Primerjava Nekaterih Značilnosti Menedžmenta Polprofesionalnih in Profesionalnih Nogometnih Klubov V Sloveniji

UNIVERZA V LJUBLJANI FAKULTETA ZA ŠPORT Športno treniranje

Primerjava nekaterih značilnosti menedžmenta polprofesionalnih in profesionalnih nogometnih klubov v Sloveniji

DIPLOMSKO DELO

MENTOR: Avtor dela: prof. dr. Gregor Jurak, prof. šp. vzg. LUKA KLANČAR RECENZENT: izr. prof. dr. Jakob Bednarik, prof. šp. vzg.

Ljubljana, 2016

Zahvala

Zahvalil bi se mentorju, prof. dr. Gregorju Juraku, ki me je sprejel pod svoje mentorstvo in me je usmerjal tekom izdelave diplomskega dela. Prav tako bi se še enkrat zahvalil vsem nogometnim klubom ter njihovim predstavnikom, ki so me z veseljem sprejeli in mi pomagali z vsem informacijami, s katerimi razpolagajo.

Ne nazadnje pa tudi mojim najbližjim. Družini – mami, očetu in bratoma, ki so me podpirali tekom študija in Taji, ki mi je pomagala tako pri študiju kot pri izdelavi diplomskega dela.

Ključne besede: šport, športna organizacija, športni klub, nogomet, profesionalizem, športni menedžment Naslov: Primerjava nekaterih značilnosti menedžmenta polprofesionalnih in profesionalnih nogometnih klubov v Sloveniji Avtor: Klančar Luka

IZVLEČEK Nogomet je v svetu in tudi v Sloveniji zelo priljubljen. Je eden izmed najbolj gledanih športov, v katerem se obračajo največje vsote denarja, tako pri sponzoriranju, prenosih tekem in prestopih nogometnih igralcev. Slovenski nogometni klubi po proračunih močno zaostajajo za velikimi svetovnimi klubi, vendar kljub temu tudi znotraj njih obstajajo velike razlike. Iz tega razloga smo v diplomskem delu s pomočjo intervjujev vodilnih mož petih nogometnih sredin preučili razlike med polprofesionalnimi in profesionalnimi nogometnimi klubi v Sloveniji, opredeljenimi po metodologiji Bednarika in sodelavcev (2013), razlike v njihovem vodenju, zaposlovanju, načinu financiranja ter njihovimi cilji in vizijami. Ugotovili smo, da so med slovenskimi klubi (profesionalnimi in polprofesionalnimi) razlike, predvsem pri proračunskih sredstvih, njihovemu pridobivanju ter pri vodenju oziroma strukturi klubov. Razlike se kažejo tudi pri številu zaposlenih, njihovi izobrazbi ter ciljih in viziji klubov. Poleg tega se razlikujejo tudi pri sodelovanju in pomoči s strani prostovoljcev. Zanimivo pa je predvsem to, da prihaja do velikih razlik tudi znotraj samih skupin klubov glede na profesionalnost, pri tem izstopa NK Maribor pri profesionalnih in NK Bravo pri polprofesionalnih klubih. Kot že omenjeno, pri polprofesionalnih klubih na vseh področjih precej izstopa NK Bravo, tako po številu finančnih prihodkov, ciljih in viziji, kot tudi po številu zaposlenih, saj ostali klubi, ki imajo polprofesionalno obliko delujejo s pomočjo honorarnih delavcev in prostovoljcev. Vsem klubom je skupno, da v lasti nimajo nepremičnin za izvajanje športnih dejavnosti, podobna pa je tudi višina vadnine.

Keywords: Sports, sports organizations, sports clubs, football clubs, professional football clubs, the management of clubs Title: Comparison of characteristics of the management of semi-professional and professional football clubs in Slovenia Author: Klančar Luka

ABSTRACT Football is a very popular sport both in the world and in Slovenia. It is one of the most followed sports, turning large sums of money by sponsoring, television rights and football transfers. Slovenian football clubs' budgets are far behind the world's great clubs, but nevertheless there exist significant differences between them. For this reason we have examined in this thesis through interviews of leading men of five football clubs the differences between semi-professional and professional football clubs in Slovenia, the differences in their governance, employment, the financing arrangements and their objectives and visions. We found that in the Slovenian clubs (professional and semi-professional) the are differences, especially in budgetary resources, their extraction and in the management and structure of the club. The differences are also reflected in the number of employees, their training and the goals and visions of the clubs. In addition, there are differences in the cooperation and assistance by volunteers. It is interesting in particular that there are major differences within the groups themselves with regard to professionalism. Especially NK Maribor in professional and NK Bravo in the semi-professional clubs stand out. As already mentioned in the semi-professional clubs in all areas NK Bravo stands out, both in the amount of financial revenues, objectives and vision, as well as the number of employees, as other clubs that have a semi-professional format are operated by part-time workers and volunteers. All clubs have in common that they own no real estate and the membership fee among them is comparable.

iii

KAZALO 1 Uvod ...... 1 2 Namen, cilji in metode diplomskega dela ...... 2 3 Športni klubi v sloveniji ...... 3 4 Nogomet in nogometni klubi ...... 7 4.1 Nogometni klub kot blagovna znamka ...... 8 4.2 Problemi nogometnih klubov ...... 9 4.3 Primer poslovanja nogometnih klubov v Angliji ...... 10 4.4 Primerjava nekaterih značilnosti menedžmenta polprofesionalnega in profesionalnega nogometnega kluba v Angliji ...... 11 5 Primerjava nekaterih značilnosti menedžmenta polprofesionalnih in profesionalnih nogometnih klubov v Sloveniji ...... 12 5.1 Metode raziskovalnega dela ...... 12 5.1.1 Opis vzorca ...... 12 5.1.2 Metode zbiranja podatkov ...... 15 5.1.3 Obdelava pridobljenih podatkov ...... 16 5.2 Predstavitev rezultatov raziskave ...... 17 5.2.1 Predstavitev rezultatov v profesionalnih klubih ...... 18 5.2.2 Predstavitev rezultatov v polprofesionalnih klubih ...... 20 5.2.3 Povzetek rezultatov raziskave ...... 22 6 Sklep ...... 25 7 Viri in literatura ...... 27

KAZALO SLIK

Slika 1: Odstotek klubov glede na profesionalnost in njihov letni dohodek...... 5 Slika 2: Viri prihodka slovenskih športnih organizacij glede na vrsto organizacije...... 5

KAZALO TABEL Tabela 1: Število športnih klubov, število zaposlenih v športnih klubih in celotni prihodki športnih klubov v Sloveniji...... 3 Tabela 2: Število nogometnih klubov v Sloveniji in njihov delež glede na druga društva v Sloveniji med leti 2007 in 2014...... 7 Tabela 3: Področja raziskave in obrazložitev izbora teme...... 16 Tabela 4: Povzetek intervjujev v profesionalnih klubih...... 18 Tabela 5: Povzetek intervjuja v polprofesionalnih klubih...... 20

1 UVOD

Kljub malemu številu prebivalcev dosegamo Slovenci na mednarodnem področju velike športne uspehe v skoraj vseh športih (Erasmus+, 2015). V svojem delu Kolar in Jurak (2014) navajata, da se je v Sloveniji med leti 2000 in 2006 povečalo število kategoriziranih športnikov za 76 odstotkov, za 14,7 odstotkov se je povečalo število vrhunskih športnikov, prav tako pa se je povečalo število osvojenih medalj na največjih tekmovanjih, in sicer kar za 39,6 odstotkov. Tako kot v socialnem življenju ljudi, kjer je večina manj premožnih, je tudi v športu ogromno klubov, ki se komaj prebijajo skozi mesece, in malo klubov, kjer prihodki niso težava. Če si za primer pogledamo le prihodke vseh slovenskih športnih nevladnih organizacij v letu 2010, ki so znašali 208.265 milijonov evrov, lahko vidimo, da je ta skorajda enak prihodkom italijanskega nogometnega kluba Juventus (Jurak idr., 2014), kar priča o relativno majhnih proračunih slovenskih športnih organizacij. Na prihodke v športu je vplivala tudi finančna kriza, ki je prizadela tako rekoč cel svet. Zavedati se moramo, da se športne organizacije sicer razlikujejo od drugih ekonomskih organizacij po več dejavnikih. Jurak idr. (2014) pa v svoji raziskavi presenetljivo ugotavljajo, da finančna kriza do leta 2010 ni močno vplivala na slovenske športne organizacije. Zato se poraja vprašanje: kje tiči vzrok za te uspehe? Ali smo Slovenci res takšni talenti, tako športni, kot za delo v športu, ali pa imamo dobro šolstvo, izobraževanja in seminarje, ki športni kader primerno izobrazi in podaja znanje mladim športnikom? Vendar ne smemo pozabiti, da tu ne gre le za športne delavce. Na tem mestu velja poudariti tudi, da so strokovni športni delavci tisti, ki opravljajo v športu vzgojno-izobraževalno ali strokovno- organizacijsko delo, in da morajo imeti ustrezno strokovno izobrazbo ali usposobljenost (»Zakon o športu«, 1998). V slovenskih športnih organizacijah večino delavcev predstavlja skupina, ki opravlja strokovno delo. Mednje sodijo učitelji, trenerji, sodniki in vaditelji, njihov delež glede na vse zaposlene v športu pa je 54,7 odstotkov (Šugman, Bednarik in Kolarič, 2002). Kot smo že omenili, je šport pomemben del življenja Slovencev. Značilno za slovenski šport in športne organizacije je, da je velik delež dela, in sicer kar 40,7%, opravljen s strani prostovoljcev (Bednarik idr., 1998, v Jurak, Bednarik, Kolenc in Kolar, 2007c). Za šport in delovanje športnih organizacij je zelo pomembno upravljanje v športu, tako imenovani športni menedžment. Športni menedžment je definiran kot: »koordinacija različnih virov, tehnologij, procesov in situacijskih naključij za doseg učinkovite proizvodnje in izmenjave športnih storitev. Viri v športnem menedžmentu so ljudje, strokovno znanje in izkušnje, sredstva, ipd.« (Chelladuar, 1994, v Šugman, Bednarik in Kolarič, 2002). Tu pa pridejo na plano različne menedžerske lastnosti klubov in društev, ki nas zanimajo. V ta namen smo tudi izvedli raziskavo med nogometnimi klubi v Sloveniji.

2 NAMEN, CILJI IN METODE DIPLOMSKEGA DELA

Diplomsko delo raziskuje razlike in podobnosti med polprofesionalnimi in profesionalnimi nogometnimi klubi v Sloveniji. V Sloveniji je le nekaj profesionalnih klubov, veliko pa je polprofesionalnih ali amaterskih. Namen diplomskega dela je bil analizirati slovenske profesionalne in polprofesionalne nogometne klube na različnih področjih menedžmenta. Cilj naloge pa je bil poiskati temeljne razlike med njimi. Skozi raziskavo smo preučevali način vodenja, financiranja ter cilje in vizijo nogometnih klubov, odgovorili pa smo si tudi na nekatera druga vprašanja, ki se dotikajo vodenja in delovanja nogometnih klubov. V našem diplomskem delu smo v začetku najprej predstavili teoretična izhodišča na podlagi domačih in tujih strokovnjakov s področja športnega menedžmenta. Športni menedžment povezuje različna področja športa in uporablja različne vire (Šugman, Bednarik in Kolarič, 2002). V prvem delu smo predstavili športne klube v Sloveniji, nadaljevali smo s predstavitvijo nogometa in nogometnih klubov ter nogometnega kluba kot blagovne znamke, predstavili smo probleme nogometnih klubov ter pogledali primer vodenja nogometnih klubov v tujini. V zadnjem raziskovalnem delu smo predstavili nogometne klube, ki smo jih zajeli v raziskavo, in jih primerjali med seboj. V zaključku smo podali mnenje, ki bo v pomoč slovenskim nogometnim klubom.

3 ŠPORTNI KLUBI V SLOVENIJI

Temeljni namen združevanja športnikov v klube oziroma društva je zadovoljevanje in uresničevanje različnih potreb in interesov na področju športne dejavnosti. Šport je zelo širok pojem in zato obstajajo tudi različni športni klubi in društva, ki jih ločimo glede na namen. Vsem skupna pa sta dva bistvena vidika (Šugman, Bednarik in Kolarič, 2002):

 izvajanje in razvijanje športne dejavnosti iz razloga izboljšanja zdravja in preživljanja prostega časa, ter  izvajanje in razvijanje vrhunske športne ustvarjalnosti.

Športni klubi so subjekt, ki ima jasno določeno strukturo, namen delovanja in poti za uresničevanje ciljev in namena (Šugman, Bednarik in Kolarič, 2002). V Sloveniji se skozi leta število športnih in rekreativnih društev povečuje, v nasprotju s tem pa se zmanjšuje število zaposlenih v teh klubih, z le nekaj izjemami, kar je razvidno tudi iz spodnje tabele številka 1. Prihodki klubov so se od leta 2007 povečevali, leta 2013 pa so se prvič po osamosvojitvi zmanjšali. Leta 2014 so se spet povečali, vendar pa niso dosegli prihodkov iz leta 2012. Tabela 1: Število športnih klubov, število zaposlenih v športnih klubih in celotni prihodki športnih klubov v Sloveniji.

LETO ŠTEVILO ŠPORTNIH ŠTEVILO CELOTNI PRIHODKI KLUBOV ZAPOSLENIH (v tisoč EUR) 2014 8.018 768 222.678 2013 7.877 738 212.189 2012 7.761 760 226.775 2011 7642 788 219.722 2010 7417 809 214.987 2009 7329 873 212.311 2008 6829 884 207.863 2007 6781 1.010 201.608 Vir: »Informacija o poslovanju društev v Republiki Sloveniji«, 2016. V letu 2008 so največji delež športnih organizacij v Sloveniji predstavljala športna društva, in sicer kar 82,2 odstotka, sledile so jim pridobitne družbe in posamezniki s 17,29 odstotkov in javni zavodi za šport s 0,51 odstotka (Kolar in Jurak, 2014). V letu 2004 je povprečna športna organizacija v Sloveniji štela 190 članov. Najpogosteje so se športne organizacije v Sloveniji ukvarjale z nogometom, planinstvom in košarko. Največ organizacij, kar 26,6 odstotkov se jih je ukvarjalo z rekreativnim športom za odrasle, 17 odstotkov se jih je ukvarjalo s športom za otroke in mladino, usmerjenim v kakovostne in tekmovalne discipline, 15,1 odstotek z interesnim športom za otroke in mladino ter 15,1 odstotek s kakovostnim športom (Jurak, Bednarik in Dimovski, 2007a).

Seveda je zelo pomembno tudi financiranje športnih organizacij, ki je nujno potrebno za njihovo delovanje. V Sloveniji se športna društva financirajo na dva načina glede na razdelitev virov, in sicer (Šugman, Bednarik in Kolarič, 2002):

 Iz proračunskih sredstev, ki so lahko sredstva državnega proračuna, sredstva lokalnih skupnosti in sredstva športne fundacije iz iger na srečo, ter  iz ne-proračunskih sredstev (sponzorji, donatorji, članarine, vstopnice, darila in druga lastna sredstva).

Bednarik idr. (2013) so slovenske športne nevladne organizacije (v nadaljevanju ŠNO) razdelili v tri skupine:

 osnovne (ang. grassroots) ŠNO,  polprofesionalne (ang. semi-professional) ŠNO in  profesionalne (ang. professional) ŠNO.

Seveda je v Sloveniji največ osnovnih (75,5%), ki delujejo popolnoma na amaterski, prostovoljni ravni. Polprofesionalnih ŠNO je (22,9%). Profesionalnih ŠNO je le peščica (1,6%). Razporeditev je bila narejena na podlagi združevanja športnih organizacij s podobnimi lastnostmi finančnih izkazov. Letni dohodek vseh slovenskih športnih nevladnih organizacij skupaj je v letu 2010 znašal 208.265 milijonov evrov (Bednarik idr., 2013). Kot zanimivost naj navedemo še, da so v raziskavi (Deloitte, 2010) ugotovili, da imajo vse slovenske športne nevladne organizacije, vključujoč Olimpijski komite Slovenije, skupaj proračun velik kot italijanski nogometni klub Juventus. Od letnega dohodka vseh ŠNO ustvarijo profesionalne ŠNO kar 47,0 odstotkov. Polprofesionalne ŠNO ustvarijo 39,7 odstotkov letnega dohodka. Največja skupina, osnovne ŠNO, pa medtem ustvari le 13,3 odstotke vsega letnega dohodka. Za lažje razumevanje so podatki prikazani tudi v naslednji sliki številka 1, kjer je skupaj predstavljen odstotek prisotnosti ŠNO v Sloveniji in njihov dohodek na letni ravni.

Slika 1: Odstotek ŠNO glede na profesionalnost in njihov letni dohodek

Vir: Bednarik idr., 2013.

Če si pogledamo bolj natančno prihodke slovenskih športnih organizacij glede na vrsto organizacije in glede na vir prihodka v sliki številka 2, vidimo, da imajo osnovne in polprofesionalne športne organizacije podobno strukturo prihodkov, medtem ko več kot polovico prihodkov v profesionalnih športnih organizacijah predstavljajo prihodki od prodaje. Slika 2: Viri prihodka slovenskih športnih organizacij glede na vrsto organizacije. 100%

90%

80%

70%

60% Drugi prihodki

50% Donacije Članarine 40% Javna sredstva 30% Prihodki od prodaje 20%

10%

0% Osnovne športne Polprofesionalne Profesionalne športne organizacije športne organizacije organizacije

Vir: Jurak, idr, 2014, str. 137.

Iz slike je razvidno tudi, da osnovne in polprofesionalne športne organizacije dobijo veliko večji odstotek donacij kot profesionalne športne organizacije, prav tako pa je nekaj višji tudi odstotek dohodka od članarin.

Šport, za katerega velikokrat rečemo, da je najbolj priljubljena postranska stvar na svetu, in v katerem se vrti največ denarja, je nogomet. Najuspešnejši slovenski nogometni klub, NK Maribor, po proračunu spada nekje v rang ekip iz tretje nemške lige (Deloitte, 2010). Na podlagi napisanega domnevamo, da v naši državi delamo kakovostno s športnimi pedagogi in delavci, ti pa posledično s športniki. V naših športnih klubih, razen v profesionalnih, je veliko prostovoljnega dela ter pomoči s strani simpatizerjev in bivših igralcev klubov.

4 NOGOMET IN NOGOMETNI KLUBI

Nogomet je v današnjem času eden najbolj medijsko prepoznavnih in pokritih športov na svetu, v katerem se obračajo tudi največji denarni vložki. Veliki nogometni dogodki prinašajo visoke finančne dohodke tako za klube kot tudi za mesta in države, kjer se odvijajo. Tudi nogometni igralci po zaslužku sodijo v sam vrh športnikov po plačah, ki jih prejemajo za igranje v določenih klubih (Benkraiem, Louhichi in Marques, 2009). V Sloveniji je veliko nogometnih klubov, njihovo število je predstavljeno v tabeli številka 2. Tabela 2: Število nogometnih klubov v Sloveniji in njihov delež glede na druga društva v Sloveniji med leti 2007 in 2014.

LETO ŠTEVILO NOGOMETNIH Delež nogometnih društev KLUBOV glede na ostala društva v Sloveniji 2014 604 2,7% 2013 599 2,7% 2012 612 2,8% 2011 602 2,8% 2010 596 2,9% 2009 599 2,9% 2008 562 2,8% 2007 563 2,9% Vir: »Informacija o poslovanju društev v Republiki Sloveniji«, 2016. Kot je razvidno iz tabele številka 2, je število nogometnih klubov v Sloveniji poskočilo leta 2009, vsa naslednja leta pa se število giblje okoli 600. Nogometna industrija se je v zadnjih nekaj letih močno spremenila. Po vsej Evropi so se v zadnjih dveh desetletjih nogometni klubi prestrukturirali in spremenili svoje strategije ter vložili mnogo truda in finančnih sredstev v maksimiranje profita (Benkraiem, Louhichi in Marques, 2009). V letu 2007 so nogometni klubi v Evropi zbrali kar 3,35 milijard evrov prihodkov. Najmočnejši in najprepoznavnejši klubi v Evropi in svetu so uvrščeni tudi na borzo. Za razliko od podjetij pa so prihodki kluba in njihova vrednost na trgu odvisna predvsem od športnih dosežkov (Benkraiem, Louhichi in Marques, 2009). Kljub temu pa Blumradt, Bryson in Flanagan (2012) poudarjajo, da je pri vodenju in strateškem načrtovanju športnih klubov potrebno prilagoditi tudi trženje, ne le sloneti na preteklih lovorikah, ki kmalu potonejo v pozabo. Zelo pomembno pri trženju klubov je trženje blagovne znamke kluba. V svojem delu dodajajo še, da je strateško trženje blagovne znamke najpomembnejše in odločilno za dobro delovanje kluba v zadnjem desetletju. Zanimivo je, kako nam omembe različnih klubov takoj porajajo povezave. Ob omembi angleškega kluba Manchaster United takoj dobimo asociacijo na rdečo barvo, Anglijo in odlično igranje nogometa.

Športni menedžment v klubih, kjer je pomemben športni dosežek, je posebna oblika športne dejavnosti. Sestavljen je iz vrhunskih športnikov, ki s svojim nastopom zbudijo občudovanje pri gledalcih. Profesionalni športniki podrejajo svoje življenje oziroma način življenja športu, treningom in tekmam, za kar pa potrebujejo določena sredstva, zaradi česar je menedžment v takih klubih bolj kompleksen. Pot do vrhunskega športnika je dolga in se po navadi začne že v rani mladosti. Športni uspehi, ki jih dosega določen športnik ali športni klub pa ni le dosežek športnika ali kluba, temveč se s temi rezultati poistoveti tudi množica oboževalcev. V teh primeru profesionalnih klubov je nujno potrebna finančna konstrukcija, saj brez nje klub ne more preživeti. Pomembno je, da v klubu obstaja oseba, ki ima veliko izkušenj, na podlagi katerih sprejema odločitve (Šugman, Bednarik in Kolarič, 2002). Nogomet in druge športne prireditve se od drugih panog v zabaviščni industriji razlikujejo po tem, da prodajajo tekmovanje, ki je nepredvidljivo in se ne ve, kakšen bo potek same prireditve. Poleg tega vključujejo športne prireditve tudi atmosfero, ki je edinstvena, povezavo z oboževanim moštvom, ki je lahko osebno ali pa preko izbranega medija. Vse to daje športnim prireditvam poseben pečat, ki gledalce še posebej pritegne (Soebbing in Mason, 2009).

4.1 Nogometni klub kot blagovna znamka

Obiskovalce nogometnih tekem ženejo različni motivi za gledanje in spremljanje moštev, tekem ali posameznih igralcev. Oglaševanje v nogometu bi bilo nesmiselno, če ne bi bilo oboževalcev določenih klubov, ki vneto spremljajo svoje izbrance. V današnjem času nas blagovne znamke spremljajo vsepovsod, saj so zelo pomembno orodje za prepoznavnost in uveljavitev določenega podjetja, storitve ali izdelka. Blagovna znamka ločuje določen izdelek od drugega, mu dodaja vrednost in utrjuje položaj na trgu. Poleg tega delujejo tudi emotivno na potrošnike, saj blagovna znamka ni le ime, temveč je skupek fizičnih in psiho-socioloških znakov (Makovec Brenčič in Doler, 2008) V osemdesetih letih prejšnjega stoletja je bil kapital nogometnih klubov zelo raziskana tema zaradi suma povezave med tekmovalno uspešnostjo in tržno vrednostjo kluba. Veliko prisotnost in naraščajočo prepoznavnost nogometa v zadnjem času pripisujejo tudi spletu. Objavam na družabnih omrežjih, povezanim z nogometom, sledi več ljudi na svetu kot katerikoli drugi temi, objavljeni na spletu. Medijska prepoznavnost zagotavlja klubom, ki so navadno majhne organizacije z malo zaposlenimi, veliko prisotnost na trgu, tako poslovnem kot tudi medijskem. Za primer lahko navedemo angleški klub Chelsea, ki ima samo 160 zaposlenih. Evropski klubi so, poleg tega da so zelo prepoznavni znotraj Evrope, močno prisotni tudi na azijskem trgu (Blumradt, Bryson in Flanagan, 2012). Blagovne znamke so zelo pomembne v športu, vendar ne le s strani podjetij, temveč tudi s strani športnih organizacij, kot so na primer klubi, njihovi opremljevalci, posamezniki- športniki ali celo infrastrukturni objekti. V športu so najbolj obravnavane ravni blagovnih znamk (Makovec Brenčič in Doler, 2008):

 Blagovne znamke športne opreme,  športniki posamezniki kot blagovne znamke,  športne organizacije kot blagovne znamke in  vse blagovne znamke, ki vstopajo v proces trženja v športu.

Športne organizacije kot blagovne znamke so se najprej pojavile v Združenih državah Amerike v petdesetih letih prejšnjega stoletja, kasneje se je ta fenomen razširil še v Anglijo in naprej po Evropi. Makovec Brenčič in Doler (2008) ugotavljata, da se v Sloveniji prepoznavnost blagovnih znamk športnih organizacij šele uveljavlja. Nogometni klubi poizkušajo s svojimi uspehi maksimizirati svoje dohodke in profit, zato stremijo k čim boljšim rezultatom na zelenici. Iz tega razloga večji nogometni klubi kupujejo čim boljše igralce, s katerimi želijo doseči čim več zmag. Vendar pa ni nujno, da so rezultatsko uspešni klubi tudi finančno uspešni. Po drugi strani pa je interes določene nogometne lige imeti čim bolj izenačena tekmovanja, saj se s tem povečuje zanimanje za ogled tekem. Tukaj naletimo na cilje posameznih moštev, ki se razlikujejo od ciljev vodstva lige. Vodilni v nogometnih ligah želijo pravila prilagoditi tako, da so dvoboji izenačeni in čim bolj zanimivi za gledalce (Soebbing in Mason, 2009). Raziskovalci z različnih področij so v svojem delu pregledovali vse strani športnega posla in njegovo povezanost z blagovno znamko, s kapitalom blagovne znamke in pripadnostjo kupcev blagovni znamki. Pripadnost določenemu klubu oziroma blagovni znamki je za nogometne klube zelo pomembna, saj imajo določeno število zvestih kupcev in gledalcev tudi v primeru, ko jim ne gre najbolje in so uspehi na zelenicah manj odmevni. Visoka stopnja pripadnosti blagovni znamki, v tem primeru nogometnemu klubu, poveča število prodanih vstopnic, ki so po navadi precej drage, in omogoča prodajo klubskega materiala (majice, spominki,…) (Blumradt, Bryson in Flanagan, 2012). Nogomet se močno razlikuje od drugih poslov, lahko bi rekli, da je nogomet več kot samo posel. Nogomet ima svojo kulturo, močno je vpet v življenja posameznikov (oboževalcev) in ima določene tekmovalne cilje. Odnos med klubom in navijačem je povsem drugačen, kot je klasičen odnos kupec-prodajalec. Podporniki nogometnih klubov niso le lojalni kupci, temveč tudi sodelujejo v aktivnostih kluba, sodelujejo na tekmah, navijajo, kar vse pripomore k večji popularnosti in prepoznavnosti kluba (Hamil idr., 2004). Blagovne znamke imajo svojo vrednost v zvestobi kupcev, pripadnosti in prepoznavnosti. Vendar pa se moramo zavedati, da se vrednost blagovne znamke gradi na ugledu in le močna in ugledna blagovna znamka je lahko konkurenčna prednost (Blumradt, Bryson in Flanagan, 2012).

4.2 Problemi nogometnih klubov

Že v navadi je, da nogometni svet pogosto pretresajo različni škandali in neetično vedenje, ki je po navadi močno medijsko odmevno v javnosti. Ugled nogometnih klubov je pogosto omadeževan z različnimi finančnimi škandali. Na primer, v Franciji so športni klubi, še 9

posebej v nogometu, povezani z vprašljivimi etičnimi standardi. Glede etičnosti v športu se postavlja mnogo vprašanj s strani širše javnosti in gledalcev, kljub temu, da šport velja za zelo pozitivno dejavnost predvsem s strani rekreacije, zdravega načina življenja in ne nazadnje tudi tekmovalnosti. Pozitivne vrednote se povezujejo predvsem s športom samim, ne pa tudi s klubi in tekmovanji (Blumradt, Bryson in Flanagan, 2012). Športni menedžerji morajo delovati v smeri zmage, vendar pa pri tem ne smejo pozabiti na pravila v skladu z etiko in moralo (Šugman, Bednarik in Kolarič, 2002). Odločitve v nogometnih klubih so velikokrat zelo zapletene, saj vplivajo na mnogo deležnikov. To so igralci, navijači, lastniki, finančna sredstva, lokalna skupnost in drugi, katerih interesi so v nekaterih primerih v konfliktu. Medtem ko klubski menedžerji tehtajo odločitve, morajo upoštevati finančni vidik, tekmovalce in ugled kluba ter zakonodajo (Sherry, Shilbury in Wood, 2007). Nogometni klubi morajo delovati v več smereh: da zadovoljijo sponzorje ali delničarje in da delujejo v skladu z zakoni, kar jim bo prineslo ugled in s tem bolj prepoznavno blagovno znamko, seveda pa tu ne smemo pozabiti tudi na tekmovalni del, ki je prav tako pomemben.

4.3 Primer poslovanja nogometnih klubov v Angliji

Angleška nogometna liga je ena izmed najprepoznavnješih nogometnih lig v svetu in šteje dvajset klubov. Tako najmočnejša liga, imenovana »Premier league«, na leto beleži 1,981 milijarde funtov prihodkov samo od prodaje televizijskih pravic. Angleška 2. nogometna liga, imenovana »Championship«, pa od prodaje televizijskih pravic zasluži 375 milijonov funtov letno. Glavni viri financiranja nogometnih klubov v Angliji so prihodki od prodanih vstopnic in prihodki od prenosa tekem. Večino prihodkov klubi porabijo za plačilo igralcev in vzdrževanje kluba ter plače zaposlenih v upravi (Doloriert in Whitworth, 2011). Večina nogometnih klubov v Angliji ima v svojih ciljih zapisani dve poglavitni točki. To sta promocija nogometa in uspešno poslovanje. Nekateri k temu dodajajo še promocijo športnega uspeha in športnega duha (Hamil idr., 2004). Nogometni klub ni klasičen poslovni subjekt, zato Doloriert in Whitworth (2011, povzeto po Breitbarth in Hariss, 2008) navajata v svojem delu tri temeljne strateške segmente nogometnih klubov:

 nogometno moštvo (vstopnice in druga prodaja, razvoj in prodaja igralcev, sponzorstvo in oglaševanje in pravice televizijskega prenosa),  prostori (večnamenske dejavnosti, stadion, turizem in gostinstvo),  blagovna znamka (promocija nenogometnega blaga).

Uspešna komercialna aktivnost zahteva prodajo. Predvideva se, da vsak podpornik (navijač) čuti veliko zvestobo oziroma pripadnost svojemu klubu in da je njegovo potrošniško obnašanje zelo neelastično; če je zelo pripaden svojemu klubu, mu ne bo težko odšteti višje cene za vstopnico.

Menedžer mora biti usposobljen na več področjih, saj sodeluje pri izbiri in prodaji igralcev, nadzira treniranje, se pogaja o plačah in opravlja še mnoga druga administrativna dela (Doloriert in Whitworth, 2011). Za primerjavo smo v nadaljevanju kratko predstavili še raziskavo Doloriertove in Whitwortha (2011), ki je bila izvedena v Angliji na dveh klubih, enem profesionalnem in drugem neprofesionalnem. Menedžment v športu ima podobno kot menedžment v ostalih panogah štiri temeljne naloge, ki jih usklajuje med seboj. Te so načrtovanje, organiziranje, vodenje in nadzorovanje. Športni menedžment je zelo dinamičen in nepredvidljiv in potrebuje sprotno in hitro prilagajanje (Šugman, Bednarik in Kolarič, 2002).

4.4 Primerjava nekaterih značilnosti menedžmenta polprofesionalnega in profesionalnega nogometnega kluba v Angliji

Raziskava Doloriertove in Whitwortha (2011) je proučevala menedžment dveh angleških nogometnih klubov. Prvi klub je manjši, z lokalnimi navijači, drugi klub pa je večji, z navijači tako na nacionalni kot na lokalni ravni. Drugi klub je zelo uspešen na tekmovalnem področju in manj uspešen na poslovnem področju. Prvi klub pa je uspešen na poslovnem področju bolj kot na tekmovalnem. Vodenje prvega kluba je precej neformalno, vendar uspešno, za razliko od drugega, katerega vodenje je bolj formalno, vendar nima natančno opredeljenih poslovnih ciljev in je zato na finančnem področju manj uspešno. Oba kluba vlagata svoje napore predvsem k izboljšanju športnih uspehov, premalo pa se posvečata in vlagata v uspeh samega delovanja kluba in izobraževanja zaposlenih v klubu. Zelo zanimivo je tudi, da ima menedžer v manjšem in manj profesionalnem klubu odgovornost za več različnih področij, medtem ko menedžer v večjem profesionalnem klubu skrbi le za nogomet. Avtorja raziskave Doloriert in Whitworth (2011) dodajata še, da bi bilo v obeh klubih potrebno razviti inovativen pristop k trženju in poslovanju klubov. Navajata, da mora menedžer nogometnega kluba opravljati dela in biti odgovoren za različna področja, sprejemati mora kritične odločitve in vsakodnevne odločitve, ki so pomembne za pozitivno poslovanje kluba, tako na tekmovalnem kot tudi na poslovnem področju.

5 PRIMERJAVA NEKATERIH ZNAČILNOSTI MENEDŽMENTA POLPROFESIONALNIH IN PROFESIONALNIH NOGOMETNIH KLUBOV V SLOVENIJI

V primerjavi, ki smo jo izvedli s pomočjo intervjujev v športnih organizacijah, smo primerjali nogometne klube v Sloveniji, ki so bodisi profesionalni ali polprofesionalni. Profesionalni nogometni klubi so močni poslovni subjekti, ki zagotavljajo pretežno storitev nogometnih tekmovanj za zabavo za gledalce ter povečujejo svoje prihodke tudi z drugimi dejavnostmi, ki so povezane z nogometom. Zavedati pa se moramo, da imajo nogometni klubi določene značilnosti, ki jih razlikujejo od drugih dejavnosti v zabavni industriji (Soebbing in Mason, 2009).

5.1 Metode raziskovalnega dela

V prvem delu diplomskega dela, kjer smo povzeli teoretična izhodišča, smo uporabili:

 metodo zbiranja in analize podatkov iz strokovne literature domačih in tujih avtorjev,  metodo kompilacije: povzemanje stališč, spoznanj, opazovanj in sklepov drugih avtorjev ter lastnih spoznanj in  metodo sinteze.

V drugem, empiričnem delu, pa smo s pomočjo intervjujev v petih slovenskih nogometnih klubih, od teh sta dva profesionalna, dva pa polprofesionalna, ugotavljali razlike med polprofesionalnimi in profesionalnimi klubi, ter razlike znotraj skupin.

5.1.1 Opis vzorca

V začetku bomo opisali vzorec, ki smo ga obravnavali v naši nalogi. V vzorec smo vzeli pet nogometnih klubov. Prva dva kluba sta profesionalna, ostali trije pa polprofesionalni. Nogometni klub Maribor NK Maribor je nastal leta 1960. Je eden izmed treh klubov, ki je vsako leto igral v najmočnejši ligi v Sloveniji od njene ustanovitve leta 1991, prav tako pa je eden izmed treh klubov, ki je igral v 1. jugoslovanski ligi (med leti 1967 in 1972). Je najuspešnejši klub v zgodovini slovenskega nogometa. V svoji zbirki imajo kar trinajst naslovov državnih prvakov, osemkrat so bili pokalni zmagovalci in štirikrat zmagovalci slovenskega super pokala. Poleg tega pa je edini klub v Sloveniji, ki je okusil slast Lige prvakov. In to kar 2-krat (v tekmovalnih sezonah 1999/2000 in 2014/15). In že na prvi tekmi v Ligi prvakov so dosegli zgodovinsko prvo zmago – z 1:0 v gosteh pri Dinamu iz Kijeva. Ne smemo pa pozabiti tudi, da se je NK Maribor trikrat zapored uvrstil tudi v skupinski del Lige Europa (2011/12,12/13 in 13/14) in se v tretje prebil v šestnajstino finala, kjer je tesno izgubil proti kasnejši zmagovalki Sevilli (2:2 in 1:2). Ob tem

pa so še edini slovenski klub z evropsko lovoriko, saj so bili leta 2006 eni izmed zmagovalcev pokala Intertoto. Zelo uspešne pa so tudi mlajše selekcije NK Maribor. Mladinski igralci so petkratni državni prvaki in trikratni pokalni prvaki, kar je največkrat v tej starostni skupini (U-19). Kadetski igralci ne zaostajajo veliko, saj so štirikratni državni prvaki, kar je tudi rekorden dosežek v tej kategoriji (U-17) v Sloveniji. Tudi igralci starejših dečkov (U-15) so s petimi naslovi najuspešnejši. Seveda vse tri selekcije trenutno nastopajo v najboljši ligi v njihovi starostni kategoriji. Vzdevka kluba sta Vijoličasti in Vijolice. Oba vzdevka se nanašata na vijolično barvo, ki je primarna barva kluba. Klubski slogan je »En klub, ena čast«. Uradna himna kluba Heja Hej Viole je bila izdana leta 1992. Navijaško skupina se imenuje Vijole in je ena najbolj prepoznavnih navijaških skupin v Sloveniji. Klub igra domače tekme v Mariboru na stadionu Ljudski vrt, ki sprejme skoraj 13 tisoč gledalcev. V kompleksu stadiona ima tudi klubske prostore. Trenutno se klub zavzema za posodobitev oziroma obnovo stare tribune, saj že nekaj časa ne ustreza evropskim standardom. Poleg vseh naštetih uspehov, doseženih tako na igrišču kot poslovno, pa je treba dodati še nekaj. Klub da izredno veliko tudi na humanitarno noto, kjer z različnimi humanitarnimi akcijami spodbuja tako Vijole kot ostale ljudi k dobrodelnosti. Eden izmed njihovih večjih vsakoletnih dogodkov je krvodajalska akcija, imenovana »Vijolična kri«.

Nogometni klub Celje NK Celje je eden najstarejših klubov v Sloveniji, saj je nastal že leta 1919. Poleg tega pa je tudi eden izmed trojice klubov, ki je vsako leto igral v najmočnejši nogometni ligi v Sloveniji. Največji uspeh je NK Celje dosegel leta 2004/05, ko je osvojil edino državno lovoriko – zmagali so v državnem pokalu, kjer so z 1:0 premagali HIT Gorico. Poleg tega so še šestkratni finalisti tega tekmovanja. Najvišje pa so v državnem prvenstvu končali v tekmovalnih sezonah 2002/03 in 2014/15, ko so sezono končali na 2. mestu, obakrat pa je bil v teh letih zmagovalec NK Maribor. V mlajših kategorijah za zdaj še niso osvojili naslova državnega prvaka, so pa v mladinskem pokalu zmagali v sezoni 2007/08. Tudi pri NK Celje vse tri selekcije (U15, U-17, U-19) trenutno nastopajo v najboljši ligi. Navijaška skupina NK Celja se imenuje Celjski Grofje 92. Klub domuje na Areni Petrol, kjer igrajo svoje domače tekme. Stadion je bil odprt leta 2003 in dokončan leta 2008, sedaj pa sprejme 13.600 ljudi in velja za drugi največji nogometni stadion v Sloveniji. Prav tako imajo znotraj Arene Petrol svoje klubske prostore.

Nogometni klub Bravo NK Bravo je eden izmed mlajših klubov v Sloveniji, saj je nastal šele leta 2006. Za sezono 2013/14 so ponovno ustanovili člansko ekipo. S člansko ekipo so poizkušali že v prejšnjih letih, tudi v sodelovanju z Nogometnim klubom Interblock, ki pa je zamrlo s propadom članske ekipe NK Interblock. Članska ekipa je v svoji prvi sezoni osvojila ljubljansko MNZ ligo (petorazredno tekmovanje v Sloveniji), kar je pomenilo napredovanje v Regionalno ljubljansko ligo. In tudi tukaj so že v prvi sezoni osvojili prvo mesto in posledično tudi uvrstitev v višji rang tekmovanja. To je 3. slovenska nogometna liga Center, kjer trenutno igrajo. Ne mladinska ne kadetska ekipa še nista osvojili naslova državnega ali pokalnega prvaka. Ekipa starejših dečkov (U-15) pa je dvakratni državni prvak, kjer pa je, zanimivo, obakrat zmagala proti ekipi NK Maribor. Vse tri omenjene selekcije igrajo v najmočnejših ligah. Svoje domače tekme članska ekipa igra v Športnem parku Ljubljana na stadionu ŽAK, ki sprejme skoraj 4 tisoč ljudi. V neposredni bližini ima klub tudi svoje prostore.

Nogometni klub Ivančna Gorica NK Ivančna Gorica je nastal leta 1973. Nekoč se je imenoval NK Livar Ivančna Gorica ali krajše NK Livar. V sezoni 1997/98 so bili prvaki Regionalne ljubljanske lige, zaradi česar so napredovali v 3. slovensko ligo, ki so jo takoj osvojili in napredovali v višji rang tekmovanja. V sezoni 2006/07 so bili zmagovalci 2. slovenske lige, s čimer so si zagotovili nastop v 1. slovenski ligi, kar je njihov največji dosedanji uspeh. Naslednjo sezono so bili najslabša ekipa lige in še isto sezono so izpadli. V letošnji sezoni pa se prav tako kot NK Bravo borijo v 3. slovenski nogometni ligi Center. Njihova kadetska in mladinska selekcija nastopata v 2. kadetski oz. mladinski ligi Zahod. Njun cilj je obstanek v teh ligah. Večjih uspehov na državni ravni v mlajših kategorijah še niso dosegli. Klub domuje na Stadionu Ivančna Gorica, ki sprejme 1500 gledalcev. Tam igra tudi vse svoje domače tekme.

Nogometno društvo Slovan Tudi ND Slovan je poleg NK Celje eden izmed najstarejših klubov v Sloveniji, saj je bil ustanovljen že leta 1913. Članska ekipa ND Slovan je tri sezone igrala v 1. slovenski nogometni ligi. Vse tri sezone je ekipa v najmočnejši ligi igrala takoj po osamosvojitvi, torej v sezonah 1991/92, 1992/93 in 1993/94. Prav v prvi sezoni so osvojili 10. mesto, kar je njihova najvišja uvrstitev v 1. slovenski nogometni ligi. Naslednje leto pa so izpadli v 3. slovensko nogometno ligo Zahod. Leta 1996 so se združili tudi z vevško Slavijo, s katero so naslednje leto ponovno zaigrali v 1. slovenski nogometni ligi, vendar pod imenom SET Vevče, kjer pa so še isto sezono izpadli.

Kasneje so imeli velike finančne težave in klub je nazadoval ter redno skakal med 3. in 4. ligo. Na približno 100. obletnico ustanovitve kluba je ta skoraj propadel zaradi dolgov, ki pa jih sedaj redno sanirajo. Trenutno igrajo v Regionalni ljubljanski ligi (4. liga), kamor so se uvrstili letos po nekaj letih igranja v najnižjem rangu. Bolj uspešne pa so mlajše selekcije ND Slovan. Mladinci so prvi slovenski mladinski državni prvaki. To tekmovanje so osvojili dvakrat in sicer v sezonah 1990/91 in 1991/92. Kadetska ekipa še nima državnih uspehov. Ekipa starejših dečkov je dvakratna udeleženka finalnega obračuna med zmagovalcem lige U-15 Vzhod in zmagovalcem lige U-15 Zahod, kjer pa so obakrat izgubili (2003/04 in 2005/06).Trenutno kadetska in mladinska selekcija nastopata v 2. kadetski oz. mladinski ligi Zahod, skupaj z ekipama NK Ivančna Gorica. Navijaška ekipa ND Slovan se imenuje Red Tigers. ND Slovan igra svoje domače tekme v športnem parku Kodeljevo, kjer je ob igrišču tribuna s 500 sedeži in 130 stojišči.

5.1.2 Metode zbiranja podatkov

Po podatkih raziskav je vodenje v športnih organizacijah precej demokratično, vodenje v tekmovalnih športih pa je bolj usmerjeno k ciljem kot pa k medsebojnim odnosom (Jurak, Bednarik in Dimovski, 2007). Našo raziskavo smo izvedli s pomočjo intervjujev v dveh profesionalnih in treh polprofesionalnih klubih. Vprašanja smo posneli in jih kasneje zapisali v pisni obliki. Vprašanja za intervju smo postavili glede na zastavljene cilje in preučeno strokovno domačo in tujo literaturo. Za sodelovanje smo povprašali dvajset slovenskih nogometnih klubov, v sodelovanje jih je pristalo pet. Vprašalnik je imel odprta vprašanja, ki so dopuščala razlago določenih mnenj in stališč. Intervjuji so še posebej primerni za raziskave, ki imajo manjše vzorce, so pa zato bolj poglobljene. Omejitev pri raziskovalnem delu nam je predstavljala izbira uporabe intervjuja. Tu je prišlo do določenih odstopanj pri odgovorih in pri dostopnih podatkih o klubih, predvsem pri načinu financiranja, kar priča o tem, da se intervjuvanci niso natančno opredeljevali pri nekaterih vprašanjih. Problem je bil tudi v tem, da intervjuvanci niso poznali vseh področij delovanja kluba. Intervjuje smo izvajali osebno. Osebno anketiranje oziroma intervju je komunikacija, ki poteka v dve smeri. Začne ga anketar, ki ima namen dobiti informacije s strani intervjuvanca. Ta način pridobivanja informacij ima nekatere prednosti in nekatere slabosti, z njim dobimo poglobljene informacije in natančno tiste informacije, ki jo potrebujemo za namen raziskave. Največja slabost intervjuja so stroški in velika poraba časa. Če želimo izvesti dobro anketiranje, moramo upoštevati (Dimovski, Penger in Škerlevaj, 2005):

 dostopnost informacij anketiranca,  da mora anketiranec razumeti svojo vlogo v intervjuju in  da mora biti anketiranec motiviran za sodelovanje.

Z anketiranci smo najprej vzpostavili pristen stik, se jim predstavili in jim razložili, da je anketiranje pomembno. Na kratko smo jim pred postavljanjem vprašanj predstavili še temo same raziskave.

5.1.3 Obdelava pridobljenih podatkov

Za potrebe raziskave smo pripravili intervju, ki smo ga opravili osebno pri predstavnikih kluba. Intervjuje smo posneli in jih pretvorili tudi v pisno obliko. V raziskovalni vzorec smo v raziskavi vključili tri polprofesionalne in dva profesionalna kluba. V vodenem pogovoru o vnaprej določenih temah smo pridobili vse potrebne podatke, ki smo jih potrebovali za raziskavo in doseganje namena ter cilja naloge. Področja raziskave in obrazložitev izbora teme so predstavljeni v tabeli številka 3. Tabela 3: Področja raziskave in obrazložitev izbora teme. PODROČJE OBRAZLOŽITEV IZBORA TEME Vizija kluba Vizija je pomemben del organizacije, pove nam, kaj naj bi postala organizacija v oddaljeni prihodnosti (Pučko, Čater, Rejc-Buhovac, 2006). Opredelitev vizije in ciljev je najpomembnejši del strateškega načrtovanja (Kolar in Jurak, 2014). S pomočjo vizije kluba smo želeli pridobiti informacije o tem, kako se vidi določen klub v prihodnosti. Cilji kluba Tudi cilji določene organizacije so zelo pomembni. V naši raziskavi smo ugotavljali dolgoročne in kratkoročne cilje nogometnih klubov in jih primerjali med seboj glede na profesionalnost kluba. Za dolgoročno uspešnost kluba je potrebno prepoznati potrebe v prihodnosti, ki po navadi zahtevajo takojšnje odločitve (Šugman, Bednarik in Kolarič, 2002). Cilji športnih organizacij so zelo pomembni za uveljavljanje identitete kluba (Kolar in Jurak, 2014). Taktika doseganja ciljev Pri vprašanju o taktiki doseganja ciljev smo želeli ugotoviti, kako bodo klubi dosegli svoje cilje in ali imajo natančno zastavljeno taktiko. Za doseganje določenih ciljev je potrebno tudi tvegati (Šugman, Bednarik in Kolarič, 2002).

Struktura kluba Struktura organizacije je pomemben del delovanja le-te, zato nas je skozi raziskavo zanimalo, kako se določeni klubi soočajo s tem in kakšno pozornost namenjajo sami strukturi v klubu. Struktura organizacije je pomembna za delovanje in doseganje zastavljenih ciljev (Kolar in Jurak, 2014). Število zaposlenih Pri vprašanju o številu zaposlenih smo želeli primerjati število redno zaposlenih v obravnavanih profesionalnih in polprofesionalnih klubih. Izobrazbena struktura Kot smo opisali v zgornjem besedilu, je strokovni delavec v športu menedžmenta ustrezno izobražen oziroma usposobljen. Zanimalo nas je, kakšna

je izobrazba oziroma usposobljenost kadra v menedžmentu klubov, zajetih v raziskavo, in razlike med njimi glede na profesionalnost. Športni menedžerji morajo imeti znanje iz športa in ekonomije ter morajo imeti veliko količino znanja in sposobnosti. V klubu je pomembno, da obstaja oseba, ki ima veliko izkušenj, na podlagi katerih sprejema odločitve (Šugman, Bednarik in Kolarič, 2002). Sprejem poslovnih odločitev Poslovno odločanje je del strateškega razmišljanja (Pučko, Čater, Rejc Buhovac, 2006). Skozi raziskavo smo ugotavljali, kako v obravnavanih klubih poteka sprejemanje poslovnih odločitev. V klubu je pomembno, da obstaja oseba, ki ima veliko izkušenj, na podlagi katerih sprejema odločitve (Šugman, Bednarik in Kolarič, 2002). Izbira kadra Kot že omenjeno je izbira pravilnega kadra znotraj menedžmenta eden izmed pomembnih faktorjev delovanja organizacije. Kakovost kadra, njihove kompetence in znanja so za doseganje rezultatov organizacije zelo pomembni (Merkač, 2008). Potrebno je pridobivati somišljenike, z njimi ustvariti dobre odnose in delovati v prid športne organizacije (Šugman, Bednarik in Kolarič, 2002). Izbira igralskega kadra Skozi vprašanje o izbiri igralskega kadra smo primerjali način izbire in nakupa igralcev glede na profesionalnost kluba. Prostovoljci Ugotavljali smo vlogo prostovoljcev glede na organiziranost oziroma profesionalnost kluba. Igralske kategorije Primerjali smo število igralskih kategorij glede na profesionalnost klubov. Število igralcev Podatek smo potrebovali zgolj za potrebe statistike. Proračun za leto 2015/2016 Klub ne more delovati brez finančnih prihodkov. Finančne prihodke smo primerjali glede na profesionalnost kluba. Pridobivanje finančnih Zanimalo nas je, kako organizacije, zajete v raziskavo, pridobivajo sredstev svoja finančna sredstva in kakšna je njihova uspešnost pri tem. Del športnega menedžmenta je tudi pridobivanje finančnih sredstev, ki zagotavljajo uresničevanje zastavljenih ciljev. Pri tem mora biti športna organizacija inovativna in mora iskati nove načine povezovanja športa in zabave. V klubu je pomembno, da obstaja oseba, ki ima veliko izkušenj, na podlagi katerih sprejema odločitve (Šugman, Bednarik in Kolarič, 2002). Vir: Lastna raziskava, 2016 Intervjuje smo razdelili na polprofesionalne in profesionalne ter jih strnili v tabelo po področjih raziskave, kar nam je služilo za lažjo interpretacijo. Najprej smo med seboj primerjali profesionalna kluba, nato še polprofesionalne. Na koncu smo naredili še primerjavo obravnavanih tem med profesionalnimi in polprofesionalnimi klubi.

5.2 Predstavitev rezultatov raziskave

V prvem delu smo v tabeli predstavili rezultate dveh profesionalnih klubov, ki smo jih zajeli v raziskavo; to sta Nogometni klub Maribor in Nogometni klub Celje. V nadaljevanju smo na

enak način predstavili še polprofesionalne klube, ki smo jih zajeli v našo raziskavo; to so Nogometni klub Bravo, Nogometni klub Ivančna Gorica in Nogometni klub Slovan. S strani klubov smo pridobili tudi dovoljenje za objavo in analizo pridobljenih podatkov.

5.2.1 Predstavitev rezultatov v profesionalnih klubih

V tabeli številka 4 so predstavljeni rezultati intervjujev v profesionalnih klubih. Tabela 4: Povzetek intervjujev v profesionalnih klubih. PODROČJE NK MARIBOR NK CELJE Vizija kluba Ohraniti visoko tekmovalno raven. Vzgoja mladih igralcev. Udeležba na evropskem pokalu. Sodelovanje v 1. slovenski ligi. Vzor v poslovanju in dobrodelnosti. Financiranje s pomočjo Vzor mladim športnikom. prodaje igralcev. Cilji kluba Osvojiti naslov DP in slovenski pokal. Uvrstitev v sredino lestvice v Odigrati najmanj 6 tekem v evropskih slovenskem pokalu. tekmovanjih. Biti finančno uspešni. Biti viden klub v Evropi. Izgradnja trening centra. Taktika doseganja ciljev Ni neupravičenega zapravljanja denarja. Ne porabiti več denarja, kot ga S pomočjo sponzorjev. dobijo. Racionalno ravnanje pri nakupu Pridobitev novih sponzorjev. igralcev. Vzgoja lastnih kadrov. Struktura kluba Predsednik (ne vpliva na športne in Predsednik kluba, upravni poslovne odločitve), upravni odbor, odbor (sprejema odločitve), poslovni direktor, športni direktor, ki vsi poslovni direktor in športni sprejemajo odločitve. direktor. Število zaposlenih 26 3 Izobrazbena struktura Večina VII. stopnja VII. stopnja menedžmenta Sprejem poslovnih Razmislek o vseh možnostih, vključujejo Ni samovoljnih odločitev, odločitev čim več ljudi. prodaja igralcev – športni direktor. Izbira kadra Iščejo kader, ki bo pripadal podjetju, Večinoma izbirajo znotraj nekonflikten, ustrezna izobrazba. Tudi organizacije. znotraj podjetja. Izbira igralskega kadra Kompatibilni, lastna vzgoja. Igralce Ni posebnega ključa, vzgoja izbira športni direktor. lastnih igralcev. Igralce izbira športni direktor s trenerjem, soglasje pa mora dati predsednik. Prostovoljci Ni prostovoljcev. Imajo prostovoljce, z njimi znižujejo stroške. Igralske kategorije Vse sekcije. 10 mladinskih sekcij, 12 osnovnošolskih sekcij. Število igralcev 45 članskih (mlajši igralci so v njihovem 250 mladinskih, drugem klubu). 25 članskih igralcev. Proračun za leto Odvisen od športnih uspehov. 800.000 – 900.000 evrov.

2015/2016 V letu 2014 prihodki 18,7 milijona evrov. Pridobivanje finančnih Sponzorska sredstva (najpomembnejša), Sponzorska sredstva. sredstev prodaja vstopnic. Nagrade iz evropskih pokalov. Sponzorji Zavarovalnica Maribor, Avto Jarc, 100 Cinkarna Celje, lokalni sponzorjev iz cele Slovenije. sponzorji. Način pridobivanja Največji člani upravnega odbora, Ni velikega zanimanja, sponzorjev organizacija poslovnih dogodkov, akcije, dolgoročni sponzorji, reklama. veze in poznanstva. Javna sredstva Ne Sredstva za trenerje, nekaj od občine. Lastna infrastruktura Ne Ne Pogoji najema Plačilo najemnine in stroškov, Plačujejo stroške. nepremičnin sodelujejo pri obnovi stadiona. Višina vadnine 40 EUR 10 – 40 EUR Vir: lastna raziskava, 2016 Kot je razvidno iz tabele, sta kluba organizacijsko podobno organizirana, prav tako imata visoko izobražen kader, razlikujeta pa se predvsem v številu zaposlenih, ki jih je mnogo več v NK Maribor. Tudi pri sprejemanju odločitev v obeh klubih sodeluje več ljudi na različnih položajih. Zelo se kluba razlikujeta pri opredelitvi vizije in ciljev. NK Maribor je osredotočen na evropska igrišča, medtem ko NK Celje omenja le Slovenijo. Pri organizaciji in vodenju kluba je zelo podobna struktura, vendar pa ima NK Maribor mnogo več zaposlenih, kar priča o velikosti kluba. V NK Celje se zanašajo tudi na pomoč prostovoljcev, vendar le v manjši meri. V NK Maribor proračun določajo uspehi, medtem ko v NK Celje večino prihodkov dobijo od sponzorjev. Zanimivo je, da nihče pri prihodkih ne omenja članarin oziroma vadnin. Očitno je le-to v teh klubih nepomembno. Tudi pri strategiji v zvezi s pridobivanjem sponzorjev je vidno, da se sponzorjem veliko bolj posveča NK Maribor in jih ima tudi več. V NK Celje jih v veliki večini pridobivajo s pomočjo poznanstev in bolj na lokalni ravni. Od javnih sredstev ne dobivajo veliko, v NK Maribor omenjajo, da prav nič, vendar pa to ne drži, saj dobivajo sredstva od mestne občine Maribor in iz letnega programa športa, kar omeja tudi Bojan Ban v intervjuju za časnik Večer, kjer navaja, da klub dobi letno 180.000 evrov iz javnih sredstev (Stepišnik, 2015). Noben od klubov nima lastne infrastrukture, kar pa ni slabo, saj plačujeta nizke najemnine. NK Maribor sicer sodeluje pri obnovi stadiona, vendar pa v večini za obnovo in vzdrževanje skrbi občina, ki je je tudi lastnica stadionov. Glede na ugled in slavo klubov je tudi vadnina v NK Maribor malenkost višja. V intervjuju v časniku Večer (Stepišnik, 2015), je Bojan Ban obrazložil, da NK Maribor ne želi biti lastnik nepremičnin, ker lastništvo stadiona prinaša prevelike stroške. Poleg tega omenja še zanimive trženjske akcije, kot je priprava VIP večerov skupaj z ogledom tekme, s katerim zaslužijo zelo dobro, saj mnogo podjetij na tak način nagrajuje in pridobiva svoje poslovne partnerje.

5.2.2 Predstavitev rezultatov v polprofesionalnih klubih

Na isti način, kot smo predstavili rezultate intervjuja v profesionalnih klubih, smo v tabeli 5 predstavili tudi rezultate intervjujev, opravljenih v polprofesionalnih klubih. Tabela 5: Povzetek intervjuja v polprofesionalnih klubih. NK BRAVO NK IVANČNA GORICA NK SLOVAN Vizija kluba Vzgoja lastnih Športna vzgoja otrok, Vzgoja in športno igralcev, čim manj vzgoja lastnih preživljanje prostega tujih. konkurenčnih igralcev. časa za otroke. Cilji kluba Uvrstitev v 2. Pri mlajših selekcijah Pri mlajših zabava in slovensko ligo, rezultati manj šport, pri članski ekipi kasneje v prvo, pomembni. Pri članih uvrstitev v višjo ligo (3. vzgoja lastnih uvrstitev v višjo ligo (2. liga). Dolgoročno igralcev. liga). Dolgoročni cilj pridobiti čim več otrok, ustalitev v 2. slovenski uvrstitev v višje lige. nogometni ligi. Taktika doseganja Razvoj igralcev, Največjo priložnost S čim večjim številom ciljev vložek v mladinske vidijo v odstranitvi igralcev. selekcije, nakup motečih členov iz ekipe. igralcev. Struktura kluba Predsednik kluba Upravni odbor (redno Upravni odbor, izvršni (častna funkcija), zasedanje) in športni odbor, predsednik. športni direktor, direktor kluba in Vendar klub vodi sekretar, upravni predsednik kluba, ki posameznik, ki opravlja odbor in vodja sprejema večino tekoče posle in je mladinskega odločitev. Športni prostovoljec. programa. direktor sestavlja ekipo. Število zaposlenih Trije redno Ni redno zaposlenih, 45 Ni redno zaposlenih, 15 zaposleni, 30 honorarno zaposlenih. honorarno. honorarno zaposlenih. Izobrazbena struktura Vsi imajo visoko Srednješolska izobrazba, Izobrazba temelji na menedžmenta izobrazbo. veliko izkušenj. izkušnjah. Sprejem poslovnih Upravni odpor s Glavno besedo ima Prostovoljec, ki vodi odločitev sekretarjem. predsednik kluba. klub, formalno odločitve potrdi izvršni odbor. Izbira kadra Upravni odbor. Predsednik in upravni Prostovoljec, ki vodi odbor. klub. Izbira igralskega kadra Športni direktor Trener, športni direktor Trener. skupaj z upravnim in predsednik. odborom in trenerjem. Prostovoljci Starši 20 1 Igralske kategorije Vse igralske Vse igralske kategorije 10 mladinskih selekcij, kategorije od Cici od U-7 do U-19 (9 od U-7 do mladincev in Bravo do U-19 (10 selekcij), članska in članska ekipa. selekcij) in pa veteranska kategorija. seveda članska ekipa z imenom AŠK Bravo.

Število igralcev Mlajše selekcije 250 300 300 mlajših in 20 in 19 članskih. članskih. Proračun za leto 300.000 EUR 140.000 EUR 100.000 EUR 2015/2016 Pridobivanje finančnih Sponzorska Vsa finančna sredstva se Vadnina in članarina ter sredstev sredstva, dobijo kot šolnina, donacije bivših uglednih javna sredstva. vadnina, članarina, članov. sponzorska sredstva in različne donacije. Zelo pomemben delež je občinska donacija klubu. Sponzorji Publikum media Predsednik, občina Posamezniki, simpatizerji kluba Način pridobivanja Predsednik kluba je Člani upravnega odbora sponzorjev lastnik največjega in predsednik. sponzorja, starši. Javna sredstva Ministrstvo za šport Da. Iz razpisov občine. Ministrstvo za šport. in Mestna občina Ljubljana. Lastna infrastruktura Ne. Ne. Ne. Pogoji najema Plačujejo najem. Občina ne zaračunava Najem igrišč, pisarna in nepremičnin najemnine. ostali prostori brezplačno (določena kvota ur). Višina vadnine 40-55 EUR. 15-40 EUR. 40 EUR, otrokom iz socialno ogroženih družin ni potrebno plačevati. Vir: Lastna raziskava, 2016 Pri analizi rezultatov smo naleteli na precejšno razliko med kluboma NK Slovan in NK Ivančna gorica ter klubom NK Bravo. Razlike se pokažejo že pri viziji in ciljih, ki so pri prvih dveh klubih orientirani bolj k vzgoji in preživljanju prostega časa otrok, v primeru NK Bravo pa so posvečeni rezultatskim ciljem in napredovanjem v višjo ligo. Pri NK Bravo razmišljajo tudi o nakupu novih igralcev, medtem ko v ostalih dveh tega ne omenjajo. Struktura klubov je zelo podobna, kar seveda zahteva tudi zakonodaja, v večini primerov pa pri amaterskih klubih odločitve slonijo na enem ali dveh posameznikih. Tudi pri strukturi osebja vidimo razlike med NK Bravo in ostalima dvema kluboma. Prva velika razlika je v tem, da imajo v NK Bravo tri redno zaposlene, medtem ko ostala dva kluba slonita na honorarno zaposlenih in prostovoljcih. Poleg tega imajo vodilni v NK Bravo višjo izobrazbo kot v ostalih dveh klubih. Kar se tiče odločanja v klubih, imata glavno besedo upravni odbor ali predsednik kluba. Tako je vsaj uradno, saj vse odločitve pri NK Slovan sprejme samo en človek (prostovoljec), ki pa skrbi za vse potrebne stvari v klubu in izvršni odbor le potrdi sprejete odločitve. Tako ima predsednik v različnih klubih različna pooblastila in vlogo pri odločanju. V NK Ivančna Gorica ima predsednik zelo vidno funkcijo pri odločanju, medtem ko imata v NK Bravo in NK Slovan predsednika le častno funkcijo in (neposredno) ne sodelujeta pri odločitvah. Kar se tiče

igralskega kadra in odločitev v zvezi z njimi, večinoma odločitve sprejema športni direktor, pri tem pa mu pomagajo trenerji, predsednik ali upravni odbor. Vsem klubom pomagajo prostovoljci. V nekaterih primerih so to starši, v drugih starejši člani in bivši igralci ter simpatizerji kluba. Klubi imajo okoli 300 članov/igralcev, ki zastopajo skorajda vse starostne skupine. V članski ekipi je približno dvajset stalnih igralcev. Razlike med obravnavanimi klubi se kažejo tudi v višini proračuna. NK Bravo ima več kot dvakrat večji proračun kot ostala dva kluba. Tudi način pridobivanja sredstev se razlikuje. NK Bravo največ sredstev dobi z naslova sponzorjev, medtem ko ostala kluba slonita na prihodkih iz vadnin in članarin. Za sponzorska sredstva večinoma posrbijo kar člani kluba ali pa njihovi starši, ki imajo podjetja ali poznanstva. Poleg tega vsi klubi črpajo tudi iz javnih sredstev. Intervjuvanci trdijo, da pridobivajo javna sredstva iz državnih sredstev, kar pa ne drži, saj sredstva v NK Bravo in NK Slovan pridobivajo le iz naslova mestne občine Ljubljana. Klubi nimajo lastne infrastrukture in igrišč ter prostore najemajo. Najemnina je zgolj simbolična ali pa je ni. Najvišjo članarino in vadnino ima NK Bravo, ki je po našem mnenju tudi najbolj organiziran in ima najvišji proračun, ostala dva kluba imata podobno višino najemnin in vadnin. Prizadela jih je tudi finančna kriza, kar se kaže v višini sponzorskih sredstev, ki jih je vse manj.

5.2.3 Povzetek rezultatov raziskave

Razlike med profesionalnimi in polprofesionalnimi klubi se pojavijo že pri viziji in ciljih nogometnih klubov. Profesionalni klubi imajo natančno definirane cilje, tako dolgoročne kot kratkoročne. Natančno so definirane želje glede uvrstitve, poleg tega imajo v NK Celje in NK Maribor opredeljene tudi nekatere finančne cilje in načrte. Prav tako je natančna vizija, ki postavlja visoka pričakovanja. Cilji pri polprofesionalnih klubih so bolj klasični in se ne posvečajo toliko rezultatom, kar je seveda pričakovano, saj imajo polprofesionalni klubi drugačen namen in vizijo. V večini se načrt v polprofesionalnih klubih dotika vzgoje otrok in priljubljenosti športa oziroma nogometa pri mladih, medtem ko je pri profesionalnih klubih bolj rezultatsko orientiran. Tudi pri strukturi klubov najdemo veliko razlik med polprofesionalnimi in profesionalnimi klubi. Funkcije so pri profesionalnih klubih natančno določene, najvišji organ je upravni odbor, ki potrjuje vse odločitve. Vsako mesto ima določene odgovornosti in naloge. Nasprotno pa je pri polprofesionalnih klubih zaslediti, da organizacijska struktura obstaja zgolj na papirju, saj v obravnavanih polprofesionalnih klubih, še posebej tu izpostavljamo NK Slovan, večino odgovornosti, dela in odločitev sprejme posameznik. Pri številu zaposlenih v klubih se vidi velikost NK Maribor za slovenske razmere. V tem klubu je kar 26 zaposlenih. V NK Celje in NK Bravo so po trije zaposleni, kar priča o tem, da ima NK Bravo zelo veliko zaposlenih glede na to, da je polprofesionalni klub. Ostala dva

polprofesionalna kluba nimata redno zaposlenih, temveč imata samo honorarno zaposlene. Glede na to, da Nogometni klub Bravo svojo dejavnost zelo razvija, kar kažejo tudi rezultati raziskave, lahko rečemo, da gre Nogometni klub Bravo že v smeri profesionalizacije kluba, medtem ko nekateri polprofesionalni klubi nimajo ambicij, da bi kdaj postali profesionalni klubi, kar lahko vidimo tako po dohodkih kot tudi pri viziji in ciljih klubov. Različna je tudi izobrazbena struktura zaposlenih v klubih. V profesionalnih klubih, ki smo jih obravnavali v naši raziskavi, imajo povprečno višjo izobrazbo kot v polprofesionalnih. Veliko večji poudarek dajejo v profesionalnih klubih tudi izbiri kadra, tako s pogleda kadra v menedžmentu kot tudi športnega kadra. Tudi pri prostovoljstvu se pozna prihodek kluba, saj se klubi, ki imajo nižje finančne prihodke, bolj poslužujejo prostovoljcev. Največji klub NK Maribor nima prostovoljcev, NK Celje si z njimi pomaga zniževati stroške, v polprofesionalnih klubih pa organizacije tekem in druge dejavnosti v klubih temeljijo na prostovoljstvu. V športnem menedžmentu se moramo v Sloveniji zavedati velikega pomena prostovoljstva. Če finančno ovrednotimo opravljeno prostovoljno delo v športu v Sloveniji, to znaša 0,311% bruto domačega proizvoda. Največja prednost prostovoljstva je navadno visoka motivacija in pa to, da prostovoljci za svoje delo ne pričakujejo plačila (Bednarik idr., 2007). Jurak s sodelavci (2007c) v svoji raziskavi med 190 športnimi nevladnimi organizacijami ugotavlja, da je prostovoljno delo zelo pomembno kot vir slovenskega športa, k temu pa dodajajo, da so na tem področju v primerjavi z drugimi evropskimi državami še velike neizkoriščene možnosti. Kot edini problem pri prostovoljnem delu v prihodnosti omenjajo pomanjkanje časa morebitnih prostovoljcev. Kot rešitev navajajo združevanje športnih organizacij z namenom racionalizacije delovanja administracije. Bednarik s sodelavci (2007) je s svojo raziskavo ugotovil, da se športne organizacije razlikujejo po svojih značilnostih glede na pretežni delež opravljenega prostovoljnega oziroma profesionalnega dela. V naši raziskavi se to potrjuje pri profesionalnem klubu NK Maribor, ki ima le profesionalno zaposlene, medtem, ko je v NK Celje prisotnih nekaj prostovoljcev, kar še bolj poudarja, da je NK Maribor bolj profesionalno usmerjen kot NK Celje. V polprofesionalnih klubih pa je iz intervjujev razvidno, da prostovoljci opravijo pomemben del opravljenega dela. Vsi klubi, tako profesionalni kot tudi polprofesionalni, imajo podobno število članov, ki zastopajo skoraj vse tekmovalne kategorije. Polprofesionalni klubi dajo še poseben poudarek mlajšim selekcijam. Še enkrat se pokaže občutna premoč NK Maribor pri letnih proračunskih sredstvih. Zanimivo je predvsem, da večji klubi večino denarja dobijo od sponzorjev. Polprofesionalni klubi pa večinoma sredstev dobijo od vadnin in članarin, medtem ko profesionalna kluba vadnin in članarin sploh ne omenjata kot vir dohodka. Noben izmed klubov nima lastnih nepremičnin in jih imajo večinoma v uporabi od občin. V Ljubljani upravlja z športnimi objekti javni zavod Šport Ljubljana, ki daje prostore v uporabo izvajalcem letnega programa športa mestne občine Ljubljana (»Oddelek za šport«, 2016).

Zanimivo pa je, da se pri klubih ne razlikuje višina vadnine in članarine glede na profesionalnost kluba. Povsem enaka članarina je, če otrok trenira v klubu, ki je evropsko prepoznaven, ali pa v klubu, ki igra v peti slovenski nogometni ligi. Razlog višine vadnine je verjetno finančna konstrukcija, kjer opredelijo stroške treningov, ter tako dobijo višino vadnine. Poleg tega je v Sloveniji tudi veliko različnih športnih klubov, kjer vlada določena konkurenca in si nekateri klubi ne morejo privoščiti odstopanj od drugih klubov glede višine vadnine.

6 SKLEP

Za potrebe diplomskega dela smo izbrali področje nogometa, saj je v tem času v Sloveniji zelo priljubljen. Izbrali smo dva profesionalna kluba in tri polprofesionalne klube, ki so bili pripravljeni sodelovati z nami in so pristali na intervju. Za sodelovanje smo zaprosili še druge klube, vendar niso bili pripravljeni odgovarjati na naša vprašanja. Slovenski nogometni klubi imajo zelo velike razlike glede delovanja in tudi glede višine letnih prihodkov. Predvsem smo opazili razliko pri Nogometnem klubu Maribor, ki izstopa tako po višini proračuna kot tudi po številu zaposlenih, vendar pa se moramo zavedati, da je NK Maribor eden redkih klubov v Sloveniji, ki nas je že zastopal v pomembnejših ligaških tekmovanjih v Evropi. Poleg tega obstajajo velike razlike v prihodkih klubov tudi znotraj samih skupin klubov, kajti če na primer primerjamo NK Maribor in NK Celje, vidimo, da je razlika velika, vendar pa je v profesionalnih klubih veliko odvisno tudi od uspehov, saj veliko finančnih prihodkov prinese uvrstitev v določena mednarodna tekmovanja. Kljub globalni ekonomski krizi, ki slovenskih profesionalnih klubov do leta 2010 ni močno prizadela (Jurak idr. 2014), pa so ti vseeno občutili zmanjšanje prihodkov, predvsem z naslova sponzorskih sredstev. Dodatne prihodke pa jim omogoča država sama z javnimi sredstvi, ki jih vsako leto namenja za potrebe športa v Sloveniji. V prispevku (Jurak idr. 2014) napovedujejo, da bo kriza slovenske klube prizadela z zamikom, saj navajajo, da slovenski športni klubi niso odporni na finančno krizo in menijo, da bodo posledice finančne krize pri njih vidne v naslednjih nekaj letih. Cilj naloge je bil ugotoviti glavne razlike med profesionalnimi in polprofesionalnimi nogometnimi klubi v Sloveniji. Te opazimo v:

 viziji in ciljih, ki so zastavljeni za prihodnost in za nadaljnje delovanje klubov,  strukturi klubov, številu in izobrazbi zaposlenih,  številu prostovoljcev ter pomenu prostovoljnega dela in  višini proračuna ter pri sponzorskih sredstvih.

Kljub nekaterim razlikam pa imajo klubi glede na profesionalnost tudi nekatere skupne značilnosti, kot je višina vadnine in pa dejstvo, da nimajo športnih objektov v lasti, temveč jih imajo v najemu. Na tem mestu velja poudariti, da obstajajo tudi razlike znotraj profesionalnih in polprofesionalnih klubov. Pri polprofesionalnih odstopa predvsem NK Bravo, ki gre v smeri profesionalizacije. Zelo se razlikujeta tudi obravnavana profesionalna kluba. Razlike so vidne predvsem pri številu zaposlenih, začrtani viziji in ciljih, številu prostovoljcev in številu in načinu pridobivanja sponzorjev. V prihodnosti bi slovenski športni klubi pri svojem delu morali upoštevati naslednja dejstva:

 Povečevanje števila klubov in članov v klubih bo zahtevalo čedalje večje število prostovoljcev (Jurak idr., 2007a), zato je priporočljivo, da imajo klubi svojo bazo prostovoljcev, s pomočjo katerih bodo zmanjšali stroške. Sponzorska sredstva se

razporeja čedalje bolj premišljeno, zato so potrebni novi marketinški pristopi v športu (Jurak idr. 2009 v Pavli, Lah in Jurak, 2012).  Šport bo imel v prihodnosti še večji pomen, saj je potreba po dejavnem preživljanju prostega časa vse večja. Medijsko je nogomet zelo priljubljen, v prihodnosti pa naj bi najbolj medijsko zanimivi športi postali še bolj privlačni (Jurak idr., 2007b). Zato priložnost vidimo v popularizaciji nogometa, ki pa je seveda odvisen tudi od uspehov slovenskih nogometnih klubov.  Letni program športa za Slovenijo v letu 2016 namenja sredstva za usposabljanje strokovnih sodelavcev v športu, kjer lahko sodelujejo športne organizacije.  Zaradi umika države iz gospodarstva bodo postale odločitve podjetij, ki so ali bodo v prihodnosti v zasebnih rokah, bolj tehtne in premišljene. Vse bolj pomembna bo tržna zanimivost športne panoge (Jurak idr., 2007b).  Jurak idr. (2007b) v svoji raziskavi ugotavljajo, da je nogomet eden najbolj prepoznavnih športnih panog za sponzorje. Poleg tega ugotavljajo, da so možnosti športa v Sloveniji, gledano s stališča sponzoriranja, dobre in se še izboljšujejo.  Velika možnost se ponuja tudi pri spletnem trženju, saj se prenosi tekem selijo s televizijskih zaslonov na internet, ki ponuja velike možnosti tako za gledalce kot tudi za sponzorje.  Za dobro trženje so potrebni strokovnjaki s tega področja, zato klubom svetujemo sodelovanje s strokovnjaki s področja športnega menedžmenta, natančneje s področja trženja v športu.  Športne organizacije morajo pri iskanju sponzorjev poznati njihove cilje in s tem prilagoditi svoje storitve njihovim potrebam (Jurak idr., 2007b).

Pričakuje so tudi izboljšanje gospodarskega stanja države in s tem oživitev gospodarstva, s čimer se pričakuje tudi večje zanimanje sponzorjev za sodelovanje s športnimi klubi vendar pa se morajo v klubih zavedati tudi tega, da boljši ko bodo rezultati, bolj bodo privlačni za morebitne sponzorje. Seveda tukaj ne smemo pozabiti na zgoraj omenjeno dejstvo, da je večina državnih podjetij, ki so bila v preteklosti glavni vir sponzorskih sredstev, prešla v zasebno lastništvo. Iz tega razloga bodo morebitni sponzorji bolj natančno preučili učinke sponzoriranja, športne organizacije pa bodo morale prilagoditi svoje pogoje sodelovanja potrebam sponzorjev.

7 VIRI IN LITERATURA

Bednarik, J., Jurak, G., Bole Breznik, M., Pišot, R., Kolar, E. in Kropej, V. L. (2007). Razlikovanje športnih organizacij z vidika večinsko opravljenega prostovoljnega in profesionalnega dela. Nekateri kazalniki uspešnosti športnih organizacij v Sloveniji, 133-150. Koper: Univerza na Primorskem, Znanstveno – raziskovalno središče, Univerzitetna založba Annales. Bednarik, J., Andreff, W., Popović, S., Jakšić, D., Kolar, E. in Jurak, G. (2013). Financial taxonomy of non-governmental sports organisations [Finančna taksonomija nevladnih športnih organizacij]. Kinesiology: international scientific journal of kinesiology and sport, 45 (2), 241-251. Benkaraeim, R., Louhichi, W. in Marques, P. (2009). Market reaction to sporting results: The case of european listed football clubs [Reakcija trga na športne rezultate: Primer evropskih nogometnih klubov. Management decision, 47 (1), 100-109. Blumrodt, J., Bryson, D. in Flanagan, J. (2012). European football teams CSR engagement impacts on customer-based brand equity [Socialna odgovornost evropskih nogometnih klubov in njen vpliv na blagovno znamko]. Journal of consumer marketing, 29 (7), 482-493. Deloitte. (2013). Football Money League 2013. Pridobljeno dne 30.3.2015, iz http://www.deloitte.com/view/en_GB/uk/industries/sportsbusinessgroup/sports/fo otball/deloitte-football-money-league/ Dimovski, V., Penger, S. in Škerlavaj, M. (2005). Metode raziskovalnega dela: 1.del. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Doloriert, C. in Whitworth, K. (2011). A case study of knowledge management in the »back office« of two english football clubs [Primer menedžmenta v dveh angleških nogometnih klubih].The learning organization, 18 (6), 422-437. Erasmus +. (2015). How to lead a club to a successful future [Kako voditi klub v uspešno prihodnost]. Neobjavljeno delo. Hamil, S., Holt, M., Michie, J., Ougton, C. in Shailer, L. (2004). The corporate governance of professional football club [Korporativno upravljanje profesionalnega nogometnega kluba]. Corporate governance: The international journal of business in society, 4 (2), 44-51. Informacija o poslovanju društev v Republiki Sloveniji. Ajpes. Pridobljeno 10.8.2016 iz http://www.ajpes.si/Letna_porocila/Drustva/Informacije Jurak, G., Bednarik, J. in Dimovski, V. (2007a). Značilnosti vodenja v slovenskih športnih organizacijah. Nekateri kazalniki uspešnosti športnih organizacij v Sloveniji, 167-185. Koper: Univerza na primorskem, Znanstveno – raziskovalno središče, Založba Annales.

Jurak, G., Bednarik, J., Plestenjak, G., Kolar, E., Jagodic, T. in Kovač, M. (2007b). Sponzorske zmožnosti slovenskega športa. Nekateri kazalniki uspešnosti športnih organizacij v Sloveniji, 201-222. Koper: Univerza na Primorskem, Znanstveno – raziskovalno središče, Univerzitetna založba Annales. Jurak, G., Bednarik, J., Kolenc, M. in Kolar, E. (2007c). Ekonomska moč prostovoljnega dela v slovenskem športu. Šport, 55(2), 27-33. Jurak, G., Andreff, W., Popović, S., Jakšić, D. in Bednarik, J. (2014). The impact of the global economic crisis on the finances of non-governmental sport organizations in Slovenia remains to be seen [Vpliv svetovne ekonomske krize na finance nevladnih športnih organizacij v Sloveniji še ni viden]. Motriz. Revista de Educação Física, 20 (2), 131-142. Kolar, E. in Jurak, G. (2014). Strateški management športnih organizacij. Koper: Univerza na Primorskem, Znanstveno – raziskovalno središče, Univerzitetna založba Annales. Makovec Brenčič, M. in Doler, J. (2008). Trženje v športu. Šport : trženje športa, podjetništvo v športu, športna infrastruktura, kadri v športu, šport v lokalni skupnosti, zavarovanje v športu , 12-43. Ljubljana: Sokolska zveza Slovenije. Merkač Skok, M. (2008). Zaposleni v organizaciji – kadri v športu. Šport : trženje športa, podjetništvo v športu, športna infrastruktura, kadri v športu, šport v lokalni skupnosti, zavarovanje v športu, 175-212. Ljubljana: Sokolska zveza Slovenije. Oddelek za šport. Mestna občina Ljubljana. Pridobljeno dne 5.8.2016 iz http://www.ljubljana.si/si/mol/mestna-uprava/oddelki/sport/ Pavli, G., Lah, M.B. in Jurak, G. (2012). Športno sponzorstvo kot management procesa sponzorske menjave in marketinških odnosov. Šport, 60(4/4), 13-19 Pučko, D., Čater, T. in Rejc Buhovac, A. (2006). Strateški management 2. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Sherry, E., Shilbury, D. in Wood, G. (2007). Wrestling with »conflict of intrests« in sport management [Spopadanje s konfliktom interesov v športnem menedžmentu]. Corporate governance: The international journal of busness society, 7 (3), 267-277. Soebbing, B. P. in Mason, D. S. (2009). Managing legitimacy and uncertainty in professional team sport: the NBA draft lottery [Obvladovanje legitimnosti in negotovosti v profesionalnem ekipnem športu: izbor NBA]. Team performance management: an international journal, 15 (3/4), 141-157. Stepišnik, M. (2015). Nisem hazarder, naprej grem z enako filozofijo. Večer. Pridobljeno dne 5.8.2016 iz http://www.vecer.com/clanek/201501126087266. Šugman, R, Bednarik, J. in Kolarič, B. (2002). Športni menedžment. Ljubljana: Fakulteta za šport. Zakon o športu (1998). Uradni list. Pridobljeno dne 15.8.2016 iz http://www.uradni- list.si/1/objava.jsp?urlid=199822&stevilka=929