Osallistava Viestintä

PROCOMMA ACADEMIC 2019 Osallistava viestintä

Osallistava viestintä , Päätoimittajat: Vilma Luoma-aho, viestinnän johtamisen professori, Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulu Kaisa Pekkala, tohtorikoulutettava, Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulu

Toimituskunta: Kirsi Eräranta, apulaisprofessori, Aalto-yliopisto Aki-Mauri Huhtinen, sotilasprofessori, Maanpuolustuskorkeakoulu Elisa Juholin, dosentti, Helsingin yliopisto ja Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulu Erkki Karvonen, professori, Oulun yliopisto Elina Melgin, toimitusjohtaja, ProCom – Viestinnän ammattilaiset ry Mikko Villi, professori, Jyväskylän yliopisto Tuula-Riitta Välikoski, yliopistonlehtori, Tampereen yliopisto

Tuotanto: Kaisa Pekkala ja Vilma Paavilainen

Ulkoasu ja taitto: Virpi Vihervuori, Baasis Design

Jakelu: Julkaisu on maksuton ProComin jäsenille, ja jakelu tapahtuu tilauspohjaisesti. Kirjaa toimitetaan laajasti myös oppilaitoksiin käytettäväksi viestintäopintojen oheismateriaalina. Osa artikkeleista julkaistaan myös www.viestijat.fi-sivustolla. Kirjaa voi myös tilata ProComista hintaan 25 euroa sisältäen postituskulut. Julkaisu on saatavilla myös sähköisenä Helsingin yliopiston Helda-julkaisualustalla.

Painos: 1100 kappaletta Kustantaja: ProCom – Viestinnän ammattilaiset ry Kasarmikatu 23, 00130 Helsinki, Puh. (09) 135 7775, [email protected] Koko ja paperi: A5, 14,85 cm x 21 cm, Munken Polar

ISSN 2343-4090 ISBN 978-952-68576-2-6

Paino: Libris, Helsinki 2019 PROCOMMA ACADEMIC 2019 Osallistava viestintä , sis.

ESIPUHE ...... 8 PARASOSIAALISET SUHTEET SOSIAALISESSA MEDIASSA ...... 100 OSALLISTAVA VIESTINTÄ ...... 12 Hanna Reinikainen Kaisa Pekkala & Vilma Luoma-aho KUUNTELUN JA DIALOGIN KYPSYYS TYÖPAIKASTA OSALLISTUVAKSI SOSIAALISESSA MEDIASSA ...... 114 TYÖYHTEISÖKSI ...... 26 Taina Erkkilä & Salla Syvänen Anne Laajalahti & Eveliina Pennanen ASIAKKAAN OSALLISTUMINEN OSALLISTAVA JOHTAMINEN - KÄSITE JA MITTAAMISEN DIGITAALISISSA TYÖ- HAASTEET ...... 130 YMPÄRISTÖISSÄ ...... 40 Matti Leppäniemi & Janne Hepola Pekka Pälli

STRATEGISESTA OSALLISTAMISESTA STRATEGIAAN OSALLISTUMISEEN .... 56 Minna Logemann

OSALLISUUDEN MAHDOLLISUUS JA HAASTE ASIAKASRAATI TOIMINNASSA ...... 72 Laura Asunta & Leena Mikkola

OSALLISTAMINEN ALUSTA- TALOUDESSA ...... 88 Kirsimarja Blomqvist PROCOMMA ACADEMIC 2019 , , / 10

esipuhe

Tervetuloa PROCOMMA ACADEMICIN 6. numeroon, joka kysyy:

ONKO VIESTINTÄMME OSALLISTAVAA?

Tarve olla osa jotakin on meille ihmisille hyvin luontaista. Osal- lisuuden kokemus syntyy viestinnän ja vuorovaikutuksen kautta. Myös organisaatioilla, ei vain yksittäisillä ihmisillä, on tärkeä rooli osallisuuden kokemuksen luomisessa. Digitaalisen viestintätekno- logian nähdään lisänneen osallistuminen mahdollisuuksia, mutta samanaikaisesti yksilöiden odotukset organisaatioita kohtaan ovat kasvaneet. Tässä ProComma Academic -julkaisussa pyrimme pureutumaan osallistamisen mahdollisuuksiin ja haasteisiin organisaatioissa ja tarjoamaan tutkimukseen perustuvaa tietoa osallistumisen ja osallisuuden edellytyksistä ja esteistä erityisesti viestinnän ammattilaisten näkökulmasta. Kirjan johdantoartikkelissa kuvataan osallistamisen merkitystä organisaatioiden strategisessa viestinnässä ja avataan sen käsitteis- töä sekä eri muotoja. Kaikki osallistaminen tai edes osallistuminen ei välttämättä johda osallisuuden kokemukseen. Artikkelissa poh- ditaankin, millaista on aito symmetrinen osallistaminen ja mitä valmiuksia se organisaatioilta edellyttää. Vaikka osallistamiseen liittyvä käsitekenttä on laaja, osallistumisella tarkoitetaan usein hyvin arkipäiväisiä asioita. Anne Laajalahti ja Eveliina Pennanen esittelevät artikkelissaan osallisuuden edel- lytyksiä ja esteitä työyhteisöissä ja kuvaavat käytännön keinoja, joiden avulla viestinnän ammattilaiset voivat tukea työntekijöiden osallistumista. Pekka Pälli puolestaan tarkastelee viestinnän merki- tystä osallistavassa johtamisessa erityisesti digitaalisessa työympä- ristössä. Kun johtajuutta jaetaan organisaatioissa, tarvitaan uusia tapoja suunnata toimintaa. Minna Logemann analysoi artikke- , / 11

lissaan strategiaan osallistamista ja osallistumista sekä strategiatutkimuksen että viestinnän näkökulmista ja nostaa esiin strategiadiskurssin merkityksen toimintaa suuntaavana mekanismina. Osallistaminen voidaan siis nähdä tavoitteena mutta myös prosessina, joka syntyy vuorovaikutuksessa. Laura Asunta ja Leena Mikkola pureutuvat osallisuutta tukevan vuorovaikutuksen piirteisiin ja tarkastelevat sitä julkisen sektorin asiakasraadeissa. Osallisuus voi heidän mukaansa olla joko toiminnan kulma-tai kompastuskivi, ja onnistumisen edellytyksenä on osallistujien kokemus siitä, että he kuuluvat yhteisöön ja yhteisön asiat kuuluvat heille. Viestinnän ammattilaisten tulisikin pyrkiä kehystämään osallistaminen niin, että kaikki osapuolet ymmärtävät toiminnan periaatteet ja kokevat sen merkitykselliseksi. Teknologian murros ja uudet työn alustat ovat lisänneet osallistumisen mahdollisuuksia, mutta samanaikaisesti muuttaneet luottamuksen rakentumisen dynamiikkaa. Kirsimarja Blomqvist analysoi artikkelissaan teknologiamurroksen ja globalisaation vaikutuksia asiantuntijatyölle. Lisäksi pohditaan, voidaanko tietotyön uudenlaisella organisoimisella tukea asiantuntijoiden osallistumista ja sitoutumista. Verkkoalustojen toimintalogiikka vaikuttaa alustalla käytävään vuorovaikukseen. Hanna Reinikainen käsit- telee artikkelissaan parasosiaalisuutta ja avaa, miten sen avulla voidaan ymmärtää ihmisten välistä kanssakäymistä ja suhteiden rakentumista sosiaalisessa mediassa. Näyttää siltä, että osallisuuden kokemus voi olla virtuaalisessa ympäristössä vahva, vaikka se perustuisikin illuusioon kasvokkaisesta vuorovaikutustilanteesta. Symmetrisessä osallistamisessa osapuolten välillä vallitsee luottamus ja olettamus siitä, että kaikki mukana olijat ovat halukkaita etsimään yhteistä ymmärrystä ja ratkaisuja. Tähän tarvitaan kuun- telemista. Taina Erkkilä ja Salla Syvänen avaavat kuuntelemisen merkitystä osallistamisen lähtökohtana ja tarkastelevat kuuntelemisen rakenteita ja käytänteitä lentoyhtiöesimerkin kautta. Kirjan viimeisessä luvussa Matti Leppäniemi ja Janne Hepola tarkastelevat asiakkaan osallistumisen määritelmiä sekä vallitsevia mittaus- , / 12

käytänteitä ja tarjoavat lukijalle vinkkejä siitä, mitä mittaamisessa on tärkeä ottaa huomioon. Toivomme, että tämä kirja avaa osallistamisen mahdollisuuksia sekä haasteita ja auttaa viestinnän ammattilaisia ottamaan osallistamisen osaksi viestinnän suunnitelmia ja käytänteitä. Organisaa- tiot voivat osallistamisen kautta osoittaa arvostusta, kiinnostusta olla vuorovaikutuksessa ja halua kehittää toimintaa vastaamaan sidosryhmien tarpeita. Viestinnällä on valtava voima osallisuuden kokemuksen luomisessa, käyttäkäämme sitä siis hyvin!

Vilma Luoma-aho & Kaisa Pekkala Päätoimittajat ProComma Academic 2019 , kuva: Hanna Koikkalainen kuva: Teemu Ullgrén kuva: Sam Jamsen

KETKÄ? Kaisa Pekkala ja Vilma Luoma-aho

• KTM Kaisa Pekkala valmistelee väitöskirjaa Jyväskylän yliopistossa organisaatioiden viestintäkyvykkyy- destä ja työntekijöiden viestintä roolista digitaalisessa viestintäympä- ristössä. Tutkimuksessaan Kaisa on kiinnostunut erityisesti siitä, miten viestinnän ja osaamisen johtaminen Vilma Luoma-aho on viestinnän muuttuu, kun henkilöstön merkitys johtamisen professori ja tutkimukses- organisaation viestijöinä ja maineen ta vastaava varadekaani Jyväskylän rakentajina kasvaa. Kaisalla on yli yliopiston kauppakorkeakoulussa. 15 vuoden kokemus viestinnän- ja Ennen tätä hän toimi ProCom Ry:n markkinoinnin asiantuntija- ja puheenjohtajana ja yhteisöviestinnän johtotehtävistä. professorina Jyväskylän yliopistossa. Luoma-aho on julkaissut laajasti ulkomaisissa viestinnän johtamisen ja digitaalisen viestinnän kansain- välisissä tieteellisissä lehdissä. Hän johtaa parhaillaan kahta tutkimus- projektia: Suomen akatemian rahoittamaa #Agentit: Nuorten toimijuus sosiaalisessa mediassa sekä Valtio- neuvoston kanslian rahoittamaa Venäjän strateginen viestintä. , / 15

OSALLISTAVA VIESTINTÄ Tämä vaatii organisaatioilta ja etenkin työntekijöiltä uudenlaisia viestinnällisiä sallistaminen, osallistumisen kyvykkyyksiä sekä tapoja kanavoida sidos- mahdollistaminen viestinnän ryhmien toiveita ja oivalluksia organisaa- O ja vuorovaikutuksen keinoin, tion päätöksentekoon. on yhteistyön edellytys. Osallistuminen Tiedeyhteisössä engagement-käsite luo perustan yksilön sitoutumiselle, nousi esiin ensimmäisiä kertoja noin toimijuuden kokemukselle ja yhteen- kolmekymmentä vuotta sitten, jolloin kuulumisen tunteelle. Viestinnän se luotiin kuvaamaan työntekijöiden digitalisoitumisen nähdään lisänneen psykologista suhdetta työpaikkaansa ja osallistumisen mahdollisuuksia, mutta työtehtäviinsä (Kahn 1990). Englannin samanaikaisesti odotukset osallisuu- kieliselle engagement-sanalle ei ole suoraa desta ja vaikutusmahdollisuuksista vastinetta suomen kielessä, vaan sen ovat kasvaneet. Tässä artikkelissa ava- voidaan nähdä tarkoittavan joko aktiivista taan osallistamisen merkitystä organi- (osallistuminen, osallistaminen, sitoutumi- saatioiden strategisessa viestinnässä nen) tai passiivista (osallisuus) toimintaa. ja kuvataan osallistamisen eri muotoja Osallistumisella tarkoitetaan vuorovai- erityisesti viestinnän ammattilaisten kutusta ja/tai kokemusta osallisuudesta näkökulmasta. subjektin (asiakas, työntekijä, sosiaalisen median käyttäjä) ja objektin (organisaatio, brändi, työtehtävät, vaikuttaja) välillä Johdanto (Brodie ym. 2011). Osallistamisessa on Digitaalisen viestinnän kehittyminen on yleistäen kyseessä osallistumisen mahdol- mahdollistanut uusia osallistumisen ja listaminen viestinnän ja vuorovaikutuksen yhteistyön muotoja ja siten muuttanut keinoin. Tässä artikkelissa osallistaminen vaikuttamisen dynamiikkaa. Etenkin määritellään Johnstonin (2018) mukaises- yksilöiden vaikuttamismahdollisuuksien ti moniulotteisena ilmiönä, jossa yksilö, nähdään lisääntyneen ja luottamuksen organisaatio tai yhteiskunta saa ihmisen yksittäisiin asiantuntijoihin, vertaisiin ja kokemaan osallisuutta tunteiden tai tietoi- verkostoihin kasvaneen (Men & Muralid suuden tasolla tai tekemään toiminnallaan haran 2017; Edelman Trust Barometer itsensä osalliseksi. 2018). Samanaikaisesti odotukset organisaatioita kohtaan ovat kasvaneet, eivätkä Mitä osallistamisella tavoitellaan? organisaatiot voi enää rakentaa olemassa Viestinnän avulla voidaan osallistaa ja olon oikeutustaan vain tehokkuuden ja toisaalta myös jättää ulkopuolelle yksi- tuottavuuden arvojen varaan, vaan ole- löitä, ryhmiä ja organisaatioita. Osallista- tuksena on, että organisaatio osallistaa minen ja osallistuminen tarkoittavat, että sidosryhmiään ja osallistuu itsekin yhteis- osallisilla on mahdollisuus käyttää valtaa kunnalliseen keskusteluun (Desai 2018). ja vaikuttaa. Etenkin organisaatiotutki- , / 16

muksen parissa on viime aikoina puhuttu 2) yksilöiden välisten suhteiden tasolla valtuutuksesta ja voimaantumisesta (em- (millainen on luottamuksen taso) powerment), jolla tarkoitetaan työntekijöi- 3) vaikuttavuuden tasolla (onko den kokemusta omasta vaikutusvallasta organisaatiolle muodostunut uusia (Smith & Taylor 2017, 149). Esimerkiksi kontakteja ja luottamusta eli sosiaalista yhteisöviestinnässä työntekijät voidaan pääomaa?) (Johnston & Taylor 2018). valtuuttaa edustamaan organisaatiotaan julkisuudessa, kuten työntekijälähettilyys Klassinen esimerkki onnistuneesta sidos- ohjelmissa tapahtuukin. Osallisuuden ryhmien osallistamisesta on Lego Ideas ja voimaantumisen kokemuksen välillä -konseptin ympärille syntynyt aktiivinen tiedetään olevan yhteys (Li 2016). yhteisö, jossa Lego-harrastajat keskus- Osallistaminen nähdään osana de- televat toistensa ideoista ja valitsevat mokratiaa ja yksilöiden mahdollisuutta äänestämällä suosikkinsa kaupallistet- vaikuttaa (Putnam 2002). Organisaatiois- tavaksi Lego-tuotteeksi. Osallistamisella sa osallistamista voidaan käyttää apuna on Lego:lla onnistuttu luomaan arvoa tavoitteiden saavuttamisessa (taloudelliset niin talouden, sidosryhmäsuhteiden kuin tai sosiaaliset tavoitteet tai mainetavoit- maineenkin näkökulmasta. Monet suo- teet). Osallistamisen tavat vaihtelevat malaisetkin yritykset ja organisaatiot ovat tavoitteiden ja tilanteiden mukaan, ja ottaneet osallistamisen osaksi toimintaan- muun muassa Quick ja Feldman (2011) eh- sa. Julkishallinnon puolella osallistamista dottavat, että osallistamisen pääasiallisena hyödynnetään päätöksenteon tukena tavoitteena on näkökulmien kerääminen esimerkiksi otakantaa.fi-palvelun avulla, päätöksenteon tueksi ja päätöksenteon jossa kansalaisilla on mahdollisuus kertoa edellytysten luominen rakentamalla mielipiteensä ja osallistua päätöksente- yhteisöjä. Osallistamisen avulla voidaan koon. Myös journalistit osallistavat yleisö- siis suunnata toimintaa mutta myös etsiä jään yhä aktiivisemmin sisällöntuotannon keinoja, joilla tavoitteet saavutetaan. Kun suunnittelussa ja tiedonhankinnassa. osallistamisen tavoitteena on ongelman- ratkaisu, puhutaan usein joukkoistamises- Osallisuus – miten se määritellään? ta (crowdsourcing), jossa organisaatio tai Sidosryhmien osallisuus on määritelty instituutio hyödyntää joukkojen osaa- uusimpien tutkimuksien mukaan joko mista, tietämystä ja kokemusta tehtävien olotilana tai prosessina, joka voi tapahtua ratkaisussa (Howe 2006). sekä yksilön tasolla, että sosiaalisissa yh- Tavoitteille tarvitaan aina myös mitta- teyksissä (Johnston & Taylor 2018). Yksilö rit, ja osallistamisen onnistumista onkin voi olla osallinen ajatuksien, tunteiden ehdotettu mitattavaksi seuraavasti: ja toiminnan tasoilla (Brodie ym. 2011). 1) toiminnan tasolla: onko havaittavissa Osallisuuden monitasoisuus tekee siitä merkkejä osallistumisesta (esim. haastavan organisaatioille, sillä organisaa- keskustelut foorumeilla) tion tulisi pystyä osallistamaan erilaisia , / 17

sidosryhmiä kullekin ryhmälle ja kuhun- usein ”osallistamaan” palautteen antaji- kin tilanteeseen sopivalla tavalla. na: mitä palautetta he haluaisivat antaa Osallistuminen voi olla sekä positiivis- tuotteelle sitä kokeiltuaan? Tämä jälki- ta, negatiivista että neutraalia (De Vries käteen tapahtuva mukaan ottaminen ei ym. 2012). Positiiviseksi osallistuminen kuitenkaan takaa osallisuuden kokemusta voidaan määritellä silloin, kun se tukee ja vastavuoroisuutta, toisin kuin symmet- osallistajan tavoitteita, ja negatiiviseksi risessä osallistamisessa, jossa eri osapuolet silloin, kun se haittaa niitä. Osallistuminen voivat vaikuttaa sekä tavoitteisiin että voidaan luokitella neutraaliksi, jos siitä ei prosessiin ja tuloksiin. Osallistaminen osallistumisen hetkellä ole organisaatiolle voidaankin määritellä vastuulliseksi vain suoraan hyötyä tai haittaa. Positiivinen sillä edellytyksellä, että sidosryhmillä on osallistuminen jää usein organisaatioilta prosessissa vahva toimijuus eli kokemus huomioimatta, kun taas negatiiviseen osal- omasta mahdollisuudestaan vaikuttaa listumiseen organisaatioiden on reagoitava (Greenwood 2007). nopeammin (Lievonen ym. 2018). Osallis- Deetz (1992) näkee, että organisaatio- tumisen valenssista sekä sen mittaamisesta viestinnässä tasapainoillaan aina osallista- voit lukea lisää tämän julkaisun s. 130 misen ja tehokkuuden tavoitteiden välillä. Leppäniemen ja Hepolan artikkelista. Näiden painotus vaihtelee eri aikakausilla. Osallistaminen tarjoaa organisaati- Organisaatioiden yksiäänisyydestä, jonka oille ja sidosryhmille tilaisuuden oppia taustalla on ollut tehokkuuden vallalla toistensa tavoitteista, toimintatavoista ja ollut ideaali, ollaan siirtymässä osallis- toiminnan vaikutuksista, ja parhaimmil- tavaan toimintamalliin, jossa sidosryh- laan osallistuminen synnyttää molemmin- mien (etenkin työntekijöiden) merkitys puolista luottamusta (Heath 2018). Tästä viestinnässä kasvaa. Vaikka tätä vaihtelua huolimatta tutkimukset osoittavat, että on ollut ennenkin, uutta tällä kerralla on osallisuuden tunne ja kokemus on vähäis- se, että digitaalisten alustojen nähdään tä. Esimerkiksi State of Global Workplace tekevän osallistamisesta tehokkaampaa –raportin mukaan maailmanlaajuisesti kuin aiemmin (Huang ym. 2013). Toisaalta vain 15 % työntekijöistä on sitoutunut ja myös uudet työn muodot ja organisaation kokee osallisuutta omassa organisaatios- rajojen hämärtyminen vaikuttavat osal- saan (Gallup, 2017). lisuuden kokemukseen: yksilö voi kokea Yksi syy vähäiseen osallisuuden koke- osallisuutta useissa eri organisaatioissa mukseen on sitä tukevan kulttuurin puute samanaikaisesti. Myös teemojen merki- (Madsen 2018). Osallistaminen nähdään tys on kasvanut, ja ihmiset kerääntyvät monessa organisaatiossa edelleen erillise- yhteen yhä enemmän heitä kiinnostavien nä välineenä, joka otetaan käyttöön, kun aiheiden ympärille, eivät niinkään organi- organisaation strategia ja tavoitteet on val- saatioiden (Luoma-aho & Vos 2010). miiksi päätetty ja ne halutaan jalkauttaa Osallistamisen haasteena on se, että työntekijöille. Samoin asiakkaita pyritään lopputulosta ei voida tietää etukäteen: , / 18

osallistaminen ei aina johda siihen, mihin Osallistumiseen vaikuttavat yksilökohtais- toinen osapuoli sen toivoisi johtavan. ten erojen lisäksi kulttuuri ja vallitsevat Osallistamisen pois jättämistä perustellaan normit. Joissain tilanteissa myös se, että organisaatioissa usein myös aikataulu- ei tarvitse osallistua, voi tutkimusten kysymyksillä. Yhteistyöllä ja sidosryh- mukaan lisätä työhyvinvointia (Pennanen mien ja työntekijöiden kuuntelemisella 2018). Tämän vuoksi viestinnän asiantun- voitaisiin kuitenkin tutkimusten mukaan tijoiden on tärkeä suunnitella osallistami- parantaa tuotekehitystä, palvelumuo- nen siten, että se rakentaa hyvinvointia toilua, asiakastyytyväisyyttä sekä välttää mahdollisimman tasapuolisesti yksilön, organisaatioille kalliiksi tulevia kriisejä organisaation ja yhteiskunnan tasoilla. ja virheinvestointeja (Macnamara 2016). Taulukko 1 summaa epäsymmetrisen Aina osallistaminen ei kuitenkaan ole ja symmetrisen osallistamistavan eroja. järkevää tai edes mahdollista, esimerkkinä Vaikka suurin osa organisaatioiden osallis- nopeaa päätöksentekoa vaativat tilanteet, tamisen tavoista sijoittuu kuvattujen ääri- salaiset turvallisuuteen liittyvät teemat tai päiden välille, voidaan kuitenkin ajatella, arkaluontoiset sisällöt. että mitä symmetrisempää osallistaminen Osallistamista suunniteltaessa on hyvä on, sitä enemmän organisaatio hyötyy huomioida, että se voi aiheuttaa jännittei- siitä muodostuneen sosiaalisen pääoman tä organisaation ja sidosryhmien välille, kautta. erityisesti organisaation ja yksilöiden välille (Gibbs ym. 2013). Osallistumista sosiaalisessa mediassa tutkittaessa on löy- TAULUKKO 1. Epäsymmetrisen ja detty jännitteitä esimerkiksi avoimuuden symmetrisen osallistamisen erot ja sulkeutuneisuuden välillä. Esimerkiksi osallistuminen sosiaalisessa mediassa lisää avoimuutta ja tiedon jakamista, mutta samanaikaisesti se mahdollistaa myös tiedon valikoivan jakamisen. Lisäksi on huomattu, että samaan aikaan, kun avoimuus lisääntyy, tarvitaan myös kontrollia, jotta organisaatiot voivat säilyttää kilpai- lukykynsä (Emt.). Osallistamisessa tulee ottaa huomioon yksilökohtaiset erot, sillä kaikilla ei ole valmiuksia toimia osallistavassa kulttuurissa samalla tapaa (Rogiest ym. 2018). Liika osallistaminen tai siihen liittyvät vaatimukset voivat lisätä työn kuormittavuutta ja häiritä tasapainoa työn ja vapaa-ajan välillä (Bakker ym. 2011). , / 19

Organisaatioiden epäsymmetrinen Organisaatioiden tapa osallistaa symmetrinen tapa osallistaa

Aloite Alkaa, kun organisaatio katsoo Alkaa, kun sidosryhmät tai organisaatio tarvitsevansa palautetta tunnistaa kehittämiskohteita

Säännöt Toimitaan organisaation ehdoilla Toiminnan säännöt sovitaan yhdessä ja säännöillä sidosryhmien ja organisaation kanssa

Kanavat Toimitaan organisaation valitsemissa Toimitaan sidosryhmille parhaiten ja työtavat kanavissa ja organisaation valitsemilla sopivissa kanavissa ja sidosryhmien työtavoilla valitsemilla työtavoilla

Aikataulu Organisaatio päättää, Prosessi on jatkuva, ja sidosryhmiltä määräaikaan sidottu voi tulla aloitteita koko ajan

Vaiheet Selvä aloitus, selvä lopetus, Yhteydenpito jatkuvaa, teemat projekti kerrallaan vaihtelevat, suhde pysyy

Logiikka Suoraviivainen prosessi, jossa saadaan Jatkuva prosessi, jossa sekä saadaan vastauksia selvitettäviin kysymyksiin vastauksia, että nousee uusia kysymyksiä

Kokemus Sidosryhmät kokevat tulevansa Sidosryhmät kokevat olevansa kuulluksi yhteistyökumppaneita

Toimijuus Sidosryhmät kokevat heikkoa Sidosryhmät kokevat vahvaa toimi- toimijuutta, eli kokevat voivansa juutta, eli kokevat voivansa vaikuttaa vaikuttaa vain vähän. organisaation toimintaan.

Viestintä Viestintä on projektiluontoista Viestintä on jakamista ja suhteen jatkuvaa rakentamista

Hyöty Osallistamisen avulla saadaan Osallistamisen avulla luodaan vastauksia etukäteen valittuihin vastauksia mutta myös uusia kysymyksiin ja organisaatiossa voi kysymyksiä. Osallistaminen myös syntyä kokemus, että sidosryhmiä rakentaa sosiaalista pääomaa kuunnellaan , / 20

Osallistamisen ja (2015) huomasivat tutkimuksessaan, että osallisuuden edellytykset toisin kuin usein luullaan, nuoret digina- Usein ajatellaan, että sidosryhmien osallis- tiivit olivatkin skeptisempiä sosiaalisen taminen organisaatioissa helpottuu, kun median käytöstä työympäristössä kuin uudet digitaaliseen ympäristöön synty- kokeneemmat ja vanhemmat työntekijät. neet sukupolvet (ns. diginatiivit) siirtyvät Tämä kertoo siitä, että teknologian käyttö kuluttajiksi ja työelämään. Osallistu- on kontekstisidonnaista ja käyttötapojen miseen vaikuttaa teknologiaosaamisen siirtyminen kontekstista toiseen ei ole lisäksi kuitenkin moni muukin asia, kuten yksiselitteistä. kyseessä oleva teema ja sen tärkeys yksi- Sosiaalinen media tekee osallistumi- lölle (Luoma-aho & Vos 2010), yksilöiden sesta usein julkista, ja tällöin voimistuu identiteettitavoitteet (Bazarova & Choi viestijän merkitys (Baym & boyd 2012). 2014) ja suhtautuminen digitaalisiin työ- Viestintäkäyttäytymiseen julkisilla areen- kaluihin sekä konteksti (Treem ym. 2015). oilla vaikuttaa vahvasti se, millaisen iden- Lisäksi esimerkiksi työyhteisössä osallistu- titeetin yksilö haluaa itselleen rakentaa. miseen vaikuttavat tutkimusten mukaan Tämän ns. identiteettityön (Alvesson & viestintäilmasto, johdon tuki ja esimerkki Willmott 2002) merkityksen nähdään kas- (Bakker ym. 2011; Men 2014) sekä sisäinen vaneen sosiaalisen median käytön myötä. viestintä (Kim & Rhee 2011). Etenkin nuoremmilla kuluttajilla identi- Symmetrinen osallistaminen on dialo- teettitavoitteet vaikuttavat osallistumisen gista. Dialogisessa viestinnässä korostuu sentimenttiin, ja esimerkiksi tiettyjen kunnioitus, välittäminen ja osapuolten brändien tai organisaatioiden boikotointi välinen kiinnostus ja olettamus siitä, voi olla keskeistä identiteetin rakentami- että vaikka osapuolet olisivatkin asioista sessa (Rissanen & Luoma-aho 2016). eri mieltä, he ovat halukkaita etsimään Uudet osallistamisen mahdollisuudet yhteistä ymmärrystä ja ratkaisua (Taylor ja vaatimukset haastavat myös vallalla & Kent 2014). Dialogi on osallistamisessa olevat johtamiskäytännöt. Osallistamisen keskeistä, mutta sen mahdollisuuksia ei mukanaan tuoma moniäänisyys edellyt- ole vielä täysipainoisesti hyödynnetty or- tää uudenlaista avoimuutta, kontrollista ganisaatioissa (Men ym. 2018), ja on myös luopumista ja epävarmuuden sietokykyä. tilanteita, joissa sidosryhmät eivät edes Muutos vanhaan on suuri, sillä viestinnän halua osallistua dialogiin. johtaminen on vuosikymmenten ajan no- Toisin kuin muut digitaalisen viestin- jannut ideaaliin yksiäänisestä organisaa- nän kanavat, kuten sähköposti, pikaviestit tiosta, jossa viestinnän johdonmukaisuus ja videopuhelut, jotka otettiin ensin käyt- on ollut yksi päätavoitteista (Christensen töön organisaatioissa, sosiaalinen media & Cornelissen 2011). Tulevaisuudessa vies- syntyi alun perin vapaa-ajan sovelluk- tinnän johtamisessa onkin yhä tärkeäm- seksi. Siten ihmisten käyttötottumukset pää löytää tasapaino moniäänisyyden ja muodostuivat sen mukaisesti. Treem ym. yhdenmukaisuuden välillä. , / 21

Osallistumisen tasot vaihtelevat Osallistaminen työyhteisössä Osallistuminen voi tapahtua monella eri Työntekijät nähdään tänä päivänä organi- tasolla. Esimerkkinä Li ja Bernoff (2011) saation tärkeimmäksi sidosryhmäksi, sillä ovat luokittelussaan jakaneet sosiaalisen työntekijät luovat arvoa toiminnallaan median käyttäjät seitsemään ryhmään ja rakentavat organisaation mainetta osallistumisen perusteella: uuden luojat edustamalla organisaatiota sen ulkopuo- (creators), keskustelijat (conversationalists), lisille sidosryhmille (Kim & Rhee 2011). kriitikot (critics), keräilijät (collectors), Työntekijöiden osallistamista organisaa- mukaan liittyjät (joiners), katsojat (spec- tion toimintaan ja sen kehittämiseen tators) ja poissaolijat (inactives). Uuden digitaalisilla alustoilla onkin tutkittu viime luojat ovat aktiivisia sisällöntuottajia ja aikoina laajasti, ja osallistamisen on todet- keskustelun avaajia sosiaalisilla alustoilla. tu lisäävän työntekijöiden tuottavuutta ja Keskustelijat osallistuvat dialogiin, kriiti- oma-aloitteisuutta, parantavan asiakaspal- kot taas reagoivat sisältöihin ja arvioivat velua ja lisäävän yhteisöllisyyttä (Madsen niitä, keräilijät järjestävät sisältöä, liittyjät 2018). Osallistaminen ei kuitenkaan ole pitävät yllä omia henkilökohtaisia profii- helppoa, ja tutkimustulokset osoittavat, lejaan ja seuraavat kiinnostavia sivustoja, että digitaalisten työkalujen käyttöön- katsojat taas ovat sosiaalisen median ku- otosta huolimatta organisaatiot eivät aina luttajia. Poissaolijat eivät ole olleenkaan onnistu luomaan osallistavaa kulttuuria läsnä sosiaalisen median alustoilla. Nämä (Emt.). Yksi syy epäonnistumiseen on osallistumisen muodot eivät kuitenkaan organisaatioiden valmistautumattomuus ole staattisia, vaan etenkin nuoret kulut- kuuntelemaan ja reagoimaan työntekijöi- tajat voivat vaihtaa eri ryhmien sisällä den mielipiteisiin ja ideoihin, jolloin vuo- hyvinkin nopeasti kantaansa (Rissanen & rovaikutusta ei pääse syntymään (Emt.). Luoma-aho 2016). Organisaatioiden maineen kannalta Yksilöiden näkökulmasta osallistumisen korostuu tässä ajassa erityisesti se, miten monitasoisuus voidaan nähdä mahdolli- työntekijät kertovat omasta organisaa- suutena, sillä yksilö voi valita tilanteeseen tiostaan sen ulkopuolelle, ja työntekijä- ja tavoitteisiin sopivan tavan osallistua. lähettilyydestä onkin tullut tärkeä osa Kun osallistuminen on näkyvää, sillä yhteisöviestintää. Työntekijöiden viestin- saavutetaan uudenlaista vaikutusvaltaa. tärooli on muuttunut erityisesti sosiaalisen Viime aikoina yhteiskunnassa ja orga- median myötä, ja työntekijöillä nähdään nisaatioissa on havahduttu siihen, että olevan enemmän viestintävaltaa kuin kos- osallistuminen julkisuuden areenoilla kaan ennen (Men 2014). Vaikutusvaltaa ei edellyttää yksilöiltä samanaikaisesti myös siis jaeta organisaatioissa enää hierarkian vastuuta sanoista ja teoista sekä kriittistä perusteella vaan valta on sillä, joka osaa ja medialukutaitoa. uskaltaa viestiä asiansa. Men (2014) on määritellyt työntekijä lähettilyyden työntekijöiden viestintä , / 22

käyttäytymisenä, jossa työntekijä suo- täytymiseen: kun johto viestii itse aktiivi- sittelee tai puolustaa työnantajaansa, sesti ja vuorovaikutteisesti, kannustaa se sen tuotteita tai brändejä organisaation työntekijöitä omaksumaan samanlaisen ulkopuolella (Emt., 262). Työntekijä voi viestintätavan. Tutkimustulosten mukaan toimia lähettiläänä monella tapaa: hän johdon tapa viestiä määrittelee siis yrityk- voi nostaa esiin organisaatiolle tärkeitä sen viestinnän sävyn ja viestintäilmapiirin teemoja ja kutsua asiasta kiinnostunei- (Men 2014). Jotta työntekijät kokevat, että ta keskustelemaan kanssaan, vaikuttaa uuden opettelu kannattaa, tulee osallistu- keskustelun suuntaan tai sävyyn organi- minen nostaa organisaatiossa yhteiseksi saatiota koskevassa keskustelussa, tarjota tavoitteeksi (Men 2014). neuvoja organisaationsa puolesta, puo- Osallistavan organisaatiokulttuurin lustaa organisaation toimintaa tilanteen luominen voi viedä aikaa, ja työntekijät vaatiessa ja toimia neuvottelijana ristiriita- voivat kokea muutokset varsinkin alkuvai- tilanteessa (Vos 2017). Kun työntekijöiden heessa uhkaavina. Vastustuksen taustalla viestintä onnistuu, sen nähdään kasvat- voi olla tietämättömyyttä tai taitojen tavan organisaation sosiaalista pääomaa puutetta, mutta myös aikojen saatossa ja mainepääomaa, mutta organisaation syntyneitä rajoitteita ja toimintamalleja, moniäänisyyden nähdään pitävän sisäl- jotka estävät aidon osallistamisen (Maz- lään myös riskejä, jotka voivat pahimmas- zei 2010). Työntekijät voivat myös kokea, sa tapauksessa huojuttaa organisaation että aktiivinen osallistuminen työyhtei- uskottavuutta tai jopa legitimiteettiä. sön viestintään esimerkiksi sosiaalisen Työntekijöiden ennustetaan saavan tu- median kautta häiritsee tasapainoa työn ja levaisuudessa entistä enemmän vapautta vapaa-ajan välillä (Bakker ym. 2011). Ihan- ja vastuuta johtaa omaa työtään (esim. teellisessa tilanteessa työntekijät kokevat, Valtioneuvoston tulevaisuusselonteko että heillä on valtuutus viestiä avoimesti 2018). Organisaatioviestinnän osalta ja että johto suhtautuu erilaisiin mielipi- muutos näkyy erityisesti siinä, että vastuu teisiin kannustavasti. Työntekijöillä tulee viestinnästä, niin sisäisestä kuin ulkoisesta- olla myös vapaus valita, miten ja milloin kin, ei olekaan enää keskitetyllä viestin- he osallistuvat organisaation viestintään. täyksilöllä, vaan jakautuu yhä enemmän Osallistumisen motiiveja yksilön organisaation jäsenille. näkökulmasta ovat muun muassa tiedon jakaminen ja oman asiantuntijuuden ke- Osallistava organisaatiokulttuuri hittäminen, verkostoituminen sekä oman Osallistaminen ja ihmisten mukaan otta- identiteetin ja henkilöbrändin rakentaminen on jo vahva viesti itsessään, mutta minen (van Zoonen ym. 2014; Kaplan & miten siinä onnistutaan. Tutkimusten Haenlain 2010). Työyhteisössä työnteki- mukaan viestintäkäyttäytyminen tarttuu. jöiden viestintäkäyttäytyminen lähtee siis Esimerkiksi työyhteisössä johdon esimerk- sisäisesti motivaatiosta, ja sen nähdään ki vaikuttaa työntekijöiden viestintäkäyt- kuvaavan työntekijän ja organisaation , / 23

välistä suhdetta. suoriutua tehtävistään. Osallistumista on myös se, että esittää Toinen hyöty, joka osallistamisesta eriäviä mielipiteitä (Lievonen ym. 2018). seuraa, on organisaation kilpailukyvyn Tutkimustulokset osoittavat, että jos kannalta tärkeä tietopääoman lisään- dialogia osataan rakentaa erilaisten ja tyminen (Mazzei 2014). Osallistamalla jopa ristiriitaisten mielipiteiden varaan, voidaan saada arvokasta tietoa, jonka esiin on organisaatiolla mahdollisuus muuttaa kaivaminen muilla keinoin olisi vaikeaa toimintatapojaan ja parantaa kilpailu- tai jopa mahdotonta. Osallistamisen avul- kykyään. Viime aikoina on esimerkiksi la tieto myös jalostuu eri näkökulmien tutkittu sitä, miten vahvasti organisaation myötä. Kun sidosryhmillä on mahdollisuus uusia työntekijöitä tulisi perehdyttää osallistua, he myös kokevat omistajuutta vallalla olevaan kulttuuriin ja hyväksyttyi- organisaation ongelmista (Kim & Rhee hin toimintamalleihin, vai tulisiko uusia 2011) ja ovat täten valmiimpia yhteis- työntekijöitä ennemminkin kannustaa työn avulla ratkaisemaan mahdollisesti tuomaan esiin vallitsevista toimintamal- eteen tulevia ongelmia. Tutkimuksessa leista eriäviä ajatuksia. Kyseenalaistamisen on huomattu myös se, että osallistuminen on todettu luovan pohjaa organisaation lisää työyhteisössä proaktiivisuutta, tiedon uudistumiselle ja innovaatioille (Cable jakamista, luovuutta ja sopeutumiskykyä ym. 2013). Viestinnän johtamisen rooli (Eldor & Harpaz 2016). Voidaankin sanoa, avoimen viestintäilmapiirin ja rakentavan että tietopääoman avulla organisaatio vuorovaikutuksen luomisessa muodostuu pystyy vähentämään epävarmuutta ja rea- yhä tärkeämmäksi. goimaan paremmin toimintaympäristön muutoksiin. Osallistamisen hyödyt Kolmas osallistamisesta ikään kuin sivu- Osallistuminen edesauttaa sidosryhmien tuotteena syntyvä hyöty on organisaation sitoutumista organisaatioon. Esimerkiksi sosiaalinen pääoma. Sosiaalisen pääoman työyhteisöjä tutkittaessa on huomattu, katsotaan muodostuvan ihmissuhdever- että mitä enemmän työntekijä viestii kostoista, ja niissä vallitsevasta luottamuk- työhön liittyvistä asioista, sitä enemmän sesta (Lin 2001). Kuten muutkin pääomat, hän tuntee työn imua ja osallisuutta sitä voidaan vaihtaa muihin aineettomiin organisaatioonsa. Perinteisesti on ajateltu, ja aineellisiin pääomiin, mutta muista että sitoutuminen on edellytys työnteki- pääomatyypeistä poiketen sosiaalinen jälähettilyydelle, mutta tutkimustulokset pääoma vain vahvistuu käytettäessä. osoittavat tämän toimivan myös toisin Luottamus luo lisää luottamusta. Kaikki päin: viestintä työhön liittyvistä teemoista sosiaalinen pääoma ei kuitenkaan ole sosiaalisessa mediassa lisää sitoutumista organisaatiolle hyödyllistä: osallistuminen (van Zoonen ym. 2018). Kun työntekijät saattaa myös vahingoittaa joko yksilöitä ovat sitoutuneita ja tyytyväisiä työhönsä, tai organisaatioita. Sosiaalinen pääoma on heillä myös paremmat mahdollisuudet jaetaankin yhdistävään (bonding) ja , / 24

silloittavaan (bridging) pääomaan. Näistä tiolle arvokasta toiminnan kehittä- yleisesti hyödyllisempänä pidetään silloit- misen näkökulmasta. tavaa, sillä sen kautta voidaan rakentaa yhteyksiä sidosryhmiin ja organisaation Näistä voit aloittaa: sisällä eri tiimien ja osastojen välillä, kun Johnston, K. A. & Taylor, M. (2018). taas yhdistävä pääoma luo kyllä vahvaa The handbook of communication yhteenkuuluvuuden tunnetta engagement. Chichester, West Sussex, mutta samalla saattaa jättää joitain yksi UK: John Wiley and Sons, Inc. löitä ulkopuolelle. Luoma-aho, Vilma (2019). Osallistumis Lopuksi: Osallistamisen tietoisuus ja mielensäpahoittajat. Valu kultaiset säännöt Digital Blogi: https://statement.fi/osallista- Osallistamista ja sen avulla arvon luomista mistietoisuus-ja-mielensapahoittajat ei ole vielä hyödynnetty täysimääräisesti organisaatioissa. Viestinnän ammattilaisten kannattaa ottaa osallistaminen osaksi LÄHTEET viestinnän strategista suunnittelua yhdes- Alvesson, M. & Willmott, H. (2002). Identity sä johdon kanssa. Viestinnän osallistami- regulation as organizational control: producing sen yleisneuvot voidaan summata viiteen the appropriate individual. Journal of Manage- kohtaan: ment Studies, 39 619– 644.

1) Osallistaminen on strateginen Bakker, A. B., Albrecht, S. & Leiter, M. (2011). päätös, jonka tueksi tarvitaan Key questions regarding work engagement, osallisuutta tukeva organisaatio European Journal of Work and Organizational kulttuuri. Psychology, 20(1), 4–28. 2) Osallisuus rakentuu viestinnän ja vuorovaikutuksen kautta ja viestinnän Bazarova, N. N. & Choi, Y. H. (2014). Self-Dis ammattilaisilla on tärkeä rooli osallis- closure in Social Media: Extending the Func- tumisen ja osallisuuden edellytysten tional Approach to Disclosure Motivations and luomisessa organisaatioissa. Characteristics on Social Network Sites. Journal 3) Työntekijöiden osallistaminen of Communication, 64(4), 635–657. edesauttaa asiakkaiden ja sidosryhmien osallistamista. Brodie, R. J., Hollebeek, L. D., Juric, B. & Ilic, 4) Osallistaminen edellyttää selkeitä A. (2011). Customer engagement: Conceptual pelisääntöjä ja vastuunjakoa domain, fundamental propositions, and impli- organisaatiossa ja sidosryhmien cations for research. Journal of Service Research, suuntaan. 14(3), 252–271. 5) Myös sidosryhmien negatiivinen osallistuminen voi olla organisaa- , / 25

Baym, N. K. & Boyd, D. (2012). Socially me- and its relationship with extra‐role performance diated publicness: An introduction. Journal of behaviors. J. Organiz. Behav., 37, 213–235. Broadcasting & Electronic Media 56(3): 320–329. Gallup (2017). State of the Global Workplace Cable, D. M., Gino, F. & Staats, B. R. (2013). report. Saatavilla: https://www.gallup.com/ Breaking Them in or Eliciting Their Best? workplace/home.aspx?g_source=logo(luettu Reframing Socialization around Newcomers’ 20.11.2018). Authentic Self-expression. Administrative Science Quarterly, 58(1), 1–36. Gibbs, J. L., Rozaidi, N. A. & Eisenberg, J. (2013). Overcoming the “ideology of Christensen, L. T. & Cornelissen, J. (2011). Openness”: Probing the affordances of social Bridging Corporate and Organizational media for organizational knowledge sharing. Communication Review, Development and Journal of Computer-mediated Communication, a Look to the Future. Management Communica- 19, 102–120. tion Quarterly 25(3), 383–414. Greenwood, M. (2007) Journal of Business Ethics, Deetz, S. (1992). Democracy in an age of corpo 74, 315. rate colonization: Developments in communi cation and the politics of everyday life. Albany: Heath, R. (2018). How Fully Functioning Is State University of New York. Communication Engagement If Society Does Not Benefit? Teoksessa: K. Johnston & M. Taylor Desai, V. M. (2018). Collaborative Stakeholder (toim.). The handbook of communication enga- Engagement: An Integration between Theo- gement. New York: Wiley Blackwell, 33–47. ries of Organizational Legitimacy and Lear- ning. Academy of Management Journal, 61(1), Howe, J. (2006, June 2). Crowdsourcing: A 220–244. definition. Saatavilla: https://crowdsourcing. typepad.com/cs/2006/06/crowdsourcing_a.html De Vries, L., S. Gensler &P. S. H. Leeflang (2012). (luettu 18.11.2018). Popularity of Brand Posts on Brand Fan Pages: Huang, J., Baptista, J. & Galliers, R. (2013). An Investigation of the Effects of Social Media Reconceptualizing rhetorical practices in Marketing. Journal of Interactive Marketing organizations: The impact of social media 26(2), 83–91. on internal communications. Information & Management, 50, 112–124. Edelman (2018). Edelman Trust Barometer 2018. Saatavilla: https://www.edelman.com/trust-baro- Johnston, K. (2018). Toward a theory of social meter (luettu 23.11.2018). engagement. Teoksessa: K. Johnston & M. Taylor (toim.). The handbook of communication Eldor, L. &Harpaz, I. (2016). A process model of engagement. New York: Wiley Blackwell, 19–32. employee engagement: The learning climate , / 26

Johnston, K. & Taylor, M. (2018). Engagement dynamic stakeholder model: acknowledging as communication - pathways, possibilities, and multiple issue arenas. Corporate Communica- future directions. Teoksessa: K. Johnston & M. tions: An international Journal, 15 (3), 315–331. Taylor (toim.), The handbook of communication engagement. New York: Wiley Blackwell, 1–15. Macnamara, J. (2016). Organizational listening: The missing essential in public communication. Kahn, W. A. (1990). “Psychological conditions of New York: Peter Lang. personal engagement and disengagement at work”. Academy of Management Journal, 33 (4,) Madsen, V. (2018). Participatory communication 692–724. on internal social media - a dream or reality? Findings from two exploratory studies of co Kaplan, A. M. & Haenlein, M. (2010). “Users of workers as communicators, Corporate Communi the world, unite! The challenges and opportuni- cations: An International Journal, 23(4) 614-628 ties of social media”. Business Horizons, 53, 59–68. Mazzei, A. (2010). Promoting active communi- Kim, J. & Rhee, Y. (2011). Strategic Thinking cation behaviours through internal communi about Employee Communication Behavior (ECB) cation. Corporate Communications: An Inter in Public Relations: Testing the Models of Me- national Journal 15(3), 221–234. gaphoning and Scouting Effects in Korea. Jour- nal of Public Relations Research, 23(3), 243–268. Mazzei, A. (2014). Internal communication for employee enablement: strategies in American Li, C. & Bernoff, J. (2008). Groundswell: Winning and Italian companies. Corporate Communica- in a world transformed by social technologies. tions: An International Journal, 19 (1), 82–95. Boston (Mass.): Harvard Business Press. Men, L. R. (2014). Why Leadership Matters to Li, Z. (2016). Psychological empowerment on Internal Communication: Linking Transformal social media: Who are the empowered users? Leadership, Symmetrical Communication, and Public Relations Review, 42(1), 49–59. Employee Outcomes. Journal of Public Relations Research, 26, 256–279. Lievonen, M., Luoma-aho, V. & Bowden, J. Men, L. R. & Muralidharan, S. (2017). Under (2018). Negative engagement. Teoksessa: standing Social Media Peer Communication K. Johnston & M. Taylor (toim.). Handbook of and Organization–Public Relationships: Eviden- communication engagement. New York: Wiley. ce From China and the United States Journa- lism & Mass Communication Quarterly, Lin, N. (2001). Social capital: A theory of social 94 (1), 81–101. structure and action. Cambridge: Cambridge University Press. Men, L. R., Tsai, W. S., Chen, Z. F. & Ji, Y. G. (2018). Social presence and digital dialogic Luoma-aho, V. & Vos, M. (2010). Towards a more communication: Engagement lessons from , / 27

top social CEOs. Journal of Public Relations media shapes the technology’s meaning in an Research, 30(3), 83–99. organization. Journal of Communication, 65(2), 396–422. Pennanen, E. (2018). Hallinnollinen vuorovaikutus sairaalatyöyhteisössä. Väitöskirja. Jyväskylä: Valtioneuvoston tulevaisuusselonteon 2. osa, University of Jyväskylä. Ratkaisuja työn murroksessa. (2018) Luettavis- sa: https://valtioneuvosto.fi/artikkeli/-/asset_ Putnam, R. D. (2002). Democracies in flux: publisher/10616/valtioneuvoston-tulevaisuus The evolution of social capital in contemporary selonteon-2-osa-ratkaisuja-tyon-murroksessa society. Oxford, NY: Oxford University Press. van Zoonen, W. & Banghart, S. (2018). Talking Quick, K. S. & Feldman, M. S. (2011). Distin- engagement into being: A three-wave panel guishing Participation and Inclusion. Journal study linking BoundaryManagement preferen- of Planning Education and Research, 31(3), ces, work communication on social media, and 272–290. employee engagement. Journal of Computer-Me- diated Communication, Volume 23(5), 278–293. Rissanen, H. & Luoma-aho, V. (2016). (Un) willing to engage? first look at the engagement van Zoonen, W., Verhoeven, J. W. M. & Elving, types of millennials”. Corporate Communica- W. (2014). Understanding work-related social tions: An International Journal, 21(4), 500–515. media use: An extension of theory of planned behavior. International Journal of Management, Rogiest, S., Segers, J. & van Witteloostuijn, A. Economics and Social Sciences, 3(4), 164–183. (2018). Matchmaking in organizational change: Does every employee value participatory Vos, M. (2017). Communication in turbulent leadership? An empirical study. Scandinavian times: Exploring issue arenas and crisis commu- Journal of Management, 34(1), 1–8. nication to enhance organisational resilience. Jyväskylä: University of Jyväskylä, School of Smith, B. G. & Taylor, M. (2017). Empowering Business and Economics. engagement: Understanding social media user sense of influence. International Journal of Strategic Communication, 11(2), 148–164.

Taylor, M. & Kent, M. L. (2014). Dialogic engagement: Clarifying foundational concepts. Journal of Public Relations Research, 26(5), 384–398.

Treem, J. W., Dailey, S. L., Pierce, C. S. & Leonar- di, P. M. (2015). Bringing technological frames to work: How previous experience with social kuva: Sam Jamsen kuva: Sam Jamsen kuva: Sam Jamsen

KUKA? Anne Laajalahti & Eveliina Pennanen

• FT Anne Laajalahti on kokenut ammatillisen vuorovaikutuksen, organisaatioviestinnän ja oppimisen asiantuntija, tutkija ja kouluttaja. Hän työskentelee viestintäkoulu tuksiin erikoistuneen Inforin koulutus- ja kehittämisjohtajana, puheviestin- nän tieteellisen yhdistyksen Prologos ry:n puheenjohtajana sekä Media- ja viestintätieteellisen seuran Mevi FT Eveliina Pennanen on työyhteisö- ry:n varapuheenjohtajana. Anne on jen ja organisaatioiden toiminnan väitellyt Jyväskylän yliopistossa vuoro kehittämiseen erikoistunut vuoro vaikutusosaamisesta ja työssä oppi- vaikutuksen asiantuntija ja konsultti. misesta sekä tutkinut muun muassa Eveliina työskentelee muutoksen kriisivuorovaikutusta ja kriisiviestintä- tekijänä strategisessa viestintätoimis- osaamista EU:n FP7-hankkeissa. to Ellun Kanoissa. Hän on väitellyt Jyväskylän yliopistossa, jossa hän on myös opettanut viestinnän oppi aineessa. Väitöskirjassaan Eveliina pureutui sairaalan työyhteisö viestintään ja tutki vuorovaikutusta erilaisissa sairaalan hallinnollisissa ryhmissä, kuten johtoryhmissä ja osastopalavereissa. , / 29

TYÖPAIKASTA OSALLISTUVAKSI on alettu korostaa muun muassa kilpailu- TYÖYHTEISÖKSI kyvyn, menestymisen ja hyvinvoinnin kannalta (Bailey ym. 2017; Truss ym. 2014a). yöyhteisöt ja organisaatiot Osallistumisen, osallistamisen ja rakennetaan ihmisten välisessä osallisuuden (engagement) tematiikkaa T vuorovaikutuksessa. Vuorovai- on lähestytty tutkimuskirjallisuudessa kutus ja osallistuminen työyhteisöjen monesta näkökulmasta (ks. esim. Truss toimintaan on edellytys organisaatioi- ym. 2014a; Welch 2011), ja myös käsitteet den olemassaololle, uudistumiskyvyl- sitoutuminen (commitment), osallistumi- le, hyvinvoinnille ja menestymiselle. nen (participation), vuorovaikutukseen Esittelemme artikkelissamme työyh- sitoutuminen tai osallistuminen (interac- teisöviestinnän, vuorovaikutuksen tion involvement), sosiaalinen mukaan ja johtamisen tutkimuksissa esille ottaminen (social inclusion) sekä yhteisöi- tuotuja työntekijöiden osallistumisen hin kiinnittyminen (community integrati- esteitä. Lisäksi tuomme esille niitä on) auttavat ymmärtämään työyhteisöihin konkreettisia ratkaisuja ja toimivimpia osallistumista ja kuulumisen tunnetta. Kes- käytänteitä, joiden avulla viestinnän kitymme tässä artikkelissa työntekijöiden ammattilaiset voivat parhaiten tukea osallistumisen ja osallistamisen ilmiöihin työntekijöiden osallistumista työyhtei- etenkin englanninkielisen engagement-kä- söissä. sitteen näkökulmasta, mutta hyödyntäen myös muiden lähi- ja rinnakkaiskäsittei- den ympärillä käytyä keskustelua. Johdanto Englanninkielisessä kirjallisuudessa Tieteellisessä ja yhteiskunnallisessa kes- käytetään aiheesta kirjoitettaessa kä- kustelussa on tapahtunut viime vuosi- sitteitä ”work engagement”, ”job enga- kymmeninä monilla aloilla eräänlainen gement”, ”personal engagement”, ”staff ”sosiaalinen käänne”. Esimerkiksi oppimi- engagement”, ”employee engagement” sen, työelämän ja organisaatioviestinnän ja ”organizational engagement” (Truss tutkimuksissa on alettu kiinnittää aiem- ym. 2014b, 2–3). Schaufelin (2014, 15) paa enemmän huomiota ihmisten väliseen mukaan work engagement viittaa työnteki- vuorovaikutukseen, sosiaalinen media on jän ja työn väliseen suhteeseen, kun taas lisännyt kansalaisten osallistumismahdol- employee engagement viittaa laajemmin- lisuuksia ja joukkoistamisen (crowdsour- kin työntekijän ja organisaation väliseen cing) parissa on alettu hyödyntää ihmisten suhteeseen. Artikkelissamme keskitymme osaamista ja osallistumista muun muassa näistä jälkimmäiseen eli työntekijöiden ongelmanratkaisussa, tiedon tuottamisessa ja organisaation suhteeseen, emme vain sekä innovoinnissa. Sosiaalinen käänne työntekijöiden ja työn väliseen suhtee- näkyy myös työyhteisöjen arjessa, ja työn- seen, jota on tarkasteltu viime aikoina tekijöiden osallistumista ja osallistamista etenkin työn imun tutkimuksissa. , / 30

Vaikka osallistumisen ja osallistami keskittyä vain toiseen. Jos osallistumista sen ilmiöitä kartoittava käsitekenttä tarkastellaan yksistään työntekijän koke- on kirjava, osallistumisella tarkoitetaan muksena, osallistumisen yhteys organisaa- lopulta hyvin arkipäiväisiä asioita, kuten tion tavoitteisiin jää irralliseksi, eikä välttä- työntekijöiden mahdollisuutta ja haluk- mättä huomioida, mistä osallistuminen tai kuutta tuoda työyhteisössään esille uusia sen puute johtuu ja mitä tästä seuraa. Jos ideoita ja vaihtoehtoisia toimintamalleja, taas osallistumista tarkastellaan vain nä- vaikuttaa yhteisiin asioihin ja ottaa osaa kyvänä toimintana, käsitteellä on vaarana päätöksentekoon. Osallistamisella viitataan sekoittua lähikäsitteisiinsä. (Emt.) Tässä sen sijaan työntekijöiden aktivointiin ja artikkelissa tarkoitamme osallistumisella kaikkien mukaan ottamiseen: jatkuvaan niin työntekijöiden kokemusta osallisuu- prosessiin, jossa työntekijöitä tuetaan ja desta kuin tuon kokemuksen ilmaisemista kannustetaan vuorovaikutukseen, otetaan käyttäytymisessä. Lisäksi ajattelemme, että mukaan ideointiin, kehittämiseen ja ihannetilanteessa työntekijöiden tietoisuu- päätöksentekoon ja jossa heille annetaan dessaan ja tunteissaan kokema osallisuus myös vastuuta sekä valtaa vaikuttaa. muuttuu organisaation tavoitteita tuke- Käytännössä tämä voi tarkoittaa esimer- vaksi toiminnaksi. kiksi sitä, ettei organisaation strategiaa tai Työntekijöiden osallistumista lähesty- arvoja sanella ylhäältä alas, vaan näistä tään usein lähtökohtaisesti tavoiteltavana neuvotellaan yhdessä. Etuna on, ettei yh- ilmiönä. Osallistuminen ei kuitenkaan dessä luotua strategiaa tarvitse jalkauttaa aina ole linjassa organisaation tavoitteiden ja että yhdessä tuotettuihin arvoihin on kanssa, ja osallistumisella voi olla myös helpompi sitoutua. yksilöiden tai organisaation kannalta epä- Osallistumisesta voidaan erottaa kogni- toivottuja seurauksia. (Johnston & Taylor tiivinen ”uppoutumisen” (absorption), 2018, 3.) Työntekijät voivat esimerkiksi emotionaalinen ”omistautumisen” (dedica- osallistua vastustamalla muutosta, rikko- tion) sekä toiminnallinen ”tarmokkuuden” malla sääntöjä tai toimimalla odotusten (vigor) ulottuvuus (Schaufeli 2014; Welch ja tavoitteiden vastaisesti. Osallistumisesta 2011). Käytännössä näitä voi toki olla vai- tai osallistamisesta ei olekaan mielekästä kea erottaa toisistaan, mutta ne auttavat tehdä itseisarvoisesti organisaatioiden kukin omasta suunnastaan ymmärtämään ”kehittämismantraa”, vaan arvioitaessa ilmiön monimuotoisuutta: osallistuminen osallistumisen ja osallistamisen mielek- ilmentyy niin työntekijöiden ajatuksissa, kyyttä on aina huomioitava niiden sisältö, tunteissa kuin käyttäytymisessä. suunta, kohde ja konteksti. Osallistumisen Osallistumista voidaan lähestyä joko määrää olennaisempaa on osallistumisen työntekijöiden kokemuksissa tai vuorovai- laatu ja työntekijöiden kokemus, että heitä kutuksessa ja toiminnassa esille tulevana arvostetaan, he voivat vaikuttaa ja heitä ilmiönä (Brodie ym. 2011, 254). Schaufelin kuunnellaan. (2014) mukaan on kuitenkin vaarallista , / 31

Osallistumisen edut hyvinvointiin sekä organisaation ulkopuo- Vaikka työntekijöiden osallistaminen ei lisiin sidosryhmiin. ole yksioikoinen ratkaisu hyvinvoinnin Ei voida kuitenkaan yksioikoisesti ja tuloksellisuuden lisäämiseksi, ovat yleistää, että osallistumis- ja vaikutus- osallistumisen edut tutkimusten mukaan mahdollisuudet automaattisesti lisäisivät kiistattomat. On sekä organisaatioiden että työhyvinvointia. Esimerkiksi mahdollisuus työntekijöiden kannalta elintärkeää, että vaikuttaa omaan työhön ei välttämättä työntekijät haluavat ja voivat osallistua tuota kaikille hyvää vointia. Hyvinvointia työyhteisönsä vuorovaikutukseen ja toi- voi lisätä myös vapaus olla kantamatta mintaan (Bailey ym. 2017; Eldor & Harpaz liikaa vastuuta. (Pennanen 2018.) Käytän- 2016; Johnston & Taylor 2018; Schaufeli nössä tämä voi tarkoittaa muun muassa 2014; Truss ym. 2014a). sitä, että työn koordinoinnista ja tiedon- Työyhteisöt ja organisaatiot raken- hallinnasta kantaa vastuun joku muu. netaan osallistuen vuorovaikutuksessa. Osallistuminen edistää organisaatioi- Viestintä ei ole vain viestinnän ammatti- den turvallisuutta, toimivuutta ja tuot- laisten tai viestintäyksikön työtä. Kaikki tavuutta. Byrokraattisia organisaatioita on työyhteisön jäsenet viestivät, ja vastuu kritisoitu siitä, että niissä tieto ja päätös- viestinnästä ja vuorovaikutuksesta kuuluu valta ovat keskittyneet ylimmille johtajille jokaiselle. Ihmisten välinen vuorovaiku- (Heckscher 2015; Seeck 2007). Tämä on tus on itse asiassa koko organisaation ongelmallista esimerkiksi kriisitilanteissa, olemassaolon lähtökohta: vuorovaikutus jolloin johtajien ja ohjeiden odotteluun ei on areena, jolla työyhteisöä ja organisaati- ole aina aikaa (Seeck 2007). Työntekijöi- ota rakennetaan, ylläpidetään, uudelleen- den osallistumista tarvitaankin yhteisen rakennetaan ja muutetaan (Sias 2014). turvallisuuskulttuurin luomisessa. Esi- Voidaankin kärjistää, ettei organisaatioita merkiksi varhaisessa vaiheessa havaittu ja ole edes olemassa ilman työntekijöitä, esille tuotu epäkohta voi estää kokonaisen jotka ovat keskenään vuorovaikutuksessa kriisin syntymisen (Juholin 2017, 132). ja osallistuvat työyhteisöissä. Työntekijät luovat organisaatiolle arvoa Osallistuminen tukee työntekijöiden ja sosiaalista pääomaa. Kun työntekijät ja työyhteisöjen hyvinvointia. Mahdolli- voivat osallistua, päätöksenteosta ja on- suus osallistua ja vaikuttaa omaan työhön gelmanratkaisusta voi tulla laadukkaam- voimaannuttaa työntekijöitä ja edistää paa ja työnteosta oma-aloitteisempaa ja motivaatiota, sitoutumista, työtyytyväi- tehokkaampaa. Samoin muutosprosessien syyttä, yhteisöön kiinnittymistä sekä läpivienti voi helpottua. Työntekijät ovat yhteenkuuluvuuden tunnetta (Bailey ym. myös keskeinen innovaatioiden lähde, ja 2017; Catteeuw ym. 2007; Eldor & Harpaz osallistuessaan organisaation toimintaan 2016; Saks 2006). Työntekijöiden onnelli- he luovat organisaatiolle edellytyksiä me- suus, motivoituneisuus ja sitoutuneisuus nestyä kovenevassa kilpailussa. (Bailey ym. heijastuvat puolestaan koko työyhteisön 2017; Catteeuw ym. 2007; Schaufeli 2014.) , / 32

Oppiminen edellyttää osallistumista. johtajat näyttämään omalla toiminnallaan On sanottu, ettei työelämän ja yhteiskun- esimerkkiä. Lisäksi on huomioitava tasa- nan muutos ole enää koskaan näin hi- puolisuus ja kaikkien mukaan ottaminen, dasta. Siksi jatkuva uuden oppiminen ei ettei osallistaminen olisi näennäistä ja ole enää vain hyve vaan välttämättömyys tukisi lopulta vain muutenkin aktiivisten (Sitran megatrendit 2017). Oppiminen ja oma-aloitteisten osallistumismahdol- ei ole vain uusien tietojen hankintaa tai lisuuksia (ks. lisäksi Sitran megatrendit taitojen omaksumista yksilötasolla. Op- 2017). piminen tapahtuu yhteisöjen toimintaan Esittelemme seuraavaksi tutkimuksissa osallistumalla (Lave & Wenger 1991; Sfard esille tuotuja työntekijöiden osallistumi- 1998) ja yhteisöllisesti uutta ymmärrystä sen esteitä. Lisäksi kuvaamme konkreetti- ja käytänteitä luomalla (Hakkarainen ym. sia ratkaisuja ja toimivimpia käytänteitä, 2004). Tarvitaan vuorovaikutusta oppi- joiden avulla viestinnän ammattilaiset voi- misen lähtökohtana, tilana ja keinona vat parhaiten tukea työntekijöiden osallis- (Laajalahti 2014, 72). tumista työyhteisöissä. Osallistumiselle voi Työyhteisöviestintä on tärkeää työn- olla osin erilaista tarvetta erityyppisissä tekijöiden osallistumisen ja osallisuuden organisaatioissa, kuten asiantuntija- tai kannalta (Karanges ym. 2015; Welch 2011). tehdastyössä. Myös kulttuurien välillä voi Vaikka vastuu viestinnästä kuuluu kaikille, olla eroja. Keskitymme tässä artikkelissa viestinnän ammattilaisilla on tärkeä osallistumiseen ja osallistamiseen ni- tehtävä työyhteisöviestinnän ja vuoro- menomaan asiantuntijaorganisaatioissa. vaikutuksen tukemisessa (Mazzei 2014). Artikkelin oppeja ja ohjeita voi kuitenkin Heidän tehtävänään on varmistaa jaettua soveltuvin osin hyödyntää missä tahansa ymmärrystä, että kaikki tietävät, missä ja organisaatiossa. minne mennään, ja että mahdollisimman moni voisi kokea työnsä merkitykselliseksi. Osallistumisen esteet Työntekijöiden osallistaminen ei tarkoi- Osallistumista edistäviä ja ehkäiseviä takaan vain esimerkiksi sitä, että heitä tekijöitä on tutkittu runsaasti (ks. koon- aktivoidaan sisällöntuottamiseen ja posi- tia esim. Bailey ym. 2017). Esittelemme tiivisen työnantajamielikuvan luomiseen seuraavaksi työyhteisöviestinnän, vuoro- sosiaalisessa mediassa vaan laajemminkin vaikutuksen ja johtamisen tutkimuksissa sitä, että heitä aktivoidaan osallistumaan esille tuotuja näkökulmia, jotka auttavat työyhteisöjen jokapäiväiseen toimintaan ymmärtämään työntekijöiden osallistumi- ja vuorovaikutukseen. sen esteitä työyhteisöissä. Ei kuitenkaan riitä, että viestinnän ammattilaiset aktivoivat ja osallistavat Osallistumisen esteitä ovat muun muassa vain työntekijöitä. Heidän on vakuutet- 1) osaamisen ja muiden resurssien puute tava myös johtajat työntekijöiden osal- 2) merkityksellisyyden ja motivaation listamisen hyödyistä sekä sitoutettava puute , / 33

3) osallistumista tukevan organisaatio- kaosaamista, jos esimerkiksi ideoita tai kulttuurin puute palautetta kerätään tekniikan välityksellä. 4) johtamiseen liittyvät haasteet ja (Laajalahti 2014.) esimerkin puute. Vuorovaikutusosaamista tarvitaan sekä omaan osallistumiseen että toisten osallis- Niin yksilöön kuin työhön ja työympä- tamiseen. Vuorovaikutusosaamista eivät ristöön liittyvien resurssien puute voi tarvitsekaan vain osallistuvat työntekijät hankaloittaa työntekijöiden osallistumista. vaan myös työntekijöiden osallistumista Yksilöön liittyviä resursseja, joiden puute ja organisaatioon sitoutumista toivovat voi hankaloittaa osallistumista, ovat muun johtajat (Bambacas & Patrickson 2008) muassa resilienssi, optimismi ja minä- sekä viestinnän ammattilaiset. Toisten pystyvyys eli työntekijöiden positiivinen motivoinnissa ja mukaan ottamisessa käsitys itsestään ja usko omiin kykyihinsä keskeistä on muun muassa keskustelun ja mahdollisuuksiinsa vaikuttaa. Työhön ja herättäminen, sosiaalinen tuki, innostami- työympäristöön liittyviä resursseja, jotka nen, myös hiljaisten rohkaiseminen sekä ruokkivat tai puuttuessaan jarruttavat palautteenantaminen (Laajalahti 2014). osallistumista, ovat sen sijaan muun muas- Osallistumisen kannalta on olennaista, sa kollegojen ja johtajien palaute, sosiaali- että työn vaatimukset sekä työntekijöiden nen tuki sekä aika. (Bailey ym. 2017; Kahn käytössä olevat resurssit ja työskentelyolo- 1990; Schaufeli 2014.) suhteet kohtaavat (Crawford ym. 2010; Ha- Osallistumista voi ehkäistä niin ammat- kanen & Roodt 2010). Työn vaatimuksia tiosaamisen kuin siihen erottamattomasti ja resursseja tarkastelevan mallin (job de- linkittyvän vuorovaikutusosaamisen mands-resources model) mukaan resurssit puute. Vuorovaikutusosaaminen lisää voimaannuttavat työntekijöitä, rohkaise- työntekijöiden mahdollisuutta osallis- vat sinnikkyyteen ja auttavat keskittymään tua työyhteisönsä toimintaan, kun taas pyrkimyksiinsä (Schaufeli 2014). Olennais- vuorovaikutusosaamisen puute voi eristää ta on, miten työn vaatimukset koetaan: työntekijöitä ja heikentää työyhteisöön positiivisiksi haasteiksi koetut vaatimukset kuulumisen tunnetta. Työntekijät tar- lisäävät osallistumista, kun taas hankaliksi vitsevat monenlaisia vuorovaikutukseen esteiksi nähdyt ehkäisevät osallistumista liittyviä tietoja, taitoja ja tahtoa, jotta he (Crawford ym. 2010, 846). voivat edistää yhteisiä asioita sekä osal- Osallistumista ei vielä takaa, että listua vuorovaikutukseen ja päätöksente- työntekijöillä on riittävästi osaamista ja koon. Käytännössä tämä edellyttää muun muita resursseja. Osallistuminen edellyt- muassa vuorovaikutussuhteiden luomi- tää, että työntekijöissä synnytetään halu ja seen ja ylläpitämiseen, kuuntelemiseen ja motivaatio osallistua. Näkemys työstä on argumentointiin liittyvää vuorovaikutus- murroksessa, eikä vakituinen työ tai hyvä osaamista, usein myös kielitaitoa. Lisäksi palkka enää riitä kaikille motivaatioksi – osallistuminen edellyttää viestintätekniik- yhä useampi kaipaa myös kokemusta työn , / 34

merkityksellisyydestä (Martela & Pessi Organisaatiokulttuuri voi joko mah- 2018; Tienari & Piekkari 2011). Tällä tar- dollistaa tai hankaloittaa työntekijöiden koitetaan kokemusta työn arvokkuudesta osallistumista (Meng & Berger 2019; Shao (significance), laajemmasta hyvää tuotta- 2019). Organisaatiokulttuuri koostuu vasta päämäärästä (broader purpose) sekä jaetuista arvoista, merkityksistä, uskomuk- mahdollisuudesta itsensä toteuttamiseen sista, oletuksista ja odotuksista (Sriramesh (self-realization) (Martela & Pessi 2018). ym. 1992, 591). Se ei kuitenkaan sijaitse Työntekijöiden on ymmärrettävä pelkästään työntekijöiden mielissä vaan organisaation tavoitteet ja arvot sekä koostuu myös merkitysten luomisesta ja sitouduttava niihin henkilökohtaisella ilmaisemisesta vuorovaikutuksessa. Orga- tasolla. Myös oman roolin ja työnkuvan on nisaatiokulttuuria rakentuu esimerkiksi oltava selkeitä. Lisäksi tarvitaan kokemus tiimien vuorovaikutuksessa ja työpaikan työn merkityksellisyydestä tukemaan työn- kokouksissa sekä erilaisissa symboleissa, tekijöiden osallistumishalukkuutta (Kahn kuten työyhteisön säännöissä, tavoitteissa 1990; May ym. 2004; Schaufeli 2014). tai vaikkapa suoriutumisen mittaamisessa. Merkityksellisyyden kokemus koostuu (Alvesson 2010.) Organisaatiokulttuuri ei monista yksilöllisistä ja yhteisöllisistä siis ole organisaation pysyvä ominaisuus, tekijöistä. Sitä voidaan tukea esimerkik- vaan sitä rakennetaan, ylläpidetään ja si korostamalla organisaation mission muutetaan jatkuvasti vuorovaikutuksessa lähtökohtana yhteisiä päämääriä ja arvoja (Keyton 2011). pelkän taloudellisen hyödyn sijaan (Pratt Organisaatiokulttuuri kytkeytyy koko & Ashforth 2003). organisaation suoriutumiseen (Wei ym. Työntekijöiden motivaation herättä- 2014). Se on olemassa, panostettiinpa sen minen on osallistumisen lähtökohta, sillä laatuun tai ei, mutta vuorovaikutuksessa ketään ei voida pakottaa osallistumaan. sitä on mahdollista kehittää toivottuun Kukaan ei voi myöskään antaa toisen työl- suuntaan. Osallistumisen ja organisaatio- le merkitystä valmiina tai pakottaa häntä kulttuurin suhde voidaan nähdä kahtalai- kokemaan työtään merkitykselliseksi. sena: toisaalta osallistuminen ja osallista- Motivaation on lopulta löydyttävä ihmisen minen rakentavat organisaatiokulttuuria sisältä, joskin ihmisiä voidaan motivoida ja toisaalta organisaatiokulttuuri rakentaa sekä sisäisin että ulkoisin kannuksin. Kyse sitä, kuinka työyhteisössä osallistutaan ja on eräänlaisesta sosiaalisesta vaihdosta osallistetaan (Keyton 2011; Schein 2017). (social exchange theory): motivoitunut Osallistumista tukevaa tai heikentävää työntekijä haluaa kantaa kortensa kekoon, organisaatiokulttuuria rakennetaan työ- jakaa ideoitaan ja osaamistaan organisaa- yhteisön kaikissa vuorovaikutustilanteissa. tiolle ja antaa näin ikään kuin vaihtokaup- Esimerkiksi yhteisissä palavereissa suhtau- pana organisaatiolle oman panoksensa tuminen tietoon tai tiedon kertojaan luo takaisin, koska kokee saaneensa jotain raameja hyväksyttävälle osallistumiselle. myös itselleen (Saks 2006; Schaufeli 2014). Vuorovaikutuksessa ilmaistaan, millainen , / 35

käyttäytyminen tai millaiset tunteet ovat mista tukeva johtaja auttaa työntekijöitä sopivia ja kenen tai millaisia puheenvuo- ymmärtämään työntekijöiden roolia ja roja arvostetaan. Osallistumishalukkuutta suoriutumista organisaatiossa. Esimerkiksi ei vahvista, jos esimerkiksi uusiin ideoihin johtajan yhteys työntekijöihin, riittävä reagoidaan aina vaihtamalla puheenaihet- tiedonjakaminen sekä tarkoituksenmukai- ta tai jos epäkohdista keskustelemiselle ei nen palaute luonnehtivat osallistumista anneta tilaa. (Pennanen 2018.) tukevaa johtamista. (Catteeuw ym. 2007.) Työntekijöiden suhdetta organisaatioon Osallistuminen on usein monenlaisten tukee organisaatiokulttuuri, jossa arvos- jännitteiden välillä tasapainoilua. Asian- tetaan yhteistyötä, tiimityötä, jakamista tuntijatyössä voidaan esimerkiksi arvostaa ja yksilöllisyyden huomioimista (Men & työn autonomisuutta, mutta silti kaivata Jiang 2016). Osallistumista tukee myös laa- ohjausta johtajilta. Johtajat ja työntekijät dukas palautevuorovaikutus. Jos palaute voivat tehdä erilaisia tulkintoja kontrollis- ei toteudu tarkoituksenmukaisella tavalla, ta. Johtaja voi kokea osoittavansa luotta- into sen antamiseen tai pyytämiseen voi musta vähäisellä kontrollilla, mutta työn- laantua. Kehittävä palaute sen sijaan tekijät voivat tulkita sen kiinnostuksen edistää organisaatioon sitoutumista (Joo puutteeksi ja kokea jäävänsä huolineen & Park 2010). Arvostamisen on näyttävä yksin. (Mäki 2017.) Itseohjautuvuuden ei myös toimintana. Jos esimerkiksi vastuuta pitäisikään tarkoittaa yksinohjautuvuutta. halutaan jakaa työyhteisössä tasaisesti, Osallistamisessa on huomioitava myös pelkkä päätös toimia näin ei riitä. Jos työyhteisön moninaisuus, sillä samanlai- organisaatiossa on totuttu siihen, että joh- nen osallistava johtaminen ei sovi kaikille taja tekee päätöksiä itsenäisesti, vastuun (Rogiest ym. 2018). Kaikille ei ole myös- laajempi jakaminen onnistuu vain muut- kään yhtä tärkeää päästä osallistumaan tamalla toimintatapoja. Tämä edellyttää tai vaikuttamaan, vaan olennaista on nykytilanteen arviointia, käytänteiden työntekijöiden erojen, tarpeiden ja toivei- kehittämistä ja yhteisöllisemmän vuoro- den huomioiminen ja kunnioittaminen vaikutuksen vahvistamista. (Pennanen (Kemppainen & Laajalahti 2016; Penna- 2018.) nen 2015). Johtajien vuorovaikutuskäyttäytymi- Johtamisen ja osallistamisen haasteet nen voi edistää tai heikentää avoimuutta, voivat kummuta myös työelämän ja osallistumista ja voimaantumisen koke- yhteiskunnan muutoksista. Työyhteisöt musta (Men & Jiang 2016; Welch 2011) koostuvat usein eri kansallisista kult- sekä luoda psykologisesti turvallista ja tuureista tulevista työntekijöistä. Lisäksi luottamuksellista ilmapiiriä osallistumi- osallistamisessa on huomioitava eri-ikäiset selle (Kahn 1990; May ym. 2004; Schaufeli työntekijät ja panostettava ikäjohtami- 2014). Osallistaminen ei ole yksittäisiä seen (Halme & Aaltio 2011; Tienari & tekoja tai tempauksia, vaan osa jokapäi- Piekkari 2011). Samoin oman haasteensa väistä, arkista työtä ja tekemistä. Osallistu- osallistamiselle luo etätyö ja etäjohta- , / 36

minen. Fyysinen ja ajallinen etäisyys voi 2) Kirkasta työn tarkoitus ja pidä yllä synnyttää ulkopuolisuuden kokemuksia, motivaatiota. Kun organisaatiossa on heikentää työntekijöiden ymmärrystä yh- yhteinen ymmärrys sen olemassa- teisestä päämäärästä sekä rapistaa tiimiin olon tarkoituksesta ja työntekijöiden identifioitumista, työhön sitoutumista ja rooleista, on työn merkityksellisyyden motivaatiota. Kokemusta työyhteisöön löytäminen helpompaa. Myös moti- kuulumisesta voidaan kuitenkin ylläpitää vaation ylläpitäminen on avainasemas- myös tekniikan välityksellä (Pyöriä ym. sa. Mikään ei tapa motivaatiota tehok- 2016). Tekniikan välityksellä työskentele- kaammin kuin näennäisosallistaminen. vissä tiimeissä johtaja voi edistää työnteki- Jos työntekijät esimerkiksi osallistetaan jöiden identifioitumista tiimiin esimerkiksi strategiapäivässä luomaan yhdessä positiivisen palautteen, yhteisten tavoit- organisaation arvoja, on organisaation teiden esiintuomisen, tiimin tehtävistä johtajien sitouduttava huomioimaan keskustelemisen sekä yksilön tarpeiden työntekijöiden näkemykset arvojen huomioimisen avulla (Sivunen 2006). lopullisessa sanoituksessa. Osallistumi- sella on oltava vaikutusta. Miten edistää työntekijöiden osallistumista? 3) Edistä osallistumista tukevaa organi- Vaikka nykyään korostetaan paljon työnte- saatiokulttuuria. Kulttuuri ei ole kijöiden itseohjautuvuutta, osallistuminen korulauseita. Jos esimerkiksi sanotaan, työyhteisöissä edellyttää myös tukea. Vies- että kaikki työntekijät saavat vastuuta, tinnän ammattilaiset voivat hyödyntää mutta käytännössä jokaiseen päätök- ymmärrystä työntekijöiden osallistumisen seen täytyy pyytää johtajan lupa, esteistä monella tapaa työssään. Konk- kulttuuri ei tue osallistumista. Organi- reettiset ohjeet voidaan tiivistää neljään saatiokulttuurin on oltava psykologises- kohtaan: ti turvallinen ja kannustava, jotta kaikki rohkenisivat ja motivoituisivat 1) Varmista yhdessä johtajien kanssa, tuomaan omia näkemyksiään ja ide- että työntekijöillä on riittävä osaami- oitaan esille. Osallistumismahdollisuu- nen ja tarvittavat resurssit osallistu- det on integroitava arjen toimintaan: miseen. Jos esimerkiksi järjestät etä- osallistumiselle on luotava luonte- palaverin, on kaikilla oltava sekä via areenoja ja keinoja ja huomioi- tarvittavat tekniset työkalut että riittä- tava samalla yksilöiden erilaiset tarpeet västi vuorovaikutusosaamista, jota ja toiveet. Tarvitaan myös selkeitä maantieteellisten ja toisinaan myös pelisääntöjä ja raameja tukemaan ajallisten etäisyyksien yli osallistumi- osallistumista. Organisaatiokulttuuri nen edellyttää. Kaikkien on osattava ei kuitenkaan vain tue osallistumista. osallistua. Organisaatiokulttuuri rakennetaan yhdessä osallistuen. , / 37

4) Auta johtajia ymmärtämään työn- halu ja mahdollisuudet luodaan yhdessä. tekijöiden ja myös heidän itsensä Osallistaminen ei ole myöskään erillinen osallistumisen tärkeys. Johtajien projekti, joka alkaa tai loppuu, tai päämää- on luotettava työntekijöihin ja uskal- rä, joka voidaan saavuttaa. Osallistuminen lettava jakaa valtaa sekä vastuuta, on alati käynnissä oleva prosessi, jossa ei mutta kuitenkin tehtävä työnsä eli koskaan tulla valmiiksi. Osallistamiseen johdettava. Osallistaminen ei tarkoita- ei kannatakaan etsiä oikeaa ajoitusta: kaan, että työntekijät jätettäisiin osallistamisen on oltava jatkuvaa. Kyse on tuuliajolle. Viestinnän ammattilaisten kokonaisvaltaisesta ajattelutavan muutok- on autettava johtajia ymmärtämään sesta. vuorovaikutuksen merkitys ja osallistuminen strategisena tekemisenä. Näistä voit aloittaa Osallistaminen ei tapahdu vain tietoa Martela, F. & Pessi, A. B. (2018). Significant ja valtaa jakamalla vaan se edellyttää work is about self-realization and broader aktiivista kuuntelua ja vuoropuhelua. purpose: defining the key dimensions of Vuorovaikutuksessa tärkeää ei olekaan meaningful work. Frontiers in Psychology, vain vaikuttaminen, vaan yhtä tärkeää 9, Art. 363. on vaikuttuminen. Johtaminen ei ole viestintää – johtaminen on vuoro- Kemppainen, B. & Laajalahti, A. (2016). vaikutusta. Viestintätoimijuuden edellytykset ja tukeminen asiantuntijatyössä. Teoksessa: Osallistuminen voi olla niin lähtökohta, M. Siitonen, M. Lahti, J. Koponen & R. prosessi kuin lopputulos. Se voi olla jotain, Vanhatalo (toim.). Prologi: Puheviestinnän mitä tehdään toiselle, tai jotain, mitä teh- vuosikirja 2016. Jyväskylä: Prologos ry, dään itselle. Osallistumisen esteet voivat 6–23. löytyä joko yksilöstä, työyhteisöstä tai itse työstä. Ne voivat liittyä niin resursseihin, työn merkityksellisyyteen ja motivaatioon, LÄHTEET organisaatiokulttuuriin kuin johtami- Alvesson, M. (2010). Organizational culture: seen. Eri ongelmiin on eri ratkaisut, joten meaning, discourse, and identity. Teoksessa: N. osallistumisen tukemisen on lähdettävä M. Ashkanasy, C. P. Wilderom & M. F. Peterson aina liikkeelle siitä, että tarkastellaan (toim.). The handbook of organizational culture analyyttisesti, missä osallistumisen esteet and climate. Thousand Oaks: Sage, 11–28. sijaitsevat. Ketä tai mitä täytyy oikeastaan kehittää, jos halutaan kehittää osallistu- Bailey, C., Madden, A., Alfes, K. & Fletcher, L. mista? (2017). The meaning, antecedents and out- Olennaista on muistaa, ettei osallista- comes of employee engagement: a narrative minen ole vain viestinnän, johdon tai vaik- synthesis. International Journal of Management kapa HR:n oma projekti. Osallistumisen Reviews, 19(1), 31–53. , / 38

Bambacas, M. & Patrickson, M. (2008). Inter- Halme, P. & Aaltio, I. (2011). Ikääntymisen personal communication skills that enhance merkitys työelämässä – näkökulmia ikäjohta- organisational commitment. Journal of Commu- misen tutkimukseen. Hallinnon tutkimus, 30(3), nication Management, 12(1), 51–72. 221–237.

Brodie, R. J., Hollebeek, L. D., Jurić, B. & Ilić, Heckscher, C. (2015). From bureaucracy to A. (2011). Customer engagement: conceptual networks. Teoksessa: S. Edgell, H. Gottfried & domain, fundamental propositions, and impli- E. Granter (toim.). The SAGE handbook of the cations for research. Journal of Service Research, sociology of work and employment. London: 14(3), 252–271. Sage, 245–261.

Catteeuw, F., Flynn, E. & Vonderhorst, J. (2007). Johnston, K. A. & Taylor, M. (2018). Engagement Employee engagement: boosting productivity as communication, pathways, possibilities, and in turbulent times. Organization Development future directions. Teoksessa: K. A. Johnston & Journal, 25(2), 151–157. M. Taylor (toim.). The handbook of communication engagement. New York: Wiley Blackwell, Crawford, E. R., LePine, J. A. & Rich, B. L. (2010). 1–15. Linking job demands and resources to employee engagement and burnout: a theoretical Joo, B.-K. & Park, S. (2010). Career satisfaction, extension and meta-analytic test. Journal of organizational commitment, and turnover Applied Psychology, 95(5), 834–848. intention: the effects of goal orientation, organizational learning culture and developmental Eldor, L. & Harpaz, I. (2016). A process model feedback. Leadership & Organization Develop- of employee engagement: the learning climate ment Journal, 31(6), 482–500. and its relationship with extra‐role performance behaviors. Journal of Organizational Behavior, Juholin, E. (2017). Communicare! Viestinnän 37(2), 213–235. tekijän käsikirja. Helsinki: Infor.

Hakanen, J. J. & Roodt, G. (2010). Using the job Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of demands-resources model to predict engage- personal engagement and disengagement at ment: analysing a conceptual model. Teokses- work. Academy of Management Journal, 33(4), sa: A. B. Bakker & M. P. Leiter (toim.). Work 692–724. engagement: a handbook of essential theory and research. New York: Psychology Press, 85–101. Karanges, E., Johnston, K., Beatson, A. & Lings, I. (2015). The influence of internal communi- Hakkarainen, K., Palonen, T., Paavola, S. & cation on employee engagement: a pilot study. Lehtinen, E. (2004). Communities of networked Public Relations Review, 41(1), 129–131. expertise: professional and educational perspectives. Amsterdam: Elsevier. , / 39

Kemppainen, B. & Laajalahti, A. (2016). Vies- ture, and communication. International Journal tintätoimijuuden edellytykset ja tukeminen of Strategic Communication, 10(5), 462–479. asiantuntijatyössä. Teoksessa: M. Siitonen, M. Lahti, J. Koponen & R. Vanhatalo (toim.). Pro- Meng, J. & Berger, B. (2019). The impact of orga- logi: Puheviestinnän vuosikirja 2016. Jyväskylä: nizational culture and leadership performance Prologos ry, 6–23. on PR professionals’ job satisfaction: testing the joint mediating effects of engagement and Keyton, J. (2011 [2005]). Communication and trust. Public Relations Review, 45(1), 64–75. organizational culture: a key to understanding work experiences. Thousand Oaks: Sage. Mäki, A. (2017). Johtajuuskulttuuri – toiveiden, tekojen ja tulkintojen tihentymä. Tutkimus joh- Laajalahti, A. (2014). Vuorovaikutusosaaminen ja tajuuskulttuurin olemuksesta ja kehittämisestä sen kehittyminen tutkijoiden työssä. Jyväskylän asiantuntijaorganisaatioissa. Vaasan yliopisto. yliopisto. Jyväskylä Studies in Humanities 225. Acta Wasaensia 371.

Lave, J. & Wenger, E. (1991). Situated learning: Pennanen, E. (2015). Hoitohenkilöstön käsityk- legitimate peripheral participation. Cambridge: set työyhteisön vuorovaikutuksen merkityksestä Cambridge University Press. työhyvinvoinnille. Teoksessa: M. Siitonen, M. Lahti, J. Koponen & R. Vanhatalo (toim.). Pro- Martela, F. & Pessi, A. B. (2018). Significant work logi: Puheviestinnän vuosikirja 2015. Jyväskylä: is about self-realization and broader purpose: Prologos ry, 52–74. defining the key dimensions of meaningful work. Frontiers in Psychology, 9, Art. 363. Pennanen, E. (2018). Hallinnollinen vuorovaikutus sairaalatyöyhteisössä. Jyväskylän yliopisto. May, D. R., Gilson, R. L. & Harter, L. M. (2004). Jyväskylä Studies in Humanities 340. The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engage- Pratt, M. G. & Ashforth, B. E. (2003). Fostering ment of the human spirit at work. Journal of meaningfulness in working and at work. Teok- Occupational and Organizational Psychology, sessa: K. S. Cameron, J. E. Dutton & R. E. Quinn 77(1), 11–37. (toim.). Positive organizational scholarship: foundations of a new discipline. San Francisco: Mazzei, A. (2014). Internal communication for Brett-Koehler Publishers, 309–327. employee enablement: strategies in American and Italian companies. Corporate Communica- Pyöriä, P., Saari, T. & Ojala, S. (2016). Koko tions: An International Journal, 19(1), 82–95. aikainen kotietätyö – yleisyys, työn organisointi tuloksellisuus sekä työyhteisön vastavuoroisuus. Men, L. R. & Jiang, H. (2016). Cultivating quality Työelämän tutkimus, 14(2), 185–203. employee-organization relationships: the interplay among organizational leadership, cul- , / 40

Rogiest, S., Segers, J. & van Witteloostuijn, A. Sitran megatrendit (2017). Helsinki: Sitra. (2018). Matchmaking in organizational change: does every employee value participatory leader- (luettu 3.1.2019). ship? An empirical study. Scandinavian Journal of Management, 34(1), 1–8. Sivunen, A. (2006). Strengthening identification with the team in virtual teams: the leaders’ Saks, A. M. (2006). Antecedents and conse- perspective. Group Decision and Negotiation, quences of employee engagement. Journal of (15)4, 345–366. Managerial Psychology, 21(7), 600–619. Sriramesh, K., Grunig, J. E. & Buffington, J. Schaufeli, W. B. (2014). What is engagement? (1992). Corporate culture and public relations. Teoksessa: C. Truss, R. Delbridge, K. Alfes, A. Teoksessa: J. E. Grunig (toim.). Excellence in Shantz & E. Soane (toim.). Employee engage- public relations and communication management in theory and practice. London: Routledge, ment. Hillsdale: Lawrence Erlbaum, 577–596. 15–35. Tienari, J. H. & Piekkari, R. (2011). Z ja epä Schein, E. H. (2017 [1985]). Organizational cultu- johtaminen. Helsinki: Talentum. re and leadership. Hoboken: John Wiley & Sons. Truss, C., Delbridge, R., Alfes, K., Shantz, A. & Seeck, H. (2007). Valtionhallinnon viestintä Soane, E. (2014a). (toim.). Employee engagement Suomessa – byrokraattista tiedonsiirtoa vai in theory and practice. London: Routledge. jälkibyrokraattista viestintää? Tiedotustutkimus, 30(3), 19–32. Truss, C., Delbridge, R., Alfes, K., Shantz, A. & Soane, E. (2014b). Introduction. Teoksessa: Sfard, A. (1998). On two metaphors for learning C. Truss, R. Delbridge, K. Alfes, A. Shantz & E. and the dangers of choosing just one. Educatio- Soane (toim.). Employee engagement in theory nal Researcher, 27(2), 4–13. and practice. London: Routledge, 1–11.

Shao, Z. (2019). Interaction effect of strate- Wei, Y., Samiee, S. & Lee, R. (2014). The influen- gic leadership behaviors and organizational ce of organic organizational cultures, market culture on IS-Business strategic alignment and responsiveness, and product strategy on firm Enterprise Systems assimilation. International performance in an emerging market. Journal of Journal of Information Management, 44, 96–108. the Academy of Marketing Science, 42(1), 49–70.

Sias, P. M. (2014 [1987]). Workplace relation- Welch, M. (2011). The evolution of the employee ships. Teoksessa: L. L. Putnam & D. K. Mumby engagement concept: communication implica- (toim.). The SAGE handbook of organizational tions. Corporate Communications: An Internatio- communication: advances in theory, research and nal Journal, 16(4), 328–346. methods. Thousand Oaks: Sage, 375–400. ProComin ProRekry

Uusi palvelu on tarkoitettu sekä ä työnhakijalle että työnantajalle.

Jäsen saa rekrytointi-ilmoitukset ä huipputehokkaasti ja tuoreina silmiensä eteen.

Jäsen voi liittyä suorahakupankkiin ä ja päästä mahdollisesti mukaan headhuntaukseen jättämällä cv:nsä ja täyttämällä urakiertoa helpottavan lomakkeen.

Työnantaja löytää parhaat tekijät ä avoimen tai suljetun haun avulla lyhyeen tai pitkäaikaiseen tehtävään.

Kaiken tämän lisäksi ProCom ä tarjoaa uravalmennusta jäsenilleen.

LUE LISÄÄ: Työnhakija: https://procom.fi/ palvelut/prorekry/urakierto/

Työnantaja: https://procom.fi/ palvelut/prorekry/tyonantajalle/

Valitsemalla ProComin ProRekryn tuet viestinnän ammattilaisten omaa järjestöä. kuva: Janne Lehtinen , / 42

KUKA? Pekka Pälli

• FT, dosentti Pekka Pälli on vanhempi yliopistonlehtori Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulussa, jossa hän opettaa ja tutkii organisaatio viestintää ja siihen liittyviä organisaatioiden ja johtamisen ilmiöitä ja käytäntöjä. Hänen viimeaikaiset julkaisunsa ovat käsitelleet muun OSALLISTAVA JOHTAMINEN muassa ei-inhimillistä toimijuutta, DIGITAALISISSA TYÖ kokousvuorovaikutusta, strategiatyötä YMPÄRISTÖISSÄ sekä vuorovaikutusta kehityskeskuste- luissa. Häntä kiinnostavat tutkimuk- sallistaminen on nykypäivän sellisesti erityisesti työyhteisölliseen johtamisen avainsanoja ja vuorovaikutukseen liittyvät ilmiöt. O organisaatioiden johtamisessa keskeinen ja välttämätön toiminto ja johtajan taito. Toimintana osallistava johtaminen on ennen kaikkea viestin- tää, eli osallisuuden kokemus syntyy viestinnästä. Kysymykset osallistamisen vaikutuksista ja osallistavan johtamisen viestinnän keinoista ja käy- tännöistä ovat kuitenkin monimutkais- tuneet ja haasteellistuneet erityisesti työn (ja yhteiskunnan) kiihtyvän digitalisaation myötä. Tässä artikkelissa digitaalisuuden uudelleen kontekstoi- maa viestinnän ja johtamisen yhteyttä , / 43

kuvataan ennen kaikkea johtamisen lisuutta rakentavana tai murentavana näkökulmasta, yhdistäen tarkastelu voimana (Heide & Simonsson 2018). kuitenkin nimenomaan digitaalisessa Liikkeenjohdon tutkimuksesta puoles- työympäristössä tapahtuvaan viestin- taan löytyy hyvin käytännöllisiäkin näke- tään. Artikkeli perustuu johtamisen myksiä siitä, miten johtaja voi hyödyntää ja yritys- ja organisaatioviestinnän esimerkiksi sosiaalisen median työkaluja alueiden tutkimuskirjallisuuteen. osallistaakseen työntekijöitä (Li & Bernoff Tavoitteena on kartoittaa ja tuoda esiin 2011; Leonardi & Neeley 2017). Yhtenä jo paitsi osallistavan johtamisen haastei- varsin perinteisenäkin kestoteemana on ta, myös ja erityisesti viestinnällisiä säilynyt myös se, miten johtaja puheen tai käytäntöjä, joita osallistava johtami- tekstien retoriikan kautta voi saada aikaan nen ja sen viestinnän toteuttajat voivat osallisuuden kokemuksen työyhteisöissä soveltaa. Digitaalisten työympäristöjen (Mayfield & Mayfield 2017). Tutkimusten tematiikkaa taustoittaakseen artikkeli perusteella vaikuttaa joka tapaukses- esittelee ensin tiiviisti osallistamisen sa siltä, että nykyaikaisen osallistavan pidemmän johtamistieteellisen kehitys- johtamisen viestinnällisistä käytännöistä kulun. nimenomaan digitaalisessa kontekstissa on vielä heikosti tietoa saatavilla. Tämä on ymmärrettävää, sillä työelämän ja koko Johdanto yhteiskunnan digitalisaatio ja muut siihen Osallistaminen ja osallisuuden kokemus liittyvät muutokset ovat olleet kuluneiden ovat yhteydessä muun muassa työssä parinkymmenen vuoden aikana huomat- viihtymiseen, työtyytyväisyyteen ja tavan nopeita. Asiaan liittyy myös se, että -tehokkuuteen (esim. Harter ym. 2002; osallistavan johtamisen tutkimus, kuten Saks 2006), ja viestinnän alueen tutkimus koko johtamisen tutkimus, on ollut voitto- on vakuuttavasti osoittanut, että osallis- puolisesti psykologista ja manageriaalista tamisessa ja osallisuuden kokemuksen eli valtaa pitävän johtajan ominaisuuksiin synnyssä viestinnällä on ratkaisevan tärkeä keskittyvää. Tämä on tarkoittanut sitä, rooli (Mishra ym. 2014; Karanges ym. että yleisesti itse viestintä ja erityisesti 2015; Johnston & Taylor 2018). Yritys- ja viestintä dialogina organisaatiossa on organisaatioviestinnän alueen tutkimus- jäänyt johtamiskirjallisuudessa suhteelli- ten tulosten perusteella (esim. Mishra ym. sen vähälle huomiolle tai, ehkä paremmin 2014; Karanges ym. 2015) voidaan sanoa, sanoen, toissijaisiksi suhteessa psykologi- että osallistavan johtamisen viestinnälliset siin tai prosessuaalisiin johtamisoppeihin keinot ja taidot liittyvät yleisesti johtajan (Fairhurst 2007). Vielä olennaisempaa on, vuorovaikutustaitoihin sekä kaksisuuntai- että johtaminen digitaalisessa, varsinkin seen symmetriseen viestintään johdon ja maantieteellisesti ja kulttuurisesti moni- työntekijän välillä. Lisäksi on korostettu naisessa ympäristössä, asettaa perinteiset työntekijöiden (välistä) viestintää osal- teoriat ja käytännön opit johtamisesta , / 44

esimerkiksi vaikuttamisena, kontrollointi- kuin yksiselitteinen prosessi, mutta kaksi na tai motivointina uuteen valoon. Lisäksi asiaa näyttää selvältä: tieto siitä, miten ja mitkä johtamisen funk- 1) itse työntekijöiden aktiivisuus osallista- tiot toteutuvat ja toimivat monikulttuuri- vissa aktiviteeteissa on keskeinen ja sissa ja -lokationaalisissa työympäristöissä, 2) aktiviteetit ovat luonteeltaan viestin- on vielä toistaiseksi vähäistä. (Nordbäck nällisiä (Reissner & Pagan 2013). 2018.) Tämä tiivistys on kiintoisa johtamisen ja viestinnän ymmärryksen kannalta, sillä Osallistamisen merkityksellisyys johtopäätöksenä on, että muodollisten Erityiskäsitteinä osallistaminen ja osal- johtajien tekemien sitouttamistoimenpi- lisuus (engagement, suomeksi voitaisiin teiden sijasta sitoutuminen ja osallisuuden puhua myös esimerkiksi sitoutumisesta) kokemus syntyvät ihmisten välisessä vies- viittaavat tapaan, jolla yksilöt ovat ja tinnässä organisaatiossa (ks. myös Heide & osoittavat olevansa kognitiivisesti, emotio- Simonsson 2018). naalisesti ja fyysisesti sidoksissa työhönsä Vaikka viestintää ja viestintäkäytän- (Kahn 1990). Toisaalta tutkimusta osal- töjen tärkeyttä ei ole välttämättä aina listamisen ja osallisuuden kokemuksen huomattu korostaa, viittaavat jo varhem- yhteydestä esimerkiksi työsuoritukseen mat, ennen käsitteen engagement yleis- tai työmotivaatioon ja -tyytyväisyyteen tymistä tehdyt osallistumistutkimukset on tehty jo hyvinkin pitkään ja monen- ”viestinnällisen osallistumisen” tärkey- laisista yhteiskuntatieteellisistä näkökul- teen. Klassikkoesimerkkinä mainittakoon mista. Monilta osin engagement-käsite sosiaalipsykologi Kurt Lewinin organisoi- ja siihen liittyvä tutkimus risteävätkin mat, 1930-luvun lopulla aloitetut kokeet sellaisten tutkimusalueiden kanssa, joissa Harwoodin tekstiilitehtaalla Yhdysvallois- on puhuttu esimerkiksi työmotivaatiosta, sa. Kokeissa ratkottiin eritoten työntekijöi- organisaatiokansalaiskäyttäytymisestä den tuottavuuteen liittyviä ongelmia. Osal- tai osallistumisesta tai osallistamisesta listumiseen ja osallisuuden kokemukseen päätöksentekoon (esim. involved participa- liittyvä tutkimusnäyttö saatiin kokeista, tion, democratic participation, participative joissa huomattiin, että mikäli työnteki- leadership). jät saivat ryhminä sekä keskustella että Osallistamisen (engagement) tutkimuk- erityisesti päättää itse (demokraattisesti sen lyhyen, 1990-luvulta alkaneen histo- äänestämällä) tuottavuuden lisäämisen rian tiivistävänä yhteenvetona voidaan keinoista, heidän tuottavuutensa lisääntyi todeta, että työntekijän osallistumisen huomattavasti – verrattuna esimerkik- kokemuksella on positiivisia vaikutuksia si ryhmiin, joita vain informoitiin, tai työhön ja organisaatioon (Saks 2006). ryhmiin, jotka kyllä keskustelivat, mutta Olennaista on kuitenkin pohtia, miten eivät muodollisesti päättäneet keinoista ja osallisuuden kokemus syntyy. Tutkimuk- tavoitteista. (Burnes 2007.) sen perusteella synty on kaikkea muuta Päätöksenteon prosessien lisäksi , / 45

Harwoodin kokeissa käsiteltiin lukuisia tyypillinen heikon tiedonkulun kritiikki muitakin asioita, joilla havaittiin olevan tarkoittaa monesti sitä, ettei työntekijä ole yhteyttä osallistumiseen, ja ennen kaikkea päässyt (tai koe päässeensä) vaikuttamaan kokeiden tulokset alleviivaavat aktiivisen tai osallistumaan muutoksen suunnitte- osallistumisen (involved participation) luun tai siihen, miten muutos käytännössä tärkeyttä. Esimerkiksi Cochin ja Frenchin toteutetaan. (1948) varhainen analyysi organisaatio- Summaten voi todeta, että erilaiset muutoksesta ja muutosvastarinnasta ker- osallistamisen tai sitoutumisen tutkimuk- too vakuuttavasti, miten jopa periaatteessa set antavat aihetta sille johtopäätökselle, ongelmalliset muutokset hyväksytään että sitoutuminen tapahtuu organisaation paremmin, jos muutoksen kohteina olevil- viestintäkäytännöissä, eli olennainen le työntekijäryhmille annetaan aktiivinen implikaatio on se, että johtaminen merki- osallistuva rooli muutosprosessissa. Yksin- tyksessä ’toiminta, jolla on vaikutuksia’, on kertaistettuna Cochin ja Frenchin tutki- ensisijaisesti kaikkien tai kenen tahansa muksen tulos oli se, että mitä enemmän organisaation jäsenen viestintää ja organi- osallistumista, sitä vähemmän vastarintaa saation viestintäkäytäntöjä ja vasta toissi- ja aggressiota ja sitä enemmän positiivista jaisesti muodollisen johtajan sitouttamista hyväksyntää. edistäviä toimia. Sittemmin tutkimukset ovat osoitta- neet osallisuuden kokemuksen olevan Osallistaminen johtamisopeissa yhteydessä muun muassa parempaan Toisenlainen tärkeä osallistamisen ja osal- työtyytyväisyyteen, työssä jaksamiseen, lisuuden kehityskulku liittyy suoremmin työsuorituksen tehokkuuteen sekä orga- johtamisoppeihin. Niissäkään osallista- nisaation taloudelliseen menestymiseen minen ei ole uusi ilmiö, sillä esimerkiksi (Harter ym. 2002; Kovjanic ym. 2013). Yhdysvalloissa raportoitiin jo 1960-luvulla Erityisen mielenkiintoinen ja jatkuvasti johtajille järjestettyjen osallistamiskou- ajankohtainen on jo Lewinin ja hänen lutusten positiivisista vaikutuksista ja kumppaniensa varhaisia tuloksia peilaava koulutusten aikaansaamista johtamistyy- löydös, että näennäinen osallistuminen, lien muutoksista (Likert 1967). Johtamis- jossa osallistumisella ja dialogilla tarkoite- tyyleissä on kyse siitä tavasta, jolla johtaja taan pelkästään mahdollisuutta osallistua on yhteydessä alaisiin ja muihin kolle- tai ”paikkaa pöydässä”, ei paranna, vaan goihin, ja osallistava johtaminen, kuten usein jopa vaikeuttaa organisaatiomuu- Greiner (1973) painottaa, liittyy vahvasti toksen hyväksymistä (Deetz 1992). Joka dialogin taitoihin. Perusoppi ”hyvästä” tapauksessa on olennaisen tärkeätä, että ja osallistavasta, alaistensa kanssa dialo- ihmiset kokevat olevansa aidosti mukana giin pystyvästä ja dialogia arvostavasta esimerkiksi muutosten suunnittelussa. Ku- johtajasta esiintyy hyvin samankaltaisena ten muutoksen johtamista tutkinut Luo- myös viimeaikaisissa tutkimuksissa, jotka mala (2008, 10) huomauttaa, esimerkiksi ovat käsitelleet johtamista ja sen hyveitä , / 46

erityisesti digitaalisen työympäristön ja Transformationaalisessa johtamisessa sosiaalisen median näkökulmista (esim. olennaista on työntekijöiden positiivinen Ferrazzi 2014; Men ym. 2018). inspirointi ja motivointi, merkityksenanto Johtamisteorioiden sisällä osallistava työlle ja tehtäville. Vastuuta ja valtaa on johtaminen on saanut kuitenkin ehkä jaettu työntekijöille, ja transformationaa- selkeimmän ja vaikutusvaltaisimman muo- lista johtamistyyliä luonnehtivat sensitii- toilun transformationaalisessa johtamises- visyys, kuuntelu, rohkaisu ja dialoginen sa1 (Bass 1998), jota voidaan pitää hallit- avoin viestintä. Ensisijaisen tärkeätä on sevana johtamiskäsityksenä tämän päivän osallistaminen; ja transformationaalinen organisaatioissa (johtamisopeista ja niiden johtaminen onkin perusluonteeltaan osal- tulosta Suomeen ks. Seeck 2015). Asioihin listavaa johtajuutta. Johtamiselta vaaditta- ja tehtäviin keskittyvän transaktionaali- vien viestinnän tapojen ja taitojen osalta sen tyylin sijasta transformationaalinen keskeinen ero transaktionaaliseen, tehtä- johtaminen sopii paremmin nykyaikaisen, vien ja asioiden johtamiseen keskittyvään tietointensiivisen työn ja post-byrokraat- tyyliin, on ihmisiin keskittyminen. Hieman tisten organisaatioiden johtamiseen, sillä yksinkertaistaen sanottuna viestinnän erot litteän ja verkostomaisen organisaation voisi kuvata niin, että transaktionaalinen toimivuus edellyttää sitä, että työnteki- johtaja kertoo mahdollisimman ymmär- jät ovat osallisia ja että heihin luotetaan rettävästi ja selkeästi, miten asiat ovat ja (Huhtala & Hakala 2007). Viestinnän kuinka työntekijöiden tulee toimia, kun tyylejä ja tapoja pohdittaessa on kuitenkin transformationaalinen johtaja puolestaan selvää, että sekä asioita että tehtäviä – ja viestii työntekijöitä innostaen, pyrkien niihin liittyviä ohjeita, sääntöjä, palkintoja kutittelemaan esiin työntekijöiden omaa tai sanktioita – selvästi ja täsmällisesti ymmärrystä ja sisäistä halukkuutta ja viestivää transaktionaalisuutta tarvitaan motivaatiota työskennellä sekä työntekijää transformationaalisuuden ohella (May- itseään että organisaatiota hyödyttävästi. field & Mayfield 2017). Johtamisviestinnän Transformationaalisesta johtamisesta keskeinen taitokysymys onkin näiden puhuttaessa huomio on kuitenkin helposti kahden tilannekohtainen tunnistaminen ennen kaikkea yksilössä – johtajassa, joka ja taitava yhdistäminen. johtaa. Silloinkin kun lähtökohtana olisi johtajan laaja määritelmä, jossa johtajia eivät ole vain muodollisesti johtajuusase- massa olevat vaan kuka tahansa työyhtei- 1 Toisinaan transformationaalista johtamista on suomeksi kutsuttu sössä (emergentti johtaja), edustaa trans- muutosjohtamiseksi tai muutoksen johtamiseksi (Luomala 2008). Nämä käsitteet saattavat helposti sekaantua kokonaan toisenlaiseen formationaalinen käsitys, kuten muutkin asiaan eli organisaatiomuutoksen (johtamisen) kontekstiin (change management). Suomenkielisiä ja transformationaalisuuden perusa- johtajuustyylin, -persoonallisuuden tai jatuksia myötäileviä käsitteitä on toki muitakin; ehkä tunnetuimpana armeijakontekstiin kehitetty syväjohtaminen (Nissinen 2004). -käyttäytymisen opit, johtajakeskeistä Selkeää yleisesti hyväksyttyä ja käytettyä suomennosta geneeriselle käsitteelle transformationaalinen johtajuus ei kuitenkaan ole helppo näkemystä. Tässä suhteessa transformatio- löytää. Tästä syystä tässä artikkelissa pitäydytään käsitteessä transformationaalisuus. naalisen johtamisen opit eroavat onto- , / 47

logisesti sosiaaliseen konstruktionismiin muunkin elämän, lisääntyvässä määrin nojautuvista relationaalisen johtamisen digitaalinen ympäristö muodostaa oman- (Uhl-Bien 2006) tai sen lähisukulaisen laisiaan haasteita ja tuo osallistavan joh- diskursiivisen johtamisen (Fairhurst 2007) tamisen siinä määrin olennaisesti uuteen näkökulmista, joissa johtaminen nähdään kontekstiin, että sen oppeja ja painotuksia dialogisena, vuorovaikutuksessa rakentu- on hyvä tarkastella digitaalisen työympä- vana tilanteisena toimintana. ristön ja sen viestinnällisten erityispiirtei- Oleellista on, että erilaiset johtamisen den kannalta. relationaaliset eli suhteisiin liittyvät korostukset siirtävät tarkastelun johtajista Osallistavan johtamisen ja työntekijöistä vuorovaikutustilanteisiin, digitaalinen konteksti joissa johtaminen tapahtuu. Tässä mielessä Osallisuus ja osallistaminen ovat sekä uu- relationaalisuus kytkeytyy jaetun johta- denlaisia haasteita että mahdollisuuksia, juuden näkemykseen (Pearce & Conger kun otetaan huomioon tämän päivän työn 2003). Keskiössä ovat vuorovaikutuksen ja sen johtamisen jatkuvasti digitalisoituva prosessit, jotka ovat organisaation (johta- konteksti, johon liittyviä avainsanoja ovat mis)toiminnassa seurauksellisia. Näiden kommunikaatioteknologioiden itsensä prosessien ymmärtäminen vaatii, kuten lisäksi erityisesti työn paikallisuuden mer- Fairhurst (2007) on omassa diskursiivisen kityksen vähentyminen, työntekijäsuhteen johtamisen näkökulman kehittelyssään (työntekijän [työ]suhde organisaatioon) painokkaasti todennut, ymmärrystä vuoro- monimuotoistuminen sekä työn (ja muun vaikutuksen viestinnällisestä dynamiikasta elämän) ajallisten rajojen hämärtyminen. – siitä, miten esimerkiksi keskusteluvuoro- Yhdistämällä digitalisoitunutta ja virtuaa- vaikutuksen sosiaalisen järjestyneisyyden lista työtä käsitelleitä sekä jo varhaisempia piirteet toteuttavat johtamista. Johtopää- osallistavan johtamisen oppeja voidaan tös on selvä: relationaalisen tai diskursii- joka tapauksessa esittää seuraavat neljä visen johtamisen tutkimus on viestintäti- osin toistensa kanssa risteävää temaattista lanteiden ja niissä tapahtuvan viestinnän kokonaisuutta, joiden varaan onnistunut (vuorovaikutuksen) tutkimusta. osallistava johtaminen digitaalisessa ympä- Monet edellä mainituista osallistavan ristössä rakentuu: johtamisen johtamistieteellisistä pai- 1) luottamus notuksista voidaan ehkäpä suorastaan 2) jaettu johtajuus ilmiselvästi nähdä myös vasten digitaali- 3) työntekijöiden diversiteetin ymmärrys sen työympäristön kontekstia. Keskeisiltä ja hyödyntäminen osin osallistavan johtamisen opit ovat 4) tiedon hallinta. epäilemättä edelleen ajankohtaisia, vaikka niiden periaatteet ja mallit on luotu kauan Työntekijöiden välinen luottamus sekä ennen sosiaalista mediaa ja nykyaikaista työntekijöiden luottamus organisaatioon virtuaalityötä. Toisaalta työelämän, kuten ja sen johtoon ovat kriittisen tärkeitä seik- , / 48

koja osallisuuden kokemuksen kannalta käyttötavat huomioiden. Malhotra ym. (Mishra ym. 2014). Johtamistutkimuksessa (Emt.) korostavat yhteisistä normeista luottamus nähdään ylipäätään keskeisenä sopimisen tärkeyttä: luottamusta rakentaa osana organisaation toimintaa ja luotta- ja pitää yllä se, että sovitaan, kuinka ja muksen saavuttaminen yhtenä johtamisen mihin teknologiaa käytetään. Sovitaan keskeisenä päämääränä (Kramer & Tyler esimerkiksi yhteisestä etiketistä sähköpos- 1996). Opit luottamuksen rakentamisesta tien kielessä tai siitä, mitä asioita vies- korostavat esimerkiksi kasvokkaisviestin- teihin sisällytetään, tai siitä, millä tavoin nän ja fyysisen läsnäolon lisäksi erityisesti osallistutaan virtuaalikokouksiin. Tällaiset sosiaalisen läsnäolon (Men ym. 2018) sekä viestintänormien sopimukset ovat tärkeitä myös mentaalisen läsnäolon (Ferrazzi työyhteisöissä ylipäätään, mutta ne ovat 2014) tärkeyttä. Tutkimuksen ydinajatus vielä tärkeämpiä siinä yhä tavanomaisem- on kuitenkin ollut), kuten Handy (1995) massa tilanteessa, että ”työyhteisö” on toteaa: ”trust needs a physical touch”. kulttuurisesti monimuotoinen. Työn digitalisaation myötä asia on moni- Toinen tärkeä luottamuksen syntyyn mutkaistunut, sillä varsinkin globaalien ja myös hyödyntämiseen liittyvä asia ovat tiimien on vaikea tavata fyysisesti, ja eri työyhteisöjen käyttämät (sisäiset) sosiaa- aikavyöhykkeiden vuoksi yhteisen ajan liset alustat. Ne voivat toimia välineinä löytäminen virtuaalisesti samanaikaiseen sidoksisuuden, osallisuuden ja luotta- läsnäoloon esimerkiksi kokouksessa voi muksen rakentamisessa erityisesti silloin, sekin paljastua haastavaksi. kun ne eivät liity suoranaisesti käsillä Sinänsä kasvokkaisuuden ja fyysisen olevaan työtehtävään. Neeley ja Leonardi läsnäolon ja yhteyden olennaisuus ei ole (2018) nimittävät tällaista sosiaalisten poistunut mihinkään. Itse asiassa vir- alustojen käyttöön kytköksissä olevaa tuaalinen läsnäolo muuttuu koko ajan luottamusta termillä passable trust. Tällä enemmän fyysisen kaltaiseksi erilaisten he viittaavat työntekijöiden omaehtoiseen etäläsnäoloa mahdollistavien teknologioi- halukkuuteen tuottaa ja levittää tietoa ja den kehittyessä (esim. 3D-videoteknolo- ottaa selkoa asioista työhön liittymättö- giat). Tästä huolimatta yleisellä työn ajan mässä vuorovaikutuksessa ja viestinnässä ja paikan monimuotoistumisella ja myös (nonwork-related interactions) sisäisessä yksilöllistymisellä on suuri vaikutus siihen, sosiaalisessa mediassa. Neeleyn ja Leonar- miten luottamusta voidaan rakentaa. din (Emt.) tutkimuksen päätelmä on, että Vaikutus on erottamattomasti yhteydessä osallistaakseen työntekijöitä ja kasvattaak- kommunikaatioteknologiaan, ja kuten esi- seen luottamusta organisaatioiden tulisi merkiksi Malhotra, Majchrzak ja Benson jopa pyrkiä rohkaisemaan työntekijöitä (2007) painottavat, vaatii menestyksekäs epäviralliseen työhön liittymättömään johtaminen virtuaalisessa ympäristössä vuorovaikutukseen. Tällaisella vuorovaiku- luottamuksen rakentamista ja ylläpitoa tuksella on huomattava merkitys organi- nimenomaan kommunikaatioteknologian saation sosiaalisen pääoman lisäksi myös , / 49

tiedonjaon parantajana. ja motivoinnin malleihin, on johtajan Paljossa luottamus palautuu kui- rooli määriteltävä uudelleen. Näennäi- tenkin perustavanlaatuisiin oppeihin sen autonomian antaminen ei riitä, vaan relationaalisen eli sisällön sijasta suhtei- tiimien täytyy saada kantaa vastuu myös siin keskittyvän viestinnän tärkeydestä tekemällä päätöksiä. Tällainen näkemys (Gerlander & Isotalus 2009). Relationaali- saa tukea jo Lewinin ja kumppanien sessa viestinnässä on kyse dialogista, joka Harwoodin kokeista, joissa saavutettiin rakentaa yhteisyyttä, ja yhteisyys on juuri merkittävä osallisuus ja sitoutuminen sillä, se luottamuksen keskeinen tukipilari, joka että ryhmät saivat tehdä itse päätöksiä. mahdollistaa esimerkiksi uusien ideoiden Hoegl ja Muethel korostavat perintei- synnyn organisaatiossa (Tsoukas 2009). sen ryhmäpsykologian mukaisesti myös Osallistava johtaminen vaatii myös sitä, että johtajan tulisi olla aidosti osa johtajaroolin uudenlaista arviointia siten, johdettavia, jolloin vältettäisiin se helposti että johtaminen nähdään aidosti jaettu- keskinäistä luottamusta syövä seikka, että na johtajuutena. Jaetussa johtajuudessa johtaja mielletään johdon edustajaksi ja (Pearce & Conger 2003) korostetaan sitä, tässä mielessä ryhmästä erilliseksi. että organisaatiossa vastuuta ja päätös- Työntekijöiden kasvava diversiteetti eli valtaa jaetaan esimerkiksi tiimeille, eli moninaisuus on väistämätön tosiasia lähes johtamista hajautetaan vertikaaliselta joh- organisaatiossa kuin organisaatiossa. Erit- dolta siten, että organisaatiossa johdetaan täin monessa organisaatiossa, ja monenlai- myös horisontaalisesti esimerkiksi tiimien sessa työssä, on sekin tuiki tavallista, että sisällä. tehtäviin kuuluu tiimityötä tai ainakin Digitaalisessa työympäristössä ja nyky- yhteydenpitoa etäällä työskentelevien ja päivän asiantuntijatyössä jaettu johtami- muita kulttuuri- ja kielitaustoja edustavien nen on välttämätöntä. Asiantuntijat ja kanssa. Näiden taustojen ymmärtämi- asiantuntijatiimit ovat usein pakostakin nen onkin organisaatioiden johtamisessa sillä tavoin autonomisia, että niiden ulko- välttämätöntä, ja erittäin merkityksellistä puolisen johtajan on kovin vaikea arvioida on sekin, että diversiteetti on todistetusti esimerkiksi tavoitteiden asettamista myös sekä kokonaisia organisaatioita että tai saavuttamista. Vielä vaikeammaksi tiimejä hyödyttävä asia (Shemla & Wegge ulkopuolisen ja ylhäällä ja muualla olevan 2018). johtajan johtaminen tulee, kun johdetta- Yksinkertainen yleinen oppi johta- vat ovat maantieteellisesti hajautuneet. mistyölle on sensitiivisyys, joustavuus ja Projektijohtamisen ja virtuaalisten suvaitsevaisuus erilaisille viestinnällisille tiimien näkökulmasta aihetta tutkineet tyyleille. Lisäksi olisi tärkeää juurruttaa Hoegl ja Muethel (2016) painottavatkin, organisaatioon näkemys siitä, että yksilöi- että koska digitaalisen työympäristön ja den viestinnällisesti eri lailla toimiminen virtuaalisen työn kontekstissa ei voi- (esimerkiksi toisten vahva osallistuminen da tukeutua vanhoihin osallistamisen ja toisten vetäytyvyys vuorovaikutukses- , / 50

ta kokouksissa) voi liittyä kulttuuriin ja tapauksissa erityisen hankalia suhteessa sosiaalisiin osallistumisen ja puhumisen äidinkielenään englantia puhuvien käyttä- tapoihin. Tämä asia ei välttämättä ole sel- mään kieleen (Neeley & Kaplan 2014). On viö, ja jo reilun parinkymmenen vuoden huomattu, että kun esimerkiksi työtiimin takaa Tannenin (1995) lukuisista case-esi- yhteinen kieli on osalle muu kuin äidin- merkeistä löytyy varoituksen sanoja myös kieli (käytännössä englanti, periaatteessa tämän päivän organisaatioille. Tannenin tietysti jokin muukin), on esimerkiksi esimerkeissä jopa suhteellisen homogee- tiedon jaossa, tiimin jäsenten statusten nisen kulttuurin sisällä ihmisiä erottavat rakentumisessa tai jäsenten identiteetin kommunikatiiviset tyylit (esim. detroiti- kokemuksissa eroavaisuuksia verrattuna laisen ja newyorkilaisen puhetyylin erot) samaa kieltä äidinkielenään puhuviin tii- ovat yhteydessä siihen, kuka saa kunnian meihin (Hinds ym. 2014). Englannintaidot asian suorittamisesta organisaatiossa tai vaihtelevat, ja tätäkin hyvä johtaminen voi kuka ylennetään tai ketä pidetään kompe- pyrkiä hallitsemaan esimerkiksi varmista- tenttina johtajuusasemaan. malla, että kaikki, eivät vain nopeimmat Sosiaalinen media ja virtuaaliset alustat ja sujuvimmat, saavat äänensä kuuluville voivat auttaa mahdollisissa tyyleihin liitty- (Neeley & Kaplan 2014). vissä virhetulkinnoissa; toisaalta kuitenkin Kaikki edellä mainitut temaattiset on tunnistettava sekin yksinkertainen kokonaisuudet ovat selvässä yhteydessä viestinnän relationaalisuuden tosiasia, tiedon hallintaan, joka voidaan nähdä että viestinnän muodosta tai foorumista onnistuneen osallistavan johtamisen seu- huolimatta (esim. kirjoitettu, puhuttu, rauksena tai toisaalta myös sitä rakentava- sähköinen, kasvokkainen) viestin tulkin- na. Luottamus liittyy tiedon hallintaan ja taan liitetään jokseenkin automaattisesti rakentaa sitä jo siitä yksinkertaisesta syys- oletuksia sekä viestijän suhtautumisesta tä, että luottamusta tarvitaan siihen, että viestimäänsä asiaan ja toisiin ihmisiin että se, mitä tiedetään, voidaan tuoda esiin. siitä, millainen ihminen viestijä on. Vaikka Näin esimerkiksi sisäiset sosiaaliset alustat tästä viestinnän lainalaisuudesta ei voi ja niillä tapahtuva relationaalinen ja helpolla päästä irti (ihminen ei ole kone), epävirallinen, työhön liittymätön viestintä ovat yhteisesti sovitut normit viestintä- voidaan nähdä tiedonjaon voiteluaineena teknologian käyttötavoista (esim. tavasta, (Neeley & Leonardi 2018). Myös jaetussa jolla viestejä kirjoitetaan) varsinkin virtu- johtajuudessa on kyse siitä, että se itses- aalisissa tiimeissä kullankalliita. sään ruokkii organisaatioon sitoutumista Kieli on diversiteettikysymyksissä ja osallisuutta ja lisäksi auttaa tiedon keskeinen asia, ja vaikka yrityselämän (ja jakamisessa ja käytössä. Diversiteetin ym- joidenkin muidenkin elämänalueiden) märrys puolestaan on niin ikään keskeistä, vakiintunut yhteinen kieli – lingua franca jotta organisaation jäsenten tieto saadaan – on englanti, ovat sen kielitaidon ja -kie- käyttöön mahdollisimman hyvin. Tiedon lenkäyttötapojen erot suuria ja joissakin hallinta nivoutuu diversiteettiin (ja luot- , / 51

tamukseenkin) myös sillä tavoin käytän- den välisen vuorovaikutuksen mahdollista- nöllisesti, että ymmärretään, että kaikki mista. Toisin sanoen osallistavan johtami- eivät esimerkiksi kielitaitonsa tai kulttuu- sen tehtävä on mahdollistaa ja edesauttaa ritaustansa vuoksi pysty tai ole halukkaita ihmisten helppoa kohtaamista ja dialogia kommunikoimaan varsinkaan kriittisiä sekä virtuaalisissa että fyysisissä tiloissa. näkemyksiä synkronisesti. Asynkronisen Seuraava taulukko summaa edellä esi- eli ei-reaaliaikaisen viestinnän mahdollis- tettyjä teemoja ja niihin liittyviä johtami- taminen voikin olla tärkeää, jotta saatai- sen viestinnällisiä käytäntöjä ja keinoja. siin esille muutoin piiloon jäävää tietoa ja näkemyksiä. (Malhotra ym. 2007.) Sähköisillä alustoilla olevat, helposti saatavilla olevat ja käytännölliset luettelot tiedosta ja osaamisesta ovat varsinkin isommissa organisaatioissa huipputär- keitä, koska osaamista ja tietoja ei voida saavuttaa ja hallita esimerkiksi päivittäis- kohtaamisten kautta. Muutoinkin tiedon ja sen sijaintipaikkojen sekä erilaisten osaamisten visualisoiminen – näkyväk- si tekeminen – on tiedon hallinnassa keskeistä, ja se myös auttaa rakentamaan yhteistä ymmärrystä organisaatiossa (Eppler & Burkhard 2007). Visualisointi ja näkyväksi tekeminen ovat olennaisesti erilaisia kuin pelkät sanalliset kuvaukset ja luettelot – ne ovat esimerkiksi kuvaajia, kuvia ja hahmotelmia –, ja tiedon hallinnassa osana osallistavaa johtamista onkin siksi kyse siitä, että organisaation fyysiset ja virtuaaliset tilat mahdollistavat tiedon visualisoinnin (Berinato 2016). Tietoperusteisessa digitaalisessa työym- päristössä tieto ja sen synnyttäminen ja hallinta ovat työn perusasioita. Digitaalista asiantuntijatyön kontekstia luonnehtii myös se, että työssä tarvittava tieto, kuten myös työssä luotava tieto, on luonteeltaan vuorovaikutuksellista. Tiedon hallinta tai johtaminen tarkoittaa näin ollen yksilöi- , / 52

TAULUKKO 1. Osallistavan johtamisen tavoitteita ja käytäntöjä digitaalisessa työympäristössä.

Osallistavan johtamisen tavoitteet Tavoitteen toteutumista edesauttavat seikat

LUOTTAMUKSEN RAKENTAMINEN • Kasvokkainen viestintä ja/tai (muu) läsnäolo • Viestintäteknologian käyttötavoista ja etiketistä sopiminen • Relationaalinen viestintä • Dialogisuus ja symmetrisyys • Viestinnän ennustettavuus • Työhön liittymättömän vuorovaikutuksen yhdistäminen työhön liittyvään vuorovaikutukseen JAETTU JOHTAJUUS • Päätösvallan ja vastuun antaminen tiimeille • Johtajan roolin irrottaminen hallinnollisesta johtajuudesta • Diversiteetin ja erityisesti kulttuurisen ja kielellisen erilaisuuden ymmärrys, hyväksyntä ja hyödyntäminen DIVERSITEETIN HALLINTA • Myös ei-reaaliaikaisen viestinnän hyödyntäminen, jotta varsinkin erilaisia ja kriittisiä näkemyksiä saadaan esiin • Kielitaidon (lingua franca / englanti) vaihtelun ymmärrys • Rohkaiseminen avoimiin ja myös epävirallisiin keskusteluihin tiedoista, taidoista ja osaamisalueista TIEDON HALLINTA • Kohtaamisten/tiedon vaihdon mahdollistaminen ja synnyttäminen sopivilla viestinnällisillä foorumeilla • Organisaation jäsenten tiedon näkyväksi tekeminen • Työtehtäviin liittyvän tiedon tai niissä saavutetun tiedon, tavoitteiden ja etenemisen visualisointi , / 53

Lopuksi niinkään muodollisen johdon asia vaan Kuten edellä esiin nostetut teemat tuovat ennemminkin erilaisissa viestinnällis-vuo- esiin, onnistunut osallistava johtaminen rovaikutuksellisissa käytännöissä toteutu- digitaalisessa työympäristössä on olennai- vaa vaikuttamista. Niinpä tässä artikkelissa silta osin muuta kuin vain digitaalisten alustettujen teemojen ymmärrys, hallinta alustojen hyödyntämistä. Olennaista ja soveltaminen kuuluvat jokaisen organi- on, että digitaalinen työympäristö ja sen saatiossa viestivän ammattitaitoon. onnistunut osallistava johtaminen vaatii organisaation Näistä voit aloittaa: – joka on ei-hierarkkinen Johns, T. & Gratton. L. (2013). The Third – jota leimaa verkostomainen rakenne Wave Of Virtual Work. Harvard Business – jossa tiimit työskentelevät itse- Review, January–February 2013. https:// ohjautuvasti hbr.org/2013/01/the-third-wave-of-virtual- – jossa tieto on saatavilla tasapuolisesti work – jossa luotetaan ihmisiin – jossa diversiteetti ymmärretään Leonardi, P. & Neeley, T. (2017). What Ma- voimavarana. nagers Need to Know About Social Tools. Merkille pantavaa on, että tällaiset Harvard Business Review, November-De- asia löytyvät varsin selkeästi sellaisista cember 2017. https://hbr.org/2017/11/what- yrityksistä, joita on viime vuosina valittu managers-need-to-know-about-social-tools Suomen parhaimmiksi työpaikoiksi ja jotka samaan aikaan tekevät erinomaisia taloudellisia tuloksia. LÄHTEET Artikkelissa esitellyt ja taulukossa Bass, B. M. (1998). Transformational leadership: summatut teemat nousevat kuitenkin Industrial, military and educational impact. olennaisiksi myös pohdittaessa viestin- Mahway, NJ: Lawrence Erlbaum. nän ammattilaisten, viestijöiden, roolia ja osaamisvaatimuksia. Organisaatiossa Berinato, S. (2016). Visualizations That Really viestinnästä vastaavien työsarkaan kuuluu Work. Harvard Business Review, June 2016. siis mahdollistaa, organisoida ja fasilitoida niitä viestinnällisiä prosesseja, jotka Burnes, B. (2007). Kurt Lewin and the Harwood edesauttavat luottamuksen rakentumis- Studies: The Foundations of OD. The Journal of ta, johtamisen jaettuutta, diversiteetin Applied Behavioral Science, 43, 213–231. hallintaa ja hyödyntämistä sekä tiedon hallintaa. On tähdellistä korostaa myös Coch, L. & French, J. (1948). Overcoming resis- sitä, että johtaminen on organisaatioissa tance to change. Human Relations, 29, 512–532. jokaisen asia – ja kaikkien harjoittama asia. Relationaalisen tai diskursiivisen joh- Deetz, S. (1992). Democracy in an age of corpora- tamisen oppeja seuraten johtaminen ei ole te colonization: Developments in communication , / 54

and the politics of everyday life. Albany: State Hinds, P., Neeley, T. & Cramton, C. (2014). University of New York. Language as a lightning rod: Power contests, emotion regulation, and subgroup dynamics in Eppler, M. Burkhard, R. (2007). Visual Represen- global teams. Journal of International Business tations in Knowledge Management: Framework Studies, 45, 536–561 and Cases. Journal of Knowledge Management, 11, 112–122. Hoegl, M. & Muethel, M. (2016). Enabling Shared Leadership in Virtual Project Teams: Fairhurst, G. T. (2007). Discursive leadership: A Practitioners’ Guide. Project Management In conversation with leadership psychology. Journal, 47, 1, 7–12 Thousand Oaks, CA: Sage. Huhtala, H. & Hakala, S. (2007). Kriisi ja Ferrazzi, K. (2014). Getting Virtual Teams Right. viestintä: yhteiskunnallisten kriisien johtaminen Harvard Business Review, December 2015. julkisuudessa. Helsinki: Gaudeamus.

Gerlander, M. & Isotalus, P. (2010). Professio Johnston, K. & Taylor, K. (toim.) (2018). naalisten viestintäsuhteiden ääriviivoja. The Handbook of Communication Engagement. Puhe ja kieli, 30, 1. New York: Wiley-Blackwell.

Greiner, L. (1973). What Managers Think of Kahn, W. (1990). Psychological conditions of Participative Leadership. Harvard Business personal engagement and disengagement at Review, March 1973. work. Academy of Management Journal, 33, 692–724. Handy, C. (1995). Trust and the virtual organization. Harvard Business Review, May 1995. Karanges, E., Johnston, K., Beatson, A. & Lings, I. (2015). The influence of internal communica- Harter, K. J., Schmidt, L. F., & Hayes L. T. (2002). tion on employee engagement: A pilot study. Business Unit-Level Relationship Between Emp- Public Relations Review, 41, 129–131. loyee Satisfaction, Employee Engagement, and Business Outcomes: A Meta-Analysis. Journal of Kovjanic, S., Schuh, S. C. & Jonas, K. (2013). Applied Psychology, 87(2):268–279. Transformational leadership and performance: An experimental investigation of the mediating Heide, M. & Simonsson, C. (2018). Coworker- effects of basic needs satisfaction and work ship and Engaged Communicators: A Critical engagement, Journal of Occupational and Orga- Reflection on Employee Engagement. Teokses- nizational Psychology, 86, 543–555. sa: K. Johnston & K. Taylor (toim.). The Hand- book of Communication Engagement. New York: Kramer, R. & Tyler, T. (1996). Trust in Organiza- Wiley-Blackwell, 205–220. tions. Frontiers of Theory and Research. Sage: London. , / 55

Leonardi, P. & Neeley, T. (2017). What Managers Neeley, T. & Leonardi, P. (2018). Enacting kno- Need to Know About Social Tools. Harvard wledge strategy through social media: Passable Business Review, Nov-Dec 2017. trust and the paradox of nonwork interactions. Strategic Management Journal, 39, 922–946. Li, C. & Bernoff, J. (2011). Winning in a World Transformed by Social Technologies. Expanded Nissinen, V. (2004). Syväjohtaminen. Helsinki: and Revised Edition. Boston, MA: Harvard Talentum. Business Review Press. Nordbäck, E. (2018). Shared Leadership in Likert, R. (1967). The Human Organization. Global Virtual Teams: Building Conditions for its New York: McGraw-Hill. Emergence and Team Effectiveness.Department of Industrial Engineering and Management. Luomala, A. (2008). Ajatuksia muutoksen joh- Aalto University Publication Series, Doctoral tamisesta ja ihmisten johtamisesta muutok- Dissertations, 174/2018. sessa. Tutkimus- ja koulutuskeskus Synergos. Tampereen yliopiston kauppakorkeakoulu. Pearce, C. & Conger, J. (2003) Shared leadership: www.uta.fi/jkk/synergos/tyohyvinvointi/oppaat/ Reframing the hows and whys of leadership. muutoskirja.pdf Thousand Oaks, CA: Sage.

Malhotra, A. Majchrzak, A. & Benson R. (2007). Reissner, S. & Pagan, V. (2013). Generating Leading Virtual Teams. Academy of Manage- employee engagement in a public–private part- ment Perspectives, 60–70. nership: management communication activities and employee experiences. The International Mayfield, J. & Mayfield, M. (2017). Motivating Journal of Human Resource Management, 24, Language Theory: Effective Leader Talk in the 2741–2759. Workplace. London: Palgrave. Saks, A. (2006). Antecedents and consequences Men, R. & Tsai, S. & Chen, Z. & Ji, G. (2018). So- of employee engagement. Journal of Managerial cial presence and digital dialogic communicati- Psychology, 21, 600–619. on: engagement lessons from top social CEOs. Journal of Public Relations Research, 30, 83–99. Seeck, H. (2015 [2008]). Johtamisopit Suomessa: Taylorismista innovaatioteorioihin. 3. painos. Mishra, K. Boynton, L. & Mishra, A. (2014). Helsinki: Gaudeamus. Driving Employee Engagement: The Expanded Role of Internal Communications. International Shemla, M, & Wegge, J. (2019). Managing di- Journal of Business Communication, 51, 183–202. verse teams by enhancing team identification. Neeley, T. & Kaplan, R. S. (2014). What’s Your Human Relations, 72, 755–777. Language Strategy? Harvard Business Review, September 2014. , / 56

Tannen, D. (1995). The Power of Talk. Harvard Business Review. September-October 1995.

Tsoukas, H. (2009). A dialogical approach to the creation of new knowledge in Organizations. Organization Science, 20, 941–957.

Uhl-Bien, M. (2006). Relational Leadership Theo- ry: Exploring the social processes of leadership and organizing. Leadership Institute Faculty Publications. University of Nebraska. Paper 19. KIRJAT LÖYTYVÄT MYÖS VERKOSTA OSOITTEESTA: https://helda.helsinki.fi/ handle/10138/13

PROCOMMA ACADEMIC 2018 Diplomaattinen viestintä PROCOMMA ACADEMIC 2017 Mitattava viestintä PROCOMMA ACADEMIC 2016 Eettinen viestintä PROCOMMA ACADEMIC 2015 Läpinäkyvä viestintä PROCOMMA ACADEMIC 2014 Särkymätön viestintä

kuva: Sam Jamsen , / 58

KUKA? Minna Logemann

• KTT Minna Logemann työskentelee Baruch Collegessa New Yorkissa globaalin yritysviestinnän apulais professorina. Hänen tutkimus- kohteisiinsa kuuluvat erityisesti strategiset muutokset, strategian viestintäkäytännöt sekä työn uudet organisointitavat ja virtuaalitiimit. STRATEGISESTA Baruchissa hän opettaa muun muas- OSALLISTAMISESTA sa maineenhallintaa, mediatyötä, STRATEGIAAN viestintästrategiaa, muutosviestintää OSALLISTUMISEEN sekä virtuaalitiimityötä. Logeman- nilla on yli 20 vuoden monipuolinen ämä artikkeli tarkastelee työkokemus erilaisista viestinnän strategiaa erityisenä viestintä- tehtävistä. T haasteena. Digitalisoituminen on luonut sekä odotuksia että mahdollisuuksia organisaation jäsenille osallistua strategiaan mutta tuonut tullessaan myös uudenlaisia haasteita: strategiakeskustelua on vaikea hallita, kun strategiaa tuotetaan ja kulutetaan yhtäaikaisesti ja monessa tilassa. Tässä artikkelissa ei pyritä silti esittämään taktisia ratkaisuja, miten viestintää kannattaa tehdä digitaalisessa ym- päristössä, vaan artikkeli käsittelee näkökulmia uusimmasta strategian , / 59

tutkimuksesta ja tarkastelee mahdolli- kaksisuuntaiseen osallistavaan viestintään suuksia hyödyntää niitä strategiavies- ja monisuuntaiseen osallistuvaan viestin- tinnän suunnittelemisessa. tään moniäänisessä digitalisoituneessa viestintäympäristössä. Nykyinen viestin- nän tutkimus tarjoaakin strategian vies- Johdanto tintään ja strategiseen muutokseen hyvin Käsitykset siitä, mitä strategia on, ovat soveltuvia malleja, kuten ajatuksen siitä, muuttuneet vuosien varrella niin organi- että useat organisatoriset ilmiöt (esim. saatioissa kuin tutkimuksessa. Strategiassa strategia) syntyvät viestinnässä –, ja tämä on perimmiltään kyse muutoksesta – ajatus tunnetaan viestinnän tutkimuksessa strategian mukaan toimiminen tarkoittaa termillä Communication as Constitutive of useimmiten sitä, että organisaation jäsen- Organizing, CCO (Cooren ym. 2011; Taylor ten pitää toimia toisin kuin aiemmin. Stra- & van Every 2000). Toisaalta strategia- tegian viestintä ja muutosviestintä ovat tutkimus ja erityisesti strategiadiskurssin tästä näkökulmasta toisiaan lähellä olevia tutkimus tarjoavat hyödyllisiä käsitteitä ja tutkimusalueita. Strategista muutosta ovat näkökulmia käytännön strategiaviestinnän tutkineet kuitenkin lähes yksinomaan suunnitteluun. strategiatutkijat. Strategisen muutoksen Tämä artikkeli käsittelee strategiaan tutkijat ovat tarkastelleet merkitysten osallistamista ja osallistumista sekä stra- antamista ja luomista (sense giving ja sense tegiatutkimuksen että viestinnän näkö- making) muutoksen keskiössä (Gioia & kulmista. Aluksi tarkastellaan lyhyesti, Chittipeddi 1991; Müller & Kunisch 2018). millaisia mahdollisuuksia ja haasteita ny- Tämä ajattelu pohjaa konstruktiiviseen kyinen digitalisoitunut toimintaympäristö näkemykseen viestinnästä, kun taas luo organisaatioiden strategiatyölle. Sitten muutosviestinnän tutkimus on käsitel- käsitellään strategiatutkimuksen kehitystä lyt muutosta lineaarisena prosessina ja ja viimeaikaisia strategian tutkimuksen muutosviestintää merkitysten siirtämisen käsitteitä, ja tarkastellaan käsitteiden kanavana (esim. Elving 2005). yhteyksiä viestinnän teorioihin sekä stra- Strategian tutkimus on kuitenkin eri- tegisen muutoksen viestintään. Lopuksi tyisesti viimeisen 10 vuoden aikana tullut vedetään yhteen muutamia näkökulmia lähemmäksi viestinnän tutkimusta ja siitä, miten kirjallisuudesta opittuja asioita tutkimusmetodeja, kun tutkimus on siir- voisi hyödyntää käytännön strategiavies- tynyt tarkastelemaan erityisesti sitä, mitä tinnän suunnittelussa. organisaatioiden mikrotasolla tapahtuu strategiaa toteuttaessa. Tämä on johtanut Digitaalisen maailman haastama huomion erityisesti strategiadiskurssiin – strategia ja sen viestintä organisaation tapaan keskustella ja kirjoit- Yritysten toimintaympäristö ja itse orga- taa strategiasta. Viestinnän tutkimuksessa nisaatiot ovat muuttuneet monella tavalla on samanaikaisesti käännetty huomiota internetistä lähteneen teknologiakehi- , / 60

tyksen ja digitalisoitumisen myötä. Tällä organisointimallit korostavat yhteisen kehityksellä on ollut organisaatioiden suunnan lisäksi arvojen merkitystä itsensä strategiatyöhön ainakin kolmenlaisia vai- johtamisessa. Kun yhteinen suunta on kai- kutuksia. Ensimmäinen ja liiketoimintojen kille kirkas ja kaikkia ohjaa sama eettinen strategioihin suoraan vaikuttanut seikka kompassi, organisaation jäsenet pystyvät on digitalisoitumisesta ja globaalista tekemään omaa työtään koskevia päätök- verkottumisesta seurannut muutoksen siä strategian mukaan ja ottamaan askelia kiihtyvä rytmi. Liiketoimintaympäristö intuitiivisesti samaan suuntaan. saattaa muuttua niin nopeasti, että strate- Strategiadiskurssi on tärkeä väline sekä gian luomista ja toteutusta on enää vaikea yhteisen suunnan että arvojen jakamisessa erottaa ajallisesti toisiaan seuraaviksi mutta myös niistä keskustelulle. Strategia prosesseiksi. Strategiaa luodaan ja uudiste- viestinnän suunnittelijoiden keskeisenä taan samanaikaisesti, kun sitä kulutetaan tehtävänä onkin varmistaa, että organisaa- ja toteutetaan. Strategian jokapäiväisestä tiolle syntyy ja organisaatiossa elää stra- haastamisesta on tullut organisaation voi- tegiadiskurssi, jossa organisaation jäsenet mavara, jonka avulla voidaan hienosäätää pystyvät luomaan strategialle merkityksiä strategia vastaamaan toimintaympäristön niin, että kaikki pystyvät ottamaan askelia muutoksista johtuvia uusia olosuhteita omassa työssään yhteiseen suuntaan (Doz & Kosonen 2008). Strategian jokapäi- muuttuvissakin tilanteissa. Organisaation väinen haastaminen edellyttää jatkuvaa jäsenet tarvitsevat strategiadiskurssiinsa keskustelua strategiasta eli strategia- työkaluja, välineitä ja tiloja kuten myös diskurssia, organisaation yhteistä tapaa edellytyksiä ja osaamista sen käymiseen puhua ja kirjoittaa strategiasta. (Balogun ym. 2014). Yksi tällainen keskei- Organisaation jäseniltä muutoksen nen mutta vähemmän huomiota saanut nopeus ja sen edellyttämä strategian edellytys on, että organisaatiolla on stra- jatkuva haastaminen taas edellyttävät sekä tegialle yhteinen ja yhteisesti ymmärretty epävarmuuden sietämistä että itsensä joh- terminologia. Tämän koodiston, strategian tamiskykyä omassa työssään. Itsensä johta- kielen, hallitseminen on keskeinen taito minen on mahdollista, kun organisaatiolla strategiadiskurssin käymisen näkökulmas- on selkeä ja yhteinen strateginen suunta ta – tarvitsemmehan sanoja pystyäksem- ja strategiadiskurssi, jossa tätä suuntaa me muodostamaan merkityksiä. ”Kuinka käsitellään (Emt.). Yhteisen suunnan sisäl- voin tietää, mitä ajattelen, ennen kuin lä organisaation jäsenten on mahdollista näen, mitä sanon?”, kysyi Karl Weick neuvotella strategialle myös uusia merki- (1995, 25) osuvasti kirjoittaessaan merki- tyksiä, jotka ohjaavat heidän jokapäiväistä tyksellistämisestä organisaatioissa. tekemistään muuttuvissa tilanteissa. Tätä Toinen liiketoiminnan strategioihin tarkoitetaan itsensä strategian mukaisesti vaikuttanut seikka on viestintätekno- johtamisella tässä artikkelissa. Nopea logioiden ja digitalisoitumisen luoma reagoiminen muutoksiin ja uudet työn mahdollisuus järjestää työn tekemistä , / 61

organisaatioissa uusilla tavoilla (Gilson ja osallistuu keskusteluun kommentoi- ym. 2015), ja se vaikuttaa suuresti myös malla, jakamalla tai muuttamalla viestin strategiadiskurssin edellytyksiin organi- sisältöä tai tykkäämällä tai muulla tavalla saatioissa. Stabiilien linjaorganisaatioiden osoittamalla reaktionsa viestiin. (Neuman sisälle ja rinnalle on syntynyt dynaamisia 2016) Tämä myös digimodernismiksi tarpeen mukaan synnytettäviä ja lakkau- (Kirby 2009) kutsuttu osallistumisen kult- tettavia projektiorganisaatioita. Projekti- tuuri vaikuttaa suuresti sekä strategiaan organisaatioiden jäsenyydet ja raportoin- osallistumisen odotuksiin että mahdolli- tilinjat eivät ole pysyviä, ja niiden jäsenet suuksiin organisaatioissa. Osallistumisen saattavat raportoida ja saada ohjausta kulttuurin ensimmäinen sukupolvi, ns. eri esimiehiltä, eri funktioista ja jopa eri milleniaalit, ovat parhaillaan nousemassa organisaatioista (Mortensen & Haas 2018). suurimmaksi ikäryhmäksi organisaatioissa, Linjaorganisaatioille tyypilliset ohjaus- ja ja esimerkiksi USA:ssa he ovat olleet or- raportointimallit eivät toimi viestinnän ganisaatioiden suurin ikäryhmä vuodesta kanavina tällaisissa projektitiimeissä tai 2016 (Fry 2018). virtuaaliyhteisöissä. Tutkitusti kaikkein Digimodernismi on aikamme globaali suosituin ja uskottavin kanava työntekijän ilmiö, joka on syntynyt digitaalisessa ja pit- saamalle informaatiolle on oma suora kälti englanninkielisessä, maantieteelliset esimies (esim. Whitworth 2011). Uudet ja kulttuuriset rajat ylittävässä virtuaali- työn organisointimallit haastavat kuiten- sessa vuorovaikutuksessa – kuten peleissä kin ajattelemaan uudella tavalla myös ja sosiaalisessa mediassa. Se vaikuttaa strategian viestintää, sillä esimerkiksi osallistumisen kulttuurissa varttuneen virtuaalitiimeissä perinteiset esimieheltä sukupolven odotuksiin omasta roolistaan alaiselle kulkevat kanavat puuttuvat tyys- organisaatioissa maailmanlaajuisesti. tin tai tiimin jäsenillä on eri esimiehet ja Digikulttuuri on synnyttänyt viestinnän siis eri kanavat. Organisaation strategiadis- uuden paradigman, joka uudistaa ajatuk- kurssi tulee tuoda samaan tilattomaan ja sen viestinnän lähettäjästä ja vastaanot- organisaatiorakenteettomaan tilaan, jossa tajasta, koska viestin vastaanottaja onkin työtä tehdään. subjekti, aktiivinen osallistuja – viestintä Kolmas ja vaikutuksiltaan ehkä kaik- tässä paradigmassa on monisuuntaista ja kein keskeisin muutos on uuden osallis- moniäänistä (Neuman 2016). Tästä syystä tumisen kulttuurin syntyminen. Tekno- tässä artikkelissa käsitellään strategiaan logiakehitys ja viestinnän digitalisoitumi- osallistamista ja osallistumista erillisinä nen ovat luoneet ennennäkemättömän käsitteinä, sillä osallistavassa viestinnäs- osallistumisen kulttuurin, jossa aktiivinen sä viestin vastaanottaja on objekti, joka viestinnän vastaanottaja käyttää valtaansa osallistetaan. kahdellakin tavalla: valitsemalla ja osallis- Seuraavassa tarkastellaan näitä kahta, tumalla. Vastaanottaja valitsee viestin ja strategiaan osallistamista ja osallistumista, sisällön omien preferenssiensä mukaisesti strategiatutkimuksen kehityksen valossa. , / 62

Samalla esitetään yhdyssiteitä strategiatut- li on jossakin määrin johtajakeskeinen kimuksen ja viestintäteoreettisen näkökul- siinä, että se lähtee keskijohdon avainroo- mien välille. lista strategian merkitysten kääntäjänä: ylin johto antaa merkitykset strategialle, Johtajakeskeisyydestä osallistamiseen keskijohto kääntää ne organisaatiolle. ja osallistumiseen Tämä ajattelumalli kuitenkin pitää sisäl- Strategiatutkimuksen lähtökohta oli lään ajatuksen strategiadialogista. Se siis aiemmin hyvin johtajakeskeinen: ylin perustuu kaksisuuntaiseen osallistavaan johto oli strategian määrittäjä ja omistaja. ajatukseen viestinnästä, jota PR-ammat- Strategiaa tarkasteltiin johtamisprosessina tilaiset pitävät yhtenä tehokkaimmista valmistelusta jalkautukseen. Ylin johto val- sisäisen viestinnän malleista (Men 2014). misteli strategian, ja organisaatio toteutti Kaksisuuntaisesta viestintämallista on sille kerrottua strategiaa (Pettigrew 1992; käytetty myös termiä dialoginen tai sym- Burgelman 1983). Strategian viestintä nou- metrinen viestintä (Grunig ym. 2002), ja datti yhtä lailla lineaarista ylhäältä alas sillä ymmärretään sekä ylhäältä alas että -mallia. Tämä ns. yksisuuntainen, lähettä- alhaalta ylös kulkevaa viestintää organi- jäkeskeinen malli vastaa organisaatiovies- saatiossa. Tutkimuksissa onkin löydetty tinnän conduit metaphor -mallia (Reddy yhteyksiä symmetrisen sisäisen viestinnän 1987). Sen mukaan viestin lähettäjä, tässä ja työtyytyväisyyden, samastumisen ja tapauksessa siis strategian valmistellut ylin työnantajalojaliteetin välillä (Men 2014). johto, koodaa viestiin mukaan oletuksen Nykyinen strategiatutkimus on puoles- passiivisen vastaanottajan, organisaation taan viimeisen kymmenen vuoden aikana jäsenten, viestin mukaisesta toiminnasta kiinnittänyt huomiotaan yhä enemmän (esim. Cornelissen ym. 2015). strategiatyön mikrotasolle, organisaation Käytännön haasteet strategian toteu- käytäntöihin (Orlikowski 2000), joissa tumisessa ovat johtaneet strategiatutkijat strategiaa valmistellaan, suunnitellaan, kyseenalaistamaan passiivisen vastaan- työstetään ja toteutetaan. Lisäksi tarkas- ottajan mallin ja tarkastelemaan orga- telun kohteena ovat myös itse strategian nisaation jäsenten merkitystä strategian toteuttajat eri organisaatiotasoilta (Whit- vastaanottajina ja käyttäjinä. Osa tutki- tington 2006; Jarzabkowski 2004, 2005). joista on pohtinut erityisesti keskijohtoa Strategiakäytännöistä kiinnostuneet tutki- strategian välittäjänä muille organisaation jat kutsuvat itseään strategiakäytäntökou- jäsenille, sillä on huomattu, että strategian lukunnaksi (strategy-as-practice scholars). paikalliseksi toiminnaksi muuttamisessa Tämän näkemyksen mukaisesti strate- on pitkälti kyse keskijohdon retorisista giatutkimuksen keskiössä on strategian kyvyistä, kun he antavat strategialle työn merkityksellistäminen organisaation yhtei- kannalta olennaisia merkityksiä (Balogun sissä käytännöissä. Merkityksellistäminen & Johnson 2004; Mantere 2008; Rouleau käsittää sekä merkitysten antamisen että & Balogun 2011). Tämäkin lähestymismal- merkitysten luomisen (Weick 1995). , / 63

Organisaation jäsenet neuvottelevat tion oma strategiadiskurssi syntyy usein yhdessä strategialle merkityksiä, jolloin yhdistelmänä yleisemmästä strategisen strategia alkaa toteutua jokapäiväisessä johtamisen diskurssista ja sen käsitteistä työssä. Tässä on viestinnällinen ero osal- sekä diskurssista, joka on lähempänä yri- listavaan johtamiseen ja kaksisuuntaiseen tyksen liiketoimintaa, alaa ja tuotteita (ks. viestintämalliin, jossa ennalta määritellyt esim. Suominen & Mantere 2010, 216) ja strategian merkitykset siirtyvät ylhäältä jossa osana sanastoa voidaan käyttää jopa alas ja alhaalta ylös. Koska strategiakäytän- organisaation omaa yritysslangia. tökoulukunta ehdottaa, että organisaation Strategiakäytäntötutkimuksessa on siis jäsenet neuvottelevat merkityksiä strate- tarkasteltu, miten merkitykset ja iden- gialle yhteisissä käytännöissään, viestintä titeetit rakentuvat strategiapuheessa ja on siis myös horisontaalista symmetrisen -teksteissä, mutta viime aikoina on tutkittu viestinnän lisäksi. paljon myös sitä, miten erilaiset materiaa- Lisäksi strategiakäytäntötutkijat ovat liset käytännöt – välineet, tekniikat ja tilat huomanneet, että samalla kun organisaa- – tukevat strategiadiskurssia. Tutkimuksis- tion jäsenet neuvottelevat merkityksiä ta löytyy konkreettista tietoa siitä, mikä on strategialle, he pohtivat omaa rooliaan ja esimerkiksi PowerPoint-esitysten merkitys identiteettiään strategiatyössä ja strategi- organisaation strategiatyössä (esim. Jarzab- an mukaisesti muuttuneessa tilanteessa kowski ym. 2013; Pälli 2018). Strategiatut- (esim. Laine & Vaara 2007; Dameron kijat ovat tarkastelleet myös organisaation & Torset 2014). Strategian merkitykset virallisia käytäntöjä, joissa strategiadis- ja strategiatyön tekijöiden identiteetit kurssia valmistellaan ja käydään, kuten ovatkin kaksi keskeistä käsitettä, joiden strategiatyöpajoja (esim. MacIntosh ym. avulla on tutkittu strategiaa organisaa- 2010) ja strategiakokouksia (esim. Spee & tion mikrotasolla tehtynä työnä. Niin Jarzabkowski 2011). strategian merkitysten kuin strategiatyö- Tässä artikkelissa ehdotetaan, että hön osallistuvien organisaation jäsenten nimenomaan strategiakäytäntönäkökulma identiteettien voidaan katsoa syntyvän edustaa näkemystä, jota voi kutsua aidoksi organisaation strategiaviestintäkäytännöis- strategiaan osallistumiseksi. Sen mukaan sä. Koska strategian merkityksellistäminen strategia ei ole jotakin, mitä yrityksellä on, voidaan nähdä sosiaalisena, viestinnällise- vaan se on sitä, mitä yrityksessä tehdään nä käytäntönä, jossa organisaation jäsenet (Jarzabkowski 2003, 2004, 2005; Whit- antavat ja luovat merkityksiä strategialle, tington 2003, 2006). Strategian nähdään strategiakäytäntöjen tutkimus kiinnittää syntyvän viestinnällisissä käytännöissä, erityistä huomiota strategiadiskurssiin, joissa rakennetaan merkityksiä strategialle organisaation tapaan puhua strategias- ja samalla identiteettejä strategiatyön teki- ta, eli niihin organisaation teksteihin ja jöille: miten he samastuvat strategiaan ja puheisiin, joissa käsitellään ja tehdään miten he näkevät itsensä ja roolinsa orga- strategiaa (Balogun ym. 2014). Organisaa- nisaation strategiassa. Strategiadiskurssi ei , / 64

myöskään vain heijasta todellisuutta vaan luominen, toteuttaminen ja tekeminen luo sitä (Suominen & Mantere 2010) – ovat kaikki puheessa ja tekstissä, siis strategia siis syntyy viestinnässä. Tämä aja- kielessä tapahtuvaa toimintaa. Strategiaa tus ehdottaa siis viestinnällistä ontologiaa onkin viimeisen kymmenen vuoden aika- strategialle ja on filosofisesti hyvin lähellä na tutkittu organisaatiossa syntyvänä ja viestintäteoreettista näkemystä Communi- elävänä narratiivina (Barry & Elmes 1997; cation as Constitutive of Organizing, CCO, Fenton & Langley 2011; Küpers ym. 2013; jonka mukaan useat organisatoriset ilmiöt Rouleau & Balogun 2011) – kerronnalli- syntyvät nimenomaan viestinnässä. sena prosessina, jossa strategialle syntyy Strategiakäytäntönäkökulmalle ja merkityksiä sekä yksilön että yhteisön viestintätutkimukselle on ehdotettu yh näkökulmasta. Narratiivinen näkemys teisiä tutkimusalueita (ks. esim. Fenton strategiasta tunnistaa myös strategiadis- & Langley 2011), ja toisaalta strategiatut- kurssin moniäänisen luonteen, kun uudet kijat ovat omaksuneet käyttöönsä useita näkökulmat ja äänet kyseenalaistavat al- viestintätutkimuksen metodeja, kuten kuperäiset merkitykset ja kun konfliktien diskurssianalyysin (esim. Whittle ym. 2014; kautta päädytään merkityksiin. Merki- Wodak ym. 2011), narratiivisen analyysin tyksiä tarvitaan samalla polulla etene- (esim. Sonenshein 2010) ja keskusteluana- misen varmistamiseksi, kun olosuhteet lyysin (Samra-Fredricks 2003). Tutkimus- muuttuvat. Mikä on kielen merkitys tässä alueiden ja metodien lisäksi yhteistä on strategian merkitysten syntymisessä? myös materiaalisten käytäntöjen merki- Jotta strategiaa voidaan merkityksel- tyksen huomioiminen. Sekä strategiakäy- listää ja toteuttaa jokapäiväisessä teke- täntötutkijat että organisaatioviestinnän misessä, organisaation jäsenillä pitää olla tutkijat pitävät materiaalisia seikkoja yhteinen koodisto, jolla neuvotellaan ja erottamattomana osana viestintää, jossa luodaan näitä merkityksiä. Strategian merkityksiä rakennetaan – todellisuus on kieleen ja siihen, miten strategian kielessä sosiomateriaalista (Kuhn ym. 2019, 102), rakennetaan yhteisiä merkityksiä, on siis eli viestinnän merkitysten rakentamista alettu kiinnittää huomiota strategiatutki- on mahdoton erottaa siitä, missä, miten ja muksessa, mutta yhteisen kielen puuttu- millä välineillä niitä rakennetaan. misen haastetta merkityksellistämisproses- seissa ei juurikaan ole tutkittu. Strategian kieli merkityksellistämises- Yhteisen kielen merkitys on itsestään- sä ja strategiaan osallistumisessa selvyys, kun puhutaan kansallisten kielten Kun strategiaa tarkastellaan viestinnässä ylittävästä strategiaan osallistamisesta. syntyvänä asiana ja strategiadiskurssi Silti strategiatutkimus, strategiaa käytän- asetetaan keskeiseen asemaan merkitysten töinä ja diskurssina tutkiva kirjallisuus, neuvottelemisen mahdollistajana, kielen varsin yleisesti sivuuttaa tämän hyvin merkitys strategiassa tulee kiinnostavaksi konkreettisen ongelman ja olettaa kaiken (Vaara 2010; Mantere 2013). Strategian merkityksellistämisen tapahtuvan yksikie- , / 65

lisessä ympäristössä. Kiinnostavaa kyllä puhuttu tuotteista ja teknologioista – ei näin tekee myös monikansallista ja -kult- yrityksen strategiasta. Kun organisaation tuurista johtamista tutkiva kirjallisuus, keskijohtoa kannustettiin osallistavan, kuten Schedlitzki ym. (2017) ehdottavat kaksisuuntaisen viestintämallin mukaisesti katsauksessaan kulttuurisen johtamisen strategiadialogiin muutoksen aloittamisen kirjallisuuteen. Näin ei käytännössä yhteydessä, heiltä puuttui ”kielitaito”, koo- tietenkään ole, ainakaan monikansallisissa disto, kun yrityksen ylimmästä johdosta työyhteisöissä. Kansallisten kielten lisäksi lähtenyt strategiadiskurssi käsitti runsaasti organisaatioilla on usein myös omaan toi- vierasta strategisen johtamisen kieltä. Vas- mialaansa ja kulttuuriinsa vahvasti liittyvä ta kun yrityksessä oli syntynyt oma mikro- ”yritysslangi”, jonka pohjalle yrityksen tason strategiadiskurssi, jonka käsitteistö oma strategiadiskurssi rakentuu. Tällai- oli lähempänä organisaation slangia, tuot- sella yritysslangilla on vahva merkitys teita ja toimialaa, organisaation esimiehet organisaation identiteetille, sillä sen avulla ottivat sen omaksi muutoksen johtamisen erotellaan ”me” ja ”muut” (Tajfel & Turner resurssikseen, ja strategiasta alettiin kes- 1979). kustella niin symmetrisessä kuin lateraa- Brannen ja Doz (2012) tutkivat strate- lisessa organisaation jäsenten välisessä gisen ketteryyden ja yrityskielen suhdetta viestinnässä. Samassa tapaustutkimukses- vertailevassa tapaustutkimuksessa. He sa löytyi myös merkityksellistämiskirjal- osoittivat, että organisaatio voi olla myös lisuudessa aiemmin kartoittamaton uusi sisäisen kielensä vanki esimerkiksi uusia kiinnostava piirre: kielen rakenteilla oli toimiala-avauksia haettaessa, jos organi- hyvin käytännöllinen voima organisaation saation kieli merkityksellistämisessä on strategian merkityksellistämisprosesseissa. vahvasti sidoksissa alkuperäiseen toimi- Tietyillä kielenkäytön tavoilla oli erityisen alaan. Doz & Wilson (2018) sivuavat tätä suuri merkitys, kun strategialle raken- analyysissään Nokian noususta ja tuhosta, nettiin merkityksiä yli kieli- ja kulttuu- sillä heidän mukaansa Nokian radiotek- rirajojen. Tietyt kielen rakenteet, kuten nologiaan vahvasti sitoutuneet kieli ja vastakkainasettelutarinat ja verbeillä viestintätapa eivät auttaneet tilanteessa, vahvasti ladatut tekemiseen ja toimintaan jossa älypuhelinteknologiaa rakennettiin keskittyvät tarinat, loivat parhaita alustoja toisenlaista kieltä ja slangia käyttävän paikalliseen työhön sopivan mikrotason internetalan sisältä. strategiadiskurssin rakentamiselle. Sisäinen kieli osoittautui ongelmalli- seksi muutoksen alkuvaiheessa tapaus- Lopuksi: Strategiaan osallistuminen tutkimuksessa, joka koski toisen teknolo- digikulttuurin aikana giajohtajayrityksen strategista muutosta Mitä siis tapahtuu strategialle, kun siihen (Logemann ym. 2018). Yrityksessä oli osallistutaan digikulttuurin aikana mo- esimies-alaiskeskusteluissa, kuten muus- nilla alustoilla, monista lähtökulmista ja sakin sisäisessä viestinnässä, perinteisesti moniäänisesti? Voiko yhtenäistä strategiaa , / 66

enää olla? Kyllä voi, ja pitää olla, mutta sen ja oppimisen mahdollisuuksia (Catter- yhtenäisen sanamuodon sijaan strategia mole 2018; Matthews 2018; Naim & Lenka on yhteinen suunta yhteisten arvojen 2017). Matkassa saattaa kuitenkin piillä sisällä, ja on tärkeää, että jokainen organi- myös yllätys: siinä kun vanhemmat suku- saation jäsen ymmärtää ne oman työnsä polvet omaksuvat työpaikkojen sosiaaliset näkökulmasta ja oman roolinsa niiden alustat käyttöönsä tehokkaina viestintävä- toteuttamisessa. Tätä ymmärrystä – mer- lineinä ja osaamisten jakajina, milleniaalit, kityksiä ja identiteettejä – rakennetaan jotka ovat kasvaneet sosiaalisen median sekä symmetrisessä että lateraalisessa aikana, eivät ole yhtä ennakkoluulottomia organisaation viestinnässä. Lisäksi, kuten työpaikkojen sosiaalisia alustoja kohtaan. sekä uusin strategiatutkimus että viestin- Syy on nimenomaan siinä, minkä vuoksi nän tutkimus muistuttavat, todellisuus on helposti oletamme heidän olevan digina- sosiomateriaalista; tämän päivän digitaali- tiiveja: he ovat kasvaneet digikulttuurissa sen osallistumisen kulttuuri ja sen alustat mutta heidän maailmassaan sosiaaliseen muokkaavatkin suuresti sitä, miten me mediaan osallistuminen ja siellä jakami- teemme strategiaa organisaatioissa. Uudet nen kuuluvat yksityisyyteen eikä työympä- sosiaaliset yhteistyön alustat ovat luoneet ristöön (ks. Neeley & Leonardi 2018). huikeita uusia ulottuvuuksia, kun organi- Edellä on käsitelty strategiatutkimuk- saatioissa keskustellaan strategiasta. sen käsitteitä, jotka liittyvät strategiaan Pari asiaa kannattaa ehkä kuitenkin osallistamiseen ja osallistumiseen. Samalla muistaa strategiatutkimuksesta. Ensinnä- on rakennettu yhteyksiä strategiatutki- kin merkitykset ja identiteetit, jotka ovat muksen ja viestintätutkimuksen välille. ja säilyvät strategian vaatimien muutos- Näitä löytyy erityisesti strategiakäytäntö- ten ytimessä, kun mietitään, mitä tämä koulukunnasta. Strategian merkitykset ja tarkoittaa juuri minun työni kannalta ja strategiatyön tekijöiden identiteetit ovat miten se vaikuttaa minun rooliini organi- tämän koulukunnan kaksi keskeistä käsi- saatiossani. Toisaalta, jotta näistä asioista tettä, joiden avulla on tutkittu strategiaa voidaan keskustella, strategialla pitää organisaation mikrotasolla tehtynä työnä. olla kieli ja koodisto, jonka keskustelijat Niin strategian merkitysten kuin strategia- taitavat ja joka toimii organisaation kult- työhön osallistuvien organisaation jäsen- tuurissa ja kontekstissa. Nämä strategisen ten identiteettien voidaan katsoa syntyvän muutoksen rakennuspalikat eivät muutu, organisaation strategiaviestintäkäytännös- mutta sosiomateriaaliset seikat, joilla pys- sä – strategiadiskurssissa. Tämä koulu- tytään tukemaan keskustelujen käymistä, kunta on kansainvälinen, mutta erityisen ovat muuttuneet. Tutkimustulokset vah- vahvasti siinä ovat edustettuina englanti- vistavat, että organisaatioiden sosiaaliset laiset ja pohjoismaiset strategiatutkijat, ja alustat nostavat sitoutumista (engagement) siksi tässäkin artikkelissa käsitellään sekä organisaatioon ja sen strategiaan, sillä ne suomalaisten että muunmaalaisten strate- parantavat yhteistyön, tehokkaan jakami- giatutkijoiden ajatuksia. Strategiakäytän- , / 67

tökoulukunnan kiinnostus merkityksiin, ristössämme. identiteetteihin ja strategiadiskurssiin voi • Vaikka strategiadiskurssia var- toimia inspiraationa strategiaviestinnän ja ten rakennettaisiin monenlaisia muutosviestien suunnittelussa: vaihtoehtoisia välineitä ja tiloja, • Kun organisaatio halutaan saada fyysisiä ja digitaalisia, strategiasta osallistumaan strategiaan eli ei välttämättä synny keskustelua, käymään keskustelua strategian ellei organisaation jäsenillä ole tai sen antaman yhteisen suunnan osaamista käydä tätä diskurssia. merkityksistä arkipäivän työlle, Diskurssiin osallistuminen edellyt- prosessia voidaan auttaa tietoisesti tää strategian kielitaitoa, yhteistä rakentamalla organisaatiolle stra- termistöä ja sanastoa osallistua tegiadiskurssi, joka sopii organisaa- strategiaan, eli siitä käytävään tion omaan tapaan puhua ja joka keskusteluun ja arjen työhön liitty- noudattaa organisaation kulttuu- vien merkityksien rakentamiseen. ria, on se sitten konkreettinen tai Jälleen viestinnän ammattilaisina konseptuaalinen, suora tai hieno- voimme auttaa organisaation jäse- varaisempi. Tämä strategiadiskurssi niä toistamalla tätä yhteistä termis- toimii merkitysten ja identiteettien töä ahkerasti erilaisissa sisäisen rakentamisen alustana, ja sen avul- viestinnän kanavissa ja areenoilla. la organisaation jäsenet kiinnittä- Lisäksi strategian vieminen sosi- vät työnsä ja itsensä strategiaan. aalisille alustoille edellyttää, että Kun diskurssi tuntuu omalta, sen autamme organisaatiota omak- avulla on helpompi miettiä omaa sumaan alustat jokapäiväiseen työtä ja roolia strategisen suunnan käyttöönsä. Strategian tulee elää toteutuksessa. diskurssina organisaation jäsenten • Me viestinnän ammattilaiset jokapäiväisissä työkeskusteluissa, olemme avainasemassa tukemas- niin digitaalisissa kuin perinteisissä sa organisaation johtoa tällaisen muodoissa, kuten myös toimitus- diskurssin rakentamisessa, orga- johtajan videotervehdyksissä ja nisaatiolle ominaisen kielenkäy- esimies-alaiskehityskeskusteluissa. tön asiantuntijoina ja taitajina, • Koska kaikki eivät välttämättä tarinankertojina. Organisaatiolle halua osallistua keskusteluun ominainen ja yhteinen strategiadis- julkisesti digitaalisilla alustoilla, kurssi on myös ainoa keino hallita vaan keskustelevat mieluummin strategiakeskustelua ja estää sitä kasvokkain, viestintä voi olla suu- hajoamasta moniin tulkintoihin ja reksi tueksi myös valmentamalla aladiskursseihin, kun sitä tuotetaan erityisesti organisaation esimie- ja kulutetaan yhtä aikaa monessa hiä sujuviksi yhteisen termistön tilassa digitaalisessa viestintäympä- käyttäjinä ja strategiakeskustelujen , / 68

käymisessä ja liittämisessä joka- tekijöiden tulee huolehtia myös päiväiseen työhön. Keskijohdon siitä, että strategisen suunnan ja tärkeä tehtävä strategian merkityk- arvojen välillä on selkeä yhteys, sellistämisessä arjen työn kannalta johon organisaation jäsenet voivat ei ole hävinnyt digiajassakaan. nojata rakentaessaan merkityksiä Ehkä esimiesten tavat tehdä tätä strategialle muuttuvissa tilanteissa. ovat digitalisoituneet, ja tiimipala- vereja käydään virtuaalisesti sen Tästä voit aloittaa: sijaan, että kokoonnutaan kilo- Balogun, J., Jacobs, C., Jarzabkowski, P., metrien matkan päähän yhteiseen Mantere, S. & Vaara, E. (2014). Placing neuvotteluhuoneeseen, mutta Strategy Discourse in Context: Sociomate- strategiadiskurssia tulee käydä niin riality, Sensemaking, and Power, Journal of kaksisuuntaisessa kuin lateraa- Management Studies, Special Issue: Strategy lisessa organisaatioviestinnässä. as Discourse: Its Significance, Challenges Organisaation esimiehet saattavat and Future Directions, 175–201. tarvita valmennusta sekä henkilö- kohtaisesti käytävään strategiakes- kusteluun että virtuaaliläsnäoloon LÄHTEET johtamisessaan. Balogun, J., Jacobs, C., Jarzabkowski, P., Mantere, • Lopuksi: merkityksiä rakennettaes- S. & Vaara, E. (2014). Placing Strategy Discourse sa myös identiteetit ovat työstä- in Context: Sociomateriality, Sensemaking, and misen kohteena. Taitava viestijä Power, Journal of Management Studies, Special osaa kuunnella organisaatiota ja Issue: Strategy as Discourse: Its Significance, Chal- kertoa johdolle, milloin organisaa- lenges and Future Directions, 175–201. tion jäsenten identiteettityöhön eli oman tehtävän ja merkityksen Balogun, J. & Johnson, G. (2004). Organizational hakemiseen strategiassa tarvitaan Restructuring and Middle Manager Sensema- yrityksen johdon tukea. Tässä king. Academy of Management Journal, 17 (4), organisaation kuuntelussa digitaa- 523–549. liset alustat voivat toimia suurena apuna: seuraamalla organisaation Barry, D., & Elmes, M. (1997). Strategy Retold: jäsenten kommentteja ja kysymyk- Toward a Narrative View of Strategic Discour- siä me viestijät pysymme jyvällä se. The Academy of Management Review, 22(2), organisaation strategiapulssista. 429-452. Lisäksi on hyvä muistaa, että organisaation jäsenet rakentavat Brannen, M. Y. & Doz, Y. L. (2012). Corporate identiteettejään organisaation Languages & Strategic Agility: Trapped in Your arvojen ja kulttuurin avulla Jargon or Lost in Translation? California Mana- muuttuvissa tilanteissa. Viestinnän gement Review, 54(3), 77–97. , / 69

Burgelman, R. A. (1983). A Process Model of Fenton, C. & Langley, A. (2011). Strategy as Internal Corporate Venturing in the Practice and the Narrative Turn. Organization Diversified Major Firm. Administrative Science Studies, 32 (9), 1171–1196. Quarterly, 28, 223–244. Fry, Richard (2018). Millennials are the largest Cattermole, G. (2018). Creating an employee generation in the U.S. labor force, Pew Research engagement strategy for millennials, Strategic Center Saatavilla: http://www.pewresearch.org/ HR Review, 17(6): 290–294. fact-tank/2018/04/11/millennials-largest-generation-us-labor-force/ (luettu 15.3.2019). Cooren, F., Kuhn, T., Cornelissen, J. P. & Clark, T. (2011). Communication, organizing Gilson, L. L., Maynard, M. T., Young, N. C. J. and organization: An overview and introduc- Vartiainen, M. & Hakonen, M. (2015). Virtual tion to the special issue. Organization Studies, teams research 10 years, 10 themes, and 10 op- 32, 1149–1170. portunities. Journal of Management, Vol. 41(5), 1313–1337. Cornelissen, J. P., Durand, R., Fiss, P. C., Lam- mers, J. C. & Vaara, E. (2015). Putting communi- Gioia, D. A & Chittipeddi, K. (1991). Sense- cation front and center in institutional theory making & sensegiving in strategic change and analysis. Academy of Management Review, initiation. Strategic Management Journal 12(6): 40, 10–27. 433–438.

Dameron, S. & Torset, C. (2014). The discursi- Grunig, L. A., Grunig, J. E. & Dozier, D. (2002). ve construction of strategists’ subjectivities: Excellent public relations and effective organiza- towards a paradox lens on strategy. Journal of tions: A study of communication management Management Studies, 51(2): 291–319. in three countries. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum. Doz Y. & Kosonen M. (2008). Fast Strategy: how strategic agility will help you stay ahead of the Jarzabkowski, P. (2003). Strategic practices: An game. Harlow, UK: Pearson Education Limited. activity theory perspective on continuity and change. Journal of Management Studies, 40, Doz, Y. & Wilson, K. (2018). Ringtone: Exploring 23–55. the Rise and Fall of Nokia in Mobile Phones, Oxford: Oxford University Press. Jarzabkowski, P. (2004). Strategy as Practice. Recursiveness, adaptation and practices in use. Elving W. J. L. (2005). The role of communica- Organization Studies, 2, 529–60. tion in organizational change. Corporate Com- munications: An International Journal. Vol. 10, Jarzabkowski, P. (2005). Strategy as Practice. An No 2 pp. 129–138. Emerald Group Publishing activity-based approach. London, California, Limited. New Delhi: Sage Publications. , / 70

Jarzabkowski, P., Spee, P. & Spets, M. (2013). Mantere, S. (2008). Role Expectations and Material artifacts: Practices for doing strategy Middle Manager Strategic Agency. Journal of with ‘stuff’, European Management Journal 31: Management Studies, 45, 294–316. 41–54. Matthews, G. (2018). Employee engagement: Kirby, A. (2009). Digimodernism: How New what’s your strategy? Strategic HR Review, Vol. Technologies Dismantle the Postmodern and 17 Issue: 3, 150–154. Reconfigure Our Culture. New York, London: Sage Publications. MacIntosh, R., MacLean, D. & Seidl, D. (2010). Unpacking the effectivity paradox of strategy Kuhn, T., Ashcraft, K. L., & Cooren, F. (2019). workshops: do strategy workshops produce Introductory Essay: What Work Can Orga- strategic change? Teoksessa: D. Golsorkhi, nizational Communication Do? Management Rouleau,L., Seidl, D. & Vaara, E. (toim.). Cam- Communication Quarterly, 33(1), 101–111. bridge Handbook of Strategy as Practice. Cam- bridge University Press: Cambridge, 291–309. Küpers, W., Mantere, S. & Matt Statler, M. (2013). Strategy as Storytelling: A Phenomeno- Men, L. R. (2014). Strategic Internal Communi- logical Collaboration. Journal of Management cation: Transformational Leadership, Commu- Inquiry, 22 (1), 83–100. nication Channels, and Employee Satisfaction, Management Communication Quarterly 28(2): Laine, P.-M. & Vaara, E. (2007). Struggling over 264–284. subjectivity: A discourse analysis of strategic development in an engineering group. Human Mortensen, M. & Haas, M. R. (2018). Perspecti- Relations, 60 (1), 29–58. ve—Rethinking Teams: From Bounded Mem- bership to Dynamic Participation. Organization Logemann, M. (2014). Strategic change under Science 29(2), 341–355. construction: Role of strategy narratives. Aalto University publication series: Doctoral Disserta- Müller, J. & Kunisch, S. (2018). Central Perspecti- tions. Helsinki: Aalto University. ves and Debates in Strategic Change Research, International Journal of Management Reviews, Logemann, M., Piekkari, R. & Cornelissen, J. 20(2): 457–482 (2018). The sense of it all: Framing & narratives in sensegiving about a strategic change, Long Naim, M. F. & Lenka, U. (2017). The impact of Range Planning (in print). social media and collaboration on gen Y emp- loyees’ engagement. International Journal of Mantere, S. (2013). What Is Organizational Development Issues, 16(3), 289–299. Strategy? A Language-Based View. Journal Ma- nagement Studies, 50(8): 1408–1426. Neeley, T. B. & Leonardi, P. M. (2018). Enacting knowledge strategy through social media: , / 71

Passable trust and the paradox of nonwork Schledlitzki, D., Ahonen, P., Wankhade, P., interactions. Strategic Management Journal, Edwards, G. & Giggiotti, H. (2017). Working 39: 922– 946. with Language: A Refocused Research Agenda for Cultural Leadership Studies, International Neuman, R. (2016). The Digital Difference: Journal of Management Reviews, 19: 237–257. Media Technology and the Theory of Communi- cation Effects. Cambridge: Harvard University Sonenshein, S. (2010). We’re Changing or Press. Are We?: Untangling the Role of Progressive, Regressive and Stability Narratives during Orlikowski, W. (2000). Using technology and Strategic Change Implementation. Academy of constituting structure: A practice lens for Management Journal, 53(3): 477– 512. studying technology in organizations, Organiza- tion Science, 12, 404–428. Spee, P. & Jarzabkowski, P. (2011). Strategic Planning as communicative process, Organiza- Pälli, P. (2018). Ascribing materiality and agency tional Studies 32(9): 1217–47. to strategy in interaction: A language-based approach to the material agency of strategy. Suominen, K. & Mantere, S. (2010). Consuming Long Range Planning, 51(3), 436–450. Strategy: The Art and Practice of Managers’ Everyday Strategy Usage, The globalization of Pettigrew, A. M. (1992). The character and signi- Strategy Research, Advances in Strategic Manage- ficance of strategy process research. Academy ment, 27, 211–245. of Management Review 13, 5–16. Tajfel, H., & Turner, J. C. (1979). An integrative Reddy, M. (1987). The conduit metaphor: A case theory of intergroup conflict. In W. G. Austin of frame conflict in our language about lan- & S. Worchel (Eds.), The social psychology of guage. Teoksessa: A. Ortony (toim.). Metaphor intergroup relations (pp. 33–47). Monterey, CA: and thought. Cambridge, England: Cambridge Brooks/Cole. University Press, 284–324. Taylor, J. R. & van Every, E. J. (2000). The emer- Rouleau, L. and Balogun, J. (2011), Middle Ma- gent organization: Communication as its site and nagers, Strategic Sensemaking, and Discursive surface. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum. Competence. Journal of Management Studies, 48: 953-983 Vaara, E. (2010). Taking the linguistic turn seriously: Strategy as A multifaceted and Samra-Fredericks, D. (2003). Strategizing as interdiscursive phenomenon. Teoksessa: J. A. C. lived experience and strategists’ everyday Baum & L. Joseph (toim.) The Globalization of efforts to shape strategic direction. Journal of Strategy Research (Advances in Strategic Mana- Management Studies, 48(5): 953–83. gement, Volume 27), Emerald Group Publishing Limited, 29–50. , / 72

Weick, K .E. (1995). Sensemaking in Organiza- tions. London: Sage.

Whittington, R. (2003). The work of strategizing and organizing: For a practice perspective. Strategic Organization 1: 119–27.

Whittington, R. (2006). Completing the Practice Turn in Strategy Research. Organization Studies, 27, 613–634.

Whittle, A., Housley, W., Gilchrist, A., Mueller, F. & Lenney, P. (2014). Power, politics and organizational communication: an ethnomethodolo- gical perspective. Teoksessa: F. Cooren, E. Vaara, A. Langley & H. Tsoukas (toim.). Language and communication at Work: Discourse, Narrativity, and Organizing. Oxford: Oxford University Press, 71–94.

Whitworth, B. (2011). Internal communication. Teoksessa: T. Gillis (toim.). The IABC handbook of organizational communication. Jossey-Bass: San Franscisco: 195–206.

Wodak, R., Kwon, W. & Clarke, I. (2011). Getting people on board: discursive leadership for consensus building in team meetings, Discourse and Society, 22(5): 592–644. SUOSITUT JA KÄYTÄNNÖNLÄHEISET PROCOMPRO-KOULUTUSOHJELMAT

Syvennä tietojasi ja taitojasi. ProComPRO-koulutusten teemat ovat valikoituneet viestintäalan DigiPRO tutkimustulosten perusteella (Viestinnän ammattilainen Ota käyttöösi digiviestinnän –tutkimus sekä EACD:n monitorit). viimeisimmät keinot, luo tiimissä organisaatiollesi sisältöstrategia, kyberturvallisuusohjelma ja hakukoneoptimoitu verkko. Osoita digin hyödyt yhteisössäsi.

KasvuPRO MuutosPRO

Vahvista osaamistasi liiketoiminnasta. Johda muutosta vaativassa Opi, millainen on viestinnän rooli ympäristössä, loista esimies suhteessa yrityksen strategiaan, hyvään viestinnässä ja toimi hallintotapaan ja vastuullisuuteen. organisaatiossasi myös Ymmärrä taloudellisen raportoinnin taitavana valmentajana ja ja yrityksen talousviestinnän fasilitaattorina. saumaton yhteensovittaminen.

MarComPRO

Raja-aitojen vetäminen markkinoinnin ja viestinnän välille LUE LISÄÄ: on yhä vaikeampaa, ja moni https://procom.fi/tapahtumat/ työnantaja toivoo viestin- procompro/procompro/ nän tekijöiltä myös aiempaa parempaa markkinoinnin osaamista. kuva: Sari Muhonen kuva: Pertti Snellman kuva: Sam Jamsen

KETKÄ? Laura Asunta ja Leena Mikkola

• FT Laura Asunta on viestinnän johtamisen yliopistonopettaja Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulussa. Väitöstutkimuksessaan hän tarkasteli viestinnän asiantuntijuutta ja pro- fessionalismia. Tällä hetkellä hänen tutkimusintressinsä suuntautuvat osallisuuden ja toiseuden kokemuksia tuottavaan viestintään ja vuorovaikutukseen. Lisäksi häntä kiinnostavat kriisiviestinnän, informaatiovaikutta- FT Leena Mikkola on viestinnän misen ja yhteiskunnallisen resiliens- yliopistonlehtori Jyväskylän yliopiston sin teemat. Laura on myös viestinnän kieli- ja viestintätieteiden laitoksella. kouluttaja ja työnohjaaja. Hän on tutkinut työyhteisöjen vuorovaikutusta, kuten johtoryhmäviestin- tää ja asiakas-asiantuntijaviestintää erityisesti sosiaali- ja terveydenhuol- lossa. Tällä hetkellä hänen tutkimu- sintressinsä kohdistuvat interprofes- sionaaliseen vuorovaikutukseen ja johtajuuteen asiantuntijatyöyhtei- söissä. Leena on myös konsultoinut työyhteisöjä vuorovaikutuksen kehittä- misessä. , / 75

OSALLISUUDEN Johdanto MAHDOLLISUUS JA HAASTE Osallisuuden kysymykset ovat keskeisiä ASIAKASRAATITOIMINNASSA julkisen sektorin organisaatioissa. Kyse on paitsi organisaation toimivuudesta tai mai- ulkisen sektorin organisaatioiden neesta myös kansalaisoikeuksista, demo- viestinnässä osallisuus on yksi kratiasta ja osallisuuden hyvinvointivaiku- J toiminnan perusarvoista. Osal- tuksista, jotka koskevat yksilöitä, ryhmiä, lisuus ei ole organisaation tehokeino, organisaatioita ja yhteiskuntaa. Osallisuus vaan kansalaisen oikeus ja osa elämän on osa elämän sosiaalista laatua, jonka sosiaalista laatua. Tässä artikkelissa turvaaminen on yksi julkishallinnon pureudutaan osallisuutta tukevan tavoitteista. Sosiaalinen laatu rakentuu vuorovaikutuksen piirteisiin julkisen ihmisen mahdollisuuksista osallistua ja sektorin asiakasraadeissa. Asiakas- vaikuttaa yhteisön toimintaan ja kehittä- raatia tarkastellaan deliberatiivisena miseen (van der Maesen & Walker 2005). käytänteenä ja asiakasraatien vuoro- Eriarvoisuuden ja osattomuuden koke- vaikutusta peilataan dialogin käsittee- mukset esimerkiksi julkisten palveluiden seen. Miten deliberatiiviset periaatteet saatavuudessa ja viranomaisten kanssa ohjaavat asiakasraadin toimintaa ja asioinnissa saattavat johtaa sosiaaliseen mitä viestinnän ammattilaisen tulisi pahoinvointiin ja yhteiskunnasta vie- ymmärtää dialogista? Asiakasraa- raantumiseen. Osallisuus onkin julkisten deissa palveluiden käyttäjät pääsevät organisaatioiden kulma- ja kompastuskivi: parhaimmillaan kehittämään toimin- se on sekä tavoite että toimintaa läpileik- taa ja vaikuttamaan heille tärkeisiin kaava periaate, vaikka se organisaatiosta asioihin. Jos raadissa ei synny keskus- käsin näyttäytyy joskus myös byrokratian teluyhteyttä tai asiakkaiden ja viran- pakollisena ja toimintaa hidastavana omaisten välille muodostuu voimakas osana. vastakkainasettelu, voi raatitoiminta Osallisuus voidaan nähdä risteyksenä, pahimmillaan korostaa kokemusta jossa yksilö ja rakenne kohtaavat. Käytän- eriarvoisuudesta ja osattomuudes- nössä kansalainen kohtaa julkisen sektorin ta. Asiakasraatitoiminnan avoimeen organisaation erilaisissa palveluissa, vuorovaikutukseen kannustavia peri- joissa viranomaiset soveltavat hallinnon aatteita voi soveltaa myös laajemmin päätöksiä ja viestivät niistä kansalaisille. palveluiden yhteiskehittämiseen ja Palveluiden laadukkuutta ja niihin liittyviä erilaisten asiakasryhmien voimaannut- poliittisia päätöksiä kritisoidaan paljon tavaan kohtaamiseen. – ansaitustikin, kuten viimeaikainen keskustelu vanhustenhoidon tilasta Suomessa osoittaa. Palveluiden laatuun liittyvien epäkohtien lisäksi tyytymättömyyttä herättää usein myös asiointi viranomais- , / 76

ten kanssa. Tiedetään esimerkiksi, että taa halua huomioida asiakkaan tarpeet kansalaisten tyytyväisyyteen palvelujär- ja asiakas kokee saavansa asianmukaista jestelmää kohtaan vaikuttavat käsittelyp- kohtelua, mikä johtaa vapaaehtoiseen rosessin täsmällisyyden, tehokkuuden ja yhteistyöhön. (Emt., 19). Legitiimin vallan reiluuden lisäksi asiakaspalvelussa kohda- ja luottamuksen syntyminen edellyttävät tun viranomaisen koettu asiantuntemus, kuitenkin tarkoituksenmukaista viestintää kohteliaisuus ja avoimuus kritiikille (Serra ja vuorovaikutusta, jossa osallisuutta ja 1995). Se, miten asiakas kohdataan julki- osallisuuden kokemusta on mahdollista sissa organisaatioissa, on kriittinen tekijä rakentaa. osallisuuden rakentumisessa, ja pettymyk- Julkisen sektorin viestinnän näkökul- set viranomaisia kohtaan tulevat näkyviksi masta voi tiivistäen hahmottaa kolme monilla areenoilla. Esimerkiksi vammais- keskeistä lähtökohtaa (esim. Kivistö 2014) palveluiden asiakkaiden some-keskuste- sille, miten osallisuus liittyy viestintään: luissa vuorovaikutus viranomaisten kanssa 1) Osallisuus voidaan nähdä ryhmään/ näyttäytyy parhaimmillaan yhteistyönä, yhteisöön kuulumisena, jolloin mutta huonoimmillaan toiseutta tuottava- korostuvat mukaan ottaminen tai na, kansalaisoikeuksia rajoittavana ja jopa poissulkeminen, (inkluusio/ekskluu- asiakasta henkilökohtaisesti sortavana sio), kansalaisuus, ryhmän jäsenyys ja viestintänä (Nykänen ym. 2018). oikeudet. Viranomaisten ja kansalaisten välistä 2) Osallisuus voi olla myös toimijuutta, vuorovaikutusta ristiriitaisissa sosiaalisissa jolloin korostuvat osallistuminen ja kysymyksissä on tutkittu tarkastelemalla asiakkuus. luottamuksen ja vallan suhdetta myötä- 3) Osallisuus on voimaantumista ja mielisyyden syntyyn (Gangl ym. 2015). valtaistumista, jolloin se nähdään Gangl, Hoffmann ja Kirchler hahmottele- marginalisoitumisen vastakohtana, vat kansalaisen ja julkishallinnon välille ja se liittyy yksilön voimavaroihin. kolme vaihtoehtoista suhdetta: vastakkainasettelu, kyseenalaistamaton (implicit) Eräänä osallisuuden vahvistamisen ja pal- luottamus ja palveluorientaatio. Vastak- velujen yhteistuotannon (Tuurnas 2016) kainasettelu syntyy siitä, että pakottava muotona on monilla julkisen sektorin valta tuottaa vastustavaa ilmapiiriä ja palvelualueilla viime vuosina enenevässä valvontaan perustuvaa kuuliaisuutta, jol- määrin alettu käyttää asiakas-, kansa- loin sekä viranomaiset että asiakkaat suh- lais- tai organisaatioraateja. Asiakasraati, tautuvat toisiinsa epäluuloisesti. Kyseen- kansalaisraati ja organisaatioraati ovat alaistamaton luottamus luo sitoutumista rinnakkaisia ja osin päällekkäisiä käsit- yhteistyöhön ja molemminpuolista uskoa teitä, joilla ei ole selkeitä ja vakiintuneita hyviin tarkoitusperiin. Legitiimi valta ja määritelmiä. Kansalaisraati oli alkujaan järjellä perusteltu luottamus tuottavat pal- 1970-luvulla Yhdysvalloissa tavaramerkillä veluilmapiiriä, jossa viranomainen osoit- suojattu, hyvin tarkasti määritelty toimin- , / 77

tamuoto (Street ym. 2014), mutta nykyään asioi (Smith ym. 2011). Lisäksi sosiaali- ja kansalaisraateja järjestetään ympäri maail- terveyspalveluissa korostuu viranomaisen maa monenlaisissa muodoissa. ja asiakkaan välinen epäsymmetrinen Eroja näiden käsitteiden välille voidaan valtasuhde, kun viranomaisella on valta hahmotella raatien tarkoituksesta käsin. tehdä asiakasta koskevia päätöksiä. Py- Siinä missä kansalaisraadit käsittelevät rimme artikkelissa haastamaan osallista- aiheitaan yleisesti, asiakasraadin tehtävä ja–osallistettava-asetelmaa keskittymällä on rajatumpi ja kokemusasiantuntijoina ensisijaisesti osallisuutta rakentavaan toimivat asiakkaat peilaavat tarkasteltavaa vuorovaikutukseen. asiaa henkilökohtaisiin kokemuksiinsa (Valkama & Raisio 2013). Sen sijaan orga- Asiakasraadit ja osallisuus nisaatioraatia on kehitetty ratkaisumene- Osallisuuden käsite on moninainen, ja telmäksi organisaatioiden pirullisiin ongel- osallisuutta voidaan tarkastella muun miin (wicked problems) eli mutkikkaiden, muassa kansalaisuuden, osallistumisen, monia tahoja koskettavien ja monitulkin- vaikuttamisen, inkluusion, voimaantumi- taisten ongelmavyyhtien ratkaisemiseen sen, valtaistumisen, asiakaslähtöisyyden (Lindell 2017; Willis ym. 2018). Erottelu ja valinnanvapauden näkökulmista (esim. ei kuitenkaan ole kattava, sillä kansainvä- Kivistö 2014). Tässä artikkelissa ymmär- lisessä tutkimuksessa on käytetty sanaa rämme osallisuuden sosiaalisen laadun kansalaisraati tarkasteltaessa esimerkiksi ulottuvuutena. Sosiaalisen laadun teoria terveydenhuollon raateja, joihin on koottu painottaa sitä, että sosiaalisina olentoina eri asiantuntijaryhmien edustajia ja poti- ihmiset ovat riippuvaisia toisistaan ja laita. Kyseessä on siis samantyyppinen raa- muodostavat identiteettinsä vuorovaiku- ti kuin mihin tässä artikkelissa viittaamme tuksessa toisten kanssa (Beck ym. 2012). sanalla asiakasraati. Sosiaalista laatua kuvaa se, missä määrin Tässä artikkelissa tarkastelemme ihminen voi osallistua sosiaaliseen ja ta- asiakasraateja osallisuuden rakentumisen loudelliseen elämään ja yhteisön kehittä- areenoina ja osallisuutta vahvistavana miseen olosuhteissa, jotka mahdollistavat toimintana deliberaation ja dialogisuuden hyvinvoinnin ja yksilöllisen toimintakyvyn käsitteiden kautta. Tarkastelemme asiakas- (van der Maesen & Walker 2005). Sosiaali- raateja ja osallisuutta erityisesti sosiaali- ja nen laatu ei siis muodostu vain konkreetti- terveyspalveluiden kontekstissa. Tietoa sesti sosiaaliturvaan liittyvistä resursseista voi soveltaa myös muille palvelualueille, vaan myös kollektiivisista ja yksilöllisistä mutta on hyvä huomata viranomaisen ja kokemuksista joukkoon kuulumisesta ja asiakkaan välisen suhteen erityispiirteet vaikuttamismahdollisuuksista. Sosiaalisen tällä palvelualueella. Asiakas ei välttämät- laadun osa-alueet ovat tä ole sosiaali- ja terveyspalveluiden asiak- 1) sosiaalinen voimaantuminen ja kaana omasta halustaan eikä hänellä ole valtaistuminen eli kyky sosiaaliseen mahdollisuutta valita kenen kanssa hän kanssakäymiseen , / 78

2) sosiaalinen inkluusio eli osallisuus an idean mukaisesti moniääninen joukko institutionaalisiin ja rakenteellisiin kokemusasiantuntijoita ja eri alojen asian- konteksteihin tuntijoita. Asiakasraadit eivät siis yleensä 3) sosiaaliturva eli välttämättömät mate- koostu pelkistä asiakkaista eivätkä orga- riaaliset ja muut resurssit nisaatioraadit pelkästään organisaation 4) sosiaalinen koheesio eli yhteisön jäsenistä, vaan tyypillistä raatimuotoisille rakentamisessa tarvittavat yhteisesti osallistamiskäytännöille on se, että niissä hyväksytyt arvot ja normit (Emt., eri näkemyksien tai asiantuntija-alojen 11–12; Spicker 2014). edustajat keskustelevat käsillä olevasta aiheesta (Street ym. 2014) ja etsivät yhteistä Sosiaali- ja terveyspalveluiden asiakasraa- ratkaisua. Raadin jäsenien valintatavat tien toiminta ei tuota vain osallisuutta, vaihtelevat: jäsenet voidaan kutsua tai voi- vaan kytkeytyy myös muihin sosiaalisen daan käyttää ilmoittautumismenettelyä, ja laadun osa-alueisiin. Osallistumalla yhtei- kutsumenettelyssä jäsenet voidaan valita sön kehittämiseen raatien jäsenet vahvis- harkitusti tai satunnaisotannalla (Smith tavat samalla omaa kykyään sosiaaliseen & Wales 2000; Street ym. 2014). Asiakas- kanssakäymiseen ja itsensä toteuttamiseen raateja voidaan toteuttaa monella tavalla, (voimaantuminen). Asiakasraati edistää mutta toiminnan keskeinen lähtökohta on kuulumista yhteisöön ja kansalaisoikeuk- deliberatiivisuus, joka perustuu dialogiin. sien toteutumista (inkluusio). Sosiaali- ja Tässä artikkelissa rajaamme tarkastelun terveyspalveluiden kehittämiseen tähtää- julkisten palveluorganisaatioiden asiakas- vä asiakasraati edistää välttämättömien raateihin, joissa palveluiden laatua kehite- resurssien turvaamista kansalaisille (sosi- tään deliberatiivisen keskustelun kautta. aaliturva) ja nostaa esiin tärkeitä yhteis- kunnallisia arvokysymyksiä (koheesio). Asiakasraadit deliberatiivisena Raati itsessään tarjoaa jäsenilleen mah- käytänteenä dollisuuden osallistumiseen, mutta tähtää Deliberatiivisen demokratian ytimessä toimijuuden ja sosiaalisen laadun tukemi- ovat osallistuminen ja kuulluksi tuleminen seen myös laajemmin. Sosiaali- ja terveys- (Smith & Wales 2000). Deliberaatio liittyy palveluiden asiakasraatien perimmäisenä avoimeen keskusteluun, eri näkökulmien päämääränä voidaan pitää terveyden ja puntaroimiseen ja osallistavaan päätök- hyvinvoinnin edistämistä, mikä kytkeytyy sentekoon, jolle on tyypillistä uusien osallisuuteen voimaantumisen ja valtaistu- tulkintojen luominen (Vartiainen & Raisio misen näkökulmasta. 2011). Kantavana ajatuksena on molem- Asiakasraatien järjestämiselle ei ole minpuolinen huomioiminen ja kunnioitus tarkkoja ohjeita, ja käytännöt raatien (Smith & Wales 2000). koollekutsumisen tavoissa ja käsiteltävien Deliberatiivinen demokratia juontaa asioiden valikoitumisessa vaihtelevat. Raa- juurensa Habermasin (1984) demokra- teihin kootaan deliberatiivisen demokrati- tiateoriaan, jossa hän painotti teleologi- , / 79

sen, ei-kommunikoivan ja välineellisen ra- täysin irralliseksi varsinaisesta päätöksen- tionaalisuuden sijaan kommunikatiivista, teosta, ei deliberatiivisen demokratian yhteisymmärrykseen tähtäävää demokrati- ajatus toteudu. Näin osallisuus voi jäädä aa. Toiminta on deliberatiivista silloin, kun asiakasraadin ainoaksi anniksi, jolloin se etsii keskustelun kautta yhteiseen etuun toiminta muuttuu välineellistäväksi perustuvaa ratkaisua. Sen sijaan taitavalla näennäisdemokratiaksi (Emt.) ja kääntyy strategisella viestinnällä voidaan Haber- itseään vastaan. masin mukaan johtaa vastapuolta harhaan Deliberatiivisessa keskustelussa pe- ja edistää omia päämääriä. Deliberatiivi- rusoletuksena on, että keskustelijat ovat suus ei siten lähtökohtaisesti sovi yhteen valmiita neuvottelemaan ja joustamaan strategisuuden ja välineellisen rationaa- näkemyksissään, mutta osallisuus voi lisuuden kanssa. (Smith & Wales 2000; toteutua myös tilan antamisena järkähtä- Dryzek 2005; Habermas 1984.) Näin ollen mättömille mielipiteille (Tracy & Hughes voi ajatella, että deliberaatiota tavoitteleva 2014). Eriävien mielipiteiden omakohtai- asiakasraatitoiminta sopii hyvin julkisen nen perustelu tekee keskustelusta tilan- sektorin palveluorganisaatioiden toimin- nekohtaista, relationaalista ja sosiaalista nan kehittämiseen. Sen sijaan esimerkiksi (Sprain & Black 2018) ja mahdollistaa taloudellisiin säästöihin tähtäävän strate- siten osallisuuden kokemuksen. Vuorovai- gisen suunnittelun tueksi deliberatiivinen kutuksen näkökulmasta deliberaatio ei ole asiakasraatitoiminta ei sovi. lineaarisen prosessin tulos, vaan kyse on Deliberatiivisen demokratian keskeinen pikemminkin keskustelussa hetkittäin ja tavoite on päätöksentekoon vaikuttami- osittain tavoitettavista tuokioista, joille on nen (Rask ym. 2017). Koska asiakasraatien tyypillistä eriävien näkemysten peruste- toiminta tähtää yleensä jonkin palvelun leminen, kuunteleminen ja keskinäinen kehittämiseen ja on siten päämääräha- kunnioitus sekä osallistava keskustelu kuista, sopii se deliberatiivisen toimin- (Emt.). Asiakasraadeissa käyty keskustelu nan ideaan. Yleensä asiakasraadit eivät antaa siis tilaa yksilön ainutlaatuiselle kuitenkaan kuulu viralliseen päätöksente- kokemukselle, ja kuulluksi tuleminen tuot- kojärjestelmään. Sen sijaan niiden kautta taa ja uusintaa osallisuutta. Dialogisuutta saadaan tietoa, jota välitetään varsinai- voidaankin pitää deliberaatioon tähtäävän seen päätöksentekoon. Tässä suhteessa keskustelun edellytyksenä (Emt.), mutta asiakasraadit eivät siten täysin edusta deliberaatiolle keskeistä on pyrkimys perinteistä deliberatiivista demokratiaa, ratkaisuun, kun taas dialogi ei ohjaudu ja niissä käytävä keskustelu voi hyvinkin ratkaisukeskeisesti. jäädä vaille ratkaisuja. Asiakasraatien ja monien muiden deliberatiivisten osallis- Dialogi asiakasraadin ihanteena tamiskäytänteiden kohdalla voidaankin Dialogi on käsitteenä moninainen, ja puhua konsultatiivisesta deliberaatiosta se herättää edelleen paljon keskustelua (Emt.). Jos asiakasraatien toiminta jää viestinnän johtamisen ja suhdetoimin- , / 80

nan (public relations) kentällä. Dialogin käsitettä tarkemmin. on esitetty olevan organisaation ja sen Anderson, Baxter ja Cissna (2004) sidosryhmien intressejä tasapainottavaa nostavat dialogin käsitettä tarkastelles- kaksisuuntaista ja symmetristä viestintää, saan keskeisiksi teoreetikoiksi Martin jota on pidetty myös viestinnän eettisenä Buberin, Hans-Georg Gadamerin, Jürgen muotona (Grunig ym. 2002). Tätä näke- Habermasin ja Mihail Bahtinin, joista mystä on kuitenkin kritisoitu oletetun kukin lähestyy dialogia hyvin eri tavoin. harmoniahakuisuuden epärealistisuudesta Buberin (1947/2002) ajattelussa korostuu (Holtzhausen 2000) ja dialogin käsitteen yksilön kokemus ja dialoginen kohtaa- väärin ymmärtämisestä (Theunissen & minen, joka syntyy siitä, kun käännytään Wan Noordin 2012). Ensinnäkin viestin- toista kohti ja tiedostetaan ja hyväksytään nän johtamisen ja suhdetoiminnan tutki- molemminpuolinen ainutkertaisuus. Tämä muksessa on painottunut systeemiteoriaan merkitsee dialogin syntymistä ja dialogissa nojaava oletus pyrkimyksestä kontrolliin olemista. Buberin mukaan ihmisyyden ja ennalta määriteltyyn päämäärään, mikä ydin on puheessa ja dialogissa, mikä on sopii huonosti yhteen dialogin luonteen vastakkaista esimerkiksi byrokratian kanssa (Emt.). Toiseksi dialogin käsitettä tuottamalle monologisuudelle. Buberin on käytetty usein tarkoittamaan lähes ajattelu sijoittuu viestinnän tutkimuksen mitä tahansa sanomien vaihdantaa, joka fenomenologiseen perinteeseen, jossa saa idealisoidun merkityksen juohevasta ja korostuu yksilön subjektiivinen tulkinta saumattomasta yhteisymmärryksestä tasa- omasta kokemuksestaan (Graig 1999). vertaisten kumppaneiden välillä (Deetz & Tästä näkökulmasta asiakasraadin dialogi Simpson 2004). olisi pyrkimystä tasavertaisuuteen yksilön Dialogin on sanottu edellyttävän orga- ainutkertaisuuden tiedostamisen kaut- nisaatioilta vastavuoroisuutta, läheisyyttä, ta. Viestinnän näkökulmasta haasteeksi empatiaa, riskinottokykyä ja antautumista muodostuu se, että on vaikea hahmottaa, muutoksen mahdollisuuteen (Kent & kuinka kokemus dialogisesta kohtaamises- Taylor 2002). Organisaatioviestinnän ja ta vuorovaikutuksessa syntyy. palveluviestinnän kentällä – siis vuoro- Myös Gadamerin (1960/1989) voi nähdä vaikutuksessa viranomaisen ja asiakkaan liittyvän fenomenologiseen perinteeseen välillä – minkä tahansa yhteistoiminnan (Graig 1999). Gadamer korostaa yhteisen kutsuminen dialogiksi jättää kuitenkin tulkitsemisen merkitystä: yhteinen kieli huomiotta sekä dialogin vaatimukset että ja yhteinen ymmärrys syntyvät suhteessa sen erityispiirteet. Jos esimerkiksi asiakas- toiseen eikä kumpikaan vuorovaikutus- raateja käytetään lähinnä palautekanavi- kumppaneista omista oikeaa tulkintaa. na, jo se rajoittaa mahdollisuutta dialogiin Dialogi ei ole tällöin totuuden löytämis- (Asunta ym. 2019). Jos taas asiakasraadeis- tä vaan sitä, että asioita ymmärretään sa pyritään kohti deliberatiivista keskus- konteksteissaan uusia tulkintoja luomalla, telua, on välttämätöntä jäsentää dialogin jolloin myös asiakasraadin dialogissa olisi , / 81

kyse tulkinnoista toiminnan lähtökohtana. tulkintaa, jolloin dialogissa merkitykselli- Viestinnän näkökulmasta katsottuna dia- seksi muodostuvat kieli ja puhetavat. login tarkasteleminen merkitysten raken- Viestinnän tutkimuksen kriittistä tumisena tekee dialogista havaittavaa ja perinnettä (ks. Graig 1999) edustava ymmärrettävää. Se toisaalta myös lähestyy Habermas (1984) liittää dialogin julkiseen vuorovaikutuksen käsitettä sinänsä: kun keskusteluun ja päätöksentekoprosessiin, vuorovaikutus ja viestintä on merkitysten jossa edetään kohti konsensusta. Hänen luomista (esim. Frey ym. 2000), on dialogi näkökulmansa dialogisuuteen on hyvin vuorovaikutusta, jossa kaikilla osallistu- päämäärätietoinen. Habermasin mukaan jilla on mahdollisuus ja pyrkimys uusiin konsensusta voidaan tavoitella niin sano- tulkintoihin. tun ideaalisen puhetilanteen reunaehtoja Bahtinin (1981) ajattelussa dialogi noudattamalla. Ensimmäinen ehto on tarkoittaa moniäänisyyttä, joka syntyy tasavertainen mahdollisuus fasilitoida vies- merkitysten moninaisuudesta – ei siis tintää eli mahdollisuus aloittaa ja jatkaa yksilöllisten äänien moninaisuudesta. vuorovaikutusta julkisessa keskustelussa. Bahtin korostaa merkitysten syntymis- Toinen ehto on, että kaikilla on tasavertai- tä suhteessa vastakohtiin: esimerkiksi set mahdollisuudet esittää argumentteja, vaikuttaminen saa merkityksen suhteessa selityksiä ja tulkintoja, ja kaikilla on tasa- vaikutusmahdollisuuksien puuttumiseen, vertaiset mahdollisuudet myös oikeuttaa ja osallisuus suhteessa poissulkemiseen. niitä. Kolmanneksi reunaehdoksi Haber- Dialogin perusta on siis vastakohdissa ja mas määrittelee tasavertaisen mahdolli- vastakohtaisuuksien synnyttämissä mer- suuden ilmaista tarkoitusperiään, tuntei- kityksissä (Bahtin 1981, ks. myös Baxter taan ja asenteitaan. Neljäs reunaehdoista 2011). Tämä ohjaa viestinnän näkökulmas- on tasavertainen mahdollisuus esittää ta tarkastelemaan merkitystenantoa ja ohjaavia toteamuksia, kuten pyyntöjä, merkityskamppailuja, mikä on keskeistä kieltoja ja käskyjä, eli vaikuttaa vuoro- viestinnän sosiokulttuurisessa perinteessä vaikutuksen etenemiseen. Habermasin (Graig 1999). Gadamerin tavoin Bahtinin näkökulmasta dialogi mahdollistuu ennen dialogikäsityksessä korostuvat moniää- muuta tasavertaisuuteen perustuvien nisyys, toiseus ja sensitiivisyys erilaisille viestintäkäytänteiden pohjalta, mikä tekee tulkinnoille (Anderson ym. 2004). Näitä siitä havaittavaa ja mahdollista arvioida. voidaan pitää lähtökohtana asiakasraa- Habermas (1984) painotti, että pää- tien vuorovaikutukselle: raatiin kootaan töksentekoprosessien ulkopuolelle ei saa kokemusasiantuntijoita ja käsiteltävien jättää ketään asianosaisia, ja piti samalla aiheiden asiantuntijoita juuri siksi, että he deliberatiivisen keskustelun ehtona kon- toisivat mukanaan keskusteluun omat tul- sensukseen tähtäävää ideaalista puheti- kintansa ja merkityksensä. Asiakasraatien lannetta. Habermasia on kritisoitu siitä, näkökulmasta dialogi olisi siis erilaisten että ideaalisen puhetilanteen edellyttämi- merkitysten syntymistä, ilmaisemista ja nen sulkee deliberatiivisen demokratian , / 82

ulkopuolelle ne, joilla ei ole tasavertaisia teestä, jossa deliberatiiviset motiivit ovat kykyjä tai mahdollisuuksia vuorovaikutuk- vahvempia kuin instrumentaaliset (Street seen (Clifford 2012). Esimerkiksi vammai- ym. 2014). Instrumentaaliset motiivit set jäisivät näin osallisuuteen perustuvasta tähtäävät organisaation päätöksentekoa deliberaatiosta osattomiksi (ks. Charlton tukevan tiedon tuottamiseen. Deliberatii- 1998). Jos kuitenkin tarkastellaan asiakas- viset motiivit korostavat yhteisen ratkai- raatia toimintatapana, mahdollistaa se sun etsimistä kaikkia osapuolia kuunnel- kaikkien asiakasryhmien osallistumisen, len ja erilaisia näkemyksiä puntaroiden. jolloin osallisuus deliberatiivisessa proses- Osallisuus on sekä tavoite että toiminnan sissa ja sen kautta vahvistuu. Viestinnän lähtökohta. Burkhalteria ym. (2002), näkökulmasta onkin keskeistä se, kuinka Tracya ja Hughesia (2014) ja Sprainia ja osallistuminen mahdollistuu ja kuinka Blackia (2018) mukaillen asiakasraadin juuri vuorovaikutustilanteessa toteutuvat vuorovaikutus tukee osallisuutta, kun ideaalin puhetilanteen ehdot. 1) kaikkien osallistujien näkemyksiä Asiakasraadeissa yksi usein julkilausu- pidetään lähtökohtaisesti yhtä arvok- tuista lähtökohdista on mahdollisuus ja kaina ja keskustelussa annetaan tilaa pyrkimys dialogiin, ja osallisuuden näkö- erilaisille ja myös eriäville näkemyk- kulmasta dialogin merkitys voi olla perus- sille tavanlaatuinen. Jos asiakasraati nähdään 2) osallistujat kuuntelevat toisiaan ja mahdollisuudeksi dialogiin, on kuitenkin punnitsevat erilaisia näkemyksiä ja ehdottoman tärkeää määritellä, mitä dia- ratkaisumalleja huolellisesti logilla tarkoitetaan. Samoin on olennaista, 3) osallistujat pyrkivät dialogin keinoin että raadin jäsenet tulevat tietoiseksi ymmärtämään toistensa erilaisia dialogin periaatteista ja motivoituvat niitä lähtökohtia ja puhe- ja ajattelutapoja noudattamaan. Asiakasraati voi toimia 4) vuorovaikutus tähtää, mutta ei pakota alustana dialogille, mutta asiakasraatien ratkaisuun. keskustelu voi myös jäädä kauas tavoitel- lusta dialogista. Dialogi edellyttää ja mah- Onnistuessaan asiakasraadit lisäävät tietoa dollistaa osallisuutta, mutta dialogia ei asiakkaiden odotuksista, auttavat vaikei- synny ilman osallistumista keskusteluun ja den ongelmien ratkaisemisessa, tukevat toisen osallisuuden tunnistamista ja tun- palveluiden yhteiskehittämistä ja asiakas- nustamista. Vaikka uutta luovaa dialogia ei lähtöisyyttä sekä lisäävät osallistumista tavoitettaisikaan, voi jo pyrkimys dialogiin ja osallisuuden kokemusta. Osallisuuden luoda kokemusta kuulluksi tulemisesta ja kokemus ei koske vain raadin asiakasjä- osallisuudesta. seniä, vaan myös viranomaiset ja asian- tuntijajäsenet antautuvat uutta luovaan Toimiva asiakasraatikeskustelu keskusteluun asettuessaan ratkaisemaan Asiakasraatien idea nousee samasta pe- yhteistä ongelmaa tasavertaisina asiak- rinteestä kuin kansalaisraatien eli perin- kaiden kanssa. Osallisuus syventää tätä , / 83

kautta viranomaisten palveluorientaatiota le edustamaan omaa näkökulmaansa, ja kehittää palveluviestinnän osaamista. mutta sen asemesta, että he ajaisivat vain Asiakasjäsenten kokemus osallisuudesta omaa asiaansa, heidän tehtävänsä onkin kertautuu voimaantumisena ja yhteistyö- puntaroida vaihtoehtoja ja etsiä yhteistä halukkuutena myös muissa tilanteissa, ratkaisua. Deliberatiivisessa asiakasraadis- ja näkyy parhaimmillaan laajemmin sa osallistujat luopuvat näin edustukselli- luottamuksen lisääntymisenä ja vastak- sesta roolistaan ja tulevat dialogin kautta kainasettelun vähenemisenä kansalaisten osallisiksi käsillä olevan asian yhteisyy- ja viranomaisten välillä. destä ja toistensa näkökulmista. Yhteisiä Asiakasraati voi kuitenkin huonoimmil- merkityksiä ei synny vain sillä, että tuo- laan kääntyä itseään vastaan esimerkiksi daan eri näkökulmien edustajat yhteen. silloin, jos raadin vuorovaikutus lisää Osanottajien on päästettävä irti tiukasta vastakkaisuutta ja tukahduttaa erilai- taisteluasenteesta (Tracy & Hughes 2014) suutta. Deliberatiivisten asiakasraatien ja asettauduttava tasavertaisiksi keskuste- haasteena on myös se, että kun samaan lijoiksi. Tämä suhtautumistavan muutos aikaan pyritään ratkaisuun ja kaikkien ei synny itsestään eikä hetkessä, vaan se erilaisten näkemysten huomioimiseen ja edellyttää deliberatiivisen asiakasraatitoi- kunnioittamiseen, ei välttämättä saada minnan periaatteista keskustelemista ja aikaan muuta kuin keskustelua. Toiminta dialogin harjoittelemista. itsessään lisää kyllä siihen osallistuvien On tärkeää tunnistaa asiakasraatien henkilöiden osallisuutta, mutta riittää- vuorovaikutukseen liittyvät deliberatiivi- kö se raadin järjestäjälle tai asiaansa sen keskustelun elementit, jotka tukevat ajavalle raatilaiselle. Tuottaako pelkkä osallisuuden kokemusta. Taulukko 1 osallistumismahdollisuus osallisuutta? summaa deliberatiivisen, yhteiskehittä- Sosiaali- ja terveyspalveluiden asiakasraa- miseen perustuvan ja osallisuutta edistä- deissa kokemusasiantuntijoina toimivat vän asiakasraadin piirteitä peilaten niitä asiakkaat jakavat mahdollisesti hyvinkin instrumentaaliseen lähestymistapaan, henkilökohtaisia kokemuksiaan heille jossa painottuvat organisaation strategisiin tärkeissä kysymyksissä. Jos asiakasraatiin päämääriin pohjautuvat tiedontarpeet ja osallistuminen ei tuotakaan kokemusta pyrkimys tilanteiden hallintaan. Molem- kuulluksi tulemisesta, vaan kysymykset pien lähestymistapojen kautta voidaan jäävät ilmaan, näkemykset torjutaan tai saavuttaa hyviä tuloksia, ja oleellista rationaaliset ratkaisut jyräävät yksilön onkin hahmottaa, milloin halutaan pyrkiä kokemuksen, saattaa asiakasraati osalli- osallisuuteen ja deliberatiiviseen keskus- suuden tukemisen sijaan lähinnä syventää teluun ja milloin kevyempi sidosryhmien marginalisoitumista. näkemysten kartoittaminen riittää. Asiakasraatitoiminnan voidaan ajatella sisältävän lähtökohtaisen paradoksin: eri näkökulmien edustajat kutsutaan kool- , / 84

TAULUKKO 1. Instrumentaalinen ja deliberatiivinen lähestymistapa asiakasraatitoimintaan

Instrumentaalinen Deliberatiivinen

Tavoite Tiedon lisääminen Uusien ratkaisujen asiakaskokemuksesta kehittäminen

Asiakkaan rooli Strateginen tiedonlähde Kumppani

Positiot Järjestelmän ohjaamat Syntyvät vuorovaikutuksessa

Vuorovaikutus Asiakkaan kuuleminen Puntaroiva ja palaute (deliberatiivinen) keskustelu

Edellyttää Ymmärrettävyys, Tietoinen asettautuminen organisaatiolta selkeys, täsmällisyys, tasavertaiseksi responsiivisuus

Lopuksi: Kuulemisesta kuulumiseen asiakassuhteille luontaista maallikko– Asiakasraati toimii osallisuuden mahdol- asiantuntija-vastakkainasettelua. Yhteis- listajana ja vahvistajana silloin, kun kaikki kehittämisen periaatteiden ja raadin ta- raadin jäsenet kokevat, että he kuuluvat voitteiden avaaminen kaikille raatilaisille raatiin ja raadin asiat kuuluvat heille. mahdollistaa toimivan vuorovaikutuksen Raatien laajuudet ja jäsenistöt voivat vaih- ja deliberaation tavoittelun. della, mutta tyypillistä on, että asiakasraa- Asiakasraateja ei ole juurikaan tutkittu tiin kuuluu asiakkaiden ja viranomaisten viestinnän näkökulmasta. Tutkimustieto edustajia sekä tarpeen mukaan eri alojen asiakasraatien vuorovaikutuksesta on asiantuntijoita. Asiakasjäsenien asemoimi- tarpeen, sillä se auttaa julkisen sektorin nen kokemusasiantuntijoina yhtäläiseen viestinnän ammattilaisia kehittämään asemaan muiden asiantuntijoiden kanssa asiakasraatitoimintaa ja tukemaan sitä vahvistaa merkityksellisyyden kokemusta kautta kansalaisten osallisuutta palvelui- ja purkaa sosiaali- ja terveyspalveluiden den kehittämiseen ja päätöksentekoon. , / 85

Tutkimus tarjoaa myös osallisuutta luovan lön tarpeita vähättelevänä. yhteistyömuodon tutkijoille ja viestinnän Osallisuus rakentuu vuorovaikutuksessa ammattilaisille ja mahdollistaa tutkimus- ja pienetkin sanat ja teot luovat merkityk- perustaisen organisaation kehittämisen. siä. Organisaation ja yksilön kohtaamisen Asiakasraateja perustettaessa ja on sanottu tapahtuvan asiakasrajapin- kehitettäessä on kaikille raatitoiminnan nalla. Vielä paremmin asiaa voi kuvata osapuolille konkretisoitava se, millaiseen termillä yhdyspinta (ks. esim. Petrelius & ideologiaan raati perustuu: puhutaanko Eriksson 2018). Rajapinta vahvistaa ajatus- esimerkiksi vaikuttamiskanavasta, kansa- ta erillisyydestä, rajasta kahden erilaisen laisten kuulemisesta vai deliberatiivisesta toimijan välillä. Osallisuus edellyttää mo- demokratiasta. Jos puhutaan dialogis- lemminpuolista toista kohti katsomista ja ta, tulisi avata myös se, mitä dialogilla erilaisuuden ja jännitteetkin hyväksyvää tarkoitetaan (moniäänisyys, tasavertaiset vuorovaikutusta. Rajojen sijasta yhdyspin- osallistumismahdollisuudet, jännitteiden ta välittää ajatusta yksilön ja organisaation hyväksyminen). Viestinnän ammattilai- yhteydestä, joka mahdollistaa osallisuu- sen haaste on kehystää raadin toimintaa den. niin, että eri toimijat ymmärtävät raadin toimintaidean. Tämä edellyttää myös raa- Näistä voit aloittaa: tien fasilitaattoreiden kouluttamista niin, Rask, M., Raisio, H. & Jäske, M. (2017). De- että he pystyvät fasilitoimaan dialogia sen liberatiiviset kansalaisfoorumit – kohti uu- sijaan, että jakavat vain puheenvuoroja. sia avauksia tulevaisuudessa. https://www. Fasilitaattoreita on opetettava havaitse- researchgate.net/publication/315890800_ maan raadin vuorovaikutuksessa esiintyviä Deliberatiiviset_kansalaisfoorumit_-_koh- positioita ja vallankäyttöä, kuten torjumis- ti_uusia_avauksia_tulevaisuudessa#pf3 ta, vähättelyä, väistämistä ja vaientamista. Tämä ei tarkoita ristiriitojen siloittamista, Nykänen, H., Mikkola, L. & Asunta, L. vaan pikemminkin puheeksiottamiseen (2018). Sosiaalipalveluiden työntekijöiden kannustamista ja tilan antamista kyseen- ja vammaisten asiakkaiden vuorovaikutuk- alaistamiselle ja merkitysneuvotteluille. sen diskurssit sosiaalisessa mediassa. Janus, Dialogille ja deliberatiiviselle toimin- 26(3), 208–227. https://journal.fi/janus/ nalle keskeisiä elementtejä ovat moniää- article/view/67872 nisyyden ymmärtäminen ja herkkyys eri näkökulmille. Nämä ovat tärkeitä kaikessa sosiaali- ja terveysalan palveluviestinnässä LÄHTEET tai ylipäätään organisaation ja yksilön Anderson, R., Baxter, L. A. & Cissna, K. N. (2004). kohtaamisessa. Kun viranomaisella on Texts and Contexts of Dialogue. Teoksessa: R. valta päättää yksittäisen ihmisen asiasta, Anderson, L. A. Baxter & K. N. Cissna (toim.). joka on tälle tärkeä, koetaan tasapäistävä Dialogue: Theorizing Difference in Communicati- kohtelu helposti epäempaattisena ja yksi- on Studies. Thousand Oaks, CA: Sage. , / 86

Asunta, L., Laapotti, T. & Nykänen, H. (2019). Deetz, S. & Simpson, J. (2004). Critical Orga- Pursuing deliberation: Constituting agency nizational Dialogue: Open Formation and the in client jury meetings. Esitelmä ICA:n 69. Demand of Otherness. Teoksessa: R. Anderson, kansainvälisessä konferenssissa, Washington L. A. Baxter & K. N. Cissna (toim.). Dialogue: DC, 25.5.2019. Theorizing Difference in Communication Studies. Thousand Oaks, CA: Sage. Baxter, L. A. (2011). Voicing relationships: A dialogic perspective. Los Angeles: Sage. Dryzek, J. S. (2005). Deliberative Democracy in Divided Societies: Alternatives to Agonism and Bahtin, M. (1981). The dialogical imagination: Analgesia. Political Theory, 33, 218–242. Four essays by M. M. Bakhtin. Austin, TX: University of Texas Press. Gangl, K., Hofmann, E. & Kirchler, E. (2015). Tax authorities' interaction with taxpayers: A Beck W., van der Maesen L. J. G. & Walker A. conception of compliance in social dilemmas (2012). Theoretical Foundations. Teoksessa: L. by power and trust. New Ideas in Psychology, J. G. van der Maesen & A. Walker (toim.). Social 37, 13–23. https://doi.org/10.1016/j.newideapsy- Quality: From theory to indicators. London: ch.2014.12.001 Palgrave Macmillan. Gadamer, H.-G. (1989 [1960]). Truth and method. Buber, M. (2002 [1947]). Between man and man. New York: Crossroads. London; New York: Routledge. Grunig, J. E., Grunig, L. A. & Dozier, A. M. Burkhalter, S., Gastil, J. & Kelshaw, T. (2002). A (2002). Excellent public relations and effective or- conceptual definition and theoretical model ganizations: A study of communication manage- of public deliberation in small face-to-face ment in three countries. Mahwah, NJ: Lawrence groups. Communication Theory, 12(4), 398–422. Erlbaum. doi:10.1111/j.1468-2885.2002.tb00276.x Habermas, J. (1984). The Theory of Communicati- Charlton, J. I. (1998). Nothing About Us Without ve Action. Boston, MA: Beacon Press. Us: Disability Oppression and Empowerment. Berkeley, CA: University of California Press. Holtzhausen, D. (2000). Postmodern values in public relations. Journal of Public Relations Clifford, S. (2012). Making disability public in Research, 12 (1), 93–114. doi:10.1016/S0363- deliberative democracy. Contemporary Political 8111(02)00131-5 Theory, 11, 211–228. https://doi.org/10.1057/ cpt.2011.11 Kent, M. L. & Taylor, M. (2002). Toward a dialogic theory of public relations. Public Relations Craig, R. T. (1999). Communication Theory as a Review, 28, 21–37. Field. Communication Theory, 9(2), 119–161. , / 87

Kivistö, M. (2014). Kolme ja yksi kuvaa osallisuu- Smith, M., Gallagher, M., Wosu, H., Stewart, teen: Monimenetelmällinen tutkimus vaikea- J., Cree, V., Hunter, S., Evans, S., Montgomery, vammaisten ihmisten osallisuudesta toimintana, C., Taylor, S. & Wilkinson, H. (2011). Engaging kokemuksena ja kielenkäyttönä. Väitöskirja. with Involuntary Service Users in Social Work: Rovaniemi: Lapin yliopisto. Findings from a Knowledge Exchange Project. British Journal of Social Work, 1, 1460–1477. Lindell, J. (2017). Muutosjohtajuuden Pirullinen Puoli. Väitöskirja. Vaasan yliopisto. Smith, G. &Wales, C. (2000). Citizen juries and deliberative democracy. Political Studies 48, van der Maesen, L. J. G. & Walker, A. C. (2005). 51–65. Indicators of Social Quality: Outcomes of the European Scientific Network. European Journal Spicker, P. (2014). Cohesion, Exclusion and of Social Quality, 5(1/2), 8–24. Social Quality. International Journal of Social Quality 4(1), 95–107. Nykänen, H., Mikkola, L. & Asunta, L. (2018). Sosiaalipalveluiden työntekijöiden ja vammais- Sprain, L. & Black, L. (2018). Deliberative ten asiakkaiden vuorovaikutuksen diskurssit Moments: Understanding Deliberation as an sosiaalisessa mediassa. Janus, 26(3), 208–227. Interactional Accomplishment. Western Journal of Communication, 82(3), 336–355. doi:10.1080/1 Petrelius, P. & Eriksson, P. (2018). Uudistuva las- 0570314.2017.1347275 tensuojelu – kohti asiakkaiden ja ammattilaisten yhteistoimintaa. Työpaperi, THL. Saatavana Street, J., Duszynski, K., Krawczyk, S. & Brau- www-muodossa: http://www.julkari.fi/bitstream/ nack-Mayer, A. (2014). The use of citizens’ juries handle/10024/137112/URN_ISBN_978-952-343- in health policy decision-making: A systematic 208-6.pdf?sequence=1&isAllowed=y [luettu review. Social Science & Medicine 109, 1–9. 3.2.2019] Theunissen, P. & Wan Noordin, W. N. (2012). Rask, M. & Raisio, H. & Jäske, M. (2017). Revisiting the concept “dialogue” in public rela- Deliberatiiviset kansalaisfoorumit – kohti tions. Public Relations Review, 38, 5–13. uusia avauksia tulevaisuudessa. Saatavana www-muodossa: https://www.researchgate.net/ Tracy, K. & Hughes, J. M. F. (2014). Democracy- publication/315890800_Deliberatiiviset_kansa- appealing Partisanship: A Situated Ideal of laisfoorumit_-_kohti_uusia_avauksia_tulevai- Citizenship. Journal of Applied Communication suudessa#pf3 [luettu 30.1.2019] Research, 42(3), 307–324. doi:10.1080/00909882. 2014.911940 Serra, G. (1995). Citizen-Initiated Contact and Satisfaction With Bureaucracy: A Multivariate Tuurnas, S. (2016). The Professional Side of Analysis. Journal of Public Administration Co-Production. Väitöskirja. Tampere: Tampere Research and Theory, 5(2), 175–188. University Press. , / 88

Valkama, K. & Raisio, H. (2013). Kansalaisraati –Deliberatiivinen Demokratia Rakenteellisen Sosiaalityön muotona? Teoksessa: M. Laitinen & A. Niskala (toim.). Asiakkaat Toimijoina Sosiaalityössä. Tampere: Vastapaino, 87–112.

Vartiainen, P. & Raisio, H. (2011). Osallistumisen Illuusiosta Aitoon Vaikuttamiseen. Delibera- tiivisesta demokratiasta ja kansalaisraatien toteuttamisesta Suomessa. Kuntaliiton verk- kojulkaisu. Saatavana www-muodossa: http:// shop.kuntaliitto.fi/product_details.php?p=2636 [luettu 12.11.2018]

Willis, P., Tench, R. & Devins, D. (2018). Delibe- rative Engagement and Wicked Problems. From Good Intentions to Practical Action. Teoksessa: K. Johnston & M. Taylor (toim.). The handbook of communication engagement. New York: Wiley Blackwell, 383–396.

kuva: Hiski Hämäl äinen kuva: Sam Jamsen , / 90

KUKA? Kirsimarja Blomqvist

• Kirsimarja Blomqvist työskentelee LUT-yliopistossa tietojohtamisen professorina. Hän tutkii ja opettaa luottamukseen, tietoja yhteistyöpro- sesseihin, digitalisaatioon ja uusiin organisoitumismuotoihin liittyviä teemoja. Hän vetää LUTissa näihin tee- moihin keskittyvää tutkimusryhmää, työskentelee yritysten ja yhteisöiden OSALLISTAMINEN asiantuntijajäsenenä sekä alustaa ALUSTATALOUDESSA tutkimusteemoistaan. oimintaympäristön monet muutokset haastavat työn- T tekijän ja työnantajan sitoutumisen toisiinsa. Osallistumisen ja sitoutumisen ilmiö on monisyinen, eikä siihen ole löydettävissä yksinkertaisia ratkaisuita. Tietojohtamisessa erityisen tärkeänä nähdään mahdollisuuksien luominen, osaamisen kehittäminen ja työntekijöiden motivaation tukeminen. Tässä artikkelissa pohditaan teknologiamurroksen ja globalisaation vaikutuksia asiantuntijatyölle, ja sitä, voidaanko tietotyön uudenlaisella organisoimisella tukea asiantuntijoiden osallistumista ja sitoutumista. , / 91

Johdanto mistä päin maailmaa tahansa (Sundarajan Teknologinen murros vaikuttaa voimak- 2016; 2018; Lehdonvirta, 2018). On myös kaasti asiantuntijan kykyyn luoda työllään mahdollista, että globaalit työalustat arvoa. Ennustukset siitä, miten teknologia haastavat perinteiset, asiakkaan luotta- syrjäyttää tai täydentää ihmisiä työelämäs- musta rakentavat tekijät, kuten yrityksen sä, vaihtelevat, mutta varmasti tiedämme maineen ja maaimagon, sillä digitaalis- sen, että automaatio ja tekoäly muuttavat ten työalustojen luottamusmekanismit asiantuntijoiden työtehtäviä sekä tieto- vähentävät työntekijän osaamisen ja työn työn tarjoamisen ja ostamisen toiminta- laadun informaatioasymmetriaa (Agrawal malleja (Yoo ym. 2012; Kittur ym. 2013; ym. 2016; Lehdonvirta ym. 2018). Näin Davis 2016; Colbert ym. 2016). globaalit työalustat tukevat kehittyvien Muutos koskee myös viestinnän am- maiden tietotyöntekijöiden osallisuut- mattilaisia niin työntekijöinä, esimiehinä ta globalisoituvilla työmarkkinoilla ja kuin viestintäosaamisen ostajina. Digitaa- lisäävät samalla kilpailua työn tarjonnasta. listen työalustojen myötä asiantuntija- Digitaaliset alustat, kuten LinkedIn ja työtä voidaan myydä ja ostaa mistä päin ilmaisten massakurssien online-tarjoajat, maailmaa tahansa (Blomqvist 2016; Kässi mahdollistavat myös ilmaisen tai edullisen & Lehdonvirta 2018). Ne työtehtävät, kouluttautumisen. mitkä pystytään helposti määrittämään, pilkkomaan osatehtäviin ja välittämään Teknologiamurros haastaa digitaalisessa muodossa, voidaan automa- tietotyöläisen osaamisen tisoida tai hankkia globaaleilta työmarkki- Työn murros haastaa perinteiset organi- noilta työalustojen kautta. saatiot (Barley ym. 2017). Epätyypillisten Digitaaliset työalustat kytkevät työn työsuhteiden osuus on kasvussa (Spreitzer tarjoajat ja tarvitsijat toisiinsa ja tarjo- ym. 2017), ja tietotyötä välittävän yhdys- avat työn hinnoittelua ja laatua tukevia valtalaisen digitaalisen Upwork-työalustan johtamismekanismeja (Sundarajan 2016; mukaan jo 30 % Fortune 500 -yrityksistä Boudreau & Hagiu 2009; Hagiu 2015). on käyttänyt sen palveluita (Pofeldt Vaihdanta- ja koordinointikustannusten 2018). Digitaaliset työalustat voidaan laskemisen myötä digitaaliset työalustat nähdä yksilöiden kilpailun äärimmilleen haastavat perinteiset organisaatiot ja vievinä markkinoina. Tästä, jopa dystopian palkkatyön, sillä ne mahdollistavat ajasta kaltaisesta tulevaisuudenkuvasta, esimerk- ja paikasta riippumattoman tiedon ja kinä pidetään usein Uberia (Wentrup ym. osaamisen joustavan ja kustannustehok- 2018), mutta myös tietotyötä ostetaan ja kaan hyödyntämisen. myydään yhä enemmän digitaalisten työ- Teknologiamurros antaa uusia mah- alustojen välityksellä (Alasoini 2015). dollisuuksia myös kehittyvien maiden Teknologiamurroksessa omasta osaa- työntekijöille, jotka voivat myydä työtä misesta on pidettävä kiinni ja pyrittävä digitaalisten työalustojen välityksellä jatkuvasti oppimaan uutta eri keinoin. , / 92

Muutos synnyttää epävarmuutta työn asiantuntijatyötä tehdään yhä enemmän jatkuvuudesta, ja asiantuntijan kyky projekteissa ja erilaisissa, nopeastikin työllistyä muuttuvissa olosuhteissa on kootuissa asiantuntijaryhmissä. Asian- keskeistä. Substanssiosaamisen lisäksi tar- tuntijat työskentelevät samanaikaisesti vitaan yhä enemmän yrittäjämäistä otetta, eri tiimeissä, ja myös tiimien jäsenyys voi verkosto-osaamista, luovuutta sekä kykyä muuttua dynaamisesti (Mortensen & Haas ja halua työskennellä tehokkaasti erilai- 2018). Perinteisen organisoitumisen ja tii- sissa väliaikaisissa ryhmissä (Hornung ym. mityön lisäksi tutkijat ovat kiinnostuneita 2010; Süss & Becker 2013; Heaphy, Byron, uudenlaisista tavoista organisoida asian- Ballinger, Gittell, Leana, & Sluss, 2018). Li- tuntijatyötä (Wageman ym. 2012), kuten säksi korostuu kyky tuotteistaa omaa osaa- nopeasta ja lyhytkestoisesta organisoitumista ja oppia nopeasti uuden asiakkaan misesta (Bakker ym. 2016), jossa eri alan ja tiimin toimintatavat (Van den Born asiantuntijat kootaan yhteen ratkomaan & Van Witteloostuijn 2013). Asiantunti- monitahoisia ja monenlaista osaamista joiden onkin jatkuvasti päivitettävä niin vaativia ongelmia (Bakker ym. 2013). asenteita, osaamista, toimintatapoja kuin Eri alojen asiantuntijoista yli yksikköra- työkaluja, ja tässä johtamisen, osaamisen jojen yhdistetyt tiimit ovat kuitenkin haas- kehittämisen ja viestinnän ammattilaiset tava toimintatapa. Erityisesti kokemuspe- voivat tukea heitä. räisen asiantuntijatiedon yhdistäminen Asiantuntijoiden ja yritysten kilpailu- ongelmien ratkaisemiseksi ja ongelmiin kyky perustuukin yhä enemmän siihen, tarttumiseksi vaatii monelta asiantun- miten pystymme erottautumaan auto- tijalta uudenlaista asennetta, taitoja ja maation, tekoälyn ja globaalin työvoiman kommunikaatiota. Kyse on paljolti myös tuomasta kustannustehokkuudesta. Luo- siitä, miten eri alan asiantuntijat pystyvät dakseen työllään arvoa tietotyöläisten ja kohtaamaan avoimessa ja luottamuksel- viestinnän ammattilaisten on kehitettävä lisessa ilmapiirissä toisensa ja luomaan sellaista osaamista, mitä ei pysty automati- uutta tietoa erilaisuutta hyödyntämällä soimaan ja mitä on vaikea jäljitellä. Tässä (Edmondson & Harvey 2018). kehityksessä korostuvat kognitiiviset ja Inhimillistä ja kokemusperäistä emotionaaliset taidot sekä luova ongel- asiantuntijatietoa on luontevinta jakaa manratkaisukyky, mihin koneoppiminen kasvotusten, mikä mahdollistaa ilmeiden tai kehittyvä tekoäly ei pysty (Bakshi ym. ja eleiden välittymisen myötä rikkaan 2015). Inhimillistä osaamista ja taitoa informaation sekä kontekstin välittymisen. vaativia tehtäviä ovat myös asiantuntijan Kokemusperäinen ja vaikeasti välittyvä kyky viestiä tehokkaasti ja työskennellä asiantuntijatieto vaatii lisäksi tiedon jaka- erilaisista ammatillisista ja kulttuurisista jan ja käyttäjän välistä molemminpuolista taustoista tulevien asiantuntijoiden ja luottamusta (Holste & Fields 2010). Uuden asiakkaiden kanssa. tiedon luomisen prosessit ovat edelleen Perinteisten kiinteiden tiimien sijaan vaikeasti automatisoitavissa ja edellyttävät , / 93

sekä yksilöltä että organisaatiolta kykyä tavuuden ja innostuksen (myös intohimo, yhdistää luovasti erilaista inhimillistä passion) vaikutusta koettuun yhteiskehit- tietoa ja osaamista (Ben-Menahem ym. tämisen tuloksellisuuteen. Kokemukset 2016; Riedl & Woolley 2017). Teknologisen ovat olleet pääsääntöisesti positiivisia kehittymisen ja sosiaalisen median myötä myös sellaisten asiantuntijoiden osalta, tutkijat ovat kiinnostuneet myös asiantun- jotka eivät pidä itseään lähtökohtaisesti tijatiedon teknologiavälitteisestä jakami- luovina. Vetämissämme työpajoissa, joissa sesta (Baralou & Tsoukas 2015; Blomqvist on hyödynnetty yksityisten ja julkisten or- & Vartiainen 2018). Digitaaliset alustat ganisaatioiden asiantuntijoiden luovuutta mahdollistavat asiantuntijoiden löytä- ja leikkisyyttä, toisilleen vieraat eri alan misen ja yhteistyön, mutta ilman osallis- asiantuntijat kehittivät yhdessä luovuutta tujien riittävää motivaatiota ja yhteistä vaativia konsepteja jopa 20 minuutissa kontekstia uuden tiedon luominen voi (Nisula & Blomqvist 2019). Alustavien jäädä vähäiseksi (Barley ym. 2018). tulosten perusteella näyttääkin siltä, Aiempi tutkimus tietointensiivisten että luovia työskentelytapoja voi oppia tehtävien parissa työskentelevien tiimien kokemuksellisesti turvallisessa ympäris- toiminnasta palautuukin psykologiseen tössä ja että luovaan työskentelyyn liittyvä turvallisuuteen, eli siihen, että tiimeissä innostus myös tarttuu. voi vapaasti kysyä, ideoida ja olla eri miel- tä (Sanner & Bunderson 2015). Psykologi- Alustataloudella osallisuutta sen turvallisuuden lisäksi tiimin kehitty- ja sitoutumista miseen ja jäsenten oppimiseen vaikuttaa Teknologinen murros ja globalisaatio myös se, miten motivoituneita tiimiläiset pakottavat yritykset ja yksilöt etsimään ovat oppimaan uutta (Dweck 1986). Har- kilpailuetua inhimillisestä pääomasta ja vey ym. (2019) mukaan tiimin kehittymi- uusista työskentelytavoista (Colbert ym. selle ja oppimiselle onkin keskeistä sekä 2016). Kansainvälisten konsulttitoimis- tiimiläisten motivaatio oppia että tiimin tojen selvitysten mukaan yritysten kyky turvallinen ilmapiiri. sopeuttaa omaa organisoitumista hidastaa Erilaisten, jopa toisilleen vieraiden ih- niiden kykyä hyödyntää digitalisaation misten, nopeaa organisoitumista luovuut- tuomia mahdollisuuksia (Kiron, Kane, ta vaativan tehtävän ympärillä voi myös Palmer, Phillips & Buckley, 2016). Pe- harjoitella kokemuksellisena oppimisena rinteinen hierarkkinen organisoituminen turvallisessa ympäristössä. Vetämissämme ei myöskään tue parhaalla mahdollisella nopeissa yhteiskehittämisen Co-Ideate-työ- tavalla työntekijöiden mahdollisuuksia pajoissa olemme keränneet tutkimusai- osallistua ja oppia. Voisiko alustatalous neistoa yli 400 osallistujan kokemuksista tarjota uusia mahdollisuuksia työntekijöi- (Nisula & Blomqvist 2019). Mittaamme den osaamisen kehittämiselle, motivoin- yhteiskehittämiseen liittyviä yksilö- ja ryh- nille ja sitä kautta myös osallistamiselle ja mäkohtaisia tekijöitä, kuten toisen luotet- sitouttamiselle? , / 94

Suurin osa digitaalisia työalustoja projekteissa työskentelevät kielenkään- koskevasta tutkimuksesta on keskitty- täjät puolestaan kokivat yhteisöllisyyden nyt itsenäisiä ja yksittäisiä työtehtäviä arvokkaana lisänä muutoin yksinäiseen välittäviin alustoihin, kuten mikroteh- työhönsä. Alustatyöskentely mahdollisti täviä välittävät MTurk ja TaskRabbit tai näin itsenäisesti ja hajallaan työskentelevi- yksittäisiä asiantuntijatehtäviä välittävä en kielenkääntäjien osallisuuden koke- UpWork. Suomessa Pajarinen ym. (2018) muksen. tutkivat UpWork-työnvälitysalustalla töitä Palkkatyön ohessa alustalla työskentele- tehneitä suomalaisia ja havaitsivat sillä vä ns. hybridityötä tekevä asiantuntija voi työskennelleiden olevan varsin tyytyväisiä näin uudistaa omaa osaamistaan työsken- kokemukseensa. Asiantuntijat pitivät eri- telemällä erilaisissa projekteissa. Par- tyisesti itsenäisyydestä, joustavuudesta ja haimmillaan työalustojen kautta tehtävät mahdollisuudesta saada lisäansioita. Myös projektit motivoivat työntekijöitä, koska maineen ja kokemuksen kartuttamista ne tarjoavat mahdollisuuden jatkuvaan sekä uusien asioiden oppimista pidettiin oppimiseen, sosiaalisen yhteisön sekä myönteisenä. Tietotyöläisille itsenäisyys ja kokemuksen osallisuudesta. Oman toimen joustavuus ovat työtyytyväisyyttä lisääviä rinnalla erilaisissa alustatalouden projek- tekijöitä. Lisäksi mahdollisuus kerryttää teissa työskentely voi myös lisätä työnteki- jatkuvasti osaamista on tärkeää asiantun- jän tyytyväisyyttä ja sitoutumista omaan tijuuden ajantasaisuuden ja työllistymisen organisaatioonsa. näkökulmasta. Teknologinen kehitys ja digitaaliset Samoin Blomqvist ym. (2018) rapor- työkalut mahdollistavat parhaimmillaan toivat, että kielenkäännöspalveluita hajallaan olevan asiantuntijuuden hyö- tarjoavan Tranfluentin ja cleantech-alan dyntämisen ajasta ja paikasta riippumatta. asiakastarpeeseen asiantuntijatiimejä ko- Asiakkaan monitahoisia ongelmia voidaan koavan Solvedin jäsenet kokevat korkeam- määrittää ja ratkaista kokoamalla juuri paa työnimua kuin perinteisissä organi- kyseiseen ongelmaan tarvittava osaami- saatioissa työskentelevät tietotyöläiset. nen ja asiantuntijaryhmä. Nopeasti kyt- Molemmissa suomalaisissa tutkimuksissa keytyvät ja väliaikaiset asiantuntijatiimit kävi ilmi, että alustoilla työskennelleet voivat tarttua myös uusiin mahdollisuuk- henkilöt saivat alustoilta vain pienen siin ja tukea organisaation dynaamista osan tuloistaan, mutta kokivat muutoin kyvykkyyttä tutkia, tarttua ja tarvittaessa hyötyvänsä alustatyöskentelystä. Solve- uudelleenorganisoitua asiakastarpeen, din alustalla työskentelevät asiantuntijat kilpailutilanteen ja ympäristötekijöiden kokivat työskentelevänsä demokraattisissa muuttuessa. Joustavasti koottavat tiimit ryhmissä, oppivansa uutta ja pääsevänsä toteuttavat teoreettista ideaa kilpailuky- mukaan tekemään projekteja, joihin he kyisestä ja dynaamisesti kyvykkäästä orga- eivät muutoin olisi päässeet. Transfluentin nisaatiosta (Teece ym. 1997) ja mahdollis- kielenkäännöspalveluita välittävän alustan tavat tietopohjaisen yritysteorian ideaalin, , / 95

jossa asiantuntijoilla on mahdollisuus vastaan. yhdistää tietoa ja osaamista tehokkaasti Suurin osa tutkimuksesta, joka käsit- tilanteen vaatimalla tavalla (Grant, 1996; telee työn muutosta alustataloudessa, on Tsoukas, 1996; Siemsen Siemsen, Roth & keskittynyt autonomisiin ja itsenäisesti Balasubramanian, 2008). tehtäviin työtehtäviin tiimityön sijaan Luovien ratkaisuiden synnyttäminen (Riedl & Woolley 2017). Tiedämme vielä erilaisten ja kenties entuudestaan vie- hyvin vähän siitä, miten eri alan asiantun- raiden ihmisten kanssa vaatii turvalliset tijat integroivat osaamistaan ja luovat uut- olosuhteet, asiantuntijan perinteisestä ta tietoa digitaalisilla alustoilla (Baralou & roolista irrottautumista ja valmiutta Tsoukas 2015; Panahi, Watson & Partridge, kommunikoida epävarmassa tilanteessa. 2013 & 2016; Faraj, von Krogh, Monteiro Asiantuntijoiden inhimillistä osaamista ja & Lakhani, 2016). Digitaaliset alustat vä- yhteistyötä tarvitaan erityisesti silloin, kun hentävät etsimisestä, neuvottelusta ja val- ratkaistavat ongelmat tai mahdollisuudet vonnasta syntyviä transaktiokustannuksia, ovat avoimia ja monisyisiä ja kun konteks- mutta hajallaan olevan asiantuntemuksen tin ymmärtäminen on tärkeää. Usein jo yhdistäminen ongelmia luovalla tavalla tehtävän määrittely vaatii erilaisten asian- ratkovaksi tiimiksi vaatii enemmän. Eri- tuntijoiden yhteistyötä, eikä ole toimeksi- tyisesti pyrkimys uuden tiedon luomiseen antajallekaan selkeä. erilaisten ja toisilleen vieraiden asiantunti- Usein organisaatiossa ei myöskään joiden kesken vaatii vahvan luottamuksen ole kaikkea tarvittavaa asiantuntemusta, nopeaa rakentamista (Blomqvist & Cook tai asiantuntijoilla ei ole mahdollisuutta 2019). irrottautua nykyisistä tehtävistään. Yh- Solved yhdistää hajallaan olevaa teisen ajan ja asiantuntemuksen löytämi- asiantuntemusta asiakkaan cleantech-on- nen vuorovaikutukselle, joka hyödyntää gelmia nopeasti ratkoviksi asiantuntijatii- erilaista osaamista ja vaatii luottamusta meiksi, ja tämä toimintatapa on maail- ja luovuutta, voi olla kiireisessä arjessa man mittakaavassakin uusi digitaalinen haastavaa. Digitaaliset yhteistyöalustat liiketoimintamalli. Siinä yhdistetään ovatkin kiinnostava mahdollisuus yhdistää laajasta asiantuntijayhteisöstä tarvittava hajallaan olevaa asiantuntemusta siten, erilaisten asiantuntijoiden osaaminen että asiantuntijat voivat työskennellä osin lyhytaikaiseksi tiimiksi, jonka tehtävänä samanaikaisesti ja osin kullekin soveltuva- on ratkaista nopeasti asiakkaan komplek- na ajankohtana yhteisen tehtävän parissa. sinen ja usein vielä määrittelyä vaativa Eri alan asiantuntijoiden yhdistäminen tehtävä. Toimintatapa haastaa perinteisen nopeiksi asiantuntijatiimeiksi luokin tiimitutkimuksen sekä teoriat, joissa käsi- suomalaisille organisaatioille ja asiantunti- tellään kokemusperäisen tiedon jakamista joille mahdollisuuden erottautua, kun kil- ja luottamuksen rakentamista, sillä siinä paillaan globaalin asiantuntijatyövoiman pyritään yhdistämään kokemusperäinen ja automaation tuomaa kustannushyötyä asiantuntijatieto teknologiavälitteisesti , / 96

ja rakentamaan keskenään erilaisten Näistä voit aloittaa: ja toisilleen vieraiden asiantuntijoiden Anders, A. (2016). Team communication välille nopeasti luottamus. Uuden tiedon platforms and emergent social collabo- luominen digitaalisella alustalla on mah- ration practices. International Journal of dollista, mutta vaatii osallistujilta erityisiä Business Communication, 53: 224–261. viestintätaitoja ja yhteistyötä tukevaa prosessia. Parhaimmillaan digitaalisessa Colbert, A., Yee, N. & George, G. (2016). toimintamallissa jaetaan kokemusperäistä The digital workforce and the workplace asiantuntijatietoa ja luodaan innovatii- of the future. Academy of Management visia ratkaisuita, joihin asiakkaan omat Journal, 59: 731–739. tai lähipiiristä saatava osaaminen ei riitä (Blomqvist & Vartiainen 2018). Nisula, A-M. & Blomqvist, K. (2019, tulos- Maailman mittakaavassa suomalaiset sa). Understanding and fostering collective tietotyöläiset ovat erittäin hyvin koulutet- ideation – an improvisation based method. tuja ja työkokemuksen myötä heistä tulee Teoksessa: Knowledge Management, usein jonkin tietyn alueen syväasiantun- Arts, and Humanities, Meliha Handzic ja tijoita. Verrattuna moniin muihin maihin Daniela Carlucci (toim.) Springer Nature suomalainen työkulttuuri on epähie- Switzerland AG 2019, 29-53. rarkkista ja asiantuntemusta arvostavaa. Suomalaiseen kulttuuriin kuuluu vahvasti Pofeldt, E. (2018). The Million-Dollar, myös luottamus ja vastuunottaminen. One-Person Business. New York: Lorena Olemme myös teknologiamyönteisiä ja Jones Books. arvostamme innovaatioita ja kekseliäisyyt- tä. Näistä lähtökohdista meillä pitäisi olla kaikki mahdollisuudet pärjätä globaalissa LÄHTEET teknologiamurroksessa. Agrawal, A. Lacetera, N. & Lyons, E. (2016). Does Kyky kommunikoida tehokkaasti, luot- standardized information in online markets tamuksen rakentaminen ja uuden tiedon disproportionately benefit job applicants from luominen erilaisten asiantuntijoiden less developed countries? Journal of Internatio- avoimia ongelmia ratkovissa ryhmissä ovat nal Economics, 103 (C), 1–12. yhä tärkeämpi osa asiantuntijan työtä. Teknologia on siinä keskeinen mahdollis- Alasoini, T. (2015). Digitalisaatio muuttaa työtä– taja, mutta kilpailuedun luomisessa tarvi- millaista työelämää uudistavaa innovaatiopo- taan viestintään ja yhteistyöprosesseihin litiikkaa tarvitaan. Työpoliittinen aikakauskirja, liittyvää uutta osaamista, jossa viestinnän 2(2015), 26–37. ja johtamisen asiantuntijat voivat tukea yksilöiden ja organisaatioiden kehittymis- Anders, A. (2016). Team communication tä. platforms and emergent social collaboration practices. International Journal of Business , / 97

Communication, 53: 224–261. koon? Tietotyön digitaaliset markkinapaikat. Työn tuuli 1(2016), 14–18, http://www.henry.fi/ Bakker, R. M., Boroş, S., Kenis, P. & Oerlemans, files/2030/TyonTuuli_012016_net.pdf L. A. (2013). It’s only temporary: time frame and the dynamics of creative project teams. British Blomqvist, K. & Vartiainen, M. (2018). Knowled- Journal of Management, 24: 383–397. ge co-creation in a digital expert platform, A paper (virtually) presented at EGOS, Tallinn. Bakker, R. M., DeFillippi, R. J., Schwab, A. & Sydow, J. (2016). Temporary organizing: Promi- Blomqvist, K., Olkkonen, L., Toth, I. & Sintonen, ses, processes, problems. Organization Studies, S. (2018). Työn imu tietotyön murroksessa. 37(12), 1703–1719. LUT Scientific and Expertise Publications, No. 88. 36 sivua. Bakhshi, H., Frey, C. B., & Osborne, M. (2015). Creativity vs. robots. The Creative Economy and Blomqvist, K. & Cook, K. S. (2018). Swift Trust - The Future of Employment. Nesta, London. State-of-the-Art and Future Research Directions. Teoksessa: The Routledge Companion to trust. R. Baralou, E. & Tsoukas, H. (2015). How is new H. Searle, A-M. I. Nienaber &S. B. Sitkin (toim.). organizational knowledge created in a virtual New York: Routledge.29-49. context? An ethnographic study. Organization Studies, 36: 593–620. Blomqvist, K. & Cook, K. (2019). The emergence of trust in digital collaboration platforms, A Barley, S. R., Bechky, B. A. & Milliken, F. J. (2017). paper presented in FINT2019, St. Gallen. The changing nature of work: Careers, identi- ties, and work lives in the 21st century, Academy Boudreau, K. J., & Hagiu, A. (2009). Platform of Management Discoveries, 3(2), 111–115. rules: Multi-sided platforms as regulators. Platforms, markets and innovation, 1, 163-191. Barley, W. C., Treem, J. W. & Kuhn, T. (2018). Valuing multiple trajectories of knowledge: a Colbert, A., Yee, N. & George, G. (2016). The di- critical review and agenda for knowledge ma- gital workforce and the workplace of the future. nagement research, Academy of Management Academy of Management Journal, 59: 731–739. Annals, 12 (1), 278–317. Davis, G. F. (2016). The vanishing American Ben-Menahem, S. M., Von Krogh, G., Erden, Z. Corporation: Navigating the hazards of a new & Schneider, A. (2016). Coordinating knowledge economy. Ann Arbor, Michigan: Berrett-Koehler. creation in multidisciplinary teams: Evidence from early-stage drug discovery. Academy of Dweck, C. S. (1986). Motivational processes af- Management Journal, 59(4), 1308–1338. fecting learning. American psychologist, 41(10), 1040. Blomqvist, K. (2016). Muuttaako tietotyö verk- Edmondson, A. C. & Harvey, J. F. (2018). Cross- , / 98

boundary teaming for innovation: Integrating ge Management, 14(1), 128–140. research on teams and knowledge in organizations. Human Resource Management Review, Kiron, D., Kane, G. C., Palmer, D., Phillips, A. N., 28(4), 347–360. & Buckley, N. (2016). Aligning the organization for its digital future. MIT Sloan Management Faraj, S., von Krogh, G., Monteiro, E. & Lakhani, Review, 58(1), 30. K. R. (2016). Special Section Introduction—On- line Community as Space for Knowledge Flows. Kittur, A., Nickerson, J. V., Bernstein, M., Gerber, Information Systems Research, 27(4), 668–684. E., Shaw, A., Zimmerman, J. & Horton, J. (2013). The future of crowd work. Teoksessa: Proceed Grant, R. M. (1996). Toward a knowledge‐based ings of the 2013 conference on Computer support- theory of the firm. Strategic Management ed cooperative work. ACM, 1301–1318. Journal, 17, Winter Special Issue, 109–122. Kässi, O. & Lehdonvirta, V. (2018). Online labour Hagiu, A. (2015). Strategic decisions for multi index: measuring the online gig economy for sided platforms. MIT Sloan Management policy and research. Technological forecasting Review, 3–12. and social change, 137, 241–248.

Harvey, J. F., Johnson, K. J., Roloff, K. S. & Lehdonvirta, V. (2018). Flexibility in the gig Edmondson, A. C. (2019). From orientation to economy: managing time on three online behavior: The interplay between learning orien- piecework platforms. New Technology, Work and tation, open-mindedness, and psychological Employment, 33(1), 13–29. safety in team learning. Human Relations. Saatavilla: 0018726718817812 (luettu 15.1.2019). Lehdonvirta, V., Kässi, O., Hjorth, I., Barnard, H. & Graham, M. (2018). The global plat- Heaphy, E. D., Byron, K., Ballinger, G. A., Gittell, form economy: A new offshoring institution J. H., Leana, C. & Sluss, D. M. (2018). Intro enabling emerging-economy microproviders. duction to Special Topic Forum: The Changing Journal of Management. Saatavilla: DOI: Nature of Work Relationships. Academy of 10.1177/0149206318786781 (luettu 15.1.2019). Management Review, 43(4), 558–569. Mortensen, M. & Haas, M. R. (2018). Perspecti- Hornung, S., Rousseau, D. M., Glaser, J., Ange- ve—Rethinking Teams: From Bounded Mem- rer, P., & Weigl, M. (2010). Beyond top‐down bership to Dynamic Participation. Organization and bottom‐up work redesign: Customizing job Science, 29(2), 341–355. content through idiosyncratic deals. Journal of Organizational Behavior, 31(2‐3), 187–215. Nisula, A-M. & Blomqvist, K. (2019, tulossa). Understanding and fostering collective ideation Holste, J. S., & Fields, D. (2010). Trust and tacit – an improvisation based method.. Teoksessa: knowledge sharing and use. Journal of Knowled- Knowledge Management, Arts, and Humanities, , / 99

Meliha Handzic ja Daniela Carlucci (toim.) Spreitzer, G. M., Cameron, L. & Garrett, L. Springer Nature Switzerland AG 2019 , 29-53. (2017). Alternative work arrangements: Two Pofeldt, E. (2018). The Million-Dollar, One-Person images of the new world of work. Annual Review Business. New York: Lorena Jones Books. of Organizational Psychology and Organizatio- nal Behavior, 4, 473–499. Pajarinen, M., Rouvinen, ., Claussen, J., Haka- nen, J., Kovalainen, A., Kretschmer, T., Poutanen, Sundararajan, A. (2016). The sharing economy: S., Seifreid, M. & Seppänen, L. (2018). Upworkers The end of employment and the rise of crowd-ba- in Finland: Survey Results. The Research Institu- sed capitalism. Boston: MIT Press. te of the Finnish Economy. Survey No. 85. Sundararajan, A. (2018). Crowd-Based Capi- Panahi, S., Watson, J., & Partridge, H. (2013). talism, Digital Automation, and the Future of Towards tacit knowledge sharing over social Work. University of Chicago Legal Forum (2017). web tools. Journal of Knowledge Management, Article 19. 17(3), 379-397. Süss, S., & Becker, J. (2013). Competences as the Panahi, S., Watson, J., & Partridge, H. (2016). foundation of employability: a qualitative study Conceptualising social media support for tacit of German freelancers. Personnel Review, 42(2), knowledge sharing: physicians’ perspectives 223–240. and experiences. Journal of Knowledge Manage- ment, 20(2), 344-363. Teece, D., Pisano, G. & Shuen, A. (1997). Dyna- mic capabilities and strategic management, Riedl, C. & Woolley, A. W. (2017). Teams vs. Strategic Management Journal, 18, 509–533. Crowds: A Field Test of the Relative Contributi- on of Incentives, Member Ability, and Emergent Tsoukas, H. (1996). The firm as a distributed Collaboration to Crowd-Based Problem Solving knowledge system. A constructionist approach. Performance. Academy of Management Discove- Strategic Management Journal, 17, 11–25. ries, 3(4), 382–403. Van den Born, A. & Van Witteloostuijn, A. Sanner, B. & Bunderson, J. S. (2015). When fee- (2013). Drivers of freelance career success. Jour- ling safe isn’t enough: Contextualizing models nal of Organizational Behavior, 34(1), 24-46. of safety and learning in teams. Organizational psychology review, 5(3), 224–243. Wageman, R., Gardner, H. & Mortensen, M. (2012). The changing ecology of teams: New Siemsen, E., Roth, A. V. & Balasubramanian, directions for teams research. Journal of Orga- S. (2008). How motivation, opportunity, and nizational Behavior, 33(3), 301–315. ability drive knowledge sharing: The constrai- ning-factor model. Journal of Operations Mana- Wentrup, R., Nakamura, H. R. & Ström, P. gement, 26(3), 426–445. (2018). Uberization in Paris–the issue of trust , / 100

between a digital platform and digital workers. Critical Perspectives on International Business. Saatavilla: DOI.ORG/10.1108/cpoib-03-2018-0033 (luettu 15.1.2019).

Yoo, Y., Boland Jr, R. J., Lyytinen, K. & Ma- jchrzak, A. (2012). Organizing for innovation in the digitized world. Organization Science, 23(5), 1398–1408. VIESTINNÄN EETTISET OHJEET Vuorovaikutus ja viestintä ovat jokaisen • korjaa virheelliseksi osoittautuneen organisaation keskeisiä tehtäviä demok väitteen raattisessa yhteiskunnassa, jossa asiat tapahtuvat ja niitä käsitellään julkisuu- Luotettavuus dessa. Viestinnän ammattilaiset sitoutuvat Luottamus on toimivien sidosryhmäsuh- voimassa olevien lakien ja asetusten lisäk- teiden perusta. si noudattamaan seuraavia eettisiä ohjeita Viestinnän ammattilainen: hyvien toimintatapojen edistämiseksi, • toimii aina työnantajansa tai toimek- ammatillisen identiteetin vahvistamiseksi siantajansa edun mukaisesti sekä sidosryhmien ja yhteiskunnan palve- • tuo oma-aloitteisesti esiin mahdolliset lemiseksi. eturistiriidat • tunnistaa ja tuo esiin viestinnälliset Avoimuus ja vuorovaikutteisuus haasteet ja riskit Vaikuttava viestintä perustuu jatkuvaan • edistää kaikissa tilanteissa työnanta- vuorovaikutukseen sidosryhmien ja ylei- jansa tai toimeksiantajansa luotetta- söjen kanssa sekä omien sidonnaisuuksien vuutta läpinäkyvyyteen. • käyttää työnantajaansa tai toimeksi- Viestinnän ammattilainen: antajaansa koskevaa luottamuksel- • edistää monitahoista vuorovaikutusta lista tietoa ainoastaan näiden kanssa • tuo aktiivisesti ja ennakoivasti saata- sovitulla tavalla ville sidosryhmille tarpeellisen tiedon • tuo selkeästi esiin työnantajansa tai Arvostus toimeksiantajansa osuuden sitä kos- Ammattimaisuuteen kuuluu oman kevan viestin tai julkaisun sisältöön osaamisen kehittäminen ja kyky osoittaa • tuo avoimesti esiin olennaiset omat arvostusta sekä oman että muiden alojen sidonnaisuutensa ja intressinsä ammattilaisia kohtaan. Viestinnän ammattilainen: Rehellisyys • edistää omaa osaamistaan Ammattimainen ja vaikuttava viestintä on • kehittää organisaationsa viestintä- aina totuudenmukaista. osaamista ja -kulttuuria Viestinnän ammattilainen: • suhtautuu arvostavasti kollegoihinsa • erottaa näkemykset ja mielipiteet ja muiden ammattialojen edustajiin tosiasioita koskevista väitteistä • huomioi sidosryhmien ja yleisöjen • ei esitä virheellisiksi tietämiään väit- monimuotoisuuden teitä • osallistuu julkiseen keskusteluun • ei esitä tosiakaan väitteitä tavalla, vastuullisesti ja kaikkia osapuolia joka antaa harhaanjohtavan kuvan kunnioittavalla tavalla kuva: Sam Jamsen , / 102

KUKA? Hanna Reinikainen

• FM Hanna Reinikainen on tohtorikoulutettava Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulussa. Hän työsken- telee Suomen Akatemian rahoitta- massa hankkeessa #Agentit: Nuorten toimijuus sosiaalisessa mediassa. Reinikainen tarkastelee viestinnän johtamisen alaan kuuluvassa väitös- PARASOSIAALISET SUHTEET kirjassaan sosiaalisen median vaikut- SOSIAALISESSA MEDIASSA tajia ja näiden sosiaalisen pääoman rakentumista. osiaalinen media tarjoaa brän- deille ja organisaatioille par- S haimmillaan runsaasti mahdollisuuksia vuorovaikutukseen ja jopa pitkäaikaisten suhteiden rakentamiseen kuluttajien ja sidosryhmien kanssa. Reaaliaikainen ja avoin keskustelu esimerkiksi brändin edustajan kanssa voi viedä kuluttajan käsitystä brändistä myönteisempään suuntaan, myös mah- dollisessa kriisitilanteessa. Haasteena on kuitenkin usein sidosryhmien ja kuluttajien aito osallistaminen ja sitouttaminen. Brändi- tai organisaatiotilin takaa voi olla vaikeaa kohdata kuluttajia ja sidosryhmiä luontevasti, etenkin kun luottamus , / 103

sosiaalisessa mediassa kohdistuu usein rupattelee katsojiensa kanssa ja suosittelee yksittäisiin asiantuntijoihin sekä ver- samalla hyviksi havaitsemiaan tuotteita. taisiksi koettuihin henkilöihin. Tulokset saivat tutkijat pohtimaan, millai- Parasosiaalisen suhteen eli kuvitel- sia mahdollisuuksia uudet, vuorovaikuttei- lun kasvokkaissuhteen esimerkiksi julk- set teknologiat voisivatkaan tarjota (Auter kiksen, some-vaikuttajan tai brändin & Moore 1993; Stephens ym. 1996). Mitä edustajan kanssa on todettu lisäävän tapahtuisi, kun yleisöillä olisi paremmat sitoutumista ja vetävän yleisöjä takai- mahdollisuudet osallistua? sin sisältöjen pariin. Tässä artikkelissa Vaikka uusien teknologioiden mahdol- tarkastellaan parasosiaalisia suhteita lisuudet tuntuivat huumaavilta, uhkaku- sosiaalisessa mediassa. Brändit ja or- viakin nähtiin. Brooksia (1997) mietitytti, ganisaatiot voivat hyötyä niistä, mutta mitä oikeastaan merkitsisi, kun vuorovai- samalla ne voivat tuottaa kärjistyneitä kutus verkossa tapahtuisi kaukaisten tai mielikuvia suhteiden kohteina olevista jopa virtuaalisten osapuolten kanssa. Näin ihmisistä ja edistää pahimmillaan verk- käyttäjät voisivat ”rakentaa identiteettejä, kokiusaamista. joilla ei välttämättä olisi mitään tekemistä todellisuuden kanssa” (Emt., 9). Brooksin mukaan olisikin tärkeää mieltää verkossa Johdanto tapahtuva vuorovaikutus nimenomaan Internetin käytön yleistyminen 1990-luvun parasosiaalisuuden käsitteen kautta eli puolivälissä herätti isoja odotuksia. Uusien ymmärtää sen olevan illuusio oikeasta kas- teknologioiden uskottiin tukevan yhtei- vokkain tapahtuvasta vuorovaikutuksesta söjen rakentumista (Armstrong & Hagel ja sellaiselle perustuvasta suhteesta. 1996), lisäävän kuluttajien välistä vuorovaikutusta (Kiani 1998) ja tuovan yrityksiä Mikä on parasosiaalinen suhde? ja ihmisiä lähemmäksi toisiaan (Stephens Parasosiaalinen suhde viittasi alun perin ym. 1996). Lisäksi verkon arveltiin olevan psykologiseen kokemukseen, jossa katsoja kustannustehokas alusta tavoittaa ku- kokee olevansa aidossa, kasvokkaissuh- luttajat ympäri maailman (Ainscough & detta jäljittelevässä suhteessa televisio- tai Luckett 1996). radioesiintyjän kanssa (Horton & Wohl Uusien teknologioiden myötä myös 1956). Parasosiaalinen vuorovaikutus vanhoja, osallistumisen ja vaikuttamisen puolestaan selittää esimerkiksi sitä, miksi käsitteitä alettiin tarkastella uudestaan. katsojana saattaa joskus tehdä mieli ter- Esimerkiksi Auter ja Moore (1993) sekä vehtiä uutistenlukijaa, joka lähetyksen Stephens ym. (1996) havaitsivat, että kat- alussa katsoo suoraan kameraan ja sanoo sojat ostavat todennäköisemmin tuotteita painokkaasti ”Hyvää iltaa”. Katsekon- ostostelevisiosta, mikäli kokevat parasosi- takti kameran kautta ja suora puhuttelu aalista suhdetta ostostelevision esittelijän voivat saada katsojan käyttäytymään kuin kanssa: Esittelijä koetaan ystäväksi, joka mediaesiintyjä olisi läsnä samassa tilassa , / 104

eli esimerkiksi myötäilemään esiintyjää sa (Quintero Johnson & Patnoe-Woodley (Dibble ym. 2016). 2016). Se voi myös tuottaa voimakkaita Jos katsojalle kehittyy kokemus pit- tunnekokemuksia, jopa parasosiaalista käaikaisesta suhteesta esiintyjän kanssa, surua. Esimerkiksi Michael Jacksonin mediankulutuksesta voi tulla tärkeä osa kuolemaa surtiin voimakkaasti myös katsojan elämää (Ballantine & Martin sosiaalisessa mediassa. Viestien analysointi 2005). Esimerkiksi televisiosarjojen hah- osoitti, että suosikkinsa kuolemaa surevat moihin saatetaan alkaa suhtautua kuin saattavat läpikäydä samoja surun vaihei- ystäviin, joiden koettelemuksia myötäele- ta kuin läheisiään surevat (Sanderson & tään ja joita pyritään jopa neuvomaan Cheong 2010). Kykymme tuntea lähei- (Sood & Rogers 2000). syyttä etäällä olevia ja mediavälitteisesti Voimakas suhde median välityksellä kohdattuja ihmisiä kohtaan vaikuttaakin kohdattuun henkilöön saattaa tuntua hyvin voimakkaalta. surulliselta. Tutkimukset kuitenkin osoit- Parasosiaalisia suhteita on tarkasteltu tavat, että esimerkiksi kroonisesti yksinäi- perinteisesti joukkoviestinnän kontekstis- sillä ihmisillä ei vaikuttaisi olevan muita sa, ja tutkimuksen kohteena ovat olleet enemmän tai muita intensiivisempiä pääasiassa televisioesiintyjät ja julkisuu- parasosiaalisia suhteita mediaesiintyjien den henkilöt (Rubin & McHugh 1987; kanssa (Hartmann 2016), eikä korrelaa- Rubin ym. 1985) sekä esimerkiksi radioper- tiota yksinäisyyden ja parasosiaalisen soonat (Isotalus & Valo 1995). Aihetta suhteen välillä näyttäisi olevan (Hwang on tutkittu myös mainonnan (Colliander & Zhang 2018; Rubin ym. 1985). Toisaalta & Dahlén 2011), markkinoinnin (Lueck tutkimukset antavat viitteitä siitä, että 2015), politiikan (Lee 2013) sekä PR:n tut- matala itsetunto olisi yhteydessä parasosi- kimuksen (Men & Tsai 2015) parissa. aalisiin suhteisiin (Hwang & Zhang 2018) Digitaalinen vallankumous on merkin- ja että henkilöt, joilla on ulkopuolisuuden nyt sitä, että parasosiaalisia suhteita on kokemuksia, käyttäisivät muita enemmän ryhdytty tarkastelemaan myös sosiaalises- esimerkiksi sosiaalista mediaa (Iannone sa mediassa. Käsitettä on sovellettu muun ym. 2017). Sosiaalisesta mediasta saate- muassa Facebookia (Ledbetter & Redd taankin hakea kokemuksia yhteenkuulu- 2016), Instagramia (Blight ym. 2017), You- vuuden tunteesta, ja sosiaalinen media Tubea (Chen 2016), keskustelufoorumeja näyttäisi myös tuottavan niitä perinteistä (Ballantine & Martin 2005), brändien mediaa enemmän. Joillekin henkinen koti verkkosivuja (Labrecque 2014), verkkope- voikin löytyä tiiviistä verkkoyhteisöstä. lejä (Lin & Chiang 2013) ja jopa verkko- Vaikka parasosiaalinen suhde on kauppoja (Xiang ym. 2016) tutkittaessa. yksipuolinen kokemus, se on silti usein Parasosiaalinen suhde voikin syntyä hyvin hyvin vaikuttava. Se voi esimerkiksi saada erilaisilla alustoilla. yleisön palaamaan mediasisällön ääreen ja Myös perinteinen ymmärrys siitä, viettämään pidempiä aikoja sisällön paris- ketkä ovat parasosiaalisten kokemusten , / 105

kohteita, on laajentunut. On havaittu, en edustajien välisiä suhteita, kuluttajien että parasosiaalista suhdetta voi kokea keskinäisiä suhteita ja jopa kuluttajien esimerkiksi sosiaalisen median vaikuttajia, ja tekoälyn välistä suhdetta sosiaalisessa kuten bloggaajia (Ballantine & Yeung mediassa. 2015; Colliander & Erlandsson 2015) ja videobloggaajia kohtaan (Lee & Watkins Massamediasta sosiaaliseen mediaan 2016) sekä muita verkonkäyttäjiä kohtaan Horton ja Wohlin (1956) mukaan paraso- (Ballantine & Martin 2005; Chiu & Huang siaaliselle kokemukselle määritelmällistä 2015) ja brändien ja organisaatioiden on ”vastavuoroisuuden puute” (s. 215), sillä edustajia kohtaan (Kim ym. 2016; Tsai & perinteisestä mediasta puuttui mahdolli- Men 2017). Aina kohteen ei tarvitse olla suus reaaliaikaiseen vuorovaikutukseen edes ihminen. Parasosiaalinen kokemus mediaesiintyjien kanssa. Kuinka määri- voi syntyä myös verkkosivuja (Kim & Kim telmä sitten sopii sosiaaliseen mediaan? 2017), robotteja (Yoo ym. 2016) ja avatare- Esimerkiksi Greenwood (2013) kyseen- ja kohtaan (Banks & Bowman 2014). alaistaa parasosiaalisen suhteen sosiaali- Näin käsitys siitä, ketkä parasosiaalisia sen median kontekstissa, sillä sosiaalinen kokemuksia läpikäyvät, on sekin laajentu- media on luonteeltaan vastavuoroista. nut. Mediayleisöjen sijaan parasosiaalisia Voiko sosiaalinen media tuottaa parasosi- kokemuksia voi olla myös verkkopelejä aalisia kokemuksia? pelaavilla (Lin & Chiang 2013), verkko- Gilesin (2002) mukaan ihmisten yhteisöjen jäsenillä (Ballantine & Martin välinen vuorovaikutus sijoittuu akselille, 2005), verkkokauppojen asiakkailla (Lim jonka toisessa ääripäässä ovat selkeät 2002) sekä Facebook-tykkääjillä (Ledbetter sosiaaliset tilanteet eli esimerkiksi kahden- & Redd 2016). väliset kasvokkaiskeskustelut, ja toisessa Käsitteenä parasosiaalinen suhde ei päässä täysin parasosiaaliset tilanteet, enää selitäkään vain esimerkiksi televi- kuten esimerkiksi kokemus vuorovaiku- sionkatsojan ja uutistenlukijan välistä tuksesta sarjakuvahahmon kanssa. suhdetta, vaan myös kuluttajien ja brändi-

KUVIO 1. Sosiaalisesta parasosiaaliseen (mukaillen Giles, 2002).

Sosiaalinen Parasosiaalinen

Haastattelu Luentotilanne Mediaesiintyjän Television Sarjakuvan Keskustelu tapaaminen katsominen lukeminen , / 106

Gilesin (2002) luokittelun mukaan ver- Thorson ja Rodgers (2006) ovat toden- kossa käytävä kahdenkeskinen keskustelu neet, että parasososiaalisia suhteita tukee on helposti luokiteltavissa sosiaaliseksi havaittu mahdollisuus vuorovaikutukseen vuorovaikutukseksi. Mutta mitä enemmän kohteen kanssa. ihmisiä verkkokeskustelu alkaa sisältää, Ilmeisesti jo pelkkä tietoisuus siitä, että sitä parasosiaalisemmaksi vuorovaikutus sosiaalisessa mediassa on mahdollisuus alkaa muuttua. Esimerkiksi verkkoyhtei- (vaikka pienikin) oikeaan vuorovaikutuk- söissä läheskään kaikki eivät osallistu kes- seen, on omiaan houkuttelemaan esiin kusteluihin, vaan tyytyvät tarkkailemaan kokemuksen parasosiaalisesta suhteesta. muita keskustelijoita (Ballantine & Martin Parasosiaalinen vuorovaikutus ja para- 2005). Heillä voi silti olla tunne, että he sosiaaliset suhteet muistuttavat sosiaalista ovat mukana vuorovaikutuksessa, vaikka vuorovaikutusta ja sosiaalisia suhteita, eivät siihen varsinaisesti osallistuisikaan. mutta niihin eivät kuitenkaan päde samat Tällä perustella kokemus voidaan luokitel- säännöt. Parasosiaaliseen suhteeseen la parasosiaaliseksi. sisältyy enemmän ”valinnan vapautta” Myös vastavuoroisuus voi olla para- (Hartmann 2008, 183), mikä tarkoittaa sosiaalista riippuen siitä, miten yleisö sitä, että esimerkiksi television katsoja vuorovaikutuksen kokee (Cohen & Tyler voi koska tahansa poistua sisällön ääreltä 2016). Satunnaista vastausta Twitterissä on (Horton & Wohl 1956) tai vastata kohteel- vaikeaa pitää oikeana keskusteluna (Kehr- le haluamallaan tavalla (Hartmann 2008). berg 2015), ja harva todennäköisesti pitää Parasosiaalisen suhteeseen ei siis sisälly kaikkia Twitterissä seuraamiaan henkilöitä samanlaista vastuuta toisesta osapuolesta oikeina ystävinään. Suhteen luonne seu- kuin sosiaaliseen suhteeseen. rattaviin on tällöin enemmänkin parasosi- Parasosiaalinen suhde saattaa myös aalinen kuin sosiaalinen. tuottaa kärjistyneitä mielikuvia toisista Voidaankin sanoa, että verkossa esiin- ihmisistä, sillä mediavälitteisesti saatavil- tyy sekä sosiaalista että parasosiaalista la olevien palasten perusteella syntynyt vuorovaikutusta ja siellä rakentuu sekä mielikuva toisesta ihmisestä on lähes sosiaalisia että parasosiaalisia suhteita. väistämättä yksipuolinen ja puutteellinen. Itse asiassa sosiaalinen media voi olla Tämä saattaa merkitä sitä, että negatiivi- jopa tehokkaampi kanava parasosiaalisten nen kommentointi ja jopa kiusaaminen suhteiden rakentamiseen kuin perintei- on parasosiaalisessa suhteessa helpompaa nen media. On nimittäin todettu, että kuin kasvokkaissuhteessa. julkisuuden henkilöiden vastavuoroinen Brown (2015) huomauttaa, että paraso- vuorovaikutus seuraajiensa kanssa sosiaa- siaalinen suhde voi myös kehittyä voimak- lisessa mediassa eli esimerkiksi seuraajan kaammaksi ja kielteisemmäksi ilmiöksi, kommenttiin vastaaminen, voi kasvattaa kuten kohteen palvonnaksi. Palvontaan myös muiden seuraajien parasosiaalista voi sisältyä pakkomielteinen suhtautu- kokemusta (Frederick ym. 2012). Myös minen kohteeseen, minkä on kuitenkin , / 107

ajateltu olevan perinteisesti ymmärretystä Esimerkiksi sosiaalisen median vaikut- parasosiaalisesta suhteesta erillinen ilmiö tajalla, kuten bloggaajalla, voidaan sanoa (McCutcheon ym. 2003). olevan parasosiaalista pääomaa, joka paitsi edistää hänen asemaansa seuraajiensa Parasosiaalisesta suhteesta pääomaksi silmissä, myös kiinnostaa brändejä ja Yleisöjen parasosiaaliset kokemukset organisaatioita, jotka voivat olla haluk- vaikuttavat kokemusten kohteisiin monin kaita lainaamaan vaikuttajan pääomaa eri tavoin. Esimerkiksi sosiaalisen median omiin viestinnällisiin ja markkinoinnil- vaikuttajaa kohtaan koettu parasosiaalisiin tarkoituksiinsa. Vaikuttaja voi siis linen suhde on yhteydessä vaikuttajan käyttää omaa parasosiaalista pääomaansa uskottavuuteen (Munnukka ym. 2019) taloudellisesti hyödykseen. Tätä kannat- ja luotettavuuteen (Chung & Cho 2017). taa kuitenkin tehdä säästeliäästi. Mikäli Bloggaajasta voi tulla seuraajalleen luotet- seuraajat kokevat, että vaikuttajan sisällöt tu ystävä. muuttuvat liian kaupallisiksi, kaverisuhde Brändin tai organisaation edustajaa saattaa kärsiä ja parasosiaalinen pääoma kohtaan koetun parasosiaalisen suhteen kulua, pahimmillaan jopa tuhoutua. on puolestaan todettu lisäävän uskolli- Parasosiaalinen pääoma voi kuitenkin suutta brändiä kohtaan (Labrecque 2014) paitsi kulua, myös karttua. Esimerkiksi vai- sekä kuluttajien osallistumista eli niin kut- kuttajien kohdalla rento jutustelu (Bond suttua engagementia (Men & Tsai 2013). 2016; Dai & Walther 2018) sekä avoimesti On muun muassa havaittu, että parasosi- itsestä kertominen (Chung & Cho 2017) aalinen suhde hyväntekeväisyysjärjestön edistävät seuraajien kokemaa parasosiaa- edustajaa kohtaan lisää lahjoittamishaluk- lista suhdetta, sillä ne tuovat vaikuttajan kuutta (Pressrove & Pardun 2016). lähemmäksi yleisöjään ja lisäävät samais- Toista käyttäjää kohtaan verkkoyhtei- tumisen kokemusta. Vaikuttajalle tämä sössä koettu parasosiaalinen suhde voi voi merkitä tasapainoilua: Kuinka paljon puolestaan lisätä käyttäjän positiivisia olen valmis jakamaan itsestäni? Henkilö- tunteita yhteisöä kohtaan (Xiang ym. kohtaisuus voi tuoda lisää seuraajia, mutta 2016). Keskustelufoorumeilla syntyvät samalla omista yksityisasioista saattaa parasosiaaliset suhteet voivat myös johtaa tulla vapaata riistaa esimerkiksi keskuste- sosiaalisiin suhteisiin (Tsiotsou 2015). lupalstoilla ruodittavaksi. Voidaankin ajatella, että parasosiaaliset Parasosiaalinen pääoma ei ole pelkäs- kokemukset luovat kohteilleen parasosiaa- tään vaikuttajien yksinoikeus, vaan sitä voi lista pääomaa. Käsite on johdettu sosiaa- olla myös brändeillä ja organisaatioilla. lisen pääoman käsitteestä, joka selittää, On osoitettu, että kun brändiedustajat kuinka sosiaaliset suhteet ja verkostot omaksuvat sosiaalisessa mediassa persoo- voivat hyödyttää yksilöitä ja organisaati- nallisen ja ystävällisen tyylin, se kehittää oita (Luoma-aho 2018; Putnam ym. 1993). seuraajien parasosiaalista kokemusta ja Samalla siihen sisältyy myös riskejä. tukee kuluttajien osallistumista (Men , / 108

& Tsai 2013; Pressrove & Pardun 2016). toisiaan kohtaan kokema parasosiaalinen Vuorovaikutteisuus ja avoimuus edistävät suhde voi periaatteessa saada käyttäjät kokemusta entisestään (Labrecque 2014), palaamaan myös brändien ja organisaa- tukien parasosiaalisen pääoman kasvua. tioiden ylläpitämiin verkkoyhteisöihin ja Brändien ja organisaatioiden herät- saada heidät viihtymään niiden parissa tämät parasosiaaliset kokemukset ovat pidempään. kuitenkin usein melko heikkoja (Tsai & Men 2013) ja niiden rakentamisessa helposti epäonnistutaan (Pressrove & Pardun 2016), sillä henkilökohtaisuus on TAULUKKO 1. Parasosiaaliset suhteet brändeille ja organisaatioille sosiaalisessa sosiaalisessa mediassa. mediassa usein vaikeaa (Tsai & Men 2013). Helpoimmin se onnistuu omalla persoo- nallaan esiin tulevilta keulakuvilta, kuten toimitusjohtajilta, joiden itsevarman ja aktiivisen viestinnän sosiaalisen mediassa on todettu kehittävän yleisöjen suhdetta organisaatioita kohtaan (Tsai & Men 2017). Tämä pääoma kuitenkin saatetaan menettää, mikäli henkilö siirtyy pois organisaation palveluksesta. Parasosiaalista pääomaa voi olla myös tavallisilla verkonkäyttäjillä. Toista verkko- yhteisön jäsentä kohtaan koettu parasosiaalinen suhde voi edistää esimerkiksi os- topäätöstä jäsenen suosittelemaa tuotetta kohtaan (Xiang ym. 2016). Samalla suhde voi kuitenkin kääntyä myös maineriskiksi brändeille ja organisaatioille. Suositusten lisäksi verkkoyhteisöissä leviävät usein voimakkaasti myös negatiiviset kokemukset tuotteista ja palveluista. Parasosiaaliset suhteet toisia kuluttajia kohtaan voivat kuitenkin parantaa luottamusta ja lojaliteettia sellaiseen verkkoyhteisöön, jossa näitä suhteita koetaan (Tsiotsou 2016) sekä lisätä yhteisöön kuulumisen tuottamaa nautinnon tunnetta (Chiu & Huang 2015). Näin käyttäjien , / 109

Parasosiaalisen suhteen kohde Vaikuttajat Vertaiset Brändit ja organisaatiot

Suhdetta Vaikuttajan yleisöt Vertaiskäyttäjät Yleisöt, kuluttajat, kokevat asiakkaat

Suhteen Usein korkea, muis- Usein korkea, Usein matala ja aste tuttavat sosiaalisia edeltävät sosiaali- vaikea ylläpitää suhteita sia suhteita

Tapa, jolla Tekemällä yhteis- Tarjoamalla Pyrkimällä rakenta- brändit ja työtä vaikuttajan käyttäjille mahdol- maan suhdetta käyt- organisaatiot kanssa lisuuksia rakentaa täjiin suoraan omissa voivat hyötyä suhteita toistensa sosiaalisen median suhteesta kanssa, tunnista- kanavissa malla yhteisöjen sisäisiä vaikuttajia

Suhteen vaiku Halukkuus jakaa Luottamus ja Positiivinen asenne tukset sekä mah- vaikuttajan tuotta- lojaliteetti yhtei- brändiä/organisaatio- dolliset hyödyt maa sisältöä sekä söä kohtaan, ta kohtaan, lojaliteetti, brändeille ja vaikuttajan suosit- toisten käyttäjien engagement, haluk- organisaatioille telun tehokkuus, tekemien suositte- kuus toimia brändin/ joka ilmenee mm. lujen tehokkuus organisaation hyväksi ostoaikomuksena

Keinot suhteen Vuorovaikutteisuus, Luomalla mah- Vuorovaikutteisuus, rakentamiseen itsestä kertominen, dollisuus vuoro- avoimuus, ystävällinen ja vaalimiseen läheisyys, autent- vaikutukseen ja ja henkilökohtainen tisuus, läsnäolo, toisten kuluttajien sävy organisaation läpinäkyvyys kohtaamiseen omissa kanavissa

Mahdolliset Yksityisyyden Verkkokiusaami- Epäonnistuminen suh- riskit menetys, verkkokiu- nen, maineriskit teen rakentamisessa, saaminen yrityksille (brändiä/organisaatiota edustavan) henki- lön siirtyminen pois organisaatiosta , / 110

Lopuksi: Kuinka hyödyntää Esimerkiksi Verohallinto on toteuttanut parasosiaalista pääomaa? rohkeasti omissa kanavissaan vaikuttajien Parasosiaalinen suhde voi auttaa ymmär- keskuudessa suosittuja konsepteja, kuten tämään ihmisten välistä kanssakäymistä kuuloaistia hiveleviä ASMR-videoita. ja suhteiden rakentumista sosiaalisessa mediassa. Se voi tuottaa kohteilleen 2) Kunnioita kuluttajien parasosiaalista pääomaa, josta brändit ja keskinäisiä suhteita organisaatiot voivat hyötyä, kun ne etsivät Pyrkimys saada yhteys toiseen ihmiseen keinoja osallistaa ja sitouttaa kuluttajia ja on meille luontainen perustarve, ja tätä sidosryhmiä. Seuraavassa vinkkejä siihen, tarvetta on mahdollista tyydyttää myös kuinka yleisöjen kokemia parasosiaalisia sosiaalisessa mediassa. Brändit ja orga- kokemuksia voidaan hyödyntää. nisaatiot voivat olla mukana tukemassa kuluttajien ja sidosryhmien välisten 1) Ota oppia ja vaali vaikuttajan parasosiaalisten suhteiden rakentu- parasosiaalista pääomaa mista esimerkiksi tarjoamalla alustoja Sosiaalisen median vaikuttajien parasosi- vuorovaikutukseen ja mahdollistamalla aalinen pääoma perustuu vaikuttajien ja keskustelua. Brändien ja organisaatioiden heidän seuraajiensa tiiviiseen suhteeseen. omissa sosiaalisen median kanavissa tähän Brändit ja organisaatiot voivat lainata tai kuuluu muun muassa se, että keskustelua ”vuokrata” vaikuttajan pääomaa esimer- moderoidaan niin, että ihmiset tuntevat kiksi kaupallisen yhteistyön kautta ja pääs- olonsa turvalliseksi. Muilla alustoilla on tä näin lähemmäs vaikuttajan yleisöjä. otettava huomioon, että kuluttajien ja Yhteistyön tulisi kunnioittaa vaikuttajan sidosryhmien jäsenten keskinäisiä suhteita ja yleisön suhdetta, minkä lisäksi tulisi on kunnioitettava. Brändit ja organisaati- varmistaa, että vaikuttaja pystyy säilyttä- ot voivat mennä mukaan keskusteluihin mään pääomansa yhteistyön aikana ja sen eri verkkoyhteisöissä, mutta niissä täytyy päätyttyä. Autenttisuus ja läpinäkyvyys toimia verkkoyhteisöjen omien sääntöjen ovat merkittäviä tekijöitä vaikuttajan ja mukaisesti. Esimerkiksi mainoskieltoja hänen yleisönsä suhteen rakentumisessa, tulee noudattaa. ja niitä tulisi vaalia myös kaupallisessa yhteistyössä. Sisällöt, jotka toteutetaan 3) Voimaannuta henkilöstö ystävälli- vaikuttajan omista lähtökohdista, saa- seen ja aitoon vuorovaikutukseen vat todennäköisemmin aikaan haluttua Vaikeinta brändeille on usein kartuttaa liikettä vaikuttajan yleisöissä – toisin kuin omaa parasosiaalista pääomaansa, sillä päälle liimatuksi koettu sisältö. On myös brändit ja organisaatiot saattavat sosiaali- hyvä huomata, että vaikka vaikuttajayh- sessa mediassa tuntua etäisiltä. Bränditilin teistyö ei sovi kaikille organisaatioille, takaakin voi kuitenkin toimia persoonalli- voi vaikuttajien tavasta luoda yhteyttä sesti ja siten, että yhteys yleisöihin löytyy. yleisöjensä kanssa usein oppia jotain. Tästä hyvä esimerkki on Helsingin Raken- , / 111

nusviraston eli sittemmin Kaupunkiym- communities. Advances in Consumer Research, päristön Twitter-tili, joka on twiittaillut 32(1), 197–201. persoonallisesti jo seitsemän vuoden ajan. On ymmärrettävää, että kaikki brändien Ballantine, P. W. & Yeung, C. A. (2015). The ja organisaatioiden edustajat eivät halua effects of review valence in organic versus spon- ryhtyä omilla kasvoillaan sosiaalisen sored blog sites on perceived credibility, brand median lähettiläiksi, mutta erityistä tukea attitude, and behavioural intentions. Marketing kannattaa suunnata ja tarjota niille, joille Intelligence & Planning, 33(4), 508–521. on halua oman, henkilökohtaisen parasosiaalisen pääomansa kartuttamiseen. Banks, J. & Bowman, N. D. (2014). Avatars are (sometimes) people too: Linguistic indicators of parasocial and social ties in player–avatar Näistä voit aloittaa: relationships. New Media & Society, 18(7), Reinikainen, H. (2018): Tubettaja on 1257–1276. digitaalinen ystävä. https://mif.fi/tubettaja-on-digitaalinen-ystava/ Blight, M. G., Ruppel, E. K. & Schoenbauer, K.V. (2017). Sense of community on Twitter and Melgin, E. (2018): Parasosiaalisiin suhtei- Instagram: Exploring the roles of motives and siin kuuluu paljon vastuuta. https://viesti- parasocial relationships. Cyberpsychology, Beha- jat.fi/parasosiaalisiin-suhteisiin-kuuluu-pal- vior, and Social Networking, 20(5), 314–319. jon-vastuuta Bond, B. J. (2016). Following your “friend”: Social media and the strength of adolescents’ LÄHTEET parasocial relationships with media personae. Ainscough, T. L. & Luckett, M. G. (1996). The Cyberpsychology, Behavior, and Social Networ- internet for the rest of us: Marketing on the king, 19(11), 656-660. world wide web. Journal of Consumer Marketing, 13(2), 36–47. Brooks, J. M. (1997). Beyond teaching and learning paradigms: Trekking into the virtual Armstrong, A. & Hagel, I. J. (1996). The real university. Teaching Sociology, 25(1), 1–14. value of on-line communities. Harvard Business Review, 74(3), 134–141. Brown, W. J. (2015). Examining four processes of audience involvement with media personae: Auter, P. J. & Moore, R. L. (1993). Buying from a Transportation, parasocial interaction, identi- friend: A content analysis of two teleshopping fication, and worship. Communication Theory, programs. Journalism Quarterly, 70(2), 425–436. 25(3), 259–283.

Ballantine, P. W. & Martin, B. A. S. (2005). Chen, C. P. (2016). Forming digital self and Forming parasocial relationships in online parasocial relationships on YouTube. Journal of , / 112

Consumer Culture, 16(1), 232–254. on Research, 42(1), 21–44.

Chiu, C. & Huang, H.(2015). Examining the Frederick, E. L., Choong, H. L., Clavio, G. & antecedents of user gratification and its effects Walsh, P. (2012). Why we follow: An examination on individuals’ social network services usage: of parasocial interaction and fan motivations The moderating role of habit. European Journal for following athlete archetypes on Twitter. of Information Systems, 24(4), 411–430. International Journal of Sport Communication, 5(4), 481–502. Chung, S. & Cho, H. (2017). Fostering parasocial relationships with celebrities on social media: Greenwood, D. N. (2013). Fame, Facebook, and Implications for celebrity endorsement. Psycho- Twitter: How attitudes about fame predict logy & Marketing, 34(4), 481–495. frequency and nature of social media use. Psy- chology of Popular Media Culture, 2(4), 222–236. Cohen, E. L. & Tyler, W. J. (2016). Examining perceived distance and personal authenticity Giles, D. C. (2002). Parasocial Interaction: A as mediators of the effects of ghost-tweeting on review of the literature and a model for future parasocial interaction. Cyberpsychology, Beha- research. Mediapsychology, 4(3), 279–305. vior, and Social Networking, 19(5), 342–346. Hartmann, T. (2008). Parasocial interaction Colliander, J. & Dahlén, M. (2011). Following the and paracommunications with new media fashionable friend: The power of social media. characters. In E. A., Konjin, S. Utz, M. Tanis, S. B. Journal of Advertising Research, 51(1), 313–320. Barnes (eds.). Mediated Interpersonal Communi- cation, (pp. 279–305). New York: Routledge. Colliander, J. & Erlandsson, S. (2015). The blog and the bountiful: Exploring the effects of Hartmann, T. (2016). Parasocial interaction, pa- disguised product placement on blogs that are rasocial relationships and well-being. Teoksessa: revealed by a third party. Journal of Marketing L. Reinecke & M. B. Oliver (toim.). The Routled- Communications, 21(2), 110–124. ge handbook of media use and well-being. New York: Routledge, 131–144. Dai, Y. & Walther J. B. (2018). Vicariously expe- riencing parasocial intimacy with public figures Horton, D. & Wohl, R.R. (1956). Mass commu- through observations of interactions on social nication and para-social interaction: Observa- media. Human Communication Research, 44(3), tion on intimacy at a distance. Psychiatry, 19, 322–342. 185–206.

Dibble, J. L., Hartmann, T. & Rosaen, S. F. (2016). Hwang, K. & Zhang, Q. (2018). Influence of Parasocial interaction and parasocial relation- parasocial relationship between digital celebri- ship: Conceptual clarification and a critical ties and their followers on followers’ purchase assessment of measures. Human Communicati- and electronic word-of-mouth intentions, and , / 113

persuasion knowledge. Computers in Human process analysis of online self-disclosure Behavior, 87, 155–173. attitude as a moderator of posting frequency and parasocial interaction. Western Journal of Iannone, N., McCarty, M. K., Branch, S. E. & Communication, 80(5), 601–618. Kelly, J. R. (2017). Connecting in the Twitterver- se: using Twitter to satisfy unmet belonging Lee, E. J. (2013). Effectiveness of politicians’ soft needs. The Journal of Social Psychology, 158(4), campaign on Twitter versus TV: Cognitive and 491–495. experiential routes. Journal of Communication, 63(5), 953–974. Isotalus, P. & Valo, M. (1995). Televisioystävyyttä ja radiorakkautta: parasosiaalinen suhde suo- Lee, S. A. & Lee, M. (2017). Effects of relation- malaisittain. Tiedotustutkimus, 18(3), 64–74. ship types on customers’ parasocial interactions. Journal of Hospitality and Tourism Kehrberg, A. K. (2015). “I love you, please notice Technology, 8(1), 133–147. me”: The hierarchical rhetoric of Twitter fan- dom. Celebrity Studies, 6(1), 85–99. Lee, J. E. & Watkins, B. (2016). YouTube vloggers’ influence on consumer luxury brand percepti- Kiani, G. R. (1998). Marketing opportunities ons and intentions. Journal of Business Research, in the digital world. Internet Research, 8(2), 69(12), 5753–5760. 185–194. Lim, S. S. (2002). The experiential dimensions of Kim, I. & Kim, J. J. (2017). Older adults’ para- Internet shopping: An ethnographic analysis of social interaction formation process in the online store websites. Asian Journal of Commu- context of travel websites: The moderating role nication, 12(2), 79–99. of parent-child geographic proximity. Tourism Management, 63, 399–416. Lin, H. Y. & Chiang, C. H. (2013). Analyzing behaviors influencing the adoption of online Kim, S., Zhang, X. A. & Zhang, B. W. (2016) games from the perspective of virtual contact. Self-mocking crisis strategy on social media: Fo- Social Behavior & Personality: An International cusing on Alibaba chairman Jack Ma in China. Journal, 41(1), 113–122. Public Relations Review, 42(5), 903–912. Luoma-aho, V. (2018). On Putnam: Bowling Labrecque, L. I. (2014). Fostering consu- together - applying Robert Putnam’s theories mer-brand relationships in social media envi- of community and social capital to public ronments: The role of parasocial interaction. relations. Teoksessa: O. Ihlen & M. Fredriksson Journal of Interactive Marketing, 28(2), 134–148. (toim.). Public Relations and Social Theory: Key Figures, Concepts and Developments. New York: Ledbetter, A. M. & Redd, S. M. (2016). Celeb- Routledge, 195–214. rity credibility on social media: A conditional , / 114

Lueck, J. A. (2015). Friend-zone with benefits: Reports, 33(1), 40–46. The parasocial advertising of Kim Kardashian. Journal of Marketing Communications, 21(2), Rubin, A. M., Perse, E. & Powell, R. A. (1985). 91–109. Loneliness, parasocial interaction, and local television news viewing. Human Communication McCutcheon, L. E., Ashe, D. D., Houran, J. & Research, 12(2), 155–180. Maltby, J. (2003). A cognitive profile of individuals who intend to worship celebrities. Journal Rubin, R. B. & McHugh, M. P. (1987). Develop- of Psychology, 137(4), 309–322. ment of parasocial interaction relationships. Journal of Broadcasting & Electronic Media, Men, L. R. & Tsai, W. S. (2013). Beyond liking or 31(3), 279–292. following: Understanding public engagement on social networking sites in China. Public Sanderson, J. & Cheong, P. H. (2010). Tweeting Relations Review, 39(1), 13–22. prayers and communicating grief over Michael Jackson online. Bulletin of Science, Technology & Men, L. R. & Tsai, W. S. (2015). Infusing social Society, 30(5) 328–340. media with humanity: Corporate character, public engagement, and relational outcomes. Public Sood, S. & Rogers, E. M. (2000). Dimensions Relations Review, 41(3), 395–403. of parasocial interaction by letter-writers to a popular entertainment-education soap opera Munnukka, J., Maity, D., Reinikainen, H. & Luo- in India. Journal of Broadcasting & Electronic ma-aho, V. (2019). “Thanks for watching”. The Media, 15(3), 386–414. effectiveness of YouTube vlog endorsements. Computers in Human Behavior, 93, 226–234. Stephens, D. L., Hill, R. P. & Bergman, K. (1996). Enhancing the consumer-product relationship: Pressrove, G. & Pardun, C. J. (2016). Relation- Lessons from the QVC home shopping channel. ship between personal technology use and the Journal of Business Research, 37(3), 193–200. donor/volunteer: A parasocial approach. Journal of Promotion Management, 22(1), 137–150. Thorson, K. S. & Rodgers, S. (2006). Relation- ships between blogs as eWOM and interactivity, Putnam, R. D., Leonardi, R. & Nanetti, R. Y. perceived interactivity, and parasocial inte- (1993). Making Democracy Work: Civic tradi- raction. Journal of Interactive Advertising, 6(2), tions in Modern Italy. Princeton, NJ: Princeton 34–44. University Press. Tsai, W. S. & Men, L. R. (2013). Motivations and Quintero Johnson, J. M. & Patnoe-Woodley, P. antecedents of consumer engagement with (2016). Exploring the influence of parasocial re- brand pages on social networking sites. Journal lationships and experiences on radio listeners’ of Interactive Advertising, 13(2), 76–87. consumer behaviors. Communication Research , / 115

Tsai, W. S. & Men, L. R. (2017) Consumer engagement with brands on social network sites: A cross-cultural comparison of China and the USA. Journal of Marketing Communications, 23(1), 2–21.

Tsiotsou, R. H. (2015). The role of social and parasocial relationships on social networking sites loyalty. Computers in Human Behavior, 48, 401–414.

Tsiotsou, R. H. (2016). The social aspects of consumption as predictors of consumer loyalty. Journal of Service Management, 27(2), 91–116.

Xiang, L., Zheng, X., Lee, M. K. O. & Zhao, D. (2016). Exploring consumers’ impulse buying behavior on social commerce platform: The role of parasocial interaction. International Journal of Information Management, 36(3), 333–347.

Yoo, H., Kwon, O. & Lee, N. (2016). Human like- ness: cognitive and affective factors affecting adoption of robot-assisted learning systems. New Review of Hypermedia and Multimedia, 22(3), 169–188.

KETKÄ? Taina Erkkilä ja Salla Syvänen

• FM Taina Erkkilä on viestinnän johtamisen tohtoriopiskelija Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulussa. Hänen väitöskirjansa aiheena on organisaatioiden kuuntelustrategiat sosiaalisessa mediassa. Tällä hetkellä Taina työskentelee Pihlajalinna- konsernin viestintä- ja sijoittaja suhdejohtajana. Hänellä on 20 vuoden työkokemus viestinnän ja brändityön johtotehtävistä kansain- välisissä pörssiyrityksissä sekä yliopistomaailmassa.

FM Salla Syvänen on toimittaja, joka on tällä hetkellä tohtorikoulutettava Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulussa. Hän on työskennellyt lähes 15 vuoden ajan Yleisradiossa juon- tajana ja toimittajana. Jyväskylän kauppakorkeakoulussa hän opettaa mediasuhteita ja tutkii väitöskir- jassaan asiakaspalveluviestintää verkossa ja erityisesti chattirobottien käyttöä organisaation viestinnässä. , / 117

KUUNTELUN JA DIALOGIN tutkimuksessa kuuntelussa on tunnistettu KYPSYYS SOSIAALISESSA puutteita, mutta käytännön tutkimukset MEDIASSA strategisten mallien toimivuudesta puuttuvat vielä. osiaalisen median käytön yleis- Ymmärrys kuunteluprosessin tärkeim- tymisestä huolimatta monet mistä elementeistä on puutteellista, sillä ei S organisaatiot pistävät panoksen- ole riittävästi tietoa siitä, miten sosiaalisen sa vain yksisuuntaiseen markkinoin- median käyttäjä ja digitaaliset työkalut tiviestintään, eivätkä systemaattisesti prosessoivat tietoa ja vastaavat siihen. kuuntele digitaalisia keskusteluja tai Kuuntelun tutkijat ovat jättäneet tekno- lähde mukaan dialogiin. Organisaation logian vaikutuksen kuunteluun huomi- sosiaalisen median tiimin tulisi kuiten- oimatta, ja tämä saattaa vaikuttaa siihen, kin olla tiimi, joka kuuntelee ja keskus- että kuuntelun määritelmissä ja malleissa telee eikä vain tuota sisältöä. Käymme kuunteleminen mielletään auditiiviseksi tässä artikkelissa läpi viimeaikaista prosessiksi (Keaton & Worthington 2018). tutkimusta organisaation kuuntelusta Ensin tulisi määritellä, mitä kuuntelun eri- sosiaalisessa mediassa ja ehdotamme koispiirteitä, prosesseja tai käyttäytymis- tapoja edetä dialogin aloittamisessa. malleja ollaan tutkimassa, ja tutkimuksen Aktiivisuus sosiaalisessa kuuntelussa tavoitteen tulisi ohjata sitä, miten kuun- on strateginen valinta, ja havainnollis- telun malleja konseptoidaan ja otetaan tavana esimerkkinä ovat eurooppalai- käyttöön myöhemmin (Worthington & set lentoyhtiöt, jotka ovat muuttaneet Bodie 2018,11). strategiaansa sosiaalisen median Organisaatioiden kuuntelu on kattava käytön nopean kasvun myötä. toimintatapa, joka yhdistää organisaation rakenteen, politiikat, kulttuurin, prosessit, taidot, resurssit, teknologiat ja käytännöt Johdanto ja mahdollistaa vahvistamisen, huomion Kuuntelua on tutkittu organisaatioissa antamisen, tulkinnan, harkinnan, ymmär- muun muassa vuorovaikutuksen (mm. ryksen ja vastauksen antamisen sidosryh- Bodie 2011, Bodie & Crick 2014), etiikan mille ja suurelle yleisölle (Macnamara (mm. Bodie 2010, Dreher 2010, Lipari 2016, 52). Käytännössä kuuntelu näin 2014) ja kuuntelun kompetenssien (Burn- laajassa merkityksessä edellyttää kuun- side-Lawry 2011 ja 2012, Wolvin & Coakley telun arkkitehtuuria, jossa organisaatio 1996) näkökulmista, mutta verkkomedi- määrittää prosessit, roolit ja vastuut sekä assa tapahtuvan sidosryhmien kuuntelun huolehtii kuuntelusta vastaavien henkilöi- tutkimus on aktivoitunut vasta viimeisen den koulutuksesta ja työkaluista kuunte- vuosikymmenen aikana (esim. Crawford lun sujumiseksi. Kuuntelun rakenteet ja 2009, Dreher 2009, Maben & Gearhart prosessit luovat mallin päivittäiseen kuun- 2018, Macnamara 2018). Kansainvälisessä teluun ja organisaatiossa työskentelyyn. , / 118

Kuuntelu on kuvattu myös organisaati ja joskus eivät lainkaan” (Macnamara tion tavaksi reagoida vastaamalla yleisönsä 2018). tarpeisiin, mikä tapahtuu kuuntelemalla Digitaalisen viestinnän kehitys edustaa asiakkaita, kilpailijoita tai muita kohde- mahdollisuutta viestintäosastoille ei pel- yleisöjä, joihin halutaan luoda suhde. kästään paremman näkyvyyden saami- Kuuntelun avulla organisaatiolla on mah- seksi vaan myös digitaalisten suhteiden dollisuus lisätä henkilöstön tuottavuutta, kehittämiseen sekä organisaation maineen tuotteiden laatua ja asiakastyytyväisyyttä hallintaan (Yaxley 2012, 431). Maineen ja saavuttaa sen myötä parempi maine hallinnan ja kriisien ennakoinnin kannalta (Worthington & Fitch-Hauser 2018). Sosi- organisaation on tärkeä seurata sosiaalisen aalinen kuuntelu (social listening) voidaan median keskusteluja. kuvata myös prosessiksi, jossa sosiaalisen Organisaatiot epäröivät dialogiin ryhty- median kanavalla tulkitaan viestejä, ha- mistä, koska niillä ei ole suunniteltua stra- vainnoidaan ja reagoidaan eri ärsykkeisiin tegiaa tai tavoitteita sosiaalisen median (Stewart & Arnold 2018). Kuunteleminen käyttöön ja koska ajatus sidosryhmän tai sosiaalisessa mediassa on muutakin kuin asiakkaiden sitouttamisesta dialogin avulla vain salakuuntelua, tarkkailua ja valvon- on epäselvä (Huang & Yang 2015; Bortree taa: organisaation sosiaalisen median tilin & Seltzer 2009). Sosiaalisen median nopea seuraajat odottavat tulevansa kuulluksi ja tempo ja informaatiotulva vaikeuttavat saavansa laadukkaat ja asialliset vastauk- organisaatioiden strategian suunnittelua, set ja kommentit kysymyksiinsä (Maben & keskusteluun ryhtymistä ja sitä kautta Gearhart 2018). myös sidosryhmien sitouttamista sosiaalisen median kanavissa (mm. Kent & Lane Organisaation kuuntelun kypsyys 2017; Martino & Lovari 2016; Theunissen Couldry (2010) väitti, että nyky-yhteiskun- & Wan Noordin 2012). Sosiaalista mediaa nassa on puhumisen kriisi (crisis of voice), on myös vaikea hallita, sillä sen käyttöön mutta Macnamaran (2016, 3) mukaan ja dialogin toteuttamiseen ei useinkaan todellinen ongelma on kuuntelun kriisi ole riittävästi resursseja (Romenti ym. (crisis of listening). Länsimaissa valtaosa 2014; DiStaso ym. 2011). organisaatioista on läsnä sosiaalisessa Kuvassa 1 nähdään organisaation kypsy- mediassa, ja niistä Facebook on suosituin minen passiivisesta läsnäolijasta aktiivisek- kanava (Smart Insights 2018). Sisällöntuo- si toimijaksi: kun organisaatio rutinoituu tanto sosiaalisessa mediassa on kuitenkin yksisuuntaisessa viestinnässä ja huomaa, useimmiten yksisuuntaista ja markki- että kanaville tulee myös kommentteja ja nointihenkistä. Satunnaisesti voidaan kysymyksiä, se siirtyy vähitellen aktiivi- esimerkiksi ohjata asiakasta kysymyksi- sempaan kuunteluun ja dialogiin. Dialo- neen ottamaan yhteyttä sähköpostitse tai gista viestintää ei tapahdu, jos organisaa- puhelimitse. Suurin osa organisaatioista tiot eivät seuraa sidosryhmiensä toimia ja kuuntelee ”hetkittäin hyvin, usein kehnos- hyödynnä mahdollisuuksia tai eivät ole , / 119

käytettävissä laadukkaaseen viestintään onnistui eurooppalaisissa lentoyhtiöissä (Callison & Seltzer 2010, 145; Kent ym. vuodessa. Lentoyhtiöt siis havaitsivat 2003, 75; Seltzer & Mitrook 2007). sidosryhmiensä aktiivisuuden sosiaalisessa Myöhemmin esittelemässämme esimer- mediassa ja siirsivät asiakaspalvelunsa kissä muutos passiivisesta tai yksisuuntai- sinne. sesta markkinoijasta kypsäksi sosiaaliseksi kuuntelijaksi ja dialogin osallistujaksi

KUVA 1. Organisaation sosiaalisen kuuntelun kypsyyden kehittyminen

Ei läsnäoloa Passiivinen Aktiivinen Aktiivinen kuuntelu sosiaalisessa läsnäolo yksisuuntainen ja dialogi mediassa viestintä

Aktiivisuus ei tilejä eikä tilit sosiaalisessa tili(t) sosiaalisessa eri kanaville eri sosiaalisessa läsnäoloa mediassa, ei mediassa, sisältö roolit: esim. Twitter mediassa some- säännöllistä markkinointi asiakaspalveluun, kanavilla sisällön- tyyppistä yksi keskustelujen moni- tuotantoa tai suuntaista torointi myös oman kommentointia viestintää; satun sivuston ulkopuolel- naisia vastauksia la, vastaukset kysymyksiin kanavilla

Kuuntelun/ ei dialogia ei vastata vastataan joskus, sosiaalinen media dialogin aste mahdollisiin asiakaskyselyt toimii asiakas sidosryhmä ohjataan puhelin palvelukanavana kysymyksiin tai numeroon tai ja brändin kommentteihin sähkopostiin vahvistajana

Kuuntelun/ ei tilejä Facebook Facebook ja Twitter/Facebook dialogin suosituin Instagram yksi asiakaspalveluun, kanavat suuntaisesti Instagram markkinointiin

KUUNTELUN KYPSYYDEN KEHITTYMINEN , / 120

Miksi on tärkeää kuunnella? sitouttamisessa voi joskus epäonnistuakin. Toiminta sosiaalisessa mediassa on kuun- Tällöin sidosryhmän edustajien pitäisi telun lisäksi siis myös interaktiota ja kes- saada mahdollisuus kyseenalaistaa kana- kustelua sidosryhmien edustajien kanssa. van käyttö, ja viestintäkanavasta pitäisi Tutkimuksissa on todettu, että aktiivisuus sopia tiiviissä yhteistyössä ja keskustellen ja dialogi organisaation ja asiakkaiden vä- sidosryhmän edustajien (Theunissen & lillä lisää sitoutumista (engagement) ja että Wan Noordin 2012, 9). Gutierrez-Garcia erityisesti sosiaalisessa mediassa dialogin ym. (2015) mukaan dialogin ydin perustuu merkitys on hyvin tärkeää (Ji ym. 2017). yksinkertaisesti kuuntelemisen taidolle, ja Keskustelevat yritykset pitävät asiakkaan- myös Couldry (2010, 80) linkittää kuunte- sa sitoutuneina (Rybalko & Seltzer 2010.), lun taidon ja puhumisen tiiviisti yhteen. ja tällaiset organisaatiot myös investoivat Mikäli organisaatio kuuntelee huonosti, enemmän sosiaaliseen mediaan, koska sillä on negatiiviset vaikutukset sekä orga- ymmärtävät sidosryhmäsuhteen ja toisaal- nisaatioon että sen sidosryhmiin (Burnsi- ta myös maineenhallinnan merkityksen de-Lawry, 2011). Organisaatiot oppisivat menestykselle (Wang ym. 2016). Valentini, kuuntelemaan oikein, jos ne yhdistäisivät Kruckeberg & Starck (2012, 8) väittävät, kuuntelun kompetenssit osallistavan vies- ettei sosiaalista mediaa ole ilman käyttä- tinnän kriteereihin (Burnside-Lawry, 2010) jiä, ja esittävät, että sosiaalisen median ja täyttäisivät kuuntelun vajeen (close viestinnän avainasia on yhteistyö. the listening loop) käymällä keskustelua Kuunteleminen ja dialogi auttavat täyttämättömistä odotuksista (Macnamara organisaatioita ymmärtämään yleisönsä 2016, 231). näkemykset ja mielipiteet. Organisaa- tiot eivät kykene sitouttamaan tärkeitä Kuunteluvastuu organisaatiossa sidosryhmiään tai suurta yleisöä, jolleivat Kuuntelemiseksi mielletään monesti share kuuntele näiden tarpeita myös sosiaalisen of voice -raportit tai niin kutsuttujen tyk- median kanavissa, jolleivat reagoi niihin ja kääjien määrän kehityksen seuraaminen, aloita aitoa keskustelua (Narvarro 2018). mutta ammattimainen sosiaalinen kuun- Dialogi pohjautuu vahvasti kuunteluun ja telu on paljon muutakin. Organisaation vastapuolen huomioimiseen sekä molem- kuuntelun kompetenssi yhdistää kuunte- minpuoliseen mielipiteiden arvostamiseen lun ilmapiirin ja henkilöstön edustajan (Macnamara 2016, 41–43). Tehdyt tutki- kuuntelemisen taidon (Burnside-Lawry mukset vahvistavat, että yritykset viestivät 2011, 149). Organisaation kuuntelun verkossa asioista, jotka eivät itse asiassa resurssit ovat käytännössä kiinnosta heidän asiakkaitaan, eivätkä 1) ammattilaisten tiimi, joka monitoroi ja huomioi aiheita, joista asiakkaat olisivat analysoi sosiaalista mediaa, 2) asiakaspal- kiinnostuneita (Freundt, Hillebrand & velu, 3) raportointi, 4) konsultointi ja 5) Lehmann, 2013). Sosiaalisen median viestien vaihto. hyödyntäminen yksittäisen sidosryhmän Sosiaalisen median tiimi on useimmi- , / 121

ten organisaatiossa viestinnän ja mark- profiileissa ja näin pyrkiä hyvään dialogiin kinoinnin alaisuudessa, eikä luonnollista organisaation yleisön kanssa (Maben ja linkkiä asiakaspalveluun ole, vaikka se Gearhardt 2018). olisi työssä tärkeää. Organisaatiot eivät kykene sitoutta- Kuuntelun arkkitehtuurissa muun maan tärkeitä sidosryhmiään tai suurta muassa luodaan yhtenäiset prosessit yleisöä, jolleivat kuuntele näiden tarpeita ja tavat toimia eri yksiköiden välille, myös sosiaalisen median kanavissa, jollei- pyydetään asiakkaiden kysymyksiin apua vat reagoi niihin ja aloita aitoa keskuste- asiakaspalvelutiimiltä, välitetään asiakas- lua (Navarro 2018). Kuuntelun politiikalla palaute asiakaspalveluun ja tärkeimmät tarkoitetaan sitä, kuunnellaanko lainkaan, asiat myös organisaation johdolle. Sosiaali- ketä kuunnellaan, mitä kuunnellaan ja nen media yhdistää organisaation eri osat kenelle tuloksista kerrotaan ja kuinka ja edellyttää toimivaa yhteistyötä osasto- tarkasti (Macnamara 2016, 254–255). Asi- jen ja tiimien välillä. Sosiaalisen median akkaan sitouttamisen ja asiakaskokemuk- tiimin lisäksi myös muu henkilökunta voi sen parantamisen lisäksi keskusteluista toimia aktiivisesti verkossa henkilökohtais- voi olla hyötyä esimerkiksi organisaation ten tiliensä kautta. Burnside-Lawry (Emt.) päätöksenteossa, sillä keskustelujen avulla käsittelee organisaation henkilökunnan asiakastuntemus paranee (Moe & Schwei- tehtävää kuuntelijana, mutta ehkä meidän del 2017; Ji ym. 2017; Elving & Postma pitäisi puhua myös asiakkaan tai muun 2017; Rybalko & Seltzer 2010). sidosryhmän edustajan tehtävästä kuun- Dialogin käytön hyötyjen ja haitto- telijana. jen välisten ristiriitojen vähentämiseksi tutkijat ovat kehittäneet strategioita, joita Hyvän kuuntelun ja dialogin organisaatiot voivat hyödyntää sosiaalisen ominaisuudet median keskusteluissaan. Romenti, Mur- Hyvä kuuntelu edellyttää kuuntelemisen tanelli ja Valentini (2014) määrittelevät osaamisen lisäksi osallistavan viestinnän neljä erilaista dialogityyppiä: taitoja (Burnside-Lawry 2010). Hyvät 1. Tarkoituksena on kehittää yhtei- kuuntelutaidot antavat organisaatiol- nen näkemys ja heijastaa keskuste- le paremmat mahdollisuudet vastata lussa mukana olevien mielipiteitä tuleviin viesteihin, sillä eri tilanteet ja koskettaa jokaista keskustelijaa. vaikuttavat vastapuolen odotuksiin ja 2. Tarkoituksena on analysoida antavat arvokkaita näkemyksiä siitä, miten organisaatioon liittyviä aiheita ammattitaitoisesti organisaation kuuntelu ja kysymyksiä eri näkökulmista käytännössä tapahtuu (Burnside-Lawry ja laajentaa merkityksiä ja luoda 2012). Sosiaalisen median tiimin pitää olla uusia arvoja aktiivinen ja empaattinen kuulija, pyytää 3. Tarkoituksena on vahvistaa vuoro- lisätietoa, tarjota neuvoa, esittää kysymyk- vaikutusta sidosryhmien kanssa ja siä ja vastata niihin sosiaalisen median siirtää keskustelun aikana huomio , / 122

aiheesta toiseen, jotta kriittisen jopa miljoonat silmäparit. Dialogi saattaa aiheen saama huomio vähenee. kehittää eettistä tapaa toimia, mutta se 4. Tarkoituksena on käynnistää ei voi pakottaa organisaatiota käyttäy- keskustelu, jossa mielipiteitä tymään eettisesti (Kent & Taylor 2002), vaihdetaan ja jossa osallistujat eikä se myöskään voi saada organisaatiota ovat sitoutuneet arvostamaan automaattisesti ryhtymään keskusteluun toistensa mielipiteitä. Organisaa- sidosryhmiensä kanssa (Theunissen & tiot tunnistavat eri perspektiivit ja Wan Noordin 2012, 12). näkökulmat, mutta eivät välttämät- Lentoyhtiöiden kova kilpailu on tuonut tä halua muuttaa mielipidettään mukanaan vahvat asiakasuskollisuusohjel- tai asemaansa. Tuottava dialogi voi mat, ja tutkimuksen mukaan ne paran- edistää luottamuksen ja avoimuu- tavat asiakkaiden lojaalisuutta (Sandada den syntymistä keskustelukumppa- 2015). Asiakasuskollisuus on tärkeää neiden välille. (2014, 14–15.) lentoyhtiöille, koska asiakkailla on varaa valita monesta. Maineenhallinnan vuoksi Näiden erilaisten dialogistrategioiden lentoyhtiön on tärkeää seurata keskuste- toimivuudesta tarvitaan vielä lisätutki- luja sosiaalisessa mediassa: lento-onnet- musta ja käytännön kokemuksia, mutta tomuudet, tekniset viat ja myöhästelyt määritellyt strategiat voivat toimia hyvänä sekä asiakaspalvelun ongelmat nostavat pohjana organisaation oman sosiaalisen lentoyhtiön helposti otsikoihin (mm. median strategian suunnittelussa. Greer 2003, Gerken 2016, Park 2016). Ma- laysia Airlinesin taannoisen lentokoneen Lentoyhtiöt oppivat kuuntelemaan katoamista seuranneen kriisin jälkeen Sosiaalisen median merkitys asiakas- tehdyssä tutkimuksessa todettiin sosiaa- suhteen hallinnassa on kasvanut viime lisen median lisänneen tiedonvälityksen vuosina (mm. EACD Monitor 2016), ja nopeutta ja kontrollin menetystä, eli kuluttajat ovat innostuneet mahdollisuu- sosiaalinen media on tärkeä kanava myös desta antaa palautetta ja käydä suoraa organisaation kriisiviestinnästä vastaaville dialogia organisaatioiden kanssa. Monet (Husain 2014). Kriisit voivat syntyä ja levi- organisaatiot käyttävät nykyään Twitte- tä sosiaalisessa mediassa, ja muun muassa riä asiakaspalvelutoimintansa kanavana blogit ja Twitter voivat toimia organisaa- (Barnes & Jacobsen 2014, 155). Organisaa- tiossa tehokkaina kriisikanavina (Schultz tiolle sosiaalinen media on mahdollisuus ym. 2011). ja haaste, sillä toisaalta se mahdollistaa Havainnollistavassa esimerkissä on sen, että asiakkaalle annetaan nopeasti tutkittu asiakasnäkökulmasta, miten 17 vastaus, jonka myös muut asiasta kiinnos- suurimman eurooppalaisen lentoyhtiön tuneet näkevät, mutta toisaalta mahdol- kypsyys kuunnella ja keskustella sosiaalinen negatiivinen palaute jää elämään lisessa mediassa kehittyi yhden vuoden sivustolle ja saavuttaa sadat, tuhannet tai aikana. Lentoyhtiöiden välinen kilpailu , / 123

on kovaa, niillä on paljon nopeatempoista asiakaspalvelutyötä, ja luotettavuus ja maine ovat yhtiöiden menestykselle erittäin tärkeitä. Kovassa kilpailutilanteessa myös toimintatapoja tarkkaillaan ja kopioidaan. Tutkimus tehtiin kahdessa vaiheessa: ensimmäisen vaiheen datan keräsi viestin- nän maisteriopiskelijaryhmä Jyväskylän yliopistossa osana kurssityötä tammi- kuussa 2016. He kävivät läpi 17 suurinta eurooppalaista lentoyhtiötä ja listasivat niiden sosiaalisen median tilit ja aktiivisuuden asiakaskysymyksissä. Seuraava vaihe toteutettiin vuotta myöhemmin, maaliskuussa 2017, jolloin me kirjoittajat kävimme läpi samat yhtiöt ja sosiaalisen median tilit ja analysoimme asiakaskes- kustelua. Tässä esimerkissä ei tutkittu lento- yhtiön kuuntelun organisointia vaan keskityttiin siihen, miltä dialogi näyttää asiakasnäkökulmasta. Data analysoitiin seuraavista näkökulmista: 1)onko yhtiöllä sosiaalisen median kanavilla tilejä vai ei, 2) ovatko sivut passiivisia, vai onko siellä sisällöntuotantoa, vastauksia kysymyksiin tai dialogia, 3) miten nopeasti yhtiö lupaa vastata 4) onko jotkin kanavat nimetty asiakaspalvelukanaviksi. Tämän pohjalta arvioitiin lentoyhtiön kuuntelun kypsyys. Kuva 2 osoittaa, miten vastaukset tai dialogi sosiaalisessa mediassa analysoitiin laadullisesti. Heikko kypsyys tarkoittaa vastaamattomuutta ja kypsä dialogi 24/7-tyyppistä sosiaalisen median kanavissa tapahtuvaa asiakaspal- velua. , / 124

KUVA 2. Lentoyhtiöiden dialogin analysointi

Dialogin taso Dialogin kypsyyttä Esimerkki osoittava tieto

Heikko ei vastauksia kysymyksiin ei vastausta tai vain lyhyt tai kommentteihin sosiaali- kuittaus ”yritämme ratkais- sen median sivustoilla ta”, mutta asiaan ei koskaan palata kanavalla (esim. Air France)

Passiivinen vastaa mutta pyytää otta- ”Ottakaa yhteyttä asia- maan muualle yhteyttä kaspalveluumme” (mm. AirBerlin, Alitalia, Austrian Airlines)

Suhteellisen hyvä ammattitaitoinen palvelu Facebookissa ei annettu mutta rajoitettu: asiakkaat vastauksia negatiivisiin eivät voineet kysyä mitään kommentteihin, asiakaspal- Facebookissa tai asiakas- velu käsittelee Twitterissä palvelun aukioloaika oli helpot kysymykset suoraan rajoitettu (esim. Easyjet)

Kypsä yhtiöllä asiakaspalvelu ”Meidän asiakaspalvelum- vuorokauden ympäri, me on aina auki Twitterissä käy keskustelua ja vastaa ja Facebookissa, ja voit ky- asiakaskysymyksiin syä meiltä lennoista, lipuista sekä Facebookissa että ja uudelleenvarauksista” Twitterissä (Swiss) , / 125

Lentoyhtiöiden asiakkaiden kuuntelu dialogiin, kun huomaa että organisaation ja dialogi sosiaalisessa mediassa 2016 omiin yksisuuntaisiin viesteihin alkaa tulla Alkuvuonna 2016 vain kahdella lentoyh- kommentteja ja kysymyksiä. Jos asiakas on tiöllä seitsemästätoista oli sosiaalisessa kilpailijayrityksellä saanut asiakaspalve- mediassa tai kotisivullaan palvelua 24/7 lua esimerkiksi Facebookissa, hän olettaa eli ympäri vuorokauden. Muut kehotti- saavansa saman palvelun myös toiselta vat ottamaan yhteyttä asiakaspalveluun yritykseltä. puhelimitse tai sähköpostitse. Sosiaalisen Tulosten mukaan parhailla yrityksillä median kypsyyden taso oli passiivinen, jos oli palvelua 24/7 ja asiakaskysymyksiin kyselyt vain ohjattiin eteenpäin, ja ole- vastattiin sekä Facebookissa että Twitte- maton, jos kyselyihin ei koskaan vastattu rissä. Vuoden aikana Twitteristä oli tullut verkossa. Tapa sitouttaa oli kannustimi- suosituin kanava, josta asiakkaat saivat en kautta, kuten kilpailut, palkinnot ja tietoa lentoaikataulujen muutoksista ja erikoishinnat. kriisitilanteista, ja sieltä sai vastaukset Yksikään lentoyhtiöistä ei aktiivisesti asiakaskysymyksiin ja -valituksiin. Kuudel- vastannut negatiiviseen palautteeseen tai latoista lentoyhtiöllä seitsemästätoista oli keskusteluun oman some-sivustonsa ulko- asiakaspalveluun tarkoitettu Twitter-tili. puolella. Kaksitoista yhtiöistä pyysi julki- Monimutkaisempiin kysymyksiin an- sesti anteeksi, jos sen sosiaalisen median nettiin online-linkki, joka ohjasi asiakas- kanavalle tuli negatiivinen kommentti. palveluun, pikaviestijärjestelmään, tai Mitä dialogiin tulee, vain neljä yhtiöistä puhelinnumero, jotta asia saatiin kerralla vastasi avoimesti asiakaspalautteeseen kuntoon. Myös Facebook-sivut olivat omalla sosiaalisen median kanavalla, muut suosittuja, ja kaikilla lentoyhtiöillä oli yksi käänsivät keskustelun heti muualle tai tai useita omia tilejä. Kilpailut, promoo- eivät reagoineet lainkaan. Sosiaalisen me- tiokampanjat ja hinnanalennukset olivat dian tiimin tehtävänä oli lähinnä ohjata edelleen mukana, mutta interaktiota oli asiakas pois sivulta. lisätty. Palvelu oli nopeampaa, sillä neljä yhtiöistä tarjosi palvelua 24/7, ja kolme Lentoyhtiöiden asiakkaiden kuuntelu ilmoitti selkeästi 10–12 tunnin palvelupäi- ja dialogi sosiaalisessa mediassa 2017 vystyksestä sosiaalisessa mediassa. Alkuvuonna 2017 sosiaalisen median ti- Lentoyhtiöiden läsnäolo sosiaalisessa leillä oli tapahtunut selkeää kehitystä niin mediassa oli hyvin näkyvää, ja helpommat kuuntelussa kuin dialogissa. Kehitystä tu- kysymykset ja palaute käsiteltiin avoimesti kee yhtäältä sosiaalisen median käyttäjien sivustolla, ja siellä kuunneltiin asiakkaita, kasvava määrä, toisaalta koko ajan tiuken- kommentoitiin ja kyseltiin lisätietoja. tunut kilpailu ilmatilasta, mikä pakottaa Vaikeammat tapaukset ohjattiin edelleen nopeaan asiakaspalveluun maineen ja eteenpäin, mutta myös niissä tapauksissa imagon hallinnan vuoksi. On myös luon- some-asiakaspalvelu teki tehtävän hel- tevaa edetä yksisuuntaisesta viestinnästä poksi muun muassa linkein ja dokumen- , / 126

tein. Näissä tilanteissa prosessi kuvattiin seen, analysointiin ja hyödyntämiseen selkeästi ja tehtiin asiakkaalle helpoksi. (Macnamara 2018). Näin sosiaalisen median tiimistä oli tullut Lentoyhtiöesimerkkimme osoittaa asiakaspalvelutiimi. Kanavia käytettiin mielestämme, että kuuntelussa ja dialogis- proaktiivisesti paitsi omaan viestintään sa taidot kypsyvät harjoituksen kautta. On myös asiakkaiden kuunteluun ja dialogiin. tärkeää olla siellä, missä monet asiakkaat ovat – vuonna 2018 jo yli 3 miljardia Yhteenveto ihmistä käytti sosiaalista mediaa (Smart Tärkeimmät tavat organisaation sosiaa- Insight 2018). lisen median kuuntelun kehittämiseksi ovat sidosryhmien sitouttaminen, arvosta- Suosituksia minen ja empatian osoittaminen. Organi- Muutos kohti kuuntelun kulttuuria vaatii saation on mahdollista luoda sosiaaliseen tiivistä yhteistyötä ja integroituja prosesse- mediaan oma sosiaalisen verkostoitumisen ja. Eniten hyötyvät ne organisaatiot, jotka kanavansa, jossa ei ole lainkaan mainoksia keräävät sosiaalisessa mediassa saamaansa eikä myyntipuheita (Kent & Taylor 2016). palautetta ja hyödyntävät sitä aktiivisesti Organisaatio osoittaa kuuntelutaitonsa (Brandel 2010,15). Lentoyhtiöesimerkin vastaamalla asianmukaisesti kysymyk- ja aiemman tutkimuksen perusteella siin, antamalla neuvoja ja ylläpitämällä eli Macnamaran (2016) kuunteluarkki- keskustelua omilla kanavillaan. Sosiaalisen tehtuurin mallia mukaillen ehdotamme median tiimi on itse asiassa kuuntelutiimi, sosiaalisen median kuuntelun ja dialogin ja tämä tulisi huomioida niin henkilöva- suunnitteluun seuraavia asioita: linnoissa kuin koulutuksissa, jotta tiimillä on tarvittava osaaminen keskustelujen 1. Valitse sopivin sosiaalisen me- hallintaan (Maben & Gearhart 2018). dian kanava: organisaation tulee Kuuntelutaidoltaan kehittyneissä organi- ilmoittaa sidosryhmälleen selvästi saatioissa kuuntelua harjoittavat muutkin – kaikkien asiakasviestintäkanavi- kuin viestinnässä tai markkinoinnissa en kautta – jos yksi kanavista on työskentelevä sosiaalisen median tiimi, tarkoitettu juuri asiakkaiden ky- ja henkilöstöä voidaan kannustaa seuraa- symyksille ja keskustelulle. Ennen maan oman alan tai aihepiirin keskustelu- kanavapäätöstä kannattaa seurata, ja ja työskentelemään yhdessä sosiaalisen minkä kanavan kautta tulee eniten median vastuuhenkilöiden kanssa. Vaikka kysymyksiä ja kommentteja. ihminen – tai organisaation työntekijä – on se, joka kuuntelee, organisaatiossa 2. Resurssit: valitse strategia ja tapahtuva systemaattinen kuunteleminen tavoitteet resurssien mukaan. On vaatii paitsi kuuntelulle avointa kulttuuria, parempi kuunnella ja keskustella myös ohjeet, prosessit, rakenteen, tekno- yhdellä kanavalla kuin olla monel- logian, resurssit ja taidot tiedon keräämi- la kanavalla vain julkaisemassa tie- , / 127

toa. Tee yhteistyötä organisaation jotta muutkin sivustolla kävijät sisällä muiden osastojen kanssa, ymmärtävät ja jotta positiivinen esimerkiksi henkilöstöhallinnon, mielikuva organisaatiosta säilyy. asiakaspalvelun ja myynnin. Joskus myös passiivisuus on strateginen 7. Toiminnan analysointi ja mit- päätös. taaminen: sisältöjen vaikutuksia on tärkeää analysoida ja mitata 3. Nopeus: sosiaalisessa mediassa säännöllisesti – missä on onnistut- pitää vastata nopeasti. Prosessia tu ja missä on vielä kehitettävää. nopeuttaa, jos eri asiat tai vastaus- Analyysin avulla voidaan myös tyypit on kategorisoitu etukäteen miettiä tavoitteet, joihin toimin- ja vastaukset mietitty osittain val- nalla halutaan päästä, ja sopia miiksi ja koordinoitu asiakaspalve- toimintatavat esimerkiksi kriisiti- lun tai muun asiantuntijan avulla. lanteeseen.

4. Organisaation johdon infor- Sosiaalisen median merkitys on kasvanut mointi: tärkeimmästä palautteesta organisaatioviestinnässä viime vuosina on hyvä raportoida organisaation huomattavasti, eikä toimintaa näillä kana- johtoryhmälle. Joskus kyseessä villa ei voi jättää viestinnän suunnittelun on ongelma tai haaste, ja joskus ja strategioiden ulkopuolelle. esimerkiksi tuotekehitysidea, joka Keaton ja Worthington (2018) haluavat on hyvä saattaa ylimmän johdon haastaa tutkijat medioidun kuuntelun tietoon. mutkikkuuden ja kompleksisuuden taklaa- miseen: ”Me emme pysy tahdissa kon- 5. Toiminnan seuranta: sosiaali- septuaalisesti, metodologisesti emmekä sen median tiimi tarvitsee tukea. teoreettisesti tällä tärkeällä tutkimuksen Jatkuva keskusteluyhteys on alueella.” Mielenkiintoinen jatkotutkimuk- tärkeää, jotta yllättäviin tilantei- sen aihe olisi esimerkiksi perehtyä siihen, siin ja potentiaalisiin kriiseihin minkälainen kuuntelemisen arkkitehtuuri pystytään reagoimaan nopeasti. on kypsässä organisaatiossa, eli tarkastella Myös uhkaileviin tai epäasiallisiin arkkitehtuuria ja luoda malleja havainto- kommentteihin reagoiminen tulee jen pohjalta. olla ennalta suunniteltua. Toinen mahdollinen tutkimusalue on keskustelun tyyli: auditiiviseen kuunte- 6. Läpinäkyvyys: asiakkaan asiaa luun tehdyn mallin pohjalta voisi tutkia, ei aina voida hoitaa loppuun asti miten esimerkiksi mimiikan ja äänenpai- sosiaalisen median kanavalla, ja jos non arvot saadaan muutettua digitaali- hänet ohjataan toisaalle, proses- seen muotoon. Kasvotusten tilanteessa on sista kannattaa kertoa avoimesti, helppoa olla ystävällinen ja hymyillä, mut- , / 128

ta miten viedä sama sosiaalisen median sensing: Three models of being and the ph- asiakastyöhön. Seuraava Burnside-Lawryn renomology of Sanders Peirce. Communication (2010) laatima lista tehokkaan kuuntelun Theory (24(2), 105–123. ominaisuuksista, joka on mukaeltu Wolvin &Coakleyn mallista (1996, 41), voisi toimia Bortree, D. S. & Seltzer, T. (2009). Dialogic stra- pohjana sosiaalisen median dialogin tegies and outcomes: An analysis of environme- analyysille: palautteeseen vastaaminen ja ntal advocacy groups’ Facebook profiles. Public selvitystä kaipaavien kysymysten hoito (1), Relations Review 35 (2017), 317–319. ystävällinen asiakaspalvelu (eleet, body language) (2), systemaattisuus (3), proses- Brandel, M. (2010). “Are you LISTENING?”. sien selkeys (4), katsekontakti (5), empati- Computerworld, Vol. 44 No. 13, 13–15. an osoittaminen (6) ja aitous (7). Burnside-Lawry, J. (2010), “Community enga- Näistä voit aloittaa: gement in the public sphere: a comparison of https://www.uts.edu.au/sites/default/files/ participatory communication and listening fass-organizational-listening-report.pdf models as methods for evaluating symmetrical communication between organizations and http://www.lse.ac.uk/Events/Events-Assets/ their stakeholders”. Media@lse Fifth Anniver- PDF/2016/20161123-Jim-Macnamara-Tran- sary Conference, Sept 21–23, 2008. London, script.pdf UK: London School of Economics and Political Science. Saatavilla (1/2010): http://eprints.lse. https://www.amazon.com/Listening-Deb- ac.uk/23380/ (luettu 27.12.2018). ra-L-Worthington/dp/1138229504 Burnside-Lawry, J. (2011). The dark side of stakeholder communication: stakeholder perception LÄHTEET of ineffective organizational listening. Australi- Barnes, N. G. & Jacobsen S. L. (2014). Missed an Journal of Communication 38(1), 147–173. eWOM opportunities: A cross-sector analysis of online monitoring behavior. Journal of Marke- Burnside-Lawry, J. (2012). Listening and par- ting Communications 1–2 (20), 147–158. ticipatory communication: A Model to Assess Organization Listening Competency. Internatio- Bodie, G. D. (2010). Treating listening ethically. nal Journal of Listening, 26(2), 102–121. International Journal of Listening (24), 185–188. Callison, C. & Seltzer, T. (2010). Influence of Bodie, G. D. (2011). The understudied nature of responsiveness, accessibility, and professiona- listening in interpersonal communication. lism on journalists’ perceptions of Southwest International Journal of Listening, 25 (1–2), 1–9. Airlines public relations. Public Relations Review 36, 141–146. Bodie, G. & Crick, N. (2014). Listening, hearing, , / 129

Couldry, N. (2010). Why voice matters: culture customers. The McKinsey Quarterly, 4, 12. and politics after neoliberalism. London, UK, Sage. Gerken, F. (2016). Crisis in the air: An investigation of AirAsia’s crisis-response effectiveness Crawford, K. (2009). Following you: Disciplines based on frame alignment. Public Relations of listening in social media. Continuum: Journal Review, 42(5), 879–892. of Media and Cultural Studies, 23(4), 525–535. Greer, C. F. (2003). United Airlines’ and Ame- DiStaso, M. W., McCorkindale, T. & Wright, D. K. rican Airlines’ online crisis communication (2011). How public relations executives perceive following the September 11 terrorist attacks. and measure the impact of social media in Public Relations Review, 29(4), 427-441. their organizations. Public Relations Review, Vol. 37(3), 325–328. Gutiérrez-García, E. (2015). Reinventing the wheel? A comparative overview of the concept Dreher, T. (2009). Listening across difference: of dialogue. Public Relations Review, 41(5), 744- Media and multiculturalism beyond the politics 753. of voice. Continuum: Journal of Media and Cultural Studies, 23(4), 445–458. Husain, K. (2014). A Preliminary Study on Effects of Social Media in Crisis Communi- Dreher, T. (2010). Speaking up or being heard? cation from Public Relations Practitioners’ Community media interventions and the Views. Procedia - Social and Behavioral Sciences, politics of listening. Media, Culture and Society, 155(C), 223–227. 32(1), 85–103. Huang, J. & Yang, A. (2015). Implementing ECM (2016) Saatavilla: http://www.zerfass.de/ dialogic communication: A survey of IPR, PRSA, ECM-WEBSITE/media/ECM2016-Results-Chart- and IABC members. Public Relations Review 41, Version.pdf (luettu 15.12.2018) 376–377.

Elving, W. J. L. & Postma, R. M. (2017). Social Ji, Y. G., Li, C., North, M. & Liu, J. (2017). Staking media: the dialogue myth? How organizations reputation on stakeholders: How does stake- use social media for stakeholder dialogue and holders’ Facebook engagement help or ruin a stakeholder engagement. Teoksessa: B. van company’s reputation. Public Relations Review Ruler, I. Smit, S. Romenti & O. Ihlen (toim.). 43, 201–210. How Strategic Communication Shapes Value and Innovation in Society. Bingley, West Yorkshire: Keaton, S. & Worthington, D. L. (2018). Liste- Emerald Publishing Limited, 123 - 144. ning in Mediated Contexts: Introduction to a Special Issue. International Journal of Listening, Freundt, T., Hillenbrand, P. & Lehmann, S. 32(2), 65–68. Saatavilla: https://doi-org.ezproxy. (2013). How B2B companies talk past their jyu.fi/10.1080/10904018.2018.1439750 (luettu , / 130

27.12.2018). https://jyu.finna.fi/PrimoRecord/pci.tayfranc1 0.1080%2F10904018.2017.1375076 (luettu Kent M. L. & Taylor M. (2002). Toward a dialo- 15.12.2018). gic theory of public relations. Public Relations Review 28 (2002), 21–37. Martino, V. (2016). When the past makes news: Cultivating media relations through brand heri- Kent M. L., Taylor, M. & White, W. J. (2003). tage. Public Relations Review, 42(4), 539-547. The relationship between web site design and organizational responsiveness to stakeholders. Moe, W. W. & Schweidel, D. A. (2017). Opportu- Public Relations Review 29 (2003), 63–77. nities for Innovation in Social Media Analytics. The Journal of Product Innovation Management Kent, M. L. & Taylor, M. (2016). From homo 34(5), 697–702. economicus to homo dialogicus: Rethinking social media use in CSR communication. Navarro, C. (2018). Mastering the dialogic tools. Public Relations Review, 42(1), 60–67. Saata- Journal of Communication Management, 22(1), villa: doi:10.1016/j.pubrev.2015.11.003 (luettu 28–45. 15.12.2018). Park, S. (2016). Framing a mystery: Informati- Kent, M. L. & Lane, A. B. (2017). A rhizomatous on subsidies and media coverage of Malaysia metaphor for dialogic theory. Public Relations airlines flight 370. Public Relations Review, 42(4), Review 43 (2017), 568–578. 654–664.

Lipari, L. (2014). Listening, thinking, being: Romenti, S., Murtarelli, G. &Valentini, C. (2014). Towards an ethics of attunement. State College. Organisations’ conversations in social media PA: Penn State University Press. applying dialogue strategies in times of crises. Corporate Communications: An International Maben, S. K. & Gearhart, C. C. (2018). Organiza- Journal, Vol. 19(1), 10–33. tional social media accounts: Moving toward listening competency. International Journal of Rybalko, S. & Seltzer, T. (2010). Dialogic commu- Listening, 32(2), 101–114. Saatavilla: doi:10.1080/ nication in 140 characters or less: How Fortune 10904018.2017.1330658 (luettu 27.12.2018). 500 companies engage stakeholders using Twit- ter. Public Relations Review 36 (2010), 336–341. Macnamara, J. (2016). Organizational listening: the missing essential in Public Communication. Sandada, M. (2015). The mediating influence New York: Peter Lang Publishing. of passanger satisfaction on the relationship between passanger loyalty programmes and Macnamara, J. (2018). Toward a theory and passanger loyalty. Studia Universitatis Babes- practice of organizational listening. Internatio- Bolyai, 60(3), 55–68. nal Journal of Listening, 32(1), 1–23. Saatavilla: , / 131

Schultz, F., Utz, S. & Goritz, A. (2011). Is the Listening Association, Vol. 8 No. 1, 148–160. medium the message? Perceptions of and reac- tions to crisis communication via twitter, blogs, Wolvin, A. D. & Coakley, C. G. (1996). Listening. and traditional media. Public Relations Review Madison, W1, Brown &Benchmark. 37, 20–27. Worthington, D. L. & Bodie, G. D. (2018). Seltzer, T. & Mitrook, M. A. (2007). The dialogic Defining listening: A historical, theoretical, and potential of weblogs in relationship building. pragmatic assessment. Teoksessa: D. L. Wor- Public Relations Review 33, (2007) 227–229. thington & G. D. Bodie (toim.). The sourcebook of listening research: Methodology and measures. Smart Insights = Chaffey, D. (2019). Global West Sussex, U.K.: Wiley-Blackwell, 70–96. social media research summary 2019. Saatavil- la: https://www.smartinsights.com/social-me- Worthington, D. L. & Fitch-Hauser, M. E. (2018). dia-marketing/social-media-strategy/new-glo- Listening. Processes, functions and competency. bal-social-media-research/ (luettu 29.1.2019). New York: Routledge.

Stewart, M. C. & Arnold, C. L. (2018). Defining Yaxley, H. M. (2012). Exploring the origins of ca- social listening: Recognizing an emerging reers in public relations. Public Relations Review, dimension of listening. International Journal of 38(3), 399–407. Listening, 32(2), 85–100. Saatavilla: doi:10.1080/1 0904018.2017.1330656 (luettu 27.12.2018).

Theunissen, P. & Wan Noordin, W. N. (2012). Revisiting the concept “dialogue” in public relations. Public Relations Review 38 (2012), 5–13.

Valentini C., Kruckeberg, D. & Starck, K. (2012). Public relations and community: A persis- tent covenant. Public Relations Review, 38(5), 873–879.

Wang, R., Kim, J., Xiao, A. & Jung, Y. J. (2016). Networked narratives on Human of New York: A content analysis of social media engagement on Facebook. Computers in Human Behavior 66 (2017), 149–153.

Wolvin, A. D. & Coakley, C. G. (1994), Listening competency, Journal of the International. kuva: Kerttu Pylvänäinen

KETKÄ? Matti Leppäniemi ja Janne Hepola

• KTT, VTM Matti Leppäniemi on Jyväs- kylän yliopiston kauppakorkeakoulun yliopistonopettaja. Hänen tutki- muksensa ovat käsitelleet erityisesti kuluttajakäyttäytymistä, palveluliike- toimintaa, digitaalista markkinointia ja asiakkuuksien johtamista. Leppäni- emi on ollut mukana useissa laajoissa tutkimushankkeissa ja hän on tehnyt tiivistä tutkimusyhteistyötä lukuisten kotimaisten ja kansainvälisten yri- KTM Janne Hepola toimii yliopiston tysten sekä organisaatioiden kanssa. opettajana Jyväskylän yliopiston Leppäniemi on myös aktiivinen liik- kauppakorkeakoulussa. Hänen keenjohdon kouluttaja ja konsultti. loppumetreillä oleva väitöskirjansa käsittelee kuluttajan sitoutumisen merkitystä, mittaamista sekä sen relevanssia käytännön liike-elämässä. Hänen väitöskirja-artikkelinsa The effect of sensory brand experience and involvement on brand equity directly and indirectly through consumer brand engagement sai kansainvälisen tunnustuspalkinnon kustannusyhtiö Emeraldilta. , / 133

ASIAKKAAN OSALLISTUMINEN ja siihen vaikuttavista tekijöistä (Kumar & – KÄSITE JA MITTAAMISEN Pansari 2016). Tutkimuksissa on havaittu, HAASTEET että asiakkaiden ja työntekijöiden osallistuminen on tärkeää yrityksen menestymi- siakkaiden osallistuminen on sen kannalta (Emt.). elintärkeää yrityksen me- Osallistuminen on kuitenkin ilmiönä A nestymisen kannalta, ja niin abstrakti, eikä tutkijoilla tai liikkeenjohta- tutkijat kuin liikkeenjohtajatkin ovat jilla ole yhteisymmärrystä siitä, mitä sillä erittäin kiinnostuneita tästä modernin ylipäätään tarkoitetaan. Monet tutkijat markkinoinnin ja viestinnän ilmiöstä. ovat sitä mieltä, että osallistuminen on Kyseessä on kuitenkin haastava käsite, asiakkaan vastikkeetonta toimintaa (van eikä osallistumisen määritelmästä tai Doorn ym. 2010), jota ilmentää esimer- mittaamisesta ole selkeää yksimieli- kiksi suosittelu, palautteen antaminen tai syyttä. Yleisesti ottaen kannustamme sisällön jakaminen. Osa tutkijoista taas kriittiseen tarkasteluun, sillä monet tarkastelee osallistumista psykologisesta osallistumisen määritelmät poikkea- näkökulmasta ja mieltää osallistuminen vat merkittävästi toisistaan eivätkä esimerkiksi motivaationa (Algesheimer mittauskäytänteet läheskään aina ole ym. 2005), kokemuksena (Calder ym. 2009) mittausteorian mukaisia. Tämä aiheut- tai huomion ylläpitämisenä (Cian ym. taa suuria haasteita, kun tulkitaan 2014). empiirisiä tutkimustuloksia ja pyritään Koska osallistumisella on lukemattomia tekemään niiden perusteella liiketoi- määritelmiä, ei ole yllättävää, että sitä minnallisesti kannattavia päätöksiä. myös mitataan niin akateemisissa kuin Tästä syystä tämän artikkelin tarkoi- kaupallisissakin tutkimuksissa lukuisil- tuksena on muodostaa kokonaiskuva la eri tavoilla. Lisäksi osallistumista on asiakkaan osallistumisen määritelmis- mitattu hyvin monissa eri konteksteissa, tä sekä mittauskäytänteistä erityisesti kuten sosiaalinen media, brändit, media markkinoinnin kirjallisuudessa. ja verkkoyhteisöt. Tämä lisää entisestään käytettyjen mittareiden kirjoa. Muun muassa nämä asiat ovat johtaneet väistä- Johdanto mättömästi tilanteeseen, jossa tutkimustu- Osallistumisesta (engl. engagement) losten tulkinta on äärimmäisen haasteel- puhutaan nykyään yhä enenevissä määrin lista ja saattaa johtaa helposti virheellisiin niin tutkijoiden kuin liikkeenjohtajienkin johtopäätöksiin. keskuudessa. Viime vuosina tutkijat ovat Yllämainituista syistä pyrimme tässä ehdottaneet osallistumisen määritelmiä artikkelissa johdattelemaan lukijamme (van Doorn ym.2010), kehittäneet mitta- läpi terminologisen viidakon ja muodos- reita (Hollebeek ym. 2014) sekä tarjonneet tamaan kokonaiskuvan eri teoreettisista näkemyksiä osallistumisen vaikutuksista näkökulmista, joista osallistumista on lä- , / 134

hestytty erityisesti markkinoinnin parissa usein samaa tarkoittavassa merkitykses- viimeisten vuosien aikana. Tarkastelujem- sä (ks. Dong & Sivakumar 2017), mutta me perusteella esitämme, että osallistu- tässä artikkelissa engagement nähdään minen on moniulotteinen, dynaaminen ja kokonaisvaltaisempana terminä kuin vuorovaikutteinen ilmiö, joka muodostuu participation. Engagement huomioi asiak- kolmesta ulottuvuudesta: kognitiivinen, kaan psykologisen osallistumisen, mutta emotionaalinen ja käyttäytymisperustei- miellämme, että participation viittaa nen (behavioraalinen) osallistuminen. ensisijaisesti käyttäytymiseen tai toimin- Lisäksi muodostamme yleiskuvan osallis- taan, jolloin se on osa käyttäytymisperus- tumiseen liittyvistä mittauskäytänteistä ja teista osallistumista (ks. Johnston 2018). pyrimme tarjoamaan eväät, joiden avulla Käyttäytymisperusteista osallistumista on lukija voi välttää suurimmat mittaami- esimerkiksi se, kun kuluttaja osallistuu seen liittyvät sudenkuopat. Lähestymme kaupallisen median, kuten verkkoleh- aihetta ulkoisten sidosryhmien näkökul- den sisällöntuotantoon (Malmelin & masta ja selkeyden vuoksi keskitymme Villi 2017), tai tuottaa sisältöä sosiaali- nimenomaan asiakkaiden osallistumisen sen mediaan (Villi & Matikainen 2016). tarkasteluun. Käyttämäämme termiä ei pidä myöskään sekoittaa englanninkieliseen termiin Asiakkaan osallistumisen määritelmät commitment, jota on pitkään tarkasteltu Engagement-termille ei ole olemassa viestintä-, markkinointi- ja organisaatiotut- yleisesti hyväksyttyä suomennosta. Usein kimuksessa. Suomenkielisessä tutkimuk- näkee käytettävän termejä osallistamisessa commitment-termi on tyypillisesti nen ja osallistuminen. Tässä artikkelissa käännetty sitoutumiseksi. Vaikka termin käytämme termiä osallistuminen, koska se engagement voisi periaatteessa kääntää ilmentää mielestämme parhaiten asiak- myös sitoutumiseksi, niin selkeyden vuoksi kaan sekä psykologista että toiminnallista käytämme termiä osallistuminen. (käyttäytyminen) vuorovaikutusta osallis- Osallistumiseen liittyviä termejä käy- tumisen kohteen kanssa. Lisäksi mielläm- tetään tutkimuksissa ja yleisessä keskus- me, että osallistaminen viittaa ensisijaisesti telussa hyvin kirjavasti. Erilaisia asiakkai- yritysnäkökulmaan, jolloin osallistaminen den osallistumisen määritelmiä löytyy tarkoittaa yrityksen suunnitelmallisia toi- kirjallisuudesta helposti kymmeniä. Jotta menpiteitä, joiden tarkoituksena on lisätä lukija kykenisi muodostamaan selkeän ko- eri sidosryhmätoimijoiden psykologista tai konaiskuvan asiakkaiden osallistumisesta toiminnallista osallistumista toivottuun ja kehittämään osallistumista omassa asia- kohteeseen. kaskunnassaan, on ensiarvoisen tärkeää Käyttämäämme termiä osallistumi- ymmärtää, mistä eri tekijöistä osallistuminen ei pidä sekoittaa englanninkieliseen nen muodostuu. Esittelemme seuraavaksi termiin participation. Termejä engagement asiakkaiden osallistumiseen liittyvän katta- ja participation käytetään kirjallisuudessa van kirjallisuuskatsauksemme (Hepola & , / 135

Leppäniemi 2019a) keskeisimmät tulokset 1) Asiakkaan osallistuminen (esim. tiiviisti. palautteen anto tai suosittelu) on Yleisesti ottaen tutkijat ovat kohtuulli- vastikkeetonta toimintaa eli siihen sen yksimielisiä yhdestä asiasta: osallistu- ei liity rahallista vaihdantaa. minen ilmentää vuorovaikutustilanteita, 2) Asiakkaan osallistumiseen voi liit- joihin liittyvät toimija (esim. asiakas tai tyä sekä rahallista vaihdantaa että kuluttaja) ja osallistumisen kohde (esim. vastikkeetonta toimintaa. yritys, brändi, tuote, palvelu tai mainos) (esim. Brodie ym. 2011). Vaikka tutkijat Monet tutkijat ovat omaksuneet näke- lähestyvät osallistumista monesta eri myksen, että osallistuminen ilmenee näkökulmasta, on lähestymistavoissa löy- ainoastaan asiakkaan vastikkeettomana dettävissä yhteisiä piirteitä. Kun keskity- käyttäytymisenä (esim. van Doorn ym. tään asiakkaan osallistumisen yksittäiseen 2010). On kuitenkin perustellusti esitetty, kohteeseen, voidaan määritelmät jakaa että myös vaihdantaan liittyvä käyttäyty- kolmeen eri pääkategoriaan: minen ilmentää asiakkaan osallistumista 1) Osallistuminen ilmenee käyttäy- (Kumar ym. 2010). On helppo yhtyä tähän tymisenä (esim. Pansari & Kumar mielipiteeseen, kun tarkastelee kaikkia eri 2017; van Doorn ym. 2010). muotoja, miten asiakas voi olla teke- 2) Osallistuminen ilmenee psykolo- misissä yrityksen kanssa – tällöin myös gisena tilana (esim. Algesheimer ostaminen on luonnollinen osa asiakkaan ym. 2005; Calder ym. 2009). osallistumista (Kumar & Pansari 2016; 3) Osallistuminen ilmenee sekä käyt- Pansari & Kumar 2017). Kun omaksumme täytymisenä että psykologisena tämän laajemman näkökulman, voimme tilana (esim. Hollebeek ym. 2014; perustellusti todeta, että käyttäytymispe- Hollebeek ym. 2019). rusteinen osallistuminen sisältää kaikki asiakkaan käyttäytymisen muodot, joihin Käyttäytymisperusteinen asiakas käyttää energiaa ollessaan tekemi- osallistuminen sissä yrityksen kanssa (Hepola & Leppä Yleisesti ottaen voidaan todeta, että niemi 2019b). tutkijat, jotka lähestyvät osallistumista Asiakkaan osallistumisen aktiivisuus asiakkaiden käyttäytymisen näkökulmasta, voi vaihdella suuresti. Hän voi olla osallis- ovat kohtuullisen yksimielisiä osallistu- tumatta (non-engaged) tai osallistua erit- misen määritelmästä. Tutkijoiden välillä täin aktiivisesti (highly engaged) ollessaan on kuitenkin selkeitä näkemyseroja siitä, tekemisissä yrityksen kanssa. Osallistu- missä kaikissa käyttäytymisen eri muo- misella on kuitenkin myös valenssi, joka doissa osallistuminen voi ilmetä. Periaat- tarkoittaa sitä, että osallistumisella on seu- teessa käyttäytymisperusteisen osallistu- rauksia, jotka voivat vaihdella positiivises- misen määritelmät voidaan jakaa kahteen ta negatiiviseen. Esimerkiksi kun asiakas ryhmään: kirjoittaa yrityksestä ylistäviä kommentte- , / 136

ja tai jakaa aktiivisesti kavereilleen yritystä kehyksiä osallistumiskäyttäytymisen eri kehuvia arvioita, osallistumisen valenssi ilmenemismuodoille (esim. Kumar ym. on vahvasti positiivinen. Asiakas voi kui- 2010), mutta tällä hetkellä ei ole olemassa tenkin olla myös syvästi pettynyt yrityksen vahvaa yhteisymmärrystä käyttäytymisen toimintaan ja purkaa tyytymättömyyttään eri muodoista. Osallistumista ilmentä- kirjoittamalla yrityksestä negatiivisia vän käyttäytymisen eri muodot voidaan kommentteja esimerkiksi Facebookissa kuitenkin jakaa viiteen eri pääkategoriaan tai haukkumalla yritystä kavereilleen. (Hepola & Leppäniemi 2019b): Tällöin osallistumisen valenssi on vahvasti negatiivinen. 1) ostaminen (esim. asiakas ostaa Näiden esimerkkien valossa on perus- auton kaupasta) teltua esittää, että osallistumiskäyttäyty- 2) tuotteen tai palvelun kuluttaminen misen valenssia tulisi tarkastella yrityksen (esim. asiakas ajaa autolla) näkökulmasta. Asiakkaan positiivinen tai 3) informaation kuluttaminen (esim. negatiivinen osallistumiskäyttäytyminen asiakas lukee auton ohjekirjaa) vaikuttaa positiivisesti tai negatiivisesti ai- 4) vertaistuen antaminen (esim. asia- noastaan yritykseen eli tuottaa yritykselle kas suosittelee autoa ystävälleen) arvoa tai tuhoaa sitä. Asiakkaalle osallistu- 5) tuotteen tai palvelun kehittäminen miskäyttäytymisellä ei ole lähtökohtaisesti tai heikentäminen (esim. asiakas valenssia, koska käyttäytymisen synnyt- antaa yritykselle palautetta tämä kokemus ja siihen liittyvä subjek- autosta). tiivinen tulkinta määrittävät sen, onko osallistumiskäyttäytyminen asiakkaalle Näkemyksemme mukaan nämä viisi positiivinen vai negatiivinen (Li ym. 2018). pääkategoriaa mahdollistavat asiakkaan Näin ollen osallistumiskäyttäytyminen käyttäytymisperusteisen osallistumisen ilmentää ainoastaan asiakkaan positii- tarkastelun toimialasta riippumatta. visia tai negatiivisia ajatuksia (kognitii- Asiakkaan osallistumiskäyttäytymisessä vinen osallistuminen) ja positiivisia tai saattaa kuitenkin olla vaihtelua, joka riip- negatiivisia emootioita (emotionaalinen puu osallistumisen kohteesta ja yrityksen osallistuminen) osallistumisen kohteesta. tarjoamista mahdollisuuksista. Vastaavasti taas käyttäytymisen synnyt- Otetaan esimerkiksi kaksi toisistaan tävät kokemukset vaikuttavat asiakkaan poikkeavaa tuotetta: kumisaappaat ja aikaisempiin ajatuksiin ja emootioihin. sanomalehti. Molemmat tuotteet ostetaan Osallistuminen on siten dynaaminen ja kulutetaan. Molempiin tuotteisiin voi kokonaisuus, jossa osallistumisen kaikki liittyä myös informaation kuluttamista. kolme eri ulottuvuutta ovat jatkuvassa Asiakkaat voivat esimerkiksi katsella tuot- vuorovaikutuksessa keskenään (Malthouse teisiin liittyviä mainoksia, lukea tuotear- & Calder 2018). vioita ja osallistua tuotteita valmistavien Tutkimukset esittävät useita eri viite- tai markkinoivien yritysten järjestämiin , / 137

tapahtumiin. Lisäksi asiakkaat voivat jakaa Psykologinen osallistuminen kokemuksiaan tuotteista. Kumisaappaiden Useat tutkijat ovat tarkastelleet osallis- käyttäjä voi olla tyytyväinen saappaiden tumista psykologisesta näkökulmasta. laatuun ja kehua niitä ystävilleen. Hän Tutkijoilla on kuitenkin hyvin eriäviä voi myös pitää saappaiden ulkonäöstä ja näkemyksiä siitä, mitä psykologinen ladata niistä kuvia sosiaaliseen mediaan. osallistuminen teoriassa tai käytännössä Samalla tavalla sanomalehden lukija voi tarkoittaa. Monet tutkimukset viittaavat olla tyytyväinen sanomalehden toimituk- kahteen erilaiseen psykologisen osallistu- selliseen sisältöön ja suositella lehteä ystä- misen muotoon: kognitiiviseen ja emotio- villeen. Hän voi myös jakaa sanomalehden naaliseen osallistumiseen (esim. Hollebeek sisältöä sosiaalisessa mediassa. Mutta kun ym. 2014). tarkastellaan asiakkaiden mahdollisuutta Kognitiivisesta näkökulmasta asiak- osallistua tuotteiden kehittämistyöhön, kaan osallistumista tarkastelevat tutkijat niin näiden kahden tuotteen välillä voi korostavat määritelmissään vuorovaiku- ilmetä eroja. Asiakkaan on luultavasti tustilanteessa tapahtuvaa informaation haastavaa osallistua kumisaappaiden ke- prosessointia. Käytetty terminologia on hitystyöhön. Todennäköisesti hänen ainoa kuitenkin kirjavaa. Määritelmissä esiintyy mahdollisuutensa osallistua tuotekehityk- mm. seuraavanlaisia ilmaisuja: ”huomion seen on lähettää palautetta (esim. rapor- ylläpitäminen” (Cian ym. 2014), ”keskitty- toida havaitsemiaan puutteita tai esittää minen ja syventyminen” (Dwivedi 2015), kehittämisideoita) saappaita valmistavalle ”osallisuus, omistautuminen ja kiinnostu- yritykselle. Vastaavasti taas sanomalehtiyh- minen” (Higgins 2006) ja ”ajatustoiminta tiön asiakkaalla on lähtökohtaisesti moni- ja harkinta” (Hollebeek ym. 2014). Vaikka muotoisemmat mahdollisuudet osallistua määritelmien välillä on eroja, asiakkaan sanomalehden toimituksellisen sisällön kognitiivisten voimavarojen käyttö on pää- tuottamiseen. Hän voi esimerkiksi lähet- teemana suurimmassa osassa määritelmiä. tää kuvia ja uutisvinkkejä sanomalehden Tämän perusteella voidaan todeta, että toimitukseen tai tarjota itse tuottamaansa kognitiivinen osallistuminen ilmentää sitä, tekstiä julkaistavaksi lehden mielipideosas- missä määrin asiakas tekee ajatustyötä ol- tolla. Kuten nämä esimerkit osoittavat, lessaan tekemisissä osallistumisen kohteen osallistumiskäyttäytymisellä voi toimialas- kanssa (Hepola & Leppäniemi 2019b). ta riippumatta olla joitakin eroavaisuuksia, Mitä enemmän asiakas käyttää kognitii- mutta myös paljon yhteisiä piirteitä. Tästä visia resurssejaan tiedon käsittelyyn, sitä syystä edellä esitetyt viisi pääkategoriaa voimakkaampaa hänen kognitiivinen antavat mielestämme oivalliset suuntavii- osallistumisensa on. Kuluttajan voimakas vat osallistumiskäyttäytymisen lähemmäl- syventyminen brändättyyn mobiilipeliin le tarkastelulle. (jopa niin, että hän unohtaa kaiken muun ympärillään) on esimerkki kognitiivisesta osallistumisesta. Kognitiivisen prosessoin- , / 138

nin tuloksena syntyvät ajatukset voivat toja (esim. Hollebeek ym. 2014; Kumar olla yrityksen näkökulmasta joko myöntei- & Pansari 2016). Lisäksi monet ovat sitä siä tai kielteisiä (positiivinen tai negatiivi- mieltä, että osallistuminen muodostuu nen osallistuminen). nimenomaan kolmesta ulottuvuudesta: Asiakkaan osallistumisen emotio- kognitiivinen, emotionaalinen ja käyttäy- naalista näkökulmaa suosivat tutkijat tymisperusteinen osallistuminen (esim. de tarkastelevat ensisijaisesti vuorovaikutusti- Villiers 2015; Hollebeek & Chen 2014). Jos lanteissa ilmeneviä tunnetiloja. Vaikka tut- otamme esimerkiksi mainoksen katsomi- kijat määrittelevät varsin niukkasanaisesti sen, ulottuvuudet näkyvät siinä seuraa- emotionaalisen osallistumisen, käytetyistä vasti: termeistä nousee esiin ”emotionaalises- – asiakas voi olla täysin syventynyt ti motivoiva kokemus” (Kim ym. 2016), mainokseen (kognitiivinen osallistu ”positiivinen emootio” (Hollebeek ym. minen) 2014) ja ”positiivinen emotionaalis-mo- – kokea voimakkaita tunteita mainosta tivaationaalinen tila” (Hsieh & Chang katsoessaan (emotionaalinen osallistu 2016). Suurin osa tutkijoista lähestyy minen) aihetta positiivisen osallistumisen kautta, – katsoa mainoksen uudelleen ja jakaa mutta emotionaalisella osallistumisella sen tuttavilleen sosiaalisessa mediassa on kiistatta myös negatiivisia ilmenemis- (käyttäytymisperusteinen osallistuminen). muotoja (Hollebeek & Chen 2014), joista esimerkkejä ovat viha, suru ja pettymys. Yhteenveto osallistumisen Tämän perusteella voidaan todeta, että määritelmistä emotionaalinen osallistuminen ilmentää Yhteenvetona esitämme asiakkaiden osal- kanssakäymisen herättämiä tunteita, listumisesta seuraavat kolme havaintoa, jotka vaihtelevat positiivisesta negatiivi- joiden uskomme pätevän yleisesti myös seen (Hepola & Leppäniemi 2019b). Mitä yrityksen muihin sidosryhmäsuhteisiin: vahvempia asiakaan tunteet ovat, niin sitä 1) Osallistuminen on moniulot- voimakkaampaa hänen (negatiivinen tai teinen ilmiö, joka muodostuu positiivinen) osallistumisensa on. kolmesta ulottuvuudesta: kognitiivinen, emotionaalinen ja Kokonaisvaltainen osallistuminen käyttäytymisperusteinen osallis- Monet tutkijat ovat omaksuneet koko- tuminen. Näiden kolmen tarkas- naisvaltaisen lähestymistavan asiakkai- telu mahdollistaa osallistumisen den osallistumisen tarkasteluun. Vaikka kokonaisvaltaisen ymmärtämisen. käytetyt termit hieman poikkeavat toisis- Ulottuvuudet ovat vuorovaikutuk- taan, tutkijat ovat varsin yksimielisiä siitä, sessa keskenään ja muodostavat että osallistuminen on moniulotteinen dynaamisen kokonaisuuden. ilmiö, joka sisältää sekä psykologisia että Kognitiivinen ja emotionaalinen käyttäytymisperusteisia ilmenemismuo- osallistuminen ohjaavat asiakkaan , / 139

käyttäytymisperusteista osallistu- kin ottaa osallistumisen kohde ja mista, ja osallistumiskäyttäytymi- konteksti huomioon, kun se arvioi sen synnyttämät uudet kokemuk- oman asiakaskuntansa osallistu- set taas muokkaavat asiakkaan mista. Esimerkiksi sanomalehden ajatuksia ja emootioita. Tästä syys- tilaaja voi lukea lehden verkko- tä osallistumista tulisi tarkastella versiota intensiivisesti joka päivä kokonaisvaltaisesti, eikä pelkästään ja olla erittäin tyytyväinen lehden seurata esimerkiksi osallistumisen toimitukselliseen sisältöön. Hän näkyvää osaa eli käyttäytymistä. voi myös suositella lehteä tutta- 2) Osallistuminen voi olla positiivista villeen, muttei kommentoi juttuja tai negatiivista (valenssi). Vaikka eikä jaa niitä eteenpäin. Hän ei valenssia voi tarkastella useasta myöskään pyri vaikuttamaan leh- eri näkökulmasta (asiakas, yritys den sisällöntuotantoon esimerkiksi ja yhteiskunta), liiketoiminnan lähettämällä kuvia tai uutisvinkke- kannalta järkevintä on omaksua jä toimitukseen. Vaikka asiakkaan yrityksen näkökulma. Tällöin osallistumiskäyttäytyminen ei ole huomio kiinnittyy asiakkaan asiakaskunnan aktiivisinta, hänen osallistumiskäyttäytymiseen, joka kognitiivinen ja emotionaalinen on positiivista, kun se tuottaa osallistumisensa on merkittä- (potentiaalista) arvoa yritykselle. vää. Hän tulee todennäköisesti On kuitenkin syytä korostaa, että jatkamaan lehden tilaamista myös osallistumisen kognitiivisella että tulevaisuudessa ja on siten arvokas emotionaalisella ulottuvuudella asiakas lehden kustantajalle. on niilläkin valenssi. Ne ohjaavat osallistumiskäyttäytymistä, joten Johdatus mittaamiseen mitä paremmin ymmärrämme Mittausta voidaan lähestyä hyvin monella kognitiivisen ja emotionaalisen eri tavalla. Psykologisen osallistumisen, osallistumisen valenssia, sitä kuten myös esimerkiksi asenteen tai paremmin ymmärrämme asiak- tyytyväisyyden mittaus, ei onnistu viivoit- kaan osallistumiskäyttäytymistä timella tai vaa’alla. Tällaisten abstraktien ja voimme halutessamme pyrkiä ilmiöiden mittaaminen edellyttää usein vaikuttamaan siihen. konkreettisten kysymyksien tai väittämien 3) Osallistuminen voi ilmetä kai- muodostamista, ja halutun ilmiön astetta kessa asiakkaan ja organisaation (esim. kuinka tyytyväisiä asiakkaat ovat) välisessä kanssakäymisessä. Tämä voidaan tulkita asiakkaiden vastauksien tarkoittaa sitä, että asiakkaan perusteella. Vastaavasti taas käyttäytymis- osallistuminen on tärkeää mitä perusteinen osallistuminen on konkreet- moninaisimmissa vuorovaikutusti- tinen ilmiö, ja sitä voidaan kyselyn lisäksi lanteissa. Yrityksen tulee kuiten- mitata esimerkiksi käyttämällä hyväksi , / 140

yrityksen kanta-asiakasjärjestelmässä ole- käytöstä on monia etuja, joista yksi liittyy vaa objektiivista käyttäytymisdataa (esim. mittarin reliabiliteettiin. Jos mittarin asiakkaan ostot). reliabiliteetti on hyvä, sen käyttöön ei Abstraktien ilmiöiden mittaamiseen liity paljon mittausvirhettä ja toistuvat liittyy tiettyjä perusperiaatteita, jotka mittaukset antavat täten samankaltaisia määrittävät reunaehdot mittarin kehittä- tuloksia (Peter 1979). Yleisesti useamman miselle, soveltamiselle ja luotettavuuden kysymyksen käytöllä voidaan parantaa tarkastelulle. Haluttu käsite on ensin mittaustarkkuutta, sillä se mahdollistaa operationalisoitava eli muutettava mittausvirheen osittaisen eliminoimisen empiirisesti mitattavaan muotoon. Tämä (DeVellis 2003; Hair ym. 2017). Yksittäis- tietenkin edellyttää sitä, että haluttu ilmiö ten kysymysten käyttäminen antaa myös on määritelty täsmällisesti, jotta tiedetään, kaikista vähiten mahdollisuuksia arvioida mitä tarkalleen halutaan mitata. Opera- mittarin reliabiliteettia ja validiteettia tionalisoinnin tyypillinen ongelma on se, (Boyd ym. 2005). että kehitetty mittari ei mittaa sitä, mitä Kun käytetään useita kysymyksiä sillä haluttaisiin mitata. Tällöin mittarin saman ilmiön mittaamiseen, mittareiden validiteetti on huono (Peter 1981). Tyypil- suhde piilevään teoreettiseen muuttu- lisenä käytännön esimerkkinä on se, että jaan tulee määrittää (Jarvis ym. 2003). suositteluhalukkuutta käytetään laajasti Tyypillisesti oletuksena on reflektiivinen asiakaskokemuksen mittarina, vaikka mittaustapa, jossa mittareiden oletetaan asiakaskokemus ja suositteluhalukkuus ilmentävän haluttua teoreettista ilmiötä ovat kaksi eri asiaa, eikä suosittelua tulisi (ks. Coltman ym. 2008; Jarvis ym. 2003)2. käyttää asiakaskokemuksen mittaamiseen. Tällöin mittaamisen oletuksena on se, Suosittelua käytetään myös yleisesti esi- että kysymykset mittaavat samaa asiaa, merkiksi asiakasuskollisuuden ja -tyytyväi- vaikka kysymykset on esitetty hieman eri syyden mittarina, mikä on myös validitee- tavalla (Hattie 1985). Esimerkiksi aiemmin tin kannalta ongelmallista.

Joskus samaa käsitettä mitataan use- 1 1 Kaupallisissa tutkimuksissa ilmiötä mitataan joskus vain yhdellä ammalla kysymyksellä tai väittämällä . kysymyksellä. Tämä voi olla perusteltua, kun yritys haluaa tehdä kyselystä lyhyen. Tällöin voidaan hyödyntää validoitua kysymyspatte Esimerkiksi asiakastyytyväisyyttä voidaan ristoa ja valita sieltä yksi kysymys. Seuraavassa kappaleessa kuitenkin kerromme, miksi tämä on ongelmallista osallistumisen mittaamisessa mitata kahdella seuraavalla kysymyksellä (yksittäiset kysymykset eivät usein mittaa samaa asiaa). tai väittämällä (Haumann ym. 2014): 2 Esimerkkinä reflektiivisestä mittaamisesta voidaan käyttää aiemmin 1) kuinka tyytyväinen olet yritykseen X esitettyä asiakastyytyväisyyden mittaamista kahden kysymyksen avulla. Tällöin latentin muuttujan (asiakastyytyväisyys) ja yksittäisten (erittäin tyytymätön – erittäin kysymysten välinen suhde on seuraavanlainen: X1 = λ1ξ + δ1 tyytyväinen)? X2 = λ2ξ + δ2, missä X on kysymys, λ on lataus, ξ on latentti muuttuja ja δ on 2) olen erittäin tyytyväinen yritykseen X virhetermi.

(täysin eri mieltä – täysin samaa Formatiivinen mittaustapa on harvemmin käytetty vaihtoehtoinen menetelmä, ja siinä mitataan latentin muuttujan aiheuttajia. mieltä). Esimerkiksi asiakastyytyväisyyttä mitattaessa yksittäiset kysymykset voisivat mitata tyytyväisyyden eri osa-alueita (tyytyväisyys tuotteeseen, Useamman kysymyksen tai väittämän tyytyväisyys asiakaspalveluun ja niin edelleen). , / 141

esitetyt asiakastyytyväisyyden kysymykset taan. Jotta lukijalle muodostuisi selkeämpi ovat nimenomaan reflektiivisiä mittareita. kokonaiskuva vallitsevista mittauskäy- Tämän tulisi luonnollisesti johtaa siihen, tänteistä ja niihin liittyvistä haasteista ja että käytetyt mittarit korreloivat vahvasti mahdollisuuksista, tiivistämme seuraa- keskenään. Tutkimus on osoittanut, että vassa kattavan kirjallisuuskatsauksemme mikäli reflektiivisen mittauksen oletukset keskeisimmät tulokset, jotka perustuvat eivät täyty – eikä tutkija ole tästä tietoi- 49:n osallistumista mittaavan tutkimuksen nen – sillä on vaikutusta empiirisiin tulok- kriittiseen arviointiin (Hepola & Leppäni- siin (Jarvis ym. 2003). Tämä voi edelleen emi 2019a). johtaa virhepäätelmiin, mikä tekee asiasta Vaikka erilaisia mittareita on ollut erittäin tärkeän. Tutkimus on kuitenkin käytössä lukematon määrä, varsinaista osoittanut, että käytännössä useita mitta- mittarinkehitystyötä on tehty huolestutta- reita pidetään virheellisesti reflektiivisinä van vähän. Vain kuudessa tutkimuksessa (Emt.). kehitettiin mittari osallistumiselle ja vain Haluamme lopuksi vielä korostaa, että kuusi muuta tutkimusta hyödynsivät pätevän ja luotettavan mittarin kehittä- näitä mittareita. Kyselytutkimus on ollut minen on haastava prosessi (ks. DeVellis ylivoimaisesti suosituin aineistonkeruume- 2016; Clark & Watson 1995). Lukijan on netelmä. Myös objektiivista mittausdataa hyvä tiedostaa, että luotettavan mittarin on jossain määrin hyödynnetty, mutta lä- kehittäminen edellyttää huolellista suun- hinnä vain käyttäytymisperusteisen osallis- nittelua ja empiiristä testausta. Käytännös- tumisen mittauksessa. Useat tutkimukset sä tämä tarkoittaa sitä, että itse keksityt ovat mitanneet vain yhtä käyttäytymisen kysymykset täyttävät hyvin harvoin ilmenemismuotoa (esim. viestien kirjoitta- mittarille asetetut yleiset validiteetti- ja minen tai välittäminen), joten tutkimustu- reliabiliteettivaatimukset. Tästä syystä, jos losten tulkinnassa ja vertailussa kannattaa käytettävissä on valmis mittari, jonka vali- olla hyvin varovainen. Jos osallistumista diteetti ja reliabiliteetti on varmistettu jo on mitattu useammalla kysymyksellä, niin aiemmissa tutkimuksissa, sen käyttämistä lähes poikkeuksetta se on mallinnettu kannattaa ehdottomasti harkita. reflektiivisenä. Yleisesti ottaen olemme huolestuneita Osallistumisen mittaaminen sellaisten mittareiden käytöstä, joita ei käytännössä ole varta vasten kehitetty osallistumisen Koska asiakkaan osallistumisen määritel- mittaamiseen. Tällöin herää väistämättä mästä ei ole yksimielisyyttä, kirjallisuudes- kysymys, mittaako mittari oikeasti osalta löytyykin paljon erilaisia tapoja mitata listumista. Kuitenkin erityisesti mittarit, osallistumista. Käsitteiden sekamelska ja jotka mittaavat käyttäytymisperusteista epäyhteneväiset mittauskäytännöt aiheut- osallistumista ja jotka on aiemmin ha- tavat suuria haasteita, kun osallistumiseen vaittu luotettaviksi, voivat soveltua, koska liittyviä empiirisiä tutkimustuloksia tulki- osallistumisen nähdään usein muodostu- , / 142

van käyttäytymisen eri ilmenemismuoto- vaatimukset eivät kyseisessä esimerkissä jen yhteisvaikutuksesta (esim. van Doorn täyty. Havaittu ilmiö on hälyttävän laaja, ym. 2010). Mutta jos kaikkia oleellisia joten asiaan on jatkossa kiinnitettävä käyttäytymisperusteisen osallistumisen aikaisempaa enemmän huomiota. ilmenemismuotoja ei mitata, niin mitta- Edellä esitetyn perusteella suosittelem- rilta puuttuu sisältövaliditeetti, eikä se me, että tutkijat ja yritykset ovat kriittisiä näin ollen ole luotettava. Jos esimerkiksi arvioidessaan osallistumiseen liittyviä osallistumista mitataan yhdellä ainoalla tutkimustuloksia ja huolellisia suunnitel- mittarilla (esim. henkilön verkkoyhteisöön lessaan ja toteuttaessaan itse osallistumi- kirjoittaminen kommenttien lukumäärää), seen liittyviä tutkimuksia. Havaintojemme niin jotain oleellista asiakkaan osallis- perusteella annamme seuraavaksi ohjeita tumiskäyttäytymisestä jää epäilemättä mittaustulosten tarkasteluun sekä mit- mittaamatta. Tällöin tiedämme asiak- tauksen toteuttamiseen. kaan kommentointiaktiivisuuden, mutta ymmärryksemme asiakkaan osallistumis- Vinkkejä mittaustulosten tarkasteluun: käyttäytymisestä on väistämättömästi 1) Muista aina tarkistaa, miten osallistu- puutteellinen. minen on tutkimuksessa määritelty ja Toinen huolenaiheemme liittyy re- mitattu. flektiivisten mittareiden käyttöön. Kuten 2) Tyypillisesti tieteelliset mittarit ovat aiemmin tuli ilmi, reflektiivisillä mittareil- tarkoitettu reflektiivisiksi mittareiksi, la täytyy olla sisällöllisesti sama merkitys. joten arvioi, kuinka hyvin ne oikeasti Kyseisen tutkimuksen aineistossa oli mittaavat samaa asiaa. kaikkiaan 35 artikkelia, joissa osallistumis- 3) Ole kriittinen, kun tarkastelet tutki- ta mitattiin reflektiivisesti, ja tarkastelun mustuloksia suhteessa omaan liiketoi- kohteena oli 116 reflektiivisesti mitattua mintaasi. Erityisesti kun tarkastellaan osallistumisen ulottuvuutta. Analyysin käyttäytymisperusteista osallistumis- perusteella yli 80 % ulottuvuuksista sisälsi ta, konteksti saattaa vaikuttaa merkit- kysymyksiä, joiden ei voi olettaa mittaavan tävästi johtopäätöksiin. samaa asiaa. Esimerkiksi So ym. (2016) mittaavat tarkkaavaisuutta – yhtä osallistumisen ulottuvuutta – muun muassa Vinkkejä mittauksen toteuttamiseen: seuraavilla väitteillä (asteikko: täysin eri 1) Käytä osallistumisen mittaukseen mieltä – täysin samaa mieltä): kehitettyjä ja soveltuvia mittareita. 1) Kiinnitän paljon huomiota brändiin X. Vältä käyttämästä mittaria, joka on 2) Pidän siitä, että opin lisää brändistä X. kehitetty jonkin muun ilmiön mittaa- Luonnollisesti huomion kiinnittäminen miseen, ellei mittarin käyttöön ole ja jostakin asiasta pitäminen ovat kaksi hyvin perusteltua syytä. eri asiaa (vaikka ne voivat olla yhteyksissä 2) Käytä aina mittaria, jonka validitee- toisiinsa), joten reflektiivisen mittauksen tista ja reliabiliteettista olet vakuuttu- , / 143

nut. Vältä viimeiseen asti kysymysten From Advertising to Engagement. Teok- keksimistä itse, ellei sinulla ole resurs- sessa: K. Johnston & M. Taylor (toim.). The seja tehdä kattavaa mittarinkehitys- handbook of communication engagement. työtä. New York: Wiley Blackwell, 411–420 3) Kannattaa pyrkiä ennakkoluulotto- masti hyödyntämään objektiivisia me- netelmiä osallistumisen mittauksessa LÄHTEET (esim. aivokuvantaminen emotionaa- Algesheimer, R., Dholakia, U. M. & Herrmann, lisen osallistumisen tarkastelussa ja A. (2005). The social influence of brand commu- silmänliikkeen tunnistaminen kogni- nity: Evidence from European car clubs. Journal tiivisen osallistumisen tarkastelussa). of Marketing, 69(3), 19–34.

Yhteenveto Boyd, B. K., Gove, S. & Hitt, M. A. (2005). Tässä artikkelissa olemme käyneet läpi Construct measurement in strategic mana- asiakkaan osallistumista erilaisten teori- gement research: illusion or reality? Strategic oiden valossa sekä esitelleet keskeisimpiä Management Journal, 26(3), 239–257. sen mittaamiseen liittyviä havaintoja. Vaikka asiakkaiden kokonaisvaltainen Brodie, R. J., Hollebeek L. D., Jurić, B. & Ilić, osallistuminen on yrityksille ensiarvoisen A. (2011). Customer engagement: Conceptual tärkeää, osallistumisen määritelmästä domain, fundamental propositions, and impli- ja mittaamisesta ei ole yksimielisyyttä. cations for research. Journal of Service Research, Erityisesti osallistumisen mittaamisessa 14(3), 252–271. esiintyy virheellisiä käytänteitä, jotka ovat mittausteorian vastaisia. Nämä tekijät Calder, B. J., Malthouse, E. C. & Schaedel, U. asettavat haasteita tutkijoille ja yrityksil- (2009). An experimental study of the rela- le, jotka ovat kiinnostuneita asiakkaiden tionship between online engagement and osallistumisen ymmärtämisestä, mittaami- advertising effectiveness. Journal of Interactive sesta sekä kehittämisestä. Toivomme, että Marketing, 23(4), 321–331. artikkelimme auttaa näiden haasteiden ymmärtämisessä ja ratkaisemisessa. Cian, L., Krishna, A. & Elder, R. S. (2014). This logo moves me: Dynamic imagery from static Näistä voit aloittaa: images. Journal of Marketing Research, 51(2), Johnston, K. (2018). Toward a theory of 184–197. social engagement. Teoksessa: K. Johnston & M. Taylor (toim.). The handbook of com- Clark, L. A. & Watson, D. (1995). Constructing munication engagement. New York: Wiley validity: Basic issues in objective scale develop- Blackwell, 19–32. ment. Psychological assessment, 7(3), 309.

Malthouse, E. C. & Calder, B. J. (2018). Coltman, T., Devinney, T. M., Midgley, D. F. & , / 144

Venaik, S. (2008). Formative versus reflective Hepola, J. & Leppäniemi, M. (2019a). A Syste- measurement models: Two applications of matic Review of the Customer Engagement formative measurement. Journal of Business Literature. review-prosessissa. Research, 61(12), 1250–1262. Hepola, J. & Leppäniemi, M. (2019b). Customer DeVellis, R. F. (2003). Scale development: Theory Engagement: Definition, Typology, Valence, and and applications. Sage: Thousand Oaks. Management. review-prosessissa. de Villiers, R. (2015). Consumer brand enmesh- Higgins, E. T. (2006). Value from hedonic expe- ment: Typography and complexity modeling of rience and engagement. Psychological Review, consumer brand engagement and brand loyalty 113(3), 439–460. enactments. Journal of Business Research, 68(9), 1953–1963. Hollebeek, L. D. & Chen, T. (2014). Exploring positively- versus negatively-valenced brand Dong, B. & Sivakumar, K. (2017). Customer engagement: a conceptual model. Journal of participation in services: domain, scope, and Product & Brand Management, 23(1), 62–74. boundaries. Journal of the Academy of Marketing Science, 45(6), 944–965. Hollebeek, L. D., Glynn, M. S. & Brodie, R. J. (2014). Consumer brand engagement in social Dwivedi, A. (2015). A higher-order model of media: Conceptualization, scale development consumer brand engagement and its impact and validation. Journal of Interactive Marketing, on loyalty intentions. Journal of Retailing and 28(2), 149–165. Consumer Services, 24(May), 100–109. Hollebeek, L. D., Srivastava, R. K. & Chen, T. Hair, J. F. Jr., Hult, G. T. M., Ringle, C. M. & Sarst- (2019). SD logic–informed customer engage- edt, M. (2017). A primer on partial least squares ment: integrative framework, revised funda- structural equation modeling (PLS-SEM). Sage: mental propositions, and application to CRM. Thousand Oaks. Journal of the Academy of Marketing Science, 47(1), 161–185. Hattie, J. (1985). Methodology review: assessing unidimensionality of tests and items. Applied Hsieh, S. H. & Chang, A. (2016). The psy- psychological measurement, 9(2), 139–164. chological mechanism of brand co-creation engagement. Journal of Interactive Marketing, Haumann, T., Quaiser, B., Wieseke, J. & Rese, 33(February), 13–26. M. (2014). Footprints in the sands of time: A comparative analysis of the effectiveness of Jarvis, C. B., MacKenzie, S. B. & Podsakoff, P. M. customer satisfaction and customer–company (2003). A critical review of construct indicators identification over time. Journal of Marketing, and measurement model misspecification in 78(6), 78–102. marketing and consumer research. Journal of , / 145

Consumer Research, 30(2), 199–218. gement: the construct, antecedents, and consequences. Journal of the Academy of Marketing Johnston, K. (2018). Toward a theory of social Science, 45(3), 294–311. engagement. Teoksessa: K. Johnston & M. Taylor (toim.). The handbook of communication Peter, J. P. (1979). Reliability: A review of psycho- engagement. New York: Wiley Blackwell, 19–32. metric basics and recent marketing practices. Journal of Marketing Research, 16(1), 6–17. Kim, J.-E., Lloyd, S. & Cervellon, M.-C. (2016). Narrative-transportation storylines in luxu- Peter, J. P. (1981). Construct validity: A review of ry brand advertising: Motivating consumer basic issues and marketing practices. Journal of engagement. Journal of Business Research, 69(1), Marketing Research, 18(2), 133–145. 304–313. So, K. K. F., King, C., Sparks, B. & Wang, Y. (2016). Kumar, V., Aksoy, L., Donkers, B., Venkatesan, The role of customer engagement in building R., Wiesel, T. & Tillmanns, S. (2010). Underva- consumer loyalty to tourism brands. Journal of lued or overvalued customers: capturing total Travel Research, 55(1), 64–78. customer engagement value. Journal of Service Research, 13(3), 297–310. van Doorn, J., Lemon, K. N., Mittal, V., Nass, S., Pick, D., Pirner, P. & Verhoef, P. C. (2010). Kumar, V. & Pansari, A. (2016). Competitive Customer engagement behavior: Theoretical advantage through engagement. Journal of foundations and research directions. Journal of Marketing Research, 53(4), 497–514. Service Research, 13(3), 253–266.

Li, L. P., Jurić, B. & Brodie, R. J. (2018). Actor Villi, M. & Matikainen, J. (2016). Participation engagement valence: Conceptual foundations, in social media: Studying explicit and implicit propositions and research directions. Journal of forms of participation in communicative social Service Management, 29(3), 491–516. networks. Media and Communication, 4(4), 109–117. Malmelin, N. & Villi, M. (2017). Co-creation of what? Modes of audience community collaboration in media work. Convergence, 23(2), 182–196.

Malthouse, E. C. & Calder, B. J. (2018). From Advertising to Engagement. Teoksessa: K. Johnston & M. Taylor (toim.). The handbook of communication engagement. New York: Wiley Blackwell, 411–420

Pansari, A. & Kumar, V. (2017). Customer enga-

ProComma Academic edistää viestintäalan keskustelukulttuuria yhteiskunnassamme. Julkaisu on viestinnän ammattilaisten yhdistyksen ProCom ry:n kustantama ja se pohjaa 1950-luvulla aloitettuun perinteeseen levittää ajankohtaista viestintäalan tietoa. Academic-liite tarkoittaa sitä, että tieto perustuu tutkimuksiin.

ProComma kerää yhteen tutkimuksia ja teoriaa nykyorganisaatioiden dynaamisesta toimintaympäristöstä. Kirjoittajiksi kutsutaan asiantuntijoita eri yliopistoista, mutta myös akateemisen maailman ulkopuolelta.

Vuosittain ilmestyvällä ProCommalla on teema. Tässä ProCommassa teemana on osallistava viestintä.