Second opinion haalbaarheid World Food Center Experience Eindrapport

5 juli 2021 | 's-Hertogenbosch 2 Inhoud

Hoofdstuk 1. Inleiding 3 4.4 Resultaat experience & restaurant 60 1.1 Aanleiding 4 4.5 Exploitatie stichting 61 1.2 Doel en vraagstelling 5 1.3 Leeswijzer 6 Hoofdstuk 5. Beoordeling risico’s en herinvesteringen 63 5.1 Beoordeling herinvesteringspercentage 64 Hoofdstuk 2. Concept en locatie 7 5.2 Risicobeheersplannen 65 2.1 Beschrijving en beoordeling locatie 8 2.2 Beschrijving en beoordeling concept 13 Hoofdstuk 6. Conclusies en aanbevelingen 73 6.1 Conclusies 74 Hoofdstuk 3. Raming bezoeken 21 6.2 Aanbevelingen 76 3.1 Uitgangspunten 22 3.2 Methodiek 1: Raming vanuit deelmarkten 24 Bijlagen 77 3.3 Methodiek 2: Raming vanuit benchmark 32 3.4 Methodiek 3: Raming vanuit capaciteit 38 3.5 De drie methodieken vergeleken 40 3.6 Bezoekontwikkeling in overige jaren 42

Hoofdstuk 4. Raming exploitatie 44 4.1 Uitgangspunten 45 4.2 Opbrengsten experience & restaurant 46 4.3 Kosten experience & restaurant 53 3 01

Inleiding 4 1.1 Aanleiding

In de gemeente Ede zijn al enkele jaren plannen om een thematische attractie te realiseren, de World Food Center experience (hierna: WFC Experience). Het betreft een attractie rondom het thema voedsel en sluit aan op de positionering van de Regio Foodvalley. De stichting WFC Experience heeft van de provincie en de gemeente een subsidie gekregen om te komen tot een ontwerp en een businesscase voor de WFC Experience.

Het concept voor de attractie is in eerdere fase ontwikkeld in samenspraak met tal van organisaties uit het bedrijfsleven, overheid, wetenschap en onderwijs (waaronder Wageningen University). In november 2020 heeft na een Europese aanbestedings- procedure BRC Imagination Arts (hierna: BRC) de opdracht gekregen het ontwerp verder aan te scherpen, wat in de afgelopen maanden heeft plaatsgevonden1. De businesscase is opgesteld door Leisure Development Partners LLD (hierna: LDP).

Op basis van het ontwerp en de businesscase bepalen de provincie en de gemeente in het derde kwartaal van 2021 of een subsidie beschikbaar wordt gesteld aan de stichting voor de realisatie van de WFC Experience. Alvorens hier een besluit over te nemen, wensen beide partijen een second opinion te ontvangen over de businesscase. Dit rapport bevat de bevindingen van de second opinion van ZKA Leisure Consultants.

1 Wij gaan in dit rapport uit van de 90% ontwerpversie van BRC. Uitgangspunt voor de businesscase is versie 4.0, met achterliggende cijfers ontvangen op 18-6-2021. 5 1.2 Doel en vraagstelling

Het doel van dit onderzoek is om te toetsen in hoeverre de gehanteerde uitgangspunten in de businesscase van de stichting WFC Experience en LDP realistisch en marktconform zijn. Deze businesscase is gebaseerd op het meest recente ontwerp van BRC. Tevens is het doel om de geformuleerde risicobeheersmaatregelen te toetsen en om de mogelijkheden om de thematische attractie te blijven vernieuwen te beoordelen.

De onderzoeksvragen die hierbij horen zijn als volgt: • Wat zijn het concept en de locatie van de WFC Experience, en welke kracht gaat hiervan uit? • Welke bezoekaantallen zijn realistisch voor de WFC Experience? • Welke opbrengsten zijn vanuit de thematische attractie en vanuit additionele markten (B2B, educatieve markt, nichemarkten) te realiseren? • Met welke lasten dient het concept van de WFC Experience rekening te houden? • Is het percentage voor herinvesteringen, zodat de attractie kan blijven vernieuwen, marktconform? • Zijn de risicobeheersmaatregelen voor de WFC Experience voldoende, met name richting de overheid die een groot aandeel investeert?

Tijdens de beantwoording van de onderzoeksvragen worden de bevindingen van ZKA Leisure Consultants telkens vergeleken met de businesscase opgesteld door de stichting WFC Experience en LDP. 6 1.3 Leeswijzer

Deze rapportage is als volgt opgebouwd: • In hoofdstuk 2 wordt aandacht besteed aan het concept en de locatie. De kracht van beide wordt beoordeeld. Wat betreft het concept is specifieke aandacht voor de herkenbaarheid, het onderscheidend karakter en de mate van aansluiting op de focusdoelgroep. • In hoofdstuk 3 wordt het aantal bezoeken aan de Experience geraamd, aan de hand van drie, elkaar aanvullende methodieken. Tevens wordt in dit hoofdstuk aandacht besteed aan het verwachte aantal bezoeken op de B2B-markt en andere additionele markten. • In hoofdstuk 4 is een exploitatieraming te vinden waarin de opbrengsten en lasten van de diverse deelmarkten zijn opgenomen. Deze vergelijken we met de door Stichting/LDP opgestelde raming; • In hoofdstuk 5 is aandacht voor de risicobeheersmaatregelen en wordt het percentage dat begroot is voor herinvesteringen beoordeeld. • In hoofdstuk 6 wordt afgesloten met de conclusies en aanbevelingen. 7 02

Concept en locatie 8 2.1 Beschrijving en beoordeling locatie

Beschrijving locatie De WFC Experience wordt volgens planning gevestigd in de Mauritskazerne in Ede. Er is om meerdere redenen gekozen voor Ede en – meer specifiek – de Mauritskazerne: • Met een vestiging in Ede ligt het World Food Center middenin de regio Foodvalley. De FoodValley is een samenwerkingsverband van acht gemeenten gericht op food en innovatie, met naast grote spelers als Wageningen University & Research, Ziekenhuis Gelderse Vallei en Sportcentrum Papendal ook ruim 2.600 mkb- agrofoodbedrijven van diverse pluimage. • De Mauritskazerne is zichtbaar en op enkele minuten loopafstand vanaf het station Ede-Wageningen. Daarnaast maakt de kazerne onderdeel uit van een gebiedsontwikkeling waarin de agrofoodsector een belangrijke rol speelt.

Beoordeling locatie Op diverse aspecten beoordelen wij de beoogde locatie van de World Food Center Experience als positief: • De beoogde locatie van de WFC Experience is met de keuze voor Ede zeer centraal in Nederland. Daarmee is ook het verzorgingsgebied van de Experience bijzonder groot. Hoewel de directe omgeving van Ede iets minder dichtbevolkt is dan bijvoorbeeld de meeste gebieden in de Randstad zijn op bescheiden afstand enkele andere grote steden te vinden, zoals Arnhem, Amersfoort en Utrecht. Op iets grotere afstand is het overige deel van de Randstad te vinden, net als drukbevolkte gebieden in Duitsland. 9

• De keuze voor de locatie in Ede is bovendien logisch in het licht van waardoor ook de aansluiting voor verblijfsgasten die op de Veluwe de regionale samenwerking als Foodvalley. Op (inter-)nationaal verblijven uitstekend is. niveau profileert de regio zich als dé Europese topregio op het vlak • De experience moet een centrale ontmoetingsplek worden in een van agrifood. De locatie van de experience is daarnaast redelijk gebiedsontwikkeling waar wonen en nieuwe bedrijvigheid uit de centraal in de regio, waardoor de WFC Experience een verbindende foodsector samen gaan tot het World Food Center. Op pagina 11 is functie in de regio kan vervullen. een kaart van de gebiedsontwikkeling opgenomen. Het parkeer- • In het voordeel van de experience speelt ook dat de locatie goed terrein van de experience wordt daarom voor dubbelgebruik bereikbaar is met de auto, door de ligging van Ede aan de A12 (zie ontwikkeld. De experience kan andersom ook profiteren van de ook de kaart op de volgende pagina). De Mauritskazerne is ongeveer vestiging in het gebied. Met name de horeca bij de experience kan 5 minuten van de afrit van de snelweg. Ook is de verbinding met de naar verwachting op nieuwe klandizie rekenen vanuit de nieuwe A1 vanuit Amsterdam (via de A30) in orde. Bovendien zijn er op het bedrijvigheid. De monumentale uitstraling van de Mauritskazerne kazerneterrein ruim voldoende parkeermogelijkheden. draagt bij aan de iconische waarde van de attractie. De locatie biedt • De bereikbaarheid met het openbaar vervoer is zelfs uitstekend, de mogelijkheid om op smaakvolle wijze het oude met het nieuwe te zoals te zien is op de onderste kaart op de volgende pagina. De verbinden. Mauritskazerne ligt bij de nieuwe entree tot station Ede- Wageningen, dat als intercitystation aangesloten is op het traject Het laatstgenoemde aspect heeft overigens ook enkele nadelen: Amsterdam/Schiphol – Utrecht – Arnhem – Nijmegen. Vanaf 2022 De status van Rijksmonument kan een belemmering vormen in het wordt op dit traject ‘spoorboekloos’ gereden, met iedere tien ontwerp en flexibiliteit bij eventuele aanpassingen aan de experience minuten een trein. op een later moment. • Station Ede-Wageningen is tevens een logisch entreepunt voor OV- • Tevens zorgt het karakter van het gebouw ervoor dat altijd enige reizigers die Veluwe bezoeken. Nabij het kazerneterrein zijn enkele energiekosten door de WFC Experience gedragen zullen moeten knooppunten in het fietsnetwerk die Ede met de Veluwe verbinden, worden, terwijl bij volledige nieuwbouw deze kosten tot nul of een heel laag niveau gereduceerd zouden kunnen worden. 10

Locatie op mesoniveau

Locatie op microniveau 11

Bron: brochure World Food Center, p.8, verkregen via https://worldfoodcenter.net/WFC_2020/wp- content/uploads/2020/08/WFC_brochure_20-1.pdf 12

• Hergebruik van een monumentaal pand is enerzijds duurzaam, Tabel 2.1. Beoordeling locatie

maar tegelijkertijd kan het zijn dat de kosten voor aanpassingen ASPECT OORDEEL dermate hoog zijn dat deze weinig afwijken van de kosten voor LOCATIE OP MACRONIVEAU ++ nieuwbouw. • Daarnaast zorgt de locatie van de kazerne vlak naast het station in LOCATIE OP MESONIVEAU + principe voor een behoorlijke hoeveelheid traffic, maar dit zijn vaak LOCATIE OP MICRONIVEAU + heel gerichte bezoekers die van of naar werk/onderwijs reizen. BEREIKBAARHEID AUTO + Hierdoor is de kans op spontaan bezoek (walk-ins) veel minder groot BEREIKBAARHEID OPENBAAR VERVOER ++ dan op een locatie ergens in een stadscentrum. BEREIKBAARHEID FIETS +

Conclusie locatie MOGELIJKHEID TOT GENEREREN TRAFFIC - Alle benoemde aspecten zijn samengevat in de tabel rechts, met een EN WALK-INS kwalitatieve beoordeling vanuit ZKA. De voor- en nadelen afwegend KWALITEITEN GEBOUW +/- komen we tot de conclusie dat de locatie van de experience sterk is, qua geografie en als inhoudelijke aanvulling op het gebied en de regio. Wat betreft de kwaliteiten van het gebouw zijn zowel positieve als negatieve aspecten aan te dragen. 13 2.2 Beschrijving en beoordeling concept

Beschrijving concept Focusdoelgroep De stichting WFC Experience heeft zich met de WFC Experience het De WFC Experience heeft vier primaire bezoekdoelgroepen: volgende doel gesteld2: “Bezoekers verlaten de WFC Experience met het • Gezinnen (incl. meergeneratiefamilies), met kinderen van de leeftijd gevoel dat zij bij kunnen dragen aan een gezondere, duurzamere en 8-16 jaar; smaakvollere toekomst voor hunzelf en hun families, Nederland en de • Scholieren primair, middelbaar en hoger onderwijs; wereld.” • Internationale delegaties die de Wageningen Universiteit en/of bedrijven uit de regio Foodvalley bezoeken. Dat wil de stichting bereiken door gasten mee te nemen in een • Lokale, regionale en nationale bedrijven authentieke, story-driven maar ook leuke en leerzame experience die de voortrekkersrol van Nederland laat zien in wereldwijde voedsel- Programmering en indeling experience productie en –onderzoek, voedselveiligheid en de gezondheid van de De routing en indeling van de diverse onderdelen van de experience is mens en onze planeet. De themaverklaring of centrale statement op de volgende pagina weergegeven. Belangrijke elementen hierin zijn: waarin dit tot uiting komt is “We feed each other”. ZKA voegt hier graag • In totaliteit bestaat de experience uit negen werelden/onderdelen, aan toe dat de experience ook moet verbazen, verwonderen en de die zijn aangegeven met zones 4 t/m 12. Daarnaast is er een bezoeker moet laten genieten. museumwinkel van 130 m2 en een horecavestiging van circa 600 m2 die ook autonoom te bezoeken is. Met dit doel en deze themaverklaring sluit de WFC Experience tevens • De eyecatcher in de experience is het theater (zone 4), waar op aan op de zeventien sustainable development goals (SDG’s) die door verrassende, interactieve wijze en via showelementen het verhaal de Verenigde Naties geformuleerd zijn voor 2030, en op de visie voor van de WFC Experience wordt gepositioneerd. BRC beoogt qua de Nederlandse voedselproductie voor 2050. kwaliteitsniveau aan te sluiten bij eerdere projecten zoals de Ford Rouge Factory Tour en de Ravinia Music Box experience. Het theater

2 Bron: BRC 60% ontwerp mei 2021, p.9, vertaling ZKA 14

Bron: BRC, Visitor experience World Food Center, 90% Schematic Review, juni 2021 15

biedt ruimte aan 90 bezoekers. Per uur wordt met vier shifts van de Bezoekers worden tijdens een bezoek aangezet om hun “Seed saver theatervoorstelling gewerkt. badge” te gebruiken. Deze komt terug in de laatste zone, “The Food • Vlak na het theater is een innovatieve kas in de routing opgenomen. Machine”, waar alle verhalen uit de voorgaande zones samenkomen Er worden in de kas (ook) producten voor het restaurant verbouwd. en de badge gescand kan worden. De bezoekers ontvangen daar Doel is om het bezoek dat uit het theater komt in de kas verder te twee kleine traktaties in een ruimte die een Willy Wonka-achtige spreiden, maar mensen ook kennis te laten maken met een nieuwe sfeer op moet roepen. De traktaties zijn op basis van de voorkeuren vorm van voedsel telen. van de gast die tijdens een bezoek worden geregistreerd. De • Een centrale rol speelt tevens de hub (zone 7), waar bezoekers bezoeker wordt dus meer deelgenoot van de experience. langere tijd kunnen verblijven. Hier wordt de regionale rol in • Als de bezoeker de experience verlaat komt hij of zij in de winkel en oplossingen voor de toekomst belicht met enkele exhibits en is er het restaurant terecht. In de winkel zijn Nederlandse en ook een demonstratiekeuken en een town hall (voor discussies en internationale (duurzame) foodproducten beschikbaar, naast verdieping, live bij groeps- of zakelijk bezoek, met moderne aanvullende producten over het thema van de experience als technieken anderzijds). Er zijn meerdere shows per uur bij zowel de boeken, keukengerei en dergelijke. De horeca zal beschikken over town hall als de demonstratiekeuken. een creatieve kaart waar de principes van de experience in terug te • Rondom de hub worden diverse zones gecreëerd die allen met een zien zijn, bijv. wat betreft de omvang van de porties en het gebruik aspect van voedsel te maken hebben, zoals het effect van voedsel van ingrediënten. op ons lichaam, gezonde keuzes in een supermarkt, de voedsel- • Op de bovenste verdieping zijn enkele ruimten voor garderobe, waardeketen en wereldwijde duurzaamheidsprojecten. De educatieve groepen, en zakelijke meetings en bijeenkomsten. bezoekersbeleving is daarbij divers. Soms ervaart de bezoeker een • In totaal omvat de experience 5.731 m2 (incl. entree, onderdeel door het zenden van informatie, maar soms ook door het expositieruimten, educatieruimten, winkel, restaurant, overige zintuiglijk ondervinden of door interactieve games/zelf uitvinden. publieksruimten, depot/opslag etc.)3. Inclusief ruimten voor congres is het oppervlak 6.517 m2. De belevingsruimten in de experience 2 3 Bron: Stichting WFC Experience, ruimtestaat experience (incl. educatieruimten) zelf zijn circa 2.900 m . 16

Beoordeling concept richtinggevend, en niet gekoppeld aan en brand. Hierdoor is de De beoordeling van het concept vindt plaats aan de hand van vier herkenbaarheid niet automatisch gegarandeerd. aspecten, namelijk: • Herkenbaarheid: is het voor de bezoeker duidelijk ‘waar hij naartoe De herkenbaarheid van het concept ontstaat in onze optiek dus niet gaat’? Wat gaat hij daar leren en beleven? van nature uit de locatie, naamvoering of onderwerp. Dat neemt niet • Onderscheidend karakter: hoe onderscheidend is het concept en weg dat die herkenbaarheid te creëren is door in de marketing het wat is de meerwaarde ten opzichte van andere experiences? verhaal van de experience goed neer te zetten. De gekozen thematiek • Focusdoelgroepen: hoe omvangrijk zijn de doelgroepen en wat trekt sluit aan bij trends en ontwikkelingen in delen van de samenleving. hen in dit concept aan? Steeds meer mensen worden zich bewust van het belang van gezond • Capaciteit: wat is de verwerkings- en momentcapaciteit en wordt en duurzaam voedsel. Een te moralistische positionering kan echter hiermee voldoende ruimte geboden voor beleving en verdieping? ook afbreuk doen aan het concept, omdat het onderwerp nog niet in alle lagen van de samenleving hoofdzaak is. Herkenbaarheid De Veluwe is in de afgelopen tien jaren enkele keren uitgeroepen tot Op termijn kan de WFC Experience bijdragen aan de bredere bekend- de streek met de meeste merkkracht in Nederland4. De Gelderse heid van de regio-Foodvalley, ook gelet op haar inbedding in de Vallei, de streek waarin de gemeenten die de regio Foodvalley vormen gebiedsontwikkeling van het World Food Center. Onze ervaring op zijn gelegen, kent aanmerkelijk minder merkkracht. Het is om die reden andere plekken in het land is dat hier wel enige tijd voor nodig is waarschijnlijk dat de gemiddelde potentiële bezoeker van verder weg (indicatie: 5-10 jaar). Brede ondersteuning van de experience vanuit de geen directe associatie maakt tussen de WFC Experience en bedrijvig- politiek en het lokale bedrijfsleven draagt eraan bij dat de experience heid in de regio. Daarnaast is de naamvoering van de experience die steeds meer als een uithangbord voor de regio kan functioneren. Dat momenteel nog een werknaam is, algemeen, abstract en weinig geldt ook voor nauwe contacten tussen Wageningen University en de experience. 4 Hendrik Beerda Brand Consultancy. Steden & Streken Merkenonderzoek 17

Onderscheidend karakter Nederland. Dat is eventueel bij minder investeringen ook nog Het onderscheidend karakter van de experience is in het Nederlandse mogelijk, maar het verschil met andere aanbieders zou daarmee landschap aan musea en experiences hoog: kleiner kunnen worden en daarmee het onderscheidend karakter • Het onderscheidende karakter zit deels in de beoogde hoge van de WFC Experience. kwaliteit van de experience. Het kwaliteitsniveau is deels af te meten • Het onderscheidende karakter zit ook deels in het karakter van de aan het niveau aan investeringen waarop wordt ingezet. Met € 33 experience. In Nederland is er geen experience die op dergelijke miljoen aan investeringen in inhoud en programma (inclusief pre- wijze het verhaal van een sector verbeeldt. Met name de liveshows, openingskosten) zijn de investeringen per vierkante meter hoog, in het theater en in de hub, dragen hieraan bij. Wel dienen we op te namelijk circa € 5.750,- per m2. Voor educatieve attracties geldt dat merken dat in de museale wereld steeds meer vermenging met de investeringen hoger dan € 2.500,- tot € 3.000,- per m2 doorgaans al attractiewereld plaatsvindt, er wordt ook daar steeds meer op het als hoog worden betiteld. De 90%-versie van het ontwerp geeft creëren van de wow-factor met moderne technieken ingespeeld. meer details dan de vorige ontwerpversies en laat met enkele Voorbeelden van musea die recent zijn geopend of vernieuwd en impressies zien dat op moderne en aantrekkelijke wijze de bezoeker die daarop inspelen zijn Naturalis en het Nationaal Militair Museum. in het verhaal van de experience wordt meegenomen. Uitgaande Deze voorbeelden geven tegelijkertijd aan dat met een state-of-the- van de zeer hoge investeringen mag de WFC Experience qua art aanpak een groot bereik kan worden gecreëerd met minder kwaliteit als state-of-the-art worden betiteld. Enig voorbehoud wordt populaire of plezierige onderwerpen. Verschil is wel dat deze wel gemaakt, omdat het beoordelen van het kwaliteitsniveau vanaf aanbieders dit met een daadwerkelijke collectie doen – die bij de papier niet eenvoudig is zolang het daadwerkelijke design niet WFC Experience ontbreekt. ontwikkeld is. Dan is ook pas goed in te schatten welke emoties de • Ten opzichte van andere experiences en musea roept de thematiek experience zal/kan oproepen. Die stap zet BRC pas in fases 5 t/m 7. bovendien – vooraf – minder emotie op. Die emotie moet worden • Als de beoogde kwaliteit wordt geleverd is het gecreëerd in de experience, maar dit betekent wel dat de WFC concept onderscheidend ten opzichte van het concurrentieveld in Experience harder zal moeten werken om de bezoeker naar de experience te krijgen. 18

Focusdoelgroepen praktijk blijkt deze groep, ook bij concurrenten, minder eenvoudig te • In de businesscase van de WFC Experience zijn vier focusdoel- trekken. De tone-of-voice is dus lastig maar wel erg belangrijk. Op groepen benoemd. Ten opzichte van eerdere versies van de basis van het 90%-ontwerp lijkt hier voldoende aandacht voor te businesscase is de focusdoelgroep verruimd van gezinnen met zijn, maar achten wij de slagingskans groter om op de doelgroep 8- kinderen van 8-12 naar 8-16 jaar. Op 75 minuten autoreistijd van de 12 jaar aan te sluiten. De stichting gaat bovendien nog testen hoe Mauritskazerne in Ede wonen 1,91 miljoen kinderen in deze de experience bij potentiële bezoekers van de experience valt. leeftijdscategorie. Daarnaast is de Veluwe als vakantiebestemming • In algemene zin speelt ook mee dat de opvattingen over food populair, ook onder gezinnen met kinderen. Dit biedt mogelijkheden wisselend zijn, waardoor het soms lastig is om de toonzetting op de om arrangementen te ontwikkelen. In het ontwerp van de WFC juiste manier vorm te geven (genoeg nadruk op fun, informatie niet Experience zitten elementen die in onze optiek bij alle kinderen (dus te belerend?). Hier is uitgebreid aandacht voor in het ontwerp van van 8 tot 16 jaar) in de smaak zullen vallen. Een voorbeeld is het BRC. theater, dat door de draaiende tribune en de afwisseling van live en • De aansluiting op de educatieve markt (middelbaar en hoger technologie aan eenieder wat biedt. onderwijs) is met het concept vrij eenvoudig te realiseren, omdat er • Het is echter uitermate lastig om alle onderdelen van de experience bijzonder veel potentiële onderwerpen zijn om lesprogramma’s voor een dermate brede leeftijdsgroep zo te ontwikkelen dat die omheen te bouwen. zowel fun als inhoudelijk op het juiste niveau uitdagend zijn. Voor • Internationale delegaties die de Wageningen Universiteit of kinderen van 8 t/m 12 jaar kan, afhankelijk van de insteek, een live bedrijven uit de regio Foodvalley bezoeken kunnen relatief demonstratiekeuken of een town hall discussie al snel te uitdagend eenvoudig aansluiting vinden op de experience. Naar verwachting zijn, waardoor dit onderdeel mogelijk niet goed aansluit bij de zal een internationale delegatie sneller door de experience gaan, beleving. Andersom kunnen bepaalde interactieve elementen door maar zijn er bijvoorbeeld met de centrale hub en de ruimtes voor de oudere kinderen als “kinderachtig” worden beoordeeld. In de meetings aanknopingspunten. 19

• Ook voor lokale, regionale en nationale bedrijven actief in de agri- & dien aard dat een totale verblijfsduur van twee uur realistisch is. Daar foodsector zijn er voldoende inhoudelijke raakvlakken om als komt nog verblijfsduur in de winkel en/of het restaurant bovenop, dus potentiële bezoeker voor de experience te gelden, eventueel in de totale bezoekduur zal zo’n 2-3 uur bedragen. combinatie met een meeting, receptie of productpresentatie in de zakelijke accommodatie van de experience. Een dergelijke bezoekduur heeft wel gevolgen voor de reisbereidheid van potentiële bezoekers. Voor grote attractieparken en dierentuinen Capaciteit en verblijfsduur geldt dat de bezoekduur meer dan een halve tot zelfs een hele dag is, Uit het 90%-ontwerp van BRC blijkt dat de momentcapaciteit van de waardoor mensen bereid zijn om grotere afstanden af te leggen. In het WFC Experience (exclusief educatie- en congresruimtes, winkel en geval van de WFC Experience zal dat in onze optiek iets minder zijn, restaurant maar inclusief entree) 1.025 personen bedraagt. Belangrijk zeker voor bezoekers uit Duitsland. De uniciteit van het concept in de bezoekersstromen is het theater (zone 4), hier kan een groep van vergroot wel de reisbereidheid ten opzichte van regulier aanbod dat 2- maximaal 90 personen gelijktijdig terecht. Het plan is om vier shifts per 3 uur gemiddelde verblijfsduur heeft (ca. 45-60 minuten autoreistijd). uur te hanteren. De 90 bezoekers worden bij het verlaten van het theater zo goed mogelijk gespreid. Bij vier maximaal bezette shifts per uur bij de theatershow betreft het potentiële aantal bezoekers per uur 360, met een bezoekduur van BRC schat in dat de verwachte verblijfstijd in de experience zelf (dus circa twee uur dus 720 gelijktijdige bezoekers. Dat betekent dat bij een tot en met de Food Machine) circa twee uur is. Dit achten wij realistisch openstelling van acht uur per dag de maximale bezoekcapaciteit 2.880 aangezien de duur van de theatershow en de shows in de hub samen personen betreft, en op jaarbasis ruim 1,0 miljoen. al goed zijn voor circa 75 minuten, in het geval een bezoeker alle shows in de hub bezoekt. In realiteit zullen de meeste bezoekers niet alle shows bezoeken, maar de omvang van de overige zones is van 20

Conclusie concept (qua inhoud en fun). Tenslotte is de capaciteit fors, maar is de Het concept van de WFC Experience is door ZKA beoordeeld op basis verblijfsduur van circa twee uur in de experience zelf enigszins van de 90% versie van het voorlopige ontwerp. We zijn er vanuit beperkend voor de mogelijkheden om bezoekers van verder weg aan gegaan dat BRC er in de uiteindelijke vertaling in slaagt om, net als bij te trekken. andere experiences die door hen zijn ontworpen (o.a. Ford Rouge Factory Tour, Ravinia Music Box experience Center, Heineken Tabel 2.2. Beoordeling concept experience), het beoogde hoge kwaliteitsniveau weet te leveren. Het ASPECT OORDEEL wow-effect moet in tegenstelling tot de genoemde voorbeelden echter HERKENBAARHEID - TOT +/- vooral vanuit de shows en programmering ontstaan, door het ontbreken van een collectie en/of directe link met een brand. ONDERSCHEIDEND VERMOGEN ++ AANSLUITING OP FOCUSDOELGROEPEN +

Op basis van deze veronderstellingen beoordelen wij het concept als CAPACITEIT EN VERBLIJFSDUUR +/- TOT + relatief sterk. De herkenbaarheid van de experience volgt niet direct uit de naamvoering, die nog algemeen, abstract en weinig richtinggevend is. Dit is logisch omdat het nog een werknaam betreft. Marketing en positieve word-of-mouth kunnen hier echter verbetering in aanbrengen. Het onderscheidend vermogen is op basis van de beoogde kwaliteit en de ontwerpen in de 90%-versie in principe groot. Het theater kan als een eyecatcher dienen. De mogelijkheden om aan te sluiten op de focusdoelgroepen zijn duidelijk aanwezig, maar wel wordt het lastig om de balans te bewaren tussen de diverse leeftijden 21 03

Raming bezoeken 22 3.1 Uitgangspunten

In dit hoofdstuk wordt het aantal bezoeken aan de WFC Experience geraamd. Dit gebeurt aan de hand van drie, elkaar aanvullende methodieken: 1. Raming vanuit deelmarkten 2. Raming vanuit benchmark 3. Raming vanuit capaciteit

De methodieken worden in paragraaf 3.2. t/m 3.4. uitgebreider toegelicht. Bij de raming is “De bezoekraming heeft uitgegaan van de volgende uitgangspunten: betrekking op een • Het concept en de locatie zoals omschreven in hoofdstuk 2. Deze zijn beschreven aan de gemiddeld exploitatiejaar hand van de businesscase van de stichting WFC Experience en LDP5. • De bezoekraming heeft betrekking op een gemiddeld exploitatiejaar enkele jaren na opening. enkele jaren na opening.” Daarmee wordt gecorrigeerd voor eventuele piekeffecten in bezoek die doorgaans te zien zijn na de opening van of grootschalige aanpassing aan een experience of museum. Naar verwachting geldt dit voor de WFC Experience in het derde of vierde exploitatiejaar. We vergelijken onze resultaten met de raming van LDP in het derde exploitatiejaar (2025). • Er wordt uitgegaan van een marktconforme prijsstelling, en een gemiddelde strategie op het vlak van kortingsacties en marketing. Het aantal bezoeken is te stimuleren of te beperken door aanpassingen in het marketing- en prijsbeleid. Er is geen toegang met de Museumkaart of Bankgiroloterij VIP-kaart voorzien. • In paragraaf 3.5. worden de drie methodieken bij elkaar gebracht. In paragraaf 3.6. is vervolgens aandacht voor de ontwikkeling van het aantal bezoeken in de eerste tien jaren van de exploitatie. 5 Dit betreft de conceptversie van de businesscase 4.0 23

Hoe verhouden onze methodieken zich tot die in de businesscase van LDP? Tabel 3.1. Raming bezoeken businesscase LDP In de businesscase gaat LDP met name uit van een raming vanuit deelmarkten. LDP AANTAL onderscheidt twee deelmarkten, namelijk de thuismarkt en de internationale RECREATIEVE THUISMARKT 225.000 toeristische/verblijfsmarkt. De omvang van deze deelmarkten wordt gerelateerd aan een penetratiegraad, waarvan de omvang wordt vastgesteld aan de hand van een EDUCATIEVE MARKT 39.000 internationale benchmark. Aan de hand van deze methodiek komt LDP in totaliteit tot INTERNATIONALE VERBLIJFSMARKT 47.000 circa 310.000 bezoeken aan de experience in een stabiel exploitatiejaar. In dit geval B2B MARKT 10.000 gaat het om het derde jaar na opening. Om onbekende redenen zijn de B2B-bezoeken TOTAAL 321.000 niet in dit cijfer opgenomen. Als deze wel worden opgenomen is het aantal bezoeken op jaarbasis 321.000. Met dit cijfer vergelijkt ZKA in haar raming van de bezoek- aantallen.

De methodiek van LDP sluit het dichtst aan bij de eerste methodiek gehanteerd door ZKA, waarin wordt toegewerkt naar de verwachte marktaandelen per deelmarkt. 24 3.2 Methodiek 1: Raming vanuit deelmarkten

Wat houdt deze methodiek in? Thuismarkt De eerste methodiek behelst een raming vanuit deelmarkten. Qua deelmarkten maken we een onderscheid tussen de thuismarkt, de Definitie, marktbereik en marktomvang verblijfsmarkt, de B2B-markt en aanvullende nichemarkten. In de Tot de thuismarkt worden de inwoners binnen een bepaalde reistijd thuismarkt zijn recreatieve als educatieve bezoeken opgenomen. De van de WFC Experience gerekend. Van deze personen kan worden verblijfsmarkt gaat over bezoeken van verblijfstoeristen, de verwacht dat zij vanaf eigen huis de WFC Experience bezoeken. Wij nichemarkten over bezoek dat niet tot de thuis- of verblijfsmarkt gaan uit van een verzorgingsgebied tot 75 minuten autoreistijd, en dus behoort. Met cijfers over marktpenetratie (participatie, frequentie en 17,6 miljoen inwoners. Het gebied is afgebeeld op de volgende pagina. marktaandeel) wordt de raming van bezoeken voor de deelmarkten Het gebied waar ZKA Leisure Consultants vanuit gaat is kleiner dan in opgebouwd. de businesscase, waar met een primaire en secondaire resident market werd gerekend (tot op 120 minuten). Redenen om hiervan af te wijken 1. Vaststelling omvang deelmarkt zijn als volgt: x • Van Nederland is bekend dat het land over een zeer hoge 2. Vaststelling participatie en frequentie attractiedichtheid beschikt. Nederlanders hoeven niet lang te reizen = om naar een topmuseum of spannende attractie te gaan. 3. Marktpotentieel • De Nederlander is bovendien afstandsgevoelig. Uit het Continu x Vrijetijdsonderzoek (CVTO) blijkt dat 75% van de bezoeken aan 4. Marktaandeel musea, attracties of dierentuinen die 2 tot 3 uur duren binnen 45 6 = kilometer plaatsvinden . Daarom trekt de WFC Experience naar 5. Aantal verwachte bezoeken per deelmarkt verwachting relatief weinig bezoeken van verder weg. • Met een afbakening tot 75 minuten autoreistijd hebben we rekening gehouden met het beoogde hoge kwaliteitsniveau. 6 Bron: NBTC-NIPO Research, Continu Vrijetijdsonderzoek 2018 25 26

Participatie, frequentie en marktpotentieel Nederlandse dierentuinen, tenslotte in 2019 in totaal 10 mln. Om een beeld te krijgen van de omvang van het marktpotentieel voor bezoeken. Dit zijn zowel binnenlandse als buitenlandse bezoeken, de WFC Experience binnen dit verzorgingsgebied zijn vier bronnen we schatten op basis van kennis van de markt het aandeel gehanteerd, namelijk het Continu Vakantieonderzoek van het NBTC, buitenlandse bezoeken op circa 25-30% in. Dat betekent dat het gegevens uit de Erfgoedmonitor (CBS/Museumvereniging/Rijksdienst aantal Nederlandse bezoeken circa 7,25 miljoen was. Dit vertaalt voor het Cultureel Erfgoed) en cijfers over attractiebezoek. De WFC zich in een frequentie van 0,42 bezoeken per Nederlander. Bij elkaar Experience bevindt zich op het snijvlak van een museum en een opgeteld brengt de gemiddelde Nederlander dus per jaar 2,88 attractie, omdat een inhoudelijke boodschap wordt vertaald naar een bezoeken aan musea, attracties en dierentuinen. experience die een hoge attractie- en belevingswaarde heeft. Daarmee • In dit gemiddelde aantal bezoeken per jaar is echter nog geen is de WFC Experience in de basis te vergelijken met zowel een museum rekening gehouden met het gegeven dat sommige bezoeken als een attractie7. De doelgroep ziet echter ook dierentuinen als afgelegd worden tijdens een vakantie, en dus niet vanuit eigen huis. alternatief voor een dagje uit. Van alle drie vormen van aanbod wordt Uit het Continu Vakantieonderzoek (CVO) van het NBTC is bekend daarom de frequentie van bezoeken vastgesteld. dat ca.15% van de binnenlandse verblijfsgasten tijdens hun vakantie • In 2019 waren er ca. 23,6 miljoen bezoeken van Nederlanders aan in 2019 een bezoek bracht aan een museum. Daarnaast bracht musea in eigen land (bron: Museumvereniging/CBS). Dat betekent resp. ongeveer 9% een bezoek aan een attractie en 8% aan een dat de Nederlander 1,37 bezoeken aan musea bracht in dat jaar. dierentuin. Het gaat hier echter alleen om participatie, en niet om Over attracties zijn alleen gegevens over het jaar 2018 bekend8. In frequentie. Daarvoor moet rekening worden gehouden met het dat jaar werden attracties een kleine 19 miljoen keer bezocht door aantal vakanties per jaar en het aantal bezoeken tijdens één Nederlanders. Dit betekent dat de gemiddelde Nederlander 1,09 vakantie. Uit het CVO wordt duidelijk dat in 2019 17.961.000 keer per jaar naar een attractie gaat. Volgens de Nederlandse vakanties in Nederland werden gehouden, dus ongeveer 1,04 per Vereniging van Dierentuinen (NVD) trokken de Nederlander. Het aantal bezoeken per vakantie is niet bekend, maar

7 We volgen hierbij de definitie van het CBS: Nederlandse bedrijven en organisaties met als hoofdactiviteit het aanbieden van faciliteiten in de sfeer van de intensieve dagrecreatie. 8 Bron: CBS, Attractieparken 2527

we gaan gezien de doorgaans relatief korte bezoekduur van 1,1 Naast de aanbieders die meer dan 100.000 bezoeken trekken zijn er bezoeken per vakantie aan zowel musea als attracties. Dat betekent uiteraard ook nog enkele honderden musea, experiences en attracties dat een Nederlander op jaarbasis gemiddeld 0,35 bezoeken aan in het marktgebied te vinden die variëren van zeer kleinschalig tot musea, attracties en dierentuinen tijdens een vakantie aflegt. middelgroot. Aan de hand van de grootschalige aanbieders en de • Deze cijfers hebben betrekking op bezoeken van Nederlanders, concurrentieanalyse is voor de WFC Experience een marktaandeel maar we zijn ervan uitgegaan dat bezoekfrequenties van Duitsers en geraamd. Belgen die net over de grens wonen niet veel verschillen. Dat leidt tot het volgende marktpotentieel. Met circa 17,6 miljoen mensen Tabel 3.2. op de volgende pagina toont de geraamde marktaandelen, binnen 75 minuten autoreistijd en ongeveer 2,53 bezoeken aan die relatief bescheiden zijn vanwege de grote concurrentie. In musea, attracties en dierentuinen (vanuit eigen huis), is het verschillende cirkels van circa 30, 45, 60 en 75 minuten reistijd neemt marktpotentieel bijna 44,7 mln. bezoeken. het marktaandeel verder af vanwege de langere reistijd naar de experience en de toename in concurrentie (m.n. in de Randstad). Wel Marktaandeel en aantal bezoeken gaan wij uit van een groter dan evenredig marktaandeel in de markten De consument kan kiezen uit meerdere aanbieders voor een bezoek tot en met 45 minuten autoreistijd, gelet op de concurrentie en het aan een museum, experience of attractie. In het marktgebied is erg gegeven dat musea, attracties en experiences dichterbij huis vaak veel potentieel concurrerend aanbod aanwezig. Er zijn bijvoorbeeld beter bekend zijn en sneller tot een bezoek wordt overgegaan. Op ruim 100 aanbieders die meer dan 100.000 bezoeken op jaarbasis totaalniveau is het marktaandeel ook groter dan evenredig als alle trekken, sommige van deze aanbieders trekken echter veel meer dan aanbieders in ogenschouw worden genomen, dus niet alleen de 100.000 bezoeken9. Een deel daarvan bevindt zich in Amsterdam en is grotere aanbieders. Dit is gezien de attractiewaarde en het dus sterk afhankelijk van het internationaal toerisme. Buiten de hoofd- onderscheidend vermogen van de WFC Experience realistisch. In totaal stad zijn echter ook nog zo’n 70-75 aanbieders die meer dan 100.000 komen we tot 205.000 bezoeken vanuit de thuismarkt. bezoeken per jaar trekken (zie bijlage 2).

9 Bron: deskresearch ZKA 28

Toeristische verblijfsmarkt Tabel 3.2. Raming bezoeken thuismarkt

Het aantal bezoeken uit de buitenlandse verblijfsmarkt is geraamd op THUISMARKT T/M 75 MINUTEN AUTOREISTIJD

47.300. Hiertoe komen wij via de volgende tussenstappen: 0-30 30-45 45-60 60-75 • Definitie, marktbereik en marktomvang verblijfsmarkt. Verblijfs- MINUTEN MINUTEN MINUTEN MINUTEN TOTAAL REISTIJD REISTIJD REISTIJD REISTIJD gasten zijn doorgaans minder goed op de hoogte van de AANTAL INWONERS 1.479.145 2.747.411 4.673.958 8.752.851 17.633.365 alternatieven voor een leuk dagje uit tijdens een vakantie, omdat ze de regio minder goed kennen. Bovendien is men al uit de eigen FREQUENTIE 2,53 2,53 2,53 2,53 2,53 woonomgeving, hierdoor is de reisbereidheid ook niet zo groot als in MARKTPOTENTIEEL 3.742.237 6.950.950 11.825.114 22.144.713 44.663.014

de reguliere situatie. Tot de verblijfsmarkt worden daarom alle MARKTAANDEEL 2-2,25% 1-1,1% 0,3-0,4% 0–0,2% 0,4-0,5% verblijfsgasten (niet-zakelijk) gerekend die binnen 45 minuten van de BEZOEKEN 79.500 73.000 41.400 11.100 205.000 WFC Experience op vakantie gaan. Dit valt ruwweg samen met het Opm.: per categorie is bij de marktaandelen gerekend met het gemiddelde van de range. merendeel van de provincies Gelderland en Utrecht en (kleine)

delen van de provincies Flevoland, Noord-Brabant, Limburg, Noord- Tabel 3.3. Raming bezoeken verblijfsmarkt Holland, Zuid-Holland en Overijssel. In het gebied overnachten VERBLIJFSMARKT T/M 45 MINUTEN AUTOREISTIJD 10 jaarlijks circa 5,0 mln. verblijfsgasten met een toeristisch motief . 0-30 MINUTEN 30-45 MINUTEN TOTAAL • Participatie, frequentie en marktpotentieel. In de uiteenzetting voor REISTIJD REISTIJD de thuismarkt was al geconcludeerd dat de frequentie van bezoek AANTAL GASTEN 1.768.000 3.198.000 4.966.000 tijdens vakanties ongeveer 0,35 per persoon is. Per vakantie is dit FREQUENTIE 0,34 0,34 0,34 iets lager, 0,34. Dat maakt het marktpotentieel bijna 1,7 mln. MARKTPOTENTIEEL 601.120 1.087.320 1.688.440

bezoeken. MARKTAANDEEL 6-7% 0,7-0,8% 2,6-3,0%

BEZOEKEN 39.100 8.200 47.300 Opm.: per categorie is bij de marktaandelen gerekend met het gemiddelde van de range. 10 Bron: CBS, bewerking ZKA 2729

• Marktaandeel en aantal bezoeken. Wij zijn voor de verblijfsmarkt van heid te relateren aan voedsel, terwijl dit landelijk maar 10% is11. Er is 0-30 minuten uitgegaan van een marktaandeel van 6-7%. Er zijn op een mix aan innovatieve hightechbedrijven, reguliere MKB-bedrijven en ongeveer een half uur reizen van Ede 5-7 aanbieders die (veel) meer diverse kennisinstellingen (waaronder Wageningen Universiteit & dan 100.000 bezoeken trekken. Daarnaast zijn er enkele tientallen Research). De experience moet een ontmoetingsplek worden voor de aanbieders die kleinschalig of middelgroot zijn. Er is dus sprake van sector in de regio en uiteraard ontstaan daarmee mogelijkheden voor concurrentie. Het marktaandeel is zeker voor verblijfgasten op de business-to-business markt. Met FoodX heeft de stichting hiervoor maximaal 30 minuten autoreistijd wel meer dan evenredig. De inmiddels een concept ontwikkeld. De conferentieruimte van de WFC experience biedt een nieuwe topattractie die aansluit bij voorname Experience moet ruimte kunnen bieden aan 300 mensen. doelgroepen van de omliggende vakantiegebieden. In het nadeel speelt dat andere aanbieders vaak met een Museumkaart of andere In de businesscase wordt uitgegaan van 10.000 B2B-bezoeken op kortingskaart toegankelijk zijn. Voor de verblijfsmarkt van verder weg jaarbasis. Dit aantal bezoeken is geraamd door LDP in samenspraak is gerekend met een bescheiden marktaandeel, van 0,7 tot 0,8%. met exploitant TeKa Groep. TeKa Groep is zeer goed ingevoerd in de Deze markt heeft in haar omgeving meer opties (ook in andere regio, als exploitant van onder meer de Midden Nederland Hallen, richtingen) en bovendien wordt de afstand langzamerhand een Kasteel de Schaffelaar, De Werelt en diverse locaties in Amersfoort. belemmering. In totaal komen we tot circa 47.000 bezoeken uit de Daarbij zijn ze ook actief in de exploitatie van (andere) erfgoedlocaties toeristische verblijfsmarkt. als de Mauritskazerne.

B2B-markt Voor de B2B-markt ramen wij het totale aantal bezoeken aan de WFC Een belangrijke deelmarkt voor de World Food Center experience is de Experience op 10.000 tot 15.000. Hiervoor gelden de volgende B2B-markt, vanwege de thematische koppeling van de experience aan redenen: de regio-FoodValley. In de regio-FoodValley is 26% van de werkgelegen- • De resultaten op de B2B-markt hangen doorgaans sterk af van de

11 Bron: Regio FoodValley, Voedselvisie. Visie op food in de FoodValley regio, 2019. 30

type exploitant en de aandacht die eraan gegeven wordt. Musea Hoewel we voor het totaal van de B2B-markt met 12.500 bezoeken hebben vaak ook een conferentieruimte, maar zien hun museale rekenen, kunnen we niet alle bezoeken meerekenen als een bezoek functie over het algemeen als hoofdtaak. Hierdoor blijft de markt aan de experience. Veel van de zakelijke bezoeken zijn van voor vergaderingen, meetings en congressen vaak aanvullend en Nederlanders die ook in de participatie- en frequentiecijfers van de ondergeschikt. De behaalde resultaten van musea zijn daarmee niet thuismarkt zitten. We gaan ervan uit dat zo’n 70% van de bezoeken van per sé representatief voor de mogelijkheden bij de WFC Experience, Nederlandse afkomst zijn, waarvan het merendeel in de thuismarkt is te meer omdat het de core business van de exploitant (TeKa Groep) gevestigd. Het aantal extra bezoeken vanuit de B2B-markt betreft dus betreft. circa 35% van 12.500, ofwel 4.400 bezoeken. • Enkele jaren geleden (2016) onderzocht ZKA Leisure Consultants het aantal zakelijke bezoekers in verhouding tot de marktcapaciteit in de Nichemarkten regio Arnhem-Nijmegen (incl. enkele gemeenten van de regio Naast de thuismarkt (recreatief, educatief plus deel B2B-markt), de FoodValley). De zakelijke vraag werd destijds geraamd op 18 verblijfsmarkt en de overige B2B-markt zijn er ook nog enkele bezoeken per stoel per jaar. Met een capaciteit van 300 is de het nichemarkten. Het gaat hierbij om bezoekers die in ieder geval niet in aantal bezoeken dat gemiddeld in de markt daarmee ongeveer één van de drie markten opgenomen zijn. Wij zien twee nichemarkten: 5.400 bezoeken. De experience biedt echter een onderscheidende • Liefhebbers van attracties en experiences. Er is een specifieke ambiance en kan terugvallen op de omvangrijke sector in de regio nichemarkt die erg geïnteresseerd is in dagattracties met veel en de Wageningen Universiteit. Bijeenkomsten die nu op de spektakel en technologie. Deze liefhebbers zijn vaak bereid om universiteit plaatsvinden, kunnen in de toekomst (ook) bij de WFC langer te reizen dan de gemiddelde consument. Omdat Ede zo Experience worden gepland. Daarnaast kan de TeKa Groep met de centraal ligt en binnen 75 minuten autoreistijd vanuit de drukst- Mauritskazerne haar portfolio verbreden en met de WFC Experience bevolkte gebieden van Nederland te bereiken is, is het echter eventueel aansluiten op andere (grotere) bijeenkomsten en onwaarschijnlijk dat er nog veel additioneel bezoek uit deze congressen in de regio. nichemarkt te verwachten valt. 31

• Internationale toeristen Amsterdam. Amsterdam trekt jaarlijks bijzonder veel Tabel 3.4. Raming bezoeken op basis van deelmarkten

internationale gasten. Hoewel Amsterdam over bijzonder veel aanbod beschikt, DEELMARKT AANTAL BEZOEKEN

trekken zij soms ook naar locaties buiten de hoofdstad. In Gelderland trekt bijv. ook THUISMARKT (RECREATIEF, 205.000 het Kröller-Müller Museum relatief veel (Amsterdamse) internationale gasten. Naar EDUCATIEF, B2B) verwachting kan de WFC Experience hiervan licht meeprofiteren. VERBLIJFSMARKT 47.300

OVERIG B2B-MARKT 4.400 We gaan ervan uit dat nichemarkten het aantal bezoeken met 4-6% verhoogt. NICHEMARKTEN 12.800

TOTAAL 269.500 Conclusie op basis van deelmarkten Het totaal aantal bezoeken is via de eerste methodiek geraamd op 269.500 (zie tabel 3.4.). Rekening houdend met een bandbreedte verwachten we dus circa 260.000 tot 280.000 bezoeken aan de WFC Experience. Het grootste deel van de bezoeken is afkomstig uit de thuismarkt (ruim 75%). Bezoek van buitenlandse gasten is vanwege de aanwezige concurrentie en de thematiek naar verwachting bescheiden, en relatief vaak onderdeel van de B2B-markt. 32 3.3 Methodiek 2: Raming vanuit benchmark

Wat houdt deze methodiek in? Niet alle aanbieders in de benchmark beschikken over dezelfde De tweede methodiek behelst een benchmark met acht andere kwaliteit en/of karakter als de WFC Experience. Met name in Nederland (museale) experiences. De experiences worden vergeleken op zijn er weinig tot geen voorbeelden van een experience met het factoren als aantallen bezoeken, locatie, prijsstelling, verzorgings- karakter dat de stichting WFC Experience in Ede wil neerzetten. Toch is gebied, gemiddelde bezoekduur en omvang. Bij de samenstelling ervoor gekozen om enkele aanbieders uit Nederland in de benchmark van de benchmark is zo goed mogelijk aangesloten bij de uniciteit op te nemen, omdat deze aanbieders wel aanspraak maken op en attractiewaarde en/of doelgroepenfocus van de WFC Experience. dezelfde doelgroepen als de WFC Experience (gezinnen met kinderen) en daarin nationaal aan de top staan. Deze aanbieders zijn meer te De samenstelling van de benchmark is naar inzicht van ZKA Leisure typeren als musea, maar wel met een interactief en eigentijds karakter. Consultants. Er is gekozen voor de volgende samenstelling: • CORPUS (Oegstgeest, Nederland) De buitenlandse experiences in de benchmark zijn qua kwaliteit en/of • Het Spoorwegmuseum (Utrecht, Nederland) karakter vaak beter vergelijkbaar met de WFC Experience. Ze wijken • Naturalis Biodiversity Center (Leiden, Nederland) echter sterk van elkaar af wat betreft locatie, omvang en positionering. • The Titanic Experience (Belfast, Noord-Ierland) De ene experience kan sterk aanspraak maken op bezoeken vanuit het • EPIC The Irish Emigration Museum (Dublin, Ierland) toerisme, de andere experience veel minder. Daarnaast is één • Cité du Vin (Bordeaux, Frankrijk) museum/experience gekoppeld aan een brand, de anderen niet. • Klimahaus Bremerhaven (Bremerhaven, Duitsland) • Technopolis (Mechelen, België) Op de volgende pagina wordt in een tabel de belangrijkste informatie per aanbieder getoond. De informatie heeft in de regel betrekking op het jaar 2019, behalve de gepubliceerde entreeprijs voor volwassenen. Daarvoor gelden de prijzen zoals vastgesteld in juni 2021. 33

Tabel 3.5. Benchmark GEPUBLICEERDE MUSEUMKAART/ GEMIDDELDE OMVANG experience BEZOEKEN ENTREEPRIJS KORTINGSKAART BEZOEKDUURb (IN M2)

CORPUS OEGSTGEEST 230.000 € 18,95 NEE 2,5-3 UUR 6.200

SPOORWEGMUSEUM UTRECHT 431.396 € 17,50 JA 4 UUR 12.000

NATURALIS BIODIVERSITY LEIDEN 617.500a € 16,- JA 2,5 UUR 17.000 CENTER

TITANIC EXPERIENCE BELFAST 828.000 € 22,50 NEE 2-2,5 UUR 12.000

EPIC THE IRISH EMIGRATION DUBLIN 300.000 € 16,50 NEE 1,5 UUR 3.700 MUSEUM

CITÉ DU VIN BORDEAUX 416.000 € 20,- NEE 2-3 UUR 13.350

KLIMAHAUS BREMERHAVEN 400.000 € 14,- NEE 4 UUR 11.500

TECHNOPOLIS MECHELEN 300.000 € 17,- NEE 2,5 UUR 6.200

WFC EXPERIENCE EDE NEE 2-3 UUR 5.731 a Naturalis is sinds de heropening nog geen volledig kalenderjaar open geweest zonder covid-19-restricties. Het bezoekaantal is daarom een gemiddelde van het aantal bezoeken in 2016 (410.000) en 2019 (275.000 bezoeken in 4 maanden). Het aantal bezoeken in de vier maanden van 2019 is doorgetrokken naar jaarniveau. b Hiervoor is aangesloten op informatie op de website van aanbieders en, indien niet beschikbaar, op bronnen als Google Reviews en Tripadvisor. Voor de WFC Experience geldt de bezoekduur voor zowel de Experience zelf als voor bezoek aan de horeca en/of winkel. 34

Wat betreft de aanbieders in de benchmark zijn de volgende experiences aan het museum toegevoegd. Een voorbeeld is de kanttekeningen te plaatsen: Vuurproef, waarbij bezoekers ervaren wat de trein voor de wereld • CORPUS is sinds 2008 actief. Het doel van de experience is om met heeft betekend. De gemiddelde bezoekduur aan het Spoorweg- humor, avontuur en plezier kennis te delen over het belang van museum is hoger dan aan de WFC Experience. Het aantal bezoeken gezond leven (o.m. verantwoord eten, bewegen). Daarmee sluit de schommelt jaarlijks rond 400.000 bezoeken, waarbij bezoekers experience inhoudelijk aan op de medische sector die met name in gebruik kunnen maken van een Museumkaart of Bankgiroloterij VIP- Leiden erg belangrijk is (LUMC, Leiden Bio Science Park). Net als bij kaart. Door de ligging in Utrecht kan het Spoorwegmuseum de WFC Experience hoopt CORPUS de bezoeker met een andere kijk terugvallen op een (nog) grotere thuismarkt dan de WFC Experience. op het leven naar huis te laten gaan, zonder daarbij moralistisch te • Naturalis is in augustus 2019 in vernieuwde vorm heropend. Door willen zijn. Jaarlijks trekt de experience ongeveer 230.000 bezoeken, de coronacrisis heeft het museum nog geen volledig, normaal waarbij bezoekers vooraf een time-slot moeten boeken. De exploitatiejaar achter de rug. Vóór de verbouwing trok Naturalis experience is aanmerkelijk groter dan de beoogde WFC Experience, 410.000 bezoeken, de verwachting is dat dit bezoekaantal in een mede daardoor is ook de gemiddelde bezoekduur hoger. Net als de normaal exploitatiejaar hoger gaat uitvallen door de uitbreiding en WFC Experience is de eyecatcher van de experience het theater, de verbeterde exposities. Ten opzichte van de WFC Experience is waarin bezoekers in 55 minuten een reis door de mens maken. Naturalis meer een museum, maar wel een heel eigentijds museum Sinds de opening in 2008 zijn geen wezenlijke veranderingen aan dat zich op dezelfde doelgroepen (gezinnen met kinderen, scholen het concept doorgevoerd, wel waren voor de coronacrisis en B2B) als de WFC Experience richt. In 2021 ontving Naturalis de investeringen in interactieve attracties gepland. award European Museum of the Year. Eyecatcher is T-Rex Trix. • Het Spoorwegmuseum houdt het midden tussen een museum en • De Titanic Experience in Belfast is in 2012, op de locatie waar in het een attractie. Er zijn traditionele tentoonstellingen van bijvoorbeeld verleden de RMS Titanic werd gebouwd. De experience is state-of- oude treinen. Daarnaast worden er steeds meer interactieve the-art, met het gebruik van special effects, technologie, 35

reconstructies op ware grootte en vele verhalen van gasten van de verkozen tot de Europese “leading tourist attraction”, de experience RMS Titanic. Al in het eerste jaar trok de experience 800.000 staat dus ook hoog aangeschreven en is state-of-the-art. Welk effect bezoeken, toen nog ongeveer 40% van inwoners van Noord-Ierland. de toekenning van de awards op het aantal bezoeken zal hebben, Mede door de bekroning als de wereldwijde “leading tourist zal moeten blijken na de coronacrisis. Enkele jaren na opening was attraction” op de World Travel Awards in 2016 nam het aandeel het aandeel bezoeken uit Ierland ongeveer 45%. EPIC kent in de buitenlandse gasten aan de experience langzamerhand toe. eigen stad relatief veel concurrentie, met o.m. de Jameson Distillery, Tegenwoordig trekt de experience ongeveer 85% van haar gasten uit het Irish Whiskey Museum en de Guinness Storehouse, waardoor buitenland, en ongeveer 125.000 bezoeken uit eigen land. Die niet even goed kan worden geprofiteerd van het toerisme zoals bij thuismarkt is ook veel minder omvangrijk dan voor de WFC Titanic Belfast. Experience, met maar 1,9 miljoen inwoners in Noord-Ierland (op • Cité du Vin is gelegen in Bordeaux en werd in 2016 geopend in een ongeveer 60 minuten autoreistijd). De overige bezoeken zijn van iconisch gebouw. Net als de WFC Experience zoekt Cité du Vin buitenlandse gasten. Het aantal bezoeken aan de experience is nadrukkelijk de verbinding met de wetenschap en de sector, en relatief hoog ten opzichte van het aantal overnachtingen in Noord- wordt in de experience met exhibities, shows en projecties de Ierland, wat aangeeft dat de experience hoog op de to-do-list staat. bezoeker op allerlei manieren – zintuiglijk en spelenderwijs – Groot voordeel is tevens de merkkracht van de RMS Titanic. meegenomen in het proces van wijnmaken. De experience is groter • Het EPIC, The Irish Emigration Museum in Dublin is de kleinste dan de beoogde WFC Experience en trok in 2019 416.000 bezoeken. experience in de benchmark, ook iets minder omvangrijk dan de 46% van de bezoeken was van buitenlandse gasten12. beoogde WFC Experience. De experience opende in 2016. Het • Het Klimahaus in Bremerhaven is een science center rondom het aantal bezoeken groeide snel en de experience trok in 2019 al thema klimaat en duurzaamheid, en is gevestigd in een modern en ongeveer 300.000 bezoeken. In 2019 en 2020 werd de experience futuristisch gebouw. Door de bijzondere architectuur en prominente

12 https://www.bordeaux.fr/p140258/bilan-de-frequentation-a-la-cite-du-vin-en-2019, geraadpleegd op 2 juni 2021 36

plek kunnen ze een behoorlijke meerwaarde en extra Europa trekken relatief veel bezoeken: de Heineken experience in attentiewaarde genereren, en dus traffic genereren. Ook zet het Amsterdam trok in 2019 bijvoorbeeld ruim 1,1 miljoen bezoeken en Klimahaus stevig in op bijeenkomsten, congressen, teambuilding- daarmee zat de experience bijna aan haar maximale capaciteit. Ook dagen en samenwerking met het bedrijfsleven. Wat dat betreft is de experiences als de Guinness Storehouse (ca. 1,7 miljoen) de positionering met het WFC Center vergelijkbaar, al beschikt het Jameson Distillery (ca. 500.000) scoorden goed in 2019. De twee Klimahaus over meer ruimte. Door al deze factoren trekt het Klima- non-brand experiences in de benchmark (EPIC, Cité du Vin) zijn haus 400.000 bezoeken. kwalitatief uitstekend, maar trekken minder bezoeken. De WFC • Technopolis in Mechelen organiseert veel evenementen buiten het Experience is ook niet gekoppeld aan een brand, en is bovendien museale aspect om. Daarvoor beschikt het museum over 12 zalen minder herkenbaar dat genoemde experiences. variërend van klein tot collegezaal/auditorium tot feestzaal. Ook • Ook de locatie speelt een rol, maar soms op tegenstrijdige wijze. hebben ze een uitgebreid sprekersnetwerk, leuke teambuilding Dublin en Bordeaux staan toeristisch beter op de kaart dan programma’s voor bedrijven (bijv. fun with drones, science quiz, bijvoorbeeld Belfast en hebben een grotere thuismarkt, maar het is workshops circulaire economie of geld en gedrag) en ruime juist de Titanic Experience die – absoluut en relatief gezien – de cateringmogelijkheden. Qua omvang sluit de experience sterk aan meeste toeristen trekt. Uiteraard speelt het gegeven dat de Titanic bij de WFC Experience. experience een brand experience is hierin mee, maar het laat ook zien dat een experience niet in een stad gevestigd hoeft te zijn die Welke lessen trekken we voor de WFC Experience op basis van deze bekend staat als absolute toeristentrekker. benchmark? • In Nederland speelt mee dat steeds meer mensen, ook gezinnen • Uit de benchmark komt naar voren dat de brand experience Titanic met kinderen, over een Museumkaart of een Bankgiroloterij VIP- Belfast het hoogste aantal bezoeken trekt, ondanks een bescheiden kaart beschikken. In 2019 ging het om 1,4 miljoen mensen13. Hoewel omvang van de thuismarkt. Ook andere brand experiences in de Museumkaarthouder jaarlijks een bijdrage betaalt voor het

13 Bron: Museumvereniging 37

gebruik van de kaart, kan het een negatieve factor voor de • Naar verwachting wordt de experience na realisatie kwalitatief wel potentiële bezoeker van de WFC Experience zijn. De top van de dermate speciaal dat deze zeer onderscheidend wordt in markt gericht op gezinnen met kinderen trekt wel heel veel Nederland. Daarmee compenseert de experience de hiervoor bezoeken, en is met een Museumkaart te bezoeken. Dat is ook zo bij genoemde nadelen deels. potentiële concurrenten in de regio, zoals het Nederlands • Veel meer bezoeken dan de genoemde range achten wij Openluchtmuseum. Attracties in de regio zijn vaak ook met korting onwaarschijnlijk, omdat Nederland een zeer hoge attractie- en te bezoeken via de Bankgiroloterij VIP-kaart. Naast de korting zorgt museumdichtheid kent. De sterke verblijfsmarkt met de regio aansluiting bij deze initiatieven voor extra marketingkracht. Foodvalley die tussen de Veluwe en de Utrechtse Heuvelrug is positief voor de kansen van de WFC Experience, maar ook in de Op basis van het voorgaande ramen we vanuit de benchmark het regio zijn voor elke focusdoelgroep diverse concurrenten aanwezig. aantal bezoeken aan de WFC Experience op ongeveer 280.000 tot 320.000. Redenen hiervoor zijn: • De experience is qua omvang goed te vergelijken met bijvoorbeeld CORPUS en Technopolis, die 230.000 tot 300.000 bezoeken per jaar trekken. Andere aanbieders zijn ruimer opgezet en houden in sommige gevallen hun bezoekers langer vast. Hierdoor is het aannemelijk dat de WFC Experience qua bezoeken niet met de top van de markt kan concurreren, maar meer in de middenmoot of richting de onderkant van het aantal bezoeken in de benchmark uit zal komen. 38 3.4 Methodiek 3: Raming vanuit capaciteit

Methodiek 3: Raming vanuit capaciteit Tabel 3.6. Benchmark aantal bezoeken per m2 BEZOEKEN BEZOEKEN AANTAL M2 Wat houdt deze methodiek in? PER M2 De derde methodiek behelst een vergelijking met andere (museale) CORPUS 223.000 6.200 36 experiences, waarbij het aantal bezoeken in het perspectief van het SPOORWEGMUSEUM 431.396 12.000 36 aantal vierkante meters wordt geplaatst. Het gemiddelde uit deze NATURALIS 617.500 17.000 36 vergelijking wordt gerelateerd aan het karakter en het ruimtegebruik BIODIVERSITY CENTER in de WFC Experience. TITANIC EXPERIENCE 828.000 12.000 69 EPIC THE IRISH 300.000 3.700 81 Voor de derde methodiek sluiten we wederom op de musea en EMIGRATION MUSEUM experiences uit de benchmark van methodiek 2 aan. In de tabel rechts CITÉ DU VIN 416.000 13.350 31 KLIMAHAUS staan de bezoekaantallen, vierkante meters en aantal bezoeken per 400.000 11.500 35 BREMERHAVEN vierkante meter per aanbieder. Het totaal onderaan de tabel betreft het totaal en gewogen gemiddelde van alle aanbieders. Uit de tabel TECHNOPOLIS 300.000 6.200 48 blijkt: TOTAAL 3.515.896 81.950 43 • Het gemiddelde van alle aanbieders in de benchmark komt neer op 43 bezoeken per m2. Daarbij trekken vijf van de acht aanbieders tussen 30 en 40 bezoeken per m2. • Twee aanbieders steken er stevig bovenuit, namelijk Titanic Belfast en EPIC The Irish Emigration Museum. Bij beide aanbieders geldt dat de routing volgens de standaarden van een state-of-the-art 39

experience is geoptimaliseerd en wordt gebruik gemaakt van gaan uit van 45 tot 55 bezoeken per m2. Omdat de gemiddeldes zijn vergelijkbare technologieën en exhibits als in de plannen van de vastgesteld op basis van alle vierkante meters in de experience (incl. WFC Experience. Ook de WFC Experience zet sterk in op de niet-bezoekersruimten en congresruimten) relateren we het aantal optimalisatie van de doorstroming aan bezoekers, met een start bezoeken per m2 aan het totale aantal vierkante meters (6.517 m2). We vanuit de theatershow die vier of vijf shifts per uur zal hebben. gaan dus uit van circa 295.000 tot 355.000 bezoeken volgens de derde Daarmee kan veel sturing worden gegeven aan optimaal methodiek. ruimtegebruik. • Ook CORPUS werkt sterk aan een optimale doorstroming. Bezoekers moeten zelfs reserveren om de theatershow “Reis door de mens” op een bepaald tijdstip te aanschouwen. De andere aanbieders zijn eigentijdse, maar qua collectie meer traditionele musea met exhibits die ruimte in beslag nemen en waarbij het bezoekersmanagement minder gereguleerd is dan bij een state-of-the-art experience.

Om bovenstaande redenen verwachten wij dat de WFC Experience boven het gemiddelde aantal bezoeken per m2 zal uitkomen. We verwachten echter ook dat de aantallen van EPIC The Irish Emigration Museum en Titanic Belfast niet mogelijk zijn, door 1. de ligging ten opzichte van het internationaal verblijfstoerisme, 2. de mate van concurrentie in de strijd om de focusdoel-groep, en 3. de mindere herkenbaarheid van de WFC Experience. Wij 40 3.5 De drie methodieken vergeleken

In de vorige paragraaf is aan de hand van drie methodieken een Tabel 3.7. De drie methodieken vergeleken raming uitgevoerd van het aantal bezoeken aan de WFC Experience. MINIMUM MAXIMUM De resultaten van deze ramingen zijn samengebracht in de tabel METHODIEK 1: RAMING 260.000 280.000 rechts. VANUIT DEELMARKTEN METHODIEK 2: RAMING 280.000 320.000 Het gemiddelde van de drie methodieken leidt tot een minimum van VANUIT BENCHMARK METHODIEK 3: RAMING circa 275.000 bezoeken en een maximum van 315.000 bezoeken voor 295.000 355.000 VANUIT CAPACITEIT de WFC Experience. In de raming van de exploitatie in het volgende hoofdstuk gaan we uit van het gemiddelde van het minimum en GEMIDDELDE 275.000 315.000 maximum, 295.000. onwaarschijnlijk, omdat de regio forse concurrentie kent op het vlak Met dit aantal is de raming van ZKA circa 8% lager dan de raming van van musea en attracties die fun aan educatie verbinden. Daarnaast LDP in de businesscase. De verschillen ontstaan in de optiek van ZKA is de scholenmarkt afstandsgevoelig. vooral om de volgende redenen: • LDP neemt de internationale toerist als deelmarkt op, met als grens • LDP hanteert voor de educatieve markt een hogere penetratiegraad 60 minuten autoreistijd. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen dan gebruikelijk is in de sector. LDP gaat er namelijk vanuit dat de Amsterdam en overige gebieden. Over het bereik is LDP dus experience er in samenwerking met de scholen voor zorgt dat de positiever dan ZKA. Een groot deel van de secondary thuismarkt in experience een ‘must visit’ voor scholen wordt. Wij onderschreven de analyse van LDP beslaat echter Noordrijn-Westfalen, wat voor eerder dat met de experience relatief eenvoudig aansluiting kan Nederland ook de belangrijkste deelstaat is als het gaat om worden gevonden op lesprogramma’s van scholen. Toch achten wij herkomst van Duitse toeristen. LDP corrigeert daarom de omvang circa 12,5% van het totale aantal bezoeken uit de educatieve markt van de internationale toeristenmarkt voor bewoners binnen twee 41

uur autoreistijd, maar doet dit door maar 5% van de totale marktomvang aan internationale toeristen af te halen. Dat is in onze optiek te conservatief en leidt tot een overschatting van bezoek van internationale toeristen.

In het door ZKA geraamde aantal bezoeken is al rekening gehouden met bezoeken vanuit de B2B-markt en educatieve markt: • De B2B-markt is door ZKA ingeschaald op 12.500 bezoeken in totaal. • Voor de educatieve markt gaan we uit van circa 6-7% van de bezoeken, in lijn met andere musea en educatieve attracties. Dat komt neer op circa 19.000 educatieve bezoeken, ofwel circa 1% van de scholieren van 8 tot 16 jaar binnen 75 minuten autoreistijd. Uiteraard geldt hierbij dat tot op 30-45 minuten autoreistijd het marktaandeel in de educatieve markt hoger zal zijn, maar het markt- aandeel loopt naar verwachting sterk af. 42 3.6 Bezoekontwikkeling in overige jaren

Een raming van het aantal bezoeken in een stabiel jaar, na een Grafiek 3.1. Raming ontwikkeling bezoeken LDP aanloopperiode, geeft het beste beeld van de kansen op een sluitende 370.000 exploitatie. Het is immers niet verstandig om een exploitatie op 360.000 uitzonderlijke goede of slechte jaren te beoordelen. Toch is ook de 350.000 ontwikkeling van het aantal bezoeken belangrijk, met name in de 340.000 aanloopperiode en in de periode tussen zeven en tien jaar na opening. 330.000 In de aanloopperiode wordt immers een eerste beeld van de 320.000 experience gevormd door potentiële bezoekers, in latere jaren zijn bezoekers bekend met het concept en kan in potentie verzadiging 310.000 optreden. 300.000 290.000 In de businesscase van LDP wordt aandacht besteed aan de 280.000 ontwikkeling van het aantal bezoeken. De grafiek rechts toont de 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 geraamde ontwikkeling. Ten opzichte van de cijfers van LDP zijn ook de Bron: LDP, Businesscase WFC Experience, versie 4.0, pagina 48. Ten opzichte van de cijfers op deze pagina is het door LDP geraamde aantal B2B-bezoeken toegevoegd. jaarlijkse 10.000 B2B-bezoeken aan de cijfers toegevoegd. Uit de grafiek wordt duidelijk dat: LDP uitgaat van een relatief goed openingsjaar, met een bezoekniveau tweede jaar voor een piek in het aantal bezoeken zorgt; dat zich al op ruim 95% bevindt ten opzichte van een stabiel • LDP uitgaat van een licht positieve ontwikkeling na het derde exploitatiejaar (2025); openingsjaar, ook in de periode van 7-10 jaren na opening. • LDP uitgaat van het zogenaamde “champagne-effect”, waarbij positieve word-of-mouth en nieuwsgierigheid met name in het 43

Op hoofdlijnen is het beeld dat LDP schetst met de ontwikkeling van • De positieve ontwikkeling in de jaren na het eerste stabiele het aantal bezoeken in de eerste tien jaren na opening realistisch exploitatiejaar met elk jaar groei is o.i. te ambitieus. Een educatieve (hoewel wij gemiddeld lager uitkomen, maar nog wel ruim boven break attractie als CORPUS haalt bijvoorbeeld een relatief stabiel even), wel hebben we twijfels bij de jaarlijkse groei die vanaf jaar 3 is bezoekniveau. Voor de exploitatie is het belangrijker dat de omzet voorzien: zich handhaaft of zelfs positief ontwikkelt. Dit kan bij gelijkblijvende • Het is bekend dat zogenoemde champagne-effecten kunnen bezoekaantallen ook worden behaald door een hogere gemiddelde optreden in de museale en attractiewereld. Een grootschalige entreeprijs per bezoek of gemiddeld hogere bestedingen. verbouwing van een museum of een nieuwe spectaculaire attractie • In de museale en attractiewereld geldt dat het hard werken is om in een attractiepark leidt doorgaans tot een (kortstondig) piekeffect, het aantal bezoeken op de langere termijn op hetzelfde niveau te waarna het aantal bezoeken langzamerhand terugvalt naar een houden. Voordeel voor de WFC Experience is wel dat in de basis de “steady-state”. Dat is het stabiele niveau waarop de aanbieder kan focusdoelgroep gezinnen met kinderen van 8-16 jaar is. Deze rekenen op basis van de locatie en kwaliteit van het concept. vernieuwen zich automatisch na enkele jaren, waardoor met • Aanbieders die al een sterke reputatie hebben opgebouwd ervaren hetzelfde concept op nieuwe gezinnen kan worden ingespeeld. Wel het piekeffect regelmatig zelfs al in het eerste jaar na (her-)opening. geldt dat ook volwassenen zonder kinderen de experience zullen Een voorbeeld is Naturalis, dat tot aan de start van de coronacrisis bezoeken en deze zijn minder eenvoudig tot een herhaalbezoek te een enorme toename van het aantal bezoeken ervaarde. Positieve verleiden als het concept plus invulling hetzelfde blijft. Ook de word-of-mouth en recensies in kranten dragen bij aan de omvang presentatie van de experience moet eigentijds blijven om de van dit effect. In het geval van de WFC Experience geldt wel dat de concurrentiestrijd met andere attracties en experiences in het reputatie onder potentiële bezoekers grotendeels nog moet worden voordeel te beslechten. Hiervoor zijn herinvesteringen nodig. In opgebouwd. Dat zal naar verwachting met name effect hebben op hoofdstuk 5 wordt op de herinvesteringen en eventuele risico’s het aantal bezoeken in het eerste jaar. Om daadwerkelijk het hoge ingegaan. instapniveau in jaar 1 te halen is een vroege start met marketing en gebruik van influencers een must. 44 04

Raming exploitatie 45 4.1 Uitgangspunten

In dit hoofdstuk worden de uitgangspunten van de exploitatie in de businesscase van de stichting WFC Experience Tabel 4.1. Geraamde bezoeken per getoetst. Eerst wordt de exploitatie van de operator/exploitant uitgebreid besproken, hierna is nog enige aandacht deelmarkt AANTAL voor de exploitatie van de stichting. Wat betreft de exploitatie van de attractie/het restaurant geldt: DEELMARKT BEZOEKEN • Aan de opbrengstenzijde worden de veronderstellingen wat betreft de opbrengsten uit entree, horeca en winkel RECREATIEF 263.500 getoetst. Daar waar nodig worden aanpassingen voorgesteld. Het geraamde aantal bezoeken per deelmarkt (zie ook tabel rechts) geldt dus als basis voor de verdere financiële toets van het plan, met name aan de omzetkant. EDUCATIEF 19.000 • De WFC Experience zet daarnaast in op bezoek uit de B2B-markt en op autonoom horecabezoek. De BUSINESS-TO- 12.500 omzetniveaus in de businesscase worden getoetst en daar waar nodig worden voorstellen voor aanpassingen BUSINESS gedaan. TOTAAL 295.000 • Aan de lastenzijde is in de businesscase gebruik gemaakt van percentages van de omzet voor diverse lasten. Daarnaast is het personeelsbestand per positie onderbouwd. Beide onderdelen van de lasten worden getoetst op realiteitsgehalte. • Alle voorgaande stappen leiden tot een versie van de exploitatie die op punten afwijkt van de exploitatieraming in de businesscase. Omdat gebruik is gemaakt van inschattingen en ervaringscijfers dient rekening gehouden te worden met een bandbreedte van circa 10% naar boven en naar beneden. • De financiële toets in dit hoofdstuk gaat over een volwaardig exploitatiejaar na een ‘aanloopperiode’ en moet niet beschouwd worden als piekjaar. Uitgegaan wordt van het jaar 2025, dus het derde jaar na opening. • Alle bedragen zijn exclusief BTW en uitgedrukt in het prijspeil van 2021. Het effect van inflatie is niet verwerkt in deze versie van de exploitatiebegroting. Inflatie raakt de omzet, maar ook de kosten stijgen (vaak) evenredig mee. De prijzen van 2021 vormen daarom een goed uitgangspunt. De bedragen die we uiteindelijk tonen voor een stabiel exploitatiejaar wijken vanwege het ontbreken van een inflatiecorrectie wel af van de bedragen in de Excelbestanden van de Stichting. 46 4.2 Opbrengsten experience & restaurant

In deze paragraaf worden achtereenvolgens de veronderstellingen in informatie uit de benchmark, aangevuld met enkele aanbieders in de de businesscase op het vlak van de onderstaande aspecten getoetst: omgeving van Ede. Uit de tabel blijkt: • Entree (experience, B2B) • De hoogste gepubliceerde entreeprijzen zijn bij de Titanic • Horeca (experience, B2B, autonoom) Experience en bij het Kröller-Müller Museum. In het geval van het • Winkel (experience) Kröller-Müller is dit zo omdat ook een ticket voor Nationaal Park de Hoge Veluwe dient te worden gekocht. Andere opbrengsten, zoals de verwachte sponsoring vanuit het • De beoogde gepubliceerde entreeprijs voor de WFC Experience is bedrijfsleven en overige opbrengsten, worden later belicht. één van de lagere prijzen ten opzichte van de aanbieders in de benchmark en ten opzichte van de (beeldbepalende) aanbieders in Entree de regio. De WFC Experience verwacht echter ook een kortere gemiddelde bezoekduur dan bij de meeste aanbieders in de Recreatief en educatief bezoek benchmark of regio. Alleen EPIC The Irish Emigration Museum en het Airborne Museum blijven op dat vlak iets achter op de WFC Businesscase Experience. In de businesscase wordt uitgegaan van een gepubliceerde entree- • De WFC Experience beoogt kwalitatief aan de top van de markt te prijs van € 14,50 incl. BTW of € 13,30 excl. BTW. De verwachte yield, staan. Om die reden is het ook belangrijk om de gepubliceerde de verhouding tussen gerealiseerde en gepubliceerde entreeprijs is entreeprijs relatief hoog in te zetten, want een dergelijke prijs geeft 66%. Per bezoek aan de experience wordt dus gerekend op € 8,79 ook een indruk van kwaliteit. Al met al beoordelen wij een aan opbrengsten (excl. BTW). gepubliceerde entreeprijs van € 14,50 als realistisch. Voor de toets van de gerealiseerde entreeprijs per bezoek is meer informatie over het prijsniveau van vergelijkbare musea en attracties, ook in de omgeving, nodig. De tabel op de volgende pagina bevat 47

Tabel 4.2. Benchmark gepubliceerde entreeprijs In de gerealiseerde entreeprijs per bezoek aan de experience wordt GEPUBL. GEMIDDELDE GEBRUIK rekening gehouden met diverse typen bezoekers: volwassenen, ENTREEPRIJS BEZOEKDUUR KORTINGSKAART kinderen, scholen, groepen, gratis bezoeken. Kinderen zijn een TITANIC EXPERIENCE € 22,50 2-2,5 UUR NEE belangrijke focusdoelgroep voor de experience, de educatieve markt KRÖLLER-MÜLLER MUSEUMa € 22,20 2,5-3 UUR JA krijgt daarom zelfde korting. Dit is afhankelijk van de pakketten die CITÉ DU VIN € 20,- 2-3 UUR NEE worden ontwikkeld, maar gebruikelijk is dat de gerealiseerde prijzen NEDERLANDS OPENLUCHT- € 19,50 4 UUR JA MUSEUM voor deze deelmarkt € 3,- tot € 5,- zijn.

CORPUS € 18,95 2,5-3 UUR NEE SPOORWEGMUSEUM € 17,50 4 UUR JA Mede door de diversiteit aan bezoekdoelgroepen is het gebruikelijk dat TECHNOPOLIS € 17,- 2,5 UUR NEE de gerealiseerde entreeprijs ergens tussen 25% en 40% onder het EPIC THE IRISH EMIGRATION niveau van de gepubliceerde entreeprijs voor volwassenen ligt. De € 16,50 1,5 UUR NEE MUSEUM verhouding tussen de gepubliceerde entreeprijs incl. BTW (€ 14,50) en NATURALIS BIODIVERSITY € 16,- 2,5 UUR JA de gerealiseerde entreeprijs excl. BTW (€ 8,79) is bijna 61%, wat CENTER aangeeft dat de WFC Experience aan de bovenkant van de range zit. NATIONAAL MILITAIR € 15,- 3 UUR JA MUSEUM Dit is ons inziens gerechtvaardigd gezien het belang van de educatieve AIRBORNE MUSEUM € 15,- 1,5 UUR JA markt voor het concept en het gegeven dat de WFC Experience zelf KLIMAHAUS € 14,- 4 UUR JA actief met kortingen aan de slag zal moeten gaan om concurrerend te NEDERLANDS WATER- blijven ten opzichte van andere aanbieders in de markt. € 11,50 3 UUR JA MUSEUM OUDE AMBACHTEN- & € 10,50 3 UUR NEE SPEELGOEDMUSEUM Wij volgen dus de raming van € 8,79 per gerealiseerd bezoek.

WFC EXPERIENCE € 14,50 2-3 UUR NEE a De gepubliceerde entreeprijs voor het Kröller-Müller Museum bestaat uit een deel voor het museum zelf en een deel voor Nationaal Park De Hoge Veluwe. 4448

B2B-bezoek WFC Experience te maken hebben, en om die reden ook minder geïnteresseerd zullen zijn in een bezoek of bereid zullen zijn om te Businesscase betalen voor een bezoek aan de experience. Een aandeel van 15% In de businesscase wordt uitgegaan van een gepubliceerde entree- achten wij echter te laag, omdat te verwachten valt dat een groter deel prijs van € 14,50 incl. BTW of € 13,30 excl. BTW. De verwachte yield, van de B2B-bezoeken wél uit de agri- & foodsector afkomstig is. Wij de verhouding tussen gerealiseerde en gepubliceerde entreeprijs is gaan uit van circa 50-60% van de bezoeken. voor de B2B-markt circa 55% (inclusief aftrek BTW). Per betalende B2B-bezoeker aan de experience wordt dus gerekend op € 7,98 aan Ook dan geldt echter dat de exploitant de keuze heeft om diverse opbrengsten (excl. BTW). TeKa Groep en LDP gaan ervan uit dat circa pakketten samen te stellen voor de B2B-markt. Voor een bijeenkomst 15% van de B2B-bezoekers daadwerkelijk een ticket betaalt voor de kunnen opbrengsten uit tickets, zaalhuur en horeca worden experience. gerealiseerd. Opbrengsten uit entree kunnen bijvoorbeeld worden Zoals eerder aangegeven achten wij de gepubliceerde entreeprijs van weggestreept ten koste van zaalhuur, en andersom. Bijkomend € 14,50 als realistisch. De lagere yield die over die gepubliceerde voordeel is dat het een boost geeft aan de bezoekersaantallen van de entreeprijs wordt gerealiseerd voor de B2B-markt zien wij bij musea en WFC Experience. Eventueel zou de bezoeker vrij kunnen worden andere educatieve attracties ook terug, en beoordelen wij derhalve als gelaten om het ticket later te verzilveren. Bij bezoeken die aan de agri- realistisch. Wij rekenen dus ook met € 7,98 per B2B-bezoek. & foodsector te relateren zijn zouden wij opteren voor het rekenen van een entreeticket. Twijfels hebben wij bij het percentage van de B2B-bezoekers dat daadwerkelijk een ticket betaalt voor de experience. Het is een De overige opbrengsten uit de B2B-markt zijn tot op heden verder gegeven dat de TeKa Groep ook B2B-activiteiten in de Mauritskazerne buiten de businesscase voor de WFC Experience gehouden. Ons kan organiseren voor partijen die minder met de thematiek van de advies is om deze wel in de businesscase op te nemen, omdat dit deel van de exploitatie meeprofiteert van overheidsinvesteringen in gebouw en concept. 4549

Horeca Daarmee is de omzet per m2 circa € 2.659,-. Dit is exclusief de Businesscase horeca-omzet uit de B2B-markt, die niet is meegerekend in de BC. In de businesscase gelden de volgende assumpties: Recreatief en educatief bezoek • Voor bezoekers wordt uitgegaan van € 3,- opbrengsten per Het restaurant mikt op meerdere typen bezoekers, namelijk bezoekers experience-bezoek. Hierbij wordt € 0,50 toegerekend aan de van de experience en externe bezoekers. De ervaring leert dat het niet takeawayservice in het restaurant waar bezoekers gebruik van eenvoudig is om een restaurant behorend tot een attractie of museum kunnen maken, en € 2,50 aan een bezoek achteraf. Exclusief BTW qua uitstraling toegankelijk genoeg te maken om externe bezoekers te brengt dit de totale opbrengsten per bezoek op € 2,75. trekken en tegelijkertijd de bezoeker van de experience niet het gevoel • Het restaurant is ook voor externe bezoekers geopend. Er wordt te geven dat het restaurant los staat van de experience. De menukaart vanuit gegaan dat het restaurant één uur vóór de opening van de is hierin een belangrijk element en de keuze om deze qua ingrediënten experience opent (9.00u) en één uur na sluitingstijd van de Afa en kwaliteit aan te laten sluiten op de WFC Experience vergroot de experience sluit (19.00u). Bovendien geldt de opening voor integratie in de experience. Uit het Continu Vrijetijdsonderzoek (CVTO) externe bezoekers alleen op doordeweekse dagen. Hierdoor is er van NBTC-NIPO Research blijkt dat in 2018 de gemiddelde bestedingen geen volledige mogelijkheid voor een diner, en blijven de aan horeca tijdens museumbezoek € 3,42 incl. BTW waren. Inclusief gemiddelde bestedingen per extern bezoek beperkt tot € 7,34 (in inflatie (om tot prijspeil 2021 te komen) en exclusief BTW zorgt dit voor prijzen van 2021, excl. BTW). LDP gaat uit van 107.312 externe een gemiddelde van circa € 3,- tot € 3,20. F&B-bezoeken per jaar1. • De horeca heeft een omvang van 617 m2 (restaurant, serre, We zijn ervan overtuigd dat op basis van het concept en de menukaart keuken). De F&B-omzet van experience- en externe bezoekers is dit landelijk gemiddelde haalbaar (€ 3,- tot € 3,20) is voor de bezoekers tezamen € 1,64 mln. (excl. BTW, rekenend met prijzen van 2021). van de WFC Experience, zelfs als rekening wordt gehouden met:

14 Er is voor gekozen om geen toets van het aantal externe F&B-bezoeken uit te voeren, maar om de totale omzet uit horeca (van experience- en externe gasten) in het perspectief van het aantal vierkante meters te plaatsen. De omzet kan immers uit diverse doelgroepen komen, en iets betere/slechtere prestaties in de ene doelgroep kunnen en zullen worden gecompenseerd door een lagere/hogere inzet op de andere doelgroep. 50

• de afschrikwekkende werking die externe gasten mogelijk kunnen In dat licht beoordelen wij de totale omzet per m2 (dus incl. omzet uit hebben op horecabezoek achteraf; bezoekers experience) als realistisch. De sluiting voor externe gasten • de diverse momenten waarop bezoekers tijdens de experience tijdens het weekend en na 19.00u doordeweeks vormt een kleine foodproducten kunnen nuttigen; belemmering om tot hogere omzetten te komen. Tegelijkertijd geven • het aandeel educatieve bezoeken, waarvoor de bestedingen aan de huidige beperkte openingstijden een mogelijkheid om bij eventuele horeca per bezoek vaak aanmerkelijk lager zijn. tegenvallers in (externe) bezoeken de exploitatie te verruimen.

Extern bezoek B2B-bezoek De gebiedsontwikkeling rondom station Ede-Wageningen en het De horecaopbrengsten van B2B-bezoekers zijn niet in de raming van kazerneterrein, met de verplaatsing van de entree tot vlakbij de de businesscase opgenomen. Voor de volledigheid achten wij het wel Mauritskazerne en de vestiging van veel nieuwe bedrijvigheid, zorgt verstandig om dit te doen. Per B2B-bezoek schatten we de totale ervoor dat het restaurant van de WFC Experience van veel traffic kan opbrengsten op ongeveer € 35,- tot € 40,- (incl. BTW) zijn. Deze profiteren. Tegelijkertijd is het gebied niet een typisch horecagebied opbrengsten kunnen worden opgesplitst in entreeopbrengsten, waar toevallige voorbijgangers zomaar een tussenstop zullen maken. zaalhuur en horeca. De horecaopbrengsten zouden ongeveer 30% van het totaal uitmaken. De omzet per vierkante meter die een restaurant realiseert hangt sterk af van aspecten als locatie, schaal, concept en kwaliteitsniveau. Realistische omzetten per m2 zijn circa € 3.500,- tot € 4.000,-, maar dan gaat het wel over restaurants die ruime openingstijden hanteren (dus ook voor diner) en op gunstige locaties gelegen zijn. 51

Winkel onderdelen van de experience goed op elkaar te laten aansluiten. De suggestie voor artikelen die in de businesscase worden gedaan Businesscase onderschrijven wij en zouden eventueel kunnen worden aangevuld In de businesscase wordt voorlopig uitgegaan van gemiddelde met (bijzondere) foodproducten uit de regio of uit gebieden waar gerealiseerde opbrengsten in de winkel van € 1,- incl. BTW, ofwel € bezoekers tijdens de experience kennis mee maken. Wij achten 0,83 excl. BTW (in prijzen van 2021). Deze zijn gerekend over de gemiddelde bestedingen van minstens € 1,25 excl. BTW over de recreatieve en educatieve bezoeken aan de experience. In de winkel bezoeken (excl. B2B-bezoek) als realistisch. zijn naast mogelijkheden voor het maken van foto’s ook kansen om bijvoorbeeld keukengerei, kookboeken en andere producten Overige opbrengsten gerelateerd aan het thema food te verkopen. Om die reden merkt LDP al op dat de gemiddelde opbrengsten ook hoger kunnen Businesscase uitvallen, als deze producten worden aangeboden. In de businesscase gaat LDP er vanuit dat in het verdere verloop van het traject nog aanvullende opbrengsten kunnen worden gerealiseerd, die tot op heden nog niet in beeld zijn. Daarbij gaat Uit het Continu Vrijetijdsonderzoek 2018 van NBTC-NIPO Research LDP uit van € 0,50 incl. BTW ofwel € 0,41 excl. BTW. komt naar voren dat de gemiddelde bestedingen in de winkel tijdens een museumbezoek circa € 1,06 incl. BTW en dus circa € 0,88 excl. Wij volgen de assumptie van LDP in de businesscase en nemen € 0,41 BTW zijn. Inclusief inflatie leidt dit tot circa € 0,92 excl. BTW. De raming excl. BTW per bezoek (excl. B2B-bezoek) over. in de businesscase komt dus redelijk overeen met het landelijk gemiddelde. Zoals gesteld zou ook de opbrengsten uit zaalhuur hiertoe gerekend kunnen worden. De totale opbrengsten die hieruit kunnen worden Gelet op het niveau van de experience en de horeca achten wij een gerealiseerd hangen af van de mate waarin B2B-bezoek gerelateerd is hoger gemiddelde mogelijk, en eigenlijk ook een voorwaarde om alle aan de agri- en foodsector. 52

Totaalbeeld opbrengsten Tabel 4.3. Vergelijking opbrengsten businesscase en raming ZKA In de tabel rechts zijn de resultaten op het vlak van de opbrengsten uit de RAMING ZKA LEISURE BUSINESSCASE LDP businesscase en die van ZKA naast elkaar gezet. Hierbij is uitgegaan van de CONSULTANTS PER PER opbrengsten in het prijspeil van 2021, ondanks dat de opbrengsten betrekking TYPE BEZOEK TOTAAL TOTAAL BEZOEK BEZOEK hebben op een stabiel exploitatiejaar na een aanloopperiode. Alle bedragen zijn RECREATIEF/ exclusief BTW en verrekend met: € 8,79 € 2.728.900 € 8,79 € 2.483.200 EDUCATIEF • Businesscase: ENTREE B2B € 7,98 € 12.000 € 7,98 € 54.900 • 310.455 bezoeken met een recreatief/educatief motief; RECREATIEF/ • 10.000 bezoeken met een B2B-motief (waarvan 1.500 betalend voor entree); € 2,75 € 854.500 € 3,10 € 875.800 HORECA EDUCATIEF • Raming ZKA: EXTERN € 787.100 € 765.900 • 282.500 bezoeken met een recreatief/educatief motief; RECREATIEF/ • 12.500 bezoeken met een B2B-motief (waarvan 50-60% betalend voor WINKEL € 0,83 € 257.700 € 1,25 € 353.100 EDUCATIEF entree, ofwel 6.875 bezoeken). RECREATIEF/ OVERIG € 0,41 € 127.300 € 0,41 € 115.800 EDUCATIEF Wat betreft de horeca is de omzet uit extern bezoek teruggerekend uit de geraamde TOTAAL EXCL. SPONSORING € 4.767.500 € 4.648.700 totaalomzet per vierkante meter. De corporate sponsoring van € 1,5 mln. is SPONSORING € 1.500.000 € 1.500.000 overgenomen, met de opmerking dat dit bedrag op moment van schrijven (juli 2021) nog niet volledig is afgedekt vanuit toegezegde bijdragen vanuit het bedrijfsleven, TOTAAL INCL. SPONSORING € 6.267.500 € 6.148.700 zeker niet op de langere termijn. Uit de tabel wordt duidelijk dat de raming van ZKA Opm.: alle bedragen zijn afgerond op honderdtallen, exclusief BTW en in het circa € 120.000,- lager uitvalt, met name door de lagere bezoekaantallen. Met horeca prijspeil van 2021 en winkel kunnen de lagere entreeopbrengsten deels worden gecompenseerd. 53 4.3 Kosten experience & restaurant

Businesscase ➢ Herinvesteringsbijdrage: 7% van de omzet (excl. sponsoring); In de businesscase gelden voor de kosten de volgende assumpties: ➢ Management fee: 3% van de omzet. • Alle exploitatiekosten worden aan de exploitant toegerekend. Aangezien sprake is van een constructie met betaling van huur en We toetsen deze kosten als percentages van de omzet en gaan bij de managementfee, berusten de kapitaallasten bij de Stichting personeelskosten van de Experience ook nog in op de omvang van de (exclusief de kapitaallasten van eigen inbreng exploitant). De formatie, verdeling van functies en realiteit van personeelskosten per jaarlijkse bijdrage voor vernieuwing en innovatie (7%) komt ten FTE. Voor de toetsing maken we gebruik van eerdere onderzoeken van laste van de exploitatie, waarna de Stichting zorgdraagt voor de ZKA (met vergelijkbare concepten), jaarrekeningen van andere verdere investeringen in vernieuwing (zie hoofdstuk 5); aanbieders, gegevens van CBS en kengetallen. • LDP heeft de exploitatiekosten als volgt geraamd: ➢ Huur: € 787.500 (prijspeil 2021); Onze benchmark van de kosten wijst uit dat de gehanteerde ➢ Horeca: 35% van de horeca-omzet; percentages in de businesscase in het algemeen redelijk ➢ Winkel: 35% van de winkelomzet; marktconform zijn. Enkele percentages zijn net iets hoger of iets lager ➢ Personeelskosten horeca: 25% van de horeca-omzet; dan marktconform is. We geven per onderdeel aan hoe we de ➢ Personeelskosten experience: maatwerk; percentages beoordelen: ➢ Marketing (out-of-pocket): 10% van de omzet experience; • Inkoop horeca: de gehanteerde 35% is iets hoger dan ➢ Reparatie en onderhoud: 1,5% van de omzet experience; marktconform in de horeca. We zouden marktconform kunnen ➢ Energie: 3% van de omzet experience; uitgaan van 32%-33% van de omzet omdat TeKa een ervaren partij ➢ Administratie en algemene kosten: 4% van de omzet is in dit veld en als grote speler inkoop-/volumevoordeel kan experience; behalen. Anderzijds wordt er gebruik gemaakt van bijzondere ➢ Overige kosten: 4% van de omzet experience; producten en zijn de kosten van gratis snacks en showcooking hierin opgenomen. We adviseren daarom per saldo om de 35% te 15 Bron: WFC Report LDP, versie 4.0 handhaven. 54

• Inkoop winkel: 35% is een erg laag percentage, zeker in het licht van per bezoek te rekenen. Wij gaan uit van tenminste € 1,25 per de verscheidenheid aan producten die rondom het thema verkocht bezoek voor de WFC Experience, omdat zeker in de eerste jaren kunnen worden. Bij musea is daar ook sprake van en wordt regulier bekendheid moet worden gecreëerd. Het is daarbij raadzaam om 50-60% gereserveerd voor inkoop van de winkel. Wel zijn meer van gebruik te maken van influencers, zeker gezien de jonge doelgroep de producten mogelijk food-gerelateerd, wat een lager inkoop- waar de experience zich op richt. percentage rechtvaardigt. Mogelijk kan het kwaliteitsniveau van de • Overige kosten, zoals reparatie, energie en algemene kosten: deze producten ook wat worden verbeterd. We adviseren voor deze post posten zijn samen 15% van de exploitatiekosten, dit is overall daarom uit te gaan van 45% van de omzet. realistisch, ook als we de onderliggende posten afzonderlijk toetsen. • Marketing: Het totaal aan marketingkosten in het derde jaar is Wat betreft energiekosten geldt wel dat deze idealiter nul zouden (exclusief horeca, in prijzen van 2021) ruim € 300.000,-. Het komt zijn gezien de toenemende mogelijkheden in de markt om neer op circa € 1,- per bezoeker. Deels zijn de uitgaven aan energieneutraal te zijn. In het nieuwe gedeelte van het complex marketing ook opgenomen als personeelskosten. Vooruitlopend op wordt hier ook invulling aan gegeven, in het monumentale deel is dit de raming van de personeelslasten stellen we vast dat in het door gezien het karakter van het gebouw en de extra investeringen die LDP opgestelde personeelsbestand wat betreft marketing en sales hiervoor nodig zouden zijn minder goed mogelijk. Om de een commercieel directeur, marketingdirecteur, een sales manager, energiekosten verder te reduceren tot 1-2% van de omzet zouden een sales team met twee krachten en een pr manager zijn extra investeringen nodig zijn. Om die reden is geen aanpassing opgenomen, die ten dele aan de experience worden toegerekend voorgesteld door ZKA. (bijna 4 FTE). Dat is in onze optiek (te) ruim bezet, terwijl de geraamde uitgaven van € 1,- out-of-pocket kosten per bezoeker lager zijn dan marktconform. We adviseren, aansluitend op aanpassingen in de personeelskosten, hogere out-of-pocket kosten 55

Personeelskosten • Ook een vergelijking met andere typen dagattracties is De personeelskosten zijn op maat geraamd door LDP. We toetsen complex, omdat de exploitatiestructuur daar anders is. Bij hierin een aantal zaken: bijvoorbeeld attractieparken zijn er meer technische • De hoogte van de personeelskosten ten opzichte van de totale exploitatiekosten door meer rides en anderzijds ook meer kosten; personeelskosten door bemande attracties. • Het absolute aantal FTE voor een dergelijke attractie; • De samenstelling van de formatie; Indicatief geeft een vergelijking met musea en attracties wel een beeld. • De gemiddelde loonkosten per FTE. De vergelijking met attracties is hierin het belangrijkste. Uit andere trajecten waarin ZKA Leisure Consultants heeft geadviseerd is Hoogte van de kosten gebleken dat de personeelskosten van een attractiepark, attractie of De totale personeelskosten bedragen in de raming van LDP circa € 2,2 experience als aandeel van de omzet variëren tussen 30% en 45%. miljoen per jaar (incl. horeca). Dit is circa 36% van de opbrengsten per Met 47% (excl. sponsoring, die ontvangen vergelijkbare aanbieders Jaar als de beoogde sponsoring hierin wordt meegenomen, en circa immers ook nauwelijks) zit de WFC Experience daarmee dus aan de 47% als de sponsoring buiten beschouwing wordt gelaten. Het bench- relatief hoge kant. marken van deze percentages is niet eenvoudig, om meerdere redenen: De WFC Experience heeft ook een educatief doel, en op dat vlak is een • Het percentage is een aandeel in de omzet, maar tussen aanbieders vergelijking met musea juist interessant. Uit de tabel op de volgende zijn grote verschillen in hoe die omzet tot stand komt. Aanbieders pagina blijkt dat de personele invulling bij musea zonder subsidies en als musea ontvangen vaak een exploitatie- of projectsubsidie, maar sponsoring niet mogelijk zouden zijn, aangezien de loonkosten hoger ook de verschillen tussen musea zijn daarin fors. Percentages in zijn dan de directe opbrengsten uit de exploitatie. Inclusief sponsoring relatie tot de omzet zijn dus per definitie altijd lastig te vergelijken; en subsidies lijken de loonkosten voor de WFC Experience laag, maar 56

Tabel 4.4. Verhouding personeelskosten en opbrengsten Opbouw van de formatie AANDEEL IN OMZET In de personele bezetting van de attractie en restaurant, onder de INCL. SPONSORING EXCL. SPONSORING hoede van de exploitant, zijn circa 28 FTE voorzien in de operationele EN SUBSIDIES EN SUBSIDIES staf en ongeveer 19 FTE in managementfuncties (waarvan een deel WFC EXPERIENCE 36% 47% uitvoerend/meewerkend).

MUSEA 42% 107% Als we deze formatie analyseren, vallen de volgende zaken op: Bron: CBS, Musea, bedrijfsopbrengsten en -kosten • Er is een relatief ruime bezetting voor marketing voorzien met in bij musea geldt dat een deel van de loonkosten opgaat aan beheer en totaliteit zes typen functies en zeven FTE. Enkele functies zijn voor behoud van collecties en fondsenwerving. De kosten die de WFC 40-50% toe te rekenen aan de experience. Daarmee gaat het dus Experience hierin maakt zijn afwezig of beperkt en bovendien om circa 4 FTE. De omvang van de marketingstaf dient altijd in het opgenomen in de exploitatie van de stichting. perspectief worden geplaatst van de out-of-pocket marketingkosten, want inzet is vanuit beide middelen mogelijk. Wij beoordelen de out- Absoluut aantal FTE of-pocket kosten juist als beperkt en zouden opschaling aanraden. Uit de branche van musea heeft ZKA wel kunnen afleiden dat regulier Reden hiervoor is dat het thema food zich uitstekend leent om met gemiddeld 50 FTE werkzaam is per museum bij relatief grote musea bijvoorbeeld influencers en bekende vertegenwoordigers te werken. met betaalde krachten (musea vanaf circa 50.000 bezoeken). Bij In de beoordeling van de personele invulling van de marketing grotere musea kan dit oplopen richting 100 FTE. Met een formatie van speelt ook de verhouding ten opzichte van de stichting mee. De 47 FTE bevindt de formatie van WFC Experience zich aan de onderkant stichting is verantwoordelijk voor de contacten met het bedrijfsleven van dit interval en lijkt in dat opzicht de omvang van het aantal FTE en het binnenhalen van sponsoring. Het is aannemelijk dat hieruit marktconform. Meer details en een definitief inzicht biedt echter de ook andere kansen ontstaan voor de experience waardoor het opbouw van de formatie. aantal bezoeken aan de experience een impuls krijgt. Om deze twee 5157

redenen zouden wij een iets minder ruime invulling van de staf voor klaslokalen op de eerste verdieping van de experience. Omdat we marketing aanraden. van een marktconform aantal bezoeken vanuit de educatieve markt • De bezetting van de IT-functies en onderhoud lijkt ons gezien het zijn uitgegaan nemen we hiervoor geen extra staf op, maar merken karakter van de experience passend. we wel op dat bij een forse inzet op educatie extra vaste krachten of • In de publieksbegeleiding van de experience is uitgegaan van een inhuur van flexibele krachten nodig is voor de begeleiding van de bezetting met 18-24 posities, afhankelijk van rustige en drukkere educatieve groepen. perioden. Deze bezetting is bottom-up vastgesteld door LDP, in • Wat betreft de horeca is het gehanteerde percentage aan samenspraak met de stichting. Ons inziens is de invulling hiervan loonkosten van 25% van de horecaomzet lager dan marktconform. realistisch, op misschien de winkel na. Daar kan ook in drukkere We adviseren een marktconforme 28% van de omzet voor perioden één werknemer volstaan. personeelskosten voor de horeca te hanteren. • Wat betreft content en educatie zijn in het personeelsbestand van de exploitant een content curator en een education officer Loonkosten per FTE opgenomen. Ook hier speelt de relatie tot de stichting mee. De We analyseren de loonkosten door de gemiddelde beloning per FTE te stichting is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van educatieve nemen. De beloning voor managementfuncties is gemiddeld € 48.000,- programma’s, de exploitant voor de uitvoering en het aantrekken per FTE. Voor de exhibition staff is de beloning gemiddeld circa van scholen. Het gaat afhangen van de invulling van de educatieve € 37.000,- per jaar. programma’s of de invulling qua personeel voldoende is. Als de educatieve programma’s zich in de experience afspelen, dan wordt Dit verschil in beloning tussen management- en uitvoerende functies door de reguliere staf het bezoek van grote groepen scholieren lijkt ons wat beperkt. Dit kan mede worden veroorzaakt doordat geaccommodeerd. Het is echter goed voor te stellen dat hiervoor sommige management functies meewerkend zijn in plaats van leiding- toch extra begeleiding nodig is, in de experience zelf of in de gevend (5 managementfuncties zijn lager beloond dan € 30.000,- p.j.). 58

Operationele functies Overall beeld personeelskosten We benchmarken de exhibition staff functies met de Leisure CAO die Het overall beeld van de personeelskosten is dat met name op het vlak in Nederland geldt voor dagrecreatieve bedrijven. van marketing en sales de personele bezetting enigszins ruim is, zeker Managementfuncties worden daar buiten de CAO om beloond. De gelet op de verhouding tot de stichting en de mogelijkheid om bezoek gemiddelde beloning van operationele functies (inclusief kosten met out-of-pocket kosten te stimuleren. Ook de winkel is ruim bezet. werkgever en vakantiegeld) is hier € 42.000. Dat is iets hoger dan de € Op het vlak van horeca is de raming in de businesscase iets onder 37.000 per jaar die is begroot voor WFC. Dit niveau lijkt hiermee iets te marktconform. Dat kan ook gelden voor de ontvangst van educatieve laag. groepen, maar dit hangt af van de specifieke invulling van de educatieve programma’s. Op dit laatste punt stellen wij daarom geen Management functies aanpassing voor. De twee andere punten leiden wel tot aanpassingen. Voor de managementfuncties analyseerden we de Museum CAO, die De personeelskosten worden daarmee (in prijzen van 2021) ruim € 2,2 wel managementfuncties kent. Ook al zal de WFC niet onder de miljoen. museum CAO vallen, deze is wel vergelijkbaar met de situatie van WFC. Omdat de managementfuncties bij WFC ook meewerkende functies kennen, heeft het alleen zin om via de Museum CAO alle functies uit het loongebouw van die CAO te vergelijken met het gemiddelde van WFC. Het gemiddelde van de Museum CAO is ongeveer € 46.000,-, dat is iets lager dan de gemiddelde beloning per FTE van WFC (€ 48.000,-). Wanneer we echter de gewogen loonsom van musea hanteren (bron: CBS) dan is deze wel € 48.000,-. De hoogte van de loonkosten per FTE is daarmee marktconform. 59

Resultaat toets kosten Tabel 4.5. Vergelijking kosten businesscase en raming ZKA Op de voorgaande pagina hebben we enkele wijzigingen in de kosten RAMING ZKA LEISURE BUSINESSCASE LDP voorgesteld. De belangrijkste input (en verschillen) van de raming van CONSULTANTS de exploitatiekosten zijn daarmee: HUUR € 787.500 € 787.500

• Inkoop horeca: blijft 35%; INKOOP GOEDEREN € 696.600 € 709.000 • Inkoop winkel: van 35% naar 45%; PERSONEEL (EXPERIENCE) € 1.805.700 € 1.769.600 • Personeelskosten horeca: van 25% naar 28%; Personeelskosten experience: we stellen een iets minder ruime PERSONEEL (HORECA) € 410.400 € 459.800 personeelsformatie voor wat betreft marketing & sales en winkel; MARKETING € 361.800 € 410.300

• Marketingkosten: van circa € 1,- per bezoeker naar € 1,25 per MANAGEMENTFEE € 188.000 € 180.900 bezoeker; AFDRACHT VOOR VERNIEUWING € 333.700 € 325.400 • Overige operationele kosten: geen wijzigingen. EN HERINVESTERING

OVERIGE EXPLOITATIEKOSTEN € 664.100 € 622.100 Dit leidt ertoe dat de totale kosten in de raming van ZKA Leisure TOTAAL € 5.247.800 € 5.264.600 Consultants bijna € 20.000,- hoger uitvallen dan in de raming van de businesscase.

16 Bron: Stichting WFC Experience 60 4.4 Resultaat experience & restaurant

In de twee voorgaande paragrafen zijn de opbrengsten en kosten Tabel 4.6. Vergelijking resultaat businesscase en raming ZKA getoetst zoals die in de businesscase opgenomen zijn. ZKA Leisure RAMING ZKA LEISURE BUSINESSCASE LDP Consultants heeft daar ook haar eigen raming naast ontwikkeld. In de CONSULTANTS tabel rechts worden deze ramingen bij elkaar gebracht. OPBRENGSTEN € 6.267.500 € 6.148.700

KOSTEN € 5.247.800 € 5.264.600 Uit de tabel komt naar voren dat het resultaat in de raming van ZKA RESULTAAT € 1.019.700 € 884.100 Leisure Consultants circa € 130.000,- lager uitvalt dan in het geval van de businesscase. Dat wordt met name veroorzaakt door de verschillen EBITDA 16,3% 14,4% in bezoeken en de iets hogere out of pocketkosten op het vlak van Opm.: bovenstaand resultaat is uit de voorgaande paragrafen vastgesteld. Hierbij geldt de opmerking dat in tegenstelling tot de businesscase van de stichting WFC Experience geen marketing en inkoop. rekening is gehouden met een inflatiecorrectie van 1,5% per jaar. Hierdoor wijken de bedragen af van de cijfers in de businesscase. De raming van ZKA is meer ter vergelijking met de cijfers van de stichting WFC Experience. Over de sponsoring is in de businesscase overigens geen inflatie De EBITDA, gerekend over de totale omzet incl. sponsoring, is daarmee gerekend, hierdoor valt de EBITDA in de businesscase (iets) lager uit. ook iets lager, bijna 14,5% in plaats van 16%. De EBITDA is hiermee acceptabel. Wel geldt dat bij tegenvallende sponsorinkomsten de EBITDA verder omlaag zou gaan en dan gaat gelden dat commerciële partijen minder geïnteresseerd zullen zijn om een dergelijke risicodragende exploitatie aan te gaan. 61 4.5 Exploitatie stichting

Opbrengsten Een goedlopende exploitatie van de experience is dus noodzakelijk om De exploitatie van de stichting is aan de opbrengstenzijde op de opbrengsten in de exploitatie van de stichting te maximaliseren. meerdere manieren aan de exploitatie van de experience en het Hier zijn ook risico’s aan verbonden, die in het volgende hoofdstuk restaurant verbonden. Zo ontvangt de stichting van de exploitant worden aangekaart. jaarlijks: • 7% van de omzet uit de experience voor herinvesteringen in de Kosten experience, waarbij 5% gericht is op de langere termijn en 2% op de De kosten voor de stichting vallen uiteen in vier typen posten: kortere termijn; • Herinvesteringen (programmering en vernieuwing) • 3% van de omzet uit de experience en het restaurant als • Vastgoedexploitatie managementfee; • Personeel • Een huuropbrengst vanuit de activiteiten in het WFC Complex. • Operationeel

Daarnaast zijn er afspraken gemaakt met het Food & Innovation Herinvesteringen District. Afgesproken is dat vanuit de gebiedsontwikkeling jaarlijks € 5 De herinvesteringen in de experience zijn dezelfde 7% die vanuit de per verhuurde of verkochte vierkante meter wordt bijgedragen aan de exploitant afgedragen wordt aan de stichting en komt ten goede aan stichting WFC Experience ter ondersteuning van de doelen van de het op niveau houden en vernieuwen van de experience, ook op de stichting. Dit zou in het meest gunstige scenario kunnen oplopen langere termijn. De hoogte van dit percentage wordt in het volgende tot een jaarlijkse ondersteuning tussen de € 0,2 en € 0,3 miljoen. In hoofdstuk beoordeeld. het volgende hoofdstuk wordt hieraan aandacht besteed bij de beoordeling van de risico’s. Vastgoedexploitatie De kosten voor de vastgoedexploitatie zijn de kapitaallasten voor de realisatie van de experience en de vaste eigenaarslasten (met name groot onderhoud, eigenaarsdeel WOZ en gemeentelijke heffingen). 62

Personeel geraamd op circa € 50.000,- per jaar. De aanvullende post voor Wat betreft personeel geldt dat er beperkte bestuurslasten in de programmering en vernieuwing komt voort uit de afdracht van het exploitatie van de stichting zijn opgenomen, en daarnaast circa 2,2 FTE Food & Innovation District en betreft een extra mogelijkheid bovenop voor de directeur van de experience, de adviseur voor content en de jaarlijkse 7% uit de exploitatie van de experience om grote en kleine educatie, administratie en managementondersteuning. vernieuwingen door te voeren.

Gezien het takenpakket van de stichting (contact en overleg met de Resultaat exploitant, netwerken/contacten houden met het bedrijfsleven, de Met name in de eerste jaren is het geraamde resultaat van de stichting universiteit en sponsoren etc., inhoudelijke ontwikkeling van educatie ongeveer neutraal. Na enkele jaren verbetert het resultaat, vooral en exposities/experience) achten wij de personele invulling onder invloed van de bezoekersaantallen die in de raming van de realistisch. Zaak zal wel zijn om heldere en gedetailleerde afspraken businesscase door LDP ieder jaar licht stijgen. Zoals eerder gesteld is met de exploitant te maken zodat in die afstemming niet al te veel tijd de aangegeven stijging behoorlijk ambitieus. gaat zitten. Daarnaast zal bij het ontwikkelen van nieuwe exposities en educatieve programma's de hiermee samenhangende Sowieso geldt dat de stichting in haar exploitatie erg afhankelijk is van personeelskosten meegefinancierd moeten worden omdat hiervoor resultaten van de experience. Dat is logisch gezien de keuze voor deze geen eigen personeel is voorzien. structuur, maar het kan geen kwaad om de stichting met voldoende eigen vermogen te laten starten om eventuele tegenvallers te kunnen Operationeel opvangen. Dit kan ook in de vorm van een risicoreserve. De overige operationele kosten vallen in twee soorten uiteen, namelijk reguliere operationele kosten en een aanvullende post voor programmering en vernieuwing. De reguliere operationele kosten zijn 63 05

Beoordeling risico’s en herinvesteringen 5664 5.1 Beoordeling herinvesteringspercentage

In de geconsolideerde winst- en verliesrekening van de exploitant zien we dat er jaarlijks 7% van de omzet (excl. sponsorinkomsten) vrijgemaakt wordt voor herinvesteringen, waarvan 5% voor grote investeringen en vernieuwingen en 2% voor kleine vernieuwingen. Dit bedrag komt ten laste van de EBITDA. In jaar 3 bedraagt het budget circa € 355.000,- en wordt jaarlijks met 1.5% geïndexeerd voor inflatie.

Het is goed dat hier jaarlijks een vast percentage voor vrijgemaakt wordt vanaf jaar 1, Herinvesterings- omdat in de praktijk te vaak pas vernieuwd gaat worden als het product eigenlijk al in de percentage belangrijk dalende lijn van de product lifecycle en het aantal bezoekers zit. Als op dat moment pas om tijdig te kunnen plannen gemaakt worden en nog budget gezocht moet worden is het vaak al te laat. vernieuwen! De hoogte van het percentage/budget is voldoende om aanpassingen te doen, die naar verwachting vanaf jaar 3-4 nodig gaan zijn. Voor substantiële vernieuwingen waarbij een groot deel van de vaste expositie/inrichting echt aangepakt moet worden kan dit budget wellicht onvoldoende zijn, maar kan vaak aanspraak gemaakt worden op aanvullende fondsen mits er een goed plan voorligt en er voldoende cofinanciering (vanuit de experience) is. Hiervoor wordt zoals gesteld 5% van de omzet van de experience (excl. sponsorinkomsten) afgedragen door de exploitant aan de Stichting, die het bedrag reserveert voor dergelijke vernieuwingen. Dit moet in principe voldoende zijn om fondsen tot aanvullende financiering te verleiden. De Stichting is leidend in de aanpassingen die aan het concept worden gemaakt, hoewel de indrukken van de exploitant hierin uiteraard worden meegenomen. 5865 5.2 Risicobeheersplannen

Projecten als de WFC Experience, met hoge ambities, een lange ook lange termijn succes voor ogen. Het zorgt tevens voor het doorlooptijd en veel stakeholders, zijn altijd met veel risico’s omgeven. toevoegen ondernemingszin aan de exploitatie van de WFC Het is goed om daar al vanaf het begin oog voor te hebben en deze zo Experience. Daarnaast wordt de verhuur van de voorzijde en de goed mogelijk het hoofd te bieden en/of zoveel mogelijk te elimineren. exploitatie van de Business to Business etalage ook bij ze In deze paragraaf is ingegaan op deze risico’s, de acties die de Stichting neergelegd. Dit zorgt voor synergie tussen alle activiteiten en geeft omschreven heeft (zie grijs gearceerde passages) en onze second kansen op een efficiënte uitvoering. opinion hierop. Eerst wordt hierbij ingegaan op risico's in de ontwikkel- en realiseringsfase (A.) en daarna op de risico's in de exploitatiefase (B.) Er is daarnaast veel zorg besteed aan een efficiënte inrichting van alle processen en de planning die daar uit volgt. Met goede A. Risico's in de ontwikkel- en realiseringsfase samenwerkingspartners en die zich flexibel opstellen worden veel activiteiten tegelijkertijd uitgevoerd. Op deze manier is het mogelijk Levensvatbaarheid van het concept gebleken binnen planning te komen met gedragen ontwerpen in Het belangrijkste risico dat tijdens de ontwerpfase is opgepakt is de een complexe omgeving. De stichting ziet dit als hoopgevende levensvatbaarheid van de Experience en de gevolgen hiervan voor bevestiging dat dit risico in het vervolg beheersbaar kan blijven. Stichting en overheden. Zoals eerder aangegeven heeft de Stichting Second opinion: het is altijd goed om risicodragend ondernemerschap in de TeKa Groep een exploitant gevonden die bereid is in te brengen. Vraag die we nog wel hebben is of de partij, naast de risicodragend in te stappen. TeKa groep concentreert zich met de ervaring in de horeca en in de markt voor meetings, bedrijfsuitjes, activiteit met name op midden Nederland, heeft veel know how en congressen en beurzen ook voldoende ervaring en expertise heeft in ziet het exploiteren van de WFC Experience als een toevoeging die het exploiteren van publieksattracties, het uitvoeren van exposities en heel goed past in haar visie. Ze verbinden zich langjarig en hebben educatieve programma’s et cetera omdat dit een echt ander type 5966

exploitatie is en andere kennis en expertise vraagt. Weliswaar ligt de het vastgoed. In het ontwerpproces zijn de ontwerpen tijdens alle verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling ervan bij de Stichting, maar fases doorgerekend en is vanuit dit perspectief voortdurend in de uitvoering speelt de exploitant een belangrijke rol en dit vraagt bijgestuurd. Daarmee is het gelukt om de ontwerpen tot op heden een andere expertise die vanuit het personeelsbeleid van de binnen de marges die vanuit besluitvorming beschikbaar waren exploitant voldoende aandacht vraagt. Verder onderstrepen wij het voor de bouw te houden. De marktwerking in de bouw kunnen we belang om heldere en zeer gedetailleerde afspraken te formaliseren moeilijk voorspellen voor het moment van aanbesteding. Het risico tussen de Stichting en exploitant, omdat de exploitant verantwoordelijk blijft daarmee ook voor de volgende fase een belangrijk is voor de beleving van de gast tijdens een bezoek en daarmee cruciaal aandachtspunt. om ook de langere termijn een duurzame exploitatie te realiseren. Second opinion: de Design en Build constructie kan het risico op Risico van kostenoverschrijding: kostenoverschrijding inderdaad verkleinen. Omdat de opdrachtgever Het risico van kostenoverschrijding is zeker in de huidige markt dat op haar beurt ook zal proberen is het zoals gesteld wel zaak om lastig te beheersen. In de afgelopen periode is vanuit dit perspectief scherp en regelmatig te monitoren of BRC de afgesproken hoge bewust gekozen om een Design en Build constructie aan te gaan kwaliteit ook in alle facetten waarmaakt gedurende het gehele proces. voor het ontwerp en de productie van de WFC Experience. Daarmee Op grond van de investeringen in inhoud, programma (incl. pre- is het risico van kostenbeheersing bij de opdrachtnemer (BRC) opening, maar excl. bouw- en installatiekosten en excl. congresruimtes) neergelegd. Het is wel van belang om scherp te sturen in de van circa € 5.750,- per m² mag overigens een ‘state of the art’-invulling uitvoeringsfase om zeker te zijn dat de omvang van het contract ook verwacht worden. Iets lagere investeringen per m2 zijn wat dat betreft daadwerkelijk in de attracties zelf terecht komt. Daarnaast doen niet onoverkomelijk om toch een hoge kwaliteit te behouden. Ook is kostenoverschrijdingen zich met name voor in de ontwikkeling van het belangrijk om de raakvlakken tussen de inrichting en de bouwactiviteiten goed op elkaar af te stemmen omdat deze zeer nauw 67

met elkaar verweven zijn en in de praktijk nog wel eens tot Hiermee denken we het risico volledig op te kunnen vangen. De spanning/onenigheid (en hogere kosten) kunnen leiden. mogelijkheden voor een extra beroep worden opgenomen in het voorstel aan de raad van gemeente Ede. Dit betreft enkel een Risico van overschrijding bouwkosten beroep als de marktwerking dusdanig is dat de aanbesteding teveel afwijkt van ramingen. Dit scenario is ook doorgesproken met de TeKa Groep. Zij hebben zich bereid verklaard om in dat geval samen Met name de bouwkosten voor het vastgoed vormen hier een risico. met de Stichting te zoeken naar mogelijkheden en/of optimalisaties In de bouwkostenramingen is vanuit dit risico een aantal buffers in de exploitatie om extra huur te kunnen betalen om de opgenomen, die zouden moeten voorzien in het opvangen van financiering mogelijk te maken. prijsstijgingen: • In de bouwkostenramingen is gerekend met een onvoorzien van Second opinion: Wat betreft de bouwkosten is het risico behoorlijk 7% afgedekt door het opnemen van genoemde buffers. Er zijn in de • In de ramingen is een prijsstijging van 5% opgenomen voor de afgelopen jaren wel momenten geweest zijn dat de kostenstijging in de prijsontwikkelingen met betrekking tot de bouwkosten tot het bouwsector (veel) hoger was dan 5% in één jaar, dus is het in dat licht moment van aanbesteden in 2022. niet onverstandig om ook de derde buffer toe te voegen. Voor het • Daarnaast is nog een buffer voor marktwerking opgenomen van alternatieve scenario met een extra lening tot maximaal € 2 miljoen ruim 6% over de bouwkosten kan mogelijk ruimte worden gecreëerd in de exploitatie, maar wel is het zaak dat de EBITDA gunstig genoeg blijft om ook voldoende ruimte Scenario bij voordoen risico: Mocht het scenario zich ondanks te houden voor herinvesteringen, extra huur én ondernemerschap. bovengenoemde maatregelen voordoen, dan zal beroep gedaan moeten worden op een extra lening tot maximaal € 2 miljoen. 68

Risico van een slechte pers en negatieve associaties: beheersmaatregelen zijn ingestoken om dit te voorkomen, heeft de Belangrijk was vanaf de start van de stichting om deze een eigen en stichting dit niet geheel in eigen hand. Daarmee is dit een risico dat onafhankelijk gezicht te geven. Daarnaast is gelijk ingezet op het ondanks alle getroffen maatregelen kan optreden. creëren en behouden van de relaties met de koploperbedrijven, het onderwijs en stakeholders. Ze hebben deels ook een plaats in de Scenario bij voordoen risico: Indien dit risico zich voor zal doen en ontwikkeling van gebouw en Experience. De gevolgen lijken bijvoorbeeld een jaar vertraging ontstaat, zal allereerst de capaciteit ondertussen zichtbaar omdat de berichten rond de ontwikkelingen binnen de stichting worden teruggeschroefd om gevolgen steeds positiever worden. gedurende vertraging zo beperkt mogelijk te houden. Omdat een langer traject niet veel meer inzet vraagt, zal eerst ingezet worden Second opinion: terecht dat dit onderwerp veel aandacht krijgt. Het is op beperking van capacitaire inzet. Tegelijk is duidelijk dat een daarom ook belangrijk om de communicatie naar het beoogde publiek langer traject per definitie wel leidt tot hogere kosten. Daarvoor tijdig in te zetten, bij voorkeur al 1-2 jaar voor de beoogde wordt in eerste instantie een beroep gedaan op de post onvoorzien. opening en ook voldoende mee te nemen in de pre-opening costs. Op Gezien de maatregelen die getroffen kunnen worden om de extra mogelijke negatieve publicaties of pers tijdens de exploitatie wordt kosten te beperken, moet de post onvoorzien voldoende zijn om onder B. ingegaan. kosten (maximaal € 0,5 miljoen bij vertraging van een jaar) op te vangen. Indien de vertraging te ver oploopt en de post onvoorzien Risico op vertraging vanuit planologisch kader, aanbesteding of onvoldoende blijkt, zal naar de andere budgetten gekeken worden. bestuurlijke proces Een belangrijke post die dan ter sprake komt is die voor de realisatie Zowel vanuit planologisch kader, als aanbesteding als voorliggend van de Experience. In dat geval zal de overeenkomst met BRC bestuurlijke proces kunnen vertragingen optreden die het moeten worden aangepast om te komen tot een bezuiniging. onmogelijk maken om de Experience eind 2023 te openen. Hoewel 6069

Second opinion: hiermee is een reeks van opeenvolgende maatregelen Second opinion: wij kunnen ons vinden in de voorgestelde acties. genomen waardoor het risico fors is teruggebracht. Onze ervaring leert Aanvullend zouden we willen adviseren om regelmatig en met zo wel dat het planologische proces vaak het meest risicovol is wat betreft concreet mogelijke plannen contact te houden met de grotere vertraging van het proces. en meest kansrijke fondsen, niet alleen over de hoogte van de bijdrage maar ook over de randvoorwaarden omdat dit in de praktijk vaak de Risico dat bijdragen vanuit fondsenwerving tegenvallen: kans op succes vergroot.

Er is in de businesscase een bijdrage vanuit fondsenwerving opgenomen van € 2,5 miljoen. Dit moet haalbaar zijn, is de inschatting vanuit de Stichting, maar ook de betrokken experts (hoofdstuk 8 BC stichting). Er bestaat echter een risico op het niet volledig behalen van de doelstelling.

Scenario bij voordoen risico: Indien dit risico zich voordoet zullen de beschikbare budgetten naar beneden moeten worden bijgesteld. De omvang van de bijstelling hangt daarbij heel erg af van de mate van optreden van het risico. In aanmerking voor bijstelling komen daarbij alle budgetten ten behoeve van de Experience en de pré- openingskosten. De volgorde is dat daarbij eerst gezocht wordt in de budgetten pré-opening, inclusief de post onvoorzien en dat daarna indien nodig het budget van BRC moet worden bijgesteld. In dat geval zal de overeenkomst met BRC moeten worden aangepast om te komen tot een bezuiniging. 6170

B. Risico's in de exploitatiefase als de doorgang van het project zeker is en concreet over een pakket op maat gesproken kan worden met bedrijven. Via FoodX Negatieve publicaties over de Experience. worden extra mogelijkheden en toegevoegde waarde voor bedrijven Geprobeerd wordt om dit te beheersen door zelf veel content te gecreëerd, waardoor het steeds interessanter wordt om aan te publiceren op eigen kanalen en nog meer invloedrijke haken. ambassadeurs te werven voor de volgende fase Second opinion: de omvang van het sponsorbedrag is uitermate Second opinion: het zou nog mooier zijn als die ambassadeurs belangrijk om ook op de langere termijn voldoende ruimte in de zelf influencers zijn met een grote achterban en regelmatig exploitatie te houden van zowel de exploitant als de stichting. Deze interessante, leuke content posten en/of zelf regelmatig te zien zijn op bijdragen vanuit het bedrijfsleven zijn zeker op de langere termijn nog tv en/of in het theater. Denk hierbij niet alleen aan mensen uit de niet geformaliseerd, maar wel zijn intentieverklaringen afgesloten (ook foodwereld, maar ook topsporters die iets over gezonde en lekkere niet-geldelijk). Het risico van een desinvestering vanuit overheidswege voeding vertellen of culinaire recensenten zoals Joël Broekaert. is op dit moment aanwezig maar blijft dus ook bestaan indien op de Hiermee krijgt de experience letterlijk meer een gezicht naar buiten en langere termijn blijkt dat de omvang van de sponsorinkomsten veel (free) publicity. tegenvallen. Uit de businesscase van LDP wordt duidelijk dat ongeveer € 0,4-0,5 mln. per jaar nodig is om in de exploitatie op een neutraal Bedrijven haken onvoldoende aan en sponsoring blijft achter. resultaat uit te komen. Het is echter onwaarschijnlijk dat een commerciële partij voor de exploitatie zorg wil dragen als onder de Dit risico is deels al afgedekt vanuit toegezegde bijdragen vanuit het streep geen marktconforme EBITDA wordt gerealiseerd. Achterblijven bedrijfsleven. De ambitie is om in de komende fase de sponsoring van de sponsoring is dus het grootste risico om ook op de langere verder uit te werken en van de grond te krijgen. Dit lukt echter pas termijn de exploitatie en de kwaliteit van de experience in de huidige invulling (met stichting aan het roer inhoudelijk, en de exploitant voor de dagelijkse gang van zaken) te waarborgen. 71

Wat betreft sponsoring is tevens raadzaam om niet alleen naar het Potentiële bezoekers raken onvoldoende geïnspireerd om te komen bedrag van de sponsoring te kijken maar ook naar het hele pakket wat tot een bezoek aan de experience, wat leidt tot tegenvallende de sponsor te bieden heeft waaronder uitstraling, aantal en type bezoekersaantallen. klanten, eigen kanalen die benut kunnen worden om die klanten (en Het op te stellen Marketing en Sales plan met alle concrete plannen potentieel ook die van de Experience) te bereiken. Denk aan een AH moet voorzien in een groeiende belangstelling voor de Experience. met advertenties in de Allerhande of kortingsacties die ingezet kunnen Op dit vlak is veel expertise aan boord, maar ook in het netwerk worden om mensen aan te zetten om de Experience te bezoeken. De beschikbaar. Daarnaast vindt maximale inspanning plaats op een ervaring leert dat dergelijke acties een aanzienlijke impuls van het hele goede en aansprekende uitwerking van de Experience en zal aantal bezoeken kunnen betekenen. veel energie gestoken worden in de samenstelling van het team van perfomers en hosts in de attractie. De stichting ziet als voordeel dat Stakeholders haken af in de huidige maatschappij ook vanuit de Covid Crisis veel In een proces met zoveel stakeholders is het niet mogelijk om belangstelling is voor gezond voedsel, de voedselwaardeketen en de iedereen helemaal te geven wat verlangd wordt. Hier kan onvrede uitdagingen die voorliggen. ontstaan. Tot op heden werkt de gekozen één-op-één benadering met stakeholders echter goed. Stichting zal zich op deze manier Second opinion: dit zijn goede stappen, mits in de inhoud en uitstraling inspannen om alle stakeholders aangehaakt te houden. voldoende oog voor de leuke en lekkere aspecten van food wordt gehouden. Hiermee wordt een extra groep aangetrokken naast de Second opinion: in deze fase is dit een goede strategie, maar op enig groep die vooral komt voor thema’s als gezond voedsel, de moment zal dit mogelijk niet meer lukken en is het belangrijk voedselwaardeketen etc. Daarnaast is het goed om de plannen te om vooral die stakeholders vast te houden die de visie en missie van concretiseren (marketing, beperking operationele kosten?) voor het de Experience niet alleen onderschrijven maar ook volledig met woord geval het bezoek fors tegen blijkt te vallen. en daad blijven helpen realiseren of in de lucht houden. 72

De toegezegde bijdrage vanuit de ontwikkeling van het Food staat zijn een breed publiek te bereiken en bijdragen aan een en Innovation District komt niet of onvoldoende van de grond. maatschappelijke verandering en een beweging naar een duurzamere samenleving. Bij operationele besparingen is het raadzaam om de 7% Dit is in de exploitatiefase voor de stichting WFC Experience een bijdrage van de exploitant voor vernieuwingen voor eventuele hard gelag, aangezien dit jaarlijks een omzet van 0,2 tot 0,3 miljoen tegenvallers buiten beschouwing te laten. vertegenwoordigt. Zonder deze bijdrage wordt het heel moeilijk om actief in te zetten op programmering, verbeteringen en De mate van desinvestering door de beperkte alternatieve aanwend- vernieuwingen. De exploitatie komt dan weliswaar onder druk, maar baarheid van de WFC Experience afschaling van de activiteiten is mogelijk, hoewel dit ook serieuze Het laatste risico is door ZKA Leisure Consultants toegevoegd en is verschraling betekent. onderbouwd in de rapportage van Gloudemans17. Gloudemans heeft Second opinion: het is een terechte constatering dat bij een de residuele waarde van het complex waarin de WFC Experience zal tegenvallende bijdrage vanuit het Food en Innovation District de worden gevestigd op € 9,5 mln. geraamd, terwijl de resterende waarde exploitatie van de stichting onder druk komt te staan, met name op de van de elementen van de experience zelf € 3,5 mln. bedraagt. Ten langere termijn. Weliswaar ontstaat op de langere termijn ook iets opzichte van de initiële investering is de desinvestering dus € 40 mln. meer ruimte in de exploitatie van de Stichting, maar niet van dien aard als het onverhoopt misgaat in de exploitatie van de WFC Experience en om tegenvallende bijdragen te compenseren. Enig alternatief voor de ook geen nieuwe exploitant het kan/wil overnemen. De belangrijkste Stichting is om operationele besparingen door te voeren, met de alternatieve invullingen voor het complex zijn kantoren en een Exploitant te onderzoeken of de bijdrage vanuit de exploitatie van de congresfaciliteit. Het restaurant zou kunnen blijven functioneren als experience verhoogd kan worden of aanvullende (structurele) fondsen een stand alone restaurant. Aanvullend is wel dat dit project een te werven. Fondsen als het BankGiro Loterij Fonds kennen ook belangrijk, beeldbepalend onderdeel is van de gebiedsontwikkeling, jaarlijkse structurele subsidies toe aan (culturele) initiatieven die in waardoor de gebiedsontwikkeling imagoschade oploopt.

17 Bron: Gloudemans, Rapport waarde alternatieve aanwendbaarheid vastgoed experience, juni 2021 73 06

Conclusies en aanbevelingen 74 6.1 Conclusies

Uit de eerdere analyses trekken we de volgende conclusies: • Markt/bezoekersaantallen: op basis van drie verschillende maar • Locatie inclusief gebouw: deze beoordelen wij grotendeels als positief. complementaire methodieken komen we tot een bezoekersaantal in De ligging is centraal in het land, de bereikbaarheid is goed, ‘food’ zit in een range van 275.000-315.000 per jaar. Hiermee komen we het DNA van de regio en het monumentale gebouw geeft het project gemiddeld genomen lager uit dan de geraamde aantallen in de een bijzondere uitstraling. Min-/aandachtspunten zijn het gebrek aan businesscase (ca. 320.000, inclusief B2B), maar nog wel ruim boven bestaande toeristische bezoekersstromen waarop meegelift kan de break-even aantallen van (gemiddeld) circa 230.000 bezoeken. worden en het monumentale karakter van gebouw, waardoor de bouw Deze aantallen zijn o.i. wel alleen haalbaar als aan alle minder flexibel/maakbaar en niet helemaal klimaatneutraal is; randvoorwaarden wordt voldaan: realisering van de beoogde hoge • Concept: het thema is interessant en actueel, sluit goed aan bij de kwaliteit, een marktconform marketingbudget, een professionele regio-Foodvalley en de 17 SDG’s. De kwaliteit is, op basis van de exploitant van publieksattracties en een concept dat niet alleen investeringen van circa € 5.750 per m² voor inhoud/programma, state- leerzaam en interessant is maar ook voldoende leuk en spannend. of-the-art en de capaciteit is ruim voldoende om het geraamde aantal Wat betreft het concept worden met het 90%-ontwerp goede bezoeken te verwerken. Aandachtspunten zijn de uitwerking van het stappen gezet, en ZKA heeft met betrekking tot het marketingbudget thema (niet te serieus, te belerend?), het ontbreken van fysieke eye- enkele voorstellen ter verbetering gedaan. De ervaring van de catchers met een wow-effect (en daarmee sterke afhankelijkheid van exploitant is een aandachtspunt, maar kan met de juiste personele het succes van de shows) en de balans in de uitwerking voor de invulling worden gecompenseerd. verschillende doelgroepen (is het concept voor de verschillende • Exploitatie: qua bezoekersaantallen komen onze ramingen lager uit, leeftijdsgroepen interessant genoeg?). In de 90%-ontwerpversie van qua gerealiseerde entreeprijzen en bestedingen aan winkel en BRC zijn overigens wederom goede verbeteringen en meer detaillering horeca per bezoeker komen we op hoofdlijnen op of iets hoger uit ten opzichte van eerdere versies te zien. dan de cijfers van LDP. Per saldo leidt dit tot ongeveer € 115.000,- minder omzet, met name door lagere bezoekaantallen. Aan de 75

kostenkant komen we circa € 20.000,- hoger uit. Qua resultaat is de • Het gevaar dat de heel hoge kwaliteit die op grond van de raming van ZKA Leisure Consultants daarmee circa € 135.000,- investeringen (ruim € 5.750 per m² voor inhoud en slechter dan in de businesscase. De EBITDA is circa 14,5% in dat programma) verwacht mag worden in de praktijk geval. Deze EBITDA is voldoende, maar mag niet veel verslechteren onvoldoende wordt waargemaakt. In het 90%-ontwerp zijn om interessant te blijven voor een commerciële exploitant. In dat verbeteringen te zien. Toch blijft er enige onzekerheid, omdat opzicht zijn de sponsorinkomsten cruciaal en een risico mochten de echte designfase pas later plaatsvindt. BRC heeft wel – deze tegenvallen wereldwijd – een uitstekende reputatie op het vlak van de • Risicobeheer: er zijn al veel acties ondernomen om de risico’s te ontwikkeling van experiences. minimaliseren. De grootste risico’s, die niet altijd eenvoudig • Het gevaar dat het concept te serieus, te educatief en/of te beheerst kunnen worden, zijn o.i.: belerend wordt en niet leuk, spannend en gezellig genoeg, • Als het sponsorbedrag van € 1,5 mln. per jaar op de langere waardoor de beoogde bezoekersaantallen niet gehaald termijn niet gehaald wordt, slaat dit een fors gat in de worden. Hiervoor worden pilots uitgezet, om te zien of de begroting en komt - in het ergste geval – de exploitatie in de toonzetting bij de focusdoelgroep voldoende aanslaat. rode cijfers. Voor een commerciële exploitant is een • De alternatieve aanwendbaarheid van het gebouw, waarvoor voldoende hoge EBITDA belangrijk om interesse te houden in de residuele waarde op € 13 mln. is geraamd. Als het project de exploitatie van de experience; onverhoopt mis gaat, is de totale waarde die verloren gaat • Het risico op vertraging (met name door planologische ten opzichte van de initiële investeringen circa € 40 mln. Een procedures) waardoor de kosten verder oplopen en mogelijk voornaam deel komt hiervan terecht bij de overheid, omdat het ‘momentum’ enigszins verloren gaat. In de raming van de de overheid het grootste deel van de investeringen in content bouwkosten zijn wel acties ondernomen om dit risico draagt. Bijkomend probleem is dat dit vervolgens ook de enigszins te ondervangen. gebiedsontwikkeling kan schaden waar de Experience deel van uitmaakt. 6676 6.2 Aanbevelingen

Vanuit de eerdere analyse en de conclusies komen we tot de volgende • Om de kans op succes verder te verhogen zou gezocht kunnen aanbevelingen: worden naar mogelijkheden om het wow-effect verder te vergroten • Gezien de hoogte van het sponsorbedrag in de totale begroting is bijv. het realiseren van een bijzondere fysieke eyecatcher, bijzondere hoge zekerheid hierover vooraf belangrijk omdat bij het grotendeels shows van bekende topchefs, of uitzendingen voor tv of via eigen of geheel wegvallen hiervan een fors gat in de begroting ontstaat en YouTube kanaal vanuit de Experience. de exploitatie op de langere termijn in de rode cijfers terecht kan • Heb specifieke aandacht voor het gebruik en inzet van social media komen. Daarmee wordt het mogelijk ook lastiger om een en bekende influencers (BN-ers), niet alleen wetenschappers maar commerciële exploitant te vinden. Er zijn inmiddels wel intentie- ook culinaire recensenten, topkoks en topsporters omdat dit steeds verklaringen getekend met gerenommeerde partijen, maar zaak is belangrijker wordt in de profilering en positionering van een om deze zo spoedig mogelijk verder vorm te geven en te Experience naast de inzet van de traditionele marketinginstrumenten. bekrachtigen. • Het is belangrijk om bij de verdere uitwerking en detaillering van het schetsontwerp voor de vaste expositie niet alleen inhoudelijk te toetsen maar ook meer zekerheid te krijgen over de toegezegde topkwaliteit gezien de hoogte van de investeringen en het belang ervan om de noodzakelijke bezoekersaantallen te behalen. • Het zou meerwaarde kunnen hebben om een aanvullende scan te doen van de effecten van het gebruik en randvoorwaarden van de Museumkaart en/of Bankgiro VIP-kaart omdat de meeste concurrenten hier succesvol gebruik van maken en hierdoor in het verleden hun bezoekersaantallen stevig hebben zien stijgen. 6777

Bijlagen 6878 Bijlage 1: Concurrentiescan experience

PROVINCIE AANBIEDERS MET MINSTENS 100.000 BEZOEKEN OP MAXIMAAL 75 MINUTEN AUTOREISTIJD

DRENTHE Speelstad Oranje

OVERIJSSEL Attractiepark Slagharen, Museum De Fundatie, Dinoland Zwolle, Avonturenpark Hellendoorn

Museum More - Kasteel Ruurlo, Museum More, Musea Zutphen, Nederlands Openluchtmuseum, Kröller-Müller Museum, Amusementspark GELDERLAND Tivoli, Airborne Museum Hartenstein, Museum Veluwezoom, Dolfinarium Harderwijk, Coda Museum, De Tuinen Van Appeltern, Geofort, Land Van Jan Klaassen, Apenheul, Burgers’ Zoo, Ouwehands Dierenpark

FLEVOLAND Aviodrome, Batavialand, Walibi Holland

Spoorwegmuseum, Nationaal Militair Museum, Kasteel De Haar, Nijntje Museum, Centraal Museum, Museum Speelklok, Museum UTRECHT Catharijneconvent, Dierenpark Amersfoort Van Gogh Museum, Rijksmuseum, Anne Frank Huis, Heineken experience, Sexmuseum Amsterdam "Venustempel“, A'dam Lookout, Moco Museum, Micropia, Madame Tussauds, Red Light Secrets, Body Worlds, Stedelijk Museum Amsterdam, Nemo Science Museum, Hermitage Amsterdam, The Amsterdam Dungeon, Ripley's Believe It Or Not, Koninklijk Paleis Op De Dam, Museum Het Rembrandthuis, Joods Cultureel NOORD-HOLLAND Kwartier, Nieuwe Kerk, Het Scheepvaartmuseum, Amsterdam Museum, Cannabis Museum Amsterdam, Museum Ons Lieve Heer Op Solder, Hash Marihuana & Hemp Museum, Torture Museum, Verzetsmuseum, Singer Laren, Zuiderzeemuseum, Linnaeushof, Teylers Museum Haarlem, Frans Hals Museum, Artis Plaswijckpark Rotterdam, Archeon, Naturalis, CORPUS, Boerhaave, Rijksmuseum Voor Oudheden, Museum De Lakenhal, Maritiem Museum Rotterdam, Boijmans Van Beuningen, Dordrechts Museum, Museon, Mauritshuis, Escher In Het Paleis, Panorama Mesdag, Sea Life ZUID-HOLLAND Scheveningen, Familiepark Drievliet, Madurodam, Attractiepark Duinrell, Keukenhof, Euromast Rotterdam, Gemeentemuseum Den Haag, Blijdorp, Vogelpark Avifauna Van Abbemuseum, Noordbrabants Museum, Design Museum Den Bosch, De Pont Museum, Efteling, Safaripark Beekse Bergen, ZooParc NOORD-BRABANT Overloon, Dierenrijk Nuenen

LIMBURG Toverland, Adventureworld Of Taurus

DUITSLAND LVR-archäologischer Park Xanten, Wunderland Kalkar 6979 Bijlage 2: Concurrentiescan zakelijke markt

GEMEENTE AANBIEDERS FOODVALLEY-REGIO

DaBoven vergaderzaal en feestzaal, Hoefslag Barneveld, Kasteel de Schaffelaar, Schaffelaar Theater B.V., Het Schaffelaar Erf, Midden BARNEVELD Nederland Hallen Zaal 't Hek Lunteren, Partycentrum Floor, De Veenderhoeve, De Bosrand, De Reehorst, 50|50 Hotel en Congrescentrum Belmont, De Lunterse EDE Boer, Parkhotel Hugo de Vries, De Werelt, Mauritskazerne Vergader- en congrescentrum De Schakel Nijkerk, Koetshuis Partycentrum, Hoeve Sparrendam, Golden Tulip Ampt van Nijkerk, Hotel De Roode NIJKERK Schuur

RHENEN Residence Rhenen

VEENENDAAL Bommm smaakmakers, De Cultuurfabriek, Aller Erf Zalencentrum, De Basiliek, Theater Lampegiet, Van der Valk Hotel Veenendaal

Heerenstraat theater, Hotel de Nieuwe Wereld, Villa Arion, Partycentrum De Toekomst, De Wilde Wereld, Theater Junushoff, Fletcher Hotel- WAGENINGEN Restaurant De Wageningsche Berg, Hotel WICC, Hotel de Wereld ZKA LEISURE CONSULTANTS 088 - 210 02 50 Brugstraat 1A [email protected] 5211 VS 's-Hertogenbosch www.zka.nl