Estrategias de las principales empresas de distribución minorista de gran consumo ante la crisis económica 1

SYLVIARAQUEL RESA. RODRÍGUEZ Periodista. PABLOS; ANA JUNQUERA VARA; IGNACIO CRUZ ROCHE.

a crisis económica por la que atraviesa la economía espa- blación coincidiendo con la crisis económica. Así mientras que ñola ha afectado de manera fundamental al consumo y a entre 2002 y 2008 la población aumentó un 11,5%, de 2008 los sectores que de él dependen, como es la distribución co- a 2012 tan solo lo hizo el 1,1%, siendo el crecimiento de 2013 Lmercial. Este cambio de entorno ha obligado a adaptar las negativo. estrategias empresariales a la nueva realidad de los consumidores. - Aumento de la presencia de marca de distribuidor, concreta- En este trabajo nos proponemos analizar las estrategias de adapta- mente desde el año 2006 hasta el 2012, su cuota de mercado ción de las principales empresas de la distribución comercial y sus VHKDYLVWRLQFUHPHQWDGDHQPiVGHGLH]SXQWRVSRUFHQWXDOHV resultados. hasta alcanzar el 36,7%. La sociedad española ha experimentado durante los últimos - Predominio del supermercado de proximidad frente al resto de años una serie de cambios, entre los que destacan el estancamien- formatos. Durante la crisis económica todos los formatos comer- to del crecimiento de la población, el menor tamaño de los hogares ciales han visto disminuida su cuota de mercado a excepción \ODPRGLÀFDFLyQGHVXVKiELWRVGHFRPSUDODSpUGLGDGHSRGHU del supermercado, quien la ha incrementado hasta un 42,6% adquisitivo de los consumidores, que han llevado al sector de gran en 2012. consumo a una situación de estancamiento. En concreto, desde el El estancamiento de sector del gran consumo se evidencia en inicio de la crisis en 2008 hasta el año 2012, el sector ha experi- la ralentización del crecimiento de sus ventas desde el inicio de la mentado un crecimiento de solo el 0,1%. crisis económica en 2008 hasta la actualidad, concretamente au- Entre las transformaciones sociales que han llevado al sector a mentan en este periodo tan solo un 6,3%, frente al 57,5% entre un fuerte ajuste, destacan tres cambios: 2002 y 2008 2. Analizaremos este ligero crecimiento a partir de los )UHQWHDXQRVDxRVGHIXHUWHFUHFLPLHQWRGHPRJUiÀFR\HQFRQ - datos de las principales empresas del sector: Mercadona, El Cor- secuencia del consumo, se pasa a un estancamiento de la po- te Inglés, Eroski, Grupo , Grupo y Grupo , que

Distribución y Consumo5 2013 - Vol 4 Estrategias de las principales empresas de distribución

CUADRO 1 Variación de la cuota de mercado, ventas y margen bruto de las principales empresas 2008-2012

MERCADONA EL CORTE INGLÉS EROSKI AUCHAN CARREFOUR DIA VARIACIÓN DE CUOTA DE MERCADO 4,6 0,1 -1,7 -0,6 -1 -1,2 VARIACIÓN DE VENTAS (%) 22,7 -10,2 -28,7 -7,1 -16,67 2,1 VARIACIÓN DEL MARGEN BRUTO 0,6 1,1 5,3 -0,7 7,8 9,5

FUENTE: Elaboración propia a partir de datos de Base de datos SABI, Informes de auditoría Eroski (Comisión Nacional del Mercado de Valores), Informes de auditoría DIA, Informes de auditoría Mercadona e Informe Promarca The Brattle Group, 2012. Las variaciones de cuota de mercado y margen bruto aparecen en puntos porcentuales de variación y la variación de ventas en porcentaje. La variación de la cuota de mercado corresponde al periodo 2008-2011. La variación de ventas y la variación del margen bruto corresponden al periodo 2008-2011 para El Corte Inglés y Grupo Auchan, y al periodo 2008-2012 para Mercadona, Eroski, Carrefour y DIA.

DSRUWDQPiVGHOGHODVYHQWDVWRWDOHV mentando su diferencia respecto al resto ción de los precios frente a la crisis que le ha del sector. (21%). El resto de operadores se encuen- permitido un mayor crecimiento de las ven- En el periodo de crisis analizado, Mer- tran en una situación de estancamiento, a tas. El Grupo Carrefour, aunque ha llevado a cadona se posiciona como líder del sector, excepción de DIA, que continúa su ascenso. cabo un aumento del margen bruto por enci- siendo la enseña que presenta un mayor $SDUWLUGHOFXDGURVHHODERUDHOJUiÀFR ma de la media del sector, ha experimentado incremento del porcentaje de cuota de mer- 1, que muestra las estrategias relativas al un decrecimiento de su nivel de ventas, tam- cado debido al crecimiento de sus ventas margen bruto y sus efectos en la variación de bién superior a la media de sus competido- durante todo el periodo, lo que le ha permiti- ventas de las enseñas durante el período de res. El Grupo Auchan, por su parte, que opta GRWHQHUXQPDUJHQEUXWRPiVHOHYDGRTXH crisis. La enseña DIA ha sido la que mayor in- por reducir su margen neto, obtiene al igual la media del sector (en torno al 25%) que ha cremento de margen bruto ha llevado a cabo que Carrefour una disminución de sus ventas incrementado ligeramente. En el extremo durante el periodo de crisis, obteniendo no en el periodo analizado. El Corte Inglés obtie- opuesto se encuentra Eroski, la enseña vas- obstante un fuerte incremento de las ventas, ne una disminución de sus ventas similar a la ca ha sido la que mayor porcentaje de cuota posiblemente debido a un cambio en su es- anterior, que compensa en parte con un au- de mercado ha perdido durante el periodo, trategia de surtido. Mercadona presenta una mento de su margen bruto. Por último, Eroski, motivado por el descenso de sus ventas en estrategia de margen bruto diferente a DIA, con un incremento de su margen bruto en un casi un 30%, aun así, su margen bruto ha con un incremento menor del mismo y por HVODPiVSHUMXGLFDGDHQFXDQWRDUH - seguido una tendencia ascendente. debajo de la media del sector, en una adapta- ducción de ventas durante la crisis. $GHPiV GH 0HUFDGRQD ~QLFDPHQWH (O Corte Inglés ha incrementado su cuota de GRÁFICO 1: mercado durante el periodo, no obstante, Variación de margen bruto y de ventas de las principales empresas de ha visto cómo sus ventas descendían un distribución 2008-2012 10,2%, lo que contrasta con el aumento de

VXPDUJHQEUXWRTXHVLJXHVLHQGRHOPiV 12 elevado del sector (en torno a un 28%). La pérdida de cuota de mercado del gru- 10 Mercadona po Auchan y el grupo Carrefour se corres- ponde con una disminución de sus ventas, 8 El Corte Inglés acompañada en el caso del grupo Auchan Eroski de un decrecimiento de su margen bruto, 6 ocurriendo lo contrario en Carrefour, que Grupo Auchan pese a su disminución de ventas ha con- 4 seguido incrementar el margen bruto en el Grupo Carrefour Variación Margen Bruto Variación periodo analizado. 2 DIA DIA, por su parte, que disminuye también su cuota de mercado, experimenta un creci- 0 miento de sus ventas desde su separación -40 -30 -20 -10 0 10 20 30 del grupo Carrefour en 2011 y el inicio de su -2 expansión individual; destaca por ser la em- Variación Ventas SUHVDTXHPiVKDLQFUHPHQWDGRVXPDUJHQ FUENTE: Elaboración propia a partir de datos de Base de datos SABI, Informes de auditoría Eroski (Comisión Nacional del Mercado de Valores), Informes de auditoría DIA e Informes de auditoría Mercadona. bruto durante la crisis. La variación de ventas y la variación del margen bruto corresponden al periodo 2008-2011 para El Corte Inglés y Grupo Para el año 2012, la cuota de mercado Auchan y, al periodo 2008-2012 para Mercadona, Eroski, Carrefour y DIA. La variación de ventas se encuentra en tanto por ciento y la del margen bruto en tantos por 1. de Mercadona continúa su ascenso incre-

Distribución y Consumo6 2013 - Vol 4

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Para analizar la posición competitiva (OJUiÀFRUHÁHMDORVFDPELRVGHSRVL - de ventas superiores a los de Carrefour. de las diferentes empresas se construyen ción que han tenido lugar en el mercado Los efectos de la crisis económica y la las matrices del Boston Consulting Group de gran consumo durante la crisis. En el separación de Carrefour y DIA en 2011 YHUJUiÀFR TXHSHUPLWHQFRPSDUDUHO año 2008 la líder sectorial era el grupo Ca- remodelan el panorama del sector, convir- crecimiento de las ventas y la cuota de rrefour (incluyendo DIA), si bien es cierto tiendo a Mercadona en la empresa líder mercado de los principales distribuidores que Mercadona estaba experimentando del mercado, con grandes distancias res- en 2008 y en 2012. XQ UiSLGR FUHFLPLHQWR FRQ LQFUHPHQWRV pecto al resto. Por su parte, DIA pasa a ser la segunda empresa mejor posicionada, con un crecimiento de su cuota de merca-

GRÁFICO 2: do en el ejercicio de 2012. Carrefour, sin embargo, empeora su posición respecto Matrices Boston Consulting Group 2008 y 20123 al 2008 con un crecimiento negativo de sus ventas, situación que comparte con 2008 Eroski y Alcampo, que han empeorado li- geramente su porcentaje de cuota y sus Media: 12,8 ventas respecto a 2008. 12,0% Alcampo 3DUDFRPSOHWDUHVWHDQiOLVLVGHOSRVLFLR - 10,0% Eroski namiento competitivo de las empresas, es importante observar las diferentes estrate- 8,0% Mercadona gias de margen neto y rotación llevadas a 6,0% Carrefour + DIA cabo por las mismas durante el último año, TXHVHUHFRJHHQHOJUiÀFR 4,0% Media: 5,9 2,0% Crecimiento de Ventas de Crecimiento 0,0% 0 5 10 15 20 25 30 -2,0%

Cuota de Mercado

2012 10,0% 8,0% 6,0% Alcampo 4,0% Mercadona

2,0% DIA 0,0% Carrefour Media: 0,24 -2,0% Eroski -4,0% Crecimiento de Ventas de Crecimiento -6,0% -8,0% 0 5 10 15 20 25 30 35

Cuota de Mercado

FUENTE: Elaboración propia a partir de datos de Base de datos SABI, Informes de auditoría Eroski (Comisión Nacional del Mercado de Valores), Informes de auditoría DIA, Informes de auditoría Mercadona e Informe Promarca The Brattle Group, 2012. (*) El crecimiento de las ventas del año 2008 está calculado respecto al año 2007 y se muestra en porcentaje. La cuota de mercado aparece también en porcentaje. (**) El crecimiento de las ventas del año 2012 está calculado respecto a 2011 para el caso de Mercadona, DIA, Carre- four y Eroski, para el resto se muestra la variación de ventas del año 2011 respecto a 2010 y los datos se muestran en porcentaje. La cuota de mercado de todos los operadores es de 2011 y se encuentra en porcentaje.

Distribución y Consumo8 2013 - Vol 4 Estrategias de las principales empresas de distribución

GRÁFICO 3: que tienen los distribuidores con sus pro- Estrategia de margen neto y rotación de las empresas distribuidoras veedores les permite demorar sus pagos y en 2012* REWHQHUDVtPD\RUÁH[LELOLGDG\OLTXLGH]VL bien es cierto que todas las empresas han ido reduciendo el periodo medio de pago para adaptarse a los cambios legislativos.

3,5

3,0 Alcampo PRODUCTIVIDAD Y CRISIS 2,5 Eroski ECONÓMICA 2,0 El Corte Inglés La ralentización del crecimiento de las 1,5 Mercadona ventas del sector del gran consumo desde

Rotación de activos 1,0 DIA 2008 hasta la actualidad contrasta con HO LQFUHPHQWR GH OD VXSHUÀFLH FRPHUFLDO 0,5 Carrefour pues durante el periodo de crisis ésta se 0,0 ha visto incrementada en un 9,9%, mien- -0,4 -0,2 0,0 2,0 4,0 6,0 tras que las ventas crecieron el 6,3% en el Margen neto mismo periodo. Estos datos muestran un descenso de la productividad por metro

FUENTE: Elaboración propia a partir de datos de Base de datos SABI, Informes de auditoría Eroski (Comisión Nacional FXDGUDGR /RV LQFUHPHQWRV GH VXSHUÀFLH del Mercado de Valores), Informes de auditoría DIA e Informes de auditoría Mercadona. de venta dependen de decisiones de in- (*) Los datos utilizados para la elaboración del gráfico corresponden al año 2012 para el caso de Eroski, Mercadona, Carrefour y DIA, y, al año 2011 para el resto. versión tomadas en momentos expansivos que se incorporan al mercado posterior- mente, ya en el periodo de crisis. (QHOJUiÀFRVHDSUHFLDFyPRODVGRV se encuentra Eroski, cuyas pérdidas en el (ODXPHQWRGHODVXSHUÀFLHGHYHQWDVVH únicas enseñas que en el ejercicio de último ejercicio le han llevado a presentar la explica por el crecimiento de un formato 2012 mostraban un incremento de ventas menor rotación de activos y a ser la única en particular: el supermercado de gran su- respecto al año anterior, Mercadona y DIA empresa con un margen neto negativo. SHUÀFLHTXHRFXSDHOGHODVXSHUÀ - (crecimientos del 6,5% y 4,5% respectiva- (QFXDQWRDODVLWXDFLyQÀQDQFLHUDGHODV FLHWRWDO\HVDGHPiVHOIRUPDWRTXHPiV mente), son aquellas que muestran estra- empresas, sus datos de endeudamiento ventas genera por metro cuadrado. Sin WHJLDVPiVHÀFDFHVSHURDOPLVPRWLHPSR oscilan entre el 50 y el 60%, superando embargo, el número de establecimientos diferentes, ya que mientras la empresa esas cifras las empresas de capital ex- solo ha aumentado en un 2,9%. valenciana muestra la rotación de activos tranjero Alcampo y Carrefour, con ratios de Otro indicador que explica el auge de los PiVHOHYDGDGHOVHFWRU',$VDFULÀFDURWD - HQGHXGDPLHQWRHQWRUQRDO$GHPiV supermercados de gran tamaño en detri- FLyQFRQHOÀQGHDPSOLDUVXPDUJHQQHWR coincide que la mayor parte de la deuda de mento de los restantes formatos durante debido, entre otras causas, al incremento todas las empresas es deuda a corto pla- los años de recesión, es la evolución de de marca de fabricante en sus lineales, ]R\PiVFRQFUHWDPHQWHGHXGDVFRQVXV la productividad de las ventas por metro VLWXiQGRVHFRQHOPDUJHQPiVHOHYDGRGH proveedores. El elevado poder negociador cuadraodo, que se recoge en el cuadro 2. las empresas analizadas. Con una rotación de activos muy próxima entre sí y por encima de la media, Carrefour y Alcampo mantienen estrategias similares, FRQPiUJHQHVQHWRVLQIHULRUHVDORVGHOD media del sector, siendo el de Carrefour ne- gativo como consecuencia de las pérdidas obtenidas en el último ejercicio. En el caso de El Corte Inglés se explica que su rotación de activos se encuentre por debajo de la media por su amplitud de líneas de nego- cio, y su margen neto elevado, próximo al de 0HUFDGRQDSRUVXSROtWLFDGHSUHFLRVPiV altos entre otros factores. Alejado del resto

Distribución y Consumo9 2013 - Vol 4 Estrategias de las principales empresas de distribución

CUADRO 2: Evolución de la productividad de las ventas por m² por formatos comerciales de 2008-1012 4

2008 2009 2010 2011 2012 Autoservicio 5 3.007,8 2.891,9 2.920,9 2.625,1 2.617,2 Súper pequeño 2 2.838,6 2.793,4 2.516,1 2.574,6 2.655,7 Súper grande 3.906,1 3.869,8 4.133,2 4.358,1 4.428,5 Hipermercados 5.089,5 4.809,9 4.557,3 4.469,8 4.282,6

FUENTE: Elaboración propia a partir de datos de Infoscan Topline y Alimarket

La productividad por formatos comer- lizando aperturas en aquellas regiones metro cuadrado, mientras que el resto ciales en los años de crisis económica donde no estaba, como el País Vasco y de enseñas, a excepción de DIA en el UHÁHMDXQFDPELRGHOLGHUD]JRTXHSDVD Navarra, donde lidera hasta el momento periodo 2011-2012, han reducido su del hipermercado al supermercado Eroski. Esta enseña junto con Carrefour productividad en el periodo de la crisis. grande, pues al inicio de la recesión relegan a un segundo plano el creci- $GHPiVGHODMXVWHGHODFDSDFLGDGGH era el hipermercado el formato que miento a través de hipermercados para YHQWDVPHGLGDHQVXSHUÀFLHGHYHQWDV PiVSURGXFWLYLGDGSRUPHWURFXDGUDGR crecer mediante distintos formatos de se ha producido un importante ajuste en presentaba, con un diferencial respec- supermercados. Por otra parte, la expan- el factor trabajo que supone la partida to al resto que se fue reduciendo du- VLyQLQWHUQDFLRQDOGH',$HVWiOOHYDQGRD PiVLPSRUWDQWHGHORVJDVWRVHQORVHV - rante los siguientes años en favor de la enseña a apostar por mercados emer- tablecimientos comerciales. Las princi- los supermercados grandes, que iban gentes y a nivel nacional, a remodelar pales empresas del sector han ajustado incrementando su productividad, hasta su formato de tienda de proximidad. Las VXV SODQWLOODV PiV DOOi GH OD UHGXFFLyQ que en el año 2012 los supermercados HPSUHVDVPiVHVWDQFDGDVHQFXDQWRDO de las ventas. Con excepción de Merca- de gran tamaño arrebatan el liderazgo FUHFLPLHQWRGHVXSHUÀFLHFRPHUFLDOVRQ dona que ha aumentado sus empleados a los hipermercados. Para el total del el Grupo Auchan y El Corte Inglés, quien de 61.739 en 2008 a 71.333 en 2012, periodo analizado, los hipermercados, pese a seguir apostando por su formato ODVGHPiVJUDQGHVHPSUHVDVKDQUHGX - supermercados de pequeño tamaño y Hipercor, también ha introducido super- cido plantilla (Alcampo menos 1.134 tra- autoservicios han disminuido su produc- mercados y tiendas de proximidad con bajadores de 2008 a 2011, DIA 4.537 tividad por metro cuadrado (en un 16%, ORVTXHSUHWHQGHVHUPiVFRPSHWLWLYR trabajadores menos, Carrefour 5.873 13% y 6% respectivamente) mientras Estas estrategias han propiciado que trabajadores menos, El Corte Inglés con que los supermercados de gran tamaño Mercadona se sitúe como la líder del una reducción de 8.637 trabajadores y son el único formato que la ha visto in- sector en cuanto a productividad por Eroski con 602 trabajadores menos). crementada en un 16%. La separación del grupo Carrefour y DIA en 2011 tuvo importantes conse- FXHQFLDVHQHOUHSDUWRGHODVXSHUÀFLHGH ventas, pues supuso que Carrefour pasa- ra a ocupar una tercera posición, por de- WUiVGH(URVNL\GHOOtGHU0HUFDGRQD(O resto de enseñas disminuyen ligeramen- WHVXVSRUFHQWDMHVGHFXRWDGHVXSHUÀFLH FRPHUFLDOVLQFDPELRVVLJQLÀFDWLYRV (O UHSDUWR GH OD VXSHUÀFLH FRPHUFLDO se explica por las diferentes estrategias de crecimiento acometidas por las em- presas: Mercadona basa su estrategia en consolidar su dominio del territorio nacional a través de su formato de su- permercado grande, reforzando su pre- sencia en las Comunidades Autónomas en las que se encuentra presente y rea-

Distribución y Consumo10 2013 - Vol 4

Estrategias de las principales empresas de distribución

CUADRO 3: Evolución de la plantilla de las principales empresas. 2008-1012

2008 2009 2010 2011 2012 Alcampo 14.652 13.785 13.781 13.518 N.D. DIA 21.093 17.873 17.350 16.624 16.556 Carrefour 36.331 32.474 30.640 29.967 30.458 El Corte Inglés 63.629 61.507 55.760 54.992 N.D. Mercadona 61.739 61.803 63.142 67.208 71.333 Eroski 11.485 10.762 10.550 10.887 10.883

FUENTE: Elaboración propia a partir de datos de Base de datos SABI, Informes de auditoría Eroski (Comisión Nacio- nal del Mercado de Valores), Informes de auditoría DIA e Informes de auditoría Mercadona.

CUADRO 4: Variación de número de empleados y productividad del trabajo. 2008-2012 *

% VARIACIÓN % VARIACIÓN % VARIACIÓN % VARIACIÓN GASTOS Nº EMPLEADOS VENTAS/ EMPLEADO GASTOS DE PERSONAL DE PERSONAL/ VENTAS Mercadona 15,5 -0,3 26,9 4,1 El Corte Inglés -13,6 3,9 -3,9 6,2 Eroski -5,2 -22,9 -3,2 35,6 Alcampo -7,7 0,7 -1,8 5,6 Carrefour -16,2 -0,6 -11,9 5,7 DIA -21,5 24,4 1,1 -2,0

FUENTE: Elaboración propia a partir de datos de Base de datos SABI, Informes de auditoría Eroski (Comisión Nacional del Mercado de Valores), Informes de auditoría DIA e Informes de auditoría Mercadona.

(*) Las variaciones están calculadas en el 2012 respecto al 2008 para Mercadona, Eroski, Carrefour y DIA, y de 2011 respecto a 2008 para el Grupo Auchan y El Corte Inglés.

La mayoría de las empresas se han tes de ventas destinados a pagar a sus em- marca de distribuidor, que encuentra entre ajustado ante la crisis con las plantillas, pleados debido a que disminuye sus ventas sus principales causas el menor precio que es decir en factor trabajo, frente al ajuste en casi un 29% mientras que su plantilla generalmente tiene respecto a las marcas en capacidad productiva (establecimien- solo se reduce en un 5,2%. Al analizar las de fabricante. En concreto, en el año 2012 WRV\PHWURVFXDGUDGRVFRPRVHUHÁHMD ventas que realiza cada empleado, la evo- el diferencial se situaba en un 36,9%. en el cuadro 4. OXFLyQPiVIDYRUDEOHODSUHVHQWD',$PLHQ - Dada la pérdida de poder adquisitivo de En el periodo analizado Mercadona ha tras que Mercadona y Eroski, esta última los consumidores, éstos reconocen cada sido la única enseña que ha aumentado su FRQXQGDWRPiVHOHYDGRYHQGHQPHQRV YH]PiVTXHVRQKDELWXDOHVGHPDUFDVGH plantilla, incrementando con ello sus gas- por empleado respecto al inicio de la crisis. distribuidor, en concreto, según la consulto- tos de personal en casi un 27%, mientras Por su parte, el resto de empresas mejoran ra Grayling, en abril de 2013 el 88,6% de que el resto de enseñas han reducido su los resultados de este indicador. ORVFRQVXPLGRUHVDÀUPDEDFRPSUDUPDUFD número de trabajadores. Destaca que DIA, de distribuidor y, para el 92,6% de ellos, la que presenta el mayor descenso de su nú- elección de dicha marca frente la marca de mero de empleados, haya incrementado fabricante estaba basada en el bajo precio; en un 1,1% sus gastos de personal. EL AJUSTE EN PRECIOS DGHPiVHOGHORVHQFXHVWDGRVFRQ - En lo referente a la variación de gastos ANTE LA CRISIS sidera que la marca de fabricante es de la de personal sobre ventas, todas las ense- misma calidad que la del distribuidor 6. ñas a excepción de DIA, incrementan sus 8QRGHORVFDPELRVPiVUHOHYDQWHVDFRQWH - Los grandes distribuidores han tenido datos respecto a 2008, siendo Eroski la cidos en el sector durante los últimos años que adaptar su estrategia y surtido a los TXHPiVDXPHQWDORVLQJUHVRVSURFHGHQ - ha sido el incremento de la presencia de nuevos requerimientos de la sociedad

Distribución y Consumo12 2013 - Vol 4 Estrategias de las principales empresas de distribución

a través del incremento de la presencia GRÁFICO 4 : de sus marcas de distribuidor o con la Peso de la marca propia en los lineales* creación de nuevas. Sin embargo, el por- centaje de marca de distribuidor varía en función de los formatos comerciales pues Alcampo mientras que Mercadona, DIA y supermer-

FDGRV(URVNLFXHQWDQFRQORVGDWRVPiV Carrefour elevados del sector, sobre todo Mercado- QD FX\R VXUWLGR HVWi FRPSXHVWR HQ XQ DIA 45,9% por su marca propia; los hipermer- cados El Corte Inglés, Alcampo, Carrefour y Eroski optan por una mayor presencia Hiper Eroski de la marca de fabricante. No obstante, la preferencia de los consumidores por la Super Eroski PDUFDGHGLVWULEXLGRUHVWiOOHYDQGRDWR - dos los distribuidores a desarrollar nuevas Mercadona marcas propias e incrementar la presen- FLDGHODVTXH\DWHQtDQ(OJUiÀFRUHFR - 01 02 03 04 05 0 ge el incremento de la presencia de marca FUENTE: Kantar Worldpanel propia en el último año 7. (*) Porcentaje de marca de distribuidor dentro del lineal

Distribución y Consumo13 2013 - Vol 4 Estrategias de las principales empresas de distribución

La pérdida de poder adquisitivo de los DTXHOODTXHHVWiLQWHJUDGDSRUPDUFDVGH consumidores durante la crisis económi- los fabricantes y en la que los precios de- ca ha concedido un mayor protagonismo SHQGHQGHODSROtWLFDGHPiUJHQHVVHJXL - al nivel de precios de las enseñas en el da y de la capacidad de negociación con momento de elegir el establecimiento los proveedores. Por enseñas, es Merca- donde realizar sus compras. Al igual que GRQDODTXHSUHVHQWDSUHFLRVPiVEDMRV en el aumento de la presencia de la mar- seguida de Carrefour y Alcampo, y poste- ca del distribuidor en el surtido, las em- riormente DIA, Eroski y El Corte Inglés. El presas han contenido e incluso reducido Corte Inglés presenta un posicionamiento su nivel de precios para responder a la de precios altos que se corresponde con mayor importancia de esta variable en una imagen de mayor calidad y servicios. las decisiones de compra en el periodo En las empresas multiformato, los pre- de crisis. cios en el formato hipermercado tienden Los precios de alimentación y bebidas DVHUDOJRPiVUHGXFLGRVTXHHQHOGHVX - no alcohólicas, que recoge el Índice de permercados, correspondiéndose con los Precio al Consumo del INE, venían incre- menores costes de tienda del formato hi- PHQWiQGRVH DQXDOPHQWH HQ WRUQR D XQ permercado. 3-4% desde el inicio del milenio hasta el año 2008, donde experimentaron una subida de casi un 6%, justo antes del es- CUADRO 5: tallido de la burbuja inmobiliaria. A partir Índices de Precios de la Cesta Estándar de entonces mostraron decrecimientos como consecuencia de la mala situación ENSEÑAS 2009 2010 2011 económica, que se prolongaron durante Mercadona 100 100 103 27 meses consecutivos, tendencia que Alcampo 103 103 105 se invirtió al subir el IVA del 16% al 18% Sabeco 107 107 N.D. en julio de 2010. La nueva subida del Simply N.D. N.D. 107 IVA en septiembre de 2012 del 18% al Carrefour 102 103 104 21%, volvió a impulsar un crecimiento Carrefour express 104 107 N.D. de este índice. Hay que señalar que es- N.D. N.D. 106 tas subidas de precio motivadas por la Eroski 108 112 110 - PD\RUSUHVLyQÀVFDOKDQDIHFWDGRQHJD Caprabo 106 112 112 tivamente a la demanda pero no se han Eroski center 108 111 112 traducido en mayores ingresos para los DIA vendedores. DIA Maxi 106 107 108 A partir de los datos publicados por el Ob- DIA Market 108 110 106 servatorio de Precios del Comercio Minoris- Supercor 113 116 114 ta 8 se puede observar la política de precios El Corte Inglés 120 125 121 de las principales enseñas. Para ello elabo- Hipercor 118 122 119 ra dos tipos de cesta: &HVWD (VWiQGDU R 7LSR FRPSXHVWD FUENTE: Observatorio de Precios del Comercio Minorista. por los productos que habitualmente compra una familia media con pre- ferencia por la marca de fabricante Durante 2009 y 2010 se produce una En 2010, las reducciones de precios frente a las marcas de distribuidor. reducción de precios como consecuencia son menores al año anterior, mostrando Se compone a su vez de una cesta de de la fuerte rivalidad de las enseñas para algunas enseñas subidas de precios. El productos frescos y otra de productos hacer frente a la crisis, como se recoge grupo Eroski incrementa precios en todas envasados. en el cuadro 6. En 2009 todas las ense- VXV HQVHxDV SDUD PHMRUDU VXV PiUJHQHV - Cesta Económica: integrada por los pro- xDVUHGXFHQVXVSUHFLRVVLHQGRORVPiV y también El Corte inglés. Por el contrario, GXFWRV GH SULPHUD QHFHVLGDG PiV - agresivos Caprabo (que tenía un posicio- en 2011 reducen precios los dos grupos ratos del establecimiento en cuestión, namiento de precios altos) y Carrefour, (El Corte Inglés y Eroski) que los habían generalmente por marca de distribuidor. por el contrario las menores reducciones subido el año anterior para alinearse con En el cuadro 5 se recogen los niveles de se producen en DIA (empresa con un ma- la competencia, mientras que las restantes SUHFLRVGHODFHVWDHVWiQGDUHVGHFLUGH yor surtido de marca propia). empresas los incrementan ligeramente.

Distribución y Consumo14 2013 - Vol 4 Estrategias de las principales empresas de distribución

CUADRO 6: Variaciones de Precios de la Cesta Estandar

ENSEÑAS 2009 2010 2011 Mercadona -4,6 -2,3 1,5 Alcampo -3,9 -2,5 1,4 Sabeco/Simply -2,7 -2,1 -0,1 Simply Nd Nd -0,1 Carrefour -7,3 -0,5 0,6 Carrefour express/market -5,1 0,1 0,4 Carrefour market Nd Nd 0,4 Eroski -3,9 2,2 -0,9 Caprabo -8,6 2,6 -0,5 Eroski center -5,5 0,7 0,8 DIA DIA Maxi -1,1 -1 0,7 DIA Market -1,2 -0,5 -3,4 Supercor -3,3 -0,1 -2 El Corte Inglés -4,9 2 -4,2 Hipercor -3,9 0,8 -2,1

FUENTE: Observatorio de Precios del Comercio Minorista, Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. 4º Trimestre de 2008, 2009, 2010 y 2011.

En el caso de la cesta económica (cuadro FLDVGHSUHFLRVFRQHOHVWDEOHFLPLHQWRPiV   TXH UHFRJH HO SUHFLR GHO SURGXFWR PiV barato en los productos de la cesta econó- EDUDWRHOOLGHUD]JRGHHQVHxDPiVEDUDWD mica son aún mayores que las experimenta- lo tiene el grupo Auchan. El formato de hi- das en la cesta tipo, como consecuencia de permercado de Alcampo, al igual que ocu- una política de marca propia de alta calidad rría para los productos de su cesta tipo, es y precio, si bien la presión de la crisis econó- HO PiV DVHTXLEOH GH ORV KLSHUPHUFDGRV D PLFDOHHVWiOOHYDQGRDUHGXFLUVXVSUHFLRV nivel nacional. Sin embargo, aunque en la cesta tipo el diferencial de precios entre su- permercados e hipermercados era reducido, CUADRO 7: se aprecia que la cesta económica de sus Índices de precios de la Cesta Económica KLSHUPHUFDGRVHVEDVWDQWHPiVEDUDWDTXH la de sus supermercados. El grupo Eroski ENSEÑAS 2009 2010 2011 pierde posiciones en los años analizados al Mercadona 105 109 111 incrementar sus precios en mayor medida Alcampo 101 100 100 que el resto de competidores. Mercadona y Sabeco 107 112 N.D. DIA, que son las empresas con una mayor Simply N.D. N.D. 108 presencia de marca propia, tienen un nivel Carrefour 100 103 102 GHSUHFLRVPiVDOWRHQODFHVWDHFRQyPLFD Carrefour express 107 106 N.D. Esto se debe al posicionamiento de mayor Carrefour market N.D. N.D. 105 calidad y precio de sus marcas propias, así Eroski 102 107 107 como su no utilización de marcas propias Caprabo 107 111 111 FRPR SURGXFWRV ´JDQFKRµ FRQ PiUJHQHV Eroski center 106 108 108 muy reducidos. El grupo Carrefour ha ido DIA 105 107 108 ajustando su nivel de precios al poder adqui- DIA Maxi 103 106 107 sitivo de los consumidores, con disminucio- DIA Market 109 109 106 nes ligeras en todos sus formatos. Su forma- Supercor 123 125 120 to de hipermercado es, al igual que ocurre El Corte Inglés 120 125 120 SDUDVXFHVWDWLSRHOVHJXQGRPiVEDUDWR Hipercor 120 128 118 GH(VSDxDSRUGHWUiVGHOGH$OFDPSR3RU último, en el grupo El Corte Inglés las diferen- FUENTE: Observatorio de Precios del Comercio Minorista.

Distribución y Consumo15 2013 - Vol 4 Estrategias de las principales empresas de distribución

(QHOJUiÀFRHODERUDGRFRQORVGDWRVGH GRÁFICO 5: la cesta económica que publica la Organiza- Evolución interanual de los precios de la cesta económica ción de Consumidores y Usuarios, se puede de las principales enseñas analizar la evolución de los precios de estos productos en el periodo de crisis. Los años 2009 y 2010 se caracterizan por la fuerte bajada de precios en casi todas las enseñas comerciales, para posteriormente incremen- tarse en todas ellas. La cesta económica SUHVHQWD PD\RUHV ÁXFWXDFLRQHV HQ HO GLIH - rencial de precios, como consecuencia de la PD\RUFDSDFLGDGGHÀMDFLyQGHSUHFLRVTXH tiene el distribuidor en estos productos fren- te a los productos de marca del fabricante.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Y DE INVERSIÓN -15 -10 -5 05 05 10 15 20 25 30

Las principales estrategias acometidas por Mercadona Hipercor Carrefour DIA Eroski Alcampo los seis grandes distribuidores durante el periodo de crisis económica se recogen de FUENTE: Elaboración propia a partir de datos de la revista “OCU-CompraMaestra” nº 315,331,341,352,363,374. forma sintetizada en el cuadro 8:

CUADRO 8: Estrategias de crecimiento y expansión 2008-20129

у % у % FORMATO % MDD ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO у % MDD* SUPERFICIE PRODUCTIVIDAD PREDOMINANTE 2012 M²** POR M²*** Supermercado MERCADONA Intensificación de su presencia en todas las CC.AA 45,9 3,6 15,1 6,6 Grande Crecimiento concentrado en Madrid, Asturias y EL CORTE Hipermercado Andalucía a través de Hipermercados. Reciente N.D. N.D. -17,2 N.D. INGLÉS remodelación de sus tiendas de proximidad Adquisición de Caprabo (supermercado de Supermercado gran superficie), consolidación del liderazgo EROSKI 37,2 5,2 -13,6 -17,5 Grande en el norte de España. Expansión a través de establecimientos franquiciados. Apertura de 5 hipermercados, transformación de Supermercados Sabeco en . AUCHAN Hipermercado 22,3 0,4 -4,3 -9,9 Estrategia centrada en ser el establecimiento más barato. Múltiples aperturas en supermercados de CARREFOUR Hipermercado proximidad “Carrefour Express”. Separación de 27,5 5,8 -49,1 19,3 DIA en 2011. Expansión internacional, sobre todo Brasil y Argentina. Supermercado Apertura de diversos formatos y remodelación de sus DIA 36,9 0,3 -2,4 7,4 de proximidad establecimientos para mejorar su imagen. Adquisición de Supermercados Plus y de perfumerías .

FUENTE: Elaboración propia a partir de datos de Alimarket, base de datos SABI e Informes de Actividad de Mercadona, Eroski, DIA, El Corte Inglés, Alcampo y Carrefour. (*) El porcentaje de aumento de Marca de distribuidor es la variación del año 2012 respecto al 2011. (**) La variación de superficie está calculada en 2012 respecto al 2008, a excepción del Grupo DIA, pues dada su separación de Carrefour en el 2011, solo hemos considerado la variación de superficie del 2012 respecto al 2011. (***) La variación de productividad por m² está calculada en el 2012 respecto al 2008 para Mercadona, Carrefour y Eroski, de 2011 respecto a 2008 para el Grupo Auchan y del 2012 respecto al 2011 para el grupo DIA.

Distribución y Consumo16 2013 - Vol 4 Estrategias de las principales empresas de distribución

CONCLUSIONES

A lo largo de este estudio hemos obser- vado cómo la crisis económica en la que el país se encuentra inmerso desde el año 2008 ha transformado el sector del gran consumo, pues los consumidores, que cuentan con cada vez un menor poder de compra, optan por un formato comercial basado en supermercados de proximidad donde poder encontrar pro- ductos de marca de distribuidor y unos SUHFLRVFRPSHWLWLYRV(VWDVPRGLÀFDFLR - nes, junto a otras causas, han llevado a las seis principales enseñas a empren- der diferentes estrategias con resulta- dos diversos: - Mercadona: refuerzo de su presencia - DIA: desde 2007 lleva a cabo la implan- ñoles han exigido un proceso permanen- en todas las Comunidades Autónomas a tación de un modelo comercial con gran pre- te de orientación al mercado por parte través de un solo formato, supermerca- sencia de marca de distribuidor, la segunda GH ODV HPSUHVDV 7UDV FLQFR DxRV GH GRGHJUDQVXSHUÀFLH)XHUWHFRPSRQHQ - con mayor cuota de marca propia después crisis, el panorama actual del gran con- te de ventas de la marca de distribuidor, de Mercadona. Su estrategia apuesta por sumo se encuentra liderado por Merca- que compite en calidad y precio. Eleva- la tienda de proximidad, realizando una re- dona, si bien es cierto que el crecimien- GD SURGXFWLYLGDG WDQWR GH OD VXSHUÀFLH modelación en todos sus establecimientos WRGH',$HVWiVLHQGRSRVLWLYRGHVGHHO como de los recursos humanos. Esta para cambiar la imagen de baja calidad per- último año. El resto de enseñas, han estrategia le ha llevado a alcanzar el li- FLELGD\PHMRUDUPiUJHQHV/RVUHVXOWDGRV visto cómo sus estrategias no han sido derazgo en el sector del gran consumo. HVWiQVLHQGRPX\SRVLWLYRVGHVGHVXVHSD - OR VXÀFLHQWH HÀFDFHV SDUD DGDSWDUVH D - El Corte Inglés: apuesta por su for- ración de Carrefour en el año 2011. los cambios y seguir creciendo durante mato de hipermercado con un amplio Los profundos cambios que la crisis la crisis económica, empeorando su po- surtido compuesto en su mayoría por ha producido en los consumidores espa- sición competitiva. marcas de fabricante y con una política GHSUHFLRVPiVDOWRVLQGLFDWLYRVGHXQD mayor calidad. El resultado de su política NOTAS ha sido el mantenimiento de su posición (1) Este artículo recoge las conclusiones más relevantes del Trabajo Fin de Grado titulado “Estrategias en el mercado y una caída de sus ventas de las principales empresas minoristas del sector del gran consumo ante la crisis”, presentado en la \VXVEHQHÀFLRVHQHO~OWLPRHMHUFLFLR Universidad Autónoma de Madrid por Ana Junquera Vara y Raquel Rodríguez Pablos, bajo la dirección del - Eroski: en el periodo de crisis em- profesor Ignacio Cruz Roche. prende un proceso de racionalización de (2) Fuente: IriWorldwide: “Qué pasa en gran consumo” 2009 sus establecimientos, a través del cierre (3) El Corte Inglés ha sido excluido de este análisis debido a la imposibilidad de obtener datos de cuota o traspaso de varios hipermercados, de mercado en sus productos de gran consumo de manera aislada. para crecer a través de supermercados (4) Productividad: Ventas totales por formato/superficie en m² por formato. Ante la imposibilidad de hallar franquiciados con mayor presencia de los datos de una misma fuente, para el cálculo de las ventas totales por formato se han utilizado datos de Infoscan y para el cálculo de la superficie de ventas de Alimarket. marca de distribuidor. Sin embargo, los (5) Infoscan hace una clasificación de formatos diferente a Alimarket, agrupándolos por súper pequeño UHVXOWDGRV QR HVWiQ VLHQGR ORV HVSHUD - y mediano; no obstante, tienen el mismo tamaño que lo que Alimarket considera autoservicio y súper GRVSRVLFLRQiQGRODFRPRODPiVSHUMX - pequeño respectivamente, por lo que a efectos de este cálculo, hemos renombrado los formatos de dicada del sector. Infoscan. - Carrefour: ante el declive de los hi- (6) Fuente: Grayling: “Estudio. Confianza en las marcas blancas” barómetro de abril 2013. permercados centra su crecimiento en (7) No se muestra el dato de El Corte Inglés dado que su presencia de marca de distribuidor en sus linea- la expansión a través de supermercados les es menos significativa que en el resto de enseñas GH SHTXHxD VXSHUÀFLH FRQ XQD PD\RU (8) El Ministerio de Industria, Turismo y Comercio publicó trimestralmente estos datos entre el 4º Tri- mestre de 2008 y el 4º Trimestre de 2011. Posteriormente, se dejó de realizar esta publicación, siendo presencia de marca de distribuidor, no actualmente los datos de OCU Compra Maestra, los que aportan una información sobre los precios por obstante, desde el inicio de la crisis has- enseñas comerciales. ta la actualidad, ha perdido posiciones (9) No ha sido posible calcular la productividad por m² para El Corte Inglés, al igual que su cuota de Marca en el mercado. de Distribuidor, debido a la imposibilidad de hallar datos de gran consumo de manera aislada.

Distribución y Consumo17 2013 - Vol 4