UNIVERSITEIT ANTWERPEN Academiejaar 2019-2020
Faculteit Bedrijfswetenschappen en Economie
Voetbal is meer dan een match
Een vergelijkend onderzoek van marketingtrends tussen de Belgische en Nederlandse professionele voetbalindustrie
BRYAN BOETERS 20181956
ZANO STEVENS 20182435
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de Promotor: prof. dr. Roosens graad van: Copromotor: prof. dr. De Pelsmacker Master in Organistie & Management Bedrijfsbegeleider: Matteo Balliauw
Colofon
Studenten Bryan Boeters Zano Stevens
Universiteit Universiteit van Antwerpen Faculteit Business and Economics Master Organisatie & Management Academiejaar 2019-2020
Promotor Bram Roosens Co-Promotor Prof. De Pelsmacker
Organisatie Royal Belgian Football Association - RBFA Bedrijfsbegeleider Matteo Balliauw
2
Abstract
Het doel van dit onderzoek was om de RBFA, de Belgische voetbalbond, een breder en diepgaander beeld aan te reiken van de marketingactiviteiten die betrekking hebben op Belgische voetbalmarkt. Er diende inzichten verkregen te worden op welke manier de Belgische clubs kunnen inspelen op de belangrijkste marketingtrends. Een marketingtrend kan worden omschreven als een koers, binnen de marketing, die zich gedurende een langere periode in een bepaalde duidelijke richting beweegt. Instellingen die hierop op de juiste manier op inspelen creëren een competitief voordeel ten opzichte van de concurrentie. Door het aanreiken van de implicaties van dit onderzoek trachtte de RBFA hun ondersteuning richting de Belgische voetbalclubs te optimaliseren.
Het onderzoek bestond uit twee delen; een literatuuronderzoek en het primair onderzoek. Aan de hand van het literatuuronderzoek werden de belangrijkste herkenbare trends binnen de (sport)marketing achterhaald die van toepassing konden zijn voor de Belgische voetbalindustrie. In het kwalitatieve onderzoek werd er aan de hand van meervoudige casestudy de professionele voetbalindustrie van België afgetoetst aan die van de Nederland. Hierbij zijn de clubs, die actief zijn op het hoogste professionele niveau, van beide landen ondervraagd aan de hand van semi-gestructureerde interviews. Bijkomende informatie werd verzameld door middel van veldonderzoek.
De onderzoeksresultaten lieten zien dat data marketing de belangrijkste trend is. De clubs wordt aangeraden om het opgestelde stappenplan te raadplegen om zo hun data marketing strategie te optimaliseren. Daarnaast zijn de partnerships, de entertainment revolutie, content marketing, fan experience en fan engagement andere belangrijke herkenbare trends binnen de markt. De toekomstige trends in de Belgische markt betreffen internationalisatie, eSports en het vermarkten van content. Er bestaat geen beste en vooropgestelde strategie om op bovenstaande trends in te spelen, waarbij het antwoord op de onderzoeksvraag dan ook per club of bond kan verschillen. Dit is afhankelijk van de passendheid binnen het beleid of strategie, dat in lijn dient te zijn met de kernwaarden van club. Voor de RBFA werden praktische aanbevelingen gedaan ten aanzien van het verder ondersteunen van de Belgische clubs. Deze aanbevelingen hadden betrekking op het uitbreiden van het kenniscentrum, het verder in contact brengen van de clubs en de mogelijkheden van eSports onderzoeken.
Keywords: Marketingtrends, sportmarketing, RBFA, Pro League & Eredivisie.
3
Executive Summary
A 21st-century society without sport industries is unthinkable. All kinds of sports are pervaded in modern societies. Clearly, sport industries have an extensive economic value. This research focuses on the analysis of the most popular sports of all: soccer or 'non-American' football. The football industry has grown to a value of 550 billion euro, which represents 43% of the total sports industry. However, apart from their dominant role within the sports industry, professional football clubs face a number of major challenges. Nowadays it is not only about winning the game, but also about making money. This is necessary to be able to run the football club as a "company". In addition, the financial position of clubs is important as there is a positive relationship between the budget of the club and it´s performance. As a result of this evolution in this industry, marketing has taken a more dominant role. There are constantly new trends in (sport)marketing that vary in time and place, which can display specific (future) market developments. In addition, trends differ per type of industry in which the organization is active. Thus, there are specific marketing trends that occur in the Belgian football industry. Companies that respond appropriately create a competitive advantage over the competition. The Royal Belgian Football Association (RBFA) supports the (professional) football clubs in their activities in the best possible way. A possible way to support these clubs is to inform them about the current marketing trends within the football industry. Therefore, the purpose of this research for the RBFA is threefold: to gain insights in sportmarketing trends, optimize the advisory role of the RBFA and support clubs in obtaining a competitive advantage in a changing market.
On behalf of the RBFA, the following research question has been posed: “How can the professional Belgian clubs within the federation act on the most important marketing trends?”.
In order to investigate the main trends among professional football clubs a case study from the highest division in Belgian and Dutch football is conducted, involving interviews as the primary data source. At first, the Dutch market was investigated because the researchers considered the Dutch market to be a best practice. Subsequently, the insights obtained from the Dutch market were compared to the Belgian market. In this way, the researcher analyzed to what extent the Belgian clubs were exploiting different trends. Moreover, the researchers were able to provide insight in the Belgian clubs’ marketing policy. To conduct an appropriate interview a clear and organized topic guide was created where three topics were discussed: the organization, marketing trends and knowledge gathering. In this case study, seven out of eighteen Dutch Eredivisie football clubs were interviewed. In addition, out of twenty clubs in the Belgian Jupiler Pro League, a total of five clubs were interviewed. Ultimately, an additional interview was conducted to gain insights regarding eSports in The Netherlands.
The results were divided into three parts; the literature review, the Dutch market and the Belgian market. At first, the findings in the literature review were divided in four target groups: fans, companies, media and society. The main goal of the literature study was to identify the most import trends and to define these concepts. According to the literature states, the most 4 important fan-related trends are fan engagement, fan experience, data marketing, social media, content marketing, internationalization and eSports. These trends enable clubs to satisfy the needs of the fans, while maximizing their profits. Regarding the companies, the most important trends and concepts were sponsoring, partnerships and the ecosystem. The literature regarding media explains the changing landscape of the media companies and the rising demand for exclusive content. Lastly, the literature states the importance of sustainability in the society.
Secondly, the results of the interviews in the Dutch market are presented. These results show that Dutch football clubs are undergoing a transformation into more commercial organizations. Due to continuously changing market circumstances, the demand for professionalization is relatively high. Data marketing can be defined as the most important trend and supports other trends such as personalization, content marketing, partnerships and fan engagement. Other current trends in the Dutch market are digitization, eSports and the entertainment revolution. Moreover, the results show future trends such as internationalization, loyalty, the commercialization of content and technology. Except data marketing, the other trends were differently prioritized among different clubs.
Finally, the results of the interviews in the Belgian market are presented. In general, the results show that in comparison to the Dutch market, Belgian clubs act on the same trends. However, except from one of the ‘Big Five’ clubs in Belgium, the Dutch clubs are generally ahead in some processes regarding the identified trends. Especially eSports is further developed and exploited in the Dutch market. Moreover, regarding the possibilities for fan experience activities, the Dutch market has more potential as their stadiums are more modern. However, remarkably, the results regarding the commercialization of content show that some Belgian football clubs have been taken more initiative in commercializing content to fans or (media) companies than in the Dutch market.
For the RBFA, practical recommendations were made regarding the ongoing support of the Belgian football clubs. The first recommendation is to expand the RBFA knowledge center. By expanding this institution, the RBFA can provide more value to the clubs within the federation. The association should facilitate contact between clubs. By working together, they strengthen the market position of both the individual clubs and the Belgian market. Finally, it is recommended to investigate the possibilities of eSports. There is a huge potential of eSports identified in the (Dutch) market, whereas this potential value is not yet recognized by the Belgian clubs. By examining these possibilities, the RBFA can decide to set up a more attractive eSport competition. The clubs could benefit from this indirectly due to a potential increase in their fanbase and sponsoring opportunities
Besides the recommendations for the RBFA there are several recommendations for individual clubs as well. Firstly, without a solid data marketing strategy, football clubs will miss an enormous opportunity to better anticipate on needs of fans and companies. The researchers have developed a roadmap to support the football clubs to improve their data marketing. Another recommendation addresses the policies of the clubs. Clubs should formulate their own
5 strategy very clearly. Short-term choices must be aligned with the long-term goals. This method helps to determine to what extent a club should anticipate on a certain trend.
In conclusion, the research has shown that there is no silver bullet approach for the research problem. For implementation of the most important marketing trends, the football clubs have to assess whether the trends match their strengths. To determine which and to what extent certain marketing trends are important for the football club, the relevant trends should be critically evaluated. Also, it will be necessary to investigate what the impact will be on the business of the club. This doesn’t mean that a club should close its eyes to a trend, but should only anticipate when it adds value to the company. In all cases a strategic approach is needed to be successful, where haphazardly following the trend will harm the potential of the added value.
The main trend emerging from the study is the increasingly important role of data marketing. A qualitative and quantitative usable database creates added value for a football club. It helps to exploit opportunities for other marketing trends within the football industry. Insights obtained from the database enables clubs to respond to the more important role of personalization. In addition, it helps the clubs to add value to the partners. Thorough data marketing enables clubs to respond to continuously changing demands from their partners.
Besides data marketing as the main trend, there are other important trends. These trends differ in priority for each club depending on their objectives. These trends are, in no particular order, personalization, partnerships, the entertainment revolution, content marketing, fan experience and fan engagement. Upcoming trends in the Belgian market are related to internationalization, eSports and the commercialization of content.
6
Voorwoord
Voor u ligt de masterproef ‘Voetbal is meer dan een match’. Het onderzoek naar de belangrijkste marketingtrends is uitgevoerd bij, in totaal, twaalf clubs uit de hoogste clubcompetitie van België en Nederland. Het onderzoek is gedaan in opdracht van de Belgische voetbalbond, de RBFA. De scriptie is geschreven in het kader van ons afstuderen aan de masteropleiding Organisatie & Management aan de Universiteit van Antwerpen.
Gezien onze interesse in zowel de marketing als de sport waren wij zeer verheugd met de mogelijkheid om hierin een vraagstuk voor de RBFA te mogen onderzoeken. Daarbij heeft onze promotor, Dr. Bram Roosens, initiatief genomen om in contact te komen met uiteindelijk onze bedrijfsbegeleider Dr. Matteo Balliauw. Hieruit volgde een eerste kennismaking waarin duidelijk werd dat door middel van dit onderzoek er mogelijkheden lagen om elkaar te versterken. Naar aanleiding van dit proces zijn we gestart met het onderzoeken van de belangrijkste marketingtrends binnen de Belgische en Nederlandse voetbalmarkt. Ondanks dat het onderzoek is uitgevoerd binnen deze markten kunnen de geboden inzichten in dit onderzoek zeker interessant zijn voor andere (sport)markten en landen. Met name andere sportmarkten en soortgelijke voetbalindustrieën zal deze thesis treffend zijn.
De thesis is tot stand gekomen met de hulp van tal van mensen, waarvoor we hen graag willen bedanken. Allereerst onze promotor Dr. Bram Roosens en co-promotor Prof. Dr. De Pelsmacker voor de fijne begeleiding tijdens het onderzoek. Hun academische kennis, kritische feedback en toewijding hebben bijgedragen aan de totstandkoming van deze thesis. Ook danken wij Dr. Matteo Balliauw voor het aandragen van deze opdracht. Als exquise bedrijfsbegeleider konden wij altijd terecht voor mogelijke vraagstukken en hulp, zoals het faciliteren van de interviews in België. De samenwerking hierin werd als zeer prettig ervaren. Daarnaast danken wij alle respondenten voor hun openheid en flexibiliteit. In een tijd waarin we te maken kregen met een pandemie was dit laatste zeker vereist. De kennis en inzichten van deze respondenten heeft bijgedragen aan de kwaliteit van het onderzoek. Vervolgens danken wij graag alle personen die op enige manier bij hebben gedragen aan dit onderzoek, van het in contact brengen met interessante respondenten tot aan het nalezen van de thesis. Dank gaat ook uit naar de Universiteit van Antwerpen voor het faciliteren van de colleges ter ondersteuning voor het schrijven van de thesis. Tot slot danken wij onze families en vrienden voor de steun en adviezen tijdens het onderzoek.
Wij wensen u veel leesplezier, Bryan Boeters & Zano Stevens
Antwerpen, juni 2020
7
Lijst van tabellen
Tabel 1 Deelvragen...... 13 Tabel 2 Belangrijkste Marketingtrends literatuuronderzoek...... 32 Tabel 3 Structuur analyse resultaten ...... 36 Tabel 4 Belangrijkste Marketingtrends Nederland ...... 49 Tabel 5 Belangrijkste Marketingtrends België ...... 60 Tabel 6 Stappenplan data marketing ...... 70
8
Inhoudsopgave
Colofon...... 2 Abstract ...... 3 Executive Summary ...... 4 Voorwoord ...... 7 Lijst van tabellen ...... 8 Inhoudsopgave ...... 9 1. Inleiding ...... 11 2. Literatuuronderzoek ...... 15 2.1 De voetbalindustrie ...... 15 2.1.1 De Belgische voetbalindustrie ...... 15 2.1.2 De Nederlandse voetbalindustrie...... 17 2.2 Marketingtrends en best practices ...... 19 2.2.1 Fans...... 20 2.2.2 Bedrijven & organisaties ...... 26 2.2.3 Media ...... 28 2.2.4 Samenleving ...... 30 2.3 Conclusie ...... 31 3. Methodologie ...... 33 3.1 Interviews en topiclist ...... 33 3.2 De steekproef ...... 35 4. Resultaten ...... 36 4.1 Nederlandse markt analyse ...... 36 4.1.1 Organisatie ...... 36 4.1.2 Marketingtrends ...... 41 4.1.3 Kennisvergaring ...... 49 4.2 Belgische markt analyse ...... 51 4.2.1 Organisatie ...... 51 4.2.2 Marketingtrends ...... 53 4.2.3 Kennisvergaring ...... 60 4.3 Learnings uit de literatuurstudie en het primair onderzoek ...... 61 4.3.1 Fans...... 62 4.3.2 Bedrijven & organisaties ...... 64 4.3.3 Media ...... 64 5. Limitaties, vervolgonderzoek, beleidsaanbevelingen en conclusie ...... 66 5.1 Limitaties en vervolgonderzoek ...... 66
9
5.2 Praktische implicaties ...... 67 5.2.1 Aanbevelingen RBFA ...... 68 5.2.2 Aanbevelingen Belgische voetbalclubs ...... 69 5.3 Conclusie ...... 72 6. Bibliografie ...... 74 7. Bijlagen ...... 81 Bijlage A: Organigram FIFA – RBFA ...... 82 Bijlage B: Organigram KNVB...... 83 Bijlage C: Het spectrum van fan engagement...... 84 Bijlage D: Manchester United Club app Real time statistieken ...... 85 Bijlage E: Topiclist Nederland...... 86 Bijlage F: Topiclist België ...... 89 Bijlage G: Illustratie analyse kwalitatieve data ...... 92 Bijlage H: Verdeling Clubs Nederland ...... 93 Bijlage I: Verdeling Clubs België...... 94
Bijlage J: Best practices ...... 95 8. Werkverdeling ...... 99 9. Woord van eer ...... 100
10
1. Inleiding
“Voetbal is meer dan een match”. Alhoewel deze quote een cliché lijkt, is de voetbalindustrie hedendaags uitgegroeid tot een aanzienlijk grote markt. Volgens het onderzoek van Fédération Internationale de Football Association (FIFA) uit 2007 beoefende meer dan 265 miljoen mensen voetbal, dat meer dan 4% van de wereldpopulatie betreft. Daarbij beschouwt meer dan 50% van de wereldbevolking zich als voetbalfan (Das, 2020). Het Wereldkampioenschap van 2018 in Rusland, ter illustratie, werd door 3,572 miljard mensen wereldwijd bekeken (FIFA, 2018). De industrie waarin het actief is heeft een waarde van 550 miljard euro, dat 43% van de totale sportindustrie vertegenwoordigd (Das, 2020). Waar voetbal begon in 1888 met een Engelse Football League, de eerste professionele voetbalbond, is dit ontwikkeld tot een wereldwijde sport en een grote industrie (Inglis, 1988).
Ondanks deze positieve ontwikkelingen staan professionele voetbalclubs voor een aantal (grote) uitdagingen. Het gaat tegenwoordig niet alleen om het winnen van de match, maar ook om het verdienen van geld. Dit is in eerste instantie nodig om de voetbalclub als ‘bedrijf’ te kunnen leiden. Daarnaast is de financiële positie van de clubs belangrijk, aangezien er een positief verband bestaat tussen het budget van de club en de prestaties van desbetreffende club (Pifer, Wang, Scremin, Pitts & Zhang, 2018). Clubs halen hun inkomsten uit wedstrijddagen, uitzendrechten en commerciële activiteiten (Deloitte, 2019a). Gezien de inkomstenbronnen beperkt zijn wordt de concurrentie in de voetbalindustrie heviger (Şener & Karapolatgil, 2015). Door deze ontwikkeling van de voetbalindustrie zijn voetbalclubs omgevormd tot merken. Daarin heeft marketing een steeds belangrijkere rol ingenomen, aangezien clubs meer inkomsten uit de sport moeten genereren (Bolle & Desbordes, 2006). Kotler (2018) beschrijft marketing als “een proces waarmee bedrijven waarde creëren voor de klant en sterke klantrelaties opbouwen om in ruil daarvoor waarde van de klant te krijgen”. In een bredere context is voetbalmarketing ook een standaard geworden voor de benchmark van andere sporten om van te leren (Nafziger & Ross, 2013).
Binnen de marketing zijn er continue nieuwe trends (Porral & Stanton, 2017; Kotler, 2018). Een marketingtrend kan worden omschreven als een koers, binnen de marketing, die zich gedurende een langere periode in een bepaalde duidelijke richting beweegt. Instellingen die hierop op de juiste manier op inspelen creëren een competitief voordeel ten opzichte van de concurrentie (Kotler, 2018). Trends zijn van alle tijden en kunnen verschillen in tijd en plaats. Daarnaast verschillen de trends ook in type branche waarin de organisatie actief is.
Binnen de Belgische voetbalbranche zijn er dan ook specifieke marketingtrends. Daar waar de wereld dit jaar te maken kreeg met de COVID-19, is het belang van een gedegen marketingbeleid gegroeid. Dit komt voort uit de verminderde inkomstenstroom uit wedstrijddagen, daar waar de meeste (vaste) kosten constant bleven. De Belgische voetbalbond, Royal Belgian Football Association (RBFA) of Koninklijke Belgische Voetbalbond (KBVB) in het Nederlands, staat in voor alles wat met het Belgische voetbal te maken heeft (RBFA, 2019). Dit voor zowel op als naast het veld, van de amateurs tot de profs.
11
De RBFA heeft een voortrekkersrol als bond zijnde, waarbij het de ambitie heeft als referentiefederatie van Europa op te treden (Voetbal Vlaanderen, 2019). Het takenpakket van de RBFA bestaat niet alleen uit het motiveren van mensen om de sport te beoefenen, maar ook om hen te informeren over de ontwikkelingen binnen de sport. Er wordt getracht om de professionele clubs waar mogelijk op een zo optimaal mogelijke manier te ondersteunen in hun activiteiten. Een mogelijke manier om professionele clubs te ondersteunen is door hen te informeren over de huidige marketingtrends binnen de voetbalbranche (RBFA, 2019).
Om de ambitie van de RBFA te verwezenlijken zullen verscheidene stappen moeten worden ondernomen. Een van deze stappen is het inspelen door de professionele voetbalclubs op de belangrijkste trends binnen de voetbalwereld. Om dit beleid verder te optimaliseren heeft de bond behoefte aan een breder en diepgaander beeld van de marketingactiviteiten van de professionele voetbalclubs. Door onderzoek te doen naar hoe de professionele voetbalclubs inspelen op de huidige marketingtrends en hoe dit zich verhoudt tot de buitenlandse markt, kan deze behoefte bevredigd worden.
In dit onderzoek zal daarom een antwoord worden verkregen op de onderzoeksvraag: “Hoe kunnen de professionele Belgische clubs binnen de federatie inspelen op de belangrijkste marketingtrends?”.
De RBFA wil inzicht verkrijgen in de marketinginitiatieven bij de meest vooraanstaande professionele voetbalclubs van zowel binnen- als buitenland. Dit heeft betrekking op huidige trends die bij deze clubs spelen en hierbij prioriteit in hun marketingactiviteiten hebben. Aan de hand van dit onderzoek dient een buitenlandse markt geselecteerd te worden door de RBFA die als best practices geldt en tevens gelijkaardig is aan de Belgische voetbalmarkt, zodat het onderzoek uiteindelijk implementeerbaar is.
Voor de keuze van de buitenlandse clubs is er gekozen voor de Nederlandse markt. Naast dat de Nederlandse voetbalclubs lichtelijk voorlopen qua omzet, heeft de markt waarin de clubs actief zijn ook veel overeenkomsten met de Belgische markt (Deloitte, 2019a). Dit heeft als voordeel dat de resultaten gemakkelijker toepasbaar zijn (Kotler, 2018). Een vergelijking met ‘Top 5’ grote spelers (Engeland, Duitsland, Spanje, Italië en Frankrijk) zou nadelige gevolgen hebben voor een mogelijke implementatie in de Belgische markt, gezien er grote verschillen bestaan tussen de voetbalmarkten, zoals de bevolkingsgrootte en BBP van het desbetreffend land (Deloitte, 2019a). Uit het onderzoek van Sports Business Group, in opdracht van Deloitte (2019b), blijkt ook dat de gegenereerde omzet verhouding anders is bij de ‘Top 5’ in vergelijking met België. Zo is er te zien dat deze 5 grootste competities hun inkomsten voor een zeer groot percentage uit uitzendrechten komt. De verhoudingen van inkomsten in de Nederlandse markt komt meer overeen met de Belgische markt, waardoor er aan een meer gelijkaardige markt wordt getoetst (Deloitte, 2019a). Een ander bijkomend voordeel van de Nederlandse markt is het verschil in onzekerheidsvermijding. Onzekerheidsvermijding is de mate waarin mensen in een samenleving zich bedreigd voelen door onzekere of onbekende situaties en deze situaties proberen te vermijden (Hofstede Insights, 2019). België scoort op dit vlak hoog ten opzichte van Nederland dat gemiddeld scoort, waardoor er aangenomen kan
12 worden dat België gemiddeld genomen minder snel op nieuwe situaties reageert (Hofstede Insights, 2019). De Europese Commissie (2016) deed onderzoek naar innovatie, waaruit bleek dat men in België over het algemeen minder open staat voor vernieuwende situaties ten opzichte van Nederland. Gebaseerd op deze inzichten en bevindingen van de markt, de Europese Commissie en de scores op onzekerheidsvermijding kan er worden aangenomen dat de Nederlandse professionele voetbalmarkt gemiddeld gezien voorloopt op de Belgische markt. Het is daarom interessant om de initiatieven binnen de Nederlandse markt inzichtelijk te maken en deze af te toetsen aan de Belgische markt.
Om de onderzoeksvraag te beantwoorden zijn er vijf deelvragen opgesteld. Deze deelvragen dienen ter ondersteuning om een antwoord te verkrijgen op de onderzoeksvraag. Hieronder zijn alle deelvragen op chronologische volgorde weergegeven. Vervolgens wordt er per deelvraag toegelicht welk doel het heeft binnen het onderzoek.
Tabel 1 Deelvragen
# Deelvraag
1 Welke marketingtrends bestaan er al in de industrie?
2 Welke activiteiten en processen binnen de marketingafdeling van een voetbalclub zijn relevant en hebben momenteel de prioriteit?
3 Welke trends en ontwikkeling op het gebied van marketing zijn relevant in de Nederlandse voetbalbranche? a. Welke trends en ontwikkeling op het gebied van marketing zijn relevant in de voetbalbranche en worden op dit moment geïmplementeerd? b. Welke trends en ontwikkeling op het gebied van marketing zijn relevant in de voetbalbranche en dienen geïmplementeerd te worden binnen twee jaar ?
4 Welke trends en ontwikkeling op het gebied van marketing zijn relevant in de Belgische voetbalbranche? a. Welke trends en ontwikkeling op het gebied van marketing zijn relevant in de voetbalbranche en worden op dit moment geïmplementeerd? b. Welke trends en ontwikkeling op het gebied van marketing zijn relevant in de voetbalbranche en dienen geïmplementeerd te worden binnen twee jaar ?
5 Wat zijn de overeenkomsten en verschillen met betrekking tot de marketingtrends en ontwikkelingen tussen Nederland en België in de voetbalbranche?
Bron: Eigen opmaak
13
De eerste deelvraag dient om de industrie inzichtelijk te maken. Om beide markten te analyseren en de belangrijkste trends te achterhalen is er secundair onderzoek verricht. In dit literatuuronderzoek is er voor beide markten een analyse gemaakt van zowel de bonden als de hoogst gerangschikte nationale competities. Daarnaast is er een opsomming gemaakt van de belangrijkste herkenbare trends in de sportmarketing die beschikbaar is in de literatuur. De analyse en uitwerking hiervan zullen in het volgende hoofdstuk, Literatuuronderzoek, worden gepresenteerd. De overige vier deelvragen zullen beantwoord worden aan de hand van primair onderzoek. In hoofdstuk 3, Methodologie, zal uitgebreid ingegaan worden op de gehanteerde methoden en technieken van het onderzoek. Met behulp van de tweede deelvraag dient achterhaald te worden welke activiteiten en processen prioriteit hebben in het marketingbeleid. Als de prioriteiten in kaart zijn gebracht, dan is het mogelijk om uitspraak te doen over het belang van een bepaalde activiteit binnen een marketingbeleid. Dus ook de prioriteit van bepaalde trends binnen het marketingbeleid. Bij deelvraag 3 en 4 ligt de focus op het vergaren van inzichten met betrekking tot (marketing)trends en ontwikkeling in de Nederlandse en Belgische markt. Daarbij is het enerzijds van belang te onderzoeken welke trends en ontwikkelingen momenteel worden geïmplementeerd en anderzijds welke trends en ontwikkelingen zich in de toekomst zullen voordoen. Vervolgens kan er door middel van de vijfde deelvraag een uitspraak worden gedaan over de overeenkomsten en verschillen tussen de Nederlandse en Belgische markt. Na de analyse van de antwoorden op de vijf deelvragen wordt de discussie besproken. Hierna volgen de implicaties en conclusie van het onderzoek, waarbij er tevens aanbevelingen worden gedaan richting de RBFA.
De bond zal aan de hand van deze bevindingen hun beleid kunnen optimaliseren. Hierbij wenst de bond primair adviezen te formuleren naar àlle Belgische voetbalclubs. Ondanks dat dit onderzoek zich beperkt tot de hoogst gerangschikte competitie, zullen de resultaten en de toepasbaarheid hiervan niet enkel hiertoe betrekking hebben. Daarnaast zal de bond zelf ook hun marketingbeleid kunnen optimaliseren, door gerichter in te kunnen spelen op de marketingtrends binnen het eigen gehanteerde marketingbeleid.
14
2. Literatuuronderzoek
Het doel van het literatuuronderzoek is om een breed perspectief van de sportmarketing te genereren. Door de fundamentele concepten en ontwikkelingen binnen de sportmarketing uiteen te zetten, zullen de onderzoekers een volledig beeld hebben om het primair onderzoek effectief uit te voeren. Het literatuuronderzoek is in twee delen opgesplitst. In het eerste gedeelte is er onderzoek verricht naar de voetbalindustrieën waarin de professionele voetbalclubs actief zijn. Dit onderzoek is verricht op de nationale markten van België en Nederland. Binnen deze markten is er een analyse gemaakt van de rol en functie van de professionele voetbalclubs. Daarnaast is er voor beide nationale markten ook de rol van de desbetreffende voetbalbond onderzocht. In het tweede deel van het literatuuronderzoek zijn de huidige marketingtrends geanalyseerd. Vanuit de beschikbare literatuur is de rol en impact geschetst van de huidige en meest belangrijke marketingtrends in het (marketing)beleid. Dit is gedaan op basis van de gehele sportmarkt en is niet beperkt tot alleen de voetbalmarkt, zodat er een breed beeld op het marketingtrends binnen de sport is ontstaan. Tot slot zal er in de conclusie de twee delen kernachtig samengevat worden om het besluit van de onderzoekers te beschrijven.
2.1 De voetbalindustrie
Allereerst zal de voetbalindustrie van België geanalyseerd worden, waarna dit voor de Nederlandse markt wordt gedaan. Gezien het onderzoek zich richt op de hoogste competities van beide landen, worden deze competities geanalyseerd. Vervolgens zal de rol van bond beschreven worden. Tot slot zal het centrum om de clubs te ondersteunen, dat vanuit de bonden is geïnitieerd, worden beschreven.
2.1.1 De Belgische voetbalindustrie
De Jupiler Pro League De eerste klasse A, Jupiler Pro League, is de hoogste afdeling van het Belgische profvoetbal. De competitienaam is vernoemd naar de huidige hoofdsponsor Jupiler en organisator Pro League. In de Jupiler Pro League spelen 16 teams in totaal 240 wedstrijden in de reguliere competitie. Dit wordt gevolgd door een reeks play-offs, gespreid over Play-Off 1 en Play-Off 2. Het format van de play-offs bestaat al tien jaar met de bedoeling de competitiviteit van de Belgische clubs op internationaal niveau te bevorderen en de beleving voor de toeschouwer te verbeteren (Pro League, 2019a). De zes hoogst gerangschikte teams van de reguliere competitie strijden onderling in Play-Off 1. De overige teams en de nummers 2,3 en 4 van Proximus League, de eerste klasse B, zullen in Play-Off 2 verdergaan. Het team dat de reguliere competitie beëindigt op de zestiende plaats, degradeert naar de Proximus League (Deloitte, 2019a). Afhankelijk van de UEFA-coëfficiëntenlijst wordt bepaald hoeveel Belgische clubs aan welk internationaal clubtoernooi mee mogen doen. Deze lijst wordt samengesteld aan de
15 hand van de sportieve prestaties van de nationale clubs in Europees verband op basis van de laatste 5 jaar. België neemt een achtste plek in, achter de ‘Top 5’-landen met Portugal en Rusland (UEFA, 2020).
De 16 Belgische clubs hadden in 2018 een totale omzet van 391 miljoen euro (UEFA, 2019). Uit het rapport van de UEFA (2019) blijkt dat 19% kwam uit TV-gelden, 8% UEFA-premies1, 22% ticketing2, 27% sponsoring/commercie en de overige 24% aan andere omzet. Hiermee staat België op een tiende plek qua grootte van opbrengsten binnen de nationale competities. Het dient naast de eerder genoemde landen van de coëfficiëntenlijst ook Turkije en Nederland voor te laten die hierin een grotere opbrengstenpost hebben. Zeker het verschil met de ‘Top 5’ landen is immens, zo bedragen de opbrengsten van de Premier League (Engeland) 5,4 miljard euro; veertien keer zoveel als die van België. De Jupiler Pro League is zeer afhankelijk van de inkomsten van transfers. Transferinkomsten vertegenwoordigen 50% van de totale inkomsten van de clubs (UEFA, 2019).
Zoals aangegeven zijn de clubs in België voor bijna een kwart afhankelijk van kaartverkoop. Gemiddeld levert een bezoeker 21,30 euro op voor de Belgische clubs (UEFA, 2019). De bezettingsgraad is het percentage van de bezoekers per thuiswedstrijd ten opzichte van de totale capaciteit. Dit percentage ligt volgens Transfermarkt (2020a) bij de Jupiler Pro League in het seizoen 2019/2020 gemiddeld op 63,9%. Hierbij laten 6 clubs een bezettingsgraad zien boven de 80% waar de overige clubs zich onder dit percentage bevinden (Transfermarkt, 2020a). De inkomsten uit sponsoring en commerciële activiteiten vormen ook een grote inkomstenbron; 106 miljoen voor de Belgische clubs in 2018 (UEFA, 2019). Waar dit in eerste instantie een groot getal lijkt, vormt het procentueel (27%) gezien een kleiner deel van de omzet ten opzicht van bijvoorbeeld Nederland (41%), Oostenrijk (51%) en Denemarken (48%). Desondanks is er een onderliggende groei van de inkomstenstromen (4%) te zien in 2018 ten opzichte van 2017. Wat betreft de UEFA-premies is dit een percentage dat fluctueert afhankelijk van de sportieve resultaten van de clubs in desbetreffend land.
De uitgaven van de clubs bestaan voornamelijk uit de lonen en de transfers (UEFA, 2019). Uit het rapport van de UEFA (2019) blijkt dat de Belgische clubs 279 miljoen euro uitgaven aan de beloningen van de speler, wat neerkomt op 71% van de omzet.
De organisator Pro League wil een sterke en dynamische competitie organiseren. De activiteiten ter realisatie van dit doel wordt uitgevoerd door een team dat onafhankelijk is van de clubs, maar wel ten dienste staat van hen. Het management werkt onder de controle van de Algemene Vergadering (hierin zijn alle clubs vertegenwoordigd) of van hun vertegenwoordigers in de Raad van Bestuur (Pro League, 2019a). De Pro League (2019b) geeft aan zich bewust te zijn van de toegenomen impact van het profvoetbal en de hieraan gekoppelde maatschappelijke functie. Hierdoor stimuleert de Pro League de clubs naast het sportieve succes ook in opleiding van de sociale rol van de profclubs (Pro League, 2019b). De
1 Beloning op basis van prestaties in de internationale clubtoernooi 2 Kaartverkoop van de voetbalwedstrijden 16 belangrijkste maatschappelijke doelstelling van de Pro League is om haar clubs een rol te laten opnemen als geloofwaardige sociale actor met duurzame, structurele samenwerkingen en projecten. Dit wordt tot uitvoering gebracht door tweemaandelijkse commissies, constante informatie-uitwisseling en jaarlijkse bijscholingen en begeleidingsprogramma’s voor de clubs in samenwerking met de academische wereld (Pro League, 2019a).
RBFA De RBFA, of het Nederlandstalige KBVB, vertegenwoordigt alle voetbalclubs van België. De bond heeft de administratieve en sportieve organisatie van het Belgisch voetbal tot doel en zijn georganiseerd als vereniging zonder winstoogmerk. Hierbij focussen ze zich op twee groepen; het profvoetbal en het amateurvoetbal. Het amateurvoetbal opgedeeld in twee regionale vleugels: ACFF (Association des Clubs Francophones de Football) en Voetbal Vlaanderen (RBFA, 2019). De bond telt meer dan 3.500 voetbalclubs en organiseert samen met Voetbal Vlaanderen en ACFF per seizoen 300.000 voetbalwedstrijden (RBFA, 2019). In Bijlage A wordt er een schema getoond met daarin de relatie van de RFBA (nationale voetbalbond) tot de UEFA (Europese voetbalfederatie) en tot de FIFA (wereldvoetbalfederatie) (Beleidsplan Voetbal Vlaanderen, 2017). De RBFA organiseert tevens de wedstrijden van de nationale ploegen en heeft de Rode Duivels en de Red Flames als ambassadeurs (RBFA, 2019).
RBFA Knowledge Centre Vanaf het 2019 is de RFBA gestart met een nationaal kenniscentrum rond voetbal (RBFA, 2020). Daar waar in het verleden al werd samengewerkt met universiteiten, wil het met deze oprichting de gehele academische wereld erbij betrekken. Het heeft tot doel om de Belgische professionele voetbal op commercieel-economisch vlak voort te ontwikkelen. Peter Bossaert, CEO van de Voetbalbond, geeft op de website van de bond aan dat zowel de clubs als eigen organisatie van deze samenwerking kan leren en verder kan professionaliseren (RBFA, 2020).
2.1.2 De Nederlandse voetbalindustrie
De Eredivisie De Eredivisie is de hoogste voetbalafdeling van Nederlands in de betaalde mannelijke voetbalcompetitie. De competitie bestaat uit 18 clubs, waarbij ieder team in de competitie 34 wedstrijden per seizoen speelt (Eredivisie, z.d.a). Afhankelijk van de bekerwinnaar spelen de 4 hoogst geklasseerde teams, die geen Europese ticket hebben, na de competitie in een knock- out systeem om één Europese ticket. Afhankelijk van de UEFA-coëfficiëntenlijst wordt bepaald hoeveel Nederlandse clubs aan welk internationaal clubtoernooi mee mogen doen, waarbij het momenteel de negende plek inneemt (UEFA, 2020). .
Uit het eerder genoemde UEFA (2019) rapport bleek dat de 18 Eredivisieclubs in 2018 een totale omzet hadden van 494 miljoen euro. De verdeling hierin was 15% inkomsten uit TV- gelden, 8% UEFA-premies, 29% ticketing, 41% sponsoring/commercie en de overige 8% uit andere omzet (UEFA, 2019). De transferinkomsten van de Nederlandse clubs vertegenwoordigen, volgens onderzoek van de UEFA (2019), 36% van de totale inkomsten.
17
Uit de cijfers van Transfermarkt (2020b) blijkt dat de gemiddelde bezettingsgraad van de Eredivisie in het seizoen 2019/2020 ligt op 83,6%. Hierbij laten 13 clubs een graad zien boven de 80% waar de overige clubs zich onder dit percentage bevinden (Transfermarkt, 2020b). De gemiddelde prijs van een ticket bedraagt volgens de UEFA (2019) 24,10 euro, dat net onder de gemiddelde ticketprijs ligt (27,30 euro) van alle hoogste nationale competities van de landen die ingeschreven staan bij de UEFA. De UEFA (2019) geeft hierbij aan dat ontwikkelingen van stadions een positief effect heeft op de omzet van de desbetreffende club, gezien de gemiddelde ticketprijs omhoog gaat. Naast de ticketing, vormen sponsoring en commerciële activiteiten ook een grote inkomstenbron voor de Nederlandse clubs. Dit bedroeg 202 miljoen in 2018 met een onderliggende groei van 2% ten opzichte van 2017 (UEFA, 2019). Zoals in ieder land betreffen de UEFA-premies een percentage dat afhankelijk is en fluctueert met de sportieve successen van de clubs in een land.
Wat betreft de uitgaven van de Nederlandse clubs zijn dit voornamelijk de lonen en de transfers (UEFA, 2019). Uit het rapport van de UEFA (2019) blijkt dat de Nederlandse clubs 301 miljoen euro uitgaven aan de lonen, wat neerkomt op 61% van de omzet. Opvallend was de negatieve onderlinge groei, dat een afname van de lonen impliceert. Dit in tegenstelling tot de overige landen van de 10 grootste competities, waar een onderliggende groei van de lonen te zien was (UEFA, 2019)
De 18 Eredivisie clubs hebben zich verenigd in een commanditaire vennootschap (Eredivisie CV) om zo de kwaliteit van het Nederlands voetbal te verhogen. De Eredivisie CV bevordert op een aantal manieren de kwaliteit, waarbij het streeft naar het maximaliseren van de waardecreatie van de Eredivisie als competitie om zo de media-inkomsten en partnerships te optimaliseren (Eredivisie, z.d.b). Naast de sportieve en commerciële aspecten neemt de Eredivisie CV ook een maatschappelijke rol in. Dit wordt gedaan in samenwerking met alle deelnemende clubs in de Eredivisie in dat desbetreffend jaar. Elke club in de Eredivisie heeft als gevolg hiervan een losstaande maatschappelijke tak, welke zich richt op de maatschappelijke functie hiervan (Eredivisie, z.d.a).
KNVB De Koninklijke Nederlandse Voetbal Bond, ook wel KNVB genoemd, heeft ongeveer 1,2 miljoen leden. In Bijlage B is een organigram te vinden van deze bond ten aanzien van de FIFA en de UEFA. De KNVB zelf bestaat uit vijf verschillende onderdelen, te weten commercie, topvoetbal, voetbalontwikkeling, operations en finance (KNVB, 2019). Zowel de Oranje internationals als de jeugdvoetballers in Nederland vallen onder het toezicht van de KNVB (KNVB, z.d.a).
KNVB (z.d.-b) geeft aan dat het hun taak is om het voetbal aantrekkelijk, toegankelijk en plezierig te maken voor zoveel mogelijk mensen. De missie van de KNVB is om mensen te verenigen om van voetbal te genieten, een leven lang (KNVB, z.d.b). Hierin komt ook duidelijk de maatschappelijke rol van deze organisatie naar voren.
18
KNVB Expertise KNVB Expertise is een initiatief van de KNVB, de Eredivisie CV, de Coöperatie Eerste Divisie en de Federatie van Betaald voetbal Organisaties (KNVB Expertise, 2020a). Het kenniscentrum heeft tot doel betaald voetbal organisaties (BVO’s) te ondersteunen in hun ontwikkeling en professionalisering. Dit wordt gedaan door kennisdeling, opleidingen, onderzoeken en maatwerk te faciliteren aan bestuursleden, directieleden en medewerkers van de BVO’s. Het initiatief dat in 2008 is gestart heeft vier expertisegebieden: marketing, sponsoring, financiën en organisatieontwikkeling (KNVB Expertise, 2020b).
2.2 Marketingtrends en best practices
Nu er een beeld is van de markt waarin de professionele voetbalclubs actief zijn, zal het doel in dit tweede deel van het literatuuronderzoek zijn om de mogelijke veranderingen op het gebied van sportmarketing te verkennen. Hierbij is het spectrum door de onderzoekers breed gehouden, door zich niet te beperken tot louter de voetbalbranche van de Belgische en Nederlandse markt. Deze keuze is gemaakt vanuit de overtuiging dat in het huidige decennium steeds sterker verbonden markten, economieën en bedrijfsentiteiten bestaan. Hierdoor zou een analyse van slechts de Belgische en Nederlandse binnen de voetbalmarketing markt niet voldoende zijn, gezien deze markten en vakgebieden sterk afhankelijk zijn van ontwikkelingen in andere verbonden markten. Echter, er moet ook rekening gehouden worden met de generaliseerbaarheid van bepaalde ontwikkelingen in andere landen of branches. Niet alle trends kunnen simpelweg overgenomen worden in de sportindustrie.
Om het doel van het literatuuronderzoek te behalen zijn de onderzoekers gestart vanuit de beschikbare literatuur van de globale trends binnen de sportmarketing. Gezien de talloze journals, boeken, websites, krantenartikels en papers zijn de meest relevante trends kritisch geanalyseerd. Door de opgebouwde kennis en het herkennen van de rode draad tussen de beschikbare literatuur hebben de onderzoekers de trends onderverdeeld. Onoverkomelijk was de overlap tussen verschillende trends, waarbij de focus lag op het geven van een zo volledig mogelijk overzicht.
De analyse is opgedeeld op basis van de doelgroepen van de professionele voetbalclubs. Clubs dienen rekening te houden met verschillende stakeholders die invloed uitoefenen op het marketingbeleid. De hoeveelheid verschillende stakeholders kan verschillen per club, hierbij kan worden gedacht aan onder andere fans, bedrijven, shareholders, werknemers, spelers, coaches, sponsors, media, de overheid, de samenleving en banken (Senaux, 2008; Bailly, 2003). De volgorde van de doelgroepen en daarin benoemde trend(s) is willekeur, gezien er binnen de context van dit onderzoek geen voorgaand onderzoek naar is verricht. De eerste doelgroep die wordt beschreven, waarover duidelijke herkenbare trends werden gevonden, waren de fans. Hierna zullen de trends worden beschreven die tot de doelgroep bedrijven & organisaties van de professionele voetbalclubs behoren. Tot slot worden de marketing trends binnen de media en de samenleving geanalyseerd.
19
2.2.1 Fans De eerste doelgroep waaronder verschillende trends zijn onderverdeeld betreffen de fans. De fans of supporters van de voetbalclubs verwachten, net zoals in de traditionele economie, een goed product of service van de organisatie (Bailly, 2003). De fans geven niet om de nettowinst van zijn of haar club, daar waar ze meer een emotionele relatie hebben met de club die ze supporten (Michie, 2001). De fans zijn belangrijk voor de club gezien ze op twee vlakken waarde creëren voor de club. Enerzijds vertegenwoordigen de fans commerciële waarde voor de club, doordat er een inkomstenstroom van bijvoorbeeld ticketing en merchandise3 naar de club gaat. Aan de andere kant creëren de fans atmosfeer tijdens de wedstrijden, waardoor het waarde toevoegt aan het ‘product’ voetbal van desbetreffende club (Michie, 2001).
Fan experience Volgens Holbrook & Hirschman (1982) is fan experience een ervaringsgerichte kijk van een fan ten aanzien van een activiteit, gericht op het nastreven van fantasieën, gevoel en plezier. Mitchell, Thorn and Rockey (2013) omschrijven fan experience als het verbinden met een fan, waarbij de fan profiteert van de sociale interactie, het netwerken en de daarbij opgedane ervaringen. Het biedt de organisatie de mogelijkheid om een sterkere band met de fan te creëren terwijl er bijkomende inkomsten worden gegenereerd (Bailly, 2003). Het onderzoek van Mitchell et al. (2013) bevestigt bovendien dat fan experience een grote aanjager is van toekomstige opbrengsten. Fan experience is daarom zeer fundamenteel voor voetbalclubs. Wanneer een club weet dat fan experience een aanjager is voor hogere opbrengsten is het natuurlijk interessant om te achterhalen hoe fan experience verhoogd kan worden. Een eerste mogelijkheid is te vinden in het gebruik van technologie. Zo verhoogde Formula One Race ooit hun fan experience door de kijkers mee te laten luisteren met de communicatie tussen de bestuurder en zijn team (Reeth & Larson, 2015). Een tweede mogelijkheid kan gevonden worden in storytelling4 en content communiceren naar de fan (Harrison, 2016). Ten slotte kan de fan experience ook verbeterd worden wanneer er bepaalde activiteiten of services worden aangeboden waarbij interactie en personalisatie5 centraal staan (Mitchel et al., 2013.).
Fan experience gaat ook over beleving en dat voornamelijk op de wedstrijddag. Deze beleving hangt niet alleen samen met het sportevenement, maar ook met alle interacties en waargenomen prikkels van zowel voor, tijdens als na de wedstrijd. Wanneer er wordt gekeken naar fan experience in en rondom het stadion, zijn een aantal aspecten relevant. In het algemeen zijn product en service kwaliteiten belangrijke componenten voor stadionbeleving (fysiek perspectief). Met andere woorden als het kernproduct en de service de behoeften van de klant bevredigt of zelfs overtreft zal de consument tevreden zijn. Dit is echter slechts de basis en het onderzoek van Lee, Lee, Seo & Green (2012) bouwt hierop voort. Dit onderzoek toont aan dat sociale interactie, het thuisgevoel en zintuiglijke waarnemingen een positief effect hebben op de stadion beleving en tevredenheid en daarmee belangrijke factoren voor een bezoeker zijn om weer terug te komen. Het onderzoek van Lee et al. (2012) draagt bij aan een meer holistisch
3 Het commercieel exploiteren van de populariteit van de club 4 Het vertellen van krachtige en betekenisvolle verhalen met betrekking tot een merk of product. 5 Een individuele benadering en - behoeftebevrediging 20 en psychologisch perspectief in de benadering van stadionbeleving en tevredenheid. De implicaties voor een professionele club kunnen als volgt samengevat worden (Lee et al., 2012): - Het basisaanbod van je kernproduct en services moet aan de verwachtingen voldoen of zelfs overtreffen. - Tracht het basis aanbod uit te breiden door te investeren in het vergroten van sociale interactie, het thuisgevoel en de zintuiglijke waarnemingen. - Aandachtspunten voor de club kunnen bijvoorbeeld zijn de interactie tussen supporters op de tribune, het aanbod van eten en drinken, veiligheid rondom en in het stadion, gebruik van technologie in en rondom het stadion, gebruik van licht, geluid, geur, kleur etc. en het verbeteren van de sfeer in en rondom het stadion.
Fan engagement Fan engagement is een specifieke vorm van customer engagement in een sportcontext. Customer engagement wordt in de marketing gedefinieerd als het spontane, interactieve en co- creatieve gedrag van de consument, waarbij niet-transactionele consument-bedrijfs interactie ontstaat om zo zijn of haar individuele sociale doel te verwezenlijken (Verhoef, Reinartz & Krafft, 2010). Een verhelderend model in de sportindustrie met betrekking tot fan engagement is het model dat is ontwikkeld door Moontoast (2011), een social media advertising platform. Moontoast (2011) geeft in het fan engagement spectrum aan in welke mate een persoon fan is van een merk, bedrijf of organisatie (Bijlage C). Specifiek de tweede stap is van belang, omdat in deze fase een potentiële fan een betrokken fan wordt. Het doel is om een persoon een super fan te maken van een merk, bedrijf of organisatie. In het onderzoek van Deloitte (2015) wordt het belang van fanatieke fan ook benadrukt. Deloitte constateert in dit onderzoek dat een fanatieke fan meer wedstrijden bezoekt, meer uitgeeft aan merchandise, vaker exclusieve tv content koopt en vaker sport gerelateerde apps gebruikt ten opzichte van een minder fanatieke fan. Bovendien geeft Deloitte (2015) een vijftal aanbevelingen om fan engagement te verhogen, namelijk begrijp je fan, maak het persoonlijk, voeg waarde toe door experience, verhoog de binding door de relatie met de fan te verbeteren en zet loyalty modellen op.
Seizoenkaart Een seizoenkaart vervult de functie om een lange termijn relatie met een supporter op te bouwen waarbij beide partijen kunnen profiteren van deze relatie. Er zijn drie aspecten die effect hebben op de ‘kwaliteit’ van de seizoenkaart, namelijk de service kwaliteit, effectieve communicatie en het resultaat van de club. Met de kwaliteit van de seizoenkaart wordt de kwaliteit van de relatie tussen club en supporters bedoeld (Lee, Kunkel, Funk, Karg & Mcdonald, 2019). In toenemende mate worden er systemen ontwikkeld door clubs om seizoenkaarten door te verkopen. Dit leidt tot minder lege stoelen in het stadion en een hogere flexibiliteit dat de tevredenheid voor de seizoenkaarthouder ten goede komt (KNVB Expertise, 2019a). Daarnaast is er onderzoek gedaan naar het verschil in wensen ten aanzien van de seizoenkaart tussen mannen en vrouwen. Het blijkt dat de manier waarop je mannen en vrouwen moet benaderen weinig verschilt. Echter, vrouwen hechten meer belang aan de faciliteiten en het service level. Daarentegen hechten mannen meer aan de manier hoe ze betrokken worden bij het team en hoe het team wordt gemanaged (Mcdonald, Leckie, Karg & Zubcevis-Basic, 2018). 21
Op de website van de KNVB Expertise wordt hierover het volgende geschreven (KNVB Expertise, 2019b)
“ Secondary ticketing platformen bieden de mogelijkheid om mensen kaarten door te laten verkopen, maar biedt met name uitkomst voor seizoenkaarthouders, in deze best practice in het bijzonder voor PSV. Dit platform geeft de seizoenkaarthouder de mogelijkheid losse wedstrijdkaarten door te verkopen waarvoor hij/zij toegang had door middel van de seizoenkaart. Alhoewel het doorverkoop als geruime tijd bestaat kent het pas sinds kort een doorbraak. Dit komt omdat in de oude situatie het niet mogelijk was om in de huidige webshop ook tweedehands kaarten aan te bieden. Daarvoor bestond een tweede platform. Dit initiatief biedt enerzijds dus flexibiliteit aan de seizoenkaarthouders en anderzijds biedt het de mogelijkheid voor de club om de lege stoelen zo goed als mogelijk te vullen. ”
Data marketing Zoals eerder besproken kan technologie een oplossing bieden voor het verhogen van de fan experience. Effectief, ethisch en efficiënt gebruik maken van data kan daarbij helpen. Data kan worden benaderd vanuit een zeer ruime context. In de voetbalbranche gebruiken de clubs data om een supporter persoonlijk te targetten, te begrijpen en te volgen (Sportnext, 2015a; Sportnext, 2015b). Maar data kan in een andere context ook ingezet worden om supporters te bedienen, informeren en amuseren.
1. Bedienen Technologie vervult een belangrijke rol in niet alleen de ervaring, maar ook in de service naar de supporters toe. Met behulp van bluetooth beacons6 wordt een supporter door het stadion heen begeleid en door de aanwezigheid van WiFi wordt de supporter in staat gesteld alles te regelen via zijn of haar mobiel. De papieren ticket wordt nog steeds gebruikt, maar de verschuiving naar het gebruik van e-tickets is duidelijk zichtbaar (IT Pro, 2019).
2. Informeren Standaard wedstrijdinformatie is er in allerlei vormen, denk hierbij aan het weergeven van de score, de speeltijd, het supportersaantal, etc. In sommige stadions zijn er meer dan 1000 schermen aanwezig waarop content wordt weergegeven (The Guardian, 2017). Deze content kan informatief van aard zijn, maar ook activerend en amuserend.
3. Entertainen Real-time-statistieken zijn niet meer weg te denken tijdens een sportwedstrijd. Een bekend voorbeeld is de snelheid van een tennisbal bij de opslag van een tennisser die wordt weergegeven in het stadion. In een voetbalstadion is, zoals in onderstaand voorbeeld bij Manchester United, al geëxperimenteerd met relevante speler- en wedstrijdstatistieken (KNVB Expertise, 2019b). Een andere toepassing van de real-time-statistieken is te vinden in het
6 Hulpmiddelen die signalen uitzenden naar mensen in de buurt om specifieke informatie te communiceren zoals bepaalde notificaties en meldingen. 22 gebruik van chatbots. Deze chatbots 7worden online gebruikt, waarbij ze gebruikers voorzien van resultaten, statistieken, exclusieve content en nieuws. Arsenal heeft deze chatbot bijvoorbeeld reeds ingezet in de vorm van Robert Pires die vervolgens de informatie voorziet aan de supporters (ISPO, 2019).
Bij Manchester United is het tegenwoordig mogelijk om via de clubapp innovatieve match data en andere statistieken te bekijken. De app maakt niet het niet alleen mogelijk het teamaspect te vergelijken, maar ook de individuele spelers (Bijlage D). De individuele speler kan geselecteerd worden om deze hierna te vergelijken met een andere spelers op het veld. Het draait in het voetbal om gezelligheid en discussie maar het is een toevoeging voor de nieuwe generatie, waarbij de concentratietijd lager ligt dan bij voorgaande generaties (KNVB Expertise, 2019b).
In de bedrijfswereld neemt het belang van data ook sterk toe. Data gedreven organisaties benadrukken het belang van op data gebaseerde beslissingen. Bedrijven die data gedreven werken zoals een aantal toonaangevende bedrijven (Amazon, Google, Apple, Facebook en Netflix) worden steeds succesvoller en laten de koers van de NASDAQ toenemen (Mayer- Schönberger, Ramge & Ottevanger, 2018). Om data zo effectief mogelijk in te zetten wordt het verzameld door de gehele organisatie. Men spreekt dan van een data gedreven cultuur (BI Survey, 2020). Zeker binnen marketing is data van fundamenteel belang. Frankwatching (2019) stelt dat marketeers bijna 24 tools gebruikt om activiteiten uit te voeren. Daarvoor werd voorheen veel gebruik gemaakt van bestaande CRM systemen. Deze zijn volgens Frankwatching (2019) niet altijd toereikend. Er is een verschuiving te zien naar Customer Data Platformen (CDP). Hier kan bijvoorbeeld de gehele customer journey vastgelegd worden. Dat is ook van een steeds groter belang, omdat er tegenwoordig steeds meer touchpoints zijn dan voorheen (Frankwatching, 2019).
Social media Volgens Newman, Peck & Wilhide (2017) was het in het verleden een grote uitdaging om individuen te benaderen en om met hen samen te werken. Tegenwoordig biedt social media een enorm scala aan kansen om dit wel mogelijk te maken. Individuen zijn sterk geneigd om meningen te delen en andere te beïnvloeden via deze kanalen. Dit uit zich bijvoorbeeld in het delen van ideeën, creëren van content, delen van content, ontmoeten van nieuwe mensen en het consumeren van een grote hoeveelheid aan informatie. Dit online platform heeft de wereld enorm veranderd in de manier waarop mensen producten of informatie zoeken, communiceren en interageren (Newman et al., 2017). Bovendien praten mensen op deze platformen over hun aankoopbeslissingen en spreken zij af met vrienden.
Sport organisaties zien de commerciële waarde die social media biedt op het gebied van adverteren. Andersom erkennen de adverteerders de waarde om via sportorganisaties te adverteren. Niet alleen de club kan hierdoor inkomsten genereren, maar ook de spelers van de
7 Een gerobotiseerde en geautomatiseerd gesprekspartners. 23 desbetreffende club. Adverteerders zien de volgers van de clubs en spelers als potentiële fans en proberen interactie aan te gaan met hen (Balliauw, Mulkens & Onghena, 2020). Uit dit onderzoek blijkt bovendien dat de sportprestatie van de club/speler, het aantal volgers en de prijs belangrijke factoren zijn in de overweging van een adverteerder om een dergelijke activatie te verwezenlijken (Balliauw et al., 2020) Daarnaast laat het onderzoek van Balliauw et al. (2020) zien dat bij adverteerders Facebook en Instagram de voorkeur hebben boven Twitter.
Binnen de social media strategie wordt er vaak gedacht vanuit de kanalen die de club kan inzetten, zodat zij hun doelgroep kunnen bereiken. Deze kanalen zijn bijvoorbeeld de website, Instagram, Facebook, Twitter, LinkedIn, Snapchat, de club app, podcasts etc. Kijkende naar deze kanalen valt op dat de inhoud van de te verspreiden boodschappen zeer wisselend is. Facebook, Instagram en Twitter worden met name gebruikt om video’s te delen en foto’s te plaatsen. Dit kan echter verschillen in de social media strategieën van de verschillende clubs. Marketing Coördinator, Hanneke Jaanen, geeft in een interview met KNVB Expertise (2020b) aan dat het Twitter kanaal meer informatief is, de Facebook pagina wat losser is en het Instagram kanaal jeugdiger is qua taalgebruik en emoticons om de jeugd aan te spreken. Hierdoor proberen zij verschillende doelgroepen aan te spreken, waarbij er getracht wordt om een grotere fanbase te realiseren. De website daarentegen wordt eerder geraadpleegd om antwoord te vergaren over een mogelijk vraag waar iemand mee zit. Daarnaast wordt het vaak geraadpleegd voor de aankoop van tickets of merchandise. De club app is veelal een vereenvoudigde versie van de website en is steeds meer gebruiksvriendelijk ingericht. Wederom staat hier de verkoop van tickets en praktische informatievoorziening rondom verschillende activiteiten centraal. Een relatief nieuwe ontwikkeling is de opkomst van podcasts, wat als vervanger/alternatief dient van de radio. Het idee van een podcast is de luisteraar met informatie te voorzien over verschillende relevante onderwerpen. Podcast kunnen bijvoorbeeld beluisterd worden via de website of eventueel via muziekstreamingdiensten. Uiteindelijk kan er geconcludeerd worden dat de verschillende kanalen over het algemeen veel overlap vertonen. Echter, zal elke club hun eigen social media strategie hebben en verschilt het per kanaal wat effectief is om zo een bepaald doel na te streven (KNVB Expertise, 2020b).
Content Marketing In de basis is content marketing gebaseerd op het verkopen van het idee van een product, terwijl de traditionele marketing benadering uitgaat van het verkopen van het product. Content marketing is vaak onderdeel van de social media strategie van de club, waarbij er op de verschillende op de doelgroep aangepaste, kanalen content weergegeven. Content marketing wordt door Wang, Malthouse, Calder, & Uzunoglu, (2019) omschreven als marketingactiviteiten gericht op het creëren van consistente content die een bepaalde doelgroep aanspreekt welke zowel een fysiek als digitaal karakter kan hebben. Bij de persoonsbenadering kan worden gedacht aan persoonlijk contact met de klant, evenementen, conferenties maar ook clubbladen, flyers en magazines. Een voorbeeld van de digitale benadering is het online verspreiden van digitale content via merk gerelateerde kanalen. Rowley (2008) stelt dat content marketing steeds belangrijker wordt en in het bijzonder digital content marketing. De
24 voornaamste doelen van content marketing zijn: verhogen van brand awareness8, ontwikkelen van een relatie met de doelgroep, het aantrekken van nieuwe consumenten, behoeften creëren voor een specifiek product, ontwikkelen van klantloyaliteit en testen van een product idee (Patrutiu Baltes, 2015). Bovendien geeft Rowley (2008) aan dat waardecreatie ook een fundamenteel doel is van content marketing.
In de bedrijfswereld is het niet meer genoeg om zomaar leuke content te produceren. Consumenten worden blootgesteld aan een grote hoeveelheid digitale prikkels (Marketingfacts, 2020). Om de content op te laten vallen moet het aansluiten bij de interesses van een individu. Hier speelt data wederom een belangrijke rol. Met behulp van de juiste informatie over de wensen en behoeften van de consument kan een bedrijf gepersonaliseerde content aanbieden (Marketingfacts, 2020). Bovendien stelt Marketingfacts (2020) dat social selling gaat toenemen. Dat houdt in dat via de social media kanalen foto’s of video's worden verspreid met een verkooplink naar het product waarover de content communiceert.
Internationalisatie Prestaties van sportorganisaties blijven niet alleen binnen de landsgrenzen. Wereldwijd worden wedstrijden bekeken en omarmen fans prestaties van de spelers en teams. Eén van de grootste sportorganisaties, FC Barcelona, is een voorbeeld van een internationaal georiënteerde sportorganisatie. Dit blijkt onder andere uit hun visie: “Become the most admired, loved and global sports institution in the world”. FC Barcelona gelooft in hun drie drijfveren “big globally and digitally” om zo de propositie “more than a club” te versterken. Dit voorbeeld geeft de richting aan van toonaangevend sportorganisaties waarbij binnen marketing branding, online marketing, fan experience en fan engagement fundamenteel zijn (FC Barcelona, 2015). Ook andere grote sportorganisaties zoals Dallas Cowboys, New York Yankees, Real Madrid etc. streven een internationale strategie na. Een internationale strategie biedt de mogelijkheid om de doelgroep die je wilt aanspreken als organisatie uit te breiden. Dit is echter niet voor elke sportorganisatie weggelegd. In het algemeen kan een sportorganisatie drie mogelijke geografische benaderingen na streven, namelijk internationaal, landelijk en regionaal. De allergrootste spelers combineren waar mogelijk alle drie de benaderingen (Shilbury, Quick & Westerbeek, 2003). Het internationale doelpubliek van een sportorganisatie kan ook afhankelijk zijn van de spelers die in dat team spelen. Zo geeft Voetbal International (2019) aan dat Ajax steeds meer buitenlandse volgers krijgt op hun kanalen, waaronder veel Argentijnen die fan zijn van de Argentijnse spelers van Ajax. Dit effect werd echter wel versterkt door de goede internationale prestaties van Ajax in dat seizoen. Ook Standard Luik geeft invulling aan een internationale strategie. Zij tekende in 2019 voor een samenwerking met de Chinese voetbalfederatie. Dankzij deze ontwikkeling is Standard nu ook actief op de Chinese sociale media platformen (Standard, 2019). De verdere digitalisering van de sportindustrie (en in andere industrieën in het algemeen) maakt het dus steeds aantrekkelijker en eenvoudiger om een internationale doelgroep te bedienen, mits dit rendabel en efficiënt is.
8 De mate waarin een consument een bepaald product of merk (her)kent. 25 eSports Bij eSports gaat het om interactive video games die in toernooi verband worden gespeeld en een hoog niveau van videogaming, vaardigheid en professionaliteit vereisen (Cunningham, Fairley, Ferkins, Kerwin, Lock, Shaw & Wicker, 2018). De populariteit van eSports stijgt drastisch onder kijkers, media en bij organisaties die zulke toernooien willen organiseren. Het aantal eSport toeschouwers wordt wereldwijd geschat op 190 miljoen en verschillende stadia zijn uitverkocht geweest tijdens eSports evenementen (Cunningham et al., 2018). Voor sponsoring biedt deze ontwikkeling mogelijkheden, het is namelijk een nieuwe manier om de jongere doelgroep te bereiken. Voor ticketing biedt dit de kans om de jongere doelgroep te integreren in de fanbase. Volgens een onderzoeksrapport van Deloitte Insights (2018) wordt wereldwijd de omzet van eSports in 2020 geschat op $1.5 miljard opgebracht onder 600 miljoen fans. Van de fans kijkt gemiddeld 40% eens per week naar eSports (Deloitte Insights, 2019) Een kanttekening die gemaakt dient te worden is dat deze ontwikkeling wordt achtervolgd door scepticisme omtrent gezondheidsproblemen gerelateerd aan gaming (Cunningham et al., 2018).
2.2.2 Bedrijven & organisaties In het onderdeel fans is de B2C omgeving aan bod gekomen, waar er in dit deel wordt ingegaan op de marketingtrends onder de doelgroep organisaties. Waar het bij doelgroep fans meer ging over entertainment, verwachten de bedrijven en organisaties meer van een voetbalclub. Deze instellingen verwachten dat een voetbalclub waarde toevoegt aan bedrijven door de performantie te verbeteren en populariteit te vergroten van de club (Bailly, 2003).
Sponsoring Sportsponsoring maakt al eeuwenlang deel uit van sportpromotie. Sportsponsoring wordt door Mason (2005) gedefinieerd als een tool om consumenten te bereiken (communicatietool) en hun koopgedrag te beïnvloeden. Het belang van sportsponsoring neemt toe en de uitgave hieraan stegen in 2016 en 2017 (Tsordia, Papadimitriou & Parganas, 2018). Het uiteindelijke doel is om de houding en het gedrag van een consument positief te beïnvloeden zodat het leidt tot aankoop of retentie. Daarnaast tracht sponsoring de positieve band met het merk te verhogen. Bovendien dient het voor een voetbalclub als inkomstenbron. Ten slotte wordt het ingezet om de brand awareness en imago te verbeteren. Een ander onderzoek van Tsordia et al. (2018) bewijst dat gepercipieerde kwaliteit, merkbetrokkenheid, merkloyaliteit en aankoopgedrag van fans ten opzichte van het product van de sponsor impacteert. Tevens toonde zij in het onderzoek aan dat de gepercipieerde samenhang tussen een sponsor, het sponsorobject en de teamidentificatie invloed hebben op brand equity9. Met andere woorden, een bedrijf en een club moeten op zoek gaan naar een passende samenwerking om maximaal te profiteren van deze samenwerking. Zo zijn bijvoorbeeld veel grote sportretailers betrokken bij sponsoring van sportorganisaties (goede fit), maar volgens Carter, Signal, Edwards, Hoek & Maher (2013) is een voorbeeld van een minder goede fit dat sportsponsoring wordt gedomineerd door de sponsorcontracten met voedingsmiddelenbedrijven welke ongezond voedsel promoten. Het is
9 De waarde van een merk 26 daarom van groot belang dat het imago en de geloofwaardigheid van beide partijen met betrekking tot sportsponsoring goed te analyseren (KNVB, 2020).
Sportsponsoring gaat dus over tools om consumenten te bereiken en te beïnvloeden (Mason, 2005). Wat zijn deze tools en welke ontwikkelingen zijn momenteel zichtbaar? Een aantal veel gebruikte tools zijn led boarding10, shirtsponsoring, backdrops11 en alle overige sponsoruitingen in en rondom het stadion. Een andere recentere ontwikkeling is dat atleten worden gebruikt om een bepaalde boodschap over te brengen. Atleten zijn al jaren verbonden via sponsoring met bepaalde merken. Dit gaat tegenwoordig een stapje verder, namelijk dat spelers mee werken om bepaalde doelen te bereiken van een sportclub. Dit kan bijvoorbeeld door hun eigen social media kanaal te gebruiken, maar dit kan ook zijn door een bepaalde school te bezoeken uit liefdadigheid en teken van maatschappelijke betrokkenheid (KNVB Expertise, 2019).
Partnerships Partnerships gaat over het bouwen van uitgebreide nieuwe relaties en over het behouden van bestaande relaties met partners. Het vergt veel energie van een club om de partner goed te begrijpen en zich aan te passen om zo meerwaarde te creëren voor beide partijen (Deloitte, 2019a). Net als bij sponsoring, gaat het bij partnerships ook om een samenwerking tussen minimaal twee partijen. Bovendien proberen beide partijen een win-win situatie te creëren. Echter, partnerships zijn fundamenteel ‘zachter’ en daarmee wordt bedoeld dat het minder commercieel wordt gepercipieerd. Zo’n samenwerking heeft niet alleen impact op de deelnemende partijen, maar ook op de omgeving van deze deelnemende partijen. Een partnership is niet eenvoudig om aan te gaan en ook niet eenvoudig om naar genoegen te behouden. Beide partijen hebben hun eigen belangen, missie en visie. Daarnaast vergt het managen van een partnership veel tijd en de kans dat het resultaat niet voldoet aan de verwachtingen is hoog. Om maximaal te profiteren van de voordelen zal een organisatie continu betrokken moeten zijn en de relatie koesteren (Peachey, Cohen, Shin & Eusaro, 2018). Bij het vormen van partnerships komt een organisatie voor een aantal belangrijke uitdagingen te staan. In het algemeen worstelen organisaties met het samenwerkingsaspect. Allereerst zijn vertrouwen, filosofie, waarde overeenstemming, beslissingsstijl, relaties opbouwen en machtsverhoudingen uitdagingen in een samenwerkingsverband. In de meeste gevallen zijn rondom deze uitdagingen de verwachten van en naar elkaar toe niet duidelijk vastgelegd. Vandaar dat verwachtingsmanagement zeer fundamenteel is. Een tweede knelpunt is dat er vaak een gebrek aan kennis is om een succesvol partnership te realiseren. Ten slotte kunnen sociaal kapitaal en interpersoonlijke communicatie een limiterende factor zijn voor het partnership (Peachey et al., 2018).
Uit onderzoek van KNVB Expertise (2019c) blijkt dat partnerships steeds creatiever worden en zien sponsoring verschuiven naar partnerships en activatie. Er wordt gezocht naar een win-
10 Digitale reclame in de vorm van boarden langs het voetbalveld 11 Achtergrond reclame van activiteiten die voor en na de wedstrijden plaatsvinden. Hierbij valt te denken aan de doeken waar een speler/coach voor staat tijdens een persconferentie. 27 win situatie en deze wordt steeds vaker regionaal gezocht om zo de regio ook te laten profiteren van deze samenwerking.
Clubs worden steeds creatiever in het binden van partners. Zo is Vitesse bijvoorbeeld een unieke samenwerking aangegaan met Koninklijke Burgers’ Zoo en het Openluchtmuseum (iconische organisaties in de regio). Het unieke in deze samenwerking is het doel van de samenwerking, het draait namelijk niet alleen om conversie, maar ook om de regionale en oprechte verbinding en betrokkenheid. Het is immers niet eenvoudig om een partner te vinden die voor meerdere jaren op het shirt wilt staan. Vitesse gelooft dat regionale verbinding leidt tot een voller stadion. Daarnaast gelooft het in de kracht van de regio, praktisch uit zich dit in een groter sponsorbudget omdat meerdere regionale partners hun krachten bundelen (KNVB Expertise, 2019c). Het bundelen van kracht is niet onbekend in de Nederlandse voetbalindustrie, al eerder paste PSV een soortgelijke strategie toe met de creatie van brainport. Via deze regionale samenwerking probeert ‘Metropoolregio Brainport Eindhoven’ zowel landelijk als internationaal een nog prominentere plek te veroveren (PSV Brainport, z.d.).
Ecosysteem Partnerships en sponsoring zijn essentieel in de sportwereld, waarbij bedrijven zich met een sportorganisatie verbinden. Een sportorganisatie is dus geen geïsoleerde organisatie in de omgeving. De organisatie zit meestal verweven in een netwerk aan bedrijven en instanties. De actoren binnen het netwerk zijn stakeholders en het netwerk wordt zelf wordt ook wel een ecosysteem genoemd. Binnen een ecosysteem co-evolueren organisaties mogelijkheden omtrent innovatie. Ze zetten zich niet alleen coöperatief in, maar ook competitief om bijvoorbeeld nieuwe producten, diensten of andere ideeën te ontwikkelen. Een ecosysteem gaat een stap verder dan een traditionele waardeketen, de grenzen tussen partners, klanten en leveranciers en informatie zijn extreem flexibel. Een goed werkend ecosysteem kan een concurrentieel voordeel opleveren, zeker door de toegenomen onzekerheid in de bedrijfswereld. Bedrijven zijn namelijk in staat om actief en flexibel hun middelen en capabilities12 in te zetten en deze onzekerheid het hoofd te bieden (Van Loon, 2013). Een voorbeeld hiervan is Silicon Valley, waarbij hightech bedrijven hun capaciteiten en middelen samen inzetten om nieuwe innovaties te realiseren (Ester, 2019).
2.2.3 Media
Content marketing Traditioneel focuste een mediabedrijf zich voornamelijk op het vastleggen en uitzenden van de wedstrijd. Volgens KNVB Expertise (2020b) verwacht de voetbalkijker meer dan alleen beelden van de wedstrijd. Ze zijn op zoek naar exclusieve content. Hij of zij is niet enkel geïnteresseerd in de live wedstrijd en de interviews, deze doelgroep is ook geïnteresseerd in
12 De verzameling van skills, ervaring en competenties 28 zeer exclusieve content waarbij een unieke kijk achter de schermen wordt gegeven. Mediabedrijven leggen tegenwoordig ook training vast en maken documentaires. Ook voetbalclubs zijn hard bezig met het produceren van content achter de schermen. Dit kan de band van een fan met de club verder verstevigen.
Er zijn verschillende soorten content zoals video en foto. Marketingfacts (2015) en Frankwatching (2018) geven aan dat visuele content en met name video (beeldmateriaal) toeneemt in populariteit. Een voorbeeld hiervan is de beschikbaarheid van documentaires op populaire video streaming diensten (bijv. Juventus & Boca Juniors). Een ander voorbeeld is het verspreiden van content via telecommunicatiebedrijven (club tv). Volgens Marketingfacts (2015) ligt hierbij het initiatief vaak bij de telecommunicatiebedrijven. Club tv is enerzijds te vinden via kanalen die worden aangeboden door telecommunicatiebedrijven, maar club tv wordt anderzijds ook aangeboden via andere kanalen zoals op de app, website en/of youtube.
Medialandschap Het medialandschap verandert drastisch en de grote vraag is of sport business voldoende inkomen kan blijven genereren met traditionele TV business. Bovendien neemt de vraag naar on demand tv toe en neemt de vraag naar lineaire tv af (Emerce, 2019). Betaalde televisie is de afgeleide inkomstenbron van de tv gelden, maar staat nu zwaar onder druk door opkomende aanbieder van de zogenaamde OTT diensten13. OTT (over the top) diensten kenmerken zich als content die door een derde partij rechtstreeks naar de eindgebruiker wordt vermarkt. Facebook, Amazon, YouTube en Apple zien al tijden kansen in de sport business, maar zijn momenteel nog in de experimentele fase. Zij vormen het grootste gevaar voor de huidige mediabedrijven. Amazon heeft bijvoorbeeld als eerste branchevreemde partij de uitzendrechten van twintig premier league wedstrijden gekocht en gaat daarmee concurreren met andere partijen die de mediarechten ook hadden bemachtigd (Premier League, 2020).
Voor de fans van sport is deze ontwikkeling niet perse negatief. Fans kunnen profiteren van de toegenomen concurrentie in de markt. Dit kan bijvoorbeeld de prijs drukken en het zorgt ervoor dat bedrijven trachten om additionele waarde te creëren voor de klant. Dit is ook één van de drijvende factoren met betrekking tot content productie (Nielsen Sports, 2018). Echter, dit kan voor de fan ook nadelen hebben zoals geïllustreerd in onderstaand voorbeeld.
In de meeste landen is de Champions League vrij toegankelijk op de open televisiekanalen. Echter, dit kan in de nabije toekomst veranderen door nieuwe toetreders zoals Netflix en Amazon Prime. De laatst genoemde heeft bijvoorbeeld al de uitzendrechten gekocht van de Premier League wedstrijden (Premier League, 2020). Daarnaast heeft Amazon prime in Duitsland voor 2021 de uitzendrechten voor de Champions-league bemachtigd. Echter, SkySports en DAZN, beschikken ook over de Champions-League rechten. Dit kan voor de voetbalfan dramatische gevolgen hebben, namelijk dat de fan hierdoor moet beschikken over meerdere abonnement om alle wedstrijden te kunnen zien (VTBL, 2019).
13 Content van een derde partij die direct naar de eindgebruiker wordt verzonden 29
2.2.4 Samenleving
Maatschappelijk verantwoord ondernemen Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) heeft een sterke groei doorgemaakt de afgelopen jaren en wordt door veel organisaties geïntegreerd en benadrukt in het beleid van de organisatie. Veelal wordt MVO gekarakteriseerd op basis van vier elementen namelijk, sociaal, economisch, ecologisch en deugdelijk bestuur (Miragaia, Ferreira & Ratten, 2017). Het belangrijkste principe van MVO is dat organisaties eerder vanuit maatschappelijk belang denken dan vanuit het principe van winstmaximalisatie. Bovendien heeft de organisatie de plicht om de kwaliteit van het leven van zijn werknemers, klanten, aandeelhouders, bewoners en lokale gemeente positief te beïnvloeden. Wanneer men kijkt naar de sportindustrie en de communicatie uitingen van professionele sportteams kan er geconcludeerd worden dat is MVO in sport fundamenteel is (Ratten & Babiak, 2010). Binnen de sport heeft dit tevens geleid tot een sterke groei van bijvoorbeeld het aantal sponsorcontracten en sportevenementen gerelateerd aan non-profit organisaties, liefdadigheid en goede doelen (Dina et al., 2017). Deze lange termijn relaties benadrukken de verbondenheid van een sportorganisatie ten aanzien van maatschappelijke problematiek. Alhoewel er wereldwijd zorgen rondom zowel het maatschappelijke aspect maar zeker ook het ecologisch aspect (milieu) toenemen, benadrukken sportorganisaties met name hun bijdrage aan het maatschappelijke aspect. Binnen het maatschappelijk aspect worden sportorganisaties voornamelijk betrokken bij de inzet van massamedia en communicatie macht, activiteiten omtrent jeugd educatie, psychologische en fysieke gezondheid, sociale interactie en milieubewustwording (Ratten & Babiak, 2010).
Tot nu toe worden vooral de individuele relaties belicht tussen een sportclub en een non-profit organisatie. Er vinden echter ook op grotere schaal initiatieven plaats. Sportorganisaties bundelen samen hun krachten om zich zo in te zetten voor een bepaald maatschappelijk doel. In de voetbalindustrie is het EFDN netwerk een voorbeeld van zo’n initiatief waarbij meerdere sportorganisaties betrokken zijn. Deze organisatie zet zich met de kracht van het voetbal in voor sociale ontwikkeling (Sportnext, 2019). Een ander groot orgaan wat zich inzet voor verschillende belangen zoals racisme, geweld, vrede en humanitaire hulp is de UEFA. Ten slotte zijn er ook individuele sporters die hun naam koppelen aan een bepaald liefdadigheidsfonds om zo een bepaald initiatief wereldwijd op de kaart te zetten (Lance Armstrong Foundation, Johan Cruyff Foundation etc.) (Paramio Salcines, Babiak & Walters, 2016).
Een gedegen MVO beleid is veelal vanuit strategisch belang fundamenteel en kan een tweetal voordelen opleveren. Ten eerste kan een sociale samenwerking een manier zijn om de reputatie te verbeteren, geldigheid te verkrijgen, het imago van de organisatie te verbeteren, een competitief voordeel te verkrijgen en reputatierisico te minimaliseren. Ten tweede kan een samenwerking een manier zijn om sterke relaties op te bouwen waar de organisatie van kan profiteren en wat bijdraagt aan de goodwill (Walters & Panton, 2014).
30
2.3 Conclusie
Het voornaamste doel van het literatuuronderzoek is om vanuit een breed perspectief een groot aantal fundamentele concepten en ontwikkelingen binnen de sportmarketing uiteen te zetten. Hierdoor is er een goede wetenschap ontstaan van de mogelijke ontwikkelingen binnen de Belgische en Nederlandse markt, waardoor een fundamentele basis is gelegd voor de start van het primair onderzoek. Dit is gedaan door de beide voetbalmarkten te analyseren. Om de concepten en ontwikkelingen overzichtelijk in kaart te brengen werd het literatuuronderzoek gestructureerd onderverdeeld in drie groepen de fans, bedrijven & organisaties en de overige stakeholders.
Wat betreft de Belgische en Nederlandse markt is er te zien dat deze voor een zeer groot deel gelijkaardig zijn. Het verschil in de twee markten zit vooral in de verhoudingen van inkomsten. Daarbij is er te zien dat Nederland een hogere inkomstenstroom heeft uit ticketing, terwijl hier voor de Belgische clubs nog een opportuniteit ligt.
Uit het tweede deel van het literatuuronderzoek blijkt dat waarde toevoegen voor je fans belangrijk is in de sportmarketing. Tevreden fans keren terug en dat levert lange termijn omzetten op voor sportorganisaties. Door de fan experience te verhogen proberen sportorganisaties deze tevredenheid bij fans te realiseren (Lee et al., 2012). Volgens Lee et al. (2012) is het bij fan experience van belang dat er aan de verwachtingen van fans voldaan wordt of dat verwachtingen worden overtroffen. Daarnaast toont het onderzoek aan dat sociale interactie, het thuisgevoel en zintuiglijke waarnemingen een positief effect hebben op de stadionbeleving en tevredenheid. Een andere manier om waarde toe te voegen voor je fans is door de fan centraal te stellen. Dat wil zeggen dat er maximale behoeftebevrediging wordt nagestreefd. Een individuele benadering van de fan kan hieraan bijdragen. Volgens Newman, Peck & Wilhide (2017) was het in het verleden een grote uitdaging om individuen te benaderen. Echter, door middel van effectief en ethisch datagebruik kan een fan persoonlijk worden benaderd (Sportnext, 2015). Bovendien biedt social media ook kansen om fans persoonlijk te benaderen. Social media draagt bij sportorganisaties ook bij aan de informatie en amusementsvoorziening richting fans buiten de wedstrijd om (Newman et al., 2017). Met de juiste content proberen sportorganisaties fans te binden aan hun merk. Tevens helpt deze content bij het verhogen van brand awareness, ontwikkelen van een relatie met de doelgroep, aantrekken van nieuwe consumenten, behoeften creëren voor een specifiek product, ontwikkelen van klantloyaliteit en testen van een product idee (Patrutiu Baltes, 2015). Bij een aantal grotere sportorganisaties is de content niet alleen meer gericht op de binnenlandse doelgroep, maar ook op de internationale doelgroep. Digitalisering vergemakkelijkt het om de internationale doelgroep te bedienen.
Een club zonder fans heeft weinig bestaansrecht. Hetzelfde geldt voor een club zonder sponsoren. Uit het literatuuronderzoek blijkt dat sponsoring en partnerships fundamenteel zijn voor sportorganisatie. Het belang van sportsponsoring neemt toe en de uitgave hieraan stegen. Het uiteindelijke doel is om de houding en het gedrag van een consument positief te
31 beïnvloeden zodat het leidt tot aankoop of retentie. Bij partnerships gaat het over het bouwen van uitgebreide nieuwe relaties en over het behouden van bestaande relaties met partners. Partnerships zijn fundamenteel ‘zachter’ dan sponsoring en daarmee wordt bedoeld dat het minder commercieel wordt gepercipieerd. De samenwerking moet niet alleen commercieel interessant zijn, maar ook sociale impact creëren. Volgens KNVB Expertise (2019c) is dat een substantieel verschil met vroeger. Bovendien zijn partnerships steeds creatiever en wordt er op zoek gegaan naar activaties tussen de partner en fan via de club.
Bij de doelgroep media zijn ook een aantal belangrijke ontwikkelingen zichtbaar. Mediabedrijven zien een toenemende vraag naar video content en kansen met betrekking tot het exclusieve karakter van die content. Unieke beelden achter de schermen of uitgebreidere rapportages zoals documentaires wekken de interesse van consumenten (KNVB Expertise, 2019a). Een andere ontwikkeling omtrent mediabedrijven is dat zij het medialandschap drastisch zien veranderen. De concurrentiedruk neemt toe doordat een aantal nieuwe partijen zoals Facebook, Amazon, Youtube en Apple de markt betreden. Een aantal daarvan heeft de eerste stappen ondernomen met betrekking tot OTT diensten en het bemachtigen van uitzendrechten (Marketingfacts, 2015; Frankwatching, 2018).
Tabel 2 Belangrijkste Marketingtrends literatuuronderzoek
Doelgroep Marketingtrends
Fans Fan engagement Fan experience Seizoenkaarten Data Marketing Social Media Content Marketing Internationalisatie eSports
Bedrijven Sponsoring Partnerships Ecosystemen
Media Content Marketing Medialandschap
Samenleving Maatschappelijk verantwoord ondernemen
Bron: Eigen opmaak
32
3. Methodologie
Voor het achterhalen van de belangrijkste trends bij de professionele voetbalclubs is er, in het primair onderzoek, gebruik gemaakt van kwalitatief onderzoek. Hiervoor is gekozen, omdat er achterhaald diende te worden wat de waarnemingen (marketingtrends) zijn van de mensen in het werkveld (Mortelmans, 2018). Het doel hierbij was om inzichten te verkrijgen in de verschillende interpretaties en opvattingen die de respondenten hadden en de betekenis die ze aan bepaalde gebeurtenissen toekenden (Saunders, 2008). De gekozen methode bood tevens de mogelijkheid om op specifieke onderwerpen de diepte in te gaan om zo activiteiten en processen te achterhalen (Baarda, Bakker, Boullart, Julsing, Fischer, Peters & Velden, 2019). Dit was nodig om het belang en impact van marketingtrends te achterhalen.
De strategie van het onderzoek betrof een casestudy. Robson & McCartan (2016) definiëren een casestudy als “een strategie voor het doen van onderzoek die gebruikmaakt van een empirisch onderzoek van een bepaald hedendaags verschijnsel binnen de actuele context, waarbij van verschillende soorten bewijsmateriaal gebruik wordt gemaakt”. In het onderzoek zijn de belangrijkste marketingtrends binnen de professionele voetbalclubs van België én Nederland onderzocht, waarvoor een meervoudige casestudy is uitgevoerd. Hierdoor konden de onderzoekers een goed begrip van de processen binnen de beide contexten verkrijgen (Yin, 2014). Als eerste is de Nederlandse markt onderzocht. Deze keuze is gebaseerd op de veronderstelling dat de Nederlandse voetbalmarkt voorloopt op de Belgische voetbalmarkt. De verkregen inzichten uit de Nederland werden vervolgens afgetoetst aan de Belgische markt om zo een gegronde vergelijking te kunnen maken tussen de twee markten. Bovendien kon hierdoor goed in kaart worden gebracht hoe ver de Belgische clubs zijn met relevante activiteiten.
Voor het uitvoeren van het onderzoek werd er gekozen voor een semigestructureerd (diepte) interview. Het onderzoek dat werd uitgevoerd betrof een verkennend onderzoek, gezien er achterhaald diende te worden wat er gebeurt om nieuwe inzichten te verkrijgen door de clubs én om verschijnselen in een nieuw licht te beoordelen (Saunders, 2008). Een niet- gestructureerd interview had het risico om te veel af te wijken van het onderwerp, terwijl de gekozen semigestructureerde interview de zekerheid gaf dat de relevante topics besproken zullen worden (El Hejazi & Heazendonck, 2019).
3.1 Interviews en topiclist
Ter ondersteuning van de interviews is er een topiclist opgesteld, die werd onderverdeeld in drie thema’s: de organisatie, de marketingtrends en kennisvergaring. De volledige topiclist voor de Nederlandse markt is te vinden in Bijlage E. De inzichten met betrekking tot de marketingtrends uit Nederland werden vervolgens getoetst aan de Belgische Markt. Hierdoor wijkt de topiclist voor de Belgische markt lichtelijk af ten aanzien van topiclist die werd gehanteerd in de Nederlandse markt. De volledige topiclist is in Bijlage F te vinden. Om
33 antwoord te geven op de deelvragen, en uiteindelijk de hoofdvraag, zijn de topics in de topiclist gebaseerd op de subvragen. Om de resources en capabilities van de professionele voetbalclub in beeld te brengen zijn er als eerst organisatorische topics geformuleerd. Hierdoor kregen de onderzoekers beter begrip van het werkveld en de prioriteiten hierin. Het tweede thema met topics bestond uit de marketingtrends. De verkregen inzichten uit het literatuuronderzoek fungeerde binnen dit thema als leidraad, zodat de relevante trends getoetst werden. Daarnaast werden er ook topics opgesteld om de toekomstige activiteiten met betrekking tot deze trends te toetsen. Dit in zowel de kansen als bedreigingen voor de organisatie. Tot slot werd er in het derde thema gevraagd naar de kennisvergaring. Hiermee wilde de onderzoekers inzichten verkrijgen in het proces voor implementatie van de trends. Simpelweg waren deze topics opgesteld om inzicht te creëren over hoe de clubs trends achterhalen binnen de markt waarin ze actief waren.
Om de kwaliteit van de topiclist te waarborgen is deze gecontroleerd door onderzoeksexperts. Gezien trends veranderen in tijd, bood de literatuur ook geen zekerheid dat alle mogelijke topics in de lijst stonden. Dat werd opgevangen op drie manieren. Allereerst startte het thema over de trends met een open en algemene vraag of de respondenten de afgelopen jaar bepaalde trends zagen in de markt. Ten tweede werd op het einde van het thema marketingtrends gevraagd of er nog belangrijke trends niet behandeld waren tijdens het interview. Ten slotte kon door het semi-gestructureerde karakter van het interview worden doorgevraagd om onduidelijkheden te voorkomen.
Om de betrouwbaarheid van de interviews te garanderen zijn de interviews vertrouwelijk afgenomen. Dit is gedaan voor de respondent in een vertrouwelijke omgeving. Zo zijn de onderzoekers bij de clubs op locatie geweest om het interview af te nemen. Echter, door de maatregelen ter bestrijding van het COVID-19 virus, waren de onderzoekers in een later stadium van het onderzoek genoodzaakt om de interviews af te nemen via een online platform. Voor de afname van ieder interview werd aangegeven dat er geen waardeoordeel aan de antwoorden van de respondenten hingen. Tevens werd er aan de respondenten en clubs anonimiteit verzekerd, hierdoor zal er in het onderzoek niet gerefereerd worden aan zowel de naam van de respondent als de club. Om de kwaliteit van de interviews te optimaliseren bereidde de onderzoekers zich op ieder interview voor door zich op voorhand in te lezen in de organisatie. Daarbij werden alle interviews afgenomen in aanwezigheid van beide onderzoekers, waardoor mogelijkheid op interpretatiefouten beperkt werd. Met toestemming van de respondenten zijn alle interviews opgenomen met een recorder. Van de verkregen inzichten werd allereerst een transcriptie gemaakt. Vervolgens is er voor beide markten een overzicht gemaakt van de verschillende topics en de verkregen inzichten. Dit is vervolgens verdeeld in een Excel-document, waardoor er snel een overzicht was van de verschillende antwoorden van de respondenten per topic (in Bijlage G is hiervan een illustratie te zien). De rode draad in de antwoorden is vervolgens beschreven. Er is hierbij gekozen om gebruik te maken van quotes om de lezer een illustratie te geven en tevens de resultaten kracht bij te zetten.
34
3.2 De steekproef
In de Nederlandse markt zijn er 18 professionele clubs in de hoogste divisie actief waarvan er 7 zijn geïnterviewd. Dit is gedaan in de maanden februari en maart van 2020. Via eigen netwerk zijn de respondenten benaderd. Door middel van een sneeuwbaleffect (het vragen van respondent naar andere respondenten) is de steekproef uitgebreid. Het betroffen interviews met marketing managers die verantwoordelijk waren voor het marketingbeleid. Daarbij toonde de resultaten kwalitatieve convergentie, waardoor de steekproef als representatief kan worden beschouwd. De mogelijkheden van de clubs, in termen van (marketing)budget, in de ‘Top 3’ verschilden sterk met de overige 15 clubs. Er werd in het volgende hoofdstuk Analyse onderscheid gemaakt tussen de ‘Top 3’ clubs (Grote Clubs) en de overige 15 clubs (Kleine Clubs) om de resultaten beter inzichtelijk te maken. In Bijlage H wordt deze onderverdeling per club weergegeven.
Hierna is de Belgische markt onderzocht in de periode van maart/april. Het proces hierin verliep hetzelfde als in Nederland. Qua benadering kon er gebruik gemaakt worden van de relaties vanuit de RBFA. Ook in België werden er interviews afgenomen met marketing managers die verantwoordelijk waren voor het marketingbeleid. Van de 20 clubs uit de Jupiler Pro League zijn er in totaal vijf geïnterviewd. Ook hier is er een onderverdeling tussen de ‘G5’ clubs (Grote Clubs) en de ‘K11’ clubs (Kleine Clubs) om de resultaten beter inzichtelijk te maken. In Bijlage I wordt de onderverdeling per club weergegeven. Bij verzadiging van antwoorden is het onderzoeksproces beëindigd.
Tot slot is er in april nog een interview afgenomen om extra inzichten en diepgang te krijgen met betrekking tot de topic eSports in Nederland. De inzichten van deze expert op het gebied van eSports bood de onderzoekers de mogelijkheid om de analyse met betrekking tot deze topic inzichtelijker te maken alsmede aanbevelingen aan te scherpen.
35
4. Resultaten
De analyse van de resultaten is opgesplitst in drie delen. In het eerste deel wordt de Nederlandse markt geanalyseerd. Hierin wordt een opsomming gemaakt van de belangrijkste bevindingen van de interviews bij de Nederlandse voetbalclubs. De structuur van de analyse zal verricht worden aan de hand van de thema’s uit de topiclist, die gebaseerd is op de deelvragen. Er zal als eerst in worden gegaan op de organisatie, waarna er dieper op de marketingtrends wordt ingegaan. Tot slot zal de kennisvergaring bestudeerd worden. Deze analyse zal tevens gedaan worden voor de Belgische markt in het tweede deel. Echter, de inhoud van de besproken topics in Nederland zullen worden afgetoetst aan de Belgische markt. Hierna, in het derde deel, zal er een integratie plaatsvinden van voorgaande analyses met het literatuuronderzoek. Hierin zullen de overeenkomsten en verschillen ten opzichte van het primaire onderzoek worden nagegaan.
Tabel 3 Structuur analyse resultaten
Analyse Onderzoek
4.1 Nederlandse markt analyse 4.2 Belgische markt analyse
4.1.1 Organisatie 4.2.1 Organisatie 4.1.2 Marketingtrends 4.2.2 Marketingtrends 4.1.3 Kennisvergaring 4.2.3 Kennisvergaring
4.3 Learnings uit de literatuurstudie en het primair onderzoek
Bron: Eigen opmaak
4.1 Nederlandse markt analyse
In deze paragraaf worden de interviews met de Nederlandse clubs geanalyseerd. De bevindingen in dit deel hebben dus enkel betrekking tot de Nederlandse markt. De analyse, zoals reeds vermeld, is opgedeeld in de drie thema’s vanuit de topiclist. Deze thema’s zijn organisatie, marketingstrends en kennisvergaring. Om structuur aan te brengen binnen de thema’s is er in de analyse gebruik gemaakt van tussenkoppen afkomstig uit de topiclist. Deze tussenkoppen worden aan het begin van iedere subparagraaf toegelicht.
4.1.1 Organisatie Als eerste thema binnen het interview is de organisatie onderzocht. Hierbij is er inzicht verkregen in het werkveld van desbetreffende organisatie. In de analyse zal in worden gegaan
36 op de structuur, doelstellingen, doelgroepen, relevante activiteiten, factoren die activiteiten beïnvloeden en tot slot de prioriteiten van de Nederlandse voetbalclubs.
Structuur Bij de Nederlandse voetbalclubs is er een overeenkomstige en duidelijke structuur te zien. Bij iedere club staat in het uitvoerend orgaan de algemeen directeur14 bovenaan de hiërarchie, gevolgd door de commercieel directeur15 en technisch directeur16. De marketingafdeling dient in alle gevallen verantwoording af te leggen aan de commercieel directeur.
Er is een grote verscheidenheid te zien in de capaciteiten en structuur van de marketingafdelingen van de clubs. In de onderzoeksresultaten is er een verschil van de capaciteiten te zien, dit van 1 FTE (kleinste club) tot maximaal 35 FTE (grootste club). Bij de grotere clubs is er duidelijk opsplitsing gemaakt in de taken en verantwoordelijkheden van de werknemers. De opsplitsing qua functies hierin verschilt per club. In de onderzoeksresultaten is te zien dat de structuur van clubs zich opdelen in marketingdomein (e-mailmarketeers, contentcreators etc.) of in doelgroep (kids club, business partners). Er wordt door de respondenten aangegeven dat deze structuur en verdeling in formaliteit bestaan, maar er in werkelijkheid de structuren elkaar overlappen en elkaar ondersteunen waar nodig. Bij de kleinere clubs is deze structuur veel minder te zien. Hierbij is ook één iemand verantwoordelijk voor de marketingafdeling, maar deze persoon wordt hierbij ondersteunt door een klein aantal werknemers of stagiairs. De rolverdeling binnen deze kleine clubs is veel minder afgekaderd en daarbij minder gespecialiseerd. Ondanks deze beperking zien deze kleine clubs ook voordelen hiervan, zoals het snelle reactievermogen om op nieuwe trends in te spelen.
Uit de interviews is gebleken dat de clubs een transitie doormaken of al door hebben gemaakt. Dit heeft betrekking op de organisatie van de clubs. De respondenten geven aan dat de organisatie niet meer hetzelfde is als dat in het verleden is geweest. Deze transitie kan beschreven worden als het zijn van een club naar een meer bedrijfsmatige organisatie. Implicaties hiervan voor de voetbalclubs zijn bijvoorbeeld een duidelijke structuur, specifieke doelstellingen en professionalisering in de bedrijfsvoering. De reden achter deze transformatie zit in het aanpassingsvermogen van de club ten opzicht van de markt. De voetbalclubs in Nederland geven aan dat er in het verleden gedacht werd de fans te kennen, waarbij dit niet gebaseerd was op feiten. Nu dit is veranderd wordt er een meer objectieve rol ingenomen door de clubs. Een van de belangrijkste aanleidingen van deze transactie is de digitalisering en de rol van data, waar later in dit hoofdstuk verder op ingegaan wordt. Opvallend was dat er clubs waren waarbij er geen uitgesproken missie of visie door de respondent uitgedragen werd. Hierbij gaven de respondenten aan dat er nog ruimte is in de professionalisering van desbetreffende clubs.
14 Iemand die eindverantwoordelijkheid heeft voor het bestuur van de onderneming. 15 Een persoon die de leiding heeft over alle commerciële activiteiten van een bedrijf. 16 Degene die verantwoordelijk is voor de technische en wetenschappelijke zaken binnen het bedrijf, in deze branche het sportieve aspect van de organisaties. 37
Een ander gevolg van deze transitie is de toename van het aantal resources van het bedrijf. In het verleden werd er al, in mindere mate, met externe partijen (samen)gewerkt voor vraagstukken binnen de voetbalclub. In de interviews geven de respondenten aan dat door de veranderde markt er een toename te zien is in deze samenwerking met derde partijen. Het gevolg hiervan is dat er van meer specialistische kennis gebruikt gemaakt wordt. Dit heeft tot een zekere mate positieve gevolgen op de professionalisering van de bedrijfsvoering. De besproken partnerships zullen tijdens het analyseren van de trends nader worden toegelicht.
“ Waar we ook in geloven is dat we niet alles zelf kunnen. [..] Ik geloof dat we van A tot Z alles in huis hebben om dus aan de relatie met die fan te gaan werken, maar we kunnen het niet alleen. We hebben ook hulp nodig van bureaus. We hebben hier partners en sponsoren vanuit online marketing bureau, SportsLine. [..] We hebben op elk vlak een samenwerking met een derde partij. We kunnen niet alle kennis in huis hebben. ” Respondent - Grote Club
Doelstellingen De voetbalclubs hebben verschillende doelstellingen die overeenkomen met elkaar. Dit zijn doelstellingen gefocust op de fans, zoals het te behalen aantal seizoenkaarten, losse kaartverkoop en verkoop van merchandise. Daarnaast zijn er ook doelstellingen meer gericht op de partners. Hierbij valt te denken aan het aantal partners en de invulling van deze partnerships.
De clubs die aangeven de besproken transitie te hebben doorgemaakt, formuleren naast bovengenoemde doelstelling ook additionele doelstellingen. Deze doelstellingen hebben voornamelijk betrekking op de online resultaten en fan loyaliteit van de voetbalclub. Voorbeelden hiervan zijn het aantal likes op de sociale media, NPS-score17 en conversie-rate18.
Doelgroepen De voetbalclubs geven aan dat doelgroepen te hebben die opgesplitst zijn in twee groepen, namelijk de fans en de bedrijven. Binnen deze doelgroepen is er een onderverdeling gemaakt in allerlei segmenten op basis van onder andere demografische, geografische en branche kenmerken.
Voor de fans wordt voornamelijk onderscheid gemaakt in leeftijdscategorieën. Hierop wordt door de clubs ingespeeld met marketingactiviteiten rondom de kidsclub voor de jongste supporters. Wat hierbij opviel was dat er werd aangegeven dat het niet eenvoudig is om 12- tot 16-jarigen te benaderen en naar het stadion te krijgen. De clubs gaven aan dat deze groep zeker van belang is, gezien zij de groep vormen waarin de keuze wordt gemaakt voor een voorkeur
17 Staat voor Net Promoter Score en is een tool om klanttevredenheid te meten. 18 Het percentage ontvangers dat via mail overgaat in daadwerkelijk transactie, bijvoorbeeld kaart- of shirtverkoop.
38 van een club. Daarbij is de relatie nog in een beginstadium, waarvan de club nog een lange tijd van kan profiteren, mits er een duurzame relatie aangegaan kan worden.
Een tweede groep betreft de bedrijven en organisaties. Deze groep is belangrijk voor de voetbalclub, gezien deze sponsoren voor een groot deel verantwoordelijk zijn voor de inkomsten van de clubs. Daar waar het in het verleden voornamelijk de goodwill was van de eigenaar van een bedrijf om een club te sponsoren, is dat in de huidige markt anders. De voetbalclubs zijn zich hiervan bewust en zijn dan ook nadrukkelijk bezig om naar opportuniteiten te kijken binnen deze doelgroep. In de analyse van partnerships zal hier verder op ingegaan worden.
Relevante activiteiten Uit de interviews blijkt dat de marketingafdeling zich met een groot aantal activiteiten bezighoudt. In dit onderdeel wordt echter enkel ingegaan op de meest relevante activiteiten. Allereerst proberen de marketeers de effectiviteit te verhogen van commerciële activiteiten zoals ticketing, merchandise en sponsoring. Ten tweede wordt er via zowel social media als de website content aangeboden en interactie gezocht met fans. Ook zijn de clubs bezig met wedstrijd tot wedstrijd campagnes. Hierbij worden er aankondigingen gedaan over de eerst volgende wedstrijd. Bovendien zijn ze bezig met het bedenken en uitwerken van activaties voor sponsoren. Daarnaast worden er concepten uitgewerkt en geïmplementeerd met betrekking tot het aanbieden van entertainment voor, tijdens en na de wedstrijd. Tevens wordt er data verzameld over de interesses en voorkeuren van fans. Ten slotte wordt er onderzoek gedaan naar wensen en behoeften van de fans. Hierbij worden bijvoorbeeld zaken uitgevraagd omtrent de tevredenheid over de voorzieningen in en rondom het stadion.
Factoren die activiteiten beïnvloeden Uit de interviews blijkt dat de uitvoering van de “ Dat is het voordeel van een kleinere activiteiten wordt beïnvloed door een tweetal club. Je kunt hier veel dingen testen. factoren. Een eerste belangrijke factor is de Als dingen niet werken, kan je er zo begroting. Clubs met een aanzienlijke begroting mee stoppen .” zijn kapitaalkrachtiger. Dat stelt hen in staat om de Respondent - Kleine Club capaciteit in arbeid en impact van bepaalde activaties te vergroten. Opvallend is dat kleine clubs met een kleinere begroting meer agile19 lijken. Kleine clubs pakken sneller trends op en proberen door middel van creativiteit, rendement te behalen. Kleinere clubs lijken ook meer te experimenteren. Ze werken volgens het trial and error principe20.
19 Een organisatie die zich snel aanpast aan veranderingen. 20 Principe gebaseerd op het proefondervindelijk leren. 39
“ Hoe ga je je organisatie goed inrichten en heb je dan de juiste mensen aan boord om daar invulling aan te geven. Daar gaat het bij veel clubs mis. Meer vermogende partijen zijn eigenlijk beter in staat in te investeren. En ten aanzien van kleine clubs, die willen heel graag. Die hebben er moeite mee. Er zit één marketeer die is verantwoordelijk voor heel veel. Terwijl wij ons hier heel erg afkaderen .” Respondent - Grote Club
Een tweede belangrijke factor is de volatiliteit in de omzet van een club. Een diversiteit aan inkomstenstromen beïnvloedt namelijk de omzet. Echter, volgens de respondenten zijn er een aantal inkomstenstromen die sterk kunnen variëren over verschillende seizoenen. Een eerste belangrijke aspect is winsten uit transfers. Als een club een goede transferperiode heeft gehad is er meer geld beschikbaar voor de club en vaak ook een hoger marketingbudget. Des te groter het marketingbudget, des te groter de capaciteit en de impact van bepaalde activaties. Een tweede belangrijk aspect is gerelateerd aan inkomsten uit de sportieve prestatie van de club. Voor kleine clubs betekent dit dat zij profiteren van het spelen in de Eredivisie. Bij grotere clubs worden er extra inkomsten vergaard door sportieve presentaties in Europa. Uit interviews met de kleine clubs blijkt dat een promotie naar de Eredivisie een groot aantal extra sponsoren kan opleveren. Sponsoren hebben namelijk een veel groter bereik als een club in de Eredivisie speelt. Dit zorgt voor meer geld en daardoor voor meer capaciteit op de marketingafdeling. Bovendien heeft het spelen in de Eredivisie ook een effect op het toeschouwersaantal. Die is hoger dan in de lagere divisie.
“ Maar wat bij ons heel erg veranderd is, is dat we naar de Eredivisie zijn gegaan. In de Jupiler League toen we daar speelde, heb je gewoon heel veel lager bereik, dus we hebben de afgelopen 2 jaar heel veel nieuwe partners gekregen die profiteren van het bereik wat de eredivisie kan realiseren. Miljoenen mensen kijken omdat we een Eredivisionist zijn. “ Respondent - Kleine Club
Prioriteiten De prioriteiten van de voetbalclubs verschillen, blijkt uit de interviews. De mate waarin de bezettingsgraad van het stadion gemaximaliseerd is, speelt daarbij een cruciale rol. Om een onderscheid te maken worden twee groepen gedefinieerd. De eerste groep bestaat uit clubs, waarbij de bezettingsgraad relatief laag is. Bij deze clubs liggen de prioriteiten binnen de marketing op het verhogen van het bezoekersaantal bij wedstrijden gedurende het seizoen. De reden hiervoor is de grote invloed van bezoekers van de wedstrijden op de cashflow van de club, maar ook de extra support en exposure. Bovendien leek deze groep eerder een grote variëteit aan trends en ontwikkelingen op te pakken om elke mogelijke kans te benutten. In de tweede groep vallen de clubs met een relatief hoge bezettingsgraad in het stadion. In tegenstelling tot de eerste groep, liggen hier de prioriteiten buiten de kaart- en seizoenkaartverkoop. Deze groep focust zich voornamelijk op het aantrekken van nieuwe partners en het optimaliseren van de inrichting van de merchandise. Om dit te illustreren zijn hieronder twee quotes weergegeven van twee clubs die zich beide in een andere groep
40 bevinden. Hierbij behoort respondent A bij de eerste groep (lage bezettingsgraad) en respondent B bij de tweede groep (hoge bezettingsgraad).
“ Op korte termijn is wedstrijd tot “ Niet op stadion vulling. We zijn er steeds meer wedstrijd campagne essentieel. Je mee bezig om meer merchandise te verkopen. wilt het stadion zo vol mogelijk We hebben vorige week heel stilletjes onze krijgen en zo groot mogelijke omzet fanshop online gegooid. [..] .. op dit moment realiseren. “ proberen we echt op de fanshop te richten.” Respondent (A) - Kleine Club Respondent (B) - Kleine Club
4.1.2 Marketingtrends De analyse van de belangrijkste marketingtrends is opgedeeld in twee delen, gebaseerd op deelvraag 2. In het eerste deel worden de huidige marketingtrends geanalyseerd. De tussenkoppen hiervoor zijn gebaseerd op de topics uit de topiclist. Gezien de nieuw gevonden inzichten, ten opzichte van het literatuuronderzoek, zijn er drie nieuwe topics gevormd (personalisatie, digitalisering en entertainment revolutie). De tussenkopjes digitalisering en entertainment revolutie zijn geschikter, omdat het meer alomvattend is. Personalisatie kwam in het merendeel van de interviews sterk naar voren en wordt daarom ook apart beschreven. In het tweede deel worden de toekomstige trends geanalyseerd. Ook hier zijn nieuwe topics/tussenkoppen voor gevormd omwille van voorgaande redenen (loyalty, content vermarkten en technologie). Tot slot worden de omschreven trends overzichtelijk in een tabel weergegeven.
Huidige marketingtrends In dit eerste deel worden de huidige marketingtrends geanalyseerd. In de gesprekken met de clubs valt op dat de Nederlandse voetbalbranche een dynamische markt is waar veel verschillende trends en ontwikkelingen zich voordoen. Echter, er zijn een aantal trends top-of- mind bij de respondenten. De clubs geven aan voornamelijk de focus te hebben op data marketing, dit is dan ook de belangrijkste herkenbare trend. Daarnaast geven de respondenten aan hoofdzakelijk trends te zien met betrekking tot personalisatie, partnerships, digitalisering, content marketing, fan experience/engagement, eSports en de entertainment revolutie. Buiten data marketing om kan er geen specifiek onderscheid worden gemaakt met betrekking tot de mate waarin een trend van belangrijker is dan een andere trend. De volgorde hieronder is dan ook willekeur. De trends vertonen tevens op sommige aspecten overlap.
Data marketing Data marketing is de meest besproken trend door Nederlandse respondenten in dit onderzoek. Data marketing gaat volgens de respondenten voornamelijk om het vergaren en gebruiken van data. Bovendien geven zij aan dat het zuiveren van data van groot belang is. Zuivere data is een belangrijk criteria voor een goede kwaliteit van je database. Dubbele data wekt bijvoorbeeld de schijn dat je database groot is, maar daarom niet persé van aanzienlijke waarde. Clubs verkrijgen data uit diverse bronnen zoals ticketing, merchandise, food and beverage
41 bestedingen, socials, bepaalde activaties en polls in de club app. De hoeveelheid data, of wel de data records genoemd, die de Nederlandse clubs op dit moment hebben is nog niet op het punt waar ze willen zijn. Een vuistregel die een aantal clubs hanteert is de factor 14 regel. Dit wil zeggen dat je 14 keer zoveel data records moet hebben als je maximale stadioncapaciteit om zo je bezettingsgraad te maximaliseren. Een link die dan snel wordt gelegd door de respondenten is om data in te zetten bij e-mail campagnes. Met behulp van data worden e-mails gepersonaliseerd om zo open rates21, conversie rates en andere kpi’s te doen laten toenemen. Ook in andere communicatie-uitingen wordt door de respondenten gezocht naar het personaliseren van de boodschap.
Na het vergaren van data is het uiteindelijke doel om data op een relevante manier te gebruiken. Volgens de respondenten zit de meeste waarde in het feit dat je met data fans steeds persoonlijker kan benaderen, specifieke wensen en behoeften kan vervullen en een commerciële waarde richting partners kan benutten. Het laatstgenoemde is volgens de respondenten nog iets waar de clubs stappen in moeten maken en zien dat als ontwikkeling voor de komende tijd. Volgens de respondenten is de commerciële potentie duidelijk zichtbaar, maar het realiseren van een kwalitatieve database kost tijd. Echter, voetbalclubs denken dat zij deze rol zeer goed kunnen invullen door de liefde die fans hebben voor de club. De fans zijn zeer toegewijd. Wanneer een club een bepaalde waarde biedt in ruil voor informatie, bijvoorbeeld met behulp van een winactie, zijn voetbalfans eerder geneigd deze informatie achter te laten.
“ Dat is die magie van voetbal. Wij zijn als geen ander in staat om data te capturen. Er is geen merk waar zoveel liefde achter zit dan bij voetbalclubs. Bijvoorbeeld Stella, verkoopt e bikes, als wij kunnen zeggen wij hebben 40.000 mensen in de database geïnteresseerd in elektrische fietsen tussen de 35 - 65. Daar wordt voor betaald “ Respondent - Kleine Club
Personalisatie De respondenten geven aan dat fans veeleisender zijn dan vroeger. Dat vergt volgens hen in de meeste gevallen zelfs om een individuele benadering en - behoeftebevrediging. Data en personalisatie gaan vaak hand in hand, data maakt het immers mogelijk om fans persoonlijker te benaderen. Normaliter vereist dit veel capaciteit en geld, maar door digitalisering en het gebruik van data wordt er getracht deze individuele benadering te realiseren. Data en personalisatie hebben tevens ook raakvlak met de trend partnerships. Sponsoren zijn namelijk zeer geïnteresseerd om specifieke activaties uit te voeren bij hun doelgroep. Deze activaties zijn gebaat bij personalisatie. Volgens de respondenten kunnen zij de juiste doelgroep bereiken van een sponsor zodat ze gezamenlijk een effectieve activatie kunnen realiseren. Een club is daarin dus een tussenpersoon. De club heeft de data en de sponsor is hiervoor bereid te betalen.
21 Het aantal geopende mails door de ontvangers uitgedrukt in een percentage van het totaal. 42
Ook op het gebied van ticketing merken clubs dat fans veeleisender zijn dan vroeger, met name de jonge generatie. Dat vergt een gepersonaliseerd aanbod van bijvoorbeeld de seizoenkaart. De respondenten geven aan dat ze het voor jongere fans eenvoudiger willen maken om een seizoenkaart aan te schaffen. Daarom bekijken de clubs opties omtrent abonnementsvormen, zoals het pay per use model of het bundelen van wedstrijden in abonnementsvorm.
“ Ouderwetse model van een seizoenkaart blijft wel, maar iedereen heeft een ontzettend drukke agenda, dus we zullen naar een model moeten waarin we zeggen dat wanneer ik kom dan betaal ik. Dat is wel heel lastig. Want we hebben nu een gegarandeerde inkomstenstroom, dat hebben we dan minder. Het is dan de vraag waar het break even point zit. “ Respondent - Kleine Club
Partnerships Twee fundamentele verschuivingen in partnerships zijn in de afgelopen jaren zichtbaar volgens de respondenten. Ten eerste is er een duidelijke verschuiving in behoeften van sponsoren te zien. Sponsoren willen meer dan alleen business seats en boarden, ze willen ook dat er bepaalde activaties worden gedaan rondom het merk van de sponsor. Het traditionele sponsormodel verschuift dus naar een nieuw model waarin waarde bieden zeer belangrijk is. Bovendien gaan de gesprekken vaker over ROI (return on investment) en wat de club daadwerkelijk kan betekenen voor de sponsor. Zeker de jonge generatie is geïnteresseerd in de ROI of de what’s in it for me. Ten tweede geeft een aantal clubs aan dat de maatschappelijke rol steeds essentiëler wordt. Voorheen was het maatschappelijke vooral op sociale goodwill gericht, nu is het meer op inhoud in bepaalde thematische vlakken. Hierover zegt één van de respondenten: “Wij organiseren bijeenkomsten op thematische vlakken, waar we overheden, gemeente bij elkaar brengen. Bijvoorbeeld op thema’s zoals duurzaamheid, transport logistiek, energie, kunststof. Vervolgens laten we gastsprekers komen, men wisselt gedachtes uit, eet een hapje, gaat daarna naar de wedstrijd. Dan ga je echt op inhoud zitten.” Bedrijven ontmoeten elkaar op wedstrijddagen of worden via de clubs in contact gebracht met andere partijen. Ook instellingen en non-profit bedrijven weten voetbalclubs te vinden. In Bijlage J is een best practice hiervan te zien met betrekking tot de Brandweer IJsland Regio. Wanneer de clubs zelf met vraagstukken zitten worden deze weggezet bij partnerbedrijven.
“Sponsoractivaties is iets dat steeds meer sponsoren verwachten. Ze verlangen natuurlijk meer van een club, in plaats van dat ze alleen geld in het laatje schuiven.“ Respondent - Kleine Club
Onder de ‘maatschappelijk rol’ wordt ook regionaal belang genoemd. Zo hebben twee van de geïnterviewde clubs bijvoorbeeld allebei een hoofdsponsor bestaande uit meerdere partners uit de regio met als doel om de regio op de kaart te zetten. Hierover geeft een respondent van een grote club aan: “Als het goed gaat met de regio gaat het goed met ons. Dat is de gedachtegang.”
43
Digitalisering Digitalisering van processen, activiteiten en andere zaken wordt ook als een belangrijke trend gezien door de respondenten. Er gebeurt steeds meer digitaal; nieuwe (technologische) innovaties volgen elkaar op en op allerlei vlakken worden nieuwe systemen ontwikkeld. Deze aanbieders contacteren voetbalclubs regelmatig. De respondenten geven aan dat verschillende aanbieders zich bijna dagelijks melden met nieuwe producten, systemen of innovaties waar de club van kan profiteren. Bovendien refereren de respondenten al snel aan hun social media platformen. Vroeger bestonden er nog krantenadvertenties, maar dat is nu allemaal verschoven naar digitale content.
De meeste clubs volgen een soortgelijke social media strategie. De verschillende kanalen zijn namelijk ingericht op de doelgroep die zich daar bevindt. Facebook wordt bijvoorbeeld meer gebruikt voor de oudere doelgroep en Instagram voor de jongere doelgroep. Een relatief nieuw platform is TikTok. Dit platform staat bij de meeste clubs nog in de kinderschoenen, maar ze zijn al actief. De ervaringen verschillen en de resultaten ook. Echter, er is wel consensus dat dit medium vooral wordt gebruikt om jongere te bereiken. Gezien jongere, volgens respondenten, lastig te bereiken zijn kan dit medium kansrijk zijn. WhatsApp werd opvallend genoeg bij slechts één club genoemd. Zij gebruikte WhatsApp om nieuwsbrieven mee te verspreiden (in Bijlage J is de best practice over de digitale nieuwsbrief via WhatsApp te vinden). Dit was volgens deze respondent zeer succesvol omdat de open rates hoger waren dan de gemiddelde open rates bij een nieuwsbrief via email. Dit komt volgens de respondent mede doordat WhatsApp het meest gebruikte communicatiemiddel is in Nederland. Bovendien waren ze de eerste club in Nederland die het op deze manier heeft aangepakt.
Content marketing Digitale content is niet meer weg te denken op de socials, website en clubapp. Respondenten zien de vraag naar content toenemen en erkennen de waarde hiervan. De waarde zit volgens de respondenten in het vergroten van de betrokkenheid bij de club, mensen enthousiasmeren en informeren over bepaalde gebeurtenissen en voor- en achteruit blikken op wedstrijden. Volgens de respondenten breng je de fan dichterbij de spelers en de club. Uiteindelijk zijn clubs op zoek naar omzetmaximalisatie en dan gaan de gedachten van de respondenten toch al snel naar het vermarkten van content. Dit onderwerp zal later verder worden toegelicht.
Fan experience & engagement Respondenten ervaren een aantal uitdagingen “ De magie van live blijft, dat omtrent fans. Fans hebben een hogere verwachting betekent ook wel dat je moet en zijn veeleisend; zijn gebaat bij flexibiliteit en nadenken over het programma wat hebben alternatieven om dezelfde wedstrijd buiten je rondom wedstrijden aanbiedt. het stadion of on demand te kijken. Deze Daar werd niet over nagedacht 2 uitdagingen rondom fans zijn drivers voor drie jaar geleden. ” trends, namelijk fan experience, - engagement en – Respondent - Kleine Club centricity. Onder fan experience verstaan de respondenten alles rondom de uitstraling en aankleding van het stadion. Bijvoorbeeld foto’s op de muren, de opkomst met geluid, lichteffecten en activiteiten in de rust. Echter, disruptieve
44 technologische tools in het stadion komen minder ter sprake. De respondenten zijn ervan op de hoogte maar het wordt nog weinig geïmplementeerd. De respondenten benoemen vervolgens ook stadion gemak, daarbij horen bijvoorbeeld digitaal tickets scannen via de telefoon, contactloos betalen en andere zaken. Daarnaast benoemen de respondenten evenementen rondom de wedstrijd. De invulling hiervan loopt sterk uiteen en is afhankelijk van de doelgroep, de eigen creativiteit en de passendheid. Een eerste voorbeeld die in de interviews genoemd werd betrof het koppelen van historische momenten aan een voetbalwedstrijd. Een tweede voorbeeld is het organiseren bierpong toernooien en het uitnodigen van bepaalde artiesten. Een derde voorbeeld betreft een club die aangeeft sfeeracties te organiseren en regelt een hardstyle DJ voorafgaand aan de wedstrijd. De initiatieven zijn dus talrijk. In deze initiatieven staat één gedachte centraal, namelijk hoe je als club ervoor kan zorgen dat het niet enkel om de voetbalwedstrijd draait, maar totaalpakket van de ervaring. De clubs pakken dit allen op hun eigen manier aan, waarbij ze beoordelen of de initiatieven binnen de bedrijfsvoering past.
Echter, op het gebied van fan engagement geven de respondenten aan nog een inhaalslag te moeten maken. De respondenten vinden het belangrijk om deze inhaalslag te maken en erkennen de waarde van een zeer betrokken supportersgroep. Clubs proberen deze trend onder andere in te vullen door kinderen van jongs af aan fan te maken van de club. Een belangrijke afdeling die hiervoor verantwoordelijk is, is de kidsclub. Daarnaast worden er ook specifieke marketing activaties gerealiseerd zoals het aanbieden van gratis kaartjes, vader zoon/dochter acties, bezoeken aan scholen en samenwerkingen met amateurverenigingen uit de regio. Deze acties zijn met name gericht op ouders met kinderen tot 12 jaar. Vervolgens proberen clubs met behulp van hun socials relevante content te posten om de binding te vergroten bij jongeren ouder dan 12 jaar. Een andere belangrijk kanaal om deze groep te bereiken is door middel van eSports. De respondenten geven aan dat jongere van deze leeftijd aanzienlijk geïnteresseerd zijn in eSports. Dat biedt volgens de respondenten kansen omdat dit een moeilijk te bereiken doelgroep is. Verder geven clubs geen concrete vervolgstappen om de doelgroep boven de 25 jaar te targeten.
“ Je kan fan of the match wel zien als fan engagement, maar verder doen we heel weinig. De eerste stap op het gebied van fan experience die daarin is gezet vond vorige week plaats. Wij zijn van plan aftermovies te maken van wedstrijddagen. Echt vol op fans gericht, wedstrijdbeleving en juichende supporters, de [..] Marsch, fans die na afloop tevreden het stadion verlaten.” Respondent - Kleine Club
Zonder informatie over de behoeften van fans is het moeilijk om invulling te geven aan marketingactiviteiten met betrekking tot fan experience en - engagement. Daarom is het cruciaal dat de fan centraal staat bij beslissingen die gemaakt worden. Bij één van de geïnterviewde clubs hebben ze daarom ook een marktonderzoeksteam.
45
“ In het team Marketing Intelligence (MI) team doen we marktonderzoek, dat helpt om veel uit te vragen. Maar net zo belangrijk is het doormeten om inzichten te krijgen in wat leeft en speelt en wat de behoefte is bij fans. En dat ook leidend te laten zijn in de dingen die we doen. We dachten vroeger intern te weten wat de fans belangrijk vinden. Achteraf bleek dat ze mis zaten, de fans wilde iets anders.” Respondent - Grote Club
Ook andere clubs hechten veel waarde aan de wensen en behoeften van de fan. Enerzijds voeren de andere clubs zelfstandig fan onderzoek uit. Anderzijds voorziet het KNVB Expertise centrum de clubs van inzichten over de fans van de club. Echter, één van de clubs heeft door middel van het marketing intelligence team een krachtig onderzoeksteam tot hun beschikking ten opzichte van de andere clubs, waardoor er meer inzichten worden vergaard. Zij weten daardoor nauwkeurig in kaart te brengen wat er speelt en wat de behoeften zijn van hun fans. eSports Vanuit de Eredivisie is er een contractuele overeenstemming dat elke club in de Eredivisie “ Je ziet echt wel dat sponsoren verplicht met een team moet deelnemen aan de kansen zien. DHL wilde eDivisie. Dit is ooit besloten omdat de eDivisie, bijvoorbeeld eerst geen zaken met volgens de Eredivisie, kan zorgen voor een groter ons doen. Nu wel. Ze zochten aantal stadion en online bezoekers. Deze potentie mensen, voornamelijk jonge wordt gedeeltelijk of niet erkend door de clubs. De mensen.” potentie die wel wordt erkend door de respondenten Respondent - Kleine Club is dat door middel van eSports de jongere doelgroep van onder de 18 effectief bereikt kan worden. Dit biedt kansen voor sponsoren en de club zelf. Dit inzicht is ook bevestigd door de expert die tevens onderzoek deed naar de potentie van eSports voor sponsoren. Deze expert geeft in het interview aan dat eSports door veel bedrijven (sponsoren) nog niet gekend is. Bovendien geeft deze respondent aan dat sponsoren het lastig vinden om deze doelgroep te bereiken. Dit komt doordat deze groep geen lineaire televisie kijkt, geen krant of nieuwswebsite leest. Om toch deze doelgroep te kunnen bereiken is eSports zeer interessant. Via die medium kunnen deze jongere bereikt worden, gezien eSports hun interesse wekt. De volgers hiervan zijn emotioneel betrokken, waardoor het campagnes effectiever maakt. Volgens deze respondent biedt het ook kansen voor de club. Met behulp van eSports kan je merkvoorkeur creëren, de naamsbekendheid verhogen, sales genereren en kan het gebruikt worden voor recruitment doeleinden.
“ Ik geloof erin dat je kids vindt die gamen appreciëren. Er is echter slechts een klein deel dat gamed en voetbal kijken niet leuk vindt. De rest zijn fan en dus overlap. De overige kan je natuurlijk met side events hierheen krijgen.” Respondent - Kleine Club
46
Esports in Nederland is voornamelijk gericht op de game FIFA, maar een grote geïnterviewde club heeft sinds enige tijd ook uitgebreid naar twee andere games, namelijk League of Legends en Exodus Burned. Hiermee geeft deze club navolging aan de eerder genomen stap door Schalke 04.
Entertainment revolutie De respondenten geven aan dat concurrentie met betrekking tot de invulling van de beschikbare vrije tijd van een persoon toeneemt. Hierbij wordt niet zozeer gerefereerd aan de concurrentiestrijd tussen clubs, want die wordt niet ervaren, maar de respondenten refereren aan de concurrentie van bioscopen, evenementen en andere leisure activiteiten. Bovendien worden ook andere entertainment activiteiten aangehaald, namelijk thuis een film of serie kijken of de wedstrijd vanuit huis bekijken. De respondenten noemen dit de entertainment revolutie. Deze revolutie is tweezijdig volgens hen. Voor clubs betekent dit enerzijds dat ze na moeten denken over de vraag: hoe ga ik mijn fan waarde bieden zodat een wedstrijdbezoek de voorkeur geniet boven andere activiteiten. Bovendien moeten clubs het product voetbal kritisch evalueren. Is dit product in deze vorm nog steeds iets waar mensen behoeften aan hebben? Anderzijds moet er rekening gehouden worden met andere opkomende entertainment branches die hevige concurrentie kunnen vormen voor de clubs. Mensen moeten gaan kiezen waar ze hun vrije tijd aan besteden. Kijkend naar de afname in beschikbare vrije tijd betekent dat bij een groter aanbod van alternatieven, de kans kleiner is dat een persoon het stadion bezoekt.
Toekomstige marketingtrends De analyse van de toekomstige marketingtrends zal opgedeeld zijn in vier delen. De clubs geven aan dat deze vier trends in de toekomst een belangrijkere rol gaan innemen, waarbij de rol hiervan nu slechts beperkt is. De topics met daarin de belangrijkste toekomstige marketingtrends die worden besproken zijn internationalisatie, loyalty, content vermarkten en technologie.
Internationalisatie Van de geïnterviewde clubs is er slecht één die daadwerkelijk een internationale strategie heeft uitgewerkt. Dit is tevens één van de pijlers in hun strategische visie. In het algemeen zien de respondenten de potentie van deze trend. Het is volgens hen voornamelijk interessant vanwege de te halen waarde uit internationale markten. Door deze internationale markt uit te buiten biedt het kansen op het gebied van sponsorships en bereik. Bovendien kunnen er schaalvoordelen behaald worden. Bij één van de clubs is de eerste sponsordeal met een Aziatische partij reeds afgesloten. Dit komt mede door een populaire Aziatische speler in de selectie. Dit is in samenwerking gegaan met de speler. Daarnaast geeft deze club aan al jaren te profiteren van een grote Zuid-Amerikaanse achterban op de socials. Dit komt omdat er een aantal jaar flink wat spelers uit Zuid-Amerika zijn gehaald. Een belangrijke kanttekening hierbij is dat voetbal echter wel altijd op nummer één blijft. Er worden geen spelers gekocht vanwege een commercieel belang in die specifieke internationale markt. Echter, het commerciële component wordt wel overwogen in dit proces maar weegt dus altijd veel minder zwaar dan het sportieve component. Kleine clubs buiten in minder mate de kansen uit die internationalisatie met zich meebrengt. Volgens de respondenten profiteren clubs enkel van een toename in het aantal
47 volgers op de socials. Vervolgens leidt dit zelden tot conversie in verkochte tickets of shirtverkoop.
Loyalty Een uitbreiding op fan engagement zijn loyalty concepten. Bij loyalty concepten wordt er net als bij fan engagement gekeken naar het binden van personen aan je club. Uit de interviews blijkt dat een aantal clubs dit soort concepten aan het uitdenken zijn. Momenteel hebben clubs wel loyalty systemen voor uitwedstrijden, maar nog geen concrete loyalty voordelen voor andere concepten zoals thuiswedstrijd bezoek, merchandise of andere inkomstenbronnen. Zo geven respondenten aan dat zij concreet nadenken over dit soort concepten, maar het nog niet doorvoeren. Zij denken bijvoorbeeld na om supporters eerder naar het stadion te lokken door ze korting te geven op eten en drinken.
Content vermarkten Uit de interviews blijkt dat respondenten dezelfde mening hebben over het vermarkten van content richting fans. Respondenten geven namelijk aan dat de potentie duidelijk zichtbaar is en dat ze de voorbeelden uit het buitenland volgen. Echter, slechts één van de geïnterviewde clubs heeft geëxperimenteerd met het vermarkten van content richting fans. Zij hebben er onderzoek naar gedaan, maar het werd niet rendabel geacht. Er moet namelijk een minimaal aantal potentiële subscriptions worden gerealiseerd om de kosten te dekken. Volgens deze respondent lijkt het voor nu erop dat de Nederlandse fan nog niet voldoende geïnteresseerd is in de additionele betaalde content van voetbalclubs. Terwijl dit al wel het geval is in andere markten waar premium content bij kranten, nieuwsbladen, muziek en video streaming diensten reeds is vermarkt. De respondenten geven aan dat in de komende tijd deze trend nauwlettend in de gaten wordt gehouden. De respondenten lijken vooral oriënterend te zijn in de inhoud van deze content. Een tweetal voorbeelden die zij aanhalen zijn: exclusieve kleedkamer content en documentaires.
“ Kranten hebben premium content, van die modellen zijn er ook in de voetbal. Ik geloof wel in kleedkamer eur-op-een-kier-content. Dat betekent dat je niet alles moet laten zien. Je moet de magie van voetbal in stand houden.” Respondent - Kleine Club
Technologie Technologische innovaties worden zoals eerder aangegeven in grote mate aangeboden aan clubs. Dit kan kansen bieden om activiteiten te optimaliseren, inkomstenstromen te maximaliseren of bepaalde ervaringen te verrijken. Één van de respondenten geeft aan kansen te zien in de nieuwe mogelijkheden door een 5G netwerk. Gebaseerd op een voorbeeld van Wolfsburg, maakt het 5G netwerk het mogelijk om in een stadion een bepaalde AR overlay aan te bieden. Met deze overlay22 kan je spelers filmen en bepaalde statistieken opvragen van die desbetreffende speler. Dit biedt bijvoorbeeld kansen om de jongere generatie naar het
22 Een computergegenereerde tekst of grafiek die op een bewegend videobeeld wordt gesuperponeerd. 48 stadion te trekken. Zo’n 5G netwerk biedt ook kansen voor de thuiskijker wanneer het stadion al vol zit. Hen zou je dezelfde stadionbeleving kunnen laten beleven via een VR tool, maar dan vanuit huis.
Tabel 4 Belangrijkste Marketingtrends Nederland
Belangrijkste Marketingtrends Nederland Huidige trends Toekomstige trends Data marketing Internationalisatie Personalisatie Loyalty Partnerships Content vermarkten Technologie Digitalisering Content Marketing Fan experience & engagement eSports Entertainment revolutie Bron: Eigen opmaak
4.1.3 Kennisvergaring In dit derde en laatste deel van de analyse van de Nederlandse markt wordt de kennisvergaring besproken. De analyse zal inzichten geven over het proces van de clubs met betrekking tot de vergaren van de marketingtrends. Allereerst zal er een algemene analyse worden gedaan met betrekking tot de kennisvergaring van de clubs. Hierna zal ook de rol van de bond en het kenniscentrum dat daarvoor is opgesteld, de KNVB Expertise, worden besproken.
Kennisvergaring De respondenten geven aan op verschillende manieren kennis te vergaren welke van belang is voor hen. Deze informatie wordt zowel intern als extern verzameld.
Intern wordt er bijvoorbeeld vergaderd met de werknemers van desbetreffende club waarbij nieuwe inzichten en ideeën worden besproken. Veruit de meeste kennis wordt vergaard door contact met externe partijen. Het aantal partijen en intensiteit van deze samenwerking verschilt per club en ook per partner. Bij iedere club is er te zien dat er data wordt verkregen van Nielsen Sports, waarin de exposure van de grootste sponsoren per club wordt gemeten. Aan deze exposure hangt een mediawaarde, waardoor de clubs de kosten voor sponsoring kunnen verantwoorden. Daarnaast zijn er nog meer partners die hulp bieden bij kennisvergaring. Een voorbeeld hiervan zijn de clubs die aangesloten zijn bij SportsLine, waar zij inzichten krijgen in onder andere nieuwsbrieven van andere clubs.
Opvallend was de samenwerking van de voetbalclubs in Nederland. De respondenten gaven aan op regelmatige basis (marketing) kennis te delen met en te vergaren van andere clubs. Doordat de clubs met elkaar in contact staan, hadden de respondenten ook inzichten van de activiteiten en kwaliteiten van de andere clubs. Dit had tot gevolg dat de clubs wisten waar ze
49 bepaalde inzichten konden verkrijgen. De clubs zagen zich onderling niet als concurrenten, maar juist als collectief om de gehele competitie naar een hoger niveau te tillen.
“ Dat is leuk en uniek aan Nederland ten opzichte van andere competities. We zien elkaar niet als concurrentie, qua organisatie en plannen die je wilt bedenken. Daarin zijn we heel open en delen we onze best practices, dus we hoeven vaak niet zelf het wiel uit te vinden. ” Respondent - Kleine Club
Ook werd er aangegeven dat er via andere wegen kennis werd verkregen. Zo gaven meerdere respondenten aan online kennis te vergaren en ideeën op te doen. Veelgenoemd zijn hierin de sites van Frankwatching en SportNext. Ook gaven de clubs aan bedrijven, buiten de voetbalbranche, nauw te volgen en hier lering uit te trekken. De clubs lieten weten dat zij op meerdere aspecten konden leren van het bedrijfsleven. Hierbij werd bijvoorbeeld de experience die men ervaart bij de Efteling besproken. Men probeert deze excellerende kwaliteiten van een bedrijf te analyseren. Vervolgens wordt er naar toepassingsmogelijkheden gezocht in hun eigen bedrijfsvoering. Ook gaven een aantal clubs aan van eigen sponsoren te kunnen leren. Er werd besproken dat voetbalclubs konden leren van deze sponsors door informatie uit te wisselen over het inspelen op vernieuwde marktomstandigheden of professionaliseren van hun eigen bedrijfsvoering. Zo is het data gedreven maken van de organisatie nu voor veel voetbalclub prioriteit, waar er partners (kunnen) zijn die dit proces al hebben doorlopen. Door in contact te komen met deze partijen kunnen de clubs inzichten verkrijgen om dit proces efficiënter en effectiever te laten verlopen.
KNVB Expertise De ervaringen van de clubs met de KNVB Expertise zijn zeer positief. Alle clubs geven aan gebruik te maken van de inzichten die zij verkrijgen van deze instantie. Zo gebruiken de clubs de fanonderzoeken om het (marketing)beleid te optimaliseren en ook het begeleidingsprogramma die clubs verkrijgen wanneer ze promoveren van de Jupiler League naar de Eredivisie wordt als positief ervaren. Tevens geven clubs aan dat het prettig is dat er een instantie is waarbij ze terecht kunnen, wanneer er vragen zijn. Zoals eerder aangegeven is het contact tussen de voetbalclubs in Nederland een bijkomend voordeel als het gaat om kennisvergaring binnen een club. KNVB Expertise faciliteert lezingen waarin clubs samen (kunnen) komen. Daarbij worden onder andere best practices besproken binnen de Nederlandse voetbalbranche. Dit versterkt de kennisdeling en de professionalisering van de Nederlandse voetbalclubs. “ Wij lopen als club voor ten aanzien van bepaalde zaken en zeker in vergelijking met andere clubs. Wij geven meer dan dat we ophalen. Maar wij voelen ons ook verantwoordelijk voor om die kennis te delen. [..] We kunnen het niet alleen. We hebben baat bij een sterke competitie als we de clubs om ons heen mee kunnen laten ontwikkelen. Daar profiteren wij daar ook van. Dat is iets waar ook de bond een belangrijke rol in kan spelen om daar goed in te faciliteren. ” Respondent - Grote Club
50
Toch dient er een nuance aangebracht te worden in deze subparagraaf over de kennisvergaring. Clubs hebben alleen interactie wanneer er een vraagstuk binnen de club zich voordoet. Daarbij zal de opgenomen kennis van een derde partij geanalyseerd worden en de toepasbaarheid binnen het eigen (marketing)beleid bepaald dienen te worden. Er bestaan dus best practices, maar dit zal niet betekenen dat het voor iedere club een best practice geldt. Dit was dan ook een verbeterpunt die de clubs hadden voor de KNVB Expertise; de toepasbaarheid voor clubs zien te bepalen. Daarbij hadden de clubs ook de behoefte aan inzichten van aspecten die bij een club positieve effecten heeft, maar datzelfde aspect nadelig werkt bij een andere club. Clubs gaven aan juist te willen en kunnen leren van activiteiten die niet gelukt zijn en wat de drijfveren achter deze prestatie waren.
4.2 Belgische markt analyse
In deze paragraaf worden de interviews met de Belgische clubs geanalyseerd. De bevindingen in dit deel hebben dus enkel betrekking op de Belgische markt. De analyse wordt opgedeeld in de drie thema’s vanuit de topiclist die gebaseerd is op de vragenlijst, te weten: organisatie, marketingtrends en kennisvergaring. Om structuur aan te brengen binnen deze analyse is er ook in deze paragrafen gebruik gemaakt van tussenkoppen, gebaseerd op de topiclist van België. Zoals in de onderzoeksmethode beschreven staat wijkt deze af van de topiclist die in Nederland werd gehanteerd. De gehanteerde tussenkoppen in de analyse worden aan het begin van iedere subparagraaf toegelicht.
4.2.1 Organisatie Als eerste thema wordt de organisatie van de Belgische clubs geanalyseerd. Hierbij zij er inzichten verkregen van het werkveld van desbetreffende organisatie. In de analyse zal in worden gegaan op de structuur, doelstellingen, doelgroepen, relevante activiteiten, factoren die activiteiten beïnvloeden en tot slot de prioriteiten van de Belgische voetbalclubs.
Structuur Uit de interviews blijkt dat de Belgische clubs onderling in het algemeen dezelfde structuur hebben met betrekking tot hiërarchie. De marketing afdeling valt onder de commerciële business unit. Deze business unit wordt onderverdeeld in twee luiken een B2B luik en een B2C luik. Deze twee luiken worden geleid door een manager en deze manager legt verantwoording af aan het management. Dit is in de meeste gevallen direct de CEO. Het B2B luikt richt zich op alles wat met sponsoring te maken heeft, maar ook hospitality, VIP en contracten. Het B2C luik omvat alles wat te maken heeft met ticketing, merchandise, fan services, marketing, content creatie, communicatie, media en community. Opvallend is dat een grote geïnterviewde club twee unieke afdelingen heeft ten opzichte van de andere clubs namelijk een CSR afdeling en een food and beverage afdeling. Onder de afdeling CSR valt niet alleen de foundation, maar ook zaken zoals good governance, code of ethics en openbaarheid van bestuur. De food and beverage afdeling focust zich volop op matchday revenue, eten, drinken en andere bestedingen in en rondom het stadion. Bovendien is dit departement verantwoordelijk voor alle events die niet match gerelateerd en de organisatie van de Europese trips. 51
Afhankelijk van de financiële gezondheid en prestaties zijn er verschillen in de hoeveelheid personeel en de specialisering per functie. De geïnterviewde clubs hadden een variërende hoeveelheid personeel op de commerciële business unit van minimaal 3 FTE tot maximaal 25 FTE. Uit de interviews blijkt dat clubs met een groter personeelsbestand zich beter kunnen specialiseren op bepaalde gebieden. In deze organisaties heeft één persoon een gespecialiseerd takenpakket en is verantwoordelijk voor een specifiek onderdeel binnen de organisatie. De clubs met een kleiner personeelsbestand wijzen verschillende taken toe aan één persoon, waardoor deze persoon dus een minder gespecialiseerd takenpakket heeft.
Doelstellingen Uit de interviews blijkt dat de meeste clubs werken met doelstellingen per departement. Deze doelstellingen zijn vaak cijfermatig van aard en betreffen doelstellingen omtrent merchandising, ticketing, sponsoring, NPS score, reach23, engagement24, website en downloads van de app. Echter, de hoofddoelstelling verschilt per club. Één van de clubs geeft aan dat kampioen worden voor hun de aller belangrijkste doelstellingen is. Een andere club geeft aan dat bij B2B vooral commerciële targets gehaald moeten worden en bij B2C de waardecreatie voor fans centraal staat.
Doelgroepen De clubs maken een onderverdeling tussen twee groepen, namelijk B2C en B2B. Onder B2C valt de doelgroep fans en onder B2B valt de doelgroep sponsoren. Bij beide doelgroepen staat volgens de clubs waardecreatie centraal. Voor fans betekent dat de meerwaarde van een abonnement en voor sponsoren betekent de waarde die een club kan bieden in ruil voor een bepaald geldbedrag.
In de interviews werd afgetoetst of de clubs problemen ervaren om de jongere generatie (leeftijd <18) naar het stadion te krijgen. De respondenten geven aan deze problematiek in mindere mate te ervaren. Een respondent van een kleine club geeft aan dat ze sinds een aantal jaren zich specifiek zijn gaan richten op deze doelgroep en daar nu de vruchten van plukken. Deze persoon geeft aan het ervan te erkennen, maar er geen problemen mee ervaart. Andere clubs hebben te maken met een reeds gemaximaliseerde bezettingsgraad waardoor dit ook in mindere mate wordt ervaren. Mocht de stadioncapaciteit uitgebreid worden, geven de clubs aan dat ze eerst op gezinnen met jonge kinderen richten en niet specifiek op de jongeren.
Relevante activiteiten Uit de interviews blijkt dat de marketingafdeling verantwoordelijk is voor een groot aantal activiteiten. In dit onderdeel wordt echter enkel ingegaan op de meest relevante activiteiten. Allereerst proberen de marketeers de effectiviteit te verhogen van commerciële activiteiten zoals ticketing, merchandise en sponsoring. Dit is voornamelijk gericht op waardecreatie volgens de respondenten. Ten tweede houdt de marketingafdeling zich verantwoordelijk voor het beheer en onderhouden van de social media platformen. Daarnaast organiseert de
23 Het aantal mensen dat blootgesteld is aan een bepaalde boodschap of communicatie uiting. 24 De mate waarin de consument het merk begrijpt, actief interageert en identificeert. 52 marketingafdeling allerlei activiteiten rondom de wedstrijd. Ook is de marketingafdeling bezig met content creatie en -distributie. Bovendien realiseren de marketeers de sponsoractivaties voor hun partners.
Factoren die de activiteiten beïnvloeden Uit de resultaten blijkt voornamelijk dat de bezettingsgraad een rol speelt bij de keuze voor bepaalde activiteiten. Bij een hoge bezettingsgraad blijken de clubs minder bezig te zijn met de marketingactiviteiten die ervoor zorgen dat de vraag naar wedstrijdtickets toeneemt. De focus ligt bij deze clubs eerder op andere marketingactiviteiten waarbij de omzet gemaximaliseerd kan worden. Bij clubs waar de bezettingsgraad laag is, ligt juist wel de focus op het verhogen van de ticketverkoop.
Prioriteiten Een belangrijke prioriteit voor de clubs is het vergaren en commercialiseren van data. Het verschilt echter per club wat prioriteit heeft binnen hun data strategie. Een aantal clubs geeft aan zich meer te focussen op de kwaliteit van de database, terwijl een andere club nog bezig is met het integreren van verschillende databronnen op één platform. Er is één club die reeds hoogwaardige kwalitatieve persona’s heeft uitgewerkt per supporter. Een laatste belangrijke prioriteit van de clubs is het maximaliseren van de omzet. Dit was voornamelijk van aanzienlijk belang bij één van de geïnterviewde clubs die sinds 3 jaar bezig is met de heropbouw en bij een andere club die in financiële moeilijkheden verkeert. Daarnaast viel op dat veel clubs de behoefte hadden om het stadion te vernieuwen en uit te breiden. Ondanks dat niet alle clubs een hoge bezettingsgraad hadden, gaven de geïnterviewde clubs hier (toekomstige) plannen voor te hebben. Naast dat een grotere capaciteiten gezien werd als grotere inkomstenstroom qua ticketverkoop, was er vooral de behoefte aan een moderner stadion. Daar waar de clubs nu te kennen gaven dat veel facetten van het stadion verouderd waren, zou een moderner stadion ook meer fans trekken die voorheen niet gekomen zouden zijn.
“ Ons stadion is echt een handicap voor ons op dit moment. [..]. En eigenlijk is ons idee om echt klaar te zijn voor die verhuizing, zouden we iedere week uitverkocht zouden zijn. Dat is niet eenvoudig in het huidige stadion, gezien we bijvoorbeeld te weinig drankgelegen zijn, dat als we een uitverkocht stadion hebben mensen niet gemakkelijk aan drank komen om maar een voorbeeld te geven. Er zijn ook geen voldoende sanitair voor vrouwen. Ja, de banken zijn gewoon houten banken waar je op zit. Qua comfort is het niet ideaal. [..] Veel clubs zouden niet zozeer een groter stadion willen, maar wel een moderner stadion. ” Respondent - Kleine Club
4.2.2 Marketingtrends De analyse voor de belangrijkste marketingtrends is opgedeeld in twee delen, gebaseerd op deelvraag 3. In het eerste deel worden de huidige marketingtrends geanalyseerd. De trends die in Nederland omschreven zijn, werden afgetoetst aan de Belgische markt. De tussenkoppen hiervoor zijn gebaseerd op de topics uit de topiclist. In het tweede deel worden de toekomstige
53 trends geanalyseerd. Hiervoor zijn de toekomstige trends, die naar voren kwamen uit het onderzoek in Nederland, getoetst aan de Belgische markt.
Huidige marketingtrends In dit eerste deel worden de resultaten met betrekking tot de huidige marketingtrends geanalyseerd. Op de vraag wat de respondenten hen het meest was opgevallen in de huidige Belgische sportmarketing, gaven de respondenten bijna allemaal aan dat er weinig opvallends gebeurt in de Belgische sportmarketing. Slechts één club gaf aan een bepaalde ontwikkeling te zien en benadrukt hierbij het belang van good governance, ethics en openbaarheid. Vervolgens werden de topics getoetst die uit de topiclist. De aftoetsing van de topics data marketing, personalisatie, partnerships, digitalisering, content marketing, fan experience/engagement, eSports en entertainment revolutie zullen hieronder worden geanalyseerd.
“ België loopt gewoon heel ver achter. Ik zie niet bepaalde trends in België, ik zie dat het allemaal heel klassiek gaat. Iedereen probeert zijn shirts en zijn fanshop zo goed mogelijk te rendabiliseren.” Respondent - Grote Club
Data marketing Uit de analyse van de resultaten kan worden vastgesteld dat data marketing als de meest belangrijke trend wordt gezien. Alle respondenten van de clubs in België geven aan het belang in te zien van data. Deze waarde van data zit volgens hen zowel in de kant van de supporters als die van de bedrijven.
Als eerste geven de marketeers aan dat data een steeds belangrijkere trend is in de optimalisatie van de interactie tussen club en supporter. Aan de hand van data kunnen de clubs inzichten krijgen van de gedragingen van de supporters. Wanneer de clubs zich bewust zijn van de gedragingen van de supporters kunnen ze de supporter beter bedienen. In de analyse met betrekking tot personalisatie zal hier dieper op ingegaan worden.
Het tweede aspect in het belang met betrekking tot data marketing richt zich op de bedrijven. Respondenten zien in dat een database waarde creëert voor (toekomstige) partners. De respondenten geven aan dat deze inzichten uitgebreid dienen te worden voordat het gecommercialiseerd kan worden. Dit houdt in dat de database van een dermate kwaliteit dient te zijn, zodat deze ook daadwerkelijk tot waarde kan leiden. De waarde hiervan zal ook in een later deel, te weten partnerships, worden toegelicht.
Ondanks de erkenning van het belang van data geven de meeste respondenten zelf aan dat ze momenteel een achterstand in de database hebben. Deze achterstand wordt ervaren doordat de clubs al verder hadden willen zijn. Gezien alle clubs bewust zijn van de waarde van data meten ze zich af aan de meest optimale situatie. Op één grote club na hebben alle clubs zowel qua kwantiteit als kwaliteit een achterstand. Dit heeft betrekking tot het aantal records alsmede de verscheidenheid aan informatie die vergaard wordt over de fans. Ook geven desbetreffende
54 clubs aan dat de onderliggende systemen die data verzamelen niet optimaal met elkaar samenwerken. Er is bijvoorbeeld bij een grote club dubbele records in de database beland en ook zijn er van sommige kaarthouders beperkte gegevens beschikbaar, waardoor de bruikbaarheid van de database beperkt is. Om deze achterstanden te verwerken hebben desbetreffende clubs ook concrete plannen om dit te verbeteren. Dit doen ze door een geïntegreerd systeem te maken, waarbij de verschillende platformen samenkomen. Ook zoeken de partijen naar mogelijkheden om aanvullende informatie te verkrijgen van de fans. Hiervoor hebben de meeste clubs een datastrategie opgesteld, ondanks dat er bij de meeste clubs geen uitgesproken visie is op dit onderwerp.
Toch dient hier een nuance aangebracht te worden. Ondanks dat de clubs aangeven allen een achterstand te hebben in de database om optimaal in te spelen op de doelgroepen, beschikken de clubs al over een database met bruikbare data.
“ Dit zijn de fan gegevens die op vandaag hebben. Dat is waar hij woont, zijn vrouw en kinderen, sinds wanneer een abbo, wanneer hij naar het stadion komt, waar en wanneer hij en wat hij eet in het stadion, wanneer die een email opent en wat hij gekocht heeft in de fysieke en webshop. Dat zijn de gedragsdata die vandaag beschikbaar zijn van een fan. Wij delen dit niet met onze partners, maar we kunnen wel op deze database activiaties doen voor onze partners. ” Respondent - Grote Club
Personalisatie De respondenten geven aan dat personalisatie een belangrijke trend is waarop wordt ingespeeld. Met personalisatie bedoelen de clubs om op individueel niveau in te spelen op de individuele behoefte van de fans. Zoals eerder aangegeven in de analyse van de data marketing speelt de database hierin een belangrijke rol. De clubs ervaren deze trend in de communicatie naar de fan toe. Door het gebruik van het juiste medium en content per supporter heeft dit een positieve uitwerking op het communicatieproces en het bereik.
Toch wordt er nog maar in beperkte mate gebruik gemaakt van personalisering. Zo is er bijvoorbeeld te zien dat er gepersonaliseerde mails worden gestuurd naar de fans. De mate van personaliseren bevat slechts een deel van de beschikbare data. Er wordt gebruik gemaakt van de namen en gedragingen van de supporters. Deze gedragingen zijn bijvoorbeeld het wel of niet verlengen van een seizoenkaart. In die zin kan er dan ook worden geconstateerd dat er van echte personalisering, op aanhef in een mail na, nog geen sprake is. Ook zijn er niet altijd inzichten in de gewenste communicatiekanaal van de supporter.
Om (verdere) personalisatie toe te kunnen passen geven de clubs ook hierbij het belang van de database aan. Wanneer dit beter op orde is kan er personalisatie worden bereikt, waar ze daar nu in beperkt worden.
55
“ Eén van onze middenvelder, heeft het eerste doelpunt van de competitie gemaakt, dus dat was voor hem een mooi moment plus hij was door veel supporters gekozen tot man of the match. Dan hebben we deze speler een videoboodschap laten opnemen om de supporters te bedanken met daarin een persoonlijke boodschap. Ook konden de supporters zijn shirt met handtekening kopen met 15% korting, dus dat was een voorbeeld van een eerste experiment met die personalisering van marketing, maar we willen daar nog veel stappen in zetten.” Respondent - Kleine Club
Partnerships Wanneer er naar ontwikkelingen gevraagd wordt met betrekking tot partnerships benadrukken clubs in de interviews hun verbindingsrol tussen bedrijf en fan. Een club vergaart inkomsten door deze verbindingsrol te exploiteren. Daarnaast geven de respondenten aan dat bedrijven voetbalclubs interessant vinden vanwege de impact die zij kunnen hebben op de fans en de visibiliteit die bedrijven kunnen realiseren door via hen te communiceren. Bovendien benadrukken de clubs de relevantie van activaties voor hun partners. Het initiatief voor de activaties komt veelal vanuit de clubs want bedrijven denken nog teveel vanuit visibiliteit volgens de respondenten.
Een andere zeer belangrijke ontwikkeling die raakvlak heeft met partnerships is de meerwaarde die data met betrekking tot fans, en verzameld door de club, kan bieden voor sponsoren. Clubs zien dus het commerciële belang van data richting sponsoren, maar uit de interviews blijkt dat er nog geen concreet uitgewerkt verdienmodel is ontwikkeld. Het biedt echter wel kansen, want daarmee kunnen ze de sponsoren iets nieuws en waardevol bieden. Zo geeft één van de respondenten een voorbeeld over Jumbo supermarkten. Deze persoon stelt dat, gezien de uitbreiding van Jumbo naar België, de club data heeft over de woonplaats van hun supporters. Als Jumbo een nieuwe winkel wilt openen kan de supermarktketen deze specifieke groep supporters bereiken via de communicatiekanalen van de club. De respondent geeft aan deze personen een specifieke korting te kunnen geven op hun boodschappen om ze zo kennis te laten maken met een de nieuwe supermarktketen. Vervolgens geeft deze respondent aan in de toekomst uit te kunnen vragen wat hun favoriete supermarkt is. Deze inzichten kunnen gecombineerd worden met de bestaande informatie over het verzorgingsgebied om zo nog specifieker activaties op te zetten.
Digitalisering De respondenten geven aan dat steeds meer processen en communicatiekanalen digitaliseren, dat wil zeggen dat er een verschuiving is van offline naar online. Bedrijven weten volgens de respondenten dat de clubs geïnteresseerd zijn in nieuwe digitale systemen en worden daarover regelmatig benaderd. Uit de interviews blijkt dat de clubs met name hun ticketing en betaalsysteem hebben gedigitaliseerd. Dit uit zich bijvoorbeeld in het digitaal kunnen scannen van de wedstrijdkaarten. Dat wordt volgens de respondenten positief ervaren door de fans.
56
“ Het evalueert sowieso, dat zien we aan alles, in die richting dat digitaal een stuk gaat overnemen van offline. ” Respondent - Kleine Club
De respondenten erkennen het belang en de waarde van hun social media kanalen. De socials zijn volgens de respondenten waardevol voor partners omdat het een communicatiekanaal is die direct een grote groep geïnteresseerde mensen bereikt. De social media kanalen moeten volgens de clubs groeien om zo een groter bereik te verwezenlijken, waardoor een meerwaarde wordt geboden aan hun partners. Vervolgens wordt het belang benadrukt met betrekking tot conversie. De energie en tijd die wordt gestoken in het plaatsen van video’s en foto’s moet natuurlijk wat opleveren. Een fan moet via de social media doorklikken op de links om zo merchandise of tickets te kopen. Of wanneer een partner een activatie doet via de socials moet een fan terecht komen op de desbetreffende website om daar een aankoop te doen of bekend te worden met het merk.
Instagram, Facebook, LinkedIn en Twitter worden gezien als de belangrijkste kanalen. Één club benadrukt de potentie van het medium TikTok. Dit platform bevindt zich volgens de respondent nog in de introductiefase. In de markt is te zien dat een aantal clubs de eerste accounts hebben aangemaakt en al een aantal video’s hebben geplaatst, maar deze respondent verwacht dat in de komende tijd TikTok qua grootte naast Facebook, Instagram en Twitter komt te staan. Bovendien geeft deze respondent aan dat de vraag naar videocontent op social media toe neemt.
Content marketing In het algemeen werd content gedistribueerd via de social media kanalen. Een nog te maken stap was het verspreiden van meer gepersonaliseerde content. Volgens de respondenten kan een kwalitatieve database daarbij ondersteunend zijn. Daarnaast werd in de interviews getracht af te toetsen in hoeverre bepaalde clubs bezig zijn met het vermarkten van content. Één van de clubs geeft aan daar op twee manieren mee bezig te zijn. Een eerste manier is dat sponsoren een pre-roll (advertentie video) kunnen ontwikkelen op content die de club maakt. Praktisch houdt dit in dat wanneer een fan klikt op een video dat ze eerst een advertentie video moeten kijken vooraleer ze een bepaalde video kunnen bekijken. Deze filmpjes zitten vervat in een standaard sponsorpakket. Een tweede manier die volgend seizoen wordt geïmplementeerd is een membership voor exclusieve content. Volgens deze club kunnen deze modellen tussen de 200.000 - 500.000 euro opleveren aan omzet en overtreffen ruimschoots de kosten.
Fan experience De clubs geven aan in te spelen op de trend fan experience. Ze willen de ervaring optimaliseren om zo het gedrag van de fan te beïnvloeden. Hierdoor kan een club de band versterken met fans en zich in bepaalde mate verzekeren van toekomstige inkomstenstromen. De respondenten geven aan door allerlei activiteiten waarde toe te voegen. Dit wordt gedaan door bijvoorbeeld voor de wedstrijden spelletjes te organiseren of na de wedstrijden interviews te delen.
57
Toch wordt aan het inspelen op fan experience door veel clubs geen prioriteit gegeven. Dit wordt door een aantal factoren veroorzaakt. Ten eerste hebben veel clubs niet de financiële middelen voor deze activiteiten. Doordat de fan experience activiteiten vaak grote investeringen vereisen, zullen de Belgische clubs dit niet kunnen financieren. Daarnaast is de implementatie van bepaalde activiteiten niet mogelijk door het stadion. De stadions zijn in de meeste gevallen verouderd, waardoor toepassingen van experience activiteiten beperkt zijn. Een derde argument dat wordt gegeven is dat de toegevoegde waarde er niet van wordt ingezien wanneer er een stadion structureel is uitverkocht.
Opvallend was de visie van de respondenten met betrekking tot het stadion. De respondenten van clubs waarbij het stadion structureel is uitverkocht tijdens thuiswedstrijden brachten het stadion ter sprake. Zij waren veelal bezig om te zoeken naar opportuniteiten om de stadioncapaciteit uit te breiden.
Fan engagement Clubs in België proberen de fans te betrekken bij de club door interactie met hen te zoeken. Dit doen ze onder ander door gebruik te maken van eerder genoemde activiteiten van fan experience. Ook wordt er door middel van de kidsclubs en samenwerkingen met scholen geprobeerd jongeren fan te maken van de club. Toch hebben de clubs hier niet een uitgeschreven strategie voor om de fans op lange termijn te binden. Clubs geven aan dat het sportieve succes daarin een zeer bepalende factor is of men naar de wedstrijden komt of niet. De respondenten geven aan dat fans ontevreden worden wanneer de club slechtere sportieve prestaties neerzet, waardoor ze eerder kiezen voor andere activiteiten zoals een avond naar de cinema, op café, naar een verjaardag of de wedstrijd kijken vanaf de bank. eSports Uit de interviews blijkt dat eSports in België nog in de kinderschoenen staat. De trend wordt herkend door de respondenten, maar zien de waarde van eSports nog niet voor de Belgische markt. De respondenten geven aan dat zij nog geen nieuwe sponsoren hebben geworven door deze ontwikkeling. Het zijn de huidige sponsoren van clubs die in kleine mate profiteren van de voordelen van het eSports platform. Vanwege het feit dat eSports zich in een eerste stadium bevindt, zien de clubs met betrekking tot eSports nog weinig commerciële kansen. Bovendien wordt er weinig gecommuniceerd rondom de Proximus Pro League e-Cup en de Proximus ePro League. De respondenten verwijzen opvallend genoeg al snel naar de Nederlandse markt. Zij hebben het gevoel dat Nederland wel een voet aan de grond krijgt met eSports. Net als in Nederland is het verplicht als club om deel te nemen aan de eSports competitie. De clubs geven daarom aan wel te beschikken over een eSporter mede omdat dit opgelegd wordt. Deze eSporter focust zich enkel op de game FIFA. FIFA is in die zin dus de belangrijkste game, maar er is één club die een uitbreiding in de gaten houdt voor andere eSports. Dit kan visibiliteitsvoordelen opleveren.
Entertainment revolutie Uit de interviews blijkt dat de meningen verdeeld zijn over de concurrentie die wordt ervaren door clubs ten opzichte van andere entertainment bedrijven. Eén van de respondenten geeft aan
58 dat de redenering logisch klinkt, maar dat het ook een voordeel kan zijn. Deze persoon ziet de neiging om naar het stadion te komen juist toenemen door deze trend. Mensen zijn volgens deze persoon op zoek naar een unieke experience. Dat kan een voetbalclub bieden. Bovendien geeft deze persoon aan dat de club het stadion momenteel eenvoudig uit verkoopt en daarom deze tendens niet ziet.
“ Wat betreft stadion bezoek, zie ik vandaag geen issue. Wat betreft digitale consumptie, kan ik me wel inbeelden dat tieners of welke generatie dan ook veel vluchtiger en in tijdslijnen naar content zijn gaan consumeren. We moeten ons afvragen of voetbal als spelletje van 2 x 45 minuten met 15 minuten pauze of dat de toekomstige generatie integraal wil gaan kijken. Daarbij moeten we eventueel kijken naar mogelijkheden om voetbal op een andere manier digitaal te kunnen beleven. ” Respondent - Grote Club
Een andere respondent ervaart wel de concurrentiedruk van de ontwikkelingen in de eventbranche. Volgens deze persoon is dat de reden dat het abonnementsmodel onder druk staat. Het aanbod van alternatieven is zeer divers en kwalitatief hoogwaardig. Een aantal alternatieven volgens de respondent zijn een avondje netflixen en met vrienden op café voetbal kijken. Om dit probleem te tackelen tracht deze club twee dingen te realiseren. Ze proberen enerzijds additionele waarde toe te voegen in het aanbod en anderzijds consistent en op lange termijn in te zetten op het bereiken en beïnvloeden van de jongere generatie.
Toekomstige marketingtrends In dit tweede deel zullen de resultaten met betrekking tot de aftoetsing van de toekomstige marketingtrends worden geanalyseerd. Vanuit de topiclist werden er vier toekomstige marketingtrends als topic opgenomen. Omwille van het feit dat er te weinig resultaten waren met betrekking tot de topics loyalty en technologie zullen deze niet behandeld worden. Waar wel informatie over gerapporteerd kan worden zijn de overige twee marketingtrends; internationalisering en content vermarkten.
Internationalisering Uit de interviews blijkt dat geen enkele club een internationale strategie hanteert. Dat wil zeggen dat een club profiteert van consumenten of bedrijven uit het buitenland. De clubs herkennen de trend, maar vinden het een lastige beslissing om er op in te spelen. Eén van de clubs geeft aan dat dit voorheen wel aan de orde was. De spelers die toen bij de club speelde hadden een waardevolle achterban en dat bood kansen. Zij merkte in die tijd een aanzienlijke groei van internationale volgers op de social media kanalen. Ook de andere clubs erkennen de waarde die consumenten of bedrijven over de landsgrens kunnen meebrengen. Respondenten maken bij deze trend echter een aantal kanttekeningen. Eén van de respondenten geeft aan dat er nooit gerekruteerd zal worden op commerciële waarde. De sportieve kwaliteiten van een speler zijn leidend. Een andere respondent benadrukt de volatiliteit van zo’n beslissing. Dat soort spelers kunnen op korte termijn de club verlaten en dan is de commerciële waarde weg.
59
Content vermarkten Uit een interview met een andere club blijkt dat zij het vermarkten van content op een andere manier willen invullen. De respondent geeft aan dat grote mediaspelers zoals Proximus, Telenet en HLM op zoek zijn naar content om hun platformen mee te vullen. Het gaat om content dat nieuws genereert, dat in een bepaald momentum leeft, dat uniek is en sport gerelateerd is. Deze club geeft aan te kunnen voorzien aan deze vraag en kan content maken en aanleveren op maat.
“ De fundamentele drivers voor ons zijn het worden van een mediabedrijf, hoe kunnen wij naast een voetbalclub een mediabedrijf zijn. ” Respondent - Grote Club
Tabel 5 Belangrijkste Marketingtrends België
Belangrijkste Marketingtrends België Huidige trends Toekomstig trends Data marketing Internationalisatie Personalisatie Content vermarkten Partnerships eSports Digitalisering Content Marketing Fan experience Fan engagement Entertainment revolutie Bron: Eigen opmaak
4.2.3 Kennisvergaring In dit derde en laatste deel van de analyse van de Belgische markt wordt de kennisvergaring besproken. De analyse zal inzichten geven over het proces van de clubs met betrekking tot de het vergaren kennis over bepaalde marketingtrends. Allereerst zal er een algemene analyse gemaakt worden van de kennisvergaring van de clubs. Hierna zal ook de aftoetsing van de rol van de bond worden geanalyseerd.
Kennisvergaring Voor het vergaren van kennis wordt voornamelijk extern inzicht verkregen. De kennis die de respondenten verkrijgen kan worden ingedeeld in drie stromen. De eerste stroom waarvan de clubs kennis opdoen is de informatie die aangereikt wordt door de Pro League en RBFA. Er wordt voornamelijk aangegeven dat er informatie wordt gedeeld in de commissies binnen de Pro League die bestaan uit de verschillende vertegenwoordigers van de Belgische profclubs acterend in de Pro League. Een tweede stroom aan informatie is de contacten met andere clubs. Deze stroom is vooral een ongereguleerde stroom, waarbij clubs niet zozeer op zoek gaan naar
60 best practices. De clubs geven aan dat er interactie bestaat met clubs waar ze tegen spelen, Europees en nationaal, om zo kennis te delen. Slechts één club geeft aan Europese vaste relaties te hebben waarmee ze contacten onderhouden om kennis en inzichten op structurele basis te delen. De laatste stroom bestaat uit eenzijdige informatievergaring. De respondenten geven aan naar websites te gaan van andere buitenlandse clubs om te zien hoe er op bepaalde trends ingespeeld wordt. Ook wordt er gebruik gemaakt van verschillende online informatiebronnen om tot (nieuwe) inzichten te komen. Hierbij geven de respondenten aan de toepasbaarheid van deze informatie te filteren voor de eigen club.
Bij het vergaren van de kennis wordt er voornamelijk gezocht bij andere voetbalclubs. De respondenten geven aan dit te doen zowel in de buitenlandse als binnenlandse markt. Zoals eerder aangegeven doen de clubs dit niet op structurele basis. Wat wel bleek uit de resultaten is dat de meeste clubs zich vergelijken aan clubs die vergelijkbaar zijn met hen. Hiermee wordt gedoeld op een soortgelijke marktpositie.
“ Zij zijn marktleider, wij zijn een middenmotor en Brentford is eerder een kleine club, dus als zij dingen doen die goed zijn, dan is de kans veel groter dat we dat terug dingen ook kunnen vertalen naar onze eigen realiteit. Ik probeer dus zoveel mogelijk te kijken naar clubs uit buitenland, maar niet naar de grote clubs, maar wel naar de clubs die ongeveer dezelfde positie hebben als wij innemen. ” Respondent - Kleine Club
Wat betreft de ondersteuning vanuit de instanties binnen de Belgische voetbalmarkt wordt voornamelijk aangegeven dat er kennis wordt vergaard vanuit de Pro League. Hierin zijn er verschillende commissies actief waarin per vakgebied bijeenkomsten plaatsvinden. De respondenten geven aan hier vanuit de bond zelf minder ondersteuning te ervaren.
“ Eigenlijk hebben we daar Pro League voor. Dat is de Eredivisie in Nederland. [..]. Ik hoorde 6 maanden geleden met de customer journey, maar met alle respect dat bestaat al 2 jaar. Als de bond meer met de Pro League zou spreken dan zouden ze al verder staan. Ik denk dat we reeds achterlopen.” Respondent - Kleine Club
4.3 Learnings uit de literatuurstudie en het primair onderzoek
In deze paragraaf worden het primair onderzoek en het secundair onderzoek geïntegreerd aan de hand van de structuur uit het literatuuronderzoek. Het doel van het literatuuronderzoek was om vanuit een breed perspectief een groot aantal fundamentele concepten en ontwikkelingen binnen de sportmarketing in kaart te brengen. Het ging hierbij louter om het analyseren van secundaire data. In het primaire onderzoek werden nieuwe inzichten verkregen. Hierbij was
61 het doel enerzijds om deze inzichten af te toetsen in de markt en anderzijds om deze inzichten te verrijken en te verruimen door recentere inzichten. Daarnaast wordt er in dit hoofdstuk ingezoomd op de overeenkomsten en verschillen tussen Nederland en België met betrekking tot de trends. De integratie is gestructureerd aan de hand van de verschillende doelgroepen die in te literatuurstudie werden verdeeld: de fans, bedrijven & organisaties en de media. Hierbij wordt de samenleving buiten beschouwing gelaten, gezien hier geen relevante marketingtrends voor werden gevonden. De gekozen structuur biedt een overzichtelijk onderverdeling van de verschillende stakeholders. Zij staan immers aan de basis van de keuzes die worden gemaakt binnen het marketingbeleid. Vervolgens kan door middel van deze structuur inzichtelijk worden gemaakt wat de ontwikkelingen zijn op het gebied van sportmarketing bij de clubs in Nederland en België per stakeholder.
4.3.1 Fans In grote lijnen heeft het literatuuronderzoek duidelijk inzicht gegeven in hetgeen wat er speelt in de markt. Het primair onderzoek bekrachtigde en verruimde de bestaande inzichten in bepaalde concepten. Zeker op het gebied van data is een aanzienlijke kloof te zien tussen de literatuur en het primair onderzoek. Uit de interviews blijkt dat data marketing als belangrijkste trend wordt gezien door zowel de clubs in Nederland als in België, maar in de literatuur is dit inzicht minder naar voren gekomen. Daarnaast blijkt uit de interviews in beide landen dat er een grote overlap zit tussen data marketing en andere trends zoals fan engagement, partnerships en personalisatie. Clubs proberen fans niet alleen beter te bedienen, informeren en amuseren, maar ook individueler te benaderen om zo de binding met de club te verhogen. Bovendien proberen clubs met behulp van een individuele benadering effectievere activaties op te zetten voor sponsoren. De database van een club is dus een zeer belangrijke asset en opent op allerlei vlakken kansen om in te spelen op de individuele behoeften van een fan. In de literatuur werd de relevantie rondom een goede database niet gevonden, terwijl uit de interviews blijkt dat dit een belangrijke prioriteit is binnen het marketingbeleid. Een verschil tussen Nederland en België is dat België een achterstand ervaart in de kwaliteit en kwantiteit van de database. Bovendien hebben de Nederlandse club eerder stappen ondernomen in het integreren van verschillende databronnen. Een belangrijke nuance hierin is dat één van de grote Belgische clubs echter wel voorloopt ten opzichte van de kleine clubs in Nederland.
Omtrent fan experience werd in de literatuur gevonden dat het een aanjager is van toekomstige opbrengsten en dat het bijdraagt aan de tevredenheid van fans. Dit wordt in de interviews bevestigd. Clubs in beide landen proberen voornamelijk ervaringen te optimaliseren en waarde toe te voegen aan de wedstrijddag om zo de retentie te verhogen. Fans die terugkomen leveren immers opnieuw omzet op. Opvallend is dat in België iets minder belang wordt gehecht aan fan experience ten opzichte van Nederland. Dit heeft te maken met de beperkte financiële middelen en de reeds gemaximaliseerde bezettingsgraad in België. Daarnaast beperkt het stadion van clubs in België de mogelijkheden van de initiatieven. Dit komt door de verouderde stadions in België, waardoor er beperkte mogelijkheden zijn voor bijvoorbeeld experience activiteiten.
62
In de literatuur werd geconstateerd dat een betrokken fan een belangrijk voordeel kan opleveren voor sportorganisaties. Uit de interviews blijkt dat het merendeel van de clubs in beide landen een duidelijke strategie mist om fans aan hun club te binden. In België was dit overigens duidelijker zichtbaar dan in Nederland. Opvallend was dat de meeste clubs in Nederland en een aantal in België wel een hadden om de jongere doelgroep te bereiken. Dit gebeurt in beide landen door middel van de kidsclub en samenwerkingen met sportverenigingen en scholen. Een fundamenteel verschil tussen beide landen in het bereiken van jongeren is de mate waarin eSports daarvoor wordt ingezet. In Nederland geven de clubs aan dat eSports aanzienlijk bijdraagt aan het verhogen van de binding bij jongere van onder de 18. Echter, concrete voorbeelden om de binding bij andere doelgroepen te verhogen bleven uit. Daarbij geven de clubs aan nog een inhaalslag te moeten maken.
Met betrekking tot ontwikkelingen rondom digitalisering, content marketing en social media zijn relatief weinig nieuwe inzichten vergaard en wordt er voornamelijk consensus geconstateerd tussen de literatuur en de interviews in beide landen. Zowel de literatuur als de interviews benadrukken de voordelen die de digitale communicatiekanalen met zich meebrengen. Een relatief nieuwe ontwikkeling en tevens een aanvulling op de literatuur is de introductie van het platform TikTok bij de verschillende clubs in beide landen. Net zoals bij de andere social media kanalen kan bij TikTok content geplaatst worden. Zowel de literatuur als de interviews benadrukken de waarde van content. Volgens zowel de literatuur als de interviews kan content creatie en verspreiding leiden een betere relatie met je fan en draagt het bij aan het vergroten van de betrokkenheid van een fan bij een club. Daarnaast kan het specifieke behoeften creëren voor een product.
Uit het literatuuronderzoek bleek dat een aantal grote sportorganisaties een internationale strategie hanteert. Uit de interviews blijkt dit deels te kloppen. Eén van de drie grote clubs die geïnterviewd is in Nederland heeft hierin de eerste stappen gezet. Een internationale strategie vormt bovendien een pijler in hun strategische visie voor de komende jaren. Bij de twee grote clubs in België is er geen model ontwikkelt rondom een internationale strategie. In beide interviews kwamen ook kritische kanttekeningen naar voren, namelijk de volatiliteit die zo’n beslissing met zich meebrengt en het vraagstuk over sportieve of commerciële recrutering. Bij de kleine clubs zowel in Nederland als België werd alleen een toename gezien in het aantal internationale volgers op de social media kanalen. Dat is een ontwikkeling die reeds werd gevonden in de literatuur.
De literatuur omtrent eSports benadrukt voornamelijk de toename in populariteit van eSports. Daarnaast benadrukt de literatuur de kansen voor sponsoring en de kans om jongere effectiever te bereiken. Deze inzichten worden, zeker in Nederland, door de respondenten erkend en in zekere mate al benut. Daarnaast benadrukken de Nederlandse respondenten dat ze profiteren van deze tak omdat eSports de binding kan vergroten met de club, de naamsbekendheid kan verhogen en sales kan genereren. Deze voordelen worden, op naamsbekendheid na, momenteel nauwelijks herkend door de respondenten in België. Ook wordt de meerwaarde van het bereiken van jongere door middel van eSports sterker erkend in Nederland dan in België.
63
4.3.2 Bedrijven & organisaties
Volgens de literatuur bevinden sportorganisaties zich in een ecosysteem waarbij meerdere actoren met elkaar verbonden zijn. Bedrijven verbinden zich middels partnerships aan sportorganisaties met als doel om de zichtbaarheid van hun bedrijf te verhogen, hun imago te verbeteren en de consument te bereiken. In de interviews worden dezelfde inzichten geconstateerd. De geïnterviewde clubs in beide landen geven aan dat sponsoren de clubs interessante verbindingsspelers vinden om de consument te bereiken. Daarnaast geven ze aan dat ze via de club veel zichtbaarheid kunnen genereren. Echter, in de onderhandelingen gaat het na zichtbaarheid al snel over waardecreatie en activaties. Waardecreatie en activaties zijn volgens de clubs in beide landen fundamenteel in partnerships en staan steeds meer centraal in samenwerkingen. Met name in Nederland gaat het in de onderhandelingen al snel over activaties en komt het initiatief voornamelijk van de sponsoren. Dat is in België in mindere mate aan de orde. Volgens de respondenten is zichtbaarheid voor de Belgische sponsoren het belangrijkste doel. Bovendien geven clubs in beide landen aan niet alleen een verbindingsrol te hebben, maar ook een maatschappelijke rol. De maatschappelijke rol heeft meer dan alleen sociale goodwill als doel. Alhoewel dat nog steeds fundamenteel is in bepaalde samenwerkingen. Een voetbalclub is in staat meerdere partijen bij elkaar te brengen die op thematisch - of inhoudelijk vlak gedachten uitwisselen.
Het unieke aan de communicatie die gaat via de club of in naam van de club is de impact die dat soort communicatie kan bereiken. De fanbase van club is namelijk erg toegewijd aan de club en staat in grotere mate open voor bepaalde advertenties of reclame-uitingen. Dat maakt het voor partners eenvoudiger om de marketingdoelstellingen te behalen. Dat is een inzicht die niet in de literatuur werd gevonden en werd opvallend vaak benadrukt in België ten opzichte van Nederland.
Een ander inzicht dat niet in de literatuur werd gevonden heeft betrekking op data marketing. Uit de interviews blijkt dat clubs beschikken over een database met bruikbare informatie over fans, bezoekers en geïnteresseerde. Clubs in beide landen geven aan dat deze informatie van potentiële commerciële waarde kan zijn voor hun (toekomstige) partners. Echt concrete modellen zijn er in beide landen nog weinig, maar die zullen de komende tijd worden uitgewerkt volgens de clubs. Dat is volgens de clubs in beide landen afhankelijk van snelheid waarmee de kwaliteit en kwantiteit van de database gaat toenemen.
4.3.3 Media
Uit de literatuur blijkt dat consumenten steeds meer behoefte hebben aan exclusieve content. Bovendien benadrukt de literatuur het belang van visuele content. Beide bevindingen worden bevestigd in de interviews. De respondenten erkennen deze toenemende behoeften bij fans. Echter, zijn er pas door drie clubs concrete stappen gezet op het gebied van exclusieve content. In Nederland heeft één grote club een model uitgewerkt om een OTT platform op te zetten, maar dit werd niet rendabel geacht. Opvallend is dat twee Belgische clubs al concrete plannen hebben om content te vermarkten. In België wil een club vanaf volgend seizoen exclusieve
64 content gaan aanbieden tegen betaling. Daarnaast is een andere club van plan content te vermarkten richting een aantal grote mediaspelers.
Een andere ontwikkeling volgens de literatuur had betrekking op de tv-consumptie. De vraag naar traditionele tv neemt af en daar tegenover staat de toenemende vraag naar video on demand. Uit de interviews blijkt dat de meeste clubs dat terugzien in de concurrentie met betrekking tot de invulling van beschikbare vrije tijd. Die concurrentie neemt door onder andere toe door het groter wordende aanbod van video on demand. Daarnaast geven ze aan dat de live uitzending van de wedstrijd van dermate kwaliteit is dat een stadionbezoek steeds minder waardevol wordt gepercipieerd. Fans zijn veeleisender en het is uitdagend om ze naar het stadion te krijgen. Opvallend is dat de respondenten in Nederland deze toenemende concurrentie en veeleisende houding van fans als een grotere bedreiging ervaren dan de respondenten in België.
65
5. Limitaties, vervolgonderzoek, beleidsaanbevelingen en conclusie
Hoofdstuk vijf is onderverdeeld in drie delen. In het eerst deel staan de limitaties en mogelijkheden voor vervolgonderzoek centraal. De lezer wordt hierin meegenomen in de belangrijkste limitaties om zo de aanbevelingen en conclusie juist te interpreteren. Het tweede deel omvat aanbevelingen ten aanzien van de bond. In het derde deel wordt er middels een conclusie van het onderzoek antwoord gegeven op de onderzoeksvraag.
5.1 Limitaties en vervolgonderzoek
In dit onderdeel wordt ingegaan op de limitaties en mogelijkheden voor een vervolgonderzoek. Het is belangrijk om te weten wat de limitaties zijn, omdat dat namelijk de interpretatie van de resultaten en adviezen kan beïnvloeden. Om inzicht te krijgen in de generaliseerbaarheid wordt er allereerst ingegaan op de validiteit van het onderzoek. Vervolgens worden de limitaties en mogelijkheden voor het vervolgonderzoek besproken.
Om de interne validiteit te waarborgen is allereerst gekeken naar de juiste keuze voor het meetinstrument. Via een semi-gestructureerde vragenlijst zijn diepgaande motivaties en motieven met betrekking tot de marketing trends in kaart gebracht. Bovendien werden de interviews opgenomen, getranscribeerd en gecodeerd om zo de resultaten juist te rapporteren. Om antwoord te geven op de onderzoeksvraag is er informatie vergaard bij respondenten die (mede)verantwoordelijke waren bij het marketingbeleid bij voetbalclubs. Van hen werd verondersteld dat zij over de benodigde kennis beschikte zodat de onderzoekers de onderzoeksvraag en de bijbehorende subvragen juist konden beantwoorden.
Vervolgens is het van belang om de externe validiteit of generaliseerbaarheid van dit onderzoek inzichtelijk te maken. Het is onwaarschijnlijk dat deze inzichten uiterst relevant zijn voor de bedrijfswereld omdat de clubs in de interviews hebben aangegeven dat ze traditioneel achterlopen op het bedrijfsleven. De generaliseerbaarheid naar andere sportorganisaties buiten het voetbal ligt anders. De onderzoekers vermoeden dat deze inzichten hoogstwaarschijnlijk relevant zijn voor deze organisaties aangezien ze in dezelfde branche en markt opereren. Als hetzelfde onderzoek in dezelfde markt uitgevoerd moest worden in een andere tak van sport, zoals basketbal of hockey, dan zouden dezelfde methode en onderzoeksvragen toepasselijk zijn.
Bij kwalitatief onderzoek is het bijna onvermijdelijk dat een onderzoek niet 100% betrouwbaar is. Dat geldt ook voor dit onderzoek. Een eerste limitatie van dit onderzoek is de representativiteit van de steekproef. Ondanks dat er in totaal met twaalf respondenten is gesproken, kan er niet worden gegarandeerd dat de geboden ninzichten 100% betrouwbaar zijn. Echter, tijdens de interviews is door de onderzoekers verzadiging van informatie geconstateerd.
66
Dat weerspiegelt anderzijds de kwaliteit van dit onderzoek. Een tweede limitatie van dit onderzoek heeft te maken met de veranderende markt. Tijdens het onderzoek hebben de onderzoekers gemerkt dat de voetbalbranche een zeer dynamische markt is. Het gevolg hiervan op de resultaten is dat de resultaten snel kunnen verouderen. Bovendien moet er rekening gehouden worden met externe omgevingsfactoren die invloed hebben op de voetbalbranche. Een voorbeeld hiervan is de COVID-19 crisis die een invloed zou hebben op de antwoorden van de respondenten. Een derde limitatie van dit onderzoek is de interview duur in België. In deze markt was de beschikbare tijd voor het interview aanzienlijk lager in vergelijking met de respondenten uit Nederland. Hierdoor zijn er in de Nederlandse markt bredere en diepere inzichten verkregen, waar hiervoor in de Belgische markt in de meeste gevallen minder ruimte voor was. Een vierde limitatie heeft betrekking op de onderzoeksanalyse van de Belgische markt. Uit de literatuurstudie bleek dat clubs in de Pro League een lagere bezettingsgraad hebben dan de clubs uit de Eredivisie. Aangezien uit primair onderzoek bleek dat dit een belangrijke factor is in de te ontplooien marketingactiviteiten, zal dit moeten meegenomen worden in de interpretatie van de resultaten. Bovendien bestond de steekproef binnen dit onderzoek van de Belgische markt uit een aantal clubs met een hogere bezettingsgraad ten opzichte van de andere Pro League clubs. Omwille van de limitatie in tijd hebben de onderzoekers de steekproef niet verder vergroot. Voor toekomstig onderzoek wordt aangeraden om hier vooraf een juiste verdeling van respondenten te hanteren, zodat er een zo representatief mogelijk onderzoek kan worden opgezet.
In een eventueel vervolgonderzoek zouden de volgende zaken interessant zijn om te onderzoeken. Allereerst is het boeiend om diepgaand onderzoek te doen naar de belangrijkste trend, namelijk data marketing. Gezien de impact die deze trend kan hebben is het zeer waardevol om gedetailleerd in kaart te brengen wat de voetbalclubs ondernemen rondom data marketing. Vervolgens is het daarbij interessant om een vergelijking te maken met de bedrijfswereld omdat zij traditioneel voorlopen op de voetbalbranche. Een andere interessante topic voor een vervolgonderzoek voor de Belgische markt is eSports. Gezien de waarde die de Nederlandse markt benut met betrekking tot dit kanaal, is het waardevol om de potentie hiervan binnen de Belgische markt te onderzoeken. In het onderzoek kwam naar voren dat eSports aanzienlijk voorloopt in Nederland, dit van de opzet van de competitie tot aan de sponsormogelijkheden die het oplevert voor de clubs. Aangeraden wordt om de opportuniteiten voor eSports te onderzoeken, buiten het huidige bestaande model.
5.2 Praktische implicaties
Om de bond te ondersteunen bij het vraagstuk hoe de Belgische clubs het beste kunnen inspelen op de belangrijkste marketingtrends zullen er verscheidene strategische aanbevelingen worden gedaan op basis van dit onderzoek. De aanbevelingen zijn opgedeeld in twee delen. In het eerste deel zal er aanbevelingen worden gedaan met betrekking tot de bond, waar in het tweede deel aanbevelingen worden gegeven op clubniveau.
67
5.2.1 Aanbevelingen RBFA
Uitbreiden RBFA Knowledge Centre De bond had de ambitie om de clubs zo optimaal mogelijk te ondersteunen in zijn activiteiten. Daar waar er vorig jaar begonnen is met een kenniscentrum rond voetbal, wordt er aanbevolen om dit verder uit te breiden. Momenteel staat dit orgaan nog aan de start op het gebied van potentiële mogelijkheden en potentiële waarde voor de Belgische clubs. Uitbreiding is van belang, gezien binnen de Belgische voetbal industrie ‘kennis is macht’, zeker op commercieel- economisch vlak, steeds meer geldt. Deze expansie heeft betrekking op zowel de kwantiteit als kwaliteit van deze instantie. De kwantiteit staat op het aantal samenwerkingsverbanden met kennis organen die van waarde kunnen zijn voor de bond. Hiermee worden mogelijke samenwerkingen bedoeld met bijvoorbeeld Universiteiten, onderzoeksbureaus maar ook andere bonden. Door deze partners kan er op structurele basis (meer) informatie over mogelijke vraagstukken verkregen worden. Daarnaast is ook de kwaliteit, de mate waarin iets van toepassing is, van belang. De RBFA Knowledge Centre dient te achterhalen waar de clubs binnen de federatie behoefte aan hebben. Hierdoor zorgt men ervoor dat de relevantie is voor de activiteiten en dat er waarde wordt geboden richting de clubs.
Er zal door de bond hierin een strategisch plan moeten worden gemaakt, zodat de kosten worden afgewogen tegen de extra inkomsten. Geadviseerd wordt om hierin inzichten te verwerven bij de KNVB Expertise, die hierin al in een vergevorderd stadium zitten.
Kennisplatform voor clubs Een tweede implicatie is het opzetten van een kennisplatform voor de clubs. Hierin faciliteert en beheert de bond een platform tussen de clubs. Door clubs van soortgelijke omvang met elkaar in contact te brengen kunnen zij zich versterken door inzichten met elkaar te delen. Dit op ieder niveau (top management tot de uitvoerende kern) en verscheidene functies (bijvoorbeeld content marketeers).
Het doel moet uiteindelijk zijn dat de club informatie op kan doen bij een collega club, als deze club met vraagstukken te maken krijgt. Hierdoor kunnen clubs leren van de waardevolle inzichten van andere clubs. Daarbij moet er (meer) bewustwording worden gecreëerd bij de informatie gevende partij. Alle clubs in België dienen in te zien dat ze gemoeid zijn bij een sterkere competitie als clubs om hun mee ook ontwikkelen.
Mogelijkheden eSports Er wordt aanbevolen om de mogelijkheden ten aanzien van eSports te onderzoeken. Hierin zal de competitie opzet (partners) en het vermarkten van eSports binnen de Belgische markt centraal moeten staan. Er is een grote potentie van eSports geconstateerd in de (Nederlandse) markt, waar de clubs binnen België de waarde hiervan (nog) niet inzien. Door de mogelijkheden te onderzoeken kan de bond bij uitkomst besluiten om een meer aantrekkelijke competitie op te zetten, wat zal moeten resulteren in het aantrekken van meer fans. De clubs
68 kunnen hiervan indirect profiteren door mogelijke toenemende aanloop van (nieuwe) fans en sponsors.
5.2.2 Aanbevelingen Belgische voetbalclubs
Data marketing Voetbalclubs zonder een gedegen data marketing strategie missen een enorme kans om fans en bedrijven beter te bedienen. Om de effectiviteit van communicatie en beïnvloeding te verhogen zal een club, door middel van data, invulling moeten geven aan de individuele behoeften van een fan. Bovendien zal een club de kansen van data moeten benutten ten aanzien van partnerbedrijven. Relevante data over fans helpt de clubs namelijk om de (marketing)doelstellingen van de partnerbedrijven op een effectieve manier te verwezenlijken. Dat maakt clubs tevens nog interessanter voor nieuwe potentiële partnerbedrijven en verstevigt de onderhandelingspositie van de clubs op het gebied van sponsoring.
Er is door de onderzoekers een stappenplan ontwikkeld ter ondersteuning van de voetbalclubs om de data marketing te optimaliseren. Doordat de clubs zich in verschillende ontwikkelingsstadia bevinden binnen de data marketing is dit model ontstaan. Hierin zijn de herkenbare en besproken fases van data marketing gedurende het onderzoek in stappen opgedeeld. Het model dient als hulpmiddel voor de clubs om de data marketing te verbeteren. Een hogere stap kan pas bereikt worden als voorgaande stap gerealiseerd is.
69
Tabel 6 Stappenplan data marketing
Stap # Kenmerk Omschrijving
Stap 1 Doel Het toepassen van data marketing dient geen doel op zich te zijn. Clubs dienen te bepalen welke vraagstukken ze met data marketing willen beantwoorden. Hier kunnen brainstormsessies en inzichten van partners bij helpen.
Stap 2 Interne en externe Het identificeren van interne en externe beschikbare databronnen databronnen. Daarbij dient er een overzicht gemaakt te worden van de gegevens die de club heeft over de fans. Ook dienen eventuele nieuwe stromen in overweging genomen te worden als dit bij kan dragen aan de realisatie van het doel. Tevens dient er gezocht te worden naar hoe de huidige stromen de kwaliteit van de database kunnen verbeteren, zodat dit waarde toevoegt.
Stap 3 Structureren/integreren Het (semi) automatisch verzamelen van de beschikbare data, waarbij een integratie van verschillende datastromen plaatsvindt. In deze stap dienen (alle) gegevens in een centrale datawarehouse te staan, waarbij de verschillende datastromen aan elkaar gekoppeld worden. Hierdoor ontstaan er voor de clubs specifieke fan profielen.
Stap 4 Analyseren inzichten Gegevens van verschillende databronnen zijn gekoppeld en kunnen daadwerkelijk worden geanalyseerd. Hierdoor zijn de clubs in staat inzichten te creëren over bijvoorbeeld het gedrag van de fans.
Stap 5 Toepassen Inzichten die werden verkregen worden daadwerkelijk toegepast binnen de bedrijfsvoering. Hierbij valt te denken aan het toepassen van vormen als personalisatie die door de geïntegreerde datastromen mogelijk gemaakt worden.
Stap 6 Voorspellen Kenmerkt zich door aan de hand van data bepaalde voorspellingen te doen. Door gebruik te maken van verschillende databronnen kan er gewerkt worden aan forecasting.
Stap 7 Adviseren De laatste stap in het model. Hierbij is de club in staat om aan de hand van data marketing toekomstige beslissingen te kwantificeren. Hierdoor zijn de clubs in staat om adviezen te genereren over de mogelijke resultaten, voordat de beslissing wordt gemaakt. Er is hierin geen sprake meer van voorspellen, maar in het kiezen/creëren van meest gewenste situaties. Bron: Eigen opmaak
70
Strategie en beleid moeten leidend zijn Om een duidelijke richting op te gaan moet een voetbalclub zich focussen op vooraf opgestelde strategische doelstellingen. Dit lijkt een enorme uitdaging. De voetbalwereld wordt namelijk geleid door wat er elke dag gebeurd, er vindt elke dag wel iets plaats. Om hiervoor handvatten te bieden kan er gebruik worden gemaakt van de drie p’s, process, people en platform (Leavitt, 1964). Binnen process is het daarom van fundamenteel belang om een lange termijn strategie en visie te ontwikkelen. Deze moet leidend zijn in de keuzes en beslissingen die de clubs maken op korte termijn om ervoor te zorgen dat het niet ad hoc en reactief wordt. Daarnaast dienen de processen afgestemd te zijn op de kernwaarden van de club. Process is de motor van de organisatie. Vervolgens dienen de juiste mensen aan boord te zijn (people). De vraag hierbij is: Kan ik met deze mensen binnen deze structuur mijn doelstellingen halen? Ten slotte dient er een platform (infrastructuur, systemen en technologie) binnen de organisatie te zijn die goed afgesteld staat op de gekozen strategie. Voor de kleine clubs is dit zeker een opgave, gezien zij minder budget en capaciteit hiervoor hebben. Het is voor hen dus van extra groot belang consistente keuzes te maken op basis van een vooropgestelde strategie. Een club zonder focus speelt namelijk inconsistent in op een grote variëteit aan trends en zal worden ingehaald door de realiteit.
Waarde toevoegen aan het product voetbal ten aanzien van fans. De essentie van marketing gaat over het communiceren en leveren van waarde. Dit blijft extreem belangrijk om veeleisende fans, met een groeiend aantal alternatieven voor voetbal, te binden aan de club. Ondanks deze ontwikkeling is dit niet onmogelijk. De clubs hebben een aantal tools in handen om waarde toe te voegen voor hun fans. Uiteindelijk resulteert toegevoegde waarde in nieuwe cashflows. Dit kan door middel van activaties op het gebied van fan experience. Bovendien dienen de clubs zich door te ontwikkelen, op het gebied van fan engagement, om de jongere generatie op een zo jong mogelijke leeftijd te binden aan de club. De kidsclub, bezoek aan scholen en sportverenigingen, eSports, fandagen etc. zijn daar mogelijke middelen voor. Eenmaal in bepaalde mate verbonden aan de club is het van belang je fans te behouden. Een relatief nieuw en populair middel dat ingezet kan worden is content. Clubs laten een positieve ontwikkeling zien om gratis content te communiceren richting de fans. Echter, de trend rondom exclusieve betaalde content biedt kansen voor nieuwe inkomstenstromen of om waarde toe te voegen aan bestaande middelen zoals de seizoenkaart. Deze middelen bieden een globaal overzicht van de bestaande middelen. Echter, inherent aan marketing draait het ook om de creatieve invulling van bepaalde inzichten. Clubs dienen individueel te analyseren of bepaalde activiteiten binnen de beleidsvoering van de club passend zijn. Daarbij dient de club rekening te houden met de mogelijke resources en capabilities. Om de clubs inspiratie te geven met betrekking tot de creatieve invulling van de trends is in bijlage 10 een overzicht gegeven van een aantal interessante best practices.
71
5.3 Conclusie
In dit kwalitatieve onderzoek is antwoord verkregen op de onderzoeksvraag:
“Hoe kunnen de professionele Belgische clubs binnen de federatie inspelen op de belangrijkste marketingtrends?”
Voor de implementatie van trends zullen de voetbalclubs moeten beoordelen of deze aansluiten bij hun sterktes. De voetbalclubs hebben net als bedrijven een missie, visie en kernwaarden. Dit lijken basisbeginselen, maar uit de analyse van de resultaten bleek dat dit binnen voetbalclubs nog niet altijd het geval was. Het is voor de professionele voetbalclubs belangrijk om deze aspecten te laten dragen door de medewerkers. Er zal een professionaliseringsslag binnen de organisaties moeten worden gemaakt naar een meer bedrijfsmatige onderneming, waarbij er meer op lange termijn te werk wordt gegaan. Om te bepalen welke en in welke mate bepaalde marketingtrends van belang zijn voor de voetbalclub, zullen de desbetreffende trends kritisch moeten worden geëvalueerd. Tevens zal er moeten worden bestudeerd of en hoe het de club versterkt. Wanneer een trend niet met de sterktes van de club concordeert, dient er beoordeeld te worden of er mogelijkheden voor ontwikkeling in de bedrijfsvoering zijn die meer in lijn liggen met deze trend. In alle gevallen is er een strategische aanpak nodig om succesvol te kunnen zijn, lukraak de trend volgen zal minimale waarde toevoegen.
De belangrijkste trend die naar voren kwam uit het onderzoek was toenemende rol van data marketing. Het belang van data werd door alle respondenten erkent, gezien dit waarde voor de organisatie toevoegt. Ook creëert een kwalitatieve en kwantitatieve bruikbare database kansen voor andere marketingtrends binnen de voetbalbranche. Door de inzichten die vanuit de database worden verkregen kan er ingespeeld worden op de verwachtingen van personalisatie. Ook kunnen clubs deze inzichten gebruiken om als middel in te zetten. Daarmee spelen de clubs in op een fundamentele uitdaging in de markt aan, namelijk de toenemende vraag van sponsoren naar marketingactivaties en waardecreatie. Naast data marketing als belangrijkste trend zijn er ook andere trends zichtbaar, die verschillen per club in prioriteit, te noemen: personalisatie, de partnerships, de entertainment revolutie, content marketing, fan experience en fan engagement. De toekomstige trends in de Belgische markt betreffen internationalisatie, eSports en het vermarkten van content.
Uit dit onderzoek blijkt dat het prioriteren van het inspelen op de verschillende trends zal moeten worden beïnvloed door de doelstellingen van de voetbalclubs. Om de belangrijkste doelstelling te verwezenlijken zullen de bruikbare trends die hier de meeste invloed op hebben prioriteit moeten krijgen. Wanneer bijvoorbeeld doelstellingen met betrekking tot ticketing belangrijker worden geacht krijgt de trend hierin voorrang, in dit voorbeeld fan experience.
Er bestaat geen beste en vooropgestelde strategie om op bovenstaande trends in te spelen. Clubs dienen eigen beschikbare resources en capabilities te bestuderen om zo de juiste koers te bepalen voor de club. Om tot deze inzichten te komen maken de clubs gebruik van de
72 aangereikte en beschikbare kennis uit de sportmarketing. Op basis van de inzichten in de Nederlandse markt bleek dat er ruimte voor verbetering is voor de Belgische markt ten aanzien van kennisdeling. Deze opportuniteit qua kennisdeling kan behaald worden door onderzoeken te verrichten voor de gehele binnenlandse voetbalmarkt alsmede door de kennisdeling van de clubs onderling. Dit door zowel onderzoek te doen naar een sterkere voetbalmarkt als de kennisdeling tussen de nationale professionele voetbalclubs. Om efficiënt te werk te gaan gebruiken clubs best practices vanuit de sportmarketing met vergelijkbare organisatiecapaciteiten.
Concluderend zullen clubs die geconfronteerd worden met marketingtrends op zoek moeten gaan naar effectieve manieren om deze ontwikkelingen binnen de onderneming toe te passen, manieren die in het specifieke geval van desbetreffende club passen en daarbij waarde toevoegt. Hierbij is het belangrijk om niet alleen de trends te volgen, maar met een gedegen strategie hierop in te spelen. Wanneer bepaalde trends (nog) niet aansluiten bij de club, kan er beter geïnvesteerd worden in andere opportuniteiten. Dit betekent niet dat een club zijn ogen moet sluiten voor deze trend, maar er alleen op dient te anticiperen wanneer die van waarde is voor de onderneming.
73
6. Bibliografie
Baarda, B., Bakker, E., Boullart, A., Julsing, M., Fischer, T., Peters, V., & Velden, T. M. H. van der. (2019). Basisboek kwalitatief onderzoek: handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek. Groningen: Noordhoff Uitgevers. Bailly, E. (2003). How stakeholders influence football clubs' strategy? Opgehaald van https://www.memoireonline.com/07/06/196/m_stakeholders-football-club- strategy0.html Balliauw, M., Mulkens, S., & Onghena, E. (2020). Value determinants of advertisements on football clubs’ and players’ social media. Opgehaald van: https://www.uantwerpen.be/images/uantwerpen/personalpage31422/files/SoMedVal.p df BI Survey. (2020). Data driven culture. Opgehaald van: https://bi-survey.com/data-driven- culture Bolle, G., & Desbordes, M. (2006). Marketing et football: une perspective internationale. International Journal of Sports Marketing and Sponsorship. 7(3), 134–136. doi: 10.1108/ijsms-07-03-2006-b012 Carter, M.-A., Signal, L., Edwards, R., Hoek, J., & Maher, A. (2013). Food, fizzy, and football: promoting unhealthy food and beverages through sport - a New Zealand case study. BMC Public Health, 13(1). doi: 10.1186/1471-2458-13-126 Ch. Tsordia, D. Papadimitriou & P. Parganas (2018) The influence of sport sponsorship on brand equity and purchase behavior. Journal of Strategic Marketing, 26:1, 85-105, DOI: 10.1080/0965254X.2017.1374299 Cunningham, G. B., Fairley, S., Ferkins, L., Kerwin, S., Lock, D., Shaw, S., & Wicker, P. (2018). eSport: Construct specifications and implications for sport management. Sport Management Review, 21(1), 1–6. doi: 10.1016/j.smr.2017.11.002 Das, S. (2020). Top 10 Most Popular Sports in The World. Opgehaald van: https://sportsshow.net/top-10-most-popular-sports-in-the-world/ Deloitte. (2019a). Socio-economische impact studie van de Pro League op de Belgische economie. Deloitte. (2019b). World in motion Annual Review of Football Finance 2019. Deloitte. (2015). Redefining home field advantage A game plan for enhancing fan engagement. Opgehaald van:
74
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/consumer- business/us-cb-redefining-home-field-advantage-final.pdf Deloitte Insights. (2018). eSports graduates to the big leagues. Opgehaald van: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/cn/Documents/technology-media- telecommunications/deloitte-cn-tmt-esports-graduates-to-the-big-leagues-en- 190401.pdf Deloitte Insights. (2019). Digital media trends: Video gaming goes mainstream. Opgehaald van: https://www2.deloitte.com/us/en/insights/industry/technology/digital-media- trends-consumption-habits-survey/trends-in-gaming-esports.html El Hejazi, Z., & Haezendonck, E. (2019). Topiclist en Coderen. Antwerpen: Les UAntwerpen. Emerce. (2019). Nederland kijkt meer on demand tv dan live. Opgehaald van: https://www.emerce.nl/nieuws/nederland-kijkt-meer-on-demand-tv-live Eredivisie. (z.d.a). Eredivisie & Maatschappij. Opgehaald van https://eredivisie.nl/nl- nl/maatschappelijk/eredivisie-maatschappij Eredivisie. (z.d.b). Over de Eredivisie CV. Opgehaald van: https://eredivisie.nl/nl-nl/info/over- de-eredivisie Ester, P. (2019). Silicon Valley: barsten in een succesverhaal (opinie). Opgehaald van: https://www.sprout.nl/artikel/opinie/silicon-valley-barsten-een-succesverhaal-opinie European Commission. (2016). Innovatieprestaties vergeleken: hoe innovatief is uw land? Opgehaald van: https://ec.europa.eu/regional_policy/nl/newsroom/news/2016/07/14- 07-2016-innovation-performance-compared-how-innovative-is-your-country FC Barcelona. (2015). Objectives and projects of the strategic plan 2015-2021. Opgehaald van: https://www.fcbarcelona.com/en/club/organisation-and-strategic-plan/commissions- and-bodies/strategic-plan-2015-21# FIFA. (2007). FIFA Magazine Big Count. Opgehaald van: https://www.fifa.com/mm/document/fifafacts/bcoffsurv/emaga_9384_10704.pdf FIFA. (2018). More than half the world watched record-breaking 2018 World Cup. Opgehaald van: https://www.fifa.com/worldcup/news/more-than-half-the-world-watched-record- breaking-2018-world-cup Frankwatching. (2018). Voetbalclubs ontketenen content revolutie. Opgehaald van: https://www.frank.news/nl/article/marketing/voetbalclubs-ontketenen-content- revolutie.html
75
Frankwatching. (2019). Wat je voor 2020 moet weten over data-driven marketing. Opgehaald van: https://www.frankwatching.com/archive/2019/10/14/data-driven- marketing-trends/ Harrison, C. K. (2016). Sport Business Analytics. Using Data to Increase Revenue and Improve Operational Efficiency. CRC Press, 2016. Data Analytics Applications. doi: 10.1201/9781315367613 Hofstede Insights. (2019). Country Comparison. Opgehaald van https://www.hofstede- insights.com/country-comparison/belgium,the-netherlands/ Holbrook, M. B., & Hirschman, E. C. (1982). The Experiential Aspects of Consumption. Consumer Fantasies, Feelings, and Fun. Journal of Consumer Research, 9(2), 132–140. doi: 10.1086/208906 Inglis, S. (1988). League football and the men who made it: the official centenary history of the Football League, 1888-1988. London: Willow. ISPO. (2019). 10 sportsmarketing trend you should know and use. Opgehaald van: https://www.ispo.com/en/trends/10-sports-marketing-trends-you-should-know-and- use IT Pro. (2019). Inside Europes most technologically advanced stadium. Opgehaald van https://www.itpro.co.uk/digital-transformation/33556/inside-europes-most- technologically-advanced-stadium KNVB. (z.d.a). Over de KNVB. Opgehaald van: https://www.knvb.nl/over-ons/over-de-knvb KNVB. (z.d.b). Missie en visie. Opgehaald van: https://www.knvb.nl/over-ons/over-de- knvb/missie-en-visie KNVB. (2019). Voetbal voor iedereen Jaarverslag 2018/’19. Opgehaald van: https://knvb.h5mag.com/jaarverslag_2018-19/voetbal_in_cijfers KNVB Expertise. (2019a). Doorverkoop van wedstrijdtickets: de kansen voor BVO’s!. Opgehaald van: https://www.knvbexpertise.nl/downloads/bestand/266/psv-resale- seizoenskaarten KNVB Expertise. (2019b). Good Practice: Real-time statistieken in het stadion. Opgehaald van: https://www.knvbexpertise.nl/downloads/bestand/244/real-time-statistieken-in- het-stadion KNVB Expertise. (2019c). Creatief in Partnerships. Opgehaald van: https://www.knvbexpertise.nl/downloads/bestand/270/creatief-in-partnerships KNVB Expertise. (2020a). Over ons. Opgehaald van: https://www.knvbexpertise.nl/over-ons
76
KNVB Expertise. (2020b). Expertisegebieden. Opgehaald van: https://www.knvbexpertise.nl/diensten/expertisegebieden/marketing KNVB. (2011). Jaarverslag 2010/2011. Opgehaald van: http://bin617.website- voetbal.nl/sites/knvb.nl/files/KNVB_2011_Jaarverslag/actieplangoedsportbestuur.htm l Kotler, P. (2018). Grondslagen van de Marketing. In P. Kotler, Grondslagen van de Marketing. Nordhoff. Leavitt, H. J. (1964). Applied organization change in industry: Structural, technical and human approaches. Lee, M. A., Kunkel, T., Funk, D. C., Karg, A., & Mcdonald, H. (2019). Built to last: relationship quality management for season ticket holders. European Sport Management Quarterly, 1–21. doi: 10.1080/16184742.2019.1613438 Lee, S., Lee, H. J., Seo, W. J., & Green, C. (2012). A new approach to stadium experience: The dynamics of the sensoryscape, social interaction, and sense of home. Journal of Sport Management, 26(6), 490-505. Marketingfacts. (2015). Content marketing bij Vitesse. Opgehaald van: https://www.marketingfacts.nl/berichten/contentmarketing-bij-vitesse Marketingfacts. (2020). Contentmarketing in 2020: vluchtige content, data en meer. Opgehaald van: https://www.marketingfacts.nl/berichten/contentmarketing-in-2020-vluchtige- content-data-en-meer Mason, K. (2005). How corporate sport sponsorship impacts consumer behavior. Journal of American Academy of Business, 7(1), 32-35. Mayer-Schönberger V., Ramge, T., & Ottevanger, I. B. (2018). De data-economie: waarom data geld gaat vervangen, wat dit betekent voor onze economie en hoe je hierop in kunt spelen. Amsterdam: Maven Publishing. Mcdonald, H., Leckie, C., Karg, A., & Zubcevic-Basic, N. (2017). Female season ticket holders: how their satisfaction is derived differently from males. European Sport Management Quarterly, 18(2), 156–174. doi: 10.1080/16184742.2017.1332668 Michie, J. (2001), `Whose Game is it Anyway? Stakeholders, Mutuals and Trusts' ,Leicester University Press. Miragaia, D. A. M., Ferreira, J., & Ratten, V. (2017). Corporate social responsibility and social entrepreneurship: drivers of sports sponsorship policy. International Journal of Sport Policy and Politics, 9(4), 613–623. doi: 10.1080/19406940.2017.1374297
77
Mitchell, M., Thorn, D., & Rockey, D. (2013). Sports Fantasy Camps: Offering Fans a More Immersive Experience. Sport Journal, 16(1). Moontoast. (2011). The Fan Engagement Spectrum. Opgehaald van: https://www.bestsevenreviews.com/social-commerce-platforms/ Mortelmans, D. (2018). Handboek kwalitatieve onderzoeksmethoden. Leuven: Acco. Nafziger, J. A. R., & Ross, S. F. (2013). Handbook on international sports law. Cheltenham, UK: Edward Elgar. Newman, T., Peck, J., & Wilhide, B. (2017). Social Media in Sport Marketing. London: Taylor & Francis Group. Nielsen Sports. (2018). Top 5 global sports industry trends. Geraadpleegd van: http://nielsensports.com/wp-content/uploads/2014/09/nielsen-top-5-commercial- sports-trends-2018.pdf Paramio-Salcines, J. L., Babiak, K., & Walters, G. (2016). Routledge handbook of sport and corporate social responsibility. London: Routledge. Patrutiu Baltes, L. (2015). Content marketing - the fundamental tool of digital marketing. Bulletin of the Transilvania University of Brasov. Series V: Economic Sciences, 8(2), 111–118. Opgehaald van https://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&AuthType=ip,url,uid&db=bth& AN=112384428&site=eds-live Peachey, J. W., Cohen, A., Shin, N., & Fusaro, B. (2018). Challenges and strategies of building and sustaining inter-organizational partnerships in sport for development and peace. Sport Management Review, 21(2), 160–175. doi: 10.1016/j.smr.2017.06.002 Pifer, N., Wang, Y., Scremin, G., Pitts, B. G., & Zhang, J. J. (2018). Contemporary Global Football Industry: An Introduction. In Contemporary Global Football Industry: An Introduction (pp. 3-35). Routledge. Porral, C. C., & Stanton, J. L. (2017). Principles of marketing. Madrid: ESIC Editorial. Premier Leauge. (2020). Amazon prime video. Opgehaald van: https://www.premierleague.com/partners/amazon-prime-video#! Pro League. (2019a). Pro League Nieuws. Opgehaald van: https://www.proleague.be/nl Pro League. (2019b). Pro League. Opgehaald van: https://www.proleague.be/nl/plus/ PSV Brainport. (z.d.) Nederlandse topbedrijven en PSV slaan handen ineen voor Brainport Eindhoven. Opgehaald van: http://psv.brainport.nl/
78
Ratten, V., & Babiak, K. (2010). The role of social responsibility, philanthropy and entrepreneurship in the sport industry. Journal of Management & Organization, 16(4), 482-487. doi:10.1017/S1833367200001875 RBFA. (2019). Over ons. Opgehaald van: https://www.rbfa.be/nl RBFA. (2020). WE LANCEREN HET 'RBFA KNOWLEDGE CENTRE'. Opgehaald van: https://www.rbfa.be/nl/nieuws/we-lanceren-het-rbfa-knowledge-centre Reeth, D, & Larson D, J. (2015). The Economics of Professional Road Cycling. Volume 11 van Sports Economics, Management and Policy. Springer 2015. Robson, C., & McCartan, K. (2016). Real world research. Chichester: Wiley. Rowley, J. (2008). Understanding digital content marketing. Journal of Marketing Management, 24(5-6), 517–540. doi: 10.1362/026725708x325977 Saunders, (2008). Een onderzoeksontwerp bepalen. Pearsoneducation. Opgevraagd van: http://www.pearsoneducation.nl/download/Saunders_hoofdstuk_5.pdf Senaux, B. (2008). A stakeholder approach to football club governance. International Journal of Sport Management and Marketing, 4(1), 4. doi: 10.1504/ijsmm.2008.017655 Şener, I., & Karapolatgil, A. (2015). Rules of the Game: Strategy in Football Industry. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 207, 10–19. doi: 10.1016/j.sbspro.2015.10.143 Shilbury, D., Quick, S., & Westerbeek, H. (2003). Strategic sport marketing. Crows Nest: Allen & Unwin. Sportnext. (2015a). Data driven strategie moet FC Utrecht meer fans en commercie opleveren. Opgehaald van: https://www.sportnext.nl/data_driven_strategie_moet_fc_utrecht_meer_fans_en_com mercie_opleveren/ Sportnext. (2015b). Hoe Hoffenheim weet te scoren met data. Opgehaald van: https://www.sportnext.nl/innovatie/hoe_hoffenheim_weet_te_scoren_met_data/ Sportnext. (2019). Bijzondere start-up in internationale voetbal. Opgehaald van: https://www.sportnext.nl/sponsoring/efdn-bijzondere-start-up-in-internationale- voetbal/#searchForm Standard. (2019). Standard de liège versterkt zijn banden met China. Opgehaald van: https://standard.be/nl/news/standard-de-liege-versterkt-zijn-banden-met-china The Guardian. (2017). Stadiums of the future: a revolution for the fan experience in sport. Opgehaald van: https://www.theguardian.com/sport/2017/jun/15/stadiums-future- holograms-drones-fan-experience
79
Transfermarkt. (2020a). Transfermarkt. Opgehaald van: https://www.transfermarkt.nl/jupiler- pro-league/besucherzahlen/wettbewerb/BE1/saison_id/2019/plus/1 Transfermarkt. (2020b). Transfermarkt. Opgehaald van: https://www.transfermarkt.nl/eredivisie/besucherzahlen/wettbewerb/NL1/saison_id/20 19/plus/1 UEFA. (2019). The European Club Footballing Landscape. Switzerland. UEFA. (2020). Country coefficients. Opgehaald van: https://www.uefa.com/memberassociations/uefarankings/country/#/yr/2020 Van Loon, B. (2013). Business Model Innovatie in een Business Ecosysteem (masterscriptie). Opgehaald van https://thesis.eur.nl/pub/14939/Scriptie-Babette-van-Loon.pdf Verhoef, P. C., Reinartz, W. J., & Krafft, M. (2010). Customer Engagement as a New Perspective in Customer Management. Journal of Service Research, 13(3), 247–252. doi: 10.1177/1094670510375461 Voetbal International. (2019). Ajax is ook kampioen op social media. Opgehaald van: https://www.vi.nl/pro/ajax-is-ook-kampioen-op-social- media/share/51bdfb0124?utm_source=pantelic&utm_medium=podcast&campaign=s hare_pro_article Voetbal Vlaanderen. (2016). Beleidsplan Voetbal Vlaanderen 2017-2020. Opgehaald van: https://www.voetbalvlaanderen.be/over-ons-0/onze-werking/beleidsplan-2017-2020 VTBL. (2019). Voetbal kijken anno 2020: streamingdiensten grijpen de macht. Opgehaald van https://www.vtbl.nl/nieuws/artikel/4950391/voetbal-kijken-anno-2020- streamingdiensten-melden-zich-voor-live-rechten Walters, G., & Panton, M. (2014). Corporate social responsibility and social partnerships in professional football. Soccer & Society, 15(6), 828–846. doi: 10.1080/14660970.2014.920621 Wang, W.-L., Malthouse, E. C., Calder, B., & Uzunoglu, E. (2019). B2B content marketing for professional services: In-person versus digital contacts. Industrial Marketing Management, 81, 160–168. doi: 10.1016/j.indmarman.2017.11.006 Yin, R. K. (2014). Case study research: design and methods. London: Sage Publication.
80
7. Bijlagen
Overzicht bijlagen
Bijlage A: Organigram RBFA
Bijlage B: Organigram KNVB
Bijlage C: Het spectrum van fan engagement
Bijlage D: Manchester United Club app Real time statistieken
Bijlage E: Topiclist Nederland
Bijlage F: Topiclist België
Bijlage G: Illustratie analyse kwalitatieve data
Bijlage H: Verdeling Clubs Nederland
Bijlage I: Verdeling Clubs België
Bijlage J: Best practices
81
Bijlage A: Organigram FIFA – RBFA
Tabel A1 Organigram RBFA FIFA UEFA RBFA ACFF | Voetbal Vlaanderen
Bron: Voetbal Vlaanderen, 2016
82
Bijlage B: Organigram KNVB
Tabel B1 Organigram KNVB FIFA UEFA KNVB
Bron: KNVB, 2011
83
Bijlage C: Het spectrum van fan engagement
Tabel C1 Fan engagement model Super Fan Heavy This Fan has given you basic data permissions, haas purchased from you and had led to another Fan buying from you Purchasing Fan Heavy This Fan had given you basic data permissions, and has purchased from you Advocate Fan Heavy This Fan has spread the word about you and grown your likes, FB connect users or app users Engaged Fan Moderate This is a Fan who ‘ likes’ your brand Potential Fan Light This is a friend of a Fan of yours
Bron: Moontoast, 2011
84
Bijlage D: Manchester United Club app Real time statistieken
Afbeelding D1 Manchester United app
Bron: KNVB Expertise, 2019b
85
Bijlage E: Topiclist Nederland
Topiclist Interview Nederland
Locatie interview: Datum: Tijdstip begin interview:
Algemene gegevens Naam interviewer(s): Naam respondent: Leeftijd/aantal dienstjaren: Functie: Club: Tijdstip eind interview:
Inleiding
(Standaard voor te lezen tekst voorafgaand aan interview)
In het kader van onze masterthesis aan de Universiteit Antwerpen onderzoeken wij in samenwerking met de RBFA de ontwikkelingen binnen de commerciële sportmarketing en in het specifiek de voetbalindustrie. De bond heeft behoefte aan inzichten in hoe de professionele voetbalclubs inspelen op de laatste marketingtrends. Daarbij is er ook het van belang om inzichten van de buitenlandse markt in kaart te brengen, voor een vergelijking.
Het doel van dit interview is enerzijds om in kaart te brengen wat de prioriteiten zijn in uw huidige marketingbeleid. Anderzijds is het doel om inzicht te krijgen in de toekomstplannen en de agenda van uw voetbalclub met betrekking tot het marketingbeleid.
De gegevens worden confidentieel behandeld en na afloop van dit onderzoek zal dit rapport niet openbaar gepubliceerd worden. Enkel onze begeleiders en wij zullen de gegevens te zien krijgen. Na afloop zullen wij onze thesis sturen met daarin de resultaten van ons onderzoek, zonder het specifiek benoemen van clubs of respondenten. Aan de antwoorden op de vragen zal geen waardeoordeel over gegeven worden. In dat kader zullen er geen juiste of foute antwoorden zijn en bent u geheel vrij om te spreken. Het gaat hierbij om uw ervaringen en inzichten. Van belang is dat u zo volledig mogelijk en naar alle eerlijkheid antwoord. Mochten er aspecten of thema’s zijn die u liever niet wenst te bespreken kunt u dit natuurlijk aangeven en zullen wij hier niet verder op doorvragen.
Kennismaking (3 minuten) ● Toestemming voor opname ● Tijdsbestek interview
86
● Voorstel persoon/club ● Functie/taak binnen het bedrijf? Hoelang werkt u er al? Carrierepad
1. Organisatie Algemene structuur commercie (2min) ● Kunt u kort de structuur van de marketingafdeling schetsen? ● Functies ● Aantallen ● Doelstelling(en)/Doelgroepen ● Verantwoording/Hiërarchie 2. Marketingtrends
Marketingtrends & activiteiten club (5 min) ● Wat is je het afgelopen half jaar opgevallen in de sportmarketing waar u heel enthousiast over bent? ● Huidige marketingactiviteiten ● Prioriteit van de activiteiten ● Wat is de afgelopen periode/jaren veranderd? Welke innovaties zijn er doorgevoerd? (verleden) ● Ook ontwikkelingen/trends die niet gewerkt hebben in uw organisatie? ● Waarom werkte dit niet? ● Op welke innovaties zou u nog in willen spelen? (toekomst) ■ Concrete stappen
Topics die niet ter sprake zijn gekomen aanhalen (10 min) · Fan engagement · Fan experience · Seizoenkaarten · Data Marketing · Social Media · Content Marketing · Internationalisatie · eSports · Sponsoring · Partnerships · Ecosystemen · Content Marketing · Medialandschap · Maatschappelijk verantwoord ondernemen
Trends algemeen (3 min) Uitleg dat we het nu enkel spreken over de markt en niet hun rol, dat komt later aan bod. ● Welke ontwikkelingen/trends ziet u in grote lijnen binnen de voetbalmarketing? ● Nederland vs Internationaal (Big 5 leagues)
87
3. Kennisvergaring
Kennisvergaring club (3 min) ● Initiatieven van kennisdeling m.b.t. marketing in NL voetbalbranche ● Raadpleegt u zelf bepaalde bronnen om up-to-date te blijven? ● Ondersteunt de KNVB jullie bij het beleid rondom marketing? ● Handvaten ● Documenten ● Kennissessies ○ Zo niet, kan dat van toegevoegde waarde zijn voor jullie organisatie?
Afsluiting Afsluiting interview (3 min) ● Heeft u nog verdere opmerking omtrent marketingtrends? ● Heeft u nog vragen voor ons? ● Heeft u contacten die open zouden staan voor een interview/ of personen die een bepaalde expertise hebben op één van de besproken gebieden? ● Uitleg over het delen van de resultaten na afronding van dit onderzoek.
88
Bijlage F: Topiclist België
Topiclist Interview België
Locatie interview: Datum: Tijdstip begin interview:
Algemene gegevens Naam interviewer(s): Naam respondent: Leeftijd/aantal dienstjaren: Functie: Club: Tijdstip eind interview:
Inleiding
(Standaard voor te lezen tekst voorafgaand aan interview)
In het kader van onze masterthesis aan de Universiteit Antwerpen onderzoeken wij in samenwerking met de RBFA de ontwikkelingen binnen de commerciële sportmarketing en in het specifiek de voetbalindustrie. De bond heeft behoefte aan inzichten in hoe de professionele voetbalclubs inspelen op de laatste marketingtrends. Daarbij is er ook het van belang om inzichten van de buitenlandse markt in kaart te brengen, voor een vergelijking.
Het doel van dit interview is enerzijds om in kaart te brengen wat de prioriteiten zijn in uw huidige marketingbeleid. Anderzijds is het doel om inzicht te krijgen in de toekomstplannen en de agenda van uw voetbalclub met betrekking tot het marketingbeleid.
De gegevens worden confidentieel behandeld en na afloop van dit onderzoek zal dit rapport niet openbaar gepubliceerd worden. Enkel onze begeleiders en wij zullen de gegevens te zien krijgen. Na afloop zullen wij onze thesis sturen met daarin de resultaten van ons onderzoek, zonder het specifiek benoemen van clubs of respondenten. Aan de antwoorden op de vragen zal geen waardeoordeel over gegeven worden. In dat kader zullen er geen juiste of foute antwoorden zijn en bent u geheel vrij om te spreken. Het gaat hierbij om uw ervaringen en inzichten. Van belang is dat u zo volledig mogelijk en naar alle eerlijkheid antwoord. Mochten er aspecten of thema’s zijn die u liever niet wenst te bespreken kunt u dit natuurlijk aangeven en zullen wij hier niet verder op doorvragen.
Kennismaking (3 minuten) ● Toestemming voor opname ● Tijdsbestek interview
89
● Voorstel persoon/club ● Functie/taak binnen het bedrijf? Hoelang werkt u er al? Carrierepad
1. Organisatie
Algemene structuur commercie (2min) ● Kunt u kort de structuur van de marketingafdeling schetsen? ● Functies ● Aantallen ● Doelstelling(en)/Doelgroepen ● Verantwoording/Hiërarchie
2. Marketingtrends
Marketingtrends & activiteiten club (10 min) ● Wat is je het afgelopen half jaar opgevallen in de Belgische sportmarketing waar u heel enthousiast over bent? ● Huidige marketingactiviteiten ● Prioriteit van de activiteiten ● Wat is de afgelopen periode/jaren veranderd? Welke innovaties zijn er doorgevoerd? (verleden) ● Ook ontwikkelingen/trends die niet gewerkt hebben in uw organisatie? ● Waarom werkte dit niet? ● Op welke innovaties zou u nog in willen spelen? (toekomst) ■ Concrete stappen · Wat is de afgelopen periode/jaren veranderd? Welke innovaties zijn er doorgevoerd? (verleden)
Topics die niet ter sprake zijn gekomen aanhalen (10 min) · Data Marketing · Personalisatie · Partnerships · Digitalisering · Content marketing · Fan experience · Fan engagement · eSports · Entertainment revolutie
Toekomstige trends · Internationalisatie
90
· Loyalty · Content vermarkten · Technologie
3. Kennisvergaring Kennisvergaring club (3 min) ● Initiatieven van kennisdeling m.b.t. marketing in Belgische voetbalbranche ● Zijn er dingen die de RBFA beter kan doen op het gebied van informatieverstrekking ten aanzien van marketing/commerciële trends/kansen/ontwikkelingen?
Afsluiting Afsluiting interview (3 min) ● Heeft u nog verdere opmerking omtrent marketingtrends? ● Heeft u nog vragen voor ons? ● Uitleg over het delen van de resultaten na afronding van dit onderzoek.
91
Bijlage G: Illustratie analyse kwalitatieve data
Afbeelding G1 Screenshot data analyse
De resultaten van het primair onderzoek werden getranscribeerd en vervolgens geplaatst in Excel. De data van werd waar nodig gereduceerd en vervolgens gekoppeld over de verschillende topics. De topics werden in de rijen geplaatst en de verschillende clubs/respondenten in de kolommen. Voordeel hiervan is dat er door de onderzoekers snel een overzicht werd verkregen over de antwoorden per topic.
Opmerking: de transcripties bevatten confidentiële informatie en worden derhalve niet vrijgegeven
92
Bijlage H: Verdeling Clubs Nederland
Tabel H1 Kwalificatie Nederlandse Clubs Clubnaam Kwalificatie
AFC Ajax Grote Club
Feyenoord Grote Club
PSV Grote Club
AZ Kleine Club
Willem II Kleine Club
FC Utrecht Kleine Club
Vitesse Kleine Club
Heracles Almelo Kleine Club
FC Groningen Kleine Club
SC Heerenveen Kleine Club
Sparta Rotterdam Kleine Club
FC Emmen Kleine Club
VVV Venlo Kleine Club
FC Twente Kleine Club
PEC Zwolle Kleine Club
Fortuna Sittard Kleine Club
ADO Den Haag Kleine Club
RKC Waalwijk Kleine Club
Bron: Eigen opmaak
93
Bijlage I: Verdeling Clubs België
Tabel I1 Kwalificatie Belgische Clubs Clubnaam Kwalificatie
RSCA Anderlecht Grote Club
Club Brugge Grote Club
K.A.A. Gent Grote Club
K.R.C. Genk Grote Club
Standard de Liège Grote Club
Sporting Charleroi Kleine Club
Royal Antwerp Kleine Club
KV Mechelen Kleine Club
SV Zulte-Waregem Kleine Club
Royal Excel Moeskroen Kleine Club
KV Kortrijk Kleine Club
Sint-Truiden Kleine Club
AS Eupen Kleine Club
Cercle Brugge Kleine Club
KV Oostende Kleine Club
Waasland-Beveren Kleine Club
Bron: Eigen opmaak
94
Bijlage J: Best practices
In deze bijlage wordt ingegaan op specifieke best practices die werden genoemd tijdens de interviews. Een best practice gaat over een succesvolle en effectievere activiteit die is ontplooid door een organisatie. Clubs dienen zelf te evalueren of deze best practice ook daadwerkelijk past binnen het beleid van de organisatie.
Campagne brandweer IJsland regio “ De veiligheidsregio, waar de brandweer onderdeel van is, heeft ‘Een brandvrij leven’ als een van de kerntaken. Zij trachten in de hele regio (De IJsland regio) deze boodschap over te brengen. Zij moeten met vijf brandweermannen langs scholen om daar voorlichting te geven. Je kan je voorstellen hoe arbeidsintensief dat is. Wij zijn echter in staat om tweeduizend kinderen naar het stadion te krijgen en de grootste escape room ever te organiseren. We gooien het hele uitvak rook erin en je moet eruit komen. Wij zijn hier in staat om in een middag tweeduizend kids te brengen waar vijf brandweermannen een half jaar over doen. Bovendien vinden ze het veel leuker hier, dus de boodschap komt beter over. “
Digitale nieuwsbrief via WhatsApp “ Wat je eigenlijk ziet is dat er nog heel weinig gebruik wordt gemaakt van WhatsApp binnen voetbalclubs, terwijl het het meest gebruikte communicatiemiddel is door iedereen. Norwich deed dit al eerder, maar in Nederland gebeurde dit nog niet. Zij verstuurde digitale nieuwsbrieven via WhatsApp en minder via de mail. Wij hebben dat gezien en dachten: wij willen dat communicatiekanaal ook inzetten, eenzijdig. Geen customer support channel waar je vraag en antwoord hebt, maar puur om de nieuwsbrieven te verspreiden. Dit hebben wij vervolgens als eerste club in Nederland gerealiseerd. “
Combinatie data en personalisatie “ Stel dat een persoon zes keer klikt op een speler, dan weten we op een gegeven moment wie de favoriete spelers is van een bepaald persoon. Wij zijn vervolgens in staat om deze persoon uit naam van deze speler dan een mail te sturen. Tevens kunnen wij korting geven in de webshop op het shirt van deze speler. [..] Een ander voorbeeld is de data uit ticketing. Wij zien dat een fan niet naar een wedstrijd is geweest of heel laat het stadion binnen loopt. Dan kunnen wij naar die persoon een gepersonaliseerde boodschap sturen. Een laatste voorbeeld is de nieuwsbrief waar ook dit soort personalisatie technieken worden toegepast. Dat levert volgens clubs een hogere open rate op. Dit werkt echter niet altijd, bij een grote herhaling kan het ook averechts werken. “
95
Abonnementsvormen seizoenkaarten “ We zijn als eerste club begonnen met een abonnement. Wat we gezien hebben is dat de seizoenkaart best traditioneel en oud is. We hebben nu een abonnementsvorm als eerste club in Nederland, alleen Kopenhagen heeft dat nog. De seizoenkaarten gaan nu van 175-550 euro. Dat is best een flink bedrag. We zien de hele trend met Spotify en Netflix. Dat is een heel stuk flexibeler, zeker voor de jongere doelgroep. We zien vergrijzing in het stadion. Dat zien alle clubs. We zien de seizoenkaarthouders teruglopen, en wij proberen dit tegen te gaan met deze abonnementsvorm. Je sluit een abonnement af. Die loopt oneindig door en je betaalt een relatief laag bedrag per maand. De eerste 3 maanden zit je er aan vast en daarna is het maandelijks opzegbaar. We hebben er onderzoek naar gedaan en er is veel behoeften naar. “
Co-creatie verhoogt betrokkenheid “ Wat nog wel leuk is, we zijn nu met merchandise zijn we samen met supporters bezig om het uitshirt te bepalen. En ook in samenwerking met Nike. We zitten letterlijk met Nike en de supporters om tafel om de shirts te bepalen. Dat verbetert de verbinding tussen club en supporter drastisch! We zien ook wel dat supporters dat leuk vinden en dat ze zich heel erg betrokken voelen. We werven de supporters via de socials. We laten ze weten dat we bezig zijn en of ze willen helpen. En laat even achter waarom je dat moet zijn en wat je kan toevoegen. “
Merkwaarde sponsoren verhogen “ Wij hebben als marketing zijnde kunnen enorme potentiële waarde creëren voor een sponsor. Één van de sponsoren waar we mee samenwerken bijvoorbeeld. Wij ontwikkelen een speciale limited edition tas, dat zijn geweldige activaties. Heel veel van onze klanten zitten in homogene markten, bijvoorbeeld ook een andere sponsor van ons, die verkoopt camera’s online. Of je die nou koopt bij hen koopt of een andere online shop, dat maakt niet uit. Dus hoe zorgen zij ervoor dat ze waarde bieden aan hun klanten. Nou dat doen we hier met een huisfotograaf experience, zitten acht klanten, die elke wedstrijd live kunnen fotograferen. Daar is geen stadion in Nederland waar dat mogelijk is. Die komen vanuit het hele land hiernaartoe om dat te doen. Dat is de magie van voetbal. “
96
Maatschappelijk verantwoordelijk bezig zijn met resultaat “ Eenzaamheid bij ouderen enorm hot item, daar spelen we op in met walking football. We hebben een walking football team met ouderen waarmee we ze uit de eenzaamheid trekken. Daar zijn altijd mensen voor te porren of subsidies uit te krijgen om dat soort evenementen te organiseren. We hebben playing for succes, kinderen met weinig zelfvertrouwen op basisschoolniveau. Die zitten hier in de perskamer twee keer in de week in een traject van 10 weken komen ze werken aan hun zelfvertrouwen. Streetleague met je vriendjes uit de wijk voetballen tegen een andere wijk. Dan ga je de wijk in. Zo hadden wij een afspraak met een groot bouwbedrijf, we hadden het erover, wat zijn je doelstellingen. We willen onder de jeugd de bouw aantrekkelijk maken zeiden ze. Die zijn gewoon sponsor geworden van die Streetleague. Zij zijn maatschappelijk partner en door deze activatie is het sponsorbedrag niet 50 maar 100. “
Hoe bind je de regio aan de club? “ Zeven jaar is de leeftijd waarop iemand bepaalt waar hij of zij fan van wordt. Waar wij steeds vaker mee bezig zijn is nadenken hoe wij in ons verzorgingsgebied kinderen en sponsoren aan de club binden. Dat begint met je voorbereiding dan speel je tegen een aantal amateurclubs, maar tegen wie? Clubs uit de regio natuurlijk! De mascotte gaat naar basisscholen. De amateurverenigingen uit de regio komen hier wedstrijden kijken. We organiseren voetbalkampen. Daarmee bind je de regio aan de club! “
Data verzamelen met fan of the match “ In het stadion spelen we fan of the match. Dat is een quiz, supporters kunnen via een link meedoen. Moeten hun gegevens achterlaten, en dan spelen we vijf vragen, die komen op de schermen in het stadion. De stadion speaker roept het om en dan heb je één winnaar. Vervolgens komt de data bij ons in de database. “
Delen is winnen “ Bij één van onze partners kan je ook alle nieuwsbrieven terugvinden en ook zien hoe deze gescoord hebben met het aantal clicks. Bijvoorbeeld met het rookvrij maken van de stadions dat per volgend seizoen ingaat. Hieruit zag ik een voorbeeld van een andere club die al bezig is met een klein banner in de nieuwsbrief met daarin een zin met dit bericht, zodat je het alvast wel langzaam kan overbrengen. Zo leer je constant van andere clubs en weet je hoe je het beste naar je fan kan communiceren. Dit is dan ook weer een mooi platform om van andere clubs te leren over activaties, merchandise, nieuwsbrieven etc. Je kan alles zien! “
97
Creativiteit en technologie gaan uitstekend samen “ Bij Real Sociedad zitten ze nu ook erg op technologie en werken samen met Microsoft. En wat ik erg gaaf vond, was dat ze een sjaal hadden ontwikkeld met daarin een chip die fungeerde als je seizoenkaart en betaalkaart. Hierdoor wordt het makkelijk om in het stadion te komen en te betalen en daarbij komt altijd iemand met een sjaaltje dat zorgt voor fanbeleving. Dat vind ik geniaal. Dat is het voordeel van Microsoft als partner, dan lukken dat soort dingen makkelijker. “
Win-Win activatie “ Binnenkort gaan we bij één van onze sponsoren, een groot campeerbedrijf, gaan we met twee spelers een challenge doen wie als eerst een tent opbouwt. Dat gaan we filmen. Dat is iets waarvan supporters het leuk om spelers te zien. Alle content met spelers scoren veel hoger, dan iets anders. Dan heb je dus een win-win, gezien Het campeerbedrijf heeft een bepaalde exposure onder een bepaalde groep die die wilt. En de fan wilt die content zien. “
Fan engagement op z’n best “ Ze bij Valencia zijn momenteel heel erg bezig met fan engagement. Hoe kun je mensen in je stadion entertainen. Ik zag laatst dat daar gewoon 180 camera’s hingen, dan kon je jezelf volgen tijdens de wedstrijd. Dan stuurde je gewoon foto's. Dan kon je je foto opvragen en vervolgens delen. Voor ons is dit niet haalbaar, maar het is een goede bron van inspiratie. Het lijkt me ook echt gaaf om, volgens dit Amerikaanse model waarbij entertainment wordt gecombineerd met technologie, op onze manier toe te passen in dit stadion. ”
Fan beleving met filters “ We hebben leuke fan experience tools in onze clubapp. Dat houdt concreet in dat we dat filters in die tools worden aangeboden, die supporters in de app kunnen aanklikken. Vervolgens kunnen ze een foto maken, en dan hebben ze automatisch een muts of sjaal op van onze club. Klik je dan op die muts of sjaal ga je rechtstreeks naar de webshop en kan je die sjaal daadwerkelijk kopen. Op die manier kan je een soort extra fan beleving creëren. Een volgende stap die we willen zetten, is dat die foto’s worden gedeeld op onze schermen in het stadion en daar winacties op te doen. ”
Kennis verankeren in de organisatie “ Elke medewerker heeft het bezoek van events in zijn persoonlijke doelstellingen plan zitten. Iedereen moet bij een bedrijf op bezoek om daarvan te leren en op die manier de kennis te verankeren in de organisatie. Dat probeer ik te stimuleren bij onze marketeers. Maar dan moeten ze daar ook een samenvatting van maken en terug rapporteren naar de rest van de organisatie. Ze moeten terug koppelen wat je hebt geleerd, of gezien en welke dingen ga ik uitproberen en doorvoeren. “
98
8. Werkverdeling
In dit onderzoek zijn de taken en verantwoordelijkheden verdeeld, gezien dit een duomasterscriptie betreft. In dit onderdeel wordt inzichtelijk gemaakt wie welke verantwoordelijkheden en taken op zich heeft genomen.
Bryan Boeters nam individueel initiatief in en verantwoordelijkheid voor het schrijven van de voorwoord, inleiding, de voetbalindustrie, de methodologie, de conclusie en de vorming van de thesis. Andere verantwoordelijkheden buiten de rapportering waren de contactmomenten met de promotoren en bedrijfsbegeleider.
Zano Stevens nam individueel initiatief in en verantwoordelijkheid voor het schrijven van de marketingtrends en best practices, conclusie (literatuur) en integratie van literatuur en interviews, Andere verantwoordelijkheden buiten de rapportering waren de contactmomenten met de respondenten.
Er werd gedurende het onderzoek onderling kritische feedback geleverd over de geschreven stukken. Om de kennis en krachten verder te bundelen zijn er onderdelen geschreven waar beiden studenten hun bijdrage aan hebben geleverd. Dit betreffen de onderdelen abstract, executive summary, resultaten, limitaties/vervolgonderzoek en aanbevelingen. Ook werden er andere taken buiten het schriftelijk rapporteren gezamenlijk uitgevoerd, namelijk het opstellen van de topiclist, transcriberen van de interviews en het coderen van deze transcripties. Bovendien waren beide studenten aanwezig bij alle afgenomen interviews en feedbackgesprekken.
99
9. Woord van eer
100
101