Universiteit Gent Faculteit Letteren en Wijsbegeerte Meertalige bedrijfscommunicatie

Communication de crise : La réorganisation de Janssen Pharmaceutica

Scriptie voorgelegd aan de Faculteit Letteren en Wijsbegeerte tot het behalen van het diploma in de aanvullende opleiding Meertalige Bedrijfscommunicatie door Sophie De Meyer

Promotor : Prof. Dr. Eugeen Roegiest

Academiejaar 2007-2008

Beschrijving van de stage

Bedrijf Stagebegeleider Afdeling

Janssen Pharmaceutica Stefan Gijssels Public Affairs & Externe Turnhoutsesteenweg 30 Communicatie 2340 Beerse 014/60 30 30

Taken Talen tijdens de stage Stageperiode

Meewerken in de afdeling ‘Public Affairs & Nederlands 4-5/08 Externe Communicatie’. Specifieke opdrachten Engels in het kader van de herpositionering van het Frans bedrijf na de reorganisatie van 2007, inclusief begeleiding van perceptie-onderzoek, media- analyse en visuele identiteit.

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Je souhaite exprimer mes sincères remerciements à mon directeur de stage, Stefan Gijssels, pour l’aide et le temps qu’il a bien voulu me consacrer, et pour tous ses conseils donnés au cours de mon stage et lors de la rédaction de mon mémoire.

Je tiens également à remercier Luc De Bie, qui a conseillé et guidé notre groupe pendant toute l’année avec beaucoup d’enthousiasme et qui était disponible à tout moment.

En dernier lieu, j’adresse mes remerciements à ma famille et mes amis pour leur soutien moral et leur patience au cours de cette année et lors de la réalisation de mon mémoire.

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Table des matières

I. Janssen Pharmaceutica et le département des Affaires Publiques & de la Communication Externe ...... 7 1.1. L’histoire de Janssen Pharmaceutica ...... 7 1.2 Janssen Pharmaceutica selon différents points de vue ...... 9 1.2.1. Johnson & Johnson ...... 9 1.2.2. Janssen Pharmaceutica comme partie de l’ensemble Johnson & Johnson ...... 10 1.2.3. Le département des Affaires Publiques et de la Communication Externe ...... 12 1.2.4. Le département de la Communication Interne et Stratégique ...... 13 1.2.5. Identité de l’entreprise ...... 14 1.2.6. Les produits de Janssen Pharmaceutica ...... 18 1.2.6.1. Héritage ...... 18 1.2.6.2. R&D aujourd’hui ...... 19 1.2.6.3. Médicaments de percée et formes pharmaceutiques innovatrices………...19 1.2.6.4. Médecine vétérinaire ...... 20 1.2.6.5. Protection des plantes et des matériaux ...... 20 1.2.7. Les clients de Janssen Pharmaceutica ...... 21 1.2.8. Les concurrents de Janssen Pharmaceutica ...... 22 1.2.9. La stratégie de Janssen Pharmaceutica ...... 23 1.2.10. Analyse SWOT ...... 24 II. Communication de crise : théorie et étude de cas de Janssen Pharmaceutica ...... 27 2.1. La crise : définition et caractéristiques ...... 28 2.2. Les différentes sortes de crises ...... 30 2.3. Préparation d’une crise ...... 34 2.4 L’affaire Tylenol : étude de cas de Johnson & Johnson ...... 37 2.5. Etude de cas de Janssen Pharmaceutica ...... 39 2.5.1. La crise de Janssen Pharmaceutica ...... 39 2.5.1.1. Quelle sorte de crise ? ...... 39 3

2.5.1.2. Préparation à la crise ...... 40 2.5.1.3. Solutions à la crise ...... 43 2.5.1.4. Mesures prises par Janssen Pharmaceutica ...... 44 2.5.2. Préparation à la crise ...... 45 2.5.3. Déroulement de la crise ...... 50 2.5.3.1. Avant la crise ...... 50 2.5.3.2. Pendant la crise ...... 51 2.5.3.3. Après la crise ...... 52 2.5.4. Evaluation de l’approche de la crise...... 53 2.5.4.1. Préparation de la crise ...... 53 2.5.4.2. Directives de communication ...... 56 2.6. Conclusion ...... 59 III. Stage chez Janssen Pharmaceutica ...... 60 3.1. Nouveau site Internet ...... 60 3.1.1. Arrière-plan général ...... 60 3.1.2. Briefing ...... 61 3.1.3. Approche ...... 61 3.1.4. Evaluation ...... 62 3.2. Analyse des médias ...... 62 3.2.1. Arrière-plan général ...... 62 3.2.2. Briefing ...... 62 3.2.3. Approche ...... 63 3.2.4. Evaluation ...... 65 3.3. Rapport de durabilité de 2007 ...... 65 3.3.1. Arrière-plan général ...... 65 3.3.2. Briefing ...... 66 3.3.3. Approche ...... 66

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3.3.4. Evaluation ...... 67 3.4. Conférence de presse ...... 67 3.4.1. Arrière-plan général ...... 67 3.4.2. Briefing ...... 67 3.4.3. Approche ...... 68 3.4.4. Evaluation ...... 68 3.5. Communiqué de presse J&J ...... 69 3.5.1. Arrière-plan général ...... 69 3.5.2. Briefing ...... 69 3.5.3. Approche ...... 70 3.5.4. Evaluation ...... 70 IV. Conclusion ...... 71 4.1. Expérience de mon stage ...... 71 4.2. Formation MTB ...... 72 V. Bibliographie ...... 74 5.1. Sources livresques ...... 74 5.2. Site Internet ...... 74 5.3. Articles de revue ...... 75 5.4. Autres ...... 75

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Avant-propos : motivation et réalisation du stage

L’offre de stage chez Janssen Pharmaceutica a immédiatement éveillé mon attention. C’était en effet le premier stage dont le contenu m’attirait fortement. D’abord parce que la communication externe et les affaires publiques, m’intéressaient plutôt que le marketing ou le monde de la publicité. En second lieu, comme cette entreprise a récemment eu affaire à une réorganisation, ce stage me semblait l’occasion parfaite pour apprendre plus de la manière à laquelle la communication autour d’un tel événement se faisait et comment le repositionnement sera entamé. En outre, les tâches décrites dans l’offre de stage se situaient dans le cadre de ce repositionnement.

Cette année, j’avais déjà pu faire connaissance avec le Vice-président des affaires externes de Janssen-Cilag, Monsieur Pierre Dewilde, dans le cadre de notre tâche pour le cours ‘Comportement communicationnel et organisationnel’ de Prof. Herman Van Den Broeck. Non seulement l’interview avec Monsieur Dewilde m’a énormément plu, j’étais surtout bouleversée de la manière enthousiasmée dont il parlait de son organisation. En plus, il a parlé de Stefan Gijssels, qui avait communiqué durant la réorganisation, et il me conseillait par la suite d’effectuer mon stage chez Janssen Pharmaceutica au département de Stefan Gijssels si j’en avais l’occasion.

C’est la raison pour laquelle j’ai contacté Stefan Gijssels dès la réception de son offre de stage. Il m’a invité à un entretien et m’a accepté comme stagiaire.

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I. Janssen Pharmaceutica et le département des Affaires Publiques & de la Communication Externe

Dans cette première partie du mémoire, je présenterai Janssen Pharmaceutica ainsi que sa société-mère et j’examinerai de plus près le département dans lequel j’ai effectué mon stage. Le premier chapitre a pour but d’expliquer brièvement la naissance de l’entreprise et son épanouissement pour arriver ainsi à l’entreprise internationale et importante qu’elle est actuellement. Le deuxième chapitre offrira un aperçu global de la structure de l’entreprise.

1.1. L’histoire de Janssen Pharmaceutica

Dans ce qui suit, je donnerai un aperçu concis de l’évolution de Janssen Pharmaceutica. J’ai retenu les moments importants dans l’histoire de cette entreprise et je vais reprendre ce qui me semble pertinent.

Le nom de l’entreprise Janssen Pharmaceutica renvoie à son fondateur, Dr. Constant Janssen, le père du Dr. Paul Janssen. En 1933, son père, le Dr. Constant Janssen, obtient la permission de distribuer les produits de Richter, une entreprise hongroise, en Belgique, aux Pays-Bas et aux Congo. L’année suivante, il fond sa propre entreprise N.V. Produkten Richter à Turnhout. Le Dr. Paul Janssen commence ses propres recherches en 1953 dans l’entreprise de son père.

Le cinq avril 1956, le nom de l’entreprise devient NV Laboratoria Pharmaceutica Dr. C. Janssen et l’année suivante le département de la recherche s’établit à Beerse. Dès le début, l’entreprise a toujours proclamé que la recherche de médicaments était leur activité principale. L’année 1961 est une année importante pour l’entreprise car c’est à ce moment-là que la reprise par la société américaine Johnson & Johnson a eu lieu. En 1964, le nom change en Janssen Pharmaceutica NV et le siège de l’entreprise se transfère vers Beerse mais ce n’est qu’en 1971-1972 que la production pharmaceutique déménage à son tour vers le site de Beerse.

Janssen Pharmaceutica a grandi au cours des années. En 1975, la première usine pour la production chimique s’établit à Geel, appelée Plant I, les années qui suivent Plant II, Plant 7

III et Plant IV sont édifiées et opérationnalisées. Finalement, la production chimique de Beerse est transférée à Geel en 1999. Dès lors, le site de Geel est responsable de plus de 60% des composants actifs et de deux tiers de la production chimique du secteur pharmaceutique de Johnson & Johnson sur le plan mondial. L’entreprise ne cesse de s’accroître : en 2002, on inaugure le nouveau centre de logistique et informatique sur le nouveau site, Beerse II ; en 2003, les scientifiques peuvent se vanter de deux nouveaux bâtiments, à savoir le Discovery Research Center et le Drug Safety Evaluation Center. Pourtant, l’année 2006 est un des moments les plus importants pour Janssen Pharmaceutica puisque l’entreprise annonce le plus grand investissement jamais réalisé pour la construction d’une nouvelle usine pilote à Geel. Aujourd’hui quelques 4500 personnes travaillent sur les quatre sites, c’est-à-dire Beerse I et II, Geel et Olen.

L’accroissement de l’entreprise ne se restreint pourtant pas à la Belgique. En 1983, une usine chimique qui produit la substance ‘mebendazole’ pour le médicament Vermox est édifiée en Chine. Suite au succès de cette usine, Janssen Pharmaceutica décide deux ans plus tard de lancer une coentreprise avec quatre entreprises publiques chinoises. En 1986, on entame la construction d’une usine pharmaceutique à Xi’an à la suite d’un accord de coopération avec une usine chimique à Hanzhong. Cette nouvelle société, Xian-Janssen, fabriquera des produits de Janssen Pharmaceutica.

En 50 ans d’existence, Janssen Pharmaceutica a développé plus de 80 médicaments innovateurs, dont les plus connus sont : Daktarin, Imodium, Motilium, Perdolan, Durogesic et Risperdal. L’entreprise confirme son autorité dans le secteur pharmaceutique de par le fait que cinq de leurs médicaments se retrouvent sur la liste de Médicaments Essentiels de l’Organisation Mondiale de la Santé, à savoir : Haldol, Ergamisol, Daktarin, Vermox et Nizoral1.

1 http://en.wikipedia.org/wiki/Janssen_Pharmaceutica

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1.2 Janssen Pharmaceutica selon différents points de vue

Dans le présent chapitre, je me concentrerai sur la structure de l’entreprise. D’abord, je parlerai des différents domaines dans lesquels Johnson & Johnson est active. En second lieu, j’expliquerai comment Janssen Pharmaceutica entre en rapport avec Johnson & Johnson. Ensuite, je présenterai le département des Affaires Publiques et de la Communication Externe et le département de la Communication Interne et Stratégique. Puis, je tenterai de brosser un portrait de l’identité de l’entreprise à travers sa mission et son Credo. Ensuite, je présenterai respectivement les produits, les clients et les concurrents de Janssen Pharmaceutica. L’avant- dernier sous-chapitre s’intéressera encore à la stratégie de l’entreprise. Finalement, je proposerai une analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces qui caractérisent l’entreprise. La plupart des informations proposées ci-dessous proviennent de notre interview du 22 mai, avec le Vice-président des Affaires Publiques et de la Communication Externe, Stefan Gijssels, notre directeur de stage.

1.2.1. Johnson & Johnson

Dans ce qui suit, je vais expliquer la façon selon laquelle Johnson & Johnson est organisée. Comme l’organisation se subdivise en des centaines d’entreprises réparties dans le monde entier, j’ai décidé de ne tenir compte que des parties les plus importantes. Une analyse plus détaillée empêcherait d’offrir une idée globale de l’organisation.

Aujourd’hui Johnson & Johnson est l’entreprise de la santé la plus grande sur le plan mondial. Elle a environ 121.000 collaborateurs et possède plus de 250 entreprises opérationnelles, réparties dans 57 pays. L’entreprise se voit comme le producteur le plus varié de produits appartenant au domaine de la santé et se divise en trois segments2.

Le premier segment s’occupe de la production et de la vente de produits consommateurs. Ce sont essentiellement des produits pour l’hygiène corporelle et des

2 Brochure Johnson & Johnson, septembre 2007. 9

produits de soins tels que des produits dermatologiques, des produits de soin pour les bébés et les femmes, des produits pour l’hygiène buccale et des produits alimentaires, mais également les médicaments sans prescription3.

Le deuxième groupe se spécialise dans la fabrication d’équipements médicaux et dans le diagnostic. Ces produits sont principalement utilisés par les médecins, les infirmières, les thérapeutes, les hôpitaux et les laboratoires diagnostiques. La gamme de produits contient entre autres des lentilles jetables, des outils cardiologiques comme les endoprothèses, des prothèses et des fauteuils roulants4.

Le groupe pharmaceutique fait partie du dernier segment qui se subdivise à son tour en trois groupes de recherche qui ont tous leur propre centre d’excellence. Tibotec prend en charge la virologie qui s’occupe des affections graves telles que le sida, la tuberculose et l’hépatite. Centocor se spécialise dans la biotechnologie, l’oncologie, le psoriasis et l’arthrite rhumatoïde, il s’occupe donc des grandes molécules (biologiques). Janssen Pharmaceutica par contre, se concentre sur les petites molécules (chimiques). L’entreprise est active dans le domaine du système nerveux central (CNS : central nervous system), le cancer et les maladies internes. A l’intérieur du département du système nerveux central on retrouve encore trois groupes de recherche : le premier se concentre sur la psychiatrie et la neurologie, le deuxième cherche des remèdes contre la douleur et le dernier se spécialise dans les perturbations métaboliques, telles que l’obésité et le diabète.

1.2.2. Janssen Pharmaceutica comme partie de l’ensemble Johnson & Johnson

Janssen Pharmaceutica est la plus grande entreprise, à l’intérieur du groupe pharmaceutique de Johnson & Johnson. Elle fait de la recherche pharmacologique dans les domaines où les besoins médicaux n’ont pas encore été satisfaits. L’entreprise joue également un rôle-clé sur le plan du développement, de la production chimique (à Geel), la production

3 Brochure Johnson & Johnson, septembre 2007. 4 Brochure Johnson & Johnson, septembre 2007. 10

pharmaceutique (à Beerse), la mercatique (Janssen-Cilag, établie à Berchem) les services d’appui, la médecine vétérinaire et la protection des plantes et matériaux5.

Janssen Pharmaceutica collabore également avec les sociétés sœur Tibotec (virologie), Virco (biotechnologie) et Centocor (biotechnologie).

Comme il a déjà été évoqué plus haut, Janssen Pharmaceutica se spécialise dans le système nerveux central qui se subdivise à son tour en trois groupes. Ces trois segments collaborent étroitement et c’est Janssen Pharmaceutica à Beerse qui est responsable des services d’appui, c’est-à-dire la recherche clinique, la production et la vente, pour les trois départements. Naturellement, la recherche s’effectue dans trois entités séparées.

Pour ce qui est de la communication, on retrouve de nouveau trois entités : Recherche et Développement (R&D), Ventes (Sales) et Entreprise (Corporate) qui recouvrent toute la communication pharmaceutique de Johnson & Johnson dans le monde entier. Afin de donner un aperçu clair de l’organisation de la communication, j’ai repris ci-dessous un petit schéma :

Craig Rothenberg

R&D SALES CORPORATE

Seema Kumar

Frederic Wittock Siegfried Marynissen Tom Sanford (Europe)

Janssen Pharmaceutica est présente dans chaque segment et va donc au travers du schéma. Au sein de Janssen Pharmaceutica NV il y a encore des départements qui sont directement liés à la communication. A Beerse on retrouve les départements ‘Affaires Publiques & Communication Externe’, ‘Relations Publiques’ et ‘Communication Interne’. Geel a ses propres départements de communication interne et externe qui sont spécifiquement centrés autour de leurs activités. Il va de soi qu’il est nécessaire de se consulter sur base

5 Brochure Janssen Pharmaceutica, septembre 2007.

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permanente puisque beaucoup des services, tels que la recherche, la production, la communication interne et externe, se recouvrent partiellement.

1.2.3. Le département des Affaires Publiques et de la Communication Externe

Comme j’ai effectué mon stage au département des Affaires Publiques et de la Communication Externe, j’aimerais donner une description des tâches et responsabilités de ce département et de son Vice-président, mon directeur de stage.

Le département s’assigne l’objectif de créer le meilleur environnement sociétal que possible afin de réaliser les activités d’entreprise.

Ce département se voit également responsable de la réputation de l’entreprise chez tous les groupes-cibles externes, comme les hommes politiques, l’administration, les fédérations, les syndicats, les médias et l’opinion publique.

Pour ce faire, le Vice-président doit entretenir des relations avec les parties prenantes, connaître leurs points de vue, faire connaître les points de vue de l’entreprise et s’échanger des idées. En plus, il doit communiquer de manière proactive les activités et les attentes de l’entreprise. Il est également très important d’anticiper les réactions négatives, d’entrer en dialogue et d’éviter d’éventuels dommages à la réputation de l’entreprise ou bien les solutionner par le moyen de la gestion de crise ou de l’‘issue management’.

En pratique, le Vice-président entretient des contacts réguliers avec le monde politique en ce qui concerne la politique scientifique, économique, financière et celle des médicaments. Il doit également entretenir des contacts réguliers avec la presse en rapport avec des nouvelles ou des événements dignes de mention qui concernent l’entreprise. Ensuite, le Vice-président est représenté dans les fédérations d’entreprises telles que VOKA, pharma.be, Essenscia, VBO et ainsi de suite. Ainsi, il peut déterminer les points de vue de l’industrie sur le plan politique ou communicationnel. Finalement, il se voit responsable des moyens de communication externes comme le site Internet, les brochures de l’entreprise et le rapport de durabilité.

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1.2.4. Le département de la Communication Interne et Stratégique

Il serait intéressant d’examiner plus en profondeur le département de la communication interne puisque celui-ci n’échappe pas non plus aux changements que Janssen Pharmaceutica s’impose sur le plan de la communication. Dans ce chapitre, j’aimerais développer les informations obtenues lors de mes entretiens avec Lieve Deconinck, directrice de la Communication Interne et Stratégique, et Tom Heye, qui prend soin du Management de la Communication Interne et Stratégique. Je commencerai par expliquer en quoi consiste le changement annoncé. Puis, je parlerai de la mission du département pour ensuite présenter les ‘nouvelles’ activités de ses collaborateurs.

L’année 2008 sera une année de grands changements, entre autres au niveau de la communication de l’entreprise. Tandis qu’auparavant les communicateurs internes étaient des exécuteurs de tâches qu’ils recevaient de leurs clients internes, ils vont évoluer, en différentes étapes, vers des ‘partenaires de business’. Ceci implique que l’équipe de la communication combinera les conseils stratégiques avec une implémentation effective et de haute qualité en collaborant étroitement avec les clients internes. L’équipe prendra également soin du dialogue avec les parties prenantes6.

La mission du département consiste à stimuler la mission d’ambassadeur des collaborateurs à travers tous les niveaux de l’entreprise. La diversité de ses moyens de communication a pour objectif de contribuer au développement des collaborateurs informés et motivés conformément à une des pierres angulaires de la politique de Janssen Pharmaceutica7.

Le département de la communication interne et stratégique vise à atteindre les collaborateurs de Janssen Pharmaceutica au site de Beerse, mais on veut également réaliser une interaction globale basée sur des divers projets internes ou sur des initiatives. Jusqu’au mois de mars les communicateurs s’occuperaient des activités existantes pour tous les clients et du ‘strategic business partnering’8.

6 Powerpoint, Tom Heye, mai 2008, « Internal Communication Management ». 7 Powerpoint, Tom Heye, mai 2008, « Internal Communication Management ». 8 Powerpoint, Tom Heye, mai 2008, « Internal Communication Management ».

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A partir du mois d’avril, la communication interne se focalisera à la fois sur la ‘communication interne’ et sur le ‘strategic business partnering’. Le premier volet prendra en compte les clients internes, c’est-à-dire les collaborateurs du campus de Janssen, et les activités internes. Ces activités consistent à élaborer des projets et à informer les collaborateurs par divers médias. Les médias imprimés sont : Focus Magazine, le journal du personnel qui apparaît tous les trois mois et qui propose un mélange d’informations concernant l’entreprise et l’intérêt humain. Focus Extra est un magazine qui est publié sur demande des collaborateurs internes. Tout comme le premier, il apparaît chaque trimestre mais ce magazine est non seulement distribué à l’intérieur de l’entreprise. Focus onderonsje prend en compte tout ce qui se passe hors des heures de travail, à savoir toutes les activités culturelles ou sportives qui sont organisées par l’amicale du personnel. GPSG Globe se spécialise dans toutes les nouveautés concernant la production pharmaceutique et paraît en sept langues. Chemlink se focalise sur la production chimique, apparaît mondialement, et est traduit en trois langues. Le département de la R&D a également son propre magazine appelé The Pharmafrontier. En ce qui concerne les médias digitaux, l’entreprise dispose de son propre intranet : Janssen Intranet Portal et sa propre chaîne de télévision : Focus TV qui informe les collaborateurs internes tous les quinze jours à propos de nouvelles ou de changements quelconques.

Le deuxième volet est celui de la communication stratégique dans lequel les communicateurs internes adopteront d’abord le rôle de consultant, en mettant en avant leur expertise communicative et l’innovation. En second lieu, ils seront des ‘partenaires de business’ qui optent pour une approche stratégique intégrée. On mettra l’accent sur les trois mots-clés : ‘connaissance – expérience – expertise’ et on s’engagera à effectuer les plans de travail et les activités centrales9.

1.2.5. Identité de l’entreprise

Dans ce qui suit, je vais donner une image représentative de l’identité de Janssen Pharmaceutica à travers sa mission, ses activités et surtout les valeurs qu’elle représente, aussi

9 Powerpoint, Tom Heye, mai 2008, « Internal Communication Management ». 14

bien pour ses propres collaborateurs que pour le monde extérieur. J’ai opté pour présenter les valeurs de l’entreprise sur base du Credo de Johnson & Johnson puisque celui-ci est, depuis 50 ans, la ligne directrice des activités de tous les collaborateurs de l’entreprise. Pour chaque partie prenante, j’expliquerai un certain nombre d’actions que Janssen Pharmaceutica entreprend afin de rester fidèle à ses valeurs présupposées.

La mission de Janssen Pharmaceutica consiste en la découverte et le développement continuel de nouveaux médicaments pour les maladies pour lesquelles n’existent pas encore de solutions suffisantes. L’innovation est par conséquent primordiale pour cette entreprise qui ne cesse d’examiner des présentations innovatrices et de nouvelles méthodes de production.

Le Credo, rédigé par Robert Wood Johnson, l’ancien PDG de Johnson & Johnson, vise à codifier les responsabilités de l’entreprise envers les clients, les employés, la communauté et les actionnaires10.

« Nous sommes responsables, en premier lieu, envers les médecins, les infirmières, les malades, les mères et les pères de famille et tous ceux qui utilisent nos produits et nos services […] 11»

En premier lieu, l’entreprise assume sa responsabilité envers ses patients et le monde médical. Comme le secteur pharmaceutique prend à son compte une grande partie de la santé publique, il est essentiel que les entreprises pharmaceutiques mènent une stratégie éthique transparente. En effet, leur réputation repose presque entièrement sur le respect et la mise en œuvre de leurs principes éthiques. Janssen Pharmaceutica surveille l’application de sa propre stratégie éthique de manières différentes. Une fois par an, tous les cadres de l’entreprise ont l’occasion de signaler des infractions éventuelles sur le Code de conduite professionnelle12. Tous les cadres signent ce code et chaque année, tous les collaborateurs sont également invités à en discuter, à l’améliorer et à le compléter.

Janssen Pharmaceutica entretient aussi des liens étroits avec des entreprises externes. Ces accords de coopération sont sujets à des exigences strictes concernant l’entrepreneuriat socialement responsable et la gestion éthique de l’entreprise. La politique de ‘Healthcare

10 http://fr.janssen-cilag.be/bgdisplay.jhtml?itemname=about_credo&product=none. 11 http://fr.janssen-cilag.be/bgdisplay.jhtml?itemname=about_credo&product=none. 12 Rapport de durabilité 2007, p. 9. 15

compliance’ (HCC) est un autre exemple de la règlementation relative aux partis externes qui regarde entre autre les médecins, les autorités et les hôpitaux13.

« Nous sommes responsables envers nos employés, hommes et femmes qui participent à nos activités dans le monde entier. Chacun doit être considéré en tant qu’individu et reconnu dans ses mérites. […] 14»

Les employés sont les ambassadeurs de l’entreprise. Ils représentent non seulement l’image de l’entreprise, ils peuvent aussi contribuer à une amélioration du cours des événements ou veiller à ce que toutes les valeurs soient respectées. Pour ce faire, tous les collaborateurs sont invités tous les deux ans à évaluer l’application correcte du Credo afin de contrôler la satisfaction des collaborateurs.

Janssen Pharmaceutica a aussi élaboré sa propre politique de diversité dont le programme en faveur de la diversité des genres, ‘Women’s Leadership Initiative’, figure parmi les plus importants. En 2007, l’entreprise a même reçu le J&J Diversity and Inclusion Team Award for Workforce Excellence en tant qu’estime de ses efforts15.

De plus, l’entreprise organise des projets autour des thèmes de sécurité comme ‘Werken aan Veilig Gedrag’ ou la ‘Journée de la sécurité routière’. On se préoccupe également de la santé des collaborateurs en proposant entre autres des examens médicaux, des vaccinations, des consultations spontanées et de l’encadrement psychosocial16.

« Nous sommes responsables envers les communautés dans lesquelles nous vivons et travaillons comme envers la communauté mondiale. […] 17»

Janssen Pharmaceutica fait beaucoup d’efforts en matière du développement durable. Le site de Geel, par exemple, a optimalisé le fonctionnement du parc à réservoirs destiné à la collecte sélective des déchets de solvants provenant des installations de production. De ce fait, davantage de déchets de solvants peuvent entrer en considération pour un recyclage. En plus, le site a diminué son volume de production, ce qui a engendré une baisse radicale de la quantité de déchets à évacuer pour incinération. L’entreprise essaie également de sensibiliser

13 Rapport de durabilité 2007, p. 9 14 http://fr.janssen-cilag.be/bgdisplay.jhtml?itemname=about_credo&product=none 15 Rapport de durabilité 2007, p. 5. 16 Rapport de durabilité 2007, p. 5. 17 http://fr.janssen-cilag.be/bgdisplay.jhtml?itemname=about_credo&product=none 16

ses collaborateurs aux problèmes environnementaux par le biais des actions comme ‘Je Kyoto’. Cette action réussie incite les participants à se rendre au travail de manière écologique. Finalement, depuis l’année 2006, l’entreprise utilise 100 pour cent d’énergie verte, ce qui fait qu’elle est une des plus grandes utilisatrices industrielles d’énergie verte en Belgique 18.

En outre, l’entreprise essaie d’être activement impliquée dans la société et d’apporter son aide à des projets divers. Ainsi, Janssen Pharmaceutica soutient des projets sociétaux médico-scientifiques et collabore-t-elle au développement durable en apportant de l’aide financière aux organisations suivantes : Kom op tegen Kanker/ Vlaamse Liga tegen Kanker, Croix-Rouge, Special Olympics, Unicef et nombreuses autres ONG et asbl19.

Leur soutien prend également des mesures internationales. En 2007, Johnson & Johnson a lancé un projet visant à réduire les infestations par des vers intestinaux chez les enfants vivant sous les tropiques. Avec l’aide de la Task Force for Child Survival and Development, Janssen Pharmaceutica et Johnson & Johnson mettent chaque année des millions de doses de médicaments à la disposition des autorités nationales des pays tels que le Bangladesh, le Cameroun, l’Ouganda, la Zambie, le Cambodge, les Iles du Cap-Vert, le Laos et le Nicaragua20.

« Enfin, nous sommes responsables envers nos actionnaires. […] 21»

Pour des raisons qui seront expliquées dans le chapitre suivant, le secteur pharmaceutique en général connaît actuellement une période difficile qui a ses effets sur les résultats des entreprises pharmaceutiques. Janssen Pharmaceutica a dû faire face récemment à une réorganisation mais continue pourtant à investir en la recherche et le développement.

L’entreprise a l’intention de se focaliser sur un certain nombre de domaines pathologiques et de disciplines de recherche, ce qui leur permettra d’augmenter la productivité. Les autres mesures qui seront prises et les défis pour l’avenir seront largement développés dans le deuxième chapitre.

18 Rapport de durabilité 2007, p. 6. 19 Rapport de durabilité, 2007, p. 8. 20 Rapport de durabilité, 2007, p. 8. 21 http://fr.janssen-cilag.be/bgdisplay.jhtml?itemname=about_credo&product=none 17

1.2.6. Les produits de Janssen Pharmaceutica

Maintenant une vue d’ensemble des produits de Janssen Pharmaceutica sera présentée. Les produits sont divisés en cinq catégories différentes et seront présentés comme suite. D’abord, je présenterai les quatre domaines de maladies sur lesquels l’entreprise s’est focalisée depuis sa naissance. Ensuite, j’expliquerai dans quels domaines Janssen Pharmaceutica fait encore de la recherche et du développement. En troisième lieu, je parlerai de quelques médicaments qui ont connu une percée et de quelques formes pharmaceutiques innovatrices. Finalement, je parcourrai rapidement les produits pour la médecine vétérinaire et pour la protection des plantes et des matériaux.

1.2.6.1. Héritage

Le segment de l’héritage consiste en quatre domaines de maladies dans lesquels Paul Janssen et ses collaborateurs se sont spécialisés. Janssen Pharmaceutica a, pour ainsi dire, ‘hérité’ la connaissance, l’expérience et évidemment les produits qui sont issus de cette période. Il s’agit des domaines suivants : la psychiatrie, la gastro-entérologie, les mycoses et les parasites et les soins palliatifs et l’anesthésie. Aujourd’hui l’entreprise est toujours active dans ces domaines et les médicaments qui ont été inventés et développés à cette époque-là sont toujours produits chez Janssen.

Le premier médicament qui a été découvert dans les laboratoires de Janssen était Haldol, un médicament révolutionnaire puisque c’était le premier remède antipsychotique qui permettait de traiter les gens atteints de troubles mentaux à la maison au lieu de les interner. Ce médicament a toujours été amélioré et a donné lieu à la naissance de Risperdal, puis à Risperdal Consta et Invega. On a également inventé des médicaments contre l’épilepsie : Topamax, la maladie d’Alzheimer : Reminyl et le TDAH, à savoir Concerta.

Le domaine de la gastro-entérologie est spécialisé en les affections gastriques et intestinales. Imodium, Motilium et Pariet figurent parmi les produits les plus connus.

Un troisième domaine est celui des mycoses et des parasites. Daktarin était un des premiers traitements d’infections fongiques. Puis, Nizoral et Sporanox ont suivi. Vermox propose un remède contre les vers intestinaux.

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Finalement, le domaine des soins palliatifs a offert le calmant Perdolan et plus récemment le sparadrap anti-douleur Durogesic. Pour ce qui est de l’anesthésie, Fentanyl est devenu le moyen d’anesthésie le plus répandu au monde, plus tard on y a ajouté Sufenta22.

1.2.6.2. R&D aujourd’hui

A présent, Janssen continue la recherche dans le domaine de la psychiatrie et de la neurologie, en se concentrant en particulier sur l’épilepsie, l’anxiété, la dépression et la démence. Paliperidone Palmitate attend son approbation depuis 2007.

Le cancer est un deuxième besoin pour lequel il n’y a pas encore de solutions satisfaisantes. Zarnestra attend son approbation depuis 2007 et Dacogen et Yondelis seront donnés en approbation au cours de l’année 2008.

Pour le diabète et l’obésité on a également trouvé un médicament qu’on va faire approuver en 2009-2010.

On essaie également de trouver des solutions pour les maladies infectieuses telles que le sida, pour lequel les médicaments Prezista et Intelence ont récemment été approuvés par les autorités publiques. D’autres produits doivent encore être approuvés, à savoir TMC 207 (contre la tuberculose), Telaprevir (contre l’hépatite C) et Ceftobiprole (contre les bactéries multirésistantes tel que la SAMR).

L’immunologie est un dernier domaine important dans lequel les collaborateurs de Janssen s’intéressent. CNTO 1275 et Golimumab attendent encore leur approbation.

1.2.6.3. Médicaments de percée et formes pharmaceutiques innovatrices

Eprex a connu une véritable percée chez les patients qui souffrent de l’anémie lors d’insuffisance rénale. Ce médicament aide le corps à former soi-même plus de globules rouges, nécessaires pour le transport de l’oxygène des poumons vers le cerveau et les muscles.

22 Brochure Janssen Pharmaceutica, 2004, p. 8-9.

19

Une forme pharmaceutique innovatrice que Janssen a développée est Cypher, une endoprothèse coronarienne dont la surface est couverte d’une petite quantité d’un médicament. Celui-ci évite que le corps rejette l’objet inconnu qui a été placé dans le corps et diminue par la suite le risque de blocage. Une autre innovation est le sparadrap contraceptif, Evra. Il suffit de coller le produit sur le corps afin d’être protégé contre la grossesse. Un troisième médicament qui peut se vanter d’une technologie administrative innovatrice est une capsule qui existe de trois parties et qui prend soin d’une libération du médicament contrôlée et de longue durée. Cette forme de pilule est utilisée entre autres pour le traitement de la schizophrénie et le TDAH23.

1.2.6.4. Médecine vétérinaire

Janssen Pharmaceutica dispose également d’un département qui se spécialise dans la médecine vétérinaire et s’adresse surtout aux vétérinaires et aux teneurs d’animaux domestiques. ‘Janssen Animal Health’ se consacre au développement, et la mise sur le marché de médicaments vétérinaires.

On développe principalement des médicaments contre les parasites et les mycoses mais maintenant il existe un médicament contre l’obésité des animaux, à savoir Yarvitan. Le département a développé plusieurs médicaments contre les parasites : Clinacox pour les poules et les dindons, Appertex pour les pigeons et Vecoxan pour les moutons et les veaux. Pour les mycoses on a trouvé Enilconazole (ceci n’est pas le nom du produit mais celui de la substance) pour les chiens, les chevaux et les bœufs et IntrafungolTM pour les chats24.

1.2.6.5. Protection des plantes et des matériaux

Ce département se consacre au développement et à la vente des produits pour un large éventail de maladies chez les plantes et pour la protection des matériaux. Les collaborateurs de Janssen sont spécialisés en quatre secteurs-clés : ils développent des matières actives pour la préservation du bois, la protection des fruits et des légumes, la fabrication des agents

23 Brochure Janssen Pharmaceutica, 2004, p. 8. 24 http://www.janssenanimalhealth.be/jah/ 20

antisalissures et ils fabriquent des produits pour la protection des liquides et des matériaux dans des applications industrielles.

Quelques produits pour la protection du bois sont : Wocosen, Evipol, Farox, Flurox, Xamox et Permethrin. Les produits qui concernent la protection de la chaîne alimentaire sont les suivants : Fungaflor, Fungazil, Fecundal, Penbotec, Philabuster, Fungadect. Pour le troisième secteur on a fabriqué le produit suivant : Econea. Finalement, le département a encore développé des composés organiques qui combattent la dégradation ou la décoloration par des mycoses, des algues, des bactéries, des insectes etc. Ce sont les produits suivants : Wocosen, Bethoguard, Fungamet, Bombora, Zinc Pyrion, Natrium Pyrion, Pyrion Disulfide et Pyrion Olamine25.

1.2.7. Les clients de Janssen Pharmaceutica

Ce sous-chapitre est consacré à la description des clients de Janssen Pharmaceutica. Je parlerai d’abord des clients directs pour passer ensuite aux clients indirects.

Les clients directs sont en fait les propres sociétés sœurs de l’entreprise, c’est-à-dire les établissements de Janssen-Cilag au niveau international. Ensuite, les produits sont distribués aux hôpitaux. Janssen Pharmaceutica se focalise sur les maladies graves et se positionne par conséquent vers les hôpitaux et surtout vers le segment des spécialistes. On ne vise plus les médecins de famille puisqu’il existe déjà des solutions pour les ‘maux ordinaires’.

Le patient est le client indirect avec lequel l’entreprise n’a pas de contact immédiat. D’autres clients sont les assureurs et les caisses d’assurance maladie qui remboursent les médicaments. Cette espèce de financement est essentielle car sinon il serait impossible pour l’entreprise pharmaceutique de récupérer les frais immenses qu’exige le procédé de la réalisation d’un médicament. Le dernier client indirect est en fait le gouvernement vu que c’est cette entité qui décide d’abord si la population a besoin du médicament proposé par l’entreprise pharmaceutique, puis si un médicament sera approuvé ou non.

25 http://www.janssenpharmaceutica.be/pmp/

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1.2.8. Les concurrents de Janssen Pharmaceutica

Dans cette partie, je propose un aperçu des concurrents les plus importants de Janssen Pharmaceutica. Il faut d’abord remarquer que je ne tiendrai pas compte des sociétés sœurs avec lesquelles l’entreprise collabore mais seulement avec des entreprises externes. En premier lieu, je parlerai des concurrents qui sont actifs dans le même segment. Deuxièmement, je présenterai quelques concurrents qui produisent des médicaments génériques. Je terminerai sur la question de savoir si l’entreprise prévoit des concurrents émergents dans le futur.

Il faut d’abord souligner que le terme ‘concurrence’ ne se définit pas de manière aussi stricte que dans d’autres secteurs où l’on sollicite la faveur de l’acheteur, comme c’est par exemple le cas dans l’industrie automobile. Non pas tous les médicaments garantissent la guérison vu que tout être humain a son propre profil génétique et réagit donc différemment sur tel ou tel médicament. Il convient par conséquent d’offrir un éventail de produits aussi large que possible au lieu de faire prescrire le médicament de votre propre entreprise par le médecin.

Les concurrents de Janssen sont répartis dans les différents domaines de maladies donc chaque secteur dans lequel l’entreprise est actif sera abordé séparément. En regardant plus profondément le domaine de la psychiatrie, on peut conclure qu’Eli Lilly est un des plus grands concurrents de l’entreprise en ce qui concerne la schizophrénie. Janssen Pharmaceutica n’est pas la seule à chercher des remèdes contre le sida, les entreprises GlaxoSmithKline et Abbott sont leurs concurrents les plus importants.

Dès que le brevet d’une entreprise pharmaceutique est expiré, les producteurs de médicaments génériques introduisent leurs produits sur le marché à un prix beaucoup moins élevé. Ce groupe est responsable de la plus grande perte de la part du marché de Janssen Pharmaceutica. Quelques grands producteurs de médicaments génériques sont : Teva, Ranbaxy, Dr. Reddy, Sandoz et Merck Generics.

A long terme, les concurrents émergents se situeraient dans des secteurs différents du secteur pharmaceutique puisque le contexte dans lequel Janssen Pharmaceutica travaille, va changer. L’entreprise est actuellement fixée sur le produit même et tient compte des quatre P : prix, produit, place et promotion. Or, la société a tendance à évoluer vers un service complet 22

entièrement centré autour du patient. Ce service impliquera alors le traitement des patients, la prévention, le diagnostic, l’observation, l’encadrement individuel et ainsi de suite. Il ne suffira plus de vendre simplement le médicament. Ceci fera partie d’un service total. C’est ici qu’interviendront les assureurs qui se mettront d’accord de rembourser les patients seulement dans le cas où l’on accepte d’acheter le service total. On va évoluer d’un traitement basé sur médicaments vers le ‘management intégré de maladies’ (Integrated disease Management)26.

D’autres concurrents émergents sont les entreprises qui sont spécialisées en la technologie et l’électronique comme Philips, General Electric, Nokia, IBM, Intel et Qualcomm. Janssen Pharmaceutica suit le cours de l’innovation et a ses propres inventions technologiques. L’entreprise a par exemple son propre sparadrap avec un bouton-poussoir, qui permet au patient de décider lui-même quand il a besoin d’un calmant. Ce produit appartient au domaine de la technologie des puces. Or, des entreprises comme Philips pourraient décider de se focaliser sur le marché pharmaceutique en proposant de développer des dispositifs électroniques qui aideraient à diffuser en permanence un médicament. Le problème qui se pose à ce moment, est qu’ils pourraient opter pour un seul fournisseur de médicaments. Ce seraient eux qui définiraient le concept. D’abord parce qu’ils disposent de davantage de connaissance sur le plan de la technologie et de l’électronique. En deuxième lieu, comme il a déjà été annoncé dans le paragraphe précédent, parce que le médicament ne jouera plus un rôle principal mais fera partie d’un traitement global.

1.2.9. La stratégie de Janssen Pharmaceutica

Cette partie proposera des informations complémentaires obtenues lors de notre entretien avec le Vice-président des Affaires Publiques et de la Communication Externe. Ces informations permettront d’examiner plus profondément la stratégie de l’entreprise.

Janssen Pharmaceutica veut répondre aux besoins médicaux non encore satisfaits, les ‘unmet medical needs’. En même temps, l’entreprise veut assurer une valeur thérapeutique très élevée. Pour ce faire, l’entreprise a développé une stratégie triple.

26 Powerpoint, Stefan Gijssels, mei 2008, « Aanpassing van de organisatie aan de veranderende omgeving ».

23

La recherche que l’entreprise effectue elle-même est une manière de pouvoir répondre aux besoins. Le défi consiste à faire sortir du ‘pipeline’ des substances ou possibles futurs médicaments utiles.

En deuxième lieu, l’entreprise a pour objectif de continuer à améliorer des médicaments déjà existants. On utilise la molécule active pour en faire des extensions de ligne. Ainsi, Janssen Pharmaceutica a mis sur le marché un médicament avec lequel on peut injecter les patients qui souffrent de schizophrénie. Grâce à cette nouvelle technique, le patient n’a besoin que d’une seule injection par mois, voire même une fois tous les trois mois, ce qui diminue fortement le risque qu’il arrête son traitement, et ce qui facilitera drastiquement les soins apportés par les psychiatres. On utilise donc le même ingrédient actif mais la technologie pour l’introduire dans le corps est complètement différente.

Le troisième volet de leur stratégie consiste en le rachat de produits d’autres entreprises qui ont découvert un produit ou une molécule mais qui ne disposent pas des moyens financiers ni de suffisamment de connaissance pour continuer la recherche. Comme Janssen Pharmaceutica a une large équipe de spécialistes et une masse critique suffisamment grande pour le financement, il leur est possible d’entamer la recherche clinique. Janssen doit alors payer des redevances à l’entreprise concernée, prendre soin de la production et de la vente. Un exemple d’un tel accord est celui avec Millenium Pharmaceuticals qui a découvert une molécule, devenue Velcade, un produit contre le cancer. Pendant des années, 30 spécialistes de cancer de Janssen Pharmaceutica ont collaboré afin de trouver de nouvelles applications, de formulations et de nouveaux dosages. L’entreprise a également racheté un produit contre la maladie d’Alzheimer et contre le TDAH.

1.2.10. Analyse SWOT

Ce dernier sous-chapitre décrira consécutivement les forces, faiblesses, opportunités et menaces qui caractérisent l’entreprise.

Une des plus grandes forces de Janssen Pharmaceutica réside dans sa scientificité. Avec plus de 9000 chercheurs répartis dans le monde, l’entreprise peut s’appuyer sur une énorme source de connaissance. Chaque partie du pipeline dispose de gens ayant la 24

connaissance sur le plan mondial. Il s’agit à la fois de la connaissance sur le plan du procès technologique et du fonctionnement du mécanisme de la maladie en question.

La deuxième force de Janssen Pharmaceutica réside dans le fait que l’entreprise est très grande. Il leur est plus facile de digérer un contretemps, aussi de par le fait que l’entreprise a un grand portefeuille. Contrairement à d’autres entreprises, ils peuvent compenser les pertes lors de l’expiration d’un brevet à cause de leur portfolio étendu.

Comme Janssen Pharmaceutica est une très grande entreprise, sa plus grande faiblesse est évidemment le ralentissement par les procédures bureaucratiques. A cause de leur responsabilité publique, toutes leurs actions doivent être documentées. Ces opérations administratives demandent beaucoup de temps. Néanmoins, il faut ajouter que ceci pourrait également être une ‘force’ car ainsi on court moins le risque d’être confronté à de grands incidents.

Une des opportunités de l’entreprise se retrouve dans les ‘technologies convergentes’, ou bien tout ce qui relève d’une combinaison de pilules et d’électronique ou d’ingénierie. A l’intérieur du groupe de Johnson & Johnson on a créé un département de dispositifs médicaux qui s’occupe surtout de la technologie de sparadraps, de la nanotechnologie avec des injections, de l’électronique et l’ingénierie. Plus haut, l’exemple de l’endoprothèse qui se combine avec un médicament a déjà été évoqué.

Il y a deux grandes menaces dont l’entreprise est consciente. J’ai déjà expliqué sous point 1.2.8., la menace des producteurs de médicaments génériques, l’influence desquels se reflète de manière négative dans les chiffres d’affaires.

Une deuxième menace émane des autorités. L’entreprise, et le secteur pharmaceutique en général, ne peut pas compter sur la compréhension ni sur beaucoup de soutien de ce côté. Il est en effet très difficile d’expliquer le procès technologique compliqué que demande la recherche et le développement puisqu’il y a beaucoup de facteurs qui interviennent. C’est pourquoi Janssen Pharmaceutica veut impliquer plus rapidement les autorités dans le procès de développement d’un médicament. On leur demande de ne pas attendre le stade final d’un médicament pour ensuite conclure qu’on n’a pas besoin de tel ou tel remède. En outre, il est vrai que la réalité marche en tête de la perception, les autorités semblent toujours croire que

25

les entreprises pharmaceutiques n’ont pas évolué depuis cinq ou dix ans. Ainsi, le département de la communication se postule un nouveau défi afin de rectifier cette erreur.

26

II. Communication de crise : théorie et étude de cas de Janssen Pharmaceutica

La deuxième partie a pour objectif d’appliquer la théorie de quelques œuvres relatives à la communication de crise à une étude de cas récente de Janssen Pharmaceutica. Je commencerai par donner quelques définitions et caractéristiques du terme de ‘crise’ en général. Puis, je proposerai un court aperçu des différentes sortes de crises. Le troisième chapitre portera sur la manière dont il convient de préparer une crise. Pour le chapitre suivant, j’ai choisi de présenter la fameuse étude de cas de ‘Tylenol’ de Johnson & Johnson puisque c’est l’un des meilleurs exemples d’une communication de crise réussie. Finalement, je me référerai à la théorie élaborée dans les chapitres précédents pour étudier le cas de Janssen Pharmaceutica.

Cependant, avant d’entrer dans le vif du sujet, j’aimerais d’abord donner quelques remarques auxquelles mon directeur de stage a insistées et qui ont trait à la littérature de communication de crise.

Il existe beaucoup de littérature internationale et quelques livres néerlandophones relatifs à la communication de crise. La plupart de ces livres peuvent être critiqués puisqu’ils ont tendance à généraliser et à ne pas prendre en compte des données spécifiques de certains secteurs. En plus, ils ne tiennent pas toujours compte des différences en la législation et la culture.

Les cas internationaux sont rédigés d’une perspective américaine tandis que les livres belges se réfèrent souvent à des cas qu’ils connaissent de seconde main. En guise d’exemple, on peut dire que lors de la restructuration d’une entreprise anglaise qui est cotée en Bourse, les actionnaires sont les premiers à être notifiés alors qu’en Belgique il faut d’abord informer le comité d’entreprise. En revanche, les Américains ne sont pas familiers avec le concept d’un comité d’entreprise et certainement pas avec l’usage qui prescrit que ce comité doit être consulté et que celui-ci peut même faire obstacle à une décision. D’autres différences culturelles s’identifient par l’autorité de la direction centrale et la docilité de la population (communiquer en Belgique ne signifie pas la même chose qu’en Russie). Finalement, il existe encore des différences en la confiance actuelle en les autorités et le rôle des médias.

27

Une autre ‘erreur’ que ces livres commettent est de considérer les autorités comme un groupe-cible au lieu d’un preneur de décisions. A chaque décision qui a des conséquences éventuelles pour la santé publique, les autorités doivent être avisées, n’importe s’il s’agit de médicaments, de la nourriture, d’une fuite chimique ou de la peste porcine. L’entreprise n’est pas autorisée de décider de façon autonome. Selon les différents cas, il existe des différences sectorielles et les exigences relatives aux procédures préétablies sont parfois très sévères.

2.1. La crise : définition et caractéristiques

Le premier chapitre a pour but de proposer trois définitions d’experts sur le plan de la communication de crise. La première est proposée par Steven Fink, la deuxième par Joris Bulteel et la troisième par Peter Frans Anthonissen. Ces deux derniers ajouteront aussi quelques caractéristiques spécifiques qui permettront de mieux comprendre le terme de ‘crise’.

Steven Fink est une vraie autorité dans le domaine de la gestion de crise et de la communication de crise. Il a fait partie de l’équipe de la gestion de crise durant l’accident nucléaire de ‘Three Mile Island’. Il est actuellement Président de Lexicon Communications, l’une des entreprises les plus expérimentées sur le plan de la communication de crise27. Il est également l’auteur de Crisis management : planning for the inevitable, livre dans lequel j’ai trouvé la définition suivante :

« Une crise est une période instable ou une situation dans laquelle un changement décisif est engendré qui donne soit lieu à la possibilité d’un aboutissement très indésirable, soit il donne lieu à un aboutissement fortement souhaitable et extrêmement positif. [traduction libre] 28»

27 http://www.crisismanagement.com/principals.html 28 FINK, S., Crisis management : planning for the inevitable, p. 15. 28

Le deuxième expert s’appelle Joris Bulteel, Directeur chez Interel Public Relations & Public Affairs. L’entreprise s’occupe de la communication stratégique européenne et est une autorité sur le marché belge en ce qui concerne les relations publiques et les affaires publiques. Il s’est fait remarquer lors de son passage dans nos cours assistés par des orateurs invités. Selon lui, une crise est : « Tout événement qui peut nuire à la sécurité, le fonctionnement normal ou même la continuité, et la réputation d’une organisation.29 »

Il précise la définition en ajoutant quelques caractéristiques d’une crise :

« Une crise interrompt les activités normales ou la gestion des affaires. Elle est souvent imprévue, elle suscite l’intérêt des médias, elle demande de l’action immédiate, elle demande une approche immédiate et coordonnée et finalement elle exige un processus décisionnel du niveau le plus élevé.30 »

La dernière définition est proposée par Peter Frans Anthonissen, propriétaire du bureau-conseil de communication Anthonissen & Associates. Il a déjà coordonné avec succès des fusions, des introductions en Bourse et des crises pour beaucoup d’entreprises importantes. Il est également membre du comité de diverses fédérations professionnelles telles que Belgian Public Relations Centre (BPRC), Belgian Marketing and Management Association (BMMA) et VOKA. En outre, il est professeur invité à l’Universiteit Antwerpen Management School (UAMS) et auteur de sept livres dont Murphy was een optimist. Hoe ondernemingen door crisiscommunicatie in leven bleven31, livre duquel j’ai extrait la définition suivante du terme ‘crise’ :

« Une crise est un état d’urgence dans laquelle la continuité, les activités, la réputation ou la santé financière de l’organisation sont en danger. Cette situation ne peut pas être résolue à l’aide des procédures standards. Il se présente une escalade d’événements imprévus, pénibles et difficiles à contrôler.32 »

Il ajoute encore quelques caractéristiques qui sont propres à une crise. La première est celle du ‘manque d’infos’ : la direction de l’entreprise a un sentiment d’impuissance à cause du manque d’information ; ainsi l’organisation n’arrive pas à décider quelles démarches elle

29 Powerpoint, Joris Bulteel, « Crisiscommunicatie », p. 3. 30 Powerpoint, Joris Bulteel, « Crisiscommunicatie », p. 3. 31 http://www.wax.be/projects/anthonissen/nl/pers_01.htm 32 ANTHONISSEN, J. F., Murphy was een optimist. Hoe ondernemingen door crisiscommunicatie in leven bleven, p. 75. 29

doit prendre pour mettre fin à la crise33. Une deuxième caractéristique, qui est plus pertinente pour l’étude de cas de Janssen Pharmaceutica, est celle de la ‘perte de contrôle’. C’est pourquoi communiquer de façon proactive, la préparation et une ‘action immédiate et coordonnée’, comme le prétend Joris Bulteel, sont d’une importance primordiale.

En guise de conclusion, je propose les mots-clés et les caractéristiques les plus importantes que les trois experts ont avancés. Une crise se caractérise donc en premier lieu par la ‘perte de contrôle’. Joris Bulteel et Peter Frans Anthonissen sont d’accord sur le fait qu’une crise est souvent ‘imprévue’ et met en cause la ‘continuité’, la ‘réputation’ et le ‘fonctionnement normal’ d’une entreprise. Le troisième chapitre proposera un modèle possible selon lequel une entreprise peut se préparer à une crise mais d’abord un aperçu est donné des différentes sortes de crises qui existent.

2.2. Les différentes sortes de crises

Dans le chapitre suivant je vais présenter 13 différentes sortes de crise auxquelles une entreprise peut être confrontée. Je me référerai à l’œuvre de Johnny Kegels, Dirk Jansens et Lieven Stas : Crisiscommunicatie. Efficiënt en professioneel beheer van de beschikbare informatiekanalen. Ces trois auteurs sont des partenaires de PR Force, un des bureaux de relations publiques dirigeants en Belgique. Le bureau se spécialise dans les relations des médias, la communication financière, écologique, interne et la communication de crise34.

J’aimerais d’abord souligner le fait que je suivrai ce modèle, même s’il est possible d’avoir, par moments, des réserves sur la catégorisation des crises. En effet, parfois il s’agit plutôt d’un incident, c’est-à-dire un événement indésirable qui peut être prévu et pour lequel on a prévu des procédures (comme un incendie, un accident de la route ou un rappel de produits). Quelques autres crises s’identifient plutôt tel un problème ou ‘issue’ : un problème de nature sociétal ou scientifique avec lequel l’entreprise est confrontée pendant longtemps et

33 ANTHONISSEN, J. F., Murphy was een optimist. Hoe ondernemingen door crisiscommunicatie in leven bleven, p. 77. 34 http://www.roulartabooks.be/CMArticles/ShowArticle.asp?Sectionid=13&Articleid=149

30

qui fait qu’elle est le sujet d’un débat sociétal, comme par exemple la polémique autour de l’usage des espèces animales35. Pourtant, il est vrai que si l’entreprise ne s’attaque pas immédiatement à un incident ou un ‘issue’, ces deux peuvent mener à une véritable crise. C’est pourquoi que j’estime qu’il serait intéressant d’examiner plus profondément les différentes crises suivantes.

La première crise est celle de produits comme par exemple l’empoisonnement de la nourriture. Ainsi, on a trouvé en 1990 des traces de benzène dans quelques bouteilles de Perrier. Un autre secteur qui est responsable de la santé publique est le secteur pharmaceutique qui est par conséquent suivi de très près. D’autres problèmes avec des produits peuvent impliquer des défauts qui empêchent le bon fonctionnement d’un appareil. Les crises concernant des produits ne se limitent pas seulement aux producteurs mais peuvent également toucher la distribution. L’enseigne C&A a vendu des soutiens-gorge fabriqués avec des colorants qui comportaient des substances cancérigènes. Dans la plupart des cas, de telles crises mènent à un rappel des produits en question (p. 22).

Les catastrophes et les accidents figurent également parmi les crises qui se produisent assez souvent. La première crise a pourtant de grandes conséquences pour l’environnement, comme une fuite radioactive, tandis que la deuxième est assez limitée. Dans le dernier cas, on pense par exemple à des incendies ou des explosions. La plupart du temps, ces événements ne peuvent être prévus donc la communication, surtout celle avec les riverains, la famille du personnel présent et les clients, est élémentaire puisque les médias surgissent presque simultanément avec l’ambulance et le service d’incendie (p. 26).

Une crise peut aussi être engendrée par un motif criminel. Un exemple connu est le sabotage du produit Tylenol de Johnson & Johnson, l’étude de cas que je traiterai dans un chapitre suivant. Un autre motif peut être le chantage ou essayer de semer la panique au moyen des médias. Finalement, une entreprise peut également se rendre coupable de faits criminels au nom d’une autre entreprise. Ceci est survenu à Sandoz, établie à Bâle. Par hasard, une substance toxique s’était retrouvée dans le Rhin. Ciba-Ceigy a, à son tour,

35 Définitions apportées par Stefan Gijssels.

31

déversé ses propres déchets dans la rivière dans l’espoir que la pollution serait attribuée à Sandoz (p.26). Il faut quand même remarquer qu’il s’agit ici d’un cas très exceptionnel.

Les entreprises qui sont extrêmement sensibles aux crises sont celles qui prennent soin des services publiques. En effet, leurs problèmes sont directement perceptibles auprès des clients. Lorsque les compagnies ferroviaires font grève, on ne dispose pas de réserves de services. En plus, les clients ont peu d’alternatifs de transport. Ceci vaut également pour les compagnies aériennes (p. 27).

Les crises peuvent également impliquer le milieu ou l’obtention de licences. Des problèmes à propos de la première crise peuvent être des explosions, des évacuations ou des fuites. La deuxième crise peut être liée à l’activité d’une entreprise, ce qui entraîne une protestation des mouvements écologistes qui essaient d’empêcher que l’entreprise ne reçoive une nouvelle licence. Les riverains peuvent également former un obstacle pour l’obtention d’une licence (p. 29).

Les crises sociales commencent souvent à l’initiative des employés. Les actions les plus connues sont les grèves, comme le blocage de frontières, la fermeture d’une zone industrielle entière ou une grève publique. Il s’agit également de discussions avec les syndicats, des assainissements ou réorganisations, des fermetures d’usines ou des problèmes relatifs au travail comme la discrimination des employés féminins, des règles en matière d’heures supplémentaires ou de la sécurité au lieu de travail (p. 30).

Une crise peut également être personnelle, lorsqu’un des collaborateurs de l’entreprise se conduit mal et est accusé par la suite. Il peut s’agir de corruption, d’abus de pouvoir ou d’espionnage. Ce sont souvent les chefs d’entreprise qui sont visés, l’entreprise tombe alors dans le discrédit tandis que l’objet de la crise est en fait une affaire personnelle. Cependant, les employés peuvent également provoquer une crise s’ils ne se comportent pas correctement. Ainsi, Heineken se trouva un moment dans une crise car un de ses employés avait fait des remarques racistes après avoir vu un programme qui était sponsorisé par l’entreprise. L’organisateur de l’événement s’est adressé à la presse, ce qui a donné lieu à des nouvelles sensationnelles (p. 31).

32

Si une entreprise ne prend pas soin de sa communication, surtout lorsqu’il s’agit de la publicité ou des promotions, ceci peut également aboutir à une crise, à savoir une crise promotionnelle. Ainsi, une entreprise de Pepsi-Cola, établie aux Philippines, se voyait confrontée à une telle crise. On organisait un concours en imprimant un numéro à l’arrière de la capsule d’une bouteille de Pepsi-Cola. Cependant, on s’était trompé de numéro de sorte qu’un demi-million de Philippins croyaient avoir gagné un million de peso. Quand l’entreprise refusait de payer les gagnants, les entreprises de Pepsi étaient attaquées, des camions qui transportaient le Pepsi-Cola ont été attaqués. Même les employés se trouvaient en danger. En conséquence, la part du marché de Pepsi baissait de 26 à 17 pour cent et 7000 personnes ont intenté un procès contre l’entreprise (p. 33).

Comme il a déjà été mentionné précédemment, une crise risque de détériorer la réputation d’une entreprise. Surtout si celle-ci repose entièrement sur l'image qu'elle veut donner. Cela est arrivé à Body Shop, qui se présentait comme une entreprise reposant sur des valeurs conformes à l'éthique. C’est précisément à ce sujet que l’entreprise a été inculpée. Chacun de leurs principes éthiques a alors été examiné et accusé, ce qui a causé des dommages considérables à leur image (p. 34).

Les rumeurs publiques sont souvent sous-estimées mais si elles ne sont pas réfutées de façon immédiate et ferme, elles risquent de s’aggraver et de provoquer par conséquent une crise. Pourtant, l’entreprise devrait d’abord examiner si la rumeur en question pourrait en effet porter préjudice ou non. Finalement, il faut également tenir compte du fait que les rumeurs sont susceptibles d’influencer l’organisation interne (p. 35).

La politique et la religion forment toujours un point délicat pour une organisation. Une entreprise devrait se présenter comme ‘apolitique’ et ‘areligieuse’, ce qui n’est pas évident puisqu’une entreprise entretient des relations avec les hommes politiques, qui jouent un rôle important lors de chaque décision politique, et avec la religion (p. 36).

Lors de crises financières, l’entreprise doit tenir compte de règles de communication très spécifiques. Ce sont surtout les institutions financières et les entreprises cotées en Bourse qui sont extrêmement sensibles à ces sortes de crises. L’objectif de la communication de crise permet d’éviter à tout prix que les actionnaires ne perdent confiance 33

en l’entreprise et en la direction, afin de pouvoir assurer la continuité de l’organisation. Des crises financières sont par exemple des rachats hostiles, des fusions, de mauvais résultats ou des problèmes de liquidité. Il peut également s’agir du changement d’un PDG ou du décès d’un actionnaire important (p.37-38).

La dernière catégorie concerne les crises qui ne rentrent dans aucun groupe défini. Il s’agit par exemple de l’intoxication alimentaire dans le restaurant de l’entreprise, une alerte à la bombe, une attaque à main armée et ainsi de suite (p. 39).

La conclusion qui s’impose est que toutes les crises sont différentes en soi mais la communication de crise est toujours fondée sur des structures récurrentes. Ce que les crises ont en commun est qu’il importe à chaque fois de s’attaquer au plus vite à la crise afin d’éviter son escalade (p.40).

2.3. Préparation d’une crise

Selon Steven Fink, la meilleure façon de se préparer à une crise est de concevoir un scénario du pire et de se baser là-dessus pour dresser un plan de communication de crise. Dans ce chapitre je proposerai donc cinq questions qu’il a conçu lui-même et qui tiennent compte des caractéristiques générales d’une crise. Ce court questionnaire permettra aux chefs d’entreprise de calculer quel impact une possible crise pourrait avoir36. Je citerai de nouveau le livre Crisis Management : planning for the inevitable. Peter Frans Anthonissen accentue à son tour la nécessité d’une préparation adéquate d’une crise. J’ai choisi de présenter les cinq aspects dont il faut tenir compte lors de la rédaction d’un plan de crise, pour les appliquer plus tard dans notre étude de cas de Janssen Pharmaceutica. Ces informations ont été déduites du livre Murphy was een optimist. Hoe ondernemingen door crisiscommunicatie in leven bleven.

La première question que Steven Fink pose est la suivante :

36 FINK, S., Crisis management : planning for the inevitable, p. 36.

34

« Si votre crise risque de s’aggraver en intensité, quel est le sommet de cette intensité et à quelle vitesse est-ce que la situation s’aggrave ? (p.38) [traduction libre]

Après avoir posé cette question, il faut déterminer ce qui implique au juste le terme ‘intense’ et ensuite quel degré d’intensité votre entreprise peut endurer (p.38).

La deuxième question a trait aux entreprises cotées en Bourse en particulier puisque les activités de celles-ci sont suivies de très près :

« Dans quelle mesure votre crise éveillerait-elle l’attention des médias ou d’une agence de régulation gouvernementale ? (p. 38) » [traduction libre]

Il faut donc se demander si votre crise figurerait sur la première page d’un journal ou si la valeur d’actualité ne mérite qu’un petit article placé à la fin du journal. Une entreprise publique doit également se rendre compte du fait que si elle exécute des activités ‘irrégulières’, celles-ci peuvent être examinées par une autorité réglementaire (p.38).

Une troisième question importante est la suivante :

« Dans quelle mesure votre crise interférerait avec le cours ordinaire de vos activités ? (p.39)

Il a déjà été constaté plus haut qu’une des caractéristiques d’une crise est la perturbation de l’activité normale de l’entreprise. Il serait donc intéressant d’estimer dans quelle mesure la crise aurait un effet sur la mise sur le marché des produits ou après quel délai le stock serait épuisé. On devrait également se demander si la crise compromet votre possibilité d’acquitter vos dettes à vos créditeurs. En réfléchissant à l’avance sur ce qui pourrait se passer, on est mieux disposé de prendre des mesures lorsqu’une véritable crise éclate (p. 39).

L’image que l’opinion publique associe à votre entreprise pourrait aider à sortir de la crise quasiment indemne. Suivant la quatrième question, il faut bien faire la distinction entre les victimes et les coupables, lorsqu’une crise survient, afin de déterminer si votre image ne risque de se détériorer auprès du public ou non. Si votre entreprise jouit d’une bonne réputation, elle peut souvent compter sur le crédit de l’opinion publique (p. 39).

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La dernière question s’intéresse au résultat final de la crise :

« Dans quelle mesure la crise a-t-elle endommagé la situation financière de l’entreprise ? (p. 40) » [traduction libre]

A côté de l’aspect financier, qui est bien entendu très important, il ne faut pas oublier l’impact que la crise a eu sur le moral des collaborateurs de l’entreprise. Ces coûts ne sont pas aussi facile à mesurer et peuvent concerner une productivité réduite, absentéisme, des exigences concernant des compensations, une opinion publique négative continuelle, de l’information négative de la part de la presse et ainsi de suite (p.41).

Peter Frans Anthonissen propose cinq actions ou aspects dont il faut tenir compte pour arriver à un solide plan de communication de crise.

Premièrement, la renommée d’une entreprise est éminemment importante. A part des moyens financiers, des collaborateurs motivés et un ou plusieurs produits réussis, la sympathie de l’opinion publique prévale lors d’une crise de n’importe quel genre. L’entreprise doit donc rester fidèle à son propre credo et veiller chaque jour à son image (p. 98).

Le deuxième conseil d’Anthonissen est de découvrir les points faibles et les risques potentiels auxquels l’entreprise peut être confrontée (p.99).

La phase suivante consiste alors en l’estimation de ces risques. Est-ce que l’entreprise dispose d’une stratégie afin de prévenir qu’un risque se transforme en une véritable crise ? Ce plan tient-il compte de toutes les facettes de la situation de crise ? Finalement, Anthonissen propose encore de tenir compte de trois aspects lors de la détermination du procès de préparation. D’abord il faut que le plan contient l’inventaire des groupes ou partis auxquels l’entreprise aura affaire en cas d’une catastrophe et ceci directement et indirectement. Ensuite, le plan doit prévoir des procédures qui permettent de communiquer de façon claire et concise avec tous les partis impliqués et de leur informer des mesures qui seront prises afin de résoudre la crise. Finalement il est très important de tester tous les éléments communicatifs qui font partie du plan de crise (p. 102).

En quatrième lieu, le département qui s’occupe du plan de crise doit sélectionner les personnes qui feront partie de l’équipe de crise et l’équipe de communication de crise. Celles-ci s’occupent de la stratégie, de la planification et des procédures ayant trait aux crises

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possibles et les élaborent par la suite. Les membres des équipes ont un rôle indispensable puisqu’ils aident à combattre la crise, ils essaient de réduire les impacts sur la réputation de l’entreprise et ils se chargent de la communication proactive au lieu de réactive. Il va de soi que les équipes, et surtout l’équipe de communication de crise, ont besoin d’un dirigeant, quelqu’un qui peut faire abstraction de la situation et qui apparaît en même temps humain en ne perdant pas de vue l’attention pour les problèmes ou les doutes des victimes ou des collaborateurs et en montrant de la compassion (p. 103).

La dernière phase consiste à décider qui fera partie de l’équipe de communication de crise. Il serait judicieux d’opter pour une bonne combinaison de manageurs et d’autres collaborateurs. Les deux groupes doivent bien être au courant de ce qui se passe à l’entreprise mais ils doivent également connaître le contexte politique et socio-économique dans lequel l’entreprise est active. A côté de la personne qui est responsable de la communication, l’équipe a besoin d’un porte-parole. Ce dernier doit pouvoir répondre de manière spontanée et concise, prêter attention à son langage et à son attitude ou posture puisqu’il représente en soi l’entreprise.

J’aimerais conclure par remarquer que les cinq de questions de Steven Fink sont certes très importantes, mais il manque de préciser s’il faut poser ces questions pendant la préparation à la crise, pendant la crise même ou après la crise. Il est par exemple impossible de répondre à la première question lors de la préparation d’une crise. Aussi la réponse à la dernière question ne peut se faire qu’après la crise. Pourtant, Fink et Anthonissen apportent quand même un modèle assez solide selon lequel une entreprise peut se préparer à une crise. Une entreprise qui s’est bien préparée peut survivre la crise la plus grave et en sortir plus forte. La meilleure preuve est donnée par Johnson & Johnson, comme le montrera l’étude de cas dans le chapitre suivant.

2.4 L’affaire Tylenol : étude de cas de Johnson & Johnson

Le chapitre suivant a pour but de présenter l’affaire Tylenol, devenue une étude de cas standard qu’on avance souvent comme exemple d’une approche réussie d’une crise. Deux raisons l’expliquent. C’était la première fois qu’une entreprise réputée était confrontée publiquement à une crise aussi étendue. De plus, l’approche de Johnson & Johnson était si 37

efficace que l’entreprise pouvait compter par après sur l’appréciation de l’opinion publique. L’affaire est en effet mentionnée et analysée d’une manière détaillée dans presque chaque œuvre portant sur la communication de crise que j’ai consultée. Ainsi, Steven Fink et Johnny Kegels ont référé à cette affaire. Néanmoins, j’ai choisi de présenter l’affaire d’après l’ouvrage de Peter Frans Anthonissen, livre auquel j’ai déjà renvoyé plusieurs fois dans cette partie de mon mémoire. D’abord j’esquisserai la situation. Puis, j’expliquerai la façon selon laquelle Johnson & Johnson a réagi à la crise et je finirai par donner les résultats de cette approche.

Tylenol est un médicament contre la fièvre et la douleur qui a été développé par Johnson & Johnson. Au moment où la crise s’annonçait, l’entreprise couvrait plus d’un tiers du marché aux Etats-Unis dans le segment des médicaments contre la fièvre et la douleur, grâce à ce produit réussi. Le 29 et le 30 septembre 1982, la ville de Chicago était touchée par quelques décès de personnes qui avaient avalé des cachets de Tylenol. Au tout début, trois décès étaient associés à la présence de cyanure dans le médicament, mais au fur et à mesure que la nouvelle se propageait dans le pays, on commençait à attribuer plusieurs décès et cas de maladie au médicament. Au lieu de trois décès il s’agissait maintenant de 250 décès et cas de maladie, plus tard encore, 2500 personnes se déclaraient victimes du produit. En fin de compte, sept personnes ont succombé après avoir avalé un cachet empoisonné, tous dans les environs de Chicago. Cependant, du fait que les médias américains avaient répandus ces nouvelles tragiques dans le pays entier, il s’avérait que 94 pour cent des consommateurs de Tylenol associaient le médicament avec l’empoisonnement.

Johnson & Johnson a immédiatement abordé la crise de façon efficace. D’abord ils ont soumis huit millions de tablettes de Tylenol à un examen. Il en résultait que 75 des cachets contenaient du cyanure et provenaient tous du même lot. L’entreprise se positionnait d’ailleurs en tant que protectrice des intérêts des consommateurs et a assumé ses responsabilités comme entreprise. En partant du scénario du pire, Johnson & Johnson n’a pas pris de risque ni a perdu du temps en rappelant Tylenol de tous les points de vente dans le pays. Aussi l’entreprise a-t-elle prévenu tous les prescripteurs tels que les médecins, les caisses d’assurance-maladie et les pharmaciens, du danger du produit. Par leur choix de ne pas se limiter à Chicago quant au rappel des produits, Johnson & Johnson a prouvé d’être restée fidèle à leur credo d’entreprise, qui donne la priorité à la sécurité des consommateurs. La valeur boursière de la société a diminuée d’un milliard de dollars à cause de cette crise. Un 38

rappel partiel aurait sans doute donné lieu à l’hystérie collective, ce qui aurait provoqué des dommages considérables à l’entreprise. Finalement, il faut encore ajouter que l’entreprise a toujours communiqué de façon directe, rapide et ouverte.

Je me permets donc de conclure que la gestion et la communication de crise réussies se sont reflétées dans les résultats de l’entreprise. En effet, après cinq mois à peine, Johnson & Johnson avait déjà regagné 70 pour cent de la part du marché. L’entreprise a même su convertir cette crise considérable en une véritable opportunité en jouant l’atout de la mercatique. Ainsi, Johnson & Johnson se profilait comme la première entreprise dans le secteur pharmaceutique à mettre sur le marché des emballages complètement sûrs. Elle a également profitée de l’attention pour être la première à appliquer quelques lois promulguées par l’Organisme de surveillance des aliments et des médicaments.

2.5. Etude de cas de Janssen Pharmaceutica

Dans le dernier chapitre je vais tenter de mettre en œuvre la théorie que les chapitres précédents ont fournie. Je commencerai par présenter la crise de Janssen Pharmaceutica. Ensuite, je me référerai à la théorie élaborée dans le troisième chapitre afin de décrire comment la préparation à la crise s’est mise en place. Puis, je montrerai le déroulement chronologique et les mesures qui ont été prises avant, durant et après la période de la crise. Je finirai par évaluer l’approche de la crise.

2.5.1. La crise de Janssen Pharmaceutica

En premier lieu, la crise sera identifiée. Puis, j’esquisserai le contexte dans lequel la crise a eu lieu. Ensuite, j’expliquerai les solutions que l’entreprise propose afin de mettre fin à la crise et je finirai par communiquer quelles mesures l’entreprise a prévues.

2.5.1.1. Quelle sorte de crise ?

Si on se réfère à l’aperçu donné par Johnny Kegels, on peut cataloguer la crise de Janssen Pharmaceutica parmi les crises sociales. Il s’agit plus exactement d’une

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réorganisation qui a exigé le licenciement de 605 personnes, dont 167 personnes avaient un emploi temporaire.

2.5.1.2. Contexte de la crise

Afin de mieux comprendre le contexte particulier du secteur pharmaceutique, je vais d’abord expliquer, de façon très élémentaire, le processus de la réalisation d’un médicament. On réfère souvent à ce processus, qui existe en différents stades, sous le nom ‘pipeline’. Le premier stade est celui de la découverte. Dès le moment où on a trouvé une molécule prometteuse, on demande un brevet et on commence le stade de recherche et développement (R&D), qui est lui-même subdivisé en différentes phases. La première phase est celle de la recherche préclinique, puis suivent les première, deuxième et troisième phases cliniques. Pour parcourir tous ces stades, les chercheurs ont besoin d’au moins dix ans. Si la molécule a ‘survécu’ à tous ces stades, on peut commencer à l’enregistrer et entamer la procédure de l’approbation par les autorités, ce qui dure au moins deux ans. Dans le cas où cette nouvelle entité médicale est approuvée, l’entreprise peut mettre le produit sur le marché. Dans l’hypothèse la plus favorable, l’entreprise aura environ cinq ans pour regagner ses dépenses avant que le brevet soit échu37.

Je souhaiterai d’abord souligner le fait que Janssen Pharmaceutica n’est pas la seule entreprise pharmaceutique qui se trouve aux prises avec des difficultés. En effet, l’industrie pharmaceutique a récemment été confrontée avec une vague de restructurations. Prenons comme exemple les cinq plus grandes entreprises pharmaceutiques qui ont annoncées une restructuration depuis juin 2006. Pfizer a dû licencier 10.000 personnes, Astra-Zeneca : 7600, Merck & co: 7000, Bayer-Schering : 6300 et Johnson & Johnson : 480038.

Je vais maintenant expliquer en quoi consiste au juste la pression externe qui repose sur Janssen Pharmaceutica et le secteur pharmaceutique général. Dans les paragraphes qui suivent, je vais exposer les trois défis actuels auxquels le secteur se voit confronté.

Premièrement, les coûts de R&D et les prix augmentent tandis que les ressources de la santé publique diminuent. Aujourd’hui, le prix de revient complet pour mettre sur le marché un nouveau médicament dépasse déjà un billion de dollars. Ceci a pour conséquence

37 Powerpoint, Christian De La Porte, « Challenges for pharmaceutical research : who takes the risk ? », p.7. 38 Powerpoint, Stefan Gijssels, « Aanpassing van de organisatie aan de veranderende omgeving », p. 4. 40

que les prix des médicaments augmentent aussi. 99,91 pour cent des investissements en R&D pour les médicaments de demain sont financés par les profits de la vente d’aujourd’hui. Contrairement à ce que l’opinion publique pense souvent, la recherche n’est financée que pour une très petite partie par les fonds publics. On parle d’un million d’euros par an (pour les dix ans derniers), ce qui représente 0,06 pour cent des dépenses totales de l’entreprise pour la recherche de nouveaux médicaments39.

D’autre part, les budgets des caisses d’assurance-maladie se trouvent sous pression à cause de la population vieillie, le surgissement de nouvelles maladies, les changements du style de vie et les changements des types de maladies. A la suite de l’amélioration permanente des médicaments, on a pu constater que beaucoup de maladies transmissibles ou infectieuses sont devenues des maladies chroniques. Cette tendance se fait d’ailleurs sentir dans le monde entier. Le sida par exemple est devenu une maladie chronique puisque l’espérance de vie a été prolongée spectaculairement d’un an à 30 ans. Le revers de la médaille est que les patients doivent prendre leurs médicaments durant toute cette période ce qui augmentera le coût direct pour l’individu ainsi que pour la société40.

Un autre défi important est l’augmentation du risque d’investissement par opposition à la diminution de la rémunération des investissements. Si on regarde la vie d’un médicament, il faut constater qu’après une période de 8 ou 10 ans, le produit n’a plus que 66 pour cent de chance de pouvoir être lancé sur le marché41. Ce secteur repose malheureusement sur la stratégie ‘tout ou rien’. Et le risque ne fait qu’augmenter à l’heure actuelle.

D’abord parce que les remèdes les plus ‘simples’ ont déjà été trouvés. Ce qui reste sont les maladies très compliquées, qui demandent plus de savoir-faire, de moyens financiers et du temps pour trouver des remèdes. Le facteur du temps joue un rôle très important, certainement si on ajoute à cela l’expiration des brevets. Si une entreprise n’a pas assez de

39 Powerpoint, Christian De La Porte, « Challenges for pharmaceutical research : who takes the risk ? », p. 12. 40 Discours d’Ajit Shetty, Université de Manipal. 41 Discours de Paul Stoffels, « Niet beantwoorde noden : enkel samenwerking tussen alle partners zal oplossingen bieden », ULB. 41

produits pour compenser les pertes subies par cette expiration, sa continuité pourrait être, dans le pire des cas, compromise42.

Les autorités jouent également un rôle important en ce qui concerne la diminution des rémunérations des entreprises pharmaceutiques. Autrefois, quand une entreprise pharmaceutique avait trouvé un produit effectif et sûr, ce médicament devenait la référence dans le marché. Aujourd’hui par contre, même si une entreprise offre le meilleur produit, c’est probablement le plus coûteux. De ce fait, le gouvernement choisit de donner le médicament seulement aux gens pour lesquels tout autre médicament reste sans effet. Le domaine d’application d’un médicament innovateur devient de plus en plus petit. La conséquence est que l’entreprise risque de perdre ses rémunérations pour récompenser les dépenses faites pour son invention43.

Un deuxième problème qui surgit du fait que l’innovation n’est pas toujours rémunérée de façon correcte est la différence qui est faite par rapport à l’innovation de percée et l’innovation incrémentielle. La première sorte d’innovation ne se produit que très rarement (‘first in class’), on obtient plus de résultats avec l’innovation incrémentielle, c’est-à-dire, en apportant de petites améliorations (‘best in class’) aux concepts existants. Comme le produit a déjà été lancé depuis un certain temps, le prix n’a fait que diminuer. Lorsqu’on met le nouveau produit sur le marché, tout le monde se réfère au prix actuel, ce qui fait que les assureurs refusent de rembourser le produit en fonction du prix initial. En baissant ce prix, il est impossible pour l’entreprise de récupérer tous les frais de la recherche. En effet, les efforts ne sont pas rémunérés. Tout cela a pour conséquence que la rentabilité des entreprises pharmaceutiques est en baisse ces dernières années44.

Comme les profits de l’industrie pharmaceutique baissent, les investisseurs et autres actionnaires seront de moins en moins inclinés à prendre le risque d’investir, ce qui est au détriment du secteur pharmaceutique mais surtout pour le patient même.

Le troisième défi se traduit par le fait qu’il y a un grand nombre de besoins médicaux non encore satisfaits alors que le nombre d’approbations diminue

42 Discours de Paul Stoffels, « Niet beantwoorde noden : enkel samenwerking tussen alle partners zal oplossingen bieden », ULB. 43 Discours de Paul Stoffels, « Niet beantwoorde noden : enkel samenwerking tussen alle partners zal oplossingen bieden », ULB. 44 Informations de l’interview avec Stefan Gijssels. 42

annuellement. Selon l’Organisation mondiale de la santé, il existe des thérapies pour seulement 6000 des 30.000 maladies connues. La tâche des entreprises pharmaceutiques n’est donc loin d’être finie. Pourtant, l’Organisme de surveillance des aliments et des médicaments (FDA), devient de plus en plus sévère en augmentant les revendications pour l’approbation des médicaments. Par conséquent, le nombre des médicaments approuvés diminue chaque année. En 1996, 56 des 380 nouvelles entités moléculaires (NME : new molecular entities) étaient approuvées, contrairement à l’année 2006 où seulement 22 des 700 nouvelles entités moléculaires ont eu le feu vert45.

2.5.1.3. La solution à la crise

La solution que Janssen Pharmaceutica propose peut se résumer en un seul mot : collaborer. Ajit Shetty, président et administrateur délégué de Janssen Pharmaceutica, annonçait dans son discours lors de sa visite à la ville indienne Mangalore, de vouloir venir à un nouveau modèle d’entreprise. Celui-ci devrait permettre de produire plus de médicaments qui seraient sujets à moins de risques d’investissement et qui ajouteraient à la fois une valeur thérapeutique et économique.

Afin de mieux comprendre ce changement révolutionnaire, je propose d’expliquer brièvement la différence entre l’ancien modèle et le nouveau modèle, tel qu’il était expliqué par Ajit Shetty. Dans l’ancien modèle, on s’appuyait sur la connaissance des chercheurs, qui travaillaient tous dans leur propre entreprise et dont les résultats étaient tenus secrets. Si un médicament avait survécu jusqu’à la fin du pipeline, les autorités décidaient si la société avait besoin du médicament ou non. En revanche, le futur modèle veut que Janssen Pharmaceutica (ou les autres entreprises pharmaceutiques) entame le dialogue avec les autorités. Ce dernier devrait signaler quels sont les produits les plus indispensables et ceci idéalement dans la troisième phase clinique du pipeline. En effet, si les autorités attendent jusqu’à ce qu’une nouvelle entité moléculaire a survécu toutes les phases pour ensuite annoncer que la société n’a pas besoin de ce médicament, tous les investissements de l’entreprise ont servis à rien.

Les entreprises pharmaceutiques ne devraient pas seulement collaborer avec le gouvernement, elles devraient également travailler en transparence totale avec des spécialistes

45 Powerpoint, Christian De La Porte, « Challenges for pharmaceutical research : who takes the risk ? », p. 8. 43

externes pour trouver des remèdes. Pour cela, il faut bien sûr pouvoir garantir des accords clairs sur tout ce qui entre en compte au procès et sur la propriété des droits intellectuels.

Paul Stoffels, Company Group Chairman de la R&D, ajoute, dans son discours donné en octobre 2007 à l’occasion du congrès ‘Crosstalks’ à la VUB, quelques mesures qui devraient être prises et qui sont dans le droit fil des problèmes que j’ai mentionnés sous le point 2.5.1.2.

Désormais, les entreprises pharmaceutiques devraient se focaliser sur la recherche et le développement de médicaments de percée. D’autre part, les autorités et les assureurs ont à leur tour une responsabilité considérable. Il est important que les autorités évaluent plus rapidement les dossiers d’enregistrement des médicaments. Au lieu d’un an, il devrait être possible de réduire cette période de moitié. Aussi le gouvernement devrait-il d’abord approuver et rembourser les médicaments avant de passer à des analyses à grande échelle avec des contrôles sévères et l’observation. Finalement, le Dr. Stoffels insiste sur la nécessité de rémunérer l’innovation en respectant la relation prix/remboursement. Ceci vaut non seulement pour l’innovation de percée mais également pour l’innovation incrémentielle, qui est souvent sous-estimée, à tort.

2.5.1.4. Mesures prises par Janssen Pharmaceutica

La réorganisation de Janssen Pharmaceutica doit être considérée dans le contexte de l’adaptation du modèle d’entreprise. Je vais d’abord décrire ce que ce modèle implique exactement pour Janssen Pharmaceutica. Puis, je présenterai les mesures qui seront prises afin de faire réussir ce modèle et celles pour sortir de la crise. Pour ce faire, je vais me baser en partie sur une présentation, donnée par Stefan Gijssels, qui a pour objet le ‘développement de l’organisation’.

La direction de l’entreprise veut venir à une organisation qui est construite autour de compétences distinctives, c’est-à-dire des activités exécutées par Janssen qui apportent un avantage compétitif durable quant à la relation prix/qualité et qui constituent donc une valeur ajoutée. L’entreprise souhaite, par la suite, assigner la plus grande partie des moyens à ces activités. Les activités restantes seront sous-traitées à des partenaires externes. Ceci permet à Janssen de se consacrer à ses propres compétences distinctives. La sous-traitance a également 44

pour avantage que les activités seront exécutées de manière plus efficace et elle permet au client de diminuer ses frais.

Deuxièmement, la création d’un environnement ouvert et externe est absolument indispensable. Cette idée devrait se refléter dans la collaboration, les partenariats, les services et les contrats avec les fournisseurs. Selon le modèle futur décrit par Paul Stoffels, il est absolument nécessaire d’entamer le dialogue et de créer plus de transparence.

Quelles sont maintenant les dispositions concrètes que Janssen Pharmaceutica a déjà prises et quelles mesures suivront ? L’entreprise veut venir à une diminution de 15 pour cent sur les frais totaux et maximaliser l’efficacité et la productivité. Pour réaliser cet objectif, l’entreprise se voyait contrainte de licencier quelque 600 personnes. A part cela, Janssen Pharmaceutica veut exécuter quelques changements par rapport à ses tâches essentielles qui sont la découverte, le développement, la production, les services commerciaux et les services d’appui.

Le département de la découverte devrait travailler de manière plus innovatrice. En plus, il sera nécessaire de mettre plus de produits sur le marché. Si autrefois on pouvait se permettre de lancer un ou deux produits par an, maintenant il sera nécessaire de lancer au moins dix médicaments par an. Ceci implique une plus forte collaboration avec différentes entreprises mais également une productivité haussée du propre pipeline. Le département du développement serait responsable de démontrer la valeur d’un médicament tandis que le département de la production devrait travailler de manière qualitative et efficace. Les services commerciaux à leur tour se concentreraient sur les besoins du patient. Finalement, les services d’appui soutiendraient la création de valeur de manière efficace.

La dernière mesure est consacrée, comme je l’ai déjà annoncé dans la première partie, à la prise sous licence, c’est-à-dire au rachat de produits d’autres entreprises, qui fait partie de la stratégie l’entreprise.

2.5.2. Préparation à la crise

De nos jours, le rôle des médias a sensiblement gagné de l’importance. Il est devenu de moins en moins probable qu’un incident échappe à l’attention des journalistes. Les 45

entreprises sont passées constamment au crible et doivent assumer leur responsabilité vis-à- vis plusieurs groupes-cibles. En effet, à côté des actionnaires une entreprise doit tenir compte des syndicats, des organisations des défenseurs des animaux, de divers groupes d’actions, de la télévision, de la radio, de la presse, des autorités et ainsi de suite. Aujourd’hui, une entreprise n’est pas seulement évaluée sur base de la crise, mais également sur la façon selon laquelle elle a communiquée. Par conséquent, une communication mauvaise ou maladroite pourrait avoir des conséquences catastrophiques pour l’entreprise en question46.

Dans ce sous-chapitre, je vais tenter d’appliquer la théorie relative à la préparation d’une crise déjà évoquée dans le troisième chapitre. J’ai choisi d’examiner le plan de communication de crise suivant les cinq aspects ou étapes, proposés par Peter Frans Anthonissen, à savoir la renommée, prévoir les risques potentiels, l’estimation de ces risques, l’équipe de crise et l’équipe de de communication de crise et les personnes qui feront partie de ces équipes.

Regardons de plus près l’aspect de la renommée d’une entreprise. Les dernières années, Janssen Pharmaceutica est toujours parue dans les médias de manière positive. Janssen a toujours été considérée telle une entreprise qui fait autorité sur le plan de recherche et développement. En effet, les trois sites du campus hébergent entre autre le centre mondial de recherche fondamentale dans le domaine de la psychiatrie, de la neurologie et de l’oncologie (petites molécules) et le centre mondial de connaissance en matière de recherche préclinique pour tout le groupe pharmaceutique. L’annonce en 2007 de la construction d’une nouvelle usine pilote sur le site de production chimique de Geel, ce qui était le plus grand projet d’investissement jamais lancé par le groupe en Belgique, a également ajoutée à sa renommée47.

Du côté non chiffrable, l’entreprise se profile dans la presse en tant que favorable à l’égalité de la femme, par exemple par ses programmes de diversité comme le ‘Women Leadership Initiative’. En 2004, l’entreprise était encore une fois mise sous un jour favorable

46 ANTHONISSEN, J. F., Murphy was een optimist. Hoe ondernemingen door crisiscommunicatie in leven Bleven, p. 28. 47 Rapport de durabilité 2007, p. 1. 46

par l’élection d’Ajit Shetty en tant que ‘Manager de l’année’, une initiative de Trends et de Kanaal Z48.

Finalement, on peut se référer au prix de Randstad qui désigne chaque année l’employeur le plus attrayant, à travers une enquête complétée par 10.000 personnes d’âge et de statuts différents. Il est clair que les résultats sont très positifs pour Janssen Pharmaceutica. En effet, depuis qu’on a commencé à distribuer ce prix en 2001, Janssen Pharmaceutica a toujours figuré au sommet parmi les trois premières entreprises les plus populaires. L’entreprise a même gagné trois fois ce prix.

Je me permets de conclure de ce qui précède que Janssen Pharmaceutica jouit d’une réputation assez favorable chez l’opinion publique. En plus, l’entreprise peut s’appuyer sur son Credo qui est bien enraciné chez tous ses collaborateurs. Il faut décider de ce qui suit si Janssen est restée fidèle à son propre credo lors de son approche de la crise.

En deuxième lieu, j’examine si le plan de communication de crise a tenu compte des risques potentiels auxquels l’entreprise peut être confrontée. Pour ce faire, je me reporte au plan de communication de crise abrégé que j’ai pu consulter49. Ce plan montre que les communicateurs ont prévu différents matériaux afin de pouvoir atteindre le public entier de manière efficace. Ils ont également prévu des messages adaptés aux différents groupes-cibles et ils tenaient compte des perspectives différentes. Aussi ont-ils prévu la division des tâches, des matériaux individuels pour chaque responsable de la communication d’un département et des matériaux écrits et directs pour les employés. Le paragraphe suivant entrera plus en détail.

Je vais maintenant étudier plus profondément le plan de communication de crise en me référant aux questions posées par Peter Frans Anthonissen, afin de voir si l’entreprise a bien préparé et estimé les risques.

La première question d’Anthonissen était : « Est-ce que l’entreprise dispose d’une stratégie afin de prévenir qu’un risque se transforme en une véritable crise ? ». La stratégie de Janssen Pharmaceutique se subdivise en différentes phases de communication. Celles-ci comprenaient la préparation à l’annonce en septembre, la consultation dans les mois qui suivaient. La dernière phase était celle de la réalisation lors du premier trimestre de 2008. On

48 http://www.janssenpharmaceutica.be/news_headlines35_N.asp 49 Powerpoint, Stefan Gijssels, « Communications approach ». 47

tenait également compte de l’ordre chronologique dans lequel les différents niveaux de l’organisation devaient être informés. Ainsi, on commençait par annoncer le message aux organisations globales, puis au niveau EMEA (Europe, Middle-East, Africa) et finalement au niveau de la Belgique. Pour finir, les communicateurs déterminaient la mesure à laquelle ils garderaient le contrôle et quand il convenait de la relâcher un peu.

Deuxièmement, Anthonissen conseille à veiller si le plan tient compte de toutes les facettes de la situation de crise. Or, il semble plus utile de poser cette question lors de l’évaluation de la préparation de la crise, que je traiterai sous 2.5.4.1.

Selon Anthonissen, il faut se demander « si le plan prévoit à quels groupes ou partis l’entreprise aura affaire lors d’une crise et ceci aussi bien de façon directe qu’indirecte ». Le plan semble tenir compte de tous les partis qui peuvent être impliqués dans la crise. On s’est adressé aux hommes politiques, aux comités d’entreprise, à tous les collaborateurs, à la presse, aux associations industrielles, aux faiseurs d’opinion sélectionnés et aux partenaires business. Lors de la phase de la réalisation de la réorganisation, on avait également prévu de communiquer encore une fois à tous les collaborateurs et de proposer un plan divisionnaire pour mettre au clair quels collaborateurs seraient licenciés. Puis suivait encore un communiqué de presse.

Comme Janssen Pharmaceutica appartient au groupe de Johnson & Johnson, les communicateurs se voyaient confrontés au défi de ne pas seulement tenir compte des différents groupes-cibles mais également des différentes perspectives du point de vue de la division pharmaceutique. Il fallait d’abord tenir compte des divisions globales de l’entreprise, c’est-à-dire les trois grands domaines de la recherche (système nerveux central, virologie et oncologie et biotechnologie) et les entreprises d’exploitation et les groupes qui prenaient soin des services d’appui. Puis, on devait tenir compte de la perspective des entités légales, celles- ci étaient Janssen Pharmaceutica elle-même, Janssen Cilag, Janssen-Cilag Benelux, Janssen-Cilag Netherlands, Tibotec et Centocor. Troisièmement, il fallait tenir compte de la perspective géographique : J&J pharma dans le monde entier, J&J pharma en Europe, J&J pharma en Belgique et J&J pharma aux Pays-Bas.

La question suivante est de savoir si « le plan prévoit des procédures qui permettent de communiquer de façon claire et concise avec tous les partis impliqués et de leur informer des mesures qui seront prises afin de résoudre la crise ». La mesure qui était prise, afin de 48

répondre à ce besoin, était de prévoir différents matériaux communicatifs. On a pris soin de bien définir le message qu’on allait communiquer de sorte que les différents groupes-cibles recevaient un récit cohérent. Ainsi, on ne courait pas le risque que le public était confronté avec divers messages qui ne concordaient pas. Les communicateurs avaient prévu différents matériaux de communication. Ils ont défini respectivement les messages clés, préparé des questions et des réponses, un Powerpoint, un communiqué de presse, une lettre et des messages et des questions et réponses qui étaient spécifiquement ciblés aux différents groupes qui devaient être informés. Ce planning prévoyait également la communication après l’annonce. Dans le premier trimestre de 2008 par exemple, on a présenté une adaptation des messages clés, des questions et réponses, du Powerpoint et on a fourni des communications spécifiquement relatées aux différentes divisions de l’entreprise.

La dernière question s’intéressait à savoir si tous les éléments communicatifs qui faisaient partie du plan de crise étaient testés. Le jour de l’annonce, des réunions ont été organisées pour entraîner les dirigeants et les chefs de tous les départements à délivrer un message cohérent. Les membres du département des Ressources Humaines leur ont également appris comment ils devaient réagir aux questions et réactions émotionnelles de leurs collaborateurs.

Pour ne pas compliquer les choses j’ai uni le quatrième et le cinquième point, à savoir l’équipe de communication et l’équipe de communication de crise et les personnes qui faisaient partie de ces équipes. Janssen Pharmaceutica a pris soin de composer un comité d’organisation de neuf manageurs, tous provenant d’autres départements et qui étaient responsables du procès entier. D’autre part on avait formé une équipe centrale de communication, composée de quatre personnes, dont notre directeur de stage faisait bien entendu partie. C’est également lui qui était le porte-parole pendant toute la période de la crise. Il a annoncé le message négatif, a reçu toute la critique et les réactions de tous les partis impliqués. Ceci permettait aux deux membres de la direction, Paul Stoffels et Ajit Shetty, de se focaliser à faire leur récit de manière calme, devant les propres collaborateurs, sans être influencés par la polémique.

L’équipe centrale de communication était guidée par le comité d’organisation et planifiait, développait, contrôlait et approuvait toute la communication interne et externe. En outre, elle impliquait, coordonnait et guidait les personnes qui étaient les points de contacts de

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la communication de l’entreprise. Cette dernière équipe était composée de sept personnes et provenaient de Beerse R&D, de la Chaîne de l’Approvisionnement, de Janssen-Cilag Berchem, EMEA Beerse, Tibotec Mechelen, Janssen-Cilag Tilburg et Centocor Leiden. Ces personnes figuraient donc comme point de contact pour l’organisation de laquelle elles faisaient partie, elles étaient également consultées pour compléter le plan de communication et les activités et finalement elles avaient pour mission de réaliser le plan de communication dans leurs propres organisations.

2.5.3. Déroulement de la crise

Je vais maintenant parcourir en détail le déroulement de la crise en l’abordant en trois stades. Premièrement, je décrirai quelles étaient les mesures prises avant l’annonce. Puis, je révèlerai comment, quand et à qui les responsables ont communiqué lors de la crise même. Finalement, je présenterai les dispositions qu’on avait prévues pour continuer à encadrer les collaborateurs et quelles actions l’organisation avait entreprises afin de restaurer, si nécessaire, la réputation de Janssen Pharmaceutica. Comme je ne dispose pas d’informations détaillées des différents événements, d’autant plus que celles-ci sont confidentielles et mèneraient trop loin, je me restreindrai à mentionner la date de l’événement et l’action qui a été effectuée. De nouveau le plan de communication abrégé servira comme base ainsi que l’interview avec Stefan Gijssels.

2.5.3.1. Avant la crise

Le 12 juin 2007 était la date à laquelle le comité d’entreprise a annoncé que Johnson & Johnson souhaitait épargner 15 pour cent en diminuant les moyens financiers et par le licenciement d’un certain nombre de collaborateurs.

Le 14 août, Janssen Pharmaceutica a communiqué ce message à ses propres collaborateurs et au monde externe.

Le sept septembre, une réunion du Conseil d’Administration a eu lieu.

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Le dix septembre, trois membres du comité d’organisation et de l’équipe de communication de crise ont rencontrés quelques ministres. Cette rencontre avait pour but d’informer les chefs du gouvernement du contexte actuel du secteur pharmaceutique et pour les expliquer quelles mesures Janssen Pharmaceutica allait prendre afin d’épargner 15 pour cent.

Le 14 septembre, les membres de l’équipe de la communication de crise ont organisé une espèce de formation pour les chefs de département. Chaque responsable d’un département recevait des informations concernant l’approche du comité d’organisation, leur propre rôle en tant que communicateur et des conseils visant les communications formelles et informelles. En plus, les chefs de département recevaient un aperçu avec les messages généraux, les messages pour les centres d’activités, quelques messages d’entité juridique et finalement les messages spécifiquement relatés à l’impact que la décision aurait sur leur propre département. Le jour avant l’annonce, les secrétaires régionaux ont été informés de l’organisation du conseil d’entreprise extraordinaire et ont été invités à cette réunion.

2.5.3.2. Pendant la crise

Le 18 septembre était le jour où Janssen Pharmaceutica a annoncé la réorganisation. Cette annonce a été effectuée en différentes phases pendant le jour même.

Les communicateurs ont d’abord annoncé le message de façon interne. De 10 heures à 13 heures le comité d’entreprise se réunissait à Schaffhausen en Suisse. A 13 heures, le comité d’entreprise se réunissait à Beerse et vers 14h30 les réunions départementales commençaient. Ensuite, les collaborateurs étaient informés par une annonce sur l’Intranet et par e-mail.

Puis, le monde externe devrait être informé. Dans l’après-midi, l’équipe de communication de crise a donné une conférence de presse pour tous les journalistes et elle a distribué un communiqué de presse. Les entreprises belges appartenant à Johnson & Johnson étaient également informées et à 16 heures les associations industrielles recevaient un e-mail ou un coup de téléphone.

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Il faut encore ajouter qu’à partir de l’annonce de la réorganisation, une ligne téléphonique gratuite était à la disposition de la famille des collaborateurs de l’entreprise.

Le 19 septembre, l’équipe de communication de crise a écrit une lettre aux hommes politiques, faiseurs d’opinion, fournisseurs, clients et autres partenaires de business.

Le 21 septembre, la direction de Janssen Pharmaceutica a écrit une lettre ouverte qui a été publiée dans la presse écrite. Dans cette lettre, Paul Stoffels et Ajit Shetty ont expliqué le contexte des plans de réorganisation de l’entreprise, mais ils ont également mis l’accent sur la perspective du futur et montré de l’empathie.

Néanmoins, l’entreprise n’a pas pu prévenir qu’une grève s’éclatait à Janssen Pharmaceutica. Pendant cette période, Stefan Gijssels était le porte-parole.

Lors de la réalisation du plan social, la direction de l’entreprise a rédigé un communiqué de presse ensemble avec les syndicats.

Dans le mois de novembre, Ajit Shetty et Paul Stoffels, ont donné des interviews exclusives à tous les journaux.

2.5.3.3. Après la crise

Après que le plan social a été approuvé, la cellule de reconversion professionnelle a commencé à encadrer les collaborateurs dans leur recherche d’un nouvel emploi. Trois mois après le commencent de la réorganisation, il restait encore une centaine de collaborateurs qui n’avaient pas encore retrouvé de travail. La cellule continuera évidemment à encadrer les collaborateurs jusqu'à ce qu’ils ont trouvé un nouveau travail.

Dans le mois de mars, des sessions informatives ont été organisées pour le personnel. Celles-ci étaient présidées par Ajit Shetty et Paul Stoffels. Les collaborateurs avaient alors l’occasion de poser des questions et après toutes les questions et réponses qu’on n’avait pas pu traiter lors de ces sessions étaient publiées sur Intranet.

Le 27 mai, Janssen Pharmaceutica a organisé une conférence de presse à Geel. Là, on a communiqué les résultats annuels, donné un aperçu de la situation actuelle et perspectives futures. Ce jour-là, le rapport de durabilité a également été distribué. 52

Comme je l’ai déjà annoncé dans un chapitre précédent, Janssen Pharmaceutica veut devenir une entreprise ‘ouverte’. Afin de réaliser cet objectif, il sera nécessaire de se focaliser d’abord sur la culture interne de l’entreprise. Par le moyen de sessions de dialogue, de conversations avec les chefs de département et avec les collaborateurs, la direction et les chefs du département des Ressources Humaines informent ces gens des objectifs que l’entreprise veut atteindre et comment. Ils sont également invités à discuter des choses qui peuvent encore être améliorées. Chaque fois qu’une telle réunion a lieu, un rapport est rédigé et recueilli dans le feed-back des dirigeants de l’entreprise.

L’entreprise a également engagé un bureau qui s’occupe d’ « employer branding », à savoir Think/BBDO. Ce bureau a effectué une étude afin d’examiner l’image actuelle de l’entreprise. Cette étude aidera les dirigeants à définir le nouveau positionnement et donnera des indications sur la manière à laquelle il convient de le communiquer aux collaborateurs.

2.5.4. Evaluation de l’approche de la crise

L’avant-dernier sous-chapitre permettra d’évaluer, en s’appuyant sur les ouvrages consultés, la manière à laquelle l’équipe de communication de crise a abordé la crise. Pour ce faire, je m’intéresserai aux deux aspects suivants : la préparation de la crise et quelques directives de communication.

2.5.4.1. Préparation de la crise

Tout le long de cette deuxième partie, je me suis appuyée sur l’œuvre de Peter Frans Anthonissen : Murphy was een optimist. Hoe ondernemingen door crisiscommunicatie in leven bleven. Je propose par conséquent d’évaluer la façon à laquelle la crise a été préparée suivant les conseils d’Anthonissen : la renommée, les risques potentiels, l’estimation des risques et la composition de l’équipe de crise et de l’équipe de communication de crise.

J’ai déjà remarqué que le bureau Think/BBDO a fait une étude afin de définir le nouveau positionnement de l’entreprise après la réorganisation. Cependant, cette étude visait surtout à découvrir si l’image ou la renommée de Janssen Pharmaceutica avait subi des changements auprès de l’opinion publique. Etant donné que j’ai pu assister à la présentation 53

des résultats de cette étude, j’affirme que les résultats de cette étude étaient assez positifs. En outre, Janssen Pharmaceutica commence de nouveau à paraître de manière très positive dans les magazines importants qui examinent le marché de l’emploi belge. Ainsi, le 16 février de l’année 2008, dans une enquête de Vacature50 qui visait à identifier les 50 meilleures entreprises pour les jeunes diplômés, Janssen Pharmaceutica a décroché la troisième place. En mars, Jobat51 a également réalisé une enquête auprès 28.319 de ses lecteurs pour les demander quelle entreprise méritait le titre de « Entreprise d’Or 2008 ». Janssen Pharmaceutica figurait comme premier dans son secteur. L’article mettait l’accent sur le fait que c’étaient surtout les marques fortes, qui avaient une bonne réputation et une position unique sur le marché de l’emploi.

Je me permets donc de conclure que la réputation l’entreprise n’a pas véritablement été endommagée par la crise, surtout pas chez le public externe. Ceci est probablement dû à la bonne réputation dont l’entreprise jouissait depuis des décennies.

De surcroît, je suis d’avis que l’entreprise est restée fidèle à son Credo, en prenant sa responsabilité envers les quatre parties prenantes, et surtout envers ses collaborateurs, les véritables victimes. L’entreprise a respecté la loi en les informant d’abord, le jour de l’annonce. Les mesures qui ont été prises font également preuve de l’attention que l’équipe de communication de crise a prêtée à une assistance personnelle pour les collaborateurs : des chefs de département instruits, une ligne téléphonique d’information et une ligne d’assistance permanente pour les collaborateurs et les membres de leur famille, des séminaires axés sur la manière de faire face à l’incertitude, un processus complet d’inplacement et d’outplacement, une cellule de reconversion et ainsi de suite52.

L’entreprise a essayé d’éliminer les risques potentiels en formulant un récit cohérent et en prenant soin que ce message était le seul à être raconté à chaque fois que le porte-parole ou d’autres points d’information étaient consultés. La dimension de l’entreprise, la présence de divers groupes hétérogènes dans l’entreprise et les groupes impliqués externes comportaient aussi un risque possible. Les communicateurs y ont anticipé en gardant le

50 SCHOOFS, N., « De 50 beste bedrijven voor starters », Vacature, p. 10-17. 51 CLAESSENS, E., « De kracht van sterke merken », Jobat, p. 20-25. 52 Rapport de durabilité 2007, p. 4.

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message clé mais en adaptant le récit selon les différents groupes-cibles et en tenant compte des différentes perspectives. Finalement, on a évité le chaos en divisant les tâches et en mettant des matériaux communicatifs à la disposition des chefs de département.

J’évalue la manière à laquelle l’entreprise a estimé les risques en me basant sur les questions d’Anthonissen. Ainsi, je constate d’abord que l’entreprise disposait des mesures pour définir une stratégie qui permettait à l’équipe de communication de crise d’exécuter, par étapes, le plan de communication et ceci de manière bien contrôlée. De plus, le plan de communication a également tenu compte de tous les groupes-cibles, comme décrit sous 2.5.2., auxquels l’entreprise aurait affaire lors de la crise, et adaptait sa communication selon son public, en ne perdant pas de vue le message clé. Ensuite, l’entreprise a effectivement pris soin des procédures pour communiquer clairement – comme je l’ai déjà montré au début du paragraphe précédent – et pour informer ses collaborateurs des mesures prises pour mettre fin à la crise. J’ajoute à cela que le plan de communication allait au-delà des mois de ‘crise’ effectifs, le planning s’étendait en effet jusqu’au premier semestre de 2008. Le plan général de communication de crise est testé tous les ans par des simulations de crise. Mon directeur de stage m’a affirmé que, spécifiquement pour cette réorganisation, il a encore eu des entraînements additionnels avant d’affronter les médias, afin d’apprendre à maîtriser et à améliorer les messages concernant la réorganisation.

Finalement, je regarderai encore de plus près l’équipe de crise et l’équipe de communication de crise et ses membres. L’équipe complète était composée de trois équipes : le comité d’organisation, l’équipe centrale de communication et l’équipe de personnes qui servaient de points de contacts pour les collaborateurs. J’observe que les équipes faisaient preuve d’une grande hétérogénéité, comme les experts de communication de crise le prescrivent. En outre, les équipes se tenaient au courant et se consultaient de manière permanente, ce que je définis également comme un aspect très positif.

En guise de conclusion, je m’appuie sur la deuxième question posée par Anthonissen: « Ce plan tient-il compte de toutes les facettes de la situation de crise ? ». Un aperçu global du plan de communication de crise apprend que le plan tient compte des différentes phases et niveaux de communication, le moment auquel il faut lâcher le contrôle et quand il faut le reprendre. Ensuite, on prévoit différents matériaux communicatifs et on tient compte des

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différents groupes, partis et perspectives présents dans l’entreprise. J’ai également remarqué que certaines préparations prévues ont été testées en organisant des sessions avec les chefs des départements qui devaient délivrer le message. Finalement, le comité d’organisation, l’équipe de communication de crise et l’équipe de personnes qui servaient de points de contact ont pris soin de l’organisation et la direction de la communication.

2.5.4.2. Directives de communication

Dans son livre : Crisiscommunicatie. Efficiënt en professioneel beheer van de beschikbare informatiekanalen, Johnny Kegels avance quelques directives pour mener à bonne fin la communication de crise53. J’en ai extrait 8 directives qui étaient pertinentes pour mon étude de cas. Je propose de les discuter brièvement afin d’éviter la répétition.

La première directive est de prendre soin d’une approche personnelle. Lors d’une crise, il est indispensable de communiquer rapidement et de veiller à la consistance du message. Une communication personnelle a pour avantage qu’elle aura plus d’effet, et lorsque les gens sont approchés individuellement, ils seront plus enclins d’écouter le porte-parole. On recommande de faire concorder la communication selon le groupe-cible, ce que Janssen Pharmaceutica a certainement fait. Un deuxième conseil est de rester continuellement en contact avec tous les groupes-cibles. J’estime que c’était principalement l’équipe des personnes qui servaient de points de contact qui se sont chargées de cette tâche (p.44-46).

Une deuxième directive est la suivante : édifiez une bonne image professionnelle. Kegels avance que l’image d’une entreprise peut être construite via la communication mais ne peut pas être entièrement basée sur la communication. Ceci n’est certainement pas le cas pour Janssen Pharmaceutica, entreprise qui a une bonne réputation, un Credo bien intégré et qui a communiqué correctement au monde interne et externe. En plus, il faut bien sélectionner les personnes impliquées dans la communication de crise puisque leur image peut déterminer à quel point un message est affaibli, contesté ou mis en doute. Je crois que Janssen Pharmaceutica a également satisfait ce besoin en s’appuyant pour la plus grande partie sur trois communicateurs expérimentés qui étaient très réputés. Il s’agit d’Ajit Shetty, ancien

53 KEGELS J., JANSSEN, D., & STAS, L., Crisiscommunicatie. Efficiënt en professioneel beheer van de beschikbare informatiekanalen, p. 41. 56

‘Manageur de l’année’ et administrateur délégué, Stefan Gijssels, expert sur le plan de la communication de crise et Paul Stoffels, ‘Company Group Chairman’ de la R&D (p.46, 48- 49).

Ensuite, le livre affirme qu’il est absolument nécessaire de communiquer de façon proactive au lieu de façon réactive. Comme la crise de Janssen Pharmaceutica en était une qui permettait la préparation, je peux affirmer que l’entreprise a fait de son mieux de donner des informations exhaustives, au plus vite, aux médias et à tous les partis impliqués (p.49).

Etablissez au préalable les bases de communication. Il est indispensable d’édifier les contacts nécessaires avec les médias ou autres groupes-cibles avant la crise. De cette manière, ces groupes-cibles savent à qui s’adresser pour plus d’information lors d’une crise et l’entreprise a alors la possibilité de communiquer de manière proactive. Dans le cas de Janssen Pharmaceutica, les médias savaient qu’ils pouvaient s’adresser à Stefan Gijssels, le porte-parole de l’entreprise, qui prend toujours soin de la communication des médias. Sous ce principe, on conseille également d’informer ou d’invoquer un troisième parti afin d’acquérir plus de crédibilité. Janssen Pharmaceutica a tenu compte de ce conseil en informant, quelques jours avant l’annonce, quelques hommes politiques de la situation actuelle du secteur pharmaceutique et de leur propre situation. De ce fait, lorsque les médias s’adressaient à ces hommes politiques, ceux-ci expliquaient la situation de la même façon que Janssen Pharmaceutica l’avait fait (p.54-55).

Kegels met à son tour l’accent sur l’importance d’émettre un message cohérent. J’ai sélectionné les ‘règles générales’ les plus pertinentes : le message doit être simple et le récit ne peut contenir qu’un seul message. En plus, le communicateur doit être prudent avec les nuances, éviter l’équivoque, contrôler régulièrement si le message est bien capté, anticiper d’éventuelles objections ou de l’agression, utiliser la critique au lieu de l’ignorer. Sous 2.5.4.1. (évaluation de la préparation de la crise), j’ai déjà attesté que le message émis par l’équipe de communication était cohérent. Il n’est pourtant pas possible d’évaluer la manière à laquelle les communicateurs ont véritablement communiqué le message ou réagi aux questions ou réactions des différents partis impliqués (p.61-62).

Un autre principe que j’ai retenu est celui de montrer de l’empathie. Une organisation en soi est très impersonnelle et de ce fait, il est plus facile de l’attaquer. Une entreprise peut solutionner cela en manifestant de l’engagement, en organisant des projets 57

sociétaux et en montrant qu’elle est ‘ouverte’ à son environnement. Janssen Pharmaceutica suit déjà les deux premiers conseils et je viens de remarquer dans ce chapitre que l’entreprise souhaite à devenir une entreprise ‘ouverte’ (p.62-63).

Le livre recommande aussi de chercher des alliés. Pour les conflits sociaux, il est utile de faire des comparaisons avec d’autres entreprises ou secteurs. La communication de la cause d’une crise est un moment crucial. C’est pourquoi cette annonce devrait idéalement être confirmée par des personnes ou instances objectives et indépendantes. Cette directive correspond en partie à la directive d’établir au préalable les bases de communication. Janssen Pharmaceutica a bien fait des comparaisons avec les autres entreprises pharmaceutiques et avec le secteur en général mais elle n’a pas vraiment cherché des alliés, ce qui était, selon moi, pas utile dans le cas présent. J’ai déjà remarqué que l’entreprise a informé les hommes politiques, des instances indépendantes, de leur situation (p.67-68).

La dernière directive que je discuterai est la suivante : calculez non seulement les faits, mais également les émotions. Il faut tenir compte des sentiments et émotions qui se manifestent lors d’une crise puisque ceux-ci sont souvent le sujet principal chez les médias. C’est pourquoi une entreprise a intérêt à préparer et informer au préalable son entourage. Janssen Pharmaceutica a longuement tardé à expliquer la situation dans laquelle le secteur se trouvait. Il y avait l’exemple des autres entreprises pharmaceutiques qui devaient exécuter des réorganisations mais personne ne s’était attendu à une intervention aussi importante. C’est aussi la raison pour laquelle les syndicats et la plupart des collaborateurs ont réagi très émotionnellement et qu’une grève a eu lieu. J’ajoute encore que j’ai constaté, après avoir consulté les messages parus dans les médias, que l’entreprise, ou ses communicateurs, ont informé d’une décision nécessaire mais pénible sans montrer trop de compassion envers les collaborateurs concernés. Leur récit était clair mais la manière à le communiquer assez sèche. La seule exception est la lettre ouverte émise par Paul Stoffels et Ajit Shetty (p. 69).

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2.6 Conclusion

Dans cette partie de mon mémoire, j’ai apporté de la théorie concernant la communication de crise. Ensuite, j’ai essayé d’appliquer cette théorie à l’étude de cas de Janssen Pharmaceutica. Je me permets donc, sur base de l’évaluation de l’approche de la crise, de conclure que l’entreprise s’est bien préparée à la crise. En plus, elle a communiqué de façon claire et correcte et elle a su atteindre tous les groupes-cibles. L’approche efficace et solide a eu pour résultat que la réputation de l’entreprise n’a probablement pas subi de dommages importants.

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III. Stage chez Janssen Pharmaceutica

Dans cette partie je vais présenter les cinq tâches les plus importantes que j’ai effectuées lors de mon stage chez Janssen Pharmaceutica. Ces tâches s’inscrivaient principalement dans le cadre du repositionnement de l’entreprise qui va se mettre en place après la réorganisation de 2007. Ma première tâche consistait à collaborer à la naissance du nouveau site de Janssen Pharmaceutica. Puis, j’ai effectué une analyse des médias. La troisième tâche consistait à assister à la relecture finale du rapport de durabilité de 2007 et à écrire une lettre jointe au rapport. Ensuite, j’ai écrit un communiqué de presse et l’invitation à la presse dans le cadre de la conférence de presse du 27 mai. La dernière tâche que je décrirai est le communiqué de presse que j’ai écrit au sujet de la collaboration entre Johnson & Johnson et l’armée en terre cuite de QinShiHuang, entre autres à l’occasion des Jeux olympiques. Je propose de traiter chaque tâche selon la structure suivante : d’abord j’esquisserai l’arrière-plan général de la tâche, puis je décrirai le briefing que j’ai reçu, ensuite je commenterai la manière à laquelle j’ai effectué la tâche et finalement je donnerai une brève évaluation de la tâche en question et de son exécution.

3.1. Nouveau site Internet

3.1.1. Arrière-plan général

Etant donné que le département de communication est d’avis que le site Internet actuel de Janssen Pharmaceutica est complètement désuet, les communicateurs ont décidé de créer un tout nouveau site Internet. Ce site devrait refléter l’image de l’entreprise innovatrice qu’est Janssen Pharmaceutica et sera conçu dans le cadre du repositionnement de Janssen Pharmaceutica. Tout comme l’entreprise, le site Internet devrait avoir un caractère ouvert et encourager l’interaction avec tous les groupes-cibles, c’est-à-dire les patients, les docteurs, les collaborateurs, les clients et les parties prenantes.

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3.1.2. Briefing

Mon directeur de stage a décrit, en premier lieu, les exigences principales auxquelles le site devrait répondre. Parmi celles-ci figuraient par exemple les idées suivantes : pas de longs textes, présence de beaucoup d’images, présentation de vidéos de la station interne de télévision Focus Tv et un lien bien visible vers le site d’emplois. J’ai également reçu un Powerpoint dans lequel toutes les fonctionnalités possibles pour un site Internet étaient étalées. Sur base de ces premières informations, je devais écrire mon premier briefing qui servirait comme document d’appui pendant la réunion avec un expert de l’informatique.

3.1.3. Approche

J’ai d’abord étudié les informations concernant les fonctionnalités et sélectionné par la suite, celles qui me semblaient utiles ou nécessaires. Puis, j’ai rédigé le briefing, ajouté en pièce annexe, pour la réunion en y insérant les informations concernant les exigences et les fonctionnalités sélectionnées.

L’étape suivante consistait à apporter des suggestions afin d’améliorer le concept du nouveau site Internet. J’ai entamé cette tâche en me rendant sur d’autres sites Internet, des sites Internet pharmaceutiques en particulier, en j’en ai retenu les idées intéressantes. Comme j’estimais que le présent slogan de Janssen Pharmaceutica n’était pas assez fort, j’ai rassemblé, à titre indicatif, les slogans des 50 entreprises pharmaceutiques les plus importantes sur le plan mondial. J’ai également consulté la spécialiste de la communication audiovisuelle pour contrôler si l’idée relative à l’émission des vidéos de Focus Tv sur le site Internet était bien réalisable. Puis, j’ai présenté mes suggestions et observations à mon directeur de stage qui m’a donné du feed-back concernant mes idées.

J’ai également étudié les documents qui comportaient le contenu provisoire du site Internet. D’abord j’ai contrôlé le plan du site à sa complétude et j’y ai apporté quelques modifications. Ensuite, j’ai biffé les paragraphes ou phrases superflus et les répétitions à la fois textuelles et visuelles.

Finalement, après avoir rassemblé suffisamment d’informations, j’ai rédigé le briefing définitif qui décrivait les objectifs principaux et le positionnement de l’entreprise, le public- 61

cible, le design, le contenu, le caractère interactif, et les fonctionnalités principales. J’y ai également ajouté un document qui décrivait en détail les fonctionnalités que je suggérais nécessaires ou indispensables pour le nouveau site Internet. La version finale se trouve en annexe.

3.1.4. Evaluation

Pour cette tâche mon directeur de stage m’a donné la possibilité de travailler indépendamment et d’avancer mes propres idées afin d’améliorer le concept du site. Aussi j’ai appris quelque chose en plus des différentes fonctionnalités qui existent pour créer un site moderne et adapté aux besoins des utilisateurs.

3.2. Analyse des médias

3.2.1. Arrière-plan général

Ma deuxième tâche consistait en une étude de perception de Janssen Pharmaceutica. Cette tâche avait donc pour but d’examiner de quelle manière (positive, négative ou neutre) et dans quel contexte, Janssen Pharmaceutica, sa société-mère Johnson & Johnson et sa société- sœur Tibotec étaient perçues par les médias, et ceci dans le premier trimestre de l’année 2008. Les informations obtenues par cette étude serviraient comme point de référence à la direction pour définir le nouveau positionnement de l’entreprise.

3.2.2. Briefing

Lors du briefing, j’ai reçu un fichier Excel dans lequel tous les messages médiatiques de janvier, février et mars ont été rassemblés. Il s’agissait surtout de la presse écrite puisque l’organisation n’était presque pas parue dans la presse audiovisuelle durant ces trois mois. Mon directeur de stage avait déjà chargé quelqu’un d’un bureau de consultation de cette tâche et celui-ci avait analysé les messages de janvier. Mon directeur de stage m’a alors demandé d’analyser les messages du premier trimestre et de contrôler la méthode utilisée à son

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exactitude. Puis, il fallait en faire un Powerpoint synoptique mais riche en informations, ne contenant pas plus que six slides.

3.2.3. Approche

J’aimerais d’abord mettre l’accent sur le fait que j’ai effectué beaucoup d’analyses des messages médiatiques sur plusieurs fichiers Excel. J’ai en effet analysé les données de chaque mois séparément afin de venir à des conclusions pertinentes mais il m’est malheureusement impossible d’insérer tous ces fichiers et graphiques en annexe. Ces analyses ont servi pour venir au résultat final que j’ai résumé en un Powerpoint synoptique dont j’ai ajouté deux versions en annexe.

J’ai entamé cette tâche en relisant tous les messages médiatiques et j’ai contrôlé si toutes les données étaient analysées de manière correcte. J’ai ensuite étudié les analyses de la personne du bureau de consultation. Pourtant, ces analyses ne me semblaient pas assez pertinentes, d’autant plus que les conclusions n’étaient pas conformes aux informations que notre directeur de stage avait demandées. C’est la raison pour laquelle j’ai retravaillé la méthode de sorte que celle-ci permettait de venir à des conclusions pertinentes. Je vais d’abord expliquer en quoi consistaient les différentes étapes pour venir à une appréciation totale du message médiatique:

D’abord je lisais l’article pour savoir quelle organisation était mentionnée (Janssen Pharmaceutica, Johnson & Johnson ou Tibotec).

Puis, il fallait classer l’article parmi les six catégories données : ‘produits/services’, ‘performance’, ‘vision/direction’, ‘employeur attrayant’, ‘citoyenneté d’entreprise’ ou ‘attrait émotionnel’.

Pour mesurer le score de l’article, il fallait tenir compte de quatre déterminants. D’abord il fallait déterminer la portée du médium, c’est-à-dire le nombre de personnes que le médium atteint ou le tirage. En second lieu, je regardais la manière à laquelle l’organisation était présentée dans le médium : mention du nom (1), court article sans photos (2), court article avec photos ou article moyen sans photos (3), moyen articles avec photos ou long article sans photos (4), long article avec photos (5). Troisièmement, je déterminais la 63

valeur du message : pas pertinent (1), pertinence limitée (2), pertinent (3), important (4), importance stratégique (5). Dernièrement, je décrivais encore la place de l’article : à la première page du journal ou à l’heure de grande écoute (2), à la deuxième ou la troisième page ou à la télévision entre 12h30 et 13h30 et 22h00 et 24h00 (1,5) ou à une autre page ou programmation à la télévision (1).

Finalement, j’ajoutais encore l’appréciation de l’article, c’est-à-dire négative (-2), neutre (1) ou positive (2). Pour déterminer le score total, il fallait multiplier le nombre déclaré sous ‘tirage’ par les chiffres restants.

Après l’analyse des trois mois, j’ai créé des graphiques afin de tirer des conclusions des données obtenues. Pour chaque mois, j’ai fait des graphiques pour les données suivantes : ‘le nombre de messages médiatiques par organisation’, ‘le nombre de messages médiatiques par appréciation’, ‘le nombre de messages médiatiques par catégorie’, ‘la valeur des messages médiatiques’ et ‘l’analyse de l’impact des messages médiatiques par catégorie’. Pour calculer par exemple l’analyse de l’impact de tous les messages médiatiques par catégorie et par valeur, j’ai calculé, pour chaque catégorie, les scores totaux de chaque appréciation (positive, neutre, négative).

La première version de ma présentation Powerpoint contenait ces 15 graphiques et peut être consultée en annexe. Après avoir consulté mon directeur de stage, il s’avérait que le nombre de slides était encore trop élevé. Il faillait réunir les données des trois mois au lieu de les présenter séparément. Afin de venir à ces aperçus trimestriels, j’ai effectué de nouveaux calculs et j’ai utilisé ces nouvelles données pour en faire de nouvelles graphiques. L’aperçu des trois mois permettait de décrire l’évolution de certaines informations et donnait en effet lieu à des conclusions plus pertinentes.

La version finale de la présentation Powerpoint contenait par conséquent six slides avec les informations suivantes : ‘le nombre total des messages médiatiques par mois et par organisation’, ‘l’évolution dans l’appréciation de messages médiatiques’, ‘le nombre de messages médiatiques par catégorie et par mois’, ‘le nombre de messages médiatiques par catégorie et par appréciation’, ‘l’analyse de l’impact des messages médiatiques par catégorie et par appréciation’. Je finissais avec un aperçu global : ‘l’analyse de l’impact de l’appréciation des messages médiatiques dans le premier trimestre’. Cette dernière version était en anglais puisque la présentation était destinée pour présenter à la direction et j’ai utilisé 64

d’autres graphiques. J’ai inséré une copie de la version finale de la présentation Powerpoint en annexe.

3.2.4. Evaluation

J’ai fait cette analyse des médias avec beaucoup de plaisir puisque cette tâche m’a permis d’appliquer la connaissance acquise lors des cours de l’« Introduction à l’étude de marché » de Professeur Van Kenhove. Surtout mon étude des chiffres de Nielsen m’a aidée à analyser les données, d’en tirer des conclusions pertinentes et de les présenter de manière appropriée dans des graphiques ou dans une présentation Powerpoint. En plus, mon directeur de stage m’a donné la liberté de retravailler la méthode d’analyse telle que j’estimais nécessaire pour bien effectuer la tâche.

3.3. Rapport de durabilité de 2007

3.3.1. Arrière-plan général

Le rapport de durabilité a pour but de donner un aperçu des efforts accomplis aussi bien au niveau des résultats de l’entreprise que sur le plan social et sociétal. Le document est divisé en quatre parties qui représentent les parties prenantes pour lesquelles Janssen Pharmaceutica est responsable : ‘les patients’, ‘les employés’, les communautés ou ‘la société’ et les actionnaires qui se retrouvent sous le rubrique ‘ volet économique’.

Deux catégories de parties prenantes de l’organisation belge reçoivent ce rapport. En premier lieu, la propre organisation qui comprend les propres collaborateurs, les sociétés sœurs, les filiales et le siège de Johnson & Johnson aux Etats-Unis. L’entreprise s’adresse en deuxième lieu à la société, à savoir aux autorités, aux riverains, aux médias et aux syndicats54.

Le rapport de durabilité de l’année 2007 a mentionné la réorganisation mais il a surtout mis l’accent sur l’avenir et sur l’idée que Janssen Pharmaceutica est toujours une entreprise innovatrice avec trois grands sites qui hébergent entre autre le centre mondial pour

54 Rapport de durabilité 2007, p. 14. 65

la recherche et le développement et la plus grande usine de substances pharmaceutiques actives au monde pour le groupe55.

3.3.2. Briefing

Ma tâche consistait à assister à la relecture finale des versions néerlandaise, française et anglaise du rapport de durabilité et y apporter des améliorations ou des changements.

J’ai également reçu les lignes directrices pour écrire la lettre qui accompagnera le rapport de durabilité.

3.3.3. Approche

Lors de la relecture des trois documents j’ai tenté de déceler les erreurs et de les corriger. J’ai également veillé à la cohérence des trois textes. Ceci implique que les documents devraient être écrits en employant le même vocabulaire. Deuxièmement, il fallait corriger les erreurs de manière conséquente, c’est-à-dire faire les changements dans chaque langue.

Pour certains changements, j’ai consulté le directeur des services de traductions et de documentations et la traductrice qui s’occupe de la traduction des documents français.

Après avoir relu et corrigé plusieurs fois les différentes versions, je les ai envoyées au département de la communication interne pour faire imprimer la version définitive du rapport.

Ensuite, je pouvais entamer l’écriture de la lettre qui devait accompagner le rapport de durabilité. Après que j’avais fait relire la lettre, j’ai encore apporté quelques changements pour arriver à la version définitive. J’ai repris cette version finale en annexe.

55 Rapport de durabilité 2007, p. 1. 66

3.3.4. Evaluation

En exécutant cette tâche je me suis rendue compte du fait que la relecture et la correction d’un texte n’est pas aussi simple que je ne l’avais pensé. Il faut bien veiller à la cohérence des différents textes, relire et comparer plusieurs fois les textes.

3.4. Conférence de presse

3.4.1. Arrière-plan général

La conférence de presse avait lieu au site de Geel et était organisée pour mettre l’accent sur les perspectives de futur de l’entreprise. A cette occasion, la direction de Janssen Pharmaceutica souhaitait montrer la nouvelle usine pilote qui est actuellement en voie de construction.

Lors de la conférence de presse, quelques membres de la direction de l’entreprise ont présenté les résultats annuels et ont donné leur vision sur le futur. Koen Geens, chef de cabinet de Kris Peeters, Ministre-Président du gouvernement flamand, était également présent et a prononcé un discours au nom du Ministre-Président. Après les discours des orateurs, les journalistes étaient invités à visiter l’usine pilote qui est actuellement construite, et à interviewer les membres de la direction.

3.4.2. Briefing

Pour cet événement, il m’était demandé d’écrire le communiqué de presse et l’invitation pour la presse. Mon directeur de stage m’a donné l’aperçu du contenu et de la structure du premier document. Le communiqué de presse devrait contenir un court résumé des résultats annuels, un aperçu de la situation après la réorganisation et les accomplissements les plus importants de l’année 2007.

67

3.4.3. Approche

J’ai d’abord étudié le communiqué de presse de l’année précédente pour me familiariser avec le vocabulaire et la structure habituelle du document.

Puis, j’ai rédigé le communiqué de presse selon la structure souhaitée. En haut du document, j’ai encadré les trois conclusions les plus importantes pour l’année 2007. Ensuite, j’ai donné un court résumé des résultats annuels de l’entreprise. Puis, un aperçu de la situation actuelle en mentionnant les investissements qui étaient en hausse, la situation après la réorganisation, la forte position de Janssen Pharmaceutica sur le plan international et pour finir j’ai sélectionné quelques événements importants en 2007. Cette version se retrouve en annexe.

Après que mon directeur de stage ait relu le document, celui-ci m’a demandé d’insérer une introduction qui serait consacrée à l’événement même. Cette introduction contiendrait alors la mention de la venue de l’orateur invité et une explication de la fonction et l’utilité de la nouvelle usine pilote. Puis, quelques paragraphes concernant les perspectives de futur de l’entreprise étaient encore ajoutés. La version finale du communiqué de presse est également repris en annexe.

Au moment où la traduction française du communiqué était prête, j’étais invitée à relire ce document afin de détecter des fautes éventuelles.

3.4.4. Evaluation

D’une part, cette tâche m’a semblé moins intéressante puisque la structure et le contenu étaient presque préétablis ce qui ne me donnait pas l’occasion de rédiger le communiqué en y apportant ma contribution personnelle.

D’autre part, je suis bien consciente du fait que la structure de ces documents doit impérativement être préétablie afin de garder la cohérence de tous les documents émis.

Cette tâche ne m’a pas vraiment donné l’occasion d’appliquer la théorie que j’ai apprise lors des cours de ‘Textes économiques français’ de Dr. Tobback puisque l’approche de la rédaction du document était totalement différente. Pourtant, cette expérience m’a montré 68

une toute autre manière d’aborder un communiqué de presse et pour cela, cette tâche a été utile selon moi.

3.5. Communiqué de presse J&J

3.5.1. Arrière-plan

Johnson & Johnson et le muséum de l’armée en terre cuite de QinShiHuang en Chine collaborent depuis des années. La première collaboration a débuté en 2000 et se situait dans le cadre de la prévention de mycoses chez l’armée en terre cuite de QinShingHuang et a mené à la fondation du Dr. Paul Janssen Laboratory for Advanced Material Protection Research. En 2006, Janssen Pharmaceutica, Xian-Janssen Pharmaceutical et le muséum ont signé un deuxième accord de coopération pour la construction d’un nouveau laboratoire qui se consacrerait à l’étude de la conservation et la restauration des découvertes historiques et du patrimoine.

Le communiqué de presse que j’ai rédigé servait à annoncer que Johnson & Johnson et le muséum de l’armée en terre cuite de QinShiHuang avaient de nouveau élargi leur partenariat. En premier lieu, on exposerait cinq guerriers de terre cuite au pavillon Olympique de Johnson & Johnson lors des Jeux olympiques en Chine cet été. Deuxièmement, on communiquait la création d’une collecte de fonds pour le patrimoine culturel chinois par Janssen Pharmaceutica et la Fondation Roi Baudouin.

3.5.2. Briefing

Lors du briefing, j’ai reçu plusieurs communiqués de presse écrits par Johnson & Johnson pour la presse américaine. Ces documents parlaient surtout du partenariat actuel de Johnson & Johnson et le muséum, mais aussi des collaborations précédentes entre les deux partenaires.

Mon directeur de stage m’a demandé de distiller les informations les plus importantes des différents écrits et d’utiliser celles-ci pour écrire un communiqué de presse pour les médias belges. 69

3.5.3. Approche

J’ai commencé par lire tous les documents et de sélectionner les parties qui me semblaient les plus pertinentes. Après avoir conçu la structure, j’ai rédigé la première version du communiqué de presse en néerlandais. Cette version peut également être retrouvée en annexe.

Lorsque j’ai soumis cette première version à mon directeur de stage, il m’a demandé de rappeler également les deux collaborations précédentes et d’ajouter le fait que Johnson & Johnson est une des parraineuses principales des Jeux olympiques et des Jeux olympiques handisports. Après une relecture des documents, j’ai sélectionné les informations pertinentes pour ajouter quelques paragraphes dans la deuxième version qui peut être consultée en annexe.

3.5.4. Evaluation

Cette tâche m’a certainement plu puisque j’étais libre de sélectionner les informations qui me semblaient pertinentes et de fournir, par conséquent, mon apport personnel.

La tâche me permettait également d’utiliser la théorie, retenue des cours de ‘Textes économiques français’ de Dr. Tobback pour écrire un communiqué de presse.

70

IV. Conclusion

Dans cette dernière partie de mon mémoire j’aimerais conclure ce que mon stage et la formation MTB m’ont appris. Je vais d’abord parler de l’expérience de mon stage chez Janssen Pharmaceutica pour expliquer ensuite quels cours de MTB étaient particulièrement utiles pour une bonne exécution de mes tâches chez l’entreprise. Je finirai par évaluer la formation MTB.

4.1. Expérience de mon stage

Je suis très contente d’avoir eu l’occasion d’effectuer mon stage chez Janssen Pharmaceutica, non seulement parce que l’entreprise jouit d’une grande renommée, mais aussi du fait que le département des Affaires Publiques & de la Communication Externe m’attrayait énormément.

Stefan Gijssels m’a accueilli de manière chaleureuse, ainsi que ses collègues du département de la communication avec lesquels j’ai pu faire la connaissance. Tous les collaborateurs du département étaient des personnes qui faisaient preuve d’un grand professionnalisme. Les portes des bureaux étaient toujours ouvertes, non seulement de manière littérale mais également de manière symbolique : à tout moment je pouvais entrer pour poser une question, pour me renseigner sur tel ou tel aspect de l’entreprise ou pour montrer le travail que j’avais fait. Ceci vaut en premier lieu pour Stefan Gijssels, mais j’étais également la bienvenue chez ses collègues.

Les tâches que j’ai effectuées étaient très utiles pour appliquer la théorie que j’avais apprise pendant l’année. Néanmoins, j’ai également appris beaucoup de choses en effectuant les tâches mêmes. Je constate pourtant que c’est Stefan Gijssels qui était surtout à l’origine du développement de la connaissance que j’ai acquise durant mon stage. Il m’informait et me tenant au courant de ses projets, il me laissait participer à des réunions et quand j’avais une question, il m’expliquait tout de manière patiente et ample. En outre, il prenait son temps pour me donner du feed-back de sorte que je puisse améliorer ou adapter mon travail. C’est un

71

homme très expérimenté qui n’hésitait pas à partager son expérience avec moi. En plus, il m’a donné beaucoup de documentation relative à la communication.

En conclusion, je suis très satisfaite de mon stage à Janssen Pharmaceutica. J’aurais tant voulu prolonger cette expérience afin d’apprendre plus et de pouvoir participer à d’autres projets, mais la combinaison avec les examens en juin et le stage n’est pas facile à concilier.

4.2. Formation MTB

Parmi les cours que j’ai suivis cette année lors de ma formation MTB, j’en ai sélectionné trois qui m’ont particulièrement aidé à exécuter mes tâches à Janssen Pharmaceutica et à comprendre le vocabulaire entrepreneurial. D’abord, le cours d’‘Introduction à l’étude de marché’ était très utile lors de l’exécution de l’analyse des médias. Grâce à ce cours, et surtout grâce au travail de l’analyse des chiffres de Nielsen, je savais comment m’y prendre pour analyser des données, pour faire des graphiques et pour en tirer des conclusions pertinentes. Le ‘Marketing’ était un autre cours particulièrement intéressant pour connaître tous les termes spécifiquement relatés au monde du business et pour reconnaître et comprendre toutes les stratégies utilisées. Finalement, le cours de ‘Textes économiques français’ m’a préparé à écrire des communiqués de presse et m’a familiarisé avec le vocabulaire économique français.

Du côté d’apprentissage, cette année a été très instructive grâce aux cours, aux tâches, aux présentations ainsi qu’au stage que nous avons faits. Les cours d’anglais m’ont aidé à rafraîchir mon anglais, aussi bien dans la pratique (en écrivant, en parlant, en donnant des présentations) que sur le plan de la théorie. Le cours du ‘Traitement des données dans une entreprise’ m’a familiarisé avec les programmes d’Excel et d’Access, ce qui constitue certainement un plus-value puisque ma connaissance de ces programmes était très restreinte. Les travaux en groupe étaient, pour moi en tout cas, une nouvelle manière de travailler car ma formation précédente ne reposait pas sur la culture de la collaboration. Cependant, ces travaux avaient également pour conséquence que notre calendrier était encore plus chargé pendant l’année. En effet, à côté des cours, des visites d’entreprises et des cours donnés par des professeurs invités, il fallait encore trouver le temps pour se réunir avec les différents groupes. D’autre part, ce manque permanent de temps nous obligeait aussi d’exécuter les tâches aussi 72

bien que possible en étant pressé par le temps. En plus, on apprenait à collaborer et à travailler de manière plus efficace.

Du côté sociable, j’aimerais encore remarquer que j’estime que les séminaires ont fortement contribué à la cohésion de notre groupe. Les deux week-ends nous ont donné l’occasion de mieux se connaître dans un environnement qui était pour une grande partie détachée de la vie stressante de MTB. Ceci facilitait également la collaboration lors des travaux de groupe.

J’aimerais conclure que je suis très contente d’avoir choisi cette formation complémentaire, même si c’était très dur par moments à cause de mes formations précédentes, c’est-à-dire le latin et les langues modernes et les langues romanes. Cette formation a élargi mon horizon, m’a introduit à un tout autre monde qui m’était totalement inconnu et je me rends compte que j’ai vraiment commencé à m’intéresser au monde d’entreprise. J’ai beaucoup appris, je sens que j’ai pu progresser durant cette année et j’ai senti cette même évolution chez mes collègues de MTB.

73

V. Bibliographie

5.1. Sources livresques

ANTHONISSEN, J.F., 2001, Murphy was een optimist. Hoe ondernemingen door crisiscommunicatie in leven bleven, Tielt, Lannoo.

KEGELS, J., JANSSEN, D., & STAS, L., 1996, Crisiscommunicatie. Efficiënt en professioneel beheer van de beschikbare informatiekanalen, Zellik, Roularta Books.

FINK, S., 1986, Crisis management : planning for the inevitable , New York, AMACOM.

5.2. Source Internet

< http://www.crisismanagement.com/principals.html >, consulté le 07.07.08.

< http://en.wikipedia.org/wiki/Janssen_Pharmaceutica >, consulté le 28.05.08.

< http://fr.janssen-cilag.be/bgdisplay.jhtml?itemname=about_credo&product=none >, consulté le 02.07.08.

< http://www.janssenanimalhealth.be/jah/ >, consulté le 03.07.08.

< http://www.janssenpharmaceutica.be/pmp/ >, consulté le 03.07.08.

< http://www.janssenpharmaceutica.be/news_headlines35_N.asp >, consulté le 09.07.08.

< http://www.roulartabooks.be/CMArticles/ShowArticle.asp?Sectionid=13&Articleid=149 >, consulté le 07.07.08.

< http://www.wax.be/projects/anthonissen/nl/pers_01.htm >, consulté le 07.07.08.

74

5.3. Articles de revue

CLAESSENS, E., le 12 avril 2008, « De kracht van sterke merken », Jobat, p. 20-25.

SCHOOFS, N., le 16 février 2008, « De 50 beste bedrijven voor starters », Vacature, p. 10-17.

5.4. Autres

Brochure Janssen Pharmaceutica, Dirk Collier, avril 2004.

Brochure Janssen Pharmaceutica, Dirk Collier, septembre 2007.

Brochure Johnson & Johnson, Dirk Collier, septembre 2007.

Discours d’Ajit Shetty, février 2008, Université de Manipal.

Discours de Paul Stoffels, octobre 2007, « Niet beantwoorde noden : enkel samenwerking tussen alle partners zal oplossingen bieden », ULB.

Powerpoint, Christian De La Porte, mars 2008, « Challenges for pharmaceutical research : who takes the risk ? », parlement fédéral. Powerpoint, Joris Bulteel, février 2008, « Crisiscommunicatie », Université de Gand.

Powerpoint, Stefan Gijssels, mai 2008, « Aanpassing van de organisatie aan de veranderende omgeving », Gouvernement flamand. Powerpoint, Stefan Gijssels, septembre 2007, « Communications approach », Beerse. Powerpoint, Tom Heye, mai 2008, « Internal Communication Management », Beerse.

Rapport de durabilité 2007, Dirk Collier, mai 2008, Beerse.

75

Universiteit Gent Faculteit Letteren en Wijsbegeerte Meertalige bedrijfscommunicatie

Annexes

Communication de crise : La réorganisation de Janssen Pharmaceutica

Scriptie voorgelegd aan de Faculteit Letteren en Wijsbegeerte tot het behalen van het diploma in de aanvullende opleiding Meertalige Bedrijfscommunicatie door Sophie De Meyer Promotor : Prof. Dr. Eugeen Roegiest

Academiejaar 2007-2008

1 Annexes

3.1. Nouveau site Internet : première version du briefing ...... 3 3.1. Nouveau site Internet : version finale ...... 5 3.2. Analyse des médias : première version ...... 10 3.2. Analyse des médias : version finale ...... 25 3.3. Rapport de durabilité : lettre accompagnant le rapport de durabilité ...... 31 3.4. Conférence de presse : première version du communiqué de presse ...... 32 3.4. Conférence de presse : version finale du communiqué de presse ...... 36 3.5. Communiqué de presse J&J : première version ...... 41 3.5. Communiqué de presse J&J : version finale ...... 42

2 3.1. Nouveau site Internet : première version du briefing

PUBLIC AFFAIRS BRIEFING

April 29, 2008

Janssen Pharmaceutica Website : design and content

The concept of the new Janssen Pharmaceutica-website can be summarized in three key words : attractive, innovative and dynamic. The Johnson & Johnson site could serve as an example for the design of the JPsite. The main target group of the site are the Belgian visitors.

First of all, we would like the site to be attractive to its target visitors. Therefore, the site should have a state-of-the-art design. The site will be embellished with beautiful pictures of people (for example : children and parents) and short movies with testimonials of employees. The organization chart levels will have flash components. Contrary to the current site, the visual elements (such as pictures and videos) will predominate instead of the textual elements. When more information is needed, the visitors will be referred to PDF documents.

The site will be innovative thanks to the different videos the visitors can watch. There would be a corporate video that gives a short introduction of the company, and also a video that illustrates the different stages during the development of new medicines. An internal television station, Focus, will provide the visitors with information about the company and will be updated regularly. This little broadcasts would take up 2 to 3 minutes.

Last but not least, it is very important that the site is dynamic. There will be a clear link to the jobsite. Also, the site will be updated regularly so visitors will be informed of recent developments in the company and the pharmaceutical sector. The updates will also be related to awards and prizes Janssen Pharmaceutica has received.

3 Functionalities

- Navbar (hierarchical structure, vertical : left menu or horizontal : top frame) - Search engine - Sitemap - Registration and Login (access code for journalists -> newsletters) + forgot password function - RSS feeds - Multilingual website : Master site doubled, content replicated/translated - Links : to other J&J websites, other pharmaceutical sites - Links to PDFs - External hyperlink - Picture database - Newsletter (subscription) - Glossaries : dictionary of specific terms (diseases) - Ask a question

4 3.1. Nouveau site Internet : version finale

PUBLIC AFFAIRS BRIEFING

New Janssen Pharmaceutica Website

Main objectives and positioning With the new Janssen Pharmaceutica website we would want to inform and educate the general public and provide easy access to data. The main objective of the new Janssen Pharmaceutica website is to represent an innovative, progressive, Pharmaceutica is an open company that invests in innovative collaboration. Therefore, the new website should be dynamic, attractive and have first line interaction with the company.

Target audience The site will be oriented towards the Belgian visitors. In order to show that Janssen Pharmaceutica is imbedded in J&J, there should be clear links to all J&J websites. There would also be links to operating companies. Since the site also wants to attract possible applicants, there should be a clear link to the jobsite. In order to represent the company in a short and positive way, a powerful slogan could figure on top of each web page.

Design Furthermore, the website should have a dynamic design. Visual elements will predominate instead of textual elements, especially on the homepage. Every textual element is illustrated with a picture. On the home page you can find the corporate video and a short illustration of the working of the pipeline. The internal television station, Focus, will provide the visitors with regularly updated information about the company.

Content The website content exists in the first place of a short presentation of the company. Secondly, the different stakeholders (patients, employees, community, J&J) can inform themselves by clicking on the left menu. On every page should figure a concrete illustration regarding to the content of the page. Furthermore, the given information should be kept short and relevant. If visitors desire more information they can click on a link to a PDF-file. Under the section ‘News room’ position papers and speeches could be published for journalists or other visitors who want to be kept updated. Documents like the sustainability report, the company brochure, fact sheets, videos etc. can also be published on the site.

5 Interactivity Another very important feature is the creation of interactivity. Every visitor (employee, patient, student, …) should be able to suggest ideas regarding new medical needs and have contact capabilities with every department (health, safety, research, productivity,…).

Functionalities A detailed list of functionalities for the website can be found in the file attached to the briefing. The main functionalities in this list are : - an XML-based Navbar - first page on which you can select the language of your choice (Dutch- French-English) - RSS feeds - disease and product descriptions - registration and login for journalists (access to media database) - feedback component : ‘contact us’ - links to other websites - sitemap - visitor tracking & statistics - search engine

6 Functionalities

PORTAL COMPONENTS

 Multilingual websites : Allows you to easily create multiple websites in other languages/for different countries, based on a “master” website: short timeframe, less costsTranslations of non-content-driven pages, components and images are covered by XML files that can be changed rapidly and easily

 Product navigation : separate XML-based Navbar for each product/user type (XML = gemakkelijk updatebare navigatie + je kan de gebruiker aangeven welke keuzes je hebt gemaakt : bv. Home – Nieuws – Sport… zodat deze het overzicht kan behouden)

 Home page : container concept : containers consist of images, textboxes, dynamic list, frames, imagemap, banners, news box, login box… Within containers, extra space can be added between elements.

 Navbar : vertical (left menu) and horizontal (top frame)

 Sitemap

 Search engine : search capabilities for all content on the website

 Dynamic lists : links to the details of each item are generated automatically, based on content type.

PUBLICATION COMPONENTS

 Backgrounders : for creating a web page with rich HTML text possibilities (text formatting, images, tables, paragraphs, sections, external or internal hyperlink)

 Disease descriptions

 Product descriptions : automatic links that contain a specific selection of products or specific categorisations per disease. (e.g : list of all hyperlinks to references in a PDF format of the package inserts)

 News : display news articles prominently on the homepage of your website. Store all news articles in an „archive‟ list.

 Job descriptions : mainly text component, link to the department, info if the job is still available. Link to online application form.

7  Glossaries

 Frequently asked questions

 Worldwide contact: clickable map with all continents. Per country basis, a list with addresses is shown.

PERSONALISATION & COMMUNITY COMPONENTS

 Registration & Login : „forgot you password and login‟ functionality

 Forgot your password resolving : email address request in small pop-up window.

 Address book (?): alphabetical list of registered users, detail page of registered users showing their interest, possibility to send personal messages.

 Country-specific profile (?) : allows registered users to be recognised as professionals across a set of sites within a country.

FEEDBACK COMPONENTS

 Contact us : SOP (standard operating procedure) to take care of incoming messages.

 Site comments (?) : to gather end-users remarks in a structured fashion to leverage for statistical purposes or to serve as input for CRM system

 Ask a question (?) : pre-filled data is person is registered and logged on. Mail is sent with filled in data.

SYNDICATION COMPONENTS

 News edge : to attract visitors by often changing the content. Boxes on the homepage, list pages and detail screens. Guest users and registered users. Articles can come in automatically on a daily basis.

 Medline search : query page, can be placed on the homepage as a box. Paged result list.

 RSS feeds : people will be notified of new web page updates by their RSS reader.

8 INTEGRATED COMPONENTS

 Webtrends 7 : calendar-based, advanced reporting on visits, visits, search engine traffic, pages and downloaded files etc.

 Web analytics : reports generation on behaviour of logged-on users on a website.

OTHER FUNCTIONALITIES

 First page : Ned/Fr/Eng

 Access code voor journalisten : registration and login (forgot password function)

 Links to other websites (J-C, J&J,…)

 Picturedatabase

 CMS : content management system

9 3.2. Analyse des médias : première version

Aantal mediaberichten per organisatie (januari 2008)

35

30

25

20

15

artikels Aantal 10

5

0 Johnson & Janssen Tibotec Movetis

Johnson Pharmaceutica Organisatie

10 Aantal mediaberichten (januari 2008) per waardering (J&J + JP + Tibotec)

35

30

25

20

15

10

Mediaberichten Aantal 5

0

Positief Neutraal Negatief

Waardering

11 Aantal mediaberichten (januari 2008) per categorie (J&J + Jp + Tibotec)

25

20

15

10

5

Aantal mediaberichten Aantal

0 Products/services Vision/leadership Emotional appeal Performance Attractive Corporate employer citizenship Categorie

12 Waarde van de mediaberichten (januari 2008)

40

35 30

25

20 15

10 mediaberichten Aantal 5 0

No relevance Limited Relevant Important Strategic relevance relevance

Waarde

13 Impactanalyse van mediaberichten (januari 2008) per categorie

800

700

600

500

400

300

Totale score Totale 200

100

0 Products/services Vision/leadership Performance Attractive Corporate Emotional appeal -100 employer citizenship

Categorie

14 Aantal mediaberichten per organisatie (februari 2008)

45

40

35

30

25

20

15

Aantal mediaberichten 10

5

0 Johnson & Janssen Tibotec Movetis

Johnson Pharmaceutica Organisatie

15

Aantal mediaberichten (februari 2008) per waardering (J&J + JP + Tibotec)

30

25

20

15

10

mediaberichten Aantal

5

0 Positief Neutraal Negatief

Waardering

16

Aantal mediaberichten (februari 2008) per categorie (J&J + JP + Tibotec)

25

20

15

10

5 Aantal mediaberichten Aantal

0

Products/services Vision/leadership Emotional appeal Performance Attractive Corporate

employer citizenship

Categorie

17 Waarde van de mediaberichten (februari 2008)

30

25

20

15

10

mediaberichten Aantal 5

0 No relevance Limited Relevant Important Strategic

relevance relevance Categorie

18 Impactanalyse van mediaberichten (februari 2008) per categorie

25

20

15

10

5 Aantal mediaberichten Aantal 0

Products/services Vision/leadership Emotional appeal Performance Attractive Corporate employer citizenship

Categorie

19 Aantal mediaberichten per organisatie (maart 2008)

18 16

14

12 10

8 6

4 mediaberichten Aantal 2 0

Johnson & Janssen Tibotec Janssen - Cilag Johnson Pharmaceutica Organisatie

20 Aantal mediaberichten (maart 2008) per waardering (J&J + JP + Tibotec)

12

10

8

6

4

Aantal mediaberichten 2

0

Positief Neutraal Negatief

Waardering

21 Aantal mediaberichten (maart 2008) per categorie (J&J + JP + Tibotec)

8

7

6

5

4

3

2 mediaberichten Aantal 1

0 Products/services Vision/leadership Performance Attractive Corporate Varia employer citizenship Categorie

22 Waarde van de mediaberichten (maart 2008)

9

8

7 6

5

4

3 2 Aantal mediaberichten 1

0 No relevance Limited Relevant Important Strategic relevance relevance

Waardering

23 Impactanalyse van mediaberichten (maart 2008) per categorie

600

500

400

300

Totale score 200

100

0 Products/services Vision/leadership Performance Attractive Corporate Varia employer citizenship

Categorie

24 3.2. Analyse des médias : version finale

Total amount of media reports per month and per organization

70

60

50 Movetis

40 Tibotec

30 JP

organization J&J 20

10

Amount of mediaper reports 0 January February March

Month

25 Evolution in appreciation of the media reports

100%

80%

60% Negative

Neutral 40% Positive

20%

of mediaAppreciation reports 0% January February March

Month

26 Amount of media reports per category and per month

100%

90% 80%

70% Corp cit

60% Att empl 50% Perf

40% category Vis/lead 30% Prod/serv 20%

10% Amount of mediaper reports 0%

January February March Month

27 Amount of media reports per category and per appreciation

30

25 Positive 20 Neutral Negative 15

appreciation 10

5 Amount of media reports per per reports media of Amount 0 Products/services Vision/leadership Performance Attractive employer Corporate citizenship Category

28 Impactanalysis of media reports per category and per appreciation

1800

1600

1400 1200 Positive 1000 Neutral 800 Negative 600

400 200 0 Products/services Vision/leadership Performance Attractive employer Corporate

Amount of media reports per appreciation per reports media of Amount -200 citizenship Category

29 Impactanalysis in quarter 1 (January, February, March) for appreciation

3000

2500

2000

1500 Negative Neutral

1000 Positive

500

0 Impactanalysis media reports media Impactanalysis 1 -500

Q1 2008

30 3.3. Rapport de durabilité : lettre accompagnant le rapport de durabilité

Beerse, 27 mei 2008

Geachte ,

We hebben het genoegen u een exemplaar te bezorgen van ons Duurzaamheidsverslag op Belgisch niveau. Dit verslag geeft een overzicht van de inspanningen die we leveren op zakelijk, sociaal en maatschappelijk vlak.

We gaan uiteraard uitgebreid in op de reorganisatie van ons bedrijf : - onze omzet en operationele winst daalden, wegens patentverval van enkele belangrijke geneesmiddelen; - vandaag zoekt de hertewerkstellingscel zoeken we nog voor XX medewerkers een nieuwe job. Anderzijds blijven we volop investeren in de toekomst : - de investeringen in O&O waren de hoogste ooit, voor een bedrag van 1,137 miljard euro; - dit jaar stond ook de grootste eenmalige investering in de proeffabriek in Geel centraal, een investering van 130 miljoen euro.

Janssen Pharmaceutica behoudt zijn sterke internationale positie. Met zijn vestigingen in Geel, Beerse en Olen is Janssen Pharmaceutica de grootste campus van Johnson & Johnson buiten de Verenigde Staten. Deze drie sites zijn werkzaam als : - wereldwijd centrum voor basisonderzoek op het domein van de psychiatrie, de neurologie en de oncologie; - wereldkenniscentrum voor preklinisch onderzoek; - wereldwijd coördinatiecentrum voor klinische ontwikkeling; - wereldwijd expertisecentrum inzake chemische-farmaceutische ontwikkeling; - grootste fabriek van actieve farmaceutische ingrediënten ter wereld voor de groep; - doorgedreven specialist inzake farmaceutische productie van vloeibare vormen, parenterale toedieningsvormen en steriele producten. - internationaal dienstencentrum voor onder andere financiën, personeelsaangelegenheden en marketing.

Mocht u suggesties of vragen hebben, dan kan u ons altijd contacteren.

Ik dank u bij voorbaat voor uw belangstelling.

Met oprechte hoogachting,

Stefan Gijssels Vice President Public Affairs

31 3.4. Conférence de presse : première version du communiqué de presse

PERSBERICHT

JAARRESULTATEN 2007

 R&D uitgaven zijn nog toegenomen in 2007, ze bereikten het recordbedrag van 1.137 miljoen euro  De investeringen in vaste activa blijven even hoog als in 2006 (178 miljoen euro)  Omzet daalt, winst daalt, personeelsaantal vermindert

Beerse, 27 mei 2008 – Janssen Pharmaceutica NV haalde in 2007 een omzet van 1787 miljoen euro (10,6%) en een operationele winst van 24 miljoen euro (-90%). De tewerkstelling in België nam af ten gevolge van de reorganisatie: van 4723 medewerkers in 2006 naar 4571 in 2007.

De omzetdaling van 10,6 % ten opzichte van vorig jaar is te wijten aan het patentverval en de gedaalde verkoop van de DUROGESIC® pijnpleister en PARIET®, een geneesmiddel tegen maag -en darmstoornissen. Ook voor de komende twee jaar zullen de resultaten van Janssen Pharmaceutica NV negatief worden beïnvloed door het patentverval van een aantal andere producten. Het management heeft wel een groot vertrouwen in de pijplijn op middellange termijn.

Groeiende investeringen De investeringen namen toe in 2007: het bedrijf investeerde een recordbedrag van 1.137 miljoen euro in Onderzoek & Ontwikkeling en een zeer hoog bedrag van 178 miljoen euro in gebouwen, infrastructuur en nieuwe technologieën. In 2007 begon Janssen Pharmaceutica met de bouw van de nieuwe proeffabriek in de chemische productievestiging in Geel, het grootste investeringsproject ooit van de groep in België.

32 Stand van zaken na de reorganisatie De druk op de farmaceutische sector blijft bestaan en het bedrijf zal zich verder toespitsen op zijn kernactiviteiten. De reorganisatie van het bedrijf is nog bezig. Bij de aankondiging van de herstructurering had men de intentie 688 betrekkingen te schrappen, waaronder 167 tijdelijke. Na de onderhandeling ging men akkoord nog 83 betrekkingen te behouden, wat het aantal getroffenen op 438 bracht. Op dit moment, namelijk midden mei, zijn er nog XXX werknemers die nog werk zoeken. De opgerichte hertewerkstellingscel zal hen nog blijven begeleiden.

Sterke internationale positie van Janssen Pharmaceutica Janssen Pharmaceutica in Beerse, Geel en Olen is de grootste campus van Johnson & Johnson buiten de Verenigde Staten. Deze drie sites zijn werkzaam als: - wereldwijd centrum voor basisonderzoek op het domein van de psychiatrie, de neurologie en de oncologie (kleine moleculen); - wereldkenniscentrum voor preklinische onderzoek voor de hele Farmaceutische Groep; - wereldwijd coördinatiecentrum voor klinische ontwikkeling door de uitvoering van klinisch onderzoek en datamanagement voor de hele Farmaceutische Groep; - wereldwijd expertisecentrum inzake chemische-farmaceutische ontwikkeling; - grootste fabriek van actieve farmaceutische ingrediënten ter wereld voor de groep; - doorgedreven specialist inzake farmaceutische productie, zowel van vloeibare, parenterale toedieningsvromen als steriele producten.

Op deze drie sites vindt men dus een enorm hoge concentratie van kennis op één plek. Bovendien is de nauwe samenwerking tussen deze afdelingen een enorme troef naar de toekomst toe.

De belangrijkste feiten van 2007

2007 werd gekenmerkt door een aantal hoogtepunten:  Begin 2007 gaf het CHMP, het comité dat verantwoordelijk is voor de beoordeling van nieuwe humane geneesmiddelen in de Europese Unie, een voorwaardelijke positieve beoordeling aan PREZISTA, het nieuwe geneesmiddel tegen hiv/aids van Tibotec.  Janssen Pharmaceutica kreeg in 2007 voor het tweede jaar op rij de Randstad Award voor “meest aantrekkelijke werkgever” in België.

33  Johnson & Johnson en de Task Force for Child Survival and Development lanceerden een partnerschap om het probleem van wormbesmettingen bij kinderen in tal van ontwikkelingslanden tegen te gaan. Kameroen ontving de eerste schenking die bestond uit vier miljoen dosissen mebendazole. In totaal werden 22 miljoen dosissen in verschillende landen uitgedeeld.  Eind oktober sloten Janssen Pharmaceutica en het Mechelse biotechnologiebedrijf Galapagos een wereldwijde overeenkomst met betrekking tot de ontdekking en ontwikkeling van verschillende geneesmiddelen, waaronder reumatoïde artritis.

Investeren in research: beloftevolle pijplijn De Belgische investeringen in Research & Development hebben een recordbedrag van 1.137 miljoen euro bereikt. De pijplijn bevat beloftevolle nieuwe geneesmiddelen, voornamelijk op vlak van kanker, inwendige geneeskunde en ziekten van het centraal zenuwstelsel.

Duurzaam ondernemen Janssen Pharmaceutica NV en Johnson & Johnson Pharmarmaceutical Research & Development brengen ook voor het vijfde jaar op Belgisch niveau hun duurzaamheidsverslag uit. Dit geeft een overzicht op het vlak van bedrijfsresultaten, milieu en sociale zaken.

De resultaten van Johnson & Johnson Johnson & Johnson behaalde in 2007 een omzet van 61,1 miljard dollar.

Binnen de Johnson & Johnson-groep is Janssen Pharmaceutica in België een wereldwijd centrum van uitmuntendheid voor geïntegreerde R&D, productie en algemene diensten. Het bedrijf heeft drie vestigingen in België (Beerse, Geel en Olen), die samen werk bieden aan 4500 mensen. Daarnaast werken meer dan 200 mensen bij Janssen-Cilag België in Berchem, dat verantwoordelijk is voor de Belgische en Luxemburgse markt. Janssen Pharmaceutica is een van de meest innovatieve bedrijven ter wereld. De meer dan tachtig geregistreerde geneesmiddelen van het bedrijf worden wereldwijd gebruikt voor de humane geneeskunde, de diergeneeskunde en de materiaalbescherming. Het bedrijf is actief op zeer uiteenlopende terreinen, zoals inwendige geneeskunde, stoornissen van het centraal zenuwstelsel, pijnbestrijding en oncologie.

Johnson & Johnson Pharmaceutical Research & Development (J&JPRD) maakt deel uit van Johnson & Johnson, de meest gediversifieerde leverancier van producten voor de gezondheidszorg ter wereld. De hoofdzetel van J&JPRD is gevestigd in Raritan, New Jersey (VS). Het bedrijf heeft vestigingen in heel Europa en in de Verenigde Staten. J&JPRD is toonaangevend op het vlak van geneesmiddelenontdekking en -ontwikkeling op een brede

34 waaier van therapeutische domeinen en tracht overal ter wereld een oplossing te vinden voor onbeantwoorde medische behoeften. Bij de Belgische vestiging van de onderzoeksdivisie werken 1500 mensen.

(Dit persbericht bevat verklaringen gericht op de toekomst, overeenkomstig de betekenis die daaraan gehecht wordt in de Private Securities Litigation Reform Act van 1995. Deze verklaringen zijn gebaseerd op de huidige verwachtingen van toekomstige gebeurtenissen. Als die onderliggende veronderstellingen niet accuraat blijken te zijn of onbekende risico’s of onzekerheden werkelijkheid worden, zouden de werkelijke resultaten aanzienlijk kunnen afwijken van de toekomstverwachtingen en projecties van het bedrijf. Risico’s en onzekerheden omvatten algemene industriële omstandigheden en de onderlinge concurrentie; economische omstandigheden, zoals rentevoeten en wisselkoersschommelingen; technologische vooruitgang en patenten verkregen door de concurrentie; uitdagingen die inherent zijn aan nieuwe productontwikkeling, waaronder het verkrijgen van de goedkeuring van een registratieaanvraag; hervormingen in de gezondheidszorg in binnen- en buitenland en wettelijke en andere overheidsmaatregelen; kostenbesparende trends in de gezondheidszorg. Voor een meer uitgebreide toelichting van deze risico’s, onzekerheden en andere factoren wordt verwezen naar Exhibit 99 van het Annual Report van Johnson & Johnson op Formulier 10-K voor het belastingjaar dat eindigde op 31 december 2006. Kopieën van dit Formulier10-K en de daaropvolgende indieningen zijn on line beschikbaar op www.sec.gov of op verzoek bij de onderneming. Johnson & Johnson is niet van plan toekomstgerichte verklaringen aan te passen wanneer nieuwe informatie verschijnt of er zich in de toekomst nieuwe gebeurtenissen of ontwikkelingen voordoen.)

Voor meer informatie Stefan Gijssels 014/60 30 30

35 3.4. Conférence de presse : version finale du communiqué de presse

PERSBERICHT

MEIBOOMPLANTING NIEUWE PROEFFABRIEK

JAARRESULTATEN 2007 BEKENDGEMAAKT

 De R&D uitgaven zijn toegenomen in 2007, en bereikten het recordbedrag van 1137 miljoen euro  De investeringen in vaste activa blijven even hoog als in 2006 (152 miljoen euro)  De omzet en de operationele winst dalen

Beerse, 27 mei 2008 – Janssen Pharmaceutica organiseerde vandaag, in aanwezigheid van Koen Geens, kabinetschef van Kris Peeters, Minister-President van de Vlaamse Regering, een meiboomplanting in de proeffabriek die bijna onder dak is. De fabriek is de grootste investering ooit van het bedrijf en zal tegen 2011 operationeel zijn. De fabriek legt de brug tussen de onderzoeksafdeling en de productie. Ze zal instaan voor de productie van geneesmiddelen voor klinisch onderzoek en voor het “opschalen” van de productieprocessen, om na te gaan of de synthese van de nieuwe moleculen in een laboratorium-omgeving ook op industriële schaal kan worden toegepast.

Paul Stoffels, Company Group Chairman van Johnson & Johnson Pharmaceutical Research & Development, gaf een overzicht van de toekomstperspectieven van de groep : “We hebben nog enkele moeilijke jaren voor de boeg, maar we hebben de toekomst ook in eigen handen.

36 De kennis en inzet van onze medewerkers is onze belangrijkste troef. We zetten die nu volledig in op onze kernactiviteiten : het ontdekken, ontwikkelen, produceren en verkopen van nieuwe geneesmiddelen. We hebben alle nodige technologie in huis om nu vooruit te gaan. We zullen daarnaast onze samenwerking met andere partners nog verder uitbouwen.”

In 2007 werd één geneesmiddel van de groep goedgekeurd, in 2008 ook al één. Vier dossiers wachten op goedkeuring en zes nieuwe dossiers worden dit jaar nog ingediend. Het gaat om nieuwe geneesmiddelen tegen infecties, schizofrenie, ziekten van het immuunsysteem, kanker en cardiovasculaire aandoeningen.

JAARRESULTATEN 2007

Beerse, 27 mei 2008 – Janssen Pharmaceutica NV haalde in 2007 een omzet van 1787 miljoen euro (-10,6%) en verhoogde zijn uitgaven in O&O tot 1137 miljoen euro (+ 7%), wat leidde tot een daling van de operationele winst tot 24 miljoen euro. De tewerkstelling in België nam af ten gevolge van de reorganisatie: van 4598 medewerkers in 2006 naar 4490 eind 2007.

De omzetdaling van 10,6 % ten opzichte van vorig jaar is voornamelijk te wijten aan het patentverval en de gedaalde verkoop van de DUROGESIC® pijnpleister. Ook voor de komende twee jaar zullen de resultaten van Janssen Pharmaceutica NV negatief worden beïnvloed door het patentverval van een aantal andere producten. Het management heeft wel een groot vertrouwen in de pijplijn op middellange termijn.

De uiteindelijke nettowinst bedroeg 674 miljoen euro. Dit resultaat werd beïnvloed door een uitzonderlijke winst van 650 miljoen euro door enerzijds de verkoop van de aandelen van Janssen-Cilag General Services aan Johnson & Johnson, en anderzijds het opnemen van de reserves voor de herstructurering.

Groeiende investeringen De investeringen namen toe in 2007: het bedrijf investeerde een recordbedrag van 1.137 miljoen euro in Onderzoek & Ontwikkeling en 152 miljoen euro in gebouwen, infrastructuur en nieuwe technologieën. In 2007 begon Janssen Pharmaceutica met de bouw van de nieuwe

37 proeffabriek in de chemische productievestiging in Geel, het grootste investeringsproject ooit van de groep in België.

Stand van zaken na de reorganisatie De druk op de farmaceutische sector blijft bestaan en het bedrijf zal zich verder toespitsen op zijn kernactiviteiten. De vorig jaar aangekondigde herstructurering is nog in uitvoering. Toen had de directie de intentie meegedeeld om 688 betrekkingen te schrappen, waaronder 167 tijdelijke. Tijdens de onderhandelingen werd een akkoord bereikt om 83 betrekkingen te behouden, wat het aantal getroffenen op 438 bracht. Op dit moment, namelijk midden mei, zijn er een honderdtal werknemers die nog werk zoeken. De opgerichte hertewerkstellingscel zal hen nog blijven begeleiden.

Sterke internationale positie van Janssen Pharmaceutica Janssen Pharmaceutica in Beerse, Geel en Olen vormen de grootste “campus” van Johnson & Johnson buiten de Verenigde Staten. Deze campus blijft zijn belangrijke rol binnen de farmaceutische groep van Johnson & Johnson verder vervullen : - wereldwijd centrum voor basisonderzoek op het domein van de psychiatrie, de neurologie en de oncologie (kleine moleculen); - wereldkenniscentrum voor preklinische onderzoek voor de hele Farmaceutische Groep; - wereldwijd coördinatiecentrum voor klinische ontwikkeling door de uitvoering van klinisch onderzoek en datamanagement voor de hele Farmaceutische Groep; - wereldwijd expertisecentrum inzake chemische-farmaceutische ontwikkeling; - grootste fabriek van actieve farmaceutische ingrediënten ter wereld voor de groep; - doorgedreven specialisatie inzake farmaceutische productie, zowel van vloeibare, parenterale toedieningsvromen als steriele producten; - internationaal centrum voor een hele reeks diensten.

De hoge concentratie van kennis op één campus en de nauwe samenwerking tussen al deze afdelingen vormen een unieke troef naar de toekomst toe.

Investeren in research: beloftevolle pijplijn De pijplijn van J&J internationaal bevat beloftevolle nieuwe geneesmiddelen op het gebied van antibiotica (multiresistente bacteriën), pijnbestrijding, psoriasis en hartfalen/beroertes. In Beerse/Europa concentreert de groep zich op beloftevolle moleculen die de patiënten zullen helpen met onaangepakte medische noden op het vlak van het centraal

38 zenuwstelsel/neurologie (schizofrenie, angst, depressie, dementie, Alzheimer…) en oncologie (kleine moleculen).

Duurzaam ondernemen Janssen Pharmaceutica NV brengt ook voor het vijfde jaar op Belgisch niveau een duurzaamheidsverslag uit. Dit geeft een overzicht op het vlak van bedrijfsresultaten, milieu en sociale zaken.

Enkele belangrijke gebeurtenissen van 2007

2007 werd gekenmerkt door een aantal hoogtepunten:  Begin 2007 gaf het CHMP, het comité dat verantwoordelijk is voor de beoordeling van nieuwe humane geneesmiddelen in de Europese Unie, een voorwaardelijke positieve beoordeling aan PREZISTA, het nieuwe geneesmiddel tegen hiv/aids van Tibotec.  Janssen Pharmaceutica kreeg in 2007 voor het tweede jaar op rij de Randstad Award voor “meest aantrekkelijke werkgever” in België.  Johnson & Johnson en de Task Force for Child Survival and Development lanceerden een partnerschap om het probleem van wormbesmettingen bij kinderen in tal van ontwikkelingslanden tegen te gaan. Kameroen ontving de eerste schenking die bestond uit vier miljoen dosissen mebendazole. In totaal werden 22 miljoen dosissen in verschillende landen uitgedeeld. Doel is over enkele jaren het grootste deel van de 400 miljoen besmette kinderen ter wereld te kunnen behandelen.  Eind oktober sloten Janssen Pharmaceutica en het Mechelse biotechnologiebedrijf Galapagos een wereldwijde overeenkomst met betrekking tot de ontdekking en ontwikkeling van verschillende geneesmiddelen, waaronder reumatoïde artritis.

De resultaten van Johnson & Johnson Johnson & Johnson behaalde in 2007 een omzet van 61,1 miljard dollar.

Binnen de Johnson & Johnson-groep is Janssen Pharmaceutica in België een wereldwijd centrum van uitmuntendheid voor geïntegreerde R&D, productie en algemene diensten. Het bedrijf heeft drie vestigingen in België (Beerse, Geel en Olen), die samen werk bieden aan 4500 mensen. Daarnaast werken meer dan 200 mensen bij Janssen-Cilag België in Berchem, dat verantwoordelijk is voor de Belgische en Luxemburgse markt. Janssen Pharmaceutica is een van de meest innovatieve bedrijven ter wereld. De meer dan tachtig geregistreerde geneesmiddelen van het bedrijf worden wereldwijd gebruikt voor de humane geneeskunde, de

39 diergeneeskunde en de materiaalbescherming. Het bedrijf is actief op zeer uiteenlopende terreinen, zoals inwendige geneeskunde, stoornissen van het centraal zenuwstelsel, pijnbestrijding en oncologie.

Johnson & Johnson Pharmaceutical Research & Development (J&JPRD) maakt deel uit van Johnson & Johnson, de meest gediversifieerde leverancier van producten voor de gezondheidszorg ter wereld. De hoofdzetel van J&JPRD is gevestigd in Raritan, New Jersey (VS). Het bedrijf heeft vestigingen in heel Europa en in de Verenigde Staten. J&JPRD is toonaangevend op het vlak van geneesmiddelenontdekking en -ontwikkeling op een brede waaier van therapeutische domeinen en tracht overal ter wereld een oplossing te vinden voor onbeantwoorde medische behoeften. Bij de Belgische vestiging van de onderzoeksdivisie werken 1500 mensen.

(Dit persbericht bevat verklaringen gericht op de toekomst, overeenkomstig de betekenis die daaraan gehecht wordt in de Private Securities Litigation Reform Act van 1995. Deze verklaringen zijn gebaseerd op de huidige verwachtingen van toekomstige gebeurtenissen. Als die onderliggende veronderstellingen niet accuraat blijken te zijn of onbekende risico’s of onzekerheden werkelijkheid worden, zouden de werkelijke resultaten aanzienlijk kunnen afwijken van de toekomstverwachtingen en projecties van het bedrijf. Risico’s en onzekerheden omvatten algemene industriële omstandigheden en de onderlinge concurrentie; economische omstandigheden, zoals rentevoeten en wisselkoersschommelingen; technologische vooruitgang en patenten verkregen door de concurrentie; uitdagingen die inherent zijn aan nieuwe productontwikkeling, waaronder het verkrijgen van de goedkeuring van een registratieaanvraag; hervormingen in de gezondheidszorg in binnen- en buitenland en wettelijke en andere overheidsmaatregelen; kostenbesparende trends in de gezondheidszorg. Voor een meer uitgebreide toelichting van deze risico’s, onzekerheden en andere factoren wordt verwezen naar Exhibit 99 van het Annual Report van Johnson & Johnson op Formulier 10-K voor het belastingjaar dat eindigde op 31 december 2006. Kopieën van dit Formulier10-K en de daaropvolgende indieningen zijn on line beschikbaar op www.sec.gov of op verzoek bij de onderneming. Johnson & Johnson is niet van plan toekomstgerichte verklaringen aan te passen wanneer nieuwe informatie verschijnt of er zich in de toekomst nieuwe gebeurtenissen of ontwikkelingen voordoen.)

Voor meer informatie Stefan Gijssels 014/60 30 30

40 3.5. Communiqué de presse J&J : première version

Johnson & Johnson stelt QingShiHuang Terracotta Army tentoon op de Beijing Olympic Green

Het Bedrijf Breidt zijn Partnership met China’s Vernieuwde Terracotta Army Museum uit.

Beijing, China – Beerse, België (3 juni 2008)—Johnson & Johnson en het QingShiHuang Terracotta Army Museum in China hebben hun partnership aangekondigd en uitgebreid. Tijdens de Zomerspelen 2008 in Beijing zullen in het Johnson & Johnson Olympisch Paviljoen vijf van de beroemde authentieke Terracotta Strijders tentoon gesteld worden.

Cultureel hoogtepunt Deze levensgrote standbeelden werden geïmporteerd vanuit de stad Xi’an in de Shaanxi provincie en behoren tot China’s meest gewaardeerde culturele iconen en zullen dan ook zorgen voor een cultureel hoogtepunt op de Olympiade. Het Johnson & Johnson paviljoen is opgericht rekening houdend met de drie hoofdprincipes van het BOCOG (Beijing Organizing Committee for the Games of the XXX Olympiad) voor de Zomerspelen van dit jaar : de Zomerspelen als de Spelen van de Mensen, de Groene Spelen en de Technologische Spelen en bevestigt mede hierdoor de missie van het bedrijf : “caring for the world one person at a time”.

Onschatbare waarde De Terracotta Strijders werden gemaakt onder de Eerste Keizer van China, QingShiHuang, in 246 V.C., voor de bouw van zijn mausoleum. Wanneer dit af was, was het mausoleum gevuld met voorwerpen van onschatbare waarde, waaronder meer dan 8000 levensgrote Strijders en Paarden gemaakt uit klei. Na de dood van de Keizer in 210 V.C, bleven deze schatten gedurende meer dan 22 eeuwen begraven.

Samenwerking met Johnson & Johnson In 1975 werd het QinsShiHuang Terracotta Army Museum gebouwd om deze historisch schatten te beschermen. Eind jaren ‘90 echter, begon schimmel de beelden van het Terracottaleger aan te tasten. Men ontdekte dat de anti-schimmel producten van Xian- Janssen Pharmaceuticals, een Johnson & Johnson bedrijf, de ontwikkeling van de schimmel konden tegengaan en het bedrijf begon een nauwe samenwerking met de wetenschappers en de onderzoekers van het Museum.

Geldinzamelingfonds De samenwerking tussen J&J en het Museum gaat echter nog verder. De twee partners hebben een geldinzamelingfonds opgericht, namelijk het Emperor QingShiHuang— Dr. Paul Janssen Cultural Relics Conservation Fund, dat de Chinese burgers de mogelijkheid biedt om donaties te geven zodat de Strijders en andere culturele relikwieën verder bewaard en beschermd kunnen worden.

41 3.5. Communiqué de presse J&J : version finale

Johnson & Johnson en QinShiHuang Terracotta Leger Museum breiden samenwerking uit

 Terracottakrijgers worden tentoongesteld in het Olympisch Paviljoen Johnson & Johnson  Geldinzamelingfonds voor Chinees cultureel erfgoed opgericht door Janssen Pharmaceutica en Koning Boudewijnstichting

Beijing, China – Beerse, België (3 juni 2008)—Johnson & Johnson en het QingShiHuang Terracottaleger Museum in China hebben aangekondigd hun partnership uit te breiden. Tijdens de Zomerspelen van 2008 in Beijing zullen in het Johnson & Johnson Olympisch Paviljoen vijf van de beroemde authentieke Terracottakrijgers tentoon gesteld worden. Het tweede luik van de samenwerking bestaat uit de oprichting van een geldinzamelingfonds : het Emperor QingShiHuang— Dr. Paul Janssen Cultural Relics Conservation Fund, dat eveneens samenwerkt met de Koning Boudewijnstichting.

Cultureel hoogtepunt De levensgrote standbeelden worden overgebracht vanuit de stad Xi’an in de Shaanxi provincie en behoren tot China’s meest gewaardeerde culturele iconen. Ze zullen een cultureel hoogtepunt betekenen op de Olympiade. Het Johnson & Johnson paviljoen is opgericht rekening houdend met de drie hoofdprincipes van de Spelen : mensen, milieu en technologie.

Onschatbare waarde De Terracottakrijgers werden gemaakt onder de eerste keizer van China, QingShiHuang, in 246 V.C., voor de bouw van zijn mausoleum. Dit mausoleum was gevuld met voorwerpen van onschatbare waarde, waaronder meer dan 8000 levensgrote krijgers en paarden gemaakt uit klei. Na de dood van de keizer in 210 V.C, bleven deze schatten gedurende meer dan 22 eeuwen begraven.

Samenwerking met Janssen Pharmaceutica In 1975 werd het QinsShiHuang Terracottaleger Museum gebouwd om deze historische schatten te beschermen. Eind jaren ‘90 echter begon schimmel de beelden van het

42 Terracottaleger aan te tasten. Janssen Pharmaceutica heeft toen speciale anti- schimmelproducten gezocht en gevonden om deze beelden te behandelen. Dit werd gedaan in nauwe samenwerking met de wetenschappers en de onderzoekers van het Museum.

Geldinzamelingfonds De samenwerking tussen J&J en het Museum gaat echter nog verder. De twee partners hebben een geldinzamelingfonds opgericht, namelijk het Emperor QingShiHuang— Dr. Paul Janssen Cultural Relics Conservation Fund. Dit fonds wordt nu opgestart naar aanleiding van de Olympische Spelen. Chinese kunstliefhebbers kunnen rechtstreeks donaties aan het museum schenken zodat de krijgers en ander cultureel erfgoed verder bewaard en beschermd kunnen worden. Dankzij de samenwerking met de Koning Boudewijnstichting kunnen anderen dat wereldwijd doen. Janssen Pharmaceutica heeft reeds enkele jaren een goede relatie met de Koning Boudewijnstichting en heeft onder andere meegewerkt aan een project rond duurzaam ondernemen.

Samenwerking voor schimmelpreventie Janssen Pharmaceutica ondertekende in september 2000 een eerste contract van drie jaar aan met het Qinshihuang Terracottaleger Museum die leidde tot de oprichting van het Dr. Paul Janssen Laboratory for Advanced Material Protection Research, één van de modernste mycologielabs in China. Men doet er niet alleen onderzoek naar schimmelpreventie bij terracotta voorwerpen maar men werkt ook aan nieuwe methodes voor schimmelpreventie bij historische vondsten van zijde, hout, brons en bij oude gemummificeerde lichamen.

Nieuwe samenwerking voor oprichting van onderzoekslab Op 17 oktober 2006 ondertekenden Janssen Pharmaceutica, Xian-Janssen Pharmaceutical en het Museum een nieuwe samenwerkingsovereenkomst voor de inrichting van een onderzoekslab voor de conservatie en de restauratie van historische vondsten en erfgoed. Het contract ging van start in 2007 en eindigt in 2011. Het huidige museumlaboratorium krijgt ook een upgrade. De overeenkomst omvat de volgende drie luiken : - de uitbouw van het Dr. Paul Janssen Culture Relic Research & Protection Center - de oprichting van het geldinzamelingsfonds : Emperor Qin Shihuang Terracotta Leger Museum – Dr. Paul Jansen Culture Relic Fund - de organisatie van de Emperor Qin Shihuang Terracotta Leger Museum – Dr. Paul Janssen Conservation Award.

Johnson & Johnson hoofdsponsor van de Spelen Johnson & Johnson is één van de hoofdsponsors van de Olympische en Paralympische Spelen van 2008 in Beijing en een wereldwijde partner van het Internationaal Olympisch Comité. De 119.000 mensen die tewerkgesteld zijn in meer dan 250 J&J bedrijven werken samen met hun partners in de gezondheidszorg om dagelijks miljoenen mensen over heel de wereld te kunnen bereiken. Op basis van onderzoek en wetenschap zorgt J&J voor innovatieve ideeën, producten en diensten om de gezondheid en het welzijn van de mensen te verbeteren.

Voor meer informatie : Stefan Gijssels 014/60 30 30

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