PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
ÍNDICE
Página 1.- PRESENTACIÓN 1
1.1 Fundamento legal del Programa Maestro de Desarrollo Portuario. 1
1.2 Período de vigencia 2006-2011. 1
1.3 Metodología de elaboración y su alineación con el PRODELI. 1 1.3.1 Alineación del PMDP 2006-2011 con el Sistema Portuario Nacional, PRODELI y PRORED.
2.- ANTECEDENTES DEL PUERTO 6
2.1 Descripción general del Puerto y su Comunidad Portuaria. 6 2.1.1 La evolución del puerto antes de la creación de la API. 2.1.2 Evolución del puerto y su rol en el Sistema Portuario Nacional a partir de la creación de las APIS.
2.2 Vinculación del puerto con su zona de influencia. 11 2.2.1 Hinterland. 2.2.2 Foreland. 2.2.3 Vinculación del puerto de Ensenada con el PRORED.
3.- DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL 15
3.1 Resumen del diagnóstico con base en el análisis DAFO del Puerto de 15 Ensenada.
3.2 Misión y Visión del Puerto. 16 3.2.1 Misión. 3.2.2 Visión.
4.- ESTRATEGIA DEL PUERTO 17
4.1 Temas estratégicos del Puerto de Ensenada. 17
4.2 Objetivos estratégicos del Puerto de Ensenada. 17
4.3 Indicadores y Metas Estratégicas. 21
4.4 Iniciativas Estratégicas. 24 4.4.1 Uso, destino y formas de operación de las áreas. 4.4.2 Programas de construcción, programas de expansión y modernización. 4.4.3 Servicios y áreas a cesionar.
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
4.4.4 Medidas y previsiones necesarias para garantizar una eficiente explotación. 4.4.5 Aspectos generales, como valor agregado.
5.- ANEXOS Y MATERIAL DE REFERENCIA 33
Anexo 1. Planos, Movimiento Portuario y Zona de Influencia. 38 Anexo 2. Inversiones y Financiamiento. 63 Anexo 3. Metas de Desempeño. 67 Anexo 4. Estrategia del Puerto. 70 Anexo 5. Cadenas Productivas. 133 Anexo 6. Material de Referencia. 137 Anexo 7. Seguimiento del PMDP 2000-2005. 220
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
1.- PRESENTACIÓN
1.1 Fundamento legal del Programa Maestro de Desarrollo Portuario.
El 30 de junio de 1994, la Secretaría de Comunicaciones y Transportes otorgó la concesión del Puerto de Ensenada a la Administración Portuaria Integral de Ensenada S.A. de C.V., dando origen a esta entidad mercantil, encargada de crear las condiciones optimas para el desarrollo del Puerto.
El título de concesión se publicó en el Diario Oficial de la Federación el 26 de septiembre de 1994; con lo cual la API Ensenada se obliga a dar cumplimiento a los lineamientos jurídicos establecidos en los artículos 41 de la Ley de Puertos y 39 de su reglamento, así como a la cláusula décima del título de concesión con relación a la elaboración del Programa Maestro de Desarrollo Portuario (PMDP).
A la fecha se han elaborado dos Programa Maestros, en los cuales se han propuesto y ejecutado medidas que han contribuido satisfactoriamente a la encomienda que se tiene como API.
1.2 Período de vigencia 2006-2011.
La importancia del presente Programa Maestro, radica en que se convierte en el documento rector del puerto para un período de 5 años, contados a partir de 2006 al año 2011, en él se establecen los lineamientos para la identificación y justificación de los usos, destinos y modos de operación de las zonas del puerto, así como las medidas y previsiones que garanticen su desarrollo. Este Programa Maestro busca fortalecer y consolidar los negocios existentes, a través de cadenas productivas, basado en el concepto de cluster, el cual permitirá mantener un mejor control de los negocios que se desarrollan en el puerto.
1.3 Metodología de elaboración y su alineación con el PRODELI.
La experiencia que han dejado los dos Programas Maestros anteriores al presente, indican que la Administración Portuaria Integral de Ensenada, debe buscar el fortalecimiento y la consolidación de los negocios existentes. Por lo que se decidió segmentar los negocios del puerto en cadenas productivas, basado en el concepto de cluster, el cual permitirá darles un mejor seguimiento e impulso para su consolidación.
El concepto de Cadenas Productivas, ha sido adoptado en la API de Ensenada con el propósito de promover el desarrollo portuario, y tomando una postura de generadora de valor a los negocios existentes en el recinto portuario y, en aquellos que tienen una vinculación con la comunidad portuaria.
Una cadena productiva consiste en un grupo de empresas de la misma actividad portuaria, en la cual se puede aplicar una estrategia común, que se vinculan con sectores de soporte y mantienen lazos de proveeduría y prestación de servicios, las cuales están ligadas de forma horizontal y vertical, con la finalidad de agregar valor en los rubros de competitividad, productividad y rentabilidad. Algunos beneficios del concepto se pueden observar en el ANEXO 5.1.
1
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
El concepto de cadenas productivas en el puerto, implicó la participación activa y proactiva de los sectores, público y privado, así como de organismos que se vinculan de manera directa o indirecta con las actividades portuarias. Una cadena productiva está integrada por segmentos de la Comunidad Portuaria y API, destacando la participación directa e involucramiento de cesionarios, clientes y usuarios, prestadores de servicios y proveedores, autoridades, cámaras y asociaciones empresariales, instituciones educativas y el sector social.
Una vez identificado el concepto de cadena productiva, el siguiente paso fue difundirlo a la comunidad portuaria y utilizarlo de herramienta para la actualización del Programa Maestro 2006- 2011, para lo cual se formaron los siguientes grupos:
CADENAS PRODUCTIVAS DEL PUERTO DE ENSENADA Carga y Graneles Astilleros Pesca Turismo Contenedores Minerales
Derivado de lo anterior, en abril de 2005 se realizaron talleres con la comunidad portuaria para la definición futura de las actividades del puerto, bajo un esquema de participación y priorización de necesidades. El ejercicio de planeación participativa, fue recibido de manera positiva, logrando la sensibilización sobre la necesidad de fortalecer las cadenas productivas en el puerto y de realizar estos foros para elaborar y desarrollar proyectos.
Paralelamente a los talleres, se aplicaron cuestionarios a cesionarios, donde se buscó conocer el alcance y participación de sus negocios en su cadena productiva, y a informantes clave, agentes y/o actores que participan en la cadena, pero que no mantienen relación directa con API.
Ambos ejercicios identificaron problemáticas reales que existen en el puerto y ayudaron a elaborar flujos de procesos por cadena productiva (ANEXO 5.2), con el propósito de conocer a todos los participantes, dinámicas de trabajo e interrelación de la comunidad portuaria; se precisaron objetivos particulares por cadena productiva, y generales en los que se involucran las cinco cadenas. Durante el mes de agosto de 2005, se validó la información analizada, así como los proyectos con las cadenas productivas a través de talleres de retroalimentación; por otra parte, en las reuniones de la comisión consultiva comprendidas entre noviembre de 2005 y marzo de 2006, se presentaron los principales conceptos y proyectos de la estrategia del puerto.
Por otro lado, cabe señalar que los objetivos, metas y actividades clave del PMDP 2006-2011, se pusieron a consideración de la Secretaría de Marina, Secretaría de Desarrollo Social, Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales; Comisión Consultiva; Comité de Operaciones y Consejo de Administración, a efecto de que emitieran sus opiniones y recomendaciones, con base a los alcances establecidos en los artículos 41,43 y 58 de la Ley de Puertos y el artículo 166 de la Ley General de Sociedades Mercantiles.
2
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
1.3.1 Alineación del PMDP 2006-2011 con el Sistema Portuario Nacional, PRODELI y PRORED.
Paralelamente a las acciones necesarias para la actualización del Programa Maestro, el documento se alineó al modelo de planificación y objetivos estratégicos del Sistema Portuario Nacional; en ese sentido, el resultado fue un mapa estratégico que considera 4 perspectivas de negocio: a) financiera, b) clientes, c) procesos internos, y d) aprendizaje y crecimiento; así como un conjunto de indicadores estratégicos para el seguimiento de los objetivos ANEXO 4.1. La premisa del mapa estratégico del Sistema Portuario Nacional es:
“Maximizar la aportación de valor del SPN a las cadenas productivas para coadyuvar al desarrollo económico y social. En relación a lo anterior, corresponde a los puertos retomar esa esencia y traducirla a las zonas de influencia de cada puerto”.
Con el propósito de contribuir al cumplimiento del Programa Sectorial de Comunicaciones y Transportes, particularmente al rubro del Sistema Portuario y Transporte Marítimo, la Coordinación General de Puertos y Marina Mercante, desarrolló el Programa de Gran Visión de Desarrollo Litoral, (PRODELI), cuyo objetivo fue entre otros, analizar y proponer los elementos de gestión y control para las APIs y que permitiera la aportación de valor del Sistema Portuario Nacional a las cadenas productivas regionales y locales para coadyuvar al desarrollo económico y social.
En ese sentido, el PRODELI se convierte en el elemento detonador para impulsar el desarrollo costero del país, aunado a la oportunidad de contar con un Sistema Portuario Nacional (SPN) fortalecido, ordenado y con mayores estrategias de atracción de mercancías, atención a pasajeros y desarrollo de negocios. Así mismo, ofrece a los puertos la coyuntura para el desarrollo de actividades y enlaces logísticos, y elementos para generar recursos para el progreso de las zonas costeras; además de ser un motor económico que beneficie a la comunidad a través de la generación de empleos y riqueza a otros sectores derivados de las actividades portuarias.
El Programa permitió el desarrolló del modelo de gestión para las APIs, con la metodología Balanced Scorecard Collaborative (BSC), como un sistema de dirección estratégica, que ha permitido establecer líneas de trabajo claras, a través de la definición de objetivos y estrategias; permitiendo medir los avances en el cumplimiento de dichos objetivos. Al mismo tiempo, se consideraron elementos que dieron por resultado la posición que guardan cada uno de los puertos que conforman el SPN y el rol que se espera para el futuro, esto derivó en un análisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (DAFO), de los puertos y del SPN, el cual se muestra en el ANEXO 6.2.
Otra consecuencia inmediata del PRODELI, fue el desarrollo del Programa Rector de Desarrollo Costero (PRORED), cuyo objetivo es desarrollar de forma ordenada las zonas costeras de los estados, y que éstos manifiesten las decisiones y estrategias integrales para su éxito, creando la oportunidad de contar con un desarrollo sostenible en las zonas costeras y la protección de sus recursos naturales, ligada a políticas de desarrollo humano.
3
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
El Gobierno de Baja California, impulsó la definición del PRORED estatal, considerando los litorales del Pacífico y el Golfo de California, donde se determinaron sus características físicas y proyectos que otorgarán beneficios a la sociedad establecida en esas comunidades. El PRORED fue elaborado por la Secretaría de Infraestructura Desarrollo Urbano y Ecología del Estado (SIDUE).
El presente programa maestro se alinea con lo establecido en el PRORED y guarda concordancia con sus proyectos; la API de Ensenada buscará la participación coordinada con las autoridades y dependencias involucradas para contribuir en el cumplimiento de dicho programa.
En este sentido, el presente instrumento contempla estrategias para el desarrollo de los Puertos de El Sauzal, Ensenada y Punta Colonet, alineadas a las cédulas programáticas y estrategias del PRORED y del Plan Estatal de Desarrollo Urbano y Ordenamiento Territorial de Baja California (PEDU), como se indica:
(PRORED) 5.1 Infraestructura y Equipamiento para el Desarrollo
• Ampliación del puerto de Ensenada para los servicios turísticos, manejo de contenedores y materiales pétreos. Reconversión paulatina del puerto para servicios turísticos, apoyándose para ello en el puerto del Sauzal y Punta Colonet (propuesto) para servicios comerciales. ------• Ampliación del Puerto del Sauzal para servicios comerciales y pesca, en apoyo a la reconversión turística del Puerto de Ensenada. ------• Desarrollo del Megaproyecto en Punta Colonet que integre: recinto portuario, recinto fiscalizado, ferrocarril, aeropuerto de carga, infraestructura de regasificación de gas natural, generación de energía eléctrica, desalación de agua, industria, vivienda y equipamiento urbano. Apoyo a la reconversión turística del Puerto de Ensenada.
(PEDU) Infraestructura y Equipamiento para el Desarrollo-Eje Temático: Diversificación y complemento de enlaces urbanos.
• Ampliación de la infraestructura portuaria de Ensenada y El Sauzal
Paralelamente al PRORED se encontró la necesidad de un modelo de gestión para la costa de manera similar pero sustentable ecológicamente, lo que derivó en el modelo de las ACIS. Fórmula que permite administrar los proyectos costeros en un municipio.
Se estima que las ACIS se conviertan en motores portuarios de desarrollo atendiendo a rubros ecológicos y de desarrollo, bajo un esquema sustentable tanto en las obras como en las operaciones. Las ACIS representan una oportunidad de participación para los gobiernos estatal y municipal en el desarrollo de las actividades de turismo náutico. En este sentido, se creó una sola ACIS que abarca las costas del litoral ensenadense, particularmente de orden pesquero y turístico.
Uno de los logros más significativos que se tienen con la implementación del PRODELI, ha sido la elaboración de escenarios de mercado que han permitido realizar una matriz de posicionamiento
4
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011 de los puertos en México, donde Ensenada ha sido clasificado como puerto de riesgo interno, lo que significa que habrá un crecimiento moderado agresivo, donde se debe evaluar la posición competitiva del puerto para aprovechar los flujos de carga.
De lo anterior se desprenden las siguientes tendencias: a) Limitación de enlaces terrestres carreteros y ferroviarios con los centros de producción y/o consumo, y b) Limitación física para poder crecer, el puerto ha sido absorbido por la ciudad.
No obstante esa clasificación, el Puerto de Ensenada tiene grandes posibilidades de seguir captando carga y pasajeros por las siguientes razones:
9 Único puerto de altura de Baja California. 9 El puerto se ubica en una zona comercial de gran dinamismo. 9 Experiencia para el manejo de carga. 9 Expectativas de desarrollo en cruceros, turismo náutico y astilleros. 9 El puerto se está preparando para manejar diversos tipos de carga.
Aunado a lo anterior, las actividades portuarias seguirán teniendo una importante presencia en Baja California, ya que más del 70% de los habitantes del estado viven en la zona costera, ocupando el segundo lugar a nivel nacional con mayor población que vive en los litorales.
La API Ensenada, estará participando activamente en el desarrollo costero de Baja California, proponiendo y ejecutando obras portuarias que soporten la dinámica de crecimiento que el Estado presenta.
5
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
2.- ANTECEDENTES DEL PUERTO
2.1 Descripción general del Puerto y de su Comunidad Portuaria.
El Puerto de Ensenada comprende un total de 337 hectáreas, de las cuales 100 son de tierra y 237 de agua. Originalmente la concesión que la Secretaría de Comunicaciones y Transportes otorgó a la Administración Portuaria Integral de Ensenada S.A. de C.V. fue por 250.37 hectáreas, sin embargo en 1999, se solicitó a la Secretaría una ampliación, la cual fue aprobada por la Dirección General de Puertos en el 2002 y publicada en el Diario Oficial de la Federación en noviembre de ese mismo año, la distribución actual de áreas por uso de suelo del recinto portuario, se puede observar a detalle en el plano del Recinto Portuario, ANEXO 1.1.7.
La ubicación geoestratégica del Puerto de Ensenada, lo ha convertido en un importante detonador para el desarrollo de diversas actividades entre las que destacan instalaciones de astilleros, terminales y muelles para carga y contenedores, graneles minerales y pesca, así como áreas de actividades turísticas.
A continuación se muestran los principales elementos que componen la infraestructura actual del puerto.
INFRAESTRUCTURA DEL PUERTO DE ENSENADA 2006 ÁREAS DE NAVEGACIÓN AREAS DE ALMACENAMIENTO 150 m plantilla Canal de acceso: 1.6 km longitud Bodegas: 28,000 m2 14.5 m profundidad 400 m diámetro Dársena de ciaboga: Cobertizos: 5,000 m2 13.5 m profundidad Eslora máxima: 300 m Patios: 76,000 m2 POSICIONES DE ATRAQUE TERMINALES PRIVADAS (CAPACIDAD ANUAL) Muelles de altura: 890 m Terminal de usos múltiples 180,000 TEUS Muelles de cabotaje: 1,310 m Terminal de cruceros 1,500,000 pasajeros Muelles de cruceros: 540 m Terminal de cemento 800,000 ton Peines en marinas y Terminal de productos 353 3,000,000 ton embarcaderos: pétreos Fuente: Administración Portuaria Integral de Ensenada. 2005.
Desde la creación de API Ensenada, el puerto ha presentado avances significativos en el movimiento de carga, el ANEXO 1.2 muestra el comportamiento que se ha tenido durante el periodo 2000-2005, donde se observa que la Tasa Media de Crecimiento Anual (TMCA) más alta fue el granel agrícola con 53.74%, compuesto por trigo cristalino proveniente del Valle de Mexicali y con destino al Norte de África; seguido de la carga contenerizada, con una TMCA del 27.16%. La tercera posición la ocupan los graneles minerales con un crecimiento del 12.94%, a pesar de ello, siguen concentrando tres cuartas partes del tonelaje total que se mueve por el puerto. La disminución en tonelaje correspondió a granel mineral semimec., los perecederos y carga general, con 20.68%, 25.46% y 4.51% respectivamente. En general el puerto presenta una TMCA del 13.71% en el periodo.
6
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Dentro de los cambios generados en el Sistema Portuario Nacional de 1994, se concibió a las APIs como las entidades encargadas de mejorar la infraestructura portuaria y las actividades comerciales, es así que, en Ensenada se ha mejorado su infraestructura, lo que ha permitido que las actividades y los servicios portuarios que se prestan en el puerto, se realicen con estándares de calidad, bajo un entorno competitivo sano y que otorga valor a las cargas de los clientes, en ese sentido, se han llevado a cabo obras que permiten al puerto mantener un esquema operativo y comercial exitoso, a continuación se enlistan los logros más relevantes que el Puerto de Ensenada ha tenido, desde que se le otorgó a la API la concesión del puerto.
Ingresos y egresos del puerto
Bajo el esquema de administración portuaria adoptado por el Gobierno Federal en 1993, con el surgimiento de la Ley de Puertos y su reglamento, los puertos han tenido cambios significativos, no sólo en el rubro operativo, sino también en la inversión y construcción de infraestructura, para lo cual ha sido necesario implementar estrategias y políticas de ingresos y egresos bien definidas por parte de las APIs, con el propósito de contar con los recursos necesarios para desarrollar infraestructura de manera autosuficiente.
En relación a los ingresos de la entidad, éstos los conforman tres cuentas principales: Infraestructura portuaria, (puerto, atraque, muellaje y almacenaje); contraprestaciones y prestación de servicios.
ESTRUCTURA DE INGRESOS - EGRESOS 2000-2005 (Cifras en miles de pesos) CONCEPTO 2000 2001 2002 2003 2004 2005 TMCA Infraestructura portuaria 35,686.00 28,404.40 32,485.10 28,049.20 31,256.70 46,271.70 5.3% Cesiones y Prestación de Servicios 24,859.70 25,199.10 23,289.60 25,417.00 42,824.50 22,226.90 -2.2% Productos financieros y otros 7,814.30 7,542.40 2,869.40 2,839.30 2,275.90 4,981.90 -8.6% TOTAL DE INGRESOS 68,360.00 61,145.90 58,644.10 56,305.50 76,357.10 73,480.50 1.5% Gastos de operación 17,456.00 17,819.74 20,483.91 21,532.39 22,774.80 21,240.90 4.0% Gastos de administración 14,630.40 13,211.58 12,373.36 12,810.35 12,774.40 13,580.30 -1.5% Mantenimiento de inmuebles 8,870.47 13,674.21 12,927.97 11,597.62 5,788.80 3,622.40 -16.4% Obra pública 14,595.89 2,890.00 4,374.80 4,467.95 29,261.80 31,407.50 16.6% Contraprestación al Gob. Federal 787.02 835.09 1,022.72 1,049.48 1,239.90 556.50 -6.7% Gastos financieros y otros 7,618.40 8,877.00 3,745.50 3,478.70 3,236.90 728.80 -37.4% TOTAL DE COSTOS Y GASTOS 63,958.18 57,307.62 54,928.25 54,936.49 75,076.60 71,136.40 2.2% Fuente: Administración Portuaria Integral de Ensenada
La tabla anterior observa que el concepto por infraestructura portuaria, contribuyó con el 51.27% de los ingresos de la API durante el periodo 2000-2005; teniendo el máximo ingreso por este rubro en el año 2005, como consecuencia de la percepción directa de los ingresos generados por los cruceros que arribaron a las instalaciones administradas por esta entidad.
La reducción de ingresos por este concepto que se observa en el 2001, obedece a la disminución de los mismos, por las embarcaciones de cruceros, ya que en mayo de ese año entró en operación
7
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011 la terminal especializada y a partir de esa fecha, de acuerdo al contrato, los ingresos son recaudados por el cesionario. Durante el 2002, existió un incremento neto en este rubro del 12.56%, debido a un incremento en arribos de embarcaciones de la compañía Chevron Shipping que fondea en el Puerto; y a los ingresos adicionales por la operación extraordinaria, derivada de la contingencia en los puertos de la costa Oeste de Estados Unidos; adicionalmente, en ese año se inició la comercialización de trigo hacia África a través del puerto, aunado al incremento de la exportación de productos pétreos.
No obstante lo anterior, en el 2003 el concepto de infraestructura portuaria redujo su contribución a los ingresos del puerto, como consecuencia de la disminución de arribos de carga unitizada, graneles minerales y contenedores, particularmente éstos últimos con la salida de Maersk al no poder operar buques de mayor porte por las restricciones de calado en aquella época; esta tendencia se mantuvo para el 2004; sin embargo, el incremento que se observa en los ingresos por este rubro en ese año corresponde a la eliminación de descuentos a las tarifas de cabotaje.
El concepto de contraprestación por contratos de cesión, representó en promedio el 41.55% de los ingresos entre el 2000-2005. El incremento que se observa entre el 2000 y 2001, corresponden al pago por la firma de contrato que realizaron tres nuevo cesionarios; durante el año 2002, se permitió que se estabilizaran financieramente y realizaran sus obras, para que en el 2003 iniciaran sus pagos mensuales. El aumento que se observa en 2004, se relaciona con los contratos de cesión que realizó la entidad con tres nuevas empresas. Adicionalmente se recibió un pago por parte de la TUM por contraprestación anticipada para realizar las obras de dragado, mismo que generó beneficios en el mercado de contenedores con la llegada de nuevas líneas navieras.
Respecto a los egresos, éstos se integraron de la siguiente manera; durante el 2000-2005: Gastos de operación 32.15%; Gastos de administración 21.04%; Obra pública donada 23.06%; mantenimiento de inmuebles 14.97%; gastos financieros por 7.34% y contraprestación al gobierno federal de 1.46%. El incremento en los gastos de operación se derivó del mantenimiento a la infraestructura portuaria, servicios básicos y de seguridad.
Entre el 2000-2005, la entidad mantuvo una política de optimización y disminución de recursos destinados a los gastos administrativos, que pasó de 22.87% en el 2000 a 17.02% en el 2004. Por otro lado, la disminución de los gastos financieros que se observa entre el 2001 y el 2002, se derivaron por la inflación del año 2000 y la baja de activos fijos, por concepto del remolcador.
INVERSIÓN EN EL PUERTO,2000-2005 Con relación a la inversión que se ha realizado (Cifras en Miles de pesos) 272,718 en el puerto en el periodo 2000-2005, éstas ascienden a $621,064 miles de pesos, de los cuales la iniciativa privada realizó el 75.7% con 187,527 un monto de $469,887 miles de pesos, principalmente en el rubro de construcción y equipamiento de las terminales que operan en
58,403 el puerto. Por su parte la API, ha invertido un 45,153 31,021 26,242 total de $151,177 miles de pesos que corresponde principalmente al mejoramiento de 2000 2001 2002 2003 2004 2005 la infraestructura del puerto, lo que significó un API 29,066 20,000 17,221 16,079 34,142 34,669 24.3% en el periodo, la gráfica muestra, el PRIVADA 243,652 25,153 13,800 10,163 24,261 152,858 desempeño que se tuvo en este rubro.
8
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Comunidad portuaria.
La comunidad portuaria del Puerto de Ensenada está formada por los siguientes grupos de actores, autoridades e instituciones:
Organismos privados Autoridades Portuarias Instituciones de la región • Capitanía de Puerto • Asociación de Agentes de • Presidencia Municipal • Comandancia 2ª. Zona Naval Buques • SEDECO • Aduana Marítima • Asociaciones de Agentes • SECTURE • Instituto Nacional de Migración Aduanales • SEFOA • SAGARPA • CANAINPESCA • Secretaría de Economía • SEMARNAT • CANACINTRA • Consejos de Desarrollo • PROFEPA • CMIC Económico regionales • SSA • CANACAR • Instituto de Investigaciones • Asociaciones de Maquiladoras Oceanológicas UABC
Cesionarios Prestadores de servicios Usuarios Los 29 cesionarios actuales del Los 45 prestadores de servicios • Transportistas Puerto que operan terminales, registrados ante la API más los que • Agentes consignatarios instalaciones, marinas acuden a las terminales e • Armadores instalaciones en el Puerto • Operadores logísticos
Otros • Comité de Cruceros • Comité de Protección Civil • Comité de Comercio Exterior
2.1.1 La evolución del puerto antes de la creación de la API. a) Reseña de la interacción de carga-infraestructura y eventos críticos para el puerto antes de la creación de la API.
La API de Ensenada fue constituida el 22 de junio de 1994. Antes de su creación el Puerto de Ensenada contaba con infraestructura limitada para manejar carga de altura; operaba un servicio semanal de contenedores en importación por parte de TMM desde 1991 a 1994, utilizando las grúas de los buques, con un calado de apenas 30 pies en el canal de navegación. Se recibían cuatro cruceros semanales que eran atendidos en un muelle a base de duques de alba contiguo al muelle de altura, no había terminal especializada para cruceros.
Existían 17 concesiones, permisos y autorizaciones para la operación de instalaciones portuarias y la inversión privada era mínima, destacando la terminal de CEMEX, la marina de BAJA NAVAL y el astillero de Industria Naval de California.
La empresa paraestatal SERVICIOS PORTUARIOS y MARITIMOS de ENSENADA, S.A. de C.V., contaba con dos contratos de maniobras de manera exclusiva para las labores a bordo y en tierra, con dos sindicatos. Se contaba con un solo remolcador de 1,500 HP para todo el puerto.
9
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
El puerto no contaba con grúas de pórtico siquiera como las que ya operaban en otros puertos como Manzanillo, Veracruz y Salina Cruz, solo se contaba con una grúa de patio tipo RTG para el manejo de contenedores y dos montacargas de 80,000 lbs. TMM dejó de arribar a partir de 1995 debido a que fueron sustituidas las embarcaciones por nuevos buques sin grúas a bordo y dichos buques no podían ser atendidos en el Puerto de Ensenada al no existir grúas de pórtico ni calado suficiente para aquellos.
En lo que respecta a movimiento de perecederos, se llegaron a operar hasta más de 100,000 toneladas de atún por el puerto por año en los 80’s, sin embargo luego del embargo y de la desactivación de parte de la flota, se vieron reducidas las descargas de ese pelágico hasta 10 veces menos.
MOVIMIENTO DE CARGA EN EL PUERTO DE ENSENADA
Carga 1985 1990 1991 1992 1993 1994 Toneladas (Miles) 987.7 1,056.5 907.5 855.7 533.1 881.9 TEUS 0 8,145 12,945 20,248 12,066 2,396 Pasajeros 130,678 171,589 362,538 353,774 342,959 333,369 Cruceros 299 321 651 598 629 561
2.1.2 Evolución del puerto y su rol en el Sistema Portuario Nacional a partir de la creación de las APIS.
a) Rol del Puerto de Ensenada en el Sistema Portuario Nacional.
La construcción del Puerto de Ensenada, inició en los primeros años de la década de los 50’s, principalmente como apoyo a las actividades pesqueras, manteniéndose como líder nacional en la pesca del atún hasta finales de la década de los ochentas, cuando Estados Unidos impuso el embargo atunero a México, lo que provocó una disminución en el mercado, repercutiendo de forma directa en las operaciones portuarias.
Lo anterior trajo como consecuencia que se buscaran mercados alternos que sostuvieran la actividad portuaria y que además aportaran crecimiento al Sistema Portuario Nacional, en ese sentido, en 1990 se inició el movimiento de contenedores por el puerto, sin embargo los cambios en las dimensiones de los buques y las propias características del puerto, generaron un movimiento conservador por el puerto hasta el 2005, año en que se realizaron las obras de dragado que permiten al puerto recibir embarcaciones de hasta quinta generación.
Paralelamente, la actividad de cruceros y graneles minerales se fue fortaleciendo generando que Ensenada se convirtiera en un puerto de vocación múltiple, bajo este escenario, su papel dentro del Sistema Portuario Nacional está integrada por sus cinco cadenas productivas: Astilleros; Carga y Contenedores; Graneles Minerales; Pesca y Turismo.
10
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
De forma general, en la siguiente tabla se puede observar el comportamiento que se han tenido en los principales tipos de carga, donde destaca de forma positiva el movimiento de graneles minerales, granel agrícola y carga contenerizada, caso contrario en carga general y perecederos.
MOVIMIENTO DE CARGA EN EL PUERTO DE ENSENADA 1990-2005 (miles de toneladas) TIPO DE CARGA 1990-1995 1996-2000 2001-2005 Carga General 746 670 586 Granel Mineral 3,798 4,484 8,985 Granel agrícola 108 18 553 Perecederos 468 317 73 Contenerizada 452 380 1,522 TOTAL 5,572 5,868 11,719 TEUS 57,047 79,851 249,189
b) Alcances del PMDP 2000-2005
Una vez que la Secretaría de Comunicaciones y Transportes otorgó a la API de Ensenada la concesión del puerto, esta entidad ha elaborado dos Programas Maestros de Desarrollo Portuario, el primero abarcó el periodo de 1995 a 2000, mientras que el segundo contempló el periodo 2000- 2005.
Derivado de lo anterior, se ha considerado pertinente hacer una síntesis de los logros que se han tenido para este último; en el cual se establecieron doce objetivos para el corto plazo, de los cuales siete se cubrieron en un 100%, que son en su mayoría de índole comercial, donde el Puerto ha tenido un crecimiento importante para el periodo 2000-2005. Sin embargo, es importante hacer referencia a aquellos objetivos que no se lograron cumplir en su totalidad y definir cuál será se seguimiento, en ese sentido, habrá algunos que han dejado de ser estratégicos y otros que serán retomados para este Programa Maestro, su status se presenta en el ANEXO 7.
2.2 Vinculación del puerto con su zona de influencia.
2.2.1 Hinterland.
Los puertos del mundo operan observando el desarrollo de acciones basadas en la delimitación y cuantificación de su área de influencia. La estructura del hinterland define el área de acción de un puerto, al servir este último como punto de entrada y salida de mercancías e individuos. El desarrollo comercial de los puertos contempla estrategias para la optimización física del área geográfica que atiende en términos de infraestructura y equipamiento. Por otra parte, ejecuta esfuerzos de gestión en busca de la mejora continua de los servicios y normatividad aplicable, al mismo tiempo, representa el eslabón que armoniza y fomenta el multimodalismo de su área geográfica, la interfase terrestre y marítima, los elementos que coadyuvan al desarrollo del hinterland son conectividad, costos, rapidez y eficiencia y diversidad de los modos de transporte.
11
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
La zona de influencia del Puerto de Ensenada, comprende, en México, los estados de Baja California, Baja California Sur, Sonora y Chihuahua, mientras que en Estados Unidos impacta el Sur de California y Arizona, alberga a más de 1,400 maquiladoras, así como 1,114 productores y exportadores establecidos sólo en territorio nacional, en el ANEXO 1.4.1, se aprecia el mapa de la zona de influencia.
La vocación múltiple del Puerto de Ensenada esta sustentada por las diversas actividades que se llevan a cabo en el área de influencia. Entre ellas destacan la actividad industrial de movimiento de contenedores y carga general, pesca comercial, cruceros, marinas, pesca deportiva y otras actividades turísticas. Además de astilleros especializados, y manejo de graneles minerales, entre otros.
En relación al rubro de carga, estos estados mexicanos presentan un alto dinamismo económico en conjunto, entre 2000 y 2004 lograron captar el $9,367.2 millones de dólares en Inversión Extranjera Directa, lo que correspondió al 10.4% del total que recibió el país; en relación al empleo participan con el 8.3%; concentran el 8.2% de la población, aportan el 10.3% del Producto Interno Bruto, y albergan el 38.9% del sector maquilador del país.
El puerto cuenta con autopistas y carreteras federales que lo enlazan con los principales centros de producción de los estados con los que mantiene un flujo comercial y turístico adecuado, en el ANEXO 1.3.2 se identifica la tabla de distancias del puerto hacia su hinterland y muestra un mapa de las carreteras de la región.
Baja California cuenta con una red carretera de 11,129 km; con carreteras de cuatro carriles que cubren 372 kilómetros y 2,402 kilómetros de dos carriles, así mismo, las carreteras que conectan al puerto con la frontera del norte con Estados Unidos hasta el Sur de California y las principales ciudades de Arizona se encuentran en óptimo estado. La operación del Corredor 2000, autopista de 42 km y 6 carriles, conectará las ciudades de Rosarito y Tijuana y agilizará el movimiento de mercancías hacia la frontera; esto beneficiará al Puerto en mejores tiempos de tránsito y dará mayor dinamismo a la distribución de mercancías en la región.
El Hinterland del puerto de Ensenada cuenta con tres cruces fronterizos en Tijuana, Tecate y Mexicali en BC, así mismo impacta otros tres en Sonoita, Nogales y Agua Prieta en el estado de Sonora y uno adicional en Ciudad Juárez, Chihuahua. La red ferroviaria asciende a 26,662 kilómetros, y es operada por 6 empresas; en Baja California existe un total de 223.2 km, la mayor estación se encuentra en Mexicali y es operada por FERROMEX, con una amplia cobertura hacia el sur del país denominado Corredor del Pacifico, asimismo existen una conexión directa entre Mexicali y Calexico con Union Pacific, que tiene un alcance a todo Estados Unidos, e incluso Canadá. Asimismo existe una vía corta que conecta las ciudades de Tijuana y Tecate vía férrea operado por Admicarga.
Adicionalmente, el área de influencia alberga los puertos de El Sauzal, San Felipe y Rosarito en B.C., así como Guerrero Negro, Santa Rosalía, San Carlos y Pichilingue en B.C.S., todos con vocaciones diferentes, destacando la pesca e hidrocarburos.
12
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
2.2.2 Foreland.
El Puerto de Ensenada se ubica en la Cuenca del Pacífico, región que registra el mayor dinamismo de intercambio comercial en el mundo, la ubicación estratégica al Noroeste de México, le brinda la oportunidad de acceder a los principales puertos y centros de producción y consumo, al registrar conexión a 64 puertos de 28 países, en el ANEXO 1.4.2 se observa el foreland comercial del puerto a los cinco continentes.
Asimismo, la conectividad marítima del Puerto obedece a la participación de líneas navieras regulares y de líneas con conexiones por fletamento de carga, siendo los servicios de carga contenerizada los de mayor alcance, en cuanto a puertos y países, el ANEXO 1.3.1 muestra el alcance de éstas navieras.
Las exportaciones se dirigen principalmente a China, Hong Kong, Corea, Japón, Malasia, Taiwán e Indonesia en Asia; Costa Rica, Honduras y Chile en Centroamérica; Francia, Italia y España en Europa; Marruecos y Argelia en África. Mientras que las importaciones provienen principalmente de los mismos países de Asia; así como Nicaragua en Centroamérica y Nueva Zelanda en Oceanía, entre otros. El mayor dinamismo se presenta con Asia, debido al intercambio comercial de la industria maquiladora, el ANEXO 1.4.3 observa con detalle las cargas de importación y exportación que maneja el puerto
2.2.3 Vinculación del puerto de Ensenada con el PRORED.
De forma preliminar y potencial se han identificado cinco áreas de oportunidad que podrían integrar el PRORED de Baja California, las cuales podrán tener una vinculación con el Puerto de Ensenada, a efecto de contar con un Sistema Portuario Estatal ordenado y fungiendo como promotor de desarrollo socioeconómico, los rubros identificados, se enuncian a continuación.
1) Puertos.- Se contempla el desarrollo de dos nuevos complejos portuarios de gran alcance, el primero de ellos localizado en El Sauzal a 8 km al Norte de Ensenada, que aunque ya existe infraestructura, ésta es limitada y atiende a la actividad pesquera; sin embargo, existe un gran potencial de apertura a otras actividades como la de astilleros, graneles minerales, carga general y fortalecimiento de la pesca. Por otro lado, se ha identificado otra área potencial en Punta Colonet, ubicado a 130 km. al Sur de Ensenada, donde principalmente se está proyectando la construcción de terminales de contenedores, de graneles minerales y de gas LNG.
2) Terminales de Gas Natural Licuado.- Así mismo, derivado de las expectativas para la importación de gas natural licuado para la región en los próximos años, se concesionó el proyecto Energía Costa Azul, mismo que formará parte de API Ensenada, así mismo, en Punta Colonet, y en su caso en El Sauzal, se podría habilitar una terminal asociada a dicha actividad, en virtud de que ya se contaría con las obras de protección y áreas de navegación para poder recibir los buques tanque que transporten dicho hidrocarburo.
De igual manera, es importante señalar que la localización de una terminal para la regasificación de gas natural licuado en dicho sitio o en algún otro recinto portuario que se concesione a la API de Ensenada, deberá estar acorde con los programas estatales y municipales de desarrollo urbano.
13
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
3) Turismo y Marinas.- El turismo como alternativa de desarrollo económico y social, toma importancia en el desarrollo de proyectos costeros en Baja California, bajo un concepto de sustentabilidad, entre los más importantes se encuentran el proyecto denominado Mar de Cortés, que consiste en una red de marinas para fomentar el turismo de embarcaciones menores en ambas costas del estado. Por otro lado, se trabaja en la implementación del Programa de Desarrollo Turístico Costero del Corredor Tijuana, Rosarito y Ensenada (COCOTREN), cabe señalar que este proyecto se inició desde el 2002, y en una primera etapa busca el ordenamiento de las actividades en estos municipios.
4) Proyectos de Pesca, Acuacultura y Maricultura.- No obstante que la pesca tradicional en Baja California ha disminuido de forma considerable en los últimos años, las características de la zona costera del estado son propicias para el desarrollo de la acuicultura y maricultura, en ese sentido, ya existe un programa que promueve y regula al sector: Programa Estatal de Pesca y Acuicultura de Baja California. Bajo esa línea, el estado se mantiene como líder en la habilitación de los ranchos marinos de atún.
5) Comunicaciones Terrestres.- Entre los más importantes figuran el Corredor 2000, proyecto vial que conecta a Rosarito y Tijuana a través de 6 carriles, que evitará la entrada a la zona urbana de Tijuana. Por otro lado, observando la necesidad de contar con enlaces terrestres más modernos en el Estado, se prevé la posibilidad de ampliar la carretera que comunica a Ensenada y Tecate, lo que permitiría el viaje de forma más segura de y hacia el puerto; así como la ampliación de la carretera que conecta a Colonet con Ensenada y la construcción del Libramiento de Ensenada, él cual desviaría la carga sobre el perímetro de la ciudad en sentido Norte-Sur. Respecto a los proyectos ferroviarios, se contemplan dos, el primero vinculado al desarrollo portuario de El Sauzal y el segundo al desarrollo de Punta Colonet.
14
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
3.- DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
3.1 Resumen del diagnóstico con base en el análisis DAFO del Puerto de Ensenada.
El diagnóstico del puerto se realizó mediante un elaborado ejercicio para la detección de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de cada una de las cadenas productivas del puerto, con la intención de valorar el estado del Sistema Portuario de Ensenada y con el propósito de detectar los desajustes actuales y potenciales que puedan presentarse.
DEBILIDADES AMENAZAS 1) Falta de reserva territorial para la construcción 1) Pérdida de competitividad por deficiencia en de más terminales especializadas. los enlaces terrestres. 2) Poca compatibilidad y cercanía física entre las 2) Incremento de contaminación por parte de cadenas productivas. algunas actividades portuarias. 3) Limitación y deficiencia en la conectividad 3) Falta de comunicación entre los eslabones de terrestre por vía carretera (en algunos puntos). las cadenas productivas. 4) Congestionamiento en vialidades de la ciudad 4) Cambios en la legislación tanto nacional e por el tráfico que genera la actividad comercial internacional. del puerto. 5) Desordenamiento de áreas, incrementarán 5) Escasa aceptación y conocimiento de las conflictos entre cadenas productivas actividades portuarias por parte de la estratégicas. comunidad. 6) Fortalecimiento de puertos competidores y 6) Poca capacidad financiera en la mayoría de los emergentes que compitan por el flujo comercial cesionarios. de la costa sureste de EUA. 7) Falta de posicionamiento como puerto 7) Dejar de ser atractivos para las líneas navieras. comercial en Baja California. 8) Competencia de transporte ferroviario en carga 8) Maniobrista de carga general con limitada doméstica. capacidad de inversión y operación.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1) Cercanía al mercado de manufacturas más 1) Posibilidad de crecimiento en nuevos importante del país. complejos portuarios ubicados en El Sauzal, 2) Terminal de Usos Múltiples, con capacidad Punta Colonet y Costa Azul. financiera y operativa. 2) Ubicación geoestratégica en la cuenca del 3) Corredor intermodal con base en tránsitos Pacífico. internacionales con EUA. 3) Ventajas que se generan por los Tratados de 4) Único puerto de altura en Baja California. Libre Comercio firmados por México. 5) Posicionamiento en el mercado de cruceros / 4) Potencialidad para el desarrollo de corredores turismo náutico. intermodales e incremento en el mercado de 6) Interés de los tres niveles de gobierno, para el transbordos. fortalecimiento y desarrollo del puerto. 5) Congestionamiento de LA/LB, para atraer 7) Autosuficiencia de gestión para el desarrollo cargas. del puerto. 6) Espacios con frente de agua disponible en la 8) No existen problemas con sindicatos vs EUA. zona Náutico – Turística. 9) Crecimiento considerable en las cadenas 7) Interés de los inversionistas para participar en productivas estratégicas del puerto. el desarrollo del puerto. 8) Nuevos nichos de mercado turístico tanto en astilleros y marinas secas. Análisis DAFO del Puerto de Ensenada
15
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
En un intenso esfuerzo por sintetizar los factores del DAFO de cada una de las cadenas productivas, se logró conformar el análisis DAFO para el Puerto de Ensenada, obteniendo el anterior arreglo.
Cabe mencionar, que el diagnóstico se hizo en colaboración con los principales involucrados en la toma de decisiones, que integran cada una de las cadenas productivas, mediante una serie de sesiones, donde se generaron lluvias de ideas que conformaron los diferentes análisis DAFO para cada una de las cadenas productivas. En el Anexo 6.2 se incluye el análisis DAFO completo para su consulta.
De esta forma se pretende dirigir la estrategia del puerto, a cada uno de los factores que conforman el análisis, siendo los objetivos estratégicos, la respuesta a los factores del presente análisis DAFO.
3.2 Misión y Visión del Puerto.
3.2.1 Misión.
“Nosotros existimos para hacer altamente efectiva la transferencia de bienes y proporcionar los medios adecuados para el tránsito de pasajeros, en forma confiable y oportuna; ofreciendo beneficios de valor agregado a nuestros clientes, favoreciendo con ello a su competitividad logística, y generando rentabilidades atractivas a nuestros inversionistas, respetando el ambiente natural y contribuyendo con el desarrollo social y económico de la región”.
3.2.2 Visión.
Nuestro gran propósito es configurarnos como un enclave portuario estratégico, plenamente integrado en las cadenas productivas de su zona de influencia y segmentado en tres puertos con diferentes vocaciones que impulsen el desarrollo social y económico de la región, conformando una plataforma logística líder a través de:
• Un puerto alimentador de carga contenerizada, hacia Estados Unidos de América, más importante del Pacífico Mexicano. (Punta Colonet) • Un puerto que brinde mejores condiciones para el desarrollo de los sectores pesquero, industrial y comercial de la región. (El Sauzal) • Un puerto atractivo y estratégico para el turismo y para las actividades náuticas y de cruceros, del Pacífico de América del Norte. (Ensenada)
16
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
4.- ESTRATEGIA DEL PUERTO
4.1 Temas estratégicos del Puerto de Ensenada.
En congruencia con los temas estratégicos del Sistema Portuario Nacional, el Puerto de Ensenada retoma dichos temas para el PMDP 2005-2010 para lograr una alineación entre Puertos y el SPN, éstos son:
TEMA ESTRATÉGICO DESCRIPCIÓN El Puerto de Ensenada debe buscar la excelencia optimizando procesos vinculados a las cadenas productivas, coordinando Eficiencia Operativa: su ordenamiento estratégico y supervisando todas las actividades, para garantizar a los clientes seguridad y calidad en los servicios. El Puerto de Ensenada debe impulsar el crecimiento económico y social de la región, a través de una excelente Inversiones: gestión de inversiones y negocios rentables, que mejoren la infraestructura portuaria y potencien la inversión privada mediante esquemas de gestión que creen confianza. Desarrollar el Puerto de Ensenada a través de procesos que aporten valor a sus cadenas productivas, mediante la Competitividad: especialización de negocios, la optimización de costos y una excelente coordinación entre autoridades y comunidad portuaria. Promover la integración del Puerto de Ensenada con su entorno urbano y ecológico, a través de proyectos que Relación Puerto-Ciudad: impulsen la percepción del Puerto como fuente de desarrollo y riqueza económica y social y de respeto medioambiental.
4.2 Objetivos estratégicos del Puerto de Ensenada.
Los objetivos estratégicos, dan respuesta a cada uno de los factores del análisis DAFO del puerto y puede consultarse su relación en el Anexo 6.2.3. Además, conforman el Mapa Estratégico del Puerto de Ensenada y sirven para darle dirección a la estrategia del puerto.
Por lo que los objetivos estratégicos se clasifican en una máxima y en 4 perspectivas. La máxima resume el objetivo central de la organización, y las perspectivas (financiera, clientes, procesos internos, y aprendizaje y conocimiento) están alineadas, de manera que alimenten el objetivo central del Puerto:
17
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
OBJETIVO MÁXIMO DEL PUERTO DE ENSENADA Código Objetivo Descripción Maximizar la aportación Lograr aportar el máximo valor a las cadenas productivas del valor del puerto de existentes y potenciales, a través de actividades portuarias Ensenada a las y logísticas que contribuyan al crecimiento económico y OM cadenas productivas social de su hinterland. para coadyuvar al desarrollo económico y social de su hinterland
PERSPECTIVA FINANCIERA Código Objetivo Descripción Ser rentables Generar rentabilidad y autosuficiencia económica que (socialmente) y permita el desarrollo de la infraestructura del Puerto con F1 autosuficientes estándares internacionales, que se traduzca en bienestar social y económico de la región. Eficientar los costos y gastos de operación, programando y F2 Optimizar costos aplicando los recursos alineándolos a la estrategia de la entidad. Aprovechar la capacidad actual y potencial del Puerto como generador de negocios, que permita lograr los F3 Maximizar ingresos máximos ingresos financieros posibles, producto de las actividades que se realizan en el mismo. Alcanzar una rentabilidad económica y social aceptable en los proyectos de inversión públicos y privados, que Obtener TIR de F4 garantice la participación del Puerto en el crecimiento inversiones adecuado sustentado de la economía (Desarrollo socioeconómico) de la región.
PERSPECTIVA CLIENTES Código Objetivo Descripción Capitalizar la posición estratégica y la propuesta de valor Posicionar al Puerto del puerto, al responder oportunamente a necesidades de C1 como la mejor opción clientes y usuarios, impulsando la percepción positiva del del Noroeste Mexicano puerto como generador de desarrollo social y económico en la región. Ofrecer altos niveles de productividad y competitividad, a través de contar con clientes con capacidad operativa y Atraer y mantener C2 financiera, que ofrezcan las mejores condiciones de éxito clientes rentables dentro de su cadena productiva, integrando una oferta atractiva de productos y servicios. Identificar y gestionar la creación de nuevos servicios, que Diversificación de fortalezcan el desempeño de las cadenas productivas y C3 Servicios Factibles que satisfagan de manera oportuna los requerimientos de clientes actuales y potenciales.
18
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Código Objetivo Descripción Optimizar el uso y desarrollo de Infraestructura mediante el análisis periódico de la utilización de la P1 Optimizar/ proveer infraestructura capacidad instalada y de las necesidades de infraestructura de las Cadenas Productivas. Garantizar a los clientes la Desarrollar sistemas de protección y seguridad P2 seguridad de sus cargas efectivos en las operaciones portuarias y logísticas. Planear el ordenamiento de las áreas del recinto Asegurar el ordenamiento P3 portuario, orientado al desarrollo estratégico de las estratégico del puerto cadenas productivas, a mediano y largo plazo. Identificar y promover oportunidades de negocios Generar oportunidades de rentables, que estimulen la atracción de inversión P4 negocios rentables privada, contribuyendo al fortalecimiento de las cadenas productivas. Gestionar con actores de las Cadenas Productivas, Generar esquemas de gestión que esquemas y planes de negocio claros y definidos, P5 creen confianza en la inversión considerando aspectos operativos, comerciales y estratégicos, a fin de atraer inversiones. Promover el desarrollo de terminales especializadas Especializar el manejo de carga para el manejo de carga con el fin de eficientar y en función del potencial de potenciar aquellas actividades que tengan vinculación P6 desarrollo de cada una de las con el entorno del puerto de modo que se añada valor cadenas productivas a las cadenas productivas de los mercados actuales y potenciales. Promover la optimización de costos en las cadenas P7 Ofrecer tarifas competitivas logísticas para ofertar tarifas competitivas. Mejorar la eficiencia de los servicios prestados, Mejorar la comunicación y minimizando los tiempos de tramitación documental de P8 eficiencia de los servicios y buques, mercancías y pasajeros, mediante la procesos para las C.P. comunicación y facilitación entre autoridades y la comunidad portuaria. Desarrollar las actividades portuarias en armonía con Equilibrar el desarrollo puerto- P9 el crecimiento urbano, respetando los intereses mutuos ciudad y fomentando un beneficio común. Fomentar y difundir la preservación y el cuidado del Promover el respeto medio ambiente en la comunidad portuaria y la ciudad P10 medioambiental implementando buenas prácticas ambientales para ser reconocido como un Puerto Limpio.
19
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Código Objetivo Descripción Asegurar el desarrollo de habilidades y conocimientos del Desarrollar competencias personal, que coadyuven al desempeño de aquellas actividades, A1 clave y estratégicas alineadas hacia los objetivos de la empresa.
Desarrollar equipo Crear esquemas de trabajo en armonía y estímulos hacia los A2 motivado y comprometido empleados para desarrollar un equipo motivado y comprometido con sus objetivos con los objetivos de la organización. Desarrollar una gestión Actualizar y eficientar las operaciones, gestiones administrativas del conocimiento basado y comunicación mediante sistemas de información integral para A3 en sistemas de mejorar el desempeño de la comunidad portuaria. información confiables y oportunos. Lograr que todo el personal interactúe, desarrolle y controle el Alinear los esfuerzos de la avance de sus actividades hacia la meta estratégica de la A4 organización con la organización. estrategia
20
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
4.3 Indicadores y Metas Estratégicas.
Las siguientes tablas indican el seguimiento que se llevará por cada objetivo comprendido en las 4 perspectivas, el cual incluye el indicador, su alcance, la fórmula de cálculo, el responsable de su ejecución, así como las metas programadas para el período. En el Anexo 4.3 se describen a detalle estos indicadores que a continuación se mencionan:
PERSPECTIVA FINANCIERA Metas Unidad de ObjetivoCódigo Indicador Descripción Fórmula de Cálculo Resp. Medición 2006 2007 2008 2009 2010 2011
[(Costos de operativos totales Cuantificar el margen de utilidad F101 Margen de utilidad /Ingresos totales a flujo de % 36.60% 78.60% 78.60% 78.60% 78.60% 78.60% Subte de Finanzas operativa de la API. efectivo ) – unidad] x 100
Cuantificar la utilidad operativa de la (Ebitda / Ingresos de operación a F102 Rentabilidad % 17.30% 31.50% 33.60% 47.30% 57.80% 59.10% Subte de Finanzas API. flujo de efectivo) x 100
Ser rentables Conocer la generación de empleos en (socialmente) y Generación de F1 F103 el puerto, que favorezcan # de empleos generados. No. de empleos 8 20 8 8 15 8 Subte de Admón. autosuficientes empleos directos socioeconómicamente a la región.
Muestra el grado de cumplimiento del presupuesto de acuerdo a la cartera (Total de inversiones de API / F104 Margen de inversión % 22.20% 32.50% 32.20% 21.90% 10.10% 59.60% Subgte Finanzas de programas de inversión contra el Total de ingresos de API) x 100 total de ingresos obtenidos
Gastos por unidad de Muestra el grado de cumplimiento del (Gastos por obra realizada / F201 % 100% 100% 100% 100% 100% 100% Subte de Finanzas obra programa de inversión en obras Gastos por obra prevista) x 100 Optimizar costos F2 (Recursos ejercidos del periodo / Situación Permite observar el grado de Jefe de F202 Recursos autorizados del % 100% 100% 100% 100% 100% 100% presupuestaria cumplimiento al programa de egreso Contabilidad ejercicio) x 100
Permite observar el grado de Jefe de F301 Ingresos totales Σ Ingreso total obtenido Miles de Pesos 70,136 121,718 105,874 126,995 138,168 139,534 cumplimiento de ingreso Contabilidad
Permite observar el grado aplicación F3 Maximizar ingresos (Ingresos operativos del periodo / de los ingresos en las gastos Jefe de F302 Situación financiera Gastos operativos del ejercicio) x % 114% 214% 224% 323% 488% 520% operativos, representando el Contabilidad 100 comportamiento de ingresos
Permite observar el comportamiento Promedio ponderado TIR = S Obtener TIR de Análisis financiero de de TIR de la inversión de obras F401 (Inversión) (TIR) / S (inversión % 16.10% 16.10% 16.10% 16.10% 16.10% 16.10% Subgte Finanzas F4 inversiones adecuado la inversión autorizadas por la unidad de total) inversiones de SHCP
PERSPECTIVA CLIENTES Metas Unidad de ObjetivoCódigo Indicador Descripción Fórmula de Cálculo Resp. Medición 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Posicionar al Puerto Establecer una unidad de medida (Sumatoria de calificaciones de como la mejor opción Índice de percepción sobre la percepción de clientes y todas las Encuestas aplicadas C101 % 80% 80% 80% 85% 90% 95% Coord. Prom. C1 del Noroeste del cliente usuarios entorno a la propuesta de durante el trimestre / num. Total Mexicano. valor del puerto. de encuestas aplicadas) x 10
Medir el crecimiento por la atracción [(Ingresos por clientes del periodo Índice de atracción C201 de clientes, a través de los ingresos actual / Ingresos del periodo % 15% 15% 15% 15% 15% 15% Coord. Comer. de clientes registrados en el periodo indicado anterior) -1] x 100 Atraer y mantener C2 clientes rentables Atender el padrón de percepción de Promedio de calificación de la Índice de satisfacción clientes, en torno a la demanda C202 encuesta de satisfacción del Calificación 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 Coord. Comer. de clientes requerida, servicios proporcionados y cliente necesidades del cliente
Identificar la capacidad de respuesta Efectividad de (Servicios promovidos por CP / Diversificacion de de API en gestión y diversificación de C301 creación de nuevos Servicios detectados por CP) x % 20% 35% 50% 65% 80% 95% Coord. Comer. C3 Servicios Factibles nuevos negocios ligados a las servicios 100 cadenas productivas.
21
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS Metas Unidad de Objetivo CódigoIndicador Descripción Fórmula de Cálculo Resp. Medición 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Determinación del porcentaje de (muelle utilizado/muelle Indice de ocupación P101 aprovechamiento efectivo de los disponible)*(tiempo utilizado/ % 27% 28% 28% 30% 30% 30% Subgte. Oper. de muelles muelles del puerto. tiempo disponible) x 100 Optimizar/ proveer P1 infraestructura Determinación del porcentaje de (espacio utilizado/espacio Indice de ocupación P102 aprovechamiento efectivo de los disponible)*(tiempo % 50% 60% 65% 70% 80% 80% Subgte. Oper. de Almacenes almacenes del puerto. utilizado/tiempo disponible) x 100
Porcentaje de cumplimiento a los (No. de Procedimientos validados Determinación del cumplimiento a los Procedimientos del al Plan de Proteccion Subgte. Protección P201 Procedimientos del Plan de Proteccion % 100% 100% 100% 100% 100% 100% Plan de Proteccion cumplidos/No. Total de Portuaria de la Instalacion Portuaria. de la Instalacion procedimientos) X 100 Garantizar a los Portuaria (PPIP). clientes la seguridad P2 de sus cargas
Porcentaje de Este indicador mide el cumplimiento en cumplimiento al lista de Actividades de verificacion de (No. Total de Actividades procedimiento de seguridad de la carga en API validado cumplidas al corte del mes/ No. Subgte. Prtección P202 % 100% 100% 100% 100% 100% 100% Verificación de por el Auxiliar de Control de Total de Actividades al corte del Portuaria Seguridad de la Almacenaje y el Subgerente de mes) X 100 carga en la API. Proteccion Portuaria.
% de cumplimiento Cumplimiento al Programa Maestro de Cumplimiento del Programa P301 % 100% 100% 100% 100% 100% 100% Director General del PMDP. Desarrollo Portuario. Operativo Anual
Asegurar el P3 ordenamiento estratégico del puerto Identificación de áreas reasignables (Areas reasignadas por CP./ No. Porcentaje de áreas según su cadena productiva para Total de Areas reasignables por P302 % 20% 80% 100% - - - Subgte. Jurídico. reasignadas por CP destinarlas a actividades que permitan CP identificadas en el periodo del oportunidades de negocio rentables. PMDP 2006-2011) x 100
Generar Índice de Identificar la efectividad de API en la No. Licitaciones Adjudicadas en el Licitación oportunidades de P401 adjudicación de generación y adjudicación de nuevas 121121Gte. Comer. P4 periodo adjudicada negocios rentables nuevas cesiones cesiones de derechos.
Índice de Generar esquemas de Lograr esquemas y planes de negocio cumplimiento al gestión que creen claros y definidos, considerando (Inversión real / Inversión P501 programa de % 100% 100% 100% 100% 100% 100% Subgte. Ingeniería P5 confianza en la aspectos operativos, comerciales y programada) X 100 inversión (público y inversión estratégicos a fin de atraer inversiones. privado)
Especializar el manejo Promedio de las diferencias de de carga en función Indice de Rendimiento operativo registrado por (Rendimiento Operacional del potencial de Subgte de P601 Productividad tipo de carga (toneladas/horas/buque promedio Real/ Rendimiento % 85% 87% 89% 90% 90% 90% P6 desarrollo de cada operaciones Operativa Promedio operando) comparado con los Promedio Nacional) x 100 una de las cadenas redimientos de los Puertos Nacionales. productivas.
(Suma del costo total a la carga Identificar el costo total que representa Competitividad a la por infraestructura y maniobras P701 el Puerto dentro del valor de la cadena % 8.5% 8.5% 8.5% 8.5% 8.5% 8.5% Coord. Comer. carga dentro del puerto / Suma del costo origen-destino de la carga. de la cadena productiva) x 100 Ofrecer tarifas P7 competitivas
Conocer el nivel de competitividad con [1 - (Tarifa cobrada en el puerto Competitividad al que cuenta el costo del Puerto en P702 /Tarifa de puerto internacional de % 30% 30% 30% 30% 30% 30% Coord. Comer. buque relación a la principal competencia referencial)] x 100 internacional.
Conocer el grado de efectividad en la Efectividad de los P801 mejora de los procesos estratégicos Número de procesos mejorados # 222222Jefe de calidad procesos estratégicos identificados.
Mejorar la Certificación ISO Lograr y mantener la certificación ISO P802 Auditoria anual aprobada % 100% 100% 100% 100% 100% 100% Jefe de calidad comunicación y 9001 9001. P8 eficiencia de los servicios y procesos Cumplimiento de Grado de cumplimiento de las acciones (Acciones cumplidas / Total de P803 % 100% 100% 100% 100% 100% 100% Jefe de calidad para las C.P. acciones. correctivas y preventivas del SGCA. acciones.) x 100
Cumplimiento de Grado de atención de los acuerdos de (Acuerdos cumplidos / Total de P804 % 100% 100% 100% 100% 100% 100% Jefe de calidad acuerdos revisión por la dirección del SGCA. acuerdos del trimestre.) x 100
Índice de Medir la efectividad de API en la Equilibrar el desarrollo cumplimiento del implementación y desarrollo de la % de cumplimiento al programa P901 % 70% 100% 100% 100% 100% 100% Coord. Prom. P9 puerto-ciudad programa Puerto - estrategia por mantener y fomentar el Puerto-Ciudad Ciudad equilibrio con el entorno.
Determinación del % de Índice de implementación de Buenas Prácticas (Buenas prácticas ambientales implementación de P1001 Ambientales de los Cesionarios del implementadas / Buenas pácticas % 75% 80% 85% 90% 95% 95% Coord. Ecol. Buenas Prácticas Promover el respeto Puerto que integran las Cadenas ambientales establecidas) x 100 Ambientales. P10 medioambiental Productivas.
Certificación ISO Lograr y mantener la certificación ISO P1002 Auditoria anual aprobada % 100% 100% 100% 100% 100% 100% Jefe de calidad 14001 14001.
22
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Metas Unidad de Objetivo Código Indicador Descripción Fórmula de Cálculo Resp. Medición 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Conocer grado de desempeño del personal, para identificar fortalezas y debilidades con la Suma Calificaciones Índice de finalidad de retrolimentar al porcentuales de las Desarrollar A101 desempeño del % 75% 80% 85% 85% 85% 90% Subgte. Admón. personal los aspectos en los personas de la API / Total competencias personal que debe mejorar; así como # de personas de la API A1 clave y para identificar los estratégicas requerimientos de capacitación. Índice de Desarrollar la competencia del (Perfil del Puesto A102 Competencia personal conforme el perfil del Real/Perfil Requerido) x % 75% 80% 85% 85% 85% 90% Subgte. Admón. Profesional puesto requerido. 100. Conocer el grado de satisfacción del personal a Desarrollar través de los diagnósticos del Índice de [(Suma calificaciones del equipo motivado clima laboral, atendiendo las A201 satisfacción del personal)/( Total del % 75% 80% 85% 90% 90% 90% Jefe R.H. A2 y comprometido sugerencias viables para personal personal)] x 100 con sus objetivos incrementar la integración, motivación y compromiso del personal con la organización.
(Número de procesos de la Avance en la automatización de Desarrollar una Competencia en API automatizados y Subgte. A301 los procesos certificados del % 36% 14% 18% 14% 11% 7% gestión del procesos certificados / total de Informática SGCA conocimiento procesos de la API) X 100 basado en A3 sistemas de Numero de procesos (# procesos automatizados información Procesos automatizados dentro de la API, relacionados con la API / Subgte. confiables y A302 automatizados que coadyuven a la toma de % 23% 17% 17% 19% 12% 12% total de procesos de la API Informática oportunos dentro de API decisiones y a eficientar los automatizables) x 100 procesos Proporción del personal (# personas con Grado de vinculación de los vinculado con las actividades. que impactan A401 objetivos del puesto respecto a % 60% 70% 80% 90% 95% 100% Jefe R.H. actividades a objetivos estratégicos / los objetivos estratégicos. Alinear los estrategicas de la total del personal) x 100 esfuerzos de la organización. A4 Organización con la estrategia. Grado de involucramiento Involucrar a todo el personal en (Actividades realizadas / A402 del personal en la estrategia de la actividades programadas) x % 85% 90% 95% 100% 100% 100% Jefe R.H. la estrategia de organización. 100 la organización.
23
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
4.4 Iniciativas Estratégicas
Para dar cumplimiento a toda la estructura de Mapa Estratégico, la función de las iniciativas estratégicas toma vital importancia, ya que aquí se basan los esfuerzos y recursos que la Entidad dispondrá para el logro del objetivo máximo del Puerto.
Las iniciativas estratégicas pondrán en acción la estrategia del puerto impulsando directamente el alcance de los objetivos estratégicos que conforman el Mapa Estratégico del Puerto de Ensenada (Anexo 4.1) y son producto de la estrategia misma del puerto.
Para llevar acabo el alineamiento de la estrategia, así como atender las necesidades de las cadenas productivas de forma individual y en su conjunto, las iniciativas estratégicas se describen ampliamente en el Anexo 4.4.1, detallando el alcance, actividad y periodo, acompañada de comentarios propios de cada cadena para lograr los objetivos estratégicos.
A continuación se presenta un resumen de las 24 iniciativas estratégicas que se diseñaron para el futuro del Puerto de Ensenada y fueron clasificadas de la siguiente forma:
4.4.1 Uso, destino y formas de operación de las áreas
INICIATIVA OBJETIVO (S) DURACIÓN LOGROS (S) ESPERADO (S) ESTRATÉGICA IMPACTADOS (S) INICIO FIN C2 Atraer y mantener Captar nuevos clientes e clientes rentables impulsar la inversión de los 2006 2020 actuales. 1 DESARROLLO Y P3 Asegurar el Delinear el potencial de ordenamiento reparación de embarcaciones ORDENAMIENTO DE 2006 2011 ASTILLEROS estratégico del turísticas. puerto P6 Especialización en Satisfacer necesidades el manejo de específicas de los clientes 2006 2020 carga potenciales.
INICIATIVA OBJETIVO (S) DURACIÓN LOGROS (S) ESPERADO (S) ESTRATÉGICA IMPACTADOS (S) INICIO FIN 9 P1 Optimizar/proveer Despejar espacios de muelle HABILITACIÓN DE infraestructura para ser utilizados por AREAS DE FONDEO Y embarcaciones activas. LIBERACIÓN DE 2006 2006 AREAS INPRODUCTIVAS
24
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
INICIATIVA OBJETIVO (S) DURACIÓN LOGROS (S) ESPERADO (S) ESTRATÉGICA IMPACTADOS (S) INICIO FIN 10 P3 Asegurar el Reubicar a las embarcaciones REUBICACIÓN DE ordenamiento pesqueras que están en el ACTIVIDAD estratégico del puerto de Ensenada al puerto 2008 2015 PESQUERA EN EL puerto de El Sauzal. SAUZAL
INICIATIVA OBJETIVO (S) DURACIÓN LOGROS (S) ESPERADO (S) ESTRATÉGICA IMPACTADOS (S) INICIO FIN P3 Asegurar el Generar oportunidades de 18 ordenamiento negocios social y REGULARIZACIÓN DE estratégico del económicamente rentables que INMUEBLES EN puerto permitan el fortalecimiento de 2007 2008 CONFLICTO las cadenas productivas y garanticen el posicionamiento estratégico del Puerto.
INICIATIVA OBJETIVO (S) DURACIÓN LOGROS (S) ESPERADO (S) ESTRATÉGICA IMPACTADOS (S) INICIO FIN P3 Asegurar el Desarrollar de una forma ordenamiento ordenada las actividades, las estratégico del áreas del recinto portuario y los 2007 2015 puerto servicios futuros que ofrecerá el puerto de Ensenada en materia turística y vocación futura. P4 Generar Identificar y promover oportunidades de oportunidades de negocios negocios turísticos que sean rentables 2007 2015 rentables para el puerto y sus 12 inversionistas. PROYECTO DE C1 Posicionar al Garantizar que el puerto de CONVERSIÓN Y puerto como la Ensenada podrá ser un puerto DESARROLLO mejor opción del reconocido y valorado por el 2007 2015 NÁUTICO-TURÍSTICO Noroeste turismo náutico como la mejor DEL PUERTO DE Mexicano opción de la región. ENSENADA C2 Atraer y mantener Identificar y establecer futuros
clientes rentables negocios turísticos rentables que atraigan buenos clientes e 2007 2015 inversionistas que se interesen en el puerto. P9 Equilibrar el Transformar la vocación del Desarrollo Puerto Puerto de Ensenada en - Ciudad armonía con el crecimiento 2007 2015 urbano, respetando los intereses mutuos y fomentando un beneficio común.
25
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
4.4.2 Programas de construcción, programas de expansión y modernización
INICIATIVA OBJETIVO (S) DURACIÓN LOGROS (S) ESPERADO (S) ESTRATÉGICA IMPACTADOS (S) INICIO FIN P4 Generar Contar con infraestructura oportunidades de adicional para atender las negocios necesidades del comercio en la rentables Cuenca del Pacífico, 2006 2009 2 aprovechando el DESARROLLO DEL posicionamiento de la costa PUERTO EN PUNTA oeste de Baja California. COLONET P5 Generar Propiciar un clima virtuoso para
esquemas de la localización de proyectos de gestión que creen infraestructura portuaria e 2006 2009 confianza en la industrial que detonen el inversión crecimiento de la región.
INICIATIVA OBJETIVO (S) DURACIÓN LOGROS (S) ESPERADO (S) ESTRATÉGICA IMPACTADOS (S) INICIO FIN 3 P1 Optimizar/proveer Habilitación del Recinto DESARROLLO DE infraestructura Fiscalizado y funcionamiento INFRAESTRUCTURA por medio de un operador. 2007 2011 Y SERVICIOS EN Ampliar frente de atraque en PATIOS Y MUELLES área de cabotaje DE USO PÚBLICO
INICIATIVA OBJETIVO (S) DURACIÓN LOGROS (S) ESPERADO (S) ESTRATÉGICA IMPACTADOS (S) INICIO FIN 4 P1 Optimizar/proveer Readecuación de la Aduana ADECUACIÓN DE LAS infraestructura 2007 2010 INSTALACIONES DE LA ADUANA Y P3 Asegurar el Eficientar el uso de Áreas de EDIFICIO ordenamiento almacenaje y mejorar los 2007 2010 ADMINISTRATIVO DE estratégico del Accesos al Puerto a los patios LA API puerto a cargo del API.
INICIATIVA OBJETIVO (S) DURACIÓN LOGROS (S) ESPERADO (S) ESTRATÉGICA IMPACTADOS (S) INICIO FIN P1 Optimizar/proveer Proveer espacios para manejo 5 infraestructura de la carga en proceso de 2006 2007 DESARROLLO DE importación / exportación. RECINTOS C3 Diversificación de Aumentar la oferta y FISCALIZADOS Y/O servicios factibles diversificación de servicios ESTRATÉGICOS especializados relacionados 2006 2007 con el manejo de la carga en tráfico de altura.
26
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
INICIATIVA OBJETIVO (S) DURACIÓN LOGROS (S) ESPERADO (S) ESTRATÉGICA IMPACTADOS (S) INICIO FIN 8 P9 Equilibrar el Resolver problemas de tránsito CONSTRUCCIÓN DE Desarrollo Puerto vehicular en la zona del arroyo ACCESO TERRESTRE - Ciudad del Gallo. 2007 2007 EN EL AREA DEL ARROYO DEL GALLO
INICIATIVA OBJETIVO (S) DURACIÓN LOGROS (S) ESPERADO (S) ESTRATÉGICA IMPACTADOS (S) INICIO FIN P1 Optimizar/proveer Dotar de infraestructura infraestructura necesaria al puerto de El Sauzal para activar su desarrollo en el manejo de carga comercial, en donde se 2006 2013 ofrezcan mejores condiciones de operación portuaria y satisfacer con ello las necesidades de las cadenas productivas. P3 Asegurar el Brindar una solución de 24 ordenamiento crecimiento y desarrollo PROYECTO DE estratégico del estratégico a las cadenas DESARROLLO DEL puerto productivas que intervienen PUERTO DE EL actualmente en el Puerto de 2006 2013 SAUZAL Ensenada, de una forma ordenada y planeada, en beneficio de la comunidad portuaria y del Estado de Baja California. P6 Especializar el Especializar al puerto de El manejo de carga Sauzal en el manejo de carga en función del comercial, contribuyendo en el potencial de desarrollo de las cadenas 2006 2013 desarrollo de cada productivas una de las cadenas productivas
27
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
4.4.3 Servicios y áreas a cesionar
INICIATIVA OBJETIVO (S) DURACIÓN LOGROS (S) ESPERADO (S) ESTRATÉGICA IMPACTADOS (S) INICIO FIN 11 C2 Atraer y mantener Captar nuevos clientes, así PROYECTO DE clientes rentables como impulsar la inversión de 2006 2011 DESARROLLO los actuales. NÁUTICO-TURÍSTICO P4 Generar Contar con opciones de E INMOBILIARIO EN oportunidades de inversión atractivas, oportunas 2006 2011 EL MALECÓN negocios y de largo plazo. rentables
4.4.4 Medidas y previsiones necesarias para garantizar una eficiente explotación
INICIATIVA OBJETIVO (S) DURACIÓN LOGROS (S) ESPERADO (S) ESTRATÉGICA IMPACTADOS (S) INICIO FIN P1 Optimizar/proveer Mitigar la problemática del infraestructura almacenamiento del Puerto y ofrecer áreas en arrendamiento 2006 2009 o cesión con instalaciones apropiadas para operar un recinto fiscal. P6 Especializar el En carga contenerizada se manejo de carga otorgarían servicios que en función del aporten valor a las cargas al 7 potencial de prever contar en ese predio con ADQUISICIÓN DE desarrollo de cada beneficios aduanales y fiscales 2006 2009 RESERVA una de las para realizar operaciones de TERRITORIAL cadenas comercio exterior además de productivas instalaciones especializadas y servicios logísticos que el mercado demande. C3 Diversificación de Ofrecer áreas por arrendar o servicios factibles cesionar apara la operación de servicios fiscales, incluyendo almacenaje, des y 2006 2009 consolidación de mercancía de comercio exterior y manejo de la misma.
28
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
INICIATIVA OBJETIVO (S) DURACIÓN LOGROS (S) ESPERADO (S) ESTRATÉGICA IMPACTADOS (S) INICIO FIN A1 Desarrollar Que todo el personal cuente competencias con las competencias 13 clave y necesarias para desarrollar sus 2006 2011 PROYECTO DE estratégicas en el funciones y así contribuir al DESARROLLO DEL personal logro de la estrategia. FACTOR HUMANO A2 Desarrollar equipo La motivación del equipo de motivado y trabajo y de cada colaborador 2006 2011 comprometido con hacia un esfuerzo en común sus objetivos
INICIATIVA OBJETIVO (S) DURACIÓN LOGROS (S) ESPERADO (S) ESTRATÉGICA IMPACTADOS (S) INICIO FIN 14 A4 Alinear los Tener un equipo motivado y PROYECTO DE esfuerzos de la dirigido hacia un esfuerzo ALINEACION DE LA organización con común 2006 2011 ORGANIZACIÓN A LA la estrategia ESTRATEGIA
INICIATIVA OBJETIVO (S) DURACIÓN LOGROS (S) ESPERADO (S) ESTRATÉGICA IMPACTADOS (S) INICIO FIN A2 Desarrollar equipo Incrementar la integración y motivado y motivación del personal hacia 15 2006 2011 comprometido con el logro de sus objetivos PROYECTO DE sus objetivos DESARROLLO A4 Alinear los Tener un equipo motivado y ORGANIZACIONAL esfuerzos de la comprometido, dirigido hacia un 2006 2011 organización con esfuerzo común la estrategia
29
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
INICIATIVA OBJETIVO (S) DURACIÓN LOGROS (S) ESPERADO (S) ESTRATÉGICA IMPACTADOS (S) INICIO FIN P1 Optimizar/proveer Dotar al Puerto de Ensenada infraestructura con accesos, vialidades y enlaces suficientes y eficientes 2007 2011 que impulsen el buen desarrollo de las cadenas productivas de forma sustentable. P3 Asegurar el Dotar de accesos y vialidades 16 ordenamiento eficientes y seguras que PROYECTO estratégico del mejoren el tránsito vehicular y INTEGRAL DE puerto peatonal dentro del recinto 2007 2011 MEJORAMIENTO DE portuario, de manera que se ACCESOS, ENLACES tenga un completo orden de las Y CONECTIVIDAD circulaciones. DEL PUERTO DE P9 Equilibrar el Mejorar los enlaces y accesos ENSENADA Desarrollo Puerto del puerto de una manera - Ciudad sustentable y en beneficio de la Ciudad y del propio puerto, con la finalidad de minimizar los 2007 2011 impactos que afectan a la ciudad provocados por el tránsito vehicular y peatonal que genera el puerto, y viceversa.
INICIATIVA OBJETIVO (S) DURACIÓN LOGROS (S) ESPERADO (S) ESTRATÉGICA IMPACTADOS (S) INICIO FIN A3 Desarrollar una Actualizar y eficientar las gestión del operaciones, gestiones conocimiento administrativas y comunicación basado en mediante sistemas de 17 2006 2011 sistemas de información integral para PROYECTO DE información mejorar el desempeño de la DESARROLLO DE confiables y comunidad portuaria. SISTEMAS DE oportunos INFORMACIÓN P8 Mejorar la Apoyar a hacer mas eficientes ESTRATÉGICOS comunicación y los procesos de las cadenas
eficiencia de los productivas mediante la 2006 2011 servicios y implementación de sistemas y procesos para las tecnologías de la información C.P.
30
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
INICIATIVA OBJETIVO (S) DURACIÓN LOGROS (S) ESPERADO (S) ESTRATÉGICA IMPACTADOS (S) INICIO FIN 19 P5 Generar Crear confianza y certidumbre DESARROLLO DE esquemas de a inversionistas; Generar ESQUEMAS DE gestión que creen mejores oportunidades de GESTIÓN QUE confianza en la negocio. 2007 2008 IMPULSEN LA inversión INVERSIÓN
INICIATIVA OBJETIVO (S) DURACIÓN LOGROS (S) ESPERADO (S) ESTRATÉGICA IMPACTADOS (S) INICIO FIN P2 Garantizar a los Que el manejo e mercancías 21 clientes la peligrosas dentro del puerto PROYECTO DE seguridad de sus sea apegado a las normas SEGURIDAD Y cargas nacionales e internacionales, 2007 2011 PROTECCIÓN siendo estas respetadas por PORTUARIA todos los usuarios del puerto y supervisadas por la Capitanía del puerto
INICIATIVA OBJETIVO (S) DURACIÓN LOGROS (S) ESPERADO (S) ESTRATÉGICA IMPACTADOS (S) INICIO FIN 22 P9 Equilibrar el Fomentar el respeto al medio ELABORACIÓN E Desarrollo Puerto ambiente en la comunidad 2007 2011 IMPLEMENTACIÓN - Ciudad portuaria DE UN PROGRAMA INTEGRAL PARA EL P10 Promover el Establecer buenas prácticas respeto ambientales en el puerto. CUIDADO DEL MEDIO 2007 2011 AMBIENTE medioambiental
INICIATIVA OBJETIVO (S) DURACIÓN LOGROS (S) ESPERADO (S) ESTRATÉGICA IMPACTADOS (S) INICIO FIN C1 Posicionar al Posicionar y fortalecer la 23 Puerto como la imagen del puerto en la ELABORACIÓN E mejor opción del comunidad. 2006 2011 IMPLEMENTACIÓN Noroeste DE UN PROGRAMA Mexicano DE VINCULACIÓN P9 Equilibrar el Identificar áreas de oportunidad PUERTO-CIUDAD desarrollo Puerto- en la relación y establecer 2006 2011 Ciudad compromisos conjuntos.
31
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
4.4.5 Aspectos generales, como valor agregado
INICIATIVA OBJETIVO (S) DURACIÓN LOGROS (S) ESPERADO (S) ESTRATÉGICA IMPACTADOS (S) INICIO FIN C1 Posicionar al Capitalizar la posición Puerto como la estratégica del puerto, al mejor opción del responder de manera efectiva a Noroeste las necesidades de clientes, 2006 2011 Mexicano observando la propuesta de valor, para posicionarlo como la mejor opción del Noroeste 6 Mexicano. COMPETITIVIDAD P7 Ofrecer tarifas Promover cadenas productivas LOGÍSTICA DEL competitivas competitivas basadas en la PUERTO 2006 2011 demanda del mercado.
P8 Mejorar la Hacer mas eficientes los comunicación y procesos de las C.P. mediante eficiencia de los la implementación de sistemas 2006 2011 servicios y y tecnologías de la información. procesos para las C.P.
INICIATIVA OBJETIVO (S) DURACIÓN LOGROS (S) ESPERADO (S) ESTRATÉGICA IMPACTADOS (S) INICIO FIN C2 Atraer y mantener Captar nuevos clientes, así 20 clientes rentables como impulsar la inversión de 2006 2011 PROYECTO DE los actuales. DESARROLLO DE LA P8 Mejorar la Impulsar la atención a clientes EXCELENCIA comunicación y a través de procesos más COMERCIAL DEL eficiencia de los eficientes mediante la 2006 2011 PUERTO servicios y implementación de tecnologías procesos para las de la información. C.P.
32
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
5
ANEXOS Y MATERIAL DE REFERENCIA
33
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
TABLA DE ANEXOS Página
ANEXO 1. PLANOS, Movimiento Portuario y Zona de Influencia 38
1.1 Planos. 38 1.1.1 Plano general del Recinto Portuario. a) Plano Oficial del Recinto Portuario Autorizado 1.1.2 Obras de abrigo, señalamiento marítimo y áreas de navegación. 1.1.3 Obras de atraque. 1.1.4 Vialidades. 1.1.5 Áreas de almacenamiento. 1.1.6 Recinto Portuario Cesionado. 1.1.7 Usos de suelo y zonificación. 1.1.8 Áreas de desarrollo 2006-2011. 1.1.9 Zona de pesca deportiva. 1.1.10 Zonas portuarias por cadenas productivas.
1.2 Movimiento portuario histórico 2000-2005. 49 1.2.1 Carga 2000-2005. 1.2.2 Arribos 2000-2005. 1.2.3 Tráfico 2000-2005. 1.2.4 Terminales Especializadas 2000-2005.
1.3 Enlaces y conexiones del Puerto. 53 1.3.1 Enlaces marítimos. b) Rutas de contenedores que arriban al Puerto. c) Rutas de cruceros y servicio de Turismo Náutico. 1.3.2 Enlaces terrestres. a) Tabla de distancias. b) Mapas de carreteras.
1.4 Hinterland y foreland comercial del Puerto. 57 1.4.1 Hinterland del Puerto. 1.4.2 Foreland del Puerto. 1.4.3 Cargas de importación y exportación por el Puerto de Ensenada. a) Importación. b) Exportación.
1.5 Cesionarios y prestadores de servicios en el Puerto. 60 1.5.1 Cesionarios. 1.5.2 Prestadores de servicios actuales. 1.5.3 Prestadores de servicios potenciales.
ANEXO 2. INVERSIONES Y FINANCIAMIENTO 63
2.1 Programas de inversión y compromisos de mantenimiento. 63 2.1.1 API de Ensenada 2.1.2 Cesionarios.
2.2 Análisis financiero con vigencia de 2006-2011. 65 2.2.1 Pronóstico de ingresos. 2.2.2 Pronósticos de flujo de caja. 2.2.3 Fuentes de financiamiento.
34
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
TABLA DE ANEXOS
Continuación… Página
ANEXO 3. METAS DE DESEMPEÑO 67
3.1 Metas de productividad vs estándares del SPN 67
3.2 Metas de competitividad. 67
3.3 Metas de capacidad vs estándares del SPN. 68
ANEXO 4. ESTRATEGIA DEL PUERTO 70
4.1 Mapa estratégico del Puerto de Ensenada. 70 4.1.1 Mapa estratégico del SPN.
4.2 Objetivos estratégicos. 72
4.3 Indicadores y metas estratégicas. 76 4.3.1 Perspectiva Financiera. 4.3.2 Perspectiva Clientes. 4.3.3 Perspectiva Procesos Internos. 4.3.4 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.
4.4 Iniciativas estratégicas. 95 4.4.1 Plantillas de Iniciativas estratégicas por Cadena Productiva. a) Astilleros. b) Carga y Contenedores c) Graneles Minerales d) Pesca e) Turismo f) Generales 4.4.2 Inversión Privada: Areas para Desarrollo Portuario. 4.4.3 Cronología de Actividades Predominantes 2006-2025 del Puerto de Ensenada.
4.5 Iniciativas para atender los requerimientos de las Secretarías (SEMAR, 130 SEMARNAT y SEDESOL).
4.6 Factores Críticos de las iniciativas estratégicas. 131
ANEXO 5. CADENAS PRODUCTIVAS 133
5.1 Beneficios del concepto de cadenas productivas. 133
5.2 Flujo de procesos de las cadenas productivas. 133
35
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
TABLA DE ANEXOS
Continuación… Página
ANEXO 6. MATERIAL DE REFERENCIA 137
6.1 Estudio de mercado e identificación de clientes. 137 6.1.1 Cadena Productiva de Astilleros. 6.1.2 Cadena Productiva de Carga y Contenedores. 6.1.3 Cadena Productiva de Graneles Minerales. 6.1.4 Cadena Productiva de Pesca. 6.1.5 Cadena Productiva de Turismo (incluye cruceros, marinas y pesca deportiva). 6.1.6 Cadena Productiva de Gas Natural Licuado.
6.2 Análisis DAFO. 167 6.2.1 Análisis DAFO del Puerto de Ensenada. 6.2.2 Análisis DAFO de las Cadenas Productivas. a) Astilleros. b) Carga y Contenedores c) Graneles Minerales d) Pesca e) Turismo 6.2.3 Análisis de problemas y necesidades con base en el análisis DAFO del puerto y su relación con la estrategia.
6.3 Escenarios (Tendencias en costos, tecnología y desarrollo portuario). 175
6.4 Análisis de sensibilidad. 178
6.5 Capacidad Instalada vs. Estándares del SPN. 180
6.6 Cuellos de botella por cadena productiva. 181 6.6.1 Astilleros. 6.6.2 Carga y Contenedores. 6.6.3 Graneles Minerales. 6.6.4 Pesca. 6.6.5 Turismo.
6.7 Análisis y pronósticos de la demanda del tráfico actual y potencial. 186 6.7.1 Pronósticos de carga 2006-2011 y 2006-2030. a) Carga 2006-2011. b) Arribos 2006-2011. c) Tráfico 2006-2011. d) Terminales Especializadas 2006-2011 6.7.2 Proyecciones 2006-2030 (Ensenada, El Sauzal, Punta Colonet y Costa Azul). 6.7.3 Principales Detonadores e Inhibidores de las Proyecciones de Carga
6.8 Justificación de usos, destinos y formas de operación. 194 6.8.1 Usos de suelo y zonificación de áreas del Recinto Portuario de Ensenada. 6.8.2 Tabla de justificación de usos, destinos y formas de operación.
36
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
TABLA DE ANEXOS
Continuación… Página
6.9 Desarrollo Portuario Regional. 215 6.9.1 Operaciones futuras de los puertos de Ensenada, El Sauzal, Punta Colonet y Costa Azul. a) Ensenada. b) El Sauzal. c) Punta Colonet. d) Costa Azul. 6.9.2 Otras terminales e instalaciones en la costa oeste de Baja California.
ANEXO 7. SEGUIMIENTO DEL PMDP 2000-2005 220
7.1 Objetivos de corto y mediano plazo del PMDP 2000-2005. 220
37
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
ANEXO 1. PLANOS, Movimiento Portuario y Zona de Influencia
1.1.1 Plano general del Recinto Portuario.
Clave: PMDP2006-2011-1.1.1
38
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011 a) Plano Oficial del Recinto Portuario Autorizado
PLANO ESCANEADO DEL ORIGINAL 39
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
1.1.2 Obras de abrigo, señalamiento marítimo y áreas de navegación
Clave: PMDP2006-2011-1.1.2
40
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
1.1.3 Obras de atraque.
Clave: PMDP2006-2011-1.1.3
41
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
1.1.4 Vialidades.
Clave: PMDP2006-2011-1.1.4
42
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
1.1.5 Áreas de almacenamiento.
Clave: PMDP2006-2011-1.1.5
43
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
1.1.6 Recinto Portuario Cesionado.
Clave: PMDP2006-2011-1.1.6
44
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
1.1.7 Usos de suelo y zonificación.
Clave: PMDP2006-2011-1.1.7
45
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
1.1.8 Áreas de desarrollo 2006-2011.
Clave: PMDP2006-2011-1.1.8
46
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
1.1.9 Zona de pesca deportiva.
Clave: PMDP2006-2011-1.1.9
47
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
1.1.10 Zonas portuarias por cadenas productivas.
Clave: PMDP2006-2011-1.1.10
48
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
1.2 Movimiento portuario histórico 2000-2005.
1.2.1 Carga 2000-2005.
Durante el periodo en comento, el puerto presentó una Tasa Media de Crecimiento Anual del 13.71%, lo que lo convierte en uno de los de mayor dinamismo del Sistema Portuario Nacional.
Se puede observar, que la TMCA más alta fue el granel agrícola con 53.74%, compuesto por trigo cristalino proveniente del Valle de Mexicali y con destino al Norte de África; seguido de la carga contenerizada, con una tasa media de crecimiento anual del 27.16%. La tercera posición la ocupan los graneles minerales mecanizados con un crecimiento del 12.94%, y concentrando tres cuartas partes del tonelaje total que mueve el puerto. La disminución en tonelaje correspondió a, granel mineral semimec., los perecederos y carga general, con 20.68%, 25.46% y 4.51% respectivamente.
COMPORTAMIENTO DE CARGA EN EL PUERTO DE ENSENADA 2000-2005 TONELADAS CARGA 2000 2001 2002 2003 2004 2005 TMCA CARGA GENERAL 145,909 128,583 120,000 128,834 113,312 115,818 -4.51% CONTENERIZADA 150,851 157,065 326,808 258,508 287,512 501,532 27.16% GRANEL MIN. MEC. 1,165,348 1,274,837 1,406,186 1,914,481 2,097,570 2,141,320 12.94% GRANEL AGRICOLA - - 53,800 112,649 192,455 195,509 53.74% GRANEL MIN. SEMIMEC. 68,463 39,266 39,551 - 30,500 21,500 -20.68% PERECEDEROS 39,118 15,340 17,262 17,607 13,389 8,999 -25.46% ACUMULADO 1,569,689 1,615,091 1,963,607 2,432,079 2,734,738 2,984,677 13.71% Fuente: Administración Portuaria Integral de Ensenada. 2005.
En relación al rubro de contenedores, el puerto maneja este tipo de carga desde 1996, donde registró 1,178 TEUs; en el periodo 2000-2005 se movilizaran mas de 274 mil TEUs, la gráfica muestra el comportamiento de la carga contenerizada.
El repunte de 2002, corresponde al 90,000 180 manejo record de contenedores, 80,000 77,733 160 debido a la huelga de los 70,000 57,503 estibadores en los puertos de la 151 140 60,000 49,210 costa Oeste de Estados Unidos, lo 42,394 50,000 128 120 que propició que se manejaran 123 124 28,859 28,349 alrededor de 18,500 TEUs 40,000 100 30,000 adicionales en el último trimestre, 80 84 con respecto a la proyección 20,000 60 original. El alcance de 2005 10,000 60 obedece a la incorporación de 3 - 40 nuevos servicios regulares. 2000 2001 2002 2003 2004 2005 TEUS ARRIBOS Con lo que respecta a la carga general, las cargas que sobresalieron en el 2005 fueron los productos de acero con 88,800,
49
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011 destacando vigas de acero, varilla, rollos y láminas de acero, alambrón y placa, que provienen de Lázaro Cárdenas en tráfico de cabotaje y en tráfico de altura desde Japón. Asimismo, ganado que procede de Nicaragua; y embarcaciones de recreo con origen en Florida, en tráfico de altura. Todos los arribos son mensuales, sin embargo, durante 2004 hubo una disminución en los arribos de varilla, como consecuencia de la competencia que existe con el ferrocarril en ese mercado.
Por otro lado, a partir del 2002, el puerto incursionó en el movimiento de trigo con 53,800 toneladas, que en ese año representó el 2.74% del total de carga que manejó el Puerto. Gradualmente el tonelaje se ha ido incrementando de forma importante hasta llegar a 195,509 toneladas al finalizar 2005, que representó el 6.55% de la composición total de la carga.
En el año 2000, se movilizó un total de 1,569,689 ton, de ellas, 1,233,811 correspondieron a granel mineral, representando el 79% del total de la carga, esto significa que el tonelaje del Puerto depende en gran medida de esta cadena productiva, la tendencia se ha modificado gradualmente, ya que 2005 registró un total de 2,984,677 de toneladas, de las cuales 2,162,820 corresponde a granel mineral, lo que equivale al 72.46%.
1.2.2 Arribos 2000-2005.
Como se puede observar en la siguiente tabla, las embarcaciones graneleras fueron las que presentaron el comportamiento más dinámico en el periodo de análisis, en relación a arribos, con una TMCA de 42.22% en dicho periodo; en segundo término se observa que las embarcaciones de carga contenerizada, las cuales registraron una TMCA del 3.36%. En relación a los arribos de cruceros, éstos representaron una TMCA del 4.60% de los arribos, mientras que para los buques de granel mineral el comportamiento fue variable entre el 2000 y 2005, como consecuencia de las reparaciones en dique y la ausencia de importaciones en 2003. En general, el puerto marca un comportamiento positivo al registrar una TMCA del 6.52%.
MOVIMIENTO HISTÓRICO DE ARRIBOS 2000-2005 ARRIBOS POR TIPO DE CARGA 2000 2001 2002 2003 2004 2005 TMCA
GENERAL SUELTA 70 47 47 45 66 64 -1.78% CONTENEDORES 128 123 124 84 60 151 3.36% MINERAL MECANIZADO 348 320 325 363 341 341 -0.41% MINERAL SEMIMECANIZADO 4 2 2 0 1 1 -24.21% GRANEL AGRICOLA - - 2 5 7 6 44.22% PESQUEROS 1008 637 1059 1206 1278 1599 9.67% TURISTICOS 214 232 149 194 243 268 4.60% TOTAL ARRIBOS 1,772 1,361 1,708 1,897 1,996 2,430 6.52% Fuente: Administración Portuaria Integral de Ensenada. 2005.
1.2.3 Tráfico 2000-2005.
La siguiente tabla, muestra el cambio que ha tenido el puerto en relación a su proyección a nivel internacional a través del tráfico de altura, que en el 2000 representó el 40.69% mientras que el cabotaje fue de 59.31%, este comportamiento cambió notablemente durante el periodo de análisis, tan es así que se estima concluir el 2005 con 78.86% de tráfico de altura y el 21.14% restante en cabotaje.
50
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
MOVIMIENTO HISTÓRICO POR TRÁFICO 2000-2005 TONELADAS
POR TIPO DE TRAFICO 2000 2001 2002 2003 2004 2005 TMCA
ALTURA 638.6 903.1 1,342.8 1,705.8 2,041.0 2,278.3 28.97% Importación 134.9 118.3 212.2 164.6 263.0 415.2 25.21% Exportación 503.7 784.8 1,130.6 1,541.2 1,778.0 1,863.1 29.90% CABOTAJE 931.0 711.9 621.1 727.3 693.9 706.2 -5.38% TOTAL CARGA 1,569.6 1,615.0 1,963.9 2,433.1 2,734.9 2,984.5 13.71% Fuente: Administración Portuaria Integral de Ensenada. 2005.
1.2.4 Terminales Especializadas 2000-2005.
El puerto cuenta con cuatro terminales especializadas, una TUM; dos de ellas manejan graneles minerales, y por último una de cruceros, asimismo para el periodo de análisis 2000-2005, se consideraron los patios públicos por donde atracan los buques de cabotaje. En el año 2000, la mayor concentración de carga estaba en la terminal de CEMEX, con una participación del 50.57%, seguido de Pétreos del Pacífico con el 29.17%, la TUM participó con el 14.53%, mientras que en los patios tan sólo se movilizó el 5.72% de la carga. Para el 2005, la terminal de Pétreos del Pacífico concentró el 47.67% del tonelaje que se movilizó por el puerto, CEMEX participó con el 26.15%, la TUM con el 22.83% y los patios públicos con el 3.35%.
La tabla siguiente muestra el desempeño que tuvo cada terminal, incluyendo los patios públicos. Así mismo, se observa el crecimiento de Ensenada International Terminal al pasar de 212 mil ton en 2000 a 773 mil en 2005, lo cual obedece al incremento en manejo de carga contenerizada y la operación de trigo a granel. Pétreos del Pacífico registra otro gran incremento, al pasar de 426 mil ton en 2000 a 1.6 millones de ton. CEMEX presenta una ligera recuperación, respecto a los volúmenes de 2000. Los muelles públicos mantienen una dependencia al manejo de producto de acero y su caída en operaciones obedece a la falta de calado para atraer nuevas cargas.
MOVIMIENTO HISTÓRICO EN TERMINALES 2000-2005 TONELADAS
POR TIPO DE TRAFICO 2000 2001 2002 2003 2004 2005 TMCA
Ensenada Int. Terminal 212,300 205,200 434,800 419,300 551,400 773,200 29.50% Carga General 61,500 48,100 54,200 48,200 71,400 72,700 3.40% Carga Contenerizada 150,800 157,100 326,800 258,500 287,500 495,000 26.84% Trigo - - 53,800 112,600 192,500 205,500 56.32% Cemex México 739,000 576,600 498,200 630,600 655,500 639,900 -2.84% Granel Mineral Mecanizado 739,000 576,600 498,200 630,600 655,500 639,900 -2.84% Pétreos del Pacífico 426,300 698,300 908,000 1,283,900 1,442,100 1,612,800 30.49% Granel Mineral Mecanizado 426,300 698,300 908,000 1,283,900 1,442,100 1,612,800 30.49% Muelles Públicos A.P.I. 83,600 78,900 63,900 78,400 41,500 42,300 -12.74% Carga General 83,600 78,900 63,900 78,400 41,500 42,300 -12.74% TOTALES 1,461,200 1,559,000 1,904,900 2,412,200 2,690,500 3,068,200 15.99% Fuente: Administración Portuaria Integral de Ensenada. 2005.
51
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
En relación a la actividad de cruceros es un rubro de dinamismo importante, en 2004, Ensenada mantuvo su posición como el segundo puerto más importante a nivel nacional, respecto al manejo de pasajeros, sólo después de 320 Cozumel; y el primer sitio en el 620,000 592,981 300 Pacífico, lo que lo coloca en una 568,725 560,000 280 plataforma competitiva en el mercado. 260 500,000 268 421,909 240 336,593 442,767 440,000 240 La gráfica observa el comportamiento 233 220 219 que ha tenido este segmento en 380,000 200 319,019 relación a arribos y movimiento de 193 180 320,000 pasajeros. El repunte de 2004 160 260,000 140 obedece al reposicionamiento de 149 cruceros en la ruta, donde se 200,000 120 asignaron buques con 2,500 2000 2001 2002 2003 2004 2005 pasajeros de capacidad en promedio. PASAJEROS ARRIBOS
Para completar el análisis anterior, los diferentes pronósticos del puerto se pueden consultar en el ANEXO 6.7.
52
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
1.3 Enlaces y conexiones del Puerto.
1.3.1 Enlaces marítimos. a) Rutas de contenedores que arriban al Puerto.
Ruta Transpacífico Ruta Norte-Sur
LINEAS NAVIERAS QUE ARRIBAN AL PUERTO DE ENSENADA CARGA CONTENERIZADA CAPACIDAD NAVIERA PUERTOS SERVICIO TIPO DE CARGA DE BUQUE ASIA-OAKLAND-ENSENADA- MATERIAS PRIMAS, SEMANAL / APL-HAPAG LOYD MANZANILLO-L. CARDENAS- PERECEDEROS, 4,200 TEUS DIRECTO ASIA ELECTRONICOS MATERIAS PRIMAS, OCEANIA-ENSENADA-LOS QUINCENAL / ANZDL-PONL PERECEDEROS, 1,100 TEUS ANGELES-OCEANIA TRANSBORDOS ELECTRONICOS ASIA-ENSENADA- MATERIAS PRIMAS, SEMANAL / MAERSK SUDAMERICA-L. CARDENAS- PERECEDEROS, 4,500 TEUS DIRECTO ASIA ELECTRONICOS LONG BEACH-OAKLAND- MATERIAS PRIMAS, SEATTLE-VANCOUVER- QUINCENAL / CSAV-MARUBA PERECEDEROS, 1,500 TEUS ENSENADA- MANZANILLO- ALIMENTADOR ELECTRONICOS LONG BEACH MATERIAS PRIMAS, PTO QUETZAL-MANZANILLO- SEMANAL / HANJIN PERECEDEROS, 1,100 TEUS ENSENADA-LONG BEACH ALIMENTADOR ELECTRONICOS VANCOUVER-SEATLE- MATERIAS PRIMAS, HAMBURG SUD- OAKLAND-LONG BEACH- SEMANAL / PERECEDEROS, 1,100 TEUS CCNI ENSENADA-MANZANILLO- ALIMENTADOR ELECTRONICOS VANCOUVER ASIA-ENSENADA- SEMANAL / MATERIAS PRIMAS, CMA-CGM MANZANILLO- 3,500 TEUS DIRECTO ELECTRONICOS CENTROAMERICA-ASIA
53
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
LINEAS NAVIERAS QUE ARRIBAN AL PUERTO DE ENSENADA CARGA GENERAL Y GRANELES MINERALES CAPACIDAD CLIENTE* PUERTOS SERVICIO TIPO DE CARGA DE BUQUE FETASA, FERROMETAL, INCHON-ENSENADA TRIMESTRAL VIGAS DE ACERO 17,000 TON COMERCIO AZTECA
MULTIALAMBRES NANJING-ENSENADA SEMESTRAL ALAMBRON 9,800 TON
FAMOSA SENDAI-ENSENADA BIMESTRAL ROLLOS DE LAMINA 8,500 TON MIZUSHIMA- HOKUBEI TRADE MENSUAL ROLLOS DE LAMINA 16,000 TON ENSENADA TUBOS, VARILLAS, SAIGUT, ENERGIA ANTWERP-ENSENADA TRIMESTRAL PLACAS DE ACERO, 13,000 TON COSTA AZUL FERTILIZANTES YOKOHAMA- CHINA HARBOUR ANUAL MAQUINARIA 3,800 TON ENSENADA L. CARDENAS- SICARTSA MENSUAL VARILLA, ALAMBRON 6,800 TON ENSENADA HYUNDAI DE MEXICO POANG-ENSENADA TRIMESTRAL PLACAS DE ACERO 3,400 TON
NICARAGUA- SUKARNE PRODUCCION MENSUAL GANADO BOVINO 1,200 TON ENSENADA MANZANILLO- CEMEX MEXICO SEMESTRAL CLINKER 6,800 TON ENSENADA ENSENADA-PUNTA 5 POR CEMEX MEXICO CALIZA 3,400 TON CHINA-ENSENADA SEMANA ENSENADA-SAN 3 POR ARENA, ROCA, PETREOS DEL PACIFICO 11,800 TON DIEGO-ENSENADA SEMANA GRAVAS
*Se manejará por cliente debido a que puede cambiar de línea naviera según disponibilidad de buques.
54
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011 b) Rutas de cruceros y servicio de Turismo Náutico.
LINEAS NAVIERAS QUE ARRIBAN AL PUERTO DE ENSENADA CRUCEROS TIPO DE CAPACIDAD NAVIERA PUERTOS SERVICIO TRIPULACION CARGA PASAJEROS ROYAL LOS ANGELES- CARIBEAN SAN DIEGO- 2 POR SEMANA PASAJEROS 2,052 920 CRUISE ENSENADA LINES CARNIVAL LOS ANGELES- CRUISE ISLA CATALINA- 2 POR SEMANA PASAJEROS 2,744 800 LINES ENSENADA 4 POR PRINCESS HAWAII- TEMPORADA PASAJEROS 2,600 1,200 CRUISES ENSENADA (OTOÑO- INVIERNO) 4 POR HOLLAND ALASKA- TEMPORADA PASAJEROS 2,600 1,200 AMERICA ENSENADA (PRIMAVERA- VERANO) 4 POR CELEBRITY HAWAII- TEMPORADA PASAJEROS 2,600 1,200 CRUISES ENSENADA (OTOÑO- INVIERNO)
55
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
1.3.2 Enlaces Terrestres. a) Tabla de distancias.
Distancia Distancia Enlaces con México Región Enlaces con E.U.A. Región Km. Km. Ensenada –Tijuana 110 BC Ensenada – San Diego 140 CA Ensenada – Tecate 112 BC Ensenada – Los Ángeles 336 CA. Ensenada - Colonet 122 BC Ensenada - Palm Springs 362 CA Ensenada – Mexicali 257 BC Ensenada – Yuma 414 AZ. Ensenada - La Paz 2,565 BCS Ensenada – Phoenix 708 AZ Ensenada - Caborca 520 SON Ensenada – Tucson 797 AZ Ensenada - Hermosillo 1,037 SON Ensenada - Las Vegas 680 NEV Ensenada - Obregón 1,137 SON Ensenada - El Paso 1,550 TEX Ensenada - Navojoa 1,377 SON Ensenada - Mazatlán 1,835 SIN Ensenada - Cd. Juárez 1,521 CHIH
b) Mapas de carreteras.
Carreteras en México Carreteras en Estados Unidos
56
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
1.4 Hinterland y foreland comercial del Puerto.
1.4.1 Hinterland del Puerto.
El Hinterland es el campo de acción geográfica o de influencia comercial de un puerto, el cual funciona como punto de entrada y salida de mercancías e individuos. El Hinterland del Puerto de Ensenada comprende a los estados de Baja California, Baja California Sur y Sonora, en México, y en Estados Unidos impacta el Sur de California y Arizona.
Así mismo, alberga, en Territorio Nacional, a 1,114 productores y exportadores, más de 1,107 maquiladoras, representando el 39% del total del país, el 8% del total del empleo nacional, el 8% del total de la población nacional y el 10% del Producto Interno Bruto del país, (Este punto se explica en el numeral 2.2. Vinculación del puerto con su zona de Influencia, 2.2.1. Hinterland).
1.4.2 Foreland del Puerto.
El Foreland del Puerto representa los enlaces marítimos con los que cuenta el puerto, mismo que se ha convertido en un polo estratégico para el comercio exterior del Noroeste de México; la estrategia del puerto va encaminada a establecer vínculos marítimos con puertos localizados, principalmente, en la Cuenca del Pacífico, mismos que permitan satisfacer las necesidades comerciales de usuarios y clientes, impulsando, particularmente, el desarrollo de la industria maquiladora y de exportación de su zona de influencia, a través de enlaces marítimos que facilitan el intercambio comercial con 64 puertos en 28 países, convirtiéndose en una opción logística competitiva, que se traslade en potenciar los volúmenes de carga, (Este punto se explica en el 2.2. Vinculación del puerto con su zona de Influencia, 2.2.2. Foreland).
57
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
1.4.3 Cargas de importación y exportación por el Puerto de Ensenada. a) Importación.
ORIGEN DESTINO A
MERCANCIAS ASIA Japon Corea China Kong Hong Malasia Indonesia Taiwan Israel AMÉRICA Colombia Chile Nicaragua EUROPA Francia Italia España ZONA DE INFLUENCI California Baja Sur California Baja Sonora Sinaloa Otro Acidos X X X Adhesivos X X Alambron X X Alimentos preparados, XX conservas y confitería Bobinas X X XX Cadenas y tornillos X XX Carne de Res XXX Cinescopios X X X XX Componentes de caucho Componentes XXXXX X X X electrónicos Desarmadores eléctricos X X X X Dispositivos para grabar XX X audio y video Empaques X XX Fertilizante X X X Ganado Bovino X X Generadores eléctricos X X X XX Lamina de acero y cobre XXX X Línea Blanca XX X X Llantas XX X Mangueras X X X Maquinaria X X Materias primas en gral. XXX X X X X XXX X Misceláneos X X X X Motores, transmisiones y XXX autopartes Neopreno X X X Pantallas de vidrio X X X XX Perecederos del Mar X X X X X Piezas de plastico X X XX Piezas metálicas XX X XX Pigmentos X X Placas de acero XX X Químicos XX X X XX Resina XXX X XX Rollos de plastico X X X X X Sistemas de XXXX Riego/Invernaderos Sujetadores de XXX polipropileno/ Estacas Tarjetas electrónicas XX X X XX Teléfonos y sus XX componentes Tilapia X X Transistores X X X X Tubos de rayos X X X X Vigas de acero XX
58
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011 b) Exportación.
DESTINO ORIGEN A
MERCANCIAS ASIA Japon Corea China Kong Hong Malasia Tailandia Vietnam Indonesia Taiwan AMÉRICA Colombia Chile Dominicana Rep Honduras Costa Rica Peru Unidos Estados EUROPA Francia Italia España ÁFRICA Argelia Marruecos ZONA DE INFLUENCI California Baja Sur California Baja Sonora Algodón X X X X X X X Acumuladores X X X X X Carne de Cerdo X X X Carne de Res XXX X X X Cartón XXX X X Cerveza X X Chatarra XXXXX XX Juguetes X X X Electrónicos XXXX X X X X Misceláneos X X X Molibdeno Tostado X X X Maquinaria X Monitores X X X X X Pañales X X X Partes de estantería X X X Productos Petreos XX Perecederos del Mar X X X X X X X X X Televisores X X X Tinta de propulsión X X Trigo XX X Vino XXX X Zacate Forrajero XX XXX X
59
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
1.5 Cesionarios y prestadores de servicios en el Puerto.
1.5.1 Cesionarios.
CESIONARIOS DEL PUERTO DE ENSENADA
FECHA DE FECHA DE CADENA ÁREA DE TIERRA ÁREA DE Fecha de Núm. CESIONARIO INICIO DE TERMINACIÓN No. de Registro PRODUCTIVA m2 AGUA m2 Registro CONTRATO DE CONTRATO
1 2,178.13 11/06/1995 APIENS01-004/96 13/05/1996 ASTILLEROS PROGRESO S.A. DE C.V. 23/03/2015 2 GRUPO PEREDIA E HIJOS, S.A. DE C.V. 1,527.00 3,700 01/06/1998 31/05/2016 APIENS01-018/98.M2 13/07/1998 3 PRODUCTOS PROCESADOS DEL PUERTO 4,870.84 657.56 01/06/1998 22/02/2015 APIENS01-025/00 06/0700 4 GRAN PENINSULA, S.A. DE C.V. 64,474.07 816.42 28/04/2006 30/09/2034 APIENS01-030/01.M1 15/05/2006 ASTILLEROS SUBTOTAL 73,050.04 5,173.98 5 MAERSK TENEDORA MÉXICO, S.A. DE C.V. 13,038.66 0 24/10/2001 23/10/2011 APIENS01-031/01 31/10/2001
6 72,266.37 71962.54 28/04/1997 APIENS01-015/97.M2 02/09/1997 ENSENADA INTERNATIONAL TERMINAL, S.A. DE C.V. 28/04/2017 DEV. 7 3,344.58 0 01/06/2004 31/12/2005 DEVUELTO SIN REG. ADMINISTRACIÓN Y SERVICIOS DEL NORESTE S.A. DE C.V. S/REG CARGA Y CARGA SUBTOTAL
CONTENEDORES 88,649.61 71,962.54
8 PÉTREOS DEL PACIFICO, S.A. DE C.V. 2,550.00 35,070.03 10/06/1996 10/06/2021 APIENS01-005/96 23/07/1996 APIENS01- 9 34,150.00 20,725.22 31/07/1996 18/01/2015 21/03/2449 CEMEX, S.A. DE C.V. 009/96C.DE R.2M1 10 AMAYA CURIEL Y CIA, S.A. DE C.V. 23,361.78 219,767.41 24/02/2005 23/02/2025 APIENS01-037/05 19/04/2005 GRANELES MINERALES SUBTOTAL 60,061.78 275,562.66 11 AGENCIA ARJONA, S.A DE C.V. 3,608.50 721.7 01/02/1996 01/02/2016 APIENS01-003/96 18/04/1996 12 ACUACULTURA INTEGRAL DE BAJA CALIFORNIA S.A. DE C.V 507.051 0 29/03/2005 14/11/2018 APIENS01-040/96 16/05/2006 13 NISHIKAWA Y ASOCIADOS, S.A. DE C.V. 1143.291 0 14/04/1999 30/04/2019 APIENS01-023/99.M1 11/05/1999 PESCA SUBTOTAL 5,258.84 721.7 APIENS01- 14 54,481.95 106,521.49 19/12/1995 19/12/2030 08/02/1996 ENSENADA CRUISEPORT VILLAGE, S.A. DE C.V. 002/96CD1.M1 APIENS01- 15 211.4 2,476.40 15/05/1997 09/06/2017 14/10/1997 EQUIPOS DE PESCA DEPORTIVA DE ENSENADA 010/96C.DER-1.M1 16 GORDO’S SPORT FISHING (LOTE 1) 322.5 717.95 01/09/1996 31/08/2016 APIENS01-027/00.M1 06/07/2000 17 GORDO’S SPORT FISHING (LOTE 5) 216 700 01/09/1996 31/08/2016 APIENS01-026/M1 06/07/2000 APIENS01- 18 170.54 359.19 10/03/1997 09/03/2007 22/04/1997 HUMBERTO ARRIOLA BRUN Y ELIA MYRIAM ARRIOLA RODRÍGUEZ 014/97C.DER-1M1 19 VIAJES NORMA BERE, S.A. DE C.V. 0 1143 16/10/1997 12/02/2012 APIENS01-021/98/M1 01/12/1998 20 LIC. LUÍS FRANCISCO PALAU RAMÍREZ 89.57 3,500.53 01/09/1996 01/09/2016 APIENS01-013/96 14/10/1996 APIENS01- 21 400 397.2 01/08/1998 01/08/2005 06/10/1998 PRESTADORES DE SERVICIOS AL TURISMO AGUA MAR, S.R.L. DE C.V. 019/98.M2.P2 22 SERVICIOS TURÍSTICOS BANDIDOS, S.A. DE C.V. 0 640 30/05/1997 29/05/2017 APIENS01-020/98.M1 24/11/1998 TURISMO 23 UNIÓN DE PROPIETARIOS DE CARRITOS AL SERV. DEL TURISMO 159.93 1650.07 01/08/1996 01/08/2016 APIENS01-012/96 14/10/1996 24 UNIÓN DE COMERCIANTES LOCATARIOS DEL MERCADO DEL MAR, S.R.L. DE C.V 114.09 1650.08 01/08/1996 01/08/2016 APIENS01-011/96 14/10/1996 25 MAGASA, S.A. DE C.V 1,276.77 535 11/02/2005 10/01/2025 APIENS01-039/06 16/05/2006 26 NEGOCIOS INTEGRALES DEL PUERTO, S.A. DE C.V. 5,739.50 0 25/02/2004 24/02/2024 APIENS01-038/05 25/04/2005 27 BAJA NAVAL S.A. DE C.V. 4,264.52 11,640.00 20/05/1997 20/05/2017 APIENS01-029/01.M1 19/07/2001 28 PUERTO MARINA 101,551.52 49,522.92 06/01/2003 08/10/2021 APIENS01-032/01 M2 31/10/2001 29 INMOBILIARIA PLAZA VILLA DEL RÍO, S.A. DE C.V. 6,888.70 30/10/2001 29/10/2021 APIENS01-033/01 29/11/2001 SUBTOTAL 168,998.29 188,342.53 OTROS 30 PROVEEDORA DE COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES DE ENSENADA, S.A. DE C.V. 6,724.00 0 26/01/2005 25/01/2040 APIENS01-036/05 11/02/2005 SERVICIOS 31 PUERTO MARINA (OFICINAS ADMINISTRATIVAS) 586.65 0 02/08/2004 01/08/2006 NO QUEDO REG. DEV.S/REG SUBTOTAL 7,310.65 0 GRAN TOTAL 403,329.21 541,763.41
Nota: En el plano 1.1.6 se puede consultar la ubicación de cada uno de ellos dentro del Recinto Portuario.
60
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
1.5.2 Prestadores de servicios actuales.
PRESTADORES DE SERVICIOS DEL PUERTO DE ENSENADA ZONA ZONA ZONA ZONA ZONA # NOMBRE SERVICIO PORTUARIO ENT. A BCDE GRUPO INDUSTRIAL AGROMARINO, 1 S.A. DE C.V. 2 HORACIO OLIVAS ARCE AVITUALLAMIENTO DE SAL X LE RAQUEL ADRIANA RODRIGUEZ 3 VELAZQUEZ CARLOS AURELIO ACEVES 4 GONZALEZ AVITUALLAMIENTO XX XLE 5 NORMA ALICIA MANCILLAS AMADOR S.O.S. BALSAS SALVAVIDAS, S.A. DE 6 C.V. AVITUALLAMIENTO EQUIPOS CONTRA 7 AIDA GARCIA ORTEGA INCENDIOS Y FUMIGACION. XXXXXLE RICARDO JAVIER NAVARRETE 8 VAZQUEZ 9 AGENCIA ARJONA, S.A. DE C.V. 10 DICABLE, S.A. DE C.V. GLORIA ELIZABETH VILLAESCUSA 11 AVITUALLAMIENTO DE REFACCIONES Y MARQUEZ ARTICULOS DE PESCA XX LE 12 MARITIMA D'TAMAYO, S.A. DE C.V. 13 INDUSTRIAS ACEVEDO, S.A. DE C.V. SOCIEDAD COOPERATIVA DE 14 AUTOTRANSPORTES GIL OJEDA AVITUALLAMIENTO DE AGUA POTABLE XXXXXR2 PEÑA, S.C.L. FRIGORIFICOS DE BAJA 15 AVITUALLAMIENTO DE HIELO XX LE CALIFORNIA, S.A. DE C.V. RUDAMETKIN DISTRIBUIDORA, S.A. 16 AVITUALLAMIENTO DE LUBRICANTES XXX XLE DE C.V. COMBUSTIBLES BAJA SUR, S.A. DE 17 C.V. SERVICIO SÁNCHEZ E HIJOS, S.A. DE 18 AVITUALLAMIENTO DE COMBUSTIBLE X XLE C.V. SUCESIÓN TESTAMENTARIA 19 ALEJANDRO RUDAMETKIN N. 20 UNI GROUP. S.A DE C.V. ASESORIAS TECNICAS EN GENERAL XXXXXLE ESTIBADORES DE ENSENADA, S.A. 21 SERVICIOS DE BASCULA Y PESAJE XX R3 DE C.V. ESTIBADORES DE ENSENADA, S.A. MANIOBRAS, CARGA, DESCARGA, ALIJO, ESTIBA, 22 XX XXLE DE C.V. ACARREO Y AMARRE DE CABOS. ESTUDIOS Y DESARROLLOS DE 23 RECOLECCION BASURA Y DESECHOS XXXXXR3 ENSENADA, S.A. DE C.V. 24 SONIA GUTIERREZ GRANJA REMOLCADORES Y NAVIERA SERVICIO DE LANCHAJE XX XR3 25 AZTECA, S.A. DE C.V. 26 FELIX DE JESUS IÑIGUEZ NUÑO INDUSTRIAL DE GRASAS Y 27 DERIVADOS, S.A. DE C.V. RECOLECCION DE RESIDUOS PELIGROSOS XXXXXLE GRUPO AMBIENTAL DEL NOROESTE, 28 S.R.L. DE C.V. 29 FELIX DE JESUS IÑIGUEZ NUÑO BARRERAS HIDROCARBUROS XXXXXLE REPARACIONES A FLOTE: CARPINTERIA Y FIBRA 30 ROBERTO ALCARAZ RIVERA XXXLE 31 JOSE LUIS ABUNDIZ DE VIDRIO MARCO ANTONIO WATANAVE 32 FLORES ADMINISTRACION Y SERVICIOS DEL 33 NOROESTE, S.A. DE C.V. 34 CARLOS FRANCO GONZALEZ 35 DAVID DEL ARCO GONZALEZ ELECTROMECANICA DEL MAR, S.A. 36 DE C.V. REPARACIONES A FLOTE: SOLDADURA, 37 JESUS CONTRERAS ZAZUETA REPARACIONES. MECANICAS, ELECTRICAS, XX LE 38 JOSE LUIS CASTRO ROSETE ELECTRONICAS, SANDBLAST, BUZOS. 39 JUAN CARLOS LOPEZ CISNEROS JULIO ALFONSO CESEÑA 40 RODRIGUEZ 41 MECANICA NAVAL, S.A. DE C.V. SALVADOR ISRAEL SANCHEZ 42 PEREDIA 43 SERGIO A. MOLINA ARMENTA 44 ESTEBAN MENDOZA OJEDA REPARACIONES A FLOTE: POLIURETANO Y MTO. FRANCISCO JAVIER CASTRO XXXXLE 45 PINTURA A EMBARCAC. VILLARINO REPARACIONES A FLOTE: REFRIGERACION Y 46 ARMANDO ZEPEDA CASTRO XXXX LE AIRE ACONDICIONADO 47 LUZ ELENA OCAMPO HERNANDEZ 48 MARTIN ARTURO REYES ARANA SERVICIO DE LAVANDERIA XX XLE 49 URIMEL DE ENSENADA, S.A. DE C.V. TELEFONOS DEL NOROESTE, S.A. 50 SERVICIO DE COMUNICACION XXXXXLE DE C.V. COMPAÑÍA MARITIMA DEL PACIFICO, 51 SERVICIO DE REMOLQUE X XXXR3 S.A. DE C.V. HIDRAULICO MAR Y TIERRA, S.R.L. REPARACIONES A FLOTE: SERVICIOS Y 52 XXXXXLE DE C.V. REPARACION HIDRAULICA MA. ISABLE MACIAS, PAULINA ACTIVIDADES COMERCIALES PARA ATENCION AL VARLEA CARDONA, JESUS TURISMO COMO CURIOSIDADES, REGALOS, 53 XX LE GUILLERMO VARELA, MANUEL ACIVIDADES RECREATIVAS Y CULTURALES, ERNESTO NAVARRO VENTA COMIDA Y OTROS.
61
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
1.5.3 Prestadores de servicios potenciales.
PRESTADORES DE SERVICIOS POTENCIALES DEL PUERTO DE ENSENADA ZONA ZONA ZONA ZONA ZONA PLAZO PREVISTO # SERVICIO PORTUARIO ENT. A BCDE DE EXISTENCIA 1 REPARACION Y VENTA DE REDES XX LE Corto SUMINISTRO PRODUCTOS MEDICOS, QUIMICOS 2 XXXXXLE Mediano Y GASES INDUSTRIALES 3 ESTACIONAMIENTO XX LE Corto 4 ALMACENAMIENTO DE RESIDUOS PELIGROSOS XLEMediano 5 INSPECCION FITOZOOSANITARIA XR (2)Corto 6 REPARACION DE CONTENEDORES XLECorto 7 SERVICIOS DE CARGA DE COMERCIO EXTERIOR XR(2)Corto OPERACIÓN DE ANDENES PARA 8 XR(2)Corto TRANSFERENCIA DE MERCANCIAS OFICINAS Y/O MODULOS ADMINISTRATIVOS 9 XR(5)Corto PARA OPERACIÓN LOGISTICA INSPECCIONES DE SEGURIDAD A 10 XR(1)Mediano CONTENEDORES 11 OPERACIÓN DE RECINTO FISCALIZADO (API) XR(2)Corto OPERACIÓN RECINTO FISCALIZADO 12 XR(2)Mediano ESTRATEGICO OPERACIÓN RECINTO FISCALIZADO RESERVA 13 XR(2)Mediano PORTUARIA
ENT.: Criterio de entrada al puerto por prestador de servicio, de acuerdo a las zonas de usos de suelo. LE: Libre Entrada. R(n): Restringido a n prestadores.
62
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
ANEXO 2. INVERSIONES Y FINANCIAMIENTO
2.1 Programas de inversión y compromisos de mantenimiento.
2.1.1 API de Ensenada.
PROGRAMA DE INVERSIÓN DE LA API DE ENSENADA
PROGRAMA DE INVERSIÓN API ENSENADA Cifras en miles de pesos DESCRIPCIÓN DE LA INVERSIÓN 2006 2007 2008 2009 2010 2011 TOTAL DE OBRA CARGA Y CONTENEDORES CONSTRUCCION DE NUEVAS INSTALACIONES DE ADUANA 14,907 6,389 $ 21,296 EDIFICIO DE LA API 320 12,875 3,000 $ 16,195 CONSTRUCCION DE CASETA Y BARDA PERIMETRAL DE $ 720 DELIMITACION DE RECINTO FISCALIZADO 720 PESCA DEMOLICIÓN DE MUELLES DE PESCA 240 Y 90 50,000 $ 50,000 TODAS LAS CADENAS REMODELACION, AMPLIACION DE PUERTA 1 Y REMODELACION $ 1,000 DE PUERTA 2 DE ACCESO AL PUERTO 1,000 INVERSION CENTRO DE CONTROL DE TRAFICO MARITIMO $ 10,000 3,000 7,000 VIALIDADES Y INFRAESTRUCTURA BASICA DEL PUERTO DEL $ 73 SAUZAL 73 TOTAL DE INVERSIÓN 3,720 22,907 6,709 12,875 53,000 - 99,211
PROGRAMA DE INVERSIÓN CON RECURSOS FEDERALES Cifras en miles de pesos DESCRIPCIÓN DE LA INVERSIÓN 2006 2007 2008 2009 2010 2011 TOTAL DE OBRA PESCA REHABILITACION MUELLE 1 Y 2 DEL SAUZAL 17,000 $ 17,000 TODAS LAS CADENAS AMPLIACION DEL PUERTO DEL SAUZAL 500,000 2,000,000 1,000,000 $ 3,500,000 TOTAL DE INVERSIÓN 17,000 500,000 2,000,000 1,000,000 0 3,517,000
PROGRAMA DE MANTENIMIENTO DE API DE ENSENADA
PROGRAMA DE MANTENIMIENTO DE API ENSENADA (Cifras en Millones de Pesos)
CESIONARIO 2006 2007 2008 2009 2010 2011 TOTAL Puerto de Ensenada 15.23 17.3 7.74 8.86 23.29 11.33 83.75 Muelles, Patios y Cobertizos 1.90 2.00 2.20 2.42 2.66 3.99 15.17 Malecón, Ventana al Mar 0.38 0.86 0.61 0.67 0.73 0.81 4.06 Señalamiento Horizontal y Vertical 0.38 0.41 0.45 0.50 0.55 0.60 2.89 Señalamiento Marítimo 0.80 0.88 0.97 1.06 2.13 1.29 7.13 Instalaciones Eléctricas 2.30 1.50 1.65 1.82 2.00 2.20 11.47 Instalaciones Hidráulicas y Sanitarias 1.21 0.10 0.11 0.50 0.13 0.14 2.19 Mantenimiento Menor General 0.18 0.40 0.44 0.48 0.53 0.58 2.61 Edificios 1.16 1.10 1.21 1.33 1.46 1.61 7.87 Vialidades 0.03 0.06 0.06 0.07 0.07 0.08 0.37 Aduana 0.05 - 0.05 0.02 0.02 0.03 0.17 Dragado 6.86 10.00 - - 13.00 - 29.86 Puerto del Sauzal 0.38 0.45 0.5 0.55 0.6 1.2 3.68
63
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
2.1.2 Cesionarios.
PROGRAMA DE INVERSIÓN DE LOS CESIONARIOS
PROGRAMA DE INVERSION PRIVADA (Cifras en miles de pesos)
NUM CESIONARIO 2006 2007 2008 2009 2010 2011 TOTAL ASTILLEROS 2 GRUPO PEREDIA E HIJOS, S.A. DE C.V. (*) 310.00 190.00 110.00 390.00 110.00 1,110.00 4 GRAN PENINSULA, S.A. DE C.V. (*) 2,022.00 5,382.00 1,974.00 2,778.00 2,934.00 1,602.00 16,692.00 CARGA Y CONTENEDORES 5 MAERSK TENEDORA MÉXICO, S.A. DE C.V. (**) 23.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 3,023.00 GRANELES MINERALES 9 CEMEX, S.A. DE C.V. (**) 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 15,000.00 10 AMAYA CURIEL Y CIA, S.A. DE C.V. (**) 8,000.00 10,000.00 6,000.00 5,000.00 4,000.00 6,000.00 39,000.00 PESCA 13 NISHIKAWA Y ASOCIADOS, S.A. DE C.V. (**) 900.00 900.00 900.00 900.00 900.00 900.00 5,400.00 TURISMO 19 VIAJES NORMA BERE, S.A. DE C.V. (**) 35.00 35.00 35.00 35.00 35.00 35.00 210.00 25 MAGASA, S.A. DE C.V (**) 25,829.00 25,829.00 26 NEGOCIOS INTEGRALES DEL PUERTO, S.A. DE C.V. (**) 1,000.00 960.00 1,960.00 27 BAJA NAVAL S.A. DE C.V. (**) 1,000.00 1,000.00 1,000.00 800.00 3,800.00 28 PUERTO MARINA (*) 54,449.00 9,060.00 63,509.00 29 INMOBILIARIA PLAZA VILLA DEL RÍO, S.A. DE C.V. (**) 2,000.00 1,500.00 939.00 4,439.00 OTROS SERVICIOS PROVEEDORA DE COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES DE 30 500.00 500.00 500.00 500.00 587.00 2,587.00 ENSENADA, S.A. DE C.V. (**) TOTAL 13,480.00 104,505.00 25,219.00 14,362.00 12,659.00 12,334.00 182,559.00
(*) PRESENTADO MEDIANTE PROGRAMA DE INVERSIÓN PRESENTADO POR EL CESIONARIO (**) ESTIMADO CONFORME A SU SALDO DE INVERSIÓN, DURACIÓN DE LA CONCESIÓN Y SITUACIÓN DE NEGOCIO PARTICULAR
PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO DE LOS CESIONARIOS
PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO DE LA INVERSIÓN PRIVADA (Cifras en Miles de Pesos)
No. CESIONARIO 2006 2007 2008 2009 2010 2011 TOTAL Astilleros 4 Gran Península 715.00 725.00 695.00 841.00 695.00 695.00 4,366.00 Graneles Minerales 9 Cemex México 3,900.00 2,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,600.00 18,500.00 8 Pétreos del Pacífico 684.00 850.00 680.00 1,000.00 700.00 900.00 4,814.00 Carga Contenerizada Ensenada Internacional 6 5,180.00 5,180.00 3,885.00 3,100.00 3,800.00 5,800.00 26,945.00 Terminal Turismo 14 Ensenada Cruiseport Village 1,041.80 1,500.00 1,500.00 2,300.00 2,300.00 3,500.00 12,141.80 Pesca 12 Acuacultura Integral 233.29 200.00 250.00 300.00 350.00 300.00 1,633.29 TOTALES 11,754.09 10,455.00 10,010.00 10,541.00 10,845.00 14,795.00 68,400.09
Principales programas estimados y proyectados de Mantenimiento de la Inversión Privada por Cadenas Productivas
64
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
2.2 Análisis financiero con vigencia del 2006-2011.
2.2.1 Pronóstico de ingresos.
La generación de ingresos en los próximos años seguirá siendo integrada por el pago de tarifas por el uso de infraestructura del puerto, contraprestación de cesiones parciales de derechos y por la prestación de servicios portuarios. De acuerdo al flujo de efectivo para el periodo 2006–2010, se puede observar que los ingresos esperados estará en función de la adjudicación de contratos de cesión parcial de derechos para el desarrollo del puerto y del incremento de la carga pronosticada y del tipo de buques que se espera arriben a este puerto, así como también de las condiciones de estabilidad económica y el desarrollo comercial del país en el mismo período.
ADMINISTRACION PORTUARIA INTEGRAL DE ENSENADA S.A. DE C.V. FLUJO DE INGRESOS 2006 - 2011 ( MILES DE PESOS)
C O N C E P T O 200620072008200920102011
T O T A L RECURSOS GENERADOS 70,136.6 108,861.3 114,412.0 127,145.3 138,318.3 139,684.4
2.2.2 Pronósticos de flujo de caja.
Para la obtención del flujo financiero de los próximos 5 años, se proyectaron los ingresos de: puerto, atraque y muellaje, según los pronósticos de carga y buques relacionados a ellos. Así como los ingresos por conceptos de contratos de cesión y los servicios que ofrece la API Ensenada en general, destacándose principalmente el ingreso por pago de contraprestaciones por cesiones, observando incrementos considerables de hasta de 54%, en puerto en el ejercicio 2007, derivado del incremento en arribos de buques comerciales y porta contenedores, como resultado de las inversiones que se están desarrollando en el puerto, adicionalmente el desarrollo de inversión por cesiones en los ejercicios de 2007 y 2009.
En el mismo sentido de los ingresos esperados, el nivel de egresos estará fuertemente ligado a las inversiones de capital establecidas en el Plan Estratégico del puerto, así como con el programa de mantenimiento a la infraestructura portuaria actual. En estos conceptos se observan inversiones tanto de API como de la iniciativa privada, dado que en esta última realizan inversiones las empresas que actualmente prestan servicios en el interior del puerto, así como las nuevas que desarrollaran importantes proyectos; éstas inversiones fueron las que se consideran necesarias para impulsar la estrategia de ampliación las áreas de navegación y dársena de ciaboga del puerto. De igual forma los montos referidos obedecen al desarrollo de infraestructura a cargo de API contenida en la siguiente tabla, donde se describen las actividades estratégicas y las inversiones en infraestructura y mantenimiento.
El resto de los conceptos que componen el flujo de efectivo proyectado, se mantienen estables, el resultado del balance de operación, Así como las proyecciones de saldo en bancos generadas en cada año, con lo cual se puede estimar el flujo de efectivo que se tendrá para los próximos años.
65
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
ADMINISTRACION PORTUARIA INTEGRAL DE ENSENADA S.A. DE C.V. FLUJO DE EFECTIVO PROYECTADO 2006 - 2011 ( MILES DE PESOS)
C O N C E P T O 2006 2007 2008 2009 2010 2011 TOTAL
INGRESOS VENTA DE SERVICIOS 68,486.6 119,868.7 104,024.4 125,145.3 136,318.3 137,684.4 691,527.7 INFRAESTRUCTURA 31,133.1 63,172.6 54,137.1 58,357.4 63,161.8 64,527.9 334,489.9 Puerto 25,478.3 47,062.2 42,126.4 45,816.1 49,938.1 54,256.7 264,677.8 Atraque 4,879.7 12,201.5 7,731.7 7,930.5 8,222.3 4,571.2 45,536.9 Muellaje 775.1 3,908.9 4,279.1 4,610.8 5,001.4 5,700.0 24,275.2 CESIONES 36,475.0 53,742.8 49,088.4 65,989.1 72,357.6 72,357.6 350,010.6 SERVICIOS PORTUARIOS 878.5 2,953.3 798.8 798.8 798.8 798.8 7,027.2
INGRESOS DIVERSOS 1,650.0 1,850.0 1,850.0 1,850.0 1,850.0 1,850.0 10,900.0
SUBSIDIOS Y TRANSFERENCIAS DEL GOBIERNO FEDERAL 500,000.0 1,997,342.6 969,371.8 3,466,714.4
T O T A L RECURSOS GENERADOS 70,136.6 621,718.7 2,103,216.9 1,096,367.2 138,168.3 139,534.4 4,169,142.1
EGRESOS GASTO CORRIENTE DE OPERACION 56,613.0 82,102.2 80,146.4 76,938.6 73,394.7 64,378.3 433,573.2 SERVICIOS PERSONALES 15,985.8 26,067.0 26,067.0 26,067.0 26,067.0 26,067.0 146,320.6 MATERIALES Y SUMINISTROS 1,350.5 1,323.1 1,431.5 1,432.5 1,433.5 1,434.5 8,405.9 SERVICIOS GENERALES 39,276.7 54,712.1 52,647.9 49,439.1 45,894.2 36,876.7 278,846.7
INVERSION FISICA 13,523.6 539,616.5 2,023,070.5 1,019,428.6 64,773.6 75,156.1 3,735,568.8
BIENES MUEBLES E INMUEBLES 2,068.6 18,016.5 23,070.5 6,553.6 11,773.6 1,604.5 63,087.2 OBRA PUBLICA 11,455.0 521,600.0 2,000,000.0 1,012,875.0 53,000.0 73,551.6 3,672,481.6 * Ampliación Puerto de El Sauzal 500,000.0 2,000,000.0 1,000,000.0 3,500,000.0 Otras 11,455.0 21,600.0 12,875.0 53,000.0 73,551.6 172,481.6
INVERSION FINANCIERA Y OTRAS EROGACIONES
SUMA DE EGRESOS DEL AÑO 70,136.6 621,718.7 2,103,216.9 1,096,367.2 138,168.3 139,534.4 4,169,142.1
FLUJO GENERADO 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
T O T A L 70,136.6 621,718.7 2,103,216.9 1,096,367.2 138,168.3 139,534.4 4,169,142.1 * El importe que se solicitara al gobierno federal se aplicara a la obra de Ampliar Puerto de El Sauzal
2.2.3 Fuentes de Financiamiento.
De conformidad con lo indicado anteriormente, para enfrentar los compromisos derivados del Programa de Inversiones 2006–2010 para la conservación, mantenimiento y desarrollo de infraestructura portuaria a cargo de API, se dispondrá de las siguientes fuentes de ingreso y financiamiento:
Tarifas por uso de infraestructura portuaria. Contraprestaciones por cesión parcial de derechos. Financiamiento de obras de ampliación e instalaciones a cargo de otras dependencias o de los gobiernos Federal, Estatal y Municipal para mejorar la funcionalidad del puerto en todas las cadenas productivas. Cualquier otra que autorice el Consejo de Administración.
En base a lo anterior, podremos mantener a Ensenada como un puerto comercial, turístico en la región noroeste de México, ofreciendo servicios económicos, seguros y eficientes para apoyar al comercio exterior de nuestro país, así como también obtener una rentabilidad adecuada para los inversionistas, y fomentar de esta manera el crecimiento económico de la región y una mayor generación de empleos.
66
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
ANEXO 3. METAS DE DESEMPEÑO
3.1 Metas de productividad vs estándares del SPN.
Derivado del proceso de transformación por el que atraviesa el Sistema Portuario Nacional, y la necesidad de mejorar los rendimientos en las terminales del puerto, se ha tomado como referencia los estándares establecidos por la Dirección General de Puertos, en la siguiente tabla se observa el comportamiento que se tendrá en relación a la productividad por tipo de carga.
ESTANDARES DE PRODUCTIVIDAD DEL PRODUCTIVIDAD COMPARATIVO API 1 SISTEMA PORTUARIO NACIONAL (SPN) PROYECTADA AL 2010 2 2010/SPN
(ton/hr Buque en Porcentaje de (ton/hr Buque en Operación) TIPO DE CARGA Operación) variación Mínimo Medio Máximo Medio
Carga general suelta 55 70 120 n/d n/d
Carga general unitizada 120 155 200 125.35 -19% Contenedores 3 18 25 35 25 0% Granel mineral mecanizado 360 475 570 1535.8 223%
Granel mineral semi-mecanizado 135 160 260 266.5 67% Granel Agrícola mecanizado 270 400 650 n/d n/d Granel Agrícola semi-mecanizado 120 250 300 203.65 -19% Fluidos 195 400 1100 n/d n/d 1 Manual de Dimensionamiento Portuario, Edición 2001 2 Proyeccciones de Rendimientos del Puerto de Ensenada 3 Cajas/hr Buque en Operación n/d No disponible NOTA: Para todos los casos (salvo por los graneles minerales) las comparaciones se basan en el desempeño de una grua o un gancho
3.2 Metas de competitividad.
Considerando la competitividad como la aceptación, de los clientes a utilizar los servicios e instalaciones que ofrece el puerto de Ensenada considerando sus opciones de costo y logística asociada, en un tiempo y condiciones dados se define lo siguiente:
Para los casos de la carga general suelta y la general unitizada se pretende, a corto plazo, incrementar el volumen que maneja el puerto ofreciendo instalaciones adicionales y adecuadas como el “Muelle de Cabotaje” administrado por API con un calado adecuado, con esto se propiciará el aumento sostenido del manejo de cargas como yates, vehículos y ferrometales entre otros. La combinación de ubicación estratégica y rendimiento operativo serán los elementos que definirán la ventaja competitiva del Puerto de Ensenada por sobre las alternativas de puerto similares de la región a corto, mediano y largo plazo.
Para el caso de granel mineral mecanizado y semimecanizado, se está considerando mantener la ventaja competitiva de ubicación y rendimientos que actualmente se tiene. Las empresas que
67
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011 manejan este tipo de carga continuarán atendiendo las demandas regionales del mercado de importación, exportación y cabotaje.
Estos niveles de competencia se pretenden conservar a corto, mediano y largo plazo, ya que las mismas exigencias del mercado internacional son las que han definido en forma importante que la empresa que maneja los productos pétreos de exportación haya realizado inversiones suficientes y apropiados para satisfacer su demanda.
Para el caso de granel agrícola la competitividad del puerto, en lo que respecta a rendimientos operacionales, se detecta por debajo del sistema portuario nacional. Lo anterior se debe a que el sistema de manejo de esta carga no ha sido del todo adecuado. Se pretende, en el corto plazo y en base a la demanda del servicio, licitar e instalar una Terminal automatizada para el manejo de esta carga, la cual atenderá la exportación del trigo principalmente. La ubicación estratégica del puerto, combinada con una logística apropiada serán los elementos competitivos que definirán en el mediano y largo plazo que el puerto alcance los estándares nacionales de productividad y eficiencia.
La carga contenerizada es el rubro que mayor potencial de crecimiento tiene actualmente, comparado con los puertos de la región la Terminal Usos múltiples de Ensenada se ha consolidado operativamente pero no ha superado los rendimientos operativos del estándar internacional regional.
Se espera que el Puerto de Ensenada iguale los estándares internacionales de la región en corto y mediano plazo con las inversiones en compra de equipo y habilitación de nuevas instalaciones para el manejo de la carga. En el largo plazo, la habilitación de un nuevo puerto en Punta Colonet definirá, en conjunto con los puertos de la región del Sur de California, el escenario competitivo del puerto.
3.3 Metas de capacidad vs estándares del SPN.
En la tabla siguiente se muestran los índices de ocupación de almacenes y muelles que se registran actualmente en terminales de diferentes Puertos, asimismo los que se proyectan para el Puerto de Ensenada, expresados para los principales rubros de carga que este último proyecta manejar.
PUERTO DE ENSENADA OCUPACIÓN DE OCUPACIÓN DE OCUPACIÓN DE OCUPACIÓN DE OCUPACIÓN DE OCUPACIÓN DE ALMACENES* MUELLES ALMACENES ALMACENES MUELLES MUELLES PROMEDIO SPN PROMEDIO* DEL PROYECTADA AL PROYECTADA AL PROYECTADA AL PROYECTADA AL JUNIO 2006 SPN JUNIO 2006 2006 2011 2006 2011
Carga general 66.00% 68.46% 56% 93% 31% 36% Contenedores 77.86% 50.40% 45% 75% 41% 40% Granel mineral mecanizado 2 59.00% 65.56% 43% 74% 34% 45% Granel Agrícola semi-mecanizado 57.70% 52.70% 50% 50% n/d n/d n/d No disponible * El promedio del la ocupación se expresa como el promedio simple de los datos proporcionados por la Dirección del Estadística de la CGPMM generados en los puertos de Veracruz, Lázaro Cardenas, Altamira, Manzanillo, Topolobampo y Tampico durante Junio de 2006 1 Se consideran la carga general suelta y la carga unitizada 2 Para la API se considera el promedio proyectado para las 2 terminales que manejan graneles minerales
68
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Los comparativos de las metas proyectadas se presentan a continuación:
COMPARATIVO OCUPACIÓN DE COMPARATIVO OCUPACIÓN DE ALMACENES PUERTO DE MUELLES PUERTO DE ENSENADA/PROMEDIO SPN ENSENADA/PROMEDIO SPN
2006 2011 2006 2011
Carga general -15% 40.91% -54.72% -47.41% Contenedores -42% -3.67% -18.65% -20.63% Granel mineral mecanizado -27% 25.42% -48.14% -31.36% Granel Agrícola semi-mecanizado -13% -13.34% - -
Como es evidente, para el 2006, el Puerto de Ensenada proyecta registrar una ocupación de almacenes por debajo del estándar que los demás Puertos con manejo de cargas similares, sin embargo para el 2011 se planea cerrar la diferencia con respecto al estándar y para los casos de almacenes de Carga General y granel Agrícola si proyecta superarlo.
Para el caso de la ocupación de muelles, se observa que el índice de ocupación durante el 2006 estará por debajo del estándar y para el 2011, pese a que disminuirá la diferencia no se alcanzará la ocupación promedio del SPN.
69
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
ANEXO 4. ESTRATEGIA DEL PUERTO
4.1 Mapa estratégico del Puerto de Ensenada.
El Mapa Estratégico del puerto de Ensenada fue elaborado mediante la metodología Balanced Scorecard Collaborative (BSC) y se alinea al del Sistema Portuario Nacional. Este funciona como el instrumento mediante el cual el puerto implementa, evalúa y da seguimiento a la estrategia que se ha planteado para la consecución de sus objetivos rectores.
Para poder definir la estrategia, se definieron 4 enfoques de mejora que deben guiar la actuación del puerto (Temas Estratégicos), los cuales se alinean a los del SPN y específicamente se enfocan a la eficiencia operativa, inversiones, competitividad y relación puerto-ciudad. El Mapa Estratégico fue elaborado en relación a estos temas.
70
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Con base en la información recopilada en el diagnóstico (Anexo 6) se construyó el Mapa, donde se partió por definir los objetivos estratégicos que fueron segmentados por cuatro perspectivas de negocio: Financiera, Cliente, Procesos Internos y Aprendizaje y Conocimiento. Se crearon 21 objetivos que se dirigen en conjunto, a lograr el objetivo máximo del puerto y se plasman en el Mapa con sus debidas relaciones causa y efecto. La definición de cada objetivo se puede consultar en este mismo anexo dentro del apartado 4.2. Cabe mencionar que dentro de la perspectiva del cliente se incluyó la propuesta de valor del Puerto de Ensenada.
Para poder medir el grado de cumplimiento y nivel de desempeño de cada uno de los objetivos estratégicos, se asignaron indicadores estratégicos y metas para cada objetivo, resultando 9 indicadores para la perspectiva financiera, 4 para la de clientes, 18 para la de procesos internos y 7 para la de aprendizaje y conocimiento (ver en este anexo dentro del apartado 4.3).
Para la correcta implantación de la estrategia, fue necesario identificar, priorizar y seleccionar 24 iniciativas estratégicas (ver en este anexo, apartado 4.4) que darán cumplimiento a los objetivos estratégicos, y por consecuencia a la correcta implementación de la estrategia.
4.1.1 Mapa estratégico del SPN.
71
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
4.2 Objetivos estratégicos.
Código Objetivo Descripción Maximizar la aportación Lograr aportar el máximo valor a las cadenas del valor del puerto de productivas existentes y potenciales, a través de Ensenada a las actividades portuarias y logísticas que contribuyan al OBJETIVO OM cadenas productivas crecimiento económico y social de su hinterland. MÁXIMO para coadyuvar al desarrollo económico y social de su hinterland
Perspectiva Código Objetivo Descripción Generar rentabilidad y autosuficiencia económica que Ser rentables permita el desarrollo de la infraestructura del Puerto F1 (socialmente) y con estándares internacionales, que se traduzca en autosuficientes bienestar social y económico de la región. Eficientar los costos y gastos de operación, F2 Optimizar costos programando y aplicando los recursos alineándolos a la estrategia de la entidad. Aprovechar la capacidad actual y potencial del Puerto FINANCIERA como generador de negocios, que permita lograr los F3 Maximizar ingresos máximos ingresos financieros posibles, producto de las actividades que se realizan en el mismo. Alcanzar una rentabilidad económica y social aceptable en los proyectos de inversión públicos y Obtener TIR de F4 privados, que garantice la participación del Puerto en inversiones adecuado el crecimiento sustentado de la economía (Desarrollo socioeconómico) de la región.
Perspectiva Código Objetivo Descripción Capitalizar la posición estratégica y la propuesta de Posicionar al Puerto valor del puerto, al responder oportunamente a C1 como la mejor opción necesidades de clientes y usuarios, impulsando la del Noroeste Mexicano percepción positiva del puerto como generador de desarrollo social y económico en la región. Ofrecer altos niveles de productividad y competitividad, a través de contar con clientes con CLIENTES Atraer y mantener capacidad operativa y financiera, que ofrezcan las C2 clientes rentables mejores condiciones de éxito dentro de su cadena productiva, integrando una oferta atractiva de productos y servicios. Identificar y gestionar la creación de nuevos servicios, Diversificación de que fortalezcan el desempeño de las cadenas C3 Servicios Factibles productivas y que satisfagan de manera oportuna los requerimientos de clientes actuales y potenciales.
72
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
PROPUESTA DE VALOR DEL PUERTO
Con base en el Mapa Estratégico del Puerto de Ensenada ANEXO 4.1, en especial, lo referente al enfoque a clientes, destaca la Propuesta de Valor que ofrecerá el Puerto en su conjunto, API y la comunidad portuaria; estos valores indican los elementos donde se pondrá especial cuidado para influenciar en la toma de decisiones y percepción de la diversa gama de clientes en torno al Puerto, el cual buscará ser más competitivo, eficiente y vinculado a su entorno de forma proactiva.
• Atención personalizada y de calidad.- Con base en el Sistema de Gestión de Calidad y Ambiental, así como en los objetivos y estrategias planteadas utilizando la metodología Balanced Scorecard Collaborative, se promoverá un servicio al cliente orientado a atender sus necesidades, resolver de manera práctica y expedita la demanda de servicios, aplicar especial énfasis en la retroalimentación con nuestros clientes,.
• Servicio y competitividad.- El Puerto buscará integrar una oferta competitiva de servicios e instalaciones portuarias, a fin de posicionarse como un centro integral de negocios en base a sus cadenas productivas. De igual manera, el reto es permanecer competitivos en servicios e infraestructura portuaria y regional, en este sentido será de vital importancia mantener armonía y desarrollo de la mano con los actores de las cadenas productivas, a efecto de continuar explotando el presente activo.
• Innovación.-En materia de gestión de tecnologías y comunicación es importante para la API que se implementen esquemas con enfoque de mejora continua en la comunicación e interrelación de los procesos propios y de la comunidad portuaria para simplificar tiempos de respuesta y lograr un entorno mas eficiente y competitivo.
• Puerto sin papeles.-Con el propósito de insertar al Puerto de Ensenada en el contexto del comercio transpacífico, donde la vanguardia en tecnología asiática y de los E.U., han generado una plataforma común para la gestión documental, buscaremos, en la medida de nuestras posibilidades, encabezar con los miembros de la comunidad portuaria, la paulatina sustitución de documentos para los trámites y gestiones respectivos, en el mediano plazo.
• Infraestructura.- El Puerto, a través de API y cesionarios, hace un compromiso por mantener y desarrollar la infraestructura marítimo-portuaria para atender las necesidades del mercado de cada cadena productiva, impulsando la incorporación de tecnologías y equipos que haga más eficientes las operaciones portuarias. En coordinación con otras áreas, operadores y prestadores de servicio, se implementaran acciones para identificar necesidades prioritarias en materia de infraestructura y servicios, a fin de observar la viabilidad de desarrollar nuevos proyectos y detectar nuevas oportunidades de servicios o negocios.
• Especialización.- Como parte de las estrategias por posicionar servicios e instalaciones portuarias en la toma de decisiones de clientes y usuarios, y en respuesta a la dinámica global de cambios tecnológicos y tendencias de mercado, se impulsará la especialización en la prestación de servicios que den mayor competitividad al puerto, que permitan un manejo mas eficiente de los espacios portuarios y que brinden mayores oportunidades de negocios para el puerto y su entorno.
73
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
• Eficiencia y confianza.-Nos proponemos promover una generalizada orientación de nuestros cesionarios, prestadores de servicios y de nosotros como entidad, hacia la excelencia en la eficiencia del paso de las cargas por el puerto, así como mantener el desarrollo de la actividad portuaria bajo estándares internacionales de seguridad, tanto en la atención de buques, manejo de carga y atención a pasajeros.
• Precios competitivos.- Uno de los ingredientes esenciales en el desarrollo del puerto y elemento central en la toma de decisiones de clientes y usuarios, gira entorno a la competitividad de las tarifas de los servicios portuarios y los aspectos logísticos relacionados a cada cadena productiva; este esfuerzo y análisis se realizará a través de cada cadena productiva, impulsando la competitividad de elementos críticos de forma que se traduzcan en costos competitivos para los usuarios.
• Puerto limpio.- El cuidado al medio ambiente se ha convertido en una premisa para la entidad, por ello se ha implementado el Sistema ISO-14000:2004, el cual a través de la observancia de la legislación aplicable, y a través del Subcomité Ambiental del Puerto, API establecerá programas propios y conjunto con cesionarios y comunidad portuaria, que buscarán vigilar y reducir los impactos ecológicos que la actividad portuaria general.
Perspectiva Código Objetivo Descripción Asegurar el desarrollo de habilidades y Desarrollar conocimientos del personal, que coadyuven al A1 competencias clave y desempeño de aquellas actividades, alineadas hacia estratégicas los objetivos de la empresa. Desarrollar equipo Crear esquemas de trabajo en armonía y estímulos motivado y hacia los empleados para desarrollar un equipo A2 comprometido con sus motivado y comprometido con los objetivos de la APRENDIZAJE objetivos organización. Y CRECIMIENTO Desarrollar una gestión Actualizar y eficientar las operaciones, gestiones del conocimiento administrativas y comunicación mediante sistemas A3 basado en sistemas de de información integral para mejorar el desempeño información confiables de la comunidad portuaria. y oportunos Alinear los esfuerzos Lograr que todo el personal interactúe, desarrolle y A4 de la organización con controle el avance de sus actividades hacia la meta la estrategia estratégica de la organización.
74
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Perspectiva Código Objetivo Descripción Optimizar el uso y desarrollo de Infraestructura Optimizar/ proveer mediante el análisis periódico de la utilización de la P1 infraestructura capacidad instalada y de las necesidades de infraestructura de las Cadenas Productivas.
Garantizar a los clientes Desarrollar sistemas de protección y seguridad P2 la seguridad de sus efectivos en las operaciones portuarias y logísticas. cargas Asegurar el Planear el ordenamiento de las áreas del recinto P3 ordenamiento portuario, orientado al desarrollo estratégico de las estratégico del puerto cadenas productivas, a mediano y largo plazo. Identificar y promover oportunidades de negocios Generar oportunidades rentables, que estimulen la atracción de inversión P4 de negocios rentables privada, contribuyendo al fortalecimiento de las cadenas productivas. Generar esquemas de Gestionar con actores de las Cadenas Productivas, gestión que creen esquemas y planes de negocio claros y definidos, P5 confianza en la considerando aspectos operativos, comerciales y inversión estratégicos, a fin de atraer inversiones. PROCESOS Promover el desarrollo de terminales especializadas INTERNOS Especializar el manejo para el manejo de carga con el fin de eficientar y de carga en función del potenciar aquellas actividades que tengan vinculación P6 potencial de desarrollo con el entorno del puerto de modo que se añada valor de cada una de las a las cadenas productivas de los mercados actuales y cadenas productivas potenciales
Ofrecer tarifas Promover la optimización de costos en las cadenas P7 competitivas logísticas para ofertar tarifas competitivas. Mejorar la Mejorar la eficiencia de los servicios prestados, comunicación y minimizando los tiempos de tramitación documental de P8 eficiencia de los buques, mercancías y pasajeros, mediante la servicios y procesos comunicación y facilitación entre autoridades y la para las C.P. comunidad portuaria. Desarrollar las actividades portuarias en armonía con Equilibrar el desarrollo P9 el crecimiento urbano, respetando los intereses puerto-ciudad mutuos y fomentando un beneficio común. Fomentar y difundir la preservación y el cuidado del Promover el respeto medio ambiente en la comunidad portuaria y la ciudad P10 medioambiental implementando buenas prácticas ambientales para ser reconocido como un Puerto Limpio.
75
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
4.3 Indicadores y metas estratégicas.
4.3.1 Perspectiva Financiera
Perspectiva: FINANCIERA Responsable del GERENTE DE ADMON. Y FIN. objetivo: Objetivo Ser rentables Descripción del Generar rentabilidad y estratégico F1: (socialmente) y objetivo: autosuficiencia económica que autosuficientes permita el desarrollo de la infraestructura del Puerto con estándares internacionales, que se traduzca en bienestar social y económico de la región. Indicador F1.1: Margen de utilidad Descripción del Cuantificar el margen de utilidad indicador: operativa de la API. Responsable del SUBGERENTE DE Disponible SI indicador: FINANZAS actualmente: Frecuencia: Mensual Unidad de medición: % Forma de cálculo: [(Costos operativos Fuentes de Estados financieros (Estado de totales /Ingresos totales información: resultados, Flujo de Efectivo) del a flujo de efectivo )– periodo. unidad] X 100 Observaciones: Seguimiento mensual respecto al flujo programado. El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo. Valores históricos: 2001 2002 2003 2004 2005 - - - - - Metas del 2006 2007 2008 2009 2010 2011 indicador 36.6% 78.6% 78.6% 78.6% 78.6% 78.6%
Perspectiva: FINANCIERA Responsable del GERENTE DE ADMON. Y FIN. objetivo: Objetivo Ser rentables Descripción del Generar rentabilidad y estratégico F1: (socialmente) y objetivo: autosuficiencia económica que autosuficientes permita el desarrollo de la infraestructura del Puerto con estándares internacionales, que se traduzca en bienestar social y económico de la región.
Indicador F1.2: Rentabilidad Descripción del Cuantificar la utilidad operativa de la indicador: API.
Responsable del SUBGERENTE DE Disponible SI indicador: FINANZAS actualmente: Frecuencia: Mensual Unidad de medición: % Forma de cálculo: (Ebitda / Ingresos de Fuentes de Estados financieros (Estado de operación a flujo de información: resultados, Flujo de Efectivo) del efectivo) x 100 periodo.
Observaciones: El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo. Valores históricos: 2001 2002 2003 2004 2005 - - - - - Metas del 2006 2007 2008 2009 2010 2011 indicador 17.3% 31.5% 33.6% 47.3% 57.8% 59.1%
76
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Perspectiva: FINANCIERA Responsable del GERENTE DE ADMON. Y FIN. objetivo: Objetivo Ser rentables Descripción del Generar rentabilidad y estratégico F1: (socialmente) y objetivo: autosuficiencia económica que autosuficientes permita el desarrollo de la infraestructura del Puerto con estándares internacionales, que se traduzca en bienestar social y económico de la región. Indicador F1.3: Generación de empleos Descripción del Conocer la generación de empleos directos. indicador: en el puerto, que favorezcan socioeconómicamente la región. Responsable del SUBGERENTE DE Disponible SI indicador: ADMINISTRACIÓN actualmente: Frecuencia: Anual Unidad de medición: Número de empleos. Forma de cálculo: # de empleos Fuentes de Encuesta integrada conjuntamente generados. información: con otras áreas*. Observaciones: Empleos directos: cesionarios, prestadores de servicios, proveedores, empleados API. *Tipo Inegi. El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo Valores históricos: 2001 2002 2003 2004 2005 - - - - - Metas del 2006 2007 2008 2009 2010 2011 indicador 8 20 8 8 15 8
Perspectiva: FINANCIERA Responsable del GERENTE DE ADMON. Y FIN. objetivo: Objetivo Ser rentables Descripción del Generar rentabilidad y autosuficiencia estratégico F1: (socialmente) y objetivo: económica que permita el desarrollo autosuficientes de la infraestructura del Puerto con estándares internacionales, que se traduzca en bienestar social y económico de la región. Indicador F1.4: Margen de inversión Descripción del Muestra el grado de cumplimiento del indicador: presupuesto de acuerdo a la cartera de programas de inversión contra el total de ingresos obtenidos Responsable del SUBGERENTE DE Disponible SI indicador: FINANZAS actualmente: Frecuencia: Trimestral Unidad de medición: % Forma de cálculo: (Total de inversiones Fuentes de Estados financieros (Estado de de API / Total de información: situación financiera, Estado de ingresos de API) x 100 resultados, Flujo de Efectivo) del periodo. Observaciones: La meta es anual con un seguimiento trimestral. El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo. Valores históricos: 2001 2002 2003 2004 2005 N/D N/D - - - Metas del 2006 2007 2008 2009 2010 2011 indicador 22.2% 32.5% 32.2% 21.9% 10.1% 59.6%
77
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Perspectiva: FINANCIERA Responsable del GERENTE DE ADMON. Y FIN. objetivo: Objetivo Optimizar costos Descripción del Eficientar los costos y gastos de estratégico F2: objetivo: operación, programando y aplicando los recursos alineándolos a la estrategia de la entidad. Indicador F2.1: Gastos por unidad de Descripción del Muestra el grado de cumplimiento del obra indicador: programa de inversión en obras
Responsable del SUBGERENTE DE Disponible SI indicador: FINANZAS actualmente: Frecuencia: Trimestral Unidad de medición: % Forma de cálculo: (Gastos por obra Fuentes de Estados financieros (Estado de realizada / Gastos por información: situación financiera, Estado de obra prevista) x 100 resultados, Flujo de Efectivo) del periodo. Observaciones: La meta es anual con un seguimiento trimestral. El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo. Valores históricos: 2001 2002 2003 2004 2005 - - - - - Metas del 2006 2007 2008 2009 2010 2011 indicador 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Perspectiva: FINANCIERA Responsable del GERENTE DE ADMON. Y FIN. objetivo: Objetivo estratégico Optimizar costos Descripción del Eficientar los costos y gastos de F2: objetivo: operación, programando y aplicando los recursos alineándolos a la estrategia de la entidad. Indicador F2.2: Situación Descripción del Permite observar el grado de presupuestaria indicador: cumplimiento al programa de egreso
Responsable del JEFE DE Disponible SI indicador: CONTABILIDAD actualmente: Frecuencia: Mensual Unidad de medición: % Forma de cálculo: (Recursos ejercidos en Fuentes de Estados financieros (Estado de el periodo / Recursos información: situación financiera, Estado de autorizados del resultados, Flujo de Efectivo) del ejercicio) x 100 periodo, y POA Observaciones: El incremento se considera a cifras de poder adquisitivo de cada ejercicio. El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo. Valores históricos: 2001 2002 2003 2004 2005 - - - - - Metas del indicador 2006 2007 2008 2009 2010 2011 100% 100% 100% 100% 100% 100%
78
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Perspectiva: FINANCIERA Responsable del GERENTE DE ADMON. Y FIN. objetivo: Objetivo estratégico Maximizar ingresos Descripción del Aprovechar la capacidad actual y F3: objetivo: potencial del Puerto como generador de negocios, que permita lograr los máximos ingresos financieros posibles, producto de las actividades que se realizan en el mismo. Indicador F3.1: Ingresos totales Descripción del Permite observar el grado de indicador: cumplimiento de ingreso
Responsable del JEFE DE Disponible SI indicador: CONTABILIDAD actualmente: Frecuencia: Mensual Unidad de medición: Miles de Pesos Forma de cálculo: Σ Ingreso total Fuentes de Estados financieros (Flujo de Efectivo) obtenido información: del periodo y POA Observaciones: El incremento se considera a cifras de poder adquisitivo de cada ejercicio. (2003-2006 ejercido, 2007-2010 programado PMDP). El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo. Valores históricos: 2001 2002 2003 2004 2005 N/D N/D - - - Metas del indicador 2006 2007 2008 2009 2010 2011 $70,136.6 $121,718.7 $105,874.4 $126,995.3 $138,168.3 $139,534.4
Perspectiva: FINANCIERA Responsable del GERENTE DE ADMON. Y FIN. objetivo: Objetivo estratégico Maximizar ingresos. Descripción del Aprovechar la capacidad actual y F3: objetivo: potencial del Puerto como generador de negocios, que permita lograr los máximos ingresos financieros posibles, producto de las actividades que se realizan en el mismo. Indicador F3.2: Situación financiera Descripción del Permite observar el grado aplicación indicador: de los ingresos en las gastos operativos, representando el comportamiento de ingresos Responsable del JEFE DE Disponible SI indicador: CONTABILIDAD actualmente: Frecuencia: Mensual Unidad de medición: % Forma de cálculo: (Ingresos operativos Fuentes de Estados financieros (Estado de del periodo / Gastos información: situación financiera, Estado de operativos del resultados, Flujo de Efectivo) del ejercicio) x 100 periodo. Observaciones: El incremento se considera a cifras de poder adquisitivo de cada ejercicio. El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo. Valores históricos: 2001 2002 2003 2004 2005 N/D N/D - - - Metas del indicador 2006 2007 2008 2009 2010 2011 114% 214% 224% 323% 488% 520%
79
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Perspectiva: FINANCIERA Responsable del GERENTE DE ADMON. Y FIN. objetivo: Objetivo Obtener TIR de Descripción del Alcanzar una rentabilidad económica y estratégico F4: inversiones adecuado objetivo: social aceptable en los proyectos de inversión públicos y privados, que garantice la participación del Puerto en el crecimiento sustentado de la economía (Desarrollo socioeconómico) de la región. Indicador F4.1: Análisis financiero de Descripción del Permite observar el comportamiento de la inversión indicador: TIR de la inversión de obras autorizadas por la unidad de inversiones de SHCP Responsable del SUBGERENTE DE Disponible SI indicador: FINANZAS actualmente: Frecuencia: Trimestral Unidad de medición: % Forma de cálculo: Promedio ponderado Fuentes de Flujo de efectivo por proyecto TIR = Σ (Inversión) información: programado y realizado (TIR) / Σ (inversión total) Observaciones: Sumatoria de los flujos por cada proyecto. El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo. Valores históricos: 2001 2002 2003 2004 2005 N/D N/D N/D N/D N/D Metas del indicador 2006 2007 2008 2009 2010 2011 16.1% 16.1% 16.1% 16.1% 16.1% 16.1%
4.3.2 Perspectiva Clientes
Perspectiva: CLIENTES Responsable GERENTE DE COMERCIALIZACIÓN del objetivo: Objetivo Posicionar al Puerto como la Descripción del Capitalizar la posición estratégica y la estratégico C1: mejor opción del Noroeste objetivo: propuesta de valor del puerto, al Mexicano responder oportunamente a necesidades de clientes y usuarios, impulsando la percepción positiva del puerto como generador de desarrollo social y económico en la región Indicador C1.1: Índice de percepción del cliente Descripción del Establecer una unidad de medida sobre la indicador: percepción de clientes y usuarios entorno a la propuesta de valor del puerto. Responsable del COORDINADOR DE Disponible SI indicador: PROMOCIÓN actualmente: Frecuencia: Trimestral Unidad de % medición: Forma de cálculo: (Sumatoria de calificaciones de Fuentes de Encuestas de percepción de la propuesta todas las Encuestas aplicadas información: de valor aplicadas en el trimestre durante el trimestre / num. Total correspondiente. de encuestas aplicadas) x 10 Observaciones: Se identificarán los principales centros de población y desarrollo empresarial dentro del noroeste mexicano, (BC y Sonora), para determinar sitios y muestras de aplicación de encuestas. Se gestionará a traves de organismos y asociaciones empresariales, principalmente, donde se concentra el mercado meta del puerto. El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo. Metas del indicador 2004 2005 2006 2007 N/D N/D 80% 80% Metas del indicador 2008 2009 2010 2011 80% 85% 90% 95%
80
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Perspectiva: CLIENTES Responsable del GERENTE DE COMERCIALIZACIÓN objetivo: Objetivo Atraer y mantener clientes Descripción del Ofrecer altos niveles de productividad y estratégico C2: rentables objetivo: competitividad, a través de contar con clientes con capacidad operativa y financiera, que ofrezcan las mejores condiciones de éxito dentro de su cadena productiva, integrando una oferta atractiva de productos y servicios Indicador C2.1: Indice de atraccion de clientes Descripción del Medir el crecimiento por la atracción de indicador: clientes, a través de los ingresos registrados en el periodo indicado Responsable del COORDINADOR DE Disponible SI indicador: COMERCIALIZACIÓN actualmente: Frecuencia: Trimestral Unidad de % medición: Forma de cálculo: [(Ingresos por clientes del periodo Fuentes de Información financiera y comercial actual / Ingresos del periodo información: anterior) -1] x 100 Observaciones: Se identificarán ingresos, así como en que cadenas productivas se registra mayor dinamismo. El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo. Valores 2003 2004 2005 2006 históricos: - - - 15% Metas del 2007 2008 2009 2010 2011 indicador 15% 15% 15% 15% 15%
Perspectiva: CLIENTES Responsable del GERENTE DE COMERCIALIZACIÓN objetivo: Objetivo estratégico Atraer y mantener clientes Descripción del Ofrecer altos niveles de productividad y competitividad, C2: rentables objetivo: a través de contar con clientes con capacidad operativa y financiera, que ofrezcan las mejores condiciones de éxito dentro de su cadena productiva, integrando una oferta atractiva de productos y servicios.
Indicador C2.2: Índice de satisfacción de Descripción del Atender el padrón de percepción de clientes, en torno clientes indicador: a la demanda requerida, servicios proporcionados y necesidades del cliente Responsable del COORDINADOR DE Disponible SI indicador: COMERCIALIZACIÓN actualmente: Frecuencia: Trimestral Unidad de % medición: Forma de cálculo: (Hallazgos atendidos por CP / Fuentes de Clientes, registros anteriores, encuestas, Total de hallazgos por CP) x información: quejas, entrevistas, otros 100 Observaciones: Se pretende integrar un registro, en la cual cada area de la API involucrada con la cadena productiva haga el acopio de la informacion que por el desempeño de sus funciones se le facilite hacerlo, ya sea porque tiene un registro previo o cuenta con los medios para hacerlo de manera mas agil. Ej: (Operaciones, Seguridad y Comercializacion). (*las metas son iguales para todas las cadenas productivas) CP. Carga y Contenedores, Turismo, Pesca, Graneles Minerales, Astilleros El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo. Metas del indicador 2003 2004 2005 2006 N/D N/D 20% 60% Metas del indicador 2007 2008 2009 2010 2011 70% 80% 90% 100% 100%
81
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Perspectiva: CLIENTES Responsable del GERENTE DE COMERCIALIZACIÓN objetivo: Objetivo estratégico Diversificación de Servicios Descripción del Identificar y gestionar la creación de C3: Factibles objetivo: nuevos servicios, que fortalezcan el desempeño de las cadenas productivas y que satisfagan de manera oportuna los requerimientos de clientes actuales y potenciales. Indicador C3.1: Efectividad de creación de Descripción del Identificar la capacidad de respuesta de nuevos servicios indicador: API en gestión y diversificación de nuevos negocios ligados a las cadenas productivas. Responsable del COORDINADOR DE Disponible SI indicador: COMERCIALIZACIÓN actualmente: Frecuencia: Trimestral Unidad de % medición: Forma de cálculo: (Servicios promovidos por CP / Fuentes de Análisis de CP’s, herramientas de Servicios detectados por CP) x información: mercadotecnia, entrevistas, encuestas, 100 otros. Observaciones: Una vez identificados los hallazgos y observaciones a través de las herramientas de mercadotecnia disponibles, se procederá a realizar un análisis de áreas de oportunidad susceptibles a convertirlas en servicios, una vez priorizados los anteriores se someterán a evaluación/atención y seguimiento por parte de la alta gerencia. El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo. Valores históricos: 2003 2004 2005 2006 N/D N/D N/D 20% Metas del indicador 2007 2008 2009 2010 2011 35% 50% 65% 80% 95%
4.3.3 Perspectiva Procesos Internos
Perspectiva: PROCESOS INTERNOS Responsable del GERENTE DE OP. E ING. objetivo: Objetivo Optimizar / proveer Infraestructura Descripción del Optimizar el uso y desarrollo de estratégico P1 : objetivo: Infraestructura mediante el analisis periodico de la utilización de la capacidad instalada y de las necesidades de infraestructura de las Cadenas Productivas Indicador P1.1 : Indice de ocupación de muelles Descripción del Determinación del porcentaje de indicador: aprovechamiento efectivo de los muelles del puerto. Responsable del SUBGTE. DE OPERACIONES Y Disponible SI indicador: ECOLOGÍA actualmente: Frecuencia: Mensual Unidad de % medición: Forma de cálculo: (muelle utilizado/muelle Fuentes de 1. Proyecciones actuales del PMDP disponible)*(tiempo utilizado/ tiempo información: 2006-2011. disponible) x 100 2. Reportes de operación de cesionarios. Observaciones: Muelles: ECV, EIT, API, Petreos, Cemex y Marinas Turísticas Los porcentajes de ocupación son la suma de las capacidades ponderadas de las terminales enlistadas El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo. Valores 2001 2002 2003 2004 2005 históricos: N/D N/D N/D N/D N/D Metas del 2006 2007 2008 2009 2010 2011 indicador 27 % 28% 28% 30 % 30 % 30 %
82
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Perspectiva: PROCESOS INTERNOS Responsable del GERENTE DE OP. E ING. objetivo: Objetivo Optimizar / proveer Infraestructura Descripción del Optimizar el uso y desarrollo de estratégico P1 : objetivo: Infraestructura mediante el analisis periodico de la utilización de la capacidad instalada y de las necesidades de infraestructura de las Cadenas Productivas Indicador P1.2: Indice de ocupación de Almacenes Descripción del Determinación del porcentaje de indicador: aprovechamiento efectivo de los almacenes del puerto. Responsable del SUBGTE. DE OPERACIONES Y Disponible SI indicador: ECOLOGÍA actualmente: Frecuencia: Mensual Unidad de % medición: Forma de cálculo: (espacio utilizado/espacio Fuentes de 1. Proyecciones actuales del PMDP disponible)*(tiempo utilizado/tiempo información: 2006-2011. disponible) x 100 2. Reportes de operación de cesionarios. Observaciones: Almacenes: EIT, API, Petreos, Cemex Los porcentajes de ocupación son la suma de las capacidades ponderadas de las terminales enlistadas. El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo. Valores 2001 2002 2003 2004 2005 históricos: N/D N/D N/D N/D N/D Metas del 2006 2007 2008 2009 2010 2011 indicador 50% 60% 65% 70% 80% 80%
Perspectiva: PROCESOS INTERNOS Responsable GERENTE DE OP. E ING. del objetivo: Objetivo Garantizar a los clientes la Descripción del Desarrollar sistemas de proteccion y estratégico P2: seguridad de sus cargas objetivo: seguridad efectivos en las operaciones portuarias y logísticas. Indicador P2.1 : Porcentaje de cumplimiento a los Descripción del Determinación del cumplimiento a los Procedimientos del Plan de Proteccion de la Procedimientos del Plan de indicador: Instalacion Portuaria. Proteccion de la Instalacion Portuaria (PPIP). Responsable SUBGTE. PROTECCIÓN Disponible SI del indicador: PORTUARIA actualmente: Frecuencia: Mensual Unidad de % medición: Forma de (No. de Procedimientos validados al Fuentes de Acta de auditoria al Plan de protección de la cálculo: Plan de Proteccion cumplidos/No. información: Instalación Portuaria. Total de procedimientos) X 100 Parte de novedades diarias en áreas de Patios. Observaciones: El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo. Valores 2001 2002 2003 2004 2005 históricos: N/D N/D N/D N/D 90% Metas del 2006 2007 2008 2009 2010 2011 indicador 100% 100% 100% 100% 100% 100%
83
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Perspectiva: PROCESOS INTERNOS Responsable GERENTE DE OP. E ING. del objetivo: Objetivo Garantizar a los clientes la Descripción del Desarrollar sistemas de proteccion y estratégico P2: seguridad de sus cargas objetivo: seguridad efectivos en las operaciones portuarias y logísticas. Indicador P2.2 : Porcentaje de cumplimiento al Descripción del Este indicador mide el cumplimiento en lista de Actividades de verificacion de seguridad procedimiento de Verificación de indicador: de la carga en API validado por el Auxiliar Seguridad de la carga en la API. de Control de Almacenaje y el Subgerente de Proteccion Portuaria. Responsable SUBGTE. PROTECCIÓN Disponible SI del indicador: PORTUARIA actualmente: Frecuencia: Mensual Unidad de % medición: Forma de (No. Total de Actividades Fuentes de Listas de Actividades de verificación de cálculo: cumplidas al corte del mes/ No. información: Seguridad de la Carga realizadas durante el Total de Actividades al corte del mes en el formato ”LISTA DE mes) X 100 VERIFICACION DE SEGURIDAD DE LA CARGA”. Observaciones: El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo. Valores 2001 2002 2003 2004 2005 históricos: N/D N/D N/D N/D 90% Metas del 2006 2007 2008 2009 2010 2011 indicador 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Perspectiva: PROCESOS INTERNOS Responsable PLANEACIÓN Y SISTEMAS del objetivo: Objetivo Asegurar el ordenamiento Descripción del Planear el ordenamiento de las áreas del estratégico P3: estratégico del Puerto. objetivo: Recinto Portuario, orientado al desarrollo estratégico de las cadenas productivas a mediano y largo plazo. Indicador P3.1: % de cumplimiento del PMDP. Descripción del Cumplimiento al Programa Maestro de indicador: Desarrollo Portuario. Responsable DIRECTOR GENERAL Disponible SI del indicador: actualmente: Frecuencia: Semestral Unidad de % medición: Forma de Porcentaje de cumplimiento anual Fuentes de Programa Maestro de Desarrollo (PMDP). cálculo: del Programa Operativo Anual información: Programa Operativo Anual (POA). (POA)
Observaciones: El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo. Valores 2001 2002 2003 2004 2005 históricos: N/D N/D N/D 100% 100% Metas del 2006 2007 2008 2009 2010 2011 indicador 100% 100% 100% 100% 100% 100%
84
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Perspectiva: PROCESOS INTERNOS Responsable PLANEACION Y SISTEMAS del objetivo: Objetivo Asegurar el ordenamiento Descripción del Planear el ordenamiento de las áreas del estratégico P3: estratégico del Puerto. objetivo: Recinto Portuario, orientado al desarrollo estratégico de las cadenas productivas a mediano y largo plazo. Indicador P3.2: Porcentaje de áreas reasignadas Descripción del Identificación de áreas reasignables según por CP indicador: su cadena productiva para destinarlas a actividades que permitan oportunidades de negocio rentables. Responsable SUBGERENTE JURÍDICO Disponible SI del indicador: actualmente: Frecuencia: Semestral Unidad de % medición: Forma de (Areas reasignadas por CP./ No. Fuentes de Carpetas de Consejo cálculo: Total de Areas reasignables por CP información: Se identificaron 10 áreas reasignables identificadas en el periodo del PMDP 2006-2011) x 100 Base de Datos de Regularización de bienes (Jurídico) Observaciones: El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo. Valores 2001 2002 2003 2004 2005 históricos: N/D N/D N/D N/D N/D Metas del 2006 2007 2008 2009 2010 2011 indicador 20% 80% 100% ---
Perspectiva: PROCESOS INTERNOS Responsable GERENTE DE COMERCIALIZACIÓN del objetivo: Objetivo Generar oportunidades de Descripción del Identificar y promover oportunidades de estratégico P4: negocios rentables objetivo: negocios rentables, que estimulen la atracción de inversión nacional y extranjera, contribuyendo al fortalecimiento de las cadenas productivas. Indicador P4.1: Índice de adjudicación de nuevas Descripción del Identificar la efectividad de API en la cesiones. indicador: generación y adjudicación de nuevas cesiones de derechos. Responsable GERENTE DE Disponible SI del indicador: COMERCIALIZACIÓN actualmente: Frecuencia: Semestral Unidad de Licitacion adjudicada medición: Forma de No. Licitaciones Adjudicadas en el Fuentes de Programa de Licitaciones (POA) cálculo: periodo información: Observaciones: Derivado del calendario de licitaciones, se identificará que licitaciones se adjudicarán en el periodo El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo. Valores 2001 2002 2003 2004 2005 históricos: N/D N/D N/D N/D N/D Metas del 2006 2007 2008 2009 2010 2011 indicador 1 2 1 112
85
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Perspectiva: PROCESOS INTERNOS Responsable DIRECTOR GENERAL del objetivo: Objetivo Generar esquemas de gestión que Descripción del Gestionar con actores de las Cadenas estratégico P5: creen confianza en la inversión. objetivo: Productivas, esquemas y planes de negocio claros y definidos, considerando aspectos operativos, comerciales y estratégicos, a fin de atraer inversiones. Indicador P5.1: Indice de cumplimiento al programa Descripción del Lograr esquemas y planes de negocio de inversión (público y privado) indicador: claros y definidos, considerando aspectos operativos, comerciales y estratégicos a fin de atraer inversiones. Responsable SUBGERENTE DE INGENIERÍA Disponible SI del indicador: actualmente: Frecuencia: Trimestral Unidad de % medición: Forma de (Inversión real / Inversión Fuentes de Contratos de cesión parcial de derechos y cálculo: programada) X 100 información: programas de inversión Observaciones: El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo. Valores 2001 2002 2003 2004 2005 históricos: N/D N/D N/D N/D 76.5% Metas del 2006 2007 2008 2009 2010 2011 indicador 100% 100% 100% 100%100% 100%
Perspectiva: PROCESOS INTERNOS Responsable del GERENTE DE OP. E ING. objetivo: Objetivo estratégico P6: Especializar el manejo de Descripción del Promover el desarrollo de terminales carga en función del potencial objetivo: especializadas para el manejo de carga con el fin de eficientar y potenciar aquellas actividades de desarrollo de cada una de que tengan vinculación con el entorno del las cadenas productivas. puerto de modo que se añada valor a las cadenas productivas de los mercados actuales y potenciales Indicador: P6.1 Indice de Productividad Descripción del Promedio de las diferencias de Rendimiento Operativa Promedio indicador: operativo registrado por tipo de carga (toneladas/horas/buque operando) comparado con los redimientos de los Puertos Nacionales.
Responsable del SUBGTE. DE OPERACIONES Disponible SI indicador: Y ECOLOGÍA actualmente: Frecuencia: Trimestral Unidad de % medición: Forma de cálculo: (Rendimiento Operacional Fuentes de 1. Estadística Portuaria promedio Real/ Rendimiento información: 2. Informes Estadísticos de los Puerto Promedio Nacional) x 100 de México. Observaciones: El cálculo se realiza en base a las comparaciones de los rendimientos registrados en el Puerto de Ensenada para cada tipo de carga, contra los promedios del Sistema Portuario Nacional para cada tipo de carga; posteriormente se calcula el promedio aritmético de las diferencias registradas y se define. El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo. Metas del indicador 2006 2007 - - 85% 87% Metas del indicador 2008 2009 2010 2011 89% 90% 90% 90%
86
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Perspectiva: PROCESOS INTERNOS Responsable del GERENTE DE COMERCIALIZACIÓN objetivo: Objetivo Ofrecer tarifas Descripción del Promover la optimización de costos en las estratégico P7: competitivas objetivo: cadenas logísticas para ofertar tarifas competitivas. Indicador P7.1 Competitividad a la carga Descripción del Identificar el costo total que representa el indicador: Puerto dentro del valor de la cadena origen-destino de la carga. Responsable del COORDINADOR DE Disponible SI indicador: COMERCIALIZACIÓN actualmente: Frecuencia: Semestral Unidad de % medición: Forma de cálculo: [(Suma del costo total a la carga Fuentes de Comercialización y operaciones. Usuarios. por infraestructura y maniobras información: Dirección General de Puertos (Tarifas) dentro del puerto / Suma del costo de la cadena productiva) x 100] Observaciones: Se realizará un mapeo por CP, identificando gráficamente cada uno de los servicios/actividades que integran el total, posteriormente se ponderarán los servicios mas representativos, identificando el costo de cada uno, con el objeto de obtener una sumatoria por CP. Una vez obtenido lo anterior y habiendo identificado otros puertos en la costa del pacifico de México o EU que posean características similares al Puerto de Ensenada, se realizarán comparativos integrales bajo el modelo Benchmarking a efecto de observar el nivel de competitividad que tenemos y tomar decisiones. Considerar el cálculo de las metas y del indicador hasta 3 decimales. El indicador es Decreciente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es verde. Valores 2003 2004 2005 2006 históricos: - - - 8.5% Metas del 2007 2008 2009 2010 2011 indicador 8.5% 8.5% 8.5% 8.5% 8.5%
Perspectiva: PROCESOS INTERNOS Responsable del GERENTE DE COMERCIALIZACIÓN objetivo: Objetivo estratégico Ofrecer tarifas Descripción del Promover la optimización de costos en las P7: competitivas objetivo: cadenas logísticas para ofertar tarifas competitivas. Indicador P7.2 Competitividad al buque Descripción del Conocer el nivel de competitividad con que indicador: cuenta el costo del Puerto en relación a la principal competencia internacional. Responsable del COORDINADOR DE Disponible SI indicador: COMERCIALIZACIÓN actualmente: Frecuencia: Semestral Unidad de % medición: Forma de cálculo: [1 - (Tarifa cobrada en el Fuentes de Comercialización y operaciones. Usuarios. puerto /Tarifa de puerto información: Dirección General de Puertos (Tarifas) internacional de referencial)] x 100 Observaciones: Se realizarán comparativos integrales bajo el modelo Benchmarking contra puertos internacionales. a efecto de observar el nivel de competitividad que tenemos y tomar decisiones. Puerto de Ref: Long Beach, CA, EUA. El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo. Si Indicador es positivo significa que por el Puerto de Ensenada cuesta tanto% MENOS que por el Puerto de Referencia. Si Indicador es negativo significa que por el Puerto de Ensenada cuesta tanto% MAS que por el Puerto de Referencia. Valores históricos: 2003 2004 2005 2006 30% Metas del indicador 2007 2008 2009 2010 2011 30% 30% 30% 30% 30%
87
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Perspectiva: PROCESOS INTERNOS Responsable del DIRECCIÓN GENERAL objetivo:
Objetivo estratégico Mejorar la comunicación y Descripción del Mejorar la eficiencia de los servicios P8: eficiencia de los servicios y objetivo: prestados, minimizando los tiempos de tramitación documental de buques, procesos para las C.P. mercancías y pasajeros, mediante la comunicación y facilitación entre autoridades y la comunidad portuaria. Indicador P8.1: Efectividad de los procesos Descripción del Conocer el grado de avance en la estratégicos indicador: mejora de los procesos estratégicos identificados.
Responsable del JEFE DE CALIDAD Disponible SI indicador: actualmente: Frecuencia: Semestral Unidad de medición: # Forma de cálculo: Número de procesos Fuentes de Programa anual semestral de mejorados información: mejoras de procesos, Mapeo de Procesos. Reducción de tiempos mediante benchmarking Observaciones: Capacidad de respuesta y calidad hacia el cliente. El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo. Metas del indicador 2006 2007 - - 2 2 Metas del indicador 2008 2009 2010 2011 2 2 2 2
Perspectiva: PROCESOS INTERNOS Responsable del PLANEACIÓN Y SISTEMAS objetivo: Objetivo estratégico Mejorar la comunicación y Descripción del Mejorar la eficiencia de los servicios P8: eficiencia de los servicios y objetivo: prestados, minimizando los tiempos de tramitación documental de buques, procesos para las C.P. mercancías y pasajeros, mediante la comunicación y facilitación entre autoridades y la comunidad portuaria. Indicador P8.2: Certificación ISO 9001 Descripción del Lograr y mantener la certificación indicador: ISO 9001.
Responsable del JEFE DE DEPARTAMENTO Disponible SI indicador: DE CALIDAD actualmente: Frecuencia: Anual Unidad de medición: % Forma de cálculo: Auditoria anual aprobada Fuentes de Resultados de auditoria, informes información: realizados por la certificadora.
Observaciones: El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo. Metas del indicador 2004 2005 2006 2007 100% 100% 100% 100% Metas del indicador 2008 2009 2010 2011 100% 100% 100% 100%
88
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Perspectiva: PROCESOS INTERNOS Responsable del PLANEACIÓN Y SISTEMAS objetivo: Objetivo estratégico Mejorar la comunicación y Descripción del Mejorar la eficiencia de los servicios P8: eficiencia de los servicios y objetivo: prestados, minimizando los tiempos de tramitación documental de buques, procesos para las C.P. mercancías y pasajeros, mediante la comunicación y facilitación entre autoridades y la comunidad portuaria. Indicador P8.3: Cumplimiento de acciones Descripción del Grado de cumplimiento de las indicador: acciones correctivas y preventivas del SGCA. Responsable del JEFE DE DEPARTAMENTO Disponible SI indicador: DE CALIDAD actualmente: Frecuencia: Trimestral Unidad de medición: % Forma de cálculo: (Acciones cumplidas / Total de Fuentes de Acciones del periodo acciones.) x 100 información: establecidas en el SGCA.
Observaciones: El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo. Metas del indicador 2006 2007 - - 100% 100% Metas del indicador 2008 2009 2010 2011
100% 100% 100% 100%
Perspectiva: PROCESOS INTERNOS Responsable del PLANEACIÓN Y SISTEMAS objetivo: Objetivo estratégico Mejorar la comunicación y Descripción del Mejorar la eficiencia de los servicios P8: eficiencia de los servicios y objetivo: prestados, minimizando los tiempos de tramitación documental de buques, procesos para las C.P. mercancías y pasajeros, mediante la comunicación y facilitación entre autoridades y la comunidad portuaria. Indicador P8.4: Cumplimiento de acuerdos Descripción del Grado de atención de los indicador: acuerdos de revisión por la dirección del SGCA. Responsable del JEFE DE DEPARTAMENTO Disponible SI indicador: DE CALIDAD actualmente: Frecuencia: Trimestral Unidad de medición: % Forma de cálculo: (Acuerdos cumplidos / Total Fuentes de Revisión por la dirección del de acuerdos del trimestre.) x información: SGCA trimestral. 100 Observaciones: El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo. Metas del indicador 2006 2007 100% 100% Metas del indicador 2008 2009 2010 2011 100% 100% 100% 100%
89
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Perspectiva: PROCESOS INTERNOS Responsable del PLANEACION Y SISTEMAS objetivo: Objetivo estratégico Equilibrar el desarrollo Puerto- Descripción del Desarrollar las actividades P9 Ciudad. objetivo: portuarias en armonía con el crecimiento urbano, respetando los intereses mutuos y fomentando un beneficio común. Indicador P.9.1 Índice de cumplimiento de Descripción del Medir la efectividad de API en la programas Puerto - Ciudad indicador: implementación de la estrategia por mantener y fomentar el equilibrio con el entorno Responsable del COORDINADOR DE Disponible SI indicador: PROMOCIÓN actualmente: Frecuencia: Trimestral Unidad de medición: % Forma de cálculo: % de cumplimiento al Fuentes de Programas comerciales, de programa Puerto-Ciudad información: relaciones públicas, de inversión y obra pública, y de gestión Observaciones: Acciones que contribuyan a la promocion social y al desarrollo de la vinculacion del puerto en la ciudad, así como obras, proyectos o inversion destinada al beneficio de la relacion puerto-ciudad. Además deberán contemplarse proyectos de planeación conjunta con otros organismos o autoridades. El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo. Valores históricos: 2003 2004 2005 2006 N/D N/D N/D 70% Metas del indicador 2007 2008 2009 2010 2011 100% 100% 100% 100% 100%
Perspectiva: PROCESOS INTERNOS Responsable del GERENTE DE OP. E ING. objetivo: Objetivo estratégico Promover el respeto Descripción del Fomentar la preservación y el cuidado del P10 medioambiental objetivo: medio ambiente entre la comunidad portuaria implementando buenas prácticas ambientales para ser reconocido como un Puerto Limpio. Indicador P10.1 Indice de implementación de Descripción del Determinación del % de implementación buenas prácticas ambientales. indicador: de buenas prácticas ambientales de los operadores del puerto que integran las cadenas productivas (CP) Responsable del COORDINADOR DE Disponible actualmente: SI indicador: ECOLOGÍA Frecuencia: Trimestral Unidad de medición: % Forma de cálculo: (Buenas prácticas ambientales Fuentes de información: 1. Actas de supervisión a implementadas / Buenas pácticas Cesionarios del Puerto. ambientales establecidas) x 100 Observaciones: Las buenas prácticas ambientales se refieren a las actividades que implementen los operadores del Puerto para el cuidado del medio ambiente, las cuales incluyen: cumplimiento de la normatividad ambiental y otros requerimientos aplicables a cada giro o actividad; alinearse a estándares nacionales y/o internacionales en materia ambiental y cualquier otro mecanismo de gestión que implementen encaminado a la preservación del entorno ecológico del Puerto de Ensenada. El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo. Valores históricos: 2001 2002 2003 2004 2005 N/D N/D N/D N/D 70% Metas del indicador 2006 2007 2008 2009 2010 2011 75% 80% 85% 90% 95% 95 %
90
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Perspectiva: PROCESOS INTERNOS Responsable del GERENTE DE OP. E ING. objetivo: Objetivo estratégico P10: Promover el respeto Descripción del Fomentar la preservación y el medioambiental objetivo: cuidado del medio ambiente entre la comunidad portuaria implementando buenas prácticas ambientales para ser reconocido como un Puerto Limpio. Indicador P10.2 Certificación ISO 14001 Descripción del Lograr y mantener la certificación indicador: ISO 14001.
Responsable del JEFE DE DEPARTAMENTO Disponible actualmente: SI indicador: DE CALIDAD Frecuencia: Anual Unidad de medición: % Forma de cálculo: Auditoria anual aprobada. Fuentes de información: Resultados de auditorias, informes realizados por la certificadora.
Observaciones: El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo. Valores históricos: 2001 2002 2003 2004 2005 N/A N/A N/A 100% 100% Metas del indicador 2006 2007 2008 2009 2010 2011 100% 100% 100% 100% 100% 100 %
4.3.4 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Perspectiva: APRENDIZAJE Y Responsable del GERENTE DE ADMON. Y FIN. CRECIMIENTO objetivo: Objetivo estratégico Desarrollar competencias Descripción del Asegurar el desarrollo de habilidades y A1: clave y estratégicas objetivo: conocimientos del personal, que coadyuven al desempeño de aquellas actividades, alineadas hacia los objetivos de la empresa. Indicador A1.1: Índice de desempeño del Descripción del Conocer el grado de desempeño del personal indicador: personal, para identificar fortalezas y debilidades con la finalidad de retrolimentar al personal los aspectos en los que debe mejorar; así como para identificar los requerimientos de capacitación. Responsable del SUBGERENTE DE Disponible SI indicador: ADMINISTRACIÓN actualmente: Frecuencia: Anual Unidad de medición: % Forma de cálculo: Suma Calificaciones Fuentes de Evaluación de Desempeño porcentuales de las personas información: proporcionada oportunamente de la API / Total # de personas por el titular de cada área. de la API Observaciones: Al semestre se verificará el avance en el cumplimiento de los objetivos. La evaluación se realizará en noviembre de cada año. El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo. Metas del indicador 2004 2005 2006 2007 - - 75% 80% Metas del indicador 2008 2009 2010 2011 85% 85% 85% 90%
91
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Perspectiva: APRENDIZAJE Y Responsable del GERENTE DE ADMON. Y FIN. CRECIMIENTO objetivo:
Objetivo estratégico Desarrollar competencias Descripción del Asegurar el desarrollo de A1: clave y estratégicas objetivo: habilidades y conocimientos del personal, que coadyuven al desempeño de aquellas actividades, alineadas hacia los objetivos de la empresa. Indicador A1.2: Índice de Competencia Descripción del Desarrollar la competencia del Profesional indicador: personal conforme el perfil del puesto requerido. Responsable del SUBGERENTE DE Disponible SI indicador: ADMINISTRACIÓN actualmente: Frecuencia: Anual Unidad de medición: % Forma de cálculo: (Perfil del Puesto Real/Perfil Fuentes de Manual de Organización. Requerido) x 100. información: Observaciones: Si cumple con el perfil =1, si no, es =0. El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo. Metas del indicador 2004 2005 2006 2007 - - 75% 80% Metas del indicador 2008 2009 2010 2011 85% 85% 85% 90%
Perspectiva: APRENDIZAJE Y Responsable del DIRECTOR GENERAL CRECIMIENTO objetivo:
Objetivo estratégico Desarrollar equipo motivado y Descripción del Crear esquemas de trabajo en armonía A2: comprometido con sus objetivo: y estímulos hacia los empleados para objetivos desarrollar un equipo motivado y comprometido con los objetivos de la organización; adaptándose a los cambios del entorno de manera efectiva. Indicador A2.1: Índice de satisfacción del Descripción del Conocer el grado de satisfacción del personal indicador: personal a través de los diagnosticos del clima labora,l atendiendo las sugerencias viables para incrementar la integración, motivación y compromiso del personal con la organización. Responsable del JEFE DE RECURSOS Disponible SI indicador: HUMANOS actualmente: Frecuencia: Semestral Unidad de medición: % Forma de cálculo: [(Suma calificaciones del Fuentes de Evaluación Clima Laboral personal)/( Total del personal)] información: x 100 Observaciones: El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo. Metas del indicador 2004 2005 2006 2007 - - 75% 80% Metas del indicador 2008 2009 2010 2011 85% 90% 90% 90%
92
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Perspectiva: APRENDIZAJE Y Responsable del PLANEACION Y SISTEMAS CRECIMIENTO objetivo: Objetivo estratégico Desarrollar una gestión del Descripción del Actualizar y eficientar las operaciones, A3: conocimiento basado en objetivo: gestiones administrativas y comunicación mediante sistemas de sistemas de información información integral para mejorar el confiables y oportunos. desempeño de la comunidad portuaria. Indicador A3.1: Competencia de procesos Descripción del Avance en la automatización de los indicador: procesos certificados del SGCA. Responsable del SUBGERENTE DE Disponible SI indicador: INFORMÁTICA actualmente: Frecuencia: Trimestral Unidad de medición: % Forma de cálculo: (Número de procesos de la API Fuentes de Mapeo de Procesos. automatizados y certificados / información: total de procesos de la API) X 100 Observaciones: El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo. Valores históricos: 2001 2002 2003 2004 2005 N/D N/D N/D N/D N/D Metas del indicador 2006 2007 2008 2009 2010 2011 36 % 14% 18% 14% 11% 7%
Perspectiva: APRENDIZAJE Y Responsable del PLANEACION Y SISTEMAS CRECIMIENTO objetivo: Objetivo estratégico Desarrollar una gestión del Descripción del Actualizar y eficientar las operaciones, A3: conocimiento basado en objetivo: gestiones administrativas y comunicación mediante sistemas de sistemas de información información integral para mejorar el confiables y oportunos. desempeño de la comunidad portuaria. Indicador A3.2: Procesos automatizados Descripción del Numero de procesos automatizados dentro de API indicador: dentro de la API, que coadyuven a la toma de decisiones y a eficientar los procesos
Responsable del SUGERENTE DE Disponible SI indicador: INFORMÁTICA actualmente: Frecuencia: Trimestral Unidad de medición: % Forma de cálculo: (# procesos automatizados Fuentes de Proyectos de Informática relacionados con la API / total información: de procesos de la API automatizables) x 100 Observaciones: El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo.
Valores históricos: 2001 2002 2003 2004 2005 3.23% 12.90% 16.13% 22.58% 45.16% Metas del indicador 2006 2007 2008 2009 2010 2011 23% 17% 17% 19% 12% 12%
93
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Perspectiva: APRENDIZAJE Y Responsable del DIRECTOR GENERAL CRECIMIENTO objetivo:
Objetivo estratégico Alinear los esfuerzos de la Descripción del Lograr que todo el personal A4: Organización con la objetivo: interactúe, desarrolle y controle estrategia. el avance de sus actividades hacia la meta estratégica de la organización. Indicador A4.1: Proporción del personal Descripción del Grado de vinculación de los vinculado con las actividades indicador: objetivos del puesto respecto a estratégicas de la los objetivos estratégicos. organización. Responsable del JEFE DE RECURSOS Disponible SI indicador: HUMANOS actualmente: Frecuencia: Anual Unidad de medición: % Forma de cálculo: (# personas con actividades. Fuentes de Actividades sustantivas definidos que impactan a objetivos información: para la evaluación del estratégicos / total del desempeño, proporcionados por personal) x 100 el titular. Observaciones: Este indicador se evaluará al momento de definir los actividades sustantivas de cada evaluación de cada puesto, de TODO el personal. El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo. Metas del indicador 2004 2005 2006 2007 - - 60% 70% Metas del indicador 2008 2009 2010 2011 80% 90% 95% 100%
Perspectiva: APRENDIZAJE Y Responsable del DIRECTOR GENERAL CRECIMIENTO objetivo:
Objetivo estratégico Alinear los esfuerzos de la Descripción del Lograr que todo el personal interactúe, A4: Organizaión con la estrategia. objetivo: desarrolle y controle el avance de sus actividades hacia el cumplimento estratégico de la organización. Indicador A4:2: Grado de involucramiento del Descripción del Involucrar a todo el personal en la personal en la estrategia de la indicador: estrategia de la organización. organización. Responsable del JEFE DE RECURSOS Disponible SI indicador: HUMANOS actualmente: Frecuencia: Trimestral Unidad de medición: % Forma de cálculo: (Actividades realizadas / Fuentes de Programa de involucramiento al actividades programadas) X información: sistema estratégico de la 100 organización. Observaciones: El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo. Valores históricos: 2002 2003 2004 2005 2006 0 0 0 0 85% Metas del indicador 2007 2008 2009 2010 2011 90% 95% 100% 100% 100%
94
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
4.4 Iniciativas estratégicas
4.4.1 Plantillas de Iniciativas Estratégicas por Cadena Productiva
Para llevar acabo la ejecución de la estrategia, así como atender las necesidades de las cadenas productivas de forma individual y en su conjunto, las iniciativas estratégicas se presentan a continuación, detallando el alcance por actividad clave, impactos y logros esperados, acompañada de comentarios propios de cada cadena para lograr los objetivos estratégicos.
a) ASTILLEROS
Ante las tendencias del mercado de astilleros, que han presentado en los últimos años, la Administración Portuaria Integral de Ensenada, se ha propuesto coadyuvar al fortalecimiento de esta cadena productiva, cuya expectativa es la de posicionar a este sector en la preferencia de la costa del Pacífico mexicano, costa Oeste de los Estados Unidos y Centroamérica.
El objetivo para esta cadena productiva, ha sido encaminado hacia su consolidación, particularmente en el área comercial y operativa. La realización de dichos objetivos requiere de la participación gestora de la API Ensenada, ante las instancias correspondientes para los cuales se ha diseñado la siguiente iniciativa estratégica:
Nombre de la Iniciativa DESARROLLO Y ORDENAMIENTO DE ASTILLEROS N° 1
Descripción Coadyuvar al desarrollo y especialización de nuevos modelos de astilleros en el puerto, observando tendencias y necesidades nacionales e internacionales que propicien el fortalecimiento de la actividad, a través de la diversificación de la oferta de servicios particularmente demandados por el mercado. Responsable de la Gerente de Comercialización Iniciativa Duración estimada 5 AÑOS Inicio 2006 Fin 2011
Recursos estimados $17,350,000.00 Departamentos COMERCIALIZACIÓN, OPERACIONES Y involucrados PLANEACIÓN Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa C2 Atraer y mantener clientes rentables Captar nuevos clientes e impulsar la inversión de los actuales. P3 Asegurar el ordenamiento estratégico del puerto Delinear el potencial de reparación de embarcaciones turísticas.
P6 Especialización en el manejo de carga Satisfacer necesidades específicas de los clientes potenciales.
N° Actividades clave Inicio Fin 1.1 Implementar anualmente un programa integral de trabajo que observe la participación y asistencia 2006 2011 a eventos, ferias, convenciones, misiones comerciales y capacitación; que fomente su competitividad y genere nuevos mercados a nivel nacional e internacional. 1.2 Contar con un estudio de mercado que diagnostique oportunidades de negocio e identifique la 2007 2008 competitividad de la cadena productiva. 1.3 Comercializar las actividades sustantivas y complementarias, en materia de infraestructura y 2008 2011 servicios, en el mediano y largo plazo en términos de desarrollo de nuevos de mercados. 1.4 Gestionar la reubicación de los astilleros con enfoque pesquero en El Sauzal. 2008 2014 1.5 Especialización de astilleros potenciales para embarcaciones turísticas en Ensenada. 2008 2020
95
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Esta cadena productiva, seguirá siendo una de las más importantes para el puerto, no sólo porque representa un icono por sus años de trayectoria, sino porque el mercado así lo demanda y las empresas tienen el deseo de mantenerse en él.
A continuación se enlista el potencial de desarrollo de los cuatro astilleros que actualmente se encuentran dentro del recinto portuario.
1.- ASTILLEROS PROGRESO.- Tiene un mercado definido y está representado por barcos sardineros, camaroneros, atuneros de vara, de hasta 250 toneladas, en su gran mayoría, así como embarcaciones turísticas y de pesca deportiva. Este astillero ha solicitado ampliación de área para poder desarrollar sus operaciones, sin embargo, actualmente no hay áreas disponibles aledañas para su expansión, y se prevé su especialización en las embarcaciones pesqueras, por lo que se gestionará su posible reubicación al Puerto de El Sauzal, una vez que se identifiquen áreas de expansión en dicho puerto.
2.- GRUPO PEREDIA E HIJOS.- Este astillero buscará fortalecer el nicho de mercado industrial, que comprende mantenimiento de equipo y piezas pesadas, por otro lado, recibirá las embarcaciones mercantes y pesqueras más grandes en el puerto. Cuenta con un dique flotante, el cual se localiza a un costado del rompeolas principal, por lo que es susceptible de algún percance, particularmente en la temporada de invierno, cuando las olas son más altas, en ese sentido, se promoverá que el cesionario realice las inversiones necesarias para contar con una instalación más segura, y en su momento promover la sustitución del actual dique flotante por uno de mayor capacidad, así como su reubicación al Puerto de El Sauzal, cuando las condiciones de infraestructura lo precisen.
3.- GRAN PENÍNSULA.- Durante el primer semestre de 2005, se realizaron las gestiones correspondientes para la cesión de derechos entre Industria Naval de California y Gran Península; esto convierte a esta última, en la primera empresa mexicana que transformará y modernizará el mayor astillero de capital privado en el país. La modernización de este astillero, permitirá especializarse en la construcción y reparación de embarcaciones turísticas, basado en un concepto integral de servicios personalizado al cliente. Lo anterior, convertirá a este astillero en el de mayor dinamismo en Ensenada y fortalecerá unas de las actividades tradicionales del puerto, motivando que los demás astilleros busquen una mejor posición a los mercados que atienden.
4.- PRODUCTOS PROCESADOS DEL PUERTO.- La visión de este astillero es reconvertir su actividad industrial-pesquera, hacia la reparación de embarcaciones turísticas, al día de hoy, sus actividades se concentran en realizar el deshuese de embarcaciones comerciales. De acuerdo a la estrategia del puerto por especializar los astilleros de Ensenada con enfoque turístico, se evaluarán sus condiciones existentes al momento de ejecutar dicha estrategia, por lo que esta instalación deberá definir en el corto plazo la especialización de sus actividades, en caso de mantener las actividades actuales se gestionará su reubicación en el Puerto de El Sauzal, con el objetivo de complementar las actividades pesqueras-comerciales en dicho puerto.
Debido a la especialización que se pretende tener en el rubro de astilleros, se ha considerado la posible reubicación de los astilleros con enfoque pesquero al Puerto de El Sauzal, de esta manera es posible tener mayor área disponible en Ensenada para los astilleros que desean especializarse en embarcaciones turísticas, de igual manera, los espacios liberados se podrán aprovechar para el desarrollo de actividades afines y/o complementarias al turismo.
96
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
b) CARGA Y CONTENEDORES
Esta cadena productiva, es una de las más importantes en el puerto y de prioridad para el desarrollo del Sistema Portuario Nacional. En ese sentido, las líneas que sigue este Programa Maestro, se dirigen a fortalecer la actividad en Ensenada, con la visión de ampliar el desarrollo a otros polos en la costa del estado de Baja California.
Nombre de la Iniciativa DESARROLLO DEL PUERTO EN PUNTA COLONET N° 2
Descripción Desarrollar la alternativa del Puerto en Punta Colonet, promoviendo el interés de empresas multinacionales en la construcción y operación de un puerto de altura, con la finalidad de identificar actividades complementarias potenciales entre ambos puertos, a fin de integrar un sistema portuario regional mejor estructurado. Responsable de la Director General Iniciativa Duración estimada 5 años Inicio 2006 Fin 2011
Recursos estimados $15,175,951.00 Departamentos Gerencia de Planeación y Sistemas, Gerencia de involucrados Comercialización, Gerencia de Admón. y Fin., Gerencia de Oper. e Ingeniería. Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa P4 Generar oportunidades de negocios Contar con infraestructura adicional para atender las necesidades del comercio en la rentables Cuenca del Pacífico, aprovechando el posicionamiento de la costa oeste de Baja California. P5 Generar esquemas de gestión que creen Propiciar un clima virtuoso para la localización de proyectos de infraestructura confianza en la inversión portuaria e industrial que detonen el crecimiento de la región. N° Actividades clave Inicio Fin 2.1 Elaborar estrategia de desarrollo del proyecto en coordinación con la C.G.P. M..M. 2007 2008 2.2 Promover de manera conjunta con la CGPMM, la habilitación del puerto de altura y la delimitación del 2006 2007 recinto portuario en P.C. 2.3 Realizar los estudios de factibilidad, de mercado, factores físicos geológicos y socioeconómicos, en 2007 2008 coordinación con la CGPMM y el Gobierno del Estado. 2.4 Solicitar la concesión del recinto portuario de Bahía Colonet 2007 2008 2.5 Realizar la licitación correspondiente para el desarrollo de las terminales e instalaciones portuarias, 2007 2009 así como de la vía ferroviaria. 2.6 Adecuar estructura organizacional para realizar la estrategia de desarrollo en nuevo puerto. 2007 2011
Cabe destacar que este objetivo es congruente con el Plan Estatal de Desarrollo Urbano (PEDU) de Baja California que identifica la posibilidad de contar con un puerto alterno al de Ensenada, derivado del incremento de carga que se moviliza por Long Beach y Los Angeles; en primera instancia, Punta Colonet posee características para desarrollar infraestructura portuaria y se localiza en un área cercana a los centros de producción y/o consumo, que le da competitividad en el mercado. Este nuevo complejo portuario, se convertirá en el más importante y moderno del país, la estrategia prevé la construcción de una línea de ferrocarril que se enlace hacia el resto del país y los Estados Unidos. Se considera pertinente la construcción de terminales aeroportuarias para carga en el Valle Imperial, CA; así como recintos fiscalizados, aprovechando las oportunidades que se desprenden de ellos, con el propósito de realizar los procesos de transporte y transferencia de carga expeditos.
Por otro lado, como consecuencia del congestionamiento que existe en los puertos de Los Angeles y Long Beach, existe una amplia posibilidad de desarrollar un puerto en Punta Colonet, ubicado a
97
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
130 km al sur de Ensenada, dada las características naturales de la zona marítima, y a su potencial al contar con conexiones terrestres y ferroviarias hacia los Estados Unidos. Según los análisis de carga para los puertos del Sur de California (LA/LB), en el año 2020 existirá un déficit de 20 millones de Teus, los cuales pueden ser captados por puertos alternos, entre ellos Punta Colonet.
Para este nuevo emplazamiento portuario, se ha previsto por la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, un recinto portuario que consta de casi 2,800 ha, de las cuales el 97% son área de agua y el resto de zona federal marítimo terrestre. Este recinto portuario será concesionado a la Administración Portuaria Integral de Ensenada durante 2006 para su administración y se podrán establecer, en principio, instalaciones especializadas para el manejo de contenedores, así como los servicios necesarios para su operación, para que en posteriores etapas se establezcan otro tipo de instalaciones portuarias. El esquema completo incluye el establecimiento de vía de ferrocarril.
Los requerimientos de construcción mínimos del proyecto (sin el FFCC) son:
Escolleras, canal y dársena principal y dragado de construcción. Rellenos, circuito vial del puerto, patios, instalaciones y terminales. Edificios para autoridades portuarias.
De acuerdo a las propuestas preliminares, se podrán construir y operar por terceros, una mega terminal especializada de contenedores, una terminal de gas natural licuado, terminales para graneles minerales, terminal de combustibles y otras instalaciones para actividades de soporte.
La estrategia para este nuevo emplazamiento portuario será que en el largo plazo pudieran reubicarse actividades que actualmente se llevan a cabo en el Puerto de Ensenada tales como, manejo especializado de contenedores y graneles agrícolas entre otros, pero será necesario contar con su programa maestro de desarrollo una vez otorgada la concesión a esta Entidad.
De igual forma, se deberá planear y reservar el trazo de la vía ferroviaria hacia la frontera una vez concluidos los estudios correspondientes. Por lo que respecta a la operación de las terminales e instalaciones portuarias, será mediante proceso de licitación que se otorgue a privados dicha actividad.
Cabe señalar que además del puerto, se deberán coordinar acciones con los tres niveles de gobierno, así como con instituciones especializadas, para desarrollar un nuevo centro urbano de población, vialidades y accesos, sistemas de comunicación y en general, los servicios necesarios y planes parciales de desarrollo que contemplen la armonización de las actividades portuarias con el entorno urbano y ecológico de este nuevo polo de desarrollo. Ver ANEXO 6.6.
Ante ese escenario, diversas empresas internacionales de operación portuaria han manifestado su interés por participar en un proceso de inversión y desarrollo del nuevo enclave portuario, para dotarlo de terminales de carga contenerizada y de tipo industrial, así como de los servicios logísticos necesarios para impulsar su desarrollo. Para ello, API Ensenada, mantendrá una postura proactiva y buscará obtener la concesión del Recinto Portuario de Colonet para impulsar su desarrollo, fortaleciendo el Sistema Portuario Nacional con terminales competitivas a nivel mundial.
98
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Nombre de la Iniciativa DESARROLLO DE INFRAESTRUCTURA Y SERVICIOS EN PATIOS Y MUELLES DE USO N° 3 PÚBLICO Descripción Habilitar infraestructura y servicios a la carga en patios y muelles de uso público, para manejar carga general y de comercio exterior, en tráficos de altura y cabotaje, con niveles óptimos de productividad, a través de la API y/o terceros, como resultado de la creciente dinámica del puerto y del incremento de la especialización en carga contenerizada en la TUM. Responsable de la Gerente de Operaciones e Ingeniería Iniciativa Duración estimada 5 años Inicio 2007 Fin 2011
Recursos estimados $64,500,000.00 Departamentos Administracion,Juridico,Ingenieria,Comercializacion,O involucrados peraciones Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa P1 Optimizar/proveer infraestructura Habilitación del Recinto Fiscalizado y funcionamiento por medio de un operador. Ampliar frente de atraque en área de cabotaje N° Actividades clave Inicio Fin 3.1 Habilitación de recinto fiscalizado Pto. Ensenada($ en Inic.#5) 2007 2007 3.2 Definir Perfil del operador para potenciar la prestación de servicio de Maniobra 2007 2007 3.3 Promover la operación del recinto fiscalizado por medio de un operador, que desarrolle mas 2007 2007 carga y cross dock. 3.4 Seguimiento al programa de Mantenimiento de infraestructura 2007 2011 3.5 Se demolerán los muelles pesqueros 240 y 90 para ampliar las actividades de carga en 2009 2010 2009-2010. 3.6 Promover la habilitación de recintos fiscalizados y/o estratégicos en las áreas de reserva 2007 2011 portuaria que se adquirirá durante 2007-2011
1.- HABILITACIÓN DE MUELLES Y OPTIMIZACIÓN DE PATIOS PÚBLICOS.- Siguiendo con las líneas que marcan los flujos de carga en la zona de California, el puerto se prepara para encarar estos retos, por lo que se planea desarrollar infraestructura que permita hacer frente a esas demandas. Resultado del incremento de arribos de buques portacontenedores en la TUM, se prevé una reducción en la disponibilidad para poder operar buques de carga general en esos muelles, por lo que es de gran importancia habilitar los muelles públicos del puerto de cabotaje y entremuros, para recibir buques de mayor porte.
El mercado de carga general tendrá otra opción, donde se realizará un dragado de construcción a - 11 m al costado de los muelles públicos y sus áreas de navegación; actualmente en esos muelles existe un calado promedio de 8 m, en ellos, podrán atracar embarcaciones de hasta 185m de eslora. Se realizará la optimización de patios, donde se habilitarán instalaciones para manejo de granel agrícola, un recinto fiscalizado y/o cualquier infraestructura pertinente que apoye la actividad comercial, como podría ser la operación de andenes de transferencia de mercancías (crossdock), por mencionar; se rediseñarán accesos y vialidades, y se reubicarán las instalaciones de la Aduana; en cualquiera de los casos mencionados se prevé que la operación correrá a cargo de un tercero mediante licitación pública o a través de la operación directa de la API por medio de terceros, esto dependerá del tipo de proyecto a realizarse, así como a la vigencia de las necesidades de inversión, ya que se deberá dar certeza a la inversión y garantizarle su estadía y/o migración a El Sauzal.
Los patios actuales de uso público funcionarán bajo un esquema operativo integral, en la que se maneje carga general, principalmente, así como contenerizada en menor grado. Se estima que entre 2007 y 2008 estas áreas pudieran operar muy cerca del 70% de la capacidad instalada actual, por lo que se prevé:
99
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Utilizar espacios de apoyo en terrenos adquiridos fuera del recinto portuario de Ensenada.
Reubicar paulatinamente la operación de embarcaciones pesqueras al Puerto de El Sauzal, dotando en este de espacios suficientes para albergar la flota actual en dicho puerto, sus necesidades de ampliación en este rubro y las futuras necesidades del sector pesquero que esté operando en el Puerto de Ensenada, de manera que se posicione junto con actividades conexas, con un nuevo enfoque de ordenamiento y eficiencia operativa.
Realizar los proyectos de adecuación de las instalaciones de Aduana y API señalados en la actividad clave 4 de este apartado.
Promover la prestación de servicios adicionales de valor agregado a la carga, que sean demandados por los actores logísticos.
Con esto se lograría ampliar la capacidad de patios para recibir carga y hacer frente a las necesidades de espacios para la actividad comercial de carga.
2.- AMPLIACIÓN DE LA TERMINAL DE USOS MÚLTIPLES.- El desarrollo operativo de la TUM en su fase II inició en el primer semestre del 2005, al dragar su muelle a la -15 y adquirir equipo de mayor alcance compuesto por dos grúas de pórtico post panamax y tres grúas de patio (RTG), sin embargo, se considera que la infraestructura y equipo con la que actualmente cuenta la TUM, será insuficiente para atender la demanda de carga contenerizada que se atraerá con la ampliación de las áreas de navegación y la adquisición de dicho equipo, por lo que la terminal de contenedores continuará la expansión de su segundo muelle entre 2008-2010.
Estás obras consisten en la ampliación de su zona de patios que iniciará en el 2006 en un área total de 70,000 m2, y la construcción de un muelle lineal y adyacente al existente de 300 m en 2009, lo que da un total de 600 m, en ellos se podrán operar simultáneamente dos buques con capacidad de 5,500 TEUs. Paralelamente a estas obras de infraestructura, se estarán instalando dos grúas más de pórtico y entre 3 y 5 grúas de patios, con estas acciones la terminal de usos múltiples tendrá una capacidad operativa de 400,000 y 7,500 TEUs de almacenaje, de forma anual.
100
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Nombre de la Iniciativa ADECUACIÓN DE LAS INSTALACIONES DE LA ADUANA Y EDIFICIO ADMINISTRATIVO N° 4 DE LA API Descripción Adecuar las instalaciones de la Aduana y de la API para hacer más eficiente la operación, derivado del incremento de carga que se presenta en el puerto y contar con espacios de almacenamiento y de operaciones mayores, en ese sentido es importante liberar áreas que actualmente ocupan las oficinas de API y la Aduana para ser añadidas a la zona de patios, así como adquirir equipo moderno para realizar las operaciones de revisión y despacho de mercancías más expeditas en la aduana. Responsable de la Gerente de Operaciones e Ingeniería Iniciativa Duración estimada 4 años Inicio 2007 Fin 2010
Recursos estimados $16,891,000.00 Departamentos Ingenieria, Operaciones, Planeacion involucrados Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa P1 Optimizar/proveer infraestructura Readecuación de la Aduana P3 Asegurar el ordenamiento estratégico Eficientar el uso de Áreas de almacenaje y mejorar los Accesos al Puerto a los patios del puerto a cargo del API. N° Actividades clave Inicio Fin 4.1 Realización de Estudio para determinar la Adecuaciones necesarias de las Instalaciones de la 2007 2007 Aduana, elaboración del Proyecto Ejecutivo y construcción y equipamiento. 4.2 Elaboración del Proyecto ejecutivo del Nuevo Edificio de el API y autoridades portuarias 2007 2007 4.3 Construcción del Nuevo Edificio del API 2008 2010
De acuerdo con la información estadística, el Puerto de Ensenada promete una demanda creciente de servicios en la atención de carga general y contenerizada en el corto y mediano plazo. Esto concuerda con las acciones e inversiones que están realizando las terminales del puerto y que el propio mercado ha puesto en una clara evidencia.
El Puerto de Ensenada se ha impuesto la tarea de captar el mayor volumen de carga, debido a que se encuentra dentro de la región del país que más maquiladoras tiene y que mueven sus productos en el comercio exterior.
Ante este escenario próximo, el Puerto de Ensenada presenta los siguientes problemas e insuficiencias:
Problemas de tráfico en la ruta fiscal, que entorpecen el tránsito en las vialidades y accesos principales del puerto, que en ocasiones interrumpen la operación de las terminales y en los patios de almacenamiento. Invasión de patios públicos por camiones que esperan para ser atendidos por la Aduana, debido principalmente a que no tienen completa su documentación y a que la capacidad de la ruta fiscal es insuficiente, además de que su trazo presenta dificultades para las maniobras del autotransporte federal. Falta de espacios para atender la demanda futura de servicios logísticos y movimiento de carga en el puerto. Problemas sociales por el tráfico del autotransporte en la ciudad, generado por el movimiento portuario. Carriles vehiculares insuficientes en el acceso y salida del puerto (Puerta 1), que crean el principal cuello de botella en la tránsito vehicular y del autotransporte federal.
Este proyecto tiene el objetivo de mejorar la circulación en las vialidades internas y en los accesos principales del puerto, así como agilizar el tránsito por la ruta fiscal y liberar espacios para almacenamiento público.
101
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Nombre de la Iniciativa DESARROLLO DE RECINTOS FISCALIZADOS Y/O ESTRATÉGICOS N° 5
Descripción Habilitar recintos fiscalizados y/o recintos estratégicos, aprovechando las ventajas que representan estos esquemas aduaneros al comercio internacional, para lo cual se identificarán y habilitarán los espacios que reúnan las características para este tipo de proyectos. Responsable de la Subgerente de Operaciones Iniciativa Duración estimada 1 año Inicio 2006 Fin 2007
Recursos estimados $ 1’567,000 Departamentos Dirección General, Administración y Finanzas, involucrados Operaciones e Ingeniería, Jurídico Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa P1 Optimizar/proveer infraestructura Proveer espacios para manejo de la carga en proceso de importación / exportación. C3 Diversificación de servicios factibles Aumentar la oferta y diversificación de servicios especializados relacionados con el manejo de la carga en tráfico de altura. N° Actividades clave Inicio Fin 5.1 Contratación de un asesor para diseño de software y hardware del proyecto; diseño de los 2006 2007 procedimientos para la operación del recinto y puesta en funcionamiento del proyecto. 5.2 Adquisición de equipo de seguridad y control 2006 2006 5.3 Instalación de cerco perimetral y equipo de control de accesos 2007 2007
Asimismo, con el propósito de aprovechar el esquema de recinto fiscalizado y que éste promueva la competitividad del puerto, se promoverá para su desarrollo en áreas de cesionarios de esta cadena productiva, siempre que el proyecto sea viable y no afecte los intereses de la entidad y la sana competencia en el puerto.
Como parte de los beneficios que ofrece el esquema de recinto fiscalizado y/o estratégico, se propone habilitar infraestructura física y tecnológica para el manejo de mercancías nacionales y extranjeras, así como cumplir con las normas y reglamentos de las instancias correspondientes. Estos recintos fiscalizados pueden estar ubicados dentro del recinto portuario, tanto en patios públicos como en áreas de cesionarios con potencial de desarrollarlos, o en una parte o totalidad de la reserva portuaria que se prevé adquirir.
A la fecha no se tiene establecido un área particular, pero se prevé se ubique en el Corredor Industrial de El Sauzal, y se contempla será definida en base al volumen de carga susceptible a manejar y con base a las demandas del mercado. En 2006, se hará un análisis de negocio, que integre las posibilidades de mercado para soportar la inversión en equipo e instalaciones. Este proyecto coadyuvará al fortalecimiento del puerto, al contar con áreas logísticas, bajo esquemas de eficiencia administrativa y tecnológica, que permitan una fluidez de mercancías con origen y/o destino en el Corredor Intermodal Ensenada Frontera Baja California, así como las que tengan un alcance en la región Noroeste.
Este proyecto será un importante detonador en la generación de empleos, toda vez que se consideran servicios conexos, de igual forma, se procurará tener una estrecha relación con las autoridades de los tres niveles de gobierno a fin de generar un ambiente para poder minimizar los posibles obstáculos de cualquier orden que se pudieran presentar.
102
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Nombre de la Iniciativa COMPETITIVIDAD LOGÍSTICA DEL PUERTO N° 6
Descripción Impulsar cadenas logísticas competitivas desde y hacia el puerto, y promover la optimización de costos en las mismas, gestionando ante las instancias y actores correspondientes el desarrollo de infraestructura y servicios necesarios que permitan conexiones eficientes con su hinterland y foreland potencial. Responsable de la Gerente de Comercialización Iniciativa Duración estimada 5 AÑOS Inicio 2006 Fin 2011
Recursos estimados $3,840,000.00 Departamentos COMERCIALIZACION, FINANZAS, OPERACIONES Y involucrados PLANEACIÓN Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa C1 Posicionar al Puerto como la mejor opción del Capitalizar la posición estratégica del puerto, al responder de manera Noroeste Mexicano efectiva a las necesidades de clientes, observando la propuesta de valor, para posicionarlo como la mejor opción del Noroeste Mexicano. P7 Ofrecer tarifas competitivas Promover cadenas productivas competitivas basadas en la demanda del mercado. P8 Mejorar la comunicación y eficiencia de los Hacer mas eficientes los procesos de las C.P. mediante la implementación servicios y procesos para las C.P. de sistemas y tecnologías de la información. N° Actividades clave Inicio Fin 6.1 Habilitar la operación del Corredor Intermodal del Puerto de Ensenada, a través del Subcomité de Operación 2006 2007 del Corredor Intermodal, del Subcomité de Logística y del cluster de logística, e impulsar con líneas navieras y operadores logísticos la promoción del servicio. 6.2 Contar con un Subcomité de Logística en el Puerto y orientar sus resultados hacia la mejora de la logística 2006 2006 interna y externa del Puerto. 6.3 Impulsar el desarrollo logístico regional a través del cluster de logística de Baja California, y promover el 2006 2011 ordenamiento de las actividades logísticas, así como impulsar aquellas que potencien el desarrollo del puerto. 6.4 Realizar análisis periódicos de las cadenas logísticas estratégicas para monitorear el desempeño y 2006 2011 competitividad del puerto, y observar periódicamente los costos portuarios de los principales puertos competidores. 6.5 Desarrollar el concepto de API Logistics para especializar el conocimiento y la operación del puerto. 2007 2011 6.6 Establecer, desarrollar e implementar los criterios a definir, como equidad, descuentos, plazos, modelo de 2006 2007 cálculo, segmentación de tarifas por tipo de carga, su actualización, recaudación y su participación directa en los ingresos que garantice y la autosuficiencia y rentabilidad financiera y a la vez competitivas. Así como difundir la política tarifaria definida.
CORREDOR INTERMODAL ENSENADA - FRONTERA BAJA CALIFORNIA.- Como resultado la firma del Acuerdo de Concertación para el Desarrollo de Corredores Multimodales para Incrementar la Competitividad de la Economía Nacional a través de la facilitación y Desarrollo de Cadenas Logísticas en el Territorio Nacional y la Creación del Comité Interinstitucional de Facilitación, con el objeto de promover e instrumentar la mejora logística organizacional de los corredores multimodales, se promueve el corredor Ensenada-Frontera Baja California, que consiste en la movilización de mercancías en tránsito internacional hacia y desde los Estados Unidos de América, a través del autotransporte de carga, entre la Aduana de Ensenada y las Aduanas fronterizas de Tijuana-Mexicali-Tecate.
Debido a su ubicación y condiciones de mercado estratégicas, sumado a la limitada capacidad de crecimiento y congestionamiento de los puertos del Sur de California, así como al crecimiento de la industria de exportación en la Cuenca del Pacífico, específicamente China, hacen de este proyecto una opción viable para impulsar el crecimiento de carga en el puerto, en especial la contenerizada.
Actualmente, el proyecto espera la autorización de la Administración General de Aduanas del sistema de rastreo satelital para los contenedores que se muevan en tránsito internacional, por otra parte ya se cuenta con dos empresas transportistas autorizadas para la ejecución del transporte en el corredor.
103
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
CLUSTER DE LOGÍSTICA DE BAJA CALIFORNIA.- Por varios años, Baja California ha basado una parte importante de su economía y desarrollo en el fomento a la industria maquiladora, por consecuencia es una actividad que demanda impulso y servicios competitivos; un tema central en este esfuerzo radica en el rol de la logística, en especial lo relacionado a costos, conectividad y competitividad de la industria asentada en la región.
La canalización de éstas inquietudes se hará a través de la integración del Cluster Logístico, el cual buscará asociar a las empresas y organizaciones del sector logístico de Baja California, en una estrategia conjunta que permita capitalizar ventajas competitivas en servicios e infraestructura, con la visión de dotar a Baja California con una estructura logística competitiva mundial, que permita el crecimiento de la industria regional, la generación permanente de empleos, servicios e infraestructuras, y que sea un vínculo facilitador del desarrollo económico.
El Puerto, a través de su cadena productiva de carga y contenedores, será miembro activo de este esfuerzo el cual significará retos y oportunidades para la región y las infraestructuras actuales y potenciales que en el converjan, de manera que se generen ventajas comparativas, con nuevos enfoques dirigidos a mejorar la competitividad del Estado, crear una sólida estructura logística, que permita a las empresas regionales capitalizar la ubicación geográfica privilegiada de Baja California y el Puerto.
DESARROLLO DE OPERADORES LOGÍSTICOS.- Con base a las expectativas de crecimiento del puerto en materia comercial, se estima que TECOM, solicitará la ampliación del 20% que le corresponde de acuerdo a la Ley de Puertos, continuando como pensión de autotransporte y almacén de contenedores, y proyectando servicios a la carga contenerizada.
La empresa maniobrista de carga general en el puerto deberá realizar las inversiones necesarias, tanto en equipo como en recurso humano, para poder efectuar las operaciones con rendimientos competitivos, en caso contrario, se buscarán opciones que permitan al puerto colocarse como una opción eficiente para las cargas. Por otro lado, derivado del incremento de carga contenerizada y general que se proyecta por el puerto, será importante contar con la diversificación de servicios y operadores logísticos, tanto en el recinto portuario como en áreas de reserva, en ese sentido se gestionarán y valorarán las propuestas de la iniciativa privada, a efecto de capitalizar nuevas oportunidades de negocio que vengan acompañadas de la dinámica portuaria.
104
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Nombre de la Iniciativa ADQUISICIÓN DE RESERVA TERRITORIAL N° 7
Descripción Adquirir terrenos como reserva territorial con ubicación estratégica al puerto, con recursos propios de la Entidad y/o Federales, que mitiguen la problemática de almacenamiento del puerto y aporte valor a las cargas que por él pasan. Se prevé que esta reserva cuente con beneficios aduanales y fiscales para realizar operaciones de comercio exterior, además de instalaciones especializadas y servicios logísticos que el mercado demande. Responsable de la Gerente de Administración y Finanzas Iniciativa Duración estimada 4 años Inicio 2006 Fin 2009
Recursos estimados $38,622,900.0 Departamentos Dirección General, Administración y Finanzas, involucrados Ingeniería, Planeación, Comercialización Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa P1 Optimizar/proveer infraestructura Mitigar la problemática del almacenamiento del Puerto y ofrecer áreas en arrendamiento o cesión con instalaciones apropiadas para operar un recinto fiscal. P6 Especializar el manejo de carga en En carga contenerizada se otorgarían servicios que aporten valor a las cargas al función del potencial de desarrollo de prever contar en ese predio con beneficios aduanales y fiscales para realizar cada una de las cadenas productivas operaciones de comercio exterior además de instalaciones especializadas y servicios logísticos que el mercado demande. C3 Diversificación de servicios factibles Ofrecer áreas por arrendar o cesionar apara la operación de servicios fiscales, incluyendo almacenaje, des y consolidación de mercancía de comercio exterior y manejo de la misma. N° Actividades clave Inicio Fin 7.1 Adquirir 5 hectáreas al norte del Puerto de Ensenada para pensión de tractocamiones y 2006 2007 almacenamiento de carga, 7.2 Obtener recursos federales para la adquisición de predios colindantes al Puerto de El Sauzal para 2007 2009 el proyecto de ampliación del mismo, y destinarlo a operación y almacenaje de carga, vialidades de acceso y salida de mercancía 7.3 Habilitar predios para la operación de tractocamiones, almacenes y servicios fiscales. 2007 2009
En está área de reserva portuaria, se estima detonar actividades que fomenten la inversión y generación de empleos, tales como almacenaje, autotransporte, servicios logísticos y conexos, los cuales podrán ser operados a través de terceros, mediante adjudicación directa, licitación o contratos de operación, sin que en ambos casos altere el desempeño de la entidad. Se buscará definir esta opción durante los primeros años de vigencia del Programa Maestro. La segunda opción es, adquirir los terrenos con recursos propios, lo que retrasaría concretar el proyecto de recinto fiscalizado, ya que la entidad paralelamente estará ejecutando otros proyectos en el corto plazo. En ambos casos, los terrenos que se adquirirán serán considerados como reserva portuaria y se prevé se ubiquen en el Corredor Industrial de El Sauzal.
Con el propósito de seguir siendo una opción competitiva en el mercado del Noroeste de México, Ensenada implementará acciones de mejora que permitan satisfacer las necesidades del mercado actual. En ese sentido, se seguirán otorgando contratos de cesión para la instalación de empresas, así como de prestadores de servicio, que contribuyan a ese desarrollo, para ello se les requerirá cubran los aspectos necesarios, como compatibilidad de uso de suelo con lo establecido en este Programa Maestro, estudio de mercado, volúmenes de carga, inversiones a realizar, generación de empleos, así como el cumplimiento fiel de la normatividad ambiental. Derivado de lo anterior, se han identificado 4 acciones estratégicas a desarrollar durante la vigencia de este Programa. c) GRANELES MINERALES
Los cesionarios de esta cadena productiva, son autosuficientes y operan bajo un esquema de integración vertical, es decir, obtienen su propia materia prima, la transportan hasta el puerto con sus propios medios y finalmente las comercializan por sí mismos, en este sentido la importancia
105
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011 que retoma para este Programa Maestro radica en disminuir los impactos que tiene en el entorno social, particularmente por la ubicación en donde se encuentra en relación a la ciudad, para ello se han planteado la siguiente iniciativa estratégica:
Nombre de la Iniciativa CONSTRUCCIÓN DE ACCESO TERRESTRE EN EL AREA DEL ARROYO DEL GALLO N° 8
Descripción Reubicar oficinas de la SCT y construir acceso terrestre en el área del arroyo el Gallo, esto como consecuencia del tráfico pesado que existe derivado de las actividades en las terminales granelaras de Pétreos del Pacífico, CEMEX y Amaya Curiel. Responsable de la Subgerente de Ingeniería Iniciativa Duración estimada 1 año Inicio 2007 Fin 2007
Recursos estimados $3,502,700.00 Departamentos Operaciones e Ingeniería, Administración y Finanzas, involucrados Comercialización y Jurídico Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa P9 Equilibrar el Desarrollo Puerto - Ciudad Resolver problemas de tránsito vehicular en la zona del arroyo del Gallo. N° Actividades clave Inicio Fin 8.1 Adquisición de predio de 3,000 m2 para reubicación de oficinas de S.C.T. 2007 2007 8.2 Resguardo del predio mediante construcción de barda de block 2007 2007 8.3 Dotación de servicios básicos en el predio adquirido, (energía eléctrica, agua potable, drenaje, etc) 2007 2007
8.4 Demolición de oficinas de S.C.T. existentes y construcción de las nuevas en el predio adquirido. 2007 2007 8.5 Construcción de entronque para entrada y salida de tractocamiones incluyendo señalamiento 2007 2007 horizontal y vertical.
Se estima que el logro de este proyecto, beneficiará al tránsito de particulares sobre el Boulevard Costero, por lo que la habilitación de este acceso se considera un beneficio directo a la comunidad.
Por otro lado, no obstante el crecimiento que presenta el mercado de cemento en la región, la terminal marítima de cemento no prospecta un incremento considerable para los próximos años, su movimiento estará ligado con la capacidad de producción de la planta, ubicada aproximadamente a 3km de distancia de la terminal, sin embargo, derivado del proyecto de construcción de estructuras de concreto y por la vecindad de ambas terminales se prevé la posibilidad de manejar productos complementarios y/o adecuar las actuales instalaciones, para lo cual la entidad mantendrá una postura proactiva siempre y cuando no tengan un impacto en el puerto y en la comunidad.
Respecto a la terminal de productos pétreos, se estima que aumente su capacidad instalada, al pasar de 3’000,000 de toneladas que tiene actualmente a 5’000,000 durante la vigencia de este Programa Maestro.
Asimismo, se prospecta un incremento en los rendimientos operativos de los agregados pétreos al pasar de 1,300 a 1,500 toneladas por hora, así como expandir los horarios de trabajo. Con lo que se refiere al manejo de roca para escolleras, se maneja en un promedio de 300 toneladas por hora, para este tipo de carga se mantendrá la misma productividad.
En relación a la instalación para la construcción de estructuras de concreto (caissons) se tiene contemplado realice una inversión cercana a los $150 millones de pesos, tan sólo en las adecuaciones pertinentes a sus instalaciones que consisten en obras de protección, dragados y rellenos. Esta instalación iniciará operaciones en el primer semestre del 2006, con una inversión comprometida por $190 millones de pesos, así mismo, estará en posibilidad de desarrollar
106
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011 negocios complementarios de orden comercial, como astilleros de reparación de embarcaciones turísticas, una vez que el cesionario haya concluido su operación de construcción de caissons.
d) PESCA
La principal debilidad que presenta el Puerto de Ensenada para esta cadena productiva, es la demanda de espacios de atraque y áreas de operación; el sector pesquero requiere de una mayor logística y aprovechamiento de los espacios disponibles para poder desarrollar sus actividades; aunado a lo anterior, el mayor cuello de botella que enfrenta el sector es el gran número de embarcaciones inactivas que se ubican en los muelles, para solucionar esta problemática se han propuesto las siguientes iniciativas estratégicas:
Nombre de la Iniciativa HABILITACIÓN DE AREAS DE FONDEO Y LIBERACIÓN DE AREAS INPRODUCTIVAS N° 9
Descripción Habilitar áreas de fondeo para embarcaciones ociosas y retirar embarcaciones abandonadas que obstruyen la navegación y operación en los puertos de Ensenada y El Sauzal. Responsable de la Subgerente de Operaciones Iniciativa Duración estimada 1 año Inicio 2006 Fin 2006
Recursos estimados $ 410,000 Departamentos Gerencia de Operaciones e Ingeniería, Recursos involucrados Materiales. Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa P1 Optimizar/proveer infraestructura Despejar espacios de muelle para ser utilizados por embarcaciones activas. N° Actividades clave Inicio Fin 9.1 Instalación de estructuras para amarre y anclaje de embarcaciones 2006 2006
Nombre de la Iniciativa REUBICACIÓN DE ACTIVIDAD PESQUERA EN EL SAUZAL N° 10
Descripción Reubicación de operación pesquera en El Sauzal, para mejorar las condiciones de la actividad comercial y ofrecerle mayor espacio para su operación y servicios. Responsable de la Gerente de Operaciones e Ingeniería Iniciativa Duración estimada 7 Inicio 2008 Fin 2015
Recursos estimados $200,000.00 Departamentos Dirección General, Operaciones e Ingeniería, involucrados Administración y Finanzas, Comercialización, Jurídico y Planeación Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa P3 Asegurar el ordenamiento estratégico Reubicar a las embarcaciones pesqueras que están en el puerto de Ensenada al del puerto puerto de El Sauzal. N° Actividades clave Inicio Fin 10.1 Desarrollar una estrategia de Gestión con los armadores para que emigren al sauzal 2011 2015 10.2 Estudio de Necesidades operativas del sector en el Sauzal 2008 2008
Cabe señalar que el Plan Estatal de Desarrollo Estratégico de Ensenada 2011, contempla que para el sector pesquero existe una infraestructura insuficiente e ineficiente; esta percepción es la que se genera por la problemática de embarcaciones ociosas.
Se estima que la actividad pesquera, continuará con variaciones debido a los ciclos naturales, fenómeno del niño y al manejo sustentable de los recursos; no obstante las embarcaciones seguirán realizando operaciones de avituallamiento, mantenimiento y reparación, generando empleos a los prestadores de servicio. El desarrollo de la actividad, está ligado a la adecuación de mejores técnicas de captura, así como a la disponibilidad de los recursos pesqueros.
107
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
En ese sentido, se aplicarán medidas que fomenten una moderación entre las necesidades de esta cadena productiva y la actividad comercial, para ello se estará promoviendo la complementariedad de la actividad pesquera en el puerto de El Sauzal, dado que actualmente el 92% de productos pesqueros que se manejan entre Ensenada y El Sauzal, se realiza en este último, para ello la entidad solicitará la concesión ante la SCT, con el propósito de gestionar y/u otorgar recursos que permitan mejorar la infraestructura en este puerto alterno a Ensenada, lo que generará que las operaciones se realicen con más eficiencia.
En relación con los ranchos atuneros, el mayor desempeño se refleja en el puerto de El Sauzal, y se genera básicamente con embarcaciones que realizan apoyo logístico, es decir, traslado de pescado, que constituye el alimento principal para los atunes, ya que por cada 100 toneladas de atún se requieren en promedio siete toneladas de sardina. Se prevé que los ranchos marinos demandarán espacios de patios para la construcción de las jaulas o para realizar reparaciones; estas operaciones no se podrán realizar en el Puerto de Ensenada dada las proyecciones de carga, donde no habrá espacios adicionales para la actividad pesquera, sin embargo, esta demanda se podrá atender en el Puerto de El Sauzal, donde existe el potencial de reordenar las áreas.
En relación a infraestructura, se terminará de equipar el muelle escamero, instalando una red de agua potable y de energía eléctrica, así como el mantenimiento correspondiente. Por otro lado, se trabajará en la búsqueda de mayores oportunidades para los prestadores de servicio, así como tener a empresas con mayor capacidad económica y técnica para poder ofrecer servicios más integrales.
Cabe destacar que existen dos cesionarios relacionados con la acuicultura, Nishikawa y Asociados que maneja langosta, erizo y almeja; mientras que Acuacultura Integral se especializa en mejillón y ostión. Debido a la ubicación de estas plantas procesadoras en la zona turística se exigirán controles ambientales y operativos más eficientes; así como realizar esfuerzos por adaptarse a las condiciones de su entorno, con la posibilidad de explorar servicios complementarios al turismo como la venta de alimentos, entre otros.
e) TURISMO
El avance del Puerto de Ensenada en materia turística ha tenido un gran desempeño en los últimos años, en este Programa Maestro, tendrá especial énfasis el reordenamiento y desarrollo del área que comprende el Malecón y la Ventana al Mar ya que en la actualidad es baja su oferta y tiene un gran potencial, en este sentido se han planteado las siguientes iniciativas estratégicas:
Todos los estudios y proyectos que se realicen para las iniciativas siguientes, deberán tomar en cuenta las consideraciones y los planes que tenga previsto el gobierno municipal, estatal y federal en materia de turismo, y aquellos proyectos turísticos nacionales e internacionales en donde participe el puerto de Ensenada, incluyendo aquellos donde pueda integrarse, a fin de atraer mayor turismo náutico, sin perder de vista el desarrollo integral del Puerto y su contexto.
108
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Nombre de la Iniciativa PROYECTO DE DESARROLLO NÁUTICO-TURÍSTICO E INMOBILIARIO EN EL MALECÓN N° 11
Descripción Promover el aprovechamiento y crecimiento de la zona del malecón y pesca deportiva, a través de la inversión en mejoramiento y nueva infraestructura física y de servicios, coadyuvando en el fortalecimiento de la actividad turística y en la vinculación del puerto con la comunidad a través de dicho desarrollo. Responsable de la Gerente de Comercialización Iniciativa Duración estimada 5 AÑOS Inicio 2006 Fin 2011
Recursos estimados $23,240,000.00 Departamentos COMERCIALIZACIÓN, PLANEACIÓN, INGENIERÍA, involucrados FINANZAS Y JURIDICO Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa C2 Atraer y mantener clientes rentables Captar nuevos clientes, así como impulsar la inversión de los actuales. P4 Generar oportunidades de negocios rentables Contar con opciones de inversión atractivas, oportunas y de largo plazo.
N° Actividades clave Inicio Fin 11.1 Elaborar estudio de prefactibilidad inmobiliaria para valorar el desarrollo de dicha zona y establecer su 2006 2006 estrategia de comercialización. 11.2 Desarrollar los estudios de mercado, avaluo de proyecto en marcha, y los demas que resulten para la 2006 2007 definición de los términos de licitación, así como contratar asesor jurídico para el desarrollo del concurso público. 11.3 Implementar el esquema de desarrollo y comercialización del complejo turístico a inversionistas 2007 2007 privados para buscar su adjudicación a través de licitación pública. 11.4 Realizar un estudio del diagnóstico integral del potencial del turismo náutico, para detectar 2007 2008 necesidades y áreas de mejora de usuarios actuales y potenciales, aprovechando el potencial del área, y determinar escenarios de largo plazo para identificar mercados meta y necesidades de infraestructura y servicios complementarios. 11.5 Promover inversión en necesidades de infraestructura y servicios complementarios al turismo náutico. 2008 2011
Nombre de la Iniciativa PROYECTO DE CONVERSIÓN Y DESARROLLO NÁUTICO-TURÍSTICO DEL PUERTO DE N° 12 ENSENADA Descripción Perfilar la vocación turística del puerto de Ensenada en el mediano y largo plazo, con la intensión de identificar y desarrollar las principales unidades de negocios turísticos y los servicios que se ofrecerán en la nueva configuración de áreas para el desarrollo turístico del puerto. Responsable de la Gerente de Planeación y Sistemas Iniciativa Duración estimada 8 años Inicio 2007 Fin 2015
Recursos estimados $2,720,000.00 Departamentos Dirección General, Planeación, Comercialización, involucrados Ingeniería, Operaciones, Jurídico, Finanzas
Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa P3 Asegurar el ordenamiento estratégico Desarrollar de una forma ordenada las actividades, las áreas del recinto portuario y del puerto los servicios futuros que ofrecerá el puerto de Ensenada en materia turística y vocación futura.
P4 Generar oportunidades de negocios Identificar y promover oportunidades de negocios turísticos que sean rentables para el rentables puerto y sus inversionistas. C1 Posicionar al puerto como la mejor Garantizar que el puerto de Ensenada podrá ser un puerto reconocido y valorado por opción del Noroeste Mexicano el turismo náutico como la mejor opción de la región. C2 Atraer y mantener clientes rentables Identificar y establecer futuros negocios turísticos rentables que atraigan buenos clientes e inversionistas que se interesen en el puerto. P9 Equilibrar el Desarrollo Puerto - Ciudad Transformar la vocación del Puerto de Ensenada en armonía con el crecimiento urbano, respetando los intereses mutuos y fomentando un beneficio común. N° Actividades clave Inicio Fin 12.1 Realizar un “Estudio de Mercado del Turismo del Puerto de Ensenada”, a través de un consultor 2007 2007 especialista en desarrollo turístico regional. 12.2 Elaborar el “Proyecto Estratégico para el Desarrollo del Turismo Náutico en el Puerto de 2007 2007 Ensenada” (PEDT). Se deberá elaborar con una perspectiva integral de los involucrados en esta actividad y estará enfocado a la explotación de áreas y oferta de servicios turísticos en el puerto.
12.3 Elaborar el estudio de “Factibilidad Técnica y Económica del Turística del PEDT” que se realizará 2007 2008 en conjunto con un grupo consultor especialista en desarrollo turístico portuario. 12.4 Gestionar y ejecutar el PEDT. 2008 2015
109
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
El objetivo de esta última iniciativa es la de perfilar la vocación turística del puerto con la intensión de hacer del Puerto de Ensenada, un puerto con las siguientes características principales:
Call Port para cruceros turísticos en ruta. Puerto de abrigo para embarcaciones de recreo y pesca deportiva, ofreciendo marinas que cumplan con las expectativas y necesidades de los clientes y de sus embarcaciones; además de ofrecer servicios que atiendan a la demanda turística para este concepto. Malecón atractivo para la actividad turística y funcionando como un vínculo entre el puerto y la ciudad. Astilleros que den servicio a las embarcaciones turísticas con altas especificaciones Congruencia con el potencial turístico de la ciudad y de la región.
La vocación turística se enfoca a desarrollar los siguientes aspectos primordialmente:
Cruceros turísticos. Marinas para embarcaciones de recreo y pesca deportiva. Infraestructura turística complementaria, como alojamiento y esparcimiento. Servicios e instalaciones especializadas para atender la demanda turística. Puerto como atractivo turístico y generador de derrama económica.
El Estudio de Factibilidad, tiene el propósito de confirmar que la vocación turística del puerto de Ensenada es conveniente y puede ser realizable, y servirá como justificación para perfilar la vocación turística del puerto con argumentos sólidos, que en el caso de ser factible, serán la base para la elaboración del PEDT. Una de las intensiones de tener dicho estudio, es la de contar con información procesada, completa y veraz que sirva para la elaboración del PEDT, además de proporcionar un panorama más amplio y sólido de la actividad turística de la región y con ello apoyar a la toma de decisiones.
El “Plan Estratégico para el Desarrollo del Turismo Náutico en el Puerto de Ensenada” (PEDT), servirá como instrumento rector para convertir al Puerto de Ensenada en su nueva vocación turística y se enfocará primordialmente en la identificación de unidades de negocios, a la conversión y explotación de las áreas y a la oferta de servicios que demande la actividad del turismo náutico y de cruceros en el puerto y en congruencia con el desarrollo potencial de la ciudad y la región.
Con dicho instrumento se pretende consolidar esta actividad en el Puerto de Ensenada en el futuro, utilizando los espacios disponibles por la reubicación de otras actividades como pesca, astilleros y carga, en el largo plazo. Así mismo, sería factible la adquisición de predios colindantes para la localización de instalación de proyectos inmobiliarios como centros comerciales, condominios y hoteles, que complementen la actividad de embarcaciones recreativas y siempre que la normatividad lo permita; el desarrollo de un mercado de cruceros de tipo mediano o de tráfico local y la posibilidad de una terminal de pasajeros son también perspectivas a considerar.
En el mismo sentido, el Puerto de Ensenada podría albergar otra marina y en caso de que la legislación vigente lo permita, casinos e instalaciones complementarias, en virtud de la factibilidad de contención de este tipo de actividades.
110
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
La cadena productiva de turismo es la más evidente y con mayor impacto en la comunidad de Ensenada, por ello se fortalecerán las actividades que se encuentran alrededor de ella, con el propósito de mantener el destino en el mercado, e inclusive penetrar en otros.
1.- CRUCEROS.- En relación a la actividad de cruceros, se seguirán haciendo gestiones con las líneas navieras para incrementar los arribos al puerto, para ello, se pretende continuar con los trabajos de mejora en la terminal de cruceros, construyendo instalaciones propias para la recepción de pasajeros, así como infraestructura que permita proporcionar servicios de valor agregado a las embarcaciones.
Existe un compromiso por parte de los integrantes de esta cadena productiva, para mejorar la calidad y oferta de los servicios de apoyo a la actividad turística, particularmente al rubro de cruceros, para ello y derivado de los lineamientos de la Política Publica de Cruceros, el 12 de julio de 2005 se llevó a cabo la instalación del Comité de Cruceros del Puerto de Ensenada, donde este comité se encuentra conformado por 23 integrantes relacionados con la actividad turística de la ciudad, además de gobierno municipal y estatal. Adicionalmente, este comité cuenta con la integración de 4 subcomités para atender diferentes áreas, como la Imagen Urbana, Desarrollo de Servicios Turísticos y Capacitación, Infraestructura, así como Promoción y Comunicación.
Dentro de las principales funciones del Comité, se encuentra la elaboración de planes y programas de trabajo, desarrollo de propuestas de diferenciación del destino, a través de diversificar los atractivos del mismo, así como promover la elaboración de mecanismos de medición y evaluación de la Industria de Cruceros y los niveles de satisfacción de los pasajeros; fortalecer y modernizar a los diversos integrantes de la industria de cruceros en el Puerto de Ensenada, para así lograr una operación eficiente, competitiva y equitativa; con equipo moderno; seguridad en operaciones marítimas y portuarias, así como diversificación y calidad en la prestación de servicios turísticos.
Por otro lado, se estima consolidar las operaciones homeport, lo que generará una derrama económica importante a transportistas, servicios de hospedaje y demás requerimientos inherentes a la actividad. En ese sentido, será importante gestionar ante las autoridades aduanales del país, permita flexibilizar la entrada de los suministros para los cruceros a través de la modalidad de tránsito internacional, con el propósito de evitar que las líneas navieras importen las mercancías y posteriormente sean exportadas; generándoles no solo pérdidas económicas y de tiempo, sino restando competitividad al puerto. Así como hacer las gestiones con las autoridades migratorias relacionadas a los cobros de Derechos No Inmigrantes, los cuales tienen impactos considerables en la operación.
Ante un escenario competitivo por el mercado, será importante conocer y mantener identificadas las estrategias de otros puertos del Pacífico tanto de México, como de los Estados Unidos, a fin de mantener presencia ante las líneas navieras.
2.- MARINAS Y PESCA DEPORTIVA.- En relación a las marinas, está en proceso la construcción del proyecto Puerto Marina, este complejo náutico coadyuvará a atender los mercados de California, Arizona y México. El área cedida es de 151,074.44 m2, el cual contempla la edificación de un hotel con 150 habitaciones y una marina con 280 peines, entre otros servicios.
111
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Para poder ejecutar esta obra, será necesario realizar un dragado en la parte central del área cesionada. Se estima que su construcción inicie paralelamente a la remoción del M/S Catalina que se ubica justo frente al área cedida, para ello se adjudicará el servicio de remoción de la embarcación, donde su disposición final será el desguace y durará aproximadamente tres meses. El inicio de las obras de la marina está reprogramado para el primer semestre del 2007.
El inicio de la obra de Puerto Marina ha sufrido un retraso, principalmente por falta de recursos para su ejecución, en caso de no iniciar obras en el 2007, se procederá a la revocación del contrato, abriendo la posibilidad de licitar nuevamente el área, manteniendo su vocación turística.
Por otro lado Baja Naval, contempla el proyecto de ampliación de 38 peines más, para sumar una oferta de 88. Cabe mencionar que el proyecto de reactivación del malecón, contempla en su zona de agua la construcción de por lo menos 100 peines más.
Con lo que respecta a el cesionario Inmobiliaria Plaza Villa del Río continúa en su fase de construcción de muelles, a la fecha cuenta con dos muelles flotantes tipo espigón con 82.76 y 92.4 m, asimismo el proyecto contempla un restaurante piloteado.
Asimismo, se hace cada vez evidente la necesidad de contar con una estación de combustible que satisfaga las necesidades de este sector del turismo náutico. En el corto plazo el proyecto de la marina de Ensenada Cruiseport Village y Puerto Marina, contemplan la construcción de una estación de combustible, sin embargo, dada las características del mercado náutico que atenderá el astillero Gran Península, se podría considerar como otra opción viable para su construcción.
Respecto a la Ley de Estadía de California y su impacto en el puerto, los cesionarios buscarán ser más atractivos y competitivos con el propósito de minimizar su impacto, y posicionarse en segmentos de embarcaciones que no son sensibles a dicha Ley.
Con estos proyectos se visualiza integrar una ruta náutica del Sur de California a Ensenada, donde participan las marinas que se encuentran en esta ruta; esta situación abre la posibilidad de consolidar un grupo especializado para la planeación y desarrollo de estos proyectos, así como para la promoción de la actividad.
Con lo que se refiera a pesca deportiva, se fomentará entre los cesionarios la unificación de criterios para el desarrollo y prevención de su actividad, contemplando un beneficio común, promoviendo la modernización de sus instalaciones náuticas y terrestres, así como de las embarcaciones, con el propósito de mejorar la competitividad en este rubro.
Es importante destacar que en los últimos años se ha presentado una ausencia de inversiones en este eslabón, en ese sentido, si esta tendencia se sigue observando, la entidad buscará crear esquemas de sustitución de concesiones, promoviendo un desarrollo integral y constante en esta área.
3.- INFRAESTRUCTURA TURÍSTICA COMPLEMENTARIA.- Se continuará promoviendo la mejora en la imagen del malecón y desarrollando un complejo inmobiliario en la zona contigua a la Ventana al Mar, creando más espacios recreativos, esta acción beneficiará a los tres segmentos de esta cadena productiva.
112
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
En esta área se construirá una Terminal de transferencia para embarque/desembarque de turistas a través de canastillas vía teleférico, que iniciará su recorrido en el cerro Iturbide y que concluirá en la zona contigua al Arroyo Ensenada, esta Terminal será piloteada para no afectar la desembocadura del arroyo. Se contempla que el tiempo de construcción será de año y medio, a partir de que obtengan los permisos por parte de las autoridades correspondientes. La superficie de la Terminal consta de 552.00 m2, de apoyo de 60 m sobre el nivel del mar. El recorrido es de alrededor de 1.3 km y contará con un área comercial de apoyo de 453.33 m2, con este proyecto se contempla la creación directa de 150 empleos directos.
Cabe mencionar que aunque la Terminal de cruceros tiene una orientación de turismo náutico, cuenta con un área considerable para el desarrollo de infraestructura complementaria, por tal motivo se buscará impulsar y diseñar mecanismos que permitan realizar la totalidad del proyecto ejecutivo, el cual tiene un alto contenido de servicios que apoyarán al turismo náutico y a Ensenada como destino.
Asimismo, como parte complementaria de los desarrollos de infraestructura de marinas, está la construcción y/o habilitación de mayores espacios de soporte como restaurantes y áreas de recreación. Por otro lado, se considera la necesidad de promover desarrollos inmobiliarios complementarios, como edificios y/o centros de negocios, estacionamientos que impulsen la modernización de esta zona en el puerto, dichas construcciones podrán ubicarse en las áreas de incorporación al recinto.
Con el propósito de mitigar la problemática de estacionamiento, el cesionario Negocios Integrales del Puerto se encuentra desarrollando un espacio con 125 cajones y 22 locales comerciales en la calle de la marina, se contempla que en los próximos años pueda duplicar su capacidad, ya que el contrato así lo permite, significando 250 cajones. Paralelamente, la entidad actualmente opera otro estacionamiento público frente al jardín Ventana al Mar, con capacidad para 84 autos, con posibilidad de otorgar en concesión el área a un tercero y/o incorporándose al proyecto del malecón con el mismo fin, aquí se contempla que puede operarse hasta entre tres niveles, significando 200 cajones.
Un icono importante en el área del malecón lo constituye el Mercado de mariscos, sin embargo, no ofrece las condiciones óptimas de higiene e infraestructura para los turistas y público en general, por lo que será importante gestionar ante los dirigentes de la organización de la sociedad cooperativa que lo opera, la construcción de un espacio adecuado que reúna las características más propias que este mercado merece y que vaya integrado al proyecto del malecón.
Se dará un fuerte impulso para mejorar accesos terrestres hacia esta zona del puerto, en conjunto con el municipio y cesionarios de esta cadena productiva, en ese sentido, se prevé culminar con el ordenamiento y pavimentación de la calle de la marina.
Como parte de la ampliación de la actividad turística portuaria en Ensenada, se tiene como reserva la zona Sur del Espigón del Gallo, cabe señalar que existe una invasión y controversia por parte de terceros; por ello actualmente la entidad está esclareciendo su situación jurídica, con el propósito de regularizarla y contar con los elementos necesarios para proponer su desarrollo ante las instancias correspondientes que fomente la inversión y generación de empleos.
Dicha área tiene potencial para actividades náutico-turístico, áreas de fondeo y de orden comercial, se prevé la habilitación de espacios de estacionamientos y de un segundo andador turístico; sobre
113
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011 este punto se analiza en forma conjunta con el ayuntamiento la viabilidad de contar con un proyecto definido que permita una convivencia de las actividades portuarias y la comunidad, buscando la rentabilidad de estos espacios para quien lo opere, para la ejecución de dicho proyecto, se contemplan las siguientes opciones: a) Excluir áreas del recinto portuario. b) Establecer un convenio con el Ayuntamiento c) Promover el área ante terceros para su explotación.
Derivado del incremento de movimiento de embarcaciones náuticas, se considera el potencial del puerto para ingresar al segmento de marinas secas, para ello se identificará y fomentará su desarrollo tanto en espacios actuales como en espacios con características aceptables para promover la inversión a través de terceros.
De manera general, la entidad buscará fomentar acciones de fortalecimiento de la infraestructura de soporte a la actividad náutica, con impacto social, tanto en las áreas del recinto portuario como en las áreas de exclusión y de incorporación.
f) GENERALES
En concordancia con el Plan Estatal de Desarrollo Urbano de Baja California 2001-2006 (PEDU), Ensenada seguirá siendo un polo importante de desarrollo económico en materia, industrial, comercial y turística con dimensiones regionales y binacionales, en ese sentido, habrá de poner especial énfasis en la Unidad de Gestión Territorial (UGT), la cual incluye planes y programas específicos para un desarrollo ordenado, minimizando los impactos al medio ambiente, estas acciones correrán a cargo del gobierno estatal, y la entidad podrá participar en las fases en las que se vinculen con actividades portuarias.
Bajo la óptica anterior, el Puerto de Ensenada, seguirá siendo un motor para la economía regional y estatal en Baja California, por lo que paralelamente al desarrollo e impulso regional, mantendrá una visión de desarrollo y planeación de infraestructura portuaria, que coadyuve al crecimiento económico y social de Ensenada, en ese sentido, resulta importante que se lleven a cabo acciones que permitan identificar los alcances que tiene el puerto.
Para cumplir con lo anterior y tomando en consideración la herramienta Balanced Scorecard para la declaración de la línea estratégica que seguirá el puerto en el futuro, se han considerado los siguientes objetivos para este Programa Maestro, tomando en cuenta los temas estratégicos que forman parte de la perspectiva de negocio del mapa estratégico del puerto, los cuales son: a) Eficiencia Operativa, b) Inversiones, c) Competitividad, y d) Relación Puerto-Ciudad; a continuación se detallan las iniciativas que impulsarán la estrategia:
114
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
1.- EFICIENCIA OPERATIVA
Nombre de la Iniciativa PROYECTO DE DESARROLLO DEL FACTOR HUMANO N° 13
Descripción Desarrollar el factor humano de API, en habilidades y/o conocimientos, en las cuales el personal de la entidad pueda involucrarse profesionalmente, con el propósito de entender mejor su operación para que todo el personal cubra su perfil y como resultado tendrá las habilidades y conocimientos para desempeñar correctamente sus funciones, para llevar a cabo el desarrollo de la estrategia. Responsable de la Jefe de Departamento de Recursos Humanos Iniciativa Duración estimada Permanente Inicio 2006 Fin 2011
Recursos estimados $ 7,540,000 Departamentos Grupo de Liderazgo y Recursos Humanos involucrados Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa A1 Desarrollar competencias clave y Que todo el personal cuente con las competencias necesarias para desarrollar sus estratégicas en el personal funciones y así contribuir al logro de la estrategia. A2 Desarrollar equipo motivado y La motivación del equipo de trabajo y de cada colaborador hacia un esfuerzo en comprometido con sus objetivos común N° Actividades clave Inicio Fin 13.1 Actualizar los perfiles de puesto cada año 2007 2011 13.2 Evaluación de competencias con las que cuenta cada empleado 2007 2011 13.3 Evaluación del desempeño orientada al logro de los objetivos 2007 2011 13.4 Realizar un programa de capacitación (Incluyendo conocimientos de procesos entre áreas) 2006 2011 13.5 Contratar a un despacho externo para mejorar el proceso de Reclutamiento y selección 2007 2011 13.6 Concientización de los valores 2007 2011 Nombre de la Iniciativa PROYECTO DE ALINEACION DE LA ORGANIZACIÓN A LA ESTRATEGIA N° 14
Descripción Encausar a la organización en una dirección estratégica con el propósito de generar valor y compartir el propósito Responsable de la Jefe de Departamento de Recursos Humanos Iniciativa Duración estimada Permanente Inicio 2006 Fin 2011
Recursos estimados $ 1’000,000.00 Departamentos Planeación y Recursos Humanos involucrados Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa A4 Alinear los esfuerzos de la organización Tener un equipo motivado y dirigido hacia un esfuerzo común con la estrategia N° Actividades clave Inicio Fin 14.1 Programa de actividades de involucramiento al personal a la estrategia 2006 2011 14.2 Seguimiento al programa de involucramiento al personal a la estrategia 2007 2011 Nombre de la Iniciativa PROYECTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL N° 15
Descripción Instrumentar un cambio individual y organizacional, para que la empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio en el entorno. Responsable de la Jefe de Departamento de Recursos Humanos Iniciativa Duración estimada Permanente Inicio 2006 Fin 2007
Recursos estimados $600,000.00 Departamentos Grupo de Liderazgo y Recursos Humanos involucrados Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa A2 Desarrollar equipo motivado y Incrementar la integración y motivación del personal hacia el logro de sus objetivos comprometido con sus objetivos A4 Alinear los esfuerzos de la organización Tener un equipo motivado y comprometido, dirigido hacia un esfuerzo común con la estrategia N° Actividades clave Inicio Fin 15.1 Plantear la propuesta de implementación de un Desarrollo Organizacional 2006 2006 15.2 Contratar a un consultor que realice el Desarrollo Organizacional 2007 2007 15.3 Seguimiento a acciones para el Desarrollo Organizacional 2007 2011
115
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Nombre de la Iniciativa PROYECTO INTEGRAL DE MEJORAMIENTO DE ACCESOS, ENLACES Y CONECTIVIDAD N° 16 DEL PUERTO DE ENSENADA Descripción Mejorar los accesos, enlaces y conectividad en el Puerto, gestionar con autoridades e inversionistas privados, acciones que permitan la construcción o ampliación de vialidades que conecte las áreas destinadas a reserva portuaria con el objetivo de solucionar la problemática de enlaces y conectividad que presenta el puerto; dicha infraestructura terrestre deberá ser construida de forma sustentable. Asimismo, procurar contar con accesos adecuados al recinto portuario, buscando una fluidez en las operaciones que se realicen en él. Responsable de la Gerente de Planeación y Sistemas Iniciativa Duración estimada 5 años Inicio 2007 Fin 2011
Recursos estimados $1,170,000.00 Departamentos Dirección General, Planeación y Sistemas, Ingeniería, involucrados Operaciones, Finanzas, Aduana, Terminales portuarias, cesionarios, municipio de Ensenada, SCT. Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa P1 Optimizar/proveer infraestructura Dotar al Puerto de Ensenada con accesos, vialidades y enlaces suficientes y eficientes que impulsen el buen desarrollo de las cadenas productivas de forma sustentable. P3 Asegurar el ordenamiento estratégico Dotar de accesos y vialidades eficientes y seguras que mejoren el tránsito vehicular y del puerto peatonal dentro del recinto portuario, de manera que se tenga un completo orden de las circulaciones. P9 Equilibrar el Desarrollo Puerto - Ciudad Mejorar los enlaces y accesos del puerto de una manera sustentable y en beneficio de la Ciudad y del propio puerto, con la finalidad de minimizar los impactos que afectan a la ciudad provocados por el tránsito vehicular y peatonal que genera el puerto, y viceversa. N° Actividades clave Inicio Fin 16.1 Estudio de Circulación y Tránsito vehicular y peatonal generado por la actividad portuaria, incluyendo 2007 2007 pronósticos de tránsito. 16.2 Elaboración de un “Diagnóstico de la capacidad y situación de accesos, enlaces y conectividad del puerto” 2007 2007 16.3 Elaboración de un “Programa de Mejoramiento de Accesos, Enlaces y Conectividad del Puerto de 2007 2008 Ensenada”, buscando la participación y cooperación del municipio, SCT y del gobierno de Baja California, de manera sustentable. 16.4 Elaboración de un “Proyecto de vialidades internas y contiguas del puerto de ensenada”, incluyendo un 2007 2007 proyecto de señalización. 16.5 Gestionar y ejecutar tanto el programa de mejoramiento como el proyecto de vialidades. 2008 2011
Este apartado retoma una mayor relevancia, toda vez que también es estratégico en el Programa Estatal de Desarrollo Urbano, en el rubro de la UGT concerniente a Ensenada, se contempla la integración de sistemas de transporte multimodal de carga y pasajeros con infraestructura carretera y ferroviaria, asimismo es congruente con el Plan Estratégico de Desarrollo Económico de Ensenada 2010, será importante fortalecer la infraestructura del ferrocarril entre Ensenada y Tecate. Asimismo, establecer un proyecto integral de transporte urbano público y privado y diseño de vías de acceso a Ensenada a largo plazo.
Una de las premisas para la entidad radica en asegurar que los servicios que se prestan en el puerto, se lleven a cabo con altos estándares de calidad, para ello se ha definido la siguiente iniciativa estratégica:
116
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Nombre de la Iniciativa PROYECTO DE DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICOS N° 17
Descripción Implantar sistemas, tecnologías de información y comunicaciones, como parte de la simplificación y automatización de procesos y facilitación en la toma de decisiones para la API e intercambio de información en la comunidad portuaria. Responsable de la Subgerente de Informática Iniciativa Duración estimada 6 años Inicio 2006 Fin 2011
Recursos estimados $34,646,379 Departamentos Gerencia de Admon. y Fin, Gerencia de Operaciones e involucrados Ingeniería, Gerencia de Comercialización y Gerencia de Plantación y Sistemas
Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa A3 Desarrollar una gestión del Actualizar y eficientar las operaciones, gestiones administrativas y comunicación conocimiento basado en sistemas de mediante sistemas de información integral para mejorar el desempeño de la información confiables y oportunos comunidad portuaria. P8 Mejorar la comunicación y eficiencia de Apoyar a hacer mas eficientes los procesos de las cadenas productivas mediante la los servicios y procesos para las C.P. implementación de sistemas y tecnologías de la información N° Actividades clave Inicio Fin 17.1 Desarrollar sistemas de Gestión, Administrativos y de Operaciones de API Ensenada 2006 2011 17.2 Implementar sistemas de Información automatizados en línea vinculados a las cadenas 2006 2011 productivas 17.3 Implantar sistemas de Inteligencia de negocios de API Ensenada 2006 2011 17.4 Implantar infraestructura de informática y comunicaciones de los puertos de API Ensenada 2006 2011 17.5 Implementar sistemas de colaboración para API Ensenada y la comunidad portuaria 2006 2011
Estas tecnologías de información gerencial se aplicarán, primero dentro de la API, y segundo, se ampliarán los sistemas de intercambio electrónico de datos, con aquellas cadenas productivas y autoridades que así lo demanden, para ello se determinarán las prioridades y servicios a automatizar, buscando reducir el papeleo y optimizando los tiempos en tramites.
117
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
2.- INVERSIONES
Nombre de la Iniciativa REGULARIZACIÓN DE INMUEBLES EN CONFLICTO N° 18
Descripción Promover la regularización legal de inmuebles en conflicto: Recuperar la posesión de las áreas invadidas dentro del Recinto Portuario para el fortalecimiento de las Cadenas Productivas, en seguimiento a las acciones que se han emprendido para tal efecto, se estima culminar con esos procesos jurídicos en su totalidad durante la vigencia del Programa Maestro 2006-2011, para poder destinarlas según su ubicación al fortalecimiento de las cadenas productivas. Responsable de la Subgerente Jurídico Iniciativa Duración estimada 2 años Inicio 2007 Fin 2008 Recursos estimados $870,000.00 pesos M.N. Departamentos Gerencias involucrados Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa P3 Asegurar el ordenamiento estratégico Generar oportunidades de negocios social y económicamente rentables que permitan del puerto el fortalecimiento de las cadenas productivas y garanticen el posicionamiento estratégico del Puerto. N° Actividades clave Inicio Fin 18.1 Identificar los predios regularizables 2007 2007 18.2 Elaboración de estudios y análisis para definir el régimen jurídico bajo el cual la entidad 2007 2007 obtendrá los predios regularizables 18.3 Recabar e integrar la documentación correspondiente para iniciar los tramites de 2007 2007 regularización de predios 18.4 Tramitar ante las dependencias y autoridades judiciales competentes (SFP, SCT, SHCP, 2007 2008 SEMARNAT, SEMAR y TRIBUNALES FEDERALES) la regularización material y jurídica de los predios a favor de la entidad 18.5 Acciones a realizar para la regularización de los predios; (Solicitud ante dependencias, 2007 2008 justificación y destino de los predios, elaboración de planos, levantamientos topográficos, avalúos, pago de impuestos o derechos, escrituración notarial, publicaciones en el DOF, diligencias judiciales de recuperación de posesión entre otros.
Nombre de la Iniciativa DESARROLLO DE ESQUEMAS DE GESTIÓN QUE IMPULSEN LA INVERSIÓN N° 19
Descripción Promover la actualización del marco legal aplicable a la entidad; principalmente para minimizar las limitantes para la expansión de áreas y la ampliación de vigencia de los contratos. Responsable de la Subgerente Jurídico Iniciativa Duración estimada 2 años Inicio 2007 Fin 2008
Recursos estimados $195,500.00 pesos M.N. Departamentos Gerencias involucrados Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa P5 Generar esquemas de gestión que Crear confianza y certidumbre a inversionistas; Generar mejores oportunidades de creen confianza en la inversión negocio N° Actividades clave Inicio Fin 19.1 Identificar necesidades de inversionistas 2007 2007 19.2 Realizar análisis del marco legal aplicable e identificar limitantes 2007 2007 19.3 Realizar mesas de trabajo con representantes del área jurídica de la CGPMM y APIs 2007 2007 19.4 Elaborar anteproyecto de reforma de Ley o adecuación del marco legal 2007 2007
19.5 Presentar el anteproyecto de reforma de Ley ante la Cámara de Diputados (Diputado 2007 2007 Patrocinador) para análisis, comentarios y conformidad. 19.6 Gestionar ante la Cámara de Diputados (Diputado Patrocinador) la elaboración del 2007 2008 proyecto de reforma de Ley, presentación de Iniciativa, discusión, aprobación, sanción, publicación hasta la iniciación de vigencia.
118
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
3.- COMPETITIVIDAD
Nombre de la Iniciativa PROYECTO DE DESARROLLO DE LA EXCELENCIA COMERCIAL DEL PUERTO N° 20
Descripción Desarrollar un programa de administración de clientes (CRM) que integre estrategias para monitorear la satisfacción de clientes actuales, identifique necesidades de mercado, coadyuve en la atracción de inversión y en desarrollo de nuevos mercados, que integre un conjunto de gestiones y estrategias de seguimiento orientadas a resolver situaciones de mejora, con el fin de optimizar recursos, procesos y servicios ofrecidos en el puerto, permitiendo ofrecer marcas de garantía, gradualmente extensivas, dentro de las diferentes actividades logísticas de las Cadenas Productivas. Responsable de la Gerente de Comercialización Iniciativa Duración estimada 5 AÑOS Inicio 2006 Fin 2011
Recursos estimados $3,235,000.00 Departamentos TODOS involucrados Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa C2 Atraer y mantener clientes rentables Captar nuevos clientes, así como impulsar la inversión de los actuales. P8 Mejorar la comunicación y eficiencia de los Impulsar la atención a clientes a través de procesos mas eficientes servicios y procesos para las C.P. mediante la implementación de tecnologías de la información. N° Actividades clave Inicio Fin 20.1 Establecer un diagnóstico de la relación con los clientes y los procesos de API, a efecto de recopilar 2006 2007 información clave del cliente y determinar el rol de la API en cada cadena. 20.2 Analizar el comportamiento comercial de los principales clientes y usuarios para emprender acciones 2006 2011 graduales encaminadas a desarrollar oportunidades de negocio. 20.3 Implementar un programa de administración de clientes (CRM), para desarrollar técnicas y estrategias 2006 2011 de retención y expansión de clientes, así como establecimiento de compromisos y buenas prácticas comerciales que permitan afianzar a los clientes existentes y coadyuve a la atracción de nuevas inversiones. 20.4 De manera inicial, se establecerá una marca de garantía dentro de la cadena de carga y contenedores, 2006 2007 se gestionará a través del Subcomité de Logística su implementación, en común acuerdo con los operadores logísticos que intervienen en esta actividad. 20.5 En el periodo 2008-2011 integrar gradualmente más marcas de garantía en las cadenas estratégicas 2008 2011 con dicho potencial.
En observancia del dinámico crecimiento de los integrantes de las diferentes cadenas productivas, así como con el objetivo de impulsar la excelencia comercial en la prestación de los servicios portuarios, a través del establecimiento conjunto con operadores de las cadenas productivas, de marcas y/o compromisos de garantía que permitan mejorar la calidad de los servicios y represente mayores oportunidades de crecimiento para el puerto, se pretende llevar a cabo un programa de administración de clientes (Customer Relations Management), el cual consistirá en desarrollar técnicas y estrategias de retención y expansión de clientes, así como el establecimiento de compromisos y buenas prácticas comerciales que permitan afianzar a los clientes existentes y coadyuve a la atracción de nuevas inversiones.
Para lograr lo anterior, se realizarán análisis permanentes de las necesidades del mercado, para implementar nuevos servicios y/o complementar los existentes, incorporando valor agregado, estableciendo marcas de garantía en procesos y/o servicios, para promover la eficiencia de tiempos, costos, calidad en el servicio, atención a clientes, logística interna, etc., y de esta manera coadyuvar a la atracción del cliente hacia el puerto; estas marcas de garantía se ofrecerán gradualmente en todas las cadenas productivas estratégicas, conforme se vayan registrando casos de éxito, así como a la demanda de actividades y necesidades de las cadenas productivas y bajo consenso de los mismos actores.
119
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Nombre de la Iniciativa PROYECTO DE SEGURIDAD Y PROTECCIÓN PORTUARIA N° 21
Descripción Promover ante la comunidad portuaria, el desarrollo de un sistema eficaz de manejo de mercancías peligrosas dentro del puerto. Responsable de la Subgerente de Protección Portuaria Iniciativa Duración estimada 5 años Inicio Enero 2007 Fin Diciembre 2011
Recursos estimados $26,200.00 Departamentos Protección Portuaria/Operaciones-almacenaje, involucrados Jurídico, finanzas. Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa P2 Garantizar a los clientes la seguridad Que el manejo e mercancias peligrosas dentro del puerto sea apegado a las normas de sus cargas nacionales e internacionales, siendo estas respetadas por todos los usuarios del puerto y supervisadas por la Capitania del puerto N° Actividades clave Inicio Fin 21.1 Proponer la integración de un procedimiento de manejo de mercancías peligrosas ante el 2006 2006 próximo Comité de Protección Portuaria. 21.2 Investigar en otras Administraciones Portuarias integrales, si tienen un procedimiento del manejo 2006 2006 de mercancías peligrosas PBIP-ISO. 21.3 Investigar para que aplique todos los conceptos legales de las Mercancías Peligrosas en los 2006 2007 Usuarios del Puerto. 21.4 Integrar en el próximo comité de operaciones el tema de manejo de Mercancías Peligrosas. 2006 2007 21.5 Aplicar un procedimiento de manejo de Mercancías Peligrosas en la Instalación Portuaria. 2007 2011
4.- RELACIÓN PUERTO-CIUDAD
Nombre de la Iniciativa ELABORACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA INTEGRAL PARA EL CUIDADO N° 22 DEL MEDIO AMBIENTE Descripción Gestionar la aplicación de buenas prácticas ambientales, sensibilizando a los cesionarios sobre la importancia del cuidado del medio ambiente, y del valor que adquieren frente a los clientes, si sus actividades se realizan haciendo uso de buenas prácticas ambientales, generando beneficios a sus respectivas líneas de negocios y al Puerto en su conjunto. Responsable de la Coordinador de Ecología Iniciativa Duración estimada 5 años Inicio 2007 Fin 2011
Recursos estimados $2’680,000 Departamentos Operaciones, Comercialización, Seguridad, Jurídico involucrados Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa P9 Equilibrar el Desarrollo Puerto - Ciudad Fomentar el respeto al medio ambiente en la comunidad portuaria P10 Promover el respeto medioambiental Establecer buenas prácticas ambientales en el puerto. N° Actividades clave Inicio Fin 22.1 Compra de equipo para difundir información ambiental del puerto (pantalla plana y computadora) 2007 2007 22.2 Diseño y realización de videos y spots promocional relativos a la concientización y logros 2007 2011 ambientales (actualizable cada año) 22.3 Señalización vertical en muelles, patios de almacenaje y malecón 2006 2007 22.4 Folletos informativos relativos a la concientización ambiental 2006 2011 22.5 Programa de monitoreo de la calidad del agua de mar dentro del Puerto 2007 2011
22.6 Estudio de factibilidad técnica y proyecto ejecutivo para la instalación de una estación de suministro 2007 2007 de combustibles y recolección de aguas residuales a embarcaciones turísticas 22.7 Construcción de una estación de suministro de combustibles y recolección de aguas residuales. 2008 2008
120
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Las buenas prácticas ambientales se refieren a las actividades que implementen los operadores del Puerto para el cuidado del medio ambiente, las cuales incluyen: cumplimiento de la normatividad ambiental y otros requerimientos aplicables a cada giro o actividad; alinearse a estándares nacionales y/o internacionales en materia ambiental y cualquier otro mecanismo de gestión que implementen encaminado a la preservación del entorno ecológico del Puerto de Ensenada.
Nombre de la Iniciativa ELABORACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE VINCULACIÓN PUERTO- N° 23 CIUDAD Descripción Promover la imagen e interacción de las cadenas productivas en la comunidad, resaltandolos beneficios económicos y sociales que generan dichas cadenas en el entorno, a través de estrategias que logren un posicionamiento positivo, disminuya el desconocimiento de las actividades portuarias y fortalezca los vínculos con otros sectores sociales, así como integrar programas conjuntos que impulsen la relación. Responsable de la Gerente de Comercialización Iniciativa Duración estimada 5 AÑOS Inicio 2006 Fin 2011
Recursos estimados $14,780,000.00 Departamentos COMERCIALIZACION, DIRECCION GENERAL, involucrados INGENIERÍA Y PLANEACIÓN Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa C1 Posicionar al Puerto como la mejor opción del Posicionar y fortalecer la imagen del puerto en la comunidad. Noroeste Mexicano P9 Equilibrar el desarrollo Puerto-Ciudad Identificar áreas de oportunidad en la relación y establecer compromisos conjuntos. N° Actividades clave Inicio Fin 23.1 Establecer un programa integral de vinculación Puerto-Ciudad, que involucre a la comunidad portuaria y 2006 2007 entidades de gobierno, para posicionar los beneficios de las actividades portuarias con los sectores productivos y público en general, así como las necesidades de infraestructura y servicios que se deban implementar de manera conjunta para un desarrollo armónico. 23.2 Evaluar y analizar anualmente las actividades sociales y económicas directas e indirectas que genera el 2006 2011 puerto en su entorno, para que, de manera armónica, se promuevan proyectos portuarios que detonen el crecimiento económico de la comunidad . 23.3 Desarrollar campañas informativas sobre la importancia y beneficios económicos y sociales del Puerto, así 2007 2011 mismo dentro de estas campañas, difundir la planeación y desarrollo portuario. 23.4 Contar con un diagnóstico de la situación que guarda la relación puerto-ciudad. 2006 2006 23.5 Involucrar al Ayuntamiento en el Programa de Vinculación Puerto-Ciudad, promoviendo una cultura 2006 2007 portuaria, y en conjunto, proponer mejoras y soluciones a la problemática común y atender las demandas del entorno.
Derivado del Programa Integral de Vinculación Puerto-Ciudad 2006-2011, y ante la importancia de mantener informados y vinculados a otros sectores de la comunidad además de los portuarios, se buscará trabajar coordinadamente con los principales cesionarios y prestadores de servicios representativos de cada una de las cadenas productivas, haciendo énfasis en los beneficios económicos y sociales que generan. Además se pretende involucrar al Ayuntamiento Municipal con el objetivo de crear una cultura portuaria en la comunidad ensenadense, a fin de resolver de manera conjunta situaciones que beneficien a la ciudad y al entorno portuario.
Así mismo se desarrollará un estudio de impacto socioeconómico del puerto, con el objetivo de identificar la derrama económica y generación de empleos tanto directos como indirectos, para que una vez que se cuente con los resultados del mismo, integrar e implementar una campaña de difusión de manera que la comunidad en general valore los beneficios que ofrece el desarrollo portuario a su entorno.
121
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Nombre de la Iniciativa PROYECTO DE DESARROLLO DEL PUERTO DE EL SAUZAL N° 24
Descripción Reconversión y Ampliación del Puerto de El Sauzal. Responsable de la Gerente de Planeación y Sistemas Iniciativa Duración estimada 8 años Inicio 2006 Fin 2013
Recursos estimados $15,940,000.00 Departamentos Planeación, Comercialización, Ingeniería y (no contempla costo de involucrados Operaciones, Administración y Finanzas, Jurídico, construcción y equipamiento) Dirección General Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa P1 Optimizar/proveer infraestructura Dotar de infraestructura necesaria al puerto de El Sauzal para activar su desarrollo en el manejo de carga comercial, en donde se ofrezcan mejores condiciones de operación portuaria y satisfacer con ello las necesidades de las cadenas productivas. P3 Asegurar el ordenamiento estratégico Brindar una solución de crecimiento y desarrollo estratégico a las cadenas productivas del puerto que intervienen actualmente en el Puerto de Ensenada, de una forma ordenada y planeada, en beneficio de la comunidad portuaria y del Estado de Baja California. P6 Especializar el manejo de carga en Especializar al puerto de El Sauzal en el manejo de carga comercial, contribuyendo función del potencial de desarrollo de en el desarrollo de las cadenas productivas cada una de las cadenas productivas N° Actividades clave Inicio Fin 24.1 Definición de alcances, objetivos y programa de trabajo para la realización del proyecto de desarrollo del 2006 2006 puerto de El Sauzal 24.2 Realización de Estudios Básicos necesarios para la elaboración del anteproyecto del puerto de El Sauzal, 2007 2007 entre los cuales figuran estudios de topografía, batimetría, mecánica de suelos, oceanográficos y los que se determinen en su momento. 24.3 Elaboración del “Anteproyecto de Ampliación del Puerto de El Sauzal”, incluyendo varias propuestas 2007 2007 conceptuales del puerto y varias opciones de planes de negocios del nuevo puerto. 24.4 Estudio de Factibilidad Técnica 2008 2008 24.5 Estudio de Factibilidad Económica, el cual contendrá el plan de financiamiento. 2008 2008 24.6 Estudio de Factibilidad Legal 2008 2008 24.7 Estudio de Factibilidad Ambiental 2008 2008
24.8 Estudios Adicionales que se requieran para realizar el proyecto ejecutivo del puerto de El Sauzal, 2008 2008 incluyendo estudios de enlaces y modos de transporte terrestre y pasos fronterizos. 24.9 Elaboración del “Proyecto Ejecutivo de la Ampliación del Puerto de El Sauzal”, incluyendo el plan de 2009 2009 negocios del nuevo puerto. 24.10 Evaluación Financiera y Económica del “Proyecto Ejecutivo de la Ampliación del Puerto de El Sauzal” 2009 2009
24.11 Licitación para la construcción y supervisión del “Proyecto Ejecutivo de la Ampliación del Puerto de El 2009 2010 Sauzal” 24.12 Gestionar continuamente el desarrollo y ejecución del proyecto, atendiendo en su momento cada uno de 2006 Final los problemas que se presenten e impidan su avance y superando los obstáculos que se manifiesten, buscando alternativas de solución y midiendo los riesgos que implica cada decisión que se vaya a tomar.
DESARROLLO DEL PUERTO DE EL SAUZAL.-
Será importante para la Entidad obtener la concesión del Recinto Portuario de El Sauzal, a fin de atender la necesidad urgente de reubicar la actividad comercial del Puerto de Ensenada hacia este nuevo enclave y con ello poder ofrecer mejores condiciones portuarias y ampliar la posibilidad de manejar nuevas cargas. Para ello se formalizará ante la Dirección General de Puerto, dicho proceso.
La ampliación del Puerto del Sauzal, surge básicamente de la necesidad de nuevas áreas operativas y de las carencias logísticas que imposibilitan el buen desarrollo de las cadenas
122
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011 productivas que utilizan el Puerto de Ensenada. Estas limitaciones se desprenden esencialmente de la situación del contexto portuario con relación a la Ciudad de Ensenada y su desarrollo urbano que ha envuelto al puerto, imposibilitando su crecimiento y limitando su desarrollo.
Actualmente, el Puerto de Ensenada presenta la siguiente problemática:
Patios y áreas de almacenamiento con capacidad limitada para el desarrollo de las actividades portuarias y la creación de nuevas áreas de negocio que exige actualmente el mercado. Conexiones terrestres insuficientes y deficientes que causan problemas de tráfico provocado por la circulación de autotransporte pesado originado por la actividad portuaria, que interfiere con las actividades urbanas de la ciudad de Ensenada. Imposibilidad del puerto para la inminente necesidad de expansión territorial, debida a la falta de reserva territorial y a la aglomeración urbana de la ciudad circundante en este sitio. Fuerte oposición social ante la posibilidad de conectar al Puerto de Ensenada con el sistema Ferroviario Nacional.
Además, se prevé en el futuro lo siguiente:
El Puerto de Ensenada se convertirá en un puerto con vocación 100% turística. Crecimiento considerable del flujo de autotransporte generado por la actividad portuaria. Crecimiento del movimiento de carga comercial y de las actividades portuarias para los años venideros. Demanda creciente de servicios conexos a la carga y de actividades logísticas. Posibilidad de manejar nuevos tipos de carga por el puerto e incursionar en nuevos negocios para la API de Ensenada.
Es por todo lo anterior que el desarrollo del puerto de El Sauzal se ha planteado como la mejor opción para amortiguar la creciente actividad portuaria del Puerto de Ensenada, principalmente por las siguientes razones:
9 Se localiza a 8 km hacia el norte del Puerto de Ensenada en zona declarada de uso industrial y a un costado de la carretera Ensenada – Tijuana, fuera de la Ciudad de Ensenada. 9 Esta ubicado justo en la conexión de las carreteras federales de Ensenada – Tecate y Ensenada – Tijuana. Además está ubicado a tan solo 4 km (aprox.) por donde se tiene contemplado que cruce el libramiento de la Ciudad de Ensenada con la carretera Ensenada – Tecate. 9 Tiene infraestructura portuaria existente y en uso. 9 Existen terrenos aledaños disponibles para uso industrial.
Bajo este escenario, dado que la inversión para una ampliación del puerto es grande, se debe pensar en recursos fiscales y se debe planear la reubicación de las cadenas productivas de Contenedores y Carga General, Graneles, Pesca y Astilleros (en parte) hacia el Puerto de El Sauzal, tomando en cuenta que las primeras tres cadenas son las que pudieran contar con mayores recursos para el desarrollo de este proyecto y podrían cobijar a las cadenas de pesca y astilleros.
123
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
En este sentido, se plantea la necesidad de ampliar la infraestructura actual del Puerto de El Sauzal para dar cabida a la reubicación de actividades de pesca y astilleros, de carga general y contenerizada, en una primera fase, y posteriormente, en su caso, las actividades de graneles agrícolas, graneles minerales, operaciones de gas natural licuado y de Hidrocarburos, mismas que podrán desarrollarse en este puerto. Para tales efectos se prevé, en términos generales, a reserva de contar con el programa de desarrollo específico, con las siguientes obras:
Nuevo rompeolas en disposición “L” de 3,900 m lineales de longitud paralelo a la línea de costa.
Canal de navegación de cuando menos 150 m de ancho, 16 m. de profundidad y una longitud de 1,700 m.
Muelles marginales con una longitud total de aproximadamente 2,000 ml con 6 posiciones de atraque (300 m por cada una), que se destinarán para actividades de carga general, contenedores, granel mineral, granel agrícola principalmente
Dársena de ciaboga de 450 m. de diámetro, necesaria para atender embarcaciones de hasta 300 ml de eslora, y 15.0 m. de calado.
150 ha para terminales, patios, áreas de almacenaje y servicios para las actividades portuarias y para la carga.
En el ANEXO 6.9.1 se muestra un esquema de lo anterior, de manera ilustrativa.
Las instalaciones portuarias contarían con sistemas de seguridad, alumbrado, servicio de energía eléctrica, agua, red contra incendios y otros. El señalamiento marítimo estará compuesto por boyas, balizas, luces de enfilación y demás elementos que marquen las normas internacionales a fin de garantizar la seguridad de la navegación, este proyecto incluye la ampliación de oficinas de la Capitanía en el Sauzal y la construcción de oficinas del API.
De esta manera, el Puerto de Ensenada, podría continuar con su vocación turística y se solucionaría en gran medida la problemática del Puerto de Ensenada expuesta anteriormente.
Con base al Estudio “Plan Maestro Portuario de Ensenada y El Sauzal y Factibilidad de Terminal de LNG y Contenedores en El Sauzal”, elaborado conjuntamente entre la API de Ensenada y la Dirección General de Puertos bajo la consultoría de la empresa internacional Royal Haskoning, se identificó el mercado potencial de carga contenerizada del puerto de El Sauzal, donde se proyecta que para el año 2025 el puerto puede captar la siguiente estimación de la demanda:
124
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
4,000,000 El Sauzal 3,500,000 Con FFCC 20% Mercado LA/LB 3,000,000 3,350,000 TEUs
2,500,000
2,000,000 El Sauzal Sin FFCC 10% Mercado LA/LB
TEU per annum per TEU 1,500,000 1,750,000 TEUs
1,000,000 Ensenada 500,000 Sin FFCC Capacidad Instalada 0 500,000 TEUs
1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020 2022 2024
Este pronóstico asume que el tráfico cautivo de El Sauzal se basa en diferencias de tarifas y diferencias en tiempo entre el transporte de un contenedor por el puerto de El Sauzal y la bahía de San Pedro.
La suposición general que se tomó para realizar dichos pronósticos fue que cuanto más costosa es la alternativa de El Sauzal, más baja será su participación en el tráfico de contenedores. Esta suposición involucra al ferrocarril como un factor de competencia importante (costo-eficiencia de transporte terrestre) y que incide directamente en el costo total de las cadenas logísticas que se desarrollarán a través del puerto. Con referencia a este estudio, La API de Ensenada concluyó que con la situación que enfrenta actualmente el puerto de El Sauzal aunado a los problemas contextuales en los que se encuentra inmerso el puerto, El Sauzal puede moverse dentro de los siguientes escenarios conservadores dependiendo de la participación del ferrocarril con la conexión al puerto:
Escenario 1: La ruta por El Sauzal y la ruta por LA/LB son iguales en costo. Este escenario asume la falta de conexión del puerto con el ferrocarril, con el supuesto de que al no existir esta competencia terrestre, la ruta será igual de costosa que Los Angeles y Long Beach, California E.U.A.; El Sauzal podrá participar con el 10% del tráfico de contenedores intermodales manejados por LA/LB para el año 2025.
Escenario 2: La ruta por El Sauzal es menos costosa que la ruta por LA/LB debido a tarifas portuarias más bajas y a tiempos más rápidos de transporte, contemplando que existe conexión con el ferrocarril, El Sauzal podrá participar con el 20% del tráfico de contenedores intermodales manejados por LA/LB para el año 2025.
Cabe mencionar que con la ampliación de los patios de la Terminal de Usos Múltiples, operada actualmente por EIT y contemplando algunas áreas susceptible de manejar contenedores, la capacidad instalada del Puerto de Ensenada será de 500,000 TEUs anuales y según las proyecciones anteriores, está capacidad será rebasada para el año 2015 sin posibilidad de aumentar la capacidad del puerto.
Este estudio servirá para la elaboración del Plan de negocio del puerto de El Sauzal y para el dimensionamiento portuario del proyecto técnico (sujeto a ciertas consideraciones que la API de Ensenada establezca).
125
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
4.4.2 Inversión Privada: Areas para Desarrollo Portuario
En relación a los espacios disponibles para el desarrollo del puerto, se identificó por cadena productiva las superficies potenciales para dicho fin, las cuales pueden ser operadas por terceros a través de procesos de licitación pública, son áreas con potencial de integrarse a proyectos vigentes, como parte del 20% que marca la Ley de Puertos para el desarrollo de las áreas cedidas, o espacios que pueden ser aprovechados y/u operados por la Entidad de acuerdo a los intereses y desarrollo de cada cadena productiva.
A continuación se muestra la superficie disponible por las tres cadenas productivas con espacios disponibles, así mismo identifica su ubicación en el Recinto Portuario, la situación actual y se identifican alternativas para su desarrollo. Adicionalmente se incluyen las 5 has que se adquirirán durante la vigencia del PMDP, su uso potencial a desarrollar, así como los espacios portuarios que se encuentran bajo proceso de solicitud de concesión.
AREAS POTENCIALES PARA DESARROLLO PORTUARIO (ENSENADA) Zona Area / Espacio Sup.(m2) Ubicación Situación actual Opciones de desarrollo Entre ramal de entrada y ramal de 1. Terreno frente a Puerta 1 3,696.40 Inspección de Código PBIP Area de desarrollo (Actividades logísticas) salida al recinto portuario. Blvd. Tte. Azueta a un costado de Futura expansion de TECOM 20%/ Apoyo 2. Area anexa a Tecom 3,994.40 Almacenaje Maquinaria TECOM actividades comerciales de carga Area de fondeo para embarcaciones 3. Area de agua (fondeo interior) 24,895.00 Tras Terminal de Contenedores Reciba de Carnada pesqueras / Futura expansión de EIT 20% Carga 4. Terminal Combustible 6,723.66 Blvd. Tte. Azueta frente a API Sin operación Area de desarrollo (Actividades logísticas)
Instalación de usos múltiples / Recinto 5. Patios públicos de almacenaje 38,000.00 Recinto fiscal del puerto Almacenaje de mercancías fiscalizado / Servicios al Comercio Exterior 77,309.46 m2 Entre Blvd. Tte. Azueta y acceso Area de desarrollo (actividades de prestacion 6. Predio posterior a Capitanía 2,670.65 Ninguno a la ciudad, frente a API de servicios portuarios)
Blvd. Tte. Azueta y cuatro Estacionamiento Vehicular / Area de desarrollo (Actividades comerciales- 7. Triángulo Blvd. Azueta y Calle de la Marina 3,050.00 esquinas. Oficinas SCT turísticas) Astilleros 5,720.65 m2 Entre Calle de la Marina y Blvd 8. Predio anexo a COTUCO 1,111.25 Invadido por comerciantes Area de desarrollo Costero Calle de la Marina entre Baja 9. Jardin Ventana al Mar 9,155.47 Jardin y Areas Recreativas Naval y Almacen Peredia 9-BIS. Area agua frente a Jardíon Ventana al Mar 65,000.00 entre Malecon y Arroyo Ensenada Ninguno Proyecto de Desarrollo Náutico-Comercial Calle de la Marina a un costado 10. Almacen Peredia 4,025.00 Taller de Reparaciones de Jardin Ventana al Mar Entre Blvd. Costero y Calle de la 11. Predio frente Ventana al Mar 3,656.00 Estacionamiento Vehicular Marina
Turistica Area de desarrollo (Actividades comerciales- 12. Predio Malecon Arroyo Ensenada 950.00 Blvd. Costero y Arrollo Ensenada Ninguno turísticas) Calle de los Caracoles y Paseo de Area de desarrollo (Actividades comerciales- 13. Terreno anexo a Zona Naval 6,368.62 Residencial y almacenaje Todos Santos turísticas) Apartir del Arroyo El Gallo hacia el Area de desarrollo (Actividades comerciales- 14. Ampliacion Sur El Gallo 91,900.64 Area de tiro límite del RP turísticas) 182,166.98 m2 TOTAL AREA DISPONIBLE 265,197.09 m2
AREAS POTENCIALES PARA DESARROLLO PORTUARIO (OTROS PUERTOS) Zona Proyectos Sup.(m2) Ubicación Situación actual Opciones de desarrollo
Recintos fiscalizados / Servicios logísticos 200,000 Corredor Industrial de El Sauzal Por adquirir Zona de apoyo logístico
Terminal Especializada en Contenedores 910,000 Puerto de El Sauzal Por obtener concesión Proyectos de carga comercial
Terminal de Usos Múltiples 300,000 Puerto de El Sauzal Por obtener concesión Proyectos de carga comercial
Reubicación de la actividad de Rosarito a El Terminal Combustibles 5,000 Puerto de El Sauzal Por obtener concesión Sauzal Reubicación de la actividad de Ensenada a El Astilleros y muelles pesqueros 340,000 Puerto de El Sauzal Por obtener concesión Sauzal
Terminal especializada y FFCC 28,000,000 Punta Colonet Por obtener concesión Zona de desarrollo portuario y logístico
Terminal de gas licuado 400,000 Punta Colonet Por obtener concesión Actividad potencial Reservas Portuarias / Otros Puertos Portuarias Reservas
Terminal de granel mineral 100,000 Punta Colonet Por obtener concesión Terminal especializada TOTAL AREA POTENCIAL 30,255,000 m2
126
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
En el plano del ANEXO 1.1.8 se presenta una relación de los espacios potenciales en el Recinto Portuario de Ensenada; en el ANEXO 6.9.1 se pueden apreciar los esquemas del anteproyecto de El Sauzal.
La siguiente tabla muestra un calendario estimado de fechas para licitación de proyectos potenciales durante la vigencia del presente PMDP, identificando fechas de convocatoria y adjudicación, superficie y una estimación del monto de la inversión a desarrollar en el proyecto.
PROGRAMA DE LICITACIONES 2006 - 2011
FECHA ESTIMADA FECHA ESTIMADA SUPERFICIE PROYECTO CONVOCATORIA ADJUDICACION ESTIMADA (M2) PUERTO Andenes de transferencia para comercio 2do. Trimestre exterior y punto de inspeccion 4to. Trimestre 2007 5,000 2007 fitozoosanitaria
Proyecto Nautico-Turistico en El Malecón 3er. Trimestre 2007 1er. Trimestre 2008 70,500
Marina seca y servicios náuticos 4to. Trimestre 2008 2do. Trimestre 2009 6,300 Puerto seco / recinto fiscalizado en zona de 2do. Trimestre 4to. Trimestre 2009 50,000 reserva en El Sauzal 2009 ENSENADA 2do. Trimestre Desarrollo turístico Sur de Arroyo El Gallo 4to. Trimestre 2010 90,000 2010 2do. Trimestre Estacion marina de combustible 4to. Trimestre 2011 3,500 2011 TOTAL ESTIMADO 225,300 Puerto, terminal especializada en 2do. Trimestre 4to. Trimestre 2007 28,000,000 contenedores y línea de ferrocarril 2007 Terminal de graneles minerales 3er. Trimestre 2009 2do. Trimestre 2010 50,000
Terminal de gas licuado 3er. Trimestre 2010 1er. Trimestre 2011 400,000 COLONET TOTAL ESTIMADO 28,450,000
Terminal de usos multiples 3er. Trimestre 2010 2do. Trimestre 2011 300,000
Terminal Especializada de Contenedores 3er. Trimestre 2009 2do. Trimestre 2010 910,000 2do. Trimestre Terminal de Combustibles 4to. Trimestre 2011 5,000 2011 EL SAUZAL EL TOTAL ESTIMADO 1,215,000
GRAN TOTAL ESTIMADO 29,890,300
De manera adicional, se realizarán evaluaciones de otros espacios portuarios, así como de proyectos que no cumplan con las expectativas de desarrollo en el Puerto, con el fin de incorporarlos en los planes de comercialización.
127
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
4.4.3 Cronología de actividades predominantes 2006-2025 del Puerto de Ensenada.
Derivado del análisis DAFO, de los análisis particulares de cada cadena productiva, así como de las necesidades y comportamientos del entorno, del mercado y de las oportunidades de desarrollo regionales, así como los aspectos coyunturales que enfrenta el Puerto ante un reto inminente de especializar los espacios portuarios, el puerto se ha planteado una ruta estratégica que lo llevará a seleccionar sus líneas de negocio más rentables, principalmente por la falta de espacios, y aunado a una estrategia de ordenamiento, estas actividades buscarán insertarse en nuevos espacios portuarios, donde la Administración Portuaria ejercerá su liderazgo con el fin de integrar una oferta portuaria regional mas competitiva.
La siguiente gráfica muestra como se presentará la especialización del puerto, así como el surgimiento de los puertos de El Sauzal y de Punta Colonet, con actividades puntuales y complementarias.
Programa de Actividades Predominantes para Puerto de Ensenada, 2006-2025 CP 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2020 2025
Recinto Saturación patios Ampliación EIT concluye Patios Públicos Fiscalizado (70%) vigencia contrato Adquisición de 2017 Actividades complementarias en áreas liberadas y/o áreas de reserva reserva territorial
Adecuación Reubicación Aduana Aut. Port. Inicio de operación de contenedores en El Sauzal Reubicación de EIT a El Sauzal Ampliación de El Sauzal para contenedores Inicia Proceso
CargaContenedores y operación Licitación Proceso de Construcción del Puerto y Terminales en Punta Colonet Actividad de contenedores se reubica a Punta Colonet y/o El Reconversión a Punta Colonet Punta Colonet Sauzal actividades nautico- turisticas
Ampliación de El Sauzal para pesca, astilleros Demolición Ampliación de El Sauzal para carga general, Muelles 240-90 graneles y combustibles Consolidación de El Sauzal como Pto.Comercial. Reubicación Pesca Posible reubicacion de Cemex y Petreos en Sauzal Pesca / Astilleros
Conv. Modif. Culminación Proyecto ECV ECV Inicio Inversión Carta Marina Inversión (2da fase) Carta Marina Inicio Inversión Carta Marina (1er fase)
Turismo Licitación Proyecto Inicio Inversión Proyecto Malecon Inicio Inversión Proyecto Malecon (1er fase) Malecon (2da fase)
Conversión de astilleros turísticos IPFEC Marina o Astillero turístico por desarrollar cambia a Turismo CEMEX PETREOS concluye concluye vigencia vigencia contrato contrato 2015 2021 Areas liberadas para uso de suelo turístico Granel Mineral Granel
En primer término, la actividad relacionada a la pesca buscará concentrarse en El Sauzal en el periodo 2007-2009, esto provocará la liberación de espacios para dedicarlos a la cadena de Carga y Contenedores, acompañado de la reubicación de las oficinas de API y el rediseño de las
128
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011 instalaciones de la Aduana; paralelamente, el proyecto de Punta Colonet irá avanzando en cuanto a la construcción del nuevo puerto, contemplando una ventana de construcción para el periodo 2007-2010 y proyectándose el inicio de operaciones para 2011, esta condición abrirá la oportunidad para un reacomodo en el desarrollo de servicios de carga contenerizada en la región, donde Ensenada verá afectada su participación, sin embargo podrá buscar una especialización temporal en el manejo de carga general.
Por otra parte, la ampliación del puerto de El Sauzal, trae consigo albergar, en primera instancia, las necesidades del sector pesquero, secundado por la oportunidad de incorporar la actividad de graneles minerales y de carga general en el mediano plazo, dicha condición abre la oportunidad para que Ensenada identifique un mayor potencial de especialización orientado a la actividad turística, comprendida por turismo náutico y actividades complementarias. Así mismo se ha planteado la posibilidad de que en este puerto pudiera también alojarse una terminal de combustibles y en su caso, una terminal de gas natural licuado. La primera, como consecuencia de la necesidad de sustituir por razones de seguridad la monoboya para la descarga de hidrocarburos que opera PEMEX en Rosarito y la segunda, ante el desarrollo de esta actividad en el estado.
Por consecuencia el futuro de los puertos de Ensenada, El Sauzal y Punta Colonet se esquematiza en las ilustraciones comprendidas en el ANEXO 6.9.1, el desarrollo de Punta Colonet, a la fecha de elaboración del presente documento se limita a la posibilidad de identificación de la envolvente que comprenderá dicho Recinto Portuario.
129
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
4.5 Iniciativas para atender requerimientos de las Secretarías (SEMAR, SEMARNAT Y SEDESOL).
La siguiente tabla hace referencia a las iniciativas donde serán atendidos los requerimientos de las Secretarías y que ingresarán como actividades clave:
Iniciativa en donde Objetivo Dependencia Actividad clave se incluye impactado Gestionar una MIA regional y/o 22. Elaboración e P10 informe preventivo, según el caso, implementación de un para las obras relevantes que afecten programa integral para la morfología del litoral o aspectos el cuidado del medio bióticos. ambiente. SEMARNAT Asegurar que las obras a realizarse 22. Elaboración e P10 en el recinto portuario, públicas y implementación de un privadas, previo a su ejecución, programa integral para cuenten con la autorización en el cuidado del medio materia de impacto ambiental y su ambiente. seguimiento. Vigilar la compatibilidad de usos del 12. Proyecto de P9 suelo dentro del recinto portuario con conversión y desarrollo SEDESOL el entorno urbano. náutico-turístico del puerto de Ensenada. Consolidar la Certificación PBIP y dar 21. Proyecto de P2 seguimiento al código, en seguridad y protección SEMAR coordinación con las autoridades portuaria. respectivas.
130
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
4.6 Factores Críticos de las iniciativas estratégicas.
Iniciativa Estratégica Factores críticos Tema DESARROLLO Y ORDENAMIENTO DE Gestionar la reubicación de los astilleros Ordenamiento del puerto. 1 ASTILLEROS con enfoque pesquero en El Sauzal Estrategia de desarrollo de proyecto en Modelo de negocio; alcances; programa de coordinación con la CGPMM. desarrollo. DESARROLLO DEL PUERTO EN PUNTA 2 COLONET Obtención de la concesión del recinto Definición del Recinto Portuario portuario. concesionado y del esquema de construcción y operación del Ferrocarril. Habilitación del Recinto Fiscalizado Desarrollo del Sistema informatico y operativo DESARROLLO DE INFRAESTRUCTURA Y Definición del perfil del operador que Definir las condiciones de contratación del 3 SERVICIOS EN PATIOS Y MUELLES DE USO PÚBLICO prestará el servicio de maniobra operador maestro Promoción de la operación del Recinto Definir las condiciones de contratación del Fiscalizado operador del cross dock Elaboración del proyecto ejecutivo de la Autorizacion del proyecto por parte de la readecuación de las instalaciones de la oficina de Planeaciónn Aduanera. ADECUACIÓN DE LAS INSTALACIONES DE LA Aduana 4 ADUANA Y EDIFICIO ADMINISTRATIVO DE LA API Elaboración del proyecto ejecutivo de la Terreno y reubicación temporal de Capitanía readecuación de las instalaciones de la API y CIS.
Contratación de un asesor para diseño del Conectividad con SICREFIS; Procedimientos sistema de operación del Recinto Fisccalizado; asesoria especializada en Recintos DESARROLLO DE RECINTOS FISCALIZADOS 5 Y/O ESTRATÉGICOS Fiscalizados. Adquisición de equipo de seguridad y Circuito cerrado de tv.; Control de acceso a control vehículos y peatones. Cerco perimetral y control de accesos Instalación del Cerco perimetral Habilitar operación del corredor intermodal Competitividad del Puerto. 6 COMPETITIVIDAD LOGÍSTICA DEL PUERTO del puerto de Ensenada Adquisición de 5 ha al norte del puerto de Negociación en la compra del terreno ya Ensenada identificado. Recursos federales para la adquisición de Presentación del proyecto factible de 7 ADQUISICIÓN DE RESERVA TERRITORIAL predios colindantes al puerto de El Sauzal ampliación de El Sauzal ante el congreso/SHCP, para que faciliten los recursos. Adquisición de predio para reubicación de Determinación de la ubicación del predio y oficinas de SCT definición de quien lo costeará. CONSTRUCCIÓN DE ACCESO TERRESTRE EN 8 EL AREA DEL ARROYO DEL GALLO Dotación de servicios básicos en el predio Estudio de factibilidad para la dotación de los adquirido servicios y realización de la infraestructura necesaria. HABILITACIÓN DE AREAS DE FONDEO Y Instalación de estructuras para amarre y Construcción de pesos y sistemas de amarre 9 LIBERACIÓN DE AREAS INPRODUCTIVAS anclaje de embarcaciones para embarcaciones. Desarrollo de estrategia de Gestión con los Postura del sector pesquero. REUBICACIÓN DE ACTIVIDAD PESQUERA EN 10 EL SAUZAL armadores para que emigren a El Sauzal
Implentación del esquema de desarrollo y Seguridad a la inversión privada. comercialización del complejo turístico a Ordenamiento legal del puerto. PROYECTO DE DESARROLLO NÁUTICO- 11 TURÍSTICO E INMOBILIARIO EN EL MALECÓN inversionistas privados Elaboración del diagnóstico integral del Competitividad del Puerto. potencial turismo náutico Elaboración del Estudio de Mercado del Perfil del consultor; alcances y objetivos del PROYECTO DE CONVERSIÓN Y DESARROLLO Turismo del Puerto de Ensenada estudio; tiempo; información 12 NÁUTICO-TURÍSTICO DEL PUERTO DE Elaboración del “Proyecto Estratégico para Alcances del proyecto; Plan de negocios; ENSENADA el Desarrollo del Turismo Náutico en el programa de conversión turística; recursos Puerto de Ensenada” (PEDT). necesarios
131
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Iniciativa Estratégica Factores críticos Tema Segumiento al programa de PROYECTO DE ALINEACION DE LA 14 ORGANIZACIÓN A LA ESTRATEGIA involucramiento del personal con la Cooperación y compromiso del personal. estrategia PROYECTO DE DESARROLLO Seguimiento de acciones para el Desarrollo Tiempo, compromiso y ejecución de acciones 15 ORGANIZACIONAL Organizacional de todo el personal involucrado. PROYECTO INTEGRAL DE MEJORAMIENTO Elaboración del Diagnóstico de la Alcances y objetivos del diagnóstico; 16 DE ACCESOS, ENLACES Y CONECTIVIDAD capacidad y situación de accesos, enlaces colaboración del Ayuntamiento y de las DEL PUERTO DE ENSENADA y conectividad del puerto dependencias involucradas; Información Desarrollar sistemas de Gestión, Apoyo e involucramiento del personal de API; Administrativos y de Operaciones de API Capacitación; Equipo y software Ensenada especializado; Asesoría; Apoyo de la dirección. Implementar sistemas de Información Aceptación e involucramiento de los usuarios automatizados en línea vinculados a las y clientes de los sistemas de la comunidad cadenas productivas portuaria; Recursos financieros; Gestión y apoyo de la dirección; Capacitación. PROYECTO DE DESARROLLO DE SISTEMAS 17 DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICOS Implantar sistemas de Inteligencia de Inventario de Información requerida en cada negocios de API Ensenada área para la toma de decisiones; Recurso financieros; Capacitación. Implantar infraestructura de informática y Asesoría; Capacitación; Recursos comunicaciones de los puertos de API Financieros. Ensenada Implementar sistemas de colaboración para Protocolos y requirimientos de información. API Ensenada y la comunidad portuaria
Estudios y análisis para definir régimen Definición de adquisición de predios a favor REGULARIZACIÓN DE INMUEBLES EN jurídico y destino de los predios de la entidad, como aportación al capital 18 CONFLICTO regularizables a favor de la entidad social o como incorporación al Recinto Portuario. Análisis y conformidad del Anteproyecto de Aceptación de anteproyecto por la Cámara DESARROLLO DE ESQUEMAS DE GESTIÓN reforma de Ley ante la Cámara de de Diputados (Diputado Patrocinador) y 19 QUE IMPULSEN LA INVERSIÓN Diputados presentación de proyecto definitivo ante la Cámara de Diputados. (CABILDEO) PROYECTO DE DESARROLLO DE LA Establecimiento de una marca de garantía Competitividad del Puerto. 20 EXCELENCIA COMERCIAL DEL PUERTO Implementación del procedimiento para el Participación e involucramiento de los PROYECTO DE SEGURIDAD Y PROTECCIÓN 21 PORTUARIA manejo de Mercancías Peligrosas en la cesionarios; Seguimiento y cumplimiento de instalación portuaria los procedimientos. Promoción y difusión de concientización y Material de promoción y sistema de difusión. logros ambientales Señalización vertical en muelles, patios y Instalación de señalamiento vertical y ELABORACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN malecón horizontal. 22 PROGRAMA INTEGRAL PARA EL CUIDADO DEL MEDIO AMBIENTE Construcción de una estación de suministro Estudios de factibilidad técnica y económica. de combustibles y recolección de aguas residuales para embarcaciones turísticas
ELABORACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN Involucramiento del Ayuntamiento en el Relación puerto-ciudad. 23 PROGRAMA DE VINCULACIÓN PUERTO- Programa de Vinculación Puerto-Ciudad CIUDAD Elaboración del “Proyecto Ejecutivo de la Perfil del consultor; alcances del proyecto; Ampliación del Puerto de El Sauzal”, tiempo; financiamiento. incluyendo el plan de negocios del nuevo puerto. PROYECTO DE DESARROLLO DEL PUERTO Licitación para la construcción y supervisión Términos de referencia; etapas de desarrollo; 24 DE EL SAUZAL del “Proyecto Ejecutivo de la Ampliación del recursos financieros; aspectos de inversión. Puerto de El Sauzal” Gestionar continuamente el desarrollo y Supervisión; Programa de construcción y ejecución del proyecto operación; aceptación social; problemas diversos que puedan presentarse.
132
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
ANEXO 5. CADENAS PRODUCTIVAS
5.1 Beneficios del concepto de cadenas productivas.
COMUNIDAD PORTUARIA / ACTORES API • Relaciona con otros proveedores permitiéndoles • Facilita la toma de decisiones incrementar el alcance en sus respectivos negocios. • Coadyuva a conocer, mejorar y simplificar • Fomenta la sana competencia procesos • Elimina desgaste de tiempo y recursos buscando • Propicia cohesión entre los actores de la cadena la conciliación entre la comunidad portuaria • Mejora la comunicación entre los diferentes • Fortalece su presencia en el mercado actores • Aumenta la posibilidad de éxito en el desarrollo de • Logra que los actores tengan una visión compartida proyectos • El despliegue de recursos se orienta mas hacia la • Respuesta rápida a los cambios del mercado estrategia • Genera prestigio al puerto como un ente fortalecido • Ofrece mayor competitividad en el mercado • Fomenta la especialización de negocios
5.2 Flujo de procesos de las cadenas productivas.
ADMINISTRACIÓN PORTUARIA INTEGRAL DE ENSENADA FLUJO DE PROCESOS EN LACADENA PRODUCTIVA ASTILLEROS SALIDA
SECRETARÍA DE COMUNICACIONES Y MERCADO INTERNO TRANSPORTES Graneles minerales Armadores Pesca deportiva EIT Estibadores ASTILLEROS Marinas PEMEX CONSTRUCCIÓN Y REPARACIÓN DE EMBARCACIONES INICIO PESQUERAS SERVICIOS CONEXOS MERCADO EXTERNO INDUSTRIALES Necesidad de INTERNOS Proveeduría Baja California TURÍSTICAS construir o reparar Baja California Sur SERVICIOS PORTUARIOS embarcaciones Sonora NEGOCIOS ALTERNOS: Remolcador Deshuese/Chatarra Sinaloa Costa Oeste de California, EUA.
Participación de API a través de terceros
Capitanía de Puerto SERVICIOS CONEXOS PROVEDURÍA EXTERNA Clientes/Cesionarios de API ESLABONES Aduana EXTERNOS Escoria de cobre SSA Pintura Autoridades y otros facilitadores Agente Aduanal Agua DE Migración Alcance de negocios Acero SEMAR Agente de Buques Áreas Del recinto portuario Gases SOPORTE PROFEPA Servicios Profesionales
133
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
ADMINISTRACIÓN PORTUARIA INTEGRAL DE ENSENADA FLUJO DE PROCESOS EN LACADENA PRODUCTIVA CARGA Y CONTENEDORES
SECRETARÍA DE COMUNICACIONES Y TRANSPORTES
INICIO
COMERCIO EXTERIOR SALIDA ORIGEN DESTINO SERVICIOS CONEXOS INTERNOS DESTINO FINAL IMPORTACIONES Asía, Europa, Baja California y Reparación de Sud-América y Sonora contenedores/pensiones Norteamérica. EIT Prestadores de servicios Asía, Europa, SERVICIOS PORTUARIOS África, Sud- Maniobristas EXPORTACIONES Baja California América, Remolcadores Norteamérica y Pilotos de Puerto Vancouver. INFRAESTUCTURA PORTUARIA CABOTAJE ESTIBADORES Muelles ORIGEN DESTINO Patios DIFERENTES TIPOS Canales de navegación DE MERCANCÍAS Isla de Cedros y Lázaro Baja California Cárdenas
Participación de API a través de terceros Capitanía de Puerto SERVICIOS CONEXOS Clientes/Cesionarios de API Migración EXTERNOS Aduana ESLABONES Agente de Buques Autoridades y otros facilitadores SAGARPA Agente Aduanales DE Sanidad Internacional Autotransporte Área manejada por API Cámaras, Asociaciones, Grupos Servicios logísticos de Trabajo. SOPORTE Accesos terrestre Áreas del recinto portuario Municipio Pensiones/Puertos secos SEDECO EIT subcontraa a Estibadores
ADMINISTRACIÓN PORTUARIA INTEGRAL DE ENSENADA FLUJO DE PROCESOS EN LA CADENA PRODUCTIVA GRANELES MINERALES
INFRAESTRUCTURA PORTUARIA Áreas de navegación SECRETARÍA DE COMUNICACIONES Y Muelles TRANSPORTES SERVICIOS PORTUARIOS Remolcadores Pilotos de Puerto Servicio de maniobras SERVICIOS CONEXOS INICIO INTERNOS Astilleros
ORIGEN CEMEX Punta China, B.C PLANTA Long Beach, Ca. TRANSFORMACIÓN PÉTREOS SAN DIEGO/LONG SALIDA Ojos Negros/San Carlos BEACH Baja California Amaya Curiel y PLANTAS DE GAS LNG Por definir proveedores Cía.
SERVICIOS CONEXOS EXTERNOS Participación de API a través Capitanía de Puerto Agente Aduanal de terceros ESLABONES Aduana Agente de Buques Clientes/Cesionarios de API DE FIDENA/OPIP Transporte terrestre Autoridades y otros facilitadores SOPORTE CFE Combustible SEMARNAT Servicios extraordinarios Áreas del recinto portuario Remolcador Cemex fleta barcazas de Pétreos
134
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
ADMINISTRACIÓN PORTUARIA INTEGRAL DE ENSENADA FLUJO DE PROCESOS CADENA PRODUCTIVA PESCA
SECRETARÍA DE COMUNICACIONES Y TRANSPORTES SALIDA Pesca INFRAESTRUCTURA Muelles Ribereña Patios Áreas de navegación
INICIO SERVICIOS PORTUARIOS Energía eléctrica Agua Maricultores Combustible CAPTURA DE Víveres TRANSPORTE ESPECIES Prestadores de Servicio TERRESTRE Atún Sal/Hielo Bivalvos Servicio de maniobras Sardina SERVICIOS CONEXOS Anchoveta INTERNOS TRANSFORMACIÓN/PROCESOS Otros Armadores Astilleros Plantas procesadoras a) Directos Proveeduría b) Arrendadores
Participación de API a través de terceros Capitanía de Puerto SERVICIOS CONEXOS Área manejada por API SEMARNAT EXTERNOS CONAPESCA Clientes del puerto ESLABONES Agente de Buques Autoridades y otros facilitadores SAGARPA Agente Aduanal DE SEFOA Transporte Flujo de armadores SOPORTE SEMAR Cuartos fríos Flujo de ranchos marinos Flujo de ambos clientes Producto procesado de exportación
ADMINISTRACIÓN PORTUARIA INTEGRAL DE ENSENADA FLUJO DE PROCESOS CADENA PRODUCTIVA TURISMO SERVICIOS PORTUARIOS Remolcadores Pilotos de Puerto SECRETARÍA DE COMUNICACIONES Y Amarre de cabos TRANSPORTES Recolección de basura SALIDA
INFRAESTRUCTURA Áreas de navegación Ventana al Mar Accesos terrestres PRODUCTO TURÍSTICO ENSENADA La Bufadora SERVICIOS PORTUARIOS Combustible Mercado Negro Avituallamiento Viñedos CRUCEROS Agua potable Campo de Golf Recolección de basura Calafia Agua/Grúa/Combustible MARINAS Calle primera Rosarito INICIO PESCA SERVICIOS CONEXOS INTERNOS Astilleros Hospitales DEPORTIVA Proveeduría Médicos Prestadores de servicio MERCADO Servicios de ESTADOUNIDESE comunicación Hospedaje/vivienda
Participación de API a través de Capitanía de Puerto SERVICIOS CONEXOS EXTERNOS terceros SECTUR/SECTURE Clientes/Cesionarios de API ESLABONES Sanidad Internacional Agente Aduanal Migración Agente de Buques Autoridades y otros facilitadores DE Aduana Lavandería SAGARPA Servicios no vinculados a API SOPORTE Municipio Tour operadores Transportistas turísticos CIS Áreas del recinto portuario Taxis
135
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
SECRETARÍA DE COMUNICACIONES Y TRANSPORTES
136
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
ANEXO 6. MATERIAL DE REFERENCIA
6.1 Estudio de mercado e identificación de clientes.
6.1.1 Cadena Productiva de Astilleros.
DESEMPEÑO 2000-2005 LOCALIZACIÓN DE ASTILLEROS EN EL PUERTO El Puerto de Ensenada cuenta con cinco astilleros, cuatro de ellos ubicados dentro de los límites del Recinto Portuario y uno en un área de exclusión, atienden a mercados específicos como el industrial, pesquero y turístico.
La zona de astilleros se ubica en la parte norte del recinto portuario, sobre el boulevard Teniente Azueta, y colinda con las áreas de Turismo y Carga y Contenedores, asimismo existe un dique flotante en la parte Sur del rompeolas principal. En la figura se puede identificar su localización.
Los antecedentes de los astilleros se remontan a principios de la década de los sesenta, cuando la actividad pesquera requirió de este tipo de servicios para la construcción y reparación naval.
Los astilleros ocupan un área total de 77,798.60 m2 de tierra y 38,472.97 m2 de agua, lo que equivale al 3.66% en relación al total del recinto portuario. Cabe señalar que actualmente no hay áreas disponibles para la expansión de esta actividad. El posicionamiento que a la fecha guardan los astilleros, son básicamente en los rubros de mantenimiento, reparación, trabajos de carpintería, electricidad, fibra de vidrio, entre otros.
Hasta el año 2005, de los 5 astilleros que existen en el puerto, 4 de ellos se dedicaron a la reparación y construcción de embarcaciones pesqueras, mientras que Baja Naval, (ubicado en área de exclusión del recinto portuario) se dedicó a embarcaciones de recreo.
Durante el primer semestre del 2005, se realizaron las gestiones correspondientes por parte de la empresa Gran Península, para adquirir lo derechos del contrato de cesión parcial de derechos celebrado entre Industria Naval de California y la API, el astillero con mayor área y equipo del puerto, el cual tendrá una vocación preferentemente turística y será el Yacht Center más grande del Pacífico Norteamericano.
Uno de los retos más importantes para el grupo de astilleros será el reconocimiento desde la costa Oeste de los Estados Unidos hasta Panamá, además de adaptarse a la búsqueda de nuevos nichos de mercado aprovechando las instalaciones existentes.
Por otro lado, Baja Naval se ha especializado en el negocio de atención a embarcaciones de recreo, principalmente yates, en la actualidad este astillero ha diversificado sus opciones de mercado, incursionando de manera exitosa en la construcción, a la fecha ha erigido dos yates de acero y fibra de vidrio. El proyecto de Gran Península contempla el desarrollo de ésta actividad.
137
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
En relación a los ingresos que generan los astilleros a la entidad por concepto de contraprestación, corresponden al 11%, mientras que en cartera vencida solo representan el 2%.
En materia ambiental, a la fecha todos los astilleros han definido un almacén de residuos peligrosos y se trabaja para disminuir el impacto que genera esta actividad al entorno, asimismo se han establecido planes de contingencia entre los trabajadores para responder de manera efectiva ante cualquier siniestro derivado de las actividades propias de este sector.
CAPACIDAD INSTALADA
CAPACIDAD INSTALADA DE LOS ASTILLEROS EN EL PUERTO DE ENSENADA AREA (m2) EMPRESA CAPACIDADES Y SERVICIOS MERCADO TIERRA AGUA • Varadero con capacidad de 200 tons. ASTILLEROS • Reparación y mantenimiento de embarcaciones n/a 2,178.13 Pesquero PROGRESO Talleres de torno y soldadura, carpintería de riviera y de modelado en fibra de vidrio • Dique flotante, capacidad de recepción de buques de hasta 3,400 tons, con eslora de 118 m y 17 m GRUPO PEREDIA de manga. Pesquero y 1,527.00 3,700.00 E HIJOS • Taller de soldadura, presión hidráulica, taladro Comercial radial, sand blast y pintura. • Reparación de sistema de propulsión. • Reparación de yates en patios hasta de 18 m de PRODUCTOS eslora. Pesquero y PROCESADOS • Reparación de embarcaciones de hasta 120 tons. 4,870.84 657.56 Turístico DEL PUERTO • Reparación a flote: carpintería, soldadura, hidráulica, entre otros. • Sincroelevador de hasta 2,500 tons. GRAN • Eslora de 90 m y manga de 16 m. Comercial y 64,474.07 816.42 PENÍNSULA • Sand blast y pintura. Turístico • Reparaciones a flote. • Travelift de 75 tons 2 • Patio de 11,148.36 m Se ubica en área de BAJA NAVAL • Taller de fibra de vidrio y carpintería exclusión del recinto Turístico • Maquinado portuario • Reparación y mantenimiento en general
MERCADO
El mercado de los astilleros, se compone en primera instancia por la flota pesquera que se encuentra en el Puerto de Ensenada y de El Sauzal, los astilleros han sido una cadena productiva poco explorada, en parte por la propia dinámica del negocio que cuenta ya con varios años de experiencia y tradición, y que tiene un proceso lineal entre el armador y el astillero.
Sin embargo, han surgido algunas limitantes para su desarrollo entre las que se encuentran la cercanía con la cadena productiva de turismo, lo que afecta visualmente esta actividad. Por otro lado, la normatividad en materia ambiental exige diversas medidas en el manejo de residuos peligrosos y cuidado en la suspensión de partículas en el aire, derivado del sandblast, así como de la aplicación de pintura a los cascos; por lo que será importante en un futuro cercano hacer un reordenamiento en el que ambas cadenas logren desarrollarse sin perjuicio entre ellas.
138
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
La capacidad física de los astilleros del Puerto de Ensenada, los convierte en los de mayor alcance en el país en relación a capital privado, sin embargo, en los últimos años, los astilleros de la Armada de México han iniciado a hacer reparaciones a embarcaciones comerciales y de pesca a particulares, lo que ha representado una competencia desleal para los astilleros del puerto, dado que no existe correlación de costos de mano de obra entre ellos y los privados.
Por otro lado, el mercado tradicional de los astilleros de Ensenada han sido las embarcaciones pesqueras, en el litoral del Pacífico, existen un total de 2,014 con carácter de altura, de las cuales en Baja California existen 233 registradas, que corresponden al 11.5% de ese total. Mientras que el mercado de local de embarcaciones de pesca ribereña está formado por 1,609 naves.
No obstante lo anterior, el mercado de Estados Unidos se ha convertido en un importante mercado potencial, que coadyuvará a la revitalización al sector, y está permitiendo que los astilleros amplíen sus perspectivas, particularmente en el sector turístico.
El departamento de transporte de los Estados Unidos, en su división marítima tiene registrados 26 astilleros, de los cuales 16 son de inversión privada y el resto de carácter gubernamental que atiende a buques navales. Un estudio realizado por el citado departamento, reveló que la actividad de astilleros ha disminuido en los últimos años, ya que en 1982, existían 27 en la costa Oeste de los Estados Unidos, mientras que para el 2003 la cifra cayó a 16; lo que dio como consecuencia una fuerte disminución en los números de empleos dado que en 1982, el sector mantenía una plantilla de cerca de 24 mil trabajadores, mientras que para el 2003 la cifra alcanzó tan sólo 6 mil 600.
De los 16 astilleros privados de la costa Oeste de los Estados Unidos, 7 de ellos representan una competencia directa con los astilleros del puerto; los nueve restantes atienden mercados de buques de dimensiones mayores o se han especializado en la construcción de equipo de arrastre tanto para el autotransporte como para el ferrocarril.
De seguir esta tendencia, los astilleros del puerto podrían captar el mercado que está siendo liberado en Estados Unidos, aunado al mercado nacional y el de Centroamérica, principalmente de embarcaciones pesqueras de hasta 119 m de eslora y 18.7 de manga, así como turísticas de 90 m de eslora y 16 de manga.
En relación a la competencia a nivel nacional, actualmente existen astilleros en los puertos de Guaymas, Mazatlán, Manzanillo y Salina Cruz en el Pacífico, mientras que en el Golfo de México existe un par en los puertos de Veracruz y Tampico.
Sin embargo, no representan una competencia directa para los astilleros de Ensenada, toda vez que éstos cuentan con una mayor capacidad de recepción. Sin embargo, el sector se enfrenta a una competencia desfavorable con los astilleros que se ubican en Manzanillo y Salina Cruz, mismos que son operados por la Armada de México, en relación a la mano de obra e impuestos.
Actualmente en esta cadena productiva no hay una forma definida para medir los índices de productividad, ya que cada trabajo tiene una necesidad diferente, a pesar de ello, la experiencia y el equipo de trabajo, han colocado a los astilleros del Puerto de Ensenada en posición favorable en el mercado, con una visión de mantener estos negocios y con la posibilidad de ampliarlos.
139
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
6.1.2 Cadena Productiva de Carga y Contenedores.
DESEMPEÑO 2000-2005.
La actividad comercial que se desprende de los tratados comerciales de los que México forma parte, así como de la propia dinámica de intercambio de bienes y servicios a nivel mundial, han dado por resultado un incremento de cargas de importación y exportación en el país; derivado de lo anterior, el estado de Baja California se ha sumado a esas corrientes con un alto nivel de éxito.
Para el Puerto de Ensenada, esta cadena constituye una de las más importantes, en primera instancia por el número de empresas que se relacionan con la actividad comercial, entre las que se encuentran agencias aduanales y de buques; transportistas; terminales; grupo de estibadores y autoridades; en un estimado de 41 empresas, generando un total de 464 empleos y; en segundo término por el universo tan amplio y complejo de usuarios regionales que se vinculan a esta cadena, LOCALIZACIÓN DE LA ZONA DE CARGA Y CONTENEDORES EN EL PUERTO como la industria maquiladora, la industria de exportación y el sector agropecuario, entre las principales.
La actividad comercial del Puerto se desarrolla en la parte Noroeste del puerto y ocupa un área aproximada de 196,022.96 m2 de tierra y 51,214.67 m2 de agua que corresponde al 7.30% del total del recinto portuario, en la figura 5, se puede apreciar su localización.
Al cierre de 2005, se manejaron 808,046 toneladas de esta cadena lo que representó el 27% del total que se operó por el puerto. Las principales cargas comerciales que se manejan están agrupadas en carga contenerizada, compuesta principalmente por insumos y productos de la industria maquiladora regional; carga general integrada principalmente por productos de acero, equipo pesado, ganado, así como trigo, aunque se clasifica como granel agrícola, el manejo y la logística que se le brinda, es de carga.
La TMCA de la carga contenerizada entre el 2000 y 2005 fue de 34.9% al pasar de 150,851 a 501,532 toneladas, mientras que el granel agrícola tuvo una TMCA del 60.6% desde el inicio de operaciones en el 2002, cuando se manejaron 53,800 alcanzando en el 2005 195,509 toneladas.
Asimismo, el rubro que se ha fortalecido en este periodo ha sido la carga contenerizada, con desempeños extraordinarios en los años 2002 y 2005, el primero con 57,503 TEUs como consecuencia de la huelga de estibadores en la costa Oeste en los Estados Unidos, el segundo con una cifra record de 77,733 TEUs derivado de la operación de siete líneas navieras.
140
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011 a) CARGA CONTENERIZADA
El flujo de carga contenerizada que se genera en la ruta transpacífico, es uno de los MOVIMIENTO DE CARGA Y CONTENEDORES, 2000-2005 (toneladas) mercados de mayor dinamismo en el Mundo; 812,859 en el 2004 hubo un movimiento de 21 millones de TEUs entre Asía y Norteamérica, 593,279 500,608 lo que significó un incremento del 10% en 499,991 relación al 2003. 296,760 285,648
Aprovechando su ubicación geoestratégica, el Puerto de Ensenada incursionó en el 2000 2001 2002 2003 2004 2005 manejo de carga contenerizada desde 1996, GRANEL AGRICOLA - - 53,800 112,649 192,455 195,509 GENERAL 145,909 128,583 120,000 128,834 113,312 115,818 registrando un total de 1,178 TEUs, entre el CONTENERIZADA 150,851 157,065 326,808 258,508 287,512 501,532 periodo 2000-2005 se movieron 284,048 TEUs, el ANEXO 1.2.1 muestra el comportamiento de la carga contenerizada y arribos de buques portacontenedores en el Puerto para este periodo.
El desempeño que se observa en el 2002, corresponde a que el puerto manejó una cifra record de contenedores entre 2000-2005, debido a la huelga de los estibadores en los puertos de la costa Oeste de los Estados Unidos, lo que propició que se manejaran alrededor de 18,500 TEUs adicionales en el último trimestre, con respecto a la proyección original de ese 2002.
Cabe señalar que a la fecha el 90% de los contenedores que se operan por el puerto son de 40 pies. La distribución reportada del tráfico de contenedores a diciembre de 2005, fue 42.9% de importación (llenos 33.9% y vacíos 9.0%); por otro lado, los contenedores de exportación registraron 39.6% (llenos 26.3% y vacíos 13.3%), así mismo, la operación de transbordos contó con una fuerte participación al registrar el 14.1% del total de movimientos, el restante 3.4% son reacomodos a bordo.
En el 2004, los arribos disminuyeron en un 48.4% respecto al 2000, no obstante esa disminución, como se observa en la gráfica 3, no alteró de forma significativa el movimiento de TEUs. En ese contexto, la disminución de arribos a partir del 2003 obedece a la salida de Maersk en mayo de ese año, cabe señalar que durante el año 2000, las líneas navieras que arribaron al puerto eran TMM, Maersk Sealand, APL y Cosco.
Ante ese escenario y con el propósito de mejorar la competitividad del puerto se realizaron obras de dragado entre 2004/2005 para incrementar la capacidad de buques, lo que trajo como consecuencia realizar gestiones ante líneas navieras para propiciar más arribos, con excelentes resultados; para el mes de septiembre de 2005 se contó con 4 servicios semanales y 1 quincenal, significando un registro record de 18 arribos mensuales a partir de este mes, lo anterior provocó un cierre en 2005 de 151 arribos.
Estas acciones son el resultado de negociaciones con las líneas navieras, mismas que al día de hoy muestran el escenario de operación, frecuencias y rutas que indica la siguiente tabla; para el mediano plazo se estima el arribo de NYK Line y Mediterranean Shipping Company, entre las más interesadas por hacer escalas en el puerto.
141
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
La carga contenerizada está conformada principalmente por productos de maquiladoras eléctricos y partes industriales. Cabe señalar que el foreland, se ha ampliado a los principales puertos de la cuenca del Pacífico, en el ANEXO 1.3.1, se puede observar gráficamente los enlaces con los que cuenta el puerto en la ruta marítima transpacífico y Norte-Sur, así como los posibles países y puertos a los que podremos llegar en un futuro próximo.
b) CARGA GENERAL
Las maniobras de la carga general en el Puerto de Ensenada, se realizan en la TUM, así como en los muelles y patios públicos a cargo de API y operados por una empresa maniobrista. La dinámica que ha presentado la carga general ha decrecido en 4.2% entre el 2000 y el 2005, tal como se indica en la gráfica siguiente.
Las cargas que sobresalieron en el 2005 fueron, las de vigas de acero (12.8%), varilla (36.6%), alambrón (6.8%), que provienen de Lázaro Cárdenas en tráfico de cabotaje, rollos de acero (9.7%) en altura desde Japón. Asimismo, ganado (7.0%) que procede de Nicaragua; láminas en rollo (14.1%) con origen en Japón y embarcaciones de recreo con origen en Florida, en tráfico de altura. Todos los arribos son mensuales, sin embargo, durante el 2004-2005 hubo una disminución en los arribos de varilla, como consecuencia de la competencia que existe con el ferrocarril en ese mercado. 160,000 120 145,909 110 Paralelamente, la falta de incentivos al tráfico 100 128,583 140,000 128,834 de cabotaje ha motivado a que cargas 90 120,000 80 susceptibles de manejarse por vía marítima se 113,312 realicen por otros modos, particularmente por el 120,000 115,818 70 70 66 60 ferrocarril y por autotransporte, este último se 64 50 ha convertido en una costumbre muy arraigada, 100,000 limitando la posibilidad de apertura a nuevas 47 47 45 40 30 alternativas de transporte marítimo. 80,000 20 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Se estima que la actividad comercial se TONELADAS ARRIBOS incremente en forma considerable ante las obras de dragado y la adquisición de equipo, en los muelles y patios a cargo de la API, tanto por el suministro de insumos y materiales para la planta regasificadora de gas natural en Costa Azul, como para la construcción de desarrollos inmobiliarios en el corredor costero Tijuana-Ensenada. Sin embargo, en la actualidad existen dos factores a considerar: espacio limitado en patios y un maniobrista con limitada capacidad de inversión en equipo especializado.
En ese sentido, se prevé enfocar los esfuerzos para habilitar la infraestructura y adecuarla para recibir los buques con capacidades mayores; en segunda instancia se mejorarán los tiempos operativos, así como una logística que permita mantener niveles competitivos, para ello se ampliará la inversión privada en estas áreas.
c) GRANEL AGRÍCOLA
Actualmente el 40% de la producción de trigo cristalino en el Valle de Mexicali es exportado a África, EU, Sudamérica y el Caribe, y cuenta con altas posibilidades de ingresar al mercado
142
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011 italiano, toda vez que desde 1997 Baja California cuenta con el distintivo de “Zona Libre Carbón Parcial del Trigo”, que certifica que los plantíos de este grano en el estado no está infectado con el hongo, como es el caso de Sonora, cabe señalar que el potencial en la producción de trigo cristalino en Mexicali se encuentra entre 300 y 500 mil toneladas anualmente.
A partir del 2002, el puerto incursionó en el movimiento de trigo con 52,800 toneladas, que en ese año representó el 2.74% del total de carga que manejó el Puerto. Gradualmente el tonelaje se ha ido incrementando de forma importante hasta llegar a 205,500 toneladas al finalizar el 2005, que representó el 6.64% de la composición total de la carga.
Desde los inicios de las operaciones del trigo por el puerto, éstas se han realizado en la TUM, para lo cual se diseñó un contenedor con dispositivos especiales que permitió tener un rendimiento de 150 toneladas por hora buque en operación; sin embargo, el incremento en la exportación del grano motivó a la construcción de instalaciones y adecuar los sistemas de carga, construyéndose una bodega con una capacidad de recepción de 30,000 toneladas, y al concluir el 2004 se tuvo una capacidad de operación de 196 toneladas por hora.
El trigo se perfila como una de las cargas con crecimiento sostenido en los próximos años, esto se refleja de igual forma en el número de arribos que se tienen como consecuencia de ello. Durante el primer año de operaciones se tuvieron 2 arribos, y en el 2005 se contabilizaron 6. Se prevé un manejo promedio de 240 mil toneladas y la operación de 8 arribos anuales, en el ANEXO 1.2.1 se observan las proyecciones futuras.
CAPACIDAD INSTALADA
De acuerdo con lo establecido en la condición décima del Título de Concesión de la API de Ensenada, en el Programa Maestro de Desarrollo Portuario deben considerarse, entre otros aspectos, las medidas y previsiones necesarias para garantizar un eficiente uso de los espacios portuarios y su desarrollo futuro.
Actualmente la TUM, tiene una extensión territorial de 7.3 ha, con posibilidad de ampliación por otras 7; el cesionario Ensenada International Terminal es filial del grupo Hutchison Port Holdings en su división México, actualmente, ésta terminal pueden llegar a manejar hasta 130,000 TEUs; en relación a su infraestructura cuenta con un muelle marginal de 300 m; una bodega para consolidación y desconsolidación con un área de 3,141.5 m2.
Con las obras de dragado que se realizaron en el puerto entre 2004 y 2005, se alcanza una profundidad de -14.5 m en el canal de navegación y de -15 m en el muelle principal, mientras que el diámetro de la dársena de ciaboga se amplió a 400 m y su profundidad a -13.5 m, con estas dimensiones pueden arribar a Ensenada, sin complicación alguna, buques portacontenedores de cuarta generación de 4,500 TEUs, los cuales representan un tráfico de 51% en las rutas marítimas mundiales y hasta buques de quinta generación con una capacidad de 5,500 TEUs que cubren el 70% del mercado actual, con esloras máximas de 300 metros, en condiciones de marea. (UNCTAD, 2004), aumentando con ello la posibilidad de entrar a ese mercado hasta en un 35% con respecto a la posición que se tuvo al iniciar el 2005.
143
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Cabe destacar que los rendimientos de Contenedor Hora Buque en Operación, se encuentra dentro de los estándares internacionales. Con estas acciones se prevé un crecimiento en el movimiento de TEUs del orden de 179,250 para el año 2010.
De forma complementaria a estas acciones, la Terminal de Usos Múltiples adquirió dos grúas de pórtico con una capacidad de 40 toneladas; así como tres grúas de patio (RTG) con una estiba de 6 contenedores, iniciando con ello la segunda fase de esta terminal.
Para apoyar la actividad comercial, se ha estableciendo en el recinto portuario una instalación para servicio al autotransporte y a la carga, en un área de 13,038 m², donde se reciben principalmente contenedores para almacenamiento y reparación, asimismo existe conexión de energía para 72 reefers; esta estación de servicio es operada por Maersk Tenedora México, empresa filial de Grupo A.P. Möller y se encuentra frente a la puerta 1.
Con relación a los patios de la API, éstos tienen un área de 35,000 m2, además comprende una bodega de 3,250 m2, y un cobertizo de 5000 m2. Su capacidad de almacenaje es de 33,588 m2, asimismo están en operación dos muelles marginales: el entremuros y el de cabotaje donde pueden arribar buques de 180 y 160 metros de eslora, respectivamente; en promedio el calado de estos muelles oscila entre los 7.5 y 8 de profundidad. En estos muelles se recibe carga general, y el manejo lo realiza la empresa Estibadores de Ensenada, S.A. de C.V. con un rendimiento máximo de Tonelaje Hora Buque operado de 218.2.
MERCADO
ANÁLISIS DEL ENTORNO PORTUARIO INTERNACIONAL.
Datos de la UNCTAD afirman que el comercio internacional ha mantenido un crecimiento del 2.1% desde 1999 al 2004. Los sectores que presentan el crecimiento más dinámico son el de petróleo y carbón 7%, así como los graneles minerales con el 1.9%.
Por otro lado, cifras de la citada organización sostienen que el comercio internacional en el año 2003, alcanzó aproximadamente 6,000 millones de toneladas, lo cual representa un incremento del 2.6 respecto al año 2002.
El Banco Mundial, estima que el crecimiento del comercio internacional para los próximos 5 años será del orden de 7.5%, mientras que la UNCTAD considera que el crecimiento de la carga contenerizada será del orden del 5.3% en el mismo periodo; lo que motiva a una constante mejora en los puertos, los cuales enfrentan retos relacionados a los espacios y a la coordinación logística entre los distintos actores que participan en los quehaceres diarios.
Datos de la UNCTAD, afirman que cerca del 80% del comercio internacional se lleva a cabo a través del transporte marítimo, principalmente en el corredor Asía-Norteamérica-Europa, la figura muestra los principales flujos de carga contenerizada que se operan en este corredor.
144
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
FLUJO DE CONTENEDORES EN RUTAS COMERCIALES ASIA-NORTEAMERICA 2005. MILLONES DE TEUS FLUJO CARGA CONTENERIZADA ASIA-NORTEAM ERICA, 2 0 0 5
VANCOUVER / 9.3% 2.14 M TEU FRASER RIVER 1.28 M TEU 4.15 M TEU SEA/TAC 2.49 M TEU 0.16 M TEU PORTLAND 86% 0.10 M TEU
OAKLAND 2.27 M TEU 1.36 M TEU 60%
LA / LB 13.75 M TEUS Costa Este 13.10 M TEU 8.52 M TEU SAN DIEGO y Europa 57% 0.06 M TEU 0.10 M TEU ENSENADA 0.079M TEU ALTAMIRA 4.7% 0.87M TEU MANZANILLO 1.079 M TEU VERACRUZ MERCADO: 23 M TEUS MERCADO: 0.13M TEU LAZARO CARDENAS
CIFRAS DE CIERRE EN 2005. Fuente AAPA Advisory, Mayo 2006
Este flujo ha motivado que los puertos se hayan convertido en importantes centros de negocios, agregando valor a la carga que por ellos pasan, a través de servicios complementarios y competitivos. Bajo ese escenario de transformación global y de comercio internacional, Ensenada ha modernizado las instalaciones portuarias e implementado procesos y tecnologías que coadyuvan a realizar de manera más eficiente el manejo de las cargas, se promueven enlaces multimodales hacia los centros de producción y/o consumo, particularmente a través de la construcción de carreteras y un ramal de ferrocarril; se proporciona productividad en el manejo y tiempos mínimos de entrega y recepción de las mercancías, a través de la coordinación entre los actores de la cadena logística; se otorgan tarifas competitivas que permiten mantener y atraer más clientes; se incorpora tecnología de intercambio de información y comunicación que permita hacer más eficiente las operaciones y se proporciona certidumbre jurídica y financiera a los inversionistas.
TENDENCIAS DEL SECTOR NAVIERO Y ROL DE OPERADORES PORTUARIOS
Particularmente en las dos últimas décadas, el sector naviero ha tenido importantes cambios en el diseño y especialización de buques, como consecuencia del crecimiento en el comercio internacional. Por otro lado, el negocio naviero ha tenido importantes avances, pero el más significativo ha sido las alianzas entre diversas líneas navieras en el manejo de contenedores, lo que ha traído como consecuencia que los puertos atiendan de manera más puntual sus requerimientos, y se adecuen a sus necesidades.
145
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
De tal forma que en 1998, las principales 20 navieras manejaron aproximadamente el 35% de los TEUs del comercio internacional, mientras que al concluir el 2003 la cifra aumento hasta llegar al 75%. Estas alianzas generan la reorganización de las principales rutas comerciales, sus radios de acción son más amplios e involucran estrategias globales de operación y logística en las zonas terrestres, en consecuencia, una exigencia mayor a los operadores portuarios, particularmente en infraestructura y equipo portuario, acelerando los esquemas de negocios y de servicios logísticos que impulsan la constante mejora de los puertos.
Actualmente la alianza más importante es la que se ha dado entre Maersk Sealand al adquirir, acciones de P&O Nedlloyd, con esta operación Maersk tendrá una participación del 18% del mercado mundial, asimismo existen otras alianzas como Grand Allience integrada por OOCL, Hapag Lloyd, NYK y MSC, y el grupo Evergreen Group, donde participa dicha naviera, Cosco y K Line. Paralelamente, han surgido grandes operadores de terminales, los cuales realizan importantes inversiones en los puertos, sobre todo en equipo e infraestructura. En la actualidad, a nivel internacional se distinguen cinco grandes operadores portuarios, compitiendo entre sí, lo que ha obligado a las autoridades portuarias a destinar más recursos para la construcción y mantenimiento de calados más profundos y contar con espacios operativos de mayor alcance. La tabla indica el posicionamiento de los operadores portuarios.
PRINCIPALES OPERADORES PORTUARIOS DEL MUNDO AL 2005. OPERADOR ORIGEN DEL CAPITAL TOTAL DE PUERTOS TOTAL DE PAISES APM Maersk Dinamarca 39 23 Hutchison Port Holdings Hong Kong 39 21 SSA Estados Unidos 28 4 P & O Ports Inglaterra 27 18 PSA Singapur 18 11 Fuente: United Nations Commerce Trade and Development, 2005. Sitios oficiales en internet.
SITUACIÓN PORTUARIA Y LOGÍSTICA EN MÉXICO.
Como resultado del proceso de globalización, México ha incursionado en las corrientes del comercio internacional, enfrentando los retos y oportunidades que presentan las diferentes economías del mundo. México ha firmado y ratificado un total de 12 Tratados de Libre Comercio, con un total de 40 países, sin embargo, el país sigue manteniendo una estrecha relación comercial con los Estados Unidos y gran parte de él se realiza por vía terrestre, reduciendo la posibilidad de explorar y potencializar hacia el resto de los socios comerciales el manejo de carga por vía marítima.
A raíz de la promulgación de la Ley de Puertos de 1993, el Sistema Portuario Nacional, ha experimentado cambios importantes en aquellos puertos que se encuentran bajo el régimen de Administración Portuaria Integral. El crecimiento en el manejo total de carga nacional del 2001 al 2004 fue de 7.85% al pasar de 244, 430,502 a 265, 305,779, incluyendo petróleo. No obstante, excluyendo el petróleo el movimiento de la carga a nivel nacional disminuyó un 26.21% al pasar de 93, 052,344 a 68, 669,458 toneladas, esto como consecuencia de una notable disminución en el manejo de granel mineral en el puerto de Lázaro Cárdenas. El comportamiento se puede observar en la tabla siguiente.
146
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
MOVIMIENTO NACIONAL DE CARGA DE 2001-2004 TIPO DE CARGA 2001 2002 2003 2004 General Suelta 12,651,122 14,554,067 12,843,510 14,619,024 General Contenerizada 10,145,042 11,829,242 12,741,450 14,543,317 Granel agrícola 13,057,847 12,325,525 11,298,387 9,341,688 Granel mineral 51,951,243 50,234,734 25,875,648 24,789,694 Otros fluidos 5,247,090 6,829,717 4,739,876 5,375,735 Total 93,052,344 90,773,285 67,498,871 68,669,458 Fuente: Secretaría de Comunicaciones y Transportes
Con relación al manejo de la carga, de los 77.3 millones de toneladas que operaron las APIS Federales, la concentración, al concluir 2005, se dio principalmente en 4 puertos, Altamira y Veracruz en el Golfo de México, con el 32.4%, Manzanillo y Lázaro Cárdenas en el Pacífico, con el 38.8%, que en conjunto manejaron el 71.2% de la carga total del país; mientras que Ensenada se colocó en la séptima posición al manejar 2.9 millones de toneladas, significando el 3.8% del total del país, tan sólo después de Tampico y Coatzacoalcos, lo anterior que posiciona al puerto como el tercer más dinámico del Pacífico mexicano.
MOVIMIENTOS DE LOS PRINCIPALES PUERTOS DE MÉXICO, 2004-2005 TEUS TONELADAS PUERTO 2004 2005 VAR. 2004 2005 VAR. LAZARO CARDENAS 43,445 132,479 204.9% 13,422,204 16,552,746 23.3% VERACRUZ 591,736 620,858 4.9% 14,868,607 15,734,721 5.8% MANZANILLO 830,777 873,976 5.2% 12,369,867 13,439,161 8.6% ALTAMIRA 297,017 323,366 8.9% 8,536,923 9,338,662 9.4% TAMPICO 9,862 9,001 (8.7%) 3,308,777 4,173,529 26.1% COATZACOALCOS - - - 3,309,842 3,132,901 (5.3%) ENSENADA 42,394 77,733 83.4% 2,734,986 2,984,677 8.3% PROGRESO 68,159 71,837 5.4% 2,048,992 2,311,707 12.8% TOTAL 1,883,390 2,109,250 12.0% 60.600,198 67,668,104 11.6% Fuente: Dirección General de Puertos, 2005.
Con lo que respecta al desempeño del Puerto de Ensenada en 2005, éste se posicionó en importantes lugares a nivel nacional en el manejo de diversos tipos de carga, tales como séptimo lugar en volumen de carga, quinto lugar en movimiento de contenedores, cuarto lugar en manejo de pasajeros en cruceros, quinto lugar en operación de graneles minerales y onceavo lugar en manejo de graneles agrícolas.
Lo anterior, coloca al puerto en una condición dinámica y competitiva, aportando un reconocido desempeño al Sistema Portuario Nacional, y posicionándose como una alternativa importante en el Noroeste de la República.
Por otro lado, cabe destacar el impulso que han tenido aquellos puertos que cuentan con ventajas competitivas del Sistema Portuario Nacional, particularmente a través de los corredores intermodales, a la fecha se han establecido 4, los cuales son: Lázaro Cárdenas-Pantaco-Laredo; Manzanillo-Querétaro-Pantaco-Piedras Negras; Veracruz-Pantaco; Ensenada-Frontera Norte, la política es dirigir los esfuerzos hacía los centros de producción y/o consumo mayor a través de redes de transporte bien definidas.
147
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
En relación a lo anterior, un elemento fundamental para la consolidación de los puertos, es el transporte terrestre, rubro en el que México durante los últimos años ha aumentado la infraestructura, particularmente en la carretera. Cifras de la SCT, indican que en el año 2003 se contaba con 117,023 km. de carreteras y 25,107 km. en vías de ferrocarril, lo que representa un incremento de 24.5% y 0.81%, respectivamente, en relación a 1993.
PERSPECTIVAS DE DESARROLLO PARA EL PUERTO DE ENSENADA
El Puerto de Ensenada, se localiza en el estado de Baja California, que cuenta con 5 municipios Ensenada, Rosarito, Tijuana, Tecate y Mexicali, éste último capital del estado. Cifras del INEGI afirman que Baja California contribuye con el 3.2% al PIB Nacional. La principal actividad económica del Estado, la constituye la industria maquiladora donde se albergan 901 de este tipo de empresas, que representan el 31.97% del total en todo el país, generando 236, 168 empleos de manera directa. La tabla observa la distribución de las maquiladoras en Baja California por municipios.
MAQUILADORAS EN BAJA CALIFORNIA MUNICIPIO MAQUILADORAS Tijuana 571 Mexicali 135 Tecate 116 Ensenada 79 Total 901 Fuente: Twin Plant News, Mexico’s Industrial Magazine. July, 2005.
Paralelamente, existe un mercado potencial de 198 maquiladoras en el estado de Sonora, que representan el 7.07% del total en el país. Entre los mercados de Baja California y Sonora, suman el 38.89% del sector manufacturero a nivel nacional. En los próximos años, se estima posicionar a Ensenada, en el mercado maquilador de Chihuahua, en donde existen 405 empresas de este giro, particularmente en la industria de electrónicos, en donde actualmente el 38% de la producción tiene por origen/destino Asia, estimándose que para 2008 esta cifra alcance el 61%, lo que se transforma en una oportunidad de movimiento de carga por el puerto de gran importancia.
La población juega un papel importante en los estados, porque en gran medida marca las pautas de crecimiento económico; en consecuencia, Baja California, Baja California Sur, Sonora y Chihuahua, son altamente dinámicos en este rubro, en ese orden de ideas, la relación entre la población total y la población económica activa es de 44%, 49%, 39% y 41%, respectivamente.
148
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
PUERTOS DEL SUR DE CALIFORNIA
La bahía de San Pedro abarca dos de los puertos principales de los EUU y los más importantes de la costa Oeste de los EEUU, que son el puerto de Los Ángeles (LA) y el puerto Long Beach (LB); en el transcurso de los años, ambos puertos han ampliado y crecido de tal manera que físicamente existe solamente una línea muy fina entre los dos; ambos puertos, operan bajo el régimen Landlord Port. MOVIMIENTO DE TEU'S EN LA/LB 2000/2004 Durante el año 2004, en conjunto manejaron un total de 13.1 millones de TEUs; y operaron más del 62.3% 7,500,000 de la carga manipulada a lo largo de la costa Oeste de los EEUU, lo que 6,000,000 los ubica como los puertos líderes 4,500,000 de ese país. Para el caso de Los Angeles, su crecimiento en el 2004 3,000,000 mostró un crecimiento de alrededor del 2 %, destacando el desequilibrio 1,500,000 del comercio de los EEUU, 0 reflejándose en la estadística del 2000 2001 2002 2003 2004 manejo de contenedores, los contenedores llenos de importación LOS ANGELES LONG BEACH comprendieron más del 70 % del total. En el período entre 1999 y 2003, casi 60% de los contenedores de exportación eran vacíos. Con lo que respecta a Long Beach, en el período 2003-2004, alcanzó un índice de crecimiento de 24%, este puerto alberga un total de siete terminales de contenedores.
En ambos casos, el origen de la carga contenerizada proviene los países asiáticos y tienen un carácter inter-modal, es decir que tienen origen y/o destino ciudades tales como Atlanta y hasta Chicago. Sin embargo, los puertos de San Pedro se enfrentan a problemáticas que derivan del movimiento portuario, destacando: la seguridad dentro de los recintos portuarios, restricciones de orden ambiental, eficacia operacional del entorno portuario, responsabilidad hacia la comunidad, fortaleza de los sindicatos y congestión para acceder a muelles.
Para mitigar esas problemáticas, ambos puertos han desarrollado infraestructura y servicios que dan valor a la carga y que han servido de estrategia para permanecer en el mercado, entre los que se encuentran servicios logísticos e intermodales.
En relación a la infraestructura terrestre, los puertos de la Bahía de San Pedro son conectados hacia el interior a través de la carretera 710, que es la vía más importante. De acuerdo a estadísticas recientes, esta carretera maneja alrededor de 19.000 camiones por día. Puesto que el tráfico privado también utiliza esta carretera, la conexión sufre cada día de largas filas y congestión de tráfico en horas pico que van en aumento en el tiempo.
Con lo que respecta al ferrocarril, existen dos operadores, el primero de ellos Union Pacific (UP), cuenta con un patio inter-modal y está evaluando la posibilidad de ubicar otra Terminal inter-modal adicional, en el sur del Estado de California. Opera también la red ferroviaria que pasa a lo largo
149
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011 de la frontera Mexicana, y cubre la mayor parte del centro y Oeste de los Estados Unidos y va a ciudades como Chicago, Atlanta y Nueva Orleáns. La empresa tiene una alianza operativa con otras empresas como Missouri Pacific, Chicago y Northwestern y Southern Pacific.
Mientras que el otro operador es Burlington Northern Santa Fe, tiene sus vías más cercanas a los puertos a tan sólo 40 minutos, y actualmente están investigando la posibilidad de establecer un área operativa como la de UP más próxima a los puertos, además BNSF opera la red ferroviaria más al norte.
FLUJO DE CARGA CONTENERIZADA VS CAPACIDAD EN Por otro lado, la parte principal del tráfico PUERTOS DE LOS ANGELES Y LONG BEACH, 2005-2020 de contenedores tiene como destino una zona denominada “Inland Empire”, que 40000 es un centro de distribución importante y 35000 que se ubica a 1.5 horas de LA/LB en el 30000 área urbana de Los Ángeles. 25000 Actualmente, este centro tiene 20000 conexiones por ferrocarril y por carretera; 15000 BNSF, tiene un patio intermodal en la 10000 ciudad de San Bernardino con una 5000 capacidad anual de 500.000 0 contenedores. 2005 2010 2015 2020 Asimismo, los puertos de San Pedro han Flujo de carga Transpacifico Capacidad puertos LA-LB construido el corredor “Alameda” que es una vía férrea de 32 km de longitud, el trayecto consiste en un canal abierto a 10 metros de profundidad con un ancho de 15 metros, que comunica ambos puertos con los patios de la red férrea transcontinental al Este de Los Angeles.
No obstante lo anterior, se prevé que los puertos de San Pedro, seguirán presentando sus principales problemáticas que consisten en el fuerte posicionamiento del sindicato, lo que trae como consecuencia la implementación de métodos operativos eficientes en las terminales y obliga al empleo de más personal, por lo que los costos de manejo de la carga aumentan considerablemente, aunado a los tiempos de espera de los buques, que en ocasiones llega a ser hasta de 7 días.
Derivado de la saturación en LA/LB otros puertos de la costa Oeste de los Estados Unidos ha iniciado procesos de modernización para el manejo de carga ya es el caso de el Puerto de Oakland, que ante un inminente crecimiento del tráfico traspacífico, se prepara con la elaboración del plan estratégico VISION 2000, mismo que contempla entre otras actividades, la construcción de una Terminal intermodal a un costado del puerto, incrementar el tamaño de sus canales de navegación y profundidad de muelles en terminales de contenedores. La Terminal operada por HANJIN se prepara para realizar equipamiento de alta tecnología que incluye grúas súper Post Panamax. Así mismo se construye ya una Terminal con capacidad de 540,000 TEUs.
Por su parte, San Diego actualmente cuenta con dos terminales de carga la Tenth Avenue Marine Terminal y la National City Marine Terminal, mismas que entre otras mercancías se especializan en el manejo de graneles secos y líquidos, así como vehículos automotores. Así mismo cuenta con una terminal de contenedores construida especialmente para la empresa DOLE, la cual maneja un promedio de 40,000 contenedores de 40 pies refrigerados anualmente. Cabe señalar que sumando
150
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011 la capacidad operativa de las tres terminales, el Puerto de San Diego maneja más de 2 millones de toneladas de carga anualmente. Ante este escenario y en búsqueda de tener una participación mayor en el dinamismo contenerizado en el pacifico norteamericano, San Diego busca la atracción de mas líneas navieras que operen en el puerto, la posible expansión de una de las terminales y en lo sucesivo integrar mas servicios a la carga e integrar de manera paralela servicios logísticos especializados. Es preciso observar que este puerto busca incrementar el manejo de carga no contenerizada prioritariamente.
COMPETENCIA CON PUERTOS DEL SISTEMA PORTUARIO NACIONAL
La ubicación geoestratégica del Puerto de Ensenada, lo coloca en una posición favorable frente a los puertos del Pacífico dado que no comparte, en sentido estricto el hinterland primario. Los puertos del Pacífico de mayor alcance son Manzanillo y Lázaro Cárdenas, teniendo un mercado definido hacia el bajío y rutas más allá de las fronteras a través de los corredores intermodales.
Con lo que respecta a la carga general, los puertos más cercanos y con posibilidades de competencia hacia un hinterland secundario del puerto son Mazatlán, Topolobampo, y Guaymas, siendo éste último el de mayor riesgo dado que maneja cargas similares a las que se operan por Ensenada, y está previendo la posibilidad de ingresar al mercado de carga contenerizada con origen/destino Arizona, a través de un corredor fiscalizado y una terminal de contenedores, hacia la frontera de Nogales, Sonora, con un movimiento estimado entre 11 mil y 14 mil TEUs. En ese sentido el puerto de Guaymas ha iniciado gestiones con el gobierno y organismos comerciales de Arizona. Por otro lado, Topolobampo y Mazatlán, a la fecha no tienen planes de expansión en relación a carga que pudieran impactar a Ensenada.
En relación a la carga contenerizada, el puerto de Manzanillo ocupa la primera posición en el Pacífico, y se han construido buenos enlaces terrestres que permiten un flujo mayor de las mercancías. Por otro lado, Lázaro Cárdenas inició operaciones de carga contenerizada en 2003, promoviendo una competencia cada vez más evidente entre ellos por el mercado interno, y en su caso ambos buscan posicionarse como alternativa a cargas que buscan la Costa Este de Estados Unidos, ya que cuentan con ferrocarril a doble estiba, lo que ha permitido que desarrollen esquemas intermodales hacia dicha región, significando un atractivo para navieras y embarcadores.
No obstante lo anterior, habrá de poner especial énfasis en el desarrollo que presenten los corredores intermodales con carga contenerizada con destino a los Estados Unidos, en ese sentido, será importante promover la construcción de infraestructura terrestre que conecte al puerto con los principales centros de distribución.
151
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
6.1.3 Cadena Productiva de Graneles Minerales.
DESEMPEÑO 2000-2005
En el año 2000, se movilizó por el puerto un total de 1,569,689 ton, de ellas, 1,233,811 LOCALIZACIÓN DE LA ZONA DE correspondieron a granel mineral, lo que GRANELES MINERALES EN EL PUERTO representó el 79% del total de la carga en Ensenada, esto significa que el tonelaje del Puerto depende en gran medida de esta cadena productiva, la tendencia no se ha modificado en gran medida a través de los años, al cierre del 2005 se manejó por el puerto un total de 2,984,677 toneladas, de las cuales 2,162,820, corresponden a granel mineral, lo que equivale al 72.4% del total de la carga.
El área de graneles minerales en Ensenada, se localiza en la parte Sur del puerto, ocupando un área de 217,104.37 m2 de tierra y 158,721.02 m2 de agua, lo que corresponde al 17.39% del recinto portuario.
En el puerto existen dos terminales especializadas en graneles minerales, una de ellas es CEMEX que maneja materia prima para la fabricación del cemento, como coque y caliza. En el ejercicio 2005, esta terminal operó un total de 621,610 toneladas que corresponden al 20.8% del tonelaje del puerto, cabe señalar que esta empresa mueve otras cargas en los muelles públicos como el clinker, yeso y escoria, en promedio 30,000 toneladas anuales.
Esta terminal ha mantenido un crecimiento sostenido desde los inicios de sus operaciones, en la actualidad se realiza navegación de altura con el puerto de Long Beach, de donde se importa coque, mientras que la caliza se realiza por tráfico de cabotaje desde Punta China, que se localiza al sur de Ensenada.
Por otro lado, Pétreos del Pacífico es una terminal que se especializa en el movimiento de agregados pétreos como arena, grava y roca con equipo especializado, durante el año 2005 alcanzó un total de 1,448,607 toneladas que equivalen al 48.5 % del total del puerto. La tendencia comercial en esta terminal es satisfactoria, en la actualidad el tráfico de productos pétreos se ha visto favorecido por la creciente demanda del mercado estadounidense y es principalmente de exportación hacia los puertos de San Diego y Long Beach.
Durante el primer semestre del 2005, se otorgó en concesión de 243,129.19 m2 a la empresa Amaya Curiel y Cía., dedicada a la fabricación de estructuras de concreto, las cuales se utilizarán en la construcción del rompeolas de la terminal Costa Azul de Sempra Energy, receptora de Gas Natural Líquido (GNL) a desarrollarse a 25 km al norte del puerto, esta nueva instalación se ubica entre la terminal pétrea y el Arroyo del Gallo.
152
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Esta nueva instalación portuaria se ubica al Sur del Espigón del Gallo; desde marzo de 2005 dieron inicio los trabajos de relleno y construcción de las obras de protección de la instalación, los cuales quedarán concluidos en el primer semestre de 2006. Esta instalación recobra importancia toda vez que es parte fundamental para el desarrollo de negocios portuarios en el estado. Por otro lado cabe señalar que una vez que se concluya el periodo de construcción de los cajones, la instalación se reconvertirá hacia actividades congruentes con el desarrollo de esa zona del recinto portuario, principalmente las turísticas.
CAPACIDAD INSTALADA
La Terminal de CEMEX ocupa un área de 54,875 m2, y cuenta con un muelle en espigón de 85 m de longitud y una profundidad promedio de 6 m, en la que recibe barcazas de hasta 100 m de eslora. Asimismo cuenta con una bodega de 5,244 m2 con una capacidad de recepción de hasta 17,000 TM, esta instalación maneja un promedio de 660,000 tons de caliza, 54,000 tons. de coque y 27,000 tons. de yeso, de forma anual.
Por su parte, Pétreos del Pacífico opera en un área cesionada de 37,620.03 m2, de los cuales 2,550.00 m2, corresponden a tierra y 35,070.03 m2 son de agua, y rendimientos operativos de hasta 1,300 toneladas por hora; esta terminal cuenta con un muelle tipo marginal, con una longitud de 278 m y un calado de 6 m, donde puede atracar 3-4 barcazas de hasta 110 m de eslora, su capacidad instalada actual es de 3,000,000 de toneladas.
Ambas terminales operan el granel mineral de forma mecanizada, a través de bandas transportadoras. Esta cadena productiva, presenta autonomía en sus procesos vinculados con el puerto, además de contar con una logística interna que le permite manejar sus cargas con niveles óptimos de productividad.
En relación a la instalación de estructuras de concreto a cargo de Amaya Curiel y Cía.; ésta cuenta con 23,361.78 m2 de superficie terrestre y 219,767.41 m2 de agua. Para el asentamiento de esta instalación ha sido necesario la construcción de obras de protección, que consiste en un rompeolas de 330 m de longitud en la parte Oeste de la concesión y un espigón de 190 m en el Sur, así como el relleno de patios con una superficie aproximada de 100,000 m2; asimismo la construcción de un muelle marginal de 348 m de longitud, que incluirá un dique seco. Por otro lado, se realizará un dragado de construcción de 300,000 m3 para llegar a -12.5 m de profundidad.
Con estas acciones se pretende que entre junio del 2006 y agosto de 2007, se estarán construyendo alrededor de 14 cajones a base de acero de refuerzo, colocación de cimbra y colado de concreto premezclado; una vez terminados los cajones, se abrirá la compuerta del dique seco donde quedarán flotando hasta que se puedan transportar al sitio del proyecto de la terminal de GNL.
Se prevé que esta instalación establecerá una zona de amortiguamiento ecológico a base de áreas verdes, con el propósito de reducir el impacto visual de la instalación hacia la comunidad, paralelamente se contempla la construcción de un acceso vial que mitigue la problemática de saturación en esa zona urbana, dicha obra se podrá realizar con recursos tripartitos entre los cesionarios de esta cadena, la entidad y el municipio.
153
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
MERCADO
Las instalaciones que conforman la cadena productiva de graneles minerales, atienden básicamente al mercado de la construcción. A nivel internacional este mercado representa en promedio entre el 10% y 12% del producto interno, correspondiendo la mitad a la extracción u obtención de los materiales para la construcción y la otra parte a su procesamiento.
En México, el sector de materiales para construcción ha tenido un crecimiento importante después de la abrupta caída que experimentó en 1995. La producción de materiales de construcción y servicios ha contribuido en el 2004 con alrededor de 7.5% del PIB nacional.
Con lo que respecta al estado de Baja California, datos del Plan Estatal de Vivienda 2001-2007, cada año se requerirán 16 mil viviendas para alojar a los nuevos matrimonios de la entidad; 5 mil más para parejas en unión libre y alrededor de 16 mil 200 para alojar a la población migrante, además de las casi 12 mil viviendas que se suman por autoconstrucción. Para esta demanda, las inmobiliarias públicas y las asociaciones privadas ofertan, en promedio, 3 mil 500 lotes sin servicios anualmente, con estas cifras el estado se ubica como uno de los más dinámicos en la construcción. En ese sentido, el mercado de la terminal cementera cuenta con altas posibilidades de mantenerse e incrementar su posición en el mercado.
La terminal de CEMEX, es la única en el país que maneja materias primas y no producto terminado, el conjunto de plantas de este grupo se colocó, en 2002, entre los tres primeros productores de cemento a nivel mundial con una producción de cerca de 80 millones de ton.
El mercado actual de esta empresa lo constituye el estado de Baja California, hasta Ciudad Constitución en Baja California Sur. Su radio de alcance se mantendrá vigente para los próximos años, debido a una estrategia corporativa de CEMEX, en la que tiene plantas establecidas en sitios clave, por lo que la planta ubicada en Ensenada seguirá abasteciendo a las zonas antes mencionadas; a nivel local mantendrá niveles positivos derivado del impulso en los programas gubernamentales para la construcción de viviendas de interés social y de infraestructura urbana.
Con lo que se refiere a la terminal de productos pétreos, su mercado se compone básicamente de exportación a Long Beach y San Diego, en Estados Unidos, de igual forma para el segmento de la construcción. En ese sentido, el mercado de la construcción en California, Estados Unidos, ha generado ganancias por más de un trillón de dólares entre el 2000 y el primer semestre del 2005, lo anterior, ha dado por resultado que esta industria sea una de las más importantes del Estado de California.
Las restricciones ambientales y la falta de agregados en el Sur de California, indica la sustentabilidad de las exportaciones para los próximos años. Es importante destacar que en ambos casos, los bancos de materiales de donde se obtienen las materias primas y/o los productos que se mueven por el puerto, no presentan índices de saturación y se cuenta con las reservas necesarias para los próximos 100 años.
La terminal de Amaya Curiel, ésta estará habilitada exclusivamente para la construcción de las estructuras de concreto, durante los próximos 3 años, mínimo, es importante destacar que esta terminal demandará insumos del orden de 60,000 - 80,000 toneladas anuales de agregados y materiales de construcción, que podrán ser manejados en la propia instalación o en cualquiera de las terminales de carga del puerto.
154
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
6.1.4 Cadena Productiva de Pesca.
DESEMPEÑO 2000-2005
Tradicionalmente Ensenada ha sido un puerto pesquero, las principales especies capturadas LOCALIZACIÓN DE LA ZONA DE PESCA han sido atún y sardina; por muchos años EN EL PUERTO mantuvo la primera posición en la pesca de atún a nivel nacional, desafortunadamente el embargo atunero impuesto por Estados Unidos a México en 1991, reprimió considerablemente el mercado, y por ende los movimientos por el puerto. Esta cadena productiva se desarrolla en un área de 28,868.53 m2 de tierra y 28,010.15 m2 de agua, lo que equivale al 1.54% del recinto portuario.
En la actualidad, es una de las cadenas productivas críticas en el puerto, principalmente por el considerable número de embarcaciones abandonas y ociosas que limitan los espacios operativos. Por otro lado, no se han construido instalaciones para carga de combustible y el avituallamiento de una forma más eficiente.
Aunado a lo anterior, alrededor del 50% de la cartera vencida de la entidad corresponde a este sector, generando que se destinen recursos humanos y normativos de gestión para la recuperación de los pagos. Dentro de las principales condiciones que restringen el desempeño positivo de la actividad pesquera regional, destacan: vedas, disposiciones fitozoosanitarias internacionales, sobre-explotación de especies, alteraciones en los ecosistemas marinos y flota atunera extranjera moderna que sobreexplota los recursos, entre otras.
En la gráfica de producción pesquera se puede apreciar el desempeño de captura que se ha tenido en los últimos años; en el 2000 que es el año base se pescaron 172,591 toneladas y para el 2004, 89,033, lo que significó una caída del 51.6%, entre las especies que presentaron una reducción se encuentran la sierra (34.9%), tenidos (16.2%), sardina (13.8%), almeja COMPARATIVO DE ARRIBOS VS OPERACIONES EN EL PUERTO, 1998-2004 (8.2%), tiburón/cazón (4.4%), solo por mencionar algunas. 2500
El comparativo de arribos vs operaciones 2000 muestra la relación entre las embarcaciones pesqueras que arribaron al puerto y aquellas S 1500 que realizaron operaciones, como se puede 1000 observar no hay correlación entre ambas, BUQUE esta situación ha generado 500 congestionamiento en las áreas con vocación pesquera, perdida de competitividad e 0 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 imagen de baja productividad, aunado a una ARRIBOS OPERACIONES
155
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011 demanda de espacios de atraque en los muelles de cabotaje y entremuros que se encuentran en la cadena de carga y contenedores.
El comportamiento anterior, obedece en gran medida a la apertura de negocios de granjas para la engorda de atún aleta azul, ubicados en las inmediaciones de la Bahía de Ensenada, lo que ha propiciado que demanden embarcaciones para las actividades logísticas que la propia actividad requiera, como es el avituallamiento, transporte de alimento para los cultivos de atunes y transporte de personal.
A pesar de los vaivenes en el sector, existe conciencia de que la actividad pesquera seguirá siendo una cadena productiva que mantendrá una dinámica constante y de adaptación, y que seguirá siendo una actividad y de impacto en la región.
CAPACIDAD INSTALADA
La actividad pesquera se desarrolla principalmente en dos muelles a cargo públicos de API. El mayor de ellos en forma de espigón y con 240 m de largo, en él se realiza las actividades de descarga, y principalmente se atienden a barcos atuneros con 75 m de eslora, 14 m de manga y 7 m de calado. En este muelle se pueden encontrar 5 tomacorrientes de energía eléctrica, 4 con un voltaje de 440 v y 1 de 220 v. así como tuberías de suministro de agua potable.
El muelle 240, actualmente presenta serios problemas de saturación como consecuencia de tener barcos ociosos atracados, en ese sentido, se espera habilitar un área de fondeo de mitigue de forma inmediata esta problemática, en esta área se estima podrán fondearse alrededor de 4 embarcaciones atuneras con un promedio de 59 m de eslora, lo que disminuirá en un 50% la congestión en los muelles que ocupan embarcaciones ociosas, liberando 100 m de la banda Este del muelle 240.
La carga de combustible se realiza en los muelles de entremuros y de cabotaje, sin embargo, se estima que con habilitación de muelles, zonas de agua y optimización de áreas, esta operación se dejará de realizar en estos muelles, lo que significa que una vez habilitada el área de fondeo, se podrá eficientar las operaciones de carga de combustible en el muelle 240.
Por otro lado, se cuenta con un muelle en espigón de 90 m, atiende a embarcaciones menores, básicamente escameros. En ese sentido, en el 2005 se puso en operación un muelle marginal de 87 m de longitud para embarcaciones escameras de hasta 20 m de eslora, con esta acción se pretende liberar espacios útiles en el muelle 90.
La descarga de las diferentes especies capturadas las realiza el grupo de estibadores del puerto, el cual cuenta con tolvas, grúas, montacargas y báscula para realizar las operaciones.
En relación al universo de prestadores de servicio con el que cuenta el puerto, el 90% atienden a esta cadena productiva, tal como se observa en el ANEXO 1.5.2. De manera complementaria se permite el atraque de embarcaciones pesqueras en los muelles de cabotaje y entremuros cuando existe disponibilidad de espacio.
156
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
MERCADO
Baja California, en conjunto con los estados de Baja California Sur, Sonora y Sinaloa, aportan casi dos terceras partes de la producción pesquera en México, contribuyendo en el año 2000, con el 63% de la producción total del país. No obstante lo anterior, las pesquerías han disminuido en gran medida la explotación de los recursos, aunado a los ciclos naturales de las especies. Por el Puerto de Ensenada se manejan 5 especies, su desempeño se puede observar en la siguiente tabla, en ella se aprecia que el estimado al cierre de 2005 disminuyó un 33.97% anual, en comparación con lo que se manejó en el año 2001. Así mismo, muestra el comportamiento que ha tenido el puerto de El Sauzal en el movimiento de productos pesqueros, no obstante el desempeño negativo que se ha tenido en algunas especies, se observa un crecimiento anual de 11.34%.
MOVIMIENTO DE PRODUCTOS PESQUEROS 2000-2005 POR PUERTO (TONELADAS) ENSENADA TIPO DE PESQUERÍA 2001 2002 2003 2004 2005 TMCA % Atún 25,744 8,038 9,500 2,800 4,976 -33.69 Anchoveta 25,982 9,331 7,700 9,713 1,380 -51.99 Atún Corrales - - 1,300 800 1,530 8.49 Escama ó pesca múltiple - 120 5 30 546 65.71 Carnada 0 - 98 57 1,400 277.96 TOTALES 51,726 17,489 18,603 13,400 9,832 -33.97 EL SAUZAL TIPO DE PESQUERÍA 2001 2002 2003 2004 2005 TMCA % Anchoveta 46,000 56,799 46,307 44,500 54,876 4.51 Atún Corrales - - 450 500 350 -11.81 Harina de Pescado - - 316 200 - -100.00 Carnada - 1,723 3,833 11,000 15,472 107.85 Tiburón y Pez Espada - - 861 - - -100.00 TOTALES 46,000 58,522 51,767 56,200 70,698 11.34 Fuente: Administración Portuaria Integral de Ensenada. 2005
A raíz del embargo atunero en 1991, la actividad pesquera por el Puerto de Ensenada disminuyó 180,000 160,000 considerablemente, toda vez que esta acción 140,000 significó el cierre de 16 plantas procesadoras de 120,000 atún, afectando el empleo de unos 30,000 S 100,000 80,000 trabajadores, lo que generó que un número 60,000
considerable de empresas enlatadoras se TONELADA 40,000 reubicaran en los puertos de Mazatlán y 20,000 0 Manzanillo, donde actualmente se desarrolla un 2000 2001 2002 2003 2004 importante movimiento de productos pesqueros. PRODUCCIÓN PESQUERAAÑOS DE BAJA CALIFORNIA, 2000-2004 Fuente: Secretaría de Fomento Agropecuario de Ensenada, B.C. 2005. Por otro lado, ha surgido un nuevo nicho de mercado en la maricultura, especialmente en lo que se conoce como ranchos atuneros, en el que Baja California es el estado líder en la engorda del atún aleta azul en México. Durante el 2004, la producción de esta especie alcanzó 4,916 toneladas siendo Japón actualmente el destino final de esta especie, donde logra alcanzar precios de hasta 3 mil dólares la pieza
157
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
6.1.5 Cadena Productiva de Turismo (incluye cruceros, marinas y pesca deportiva).
DESEMPEÑO 2000-2005
Para este Programa Maestro y haciendo hincapié en el concepto de LOCALIZACIÓN DE LA ZONA DE TURISMO cadena productiva, se han NÁUTICO EN EL PUERTO concentrado las actividades en áreas de agua de en cruceros, marinas y pesca deportiva, en un sólo concepto: turismo náutico. Las cuales habían sido atendidas de forma separada, sin embargo, dada su naturaleza de negocio, aunado a que comparten áreas se decidió unificarlas como cadena productiva.
Paralelamente, se aborda el rubro de infraestructura complementaria como parte importante de esta cadena de turismo, misma que comprende la zona del malecón y ventana al mar, vialidades y cualquier área terrestre que se encuentre dentro de los límites del recinto portuario, zonas contiguas y área de integración adyacentes a esta cadena.
El turismo en México se ha convertido en una de las actividades económicas más importantes para el país, para el 2005 se estima que contribuya con el 5.2% del PIB y con 1,309,620 de los empleos, ambos de forma directa; de manera indirecta podría alcanzar hasta el 14.5% del PIB y 4,120,330 empleos.
El sector turístico en Baja California es uno de los rubros económicos y sociales más importantes para el estado, tan es así, que aporta el 9.8% al Producto Interno Bruto Estatal, y genera aproximadamente el 8.0% de las fuentes de empleo.
La actividad turística dentro del recinto portuario ocupa un área 408,982.53 m2 de tierra y 162,757.09 m2 de agua que corresponden al 17.43% y 7.65% del total del puerto, lo que significa que es la cadena que más extensión territorial posee, asimismo existe un área de exclusión de 31,562.63 adyacente al Recinto Portuario sobre la calle de la marina. A la fecha, se han celebrado un total de 16 contratos de cesión parcial de derechos, de ellos 1 atiende el mercado de cruceros y marinas, 2 a marinas y 6 a pesca deportiva y 7 a servicios conexos a los portuarios.
A continuación se presenta el desempeño que han mantenido los eslabones de esta cadena en sus dos rubros:
158
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
A) TURISMO NÁUTICO
CRUCEROS
Actualmente la actividad de cruceros es un rubro que presenta un dinamismo importante, en el 2004, Ensenada mantuvo su posición como el segundo puerto más importante a nivel nacional, respecto al manejo de pasajeros, sólo después de Cozumel; y el primer sitio en el Pacífico, lo que lo coloca en una plataforma competitiva en el mercado.
En el ANEXO 1.2. se observa el comportamiento que ha tenido este segmento en relación a arribos y movimiento de pasajeros. Con lo que respecta a arribos, a nivel nacional Cabo San Lucas, B.C.S., ha logrado posicionarse favorablemente en la captación de llegadas de cruceros, colocándose en la segunda posición sólo después de Cozumel; mientras que Ensenada se ubica en la tercera posición. En la actualidad arriban 2 líneas de cruceros al Puerto de Ensenada de forma semanal de las líneas navieras Royal Caribbean y Carnival Cruises, en viajes de 3-4 días, con origen en Los Angeles/Long Beach, respectivamente realizando una estadía en Ensenada que se prolonga entre 10 y 12 horas. En el ANEXO 1.3.1, se puede observar las rutas de cruceros que incluyen Ensenada.
La cercanía con los Estados Unidos, ha sido un factor importante para que estas líneas navieras realicen operaciones homeport, embarque y desembarque de pasajeros, en aquellos viajes con destino a Hawai, con viajes de 12 a 15 días, en estos servicios se tienen arribos en los meses de abril-mayo y octubre-noviembre, de las líneas navieras Princess, Celebrity Cruises y Holland America; adicionalmente, se tienen arribos esporádicos de las navieras NCL y Radison Seven Seas.
Lo anterior, como consecuencia de la Acta Jones, la cual exige a embarcaciones que hacen uso del pabellón de conveniencia, y que zarpan de algún puerto de Estados Unidos que para poder regresar a otro puerto de ese país será necesario que hayan tocado algún puerto extranjero, lo que ha dado una ventaja al puerto, esporádicamente se tiene arribos de reposicionamiento y de algunos que realizan operaciones homeport.
MARINAS Y PESCA DEPORTIVA
La actividad náutica se ubica como uno de los rubros más importantes en la actividad turística del puerto, ya que Ensenada es el primer puerto de entrada del Pacífico Norte en México.
A la fecha se encuentran en operación dos marinas especializadas, la primera en establecerse fue Baja Naval, que inició operaciones en 1987, y actualmente tiene una capacidad de 50 peines, con una ocupación promedio de 84%, donde se pueden recibir embarcaciones con esloras máximas hasta de 100 pies; esta marina provee servicios de agua potable, electricidad y comunicaciones. Asimismo cuenta con área de marina seca, y con talleres de carpintería, pintura, reparación mecánica donde se pueden realizar obras de mayor alcance como trabajos con fibra de vidrio, diseño y modificación de embarcaciones.
Dentro de la terminal de cruceros, se ubica una marina con 198 peines con capacidad de recepción de yates entre 35 y 38 pies y un espacio para megayates de hasta 350 pies, esta marina inició sus operaciones en mayo de 2001. Esta es una de las marinas con los servicios más completos en el mercado, toda vez que cada peine ofrece servicio eléctrico, agua potable, acceso a línea de
159
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011 teléfono, internet y televisión por cable; su ocupación promedio es de 93%. Adicionalmente cuenta con instalaciones de lavandería, servicios sanitarios y regaderas, se prevé la posibilidad que construya una instalación de combustible para atender a este sector.
Con lo que respecta a la pesca deportiva, actualmente se cuenta con 6 cesionarios, cabe señalar que 3 de ellos presta servicios de marinas y embarcaderos, semiespecializadas, que en conjunto ofrecen un total de 122 pies. Esta línea de negocio, presenta una temporada alta, entre abril y septiembre cuando las condiciones climatológicas permiten realizar la actividad; y la temporada baja octubre y marzo, cuando realizan viajes de avistamiento de ballenas. En ambas temporadas desarrollan la actividad de pesca deportiva y recorridos turísticos por la Bahía de Ensenada, que cada vez tiene una mejor posición en el mercado. El desempeño de los zarpes registrados, observa un crecimiento real del 27.9 % en el 2004 con relación al 2003, los cuales incluyen a embarcaciones locales y en tránsito.
La demanda de la actividad de pesca deportiva, depende en gran medida de los ciclos naturales de las especies que se capturan, por lo que será importante la apertura de más actividades acuáticas con el propósito de fortalecer esta línea de negocios; cabe señalar que ante Capitanía de Puerto existen 52 embarcaciones registradas en el puerto para esta actividad.
B) INFRAESTRUCTURA TURÍSTICA COMPLEMENTARIA
La actividad turística náutica requiere de espacios complementarios que agreguen valor a la visita de los turistas que arriban por vía marítima, así como aquellos que llegan por otro modo de transporte, y de los cuales la comunidad obtenga también beneficio, en ese sentido, entre 1995 y 1999, se construyó el malecón y ventana al mar con una inversión de $19.3 millones de pesos. Esta obra, ha permitido el desarrollo de un importante número de negocios relacionados a la actividad turística, impulsando la actividad náutica dentro del puerto, a raíz de ésta surgieron los paseos por la Bahía. De igual forma se han permitido crear espacios para la recreación de la comunidad y el desarrollo turístico del área y del primer cuadro de la ciudad, a través de la venta de artes de pesca, alimentos, artesanías y servicios conexos. Esta área en particular cuenta con un potencial de desarrollo inmobiliario que permitirá atraer inversión y generación de empleos en beneficio de la comunidad.
Es importante agregar, que dentro de los límites del Recinto Portuario y calle de la Marina, se encuentran algunas áreas de exclusión, las cuales impactan para el desarrollo del área, esta situación necesitará de gestiones para conciliar los intereses de la cadena productiva la de los particulares.
CAPACIDAD INSTALADA
A) TURISMO NÁUTICO
La terminal de cruceros es una de las más especializadas del país, operada por la empresa Ensenada Cruiseport Village, actualmente se encuentra en operación con dos posiciones de atraque, el muelle 1 con 163 m de longitud y el muelle 2 con 185 m, ambos con 10 m de profundidad, en ellos se pueden recibir buques de hasta 115,000 TRBs con capacidad para 3,200 pasajeros, con opción de construirse una tercera posición de atraque, una vez que el mercado lo
160
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011 justifique y demande. Asimismo, existe infraestructura para la recepción de pasajeros que consiste en oficinas de aduana, migración, Código PBIP y establecimientos comerciales.
En el ANEXO 1.1.10, se puede identificar la ubicación de las marinas y las áreas de exclusión, así como las áreas terrestre de apoyo.
Las marinas de Baja Naval y de Ensenada Cruiseport Village, tienen una oferta total de 228 peines; con 50 y 198 peines, respectivamente, se estima que esta cifra aumentará a 619, una vez que se desarrolle el complejo Puerto Marina con 351 peines y 38 más de Baja Naval.
Con lo que respecta a los peines en el área de pesca deportiva, existe una oferta de 44 peines y 4 muelles, lo que se traduce en un total de 122 posiciones de atraque, en estas instalaciones se alberga principalmente embarcaciones propias de los cesionarios, y esporádicamente reciben yates en transito, asimismo, se prestan los servicios de agua y electricidad.
B) INFRAESTRUCTURA TURÍSTICA COMPLEMENTARIA
El Malecón o andador turístico comprende una longitud de 1.3 km y 10 m de ancho, donde se han establecido negocios vinculados con el turismo, destaca el Mercado de Mariscos, donde se pueden adquirir productos pesqueros frescos y que se ha convertido en el segundo atractivo para los turistas, tan solo después de la Bufadora, así como otros desarrollos comerciales como Plaza Marina, lo que incrementa el flujo y la atención a esta área. Asimismo, comprende Ventana al Mar que incluye una plaza y jardines de 18,637.54m2, aquí se encuentra una bandera monumental.
Por otro lado, existe un número importante de establecimientos de alimentos y locales comerciales donde se venden productos artesanales; ésta área ha sido susceptible para el establecimiento de pequeños comercios y de dos estacionamientos que aminoran la demanda que existe, uno de ellos operado por la empresa NIPSA y el otro por la entidad, entre ambos tienen una capacidad de acomodo de 209 vehículos.
MERCADO
Por su privilegiada posición geográfica, México cuenta con una gran diversidad de ecosistemas que se han convertido en íconos del turismo internacional, aunado a una riqueza cultural milenaria que atrae a miles de turistas anualmente.
Datos de la Organización Mundial del Turismo, afirman que México se ubica en la octava posición en relación a la llegada de turistas internacionales, captando el 14% del mercado y en el doceavo lugar en lo que ingresos se refiere. El sector turístico de ha convertido en la tercera actividad económica del país en captación de divisas, sólo después del petróleo y las manufacturas.
Con lo que respecta al estado de Baja California, el turismo es de gran importancia para el desarrollo económico, para ello, se ha incluido dentro de los nueve clusters que el gobierno estatal ha identificado y que se estarán promoviendo en los próximos años para su fortalecimiento y consolidación.
161
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
A) TURISMO NÁUTICO
CRUCEROS
En relación a la actividad de cruceros, el país se sitúa en el primer lugar en la captación de este mercado a nivel mundial. Datos de la Cruise Line International Association, (CLIA) afirman que para los próximos tres años, 48 millones de norteamericanos tienen la intención de viajar a bordo de un crucero, aproximadamente el 16% de ellos alguna vez ha tomando alguno. La Florida Caribbean Cruise Association, calcula que en el 2004, 10.6 millones de personas viajaron a bordo de un crucero, de los cuales 9 millones fueron estadounidenses, de los cuales México captó el 62.56% de ese mercado.
En ese sentido, California es el segundo estado en la Unión Americana donde existe una mayor demanda por estos viajes, sólo después de Florida. Un estudio de mercado, realizado por la CLIA, indica que el mercado de los viajes de 2 a 5 días está compuesto por el 31.4%, esto representa para Ensenada, una amplia posibilidad de mantener y extender su posición en las rutas que arriban al puerto.
Ensenada se localiza en una zona donde existe gran dinamismo en relación a la competencia por el mercado de cruceros, particularmente con el Puerto de San Diego, Isla Catalina, Los Ángeles y Long Beach en Estados Unidos, mientras que en México compite directamente con la ruta de la Riviera Mexicana, integrada por Cabo San Lucas, Mazatlán y Puerto Vallarta, principalmente.
De lo anterior, se desprende que el desarrollo y la promoción del destino será uno de los retos más importantes que tendrá Ensenada, para seguir atrayendo cruceros, asimismo se deberá poner especial énfasis en la satisfacción del cliente, ya que el 40% de los cruceristas elige el destino con base a la publicidad basada en las experiencias de terceros, de igual forma, a través de la creación de páginas web para difundir los atractivos y actividades del destino.
El perfil de los pasajeros que arriban a Ensenada, está compuesto por una edad de entre 26 y 45 años, (54%), con un ingreso estimado de alrededor de $75,000 dólares anualmente (54%), con procedencia de Estados Unidos (98%).
MARINAS Y PESCA DEPORTIVA
Con lo que respecta al mercado de marinas, en la Bahía de Ensenada existen tres marinas establecidas de manera formal. Baja Naval con 50 peines y la marina de Ensenada Cruiseport Village con 198 que están dentro del recinto portuario; mientras que Marina Coral, cuenta con 351 peines fuera del recinto. El proyecto de Puerto Marina, contempla la construcción de 351 peines; con ello, Ensenada en conjunto tendrá una oferta de 939 espacios. Por otro lado, se encuentra el proyecto Puerto Salina ubicado a tan sólo 15 minutos al Sur de Rosarito, que estima la habilitación de 500 peines.
El radio de acción de este eslabón de esta cadena productiva, se compone principalmente de las embarcaciones que provienen de California, en los Estados Unidos; teniendo como principales punto de origen Newport Beach, San Diego, Los Angeles, Long Beach y Santa Barbara. Actualmente en el Sur de este Estado existen 104 marinas, con una oferta de 34, 131 peines. El mercado en California ha presentado un crecimiento real del 1.5% entre 1990 – 2000.
162
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Entre el corredor San Diego-Ensenada existe una demanda de 1,060 peines, en ese sentido resulta importante la ejecución del proyecto Puerto Marina, que generará mayor competitividad para el puerto. No obstante, entre el 2004 y 2005 se puso en práctica una Ley de estadía en California para ampliar los días de estancia de embarcaciones turísticas para efecto de impuestos de 90 a 360 días, lo que ha impactado al mercado nacional, respecto a ocupación en las marinas.
Unos de los logros más significativos que se ha tenido para el apoyo de la pesca deportiva y recepción de embarcaciones turísticas internacionales, como parte del proyecto Primer Puerto de Entrada, ha sido la habilitación de un Centro Integral de Servicios (CIS), el único en su tipo en México, iniciando operaciones en enero de 2005 y ubicado en el boulevard Teniente Azueta; en él se encuentran todas las autoridades administrativas que intervienen en el proceso de internación al país, existen módulos de la Capitanía de Puerto, Aduana Marítima, Migración, CONAPESCA (SAGARPA) y un módulo bancario de Banjército, representando una disminución de tiempo de trámites y mejor calidad en el servicio.
Esta acción permitirá el arribo de más embarcaciones, y en caso de desarrollarse el proyecto de Mar de Cortés, el Puerto de Ensenada se convertiría en la puerta principal de todas las embarcaciones que deseen continuar su viaje hacia las otras marinas en México. Este proyecto busca organizar y operar una red especializada de escala náuticas, desarrollar su infraestructura y prestar servicios a la navegación.
No obstante los buenos signos que presenta la pesca deportiva a nivel nacional, la Secretaría de Turismo ha identificado que la actividad se ha visto frenada por la problemática interna que existe entre los prestadores de servicio a nivel nacional, desafortunadamente esa tendencia se repite en el puerto. Asimismo, será importante fortalecer este eslabón, mejorando los muelles, peines e instalaciones por la parte portuaria, así como la oferta hotelera, restaurantera y de servicios complementarios como las tiendas de apoyo de equipos de pesca con lo que respecta al producto turístico.
B) INFRAESTRUCTURA TURÍSTICA COMPLEMENTARIA
El malecón es el área complementaria a la actividad náutica del puerto, en él se han establecido comercios que soportan la actividad recreativa y de esparcimiento, tanto para los turistas como para la comunidad; dentro de éstas actividades se encuentran eventos culturales, deportivos y comerciales. Asimismo, se localizan establecimientos de comida y locales comerciales para la venta de recuerdos, así como un área de juegos infantiles en el jardín Ventana al Mar, toda vez que el 69% de los visitantes son familias y el 66% de los visitantes son principalmente jóvenes y adultos.
En 2004 se realizó un estudio de visitantes al malecón, tomando una muestra de 400 personas, de las cuales el 26.4% lo visita al menos una vez por semana, el 11.6% 2 veces y el 8.6% tres, el 43% son empleados y el 21% estudiantes. El 52.3% mencionó tener un ingreso entre $1,000 y $5,000 pesos, mientras que el 28.4% entre $5,000 y $10,000 pesos, sólo por destacar los más representativos, lo que representa un límite adquisitivo y en gran medida, determina el nivel de negocios a desarrollar en esta área.
Dentro de los hallazgos positivos destaca la seguridad, limpieza, eventos, así como observar el desarrollo de la actividad náutica, particularmente la de cruceros. En las áreas de oportunidad, se
163
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011 encontró mejorar la limpieza y orden del mercado de mariscos, estacionamientos y eliminar el ambulantaje.
Es importante resaltar que existen 31,562.63 m2 de área de exclusión adyacente a esta zona, por lo que será importante contar con un proyecto que la integre, considerando al desarrollo ordenado de esta área, lo que generará un beneficio tanto a la cadena productiva, como a la sociedad en general.
Por todo lo anterior, el sector turístico en Ensenada seguirá siendo una las cadenas más importantes para el puerto, y para el propio municipio como generador de riqueza para la comunidad.
6.1.6 Cadena Productiva de Gas Natural Licuado.
Al igual que el petróleo y el carbón, uno de los sectores que esta teniendo un importante crecimiento a nivel mundial en los últimos años, según el Instituto de las Américas (2004), es el de gas natural, ya que se estima que este mercado tendrá un crecimiento constante del 6% anual.
Ante este escenario, los proyectos de terminales para manejo de gas natural licuado en Baja California han registrado especial interés, principalmente por la cercanía al mercado de consumo de E.U.A., y a la oportunidad de establecer proyectos de largo plazo. Lo anterior toma especial relevancia al contar con la inversión del proyecto Energía Costa Azul, que fue autorizada por el Gobierno Federal, y que al día de hoy se encuentra en proceso de construcción y se estima concluya para 2007, e inicie operaciones el primer trimestre de 2008; la cual desarrollará una Terminal de recepción, almacenamiento y regasificación de gas natural licuado, dando paso con esto a una nueva cadena productiva en la región y en las actividades portuarias. Dicha Terminal se instalará en el kilómetro 80+230 de la Autopista Federal de Cuota Tijuana-Ensenada, 24 km al norte del Puerto de Ensenada.
Al día de hoy, la demanda de gas natural de Baja California es de alrededor de 500 millones de pies cúbicos diarios, por lo que cuando entre en operación la terminal, más de la mitad del gas natural que se reciba se quedará para consumo en Baja California; debido al crecimiento del 6% anual en la demanda, en 8 años todo el gas del proyecto será para Baja California, lo que motivará la ampliación del proyecto de Energía Costa Azul para incrementar sus volúmenes de exportación, así mismo, se abrirá la posibilidad a promover nuevas terminales de gas licuado en la costa norte de Baja California, en su momento podrían considerarse dentro de los recintos portuarios de los puertos de El Sauzal y/o Colonet.
Al tener diferentes usos como son el de combustible o materia prima dentro de la industria del petróleo, los principales demandantes de este producto en México son el sector Eléctrico y Petrolero con 2,896 y 2,961 Millones de metros cúbicos diarios, con crecimientos anuales del 10.8% y 3.0%, respectivamente.
164
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
De esta manera tenemos que actualmente el gas natural ocupa el primer lugar como fuente de generación de energía con un 39.2%, seguido del Combustóleo con un 29.4% y del Hidro con el 12%, teniendo un crecimiento en su participación del 32.6%, ya que en 1994 tan sólo representaba el 6.6% de la demanda.
TIPO DE FUENTE 1994 % 2004 % VARIACION % Combustóleo 56.3 29.4 -26.9 Gas natural 6.6 39.2 32.6 Diesel 0.2 0.6 0.4 Carbón 15.1 11.2 -3.9 Nuclear 3.1 4.4 1.3 Hidro 14.6 12.0 -2.6 Geotérmica 4.1 3.2 -0.9
Actualmente las reservas mexicanas de hidrocarburos en México tienen una disminución anual promedio equivalente a 5,000 millones de petróleo crudo, siendo esta la principal razón del incremento a las importaciones de gas natural como sustituto a este energético. De esta manera observamos que en 2005 se importaron 1,156 millones de pies cúbicos por día y se tienen proyectados la importación de 2,566 millones pies cúbicos por día para 2012.
Nuestro principal proveedor de gas natural son los Estados Unidos de Norteamérica, sin embargo, al ser este un producto no renovable los yacimientos y producción del mismo han ido disminuyendo y la demanda sigue incrementando teniendo actualmente un déficit de 3 billones de pies cúbicos y proyectados para 2012 un déficit de 8 billones de pies cúbicos.
165
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Es por esta razón que se ha detectado una importante área de oportunidad dentro de este rubro invirtiendo en la planta regasificadora, donde se importará producto de estaciones de liquefacción de Indonesia, Rusia, Malasia, Brunei, Chile, Alaska, Qatar y Australia, principalmente, con el objetivo de abastecer el mercado de Baja California y Sur de California. El mapa muestra geográficamente los principales puntos de origen, así como la distancia en millas náuticas, donde se aprecia la gran concentración de oferta en el sudeste asiático.
Para esto se pretende invertir en infraestructura complementaria de la ampliación del Gasoducto Bajanorte, el cual conectará a Energía Costa Azul con dos Termoeléctricas en Mexicali, Baja California, y con la interconexión en Ehrenberg al sur de California en Estados Unidos, a través del North Baja Pipeline.
166
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Al incrementarse la oferta regional de gas se espera una mayor estabilidad y una reducción en los precios del gas natural en la zona de Baja California y en el sur de California. Al contar con un suministro seguro de gas natural a precios competitivos, la industria regional podrá crecer, además de que el Estado podrá atraer mayores inversiones, que de otra manera se irían a Asia o a otros estados de la República como Chihuahua, Nuevo León o Tamaulipas. Estos últimos cuentan con una infraestructura de gas que les permite contar con el combustible con certidumbre y a precios competitivos.
6.2 Análisis DAFO.
Respecto a los elementos que se recogieron en el Análisis DAFO del Puerto, mismo que surgió del análisis de los DAFOs de las cadenas productivas del puerto, los cuales se precisan en el ANEXO 6.2.3, a continuación se presenta una evaluación de las estrategias que se considerarán para ser abordadas a través del Mapa Estratégico del Puerto.
Debilidades del Puerto De las 8 consideraciones registradas en el rubro de Debilidades del Puerto, todas ellas serán atendidas de manera directa o indirecta por objetivos estratégicos perfilados en la perspectiva de procesos internos, destacando 3 que tienen una relación estrecha con buscar equilibrar el desarrollo del puerto con su entorno, misma que se encuentra en la estrategia del puerto que busca estrechar de forma armónica la relación puerto-ciudad. Así mismo, desde la estrategia de eficiencia operativa se abordarán 4 consideraciones, en las cuales predomina el ordenamiento de las actividades portuarias y la eficiencia de los procesos; desde la estrategia de inversiones se buscara contar con la infraestructura requerida.
Amenazas del Puerto De igual manera, de las 8 consideraciones registradas en este rubro del análisis estratégico, las estrategias a desarrollar son más complejas y serán atendidas a través de diversas perspectivas del Mapa Estratégico; en primer lugar destaca el peso de las actividades de la perspectiva de procesos, la cual desde la estrategia de eficiencia operativa atenderá las necesidades de optimizar procesos relacionados a las cadenas productivas, desde la estrategia de inversiones, las actividades estratégicas se concentrarán en dar certidumbre a la inversión privada, principalmente, desde la estrategia de competitividad los esfuerzos se concentrarán en contar con tarifas competitivas a lo largo de las cadenas logísticas dentro y fuera del puerto; en cuanto a la estrategia de relación puerto-ciudad, las actividades principales se centrarán en dos vertientes, la primera, en impulsar la eficiencia de la infraestructura que conecta al puerto con su zona de influencia, y la segunda, se enfocará a mitigar los impactos ambientales de la actividad portuaria.
De forma paralela, la perspectiva de clientes y la perspectiva financiera, tienen una participación activa, donde la primera de ellas se concentrará en posicionar al puerto en su zona de influencia y buscar la diversificación de servicios para atraer mas clientes al puerto, así mismo, la perspectiva financiera se ve asociada de manera directa, ya que medirá ‘las actividades que coadyuven a la optimización de costos y al mismo tiempo permita maximizar ingresos.
167
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Fortalezas del Puerto En este rubro se registran 9 consideraciones, donde la perspectiva de clientes tiene su mayor participación al atender 6 de las mismas, predominando la necesidad de posicionar al puerto en su zona de influencia y tomar ventaja de su ubicación y condiciones de mercado que lo caracterizan, como consecuencia esto se reforzará con actividades estratégicas que incentiven la atracción de nuevos negocios, clientes y actividades, así como la diversificación de los servicios portuarios, principalmente en los rubros estratégicos para el puerto como son la carga contenerizada y las actividades turísticas que convergen en el puerto.
Desde la perspectiva de procesos internos se atenderán 4 de las 9 consideraciones, destacando los esfuerzos por especializar los servicios y actividades portuarias, esto con el esfuerzo paralelo de proveer la infraestructura necesaria y de manera oportuna, eficientando procesos en las cadenas productivas para reforzar la preferencia y posicionamiento en el mercado.
Es importante destacar la participación de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, en conjunto con la perspectiva financiera, las cuales atenderán a 3 de las 9 consideraciones, mismas que tienen especial relevancia al impulsar la gestión de la API de Ensenada para contar con la capacidad administrativa y financiera que le permita mantener la operatividad del puerto, así como alcanzar todos los objetivos estratégicos a través de la alineación del personal con la estrategia organizacional.
Oportunidades del Puerto Por último, el rubro de oportunidades registra 8 consideraciones en su análisis, mismas que serán atendidas de manera paralela, principalmente, por las perspectivas de procesos internos y clientes; la primera de ellas cubrirá el 50% de las consideraciones, y se enfocará a la estrategia de eficiencia operativa, principalmente al reordenamiento de los espacios portuarios, tanto en el puerto de Ensenada, como en las oportunidades regionales que se presentan, así como a proveer de la infraestructura y servicios que el mercado demande; desde la perspectiva de inversiones se buscará capitalizar las oportunidades que se tienen en la explotación de los espacios portuarios, tanto los vigentes como los futuros a operar, de forma paralela, se identificarán esfuerzos por atraer nuevos negocios y diversificar los servicios, respondiendo de manera práctica y oportuna a clientes y al entorno; desde la estrategia de competitividad el enfoque se dirigirá a especializar los espacios portuarios de los puertos a cargo de API Ensenada, esto con el fin de tener mayores ventajas competitivas y facilitar las operaciones portuarias.
Desde la perspectiva de clientes, los esfuerzos serán para capitalizar la diversificación de servicios, a través del desarrollo de las cadenas productivas estratégicas, así como a la necesidad de las mismas por incorporar nuevas oportunidades de negocio que representen ventajas competitivas e integren una amplia gama de servicios y actividades.
Las oportunidades en materia financiera se concentran en registrar la efectividad de las estrategias identificando la maximización y /o diversificación del origen de los ingresos, así como evaluar la rentabilidad y autosuficiencia de API Ensenada para el logro de su estrategia.
Con lo anterior, y en base a la alineación del Mapa Estratégico con el Análisis DAFO, la API de Ensenada garantiza la atención de las 33 consideraciones comprendidas en el Análisis Estratégico del Puerto.
168
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
6.2.1 Análisis DAFO del Puerto de Ensenada.
DEBILIDADES AMENAZAS 1) Falta de reserva territorial para la construcción 1) Pérdida de competitividad por deficiencia en de más terminales especializadas. los enlaces terrestres. 2) Poca compatibilidad y cercanía física entre las 2) Incremento de contaminación por parte de cadenas productivas. algunas actividades portuarias. 3) Limitación y deficiencia en la conectividad 3) Falta de comunicación entre los eslabones de terrestre por vía carretera (en algunos puntos). las cadenas productivas. 4) Congestionamiento en vialidades de la ciudad 4) Cambios en la legislación tanto nacional e por el tráfico que genera la actividad comercial internacional. del puerto. 5) Desordenamiento de áreas, incrementarán 5) Escasa aceptación y conocimiento de las conflictos entre cadenas productivas actividades portuarias por parte de la estratégicas. comunidad. 6) Fortalecimiento de puertos competidores y 6) Poca capacidad financiera en la mayoría de los emergentes que compitan por el flujo comercial cesionarios. de la costa sureste de EUA. 7) Falta de posicionamiento como puerto 7) Dejar de ser atractivos para las líneas navieras. comercial en Baja California. 8) Competencia de transporte ferroviario en carga 8) Maniobrista de carga general con limitada doméstica. capacidad de inversión y operación.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1) Cercanía al mercado de manufacturas más 1) Posibilidad de crecimiento en nuevos importante del país. complejos portuarios ubicados en El Sauzal, 2) Terminal de Usos Múltiples, con capacidad Punta Colonet y Costa Azul. financiera y operativa. 2) Ubicación geoestratégica en la cuenca del 3) Corredor intermodal con base en tránsitos Pacífico. internacionales con EUA. 3) Ventajas que se generan por los Tratados de 4) Único puerto de altura en Baja California. Libre Comercio firmados por México. 5) Posicionamiento en el mercado de cruceros / 4) Potencialidad para el desarrollo de corredores turismo náutico. intermodales e incremento en el mercado de 6) Interés de los tres niveles de gobierno, para el transbordos. fortalecimiento y desarrollo del puerto. 5) Congestionamiento de LA/LB, para atraer 7) Autosuficiencia de gestión para el desarrollo cargas. del puerto. 6) Espacios con frente de agua disponible en la 8) No existen problemas con sindicatos vs EUA. zona Náutico – Turística. 9) Crecimiento considerable en las cadenas 7) Interés de los inversionistas para participar en productivas estratégicas del puerto. el desarrollo del puerto. 8) Nuevos nichos de mercado turístico tanto en astilleros y marinas secas.
169
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
6.2.2 Análisis DAFO de las Cadenas Productivas.
A) ANÁLISIS DAFO DE ASTILLEROS.
DEBILIDADES AMENAZAS 1) Falta de aprovechamiento del mercado. 1) Astilleros de la Armada, pueden impactar el 2) No existe un conocimiento de la satisfacción del mercado, actividad de competencia desleal. cliente. 2) Cambios tecnológicos de equipo o procesos. 3) Carencia de incentivos fiscales y financieros para 3) Falta de reordenamiento de áreas podría causar la construcción naval. perdida de mercado de reparación de 4) No existe política gubernamental definida para embarcaciones turísticas. este sector. 4) Posibilidad de contaminación atmosférica y del 5) Impacto hacia las actividades turísticas en agua por mal manejo de residuos. cuestión de imagen. 5) Disminución de la actividad pesquera por efectos 6) No se ha establecido un parámetro para medir los cíclicos naturales. rendimientos y estadística de este sector. 7) Áreas ociosas y de baja productividad. 8) La actividad está ligada a actividades estacionales.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES 1) Cercanía al mercado Oeste de Estados Unidos. 1) Integrarse al mercado de la construcción naval y 2) Astillero especializado en la reparación de reparación de embarcaciones de recreo. embarcaciones turísticas. 2) Identificar y posicionar nuevos nichos de mercado, 3) Capacidad instalada suficiente para atender el aprovechando infraestructura actual. mercado actual. 3) Se puede ingresar al mercado de reparación de 4) Astilleros competitivos en el Pacífico mexicano, barcazas mayores. mejor posicionados en México. 4) Buscar negocios que generen mayor valor. 5) El mercado de esta cadena está segmentado en 5) Fusión de inversiones de cesionarios para adquirir tres rubros: pesquero, turístico y comercial. equipo moderno y de gran costo. 6) Mano de obra calificada. 6) Contar con alguna certificación que respalde la calidad de los servicios en los astilleros. 7) Vinculación entre API y astilleros para realizar acciones de promoción. 8) Construcción de marinas secas y servicios conexos. 9) Establecer el programa de buenas prácticas ambientales.
170
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
B) ANÁLISIS DAFO DE CARGA Y CONTENEDORES.
DEBILIDADES AMENAZAS 1) Falta de espacios para desarrollo. 1) Incursionamiento de la empresa Servicios 2) Escasa participación de cargas en cabotaje. Portuarios en el puerto de El Sauzal en el 3) Restricciones arancelarias a la importación y tránsito mercado de carga general. de productos. 2) Incremento de la competencia con Guaymas por 4) Infraestructura limitada para el desarrollo de carga el manejo de ciertas cargas. general en muelles de uso público. 3) Competencia/limitación de espacios provocados 5) Falta de cultura Just in time en la cadena logística. con el sector pesquero. 6) La terminal de contenedores eventualmente 4) Cambios en los mercados internacionales. presenta problemas de entrega en patios, así como 5) Dejar de ser atractivos a las líneas navieras falta de espacio para almacenamiento. 6) Conflictos sociales y ambientales por el 7) Maniobrista de carga general con limitada capacidad incremento del tráfico de autotransporte. de inversión y operación. 7) Percepción negativo de la comunidad hacia el 8) La conectividad terrestre es vía carretera y en crecimiento de la actividad comercial. algunos puntos limitada y deficiente. 8) Cambios en la regulación internacional para el 9) Falta de conexión a través de un ferrocarril. comercio marítimo. 10) Congestionamiento en vialidades de la ciudad con 9) Disposiciones reguladoras de otras Secretarías. movimiento de trigo; aunado a tráfico de eventos 10) Posible concentración en el manejo de carga en internacionales. un solo operador. 11) Competencia del transporte ferroviario en cargas hacia el interior del país.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES 1) Apoyo del gobierno en los tres niveles para su 1) Potencializar la participación del Subcomité de crecimiento y promoción. Operaciones y Comercio Exterior (SOCE). 2) Comisión consultiva proactiva. 2) Zona de influencia con cargas potenciales 3) Proximidad con el mercado maquilador y de 3) Impulsar la especialización de puertos alternos. exportación del noroeste mexicano. 4) Aprovechar ventajas que ofrecen los tratados de 4) Equipo especializado en la TUM para la operación libre comercio para diversificar cargas. de trigo. 5) Posicionamiento del movimiento de cargas 5) Terminal de nivel mundial en el manejo de carga agropecuarias de la región (trigo, hortalizas, contenerizada y apertura a la inversión. algodón y ganado/cárnicos). 6) Calado y equipo en muelle para recibir buques de 6) Aprovechar movimiento potencial de insumos para hasta quinta generación con más de 5,500 TEUs. la construcción de las terminales gaseras de la 7) Corredor intermodal con base en tránsitos región. internacionales. 7) Colocación de frigoríficos, puntos de inspección, 8) No existe amenaza de los sindicatos vs California. otros para promover nuevas cargas 9) Ventajas competitivas vs puertos California 8) Aprovechar el congestionamiento de las 10) Hinterland dinámico y con vocación de comercio terminales de LA/LB. exterior. 9) Desarrollo de recintos fiscalizados y/o estratégicos. 10) Reordenamiento de los puertos de El Sauzal, Ensenada y reserva portuaria. 11) Potencial de patios públicos para apoyar las cadenas logísticas y el cabotaje. 12) Atraer inversiones que aporten valor a la cadena de servicio.
171
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
C) ANÁLISIS DAFO DE GRANELES MINERALES
DEBILIDADES AMENAZAS 1) Fuerte dependencia respecto al tonelaje total del 1) Fluctuaciones en los mercados de la construcción. puerto. 2) Restricciones ambientales que limiten la extracción 2) Deficiencia de accesos terrestres hacia la zona de de los recursos pétreos. pétreos. 3) Incremento de tráfico no controlado en la zona urbana.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES 1) Movimiento de carga mucho más viable por vía 1) Apertura de las terminales a uso público y marítima. diversificación de productos. 2) Capacidad de inversión por parte de los cesionarios. 2) Recepción de barcazas mayores de contar con 3) Cadena productiva autosuficiente en ambas mayor profundidad. terminales, integran toda la cadena logística. 3) Reubicación de oficinas SCT, abre posibilidad de 4) Terminales con equipo especializado que optimiza la inversión de cesionarios. operación. 4) Posibilidad de reparar barcazas en astilleros del puerto, la capacidad de recepción no es suficiente.
D) ANÁLISIS DAFO DE PESCA
DEBILIDADES AMENAZAS 1) Los barcos pesqueros que están en malas 1) No se espera recuperación para el sector atunero condiciones y/o abandono utilizan el puerto como enlatado y la escasa industria está en proceso de estacionamiento (barcos ociosos). reubicación en otras partes del país. 2) Percepciones negativas del sector pesquero 2) Que los armadores no respeten oportunamente la respecto a las actividades operativas y de seguridad aplicación de la Ley por parte de la Capitanía de que se aplican en el puerto. Puerto. 3) El maniobrista tiene limitada capacidad de 3) La falta de competitividad de los prestadores de operación, y horarios que no se adecuan a las servicio podría restar la preferencia hacia el puerto. necesidades de los armadores. 4) Poca confiabilidad en las estadísticas oficiales de 4) La falta de espacios operativos, una mejor logística pesca. para el avituallamiento y flexibilidad para realizar sus 5) Decremento en la captura pesquera de las especies operaciones por el puerto. marinas tradicionales debido a ciclos naturales. 5) Excesiva regulación para ingresar y realizar 6) Cambios climatológicos y ambientales en las aguas operaciones en general. costeras. 6) No existen áreas de fondeo necesarias para reubicar barcos inactivos.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES 1) Crecimiento de ranchos marinos. 1) Ingreso del sector pesquero y acuícola a los 2) Disponibilidad de especies de alto valor comercial. mercados internacionales. 3) Amplia cartera de servicios conexos. 2) Construcción de frigoríficos fuera del recinto 4) Posición geográfica. portuario coadyuvaría al sector para incrementar 5) Mejor ordenamiento y calidad en las instalaciones operaciones por el puerto. portuarias de Ensenada v.s. El Sauzal. 3) Complementariedad entre los puertos de Ensenada 6) Instalaciones e infraestructura para la construcción y y el Sauzal. reparación naval, así como suministro de insumos y 4) Desarrollo de la industria de valor agregado a los avituallamientos. productos marinos 5) Diseñar esquemas de aprovechamiento de infraestructura y servicios hacia la actividad de maricultura de exportación.
172
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
E) ANÁLISIS DAFO DE TURISMO
DEBILIDADES AMENAZAS 1) Ausencia de señalización en los sitios más 1) Fortalecimiento de otros destinos de cruceros como concurridos por los turistas. Cabo San Lucas, Mazatlán, Vallarta, Mar de Cortés 2) Falta inversión para continuar desarrollando y San Diego. Ensenada como producto/destino. 2) Ambulantaje en la Calle de la Marina y Blvd. 3) Ausencia de financiamiento hacia el sector, en Costero. especial pesca deportiva. 3) Establecimiento de impuestos a pasajeros y el cobro 4) Retraso en los programas de inversión para de Derecho No Inmigrante. construcción y ampliación de marinas. 4) Derogación de la Jones Act y de la Passenger 5) No se permite importar autobuses o vehículos de Services Act (Ley de juegos) apoyo para tours, restando oportunidad de mejorar 5) Nueva Ley de California para estadía de servicios de transporte de cruceristas. embarcaciones de recreo. 6) Falta de competitividad en pesca deportiva v.s. 6) Falta de coordinación entre eslabones de esta puertos del Sur de California. cadena resta competitividad. 7) Falta de suministro de combustible a pie de muelle; 7) Falta de buenas prácticas ambientales podría actualmente, a través de bidones. afectar la imagen de esta actividad. 8) Escasas áreas de estacionamiento, equipamiento 8) Posibilidad de derrames de combustible en la bahía complementario y servicios básicos. por embarcaciones de pesca deportiva. 9) Ausencia de instalaciones para la recepción de 9) Impacto visual de los astilleros en pesca deportiva. pasajeros en conexión.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES 1) Primer puerto que cuenta con un Centro Integral de 1) La escalera náutica generará incremento en arribos Servicios para la atención de pasajeros y de embarcaciones de turismo náutico. embarcaciones menores. 2) Posicionar a Ensenada como puerto de entrada de 2) Infraestructura especializada para recepción de embarcaciones de recreo. cruceros y yates. 3) Desarrollar y ordenar actividades del malecón 3) Cercanía al mercado mundial más grande de 4) Diversificar actividades para turistas: buceo, cruceros y turismo náutico. ecoturismo y actividades de recreación. 4) Percepción positiva por parte de la comunidad hacia 5) Desarrollo de nuevos servicios portuarios y conexos la actividad de turismo náutico. a las embarcaciones de recreo. 5) El Andador Turístico y la Ventana al Mar. 6) Construcción de marinas secas. 6) Ensenada es reconocido a nivel nacional e 7) Entender las necesidades de la cadena logística del internacional por sus atractivos turísticos, entre los turismo náutico. que destacan los viñedos, la Bufadora, actividades 8) Esfuerzos de promoción, eventos, sinergias y de recreación, etc. vinculación con puertos de California. 9) Establecimiento de las reglas de “buenas practicas de higiene en marinas”. 10) El plan parcial de frente de agua con el municipio.
173
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
6.2.3 Análisis de problemas y necesidades con base en el análisis DAFO del puerto y su relación con la estrategia.
RESUMEN DIAGNÓSTICO DEL ANÁLISIS DAFO DEL PUERTO Y ALINEACIÓN CON EL MAPA ESTRATÉGICO DEL PUERTO OBJETIVOS ESTRATEGICOS IMPACTADOS ESTRATEGIA FACTOR No. CONSIDERACIONES ENFOQUE A NECESIDAD 1 NECESIDAD 2 NECESIDAD 3 CODIGOS TIPO Problemas de espacio para el previsto crecimiento de Falta de reserva territorial para la construcción de Optimizar / proveer Generar oportunidades de Asegurar el ordenamiento Debilidades y 1 la carga contenerizada (justificación de Colonet / P1, P5, P4 más terminales especializadas. infraestructura negocios rentables estratégico del puerto Oportunidades Sauzal) Optimizar los procesos Poca compatibilidad y cercanía física entre las Asegurar el ordenamiento 2 Problemas de Eficiencia operativa dentro del puerto vinculados a Cadenas P4, P2 Debilidades y Amenazas cadenas productivas. estratégico del puerto Productivas Problemas de insuficiencia de Infraestructura limitación y deficiencia en la conectividad terrestre por Equilibrar el desarrollo 3 terrestre multimodal (ferrocarril y carreteras) y de P9 Debilidades y Amenazas vía carretera (en algunos puntos) Puerto-Ciudad accesos para el Puerto de Ensenada Problemas sociales con el municipio por el Congestionamiento en vialidades de la ciudad por el crecimiento del tráfico de autotransporte y por falta de Equilibrar el desarrollo 4 P9 Debilidades y Amenazas tráfico que genera la actividad comercial del puerto. espacios para la espera de carga del Puerto-Ciudad autotransportista Escasa aceptación y conocimiento de las actividades Barreras para el desarrollo del puerto por parte de la Equilibrar el desarrollo 5 P9 Debilidades y Amenazas DEBILIDADES portuarias por parte de la comunidad. sociedad municipal Puerto-Ciudad Problemas de retraso en la ejecución de los Generar esquemas de Poca capacidad financiera en la mayoría de los Debilidades y 6 programas de Inversión y por consecuencia el gestión que creen Maximizar Ingresos P6, F3 cesionarios. Oportunidades retraso del desarrollo del puerto confianza en la inversión Problemas de eficacia del puerto dentro de las Posicionar al Puerto como Optimizar los procesos Falta de posicionamiento como puerto comercial en Debilidades y 7 cadenas logísticas, que disminuyen el valor del la mejor opción del vinculados a Cadenas C1, P2 Baja California. Oportunidades puerto en sus clientes actuales y potenciales. Noroeste Mexicano Productivas Maniobrista de carga general con limitada capacidad Problemas de eficiencia operativa de los Estibadores Optimizar / proveer Debilidades y 8 P1 de inversión y operación. de Ensenada (Carga General y Pesca) infraestructura Oportunidades Deficit que hay, y que se irá agudizando con el Perdida de competitividad por deficiencia en los Equilibrar el desarrollo 9 tiempo, entre el crecimiento del movimiento de carga P9 Fortalezas y Amenazas enlaces terrestres. Puerto-Ciudad del puerto y la infraestructura carretera existente Descontrol de la contaminación del Medio Ambiente, Incremento de contaminación por parte de algunas Promover el respeto 10 que pudiera provocar que no se cumpla con la P10 Fortalezas y Amenazas actividades portuarias. medioambiental normatividad en un futuro Deficit existente en la coordinación entre los actores participantes en cada una de las cadenas Optimizar los procesos Desarrollar competencias Falta de comunicación entre los eslabones de las productivas, que podría representar un riesgo para la 11 vinculados a Cadenas clave y estratégicas en el P2, A1 Fortalezas y Amenazas cadenas productivas adaptabilidad del puerto a los cambios de su Productivas personal ambiente y en el aprovechamiento de oportunidades en los me Incertidumbre en la modificación de la legislación que Generar esquemas de Cambios en la legislación tanto nacional e 12 beneficia al puerto y se cambie la que perjudique al gestión que creen P6 Debilidades y Amenazas internacional.
AMENAZAS puerto confianza en la inversión La utilización del puerto en el reordenamiento de Especialización de Desordenamiento de áreas, incrementarán los Asegurar el ordenamiento 13 áreas para maximizar el aprovechamiento de los negocios a las Cadenas Optimizar Costos P4, P7, F2 Debilidades y Amenazas conflictos entre cadenas productivas estratégicas estratégico del puerto espacios portuarios Productivas Fortalecimiento de puertos competidores y Posicionar al Puerto como Aprovechamiento de la oportunidad existen para Atraer y Mantener clientes 14 emergentes que compitan por el flujo comercial de la la mejor opción del C1, C2 Debilidades y Amenazas atraer carga al puerto rentables costa oeste de EUA.. Noroeste Mexicano Infraestructura y servicios logísticos internos y Atraer y Mantener clientes 15 Dejar de ser atractivos para las líneas navieras. Ofrecer tarifas competitivas Maximizar Ingresos C2, P8, F3 Fortalezas y Amenazas externos rentables Competencia del transporte ferroviario en carga Movimiento de carga de cabotaje con Lazaro 16 Ofrecer tarifas competitivas Optimizar Costos P8, F2 Fortalezas y Amenazas doméstica. Cardenas y Manzanillo Mantener los clientes actuales, reforzar el Posicionar al Puerto como Cercanía al mercado de manufacturas más posicionamiento del puerto ante dicho sector y Atraer y Mantener clientes Fortalezas y 17 la mejor opción del C1, C2 importante del país. aprovechar los flujos comerciales para atraer nuevos rentables Oportunidades Noroeste Mexicano clientes Garantia de operación y servicio al clientes, en Especialización de Terminal de Usos Múltiples, con capacidad financiera Optimizar / proveer Fortalezas y 18 relación al grupo Hutchinson en el manejo de negocios a las Cadenas P7, P1 y operativa. infraestructura Oportunidades contenedores Productivas Mantener la posición del puerto en las cadenas Corredor intermodal con base en tránsitos Atraer y Mantener clientes Fortalezas y 19 logísticas, reforzando la capacidad logistica de este Diversificación de servicios C3, C2 internacionales con EUA. rentables Oportunidades corredor para atraer nuevos volumenes de carga. Posicionar al Puerto como Desarrollo socioeconómico para el estado de Baja Fortalezas y 20 Único puerto de altura en Baja California. la mejor opción del C1 California Oportunidades Noroeste Mexicano Mantener las lineas de cruceros que actualmente Especialización de Posicionar al Puerto como Posicionamiento en el mercado de cruceros / turismo arriban al puerto, reforzar al puerto como destino 21 negocios a las Cadenas la mejor opción del P7, C1 Fortalezas y Amenazas náutico. turístico y aprovechar las ventajas de las rutas Productivas Noroeste Mexicano
FORTALEZAS turísticas con EUA. Posicionar al Puerto como Alinear los esfuerzos de la Interés de los tres niveles de gobierno, para el 22 Apoyo para la gestión del desarrollo del puerto. la mejor opción del organización con la C1, A3 Fortalezas y Amenazas fortalecimiento y desarrollo del puerto. Noroeste Mexicano estrategia Ser Rentables Desarrollar equipo Autosuficiencia de gestión para el desarrollo del Capacidad financiera y administrativa para mantener Obtener TIR de Inversiones Fortalezas y 23 (socialmente) y motivado y comprometido F1, F4, A2 puerto. la gestión y operatividad del puerto. adecuado Oportunidades autosuficientes con sus objetivos Optimizar los procesos Garantizar a los clientes la 24 No existen problemas con sindicatos vs EUA. Eficiencia, garantía y seguridad operativa vinculados a Cadenas P3, P2 Fortalezas y Amenazas seguridad de sus cargas Productivas Especialización de Crecimiento considerable en las cadenas productivas Incremento de carga y especialización de las Atraer y Mantener clientes Fortalezas y 25 negocios a las Cadenas Maximizar Ingresos P7, C2, F3 estratégicas del puerto. cadenas productivas que son estratégicas. rentables Oportunidades Productivas Reordenamiento de espacios portuarios, Posibilidad de crecimiento en nuevos complejos Especialización de Ser Rentables especializacion de cargas estratégicas y atracción de Asegurar el ordenamiento Fortalezas y 26 portuarios ubicados en El Sauzal, Punta Colonet y negocios a las Cadenas (socialmente) y P7, P4, F1 nuevas oportunidades de negocio en el mediano estratégico del puerto Oportunidades Costa Azul. Productivas autosuficientes plazo Posicionar al Puerto como Cercania que se tiene con el mercado de consumo Fortalezas y 27 Ubicación geoestratégica en la cuenca del Pacífico. la mejor opción del C1 mas importante del mundo. Oportunidades Noroeste Mexicano Ventajas que se generan por los Tratados de Libre Atraer mas clientes aprovechando la apertura Atraer y Mantener clientes Fortalezas y 28 C2 Comercio firmados por México. arancelarias existente en estos tratados. rentables Oportunidades Potencialidad para el desarrollo de corredores Desarrollar estrategias comerciales junto con las Fortalezas y 29 intermodales e incremento del mercado de lineas navieras para aumentar el valor de las cadena Diversificación de servicios C3 Oportunidades transbordos. logísticas del puerto Atraer nuevas cargas y aumentar el volumen que se Optimizar / proveer Fortalezas y 30 Congestionamiento de LA/LB, para atraer cargas. P1 mueve en el puerto. infraestructura Oportunidades OPORTUNIDADES Espacios con frente de agua disponible en la zona Desarrollar nuevos negocios que complementen la Generar oportunidades de Equilibrar el desarrollo Fortalezas y 31 Maximizar Ingresos P5, P9, F3 Náutico - Turistica actividad turística del puerto. negocios rentables Puerto-Ciudad Oportunidades Generar esquemas de Interés de los inversionistas para participar en el Inversión en ciertas actividades estratégicas del Fortalezas y 32 gestión que creen Maximizar Ingresos P6, F3 desarrollo del puerto puerto Oportunidades confianza en la inversión Nuevos nichos de mercados turístico tanto en Fortalezas y 33 Atraer nuevos negocios y diversificar servicios Diversificación de servicios C3 astilleros y marinas secas. Oportunidades
174
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
MATRIZ DE IMPACTOS DEL DAFO VS MAPA ESTRATEGICO
FACTORES NEGATIVOS A CORREGIR O MINIMIZAR SU IMPACTO FACTORES POSITIVOS A MANTENER, REFORZAR O APROVECHAR
OBJETIVO ESTRATEGICO DEBILIDADES DEL PUERTO AMENAZAS DEL ENTORNO FORTALEZAS DEL PUERTO OPORTUNIDADES DEL PUERTO PERSPECTIVA TOTAL CODIGO NOMBRE 123456789101112131415161718192021222324252627282930313233 IMPACTOS
Maximizar la aportación de valor del Puerto de Ensenada Máxima OM a las cadenas productivas para coadyuvar al desarrollo 0 económico y social de su hinterland
F1 Ser Rentables (socialmente) y autosuficientes 11 2
F2 Optimizar Costos 11 2 Financiera F3 Maximizar Ingresos 11 1115
F4 Obtener TIR de Inversiones adecuado 11
Posicionar al Puerto como la mejor opción del Noroeste C1 1 111111 7 Mexicano
Clientes C2 Atraer y Mantener clientes rentables 1111 1 1 6
C3 Diversificación de servicios 1113
P1 Optimizar / proveer infraestructura 11 1 14
P2 Optimizar los procesos vinculados a Cadenas Productivas 111 1 4
P3 Garantizar a los clientes la seguridad de sus cargas 11
P4 Asegurar el ordenamiento estratégico del puerto 11 1 1 4
P5 Generar oportunidades de negocios rentables 1 12 Procesos Internos Generar esquemas de gestión que creen confianza en la P6 11 13 inversión
P7 Especialización de negocios a las Cadenas Productivas 11111 5
P8 Ofrecer Tarifas Competitivas 11 2
P9 Equilibrar el desarrollo Puerto-Ciudad 111 1 15
P10 Promover el respeto medioambiental 1 1 Desarrollar competencias clave y estratégicas en el A1 1 1 personal Aprendizaje y Desarrollar equipo motivado y comprometido con sus A2 11 Crecimiento objetivos
A3 Alinear los esfuerzos de la organización con la estrategia 11 TOTAL DE IMPACTOS 321112211121323222212232331111321 60
6.3 Escenarios (Tendencias en costos, tecnología y desarrollo portuario).
El modelo para el cálculo de tarifas de Infraestructura portuaria proporcionado por la Dirección General de Puertos, en proceso de implementación, permitirá realizar diversos escenarios a mediano y largo plazo, ya que este considera las variables de costos, gastos e inversiones a recuperar a través de tarifas, aplicándolas a la programación de la operación del Puerto.
De igual forma, el modelo calcula las tarifas mínimas o de equilibrio que permiten solo recuperar gasto e inversión, así mismo determina tarifas máximas las cuales son susceptibles de cobrarse de acuerdo a tarifas referenciales de otros puertos competitivos nacionales y/o internacionales, o bien, de acuerdo a una rentabilidad preestablecida. Con ello la entidad podrá establecer tarifas de infraestructura portuaria competitivas ubicadas entre la banda determinada por las tarifas mínimas y tarifas máximas, dependiendo de los factores de mercado.
En base a este modelo la entidad podrá fortalecer su planeación ya que considerará todos los elementos del presente PMDP, permitiendo a la vez proyectar la rentabilidad deseada para dar cumplimiento a los principales objetivos financieros establecidos en BSC.
Con el propósito identificar las líneas de acción ha considerar ante distintos escenarios, se aplicó al modelo las siguientes variables:
175
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Determinación de la rentabilidad en base a los datos contenidos en el presente PMDP, con un incremento en tarifas de uso de infraestructura del 5%, ubicándolas en un 14.2 % por debajo de las máximas identificadas, obteniendo una rentabilidad del 6%. Con el propósito de poder alcanzar la rentabilidad deseada del 7%, se consideró disminuir la variable del costo, con la implementación de un programa de reducción del 4.3% en el gasto. En virtud de que las tarifas máximas del mercado permite a la Entidad ser competitiva, se podría incrementar en un 15% las tarifas actuales, quedando inclusive en un 4.5% por de bajo de estas, con lo que la entidad obtendría el 7.1 % de rentabilidad. Considerando que nuestro principal ingreso por uso de infraestructura esta en el concepto de Puerto, se plantea un escenario con una reducción del 5% en los arribos de portacontenedores, siendo esta la principal cadena productiva, lo que afectaría el tonelaje de registro bruto y por ello al ingreso, así también disminuiría la carga esperada, sin embargo esta última no afecta los ingreso de la entidad, ya que arriban a muelles privados.
El resumen de estos escenarios en un horizonte de 10 años se presenta a continuación:
RESUMEN DE ESCENARIOS ESCENARIOS INCREMENTO DISMINUCION DE SEGÚN PMDP 15% EN TARIFAS VARIABLES REDUCCION DE ARRIBOS UDS DE MEDIDA 2006-2011 DE COSTOS 4.3% PORTACONTENE INFRAESTRUCTU DORES RA Inversión Miles de pesos $ 172,482 $ 172,482 $ 172,482 $ 172,482 Costo / Gasto Miles de pesos $ 771,344 $ 771,344 $ 739,344 $ 771,344 Ingreso Miles de pesos $ 1,427,238 $ 1,473,652 $ 1,427,238 $ 1,427,238 Carga Ton's Toneladas 5,748,132 5,748,132 5,748,132 5,748,132 TRB Toneladas 84,510,936 84,510,936 84,510,936 80,285,389 TIR % 6% 7.1% 7% 5.7%
Con el escenario base del PMDP no se logra la rentabilidad deseada, ya que se han considerado diversos gastos relevantes de planeación para el proyecto de Punta Colonet, sin considerar aun los beneficios económicos que este Puerto tendría, aun con esto se logra un importante margen de rentabilidad del 6%. El escenario mas factible por ser directamente controlable por la entidad es el de implementar rigurosos controles en la reducción de costos, con lo que se lograría la rentabilidad deseada del 7%. En última instancia se dejaría un escenario con incremento del 15 % en las tarifas de uso de infraestructura con el que también se logra el 7% de rentabilidad. En el caso de no lograr el arribo esperado de portacontenedores con una baja del 5%, si afectaría en mayor proporción el resultado financiero, quedando en un 5.7%, con lo cual se tendría que buscar alternativas comerciales y una combinación de la disminución de costos e incremento de tarifas sin dejar de ser competitivos.
De igual forma, considerando que dentro de los escenarios de desarrollo del puerto para la vigencia del presente PMDP, se prevé la necesidad de posicionar las operaciones del Puerto en base a estrategias de costos mas competitivos, líneas de acción que serán atendidas a través de diversas estrategias que se plantean para ofertar tarifas competitivas, mismas que obedecerán a la suma y participación de los actores clave de las diversas cadenas productivas.
176
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Los niveles actuales de costos portuarios se deberán mantener, ya que cada vez el margen se reduce en comparación de otras ofertas portuarias, así mismo, los impactos derivados de costos de seguridad, incremento de combustible y otros de orden de economía de escala, son sensibles a las operaciones logísticas y operativas de los promotores navieros, particularmente, así mismo, la dependencia del puerto en el autotransporte federal, es sensible a los incrementos de los hidrocarburos, lo que impacta directamente las tarifas logísticas y, en suma, a la oferta global del puerto.
La innovación tecnológica jugará un rol importante en las operaciones cotidianas del puerto, donde se prevé implementar un sistema eficiente que reduzca de manera significativa los trámites administrativos y se migre a operaciones con bases informáticas que permitan un eficaz intercambio electrónico de datos, construyendo una plataforma informática confiable y de beneficio a toda la comunidad portuaria; esta tendencia es cada vez mas fuerte e inminente, misma que deberá de ser acogida con la debida preparación y análisis de los diversos procesos, con el fin de reducir la liberación de la carga y los procesos asociados a la misma, así como al cumplimiento normativo dispuesto para las actividades portuarias.
Los esfuerzos de coordinación con autoridades y usuarios en la materia deberán de ser prioridad para toda la comunidad portuaria involucrada, así mismo, el rol del Administrador Portuario, deberá de ser en función de la interlocución con los mismos, de diseño de la plataforma informática y de la mejora continua en la materia, a fin de reducir los procesos asociados e impulsar la competitividad de puerto en la materia, a fin de contar con operaciones clave del puerto sin papeles.
Adicionado a las necesidades de innovación informática requeridas para el puerto, de manera complementaria se manifiestan las necesidades orden tecnológico, principalmente las asociadas a equipos y rendimientos portuarios, donde la supervisión y atención a necesidades de clientes deberán de ser más expeditas y oportunas, a fin de no debilitar este rasgo competitivo del puerto; lo anterior, traerá consigo la necesidad de identificar las áreas de oportunidad mas apremiantes que estresen o mermen los rendimientos y productividades asociadas a la actividad portuaria.
Desde el punto de vista de necesidades de infraestructura, se observarán diversas estrategias y líneas de acción, en especial en las relacionadas a la actividad de carga y contenedores, debido a la dinámica que se presenta motivada por la ampliación de las actividades portuarias a los nuevos espacios portuarios de El Sauzal, a la Terminal de gas natural licuado de Energía Costa Azul y al nuevo emplazamiento portuario en Punta Colonet, mismos que observarán las premisas de desarrollo que se sustentan en el presente PMDP.
Otro punto, que guardará especial cuidado, y el cual será atendido desde la vigencia de este documento de planeación, es lo referente a la conversión gradual del puerto de Ensenada hacia un espacio inminentemente turístico, el cual deberá de ser sustentado por actividades portuarias, turísticas e inmobiliarias con rentabilidad y oportunidad de mercado suficiente, y al mismo tiempo que sean un complemento de las estrategias turísticas que como suma resultarán de la oferta del puerto y la ciudad. Durante la vigencia de este documento se sentarán las bases y proyectos clave que otorguen esa posibilidad futura al puerto al perfilar su vocación turística para el mediano y largo plazo a través de un plan de desarrollo específico para el logro de ese fin, contando con el apoyo de los diferentes órdenes de gobierno y los organismos empresariales relacionados a la actividad.
177
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
6.4 Análisis de sensibilidad.
El presente programa maestro se elaboró con el apoyo de la metodología Balanced Scorecard Collaborative (BSC), como un sistema de dirección estratégica, que permite establecer líneas de trabajo claras, a través de la definición de objetivos y estrategias, considerando la posición del Puerto de Ensenada en el sistema nacional y el Rol que se espera de éste, en base un análisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (DAFO).
De estas amenazas y debilidades se han identificado las más vulnerables que podrían afectar significativamente el desempeño del Puerto en la atención de la carga proyectada en base a la estadística y las oportunidades y líneas de negocio definidas, las cuales son:
Debilidades; Falta de reserva territorial para la construcción de más terminales especializadas. Congestionamiento en vialidades de la ciudad por el tráfico que genera la actividad comercial del puerto.
Amenazas: Desordenamiento de áreas, incrementarán conflictos entre cadenas productivas estratégicas. Fortalecimiento de puertos competidores y emergentes que compitan por el flujo comercial de la costa sureste de EUA.
Para atender estas debilidades y amenazas se identificaron los siguientes objetivos estratégicos, detallando de igual forma aquellos proyectos claves que directamente las impulsan:
Objetivo Iniciativa P4. Asegurar el Desarrollo y ordenamiento de Astilleros. ordenamiento estratégico Adecuación de las instalaciones de la aduana y edificio del Puerto administrativo de la API. Reubicación de la actividad pesquera en El Sauzal Proyecto de conversión y desarrollo náutico-turístico del puerto de Ensenada. Regularización de inmuebles en conflicto. P1. Optimizar/ proveer Desarrollo de infraestructura y servicios en patios y muelles de infraestructura uso público. Adecuación de las instalaciones de la aduana y edificio administrativo de la API. Desarrollo de Recintos Fiscalizados y/o Estratégicos. Adquisición de reserva territorial. Habilitación de áreas de fondeo y liberación de áreas inproductivas. Proyecto de desarrollo del Sauzal.
178
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Con estos proyectos y principalmente con la migración de la operación comercial, pesquera y de granel mineral de Ensenada hacia el Puerto de El Sauzal, se incrementaría la capacidad de estos puertos, se detonaría la construcción de más terminales especializadas, se evitaría el congestionamiento en vialidades de la ciudad por el tráfico que genera la actividad comercial del puerto en el tramo Ensenada - El Sauzal y permitiría dejar la operación de contenedores a mediano plazo y únicamente la turística a largo plazo en Ensenada, logrando Puertos competitivos en sus propias vocaciones.
Para migrar al Puerto de El Sauzal se programó habilitar la infraestructura necesaria en ese Puerto que garantice su operación en los próximos 50 años, con una inversión total de 6,600 millones de pesos, para lo cual se requiere de recursos financieros externos, ya que son inversiones a recuperar a largo plazo y la Entidad no cuenta con disponibilidad.
En una primera etapa estas obras de ampliación del Puerto de El Sauzal solo se considera infraestructura de protección con la intención de que sea la Iniciativa Privada quien desarrolle rellenos y muelles especializados logrando así una combinación de recursos, privados y públicos.
Para la fuente de recurso se gestionaría la autorización de un financiamiento bancario o en su oportunidad contar con el apoyo de la federación a través de una transferencia del Gobierno Federal a favor de al Entidad como aportación de capital o el esquema que este defina.
De no contar con estos recursos, no se podría migrar los servicios al Puerto de El Sauzal, y el Puerto de Ensenada se limitaría, llegando a su máxima ocupación para el año 2009 sin oportunidad de atender la creciente demanda de servicios portuarios de la región y se continuaría con la problemática social del congestionamiento del tráfico, lo que de igual forma limita la operación de Puerto y a la logística de sus usuarios.
Por otra parte se han considerado proyectos como la adquisición de reserva territorial y la adecuación de la Aduana con recursos propios y federales, por lo que de de igual forma al analizar los ingresos de la Entidad se observa una diversificación de las cadenas productivas, lo que permite contar con varias fuentes de ingresos. El sector mas vulnerable que se ha identificado es de la exportación de material pétreo por sus problemas sociales por supuestos daños a los mantos acuíferos y el arribo de las embarcaciones de Chevron Shipping que únicamente viene por tramites administrativos, estos representaron $4,484.0 y $5,997.5 miles, el 6.3 % y 8.5% de los ingresos en el 2005, por lo que de no contar con este ingreso se tendría que buscar otras fuentes de financiamiento o en última instancia diferir los programa de mantenimiento y estudios para dar suficiencia presupuestal a estos proyectos estratégicos.
En cuanto a la sensibilidad en la aplicación de tarifas, en base al análisis asistido con el modelo tarifario referido en el inciso anterior, la entidad podría, de ser necesario y en la medida que se cumpla o se comporte la operación programada, incrementar o disminuir las tarifas, entre los rangos que lo permitan tarifas mininas y máximas determinadas, lo cual oscila entre un 10% a la baja y un 20% a la posible alza.
179
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
6.5 Capacidad instalada vs. Estándares del SPN.
En la tabla siguiente se muestran los índices de ocupación de almacenes y muelles que se registran actualmente en terminales de diferentes Puertos líderes en México, asimismo los que se proyectan para el Puerto de Ensenada, expresados para los principales rubros de carga que este último manejará.
PUERTO DE ENSENADA OCUPACIÓN DE OCUPACIÓN DE OCUPACIÓN DE OCUPACIÓN DE OCUPACIÓN DE OCUPACIÓN DE ALMACENES* MUELLES ALMACENES ALMACENES MUELLES MUELLES PROMEDIO SPN PROMEDIO* DEL PROYECTADA AL PROYECTADA AL PROYECTADA AL PROYECTADA AL JUNIO 2006 SPN JUNIO 2006 2006 2011 2006 2011
Carga general 66.00% 68.46% 56% 93% 31% 36% Contenedores 77.86% 50.40% 45% 75% 41% 40% Granel mineral mecanizado 2 59.00% 65.56% 43% 74% 34% 45% Granel Agrícola semi-mecanizado 57.70% 52.70% 50% 50% n/d n/d n/d No disponible * El promedio del la ocupación se expresa como el promedio simple de los datos proporcionados por la Dirección del Estadística de la CGPMM generados en los puertos de Veracruz, Lázaro Cardenas, Altamira, Manzanillo, Topolobampo y Tampico durante Junio de 2006 1 Se consideran la carga general suelta y la carga unitizada 2 Para la API se considera el promedio proyectado para las 2 terminales que manejan graneles minerales
Los comparativos de las metas proyectadas se presentan a continuación:
COMPARATIVO OCUPACIÓN DE COMPARATIVO OCUPACIÓN DE ALMACENES PUERTO DE MUELLES PUERTO DE ENSENADA/PROMEDIO SPN ENSENADA/PROMEDIO SPN
2006 2011 2006 2011
Carga general -15% 40.91% -54.72% -47.41% Contenedores -42% -3.67% -18.65% -20.63% Granel mineral mecanizado -27% 25.42% -48.14% -31.36% Granel Agrícola semi-mecanizado -13% -13.34% - -
Como es evidente, para el 2006, el Puerto de Ensenada proyecta registrar una ocupación de almacenes por debajo del estándar que los demás Puertos con manejo de cargas similares, sin embargo para el 2011 se planea cerrar la diferencia con respecto al estándar y para los casos de almacenes de Carga General y granel Agrícola si proyecta superarlo.
Para el caso de la ocupación de muelles, se observa que el índice de ocupación durante el 2006 estará por debajo del estándar y para el 2011, pese a que disminuirá la diferencia no se alcanzará la ocupación promedio del SPN.
180
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
6.6 Cuellos de botella por Cadena Productiva.
Los factores críticos, son eventos de riesgos o situaciones futuras que existen en el medio en el que se desarrollan las Cadenas Productivas, en el caso particular de ésta, se han identificado algunos factores que podrían inhibir su desempeño, entre ellas se encuentra:
6.6.1 Astilleros.
I) Aspectos ambientales.- Se pondrá especial énfasis al manejo de residuos peligrosos, solventes, aceites y el ruido, así como al cuidado de la emisión de partículas hacia el aire y el mar derivado de su operación. Por otra parte, se dará seguimiento a las NOMs y legislación vigente aplicable a esta cadena productiva, trabajando en conjunto con los cesionarios, fomentando una cultura de respecto y medio ambiente apoyados en las directrices que marca la norma ISO 14000 vigente.
II) Seguridad de los trabajadores.- Derivado de la complejidad de algunos trabajos, entre los que se incluyen el sandblast, soldadura industrial, pintura y reparación de piezas mecánicas, se establecerán programas de capacitación, que incluirán la aplicación de buenas prácticas en el manejo de residuos peligrosos, uso correcto de las herramientas y equipo; asimismo, se realizarán simulacros periódicamente.
III) Ampliación de instalaciones.- Surge como un factor crítico al no existir áreas aledañas en la zona de astilleros que permita el crecimiento. Sin embargo, se han identificado áreas donde se pueden optimizar los espacios para atender un mayor número de embarcaciones. Por otro lado, se contemplarán áreas de expansión en el puerto y en otros desarrollos portuarios siempre y cuando no obstaculicen el ordenamiento de las actividades portuarias.
IV) Inversión limitada.- La falta de una inversión constante en esta Cadena Productiva, ha generado la carencia de un proyecto a largo plazo, lo que ha limitado la visión de inversiones efectivas y no ha permitido hacer las modificaciones técnicas y operativas ante las tendencias del mercado.
6.6.2 Carga y Contenedores.
I) Accesos terrestres y vialidades.- Hacia y fuera del puerto, de forma dinámica las vías actuales están siendo rebasadas por el incremento de tráfico de carga que pasa por el puerto; principalmente en el rubro de carga contenerizada.
En ese sentido, es importante fomentar el desarrollo de infraestructura terrestre que mitigue esta problemática, porque de no hacerlo se podrían agudizar los problemas que se tienen con la comunidad con quienes se comparte esas vías de acceso, por lo que la entidad mantendrá una posición de gestión, ante las autoridades correspondientes con el propósito de contar con carreteras y accesos que permitan el crecimiento de las actividades portuarias sin perjuicio de la comunidad urbana ensenadense. Por otro lado, será importante rediseñar la circulación y vialidades de la TUM, para lo cual se contempla la habilitación de un acceso contiguo al rompeolas, con lo cual se agilizará la entrada y salida de tractocamiones.
181
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
II) Saturación potencial en muelles de la TUM.- Es un hecho que la demanda de espacios de atraque por parte de buques portacontenedores es cada vez mayor, por lo que los embarques de carga general quedarán supeditados a la disponibilidad de muelles de carga contenerizada y granel agrícola.
Previendo ese posible conflicto por espacios de atraque, se desprende la realización de obras de dragado, rehabilitación de los muelles cabotaje y entremuros, así como la optimización de patios públicos, con el propósito de atender el mercado de carga general, para lo cual se ejecutarán las siguientes estrategias:
1. Elevar el nivel competitivo de los estibadores en patios públicos y promover en su caso la participación de otros operadores. 2. Diseñar un sistema logístico en patios para la recepción y entrega de cargas. 3. Habilitar zonas de reserva portuaria y/o ampliación de las áreas de almacenamiento aledañas. 4. Optimizar las áreas y flujos internos de operación y transporte. 5. Promover que la TUM realice la ampliación de su segundo muelle de 300 m para 2008.
Por otro lado, existe la inquietud de una sociedad formada por 4 empresas trigueras exportadoras del Valle de Mexicali para habilitar una instalación especializada de este grano por el puerto, cabe resaltar que esta sociedad exporta el 99% del trigo cristalino que se maneja vía Ensenada, y que tiene producción excedente de alrededor de 300,000 toneladas.
Esta instalación podría contar con silos mecanizados para carga y descarga de granos, con capacidad de almacenaje para cargar 1.5 barcos, en un área de 6,000 metros cuadrados; este proyecto convertiría en cautiva a este tipo de carga y favorecería el sector agrícola industrial del estado. De lo anterior, y observando la TMCA de 37.40%, se analiza la posibilidad de hacer una licitación para 2006.
III) Eventual falta de chassises para contenedores.- Actualmente los que hay pertenecen a las líneas navieras y presentan signos de insuficiencia para satisfacer la demanda del mercado, será necesario gestionar con las navieras incrementen la disponibilidad de más equipos hacia el puerto; paralelamente se desarrollará una estrategia de atracción de inversiones en este rubro, para lograr inhibir ese riego y tener una fluidez en el sistema logístico portuario hacia su zona de influencia.
IV) Mejorar la actividad logística.- Si bien es cierto que la actividad logística en el puerto ha tenido un buen desempeño en los últimos años, particularmente entre los actores de esta cadena productiva; es importante continuar implementando sistemas de comunicación efectiva, así como disminución de trámites y papeleos que permitan mantener en niveles competitivos al puerto; para ello se promoverán canales de comunicación rápidos y eficientes, asimismo se impulsará la capacitación de profesionales en esta materia, así como formalizar el cluster de logística en el estado y continuar impulsando el Subcomité de Operaciones de Comercio Exterior.
V) Conflicto de vocaciones.- Tal como se observa en la figura 1, la cercanía entre las cadenas productivas de carga y contenedores y pesca, genera conflictos en la realización de las actividades propias de cada cadena, particularmente en dos rubros: demanda de espacios de atraque, ya que embarcaciones pesqueras utilizan eventualmente los muelles de cabotaje y entremuros para cargar combustible y avituallarse y, por otro lado la saturación en los accesos al puerto, así como de
182
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011 vialidades internas. Para solventar esta problemática, será importante el reordenamiento y modificación de las reglas de operación del puerto.
VI) Falta de aprovechamiento de espacios.- La problemática principal que enfrenta el puerto, en esta cadena productiva, es la falta de espacios para el crecimiento, aunado a ese inconveniente se encuentran áreas que no están siendo aprovechadas en tu totalidad, para ello se tendrá que redefinir los espacios que fortalezcan las actividades existentes y fomente la creación de nuevas. En ese sentido se contempla la posibilidad de incorporar el boulevard Teniente Azueta, al área activa de carga, así como la reubicación de las instalaciones de la Aduana y de las oficinas de la API, esto como parte del desarrollo de áreas de uso público.
VII) Normatividad y competitividad.- Actualmente por la Aduana de Ensenada no se manejan mercancías contempladas en los anexos 10, 17 y 21 de las Reglas Generales en Materia de Comercio Exterior, en ese sentido se realizan las gestiones ante la Administración General de Aduanas para poder manejar ese tipo de cargas y hacer más competitiva la operación del puerto. Asimismo, se hacen las gestiones para habilitar al puerto como punto de inspección fitozoosantaria y promover un comercio más amplio de de productos perecederos, principalmente productos cárnicos, avícolas, lácteos, por mencionar los más inmediatos, este punto permitiría que Ensenada incremente su participación en el mercado de la cadena de frío, y podría abrir oportunidades para nuevos servicios e infraestructura.
Asimismo, se impulsa la operación y eficiencia logística del corredor intermodal del puerto hacia la frontera de Baja California con Estados Unidos, con el objetivo de servir como opción al tránsito internacional de mercancías por territorio nacional, las gestiones más críticas versan entorno a los criterios y reglamentos emitidos por la autoridad aduanal, mismos que deberán de flexibilizarse y adaptarse a un entono de mayor eficiencia y competitividad para los usuarios potenciales del mismo.
En este rubro, las evaluaciones para identificar otras áreas de oportunidad donde la normatividad vigente tenga que ser atendida en beneficio de mayores oportunidades comerciales para el puerto serán permanentes.
6.6.3 Graneles Minerales.
I) Ubicación en zona urbana.- Estas industrias generan un tráfico continuo de transporte pesado, congestionando las vialidades que conectan a las terminales, aunado a la posibilidad de generar algún accidente vial; en ese sentido, es importante crear accesos alternos que desvíen el tráfico, de tal manera que se liberen los carriles por donde transitan los vehículos particulares, por ello se ha planteado el proyecto de la construcción de un acceso exclusivo hacia estas terminales.
II) Presión social.- Bajo argumentos ambientales, particularmente para la terminal de productos pétreos; donde se relaciona a esta actividad con la afectación del suelo como recurso básico y como entidad física donde interactúan otros componentes como el agua y la vegetación.
Para ello, se cumple con lo establecido en la normatividad existente en la materia; una forma de mitigar esta posible fricción social, será mantener informada a la comunidad sobre el funcionamiento de esta actividad, además de realizar investigaciones de impacto ambiental por parte del operador. Esta acción, es congruente con el Plan Estatal de Desarrollo Urbano, donde se
183
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011 plasma la importancia que tiene el dar cumplimiento con la normatividad ambiental federal y estatal para la explotación de los bancos pétreos.
III) Dependencia del puerto respecto al tonelaje.- El movimiento actual de las terminales graneleras contribuyen con casi a tres cuartas partes del tonelaje total que se mueve por el puerto, en ese sentido, se deberá poner atención a este rubro, porque en caso de agudizarse las problemáticas mencionadas en los dos puntos anteriores, traería un fuerte impacto en la posición del puerto a nivel nacional. Para mitigar esa posibilidad, se seguirá promoviendo la diversificación de las cargas en el área comercial del puerto, y se atenderá bajo un programa de retención de clientes.
6.6.4 Pesca.
I) Incompatibilidad con otras cadenas.- Esta dinámica de cambios en las vocaciones del puerto, ha provocado que se agudicen algunas problemáticas en el sector pesquero derivado de la incompatibilidad de actividades, como lo es demanda de espacios, saturación en los accesos e imagen poco apropiada para la actividad turística.
II) Buques inactivos y/o abandonados.- Entre los puntos más importantes sobresale esta problemática ya que actualmente hay 14 barcos pesqueros que no realizan ninguna actividad en el puerto, de los cuales 12 se encuentran en muelles de API, 1 en la TUM y el otro fondeado en la rada portuaria. Asimismo, 4 barcos atuneros se han declarado en abandono, los cuales encuentran en muelles de la entidad.
III) Saturación de muelles.- Como consecuencia del punto anterior, las embarcaciones ociosas al ocupar espacios de atraque han restando competitividad a la descarga del pescado, así como las operaciones de avituallamiento, en la actualidad éstas se llevan a cabo en el muelle de cabotaje y entremuros, sin embargo, de no liberarse los espacios ocupados por dichas embarcaciones se corre el riesgo de conflictos entre las cadenas de carga y pesca por la demanda de espacios de atraque.
Por otro lado, se espera que con la rehabilitación del muelle 1 y 2 en El Sauzal se mitigue esta problemática e incremente las operaciones en este puerto alterno a Ensenada para la actividad pesquera. De igual forma se deberá trabajar en las reglas de operación del puerto para establecer criterios claros, para la asignación de muelles y que el puerto no resulte perjudicado.
IV) Cartera vencida.- El 55% de esta cuenta de la Entidad pertenece al sector pesquero, esta situación genera un fuerte despliegue de recursos, tanto humanos como administrativos; en ese sentido la Administración Portuaria, ha apoyado al sector a través de frecuentes reducciones de los adeudos; sin embargo, la respuesta no ha sido satisfactoria por parte de los armadores; esto genera que se recurra a las instancias y procedimientos jurídicos correspondientes. En ese sentido, se establecerán estrategias de negociación con los armadores, creando un esquema de pago expedito. Esta situación resta posibilidad de inversión en la cadena productiva, ocasionando un impacto general a la actividad.
V) Disminución de la actividad pesquera.- Como se observó en la tabla de la actividad pesquera, se ha reducido considerablemente en los últimos años, esta situación ha impactado de manera
184
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011 negativa a la generación de empleos de los prestadores de servicio, los cuales han ido en decremento.
6.6.5 Turismo.
I) Culminación de proyecto de la terminal de cruceros.- Con lo que respecta a esta actividad, no se han concluido la construcción de los inmuebles por parte del cesionario; esto se traduce en la subutilización de esa área que esta disponible para el desarrollo de infraestructura, lo anterior, podría traducirse en pérdida de competitividad para poder llevar a cabo operaciones homeport. Para solventar este factor crítico, se replanteará el proyecto inmobiliario por parte del cesionario, con la posibilidad de desincorporación de áreas de alto contenido inmobiliario para facilitar la inversión y el desarrollo.
II) Diversificación del producto turístico Ensenada.- Con el propósito de mantener el destino dentro de la preferencia del mercado, toda vez que el 62% de los cruceristas que arriban a Ensenada han reincidido en su visita al puerto desde dos hasta cinco veces por vía marítima; para ello se trabajará dentro del Comité de Cruceros para impulsar la inversión y contar con un destino más atractivo, asimismo se buscará apoyo de la SECTURE para impulsar el total de la cadena, así como el apoyo para el desarrollo de operadores turísticos más competitivos.
III) Problemáticas ambientales.- Se resumen en dos: el azolve que proviene de la desembocadura del Arroyo Ensenada que se acentúa más con el periodo de lluvias en los meses de invierno, afectando en primera instancia la marina de Baja Naval, así como al área de pesca deportiva y en segundo termino la contaminación emitida por las embarcaciones y otros agentes a la rada portuaria; para ello se trabajará de forma conjunta con el municipio para la construcción de estructuras de retención de sedimento y basura.
En una situación similar se encuentra la marina de ECV, con el carcamo municipal que se encuentra en la entrada a sus instalaciones, donde hay descarga de aguas urbanas, mismas que son vertidas a través del drenaje fluvial, de la misma forma que en el caso anterior, se trabajará con el municipio para llegar a una solución de forma conjunta. Por otro lado, la dársena al estar protegida no cuenta con una circulación fluida por lo que cualquier derrame de combustible o descarga de basura por parte de las embarcaciones pesqueras permanece en el puerto, generando un impacto visual negativo en la cadena de turismo.
IV) Suministro de combustible.- La necesidad de contar con esta instalación para embarcaciones turísticas se hace necesaria cada vez más, a la fecha la carga de combustible en todas las embarcaciones náuticas se hace a través de bidones, con lo que aumenta la posibilidad de algún derrame, este servicio es de gran importancia ante la oferta que se tendrá como destino en los próximos años, para ello se propondrá a alguna de las marinas que construya una instalación para prestar este servicio, asimismo se evaluarán sitios alternos que reúnas las condiciones necesarias para su construcción.
V) Retraso en inversión.- El cesionario de Puerto Marina, representa el 58.5% del total de la oferta de peines que tendrá Ensenada entre el 2008-2010, en caso de no concretar las inversión durante el 2006, se revocará el contrato de cesión y se formularán las estrategias más adecuadas para la entrada de un nuevo inversionista que detone el desarrollo de esta área.
185
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
En una circunstancia similar se encuentra Ensenada Cruiseport Village, al presentar un retraso de inversión en obra, particularmente en el rubro inmobiliario, ante esta situación se creará un esquema de negociación con el cesionario en el que la entidad recupere el área que no está desarrollada y que sea atractiva para otros inversionistas, como parte integral de esta cadena productiva.
En relación al teleférico, será importante que el cesionario realice la inversión comprometida durante el 2006, en caso de no concretarse el proyecto en este periodo, se revocará el contrato de cesión parcial de derechos; abriendo la posibilidad de licitar nuevamente esa área como parte del desarrollo del malecón.
VI) Falta de integración entre cesionarios de pesca deportiva.- La falta de acuerdos entre los cesionarios ha generado que no exista un proyecto definido en esa área, asimismo presentan una limitada capacidad de inversión, esto dificulta la elaboración y aplicación de estrategias de desarrollo que impulsan la actividad, la entidad continuará impulsando su integración así como explorando nuevas oportunidades o sinergias.
VII) Estacionamientos públicos.- Esta problemática es la más evidente en la zona terrestre de esta cadena productiva, para ello será importante la conclusión en su totalidad del proyecto del cesionario NIPSA y mejorar el estacionamiento a cargo de API ubicado en la zona de ventana al mar.
6.7 Análisis y pronóstico de la demanda del tráfico actual y potencial.
Respecto a los estudios de mercado y a los comportamientos históricos de la carga que se presentan dentro del ANEXO 6, a continuación se adjunta un análisis y pronóstico conservador de la demanda del tráfico del corto, mediano y largo plazo, así como los principales inhibidores y/o detonadores para el registro correspondiente de dichas proyecciones.-
6.7.1 Pronósticos de carga 2006-2011 y 2006-2030. a) CARGA 2006-2011.
Para el cálculo de proyecciones de movimiento de carga y arribos del periodo 2006-2011, en primera instancia, se consideró el comportamiento histórico que presentan los diversos tipos de cargas cautivas del puerto y, en segundo término las cargas potenciales que se encuentran en la zona de influencia y que han sido identificadas a través de misiones comerciales.
Se proyecta que el rubro de carga general tendrá un crecimiento considerable, debido a que su comportamiento se sustenta en el movimiento que se generará por la construcción de la terminal de recepción de gas LNG en el estado, el movimiento de varilla y derivados del acero, así como de nuevas cargas que se encuentran en el sector de comercio exterior de la zona de influencia, principalmente.
186
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Por su parte, la carga contenerizada, en el rubro de mercado regional, presenta una Tasa Media de Crecimiento Anual (TMCA) del 11.5% para el periodo 2006-2011, esto obedece a la dinámica que existe en el sector maquilador de Baja California, Sonora y Chihuahua, donde tiene alcance el puerto. En cuanto al rubro de tránsitos internacionales, para dicho periodo, el puerto puede registrar una TMCA potencial del 18.7%, lo anterior como resultado de la operación efectiva del Corredor Intermodal de Ensenada hacia la frontera de Baja California. Por lo anterior, el puerto tiene un potencial para 2011 de un movimiento entre 169,000 y 264,000 TEUs.
TEUS 2006 2007 2008 2009 2010 2011 TMCA % REGIONALES 98,000 113,250 131,500 152,500 179,250 169,000 11.5 REGIONALES Y TRÁNSITOS 112,000 134,250 163,500 200,500 251,250 264,000 18.7 INTERNACIONALES
El granel agrícola se estima registrará una tasa de crecimiento del 9.4%, su crecimiento se asocia con el excedente de producción que se tiene en el Valle de Mexicali en tráfico de exportación, significando una posibilidad de habilitar infraestructura especializada adicional en el puerto, que permita la carga del grano de forma automatizada, se proyecta en el 2006 un movimiento de 210 mil toneladas, alcanzando 330 mil para el 2011.
Tal como se mencionó en el análisis de movimiento histórico del puerto, en el periodo 2000-2005, los graneles minerales representan en el último año el 71.8%, de total de tonelaje que se movilizó por el puerto, para contrarrestar esta situación, se emprenderán acciones que fomenten la diversificación de cargas, en ese sentido, para el 2006 este rubro de carga representará el 68.8% con 2,305,000 toneladas, estimándose que en el 2011 constituirá el 68.2% con 3,456,000 toneladas, lo que representa un crecimiento promedio anual en granel mineral de 8.4%.
Finalmente, los perecederos continuarán con una tendencia negativa en el Puerto de Ensenada hasta el 2009, año en que entrará en operación la ampliación del Puerto de El Sauzal, como parte de la integración funcional entre ambos puertos, lo que significará que esta actividad se concentre en dicho puerto. Este rubro de carga se compone principalmente de atún y anchoveta.
PROYECCIÓN DE CARGA EN EL PUERTO DE ENSENADA 2006-2011 TONELADAS CARGA 2006 2007 2008 2009 2010 2011 TMCA CARGA GENERAL 220,800 264,700 237,400 219,400 256,700 273,700 4.3% CONTENERIZADA 602,000 692,000 789,000 915,500 1,070,00 1,010,000 10.9% GRANEL MINERAL 2,305,000 2,630,200 2,862,800 3,170,600 3,314,800 3,456,000 8.4% GRANEL AGRICOLA 210,000 240,000 270,000 300,000 330,000 330,000 9.4% PERECEDEROS 12,000 10,200 8,200 6,400 0 0 -18.9% ACUMULADO 3,349,800 3,837,100 4,167,400 4,611,800 4,971,500 5,069,700 8.6%
Por otro lado, en la gráfica se observa el comportamiento con el que cerrará el puerto en la vigencia de este Programa Maestro, por lo quedará conformada de la siguiente forma, granel mineral (mecanizado y semimecanizado) 68.2%; carga contenerizada 19.9%; granel agrícola 6.5%; y carga general 5.4%.
187
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
COMPOSICION DE LA CARGA EN 2011
GRANEL MINERAL 68.2%
CONTENERIZADA 19.9% CARGA GENERAL GRANEL AGRICOLA 5.4% 6.5% b) ARRIBOS 2006-2011.
En relación al rubro de arribos, éstos se calcularon considerando las estimaciones de carga en el periodo de este Programa Maestro, capacidad de los buques, tipos de carga y terminales, incluyendo los arribos de cruceros. Para el 2006, se proyecta un total de 2,158 arribos y para el 2011 se estima una reducción a 1,279 arribos, lo anterior se explica por la salida de los barcos de pesca comercial del Puerto; pero el análisis en cuanto a buques comerciales registra un mayor dinamismo al pasar de 1,018 a 1,279 arribos en el periodo 2006-2011, significando una TMCA del 4.7%.
PROYECCIONES DE BUQUES POR TIPO DE CARGA 2006-2011 TIPO DE BUQUES 2006 2007 2008 2009 2010 2011 TMCA CARGA GENERAL 77 80 72 65 75 78 0.3% CONTENEDORES 232 252 276 312 336 312 6.1% GRANEL AGRÍCOLA 7 8 9 10 11 11 9.4% GRANEL MINERAL 430 472 506 544 564 570 5.8% CRUCEROS 272 277 281 288 299 308 2.5% TOTAL BUQUES 1,018 1,089 1,144 1,219 1,285 1,279 4.7% COMERCIALES PERECEDEROS 1,140 900 732 588 - - -19.8% TOTAL BUQUES 2,158 1,989 1,876 1,807 1,285 1,279 -9.9%
c) TRÁFICO 2006-2011.
Para la elaboración de las proyecciones por tráfico para el periodo 2006-2011, se tomó como referencia el comportamiento de la carga y sus respectivos arribos, derivado de esta situación, se elaboró la siguiente tabla, la cual nos indica que el tráfico de altura incrementará su participación del 78.8% en 2006 al 83.8% para 2011, donde su composición será de 22.7% en importación y de 77.2% en exportación, mientras que el 16.2% restante corresponderá al tráfico de cabotaje.
188
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
PROYECCIÓN DE TRÁFICO 2006-2011 TIPO DE TRAFICO 2006 2007 2008 2009 2010 2011 TMCA ALTURA 2,641,040 3,102,700 3,409,400 3,834,660 4,173,500 4,252,300 10.0% Importación 674,340 763,900 780,200 834,660 961,600 967,600 7.5% Exportación 1,966,700 2,338,800 2,629,200 3,000,000 3,211,900 3,284,700 10.8% CABOTAJE 708,800 734,400 757,960 777,160 798,000 817,400 2.9% TOTAL CARGA 3,349,840 3,837,100 4,167,360 4,611,820 4,971,500 5,069,700 8.7%
d) TERMINALES ESPECIALIZADAS 2006-2011. d.1 TERMINAL DE USOS MULTIPLES.- En lo referente a la capacidad instalada de almacenaje de la empresa Ensenada International Terminal, considerando las características de las áreas destinada a almacenaje, los métodos de estiba y acomodo y los rendimientos de operación se detecta que según las tendencias de la carga que se proyecta manejar lo espacios de almacenaje podrían llegar hasta un nivel de ocupación del 90% en promedio.
Por lo que respecta a la ocupación de las posiciones para atraque, si se cumple la proyección de arribos, durante el año 2007 el nivel de ocupación de los muelles será una limitante, ya que se sobrepasará la capacidad de ocupación de los mismos, por ello se contempla la construcción de el segundo muelle de 300 m lineales. d.2 INFRAESTRUCTURA A CARGO DE API ENSENADA.- La capacidad instalada de almacenaje en los muelles y patios de uso público para actividades de carga comercial, proyecta una saturación a partir del año 2008, lo anterior considerando las características de las áreas destinada a almacenaje y los métodos de estiba y acomodo.
El trigo a granel es una de las cargas que se proyecta manejar en patios, sin embargo existe el proyecto de la instalación de silos en una sección del puerto no considerada en las áreas actuales de almacenaje; bajo esta perspectiva se liberarían espacios para manejar otras cargas lo cual implicaría que la saturación de los mismos se registre en el año 2008. Respecto a la ocupación de las posiciones para atraque, no se prevén problemas de insuficiencia en la disponibilidad de las mismas ya que no sobrepasa un índice del 4% de ocupación mensual.
Referente a los muelles de uso pesquero, la carga perecedera no proyecta la utilización de espacios de almacenaje; en lo referente a la ocupación de espacios de atraque no se proyecta tener ningún problema ya que el índice de ocupación que genera el manejo de estas cargas no sobrepasa el 3% mensual, y se prevé su reubicación para 2008-2009. d.3 TERMINAL DE PETREOS DEL PACÍFICO.- La capacidad instalada de almacenaje de la Terminal de Pétreos se proyecta como suficiente hasta el 2009 ya que al siguiente año, se observa que la ocupación es del 100%.
Por lo que respecta a la ocupación de las posiciones para atraque, no se prevén problemas de insuficiencia en la disponibilidad de las mismas ya que pese a la tendencia en el aumento de la ocupación, durante el año 2010, no sobrepasa el 70% de ocupación mensual.
189
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011 d.4 TERMINAL DE CEMEX.- La capacidad instalada de almacenaje de la Terminal de CEMEX se proyecta holgada, ya que como máximo, durante el 2010 alcanza el 20% de ocupación promedio mensual.
Por lo que respecta a la ocupación de las posiciones para atraque, no se prevén problemas de insuficiencia en la disponibilidad de las mismas ya que en ningún año se proyecta se alcance el 20% de ocupación en promedio. d.5 TERMINAL DE ENSENADA CRUISEPORT VILLAGE.- El transporte de pasajeros no requiere de áreas de almacenaje por lo que no se proyecta la utilización de espacios para ese fin.
En lo concerniente a la ocupación de espacios de atraque pese a que se proyectan ciertos picos máximos de ocupación mensual en ciertos meses del año no se prevé que la ocupación sobrepase el 50% como máximo.
6.7.2 Proyecciones 2006-2030 (Ensenada, El Sauzal, Punta Colonet y Costa Azul).
Respecto al comportamiento de las proyecciones de carga para el puerto de Ensenada para el periodo 2006-2030, se estima lo siguiente:
La carga general sufrirá un reacomodo hacia El Sauzal para el año 2014, el granel agrícola, de igual manera se reubicará, con la posibilidad de ubicarse en Punta Colonet debido a la conexión ferroviaria con la que contará. Los perecederos del mar, dejarán de registrarse para el año 2010, cuando sea concentrada la actividad en El Sauzal. El granel mineral mantendrá su crecimiento promedio hasta la vigencia de los contratos de ambas terminales (Cemex y Pétreos); en el caso de la carga contenerizada la operación de TEUS, muestra como esta actividad tiene su auge al finalizar el periodo del presente Programa Maestro, registrando una disminución gradual hasta el año 2017, cuando vence la vigencia del operador de la TUM, esta condición preverá dos escenarios en su momento, la reubicación de la actividad al Puerto de El Sauzal (Escenario A), o la continuidad de la carga en el Puerto de Ensenada (Escenario B).
190
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
Escenario A:
PROYECCIONES DE TEUS, 2005-2015 (Ensenada) CARGA 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 TEUS 68,053 91,700 103,200 112,400 128,600 149,450 140,500 131,400 121,500 116,750 112,100 TRANSBORDOS 10,950 14,300 15,500 19,100 23,900 29,800 28,500 23,600 22,700 18,250 17,900 ACUM. S/TRANSITOS 79,003 106,000 118,700 131,500 152,500 179,250 169,000 155,000 144,200 135,000 130,000 TRANSITOS - 14,000 21,000 32,000 48,000 72,000 95,000 54,000 44,200 33,700 26,700 ACUM. C/TRANSITOS 79,003 120,000 139,700 163,500 200,500 251,250 264,000 209,000 188,400 168,700 156,700
PROYECCIONES DE TEUS, 2015-2030 (El Sauzal) CARGA 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2030 TEUS 118,600 123,700 136,000 144,250 156,500 164,200 174,200 181,800 250,000 TRANSBORDOS 17,500 18,550 20,400 21,700 23,500 25,100 26,300 28,000 38,000 EN PROCESO DE CONSTRUCCIÓN ACUM. S/TRANSITOS 136,100 142,250 156,400 165,950 180,000 189,300 200,500 209,800 288,000 TUM EN EL SAUZAL TRANSITOS 22,700 24,750 26,800 28,000 31,200 33,500 33,700 35,000 46,700 ACUM. C/TRANSITOS 158,800 167,000 183,200 193,950 211,200 222,800 234,200 244,800 334,700
Escenario B:
PROYECCIONES DE TEUS, 2005-2030 (Ensenada) CARGA 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2020 2025 2030 TEUS 68,053 91,700 103,200 112,400 128,600 149,450 140,500 131,400 121,500 116,750 112,100 136,000 181,800 250,000 TRANSBORDOS 10,950 14,300 15,500 19,100 23,900 29,800 28,500 23,600 22,700 18,250 17,900 20,400 28,000 38,000 ACUM. S/TRANSITOS 79,003 106,000 118,700 131,500 152,500 179,250 169,000 155,000 144,200 135,000 130,000 156,400 209,800 288,000 TRANSITOS - 14,000 21,000 32,000 48,000 72,000 83,500 52,000 44,200 27,700 26,700 26,800 35,000 46,700 ACUM. C/TRANSITOS 79,003 120,000 139,700 163,500 200,500 251,250 252,500 207,000 188,400 162,700 156,700 183,200 244,800 334,700
El siguiente gráfico muestra como el desarrollo del Puerto de Punta Colonet absorberá la actividad de carga contenerizada, atendiendo las necesidades del mercado regional y las de los tránsitos internacionales. PROYECCIONES DE TEUS, 2011-2030 (Colonet) CARGA 2011 2012 2013 2014 2015 2020 2025 2030 MERCADO REGIONAL 37,500 75,000 150,000 262,500 412,500 450,000 581,250 600,000 TRANSBORDOS 75,000 150,000 300,000 525,000 825,000 1,800,000 2,325,000 2,400,000 TRANSITOS 262,500 525,000 1,050,000 1,837,500 2,887,500 6,750,000 8,718,750 9,000,000 ACUMULADO TEUS 375,000 750,000 1,500,000 2,625,000 4,125,000 9,000,000 11,625,000 12,000,000
Respecto al comportamiento de los cruceros turísticos, se estiman incrementos importantes al consolidarse el puerto como turístico y contar con una Terminal con 3 posiciones de atraque, el comportamiento estimado es el siguiente:
Las siguientes gráficas muestran el comportamiento que tendrán los tres puertos en cuanto a toneladas, comprendida por los principales tipos de carga que se estiman sean operados en Ensenada, El Sauzal y Punta Colonet, así como las proyecciones de la Terminal de Gas Licuado de Costa Azul.-
191
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
PUERTOS DE ENSENADA, SAUZAL, COLONET Y COSTA AZUL PROYECCIONES POR TIPO DE CARGA EN TONELADAS, 2006-2030 Administracion Portuaria Integral de Ensenada, S.A. de C.V.
PUERTO DE ENSENADA TIPO DE CARGA 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2020 2025 2030 CARGA GENERAL 220,800 264,700 237,400 219,400 256,700 273,700 365,100 368,100 22,000 26,000 48,000 72,000 72,000 CONTENERIZADA 602,000 692,000 789,000 915,500 1,070,000 1,010,000 932,000 865,700 812,100 775,900 - - GRANEL MINERAL 2,305,000 2,630,200 2,862,800 3,170,600 3,314,800 3,456,000 3,564,800 3,828,400 4,039,600 4,148,400 3,500,000 - - GRANEL AGRICOLA 210,000 240,000 270,000 300,000 330,000 330,000 360,000 360,000 - - - - - PERECEDEROS 12,000 10,200 8,160 6,360 ------ACUMULADO 3,349,800 3,837,100 4,167,360 4,611,860 4,971,500 5,069,700 5,221,900 5,422,200 4,873,700 4,950,300 3,548,000 72,000 72,000
MOVIMIENTOS TURÍSTICOS 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2020 2025 2030 CRUCEROS 272 277 281 288 299 308 356 365 368 355 360 360 360 PASAJEROS 598,400 605,000 614,000 626,000 634,000 655,000 740,000 779,000 840,000 856,000 900,000 900,000 900,000 EMBARCACIONES DE RECREO 935 1,075 1,237 1,459 1,722 2,066 2,479 2,975 3,511 4,143 4,764 5,479 6,300 TRIPULACION 4,675 5,376 6,183 7,296 8,609 10,331 12,397 14,876 17,554 20,713 23,820 27,393 31,502
PUERTO DE EL SAUZAL TIPO DE CARGA 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2020 2025 2030 CARGA GENERAL 7,000 7,200 7,400 7,650 7,800 8,100 8,300 8,600 308,600 322,000 348,000 405,200 486,100 GRANEL AGRICOLA ------360,000 360,000 400,000 520,000 520,000 CONTENERIZADA ------820,000 820,000 820,000 GRANEL MINERAL 302,300 317,400 333,200 350,000 367,400 785,800 885,100 995,300 1,196,500 1,358,900 6,602,000 7,202,000 8,202,000 PERECEDEROS 77,700 85,500 94,100 103,400 120,160 129,360 140,160 151,160 162,160 173,160 220,200 220,200 220,200 ACUMULADO 387,000 410,100 434,700 461,050 495,360 923,260 1,033,560 1,155,060 2,027,260 2,214,060 8,390,200 9,167,400 10,248,300
PUNTA COLONET TIPO DE CARGA 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2020 2025 2030 CONTENERIZADA 2,250,000 4,500,000 9,000,000 15,750,000 24,750,000 54,000,000 69,750,000 72,000,000 GRANEL MINERAL 400,000 480,000 576,000 690,000 830,000 2,065,000 2,065,000 2,065,000 GAS LIQUIDO - - 3,480,000 6,960,000 6,960,000 13,920,000 13,920,000 13,920,000 ACUMULADO - - - - - 2,650,000 4,980,000 13,056,000 23,400,000 32,540,000 69,985,000 85,735,000 87,985,000
COSTA AZUL TIPO DE CARGA 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2020 2025 2030 GAS LIQUIDO 5,220,000 6,960,000 6,960,000 10,440,000 13,920,000 13,920,000 13,920,000 13,920,000 13,920,000 13,920,000 13,920,000 ACUMULADO - - 5,220,000 6,960,000 6,960,000 10,440,000 13,920,000 13,920,000 13,920,000 13,920,000 13,920,000 13,920,000 13,920,000 GRAN TOTAL 3,736,800 4,247,200 9,822,060 12,032,910 12,426,860 19,082,960 25,155,460 33,553,260 44,220,960 53,624,360 95,843,200 108,894,400 112,225,300
6.7.3 Principales detonadores e inhibidores de las proyecciones de carga.
- Detonadores: a) El principal detonador del incremento de los flujos de carga comercial es motivado por los crecientes flujos comerciales provenientes de Asia, en especial de China, hacia Norteamérica, situación que ha provocado condiciones críticas en los principales puertos de la Costa Oeste de E.U.A., en especial los puertos de Los Angeles y Long Beach, lo anterior, ha provocado cambios significativos en la planeación, programación y operación en los puertos comerciales de la región, motivando a las líneas navieras a identificar alternativas viables para atender las necesidades logísticas de sus clientes. La saturación de los puertos en comento se estima para un horizonte de 10 años donde el margen de atención de carga oscila entre una capacidad instala da de 25 millones de teus y una demanda para 35 millones de teus. b) La oportunidad de capitalizar los intereses de inversión extranjera en proyectos de gran visión, como es el caso de Punta Colonet, generan una gran expectativa en el entorno marítimo-portuario, motivando una planeación portuaria mas integral y de respuesta efectiva a las necesidades logísticas que el corredor Asia-Norteamérica demanda. Escenario que provoca la construcción de un puerto con capacidad para operar más de 10 millones de teus anuales. c) La especialización de actividades para carga contenerizada provocará una mayor demanda de servicios a la carga y logísticos, donde el puerto deberá de capitalizar dichas oportunidades, paralelamente, las oportunidades para el incremento de manejo de carga general se ve influenciado por condiciones similares de saturación y especialización en los puertos del Sur de California, abriendo oportunidades en menor escala para otros flujos de carga motivados por la posibilidad de operar tránsitos internacionales.
192
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
- Inhibidores: a) Las proyecciones del presente PMDP son conservadoras y se realizaron en base a los análisis de las cargas, a las oportunidades de negocio registradas de cargas potenciales, así como a la retroalimentación con las líneas navieras, su principal inhibidor radica en que el puerto no pueda desarrollar oportunamente las necesidades de infraestructura relacionada. b) Otro inhibidor importante es el retraso en el desarrollo del puerto de El Sauzal, éste, impactando directamente los flujos comerciales, al imposibilitar espacios de crecimiento para la actividad comercial por no reordenar la actividad pesquera. Paralelamente, la opción en Punta Colonet detonará lograr la captación de flujos de carga contenerizada importantes, sin embargo, su creación oportuna no esta tan directamente involucrada como la de El Sauzal. c) Un inhibidor que esta fuera del alcance de la Entidad radica en los cambios de operación, estrategia comercial y/o de innovación tecnológica que se pudieran suscitar en E.U.A., mismos que pudieran frenar o retrasar la oportunidad de capitalizar la coyuntura actual.
193
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
6.8 Justificación de usos, destinos y formas de operación.
En el Plano del ANEXO 1.1.7 se observa la zonificación para el Recinto Portuario, así mismo el siguiente cuadro es un complemento y detalla los alcances de cada zona, con sus usos actuales y potenciales, así como proyectos y áreas complementarias que se considerarán en dichos espacios del puerto.
6.8.1 Usos de suelo y zonificación de áreas del Recinto Portuario de Ensenada.
ZONA DE DESARROLLO USOS DE SUELO Y AREAS COMPRENDIDAS Comprende la Terminal de usos múltiples (EIT), los muelles de carga general, entremuros y cabotaje, así como los patios de almacenamiento de carga general y contenerizada, un cobertizo y la bodega 1. En esta zona se encuentran ubicadas las instalaciones de la Aduana de Ensenada y las oficinas de API; así como terrenos localizados entre el Libramiento al Recinto Portuario y el Boulevard Teniente Azueta, con vocaciones de servicios logísticos, como almacenaje y reparación de A contenedores (TECOM), almacenes para servicios a la carga, estacionamiento de autotransporte, restaurantes tipo cafetería y oficinas, ZONA COMERCIAL almacenaje de maquinaria y residuos peligrosos, áreas de apoyo logístico y normativo, entre otros. Incluirá un recinto fiscalizado en patios públicos, una instalación para granel agrícola, puntos de inspección a la carga, un crossdock, así como vialidades, áreas de apoyo a las operaciones logísticas, al tráfico vehicular y de carga.
ZONA DE DESARROLLO USOS DE SUELO Y AREAS COMPRENDIDAS Esta formada por los muelles 90, 240 y Escamero, en los que se atracan las embarcaciones pesqueras atuneras, sardineras, anchoveteras y de escama; así como los remolcadores del Puerto, buques y monoboyas de Pemex. De manera eventual los muelles de cabotaje y entremuros apoyan el atraque de estas embarcaciones. A un lado de la caseta dos, B está una zona de pesaje (báscula), y al frente de la misma, la planta de ZONA DE PESCA combustible de apoyo a la actividad. Así como áreas de apoyo a prestadores de servicios, para descarga de productos pesqueros, reparación de redes, estacionamientos y cafetería.
ZONA DE DESARROLLO USOS DE SUELO Y AREAS COMPRENDIDAS Ocupada por las empresas dedicadas a reparaciones y construcciones navales, así como dos establecimientos comerciales en la parte Noreste del Recinto, de suministro naval y un área de oficinas, así como una infraestructura donde se agrupan diversas autoridades y servicios de atención al público, en la parte Norte del Recinto, entre el Blvd. Teniente Azueta y el Libramiento al Recinto Portuario. En forma aislada, al sur de C EIT se localiza un dique flotante propiedad de la empresa Peredia e ZONA DE ASTILLEROS Hijos, un área de fondeo para embarcaciones inactivas, también áreas para recibas de venta de carnada viva. Eventualmente se incorporarán áreas de apoyo a la reparación y atención de embarcaciones turísticas, como marinas secas y suministro de combustible, entre otras.
194
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
ZONA DE DESARROLLO USOS DE SUELO Y AREAS COMPRENDIDAS Comprende la Terminal de cruceros (ECV) y un área donde se construirá una marina y un desarrollo inmobiliario, zona comercial y marina seca. Asimismo, en esta zona, se encuentran áreas destinadas para la construcción de locales comerciales y estacionamientos públicos, empresas dedicadas al procesamiento de alimentos pesqueros, así como un área con vocación turística y recreativa orientada a la vinculación Puerto-Ciudad. Incluirá desarrollos inmobiliarios relacionados al turismo, actividades portuarias y de negocios; así como áreas de apoyo al turismo náutico, como marinas D secas y áreas de trasbordo de pasajeros. En esta zona se encuentra un área de agua, destinada al fondeo de embarcaciones menores, pesca ZONA DE DESARROLLO ribereña, y pesca deportiva; incluirá un proyecto de marina NAUTICO TURISTICO complementaria al desarrollo de El Malecón, una estación de combustible al turismo náutico, la ubicación de áreas de agua para venta de carnada y áreas destinadas para deportes acuáticos; así mismo, locales y áreas destinadas a servicios conexos o complementarios al turismo, como elaboración y venta de alimentos, entretenimiento, regalos, actividades culturales y una Terminal de transferencia de pasaje a través de teleférico.
ZONA DE DESARROLLO USOS DE SUELO Y AREAS COMPRENDIDAS Está integrada por la Terminal de cementos mexicanos, la Terminal de productos pétreos, así como una zona de rellenos entre el Espigón de El Gallo y la desembocadura del arroyo El Gallo destinada a la E construcción de artefactos navales y de protección costera. En esta zona también, se encuentra un espacio ocupado por la SCT para ZONA DE GRANELES talleres y parque de maquinaria. MINERALES
ZONA DE DESARROLLO USOS DE SUELO Y AREAS COMPRENDIDAS Localizada sobre 1,000 metros de playa, a partir del Arroyo El Gallo, es principalmente superficie de agua, que constituye una reserva portuaria destinada a actividades náuticas y turísticas, como embarcaderos, varaderos y marinas para pesca deportiva, pesca ribereña, deportes F acuáticos, áreas de fondeo para embarcaciones turísticas y espacios comunes abiertos; así como actividades recreativas y de apoyo al ZONA DE AMPLIACIÓN turismo, como vialidades de apoyo, estacionamientos públicos, áreas AL SUR DE EL GALLO verdes, equipamiento urbano, comercios, venta de alimentos, entre otros.
195
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
6.8.2 Tabla de justificación de usos, destinos y formas de operación
196
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
6.9 Desarrollo Portuario Regional.
6.9.1 Operaciones futuras de los puertos de Ensenada, El Sauzal, Punta Colonet y Costa Azul.
Como parte de la visión estratégica en la administración y promoción de los puertos de Ensenada, El Sauzal, Punta Colonet y Costa Azul, a continuación se muestran ilustraciones que ayudarán a clarificar el funcionamiento, operación, actividades y ordenamientos que sufrirán los citados emplazamientos portuarios.
Así mismo, permitirá identificar las áreas de oportunidad y describe de manera preliminar el alcance que tendrán los Programas Maestros específicos de dichos puertos. a) Ensenada
215
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011 b) El Sauzal (anteproyecto)
Se solicitará ante las dependencias competentes la ampliación del recinto portuario para poder realizar el proyecto de desarrollo del puerto de El Sauzal que se presenta de manera esquemática consecuentemente.
ESQUEMA PARA LA AMPLIACIÓN DEL RECINTO PORTUARIO DE EL SAUZAL
216
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
217
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
c) Punta Colonet
PUNTA COLONET: Delimitación del Recinto Portuario
Via de Ferrocarril
Superficie: 2,800 has
d) Costa Azul
218
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
ASPECTOS DE DESARROLLO DE LOS PUERTOS DE EL SAUZAL, COLONET Y COSTA AZUL
ASPECTOS A OBSERVAR EL SAUZAL PUNTA COLONET COSTA AZUL 8 km al Norte del Puerto de 140 km al Sur del Puerto de 25 km al Norte del Puerto de Localización Ensenada, B.C. Ensenada, B.C. Ensenada, B.C. Superficie Recinto Portuario 287 has 2,800 has 40 has
Carga general, carga contenerizada, Principales actividades y/o Usos de Carga contenerizada, granel agrícola, granel agrícola, granel mineral, Hidrocarburos suelo granel mineral e hidrocarburos hidrocarburos y pesca comercial
Mercado meta (destino) Regional y Sur de California, E.U.A. Regional y Costa Este de E.U.A. Regional y Sur de California, E.U.A. Terminales Especializadas de Terminal de Usos Múltiples Contenedores Terminal de Gas Natural Licuado Terminales y/o instalaciones Terminal de Gas Natural Licuado Terminal de Gas Natural Licuado Terminales de Graneles Minerales Astilleros Terminal de Granel Mineral Muelles de Pesca Comercial Capacidad de oferta 10,000,000 TON 9 - 12,000,000 TEUS 15,000,000 TM A través de terceros por medio de A través de terceros por medio de A través de terceros por medio de contratos de cesión parcial de contratos de cesión parcial de contratos de cesión parcial de Formas de operación derechos y de prestacion de servicios derechos y de prestacion de servicios derechos y de prestacion de servicios portuarios; bajo la Ley de Puertos y la portuarios; bajo la Ley de Puertos y la portuarios; bajo la Ley de Puertos y la normatividad vigente. normatividad vigente. normatividad vigente. Línea ferroviaria e Instalaciones Instalaciones complementarias Instalaciones Logísticas (Patios y Logísticas (Patios de transferencia y n/d requeridas almacenes fiscalizados) almacenes fiscalizados) MARITIMA Tráfico de cabotaje Sin tráficos Sin tráficos Conectividad CARRETERA Carret. Fed. No.1 y No. 3 Carret. Fed. No.1 Carret. Fed. No.1 existente AEREA n/d n/d n/d FERROVIARIA n/d n/d n/d Uso Público Público Privado
6.9.2 Otras terminales e instalaciones en la costa oeste de Baja California.
Derivado del desarrollo económico que experimenta el estado de Baja California, se han venido realizando inversiones estratégicas en infraestructura de apoyo y que seguramente en los siguientes años se añadirán otras, tales como terminales de gas natural, instalaciones petroquímicas y de combustibles, termoeléctricas y algunos yacimientos de graneles minerales de esta misma envergadura.
Por lo anterior, la API, en alineación con la visión de Gobierno Federal, podrá administrar mediante concesión, tales instalaciones proveyendo un soporte estratégico que replique el modelo de administración portuaria en dichas actividades económicas y siempre de acuerdo a los lineamientos que para el caso se señalen tanto en el PRODELI como en el PRORED de baja California.
219
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
ANEXO 7. Seguimiento del PMDP 2000-2005
En los dos Programas Maestros anteriores al presente, se plantearon objetivos y metas que han dado por resultado la definición del futuro estratégico del Puerto de Ensenada, en ese sentido, a continuación se hace una breve reseña sobre los objetivos planteados en el PMDP 2000-2005 y que no fueron cubiertos en su totalidad, poniendo especial énfasis en aquellos que se mantendrán vigentes, pero ahora bajo la perspectiva de actividad clave, mismas que impulsarán el cumplimiento de los 22 objetivos del mapa estratégico.
7.1 Objetivos de corto y mediano plazo del PMDP 2000-2005. a) Corto plazo
OBJETIVO PMDP 2000-2005 SEGUIMIENTO PMDP 2006-2011 A) Llevar a cabo el proyecto de habilitación de la zona El proyecto será retomado replanteando su alcance, de cabotaje y muelle de entremuros con una terminal de respondiendo a necesidades del puerto y demanda del usos múltiples (TUM), incluyendo los trabajos de mercado. Para 2006, se concluirá el dragado a la -11, se profundización hasta -10 m (NBMI) y la remoción del analiza la factibilidad de manejar carga general en los muelle pesquero en espigón de 90 m de longitud. patios públicos.
Acciones estratégicas: Habilitar infraestructura y optimizar zona de patios y muelles públicos B) Contar con una bodega frigorífica para el adecuado Experiencias pasadas indican que no es factible la manejo y comercialización de productos perecederos construcción del frigorífico en esta área dedicado sólo a marinos y agropecuarios. productos pesqueros; se analizará posibilidad de habilitar instalaciones frigoríficas para mercados agropecuarios, tanto dentro del Recinto Portuario como fuera de él. C) Asignar a particulares las nuevas zonas de relleno El inicio de obra y remoción del buque Catalina del área adyacentes a la terminal de cruceros para construcción y cedida, sigue en trámite; el cesionario presenta operación de establecimientos comerciales, turísticos y dificultades financieras para iniciar obra. Este desarrollo recreativos, incluyendo una marina de cuando menos 300 náutico turístico se mantendrá vigente por su impacto en embarcaciones menores de recreación. el desarrollo del puerto.
Acciones estratégicas: Promover el aprovechamiento y crecimiento de la zona del malecón y pesca deportiva. D) Incorporar el Puerto de El Sauzal a la concesión de la Durante el 2006, se solicitará la concesión del Puerto de API, revisando los actuales usos de frente de agua y de El Sauzal a la SCT, donde se prevé la construcción de suelo, para obtener un programa específico de desarrollo infraestructura para las actividades pesqueras, graneles que defina la vocación comercial del Puerto, y las minerales y de astilleros. En ese sentido se buscarán acciones necesarias para su crecimiento a corto y alternativas de financiamiento que coadyuven a su mediano plazo. cumplimiento.
Acciones estratégicas: Habilitar infraestructura y optimizar zona de patios y muelles públicos y adquirir terrenos para reserva territorial. E) Promover con las autoridades competentes, el El alcance se ha replanteado bajo condiciones vigentes desarrollo de la red carretera, fundamentalmente el tramo para complementar la competitividad, conectividad y flujo El Sauzal-Tecate y la carretera federal Ensenada- del puerto; se apoyarán las gestiones estatales y Tijuana, para mejorar las condiciones en que opera el federales para inversión en construcción y/o ampliación autotransporte de contenedores, con zonas de rebase en de carreteras que converjan en el puerto. Se realizarán una primera etapa, y ampliación a cuatro carriles, estudios para soluciones multimodales eficientes. posteriormente. Acciones estratégicas: Impulsar corredores intermodales hacia el hinterland del puerto y mejorar los accesos, enlaces y conectividad en el puerto.
220
PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011
b) Mediano Plazo
OBJETIVO PMDP 2000-2005 SEGUIMIENTO PMDP 2006-2011 A) Contar con posiciones de atraque adicionales para el A la fecha se han iniciado las obras de dragado manejo de carga general fraccionada y unitizada, así correspondientes, aumentado la capacidad de recepción como productos perecederos, sobre la zona de Cabotaje de los muelles de entremuros y cabotaje. Se prevé que y el muelle Entremuros. en los últimos años de este PMDP se estarán modificando los muelles pesqueros, toda vez que esta actividad se desarrollará en El Sauzal, destinando las áreas liberadas al sector de carga.
Acciones estratégicas: Habilitar infraestructura y optimizar zona de patios y muelles públicos. B) Desarrollar infraestructura terrestre de apoyo a las Las necesidades de estacionamiento se incluirán en el actividades turísticas y náuticas que incrementen el proyecto de desarrollo del malecón, y se trabajará con tiempo de estadía de pasajeros y visitantes en el Puerto, cesionarios y operadores del área, para mitigar esa obteniendo mayores beneficios económicos para la problemática. Paralelamente, existirá acercamiento con comunidad. el municipio, para desarrollar accesos que facilite desplazar al turista y que beneficien a la comunidad.
Acciones estratégicas: Promover el aprovechamiento y crecimiento de la zona del malecón y pesca deportiva y mejorar los accesos, enlaces y conectividad en el puerto. C) Prever el crecimiento hacia el mar de infraestructura Se dirigirán esfuerzos para desarrollar complejos portuaria para el manejo de carga, mediante la portuarios en sitios donde existan condiciones físicas, construcción de un nuevo rompeolas y rellenos para socioeconómicas y de infraestructura, tales como El muelles, patios, vías de circulación y accesos. Sauzal y Punta Colonet.
Acciones estratégicas: Desarrollar alternativa en punta Colonet, habilitar infraestructura y optimizar zona de patios y muelles públicos. D) Gestionar en el ámbito federal y estatal la construcción La dinámica comercial del puerto, requiere retomar las de una línea de ferrocarril entre Ensenada y Tecate, gestiones con autoridades de los tres niveles de como un elemento detonador del desarrollo regional y de gobierno, para mantener la competitividad en la zona de apoyo al flujo de carga hacia el Puerto de Ensenada. influencia. Por otro lado, se valorará adquirir predios con ubicación estratégica para habilitar una terminal intermodal.
Acciones estratégicas: mejorar los accesos, enlaces y conectividad en el puerto.
221