Strategická Analýza Hokejového Klubu HC Kometa Brno Diplomová Práce V Oboru Management Sportu

MASARYKOVA UNIVERZITA FAKULTA SPORTOVNÍCH STUDIÍ KATEDRA SPORTOVNÍCH HER

Strategická analýza hokejového klubu HC Kometa Brno Diplomová práce v oboru Management sportu

Vedoucí diplomové práce: Vypracoval: doc. PhDr. Ladislav Bedřich, CSc. Bc. Pavel Ryšánek

Brno, 2014

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracoval samostatně a na základě literatury a pramenů uvedených v použitých zdrojích.

V Brně dne 12. prosince 2014 ……......

Děkuji doc. PhDr. Ladislavu Bedřichovi, CSc.; za odborné vedení práce, za veškeré podnětné připomínky a trpělivost při vypracování této diplomové práce.

V Brně dne 12. prosince 2014 ……......

Obsah

Úvod ...... 7 1 Teoretická část ...... 9 1.1 Profesionální sportovní klub...... 9 1.1.1 Cíle a poslání sportovního klubu ...... 9 1.1.1.1 Sportovní cíle ...... 10 1.1.1.2 Ekonomické cíle ...... 10 1.1.1.3 Sociální cíle ...... 11 1.1.2 Základy fungování profesionálního sportovního klubu...... 12 1.1.3 Financování profesionálního sportovního klubu ...... 13 1.1.4 Organizační struktura a právní forma sportovního klubu ...... 14 1.1.4.1 Spolky ...... 14 1.1.4.2 Akciová společnost (a.s.)...... 15 1.1.4.3 Společnost s ručením omezeným (s.r.o.)...... 16 1.2 Sportovní management ...... 17 1.2.1 Definice sportovního managementu ...... 17 1.2.2 Třísektorový model sportovního prostředí ...... 18 1.2.3 Sportovní manažer ...... 18 1.3 Sportovní marketing ...... 20 1.3.1 Sportovní reklama ...... 20 1.3.2 Sponzoring ...... 21 1.3.3 Merchandising ...... 22 1.4 Strategické řízení ...... 23 1.4.1 Proces strategického řízení ...... 23 1.4.2 Strategické cíle ...... 24 1.4.2.1 Metoda SMART ...... 25 1.5 Strategická analýza ...... 26 1.5.1 Externí analýza ...... 27 1.5.2 Interní analýza ...... 27 1.5.3 Použité metody strategické analýzy ...... 28 1.5.3.1 SLEPT analýza ...... 28 1.5.3.2 Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí ...... 29 1.5.3.3 Interní analýza firemních faktorů ...... 31 1.5.3.4 SWOT analýza ...... 33 1.6 Finanční analýza ...... 34 1.6.1 Analýza absolutních ukazatelů ...... 35 1.6.2 Analýza poměrových ukazatelů ...... 36 2 Cíle a úkoly práce ...... 39 3 Metodika práce ...... 40 4 Charakteristika hokejového klubu ...... 41 4.1 Historie hokejového klubu ...... 41 4.2 Současná situace hokejového klubu ...... 44 4.3 Nejznámější hráči...... 44 4.4 Základní informace o hokejovém klubu HC Kometa Brno ...... 46 4.5 Předmět činnosti ...... 46 4.6 Současné strategické řízení klubu ...... 47 4.7 Resumé dílčí analytické části ...... 47

5 Strategická analýza ...... 49 5.1 Analýza vnějšího prostředí ...... 49 5.1.1 Analýza SLEPT ...... 49 5.1.1.1 Sociální faktory ...... 49 5.1.1.1.1 Základní analýza působení sociálních faktorů vnějšího prostředí ...... 49 5.1.1.1.2 Analýza a predikce působení trendů v oblasti sociálních faktorů ...... 52 5.1.1.1.3 Resumé dílčí analytické části ...... 54 5.1.1.2 Legislativní faktory ...... 54 5.1.1.2.1 Základní analýza působení legislativních faktorů vnějšího prostředí ...... 54 5.1.1.2.2 Analýza a predikce působení trendů v oblasti legislativních faktorů ...... 56 5.1.1.2.3 Resumé dílčí analytické části ...... 56 5.1.1.3 Ekonomické faktory ...... 57 5.1.1.3.1 Základní analýza působení ekonomických faktorů vnějšího prostředí ...... 57 5.1.1.3.2 Analýza a predikce působení trendů v oblasti ekonomických faktorů ...... 61 5.1.1.3.3 Resumé dílčí analytické části ...... 62 5.1.1.4 Politické faktory ...... 62 5.1.1.4.1 Základní analýza působení politických faktorů vnějšího prostředí ...... 62 5.1.1.4.2 Analýza a predikce působení trendů v oblasti politických faktorů ...... 63 5.1.1.4.3 Resumé dílčí analytické části ...... 63 5.1.1.5 Technologické faktory ...... 63 5.1.1.5.1 Základní analýza působení technologických faktorů vnějšího prostředí ...... 63 5.1.1.5.2 Analýza a predikce působení trendů v oblasti technologických faktorů ...... 65 5.1.1.5.3 Resumé dílčí analytické části ...... 66 5.2 Analýza oborového konkurenčního prostředí ...... 66 5.2.1 Analýza dle Porterova modelu pěti konkurenčních sil ...... 66 5.2.1.1 Vyjednávací síla odběratelů ...... 66 5.2.1.1.1 Resumé dílčí analytické části ...... 69 5.2.1.2 Vyjednávací síla dodavatelů ...... 69 5.2.1.2.1 Resumé dílčí analytické části ...... 71 5.2.1.3 Rivalita stávajících konkurentů ...... 71 5.2.1.3.1 Resumé dílčí analytické části ...... 74 5.2.1.4 Hrozba vstupu nových konkurentů ...... 74 5.2.1.4.1 Resumé dílčí analytické části ...... 75 5.2.1.5 Hrozba substitutů ...... 76 5.2.1.5.1 Resumé dílčí analytické části ...... 77 5.3 Analýza stakeholderů...... 78 5.3.1 Resumé dílčí analytické části ...... 79 5.4 Analýza vnitřního prostředí ...... 79 5.4.1 Analýza funkčních oblastí ...... 79 5.4.1.1 Oblast výrobně-technická ...... 79 5.4.1.1.1 Resumé dílčí analytické části ...... 84 5.4.1.2 Oblast marketingu a distribuce ...... 85 5.4.1.2.1 Resumé dílčí analytické části ...... 86 5.4.1.3 Oblast personální ...... 86 5.4.1.3.1 Resumé dílčí analytické části ...... 89 5.4.1.4 Oblast finanční ...... 90 5.4.1.4.1 Resumé dílčí analytické části ...... 92 5.4.1.5 Oblast informační...... 92 5.4.1.5.1 Resumé dílčí analytické části ...... 92 6 SWOT analýza ...... 93 6.1 Sumarizace výstupů analytické části do SWOT analýzy ...... 93 6.1.1 Silné stránky ...... 93 6.1.2 Slabé stránky ...... 95 6.1.3 Příležitosti ...... 97 6.1.4 Ohrožení...... 99

6.2 Zúžení SWOT analýzy na hlavní faktory a návrh opatření ...... 101 6.2.1 Hlavní silné stránky a návrh základních opatření ...... 101 6.2.2 Hlavní slabé stránky a návrh základních opatření ...... 103 6.2.3 Hlavní příležitosti a návrh základních opatření ...... 104 6.2.4 Hlavní ohrožení a návrh základních opatření ...... 105 7 Návrhová část ...... 106 7.1 Formulace návrhu pro oblast výrobně-technickou ...... 107 7.2 Formulace návrhu pro oblast marketingu a distribuce ...... 107 7.3 Formulace návrhu pro oblast personální ...... 108 7.4 Formulace návrhu pro oblast finanční ...... 108 7.5 Formulace návrhu pro oblast informační ...... 109 7.6 Shrnutí jednotlivých návrhů do přehledu základních cílů ...... 109 8 Doporučení pro implementaci ...... 111 Závěr...... 113 Seznam použitých zdrojů ...... 114 Tištěné zdroje ...... 114 Elektronické zdroje ...... 115 Seznam obrázků ...... 119 Seznam tabulek...... 120 Seznam příloh ...... 122 Seznam zkratek ...... 123 Přílohy ...... 125 Resumé ...... 156 Resume ...... 156

Úvod

Hokej je rychlý dynamický sport, jemuž se dostává v Brně velké pozornosti. Pro mladé začínající sportovce je v porovnání s ostatními sporty finančně náročný, pokud připočteme časovou náročnost, je mnohdy složité zkoordinovat vše dohromady - brzké ranní i večerní tréninky, zápasy, finanční náklady, rodiče, přátele i své emoce. HC Kometa Brno je značka kvality, úspěchu a tvrdé dřiny. Kdo chce být nejen mladou naději, ale také úspěšným hráčem, musí mnoho obětovat. Kometa má úspěšné hráče a díky tomu získala obrovskou fanouškovskou základnu. I já patřím mezi nadšené fanoušky klubu. Diplomová práce Strategická analýza hokejového klubu HC Kometa Brno obsahuje témata spojená se strategickým managementem uvedeného klubu. Problematika sportovních klubů a strategického managementu je nejprve vysvětlená teoreticky, poté je prakticky použito vysvětlených metod při zpracování následujících částí. V dalších kapitolách je popsán klub, analyzováno jeho vnější a vnitřní prostředí a na závěr jsou navržena doporučení, která by měla omezovat slabé stránky klubu a posilovat silné stránky klubu oproti stávající situaci. Navrhovaná doporučení by měla pomoci klubu se dále rozvíjet. Profesionální sportovní kluby se snaží nejen o dosahování kvalitních výsledků jednotlivých sportovců a sportovních oddílů, ale také jako každá firma či společnost o dosahování maximálního možného ekonomického zisku. Na rozdíl od klasické firmy musí brát ohled jak na ekonomické výsledky, tak především na harmonii ekonomických výsledků a sportovního rozvoje. Jedno bez druhého nelze realizovat. Sportovní klub získává dobrými sportovními výsledky, stejně tak jako s horšími výsledky ztrácí. Sportovní klub může ztratit přízeň sponzorů, obchodních partnerů, v důsledku i ekonomický zisk. Díky mému vztahu k hokejovému sportu a úzkému vztahu k tomuto konkrétnímu klubu mě jeho situace zajímá. Klub se aktivně snaží zaujmout lidi, jako jsem já, tedy aktivně podněcovat vztah s fanoušky. Hala Rondo, klubový domácí led, díky tomu bývá z 95 % vyprodána. Spokojenost fanouška představuje v současné době hlavní priority většiny hokejových klubů, samozřejmě ve spojení s prestižním umístěním v jednotlivých soutěžích. Pro účely této práce je rozhodující vztah mezi klubem a fanoušky. Výsledky v jednotlivých soutěžích budou brány na zřetel pouze okrajově. Každý fanoušek je součástí trhu a jeho spokojenost má významný vliv na další vývoj klubu. Boj o fanouška je pro klub velké téma a strategický management klubu by měl být tomuto cíli přizpůsoben. Diplomová práce hodnotí, jestli marketingové oddělení klade dostatečný důraz na přání fanoušků, zda je upravována strategie klubu ve vztahu

k fanouškům a jestli dochází k dlouhodobému podporování současné dobré pověsti a prosperity klubu. Výsledné návrhy doporučení jsou s tímto cílem v souladu, podporují finanční stabilitu klubu a rozvíjí nadále fanouškovskou základnu.

1 Teoretická část

1.1 Profesionální sportovní klub

Vrcholový sport představuje nejvyšší výkonnostní úroveň sportu, jež je sdružován ve sportovních klubech. Je důležité si uvědomit odlišnost profesionálního sportovního klubu a klasického výrobního podniku, jejich způsob podnikání i výrobní faktory nelze považovat za totožné ekonomické jednotky. Profesionální sportovní klub lze chápat jako producenta hodnot nehmotného charakteru – sportovních utkání – jejichž hlavním spotřebitelem je veřejnost (fanoušci). Profesionální sport je organizován zejména v obchodních společnostech bez státní podpory, kde primární produkční faktor představují hráči klubu.

1.1.1 Cíle a poslání sportovního klubu

Na základě analýzy prostředí je nutné při vzniku podniku stanovit cíle, neboť se jedná o jeden z hlavních základů každého podniku. Podnikatelská činnost sportovních klubů je velmi specifická, a tedy i stanovené cíle mají svá specifika. Sportovní kluby však nemusí plnit pouze cíle stanovené jimi samotnými, ale i tzv. nadřazené cíle, které jsou na sportovní klub delegovány sportovním svazem. Delegované cíle jsou následující: . Vzdělávací - školení trenérů, instruktorů a rozhodčích, inovace v metodice a pravidlech, interpretace legislativně právních norem . Organizační - organizace ekonomické činnosti svazu v návaznosti na sportovní klub, organizace mistrovských a nemistrovských soutěží, organizace významných akcí typu MS a ME) . Ostatní

Obr. 1 Schéma cílů sportovního klubu (Čáslavová, 2009)

Obrázek výše popisuje schéma cílů sportovního klubu. Strategický význam cílů se směrem shora dolů snižuje, nicméně jejich množství se zvyšuje a dochází ke konkretizaci jednotlivých úkolů.

Z hlediska časového horizontu se cíle člení na dlouhodobé, které trvají déle než tři roky, střednědobé trvající od jednoho do tří let a cíle krátkodobé, což jsou cíle jednoleté a kratší (Čáslavová, 2009). Cíle sportovního klubu lze rozčlenit na tři skupiny: . Sportovní cíle . Ekonomické cíle . Sociální cíle

1.1.1.1 Sportovní cíle

Sportovní cíle jsou zpravidla zaměřeny na zviditelnění konkrétní sportovní činnosti, které se klub věnuje. Zejména se jedná o získávání kvalitních sportovců a jejich další rozvoj. Sportovní cíle uvádí tab. 1.

Tab. 1 Sportovní cíle (Čáslavová, 2009)

1.1.1.2 Ekonomické cíle

Ekonomické cíle sledují finanční zajištění klubu, dále vytváření zdrojů financování, které zajistí stabilní ekonomické poměry v organizaci. Značné úsilí je vyvíjeno především v oblasti budování dobré image a pronikání do povědomí veřejnosti. Ekonomické cíle jsou uvedeny v tab. 2 na str. 11.

Tab. 2 Ekonomické cíle (Čáslavová, 2009)

1.1.1.3 Sociální cíle

Sociální cíle se soustředí na vytvoření vhodného sociálního prostředí a firemní kultury. Zejména žádoucí je vysoká loajalita členů organizace. Základní sociální síle uvádí tab. 3.

Tab. 3 Sociální cíle (Čáslavová, 2009)

1.1.2 Základy fungování profesionálního sportovního klubu

Dosahování zisku je hlavním cílem výrobních podniků, ale také profesionálních sportovních klubů. Sportovní kluby se však od klasických podniků odlišují určitými specifiky, mimo řešení tržních problémů je to především tlak vyvíjený na klub ze strany fanoušků, kteří vyžadují dosažení nejlepšího umístění v soutěži. Tvorba zisku je tedy v tomto případě odsunuta až na druhé místo. Nicméně klub je vystaven neúměrné finanční zátěži, jelikož management klubu je nucen pro dosažení dobrých výsledků získávat nejlepší trenéry a hráče. Hráčské investice probíhají v horizontu několika let, je tudíž nutné sestavit kvalitní předpověď příjmů jako předpoklad pro vyvarování se finanční nestabilitě, nebo v krajním případě bankrotu. Produkční faktory představují hráči, trenéři, členové realizačního týmu (psychologové, maséři, kustodi atd.) a ostatní zaměstnanci klubu (obr. 2). Management klubu má na trhu na výběr z několika produkčních faktorů. V důsledku omezené nabídky talentovaných a kvalitních hráčů a trenérů, je potřebný kvalitní a dlouhodobý výběr. Výchova vlastních talentů je způsob, jak získat kvalitní hráče do A-týmu za minimální náklady.

Obr. 2 Model profesionálního fotbalového klubu (Novotný, 2011)

Dalším klasickým produkčním faktorem je půda. V prostředí sportovního klubu se jedná o pozemek stadiónu, tedy místo realizace klubového produktu – sportovního utkání. Pokud je klub přímým vlastníkem, musí nutně zohlednit i náklady související se správou pozemku. Posledním v řadě produkčních faktorů je sportovní materiál, například dresy, obuv, či sportovní náčiní. Všechny výše uvedené faktory mají stejný cíl, a to nabídnout trhu nehmotný produkt, tedy sportovní utkání. Cenová strategie a styl prodeje (přes internet, na pokladnách) jsou voleny managementem klubu. Výjimku představuje zisk z prodeje televizních práv, který je realizován kolektivně prostřednictvím ligového vedení, a je později přerozdělován mezi jednotlivé kluby. Kluby mohou mj. zvyšovat svůj zisk prodejem hmotných produktů s logem klubu, jako jsou

dresy, šály, hrnky apod. Nicméně v porovnání se zeměmi západní Evropy či USA jsou příjmy z těchto položek zanedbatelné. Produktivita práce je monitorována zejména pomocí veřejných statistik, jako jsou např. počet gólů a asistencí. Neméně zajímavým specifikem jsou vzájemné vztahy mezi hráči, zaměstnavateli a fanoušky klubu. Produktivita je odražena zejména ve veřejném projevu fanoušků. Pokřik, nebo potlesk několika stovek, či tisícovek fanoušků, je výrazem uznání spokojených zákazníků za dobře odvedenou práci.

1.1.3 Financování profesionálního sportovního klubu

Využití finančních trhů probíhá u sportovních klubů, až na některá specifika, stejně jako u klasických podniků (obr. 3). Produkt, jenž nabízí sportovní klub je sportovní utkání, a to ve formě vstupenek. Pro domácnosti představují výdaje na utkání nákup vstupenek, občerstvení či klubových suvenýrů. Dalším nabízeným produktem jsou televizní práva, za které získává klub finanční prostředky od televizních stanic. V případě soukromých placených kanálů pak domácnost platí za přístup k programu. Trh faktorů reprezentují především hráči a trenéři, kterým klub vyplácí peněžní odměny ve formě výplaty.

Obr. 3 Model finančních toků profesionálního klubu (Novotný, 2011)

Nejen prostředky ze sportovního utkání může klubu zvýšit svůj kapitál. Další z možností jsou finanční dary, které jsou však u profesionálních klubů výjimečné. Mnohem významnějším zdrojem příjmů je sponzoring. Finanční prostředky jsou získávány zprostředkováním reklamy pro jednotlivé firmy. Sponzoři za poskytnuté finanční prostředky získávají od klubů reklamu, např. v podobě loga na klubových dresech, vstupních branách či mantinelech. V průběhu sledování sportovního utkání působí reklama na diváky a domácnosti, jež následně kupují výrobky těchto firem. Náklady vynaložené na tento typ reklamy se tedy sponzorům zpětně vrací.

V neposlední řadě může sportovní klub své příjmy zvyšovat úpisem akcií či půjčkami. V takovém případě investoři získávají určitý vlastnický podíl v klubu. Klub může využít i bankovní půjčky, nicméně tato varianta není příliš rozšířena. Nejčastěji přichází v úvahu u větších sportovních klubů, které mají dostatečné příjmy z jiných zdrojů, a tudíž nemají problém s následným splácením.

1.1.4 Organizační struktura a právní forma sportovního klubu

Zákony České republiky umožňují sportovním klubům vznikat v podobě neziskových či ziskových organizací v několika různých právních formách. Většina klubů je zakládána jako nezisková organizace s právní formou spolku. Sportovní kluby vedené za účelem tvoření zisku mají v českém sportovním prostředí nejčastěji formu akciové společnosti nebo společnosti s ručením omezeným.

1.1.4.1 Spolky

Spolky, dříve občanská sdružení, jsou nejběžnější právní formou ve sportovním prostředí. Jedná se o právnické osoby vzniklé na základě zákona č. 89/2012 Sb., Občanský zákoník, kterým se mění a doplňuje zákon č. 83/1990 Sb., o sdružování občanů. Právo občanů svobodně se sdružovat je upraveno i Ústavním zákonem České národní rady č. 1/1993 Sb., Ústava České republiky a Ústavním zákonem č. 2/1993 Sb., Listina základních práv a svobod, ve znění ústavního zákona č. 162/1998 Sb. Základním organizačním dokumentem spolku jsou stanovy. Stanovy se musí doložit již k návrhu na registraci, kterou provádí Ministerstvo vnitra ČR, a musí vždy obsahovat: název sdružení, sídlo, orgány sdružení, cíl činnosti, zásady hospodaření (Novotný, et. al, 2006). Praxe však jasně dokazuje, že kromě zákonných částí stanov je více než vhodné detailně rozpracovat i další oblasti. Novotný, et. al (2006) za tyto oblasti považuje především stanovení organizační struktury, jednací řád orgánů klubu, práva a povinnosti členů, vydávání a závaznost vnitřních předpisů aj. Pro spolek působící v sportovním prostředí je vhodná následující organizační struktura (obr. 4):

Obr. 4 Všeobecné schéma spolku ve sportu (Durdová, 2002)

1.1.4.2 Akciová společnost (a.s.)

Akciová společnost je dle zákona č. 90/2012 Sb., o obchodních společnostech a družstvech (zákon o obchodních korporacích) ve znění pozdějších předpisů považována za obchodní společnost kapitálovou. Organizační struktura je zčásti vymezena zákonem, u akciové společnosti se jedná o valnou hromadu, dozorčí radu, představenstvo a vrcholový management (obr. 5).

Obr. 5 Organizační struktura akciové společnosti SK Slávia – FK (Čáslavová, 2009)

Valná hromada Vrcholný orgán akciové společnosti, který rozhoduje o:  Změně stanov  Změně výše základního kapitálu a o pověření představenstva ke zvýšení základního kapitálu  Možnosti započtení peněžité pohledávky vůči společnosti proti pohledávce na splacení emisního kursu  Vydání vyměnitelných nebo prioritních dluhopisů  Volbě a odvolání členů představenstva nebo statutárního ředitele, pokud stanovy neurčují, že tato působnost náleží dozorčí radě  Volbě a odvolání členů dozorčí nebo správní rady a jiných orgánů určených stanovami, s výjimkou členů dozorčí rady, které nevolí valná hromada  Schválení řádné, mimořádné nebo konsolidované účetní závěrky  Rozdělení zisku nebo jiných vlastních zdrojů, nebo o úhradě ztráty  Podání žádosti k přijetí účastnických cenných papírů společnosti

k obchodování na evropském regulovaném trhu nebo o vyřazení těchto cenných papírů z obchodování na evropském regulovaném trhu  Zrušení společnosti s likvidací  Jmenování a odvolání likvidátora, určí-li tak stanovy  Schválení návrhu rozdělení likvidačního zůstatku  Schválení převodu nebo zastavení závodu nebo takové jeho části, která by znamenala podstatnou změnu dosavadní struktury závodu nebo podstatnou změnu v předmětu podnikání nebo činnosti společnosti  Převzetí účinků jednání učiněných za společnost před jejím vznikem  Schválení smlouvy o tichém společenství, včetně schválení jejích změn a jejího zrušení  Další rozhodnutí, která zákon nebo stanovy svěřují do působnosti valné hromady

Dozorčí rada Dozorčí rada je chápána jako kontrolní orgán společnosti. Jedná se o orgán dohlížející na výkon působnosti představenstva a uskutečňování podnikatelské činnosti společnosti. Členové dozorčí rady mají oprávnění nahlížet do všech dokumentů týkajících se činnosti společnosti, mimo jiné kontrolují, zda je podnikatelská činnost uskutečňována v souladu s právními předpisy, pokyny valné hromady a stanovami, a jestli jsou účetní zápisy vedeny řádně dle skutečností.

Představenstvo Představenstvo je řídícím orgánem společnosti. Úkolem tohoto statutárního orgánu je jednat jménem společnosti a spravovat její činnost. Pokud není zákonem či stanovami určeno jinak, rozhoduje představenstvo o všech záležitostech společnosti. Každý člen představenstva jedná jménem společnosti. Členové představenstva jsou zapsáni v obchodním rejstříku.

Vrcholový management Vrcholový management je profesionálním operativním řízení společnosti. Jeho činnost není upravena zákonem, ale je formulován ve vztahu ke konkrétní činnosti společnosti. Organizace vrcholového managementu je u každého sportovního klubu rozdílná.

1.1.4.3 Společnost s ručením omezeným (s.r.o.)

Společnost s ručením omezeným je dle zákona č. 90/2012 Sb., o obchodních společnostech a družstvech (zákon o obchodních korporacích) ve znění pozdějších předpisů, obdobně jako akciová společnost, kapitálovou obchodní společností. Společnost s ručením omezeným má zákonem danou organizační strukturu.

Hlavními orgány jsou valná hromada, jednatel (či jednatelé) a dozorčí rada (obr. 6).

Obr. 6 Organizační struktura s.r.o. HC Bílí Tygři Liberec (Čáslavová, 2009)

1.2 Sportovní management

V anglosaských zemích a v zemích západní Evropy se častěji setkáme s výrazem „Sportmanagement“. Do češtiny jej lze přeložit jako sportovní management, či management sportu.

1.2.1 Definice sportovního managementu

Definici sportovního managementu lze chápat jako řízení tělovýchovných a sportovních svazů, spolků, družstev a dalších organizací. Pro sportovní management jsou typické tři aspekty: . sportovní marketing . podnikání ve sportu . zaměstnání v průmyslu, který vyrábí sportovní zboží (Durdová, 2012). Právě tyto aspekty odlišují sportovní management od jiného řízení v podnikání. V současné době má sport obrovský finanční potenciál, proto byl vznik tohoto odvětví managementu zcela přirozeným důsledkem potřeby co efektivního zhodnocení finanční částky, které sportovním světem proudí. Zásadní roli hají bezesporu komerční zájmy a vysoce konkurenční prostředí.

1.2.2 Třísektorový model sportovního prostředí

Hoye, et al. (2009) dělí sportovní management na tři zásadní sektory (obr. 7): . Veřejný sektor, nebo také státní, působí na úrovni národní, regionální i místní, tedy na všech úrovních státní správy. Do tohoto sektoru můžeme zařadit i agentury specializující se na rozvoj sportovní politiky, poskytování dotací, kontrolu dopingu či podporu vrcholových sportovců. . Neziskový sektor, v literatuře označován též jako dobrovolnický sektor, je tvořen sportovními svazy, zastřešujícími organizacemi a mezinárodními organizacemi, které fungují jako pořadatelé sportovních akcí a zajišťují právo na účast na těchto akcích, mimo jiné se tyto organizace nepodílí na tvorbě a úpravách sportovních pravidel a kodexů. . Profesionální sektor, též nazývaný sektor komerčních sportovních organizací. V tomto sektoru nalezneme profesionální týmy účastnící se ligových závodů. Dále do této skupiny lze zařadit i výrobce sportovního oblečení, mediální společnosti, či projektové manažery sportovních akcí.

Obr. 7 Třísektorový model sportovního prostředí dle Hoye (Hoye, et al., 2009)

1.2.3 Sportovní manažer

Sportovní manažer je vedoucím pracovníkem, který definuje cíle a úkoly. Sportovní manažer tedy je: . Manažer na úrovni vedení sportovní činnosti – vedoucí sportovních družstev, specialisté vyškolení pro pořádání sportovních akcí (MS, ME, OH), specialisté pro uplatnění sportu ve volném čase lidí, pro zdravotně handicapované aj. . Manažer na úrovni řízení určitého sportovního spolku – organizátoři, členové výkonných výborů a sportovních svazů, sekretáři svazů apod. . Manažer v podnikatelském sektoru – výroba sportovního zboží či provozování placených sportovních služeb, vedoucí fitness, pracovníci reklamních a marketingových agentur pro TVS apod. (Čáslavová, 2009)

Z hlediska efektivnosti práce je pro sportovního manažera nezbytné mít přehled o fungování a vzájemném působení jak vrcholové, tak střední i základní roviny managementu. Nároky na (úspěšného) sportovního manažera zvyšují, a proto se od manažera očekává zejména zvládnutí základních funkcí, jako je plánování či organizování. Důraz je kladen i na speciální funkce, jež vyplývají ze specifické role sportovního managementu, například marketing, sportovní reklama, sponzoring, znalost právních norem či komunikace. Durdová (2005) vymezuje manažerské činnosti v oblasti sportu a tělovýchovy na základě úseků, které jsou nezbytnou součástí každého sportovního klubu. V každém z těchto úseků lze nalézt řadu různých činností, které souvisí s prací manažera. Níže jsou popsány jednotlivé úseky a dané manažerské činnosti: 1) Úsek činnosti hlavního manažera  Činnosti spojené s vlastní řídící prací a organizační činností generálního ředitele  Styk s nadřízenými orgány, koordinace ostatních úseků; styk s masmédii aj. 2) Úsek sportovní činnosti  Koordinace činnosti jednotlivých družstev, doplňování a zkvalitňování hráčských kádrů  Trenérské, metodické, organizační, lékařské a materiálové zajištění družstva  Uzavírání a evidence hráčských smluv atd. 3) Marketingový úsek  Uzavírání sponzorských smluv  Realizace reklamních služeb, vydávání propagačních materiálů aj. 4) Úsek provozní  Provoz a údržba, příprava a údržba sportovišť  Pořadatelská služba, styk s bezpečnostními složkami a doprava 5) Úsek ekonomický (finanční)  Sestavování finančních plánů, péče o majetek, investiční činnost  Zúčtování, platební styk, provoz informační soustavy aj.

Některé z popsaných úseků mohou být sloučeny, či kombinovány, anebo může jejich počet narůstat v návaznosti na počet oddílů. V tomto případě záleží především na dělbě činností mezi orgány a úseky činností celého sportovního klubu a úseky jednotlivých oddílů (Durdová, 2005).

1.3 Sportovní marketing

Pojem marketing lze zjednodušeně chápat jako proces zaměřený na uspokojování potřeb zákazníka. Jedná se o práci s trhem a činnosti s tímto spojené, jelikož jen dobře fungující trh vede k uspokojení potřeb zákazníka a v konečném důsledku k finančnímu růstu firmy. Marketing se nezaměřuje jen na koncepční stránky, jako jsou strategie a cíle podniku či podnikatelské aktivity, ale také na funkční pojetí. Právě to jej determinuje jako souhrn metod a nástrojů v oblasti výroby, cen, distribuce a propagace. Marketing hraje ve sportu stále větší roli. Sportovní organizace vyvíjí velkou škálu podnikatelských aktivit ve snaze zabezpečit chod klubu a splnit sportovní, ekonomické a sociální cíle. Sportovní marketing je dynamickou a komplexní aplikací marketingových principů a postupů aplikovaných na sportovní výrobky a na trh s nesportovními produkty prostřednictvím sportovních organizací. Je nutné rozlišit dva různé pohledy na sportovní marketing, které jsou také označovány jako užší a širší úhel pohledu na sportovní marketing (Novotný, 2006):  Sport v marketingu – sportovní motivy, sportovní náčiní či samotní sportovci slouží jako prostředek k přenosu reklamního sdělení.  Marketing ve sportu – sportovní organizace či jinak sportu blízké podniky využívají marketingu ve spojení s managementem. Sportovní produkty prodávají sportovně zainteresovaným osobám (sportovci, trenéři apod.) či institucím.

1.3.1 Sportovní reklama

Reklama je využívána k přilákání sponzorů, tedy k prezentaci jejich výrobků, služeb či myšlenek prostřednictvím různých forem komunikačních médií. Reklama má následující funkce:  Informační – důležitá především v počátcích existence výrobku. Její snahou je vytvoření primární poptávky a uvedení do povědomí zákazníka. Pokud se jedná o již stávající produkt, nejčastěji slouží k informování o nové ceně, či novém užívání produktu.  Přesvědčovací – přikládá se jí největší význam. Cílem je uspět v konkurenčním prostředí, podpořit poptávku po produktu, zejména posílit preferenci zboží dané firmy, přebrat zákazníky od konkurence a vyvíjet tlak na okamžitou koupi produktu.  Upomínací – jejím úkolem je připomenout zákazníkovi již známý produkt.

Sport je významnou součástí současné kultury. Počet lidí, kteří sport sami provozují, či ho jen sledují, se dá počítat na miliony, a toto číslo neustále vzrůstá. Firmám tak vzniká ideální prostředí pro zisk nových zákazníků. Reklamu lze nalézt na každé sportovní akci jakékoliv úrovně. Sportovní reklama využívá mimo klasických médií, jako jsou televize, rozhlas, či noviny, i specifické druhy komunikačních médií, mezi které patří:  Dresy a sportovní oděvy  Sportovní výživa  Mantinely, ledová plocha  Sportovním nářadí a náčiní  Výsledkové tabule  Vstupenky, plakáty Všechny výše uvedené druhy reklamy mají svoji specifickou funkci a na každého jednotlivého potencionálního zákazníka mohou působit jiným způsobem.

1.3.2 Sponzoring

Další z řady marketingových nástrojů, jež je významným prostředkem k zajištění finančních příjmů organizace, je sponzoring. Čáslavová (2000) uvádí, že tento termín „se využívá k získání práv přičleněných nebo přímo spojovaných s produktem nebo akcí s cílem získat užitek z tohoto spojení. Sponzor pak používá tento vztah k dosažení svých propagačních cílů nebo k podpoře širších marketingových cílů. Práva získaná z tohoto vztahu mohou zahrnovat maloobchodní příležitosti, koupi práva na užití jména ve vysílacích časech nebo programu hospitality.“

Sponzorskou smlouvou může být upraveno následující:  Logo, název či obchodní značka - právo na jejich použití v reklamě, propagaci apod.  Exklusivita spojení s produktem nebo službou  Exklusivita spojení s akcí nebo zařízením  Právo používat různá označení - generální sponzor, oficiální dodavatel, oficiální produkt  Právo na koordinaci a řízení propagačních aktivit spojených s akcí - soutěže, reklamní kampaně apod. (Čáslavová, 2009)

V případě, že sportovní akce či organizace dosáhne dostatečného stupně atraktivity, aby přilákala pozornost sponzorů majících zájem o zviditelnění svého jména, pak mohou sportovní manažeři při jednání využít tzv. sponzorský balíček, který má určitou cenu. Cena není přesně stanovena, je ovlivněna různými faktory,

jako jsou velikost pořádané akce, velikost klubu či rozsah a úroveň nabízených výkonů. V současnosti je nejčastěji využíván tzv. „sponzorský balíček na míru“, který je sestaven na základě zájmu a požadavků partnera o nabídnuté služby.

Sponzorské balíčky lze rozdělit na několik typů, jež od sebe odlišuje především cena a navržené proti-výkony:  Exkluzivní sponzor – nazývaný také Generální či Oficiální sponzor. Takový za vysokou cenu přejímá veškeré proti-výkony.  Hlavní sponzor a vedlejší sponzoři – v takovém případě přejímá hlavní sponzor ty nejdražší a nejatraktivnější proti-výkony. Vedlejší sponzoři si pak mezi sebe rozdělí ty méně atraktivní reklamní alternativy.  Kooperační sponzor – proti-výkony jsou rozděleny mezi větší počet sponzorů.

Stejně jako sponzorské balíčky, tak i sponzoři mohou zviditelnit svou značku, produkt či službu různými formami sponzorování: . Jednotlivých sportovců – v takovém případě je využita k propagaci značky, výrobku či služby osoba známého sportovce. Kromě finanční podpory, je takovému sportovci nabízeno i oblečení, sportovní vybavení, auto aj. . Jednotlivých sportovních týmů – podpora celého týmu poskytuje sponzorovi dostatečný prostor pro reklamu na dresech, nebo mohou být týmu přímo oblékány dresy sponzorované značky (Puma, Nike, Adidas). . Sportovních akcí – sportovní akce představuje pro sponzora velké množství možností jak se zviditelnit (vstupenky, propagační materiály, plakáty, billboardy, reklamy o přestávkách aj.) - v takovém případě je velikost proti- výkonů určená sponzorskými balíčky. . Sportovních klubů – jelikož klub disponuje jednotlivými sportovci, sportovními družstvy a také pořádá sportovní akce, představuje tato možnost pro sponzora nejpestřejší škálu možností pro zviditelnění. . Ligových soutěží – jméno sponzora je uvedeno přímo v názvu ligové soutěže, sponzor tudíž využívá multifunkční prezentace na všech stadionech klubů zúčastněných v soutěži. (Čáslavová, 2004)

1.3.3 Merchandising

V anglickém jazyce, ze kterého byl tento výraz přejat, má dva významy. „The merchandise“ – podstatné jméno – zboží, „to merchandise“ – sloveso – vystavovat zboží. Samotné slovo merchandising lze přeložit jako prodejní politika. Prodejní politika sportovního klubu se projevuje především v prodeji zboží s motivy klubu (předměty s klubovým logem, či v barvách klubu), které zákazníka zaujmou a pobaví. Zákazník se nákupem takového druhu zboží s klubem

ztotožňuje (repliky dresů, šály, vlajky, hrnky, čepice aj.). Primárně se jedná o snahu sportovního klubu o identifikaci zákazníka (fanouška) s klubem, především pak s klubovým logem, protože právě logo klubu je jeho vizitkou a symbolem veškeré jeho činnosti. V České republice není tento druh marketingu příliš využíván, z celkových příjmů klubu tvoří jen asi 3–5 %, na rozdíl od zahraničí, kde příjmy z merchandisingu tvoří významný podíl na celkových příjmech klubů. (Dvořáková, 2005).

1.4 Strategické řízení

Pojem strategie byl původně používán ve vojenském prostředí, v průběhu let se však rozšířil do různých oblastí lidské činnosti. Používá se v politice, vědě i ekonomii. Základní myšlenka však zůstává stále stejná – strategie je snaha dosáhnout určitého cíle pomocí stanoveného plánu. Často se pod pojmem strategie rozumí určitý plán do budoucna, ale jasně daná definice pojmu strategie neexistuje. Sedláčková (2000) popisuje strategické řízení jako souhrn aktivit zaměřených na stanovení směru dalšího rozvoje klubu, které představuje právě strategie. Cílem strategického řízení je udržení rovnováhy cílů a zdrojů klubu v prostředí neustále se měnících podmínek tržních příležitostí. Strategické řízení je významné pro identifikaci, budování a udržení náskoku před konkurenčními sportovními kluby. Hlavním cílem strategie je tedy odlišit klub od ostatních klubů. Stejně jako sportovní týmy plánují taktiku před utkáním, tak i podniky určují strategii, která povede k dosažení stanovených cílů. Strategie hraje zásadní roli při analýze současných a budoucích poměrů a na základě těchto poznatků určuje směr vývoje dané společnosti. Pomocí analýz určují manažeři hlavní strategické záměry, závazné pro všechny pracovníky, čímž klubu usnadňují orientaci v konkurenčním prostředí. Dlouhodobý strategický plán, orientovaný na dosažení stanovených cílů klubu, je výsadou vrcholového managementu. Právě ten má přehled o konkurentech a okolním prostředí klubu.

1.4.1 Proces strategického řízení

Proces strategického řízení má obvykle tři fáze, které na sebe logicky navazují, jak můžeme vidět na obr. 8 na str. 24:  Strategická analýza – definice poslání a cílů, interní a externí analýza  Tvorba strategie – definice jednotlivých strategií a výběr té nejvhodnější  Realizace strategie – Definice strategických operací (operační plán), kontrola a vyhodnocení plánu, realizace plánu

Obr. 8 Strategický plánovací cyklus (vlastní zpracování, 2014)

Strategické řízení není jen stanovení dlouhodobých cílů. Jedná se o nepřetržitý proces formulování, rozhodování a plnění všech politik a plánů nezbytných k dosažení stanovených vizí a cílů. Tento proces začíná již samotnou formulací poslání a cílů společnosti. Na formulaci navazuje analýza interního prostředí klubu a samozřejmě i vnějšího prostředí a konkurence klubu. Strategická analýza pomáhá vrcholovým manažerům rozpoznat příležitosti a případné hrozby z vnějšího prostředí a dále vyhodnotit silné a slabé stránky klubu. Dalším krokem je tvorba samotné strategie, tedy stanovení budoucích cílů. V této fázi dochází k výběru strategie pomocí zvolených technik a stanovuje se několik alternativních verzí. Důraz je kladen na správné vyhodnocení těchto strategií pomocí správně zvolených kritérií. Celý proces je završen realizací vybraného plánu, tj. jeho kontrolou a vyhodnocením, definováním strategických operací (operační plán) a krátkodobých cílů a projektů, které zajistí uskutečnění strategického plánu i na nejnižších řídících úrovních. Celý cyklus se neustále opakuje, avšak ne vždy za stejných podmínek. Je proto nezbytné sledovat případné odchylky a správně reagovat opravnými prostředky. V neustále se měnícím podnikatelském prostředí je velice důležité, aby byl celý proces schopen rychlého a pružného přizpůsobení.

1.4.2 Strategické cíle

Stanovení cílů, marketingových strategií a taktických pánů je nezbytné pro každou organizaci. V průběhu realizace marketingových plánů je nezbytná

soustavná kontrola původně stanoveného plánu. Pokud dojde k odchýlení od původně stanoveného plánu, je třeba přijmout koncepční opatření, případně přehodnotit původní cíle. Čeho chce firma dosáhnout? Který cíl by měl být upřednostněn? . Zvýšit zisk o 15 %? . Zvýšit prodej o 20 %? . Udržet stávající výši prodeje? Cíle mohou být stanoveny pro jednotlivé výrobky, služby, určité skupiny zákazníků (fanoušek sledující zápas v televizi x fanoušek sledující zápas na tribuně). Primárně však cíle nemusí mít ekonomický charakter, finanční přínos mohou mít i sociální či ekologické cíle, podobně i specifické marketingové cíle, jako je přilákání nových zákazníků nebo zlepšení image společnosti. Tyto faktory mohou mít ve svém důsledku pozitivní dopad na ekonomické cíle. Cíle by měly splňovat následující kritéria: . Motivovat manažery i ostatní zaměstnance . Být jednoznačně vyhodnotitelné . Nastínit možnosti určování strategií a marketingových plánů vedoucích k jejich dosažení . Zajistit pocit jistoty akcionářům Základem pro stanovení hlavních cílů klubu by měla být analýza vnějšího a vnitřního prostředí klubu. Všechny sportovní kluby stanovují krátkodobé i dlouhodobé cíle (klubová strategie), o jejichž naplnění soustavně usilují. Cíle sportovních klubů bývají zpravidla sportovního a ekonomického charakteru, výjimkou ovšem nejsou ani cíle sociální. Obsahová stránka, tedy strategie, se u jednotlivých klubů liší. Každý klub pro dosažení stanovených cílů vyvíjí odlišné činnosti a stanovuje odlišné funkce jednotlivých úseků. Mezi sportovní cíle patří zejména propagace sportu obecně, či konkrétního sportu, který daný klub provozuje. Dále se jedná o plánované úspěchy, zlepšení kvality mužstva, rozšíření členské základny atd. Ekonomické cíle se soustředí na vytváření finančních zdrojů, které jsou nezbytné pro zajištění stabilitu klubu, investice a materiální výbavu klubu. Neziskové organizace se zaměřují především na zisk silného sponzora, zatímco u obchodních společností je cílem pozitivní výsledek podnikatelské činnosti. Sociální cíle představují etický kodex klubu, jeho chování vůči zaměstnancům, hráčům, trenérům, ale i divákům. Důležité je navodit příjemnou klubovou atmosféru, podpořit ztotožnění se sportovním klubem, a dosáhnout celkové spokojenosti všech členů sportovního klubu.

1.4.2.1 Metoda SMART

Jedná se o analytickou techniku pro navržení cílů. Slovo SMART je akronymum tvořené počátečními písmeny anglických názvů atributů cílů. Tato

metoda se využívá pro navržení specifických cílů, pokud je třeba dodržet podmínku SMART pro jednotlivé cíle. Každý cíl tedy musí být specifický, měřitelný, dosažitelný, realistický a časově specifikovaný. . S – Specific/Simple – konkrétní/jednoduché cíle. Cíl je splnitelný, jen pokud je jasně definovaný a jednoduchý. Co je cílem? Proč je třeba cíle dosáhnout? Kdo je za splnění zodpovědný? Kde má dojít k realizaci? Které podmínky a okolnosti je třeba zohlednit? . M – Measurable/Meaningful – měřitelné/smysluplné cíle. Kolik času a prostředků bude potřeba? . A - Achievable/Acceptable – dosažitelné/přijatelné cíle. Cíle musí být stanoveny tak, aby jich vůbec bylo možné dosáhnout. Jaké prostředky a postupy lze použít? . R - Realistic/Relevant – realistické/relevantní cíle (vzhledem ke zdrojům). Navazuje na A, avšak zatímco A se soustředí na proces dosažení cíle, R je orientován na výsledek. . T - Time Specific/Trackable – časově specifické/testovatelné cíle. Do kdy má být cíl splněn? Jak dlouho bude trvat jeho splnění?

1.5 Strategická analýza

Tvorba strategie je složitý proces vyžadující systematickou identifikaci, analýzu a ohodnocení všech relevantních faktorů působících na podnik z vnějšího prostředí, jejich porovnání s možnostmi a finančními prostředky podniku. Hlavním smyslem strategie je připravit podnik na všechny situace, které mohou podnik potkat. Základem pro tvorbu strategie jsou výsledky strategické analýzy. Pojem analýza lze v obecné rovině chápat jako rozložení celku na dílčí části. Strategická analýza využívá k určení vztahů mezi okolím podniku různé analytické techniky. Nezbytnou součástí strategické analýzy je predikce budoucích trendů, je tedy velmi důležité analyzovat současné trendy a shromažďovat informace, které by mohly mít pozitivní vliv na vývoj podniku. Strategická analýza je souhrnem analýzy prostředí, ve kterém podnik působí, nazývaná externí analýza či analýza okolí podniku, a interní analýzou, tedy analýzou strategických možností, zdrojů a kompetencí podniku. Výsledky externí a interní analýzy vedou k určení zdrojů konkurenční výhody a určení konkurenční pozice podniku, které představují východisko pro strategii. Celková analýza by měla být provedena ve 3 krocích: . Analýza dosavadní strategie – zhodnocení všech hledisek, rozhodnutí a kroků, které ovlivnily, či ovlivňují současnou strategii . Analýza současného stavu a budoucího vývoje – je zaměřena na okolí podniku, v tomto kroku by mělo dojít k vytvoření konkrétní předpovědi budoucího vývoje, a to na základě všech dostupných informací.

. Zhodnocení případných změn – zvážení pro a proti potenciálním změnám. Pokud se změny provedou, tak o jaké změny půjde, v jakém rozsahu, a zda budou mít pozitivní vliv na vývoj situace.

1.5.1 Externí analýza

Externí analýza je zaměřena na faktory působící v okolí klubu, které ovlivňují, nebo mohou ovlivňovat jeho strategické postavení. Cílem externí analýzy je nalézt příležitosti a hrozby. Strategie podniku by se měla zaměřit na co nejefektivnější využití příležitostí a eliminaci hrozeb. V rámci této analýzy je okolí podniku rozděleno na mikrookolí a makrookolí. . Mikrookolí – oborové prostředí obklopující podnik, tedy podnikatelské prostředí ve kterém klub působí. Řadíme sem konkurenční kluby, dodavatele, ale i zákazníky. . Makrookolí – všeobecné podmínky podnikání společné všem klubům v dané zemi. Jedná se o politické, ekonomické, demografické, legislativní, technologické a sociální podmínky. Úspěšnost klubu mohou pozitivně i negativně ovlivnit nejrůznější faktory, jako je politická stabilita, míra inflace či demografický pohyb obyvatelstva. Analýza má za úkol odhadnout účinek jednotlivých faktorů na klub a pomoci mu se s nimi vyrovnat, popřípadě na tyto faktory včasně a vhodně reagovat.

1.5.2 Interní analýza

Interní analýza se zaměřuje na zdroje, kterými klub disponuje. Zdroje jsou základem výnosnosti a primárním zdrojem pro budování konkurenceschopnosti. Tato analýza má za úkol odhadnout druh a množství zdrojů, které má klub k dispozici a jak s nimi může pracovat. Zdroje lze rozdělit do 4 základních skupin: . Hmotné zdroje – pozemky, budovy, haly, dopravní prostředky, sportovní náčiní, ale i nejrůznější stroje. Je důležité znát základní charakteristiky, jako je počet, kapacita, rozloha, spotřeba, ale i stáří a technický stav. . Lidské zdroje – mezi základní charakteristiky řadíme počet a strukturu podle kvalifikace. Lze je ale rozšířit i o motivaci, adaptabilitu či vzájemnou zastupitelnost. . Finanční zdroje – vlastní a cizí zdroje. Mají vliv na finanční stabilitu klubu, analýza finančních zdrojů zahrnuje získávání a řízení vlastního kapitálu nebo možnosti přístupu k cizímu kapitálu. Cílem je zjistit, jaké zdroje jsou základem konkurenční výhody. . Nehmotné zdroje – zdroje technologického rázu, jako jsou licence, patenty, know-how, image či ochranná známka.

1.5.3 Použité metody strategické analýzy

1.5.3.1 SLEPT analýza

SLEPT analýza zkoumá obecné okolí podniku, jde o strategickou analýzu vnějších faktorů, které se s podnikem navzájem ovlivňují. Vnějších faktorů je velmi mnoho, proto se tato analýza zaměřuje jen na ty nejčastější. Název analýzy je složen z počátečních písmen anglických názvů zkoumaných faktorů. Podobná analýza - PEST - považuje politické a právní faktory jako jeden faktor. Nicméně díky tomuto rozšíření je SLEPT analýza podrobnější a přehlednější.

Social / Sociálně-kulturní faktory Demografický vývoj společnosti, vývoj životní úrovně, míra vzdělanosti společnosti, rozdělování důchodů, zdravotní stav populace, hodnoty, kultura atd. jsou hlavními sociálně-kulturními faktory. Je očividné, že tyto faktory úzce souvisí s lidmi, v první řadě s těmi, kteří nemají přímý vliv na podnik. Nicméně podnik musí na tyto faktory brát zřetel, jednak při vstupu na trh dané oblasti, tak i po celou dobu působení na trhu. Na základě relevantních dat pak může podnik získat lepší pracovní sílu či větší odbyt.

Legal / Právní faktory Právo je dáno státem, je jím vymahatelné, pokud dojde k jeho porušení, lze za jeho porušení uložit sankce. Podnikům jsou jasně určeny meze a následky za jejich překročení. Právní faktory se dotýkají oblasti antimonopolních opatření, daní, různé regulační nebo dotační opatření.

Economic / Ekonomické faktory Podnik musí sledovat a analyzovat zejména hospodářské cykly tuzemské i světové ekonomiky, míru inflace, vývoj HDP, úrokové sazby či míru nezaměstnanosti. Nelze jednoznačně říci, který z uvedených faktorů má vliv na konkrétní podnik. Určitým faktorem může být jeden podnik ohrožen, avšak na jiný podnik tento faktor mít vliv nemusí. Nicméně hospodářské cykly a míra inflace mají do jisté míry vliv na každý podnik, protože jde o faktory velmi nestabilní. Neméně důležitý význam mají i inflační očekávání. Při vysokém očekávání je míra inflace tímto ovlivněna, tudíž roste. Naopak při nižším očekávání může mít vliv na korektnost dlouhodobých kontraktů. V obou případech však dochází k ohrožení dlouhodobých smluv, neboť je prakticky nemožné míru inflace přesně predikovat.

Political / Politické faktory Jak již bylo řečeno, stát tvoří zákony, čímž má vliv na ekonomiku. Stát je zároveň jedním z největších zaměstnavatelů, ale i spotřebitelů, protože produkty

pro chod státní správy získává právě ze soukromého sektoru. Zastává rovněž funkci kontrolní, a to v podobě Úřadu pro ochranu hospodářské soutěže, Úřadu na ochranu spotřebitele nebo Českého telekomunikačního úřadu. Stát vytváří hospodářskou politiku, může podporovat malé podniky, výzkum, či export. Příkladem intervence státu je stanovení minimálních mezd, privatizace státních podniků či ochrana domácích spotřebitelů.

Technological / Technologické faktory Za technologické faktory lze považovat především trendy ve vývoji a výzkumu, výdaje vlády na výzkum a vývoj, rychlost vývoje změn v technologiích. Náklady na výzkum a vývoj jsou vysoké, navíc není zaručena návratnost investic. Vhodným příkladem jsou gramofonové desky, později nahrazené kazetami, které byly v krátkém časovém úseku nahrazeny CD a DVD mechanismy. Tyto jsou již dnes opět nahrazovány a to MP3, MP4, Blue Ray a Full HD formáty.

1.5.3.2 Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí

Největší vliv na oborové prostředí klubu mají podle Keřkovského a Vykypěla (2006) především konkurenti, dodavatelé a zákazníci. Na strategii a cíle klubu má především vliv atraktivita sportovního odvětví, ve kterém klub působí. Základem je analýza konkurenčních sil v mikrookolí, na jejím základě odhadnout příležitosti a hrozby. K takové analýze se nejčastěji využívá tzv. Porterův model pěti sil (obr. 9). Model analyzuje následujících faktory: . Rivalitu mezi konkurenty . Potencionální konkurenty . Dodavatele . Smluvní sílu kupujících . Substituty

Obr. 9 Porterův model konkurenčních sil (vlastní zpracování, 2014)

Rivalita mezi konkurenty Intenzita konkurenčního boje je přímo úměrná energii vložené jednotlivými kluby do snahy o získání lepší tržní pozice. Vliv mají i používané nástroje a konkurenční strategie používané k dosažení tržního úspěchu. Klub musí vyvíjet snahu o vytvoření podoby konkurence, k čemuž může využít nástroje, jako jsou kvalita, cena, služby, reklamní kampaně apod. Konkurenční boj mezi kluby v daném okolí může být ovlivněn následujícími faktory:  Množství a význam konkurentů  Míra růstu trhu  Vysoké fixní náklady  Diferenciace produktů (Sedláčková, 2000)

Potencionální konkurenti Za potencionální konkurenty považujeme ty sportovní kluby, které danému klubu momentálně nekonkurují, ale mají potenciál tak v budoucnu činit. Vhodným příkladem je postup klubu z nižší soutěže. Vstup nového konkurenta neznamená ve všech případech ohrožení zisků. Pokud je míra ohrožení nízká, může toho klub využít ke zvýšení cen. Výše hrozby je daná faktory, které znesnadňují klubu prosazení v daném mikrookolí.

Dodavatelé Firmy poskytující klubu zdroje potřebné k jeho provozu. Dojde-li ke zvýšení cen zdrojů ze strany dodavatelů, vystupují dodavatelé vůči klubu jako hrozba. Ohrožení v takovém případě představují vyšší výdaje nebo naopak nižší kvalita dodávaného zboží. Slabší dodavatelé pak umožňují klubu za nižší cenu požadovat vyšší kvalitu. Porter považuje dodavatele za silné když: . Mají nabízené výrobky málo substitutů . Není mikrookolí dodavatele dostatečně zajímavé (malý stimul ke snižování ceny) . Jsou dodavatelé natolik rozlišní, že je pro klub finančně nevýhodné přejít k jinému dodavateli (Dedouchová, 2001).

Zákazníci Základem je analýza potencionálních zákazníků a jejich potřeb. Dále je nezbytné sledovat základní trendy vedoucí ke změnám požadavků a chování zákazníka (fanouška). Pokud je potencionální konkurenční síla zákazníka velká, může zostřit konkurenční vztahy. Zároveň kupující využívají svou sílu k poskytnutí výhod ze strany klubu, jako jsou lepší platební podmínky aj. Klub může zlepšit své postavení tím, že místo vyvíjení tlaku na konkurenci, zacílí na zákazníky, kteří jsou v relativně slabé pozici.

Substituty Sedláčková (2000) uvádí, že hrozba náhradních produktů může pro klub představovat hrozbu v podobě ztráty zákazníků. Klub se může dostat do konkurenčního vztahu s kluby jiného sportovního odvětví. Hokejové utkání si může konkurovat s fotbalovým zápasem. Z hrozby substitučních výrobků vyplývá konkurenční síla charakterizována následujícími faktory: . Relativní výše cen . Srovnání kvality, výkonu a ceny . Náklady zákazníků na přechod k substitutu

1.5.3.3 Interní analýza firemních faktorů

Při analýze podnikových faktorů se pozornost věnuje pěti důležitým faktorům, které mohou být silnou či slabou stránkou podniku. Velké podniky bývají finančně stabilnější, avšak implementace případných změn a reakce na vývoj trhu vyžaduje více času. Malé podniky bývají finančně méně stabilní, jsou však schopny rychleji reagovat na vývoj trhu.

Faktory vědecko-technického rozvoje Tento faktor je důležitý pro růst konkurenční výhody, jelikož vede zejména k tvorbě nového či k vylepšení stávajícího produktu, k zefektivnění výroby a případnému snížení nákladů. Proces vývoje má čtyři části – základní výzkum, aplikovaný výzkum, vývoj a komercionalizace produktu. Mallya (2007) v návaznosti na vývojové fáze dělí podniky do tří kategorií: . Ofenzivní inovátoři – podniky které nově vstupují na trh, či menší podniky . Defenzivní následovník – největší podniky na trhu, které se snaží o zrychlení procesu vývoje, především přeskočením fáze základního výzkumu, kdy výzkum odkoupí od jiného podniku. . Defenzivní imitátor – pohybují se na technologicky jednoduchých trzích, kde k posunu v technologiích dochází velmi pomalu. Ofenzivní strategie se zaměřuje na nové výrobní procesy a výrobu nových produktů, oproti tomu defenzivní strategie klade důraz na hospodárnost a zlepšení existujících výrobků a výrobních procesů.

Analýza vědecko-technických faktorů se soustřeďuje na následující oblasti: . Schopnost a způsobilost v základním výzkumu . Sladěnosti vývoje s potřebami zákazníků . Vybavenosti pro výzkum . Schopnosti využít starší materiály . Úroveň vědeckého týmu a pracovního prostředí

Marketingové a distribuční faktory Marketingové a distribuční faktory jsou závislé na druhu podniku. Marketingová kampaň je důležitá především pro společnosti prodávající spotřební zboží ve velkém množství a na více trzích, odlišuje tak podnik od konkurentů a získává nové zákazníky. Ovšem pro podniky nabízející specifický druh zboží úzkému kruhu zákazníků, nepředstavuje marketingová kampaň vhodnou investici. Strategicky důležitý je především způsob distribuce. Bude-li podnik vše zařizovat pomocí vlastních zdrojů a na své náklady a pod svou správou, nebo si najme externí agenturu? Distribuce uskutečňována samotným podnikem je finančně nákladnější, nicméně podnik má přehled o zboží po celou dobu až do momentu převzetí zboží zákazníkem. Při využití externích dodavatelů hrozí negativní ovlivnění zákazníkova dojmu ze zboží, a to například zpožděním dodávky či znehodnocením zboží při převozu.

Při analýze marketingových a distribučních faktorů jsou sledovány následující oblasti: . Konkurenční struktura trhu, celkový a relativní podíl na trhu . Životního cyklus výrobku, komplexnost služeb . Spokojenost zákazníků . Účinnost reklamy . Distribuční kanály a geografické pokrytí . Hospodárnost a efektivnost celého systému

Faktory výroby a řízení výroby Základním prvkem ovlivňujícím výrobu a řízení výroby je flexibilita podniku, především v oblasti přizpůsobení se měnícím požadavkům zákazníků. V minulosti se preferoval postup, který minimalizoval náklady na jednotku produkce, což ovšem vedlo k výrobě velkého množství výrobků bez větších inovací. S postupující globalizací, tedy s větším množstvím zahraničních konkurentů a rychle postupujícími technologickými změnami, byl tento způsob výroby odsunut do pozadí.

Analýza výroby a výrobního řízení se zaměřuje na následující oblasti: . Velikost nákladů ve srovnání s konkurencí . Dostatečnost výrobních kapacit k uspokojení poptávky . Hospodárnost a účinnost využití výrobních zařízení . Hospodárnost při využití energií, materiálu a polotovarů . Hospodárnost a účinnost procesů řízení výroby a řízení kvality

Faktory podnikových a pracovních zdrojů Podnikové a pracovní zdroje jsou velmi důležitým faktorem, což je jasně vidět na příkladu velkých podniků, které tomuto faktoru věnují zvýšenou

pozornost. Jako příklad lze uvést IBM nebo Škoda Mladá Boleslav.

Předmětem analýzy podnikových a pracovních zdrojů jsou následující kritéria: . Image a prestiž podniku . Hospodárnost a účinnost personální a sociální strategie . Účinnost organizační struktury, pracovního klima a kultury . Kvalita a způsobilost zaměstnanců a vztahy s odbory . Účinnosti strategického řízení zaměstnanců

Faktory finanční a rozpočtové Finanční a rozpočtové faktory jsou podrobně rozebrány v samostatné kapitole Finanční analýza.

1.5.3.4 SWOT analýza

SWOT analýza zkoumá jako vnější i vnitřní okolí podniku. Název analýzy je složen z počátečních písmen anglických názvů zkoumaných faktorů - Strenghts (silné stránky), Weaknesses (slabé stránky), Opportunities (příležitosti) a Threats (hrozby). Určení silných a slabých stránek je výsledkem analýzy vnitřního prostředí, příležitosti a hrozby pak zkoumá analýzy vnějšího prostředí. V konečné podobě každý z faktorů vytváří kvadranty, jejichž podobu charakterizuje obr. 10.

Obr. 10 SWOT analýza (vlastní zpracování, 2014)

SWOT analýza slouží jako základní zdroj informací pro tvorbu strategie podniku. Návrh strategie by měl být zaměřen na minimalizaci slabin a hrozeb, za využití silných stránek a příležitostí poskytovaných okolním prostředím. Každá hrozba (slabina) by měla být v návrhu eliminována určitým protiopatřením (Keřkovský, Vykypěl 2002). Sedláčková (2000) uvádí, že SWOT analýza umožňuje klubu určit, jakým směrem bude strategie klubu směřovat. Pokud se zkombinují zásadní potenciální

příležitosti a hrozby, spolu se silnými a slabými stránkami, je možné zvážit čtyři možné směry volby klubové strategie (tab. 4): . Strategie MAX-MAX – růstově až agresivně orientovaná strategie, vychází ze silných stránek a příležitostí klubu. Jedná se o ofenzivní přístup využívající silnou pozici klubu (cíl většiny klubů), silné stránky jsou v souladu s předpokládanými příležitostmi. . Strategie MAX-MIN – snaží se o maximalizaci silných stránek a minimalizaci hrozeb. Včasná identifikace hrozeb vede za využití silných stránek k jejich přeměně na příležitosti. . Strategie MIN-MAX – snaží se o eliminaci slabých stránek při maximálním využití dostupných příležitostí. . Strategie MIN-MIN – defenzivní strategie, snaží se minimalizovat slabé stránky a včasně a správně eliminovat hrozby.

Tab. 4 SWOT matice (vlastní zpracování, 2014)

1.6 Finanční analýza

Finanční analýza je jedna z mnoha metod využívaných finančním managementem pomáhajících při rozhodování. Hlavním cílem je analýza finančního postavení klubu, tj. posouzení finanční pozice a finančního zdraví klubu. (Suchánek, 2007). Sedláček (2011) uvádí, že finanční analýza je zaměřena na identifikaci silných a slabých stránek procesů a celkových problémů klubu. Finanční analýza vytváří obraz o stavu hospodaření a celkové finanční situaci klubu. Finanční analýza vychází z údajů zjištěných v určitém časovém úseku (statická analýza) nebo porovnává data z několika úseků na sebe navazujících

(dynamická analýza). Takto sleduje vývoj finanční situace v období několika let, zpravidla v období pěti a více let. Zdroje informací, lze rozdělit do tří skupin: . Zdroje finančních informací – účetní výkazy finančního a vnitropodnikového účetnictví (rozvaha, výkaz zisků a ztrát), informace finančních analytiků a manažerů, výroční zprávy . Kvantifikované nefinanční informace – ekonomické a podnikové statistiky, podnikové plány, cenové a nákladové kalkulace apod. . Nekvantifikované informace – zprávy vedoucích pracovníků, auditorů, komentáře manažerů, odborný tisk, nezávislé analýzy (Holečková, 2008)

1.6.1 Analýza absolutních ukazatelů

Podklady pro analýzu jsou účetní výkazy, údaje z nich zjištěné se nazývají absolutní ukazatele. Tyto ukazatele charakterizují specifický jev, který nemá s jiným jevem žádnou spojitost. Základní data lze získat z rozvahy, z výkazu zisku a ztrát klubu. Tato data jsou podrobena horizontální a vertikální analýze absolutních ukazatelů.

Horizontální analýza Sleduje změny absolutních ukazatelů po řádcích a v čase. Změna určité položky je vyjádřena v procentech nebo indexem (řetězovým či bazickým). Pro úspěšnou horizontální analýzu je nutné vycházet z dat dvou a více po sobě jdoucích období. V rámci horizontální analýzy lze sledovat změnu příslušné položky v čase na základě:

. Absolutní změny (o kolik jednotek) – Absolutní změna = hodnotat – hodnotat –1 . Nebo procentní změny (o kolik %) – Procentní změna = (absolutní

změna/hodnotat –1) *100% Změna může být vyjádřena i bazickým index. Ten porovnává hodnoty určitého ukazatele v jednotlivém období, s hodnotou ukazatele ve výchozím (stejném) období, které je základem pro srovnání. Řetězový index srovnává ukazatele ve specifickém období, dvou po sobě jdoucích období (Holečková, 2008).

Vertikální analýza Sleduje změny v čase směrem od shora dolů v majetkových a kapitálových položkách (aktiva a pasiva). Struktura aktiv a pasiv ukazuje složení hospodářských prostředků potřebných pro obchodní a provozní aktivity klubu a způsob financování. Tento druh analýzy lze využít pro srovnání s jinými kluby na stejné úrovni (Sedláček 2011).

1.6.2 Analýza poměrových ukazatelů

Jedná se o jednu z nejčastěji používaných analýz. Primárně se využívá kvůli její schopnosti rychle získat obraz o základních finančních charakteristikách klubu za minimální náklady. Poměrové ukazatele vyjadřují podíl dvou či více položek účetních výkazů. (Suchánek, 2007) Sedláček (2011) uvádí, že zjištěné údaje z rozvahy odráží okamžitý stav veličiny k určitému datu (tzv. stavový charakter). Údaje z výkazu zisku a ztrát pak vyjadřují výsledky činnosti v určitém období (tokový ukazatel).

Poměrové ukazatele se dělí do několika základních skupin. Pro účely diplomové práce byly vybrány následující skupiny:  Ukazatele rentability  Ukazatele likvidity  Ukazatele zadluženosti

Ukazatele rentability Poměřují celkový zisk s výší klubových zdrojů, z tohoto důvodu se jedná o nejsledovanější ukazatele podnikatelské činnosti (finanční úspěšnosti) klubu. Tento ukazatel je označován za ukazatel míry zisku a počítá se jako poměr zisku k investovanému kapitálu (Suchánek, 2007).

. ROE – ukazatel rentability vlastního kapitálu - vyjadřuje míru ziskovosti vlastního kapitálu, tedy výnosnost a návratnost investovaného kapitálu. Pro vlastníky (akcionáře, společníky a další investory) je ukazatelem toho, zda jim vložený kapitál přináší výnos úměrný velikosti investičního rizika. Z investorova pohledu je důležité, aby ukazatel ROE byl vyšší než úroky z jiných případných investic (terminované vklady, obligace). Je-li hodnota ROE dlouhodobě nižší, investor bude svůj kapitál investovat jiným způsobem – výnosnějším způsobem, což může klubu způsobit finanční obtíže.

. ROA – ukazatel rentability celkových vložených aktiv - vyjadřuje míru výnosu aktiv a jejich návratnost. Poměřuje zisk a celková aktiva investovaná do klubu, a to bez ohledu na zdroje financování (vlastní, cizí, krátkodobé, dlouhodobé).

Je-li na pozici čitatele EBIT (zisk před zdaněním + úroky), pak ROA vyjadřuje hrubou produkční sílu aktiv klubu před odpočtem daní a nákladových úroků. Tuto metodu lze využít při porovnání klubů s rozdílnými podmínkami a různým podílem dluhu ve finančních zdrojích (Sedláček, 2011).

. ROS – ukazatel rentability tržeb - poměřuje zisk k tržbám. Vyjadřuje, jaké množství zisku tvoří jedna měnová jednotka tržeb v určitém časovém období (Suchánek, 2007).

Ukazatele aktivity Sedláček (2011) je popisuje jako ukazatele měřící efektivnost hospodaření klubu se svými aktivy, tedy rychlost jejich celkového obratu nebo jednotlivých položek. Má-li klub přebytek aktiv, vznikají další náklady a snižuje se zisk. Pokud má klub nedostatek aktiv, přichází o potenciálně výhodné podnikatelské příležitosti a současně i o možné výnosy. Hodnota ukazatelů se vyjadřuje v jednotkách času (roky, dny).

Suchánek (2007) je rozlišuje následovně: . Ukazatel obratu aktiv – je měřítkem celkové produkční efektivnosti. Čím nižší ukazatel je, tím větší je expanze klubu, aniž by došlo ke zvyšování finančních zdrojů.

. Ukazatel doby obratu zásob – udává počet dnů, po něž jsou zásoby v klubu vázány. Poměřuje průměrný stav všech druhů zásob k průměrným denním tržbám.

. Ukazatel doby obratu pohledávek – udává počet dní, po něž zůstávají odběratelé klubu dlužni.

Ukazatele zadluženosti Určují vztah mezi vlastními a cizími zdroji financování klubu, tedy v jakém rozsahu klub využívá ke svému financování dluhy. Zadluženost však nemusí být negativního charakteru. Růst zadluženosti může přispět k celkové ziskovosti, tím

i k vyšší tržní hodnotě klubu, čímž se ale zvyšuje riziko finanční nestability. Ukazatel zadluženosti by proto měl být porovnáván s ukazatelem platební schopnosti (Sedláček, 2011).

. Ukazatel míry celkové zadluženosti – měří věřitelské riziko, jelikož s jeho nárůstem se zvyšuje nebezpečí ztráty majetku vloženého věřiteli. Stejně tak měří i míru zadluženosti vlastního kapitálu, zde se však vzájemně porovnávají cizí zdroje k vlastnímu kapitálu (Suchánek, 2007).

. Ukazatel úrokového krytí – Ukazatel úrokového krytí – kolikrát zisk převyšuje placené úroky. Část zisku vyprodukovaná cizím kapitálem by měla pokrýt náklady na vypůjčený kapitál. Je-li hodnota rovna jedné, je na zaplacení úroků potřeba celý zisk.

. Ukazatel platební schopnosti (likvidity) – určuje schopnost klubu hradit krátkodobé závazky. Čitatelem jsou majetkové položky různé likvidnosti (schopnost majetku přeměnit se na hotové peníze) podle míry jistoty.

. Ukazatel likvidity prvního stupně – Měří schopnost hradit aktuálně splatné závazky, v čitateli je zahrnuta jak hotovost, tak i účty v bankách, tj. běžné účty a terminované účty se splatností do 3 měsíců, a krátkodobý finanční majetek. Hodnota by se měla pohybovat okolo hodnoty 0,2.

. Ukazatel likvidity druhého stupně – Hodnota krátkodobého ukazatele by měla pohybovat v rozmezí mezi 1 -1,5.

. Ukazatel likvidity třetího stupně

2 Cíle a úkoly práce

Diplomová práce s názvem Strategická analýza hokejového klubu HC Kometa Brno analyzuje business strategii brněnského hokejového klubu. Cílem práce je za pomocí analýz navrhnout možnosti vedoucí ke zlepšení současného stavu.

Úkoly práce Ke splnění cíle jsem si stanovil následující úkoly, které mi napomohou k ucelenosti práce:  Prostudovat literaturu  Teoreticky popsat vybrané použité modely strategické analýzy  Charakterizovat hokejový klub HC Kometa Brno  Analyzovat vnější prostředí sportovního klubu  Analyzovat vnitřní prostředí sportovního klubu  Provést finanční analýzu sportovního klubu  Provést SWOT analýzu  Navrhnout možné směry strategického rozvoje  Doporučit základní kroky implementace

3 Metodika práce

Diplomová práce vychází z osobní znalosti prostředí, z veřejných informačních zdrojů a analytického rozboru. Hlavním zdrojem informací o vnitřním prostředí byl strukturovaný dialog s pracovníky klubu, konzultace s vybranými hráči, rozbor článků a literatury. Dalšími důležitými zdroji byly reference zákazníků, oficiální internetové stránky, účetní výkazy klubu a údaje Českého statistického úřadu. Dané zdroje mi posloužily k ucelené vizualizaci provozu klubu, která je výsledkem pozorování. Diplomová práce je formálně rozdělena do několika částí, které kopírují jednotlivé úkoly práce. Úvodní část stručně popisuje proces tvorby diplomové, použité metody a postupy. Další část charakterizuje sportovní klub, popisuje jeho historii, předmět podnikání a základní strategické cíle. Analytická část charakterizuje a analyzuje nejprve vnější a oborové prostředí, ve kterém se společnost nachází, pomocí SLEPT analýzy, hodnocení metodou MAP a pomocí výsledků Porterova pětifaktorového modelu konkurence. Vnitřní procesy jsou analyzovány pomocí Vnitřní analýzy. Vertikální a horizontální analýza účetních výkazů následně analyzuje finanční situaci sportovního klubu. Jednotlivá zjištění jsou sjednocována do závěrů, které shrnuje SWOT analýza. Následující návrhová část uvádí základní opatření, která se snaží eliminovat slabé stránky společnosti, potlačovat hrozby vnějšího prostředí a doporučuje kroky pro další rozvoj sportovního klubu. Při zpracování práce byl použit popis, charakteristika, analýza, syntéza a hodnocení dat, metoda komparace pro srovnávání postupů, deskripce odborné literatury, dedukce a logické uvažování při vyvozování závěrů.

4 Charakteristika hokejového klubu

4.1 Historie hokejového klubu

Hokejový klub HC Kometa Brno působí v různých obměnách již 61 let. Hokejová Rudá Hvězda by nevznikla, kdyby 19. 1. 1947 nebyl v Brně otevřen třetí zimní stadion v ČSR. Na svou dobu byl mimořádný – disponoval největší lední plochou ve střední Evropě (díky dvěma kluzištím). Brno se také snažilo dotáhnout Prahu, která v té době kralovala hokeji, byla zde přehršel vynikajících hráčů a v pražských týmech pro ně pomalu nebylo místo. (hc-kometa.cz) Historie HC Kometa Brno je určena rokem 1953, kdy byl klub založen jako vojenský sportovní oddíl pod správou Ministerstva vnitra. Pod tehdejším názvem LH RJ Rudá Hvězda Brno hrál tým Krajský přebor. Poté došlo k mnoha administrativním změnám, až Rudá Hvězda Brno spadala administrativně pod hokejový tým Rudá Hvězda Praha. Tím mohlo dojít po určitém vyjednávání a mnoha dohodách k zařazení do sezóny 1953-1954 v té době nejvyšší hokejové soutěže té doby, Přeboru republiky. Do Rudé Hvězdy Brno přešlo několik nových hráčů, změnil se kouč mužstva a tým dostal nové trenéry. 23. února 1953 se odehrál první přátelský zápas mezi TJ Rudá Hvězda Brno a TJ Spartak Brno Zbrojovka mimo hlavní soutěž. První zápas v Přeboru republiky byl odehrán 16. listopadu 1953 mezi TJ Dynamo Karlovy Vary a TJ Rudá Hvězda Brno. Důležitý je první zápas Přeboru republiky na domácím ledě, ten se uskutečnil 27. listopadu 1953 mezi Rudá Hvězda Brno a Spartak Plzeň LZ, zápas 9000 diváků. Již ve svém prvním roce bojovala Kometa o titul, který nakonec díky lepšímu poměru branek získal Spartak Praha Sokolov, dnešní Sparta Praha. Po r. 1954 došlo k přejmenování. Samotní fanoušci klubu překřtili tým na nové jméno, protože Rudá Hvězda bylo nechtěným pojmem tehdejší doby. V následujícím období do počátku šedesátých let byl tým nejúspěšnějším hokejovým klubem tehdejších let. HC Kometa Brno získala 11 titulů mistra republiky (1955-1958, 1960-1966). Pouze v r. 1959 skončila Kometa jako druhá, za SONP Kladno. Hned následující rok se ale vrátil titul do Brna a HC Kometa Brno si ho udržela až do r. 1966. Rekordní byla sezóna v letech 1963–1964, kdy tým ztratil pouze 6 bodů a ve 32 zápasech vstřelil 232 branek. Z hlediska administrativních změn té doby došlo v r. 1962 k oddělení od hospodářského i ekonomického vlivu Prahy. V souvislosti se změnou statutu oddílu, oddíl ledního hokeje přestal být součástí policejních složek, přešel pod správu TJ ZKL Brno (znak na obr. 11 str. 42) a přijal název patronátního závodu ZKL Brno, (znak na obr. 12 str. 42). V letech 1966, 1967 a 1968 se HC Kometa Brno umístila první také v Poháru mistrů evropských zemí.

Obr. 11 Znak TJ ZKL Brno (Bc. Radek Obr. 12 Znak ZKL Brno (Bc. Radek Formánek, 2011) Formánek, 2011)

Od r. 1972 došlo k postupnému propadu v tabulce. Nejhorší propad v dosavadní historii nastal v r. 1977, kdy klub spadl až na 11 místo. V r. 1976 došlo k dalšímu přejmenování podniku i tělovýchovné jednoty na TJ Zetor Brno. V osmdesátých letech bylo nejlepším výsledkem sedmé místo v sezóně 1986-87, které bylo ale opět následováno pádem do 1. NHL. Tato situace postupných úspěchů a neúspěchů pokračovala i v následujících sezónách. (Bc. Radek Formánek, 2011) V letech 1990-1992 došlo k odtržení hokejového týmu HC Zetor Brno od tělovýchovné jednoty Zetor Brno. V následujících letech docházelo k postupným změnám jména, majitelů i právní formy (hc-kometa.cz):

. 1992–1994 – HC Královopolská Brno . 1994–1995 – HC Kometa Brno . 1995–1996 – HC Kometa BVV Brno . 1996–1998 – HC Kometa Brno . 1998–1999 – HC Kometa Brno, a.s. . 1999–2002 – HC Kometa Brno, hokejový klub Brno, o.s. . 2002–2005 – HC Kometa Group, a.s. Brno . 2005 - HC Kometa Brno

V průběhu těchto let nejprve v období 1992-1995 hrála HC Kometa Brno 1. NHL. Poté v r. 1995 došlo k postupu do nejvyšší české soutěže. Tam se ovšem tým nedokázal udržet a opět začal hrát 1. ligu. Měnilo se složení trenérů, nicméně ani tyto změny nepomohly. V sezóně 2001-2002 sestoupil tým do 2. ligy.

Obr. 13 Znak Komety (Bc. Radek Formánek, 2011)

Do sezóny 2002-2003 vstoupila HC Kometa Brno, (znak na obr. 13 str. 42), s novou správní organizací Kometa Group, a.s., v jejímž čele stál Karel Jarůšek. V únoru r. 2003 odprodala Kometa licenci na 2. ligu do Vyškova a v létě r. 2003 koupila práva na 1. ligu od HC Senators. Během dalších let se opět měnil management a majitelé klubu.

Obr. 14 Znak HC Kometa (Bc. Radek Formánek, 2011)

Rokem 2004 startuje nové období v historii klubu, které se vyznačuje rychlým růstem jak po sportovní, tak i manažerské stránce. O HC Kometu Brno (znak na obr. 14), se začal zajímat Libor Zábranský. V letech 1991–1993 působil v tomto klubu jako hráč. Další etapy jeho hokejové kariéry se dostaly až do NHL, kde hrál za Saint Louis Blues (1996–1998). V NHL měl bilanci 94 zápasů, z důvodů zranění se musel navrátit do České republiky. V České republice hrál dál až do r. 2004, kdy byl donucen díky zdravotním obtížím ukončit svoji hráčskou kariéru. Od toho roku se o Kometu Brno začal významněji zajímat a v r. 2005 se stal většinovým vlastníkem. Tím pro hokejový klub HC Kometa Brno a město Brno a okolí začala nová etapa hokejového dění. Tým přitahuje neustále rostoucí zájem diváků i sponzorů. V sezóně 2008-09 zaznamenala Kometa rekordní prvoligovou návštěvnost 5850 diváků na utkání základní části a v závěru sezóny stojí za zmínku série 11 utkání v řadě s kompletně vyprodanou kapacitou stadiónu. Egbert Zündorf byl dosazen jako předseda představenstva. V r. 2009 Kometa zakoupila extraligovou licenci od celku HC Znojemští Orli, a společně se silným ekonomickým partnerem BVV, i přes opakované útoky menšinových akcionářů, díky čemuž došlo i k poškození jména HC Kometa Brno, se těmto dvěma lidem podařilo dotáhnout klub až do nejvyšší soutěže – EHL. Ve své první sezóně klub překvapivě usiloval o postup do předkola Play-off. Nakonec první sezónu ukončil tým na 12. místě. Toto umístění potěšilo nejenom fanoušky, ale zejména vedení klubu. Od r. 2012 je používáno nové logo klubu, obr. 15.

Obr. 15 Logo HC Kometa Brno (hc-kometa.cz)

Pro sezónu 2011-2012 bylo stanoveno za cíl postoupit do Play-off. Tento cíl byl splněn v sezóně 2011-2012, ale i v sezóně 2013-2014, kdy se HC Kometa Brno umístila na 6. místě. Toto umístění si drží i v současné chvíli (začátek listopadu 2014).

4.2 Současná situace hokejového klubu

Chceme-li shrnout významné sportovní úspěchy, je dobré říci, že na úspěšném působení v nejvyšší soutěži a národním mužstvu jako RH Brno a ZKL Brno se podíleli dva trenéři. Jak bylo uvedeno výše, HC Kometa Brno získala 11 mistrovských titulů. Vladimír Bouzek přivedl mužstvo k 9 titulům mistrů republiky a k 1 vítězství v PMEZ. Eduard Farda s mužstvem získal 2 mistrovské tituly v PMEZ. Tento úspěch jí staví na druhé místo nejúspěšnějšího hokejového klubu v ČSR/ČR. První místo patří klubu HC Dukla Jihlava, který je držitelem 12 titulů. Na zahraniční úrovni je pak HC Kometa Brno nejúspěšnějším českým klubem se třemi tituly z Evropské hokejové ligy. V současné době má HC Kometa Brno v soutěžích několik družstev: A-Tým, juniorské mužstvo, mladší a starší dorost i děti školního věku (1.-9. třídy). Celková členská základna je přes 650 členů. HC Kometa Brno nemá úspěch pouze v soutěži dospělých, například junioři si v sezóně 2011-2012 zahráli o titul a byli blízko mládežnické trofeje České republiky. Za zmínku stojí i soutěže hráčů osmých tříd, kteří vyhráli stříbrné medaile, a hráčů šestých tříd, kteří vyhráli zlaté medaile v neoficiálním mistrovství České republiky. Na rozvoj dovedností mládeže se zaměřuje společnost HC Kometa Group o.s. Významní jsou pro HC Kometa Brno jejich fanoušci. Patří mezi ty méně agresivní v České republice, chodí na zápasy v hojném počtu a jsou neuvěřitelně schopní povzbuzovat svůj tým.

4.3 Nejznámější hráči

HC Kometa Brno uvádí na svých webových stránkách tento výčet (hc- kometa.cz): „Vlastimil Bubník, Bronislav Danda, František Mašlaň, Rudolf Scheuer, František Vaněk, Ladislav Olejník (všichni 11 mistrovských titulů), Rudolf Potsch (9 titulů),Vladimír Nadrchal (8 titulů), Josef Černý, Václav Pantůček, Karel Skopal, Karel Šůna (všichni 7 titulů), Slavomír Bartoň, Ivo Winkler, Karel Ševčík (všichni 6 titulů), Jaroslav Jiřík, Zdeněk Kepák, František Ševčík, Jaromír Meixner, Zdeněk Návrat (všichni 5 titulů, navíc Jiřík jeden na Kladně, Návrat jeden ve Vítkovicích), Jiří Kolouch, Bohumil Prošek, Jiří Zamastil, Vladimír Šubrt, Zdeněk Trávníček (všichni 4 tituly, navíc Kolouch jeden

s Č. Budějovicemi), Jan Kasper, Josef Barta (po 3 titulech), později Oldřich Machač (3x člen týmu mistrů světa a 4x ME, druhý nejpilnější reprezentant v historii, který odehrál v národním mužstvu 293 zápasů), Richard Farda (1 titul, 1x člen týmu mistrů světa a 2x ME), Lubomír Hrstka, Ctirad Fiala, Břetislav Kocourek (1 titul), Svatopluk Číhal, Karel Nekola, Zdeněk Mráz, Libor Havlíček, Vladimír Dzurilla, Milan Kokš, dále Jiří Otoupalík, Lubomír Oslizlo, Karel Lang, Alexandr Elsner, Alexandr Prát, Ota Železný, Jaromír Přecechtěl, na přelomu 80. a 90. let Robert Kron, Tomáš Sršeň, Ladislav Trešl, Vladimír Vajčner, Luděk Vojáček, Roman Meluzín, Pavel Janků, Libor Zábranský (1 titul ve Vsetíně, 1 na Spartě), Pavel Pazourek, Pavel Zubíček (4 tituly se Vsetínem, 1 se Zlínem), Robert Kántor, Radek Haman, Josef Duchoslav, Radek Radvan, Rostislav Čada, Karel Beran, Aleš Staněk, David Appel, Alexandr Lhotský, Michal Černý, Pavel Maláč, Miroslav Barus (2 tituly se Vsetínem), Petr Hubáček (1 titul ve Finsku), Jiří Dopita (5 titulů ve Vsetíne, 1 v Olomouci, 1 v Pardubicích), Radek Dlouhý (1titul se Slavií), Kamil Brabenec, Sasu Hovi (2 tituly v Bratislavě), Jiří Trvaj, Radim Bičánek, Tomáš Divíšek (1 titul v Pardubicích), Marek Kvapil, Róbert Petrovický (1 titul v Trenčíně), Tomáš Žižka (1 titul se Slavií). Do Síně slávy IIHF byli uvedeni Vlastimil Bubník (1997), Oldřich Machač (1999), PhDr. Vladimír Bouzek (2007) a Mgr. Josef Černý (2007). Do Síně slávy ČSLH v Praze byli uvedeni v roce 2008 Vlastimil Bubník, PhDr. Vladimír Bouzek, Mgr. Josef Černý a Oldřich Machač, v roce 2009 Ing. František Vaněk a v roce 2010 Vladimír Nadrchal, Rudolf Potsch, Bronislav Danda, Richard Farda, Jan Kasper, Mgr. Jaroslav Jiřík, Václav Pantůček a Vladimír Dzurilla. Do Sportovní síně slávy města Brna byli uvedeni Vlastimil Bubník (1998), Ing. František Vaněk a Slavomír Bartoň (1999), Mgr. Jaroslav Jiřík (2000), Bronislav Danda (2001), Vladimír Nadrchal (2002), Rudolf Potsch (2002), PhDr. Vladimír Bouzek (2003), Mgr. Josef Černý (2004), Oldřich Machač (2005), Zdeněk Kepák (2005), Ing. František Ševčík (2006), Richard Farda a Václav Pantůček (2007), Mgr. František Mašlaň (2009), Jaromír Meixner (2010), Jiří Kolouch (2012).“

4.4 Základní informace o hokejovém klubu HC Kometa Brno

Tabulka 5 uvádí základní údaje o společnosti i klubu.

Tab. 5 Základní data HC Kometa Brno (vlastní zpracování, 2014)

Název společnosti KOMETA GROUP, a.s. Název klubu HC Kometa Brno Křídlovická 911/34 Sídlo klubu: 603 00 Brno - střed Právní forma 121 – Akciová společnost Základní kapitál 8 000 000 Kč 800 ks akcie na majitele v listinné podobě ve jmenovité Akcie hodnotě 10 000,- Kč Akcionáři Libor Zábranský 100% 03. 09. 2002 (Zapsána v obchodním rejstříku vedeném Datum zápisu do OR Krajským soudem v Brně, oddíl B, vložka 3781) IČ: 26296195 DIČ: CZ26296195 Domácí stadion: Hala Rondo

Oficiální web: www.hc-kometa.cz Klub založen: 1953 Klubové barvy: modrá a bílá

4.5 Předmět činnosti

Předmětem činnosti klubu HC Kometa Brno je zprostředkování obchodu a služeb. Mezi obory činnosti patří:  Velkoobchod a maloobchod  Ubytovací služby  Realitní činnost, správa a údržba nemovitostí  Reklamní činnost, marketing, mediální zastoupení  Průzkum trhu a veřejného mínění  Provozování tělovýchovných a sportovních zařízení a organizování sportovních soutěží  Činnost sportovních klubů  Pěstování plodin jiných než trvalých  Pěstování trvalých plodin  Živočišná výroba  Hostinská činnost  Služby v oblasti administrativní správy a služby organizačně hospodářské povahy

 Mimoškolní výchova a vzdělávání  Výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona  Prodej kvasného lihu, konzumního lihu a lihovin  Opravy a údržba motorových vozidel

4.6 Současné strategické řízení klubu

Společnost se snaží zaměřit na profesionalitu a profesionální přístup. V profesionálním přístupu vidí nejvyšší sílu konkurenceschopnosti i samotnou sílu hokejového týmu. Vlastník i zaměstnanci mají dlouhodobý zájem o posilování konkurenceschopnosti společnosti, včetně dlouhodobého zájmu o lepší výsledky v jednotlivých tabulkách a u jednotlivých hráčů. Hokejový klub má písemně upravený dokument tzv. Koncepci klubu, kterou je možné průběžně upřesňovat a doplňovat. Koncepce klubu uvedená v příloze 1 je rozdělena do několika oblastí, jež pokrývají:  Oblast sportovní  Oblast personální  Oblast ekonomickou a materiálně technickou  Oblast obecně výchovně-vzdělávací  Oblast informační, propagační a komunikační  Oblast kontrolní

Vize hokejového klubu není Koncepcí klubu upravena, přesto lze říci, že vizí zaměstnanců společnosti je profesionalita a kvalita služeb ve všech činnostech podnikání, včetně profesionálních hráčů a profesionální přípravy jednotlivých soutěží. Vizí společnosti je plně využívat možností vnitropodnikových i externích informačních systémů a reagovat flexibilně na požadavky diváků, sponzorů a trhu. Zaměstnanci mají odborné znalosti vykonávaných činností, zkušenosti v oboru, mají zájem o vykonávanou práci, jsou ochotni pomáhat, dodržují etické principy a principy morálního a slušného chování, současně se rozvíjejí a vzdělávají, jsou schopni o vykonávané práci přemýšlet, a vytvářejí příjemné prostředí.

4.7 Resumé dílčí analytické části

Z kapitoly 4 Charakteristika hokejového klubu vycházejí následující závěry:

S1 Větší klub, střední firma se sídlem v Brně S2 V různých obměnách funguje již od r. 1947 – silná historie

S3 Dobrá pověst klubu S4 Zisk několika mistrovských titulů v minulosti S5 HC Kometa Brno je nejúspěšnějším českým klubem se třemi tituly z Evropské hokejové ligy S6 Široká členská základna (přes 650 členů) S7 Mnoho úspěšných hráčů, někteří dosáhli úspěchu i v zahraničí S8 Standardní nabídka produktů a služeb S9 Individuální přístup, možnost nadstandardní nabídky služeb na přání fanouška S10 Široká oblast působení: soutěže, marketing, občerstvení, pronájem, údržba aj. S11 Široká nabídka konzultačních služeb v oboru sportu a sportovní přípravy S12 Široká nabídka sportovního vyžití – několik týmů a skupin dle věku a zkušeností S13 Početná fanouškovská základna S14 Strategie mají písemnou podobu S15 Strategické řízení, zejména s ohledem na marketingové činnosti, je velmi specificky koordinováno S16 Jsou přesně stanoveny písemné cíle i prostředky jejich dosahování S17 Silná klubová image – barvy, logo, chorály – korporátní design S18 Dobré zázemí partnerů klubu S19 Extraligová licence W1 Zájem fanoušků je závislý na aktuálních výsledcích z jednotlivých soutěží W2 Chybí písemná vize a poslání společnosti W3 Společnost nemá stanovené cíle SMART, konkrétně cíle v číselných hodnotách W4 Společnost provozuje svoji činnost v pronajatých prostorách (prostory jsou finančně nákladné) W5 HC Kometa Brno nevlastní hokejový stadion W6 Kombinace diferenciační a nákladové strategie v určitých aspektech podnikání O1 Zájem udržet a rozvíjet služby O2 Zájem udržet a vylepšovat výsledky v jednotlivých sportovních soutěžích O3 Široké sportovní úspěchy O4 Mládež O5 Fanoušky lze dělit do několika skupin – cílit dle věku, zaměření, tématiky, regionální oblasti i např. dle finančních možností T1 Ekonomická situace města a celé republiky T2 Sestup do 1. ligy T3 Nedostatek mladých sportovců T4 Spořivost sponzorů při „ekonomické krizi“

5 Strategická analýza

Strategická analýza klubu HC Kometa Brno je rozdělena na analýzu vnějšího prostředí, analýzu oborového konkurenčního prostředí, analýzu stakeholderů a analýzu vnitřního prostředí.

5.1 Analýza vnějšího prostředí

Vnější prostředí je analyzováno metodou SLEPT.

5.1.1 Analýza SLEPT

Předmětem analýzy SLEPT je zkoumání vnějšího prostředí klubu. Skládá se z analýzy sociálních, legislativních, ekonomických, politických a technologických faktorů.

5.1.1.1 Sociální faktory

5.1.1.1.1 Základní analýza působení sociálních faktorů vnějšího prostředí

Kvalifikovaní trenéři a zaměstnanci jsou důležitou součástí hokejového klubu. Bez kvalitního trenéra nedosáhnete kýžených efektů a už vůbec ne v efektivním čase. Neplatí, že trénovat a vést hokejový tým může kdokoliv. Mnoho zkušených trenérů nemůže snižovat odměnu, za kterou tým vedou, z jednoduchého důvodu – nabízejí širokou škálu schopností a dovedností, od vysoké úrovně dovedností, přes různé typy používaných metod, až po flexibilitu v přípravě individuálních kurzů a tréninků. Své vzdělání mají trenéři potvrzeno diplomy a certifikáty, navštěvovali soukromě programy. Když k těmto faktům připočteme délku jejich praxe, ohodnocení, které si zasluhují, je nakonec vyšší, než jaké dnes trh nabízí. Pro hráče je při výběru klubu důležité sledovat finanční ohodnocení a finanční náklady, ale také kvalitu klubu. Kvalitu klubu je možné odvodit z technického zázemí a ze složení týmu. Praxe a úspěchy trenérů, dosažené výkony jednotlivých hráčů, reference fanoušků a mnoho dalšího je obrazem kvality klubu. Každý klub se prezentuje svým týmem. Důležitými faktory při výběru klubu pro hráče jsou časová náročnost, cena kurzů přípravy či výše platu při samotné hře a metody přípravy. Jako země, která je součástí EU se mnoho našich nařízení, pravidel a metod přípravy podřizuje direktivám EU a rozhodnutím Evropské komise. Také hokej

se přizpůsobuje světovým standardům. Hokejový klub je u hokejové přípravky a mládežnických týmů ovlivněna finanční situací svých hráčů, protože hokej a výstroj nepatří mezi levné služby. Výhodou konkrétního klubu HC Kometa Brno je nadstandardní vybavení a technické zázemí, které svým hráčům může klub poskytnout. Podstatnou roli hraje věkový průměr hráčů, kterým se kluby zaobírají. Věk hráčů ovlivňuje fyzickou připravenost a schopnosti se s rostoucím věkem mění. Nábor nových dětí je jednou ze základních podstatných součástí konkurence schopného klubu. Včasným a promyšleným náborem ušetří klub velké finanční prostředky. Dalším důležitým faktorem je mobilita obyvatelstva. Mobilita umožňuje zásobovat klub nejen dostatečným počtem hráčů, trenérů a kvalifikovaných zaměstnanců, ale zejména vysokým počtem fanoušků a diváků. Rozhodující pro hokejový klub v otázce mobility je např. pro scauting složení obyvatel v Brně a přilehlých obcích, případně jeli k dispozici i predikce vývoje demografického pohybu obyvatel z obce a do obce. Nerozhoduje vzdělání, ale může rozhodovat životní styl. Pro mnoho fanoušků je hokej tzv. srdcová záležitost. Takoví fanoušci potom např. jezdí na zápasy, ať jsou jakkoliv daleko. Kromě běžných demografických ukazatelů představuje sociální faktor spojený s hokejovým klubem vnímání hokeje a hokejového prostředí a prostředí klubu divákem a fanouškem. V r. 2012 proběhl průzkum, který provedla společnost SportCentral.cz. Na základě 3437 dotazovaných respondentů sestavila zajímavé žebříčky populárních sportů v České republice. Lední hokej byl třetí v pořadí nejoblíbenějších sportů v ČR (obr. 16), nejoblíbenější halový sport (obr. 19, str. 51), ale až desátý v žebříčku nejčastěji provozovaných sportů v ČR (obr. 17, str. 51) a čtvrtý v žebříčku sportů, které by si lidé rádi vyzkoušeli (obr. 18, str. 51). Článek velmi trefně uvádí (sportcentra.cz), že: „Ne vždy platí, že to, co mají lidé nejraději, dělají nejčastěji. Rozdíl je způsobený dostupností místa ke sportování, finančními nároky nebo nutností zorganizovat skupinu lidí.“ (sportcentra.cz)

Obr. 16 Nejoblíbenější sport v ČR (sportcentra.cz)

Obr. 17 Nejčastěji provozovaný sport v ČR (sportcentra.cz)

Obr. 18 Lidé by nejraději vyzkoušeli (sportcentra.cz)

Obr. 19 Nejoblíbenější sporty dle typu (sportcentra.cz)

Brno je počtem obyvatel i rozlohou druhé největší město v České republice, největší město na Moravě a bývalé hlavní město Moravy. Je sídlem Jihomoravského kraje, který má téměř 1,1 milion obyvatel. V samotném Brně žije přes 376 000 obyvatel. Kromě toho denně do Brna dojíždí dalších 150 000 osob. Brno je významným dopravním uzlem ležícím na spojnici 4 hlavních měst – Prahy, Bratislavy, Vídně a Budapešti, což z Brna dělá důležité strategicky umístěné centrum nejen pro podnikání. Brno je působením klubu HC Kometa Brno velmi ovlivněno. Větší zájem fanoušků zažívá klub již od r. 2005, ale zlomová byla např. sezóna 2008-2009, kdy na utkání HC Kometa Brno chodily davy fanoušků, aréna byla mnohdy vyprodaná a postupně se tento stav stával častějším. V posledních letech HC Kometa Brno dosahuje úspěchy v Extralize, což se projevilo v rozšíření okruhu fanoušků i o ty, kteří doposud sledovali hokej a dění HC Komety Brno pouze zpovzdálí. Zájem o sledování utkání živě se skutečně stupňoval. I proto v případě velkých zápasů dochází ve spolupráci s BM Market a Statutárním městem Brnem ke zprostředkování zápasů pomocí plátna umístěného na náměstí Svobody. Fanoušci představují silný sociální faktor ve fungování klubu. Chceme-li hodnotit chování fanoušků, lze obecně srovnat, že fanoušci HC Kometa Brno jsou ukázněnější, než např. fanoušci fotbalu. (Lze předpokládat i vliv pravidelných kontrol u vstupu a přísný zákaz vnášení ohně, pyrotechniky a dalších nebezpečných předmětů do haly. Bezpečnost na hokejových zápasech se stává jedním z klíčových faktorů budoucího období. Násilnosti a výtržnictví, jaké jsou typické např. pro fotbalová utkání, jsou vnímány jako negativní jevy, které hokejovému sportu škodí. Dle zákona jsou zápasy soukromou akcí, proto bezpečnost na stadionu zajišťují pořadatelé. Hokejový klub najímá pořádkové ochrany, které zajišťují bezpečnost v průběhu jednotlivých zápasů. Policie představuje pouze doplňující orgán. Bohužel nejsou to pouze výtržnosti a násilnosti, které ohrožují bezpečnost a prostředí hokejového zápasu. Dnešním problémem je vzrůstající rasová vyhraněnost vůči sociálnímu prostředí. Přestože hráči pocházejí z různých ras a různých poměrů, je velmi časté, že se rasová diskriminace objevuje nejen mezi fanoušky, ale dnes i mezi samotnými hráči. Při prokázání rasismu jsou uvaleny tvrdé tresty ve formě zákazu činnosti a finančních pokut, a to nejen pro hráče, nebo fanouška, ale pro samotný klub, k jehož uzavření může dojít. HC Kometa Brno zatím nemá významné zkušenosti s tímto trendem, přesto je nutné brát i tento sociální faktor v úvahu při celkovém hodnocení.

5.1.1.1.2 Analýza a predikce působení trendů v oblasti sociálních faktorů

Predikce působení trendů s využitím metodiky MAP je v tab. 6 na str. 53.

Tab. 6 Predikce působení trendů v oblasti sociálních faktorů (vlastní zpracování, 2014)

Faktor Dosavadní vývoj Předpoklad vývoje a možné důsledky O/T Sportovní Lední hokej byl třetí v pořadí Zájem o hokejový sport je v posledních O trendy nejoblíbenějších sportů v ČR pěti letech neměnný

Brno je počtem obyvatel i rozlohou Místní druhé největší město v ČR, největší Síla a vliv místně-příslušného umístnění O příslušnost město na Moravě a sídlem trvá Jihomoravského kraje.

Spolupráce Dochází k posilování vztahu mezi se Statutárním klubem a městem, dobré vztahy Trend bude posilovat O městem a vzájemný přínos Brnem

Velmi negativně se projevují rozdíly Podíl zejména rasové diskriminace se mezi jednotlivými hráči, fanoušky, Diskriminace všeobecně zvyšuje. Tento trend je nutné T sponzory i samotnými – je zásadní rozdíl omezovat. mezi rivalitou a diskriminaci

Multimediální pomůcky Dochází k častému využívání Trend bude posilovat a dojde k O a technické multimediální techniky rozšiřování nabídky možností a aplikací vybavení

Interaktivně a v reálném čase, informace Jsou důležité nejen pro podporu rozvoje, Multimediální potřebné i dodatečné, rozšiřuje ale zejména k podpoře marketingových O pomůcky se tematický záběr i plošné využití aktivit multimediálních pomůcek

V období krize byl tlak na nižší cenu Tento tlak polevuje a zvyšuje se zájem Cena O všech vstupů i výstupů podnikání o kvalitu a zážitek

ČR má vlastní sportovní standardy, EU Sportovní Trend ukazuje snahy o unifikaci má vlastní sportovní standardy a některé O normy standard zákony se prolínají

Lékařská péče se zvyšuje a lze Věková Rozhoduje zejména ve vztahu při správném tréninku a rozvoji a struktura k samotným sportovcům a jejich pravidelné péči prodloužit fyzické T obyvatelstva zdravotnímu stavu schopnosti u hráčů. Věk a s ním spojené fyzické dovednosti jsou ale omezující.

Dosavadní spolupráce byla prospěšná Finanční oběma stranám. Zážitek versus finanční situace Klub je přímo ovlivněn koupěschopností zdroje. Očekávané posílení ekonomiky O fanoušků obyvatelstva by mohlo přinést dodatečné finanční a sponzorů zdroje

Brno zajišťuje dostatečné množství Příliv nových Mobilita nových fanoušků/sportovců/zaměstnanců/trenérů O obyvatelstva fanoušků/sportovců/zaměstnanců/trenérů i odchod původních bude pokračovat

Je možné dělit klienty podle určitých Struktura Struktura obyvatel dělí fanoušky do základních kritérií a upravovat dle toho O obyvatelstva několika odlišných skupin služby a marketingové aktivity

5.1.1.1.3 Resumé dílčí analytické části

Z kapitoly 5.1.1.1 Sociální faktory vycházejí následující závěry:

O6 Trend ledního hokeje O7 Trend využití interaktivní a multimediální techniky O8 Široké možnosti využití interaktivní a multimediální techniky O9 Vývoj zcela nových multifunkčních aplikací a technologií O10 Dobrá místní příslušnost (Brno je velké město v centru Jihomoravského kraje) O11 Posilování dobrých vztahů a spolupráce se statutárním městem Brnem O12 V období krize byl tlak na snižování ceny, nyní se stává hlavním rozhodovacím činitelem kvalita O13 Trend sportovní politiky ČR směřuje k unifikaci standardů s EU O14 Příliv nových fanoušků/sportovců/zaměstnanců/trenérů díky mobilitě obyvatelstva i odchod původních bude pokračovat O15 Je možné dělit fanoušky podle určitých základních kritérií a upravovat dle toho marketingové aktivity O16 Vytvoření systému pro konkrétní cílení fanoušků T5 Diskriminace – rasová, finanční, aj., je třeba tento trend omezit

5.1.1.2 Legislativní faktory

5.1.1.2.1 Základní analýza působení legislativních faktorů vnějšího prostředí

Jakožto profesionální sportovní klub je HC Kometa Brno ovlivněna mnoha legislativními normami a vyhláškami, včetně několika zákonů a předpisů. Základním legislativním dokumentem ovlivňujícím klub je Soutěžní řád, Disciplinární řád, Přestupní řád a ostatní vnitřní normy ČSLH. Další legislativní normy, které jsou nezbytné pro fungování jakéhokoli klubu, jsou normy spojené se smlouvami – smlouvy s hráči, zaměstnanecké smlouvy. Většinu legislativních pravidel spojených se smlouvami pokrývá Občanský a Obchodní zákoník. Na činnost všech sportovních klubů, včetně profesionálních, má vliv i novelizace zákona č. 202/1990 Sb. o loteriích a jiných podobných hrách, novelizován 30. 12. 2011 – 458/2011. Díky této novele dochází k podstatně nižším přísunu finančních prostředků přímo do sportu a také na provoz a realizace sportovních akcí a samostatné činnosti klubů. Konkrétně mezi ně patří např. Zákon č. 115/2001 Sb., včetně jeho novel 219/2005, 186/2006, 274/2008, 183/2010 a 375/2011, který vymezuje postavení sportu ve společnosti jako veřejně prospěšné činnosti a stanoví úkoly ministerstev, jiných správních úřadů a působnost územních samosprávních celků při podpoře sportu (msmt.cz). Dále Zákon o účetnictví č. 563/1991 Sb., ve znění pozdějších předpisů, s vyznačením změn podle zákonného opatření Senátu č. 344/2013 Sb.,

Vyhláška č. 500/2002 Sb., ve znění pozdějších předpisů, Zákon o dani z příjmů č. 586/1992 Sb., ve znění pozdějších předpisů, Zákon o dani z přidané hodnoty č. 235/2004 Sb., ve znění pozdějších předpisů, Zákon o silniční dani č. 16/1993 Sb., ve znění pozdějších předpisů, Trestní zákoník č. 40/2009 Sb., ve znění pozdějších předpisů, Zákoník práce – Zákon č. 262/2006 Sb., ve znění pozdějších předpisů, Předpis č. 499/2002 Sb. o archivnictví a spisové službě, ve znění pozdějších předpisů, a mnoho dalších vyhlášek a nařízení ministerstev a nařízení vlády. S ohledem na měnící se daňovou povinnost jsou důležité zejména Daň z přidané hodnoty a Daň z příjmu právnických osob. S ohledem na smlouvy se klubu dotýká Dohoda o provedení práce a Dohoda o pracovní činnosti a Pracovní smlouva (většinou na dobu určitou). Všechna tato zákonem daná pravidla jsou nutná pro objektivní posuzování situace a spravedlivé rozhodování ve vztahu ke všem ekonomickým subjektům. Pro svoji činnost musí trenéři a poradci získat několik důležitých licencí. Získat tyto licence je časově náročné a poměrně nákladné. Po získání licencí je možné zapojit se do činnosti některých soukromých i státních organizací. Členství v podobné organizaci je pro konkrétního trenéra či poradce důležité zejména s ohledem na přístup k aktuálním informacím.

5.1.1.2.2 Analýza a predikce působení trendů v oblasti legislativních faktorů

Predikce působení trendů s využitím metodiky MAP je v tab. 7.

Tab. 7 Predikce působení trendů v oblasti legislativních faktorů (vlastní zpracování, 2014)

Předpoklad vývoje a Faktor Dosavadní vývoj O/T možné důsledky Zákony a vyhlášky Průběžné úpravy a změny Průběžné úpravy a změny T oboru Vymezuje postavení sportu Zákon č. 115/2001 Sb., ve společnosti jako veřejně včetně jeho novel prospěšné činnosti a stanoví úkoly 219/2005, 186/2006, ministerstev, jiných správních Průběžné úpravy a změny T 274/2008, 183/2010 úřadů a působnost územních a 375/2011, ve znění samosprávních celků při podpoře pozdějších předpisů sportu Rámcové směrnice Trendy zřejmé, záměry Udávají nejbližší vývoj O Evropské unie jasně definované Licence pro trenéry Výhoda zapojení do a poradce a členství různých organizací – zdroj Získání licencí je časově náročné O v některých organizacích informací a možnost a sdruženích uplatňování změn Jsou považováni za nejdůležitější Představují investici Kvalifikovaní trenéři faktor rozvoje hráčů a prostředek s očekávaným budoucím O a zaměstnanci dosahování žádoucích výsledků ziskem. Finanční náklady Jsou považováni za nejdůležitější na zaplacení kvalitních Kvalifikovaní trenéři faktor rozvoje hráčů a prostředek trenérů a zaměstnanců T a zaměstnanci dosahování žádoucích výsledků jsou vyšší, než na lektory méně kvalifikované Licence kvalifikovaných Zvyšuje se zájem o trenéry Zájem o kvalitní trenéry O trenérů s průkazným certifikátem bude trvat

5.1.1.2.3 Resumé dílčí analytické části

Z kapitoly 5.1.1.2 Legislativní faktory vycházejí následující závěry:

O17 Zákony a vyhlášky oboru jsou průběžně upravovány a měněny O18 Zákon č. 115/2001 Sb., včetně jeho novel 219/2005, 186/2006, 274/2008, 183/2010 a 375/2011, by se v následujících letech měnit neměl, pouze bude doplněn o některé vyhlášky O19 Zájem o kvalitní trenéry a zaměstnance – je očekáván vyšší zisk při využití profesionálních trenérů a zaměstnanců se zkušeností v oboru O20 Zvyšuje se zájem o trenéry s certifikáty kvality a zkušeností O21 Rámcové směrnice Evropské unie představují jasné záměry a trendy v oboru O22 Díky členství v některých organizacích a platným licencím se mohou trenéři a poradci podílet vyšší měrou na zavádění změn,

než jako jednotlivci T6 Náklady na financování pracovně-právních vztahů s profesionálními a zkušenými trenéry a zaměstnanci s prokazatelnou licencí nebo certifikátem jsou vyšší

5.1.1.3 Ekonomické faktory

5.1.1.3.1 Základní analýza působení ekonomických faktorů vnějšího prostředí

Obecně je sportovní klub ovlivněn inflací, ekonomickou rovnováhou státu, ekonomickým růstem nebo poklesem, vývojem HDP, daňovými trendy a posilováním měny. Z hlediska ekonomické situace státu je zásadní současná ekonomická recese. Růst hrubého domácího produktu má příznivý vliv na ekonomické prostředí klubu, protože se zvyšují jeho zisky. Zvýší-li se tržby z prodeje vstupenek, suvenýrů a klubového zboží. Současná ekonomická recese ale vyvolává opačný efekt, tedy tlumí přísun finančních prostředků a v důsledku také tlumí investiční aktivity klubu. V současné době převažuje snaha o udržení stavu a především o rozvoj vlastních hráčů, rozvoj starších hráčů s nižší platovou náročností než např. mladých talentovaných hráčů a investic do hráčských kádrů. Od r. 2008, kdy se projevila v České republice celosvětová ekonomická krize, došlo k odchodu některých mladších hráčů do zahraničních klubů. Tento jev je ale zdrojem dalších finančních prostředků, které klub v době ekonomické krize a v současné ekonomické recesi potřebuje. Daňová politika a trendy HDP, podobně jako devizové kurzy je nutné sledovat hlavně proto, že se neustále mění a mají vliv na náklady klubu. Devizové kurzy, stejně tak jako kurzy akcií potřebuje společnost při odhadech investičních projektů, výměnných nebo zahraničních obchodů a hlavně při investování do nových hráčů. Investovat je možné i do jednotlivých trenérů a členů podpůrného týmu, jako například do kvalifikovaných lékařů. Všechny tyto investice jsou velmi nákladné a inflace, HDP, zákonná minimální mzda i úroková míra ovlivňují u těchto investic cenu hráčů, cenu služeb, a zároveň i ceny klubového zboží. Následující část podrobněji hodnotí jednotlivé faktory. Vývoj devizového kurzu pro období 6 měsíců najdeme na obr. 20 na str. 58, pro období 1 roku na obr. 21 na str. 58 a pro období posledních pěti let najdeme na obr. 22 na str. 58. (Česká národní banka, 2014)

Obr. 20 Vybraný devizový kurz – graf pro období 6 měsíců EUR/CZK (Česká národní banka, 2014)

Obr. 21 Vybraný devizový kurz – graf pro období 1 roku EUR/CZK (Česká národní banka, 2014)

Obr. 22 Vybraný devizový kurz – graf pro období 5 let EUR/CZK (Česká národní banka, 2014)

V posledních letech se Česká národní banka snaží ovlivňovat vývoj devizového kurzu. Např. v únoru r. 2014 potvrdila závazek intervenovat na devizovém trhu na oslabení kurzu koruny takovým způsobem, aby udržovala kurz koruny vůči euru poblíž hladiny 27 CZK/EUR. V tomto období také došlo k rozhodnutí ponechat úrokovou sazbu na stávající úrovni. Dvoutýdenní repo sazba zůstává na 0,05 %, diskontní sazba na 0,05 % a lombardní sazba na 0,25 %. Výhodné pro účely této práce je např. srovnání úrokových sazeb od společnosti ČSOB, která vytvořila přehled pro r. 2014. Tento přehled zobrazuje tab. 8.

Tab. 8 Výhled ČSOB pro úrokové sazby (vždy pro konec období), (ČSOB, 2014)

Ekonomické prostředí klubu přímo ovlivňují makroekonomické ukazatele. Hospodářské cykly, ekonomická rovnováha státu, ekonomický růst nebo pokles, daňové trendy a daňová politika, vývoj HDP, míra nezaměstnanosti i kupní síla států, se kterými společnost spolupracuje. Růst HDP ve sportovním prostředí představuje zejména dopad na prodej reklamních předmětů, propagačních materiálů, účast a vstupné za jednotlivé zápasy aj. Změny HDP mají také dopad na vztahy se sponzory a dodavateli, jelikož změny HDP přímo ovlivňují výši finančních prostředků plynoucích ze vzájemných vztahů. V lednu r. 2014 uvedl ČSÚ nová data, která uvádí, že reálný HDP se ve 3. čtvrtletí r 2013 meziročně zvýšil o 0,2 %. Přesto v meziročním srovnání poklesl. Postupné oživování ekonomiky po globální krizi v r. 2007 a ekonomické krizi v letech 2008 a 2009 probíhalo v závěru r. 2013. V celoročním shrnutí se ale postupné navyšování významně neprojevilo a HDP se snížilo o 1,4 %. Došlo k tomu zejména díky propadu investic do fixního kapitálu. Současné odhady pro r. 2014 uvádějí, že díky kladnému příspěvku domácí poptávky i zahraničního obchodu, k jehož navyšování došlo, by reálné DHP mohlo vzrůst až o 1,4 %. V r. 2015 je očekáváno zrychlení až na 2,0 %.

Míra inflace, která představuje ukazatel znehodnocení hodnoty peněz v čase, je přímo spojena s objemem množství peněz v ekonomice a celkovým množstvím statků a služeb. Navzdory tomu, že byla koruna oslabena vlivem devizových intervencí České národní banky, by inflace pro letošní rok měla být nízká. Důvodem by měly být zejména administrativní vlivy spojené s poklesem cen elektřiny, které by měly působit protiinflačně. Míra inflace je pro letošní rok odhadována na 1,0 %. V součinnosti s tímto údajem lze očekávat, že v r. 2015 díky oživení ekonomiky a zpožděnému působení oslabené koruny mohl zvýšit růst spotřebitelských cen na 2,4 %. Snaha zaměstnavatelů o zvyšování produktivity práce racionalizací počtu zaměstnanců by měla vést k faktické stagnaci zaměstnanosti v tomto i příštím roce. Lze očekávat zvýšení objemu mezd a platů v r. 2014 o 2,2 %. Pro r. 2015 je očekáváno zrychlení růstu na 4,3 %. Předpokládá se, že deficit vládního sektoru v r. 2013 dosáhl 2,5 % HDP a ani v r. 2014 by neměl převýšit 3 % DHP. Schodek očištěný o vliv hospodářského cyklu a jednorázových operací přitom loni patrně činil jen 1,2 % HDP. Strukturální saldo se tak poprvé v historii dostalo téměř na úroveň střednědobého rozpočtového cíle pro ČR. Hlavní makroekonomické indikátory jsou uvedeny v tab. 9. (Ministerstvo financí ČR, 2014).

Tab. 9 Hlavní makroekonomické indikátory – predikce Ministerstva financí, leden r. 2014 (Ministerstvo financí ČR, 2014)

Podstatným faktorem je konkurence. Zejména konkurence ve vztahu k trenérům a zaměstnancům. Konkurence používá agresivní propagační techniky v určitém okruhu nabízených služeb, zejména láká kvalitní a zkušené trenéry a poradce. Výhodou je silné zázemí klubu HC Kometa Brno, díky kterému si klub může dovolit udržet kvalitní trenéry a zaměstnance. Přesto existuje hrozba odchodu trenérů a zaměstnanců za lepšími podmínkami, ať už platovými, pracovními nebo např. vzhledem k dopravě. Roste průměrná mzda, s čímž souvisí i zvyšující se požadavek zaměstnanců na lepší ohodnocení. Musíme počítat se zvyšujícími se náklady na pracovní sílu.

5.1.1.3.2 Analýza a predikce působení trendů v oblasti ekonomických fakto- rů

Predikce působení trendů s využitím metodiky MAP je v tab. 10.

Tab. 10 Predikce působení trendů v oblasti ekonomických faktorů (vlastní zpracování, 2014)

Předpoklad vývoje a možné Faktor Dosavadní vývoj O/T důsledky Úroková sazba Stabilní meziroční vývoj Mírné navyšování úrokové sazby O/T Reálný HDP Meziročně mírný pokles Očekáván nárůst O Nízká úroveň inflace kolem Inflace Nárůst inflace blížící se k 2,5% T 1,0% Snahy o snižování jednotlivých výkyvů devizových kurzů, (i uměle Značné výkyvy devizových vlivem ČNB) posilování kurzů měn způsobené jednotlivých měn, nutné brát Devizové kurzy T nestabilním vývojem v úvahu, že výkyvy zůstanou, ekonomiky pouze budou nadále probíhat státní snahy o jejich snížení na minimální úroveň Snahy o snižování jednotlivých Devizové výkyvů devizových kurzů, (i uměle výkyvy Velké výkyvy mezi kurzy O vlivem ČNB), udržování hladiny CZK/EUR kolem 27 CZK/EUR Růst – vyšší provozní náklady, Objem mezd Pomalé navyšování spokojenější hráči, trenéři O/T a platů i zaměstnanci Daňové trendy Zvyšující se daňová zátěž Nadále se zvyšující daňová zátěž T Zvýšení sazby DPH i jiných Ustálení sazby DPH i jiných daní Sazba daně T daní pro následující 3 roky Ekonomický pokles v nedávné Ekonomická T minulosti, současná Pomalý růst rovnováha státu ekonomická recese Zvyšující se nezaměstnanost Stát bude mít zájem na snížení Nezaměstnanost T přivádí nové klienty nezaměstnanosti Agresivní propagační techniky Odchod kvalitních zaměstnanců Konkurence pro získávání kvalitních a a lektorů představuje zvýšené T zkušených pracovních sil provozní náklady

5.1.1.3.3 Resumé dílčí analytické části

Z kapitoly 5.1.1.3 Ekonomické faktory vycházejí následující závěry:

O23 Snahy ČNB udržet hladinu devizového kurzu okolo hodnoty 27 CZK/EUR O24 Nízká úroveň úrokové sazby v současnosti O25 Zvyšující se HDP O26 Snahy státu o snižování nebo udržování nezaměstnanosti O27 Posílení ekonomiky České republiky by mělo přinést vyšší koupěschopnost obyvatelstva O28 Vyšší koupěschopnost obyvatelstva představuje nové potenciální fanoušky T7 Snahy o snižování výkyvů devizových kurzů (i uměle vlivem ČNB), i přesto výkyvy zůstanou, pouze se omezí jejich míra T8 Očekávané navyšování úrokové sazby v nadcházejícím roce představuje vyšší provozní náklady T9 Zvyšování provozních nákladů díky očekávanému navýšení úrokové sazby, daňové zátěže a inflace v nadcházejícím roce T10 Zvyšování provozních nákladů na základě potenciálního odchodu zaměstnanců, hráčů a trenérů za lepšími podmínkami (je levnější si udržet kvalitní zaměstnance, hráče a trenéry, než rozvíjet a vzdělávat nové)

5.1.1.4 Politické faktory

5.1.1.4.1 Základní analýza působení politických faktorů vnějšího prostředí

Politické faktory ovlivňují HC Kometa Brno velkou měrou, přestože je hokejový klub akciovou společností. Politické prostředí a především ekonomická podpora z veřejných zdrojů, tedy Statutárního města Brna a Jihomoravského kraje, je žádoucí. Podpora klubu je výhodná pro obě strany. HC Kometa Brno získává potřebnou podporu a za to poskytuje klub městu reklamu. Zejména v posledních dvou letech dochází k intenzivnější spolupráci. Pro srovnání lze uvést, že před 12 lety dostávala mládež částku ve výši do 300 000 Kč, zatímco nyní je se jedná o podporu ve výši několika milionů korun (přesný počet se každý rok liší).

5.1.1.4.2 Analýza a predikce působení trendů v oblasti politických faktorů

Predikce působení trendů s využitím metodiky MAP je v tab. 11.

Tab. 11 Predikce působení trendů v oblasti politických faktorů (vlastní zpracování, 2014)

Předpoklad vývoje a možné Faktor Dosavadní vývoj O/T důsledky Politika Evropské Liší se od politiky finanční Snahy o unifikaci O unie a správní v ČR

Jakožto člen Evropské unie Snahy o plnění podmínek EU, Státní politika ČR bude ČR ovlivněná některými snahy o plnění legislativních O vyhláškami a směrnicemi EU požadavků ČR, snahy o unifikaci Spolupráce Dochází k posilování vztahu se Statutárním mezi klubem a městem, dobré Trend bude posilovat O městem Brnem vztahy a vzájemný přínos

5.1.1.4.3 Resumé dílčí analytické části

Z kapitoly 5.1.1.4 Politické faktory vycházejí následující závěry:

O29 Posilování dobrých vztahů a spolupráce se statutárním městem Brnem O30 Státní politika České republiky je přímo ovlivněná nároky a politikou Evropské unie – snahy o unifikaci jsou výhodné O31 Výhodou je pro společnost velký vliv státních kontrol O32 Státní politika České republiky je přímo ovlivněná nároky a politikou Evropské unie – některá nařízení neodpovídají nastavenému systému v současné době, čímž vznikají dodatečné provozní náklady při plnění individuálních požadavků jednotlivých fanoušků, hráčů i sponzorů T11 Změna politické reprezentace města

5.1.1.5 Technologické faktory

5.1.1.5.1 Základní analýza působení technologických faktorů vnějšího prostředí

Technologické faktory představují zejména hokejový stadion, ledové plochy a vybavení potřebné pro trénink a zápasy. Zázemí klubu zahrnuje klubové zázemí, arénu, ledovou plochu a pomocné plochy pro trénink a rozvoj hráčů. HC Kometa Brno si pronajímá Halu Rondo od společnosti STAREZ – SPORT a.s., která halu spravuje a provozuje. Společnost STAREZ – SPORT a.s. vznikla jako provozovatel sportovních a rekreačních zařízení v majetku města Brna. Cílem bylo postupné převzetí správy a provozu sportovišť od příspěvkových organizací, jejichž zřizovatelem je město Brno. Kromě haly Rondo spravuje

společnost STAREZ – SPORT a.s. ještě osm jiných objektů. (starezsport.cz) Pro utkání, přestupy a technologické požadavky platí veškerá státem uznaná legislativa, ale také doplňující ustanovení Českého svazu ledního hokeje. Je pravidlem, že hokejový stadion musí pro určité typy zápasů splňovat nejen bezpečnostní pravidla platná pro všechny typy soutěží, ale také např. kapacity stadionu a parkovací stání. Mezi další hodnocená kritéria patří dostupnost stadionu prostředky hromadné dopravy nebo dostupnost lékařské péče v případě potřeby. Požadavky dané bezpečnostními a technickými normami se zvyšují. Pouze několik českých stadionů splňuje pravidla pro nejvyšší hokejové soutěže a HC Kometa Brno má velkou výhodu, že může využívat právě halu Rondo. Kromě faktického vybavení pro hokejový sport je rozhodující i technické zázemí z hlediska audio a videotechniky. Bez počítačového propojení by současný systém nemohl fungovat. Zejména v době utkání je vyžadována maximální spolehlivost kamer, sčítacích zařízení, bodovacích systémů, sázkových portálů a spojení je vyžadováno v reálném čase a s aktuální informací. Úprava dat je nutná s okamžitou platností a s přesností na den, hodinu, často s přesností na vteřiny. Napojování přes internetové servery jednotlivých společností a úřadů je podporováno. Elektronické listiny, elektronický podpis, datové schránky, emailová a vizuální komunikace. Výhodou těchto elektronických dokumentů je aktuálnost, flexibilnost a také nízké náklady na pořízení a skladování. Bohužel zákonem daná pravidla týkající se elektronické spolupráce ještě stále nejsou jasně definovaná a každým rokem se mění. Kvalitní výpočetní technika je nutností. Legálnost softwarů a pravidelné aktualizace jsou automatickou součástí. Výhodou je také propagace společnosti na internetu přes webové stránky, fultextovým vyhledavačem nebo reklamními bannery na jiných serverech. Jednou z vysoce důležitých pracovních vlastností každého zaměstnance je IT gramotnost. Rozvoj internetových složek nabízí řadu využití, od propagace pracovních míst na internetu, přes usnadnění a urychlení (zálohované) komunikace. Je možné předávat větší objem dat a informací v aktuálním čase a levněji než při jiné formě komunikace.

5.1.1.5.2 Analýza a predikce působení trendů v oblasti technologických faktorů

Predikce působení trendů s využitím metodiky MAP je v tab. 12.

Tab. 12 Predikce působení trendů v oblasti technologických faktorů (vlastní zpracování, 2014)

Předpoklad vývoje a možné Faktor Dosavadní vývoj O/T důsledky Sociální sítě, fulltextové Marketingové Možnosti využití se budou vyhledávání, reklamní O využití rozšiřovat bannery Počítačové propojení (společnost, Možnosti využití se budou Každodenní využití O komunikace rozšiřovat s dodavateli, spolupráce s úřady) Vysoký počet Stabilní vývoj – stále vysoký využívaných softwarů počet využívaných softwarů Software (nutné licence, S/T (nutné licence, aktualizace, aktualizace, finanční finanční náklady na obnovu) náklady na obnovu) Zvyšující se použitelnost Vysoké pořizovací Elektronický podpis a snižující se pořizovací O náklady náklady Nízké legislativní zabezpečení, neustálé Více spolupracujících institucí, úpravy souvisejících tvoření databází a archivů, Elektronické listiny O zákonů, neexistující zvyšující se množství databáze souvisejících zákonů spolupracujících úřadů Snahy o převzetí haly Rondo Stabilní zázemí, vysoké Hala Rondo od společnosti STAREZ- O/T náklady SPORT a.s. Technické požadavky se budou Snahy státu, ČSLH i Vysoké technické zvyšovat, zvyšující se náklady ostatních organizací o O/T požadavky na udržení stav a dodržení pravidelnou kontrolu technických nařízení a pravidel Bezpečnostní požadavky Vysoké Snahy státu, ČSLH i se budou zvyšovat, stejně jako bezpečnostní ostatních organizací o náklady na udržení stavu O/T požadavky pravidelnou kontrolu a dodržení bezpečnostních nařízení a pravidel Technické zázemí rozhoduje o postavení klubu (dobré Technické vybavení podmínky pro rozvoj hráčů, Technické vybavení představuje konkurenční O dobré podmínky pro trénink, výhodu dobré podmínky pro pořádání soutěží)

5.1.1.5.3 Resumé dílčí analytické části

Z kapitoly 5.1.1.5 Technologické faktory vycházejí následující závěry:

O33 Státní kontroly a kontroly ČSLH dodržování bezpečnostních a technických pravidel O34 Možnosti rozšíření programového vybavení a použití při každodenních činnostech O35 Zvyšující se použitelnost elektronických listin, elektronického podpisu a elektronické komunikace O36 Snižující se náklady na pořízení a využití elektronických listin, elektronického podpisu a elektronické komunikace O37 Využití elektronického podpisu, elektronických listin a elektronické komunikace snižuje provozní náklady O38 Zvyšující se marketingové využití informační a výpočetní techniky O39 Splnění zvyšujících se požadavků na technické a bezpečnostní zázemí přestavuje velkou konkurenční výhodu T12 Vysoké náklady na licence a aktuálnost softwaru T13 Hala Rondo je spravována externí společností T14 Zvyšují se technické a bezpečnostní požadavky na hokejové zázemí, vybavení i zabezpečení jednotlivých utkání

5.2 Analýza oborového konkurenčního prostředí

Analýza oborového konkurenčního prostředí je rozebrána pomocí Porterova modelu pěti konkurenčních sil.

5.2.1 Analýza dle Porterova modelu pěti konkurenčních sil

Porterův model pěti konkurenčních sil hodnotí situaci klubu z hlediska vyjednávací síly zákazníků, vyjednávací síly dodavatelů, rivality stávajících konkurentů, hrozby vstupu do odvětví a hrozby substitutů.

5.2.1.1 Vyjednávací síla odběratelů

Zákazníky klubu HC Kometa Brno jsou jejich fanoušci. Hokej je zábava pro širokou skupinu lidí. Hlavním cílem klubu je získat co největší množství fanoušků a poté si je udržet. Díky fanouškům se klub dostane do povědomí široké veřejnosti, ale také se zvýší návštěvnost zápasů, tedy výdělečnost klubu a možnost přilákat sponzory. Silná základna fanoušků umožňuje vytvoření prostředí, které napomáhá k výsledkům a k motivaci hráčů. Fanoušci HC Kometa Brno jsou

považováni za jedny z nejaktivnějších v porovnání s ostatními hokejovými kluby. Nejen že fanoušci HC Kometa Brno chodí na zápasy v domácí aréně, ale je také zkušeností, že jsou schopni vyprodat stadiony při utkáních, které se hrají na jiném než domácím ledě. Fanoušci HC Komety Brno složili vlastní písně, pravidelně ukazují podpůrné nápisy a díky soustavné motivační aktivitě vedou tým k lepším výkonům. Hokejový klub HC Kometa Brno má zájem o své fanoušky a jejich aktivity přímo podporuje. Spolupráce je tak úzká, že je založen oficiální Fan Club HC Kometa Brno. Členství ve Fan Clubu zajišťuje např. možnost setkání s hráči, přednostní práva při nákupu a odběru zboží ve Fan shopu nebo např. hromadné výjezdy Fan Clubu na utkání, která se nehrají na domácím ledě. Součástí fanouškovské základny nejsou pouze členové Fan Klubu HC Kometa Brno. Klub má mnoho drobných fanoušků. Vyjednávací síla fanoušků je ale z celkového pohledu průměrná, protože samotní by lepší podmínky domlouvat nemohli. Sdruženi jako Fan Club již mají komunikační sílu. Klub se může mírně přizpůsobit požadavkům zákazníka a vytvářet individuální přístup. Nedostatek dlouhodobé zaručené věrnosti zákazníků je pro klub velmi omezující. Fanoušci, kteří v současné době (poměrně úspěšné období) klub podporují, mohou kdykoliv své preference změnit. Výhodu pro klub představují současné sportovní úspěchy. Dlouholetá praxe a zkušenosti v oboru ukazují jednu z několika překážek, proč fanoušci s velkou pravděpodobností nezačnou podnikat v oboru. Dalším faktorem je například časová, personální a zejména finanční náročnost podnikání. Nestabilita příjmů a závislost na aktuálním sportovním období jistotu podnikání nepřidá. Zajímavostí je sledovat, které faktory ovlivňují zájem fanoušků o utkání. Mezi tyto faktory patří například atraktivita soupeře, vysílání utkání v televizi nebo například termín konání zápasu.

Vyjednávací sílu zákazníků hodnotí tab. 13 a rozbor faktorů působících na vyjednávací sílu odběratelů shrnuje tab. 14.

Tab. 13 Vyjednávací síla zákazníků (Keřkovský, Vykypěl, 2006; vlastní zpracování, 2014)

Vyjednávací síla zákazníků Rok (1...nejnižší, 9...nejvyšší) 2013 2014 Počet významných zákazníků 1.a Mnoho drobných zákazníků (1 bod), 2 3 několik málo významných (9 bodů) Význam služeb pro zákazníka 1.b Služba je pro zákazníka velmi významná (1 bod), 6 5 nevýznamná (9 bodů) Zákazníkovi náklady přechodu ke konkurenci 1.c 9 9 Jsou vysoké (1 bod), nízké (9 bodů) Hrozba zpětné integrace 1.d Hrozba zpětné integrace je nepravděpodobná (1 bod), 1 1 vysoce pravděpodobná (9 bodů) Ziskovost zákazníka 1.e 6 5 Vysoká (1 bod), nízká (9 bodů) Celkem (z max. 90 bodů) 24 23 Průměrné skóre (celkem/5) 4,8 4,6

Tab. 14 Faktory zvyšující vyjednávací sílu odběratelů (Keřkovský, Vykypěl, 2006; vlastní zpracování, 2014)

Faktor zvyšující vyjednávací sílu Hodnocení Odběratelé jsou koncentrovaní Platí Jednotliví odběratelé jsou velcí nebo jinak významní Neplatí Dodávaný produkt netvoří podstatnou část vstupů odběratelů Platí Odběratelé jsou citliví na cenové změny (vysoká cenová pružnost poptávky) Platí Odběratelé nakupují velká množství v relaci k jejich celkového nákupu Neplatí Prodej jednotlivým odběratelům představuje významnou část tržeb dodavatele Platí Produkty jsou standardní nebo nediferencované či odběratel nevnímá rozdíly Neplatí Odběrateli nehrozí velké přechodové náklady Platí Odběratel dociluje nízký zisk Platí Odběratel je nucen minimalizovat své náklady Neplatí Odběratelé vytvářejí znatelnou hrozbu vertikální zpětné integrace Neplatí Odběratel je plně informován Platí Produkt není důležitý z hlediska výsledné kvality odběratelovi produkce Platí Odběratel může ovlivnit rozhodnutí konečného zákazníka Částečně Existují snadno dostupné substituty Platí

5.2.1.1.1 Resumé dílčí analytické části

Z kapitoly 5.2.1.1 Vyjednávací síla odběratelů vycházejí následující závěry:

S20 Zájem o klub je několik let trvalý, s velmi mírnou vzrůstající hodnotou S21 Fanoušci přibývají, odcházejí k jinému klubu minimálně S22 Dlouholetá zkušenost a praxe v oboru S23 Společnost má mnoho drobných fanoušků W7 Kulturně je pro odběratele produkt málo důležitý (nejsme soustavně vedeni k podpoře jednoho klubu, případně jednoho sportu) O40 V regionu je mnoho drobných potencionálních zákazníků O41 Produkt je pro odběratele i koncového zákazníka užitečný O42 Praxe, finanční, personální a časová nákladnost zabraňuje okamžitému vstupu nových podnikatelů do oboru (pozvolný proces s omezením počtu možných týmu v soutěži) O43 Klub má možnost určit cenovou politiku (vstupenky, reklamní předměty) T15 Fanoušci mohou s minimálními náklady přejít ke konkurenci

5.2.1.2 Vyjednávací síla dodavatelů

Hokejový klub HC Kometa Brno je závislý na několika formách dodavatelů. Všechny subjekty, které umožňují chod a provoz hokejového klubu a jeho činností, mohou být považovány za dodavatele. Jedná se zejména o výrobce sportovní výstroje, zařízení, energie, dodavatele služeb, pronájemce prostor a další obchodní partnery. Jednou z hlavních skupin jsou firemní sponzoři. Těm se podrobněji věnujeme u charakteristiky klubu, ale také v analýze interního prostředí, konkrétně při zaměření na marketingové aktivity klubu. V této části proto dodavatele představují zejména dodavatelé suvenýrů a hokejové výstroje, tedy společnost Kappa. Tato společnost má s klubem uzavřenou dlouhodobou smlouvu o spolupráci. V Brně je značná poptávka po hokejových suvenýrech. Společnost Kappa tudíž představuje významného dodavatele. Ceny určitého druhu zboží jsou díky zájmu fanoušků oproti cenám suvenýrů jiných extraligových klubů poměrně vysoké. Firma Kappa dodává veškeré sportovní vybavení a společně s firmou Bauer také vybavení a výstroj pro hokejisty a dále oblečení pro fanoušky (trička, šály, čepice, dresy, kšiltovky, rukavice apod.). Klub je nadále závislý na energiích a spolupráci s úřady, zejména při spolupráci se Statutárním městem Brnem. Protože klub spolupracuje s úřady již několik let, lze pozorovat snahu o dojednání lepších podmínek na obou stranách. Výsledkem je i oprava haly Rondo a její smluvní využívání hokejovým klubem od společnosti STAREZ – SPORT a.s. Roční nájemné za používaných 70% haly (protože další 30% část si pronajímá obchodní řetězec Billa) klub vyjde

na 6,5 milionu Kč. Mezi další náklady spojené s údržbou patří elektřina ve výši kolem 1 milionu Kč ročně, vodné a stočné ve výši kolem 0,5 milionu Kč ročně a náklady na teplo, které se pohybují mezi 300 000 až 500 000 Kč ročně. Důležitým dodavatelem je pivovar Starobrno, který dodává na zápasy pivo a další nápoje. Občerstvení a stánky spravuje klub. Dále je hokejový klub závislý na lékařské asistenci, smluvním vztahu s hlídací agenturou, s trenéry a externími poradci nehledě na spolupráci s dodavateli úklidových služeb a přepravními společnostmi. Přestože je počet potencionálních dodavatelů dostatečný, v současné době využívané smlouvy jsou pro obě strany ve většině případů velmi přínosné. Většina dodavatelů představuje zároveň partnery klubu. Hokejový klub nemá zájem své současné dodavatele ztratit a dodavatelé mají proto velmi výhodnou vyjednávací pozici. Organizovanost pracovní síly v oboru je maximální, pravidelně kontrolovaná úřady. Vyjednávací sílu dodavatelů hodnotí tab. 15 a rozbor faktorů působících na vyjednávací sílu dodavatelů shrnuje tab. 16 na str. 71.

Tab. 15 Vyjednávací síla dodavatelů (Keřkovský, Vykypěl, 2006; vlastní zpracování, 2014)

Vyjednávací síla dodavatelů Rok (1...nejnižší, 9...nejvyšší) 2013 2014 Počet a význam dodavatelů 2.a 4 4 Dodavatelů je mnoho (1 bod), málo (9 bodů)

Existence substitutů – jsou hrozbou dodavatelů 2.b 6 6 Ano, velká hrozba (1 bod), ne, malá hrozba (9 bodů)

Význam odběratelů pro dodavatele 2.c 3 3 Velký (1 bod), malý (9 bodů)

Hrozba vstupu dodavatelů do analyzovaného odvětví 2.d 1 1 Nepravděpodobná (1 bod), velmi pravděpodobná (9 bodů)

Organizovanost pracovní síly v odvětví 2.e 7 7 Nízká (1 bod), vysoká (9 bodů) Celkem (z max. 90 bodů) 21 21 Průměrné skóre (celkem/5) 4,2 4,2

Tab. 16 Faktory zvyšující vyjednávací sílu dodavatelů (Keřkovský, Vykypěl, 2006; vlastní zpracování, 2014)

Faktor zvyšující vyjednávací sílu Hodnocení Nabídka dodavatelů je koncentrovaná (monopolizace) Částečně

Dodavatelův produkt je důležitým vstupem pro obor podnikání Částečně Dodavatelé vytvořili přechodové náklady Neplatí

Dodavatelovi odběratelé jsou nevýznamní Neplatí

Dodavatelé nečelí substitučním výrobkům Částečně Dodavatelé mohou provést vertikální integraci dopřednou Neplatí Odvětví není důležitým zákazníkem dodavatelů Částečně

Dodavatelé mají diferencovanou produkci Platí

5.2.1.2.1 Resumé dílčí analytické části

Z kapitoly 5.2.1.2 Vyjednávací síla dodavatelů vycházejí následující závěry:

S24 Dobré vztahy se spolupracujícími institucemi, úřady a společnostmi S25 Dobré vztahy se společností Kappa S26 Vzájemně výhodné vztahy se Statutárním městem Brno a pivovarem Starobrno W8 Závislost na sponzorech O44 Maximální organizovanost pracovní síly

5.2.1.3 Rivalita stávajících konkurentů

Bereme-li v úvahu pouze hokej, lze říci, že HC Kometa Brno nemá v Jihomoravském kraji přímou konkurenci. Druhým hokejovým klubem v Brně je Technika Brno, ale ta nemá v mládeži dostatečnou návaznost a v mužích hraje druhou nejvyšší soutěž. Dalším brněnským hokejovým klubem je HCM Warrior Brno, který sídlí na Úvoze. Tento klub se však aktivně snaží o spolupráci a čím dál více spolupracuje s klubem HC Kometa Brno. Jsou zřejmé snahy o propojení těchto dvou klubů. HC Kometa Brno je jediný tým, který hraje nejvyšší hokejovou soutěž v České republice a zároveň sídlí v Jihomoravském kraji. Mezi vyšší soutěže, kam určitě patří Tipsport Extraliga a První liga se již řadí týmy ve Zlíně, Třebíči, Vítkovicích, Jihlavě nebo Olomouci. Všechna zmiňovaná místa ale nejsou v přímé jednoduché dojezdové vzdálenosti do 50 km. HC Kometa Brno má proto velkou konkurenční výhodu. Zaměříme-li se na sport obecně, lze konkurenci spatřovat v levnějších sportech všeobecně. Hokej, podobně jako tenis a golf, patří výbavou k nejdražším

sportům. Budeme-li hledat konkrétní údaje, největším konkurentem hokeje je fotbal. V Brně funguje velký fotbalový úspěšný tým FC Zbrojovka Brno. Je zajímavé, že v období posledních let byla vytvořena spolupráce mezi těmito dvěma sportovními kluby. Pokud nastane situace, že hokejové a fotbalové zápasy mají mít konání ve stejný den, je projevena snaha o nalezení jiného termínu. Pokud změna termínu není možná, jsou vypraveny zvláštní autobusy, které umožňují fanouškům dostat se ze zápasu hokejového na zápas fotbalový a naopak. Tato dohoda byla vytvořena zejména proto, aby ani jeden z klubů nepřišel o své významné fanoušky. Dalšími významnými konkurenty mohou být florbalový klub Bulldogs Brno, volejbalový klub KP Brno, basketbalový tým Imos Brno, anebo basebalové Draky Brno. Z hlediska návštěvnosti lze pouze fotbal považovat za velmi silnou konkurenci, protože o ostatní sporty jako jsou např. plavání, basketbal, baseball nebo golf není v Brně takový zájem. Je dobré zmínit, že hokej v současné době fanoušky láká více. Je možné, že důvodem je i současná nižší úspěšnost FC Zbrojovka Brno než v posledním desetiletí. Jiným důvodem může být zlepšující se tým a dovednosti hráčů HC Kometa Brno. Díky tomu mají fanoušci týmu šanci zažít zvraty a opravdové sportovní vzrušení, které mnoho zákazníků na zápasech vyhledává. Dalším faktorem mírně nižšího zájmu o fotbal může být i zvyšující se počet výtržností na fotbalových zápasech a zvyšující se počet velkých soudních kauz spojených s falšováním výsledků. Tyto faktory jsou ovšem pouze možnými návrhy a nejsou podloženy důkladným výzkumem. Každý větší či menší klub bojuje o mladé sportovce. Rivalita jednotlivých konkurentů přímo odráží sílu a upřímnost funkcionářů a akcionářů, kteří se snaží tzv. přetáhnout mladé talenty do svých týmů. Rivalitu samozřejmě vyvolávají nábory a marketingové akce. HC Kometa Brno disponuje velmi silným marketingovým oddělením a zázemím, takže její odolnost vůči ostatním klubů je velmi silná. Má možnost nabízet konkurenční výhody v podobě reklamních předmětů zdarma, školky a ostatní časové aktivity pro děti aj. Přestože dochází k vysokému konkurenčnímu boji, tento boj je spíše gentlemanský. V odvětví je mnoho sportovních klubů, které nabízí sportovní vyžití, ale pouze FC Zbrojovka Brno a HC Kometa Brno si složením fanoušků a jejich počtem mohou konkurovat. Tento boj je utlumen vzájemnou spoluprací a ústními dohodami. Rivalita v pravém slova smyslu, je v oblasti sportu považována za velmi žádoucí jev. Zvýšená rivalita mezi jednotlivými kluby je považována za motivační faktor pro hráče, který se projevuje zvýšenou touhou po vítězství a vyššími sportovními výkony. Utkání mezi dvěma konkurenčními hokejovými kluby je samozřejmě zdrojem větší pozornosti fanoušků a médií. Rivalitu stávajících konkurentů hodnotí tab. 17 na str. 73 a rozbor faktorů zvyšujících rivalitu stávajících konkurentů shrnuje tab. 18 na str. 73.

Tab. 17 Konkurenční rivalita v prostředí (Keřkovský, Vykypěl, 2006; vlastní zpracování, 2014)

Konkurenční rivalita v odvětví Rok (1...nejnižší, 9...nejvyšší) 2013 2014 5.a Počet konkurentů a jejich konkurenceschopnost Málo přibližně stejně silných konkurentů (1 bod), 2 2 hodně přibližně stejně silných konkurentů (9 bodů)

5.b Růst odvětví 6 5 Vysoký růst poptávky (1 bod), malý růst poptávky (9 bodů) 5.c Podíl čistého jmění/prodeje – velké fixní náklady 6 6 Nízký (1 bod), vysoký (9 bodů) 5.d Diferenciace služeb 4 2 Vysoká diferenciace služeb (1 bod), nízká (9 bodů) 5.e Diferenciace konkurentů 8 8 Nízká (1 bod), vysoká diferenciace konkurentů (9 bodů)

5.f Rozšiřují se kapacity pouze ve větších přírůstcích? Kapacity se rozšiřují v malých přírůstcích (1 bod), 1 1 ve větších (9 bodů)

5.g Intenzita strategického úsilí 5 3 Intenzita strategického úsilí je malá (1 bod), velká (9 bodů) 5.h Náklady odchodu z odvětví 7 7 Náklady odchodu jsou nízké (1 bod), vysoké (9 bodů) 5.i Charakter konkurence, postoj k etice 4 3 Konkurence typu gentleman (1 bod), gangster (9 bodů) 5.j Šíře konkurence Konkurence je omezená jenom na určitý aspekt (1 bod), 5 5 je široká (9 bodů) Celkem (z max. 90 bodů) 48 42 Průměrné skóre (celkem/10) 4,8 4,2

Tab. 18 Faktory zvyšující rivalitu stávajících konkurentů (Keřkovský, Vykypěl, 2006; vlastní zpracování, 2014)

Faktor zvyšující rivalitu Hodnocení Početní nebo vyrovnaní konkurenti Částečně Pomalý růst nebo pokles odvětví či trhu Částečně Nové v budoucnu lukrativní odvětví Neplatí Vysoké fixní nebo skladovací nálady Platí Vysoké výstupní náklady (bariéry odchodu) Částečně Přebytek výrobních kapacit v oboru Neplatí Nízká ziskovost v odvětví Neplatí Nízká míra diferenciace produktů Částečně Nízké přechodové náklady pro zákazníky Platí Zvyšování podílu na trhu snižováním ceny Částečně Vysoké strategické záměry Platí

5.2.1.3.1 Resumé dílčí analytické části

Z kapitoly 5.2.1.3 Rivalita stávajících konkurentů vycházejí následující závěry:

S27 Poptávka je stabilní či mírně se zvyšující S28 HC Kometa Brno nemá v místě, tedy v Brně hokejovou konkurenci W9 Nízké přechodové náklady zákazníka ke konkurenci O45 Je možné využít cenu jako faktor pro zvyšování podílu na trhu O46 V odvětví je neagresivní rivalita mezi konkurenčními společnostmi T16 Konkurenční společnosti nabízejí podobné služby T17 Velkým konkurentem je fotbal

5.2.1.4 Hrozba vstupu nových konkurentů

Vznik nového hokejového klubu je takřka nemožný. Omezení vstupu do podnikání je mnoho. V první řadě to jsou právní požadavky. Omezení v podobě směrnic a předpisů, které vydává Česká republika, ale také např. Český svaz ledního hokeje. Dalším faktorem je omezený počet licencí pro jednotlivé týmy, které zaručují účast v Extralize. Mezi další omezení patří finanční náročnost podnikání. Se vzrůstajícím věkem se mění fyzická výkonnost a tedy i užitečnost hráčů. Zároveň i minimální počet účastníků rozhoduje, protože tým musí mít přesný počet hráčů, musí mít svého trenéra, musí splňovat určitý počet náhradníků apod. Je důležitá fyzická a technická příprava, která vyžaduje mnoho času. Velmi zásadní je to, že ledové plochy v Brně využívají buď HC Kometa Brno, HCM Warrior Brno nebo Technika Brno a další ledové plochy v Brně nejsou. Tvorba konkurence je proto velmi zdlouhavý a pomalý proces. Potenciální konkurenty může odradit i neustálá potřeba stále se učit, např. každoročním novelám zákonů, neustále aktivně vyhledávat nové talenty a vyrovnávat se s potencionální hrozbou zranění, úmrtí nebo vyčerpání. Nový klub by mohl vzniknout jen díky touze velkého investora, který by vložil svoje prostředky do infrastruktury zimního stadionu a zajstil lidský kapitál pro tvorbu nového hokejového klubu. Hrozbu vstupu nových konkurentů hodnotí tab. 19 na str. 75 a rozbor faktorů zvyšujících hrozbu vstupu nových konkurentů shrnuje tab. 20 na str. 75.

Tab. 19 Hrozba vstupu do odvětví (Keřkovský, Vykypěl, 2006; vlastní zpracování, 2014)

Hrozba vstupu do odvětví Rok (1...nejnižší, 9...nejvyšší) 2013 2014 Úspory z rozsahu 3.a 4 4 Úspory z rozsahu jsou velké (1 bod), malé (9 bodů) Kapitálová náročnost vstupu do odvětví 3.b Kapitálová náročnost vstupu je vysoká (1 bod), nízká (9 1 1 bodů) Přístup k distribučním kanálům 3.c Přístup k distribučním kanálům je obtížný (1 bod), snadný 1 1 (9 bodů) Potřeba vlastnit při vstupu do odvětví speciální 3.d technologie, know-how, patenty, licence atd. 1 1 Ano (1 bod), ne (9 bodů) Přístup k surovinám, energiím, pracovní síle 3.e 5 5 Není snadný (1 bod), je snadný (9 bodů) Schopnost existujících konkurentů snižovat po vstupu 3.f nových konkurentů náklady a zlepšovat služby 3 3 Je vysoká (1 bod), je nízká (9 bodů) Diferenciace služeb, loajalita zákazníků existujících 3.g konkurentů 8 7 Diferenciace je vysoká (1 bod), nízká (9 bodů) Vládní politika 3.h 4 4 Negativně (1 bod), pozitivně (9 bodů) Vývoj po případném vstupu do odvětví 3.i 2 2 „Cesta zpět“ je obtížná (1 bod), snadná (9 bodů) Celkem (z max. 90 bodů) 29 28 Průměrné skóre (celkem/9) 3,2 3,1

Tab. 20 Faktory zvyšující hrozbu vstupu nových konkurentů (Keřkovský, Vykypěl, 2006; vlastní zpracování, 2014)

Faktor zvyšující hrozbu Hodnocení Nejsou vysoké náklady vstupu do odvětví Neplatí Nejsou přechodové náklady Neplatí Existují úspory z rozsahu Neplatí Obsazení distribučních kanálů zavedenými firmami Částečně Vysoká loajalita zákazníků k zavedeným značkám Částečně Diferenciace vlastního produktu Částečně Nepůsobí zkušenostní křivky Neplatí Vládní politika Částečně

5.2.1.4.1 Resumé dílčí analytické části

Z kapitoly 5.2.1.4 Hrozba vstupu nových konkurentů vycházejí následující závěry:

S29 Dlouholetá praxe a zkušenosti v oboru W10 Nízká loajalita fanoušků k zavedeným klubům

O47 Časová, finanční, personální náročnost vstupu do odvětví O48 Vstup do odvětví omezen mnoha zákonnými nařízeními a licenčními podmínkami O49 Vysoké náklady odchodu z odvětví O50 Minimální riziko rychlého vstupu nového konkurenčního klubu na trh

5.2.1.5 Hrozba substitutů

Substitut v podobě jiného hokejového sportu v Brně nepředstavuje rozhodující faktor. Curlingový team Brno nemá rozhodující fanouškovskou základnu, která by mohla zásadním způsobem v následující sezóně ovlivnit vývoj hokejového sportu. Průběžně se mění nasazení jednotlivých týmů v ostatních sportech, například brněnský volejbalový tým, tým basketbalistek nebo například tým házené. Přesto významná zůstává z hlediska substitutů pro hokejový klub HC Kometa Brno pouze FC Zbrojovka Brno, která v České republice hraje nejvyšší fotbalovou soutěž, tedy Synot ligu. Rozhodujícím substitutem by proto mohla být pouze celková změna klimatu a životního stylu obyvatel Brna a přilehlých obcí. Brno je, jak bylo uvedeno výše, druhé největší město České republiky. Je zde velmi mnoho možností kulturního vyžití. Chce-li fanoušek věnovat svůj čas kultuře, může si vybírat z nabídky několika kin, divadel, z programu festivalů a akcí kulturních klubů, mnoha každoročních slavností, vybírat z několika knihoven a široké nabídky jiných sportů. Tato zásadní změna životního stylu úzce souvisí s finančními náklady na kulturní a sportovní akce, ale také s marketingovými aktivitami daného klubu. Hrozbu substitutů hodnotí tab. 21 na str. 77 a rozbor faktorů zvyšujících hrozbu substitutů shrnuje tab. 22 na str. 77.

Tab. 21 Hrozba substitutů (Keřkovský, Vykypěl, 2006; vlastní zpracování, 2014)

Hrozba substitutů Rok (1...nejnižší, 9...nejvyšší) 2013 2014 Existence mnoha substitutů na trhu 4.a 4 4 Málo, resp. žádné substituty (1 bod), mnoho substitutů (9 bodů) Konkurence v odvětví substitutů 4.b 3 2 Nízká (1 bod), vysoká (9 bodů) Hrozba substitutů v budoucnu? 4.c Pravděpodobnost, že se objeví, je nízká (1 bod), je vysoká (9 4 4 bodů) Vývoj cen substitutů? 4.d 7 7 Zvyšovat (1 bod), snižovat (9 bodů) Užitné vlastnosti substitutů 4.e 5 4 Zlepšovat (1 bod), zhoršovat (9 bodů) Celkem (z max. 90 bodů) 23 21 Průměrné skóre (celkem/5) 4,6 4,2

Tab. 22 Faktory zvyšující hrozbu substitutů (Keřkovský, Vykypěl, 2006; vlastní zpracování, 2014)

Faktor zvyšující hrozbu Hodnocení

Stupeň náhrady výrobků substituty je vysoký Neplatí

Náklady na výrobu substitutů jsou nízké Neplatí

Cenová hladina substitutů je příznivá Částečně

Producenti substitutů zvyšují nabídku Částečně

Substituty jsou v odvětvích s vysokými zisky Neplatí Nízké náklady na přechod na substituty Neplatí

Nízké náklady na spotřebu substitutů Částečně

Necenová atraktivita substitutů Částečně

5.2.1.5.1 Resumé dílčí analytické části

Z kapitoly 5.2.1.5 Hrozba substitutů vycházejí následující závěry:

S30 Počet substitutů zatím neohrožuje klub HC Kometa Brno T18 Konkurence jiného druhu zábavy (divadlo, kino) a ostatních sportů v Brně

5.3 Analýza stakeholderů

Analýzu stakeholderů vyjadřuje tab. 23.

Tab. 23 Analýza stakeholderů (Keřkovský, Vykypěl, 2006; vlastní zpracování, 2014)

Očekávání Cíle Příčiny/Síla Doporučení Plnění Efektivní zhodnocení finančních prostředků Rozšiřování nabídky Podpora Informace o službách služeb Licence technické naplněno, Informace

Spokojenost všech Kapitál vybavenosti o chodu společnosti zúčastněných stran, Spokojenost Postavení Podpora naplněno z části, Informace zejména zákazníků se společností na trhu komunikace (se o zisku naplněno, a fanoušků Zisky Vzdělanost zaměstnanci,

Akcionář Komunikace všech Komunikace mezi Vlastnický se zákazníky, zúčastněných stran všemi zúčastněnými podíl ve firmě s hráči…) nenaplněno stranami – pravdivé a Kvalitní hráči aktuální informace Vysoké prodeje Kladná odezva fanoušků Kladná odezva Naplňování potřeb Rozšiřování Odezva fanoušků smíšená majitele zákazníka služeb Rozšiřování majetku Umístění klubu Řízení informací Vzdělanost a Efektivní naplněno v prestižních Rozšiřování znalost trhu využití Přiliv nových fanoušků je soutěžích služeb Praxe v oboru - klubových minimální Rozšiřování Plnění zkušenosti nagement finančních Řízení informací je a firemního majetku strategických Důvěra majitelů

M zdrojů průměrné Platové ohodnocení plánů společnosti Řízená Propagace je na velmi dobré Příliv nových Podpora propagace úrovni fanoušků hokejového týmu Vlastní kariérní postup

Platové ohodnocení Udržet se v klubu Specialisté Jistota zaměstnání Získat co nejvyšší a odborníci Dostatečné aktuální Doplňkové Hráči jsou adekvátně mzdu v dané oblasti informace vzdělávání hodnoceni Získat informace Praxe a úspěchy Podpora ze strany a školení Mají jistotu zaměstnání, včas v oboru managementu ale pouze na určité období Průběžný rozvoj Odhad vývoje v Osobní rozvoj Školení a trénink zajištěn v co nejkratším oboru Řízený trénink Zaměstnanci/hráči čase Licence

a vhodné podmínky

Nízké náklady na Poměrně Zážitek Rozšíření vstupenky vysoké náklady Aktuální a pravdivé nabídky služeb Klub se velmi snaží a reklamní Procento

/fanoušci informace Aktivní podpora podporovat své fanoušky předměty konkurenčních Individuální služby Fun Clubu Klub velmi dobře řídí svoje Aktuální klubů a sportů Dobré výsledky klubu Cílená marketingové aktivity informace Platba za služby propagace

Zákazníci

Odhad fanoušků

Za nízké ceny a chování trhu Vymezení vysoká publicita na základě kompetencí Dobré vztahy Komunikace s obchodními Aktuální zkušeností Podpora Vysoké procento partnery probíhá pravidelně a pravdivé Výhodné dobrých vztahů spolupráce Obchodní partnerství je informace ekonomické Aktuálnější Nízké ceny využíváno plnohodnotně Rozšiřování spojení výměna

společných aktivit Marketingové informací Obchodní partneři Obchodní know-how

Jak je uvedeno v tab. 22, vlastník, tedy akcionář má zájem o zvyšování ekonomické hodnoty společnosti. Chce toho docílit prostřednictvím úspěchů hokejového klubu a vložil proto do společnosti svůj kapitál. Zaměstnanci i hráči chtějí dosáhnout základních jistot, zvýšení mezd a pravidelných informací ze strany managementu a akcionáře. Udržení pracovních míst lze opět docílit prostřednictvím úspěchů hokejového klubu. Silnou i slabou stránkou hokejového klubu je právní systém v České republice. Zákazníci a fanoušci chtějí kvalitní zápas a silný zážitek, zároveň za co nejnižší ceny. Konkurenční hokejové kluby se snaží o snížení konkurenceschopnosti klubu, ale také zvýšení loajality svých vlastních fanoušků. Snahou klubu je agresivní trénink hráčů, agresivní herní praktiky a velmi soustavná marketingová činnost. Z hlediska marketingu se však jedná o neagresivní konkurenční praktiky. Vláda chce prostřednictvím klubu získat daně a posilovat sportovní aktivity a služby v regionu. Největším regulačním nástrojem jsou legislativní normy.

5.3.1 Resumé dílčí analytické části

Z kapitoly 5.3 Analýza stakeholderů vycházejí následující závěry:

S31 Akcionář má zájem o zvyšování ekonomické hodnoty klubu S32 Akcionář má zájem o rozšiřování nabídky služeb S33 Zaměstnanci a hráči chtějí dosáhnout základních jistot, zvýšení mezd a pravidelných informací ze strany vedení společnosti S34 Hráči mají motivaci a chtějí dosáhnout dobrý sportovních výsledků O51 Zákazníci a fanoušci očekávají zážitek za nízké ceny O52 Dobré vztahy s obchodními partnery O53 Podpora města Brna

5.4 Analýza vnitřního prostředí

Analýza vnitřního prostředí hodnotí situaci HC Kometa Brno prostřednictvím jednotlivých funkčních oblastí.

5.4.1 Analýza funkčních oblastí

5.4.1.1 Oblast výrobně-technická

Hala Rondo je největší víceúčelová hala v Brně. Přestože se začala stavět již v r. 1972, k oficiálnímu otevření došlo až v r. 1982. V průběhu své existence vyměnila několikrát svůj název. Nejprve se hala jmenovala Náplavka. Toto pojmenování získala podle vedlejší ulice. Vžité pojmenování Rondo se začalo

používat jako oficiální název. Ten nahradil v letech 2008-2014 název hlavního sponzora Starobrno Rondo Arena. V r. 2014 došlo k dalšímu přejmenování a hala nesla název Kajot Arena. V r. 2014 došlo k uzákonění městské vyhlášky, která zakazuje reklamu na hazard a oficiální název se od 1. července vrátil zpět na halu Rondo. (wikipedia.org) Hala Rondo (obr. 23) prošla v r. 2010 rozsáhlou modernizací, díky které získala zázemí nejen pro návštěvníky, ale také díky této rekonstrukci hala splňuje současné bezpečnostní a ligové požadavky. V r. 2014 prošla další úpravou a došlo k navýšení kapacit diváků z původních 7200 na 7692 diváků. (Schéma haly na obr. 26 na str. 82). Pro účely koncertů je možné rozšířit kapacitu stání a tím získat celkový počet míst pro 8000 diváků.

Obr. 23 Hala Rondo – vzhled (hc-kometa.cz)

Hala Rondo má výborné geografické umístění (obr. 24). Nachází se 10 minut chůze od vlakového i autobusového nádraží města Brna, 15 minut chůze od centra města. Přímo u arény jsou čtyři zastávky prostředků městské hromadné dopravy a 5 minut chůze od haly je i bezplatné hlídané parkoviště. Vedle haly se také nachází VIP parkoviště. Nevýhodou umístění haly je doprava na domácí utkání vlastním osobním automobilem. V ulici Vojtova se nachází parkoviště, které má kapacitu 400 míst. Využití městské hromadné dopravy je ale snazší.

Obr. 24 Poloha haly Rondo (maps.google.com)

Součástí haly (plánek na obr. 25) není pouze ledová plocha, ale také např. deset Sky Boxů, čtyři VIP balkóny, VIP restaurace nebo velmi moderní restaurace Kometa Pub Arena. Restaurace má salónek a kapacitu přes 200 míst. Ledová plocha může být během několika hodin nahrazena pevnou plochou, která se využívá k mnoha kulturním a společenským akcím, jako jsou například koncerty, školící semináře, ostatní sportovní soutěže, vystoupení tanečních a baletních souborů atd. V aréně je dále tělocvična, posilovna, regenerační místnosti, ošetřovna, sklady a společenské místnosti i technické vybavení pro účely úprav plochy. Přesto hala slouží hlavně pro účely ledního hokeje. HC Kometa Brno používá ledovou plochu ke všem domácím utkáním.

Obr. 25 Víceúčelová hala Rondo – plánek (hc-kometa.cz)

Obr. 26 Schéma tribun (hc-kometa.cz)

Hala Rondo disponuje prostory pro vedení klubu HC Kometa Group a.s., včetně kanceláří a zasedacích místností. Nedaleko haly Rondo stojí nově postavená budova, která slouží pro účely vedení HC Kometa Group o.s. a zázemí pro vedení mládeže. Další prostory samozřejmě využívají funkcionáři, fanoušci, média, VIP hosté a samotní hráči. Politické snahy vedou k získání haly Rondo do vlastnictví klubu od městské společnosti STAREZ – SPORT a.s. Tyto snahy ale zatím nebyly úspěšné. Kromě haly Rondo je využívána např. Hokejová hala dětí a mládeže za Lužánkami nebo krasohala vedle haly Rondo. Klub uspokojuje několik různých poptávek – poptávku po službách, po sportovním vyžití, po emoci. K uspokojování poptávky dochází prostřednictvím klubového produktu, tedy jednotlivých utkání a nabízenými službami. V základní části probíhá na domácím ledě 26 hokejových utkání. Ty jsou dány Hokejovým řádem. Každý tým se s každým utká čtyřikrát. Poté se dělí hra na Play off a Play out. Od r. 2011 se HC Kometa Brno účastní i European Trophy,m což je předsezónní hokejový turnaj, na kterém hrají elitní hokejové kluby. Utkání vytvářejí hráči. V současné době představují nejefektivnější hráče Jakub Svoboda, Jan Hruška a Lev Čermák, kteří jsou součástí A-Týmu. Kromě toho má HC Kometa Brno ještě týmy uvedeny v tab. 24 na str. 83.

Tab. 24 Týmy HC Kometa Brno (hc-kometa.cz)

Týmy Soutěže A-Tým EHL Junioři NOEN extraliga juniorů Starší dorost Extraliga staršího dorostu Mladší dorost ELIOT extraliga mladšího dorostu 8. třída Liga starších žáků 1999 7. třída Liga starších žáků 1999 - 2000 6. třída Liga mladších žáků 2001 5. třída Liga mladších žáků 2001 – 2002 4. třída Krajská liga přípravek 2003 jižní Moravy 3. třída Minihokej 2004 jižní Moravy 2. třída Minihokej 2005 jižní Moravy

Přímý užitek pro fanouška představuje kvalitní zážitek, pro hráče úspěšné utkání. U výrobního procesu, tedy při přípravě a samotné realizaci utkání je nutné strukturovat jednotlivé nabízené služby. Vytvořit metodologii rozvoje hráčů, průběžné přípravy, vytvořit metodologii a strategii pro samotné utkání, propagovat utkání a vytvářet vztahy pro dobu budoucí nejen s fanoušky, ale také se sponzory. Přestože jsou tyto snahy velmi podporovány, množství sponzorů je stejně nedostatečné. Pro všechny související aktivity je nutné, aby hráči měli kvalitní herní vybavení, kvalitní tréninkové vybavení a časové možnosti pro trénink. Interaktivní nebo individuální výuka by měla být součástí. Všechno potřebné vybavení by mělo být dostupné hráčům, trenérům i dalším zúčastněným stranám. Propagační materiály by měli být dobře dostupné fanouškům a sponzorům. Z hlediska plánování je cílem uspokojit fanouška a dosáhnout uspokojivých výsledků v hokejových soutěžích. Plánování by se mělo zaměřit na využití současných kapacit, podporu marketingu a strategické rozhodování ve vztahu k pronajímaným prostorám. Kapacity hráčů, ať už fyzické nebo časové, by měly být adekvátně využity. Náklady na trenéry a hráče odpovídají potenciálním příjmům a nebudou se neúměrně zvyšovat při nevyužití kapacit. Prioritou ve spolupráci s fanouškem by nadále měla být kvalita, bezpečnost a zážitek. Vzhledem ke způsobu podnikání nevznikají zásoby. Výrobním faktorem jsou lidé, jejich práce, kapitál, informace a dovednosti. Kvalita vedení a řízení rozhoduje o plynulosti procesů a v důsledku i o výsledcích jednotlivých soutěží. Vztah se zaměstnanci je dlouhodobý a dává oběma stranám základní pocit jistot. Výběr trenérů je dán jejich profesionalitou, zkušeností v oboru a náklady na uskutečnění tréninku. Rychlost uskutečnění plnění vzájemných povinností je dána smluvním

vztahem. Mzda je závislá na smluvním vztahu, někdy je dána počtem zápasů, někdy produktivitou, někdy je časová, měsíční, někdy je určena hodnotícím systémem. Pracovní úkoly jsou rámcové. A vše stojí velmi mnoho finančních prostředků.

5.4.1.1.1 Resumé dílčí analytické části

Z kapitoly 5.4.1.1 Oblast výrobně-technická vycházejí následující závěry:

S35 Sportovní klub uspokojuje několik poptávek S36 Kladen důraz na individuální přístup S37 Výroba plánovitá S38 Technické zázemí S39 Softwarové vybavení S40 Dobré využití prostor (společenské akce, tréninky, hokejová utkání) S41 Přístup do víceúčelové haly Rondo (výborné technické zázemí pro trénink) S42 Dostupnost stadionu (městská hromadná doprava, centrum města) S43 Dobrá dostupnost městskou hromadnou dopravou S44 Velmi dobré rozdělení hokejových týmů S45 Stabilní návštěvnost – vyprodáno S46 Dobrá atmosféra na renovovaném stadionu S47 Dobré zastoupení hráčů jednotlivých týmů (úspěšnost, efektivita, dovednosti) W11 Nedostatečné parkovací plochy haly Rondo W12 Chybí písemná pravidla spolupráce s fanoušky W13 Chybí elektronická verze výukových a tréninkových rozpisů W14 Společnost nemá k dispozici všechny výrobní faktory (pronájem prostor) W15 Pracovní úkoly jsou rámcové W16 Politické snahy o získání haly Rondo do vlastnictví HC Kometa Brno zatím neúspěšné W17 Nedostatek sponzorů W18 Nespravedlivé mzdové hodnocení W19 Neprůhledné mzdové hodnocení W20 Nedostatečná kapacita parkovacích míst v okolí stadionu W21 Náklady na provoz haly W22 Nízká kapacita stadionu O54 Nedostatečná diferenciace od konkurence – snahy o dlouhotrvající spolupráci O55 Snahy využít pronajímaný prostor vyšším procentem než doposud (efektivita pronájmu) T19 Zvyšující se náklady na technické a materiální vybavení T20 Hrozba ukončení pronájmu T21 Prodej stadionu třetí straně

5.4.1.2 Oblast marketingu a distribuce

Hokejový klub HC Kometa Brno má ve srovnání s ostatními kluby jeden z nejpropracovanějších marketingových plánů. Marketingové aktivity klubu jsou velmi nápadité. Marketingový plán je velmi rozsáhlý a je podložen pravidelným marketingovým výzkumem. Oslovování nových fanoušků a podpora vztahu s těmi stávajícími je pro společnost opravdu zásadní. Marketingový plán nezahrnuje spolupráci s webovými portály o fultextovém vyhledávání, přesto je zřejmé, že webová prezentace je velmi úspěšná. Webové stránky společnosti jsou aktuální, vizuálně zajímavé a vždy obsahují dostatečné množství informací. Nejen že je možné získat informace o historii, současných týmech a výsledcích klubu, ale také například nabídnout spolupráci nebo odeslat vzkaz. Na webových stránkách není možné dozvědět se informace o platu hráčů nebo o ekonomické hodnotě klubu, tyto informace jsou ale na vyžádání dostupné. Optimalizace webových stránek probíhá průběžně. HC Kometa Brno je zastoupena na veřejných fórech, podporuje činnosti FAN Clubu i udržuje pravidelné vztahy se sponzory. HC Kometa Brno, jak bylo uvedeno výše, spolupracuje s mnoha partnery. Tito partneři se dělí do kategorií a jednotlivých kategoriím jsou opět přiřazeny povinnosti, pravomoci a podmínky spolupráce. Podpora vztahů však prostupuje všemi obchodními spojeními. Z hlediska korporátního designu se HC Kometa Brno zaměřuje na klubové barvy modrou a bílou a logo. Díky vlastním fanouškům získala Kometa i klubovou hymnu, která vznikla ve spolupráci se skupinou Alkehol. Tato hymna se jmenuje Vzhůru Brno a je možné ji slyšet na většině utkání na domácím ledě. Reklamní předměty a propagační materiály je možné zakoupit v Kometa marketu, který se nachází u hlavní pokladny haly Rondo, ale také např. v klubovém fan shopu a e-shopu. Fan shop má sídlo na ulici Střední v Hokejové hale dětí a mládeže. Kromě toho je možné si zakoupit klubové materiály v internetovém obchodě hrackarna.cz a také na zápasech klubu. Nabídka reklamních předmětů je opravdu široká. Je možné si zakoupit hráčské kartičky, propisky, zapalovače, otvíráky, skleničky a štamprlátka, nálepky a samolepky, polštáře a pod-sedáky, penály, puky, ročenky, klíčenky, podložky pod myš, odznaky, hrnečky, kalendáře, oblečení, elektroniku, stojní hry, deštníky, tréninkové dresy, ale také například minidresy. Reklamní předměty se pohybují od 15 Kč za jednotlivé reklamní kartičky až po sedací vaky s logem, které stojí 4290 Kč. Kromě reklamních předmětů zajišťují podporu fanouškovské základny také pravidelné a individuální PR akce. Mezi ty nejznámější patří Království Komety, Jsme jedna rodina, Lesování s Kometou, Kometa a Petr Koukal, Chlapi ženám, Červená z modré pro život, Dortiáda s Kometou, Drakometiáda, Předvánoční sbírka „Barevné Vánoce,“ Děti dětem – Kometa městu, Kometa

jako adoptivní rodiče medvíďatům brněnské Zoo, SMS Servis nebo Multimediální kostka pro Vás. PR akce měly za úkol např. pomoci ženám, podporovat včasnou diagnostiku rakoviny varlat, darovat krev, podporovat nemocnice, podporovat drobné podnikatele, zapojit děti do aktivních činností a jiným způsobem podporovat život. Smyslem a cílem je samozřejmě v druhé řadě i zviditelnění klubu. To je možné i přes současné mobilní aplikace, které fanouškům přenášejí aktuální ceny lístků, data utkání a také např. slevy a bonusy. (hc-kometa.cz)

5.4.1.2.1 Resumé dílčí analytické části

Z kapitoly 5.4.1.2 Oblast marketingu a distribuce vycházejí následující závěry:

S48 Dbáno na šíření dobré pověsti S49 Nadstandardní péče o fanoušky S50 Velmi propracovaný marketingový plán S51 Silný korporátní design S52 Charitativní a dobročinné akce S53 Velmi nadstandardní využití průzkumů, formulářů efektivnosti a výpočtů spokojenosti fanoušků S54 Cílování skupin fanoušků S55 Podpora vztahu se sponzory S56 Aktuální webové stránky S57 Silná finanční podpora marketingu S58 Silné zastoupení na veřejných fórech, ve Fan Clubu i v přímé propagaci S59 Široká nabídka reklamních předmětů S60 Široká dostupnost reklamních předmětů O56 Cílování skupin fanoušků O57 Charitativní a dobročinné akce O58 Zájem médií O59 Marketingový a politický význam pro město T22 Zvyšující se náklady na technické a materiální vybavení T23 Hrozba ukončení pronájmu

5.4.1.3 Oblast personální

Organizační struktura společnosti (obr. 27 na str. 87) Kometa Group a.s. zahrnuje statutární orgány společnosti – představenstvo (tab. 25 na str. 87) a dozorčí radu (tab. 26 na str. 88) a jednotlivá organizační oddělení (tab. 27 na str. 88).

Obr. 27 Organizační struktura HC Kometa Brno (hc-kometa.cz)

Tab. 25 Představenstvo Kometa Group a.s. (hc-kometa.cz, vlastní zpracování 2014)

Představenstvo Funkce předseda představenstva Egbert F. Zündorf a prezident společnosti

Libor Zábranský místopředseda představenstva a majitel klubu místopředseda výkonného výboru o.s. KOMETA GROUP Lubomír Strnad (mládež) a člen představenstva KOMETA GROUP, a.s. Bc. Roman Onderka, MBA člen představenstva a primátor města Brna člen představenstva a člen Komise Rady m. Brno pro Bc. Aleš Jakubec tělovýchovu a sport

Tab. 26 Dozorčí rada Kometa Group a.s. (hc-kometa.cz, vlastní zpracování 2014)

Dozorčí rada Funkce Společnost Advokátní kancelář JUDr. J. JUDr. Jaromír Leimberger předseda dozorčí rady Leimberger Václav Bartoněk, MBA člen dozorčí rady OHL ŽS, a.s. Jaroslav Medlík člen dozorčí rady KOMETA GROUP, a.s. Ing. Jiří Horálek člen dozorčí rady STRABAG, a.s. Petr Polický člen dozorčí rady ESOX s.r.o. Ladislav Býček člen dozorčí rady Ing. Jan Smola člen dozorčí rady HT Steel, s.r.o. Ing. Pavel Slavík člen dozorčí rady Heineken Česká republika, a.s. Přemysl Veselý stavební a Přemysl Veselý člen dozorčí rady inženýrská činnost, s.r.o.

Tab. 27 Organizační složky HC Kometa Brno (hc-kometa.cz, vlastní zpracování 2014)

Sekretariát Funkce Petra Kožíšková Asistentka, vstupenky/permanentky Sportovní úsek Funkce Libor Zábranský Generální manažer Jaroslav Medlík Vedoucí sportovního úseku Pavel Zubíček Sportovní sekretář Mládež Funkce Jiří Horáček Asistent, sekretář Obchodní oddělení Funkce Lenka Plšková Kristýna Čechová Zuzana Macháčková Obchodní referentka Marketingové oddělení Funkce Lucie Odehnalová Marketingová referentka Lukáš Bajer Marketingový referent Catering Funkce Šárka Skálová Provozní Média Funkce Michal Chylík Tiskový mluvčí Tomáš Čekal Šéfredaktor Jiří Klíma Kronikář / archivář

Valná hromada akcionářů je svolávaná jednou za rok a je nejvyšším orgánem společnosti. Rozhoduje o všech zásadních otázkách, ke kterým je opravňují stanovy a zákon. Dozorčí rada vystupuje jako nezávislý kontrolní orgán společnosti, který je zvolen za účelem provádění kontroly všech

ekonomických a právních operací v rámci HC Kometa Group, a.s. Členem nesmí být žádný funkcionář klubu. Rada projednává podnikatelské záměry společnosti, finanční planý, rozpočty a veškeré změny tykající se financí. Představenstvo je statutárním orgánem společnosti a rozhoduje o všech otázkách, které nepatří do kompetence valné hromady. Náplní práce je řízení činnosti společnost a jednání jejím jménem. Úkolem představenstva je zabezpečení obchodního vedení společnosti včetně řádného vedení účetnictví. Dále za představenstvo jednají a podepisují veškeré dokumenty vždy dva členové představenstva společně. Ředitel klubu a vedoucí finančního a marketingového úseku je zodpovědný za rozvoj podnikatelských aktivit Kometa Group, a.s. na všech úrovních a uskutečňování rozhodnutí nadřízených orgánů společnosti. Rozhoduje o realizaci rozhodnutí představenstva v otázkách obchodních, mzdových, finančních, personálních, investičních či právních, které nespadají do kompetence vyšších orgánů společnosti. Je zodpovědný za kontrolu hospodaření. Nelze opomenout i dohled nad účetnictvím, kontakt s finančními úřady a ostatními orgány, zpracovaní finančních výkazů a sestavovaní finančních plánů. Ředitelka marketingu má na starost především kontakt s médii a veškeré komerční aktivity klubu. Stará se o propagaci klubu, různé speciální marketingové akce na podporu klubu (autogramiády, výběr suvenýrů). Výstupem její práce je snaha o vylepšení image hokejového klubu. Obchodní manažer se stará o prodej reklamy, kontakt se sponzory a obchodní aktivity společnosti. Jeho úkolem je získat finanční prostředky pro naplnění rozpočtu a samotného fungování klubu. Technický ředitel má na starost zabezpečení a organizaci hospodářské činnosti klubu - zajištění chodu stadionu, včetně jeho údržby a modernizace. Náplní jeho práce je i neustálé zlepšování materiálního vybavení. Sportovní manažer je odpovědny za celkovou koncepci, co se složení týmu týká. Konzultuje s trenéry jednotlivých mužstev tréninkové procesy, schvaluje přestupy a hostování hráčů. Vedoucí úseku mládeže je zodpovědný za fungování mládežnických celků HC Kometa Brno, koordinuje činnost všech vedoucích mužstev a jednotlivých realizačních týmů v klubu. (Bc. Radek Formánek, 2011)

5.4.1.3.1 Resumé dílčí analytické části

Z kapitoly 5.4.1.3 Oblast personální vycházejí následující závěry:

S61 Trenéři jsou vzdělaní a zkušení odborníci a profesionálové S62 Styk s fanouškem zprostředkovávají odborníci a profesionálové v oboru S63 Velmi silný a cílený akcionář – dobré vize, zkušenosti i osobní síla S64 Firemní kultura je silná a hluboká S65 Pracovní postupy jsou standardizované, ale inovativní S66 Spolupráce s okolními hokejovými kluby (Hodonín, Břeclav, Boskovice, Havlíčkův Brod, Olomouc, Prostějov) W23 Vlastník a zaměstnanci mají rozdílnou představu o fungování společnosti

W24 Zaměstnanci znají své role, pravomoci i odpovědnosti, ale nejsou přímo písemně stanoveny W25 Nevyhovující organizační struktura W26 Spolupráce s Kometa Group o.s. je žádoucí a nutná, bohužel současné nastavení díky právním a finančním omezením je méně efektivní W27 Odborné proškolování trenérů a funkcionářů probíhá nekoordinovaně W28 Vysoké mzdové náklady na odměny hráčů a kvalitních mládežnických trenérů W29 Chybí generální sponzor mládeže W30 Kariérní postup nelze očekávat O60 Vlastník i statutární orgány mají dlouhodobý zájem o rozšiřování klubu O61 Zájem společnosti hledat nová odvětví pro marketingové účely O62 Zájem společnosti hledat a budovat vztahy se sponzory, dodavateli a fanoušky

5.4.1.4 Oblast finanční

Každý extraligový klub má jinou strategii pro stanovování ceny vstupného a systémů bonusů. Zejména je nutné naplňovat očekávání klubu, dále je nutné přihlížet i na samotné potřeby a očekávání fanoušků, jakožto cílových zákazníků. Cena za vstupné z hlediska zákazníka má být nízká. Cena vstupného na Evropskou hokejovou ligu se pohybuje od 160 Kč za lístek na stání a od 270 Kč za lístek na sezení (tab. 28). Pro děti do 6 let je vstup na zápasy zdarma.

Tab. 28 Ceny vstupenek na základní část pro sezónu 2014-2015 (hc-kometa.cz)

Skupina Umístění v hale Rondo Cena vstupenky A 24-8 řada včetně 280 Kč B 7-1 řada včetně 220 Kč C stání 170 Kč

Vstupenky na jednotlivá utkání je možné zakoupit dva dny předem nebo v den utkání. Vstupenky je možné zakoupit na pokladně haly Rondo nebo přes webový portál Ticketportal. Při nákupu vstupenek je omezen počet nakoupených vstupenek. Jedna osoba si může koupit maximálně 4 vstupenky na utkání. Zároveň platí druhé pravidlo, že jedna osoba může zakoupit na jeden nákup vstupenky pouze na 3 utkání. Vstupenky jsou rozděleny do několika skupin, podle řady na sezení, podle místa stání a umístění v hale. Kromě klasických vstupenek je možné zakoupit i permanentky nebo klubové karty. Permanentní vstupenka přestavuje kartu, prostřednictvím které je možné přijít na všechna domácí utkání základní části extraligy. Nákupen permanentní

karty ušetří fanoušek na vstupech na domácí přátelská utkání, protože získá slevu na nákup těchto vstupenek, má možnost volného vstupu na domácí utkání základní části extraligy a současně získává předkupní právo na místo permanentky na všechna domácí utkání přípravy i nadstavbové části. Permanentní vstupenka také zajišťuje předkupní právo na klubovou kartu nebo permanentní vstupenku pro následující rok. Klubová karta představuje volnou vstupenku na všechny EHL utkání, utkání European Trophy a všechna domácí utkání v základní i nadstavbové části. Klubová karta umožňuje vstup na celou sezonu. Výhodou klubové karty je předkupní právo na klubovou kartu nebo permanentku pro následující rok. Součástí nákupu permanentní vstupenek a klubových karet je obdržení slevové karty do sítě obchodů Kappa a slevové karty určené pro některé pobočky z obchodního řetězce McDonald’s. Kromě výhodné nabídky permanentních vstupenek a klubových karet je možné získat speciální ceny vstupenek pro držitele průkazů ZTP/P s těžkým handicapem (tab. 29). Tito fanoušci mají vstupenku za 1 Kč. Doprovod těchto fanoušků má opět možnost získat vstupenku nebo permanentku se slevou. Držitelé průkazů ZTP/P s lehčím omezením mají 50% slevu při nákupu vstupenek, nebo permanentek.

Tab. 29 Ceny permanentních vstupenek a celosezónních karet pro ročník 2014-2015 (hc- kometa.cz)

Kategorie Umístění v hale Rondo Permanentní vstupenky Celosezónní karty A 24-8 řada včetně 6260 Kč 10000 Kč B 7-1 řada včetně 4820 Kč 8500 Kč C stání 3620 Kč 6000 Kč

Ze stručné charakteristiky klubu i strategické analýzy je zřejmé, že sportovní zařízení, v našem případě hokejový klub, je velmi specifický způsob podnikání. Bereme-li v úvahu, že sportovní klub získává finanční zdroje z největší části od sponzorů, je složité aplikovat běžné postupy finanční analýzy. Sportovní klub je nutné hodnotit nejen s ohledem na jeho aktuální efektivitu, ale také s ohledem na aktuální pozici v hokejové extralize, na aktuální výsledky v ostatních soutěžích a na očekávaných zvýšených nákladech díky vyšším nárokům na úspěšnost a podporu návštěvnosti. Sportovní kluby jsou z tohoto důvodu velmi specifické ve srovnání s běžným typem obchodních společností. Finanční analýza uvedená v příloze 3 vychází z výkazu zisku a ztrát a rozvahy v letech 2010-2013, které jsou součástí účetní uzávěrky uvedené na www.justice.cz, viz přílohy 4-9. Hospodářský rok je dán vždy k 30. 6. daného roku. Finanční analýza ukazuje jasnou spojitost mezi sportovními úspěchy A- týmu a finanční situací. Zatímco v sezóně 2011-2012 byl klub ziskový,

v následujících obdobích prodělal značné ztráty. Současný trend ukazuje na mírné zlepšení. Teprve výkazy r. 2014 odhalí, zdali k němu skutečně došlo.

5.4.1.4.1 Resumé dílčí analytické části

Z kapitoly 5.4.1.4 Oblast finanční vycházejí následující závěry:

S67 Široká nabídka služeb W31 Dražší vstupenky v porovnání s ostatními extraligovými týmy O63 Vstupenka jako marketingový předmět (hry o vstupenky, soutěže o permanentky apod.) O64 Reprezentace Jižní Moravy T24 Dražší vstupenky představují vysoké náklady pro fanoušky

5.4.1.5 Oblast informační

Při spolupráci s úřady i sponzory jsou plně využívány elektronické formy komunikace. Z hlediska materiálního vybavení je rozhodující propojení jednotlivých informačních softwarů. To je v klubu na velmi dobré úrovni. Technické zázemí pro práci má klub nadstandardní. Informace jsou dostupné v reálném čase, aktuální a dostanou je všechny zúčastněné strany. Používané elektronické materiály jsou uchovávány na externích discích a na CD discích, příležitostně při nutnosti přenosu na Flash pamětích. Na počítačích jsou instalovány placené antivirové programy. Zabezpečení budovy je zajištěno kamerovým systémem. Porady jsou dlouhé, ale efektivní. Výroční zprávy i pravidelné reporty jsou odevzdávány včas. Informační povinnost vůči sponzorům (příloha 2) a fanouškům je plněna.

5.4.1.5.1 Resumé dílčí analytické části

Z kapitoly 5.4.1.5 Oblast informační vycházejí následující závěry:

S68 Přenos informací – jsou aktuální, pravdivé, v reálném čase S69 Aktivní využití informační a výpočetní techniky S70 Používané elektronické materiály jsou uchovávány na externích discích a na CD discích, příležitostně při nutnosti přenosu na Flash pamětích S71 Zabezpečení je zajištěno kamerovým systémem S72 Reporty a výroční zprávy jsou odevzdávány včas

6 SWOT analýza

Jednotlivé provedené analýzy nám umožňují shrnout dílčí závěry, které zahrnují silné a slabé stránky hokejového klubu HC Kometa Brno a příležitosti a hrozby, které plynou z okolí klubu. SWOT analýza by měla být základem pro tvorbu strategie budoucích období.

6.1 Sumarizace výstupů analytické části do SWOT analýzy

6.1.1 Silné stránky

Shrnutím všech silných stránek uvedených v předchozích kapitolách získáme následující seznam závěrů: S1 Větší klub, střední firma se sídlem v Brně S2 V různých obměnách funguje již od r. 1947 – silná historie S3 Dobrá pověst klubu S4 Zisk několika mistrovských titulů v minulosti S5 HC Kometa Brno je nejúspěšnějším českým klubem se třemi tituly z Evropské hokejové ligy S6 Široká členská základna (přes 650 členů) S7 Mnoho úspěšných hráčů, někteří dosáhli úspěchu i v zahraničí S8 Standardní nabídka produktů a služeb S9 Individuální přístup, možnost nadstandardní nabídky služeb na přání fanouška S10 Široká oblast působení: soutěže, marketing, občerstvení, pronájem, údržba aj. S11 Široká nabídka konzultačních služeb v oboru sportu a sportovní přípravy S12 Široká nabídka sportovního vyžití – několik týmů a skupin dle věku a zkušeností S13 Početná fanouškovská základna S14 Strategie mají písemnou podobu S15 Strategické řízení, zejména s ohledem na marketingové činnosti, je velmi specificky koordinováno S16 Jsou přesně stanoveny písemné cíle i prostředky jejich dosahování S17 Silná klubová image – barvy, logo, chorály – korporátní design S18 Dobré zázemí partnerů klubu

S19 Extraligová licence S20 Zájem o klub je několik let trvalý, s velmi mírnou vzrůstající hodnotou S21 Fanoušci přibývají, odcházejí k jinému klubu minimálně S22 Dlouholetá zkušenost a praxe v oboru S23 Společnost má mnoho drobných fanoušků S24 Dobré vztahy se spolupracujícími institucemi, úřady a společnostmi S25 Dobré vztahy se společností Kappa S26 Vzájemně výhodné vztahy se Statutárním městem Brno a pivovarem Starobrno S27 Poptávka je stabilní či mírně se zvyšující S28 HC Kometa Brno nemá v místě, tedy v Brně hokejovou konkurenci S29 Dlouholetá praxe a zkušenosti v oboru S30 Počet substitutů zatím neohrožuje klub HC Kometa Brno S31 Akcionář má zájem o zvyšování ekonomické hodnoty klubu S32 Akcionář má zájem o rozšiřování nabídky služeb S33 Zaměstnanci a hráči chtějí dosáhnout základních jistot, zvýšení mezd a pravidelných informací ze strany vedení společnosti S34 Hráči mají motivaci a chtějí dosáhnout dobrý sportovních výsledků S35 Sportovní klub uspokojuje několik poptávek S36 Kladen důraz na individuální přístup S37 Výroba plánovitá S38 Technické zázemí S39 Softwarové vybavení S40 Dobré využití prostor (společenské akce, tréninky, hokejová utkání) S41 Přístup do víceúčelové haly Rondo (výborné technické zázemí pro trénink) S42 Dostupnost stadionu (městská hromadná doprava, centrum města) S43 Dobrá dostupnost městskou hromadnou dopravou S44 Velmi dobré rozdělení hokejových týmů S45 Stabilní návštěvnost – vyprodáno S46 Dobrá atmosféra na renovovaném stadionu S47 Dobré zastoupení hráčů jednotlivých týmů (úspěšnost, efektivita, dovednosti) S48 Dbáno na šíření dobré pověsti S49 Nadstandardní péče o fanoušky S50 Velmi propracovaný marketingový plán

S51 Silný korporátní design S52 Charitativní a dobročinné akce S53 Velmi nadstandardní využití průzkumů, formulářů efektivnosti a výpočtů spokojenosti fanoušků S54 Cílování skupin fanoušků S55 Podpora vztahu se sponzory S56 Aktuální webové stránky S57 Silná finanční podpora marketingu S58 Silné zastoupení na veřejných fórech, ve Fan Clubu i v přímé propagaci S59 Široká nabídka reklamních předmětů S60 Široká dostupnost reklamních předmětů S61 Trenéři jsou vzdělaní a zkušení odborníci a profesionálové S62 Styk s fanouškem zprostředkovávají odborníci a profesionálové v oboru S63 Velmi silný a cílený akcionář – dobré vize, zkušenosti i osobní síla S64 Firemní kultura je silná a hluboká S65 Pracovní postupy jsou standardizované, ale inovativní S66 Spolupráce s okolními hokejovými kluby (Hodonín, Břeclav, Boskovice, Havlíčkův Brod, Olomouc, Prostějov) S67 Široká nabídka služeb S68 Přenos informací – jsou aktuální, pravdivé, v reálném čase S69 Aktivní využití informační a výpočetní techniky S70 Používané elektronické materiály jsou uchovávány na externích discích a na CD discích, příležitostně při nutnosti přenosu na Flash pamětích S71 Zabezpečení je zajištěno kamerovým systémem S72 Reporty a výroční zprávy jsou odevzdávány včas

6.1.2 Slabé stránky

Shrnutím všech slabých stránek uvedených v předchozích kapitolách získá- me následující seznam závěrů:

W1 Zájem fanoušků je závislý na aktuálních výsledcích z jednotlivých soutěží W2 Chybí písemná vize a poslání společnosti W3 Společnost nemá stanovené cíle SMART, konkrétně cíle v číselných hodnotách W4 Společnost provozuje svoji činnost v pronajatých prostorách (prostory jsou finančně nákladné)

W5 HC Kometa Brno nevlastní hokejový stadion W6 Kombinace diferenciační a nákladové strategie v určitých aspektech podnikání W7 Kulturně je pro odběratele produkt málo důležitý (nejsme soustavně vedeni k podpoře jednoho klubu, případně jednoho sportu) W8 Závislost na sponzorech W9 Nízké přechodové náklady zákazníka ke konkurenci W10 Nízká loajalita fanoušků k zavedeným klubům W11 Nedostatečné parkovací plochy haly Rondo W12 Chybí písemná pravidla spolupráce s fanoušky W13 Chybí elektronická verze výukových a tréninkových rozpisů W14 Společnost nemá k dispozici všechny výrobní faktory (pronájem prostor) W15 Pracovní úkoly jsou rámcové W16 Politické snahy o získání haly Rondo do vlastnictví HC Kometa Brno zatím neúspěšné W17 Nedostatek sponzorů W18 Nespravedlivé mzdové hodnocení W19 Neprůhledné mzdové hodnocení W20 Nedostatečná kapacita parkovacích míst v okolí stadionu W21 Náklady na provoz haly W22 Nízká kapacita stadionu W23 Vlastník a zaměstnanci mají rozdílnou představu o fungování společnosti W24 Zaměstnanci znají své role, pravomoci i odpovědnosti, ale nejsou přímo písemně stanoveny W25 Nevyhovující organizační struktura W26 Spolupráce s Kometa Group o.s. je žádoucí a nutná, bohužel současné nastavení díky právním a finančním omezením je méně efektivní W27 Odborné proškolování trenérů a funkcionářů probíhá nekoordinovaně W28 Vysoké mzdové náklady na odměny hráčů a kvalitních mládežnických trenérů W29 Chybí generální sponzor mládeže W30 Kariérní postup nelze očekávat W31 Dražší vstupenky v porovnání s ostatními extraligovými týmy

6.1.3 Příležitosti

Shrnutím všech příležitostí uvedených v předchozích kapitolách získáme následující seznam závěrů:

O1 Zájem udržet a rozvíjet služby O2 Zájem udržet a vylepšovat výsledky v jednotlivých sportovních soutěžích O3 Široké sportovní úspěchy O4 Mládež O5 Fanoušky lze dělit do několika skupin – cílit dle věku, zaměření, tématiky, regionální oblasti i např. dle finančních možností O6 Trend ledního hokeje O7 Trend využití interaktivní a multimediální techniky O8 Široké možnosti využití interaktivní a multimediální techniky O9 Vývoj zcela nových multifunkčních aplikací a technologií O10 Dobrá místní příslušnost (Brno je velké město v centru Jihomoravského kraje) O11 Posilování dobrých vztahů a spolupráce se statutárním městem Brnem O12 V období krize byl tlak na snižování ceny, nyní se stává hlavním rozhodovacím činitelem kvalita O13 Trend sportovní politiky ČR směřuje k unifikaci standardů s EU O14 Příliv nových fanoušků/sportovců/zaměstnanců/trenérů díky mobilitě obyvatelstva i odchod původních bude pokračovat O15 Je možné dělit fanoušky podle určitých základních kritérií a upravovat dle toho marketingové aktivity O16 Vytvoření systému pro konkrétní cílení fanoušků O17 Zákony a vyhlášky oboru jsou průběžně upravovány a měněny O18 Zákon č. 115/2001 Sb., včetně jeho novel 219/2005, 186/2006, 274/2008, 183/2010 a 375/2011, by se v následujících letech měnit neměl, pouze bude doplněn o některé vyhlášky O19 Zájem o kvalitní trenéry a zaměstnance – je očekáván vyšší zisk při využití profesionálních trenérů a zaměstnanců se zkušeností v oboru O20 Zvyšuje se zájem o trenéry s certifikáty kvality a zkušeností O21 Rámcové směrnice Evropské unie představují jasné záměry a trendy v oboru

O22 Díky členství v některých organizacích a platným licencím se mohou trenéři a poradci podílet vyšší měrou na zavádění změn, než jako jednotlivci O23 Snahy ČNB udržet hladinu devizového kurzu okolo hodnoty 27 CZK/EUR O24 Nízká úroveň úrokové sazby v současnosti O25 Zvyšující se HDP O26 Snahy státu o snižování nebo udržování nezaměstnanosti O27 Posílení ekonomiky České republiky by mělo přinést vyšší koupěschopnost obyvatelstva O28 Vyšší koupěschopnost obyvatelstva představuje nové potenciální fanoušky O29 Posilování dobrých vztahů a spolupráce se statutárním městem Brnem O30 Státní politika České republiky je přímo ovlivněná nároky a politikou Evropské unie – snahy o unifikaci jsou výhodné O31 Výhodou je pro společnost velký vliv státních kontrol O32 Státní politika České republiky je přímo ovlivněná nároky a politikou Evropské unie – některá nařízení neodpovídají nastavenému systému v současné době, čímž vznikají dodatečné provozní náklady při plnění individuálních požadavků jednotlivých fanoušků, hráčů i sponzorů O33 Státní kontroly a kontroly ČSLH dodržování bezpečnostních a technických pravidel O34 Možnosti rozšíření programového vybavení a použití při každodenních činnostech O35 Zvyšující se použitelnost elektronických listin, elektronického podpisu a elektronické komunikace O36 Snižující se náklady na pořízení a využití elektronických listin, elektronického podpisu a elektronické komunikace O37 Využití elektronického podpisu, elektronických listin a elektronické komunikace snižuje provozní náklady O38 Zvyšující se marketingové využití informační a výpočetní techniky O39 Splnění zvyšujících se požadavků na technické a bezpečnostní zázemí přestavuje velkou konkurenční výhodu O40 V regionu je mnoho drobných potencionálních zákazníků O41 Produkt je pro odběratele i koncového zákazníka užitečný O42 Praxe, finanční, personální a časová nákladnost zabraňuje okamžitému vstupu nových podnikatelů do oboru (pozvolný proces s omezením počtu možných týmu v soutěži) O43 Klub má možnost určit cenovou politiku (vstupenky, reklamní předměty) O44 Maximální organizovanost pracovní síly

O45 Je možné využít cenu jako faktor pro zvyšování podílu na trhu O46 V odvětví je neagresivní rivalita mezi konkurenčními společnostmi O47 Časová, finanční, personální náročnost vstupu do odvětví O48 Vstup do odvětví omezen mnoha zákonnými nařízeními a licenčními podmínkami O49 Vysoké náklady odchodu z odvětví O50 Minimální riziko rychlého vstupu nového konkurenčního klubu na trh O51 Zákazníci a fanoušci očekávají zážitek za nízké ceny O52 Dobré vztahy s obchodními partnery O53 Podpora města Brna O54 Nedostatečná diferenciace od konkurence – snahy o dlouhotrvající spolupráci O55 Snahy využít pronajímaný prostor vyšším procentem než doposud (efektivita pronájmu) O56 Cílování skupin fanoušků O57 Charitativní a dobročinné akce O58 Zájem médií O59 Marketingový a politický význam pro město O60 Vlastník i statutární orgány mají dlouhodobý zájem o rozšiřování klubu O61 Zájem společnosti hledat nová odvětví pro marketingové účely O62 Zájem společnosti hledat a budovat vztahy se sponzory, dodavateli a fanoušky O63 Vstupenka jako marketingový předmět (hry o vstupenky, soutěže o permanentky apod.) O64 Reprezentace Jižní Moravy

6.1.4 Ohrožení

Shrnutím všech ohrožení uvedených v předchozích kapitolách získáme ná- sledující seznam závěrů:

T1 Ekonomická situace města a celé republiky T2 Sestup do 1. ligy T3 Nedostatek mladých sportovců T4 Spořivost sponzorů při „ekonomické krizi“ T5 Diskriminace – rasová, finanční, aj., je třeba tento trend omezit

T6 Náklady na financování pracovně-právních vztahů s profesionálními a zkušenými trenéry a zaměstnanci s prokazatelnou licencí nebo certifikátem jsou vyšší T7 Snahy o snižování výkyvů devizových kurzů (i uměle vlivem ČNB), i přesto výkyvy zůstanou, pouze se omezí jejich míra T8 Očekávané navyšování úrokové sazby v nadcházejícím roce představuje vyšší provozní náklady T9 Zvyšování provozních nákladů díky očekávanému navýšení úrokové sazby, daňové zátěže a inflace v nadcházejícím roce T10 Zvyšování provozních nákladů na základě potenciálního odchodu zaměstnanců, hráčů a trenérů za lepšími podmínkami (je levnější si udržet kvalitní zaměstnance, hráče a trenéry, než rozvíjet a vzdělávat nové) T11 Změna politické reprezentace města T12 Vysoké náklady na licence a aktuálnost softwaru T13 Hala Rondo je spravována externí společností T14 Zvyšují se technické a bezpečnostní požadavky na hokejové zázemí, vybavení i zabezpečení jednotlivých utkání T15 Fanoušci mohou s minimálními náklady přejít ke konkurenci T16 Konkurenční společnosti nabízejí podobné služby T17 Velkým konkurentem je fotbal T18 Konkurence jiného druhu zábavy (divadlo, kino) a ostatních sportů v Brně T19 Zvyšující se náklady na technické a materiální vybavení T20 Hrozba ukončení pronájmu T21 Prodej stadionu třetí straně T22 Zvyšující se náklady na technické a materiální vybavení T23 Hrozba ukončení pronájmu T24 Dražší vstupenky představují vysoké náklady pro fanoušky

100

6.2 Zúžení SWOT analýzy na hlavní faktory a návrh opatření

Protože některé zjištěné faktory analytické části se opakují, byla vytvořená SWOT analýza zúžena, méně důležité faktory se zde již neopakují a vybrané rozhodující faktory byly nově označeny. Návrhová část již pracuje pouze s tímto zúženým seznamem rozhodujících faktorů.

6.2.1 Hlavní silné stránky a návrh základních opatření

Zúžení analýzy SWOT na hlavní silné stránky a návrh základních opatření uvádí tab. 30, která začíná na str. 101 a pokračuje na str. 102.

Tab. 30 Hlavní silné stránky a návrh základních opatření (vlastní zpracování, 2014)

Význam Popis faktoru Návrh základních opatření faktoru Marketingový přínos, posílení loajality S Velký klub, úspěšný v oboru, Klíčový A sponzorů, fanoušků i zaměstnanců, se silnou historií a dobrou pověstí faktor posilování image a dobré pověsti Silná mobilita fanoušků i sponzorů, snazší dostupnost pro hráče, Klíčový S Sídlo a zázemí v Brně potencionální možnosti rozvoje B faktor technického vybavení, počtu fanoušků i rychlejší hledání talentů Nadstandardní technické zázemí Klíčový S Vybavení umožňuje klubu dosahovat lepších C faktor výsledků S Silná klubová image - chorály, D Klíčový barvy, logo (marketingovou strategií je Podpora povědomí o společnosti faktor korporátní design)

SE Silná a efektivní marketingová strategie (nadstandardní péče Podpora povědomí o společnosti, o fanoušky i sponzory, charitativní Klíčový posilování vztahu se zúčastněnými akce, podpora informovanosti, cílování faktor stranami skupin, široká nabídka a dostupnost reklamních předmětů aj.) Rozhodující pro posilování image, SF Zisk několika mistrovských a Doplňkový dobré pověsti a utvrzování vztahu evropských titulů faktor s fanoušky, nevhodné pro zvyšování očekávání od současných hráčů S Široká členská základna (přes 650 G Klíčový Zvyšování podílu úspěšnosti v rámci členů), dlouholetá praxe, mnoho faktor jednotlivých soutěží úspěšných hráčů Rozhodující pro posilování image, S Silná fanouškovská základna dobré pověsti a utvrzování vztahu H Klíčový (zájem o klub již několik let trvalý, s fanoušky, pro udržování morálky faktor Fan Club, veřejná podpora) hráčů a podporu jejich výkonnosti i z hlediska finančních zdrojů pro klub

101

Dobré řízení, strategické řízení, řízení nákladů a dosažitelné, ale motivační S Silný akcionář (má vizi, má cíle, má Klíčový I cíle vedou dlouhodobě ke zvyšování jasně daný plán) faktor ekonomického zisku a zvyšování ekonomické hodnoty klubu

SJ Technické zázemí (zakoupené Nadstandardní služby, uspokojování technické vybavení, informační Klíčový individuálních potřeb hráčů i sponzorů, přenos, vysoké využití ICT, faktor jednodušší každodenní aktivity, softwarové vybavení, aj.) urychlení jednotlivých procesů Klíčový Důležité z hlediska dosahování cílů S Trenéři jsou odborníci v oboru K faktor a výsledků Víceúčelový prostor s efektivním využitím, stabilní návštěvnost, dobrá Klíčový S Hala Rondo atmosféra, dobré technické zázemí, L faktor dobrá dostupnost městskou hromadnou dopravou

Dobrá pověst společnosti a dobré vztahy posilují loajalitu, SM Dobré vztahy (se zákazníky, úřady, Klíčový informovanost a nekonfliktní prostředí institucemi, sponzory) faktor mezi všemi zúčastněnými stranami, zároveň posilují ekonomický i neekonomický zisk pro obě strany

Dobré řízení nákladů vede k vyššímu S Společnost velmi dobře řídí cash- Klíčový N ekonomickému zisku a zvyšování flow faktor ekonomické hodnoty společnosti Přestože přímé finanční ukazatele se jeví jako nepříliš efektivní, je zřejmé, že společnost neustále investuje do budoucnosti, do vztahu Klíčový S Ekonomické výsledky s fanoušky a vytváří nadstandardní O faktor podmínky pro své hráče, ale jsou zřejmé výkyvy mezi jednotlivými příspěvky sponzorů, které značně ovlivňují klub Strategické řízení je možné SP Většina strategií má písemnou Klíčový kontrolovat pouze při důkladném podobu faktor zpracování písemných cílů, poslání a vize Klíčový Počet týmů, které mohou hrát Tipsport S Extraligová licence Q faktor Extraligu je omezené množství S Nadstandardní rozdělení R Doplňkový hokejových týmů (dle schopností, Široká nabídka sportovního vyžití faktor dle věku, dle časových možností)

S Spolupráce s okolními hokejovými S Doplňkový kluby (Hodonín, Břeclav, Boskovice, Široké využití faktor Havlíčkův Brod, Olomouc, Prostějov)

102

6.2.2 Hlavní slabé stránky a návrh základních opatření

Zúžení analýzy SWOT na hlavní slabé stránky a návrh základních opatření uvádí tab. 31.

Tab. 31 Hlavní slabé stránky a návrh základních opatření (vlastní zpracování, 2014)

Význam Popis faktoru Návrh základních opatření faktoru Z hlediska strategického řízení není dostačující písemné uvedení cílů, W Chybí poslání a vize v písemné Klíčový A podpora společné vidiny a společného podobě faktor dosahování cesty k výsledku je také důležitá Hokejový klub má velmi podrobně sepsány strategické cíle. Bohužel W Chybí SMART verze Klíčový B jednotlivé vyjádření je obecné a lze jej strategických cílů faktor proto snadno obejít, upřesnění pomocí metody SMART je žádoucí Hokejový klub je na příspěvcích

WC Nedostatek sponzorů, zejména Klíčový od sponzorů závislý. Finanční zdroje chybí generální sponzor mládeže faktor jsou klíčové pro udržení stavu a další rozvoj hokejového klubu Organizační struktura neodpovídá

WD Organizační struktura je Klíčový potřebám klubu. Lze očekávat (jak je nevyhovující faktor uvedeno v Koncepci klubu), že dojde ke změně Ve srovnání jsou ceny vstupenek Doplňkový W Cena vstupenek na utkání HC Kometa Brno dražší, E faktor než u ostatních extraligových týmů W Neprůhledné, příležitostně F Zvyšující se provozní náklady jsou nespravedlivé mzdové ohodnocení, Klíčový značnou zátěží pro finanční situaci vysoké náklady na odměny hráčů faktor klubu a kvalitních trenérů

103

6.2.3 Hlavní příležitosti a návrh základních opatření

Zúžení analýzy SWOT na hlavní příležitosti a návrh základních opatření uvádí tab. 32.

Tab. 32 Hlavní příležitosti a návrh základních opatření (vlastní zpracování, 2014)

Význam Popis faktoru Návrh základních opatření faktoru Klíčový Cílování fanoušků, cílení sponzorů, zájem médií, PR O Marketingové aktivity A faktor akce, to vše podporuje dlouhodobý rozvoj klubu

OB Vstup do odvětví omezen mnoha pravidly, nařízeními, technickými Klíčový Vstup nového konkurenta na trh je v současné době potřebami, časovou i faktor nepravděpodobný personální náročností a zejména finanční neefektivitou Klíčový Jsou velmi důležité pro podporu dlouhodobé O Sportovní úspěchy C faktor úspěšnosti klubu a získávání finančních zdrojů Rozvoj mladých talentů přestavuje příležitost pro Klíčový O Mládež dlouhodobý úspěch klubu a také dodatečné finanční D faktor zdroje O Široký prostor Může být využito jako prostředek pro posílení E Doplňkový pro využití multimediální pozice na trhu, jako doplňující služba, nebo jako faktor techniky prostředek pro snížení nákladů Strategické umístnění je zásadní (dobrá dostupnost, Klíčový O Místní příslušnost velké město, potencionální možnosti, reprezentace F faktor Jihomoravského kraje)

OG Cena jako faktor Klíčový Snižováním ceny za vstupné a marketingové konkurenceschopnosti faktor předměty lze navyšovat podíl na trhu

OH Snahy o unifikaci Doplňkový Lze predikovat vývoj a počítat s dodatečnými legislativy s EU faktor náklady na zavádění změn Lze očekávat vyšší koupěschopnost obyvatelstva Klíčový a tedy i vyšší výdaje na sportovní zábavu O Posilování ekonomiky I faktor a marketingové předměty, lze upravit marketingovou strategii a využít potencionální finanční zdroje Klíčový Posilování zájmu o hokejový sport představuje O Trend ledního hokeje J faktor posilování počtu fanoušků

OK Zájem o kvalitní trenéry Klíčový Je očekáván vyšší zisk při využití profesionálních a zaměstnance faktor zaměstnanců se zkušeností a praxí Kromě samotného bezpečnostního hlediska je O Splněné technické a Klíčový L důležité, že posilovat konkurenční výhody spojené bezpečnostní požadavky faktor se zvýšenou bezpečností O Dobré vztahy M Klíčový Představují potencionální finanční zdroje i šíření s obchodními partnery a s faktor dobré pověsti fanoušky Dávají jasná pravidla, specifikují trendy, je možné ON Zákony a vyhlášky, Klíčový predikovat vývoj, díky členství v organizacích je členství v organizacích faktor možné podílet se na úpravě a zavádění změn lépe, než jako jednotlivec

104

6.2.4 Hlavní ohrožení a návrh základních opatření

Zúžení analýzy SWOT na hlavní ohrožení a návrh základních opatření uvá- dí tab. 33.

Tab. 33 Hlavní ohrožení a návrh základních opatření (vlastní zpracování, 2014)

Význam Popis faktoru Návrh základních opatření faktoru V případě, že ekonomická recese, nebo dokonce pokles bude TA Zhoršující se ekonomická Klíčový pokračovat, bude to mít negativní vliv situace význam na fungování klubu (příkladem mohou být např. nižší příspěvky sponzorů) Rozšiřování a zlepšování schopností TB Nedostatek mladých sportovců Klíčový faktor jednotlivců v čase a budování týmu je klíčové pro budoucnost klubu Přestože u ledního hokeje tento trend zatím není významně pozorován, je T Zvyšující se procento Doplňkový C rozhodující pro ostatní sporty, tento diskriminace faktor trend je nežádoucí a je nutné ho omezovat Při plánování nákladů je nutné brát zřetel na očekávané navýšení úrokové sazby a inflace, posilování jednotlivých měn a devizové kurzy, navyšování daňové povinnosti, T Zvyšující se provozní náklady Klíčový faktor D zvyšující se náklady na technické vybavení, zvyšující se náklady na bezpečnostní opatření a zvyšující se náklady na profesionální zaměstnance Je spravována externí společnost a je možný prodej stadionu třetí straně, TE Hala Rondo Klíčový faktor nebo ukončení nájemní smlouvy, tyto faktory jsou zásadní z hlediska fungování klubu a jsou nežádoucí Klub je přímo podporován vedením T Změna politické struktury města. V případě změny by mohl být F Klíčový faktor ve statutárním městě Brně tento faktor značně omezující, v krajním případě i likvidační Sportovní neúspěchy týmu představují snížení finančních zdrojů, T Sestup do 1. ligy Klíčový faktor G odliv fanoušků i sníženou návštěvnost jednotlivých utkání

105

7 Návrhová část

HC Kometa Brno patří k předním hokejovým klubům v České republice. Má silnou historii a pyšní se několika významnými tituly. Naposledy v sezóně 2011-2012 se A-Tým umístil na stupních vítězů. Největší silnou stránkou klubu je jeho marketingová strategie. Nejen že je marketingu v klubu věnována velká pozornost, ale také je značně finančně podporován. Marketing klubu je založen na posilování povědomí o společnosti a přímé komunikaci mezi fanoušky, okolím a klubem. Klub obnovuje staré tradice, ale také neustále tvoří nové příležitosti pro posilování vztahu mezi zúčastněnými stranami. Silná korporátní image je posilována prostřednictvím barev, samotnými fanoušky, vztahu se sponzory a zejména posilováním vztahu se statutárním městem Brnem. Hokejový klub vlastní jediný akcionář, čímž je alespoň částečně zajištěno stabilní vedení a souvislé dosahování stanovených cílů. Ty jsou dány stručně, výstižně, ale bez měřitelných hodnot. A-tým má svého generálního sponzora, zatímco generální sponzor mládeže se stále hledá. To je také zásadní slabinou v chodu společnosti. Vysoké finanční náklady a nízká návratnost je dlouhodobě neudržitelná. Vysoké provozní náklady haly, vysoká finanční náročnost vybavení a další fixní náklady jsou z hlediska stabilních příjmů příliš vysoké. Zároveň je možné získávat pouze omezenou návratnost, protože kapacita haly je daná a nelze ji významně navyšovat. Stejným způsobem je omezená i kapacita VIP míst pro obchodní partnery. Další nevýhodou haly Rondo je i značně omezená kapacita parkoviště. Kromě toho je vynakládáno velké množství finančních prostředků na odměny hráčů. Finanční zdroje jsou pro klub klíčové. Silné marketingové zázemí představuje zásadní příležitost pro komunikaci s fanoušky. HC Kometa Brno staví svoji marketingovou strategii na nepřetržitém proudu aktivit a inovací. Klub organizuje zájmové soutěže pro mládež, pro školy, pro tělesně postižené, zprostředkovává soutěžní akce, sbírky, podporuje volnočasové aktivity a zdravotní zařízení. Podpora fanoušků motivuje hráče a naopak, čímž je podporováno dosahování úspěchů, které je pro klub klíčové. Dosahování úspěchů přináší nejen samotné poháry a tituly, ale současně také finanční zdroje a všeobecnou prestiž. V případě, že by klub měl dostatečné množství talentovaných hráčů, zejména z řad mládeže, lze alespoň částečně očekávat finanční návratnost vysokých nákladů. V situaci, kdy bude klub schopen rozvíjet základnu mládeže pomocí profesionální práce a výchovy, bude to znamenat pro klub značnou výhodu do budoucna. Tento faktor je v současnosti značně omezen, jelikož, jak bylo uvedeno výše, chybí generální sponzor mládeže. Významnou hrozbou se proto pro klub stává zhoršující se, nebo stagnující ekonomická situace státu. Představuje totiž pro klub riziko snížení finančních

106

zdrojů. A ty jsou velmi potřebné, nejenom na extrémně vysoké náklady spojené s pronájmem haly Rondo. V případě změny politické situace lze očekávat i změnu vztahů s ohledem na pronájem haly. Je možné, že dojde k prodeji haly třetí straně. Je možné, že dojde k ukončení nájemní smlouvy. HC Kometa Brno v takovém případě postrádá vlastní hokejový stadion.

7.1 Formulace návrhu pro oblast výrobně-technickou

Přestože je hala Rondo po rozsáhlé rekonstrukci, z hlediska funkčního vybavení haly Rondo je značným nedostatkem nedostatek opěrných zábradlí. Tento faktor byl navrhován již několika nezávislými techniky a mnohokrát zmíněn samotnými fanoušky. Diskutovaná mezi fanoušky je i samotná poloha stadionu z hlediska dopravní dostupnosti. Maximální vybavenost městskou hromadnou dopravou je omezena naprostým nedostatkem kapacit na parkovištích. Malinké VIP parkoviště vedle haly a o 400m vzdálené parkoviště s místy pro 400 aut jsou bohužel nedostatečná. Budeme-li uvažovat, že dvě třetiny návštěvníků přijede městskou hromadnou dopravou a zbylí návštěvníci se rozdělí mezi plně vytížené automobily, počet dostupných parkovacích míst je roven potřebě. Bohužel tento výpočet se ukazuje jako nedostatečný, protože místa jsou v době zápasů obsazena i tam, kde oficiálně automobily nemají stát. Dalším faktorem souvisejícím s technickým stavem haly Rondo je kapacita. Přestože byla kapacita při poslední rekonstrukci mírně navýšena, stále je počet míst k sezení a stání nedostatečný. Východiskem by proto byla stavba nového většího stadionu, který by navíc, mohl patřit samotnému klubu. Tento plán je však v současné době nerealizovatelný, protože klub nevlastní prostředky pro realizaci takového projektu. Jen pro srovnání kapacita největší 02 Arény je 17360 míst.

7.2 Formulace návrhu pro oblast marketingu a distribuce

Je výhodné udržovat korporátní strategii ve spojení s procesem zaměřeným na komunikaci, který bude dlouhodobě podporovat dobrou pověst klubu. Komunikace klubu s fanoušky, se sponzory, s obchodními partnery, s hráči i jinými zúčastněnými stranami patří mezi hlavní priority marketingu HC Kometa Brno. Jednotlivé akce nebo zápasy jsou propagovány i přes média, jako je např. MF Dnes, nebo reklama v tramvaji. Nechybí ani klubový zpravodaj, ve kterém jsou obsaženy statistiky, všechny informace o soupeři nebo sponzorech. Velké PR akce jsou podporovány klubem poměrně často. Z hlediska zaměření na drobné poutavé pobavení má však klub možnost se rozvíjet, např. soutěže o přestávkách, dny otevřených dveří na trénink nebo do běžných prostor klubu, (šatny, posilovna, krasohala, aj.) nebo např. sportovní akce zaměřené na porovnání sil v přátelských zápasech mezi hráči a samotnými fanoušky.

107

7.3 Formulace návrhu pro oblast personální

V personální oblasti jsou rozhodující v současné době dva faktory. V první řadě klub sám uvádí, že má nevyhovující organizační strukturu a je potřeba ji změnit. Tato skutečnost vyplývá zejména ze spolupráce mezi Kometa Group a.s. a Kometa Group o.s. Je očekávána úprava s ohledem na nové požadavky na organizační strukturu, které se od doby jejího vytvoření v r. 2005 zásadně změnily. Druhým faktorem personální oblasti je samozřejmě odchod hráčů. Několik špičkových hráčů odešlo hrát do zahraničí, zejména do Ruska, protože mají možnost získat jiné platové ohodnocení a jiné odměny. Zajímavé je srovnání mezi náklady na přechod fotbalových hráčů a hráčů hokeje. Přestupy mezi hokejovými kluby jsou finančně méně výhodné než ty fotbalové.

7.4 Formulace návrhu pro oblast finanční

V první řadě by bylo dobré zrevidovat cenu vstupenek. Je zřejmé, že vstupenky stojí ve srovnání s ostatními týmy v Tipsport Extralize u HC Kometa Brno více. Nejen cena běžných vstupenek je dražší, ale ve srovnání je dražší i cena permanentních a klubových karet. Mimo to HC Kometa Brno nenabízí zlevněné vstupné seniorům, mládeži ani dětem. Je možné podmínit nákup zlevněných vstupenek současným zakoupením vstupenky klasické, ale neexistence slevových systémů může určitou skupinu potenciálních fanoušků odradit. Jak bylo uvedeno výše, v klubu chybí generální sponzor mládeže. HC Kometa Brno má mnoho, co může potencionálnímu sponzorovi nabídnout. Je možné se spolupodílet na rozhodnutích o budoucnosti, je možné propagovat generálního sponzora na dresech, PR akcích, v inzerci časopisu PUK, na všech plakátech a vstupenkách, je možné umístit reklamu na mantinelech nebo klubových autech, je možné vysílat reklamní spoty na kostce (4x velkoplošná obrazovka), před utkáním, v jeho průběhu i po jeho skončení, je možné nabídnout sponzorům parkovací místo ve VIP zóně vedle haly, několik volných vstupenek a permanentek, reklamu v MHD nebo mnoho jiných propagačních možností. HC Kometa Brno je úspěšný hokejový tým a bylo by výborné, kdyby generální sponzor mohl zajistit i jeho budoucnost. Současná nájemní smlouva haly Rondo je velmi nákladná. Bohužel výstavba nového stadionu sebou přináší příliš vysoké náklady, které si klub nemůže dovolit přímo. Je nutné posilovat vztahy se statutárním městem Brnem, potažmo dobré obchodní vztahy se společností STAREZ – SPORT a.s., aby bylo možné alespoň mírně ovlivňovat podmínky související s nájmem haly.

108

7.5 Formulace návrhu pro oblast informační

Není očekávána žádná změna v dostupnosti výrobních vstupů ani zásadní vzrůst nákladů na výrobní faktory. Nové technologie a postupy se vyvíjejí průběžně. Plánování a řízení je dostatečné. Pracovní síla je efektivně využitá, je podněcována motivace i podporována sounáležitost. Strategické plánování je dobré. Z hlediska informační povinnosti je zásadní písemné zaznamenání vize a poslání. Cílem písemné verze je posílení sounáležitosti s klubem, posílení dosahování stejných záměrů a samozřejmě i informovanost. Motivace, posílení morálky, posílení vztahu ke klubu, posílení individuálních aktivit s cílem dosahování společného dobra, to vše by mělo být součástí nové písemné verze poslání a vize. Vize by se měla stát symbolem pro zaměstnance, trenéry, ale i samotné hráče a fanoušky. Měla by vytvářet žádoucí atmosféru a měla by mít sílu povzbudit v dobách neúspěchů. Vize sebou může přinášet i tvorbu nového motta. Motto by mělo mít sílu, marketingový potenciál a samozřejmě i odrážet něco typického pro HC Kometa Brno.

7.6 Shrnutí jednotlivých návrhů do přehledu základních cílů

Akcionář má dlouhodobý zájem o rozvoj klubu. Lze očekávat úpravu organizační struktury a stanovení cílů dle metody SMART. Klub nabízí široké portfolio služeb a hokejové týmy jsou úspěšné v rámci vyšších soutěží. Při plnění přání fanoušků a uspokojování poptávky je kladen důraz na individuální přístup k řešení. Kvalita služeb není nijak ovlivněna jejich nabízeným množstvím. Společnost nepostrádá strategické řízení. Dochází k efektivnímu plánování, k správnému rozdělení rolí a pravomocí, ale příležitostně k některým zbytečně vytvořeným konfliktním situacím a nedorozuměním. Způsobené to může být i nedostatečným písemných vysvětlením poslání a vize. Motivační sílu by mohlo mít nově zavedené motto klubu. Přestože ceny za vstupenky, permanentky a klubové karty jsou vyšší, návštěvnost zápasů je velmi vysoká. Kapacity jsou dokonce nedostačující, zejména s ohledem na parkovací místa. Klub není v přímém ohrožení vstupu nových hokejových týmů do nejvyšší soutěže. Pokud by k tomu ale došlo, má podmínky pro udržení alespoň stávající úspěšnosti. Klub se snaží efektivně využívat zdroje a neustále hledat nové sponzory. I proto klub velmi pečuje o své fanoušky. Marketingové aktivity ve srovnání s konkurencí jsou nadstandardní. Silnější ekonomika představuje potencionálně vyšší počet fanoušků a sponzorů. Současná organizační struktura není efektivní. Management společnosti funguje, zaměstnanci znají denní náplň práce a mají zájem pro klub pracovat. Komunikační procesy ve společnosti fungují. Technická vybavenost je náročná na finanční zdroje, ale HC Kometa Brno těmito finančními prostředky disponuje. Technické vybavení společnosti je

109

nadstandardní. Zákony a vyhlášky udávají jasný směr vývoje. Klub by měl nadále pokračovat ve svém rozvoji ve stejném oboru s dosavadními službami. Prioritní pro nadcházející období by mělo být nalezení generálního sponzora mládeže. Ostatní strategické cíle jsou uvedeny v tab. 34.

Tab. 34 Přehled strategických cílů pro nadcházející období (vlastní zpracování, 2014)

Strategický Odůvodnění Datum Ovlivnění Odpovědnost cíl

Je důležité podporovat nejen Akcionář Sepsat sounáležitost se společností, Hráči písemně ale také korporátní smysl Do 31.01.2015 Akcionář Trenéři poslání a vizi a směr práce a každodenních Zaměstnanci činností

Všechny stanovené cíle Akcionář Sepsat cíle by měly být písemně Hráči Do 31.01.2015 Akcionář SMART uvedeny, měřitelné Trenéři a s odpovědnou osobou Zaměstnanci

Je-li možné uvažovat o Pronajaté odkoupení haly Rondo, je Do konce r. Akcionář Akcionář prostory žádoucí tuto variantu ještě 2015 jednou zvážit Akcionář Snaha nalézt generálního Do konce r. Hráči Marketingové Marketing sponzora mládeže 2015 Trenéři oddělení Zaměstnanci Aktivní Akcionář Současná organizační Organizační zavedení Hráči struktura nekopíruje potřeby Akcionář struktura a použití do Trenéři hokejového klubu konce r. 2015 Zaměstnanci

110

8 Doporučení pro implementaci

Změny strategického řízení jsou změny cílené, jsou tedy výsledkem vědomé lidské činnosti. Aby bylo možné uskutečnit změnu, musí projít její příprava, realizace a nakonec kontrola. V případě hokejového klubu HC Kometa Brno je očekávána změna organizační struktury. Formulace poslání, vize a nového motta bude definovat nové cíle a zahrnovat nutné změny v chování některých zaměstnanců. Jedná se o změnu transformační a ovlivní budoucí činnost klubu. Změna může být i důvodem pro vznik mnoha konfliktních situací. Akcionář bude jistě změnu organizační struktury a sepsání písemné vize a poslání podporovat, dále bude tento proces dokonce utvářet a kontrolovat. Zaměstnanci, trenéři a hráči ale nebudou pasivní. Budou se na změně muset aktivně podílet. Akcionář by měl zaměstnance k takovému jednání motivovat. Důvody pro změnu jsou zřejmé, tlak zvenčí představuje ekonomické faktory i sociální důvody. Vnitřní tlaky zase rozdělení rolí a pravomocí, konflikty na pracovišti, nevyhovující organizační strukturu, představy jednotlivých zúčastněných stran o budoucnosti. Mezi intervenční oblasti očekávaných změn patří organizační struktura, řízení lidských zdrojů, personální řízení, finanční oddělení, finanční řízení, informační a komunikační procesy a vzájemná spolupráce. Díky tomu, že je mnoho oddělení a procesů spolu v rámci klubu vzájemně provázaných, bude nutné dosahovat nejprve drobných dílčích změn, postupně proběhne změna jako celek. Změna by měla být přínosem pro klub. Měla by reagovat na určitou příležitost na trhu. Zaměstnanci nebudou nejprve ochotní změnu přijmout, z počátku neporozumí účelu, poté se budou snažit změnit své návyky a nakonec proto, že je to stojí jejich síly a čas. Akcionář, jakožto iniciátor změn bude muset vytvářet podpůrné podmínky a být zaměstnancům vzorem. Bude muset komunikovat a podporovat jednotlivé myšlenky. Součástí povinností akcionáře bude delegování úkolů a podpora oboustranné výměny informací. Akcionář by, stejně jako v jiných případech řízení, měl oceňovat drobná vítězství, podporovat důvěru zaměstnanců ve změnu a naplňovat komplexní stanovené cíle. Žádoucí je stav, kdy změna bude přijata jako kontinuální proces, pouze tehdy se budou lidé průběžně rozvíjet a vznikne důvěryhodné prostředí, ve kterém je možné se nadále realizovat. Schopnost přizpůsobit se změnám umožní také klubu rychleji reagovat na změny na trhu – slovovat fanoušky, oslovovat sponzory, být aktuální a hodnověrní. Tvorba vize, která by měla kopírovat klubovou strategii, by měla nejen určovat směr, ale také odpovídat na základní otázky, např. v čem společnost vyniká, co jí přináší zisk, nebo jakým způsobem klub získává fanoušky. Odpovědi na otázky, co nás baví, nebo co je pro nás důležité, by měly být součástí. A samozřejmě těchto pár není rozhodujících. Je důležité odpovědět na vše, co souvisí s celkovou strategií klubu a jejím písemným vymezením.

111

Komunikace této vize se zaměstnanci představuje nepřetržitý proces. Je nutné opakování vize. Snaha akcionáře motivovat všechny zúčastněné strany k dalšímu kroku. O změně totiž lze mluvit jako o příležitosti, které jsme využili, pokud byla změna realizována. Komunikace této vize se zúčastněnými stranami by měla obsahovat i témata spojená s obavami, strachem, vztekem, nebo např. zmatky a nedorozumění. Výsledky, které souvisí se změnou, by měly být vyzdvihovány. Změna musí mít jasná pravidla. Dojde k úpravě řady dogmat, standardů a plánů. Úkolem vedení klubu bude motivovat, rozhodovat a kontrolovat. Pro kontrolu je nutné mít tzv. hodnotící kritéria. Ta představují standardy, normy nebo pravidla chování, stejně tak, jako očekávané výsledky.

112

Závěr

Diplomová práce na téma Strategická analýza hokejového klubu HC Kometa Brno se zabývala hodnocením současné situace hokejového klubu HC Kometa Brno. Formálně je dělena na úvodní část, teoretickou část, část strategické a finanční analýzy, návrhovou část a závěr. V teoretické části byly pomocí odborné literatury představeny pojmy spojené s tématem profesionálního sportovního klubu a možnostmi strategické analýzy. Strategická analýza, která vycházela z podkladů teoretické části, se věnovala nejprve krátké charakteristice klubu, poté jeho vnějšímu okolí a jeho vnitřnímu prostředí. HC Kometa Brno je přínosem pro Brno, pro Jihomoravský kraj a samozřejmě i pro samotné fanoušky, hráče i sponzory. Propagační aktivity, zvýšená návštěvnost města, volnočasové aktivity mládeže, příležitost obohatit život a běžné všední dny. To vše a mnohem více klub představuje. Práce shrnuje historii klubu, poté současné výsledky a několik základních faktů ohledně provozu klubu. V analýze vnějšího okolí byly pomocí analýzy SLEPT hodnoceny faktory sociální, právní, ekonomické, politické a technologické. V části oborového okolí byla provedena Porterova analýza pěti konkurenčních sil za účelem získání poznatků o možnosti potencionálního vstupu nových klubů na trh, rivalitě mezi současnými kluby, vztahu s dodavateli, sponzory a fanoušky a možnosti substitutů na trhu. Analýza vnitřního prostředí byla zaměřena na interní faktory, tedy na personální, finanční, informační, marketingové a technické souvislosti s vnitřními procesy. Základní finanční analýza vycházela z nedávných dat a představila výsledné hodnoty základních poměrových ukazatelů, výsledky vertikální a horizontální analýzy rozvahy a vertikální a horizontální analýzy výkazu zisku a ztrát. Ke shrnutí veškerých poznatků z provedených analýz byla použita SWOT analýza, díky které bylo možné identifikovat silné a slabé stránky, také příležitosti a hrozby plynoucí z vnějšího prostředí. Vzhledem k tomu, že sumární SWOT analýza byla příliš rozsáhlá, došlo k jejímu zúžení na nejdůležitější faktory, se kterými bylo dále uvažováno v návrhové části. Základním doporučením pro klub HC Kometa Brno je nalezení generálního sponzora mládeže, písemné sepsání poslání a vize a změna organizační struktury. Tato diplomová práce si kladla za cíl analyzovat současnou situaci a navrhnout možnosti vedoucí ke zlepšení současného stavu. Cíle práce byly splněny za pomoci uvedených zdrojů a použité literatury. Závěrem klubu přejeme mnoho úspěchů pro tuto sezónu a dobré rozhodování v otázkách strategických.

113

Seznam použitých zdrojů

Tištěné zdroje

1. Čáslavová, E. (2000). Management sportu. (172 s.) Praha: East West Publishing Company. 2. Čáslavová, E. (2004). Management v tělesné výchově a sportu: (vybrané kapitoly). (2. vyd., 51 s.) Praha: Univerzita Karlova v Praze, nakladatelství Karolinum. 3. Čáslavová, E. (2009). Management a marketing sportu. (1. vyd., 225 s.) Praha: Olympia. 4. Dedouchová, M. (2001). Strategie podniku. (1.vyd., 256 s.) Praha: C.H. Beck. 5. Durdová, I. (2002). Sportovní management. (1. vyd., 121 s.) Ostrava: VŠB - Technická univerzita Ostrava. 6. Durdová, I. (2005). Základní aspekty sportovního marketingu. (1. vyd., 84 s.) Ostrava: VŠB-Technická univerzita Ostrava. 7. Durdová, I. (2012). Ekonomické aspekty sportovního managementu. (1. vyd., 268 s.) Ostrava: VŠB-Technická univerzita Ostrava. 8. Dvořáková, Š. (2005). Sportovní marketing. (1. vyd., 72 s.) Brno: Masarykova univerzita. 9. Holečková, J. (2008). Finanční analýza firmy. (1. vyd., 208 s.) Praha: ASPI. 10. Hoye, R., Smith, A., Nicholson, M., Stewart, B. & Westerbeek, H. (2009). Sport management Principles and Applications. (2 vyd., 340 s.) Oxford: Elsevier 11. Keřkovský, M., & Vykypěl, O. (2006). Strategické řízení: teorie pro praxi. (2. vyd., 206 s.) Praha: C.H. Beck. 12. Kotler P., Saunders, J., Armstrong G., Wong V. (2007). Moderní marketing. (4.vyd. 1048 s.) Praha: Grada Publishing. 13. Mallya, T. (2007). Základy strategického řízení a rozhodování. (1. vyd., 246 s.) Praha: Grada Publishing 14. Novotný, J. (2011). Sport v ekonomice. (Vyd. 1., 512 s.) Praha: Wolters Kluwer Česká republika. 15. Novotný, J. a kolektiv (2006). Ekonomika sportu - vybrané kapitoly II. (122 s.) Praha: VŠE v Praze. 16. Payne, A. (1996). Marketing služeb. (1. vyd., 247 s.) Praha: Grada Publishing 17. Sedláček, J. (2011). Finanční analýza podniku. (2., aktualiz. vyd., 152 s.) Brno: Computer Press. 18. Sedláčková, H. (2000). Strategická analýza. (1. vyd, 101 s.) Praha: C. H. Beck. 19. Suchánek, P. (2007). Finanční management. (1. vyd, 127 s.) Brno: Masarykova univerzita.

114

Elektronické zdroje

1. Aktuální logo HC Kometa Brno. HC Kometa Brno & eSports.cz, s.r.o. [online]. (2014) Dostupné z: http://www.hc-kometa.cz/zobraz.asp?t=klub- logo 2. Analýza spokojenosti zákazníků hokejového klubu a návrhy na zvýšení její úrovně. Mgr. Gabriela Hanáková [online]. (2014) Dostupné z: https://dspace.vutbr.cz/handle/11012/26432 3. Business partneři. HC Kometa Brno & eSports.cz, s.r.o. [online]. (2014) Dostupné z: http://www.hc-kometa.cz/zobraz.asp?t=business-partneri 4. Červená z modré…pro život!!! HC Kometa Brno & eSports.cz, s.r.o. [online]. (2014) Dostupné z: http://www.hc-kometa.cz/zobraz.asp?t=cervenazmodre 5. ČNB ponechává úrokové sazby beze změny, potvrdila závazek intervenovat. Česká národní banka [online]. (2014) Dostupné z: http://www.cnb.cz/cs/verejnost/pro_media/tiskove_zpravy_cnb/2014/201402 06_menove_rozhodnuti.html 6. Čtvrtletní a národní účty, tvorba HDP. Český statistický úřad [online]. (2014) Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/kalendar/aktual-hdp 7. Děti dětem – Kometa městu. HC Kometa Brno & eSports.cz, s.r.o. [online]. (2014) Dostupné z: http://www.hc-kometa.cz/zobraz.asp?t=deti_detem 8. Generální partner klubu. HC Kometa Brno & eSports.cz, s.r.o. [online]. (2014) Dostupné z: http://www.hc-kometa.cz/zobraz.asp?t=generalni-partner 9. Hala Rondo. HC Kometa Brno & eSports.cz, s.r.o. [online]. (2014) Dostupné z: http://www.hc-kometa.cz/zobraz.asp?t=hala 10. Hala Rondo. eSports.cz, s.r.o. [online]. (2014) Dostupné z: http://www.hala- rondo.cz/ 11. Hala Rondo. Google maps.com [online]. (2014) Dostupné z: https://www.google.cz/maps/place/Hala+Rondo/@49.185452,16.602047,17z/ data=!3m1!4b1!4m2!3m1!1s0x471295acbdefe719:0x697cd1f30b7510b2?hl= cs 12. Hala Rondo. Wikipedia org. [online]. (2014) Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/Hala_Rondo 13. HC Kometa Brno aktuálně. Idnes.cz, MAFRA, a. s., a dodavatelé Profimedia, Reuters, ČTK, AP. [online]. (2014) Dostupné z: http://hokej.idnes.cz/databanka.aspx?t=tym&id=1000203 14. Historie. HC Kometa Brno. BPA sport marketing a.s. & eSports.cz, s.r.o. [online]. (2014) Dostupné z: http://novy.hokej.cz/klub/22/history 15. Historie. HC Kometa Brno & eSports.cz, s.r.o. [online]. (2014) Dostupné z: http://www.hc-kometa.cz/historie.asp 16. Historie HC Kometa Brno HC Kometa Brno & eSports.cz, s.r.o. [online]. (2014) Dostupné z: http://hckometa.wz.cz/history/history.php?stranka=history-all

115

1. Historie a vznik Komety - 1.díl. Antonín Neumann. Zbyněk Matýsek. HC Kometa Brno & eSports.cz, s.r.o. [online]. (2014) Dostupné z: http://hckometa.wz.cz/history/history.php?stranka=vznik-1dil 2. Hlavní partneři klubu. HC Kometa Brno & eSports.cz, s.r.o. [online]. (2014) Dostupné z: http://www.hc-kometa.cz/zobraz.asp?t=partneri-klubu 3. Hrdí partneři. HC Kometa Brno & eSports.cz, s.r.o. [online]. (2014) Dostupné z: http://www.hc-kometa.cz/zobraz.asp?t=hrdi-partneri 4. Chlapi ženám. HC Kometa Brno & eSports.cz, s.r.o. [online]. (2014) Dostupné z: http://www.hc-kometa.cz/zobraz.asp?t=chlapi-zenam 5. Informace o vstupenkách pro držitele průkazu ZTP/P. HC Kometa Brno & eSports.cz, s.r.o. [online]. (2014) Dostupné z: http://www.hc- kometa.cz/clanek.asp?id=6372 6. Inflace. Český statistický úřad [online]. (2014) Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/mira_inflace 7. Inflace - druhy, definice, tabulky. Český statistický úřad [online]. (2014) Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/mira_inflace 8. Jsme jedna rodina. HC Kometa Brno & eSports.cz, s.r.o. [online]. (2014) Dostupné z: http://www.hc-kometa.cz/zobraz.asp?t=jednarodina 9. KOMETA GROUP, a.s. mezi stovkou nejlepších firem v regionu! HC Kometa Brno & eSports.cz, s.r.o. [online]. (2014) Dostupné z: http://www.hc- kometa.cz/clanek.asp?id=1587 10. Kometa Group o.s. Kometa Group o.s. [online]. (2014) Dostupné z: http://www.hc-kometa.cz/download/mladez/kometa-koncepce-klubu.doc 11. Kometa má vizi do příští sezóny. HC Kometa Brno & eSports.cz, s.r.o. [online]. (2014) Dostupné z: http://www.hc-kometa.cz/clanek.asp?id=299 12. Kometa se spojila s neústupným badmintonistou Koukalem. HC Kometa Brno & eSports.cz, s.r.o. [online]. (2014) Dostupné z: http://www.hc- kometa.cz/zobraz.asp?t=koukal-kometa 13. Království Komety: Aktuality. HC Kometa Brno & eSports.cz, s.r.o. [online]. (2014) Dostupné z: http://www.hc-kometa.cz/kralovstvi.asp 14. Makroekonomická predikce – 2014. Ministerstvo financí ČR [online]. (2014) Dostupné z: http://www.mfcr.cz/cs/verejny- sektor/prognozy/makroekonomicka-predikce/2014/makroekonomicka- predikce-leden-2014-16757 15. Marketing ve sportu. Bedřich Ladislav, Bedřich Petr. [online]. (2007) Dostupné z: http://is.muni.cz/elportal/?id=724668 16. Mediální partneři. HC Kometa Brno & eSports.cz, s.r.o. [online]. (2014) Dostupné z: http://www.hc-kometa.cz/zobraz.asp?t=medialni-partneri 17. Na hlavní pokladně probíhá volný prodej permanentních vstupenek. HC Kometa Brno & eSports.cz, s.r.o. [online]. (2014) Dostupné z: http://www.hc- kometa.cz/clanek.asp?id=6252 18. Návrhy na zlepšení v chodu profesionálního sportovního klubu. Bc. Radek

116

Formánek. [online]. (2014) Dostupné z: https://www.google.cz/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad =rja&uact=8&ved=0CCIQFjAA&url=https%3A%2F%2Fwww.vutbr.cz%2F www_base%2Fzav_prace_soubor_verejne.php%3Ffile_id%3D39484&ei=fn VsVPXtNIifygO5hIGYBQ&usg=AFQjCNGIyIojC4KcZXq_2AYe9h3bLTz WeQ 19. Organizační schéma. HC Kometa Brno [online]. (2014) Dostupné z: http://www.hc-kometa.cz/download/mladez/kometa-organizacni-schema.pdf 20. Partneři mládeže. HC Kometa Brno & eSports.cz, s.r.o. [online]. (2014) Dostupné z: http://www.hc-kometa.cz/zobraz.asp?t=partneri-mladeze 21. Průtokový ohřívač peněz zvaný Kometa aneb je podpora hokeje opravdu efektivní? HC Kometa Brno & eSports.cz, s.r.o. [online]. (2014) Dostupné z: http://www.hc-kometa.cz/clanek.asp?id=1734 22. Realizační tým. HC Kometa Brno & eSports.cz, s.r.o. [online]. (2014) Dostupné z: http://www.hc-kometa.cz/zobraz.asp?t=realizacni-tym 23. Sbírka listin. KOMETA GROUP,a.s. Ministerstvo spravedlnosti České republiky [online]. (2014) Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sl- firma?subjektId=601314 24. Schéma tribun. HC Kometa Brno & eSports.cz, s.r.o. [online]. (2014) Dostupné z: http://www.hc-kometa.cz/zobraz.asp?t=hala-tribuny 25. STAREZ-SPORT a.s. Starez Sport a.s. [online]. (2014) Dostupné z: http://www.starezsport.cz/ 26. Údaje o registrovaném subjektu. Finanční úřad pro Jihomoravský kraj [online]. (2014) Dostupné z: http://adisreg.mfcr.cz/cgi- bin/adis/idph/int_dp_prij.cgi?id=1&pocet=1&fu=&OK=+Search+&ZPRAC= RDPHI1&dic=26296195 27. Vedení klubu. HC Kometa Brno & eSports.cz, s.r.o. [online]. (2014) Dostupné z: http://www.hc-kometa.cz/zobraz.asp?t=vedeni-klubu 28. Vstupenky na sezónu 2015/2014 HC Kometa Brno & eSports.cz, s.r.o. [online]. (2014) Dostupné z: http://www.hc- kometa.cz/zobraz.asp?t=vstupenky 29. Vybrané devizové kurzy – grafy/6 měsíců. Česká národní banka [online]. (2014) Dostupné z: https://www.cnb.cz/cs/financni_trhy/devizovy_trh/kurzy_devizoveho_trhu/gr afy_form_js.jsp 30. Vybrané devizové kurzy – grafy/1rok. Česká národní banka [online]. (2014) Dostupné z:

117

afy_form_js.jsp 32. Výhled ČSOB pro úrokové sazby. ČSOB [online]. (2014) Dostupné z: http://www.csob.cz/cz/csob/Analyzy/Stranky/Vyhled-urokovych-sazeb.asp 33. Výpis z evidence zemědělského podnikatele v ARES. Ministerstvo financí ČR [online]. (2014) Dostupné z: http://wwwinfo.mfcr.cz/cgi- bin/ares/darv_szr.cgi?ico=26296195&jazyk=cz&xml=1 34. Výpis z rejstříku ekonomických subjektů ČSÚ v ARES. Ministerstvo financí ČR [online]. (2014) Dostupné z: http://wwwinfo.mfcr.cz/cgi- bin/ares/darv_res.cgi?ico=26296195&jazyk=cz&xml=1 35. Výpis z rejstříku ekonomických subjektů ČSÚ v ARES – Klasifikace ekonomických činností. Ministerstvo financí ČR. [online]. (2014) Dostupné z: http://wwwinfo.mfcr.cz/cgi- bin/ares/darv_res.cgi?ico=26296195&jazyk=cz&xml=1 36. Výpis ze Živnostenského rejstříku v ARES – Základní údaje. Ministerstvo financí ČR [online]. (2014) Dostupné z: http://wwwinfo.mfcr.cz/cgi- bin/ares/darv_rzp.cgi?ico=26296195&jazyk=cz&xml=1&rozsah=0 37. Výpis ze Živnostenského rejstříku v ARES - Živnosti. Ministerstvo financí ČR [online]. (2014) Dostupné z: http://wwwinfo.mfcr.cz/cgi- bin/ares/darv_rzp.cgi?ico=26296195&jazyk=cz&xml=1&rozsah=0 38. Výsledky ankety Sport roku 2012 – napínavý souboj mezi cyklistikou a fotbalem. Sport Central beta: Největší portál pro rekreační sportovce - www.SportCentral.cz [online]. (2012) Dostupné z: http://info.sportcentral.cz/blog/vysledky-ankety-sport-roku-2012-souboj- mezi-cyklistikou-a-fotbalem/ 39. Využijte při domácích zápasech Komety bezplatného parkoviště. HC Kometa Brno & eSports.cz, s.r.o. [online]. (2014) Dostupné z: http://www.hc- kometa.cz/clanek.asp?id=4823 40. Základní údaje. HC Kometa Brno & eSports.cz, s.r.o. [online]. (2014) Dostupné z: http://www.hc-kometa.cz/zobraz.asp?t=zakladni-udaje 41. Zákon o podpoře sportu. Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy [online]. Dostupné z: http://www.msmt.cz/sport/zakon-o-podpore-sportu

118

Seznam obrázků

Obr. 1 Schéma cílů sportovního klubu (Čáslavová, 2009) ...... 9 Obr. 2 Model profesionálního fotbalového klubu (Novotný, 2011) ...... 12 Obr. 3 Model finančních toků profesionálního klubu (Novotný, 2011) ...... 13 Obr. 4 Všeobecné schéma spolku ve sportu (Durdová, 2002) ...... 14 Obr. 5 Organizační struktura akciové společnosti SK Slávia – FK (Čáslavová, 2009) ...... 15 Obr. 6 Organizační struktura s.r.o. HC Bílí Tygři Liberec (Čáslavová, 2009) ...... 17 Obr. 7 Třísektorový model sportovního prostředí dle Hoye (Hoye, et al., 2009) ...... 18 Obr. 8 Strategický plánovací cyklus (vlastní zpracování, 2014) ...... 24 Obr. 9 Porterův model konkurenčních sil (vlastní zpracování, 2014) ...... 29 Obr. 10 SWOT analýza (vlastní zpracování, 2014) ...... 33 Obr. 11 Znak TJ ZKL Brno (Bc. Radek Formánek, 2011) ...... 42 Obr. 12 Znak ZKL Brno (Bc. Radek Formánek, 2011) ...... 42 Obr. 13 Znak Komety (Bc. Radek Formánek, 2011) ...... 42 Obr. 14 Znak HC Kometa (Bc. Radek Formánek, 2011) ...... 43 Obr. 15 Logo HC Kometa Brno (hc-kometa.cz) ...... 43 Obr. 16 Nejoblíbenější sport v ČR (sportcentra.cz) ...... 50 Obr. 17 Nejčastěji provozovaný sport v ČR (sportcentra.cz) ...... 51 Obr. 18 Lidé by nejraději vyzkoušeli (sportcentra.cz) ...... 51 Obr. 19 Nejoblíbenější sporty dle typu (sportcentra.cz) ...... 51 Obr. 20 Vybraný devizový kurz – graf pro období 6 měsíců EUR/CZK (Česká národní banka, 2014) ...... 58 Obr. 21 Vybraný devizový kurz – graf pro období 1 roku EUR/CZK (Česká národní banka, 2014)58 Obr. 22 Vybraný devizový kurz – graf pro období 5 let EUR/CZK (Česká národní banka, 2014) 58 Obr. 23 Hala Rondo – vzhled (hc-kometa.cz) ...... 80 Obr. 24 Poloha haly Rondo (maps.google.com) ...... 80 Obr. 25 Víceúčelová hala Rondo – plánek (hc-kometa.cz) ...... 81 Obr. 26 Schéma tribun (hc-kometa.cz) ...... 82 Obr. 27 Organizační struktura HC Kometa Brno (hc-kometa.cz) ...... 87

119

Seznam tabulek

Tab. 1 Sportovní cíle (Čáslavová, 2009) ...... 10 Tab. 2 Ekonomické cíle (Čáslavová, 2009) ...... 11 Tab. 3 Sociální cíle (Čáslavová, 2009) ...... 11 Tab. 4 SWOT matice (vlastní zpracování, 2014) ...... 34 Tab. 5 Základní data HC Kometa Brno (vlastní zpracování, 2014) ...... 46 Tab. 6 Predikce působení trendů v oblasti sociálních faktorů (vlastní zpracování, 2014) ...... 53 Tab. 7 Predikce působení trendů v oblasti legislativních faktorů (vlastní zpracování, 2014) ...... 56 Tab. 8 Výhled ČSOB pro úrokové sazby (vždy pro konec období), (ČSOB, 2014) ...... 59 Tab. 9 Hlavní makroekonomické indikátory – predikce Ministerstva financí, leden r. 2014 (Ministerstvo financí ČR, 2014) ...... 60 Tab. 10 Predikce působení trendů v oblasti ekonomických faktorů (vlastní zpracování, 2014) .... 61 Tab. 11 Predikce působení trendů v oblasti politických faktorů (vlastní zpracování, 2014)...... 63 Tab. 12 Predikce působení trendů v oblasti technologických faktorů (vlastní zpracování, 2014) . 65 Tab. 13 Vyjednávací síla zákazníků (Keřkovský, Vykypěl, 2006; vlastní zpracování, 2014) ...... 68 Tab. 14 Faktory zvyšující vyjednávací sílu odběratelů (Keřkovský, Vykypěl, 2006; vlastní zpracování, 2014)...... 68 Tab. 15 Vyjednávací síla dodavatelů (Keřkovský, Vykypěl, 2006; vlastní zpracování, 2014) ...... 70 Tab. 16 Faktory zvyšující vyjednávací sílu dodavatelů (Keřkovský, Vykypěl, 2006; vlastní zpracování, 2014)...... 71 Tab. 17 Konkurenční rivalita v prostředí (Keřkovský, Vykypěl, 2006; vlastní zpracování, 2014) 73 Tab. 18 Faktory zvyšující rivalitu stávajících konkurentů (Keřkovský, Vykypěl, 2006; vlastní zpracování, 2014)...... 73 Tab. 19 Hrozba vstupu do odvětví (Keřkovský, Vykypěl, 2006; vlastní zpracování, 2014)...... 75 Tab. 20 Faktory zvyšující hrozbu vstupu nových konkurentů (Keřkovský, Vykypěl, 2006; vlastní zpracování, 2014)...... 75 Tab. 21 Hrozba substitutů (Keřkovský, Vykypěl, 2006; vlastní zpracování, 2014) ...... 77 Tab. 22 Faktory zvyšující hrozbu substitutů (Keřkovský, Vykypěl, 2006; vlastní zpracování, 2014) ...... 77 Tab. 23 Analýza stakeholderů (Keřkovský, Vykypěl, 2006; vlastní zpracování, 2014) ...... 78 Tab. 24 Týmy HC Kometa Brno (hc-kometa.cz) ...... 83 Tab. 25 Představenstvo Kometa Group a.s. (hc-kometa.cz, vlastní zpracování 2014) ...... 87 Tab. 26 Dozorčí rada Kometa Group a.s. (hc-kometa.cz, vlastní zpracování 2014)...... 88 Tab. 27 Organizační složky HC Kometa Brno (hc-kometa.cz, vlastní zpracování 2014) ...... 88 Tab. 28 Ceny vstupenek na základní část pro sezónu 2014-2015 (hc-kometa.cz) ...... 90 Tab. 29 Ceny permanentních vstupenek a celosezónních karet pro ročník 2014-2015 (hc- kometa.cz) ...... 91 Tab. 30 Hlavní silné stránky a návrh základních opatření (vlastní zpracování, 2014)...... 101 Tab. 31 Hlavní slabé stránky a návrh základních opatření (vlastní zpracování, 2014) ...... 103

120

Tab. 32 Hlavní příležitosti a návrh základních opatření (vlastní zpracování, 2014) ...... 104 Tab. 33 Hlavní ohrožení a návrh základních opatření (vlastní zpracování, 2014) ...... 105 Tab. 34 Přehled strategických cílů pro nadcházející období (vlastní zpracování, 2014) ...... 110 Tab. 35 Horizontální analýza aktiv – rozvaha v letech 2011-2013 (vlastní zpracování, 2014) .... 130 Tab. 36 Horizontální analýza pasiv – rozvaha v letech 2011-2013 (vlastní zpracování, 2014) ... 131 Tab. 37 Vertikální analýza aktiv – rozvaha v letech 2011-2013 (vlastní zpracování, 2014) ...... 132 Tab. 38 Vertikální analýza pasiv – rozvaha v letech 2011-2013 (vlastní zpracování, 2014) ...... 133 Tab. 39 Horizontální analýza výkazu zisku a ztrát v letech 2011-2013 (vlastní zpracování, 2014)134 Tab. 40 Vertikální analýza výkazu zisku a ztrát v letech 2011-2013 (vlastní zpracování, 2014) 135 Tab. 41 Analýza poměrových ukazatelů v letech 2011-2013 (vlastní zpracování, 2014) ...... 136 Tab. 42 Struktura nákladů a výnosů v letech 2011-2013 (vlastní zpracování, 2014) ...... 137 Tab. 43 Změna nákladů a výnosů v letech 2011-2013 (vlastní zpracování, 2014) ...... 137

121

Seznam příloh

Příloha 1 Koncepce klubu (hc-kometa.cz) ...... 125 Příloha 2 Partneři klubu (hc-kometa.cz) ...... 128 Příloha 3 Finanční analýza (Vlastní zpracování, 2014) ...... 130 Příloha 4 Rozvaha 2011 (www.justice.cz) ...... 138 Příloha 5 Výkaz zisku a ztrát 2011 (www.justice.cz) ...... 142 Příloha 6 Rozvaha 2012 (www.justice.cz) ...... 144 Příloha 7 Výkaz zisku a ztrát 2012 (www.justice.cz) ...... 148 Příloha 8 Rozvaha 2013 (www.justice.cz) ...... 150 Příloha 9 Výkaz zisku a ztrát 2013 (www.justice.cz) ...... 154

122

Seznam zkratek aj. a jiné, a jiná a.s. akciová společnost apod. a podobně, a podobný, a podobná atd. a tak dále atp. a tak podobně Bc. Bakalář, akademický titul BTS Brněnské tělovýchovné sdružení BVV Brněnské výstaviště cit. citace cca. cirka, kolem CSc. Kandidát věd, akademický titul ČNB Česká Národní Banka ČR Česká republika ČSLH Český svaz ledního hokeje ČSR Česko-slovenská republika ČSÚ Český statistický úřad CZK Česká koruna doc. Docent, akademický titul dopl doplněné EHL Evropská hokejová liga EU Evropská Unie EUR Euro FIFA Fédération Internationale de Football Association FÚ Finanční úřad HC hokejový klub (angl. hockey club) HDP Hrubý domácí produkt HT Hokejová tělovýchova, hokejové turnaje Ing. Inženýr, akademický titul ICT Informační a výpočetní technika

123

JMK Jihomoravský kraj kap. kapitola, kapitole kol. kolektiv KÚ krajský úřad MA Master of Arts, akademický titul MAP monitor, analyse, predict Mgr. Magister, akademický titul MŠMT Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy např. například NHL Národní hokejová liga PhDr. Doktor filozofie, akademický titul PMEZ Pohár mistrů evropských zemí popř. popřípadě r. rok, roku, roce resp. respektive RH Rudá Hvězda (Brno) SBU Strategic Business Unit, strategická obchodní jednotka SCM Sportovní centrum mládeže SLEPT Sociální, legislativní, ekonomické, politické a technologické faktory s.r.o. společnost s ručením omezeným str., s strana, stran, strany SW software, vnitřní programové vybavení počítače SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats tab. tabulka TCM Tréninkové centrum mládeže TJ tělovýchovná jednota tj. tj. tzn. to znamená tzv. takzvaný, takzvaná, takzvané VIP z angl. orig. very important people, důležité osoby vyd. vydání

124

Přílohy

Příloha 1 Koncepce klubu (hc-kometa.cz)

Koncepce klubu (hc-kometa.cz) uvádí, že v souladu se stanovami je naplňováno poslání:  „organizování sportovní činnosti  vytváření ekonomické základny pro plnění svých cílů, vykonávání obchodních a zprostředkovatelské činnosti  výchovné, tj vedení svých členů k dodržování etických a morálních zásad  hájení zájmů svých členů, spolupráce s orgány ČSLH a města  provádění organizační a osvětové činnosti pro veřejnost“

Základní cíle pro oblast sportovní (hc-kometa.cz) jsou:  „příprava hráčů, příprava pro vrcholové soutěže, popř. reprezentaci, zajištění požadované výkonnosti  pracovat dle smlouvy HC a ČSLH, kde jsou jednoznačně určeny závazky a úkoly jak klubu, tak i ČSLH  provádět scauting a získávání nejtalentovanějších jedinců pro náš HC  stabilizovat hráčskou základnu hlavně z odchovanců a kmenových hráčů  hostování zabezpečovat jen ryze účelově  zajistit kvalitní trenérskou prací dostatečné množství hráčů s předpoklady dalšího růstu, provádět racionální výběr  při přípravě tréninkové činnosti a vedení utkání respektovat individuality hráče, využívat nejmodernějších poznatků, včetně zahraničních  plánovitě pracovat dle nejmodernějších poznatků, využívat efektivních metod a forem tréninkové činnosti a vedení utkání  důraz klást na všestranný a harmonický rozvoj hráče  respektovat věkové i individuální zvláštnosti mezi hráči  zpracovat metodiku rozvoje hráče a družstva ve všech kategoriích  důsledně vést agendu hráče  spolupráce s lékařem a rehabilitačními pracovníky  organizace vlastních metodických školení“

Základní cíle pro oblast personální (hc-kometa.cz) jsou:  „zajistit trenéry a pracovníky, kteří splňují podmínky hokejové i pedagogické odbornosti, přístupu k plnění úkolů, mají patřičné morální vlastnosti a postoje, zodpovědnost, entuziasmus a vztah ke klubu, musí

splňovat požadované trenérské vzdělání, využívat zkušeností bývalých i současných vrcholových hráčů  obdobně i u ekonomických a správních pracovníků klubu, je vyžadováno ekonomické vzdělání  profesionalizovat práci členů výboru ve smyslu zkvalitnění práce každého jednotlivého pracovníka  vyžadovat bezpodmínečně plnění úkolů i u dobrovolných pracovníků  zpracovat novou organizační strukturu, upřesnit dělby práce  průběžně zabezpečovat odborné proškolování trenérů a funkcionářů, využívat zahraničních zkušeností a vydávané metodické materiály klubu“

Základní cíle pro oblast ekonomicko-materiálně-technickou (hc-kometa.cz) jsou:  „ekonomicky zabezpečovat chod klubu z těchto zdrojů: o zajistit generálního sponzora mládeže o zajistit další sponzory za řad podnikatelů, firem – forma daru nebo reklamní činnosti o využívat dotací Magistrátu města Brna, KÚ JMK, ČSLH, BTS, MŠMT na HT a SCM o pokusit se získat prostředky OFEU, nadací, grantů o zajistit prostředky vlastní obchodní a zprostředkovatelskou činností  vedení účetnictví zabezpečovat nezávislou účetní firmou včetně daňového poradenství  hospodaření musí být přehledné, průkazné s faktem maximální hospodárnosti  zajistit optimální hospodářské smlouvy s firmami zabezpečujícími pronájmy ledových ploch, dopravu, výstroj i výzbroj  trenéry a pracovníky odměňovat dle výsledků, vzdělání, délky praxe, dle náročnosti svěřeného úseku (práce v klubu musí být i finančně motivující)  prostředky jednotlivým družstvům přidělovat dle schválených pravidel  průběžně obnovovat fond výstroje a výzbroje v oddílovém skladu  zabezpečit zázemí klubu na hale Rondo, vytvořit vhodné pracovní prostředí pro trenéry, vybavit pracoviště trenérů audiovizuální technikou a ITC“

Základní cíle pro oblast výchovně-vzdělávací (hc-kometa.cz) jsou:  „všeobecná morální a etická úroveň, vztah k okolí a kolektivu a k sobě samému, sebezdokonalování a sebevzdělávání  rozvoj dalších zájmů a schopností, příprava pro praktický život  prevence nežádoucích jevů

 ve výchovné oblasti se zaměřit na otázky sportovní etiky, morálně-volních vlastností, vztahy v kolektivu, sebezdokonalování, sebehodnocení  všestrannost rozvoje hráče, nejen úzká specializace na lední hokej“

Základní cíle pro oblast informační, propagační a komunikační (hc- kometa.cz) jsou:  „informace o činnosti klubu, družstvech, plánech, záměrech a perspektivě provádět následující formou: o www klubu, sekretariát + pověřený člen výboru ve spolupráci s vedoucími družstev a trenéry dle daných dispozic o využití centrálního webu HC Kometa o média – koordinace o osobní agitace o speciální informace sponzorům, Magistrátu města Brna, podporovatelům klubu o vzájemná informovanost v rámci Kometa o.s. a a.s. o provádění sportovně-propagačních akcí“

Základní cíle pro oblast kontrolní (hc-kometa.cz) jsou:  „vnitřní kontrola prostřednictvím činnosti revizní komise klubu dle pracovní náplně  vnější kontrola: o Magistrát města Brna – vyúčtování dotací o ČSLH – vyúčtování dotací o BTS – vyúčtování dotací  dle vydaných interních zásad o hospodaření  FU Brno III, SZS, ZP“

Příloha 2 Partneři klubu (hc-kometa.cz)

Generálním partnerem hokejového klubu HC Kometa Brno je Pivovar Starobrno. Hlavními partnery klubu jsou Statutární město Brno, OHL ŽS, a.s., ESOX s.r.o., Přemysl Veselý stavební a inženýrská činnost, s.r.o., STRABAG, a.s., IMOS Brno, a.s., Veletrhy Brno, a.s., Holiday Inn Brno, SITA CZ a.s., HT Group, AVE CZ odpadové hospodářství, s.r.o., ALPINE Bau CZ a.s., ZOŠI AGRO, s.r.o., AutoCont, Technologický Park Brno, a.s., AZW, a.s., PS BRNO, s.r.o., METROSTAV a.s., Orgapol, akciová společnost, Metaldyne Oslavany, spol. s r.o., JEREX, a.s. a Auto Esa. Business partneři hokejového klubu jsou Bauhaus, TISK CENTRUM s.r.o., JAPO-autodoprava, s.r.o., Železárny Štěpánov spol. s r.o., Firesta-Fišer, rekonstrukce, stavby, a.s., POINT CZ, s.r.o., AVANTI Hotel, Karafa s.r.o., Hotel Rakovec, Kappa, LABOSERV s.r.o., Bauer, Realitní a hypoteční centrum s.r.o., OLMAN spol. s.r.o., AL-NAMURA, spol. s r. o., Brněnské izolace spol. s.r.o., KETRA, s.r.o., Bella Rose, Isover, MERTASTAV, s.r.o., AQUAdem, s.r.o., SPORTOOBCHOD.CZ, FONTANA WATERCOOLERS s.r.o., GB-geodezie, spol. s r.o., Byty Houbalova, s.r.o., Denkmann, s.r.o., BAIEROVÁ spol. s r.o., CESARO, spol. s r.o., DACHSER Česká republika, V.P. holding, s.r.o., VATEX EU s.r.o., THERMOSERVIS - TRANSPORT s.r.o., IMTOS, spol. s r.o., Kámen Brno, spol. s r.o., MAKA THERM CZ, s.r.o., AUTO CENTRO, ALFAMOBIL 1800 s.r.o., JM Klíma, s.r.o., CYRRUS, a.s., DELIKOMAT, s.r.o., PSK Group, spol. s r.o., JAROMÍR Steinhauser, s.r.o., Meggie, s.r.o., ZOŠI TRANS s.r.o., ROmiLL, spol. s r.o., TECHNISERV IT, spol. s r.o., Moravskoslezské cukrovary, a.s., LIEBHERR-STAVEBNÍ STROJE CZ s.r.o., Českomoravský cement, a.s., JAMBOR s.r.o., Deloitte Advisory s.r.o., Trade FIDES, a.s., SNIP & CO, reklamní společnost, s.r.o., HAL3000, TOKA s.r.o., Nitto Denko Czech s.r.o., cba corporation, a.s., STUDENT AGENCY, k.s., KRÁLOVSKÁ OBCHODNÍ s.r.o., Hvězdárna a planetárium Brno, příspěvková organizace, Zoologická zahrada města Brna, příspěvková organizace, Technické sítě Brno, akciová společnost, Johnny Servis s.r.o., CAFFEMAN s.r.o., Lékárna U Jakuba, s.r.o., SMERO, spol. s r.o., MT Legal s.r.o., advokátní kancelář, INSPIRA 3000 s.r.o., citi, HAYLEY, VB Leasing CZ, NATUTTI s.r.o. a BRENNA, s.r.o. Partneři mládeže jsou STATUTÁRNÍ MĚSTO BRNO, Bohemian servis, s.r.o., Kooperativa pojišťovna, a.s. a RENOMIA, a.s. Mediálními partnery jsou Rádio Kiss Hády, Hitrádio Magic Brno, MF DNES, CITY MEDIA s.r.o. a Inter IKEA Centre Česká republika, s.r.o.

Zvláštní skupinou sponzorů jsou tzv. hrdí partneři. Hrdým partnerem se stane ten, kdo složí ve prospěch klubu částku 10 000,- Kč. Hrdými partnery klubu jsou Autocentro, AZ Cert EU s.r.o., Jiří Fazour, Kadlcův mlýn, KPB INTRA s.r.o., Luboš Lorenc, Pekařství Balabán s.r.o., Prosig, s.r.o., TEKOREAL s.r.o., A1 SELECT s.r.o., U zlaté žáby, s.r.o., VEHAR service s.r.o., Bílá realita s.r.o., SPEDOTRANS s.r.o., RaTi elektro s.r.o., Restaurace Holiday, MT Legal s.r.o., advokátní kancelář, ELKOT Brno s.r.o., V.T.car servis s.r.o., ALTAST food, s.r.o., D-Pharm, a.s., Penzion Chalupa Pohádka a MANÍKOVA PIZZA.

Příloha 3 Finanční analýza (Vlastní zpracování, 2014) Finanční analýza obsahuje horizontální analýzu aktiv (tab. 35, která začíná na str. 130 a pokračuje na str. 131) a horizontální analýzu pasiv (tab. 36, str. 131), poté vertikální analýzu aktiv (tab. 37, str. 132) a vertikální analýzu pasiv (tab. 38, str. 133). Finanční analýza představuje horizontální analýzu výkazu zisku a ztrát (tab. 39, str. 134) a vertikální analýzu zisku a ztrát (tab. 40, str. 135). Dále finanční analýza předkládá výsledky analýzy poměrových ukazatelů (tab. 41, str. 136) a strukturu nákladů a výnosů (tab. 42, str. 137). Finanční analýza je zakončena strukturou nákladů a výnosů (tab. 43, str. 137). Jednotlivé analýzy se věnují období let 2011-2013 a vycházejí z Rozvah a Výkazů zisku a ztrát uvedených v přílohách 3-8.

Tab. 35 Horizontální analýza aktiv – rozvaha v letech 2011-2013 (vlastní zpracování, 2014)

Změna 2011 - 2012 Změna 2012 - 2013 Změna 2013 -

Označení TEXT řádek abs. index abs. index abs. index

a b c 14 15 16 17 18 19

AKTIVA CELKEM 1 -11 972 0,78 20 804 1,48 -64 049 0,00

B. Dlouhodobý majetek 3 -7 769 0,78 11 053 1,39 -39 265 0,00

B. I. Dlouhodobý nehmotný majetek 4 -10 315 0,64 -2 832 0,84 -15 391 0,00

3. Software 7 -294 0,61 -295 0,36 -169 0,00

4. Ocenitelná práva 8 -10 021 0,64 -2 537 0,86 -15 222 0,00

B. II. Dlouhodobý hmotný majetek 13 3 384 1,94 14 045 3,02 -21 014 0,00

B. II. 1. Pozemky 14 772 0,00 0 1,00 -772 0,00

2. Stavby 15 438 2,17 11 169 14,77 -11 980 0,00

3. Samostatné movité věci a soubory

movitých věcí 16 253 1,08 2 971 1,86 -6 436 0,00

7. Nedokončený dlouhodobý hmotný majetek 20 1 921 0,00 -95 0,95 -1 826 0,00

B. III. Dlouhodobý finanční majetek 23 -838 0,78 -160 0,95 -2 860 0,00

podstatným vlivem 25 0 1,00 0 1,00 -30 0,00

4. Půjčky a úvěry-ovládající a řídící os., podst. vliv 27 -838 0,78 -360 0,88 -2 630 0,00

6. Pořizovaný dlouhodobý finanční majetek 29 0 0,00 200 0,00 -200 0,00

C. Oběžná aktiva 31 -4 930 0,73 9 600 1,72 -22 983 0,00

C. I. Zásoby 32 -130 0,60 220 2,13 -414 0,00

C. I. 1. Materiál 33 47 1,39 228 2,37 -395 0,00

5. Zboží 37 -177 0,13 -8 0,70 -19 0,00

C. III. Krátkodobé pohledávky 48 -5 538 0,69 4 747 1,39 -16 924 0,00

C. III. 1. Pohledávky z obchodních vztahů 49 -6 498 0,58 5 047 1,57 -13 978 0,00

6. Stát - daňové pohledávky 54 242 1,31 1 171 2,14 -2 202 0,00

8. Dohadné účty aktivní 56 242 1,31 1 171 2,14 -2 202 0,00

9. Jiné pohledávky 57 -16 0,98 51 1,08 -684 0,00

C. IV. Krátkodobý finanční majetek 58 738 3,69 4 633 5,58 -5 645 0,00

C. IV. 1. Peníze 59 -33 0,78 419 4,58 -536 0,00

2. Účty v bankách 60 771 7,22 4 214 5,71 -5 109 0,00

D. Ostatní aktiva - přechodné účty aktiv 0 0,00 0 0,00 0 0,00

D. I. Časové rozlišení 63 727 1,79 151 1,09 -1 801 0,00

D. I. 1. Náklady příštích období 64 12 1,01 753 1,84 -1 651 0,00

3. Příjmy příštích období 66 715 20,32 -602 0,20 -150 0,00

Tab. 36 Horizontální analýza pasiv – rozvaha v letech 2011-2013 (vlastní zpracování, 2014)

Změna 2011 - Změna Označení Text řá- 2012 2012 - 2013 Změna 2013 - dek abs. index abs. index abs. index a b c 7 8 9 10 11 12 PASIVA CELKEM 67 -11 972 0,78 20 804 1,48 -64 049 0,00 A. Vlastní kapitál 68 -2 744 0,15 4 599 10,60 -5 078 0,00 A. I. Základní kapitál 69 0 1,00 0 1,00 -8 000 0,00 A. I. 1. Základní kapitál 70 0 1,00 0 1,00 -8 000 0,00 Rezervní fondy, nedělitelný fond a ostatní fondy A. III. ze zisku 80 238 1,36 0 1,00 -894 0,00 A. III. 1. Zákonný rezervní fond / nedělitelný fond 81 238 1,36 0 1,00 -894 0,00 A. IV. Výsledek hospodaření minulých let 83 4 515 0,56 -2 676 1,47 8 347 0,00

2. Neuhrazená ztráta minulých let 85 4 515 0,56 -2 676 1,47 8 347 0,00 A. V. Výsledek hospodaření běžného úč.obd. (+/-) 87 -7 497 -0,58 7 275 -1,65 -4 531 0,00 B. Cizí zdroje 88 -7 250 0,65 18 456 2,35 -32 101 0,00 B. I. Rezervy 89 0 0,00 36 0,00 -36 0,00 3. Rezerva na daň z příjmů 92 0 0,00 36 0,00 -36 0,00 B. II. Dlouhodobé závazky 94 -338 0,75 -840 0,19 -196 0,00 6. Vydané dluhopisy 100 0 0,00 9 0,00 -9 0,00 7. Dlouhodobé směnky k úhradě 101 -338 0,75 -840 0,19 -196 0,00 9. Jiné závazky 103 -5 272 0,70 19 620 2,60 -31 869 0,00 B. III. Krátkodobé závazky 105 -5 272 0,70 19 620 2,60 -31 869 0,00 B. III. 1. Závazky z obchodních vztahů 106 -6 972 0,49 11 282 2,68 -18 014 0,00 5. Závazky k zaměstnancům 110 183 2,68 69 1,24 -361 0,00 6. Závazky ze sociálního zabezpečení a ZP 111 95 2,64 43 1,28 -196 0,00 7. Stát - daňové závazky a dotace 112 -971 0,61 10 792 8,21 -12 288 0,00 8. Krátkodobé přijaté zálohy 113 0 0,00 825 0,00 -825 0,00 10. Dohadné účty pasivní 115 1 453 2,81 -2 246 0,00 -9 0,00 11. Jiné závazky 116 940 3,47 -1 145 0,13 -176 0,00 B. IV. Bankovní úvěry a výpomoci 117 -1 640 0,18 -360 0,00 0 0,00 3. Krátkodobé finanční výpomoci 120 -1 640 0,18 -360 0,00 0 0,00 C. Ostatní pasiva a přechodné účty pasiv 121 0 0,00 0 0,00 0 0,00 C. I. Časové rozlišení 122 -1 978 0,94 -2 251 0,92 -26 870 0,00 C. I. 1. Výdaje příštích období 123 0 0,00 49 0,00 -49 0,00 2. Výnosy příštích období 124 -1 978 0,94 -2 300 0,92 -26 821 0,00

Tab. 37 Vertikální analýza aktiv – rozvaha v letech 2011-2013 (vlastní zpracování, 2014)

Text řádek index index index

a b c 2011 2012 2013

AKTIVA CELKEM 1 100,00% 100,00% 100,00%

B. Dlouhodobý majetek 3 65,16% 65,24% 61,30%

B. I. Dlouhodobý nehmotný majetek 4 51,68% 42,14% 24,03%

2. Nehmotné výsledky výzkumu a vývoje 6 0,00% 0,00% 0,00%

3. Software 7 1,37% 1,07% 0,26%

4. Ocenitelná práva 8 50,31% 41,07% 23,77%

B. II. Dlouhodobý hmotný majetek 13 6,49% 16,12% 32,81%

B. II. 1. Pozemky 14 0,00% 1,79% 1,21%

2. Stavby 15 0,68% 1,88% 18,70%

3. Samostatné movité věci a soubory 16 5,82% 8,01% 10,05% movitých věcí

7. Nedokončený dlouhodobý hmotný majetek 20 0,00% 4,44% 2,85%

B. III. Dlouhodobý finanční majetek 23 6,99% 6,98% 4,47%

podstatným vlivem 25 0,05% 0,07% 0,05%

4. Půjčky a úvěry-ovládající a řídící os., podst. vliv 27 6,93% 6,91% 4,11%

6. Pořizovaný dlouhodobý finanční majetek 29 0,00% 0,00% 0,31%

C. Oběžná aktiva 31 33,17% 30,95% 35,88%

C. I. Zásoby 32 0,59% 0,45% 0,65%

C. I. 1. Materiál 33 0,22% 0,39% 0,62%

5. Zboží 37 0,37% 0,06% 0,03%

C. III. Krátkodobé pohledávky 48 32,08% 28,16% 26,42%

C. III. 1. Pohledávky z obchodních vztahů 49 27,94% 20,65% 21,82%

6. Stát - daňové pohledávky 54 1,43% 2,38% 3,44%

7. Krátkodobé poskytnuté zálohy 55 0,05% 0,19% 0,09%

8. Dohadné účty aktivní 56 1,49% 3,47% 0,00%

9. Jiné pohledávky 57 1,18% 1,46% 1,07%

C. IV. Krátkodobý finanční majetek 58 0,50% 2,34% 8,81%

C. IV. 1. Peníze 59 0,27% 0,27% 0,84%

2. Účty v bankách 60 0,22% 2,07% 7,98%

D. I. Časové rozlišení 63 1,67% 3,82% 2,81%

D. I. 1. Náklady příštích období 64 1,60% 2,08% 2,58%

3. Příjmy příštích období 66 0,07% 1,74% 0,23%

Tab. 38 Vertikální analýza pasiv – rozvaha v letech 2011-2013 (vlastní zpracování, 2014)

a b c 7 8 9

PASIVA CELKEM 67 100,00% 100,00% 100,00%

A. Vlastní kapitál 68 5,84% 1,11% 7,93%

A. I. Základní kapitál 69 14,49% 18,50% 12,49%

A. I. 1. Základní kapitál 70 14,49% 18,50% 12,49%

A. III. Rezervní fondy, nedělitelný fond a ostatní fondy ze zisku 80 1,19% 2,07% 1,40%

A. III. 1. Zákonný rezervní fond / nedělitelný fond 81 1,19% 2,07% 1,40%

A. IV. Výsledek hospodaření minulých let 83 -18,45% -13,11% -13,03%

A. IV. 1. Nerozdělený zisk minulých let 84 0,00% 0,00% 0,00%

2. Neuhrazená ztráta minulých let 85 -18,45% -13,11% -13,03%

A. V. Výsledek hospodaření běžného úč.obd. (+/-) 87 8,61% -6,35% 7,07%

B. Cizí zdroje 88 37,84% 31,55% 50,12%

B. II. Dlouhodobé závazky 94 2,49% 2,40% 0,31%

8. Dohadné účty pasivní 102 0,00% 0,00% 0,01%

9. Jiné závazky 103 2,49% 2,40% 0,31%

B. III. Krátkodobé závazky 105 31,73% 28,32% 49,76%

B. III. 1. Závazky z obchodních vztahů 106 24,82% 15,57% 28,13%

5. Závazky k zaměstnancům 110 0,20% 0,68% 0,56%

6. Závazky ze sociálního zabezpečení a ZP 111 0,11% 0,35% 0,31%

7. Stát - daňové závazky a dotace 112 4,47% 3,46% 19,19%

8. Krátkodobé přijaté zálohy 113 0,00% 0,00% 1,29%

10. Dohadné účty pasivní 115 1,45% 5,21% 0,01%

11. Jiné závazky 116 0,69% 3,05% 0,27%

B. IV. Bankovní úvěry a výpomoci 117 3,62% 0,83% 0,00%

3. Krátkodobé finanční výpomoci 120 3,62% 0,83% 0,00%

C. I. Časové rozlišení 122 56,32% 67,34% 41,95%

2. Výnosy příštích období 124 56,32% 67,34% 41,88%

Tab. 39 Horizontální analýza výkazu zisku a ztrát v letech 2011-2013 (vlastní zpracování, 2014)

Změna Změna Změna Označení TEXT č. 2011 - 2012 2012 - 2013 2013 - řádku abs. index abs. index abs. index a b c 14 15 16 17 18 19 I. Tržby za prodej zboží 1 3 793 16,67 -638 0,84 -3 397 0,00 A. Náklady vynaložené na prodané zboží 2 3 456 16,71 -680 0,82 -2 996 0,00 + Obchodní marže 3 337 16,32 42 1,12 -401 0,00 II. Výkony 4 41 117 1,38 -13 905 0,91 -134 990 0,00 II. 1. Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb 5 41 117 1,38 -13 905 0,91 -134 990 0,00 B. Výkonná spotřeba 8 35 255 1,34 -12 987 0,91 -126 769 0,00 B. 1. Spotřeba materiálu a energie 9 16 163 2,60 453 1,02 -26 689 0,00 B. 2. Služby 10 19 092 1,20 -13 440 0,88 -100 080 0,00 + Přidaná hodnota 11 6 199 2,88 -876 0,91 -8 622 0,00 C. Osobní náklady 12 4 195 2,82 815 1,13 -7 315 0,00 C. 1. Mzdové náklady 13 3 211 2,84 562 1,11 -5 517 0,00 Náklady na sociální zabezpečení a zdrav. C. 3. poj. 15 984 2,78 219 1,14 -1 757 0,00 C. 4. Sociální náklady 16 0 1,00 34 5,86 -41 0,00 D. Daně a poplatky 17 1 1,03 7 1,22 -39 0,00 E. Odpisy DHM a DNM 18 -3 452 0,80 -1 549 0,89 -11 927 0,00 Tržby z prodeje dlouhod. majetku III. a materiálu 19 -2 920 0,37 3 040 2,75 -4 777 0,00 III. 1. Tržby z prodeje dlouhodobého majetku 20 -3 227 0,24 2 731 3,71 -3 737 0,00 III. 2. Tržby z prodeje materiálu 21 307 1,72 309 1,42 -1 040 0,00 Zůstatková cena prod. dl. majetku F. a materiálu 22 -429 0,34 -205 0,09 -20 0,00 Zůstatková cena prodaného dlouhod. F. 1. majetku 23 -448 0,31 -206 0,00 0 ###### F. 2. Prodaný materiál 24 19 ###### 1 1,05 -20 0,00 G. 1. Změna stavu rezerv a opr. položek v provozní oblasti a komplexních nákladů příštích období 25 -662 -1,70 918 -1,20 -501 0,00 IV. 2. Ostatní provozní výnosy 26 -11 806 0,40 6 349 1,81 -14 148 0,00 H. 1. Ostatní provozní náklady 27 719 2,07 -377 0,73 -1 012 0,00 * Provozní výsledek hospodaření 30 -8 899 -0,32 8 904 -3,10 -6 733 0,00 X. Výnosové úroky 42 -8 0,93 -11 0,89 -90 0,00 N. Nákladové úroky 43 -260 0,15 3 1,07 -48 0,00 XI. Ostatní finanční výnosy 44 2 ###### 4 3,00 -6 0,00 O. Ostatní finanční náklady 45 46 3,30 71 2,08 -137 0,00 * Finanční výsledek hospodaření 48 208 0,04 -81 11,13 89 0,00 Q. Daň z příjmu za běžnou činnost 49 -1 194 0,32 1 548 3,74 -2 113 0,00 S. 1. - splatná 50 -1 194 0,32 1 548 3,74 -2 113 0,00 ** Výsledek hospodaření za běžnou činnost 52 -7 497 -0,58 7 275 -1,65 -4 531 0,00 Výsledek hospodaření za účetní období *** (+/-) 60 -7 497 -0,58 7 275 -1,65 -4 531 0,00 Výsledek hospodaření před zdaněním 61 -8 691 -0,33 8 823 -3,05 -6 644 0,00

Tab. 40 Vertikální analýza výkazu zisku a ztrát v letech 2011-2013 (vlastní zpracování, 2014)

Označení Text Č. řádku index index index a b c 2011 2012 2013 I. Tržby za prodej zboží 1 0,22% 2,64% 2,45% A. Náklady vynaložené na prodané zboží 2 0,20% 2,40% 2,16% + Obchodní marže 3 0,02% 0,23% 0,29% II. Výkony 4 99,78% 97,36% 97,55% II. 1. Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb 5 99,78% 97,36% 97,55% B. Výkonná spotřeba 8 96,74% 91,39% 91,60% B. 1. Spotřeba materiálu a energie 9 9,33% 17,16% 19,29% B. 2. Služby 10 87,42% 74,23% 72,32% + Přidaná hodnota 11 3,05% 6,21% 6,23% C. Osobní náklady 12 2,13% 4,25% 5,29% C. 1. Mzdové náklady 13 1,61% 3,24% 3,99% C. 3. Náklady na sociální zabezpečení a zdrav. poj. 15 0,51% 1,01% 1,27% C. 4. Sociální náklady 16 0,01% 0,00% 0,03% D. Daně a poplatky 17 0,03% 0,02% 0,03% E. Odpisy DHM a DNM 18 15,67% 8,81% 8,62% III. Tržby z prodeje dlouhod. majetku a materiálu 19 4,31% 1,14% 3,45% III. 1. Tržby z prodeje dlouhodobého majetku 20 3,92% 0,66% 2,70% III. 2. Tržby z prodeje materiálu 21 0,39% 0,48% 0,75% F. Zůstatková cena prod. dl. majetku a materiálu 22 0,61% 0,15% 0,01%

F. 1. Zůstatková cena prodaného dlouhod. majetku 23 0,61% 0,13% 0,00%

F. 2. Prodaný materiál 24 0,00% 0,01% 0,01% G. 1. Změna stavu rezerv a opr. položek v provozní oblasti a komplexních nákladů příštích období 25 0,23% -0,27% 0,36% IV. 2. Ostatní provozní výnosy 26 18,15% 5,10% 10,22% H. 1. Ostatní provozní náklady 27 0,62% 0,91% 0,73% * Provozní výsledek hospodaření 30 6,23% -1,42% 4,87% X. Výnosové úroky 42 0,10% 0,07% 0,07% N. Nákladové úroky 43 0,28% 0,03% 0,03% O. Ostatní finanční náklady 45 0,02% 0,04% 0,10% * Finanční výsledek hospodaření 48 -0,20% -0,01% -0,06% Q. Daň z příjmu za běžnou činnost 49 1,63% 0,37% 1,53% S. 1. - splatná 50 1,63% 0,37% 1,53% ** Výsledek hospodaření za běžnou činnost 52 4,40% -1,79% 3,27% *** Výsledek hospodaření za účetní období (+/-) 60 0,04 -0,02 0,03 Výsledek hospodaření před zdaněním 61 0,06 -0,01 0,05

Tab. 41 Analýza poměrových ukazatelů v letech 2011-2013 (vlastní zpracování, 2014)

č. 2011 2012 2013 1. Ukazatelé rentability 1.1. Rentabilita aktiv (ROA) 8,61% -6,35% 7,07% 1.2. Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) 147,47% -572,86% 89,23% 1.3. Rentabilita tržeb (ROS) 4,22% -1,77% 3,16% 1.4. Rentabilita dlouhodobého kapitálu (ROCE) 103,39% -181,12% 85,91% 1.5. Rentabilita nákladů (ROC) 3,73% -1,66% 2,97% 1.6. Čisté ziskové rozpětí 3,95% -2,21% 3,50% 1.7. Nákladovost 1,13 1,07 1,06 2. Ukazatelé likvidity 2.1. Běžná (likvidita III. stupně) 0,94 1,06 0,72 2.2. Pohotová (likvidita II. stupně) 0,92 1,05 0,71 2.3. Okamžitá (likvidita I. stupně) 0,01 0,08 0,18 2.4. Provozní (solventnost firmy) 1,21 0,90 0,59 2.5. Podíl prac. kapitálu na celkových aktivech 0,01 0,03 -0,14 3. Ukazatelé aktivity 3.1. Obrat aktiv 2,04 3,58 2,24 3.2. Obrat stálých aktiv 3,13 5,48 3,65 3.3. Obrat HIM 31,43 22,19 6,81 3.4. Obrat oběžných aktiv 6,15 11,56 6,23 3.5. Doba obratu stálých aktiv (ve dnech) 117 67 100 3.6. Doba obratu HIM (ve dnech) 12 16 54 3.7. Doba obratu oběžných aktiv (ve dnech) 59 32 59 3.8. Doba obratu zásob (ve dnech) 1 0 1 3.9. Doba obratu pohledávek (ve dnech) 57 29 43 3.10. Doba obratu dluhů (ve dnech) 48 17 51 3.11. Doba samoreprodukce -1,4 -0,6 -2,3 4. Ukazatelé zadluženosti 4.1. Zadluženost (1) 0,43 2,16 0,04 4.2. Zadluženost (2) 0,02 0,02 0,00 4.3. Zadluženost (3) 0,38 0,32 0,50 4.4. Zadluženost vlastního jmění 6,48 28,49 6,31 4.5. Míra finanční samostatnosti 0,15 0,04 0,16 4.6. Podíl vlast. zdrojů na celk. aktivech 5,8% 1,1% 7,9% 4.7. Finanční páka 17,13 90,28 12,61 4.8. Úrokové krytí 16,58 -59,98 95,40 4.9. Doba návratnosti úvěru 0,09 0,03 0,00 4.10. Poměr Cash-flow z provozní činnosti ke stavu celkov. závazků -122,4% -348,0% -52,4% 5. Ukazatelé kapitálového trhu 5.1. Čistý zisk na akcii (EPS) 5 941 Kč - 3 430 Kč 5 664 Kč 5.2. Peněžní tok na akcii 27 101 Kč 13 415 Kč 20 573 Kč 5.7. Účetní hodnota akcie 4 029 Kč 599 Kč 6 348 Kč

Tab. 42 Struktura nákladů a výnosů v letech 2011-2013 (vlastní zpracování, 2014)

Účetní období Rozbor struktury Řádek 2011 2012 2013 a b 1 2 3 Provozní náklady 125 309 165 054 150 078 Provozní výnosy 132 527 162 049 157 813 Provozní výsledek hospodaření 29 7 218 -3 005 7 735 Finanční náklady 325 111 185 Finanční výnosy 109 103 96 Finanční výsledek hospodaření 50 -216 -8 -89 Daň z příjmu za běžnou činnost 49 1 759 565 2 113 Výsledek hospodaření za běžnou činnost 52 4 753 -2 744 4 531 Mimořádné náklady 54 0 0 0 Mimořádné výnosy 53 0 0 0 Daň z příjmu z mimořádné činnosti 55 0 0 0 Mimořádný výsledek hospodaření 58 0 0 0 Náklady celkem 127 393 165 730 152 376 Výnosy celkem 132 636 162 152 157 909 Výsledek hospodaření za účetní období 63 5 243 -3 578 5 533 Výsledek hospodaření před zdaněním 61 6 512 -2 179 6 644

Tab. 43 Změna nákladů a výnosů v letech 2011-2013 (vlastní zpracování, 2014)

Změna 2011 - 2012 Změna 2012 - 2013 Změna 2013 - Rozbor struktury Řádek abs. index abs. index abs. index a b 14 15 16 17 18 19 Provozní náklady 39 745 1,32 -14 976 0,91 -150 078 0,00 Provozní výnosy 29 522 1,22 -4 236 0,00 -157 813 0,00 Provozní výsledek hospodaření 29 -10 223 -0,42 10 740 0,00 -7 735 0,00 Finanční náklady -214 0,34 74 0,00 -185 0,00 Finanční výnosy -6 0,94 -7 0,00 -96 0,00 Finanční výsledek hospodaření 50 208 0,04 -81 0,00 89 0,00 Daň z příjmu za běžnou činnost 49 -1 194 0,32 1 548 0,00 -2 113 0,00 Výsledek hospodaření za běžnou činnost 52 -7 497 -0,58 7 275 0,00 -4 531 0,00 Mimořádné náklady 54 0 ######## 0 ######## 0 ######## Mimořádné výnosy 53 0 ######## 0 ######## 0 ######## Daň z příjmu z mimořádné činnosti 55 0 ######## 0 ######## 0 ######## Mimořádný výsledek hospodaření 58 0 ######## 0 ######## 0 ######## Náklady celkem 38 337 1,30 -13 354 0,00 -152 376 0,00 Výnosy celkem 29 516 1,22 -4 243 0,00 -157 909 0,00 Výsledek hospodaření za účetní období 63 -8 821 -0,68 9 111 0,00 -5 533 0,00 Výsledek hospodaření před zdaněním 61 -8 691 -0,33 8 823 0,00 -6 644 0,00

Příloha 4 Rozvaha 2011 (www.justice.cz)

Příloha 5 Výkaz zisku a ztrát 2011 (www.justice.cz)

Příloha 6 Rozvaha 2012 (www.justice.cz)

Příloha 7 Výkaz zisku a ztrát 2012 (www.justice.cz)

Příloha 8 Rozvaha 2013 (www.justice.cz)

Příloha 9 Výkaz zisku a ztrát 2013 (www.justice.cz)

Resumé

V této diplomové práci jsme se zabývali strategickým managementem hokejového klubu HC Kometa Brno. V úvodní teoretické části jsme objasnili na základě odborné literatury fungování profesionálního sportovního klubu, sportovní management a související témata z marketingu, strategický management a jednotlivé metody vnější a vnitřní analýzy, finanční a SWOT analýzy. Tyto teoretické poznatky se staly východiskem pro praktickou část, ve které jsme se věnovali HC klubu HC Kometa Brno. Za charakteristikou klubu následovala vnější a vnitřní analýza a finanční analýza. Na základě jednotlivých analýz, jsme pomocí souhrnné SWOT analýzy definovali silné a slabé stránky klubu a také příležitosti a hrozby vyplývající z klubového okolí. Na základě výsledků jsme se pokusili nejdříve stanovit základní návrh změn a poté identifikovat související oblasti.

Resume

In this diploma thesis, we examined the strategic management of the hockey club HC Kometa Brno. In the theoretical part, we explained on the basis of literature functioning of a professional sports club, sports management and related topics of marketing, strategic management, and various methods of external and internal analysis, financial and SWOT analysis. These theoretical findings became the basis for the practical part, in which we have devoted HC club HC Kometa Brno. For characterization of the club followed by external and internal analysis and financial analysis. Based on the individual analyzes, we are using a comprehensive SWOT analysis defined the strengths and weaknesses of the club and the opportunities and threats arising from the club around. Based on the results we tried to first establish the basic design changes and then identify related areas.