UNIVERSIDAD METROPOLITANA DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MENCION: GERENCIA DE MERCADEO

FACTORES CLAVE A CONSIDERAR EN EL DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE MERCADEO PARA UNA AEROLÍNEA PRIVADA CASO: DELTA AIR LINES

Autor: Alba Uzcátegui Tutor: Michael Redman caracas, abril de 2005

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Aprobación

Quien suscribe, Michael Redman, Tutor del Trabajo de Grado FACTORES CLAVE A CONSIDERAR EN EL DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE MERCADEO PARA UNA AEROLÍNEA PRIVADA. CASO: DELTA AIR LINES, elaborado por Alba Marina Uzcátegui Reyes, para optar al título de Magíster en Gerencia de Mercadeo, considera que el mismo reúne los requisitos exigidos por el Decanato de Postgrado de la Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como para ser sometido a la presentación y evaluación por parte del Jurado examinador;

En la ciudad de Caracas, a los 31 días del mes de enero de 2005.

Michael Redman

______Tutor

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DERECHO DE AUTOR

Yo, Alba Marina Uzcátegui Reyes; titular de la Cédula de Identidad número 11.561686, cedo a la Universidad Metropolitana el derecho de reproducir y difundir el presente trabajo titulado FACTORES CLAVE A CONSIDERAR EN EL DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE MERCADEO PARA UNA AEROLÍNEA PRIVADA. CASO: DELTA AIR LINES, con las únicas limitaciones que establece la legislación vigente en materia de derecho de autor.

En la ciudad de Caracas, a los 31 días del mes de enero de 2005

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Alba M. Uzcátegui

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INDICE GENERAL pp. LISTA DE CUADROS iii LISTA DE FIGURAS vi RESUMEN viii INTRODUCCIÓN 1 CAPITULO I 1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 4 1.1 Planteamiento del Problema 4 1.2 Importancia de la Investigación 7 1.3 Objetivo General 9 1.4 Objetivos Específicos 9 1.5 Delimitación 10 CAPITULO II 2. MARCO TEORICO 11 2.1 Antecedentes de la Investigación 11 2.2 Bases Legales 14 2.3 Bases Teóricas 17 2.3.1 Conceptos de Estrategia 17 2.3.2 Estrategias Genéricas 19 2.3.3 Estrategia de Mercadeo 22 2.3.4 Calidad de Servicio 26 2.3.5 Satisfacción del Consumidor 29 2.3.6 Tarifas 35 2.3.7 Investigación de Mercado 37 2.3.8 Delta Air Lines – Información Corporativa e Historia 44 2.3.9 Entorno Mundial del Sector Aerolíneas 50 2.3.10 La Industria del Transporte Aéreo 52 2.3.11 Elementos que Influyen en el Mercado de

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Transporte Aéreo 53 CAPITULO III 3. MARCO METODOLOGICO 55 3.1 Tipo y Diseño de la Investigación 55 3.2 Población y Muestra 58 3.3 Tamaño de la Muestra 60 3.4 Muestreo 61 3.5 Instrumentos de Recolección de Datos 61 3.6 Validez y Confiabilidad del Instrumento 62 3.7 Procesamiento de los Datos 64 3.8 Sistema de Variables 65 CAPITULO IV 4. ANÁLISIS DE RESULTADOS 67 4.1 Análisis de los Datos del Cuestionario 67 4.2 Resultados de la Entrevista Aplicada al Director Comercial de Delta Air Lines – Venezuela 110 4.3 Resultados de las Entrevistas Aplicadas a Expertos en Mercadeo y Ventas 117 4.4 Análisis del Comportamiento de la Demanda 122 4.5 Matriz DOFA para Delta Air Lines 132 4.6 Matriz de Evaluación de los Factores Externos 139 4.7 Matriz de Evaluación de los Factores Internos 140 CONCLUSIONES 141 RECOMENDACIONES 146 BIBLIOGRAFÍA 148 ANEXOS 151

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LISTA DE CUADROS

Cuadro pp. 1 Tipo de Viajeros – Frecuencia de Uso del Servicio 59 2 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos 62 3 Modelo de Planilla de Validación 63 4 Resultado de la Comparación del Test-Paralelo 63 5 Sistema de Variables 65 6 Aerolíneas utilizadas por los viajeros encuestados 68 7 Frecuencia de Viajes – Delta Air Lines 70 8 Frecuencia de Viajes – American Air Lines 71 9 Frecuencia de Viajes – Continental Airlines 72 10 Motivos para seleccionar Delta Air Lines durante este viaje 74 11 Principales Motivos para Comprar un Boleto con Delta Air Lines 75 12 American Airlines 78 13 Continental Airlines 79 14 Delta Air Lines 80 15 American Airlines 81 16 Continental Airlines 82 17 Delta Air Lines 83 18 American Airlines 84 19 Continental Airlines 85 20 Delta Air Lines 86 21 American Airlines 87 22 Continental Airlines 88 23 Delta Air Lines 89 24 American Airlines 90 25 Continental Airlines 91 26 Delta Air Lines 92

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27 American Airlines 93 28 Continental Airlines 94 29 Delta Air Lines 95 30 American Airlines 96 31 Continental Airlines 97 32 Delta Air Lines 98 33 American Airlines 99 34 Continental Airlines 100 35 Delta Air Lines 101 36 Razones de Viaje 104 37 Posición Laboral 105 38 Edades 107 39 Sexo 108 40 Aspectos Resaltantes de las Entrevistas a Expertos en Mercadeo y Ventas en la Industria de Líneas Aéreas 117 41 Afluencia de Pasajeros de Delta Air Lines 122 42 Total de Pasajeros Embarcados y Desembarcados en Delta Air Lines (2001-2004) 122 43 Ventas en US$ 125 44 Venta de Boletos en US$ - Año 2001 125 45 Venta de Boletos en US$ - Año 2002 125 46 Venta de Boletos en US$ - Año 2003 126 47 Venta de Boletos en US$ - Año 2004 126 48 Comparativa de Ventas de Delta Air Lines en relación con la Industria (2001-2002) 128 49 Comparativa de Ventas de Delta Air Lines en relación con la Industria (2002-2003) 128 50 Comparativa de Ventas de Delta Air Lines en relación con la Industria (2003-2004) 129 51 Ventas de Pasajes Aéreos por Destino – Delta Air Lines

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Zona Geográfica: Norteamérica 129 52 Ventas de Pasajes Aéreos por Destino – Industria Zona Geográfica: Norteamérica 130 53 Ventas de Pasajes Aéreos por Destino – Delta Air Lines Zona Geográfica: Europa 130 54 Ventas de Pasajes Aéreos por Destino – Industria Zona Geográfica: Europa 131 55 Ventas de Pasajes Aéreos por Destino – Delta Air Lines Zona Geográfica: Asia 131 56 Ventas de Pasajes Aéreos por Destino – Industria Zona Geográfica: Asia 131 57 Participación de Mercado American Airlines, Continental Airlines y Delta Air Lines 143 58 Comportamiento de la Demanda de Pasajeros de Delta Air Lines, American Airlines, Continental Airlines, Aeropostal y Lan Chile (periodo 2000-2003) 145

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LISTA DE FIGURAS

FIGURA pp. 1 Estrategias Genéricas 21 2 Mezcla de Mercadeo 25 3 Modelo de Brechas 26 4 ¿Ha viajado Ud. con al menos dos de las siguientes líneas aéreas americanas en su ruta Venezuela-Estados Unidos? (American Airlines, Continental Airlines y/o Delta Air Lines) 68 5 ¿Con cuáles de las siguientes líneas aéreas ha viajado Ud. anteriormente y cuántas veces al año? 69 6 Frecuencia de Viajes – Pasajeros de Delta Air Lines 70 7 Frecuencia de Viajes – Pasajeros de American Airlines 71 8 Frecuencia de Viajes – Pasajeros de Continental Airlines 72 9 Principales Motivos para Comprar un Boleto con Delta Air Lines 76 10 American Airlines 78 11 Continental Airlines 79 12 Delta Air Lines 80 13 American Airlines 81 14 Continental Airlines 82 15 Delta Air Lines 83 16 American Airlines 84 17 Continental Airlines 85 18 Delta Air Lines 86 19 American Airlines 87 20 Continental Airlines 88 21 Delta Air Lines 89 22 American Airlines 90

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23 Continental Airlines 91 24 Delta Air Lines 92 25 American Airlines 93 26 Continental Airlines 94 27 Delta Air Lines 95 28 American Airlines 96 29 Continental Airlines 97 30 Delta Air Lines 98 31 American Airlines 99 32 Continental Airlines 100 33 Delta Air Lines 101 34 Razones de Viaje 104 35 ¿Cuál es su posición dentro de la empresa donde labora? 106 36 Edades 107 37 Sexo 109 38 Afluencia de Pasajeros de Delta Air Lines (2001-2004) 123 39 Venta de Boletos en US$ - Periodo 2001-2004 127 40 Comportamiento de la Demanda de Pasajeros de Delta Air Lines, American Air Lines, Continental Airlines, Aeropostal y Lan Chile (periodo 2000-2003) 145

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RESUMEN

El siguiente trabajo de investigación tuvo la finalidad de evaluar los factores clave que se deben considerar para diseñar una estrategia de mercadeo competitiva, orientada a enfrentar la significativa disminución de la demanda de pasajeros que utilizan los servicios de transporte aéreo de Delta Air Lines desde el año 2002. Esta investigación implicó un estudio cuantitativo, cuyo objetivo fue conocer las características de los viajeros que integran el mercado venezolano y sus motivaciones para escoger la aerolínea. Es relevante complementar este análisis con una evaluación de la mezcla de mercadeo desarrollada por la aerolínea en el mercado venezolano comparándola con aquellas actividades de mercadeo desarrolladas por las competidoras más importantes del mercado aéreo Venezuela – Estados Unidos. A partir del análisis del entorno y el análisis interno de la empresa se diseñaron estrategias eficientes que permitirán un mejor desempeño de la empresa dentro del mercado en estudio. Mediante este estudio se determinó que la disminución en la demanda de pasajeros tuvo sus orígenes en factores sociopolíticos, por cuanto se observó que el mismo fenómeno acaeció con las aerolíneas de la competencia. De igual manera, el análisis interno de la empresa en el ámbito de las actividades de mercadeo, dentro del mercado venezolano, permitió detectar la poca frecuencia de actividades de promoción y planes informativos acerca de las bondades del servicio (especialmente

12 las ventajas de utilizar el aeropuerto de Atlanta como puerta de entrada); elemento que sirvió como punta de lanza para realizar sugerencias estratégicas que permitan mejorar la mezcla de mercadeo desarrollada por Delta Air Lines-Venezuela.

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INTRODUCCIÓN

Desde el año 1993, Delta Air Lines estableció como misión aumentar su presencia a nivel mundial. Cuando el coloso de la aviación comercial Pan American cesó forzosamente sus operaciones en diciembre de 1991, debido a la crítica situación financiera, Delta aprovechó la coyuntura para obtener buena parte de las rutas europeas de la antigua línea aérea. Para finales de 1993, Ronald W. Allen (director ejecutivo de Delta), citado por Thomson y Strickland (1999, p 29), describió la visión y misión de la compañía con las siguientes palabras: “... queremos que Delta sea la aerolínea preferida a nivel mundial. A nivel mundial porque somos y pretendemos seguir siendo un competidor innovador, agresivo, ético y exitoso.” “Seguiremos buscando oportunidades para ampliar nuestra capacidad por medio de nuevas rutas y creativas alianzas globales.”(Ibid, p. 29). Esta afirmación revela el interés de la aerolínea de ampliar sus rutas a nivel mundial. A partir de 1995, Delta Air Lines comienza la apertura de importantes estaciones latinoamericanas; iniciando operaciones en Brasil: Sao Paulo y Río de Janeiro. Durante 1997, en Centro América: Costa Rica, Panamá y El Salvador. En 1998, en Lima y Caracas. En el año 2000, las estaciones de Bogotá, Santiago de Chile y Buenos Aires. Esta expansión hacia Sur América ha generado importantes frutos y, a su vez, la aerolínea ha enfrentado serios reveses, especialmente en Buenos Aires y Caracas. En el caso específico de Caracas, desde el año 2002 hasta el 2003, la afluencia de pasajeros disminuyó sustancialmente. El mercado aéreo comienza a recuperarse lentamente; pero las empresas competidoras están actuando con agresividad a fin de lograr el mayor “market share” posible. En un mercado tan reñido, con un abanico de opciones para los viajeros, Delta Air Lines debe entonces determinar los factores críticos necesarios para llevar a cabo una estrategia de

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mercadeo competitiva que coadyuve a maximizar las ganancias en la estación de Caracas, a fin de mantenerse exitosamente en el mercado venezolano. El marco metodológico engloba un análisis cuantitativo, a través de la aplicación de encuestas a los viajeros de Delta residenciados en Venezuela, quienes conozcan el servicio ofrecido por Delta y que, además, conozcan el servicio de las dos (2) principales competidoras del mercado Venezuela-E.E.U.U.: Continental Airlines y/o American Airlines. Se pretende conocer también el perfil de los clientes que utilizan los servicios de la línea, las principales motivaciones para escogerla y la calificación de diversos aspectos del servicio de las tres (3) aerolíneas antes mencionadas. Asimismo, se llevarán a cabo entrevistas a expertos que permitan obtener una visión objetiva de la investigación y, con base en los resultados obtenidos, se determinarán las causas del fenómeno objeto de estudio. En el primer capítulo, se reseña la problemática planteada con respecto a la disminución en la afluencia de viajeros dentro del mercado venezolano y, se plantean los objetivos de la investigación. El segundo capítulo ilustra sobre conceptos fundamentales inherentes al tema investigado como son: los antecedentes de la investigación y sus bases legales. Las bases teóricas están conformadas por los siguientes elementos: la planificación estratégica, las estrategias genéricas, la estrategia de mercadeo, calidad de servicio, satisfacción del consumidor, tarifas de transporte aéreo, investigación de mercado, información corporativa e historia de la empresa objeto de estudio, el entorno mundial del sector aerolíneas, características de la industria del transporte aéreo y elementos que influyen en el mercado del transporte aéreo. En tercer capítulo describe la metodología a seguir que implica, básicamente, un análisis exhaustivo de los hábitos y comportamientos de los clientes, residenciados en Venezuela, quienes utilizan los servicios de transporte aéreo de Delta Air Lines en la ruta Venezuela – Estados Unidos. Conjuntamente con este análisis cuantitativo, se realizarán cuatro (4) entrevistas a expertos en el área de mercadeo y ventas pertenecientes a empresas de transporte aéreo que permitirán arrojar conclusiones

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precisas sobre los factores clave que se deben tomar en cuenta a la hora de diseñar la estrategia de mercadeo para este tipo de organización. En el cuarto capítulo se analizarán los cuestionarios aplicados y las entrevistas a expertos. A partir de estos análisis se elaborarán las matrices: DOFA, la matriz de factores externos y la matriz de factores internos que permitirán evaluar la posición de la empresa en relación con la competencia e identificar las estrategias eficientes y adecuadas para el mercado en estudio.

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CAPITULO I PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1 Planteamiento del Problema

El mercado aéreo Venezuela – E.E.U.U. enfrenta una disminución en la demanda de pasajeros acuciada por dos factores fundamentales: el clima de incertidumbre política y los desequilibrios macroeconómicos que han contribuido al deterioro del poder adquisitivo a nivel local. Por otra parte, las aerolíneas americanas (incluyendo a Delta Air Lines) han experimentado pérdidas financieras sustanciales debido a los ataques terroristas del 11 de septiembre en Nueva York. Las consecuencias de estos ataques pueden extenderse hasta un mediano e incluso a un largo plazo. Las ganancias monetarias y el tráfico de pasajeros disminuyeron significativamente. Leo Mullin (antiguo miembro de la Junta Directiva y penúltimo Director General de Delta) plantea en una carta enviada a los pasajeros a través de la revista Sky, edición de agosto (2003, p. 12) que durante el año 2002: “...las aerolíneas estadounidenses transportaron 70 millones de pasajeros menos que en 2000 y los ingresos por venta de billetes en el mismo período bajaron 20 por ciento, a los niveles de 1995.” Estas tendencias constantes: la disminución de pasajeros y tarifas más bajas han generado fuertes presiones que coadyuvan a una alteración de todos los aspectos en el negocio de la aviación comercial. Por lo tanto, las condiciones no están dadas para emplear fondos en inversiones que no sean rentables o que presenten altos riesgos. Por el contrario, un plan de ahorro y reducción de costos resulta de suma importancia. Delta Air Lines debe observar con lupa el mercado de viajeros que opera en Venezuela, por cuanto, aunado a la coyuntura desfavorable del terrorismo

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está la situación política y socioeconómica que ha tenido lugar desde el 2002 hasta la actualidad. En el ámbito político tiene lugar un conflicto de poderes entre dos polos opuestos, el Gobierno actual y la Coordinadora Democrática que conforma a la oposición. Por otra parte, existe el problema de las políticas gubernamentales con tendencias proteccionistas que van en detrimento de la estabilidad económica del empresariado privado. Las políticas de control cambiario afectan en gran medida a los turistas venezolanos que desean viajar hacia el exterior. Si no poseen cuentas en dólares en los Estados Unidos, se ven en la obligación de comprar las divisas en el mercado negro a una tasa de cambio superior a la fijada en el mercado oficial. Paulatinamente, las restricciones para obtener divisas y para utilizar las tarjetas de crédito en el exterior se han flexibilizado. El control de cambio también ha sido un dolor de cabeza para las aerolíneas, ante la dificultad de transferir las divisas provenientes de los excedentes de las empresas multinacionales que operan en Venezuela. En el caso de las líneas aéreas, se requiere transferir los excedentes de sus operaciones a las casas matriz, a fin de cubrir los gastos en el exterior por concepto de vuelos internacionales. Por las razones expuestas anteriormente, durante el segundo semestre de 2002 hasta el primer semestre de 2003:”...las aerolíneas que operan en Venezuela redujeron los vuelos 40%” (Sandoval, 2003, p. B/2); debido a los factores citados: los embates del síndrome de las torres gemelas, el reciente conflicto bélico en Irak y la contracción económica venezolana. El índice promedio de ocupación en el 2002 fue de un 60 por ciento. En abril de 2003: “...el número de pasajeros por aeronave en la ruta Caracas-Atlanta subió 7 puntos -hasta 58%- y en mayo 19 puntos -hasta 67%- en comparación con los mismos meses del año pasado.” (Sandoval, 2003, p. B/2). A pesar de que el mercado venezolano está comenzando a recuperarse, las tendencias de contracción están latentes y, en la actualidad este mercado está involucionando. Al analizar el periodo enero-diciembre 2002 y el mismo periodo correspondiente al 2003 se observa que, durante el último año, Delta ha experimentado una disminución de

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8.578 pasajeros con respecto al mismo periodo en el 2002 (Fuente: Instituto Nacional de Aviación Civil). Esta cifra se traduce en una variación del 12 por ciento. En el año 2003, fueron transportados 61.000 pasajeros aproximadamente, con una disminución en la demanda representada por un 0,7 por ciento anual. Durante el 2004, el índice promedio de ocupación fue de 60,8 por ciento, con una disminución de 1,8 por ciento anual. En este sentido, la empresa Delta Air Lines comienza a percibir un bajo margen de ganancias dados los elementos descritos. Durante sus mejores épocas la ruta Caracas-Atlanta generaba 14 millones de US$ aproximadamente, con un descenso en las ganancias del 2,1% anual. El ingreso disponible por asiento y milla RASM (Revenue Available Seat Mile) es de 7,4 ¢, con una disminución de 1,5 por ciento anual. El factor de los ingresos se percibe asociado a unos costos operativos muy altos según el número de vuelos programados; además de la contracción de la demanda que tuvo lugar a partir del año en referencia lo que derivó en un colapso de los ingresos financieros de la organización, a nivel local. Es así como por efectos de una menor demanda, bajan los ingresos y la empresa no puede mantener los gastos que implican un programa diario de vuelos Caracas-Atlanta. Se vio entonces obligada a reducir progresivamente las frecuencias en la citada ruta. Durante el periodo desde julio de 2003 hasta julio de 2004, la empresa sólo ha percibido ganancias durante los últimos cuatro (4) meses del primer año (desde septiembre hasta diciembre). La empresa Delta Air Lines manejaba un programa de vuelos de una frecuencia diaria durante los siete (7) días de la semana. Empero, a partir del descenso de la demanda, en vista de no poder dar cobertura a los costos operativos requeridos por dicha frecuencia; se redujo un día durante el año 2002. Para el año 2003 se convirtió en dos días menos de frecuencia, operando un vuelo diario durante cinco días a la semana solamente durante las temporadas bajas. Además, es importante destacar que para el año 2004 se recupera un día de frecuencia, lo cual se asume como una programación de vuelos de una frecuencia diaria durante seis (6) días de la semana.

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Los ejemplos citados: los costos fijos, los costos operativos y la disminución de la demanda colocan de manifiesto que Delta ha tenido que utilizar un mecanismo de reducción de la frecuencia en la programación de vuelos con la finalidad de reducir costos. En materia de competitividad la empresa utiliza con poca frecuencia otros mecanismos tales como: la oferta promocional de descuentos y la publicidad masiva dirigida al consumidor final. Se observa entonces que la empresa ha mantenido un perfil conservador a la hora de aplicar estrategias de mercadeo. El plan de acción se caracteriza por ser un tanto tradicional, dado que las políticas y normas para la implementación del mismo están pautadas por la casa matriz ubicada en Atlanta, lo que puede evidenciar cierta desconfianza hacia el mercado nacional. Derivado de lo antes expuesto, es necesario hacer énfasis en la forma de concebir una estrategia de mercadeo para Delta Air Lines. La estrategia debe estar orientada a enfrentar la significativa contracción en la demanda de pasajeros que esta línea aérea ha experimentado; tomando en cuenta todos aquellos factores que pueden incidir en el diseño de la misma, tales como: ofertas de promoción frecuentes que compitan en el mercado nacional, la publicidad a través de diversos medios que permita la captación de la demanda. Sobre esta base, es importante determinar cuáles son los factores clave considerados por la empresa en referencia para el diseño de la estrategia de mercadeo y cuáles de ellos representan fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas; tomando en cuenta que este fenómeno resulta peligroso en el sentido de mantener a los clientes actuales e incluso atraer a viajeros de otras líneas. Por esta razón es necesario ofrecer un servicio que aminore el impacto de la contracción de la demanda y facilite la cobertura de los costos operativos de la empresa, como parte de una estrategia de mercadeo.

1.2 Importancia de la Investigación

Los estrategas de Delta Air Lines estaban alarmados ante los acontecimientos ocurridos en el país durante el año 2002. En febrero de 2003 consideraron seriamente

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el cierre de operaciones a nivel nacional; sin embargo, decidieron esperar más tiempo para ver si el mercado se recuperaba de los acontecimientos del año anterior y, además, no deseaban tomar decisiones apresuradas repitiendo entonces el error cometido con el cierre de las estaciones de Buenos Aires y Río de Janeiro. Finalmente, ocurrió una mejoría; apalancada con el plan de reducción de costos que incluye el cambio de equipo -de un Boeing 757 a uno más pequeño como es el 737- 800- y la reducción de las frecuencias de vuelos -de 7 días semanales a 6 días. Ante un mercado tan inestable, donde la toma de decisiones se debe realizar de acuerdo con los resultados del día a día; una investigación de la naturaleza del presente estudio resulta de gran utilidad. En este sentido, le ofrece a la empresa una herramienta válida para trazar estrategias de mercadeo competitivas que hagan posible generar un aumento de la participación de mercado. Es importante destacar que en el contexto económico y sociopolítico actual la empresa Delta Air Lines requiere mantenerse exitosamente en un mercado que es impredecible en el corto plazo. Razón por la cual esta investigación tiene por finalidad determinar los factores clave a considerar en el diseño de una estrategia de mercadeo que le permita a la empresa reorientar su gestión competitiva y poder no solamente mantener la cartera de clientes actuales, sino también captar una mayor cantidad de viajeros lo que le permitirá superar las dificultades por las cuales ha transitado hasta el momento. Una estrategia de mercadeo competitiva según Porter (1997, p. 49): “...comprende una acción ofensiva o defensiva con el fin de crear una posición defensible contra las cinco fuerzas competitivas.” En este sentido, la empresa con la determinación de los factores que le ofrece este estudio dispondrá de una herramienta básica para posicionarse defensivamente en función de las fuerzas competitivas existentes en el entorno que actualmente están afectando su desempeño en el mercado. Por otra parte, estará en la capacidad de influir en el equilibrio de tales fuerzas mediante movimientos estratégicos que le permita superar las debilidades existentes; aprovechando al máximo oportunidades y enfrentando las amenazas del ambiente externo de la organización. La empresa podría estar en posición de

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anticiparse a los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas para responder con rapidez. Esta capacidad de reacción permitiría elegir una estrategia adecuada en el momento oportuno antes que sus competidoras reconozcan los cambios. Si la competencia avanza más rápido, las oportunidades para Delta de captar una mayor cantidad de viajeros se verían mermadas. Es importante destacar que los beneficios de esta investigación, de acuerdo a su alcance, están orientados directamente hacia la empresa Delta Air Lines. Esta aerolínea ha confrontado serias dificultades hasta el punto de plantearse el cierre de operaciones a nivel local y, en la actualidad, el mercado venezolano está bajo observación. Por otra parte, el viajero se verá también beneficiado. No sólo por la calidad del servicio que siempre ha ofrecido, sino por las ofertas atractivas de paquetes promocionales que le permitirán realizar compras de boletos hacia el extranjero con mayor facilidad dada la contracción económica que confronta el país. Desde esta perspectiva se fortalecerán los niveles de posicionamiento al igual que la competitividad de la empresa en el ramo de líneas aéreas, tomando en cuenta que su más fuerte competidor es American Airlines.

1.3 Objetivo General

Determinar los factores clave a considerar en el diseño de una estrategia de mercadeo para Delta Air Lines, orientado a enfrentar la significativa disminución en la demanda de pasajeros que esta línea ha experimentado durante los últimos dos años en el mercado venezolano.

1.4 Objetivos Específicos

a) Describir los principales aspectos que determinan el diseño de los planes de mercadeo de Delta Air Lines en el mercado venezolano.

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b) Explicar los motivos de preferencia del viajero para utilizar los servicios de Delta Air Lines. c) Analizar el comportamiento de la demanda de pasajeros que utilizan los servicios de Delta Air Lines durante los años 2002, 2003 y 2004. d) Elaborar un informe con orientaciones estratégicas a partir del análisis de los resultados obtenidos.

1.5 Delimitación

La delimitación de esta investigación se circunscribe a dos dimensiones particulares relacionadas con el espacio y el tiempo, en las cuales será realizada la misma. En primera instancia, el área de investigación está delimitada hacia Delta Air Lines Inc., empresa destinada al transporte aéreo de pasajeros y carga en la ruta Caracas-Atlanta. El tiempo estimado para llevar a cabo la presente investigación oscila entre agosto de 2004 y marzo de 2005. Es importante destacar que el contenido de esta investigación se fundamenta, básicamente, en los factores clave necesarios de considerar para el diseño de una estrategia de mercadeo. De acuerdo con los planteamientos formulados por Francés (2001, p. 28): “La estrategia corresponde al plan de acción para alcanzar los objetivos en presencia de incertidumbre”; lo cual es de relevante importancia para Delta en el sentido de enfrentar factores tanto internos como del entorno para poder competir y subsistir en los términos de excelencia deseados.

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CAPITULO II 2. MARCO TEORICO

2.1 Antecedentes de la Investigación

El trabajo de post-grado realizado por Brito (2003) en la Universidad Católica Andrés Bello, en la Maestría de Administración de Empresas, titulado “Diseño de una estrategia competitiva para las microempresas del sector de telecomunicaciones del distrito metropolitano de Caracas”; se fundamentó en un objetivo dirigido hacia una propuesta de acciones que plantean una estrategia competitiva para microempresas del sector en referencia. Surgidas, específicamente, de la empresa CANTV en su proceso de privatización. Para poder abordar este estudio la autora utilizó un esquema metodológico cualitativo de tipo proyecto factible, apoyado en un estudio de campo descriptivo. Bajo los parámetros de la investigación aplicada, se tomó como muestra las microempresas Corporación Tsukuba, Producciones Deportivas Don- John y Unidad Educativa La Yaguara. Este estudio concluye en el conocimiento profundo del área de servicio, la calidad y profesionalismo en cada microempresa; enfrentando amenazas del entorno referidas a las condiciones políticas y socioeconómicas del país. A pesar de tener oportunidades fundamentadas en una demanda elevada y una oferta de personal especializado, el hecho de disponer de servicios sustitutos en el mercado constituye una importante rivalidad competitiva, además de generar un alto poder de negociación en el cliente. El citado estudio toma como referencia el Balanced Scorecard para abordar los problemas puntuales diagnosticados en la revisión del planteamiento estratégico. A partir de allí, se considera que la presente investigación es un aporte para el estudio de los factores clave a considerar en el diseño de una estrategia de mercadeo, por cuanto permite profundizar en la acción estratégica de Delta. No solamente existen

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factores implícitos en su operación interna, sino que además coadyuvan dentro de ellos elementos del entorno que en un momento determinado afectan sus inversiones en materia de transporte aéreo. Hernández y Sandoval (1997) plantean un estudio basado en la definición de una estrategia competitiva para una comercializadora de artesanía basada en el Caso Tinajas; asumiendo dentro del escenario metodológico que la demanda de producción artesanal ha aumentado en los últimos años pero no ha logrado una proyección internacional. Esta investigación fue realizada como parte de una Maestría en Administración de Empresas del Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA). En este caso, los autores en referencia concluyen que el sector de artesanías venezolanas posee gran atractivo a nivel de negocio. Sin embargo, no se ha explotado como ventaja competitiva lo cual requiere de una estrategia diseñada para tal fin. A pesar de existir posibilidades reales para que la empresa pueda tener éxito; lo cual a su vez resultaría beneficioso para la economía del país, hasta el momento, sus proyecciones están en proceso de crecimiento y desarrollo. Por esta razón, se propone la definición de una estrategia competitiva que ayude a la comercializadora de artesanía a consolidarse en el mercado de la competencia en Venezuela. Es importante destacar que el diseño de una estrategia competitiva que garantice el desarrollo sostenible y la comercialización futura a escala mundial presenta un elemento básico para comprender las razones por las cuales Delta, que en sentido contrario, tiene proyección internacional pero que a nivel local su demanda se ha visto afectada por una multiplicidad de factores. Necesariamente, se requiere presentarle a la casa matriz una propuesta de diseño de estrategias tomando en cuenta los elementos que intervienen en el impacto y la problemática que actualmente confronta esta aerolínea con respecto a su más fuerte competidor American Airlines. Saffituro (1999) realiza un estudio de post-grado en la Universidad Metropolitana, fundamentado en el diseño de una estrategia competitiva para el posicionamiento de una empresa de tecnología de información en el sector bancario venezolano. El citado estudio agrupa una serie de elementos implícitos en el negocio que están necesariamente relacionados con la globalización, avances tecnológicos y

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nuevas reglas de competencia en sectores industriales, siendo ello la pauta de mayor significación para determinar el impacto en la forma como este tipo de organizaciones conduce sus negocios. El enfoque metodológico de la presente investigación se sustentó en el método cualitativo sobre la base de un diseño de campo. Este último permitió la aplicación del análisis DOFA para descubrir fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas y generar la estrategia competitiva adecuada; de acuerdo a la metodología general de análisis estratégico situacional de Porter. A través del análisis y la propuesta presentada por el autor en referencia se detecta un aporte significativo para la presente investigación, centrado en la búsqueda de atractivos en términos de crecimiento y rentabilidad para la empresa Delta. Esto se lograría mediante estrategias de mercadeo que garanticen y aseguren la consideración de todos los factores clave involucrados en el desarrollo de la empresa a fin de disminuir el grado de afectación actual con la posibilidad de expansión del negocio. Existe sólo una tesis de pre-grado relacionada directamente con el tema de la aviación comercial: “Investigación de Mercado para evaluar la posición (ranking) de Lufthansa según las variables de mercadeo, dentro del mercado conformado por las ocho aerolíneas que cubren la ruta Venezuela-Europa”. Este estudio se llevó a cabo en 1995, en la Universidad Metropolitana, para la Escuela de Idiomas Modernos. Mengele y Muñoz (1995) plantearon la problemática del sector de transporte aéreo en Venezuela, específicamente, de las ocho (8) aerolíneas que cubren la ruta Venezuela-Europa. Se llevó a cabo un estudio de mercado, cuyo objetivo general fue establecer la posición (ranking) de la línea alemana Lufthansa dentro de las ocho líneas aéreas que cubren la ruta Venezuela-Europa; considerando las cuatro variables fundamentales de mercadeo. Para cumplir con los objetivos propuestos se entrevistó a ochenta (80) viajeros frecuentes, pertenecientes a diversas Cámaras de Comercio venezolano-europeas, a fin de que opinaran sobre el servicio ofrecido por las ocho líneas aéreas que cubren la ruta Venezuela-Europa.

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Las autoras concluyeron que en relación con el ranking establecido según las cuatro (4) P del mercado, la aerolínea Lufthansa quedó en primer lugar, obteniendo una posición ventajosa en cuanto a las variables Producto y Plaza. Al considerar la variable Precio, la aerolínea ocupó una posición desventajosa por ser considerada la aerolínea más cara en el mercado Venezuela-Europa; igualmente, en cuanto a la variable promoción, Lufthansa figuró en tercer lugar, una posición desventajosa en comparación con otras aerolíneas al promocionar sus servicios.

2.2 Bases Legales

La base legal que inicialmente registra pautas o normas que sustentan este estudio, se basa en el texto de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999); donde en su artículo 11, establece el principio de soberanía y espacios geográficos haciendo alusión al espacio aéreo continental. El citado artículo (1999, p. 52) plantea lo siguiente: ...la soberanía plena de la República se ejerce en los espacios continental e insular, lacustre y fluvial, mar territorial, áreas marinas interiores, históricas y vitales y las comprendidas dentro de las líneas de base recta que ha adoptado o adopte la República; el suelo y subsuelo de éstos; el espacio aéreo continental, insular y marítimo y los recursos que en ellos se encuentran...

En este artículo se precisa el principio del espacio aéreo donde el Estado venezolano es soberano. Por esta razón, las aerolíneas que operan en el país deben respetar y cumplir con los lineamientos que subyacen en función al uso de dicho espacio. En este caso particular, Delta Air Lines asume el compromiso de uso de acuerdo a las pautas legales establecidas por la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. También está implícito el resguardo de los acuerdos internacionales que haya podido suscribir el país con otras naciones del mundo.

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Otra de las normas jurídicas que sustentan la presente investigación está constituida por el Decreto-Ley de Aviación Civil, Gaceta Oficial N° 37.293, con fecha 9 de septiembre de 2001. El Decreto-Ley en referencia tiene como propósito fundamental el de regular la aviación civil; integrada por un conjunto de acciones que sirven de guía para la prestación de servicios de transporte aéreo de pasajeros, equipaje, carga y correo, incluyendo el uso de aeronaves para fines científicos, exhibición, propaganda, trabajos industriales, agrícolas, sanitarios, deportivos, de instrucción y turismo. En su Artículo 2°, el Decreto-Ley establece la prioridad de aplicación de las normas y principios que regulan la aviación civil; identificándose dentro de ellos los tratados internacionales suscritos y ratificados por Venezuela, los principios generales del derecho aeronáutico y la analogía con otras leyes de su especialidad. El artículo en mención hace explícita la posibilidad para que Delta realice sus operaciones de servicio de transporte aéreo, amparado en la Ley de Desregulación Aérea (Airline Deregulation Act). En el Artículo 6° se establecen las competencias del Poder Público Nacional en materia de navegación y transporte aéreo, considerando el régimen que regula la actividad en los aeropuertos y su infraestructura. Las regulaciones implícitas en el citado artículo incluyen los elementos relacionados con el vuelo de aeronaves y las alturas mínimas de seguridad. El objetivo es poder garantizar la protección de las personas y bienes en la superficie, así como también el uso adecuado del espacio aéreo navegable. De allí, el comportamiento de las rutas de Delta, cuyo destino se fundamenta en la ruta de vuelo Caracas-Atlanta. En el Artículo 11 se destaca, de manera importante, las normas atribuibles a los derechos de los usuarios en cuanto al servicio ofrecido en materia aeronáutica; donde deben privar los criterios de eficiencia, calidad e ininterrupción. Por esta razón Delta debe responder a estos criterios cuando ofrece sus servicios. Esto incluye el reintegro de dinero en efectivo que el usuario hubiese pagado por servicios que no ha podido disfrutar, o bien una compensación por la interrupción o tardanza injustificada en el servicio de transporte aéreo.

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Además, como derechos del usuario se establece que el servicio debe facilitarle información en idioma castellano, aparte de cubrir cualquier gasto por concepto de siniestros aéreos. El usuario del transporte aéreo también tiene derecho a obtener información sobre las tarifas de servicios de manera exacta y gratuita, lo cual contribuye con la eficiencia y calidad del mismo. En el Artículo 12, las normas establecidas para que el usuario cumpla con determinados deberes están orientadas hacia el pago puntual del servicio requerido, respeto a las normas de seguridad e informar al Instituto Nacional de Aviación Civil sobre hechos que puedan atentar contra las previsiones del presente Decreto-Ley. En el Título II del citado Decreto-Ley, se establecen aspectos relacionados con la administración pública de la aviación civil. El primer capítulo contempla la responsabilidad del Ministerio de Infraestructura como órgano rector del Estado que formula e implementa las políticas y lineamientos generales que se aplican en el sector aeronáutico, en concordancia con los planes de desarrollo previstos por el Ejecutivo Nacional. En el Artículo 29 se define, de modo determinante, lo relativo a la libre competencia, siendo ésta promovida y protegida en igual medida que los consumidores. Esta regulación jurídica le ofrece a Delta una valiosa oportunidad para llevar a cabo relaciones de coordinación con los entes reguladores en los términos más adecuados posibles, según lo pautado en la Constitución Bolivariana de Venezuela. En esta última se indica que la navegación de aeronaves es libre, salvo determinadas excepciones.

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2.3 Bases Teóricas

2.3.1 Conceptos de Estrategia

Para entender el proceso que se quiere desarrollar con esta compañía de aviación, resulta necesario manejar ciertos conceptos inherentes a los objetivos principales del estudio. Entre los conceptos que se deben dominar están la estrategia empresarial y la estrategia de mercadeo. Finalmente, lo que se va a proponer en esta investigación son estrategias que podrían contribuir al éxito de Delta Air Lines en Venezuela. Existen diversos conceptos de estrategias: “Una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.” (Mintzberg, Quinn y Voyer, 1997, p. 7). De acuerdo a los postulados del autor en referencia, el patrón o plan que integra los principales patrones de una unidad de negocio representa a la estrategia. De allí la significación que tiene esta definición, específicamente, para concebir el diseño de una estrategia para Delta Air Lines. Tomando en cuenta que ella va a representar una acción donde confluyen una serie de factores que se han considerado de antemano, a objeto de prever el comportamiento de la demanda en un determinado contexto específico. Según Ansoff y Mc Donell (1997, p.46): “... una estrategia consiste en una serie de normas para la toma de decisiones que guían el comportamiento de la organización.” Los autores en mención hacen énfasis en que la acción estratégica pauta las normas que necesariamente están relacionadas con las políticas del negocio para poder orientar las decisiones en materia de comportamiento organizacional. Esto implica, para la empresa Delta, la consideración de las políticas emanadas por la casa matriz a objeto de regular el servicio en función de un escenario de mercado, donde la estrategia representa el núcleo central de la acción del negocio. Fred R. David (1997, p. 11) define la estrategia como:

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Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Algunas estrategias empresariales serían la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, el encogimiento, la desinversión, la liquidación y las empresas en riesgo compartido.

Esta definición representa una de las más complejas en comparación con las dos anteriores, por cuanto se visualiza la estrategia dentro del marco de una planificación a largo plazo. Con este tipo de planificación se pueden vislumbrar amenazas y oportunidades en el tiempo, a fin de aprovechar al máximo las fortalezas existentes mediante el análisis exhaustivo del mercado donde interactúa Delta. Asimismo, podría superar las debilidades en función de un crecimiento y desarrollo sostenible para esta empresa internacional que ha fijado operaciones en Venezuela a partir del año 1998. Estos conceptos están relacionados con una estrategia a nivel general; pero también pueden aplicarse perfectamente en el área de mercadeo. Las variables de mercadeo pueden afectar positiva o negativamente la implementación de las estrategias, como es el caso de Delta Air Lines. Existen dos variables cruciales que intervienen en la implementación de las estrategias en el ámbito del mercadeo: la segmentación del mercado y el posicionamiento de los productos. La segmentación es un proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos o con características parecidas. Según Lamb, Hair y Mc Daniel (1998, p. 212): “El propósito de la segmentación de mercado es que el mercadólogo ajuste las mezclas de mercadotecnia a la medida de las necesidades de uno o más segmentos específicos”. En la segmentación existe una orientación hacia los clientes y, por tanto, es congruente con el concepto de marketing. Cuando se segmenta un mercado se debe identificar, primero, los deseos de los clientes en un sub-mercado y luego se decide si es práctico crear una mezcla de marketing para satisfacer tales deseos. Luego de identificar los segmentos potenciales y elegir uno o más como meta, el vendedor debe decidir qué posición perseguir. El posicionamiento implica una posición absolutamente esencial en la mente del consumidor. Una posición es la manera en

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que los clientes actuales y posibles ven en un producto, marca u organización en relación con la competencia. Kotler y Armstrong (2001, p. 46) mantienen una posición interesante con respecto a la satisfacción de las necesidades de los consumidores. Para ellos es más conveniente que una empresa satisfaga, de manera específica, las necesidades de cada grupo de consumidores: ...algunas empresas están en mejor posición para atender a ciertos segmentos del mercado. Así pues, cada empresa debe dividir en segmentos el mercado total, escoger los mejores de éstos, y diseñar estrategias para servir con provecho y mejor que sus competidores los mercados que escogió. Este proceso implica tres pasos: segmentación del mercado, determinación de mercados meta y posicionamiento en el mercado. Tal como se indicó en la introducción Delta Air Lines ha desarrollado una estrategia de expansión a nivel mundial, en el caso de Latinoamérica su presencia se incrementó vertiginosamente a partir de 1995. No obstante, en lo que respecta al mercado venezolano, Delta ha limitado significativamente las estrategias de marketing con el fin de ahorrar costos. Esto ha generado una desatención hacia los factores clave del mercadeo que se deben tomar en cuenta para el diseño de una estrategia.

2.3.2 Estrategias Genéricas

Es importante, a objeto de la presente investigación, prestar atención a las estrategias genéricas vinculadas al modelo de Porter. Este tipo de estrategias sustentan el éxito potencial para desempeñarse mejor que otras empresas de la competencia, tomando en cuenta el hecho de enfrentar a las cinco fuerzas competitivas. Para ello es necesario abordar tres estrategias genéricas: “liderazgo general en costos, diferenciación y enfoque o alta segmentación.” (Op. cit., p.56). Las estrategias expuestas forman parte del paradigma de Porter. Este paradigma implica la asociación que él establece entre las tres estrategias genéricas mencionadas

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anteriormente y las estrategias competitivas propiamente dichas que actúan, de manera directa, en la actividad del mercadeo. Para Porter (Ibid, p. 56), el liderazgo total en costos debe enfocarse según los siguientes lineamientos: El liderazgo en costos requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimización de los costos en áreas como I y D, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc.

Teniendo una posición de costos bajos se logra que la empresa obtenga mayores rendimientos al promedio en su sector. Sin embargo, la presencia de una intensa competencia debe enfrentarse (por ejemplo, en el caso de Delta) con estrategias complementarias al liderazgo en costos; enmarcadas en una mayor fuerza de venta, en la optimización del servicio de manera permanente y, en su estrategia de publicidad masiva. Por otra parte, la estrategia de diferenciación se fortalece en función de la incorporación de atributos tangibles o intangibles que determinan que el producto o servicio sea percibido por los clientes como especial o único del mercado. Esto implica, de acuerdo a los planteamientos de Francés (Op. cit., p.148): “...lograr la diferenciación sobre la base de diferentes actividades realizadas en la cadena de valor a la luz de los generadores del mismo.” Básicamente, la diferenciación del producto para la empresa Delta Air Lines está basada en la calidad del servicio que ofrece al cliente. No obstante, ello no significa que deban considerarse elementos atribuibles a la diferenciación en precios, en promociones y, en el servicio per se, cuando se ofrece una variada gama de diversificación de destinos. La estrategia genérica de enfoque o alta segmentación está vinculada con el proceso de focalización. Las necesidades de un grupo en particular que configuran el segmento del mercado o mercado geográfico son tomadas en cuenta de acuerdo a los costos, con la finalidad de dirigir el producto o servicio a determinado segmento. Asimismo, se debe evaluar el poder adquisitivo del segmento objetivo, sus gustos y

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preferencias. Esto es lo que, en síntesis, revela el grado de posicionamiento de la empresa en el mercado. Desde esta perspectiva, las empresas que no adoptan una estrategia genérica pueden encontrar una situación ambigua en su desempeño organizacional que las conduce a una disminución de su rentabilidad. Evidentemente la estrategia de liderazgo general en costos, la estrategia de diferenciación y la estrategia de enfoque o alta segmentación tienen un rol de importancia en lo que respecta al compromiso y apoyo de todos los elementos organizacionales que, en un momento determinado, pueden diluirse si el mercado objetivo no ha sido precisado con exactitud y efectividad. Un aspecto importante planteado por Porter (Op. cit., p. 59) en relación con el enfoque o alta segmentación está asociado con la capacidad de la empresa: “...de alcanzar rendimientos mayores al promedio para su sector industrial.” Esta afirmación supone la fijación de un objetivo estratégico en una posición de preferencia del cliente, lo que le permitiría a la empresa (en este caso particular a Delta Air Lines) enfrentar con defensas muy fuertes, en el área de mercadeo, las fuerzas competitivas del entorno. En la siguiente figura se presenta la relación entre la ventaja estratégica, el objetivo y las tres estrategias planteadas por Porter.

Figura 1 Estrategias Genéricas

Fuente: Porter (1997, p. 60).

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En el contexto descrito, las estrategias genéricas suponen riesgos que están enfocados hacia dos dimensiones. La primera dimensión consiste en fallar o lograr el mantenimiento de la estrategia. La segunda consiste en que el valor de la ventaja estratégica por alcanzarse erosione con la evolución del sector, generando dificultades que pueden afectar a la empresa, en el largo plazo, con respecto a sus competidoras. Por tal razón, no es de sorprender que los distintos riesgos que confronta la empresa al diseñar una estrategia de mercadeo tengan que visualizarse, necesariamente, con base en los factores clave a considerar dentro de este ámbito.

2.3.3 Estrategia de Mercadeo

Kotler y Armstrong (Op. cit., p. 52) definen la estrategia de mercadeo como: “... la lógica de marketing con que la empresa espera alcanzar sus metas de marketing, y consiste en estrategias específicas para mercados meta, posicionamiento, la mezcla de marketing y los niveles de gastos en marketing.” Es imperativo desarrollar una estrategia de mercadeo sólida que debe diseñarse con base en dos componentes: el mercado objetivo y la creación de una mezcla de mercadeo que satisfaga las necesidades de dicho mercado. Según Pride y Ferrell (1997, p. 714): Una estrategia de marketing es también una explicación detallada acerca de cómo una organización logrará sus objetivos de marketing. Una vez implementada de manera apropiada, una buena estrategia de marketing permite a una empresa el logro de sus objetivos corporativos y de unidad de negocios.

La estrategia de mercadeo es la más detallada y específica si se compara con las estrategias corporativas y de unidad de negocios. Existen entonces tres niveles de planificación estratégica de mercado en una organización: • La estrategia corporativa • La estrategia de unidad de negocios • La estrategia de mercadeo

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Los resultados en cada etapa de planificación deben coincidir con la etapa que antecede. Los mismos autores indican que la estrategia corporativa:”...determina los medios para utilizar los recursos en las áreas de producción, finanzas, investigación y desarrollo, recursos humanos y marketing para lograr las metas de la organización” (Ibid p. 707). Para trazar una estrategia de mercadeo efectiva es necesario conocer los consumidores finales y sus necesidades. La selección de un mercado objetivo adecuado puede ser la decisión más importante que la empresa debe tomar durante el proceso de planificación. El mercado objetivo debe seleccionarse antes de que la organización pueda adecuar la mezcla de mercadeo a fin de satisfacer las necesidades y preferencias de ese mercado. La selección de un mercado objetivo sirve de base para la creación de la mezcla de mercadeo a fin de satisfacer las necesidades de dicho mercado. Los elementos de la mezcla de mercadeo (producto, distribución, precio y promoción) se consideran algunas veces como variables de la mezcla de mercadeo, por cuanto cada uno puede modificarse con la finalidad de ajustarse a las necesidades del mercado objetivo. Las decisiones en torno a la mezcla de mercadeo deben poseer dos características importantes: consistencia y flexibilidad. Todas las decisiones de la mezcla de mercadeo deben concordar con las estrategias de mercadeo, la corporativa y la de unidad de negocios. Cuando todas las estrategias se interconectan es más fácil para la organización lograr sus objetivos en los tres niveles de planeación. Por otra parte, la flexibilidad permite que la organización altere la mezcla de mercadeo para enfrentar los cambios de acuerdo a las condiciones del mercado, la competencia y las necesidades de los consumidores. En el caso de Delta Air Lines, las decisiones de mercadeo se perciben aisladas de las decisiones corporativas y de la unidad de negocio; por cuanto las posibilidades de crear estrategias atractivas para el mercado objetivo han sido desatendidas en el ámbito del mercadeo. Frente a una discreta disminución de la demanda, la empresa ha limitado sus opciones de expansión del negocio. Hasta ahora no ha considerado la posibilidad de incorporar otra ruta en el mercado venezolano.

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La etapa final del proceso de planificación estratégica de mercado es la planificación de mercadeo. Esta última es un proceso sistemático para evaluar las oportunidades y los recursos del mercado, para determinar los objetivos de mercadeo, definir las estrategias de mercadeo y establecer pautas para la implementación y el control del programa de mercadeo. En primera instancia, se debe desarrollar un análisis situacional. Este análisis implica, básicamente, la verificación de la conveniencia de la estrategia de mercadeo de la empresa para determinar si es preciso realizar modificaciones. El diseño de la estrategia de mercadeo viene dado una vez que se obtiene toda la información necesaria en el análisis situacional. Durante esta etapa del proceso de planeación, las compañías definen modos de acercarse a los mercados objetivos; tratan de posicionar productos y marcas mediante métodos diversos, crean nuevos productos y prueban varios mercados. El resultado de una planificación de marketing es el desarrollo de un plan de mercadeo. El plan es un documento escrito formal que describe y explica todas las actividades necesarias para implementar estrategias de mercadeo. Los requisitos de información para elaborar dicho plan se centran en todos los componentes de la mezcla de mercadeo: producto, distribución, precio y promoción. Estos elementos son combinados para formar un empeño total de mercadeo en función de cada mercado objetivo.

La gráfica siguiente (Figura 2) muestra que entre los elementos de la mezcla de la mercadotecnia existen componentes que forman parte del detalle de lo que cada empresa debe analizar para poder actuar de modo efectivo en el mercado donde desea posicionarse. La ausencia de ciertas características que se deben tomar en consideración para diseñar el producto o servicio pueden afectar su demanda. En condiciones similares, la plaza también conjuga una serie de aspectos que están relacionados de manera imperativa con el mercado meta. De igual manera, el precio y la promoción son dos elementos de importancia donde radica un alto grado de complejidad para la toma de decisiones en el área de mercadotecnia.

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Figura 2 Mezcla de Mercadeo Fuente: Kotler y Armstrong (1996, p. 56). Si se toma la figura anterior como referencia para la empresa Delta Air Lines es posible concentrar los esfuerzos hacia un servicio orientado a un sólo punto de referencia focal que consiste en el transporte aéreo Caracas-Atlanta. Con respecto a la plaza, se identifica una cobertura que podría considerarse de largo alcance ya que desde la ciudad de Atlanta se hacen conexiones a otros países. No obstante, en términos reales para la demanda la existencia de esta única opción implica un elemento que puede encaminarla hacia la búsqueda de otras opciones en el mercado que ofrece su mayor competidor, American Airlines. Además de ello, se especifica la significación que tiene el precio y la promoción: aspectos o factores clave donde Delta presenta dificultades en la actualidad. Esto se debe a la contracción de la demanda como ya se ha indicado en planteamiento del problema. Aunque la afluencia de pasajeros ha experimentado un aumento discreto en el primer semestre del año 2004, a partir de este momento, la demanda no puede desatenderse. Derivado de lo antes expuesto, resulta necesario analizar un factor donde confluyen los elementos descritos anteriormente. Este factor está representado por la calidad del servicio. De ellos depende que la calidad del servicio se ubique en un grado óptimo.

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2.3.4 Calidad de Servicio

La prestación de servicios de alta calidad es una de las tareas más importantes y difíciles que afronta cualquier organización de servicios. Resulta bastante complicado evaluar el servicio debido a las características únicas que poseen. Por lo tanto, los consumidores deben observar con detenimiento la calidad de los servicios cuando hacen una comparación entre los mismos. Atendiendo la definición de Pride y Ferrel (Op. cit., p. 379): “La calidad de servicio se define como la percepción que tienen los clientes sobre qué tan bien un servicio satisface o excede sus expectativas.”

Figura 3 Modelo de Brechas

Fuente: Kotler (2001, p. 439).

La gráfica anterior (Figura 3) evidencia cómo el control de calidad de los servicios de una determinada empresa representa en sus brechas aspectos que, por una

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parte, corresponden a las expectativas del consumidor y, por la otra, están relacionados con las opiniones y percepciones de la gerencia en la empresa. Desde este punto de vista, la primera brecha objeto de análisis en el diagrama presentado se identifica en función de las diferencias entre las expectativas del consumidor y las percepciones de la gerencia. Para evitar la existencia de esta brecha, entonces se debe especificar correctamente lo que los clientes desean. En la mayoría de las oportunidades la gerencia no siempre percibe, en esencia, las expectativas del consumidor. En el plano de la actividad del mercadeo, esto conduce a pensar y sondear (de acuerdo a los segmentos actuales y potenciales existentes en el mercado como parte de su demanda) acerca de las inquietudes y los elementos que generarían satisfacción. Esto facilitaría el posicionamiento en la mente de los consumidores, lo cual conllevaría a una toma decisiones favorable hacia la empresa a la hora de utilizar el servicio. En este caso, el proceso de toma de decisiones trasciende más allá de una simple escogencia. Los consumidores establecen una clara diferencia entre lo que ofrece la empresa y lo que ofrece la competencia. En la brecha dos (2) se identifica la diferencia entre las percepciones de la gerencia y la especificación de la calidad del servicio. Esto conduce a establecer una relación inédita entre el plan de mercadeo, a nivel gerencial, y los deseos del cliente al fijar un determinado comportamiento con respecto al servicio ofrecido por la organización. Entonces, se deben fijar normas de desempeño específicas para que la gerencia pueda cubrir adecuadamente las expectativas de los consumidores o clientes. Esto podría trasladarse al escenario objeto de estudio en Delta como la capacidad de esta aerolínea para determinar el nivel de confort que ofrece en sus servicios; lo que obliga a los gerentes a tomarlo en cuenta como parte de la totalidad del servicio ofrecido al cliente. Asimismo, la alta gerencia en el aeropuerto puede indicarle a los agentes de la aerolínea que el tiempo máximo de chequeo de un viajero debe ser de cuatro (4) minutos, esto significa que debe existir una especificación determinada por los gerentes a la hora de garantizarle un servicio a los clientes. La tercera brecha corresponde a las especificaciones entre la calidad de servicio y la entrega del servicio. Esto significa que para que no exista tal brecha, el

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personal debe estar capacitado para cumplir con las normas previamente fijadas por la gerencia. Es posible que se presenten contradicciones cuando se les exige a los empleados que escuchen detenidamente a sus clientes sobre sus inquietudes diversas y, que a la vez presten un servicio rápido. La cuarta brecha está representada por la diferencia entre entrega del servicio y comunicaciones externas. Es de importancia capital que los representantes o administradores de la empresa consideren las condiciones bajo las cuales presten el servicio. El servicio que ofrecen debe coincidir exactamente con todo aquello que ofrecen a través de las campañas publicitarias. Si esto no se lleva a cabo de esta manera, los viajeros escogerían otras aerolíneas del mercado para realizar sus traslados. Con respecto a la brecha cinco (5), donde finalmente culmina el ciclo de control de calidad de los servicios, se identifican el servicio percibido y el servicio esperado. En esta brecha existe una marcada diferencia entre el servicio que se ofrece y la opinión del cliente en relación con el servicio que recibe. Esta fecha implica una percepción errada de la calidad del servicio por parte del consumidor. Como corolario del modelo explicado anteriormente, la imagen y percepción en la calidad de los servicios está vinculada a experiencias anteriores, a necesidades personales y a la comunicación boca a boca que se haya podido establecer entre un cliente y otro. Esto permite que los clientes realicen comparaciones entre el servicio esperado y el servicio recibido. Si es servicio efectivamente recibido se iguala a las expectativas del consumidor, es muy probable que la empresa haya captado un cliente por tiempo indefinido.

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2.3.5 Satisfacción del Consumidor

La satisfacción del cliente representa la piedra angular de la calidad del servicio. Es importante destacar que a juicio de Kotler (2001, p. 36) la satisfacción representa el siguiente concepto: “...las sensaciones de placer o decepción que tiene una persona al comparar el desempeño (o resultado) percibido de un producto, con sus expectativas.” Desde este punto de vista, la función del desempeño percibido con respecto a las expectativas cumple con la satisfacción del cliente. Siempre y cuando ambos aspectos mantengan un equilibrio adecuado, intentando igualar al máximo posible lo que percibe el cliente y sus expectativas previas. Es así como la satisfacción del cliente o consumidor puede medirse en una escala desde muy satisfecho hasta insatisfecho. Muchas empresas suelen incurrir en la fijación de una elevada satisfacción, porque sus clientes están en la capacidad de responder que están muy satisfechos. Pero a su vez, estas empresas caen en un espacio de desatención que no enfrenta las transformaciones y cambios que pueden originarse en el corto, mediano y largo plazo. Esto incluye, de modo determinante, las posibilidades por parte de la organización de mantener el grado de satisfacción en su nivel máximo sobre la base de una revisión continua del servicio. Ante la probabilidad que un cliente satisfecho permanezca fiel a la empresa, se asume dentro de un contexto que le permita a la gerencia de mercadeo revisar constantemente estas experiencias anteriores según el contraste con nuevas expectativas o necesidades personales que van surgiendo en el cliente. Esto contribuiría con una información mucho más específica y precisa sobre la satisfacción del cliente. En este sentido, los estrategas de mercadeo pueden mantener las expectativas acerca del grado de satisfacción, lo que les permite enfrentar el efecto sorpresa surgido de los cambios que puedan vislumbrarse en el cliente. Para Kotler (Ibid, p. 36): “Algunas de las empresas de mayor éxito en la actualidad están elevando las expectativas y proporcionando un desempeño acorde con ellas. Esas empresas ponen la mira en STC: satisfacción total del cliente.” La satisfacción total

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constituye el elemento fundamental para poder equilibrar la satisfacción del cliente con respecto al servicio ofrecido. En el escenario descrito Delta Air Lines no ha llevado a cabo estudios profundos formales de satisfacción del consumidor, por lo que las expectativas de los consumidores son conocidas de manera verbal cuando los viajeros se comunican con los supervisores encargados del vuelo. En el área de servicios, especialmente, se requiere revisar la información que suministre el cliente para poder determinar con exactitud si realmente existe un equilibrio entre las expectativas del cliente y el desempeño del servicio. Resulta evidente que la clave de un alto nivel de lealtad por parte del cliente consiste en proporcionarle un valor agregado a través del servicio, lo cual es mucho más que su posicionamiento en relación con un sólo atributo. Es por ello que la misión suprema de una empresa de servicio debe ser lograr el mejor nivel de satisfacción de sus clientes, pues éstos con sus compras permiten que la empresa siga existiendo, consolidándose, creciendo y generando beneficios para sus integrantes. De ello se deriva la posibilidad de elección que se otorga como un poder al consumidor que, en síntesis, es quien toma la decisión de utilizar o no el servicio ofrecido. Cuando las empresas no mantienen una mentalidad artesanal donde conciben su producción, en gran medida por los volúmenes de venta, suelen ser escenarios proclives a mejorar sus condiciones de manera constante. Esta mejora de las condiciones está relacionada con la capacidad y disposición de las empresas de adoptar una estrategia de mercadeo que le permita satisfacer en mayor cuantía al cliente. Pueden entonces ofrecer un servicio de calidad orientado al consumidor para establecer un mayor liderazgo en el mercado y diferenciarse de la competencia, lo que generaría mejores resultados. En el caso de Delta, la aerolínea no está en una condición de vulnerabilidad en el área de mercadotecnia; sino que posee grandes posibilidades de satisfacer las necesidades de terceros a través de los servicios ofrecidos. Cabe destacar que la publicidad, las promociones, la capacidad de entrega a tiempo, la cantidad, la variedad y el margen de ganancia representan factores clave

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que concluyen en el diseño de una estrategia. En este ámbito de referencia, el cliente final puede o no ser el usuario final. Si se toma en cuenta la calidad, el precio y la facilidad para utilizar el servicio es importante atender de manera específica la satisfacción de los requerimientos en las diversas etapas del consumidor; desde el inicio de una transacción determinada hasta después de su culminación. Muchas empresas pueden estropear un servicio con una simple atención telefónica. Esto podría descalificarlas al acumular errores que se transfieren al cliente final. En cuanto a la importancia de satisfacer al cliente León (2003, p. 2) expresa: Producto de diversas investigaciones realizadas por la American Marketing Association, se llegó a las siguientes conclusiones: 1. Cien clientes satisfechos producen 25 nuevos clientes 2. Por cada queja recibida, existen otros 20 clientes que opinan lo mismo pero que no se molestan en presentar la queja. 3. El coste de conseguir un nuevo cliente equivale a cinco veces el de mantener satisfecho al que ya está ganado. 4. Un cliente satisfecho comenta como promedio su buena experiencia a otras tres personas, en tanto que uno insatisfecho lo hace con nueve.

Lo antes expuesto en materia de servicios tiene un significado que ha sentado precedente en el área de mercadeo, por cuanto una persona satisfecha transmite su entusiasmo y, una persona insatisfecha comunica su molestia a un número mayor de personas. En términos reales, un cliente insatisfecho produce hasta doce clientes perdidos. Es importante considerar dentro de las comunicaciones del mercadeo que un cliente contento actúa como un vendedor voluntario. El habla con otros clientes, amigos, familiares y colegas relacionados con el área de negocios. En un sentido lógico, este cliente refleja su lealtad y su fidelidad por mucho más tiempo. Entonces, está dispuesto a cambiar menos veces el tipo de servicio, si éste le ha generado plena satisfacción. Si se toma en cuenta que una empresa ofrece un servicio de superior calidad, evidentemente ella obtendrá mayores rendimientos financieros. Sin embargo, si el servicio por mucha calidad que ofrezca no está estrechamente relacionado con los niveles de expectativa de los consumidores; en consecuencia, por extensión

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generarán niveles de menor rentabilidad por cuanto no se mantendrán de manera sostenida en el tiempo. Otro elemento de significativa importancia en el aspecto de satisfacción del consumidor es el que corresponde a la calidad y orientación que se le ofrece a éste último a través del servicio. León (Ibid, p. 3) afirma: “1° Primero la calidad; no las utilidades a corto plazo 2° Orientación hacia el consumidor; no hacia el producto. Pensar desde el punto de vista de los demás.” Lo antes expuesto indica que existe un principio concentrado en la satisfacción del cliente, cuando la estrategia de mercadeo ha sido diseñada tomando en cuenta factores clave que, en un momento determinado, pueden confluir a favor o en contra de la generación de un servicio que satisfaga las expectativas de sus usuarios. Es evidente que existe el riesgo de perder la competitividad en el mercado, tanto local como internacional, lo cual implicaría la disminución de ganancias. La gerencia puede ganar espacios significativos que favorezcan no sólo la calidad de sus servicios y su rentabilidad, sino la relación estrecha con la satisfacción del cliente a partir de un alto nivel de confianza entre la clientela y la empresa. Los factores fundamentales de satisfacción pueden identificarse en correspondencia con los siguientes elementos: el diseño de la estrategia de costos, la naturaleza del contacto desarrollado con los clientes y el tipo de servicio ofrecido, lo mensajes tanto explícitos como implícitos en lo que respecta a las promociones y publicidad para ofertar determinado producto o servicio. Asimismo, se toman en cuenta: el entrenamiento de la fuerza de ventas, los sistemas de recompensa y los intermediarios que pueden actuar como incentivos y herramientas para el control y selección. Se estima prudente hacer énfasis en los apoyos post-venta en relación con la atención al cliente y a la calidad del servicio. Todo lo antes expuesto configura un espacio de cultura organizacional de donde se derivan las políticas en materia de mercadeo, lo cual debe considerarse como un elemento relevante para construir la estrategia dirigida a mantener los clientes actuales y atraer los clientes potenciales. Desde esta perspectiva, el servicio representa un factor clave en toda empresa que ofrezca a sus clientes la respuesta

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adecuada a sus expectativas. En el caso particular de los servicios prestados por las aerolíneas existe una filosofía de base donde, tanto los empleados como los gerentes, deben actuar para crear clientes satisfechos. Esto representaría la única oportunidad para la organización de ejercer un impacto en el posicionamiento dentro del mercado donde opera. La publicidad sólo atrae clientes a la organización, mientras que el desempeño a la hora de llevar a cabo el servicio es el componente que coadyuva a que un cliente regrese. En sentido global, el servicio al cliente como factor clave para la satisfacción es cualquier elemento que aumente el nivel de relación entre las expectativas del cliente y el servicio en tiempos reales de respuesta; todo lo cual agudiza las percepciones ante factores que resultan complejos de controlar en muchas ocasiones (los precios y el diseño de la estrategia de mercadeo). De tal manera, las fuentes de satisfacción son diversas y presentan un alto grado de dificultad para ubicar las que realmente pueden ser percibidas efectivamente por los consumidores. Un buen servicio evidentemente representa una ventaja competitiva diferenciada de la competencia en mercados maduros, correspondientes a sectores altamente competitivos como lo es el transporte aéreo. Este último representa un negocio básico, donde el servicio al cliente es el único medio de diferenciación con unidades de negocios similares. En tal sentido, León (Ibid, p. 6) plantea: “En todos los sectores, cuando los competidores están muy cerca los unos de los otros, ganarán aquellos que den importancia al servicio al cliente”. Lo antes expuesto tiene una vital representación, en el largo plazo, en materia de mercadeo; dado que estratégicamente el factor singular del servicio puede tener un impacto que afecte severamente la actuación de la unidad empresarial en su sentido corporativo. Esta situación la ubicaría en una situación de desventaja con respecto a la competencia. De allí la necesidad de investigar, en profundidad, los cuatro objetivos principales del servicio: determinación de los rasgos básicos de rendimiento que dan como resultado la satisfacción del cliente, evaluación del desempeño de la organización y de su principal competidor, establecimiento de las prioridades con la adopción de las medidas para corregir los problemas y control de los progresos de manera continua.

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Todos estos objetivos se deben realizar con la perseverancia adecuada para dar paso a un proceso de planificación donde el diseño de la estrategia representa su punto central. De allí que una planificación inteligente permita, de manera esencial, asegurar el éxito tanto técnico como operativo de la satisfacción del cliente generando acciones que lleven al mejoramiento permanente del servicio. En síntesis, los niveles de satisfacción correspondientes a los diversos escenarios en materia de mercadeo, tales como: la determinación de las necesidades de los clientes, el diseño y evaluación de un cuestionario o encuesta que permita medir tales necesidades y el uso posterior que se le da al cuestionario para diseñar una estrategia de mercadeo altamente competitiva. Por ello, el compromiso y el establecimiento de la relación entre las expectativas deseadas y el servicio percibido constituye uno de los valores agregados que puede contribuir con la oportunidad de mejorar y vencer a la competencia, como principal amenaza en materia de estrategias de mercadeo. Para Kotler y Armstrong (Op. cit., p. 601): “La satisfacción de los clientes y la rentabilidad de las compañías están vinculadas estrechamente con la calidad de los productos y servicios.” A medida que existan niveles más elevados de calidad, la satisfacción de los clientes es mayor. Aquellos programas que incluyan el mejoramiento de la calidad con frecuencia coadyuvan al aumento de las ganancias. El mercadeo es una tarea asignada para todos los miembros de la organización, al igual que el compromiso hacia un mejoramiento de la calidad es responsabilidad de todos. El mercadeo posee dos responsabilidades en una compañía centrada en la calidad: • La gerencia de mercadeo debe participar en el diseño de estrategias y políticas que ayuden a la compañía a obtener una calidad total excelente. • El mercadeo debe proporcionar calidad de mercadeo y calidad de producción. Debe desempeñarse en actividades orientadas al marketing (investigación de mercados, capacitación de ventas, publicidad, servicio al cliente, etc.) siguiendo estrictas normas de calidad.

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2.3.6 Tarifas

En los servicios de transporte aéreo, el precio es el equivalente a las tarifas. Dentro de la industria del transporte aéreo se pueden ofrecer múltiples tarifas a la vez. Queda de parte del pasajero determinar cuál tarifa va a escoger para llevar a cabo su viaje. La fijación de los precios por parte de las aerolíneas es una labor un tanto más compleja que cuando se aplica a un producto tangible, ya que este último presenta un solo precio. Por el contrario, en este servicio hay múltiples opciones pero el objetivo del servicio siempre es el mismo: el traslado de un lugar a otro. Entre las opciones de tarifas que la empresa Delta Air Lines ofrece en su ruta Caracas-Atlanta, se pueden destacar las de clase económica y clase ejecutiva respectivamente. Existen múltiples tarifas, mayoritariamente. en clase económica. Entre las cuales puede citarse como ejemplo, las tarifas T, U y L (las más baratas del mercado) cuyos precios oscilan entre los 494US$ y 574US$ y 674$ respectivamente. Estas últimas presentan restricciones diversas y, este tipo de boleto debe ser comprado con anticipación. Los precios de las tarifas Q se caracterizan por ser superiores (oscilan entre los 779US$ y los 839US$). Los precios en las tarifas tipo M son de 1038US$ y 1093US$, mientras que una clase B se puede vender en 1200US$. Lo ideal es que se puedan vender tarifas tipo M para que un vuelo Caracas-Atlanta genere ganancias; pero en la realidad se venden una importante cantidad de tarifas U y L para tener mayor volumen de pasajeros aunque la ganancia sea menor. Por último, están las tarifas de clase ejecutiva cuyos precios oscilan entre 1175US$ y 1248US$ aproximadamente (el precio es casi similar al de las tarifas B que son de clase económica). Es importante resaltar que estos precios varían diariamente, inclusive durante las temporadas altas y bajas los precios varían sustancialmente. Existen tanto factores internos como externos que afectan la fijación de las tarifas. Entre los factores internos que intervienen están los objetivos de mercadeo de la compañía, la estrategia de mezcla de mercadeo y los costos. La compañía debe determinar la estrategia a seguir con el servicio, debe seleccionar cuidadosamente el mercado meta y su posicionamiento. En el caso de Delta Air Lines, el mercado meta

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debe estar constituido por todos aquellos pasajeros con edades comprendidas entre los dieciocho (18) y sesenta (60) años, quienes desean trasladarse hasta Atlanta o a cualquier ciudad de Estados Unidos (básicamente el centro oriente del país). En cuanto a la estrategia de mezcla de mercadeo, dentro de este contexto el precio es sólo una de las herramientas dentro de la mezcla de marketing que una compañía utiliza para alcanzar sus objetivos de mercadeo. Las decisiones inherentes a los precios deben ser coordinadas junto con las decisiones de diseño de productos, distribución y promoción para formar un programa de mercadeo coherente y eficaz. Por último, los costos establecen el límite inferior para el precio que la empresa puede cobrar por su producto o servicio. Los factores externos que afectan las decisiones de fijación de precios son el mercado y el comportamiento de la demanda. Por ende, los gerentes de mercadeo tienen la responsabilidad de adelantarse y determinar la demanda de un producto o servicio. En la mayoría de los casos, la cantidad demandada aumenta a medida que el precio disminuye. Por el contrario, a medida que el precio sube la cantidad demandada baja. Los cambios en las necesidades de los compradores generan las denominadas fluctuaciones de la demanda. Si se cita el ejemplo del servicio de transporte aéreo, lo ideal según Samuelson y Nordhaus (2002, p. 62) sería:”...cobrar un precio relativamente alto a las personas que viajan por motivos de negocios y uno suficientemente bajo a las que viajan por motivos de placer, con el fin de ocupar todas las plazas vacías.” La compañía desea cobrar un precio que cubra todos sus costos de producir, distribuir y vender el producto. Además, quiere obtener un rendimiento justo por sus esfuerzos y su riesgo. Los costos de una compañía constituyen un elemento importante a la hora de implementar la estrategia de fijación de precios. En muchos casos, las compañías tratan de aplicar bajos costos para disminuir los precios y convertirse en líderes en materia de costos bajos. Con este objetivo pueden lograr mayores ventas y obtener utilidades sustanciales; pero no siempre la estrategia de bajos costos es la más adecuada. En la industria del transporte aéreo la estrategia de

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disminución de costos en las épocas cuando el mercado se reduce es frecuentemente aplicada. Necesariamente los autores en referencia plantean, de manera concreta, cómo una estrategia de mercadeo complementada con las políticas adecuadas de fijación de precios puede acicatear o impulsar la demanda. Siempre y cuando se tomen en cuenta las características del mercado cautivo y el mercado meta, a fin de crear los elementos suficientes que garanticen y aseguren la satisfacción del cliente. La empresa no solamente debe preocuparse por la satisfacción, sino también por el posicionamiento del servicio dentro del mercado de transporte aéreo de pasajeros desde Venezuela hacia los Estados Unidos. Como conclusión, la promoción de los servicios debe estar alineada con los planteamientos descritos por los autores citados anteriormente. De igual manera, surge la imperiosa necesidad de llevar a cabo una investigación de mercado para cubrir una parte importante de los objetivos de fijación de precios. Una empresa también debe fijar el precio siguiendo los parámetros de la calidad del producto o servicio. Según Kotler (Op. cit., p. 457): Puede haber competencia entre los segmentos de precio-calidad...una empresa ofrece un producto de alta calidad a un precio alto, otra ofrece un producto de calidad media a un precio medio, y otra más ofrece u producto de baja calidad a un precio bajo. Los tres competidores pueden coexistir en tanto el mercado contenga tres grupos de compradores: quienes insisten en la calidad, quienes insisten en el precio, y quienes equilibran ambas consideraciones.

2.3.7 Investigación de Mercado

Una investigación de mercado es necesaria cuando se requiere la toma de decisiones en el área de mercadeo. La investigación de mercado debe servir como respaldo de las estrategias a seguir, lo que implica un conocimiento exhaustivo del público que utiliza los productos ó servicios. La investigación de mercado funge como herramienta aplicada para conocer en profundidad las características de los

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segmentos de viajeros, tanto actuales como potenciales, en función de sus necesidades para poder satisfacerlas adecuadamente. Según Malhotra (1997, p.8): La investigación de mercados es la identificación recopilación, análisis y difusión de la información de manera sistemática y objetiva, con el propósito de mejorar la toma de decisiones relacionadas con la identificación y solución de problemas y oportunidades de mercadotecnia.

Según la American Marketing Association, citado por Mc Daniel y Gates (1999, p. 8): La investigación de mercados es la función que enlaza al consumidor, a la clientela y al público con el vendedor a través de información, la cual se utiliza para identificar y definir las oportunidades y problemas de mercadotecnia, para generar, refinar y evaluar las actividades de mercadotecnia; para vigilar el comportamiento del mercado; y para mejorar la comprensión de la mercadotecnia como proceso.

El proceso de investigación de mercados abarca seis pasos que especifican las tareas que deben llevarse a cabo a fin de culminar exitosamente este proceso. Los pasos son los siguientes: • Definición del problema. • Desarrollo de un planteamiento del problema. • Formulación de un diseño de investigación. • Trabajo de campo o recopilación de datos. • Preparación y análisis de datos. • Preparación y presentación de los informes. Definición del problema: Constituye el primer paso en cualquier proyecto de investigación. Cuando se define el problema, el investigador debe considerar el propósito del estudio, los antecedentes de información importantes, la información necesaria y cómo se debe emplear en la toma de decisiones. Durante este primer paso se debe discutir con aquellos que toman decisiones y se deben realizar entrevistas con

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expertos de la industria. Asimismo, se requiere el análisis de los datos secundarios y posiblemente algunas investigaciones de tipo cualitativo, como las sesiones de grupo. Desarrollo de un planteamiento del problema: Cuando se desarrolla el planteamiento del problema es necesario formular un objetivo o estructura teórica; se requiere preparar modelos analíticos, preguntas e hipótesis a investigar; identificar características o factores que puedan ejercer influencia en el diseño de la investigación. Este proceso está guiado por los análisis que se llevarán a cabo con gerentes y expertos de la industria, el análisis de datos secundarios, la investigación cualitativa y las consideraciones prácticas. Formulación de un diseño de investigación: El diseño de investigación es la estructura que detalla los procedimientos para obtener la información requerida. El objetivo es diseñar un estudio que pruebe las hipótesis para así determinar las respuestas posibles a las interrogantes objeto de estudio. Para realizar la investigación exploratoria se requiere la definición de las variables y de las escalas adecuadas para medirlas. De igual manera, resulta necesario realizar un cuestionario y un plan de muestreo para seleccionar la población que será investigada. Trabajo de campo o recopilación de datos: La recopilación de los datos se realiza a través de entrevistadores que hacen entrevistas personales en los hogares, centros comerciales o con asistencia computarizada; desde una oficina vía telefónica (entrevistas telefónicas y entrevistas telefónicas asistidas por computadora); mediante el correo tradicional o electrónico (cuestionarios por correo utilizando domicilios preseleccionados). Preparación y análisis de los datos: La preparación de los datos abarca la edición, codificación, trascripción y verificación. Cada observación o cuestionario se revisa y se corrige. Se deben asignar códigos de números o letras a cada respuesta del cuestionario. Todos estos códigos son procesados en la computadora. La verificación permite que los datos de los cuestionarios originales se transcriban con exactitud. Existen técnicas para la medición de una sola variable y técnicas para múltiples variables. En el último caso las variables se pueden medir simultáneamente.

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Preparación y presentación de los informes: Una vez analizados los datos obtenidos se procede a la elaboración del informe escrito que responda debidamente las preguntas formuladas en el planteamiento de investigación. El citado informe debe también indicar el tipo de investigación, la recopilación de los datos, los procedimientos utilizados para el análisis de datos, la presentación de los resultados y las conclusiones. Las conclusiones estarían imbricadas en los hallazgos más importantes y deben servir como punta de lanza para el proceso inmediato de toma de decisiones. En función de los aspectos descritos sobre lo que representa la investigación de mercados es importante analizar las nuevas tendencias existentes en este sector, donde se manifiesta según los postulados de Hair, Bush y Ortinau (2004, pp. 19-20): 1) mayor insistencia en los métodos de recolección de datos secundarios, 2) movimiento hacia la administración tecnológica de datos (escáner óptico, tecnología de bases de datos), 3) mayor uso de computadoras para adquisición y recuperación de información, 4) una cartera de clientes internacional y más amplia, y 5) un alejamiento del puro análisis de datos hacia un ambiente administrativo de interpretación e información.

La primera de las tendencias expuestas, referida a la mayor insistencia en los métodos de recolección de los datos secundarios permite hacer énfasis en la exploración de la información y la tecnología de la investigación de mercados desde la perspectiva de los clientes. También incluye la evaluación de proyectos de investigación de mercado para poder fijar posición con respecto a la competencia en dicho sector. Esto equivale a considerar que dentro del plano del presente estudio el método de recolección de datos secundarios representa un aspecto fundamental a fin de fortalecer las estrategias de mercadeo que puedan diseñarse para mejorar su condición actual enfrentando la demanda de una manera adecuada. La segunda de las tendencias expuestas (el movimiento hacia la administración tecnológica de datos) es obvia dentro de una sociedad contemporánea que debe responder a las exigencias y requerimientos de la globalización. De allí que el enfoque de la tecnología, como parte del diseño de la estrategia de mercadeo, tenga que estar presente con el objetivo de ampliar el contexto de la información requerida;

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no sólo para la empresa sino también para el cliente a fin de establecer los contactos directos con el mismo. El tercero de los aspectos señalados que es el mayor uso de computadoras para la adquisición y recuperación de la información representa una tendencia que favorece la investigación de mercado. Además, contribuye con el diseño de la estrategia superando debilidades en el esquema tradicional de proyectos de investigación, en el área de métodos de encuesta, diseños experimentales y sistemas de bases de datos. Esto incluye la cuarta tendencia sobre una amplia cartera de clientes internacionales, la cual para efectos del estudio realizado en la empresa Delta está fortalecida favorablemente. No obstante, es importante hacer énfasis en la demanda local para poder incrementar la cartera de clientes internacionales. En el quinto escenario de las tendencias de investigación de mercado, considerado como el alejamiento del puro de análisis de datos hacia un ambiente administrativo de interpretación e información, es importante destacar el desarrollo en materia de diseño de estrategias de mercadeo y en programas de investigación. Los estudios de satisfacción del cliente, los estudios de calidad de servicio, los estudios de investigación de ciclos de tiempo de respuesta en un determinado juego entre la oferta y la demanda, el análisis y la evaluación logística constituyen un aspecto fundamental para el pronóstico de las ventas. Esto indica una visión a futuro, amparada en una estrategia de mercadeo que se sustenta en la investigación. En el marco de las tendencias descritas, es importante señalar la preponderancia de las relaciones con los clientes. Estas constituyen una base de la administración de mercados efectiva que pueda satisfacer las necesidades y requerimientos de los clientes. Desde este punto de vista, Delta mantiene un registro de sus investigaciones de mercado a nivel internacional, descuidándose de este modo el registro de investigaciones de mercado a nivel local. Este es un aspecto que debe fortalecerse con la finalidad de alcanzar la máxima satisfacción y retención del cliente en la compañía. Otro elemento que vale la pena destacar está asociado con las empresas supeditadas a entornos fuertes y de cambios rápidos, incluyendo hasta cambios

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ambientales que pueden afectar su oferta. Sin embargo, el apoyo del comercio electrónico y las redes de la Web por Internet, como nuevos participantes, si bien es cierto provocan cambios o trastornos no es menos cierto que contribuyen de manera eficaz y eficiente con las relaciones empresa-cliente. Puede entonces favorecerse el crecimiento sostenido de los clientes a través del tiempo y resulta viable el hecho de conservar los clientes durante un tiempo prolongado. Con este fenómeno se crea una imagen empresarial o corporativa ventajosa para la captación de nuevos clientes mediante la ARC (Administración de las Relaciones con los Clientes). Según Hair, Bush y Ortinau (Ibid, p.125): Una las funciones principales de la investigación de mercados en el proceso de la ARC es reunir, almacenar y analizar la información del trato con los clientes (el conocimiento de los clientes). Con ello, la investigación de mercados adopta una nueva función que es exclusiva del ambiente de ARC y que consiste en transformar la práctica de la investigación de mercado en inteligencia de mercado.

A partir de la posición expresada por los autores con respecto a la administración de las relaciones con los clientes, la inteligencia de mercado supone una información en tiempo real sobre los segmentos actuales y potenciales a los cuales debe atacar la empresa dentro del marco del diseño su la estrategia de mercadeo. Ello indica que un mercado inteligente comienza con la noción del conocimiento de su demanda, siendo éste un punto de partida necesario para cualquier proceso administrativo. El aspecto principal es el uso de los datos. La información obtenida a partir de ellos le agrega valor a los segmentos anteriormente señalados. Esta actividad implica un incremento en las ventas, lo cual a su vez se traduce en rentabilidad para la empresa. A tal fin, la empresa que aplica los principios de inteligencia de mercado sigue un modelo organizacional que difiere de la compañías conservadoras y tradicionales. En el caso del estudio realizado en Delta, vale la pena señalar que como empresa conservadora debe hacer énfasis en impulsar transformaciones que puedan promover su estrategia de mercadeo hacia la obtención de ventajas competitivas. Tal como lo refiere Porter (1997), donde al analizar la estrategia en relación con la competitividad explica dentro de sus cinco (5)

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fuerzas: el posicionamiento, el equilibrio y la anticipación a los cambios de los factores que fundamentan las fuerzas que responden a los mismos. En este sentido, también entran en juego la diversificación y el liderazgo alcanzado por la empresa dentro del mercado. Desde esta perspectiva, las empresas están en la capacidad de anticipar los deseos de los clientes y, en consecuencia, pueden perfeccionar sus ofertas. De este modo, la administración de las relaciones con los clientes, al utilizar el método centrado en la demanda, facilita y hace conveniente el trato de los clientes con la empresa. El objetivo es conseguir la información que permitirá fortalecer los vínculos entre ambos y aproximarse, en tiempo real, a las verdaderas necesidades del cliente previendo escenarios a futuro. Por las razones expuestas, la investigación de mercado configura el uso estratégico de la información de los clientes. Al estar basado el uso estratégico en un enfoque tradicional o conservador es posible que la empresa descuide algunos de los elementos fundamentales que puedan conducir al diseño y manejo de una estrategia de mercadeo efectiva. Es por ello que la recolección de información (durante cada transacción o cuando existe un contacto directo con el cliente) está dirigida está dirigida al aprovechamiento de la misma para alcanzar el éxito en el diseño estratégico. En este proceso intervienen, básicamente, tanto las unidades de negocios comerciales y de mercadeo como el resto de las unidades de la empresa que servirán de apoyo para utilizar información compartida que pueda facilitar la coincidencia entre los objetivos de la empresa y las necesidades del cliente. El flujo de información que tiene lugar sirve de soporte a los proyectos y su cumplimiento en el tiempo, como parte de la visión corporativa de la organización.

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2.3.8 Delta Air Lines Inc. – Información Corporativa e Historia

Delta es una corporación fundada en Delaware, cuyas oficinas principales actualmente se ubican en la ciudad de Atlanta, Georgia. Delta está sujeta a regulaciones gubernamentales bajo el Acta de Aviación Federal de 1958 (Federal Aviation Act of 1958), al igual que muchas otras leyes federales, estatales y extranjeras.

Visión Desde su fundación, Delta Air Lines se ha preocupado por llevar a cabo un transporte aéreo confiable y seguro. Se ha esmerado en ofrecer un servicio al cliente diferenciado y hospitalario. La visión de Delta es la de mantener sus tradiciones y satisfacer las expectativas de sus clientes , llevando su servicio a mayores niveles de excelencia. Delta proporcionará valor mediante productos diferenciados a sus clientes, dividendos superiores para los inversionistas y un trabajo, tanto gratificante como desafiante, para sus empleados en un ambiente que respeta y valora sus contribuciones. Misión Ser la aerolínea más respetada y exitosa a nivel mundial. Delta Air Lines Inc. ofrece servicios de transporte aéreo (carga y pasajeros) dentro de los Estados Unidos y alrededor del mundo. Para el 1ro de septiembre de 2004, Delta (incluyendo las subsidiarias de su propiedad: Atlantic Southeast Airlines, Inc. y Comair, Inc.) prestó sus servicios en 205 ciudades de 46 estados de E.E.U.U., el Distrito de Columbia, Puerto Rico y las Islas Vírgenes; al igual que en 50 destinos internacionales, en 32 países. Asimismo, la línea aérea Song™ (última adquisición de la corporación), Delta Express, Delta Shuttle®, Delta Connection®, Delta Sky Team® y Worldwide Partners operan 7.740 vuelos diarios hacia 493 ciudades, en 87 países del mundo. Igualmente Delta Air Lines ofrece dos (2) vuelos diarios, sin escalas, hacia la ciudad de Caracas.

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Con base en las estadísticas obtenidas durante el año 2002, Delta es la segunda aerolínea más grande en lo que respecta a pasajeros transportados. Según las ganancias operativas y las millas voladas por sus pasajeros, ocupa el 3er lugar dentro de los Estados Unidos. Delta ofrece una cantidad importante de salidas diarias, atendiendo una porción significativa de los mercados sin escala.

Servicio a Nivel Mundial Delta Air Lines transporta a una importante cantidad de pasajeros a nivel mundial. Delta se compromete a trasladar a sus pasajeros a donde ellos desean, cuando ellos quieran llegar allí, con un servicio al cliente excepcional.

Delta Air Lines – septiembre de 2004 Fundada: 1928, Monroe, Louisiana Oficinas Principales: Atlanta, Georgia Director General: Gerald Grinstein Ganancias - 2002: 13,3 $ billones Cantidad de Empleados: 60.000+ Vuelos Diarios – Delta: 2.041 Vuelos Diarios – ASA: 845 Vuelos Diarios - Comair : 1.068 Vuelos Diarios + Socios: 7.740 Destinos: 493 ciudades en 87 países Pasajeros embarcados – +104.452.000 2003: Aerolíneas de Conexión de American Eagle Delta: Atlantic Coast Airlines (ACA) Atlantic Southeast Airlines (ASA) Chautauqua Airlines Comair SkyWest Airlines Alianza SkyTeam: AeroMexico

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Air France Alitalia Continental CSA Czech Airlines KLM Korean Air Northwest Airlines Socios Codeshare: Air Jamaica Avianca China Airlines China Southern Continental Airlines El Al Israel Airlines flybe. Northwest Airlines Royal Air Maroc SNCF French Rail South African Airways

Principales Centros de Atlanta Operaciones en E.E.U.U.: Cincinnati Dallas/Ft. Worth Salt Lake City Principales Puertos de Desde Atlanta hacia Europa y Entrada a nivel Latinoamérica. Desde Cincinnati internacional: hacia Europa y Latinoamérica. Los Angeles hacia el Pacífico. Nueva York JFK hacia Europa y el resto del mundo

Historia Delta comienza sus operaciones no precisamente transportando pasajeros. En la ciudad de Macon en Georgia, se fundó la compañía de fumigación agrícola Huff Dalland Dusters en 1924 que constituyó las raíces para la creación de Delta. La operación comenzó con dos aviones militares tipo Jenny. En 1925, las oficinas de Huff Dalland se mudan a Monroe; Louisiana. La flota de esta compañía constituye la más grande del mundo. En 1928 C.E. Woolman, quien fuera el principal fundador de

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Delta comienza las gestiones para adquirir Huff Dalland Dusters. Se le cambió el nombre por el de Delta Air Service, por cuanto servía a la región del delta de Mississipi. Para 1929, Delta opera sus primeros vuelos de pasajeros desde Dallas, Texas hasta Jackson, Mississipi. Los aviones tipo Travel Air S-6000B transportan a cinco pasajeros y un piloto. En 1940, se incorpora el servicio de Douglas DC-2 y DC-3. Se incluyeron las asistentes de vuelo denominadas “azafatas”. En 1945, Delta Air Lines Inc. se convierte en el nombre corporativo oficial. Obtiene el premio del Consejo Nacional de Seguridad (National Safety Council Award) por diez (10) años de vuelo y trescientos millones de millas voladas por pasajero, sin ocasionar muertes a pasajeros o a la tripulación. En 1955, Delta se convierte en pionera en el uso de centro de operaciones. Los pasajeros son trasladados a un aeropuerto que conecta con diversos destinos. Posteriormente, se convierte en la primera línea en ofrecer el servicio de los jets Douglas DC-8 (1959) y el servicio Douglas DC-9 (1965). En 1970, se inicia el servicio de Boeing 747. Los sistemas de reservaciones de Delta Air Lines siempre estuvieron a la vanguardia, al igual que las principales aerolíneas Pan Am, United y American Airlines. En 1962, Delta activa el sistema electrónico SABRE para reservaciones instantáneas. Dos años después, el sistema de reservaciones Deltamatic comienza con computadoras IBM 7074. A principios de los 80, se desarrollan los sistemas de reservaciones computarizados (CRS). En 1990, Delta, Northwest Airlines y TWA combinan sus sistemas de reservaciones, creando Worldspan Travel Information Services. Para finales de la década de los 70 comienzan las desregulaciones aéreas. Se aprueba entonces el Airline Deregulation Act que permite el inicio de su servicio trasatlántico: Atlanta-Londres. En 1979, Delta celebra sus cincuenta años de servicio; inicia los vuelos a Frankfurt, Alemania Occidental. Delta es la primera línea del mundo en embarcar un millón de pasajeros en una ciudad durante un mes (Atlanta, durante el mes de agosto). En 1991, Delta adquiere prácticamente todas las rutas trasatlánticas de Pan Am, siendo ésta la adquisición más grande en la historia de la

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aviación. Delta se convierte en una aerolínea global. Para 1997 Delta inicia su expansión hacia Latinoamérica. Se convierte en la nueva entrada hacia América Latina. En 1981, Delta lanza su Frequent Flyer Program (posteriormente bautizado Sky Miles en 1995). En 1987, Delta se fusiona con Western Airlines, convirtiéndose en la cuarta aerolínea más grande de los Estados Unidos y la quinta aerolínea más grande a nivel mundial. En el año 2000 se forma la alianza global Sky Team, conformada por las siguientes líneas aéreas: Delta, AeroMéxico, Air France y Korean Air. Durante el mismo año, Delta adquiere nuevas subsidiarias: Atlantic Southeast (ASA) y Comair, dos líneas de conexión a nivel regional.

Flota de Aviones

La flota de aviones, que incluye requisiciones, opciones y opciones de rotación para el 30 de junio de 2004, se encuentra resumida en la siguiente tabla. Las opciones tienen un calendario de entregas. Las opciones de rotación reemplazan a las opciones y son consideradas como propiedades a medida que las opciones se vencen o ejecutan.

Flota de Aviones de Delta para el 30 de junio de 2004

Tipo de Flota Actual Opciones Ordenes Opciones Avión de Propios Alquilados Total Rotación B-737-200 6 46 52 - - - B-737-300 - 26 26 - - - B-737-800 71 - 71 61* 60 223 B-757-200 77 44 121 - 20 34 B-767-200 15 - 15 - - - B-767-300 4 24 28 - - - B-767- 51 8 59 - 10 7 300ER

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B-767-400 21 - 21 - 23 - B-777-200 8 - 8 5 18 7 MD-11 8 5 13 - - - MD-88 63 57 120 - - - MD-90 16 - 16 - - - ATR-72 4 15 19 - - - CRJ- 106 123 229 32 133 - 100/200 CRJ-700 44 - 44 14 138 -

Total 494 348 842 112 402 271

*Incluye 11 aviones B-737-800 que venderá Delta a un tercero según acuerdo definitivo que tuvo lugar en octubre de 2003.

Fuente: Flota de Aviones (p s/n), www.delta.com.

2.3.9 Entorno Mundial del Sector Aerolíneas

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La aviación se vislumbra como un caso típico en la industria global debido a que la aerolínea recibe parte de sus ingresos fuera del país de origen; por lo tanto no se debe limitar al ámbito regional exclusivamente. Desde principios de la década de los 80, la industria de la aviación comercial ha experimentado cambios radicales a nivel mundial que tuvieron su origen en la desregulación de las líneas aéreas por parte del gobierno de los Estados Unidos. Este acontecimiento sentó las bases para el surgimiento del fenómeno de la globalización y la política de “cielos abiertos” en el entorno internacional del sector. Esta situación facilitó un mayor acceso por parte de las aerolíneas hacia rutas que, anteriormente, estaban sujetas a regulaciones y reservadas para algunas líneas privilegiadas dentro de cada país. Otro de los cambios observados en el sector, como consecuencia de la desregulación, es la sustitución del servicio punto a punto, por conexiones de rutas, mediante un “hub” (aeropuerto utilizado como base de operaciones). Las aerolíneas concentran sus operaciones en un aeropuerto “base” al cual arriban vuelos de diversos puntos, con pasajeros que realizarán conexiones a otras ciudades. Esta afluencia permite incrementar los niveles de tráfico en todas las rutas, aunado a las economías de escala que representan dichas conexiones. En materia de economías de escala, este tipo de economías se caracterizan por tener una densidad de operación en una ruta determinada. Siendo la densidad de operación, el grado en el cual los costos promedio se reducen cuando se incrementa el tráfico total en esas rutas. Las citadas economías de escala tienden a disminuir cuando aumenta el número de aerolíneas que cubre una ruta. Adicionalmente, la situación económica mundial durante la década de los años 80 produjo una contracción en la demanda del servicio de transporte aéreo. Se originó, entonces, una fuerte recesión dentro del mismo. Las aerolíneas internacionales se vieron obligadas a expandir sus operaciones geográficamente, con la finalidad de incrementar el mercado al cual servían hasta ese momento para poder sobrevivir. A su vez, la política de “cielos abiertos” facilitó la penetración de los nuevos mercados por parte de las aerolíneas. Como consecuencia se generó una competencia que se tradujo en reducción de tarifas, aumento en la frecuencia de los

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vuelos e incremento en la productividad y calidad del servicio. Muchas líneas aéreas que no se adaptaron al nuevo entorno se fueron a la quiebra, como fueron los casos de Eastern y Pan American. Asimismo, los dueños de líneas bandera se decidieron por la privatización, al aumentar el déficit de las aerolíneas; agravados en buena medida por la nueva competencia. Ejemplo de esto fueron México y Argentina. En el siglo XXI, la industria del transporte aéreo, no sólo en Estados Unidos sino también en Europa, está enfrentando nuevamente una crisis económica que tiene sus orígenes en los desmanes causados por la actividad terrorista. Durante los años 70, muy pocas líneas en el mundo eran blancos de atentados terroristas como era el caso clásico de la aerolínea israelí El Al. No obstante, en 1988 ocurrió el primer atentado terrorista a una línea americana de grandes proporciones, el vuelo de Pan Am 108 con ruta Londres-Nueva York se desplomó en territorios escoceses. Finalmente, ocurrió la inolvidable catástrofe del 11 de septiembre en el año 2001. Este evento todavía influye en el desempeño financiero de las grandes aerolíneas (en gran medida a las estadounidenses). Los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001 marcaron un hito en la historia de la aviación comercial, a nivel mundial. Miles de espectadores, atónitos, presenciaron cómo dos aviones comerciales de renombre fueron utilizados como misiles para incrustarlos en las Torres Gemelas, centro neurálgico del comercio internacional; causando destrozos socioeconómicos inimaginables. Este fenómeno, actualmente denominado síndrome de las torres gemelas, afectó psicológicamente a los viajeros norteamericanos; quienes desarrollaron una fobia momentánea hacia los aviones de tales magnitudes que muchas líneas aéreas a nivel mundial se vieron fuertemente golpeadas. En vista del deterioro financiero que afectaba la industria, debido a la disminución en la demanda de pasajeros y, al vertiginoso aumento de la prima de seguros para las aeronaves y gastos de seguridad (desde el 11-09-01 han ascendido en un 500 por ciento); el Gobierno de los Estados Unidos se vio en la obligación de brindar apoyo financiero a las aerolíneas de su país. Un año después de la nefasta tragedia, United Airlines estuvo a punto de entrar en la fase de quiebra (Capítulo 11, según la Ley de Quiebras de 1978). American Airlines anunció, a

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finales de 2002 una reducción de su fuerza de trabajo, representada por 7.000 empleados a nivel mundial y, a principios de 2003, estuvo muy cerca de entrar en bancarrota. Continental Airlines ha despedido a más de 5.000 empleados. Delta Air Lines también aplicó un programa de reducción de costos y cerró decenas de oficinas de boletería en los Estados Unidos; clausuró estaciones internacionales en Buenos Aires y Río de Janeiro. Dentro de sus planes estuvo la reducción de la fuerza de trabajo, aunque en menor proporción que American Airlines.

2.3.10 La Industria del Transporte Aéreo

La historia de la civilización se encuentra íntimamente relacionada con los medios de transporte; afectando el volumen, dirección y velocidad del comercio. El transporte aéreo juega un papel de gran importancia para el desarrollo de los países, estando ligado a todas las formas de comercio. La aviación comenzó en 1903, en Kitty Hawk, North Carolina; pero el servicio de transporte comercial comenzó once (11) años después luego de implementar el sistema de correo por capacidad-millas en vez de peso-millas. Entonces, se utilizaron aviones más grandes, implicando el uso de espacio extra para pasajeros. A partir de la post-guerra, la aviación comercial ha sufrido innumerables cambios en materia de regulaciones y estrategias de mercado que han contribuido a su desarrollo y a un mejor abastecimiento del mercado internacional. Al analizar el transporte aéreo en forma global se observa que es una industria madura; aunque todavía existen regiones de alto crecimiento y desarrollo, como es el caso de Latinoamérica. Según Hanlon (1997), citado en Guzmán y Ramírez (1999, p.31), “Desde la post-guerra, la tasa de crecimiento fue del 12% anual hasta 1960, año en que la industria bajó a un crecimiento del 9% anual, para finalmente llegar a la madurez con una tasa del 3,2 %”. Aunque la tasa de crecimiento ha bajado en la medida que el mercado ha ido madurando, el tráfico de pasajeros ha seguido incrementándose en una tasa superior al 5,4 por ciento. La demanda de transporte

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aéreo presenta muchos altibajos. Se caracteriza por ser muy inestable, ya que gran parte de la misma está condicionada por el desarrollo de las economías de los países.

2.3.11 Elementos que Influyen en el Mercado de Transporte Aéreo

La oferta, la demanda, la infraestructura de aviación y el papel del Estado en materia aeronáutica constituyen los principales elementos que influyen en el mercado de transporte aéreo. La oferta presenta la ventaja significativa de no tener servicios sustitutos tan efectivos y seguros como el del transporte aéreo. El transporte terrestre y el marítimo pueden ser competidores del transporte aéreo, pero no se podrían considerar sustitutos directos. Las características de distancia, tiempo y comodidad hacen de cada uno de estos servicios productos completamente diferenciados. La ausencia de productos sustitutos directos es un factor relevante en el mercado del transporte aéreo, condicionando la demanda del producto a las capacidades del oferente más que a las del consumidor. A pesar de todo este planteamiento, la demanda es considerablemente inestable; por cuanto se presentan fluctuaciones con carácter aleatorio de difícil predicción. La demanda se caracteriza por la existencia de una diferencia significativa entre viajeros de placer y viajeros de negocios. El primero busca tarifas bajas, mientras que el segundo no tiene inconveniente alguno en pagar un precio más alto por tener una mejor conveniencia del servicio. Esta conveniencia está definida por las siguientes características: comodidad, frecuencia y velocidad de respuesta de la aerolínea a demandas imprevistas en el servicio. Hanlon, citado en Guzmán y Ramírez (Ibid, p.33), determinó que existen tres factores fundamentales que afectan la demanda de pasajeros. “...los ingresos, los precios y niveles de servicio”. El viaje en avión es sumamente sensible al ingreso de las personas. Los estudios realizados arrojan un coeficiente de elasticidad de 1,5 a 2,0. Esto significa que si el ingreso de las personas aumenta en un 5 por ciento

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(ceteris paribus), la demanda se incrementará en un 10 por ciento. Si la economía presenta un óptimo desempeño, las aerolíneas también lo tendrán. Por otra parte, la respuesta de la demanda respecto al precio depende del objetivo del viajero al tomar un vuelo. Con respecto a la elasticidad de la demanda, Morrison, citado en Guzmán y Ramírez (Ibid, p. 33) afirma lo siguiente:”Los viajeros de negocios son menos elásticos que los de placer. Los de placer poseen una elasticidad aproximada de 1,5 en comparación con el 1,0 que corresponde a la elasticidad de la demanda del viajero de negocios”. Los agentes gubernamentales tienen la labor de facilitar el servicio, aunque también pueden representar la mayor fuente para la imposición de barreras para la entrada de otras empresas y del servicio mismo, ejemplo de esto sería la existencia de una ruta rentable que no puede ser satisfecha por la inexistencia de una infraestructura aeroportuaria adecuada o la falta de apoyo gubernamental. Aparte del mercado existen otros elementos que condicionan el desempeño de los transportistas aéreos. Las barreras de entrada representan un factor importante en el mercado de transporte aéreo. La existencia de condiciones que gobiernan la entrada ejerce una influencia determinante, tanto en la competencia de precios, como en el equilibrio de la estructura del mercado.

CAPITULO III

67

3. MARCO METODOLOGICO

Dentro del marco metodológico se exponen todos aquellos aspectos del plan de investigación, inherentes al logro de los objetivos específicos del estudio; considerando los métodos, técnicas y procedimientos a emplear durante el proceso de desarrollo del mismo. Para tal fin, la revisión y consulta de elementos implícitos, el tipo y diseño de investigación, la población y muestra, las técnicas e instrumentos para recopilar la información requerida y los procedimientos de análisis previstos para el tratamiento de los datos constituyen los componentes adecuados a un riguroso proceso. Desde el punto de vista organizativo se asume como el plan que guía y orienta el proceso de investigación.

3.1 Tipo y Diseño de la Investigación

En relación con el tipo de investigación es importante prestar atención a los objetivos del estudio, puesto que de sus características y naturaleza depende la ubicación del estudio en un tipo particular. En el caso de los factores clave a considerar en el diseño de una estrategia de mercadeo para la empresa Delta Air Lines el tipo de investigación se clasifica en pura y explicativa, según el nivel de conocimiento deseado. En primera instancia es una investigación pura, dado que se estableció la relación entre los factores clave y el diseño de la estrategia de mercadeo que actualmente se aplica en la empresa. De tal manera, el estudio se centra en la indagación de todos aquellos elementos que permitieron conocer en profundidad los aspectos implícitos en las variables. Los conocimientos obtenidos pueden ser utilizados de modo inmediato por Delta Air Lines. Para Sabino (2000, p. 60), las investigaciones puras son: ...aquellas en que los conocimientos no se obtienen con el objeto de utilizarlos de un modo inmediato, aunque ello no quiere decir, de ninguna manera, que estén totalmente desligados de la práctica o que sus resultados, eventualmente,

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no vayan a ser empleados para fines concretos en un futuro más o menos próximo.

Por otra parte, las investigaciones explicativas constituyen una de las más estructuradas en comparación con las que le anteceden en el orden del conocimiento, tales como: la exploratoria, descriptiva y correlacional. El caso específico de esta investigación implica un estudio explicativo. La relación establecida entre los factores clave y el diseño de la estrategia supone un nivel de profundidad del conocimiento. El análisis permitió explicar porqué la estrategia de mercadeo actual de la empresa no ha ejercido el impacto deseado en la práctica, en función de la desatención de algunos factores necesarios para la formulación estratégica en materia de mercadeo. Tomando en cuenta lo explicado anteriormente, es preciso hacer referencia al planteamiento de Hernández, Fernández y Baptista (1999, p. 66) acerca de los estudios explicativos: ...van más allá de la descripción de conceptos o fenómenos o del establecimiento de relaciones entre conceptos; están dirigidos a responder a las causas de los eventos físicos o sociales. Como su nombre lo indica, su interés se centra en explicar por qué ocurre un fenómeno y en qué condiciones se da éste, o por qué dos o más variables están relacionadas.

En este sentido, el presente estudio tiene un valor explicativo, debido a que se consideraron factores clave necesarios en el diseño de una estrategia. Tomando en cuenta que algunos de ellos están presentes en el escenario actual y otros no. Además del impacto de las estrategias que ha puesto en práctica la empresa para corregir la desatención a estos factores. Según el tipo de estudio, la investigación se ubicó en un diseño de carácter mixto. Resultó necesario utilizar el tipo bibliográfico-documental y el de campo. El primero, orientado a la búsqueda de información en documentos empresariales y en textos especializados en el área temática de referencia. El segundo se fundamentó en la recolección de datos primarios, suministrados por fuentes de información involucradas en el fenómeno estudiado.

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De acuerdo a los planteamientos de Sabino (2000, p. 95), el diseño bibliográfico o documental establece: 1)La etapa inicial consiste en conocer y explorar todo el conjunto de fuentes que pueden resultarnos de utilidad. Estas fuentes pueden ser libros, artículos científicos, revistas, publicaciones y boletines diversos, y en general toda la rica variedad de material escrito que frecuentemente puede encontrarse sobre cualquier tema.

Como ventaja fundamental del diseño bibliográfico (Ibid, p 94) indica: El principal beneficio que el investigador obtiene mediante una indagación bibliográfica es que puede incluir una amplia gama de fenómenos, ya que no sólo tiene que basarse en los hechos a los cuales él tiene acceso de un modo directo sino que puede extenderse para abarcar una experiencia inmensamente mayor.

Es importante destacar que el hecho de trabajar con materiales de tipo secundario, determina lógicamente algunas ventajas del diseño. Por esta razón, se complementa la información teórica con la suministrada por las personas involucradas con el servicio que ofrece Delta Air Lines y su estrategia de mercadeo para la captación de usuarios. Esto contribuye con el crecimiento y mantenimiento de la empresa dentro del mercado de la competencia. Desde esta perspectiva, (Ibid., p. 97) explica que los diseños de campo: ...se basan en informaciones o datos primarios, obtenidos directamente de la realidad. Su innegable valor reside en que a través de ellos el investigador puede cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se han conseguido sus datos, haciendo posible su revisión o modificación en el caso de que surjan dudas respecto a su calidad.

Para efectos de esta investigación el diseño mixto permitió agrupar datos de fuentes primarias y secundarias, facilitando la profundización del conocimiento acerca del tema y el conocimiento real del fenómeno estudiado. Los datos primarios se obtuvieron a partir de la aplicación de cien (100) encuestas estructuradas a los viajeros de Delta (Anexo 1). Se realizó una entrevista en profundidad al Director Comercial de la empresa que sirvió como herramienta indispensable para conocer el ambiente interno de la empresa (Anexo 2). Además, se aplicaron tres (3) entrevistas

70

a expertos en el área de mercadeo y ventas de otras aerolíneas (American Airlines, Air France y Continental Airlines).

3.2 Población y Muestra

Según Webster (1996, p. 8) la población, dentro del marco de la investigación se define como:”Colección completa de todas las observaciones de interés para el investigador”. De acuerdo con esta definición la población está conformada por todos aquellos pasajeros, residentes en Venezuela, quienes hayan utilizado los servicios de transporte aéreo de Delta Air Lines en más de una ocasión. Para determinar la población se consultaron los manifiestos de pasajeros, suministrados por Delta Air Lines. Durante el año 2003, la empresa objeto de estudio tuvo una población de 60.853 viajeros. Dadas las características de la población objeto de estudio, se considera de tipo finita, por cuanto sus unidades son cuantificables. Es por ello que se aplicó la fórmula de poblaciones finitas para estimar el tamaño de la muestra. Otro aspecto importante de considerar dentro de las características de la población es el de la clasificación de los tipos de viajeros entre frecuentes y ocasionales, lo cual implica una característica común. Además de los expertos, quienes poseen experiencia previa en ventas y mercadeo; sirviendo ello de sustento para obtener la información que permitió demostrar los objetivos específicos de la investigación.

Cuadro 1

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Tipo de Viajeros – Frecuencia de Uso del Servicio Tipo de Viajeros Cantidad de Por frecuencia de Personas Servicio Frecuente 47 Ocasional 53 Fuente: Elaboración propia.

Las poblaciones finitas, según Balestrini (2000, p. 124): ...son aquellas constituidas por un determinado número de elementos expresando así la totalidad de un conjunto de personas, objetos o elementos que se desean investigar, de la cual se estudiará una fracción (la muestra) que se pretende que reúna las mismas características y en igual proporción.

Webster (Op. cit., p. 9) presenta la siguiente definición de la muestra: “Porción representativa de la población, que se selecciona para su estudio porque la población es demasiado grande para analizarla en su totalidad”. La muestra es entonces una porción representativa de la población anteriormente delimitada. Desde el punto de vista científico, la muestra parte de una población debidamente elegida que se somete a observación científica en representación del conjunto, con el propósito de obtener resultados válidos para el conjunto total investigado.

3.3 Tamaño de la Muestra

72

Z = Para un Coeficiente de Confianza de 95% (1,96). Valor Z estandarizado asociado con el nivel de confianza. N = 60.853 viajeros

P = Proporción del 50%. Se asignan estos valores máximos para estimar la varianza poblacional que no se conoce.

Q = 1 - P , donde Q = 50%

Error Muestral = 10%. Es el error máximo admisible.

Fórmula para calcular la muestra de una población finita:

Z² x P x Q x N n = ______

e² (N –1) + Z² x P x Q

(1.96)² x 0,5 x 0.5 x 60.857 n = ______

(0,1)² (60857 – 1) + (1.96)² x (0,5) x (0,5)

58.447,06 n = ______= 95,89 Pasajeros

609,5204

La muestra quedó constituida por 100 personas. Los cálculos arrojaron un número de 96. Este resultado se aproximó a 100 viajeros para alcanzar mayor representatividad.

3.4 Muestreo

73

El muestreo se caracterizó por ser no probabilístico por conveniencia. La selección se efectuó tomando en cuenta el siguiente criterio: pasajeros residenciados en Venezuela quienes hubiesen viajado con Delta Air Lines en más de una ocasión y, al menos, haber viajado con otra aerolínea americana: American Airlines y/o Continental Airlines. El cuestionario se aplicó a viajeros pertenecientes a los segmentos de negocios y turismo, con edades comprendidas entre los 20 y 65 años.

3.5 Instrumentos de Recolección de Datos

El tipo de instrumento fue un cuestionario tipo encuesta (Anexo 1), conformado por ocho (8) preguntas cerradas. El objetivo de este cuestionario fue recabar información acerca de la opinión que tienen los pasajeros con respecto al servicio prestado por la aerolínea y los factores que tuvieron en cuenta a la hora de escogerla. Las encuestas fueron aplicadas sin que se identificara la persona como empleada de la empresa. Se realizaron en la sala de embarque y en el área de tránsito del Aeropuerto Internacional “Simón Bolívar”. La aplicación de las mismas se realizó en marzo de 2005. Otro instrumento utilizado fue la entrevista en profundidad (Anexo 2). Está conformada por ocho (8) preguntas y fue aplicada al Director Comercial de la aerolínea. Su finalidad fue identificar los principales aspectos que determinan el diseño de los planes de mercadeo de Delta Air Lines dentro del mercado venezolano. En la entrevista aplicada a expertos de otras aerolíneas se formuló una pregunta:¿Cuáles son los factores clave que su empresa toma en cuenta a la hora de diseñar el plan de mercadeo? Con estas entrevistas se pudo obtener información valiosa para calibrar la situación de la empresa en estudio dentro del entorno de la competencia.

Cuadro 2

74

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos Técnicas Instrumentos Observación documental Fichas bibliográficas Fichas resumen Análisis de contenido Observación directa Cuaderno de notas Encuesta Cuestionario autoadmnistrado Entrevista estructurada Fuente: Balestrini (2000, pp. 131-133).

3.6 Validez y Confiabilidad del Instrumento

Todo instrumento de recolección de datos debe reunir dos requisitos esenciales: validez y confiabilidad. La validez se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir. La validez de la investigación fue determinada por un “juicio de expertos”. Una vez redactado el instrumento fue sometido a la consideración de tres expertos: un especialista en metodología, uno en mercadeo y otro en estadística. El especialista en metodología, previa revisión, opinó que la redacción era clara, precisa y que la formulación de las preguntas seguían una secuencia lógica. Por tanto, consideró que el instrumento, desde su punto de vista, estaba bien estructurado en materia de validez del contenido; dada la congruencia, claridad y tendenciosidad en cada uno de los items. El especialista en mercadeo, luego de revisar el cuestionario, consideró que el lenguaje técnico empleado se ajustaba a los procedimientos técnicos de mercadeo y, además, cumplía con la medición de los objetivos propuestos. El experto en estadística indicó que los datos recopilados por el instrumento eran susceptibles de tener un tratamiento estadístico para su representación y análisis. Cuadro 3

75

Modelo de Planilla de Validación

Congruencia Claridad Tendenciosidad Items Si No si no si no Observación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Fuente: Ruiz (2002, p. 76).

La confiabilidad de un instrumento de medición se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados. La confiabilidad del instrumento se estableció mediante el coeficiente de confiabilidad o medida de estabilidad del test paralelo. Se diseñó un instrumento con el doble de preguntas encubiertas, de tal manera, que al correlacionar la primera medida de las preguntas con la segunda se obtuvo el coeficiente de confiabilidad. Fue aplicado a diez (10) pasajeros que conformaron la muestra del estudio piloto. Los resultados obtenidos al aplicar el índice de concordancia se presentan en el cuadro 4.

Cuadro 4 Resultado de la Comparación del Test-Paralelo Item/Resultados 1 2 3 4 5 6 7 8 Total Concordancias 10 8 10 10 9 10 8 10 75 Discrepancias 0 2 0 0 1 0 2 0 5 Total 10 10 10 10 10 10 10 10 80 Fuente: Elaborado con los resultados obtenidos de la encuesta piloto.

Coeficiente de Concordancia =

76

N° Concordancias – Total Discrepancias/ Total de Respuestas comparadas * 100% Coeficiente de Concordancia = 75 – 5/80 * 100 = 87,5 % El resultado anterior demuestra la alta confiabilidad del instrumento utilizado.

3.7 Procesamiento de los Datos

El procesamiento que se le dio a los datos fue el siguiente: 1) Una vez obtenidos los datos de las encuestas aplicadas, se procedió a registrar la información en una matriz de resultados (Anexo 3). 2) Con los totales arrojados por la matriz de resultados se procedió a representar la información obtenida en dos (2) tipos de gráficos: gráficos de barras y gráficos circulares. 3) Se analizó cada item atendiendo tres (3) factores: • Interpretación del valor numérico. • Relación con otras variables. • Relación con las teorías.

3.8 Sistema de Variables

77

Cuadro 5 Sistema de Variables Objetivo Variable Definición Dimensión Indicadores Fuente Instrumento Específico Items a) Describir los Diseño de los Es la Plan • Estrategia Director E 1. principales planes de concepción estratégico genérica y de N 2. Comercial T 3. aspectos que mercadeo de estratégica de de mercadeo mercadeo R 4. determinan el Delta Air Lines las acciones • Mercado E 5. diseño de los que la empresa objetivo V 6. planes de realiza en el I • Características S mercadeo de corto, mediano del servicio T Delta Air Lines y largo plazo • Mezcla A para competir • Alcances del en el mercado servicio en el mercado • Presupuesto anual b)Explicar los Motivos de Son aquellos Necesidades • Percepción del Opinión C motivos de preferencia del factores que de la servicio de los U preferencia del viajero estimulan la demanda • Precio viajeros E viajero para decisión de (tarifas) S utilizar los compra de los • Calidad: T servicios de viajeros de atención al Delta Air Lines Delta en viajero, I función de sus comodidad a O expectativas bordo N • Puntualidad A • Horarios de R vuelo I • Frecuencia • Destino O c)Analizar el Comportamiento Vulnerabilidad Participación • Actividades Director E C comportamiento de la demanda en la afluencia en el promocionales N U Comercial de la demanda de pasajeros según mercado relacionadas T E de pasajeros manifiesto de con el servicio R S que utilizan los pasajeros • Publicidad del Opinión E T servicios de servicio Delta Air Lines • Estímulo al de los V I durante los años I O viajero viajeros 2002, 2003 y • Afluencia de S N primer semestre viajeros T A de 2004 A R I O DOFA d) Elaborar un Orientaciones Conjunto de Gerencia de • Diferenciación Análisis informe con acciones y estratégicas mercadeo DOFA orientaciones directrices de • Reducción de

78

estratégicas a mercadeo costos partir del destinadas a la Focalización análisis de los reorientación • resultados estratégica de obtenidos Delta Air Lines Fuente: Elaboración propia.

79

CAPITULO IV 4. ANÁLISIS DE RESULTADOS

En este capítulo se analizarán todas aquellas variables objeto de estudio. A partir del análisis de los resultados del estudio cuantitativo y las cuatro (4) entrevistas aplicadas se obtiene la información necesaria para elaborar la matriz DOFA (matriz de las debilidades-oportunidades-fortalezas-amenazas). Este instrumento resulta de gran utilidad para desarrollar cuatro (4) tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas.

4.1 Análisis de los Datos del Cuestionario

Mediante el procesamiento de los datos se pudo obtener, cuantitativamente, con el estudio de la muestra, la información necesaria para arrojar conclusiones claras y concretas relacionadas con el problema objeto de estudio. A continuación se presentará un análisis general de cada una de las preguntas que conforman la encuesta aplicada a la muestra.

Pregunta # 1: ¿Ha viajado Ud. con al menos dos líneas aéreas americanas en su ruta Venezuela-Estados Unidos? Esta es la primera pregunta filtro, es decir, si la respuesta es negativa entonces no se lleva a cabo la encuesta. Mediante una pregunta verbal, el entrevistador se aseguró de que los pasajeros hubiesen viajado con Delta y con cualquiera de las líneas indicadas en la encuesta. Asimismo, preguntó a cada pasajero si estaba residenciado en Venezuela. Si ambas respuestas eran afirmativas, el entrevistador procedía a la entrega del cuestionario al pasajero.

Representación gráfica:

80

0%

Si No

100%

Figura 4 ¿Ha viajado Ud. con al menos dos de las siguientes líneas aéreas americanas en su ruta Venezuela – Estados Unidos? (American Airlines, Continental Airlines y/o Delta Air Lines) Fuente: Elaboración propia.

Pregunta # 2: ¿Con cuáles de las siguientes aerolíneas ha viajado Ud. anteriormente y cuántas veces al año? Cuadro 6 Aerolíneas utilizadas por los viajeros encuestados Aerolínea ƒi ƒ % Continental-American-Delta 13 13 Delta-American 60 60 Delta-Continental 27 27 Total 100 100% Fuente: Elaboración propia.

81

Representación gráfica:

60%

60%

50%

40%

27% 30%

20% 13%

10%

0% CO-AA-DL DL-AA DL-CO

Figura 5 ¿Con cuáles de las siguientes aerolíneas ha viajado Ud. anteriormente y cuántas veces al año? DL : Delta Air Lines AA : American Airlines CO : Continental Airlines Fuente: Elaboración propia.

Según la opinión del 60 % de los viajeros encuestados, las aerolíneas con las cuales han viajado con mayor frecuencia correspondieron a Delta-American. El 13% con Continental-American-Delta y el 27% con Delta-Continental. Estos resultados demuestran la preferencia del viajero por Delta y American Airlines y, en segundo lugar: Continental Airlines.

82

Cuadro 7 Frecuencia de Viajes - Delta Air Lines Frecuencia ƒi ƒ % de viajes Pasajeros 1 vez 53 53% 2 veces 39 39% 3 veces 8 8% 4 veces o más 0 _ Total 100 100% Fuente: Elaboración propia.

8%

1 vez 2 veces 3 veces 39% 53%

Figura 6 Frecuencia de Viajes – Pasajeros de Delta Air Lines Fuente: Elaboración propia.

83

Cuadro 8 Frecuencia de Viajes - American Airlines Frecuencia de ƒi ƒ % Viajes Pasajeros 1 vez 34 34% 2 veces 23 23% 3 veces 14 14% 4 veces o más 2 2% No contestó 27 27% Total 100 100% Fuente: Elaboración propia.

27% 34% 1 vez 2 veces 3 veces 4 veces 2% No contestó 14% 23%

Figura 7 Frecuencia de Viajes – Pasajeros de American Airlines Fuente: Elaboración propia. Cuadro 9

84

Frecuencia de Viajes – Continental Airlines Frecuencia de ƒi ƒ % Viajes Pasajeros 1 vez 27 27% 2 veces 9 9% 3 veces 4 4% 4 veces o más 0 % No contestó 60 60% Total 100 100% Fuente: Elaboración propia.

27%

1 vez 2 veces 3 veces No contestó 60% 9% 4%

Figura 8 Frecuencia de Viajes – Pasajeros de Continental Airlines Fuente: Elaboración propia. Los viajeros consultados, en un 100%, han viajado en la aerolínea Delta Air Lines, otro 73% con American Airlines y el 40% con Continental Airlines . No

85

obstante, las frecuencias de viajes varían en cada una de las empresas analizadas, detectándose que la aerolínea más utilizada en términos de frecuencia es American Airlines. La sumatoria fue del 39% de viajeros con frecuencia desde dos (2) veces hasta cuatro (4) veces o más. En contraposición con Delta Air Lines, cuyo mayor porcentaje está representado por el 53% de viajeros que sólo viajan una vez al año y otro 39% viaja dos (2) veces al año. El comportamiento fue similar en el caso de los pasajeros de Continental Airlines, donde un 27% indicó que viajaba una vez al año y sólo el 9% viaja tres (3) veces al año. Estos resultados se justifican en virtud del número de vuelos diarios y semanales que ofrece Delta Air Lines (dos vuelos diarios: uno de salida y otro de llegada a Caracas), por razones de la estructura de vuelos de la empresa. Al analizarse desde el punto de vista teórico, las afirmaciones anteriores permiten determinar que Delta Air Lines ocupa el tercer lugar del “ranking” con respecto a la competencia. Continental Airlines presenta una variación moderada en la frecuencia de viajeros, relacionada con el número de viajes por año.

Pregunta # 3: Durante este viaje ¿Cuál fue el principal motivo para comprar un boleto con Delta Air Lines? Esta pregunta es de selección simple y presenta quince (15) factores. En su mayoría, representan factores imbricados en el proceso del servicio, por los cuales los pasajeros escogieron la aerolínea como empresa transportadora. Muchos pasajeros seleccionaron hasta tres (3) y cuatro (4) items, por lo que se pudo observar que existen motivos diversos para seleccionar una línea aérea.

Cuadro 10 Motivos para seleccionar Delta Air Lines durante este viaje

86

Opción Categoría 1 Precio 2 Conexiones en E.E.U.U. y otros países 3 Comodidad a bordo 4 Servicio en el Aeropuerto de Maiquetía 5 Servicio en el Aeropuerto de Atlanta 6 Servicio a bordo 7 Manejo de equipaje 8 Puntualidad 9 Horarios de vuelos 10 Atención telefónica 11 Experiencia previa 12 Destino 13 Recomendación de un amigo o agente de viajes 14 Millas acumuladas 15 Decisiones corporativas ajenas a su voluntad 16 Otros Fuente: Elaboración propia.

Cuadro 11

87

Principales Motivos para Comprar un Boleto con Delta Air Lines Frecuencia Frecuencia Absoluta Relativa Categoría fi f % Precio-Conexiones-Otros 23 23 Precio-Conexiones 8 8 Precio-Otros 2 2 Destino-Otros 13 13 Experiencia previa-Otros 11 11 Decisiones corporativas 5 5 Decisiones corporativas-Conexiones 7 7 Horarios-Otros 1 1 Servicio a bordo-Otros 1 1 Puntualidad-Decisiones corporativas-Otros 3 3 Conexiones-Servicios-Otros 10 10 Conexiones-Otros 11 11 Conexiones-Servicios 5 5 Total 100 100% Fuente: Elaboración propia.

Representación gráfica:

88

Conex-Servicios 5% 11% Conex-Serv-Otros 10% 3% Serv a bordo-Otros 1% 1% Decisión corp-Conex 7% 5% Experiencia-Otros 11% 13% Precio-Otros 2% 8% Precio-Conex-Otros 23% 0% 5% 10% 15% 20% 25%

Figura 9 Principales Motivos para Comprar un Boleto con Delta Air Lines Fuente: Elaboración propia.

A juzgar por el resultado (31%), la opinión de una cuarta parte de los pasajeros que viajan por placer o por asuntos familiares expresaron que el principal motivo para seleccionar Delta Air Lines a la hora de realizar un viaje a Estados Unidos se debe al precio y las conexiones que la aerolínea brinda en la sede de Atlanta; tanto para el interior de los Estados Unidos como para el resto del mundo. Por otra parte, el 26% de los pasajeros considera las conexiones y otros servicios como razón principal para su elección. Minoritariamente, el 13% escogió la aerolínea por el destino ofrecido y otro 11% decidió volver a volar con Delta gracias a la experiencia previa. El 15% de los viajeros encuestados compró sus boletos tomando en consideración la decisión corporativa, las conexiones y, en menor proporción (3%), la puntualidad. En virtud de lo anteriormente expuesto, se puede inferir que el factor más importante considerado por el usuario fue el servicio, en sus diversas modalidades:

89

conexiones, destino, puntualidad, servicio en el aeropuerto de Atlanta y servicio a bordo. A juicio de Kotler (2001) tanto la calidad como el servicio están íntimamente ligados. Se confirma entonces que existe relación entre la realidad que confronta Delta Air Lines con sus viajeros y la teoría en referencia. El precio representa el segundo factor de importancia a la hora de elegir la aerolínea. Resultado éste que confirma la teoría de la mezcla de mercadeo, según Kotler (2001), donde se indica que uno de los factores principales que debe considerarse a la hora de ofrecer un producto o servicio es el precio. El precio juega un papel indispensable en el diseño de la estrategia de mercadeo, por cuanto debe influir en la demanda por bienes y servicios. Puede constituir un factor clave de diferenciación con respecto a la competencia, generando lo que en la actualidad se conoce en el sector de la aviación comercial como “guerra de tarifas”.

Pregunta # 4: Califique de mayor a menor, siendo uno (1) la aerolínea que presta mejor servicio y tres (3) la que presta peor servicio.

90

Areas Evaluadas: Conexiones en E.E.U.U. y otros países: Cuadro 12 American Airlines Calificación Cantidad de Pasajeros % 1 17 17% 2 25 25% 3 31 31% No respondieron 27 27% Total 100 100% Fuente: Elaboración propia. Representación gráfica:

17% 27%

1 2 3 No contestó 25%

31%

Figura 10 American Airlines Fuente: Elaboración propia.

Cuadro 13 Continental Airlines

91

Calificación Cantidad de Pasajeros % 1 13 13% 2 20 20% 3 7 7% No respondieron 60 60% Total 100 100% Fuente: Elaboración propia.

Representación gráfica:

13%

1 20% 2 3 No contestó 60% 7%

Figura 11 Continental Airlines Fuente: Elaboración propia. Cuadro 14 Delta Air Lines Calificación Cantidad de Pasajeros %

92

1 54 54% 2 38 38% 3 8 8% No respondieron 0 0 Total 100 100% Fuente: Elaboración propia.

Representación gráfica:

8% 0%

1 2 3 No contestó 38% 54%

Figura 12 Delta Air Lines Fuente: Elaboración propia.

Comodidad a Bordo:

Cuadro 15

93

American Airlines Calificación Cantidad de pasajeros % 1 21 21% 2 25 25% 3 27 27% No respondieron 27 27% Total 100 100% Fuente : Elaboración propia.

Representación gráfica:

19% 27%

1 2 3 No contestó 13% 41%

Figura 13 American Airlines Fuente: Elaboración propia.

Cuadro 16 Continental Airlines

94

Calificación Cantidad de Pasajeros % 1 20 20% 2 9 9% 3 11 11% No respondieron 60 60% Total 100 100% Fuente: Elaboración propia.

Representación gráfica:

20%

1 9% 2 3 No contestó 60% 11%

Figura 14 Continental Airlines Fuente: Elaboración propia. Cuadro 17 Delta Air Lines Calificación Cantidad de Pasajeros %

95

1 22 22% 2 55 55% 3 23 23% No respondieron 0 0 Total 100 100% Fuente: Elaboración propia.

Representación gráfica:

0% 23% 22%

1 2 3 No contestó

55%

Figura 15 Delta Air Lines Fuente: Elaboración propia.

Servicio en el Aeropuerto de Caracas:

Cuadro 18

96

American Airlines Calificación Cantidad de Pasajeros % 1 45 45% 2 27 27% 3 1 1% No respondieron 27 27% Total 100 100% Fuente: Elaboración propia.

Representación gráfica:

27%

1 45% 2 3 No contestó 1%

27%

Figura 16 American Airlines Fuente: Elaboración propia.

Cuadro 19 Continental Airlines Calificación Cantidad de Pasajeros %

97

1 18 18% 2 12 12% 3 10 10% No respondieron 60 60% Total 100 100% Fuente: Elaboración propia.

Representación gráfica:

18%

1 12% 2 3 No contestó 60% 10%

Figura 17 Continental Airlines Fuente: Elaboración propia.

Cuadro 20 Delta Air Lines

98

Calificación Cantidad de Pasajeros % 1 22 22% 2 43 43% 3 35 35% No respondieron 0 0 Total 100 100% Fuente: Elaboración propia.

Representación gráfica:

0% 22% 35% 1 2 3 No contestó

43%

Figura 18 Delta Air Lines Fuente: Elaboración propia.

Servicio a bordo:

Cuadro 21

99

American Airlines Calificación Cantidad de Pasajeros % 1 6 6% 2 33 33% 3 34 34% No respondieron 27 27% Total 100 100% Fuente: Elaboración propia.

Representación gráfica:

5%

25% 1 44% 2 3 No contestó

26%

Figura 19 American Airlines Fuente: Elaboración propia.

Cuadro 22 Continental Airlines Calificación Cantidad de pasajeros %

100

1 14 14 2 17 17 3 9 9 No respondieron 60 60 Total 100 100 Fuente: Elaboración propia.

Representación gráfica:

14%

1 17% 2 3 No contestó 60% 9%

Figura 20 Continental Airlines Fuente: Elaboración propia. Cuadro 23 Delta Air Lines

101

Calificación Cantidad de pasajeros % 1 54 54% 2 34 34% 3 12 12% No respondieron 0 0 Total 100 100% Fuente: Elaboración propia.

Representación gráfica:

12% 0%

1 2 3 54% No contestó 34%

Figura 21 Delta Air Lines Fuente: Elaboración propia. Manejo de Equipaje:

102

Cuadro 24 American Airlines Calificación Cantidad de pasajeros % 1 31 31% 2 40 40% 3 2 2% No respondieron 27 27% Total 100 100% Fuente: Elaboración propia.

Representación gráfica:

27% 31% 1 2 3 No contestó 2%

40%

Figura 22 American Airlines Fuente: Elaboración propia.

Cuadro 25 Continental Airlines

103

Calificación Cantidad de Pasajeros % 1 20 20% 2 13 13% 3 7 7% No respondieron 60 60% Total 100 100% Fuente: Elaboración propia

Representación gráfica:

20%

1 2 3 No contestó 13% 60% 7%

Figura 23 Continental Airlines Fuente: Elaboración propia. Cuadro 26 Delta Air Lines

104

Calificación Cantidad de pasajeros % 1 12 12% 2 37 37% 3 51 51% No respondieron 0 0 Total 100 100% Fuente: Elaboración propia.

Representación gráfica:

0% 12%

1 2 3 51% No contestó 37%

Figura 24 Delta Air Lines Fuente: Elaboración propia.

Puntualidad:

105

Cuadro 27 American Airlines Calificación Cantidad de Pasajeros % 1 19 19% 2 41 41% 3 13 13% No respondieron 27 27% Total 100 100% Fuente: Elaboración propia.

Representación gráfica:

19% 27%

1 2 3 No contestó 13% 41%

Figura 25 American Airlines Fuente: Elaboración propia.

Cuadro 28 Continental Airlines

106

Calificación Cantidad de Pasajeros % 1 19 19% 2 14 14% 3 7 7% No respondieron 60 60% Total 100 100% Fuente: Elaboración propia.

Representación gráfica:

19%

1 2 3 No contestó 14% 60% 7%

Figura 26 Continental Airlines Fuente: Elaboración propia.

Cuadro 29

107

Delta Air Lines Calificación Cantidad de pasajeros % 1 49 49% 2 36 36% 3 15 15% No respondieron 0 0 Total 100 100% Fuente: Elaboración propia.

Representación gráfica:

15% 0%

1 49% 2 3 No contestó 36%

Figura 27 Delta Air Lines Fuente: Elaboración propia. Horarios:

108

Cuadro 30 American Airlines Calificación Cantidad de pasajeros % 1 54 54% 2 19 19% 3 0 0 No respondieron 27 27% Total 100 100% Fuente: Elaboración propia.

Representación gráfica:

27%

1 2 3 No contestó 0% 54%

19%

Figura 28 American Airlines Fuente: Elaboración propia.

Cuadro 31 Continental Airlines

109

Calificación Cantidad de pasajeros % 1 9 9% 2 18 18% 3 13 13% No respondieron 60 60% Total 100 100% Fuente: Elaboración propia. Representación gráfica:

9%

18% 1 2 3 No contestó 60% 13%

Figura 29 Continental Airlines Fuente: Elaboración propia.

Cuadro 32 Delta Air Lines

110

Calificación Cantidad de pasajeros % 1 17 17% 2 43 43% 3 40 40% No respondieron 0 0 Total 100 100% Fuente: Elaboración propia.

Representación gráfica:

0% 17%

40% 1 2 3 No contestó

43%

Figura 30 Delta Air Lines Fuente: Elaboración propia.

Precio:

111

Cuadro 33 American Airlines Calificación Cantidad de Pasajeros % 1 46 46% 2 27 27% 3 0 0 No respondieron 27 27% Total 100% Fuente: Elaboración propia.

Representación gráfica:

27%

1 46% 2 3 No contestó 0%

27%

Figura 31 American Airlines Fuente: Elaboración propia.

Cuadro 34 Continental Airlines

112

Calificación Cantidad de pasajeros % 1 16 16% 2 14 14% 3 10 10% No respondieron 60 60% Total 100 100% Fuente: Elaboración propia.

Representación gráfica:

16%

1 14% 2 3 No contestó 60% 10%

Figura 32 Continental Airlines Fuente: Elaboración propia.

Cuadro 35 Delta Airlines

113

Calificación Cantidad de pasajeros % 1 20 20% 2 54 54% 3 26 26% No respondieron 0 0 Total 100% 100% Fuente: Elaboración propia.

Representación gráfica:

0% 20% 26%

1 2 3 No contestó

54%

Figura 33 Delta Air Lines Fuente: Elaboración propia.

En el proceso de evaluación de las diversas áreas de servicio se encontró que cada una de las aerolíneas evaluadas se destacaron en servicios diferentes. En el caso

114

de American Airlines, el 27% de los viajeros consultados no conocía los servicios ofrecidos por dicha empresa. Por otra parte, el 73% de los viajeros había utilizado los servicios de American Airlines. Esta última, se destacó significativamente en el servicio ofrecido en el aeropuerto de Caracas: el 45% de los viajeros consultados consideró que American Airlines es la aerolínea que mejor servicio brinda en el Aeropuerto Internacional “Simón Bolívar”. De igual manera, se destacó en los horarios de vuelo: un 54% indicó que American es la que mejor servicio presta en materia de horarios. En cuanto al manejo de equipaje, el 40% de los viajeros indicó que ofrece un servicio intermedio, mientras que un 31% opinó que el servicio ofrecido en esta área es el mejor. En materia de precios también obtuvo una posición privilegiada: el 46% consideró que la citada aerolínea es la que ofrece los mejores precios del mercado. Por el contrario, en el servicio de conexiones el 31% consideró que American ofrece el peor servicio y, el 25%, indicó que ofrece un servicio intermedio. En cuanto a la comodidad a bordo, el 27% opinó que ofrece el peor servicio, otro 25% opinó que ofrece un servicio intermedio y un 21% consideró que ofrece el mejor servicio. En el servicio a bordo, tampoco obtuvo las mejores calificaciones: un 34% indicó que American Airlines es la aerolínea que ofrece peor servicio, otro 33% indicó que ofrece un servicio intermedio y, solamente un 6%, consideró que ofrecía el mejor servicio. En cuanto a la puntualidad, el 41% de los viajeros indicó que la aerolínea ofrece un servicio intermedio y, el 19%, opinó que ofrece el mejor servicio. En el caso de Continental Airlines, solamente el 40% de la muestra objeto de estudio estuvo capacitada para evaluar sus servicios. Continental logró destacarse en las conexiones: de los 40 viajeros consultados 20 de ellos consideró que la empresa ofrece un servicio intermedio en el área de conexiones. Trece de los viajeros consultados destacó que Continental ofrece el mejor servicio en materia de conexiones. En cuanto a la comodidad a bordo, el 20% de los viajeros consideró que Continental ofrece el mejor servicio, el 9% indicó que su servicio es estándar y el 11% indicó que ofrece el peor servicio. En el área de servicio en el Aeropuerto de Caracas, un 18% consideró que ofrece el mejor servicio, otro 12% un servicio

115

estándar y un 10% indicó que ofrece el peor servicio. En cuanto al servicio a bordo, la empresa se destacó por ofrecer un servicio intermedio (17%). Otro 14% indicó que la empresa ofrece el mejor servicio a bordo. Continental también se destacó en el área de manejo de equipaje: 20 de los 40 pasajeros que conocían el servicio de esta empresa indicaron que ofrece el mejor servicio. Mientras que 13 viajeros indicaron que el servicio es estándar. En materia de puntualidad, 19 de los 40 viajeros de Continental opinaron que ofrece el mejor servicio del mercado. Delta Air Lines se destacó significativamente en el ámbito de las conexiones hacia los E.E.U.U. y otros países: el 54% de los viajeros consultados consideró que la aerolínea en referencia ofrece el mejor servicio de conexiones del mercado. Otro 38% opinó que su servicio es estándar y, finalmente, un pequeño 8% la calificó como la peor aerolínea. Asimismo, en el servicio a bordo el desempeño de Delta fue notorio, tomando en cuenta que el 54% de los viajeros opinó que Delta ofrece el mejor servicio a bordo. Otro 34% indicó que el servicio prestado es intermedio y sólo el 12% la identificó como la aerolínea que peor servicio brinda dentro de sus aeronaves. La empresa también resaltó en materia de puntualidad: el 49% indicó que ofrece el mejor servicio, el 36% indicó que su servicio es intermedio y el 15% indicó que ofrece el peor servicio. Contrariamente, en el área de servicio de equipaje se destacó como la aerolínea que brinda el peor servicio (44%). Mientras que el 37% la calificó como intermedia y sólo el 12% la calificó como la mejor aerolínea. En el servicio de horarios, únicamente el 17% la calificó como la mejor aerolínea, el 43% como una empresa estándar y la significativa porción del 40% de la muestra la calificó como la peor aerolínea del mercado en materia de horarios. En relación con los precios, el 54% de los viajeros consideró que Delta ofrece un servicio estándar, el 26% determinó que ofrece el peor servicio en el ámbito de los precios y, el 20% restante, opinó que ofrece el mejor servicio.

Pregunta # 5 ¿Cuál fue la razón de su viaje? Cuadro 36

116

Razones de Viaje Categoría ƒi ƒ % Negocios 12 12% Acompañante de viajeros de 0 Negocios Congreso, convención, feria o conferencia 23 23% Estudio o entrenamiento 9 9% Visita a familiares y/o amigos 28 28% Turismo y placer 8 8% Turismo / Visita a familiares y/o amigos 14 14% Chequeo médico 5 5% Otras razones 0 Total 100 100% Fuente: Elaboración propia. Representación Gráfica:

Congreso/Turismo 1%

Chequeo médico 5%

Visita/Turismo 14%

Turismo 8%

Visita familiar 28%

Entrenamiento 9%

Congreso 23%

Negocios 12%

0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3

Figura 34 ¿Cuál fue la razón de su viaje? Fuente: Elaboración propia. Un 28% de las personas consultadas utiliza los servicios de Delta Air Lines para visitar a familiares residentes en los Estados Unidos y, de paso, algunos viajeros

117

aprovechan la oportunidad para hacer turismo (14%). Mientras que un grupo muy significativo, equivalente al 44%, viaja en función de negocios, congresos, ferias, estudios o entrenamientos. Este resultado ilustra la existencia de viajeros ocasionales, en su gran mayoría. Sistemáticamente utilizan los servicios de la aerolínea cuando tienen que viajar a los Estados Unidos con un fin específico. Este resultado confirma la opinión que habían emitido los viajeros con respecto al motivo de selección de esta aerolínea (ver Cuadro 11), cuando indicaron como razones fundamentales: el precio y las conexiones tanto dentro de los Estados Unidos como al exterior. Observando el resultado, la estrategia de mercadeo a desarrollarse debe tener en cuenta que la teoría indica que cualquier plan de mercadeo debe estar orientado a mantener los viajeros actuales y captar nuevos viajeros. Según Kotler y Armstrong (2001) la implementación de estrategias responde a la lógica del marketing con que la empresa espera alcanzar sus metas dentro del mercado.

Pregunta # 6 ¿Cuál es su posición dentro de la empresa donde labora? Cuadro 37 Posición Laboral Categoría ƒi ƒ % Alta gerencia 20 20% Gerencia media 27 27% Técnico administrativo 4 4% Empleado 16 16% Independiente 14 14% Otro 19 19% Total 100 100% Fuente: Elaboración propia.

Representación Gráfica:

118

0,3

0,25

0,2

0,15 27%

20% 0,1 19% 16% 14%

0,05 4%

0 Alta Gerencia Gerencia Media Técnico Empleado Independiente Otros Administrativo

Figura 35

¿Cuál es su posición dentro de la empresa donde labora? Fuente: Elaboración propia.

El 47% de los viajeros consultados indicó que laboran en empresas donde la mayoría de ellos ocupa posiciones de gerencia alta o media. El 20% restante está representado por técnicos o empleados. Asimismo, la cuarta parte de los viajeros consultados (33%) se dedican a un trabajo independiente ó a otras labores. En términos mercadotécnicos, los viajeros atendidos representan el mercado meta, considerando que los resultados indican la existencia de una variedad de segmentos. La teoría de Kotler y Armstrong (2001) plantea que algunas empresas están en mejor posición para atender ciertos segmentos del mercado. Por lo tanto, cada empresa debe dividir el mercado total, elegir los mejores segmentos y elaborar estrategias para atenderlos.

Pregunta # 7 Edad

119

Cuadro 38 Edades Rango de edades ƒi ƒ % 20-26 4 4% 27-33 23 23% 34-40 26 26% 41-47 9 9% 48-54 18 18% 55-61 16 16% 61 años o más 4 4% Total 100 100% Fuente: Elaboración propia. Representación Gráfica:

30%

25%

20%

15% 26% 23% 10% 18% 16%

5% 9% 4% 4%

0% 20-26 27-33 34-40 41-47 48-54 55-61 61 o más

Figura 36 Edades Fuente: Elaboración propia.

120

La mayoría de los viajeros posee un perfil de edades que presenta la siguiente distribución: un 16% se ubica entre los 55 y 61 años y, otro 26% entre los 34 y 40 años. Si a este último porcentaje se añaden los viajeros entre 20 y 33 años, se refleja un 53% de jóvenes quienes representan el mayor segmento atendido por Delta Air Lines. Además, existe un 34% de adultos contemporáneos, cifra que demuestra la existencia de un mercado cuyo perfil responde a las características señaladas en el cuadro anterior (ver Cuadro 37) relacionado con el segmento de la gerencia alta o media. Desde el punto de vista teórico, la premisa que sustenta la estrategia de mercadeo según Pride y Ferrell (1997) explica que una organización logra sus objetivos de marketing al disponer su atención hacia el “target” actual y potencial de la empresa; a fin de diseñar una estrategia dirigida al éxito.

Pregunta # 8 Sexo

Cuadro 39 Sexo Categoría ƒi ƒ % Masculino 64 64% Femenino 36 36% Total 100 100% Fuente: Elaboración propia.

Representación Gráfica:

121

70%

60%

50%

40% 64%

30% 36% 20%

10%

0% Masculino Femenino

Figura 37

Sexo Fuente: Elaboración propia.

El 64% del mercado de viajeros consultados se ubicó en el género masculino. Por ende, existe una relación entre los cuadros 37 y 38. Situación que revela que los segmentos elegidos por la empresa como más importantes corresponden a hombres jóvenes (23%) y hombres con edades entre 34 y 40 años (26%), con posiciones en la gerencia alta y media y diversas razones para viajar. Es relevante hacer mención de la teoría expuesta por Lamb, Hair y Mc Daniel (1998) inherente al propósito de la segmentación del mercado. En tal sentido, el mercadólogo ajusta las mezclas de mercadotecnia siguiendo la medida de las necesidades de uno o más segmentos específicos.

122

4.2 Resultados de la Entrevista Aplicada al Director Comercial de Delta Air Lines-Venezuela Con base en la consulta de opinión realizada al Director Comercial de Delta Air Lines (Anexo 2), se detectan algunos factores que influyen en el diseño de la estrategia de mercadeo que ha venido aplicando la aerolínea objeto de estudio. En este sentido, se le preguntó acerca de los principales aspectos que determinan el diseño de los planes de mercadeo en Delta. Ante esta interrogante, el entrevistado explica que las estaciones de América Latina (con la excepción de México) no disponen de un departamento de mercadeo como tal o de una figura relacionada con este departamento. Tal situación, dificulta la puntualización de aspectos concernientes al citado plan, por cuanto los departamentos de ventas y mercadeo reportan por separado. Los factores fundamentales que se manejan para elaborar un plan de mercadeo son: el perfil o sector del mercado que la empresa desea captar y los canales de distribución (agencias de viajes, mayoristas y el sistema de venta directa con clientes de nivel óptimo). Los clientes de venta directa corresponden a las cuentas corporativas con empresas multinacionales: Procter & Gamble, Owens-Illinois, CNN y AT&T. Además de lo antes expuesto, se manejan planes de mercadeo para sectorizar el mercado objetivo de Delta. Las estrategias que se toman en consideración para atacar el mercado que la aerolínea está considerando son: la publicidad directa e indirecta. La publicidad indirecta se refiere a los comerciales por cable (estrategia que se ha utilizado recientemente). La directa está conformada por los panfletos y trípticos que son enviados directamente a los clientes, el paquete Sky Miles y los accesos a la Web. En cuanto al paquete de viajero frecuente Sky Miles en Venezuela, éste constituye un mercado cautivo, muy específico, que también es contactado. Los clientes pueden ingresar directamente a la página Web de la compañía, pueden conseguir las ofertas más adecuadas a sus presupuestos y deseos de viaje. Estas acciones contribuyen, en gran medida, a dinamizar la captación de nuevos clientes en

123

mercados potenciales. Existen promociones con ofertas determinadas que varían según las condiciones de cada mercado de Latinoamérica. La apreciación del entrevistado coincide con la misión de Delta, centrada en: la aerolínea más respetada y exitosa a nivel mundial; abarcando también los países de América Latina. Para lograr esta misión, Delta transporta a una importante cantidad de viajeros en 84 países del mundo. Su sistema de reservaciones es significativo, progresivamente ha avanzado en el tiempo a la vanguardia con la tecnología; utilizando actualmente el sistema de reservaciones Worldspan Travel Information Services. Con respecto a la pregunta 2: Características que posee el servicio ofrecido por Delta Air Lines a los viajeros, el entrevistado responde que la parte fuerte del servicio ofrecido por la aerolínea es que llega directo a un “hub” (centro de operaciones) que es Atlanta. Es el “hub” más fuerte, mejor dotado que existe en el mercado norteamericano. Por lo tanto, representa una ventaja competitiva en relación con el servicio ofrecido, consolidándose como el centro más estratégico de la costa Este de los Estados Unidos. Desde este punto de vista, el mencionado “hub” tiene mayor cantidad de vuelos. Todo pasajero que se dirija a la costa Este e inclusive a la costa Oeste en largas jornadas de viajes o viajes con largas conexiones, su mejor y más cercano punto de conexión (con mayor posibilidad de venta) es Atlanta. La segunda ventaja del servicio es la hora de salida del vuelo Caracas-Atlanta. Con esta hora de salida, el viajero logra conectar con muchos bancos de conexiones en el Aeropuerto Hartsfield. La conexión que se logra con los bancos de vuelos europeos, en horas de la tarde, hace mucho más atractivo el servicio. El viajero arriba a la misma hora o más temprano a una ciudad europea (por ejemplo: Barcelona) con la conexión de Delta que con otro tipo de conexión (Caracas-Madrid-Barcelona). El servicio es evidentemente competitivo porque ofrece mayores servicios y mayores conexiones a ciudades tales como: Milán, Niza, Zurich, Bruselas, etc. Lo expuesto por el Director Comercial, guarda relación con la opinión de los viajeros encuestados (Cuadro 8) donde las calificaciones más elevadas fueron las de

124

puntualidad y conexiones. Se ratifica que estos aspectos representan un mayor factor de diferenciación, generando un valor agregado al servicio ofrecido por Delta. La realidad detectada con respecto a la calidad del servicio está directamente relacionada con las premisas teóricas expuestas por Pride y Ferrel (1997): la percepción que tienen los clientes sobre qué tan bien un servicio satisface sus expectativas, constituye un indicador de calidad. Otra ventaja competitiva del servicio atribuible como una característica determinante del mismo es el servicio consolidado de check-in y seguridad. Los viajeros hacen una sola línea, mientras que con la competencia, este proceso requiere hacer dos colas: una para responder el cuestionario de los agentes de seguridad y otra para el check-in. Tal situación implica que el servicio de Delta es mucho más rápido, en tiempo real, que el de otras aerolíneas que operan la ruta Venezuela-Estados Unidos. Como respuesta a la pregunta 3: Importancia de los factores de la mezcla de mercadeo para diseñar el plan de mercadeo de la empresa, el entrevistado plantea que el precio y la promoción constituyen los dos factores de mayor fortaleza en Delta. El precio resulta ser muy competitivo debido a su similitud con los precios de otras aerolíneas. Incluso, existen ofertas de Delta Air Lines más económicas que la competencia. No obstante, es importante hacer referencia al precio del día que obviamente fija una tendencia de mayor precio que la venta con mayor antelación. El precio del día se refiere a la tarifa publicada por sistema que varía según la temporada y la tasa de cambio que rige al momento de efectuar la compra. En el caso de Venezuela la tasa de cambio es fija desde febrero de 2003. Por tal razón, los viajeros expresan, al ser encuestados, que el precio es un motivo importante para seleccionar a Delta como aerolínea de preferencia. Esto coincide con las promociones de oferta para el mercado latinoamericano de acuerdo a las condiciones del mismo, según lo manifestado por el Director Comercial; lo que constituye un indicador que ubica al precio dentro de una estrategia fundamental para alcanzar la fidelidad del cliente. Desde la perspectiva teórica, Samuelson y Nordhaus (2003) plantean que la fijación de tarifas de transporte aéreo varían de acuerdo a las características de cada

125

cliente. Las empresas deben diseñar diferentes estructuras de precios, los niveles pueden ser: altos, medios o bajos; tomando en consideración las necesidades de los viajeros (negocios o placer). Según lo conversado con el Director Comercial, la mezcla de mercadeo (producto, plaza, precio y promoción) que utiliza Delta Air Lines para el mercado venezolano está muy bien adaptada al servicio. Si bien es cierto que este proceso se puede mejorar, en la actualidad existen actividades que pueden desarrollarse a través del mercadeo directo sin necesidad de incrementar el presupuesto de gastos. Más bien, se requiere una recombinación del presupuesto haciendo énfasis en el mercadeo directo y las visitas directas a empresas y miembros del programa de viajero frecuente Sky Miles. En la pregunta 4:¿En qué medida el presupuesto asignado para publicidad y mercadeo favorece la vulnerabilidad de la demanda? El entrevistado responde que no necesariamente un mayor presupuesto de promoción equivale a la captación de una mayor cantidad de clientes, por cuanto ésta es una ecuación mucho más compleja de lo que aparenta. Los gastos por concepto de promoción y publicidad hay que dividirlos para saber cuántos clientes se han captado (lo gastado vs. lo obtenido). En tal sentido, los gastos de promoción de Delta Air Lines no son altos. Esto coincide con la teoría de Porter (1997) que sustenta la estrategia genérica de liderazgo en costos. La citada estrategia supone la minimización del gasto en áreas como el servicio, fuerza de ventas y publicidad. Al tener una posición de bajos costos se logra alcanzar un mayor rendimiento al promedio en su sector, situación que garantiza una fortaleza dentro del marco diferencial con la competencia. Por otra parte, la mayor diferenciación de Delta radica en: menor costo de promoción – mejor calidad de servicio. Según Francés (2001), esto se logra ofreciendo al cliente un servicio acorde con sus expectativas. Desde la óptica del Director Comercial, la vulnerabilidad de la demanda es producto del impacto que genera la calidad del servicio. Existe una estrecha relación con los postulados antes mencionados y, ello se confirma a través de la opinión

126

emitida por los viajeros: en las encuestas respondieron que el servicio de Delta es calificado como bueno y muy bueno. En correspondencia con la pregunta:¿Cuál cree usted que representa un factor clave para que el viajero llegue con facilidad a su destino? El entrevistado respondió que existe una relación 30/70. Es decir, un 30 por ciento corresponde a la infraestructura de la aerolínea per se (network) y el 70 por ciento corresponde a las facilidades de servicio de los aeropuertos donde opera la empresa. En el caso de Delta, el entrevistado indica que el network (infraestructura de servicios) es efectivo. Las conexiones con Delta son prácticamente inmediatas, el tiempo de espera para el próximo vuelo, en promedio, no es mayor a seis (6) horas. Esto evidentemente representa un factor clave para que el viajero llegue con facilidad a su destino. Pero existen algunos aeropuertos donde opera Delta que no son amigables para el pasajero y pueden generar incomodidades. Por ejemplo: existen deficiencias graves en el aeropuerto de Maiquetía representadas por las largas colas para el chequeo en la máquina de rayos “X” de la Guardia Nacional, para el servicio de migración, el servicio de la revisión de equipajes, los servicios en las áreas estériles (tránsito), entre otros. En la pregunta 6: ¿Cómo están relacionadas las estrategias genéricas donde Delta hace énfasis en su plan de mercadeo? El entrevistado toma en consideración los tres tipos de estrategias clasificadas por Porter (1997) correspondientes a: costos, diferenciación y alta segmentación. Como punto de partida explica que la primera de las estrategias (costos) no constituye, desde el punto de vista genérico, una base para el plan de marketing en Venezuela. Lamentablemente, la aerolínea no posee la estructura operativa desarrollada (dos vuelos diarios) para que estos costos puedan ser competitivos. Si se analiza el caso de American Airlines, la aerolínea tiene en la parte operativa unos costos fijos; sin embargo, opera ocho (8) vuelos diarios. Esos costos que a simple vista serían altos, se diluyen entre los ocho (8) vuelos. Es el mismo costo fijo independientemente de la cantidad de vuelos operados. Esto va a representar una octava parte de lo que correspondería a una estructura con un solo vuelo; por ende

127

este tipo de estructura resulta rentable para esa compañía. Este sistema funcionaría si se tuviera una operación más voluminosa. Mientras existan más frecuencias de vuelos con el mismo costo fijo, evidentemente el costo operativo va a disminuir obteniéndose beneficios monetarios. La estrategia de alta segmentación tampoco se considera procedente para Delta Air Lines en el ámbito del mercado venezolano. No existen nichos de mercado fuertes que le permitan a la empresa ubicar sus productos y servicios con una estrategia de este tipo, porque implicaría ofrecer un servicio altamente costoso. El Director Comercial plantea que la estrategia más adecuada para utilizar en este mercado es la de diferenciación. Esta estrategia consiste en lograr que los clientes perciban el servicio como algo diferente. La empresa puede diferenciarse de los competidores porque, aún cuando el grueso del mercado de Delta viaja a Miami, este aspecto se está atacando porque la idea es ofrecer el aeropuerto de la ciudad de Atlanta como una puerta de entrada hacia los Estados Unidos. El citado aeropuerto funciona con mucha más eficiencia que el aeropuerto de Miami que, en la actualidad, se encuentra congestionado. Asimismo, el proceso consolidado de check-in y seguridad en el aeropuerto de Caracas que representa un servicio óptimo, generando una diferencia a favor de la empresa. Con esta estrategia la empresa podría maximizar las ventajas competitivas. Hasta la actualidad no ha logrado dar a conocer cabalmente estas virtudes. En Venezuela, no existe una estrategia de mercadeo específica que abarque un plan informativo promocional donde se resalten las citadas ventajas. La pregunta 7 que trata sobre las características de las promociones y la forma de realizarlas, el Director Comercial indica que se han llevado a cabo promociones en los cines. Al comprar un combo (cotufas y refresco) en Cines Unidos se participa en un sorteo que incluye premios, tales como: 2 pasajes a Atlanta, con estadía de 3 días y 2 noches, una impresora y scanner, relojes y recuerdos de la película que la aerolínea esta patrocinando al momento. Actualmente no existen promociones estilo 2 X 1 (se pagan dos pasajes por el precio de uno) como las que llevan a cabo Aeropostal y American Airlines. La última promoción de este tipo se ofreció en febrero de 2004, la

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aerolínea llevó a cabo una promoción con tarifas especiales hacia diversas ciudades de los Estados Unidos, con motivo del día de los enamorados. Con esta promoción el acompañante viaja gratis (tarifas: Atlanta 704US$, Boston 744US$, Chicago 768US$, Las Vegas 762US$, Washington 742US$ y Nueva York 699US$). El arte final de la publicidad en prensa es elaborado por una agencia de publicidad en Miami y aprobado posteriormente por la casa matriz en Atlanta. También se realizan otro tipo de sorteos. Por ejemplo: con la compra del C.D. de un artista que esté en concierto en los Estados Unidos, al llenar un cupón con sus datos el cliente entra en un sorteo. El ganador obtendrá el premio de un pasaje a Los Angeles (ida y vuelta) con hospedaje incluido. Estos son convenios donde la aerolínea ofrece los pasajes a cambio de exposición de marca. Su logo aparece en los medios impresos junto con la promoción en referencia. Delta desarrolla una especie de promoción de incentivo dirigida a los agentes de viajes, no precisamente al consumidor final. Al vender un boleto con Delta en las rutas hacia Nueva York, Washington, Boston o Canadá el agente obtendrá Bs. 30.000 en cestatickets. Si el pasajero viaja en clase ejecutiva, el agente de viajes obtendrá el doble (Bs. 60.000). La aerolínea paga Bs. 20.000 si su pasajero viaja a cualquier destino en clase económica. Si viaja en ejecutiva se obtendrá el doble (Bs. 40.000). Igualmente, se pagan Bs. 5.000 al realizar una nueva inscripción en el programa de viajero frecuente (Sky Miles). Durante el 2004, Delta llevó a cabo la promoción “Muévete con Delta” con miras a reforzar sus lazos de cordialidad con las agencias de viajes. En esta promoción participaron todos los agentes de viajes que emitieron boletos entre el 20 de abril y el 30 de junio para viajar a Atlanta, Orlando, Toronto, Boston, Washington y Nueva York. La promoción culminó con un sorteo realizado en el restaurante “Tops” en el Centro Comercial Sambil. El primer premio fue una moto Scooter 0Km, además de otros premios que incluyen modernos equipos de entretenimiento, tales como: un home theater, un televisor pantalla plana de 29”, un MP3 y un DVD.

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Existe otra promoción publicada en prensa que consiste en otorgar al viajero el doble de millas para los viajeros frecuentes y un 25 por ciento de descuento en la tarifa de alquiler de carros. En la última pregunta: ¿Qué tipo de publicidad desarrolla Delta Air Lines en el mercado del transporte aéreo Venezuela-E.E.U.U.? El Director Comercial plantea que Delta tiene en la actualidad una sola valla ubicada en la bomba PDV de Chuao. Además, la empresa realiza patrocinio de eventos, conciertos y estrenos de películas (Anexo 4). Por ejemplo: Sociedad Mundial del Futuro Venezuela, programa: El futuro de nuestra democracia, alternativa para Venezuela. Se utilizan pautas publicitarias en las revistas “Producto”, “Dinero” y “Complot” (Anexo 5). La publicidad en radio se realiza en Kiss FM (durante todo el año) y 105.3, promocionada por el locutor Victor X. En el periódico la empresa tiene “banners” publicitarios (Anexo 6). Durante la temporada alta, aparece el logo de Delta todos los domingos en el diario “El Nacional”, específicamente en la parte superior izquierda y derecha de la primera página de la sección de turismo (cuerpo C).

4.3 Resultados de las Entrevistas Aplicadas a Expertos en Mercadeo y Ventas

¿Cuáles son los factores clave que su empresa toma en cuenta a la hora de diseñar el plan de mercadeo?

Cuadro 40 Aspectos Resaltantes de las Entrevistas a Expertos en Mercadeo y Ventas en la Industria de Líneas Aéreas

Aspectos Resaltantes Entrevista N° 1 • Los factores fundamentales que se manejan para elaborar un plan de Director Comercial mercadeo son el perfil o sector del mercado que la empresa desea Delta Air Lines captar y los canales de distribución (agencias de viajes, mayoristas y el sistema de venta directa con clientes de nivel óptimo). Los clientes de venta directa corresponden a las cuentas corporativas de empresas multinacionales. • Las estrategias que se toman en consideración para atacar el mercado objetivo son: la publicidad directa (panfletos y trípticos enviados a los clientes) y la indirecta (comerciales por cable).

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Las promociones con determinadas ofertas varían según las condiciones de cada mercado de Latinoamérica. • Las estaciones de América Latina (con la excepción de México) no disponen de un departamento de mercadeo como tal, o de una figura relacionada con este departamento. Entrevista N° 2 • El 80% del mercado de American Airlines es Corporativo. Analista en • La empresa se adapta a las necesidades del cliente. Desarrollo de • Los planes de vuelo y los horarios se adaptan a las necesidades de las Mercados empresas y a los lineamientos establecidos por la casa matriz. American Air Lines • La empresa obtiene la información de estas necesidades a través de un sondeo, sin aplicar un estudio de mercado formal. • American maneja dos segmentos de viajeros: el de negocios y el de turismo. Este último ha crecido vertiginosamente. • La compañía realiza un seguimiento de sus viajeros de acuerdo a una base de datos que maneja, tanto del mercado corporativo como el de turismo. • Mediante esta información American le hace llegar a sus clientes promociones, información de eventos en Caracas (congresos de VenAmCham, torneos de tenis o de golf, etc.). • La compañía dispone de la herramienta Direct Contact: promociones y ventas a través de correo electrónico. • Todas las promociones que salen se envían por correo electrónico y llegan directamente a los clientes, de manera general. • Las políticas de mercadeo de la empresa son canalizadas a través de la casa matriz. Por lo tanto, en American no existe un departamento que trabaje directamente con las actividades de mercadeo, sólo existe el departamento de ventas. Entrevista N° 3 • Para elaborar el plan de mercadeo, primero se diseña el presupuesto. Gerente de Luego se hace un seguimiento del conjunto de actividades relacionadas Mercadeo, con la estrategia de mercadeo a seguir durante el año. Comunicaciones y • Se requiere hacer un “benchmarking” dentro del mercado. Resulta de Publicidad gran importancia evaluar qué tiene la competencia, cuántos vuelos Air France tienen, qué equipos usan, las frecuencias de vuelos. En general, cómo está la empresa en relación con la competencia y cómo está la competencia en relación con la empresa. • Se deben tomar en cuenta los destinos más importantes desde Venezuela y cómo Air France está en función de la competencia. • Es importante saber cuál es el posicionamiento de la empresa y el posicionamiento de otras empresas. Por ende, es necesario enfocarse hacia ese posicionamiento. • Todas las actividades de publicidad y mercadeo que se van a ejecutar deben ir de acuerdo con esa imagen y cómo se desea posicionar la marca. Teniendo en cuenta cómo se quieren posicionar los demás y tratando de obtener un posicionamiento como aerolínea única. • Las innovaciones que proporciona la casa matriz son consideradas. Por ejemplo: el lanzamiento de los boletos electrónicos. En este aspecto, la casa matriz desarrolla todo el programa relacionado con la estrategia comunicacional y de mercadeo, va a estar incluido: cómo lanzar el e- ticket, dónde lanzarlo, las actividades a realizar. • Los costos constituyen un punto digno de evaluar a la hora de diseñar una campaña publicitaria. Esta tarea se realiza con facilidad debido a la eficiente red de comunicaciones existente en la empresa mediante la

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cual es más fácil determinar lo que más le conviene al departamento. • La empresa utiliza ampliamente la técnica de mercadeo directo. En este caso, la entrevistada indicó que el mercadeo directo es todo el material físico que reciben los clientes potenciales. • Si se lanza un producto de fidelización (sic) para la pequeña y mediana empresa, la información es enviada masivamente para que se afilie. Todas las actividades inherentes a este “approach” o acercamiento (la preparación de la base de datos, la conceptualización (sic), la elaboración del material físico) constituyen la base para el mercadeo directo. • Actualmente la empresa no maneja un estudio de mercado formal en el mercado venezolano. Existen estudios de mercado que diseña la casa matriz (el más reciente tiene un año y medio). La casa matriz prepara un pequeño cuestionario que es aplicado en los aviones y, han sido de mucha utilidad para conocer las necesidades de los clientes. El último estudio reveló que el viajero toma la decisión de viajar con quince (15) días de antelación. Por lo tanto, las campañas de promoción se diseñaron tomando en cuenta este patrón. Estas investigaciones también ayudan a determinar a quién le estamos hablando, contribuyendo con el diseño del tipo de campaña a utilizar, sobre todo en el aspecto del tiempo. • En materia de políticas y estrategias de marketing, casa matriz determina qué productos se van a lanzar. Es decir, es casa matriz quien concibe el producto. Pero es a nivel local donde se determina cómo, dónde y cuándo se lanza. Entrevista N° 4 • Cuando se va a diseñar el plan de mercadeo, primero hay que saber a Coordinador de quién va a dirigirse la estrategia. Se requiere una definición del Marketing “target”. Una vez definido puede también segmentarse. Continental Airlines • Posterior a la segmentación viene el proceso de selección de la estrategia: si va a estar enfocada en la venta directa o mediante la promoción en eventos específicos. • La estrategia de marketing en esta empresa está basada en los contactos corporativos, donde se mantienen a los clientes informados acerca de las promociones. • El departamento de marketing trabaja con una base de datos, a fin de tener un contacto directo con los clientes. • Existe otra estrategia de mercadeo relacionada con pautas publicitarias de radio y prensa. Básicamente estas pautas se manejan a través de concursos. • Mercadeo no es solamente pagar publicidad y anunciarse, más que todo la idea es trabajar en campañas conjuntas con otras empresas. • Las campañas y políticas de mercadeo, al igual que en muchas líneas aéreas americanas, se rigen por casa matriz. A nivel local, se hacen las sugerencias y ellos establecen los lineamientos. Son ellos quienes deciden lo que se va a hacer en este ámbito. • Existe una asignación de presupuesto anual. De acuerdo con esos fondos, se establecen las actividades a realizarse (Visit USA, AVAVIT, seminarios de VenAmCham, torneos de golf, etc.). • La parte fuerte del mercado de esta aerolínea está conformada por los viajeros de negocios. Durante la temporada baja, la empresa se mantiene con los viajeros de negocios. Esto se debe a que Houston es una ciudad importante para los negocios petroleros y el “hub” de Continental es precisamente Houston.

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Fuente: Cuadro elaborado con datos obtenidos de las entrevistas realizadas expertos. Comparativo: Existen diversos factores que influyen en el proceso anterior al diseño del plan de mercadeo para una línea aérea: para algunos expertos es imperativo conocer los requerimientos y necesidades de cada mercado. En otros casos se debe tener un conocimiento exhaustivo del mercado al cual va dirigido el producto o servicio. La mayoría de los cuatro (4) entrevistados indicó que resulta indispensable conocer el mercado hacia el cual va dirigido el servicio. Solamente uno de ellos indicó, como factor fundamental, que el “benchmarking” constituye un elemento relevante a la hora de diseñar el plan de mercadeo. Todas las empresas de transporte aéreo analizadas utilizan ampliamente las técnicas de mercadeo directo para lograr un acercamiento efectivo con su público objetivo. No obstante, debido a sus condiciones de empresas líderes en sus respectivos mercados (Europa y Estados Unidos) Air France y American Airlines tienen una combinación más interesante que Delta Air Lines y Continental Airlines, en cuanto a la aplicación de estrategias de publicidad masiva. En el caso de Delta, ésta hace énfasis en las promociones de incentivo dirigidas a los canales de distribución (agentes de viajes). Mientras que Continental Airlines aplica estrategias de mercadeo directo con sus clientes corporativos muy parecidas a las que utiliza American Airlines (herramienta Direct Contact). Al igual que Delta, Continental no tiene un programa de pautas publicitarias constantes en los medios masivos. Tal como indicó el entrevistado N°4, las empresas americanas que operan en Venezuela son las que determinan las directrices de los planes de mercadeo que se van a aplicar en cada mercado internacional. No existe ningún tipo de autonomía local en esta toma de decisiones. Por el contrario, el caso de Air France difiere de todos los demás: existe una figura especialmente dedicada al área de mercadeo, publicidad y comunicaciones. De igual manera, este departamento tiene la potestad de decidir cuáles actividades orientadas al mercadeo se van a llevar a cabo en el mercado. El producto y servicio es concebido por la casa matriz, pero cada estación

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decide cómo implementar el programa de mercadeo para lanzar ese producto o servicio. Ninguna de las empresas investigadas aplica estudios de mercado (a nivel local) para conocer en profundidad a sus clientes. La única que utiliza como referencia un estudio de mercado diseñado y aplicado por la casa matriz es Air France, sirviendo como herramienta útil para ejecutar las campañas de mercadeo. Todas estas aerolíneas (incluyendo Delta Air Lines) indicaron que su principal mercado es el corporativo. En especial sus esfuerzos se concentran en los hombres de negocios, aunque una porción del mercado que nunca desprecian es el mercado de viajeros de turismo. Pero gran parte de sus actividades y su estrategia de comunicación la enfocan hacia las personas con el perfil de viajero de negocios. En el caso de Delta Air Lines, en la actualidad existe una cuña publicitaria por cable (dirigida al público latinoamericano) donde se le manifiesta al televidente que no todos los viajeros de negocios son iguales y que todos tienen una necesidad y motivación distintas.

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4.4 Análisis del Comportamiento de la Demanda

En este punto del estudio se indicarán las características de la demanda de pasajeros que utilizaron los servicios de transporte aéreo de Delta Air Lines desde enero de 2001 hasta septiembre de 2004. También se realizará una comparación entre la cantidad de pasajeros embarcados y desembarcados y las ventas, a nivel nacional, en dólares.

Cuadro 41

Afluencia de Pasajeros de Delta Air Lines

Mes 2001 2002 2003 2004 Enero 6980 6906 4555 6072 Febrero 4550 4630 2709 3118 Marzo 5895 6430 3745 3227 Abril 4585 4188 4284 4596 Mayo 6293 4940 5329 5556 Junio 6510 5879 5751 5422 Julio 6987 6663 5683 6708 Agosto 7920 7695 7218 6468 Septiembre 6461 6528 5926 5370 Octubre 4171 5004 4710 5621 Noviembre 4970 5079 4392 5622 Diciembre 7218 5489 6551 7442

Fuente: Instituto Nacional de Aviación Civil (2004, p. s/n).

Cuadro 42

Total de Pasajeros Embarcados y Desembarcados en Delta Air Lines (2001- 2004)

2001 2002 2003 2004 72540 69.431 60.853 65.222 Fuente: Instituto Nacional de Aviación Civil (2004, p. s/n).

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74000

72000

70000

68000

66000

64000

62000

60000

58000

56000

54000 2001 2002 2003 2004

Figura 38 Afluencia de Pasajeros de Delta Air Lines (2001-2004)

Fuente: Instituto Nacional de Aviación Civil (2004, p. s/n).

A partir del año 2002, Delta comenzó a experimentar un descenso importante de la demanda. Las coyunturas políticas suscitadas durante ese año afectaron seriamente el desempeño de la organización. Durante el mes de abril de 2002, cuando tuvo lugar el vacío de poder (específicamente el día 11), la disminución de la demanda con respecto al mes anterior fue significativa (22 por ciento). El menor nivel de demanda durante el año se registró precisamente durante el mes de abril. Además existen otras cifras otrora preocupantes: el desempeño en la época navideña 2002-2003 sufrió un vertiginoso descenso en la cantidad de pasajeros. En comparación con el mismo mes de 2001, la variación fue del –17 por ciento. La crisis petrolera que se desarrolló en diciembre de 2002 generó un estancamiento inusitado durante la época navideña. No obstante, en abril de 2003, el número de

136

pasajeros por aeronave en la ruta Caracas-Atlanta subió 7 puntos (hasta 58 por ciento). En mayo del mismo año, el aumento fue de 19 puntos (hasta 67 por ciento) en comparación con los mismos meses del año 2002. Al analizar el comportamiento durante los meses de agosto desde el 2001 hasta el 2004, se puede corroborar que los acontecimientos políticos son determinantes a la hora de fijar el comportamiento de la demanda. En agosto de 2002 se transportaron 7695 pasajeros, en agosto de 2003 descendió a 7218 pasajeros y, en agosto de 2004, 6468 pasajeros. En el caso del año 2004, se observa una disminución considerable en la afluencia de viajeros, en vista de la incertidumbre política relacionada con la celebración del referéndum revocatorio (en comparación con el 2003 la variación fue de 10,3 por ciento). Las ventas en los Estados Unidos (un 40 por ciento de la ruta Atlanta-Caracas se vende en los Estados Unidos y el 60 por ciento se vende en Venezuela) disminuyeron. Los pasajeros extranjeros no tuvieron interés en viajar al país bajo esas circunstancias. No obstante, el desempeño durante el citado año mejoró en comparación con el 2003 en un 7,17 por ciento. En el planteamiento del problema se indicó que durante el año 2003, la aerolínea transportó 8.578 pasajeros menos que en el 2002, lo que se traduce en una variación del 12 por ciento. Sin embargo, las ventas en dólares reflejaron una situación diferente. El año 2001 se caracterizó por el buen desempeño tanto en ventas como en participación del mercado. Durante el año 2002, las ventas disminuyeron en un 24,3 por ciento con respecto al 2001 (ver Figura 39). Mientras que durante el 2003 las ventas aumentaron en un 20 por ciento con respecto al año anterior. El aumento en el volumen de ventas se debe a que viajaron menos pasajeros hacia rutas más costosas. En el cuadro 24 se observa el aumento de boletos hacia las rutas asiáticas y africanas en el año 2003 (179.856 US$ y 77.830 US$ respectivamente). No obstante, a pesar de que el 2004 tuvo un repunte en la afluencia de pasajeros (7%), las ventas experimentaron un descenso alarmante: 21,5 por ciento (Ver Cuadros 48, 49 y 50) .

137

Cuadro 43

Ventas en US$ Año Cantidad en US$ 2001 12.092.861 2002 9.158.745 2003 10.991.495 2004 8.626.649 Fuente: Sistema Computarizado BOSS - BSP Online Statistic System (2005, p. s/n).

Cuadro 44

Venta de Boletos en US$ - Año 2001 2001 Companía Industria % Norteamérica 11.288.851 231.080.086 4,9% Europa 696.127 160.777.0490,4% Sudamérica 2.316 55.558.889 0,0% Caribe 4.032 30.425.513 0,0% Centroamérica 302 9.909.083 0,0% Asia 106.014 14.334.121 0,7% Oriente Medio 10.181 9.528.526 0,1% África 67.918 2.126.670 3,2% Oceanía 5.768 1.583.700 0,4% Misceláneos -88.649 -5.845.122 1,5% Total 12.092.861 509.478.5152,4% Fuente: Sistema Computarizado BOSS - BSP Online Statistic System (2005, p. s/n).

Cuadro 45

Venta de Boletos en US$ - Año 2002 2002 Compañía Industria % Norteamérica 8.574.919 159.182.703 5,4% Europa 429.618 130.625.6250,3% Sudamérica 289 44.694.392 0,0% Caribe 4.637 20.931.329 0,0% Centroamérica 0 8.583.085 0,0% Asia 156.356 13.726.822 1,1% Oriente Medio 3.150 7.438.355 0,0% África 32.263 2.158.376 1,5% Oceanía 32.336 1.412.798 2,3% Misceláneos -74.822 -3.387.843 -2,2% Total 9.185.745 385.365.6422,4% Fuente: Sistema Computarizado BOSS - BSP Online Statistic System (2005, p. s/n).

138

Cuadro 46

Venta de Boletos en US$ - Año 2003 2003 Compañía Industria % Norteamérica 9.618.300 138.804.212 6,9% Europa 885.429 123.753.5830,7% Sudamérica 1.480 42.356.542 0,0% Caribe 7.693 15.517.339 0,0% Centroamérica 0 10.796.588 0,0% Asia 336.212 13.365.524 2,5% Oriente Medio 174.296 9.451.866 1,8% África 110.093 2.030.905 5,4% Oceanía 24.545 1.444.255 1,7% Misceláneos -166.554 -3.683.152 4,5% Total 10.991.495 353.837.6633,1% Fuente: Sistema Computarizado BOSS - BSP Online Statistic System (2005, p. s/n).

Cuadro 47

Venta de Boletos en US$ - Año 2004 2004 Compañía Industria % Norteamérica 7.687.038 140.230.198 5.5% Europa 366.370 148.564.5420,2% Sudamérica 17.477 64.370.734 0,0% Caribe 22.864 20.025.641 0,1% Centroamérica 22.675 13.240.167 0,2% Asia 291.808 16.141.468 1,8% Oriente Medio 26.568 10.316.272 0,3% África 11.090 2.439.265 0,5% Oceanía 26.833 1.206.417 2,2% Misceláneos 153.925 -4.852.696 -3,2% Total 8.626.649 411.682.006 2,1% Fuente: Sistema Computarizado BOSS – BSP Online Statistic System (2005, p. s/n).

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14000000

12000000

10000000

8000000

Ventas US$ 6000000

4000000

2000000

0 2001 2002 2003 2004

Figura 39 Venta de Boletos en US$- Periodo 2001-2004

Fuente: Sistema Computarizado BOSS - BSP On Line Statistic System (2005, p. s/n).

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Cuadro 48 Comparativa de Ventas de Delta Air Lines en relación con la Industria (2001- 2002) Zona Geográfica Industria % Compañía % Norteamérica -31,1% -24,0% Europa -18,8% -38,3% Sudamérica -19,6% -87,5% Caribe -31,2% 15,0% Asia -4,2% 47,5% Centroamérica -13,4% -100,0% Oriente Medio -21,9% -69,1% África 1,5% -52,5% Oceanía -10,8% 460,6% Misceláneos -42,0% -15,6% Total -24,4% -24,3% Fuente: Sistema Computarizado Boss – BSP Online Statistic System (2005, p. s/n).

Cuadro 49 Comparativa de Ventas de Delta Air Lines en relación con la Industria (2002- 2003) Zona Geográfica Industria % Compañía % Norteamérica -12,8% 12,2% Europa -5,3% 106,1% Sudamérica -5,2% 412,1% Caribe -25,9% 65,9% Asia -2,6% 115,0% Centroamérica 25,8% 0,0% Oriente Medio 27,1% 5.433,2% África -5,9% 241,2% Oceanía 2,2% -24,1% Misceláneos 8,7% 122,6% Total -8,2% 20,0% Fuente: Sistema Computarizado Boss – BSP Online Statistic System (2005, p. s/n).

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Cuadro 50 Comparativa de Ventas de Delta Air Lines en relación con la Industria (2003- 2004) Zona Geográfica Industria % Compañía % Norteamérica 1,0% -20,1% Europa 20,0% -58,6% Sudamérica 52,0% 1.080,9% Caribe 29,1% 197,2% Asia 20,8% -13,2% Centroamérica 22,6% 0,0% Oriente Medio 9,1% -84,8% África 20,1% -89,9% Oceanía -16,5% 9,3% Misceláneos 31,8% -192,4% Total 16,3% -21,5% Fuente: Sistema Computarizado Boss – BSP Online Statistic System (2005, p. s/n).

Cuadro 51 Ventas de Pasajes Aéreos por Destino – Delta Air Lines Zona Geográfica: Norteamérica Destino 2001 2002 2003 2004 Miami 25.318 13.699 22.787 243.874 Nueva York 219.934 293.492 533.371 133.413 Los Angeles 437.046 240.993 295.659 421.194 Washington 320.435 367.709 377.230 277.217 Orlando 15.742 15.049 15.561 176.667 Vancouver 38.401 26.771 30.246 13.629 Toronto 377.934 248.110295.135 122.532 Montreal 117.377 167.070 222.335 74.219 Tampa 3.488 1.462 1.361 44.695 Fuente: Sistema Computarizado Boss – BSP Online Statistic System (2005, p. s/n).

142

Cuadro 52 Ventas de Pasajes Aéreos por Destino – Industria Zona Geográfica: Norteamérica Destino 2001 2002 2003 2004 Miami 112.619.696 74.099.04763.280.095 56.592.737 Nueva York 17.180.298 11.879.460 5.477.311 8.366.852 Los Angeles 5.556.344 3.400.191 3.077.507 2.844.382 Washington 2.132.020 2.141.741 2.130.174 1.938.418 Orlando 7.841.658 4.162.024 2.340.256 2.342.357 Vancouver 1.523.650 1.064.153 754.673 961.714 Toronto 2.434.675 2.189.596 1.609.375 2.040.722 Montreal 1.785.861 1.619.908 1.207.289 1.259.929 Tampa 1.064.601 745.892 580.893 761.252 Fuente: Sistema Computarizado Boss – BSP Online Statistic System (2005, p. s/n).

Cuadro 53 Ventas de Pasajes Aéreos por Destino – Delta Air Lines Zona Geográfica: Europa Destino 2001 2002 2003 2004 Amsterdam 26.132 12.647 63.038 11.731 Bruselas 39.693 13.67328.144 31.833 Milan 14.621 32.07465.318 20.545 Frankfurt 29.754 23.72646.138 8.118 Zurich 26.765 10.27912.242 2.488 Munich 20.278 5.096 9.600 654 Fuente: Sistema Computarizado Boss – BSP Online Statistic System (2005, p. s/n).

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Cuadro 54 Ventas de Pasajes Aéreos por Destino – Industria Zona Geográfica: Europa Destino 2001 2002 2003 2004 Amsterdam 10.595.064 8.788.783 6.885.651 2.853.725 Bruselas 512.004 355.721 379.828 974.596 Milan 10.133.777 9.551.0866.685.130 5.569.458 Frankfurt 6.954.641 6.568.387 5.668.700 3.027.770 Zurich 1.122.923 882.391 1.101.247 1.566.164 Munich 1.495.591 1.021.289 1.072.686 997.159 Fuente: Sistema Computarizado Boss – BSP Online Statistic System (2005, p. s/n).

Cuadro 55 Ventas de Pasajes Aéreos por Destino – Delta Air Lines Zona Geográfica: Asia Destino 2001 2002 2003 2004 Hong Kong 602 11.620 106.163 56.659 Peking 1.459 4.575 27.625 1715 Tokyo 1.878 88.656 52.685 24.949 Guangzhou 21.549 14.479 62.714 63.873 Taipei 3.142 8.863 19.682 57.861 Fuente: Sistema Computarizado Boss – BSP Online Statistic System (2005, p. s/n).

Cuadro 56 Ventas de Pasajes Aéreos por Destino – Industria Zona Geográfica: Asia Destino 2001 2002 2003 2004 Hong Kong 4.069.657 4.967.072 5.676.221 5.504.567 Peking 2.031.849 2.344.7741.832.119 2.722.713 Tokyo 1.728.169 2.027.3851.392.563 1.550.077 Guangzhou 112.975 193.854 234.927 1.435.429 Taipei 348.119 341.855 270.656 388.014 Fuente: Sistema Computarizado Boss – BSP Online Statistic System (2005, p. s/n).

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4.5 Matriz DOFA para Delta Air Lines

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Fortalezas Debilidades • Exclusividad de la ruta Caracas-Atlanta • Ausencia de una pauta dentro del mercado aéreo local. publicitaria agresiva. • Alto poder de negociación en materia de • Inexistencia de ruta Caracas- tarifas. Miami, ruta que registra los • Centro de conexiones (hub) eficiente. mayores ingresos de la • Excelente infraestructura (network) en el industria. aeropuerto de Atlanta (hub). • Reducción en la capacidad de oferta (los aviones 737-800 fueron sujetos a modificaciones que implicaron la eliminación de seis (6) asientos en económica) a fin de reducir un auxiliar de vuelos y disminuir costos. • Horarios de vuelos restringidos a una salida diaria. • Pérdidas financieras netas de US$ 646 millones (año fiscal 2004). • Disminución de un 20,1% en las ventas de pasajes de la compañía desde Venezuela hacia Norteamérica durante el año 2004 en relación con el 2003.

Oportunidades Amenazas • La inestabilidad política dentro del • Aumento del 20,8% en las ventas de entorno venezolano pasajes desde Venezuela hacia el • Las tendencias crecientes de desempleo continente asiático durante el año en Venezuela que contribuyen a la 2004, en relación con el 2003. disminución del poder adquisitivo del • Aumento del 20% en las ventas de viajero. pasajes desde Venezuela hacia el • La presencia de medidas de control continente europeo durante el año cambiario dificultan la obtención 2004, en relación con el 2003. expedita de divisas para efectuar viajes al exterior. • La publicidad agresiva entre firmas de la competencia. • La publicidad masiva y constante de American Airlines en el ámbito del mercado venezolano (presupuesto asignado para el 2004: US$ 1,4 millones). • La incorporación de Air Canada al mercado aéreo Venezuela-Canadá, lo que implica una pérdida de una porción importante del “market share” de la ruta correspondiente. • Elevados costos en materia de servicios aeroportuarios (permiso de aterrizaje y despegue, pernocta de aeronaves,

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radioayuda, etc.). El aeropuerto internacional de Maiquetía se ubica entre los más costosos de Latinoamérica. • Riesgos de ser blanco de atentados terroristas. • Descuento de tarifas por parte de otras aerolíneas. • Desarrollo del “Hub de Las Américas” de Copa Airlines, ubicado en Panamá.

Fuente: Elaboración propia.

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Fortalezas Debilidades 1. Exclusividad de la ruta 1. Ausencia de una pauta Caracas-Atlanta. publicitaria agresiva. 2. Alto poder de 2. Inexistencia de ruta negociación en materia Caracas-Miami, ruta de tarifas aéreas. que registra las ventas 3. Centro de conexiones más elevadas del (hub) eficiente. mercado Venezuela- 4. Excelente Norteamérica. infraestructura 3. Reducción en la (network) en el capacidad de oferta. aeropuerto de Atlanta 4. Horarios de vuelos (hub). restringidos a una salida diaria. 5. Pérdidas financieras netas de US$646 millones (año fiscal 2004). 6. Disminución de un 20,1% en las ventas de la compañía desde Venezuela hacia Norteamérica durante el año 2004, en relación con el 2003.

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Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO 1. Aumento de un 20,8% 1. Implementar un plan 1. Incorporar (durante en las ventas de pasajes de actividades ciertas épocas del año) aéreos desde Venezuela promocionales para cuatro (4) vuelos hacia el continente viajeros hacia Europa semanales con ruta asiático durante el año que incluyan la Caracas-Atlanta en 2004 en relación con el aceptación de tres horas de la tarde sin 2003. piezas de equipaje (la pernocta, según el 2. Aumento de un 20% en tercera sin costo incremento de la las ventas de pasajes adicional) F2, F3, F4, demanda (D3, D4, O1, aéreos desde Venezuela O2). O2). hacia el continente 2. Elaboración de 2. Establecer convenios europeo durante el año panfletos para ser con los hoteles 3 2004 en relación con el distribuidos en las estrellas de Atlanta a fin 2003. agencias de viajes que de ofrecer paquetes de informen acerca la hoteles con el 30% de ubicación estratégica descuento para viajeros del aeropuerto de que se trasladen en los Atlanta y la facilidad vuelos vespertinos que para arribar a otros se van a incorporar (D3, destinos (F3, F4, O1, D4, O1, O2). O2). 3. Ofrecer las mismas tarifas de las aerolíneas de la competencia (en especial Air France) para captar clientes con destino a China (F2, F3, O1). 4. Aumentar la comisión de ventas a las agencias con mayores volúmenes de venta de la cartera a fin de incentivar las ventas hacia Europa y Asia

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Amenazas Estrategias FA Estrategias DA 1. La inestabilidad 1. Diseño de un 1. Implementar un política dentro paquete plan promocional del entorno promocional que dirigido a la venezolano. incluya un 25% de captación de 2. Las tendencias descuento en clientes crecientes de alquiler de carros corporativos de la desempleo en en territorio industria petrolera Venezuela. canadiense (F3, (D6, A9). 3. La presencia de F4, A6). 2. Diseñar un plan de medidas de 2. Diseñar un plan venta basado en control informativo visitas y mercadeo cambiario. publicitario que directo a 4. La publicidad exponga las instituciones agresiva entre ventajas de gubernamentales firmas de la realizar una para captar viajeros competencia. conexión de viajes de negocios que 5. La publicidad en el Aeropuerto realicen viajes a masiva y de Atlanta. (F1, Nueva York y constante de F3, F4, A4, A5, Washington (D6, American A9). A9). Airlines (el 3. Desarrollar un 3. Impulsar convenios presupuesto plan de mercadeo interinstitucionales anual es de 1,4 directo sostenible entre Delta Air millones de en el tiempo para Lines y las US$). la captación de aerolíneas 6. La viajeros frecuentes nacionales que incorporación (F2, F3, F4, A9). favorezca el de Air Canada 4. Construir una base incremento de la al mercado de datos que demanda del aéreo permita mantener interior del país Venezuela- un contacto (D6,A9). Canadá, lo que directo con los 4. Incrementar las implica una clientes y hacer un pautas publicitarias pérdida seguimiento de los en las secciones de importante del viajeros frecuentes turismo de los “market share” que abran su periódicos con en la ruta cuentas en circulación correspondient Venezuela, nacional (D1, A4, e. alineado con las A5). 7. Elevados premisas del CRM 5. Celebración de costos en (F2, F3, F4, A9). concursos de materia de redacción de servicios cuentos entre los aeroportuarios. lectores de 8. Descuento de periódicos tarifas por nacionales, donde parte de otras se promocione la aerolíneas. imagen de la 9. Desarrollo del empresa. Los “Hub de las premios deben Américas” de incluir boletos Copa Airlines, aéreos con la

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ubicado en aerolínea (D1, A4, Panamá. A5). 6. Diseño de un paquete promocional que incluya descuentos en hoteles en Orlando y atractivas tarifas hacia ese destino (D6, A9).

Fuente: Elaboración propia.

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4.6 Matriz de Evaluación de los Factores Externos

Factores determinantes del Éxito Peso Calificación Peso Ponderado OPORTUNIDADES 1. Aumento de un 20,8% en las ventas hacia el continente asiático (ruta: Venezuela-Asia). 0,15 2 0,3 2. Aumento de un 20% en las ventas hacia el continente europeo (ruta: Venezuela-Europa). 0,15 2 0,3

AMENAZAS 1.La inestabilidad política dentro del entorno venezolano 0,12 2 0,24 2. Las tendencias crecientes de desempleo 0,1 2 0,2 3. Las medidas de control cambiario 0,05 2 0,1 4. La publicidad agresiva entre firmas 0,05 1 0,05 5. Publicidad masiva y constante de American Airlines 0,11 1 0,11 6. El ingreso de Air Canada al mercado venezolano 0,03 2 0,06 7. Elevados costos de servicios aeroportuarios 0,14 4 0,56 8. Descuento de tarifas por parte de otras aerolíneas 0,08 4 0,32 9. Desarrollo del "hub" de Las Américas de Panamá 0,02 1 0,02 Total 1 2,26

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4.7 Matriz de Evaluación de los Factores Internos

Factores Críticos Para El Éxito Peso Calificación Total Ponderado FORTALEZAS 1. Exclusividad de la ruta Caracas- Atlanta 0,06 4 0,24 2. Alto poder de negociación en materia de tarifas aéreas 0,07 3 0,21 3. Centro de conexiones (hub) eficiente 0,1 4 0,4 4. Excelente infraestructura (network) en el aeropuerto de Atlanta (hub) 0,1 4 0,4

DEBILIDADES 1. Ausencia de una pauta publicitaria Agresiva 0,11 1 0,11 2. Inexistencia de ruta Caracas-Miami 0,05 2 0,1 3. Reducción en la capacidad de oferta 0,08 2 0,16 4.Horarios de vuelos restringidos a una salida diaria 0,12 2 0,24 5. Pérdidas financieras netas de US$646 millones (año fiscal 2004) 0,17 1 0,17 6. Disminución de un 20,1% en las ven- tas de la ruta Venezuela-Norteamérica durante el 2004, en relación con el 2003 0,14 2 0,28 Total 1 2,31

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CONCLUSIONES

Los factores clave que se deben considerar a la hora de diseñar una estrategia de mercadeo efectiva para la empresa Delta Air Lines, dentro del mercado venezolano, son: el potencial del mercado donde la empresa está operando, el diseño de un estudio de mercado que permita obtener un conocimiento fiel sobre las necesidades de los viajeros de ese mercado y las características de los viajeros que utilizan el servicio de transporte aéreo hacia la ciudad de Atlanta. El conocimiento fiel acerca de las necesidades del mercado significa obtener la información directamente de una fuente primaria, a partir de la interacción con los viajeros en el aeropuerto. El estudio de mercado permite conocer la percepción que poseen los viajeros con respecto a la empresa y las razones para escoger a Delta como transportadora hacia su destino final. El destino final de la mayoría de los pasajeros de Delta Air Lines no es específicamente Atlanta. Actualmente, son pocos los venezolanos que viajan hacia Atlanta exclusivamente. Sólo utilizan esta ciudad como escala para realizar sus conexiones hacia toda la costa Este de los Estados Unidos y otros continentes como Asia y Europa. Toda esta porción geográfica está representada por destinos ideales para los viajeros que parten desde Venezuela. Delta ofrece una conexión efectiva, por cuanto sirve los tres (3) aeropuertos del estado de Nueva York (Newark, JFK y La Guardia). Entonces, Delta Air Lines posee el nicho de las conexiones hacia diversas ciudades de los Estados Unidos, Europa y Asia. Esta afirmación se puede corroborar con los resultados de las encuestas: el 64 por ciento de los viajeros consultados identificó que las conexiones constituyen uno de los principales motivos para comprar un boleto con Delta. El 26 por ciento de los pasajeros considera las conexiones y otros servicios como razón principal para su elección. En menor proporción, el 13 por ciento escogió a la aerolínea por el destino ofrecido y, el 11 por ciento, por la experiencia previa. El 15 por ciento de los viajeros compró sus boletos tomando en cuenta la decisión corporativa y las conexiones. Sólo un 3 por ciento escogió viajar con Delta

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por la puntualidad y por decisiones de la empresa donde laboran, otro 5 por ciento por decisiones corporativas y el 7 por ciento por decisión corporativa y por las conexiones. En materia de políticas de precios Delta Air Lines no es agresiva a la hora de fijar los precios más económicos. Se caracteriza por ser una empresa seguidora del líder del mercado: American Airlines (Anexo 7). Esta última es la que fija las pautas y toma la iniciativa de publicar tarifas más económicas Sin embargo, a pesar de que las tarifas publicadas de la empresa objeto de estudio son más costosas; los representantes de ventas igualan las tarifas con respecto a las de la competencia a fin de captar un mayor número de clientes, es decir Delta tiene un poder de negociación final importante. El estudio de campo reveló que una cuarta parte de los viajeros consultados (33%) escogió a la aerolínea debido al precio ofertado. Delta Air Lines posee una buena reputación dentro del mercado venezolano gracias al servicio a bordo: el 54 por ciento de la muestra consultada reveló que Delta presta el mejor servicio a bordo. Al compararse con los resultados de American Airlines se observa que de los setenta y tres (73) viajeros que opinaron sobre sus servicios el 34% la catalogó como la peor aerolínea y un 33 por ciento como una aerolínea estándar. Delta también se destacó en la puntualidad: el 49 por ciento indicó que ofrece el mejor servicio, el 36 por ciento indicó que ofrece un servicio estándar y el 15 por ciento opinó que ofrece el peor servicio. En contraposición, Delta no obtuvo posiciones privilegiadas en las áreas de equipaje y horarios. En el caso de manejo de equipaje la distribución fue la siguiente: el 51 por ciento opinó que Delta ofrece el peor servicio, otro 37 por ciento opinó que ofrece un servicio estándar y, el 12 por ciento opinó que ofrece el mejor servicio. Un 40 por ciento de los viajeros consultados destacó que Delta ofrece el peor servicio de horarios, otro 43 por ciento expresó que el servicio es estándar y sólo un 17 por ciento lo ubicó como el mejor servicio. Al evaluarse el caso de American, la misma se destacó en el servicio ofrecido en el Aeropuerto Internacional “Simón Bolívar”: el 45 por ciento indicó que ofrece el

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mejor servicio y otro 27 por ciento indicó que ofrece un servicio estándar. Igualmente se destacó en el servicio de horarios y precios. En el caso de los horarios, el 54 por ciento opinó que American ofrece el mejor servicio y el 19 por ciento opinó que su servicio es estándar. En materia de precios, el 46 por ciento de los viajeros consultados expresó que American ofrece los mejores precios del mercado y, un 27 por ciento, indicó que ofrece un servicio estándar. Al compararse con los resultados de Delta: la distribución es la siguiente: sólo el 20 por ciento expresó que Delta ofrece los mejores precios, el 54 por ciento expresó que ofrece un servicio estándar en materia de precios y, un 26 por ciento, indicó que ofrece el peor servicio. Delta Air Lines ocupa el tercer lugar en el “ranking” de las aerolíneas americanas que vuelan desde Venezuela hacia los Estados Unidos desde el punto de vista de la participación de mercado y, sus principales competidores son: American Airlines y Continental Airlines.

Cuadro 57 Participación de Mercado American Airlines, Continental Airlines y Delta Air Lines Aerolínea 2003 2004 American Airlines 48,1% 53,4% Continental Airlines 7,5% 6% Delta Air Lines 6,8% 5,7% Fuente: Sistema Computarizado Boss – BSP Online Statistic System (p. s/n, 2005).

Las razones de viaje es un factor de gran importancia a la hora de diseñar la estrategia de mercadeo. Si los clientes viajan por razones de negocios o entrenamiento, generalmente es la empresa quien tiene el poder de decisión a la hora de comprar el boleto. Por otra parte, si los viajeros utilizan los servicios de traslado aéreo por razones de turismo, placer, visita a familiares y amigos, chequeo médico, etc.; preferirán escoger aquellas aerolíneas que le ofrezcan tarifas más accesibles económicamente. Para los mercados corporativos la estrategia de mercadeo ideal es

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la de mercadeo directo, donde se utiliza una base de datos relacional del cliente. El mercadeo directo busca una relación continuada y se dirige al consumidor como persona. La técnica de promoción de ventas es ideal para aplicarla con los viajeros que no dependen de una empresa para llevar a cabo su viaje. Una técnica clásica utilizada en la industria del transporte aéreo es la de pagar dos pasajes por el precio de uno. La promoción de ventas se dirige al consumidor como individuo y busca una respuesta de acción traducida en la compra. Para los viajeros de turismo existe también la publicidad masiva. Estrategia dirigida a muchos consumidores a la vez, utilizando estrictas técnicas de publicidad. Resulta muy efectiva para efectos de recordación de marcas; pero en el caso de Delta Air Lines la publicidad en masa no es económicamente viable debido a la necesidad de realizar grandes inversiones. La disminución inusitada en la demanda de pasajeros para utilizar los servicios de traslado aéreo de Delta Air Lines no se debió a la falta de efectividad de su mezcla de mercadeo, sino al advenimiento de acontecimientos políticos tal como se indicó en el planteamiento del problema. Al hacer una comparación con el comportamiento de la demanda de American, Continental, Aeropostal y Lan Chile se observa un comportamiento similar durante el periodo 2002 y 2003. Mientras que en el caso particular de Delta Air Lines, en el año 2004, se observó un repunte en la afluencia principalmente durante el mes de diciembre (ver Cuadro 42). En el siguiente cuadro (Ver Cuadro 52) se observa que en el caso de Delta, Continental, Aeropostal y Lan Chile la demanda disminuyó durante el 2002 con respecto al 2001. La única excepción fue American Airlines: la afluencia de pasajeros aumentó en el 2002 en un 11,5 por ciento. En el 2003 descendió nuevamente a niveles parecidos al 2001 (variación del 12,6 por ciento en relación con el año 2002). Durante el año 2003, todas las aerolíneas (a excepción de Lan Chile) sufrieron una disminución significativa en la demanda de viajeros. Se observan similitudes en el patrón de comportamiento del mercado de viajeros que utiliza los servicios de traslado aéreo hacia los Estados Unidos, situación que permite inferir que existen factores del entorno venezolano que afectan seriamente la demanda de bienes y servicios.

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Cuadro 58 Comportamiento de la Demanda de Pasajeros de Delta Air Lines, American Airlines, Continental Airlines, Aeropostal y Lan Chile (periodo 2000-2003)

Aerolínea 2000 2001 2002 2003 Delta Air Lines 74208 72540 69431 60853 American Airlines 625610 464943 518538 452783 Continental Airlines 103079 122446 76673 70626 Aeropostal 286316 264133 247334 168761 Lan Chile 17250 30159 26713 41082 Fuente: Instituto Nacional de Aviación Civil (2004, p. s/n).

700000

600000

500000

400000 Delta American Continental 300000 Aeropostal Lan Chile

200000

100000

0 2000 2001 2002 2003

Figura 40

Comportamiento de la Demanda de Pasajeros de Delta Air Lines, American Airlines, Continental Airlines, Aeropostal y Lan Chile (periodo 2000-2003)

Fuente: Instituto Nacional de Aviación Civil (2004, p. s/n).

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A partir del análisis de la demanda de viajeros en general se detecta que el mercado aéreo venezolano presenta dos (2) características: es un mercado frágil e inestable. La primera característica se debe al factor económico, donde están imbricadas las variables de desempleo y el ingreso per cápita que determinan el nivel de vida de los venezolanos. Es un mercado inestable debido al factor político, además de los acuerdos y leyes con tendencias proteccionistas que pueden desarrollarse en el corto y mediano plazo. Los resultados de la matriz de factores externos revelaron que la empresa está por debajo de la media (2,26) en cuanto a su disposición para seguir estrategias que coadyuven a capitalizar las oportunidades externas y enfrenten las amenazas. De igual manera, debido a su crisis financiera a nivel global Delta Air Lines es una empresa que adolece de una posición interna fuerte en el mercado venezolano al haber obtenido una calificación de 2,31 en el análisis de los factores internos.

Recomendaciones

Delta Air Lines no puede generar las mismas ganancias dentro del mercado estadounidense debido a la competencia agresiva de las nuevas aerolíneas de bajos costos (AirTran, Jet Blue, Southwest, etc.). Por ende, debe hacer énfasis en la supervivencia a largo plazo dentro de los mercados internacionales, sobre todo en el mercado latinoamericano. Sorpresivamente este mercado, desde el punto de vista general, ha resultado bastante lucrativo para Delta. Durante el año 2003, la ganancia a nivel regional estuvo representada por el 4,5 por ciento y el índice de ocupación fue de 72,4 por ciento. Lamentablemente, durante el 2004 los resultados no fueron tan alentadores: la pérdida fue del 5 por ciento. Es importante destacar que este tipo de empresa debe estar preparada para estos cambios coyunturales y actuar con mucha cautela, inclusive dentro del escenario internacional. La presencia de Delta en la ciudad de Caracas es un punto estratégico para la región debido a su ubicación geográfica equidistante y, definitivamente, esta operación constituiría una gran ventaja siempre y cuando la ruta genere las ganancias pertinentes.

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Delta debe implementar una estrategia de diferenciación desarrollando una campaña informativa de mercadeo que indique todas las ventajas que se obtienen al utilizar el aeropuerto de Atlanta como puerta de entrada a los Estados Unidos y, como escala hacia otros continentes. En el ámbito del plan de ventas, Delta debe perfeccionar las técnicas de mercadeo directo dirigidas al mercado corporativo y debe desarrollar con más frecuencia las promociones de ventas dirigidas al consumidor final. En materia de promociones de ventas, la aerolínea es altamente efectiva incentivando sus canales de distribución (agentes de viajes). Empero, no debe olvidar a su consumidor final quien también representa un factor de importancia para impulsar las ventas. Actualmente, la empresa está haciendo grandes esfuerzos para captar viajeros del interior del país mediante las visitas de los representantes de ventas a las agencias de viajes a fin de dar a conocer el servicio. Estos esfuerzos serían aún más efectivos si la empresa incorporara cuatro (4) vuelos semanales vespertinos desde Caracas hacia Atlanta (sin pernocta para disminuir costos operativos) que permitirían captar clientes procedentes del interior del país. El horario matutino del vuelo Caracas- Atlanta es incómodo para los pasajeros de la región Central, ya que tienen que tomar la autopista Regional del Centro desde muy temprano en la madrugada. Mientras que es más fácil tomar un vuelo Valencia-Miami con Aeropostal. Aunque el aeropuerto de Atlanta sea más efectivo, este tipo de horario restringido representa una traba para que los pasajeros utilicen los servicios de Delta Air Lines. De igual manera, el servicio de puntualidad de las aerolíneas nacionales es altamente ineficiente. Esto genera muchas incomodidades para los viajeros (tanto nacionales como extranjeros) que vienen del interior; por cuanto se les dificulta llegar temprano para tomar el vuelo de Delta a las 9:30 A.M. o 10:30 A.M. (dependiendo de la época) en caso de que los vuelos nacionales estén retrasados. Delta Air Lines tiene el potencial para desarrollar un plan estratégico de mercadeo directo dirigido a la captación de viajeros frecuentes para su programa Sky Miles, tomando en cuenta que un 54 por ciento de los viajeros consultados considera que la aerolínea ofrece el mejor servicio de conexiones y el mejor servicio a bordo.

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162

BOSS – BSP Online Statistic System (2005), [Software de Computadora en CD- ROM]. Caracas: Delta Air Lines Inc.

DELTAMATIC – Sistema de Reservaciones (2005), [Software de Computadora]. Caracas: Delta Air Lines Inc.

Fuentes Electrónicas en Línea:

Delta Air Lines Inc.(2004). Información Corporativa [Documento en Línea]. Disponible: http://www.delta.com. [Consulta: 2004, Septiembre 20]

León, M.(2003). Satisfacción del Consumidor [Documento en Línea]. Disponible://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/mar/serclilefco.htm [Consulta: 2004, Agosto 9]

Ley de Aviación Civil (Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela N° 37.293). (2001, septiembre 9). [Transcripción en Línea] Disponible://www.leyesvenezolanas.com/lavci.htm [Consulta: 2004, Agosto 22]

163

Anexos

164

Anexo 1

165

Buenos días / tardes, Mi nombre es ______. Estoy realizando unas entrevistas para una tesis de grado y necesito pedirle su colaboración por 5 minutos.

1)¿Ha viajado Ud. con al menos dos líneas aéreas americanas en su ruta Venezuela – Estados Unidos? (American Airlines, Continental Airlines y/o Delta Airlines)

______Si ______No Continuar Gracias por su tiempo

2)¿Con cuáles de las siguientes aerolíneas ha viajado Ud. anteriormente y cuántas veces al año?

American Airlines

1 vez al año 2 veces al año 3 veces al año 4 veces o más

Continental Airlines

1 vez al año 2 veces al año 3 veces al año 4 veces o más

Delta Airlines

1 vez al año 2 veces al año 3 veces al año 4 veces o más

3) Durante este viaje ¿Cuál fue el principal motivo para comprar un boleto aéreo con Delta Airlines? (Seleccionar múltiples opciones)

_____ Precio _____ Conexiones en E.E.U.U. y otros países _____ Comodidad a bordo _____ Servicio en el Aeropuerto de Maiquetía _____ Servicio en el Aeropuerto de Atlanta _____ Servicio a bordo _____ Manejo de equipaje _____ Puntualidad _____ Horarios de vuelos _____ Atención telefónica _____ Experiencia previa _____ Destino _____ Recomendación de un amigo o agente de viajes

166

_____ Millas acumuladas _____ Decisiones corporativas ajenas a su voluntad _____ Otros Explique______

4)Califique de mayor a menor, siendo 1 la aerolínea que presta mejor servicio y 3 la que presta peor servicio, las siguientes aerolíneas (favor asignar un valor diferente a cada aerolínea):

Conexiones en E.E.U.U. y otros países: American Continental Delta

Comodidad a bordo: American Continental Delta

Servicio en el Aeropuerto de Caracas: American Continental Delta

Servicio a bordo: American Continental Delta

Manejo de Equipaje: American Continental Delta

Puntualidad: American Continental Delta

Horarios de vuelos: American Continental Delta

Precio American Continental Delta

167

5)¿Cuál fue la razón de este viaje?

______Negocios

______Acompañante de viajero de negocios

______Congreso, Convención, Feria o Conferencia

______Estudio o entrenamiento

______Visita a familiares y/o amigos

______Turismo y placer

______Chequeo médico

______Otras Razones Explique______

6)¿Cuál es su posición dentro de la empresa donde labora?:

______Alta gerencia

______Gerencia media

______Técnico administrativo

______Empleado

______Independiente

______Otro

7) Edad:

______20 – 26

______27 – 33

______34 – 40

168

______41 – 47

______48 – 54

______55 – 61

______61 años o más

8) Sexo:

______Masculino

______Femenino

Entrevistado: Fecha:

169

Anexo 2

170

Entrevista Dirigida al Director Comercial de Delta Air Lines

Propósito: La presente entrevista tiene como finalidad obtener información sobre los principales aspectos que determinan el diseño de los planes de mercadeo de Delta Air Lines y el comportamiento de la demanda de pasajeros en función de los eventos promocionales y publicitarios desarrollados por esta empresa que opera en el mercado de transporte aéreo Venezuela – Estados Unidos desde 1998. Para el desarrollo de la citada entrevista, usted como Director Comercial de la empresa ha sido seleccionado como informante para considerar elementos implícitos en este estudio que permitan dar respuesta a los objetivos específicos.

1. ¿Cuáles considera usted son los principales aspectos que determinan el diseño de los planes de mercadeo en Delta Air Lines? 2. ¿Qué características posee el servicio ofrecido por Delta a los viajeros? 3. ¿Cuál considera usted es la importancia de los factores de la mezcla de mercadeo para diseñar el plan de mercadeo de la empresa? 4. ¿En qué medida el presupuesto asignado para publicidad y mercadeo favorece la vulnerabilidad de la demanda? 5. ¿Cuál representa un factor clave para que el viajero llegue con facilidad a su destino? 6. A su juicio ¿Cómo están relacionadas las estrategias genéricas donde Delta hace énfasis en su plan de mercadeo? 7. ¿Cuáles son las características de las promociones del servicio y cómo se realizan? 8. ¿Qué tipo de publicidad desarrolla Delta Air Lines en el mercado de transporte aéreo Venezuela – Estados Unidos?

171

Anexo 3

172

Encuesta P2 P2 P2 P3 P4 P4 AA CO DL Preferencias Conex AA Conex CO 1 3 veces n.c. 1 vez l,ll 2 n.c. 2 1 vez n.c. 2 veces a,b,e 1 n.c. 3 1 vez n.c. 3 veces l,m 1 n.c. 4 2 veces n.c. 3 veces k,m 1 n.c. 5 1 vez 1 vez 1 vez a,b,ll 2 1 6 n.c. 2 veces 2 veces a,b,ll n.c. 2 7 3 veces n.c. 1 vez a,b 3 n.c. 8 2 veces n.c. 2 veces a,b,e,h 2 n.c. 9 n.c. 1 vez 1 vez a,b,ll n.c. 1 10 1 vez n.c. 1 vez k 1 n.c. 11 n.c. 1 vez 1 vez l,ll n.c. 1 12 3 veces n.c. 1 vez b,o 1 n.c. 13 2 veces 1 vez 1 vez f,ll 3 1 14 n.c. 1 vez 1 vez o n.c. 3 15 1 vez n.c. 1 vez b,c,d,e 2 n.c. 16 n.c. 1 vez 1 vez a,b,k,ll n.c. 1 17 1 vez n.c. 2 veces b,i,k 3 n.c. 18 n.c. 2 veces 2 veces b,m n.c. 1 19 1 vez n.c. 1 vez l 1 n.c. 20 n.c. 2 veces 3 veces a,b,m n.c. 1 21 3 veces 1 vez 1 vez b,ll,k 3 2 22 n.c. 1 vez 1 vez a,i n.c. 2 23 1 vez n.c. 2 veces a,b,k 2 n.c. 24 2 veces n.c. 2 veces k,l 2 n.c. 25 2 veces n.c. 2 veces a,b,k 3 n.c. 26 n.c. 3 veces 2 veces l,o n.c. 1 27 1 vez n.c. 3 veces k,l 3 n.c. 28 n.c. 2 veces 2 veces k,l n.c. 2 29 3 veces n.c. 2 veces h,i,o 2 n.c. 30 n.c. 1 vez 2 veces b,m n.c. 1 31 2 veces n.c. 1 vez b,ll 3 n.c. 32 1 vez 2 veces 1 vez b,f,h,l 3 2 33 n.c. 1 vez 1 vez a,b,c,d,e n.c. 2 34 1 vez n.c. 3 veces a,b,e 2 n.c. 35 n.c. 1 vez 2 veces b,h,o n.c. 2 36 3 veces n.c. 2 veces a,b,h 2 n.c. 37 n.c. 3 veces 1 vez b,o n.c. 3 38 1 vez n.c. 1 vez b,ll 3 n.c. 39 2 veces n.c. 1 vez i,ll 1 n.c. 40 n.c. 1 vez 1 vez a,b n.c. 3 41 1 vez n.c. 2 veces b,h,o 3 n.c. 42 2 veces 1 vez 1 vez b,ll 3 2 43 n.c. 1 vez 1 vez a,b,i n.c. 2

173

44 1 vez n.c. 3 veces b,m 3 n.c. 45 1 vez 1 vez 1 vez k,m 2 3 46 n.c. 2 veces 2 veces o n.c. 1 47 2 veces n.c. 2 veces k,m 1 n.c. 48 2 veces n.c. 1 vez h,o 1 n.c. 49 3 veces n.c. 2 veces a,b,ll 3 n.c. 50 n.c. 1 vez 1 vez b,o n.c. 3 51 3 veces n.c. 1 vez b,ll 2 n.c. 52 n.c. 1 vez 2 veces a,b,c,d,e,f n.c. 2 53 4 veces n.c. 2 veces l 1 n.c. 54 2 veces n.c. 2 veces l,ll 2 n.c. 55 1 vez n.c. 2 veces k,ll 3 n.c. 56 1 vez 1 vez 1 vez k,l 3 1 57 1 vez n.c. 1 vez a,b,k 2 n.c. 58 1 vez n.c. 2 veces a,b 2 n.c. 59 n.c. 3 veces 1 vez l n.c. 1 60 2 veces n.c. 2 veces a,b,ll 3 n.c. 61 3 veces 1 vez 1 vez b,h 3 2 62 n.c. 1 vez 1 vez a,b,h n.c. 3 63 2 veces n.c. 1 vez a,b 3 n.c. 64 2 veces n.c. 1 vez a,b,f 2 n.c. 65 n.c. 2 veces 2 veces b,i n.c. 2 66 1 vez n.c. 2 veces b,m 3 n.c. 67 1 vez n.c. 2 veces h,o 3 n.c. 68 3 veces n.c. 1 vez b,o 2 n.c. 69 1 vez n.c. 1 vez o 1 n.c. 70 4 veces n.c. 1 vez b,k,l 1 n.c. 71 n.c. 1 vez 2 veces b,h,i n.c. 2 72 1 vez n.c. 2 veces a,b,h 3 n.c. 73 2 veces 1 vez 1 vez b,i,k 3 2 74 n.c. 1 vez 3 veces o n.c. 1 75 2 veces n.c. 1 vez l,ll 1 n.c. 76 2 veces n.c. 2 veces a,m 2 n.c. 77 n.c. 2 veces 1 vez b,c,f,h,i n.c. 2 78 1 vez n.c. 2 veces k,l,ll 1 n.c. 79 1 vez 1 vez 1 vez a,b 2 3 80 n.c. 1 vez 1 vez b,h n.c. 2 81 1 vez n.c. 1 vez l,o 2 n.c. 82 1 vez n.c. 3 veces k,l 3 n.c. 83 2 veces n.c. 2 veces b,ll 3 n.c. 84 3 veces n.c. 1 vez a,b 2 n.c. 85 n.c. 3 veces 1 vez a,b n.c. 2 86 2 veces n.c. 2 veces b,h 3 n.c. 87 1 vez n.c. 1 vez b,o 1 n.c. 88 1 vez 1 vez 2 veces a,b,f,l 3 2

174

89 3 veces n.c. 1 vez o 2 n.c. 90 3 veces n.c. 2 veces b,e 2 n.c. 91 1 vez n.c. 1 vez a,b 3 n.c. 92 1 vez 1 vez 1 vez b,h,l,ll 3 2 93 2 veces n.c. 2 veces l,ll 1 n.c. 94 2 veces n.c. 1 vez b,o 2 n.c. 95 2 veces n.c. 2 veces b,o 3 n.c. 96 3 veces n.c. 2 veces a,b,f 2 n.c. 97 1 vez n.c. 1 vez l,ll 1 n.c. 98 1 vez 2 veces 1 vez b,o 3 2 99 1 vez n.c. 1 vez a,b,c,d,e 2 n.c. 100 2 veces n.c. 2 veces l,ll 3 n.c.

P4 P4 P4 P4 P4 P4 P4 Conex DL Confort AA Confort CO Confort DL Serv. T. AA Serv. T. CO Serv. T. DL 1 3 n.c. 2 1 n.c. 3 2 1 n.c. 2 1 n.c. 2 2 2 n.c. 3 1 n.c. 3 2 3 n.c. 1 1 n.c. 2 3 3 2 1 1 3 2 1 n.c. 1 3 n.c. 1 3 1 2 n.c. 1 1 n.c. 2 1 2 n.c. 1 1 n.c. 2 3 n.c. 3 1 n.c. 1 2 3 3 n.c. 2 2 n.c. 1 2 n.c. 2 3 n.c. 1 3 2 1 n.c. 2 1 n.c. 2 2 1 3 2 1 3 2 2 n.c. 1 2 n.c. 1 2 1 3 n.c. 1 3 n.c. 1 2 n.c. 3 2 n.c. 1 2 1 3 n.c. 2 1 n.c. 2 2 n.c. 1 2 n.c. 1 3 2 3 n.c. 2 2 n.c. 3 3 n.c. 1 2 n.c. 1 2 1 3 1 2 1 2 3 1 n.c. 2 1 n.c. 1 2 1 1 n.c. 2 1 n.c. 3 1 1 n.c. 2 2 n.c. 1 2 3 n.c. 2 2 n.c. 1 2 n.c. 2 3 n.c. 2 1 1 1 n.c. 2 2 n.c. 1

175

1 n.c. 1 3 n.c. 1 2 1 2 n.c. 1 2 n.c. 1 2 n.c. 3 2 n.c. 1 2 1 2 n.c. 3 2 n.c. 1 1 2 1 3 1 2 3 1 n.c. 2 1 n.c. 3 2 1 3 n.c. 2 1 n.c. 2 1 n.c. 1 2 n.c. 2 3 1 1 n.c. 2 2 n.c. 3 2 n.c. 2 3 n.c. 1 2 2 2 n.c. 3 2 n.c. 1 2 1 n.c. 2 1 n.c. 2 2 n.c. 1 2 n.c. 2 3 2 3 n.c. 2 2 n.c. 3 1 1 2 3 1 2 3 1 n.c. 1 2 n.c. 1 3 2 3 n.c. 2 1 n.c. 2 1 3 1 2 1 3 2 2 n.c. 1 2 n.c. 1 3 3 2 n.c. 3 2 n.c. 1 2 3 n.c. 2 2 n.c. 3 1 1 n.c. 3 2 n.c. 3 1 n.c. 3 2 n.c. 3 1 1 1 n.c. 2 1 n.c. 3 1 n.c. 2 3 n.c. 2 1 2 3 n.c. 2 1 n.c. 2 1 3 n.c. 2 2 n.c. 3 1 3 n.c. 2 2 n.c. 3 2 2 3 1 2 3 1 1 3 n.c. 2 2 n.c. 1 1 1 n.c. 2 1 n.c. 2 2 n.c. 1 2 n.c. 1 2 2 2 n.c. 1 1 n.c. 3 1 2 1 3 1 2 3 1 n.c. 1 2 n.c. 2 3 1 2 n.c. 3 1 n.c. 2 1 2 n.c. 1 1 n.c. 2 1 n.c. 2 3 n.c. 2 1 2 2 n.c. 1 1 n.c. 2 1 2 n.c. 1 1 n.c. 2 1 3 n.c. 2 2 n.c. 1 2 1 n.c. 3 1 n.c. 2 2 2 n.c. 1 1 n.c. 3 1 n.c. 1 2 n.c. 1 2 1 2 n.c. 1 1 n.c. 3

176

1 2 1 3 1 3 2 2 n.c. 1 2 n.c. 2 1 2 1 n.c. 2 1 n.c. 2 1 3 n.c. 2 2 n.c. 3 3 n.c. 1 2 n.c. 1 2 2 3 n.c. 2 1 n.c. 2 1 1 2 3 2 3 1 1 n.c. 3 1 n.c. 1 2 3 3 n.c. 2 1 n.c. 2 2 1 n.c. 2 2 n.c. 1 2 2 n.c. 1 2 n.c. 3 1 2 n.c. 1 1 n.c. 3 1 n.c. 1 2 n.c. 1 2 1 3 n.c. 2 1 n.c. 2 3 1 n.c. 3 1 n.c. 2 1 2 3 1 2 3 1 1 2 n.c. 3 2 n.c. 1 1 1 n.c. 2 1 n.c. 3 2 2 n.c. 3 2 n.c. 3 1 1 3 2 1 2 3 2 2 n.c. 3 1 n.c. 2 1 3 n.c. 2 2 n.c. 3 2 3 n.c. 2 1 n.c. 2 1 3 n.c. 1 1 n.c. 3 2 1 n.c. 2 1 n.c. 3 1 1 3 2 1 3 2 1 2 n.c. 1 2 n.c. 1 2 3 n.c. 2 1 n.c. 2

P4 P4 P4 P4 P4 P4 P4 Conex DL Confort AA Confort CO Confort DL Serv. T. AA Serv. T. CO Serv. T. DL 1 3 n.c. 2 1 n.c. 3 2 1 n.c. 2 1 n.c. 2 2 2 n.c. 3 1 n.c. 3 2 3 n.c. 1 1 n.c. 2 3 3 2 1 1 3 2 1 n.c. 1 3 n.c. 1 3 1 2 n.c. 1 1 n.c. 2 1 2 n.c. 1 1 n.c. 2 3 n.c. 3 1 n.c. 1 2 3 3 n.c. 2 2 n.c. 1 2 n.c. 2 3 n.c. 1 3

177

2 1 n.c. 2 1 n.c. 2 2 1 3 2 1 3 2 2 n.c. 1 2 n.c. 1 2 1 3 n.c. 1 3 n.c. 1 2 n.c. 3 2 n.c. 1 2 1 3 n.c. 2 1 n.c. 2 2 n.c. 1 2 n.c. 1 3 2 3 n.c. 2 2 n.c. 3 3 n.c. 1 2 n.c. 1 2 1 3 1 2 1 2 3 1 n.c. 2 1 n.c. 1 2 1 1 n.c. 2 1 n.c. 3 1 1 n.c. 2 2 n.c. 1 2 3 n.c. 2 2 n.c. 1 2 n.c. 2 3 n.c. 2 1 1 1 n.c. 2 2 n.c. 1 1 n.c. 1 3 n.c. 1 2 1 2 n.c. 1 2 n.c. 1 2 n.c. 3 2 n.c. 1 2 1 2 n.c. 3 2 n.c. 1 1 2 1 3 1 2 3 1 n.c. 2 1 n.c. 3 2 1 3 n.c. 2 1 n.c. 2 1 n.c. 1 2 n.c. 2 3 1 1 n.c. 2 2 n.c. 3 2 n.c. 2 3 n.c. 1 2 2 2 n.c. 3 2 n.c. 1 2 1 n.c. 2 1 n.c. 2 2 n.c. 1 2 n.c. 2 3 2 3 n.c. 2 2 n.c. 3 1 1 2 3 1 2 3 1 n.c. 1 2 n.c. 1 3 2 3 n.c. 2 1 n.c. 2 1 3 1 2 1 3 2 2 n.c. 1 2 n.c. 1 3 3 2 n.c. 3 2 n.c. 1 2 3 n.c. 2 2 n.c. 3 1 1 n.c. 3 2 n.c. 3 1 n.c. 3 2 n.c. 3 1 1 1 n.c. 2 1 n.c. 3 1 n.c. 2 3 n.c. 2 1 2 3 n.c. 2 1 n.c. 2 1 3 n.c. 2 2 n.c. 3 1 3 n.c. 2 2 n.c. 3 2 2 3 1 2 3 1

178

1 3 n.c. 2 2 n.c. 1 1 1 n.c. 2 1 n.c. 2 2 n.c. 1 2 n.c. 1 2 2 2 n.c. 1 1 n.c. 3 1 2 1 3 1 2 3 1 n.c. 1 2 n.c. 2 3 1 2 n.c. 3 1 n.c. 2 1 2 n.c. 1 1 n.c. 2 1 n.c. 2 3 n.c. 2 1 2 2 n.c. 1 1 n.c. 2 1 2 n.c. 1 1 n.c. 2 1 3 n.c. 2 2 n.c. 1 2 1 n.c. 3 1 n.c. 2 2 2 n.c. 1 1 n.c. 3 1 n.c. 1 2 n.c. 1 2 1 2 n.c. 1 1 n.c. 3 1 2 1 3 1 3 2 2 n.c. 1 2 n.c. 2 1 2 1 n.c. 2 1 n.c. 2 1 3 n.c. 2 2 n.c. 3 3 n.c. 1 2 n.c. 1 2 2 3 n.c. 2 1 n.c. 2 1 1 2 3 2 3 1 1 n.c. 3 1 n.c. 1 2 3 3 n.c. 2 1 n.c. 2 2 1 n.c. 2 2 n.c. 1 2 2 n.c. 1 2 n.c. 3 1 2 n.c. 1 1 n.c. 3 1 n.c. 1 2 n.c. 1 2 1 3 n.c. 2 1 n.c. 2 3 1 n.c. 3 1 n.c. 2 1 2 3 1 2 3 1 1 2 n.c. 3 2 n.c. 1 1 1 n.c. 2 1 n.c. 3 2 2 n.c. 3 2 n.c. 3 1 1 3 2 1 2 3 2 2 n.c. 3 1 n.c. 2 1 3 n.c. 2 2 n.c. 3 2 3 n.c. 2 1 n.c. 2 1 3 n.c. 1 1 n.c. 3 2 1 n.c. 2 1 n.c. 3 1 1 3 2 1 3 2 1 2 n.c. 1 2 n.c. 1 2 3 n.c. 2 1 n.c. 2

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P4 P4 P4 P4 P4 P4 P4 Punt CO Punt DL Horarios AA Horarios CO Horarios DL Precio AA Precio CO n.c. 1 1 n.c. 2 1 n.c. n.c. 1 1 n.c. 3 2 n.c. n.c. 1 1 n.c. 2 1 n.c. n.c. 1 2 n.c. 3 1 n.c. 3 1 1 2 3 2 3 1 2 n.c. 2 3 n.c. 1 n.c. 1 1 n.c. 2 1 n.c. n.c. 2 1 n.c. 2 1 n.c. 1 2 n.c. 3 1 n.c. 2 n.c. 2 2 n.c. 3 2 n.c. 1 3 n.c. 1 2 n.c. 2 n.c. 1 1 n.c. 2 1 n.c. 1 2 1 3 2 2 3 1 2 n.c. 1 2 n.c. 2 n.c. 3 1 n.c. 2 1 n.c. 1 2 n.c. 2 1 n.c. 2 n.c. 1 1 n.c. 2 1 n.c. 1 2 n.c. 2 3 n.c. 3 n.c. 1 1 n.c. 3 1 n.c. 2 1 n.c. 1 2 n.c. 1 2 3 1 3 2 1 3 2 1 n.c. 1 2 n.c. 1 n.c. 3 1 n.c. 2 2 n.c. n.c. 1 2 n.c. 3 1 n.c. n.c. 1 2 n.c. 1 1 n.c. 1 3 n.c. 2 3 n.c. 1 n.c. 1 1 n.c. 3 2 n.c. 2 1 n.c. 2 1 n.c. 1 n.c. 1 2 n.c. 1 1 n.c. 1 3 n.c. 1 2 n.c. 1 n.c. 1 1 n.c. 3 1 n.c. 1 2 2 3 1 2 1 3 2 n.c. 1 3 n.c. 2 n.c. 3 1 n.c. 2 2 n.c. 2 3 n.c. 3 1 n.c. 1 n.c. 2 2 n.c. 3 2 n.c. 1 2 n.c. 3 2 n.c. 1 n.c. 2 2 n.c. 3 2 n.c. n.c. 1 1 n.c. 2 1 n.c. 2 1 n.c. 1 3 n.c. 1 n.c. 1 1 n.c. 2 1 n.c.

180

2 1 1 3 2 1 3 1 2 n.c. 3 1 n.c. 1 n.c. 1 1 n.c. 2 2 n.c. 3 1 2 3 1 1 3 3 2 n.c. 1 2 n.c. 1 n.c. 3 1 n.c. 2 1 n.c. n.c. 2 1 n.c. 2 2 n.c. n.c. 1 1 n.c. 3 1 n.c. 2 1 n.c. 1 3 n.c. 1 n.c. 1 1 n.c. 2 2 n.c. 2 1 n.c. 2 1 n.c. 2 n.c. 2 1 n.c. 3 1 n.c. n.c. 1 2 n.c. 3 1 n.c. n.c. 1 1 n.c. 3 2 n.c. 1 2 1 3 2 2 3 n.c. 1 1 n.c. 2 1 n.c. n.c. 1 2 n.c. 3 2 n.c. 1 2 n.c. 2 1 n.c. 1 n.c. 2 1 n.c. 2 1 n.c. 3 1 1 3 2 1 2 1 2 n.c. 2 1 n.c. 2 n.c. 2 2 n.c. 3 1 n.c. n.c. 1 1 n.c. 3 2 n.c. 3 1 n.c. 2 1 n.c. 2 n.c. 3 2 n.c. 3 1 n.c. n.c. 1 1 n.c. 3 1 n.c. n.c. 1 1 n.c. 2 2 n.c. n.c. 1 1 n.c. 2 2 n.c. n.c. 1 1 n.c. 2 1 n.c. 2 3 n.c. 3 1 n.c. 2 n.c. 2 1 n.c. 2 1 n.c. 2 1 1 3 2 2 3 1 2 n.c. 2 3 n.c. 1 n.c. 2 1 n.c. 3 1 n.c. n.c. 1 1 n.c. 2 1 n.c. 2 1 n.c. 2 1 n.c. 2 n.c. 2 2 n.c. 3 1 n.c. 1 3 1 2 3 2 3 1 2 n.c. 2 1 n.c. 2 n.c. 1 1 n.c. 2 1 n.c. n.c. 1 1 n.c. 2 1 n.c. n.c. 2 1 n.c. 2 1 n.c. n.c. 1 2 n.c. 1 2 n.c. 1 2 n.c. 2 3 n.c. 2 n.c. 1 1 n.c. 2 1 n.c.

181

n.c. 3 1 n.c. 2 1 n.c. 2 3 1 2 3 1 2 n.c. 2 1 n.c. 3 2 n.c. n.c. 2 2 n.c. 3 1 n.c. n.c. 1 2 n.c. 3 1 n.c. 3 1 1 2 3 1 3 n.c. 2 2 n.c. 3 1 n.c. n.c. 2 1 n.c. 2 1 n.c. n.c. 2 1 n.c. 2 2 n.c. n.c. 2 1 n.c. 3 1 n.c. n.c. 2 1 n.c. 3 1 n.c. 2 3 1 2 3 2 1 n.c. 1 1 n.c. 2 2 n.c. n.c. 2 2 n.c. 3 2 n.c.

P4 P5 P6 P7 P8 Precio DL Razón de V. Ocupación Edad Sexo 2 c b C a 1 d c B b 3 e e E a 2 d c A b 1 e f B b 3 e,f e E a 2 f b C a 2 e c C b 1 d b B a 3 e e F a 1 e f F b 2 a a D a 1 g f G a 1 c b C a 2 e d C b 3 e d B b 2 e,f d C a 2 e f E b 2 e,f d B b 3 f e D b 2 c a e a 2 d f A b 1 e f G a 2 e d B b 2 f a F a

182

2 c e c a 1 e d e b 2 e,f b e a 2 a a d a 2 c a e a 2 e,f d a b 3 a a e a 3 e a f a 1 c b c a 2 a b c a 1 e,f b b a 2 a b b a 3 e f f a 2 e,f c c a 2 d f b b 2 d b c a 2 e f f b 2 e,f f f a 3 e f f b 2 f d d a 2 c e c b 2 g f g b 3 c a e a 2 e a e a 2 c a b a 1 c,f b d a 1 e e e b 2 e,f a c a 2 e,f e f a 3 e d b b 1 c b c a 2 e d a b 1 c e e a 2 c e c a 2 f b b a 3 e,f b c a 1 e,f d b b 2 d d b b 1 a b b a 3 a e d b 2 e d b a 3 c b b a 3 a a c a 1 a b b a 2 c e c b

183

1 c a E a 2 c b C a 1 e,f e F a 2 a a C a 2 g f E a 2 g f G b 3 e f E b 2 e f F a 1 c b C b 3 e f F a 2 a b C a 2 e f F b 2 e f E b 1 g a F a 1 e a F a 2 e d B b 2 c a E a 3 c b D b 1 f a F a 2 e,f a E a 2 d a B b 2 c b B a 3 c b C b 2 f b C a 3 a b B a 2 f b C a 2 c b D a 3 c d C a 1 e e D b 1 d d B a

184

185

Anexo 4

186

187

Anexo 5

188

189

Anexo 6

190

191

Anexo 7

192

Tarifas Netas (sin impuestos) de marzo, 2005

Ruta Caracas-Miami-Caracas

American Airlines Código Precio en USD Q 210,00 Q00LFS 290,00 Q 310,00 Q 320,00 Q 350,00 MLNRIM 400,00 MHNRIM 450,00 MHNRIM 579,00 KPNRIM 679,00 Fuente: Sistema Computarizado DELTAMATIC (2005, p. s/n).

Continental Airlines Código Precio en USD YLXAP1M 444,00 YHXAP1M 480,00 YLWAP1M 503,00 YHWAP1M 528,00 YLXPX2M 561,00 YLWPX2M 616,00 YHXPX2M 623,00 Fuente: Sistema Computarizado DELTAMATIC (2005, p. s/n).

Delta Air Lines Código Precio en USD T0SL9V 384,00 U0SL9V 464,00 L0VIATL 564,00 MLNR60V 630,00 MHNR60V 687,00 K0VIATL 664,00 BLNR60V 687,00 Q0VIATL 764,00 BHNR60V 802,00 BNR90V 860,00 Fuente: Sistema Computarizado DELTAMATIC (2005, p. s/n).

193

Ruta Caracas-Los Angeles-Caracas

American Airlines Código Precio en USD N00L7D 381,00 V00L7D 443,00 L00L7D 475,00 STHXMIL 610,00 LLNRIM 1.126,00 LHNRIM 1.195,00 MLNRIM 1.342,00 MHNRIM 1.403,00 Fuente: Sistema Computarizado DELTAMATIC (2005, p. s/n).

Continental Airlines Código Precio en USD S0SOS 381,00 T0SPSA 456,00 S5SP 506,00 S5SPSA 536,00 BTHXMIL 610,00 B 586,00 B 686,00 Q0SPSA 636,00 V0SPSA 736,00 KL3APVE 1.126,00 KH3APVE 1.195,00 Fuente: Sistema Computarizado DELTAMATIC (2005, p. s/n).

Delta Air Lines Código Precio en USD T5VIATL 381,00 T5VIATL 604,00 T0VIATL 524,00 U0VIATL 634,00 U0SL9V 714,00 L0SL9V 814,00 K0VIATL 914,00 QLNR30V 1.126,00 QHNR30V 1.195,00 Fuente: Sistema Computarizado DELTAMATIC (2005, p. s/n).

194

Ruta Caracas-Washington-Caracas

American Airlines Código Precio en USD Q5SOSNR 348,00 N0SOSNR 428,00 STHXMIL 510,00 V0SOSNR 528,00 L0SOSNR 628,00 LLNRIM 904,00 LHNRIM 973,00 MLNRIM 1.215,00 MHNRIM 1.278,00 KLNRIM 1.249,00 Fuente: Sistema Computarizado DELTAMATIC (2005, p. s/n).

Continental Airlines Código Precio en USD T0SPSA 348,00 S5SPSA 428,00 Q0SPSA 528,00 V0SPSA 628,00 ZA7N 777,00 ZA0N 834,00 YOX 880,00 NL3APVE 904,00 NH3APVE 973,00 HLA60VE 1.215,00 Fuente: Sistema Computarizado DELTAMATIC (2005, p. s/n).

Delta Air Lines Código Precio en USD T0VIATL 348,00 T5VIATL 428,00 U0VIATL 458,00 U0SL9V 538,00 L0SL9V 638,00 K0VIATL 738,00

195

QLNR30V 904,00 QHNR30V 973,00 Fuente: Sistema Computarizado DELTAMATIC (2005, p. s/n).

Caracas-Houston-Caracas

American Airlines Código Precio en USD N0SOSNR 537,00 STHXMIL 560,00 V0SOSNR 637,00 L0SOSNR 737,00 LLNRIM 1.073,00 B2 841,00 Y 1.009,00 LPNRIM 1.142,00 Fuente: Sistema Computarizado DELTAMATIC (2005, p. s/n).

Continental Airlines Código Precio en USD U0SPSA 537,00 BTHXMIL 560,00 B0SPSA 637,00 N0SPSA 737,00 H 841,00 ZA0N 899,00 HL3APVE 1.073,00 HH3APVE 1.142,00 Fuente: Sistema Computarizado DELTAMATIC (2005, p. s/n).

Delta Air Lines Código Precio en USD T0VIATL 537,00 ULSLMIL 560,00 L0VIATL 634,00 LLVEGRP 727,00 K0VIATL 754,00 Q0VIATL 854,00 H0VIATL 954,00 TVET48 (promoción) 309,00 UVET48 (promoción) 359,00

196

Fuente: Sistema Computarizado DELTAMATIC (2005, p. s/n).

Caracas-Atlanta-Caracas

American Airlines Código Precio en USD Q5SOSNR 494,00 STHXMIL 510,00 N0SOSNR 574,00 V0SOSNR 674,00 L0SOSNR 794,00 LLNRIM 917,00 LHNRIM 986,00 MLNRIM 1.215,00 Q00L1D (promoción) 309,00 N00L1D (promoción) 359,00 N 401,00 MDG 431,00 HDG 451,00 Fuente: Sistema Computarizado DELTAMATIC (2005, p. s/n).

Continental Airlines Código Precio en USD Q5SPSA 494,00 N 431,00 KOP 611,00 VTHXMIL 510,00 V0SPSA 574,00 B0SPSA 674,00 HOX 676,00 NL3APVE 917,00 NH3APVE 986,00 HLA60VE 1.215,00 Fuente: Sistema Computarizado DELTAMATIC (2005, p. s/n).

Delta Air Lines Código Precio en USD

197

T5VIATL 494,00 U0VIATL 574,00 L0VIATL 674,00 K0VIATL 794,00 Q0VIATL 894,00 QLNR30V 917,00 QHNR30V 986,00 H0VIATL 974,00 MLNR60V 1.215,00 MHNR60V 1.278,00 Fuente: Sistema Computarizado DELTAMATIC (2005, p. s/n).