia de cliente tiene en cuenta todo lo que este ve, oye, siente y experimenta. 6. La obtención de valor se refiere al mecanismo de la empresa para volver a conseguir el valor que crea. 7. Los procesos son las configuraciones de las actividades empresariales utilizadas para llevar a cabo las operaciones internas. 8. La organización es la forma en que una empresa se estructura. 9. La cadena de suministro es la secuencia de actividades y agentes que desplazan los productos servicios e información desde el origen hasta la entrega de los productos y servicios. 10. Los puntos de presencia son los canales de distribución que una empresa utiliza para llevar sus ofertas al mercado. 11. La conexión es la red a través de la cual una empresa (y sus productos y servicios) entran en contacto con los clientes. 12. La marca son los símbolos, palabras o distintivos mediante los cuales una empresa comunica una promesa a los clientes. La importancia de las métricas: para verificar el impacto real de la creatividad e innovación es fundamental calcular y mesurar. Exis- ten distintas métricas. Ya hemos hablado de algunas, pero ahora le proponemos otras. Se trata de encontrar los mejores indicadores para cada caso.

350 En el libro Creatividad e innovación en la práctica empresarial, editado por la Fundación Cotec, se proponen otros dos indicadores: • El grado o índice de innovación. Hace referencia a la repercu- sión de la innovación sobre las ventas (Círculo de Empresarios, 1988; Oltra, Flor y Alegre, 2002) y puede extenderse, en general, a los resultados económicos (ventas y beneficios) derivados directamente de la actividad innovadora. Este nivel puede medirse asimismo con el número y tipo o variedad de innovaciones efectivamente incorporadas o realizadas en un período determinado, el número de patentes, nivel o posición tecnológi- ca y competitiva relativa, etcétera. (Benavides, 1998; Camisón, 1997 y 1999; Claver, Gómez y Gisbert, 1991). • Nivel de satisfacción que reporta la actividad innovadora. Es un índice más subjetivo, pero con la creciente importancia del papel que desempeñan los clientes y usuarios en la creatividad e innovación de las empresas, conviene tenerlo en cuenta. Podemos analizar en qué medida la introducción de novedades puede proporcionar nuevos clientes (buscando un producto nuevo, una mayor calidad, un coste más bajo, etcétera). Este índice lo podemos obtener mediante cuestionarios y también con las quejas y aportaciones de los clientes. Por lo tanto, tenemos un índice más cuantitativo y otro más cualitativo.

351 EN RESUMEN: IDEAS FUERZA DEL CAPÍTULO 11

• La estrategia de cultura creativa por proyectos es un camino que puede ser lento, pero cala en la organización y genera un gran impacto en la empresa. • Una organización que solo basa su innovación en las ideas del propietario y quizá de sus directivos, pero relegando a un papel de comparsa a sus trabajadores, tendrá muchas dificultades para atraer y retener talento. • El liderazgo creativo tiene que ser un gran facilitador para que compa- ñeros, jefes, subordinados, proveedores y clientes puedan mostrar sus ideas. • El liderazgo creativo no hace referencia a ser el que más ideas originales tiene en una organización, sino a escuchar, motivar, incentivar, marcar retos, evaluar y gestionar para que toda la empresa y el ecosistema que interactúa con ella generen la mayor creatividad e inno- vación posibles. • La web 2.0 ofrece un sinfín (yo diría que hasta una marabunta) de herramientas y aplicaciones que sirven para crear entornos virtuales, o espacios de comunicación, que permiten el intercambio de informa- ción y posibilitan la creación de un contexto compartido de trabajo, aprendizaje y creatividad. • En las plataformas on line es muy importante también el papel de facilitador o dinamizador de la creatividad e innovación: motivar, reconocer el esfuerzo, conectar, captar las buenas ideas son tareas de gestión de personas que la plataforma o no hace o lo hace por el momento de forma muy artificial. • Un espacio creativo es sinónimo de una motivación intrínseca. Detec- te y estimule los intereses de cada empleado permitiendo cierta libertad y flexibilidad en la decoración del lugar de trabajo personal. • El plan de creatividad e innovación es el documento que nos servirá como hoja de ruta para la puesta en marcha, seguimiento y evalua- ción de la estrategia en esta materia.

352 ANOTE SUS IDEAS

......

353

FINANCIACIÓN DE 12 LA INNOVACIÓN

“Si das pescado a un hombre hambriento, le nutres durante una jornada. Si le enseñas a pescar, le nutrirás toda su vida” Lao Tse

FINANCIACIÓN DE 12 LA INNOVACIÓN

12.1. FÓRMULAS PARA FINANCIAR LA INNOVACIÓN La innovación es un proceso estratégico de negocio del que depende, de forma crítica, el futuro y la viabilidad de toda empresa tanto en un contexto económico de bonanza como en uno tur- bulento y de cambio acelerado. A pesar de ello, muchas empresas, especialmente las pymes, siguen considerando la innovación una actividad de elevado riesgo, alto costo y retornos inciertos. Facto- res psicológicos, económicos, culturales, influyen en la imagen de la innovación como una actividad que se entiende como inver- sión y algo fundamental para la estrategia de la empresa. Es cierto que la innovación conlleva cierta dosis de riesgo, y que la viabilidad de nuestro proyecto se ve, en numerosas ocasiones, condicionada por la capacidad de financiación con la que se cuente. Pero la empresa que está decidida a entrar en este camino, dispone de diferentes mecanismos para financiarla y es importante conocer los diferentes instrumentos de financiación existentes, especialmente los provenientes de entidades y organismos públicos. Pero cada vez cobran más importancia las ini-

357 ciativas privadas mediante el crowdfunding, business angels y empresas de capital riesgo. Garantizar la financiación continua de la innovación antes, durante y después de su salida al mercado, requiere combinar perfectamente los distintos medios de financiación. Soy consciente de la complejidad inherente a la financiación de la innovación y, por ello, mi objetivo no es reunir todas las convocatorias y ayudas en este manual, sino hacer una primera aproximación a las fórmulas que existen para conocerlas de manera básica. Para ampliar detalles o profundizar, y para que la bús- queda de financiación sea más práctica y ágil, le recomiendo dos prácticas bases de datos:

Dirección General de Industria y de la Pequeña y Mediana Empresa Contiene: • Ayudas e incentivos destinados a empresas, otorgados por la Administración General del Estado, Administraciones autonómicas, locales y otros organismos públicos. Fuente: DGPyme. • Normativa legal sobre programas de ayudas de la Unión Europea, instrumentos financieros, iniciativas y otros acuerdos derivados de la política de financiación comunitaria, materializada en reglamentos, rescisiones, directivas, directrices, recomendaciones, dictámenes, comunicaciones y las respectivas propuestas de elaboración, modificación y actualización. También se recogen las correspondientes convocatorias y anuncios para la presentación de propuestas de actividades, acciones, iniciativas, manifestaciones de interés, proyectos y candidaturas. http://www.todoemprende.es

Mapa de ayudas del Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI) Si prefiere realizar usted mismo una búsqueda rápida de las ayudas públicas más adecuadas para el desarrollo de sus actividades

358 empresariales de I+D+i, también puede hacerlo mediante el servicio de búsqueda del Mapa de Ayudas a la I+D+i del CDTI, con información actualizada de ayudas públicas locales, autonómicas, estatales y europeas. Fuente: CDTI. http://138.4.83.162/mapas/ayudas/

12.2. FUENTES DE FINANCIACIÓN PÚBLICA En la actualidad existen en España grandes vías de ayuda pública para fomentar la I+D+i: las deducciones fiscales recogidas en la Ley del Impuesto sobre Sociedades, las ayudas directas en forma de subvenciones en el ámbito de las comunidades autónomas, nacional y europeo, junto con los préstamos a interés reducido. La descripción que se realiza a continuación es general y meramente divulgativa, por lo que es recomendable, si está buscando ayuda financiera para su proyecto, que profundice en aquellas vías que mejor se ajusten a su caso concreto.

12.2.1. Subvenciones Consiste en la entrega de una suma de dinero a fondo perdido o sin contraprestación, siempre dentro de los límites presupuesta- rios, respondiendo a un interés público y con carácter discrecional (es decir, es la propia Administración, a la vista de los expedientes presentados, quien selecciona qué proyectos se subvencionan y con qué cuantía). La subvención es el instrumento financiero más comúnmente utilizado por las Administraciones públicas (tanto nacionales y autonómicas como europeas) para la financiación de proyectos de I+D+i, aunque se prevé que los recursos destinados a ayudas públicas disminuyan. Un error frecuente es intentar vincular la apuesta por la innovación a la obtención de subvenciones. Por desgracia, conseguir una subvención es un proceso complejo y hay que mentalizarse de que es un apoyo extra. Es el Plan Estatal de Investigación Científica y Técnica de Innovación 2013-2016 el que marca el diseño de los instrumentos y los programas de ayudas y subvenciones. Es importante

359 hacer un seguimiento a estos planes que van presentándose cada cierto tiempo. La financiación pública, sobre todo en forma de subvenciones y anticipos reembolsables, apoya las primeras etapas de desarrollo, a fin de favorecer la iniciativa y la asunción de riesgo. Según el Barómetro Europeo de Financiación de la Innovación 2012, casi el 54% de las empresas encuestadas utilizan estas ayudas.

12.2.2. Créditos blandos Buena parte de las ayudas a la innovación han pasado a ser créditos que las empresas pueden pedir para favorecer sus procesos de inno- vación, debido a que la crisis ha obligado a reducirlas considerablemente porque implican aumentar la deuda pública. Aunque imagino que es sabido, recordaré que los créditos blandos son aquellos que no están sometidos a las exigencias de seguridad y prevención del riesgo que imponen en condiciones normales las entidades de crédito. El pago de un interés bajo o nulo puede ser una condición de este tipo de crédito. En ocasiones, se pueden pactar períodos de tiempo en los que no hay que pagar la mensualidad. Los créditos blandos ofrecen a las pymes liquidez a bajo coste con condiciones muy atractivas. A diferencia de las subvenciones, no son directos, sino que financian el interés o el capital del crédi- to bancario que soliciten las empresas para acometer un proyecto de carácter innovador.

12.2.3. Préstamos participativos En España no se regularon hasta 1983, con el fin de dar salida a la reconversión industrial, pero actualmente se utilizan sobre todo como instrumento de financiación de la pequeña y mediana empresa. Los préstamos participativos son aquellos que se remu- neran con una fórmula dual: una parte fija y pactada, y otra, varia- ble, según los resultados de la empresa receptora. Su principal ventaja reside en el hecho de que es una fuente de financiación a largo plazo para la sociedad y no requiere la entrada de ningún socio ajeno, ni ninguna disolución de la estructura de propiedad de la sociedad.

360 Esta figura de financiación de las empresas, conforme a su regulación legal, tiene las siguientes características distintivas, según la Empresa Nacional de Innovación (ENISA): • La retribución del capital invertido se liga a la evolución de la actividad de la empresa que recibe el préstamo. • Es deuda subordinada, es decir, que el prestamista participativo se sitúa después de los acreedores comunes en orden a la prelación de créditos. • Se consideran patrimonio contable a los efectos de reduc- ción de capital y liquidación de la sociedad previstas en la legislación mercantil. • Los intereses pagados son deducibles del impuesto de sociedades. • Y, por último, y para mantener las garantías frente a terceros, el préstamo sólo podrá amortizarse anticipadamente si se compensa con una ampliación de igual cuantía de sus fondos propios.

12.2.4. Apoyo indirecto: los incentivos fiscales Las ayudas públicas indirectas (deducciones fiscales a la I+D) —utilizadas por casi el 58% de los encuestados por el Baróme- tro Europeo de Financiación de la Innovación 2012—, son el principal instrumento de referencia en Europa. En España, los incentivos fiscales son uno de los instrumentos de financiación indirectos menos conocidos y utilizados por las empresas, pese a que pueden ofrecer interesantes desgravaciones. Las deducciones fiscales son uno de los instrumentos utilizados por la Administración General del Estado para fomentar la innovación. Según el Ministerio de Economía y Competitividad, frente a otras técnicas de fomento, las deducciones fiscales presentan las siguientes ventajas: • Tienen unos efectos económicos equiparables a los de la subvención, pero no tributan. • La aplicación es libre y general al no estar sometidas a con- currencia competitiva con un presupuesto predefinido.

361 • Las deducciones fiscales son proporcionales a las actividades de I+D+i desarrolladas. Además cabe su aplicación en ejercicios posteriores.

Consisten en: —— Bonificaciones de la cuota de la Seguridad Social de personal dedicado en exclusiva a la investigación y desarrollo. —— Reducción de ingresos por la cesión de activos intangibles, conocida como patent box. —— Deducciones por la realización de actividades de investi- gación, desarrollo e innovación tecnológica, en el caso de España.

Si se solicitan deducciones fiscales por I+D+i, es muy conveniente presentar los denominados informes motivados, que no son obligatorios para acceder a las deducciones, pero otorgan a las empresas la seguridad jurídica de que la Agencia Tributaria no cuestionará la naturaleza y los gastos del proyecto.

12.3. FUENTES DE FINANCIACIÓN PRIVADA En los últimos años, en España han surgido otras herramientas, muy extendidas en países de tradición anglosajona, y que presu- miblemente se seguirán desarrollando en un futuro cercano. Estas herramientas son las redes de business angels y los fondos de capital riesgo.

12.3.1. Business angels Según la red española de business angels, un “ángel de los negocios” (desafortunada traducción) es un particular (ya sea empresario, directivo de empresa, ahorrador o emprendedor con éxi- to) solvente, desde el punto de vista financiero, que a título privado aporta “capital inteligente”, es decir, su capital, pero también sus conocimientos técnicos y su red de contactos personales. Las cantidades invertidas son pequeñas; rara vez superiores a los 200.000 €.

362 Su financiación suele adoptar la forma de participación en el capital de la empresa, con lo que se convierte así en socio capita- lista. Se diferencian de los inversores tradicionales y del capital riesgo en su implicación en la gestión de la empresa. Son inversores que apuestan por un proyecto empresarial aportando un valor añadido. Muchos se agrupan en redes, grupos o clubes de ángeles para compartir esfuerzos y unir sus capitales de inversión. En España están agrupados en la red española de business angels (www.esban.com).

12.3.2. Capital riesgo El capital riesgo (venture capital en su expresión anglosajona) es un instrumento de financiación enfocado esencialmente a las pequeñas y medianas empresas, mediante el cual una sociedad especializada o no en inversiones (sociedad inversora) inyecta capital en una pyme (sociedad receptora) en una proporción minoritaria y por un periodo de tiempo relativamente corto. En ocasiones, lo utilizan Administraciones, entidades financieras y corporaciones industriales para tomar participación en proyectos empresariales de gran envergadura o en nuevas empresas de base tecnológica o innovadora, y apoyar así proyectos con alto potencial de desarrollo. Además de recursos económicos, el capital riesgo suele proporcionar ayuda en asesoramiento y ges- tión, así como contactos con socios, clientes y proveedores. Entre sus ventajas, pueden citarse: • Un mayor crecimiento de las empresas que la reciben, mayor rapidez en las etapas de desarrollo y lanzamiento de sus productos, y una tasa de supervivencia superior. • Es apropiado en los casos de proyectos que necesiten un prototipo o una planta piloto para demostrar su viabilidad. • La participación minoritaria de inversores permite que el poder de decisión permanezca en manos de los emprendedores. • Además de la financiación, los consejeros independientes, expertos conocedores del sector donde se desenvuelve la

363 actividad de las compañías, prestan apoyo en su definición estratégica. • El objetivo de los fondos suele ser la obtención de importante plusvalía con la venta de las participaciones a medio o largo plazo, ya sea a los socios originarios o a terceros. • La sociedad inversora asume unos riesgos mayores de los que normalmente está dispuesta a asumir una entidad credi- ticia.

En España, están agrupadas en la Asociación Española de Entidades de Capital Riesgo (ASCRI). www.ascri.org. A modo de resumen de las fuentes de financiación, incluyo este cuadro:

Fuentes de Carácter Modalidades Fondos financiación público / propios privado / ajenos Ayudas finan- Público Subvenciones Ajenos cieras directas Préstamos bonifica- dos Préstamos participa-tivos Incentivos Público Deducciones I+D Ajenos fiscales Libertad de amortización Capital riesgo Público y — Propios Privado Inversores Privado — Propios informales Garantía Público y Avales financieros, Ajenos recíproca Privado mercantiles o técnicos Mercados de Privado Inversión en Propios capitales acciones

364 12.4. FUENTES DE FINANCIACIÓN ALTERNATIVA La crisis global, la tecnología y, en el caso de España, los recor- tes generalizados, han creado, paradójicamente, un caldo de cultivo idóneo para el desarrollo y la multiplicación de fórmulas de financiación alternativas a las tradicionales. Me referiré aquí a tres de ellas: el crowdfunding, las comunidades de crédito y la banca ética.

12.4.1. Crowdfunding Crowdfunding significa financiación colectiva. El crowdfunding —o financiación entre muchos— es la cooperación de un grupo o red de personas que apoya o financia el proyecto de un tercero, bien sea económicamente, o bien sea con otros medios, usualmente recurriendo a Internet. Esto es: muchas personas aportan cantidades pequeñas de dinero para financiar algo. También se denomina microfinanciación colectiva o micromecenazgo. Inspirado en los principios del crowdsourcing —término acu- ñado por el escritor y editor de la revista Wired y que hace alusión a la externalización de tareas que, tradicionalmente, realizaba un empleado o un colaborador externo, y que después pasan a manos de un grupo numeroso de personas o una comunidad a través de una convocatoria abierta—, ha sido identificado porThe Wall Street Journal como una alternativa viable al capital riesgo. El crowdfunding representa una fuente alternativa de financiación que puede complementar a la inversión privada o suplir la previsible reducción de ayudas públicas. ¿Qué gana el inversor? En lugar de acciones o dividendos y a cambio de una pequeña cantidad de dinero, la persona inversora recibe una retribución en forma de dinero, regalo o recompensa inmaterial. Una mención, un trato preferencial o la obtención de un obsequio exclusivo de la marca pueden ser los beneficios del inversor. Esta perspectiva confiere a las iniciativascrowdfunded una dimensión que va mucho más allá del interés económico. El inversor no persigue, al menos en primera instancia, el rendimiento económico inmediato de su dinero. La recompensa pue-

365 de provenir del ámbito de la satisfacción personal. La financia- ción colectiva responde a un modelo alternativo de financiación, así como a un papel diferente del consumidor o usuario final. Se corresponde con nuevos perfiles de consumidores responsables más implicados en los procesos de producción, más exigentes éti- ca y moralmente, sensibles socialmente y más conscientes de su fuerza. Como explica Antoni Gutiérrez-Rubí, sociólogo y asesor de comunicación (según cita Meneses en un artículo publicado en 2012), se va extendiendo un modelo en el que el ciudadano ya no se limita a consumir, sino que demanda influir en los pasos previos, “codecidir, cocrear, coconsumir”. Sus orígenes están ligados a la música. En 1997, el grupo de rock Marillion consiguió, mediante las donaciones de sus fans a través de Internet, fondos por valor de 60.000 dólares para su gira por Estados Unidos. La película El Cosmonauta es el caso más conocido en España y quizá el primer proyecto en utilizarlo. Pese a todo, el crowdfunding no es absolutamente innovador. No hace tantos años en España era frecuente que un nutrido grupo personas se pusiera de acuerdo para fundar una sociedad para uso comercial, industrial o de ocio. Lo que cambia ahora es la tec- nología. Una plataforma de crowfunding on line promociona y publici- ta el proyecto en su red para poner en contacto a los emprendedores con los usuarios para que estos se involucren en él económica- mente. Normalmente, se establece una cantidad a recaudar y se acota un límite de tiempo para alcanzar dicha cantidad, de manera que los proyectos solo reciben el monto acordado en caso de alcanzar la cifra. En la mayoría de países de Europa ya existen iniciativas de este tipo. El 5 de abril de 2012 el gobierno de Barack Obama promul- gó el Jumpstart Our Business Startups Act o JOBS Act, una ley que permite a las start ups de Estados Unidos financiarse gracias a las aportaciones de la comunidad de internautas, vía plataformas de crowdfunding. La plataforma estadounidense de financiación colectiva Kick- starter, lanzada en 2008 y pionera en este ámbito, solo admite proyectos con base en Estados Unidos. La start up consiguió 200

366 millones de dólares para proyectos en sus tres primeros años de vida. El mayor éxito de Kickstarter convirtió el iPod Nano en un reloj multitouch. Su meta era conseguir 15.000 dólares y recau- dó 942.578 entre 13.512 colaboradores. ¿Cómo funciona? Si se tiene un proyecto concreto, se envía a Kickstarter la propuesta con la cantidad que se requiere para llevarlo a cabo y el tiempo del que se dispone para ello. El proyecto es analizado por un comité y, si es aceptado, será publicado en la plataforma. Si se alcanza la cantidad fijada en la fecha establecida, se recibe la suma de dinero de las personas interesadas en el proyecto, que han hecho la donación con su tarjeta de crédito. En España han surgido varias plataformas de financiación colectiva como: —— Lanzanos. —— Verkami. —— Goteo. —— Seedquick. —— Injoinet. —— La Tahona Cultural. —— RockThePost. —— LoHagoPor. —— Guifi.

Aunque la mayoría de las plataformas de crowdsourcing son generalistas y dan cabida a todo tipo de proyectos, existen otras orientadas a nichos, como Appbackr, dirigida a desarrolladores de aplicaciones. No todo son parabienes en la financiación colectiva. También han surgido críticas, como la que suscitó el restaurante Eleven, en Tribeca (Nueva York), que pedía 500 dólares por convertir al pagador en propietario perpetuo de una silla en el local y a cambio obtenía prioridad en las reservas y descuentos de hasta un 25%. Otros reproches responden a la falta de rigor a la hora de evaluar si es posible fabricar aquello para lo que se solicita finan- ciación.

367 12.4.2. Comunidades de crédito Basadas en el denominado p2p lending (comunidades de crédi- to entre particulares) han surgido también algunas iniciativas de p2c lending (préstamos persona-compañía). Pero, ¿qué es el p2p lending? Básicamente, un intercambio de dinero on line entre dos personas. Las denominadas también comunidades de crédito entre particulares vinculan a quienes necesitan un crédi- to con otros que ven una oportunidad de inversión. Y lo hacen a través de Internet. Tras la crisis financiera y la escasez de liquidez de los mercados, estos proyectos quieren ocupar el espacio que no están cubriendo los bancos, poniendo en contacto a muchos ahorrado- res que están buscando nuevas formas de rentabilizar su dinero con personas que necesitan financiación. Los primeros obtienen una rentabilidad más ventajosa y los segundos, créditos más baratos que en la banca tradicional. Las plataformas p2p lending eliminan un gran número de intermediarios financieros, logrando reducir los costes de finan- ciación. Zopa, en Reino Unido, fue la pionera, y le siguieron Smava, en Alemania, y Lending Club y Prosper, en Estados Unidos. Zopa utiliza los servicios de agencias de calificación de crédito, para verificar si las finanzas del solicitante están en condiciones de afrontar un crédito, mientras que Prosper opera sin este filtro. Existe otro modelo, el de los prestamos sociales como los que concede Kiva (www.kiva.org), una organización no gubernamental nacida en San Francisco, que permite a los internautas en todo el mundo prestar dinero por medio de microcréditos a personas en países en desarrollo para montar su propio negocio. Esta web ofrece un completo perfil de los candidatos a los créditos, incluida su foto, el tipo de negocio que quieren llevar a cabo y una bio- grafía. Se escoge la iniciativa que se prefiera y se hace la donación (la cantidad mínima es de 25 dólares) por medio de tarjeta de crédito o por Paypal vía correo electrónico. Pasado el tiempo, los emprendedores del proyecto escogido devuelven el importe del microcrédito, aunque sin intereses. Kiva trabaja con 152 instituciones de microfinanzas en 61 países y ha concedido más de 300

368 millones de dólares en microcréditos a cerca de 800.000 personas; un 80% de ellas, mujeres (datos de junio de 2012). Según su propia información, un 98,94% de los solicitantes devuelve el microcrédito. En España, han surgido iniciativas como Comunitae y Partizi- pa. Comunitae (www.comunitae.com), dirigida por exejecutivos del BBVA que importaron la idea de otros países, no interviene en las operaciones; son los usuarios los que se financian entre ellos; esto es, cada crédito —que es con garantía personal, sin prenda ni avales— es financiado por una multitud de usuarios. La función de Comunitae es administrar los préstamos hasta su ven- cimiento, incluyendo la recuperación de impagos por vía amisto- sa o judicial si es necesario. Sus ingresos provienen de las comisio- nes anuales que cobra a inversores y acreedores. Partizipa (www.partizipa.com) es una plataforma on line creada en 2007 por dos españoles que conectaba inversores particulares y emprendedores con el fin de que participaran en la creación de una empresa. Actualmente está inmersa en un proceso de renovación (la web no parece muy actualizada). La idea inicial permitía que pequeños inversores aportaran cantidades económi- cas a partir de 5.000 € y que juntos pudieran alcanzar la cantidad de dinero necesario para invertir en una empresa. Partizipa anali- zaba los proyectos en función de su viabilidad, riesgo y rentabilidad, seleccionaba los más interesantes y los ofrecía a inversores particulares a través de su web. El inversor obtenía rentabilidad por su dinero y el emprendedor recibía financiación para su proyecto.

12.4.3. Banca ética Detrás de la banca ética está la idea de que la economía está al servicio de las personas, y no al revés. De forma general, el concepto de banca ética se identifica con una entidad que realiza operaciones transparentes, de acuerdo con unos valores compartidos con las personas y entidades que participan en ella, con el fin de transformar la sociedad. En la práctica, entendemos por banca ética como el conjunto de entidades financieras cuyos productos no están condicionados exclusivamente por el criterio del máxi-

369 mo beneficio y la especulación. Invierten en economía real y, en algunos casos, hasta tienen una estructura interna fundamentada en la participación cooperativa. Dos son los rasgos que definen a la banca ética: 1. Financia, de forma exclusiva, proyectos con un impacto social positivo, de forma que sus créditos, préstamos, avales y anticipos se orientan exclusivamente a la financiación de empresas que contribuyan al desarrollo sostenible y aporten un valor añadido medioambiental. De este modo, la banca alternativa favorece un acceso más universal a la financiación en condiciones dignas, al permitir la entrada de aquellos prestatarios que, por su perfil de riesgo crediticio o por su baja rentabilidad, quedarían excluidos de la financiación bancaria tradicional. 2. La transparencia es su característica más sobresaliente: que el cliente sepa en todo momento qué se está haciendo con su dinero. El compromiso social de la banca alternativa conlleva la obligación de informar de manera continua y exacta a sus clientes sobre cifras, inversión realizada, seguimiento de los proyectos y principales logros sociales alcanzados.

Paralelamente, estos organismos excluyen de sus operaciones a las empresas y organizaciones que dañen al medio ambiente o la sociedad, como las fábricas de armas, las tabacaleras, las compa- ñías que se valen del trabajo infantil u operan con gobiernos opresivos, por citar algún ejemplo. Esta filosofía solidaria y comprometida no impide que la banca ética financie solo propuestas viables en términos económicos y que opere con las mismas garantías y requisitos exigidos por el Banco de España al resto de entidades financieras. El ejemplo internacional más claro de banca ética es Grameen Bank en Blangladesh, cuyo promotor, Muhammad Yunus, el ban- quero de los pobres, recibió el premio Nobel de la paz en 2006. Grameen Bank nació en 1976 con el objetivo de proporcionar microcréditos a los menos favorecidos de la región, a quienes ofrece también apoyo y seguimiento de los proyectos financiados. Tras la terrible hambruna de 1974 y sus devastadores efectos entre la población de Bangladesh, un grupo de universitarios,

370 dirigidos por el economista Yunus, buscaron una salida a la deses- perante situación. Y encontraron la solución en facilitar el acceso al crédito para los más necesitados. Con ello se pretendía dotar de medios de capital a los pobres, crear oportunidades de autoem- pleo, huir de la usura de los prestamistas locales y, en definitiva, transformar el círculo vicioso de “baja renta, escaso ahorro, míni- ma inversión”, en un círculo virtuoso “baja renta, inyección de crédito, inversión, más renta, ahorro y mayor inversión”. Como dato, en 2012 la banca ética aumentó un 60% sus depó- sitos en España, hasta alcanzar los 915 millones de euros, según el Barómetro de las Finanzas Éticas realizado por Financiación Éti- ca y Solidaria (Fets). Los préstamos concedidos crecieron un 20% hasta sobrepasar los 700 millones de euros. El mismo informe señala que la morosidad de la banca ética se mantiene “sensible- mente inferior” a la del conjunto del sistema financiero español. Las fórmulas de banca ética no son uniformes: hay bancos especializados en la microfinanciación de proyectos en países subdesarrollados, otros se dedican a la financiación únicamente de iniciativas del ámbito social, medioambiental o cultural, y también hay pequeñas entidades que microfinancian a emprendedores y proyectos en su territorio. En España, las principales entidades éticas son Coop 57, Trio- dos Bank, Oikocredit y Fiare.

Coop57 http://www.coop57.coop/

Según su propia definición, Coop57 es una cooperativa de servicios que destina sus recursos a dar préstamos a proyectos de econo- mía social que promuevan la ocupación, fomenten el cooperativis- mo, el asociacionismo y la solidaridad en general, y favorezcan la sostenibilidad sobre la base de principios éticos y solidarios. Las personas y las entidades que depositan sus ahorros en Coop57 participan en el establecimiento de los principios y criterios de inversión y en la gestión de los recursos. Constituida en 1976 por trabajadores de la editorial Bruguera para mantener sus puestos de trabajo, Coop57 únicamente ofrece servicios financie-

371 ros a sus socios, es decir, a entidades de la economía social y solidaria (cooperativas, asociaciones, fundaciones, empresas de inser- ción, movimientos sociales, ONG, etc.).

Triodos Bank http://www.triodos.es

Nacido en los Países Bajos en 1980, sus pilares corporativos se asientan en la ética y la sostenibilidad. Con el capital de sus clientes invierte en empresas y organizaciones con objetivos sociales, medioambientales y culturales. Financia también iniciativas de cooperación al desarrollo a través del microcrédito y de organizaciones de comercio justo. Según su web, “la transparencia es la base del innovador modelo de negocio bancario de Triodos, que combina la rentabilidad social y medioambiental con la rentabilidad financiera. Los clientes que confían sus ahorros a Triodos Bank saben que se destinan a financiar iniciativas novedosas que, además de ser rentables, sirven para beneficiar a las personas y al medio ambiente”. En España ha llegado a acuerdos con ONG para el desarrollo de sus productos, como el ecodepósito (Amigos de la Tierra, Eco- logistas en Acción, Greenpeace, SEO Birdlive y WWF Adena) o la cuenta justa (IDEAS, Intermon Oxfam, SETEM), con la Fun- dación ONCE, así como con agentes sociales de los sectores en los que desarrolla su actividad (energías renovables). El apoyo no es incondicional y, como cualquier banco, Trio- dos cobra por el dinero prestado a un tipo de interés similar al de otros bancos. Actualmente tiene oficinas en Cataluña, Madrid, Andalucía, Castilla y León, Comunidad Valenciana, Aragón, País Vasco, Galicia, Baleares, Las Palmas de Gran Canaria y Santa Cruz de Tenerife.

Oikocredit http://www.oikocredit.org/

Ecumenical Development Cooperative Society, cooperativa de crédito creada en 1974 en los Países Bajos y extendida por todo el

372 mundo, está especializada en el desarrollo de proyectos dirigidos a personas desfavorecidas del Tercer Mundo. Presente en España desde 2000 y con delegaciones en Catalu- ña, Euskadi y Sevilla, destina íntegramente el dinero de los aho- rradores a la compra de acciones de Oikocredit Internacional, que utiliza el dinero para dar créditos a proyectos productivos y a organizaciones locales de países del sur. Los proyectos deben estar orientados a grupos menos favorecidos, promover la participa- ción de la mujer y apoyarse fundamentalmente en una organiza- ción cooperativista.

Proyecto Fiare http://www.proyectofiare.com

La Fundación Inversión y Ahorro Responsable (Fiare) se creó en España en 2003, cuando 52 organizaciones del sector terciario y la economía social del País Vasco, entre ellas Cáritas, crearon una cooperativa de crédito de ámbito estatal que funciona bajo criterios de banca ética, utilizando la actividad bancaria para transformar la sociedad e invirtiendo solo en proyectos sociales, de medio ambiente, culturales, humanitarios y de cooperación internacional. Agente en el territorio español de la Banca Popolare Etica de Italia, Fiare declara como objetivos centrales de su proyecto: —— Financiar actividades económicas que tengan un impacto social positivo (empresas y proyectos sociales, medioambientales, culturales y humanitarios) y prestar especial atención en poner los recursos al alcance de las personas más pobres y a las organizaciones que trabajan con y para ellas, tanto en el norte como en el sur del mundo. —— Ofrecer al ahorrador e inversor responsable la posibilidad de depositar su dinero en este tipo de actividades, conocer su destino y expresar sus intereses.

El grupo de trabajo en innovación e investigación del Comité de las Regiones de la Unión Europea ha escogido el Proyecto Fia- re como ejemplo de buenas prácticas.

373 Fiare se inserta en el sistema financiero y se somete a las leyes y mecanismos de vigilancia típicos de las entidades financieras. Los excedentes no se distribuyen y su forma jurídica es la cooperativa. Ofrece, junto a los servicios típicos de la banca tradicional, otros productos que se adapten a las necesidades de las personas y entidades no reconocidas como clientes de crédito por las entidades tradicionales. Según sus propios datos, en 2012 alcanzaron un capital social de 3,8 millones de euros aportado por 3.609 socios.

374 EJERCICIO: MAPA DE ALIANZAS PARA LA INNOVACIÓN

En este capítulo hemos conocido organismos para financiar la innovación. En los anteriores hemos abordado formas de desarrollar la innovación de manera abierta o contando con recursos externos. También hemos insistido en la importancia del networking también para este ámbito. Ahora ha llegado el momento de definir su mapa de alianzas para la innovación. Para este ejercicio, he tomado como referencia el trabajo sobre alianzas que aparece en el árbol estratégico de Ale- jandro Castillo y Laurent. (Ver anexo 3). Con quién y para qué nos aliamos son dos aspectos fundamentales para definir el éxito o fracaso de un proceso de innovación, todavía más si este es abierto. Distinguimos entre alianzas de soporte y estratégicas: • Las de soporte son acuerdos de carácter eminentemente técni- co y que podemos externalizar de nuestra organización sin problemas. El valor de esta alianza se encuentra en la relación entre eficiencia y coste. • Las estratégicas cualifican un proceso clave de forma notoria y pueden llegar a condicionar nuestra propuesta de valor, incluso formando parte de ella. Una característica natural de una alianza estratégica sana es el aprendizaje y crecimiento mutuos.

Instrucciones Puede elegir hacer el mapa de alianzas utilizando la técnica del mapa mental. Identifique entre alianzas:

——Para financiación (bancos, capital riesgo, bussines angels, ayudas…).

——De aprendizaje (mentores, coach, escuelas de negocios, universidades…).

——De externalización de servicios de innovación (centros tecnoló- gicos, universidades, consultoras, start up…).

——Para la internacionalización (organismos, empresas, personas…).

375 ——Con prescriptores (personas que nos van ayudar a la hora de encontrar recursos gracias a su red de contactos).

——Captación de talento (universidades, centros de formación, cazatalentos…). Intente ser lo más concreto posible: nombres de las personas y de los centros. Le sugiero que elabore dos mapas: 1. Un mapa de alianzas actuales con las que ya cuenta. El objetivo es comprobar los huecos que existen en su mapa. 2. Un mapa de alianzas ideal para identificar con quién le gusta- ría establecer esos acuerdos.

376 EN RESUMEN: IDEAS FUERZA DEL CAPÍTULO 12

• Garantizar la financiación continua de la innovación antes, durante y después de su salida al mercado requiere combinar perfectamente los distintos medios de financiación. • La subvención es el instrumento financiero más comúnmente utilizado por las Administraciones públicas (tanto nacionales y autonómicas como europeas) para la financiación de proyectos de I+D+i. Hay que ser conscientes de que va disminuir y que no pueden ser las subvenciones la base sobre la que se asiente nuestra estrategia de innova- ción. • En España, los incentivos fiscales son uno de los instrumentos de financiación indirectos menos conocidos y utilizados por las empresas, pese a que pueden ofrecer interesantes desgravaciones. • Un business angel es un particular (ya sea empresario, directivo de empresa, ahorrador o emprendedor con éxito) solvente, desde el punto de vista financiero, que a título privado aporta “capital inteligente”, es decir, su capital, sus conocimientos técnicos y su red de contactos personales. • El crowdfunding —o financiación entre muchos— es la cooperación de un grupo o red de personas que apoya o financia el proyecto de un tercero, bien sea económicamente, o bien sea con otros medios, usualmente recurriendo a Internet. • Basadas en el denominado p2p lending (comunidades de crédito entre particulares) han surgido también algunas iniciativas de p2c lending (préstamos persona-compañía). • Kiva.org es una organización no gubernamental nacida en San Fran- cisco, que permite a los internautas en todo el mundo prestar dinero por medio de microcréditos a personas en países en desarrollo para montar su propio negocio. • El concepto de banca ética se identifica con una entidad que realiza operaciones transparentes, de acuerdo con unos valores compartidos con las personas y entidades que participan en ella, con el fin de transformar la sociedad. • Con quién y para qué nos aliamos son dos aspectos fundamentales para definir el éxito o fracaso de un proceso de innovación, todavía más si este es abierto.

377 ANOTE SUS IDEAS

......

378 ANEXO 1. LOS PROTAGONISTAS, EN VIVO Y EN DIRECTO

1.1. CREATIVIDAD, INNOVACIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN: ALGUNAS CONCLUSIONES Los españoles estamos preocupados por la innovación. Consul- tado Google Insights for Search (esta bendita herramienta que ofrecía información sobre los términos de búsqueda que se introducen en el motor de Google en todo el mundo, y que ahora es Google Trends), después de Cuba, España es el país de la Tierra donde la palabra innovación se explora más. Como si el buscador nos fuera a dar la respuesta. Nos siguen Panamá y Colombia, pero entre los 10 primeros no figura ningún país europeo ni asiático. Si en lugar de innovación, preguntamos a Google Insights por su traducción al inglés, innovation, Botswa- na y Kenia son las que muestran un interés mayor por el término a la hora de las búsquedas. No hay político ni empresario ni gestor que no cite la palabra innovación en su discurso. Diariamente se vierten ríos de tinta y de bits en periódicos y blogs. Y ahora que la crisis asuela cuentas de resultados y balances empresariales, por no decir arcas públi- cas, todos miran hacia ese concepto como si fuera una varita mágica que va a solucionar los problemas de la economía españo- la. Y contribuiría a hacerlo, esté seguro, aunque no por arte de

379 magia, sino porque es una de las mayores aliadas de la competitividad de las empresas y, aunque aún no se entienda así en España, una herramienta que debiera ser de cabecera para ellas. Vamos muy tarde en esto y es preciso acelerar el ritmo. Sin embargo, a muchos ciudadanos —incluyendo desafortunadamente a muchos empresarios y directivos— conceptos como innovación y creatividad pueden sonarle un tanto lejanos y ajenos. Al elaborar este manual, y para que el lector indeciso o incré- dulo compruebe que ni le son ajenas ni por supuesto están alejadas, he preguntado su opinión al respecto a un grupo de diez personas (empresarios, gerentes, consultores, emprendedores, importadores y empleados). ¿Qué piensan ellos sobre innovación, creatividad e internacionalización? Sus perfiles son diversos, pero las empresas en las que están implicadas tienen un denominador común: han afrontado el reto, que tanto asusta aún, de cruzar las barreras físicas y mentales del país para internacionalizarse, para globalizarse. Este libro contiene material teórico para que, si decide seguir su estela, adquiera conocimientos que le ayuden en el proceso, pero estaría incompleto sin estas entrevistas, sin la versión y la experiencia de empresarios y gestores que han apostado por esta estrategia, ya probablemente ineludible. Lo que han vivido y aprendido, sus aciertos, sus errores, sus impresiones, van a servirle tanto o más que el resto de los capítulos, porque es innovación, creatividad e internacionalización en la práctica, en vivo y en directo. Todas son personas que creyeron decididamente que esa era la única vía y han desarrollado procesos de internacionaliza- ción en sus empresas. La innovación y la creatividad estuvieron detrás, fueron de la mano, hasta tal punto que es casi imposible entender una sin las otras. Escuchemos, y prestemos atención a sus respuestas, que transcribo íntegramente, porque nos darán claves de mucho valor. Pero antes de oír su voz, avanzaré algunas conclusiones generales (no pretende ser un estudio académico, sino una primera aproximación a ciertas ideas para la reflexión del lector, especialmente si está inmerso o pretende embarcarse en un proceso de internacionalización e innovación).

380 Con experiencias positivas en todos los casos pero desarrolladas en menor o mayor grado, los diez coinciden en un punto: “hay que salir y estar dispuesto a escuchar”, como resume con acierto el importador Asif Bokhari Bustamante. A primera vista, observamos que son personas, y también empresas, con: • Sensibilidad a los mercados y a las nuevas tendencias, que han tomado conciencia de las oportunidades y amenazas mundiales. Están atentos a lo que está ocurriendo en el mundo, cuáles son las tendencias, qué innovaciones en productos y procesos se están generando, y en qué nuevos mercados industriales y de consumo se abren nuevas potencialidades. Todas saben que sus competidoras a nivel internacional se mueven en el mismo sentido. • Creatividad para explotar globalmente nuevos productos y servicios: vemos cómo para desarrollar e incentivar personas y equipos, aunque sea tímidamente, han ido planteando el escenario idóneo.

Con la lectura de sus respuestas queda suficientemente demostrado que la mejor estrategia corporativa hoy no es la lucha feroz, reduciendo precios para conservar cuotas de mercado. Otras estrategias como la apertura de nuevos mercados, la diversifica- ción, políticas de productos con mayor base tecnológica, creación de marcas o aplicación de nuevos sistemas de gestión dan mejores resultados. Pilar Gaiteiro y las ocho bodegas gallegas para las que trabaja, por ejemplo, lanzaron un nuevo producto pensado para un nicho de mujeres, el vino Nai e Señora, pero además, son muy conscientes de que hacerlo como la Agrupación de Interés Eco- nómico Terra de Asorei y no como empresas independientes fue clave para entrar en el difícil mercado internacional. Las empresas a las que he entrevistado parece que se alejan del commodity, potenciando de una u otra forma el producto, la marca, el diseño, la calidad, el servicio y la fiabilidad que generan en el cliente sensación de seriedad y confianza en el suministrador. El aceite Oro del Desierto abrazó desde bien temprano la tendencia al consumo de productos ecológicos que está más extendida en

381 los países del norte de Europa: “los productos alimentarios ecoló- gicos tenían y tienen mejor bandera fuera que dentro de nuestras fronteras”, señala su Marketing and Export Manager, Rafael Alonso, quien, yendo más allá, tiene la impresión de que “la creatividad y la innovación son mucho más valoradas en mercados exteriores (o al menos en la mayoría)”. En igual sentido se expresa Pablo de Peña, director de la divi- sión comercial de El Naturalista, empresa que al iniciar su andadu- ra en 2003, no encontró la suficiente cuota del mercado de su producto en España. Por el contrario, la acogida de sus productos en el exterior fue exitosa desde un principio, debido a que los zapatos que fabrican se hacen de la manera más sostenible posible. Conjugar la tradición y experiencia con la modernidad es también un rasgo que define a algunas de las empresas analizadas, especialmente las que pertenecen al sector alimentario. Conju- gan saber hacer e innovación allí donde es realmente necesaria. En el caso de Bokhari, al elegir qué empresas representar en el mercado nórdico, lo tiene así de claro: “Nosotros elegimos conscientemente empresas que elaboran productos tradicionales, pero que son innovadoras”. Que los consumidores escandinavos marcan la pauta del resto de Europa es también un axioma bien conocido para el importador instalado en Suecia y, si este es el mercado objetivo que se ha fijado, debería tenerlo muy en cuenta. La excelencia en la tecnología que domina y la capacidad para comercializarla en un nicho de mercado determinado han supues- to para Paula López —cofundadora, secretaria del Consejo de Administración y Chief Operations Officerde Confirmsign— y para su empresa, la llave de entrada en el mercado internacional. Y así lo afirma sin rubor: “Confirmsign ha conseguido posicionarse como un referente en el ya considerado sector de la certifi- cación de comunicaciones electrónicas por e-mail, ofreciendo más garantías legales y una plataforma tecnológica más avanzada que cualquier competidor del mercado a nivel internacional”. Esta empresa se anticipó a sus competidores sacando un producto innovador, de alta calidad y con una demanda creciente. Para Confirmsign, uno de los proyectos finalistas del II BBVA Open Talent, como también para Terra de Asorei y para Oro del

382 Desierto, las alianzas con partners locales, ya fueran importadores, distribuidores o socios comerciales, contribuyeron de manera acertada a crear una imagen de marca de calidad y a abrirles puertas más fácilmente. Que innovar e internacionalizar tiene cierto coste, y que los retornos de los nuevos proyectos no pueden demorarse más de lo que la empresa es capaz de asumir era algo que el emprendedor Juan Antonio Muñoz-Gallego tenía muy claro cuando lanzó Unkasoft Advergaming. “La principal barrera es optimizar los pocos recursos que tiene cualquier start up. Decidir la estrategia comercial en un mundo globalizado es lo más complejo. Después, gracias a Internet, las redes sociales profesionales, Skype y los vuelos de bajo coste, un emprendedor tiene muchas más posibilidades que hace diez años”, explica el fundador de la start up. La inquietud por innovar e internacionalizarse surge en el emprendedor. Aunque suene natural, esta idea contradice a la corriente teórica de Uppsala, que entiende este proceso como algo gradual y secuencial, muy dependiente de la experiencia y la acumulación de conocimiento adquiridas a través de la entrada sucesiva en mercados extranjeros. Tanto Confirmsign como Unkasoft rebaten la teoría. Estos ejemplos y otros similares están obligando a revisar estos supuestos. La creciente globalización, en la que predominan una mayor liberalización de los mercados y unos ciclos de vida vertiginosos —y más breves— de productos, está originando cambios, y nos encontramos con un número creciente de empresas que facturan en el exterior en sus primeros tres o cuatro años de existencia. En estos casos, las características personales del emprendedor pueden constituir una fuerza motriz que conduce a la empresa hacia la internacionalización temprana; se trata de personas muy ambiciosas, con capacidad de generar nuevas ideas y un grado de autoconfianza suficiente como para desenvolverse en un ámbito internacional. La colaboración con clientes se convierte en un verdadero proceso de transferencia de conocimiento y Pilar Gaiteiro lo practica a diario: “Piso mucho la calle, visito mucho a los distribuidores y hablo con ellos; mi principal referencia es lo que ellos

383 me cuentan. Acudo también a los establecimientos de hostelería y lo que explican me sirve muchísimo. Es así como medimos si los cambios están funcionando”. La importancia de los recursos humanos en todo este proceso queda perfectamente expuesta en las respuestas de Tommaso Canonici, cuya condición de italiano instalado en España y viaje- ro global le da una perspectiva muy rica sobre la empresa española y sus carencias en este sentido. “En las pymes españolas noto que la atracción y retención del talento no son una prioridad para el empresario, algo que considero un gran error”, afirma Tommaso Canonici, que ha trabajado asesorando a muchas empresas de diversa condición. Canonici pone el ejemplo de su lugar de trabajo actual, donde “tenemos un espacio para comer todos juntos; organizamos almuerzos con personalidades de distintos sectores cada 15 días y con los trabajadores para que todos podamos conocer mundos distintos”. Y añade: “Personalmente, siempre explico a mi equipo lo que se está haciendo, pero sobre todo el empresario dedica jornadas a realizar sesiones con todos para explicar por dónde va la empresa. Organizamos sesiones de formación, y ‘quedadas’ fuera de la oficina para tomar algo todos juntos, una vez al mes”; actividades que en su opinión contribuyen a que los empleados se sientan parte de una comunidad y trabajen a gusto y de forma productiva porque se sienten parte de la compañía. Y eso es un caldo de cultivo para la innovación. Que las colaboraciones o networking con centros de investiga- ción o universidades son otra de las asignaturas pendientes de las empresas españolas no es un hecho desconocido para nadie. La distancia entre universidad y empresa se parece peligrosamente a un abismo. También se advierte en muchos de los entrevistados para este manual. Se declaran dispuestos a cooperar, pero no cuentan con acuerdos formales o la fórmula que utilizan es aún superficial: acudir a congresos o emplear la universidad como cantera de profesionales. Si no se puede competir en precio, la verdadera diferenciación para que las empresas españolas puedan conseguir ventajas competitivas sostenibles en el mercado global, vendrá de la mano de

384 marcas fuertes. Diseño, creatividad, comercialización y marketing son piezas clave que las personas entrevistadas aquí tienen muy presentes. Otro italiano, Pietro Gasparini, representante de firmas de calzado español en su país, ve un ejemplo claro en su sector: “Las empresas de calzado españolas no han sabido vender la imagen de calidad o excelencia, los valores diferentes de la marca, como sí ha hecho, por ejemplo, el calzado italiano, mucho mejor posicionado”. En este aspecto, los entrevistados valoran el efecto difusor de las grandes empresas españolas con fuerte implantación en el exterior, como Zara o el Santander (las únicas españolas entre las 100 mejores marcas globales de acuerdo con su valor financiero en el ranking de Interbrand en 2010), pero también ven que el grado de sensibilización de otras muchas empresas espa- ñolas respecto al papel de sus marcas en sus procesos de interna- cionalización resulta aún insuficiente. “En general, la imagen no es buena. En los productos de consumo las empresas se posicionan por el precio en los mercados internacionales; no apuestan por ser los mejores. Y sabemos que, con la potencia productiva de China, esto supone quedarse fuera del mercado. Hay que apostar por posicionarse en la élite, ya que por precio es muy complicado”, recomienda Canonici. Más optimistas se muestran las experimentadas consultoras en comercio internacional María José Cano y Begoña Bevia, que aconsejan aprovecharse del camino recorrido por otros: “las empresas españolas tienen la ventaja de que muchas compañías ya tienen un posicionamiento importante a nivel internacional. Los mercados conocen perfectamente empresas textiles, grandes dise- ñadores, joyas, el sector del calzado, constructoras, ingenierías, banca… que se caracterizan por su calidad y que se asocian a Espa- ña como productor, lo que permite ejercer un efecto tractor considerable que debe ser aprovechado por las empresas que apuestan por la calidad y el servicio al cliente”. En cualquier caso, negarse a avanzar en procesos de interna- cionalización e innovación equivaldría a dejarse caer en un aguje- ro negro de desinformación, cerrazón e inmovilismo. Para Cano- nici, es evidente: “Hay mucho trabajo por hacer con las pymes

385 españolas, para que se arriesguen a hacer cosas diferentes, para que apuesten por el diseño, la comunicación, Internet, y para que los gestores entiendan que su tiempo lo tienen que dedicar no solo a la gestión sino a pensar en los próximos pasos de cara al futuro, el medio plazo, y el mercado global”.

1.2. LOS PROTAGONISTAS: ENTREVISTAS*1

Rafael Alonso Barrau, Marketing and Export Manager de Rafael Alonso Aguilera S.L. (Tabernas, Almería, España) Fabricante del aceite de oliva virgen extra “Oro del Desierto” www.orodeldesierto.com

¿Qué miedos considera que hay que superar para internacionalizarse? Personalmente nunca me ha asustado comenzar a exportar, algo que hicimos casi desde el principio de nuestra actividad. Si bien creo que muchas empresas tienen miedo a salir fuera por diferentes razones como el desconocimiento de los mercados, la distancia y diferencia de cultura e idioma, los costes de implantación o la loca- lización del nicho de mercado y el importador adecuados. No obstante, una vez superado el primer paso y conocida la experiencia, en la mayoría de ocasiones se torna en la agradable sorpresa de salir fuera y ver tus productos en el mercado y los frutos obtenidos.

¿Qué porcentaje de su producción exporta? ¿Desde cuándo lo hace? ¿A qué países? Un 47% el año pasado. Creemos que se incrementará en breve por las cifras que alcanzamos a fecha de hoy. Exportamos desde 2001 a los siguientes países:

* Las entrevistas que se muestran a continuación fueron realizadas unos meses antes de la fecha de edición del libro, por lo que recogen los puestos de trabajo que ocupaban los protagonistas en su momento, que han podido variar en la actualidad en algún caso.

386 • Suiza: 2001. • Holanda: 2001 (este año hemos establecido un nuevo importador adicional para aumentar ventas allí). • Suecia: 2002. • Austria: 2004 (estamos sin importador allí desde 2009). • Bélgica: 2005. • Australia: 2005. • Canadá: 2005. • Reino Unido: 2006. • Francia: 2006. • Alemania: 2006 (tuvimos experiencias previas en el periodo 2003-2005, antes de establecer un único importador que sigue en la actualidad). • Dinamarca: 2006. • Finlandia: 2007 (estamos sin importador allí desde 2009). • Japón: finales de 2010. • Taiwán: finales de 2010. • Estados Unidos: mayo de 2012. • China: en negociaciones. • Noruega: en negociaciones. • Brasil: en negociaciones.

¿Las principales barreras que ha encontrado? Encontrar el tipo de socio o importador adecuado para vender en cada mercado y en el nicho en el que queremos situarnos. Dar con la logística apropiada para hacer llegar los productos en pequeñas cantidades (1-3 palés por envío) al cliente. Mantener y aumentar las ventas en los mercados. Una vez establecidos, lo más complicado es esto, pero en la mayoría de mercados lo estamos consiguiendo con el apoyo incondicional de nuestros socios.

387 ¿En el mercado nacional, considera que sus clientes eligen a su empresa por marca o por precio? ¿Y en el mercado internacional? Por marca. Nuestro producto no es nada barato; se mueve en un segmento de precio medio-alto. Igual en uno que en otro mercado.

¿Cómo vincula innovación e internacionalización? Para nuestra empresa todo es integración, desde la finca a la alma- zara, el restaurante y los alojamientos rurales. Hemos apostado por la máxima calidad y la innovación en nuestros procesos productivos. De hecho, tenemos estudios de I+D+i con la Universi- dad de Almería y la de Córdoba, y también con el Instituto Anda- luz de Investigación y Formación Agraria, Pesquera, Alimentaria y de la Producción Ecológica (IFAPA) de la Junta de Andalucía. Todo esto se usa en nuestra comunicación al cliente para dar un valor añadido de cara al marketing, puesto que nuestra empresa no solo fabrica productos ecológicos sino también sostenibles.

¿Qué acciones pone en marcha para desarrollar la creatividad e innovación en su empresa? Como he comentado antes, tenemos muchos desarrollos: un sistema de riego propio que ahorra un 35% más de agua que un goteo convencional; integración de la ganadería ovina en el cultivo; reutilización de los residuos de la producción aprovechándo- los como subproductos (hueso como combustible; pulpa para compostaje); integración de las energías renovables, pues tenemos una planta fotovoltaica que cubre más del 100% de las necesidades de nuestra producción (vendemos los excedentes); bom- beo de agua con fotovoltaica; planta de compostaje propia que produce suficiente para el abonado de la finca; y parcela de expe- rimentación con más de 60 variedades de olivar de todo el medi- terráneo para analizar su adaptación a nuestra zona.

¿Desarrolla algún plan de innovación? Todas nuestras actividades están relacionadas entre sí y desde 2002 a 2012 hemos hecho un gran esfuerzo en su integración y optimización.

388 ¿Mide de alguna manera el impacto de la creatividad e innovación en su empresa? Realmente es difícil de medir, pero los reconocimientos obtenidos a todos los niveles (nacional e internacional) tanto por ser pioneros en innovación y cierre de ciclos como por la calidad del producto hacen que nuestra imagen de marca haya mejorado mucho y, de hecho, cada día más empresas se dirigen directamente a nosotros solo por esa imagen. Si bien no es mensurable al 100%, sí que es evidente que estas acciones han beneficiado a la empresa sumamente.

¿Considera que en los mercados donde exporta los consumidores y distribuidores dan importancia a la creatividad e innovación? ¿Por qué? Nosotros comenzamos a exportar muy pronto porque los productos alimentarios ecológicos tenían y tienen mejor imagen fuera que dentro de nuestras fronteras. Sigo teniendo la impresión de que la creatividad y la innovación son mucho más valoradas en los mercados exteriores (o al menos en la mayoría). De hecho, hay ciertos países en los que es casi imprescindible, puesto que son mercados muy maduros y en los que se necesita que algo sea muy bueno y muy innovador para que se acepte y funcione.

¿Qué papel desempeñan estos conceptos en el desarrollo de su empresa? ¿Qué recursos le dedican?

Diseño. Muy importante, el aceite de oliva virgen extra es considerado un producto de alta calidad y saludable, y en nuestro nicho de mercado, la presentación e imagen del producto es primordial.

Tecnología. Muy importante. Obtener un producto de la máxima calidad necesita apoyarse en las más modernas téc- nicas de producción para estar siempre en el más alto están- dar de exigencia; nuestros clientes no esperan menos.

389 Tendencias. No creo tanto que en nuestro sector tenga tanta importancia la moda, sino el largo recorrido y la coherencia y una necesidad absoluta. Pero tener en cuenta dichas tendencias ayuda a interpretar la evolución del mercado.

Networking con universidades, centros de investiga- ción. Tener buena relación con dichas instituciones siempre es positivo; no podemos obviar que la investigación es un valor en potencia y una buena relación nos sirve también para tener acceso a unos servicios que no se encuentran en el mercado y que son interesantes (ayuda de catadores del IFAPA, de técnicos de agronomía, etcétera).

Comercialización y marketing. También muy importante; es la base de todo. Si una empresa produce muy bien pero comercializa mal entonces es el final. Este punto en cualquier producto es elemental; si no se tiene en cuenta o en caso de dejarlo en manos ajenas, la empresa estará fuera de control. Podemos tener el mejor producto del mundo pero si no lo vendemos bien, de nada sirve que sea tan bueno.

Pilar Gaiteiro Vence, gerente de la Agrupación de Inte- rés Económico Terra de Asorei (Cambados, Ponteve- dra, España) Ocho bodegas de vino albariño pertenecientes a la Denominación de Origen Rías Baixas www.terradeasorei.com

¿Cuál fue su motivación para exportar?

Fundamentalmente el nivel de producción que tenemos. Esta empresa está formada por ocho bodegas, y con la producción que tienen, el mercado nacional no da para absorber esa cantidad de vino, así que había que abrir nuevos mercados. De hecho el origen de la Agrupación de Interés Económico fue ese, reunir a bodegas pequeñas, para las que es difícil acceder a los mercados exteriores, para exportar. Empezamos en marzo de 2011 con

390 nuestra primera venta en firme. En junio de 2012, un 35% de nuestras ventas iban al exterior.

¿Las principales barreras que ha encontrado? Empezamos por el mercado europeo, donde nos interesaban fundamentalmente Reino Unido y Alemania, y se consiguió. Es más fácil porque vas a ferias, contactas, el etiquetaje es mucho más sencillo, es casi como una venta nacional, salvo por la barrera del idioma y la cuestión de asegurar los cobros. En el caso de Estados Unidos fue mucho más complicado porque nos costó encontrar un importador grande que estuviera interesado en nuestro vino, y luego tuvimos que realizar todo un proceso del cambio de la etiqueta y la caja. Hubo que hacer un packaging completamente nuevo para este importador; lograr los permisos allí; conseguir informes de esta empresa y renegociar con la aseguradora las condiciones para garantizar el pago. La principal barrera es todo lo que tienes que invertir para alcanzar los mercados exteriores y, a veces, a corto plazo, no ves la recompensa. Es una carrera de fondo a largo plazo. Hay que pensar a largo plazo y necesitas inver- sión. Una bodega pequeña sola no podría hacerlo, por eso se han unido varias para acceder al mercado exterior.

¿Considera que sus clientes en el mercado nacional eligen a su empresa por marca o por precio? ¿Y en el mercado internacional? Fundamentalmente por la calidad, ni por marca ni por precio. Nuestra marca no es conocida de momento. Nació en 2007 y el vino está en la calle desde 2008; es una empresa muy joven. Pero la relación precio/calidad está bien vista por los clientes; estamos en una gama media. A nivel internacional, tampoco nos conocen. Cuando contactamos con los importadores y luego nos eligen, es porque les gusta el vino y consideran que el precio que es adecuado.

¿Cómo vincula innovación e internacionalización? La forma de organizarnos como una Agrupación de Interés Eco- nómico es, en cierta medida, una innovación; de otra forma no hubiéramos llegado a donde estamos. En lo que respecta al vino y su producción, se intenta mantener la tradición de los viñedos y

391 pequeñas bodegas, el cuidado de la uva, pero es también fundamental contar con un enólogo excepcional y que tanto los méto- dos enológicos como las instalaciones que utilices sean modernas. Otro tema es la imagen de la botella; que tengas una etiqueta llamativa. En las ferias, comprobamos que despierta el interés, influye mucho. Es una de nuestras apuestas.

¿Qué acciones pone en marcha para desarrollar la creatividad e innovación en su empresa? ¿Desarrolla algún plan de innovación? Ya el nombre de la empresa es un homenaje a un escultor de la zona, Francisco Asorey. Además, hemos elaborado un vino Nai e Señora (siguiendo la huella simbólica de su obra Naiciña, en la que mezclaba dos ideas: subrayar la labor de la mujer como madre, nai en gallego, y al mismo tiempo destacar su importancia social), que es una sencilla aportación desde nuestro sector del albariño Rías Baixas, para sumarnos al año de Francisco Asorey y en homenaje también a las mujeres. Quisimos unirlo con la cultura y con una imagen de modernidad a la vez; y siempre con un toque de apego a la tierra. Desgraciadamente, teníamos planes para construir una bodega nueva asociada al concepto de enoturismo, pero eso exi- gía una inversión muy elevada y está paralizado por la crisis. No obstante, nuestra idea es siempre crecer. Últimamente todos los esfuerzos estaban concentrados en colocar la marca Pazo Torra- do en Estados Unidos, y ahora hay que seguir potenciando la otra marca, Terra de Asorey, en este país. Y lo vamos a hacer estado a estado, en lugar de disponer de un único importador para todo el país.

¿Mide de alguna manera el impacto de la creatividad e innovación en su empresa? Piso mucho la calle, visito mucho a los distribuidores y hablo con ellos; mi principal referencia es lo que ellos me cuentan. Acudo también a los establecimientos de hostelería y lo que me explican allí me sirve muchísimo. Es así como medimos si los cambios están funcionando. Y por supuesto, las ventas.

392 ¿Considera que en los mercados donde exporta los consumidores y distribuidores dan importancia a la creatividad e innovación? ¿Por qué? Sí, la innovación en la etiqueta es muy importante. Puedo citar el ejemplo de nuestro distribuidor en Estados Unidos, a quien le gustó mucho el vino pero no el etiquetado que teníamos. Puso como condición para distribuir el vino que cambiáramos el “traje”. Tuvimos que presentarle 14 modelos de etiquetas distintas. Eso te da una idea de lo importante que es en ciertos mercados, aparte de la calidad. También el hecho de ser una Agrupación de Interés Económico les parece acertado, porque les ofrece garan- tías de que no habrá interrupciones en la producción ni en el suministro. Saben que tienen el respaldo de varias bodegas. En el mercado nacional no existe la fidelidad a una marca, salvo en casos muy contados. Los importadores de Estados Unidos, además de tener que tramitar la etiqueta ante las autoridades esta- dounidenses —lo que implica un esfuerzo que han de rentabilizar—, invierten en la marca, hacen catálogos, y no quieren desa- provechar esa inversión. Son grandes distribuidores con mayor despliegue de medios que los de aquí; para ellos es importante.

¿Qué papel desempeñan estos conceptos en el desarrollo de su empresa? ¿Qué recursos le dedican?

Diseño. Deberíamos dedicarle aún más recursos al packaging y al marketing. Para nosotros es importante entre comi- llas, pero insisto en que habría que destinarle bastante más.

Tecnología. Por el tipo de empresa que tenemos, nuestra bodega es alquilada y reúne la tecnología, las instalaciones más modernas y el mejor enólogo para que la calidad del vino sea la mejor. En el precio de una botella de vino, por ejemplo, un 35% lo representa el diseño: la botella, la cápsu- la, el corcho de calidad, la etiqueta. Y el 65% restante corresponde a la calidad de la uva, el enólogo, la bodega.

393 Tendencias. El albariño es un vino especial por el tipo de uva, pero últimamente se busca que sean vinos más afruta- dos, frescos, fáciles de beber, no tan ácidos, con toques flo- rales. Con nuestro enólogo se debate cómo ve él el mercado y es él quien tiene la última palabra.

Networking con universidades, centros de investiga- ción. Deberíamos realizar más. Organizamos un foro anual del albariño en el que se invita a un profesor universitario, que habla de aspectos relacionados con el vino o la gestión, desde el marketing a la meteorología pasando por la innovación. Asistimos a conferencias y procuramos estar en contacto, aunque no sea a través de convenios formales.

Comercialización y marketing. Importancia la tiene casi toda. Si todo lo haces muy bien pero no comercializas bien, no sirve para nada. Es ahí donde debemos hacer el mayor esfuerzo. Las ventas dependen del marketing. Hay que vestir la botella, asistir a ferias, tener presencia en prensa, insertar publicidad, y acciones de relaciones públicas en congresos y eventos, para ir haciéndote un nombre. Viajar, cuidar a los clientes y buscar otras nuevos.

Paula López, cofundadora, secretaria del Consejo de Administración y Chief Operations Officerde Confirm- sign (Oleiros, La Coruña, España) Empresa de servicios de certificación y registro documental en soporte digital www.confirmsign.com

¿Qué miedos considera que hay que superar para internacionalizarse? La distancia física. El idioma. El mercado. En nuestro caso, teniendo en cuenta que ofrecemos un servicio a través de un software en cloudcomputing, el principal miedo fue crear una expectativa en un mercado en creación y no llegar a desarrollarlo de forma activa comercialmente a tiempo.

394 Puede producirse una activación de competencia muy alta que haga que la consolidación en ese mercado sea más larga, más costosa o incluso que se lleguen a consolidar otros procesos sustitutivos. La carrera por llegar a diferentes mercados y tener una presencia mínima en cada uno ha sido y es core de nuestra empresa. Nuestro miedo es no llegar en tiempo y respuesta a estos mercados.

¿Qué porcentaje de su producción exporta? ¿Desde cuándo lo hace? ¿A qué países? El segundo año de vida de la empresa fue el primer año en otros mercados. El porcentaje de exportación ha sido del 25% reparti- do entre Portugal y Colombia. Actualmente Confirmsign está presente en España, Portugal, Colombia, Costa Rica, Chile, Panamá, Argentina, Brasil y México a través de partners comerciales locales. Confirmsign se ha amparado en dos figuras reconocidas mun- dialmente, esto permite tener validez global sin necesidad de cambios o adaptaciones a los mercados, lo que implica gran agilidad en la puesta en marcha de nuevos países. En años sucesivos, esperamos cerrar con una cifra de exporta- ción de al menos el doble del año anterior e ir trabajando a la vez en la consolidación de esos mercados, como referente en nuestro sector.

¿Las principales barreras que ha encontrado? La formalización de acuerdos con partners “tractores” locales que ayuden a lanzar nuestro producto en el menor tiempo posible en sus áreas.

¿Considera que sus clientes eligen a su empresa por marca o por precio? ¿En el mercado nacional y en el mercado internacional? Sin duda, por marca. Durante el último período, Confirmsign ha conseguido posicionarse como un referente en el ya considerado sector de las certificación de comunicaciones electrónicas por e-mail, ofreciendo más garantías legales y una plataforma tecno-

395 lógica más avanzada que cualquier competidor del mercado a nivel internacional.

¿Cómo vincula innovación e internacionalización? En nuestro caso concreto, la innovación ayuda a la internacionali- zación, tanto para la consecución de primeros resultados en un país en un plazo corto de tiempo, como para la oferta de partners interesados en la comercialización de nuestra solución. La inno- vación es la seña de identidad de Confirmsign tanto en el mercado nacional como internacional.

¿Qué acciones pone en marcha para desarrollar la creatividad e innovación en su empresa? ¿Desarrolla algún plan de innovación? Creatividad e innovación, si se hacen con un objetivo de resultados, están muy ligadas y se solapan en muchos aspectos. Una parte importante de las iniciativas que se ponen en marcha están basadas en el desarrollo de formas diferentes y notorias de hacer o trasladar el servicio al cliente; esto sería la creatividad. El estudio de este impacto y el desarrollo sobre esos resultados con esas pre- misas creativas, sería innovación. El mejor de los productos o servicios en innovación, sin una capa importante de creatividad, no solo en lo estético sino en el aspecto profundo del core… difícilmente impacta o crea interés en el consumidor o usuario.

¿Mide de alguna manera el impacto de la creatividad e innovación en su empresa? Hoy existen muchas herramientas de métrica del impacto de las acciones que se desarrollan, y sobre todo de las que se producen en Internet. Desde el simple Google Analytics a herramientas complejas de usabilidad y trazas de uso. Cada acción requiere un tiempo mínimo para su propagación y también para poder definir si realmente ha producido una alte- ración en las intenciones de consumo o satisfacción de los ya clientes. Cada cambio se produce escalonadamente y, superado

396 un período de tiempo prudente, se analizan las modificaciones que se han producido, se valora si se mantiene la línea o si se des- carta y se inicia una nueva.

¿Considera que en los mercados a los que exporta los consumidores y distribuidores dan importancia a la creatividad e innovación? ¿Por qué? Creo que son dos grandes conceptos, y que nadie en su sano juicio los deja de lado. Otra cosa es la interpretación que se hace ellos. A veces creatividad se confunde con ingenio y esto casi nunca produce los resultados esperados. Y otras tantas veces innova- ción se confunde con creatividad, por lo que se aguardan unos resultados que tampoco serán acordes con lo esperado. Para ser creativos no podemos dejar de observar el “para qué”, y para ser innovadores no podemos perder de vista el “cómo”. Un proceso creativo debe dar un resultado útil y para poder aplicarle el marchamo de innovador debe tener un “cómo” diferenciador. Si no, podemos caer en productos o servicios que nadie necesita aunque sean notorios, y que muchas veces resultarán inaplicables o incomprensibles. Los recursos en creatividad o innovación pueden ser lo más caro de una organización si se olvidan estos aspectos, o convertirse en el motor tractor que mantenga un producto o servicio siempre diferencial y útil.

¿Qué papel desempeñan estos conceptos en el desarrollo de su empresa? ¿Qué recursos le dedican?

Diseño. El diseño contiene la usabilidad y la comunicación es la capa con la que el cliente o usuario toma contacto. Es primordial trabar todos los procesos y niveles teniendo en cuenta un trazo útil y muy cuidado.

Tecnología. Es el motor, el corazón, la fiabilidad. Es la mejor inversión siempre.

Tendencias. La tendencia es un espejismo; cuando llegas a ella ya no esta allí. Crea tendencia, no la sigas.

397 Networking con universidades, centros de investiga- ción. Nuestro servicio tiene unas características muy concretas, tanto en usabilidad como por motivos de seguridad, que hacen que prácticamente el 100% del desarrollo sea in house.

Comercialización y marketing. Es el conducto de salida de lo que creamos y la prueba de fuego para verificar que hemos pensado bien el “para qué” y el “cómo”. Si hemos hecho bien los deberes, esto debe traducirse en ventas y este es el fin de cualquier empresa.

Juan Antonio Muñoz-Gallego González, socio-fundador de Unkasoft (Salamanca-Madrid-NuevaYork) Start up dedicada al advergaming (creación de videojuegos para publicitar una marca, producto, organización o idea) www.unkasoft.com

¿Qué miedos considera que hay que superar para internacionalizarse? El miedo a fracasar es lo que detiene muchas ideas. Nosotros teníamos clara la idea de que Unkasoft iba a nacer global el día 1, que la internacionalización no es un paso, sino una forma de emprender en un mundo global.

¿Qué porcentaje de su producción exporta? ¿Desde cuándo lo hace? ¿A qué países? Desde el primer momento intentamos vender fuera de España, y finalmente se logró al segundo año. Nuestros primeros productos fueron a Europa y Latinoamérica. Para después centrar el esfuerzo en Reino Unido, Francia y Estados Unidos.

¿Las principales barreras que ha encontrado? La principal barrera es optimizar los pocos recursos que tiene cualquier start up. Decidir la estrategia comercial en un mundo globalizado es lo mas complejo. Después, gracias a Internet, las

398 redes sociales profesionales, Skype y los vuelos de bajo coste, un emprendedor tiene muchas más posibilidades que hace diez años.

¿Considera que sus clientes eligen a su empresa por marca o por precio? ¿En el mercado nacional y en el mercado internacional?

Inicialmente eligen nuestra empresa por sus ideas revoluciona- rias. Fuimos pioneros en usar los videojuegos como herramienta de marketing, un fenómeno conocido como advergaming. Ahora, ocho años después, nuestra marca se asocia a ese concepto.

¿Cómo vincula innovación e internacionalización?

Hoy en día un producto innovador puede resolver problemas en cualquier parte del mundo. Las ideas que mejoran la sociedad se necesitan vivas en la ciudad en la que vivas.

¿Qué acciones pone en marcha para desarrollar la creatividad e innovación en su empresa? ¿Desarrolla algún plan de innovación?

La innovación y creatividad son parte del día a día. Y cada proyecto y producto lo requieren. Tiene que ser parte del ADN de la empresa, más que un plan a seguir.

¿Mide de alguna manera el impacto de la creatividad e innovación en su empresa?

Medimos el impacto de la creatividad y la innovación en lo que estas producen en la sociedad, viendo si realmente hemos resuel- to un problema. El mundo de los videojuegos se enfrenta al problema de la piratería. Los anunciantes, al reto de recuperar la audiencia y comunicación con el consumidor. Los amantes de los videojuegos quieren tener contenido accesible. Nosotros intentamos resolver la ecuación. Agradecemos los premios de innova- ción y emprendimiento, pero comprobar que la idea revoluciona la sociedad es nuestra mayor satisfacción.

399 ¿Considera que en los mercados a los que exporta los consumidores y distribuidores dan importancia a la creatividad e innovación? ¿Por qué? Sin duda, estamos siempre buscando mercados que apuestan por la creatividad y la innovación. Para un anunciante, arriesgarse a hacer algo distinto requiere valor para innovar. Y en los mercados en los que se valora la innovación es en los que estamos. ¿Qué papel desempeñan estos conceptos en el desarrollo de su empresa? ¿Qué recursos le dedican?

Diseño. El diseño y creatividad son clave en el mundo de los videojuegos. Buscamos producir un contenido de entreteni- miento que haga disfrutar a millones de personas durante mucho tiempo.

Tecnología. Es importante, pero las ideas perduran incluso a los cambios tecnológicos. Por eso apostamos primero por la idea y después por mantener esa idea con la mejor tecnología.

Tendencias. La tendencia es que la sociedad no quiere ser un elemento pasivo delante de un contenido audiovisual. Quiere participar, interactuar, sentir, moverse, formar una comunidad, crear la historia y el final... por eso requiere de nosotros lo mejor para que hagamos un videojuego que logre eso. Y además, que esa audiencia tan implicada sea un medio de comunicación para las marcas y anunciantes.

Networking con universidades, centros de investiga- ción. Tenemos siempre a las universidades al lado, y son nuestra cantera. No fichamos estrellas; creamos profesionales desde que concluyen su formación académica.

Comercialización y marketing. Es la parte más difícil, pero nos hemos apoyado siempre en colaboraciones con más emprendedores y con asociaciones del sector. La propia industria nos ha ayudado. También Internet y las redes sociales han realizado un trabajo fantástico y son fuente constante de oportunidades. Todo acompañado de la creación de una fuerte imagen de marca para Unkasoft Advergaming.

400 Pablo de Peña, director de la División Comercial de El Naturalista (Mutilva Alta, Navarra, España) Fabricante de calzado www.elnaturalista.com

¿Qué miedos considera que hay que superar para internacionalizarse? Frecuentemente se ve la innovación como un reto y no como una oportunidad. Muchas empresas no dan el paso por dos motivos. Por un lado, existe miedo a que el producto no encaje en un mercado determinado (visión muy local). Por otro lado, hay un cierto sentimiento tradicional de inferioridad de los productos españo- les; los empresarios no creen que tengan nada novedoso que ofrecer en el exterior. Puedo afirmar que frecuentemente la concep- ción que tenemos es errónea y que, en definitiva, si no pruebas, no lo sabes. Afortunadamente con las empresas de nueva genera- ción ya se han superado esos miedos. Además, no podemos olvidar que resulta imprescindible efectuar una fuerte inversión eco- nómica, a la par que una apuesta importante en capital humano (idioma, personal, cultura, distancias, etcétera).

¿Qué porcentaje de su producción exporta? ¿Desde cuándo lo hace? ¿A qué países? Aproximadamente exportamos el 90% de nuestra producción. Cuando se lanzó el producto al mercado en un principio no fue bien entendido su concepto en España. Cuando empezamos el proyecto en 2003, en plena etapa del boom del ladrillo, el consumidor español no le daba importancia a los temas de sostenibilidad, ecología, etcétera. Vimos nuestra oportunidad en la exportación.

¿A qué países exporta? ¿Mercado disperso o focalizado? El Naturalista diversifica su exportación dirigiéndose a todo el mercado europeo (20% Alemania, Francia, Italia, Europa del Este), pero también a Rusia, Estados Unidos, Canadá, Japón,

401 Corea del Sur, etcétera. Actualmente estamos presentes en 40 países. Nuestra apuesta a corto plazo es Latinoamérica.

¿Las principales barreras que ha encontrado? La primera barrera que nos encontramos para lanzarnos al exterior fue la mala orientación, coordinación y gestión de las actividades promovidas por las instituciones. En España, las fórmulas de apoyo a la exportación resultan muy anticuadas. La burocracia y los trámites son también muy pesados. Si un empresario tiene clara su idea de negocio y reúne el capital necesario, resulta mucho más eficaz (inmediato) lanzarse solo y hacer lo que uno quiere. En España generalmente se tiene mucha dependencia del Estado y las ayudas institucionales. Aunque ahora hay pocos recursos, el dinero que de todas formas se invierte, debería ir a potenciar las empresas más innovadoras y dinámicas. No solo a organizar eventos para grupos demasiado heterogéneos y miedosos, sino que tendrían que existir programas para respaldar a aquellos que se muevan más. Estaría bien que hubiera más apoyo o facilidades mayores, pero no hay que esperar a que te ayude “papá Estado” para poner en marcha tu empresa o embarcarte en un proceso de internacionalización; si no, no seas empresario.

¿En el mercado nacional, considera que sus clientes eligen a su empresa por marca o por precio? ¿Y en el mercado internacional? El cliente de El Naturalista siempre elige los productos por la filoso- fía de la marca y afinidad a los valores que transmite. El precio de los productos es coherente con la calidad de los mismos. En España ha crecido el mercado que sintoniza con los valores de la marca.

¿Cómo vincula innovación e internacionalización? El simple hecho de exportar a otros países te obliga a innovar, porque las expectativas y exigencias son mucho mayores en un mercado extranjero. En el exterior existe más competencia y los mercados son más demandantes (exigentes) y maduros.

402 La innovación es una marca en sí misma; se valora mucho incluso desde el departamento financiero; encaja y es pieza fundamental del concepto de la empresa. Diseños, procesos, procedimientos nuevos… Son piezas clave para el sostenimiento de la actividad.

¿Qué acciones pone en marcha para desarrollar la creatividad e innovación en su empresa? El equipo de diseño y desarrollo de ideas constantemente investiga nuevos materiales, productos novedosos y analiza nuevos desarrollos. Su actitud natural es innovadora y su mirada está dentro y fuera. El resto de la empresa y departamentos son innovadores porque son parte ya de una empresa moderna. Un ejemplo de innovación es la tienda on line. El Naturalista ofrece sus productos on line desde 2007. Desde entonces se pueden adquirir sus productos desde cualquier país del mundo. Es fundamental investigar, viajar y mantener los ojos abiertos hacia el exterior. Vimos cómo funcionaban ya antes los grandes centros comerciales en Estados Unidos, y la venta de catálogo por ejemplo en Alemania. Considero que la innovación se realiza por dos vías. Una, salir al mundo: crear un producto único o novedoso y otra, mejorar el producto de tal manera que resulte totalmente novedoso.

¿Desarrolla algún plan de innovación? El plan de innovación es la empresa en sí misma. En ella cada responsable gestiona la innovación de su área. Pero no hay un plan concreto de innovación ni un departamento. Un error común es vincular el tema de creatividad e innovación a determinados departamentos cuando en otras áreas de la empresa es igual de importante (logística, marketing, contabilidad, etcétera).

¿Calibra de alguna manera el impacto de la creatividad e innovación en su empresa? ¿Se mide cómo influye en la cuenta de resultados de la empresa? La creatividad y la innovación son el ADN de la empresa. Solo viendo los balances finales anuales se nota la repercusión, que es

403 positiva; vendemos más. Pero no dedicamos una partida econó- mica específica a creatividad e innovación.

¿Considera que en los mercados donde exporta los consumidores o distribuidores dan importancia a la creatividad e innovación? ¿Por qué? Sí, por supuesto. Los consumidores responden positivamente a los productos. Actualmente el cliente busca algo más allá de un producto. Creo que buscan una filosofía de marca, un concepto novedoso y un valor añadido.

¿Qué papel desempeña el networking con universidades y centros de investigación en el desarrollo de su empresa? ¿Qué recursos le dedican? Estamos en mutua colaboración desde hace dos años con ELI- SAVA (Escuela Superior de Diseño e Ingeniería de Barcelona), donde todos los estudiantes realizan un estudio sobre calzado como proyecto final de carrera. Esto es interesante por dos motivos. En primer lugar, porque damos una formación sobre el mundo real del calzado a la que normalmente los estudiantes no tienen acceso; y por otro lado, porque para nosotros siempre resulta fructífera la frescura y las perspectivas alternativas que los jóvenes nos transmiten. También trabajamos con el Instituto Tecnológi- co del Calzado (INESCOP) y la Universidad de Navarra.

Asif Bokhari Bustamante, fundador de Bustamante Promotions (Suecia) Empresa familiar de importación y venta de productos gourmet www.bustamante.se

¿Cuál es su experiencia con la importación de productos españoles en el mercado? Importamos productos españoles gourmet desde hace poco más de tres años.

404 ¿Qué tipo de productos importa? Productos gourmet de la más alta calidad, de elaboración artesa- nal y natural (a ser posible con certificación de producción ecoló- gica) como aceite de oliva virgen extra orgánico del desierto de Tabernas, vinagres reserva de Jerez, anchoas gran reserva del mar Cantábrico, jamones y embutidos de cerdo ibérico de bellota de la Denominación de Origen Los Pedroches, algas (y derivados) de Galicia, trufas (y subproductos) de Huesca, sal del Valle de Añana, entre otros.

¿Cómo valoran los consumidores los productos españoles? Los productos españoles, a diferencia de los franceses o italianos, no son tan bien conocidos por el público nórdico en general. Los que ya conocen bien los productos por haber viajado o vivido en España, los distinguen perfectamente y aprecian los de buena calidad, pero es un grupo minoritario el que está bien informado (muchas veces se trata de profesionales de la cocina). Para el consumidor nórdico medio, enfrentarse a una estante- ría de aceites es un reto, ya que si apenas sabe distinguir entre un aceite y otro (girasol, colza, oliva, maíz, etcétera), mucho menos lo hará entre un aceite de oliva virgen o virgen extra y uno refinado (¡lo de refinado suena a que es mejor!). En este punto creo que tampoco se diferencian mucho de los consumidores españoles, por lo que poco se puede esperar de los que no están habituados a cocinar con aceite de oliva. En las exposiciones y ferias, la pregunta más frecuente que nos hacen es que si el aceite es italiano. Tam- bién, que si se puede utilizar para freír. Hasta hace solo alguna década, en Suecia el aceite de oliva se vendía en las farmacias. La misma comparativa se puede hacer con el jamón. Hay muy pocos consumidores que sepan distinguir entre sus diferentes calidades. Al jamón serrano se le compara con el prosciutto italiano y si ya hablamos de un buen ibérico de bellota, digamos que han “oído campanas” pero no saben realmente lo que es. Si ponemos un paquete de lonchas de ibérico al lado de un prosciutto italiano “del montón” es imposible para el consumidor saber por qué cuesta 5 o 6 veces más caro. Parte de la confusión la crea la

405 propia industria, ya que hay definiciones muy subjetivas (creativas) que solo sirven para desorientar al consumidor. Tenemos que poner mucho empeño en la divulgación del producto en sí. No se trata de aprender a elegir calidades, sino de saber que tales productos existen y cuáles son sus características, propiedades y posibles usos; es decir, el valor que pueden tener para el consumidor. No es que no los valoren sabiendo lo que es, sino que no tienen forma de valorarlos al no saber lo que son.

¿Tiene la percepción de que detrás de esos productos hay empresas innovadoras o tradicionales? Nosotros sí, ya que sabemos que en cada segmento hay empresas mediocres y empresas que elaboran productos de altísima calidad y que además funcionan muy bien (las dos cosas juntas). Nosotros elegimos muy conscientemente fabricantes que elaboran productos tradicionales, pero que son innovadores; su forma de transformar los productos es tradicional, pero con uso de tecnología moderna. Esto requiere que estas empresas tengan un conocimien- to muy profundo de sus productos y los métodos de elaboración, para saber de qué manera y en qué fases se les pueden aplicar sistemas innovadores y tecnología moderna, para así incluso mejorar la calidad que se conseguía con los métodos artesanales antiguos. Pongamos otra vez como ejemplo el aceite de oliva de cultivo orgánico. Para tener éxito y conseguir frutos de primerísima calidad sin tener que usar pesticidas, hace falta saber mucho más sobre el cultivo que si se usan productos químicos. Además hay que aplicar muchas más atenciones y cuidados a este cultivo. Aquí es fundamental tener un conocimiento profundo de cómo cultivar un olivar. Lo que se conoce como “buen quehacer”. Una vez cosechado el fruto, se pasa a una fase de elaboración y otra vez es imprescindible saber cómo se extrae un aceite de oliva de altísima calidad para luego aplicar métodos y maquinaria moderna que permitan tener un control muy detallado de todos los valores en cada fase del proceso. Si esto lo comparamos con extraer aceite usando una piedra de molino y esteras en la prensa, entendere-

406 mos que de esta manera “tradicional” no se puede garantizar ni una buena calidad ni un volumen de producción. Si el método tradicional es el que da valor a un producto, hay que saber respetarlo y aplicarlo en vez de métodos innovadores para mejorar la calidad. La cría de un cerdo ibérico y el proceso de curación del jamón pueden (deben) ser tradicionales, mientras que los controles de calidad y métodos de gestión de la salud e higiene (tanto de los animales como de la planta de elaboración) pueden (deben) ser modernos, para así garantizar una calidad constante. Todas las empresas con las que trabajamos, las elegimos porque percibimos este tipo de características; respetan las tradicio- nes a la vez que son innovadoras. Es muy importante señalar que ese mismo espíritu innovador y creativo generalmente lo aplican también en las labores comerciales y de marketing, es decir, a la forma de hacer negocios.

¿Qué productos de qué países podría considerar como referentes en innovación dentro de su sector? Hoy en día se ven iniciativas innovadoras a nivel mundial y lo que se produce en un país está fácil y rápidamente disponible en otro, siempre que haya una necesidad o interés. Por otro lado, hay una concienciación (por lo menos en los países occidentales) hacia el medioambiente y la sostenibilidad. Como referente de país innovador, voy a elegir Alemania, por ser el país que más promociona los alimentos ecológicos/orgánicos. Si miramos cuáles son las tendencias, podría decir que la comida asiática (japonesa, tailandesa, vietnamita) se ha dado mucho a conocer. (La china y la india ya se conocen desde muchos años antes). La cocina mediterránea sigue ocupando un lugar muy importante en Europa y lo que nos podemos esperar es que haya una fusión entre ella y las nuevas influencias (asiáticas, africanas, etcétera).

¿Qué consejos daría a las empresas que quieren internacionalizarse dentro de su sector? Saber adaptarse en todos los sentidos e informarse. Primero hay que enterarse bien de cómo funciona el mercado objetivo y especí-

407 ficamente el segmento del mercado que se va a desarrollar. No se puede hablar únicamente de la “internacionalización” como si todo fuese igual puertas afuera. Al igual que cuando uno quiere obtener un cliente muy específico, hay que hacer un análisis y estudio de ese mercado en concreto: cuáles son sus hábitos, cuáles son sus necesidades, requisitos, qué espera, qué no espera, etcétera. No se puede generalizar ni dar las cosas por hecho ni aplicar reglas de tres. Me gustaría hablar del pull (tirar) & push (empujar). A un mercado (consumidor) que conoce bien un producto, se le puede animar a comprar mediante acciones puntuales, campañas, lo que se conoce como push. Uno puede hacer ciertos cálculos, preparar un producto, lanzarle hacia el mercado/consumidor, darle al botón de la campaña en cuestión (spots de televisión, cupones, etcétera) y generalmente se absorberá ese consumo, en detrimen- to de otras marcas que perderán unas ventas puntuales. En un mercado en donde los productos que vayamos a vender o introducir no son conocidos, hay que crear un efecto pull o de tirón. Hay que crear una demanda, y para eso, hay que conocer muy bien al mercado/consumidor y hacerle cambiar sus hábitos. Hay que informarle y formarle. Hay que inspirarle (que se dice pronto) y ganárselo. Teniendo en cuenta esto, es evidente que no se trata única- mente de ser un buen productor o tener un buen producto, sino de estar dispuesto a realizar un viaje muy distinto al que se está acostumbrado. La conclusión es muy clara: ¡hay que ser innovador! No solo a la hora de adaptar el producto a distintos mercados, sino a la hora de hacer negocios y gestionar. Hay que salir y estar dispuesto a escuchar. No asustarse cuando a uno le pregunten: “¿Esto qué es y cómo se come?”

¿Cuáles son las tendencias que ve dentro de su sector a nivel general? La internacionalización. En todos los sentidos. Los consumidores viajan más, ven más programas de televisión (en nuestro caso en concreto, ¡especialmente los de cocina!) y están dispuestos a probar productos nuevos. Especialmente en los países nórdicos, donde están muy abiertos a influencias de otros países. Hoy se encuentran

408 con bastante facilidad productos de todos los países europeos que tengan una población emigrante o residente significativa o que sean destinos favoritos de vacaciones. Lo mismo pasa con la cocina asiática, especialmente la tailandesa, vietnamita, japonesa. Por algún motivo (incluyo mi propia aclaración más adelante) la cocina nórdica ha reemplazado a la española “molecular”, que hasta hace poco ocupaba los primeros lugares. En el concurso Bocuse d’Or de 2012 (las olimpiadas de la cocina), los tres primeros puestos los han ocupado Noruega, Dinamarca y Suecia, res- pectivamente. Durante los últimos dos años consecutivos, el mejor restaurante del mundo ya no es El Bulli, sino que se llama Noma y se encuentra en Copenhague. ¿A qué se debe esto? No he podido contrastar mi opinión, pero creo que tiene que ver con una tendencia de volver a lo auténtico y lo natural (a diferencia de lo molecular, que por lo innovador y espec- tacular tuvo mucho interés y cambió la forma de ver la cocina). Creo que los consumidores, cuanto más formados están, tanto mejor entienden las barbaridades de la industria alimentaria y esto crea un deseo y movimiento hacia la alimentación sana, natural, de procedencia local (o en su defecto, de procedencia conocida). Esto está por supuesto relacionado también con el poder adquisitivo, ya que esto es todavía un “lujo” que no se pueden permitir todos. Pero ahí está el resultado; un claro crecimiento de la demanda de los productos ecológicos/orgánicos/biodinámicos. En este tema hay muchísi- mos datos y estadísticas, pero yo creo que cuanto más “civilizado” sea el país, más demanda de productos ecológicos hay. Ejemplos: Alemania, Dinamarca, Suecia, Reino Unido, Estados Unidos. En definitiva, hay un deseo de consumir productos sanos y de procedencia conocida que estén elaborados con métodos responsables y sostenibles.

¿En qué considera que las empresas españolas en su sector y en general son competitivas en un mercado global? Tenemos muchísimos productos de muy buena calidad que son exportables (en algunos somos además líderes mundiales en pro- ducción): vino, aceite, pescado, queso, jamón ibérico, etcétera. No hay carencia de productos exportables, pero sí que nos falta

409 competitividad. Por supuesto que hay empresas concretas en cada sector que cumplen de forma envidiable con todos los requisitos y expectativas, pero a nivel general, no. Especialmente si se tienen en cuenta las nuevas tendencias de alimentos ecológicos. Cuando asistimos a ferias, es la primera pregunta que hacemos: ¿tienen alguna línea de productos orgánicos con la certifica- ción de producción ecológica de la Unión Europea? La respuesta más frecuente es no. A veces se te quedan mirando como si les hubieses molestado y otras con algo de frustración porque sí que son conscientes de que es algo que deberían cumplir, pero nadie se molesta en hacerlo (no se le da prioridad por parte de los due- ños o directivos). Creo que durante esta época de crisis económi- ca, donde el único crecimiento que se da es en el exterior, más de uno se estará preguntado a ver qué es eso de “lo ecológico” de lo que tanto hablan los extranjeros. Puede que sea una coincidencia, pero las empresas que te responden que sí, a la vez te dan la impresión de que están “al día” en muchos otros aspectos. Estas son las empresas que tienen un espí- ritu y cultura de ser innovadoras y creativas. Por ejemplo: los japoneses introdujeron el uso de las algas mari- nas propio de su cocina tradicional (en el sushi), pero es una empresa gallega (Porto Muiños) la que ahora se dedica a cosechar los beneficios, mediante la recolección local y elaboración de toda una serie de productos a base de algas. Todos los productos nuevos que están sacando llevan el sello de producción ecológica de la UE. Casualmente, por la desgracia del tsunami y el consecuente desastre ecológico por la explosión de la planta nuclear de Fukushima, ahora, en vez de ser una desventaja el que las algas no sean originales de Japón, resulta que ¡es una ventaja competitiva NO ser de Japón sino de la UE!... ¡y además de producción sostenible/ecológica! Pues mira qué bien. En resumen, creo que hay ejemplos brillantes pero son pocos. Por regla general, la empresa española, si se puede conformar con el mercado nacional, no se complica la vida con la exportación (y lo que conlleva de esfuerzo adicional). Quisiera hacer una mención especial al sector del transporte. A veces no está preparado para manejar un volumen grande de

410 información con la rapidez que se requiere. Las empresas de transporte ocupan un lugar importante en la cadena de suministro y no solo tienen la misión de entregar la mercancía en perfec- to estado y tiempo, sino de hacer lo mismo con la información que forma parte intrínseca de esa entrega. Generalmente, estos datos fluyen directamente entre vende- dor y comprador, pero en muchos casos, son las empresas de ges- tión logística las que además son sus depositarias y gestoras. Hay transportistas que ignoran totalmente este aspecto y no tienen ni idea de que forma parte de su responsabilidad. Se dedican exclusivamente a mover palés entre A y B. Sus sistemas de gestión informática son anticuados y no están integrados con los de otros actores en la cadena de suministro. Efectivamente, mientras todo funciona, lo de transportar mer- cancía tampoco tiene ningún misterio (y hay muchas veces que te sorprende recibir un palé de Almería en Suecia en cuestión de una semana), pero el día en que hay una incidencia, te puedes volver loco haciendo llamadas a multitud de agentes y subcontrata- dos, ya que nadie sabe nada ni se quiere responsabilizar. Al final, acabas hablando con el propio camionero (que en definitiva es el héroe de la película). No hablo de los pequeños autónomos a nivel local, sino de las grandes multinacionales como Schenker, TNT o DHL que a pesar del “nombre” siguen sin tener una buena integración a nivel informático. Estas empresas seguramente están trabajando en ello y aunque muy tarde, terminarán por resolverlo... pero ¿y el sector en general?

Pietro Gasparini, Butturini Studio (Milán, Italia) Representa a empresas españolas del sector del calzado en el mercado italiano

¿Cuál es su experiencia en la importación de productos españoles desde otros mercados? Nuestra experiencia no es exactamente como importadores, sino que en realidad representamos a compañías españolas en el mercado italiano.

411 ¿Qué tipo de productos importa? Representamos a compañías de segmento muy alto que distribuyen tanto en Italia como en otros mercados internacionales.

¿Cómo valoran los consumidores los productos españoles? La creatividad es la fuerza de los productos españoles. El diverti- mento y el estilo alternativo son las características que los consumidores valoran por encima de todo.

¿Tienen la percepción de que detrás de esos productos están empresas innovadoras o tradicionales? Obviamente, empresas innovadoras, pero es necesario tener cuidado porque la repetición sin cambios no es un estímulo para los consumidores.

¿Dentro de su sector, qué productos y qué países podría considerar como referentes en creatividad e innovación? Es que la creatividad de los diseñadores españoles es propia de la Península; no se puede comparar este estilo con los de otros países.

¿Qué consejos daría a las empresas que quieren internacionalizarse dentro de su sector? Que cuiden mucho el soul (alma, espíritu) que quieren transmitir con sus colecciones y tener muy claro que necesitan un plan de marketing muy fuerte y agresivo.

¿Cuáles son las tendencias que ve actualmente dentro de su sector a nivel general? La tendencia es clara y es lo mismo que está ocurriendo en muchos otros sectores: el mercado medio está desapareciendo y lo que está quedando es el consumidor del segmento bajo y el consumidor de productos de lujo; en poco tiempo se creará un hueco que cubrir en el mercado medio. Pero será muy importante saber

412 cómo desarrollar una nueva estrategia de ventas (que no sea la clá- sica tienda) para ser más agresivo en las ventas.

¿En qué considera que las empresas españolas de su sector son competitivas en un mercado global?

En creatividad y en saber transmitir positivismo con sus propios estilos distintos.

María José Cano y Begoña Bevia, consultoras sénior freelance en comercio internacional (Madrid, España)

¿Pueden describir la labor que realizan en materia de internacionalización?

Ambas somos consultoras sénior con más de 20 años de experiencia, en los que hemos compaginado nuestra labor profesional con la tarea docente en este sector mediante la dirección de cursos y proyectos de gestión internacional de pymes en colaboración con la Escuela de Organización Industrial (EOI). Asimismo, simulta- neamos estas actividades con la publicación de libros y manuales sobre internacionalización.

¿Qué percepción tienen de los empresarios españoles de pymes en materia de innovación? ¿Apuestan por ella de forma profunda o superficial?

Las pymes son conscientes de que uno de los efectos de la globali- zación es la competencia feroz en todos los mercados, sectores y productos, pugna que no permite en estos momentos apostar por una política de bajada de precios. Los empresarios de las pymes se encuentran con que, en este entorno, la única forma de competir es ofrecer productos de mayor calidad, con un importante incremento del valor añadido y que les permitan diferenciarse del resto de los productos, por lo que la innovación se ha convertido en una necesidad prioritaria en el proceso de internacionalización

413 que afecta a todos los ámbitos de la empresa: producción, comu- nicación, comercialización…

¿Cuáles son las principales barreras que encuentran las empresas para internacionalizarse? Del análisis realizado en el documento Tendencias hacia la inter- nacionalización de las PYMES españolas 20111, publicado por la EOI —a partir de entrevistas a 800 pymes de menos de 50 empleados de los sectores primario y secundario, ubicadas en territorio nacional y con actividad exportadora—, se deduce que las principales barreras que estas empresas se han encontrado han sido, por orden de mayor a menor importancia: • Los procesos aduaneros. • El idioma. • La falta de información. • El desconocimiento de los competidores. • La burocracia y los trámites de internacionalización. • La gestión financiera internacional. • La falta de ayudas. • La preparación del personal. • La logística y contratación. • La situación de los mercados.

¿Qué consejos darían a las pymes que quieren internacionalizarse? En primer lugar, y como punto de partida, las empresas deben realizar un plan estratégico de internacionalización viable, coherente y adecuado a las características de la empresa y de su producto. Es fundamental reunir toda la información posible sobre el mercado, consumidor y competencia tanto de fuentes directas como indirectas, estudios de mercado, análisis de riesgo, informes país… También es fundamental utilizar tanto los recursos públi- cos como privados disponibles, la información de las oficinas

1 Puede descargarse en http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/ eoi:75394/componente78482.pdf.

414 comerciales, ICEX, las Cámaras de Comercio, los organismos autonómicos de desarrollo, CESCE, agrupaciones empresariales… todas ellas son una fuente constante y actualizada de infor- mación que nos permiten tomar decisiones motivadas en el proceso de internacionalización. Asimismo, la empresa debe ser consciente de que el proceso de internacionalización es complejo, por lo que no debe ser una vía de solución en momentos de crisis del mercado nacional, sino formar parte de la estrategia general de la empresa.

¿En qué consideran que las empresas españolas son competitivas en un mercado global? Las empresas españolas se están posicionando con productos diferenciados, de alto valor añadido y con una imagen muy cuida- da, lo que, sumado a la buena imagen del Made in Spain y a los esfuerzos que realizan tanto la Administración central como la autonómica para el posicionamiento exterior de los productos españoles, están ganando en diferenciación, dirigiéndose a consumidores más exigentes que conocen el producto.

¿Piensan que las empresas españolas proyectan la imagen de ser creativas e innovadoras en mercados exteriores? ¿En qué sectores? No todas las empresas españolas tienen esa imagen, pero, con carácter general, podemos apreciar un esfuerzo importante en las pymes por mejorar su imagen internacional. Las tecnológicas destacan por su creatividad e innovación y se están posicionando a gran velocidad en los mercados internacionales, hecho que se está produciendo también en gran medida en las empresas de servicios, como turismo de calidad, empresas de creatividad y marketing, ingenierías… Las empresas de producción están empezando a mostrar esta misma imagen, ya que han cambiado su criterio de competir en precio por el de competir en calidad y diferenciación, hecho que podemos apreciar tanto en los sectores exportadores más tradicionales como fabricación de embutidos, aceite, vino, sector tex-

415 til… como en el sector industrial con carácter general, en el que la adecuación del producto al cliente se constituye como eje de la actividad exportadora.

¿Existirían valores diferenciales que deberían explotar las empresas en la creación de una marca España empresarial? Las empresas españolas tienen la ventaja de que muchas compa- ñías ya tienen un posicionamiento importante a nivel internacional. Los mercados conocen perfectamente empresas textiles, grandes diseñadores, joyas, el sector del calzado, constructoras, ingenierías, banca… que se caracterizan por su calidad y que se asocian a España como productor, lo que permite ejercer un efec- to tractor considerable que debe ser aprovechado por las empresas que apuestan por la calidad y el servicio al cliente.

¿Consideran que las empresas que asesoran buscan posicionarse en el mercado internacional por marca o por precio? Todo posicionamiento combina ambos elementos, pero estamos apreciando un importante giro respecto al sistema tradicional de precio-calidad, en el que apreciamos que las empresas son conscientes de la necesidad de competir en calidad con precios razonables.

Tommaso Canonici, VP de Opinno Network (Madrid y San Francisco) www.opinno.com

¿Consideras que se estimula la creatividad e innovación en las empresas españolas? ¿Por qué sí o por qué no? Daré esta respuesta como profesional del mundo de la tecnología y la innovación, pero sobre todo como un extranjero establecido en España desde hace ya varios años, que tiene la suerte de viajar mucho por trabajo a distintos países. Considero que uno de los problemas principales del mundo empresarial en España es que

416 las palabras creatividad e innovación son asociadas, por la mayo- ría de los profesionales de las pequeñas y medianas empresas, a conceptos “extremistas”, para bien y para mal. En las pymes en las que he tenido la oportunidad de trabajar, he observado que la palabra creatividad siempre está vinculada a arte, artistas, espectáculo; es una palabra que casi no se considera en el negocio. En cambio, la palabra innovación casi siempre se asocia al mundo de la I+D+i, a los laboratorios científicos, a millones y millones de inversión o, al contrario, se utiliza innova- ción para cualquier cosa, aunque no sea realmente una innova- ción real; es la palabra de moda. Creo que esta es una de las razones que hacen que las empresas sean poco creativas y muy poco innovadoras; los empresarios no quieren ser “creativos” y consideran que no tienen las habilidades y recursos para ser “innovadores”, o los que dicen que son “innovadores” realmente no lo son. Cuando hablo con empresarios y profesionales, sobre todo de los sectores más tradicionales, y les pregunto si se consideran creativos, las reacciones son muy particulares: se sienten casi ofendidos, como si les estuvieras comparando con un artista de calle o de circo. Al contrario sucede cuando les preguntas si son innovadores: o bien dicen directamente que la situación econó- mica no es la adecuada para hacer grandes inversiones o bien comentan que son la empresa más innovadora de su sector, aunque luego si investigas descubres que en realidad no están haciendo nada para innovar o llevan haciendo lo mismo desde el naci- miento de la empresa. En los sectores más tradicionales, la creatividad e innovación no están al orden del día de la empresa; lo que sí lo está son las facturas y la liquidez. En la pyme, creo que no existe una cultura de hacer las cosas diferentes, de dedicar un tiempo del día a pensar sobre cómo hacer cosas distintas, diferenciarse de la competencia y abaratar costes con simples cambios de procesos. El empresario se dedica a la microgestión en la mayoría de las empresas, porque piensa que solo él puede hacer las cosas, y olvida totalmente el medio y largo plazo. En muchos casos no sacan nada de lo más simple: Internet, las redes sociales, el comercio electrónico. Herramientas totalmente

417 gratuitas en la mayoría de los casos, que nos pueden hacer conseguir resultados excelentes si apostamos realmente por ellas. Las pocas empresas que son realmente innovadoras, innovan de una forma totalmente cerrada, ya que el concepto “me roban la idea” está muy radicado en los profesionales del Mediterráneo. Los empresarios se olvidan de que si su idea no se da a conocer, nunca dará una rentabilidad económica y comercial. Aquí todo el mundo tiene una idea brillante, una idea que no se puede contar porque es secreta, y por miedo a que se la roben. Esto hace que la idea esté estancada y, sobre todo, que no reciba feedback, un concepto imprescindible. Los que innovan lo hacen a puerta cerrada, herméticamente; no tienen en cuenta que muchas veces la colaboración nos permite ir más rápido y sacarle un mayor rendimiento a esta “idea brillante”. Otra de las razones por las que creo que las empresas españo- las no son completamente innovadoras es porque los clientes y el mercado no piden productos y servicios innovadores; no hay una cultura de lo nuevo, lo arriesgado. Decenas de veces he estado en reuniones con clientes que después de una presentación de un proyecto disruptivo te preguntan: “¿Dónde habéis hecho esto? ¿Cuáles han sido los resultados?” Obviamente, si hablamos de una cosa realmente disruptiva, no se ha hecho antes y los resultados son estimaciones; no existe un histórico. También este miedo del mercado a arriesgar, a apostar para algo nuevo, hace que toda la cadena de valor se estanque y que se dejen de hacer cosas distintas. La mayoría de los proyectos que veo nacer son adaptaciones de conceptos ya existentes en otros mercados, que muchas veces ni siquiera encajan en la realidad socioeconómica del país. Escu- cho la frase: “Si lo están haciendo en Silicon Valley nosotros tam- bién lo tenemos que hacer”, olvidándose de que Silicon Valley es Silicon Valley porque es capaz de apostar por proyectos e iniciativas nuevas y disruptivas que no tienen un registro histórico. Esta es mi visión general de las pymes españolas actualmente, aunque destaco que existen excepciones, ya que también me encuentro, aunque en menores porcentajes, con españoles real-

418 mente innovadores y empresas que hacen las cosas de forma distinta y tienen éxito, sobre todo en mercados internacionales. Existe una élite de empresas que están innovando, que son creativas, y por estas razones no conocen la palabra crisis. Estamos viviendo un punto de inflexión, en el que lo que se está haciendo mal se está cayendo por su propio peso. Vemos todos los días cerrar empresas poco innovadoras y poco creativas, pero creo que también se está marcando una tendencia de nuevas empresas y nuevos profesionales que no dependen de ayudas eco- nómicas del Gobierno y que, a través de ideas creativas e innovadoras, están buscando otra respuesta para su porvenir y que mar- carán el futuro económico de España y de Europa. Hay empresas y profesionales de élite que están marcando la diferencia en Espa- ña y se destacan en los mercados internaciones. En las grandes empresas también se nota la élite: Zara o la misma Telefónica des- puntan muy por encima de sus competidores internacionales. Concluyo que tanto las empresas como el mercado no cuentan con el coraje necesario para apostar por lo “nuevo”. Además de este miedo, la diferencia que noto aquí es que la mayoría de los empresarios se olvidan de la palabra bello. Horas y horas desarrollando un nuevo concepto, producto y servicio, y a la hora de ir a presentarlo es un texto plano en una presentación. Creo que hay un egocentrismo, una tendencia a pensar que lo propio es lo mejor, pero falta el paso de transmitirlo correctamente al mercado. Hay muchas empresas que tienen realmente lo mejor aunque no saben venderlo.

¿No importa que tengas el mejor producto, lo que importa es que tus clientes crean que es el mejor producto? Las cosas entran por los ojos en la mayoría de los casos. Viniendo como vengo de Italia, la tierra del diseño y del marketing, estoy convencido de esto. No creo que se tenga que llegar a un extremo como en mi país; los excesos son malos, pero sí que noto que no hay una apuesta por el diseño, la comunicación, el marketing. Los empresarios piensan que los clientes ya saben lo estupendo que es su producto o servicio; en cambio, se olvidan de comunicárselo correctamente, dan por descontado que el mercado va a investi-

419 gar solo. Los empresarios piensan que su producto será comprado simplemente porque llamará la atención por lo bueno que es, dentro de una caja blanca en un supermercado entre miles y miles de otras cajas blancas. Finalizando, considero que hay mucho trabajo por hacer con las pymes españolas, para que arriesguen a hacer las cosas de otra manera, para que apuesten por el diseño, la comunicación, Inter- net, y para que los gestores entiendan que su tiempo lo tienen que dedicar no solo a la gestión sino a pensar en los próximos pasos de cara al futuro, el medio plazo, y el mercado global. Por otro lado, el mercado, las grandes empresas y la Adminis- tración tienen que apostar por proyectos innovadores. Se necesita generar una marca Made in Spain, una cultura innovadora para lo nacional, pero esto solo cuando las empresas españolas sean capaces de ofrecer productos y servicios de calidad, no solo real, sino percibida por los propios clientes.

¿Piensa que las empresas de su sector tienen imagen de creativas e innovadoras en mercados exteriores? Afortunadamente trabajo en una empresa transversal que opera en muchos sectores, desde la consultoría estratégica hasta el desarrollo de tecnología y la formación. Soy afortunado al poder conocer muchos campos a la vez, pero la realidad a la que se enfrentan la mayoría de las empresas españolas no es esta. Hay un grupo reducido de empresas como aquella en la que tomo parte actualmente, que inventan su sector, su hueco, un nuevo mercado que antes no existía. Puedo hablar de mi experiencia como consultor en empresas de sectores tanto tradicionales como de alta tecnología, desde pymes a grandes empresas, pasando por el mundo de las start ups y spin-off hasta la Administración pública. Viajando mucho por trabajo, sobre todo a Sudamérica, Euro- pa y Estados Unidos, te das cuenta de que hay una élite de empresas españolas que lo están haciendo muy bien pero hay otras, la gran mayoría, que hacen caer en picado la media. Cuando hablamos de compañías internacionales, el nivel sube, pero realmente las empresas pequeñas y medianas no apuestan por la creatividad

420 y la innovación que les permitiría embarcarse en el proyecto de internacionalización de su propia empresa. Cuando tienes la posibilidad de enfrentarte con mercados internacionales, te das realmente cuenta de lo que vale tu produc- to, de lo que existe y cuál es la imagen real de las empresas españo- las, o del área mediterránea, frente a las empresas de Estados Uni- dos o del norte de Europa. En general, la imagen no es buena. En los productos de consumo, las empresas se posicionan por el precio en los mercados internacionales; no apuestan por ser los mejores. Y sabemos que, con la potencia productiva de China, esto supone quedarse fuera del mercado. Hay que apostar por posicionarse en la élite, ya que por precio es muy complicado. En relación a mi sector, el de la consultoría y las tecnologías de la información y la comunicación, el mercado latinoamericano tiene de las empresas españolas una buena consideración, pero cuando vas a jugar en las grandes ligas en Estados Unidos, realmente te das cuenta de que hay mucho recorrido por hacer. La imagen tradicional y poco innovadora que generan algunos sectores, al final lo pagan también los campos más innovadores y que realmente tienen potencial: la eterna lucha contra el prejuicio. La tecnología española es puntera en Latinoamérica, su mercado natural, pero casi inexistente en Estados Unidos, norte de Europa o Japón. Aquí también importa el papel del idioma. En el Mediterráneo somos muy cómodos. Es difícil ver personas con el nivel de inglés necesario para realizar negociaciones de servicios, de alto valor añadido o alta tecnología. Muchas veces el idioma se transforma en la primera barrera de entrada de la innovación española en el mercado anglosajón. Aunque parece una obviedad, realmente se notan las dificultades. En esto, como en muchos otros aspectos, el sistema educativo tiene mucho que ver.

¿Qué países o empresas identifica como referencia de creatividad e innovación en su sector? ¿Por qué? En el sector de la tecnología y la consultoría en innovación, los referentes mundiales son los que realmente han generado un ecosistema para la innovación y un espíritu abierto de colaboración

421 para generar innovaciones disruptivas: Estados Unidos, Israel, Singapur, Dinamarca y Reino Unido. Estos son, para mí, los países referentes en tecnología e inno- vación, porque han sabido generar un entorno abierto en el que se potencia al máximo la innovación. Han recreado el ecosistema de innovación con todos los actores fundamentales: el talento, los inversores, los centros de investigación, grandes empresas y una Administración pública que sostiene todo el proceso. Sobre todo en estos países se ha generado una cultura innovadora, receptiva al cambio y al fracaso que a veces conlleva ser innovador y disruptivo. Se ha sabido construir un entorno donde el fracaso es parte del proceso que lleva al éxito, se han invertido recursos para apostar en ideas que en un principio no están alojadas en ningún sector y en ningún mercado, pero que al final encuentran su hueco o generan un cambio social. Son países que, al contrario que en España, no te preguntan qué has estudiado, de dónde vienes o si lo que estás presentando se ha hecho antes, sino que lo que te cuestionan es por qué tienen que apostar por ti, qué sabes hacer mejor que los demás y, sobre todo, si tu idea es realmente innovadora. Dan igual tus estudios y tu edad; lo que se valora son tus habilidades y lo disruptivo que es tu proyecto. Por lo que son las empresas innovadoras, para mí hay referentes mundiales en distintos sectores. Es difícil poder ser completo, pero para citar algunos nombres: IDEO, Google, Apple, Ama- zon, Fastcompany, Shell, Nestlé y un largo etcétera. La mayoría de los nombres que me vienen en la mente, pensando en empresas innovadoras, son compañías de los países líderes en innovación. El tejido empresarial es un reflejo de la apuesta por una cultura innovadora.

¿Cómo valora la atracción y retención del talento entre las empresas de su sector en particular y de España en general? La atracción y retención de talento son fundamentales para el éxi- to en cualquier sector, pero sobre todo en los más avanzados, como el tecnológico. Especialmente para las pymes y las start ups

422 innovadoras las palabras ejecución y talento marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso. En las pymes españolas percibo que la atracción y retención del talento no son una prioridad para el empresario, algo que considero un gran error. En primer lugar, he notado que las empresas, principalmente las pymes más tradicionales, no dedican recursos a identificar el talento. En la mayoría de las empresas, la contratación de una nueva persona se hace cuando ya hay un estado de emergencia, cuando ya se necesita un nuevo recurso para seguir adelante y cumplir con los tiempos que nos marca el cliente. Esto implica que hay poco tiempo para elegir a la persona correcta e identificar el talento que realmente nos puede aportar algo a medio plazo. En muchos casos no existe un responsable de Recursos Huma- nos en las pymes, cuando tendría que ser una de las figuras más importantes de la empresa, tanto para identificar talento a incorporarlo como para retener el que ya tenemos en la compañía. En las pymes, sobre todo medianas, el personal no está cuidado. Todo el mundo, hasta los mejores trabajadores, son tratados como prescindibles y casi se da por hecho que en dos o tres años estarán fuera de la compañía. La mayoría de los empresarios y los cargos directivos se dedican principalmente a “mandar” y muy poco a “escuchar” y a generar relaciones personales. No se fomenta el intercambio de ideas, las sesiones grupales y, en muchos casos, las personas se sienten excluidas de las decisiones importantes de la empresa. No se da realmente el espacio para que el talento pueda demostrar lo que realmente vale. Hasta lo más “simple” en las pequeñas y medianas empresas no se cuida mucho: hacer planes de carrera, evaluación del personal, formación y comunicación interna. Pero sobre todo, el problema está en que los trabajadores no son parte de la empresa; no existen beneficios que los hagan sentir parte de ella, como un plan de retribución en acciones o reparto de beneficios. Por lo que he podido notar, la retención del talento en las medianas empresas locales consiste simplemente en una subida del sueldo cada dos años (cuando somos afortunados); lo más

423 simple. No se entiende que el talento no trabaja solo por su sueldo, sino porque le apasiona su trabajo; se considera parte de una comunidad y de la empresa; se siente libre de hacer cosas nuevas y percibe que tiene responsabilidad sobre sus proyectos y voz en las decisiones de la compaña que directa o indirectamente le afectan. En el tema de cuidar el talento, las pymes tienen mucho por hacer. Afortunadamente vivo otra realidad, trabajo en una empresa innovadora que aplica una filosofía muy cercana a las empresas del Valle del Silicio. Las cosas que hacemos son muy simples, pero se notan mucho en el ambiente de trabajo y en la productividad. Tenemos un espacio para comer todos juntos, organizamos almuerzos con personalidades de distintos sectores cada 15 días y con los trabajadores para que todos podamos conocer mundos distintos. Per- sonalmente, siempre explico a mi equipo lo que se está haciendo, pero sobre todo el empresario dedica jornadas a realizar sesiones con todos para explicar por dónde va la empresa. Organizamos sesiones de formación, y “quedadas” fuera de la oficina para tomar algo todos juntos, una vez al mes.

¿Qué diferencias ve con otros países en atracción y retención de talento? En Estados Unidos, y en especial en la región de Silicon Valley, los ingenieros son considerados el principal valor de la empresa. En España, en general, vamos un paso por detrás en este sentido. Mientras en Estados Unidos la gran mayoría de las empresas suelen contar con planes de stock options para atraer, cuidar y retener a los empleados, aquí todavía nos cuesta dar ese paso en la mayo- ría de los casos. En las empresas de los países más innovadores, referentes en innovación y tecnología, se motiva el talento no solo con una subida de sueldo, sino dando a los trabajadores la libertad de ocupar parte de su jornada laboral en proyectos personales, desarrollando sesiones de open innovation, y eso hace que se sientan parte del equipo. Cuando entras en una de las empresas de referencia en el sector innovador y te das cuenta de que el 80% de los empleados lle-

424 va una camiseta con su marca, notas que se sienten parte de una comunidad, trabajan a gusto y de forma productiva porque se consideran parte de la compañía; en la mayoría de los casos lo son de hecho porque perciben una retribución por acciones. En muchos países la atracción de talento es una verdadera prioridad para todos los mandos directivos, tanto de grandes empresas como de la Administración pública, todos son conscientes de que la diferencia la marcan las personas, por ello captan a los mejores y diseñan sistemas educativos para motivar a las personas a querer ser parte de la élite. Solo como ejemplo de atracción y retención de talento de otros países: hace poco tiempo visité la TechCity de Londres para los Juegos Olímpicos de las start ups. Estaba invitado por el Gobierno británico y conmigo viajaban compañeros de Latinoa- mérica. Para trasladarse a Londres un no europeo necesita un visado muy complicado de obtener, pero mis amigos empresarios o ingenieros pudieron entrar simplemente presentando la carta de invitación. En Londres nos trataron como a reyes, invitándo- nos a ver las Olimpiadas, a eventos informales y hasta a salir por la noche. Todo estaba centrado en captar la atención de empresarios y talentos para que al final de la semana decidiesen montar un negocio en Reino Unido. El ultimo día allí, la ultima sesión justamente era la de un abogado que nos explicó todos los pasos para trasladar tu empresa a Reino Unido y detalló todos los beneficios que el Gobierno británico reserva al extranjero con talento para que se instale allí. Al contrario, cuando regresé a España, al salir del avión había dos policías pidiendo los pasaportes antes de desembarcar; allí fue donde tanto mis compañeros como yo tuvimos que dar explicaciones de lo que veníamos a hacer aquí. La diferencia se nota. Por otro lado, también destaco que, en mis viajes, cada vez me encuentro con más destacados profesionales españoles que se han ido a trabajar al extranjero. Tanto en Latinoamérica como en Estados Unidos, la comunidad de españoles es cada día más amplia. Creo que es un claro síntoma de que España genera talen- to, pero no es capaz de ofrecerle las oportunidades que necesita para que se quede en el lugar donde ha nacido.

425

ANEXO 2. ORGANISMOS

2.1. UNIÓN EUROPEA

Agencia Ejecutiva de Competitividad e Innovación (AECI) http://europa.eu/agencies/executive_agencies/eaci/

Funcionarios de la Comisión Europea y profesionales provenientes del sector privado especialistas en energía, medio ambiente, transporte multimodal, comunicación y finanzas, dan apoyo a empresas.

Agencia Espacial Europea http://www.esa.int/esaCP/Spain.html

Puerta de acceso al espacio del continente europeo, su misión consiste en configurar el desarrollo de la capacidad espacial europea y garantizar que la inversión en actividades espaciales siga dando beneficios a los ciudadanos de Europa.

Enterprise Europe Network (EEN) http://een.ec.europa.eu/

427 Red que ofrece a la pequeña y mediana empresa información y asesoramiento en relación con las políticas y oportunidades de negocio en los países de la UE, así como asistencia en los procesos de transferencia tecnológica y el acceso a programas europeos de financiación, investigación y desarrollo e innovación (I+D+i).

Europe INNOVA http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/support/ europe-innova/index_en.htm

Europe INNOVA es una iniciativa para los profesionales de la innovación financiada por la Comisión Europea dentro del VI Programa Marco, cuya finalidad es informar, ayudar, movilizar y conectar en red a los principales participantes en el campo de la innovación empresarial, como los ciudadanos europeos, directores de empresas, encargados de la elaboración de las políticas, directores de grupos, inversores y asociaciones relevantes.

European Business & Innovation Centre Network (EBN) http://www.ebn.be/Default.aspx

Asociación internacional científica y técnica, que es punto de referencia en Europa sobre innovación, spin-offs, incubación, emprendimiento, pymes y desarrollo económico regional.

Instituto Europeo de Innovación y Tecnología (EIT) http://eit.europa.eu/

Proyecto tecnológico de la Comisión Europea para fomentar la excelencia en materia de enseñanza superior, investigación e inno- vación dentro de la Unión Europea.

Laboratorio Europeo para la Física de Partículas (CERN) http://public.web.cern.ch/Public/Welcome.html

428 Laboratorio internacional con 20 Estados miembros. Es el mayor acelerador de partículas del mundo.

Oficina Europea de Patentes http://www.epo.org/index.html

Organismo encargado de la aplicación administrativa del Conve- nio sobre la Patente Europea, también llamado Convenio de Munich, y responsable de las tramitaciones de patentes europeas.

Portal Europeo para la Investigación http://ec.europa.eu/research/index.cfm

Web de información sobre la investigación europea dirigido a investigadores, docentes, empresarios y responsables políticos, donde podrán ponerse al corriente de las últimas decisiones polí- ticas y los más recientes avances en materia de investigación, e incluso acceder en línea a folletos en lenguaje accesible (y al menos 11 idiomas) sobre la Investigación Europea en Acción. Pertenece a la Dirección General de Investigación e Innova- ción, que es la encargada de desarrollar y aplicar la política en este ámbito para cumplir los objetivos de Europa 2020 y la Unión por la Innovación.

Programa EUREKA http://www.eurekanetwork.org/

Iniciativa europea de cooperación en el campo de la investigación y el desarrollo tecnológico, orientada a la obtención de nuevos productos, procesos o servicios cercanos al mercado.

Programa Marco para la Innovación y la Competitividad (CIP) http://ec.europa.eu/cip/index_en.htm

429 Programas de ayuda comunitarios específicos a favor de la competitividad y de la capacidad innovadora dentro de la Unión Europea, dirigidos fudamentalmente a pymes. Fomentan, en particular, la utilización de las tecnologías de la información, la eficiencia energética y las fuentes de energía renovables.

Séptimo Programa Marco de Investigación y Desarrollo Tecnológico (7PM) http://cordis.europa.eu/fp7/home_es.html

Con un presupuesto total de más de 50.000 millones de euros (2007-2013) aportados por la Unión Europea, se emplea en subvenciones para agentes de la investigación de toda Europa y de fuera de ella con el fin de cofinanciar proyectos de investigación y desarrollo tecnológico.

Servicio de Información Comunitario sobre Investigación y Desarrollo (CORDIS) http://cordis.europa.eu/home_es.html

Plataforma de información dedicada a las actividades europeas de investigación y desarrollo (I+D) y a la transferencia de tecnolo- gía.

Unión Europea http://europa.eu/index_es.htm

Web oficial de la Unión Europea que funciona como punto de partida si está buscando información o servicios proporcionados por la UE pero no conoce sus entresijos.

2.2. ESPAÑA Asociación de Parques Científicos y Tecnológicos de España (APTE) http://www.apte.org/es/

430 Integrada por parques científicos y tecnológicos ubicados en 17 comunidades autónomas, cuenta con una red de expertos en ges- tión de I+D+i; tres antenas tecnológicas en enclaves estratégicos como Brasil, China y Europa del Este; es Oficina de Transferen- cia de Resultados de Investigación (OTRI); y organiza encuentros empresariales destinados a promover la transferencia de conocimiento y tecnología. Su Oficina Virtual de Asesoramiento Empresarial (OVAE) es un servicio integral gratuito que ofrece ayuda profesional a pymes pertenecientes a parques científicos y tecnológicos de España, así como a empresas ubicadas en polígo- nos industriales y del entorno.

Asociación Nacional de CEEI Españoles (ANCES) http://www.ances.com/

Asociación de carácter no lucrativo con personalidad jurídica propia que agrupa a los Centros Europeos de Empresas Innovadoras (CEEI). Fomenta y difunde el papel de los CEEI españoles como agentes clave entre la investigación, el desarrollo y la industria; apoya a organismos en la puesta en marcha de nuevos CEEI, y establece lazos con los diferentes instrumentos ligados a la creación de empresas.

Centro de Investigaciones Energéticas, Medioambientales y Tecnológicas (CIEMAT) http://www.ciemat.es

Organismo público de investigación adscrito al Ministerio de Economía y Competitividad, focalizado principalmente en los ámbitos de la energía y el medio ambiente y los campos tecnoló- gicos relacionados con ambos. Participa en programas de la UE y desarrolla actividades de formación, de transferencia de tecnolo- gía, de prestación de servicios técnicos y asesoramiento a las distintas administraciones.

Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI) http://www.cdti.es/

431 Entidad que canaliza las solicitudes de financiación y apoyo públicos a los proyectos de I+D+i de empresas españolas en los ámbitos estatal e internacional. Desarrolla las siguientes actividades: evaluación técnico-económica y financiación de proyectos de I+D presentados por empresas; gestión y promoción de la participación española en programas internacionales de cooperación tecnológica; promoción de la transferencia internacional de tecnología empresarial y de los servicios de apoyo a la innovación tecnológica, y apoyo a la creación y consolidación de empresas de base tecnológica.

Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC) http://www.csic.es

Abarca desde la investigación básica hasta la transferencia del conocimiento al sector productivo, con 136 centros e institutos, propios y mixtos, distribuidos por todas las comunidades autóno- mas, y más de 4.000 investigadores en plantilla y otros tantos doctores y científicos en formación.

Empresa Nacional de Innovación (ENISA) http://www.enisa.es/

Empresa pública, dependiente del Ministerio de Industria, Ener- gía y Turismo, cuya misión es la financiación de proyectos empresariales viables e innovadores y la dinamización del mercado de capital riesgo. En 2011 formalizaron 634 operaciones por un importe superior a los 90 millones de euros.

Entidad Nacional de Acreditación (ENAC) http://www.enac.es/web/enac/inicio

Entidad encargada de acreditar laboratorios de calibración y de ensayo, además de entidades de certificación, verificadores medioambientales, entidades de inspección y de ensayo, con la intención de que las calibraciones y ensayos realizados por los

432 laboratorios acreditados en un país miembro sean aceptados por las autoridades y la industria del resto de países miembro, elimi- nando así barreras técnicas al comercio.

Federación Española de Centros Tecnológicos (FEDIT) http://www.fedit.com/Spanish/Paginas/PaginaInicioPortal. aspx

Uno de los principales agentes privados de I+D+I del país y el primer proveedor de servicios de investigación y desarrollo a las empresas. Sus más de 70 centros tecnológicos integrantes dan servicio a miles de empresas que buscan mejorar su competitividad y productividad.

Fundación Escuela de Organización Industrial (EOI) http://www.eoi.es

Escuela de negocios especializada en sostenibilidad, tecnología, emprendeduría e internacionalización. Ofrece formación presencial y virtual así como una repositorio institucional de conocimiento en abierto, Savia, con cuantiosa información sobre inno- vación y creatividad. Dispone de campus en Madrid, Sevilla y Elche (Alicante).

Fundación Española para la Ciencia y la Tecnología (FECYT) http://www.fecyt.es/fecyt/home.do

Fundación pública, nacida en 2001, cuya misión es impulsar la ciencia y la innovación promoviendo su acercamiento a la sociedad y dando respuestas a las necesidades del Sistema Español de Ciencia, Tecnología y Empresa (SECTE).

Fundación para la Innovación Tecnológica (COTEC) http://www.cotec.es/

433 Organización privada de carácter empresarial cuyo fin es contribuir a promover la innovación tecnológica y a incrementar la sensibilidad social por la tecnología. Además de la presencia institucional, se dedica a la promoción de la cultura tecnológica y de actitudes innovadoras y al análisis de los efectos de la innovación, con una serie de publicaciones y estudios que son referencia obli- gada en este campo.

Instituto de Crédito Oficial (ICO) http://www.ico.es/web/contenidos/home/home.html

Banco público que concede préstamos a medio y largo plazo destinados a financiar las inversiones productivas y las necesidades de liquidez de las empresas establecidas en España o de empresas españolas que se establezcan en el exterior. Financia además, por indicación expresa del Gobierno, a los afectados por situaciones de graves crisis económicas, catástrofes naturales u otros supuestos semejantes. Asimismo instrumenta y gestiona medidas de apoyo económico.

Ministerio de Economía y Competitividad http://www.mineco.gob.es/portal/site/mineco/idi

La Secretaría de Estado de Investigación, Desarrollo e Innova- ción es responsable de las políticas de investigación científica y técnica, desarrollo e innovación del Gobierno de España. En innovación, su web ofrece información general sobre la Estrategia Estatal de Innovación E2I, sobre las políticas de I+D+i, sobre transferencia del conocimiento, sobre agentes de transferencia en la innovación, sobre las políticas de fomento de la innovación, sobre el Plan INNOVACCION 2011, así como sobre entidades vinculadas, entre otros aspectos.

Ministerio de Industria, Energía y Turismo http://www.minetur.gob.es/es-es/Paginas/index.aspx

434 Web oficial de Minetur con información básica de las áreas que son de su competencia. Dispone de una sección dedicada especialmente a las pymes, con servicios, ayudas, legislación y otras informaciones; así como otra especializada en turismo.

Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM) http://www.oepm.es/es/index.html

Organismo que concede protección a los titulares de las distintas modalidades de propiedad industrial, mediante la concesión de patentes, modelos de utilidad, diseños industriales, marcas y nombres comerciales. A su vez ofrece información sobre todas estas modalidades.

Red de Fundaciones Universidad-Empresa (FUE) http://www.redfue.es/

Asociación que agrupa a una treintena de Fundaciones Universi- dad Empresa con presencia en las 17 comunidades autónomas, y que trabaja para favorecer las relaciones entre la universidad y la empresa.

Red de Oficinas de Transferencia de Resultados de Investigación (OTRI) http://www.redotriuniversidades.net/portal/index.php

Red cuya misión es potenciar y difundir el papel de las universidades españolas como elementos esenciales dentro del sistema nacional de innovación. Principalmente promueve la presencia de las universidades en los programas y actividades de la Unión Europea y colabora con la Administración y con otros agentes sociales y económicos en la articulación de las relaciones entre la universidad y la empresa.

Red.es http://www.red.es/index.action

435 Entidad pública del Ministerio de Industria, Energía y Turismo encargada de consolidar el desarrollo de la sociedad de la infor- mación en España, para lo que se encarga de la digitalización de los servicios de la Administración pública, de acelerar el proceso de convergencia TIC de las pymes y autónomos en España con sus homólogos europeos, y de dar un impulso al sector de los contenidos digitales, entre otras líneas de actuación.

Registro General de la Propiedad Intelectual http://www.mcu.es/propiedadInt/CE/RegistroPropiedad/ RegistroPropiedad.html

Es un sistema administrativo establecido para la protección jurí- dica de los derechos de autor y los afines a estos. Es único para toda España, y está integrado por los Registros Territoriales con sede en las comunidades autónomas, el Registro Central y la Comisión de Coordinación.

2.3. COMUNIDADES AUTÓNOMAS

Acc1Ó http://www.acc10.cat/es

Agencia catalana de apoyo a la competitividad de la empresa, fomenta la innovación, la internacionalización y la atracción de inversiones, mediante actividades de sensibilización, información y formación. Presta servicios de asesoramiento, ayuda práctica y oportunidades de negocio a empresas catalanas que quieran abrir fronteras.

Agencia de Desarrollo Económico de la Rioja (ADER) http://www.ader.es/

436 Con el fin de promover el desarrollo económico regional, cuenta con ayudas económicas así como con una gama de servicios para pymes y emprendedores en las áreas de internacionalización, patentes, innovación, diseño y tecnología, entre otros.

Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía (IDEA) http://www.agenciaidea.es/

Además de los incentivos financieros que gestiona, pone a dispo- sición de las empresas andaluzas un conjunto de servicios orientados a fomentar el espíritu empresarial, la innovación, la coopera- ción en el sistema ciencia-tecnología-empresa y la competitividad de su estructura productiva.

Agencia de Innovación y Financiación Empresarial de Castilla y León http://www.ade.jcyl.es/

Ofrece servicios al tejido productivo castellanoleonés para el fomento del espíritu emprendedor, la mejora de la competitividad y la innovación, mediante orientación, asesoramiento e inter- mediación, ayudas a la financiación, formación y gestión de recursos humanos.

Asociación Española de Agencias de Desarrollo Regional (ADR) http://www.foroadr.es/

Asociación compuesta por los organismos autonómicos con competencias en materia de desarrollo regional de 17 Comunida- des y de las dos ciudades autónomas. Iniciativa de networking que proporciona a las entidades socias foros de reflexión conjunta, servicios de noticias, plataforma web común, documentos de inteligencia para la toma de decisiones y para iniciativas conjun- tas, servicios de documentación, redes de intercambio de técnicos y directivos, etc.

437 Fundació Catalana per a la Recerca i la Innovació http://www.fundaciorecerca.cat/

Facilita e implementa actividades de divulgación científica en Cataluña dirigidas a la totalidad de la sociedad y, especialmente a los jóvenes, fomentando las vocaciones científicas y mostrando socialmente los resultados y el alcance de la investigación.

Fundación para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología en Extremadura (FUNDECYT) http://www.fundecyt.es/

Referente regional de la innovación e internacionalización del sistema científico, tecnológico, educativo y sociosanitario de Extremadura, promueve la cooperación entre empresas, organismos de investigación y Administraciones públicas. Impulsa, tam- bién, la innovación, la transferencia de conocimiento y el desarrollo tecnológico a nivel regional, nacional e internacional con el fin de contribuir al crecimiento socio económico de la región.

Instituto Aragonés de Fomento (IAF) http://www.iaf.es/

Sus funciones son la promoción de proyectos de inversión, públi- cos y privados; la promoción de infraestructuras industriales; el estudio de las posibilidades de desarrollo endógeno en las comar- cas aragonesas; el fomento de la promoción exterior y de la locali- zación empresarial en Aragón, así como de la captación de capital, y la asistencia técnica y asesoramiento financiero a las empresas, entre otras.

Instituto de Desarrollo Económico del Principado de Asturias (IDEPA) http://www.idepa.es/sites/web/idepaweb/

438 Su misión es favorecer el crecimiento económico y generar empleo en la comunidad asturiana, mediante el apoyo y dinami- zación de la actividad empresarial y a través de la captación de nuevas inversiones y la mejora de la competitividad de las empresas implantando sistemas de gestión de calidad, diseño, innova- ción, así como la apertura a nuevos mercados. También el CEII Asturias es un organismo comprometido con el desarrollo creativo e innovadores en los emprendedores.

Instituto de Fomento de la Región de Murcia (INFO) http://www.institutofomentomurcia.es/web/portal/bienvenido

Agencia de desarrollo que tiene encomendadas la promoción y el impulso para el crecimiento económico, así como el estímulo de la competitividad, la innovación y la productividad de su tejido empresarial. Su batería de servicios para las empresas incluye: oficina de asistencia financiera, servicio de creación y consolidación, apoyo integral para la innovación, servicio de internacionaliza- ción, cooperación entre ellas y asistencia a inversiones y localiza- ción de suelo industrial en la región, entre otros.

Instituto de Promoción Exterior de Castilla-La Mancha (IPEX) http://www.ipex.jccm.es/www/home.asp

Para promover la internacionalización de las empresas castellano- manchegas y la atracción de inversión extranjera directa a la región, pone a disposición de las empresas una amplia oferta de instrumentos diseñados para ayudarles a lograr el éxito en su expansión internacional y ofrece a las compañías internacionales asistencia personalizada en todas las fases de su proyecto de inver- sión en Castilla-La Mancha.

Instituto Gallego de Promoción Económica (IGAPE) http://www.igape.es/

439 Con oficinas territoriales en las siete principales ciudades gallegas, su objetivo es facilitar la internacionalización de sus pymes y captar inversiones extranjeras. Ofrece formación, información, asesoramiento, tutorías y herramientas basadas en las nuevas tec- nologías.

Instituto Tecnológico de Canarias (ITC) http://www.itccanarias.org/web/?lang=es

Empresa pública creada para fomentar la innovación tecnológica de las empresas y sociedad canaria. Ofrece servicios de apoyo a pymes en internacionalización e innovación, desde el asesoramiento, la formación, y diagnósticos para el emprendimiento.

Instituto Valenciano de la Competividad Empresarial (IVACE) http://www.impiva.es/index.php

Desde 2012, nueva denominación del anterior Instituto de la Pequeña y Mediana Industria de la Generalitat Valenciana (IMPIVA). Cuenta con programas de apoyo a empresas y entidades públicas y privadas sin ánimo de lucro que prestan servicios a las pequeñas y medianas empresas en los ámbitos de: tecnología e I+D, desarrollo y creación de empresas, diseño, calidad y medio ambiente, organización y gestión, formación y cooperación tec- nológica.

Madri+d http://www.madrimasd.org/default.asp

Red de trabajo que agrupa a instituciones públicas y privadas de investigación y a las asociaciones empresariales madrileñas y que cubre los aspectos esenciales de comunicación entre el sector productor de conocimiento y el industrial con el objetivo de mejorar la competitividad de la región mediante la transferencia de conocimiento. Ofrece difusión de la oferta científico-tecnológica, ser-

440 vicios especializados de apoyo a la innovación dirigidos a las pymes e información puntual sobre temas relacionados con la I+D+I.

Sociedad Canaria de Fomento Económico (PROEXCA) http://www.proexca.es/

Mediante la promoción de la internacionalización, la formación y la información, persigue la salida al exterior de la empresa canaria y la atracción hacia las islas de inversiones estratégicas.

Sociedad para el Desarrollo de Navarra (SODENA) http://www.sodena.com/principal.htm

Principal instrumento del Gobierno de Navarra para el desarrollo empresarial de la Comunidad Foral, su actividad está orientada a la inversión en proyectos empresariales, la internacionalización de la empresa navarra así como la captación de inversiones para esta región. También en Navarra se encuentra uno de los organismos que primero ha aplicado en España la creatividad a la actividad empresarial, el Centro Europeo de Empresas Innovadoras (CEIN).

Sociedad para la Transformación Competitiva de Euskadi (Grupo SPRI) http://www.spri.es/aNS/web/es/index.jsp

Agencia de desarrollo empresarial del Gobierno Vasco, que cuenta con más de 200 profesionales para dar apoyo e impulso a las empresas vascas, cualquiera que sea su tamaño, sector y situación. Dispone de áreas especializadas en internacionalización e innova- ción y tecnología.

441 2.4. OTROS ÁMBITOS

Espacenet http://www.epo.org/searching/free/espacenet.html

Base de datos de la Oficina Europea de Patentes, ofrece la posibilidad de buscar patentes españolas, de otros países europeos, PCT, de todo el mundo y japonesas.

IPR Helpdesk http://www.ipr-helpdesk.eu

Financiado por la Dirección General de Empresa e Industria de la Comisión Europea, es un portal multilingüe que permite el acceso a una amplia gama de materiales de divulgación, instrucción, legislativos y didácticos en las áreas referentes a derechos de propiedad industrial e intelectual, noticias y eventos, así como a diferentes servicios, que ofrece en seis idiomas (inglés, francés, ale- mán, italiano, polaco y español). Atiende consultas personalizadas y es gratuito.

Oficina de Patentes y Marcas de Estados Unidos (USPTO) http://www.uspto.gov

Agencia del Departamento de Comercio de Estados Unidos que expide patentes a los inventores y las empresas, y registra marcas comerciales.

Oficina de Patentes y Marcas de Japón (JPO) http://www.jpo.go.jp/

Equivalente japonesa de la Oficina de Patentes y Marcas de Espa- ña, su misión es administrar las leyes relativas a la propiedad industrial. Es una de las mayores agencias de este tipo del mundo

442 y funciona como repositorio de una cantidad ingente de documentos relacionados con la propiedad industrial, muchos de ellos accesibles en su web.

Oficina Europea de Patentes (EPO) http://www.epo.org/

Organismo que concede patentes mediante un procedimiento único, ya que un solicitante con la presentación de una única solicitud puede obtener protección para su invención en aquellos países miembros del Convenio que designe. Tiene sedes en La Haya, Berlín, Múnich y Viena.

Spain Business and Technology Office (SBTO) http://www.sbto.or.jp/

Oficina de representación del CDTI en Japón, que tiene por objetivo prestar ayuda a las empresas españolas en la búsqueda de socios tecnológicos en Japón.

Spain Office of Science and Technology (SOST) http://www.sost.es/

Centro de información y asesoramiento sobre investigación y desarrollo tecnológico en Bruselas para apoyar la participación española en los Programas Marco de la Unión Europea. Propor- ciona a sus usuarios (grandes empresas, pymes, investigadores de centros públicos y privados y de las universidades españolas) información sobre las oportunidades de financiación europea y asesoramiento sobre cómo acceder a dicha financiación. También facilita la comunicación entre la comunidad científica e investigadora española y las instituciones europeas.

443

ANEXO 3. EL ÁRBOL ESTRATÉGICO

A continuación presentamos la herramienta árbol estratégico, que está especialmente orientada a pymes. Ha sido desarrollada por mis compañeros en la Escuela de Organización Industrial (EOI), Laurent Ogel y Alejandro Castillo. Como ya hemos señalado repetidas veces en este manual, la innovación debe ser parte de la estrategia de la empresa. Una estrategia que cada vez debe estar más fundamentada en conceptos como triple cuenta de resultados, storytelling, valores asentados y a los que se aspira… Unas nociones que en España todavía son novedosas pero que en los países más desarrollados ya están consolidadas. Si tiene previsto orientar su empresa hacia la exportación o la internacionalización en alguno de esos lugares, debe tener claro y bien definido un planteamiento estratégico. A continuación, incluyo una descripción del concepto del árbol estratégico de Ogel y Castillo, pero les aconsejo que lo estu- dien o consulten con más detalle en las referencias disponibles en versión digital, tanto mediante la descarga de la aplicación para Android o iPhone, como en la publicación digital que se aloja en la mediateca de la EOI.

445 El balance de las empresas está empezando a medirse con una triple cuenta de resultados, es decir, tiene en cuenta aspectos eco- lógicos, económicos y sociales. La responsabilidad social corporativa supone para la empresa del siglo XXI un compromiso de colaboración con las personas y de respeto al medio ambiente, que abarca tanto a los grupos de interés más inmediatos como a la sociedad en su conjunto y a las generaciones futuras. Los negocios deben generar beneficios pero también deben responder a un propósito. Esta metodología incorpora el concep- to de triple balance, en el que se integra una dimensión que supera el ámbito estrictamente económico, donde el crecimiento rentable, eficiente y solvente es uno de los ejes, pero también lo es generar otros beneficios que se plasmen en un compromiso con la sociedad, mediante el refuerzo de las actuaciones sociales (por ejemplo, potenciando la inserción laboral de los colectivos con más vulnerabilidad); y también en un compromiso con la sostenibilidad, entendida como responsabilidad y ética en todas las actuaciones desarrolladas y que son generadoras de confianza. Para encarar esa nueva era, los emprendedores y responsables de nuestras microempresas y pymes han de pensar cómo enfrentarse a lo no conocido, con nuevas perspectivas y enfoque creati-

446 vo. Si solo confiamos en nuestro pensamiento analítico, basado en datos y evidencias, únicamente podremos repetir el pasado; sin embargo, si sumamos la intuición, la observación, la construc- ción de modelos desde la coherencia, desde lo que somos, estaremos creando las bases para levantar el futuro. Esos nuevos modelos de negocio se construyen codiseñando y cocreando. La crisis financiera, que estalló con toda virulencia en el año 2008 y se trasladó a partir de ese momento a la economía real, ha puesto de manifiesto muchas de las debilidades del actual sistema económico, político y social. Gran parte de los cambios que se están produciendo tiene su origen en las transformaciones que vienen ocurriendo desde mediados del siglo pasado. Llevamos tiempo debatiendo el surgimiento de una nueva economía a escala mundial. De hecho, la etiqueta “nueva economía” para definir los cambios que se están produciendo adquirió una rápida populari- dad en la década de los 90, a pesar de que su idoneidad fue objeto de discusión por parte de los especialistas y se cuestionó fuertemente a partir de la crisis de las empresas “puntocom” del año 2000. Sin entrar en la discusión de lo acertado o no de esta denominación, o de si sería preferible llamarla “economía basada en el conocimiento” como propone la Comisión Europea, es evidente que debemos pensar —y repensar— las formas de hacer negocios. Un reto, sin duda, pero sobre todo una oportunidad. Sea cual sea el nombre que le demos a la nueva economía, los parámetros de los modelos de negocio no son los mismos en estos momentos de cambio, en los que las nuevas formas de gestión deben claramente asentar sus pilares en valores como creatividad, transparencia, participación, responsabilidad y compromiso. Aunque, como veremos en la metodología del árbol estratégico, no se trata de ponerlos en mayúsculas (incluso subrayados y con colores), sino de fundamentarlos en lo que somos, hacia dónde vamos y cómo pretendemos hacer las cosas. Los numerosos cambios actuales están propiciando la trans- formación de las estructuras de muchos sectores tradicionales y la aparición de oportunidades de negocio en otras actividades nuevas. Sectores que no pueden ser definidos solo en función de los productos que supuestamente se demandan, o se demandaban.

447 En una economía como la actual es más importante controlar determinados intangibles, mientras que en la economía tradicional, las grandes empresas controlan la oferta fundamentalmente a partir de su poder de mercado, marcando el ritmo de la innova- ción y rentabilizando al máximo sus productos, pero muy pocas desde la triple perspectiva de vender productos social, ambiental y económicamente sostenibles. Es una economía global porque la producción, el consumo y la circulación, así como sus componentes (capital, mano de obra, materias primas, gestión, información, tecnología, mercados) están organizados a escala global, bien de forma directa, bien mediante una red de vínculos entre agentes económicos. En los nuevos modelos de negocio, consideramos que lo fundamental es la vinculación a la colectividad de usuarios a los que se sirve. La dimensión local, independientemente de las fronteras que marcan países, naciones o regiones, es la que define el ecosistema en el que se forma el capital, sea financiero, estructural, humano, intelectual o relacional. Todo ecosistema equilibrado, por lo tanto sostenible —y aquí la sostenibilidad cobra todo su sentido—, obliga a las empresas a mirar a largo plazo para determinar dónde estaremos viviendo en un mundo de 9.000 millones de personas. La mayor esperanza de vida y la creciente demanda de un entorno más cómodo, un trabajo y una casa, acarreará una escasez de materias primas y energía. No utilizar combustibles fósiles ni materiales no renovables, cero energía, cero materiales, cero tierra, cero agua y cero aire, ha sido el enfoque tradicional de la sostenibilidad. En cambio, el planteamiento del concepto cradle to cradle (de la cuna a la cuna, en español) es distinto al espíritu “cero”. Por ejemplo, los productos se fabrican a partir de materiales posconsumo definidos; los ciclos biológicos y tecnológicos son independientes; se aumenta el uso de energías renovables; se aporta valor: se trata de construir casas como árboles y ciudades como bosques. Siempre dejando una huella positiva a nuestro paso. Hablar de “nuevos” modelos que den respuesta a las exigencias extremas a las que la situación económica internacional somete a la sociedad del bienestar, puede parecer pretencioso, o incluso

448 provocar cierto rechazo. Se nos puede considerar como alejados de la realidad, o se puede creer que, a pesar de todo, prevalece la filosofía de que “el dinero lo resuelve todo”. Por lo tanto, cuando diseñamos esos “nuevos” modelos, se trata ante todo de buscar nuevos enfoques —o reenfoques— que ayuden a los emprendedores y directivos a trasladar a sus organizaciones estos nuevos valores y criterios de gestión, conscientes de la necesidad de crear modelos de negocio apegados al territorio y centrados en las personas. Las organizaciones capaces de crear valor encontrarán su hueco en el sistema, y solo aquellas capaces de apropiarse de forma sostenida en el tiempo, del valor generado serán las que podrán sobrevivir en el largo plazo, formando y gestionando su capital relacional a partir de la confianza. Esta confianza no proviene exclusivamente del producto o servicio que se vende, sino que va más allá. Surge al compartir unos mismos valores entre empresas y usuarios a través de unas redes o subredes sociales alimentadas por una ideología compuesta por sistemas de valores y propósitos que forman unos ecosistemas, fluctuantes y exigentes, en los que las empresas deben transitar para no ser expulsadas.

Diseñar empresas fundamentadas en valores Desde hace años acompañamos a emprendedores a configurar su negocio. En un momento histórico complejo como el actual, en el que la percepción dominante en las empresas es la sensación de cambio, nuestro vínculo con los emprendedores se ha reforzado y ha puesto de manifiesto dos retos fundamentales: la necesidad de “hacer mejor las cosas” desde el punto de vista económico, social y medioambiental; y la obligatoriedad de hacerlo desde dentro de las organizaciones, las nuestras y, en la medida de lo posible, las de nuestros clientes. Constatamos cada día que bajo la crisis económica actual sub- yace otra más grave (y anterior en el tiempo): una crisis de identidad y por lo tanto, de valores. Las personas, “diluidas” en la colectividad de instituciones y empresas, tendemos a olvidar nuestras raíces, las razones profundas que nos llevaron a emprender. O lo que es aún peor, nos lanzamos a nuevos emprendimientos sin

449 hacernos las preguntas fundamentales del “desde dónde”, el “para qué” y el “hacia dónde”. Desconocemos el futuro, pero al seguir cocreando la herramienta de modelado visual llamada árbol estratégico, invitamos a diseñarlo construyendo empresas desde los valores de las personas que las integran. Empresas que, honestamente, quieren transitar hacia un modelo más justo desde el punto de vista social, menos dañino ecológicamente y más solidario en lo económico, pues la demanda del público obliga, al menos, a una reflexión en estos tres órdenes.

El árbol estratégico nace intuitivo e inspirador y crece integrador El 80% de las empresas creadas hoy en España son de tamaño mínimo o pequeño. La mayoría de ellas fueron creadas intuitiva- mente, sin contar con un alto nivel de formación en el área de gestión y administración. La intuición, difícil de gestionar en grandes estructuras jerarquizadas, es una de las grandes ventajas de estas microempresas y pymes. Hoy las personas que manejan lo intuitivo son más valoradas y requeridas en lugares estratégicos de toma de decisiones. El árbol estratégico nace con el gen de lo intuitivo y pretende ser una herramienta válida para que la intui- ción se desarrolle estratégicamente de forma ordenada. El primer movimiento para inspirarse es la observación de la realidad de los acontecimientos. Y solo hay posibilidad de inspi- ración si aquello que observamos lo integramos de manera que emane desde nosotros mismos, con un sesgo y personalidad propios. Si no efectuamos este doble movimiento, lo que estaremos haciendo es remedar, plagiar o, en el mejor de los casos, copiar con dignidad. El árbol estratégico facilita la inspiración, ayudán- donos a entender todas las claves que configuran nuestro proyec- to, a descartar lo superfluo e integrar lo que realmente nos importa. Esa inspiración, con mirada holística, nos ayuda a ser más conscientes de nuestras decisiones, impactos y actitudes. Actitud ante la vida, aprender haciendo. Actitud ante el conocimiento, de forma abierta y colaborativa. Actitud ante lo común, con principios declarados.

450 Parecen muchos frentes que abordar cuando emprendemos o redefinimos nuestras actividades en estos momentos de cambios profundos. Las preguntas que nos hacemos a diario son muchas. A ellas se suma uno de los principales rasgos del emprendedor, ese ir de cosa en cosa, de tarea en tarea, de ocupación en ocupación. Mezclamos lo importante y lo urgente, lo estratégico y lo táctico, la identidad y la imagen. El árbol estratégico nace para integrar y ordenar los elementos que se dan al crear o consolidar una com- pañía.

451

BIBLIOGRAFÍA

Agencia de Desarrollo Económico Regional de La Rioja (ADER) et ál. (s.f.): Crea-Business-Idea. Manual de la creatividad empresarial. Programa SUDOE Interreg IV B, Unión Europea. Accesible en: http://www.interreg-sudoe.eu/ESP/42/proyec- tos_ficheros/Cluster-Virtual-de-Creatividad-Empresarial/ Manual-de-la-creatividad-empresarial-pdf.pdf/resultados.

Albaigès, J., et ál. (s.f.): La innovación social, motor de desarrollo en Europa. Sevilla: Socialinnova (Consultores de Comunica- ción e Innovación Social SL).

Alma Consulting Group (2012): Barómetro europeo de financia- ción de la innovacion 2012. Madrid: Alma Consulting Group. Alonso Puig, M. (2010): Reinventarse. Barcelona: Plataforma Editorial.

Amabile, T. M. (1983): The Social Psychology of Creativity. New York: Editorial Springer-Verlag.

Amabile, T. M. y M. L. Stubbs (1982): Psychological Research in the Classroom: Issue for Educators and Researchers. New York: Editorial Pergamon Press.

453 Azagra, J. (2005): “I+D+I (i): una cuestión mayúscula” en El País, 21 de febrero. Versión on line: http://elpais.com/dia rio/2005/02/21/cvalenciana/1109017100_850215.html.

B+I Strategy (2007): La cometa de la innovación. Proyecto de investigación sobre innovación estratégica. Bilbao: B+I Strategy. BAI, Berrikuntza Agentzia (Agencia de Innovación de Vizcaya) (s.f.): Vigilar para innovar. Experiencias prácticas empresariales. Accesible en: http://media.beaz.bizkaia.net/stories/ publicaciones/libros/vigilar_para_innovar.pdf. Barañano, A. M. (2005): “Gestión de la innovación tecnológica: estudio exploratorio de nueve pymes españolas” en Revista de investigación en gestión de la innovación y la tecnología, n.º 30, julio. Versión on line: http://www.madrimasd.org/revista/ revista30/tribuna/tribuna2.asp. Bolívar, A. (2001): “Globalización e identidades: (Des)territo- rialización de la cultura” en Revista de Educación, Instituto Nacional de Calidad y Evaluación, Ministerio de Educación, Cultura y Deporte, número extraordinario, pp. 265-288.

Brown, T. (2009): Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation. Nueva York: Harper Collins.

Buzan, T. (1974): Use Your Head. Londres: BBC Active. — (2004): Cómo crear mapas mentales: el instrumento clave para desarrollar tus capacidades mentales que cambiará tu vida. Barcelona: Ediciones Urano.

Cano, M. J., B. Beviá y J. Orihuela (2012): Tendencias hacia la internacionalización de las pymes españolas 2011. Madrid: Fundación EOI.

Castellón, E. W. (2006): “Adicción al trabajo y flow: una relación conflictiva” enRiesgo laboral, noviembre, pp. 34-37.

454 CEIN Navarra, VDC e Innonet (2011): Innovación abierta. Beneficios para las pymes. Pamplona: CEIN Navarra, VDC e Innonet.

Chesbrough, H. W. (2003): Open Innovation: The New Imperati- ve for Creating And Profiting from Technology. Boston: Har- vard Business School Press.

Colomer i Espinet, A., et ál. (2009): Los business angels, innovando en la cultura de la financiación de las empresas. Madrid: Dirección General de Política de la Pequeña y Mediana Empresa. Accesible en: http://www.ipyme.org/SiteCollec tionDocuments/IPYME/EmprendedoresCreacionEmpre sas/Finanziacion/BUSINESSANGELS_CulturaFinancia cion.pdf.

Comisión Europea (1995): Green Paper on Innovation. Bruselas: Unión Europea. Accesible en: http://europa.eu/documents/ comm/green_papers/pdf/com95_688_en.pdf.

— (2009): The Impact of Culture on Creativity. Accesible en: http://ec.europa.eu/culture/key-documents/doc/study_ impact_cult_creativity_06_09.pdf.

— (2010): Analysis of Innovation Drivers and Barriers in Sup- port of Better Policies. Accesible en: http://ec.europa.eu/ enterprise/policies/innovation/files/proinno/innovation- intelligence-study-2_en.pdf.

— (2011): Libro verde. Del reto a la oportunidad: hacia un marco estratégico común para la financiación de la investigación y la innovación por la UE. Bruselas: Comisión Europea. Accesi- ble en: http://ec.europa.eu/research/horizon2020/pdf/ com_2011_0048_csf_green_paper_es.pdf.

Córdoba-Mendiola, D. (2009): Coolhunting. Barcelona: Edicio- nes Gestión 2000.

455 Cornellà, A. (2011): “Híbridos” en www.infonomia.com. Recu- perado en septiembre de 2012. Accesible en: http://www. infonomia.com/articulo/ideas/7211.

Cornellà, A. y T. Flores (2007): La alquimia de la innovación. Bilbao: Ediciones Deusto.

Csikszentmihalyi, M. (1990): Flow: The Psychology of Optimal Experience. New York: Harper & Row. — (1996): Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention. New York: Harper Perennial. Csikszentmihalyi, M., H. Gardner, y W. Damon (2002): Good Business: Leadershop, Flow, and the Making of Meaning. Nue- va York: Basic Books.

Cynertia Consulting (2010): Gestión de la I+D+i con las normas de la serie UNE 166000. Barcelona: Cynertia Consulting. Accesible en: http://www.cynertiaconsulting.com/sites/ default/files/PDF/Gestion_innovacion_normas_serie_ UNE166000_es.pdf.

De Bono, E. (1967): New Think: The Use of Lateral Thinking in the Generation of New Ideas. Nueva York: Basic Books. — (1985): Six Thinking Hats: An Essential Approach to Business Management. Nueva York: Little, Brown, & Company. — (1986): El pensamiento lateral: manual de creatividad. Barce- lona: Ediciones Paidós.

— (1992): El pensamiento práctico. Barcelona: Ediciones Paidós. — (1993): Más allá de la competencia. Barcelona: Ediciones Pai- dós.

— (1994): El pensamiento creativo. Barcelona: Ediciones Paidós. — (1994): La revolución positiva. Barcelona: Ediciones Paidós.

456 De Prado Díez, D. (1988): Técnicas creativas y lenguaje total. Madrid: Editorial Narcea. Delgado, L. (2009): “Atrévase a pensar”. Entrevista a Edward de Bono en EADA View, n.º 23-25. Díaz Sánchez, E., et ál. (2011): NEBTS 2010. Nuevas empresas de base tecnológica. Madrid: Fundación Madri+d para el Conoci- miento. Accesible en: http://www.madrimasd.org/informa cionidi/biblioteca/publicacion/doc/37_NEBTs_2010.pdf. Einstein, P. (1998): El poder de la intuición. Barcelona: RBA Edi- tores. Federación Española de Entidades de Promoción de Diseño (FEEPD) (s.f.): El diseño en España. Estudio estratégico. Acce- sible en: http://media.beaz.bizkaia.net/stories/publicacio nes/libros/diseno_espana.pdf. Florida, R. (2004): The Flight of the Creative Class.Nueva York: Harper Collins. Forbes Insights (2011): Nurturing Europe’s Spirit of Enterprise: How Entrepreneurial Executives Mobilize Organizations to Innovate. Más información en: http://www.forbes.com/for besinsights/europe_entrepreneurs/index.html. Foster, T. (1993): 101 métodos para generar ideas: cómo estimular la creatividad. Bilbao: Ediciones Deusto. Fundación Bankinter (2010): El arte de innovar y emprender. Cuando las ideas se convierten en riqueza. Madrid: Fundación Bankinter. Fundación Cotec (2011): Gestión económica de la I+D empresarial y de la innovación. Accesible en: http://www.cotec.es/ index.php/publicaciones/show/id/2234/titulo/gestion-eco nomica-de-la-i-d-empresarial-y-de-la-innovacion--2011. Fundación Española Ciencia y Tecnología (FECYT) (2003): Manual de Frascati. Propuesta de norma práctica para encuestas

457 de investigación y desarrollo experimental. Madrid: Fundación Española Ciencia y Tecnología (FECYT).

— (2011): Informe SISE (Sistema Integral de Seguimiento y Eva- luación) 2010. Accesible en: http://icono.fecyt.es/informes ypublicaciones/Paginas/Informe-SISE.aspx.

— (2012): Memoria de Actividades de I+D+I de la Administra- ción General del Estado y de las Comunidades Autónomas 2011. Accesible en: http://icono.fecyt.es/informesypublica ciones/Paginas/Memoria-de-Actividades-de-I-MAS-D-I. aspx.

Gardner, H. (1993): Inteligencias múltiples. Barcelona: Ediciones Paidós.

— (2010): Mentes creativas. Barcelona: Ediciones Paidós. Gee, S. (1981): Technology Transfer, Innovation & International Competitiveness. Nueva York: Wiley & Sons. Gisbert López, M. C. (2005): Creatividad e innovación en la práctica empresarial. Madrid: Fundación Cotec. Goleman, D. (1996): Inteligencia emocional. Barcelona: Editorial Kairós.

Goleman, D., P. Kaufman y M. Ray (2009): El espíritu creativo. Barcelona: Zeta Bolsillo.

Gordon, W. (1961): Synectics: The Development of Creative Capa- city. Nueva York: Harper. Guilera Agüera, L. (2011): Anatomía de la creatividad. Sabadell: Fundació del Disseny Tèxtil.

Guilford, J. P. (1950): “Creativity” en American Psychologist, v. 5, n.º 9, pp. 444-454.

— (1967): The Nature of Human Intelligence. New York: McGraw-Hill.

458 Guilford, J. P., et ál. (1983): La Creatividad y Educación. Barcelo- na: Ediciones Paidós. Hippel, E. von (1988): The sources of innovation. Nueva York- Oxford: Oxford University Press. Accesible en: http://web. mit.edu/evhippel/www/books/sources/Front%20Matter. pdf. — (2005): Democratizing Innovation. Cambridge, Massachu- setts: MIT Press. Accesible en http://web.mit.edu/evhippel/ www/democ1.htm. — (2011): “Haciendo uso de las masas innovadoras”, entrevista realizada por D. Talbot en MIT Technology Review, 25 de febrero. Accesible en: http://www.technologyreview.es/ read_article.aspx?id=36916. Huston, L. y N. Sakkab (2006): “Connect and Develop. Inside Procter & Gamble´s New Model for Innovation” en Harvard Business Review, marzo. Ibermática (2011): La innovación, en serio. San Sebastián: Iber- mática. Jaruzelski, B., J. Loehr y R. Holman (2011): The Global Innova- tion 1000. Why Culture Is Key. Booz & Company. Accesible en: http://www.innovationmanagement.se/wp-content/ uploads/2011/10/BoozCo-Global-Innovation- 1000-2011-Culture-Key.pdf. Johansson, F. (2007): El efecto Medici. Percepciones rompedoras en la intersección de ideas, conceptos y culturas. Barcelona: Edicio- nes Deusto. Joint Comittee on Standards for Educational Evaluation (1988): Personnel Evaluation Standards. University of Iowa. Accesible en http://www.jcsee.org/personnel-evaluation-standards. Landau, E. (1987): El vivir creativo. Teoría y práctica de la creatividad. Barcelona: Editorial Herder.

459 Leadbeater, C. (2006): The User Innovation Revolution. How Business can Unlock the Value of Customers’ Ideas. Londres: The National Consumer Council. — (2007): “Rutas para la innovación abierta: costes, aceleración y creatividad” en Open Business. Accesible en: http://www. openbusiness.cc/2007/03/23/rutas-para-la-innovacion- abierta-costes-aceleracion-y-creatividad/. Ley 14/2011, de 1 de junio, de la Ciencia, la Tecnología y la Inno- vación, BOE, n.º 131, 2 de junio de 2011. Accesible en: http://www.boe.es/boe/dias/2011/06/02/pdfs/BOE- A-2011-9617.pdf. Marina, J. A. (1993): Teoría de la inteligencia creadora. Barcelo- na: Editorial Anagrama. — (1998): Ética para náufragos. Barcelona: Editorial Anagrama. — (s.f.): Libro Blanco. Cómo construir una cultura del emprendimiento, la innovación y la excelencia. Una pedagogía de la innovación social. Madrid: Fundación Repsol. Accesible en: http://www.fundacionrepsol.com/sites/default/files/libro_ blanco_0.pdf. Martí J., M. Salas y A. Alférez (2011): Impacto económico y social del capital de riesgo en España 2011/ Economic and Social Impact of Venture Capital & Private Equity in Spain. Madrid: Asociación Española de Entidades de Capital-Riesgo (ASCRI). Accesible en: http://www.pwc.es/es_es/es/private-equity/assets/impacto-economico-y-social.pdf. Martin, R. (2009): Design of Business: Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage. Boston: Harvard Business Press. Martón Poyo, I. (1978): Teoría y práctica de la creatividad. Madrid: Instituto Nacional de Publicidad. Maslow, A. (1982): La personalidad creadora. Barcelona: Edito- rial Kairós.

460 McCraw, T. (2007): Prophet of Innovation: Joseph Schumpeter and Creative Destruction. Boston: Harvard University Press. Meneses, I. (2012): “Una multitud para sostener la creatividad”. Entrevista a Antoni Gutiérrez-Rubí en El País, 15 de abril. Acce- sible en: http://sociedad.elpais.com/sociedad/2012/04/15/ actualidad/1334513302_326979.html. Michalko, M. (2001): Thinkertoys: cómo desarrollar la creatividad en la empresa. Barcelona: Ediciones Gestión 2000. Molero Zayas, J. y P. Valadez Sánchez (2005): “Factores determinantes de la competitividad de los servicios: la importancia de la innovación” en Revista ICE, n.º 824, julio-agosto, pp. 71-91. Accesible en: http://www.revistasice.com/Cache- PDF/ICE_824_71-91__503A869BB3CD6E1A194FBFC CE6C39563.pdf. Moliní, E., et ál. (2012): Innovación, personas y participación. Viz- caya : Innobasque Agencia vasca de la Innovación y Consorcio de Inteligencia Emocional. Accesible en: http://www.inno basque.com/home.aspx?tabid=1058&idElementoBibliote ca=188. Montaña, J. e I. Moll (2008): Éxito empresarial y diseño. Análisis del comportamiento en la gestión del diseño de la pequeña y mediana empresa española. Federación Española de Entidades de Promoción de Diseño (FEEPD). Accesible en: http:// media.beaz.bizkaia.net/stories/publicaciones/libros/diseno_ feepd.pdf. Morgan, G. (1999): Imagin-i-zación. Una nueva actitud crucial para la conducción y el management en un mundo en movimiento y cambio. Barcelona: Ediciones Granica. Mulet, J. (2010): “La innovación no es una panacea inmediata para salir de la crisis, sino algo vital para el futuro”, entrevista realizada por La Catedral Innova, 10 de junio. Accesible en: http://www.lacatedralonline.es/innova/caleidoscopio/4291- la-innovacion-no-es-una-panacea-inmediata-para-salir-de-la-

461 crisis-sino-algo-vital-para-el-futuro-juan-mulet-director-general-de-cotec.

Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM) (s.f.): Cuestiones básicas acerca de patentes y modelos de utilidad. Madrid: Ofici- na Española de Patentes y Marcas (OEPM).

— (s.f.): La patente europea. Madrid: Oficina Española de Paten- tes y Marcas (OEPM). — (s.f.): Protección internacional de las invenciones. La vía del tratado de cooperación en materia de patentes. Madrid: Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM).

Ohme, E. T. (2002): Guía de Gestión de la Innovación. Parte I: Diagnóstico. Barcelona: Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial (CIDEM). Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI) (2006): Inventar el futuro. Introducción a las patentes dirigida a las pequeñas y medianas empresas. Ginebra: Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI).

— (s.f.): ¿Qué es la propiedad intelectual? Ginebra: Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI). Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) (2005): Manual de Oslo. Guía para la recogida e interpretación de datos sobre innovación. Madrid: OCDE y Eurostat.

Osborn, A. F. (1942): How to Think up. Nueva York-Londres: McGraw-Hill.

— (1953): Applied Imagination: Principles and Procedures of Creative Problem Solving. Nueva York: Charles Scribner’s Sons.

— (1960): Imaginación aplicada: principios y procedimientos para pensar creando. Madrid: Velflex.

462 Peters, T. (2004): ¡Re-imagina! La excelencia empresarial en una era perturbadora. Madrid: Pearson Educación. Ponti Roca, F. (2001): La empresa creativa. Barcelona: Ediciones Granica.

Ponti, F. y J. Ferrer (2010): Si funciona, cámbialo: cómo innovar sin morir en el intento. Barcelona: Ediciones Gestión 2000. Porter, M. (1990): “The Competitive Advantage of Nations” en Harvard Business Review, marzo-abril. Accesible en: http:// hbr.org/1990/03/the-competitive-advantage-of-nations/.

Potter, S., Roy, R. Capon, C.H. et ál. (1991): The Benefits and Costs of Investment in Design: Using Professional Design Exper- tise in Product, Engineering and Graphic Projects. Manchester: The Open University/UMIST Design Innovation Group. Accesible en: http://design.open.ac.uk/roy/documents/ CIDReportv2.pdf.

Power, R., S. Hausfeld y A. Gorta (1987): Prácticas perceptivas. Madrid: Editorial Debate.

Ramis Pujol, J. (2005): Guía práctica de la innovación para pymes. Valencia: Anetcom. Raynor, M. y C. Christensen (2007): “Innovar para crecer: ahora es el momento” en Harvard Deusto Business Review, n.º 163, pp. 68-80.

Reig, D. (2009): “Design thinking: llegó el momento de la trans- formación” en El caparazón. Recuperado en septiembre de 2012. Accesible en: http://www.dreig.eu/capara zon/2009/01/19/design-thinking-llego-el-momento-de-la- transformacion/.

Rey, A. A. (2009): “Creatividad para innovar”. Monográfico de Emotools. Accesible en: http://emotools.com/static/upload/ files/AFONDO_CREATIVIDAD.pdf.

463 — (2009): “FAQ sobre innovación abierta”. Monográfico de Emotools. Accesible en: http://emotools.com/static/upload/ files/FAQ_Innovacion.pdf. — (2010): “Innovación multidisciplinar: ¿Qué es hibridar? ¿Qué es ‘innovar en la intersección’?”. En Emotools. Accesible en: http://www.emotools.com/static/upload/files/otribri da/Ficha1B_PPThibridacion.pdf. — (s.f.). “Innovación 2.0: los seis atributos”. En Emotools. Acce- sible en: http://www.emotools.com/static/upload/ files/6atributos.pdf. — (s.f.). “Pensamiento de diseño y gestión de la innovación”. En Emotools. Accesible en: http://www.emotools.com/static/ upload/files/Pensamiento_de_diseno.pdf. Rey, A.A., et ál. (2012): Economía de la hibridación 20+20. Madrid: Escuela de Organización Industrial (EOI). — et ál. (s.f.): HIBRIDATUR. Efecto Medici e innovación multidisciplinar en el Turismo. Junta de Andalucía, Instituto Andaluz de Tecnología y Emotools. Accesible en: http:// es.slideshare.net/natu8ka/informe-hibridatur. Ridderstrale, J. y K. Nordström (2000): Funky Business. Madrid: Pearson Educación. Rogers, C. (1981): El poder de la persona. México D.F.: Trillas. Ruiz, A. (2010): “Coyuntura española – Pymes españolas e inno- vación: ¿grandes esperanzas?” en Informe Mensual. Barcelona: La Caixa, n.º 338, septiembre, pp. 49-51. Accesible en: http:// www.pdf.lacaixa.comunicacions.com/im/esp/201009con_ esp.pdf. Sáez, X., J. Solà y M. Termes (2008): Los factores de innovación en el conjunto de la I+D+i empresarial: un análisis por sectores y comunidades autónomas. Madrid: Dirección General de Polí- tica de la Pequeña y Mediana Empresa. Accesible en: http://

464 www.ipyme.org/Publicaciones/InnovacionConjuntoIDiEm presarial.pdf. Sanz, L. y L. Cruz (s.f.): Análisis sobre ciencia e innovación en España. Instituto de Políticas y Bienes Públicos (IPP) del CSIC. Accesible en: http://icono.fecyt.es/informesypublica ciones/Documents/Analisis_Ciencia_Innovacion.pdf. Schumpeter, J. (1984): Capitalismo, socialismo y democracia. Bar- celona: Ediciones Folio. Segarra, E. (2010): “¿De dónde proceden las ideas? Las fuentes de la innovación en la empresa”, en Harvard Deusto Business Review, n.º 187, febrero. Citado por el autor en II Foro Suma Emprendiendo, noviembre de 2012. Accesible en: http:// arandaemprende.blogspot.com.es/2012/11/design-thinking- social-o-como-hacer-una.html. — (2012): “Innovar todavía es posible: cinco claves para convertir su organización en innovadora” en Harvard Deusto Busi- ness Review, abril, pp. 68-73. Accesible en: http://liderazgo. esadeblogs.com/files/2012/06/120606-Enric-Segarra-5-claves-organizaci%C3%B3n-innovadora.pdf. Sillamy, N. (1969): Diccionario de la psicología. Barcelona: Edito- rial Plaza & Janés. Spradlin, D. y A. Bingham (2011): The Open Innovation Market- place: Creating Value in the Challenge Driven Enterprise. Upper Saddle River, New Jersey : FT Press. Sternberg, R. J. (1986): Capacidades humanas. Un enfoque desde el procesamiento de la información. Barcelona: Editorial Labor. Sternberg, R. J. y T. I. Lubart (1997): La creatividad en una cultura conformista: un desafío a las masas. Barcelona: Ediciones Paidós. Tarruella de Oriol, V. (2007): “Claves para financiar proyectos de I+D+I” en Estrategia Financiera, n.º 244, noviembre, pp. 32-40.

465 Unión Europea (2010): Unión por la innovación. Bruselas: Unión Europea. Vercelli, A. y A. Marotias (2007): Guía de licencias Creative Com- mons, FLACSO Argentina. Accesible en: http://www.ariel vercelli.org/gdlcc1-0.pdf. VV.AA. (1984): Guía de asimilación de tecnología. México: Gru- po Interdisciplinario de Estudios sobre Tecnología del Institu- to Mexicano de Ingenieros Químicos, A.C. — (2009): Manifiesto de los embajadores europeos de la creatividad y la innovación. Bruselas: Unión Europea. — (2010): Informe mensual. Barcelona: La Caixa, n.º 336, junio, pp. 34-37. Accesible en: http://www.pdf.lacaixa.comunica cions.com/im/esp/201006_esp.pdf. — (2010): Innovación. Perspectivas para el siglo XXI. Madrid: BBVA. — (2011): Innovación Abierta. Beneficios para las PYMES. CEIN+VDC+INNONET. Accesible en: http://www. euris-programme.eu/docs/opinet_benefits_smes_2. Williams, L. V. (1986): Aprender con todo el cerebro. Madrid: Edi- ciones Martínez Roca. Wollschläger, G. (1976): Creatividad, sociedad y educación. Bar- celona: Editorial Promoción Cultural S.A. Wong, K. K. (1993): The Art of Chi Kung: Making the Most of your Vital Energy. Essex: Cosmos Pub. Incorporated. Young, J. W. (1982): Una técnica para producir ideas. Madrid: Ediciones Eresma.

466 ENLACES DE INTERÉS

http://actitudcreativa.es/blog/2011/11/la-innovacion-creativa/ http://bbvaopenmind.com/ http://centrodeinnovacionbbva.com/ http://creatividadeinnovacion.blogspot.com/ http://edwdebono.com/ http://feditblog.com/ http://fundacionimase.com/ http://icono.fecyt.es/ http://innovacion7x24.com/blog/ http://proyectos-innovacion.com/ http://www.15inno.com/ http://www.apte.org http://www.basadur.com/ http://www.cdti.es http://www.clubdeinnovacion.es http://www.crowdsourcing.org/ http://www.csic.es http://www.eoi.es http://www.epo.org http://www.europe-innova.eu http://www.exposicionesvirtuales.oepm.es http://www.fastcompany.com/

467 http://www.fecyt.es http://www.fundacionbankinter.org http://www.garyhamel.com/ http://www.gestiopolis.com http://www.ideaconnection.com/ http://www.infonomia.com/ http://www.innocentive.com/ http://www.innovationexcellence.com/ http://www.innovationmanagement.se/ http://www.micinn.es http://www.neuronilla.com/ http://www.ninesigma.com/ http://www.oepm.es http://www.onebillionminds.com/ http://www.openinnovation.eu/ http://www.openinnovation.net/ http://www.openinnovators.net/ http://www.opinno.com http://www.pgconnectdevelop.com/ http://www.seriousplay.com/ http://www.steveshapiro.com/ http://www.technologyreview.es/ http://www.ted.com/

CUENTAS A LAS QUE SEGUIR EN TWITTER

@acornella @adigital @CIBBVA @Creative_Class @eoi @fedit @francispisani @genisroca @icex_ @ICONO_FECYT @innobasque

468 @innosfera @IXchat @LaRedInnova @neuronilla @Open_Innovate @opinno @Pep_Torres @seinnova @SirKenRobinson @TeresaAmabile @UOCsocial @whatifglobal

INFORMES SOBRE COMPAÑÍAS MÁS INNOVADORAS http://top100innovators.com/ http://www.businessweek.com/interactive_reports/innovative_ companies.html http://www.fastcompany.com/most-innovative-compa nies/2011/ http://www.forbes.com/special-features/innovative-companies. html http://www.proinno-europe.eu/inno-metrics/page/innovation- union-scoreboard-2011

FUNDACIONES, ASOCIACIONES PROFESIONALES http://ispim.org http://www.asocrea.org http://www.ccl.org http://www.creativeeducationfoundation.org http://www.eaci.net http://www.europe-innova.eu http://www.pdma.org http://www.pecha-kucha.org

469 CONFERENCIAS Y EVENTOS INTERNACIONALES http://conference.ispim.org/ http://www.cpsiconference.com/ http://www.eaci.net/EACI/Conferences.html http://www.iirusa.com/feiusa/home.xml http://www.pechakucha.org/events http://www.pecha-kucha.org/night/ http://www.innovationfestival.eu/ http://www.ted.com/tedx

PLATAFORMAS COLABORATIVAS Y ABIERTAS DE GESTIÓN DE IDEAS Y DE LA INNOVACIÓN http://www.brainbankinc.com/ http://www.brightidea.com/ http://www.hypeinnovation.com/ http://www.ideastorm.com/ http://www.imaginatik.com/ http://www.jpb.com/ http://www.openideo.com/ http://www.orchideainnovations.fi/ http://www.qmarkets.net/ http://www.spigit.com/

CONTACTO CON EL AUTOR Correo electrónico: [email protected] Perfil digital: Twitter: @JuanPastorBus Facebook: Juan Pastor Bustamante LinkedIn: Juan Pastor Bustamante

470 MANUALES PRÁCTICOS

Otros títulos La creatividad e innovación son parte de un mismo jUAN PASTOR BUSTAMANTE Juan Pastor Bustamante lleva de esta colección proceso que se da en todas las empresas de todos más de 15 años trabajando en los sectores. Todos los profesionales (empleados, creatividad e innovación. Ha desempeñado puestos directivos Pedro Serantes Sánchez directivos, empresarios) deberían dominar estos conceptos para ser capaces de generar más valor tanto en la empresa privada Exportaciones a corto plazo. como en la Administración para sus organizaciones. Es muy complicado, por Su financiación, aseguramiento pública. Es profesor de la Escuela y otros aspectos prácticos × no decir imposible, posicionarse en otros mercados c i de Organización Industrial EOI Alfonso Cabrera Cánova como marca de calidad y singular si no se aporta y de la Universidad Politécnica Transporte internacional novedad y originalidad. No se trata de una moda de Madrid en materias como de mercancías sino de un requisito imprescindible para la creatividad, innovación y supervivencia y competitividad de las empresas. empresa. Ha recibido premios Factores clave para la gestión e internacionalización Creatividad e innovación y reconocimientos a nivel Para aprovechar esta vía hay que disponer de los nacional e internacional. recursos necesarios. Este manual aporta Creatividad herramientas, referencias, reflexiones y testimonios Twitter: @JuanPastorBus que pueden ayudar a conseguirlo. e innovación LinkedIn: Juan Pastor Bustamante Factores clave para la gestión e internacionalización jUAN PASTOR BUSTAMANTE