Hvad er optimal mandskabsbehandling i fodboldens verden?

Lavet af Bent Christensen Arensøe

Foråret 2008

DBU PRO-kursus 2006-2008

Side 1 af 21 Bent Christensen Arensøe

Indholdsfortegnelse:

1.0 Forord 2.0 Problemformulering 3.0 Metode 4.0 Definitioner og afgrænsning

5.0 Ledelsesstile 5.1 Beskrivelse af ledelsesstile 5.2 Værdibaseret Ledelse 5.3 Situations bestemt ledelse 5.4 Coaching

6.0 Interviews 6.1 Hensigt med interviews 6.2 Fremgangsmåde

7.0 Analyse 7.1 Karakteristika af optimal mandskabsbehandling senior træner 7.2 Karakteristika af optimal mandskabsbehandling senior spiller 7.3 Karakteristika af optimal mandskabsbehandling ungdoms træner 7.4 Karakteristika af optimal mandskabsbehandling ungdoms spiller

8.0 Konklusion 8.1 Perspektivering

Side 2 af 21 Bent Christensen Arensøe 1.0 Forord

Jeg har gennem de seneste 5 år fulgt DBU´s træner uddannelse sideløbende med min trænergerning på senior og ungdomsplan. Denne uddannelse forløb har været meget inspirerende og givet mig tid til at reflektere over det at være træner, og i nogle situationer fået mig til at ændre syn på det at være træner. Fra min aktive karriere som fodboldspiller havde jeg den opfattelse, at det at være træner krævede, at man kun havde faglig fodboldkompetence. Fodboldverden var præget af deduktiv talemåde, og hvor man som spiller ikke stillede spørgsmål til de udstukne retningslinjer.

Men i de 5 år jeg har været træner og den erfaring jeg har fået, er det min klare opfattelse, at den deduktive tilgang som blev praktiseret før ikke holder i dag. Hvis man går 5-10 år tilbage var miljøet i fodboldverden således, at der slet ikke var fokus på den enkelte spiller og hvorledes man kunne udnytte den enkeltes potentiale bedst - ordet mandskabsbehandling var ikke eksisterende. I mine diskussioner med andre trænere, DBU instruktører, ledere fra det private erhvervsliv er der enighed om, vigtigheden af at pleje sine spillere/ansatte for at de kan yde deres bedste. Men deres tilgang til området har været nuanceret, og deres ansættelsesforhold, uddannelse m.v. har præget deres tilgang til området mandsskabsbehandling.

Disse diskussioner har været meget spændende og lærerige. Men det har også vagt min nysgerrighed for hvorledes man definerer god mandskabsbehandling og hvorledes man kan få det belyst fra flere forskellige vinkler. Hvordan skal god mandskabsbehandling udøves set fra den udøvende og modtagerens opfattelse, og er der forskel på ungdom og seniorer?

På DBU´s uddannelser bliver området mandskabsbehandling /ledelse berørt, men jeg har savnet at få den teoretiske viden ført over i den virkelige verden. Vi har anskuet emnet fra flere forskellige teoretiske vinkler, men denne viden har jeg og andre medkursister haft svært at kunne overføre til vores verden. Selvfølgelig er alt ikke muligt at overføre til min hverdag, men jeg har savnet konkrete eksempler og bud på dette.

Med denne afhandling er det mit mål at kunne indkredse og indsamle konkrete eksempler på god og optimal mandskabsbehandling fra fodboldverden og holde det op mod den teoretiske verden. Det er vigtigt man som træner holder den teoretiske viden om ledelse op mod den komplekse fodboldverden, hvor der er mange forskellige hensyn at tage - udvikling af klubbens egne talenter, klubbens økonomiske forhold, påvirkninger fra medierne, ansættelsesforhold m.v.

Side 3 af 21 Bent Christensen Arensøe 2.0 Problemformulering.

Det er min opfattelse at kravene til fremtidens trænere i stigende grad, bliver at have evnen til at lede andre mennesker i mange forskellige sammenhænge og på mange forskellige niveauer. Ud over at skulle lede og træne spillerne, har træner på højeste niveau i dag ofte adskillige eksperter og leder tilknyttet holdet, såsom, holdleder, fysisk træner, målmands træner, sundhedssektoren og administrative ledere. Det vil sige, at der ofte er omkring 20-30 personer tilknyttet holdet i en eller anden funktion.

Jeg har ofte diskuteret med andre, hvorfor er det, at nogle trænere eller erhvervsledere næsten altid får succes. Har disse personer et bedre spillermateriale, højere fagligt niveau eller er der andre faktorer, der giver udslaget?

Der er ingen tvivl om, at den enkelte træner/erhvervsleder skal have et fagligt højt niveau for at kunne opnå succes. Men ser man på succes trænere i Danmark og udlandet har de næsten det samme uddannelses niveau. Dette er blevet mere og mere udbredt, fordi uddannelse af trænere bliver mere og mere standardiseret og der er helt konkrete krav til den enkelte træner alt efter hvilket niveau han er træner på – har tænker jeg på træner licens systemet som er blevet indført af FIFA, og som er blevet obligatorisk.

Træner oversigt SAS Ligaen

Klub Træner Uddannelse AAB Eric Hamrén P-licens FC. København Ståle Solbakken P-licens AC Horsens Kent Nielsen B-licens, påbegyndt A-kursus 2007 FC. Midtjylland Erik Rasmussen B-licens, påbegyndt A-kursus 2007 OB Lars Olsen A-licens, påbegyndt P-kursus 2006 Randers FC. Colin Todd B-licens, påbegyndt A-kursus ? FC. Morten B-licens, på begyndt A-kursus Nordsjælland Wieghorst 2007 Esbjerg Troels Bech P-licens Brøndby IF Tom Køhlert A-licens AGF Ove Christensen P-licens Viborg Hans Eklund A-licens Lyngby Kasper A-licens, påbegyndt P-kursus Hjulmand 2006

Side 4 af 21 Bent Christensen Arensøe

Træner oversigt i Yngling Ligaen

Klub Træner Uddannelse AB Søren Berg Ingen licens AGF Henrik Pedersen A-licens Brøndby Bent C. Arensøe A-licens, påbegyndt P-kursus 2006 Esbjerg Henrik P-licens Brandenborg FC Tonny Ingen licens Midtjylland Hermansen Hvidovre Brian Riemer B-licens KB Johnny Larsen A-licens, påbegyndt P-kursus 2006 Lyngby Niels Fredriksen Ingen licens OB Jens Plambech Ingen licens Silkeborg Jan Koch B-licens Vejle Karsten A-licens Andersen AAB Jacob Larsen Ingen licens

Træner oversigt Junior Ligaen

Klub Træner Uddannelse Viborg Pedag Bojanic A-licens AGF Peter Pedersen P-licens Brøndby John Ranum P-licens Esbjerg Carsten A-licens, påbegyndt P-kursus Thyrsting 2006 FC Midtjylland Svend A-licens Graversen Hvidovre Brian Riemer B-licens KB Johnny Larsen A-licens, påbegyndt P-kursus 2006 Lyngby Christian Nielsen B-licens OB Joakim Mattson A-licens FC Nordsjælland Peter Fehér Ingen licens Vejle Claus Nørgaard B-licens AAB Steen Refsgaard Ingen licens

Note 1.

Side 5 af 21 Bent Christensen Arensøe Så hvis der ikke er den store afvigelse af spillermateriale, træners uddannelse og dermed fagligt niveau hvad gør så forskellen – hvilke faktorer er afgørende for om en træner er en succes?

Jeg tror ikke der er et entydigt svar, men jeg er af den opfattelse, at den vigtigste faktor for at få det optimale ud af det materiale man skal arbejde med og dermed succes, er hvordan man behandler andre mennesker, altså mandskabspleje. Dette er en konklusion som har modnes igennem mine mange diskussioner omkring emnet jeg har haft med andre trænere, holdledere og erhvervsledere.

Hvis man ser på forskellige undersøgelser af, hvad der er kendetegnet for succesfulde erhvervsledere og trænere er en vigtig faktor, at de er gode til at lede andre mennesker og kunne afdække resultatet af deres beslutninger og handlinger – hvis jeg gør sådan, hvad bliver resultatet så?

Endvidere har toptræner i dag tilknyttet eksperter på mange forskellige områder, hvilket gør, at kravene i dag og i fremtiden bliver at have kendskab til mange områder dog uden at have et tilbundsgående kendskab.

Derfor vil jeg gerne se nærmere på mandskabsbehandling og hvordan definerer udøveren og modtageren god mandskabsbehandling?

I min "afhandling" vil jeg komme ind på de mest anvendte og kendte ledelsesteorier og deres historik. Endvidere vil jeg undersøge hvad træneres opfattelse af, hvad der er den "rigtige" mandskabsbehandling holdt op imod de mennesker, der oplever det i hverdagen nemlig spillerne, og deres opfattelse af optimal mandskabsbehandling.

Jeg vil søge informationer omkring god mandskabsbehandling/ledelsesstil fra faglitteraturen, og fra trænere og spillere på højeste niveau, der tager udgangspunkt i en række interviews af trænere og spillere i Danmark.

Jeg har valgt at definere højeste plan for seniorer som SAS Liga hold og for ungdom som Ynglinge (Y) og Junior (J) liga hold. Jeg vil bestræbe mig på, at repræsentationen fra senior/ungdom bliver ligelig fordelt, således, at det bliver muligt at udlede forskelle og ligheder imellem ungdom og senior

Specielt bliver det interessant at se, om der er forskellig opfattelse af hvilke faktorer, der er vigtig i optimal mandskabsbehandling/ledelsesstil inden for senior og ungdoms hold. Og såfremt der ikke er konsensus, hvornår sker dette i forhold til spillernes alder, og skal dette have indflydelse i vores vurdering af tidlig oprykning af ungdomspillere?

Side 6 af 21 Bent Christensen Arensøe Ud fra ovennævnte betragtninger vil jeg arbejde ud fra følgende problemformulering:

Hvilke faktorer har indflydelse på om en træners mandskabsbehandling bliver optimal i forhold til at skulle optimere spillernes præstationer, og er der en differentiering mellem senior og ungdoms hold på højeste niveau?

Jeg er bevidst om, at det kan blive svært at bibeholde min objektivitet da jeg dagligt befinder mig i denne afhandlings undersøgelsesområde, og min subjektivitet kan komme ubevidst/bevidst til at præge afhandlingen. Men jeg vil ikke inddrage mine egne erfaringer, men kun behandle andres erfaringer og holdninger til området.

Det er klart, at en endelig konklusion til hvad god mandskabsbehandling er, vil være subjektiv da der ikke vil være nogen facitliste. Men dette gør ikke noget da området nemlig er præget af stor subjektivitet og ingen endegyldig facitliste.

Der er mange mere eller mindre eksperter, der underviser og holder foredrag indenfor overskrifterne teambuilding, coaching m.v. Derfor tror jeg, at det tætteste man kommer en endelig facitliste, vil være at forsøge at finde sammenhænge og holdninger fra den praktiske verden, og drage konklusioner ud fra dette. Og set i lyset af, at fodboldverden er meget kompleks og hvor det ikke er muligt at tro, at det teoretiske umiddelbart kan overføres til denne verden.

3.0 Metode.

At afdække og beskrive alle teorier vedrørende god mandskabsbehandling vil være al for omfattende da det er et område, som er meget broget og hvor der findes flere mere eller mindre selvlærte teorier.

Jeg har valgt at bygge afhandlingen op af en teoretisk del, hvor jeg beskriver de mest anvendte teorier inde for området og deres historik, og den teoretiske del vil jeg holde op mod den praktiske viden baseret på erfaring. Den praktiske viden og erfaring vil jeg indhente ved at lave interviews med 7 toptræner og 7 topspillere og hermed forsøge at afdække deres syn på hvad god mandskabsbehandling er. Med udgangspunkt i dette, vil jeg forsøge at afdække konsensus og problemstillinger – teoriens og erfaringens opfattelse af, hvad optimal mandsskabsbehandling er, og hermed få det bedste frem i holdet.

Med denne afhandling håber jeg, at indkredse god mandsskabsbehandling inden for det område jeg til daglig arbejder med, og forhåbentligt udnytte dette i min hverdag.

Side 7 af 21 Bent Christensen Arensøe 4.0 Definitioner og afgrænsning

Mandskabsbehandling er et begreb, der bliver benyttet i mange forskellige sammenhænge, og dermed har en meget diffust oversættelse. Indenfor sportsverden, og måske især indenfor fodboldverden er begrebet mandsskabsbehandling et meget anvendt begreb. Helt præcist hvad begrebet dækker over i fodboldverden har været meget svært at finde ud af, fordi begrebet anvendes i mange forskellige situationer og ofte dækker over flere begreber, så som forskellige ledelsesformer, coaching, teamwork, teambuilding m.v. Derfor vil begrebet mandskabsbehandling her i afhandlingen betyde det at få det optimale ud af den enkelte spiller og dermed få det optimale ud af holdet.

Helt præcist at måle det bedste vil selvfølgelig være svært, da dette hurtigt vil blive målt i tabt eller vundne kampe og placering. Men en afgørende faktor for opnåelse af mesterskaber m.v. vil selvfølgelig også konkret være spillernes evner. Derfor er spillernes evner og potentiale meget afgørende når man taler om, at en træner har fået det optimale ud af sine spillere, og dermed om han har opnået succes. Et hold der bliver nr. 5 kan sagtens have opnået stor succes fordi træneren har fået det optimale ud af holdet - spillernes potentiale var ikke til mere.

Mandskab vil i denne sammenhæng være hele truppen, fordi et holds succes vil afspejle sig i hvor højt et niveau og udnyttelse der sker af ”ydre spillerne” – ”det svageste led afspejler holdets styrke”.

Definitionen af højeste plan er for senior divisions hold og for ungdom Y og J liga hold, altså hold på eliteniveau. Toptræner er trænere, der fungere som træner på ovennævnte niveau.

Som tidligere skrevet har toptræner eksperter til at varetage specifikke områder. For igen at afgrænse afhandlingens område vil deres indvirkning og betydning ikke blive berørt yderligere, end at nævne det perifert.

I forbindelse med bearbejdningen af interviews, benytter jeg mig af forkortelse. TS står for træner på seniorplan og SS står for spiller på seniorplan. TU betyder træner på ungdomsplan og SU for spiller på ungdomsplan. Hver træner og spiller har jeg givet et nummer i vilkårlig rækkefølge for, at bevare deres anonymitet.

5.0 Ledelsesstile.

5.1 Beskrivelse af ledelsesstile

Omkring ledelse har der gennem tiderne blevet fortaget et væld af undersøgelser, for at prøve at finde frem til hvad der er god ledelse. Og disse undersøgelser har dannet baggrund for udvikling af forskellige ledelsesteorier. Disse teorier kan groft deles op i 2 grupper, hvor den ene tager sit udgangspunkt i det faglige og hvor den anden gruppe tager udgangspunkt i de mere personlige kompetencer hos den enkelte leder. I det danske sprog benytter vi begrebet ledelse som skal dække både den faglig og personlig kompetence. På engelsk har man 2 begreber, et der skal dække den faglige del af ordet Management, og den menneskelige del

Side 8 af 21 Bent Christensen Arensøe af ordet Leadership.

De 3 klassiske ledelsesstile kan opdeles inden for områderne autokratisk, demokratisk og laissez-faire.

1. Den autokratiske ledelsesstil udøves ved, at lederen træffer alle beslutninger, og uden på nogen måde at inddrage sine medarbejdere. Lederen kommuniker ved envejskommunikation i form af ordrer, direktiver og instruktioner. Medarbejderne har ingen medindflydelse, og gør kun hvad lederen har besluttet.

2. Den demokratiske ledelsesstil sker ved, at lederen diskuterer kommende beslutninger med sine medarbejder og endelige beslutninger tages på demokratisk vis. Lederen og medarbejderne taler sammen, og der er tale om 2-vejskommunikation. En variation kan være, at lederen taler og lytter til sine medarbejdere, og ud fra dette træffer sin endelig beslutninger.

3. Den Laissez-faire ledelsesstil sker ved, at lederen overlader al initiativ og ansvar til medarbejderne. Han træder i baggrunden og ser hvad der sker og hvorledes tingene udvikler sig. Note 2.

5.2 Værdibaseret ledelse

I den ideelle verden handler værdibaseret ledelse om at udøve ledelse gennem en ledelsesform, hvor værdier for den enkelte virksomhed danner grundlaget. Ud fra værdier og medarbejdernes erfaringer, løser medarbejderne de enkelte opgaver de stilles over for i deres hverdag. Hvis man stiller det firkantet op kan forskellen mellem værdibaseret ledelse og traditionel ledelse gennem regler og kontrol siges at være, at værdibaseret ledelse hviler på en antagelse om, at de ansatte er fornuftige mennesker, som selv kan træffe beslutninger ud fra firmaets udstukne værdier, mens traditionel ledelse forsøger at undgå, at de ansatte selv skal træffe beslutninger. Tilhænger af denne ledelsesstil nævner blandt andet, at der opnås en fordel ved, at medarbejderne kan flyttes fra en arbejdsfunktion til en anden uden større ændringer og tilvænning, fordi når medarbejderen har lært og forstået, hvordan man handler i virksomheden, og ved, hvilke kompetencer og beføjelser den enkelte har, kan vedkommende hurtigt tænke sig frem til, hvad der er den rigtige handling i en given situation. Er vedkommende derimod vant til at have helt klare regler og procedurer for hver eneste arbejdsfunktion står vedkommende helt på bar bund i en ny arbejdsfunktion, eller hvis en kunde spørger om noget uventet.

Endvidere giver værdibaseret ledelse en langt bedre mulighed for at medarbejderne får virksomheden ”ind under huden”. Det sker ved at virksomhedens værdier, gennemsyrer arbejdsgangene og kontakten udadtil. Disse værdier forholder medarbejderen sig løbende til og gennem uddannelse og motivering vil medarbejderen løbende få en større tilknytning til disse værdier. Synlige værdier vil ligeledes hjælpe til at de mennesker, som ansættes passer

Side 9 af 21 Bent Christensen Arensøe ind i virksomheden, og på samme måde kan værdierne blive styrket yderligere, gennem ansættelsen af medarbejdere som deler værdierne.

Som ovennævnte beskriver skal der være en hel klar og veldefineret værdigrundlag udarbejdet for den enkelte virksomhed, og et værdigrundlag, som er kommunikeret klart og tydeligt ud til alle medarbejder.

5.3 Situationsbestemt ledelsesstil.

Situationsorienteret ledelsesstil tager udgangspunkt i hvilke personer man har med at gøre, men også i hvilken situation man skal agere i som leder. Derfor er det vigtigt at have for øje som leder, at der ikke er en metode, der er den bedste, men at man hele tiden skal være fleksibel i valg af ledelsesstil. Ifølge teorien om situationsbestemt ledelse er det ikke altid godt kun at være medmenneskelig og socialt orienteret eller for den sags skyld opgaveorienteret. Som leder skal man ikke altid tænke langsigtet og have store visioner, eller være kortsigtet og handlingsorienteret. Hvad der den bedste ledelsesstil, er bestemt af den situation lederen befinder sig i og heraf kommer navnet Situationsbestemt ledelse.

En, blandt mange, situationsbestemte ledelsesteorier er teorien som R. Tannenbaum og W. H. Schmidt har udarbejdet. Deres teori går ud på i hvor stor en grad af medbestemmelse medarbejderne skal have i en given beslutningsproces og dermed hvor stor en styring af en proces en leder skal have. Den valgte ledelsesform er afhængig af faktorer som lederens menneskesyn, medarbejdernes kvalifikationer, virksomhedskultur og den givne situationen.

Ichak Adize har siden hen udviklet en teori ud fra dette. Denne teori tager udgangspunkt i den medengagerende leder, som forsøger at opnå de fastsatte mål sammen med medarbejderne. Men som i hele ledelses universet er det små nuancer og forskelle, som adskiller de enkelte teorier.

Situationsbestemt ledelse

Meget støttende og svagt instruerende Meget instruerende og meget adfærd (Ros, lytning, støtte) støttende adfærd

St

ø ttende adf ttende Støttende Trænende S3 S2

æ rd S4 S1

–

ros, lytning, ros,st lytning, Delegerende Instruerende

ø

tte Svagt støttende og svagt instruerende Meget instruerende og svagt støttende adfærd adfærd

Instruerende adfærd - struktur, kontrol, overvågning) Højt kvalifikationsniveau Lavt – moderat Højt kvalifikationsniveau kvalifikationsniveau Lavt kvalifikationsniveau U3 U4 U2 U1 Moderat - højt Højt engagement engagement Lavt engagement Højt engagement

Side 10 af 21 Bent Christensen Arensøe

5.4 Coaching.

Ordet og senere begrebet Coach stammer helt tilbage til det ungarske ord ”Kocs”, der betyder hestevogn eller karet. Da denne transport form kom til England (1500 tallet) medførte dette, at ordet coach blev en del af det engelske sprog som coachman og betyder kusk. Kusken, der dels skulle styre kareten, skulle også passe og pleje heste og havde et betydnings- og ansvarsfuld arbejde. Denne omsorg og pleje danner basis for det begreb vi i dag kender ved coach eller coaching, og som startede i idrætsverden på de amerikanske universiteter i starten af 1960érne som støtte til studerende. I takt med, at idræt og elitesport på universiteterne blev en vigtigere og vigtigere del, blev den form og begreb for coaching som vi kender i dag udviklet op gennem 1970érne og 1980érne. I denne fase begynder erhvervslivet at vise interesse for coaching da det arbejde med begreber som motivation og konkurrence. I Danmark har coaching virkelig fundet indpas i 1990érne, og bliver i dag et begreb, der bliver brugt i en masse sammenhænge både i idrætsverden og erhvervslivet, og der opstår forvirring angående hvad coaching egentligt er.

Reinhard Stelter, Lektor i idrætspsykologi på Københavns Universitet beskriver coaching således,

”Coaching er en ledelses- og arbejdsform, hvor det drejer sig om at udvikle fokuspersons/arbejdsgruppens faglige og personlige potentiale og selvreguleringsevner. Coaching skal forstås som deltagelse i fokuspersons/arbejdsgruppens udviklings- og læringsproces.”

”Coaching - læring og udvikling”. Side 14. Reinhard Stelter 2002

Dette vil sige, at den traditionelle træner rolle, hvor træneren kommer med instruktion og svar på løsning af opgaver, er afløst af, at det er udøveren selv, der skal finde løsninger. Træner skal ved hjælp af spørgsmål forsøge at hjælpe udøveren til at åbne op for sit ”skjulte” potentiale, og gennem dette blive bedre. Dette skal ske ved, at udøveren opnå større bevidsthed og forståelse for sine handlinger, og selv skal finde muligheder til at løse et problem/opgaver som han/hun selv ønsker hjælp til at løse. Dette betyder, at coaching gerne skal bevirke, at udøveren blive mere bevidst omkring sin måde at tænke og opfatte problemet på og selv finde frem til løsninger. Altså er udøveren i centrum, og det er kun hans egen løsninger, der har betydning, og som kan støtte ham i denne ”forståelsesproces” af sig selv, og få en større ejerskabsfølelse for sin læring og udvikling.

Denne form for læring kræver, at der er et godt forhold mellem træner og udøver, fordi der skal være tryghed og forståelse for hinandens tanker og følelser.

Endvidere er det meget vigtigt, at coaching sker i et forum, som er magt fri, således, at der ikke er et forhold mellem træner og udøver i traditionel forstand, men hvor der er plads til udfoldelse og frie tanker. Et forum hvor træneren klart har synliggjort, at hans traditionelle magt er lagt væk, og dette er accepteret af begge parter. For det er mindst lige så vigtigt, at udøveren er indforstået med, at træneren har afgivet sin formelle magt og de i dette frie rum er ligeværdige.

Side 11 af 21 Bent Christensen Arensøe Coaching sammenlignet med andre ledelsesværktøjer

Redskab

Spørgsmål Coaching

Supervision

Vejledning

Mentoring

Rådgivning

Svar Instruktion

Magtbaseret Magtfri Relation

Coaching.., 2002, s. 29, Reinhard Stelter

Som skrevet er den fokus personen, der er i centrum og som skal finde sine egne løsninger på sine opgaver og problemer. Derfor er det essentielt, at coaching sker, ved den rigtige spørgeteknik og indlevelse. Coachen må aldrig komme med svar eller instrukser, men skal have stor grad af empati. En empati der bevirker, at coachen tager udgangspunkt i fokus personens behov, og forsøger at ”afkode” fokus personens sprog, således, at der er en fælles forståelse og ord og begreber. Dette kræver, at coachen har stor indlevelse og lyst til at lytte til fokus personens, og forsøger at forstå hans verden af meninger, holdninger, vaner og tankegang m.v. Dette kræver en helt speciel spørgeteknik, hvor f.eks. ofte hv. ord indgår.

Coaching er blevet meget populær og meget anvendt i sportsverden og erhvervslivet. Dette har betydet, at begrebet coaching er blevet anvendt om mange ting, der slet ikke har noget med coaching at gøre. Her tænker jeg på teambuilding, teamwork, som forsøger at skabe sammenhold og give fælles oplevelser til grupper. Men dette har ikke noget med coaching at gøre i traditionel forstand.

Side 12 af 21 Bent Christensen Arensøe 6.0 Interviews

6.1 Hensigt med interviews.

En vigtig forudsætning for, at indhente informationer, der kan bruges som grundlag for en analyse og diskussion er, at der så vidt muligt er et fælles begreb verden hos de adspurgte. Dette er ud fra den betragtning, at i mine interview ikke sker det, at vi ikke taler om det samme, men tror der er en indforstået forståelse for vores benyttelse af begreber. Derfor har jeg forsøgt hele tiden at få forklaringer på de begreber som den udspurgtes brugte. Men det er klart, at der aldrig ville kunne opstå fuldstændig forståelse og benyttelse af fælles begreber. Men alligevel er det min opfattelse, at indhentet materiale kan bruges og give en pejling af hvad den enkelte mener, og hvor der er og ikke er konsensus.

6.2 Fremgangsmåde

De adspurgte træner og spiller kommer fra 5 forskellige klubber. Alle interviews er blevet lavet ved, at jeg har gennemført en samtale, hvor interview skemaet har dannet grundlag for interviewet, således, at alle skulle forholde sig til de samme spørgsmål. Endvidere har jeg bestræbt mig på, kun at notere deres svar, således, at vi ikke kom i diskussion og jeg måske påvirkede den der blev interviewet. Men det har været klart fra starten af, at det ikke vil være muligt at få et svar til hvert spørgsmål, men mere at spørgsmålene vil komme til at danne udgangspunkt for emnet. Endvidere er den egentlige spørgeteknik et område, der kan være svær, og som jeg helt klart i hele processen vedrørende interviewene har lært meget af, og som har bevirket, at de senere interviews har haft større kvalitet og klarhed. Jeg blev mere og mere bevidst om hvor jeg gerne ville have den som blev interviewet hen og hvordan processen skulle være under interviewet. Bare det at være objektiv og ikke komme med egne input kan være svær – kun at være den lyttende.

I løbet af interviewet har jeg noteret besvarelserne og andre ting jeg syntes der kunne blive relevante for min opgave. Disse notater har jeg renskrevet og vedlagt. Jeg har nummereret de enkelte interview i vilkårlig rækkefølge i grupper for senior og ungdom og gjort dem anonyme. Dette har jeg gjort for at få den interviewede til at være så åbenhjertig som mulig, så han skulle kunne komme med udtalelser og kommentarer uden, at læseren af opgaven ville kunne vide hvor og fra hvem hvilke udtalelser og kommentarer kom fra. Jeg forsøgte at lave et fortroligt rum, hvor alt kunne siges. Dette er min opfattelse er lykkes i stor udstrækning. Men det er mig også bevidst, at jeg ved at opbygge interviewet og bearbejdelsen af notater på denne måde har mistet udtalelser og kommentarer og nuancer. Men for at kompensere for dette har jeg hurtigst muligt efter hvert interview renskrevet og eventuelt noteret noget jeg mente manglede.

Side 13 af 21 Bent Christensen Arensøe

7.0 Analyse

7.1 Karakteristika af optimal mandskabsbehandling senior træner

Definitionen af mandskabsbehandling for alle adspurgte tog helt klart udgangspunkt i holdet som helhed – de differentierer ikke holdet på nogen måde. God mandskabsbehandling bestod af kommunikation og ærlighed, og hvor der skulle være respekt for hinanden. 1TS mente der skulle være personlige samtaler med spillerne, men også, at der skulle være en form for distance til spillerne. Derfor tog de personlige samtaler mere karakter af informationer og feedback, og ikke samtaler, hvor der opstod en dybere fortrolighed mellem træner og spiller. Trænerne har den opfattelse, at spillerne er meget selvstændige og bevidste personer, der ved hvad der kræves for at kunne begå sig på højeste niveau. Dog havde 4TS den opfattelse, spillerne ikke er ansvarlig og bevidste nok, fordi vi som træner fratager dem dette ved at kontrollere og styre dem i for stor en grad. Dette gælder træner, men selvfølgelig også samfundet som helhed og dets udvikling. Han mener spilleren i langt større grad skal tage og få ansvar for sin egen udviklingsproces og få en større bevidstgørelse for sin udvikling og de krav der stilles til dette. Han er meget uddelegerende i sin ledelsesstil og lydhør over for input fra spillerne. Dette er 3TS også, men i samme åndedrag lagde han bestemt ikke skjul på, at der skulle rigtige meget til at overbevise og ændre hans holdninger og ideer.

Opbygning af hierarkiet skal langt hen af vejen ske af sig selv. Der hvor trænerne ikke er enige, er ved forståelse af begrebet hierarki. 2TS og 3TS har den opfattelse, at det er præstationerne, der bestemmer hierarkiet, og 3TS mener lige frem, at de ældre spillere automatisk skal være højere oppe end de unge i hierarkiet. Dette på trods af, at de sportslige præstationer måske ikke berettiger til en høj position i hierarkiet. 1TS og 4TS har en anden opfattelse af et hierarkis opbygning. Dette skal opbygges via rollemodeller, således, at de spiller, der er længere ned af rangstigen, kan spejle sig i toppen af hierarkiet, og lære fra dem. Blandt andet nævnte 4TS eksemplet ”Mini” fra Rosenborg i Norge. Da hans karrierer var ved at slutte, fik han indskrevet i sin sidste kontrakt med Rosenborg, at en del af hans ”arbejdsbeskrivelse” skulle bestå af, at være rollemodel for de andre spiller, og være et godt eksempel for dem.

Behandlingen af de unge spiller i forhold til resten af truppen er der en generel holdning til, at alle skal behandles ens, og ikke specifik tage ”hensyn” til unge spiller. 1TS, 2TS og 3TS vil behandle alle ens, og have en grad af distance til spillerne. De vil fører samtaler med alle, men som altid være meget konkret og de gav ikke udtryk for, at tage specielle hensyn til de unge.

Den eneste der havde en klar holdning til de unge er 4TS. Han er meget bevidst angående de unge spillere og ”nurser” meget om dem. Dette bestod af mange formelle og uformelle samtaler, hvor alt blev diskuteret med henblik på, at få deres hverdag til at fungere, og i sidste ende få deres præstationer på banen optimeret.

Side 14 af 21 Bent Christensen Arensøe 4TS gav klart udtryk for, at det er en opgave, der kræver meget tid og mange resurser i hverdagen, og som han følte han ikke altid løste optimalt og ikke mindst en opgave, der ikke blev fulgt op på i tilstrækkelig grad for at være optimal.

7.2 Karakteristika af optimal mandskabsbehandling senior spiller

Samtaler med senior spiller havde et helt klart præg af, at træneren i meget stor udstrækning tænkte på holdet, og de spiller, der skulle starte inde til weekendens kamp. Endvidere havde spillerne en meget klar opfattelse af, at træneren kun havde fokus på at vinde den næste kamp, og ikke tænkte meget på at udvikle og pleje dem, specielt dem, der ikke var blandt de 11 startende.

3SS syntes, at der var en tendens til, at jo nærmere de kom til kampdagen jo mere autoritær blev træneren i beslutningsprocesserne - der blev mindre dialog.

Alle spiller mente træneren var bevidst om sine styrker og svagheder, og kompenserede svagheder ved at have andre personligheder og faglige kompetencer i trænerstaben. Trænerne supplerede hinanden.

Alle havde den opfattelse, at god mandskabsbehandling bestod af dialog. 2SS og 3SS mente yderligere, at pædagogisk og menneskelig indsigt og differentieret behandling af truppen var begreber, der skulle indgå i god mandskabsbehandling. 1SS havde også den opfattelse, at det, at træneren havde evner og fokus på at beskytte spillerne i forhold til pressen var vigtig i god mandskabsbehandling.

I forhold til behandlingen af ung/gammel spiller i truppen, mente 1SS, at træneren ikke behandlede dem forskelligt, og træneren havde den samme ledelsesstil over for alle spiller. 3SS gav også udtryk for, at træneren ikke havde den større forståelse for eventuelle problemer udenfor banen – privatlivet. Han mente også, der ikke var den store dialog fra trænerens side, fordi træneren som regel havde svarene selv.

Dog oplevede 2SS en store form for dialog, der kom til udtryk i kamppausen, hvor træneren kunne finde på at spørge, ”hvordan føles det der inde…..”

I forhold til pressen, og trænerens beskyttelse af spiller i pressen, følte 2SS og 3SS, at træneren ikke havde den store fokus på dette, og kunne efter deres mening i langt højere grad have opmærksomhed på dette. 1SS havde oplevet træneren benytte pressen for egen vindings skyld, men havde samtidigt den opfattelse, at træneren roste og beskyttede spillerne i pressen. 2SS havde haft store personligheder som træner, der i dårlig perioder tog hele ansvaret og opmærksomheden fra spiller. Dette oplevede spilleren som en form for beskyttelse af truppen.

Side 15 af 21 Bent Christensen Arensøe

7.3 Karakteristika af optimal mandskabsbehandling ungdoms træner

I mine samtaler med ungdomstræner på højeste niveau var der en klar tendens i retningen af, at de tog udgangspunkt i den enkelte spiller. Dette var gældende på banen, men så sandelig også udenfor banen. Trænerne var meget bevidste om den forskellighed de havde i deres trup, og havde en hel klar holdning til at håndterer dette. De forsøgte med empati og forståelse af spillerens baggrund at støtte og hjælpe ham i hans dagligdag, og på den måde at skabe et ”helt menneske”. Træner 1TU havde en meget klar opdeling af sin trup,

1. Anden etnisk baggrund → deres menneskelige baggrund, hvor krig og social nød kunne være en del af deres verden hvor de kom fra og hvor den familiære opbygning havde meget stor betydning. De havde en meget stor overlevelsesevne. 2. DK spiller → de forkælet, uselvstændige unge mennesker, som ikke havde særlig store ansvar for deres hverdag og problemer fordi dem havde forældrene fejet væk for dem. 3. DK spiller → skilsmisse børn som er meget usikre, men som har en meget ustruktureret hverdag og som har gjort de er meget omstillingsparate.

Endvidere brugte de ord som kommunikation og dialog ofte i vores samtaler. Trænerne brugte rigtig meget tid på at have formelle og uformelle samtaler med deres spiller, samtaler, der ikke kun drejede sig om fodbold, men alt, således, at spiller og træner fik et fortroligt forhold. Dette fortrolige forhold kunne i andre sammenhænge skabe andre problematikker f.eks. ved holdudtagelser, spilleren starter ude m.v.

De adspurgte træner brugte meget spillerne og gav dem ansvar og ejerskabsfølelse i beslutningsprocesserne. Ansvaret kunne ske ved, at en spiller udviste interesse, engagement og faglig viden inden for et bestemt område, af træneren fik ansvaret for dette område (2TU). Men generelt brugte trænerne spillerne meget og uddelegerede ansvaret for opgaver. Opgaverne var vidt forskellige, og spændte for ansvaret for træningsøvelser, der skulle træne et specifikt område, til ”pause snakken” i en kamp (1TU).

Selvom trænerne ønskede at udvise en stor grad af tillid til spillerne og uddelegerede ansvar til dem, er der aldrig tvivl om hvem, der har det overordnede ansvar, nemlig træneren (3TU).

I forbindelse med, at trænerne ønskede at tage udgangspunkt i den enkelte spiller, brugte de en del tid på at udarbejde målsætninger for den enkelte spiller, og løbende have en dialog med spilleren angående hvor de i selve processen for at opfylde deres målsætninger i realiteten befandt sig, således, at målsætninger og den reelle udvikling blev afstemt.

Side 16 af 21 Bent Christensen Arensøe

7.4 Karakteristika af optimal mandskabsbehandling ungdoms spiller

I alle de samtaler jeg havde med ungdomsspiller var kommunikation og forståelse for deres til tider stresset hverdag en meget vigtig faktor i god og optimal mandsskabsbehandling. Endvidere mente 1US og 4US, at der skulle være stor fokus på den enkelte spiller og hans udvikling → også selvom om dette måske i nogle tilfælde kunne have indvirkning på holdet og eventuelt det at vinde kampe - 1US.

Alle adspurgte spiller havde den opfattelse, at optimal mandsskabsbehandling indebar, at der blev udarbejdet en målsætning for den enkelte spiller, og der løbende blev fulgt op på dette. Alle mente helt klart denne proces var meget vigtig, og havde stor betydning for dem, og deres sportslige udvikling.

De fleste spiller var i gang med en skoleuddannelse, og enkelte havde påbegyndt en læreplads. Men fælles for dem alle, var, at der skulle være en forståelse og accept af, at deres hverdage til tider kunne være svære til at hænge sammen på en fornuftig måde - nogle havde en længere transport tid til og fra træning, hvilket gjorde det endnu vanskeligere. Forståelse og accepten skulle ikke kun komme fra træneren, men det var lige så vigtig for dem, at klubben støttede og hjalp dem, således, at de kunne få deres uddannelsesforløb til at fungere, og kunne gennemføres med et fornuftigt resultat.

2US og 3US nævnte forståelse af forskelligheder i truppen som en vigtig del af optimal mandskabsbehandling. Med dette mente de dels deres individuelle udvikling som spiller og mennesker, men også det, at der i truppen var spiller, som kom fra en anden baggrund og kultur. Forståelse af denne forskellighed gjorde, at efter deres opfattelse, var meget vigtigt, at træneren ikke behandlede alle ens, men udviste stor rummelighed og empati. 2US omtalte ærlighed og klar besked som vigtig del af optimal mandskabsbehandling. Med dette mente han, at træneren altid skulle give den sande besked vedr. især deres spillemæssige udvikling og hvor de stod i truppen. Træneren måtte endelig ikke forsøge at ”pynte” på beskeden, fordi beskeden måske kunne være ubehagelig at give, og træneren ikke ønskede at gøre spilleren ked af det.

8.0 Konklusion

I de adspurgtes besvarelser på, hvad optimal mandskabsbehandling skulle indeholde, besvarede de alle, at en vigtig del var kommunikation og dialog. Men der var også en hel klar differentiering, fordi deres udgangspunkt var vidt forskelligt. Senior trænerne havde ønsket, at der skulle være en form for kommunikation og dialog mellem dem og spillerne, men samtidigt med, at der i mere eller mindre grad skulle være en form for distance til spillerne. Dette bevirkede, at deres samtaler med spiller mere havde karakter af at være informative og være en form for feedback, og hvor der ikke opstod/skulle være fortrolighed mellem dem. Og med udgangspunkt i situationsbestemtledelsesteorien vil trænerne være i S1 og S2, hvilket ikke helt stemmer overens med en del af deres

Side 17 af 21 Bent Christensen Arensøe besvarelser. Trænerne ønsker, at der skal være kommunikation og dialog til spillerne, men dette er næsten umuligt da en vigtig forudsætning for dette er, at der mellem 2 personer sker en form for udveksling af informationer og meninger. Endvidere gav trænerne udtryk for, at spillerne ”skulle have det godt” – 1ST. Men efter min opfattelse, er spillerens behov og trænernes adfærd ikke afstemt, og derfor kan det blive svært at skabe et miljø, hvor spilleren har det godt, fordi spilleren ikke får sine behov opfyldt. Dette kan skabe frustrationer hos spilleren, og bevirke han er utilfreds, føler sig ikke værdsat m.v. Eksempelvis gav senior spiller 3SS udtryk for, at der skulle arbejdes med målsætninger for den enkelte spiller og de andre spiller gav udtryk for, at træneren havde meget fokus på holdet og især de 11, der startede. Hvis der skal arbejdes med målsætninger for den enkelte spiller er det vigtigt, at målsætningerne udarbejdes i ”samarbejde” mellem træner og spiller, og løbende justeres. Denne coaching proces for den enkelte, blev på intet tidspunkt nævnt i mine samtaler med senior træner, hvorimod holdets udvikling og præstationer var meget vigtige. Der var en klar tendens, at holdets udvikling skete ved, at træneren i større eller mindre grad, skar alle over en kam og tog sit udgangspunkt i holdet – man forsøgte ikke at udvikle den enkelte for at forbedre holdet. Den eneste var faktisk 4TS. Men han gjorde også opmærksom på, hvor tidskrævende det var, og det ikke altid blev gjort på den ønskelige måde på grund af dette.

Et andet behov som senior spiller havde, var, at de mente i opnåelse af optimal mandskabsbehandling skulle trænerstaben have interesse og forståelse for eventuelle problemstillinger spilleren kunne have uden for banen. Spilleren mente, at træneren kun havde fokus på det fodboldmæssige, og ikke havde forståelse for, at problemer udenfor banen kunne skabe problemer, og overføres til banen i form af f.eks. dårlige præstationer.

Efter min opfattelse, er der ikke helt overensstemmelse mellem trænernes besvarelser og det det de gør i dagligdagen. Dette kunne kompenseres ved, at trænerne i deres træner team, havde ansat en person til at varetage disse opgaver. Men dette er ikke tilfældet. Og endvidere kan man få den opfattelse, at traditioner og vaner gør, at der ikke er større fokus på de ovennævnte områder, og der ikke bliver taget hånd om dette.

Den største differentiering mellem senior og ungdom er helt klart i hele tilgangen til det træningsmiljø som trænerne forsøger at skabe. Senior træneren tager sit udgangspunkt i holdet og dets resultater, hvor ungdomstræner tager sit udgangspunkt i den enkelte spiller. Hos senior trænerne kunne der være en tendens til, at de i deres ledelsesstil var i S1 og S2, hvor ungdomstræner ofte var i S3 og i nogle tilfælde i S4. De var i stor udstrækning meget uddelegerende og gav ansvar til den enkelte spiller såfremt denne udviste engagement og kompetence indenfor et område.

Endvidere forsøgte ungdomstrænere, at afdække den enkeltes behov, og forsøgte at have forståelse for spillernes ofte stresset hverdag, hvor der ofte er mange andre problemstillinger – herunder den forskellighed, der kunne være i truppen i form af anden baggrund m.v. Der var en klar tendens til, at ungdomstræner forsøgte at støtte og forstå spilleren, ikke kun på det fodboldfaglige, men også deres liv udenfor banen. Dette ”brede” syn på spilleren er helt klart i ungdom, men ikke hos senior. I ungdom arbejdes der med målsætninger for den enkelte spiller, for at få det optimale ud af den enkelte spiller og bringe ham så langt som muligt. Dette sker ved så tit som muligt at

Side 18 af 21 Bent Christensen Arensøe sætte spilleren i centrum, og afdække hans behov og finde en løsning på problemstillinger i fodbolds verden og privat. Til denne opgave, er det min overbevisning, at der er mere tid i ungdom end i senior, og derfor også langt større kvalitet i denne proces. En anden forskel er ikke helt konkret, men alligevel er der en tendens efter interview med trænerne. Ungdomstrænerne har i langt højere grad gjort sig overvejelser omkring den sammensætning deres trup har end trænerne på senior plan. Ungdoms trænere ser deres trup med mange forskelligheder og har gjort sine tanker og overvejelser, hvorledes sammensætningen er i truppen er, og de forskelligheder og behov, der er. Dette ser de som en udfordring, hvor de kan hente stor energi og viden til gavn for den enkelte, men så sandelig også til gavn for de andre spiller i truppen. Det er min opfattelse, at denne helt bevidste tilgang til sin trup bevirker, at ungdoms trænere i større grad er klar over den differentiering i ledelsesstil deres trup kræver for at få det optimale ud af den enkelte og truppen.

Hvis man skulle udlede indholdet af optimal mandskabsbehandling og hvorledes træneren får det maksimale ud af den enkelte spiller og trup, er det min opfattelse, at alle har den samme intention, men ikke alle følger lige konsekvent op på dette. Senior trænere opfatter optimal mandskabsbehandling som ungdoms trænere. En mandskabsbehandling, hvor differentiering i trænerens ledelsesstil og brug af coaching er vigtige bestanddele. Der hvor forskellen opstår, tror jeg i mange tilfælde, skyldes traditioner og vaner, men også lidt forskelligt menneskesyn. Senior træner er efter min opfattelse ofte ”låst” i deres tilgang til mandskabsbehandling. Dette kan skyldes, at de kun bliver målt på deres resultater og derfor ikke tør eller har overskud til at tænke nye veje og ændre på deres metoder på mandskabsbehandling – man satser på det, der har virket end gang, og håber det stadig gør. Senior træner udøver ikke en klar differentiering i deres ledelsesstil og men ser mange gange spiller som nogle mennesker, der bare skal ”gøre hvad de får besked på”. Ungdoms trænere ser deres spiller som selvstændige individer, og hvor det er af stor betydning at udøve differentieret ledelsesstil. Truppen er mangfoldig og kræver forskels behandling, forstået på den måde, at hver spiller skal have den mandskabsbehandling som lige han behøver for at optimere hans udvikling. Senior trænere talte ikke om den enkeltes udvikling, men om holdets udvikling og resultater.

Hvis jeg skulle prøve at komme med en endelig konklusion skulle den være, at det i en del tilfælde, virker det som om, at seniortræner ikke er helt bevidst og ikke har gjort sig klart hvilken ledelsesstil de har eller vil praktisere. Ungdomstræner virker mere bevidste vedr. ovenstående, men alligevel ikke 100 %, men har trods alt en klar strategi.

Jeg syntes klart at det virker som om at situations bestemt ledelse lægger op til den optimale mandskabsbehandling, det mener jeg af følgende grunde:

• Den giver mulighed for at håndtere spillere, der er forskellige steder i deres karriere, dvs. unge spillere kan få S1/S2/S3, mens erfaren spillere kan få S2/S3/S4 afhængigt af deres erfaring.

Side 19 af 21 Bent Christensen Arensøe • Ovenstående kvadranter vil man være i til træning og hverdag, mens man nok altid vil have en tendens til at rykke mod S1/S2 under kamp, da der skal træffes hurtige beslutninger, men det gør jo heller ikke noget bare man er bevidst om dette. • Coaching er en langsommelig proces, der vil virke under træning, men ikke er optimal i kamp situation, så den kan ikke stå alene. • Værdibaseret ledelse åbner ikke op for den samme mulighed for at håndtere den store spredning imellem den vildt dygtige, men uerfarne ungdoms spiller og den erfarne senior spiller.

Denne konklusion står klarest for mig set fra ungdoms rækkerne, i senior rækkerne burde man kunne arbejde med coaching og værdibaseret ledelse i hverdagen/træning, men ville være nødt til at forlade det i kamp situation.

8.1 Perspektivering

Efter min opfattelse, er der slet ikke tvivl om, at de fysiske og taktiske parametre begge er parametre, der næsten til fulde er udnyttet i klubben på topplan i Europa af spiller, træner, videnskab og uddannelse.

Så for at kunne udvikle og bringe den enkelte spiller og holdet videre, og udnytte deres maksimale potentiale, skal vi som træner, rette vores fokus mod spillernes mentale tilstand. Dette er et parameter, der i fremtiden vil og skal have langt større fokus fra trænerens side, fordi det er et område hvor vi kan ”hente” mere end vi gør i dag, i forhold til at få spilleren til at præstere. Der er ingen tvivl om, at ”mentaltræner”, idrætspsykologer m.v. vil blive tilknyttet topholdene og arbejde indenfor deres respektive felter med spillernes mentale tilstand.

Vi trænere kan selvfølgelig forsøge at opnå kompetence på dette område ved at uddanne os. Men der hvor succestræneren i dag og i fremtiden skal have stor kompetence, er evnen til at kunne skabe et miljø, hvor spilleren føler sig godt til pas og dermed kan optimere sin præstation. For der er ingen tvivl om, at den udvikling samfundet tager og den bevidstgørelse det enkelte individ har om egne behov gør, at vi trænere skal have stor menneskelig indsigt og forståelse for, at opfylde individets behov så vidt det er muligt i forhold til resten af holdet. Samfundet bliver i større grad sammensat af forskellige ”typer”, og dette skal træneren være meget bevidst om, fordi det er vigtigt ikke at behandle alle ens i truppen, men have stor differentiering i sin ledelsesstil. Der skal være ”rum” til den enkelte, samtidigt med, at træneren skal kunne udstikke nogle fælles retningslinjer som alle kan acceptere. For uden fælles retningslinjer kan truppen selvfølgelig ikke fungere.

Denne mangel på forståelse for den store mangfoldighed, der er i samfundet i dag, er måske en af grundene til, at der endnu ikke er en spiller af anden etnisk baggrund, der har slået til på topplan i Danmark. Vi træner har alt for stor grad fokuseret på, at alle skal være ens – der må ikke være den skæve type, der stikker ud fra mængde og som i kampene kan gøre forskellen og det spektakulære.

Endvidere har denne mini undersøgelse vist, at vi skal være helt sikre, når vi rykker spillere for tidligt op til senior fodbold. Dette skyldes, at det er 2 vidt forskellige verdener og miljøer,

Side 20 af 21 Bent Christensen Arensøe hvor det er vigtigt, at vi som trænere er fuldstændigt sikre på, at spilleren ikke kun har de fodboldmæssige kvaliteter, men også besidder de menneskelige og mentale kvaliteter for at kunne slå igennem. Derfor er det min opfattelse og erfaring, at man hellere må vente lidt for længe med oprykningen, således, at vi trænere er 100 % sikker på, at den pågældende spiller, kan klare den mentale udfordring også. Jeg har endnu ikke hørt eller set argumentet, at den pågældende spiller ikke har slået igennem fordi han er rykket eksempelvis 6 mdr. for sent op i senior truppen. Til gengæld bliver det ofte diskuteret, at såfremt denne spiller havde ventet lidt og ikke var blevet rykket for tidligt op, så var det måske lykkes for ham at slå igennem og gå hele vejen.

Jeg ved godt, at et af argumenterne for at rykker spillere tidligt op er, at det gør de i de store klubber som Chelsea, Ajax, Barcalona m.v. Men det er under helt andre forudsætninger, fordi de tager de største talenter i verden og udvælger dem efter helt andre præmisser. Ud over de fodboldmæssige, vægter de også spillerens mentale styrke og f.eks. om de kan præsterer under højt pres i ungdomsrækkerne. Endvidere kommer en del af spillerne fra helt andre vilkår end vores egne spiller og de ser dette som deres eneste mulighed for at komme ud af den sociale arv. De er i langt højere grad klar til at ofre alt for, at de skal lykkes end vores talenter er. Vores talenter er opvokset og opdraget under helt andre præmisser og vilkår, der gør, at de er mere ”skrøbelige” og ikke vil acceptere det afsavn, der kræves at gå hele vejen. Den forståelse skal vi trænere i højere grad lære spillerne og måske også deres forældre i ungdomsrækkerne. Der er det min opfattelse vi i for høj grad, er for beskyttende.

Derfor kan der ske det når de rykkes op, at de slet ikke har forståelse for den sort/hvide verden, og hvor lige deres behov og ønsker ikke er det første der bliver opfyldt. Derfor er det også i endnu højere grad vigtigt, at senior træner er bevidst om deres ledelsesstil og lave en differentiering – ellers er det min overbevisning, at det ikke er muligt at optimere spillernes præstationer, og med mulighed for at blive en succes træner.

Noter:

Note 1. DBU´s egen hjemmeside og er lavet februar 2008. Note 2. Gyldendals Idrætspsykologi, 2007, s. 107.

Side 21 af 21 Bent Christensen Arensøe