VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

Bc. Pavel Zíka

Marketingová strategie hotelu zahraničního hotelového řetězce

Diplomová práce

2013

Marketingová strategie hotelu zahraničního hotelového řetězce

Diplomová práce

Bc. Pavel Zíka

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. Katedra marketingu a mediálních komunikací

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Dagmar Jakubíková, Ph.D Datum odevzdání diplomové práce: 2013-04-24 Datum obhajoby diplomové práce: E-mail: [email protected]

Praha 2013

Master´s Dissertation

Marketing strategy of a hotel from an international hotel chain

Bc. Pavel Zíka

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd.

Department of Marketing and Media Communications

Major: Hotel and Spa Management

Thesis Advisor: doc. Ing. Dagmar Jakubíková, Ph.D

Date of Submission: 2013-04-24

Date of Thesis Defense:

E-mail: [email protected]

Prague 2013

Čestné prohlášení

P r o h l a š u j i,

že jsem diplomovou práci na téma Marketingová strategie hotelu zahraničních hotelového řetězce zpracoval samostatně a veškerou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná.

V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

…………………. Pavel Zíka

V Praze dne 24. 04. 2013

Děkuji paní doc. Ing. Dagmar Jakubíkové, Ph.D., vedoucí mojí bakalářské práce, za pomoc v orientaci dané problematiky, doporučení studijních matriálů a pramenů včetně celkového vedení mé práce. Dále děkuji za pomoc s výběrem tématu mojí diplomové práce paní doc. PhDr. Miladě Šmejcové, CSc., jednatelům společnosti Labartt Hospitality panu Ing. Janu Fickovi a Ing. Ondřeji Zajícovi za provedení výzkumu a poskytnutí jeho výsledků včetně cenných informací o oblasti franchisingové problematiky hotelových řetězců. Za trpělivost a podporu, kterou projevovala po celou dobu mého studia včetně období psaní této práce, děkuji svojí manželce PhDr. Ivaně Zíkové.

…………………… Praha, duben 2013 Bc. Pavel Zíka

Abstrakt

Pavel Zíka Marketingová strategie hotelu zahraničního hotelového řetězce Diplomová práce Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. Praha 2013 Počet stran: 83

Práce analyzuje s využitím dostupných publikovaných pramenů, dotazníkového šetření a osobního dotazování současný stav a potenciál marketingové strategie hotelu zahraničního hotelového řetězce v podmínkách České republiky, využití místních marketingových nástrojů, standardně používaných hotelem a nástrojů používaných centrálami hotelových skupin případně řetězců, které jsou společné pro hotely dané kategorie v Evropě, respektive celosvětově.

Cílem práce je předložit potenciálním zájemcům o franchising některé z globálních hotelových značek materiál, na jehož základě se zorientuje v dané problematice a který mu zároveň bude nápomocen přijmout kvalifikované rozhodnutí o přistoupení či nepřistoupení na některý z franchisových konceptů. Práce by měla také sloužit jako výchozí materiál pro školení a semináře k uvedené problematice.

Klíčová slova: Podnik - hotel, hotelový řetězec, hotelové skupiny, řízení, marketingové řízení, franchising, franchising v hotelovém prostředí, cestovní ruch, destinace cestovního ruchu, návštěvník, marketingové řízení

Abstract

Pavel Zíka Marketing strategy of a hotel from an international hotel chain Master´s Dissertation The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Prague 2013 Number of pages: 83

The thesis analyses on the basis of published documentation, questionnaire forms and face to face questioning actual situation and potential of marketing situation of a hotel in a foreign hotel chain in the Czech Republic’s conditions. It also describers the use of local marketing tools which are usually applied by a hotel and those utilised by headquarters of hotel chains that are unique for European [potentially global] hotels of the same category.

The thesis is meant for all potential entrepreneurs considering franchising of one of the global hotel brands. The aim of the thesis is to propose a valid research on this issue, to offer key information which is crucial in the process of decision making whether to accept or decline a franchising concept. The thesis should serve as well as an initial material for trainings and seminars concerning this field.

Key words:

Company – hotel, hotel chain, hotel groups, management, marketing management, franchising, franchising in a hotel environment, tourism, destinations of tourism, visitor

Obsah strana

Úvod 9 1. Podnik – Hotel – Hotelový řetězec - Cestovní ruch 13 1.1 Podniková identita, charakteristika služeb hotelu 14 14

1.2. Marketing 16 2.1 Marketing v cestovním ruchu 16 1.2.1 Marketing v cestovním ruchu 17 1.2.2 Vymezení potřeb zákazníka, výběr trhu 17 1.2.3 Globalizace trhů 19 1.2.4 Marketingová a mezinárodní firemní strategie 20 1.2.5 Brand Management (budování značky) 22

1.3. Franchising 26 1.3.1 Definice franchinsingu 26 1.3.2 Základní pojmy a definice franchisingu 27 1.3.3 Franchising v hotelnictví 29 1.3.4 Výhody a nevýhody franchisingu pro franchisory 31 1.3.5 Výhody a nevýhody franchisingu pro franchisanty 32 1.3.6 Výhody franchisingu pro hospodářskou společnost 34 1.3.7 Struktura poplatků franchisingových hotelových řetězců 34

2. Historie vzniku hotelových řetězců 37 2.1 Výhody a nevýhody hotelových řetězců 41 2.1.1. Systémy hotelových řetězců 43 2.2. Vstup zahraničních hotelových řetězců do České republiky 43 2.3. Řídící organizační struktura hotelu v hotelovém řetězci 44 2.3.1 Marketingové oddělení hotelů a hotelových skupin 45 2.3.2 Věrnostní program HHonors hotelů Hilton Worldwide 49 2.3.3 Věrnostní program konkurenčních hotelových řetězců 52 2.3.3.1 Věrnostní program skupiny Marriott International 52 2.3.3.2 Věrnostní program skupiny CPI 54

2.4 Marketingový výzkum 55 2.4.1 Dotazníkové šetření – dotazník 56 2.4.2 Sumarizace dotazníkového šetření 58

3. Návrhová část 68 Závěr 76 Literatura 79 Přílohy 83 Úvod

V dnešním globalizovaném světě narůstá stále vliv mezinárodních společností a korporací, a to jak přímou účastí vlastních poboček v jednotlivých zemích napříč celým vyspělým i rozvojovým světem, tak formou prodeje, respektive pronájmu franchisy domácím subjektům výrobních podniků, nevyjímaje zařízení obchodu a služeb působících ve svých místních podmínkách.

90. léta minulého století přinesla do zemí východní Evropy (bývalého východního bloku) a Ruska prudký rozvoj cestovního ruchu. V první vlně se jednalo zejména o Československo, které patřilo k nejvyspělejším zemím socialistického bloku. Geografická poloha země, kulturní a historické vazby na západní Evropu a Spojené státy americké. Charizmatická osoba Václava Havla, hlavního protagonisty „Sametové revoluce“ a následně prvního československého prezidenta, měla za následek enormní zájem o návštěvu republiky, zejména hlavního města Prahy, především návštěvníky ze zemí vyspělého světa. Zvýšená poptávka turistů ze západní Evropy, Spojených států amerických, Kanady a Japonska po kvalitních ubytovacích a stravovacích službách eskalovala výstavbu nových ubytovacích zařízení, zejména dosud v malém počtu zastoupených hotelů kategorie 4* a 5* splňujících požadavky západních turistů1. Začaly zde vznikat nové restaurace včetně zařízení rychlého občerstvení2 globálních řetězců3. Nově postavené hotely, pod záštitou mezinárodních hotelových značek, angažovaly zahraniční kuchaře zvučných jmen. Stravovací a ubytovací služby tak začaly opět navazovat na tradice domácího pohostinství zejména z období první Československé republiky. Násilně přetrženou kontinuitu rozvoje a vývoje celého sektoru služeb cestovního ruchu po únoru 1948

1Zdroj: Český statistický úřad – Česká republika od roku 1989 v číslech 2V roce 1992 byla otevřena v ČR (Praha) první restaurace Mc Donald´s a v roce 1994 první restaurace KFC v ČR (Praha), 3Zdroj:http://www.mcdonalds.cz/cs/o-mcdonalds/spolecnost/historie.shtml http://kariera.kfc.cz/about.xml

9 provázela zpočátku absence znalostí moderních trendů v gastronomii a neznalost přání a očekávání návštěvníků z vyspělých západních zemí.

Poskytování ubytovacích a stravovacích služeb v období socialismu, tedy mezi lety 1948 a 1990, bylo zcela deformováno zejména ze strany zaměstnanců tehdy státních podniků a zařízení. Kvalitní služba v rámci tehdejších možností byla poskytována převážně pouze zahraničním turistům s vidinou získání tehdy oficiálně nedostupné zahraniční měny, služby byly často předražovány ve prospěch jednotlivých pracovníků, zcela běžným jevem bylo vnášení vlastního zboží a jeho následný prodej na svůj účet, nezákonná směna valut a podvádění. Domácí turisté neměli možnost navštěvovat stravovací zařízení v exponovaných lokalitách turistického ruchu pod záminkou zcela rezervovaného podniku pro zahraniční turisty.

Odstraňování výše uvedených nešvarů v oblasti stravovacích a ubytovacích služeb se z počátku dařilo velmi pozvolna. Nepoctivost prodeje podávaných jídel a nápojů v deklarované kvalitě, množství a ceně přetrvává v některých případech do dnešní doby. Tato negativa jsou v mnohých případech zvýrazňována v zahraničních médiích s cílem odlákat potenciální cestovní ruch z naší republiky do jiných evropských a světových destinací.

Nekontrolovaná výstavba nových ubytovacích zařízení po roce 1989 přinesla výrazný nárůst ubytovacích kapacit4 v České republice. Z celkového počtu 2 863 ubytovacích zařízení v roce 1989 vzrostla kapacita na 7 235 ubytovacích zařízení v roce 2010. Tedy téměř trojnásobně. Největší nárůst pak zaznamenala kategorie hotelů 4* a 5* ,a to téměř třináctinásobně (z původních 38 hotelů v roce 1989 na 489 v roce 2010). Nejvýraznější podíl na nárůstu ubytovacích kapacit ve třídě 4* a 5* je v hlavním městě Praha. Tento prudký nárůst ubytovacích kapacit má za následek tvrdý konkurenční boj jednotlivých hotelových zařízení vzhledem k obtížnému vytěžování svých hotelových kapacit. Výsledkem je poměrně nízká realizovaná cena za pokoj, zejména v Praze, ve srovnání s dosahovanými cenami v turisticky atraktivních lokalitách v evropském a

4 Zdroj: Český statistický úřad – Česká republika od roku 1989 v číslech

10 celosvětovém měřítku. Podobný trend vývoje je nyní zaznamenáván ve Slovenské republice, zejména v Bratislavě.

Z výše uvedených důvodů stojí mnoho majitelů ubytovacích zařízení před otázkou, jak naplnit své ubytovací kapacity. Jedním z nabízených řešení by mohlo být přistoupení na franchisu renomovaného zahraničního řetězce. Vzhledem k tomu, že franchisant se přistoupením na franchisu vzdává částečně své samostatnosti, je jedním ze základních předpokladů pro přijetí rozhodnutí znát odpověď na otázku: „Bude v podmínkách České, případně Slovenské republiky pro jejich hotel, případně podnik služeb franchisa renomovaného globálního řetězce pozitivním ekonomickým přínosem?“

Globální hotelové sítě nabízejí potenciálním franchisantům mimo jiné marketingovou podporu, přístup ke globálním rezervačním systémům, propracované standardy kvality poskytování služeb a tréninku zaměstnanců včetně práva používat svoji značku. Tyto výhody, které jsou ve vztahu ke konkurenci (nevyužívající žádnou globální podporu) výhodami korporátními, jsou však kompenzovány výraznou finanční zátěží pro potenciální franchisanty a to nejen ve formě vstupních poplatků, ale řadou dalších fee (za prodané pokoje, za rezervace přes centrální rezervační systém, za využívání softwaru, za školení zaměstnanců a podobně).

Další významnou nákladovou položkou jsou požadavky na vybavenost hotelu včetně zařízení doplňkových služeb, které musí odpovídat standardům majitele značky. Některé globální řetězce vyžadují jednotný standard vybavenosti podniku s povinností odebrat zařízení provozů od jejich centrálních dodavatelů. Může se jednat jak o nábytek, tak vybavení technologiemi, inventářem, ale i počítačovou technikou včetně softwaru. V celkovém rozpočtu výstavby hotelu se pak může jednat o významné navýšení celkových pořizovacích nákladů na vybavení a zařízení oproti původnímu předpokladu. Rozhodnutí o pronájmu franchisy je tedy optimální učinit ještě před výstavbou nového ubytovacího zařízení.

Cíl této práce je předložit potenciálním zájemcům o franchising některé z globálních hotelových značek materiál, na jehož základě se zorientuje

11 v dané problematice, a který mu zároveň bude nápomocen přijmout kvalifikované rozhodnutí o přistoupení či nepřistoupení na některý z franchisových konceptů. Práce by měla také sloužit jako výchozí materiál pro školení a semináře k uvedené problematice. Zároveň by měla vertifikovat hypotézu:

„Přínos franchisy, zejména v oblasti marketingu zahraničního hotelového řetězce pro hotelové zařízení působící v místních podmínkách bývalé východní Evropy je relevantní k vynaloženým nákladům na její pořízení a používané marketingové strategie osvědčené v rozvinutých zemích fungují i v místních podmínkách“.

Práce je rozdělena do tří částí respektive kapitol.

V první (teoretické) části této práce uvádím a konfrontuji názory renomovaných autorů odborných prací a článků mezi sebou, vztahující se k dané problematice, zejména tedy k marketingu, hotelovému marketingu a franchisingu a vymezuji zde teoretické pojmy s ní spojené.

Druhá (analytická) část se opírá o studium sekundárních zdrojů, rešerše, pozorování, vlastní zkušenosti, rozhovory, dotazníkové šetření - názory franchisantů. Dále jsou zde použity veřejně dostupné informace na oficiálních webových stránkách hotelových sítí a řetězců, data Českého statistického úřadu a další zdroje, jak uvádím v jednotlivých odkazech a přehledu literatury. V práci jsou dále použity výsledky marketingového průzkumu společnosti Labartt Hospitality, na kterém jsem se podílel přípravou otázek pro dotazník.

Třetí část (kapitola) je návrhová. Na základě zjištěných skutečností obsažených v této práci uvádím několik alternativ a doporučení pro budoucí potencionální hotelové franchisanty.

12 1. Podnik - Hotel – Hotelová skupina- Hotelový řetězec – Cestovní ruch

„Podnik je ekonomicky a právně samostatná jednotka, která existuje za účelem podnikání.“5

„Hotel je ubytovací zařízení s nejméně 10 pokoji pro hosty vybavené pro poskytování přechodného ubytování a služeb s tím spojených (zejména stravovacích), člení se do pěti tříd.“6

Hotelová skupina – je určitý počet hotelů vzájemně spojených spíše právně-organizačními vztahy, obvykle vlastnicky. Jedná se převážně o vlastnický, případně provozovatelský vztah k hotelům. Hotelová síť je skupina hotelů, která v marketingu a obchodu využívá název skupiny.7

„Hotelový řetězec je určitý počet hotelů vzájemně propojených společnou obchodní značkou, přičemž vazba hotelu k řetězci nebývá založena obvykle na využívání vlastnického práva ke hmotným statkům, ale spíše využívání licenčního práva ke statkům nehmotným. Na rozdíl od skupiny je řetězec definován úrovní hotelů stejného standardu vybavení a služeb.“ 8 Snahou vlastníků společné značky je garantovat klientům ve všech svých sdružených hotelech jednotné standardy kvality včetně úrovně poskytovaných služeb.

5Zdroj:Obchodní zákoník (zákon č.513/1991 Sb., v platném znění) 6Zdroj:Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení ČR 2010-2012: Profesní svaz Asociace hotelů a restaurací České republiky na základě Usnesení vlády ze dne 17. 7. 1999 č. 717 a za podpory Ministerstva pro místní rozvoj ČR a České centrály cestovního ruchu – CzechTourism sestavil „Oficiální jednotnou klasifikaci ubytovacích zařízení České republiky kategorie hotel, hotel garni, pension, motel a botel pro období let 2010–2012.Materiál klasifikace má doporučující charakter a slouží jako pomůcka pro zařazování ubytovacích zařízení výše uvedených do příslušných tříd dle minimálních stanovených požadavků s cílem zlepšení orientace spotřebitelů – hostů a zprostředkovatelů – cestovních kanceláří a agentur, zvýšení transparentnosti trhu ubytování a zkvalitnění služeb poskytovaných ubytovacími zařízeními. Požadavky jsou uváděny jako minimální, tedy nabízená služba či vybavení vyšší úrovně než je uvedeno je vyhovující pro danou třídu. Klasifikace není obecně závazným právním předpisem a je na samotném provozovateli ubytovacího zařízení, zda-li certifikaci podstoupí či nikoliv. 7Kosmák, Petr. Hotelové podnikání a integrační procesy, druhé vydání – dotisk, Praha 2011.140 s., ISBN 80-86578-50-X 8Zdroj: Taktéž odkaz 7

13 „Cestovní ruch je činnost osob cestujících na přechodnou dobu do míst mimo jejich běžné životní prostředí a to na dobu kratší, než je stanovena (v mezinárodním cestovním ruchu činí tato doba 1 rok, v domácím cestovním ruchu 6 měsíců), přičemž hlavní účel jejich cesty je jiný než výdělečná činnost v navštíveném místě“.9

Jak vyplývá z výše uvedených definic, hotel je podnik, který je součástí realizace služeb cestovního ruchu. Hotelová zařízení mají svá specifika oproti klasickým výrobním podnikům. Vzhledem k velké konkurenci na trhu ubytovacích služeb je jedním z důležitých faktorů úspěšného umístění se na trhu - identita hotelů, respektive podniku.

1.1 Podniková identita, charakteristika služeb hotelu

„Podniková identita zahrnuje přímé i nepřímé výhody z prodeje, výhody propagace a zlepšuje finanční postavení hotelu, protože lidé preferují pobyt v hotelech, které mají známé jméno – většinu lidí ovlivňuje pověst značky“.10 Vizuální prezentace hotelu může pokrýt velký počet položek: - jméno hotelu (hotelové sítě), logo, emblém nebo symbol - barevné sladění interiéru - uniformy, odznaky, ochranné oblečení a pomocné vybavení (vlajky apod.) - vizitky a designy produktů - architektonický styl hotelu, dopravních prostředků a ostatních zařízení - označení ukazatele, brožury, dárkové certifikáty, mapy - jídelní, nápojové a vinné lístky, letáky, prezentace v katalozích, tiskopisy - výklady a výkladní stánky - filmy, videa, audiovizuální materiál a podobně. S podnikovou identitou úzce souvisí vnímání kvality zákazníkem pod jménem, značkou, logem nebo sloganem ubytovacího zařízení.

9Attl, Pavel.,Nejdl,Karel,:Turismus I. Praha:VŠH, 2004. 178 s.,. ISBN 978-80-86578-37-2. 10Kiráľová, Alžbeta,:Marketing hotelových služeb, vyd. 2.- Praha: Ekopress, 2006. 158 s., ISBN 80-86929-05-1

14 A. Kiráľová popsala podstatu charakteristiky služeb hotelu, dle mého názoru, jednoduše a výstižně: „V hotelu jsou služby nejdůležitějším faktorem spokojenosti hosta.“11 Další autoři, jak uvádím dále, přistupují k výkladu charakteristiky služeb poněkud sofistikovaněji.

Podle A. Payne je služba činnost, která v sobě má určitý prvek nehmatatelnosti a vyžaduje určitou interakci se zákazníkem nebo s jeho majetkem. „Výsledkem služby není převod vlastnictví. Služba může vést ke změně podmínek a její produkce může či nemusí být úzce spojena s fyzickým produktem.“12 Výklad charakteristiky služeb podle A.Payne však nepostihuje, dle mého názoru, podstatu služby tak, jak uvádí A. Királová (spokojený zákazník). K jejímu výkladu je blíže P. Kotler, který definuje: „ Služba je jakákoli činnost nebo prospěch, kterou může jedna strana nabídnout druhé a která je svou podstatou nehmotná a nevytváří žádné vlastnictví. Poskytování služby se může nebo nemusí vázat k hmotnému produktu.“13 Lze tedy již z výše uvedeného výkladu odvodit, že prospěch služby je podstatou spokojenosti hosta. Autoři A. M. Rushton a M. J. Carson uvádějí pouze jako základní rozdíly mezi zbožím a službou skutečnost, že „zboží se vyrábí a služby se poskytují“14.

Poskytování služeb nejvyšší kvality je jedním z pilířů managementu kvality. Touto cestou jde většina hotelových řetězců a skupin. Kladou velký důraz na pozitivní vnímání jimi poskytovaných služeb, na základě kterých je často veřejnost identifikuje. Nalezení odlišností od konkurence v nabídce služeb zákazníkům je jedním z významných marketingových nástrojů.

11Kosmák, Petr. Hotelové podnikání a integrační procesy, druhé vydání – dotisk, Praha 2011.140 s., ISBN 80-86578-50-X 12Payne, Adrian,Marketing služeb.Praha:Grada Publishing,1996. 248 s. ISBN 80-7169-276-X. 13Kotler, Philip.: Marketing. Management. Anylýza, plánování, využití, kontrola. 9. vyd. Praha, Grada 1988, 411 s., ISBN 80-7169-600-5 14Rushton, A. M., Carson, M. J.:The Markting of Services. In: Europen Journal of Marketing 3/1985,

15 1.2 Marketing

Podle George Day „Marketing zahrnuje interpretaci prostředí a důležitý výběr zákazníků, kterým má sloužit, konkurentů, které má vyzývat a charakteristik výrobků, kterými bude firma konkurovat“.15

George Day tedy klade především důraz na výběr cílového spotřebitele, analýzu konkurence včetně výrobků, které nabízí tak, aby firma mohla připravit takový produkt, který bude mít u cílového zákazníka úspěch. Firmy tedy podle této teorie nekladou prvotní důraz na potřeby zákazníka, ale snaží se uplatnit na trhu svůj produkt a přesvědčit zákazníka k jeho koupi. Podobně se vyjadřuje i Tom Peters, který o marketingu říká:16 „Marketing se musí soustředit na vytváření trhu, ne na sdílení trhu. Většina lidí v marketingu má to, co já nazývám „mentalita pro sdílení trhu“. Identifikují zavedené trhy a potom zkoušejí najít způsob, jak získat kousek trhu“. Firmy tedy podle něj musí vytvořit produkt a prodat jej.

Jiný pohled má ovšem Philip Kotler & Fernando Trias de Bes, kteří upřednostňují potřeby zákazníka, tedy zjistit, co lidé chtějí a co je uspokojuje a takový produkt jim nabídnout. Marketing definují takto: „Marketing začíná analýzou potřeb, které výrobky nebo služby uspokojují. Je logické, že identifikací a výběrem jistého druhu potřeb vylučujeme potřeby jiné“.17 Aplikace marketingu, jak je uvedeno v předchozím odstavci je, dle mého názoru, využitelná zejména v marketingu cestovního ruchu (více v kapitole 1.2.1).

15Day S. George., Strategic market planning: the pursuit of competitive advantage, Strategic Marketing Series, The West series on strategic market management, West Pub. Co., 1984, ISBN 0314778845, 9780314778840 16Peters, Thomas,J., Prosperita se rodí z chaosu : jak provést revoluční změny v managementu, Praha : Pragma, 2001. -- 559 s. ISBN 80-7205-816-9 17Kotler, Philip.,Inovativní marketing : jak kreativním myšlením vítězit u zákazníků, / Philip Kotler & Fernando Trias de Bes;. 1. vyd. Praha: Grada, 2005. -- 199 s. ISBN 80-247-0921-X

16 1.2.1 Marketing v cestovním ruchu

Marketing v cestovním ruchu je specifický tím, že nabízí zákazníkům převážně služby a zážitky. M. Morrison definuje marketing cestovního ruchu jako plynulý proces plánování, zkoumání, naplňování, kontroly a vyhodnocování činností potřebných k zajištění jak zákazníkových potřeb a požadavků, tak i cílů organizace. K dosažení největší účinnosti vyžaduje marketing úsilí každého jednotlivce a jeho účinnost se dále může zvýšit či snížit činností dalších komplementárních organizací.18 J. Krippendorf rozvíjí Morrisonovu definici marketingu cestovního ruchu o propojení podnikatelských subjektů se státní, regionální a místní politikou. „Marketing cestovního ruchu je systematická a koordinovaná orientace podnikatelské politiky cestovního ruchu, jakož i soukromé a státní politiky cestovního ruchu na místní, regionální, národní a mezinárodní úrovni na co nejlepší uspokojování potřeb určitých skupin zákazníků při dosažení přiměřeného zisku“.19 A. Kiráľová podstatu marketingu vystihuje srozumitelným způsobem pro celé spektrum podnikatelských subjektů. „Marketing znamená zjistit, co host chce nebo po čem touží a prodat mu to se ziskem. Znamená to nabízet správný produkt na správném místě, ve správném čase, správným způsobem a za hostem akceptovanou cenu.“20 Podstatou marketingu je tedy poznání potřeb zákazníka a vytvořit pro něj takový produkt, který jím bude úspěšně akceptován na trhu.

1.2.2 Vymezení potřeb zákazníka, výběr trhu

„Trh je soubor osob, které aktuálně nebo potencionálně uspokojují v určitých situacích daným výrobkem či službou jednu nebo více potřeb“.21 Velký důraz na zákazníka klade ve své práci Peters. Zákazníkům je podle něj nutno naslouchat, dávat dokonalou službu, permanentně inovovat,

18Morrison, A. M.: Marketing pohostinství a cestovního ruchu. Praha, Victoria Publishing 1995, 523 s., ISBN 80-85605- 90-2 19 Krippendorf, J.: Markeing im Fremdenverkehr. Beitrag zu einer schweizerischen Konzeption. Bern-Frankfurt am Main 1971, ISBN 3261047119, str.15 20 Kiráľová, Alžbeta,:Marketing hotelových služeb, vyd. 2.- Praha: Ekopress, 2006. 158 s., ISBN 80-86929-05-1 21 Kotler, Philip, Inovativní marketing : jak kreativním myšlením vítězit u zákazníků. 1. vyd. Praha: Grada, 2005. 199 s. ISBN 80-247-0921-X

17 vytvářet mezery na trhu, diferencovat, posilovat pravomoci zákazníka a zaměstnanců, činit zákazníkům potěšení s cílem, že každý zákazník je potencionální celoživotní zákazník. „K diferenciaci dochází, když zákazník chápe rozdíl“. Svůj pohled na zákaznický marketing vystihuje v následujících myšlenkách: - přežijí ti, kteří se věnují zákazníkům - společnosti musí vytvořit a přidat hodnotu ke každému výrobku - společnost musí neustále vytvářet nové mezery na trhu

Také Peter Drucker klade důraz na zákazníka, který je podle něj ten, kdo rozhoduje: „Zákazník je základem firmy a udržuje její existenci. On sám dává zaměstnání a to má zajistit spotřebiteli, že společnost svěřuje podniku zdroje, které přemění na blahobyt“.22 Podle Druckera jsou výsledky firmy produkovány zákazníkem23, který přeměňuje náklady a snahy firmy do výnosů, svou ochotu vyměnit svou kupní sílu za výrobky nebo služby firmy.

“Zákazník může učinit svá rozhodnutí jako spotřebitel na základě úvah o nabídce a poptávce na trhu nebo jako socialistická vláda, která reguluje nabídku a poptávku na základě základních a neekonomických preferencí hodnot. V obou případech je ten, kdo rozhoduje, spíše vně společnosti, než uvnitř.“

Na potřeby zákazníka, tedy široké nabídce služeb pro celé spektrum zákazníků, se orientují mezinárodní hotelové skupiny a řetězce. Největší globální hotelové skupiny mají ve svém portfóliu řadu brandů zejména proto, aby mohly uspokojit téměř všechny skupiny potenciálních klientů v rámci celého světa. Nejvýznamnější globální hotelové chainy zvolily v posledních několika letech agresivní penetraci dosud málo obsazených trhů východní Evropy, Asie, Afriky a jižní Ameriky. Stranou jejich zájmu však nezůstávají ani tradiční trhy západní Evropy, USA a Kanady. Zvyšování počtu svých hotelových zařízení dosahují globální hotelové skupiny a

22Drucker, Peter., Praxis des Management. Düsseldorf : Econ-Verl., 1969.475 s. 23Drucker, Peter.,The effective executive. 1st ed.,New York : Harper & Row,1967.178 s.

18 řetězce fůzemi, výstavbou nových ubytovacích zařízení a v neposlední řadě poskytováním franchisy soukromým subjektům. Globální obsazení trhů je v současné době trendem všech nejvýznamnějších hotelových skupin.

1.2.3 Globalizace trhů a globální marketing

Kermally Sultan se ke globalizaci trhů24 vyjadřuje následovně: - Nadnárodní korporace operují v mnoha zemích a berou v úvahu místní výhody a potřeby. - Globální korporace operují jako by svět byl jeden homogenizovaný trh. To znamená prodej standardních výrobků kdekoliv a prodávat je stejným způsobem.

Dále prezentuje názory významných představitelů marketingu mimo jiné i ke globalizaci trhů. Jedním z významných představitelů marketingu je také Theodore Levitt , který se vyjadřuje ke globalizaci trhů:25 „Nadnárodní korporace toho ví mnoho o mnoha zemích a pohodlně se přizpůsobí jejich předpokládaným rozdílům. Globální korporace zná jednu velkou věc o všech zemích a vábí je svým zvykem kapitalizovat na této jedné věci to, co mají všichni společné. Globální korporace nehledá u států světa to, čím jsou odlišně, ale to, v čem se podobají“. Obdobně se ke globalizaci a globálnímu marketingu staví také Waren J. Keegan:

„Prvotním a nejzákladnějším faktem o marketingu je, že je to univerzální věda. Marketing jako vědu lze aplikovat stejným způsobem od Austrálie po Zanzibar, od Spojených států po Japonsko. Marketing je soubor pojmů, nástrojů, teorií, praktik, postupů a zkušeností. Tyto prvky tvoří společně základní kostru, kterou lze vyučovat a kterou se lze naučit.“ 26 Globální marketing je procesem, který zaměřuje zdroje a cíle společnosti na globální marketingové příležitosti.

24 Kermally, Sultan, Největší představitelé marketingu : jejich hlavní myšlenky, názory a díla : [Peter Drucker, Michael Porter, Tom Peters, Igor Ansoff, Theodore Levitt, Philip Kotler a další] , Vyd. 2. Brno : Computer Press, 2006. -- xii, 104 s.; ISBN 80-251-1013-3 25Levitt, Theodore, Globalizacion of markets. Harward Business Review, May-June, 1966. © 1993 by the President and Fellows of the Harward College: all rights reserved 26Keegan, W.J. (1974)“Global Markting Management“ Sixth Edition. Prentic Hall

19 Společnosti se angažují v globálním marketingu ze dvou důvodů a to: a) mít výhodu příležitosti pro růst a expanzi b) výhodu přežití Společnosti, které neuspěly a nechytily se globálních příležitostí, pravděpodobně ztratí své domácí trhy, protože budou vytlačeny silnějšími ctižádostivými globálními konkurenty. Dnešní význam globálního marketingu má podobu dynamické souhry několika řídících a několika omezujících sil: - Řídící síly obsahují přání a potřeby trhu, technologii, zlepšení dopravy, nákladů kvality, globálního míru, růstu světové ekonomiky a poznání příležitosti, aby se investování vyvíjelo v globální působnosti. - Omezující síly jsou rozdíly trhu, krátkozrakost managementu, organizační kultura a národní regulace“.27

Firmy, které ovládají nebo jejich cílem je ovládat nebo se podílet na globálním trhu, volí různé typy marketingové strategie, jak uvádím dále v textu této práce.

1.2.4 Marketingové a mezinárodní firemní strategie

K marketingovým strategiím se vyjadřuje Philip Kottler ve své knize Marketing v pohybu: nový přístup k zisku, růstu a obnově28 následovně:

„Nové firemní strategie vyžadují nové marketingové postupy. Nejsme přesvědčení, že se úkol marketéra omezuje na řízení „4P“ nebo na rozhodování o segmentaci, zacílení a poziční strategii.“

Chtějí-li marketéři zabezpečovat hodnotu, musí v nové ekonomice využívat čtyři činnosti: 1. identifikovat nové tržní příležitosti 2. vyhodnocovat příležitosti a doporučovat ty nejlepší z nich

27Keegan, W.J.“Global Markting Management“ Sixth Edition. Prentic Hall 28Kotler, Philip, Marketing v pohybu : nový přístup k zisku, růstu a obnově, vyd. 1.Praha : Management Press, 2007. -- 171 s. ISBN 978-80-7261-161-4

20 3. formulovat hodnotové a tržní nabídky, které nejlépe vyřeší potřeby cílového trhu 4. navrhovat hodnotový řetězec, který nejlépe zajistí přidanou hodnotu Pro hotelnictví pak navrhují určit cíle hotelu – dlouhodobé rozpracovat do krátkodobých a učinit strategické rozhodnutí na základě některé z níže uvedené strategie.

Obranné a útočné strategie: - strategie rozšiřování trhu - strategie udržení dominantního postavení na trhu (především pro domácí segment) - útočná strategie, nemáš-li dominantní postavení (druhý nejlepší na trhu) - strategie za účelem dosažení vyššího podílu na trhu (např. lyžařská škola, wellness…) - strategie specializace (1 maximálně 2 segmenty např. golf)

V hotelnictví řadu uvedených strategií používají zejména globální hotelové řetězce a skupiny jak uvádím dále v analytické části této páce.

M. E. Porter popisuje strategii29 hotelů následovně: - nákladové vůdcovství (hotel je schopen provozu s nízkými náklady) - diferenciace (hotel může využívat svou obchodní značku) - koncentrace (hotel se specializuje na segment se specifickými požadavky) - - Další strategie: - Strategie pronikání na trh osloví segment, kterému zatím nenabízel. - Strategie rozvoje trhu hledá nové trhy (např. se bude orientovat na Čechy žijící v jižní Africe). - Strategie rozvoje produktu soustředí se na vytváření nových služeb (např. na svém velkém pozemku vybuduje golf).

29 Porter, M. E.: Comppetitive Advantage – Creating and Sustaining Superior Performance. Free Přes, New York 1998, ISBN 0684841460

21 - Diverzifikační strategie bude vytvářet nové produkty pro nové trhy (např. služby golfového hřiště pro hráče z jižní Afriky).

Další možný směr: - zpětná integrace – hotel se spojí s některým ze svých dodavatelů - horizontální integrace – hotel naváže vztahy s některými svými konkurenty - integrace vpřed - hotel naváže integrační vztahy s cestovními kancelářemi nebo touroperátorem

Hana Machková k mezinárodnímu marketingu uvádí:

“Mezinárodní marketing je podnikatelská filosofie zaměřená na uspokojování potřeb a přání zákazníků na mezinárodních trzích. Cílem mezinárodní marketingové strategie je vytvářet maximální hodnotu pro firemní partnery díky optimalizaci firemních zdrojů a vyhledávání podnikatelských příležitostí na mezinárodních trzích“.30 Jedním z identifikátorů společnosti je její logo – značka. Hotelové sítě v posledních několika letech vynaložily značné prostředky pro rebranding identifikačních znaků svých značek. Logo v dnešním pojetí má v zákazníkovi vzbudit jak očekávání nějaké specifické služby, tak případně příjemnou vzpomínku navodit.

1.2.5 Brand Management (Budování značky)

Ve své knize Bez loga píše Naomi Kleinová, že značky nabízejí zákazníkům životní styl, postoj, kulturní prostor. Kleinová za klíčovou myšlenku považuje fakt, že pro kapitalismus už není důležitá výroba, ale marketing – tvorba a držení značky. 31Člověk se značkou identifikuje, ta má pro něho přidanou hodnotu.32

30Machková, Hana. Mezinárodní marketing : nové trendy a reflexe změn ve světě.. 3., aktualiz. a přeprac. vyd..Praha : Grada, c2009. 196 s. ISBN 978-80-247-2986-2 31 Keder Martin, 2003. In Tv Oko č.50, s. 14 32 Pavlů, Dušan, Marketingové komunikace a firemní strategie, Zlín : Univerzita Tomáše Bati, Fakulta multimediálních komunikací, 2004. -- 130 s. ISBN 80-7318-178-9

22

„Značka ulehčuje výběr a poskytuje iracionální jistotu (mám tu nejlepší věc, kterou můžu momentálně mít).33 David Taylor uvádí mnoho konkrétních případů budování značky známých i méně známých firem. Na příběhu značky T-Mobile popsal34 proces budování projektu nové značky společnosti:

Od vize k činům a na cestě k růstu I. proniknutí do podstaty věci II. vize III. průzkum IV. aktivity

D. Taylor dále vysvětluje důvody vzniku značek: „Značky byly vytvořeny proto, aby zjednodušily náš život tím, že nám pomohou rychleji se orientovat v našich nákupních rozhodnutích. Vidíme to v definici „značky“, která se odvolává na emociální přitažlivost, ale zdůrazňuje důvěru: Jméno a symbol spojený se známou zkušeností a důvěrou, jež jsou přitažlivé pro hlavu i srdce a mluvíme-li o podniku, jehož hybnou silou je značka, znamená to, že vize značky je hybnou silou celého podniku, nikoliv pouze komunikace značky. Zde končí „projekt tvorby vize“ a začíná proces, kdy se vize stává tím, „jak to my děláme“.“

K pojetí značky ve službách, respektive značkových služeb Taylor uvádí: „Realizace vize v oblasti služeb představuje zcela jinou ligu, nesrovnatelně obtížnější než v případě značkových produktů. Největší výzvou je pak realizovat novou vizi ve společnostech poskytujících služby na mezinárodní úrovni, například McDonald se svými 100 000 zaměstnanci. Úkol začíná v nejvyšších patrech společnosti, protože značka určená spotřebitelům je často stejná jako značka firmy. Nemluvíme tedy o vizi značky, ale o vizi celé společnosti. Jestliže v čele takového procesu nebude stát generální ředitel,

33 Martin Keder, 2003. In Tv Oko č.50, s. 14 34Taylor,David,Brand management: Budování značky od vize k cíli Vyd. 1.. Brno: Computer Press, 2007. 226 s. ISBN 978-80-251-1818-4

23 nemá firma šanci na úspěch. Proto je sisyfovský úkol získat k účasti na realizaci vize všechny zaměstnance v první linii, kteří jsou v přímém kontaktu se zákazníkem“.

Podle Kotlera „Umění marketingu do značné míry spočívá v umění budování značek. Na něco, co nemá značku, se lidé budou pravděpodobně dívat jako na běžné, nediferencované zboží. V tom případě záleží na ceně. Je-li cena jediným faktorem, na němž záleží, jediným vítězem je výrobce s nejnižšími náklady“35. V knize Marketing v otázkách a odpovědích36 se Kotler k definici marketingu vyjadřuje následovně: „Marketing je věda a umění objevit, vytvořit a dodat hodnotu, která uspokojí potřeby cílového trhu. Marketing identifikuje dosud nevyplněné potřeby a požadavky. Definuje, měří a vyčísluje rozsah vytipovaného trhu a potenciální zisk. Přesně určuje, které tržní segmenty je společnost schopna nejlépe obsloužit, navrhuje a propaguje vhodné výrobky a služby.“

„Součástí politiky značek jsou i věrnostní systémy jednotlivých nezávislých hotelů nebo i hotelových skupin“37

Petr Kosmák dále uvádí základní přínosy hotelové značky: - garance standardu kvality (globální důvěryhodnost) - růst image a povědomí o hotelu (globální zviditelnění) - rezervační systém, růst obsazenosti i dosažené prodejní ceny (globální spolehlivost a ochrana transakcí) - přímý vliv na hodnotu hotelu - vliv na kredibilitu projektů rekonstrukcí a výstavby hotelů financovaných bankami

35 Kotler, Philip, Marketing podle Kotlera : jak vytvářet a ovládnout nové trhy .vyd. 1. - Praha : Management Press, 2000. -- 258 s. ISBN 80-7261-010-4 36 Kotler Philip, Marketing v otázkách a odpovědích, CP Books, a.s. 2005, Vydání první, 130 s. ISBN 80-2251-0518-0 37Kosmák, Petr., Hotelové podnikání a integrační rpocesy, VŠH Paha 8, 2003, vydání první, 144 s., ISBN 80-86578-15-3

24 Jak uvádím v kapitole 2, hotely zařazené v hotelových řetězcích využívají řadu výhod pramenících z příslušnosti k hotelové síti. Přístup k těmto výhodám nabízí řada hotelových řetězců samostatným hotelům formou franchisingu.

25 1.3 Franchising

Příslušnost k některé z renomovaných hotelových značek však kromě nesporných výhod přináší i některé nevýhody, jak popisuji dále v textu této práce. Franchising je jeden z nejprogresivnějších trendů v oblasti malého a středního podnikání při tvorbě poboček a sítí. Franchising umožňuje malým a středním podnikatelům vytvářet na trhu vertikální spolupráci a kooperaci. Franchising umožňuje rychle a v zásadě bez rizika aplikovat know-how poskytnuté franchisorem.38

Lenka Turnerová v článku10 kroků k úspěšnému franchisingu39 si klade otázku: Kdy je franchising vhodný pro podnikání? Následně na tyto otázky opovídá:

1. Má-li produkt nebo službu, které lze vyvíjet, jsou nadčasové. 2. Má-li produkt nebo službu, které lze nabízet v různých kulturách, stojí nad kulturami. 3. Je-li dostatečně motivující, tzn. přináší-li okamžitý efekt a struktura poplatků včetně jejich výpočtu vede k zájmu o maximální výkonnost franchisanta. 4. Je-li prokazatelný multiplikační efekt z počtu uzavřených smluv.

1.3.1 Definice franchisingu

Hana Machková definuje franchising40 jako smluvní vztah mezi partnery, ve kterém franchiser (poskytovatel franchisy) opravňuje a zavazuje jednotlivé franchisanty (nabyvatele) užívat obchodní jméno a/nebo ochrannou známku a právo užívat předmět podnikání své společnosti, tj. poskytuje své know- how včetně systému řízení, zabezpečování služeb a poskytování prodejní a technické pomoci. Nabyvatel (franchisant) se zavazuje zaplatit smluvně stanovenou odměnu a dodržovat komerční politiku poskytovatele.

38Zdroj: http://www.franchising-academy.cz/ 39Turnerová Lenka, CSc , 10 kroků k úspěšnému franchisingu, START pro podnikán a franchising, červen 2011, číslo 8 40Machková Hana, Mezinárodní marketing: nové trendy a reflexe změn v světě, 3.vyd. – Praha:Grada, 2009. 196 s. ISBN 978-80-247-2986-2

26 Německý franchisový svaz definuje franchising takto: “Franchising41 je vertikálně – kooperativně organizovaný odbytový systém právně samostatných podnikatelů na bázi smluvních dlouhodobých závazků.“

Podle Evropského kodexu etiky franchisingu je tento založen na těsné a kontinuální spolupráci právně a finančně nezávislých firem – franchisora a jeho franchisanta. Franchisor poskytuje svému franchisantovi právo, ale současně mu také ukládá povinnost, provozovat obchod podle jeho konceptu. Toto právo umožňuje franchisantovi používat za přímou nebo nepřímou úhradu systémů názvů a/nebo označení a/nebo jiná reklamní, autorská nebo průmyslová práva, stejně jako know-how, vědecké a technické metody a obchodní systémy franchisora na základě uzavřené písemné franchisingové smlouvy, která je k tomuto účelu uzavřena na určitou dobu, za průběžné technické a podnikatelské podpory franchisora.“42

1.3.2 Základní pojmy a terminologie franchisingu

Základní terminologie podnikání na základě franchisingu představuje následující výrazy:43

- franchising - licence, podnikatelský systém, marketingová metoda, jež znamená právo užívat za úplatu při prodeji výrobků a/nebo služeb podnikatelský nápad (myšlenku, koncept) jiného podnikatele, s využitím jeho průmyslových práv, know-how, podpory, školení a kontroly - franchisor – poskytovatel licence - franchisant – příjemce licence

41Řezníčková Matina,Franchising: Podnikání pod cizím jménem, 3. Vyd. –Praha: c. H. Beck, 2009. 190s. ISBN 978-80-7400-171-1 42Zdroj: Europen Code of Ethics for Franchising, xerokopie, příloha informačního letáku franchisového svazu z Velké Británie. a také Řezníčková M. Franchising z pohledu práva EU EMP, ročník V, 1996, č. 3-4, s 3 a také http://www.EFF-Franchise.com a http://www.franchising-academy.cz/ 43Zdroj: Franchising v České republice, vydala Česká asociace franchisingu Praha 2008, str. 147, ISBN 978-80-254-2136-9

27 - franchisingová smlouva – právní základ spolupráce, smlouva, popisující vzájemný vztah mezi franchisorem a franchisantem - franchisová síť nebo řetězec – spojení franchisora a všech jeho franchisantů - master franchisant – hlavní příjemce - master franchisová smlouva – smlouva, jejímž předmětem je oprávnění master (hlavního) franchisanta příjemce uzavírat s jednotlivými franchisanty franchisingové smlouvy

„Pod pojmem franchising se dnes rozumí forma odbytu zboží a služeb, který vystupuje na trhu jako „franchisor“ a poskytuje více partnerům – franchisantům právo s jeho produkty nebo službami, pod vlastním jménem, provozovat obchodní činnost. Franchising tak sjednocuje všechny výhody přímého odbytu (např. jednotné vystupování na trhu) s výhodami nepřímého odbytu (např. využití právně samostatných partnerů – franchisantů, kteří pracují s nadprůměrnou angažovaností a aktivitou).“44

„Franchising služeb zahrnuje činnosti, kdy provozovatel služeb poskytuje licence osobám k tomu, aby šířil určité druhy předem dohodnutých služeb pod zavedenou obchodní značkou nebo také know-how v určitém okruhu klientů. Příkladem spojení je Avis (půjčovna automobilů) s Holiday Inn (hotel).“45

Vlastník objektu si prostřednictvím smlouvy nakupuje užívání jména a know-how. Franchising je do jisté míry svobodnější pro vlastníka a provozovatele hotelu, ale respektování standardů a manuálů stanovených franchisorem je prvořadé.46 Franchising tedy přináší pro podnikatele a jeho podnikání řadu výhod, které jsou ovšem pozitivní i pro spotřebitele, na druhou stranu přináší i některé nevýhody, jak je uvedeno dále v textu.

44Zdroj:Franchising v České republice, vydala Česká asociace franchisingu Praha 2008, str. 147, ISBN 978-80-254-2136-9 45Jukubíková, Dagmar, Franchising, vyd. ZČU, 1997, 76 str. ISBN 80-7082-339-9 46Křížek, Felix, Neufus Josef, Moderní hotelový management, Praha:Grada, 2011. 1.vyd., 195 s.

28 Výhodnost franchisového47 systému je oboustranná, jak ze strany poskytovatele, tak příjemce franchisy.

Franchising umožňuje silné postavení na trhu, které je důležité pro přežití v konkurenčním prostředí a žije z principu společné síly. Když mají všichni stejný zájem, odpadají myšlenky na vzájemnou konkurenci.

1.3.3 Franchising v hotelnictví

V hotelnictví jsou zásadní následující principy franchisového systému.

Rezervační systémy: - propojení se všemi hotely v rámci celého řetězce a světa, všemi GDS systémy a přímé napojení na rezervační centrály po celém světě – rychlá a spolehlivá komunikace mezi hotelem a rezervačním systémem prostřednictvím internetu - výnosově orientované řízení využívání ubytovacích kapacit, Yield – Management - získávání pravidelných měsíčních přehledů využití rezervačního systému

Jednou z největších výhod mezinárodních hotelových řetězů a sítí, při nabídce franchisových smluv, je umožnění přístupu novému franchisantovi k marketingovým produktům mateřské hotelové skupiny.

Jedná se zejména o: - zapojení do celosvětově prezentovaných mezinárodních marketingových programů - vytvoření prodejních a marketingových materiálů na základě dohody s centrálou - lokální a mezinárodní prodej (cestovní kanceláře a touroperátoři, firemní , konferenční a incetivní turistika, tours & Gross) - účast a prezentace hotelu na veletrzích a workshopech

47Zdroj: Franchisingv České republice, vydala Česká asociace franchisingu Praha 2008, str. 147, ISBN 978-80-254-2136-9

29 - centralizované platby provizí cestovním kancelářím - plná integrace do celosvětové marketingové a prodejní sítě, direkt mail a telemarketing, individuální marketingové poradenství, uvedení v mezinárodních a lokálních přehledech hotelů

Dalším významným faktorem je participace na reklamě a Public Relations včetně podpory značky a to: - v relevantních spotřebitelských a odborných médiích, podpora vytváření tiskových zpráv - vytváření společných reklamních programů - individuální poradenství a provádění lokálních a mezinárodních PR aktivit (Public Relations) - organizování cest pro odborníky z odborných a spotřebitelských médií - růst image a povědomí o hotelu na lokální a mezinárodní úrovni

Z dalších marketingových nástrojů je podstatné zmínit zejména: a) Vzdělávání a trénink: - zpřístupnění manuálů - uskutečnění orientačních programů pro hotelový management a individuální poradenství pro management hotelu v některých oblastech provozu hotelu - poradenství a trénink zaměstnanců hotelu v oblastech marketingu, prodeje, rezervací a údržby - analýza provozních dat spolu s návrhy pro růst rentability b) Nákup: - zpřístupnění manuálu s cenově výhodnými nabídkami pro nákup zboží a služeb c) Kontrola standardu kvality: - zavádění jednotných standardů a opatření ke zvýšení kvality poskytovaných služeb - individuální poradenství s přípravou návrhů na zlepšení - provádění pravidelných a nepravidelných inspekcí tzv. mystery guest

30 d) Kontakty mezi poskytovatelem a uživatelem franchisy: - pravidelné konference a meetingy - pravidelné regionální workshopy, semináře - interní publikace

1.3.4 Výhody a nevýhody franchisingu pro franchisory

a) Výhody: - blízkost k zákazníkům – zpětná vazba od zákazníků prostřednictvím franchisantů - rychlost reagovat a schopnost se přizpůsobit - s využitím dobrého informačního systému – aktivní franchisant může pružněji a rychleji reagovat na potřeby konečných spotřebitelů - budování pozice značky - potenciál stát se všeobecně známou značkou díky jednotnému vystupování – Corprate Design, Corporate Behavior (jednotný vzor chování personálu). Jasná struktura systému umožňuje poskytovat nadprůměrnou kvalitu prodeje a služeb. - silná pozice v konkurenčním boji díky globálnímu a neregionálnímu působení franchisových systémů – jednotná prezentace systému a zpětná vazba franchisant – franchisor, tedy jednotná marketingová kampaň která je profinancována určitým procentem z obratu, franchisanty - finanční podíl a spoluúčast franchisantů umožňuje rychlejší expanzi celého systému (výše poplatků bývá z pravidla odvozena od rozsahu služeb, které franchisová centrála poskytuje a od úrovně franchisového konceptu) - motivovaný partner - franchisant je zárukou dynamického rozvoje franchisového konceptu - franchisant jako samostatný podnikatel je silně motivován ve srovnání s případným zaměstnancem - ředitelem pobočky

31 b) Nevýhody - Franchisant může svým neodpovědným jednáním (nedodržení standardů sítě) poškodit dobré jméno a způsobit například snížení tržeb ostatním franhisantům (použití závadných surovin s následným způsobením zdravotních problémů spotřebitelů). - Franchisant je samostatný podnikatel – je tedy partnerem a franchisor mu nemůže nařizovat, musí ho pouze přesvědčit, že daný požadavek mu přinese zisk nebo jiný užitek. - Franchisor nemá úplnou kontrolu nad franchisovou provozovnou jak by měl v případě, kdyby jí provozoval jako svojí pobočku. - Franchisor musí často čelit tlaku franchisanta na zařazení výrobků nebo služeb, které nejsou součástí jejich vzájemné dohody. - Franchisant má touhu po osamostatnění – po zavedení a uspěšném několikaletém provozování nabude dojmu, že není třeba platit franchisové poplatky, že je schopen vést podnik zcela samostatně.

1.3.5 Výhody a nevýhody franchisingu pro franchisanty a) Výhody franchisingu pro podnikatele:

- Cesta k ekonomickému úspěchu je vyvážená – franchisant má užitek ze zkušeností, které získal od franchisora současně s nákupem franchisového konceptu. - Podnikatel - franchisant – se připojuje k úspěšnému systému a ověřené koncepci – franchisant se stává rychle známým a vyhne se velkému množství počátečních překážek a omylů. - Ve franchisingu si může každý najít svůj obor podnikání – a to i v oboru, ve kterém má jen minimální praxi (ta je nahrazena odpovídajícím tréninkem a školením). - Franchising umožňuje franchisantům a jejich zaměstnancům zvyšování kvalifikace svými strukturovanými a sofistikovanými školicími programy – silná podpora franchisové centrály (za to licenční poplatky – royalities).

32 Přístup k franchisovému konceptu se vyplatí:

- Lepší nákupní podmínky. - Výměna myšlenek a zkušeností. - Užitek z příslušnosti k síti – jednotlivé podniky se podporují a spolupracují a nechovají se k sobě jako konkurence. Jedna ze zásad franchisingu je stanovení počtu poboček po daný region, aby si vzájemně nekonkurovali. - Nezanedbatelnou výhodou je pak snazší přístup k alokovanému úvěru při výstavbě nového hotelového zařízení. Banky, které v poměrech České republiky nemají velkou ochotu financovat nová hotelová zařízení, jsou přístupnější v jednání o úvěru, který je podložen příslibem franchisové smlouvy některé renomované hotelové společnosti. Tato společnost se obvykle vyjadřuje i k business plánu investora a zhodnotí plánované ukazatele a porovná je s výsledky svých zařízení v obdobných lokalitách a podmínkách, zejména v ukazatelích průměrné dosažené netto ceny za 1 prodaný pokoj a průměrné dosažené obsazenosti hotelu za kalendářní rok. Tyto informace jsou zpravidla pro financující banku klíčové k posouzení reálnosti návratnosti jimi poskytovaného úvěru. b) Nevýhody franchisingu pro podnikatele:

- Podnikatelská činnost bude vždy částečně omezována franchisorem (omezení vlastní kreativity v podnikání a podnikatelské samostatnosti). - Franchisor si vyhrazuje právo na kontrolu provozovny franchisanta. - Platba franchisových poplatků (licenční, průběžný a marketingový poplatek). - Pomalejší (ale jistější) kapitálová návratnost vložených prostředků. - Franchisant se musí řídit manuály a standardy danými v provozní příručce a musí dodržovat ustanovení franchisové smlouvy (poskytovat pouze služby nebo prodávat výrobky, které odsouhlasil franchisor). - Franchisor si ve smlouvě většinou zajišťuje předkupní právo na provozovnu franchisanta. - Franchisant se musí smířit s jednotnou image franchisového konceptu.

33 - Franchisant může být poškozen franchisorem nebo jinými franchisanty (korupční skandály, šikana, podvody apod.).

1.3.6 Výhody franchisingu pro hospodářství a společnost

- Vytváření nových pracovních míst. - Vztah franchisantů k rozvoji malého a středního podnikání – franchising podporuje podnikatele tím, že vytváří dobré podmínky pro úspěšný start samostatného podnikání. - Franchising vytváří podmínky pro vznik malého a středního podnikání a je tak účinným nástrojem k podpoře tvorby pracovních míst.

1.3.7 Struktura poplatků franchisingových hotelových řetězců

- Zaváděcí (počáteční poplatek) – jednorázová sazba za vstup do hotelového řetězce – zpřístupnění Corporate Identity Manul a provozního manuálu. Její výše je závislá převážně na počtu pokojů, lokalitě a dalších parametrech. Výše poplatku se pohybuje okolo 400 USD na pokoj, reálně ale bývá snížena. - Poplatek za práva (royalty fee) - obvykle 2 – 5 % s růstovou tendencí prvních 3 – 5 let, je odváděn obvykle měsíčně, zpětně odvozený od hrubého příjmu na pokoj bez DPH, snídaně a ostatních služeb. Tento poplatek představuje úhradu za využití franchisového systému. - Marketingový poplatek je odváděn obvykle měsíčně, zpětně odvozený od hrubého příjmu na pokoj bez DPH, snídaně a ostatních služeb a bývá obvykle ve výši 1 - 2%. Poplatek představuje úhradu za marketingové a obchodní aktivity řetězce.

34 - Za rezervace – jedná se o poplatek dle výše uskutečněných rezervací prostřednictvím rezervačních služeb franchisora. Jedná se o poplatek, který řetězce odvádí provozovatelům globálních distribučních systémů, jako jsou Amdeus, Galileo, Sabre, Worldspan a další. Poplatek je hrazen zpětně ze skutečných rezervací realizovaných přes systémy řetězce nezávisle na výši ceny prodaného pokoje a počtu nocí, jako fixní částka. Rozpětí bývá široké v rozmezí 2 - 9 USD za rezervaci. - Dále mohou být ve smlouvě sjednány další poplatky jako například: výstupní poplatek, poplatek za věrnostní systémy, poplatek za rezervační systém apod.

Tabulka č.1 -Franšízové poplatky přepočtené na procento z výnosu jednoho hotelového pokoje First-Class Chain % Economy Chainn % Mild Rate Chain %

Ommi 6,8 Key West Inn 5,4 Best Western 2,1

Rezidence Inn 8,1 Downowner Inns 5,7 Clarion Hotel 7,5

Radissson 8,2 Villager Lodge 8,2 Park Inn 8,0

Renaissance 8,7 Microtel 8,3 Quality Suites 8,8

Sheraton 8,8 EconoLodge 8,4 Country Inn & Suits 9,2

Embasy Suites 8,9 AmeriHost Inn 9,7 Quality Hotel 9,3

Westin 9,3 Howanel Johnson 10,1 Sleep Inn 9,4

Courtyard 9,5 Travelodge 10,1 Ramada 9,4

CeoC Crowne Plaza 10,1 Days Inn 10,3 Hampton Inn/Suites 9,5

Marriott 11,3 Red Roof Inns 10,4 Comfort Hotel Inn 10,5

Zdroj: Kosmák, Petr., Hotelové podnikání a integrační procesy,

35 Franšízové poplatky48 přepočtené na procento z výnosu jednoho hotelového pokoje se pohybují u:

- First Class Chain od 6,8 % u Ommi do 11.3% u Marriott, - Economy Chain od 5,4% u Key West Inn do 10,4% u Red Roof Inns - Mid Rate Chain od 2,1% Best Western do 10,5% u Comfort Hotel/Inn

Údaje uvedené v tabulce číslo jedna jsou pouze orientační a slouží pro rámcovou představu rozmezí, v jakém se pohybují u jednotlivých hotelových řetězců a skupin. Některé hotelové řetězce (převážně ty s vyšším fee z tržeb za prodaný pokoj) stanoví poplatky s náběhovou křivkou (obvykle tříletou) v návaznosti na business plán hotelu. Celkové poplatky, zejména vstupní, se mohou lišit i podle destinace, kde je nový člen hotelové sítě umístěn. Tyto částky jsou součástí franchisových smluv a podléhají utajení. Na základě informací z dobře informovaných zdrojů jsou například vstupní poplatky v rusky mluvících zemích několikanásobně vyšší než v zemím s tradičné vyspělou ekonomikou.

48 Zdroj: podle časopisu HOTELS 6/2001 a Kosmák, Petr: Hotelové podnikání a integrační procesy

36 2. Historie vzniku hotelových řetězců

V 50. letech založila americká letecká společnost AMERICAN AIRLINES první hotelovou společnost HOTELS CORPORATION. Společnost chtěla nabídnout svým klientům to nejlepší pohodlí a komfort všude na světě. 49 80. léta byla rozkvětem hotelových řetězců, které získávaly stále silnější postavení na mezinárodních trzích, a to i z důvodů stále častějších fúzí společností. V současné době působí na globálním hotelovém trhu deset největších globálních hotelových řetězců: 50

Tabulka č. 2a, TOP 10 hotelových skupin - Srovnávací tabulka rok 2011 a 2012 Rank Rank Groups Hotels Hotels Rooms Rooms Ave- 2012 2011 2012 2011 2012 2011 rage room/ hotel 1 1 IHG UK 4 480 4 437 658 648 647 161 147 2 3 Hilton Worldwide USA 3 843 3 689 633 238 605 938 164 3 4 Marriott International USA 3 537 3 446 617 837 602 056 174 4 2 Wyndham Hotel Group USA 7 205 7 207 613 126 612 735 85 5 5 Accor FRA 4 426 4 229 531 714 506 606 120 6 6 Choise Hotels International USA 6 203 6 142 502 460 495 145 81 7 7 Starwood Hotels and Resorts USA 1 077 1 041 315 346 308 700 292 8 8 Best Western USA 4 078 4 015 311 598 307 155 76 9 12 Home Inns (+ Motel 168) CHI 1 426 818 176 562 93 898 123 10 9 Carlson Rezidor Hotel Group USA 1 077 1 078 165 802 165 061 154 TOTAL 37 352 36 102 4 526 031 4 344 455 114 Zdroj: http://www.hotel-online.com/News/PR2012_2nd/May12_HotelRanking.html

Jak je zřejmé z tabulky číslo 2a, skupina InterContinental Hotels Group (IHG) se dlouhodobě drží na prvním místě v TOP 10 hotelových skupin. V počtu nových akvizic je však se svými čtyřiceti třemi novými hotely až na sedmém místě, viz tabulka číslo 2b. Vyzyvatelem IHG se stala společnost Hilton Worldwide, která se ze čtvrtého místa v TOP 10 v roce 2009 (tabulka číslo 3) posunula v roce 2012 na druhé místo za IHG a vystřídala tak hotelovou síť Wyndham Hotel Group. Zároveň se Hilton Worldwide začíná vzdalovat společnosti Marriott International, která ovšem také přeskočila

49 Zdroj: Kosmák, Petr,. Hotelové podnikání a integrační procesy 50 Zdroj: http://www.hotel-online.com/News/PR2012_2nd/May12_HotelRanking.html

37 Wyndham Hotel Group a umístila se tak na třetí příčce mezi deseti největšími globálními hotelovými řetězci. Zajímavý je nástup čínské společnosti Home Inns, která sfúzovala s hotelovou skupinou Motel168. Skupina však působí prozatím pouze na čínském trhu. Dá se ovšem očekávat snaha této hotelové skupiny o expanzi jak na asijské trhy, tak na tradiční trhy Evropy a severní Ameriky. Předpokládám, že tento hotelový řetězec, se bude pravděpodobně snažit ovládnout očekávaný nárůst zájmu vlastních obyvatel Číny o poznávání vyspělé západní kultury a bude se snažit ovládnout tamní trhy s výjezdovým cestovním ruchem s cílem umístit své klienty do vlastních hotelových zařízení po celém světě. V žebříčku TOP 10 se tento čínský hotelový řetězec dostal na 9. pozici místo Carlson Rezidor Hotel Group, který se posunul na místo desáté a ze skupiny největších hotelových řetězců vypadla společnost Hyatt Hotels. Nebudeme- li brát v potaz jednorázovou akvizici Home Inns, nejaktivnější v otvírání nových hotelů v roce 2012 byla francouzská společnost Accor s 197 nově provozovanými hotely pod svou značkou a Hilton Worldwide s 154 nově otevřenými hotely.51

Další zajímavý údaj, který uvádím v tabulce číslo 2, je průměrný počet pokojů na jeden hotel. Zatímco hotelová skupina Starwood Hotels and Resorts, která je v součané době na sedmé příčce TOP 10, provozuje hotely s průměrným počtem 292 pokojů, hotely na osmé příčce patřící do řetězce Best Western mají průměrný počet pokojů na jeden hotel pouze 76. Na prvních třech pozicích nejsou velké rozdíly mezi počty pokojů na jeden hotel a pohybují se od 147 pokojů u IHG do 174 pokojů u Marriott International na jeden hotel. Tyto čísla jsou pravděpodobně ovlivněna poměrně velkým množstvím brandů, kdy jsou do hotelových skupin zařazovány (včetně hotelů rodinného a apartmánového typu s malým počtem pokojů) na rozdíl od Starwood Hotels and Resorts, která provozuje převážně klasické hotely střední a velké velikosti. Tato hotelová skupina bude pravděpodobně v podmínkách České republiky obtížně dosažitelná pro tuzemského zájemce o franchising.

51 Zdroj: http://www.hotel-online.com/News/PR2012_2nd/May12_HotelRanking.html

38 Vzhledem k tomu, že v České republice se v regionech budují převážně hotely s menším počtem pokojů, mohly by zájemce o franchising zaujmout především hotelové skupiny Best Western s průměrem 76 pokojů a Choise Hotels International s průměrem 81 pokojů na jeden hotel. Choise Hotels však zastupuje v České republice společnost CPI, která zde pod značkou Clarion provozuje několik hotelů. Další volbou by tedy mohla být hotelová skupina Wyndham Hotel Group s průměrným počtem 85 pokojů na jeden hotel. Majitelé, respektive budoucí majitelé hotelů s větším počtem pokojů, mohou snad kromě Hotel Inns a Starwood Hotels and Resorts zvolit některý z dalších hotelových řetězců ze skupiny TOP 10.

Dalším kritériem pro volbu řetězce je, kromě jiného, počet již fungujících hotelů v místě, respektive v regionu, kam se potenciální majitel chystá umístit svoji hotelovou investici. Tuto problematiku dále řeším v kapitole 3, kde uvádím počet hotelů jednotlivých hotelových řetězců a skupin turistických regionech České publiky.

Tabulka č. 2b, Top 10 hotelových skupin - Srovnávací tabulka rok 2011 a 2012 Rank Rank Groups Growth Growth Growth 2012 2011 Hotels Rooms % 2012 2012 1 1 IHG UK 43 11 187 +1,7% 2 3 Hilton Worldwide USA 154 27 300 +4,5% 3 4 Marriott International USA 91 15 781 +2,6% 4 2 Wyndham Hotel Group USA -2 391 +0,1% 5 5 Accor FRA 197 25 108 +5,0% 6 6 Choise Hotels International USA 61 7 315 +1,5% 7 7 Starwood Hotels and Resorts USA 36 6 646 +2,2% 8 8 Best Western USA 63 4 443 +1,4% 9 12 Home Inns (+ Motel 168) CHI 608 82 664 +88,0% 10 9 Carlson Rezidor Hotel Group USA -1 741 +0,4% TOTAL 1250 181 576 +4,2% Zdroj: http://www.hotel-online.com/News/PR2012_2nd/May12_HotelRanking.html

39 V tabulce číslo 3 je srovnání z let 2009 a 2010. Již zde je patrný nástup společnosti Hilton Worldwide, která se ze čtvrtého místa v roce 2009 dostala na místo třetí v roce 2010 a v roce 2012 pak na současnou druhou příčku. Zároveň je patrno, že společnost InterContinental Hotels Group (IHG) si dlouhodobě udržuje první místo v žebříčku TOP 10 je ale otázkou, zda se jí tuto pozici podaří ubránit před agresivním nástupem hotelové skupiny Hilton Worldwide.

Tabulka č.3, Top 10 hotelových skupin - Srovnávací tabulka rok 2009 a 2010 Rank Rank Groups Hotels Hotels Rooms Rooms 2010 2009 2010 2009 2010 2009 1 1 IHG UK 4 432 4 186 643 787 619 851 2 2 Wyndham Hotel Group USA 7 112 7 043 597 674 592 880 3 4 Hilton Worldwide USA 3 526 3 259 587 813 544 361 4 3 Marriott International USA 3 329 3 088 580 876 545 705 5 5 Accor FRA 4 111 3 984 492 675 479 089 6 6 Choise Hotels International USA 6 021 5 827 487 410 472 526 7 7 Best Western USA 4 048 4 032 308 477 305 387 8 8 Starwood Hotels and USA 979 942 291 638 284 800 Resorts 9 9 Carlson Rezidor Hotel Group USA 1 069 1 013 159 756 151 487 10 10 Hyatt Hotels USA 399 373 120 031 114 343 TOTAL 35 026 33 747 4 270 137 4 110 429 Zdroj: http://www.hotel-online.com/News/PR2012_2nd/May12_HotelRanking.html

V hlavním městě Praha jsou pak zastoupeny tyto významné globální hotelové řetězce: Hilton, Marriott, Ramada, Best Western, Renaissance, Novotel, Courtyard, Clarion, Mercure, Comfort Inn, Barcelo, Quality Inn, Tulip Inn, Movenpick, Golden Tulip, Radisson SAS, Husa, Acc-Nifos, Ibis, Corinthia Hotels, Vienna International, Days Hotels, Four Seasons, Crown Plaza, Kempinski.52

V domácím prostředí České republiky jsou pak nejvýznamnější české hotelové řetězce: CPI Hotels, EuroAgentur a Orea Hotels.

52 Zdroj: Hotels.com, Česká republika a také www..mip_s.cz a také www.booking.com

40 Hotelové řetězce jsou: a) skupinou hotelů jednoho vlastníka, respektive společnosti a rozšiřují se nákupem nebo výstavbou dalších hotelů b) skupinou hotelů více vlastníků sdružených na základě dohody c) skupinou hotelů řízených na základě smlouvy o řízení (manažerského kontraktu) d) skupinou hotelů více vlastníků využívající společné hotelové značky na základě franchisové smlouvy včetně podpor a výhod hotelové řetězce, a to za úhradu e) skupinou hotelů více vlastníků využívající společné hotelové značky na základě franchisové smlouvy včetně podpor a výhod hotelové řetězce, a to za úhradu Jednotlivé formy se mohou prolínat. Hotelová síť má často jak své vlastní hotely, jak je uvedeno v bodu a), tak i více značek se může sdružovat pod jednu společnou na základě dohody, zároveň pak pronajímat frančízu jednotlivým vlastníkům hotelů a v některých případech i dosazovat do hotelů, které nevlastní, svého manažera na tak zvanou smlouvu o řízení.

2.1 Výhody a nevýhody hotelových řetězců

Výhody pro zákazníka podle F. Křížka a J. Neufuse53 plynou především ze záruky stejné kvality poskytnuté služby v rámci celé společnosti kdekoliv na světě bez ohledu na vzdělání a možnosti pracovníků místa, kde je hotel vybudován. Standardy a trénink zaměstnanců podle stanovených manuálů jsou prostředkem k dosažení stejné kvality. Další výhodou je přístup k rezervačním systémům, které zajišťují sítě společnosti kdekoliv na světě. Z propojení se systémy leteckých společností pak plynou další výhody pro zákazníka (rezervace všech služeb z jednoho místa, věrnostní benefity apod.).

53 Křížek, Felix, Moderní hotelový management, Praha : Grada, 2011, 1. vyd., 195 .

41 Výhody na straně provozovatele hotelu spočívají podle F. Křížka a J. Neufuse především v marketingové síle jména společnosti, síle rezervačního systému a přístupu k jednotné standardizaci.

Na základě výše uvedeného lze tedy shrnout výhody do následujících bodů, jak je obecně uváděno v odborné literatuře:

a) finanční výhody - bez velkých finančních nákladů se lze dostat do hotelových řetězců (kratší doba na umístění se na trhu, dostat se do podvědomí klientů, nižší náklady na reklamu, kontrolu) b) marketingové výhody - využití společné reklamy, vlastní marketingový výzkum, společná databáze klientů c) všeobecná důvěra - bankovní ústavy, důvěra široké veřejnosti (zákazníků) d) výhody v oblasti nákupů - příznivější ceny výrobků a jejich dostupnost e) manažerské výhody - vlastní vzdělávání manažerů, doškolovací kurzy, tréninkové programy f) technické výhody - společná údržba, prádelna, ekologické předpisy.

Nevýhodou podle F.Křížka a J.Neufuse je ztráta identity hotelu a omezení suverénnosti či rozhodovacích pravomocí majitele.

Nevýhody lze také shrnout do následujících bodů: a) komunikace - výběr vhodného komunikačního prostředku, nejmodernější technika - zpětná vazba (odezva) b) kontrola - dodržování stanovené kontroly (pravidelné kontroly) c) náklady - neměly by být větší, než kdyby byl hotel samostatnou jednotkou

42 2.1.1 Systémy hotelových řetězců

I. Integrovaný řetězec - lze kombinovat různými formami:

a) vlastnictví jednotlivých objektů (sama společnost je vlastníkem) b) franchisová smlouva - tento systém je založený na prodeji práva používat obchodní jméno, design, nebo značku c) dosazení svého vedení - je složený z hotelů, z nichž některé jsou přímo jeho vlastnictvím d) smlouva o řízení (Management Contract) - písemná dohoda mezi oběma stranami (vlastník a provozovatel), za účelem poskytování profesionálních plánovacích, organizačních a operativních výkonů pro produkci a prodej služeb týkajících se ubytování, stravování a jiných služeb souvisejících s hotelovým provozem

II. Dobrovolný hotelový řetězec

Vzniká tehdy, domluví-li se několik nezávislých hotelů s úmyslem společného podnikání na akcích, které by si jako samostatné jednotky nemohly nikdy dovolit. Jiným způsobem jak proniknout na zahraniční trh je tzv. Strategická aliance. Cílem je spojit zdroje, znalosti a přístup na trhy. Hotelové řetězce využívají často franchising jako jednu z forem své expanze, respektive penetrace (zejména nových) trhů. O franchisingu v hotelnictví pojednávám podrobněji v kapitole 3.

2.2. Vstup zahraničních hotelových řetězců do Česka

Vstup zahraničních hotelových řetězců do zemí východní Evropy se až na jednotlivé výjimky, (Intercontinental Praha, Hotel Fórum Praha, Hilton Budapešť) datuje od poloviny 90. let minulého století. Hotelové mezinárodní řetězce zpočátku sondovaly možnosti své expanze do zemí východní Evropy. Mezi prvními vybranými městy byla Praha, hlavní město tehdejšího Česko-Slovenska. Čedok uzavřel již v roce 1967 smlouvu s Intecontinental Hotels corp. New York a hotel Intercontinental byl otevřen v Praze v roce 1974. Pak následovaly v roce 1993 Holiday Inn Brno a 1996 Holiday Inn

43 Praha, 1995 Hilton (Atrium), 1996 Mövenpick, 1999 Marriott , a postupně přibývala další řada hotelových značek, jak jsou uvedeny v kapitole 2 této práce.

Hotelový řetězec je zpravidla skupina hotelů sdružená pod společnou obchodní značkou. Snahou vlastníků společné značky je garantovat svým klientům ve svých všech sdružených hotelech jednotné standardy kvality včetně úrovně poskytovaných služeb. Tohoto cíle dosahují hotelové řetězce zejména jednotným manuálem standardů kvality služeb včetně tréninků zaměstnanců, centrálním rezervačním systémem a marketingovou podporou54, věrnostním programem společným pro všechny hotely značky s možností čerpání nasbíraných bodů v celé hotelové síti a často i u smluvních partnerů řetězce. Jedná se převážně o půjčovny automobilů, vybrané letecké společnosti, případně obchody globálních luxusních značek, zejména oblečení a kosmetiky. Dalším významným společným znakem sdružených hotelů pod jednou značkou je jednotný „rukopis“ zařízení hotelů. Díky společným dodavatelům mobiliáře a inventáře, ale i například hotelové kosmetiky, potravin a vybraných služeb, mohou hotely patřící do řetězce často významně uspořit náklady oproti hotelům nespadajícím do žádné hotelové sítě.

2.3 Řídící a organizační struktury hotelových řetězců

Většina zahraničních hotelových řetězců má svoji centrálu v mateřské zemi, jako například hotely sítě Hilton Worldwide v USA, a dále dělí svět podle regionů, v případě Hilton Worldwide na Europe region, Asia Pacific Region a Middle East & Africa region. Tyto centrály jsou pak zodpovědné za aplikaci marketingových strategií ve svých regionech, za rozvoj včetně akvizic vhodných frančízantů, na dodržování standardů kvality společnosti. Součástí těchto regionálních centrál jsou i regionální rezervační centra. Organizační struktura hotelu pod zahraničním brandem je zpravidla obdobná jako v hotelech nepatřící do žádné mezinárodní hotelové skupiny.

54Standardem bývá zejména spolupráce mezi všemi sdruženými hotely v oblasti marketingu

44

Některé pozice jsou u zahraničních hotelových řetězců obligatorní: Převážně je kladen důraz na obsazení marketingového a rezervačních oddělení včetně guest relation. Velmi významnou roli má ve značkových hotelech také Revenue Manager, který má za úkol určovat ceny jak na základě aktuální situace v obsazenosti hotelu s přihlédnutím na současnou výši cen konkurence, tak cenovou politiku mateřské společnosti.

Organizační schéma - Klasická organizační struktura hotelu

General Manager

Assistant of GM

F&B Director Director S&M Room Division G&A Department Manager

Restaurant Reservation Front Office Financial Dep. Manager Agents Department ent

Banquet Manager Convention Sales Housekeeping HR

Head Chef Corporte Sales Linen & Laundry Facility & Maintenance

Stewarding Revenue Manager

Zdroj: vlastní schéma na základě svých empirických zkušenotí

2.3.1 Marketingová oddělení hotelů a hotelových skupin

Marketingová oddělení hotelů zapojených v síti některé z globálních značek vyvíjí jak vlastní marketingové aktivity, které však nesmí kolidovat z filozofií značky, tak jsou podporovány marketingovými aktivitami vlastního hotelového řetězce. Z členství hotelu v hotelovém řetězci vyplývá řada benefitů, ale i povinností dodržovat standardy a politiku značky. K nejdůležitějším výhodám patří marketingové výhody, jak uvádím dále na

45 příkladu značky hotelu Double Tree by Hilton, patřící do skupiny Hilton Worldwide. Jedná se zejména o získání zavedené a již dobře známé značky na mezinárodním trhu. Hilton Worldwide poskytuje hotelu Double Tree by Hilton název, který znají lidé ve více než 80 zemích na celém světě a který je zárukou vysoké kvality poskytovaných služeb v kterémkoliv z více než 300 hotelů této značky. Zároveň značka Double Tree řadí hotel do kategorie/skupiny business hotelů v rámci sítě Hilton Worldwide, která zastřešuje 10 různých značek55 hotelů podle zaměření.

Výhodou ve srovnání se samostatnými hotely je přístup ke globálním distribučním systémům Amadeus, Galileo, Sabre a Worldspan přes rezervační systémy společnosti Hilton Worldwide, jakož i on-line napojení na významné online distributory Booking.com, Orbitz, Expedia, Travelocity.. Centrální rezervační systém hotelové sítě Hilton, zajišťuje on-line rezervace 24 hodin denně s aktuálním stavem dostupnosti volných ubytovacích kapacit. Následující tabulka č. 4 uvádí základní údaje o výkonnosti globálních distribučních systémů (GDS).

Tabulka č.4 Výkonnost globálních distribučních systémů NÁZEV GALILEO AMADESUS SABRE WORLDSAPAN SÍDLO USA SRN USA USA Počet CK 43 000 62 000 59 000 20 800 Počet terminálů 120 000 213 000 210 000 Počet aerolinek 400 754 440 455 Počet hotelů 44 700 51 300 45 000 44 000 Objem 1,48 (rok 98) 1,35 2,40 0,6 (rok 98) mld. USD Počet rezervací 350 mil. 400 mil. Počet 3 300 3 400 6 000 zaměstnanců Zdroj: Kosmák,Petr., Hotelové podnikání a integrační procesy

55 Portfólio značek zahrnuje: Waldorf Astoria Coleection, Conrad Hotels & Resorts, Hilton Hotels, DoubleTree by Hilton, Embassy Suites Hotels, Hilton Garden Inn, Hampton Hotels, Homewood Suites by Hilton, Home2 Suites by Hilton, Hilton Grand Vacations. Zdroj: www.hiltonworldwide.com

46 Společnost provozuje vlastní centralizovanou internetovou stránku hotelové sítě, která je tvořena týmem profesionálů ve 3 jazykových mutacích, ve standardizovaném designu56, se stejným druhem informací a údajů o hotelu jako u všech hotelů sítě Hilton Worldwide. Správu stránky, aktualizaci a publicitu promo akcí zajišťuje marketingový tým hotelového řetězce, který zajišťuje také přední místa ve všech internetových vyhledávačích. Síť Hilton Wordlwide umožňuje hotelům i tvorbu vlastních web stránek, avšak za poplatek.

Obrázek č. 1 nabídka tvořena centrálou společnosti pro uvedené destinace SAVE 20% DURING THE WINTER WARM-UP SALE.57 Save in Puerto Rico, Caribbean, Mexico, Central America, Florida, Southern California & Arizona

Book By 10 Mar 2013. Stay Between 13 Dec 2012 and 17 Mar 2013. TAKE ADVANTAGE OF THE WINTER WARM-UP SALE Take a break from winter and save 20% when you book a stay of four or more nights at participating hotels and resorts in the Hilton HHonors™ portfolio. Enjoy the beautiful weather in Florida, California, Arizona, Puerto Rico, and the Caribbean during the Winter Warm-up Sale when you stay between December 13, 2012, and March 17, 2013. Plus, kids under 12 eat breakfast for free. And of course, everyone eats breakfast for free at Hampton Inn®, Embassy Suites™ and our all-inclusive properties. Just be sure to book in advance by March 10, 2013, so you can enjoy the sun along with the savings. Participating destinations include: Puerto Rico, Caribbean, Mexico and Central America, Florida, Southern California, Arizona

56Design manuál je společný soubor pravidel vizuální komunikace pro celou síť Doubletree by Hilton, který hotel využívá při tvorbě web stránek, propagačních materiálů, vizuálů, interiérového designu. Parří tam všechny komunikační prostředky v rámci hotelu (např. ceníky, vizitky, informační tabule, etikety, menu lístky ...) 57 Zdroj: http://doubletree3.hilton.com/en/offers/100039146.htm

47 Společný marketing v rámci hotelové sítě - Hilton Worldwide připravuje pro celou síť marketingové plány na 3 měsíce předem, které jsou zaměřeny buď jen na kmenové hotely sítě nebo celou síť (i franchisové hotely), případně se kampaně týkají pouze hotelů sídlících v USA nebo pouze mezinárodních hotelů.

Další nespornou výhodou příslušnosti k „rodině“ Hilton jsou Mezinárodní call centra - tzv.. Hilton Reservations & Customer Care (HRCC), které přijímají telefonické rezervace a žádosti od klientů 24 hodin denně pro všechny hotelové značky sítě Hilton Worldwide. V současnosti fungují 2 call centra sídlící v USA (Dallas, Tampa) a 7 mezinárodních call center (Glasgow, Káhira, Tokio, Mexiko City, Šanghaj, 2 centra v Manille), které poskytují informace v 10 světových jazycích. Evropské hotely spadají pod centrálu v Glasgow, kde se zákazníci dorozumí pěti světovými jazyky.

Jednou z forem společného marketingu jsou také tzv.. "Flash sales" - nárazové kampaně a promo akce s cílem podpořit hotely mimo sezónu, v čase s nižší poptávkou nebo na podporu prodeje. Při takových akcích dělá celou promo akci centrála Hilton Worldwide a hotely na nich mohou pouze participovat.

Obrázek č. 2 slevová akce podporována centrálou řetězce

Pokud jde o promo akci či kampaň určenou pro celou síť hotelů, Hilton Worldwide připravuje tzv.. "Design development" manuály, které obsahují nejen podrobný popis kampaně, ale i vizuální stránku bannerů, promo materiálů, podpisových bannerů a newsletterů. Tyto manuály musí dodržovat každý hotel, který na dané akci participuje.

48 Obrázek. č. 3 Specielní nabídka, vlastní aktivita hotelu- balíček

Společnost klade velký důraz na spokojeného klienta. Zpětnou vazbu zjišťuje prostřednictvím internetového dotazníku zasílaného každému ubytovanému hostu v některém hotelu sítě, tzv. SALT (Satisfaction and Loyalty Tracking). Tento dotazník využívá jako marketingový nástroj k získávání zpětné vazby od zákazníků a udržování jejich loajality. Pro podporu věrnosti zákazníků znače slouží zejména věrnostní programu HHonors.

2.3.2 Věrnostní program HHonors hotelů Hilton Worldwide

Věrnostní program má v jednotlivých hotelech převážně na starosti Guest relation. Věrnostním programu HHonors je věrnostní program pro hosty provozovaný sítí Hilton Corporation na celém světě. Program je navržen tak, aby hosté získali body za každý pobyt v hotelu a posílili loajalitu Hilton hotelů. Hilton HHonors je jediný věrnostní program pro hosty, který umožňuje najednou získat hotelové body za pobyt ve více než 3750 hotelů v 80 zemích světa i letecké míle u více než 50 partnerských leteckých společností (Double Dipping). Stát se členem Hilton HHonors je velmi jednoduché, vše, co je potřeba udělat, je zaregistrovat se on-line na www.hhonors.com nebo vyplnit formulář HHonors Enrollment Form na recepci hotelu nebo na telefonním čísle 1-800-HHONORS (1 -800-446- 6677) nebo kontaktovat nejbližší kancelář Hilton pro rezervace a péči o zákazníka.

49 Po zaregistrování program nabízí svým členům možnost vybrat si z následujících možností získávání bodů:

1. HHonors Points & HHonors Points - 10 HHonors základních bodů plus 5 HHonors bonusových bodů za každý utracený dolar zaúčtováný na pokoj. 2. HHonors Points & Variable Miles - 10 HHonors základních bodů plus 1 letecká míle za každý utracený dolar zaúčtováný na pokoj. 3. HHonors Points & Fixed Miles - 10 HHonors základních bodů za každý utracený dolar zaúčtováný na pokoj plus 500 leteckých mil za pobyt.

Všichni hosté jako členové HHonors mají tyto benefity: - Zrychlený HHonors check-in na vyznačeném místě - Uvítací dopis podepsaný HHonors Managerem - Bezplatné noviny v pracovní den - Partner je ubytován zdarma - Pozdní check-out na základě dostupnosti, Express check-out - Ústní voda na pokoji - Points and Miles double dip - "No Blackout Dates" - Novinky a speciální nabídky zasílané e-mailem - Obrázek č. 6 - Podpora HH programu

- - Compare offer #100040480Compare this offerYou can compare up to 4 offers - Earn Double Points or Miles with Hilton HHonors - Sign up for the Double Your HHonors promotion and earn Double Points or Double Miles when you stay at participating hotels and resorts in the Hilton HHonors™ portfolio by March 31, 2013. Stay Between 07 Jan 2013 and 31 Mar 2013

50 Členství má 4 stupně:

1. Blue (modré) - stačí se zaregistrovat 2. Silver (stříbrné) - členství bude uděleno hostům, kteří v rámci Hilton sítě strávili v hotelech 4 pobyty nebo 10 nocí v průběhu jednoho kalendářního roku. Také navíc dostávají na pokoj 2 vody zdarma a 15% bonus na základních bodech. 3. Gold (zlaté) - členství bude uděleno hostům, kteří v rámci Hilton sítě strávili v hotelech 16 pobytů, 36 nocí nebo 60,000 základních bodů získali v průběhu jednoho kalendářního roku. Kromě toho, co dostávají stříbrní členové, navíc dostávají 25% bonus na základních bodech (namísto 15%) a výběr z nabídky My Way: a). Pokoj vyššího standardu (deluxe pokoj) + snídaně zdarma (i pro partnera), nebo b). Pokoj vyššího standardu (deluxe pokoj) + 1000 HHonors bonusových bodů 4. Diamond (diamantové) - členství bude uděleno hostům, kteří v rámci Hilton sítě strávili v hotelech 28 pobytů, 60 nocí nebo mají 100,000 základních bodů získaných v průběhu jednoho kalendářního roku. Dostávají to stejné, co stříbrní členové + navíc dostávají 50% bonus na základních bodech (namísto 15%) + košík ovoce na pokoj + pokoj vyššího standardu (deluxe pokoj nebo apartmán) + snídaně zdarma (i pro partnera) + 1000 HHonors bonusových bodů + 48 hodinová garance rezervace + "no walk out" policy

Karta Preferential Gold VIP.( Tuto kartu mohou získat jen nominované osoby. Karta se vydává a platí na 3 roky. Uděluje se jen klíčovým VIP osobám např. korporátní člen cestovní kanceláře, generální ředitel. Mají ty jisté benefity jako zlatí členové + 48 hodinová garance rezervace + "no walk" policy.) Za nasbírané body si hosté mohou vybrat z následujících odměn: 1. ubytování zdarma, 2. pronájem auta zdarma, 3. plavba lodí zdarma, 4. nákupy v Hilton obchodech zdarma, 5. lístky na akce zdarma

51 2.3.3 Věrnostní programy konkurenčních hotelových sítí

Věrnostní programy jsou významným marketingovým nástrojem téměř všech významných hotelových skupin a řetězců. Společnosti volí různé formy věrnostních programů a snaží se o odlišení se od konkurence svojí nabídkou benefitů, cíl ale mají všichni společný, a to vytvořit z náhodného klienta celoživotního zákazníka dané hotelové skupiny, respektive řetězce. Přimět hosta identifikovat se se značkou a přimět ho k opakovaným návštěvám hotelového řetězce je podstatou těchto programů. Dále uvádím příklady věrnostních programů hotelové skupiny Marriott Inaternational a hotelové sítě Clarion patřící do skupiny Choise Hotels International. Společnost CPI provozuje v České republice hotely značky Clarion, Budha Bar a další hotely pod vlastní značkou jak uvádím dále v textu.

2.3.3.1 Věrnostní program skupiny Marriott International

Hotely patřící do některé skupiny sítě Marriott58 hotels využívají obdobný věrnostní program jako jeden z jeho největších konkurentů, společnost Hilton Worldwide. Věrnostní program je založený na sbírání bodů za pobyty, respektive za každý utracený USD $. Kromě získání bodů pro bezplatné noclehy nebo míle pro volné lety, mají všichni členové výhody, jako je: 250 způsobů, jak využít body.

Obrázek č. 4 nabídka tvořena centrálou společnosti Marriott pro uvedené destinace Member Exclusive Rates — Hawaii: 30% off paradise at 5 Vacation Club resorts

Escape to the Hawaiian islands this winter and find great low rates for members. From January 1 - March 26, 2013, receive 30% off leisure rates at your choice of five beautiful Marriott Vacation Club® resorts Come discover the beauty of Oahu, Kauai or Maui! From spacious studios & guestrooms to luxurious 1 and 2-bedroom villas, each resort offers all the comforts and conveniences of home. There is a limited number of villas and guestrooms available for this promotion. Please see below for additional terms and conditions

58 Hotely Marriott působí v 70 zemích světa v celkovém počtu cca 3 600 hotelů ve 13-ti rozlišovacích značkách. Zdroj: www.marriott.com

52 Výhody59 jsou obdobné jako u konkurenčního Hiltonu a to v závislosti na aktuálním statusu klienta (dosaženého stupně členství).. Nabízeny jsou celkem 4 stupně věrnostního programu a to základní, stříbrný, zlatý a platinový. Dosažení úrovně benefitních výhod je závislé na počtu tak zvaných kvalifikačních nocí. Pro stupeň Silver je zapotřebí 10 kvalifikačních nocí, pro Gold 50 nocí a pro Platinum pak 75 kvalifikačních nocí. Další možnost čerpání bodů kromě ubytovacích služeb je nabízena formou nákupů, případně slev u špičkových návrhářů a značek včetně Apple, Michael Kors, Prada, Nikon, Canon a dalších, nákupu knih, hudebních nosičů, filmů a získávání vstupenek na kulturní, společenské a sportovní akce. V neposlední řadě je pak v programu Cestování a odpočinek umožněno čerpání bodů nebo zvýhodnění cen za plavby, cesty za luxusem do lázní nebo na mistrovské golfové hřiště, případně lze využít nasbírané body na letenky nebo pronájem automobilů. Nutno je ovšem dodat, že některé z výše uvedených výhod jsou platné pouze pro území USA, případně GB.

Obrázek č. 5 nabídka tvořena centrálou společnosti Marriott pro uvedenou destinaci Member Exclusive Rates — 50% off weekend upgrades: 11 London hotels

You can upgrade your accommodations for half the price at 11 London locations, exclusively for Marriott Rewards members.

From December 15, 2012 - March 9, 2013, stay Thursday-Sunday nights (Friday or Saturday required) and reserve a premium room at only 50% of the normal upgrade cost. Book 5 star luxury on Park Lane, or cosmopolitan chic in Maida Vale. With 11 hotels to choose from across the Capital, including Grosvenor House, A JW Marriott, St Pancras Renaissance Hotel and London Marriott Hotel Regents Park, there is something to suit everyone's style. For a limited time only. Reserve upgraded rooms at great rates today! A limited number of rooms are available for this promotion. Please see below for more terms and conditions. For Reservations: Click on "Check Availability" to make an online reservation, or call 0800 221 222 or one of our toll-free worldwide reservation numbers and quote the Promotional Code for this offer. Valid through: March 9, 2013, - Promotional Code: M41 What's this?

59například 25% Gold Elite bonus, bezplatný přístup k internetu, snídaně zdarma, víkendové slevy, prioritní check-in, upgrade pokoje za vyšší standard, využívání sezoních slev a řadu dalších výhod podle stupně dosaženého členství. Zdroj: www.marriott.com

53 2.3.3.2 Věrnostní program skupiny CPI

Dalším řetězcem působícím v České republice jsou hotely společnosti CPI60, která je provozuje pod značkami Clarionn Hotel, Budha-Bar Hotel, a značkami Fortuna Hotels a Spa & Kur Hotels. Společnost nabízela v hotelech Clarion a Budha bar věrnostní program vyplývající z brandu a také vlastní věrnostní program CPI, ten je ale platný již pouze do 30. 06. 2013.

Věrnostní program CHOICE PRIVILEGES

SBÍREJTE BODY A ZÍSKEJTE NOC ZDARMA! Věrnostní program Clarion Hotels je opět založený na sbírání bodů a je možné jej využít ve více než 6000 destinacích Choice Privileges v USA (včetně Havaje), Kanadě, Evropě, Středním východě, Mexiku, Střední Americe, Karibiku a Austrálií. Další výhody programu jsou obdobné jako u předešlých popisovaných hotelových řetězců, například expresní rezervace a check-in na recepci, prodloužený check-out (až o 2 hodiny pozdější check-out), noviny zdarma apod. K získání elitního členství dostačuje pouhých 10 nocí za rok.Tento speciální status umožní získat více bodů za každý pobyt.

VĚRNOSTNÍ KARTU CPI HOTELS obdrží zákazník za každou noc, kterou stráví v jednom z hotelů společnosti, obdrží razítko do věrnostní karty. Nasbírá-li 10 razítek, má nárok na jednu noc zdarma v některém z hotelů skupiny (neplatí pro Buddha-Bar Hotel Prague a hotely značky Spa & Kur Hotels). Těmto kartám však bude k 30. 6. 2013 ukončena platnost a budou nahrazeny novým, dosud nespecifikovaným věrnostním programem.

60 Zdroj:www-cpihotels.com

54 2.4 Marketingový výzkum

Pro potřeby této práce byl proveden marketingový výzkum. Šetření provedla na moji žádost společnost Labartt Hospitality, se kterou dlouhodobě spolupracuji. Vzhledem k tomu, že jsem se podílel na tvorbě dotazníku, získal jsem od společnosti souhlas se zveřejněním výsledků šetření, které dále společnost Labartt Hospitality publikovala ve svém News Letteru.

Cílem této analýzy bylo zjistit u managementu oslovených hotelů patřících do některého globálního hotelového řetězce, (jednalo se o generální ředitele, manažery marketingových a obchodních oddělení), jakým způsobem jsou podporovány jejich hotely v oblasti marketingu z jejich mateřských centrál. Šetření mělo dále zodpovědět otázky, jaké výhody hotelům přináší zapojení do mezinárodních hotelových řetězců a jaké marketingové nástroje hotel používá. Dále bylo předmětem šetření zjistit, jaký prostor má hotelový management pro samostatné rozhodování o svém marketingu, respektive v jaké šíři jsou marketingové nástroje pod dohledem centrálních marketingových oddělení.

Běhen šetření bylo osloveno celkem 49 hotelů působících pod některým zahraničním řetězcem. Jednalo se o 15 pětihvězdičkových hotelů působících pod 13 různými zahraničními řetězci, 29 čtyřhvězdičkových hotelů působících pod 20 různými zahraničními řetězci a 5 tříhvězdičkových hotelů působících pod 2 různými zahraničními řetězci. Vyplněné dotazníky však ve stanoveném termínu zodpovědělo pouze 7 respondentů, a to pouze ze segmentu čtyř a pětihvězdičkových hotelů. Ostatní hotely neposkytly údaje do této analýzy z důvodu rozhodnutí ředitelů hotelů, pracovní vytíženosti managementu a dovolených zaměstnanců.

55 2.4.1 Dotazníkové šetření

Pro potřeby této práce byl proveden průzkum – dotazníkové šetření u hotelových sítí působících v hlavním městě Praha na téma: Zahraniční hotelové řetězce působící v České republice, forma řízení a nejčastěji využívané marketingové nástroje

Neochota odpovídat na dotazníkové šetření je specifikem českého hotelového trhu. Je zajímavé, že slovenští hoteliéři na obdobná šetření odpovídají mnohem ochotněji. Z pražských hotelů odpovědělo na dotazníkové šetření nejvíce manažerů čtyřhvězdičkových hotelů61. Podle údajů ČSÚ se jedná s počtem 15 038 pokojů o největší segment podniků ubytovacích služeb. Těchto 174 hotelů disponuje celkem 29 432 lůžky. Tříhvězdičkových hotelů je v hlavním městě Praha sice více, celkem 186, ale jejich kapacita 10 101pokojů a 22 294 lůžek je o cca 1/3 nižší než u hotelů čtyřhvězdičkových. Čtyřhvězdičkové hotely ubytovaly v roce 2011 celkem 47% všech ubytovaných hostů.

Graf č.1 Ubytovací zařízení v PRAZE

Hotely 5* Hotely 4* Hotely 3* Otatní ubt. Zařízení

Zdroj: ČSÚ, vlastní graf

61 Zdroj: ČSÚ, údaje platné k 31.12.2011

56 Účastníci analýzy:

1. Corinthia Towers Hotel ***** 2. Four Seasons Hotel Prague ***** (Corinthia Hotels) (Four Seasons Hotels & Resorts)

2. Hotel Jurys Inn **** 4. Ramada Prague City Center **** (Jurys Inn) (Ramada Worldwide)

5. Dorint Don Giovanni **** 6. Novotel Wenceslas Square **** (Dorint Hotels & Resorts) (Accor Hotels)

7. Panorama Hotel Prague **** - ve skupině CHI Hotels and Resorts

57 2.4.2 Sumarizace dotazníkového šetření

1) Jaká je forma zapojení Vašeho hotelu do hotelového řetězce/značky? 2) Působí Váš hotel pod stejným hotelovým řetězcem/značkou od počátku svého provozu? 3) Jak dlouho působí Váš hotel pod stávajícím hotelovým řetězcem/značkou?

První tři otázky měly zodpovědět, jakou formou jsou hotely zapojeny do hotelového řetězce, odkdy působí hotel pod značkou (zda od zahájení svého provozu nebo se přidal až později po svém otevření) a jak dlouho působí pod stávajícím hotelovým řetězcem.

Tři ze sedmi hotelů, které se zúčastnily tohoto dotazníkového šetření, jsou vlastněny a řízeny přímo hotelovým řetězcem. Další 3 hotely jsou řízeny formou smlouvy o řízení (Management Contract) s hotelovým řetězcem a jeden z dotázaných hotelů má uzavřenou franchisingovou smlouvu. Pět hotelů působí pod stejným hotelovým řetězcem nebo značkou od počátku svého provozu, dva hotely přijaly značku po přeměně majetkové struktury společnosti vlastnící hotel.62 Tyto dva hotely fungovaly od svého uvedení do provozu pod jiným hotelovým řetězcem - skupinou hotelů a po jejich prodeji novým vlastníkům byly rebrandovány na stávající hotelový řetězec/značku. Čtyři z dotázaných hotelů uvedly, že pod stávajícím hotelovým řetězcem/značkou provozují svoje zařízení déle než 11 let, 2 z hoteliérů uvedli v dotazníku rozpětí 6 – 10 let a poslední hotel rozmezí působení pod současným brandem 3 – 5 let.

4) Myslíte si, že ekonomická výkonnost Vašeho hotelu pod mezinárodním hotelovým řetězcem / franchisou je lepší, než by byla výkonnost bez zařazení hotelu do hotelového řetězce / franchisy?

62 Zdroj: Vlastní výzkum a výzkum Labartt Hospitality

58 5) Uveďte prosím Váš názor, o kolik % je ekonomická výkonnost Vašeho hotelu pod mezinárodním hotelovým řetězcem / franchisou lepší, než by byla výkonnost bez zařazení hotelu do hotelového řetězce/franchisy: Výše uvedené otázky měly odpovědět na ekonomický přínos příslušnosti ke globálnímu hotelovému řetězci, respektive změnu výkonnosti před vstupem do hotelové sítě a po začlenění hotelu do řetězce. Všichni dotazovaní respondenti se shodli na skutečnosti, že ekonomická výkonnost jimi vedených hotelů je vyšší, než před vstupem do hotelového řetězce. Jeden z hotelových ředitelů uvedl zlepšení výkonnosti hotelu o 30%, někteří uvedli až 90%. Část respondentů se k této otázce nevyjádřila. Zároveň všichni dotazovaní potvrdili, že současná výkonnost jejich hotelů je adekvátní k celkovým nákladům vyplývajícím z příslušnosti ke globální hotelové značce. Bližší informace však nebyl ochoten nikdo uvést.

6) Je dle Vašeho názoru tento rozdíl ve výkonnosti hotelu adekvátní k celkovým nákladům spojeným se zařazením hotelu do hotelového řetězce / franchisy? 7) Poskytuje centrála hotelového řetězce Vašemu hotelu standardy kvality a způsoby provádění jednotlivých činností v hotelu, standardy chování a vystupování zaměstnanců? 8) Probíhají pravidelná školení personálu ze strany centrály hotelového řetězce/značky na dodržování standardů kvality a standardů vystupování zaměstnanců? Na tyto otázky účastnící průzkumu odpověděli shodně, že zahraniční hotelová centrála jim poskytuje standardy kvality poskytování služeb a standardy chování a vystupování zaměstnanců hotelu. Pro zajištění stejného standardu a kvality služeb ve všech svých hotelech provádějí zahraniční hotelové řetězce školení personálu a následné kontroly. Pravidelná školení personálu probíhají ze strany řetězce u šesti z oslovených hotelů. Školení zaměstnanců mají u jednotlivých hotelových řetězců různou frekvenci, dva hoteliéři odpověděli, že školení u nich probíhá dvakrát za rok, ostatní uvedli různou četnost školení - 1x, 2-3x, 3x za rok, či

59 dokonce až 4x za rok. Jeden respondent uvedl, že v jejich hotelu pravidelná školení personálu ze strany řetězce neprobíhají. Předpokládám ale, že interní školení a vzdělávání zaměstnanců je organizováno přímým managementem hotelu. Kromě školení zaměstnanců a poskytování standardů vystupování a chování pracovníků, probíhají ze strany hotelových řetězců kontroly dodržování těchto standardů, ať už formou Mystery Shoppingu, ohlášenou návštěvou zástupce vedení řetězce nebo například pravidelným auditem různých hotelových středisek. 100% zúčastněných odpovědělo, že kontroly ze strany centrály probíhají pravidelně a to zpravidla 2x ročně (u 4 řetězců) nebo 1x ročně (u 2 řetězců). Nejčastější formou kontroly je Mystery Shopping, jak uvedlo šest ze sedmi dotazovaných hotelů a probíhá obvykle 2x ročně. Jako další formu auditu uvedly 4 ze 7 dotazovaných Pravidelný audit (konkrétní střediska hotelu nebyla specifikována), většinou s četností 1x ročně. Jako další nejčastější kontrola byla uvedena metoda dotazníkového šetření mezi hosty (uvedli to opět 4 ze 7 oslovených) ovšem s nepříliš velkou úspěšností zpětné vazby. Jeden z manažerů uvedl, že vypovídací schopnost má pouze 20 – 30% z navrácených dotazníků.

9) Jaké marketingové nástroje využíváte na propagaci Vašeho hotelu? Nejvíce využívaným marketingovým nástrojem používaných k propagaci hotelu jsou, na základě odpovědí všech respondentů, pravidelně aktualizované hotelové webové stránky. Většina hotelů také používá ke své propagaci sociální sítě (nejvíce Facebook a Twitter), které se v posledních 2 – 3 letech stávají nedílnou součástí formy propagace, jak podrobně znázorňuje graf č. 1 níže. Dalším z nejvýznamnějších marketingových nástrojů jsou specializované webové rezervační portály (jako je booking.com, TripAdvisor, apod.). Všichni respondenti využívají možnosti prezentovat svůj hotel na veletrzích a výstavách doma i v zahraničí a rovněž podporují své povědomí poukázkami pro klienty a dárky pro hosty. Také všichni respondenti uvedli, že v jejich organizačních strukturách je zařazena pozice „obchodní zástupce“, který prezentuje hotel u korporátní

60 klientely. Využívání sociálních sítí k propagaci hotelu je poměrně novou, ale rychle se rozšiřující marketingovou aktivitou. Šest ze sedmi hotelů používá pro svou propagaci více sociálních sítí najednou, pouze jeden respondent využívá jedinou sociální síť (Facebook) jako svůj propagační nástroj. Vzhledem k boomu sociálních sítí a internetové propagace vůbec, výrazně klesá potřeba prezentace na billboardech. Ty ke svému zviditelnění používá pouze jeden z účastnících se hotelů. Obecně lze říci, že respondenti používají různý mix uvedených příkladů marketingových nástrojů ke své propagaci, a to s ohledem na svou cílovou klientelu.

Grarf č.2: Marketingové nástroje využívané k propagaci hotelu

Hotelový aktualizovaný web 100% Facebook 0,8571 Twitter 0,5714 Spec. rezervační portály (booking.com) 100% MySpace 0% Google 0,4285 Linkedn 0,4285 Yotube 0,4282 Inzerce na internetu (reklamní banner) 0,4285 Letáky a informace o hotelu ve veřejném tisku 0,2857 Letáky a informace o hotelu v odborném tisku 0,2857 Direct mail 0,8571 Obchodní zástupci pro korporání klientelu 100% News Letter (tištěný i elektronický) 0,8571 Vlastní PR a akce hotelu 0,8571 Billboardy 0,1429 Veletrhy a výstavy v ČR a zahraničí 100% Partnerství a sponzoring hotelu v místě 0,2857 Poukázky a dárky pro hosty 100% Slevové portály 0,4285 Jiné nástroje 0,2875

Zdroj: Výzkum Labartt Hospitality

61 10) Který z výše uvedených marketingových nástrojů považujete za nejefektivnější a proč? Na otázku, který z marketingových nástrojů považuje každý manažer pro svůj hotel za nejefektivnější, se odpovědi lišily a to ve všech případech. Nejvíce odpovědí se shodlo na aktualizovaných webových stránkách konkrétního hotelu. Převážně však hoteliéři odpovídali, že kombinací více marketingových nástrojů dosahují lepší propagace, než kdyby se zaměřili striktně na jeden či dva propagační nástroje. V této otázce jsou odlišnosti, podle hotelové klientely, na kterou se hotel svými službami zaměřuje. Některý hotel upřednostňuje kombinaci webové prezentace s věrnostním programem, jiný se zaměřuje spíše na propagaci na sociálních sítích a rezervačních portálech, jiný upřednostňuje spíše osobní setkání svého zástupce prezentujícího hotel u korporátních klientů.

11) Jaký objem finančních prostředků věnuje váš hotel marketingu a propagaci (v % z celkového obratu, případně rozpětí, např. 3–5%)? Objem finančních prostředků věnovaný na marketing a propagaci hotelu byl opět různý. Pohyboval se od 0 do 5% z celkového obratu. Průměrná hodnota určená na marketing a propagaci je 3,4% objemu finančních prostředků z celkového obratu hotelu.

12) Jak často využíváte sociální sítě na propagaci Vašeho hotelu? Prosím vyberte Vám nejbližší stanovisko: a) Pravidelně aktualizujeme náš profil (min. 1x týdně), nabízíme zvýhodněné balíčky služeb pro naše „fanoušky“ a rovněž pravidelně inzerujeme na sociálních sítích (2x-3x za měsíc). b) Aktualizujeme náš profil (min. 2x měsíčně), nabízíme zvýhodněné balíčky služeb pro naše „fanoušky“, „klasickou“ inzerci na sociálních sítích využíváme nepravidelně (max. 12x do roka). c) Aktualizujeme náš profil (min. 2x měsíčně), nabízíme zvýhodněné balíčky služeb pro naše „fanoušky“, „klasickou“ inzerci prozatím nevyužíváme.

62 d) Aktualizujeme pouze náš profil na sociálních sítích a informujeme o akcích v hotelu. Naši „fanoušci“ nemají speciální slevu. e) Nevyužíváme sociální sítě, ale plánujeme je využívat v budoucnu. f) Nevyužíváme a prozatím neplánujeme jejich využití. - Pokud sociálních sítí využíváte, uveďte prosím, jaký to má efekt pro Váš hotel. - Sledujete zpětně, zda Váš ubytovaný klient využil služeb hotelu díky inzerci na sociální síti? - Pokud nesledujete, uveďte prosím, důvod nesledování:

Z hlediska četnosti využívání sociálních sítí na propagaci hotelu naprostá většina dotázaných (5 ze 7) uvedla, že aktualizují pouze svůj profil hotelu na sociálních sítích a informují o akcích v hotelu a jejich „fanouškům“ neposkytují speciální slevy. Druhá část dotázaných (2 ze 7) uvedla, že aktualizují svůj profil minimálně jedenkrát týdně, nabízejí zvýhodněné balíčky služeb pro své „fanoušky“ a rovněž pravidelně (2x – 3x za měsíc) inzerují na sociálních sítích svoje speciální nabídky. Jako nejčastější efekt, který vedení hotelů přináší využívání sociálních sítí, uvedli tři manažeři rychlou informovanost klientů o aktuálních novinkách, dobrou viditelnost na trhu a také levnou formu investice do propagace hotelu. Ostatní manažeři hotelů se ke konkrétním efektům využívání sociálních sítí bohužel nevyjádřili. Nadpoloviční většina respondentů (4 ze 7) již zpětně neověřuje, jestli jejich klient využil při výběru jejich hotelu právě sociální síť nebo nikoliv. 3 ze 7 respondentů se však o toto zjištění zajímají. Jediný respondent odpověděl, proč tuto skutečnost nesleduje – z důvodu časové náročnosti.

Lze konstatovat, že je vhodné hosty „pocházející“ ze sociálních sítí „sledovat“ a případně pracovat s jejich reakcemi a komentáři, a to z důvodu, že „hosté - fanoušci“ si velmi snadno a rychle sdělí své vzájemné poznatky – bohužel i ty negativní – a mohou tím „přilákat“ nebo „odradit“ další potenciální hosty. Odměňování „fanoušků“ (například procentuální slevou na služby hotelu), kteří přilákají novou klientelu nebo doporučí hotel svým

63 přátelům, kteří se chystají destinaci navštívit, by mohlo být další vhodnou marketingovou aktivitou.

13) Jaký názor máte na využívání slevových portálů k propagaci hotelu? Názory oslovených hoteliérů na využívání slevových portálů jako formu propagace hotelu byly spíše negativní. I když se v poslední době jedná o poměrně velký fenomén, hotely patřící do některé globální hotelové skupiny je téměř nevyužívají. Zkušenosti z této formy uvedli spíše špatné nebo žádné. Oslovení respondenti uvedli ve 42%, že propagace přes slevové portály je akceptovatelná, ale pouze za předpokladu, že slevový portál je ověřený a se zavedeným a dobrým jménem. Většina hotelů si uvědomuje nebezpečí bezhlavého prodeje přes slevové portály a tyto nástroje nevyužívá k nabídce svých služeb proto, že se obávají o svoji image a dobré jméno. Pověst jména hotelu, respektive celé značky/řetězce by se v případě zvolení slevového portálu se špatnou reputací jen těžko napravovala.

14) Pracujete aktivně s komentáři hostů na serverech jako je TripAdvisor, Booking.com, apod.? a) Ano, komentáře denně sledujeme, na negativní komentáře reagujeme, snažíme se danou problematiku napravit, případně z nich vyvozujeme důsledky pro naše zaměstnance. b) Ano, komentáře pravidelně sledujeme, na negativní komentáře reagujeme, ale dále je neřešíme. c) Komentáře pouze sledujeme – nepravidelně, dále s nimi nepracujeme. d) Tyto komentáře nesledujeme.

Výrazné navýšení rezervací pokojů, prostřednictvím rezervačních portálů typu Booking.com, TripAdvisor, apod., a to především u individuální klientely, vzrostlo v posledních několika letech. „Potenciální klienti“ před uskutečněním své rezervace obvykle sledují komentáře a hodnocení jiných uživatelů a na základě nich se rozhodují, který hotel zvolí. Tato hodnocení hostů mají také mimo jiné vliv na „lepší“ umístění hotelu na předmětných

64 rezervačních serverech. Všichni oslovení hoteliéři uvedli, že tyto komentáře sledují denně, na negativní komentáře však nereagují a spíše se snaží danou problematiku napravit, případně z nich vyvozují důsledky pro své zaměstnance.

15) Připravujete a řídíte marketingové kampaně samostatně anebo jsou marketingové kampaně připravovány a řízeny výhradně centrálou Vašeho hotelového řetězce? (výběr a – e) a) Marketingové kampaně výhradně připravuje centrála řetězce. b) Marketingové kampaně připravujeme společně s centrálou řetězce. c) Marketingové kampaně připravujeme samostatně, ale centrála řetězce tyto kampaně schvaluje. d) Marketingové kampaně připravujeme a realizujeme samostatně. e) Jiným způsobem (prosím uveďte).

16) Máte možnost přizpůsobovat centrální marketing řetězce lokálním specifikům? Ano Ne 17) Do jaké míry máte volnost (bez ovlivňování centrály hotelového řetězce) při rozhodování o zvolení způsobu propagace Vašeho hotelu? Prosím, uveďte. 18) Jaké marketingové aktivity centrály hotelového řetězce jsou pro Vás největším přínosem? (Prosím uveďte konkrétně): Tyto otázky č. 15 – 18 měly odpovědět na vzájemnou provázanost marketingových aktivit mezi hotelem a centrálou hotelového řetězce. Více než polovina respondentů uvedla (4 ze 7), že marketingové kampaně připravují společně s centrálou řetězce. 2 respondenti odpověděli, že marketingové kampaně připravuje výhradně centrála řetězce, jeden z respondentů uvedl dvě možnosti odpovědi - kampaně si připravují a realizují samostatně, ale některé druhy kampaní konzultují s centrálou řetězce. Na otázku, jestli mají hotely možnost přizpůsobit marketing konkrétním lokálním specifikům, uvedli čtyři ze sedmi zúčastněných této analýzy, že tuto možnost mají. Dva z dotázaných tuto možnost nemají, jeden ze zúčastněných dotazníkového šetření odpověděl, že lokálním

65 specifikům se mohou přizpůsobit, ne však vždy. 3 ze 7 respondentů disponují úplnou volností při rozhodování o zvolení způsobu propagace hotelu, čili nejsou pod přímým vlivem centrály hotelového řetězce. 2 ze 7 mají sice volnost při rozhodování o propagaci, ale respektují styl a standard značky, zároveň jsou však otevřeni názorům a diskuzím s odborníky co se týče vlastní propagace hotelu. Jeden dotázaný připustil, že jejich hotel má úplnou volnost propagace, omezeně však může zasahovat do standardizované podoby webových stránek, které určuje řetězec. Další z oslovených hoteliérů uvedl, že jeho hotel je v tomto směru značně omezen rozhodnutím centrály řetězce. Nejednotné byly také odpovědi na otázku, jaké marketingové aktivity centrály řetězce představují největší přínos pro konkrétní hotel. Dotazovaní uvedli, že například největším přínosem pro jejich hotel je ze strany řetězce centrální rezervační systém nebo centrálně spravované webové prezentace, dále cross selling (nabídka doprovodných služeb hotelu k již zakoupené službě – např. k ubytování prodej vstupu do wellness centra, zapůjčení automobilu, atd.) a cross marketing (nabídka ubytování a služeb jiného hotelu v rámci řetězce hostovi, v případě, že je hotel plně obsazen nebo některou z požadovaných služeb neposkytuje), slevové akce organizované řetězcem, či mailing a návštěvy klientů. Dva z respondentů na tuto podotázku neodpověděli

19) Jak velký mají podíl tyto marketingové aktivity centrály hotelového řetězce na celkové obsazenosti hotelu? Prosím uveďte v % (případně rozmezí) I odpovědi na poslední otázku – jaký podíl mají marketingové aktivity na celkové obsazenosti hotelu – byly vcelku rozdílné a uvedení průměru by, při nízkém počtu respondentů, nebylo příliš vypovídající.

Nejvíce respondentů uvádělo hodnoty mezi 2% - 15%, jeden respondent uvedl 20 – 30% a jeden uvedl hodnotu 80 – 90%. Je tedy zřejmé, že účastníci průzkumu se musejí spíše spoléhat na své vlastní schopnosti obsadit hotel než na marketingové aktivity centrály, které ovšem mohou v některých případech výrazně „vypomoci“. Vždy závisí na tom, jak je daný

66 zahraniční řetězec „silný“, především při oslovování korporátní klientely a touroperátorů a jak lze jeho centrální marketing aplikovat na pražský hotelový trh.

67 3. Návrhová část

Na základě provedení syntézy z analýzy lze jednoznačně potvrdit skutečnost, že franchising má pro podnikatele řadu výhod, které dle mého názoru převažují nad nevýhodami včetně ztráty částečné suverenity podnikatelského subjektu - majitele (franchisanta) provozovny. Přistoupení na osvědčený koncept výrobního podniku nebo podniku služeb, zejména pak v pohostinství, je ve většině případů zárukou návratnosti vložených investic i přes jejich prvotní výši. Dodržování zákazu konkurence, respektive závazku franchiosora neposkytnout franchisu stejného konceptu v určitém okruhu konkurenčnímu podniku, je významnou korporátní výhodou, na druhou stranu je ovšem třeba připomenout, že finanční náročnost na přistoupení k franchise významné zahraniční a v poslední době i domácí společnosti63 může být často těžce překonávanou překážkou zájemců o nabízený koncept.

Nedostatek kapitálu ve svém počátku vstupu na český trh řešila také společnost McDonald´s, která vstoupila na náš domácí trh jako jedna z prvních mezinárodních společností. Nestandardně, oproti svým zvyklostem, zde McDonald své první provozovny vlastnil a až v průběhu času přešel na svůj osvědčený systém prodeje provozovny a pronájmu značky formou franchisingu. Jak jsem uvedl výše v tomto textu, masivnějšímu rozvoji franchisingových konceptů brání nedostatečná vybavenost kapitálem podnikatelů střední třídy a také velikost republiky, respektive míst s dostatečně velkou spádovou oblastí potenciálních klientů.

V oblasti hotelnictví však nejsou výhody příslušnosti k jedné z některých globálních značek jednoznačné. V hlavním městě Praha jsou již téměř všechny významné hotelové značky zastoupeny, z první desítky největších globálních hotelových řetězců zde chybí pouze hotely sítě Hyatt Hotels, který vystřídala nyní čínská společnost Home Inns (+Motel168) půsbící, jak

63 Domácí Franchisové koncepty - příklady: Cross Cafe – kavárny, Fruitsimo – fresch juice a koktejly, Staropramen Potrefená husa – restaurace, EuroAgentur Hotels, OREA Hotels, Náš Grunt – prodej farmářských potravin

68 jsme již uvedl, prozatím pouze v Číně. Řada těchto značek se rozšiřuje i v rámci celé České republiky. První tři Globální hotelové skupiny z TOP 10 jsou v České republice zastoupeny v případě IHG hotelem InterContinental Praha, Crowne Plaza Praha, Holidy Inn Praha, Holiday Inn Prague Airport a Holiday Inn Brno. Druhá největší hotelová síť Hilton Worldwide je v České republice zastoupena dvěma hotely a to hotelem Hilton Prague Old Town a Hilton Prague, který je se svými cca 800 pokoji největší hotel ve střední Evropě. Jiný brand této skupiny prozatím v České republice nepůsobí. V plánu má podle neoficiálních zdrojů skupina Hilton Worldwide vstoupit do Brna, a to s největší pravděpodobností s brandem DoubleTree by Hilton. Třetí z největších hotelových skupin – Marriott International je zastoupena v České republice brandy Marriott hotels & Resorts a Cortyard by Marriott (Marriott Prague, Cortyard Flora by Marriott, Cortyard Prague Airport a Cortyard by Marriott Plzeň).

Tabulka č. 5 Hromadná ubytovací zařízení v ČR Hromadná ubytovací zařízení Počet Pokoje Lůžka Místa pro zařízení stany a karavany Hotel ***** 50 6 264 12 478 - Hotel, motel, botel **** 467 31 801 62 539 - Hotel, motel, botel *** 1 156 41 786 90 922 422 Hotel, motel, botel ** 211 5 282 13 459 - Hotel, motel, botel * 139 3 060 8 231 50 Hotel garni ****,***,**,* 112 3 030 6 636 - Penzion 2 477 24 572 67 593 294 Kemp 487 8 170 29 557 45 867 Chatová osada 299 6 742 25 340 798 Turistická ubytovna 619 8 427 29 585 231 Ostatní hromadná ubytovací 1 640 41 704 115 094 1 444 zařízení Ubytovací zařízení celkem 7 657 180 838 461 434 49 106 Zdroj: Český statistický úřad

Zájemce o franchisu by měl pečlivě uvážit jaký business mix bude chtít oslovit a podle toho si vybrat brand. Zároveň je třeba zjistit, jaké řetězce již v oblasti působí a zda je ještě potenciál pro umístění další globální značky

69 na trh, kde má nebo plánuje vybudovat franchisový zájemce svoji provozovnu.

Zdroj: www.czechtourism.cz

V České republice je celkem 7 657 ubytovacích zařízení64, z toho ale v kategorii pět hvězd pouze padesát hotelů a v kategorii čtyři hvězdy celkem 467 hotelů, podle údajů Českého statistického úřadu z prosince 2011. Převážná část hotelů nejvyšší kategorie pět hvězd je v Praze, čtyř hvězdových hotelů je v hlavním městě cca 37% z celkového počtu hotelů této kategorie v České republice. V následující tabulce uvádím kapacity hromadných ubytovacích zařízení v turistických regionech. Data jsou vybrána pouze za hotely kategorií pět, čtyři a tři hvězdy. V dalším textu následuje srovnání obsazení turistických regionů jednotlivými hotelovými řetězci a vymezení možného prostoru pro umístění případné hotelové investice. Na základě údajů z tabulky číslo 6 je zřejmé, že v některých turistických regionech je stále ještě malý nebo žádný počet hotelů kategerie pět hvězd a nevelký počet čtyř hvězdových hotelů. Tento deklarovaný počet hotelů zejména v kalegorii čtyři hvězdy je nutné ale brát s rezervou, jelikož v pojetí vlastníků předmětných hotelů se představy standardu čtyři hvězdy

64Zdroj: Český statistický úřad

70 výrazně liší od dosahované úrovně služeb zahraničních hotelů stejné kategorie. Zahraniční hosté jsou často nemile překvapeni nad úrovní poskytovaných služeb zejména hotelů čtyři hvězdy, které srovnávají s úrovní zahraničních ubytovacích zařízení (jedná se velmi často například o absenci klimatizace, vysokorychlostního internetu, krátké provozní doby restaurací a Lobby baru a dalších obvyklých standardů v hotelových zařízeních za hranicemi naší republiky).

Tabulka č. 6 Kapacity hromadných ubytovacích zařízení v turistických regionech Hotel ***** Hotel, motel, Hotel, motel, pouze hotely 5*, 4*, 3* botel **** botel *** Česká republika 50 467 1 156 01 - Praha 39 174 186 02 - Okolí Prahy 1 25 99 03 - Jižní Čechy 1 18 50 04 - Šumava 1 16 80 05 - Plzeňsko 1 15 21

06 - Západočeské lázně 5 80 91 07 - Severozápadní Čechy . 20 70 08 - Český sever . 7 33 09 - Český ráj . 5 27 10 - Východní Čechy . 14 64 11 - Vysočina . 12 53 12 - Jižní Morava 1 33 146 13 - Střední Morava . 8 26 14 - Severní Morava a Slezsko . 27 104 15 - Krkonoše 1 13 106 Zdroj: Český statistický úřad. V tabulce je uvedeno ještě 15 regionů, nově je regionů 17, viz mapa Turistické regiony České republiky

Zahraniční hotelové skupiny a řetězce, které se umístily v Top 10, mají v České republice různě silné zastoupení. Ze sedmnácti turistických regionů je jednou nebo více skupinami obsazeno pouze deset. Jedná se o regiony: Praha, Střední Čechy, Jižní Čechy, Plzeňsko a Český les, Severozápadní Čechy, Krkonoše a Podkrkonoší, Jižní Morava, Severní Morava a Slezko. Nejsilněji je ovšem obsazena Praha. Následující tabulka uvádí zastoupení jednotlivých hotelových sítí a řetězců v jednotlivých turistických regionech Čeké republiky. Turisticky atraktivní oblasti Čech a Moravy oddělují od sebe regiony Vysočina, Východní Čechy a Královohradecko,ve kterých nepůsobí prozatím žádný hotel z uvedené skupiny vybraných hotelových sítí a řetězců. Zajímavé je také, že ještě kromě Východní Moravy, Českého Ráje

71 a Šumavy, nepůsobí žádný z TOP 10 řetězců v regionu Západočeské Lázně. Tabulka č. 7 Obsazení turistických regionů hotelovými skupinami řetězci z TOP TEN v ČR Turistický Město Hotelová Brand Počet Region skupina/řetězec hotelů Praha Praha IHG InterContintal 1 Holiday Inn 2 Crowne Plaza 1 Hilton Worldwide Hilton 2 Marriott Marrriott 1 International Cortyard 2 Wyndham H.G. Ramada 2 Accor Century 1 Novotel 1 Ibis 2 Choise Hotels Clarion 3 Starwood Sheraton 1 Best Western Best Western 5 Best Western Plus 1 Best Western Premier 2 Carlson Rezidor Radisson Blu 1 Park Inn 1 Střední Čechy Beroun Best Western Best Western 1 Plzeňsko a Plzeň Marriott Corttyard 1 český les Accor Ibis 1 Best Western Best Western 2 Jižní Morava Brno IHG Holiday Inn 1 Best Western Best Western Premier 1 Severní Morava Ostrava Accor Mercure 1 a Slezko Carlson Rezidor Park in by Radisson 1 Choise Hotels Clarion 1 Střední Morava Olomouc Accor Ibis 1 a Jeseníky Best Western Best Western 1 Českolipsko a Liberec Best Western Best Western Plus 1 Jeseníky Choise Hotels Clarion 1 Severozápadní Ústí nad Labem Best Western Best Western 1 Čechy Choise Hotels Clarion 1 Jižní Čechy České Budějovice Choise Hotels Clarion 1 Tábor Best Western Best Western 1 Krkonoše a Špindlerův Mlýn Choise Hotels Clarion 1 Podkrkonoší Zdroj: webové stránky hotelových skupin a řetězců - vlastní tabulka

V následující tabulce číslo 8 uvádím počty hotelů a pokojů jednotlivých hotelových skupin a řetězců v České republice. Celkem zde hotelové skupiny a řetězce první desítky provozují pod některou ze svých značek celkem 49 hotelů.65 Z toho jich je cca 60% v regionu Praha a 40% v dalších

65 údaj paltný k březnu 2013

72 deseti regionech republiky. V dalších šesti turistických regionech žádná zde uváděná hotelová skupina nepůsobí.

Tabulka č. 8 Počet hotelů a pokojů hotelových skupin a řetězců TOP TEN v České republice Hotelová skupina- Hotely Hotely Hotely Pokoje Pokoje Pokoje řetězec Praha Regiony Celkem Praha Regiony Celkem

1 IHG 4 1 5 952 201 1153 2 Hilton Worldwide 2 0 2 1 094 0 1094 3 Marriott International 3 1 4 689 195 884 4 Wyndham Hotel Group 2 0 2 154 0 154 5 Accor 6 3 9 1223 359 1582 6 Choise Hotels 3 5 8 716 774 1490 International 7 Starwood Hotels and 1 0 1 160 0 160 Resorts 8 Best Western 7 8 15 567 539 1106 9 Home Inns (+ Motel 168) 0 0 0 0 0 0 10 Carlson Rezidor Hotel 2 1 3 416 185 601 Group TOTAL 30 19 49 5971 2253 8 224 Zdroj: webové stránky hotelů a booking.com - vlastní tabulka

Celkový počet pokojů, kterými disponují všechny zde uváděné hotelové skupiny, je celkem 8 224, z toho ovšem připadá cca 73% (5971) na region Praha a pouze cca 23% (2253) na zbylé regiony. Z celkového počtu 7 657 ubytovacích zařízení v České republice však činí podíl hotelů uvedených řetězců na trhu pouze cca 0,6% a z 180 538 pokojů všech pěti, čtyř a tří hvězdových hotelů66 pak jen cca 0,5%.

Nejaktivnějším hotelovým řetězcem, jak s počtem patnácti hotelů, tak obsazením osmi turistických regionů, je Best Western, který ve svých brandech nabízí hotely tři, čtyři a pět hvězd. Ve většině případů se ale jedná o hotely s nižším počtem pokojů, kterých má dohromady 1 106 a řadí se tak v jejich počtu na čtvrté místo. Na pátém místě s 1153 pokoji je

66 celkový počet hotelů a pokojů v CR – hotely 5*,4,*3* – tabulka č.6

73 skupina Hilton Worldwide, která zde ale provozuje pouze hotely dva. Další relativně silně zastoupené hotelové skupiny jsou Accor s deviti hotely a 1582 pokoji ve čtyřech a Choise Hotels s osmi hotely v šesti turistických regionech.

Graf č. 3 Počet hotelů jednotlivých hotelových skupin podle regionů 16

14

12

10

8 Hotely Praha 6 Hotely Regiony 4 Hotely Celkem 2

0

Zdroj: webové stránky hotelů a booking.com - vlastní graf

V následujícím grafu číslo 4 je znázorněn počet pokojů jednotlivých hotelových skupin podle regionů. V obou grafech neuvádím hotelvý řetězec Home Inns, který v České republice prozatím nepůsobí.

V České republice je zastoupena ještě řada dalších zahraničních hotelových skupin a řetězců, které ovšem prozatím ve většině případů působí pouze v regionu Praha, případně se orientují jen na některé specifické služby, které jsou spojeny s konkrétní destinací jako jsou například lázně.

Z hlediska zájemce o farnchising v podmínkách východní Evropy lze konstatovat, že obecná známost značky a její pozitivní přijímání veřejností je jedním z největších přínosů přistoupení k zahraničnímu brandu. Z toho důvodu bych jednoznačně doporučil některý brand nejvýznamnějších

74 hotelových skupin a řetezců. Konkrétní volba je pak závislá na velikosti připravované investice, tedy na plánovaném počtu pokojů, kategorie hotelu a doplňkových službách, které bude hotel nabízet. Dalším kritériem je pak odbornost budoucího provozovatele. Bude-li se jednat o hotel s nižším počtem pokojů, který má v úmyslu majitel provozovat sám, případně se svojí rodinou, je dle mého názoru postačující zvolit brand, který není náročný na prvotní ani následné franchisové náklady. Takvým řetězcem je například Best Western. Pří výstavbě hotelu s kapacitou nad 100 pokojů bych volil některý brand z prvních tří hotelových skupin z TOP 10 (IHG, Hilton, Marriott), v případě ekonomického business hotelu pak hotelový řetězec Accor.

Graf č.4 Počet pokojů jednotlivých hotelových skupin podle regionů 1800 1600 1400 1200 1000 800 PoKoje Praha 600 Pokoje Regiony 400 Pokoje Celkem 200 0

Zdroj: webové stránky hotelů a booking.com - vlastní graf

75 Závěr

Závěry z této práce potvrzují, že výhody franchisingového konceptu některého z uvedených hotelových řetězců výrazně převyšují nevýhody. Pro stávající, případně budoucí podnikatele, při respektování závěrů a doporučení této práce, je franchising jednou z možných a poměrně bezpečných cest úspěšného provozování hotelové investice v podmínkách České republiky.

Poptávka po kvalitních službách, nových zážitcích a aktivně nebo naopak relaxačně strávenou dovolenou je a bude stále vyšší. Zahraniční, ale ve větší míře i domácí turisté, stále více vyhledávají na svých cestách „jistotu kvality“, kterou jim dokáží převážně garantovat přední hotelové řetězce, a to zejména díky propracovanému školení zaměstnanců a kontrolou služeb kvality. Tyto kontroly se zaměřují nejen na přístup zaměstnanců k hostům, ale také na bezpečnostní předpisy, zejména protipožární, na průběžné opravy a údržby tak, aby v hotelu nedocházelo k vybydlování, na předepsaný sortiment snídaní včetně jejich servisu a používaného inventáře, na jednotné uniformy zaměstnanců a řadu dalších kritérií, která jsou průběžně vyhodnocována a jsou součástí franchisové smlouvy. Opakované neplnění předepsaných standardů může mít za následek ztrátu franchisové licence včetně finančního postihu.

Další nespornou výhodou u zahraničních řetězců je, že povinné periodické školení pro vybrané vrcholové pozice managementu se konají obvykle v různých zemích. Zde se setkávají manažeři z celého regionu, pod který spadají, například Evropa a blízký Východ a mají tak možnost konfrontovat svoje zkušenosti s kolegy z ostatních hotelů napříč kontinentem. Všem zaměstnancům jsou umožněny pobyty v hotelech celé sítě v rámci celého světa, kde řetězec –skupina působí, a to pouze za nákladovou cenu na pokoj. Zapojením zaměstnanců do dění hotelu, vytvářením jim příznivých pracovních podmínek a jejich průběžným proškolováním dosahují tyto řetězce pozitivního vnímaní společnosti svými zaměstnanci. U podstatné

76 části pracovníků je vytvořen pozitivní vztah k hotelu- síti a hrdost na svůj brand. Pozitivní přístup k svému zaměstnání pracovníky hotelu se zpětně projevuje na kladném vnímání poskytovaných služeb zákazníky. Budoucí franchisant tedy musí počítat s dalšími náklady na školení top managerů, které se v kalendářním roce může pohybovat v závislosti na délce školení a lokalitě mezi 2000 až 4000 EUR. Tato školení jsou ovšem významná pro fungování celého řetězce na stejných principech. Hotelové řetězce, které nemají takto propracované systémy vzdělávání, však nedosahují takového vnímání značky kvality u zákazníků jako řetězce například z předních míst TOP 10.

Dle mého názoru přistoupit k franchise jen proto, aby provozovatel hotelu měl na svém podniku - hotelu označení zahraničního franchisora, není smysluplné. Budoucí zájemce o některý franchisový koncept by měl vyzkoušet pobyt v různých hotelových řetězcích a zvolit ten, který mu bude nejbližší svojí filozofií. Zároveň je ale si nutné uvědomit, že náklady z franchisové smlouvy včetně dalších nákladů, které jsou s členstvím v některém z předních hotelových řetězců spojené, může absorbovat pouze hotel v destinaci s potenciálem turistického a firemního cestovního ruchu. Tento hotel by také měl mít dostatečnou kapacitu pokojů, která se dle mého názoru pohybuje mezi 150 až 200 pokoji včetně několika Suite.

Na základě analýzy četnosti hotelových zařízení v jednotlivých turistických regionech je zřejmé, že je zde, kromě regionu Praha, ještě dostatek prostoru pro umístění hotelové investice, která by svou velikostí mohla splňovat předpoklady přistoupení k některé z předních zahraničních hotelových sítí.

Případný výběr franchisora je ale nutno provést ještě před započetím stavby jak z důvodu specifik jednotlivých řetězců, tak z důvodu souhlasu franchisora s lokalitou, velikostí, zaměřením a vybaveností budoucího hotelu. Podle současné obsazenosti turistických regionů řetězci, je dle mého názoru mezera na trhu regionu Západočeské lázně, které stále

77 v hojnější míře navštěvuje ruská klientela. Tito hosté pozitivně vnímají zahraniční světoznámé brandy a značky. Dalších několik hotelů globálních značek by mohly ještě absorbovat regiony Jižní Morava, Východní Čechy, Šumava a Krkonoše.

Jak vyplývá z předchozího textu a výsledků této práce lze potvrdit platnost hypotézy: „Přínos franchisy, zejména v oblasti marketingu zahraničního hotelového řetězce pro hotelové zařízení působící v místních podmínkách bývalé východní Evropy je relevantní k vynaloženým nákladům na její pořízení a používané marketingové strategie osvědčené v rozvinutých zemích fungují i v místních podmínkách“ na hotelové řetězce s takovým franchisovým konceptem, který za vynaložené prostředky na jeho pořízení a údržbu poskytuje marketingovou podporu a know-how (zejména v kvalitě poskytovaných služeb), jakou očekávají zákazníci. Dosažená vysoká úroveň poskytovaných služeb, která je korporátní výhodou ve vztahu ke konkurenci, opravňuje držitele franchisové licence požadovat adekvátní ceny za poskytnuté hotelové a ostatní služby. V této práci jsou hodnoceny hotelové skupiny a řetězce z Top 10 hotelových skupin (aktivně v České republice působí pouze devět).

Stanovené cíle práce byly naplněny. Lze konstatovat, že pro hotelové skupiny a řetězce (Top 10) uvedené v této práci a působící na území České republiky, je uvedená hypotéza potvrzena.

Potenciální zájemci o franchising některé z globálních hotelových značek dostávají do rukou materiál, na základě kterého se lépe zorientují v dané problematice a který mu zároveň bude nápomocen přijmout kvalifikované rozhodnutí o přistoupení či nepřistoupení na některý z franchisových konceptů. Zároveň jsou údaje zde shromážděné vhodné pro případné školení a semináře o problematice franchisingu v hotelnictví v České republice.

78 Literatura

Odborné publikace:

[01] Attl, Pavel., Nejdl, Karel.,Turismus I. Praha : VŠH, 2004. 178 s. ISBN 978-80-86578-37-2. [02] Attl, Pavel., Polívková, Alena. , Studnička, Petr., Zásady zpracování bakalářských a diplomových prací, Vyd.1. Praha: VŠH v Praze 8, spol.s r.o. 2011. 72 s. ISBN 978-80-87411-13-1 [03] Berndt, Ralph, Mezinárodní marketingový management. vyd. 1. Brno, Computer Press, 2007., 360 s. ISBN 978-80-251-1641-8 [04] Bureš, Ivan, Marketingově řízená firma : filozofie, organizace, strategie. vyd. 1. Praha : Management Press, 1992 (Ostrava : Ostravské tiskárny). 101 s. ISBN 80-85603-24-1 [05] Drucker, Peter, Praxis des Management. Düsseldorf : Econ-Verl., 1969. 475 s. [06] Drucker, Peter,The effective executive. 1st ed.,New York : Harper & Row,1967. 178 s. [07] Hesková, Marie., Štarchoň, Peter, Marketingová komunikace a moderní trendy v marketingu. 1. vyd..Praha:Oeconomica, 2009. 180 s. ISBN 978-80-245-1520-5 [08] Hesková, Marie, Brand management - Značka jako nehmotné aktivum firmy Mladá Boleslav : Škoda Auto Vysoká škola, 2008. 37 s., (Working paper, ISSN 1802-2715 ; No. 1/2008) ISBN 978-80-87042-18-2 [09] Jakubíková, Dagmar, Franchising , Plzeň : Západočeská univerzita, 1997. Vyd. 1. 76 s. [10] Jakubíková, Dagmar, Marketing v cestovním ruchu, Praha: Grada, 2009. 288 s. ISBN 978-80-247-3247-3 [11] Jakubíková, Dagmar., Strategický marketing Strategie a tendy, Praha: Grada, 2008, DOTISK 2011,2009) 269 s. ISBN 978-80-247-2690-8 [12] Kermally, Sultan, Největší představitelé marketingu : jejich hlavní myšlenky, názory a díla : [Peter Drucker, Michael Porter, Tom Peters, Igor Ansoff, Theodore Levitt, Philip Kotler a další] Vyd. 2.. Brno : Computer Press, 2006. 104 s. ISBN 80-251-1013-3 [13] Kiráľová, Alžběta., Základy marketingové komunikace v cestovním ruchu, Praha: VŠH, 2003. 160 s. ISBN 80-86578-19-4 [14] Kiráľová, Alžběta, Marketing hotelových služeb. Vyd.2. Praha: Ekopress, 2006. 158 s., ISBN 80-86929-05-1 [15] Kosmák, Petr, Hotelové podnikání - integrační procesy : postavení hotelových skupin a řetězců, globalizace, role hotelnictví v ekonomice Vysoká škola hotelová, 2003 Vyd. 1., 142 s.

79 [16] Kotler, Philip, Inovativní marketing Grada, 2005. 199 s. ISBN 80-247-0921-X [17] Kotler, Philip, Marketing management : Analysis, planning, and control 2. Ed..-Englewood Cliffs : Prentice-Hall, 1972., 14, 885, 18 s. [18] Kotler, Philip, Marketing podle Kotlera : jak vytvářet a ovládnout nové trhy, Vyd.1.,Praha: Management Press, 2000. 258 s; ISBN 80-7261-010-4

[19] Kotler, Philip, Marketing v otázkách a odpovědích. Brno : CP Books, 2005 -- Vyd. 1. 130 s. ; [20] Kotler, Philip, Marketing v pohybu : nový přístup k zisku, růstu a obnově Vyd. 1.. Praha : Management Press, 2007. 171 s. ISBN 978-80-7261-161-4 [21] Křížek, Felix, Moderní hotelový management, Praha : Grada, 2011. 1. vyd., 195 s. ISBN 978-80-247-3868-0 [22] Machková, Hana, Mezinárodní marketing : nové trendy a reflexe změn ve světě ,3., aktualiz. a přeprac. vyd.. Praha : Grada, c2009. 196 s. ISBN 978-80-247-2986-2 [23] Orieška, Ján., Technika služeb cestovního ruchu, IDEA SERVIS, Praha 1999. 244 s., ISBN 80-85970-27-9 [24] Palatková, Monika, Mezinárodní cestovní ruch. 1. vyd.. Praha: Grada, 2011. 221 s.,ISBN 978-80-247-3750-8 [25] Palatková, Monika, Marketingová strategie destinace cestovního ruchu. 1. vyd.. Praha : Grada, 2006. 341 s. ; ISBN 80-247-1014-5 [26] Pavlů, Dušan, Marketingové komunikace a firemní strategie, Zlín : Univerzita Tomáše Bati, Fakulta multimediálních komunikací, 2004. 130 s. ISBN 80-7318-178-9 [27] Peters, Thomas,J., Prosperita se rodí z chaosu: jak provést revoluční změny v managementu, Praha : Pragma, 2001. 559 s. ISBN 80-7205-816-9 [28] Řezníčková, Martina,Franchising : podnikání pod cizím jménem. Praha: C.H. Beck, 2009., 3. vyd. 190 s. ISBN 978-80-7400-174-1 [29] Taylor, David, Brand management : budování značky od vize k cíli / Vyd. 1..Brno : Computer Press, 2007. 226 s. ISBN 978-80-251-1818-4 [30] Van Hoy, Jerry, Franchise law firms and the transformation of personal legal services [elektronický zdroj] / Jerry Van Hoy.. -- Westport, Conn. : Quorum, 1997. 156 p. ;ISBN 1-56720-135-0

80 Časopisy a odborné sborníky:

[01] Dynamic supply chain alignment [elektronický zdroj] : a new business model for peak performance in enterprise supply chains across all geographies / [edited by] John Gattorna and Friends.. -- Farnham, England ; Burlington, VT : Gower Pub., c2009. -- xx, 420 p. : ISBN 978-0-566-08822-3 (chyb.). -- ISBN 0-566-08822-3 [02] Firma a konkurenční prostředí 2008 (Brno, Česko) : sborník z mezinárodní vědecké konference : Brno, 13.-14. března 2008 = Firm and Competitive Environment 2008 : proceedings of international scientific conference : Brno, March 13-14, 2008. 2. část. -- Brno :MSD, 2008. 488 s. ISBN 978-80-7392-021-0 [03] Franchising v České republice Praha : Vydání pro ČAF zajistilo nakl. Daranus, 2008, 147 s, ISBN 978-80-247-3868-0 [04] Garcia Carreté, Didac, 250 legislativních opatření EU ovlivňujících sektor hotelů, restaurací a kaváren / Didac Garcia Carreté, Jonatan Henriksson, Miriam Schneider ; [překlad Ivo Hloch]. -- Praha : Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2006. 439 s.. ISBN 80-239-7678-8 [05] KOLEKTIV AUTORŮ, Statistická ročenka České republiky 2010, Praha, český statistický ký úřad, 2010. 800. ISBN 978-80-250-2033-3 [06] Kostková, Miroslava, Management hotelového provozu: distanční studijní opora, Slezská univerzita v Opavě, Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné, 2010. Vyd. 1., 192 s, ISBN 978-80-7248-510-9 [07] Levitt, Theodore, Globalizacion of markets. Harward Business Review, May-June, 1966. © 1993 by the President and Fellows of the Harward College: all rights reserved [08] Marriott, J. W., jr., Marriott International - podpora a obětavost zaměstnanců je klíčová / J. W. Marriott jr. ; [zapsal] Jan Luxemburk, In: Kapitál. -- ISSN 1211-748X. -- Č. 8 (199908), s. 40-41 [09] Marriott International, tradice špičkových služeb a nejvyšší zákaznické spokojenosti, In: Kapitál. -- ISSN 1211-748X.--Č. 12 (199912), s.42-3 [10] Rushton, A. M., Carson, M. J.:The Markting of Services. In: Europen Journal of Marketing 3/1985, str. 23 [11] Turnerová, Lenka, 10 kroků k úspěšnému franchisingu část 1-6, časopis Start pro podnikání franchising (2011-08, 2011-09, 2011- 10, 2012-11, 2012- 12, 2012-13), G.B.C., a.s., Praha 1 [12] Zajíc,Ondřej.,Ficek, Jan., Šenetová, Aneta., Analýza mezinárodních hotelových řetězců působících v Praze, forma zapojení do řetězce a nejčastěji využívané marketingové nástroje, Labartt Hospitality – News Letter říjen 2012, [elektronický zdroj]

81 Elektornické zdroje:

[01] http://www.accorhotels.com [02] AHR ČR.,UNIHOST, MMR., CzechTourism, Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České republiky 2010 – 2012. Dostupné z:www:ahrcr.cz [03] http://www.bestwestern.com [04] www.czechtourism.cz [05] Český statistický úřad [online]. Praha : 2009, 2010 [cit. 2011-04-02]. Ročenky. Dostupné z www: . [06] www.hiltonworldwide.com/portfolio/ [07] http://www.hotelonline.com [08] http://hotelovyprovoz.webnode.cz [09] http://kariera.kfc.cz/about.xm [10] http://www.mcdonalds.cz/cs/o-mcdonalds/spolecnost/historie.shtml [11] http://www.marriott.com/marriott-brands.mi [12] http://www.mip-s.cz [13] www.windhamworldwide.com

82 Přílohy

Příloha 1 Největší globální hotelové řetězce a jejich brandy Příloha 2 Dotazník Příloha 3 Některé další mezinárodní hotelové řetězce v ČR Příloha 4 Seznam hotelů řetězců TOP 10 v ČR

83

Příloha 1 - Největší globální hotelové řetězce a jejich brandy

HoHotel Chain/Group Hotel Brand

InterContinental Hotels InterContinenta, Crowne Plaza, Holiday Inn, Holiday Inn Group (IHG) Express, Holiday Inn Resorts, Holidyay Inn Club Vacation, Hualuxe & Resorts, Hotel Indigo, Even Hotels, Staybridge Suites, Candlewood Suites Marriott International The Ritz-Carlton, JW Marriott, Autograph Collection Hotels, AC Hotels, Courtyard by Marriot,SprinHill Suites by Marriott, TownePlace Suites by Marriott, Bulgari Hotels & Resorts, Edition, Renaissance, Marriott Hotels & Resorts, Residence Inn by Marriott, Fairfield Inn & Suites by Marriott, The Ritz-Carlton Destination Club. Marriott Executive Apartmens, Marriott Vacantion Club, Grand Vacantion by Marriott, Grand Residences by Marriott, Gaylord Hotels, Marriott Conference Centers, ExecuStay Hilton Worldwide Waldorf Astoria Hotels & Resorts, Conrad Hotels & Resorts, Hilton Hotels & Resorts, DoubleTree by Hilton, Hampton, Embasy Suites, Hilton Garden Inn, Home2 by Hilton Homewood Suites by Hilton Accor Group Ibis,Ibis Styles, Ibis Budget, Mercure, Grand Mercure, Novotel, Sofitel, Suite Novotel, Pullman, MGallery, Hotel Formule1, HotelF1, Thalassa sea & spa Hotels, Adagio, Orbis Hotels

Choice Hotels Comfort Inn, Quality, Comfort Suites, EconoLodge, Clarion, Sleep Inn, Cambria Suites, MainStay Suites, Rodeway Inn, Suburban Extended Stay. Ascend Hotels Colection

Best Western Int. Best Western, Best Western Plus, Best Western Premier Starwood Hotels & Sheraton, For Points by Sheraton, Westin, Le Méridien, W Resorts Hotels, St. Regio, Aloft Hotels, The Luxury Collection Wyndham Worldwide Wyndham Hotels & Resorts, Wyndham Grand Collection, Wyndham Garden, Tryp by Wyndham, Super8, Days Inn, Wingate by Windham, Hawthorn Suites by Windham, Travelodge, Knights Inn, Howard Johson, Baymont Inn&Suites, Night Hotels, Ramada Worldwide, Planete Hollywood, Dream Hotels, Hawthorn Suites by Windham, Microtel Inn & Suites by Windham

Carlson Radisson blue, Radisson, Park Plaza, Park Inn, Country Inns & Suites By Carlson

Hyatt Hotels Global Hyatt

Příloha 2 - Dotazník

Jméno hotelu: Hotelový řetězec: Jméno kontaktní osoby: E-mail: 1) Jaká je forma zapojení Vašeho hotelu do hotelového řetězce/značky? a) Hotel je vlastněn a řízen řetězcem b) Smlouva o řízení (Management Contract) – hotel není ve vlastnictví hotelového řetězce c) Franchisingová smlouva d) Marketingová spolupráce – využívání rezervačního systému daného „řetězce“ e) Jiné (specifikujte): 2) Působí Váš hotel pod stejným hotelovým řetězcem/značkou od počátku svého provozu? Ano Ne 3) Jak dlouho působí Váš hotel pod stávajícím hotelovým řetězcem/značkou? a) 1 – 2 roky b) 3 – 5 let c) 6 – 10 let d) 11 a více let 4) Myslíte si, že ekonomická výkonnost Vašeho hotelu pod mezinárodním hotelovým řetězcem / franchisou je lepší, než by byla výkonnost bez zařazení hotelu do hotelového řetězce / franchisy? a) Rozhodně lepší b) Lepší c) Srovnatelná d) Horší

Uveďte, prosím, Váš názor, o kolik % je ekonomická výkonnost Vašeho hotelu pod mezinárodním hotelovým řetězcem / franchisou lepší, než by byla výkonnost bez zařazení hotelu do hotelového řetězce/ franchisy: o ……. % lepší

5) Je dle Vašeho názoru tento rozdíl ve výkonnosti hotelu adekvátní k celkovým nákladům spojeným se zařazením hotelu do hotelového řetězce / franchisy? Ano Ne případně rozepište: 6) Poskytuje centrála hotelového řetězce Vašemu hotelu standardy kvality a způsoby provádění jednotlivých činností v hotelu, standardy chování a vystupování zaměstnanců? Standardy kvality a způsoby provádění jednotlivých činností v hotelu: Ano Ne Standardy vystupování zaměstnanců: Ano Ne 7) Probíhají pravidelná školení personálu ze strany centrály hotelového řetězce/značky na dodržování standardů kvality a standardů vystupování zaměstnanců? Školení : Ano Ne v průměru………….. za rok 8) Probíhají pravidelné kontroly iniciované ze strany centrály hotelového řetězce/značky na dodržování standardů kvality a standardů vystupování zaměstnanců? Kontroly: Ano Ne v průměru …………. za rok

Jakou formou kontroly probíhají? An Ano/Ne Pe Periodicita

a) a) Dotazníkové šetření ze strany hostů

b) b) Mystery Shopping

c) Ohlášená návštěva zástupce vedení řetězce (značky)

d) Pravidelný audit – F&B, Personální …… atd.

e) Jinak (prosím, uveďte):

9) Jaké marketingové nástroje využíváte na propagaci Vašeho hotelu? a) Aktualizovaný hotelový web Ano Ne b) Sociální sítě Ano Ne Facebook Ano Ne Twitter Ano Ne MySpace Ano Ne Google+ Ano Ne LinkedIn Ano Ne YouTube Ano Ne c) Inzerce na internetu (např. reklamní banner na googlu, apod.) Ano Ne d) Specializované web. rezervační portály Ano Ne (booking.com, apod.) e) Letáky a informace o hotelu ve veřejném tisku Ano Ne f) Direct mail (klasický nebo e-mail) Ano Ne g) „Obchodní zástupce“ Ano Ne (prezentující hotel u korporátní klientely) h) News Letter (tištěný nebo e-mail) Ano Ne i) Vlastní PR aktivity a akce hotelu Ano Ne j) Billboardy Ano Ne k) Veletrhy a výstavy (v ČR či v zahraničí) Ano Ne l) Partnerství a sponzoring hotelu v lokalitě Ano Ne m) Poukázky a dárky pro hosty Ano Ne n) Slevové portály Ano Ne (např. slevomat.cz, mydeals.cz, zapakatel.cz, apod.) o) Jiné marketingové nástroje (prosím, uveďte):

10) Který z výše uvedených marketingových nástrojů považujete za nejefektivnější a proč? 11) Jaký objem finančních prostředků věnuje váš hotel marketingu a propagaci (v % z celkového obratu průměrně, případně rozpětí, např. 3 – 5%)? průměrně……..% z celkového obratu hotelu

12) Jak často využíváte sociální sítě na propagaci Vašeho hotelu? Prosím vyberte Vám nejbližší stanovisko: g) Pravidelně aktualizujeme náš profil (min. 1x týdně), nabízíme zvýhodněné balíčky služeb pro naše „fanoušky“ a rovněž pravidelně inzerujeme na sociálních sítích (2x-3x za měsíc) h) Aktualizujeme náš profil (min. 2x měsíčně), nabízíme zvýhodněné balíčky služeb pro naše „fanoušky“, „klasickou“ inzerci na sociálních sítích využíváme nepravidelně (max. 12x do roka) i) Aktualizujeme náš profil (min. 2x měsíčně), nabízíme zvýhodněné balíčky služeb pro naše „fanoušky“, „klasickou“ inzerci prozatím nevyužíváme j) Aktualizujeme pouze náš profil na sociálních sítích a informujeme o akcích v hotelu. Naši „fanoušci“ nemají speciální slevu k) Nevyužíváme sociální sítě, ale plánujeme je využívat v budoucnu l) Nevyužíváme a prozatím neplánujeme jejich využití - Pokud sociálních sítí využíváte, uveďte prosím, jaký to má efekt pro Váš hotel: - Sledujete zpětně, zda Váš ubytovaný klient využil služeb hotelu díky inzerci na sociální síti? Ano Ne - Pokud nesledujete, uveďte prosím, důvod nesledování: 13) Jaký názor máte na využívání slevových portálů k propagaci hotelu? 14) Pracujete aktivně s komentáři hostů na serverech jako je TripAdvisor, Booking.com, apod.? a) Ano, komentáře denně sledujeme, na negativní komentáře reagujeme, snažíme se danou problematiku napravit, případně z nich vyvozujeme důsledky pro naše zaměstnance b) Ano, komentáře pravidelně sledujeme, na negativní komentáře reagujeme, ale dále je neřešíme c) Komentáře pouze sledujeme – nepravidelně, dále s nimi nepracujeme d) Tyto komentáře nesledujeme

15) Připravujete a řídíte marketingové kampaně samostatně anebo jsou marketingové kampaně připravovány a řízeny výhradně centrálou Vašeho hotelového řetězce? (výběr a – e) f) Marketingové kampaně výhradně připravuje centrála řetězce g) Marketingové kampaně připravujeme společně s centrálou řetězce h) Marketingové kampaně připravujeme samostatně, ale centrála řetězce tyto kampaně schvaluje i) Marketingové kampaně připravujeme a realizujeme samostatně j) Jiným způsobem (prosím uveďte) 16) Máte možnost přizpůsobovat centrální marketing řetězce lokálním specifikům? Ano Ne 17) Do jaké míry máte volnost (bez ovlivňování centrály hotelového řetězce) při rozhodování o zvolení způsobu propagace Vašeho hotelu? Prosím, uveďte. 18) Jaké marketingové aktivity centrály hotelového řetězce jsou pro Vás největším přínosem? (Prosím uveďte konkrétně): 19) Jak velký mají podíl tyto marketingové aktivity centrály hotelového řetězce na celkové obsazenosti hotelu? Prosím uveďte v % (případně rozmezí)

Příloha 3 - Některé další mezinárodní hotelové řetězce67 v ČR

 Barcelo Hotels & Resorts o Barceló Old Town Praha o Barceló Praha o Barceló Praha Five o Barceló Brno Palace

 Concorde Hotels o Hotel Pariz o Hotel Casa Marcello

 Design Hotels o Hotel Josef

 Dorint Hotels & Resorts o Dorint Don Giovanni Prague

 Epoque Hotels o Hotel Absolut o Central Hotel Prague o Hotel Caruso Prague o Art Hotel Prague

 Golden Tulip o Tulip Inn Prague Terminus

 InnPoints Reserv o Hotel Prague Inn o Allstar Vinoh Hotel o Janacek Palace Residence o The Golden Wheel Hotel

o Voronez 2

67Zdroj:http://www.mip-s.cz/news/mezinarodni-hotelove-retezce-v-cesku/,l Uvedenýseznam je orientační. Vzhledem k tomu, že hotelové společnosti stále expandují i na Českém trhu, je předpoklad, že aktuálně bude ještě širší

o Orea Hotel Voronez 1

 Leading Hotels of the World o Rocco Forte The Augustine o Hotel Palace Praha o Hotel Le Palais o Hotel Carlsbad Plaza

 Luxe Worldwide Hotels o Adria Hotel Prague

 NH HOTELES o NH Praha Radlicka o NH Olomouc Congress

 Preferred Hotels and Resorts Worldwide o Alchymist Grand Hotel and Spa o Iron Gate Hotel and Suites o Hotel Kings Court

 Reconline o Hotel Galileo o Praga 1 Residence o Aparthotel City 5 o Green Garden Prague o Tyl Hotel Prague o Silenzio Hotel Prague o Relax Inn Spa Hotel o Hotel Chodska Garni o Raffaello Hotel Prague o Hotel Hoffmeister & Spa

o Archibald City Hotel o Hotel City Bell o Archibald At the Charles Bridge Hotel o Hotel Andel

o Minotel Seven Days o Hotel Popelka o Hotel U Semika o Atlante Residence Ai Due Mondi o Residence Hotel Mala Strana Prague o Parkhotel Praha o Residence Hotel Green Lobster o Hotel General

o Savoy Westend Hotel

 ReservHOTELs o The Golden Wheel Hotel

 Small Luxury Hotels of the World o Hotel Maximilian

 SRS-WorldHotels o Prague Imperial Hotel o Grand Hotel Bohemia o Buddha-Bar Hotel Prague o Hotel Leonardo o Grand Majestic Plaza o Grand Hotel Brno

 Summit Hotels and Resorts o Andels Hotel Prague - A Summit Hotel o Grandhotel Pupp - A Summit Hotel

 Synxis Hotels and Resorts o Mamaison Hotel Riverside Prague o Mamaison Suite Hotel Pachtuv Palace Prague

 TOP International Hotels o Top Hotel Ambassador-Zlata Husa o Top Hotel Praha

 TravelClick o The Charles Hotel o Orea Hotel Pyramida o Moods Boutique Hotel

 Utell o Ventana Hotel Prague o President Hotel Prague

o Mandarin Oriental Prague o Angelo Hotel Prague o 987 Prague Design Hotel o Andels Hotel Prague - A Summit Hotel o Jalta Hotel o Aquapalace Hotel o Alta Hotel o Panorama Hotel Prague o Duo Hotel Praha o Caesar Palace Hotel o Roma Hotel o Ametyst Hotel o Bristol Hotel o Ruze Cesky Krumlov Hotel o The Old Inn o Salvator Karlovy Vary Hotel o Imperial Spa Hotel o Brioni Hotel Ostrava

 Vantis Hotel Group o Esplanade Hotel Prague o K K Hotel Central Prague

o K K Hotel Fenix Prague

Příloha 4 - Seznam hotelů řetězců TOP 10 v ČR

Groups Hotel Brand Praha 1. InterContinental Hotels InerContinetal Praha Holiday Inn Praha Holiday Inn Prague Airport 2. Hilton Worldwide Hilton Prague Hotel Hilton Prague Old Town 3. Marriott Inrernational Marriott Prague Cortyard Flora by Marriott Cortyard Prague Airport 4. Wyndham Hotel Group 5. Accor Hotel Century Old Town PragueHotel Novotel Praha Wenceslas Square Hotel Ibis Karlín Hotel Inis Old Town 6. Chioce Hotels International Clarion Hotel Prague Old Town Clarion Congress Hotel Prague Clarion Hotel Prague City 7. Starwood Hotels&Resorts Sheraton Prague Charles Square Hotel 8. Best Western Best Western Hotel Plus Meteor Plaza Best Western City Hotel Moráň Best Western Bílá Labuť Best Western Hotel Kinsky Garden Best Western Premier Hotel Majestic Plaza Best Western Premier Hotel Royal Palace Best Western Hotel Páv

Beroun Best Western Best Western Hotel Grand

Plzeň Marriott Inrernational Corttyard by Marriott Plzeň Accor Hotel Ibis Plzeň Best Western Best Western Hotel Panorama Brno InterContinental Hotels Holiday Inn Brno Best Western Best Western Premier Hotel Brno Ostrava Accor Mercure Ostrava Center Hotel Olomouc Accor Hotel Ibis Olomouc Center Best Western Best Western Hotel Prachárna Olomouc Liberec Best Western Best Western Plus Pytloun Design Hotel Liberec Carlson Rezidor H.G.r Clarion Hotel Grand Zlatý Lev Ústí nad Labem Best Western Best Western Hotel Vladimír Ústí nad Labem Carlson Rezidor Hotel Group Clarion Hotel Ústé nad Labem České Budějovice Carlson Rezidor Hotel Group Clarion Congress Hotel České Budějovice Tábor Best Western Best Western Hotel Tábor Špindlerův Mlýn Carlson Rezidor Hotel Group Clarion Congress Hotel Špindlerův Mlýn