702-S10 REV: JULIO 25,2001
MICHAEL G. RUKSTAD DAVID COLLIS The Walt Disney Company: Los reyes del entretenimiento
«Sólo espero no olvidar nunca una cosa: que todo esto empezó por un ratón».
Walt Disney
El resurgimiento de The Walt Disney Company bajo la dirección de Michael Eisner se consideraba como una de las grandes historias de transformación de finales del siglo XX. Cuando Eisner llegó, en 1984, Disney languidecía y había escapado por poco a una adquisición y a la fragmentación. A finales del año 2000, sin embargo, los ingresos habían aumentado de 1.650 a 25.000 millones de dólares, mientras que los beneficios netos lo hacían de 100 a 1.200 millones (véase Anexo 1). Durante los primeros 15 años de Eisner, Disney generó para sus accionistas un rendimiento total anual del 27%.1
Los analistas atribuían a Eisner gran parte del mérito de la resurrección de Disney. Descrito con «más dedicación que la Madre Teresa», Eisner tenía fama de duro.2 «Si no eres duro –decía–, no consigues calidad. Si eres blando e indeciso, como nuestros personajes, te conviertes en el enclenque de la playa, y a la gente de este negocio no le importa echarte arena en la cara».3
El rendimiento de Disney en 1998 y 1999 había sido muy inferior al objetivo de crecimiento establecido por Eisner, que era del 20%. El beneficio neto sólo subió un 4% en 1998, y cayó un 28% en 1999. La rentabilidad de los recursos propios había sido de un promedio del 20% durante los diez primeros años de la era Eisner, pero empezó a decaer tras la fusión con ABC en 1996, y cayó por debajo del 10% en 1999. Los analistas atribuyeron el declive a las grandes inversiones en nuevas empresas (como grandes cruceros y el nuevo parque temático de Anaheim) y al bajo rendimiento de la cadena de televisión ABC. Aunque en el año 2000 los beneficios se habían recuperado, este aumento se debía en gran medida a la recuperación de ABC, gracias al éxito de un solo programa: «Who Wants to be a Millionaire» («¿Quién quiere ser millonario?»). Los analistas empezaban a preguntarse si la magia de Disney estaba empezando a desvanecerse.
1 La Franco, Robert, «Eisner’s Bumpy Ride», Forbes, 5 de julio de 1999, pág. 50.
2 Flower, Joe, «Prince of the Magic Kingdom», John Wiley & Sons, Nueva York, 1991, pág. 143.
3 Huey, John, «Eisner Explains Everything», Fortune, 17 de abril de 1995. ______
El caso de LACC número 702-S10 es la versión en español del caso HBS número 9-701-035. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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Los años de Walt Disney, 1923-1966
A los 16 años, el joven campesino de Missouri, Walter Elias Disney, falsificó la edad de su pasaporte para poder servir en la Cruz Roja durante la primera guerra mundial. Regresó cuando acabó la guerra, con 17 años, decidido a ser dibujante. Después de que la empresa de caricaturas que creara en Kansas City fracasara tras sólo un año de actividad,4 en 1923 Walt se trasladó a Hollywood, donde fundó Disney Brothers Studio5 con su hermano mayor Roy (véase Anexo 2). Walt era la fuerza creativa, mientras que Roy se ocupaba de las finanzas. Tras llegar rápidamente a la conclusión de que nunca sería un gran animador, Walt se centró en supervisar el trabajo de creación de las historietas.6
Una serie de cortos con «Oswald, the Lucky Rabbit» («Oswald, el conejo afortunado») como protagonista, se convirtió, en 1927, en el primer éxito importante de Disney Brothers. Sin embargo, al cabo de un año, Walt fue traicionado por su distribuidor, que contrató a la mayoría de los animadores de Disney en un intento de dejar a éste sin derechos sobre Oswald.7 Inicialmente, Walt pensó que podría continuar haciendo cortos de Oswald con nuevos animadores y un nuevo distribuidor, pero tras leer la letra pequeña de su contrato, constató desolado que su distribuidor era propietario de los derechos.
Desesperado por crear un nuevo personaje, Walt modificó las orejas de Oswald e introdujo algunos cambios menores en la apariencia del conejo. El resultado se llamó Mickey Mouse. No obstante, Mickey no consiguió despertar mucho interés y Walt intentó atraer a un distribuidor añadiéndole sonido sincronizado, algo que nunca se había intentado en un dibujo animado.8 y 9 Su audacia se vio recompensada con el estreno de «Steamboat Willie» en 1928.10 De la noche a la mañana, Mickey Mouse se convirtió en una sensación internacional, conocido como «Topolino» (Italia), «Ratón Mickey» (España) y «Musse Pigg» (Suecia). Sin embargo, la empresa seguía necesitada de liquidez, de modo que concedió una licencia para el uso de Mickey Mouse en la cubierta de un cuaderno, el primero de muchos otros acuerdos de licencia. Con el tiempo, cuando los problemas de liquidez a corto plazo disminuyeron, Disney empezó a preocuparse del valor de la marca y, por tanto, sólo autorizó el uso del nombre a «las mejores empresas».11
Los hermanos Disney dirigían su empresa como una organización plana, no jerárquica, en la que todos sus miembros, incluso Walt, utilizaban sus nombres de pila y nadie tenía cargos. «No es necesario tener un título –decía Walt–. Uno sabe si es importante para la empresa».12 Aunque era muy exigente en cuanto a la creatividad y la calidad, Walt insistía en el trabajo en equipo, la comunicación y la cooperación. Se presionaba tanto a sí mismo, y también a su personal, que en 1931 sufrió una crisis
4 En 1922, Disney y Ub Iwerks crearon Laugh-O-Grams, que desapareció en 1923. Cuando Walt se hubo trasladado a Hollywood, convenció a Iwerks para que entrara en su nueva empresa al año siguiente.
5 El nombre del estudio se cambió por el de Walt Disney Productions en 1929.
6 Smith, Dave y Steven Clark, «Disney: The First 100 Years», Hyperion, Nueva York, 1999, pág. 16. 7 De los animadores iniciales, sólo Ub Iwerks permaneció leal a Disney. 8 De Roos, Robert, «The Magic Worlds of Walt Disney», en Smoodin, E., «Disney Discourse», Routledge, Nueva York, 1994, pág. 52.
9 Walt vendió su coche para ayudar a financiar la banda sonora.
10 Thomas, Bob, «Building a Company», Hyperion, Nueva York, 1998, págs. 60-62.
11 Smith, Dave y Steven Clark, op. cit., pág. 26.
12 Flower, Joe, «Prince of the Magic Kingdom», John Wiley & Sons, Nueva York, 1991, pág. 55. En los años noventa, los organigramas todavía no eran habituales en Disney. Se esperaba que los empleados supieran cómo funcionaba la organización sin necesidad de consultar organigramas.
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nerviosa.13 Sin embargo, muchos de los empleados estaban absolutamente comprometidos con la empresa.
A pesar de haber obtenido seis Óscar de la Academia y de haber introducido con éxito nuevos personajes, como Goofy y el Pato Donald, Walt vio que los cortos de dibujos animados no podrían sostener el estudio indefinidamente. Tenía la sensación de que el dinero de verdad estaba en los largometrajes.14 En 1937, Disney estrenó «Blancanieves y los Siete Enanitos», el primer largometraje de animación en color y el que ha obtenido los mayores ingresos brutos de todos los tiempos.15 En una iniciativa que más tarde se convertiría en sello distintivo de Disney, el día del estreno, en los estantes de Sears y de Woolworth podían encontrarse algunos productos de consumo de Blancanieves.
Con el éxito de Blancanieves, la empresa fijó el objetivo de estrenar dos largometrajes al año, además de un gran número de cortos. A continuación, la empresa empezó a crecer. La base de empleados se multiplicó por siete, se construyó un nuevo estudio en Burbank y, en 1940, la empresa salió a bolsa para financiar la estrategia.
Disney sobrevivió a los difíciles años de la segunda guerra mundial y al fracaso de películas costosas, como «Fantasía» (1940), con la producción de historietas educativas y formativas para el gobierno, como «How Disease Travels».16 Disney no hizo nuevos largometrajes durante la guerra, pero en 1944 reestrenó Blancanieves por primera vez, iniciativa que generó buena parte de los ingresos de ese año.17 En adelante, el reestreno de clásicos de la animación para las nuevas generaciones de niños se convirtió en una importante fuente de beneficios para Disney.
Después de la guerra, la empresa tuvo de nuevo dificultades financieras. Fue necesario que transcurrieran varios años para que hiciera el siguiente largometraje de animación18 («Cenicienta», 1950), de modo que Walt decidió generar ingresos rápidos con películas como «Canción del Sur» (1946), que mezclaba actores reales con animación.19 Otra diversificación incluyó la creación de Walt Disney Music Company para controlar los derechos musicales de Disney y reclutar a grandes músicos. En 1950, el primer especial de Disney en televisión, «One Hour in Wonderland», alcanzó los 20 millones de espectadores en un momento en el que sólo había 10,5 millones de aparatos de televisión en Estados Unidos.20
Con el estreno de «La Isla del Tesoro» en 1950, Disney entró en la producción de películas con actores, y en 1965 producía un promedio de tres películas al año. La mayoría eran películas con actores reales, como «Fiel amigo» (1957), «Los robinsones de los Mares del Sur» (1960) y «Mary Poppins» (1964), pero también se hicieron algunas películas de animación, como «101 Dálmatas» (1961). Para impulsar el
13 Smith, Dave y Steven Clark, op. cit., pág. 30.
14 Gomery, Douglas, «Disney’s Business History: A Reinterpretation», en Smoodin, E., «Disney Discourse», Routledge, Nueva York, 1994, pág. 72.
15 «Blancanieves» no había sido nominada al Óscar a la mejor película en 1938. Sin embargo, en la entrega de los premios de 1939, la Academia de Artes y Ciencias Cinematográficas galardonó a la película con un Óscar honorario de tamaño real junto con otras siete figurillas en miniatura.
16 Gomery, Douglas, op. cit., págs. 73-74.
17 Smith, Dave y Steven Clark, op. cit., pág. 57.
18 La empresa descubrió que sólo podía producir un largometraje de animación cada tres o cuatro años, no los dos al año que inicialmente se había planteado.
19 Smith, Dave y Steven Clark, op. cit., págs. 59-60.
20 Ibídem, pág. 70
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negocio cinematográfico, Disney creó Buena Vista Distribution en 1953, y rescindió un acuerdo de distribución que tenía con RKO desde hacía 16 años. Con la supresión de los gastos de distribución, Disney podría ahorrar un tercio de los ingresos brutos de una película. Además, para mejorar aún más los resultados financieros, Disney evitó tener que pagar salarios desorbitados con el desarrollo de su propia reserva de talentos en el estudio. Un observador comentaba: «El propio Disney se convirtió en la atracción de la taquilla, como productor de un estilo familiar predecible y como padre de una familia de encantadores animales».21
Disney amplió su presencia en televisión en 1954, con el programa de televisión «Disneyland» (al que siguió, un año después, el popular Mickey Mouse Club, un programa con presentadores «Mousequeteros» infantiles) producido por ABC. Walt esperaba que «Disneyland» generara liquidez y estimulara el interés del público por el gran parque de atracciones al aire libre que llevaba el mismo nombre y que había empezado a diseñar hacía dos años. WED Enterprises (WED eran las iniciales de Walt) se mantuvo separada de Disney Productions para proporcionar un entorno en el que Walt y sus «imagenieros» pudieran diseñar y construir el parque sin las presiones de los distribuidores cinematográficos y de los accionistas.
El parque representaba un gran riesgo para la empresa, ya que para construirlo Disney había solicitado millones de dólares en préstamos bancarios. Sin embargo, la apuesta mereció la pena. El enorme éxito de Disneyland, inaugurado en 1955, se debió tanto a las técnicamente avanzadas atracciones como al compromiso de Walt respecto a la excelencia en todos los aspectos del funcionamiento del parque. Su objetivo había sido construir un parque para toda la familia, pues creía que los parques convencionales «no eran divertidos, ni limpios, ni ofrecían nada para papá».22 El patrocinio empresarial se utilizaba para minimizar el coste de mejorar las atracciones y organizar exposiciones.23 Para conservar el capital, Disney también concedió licencias de restauración y comercios.24 Cuando el parque hubo generado suficientes ingresos, la empresa adquirió todas las operaciones que había dentro del parque. El éxito de Disneyland dejó finalmente a la empresa en una situación financiera estable.25
Mientras Disneyland todavía estaba en su infancia, Walt Disney soñaba con poner en marcha otro parque temático. En 1965 compró en secreto más de 10.900 hectáreas de tierra cerca de Orlando, Florida, en las que pensaba construir Walt Disney World y EPCOT (siglas en inglés de prototipo experimental de la comunidad del mañana). Sin embargo, Walt nunca pudo ver su sueño hecho realidad; murió justo antes de la Navidad de 1966. «Tocó una fibra común a toda la humanidad», dijo el expresidente Dwight Eisenhower. «Pasará mucho tiempo antes de que veamos a alguien parecido».26
Los años posteriores a Walt Disney, 1967-1984
La materialización de Walt Disney World y de EPCOT consumió a Roy O. Disney, que sucedió a su hermano como presidente y vivió lo justo para presenciar la inauguración de Walt Disney World en
21 «The Walt Disney Company (A)», HBS Nº 388-147, pág. 4.
22 Ibídem, pág. 3.
23 Smith, Dave y Steven Clark, op. cit., pág. 64.
24 La empresa también formó una división para la creación de sus propios productos exclusivos para Disneyland sobre los que no otorgaba licencias.
25 Gomery, Douglas, op. cit., pág. 76.
26 Smith, Dave y Steven Clark, op. cit., pág. 101.
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1971. El parque temático se convirtió casi instantáneamente en el parque con mayores ingresos brutos del mundo, que en su primer año generó 139 millones de dólares y tuvo casi 11 millones de visitantes. Los dos hoteles del interior del parque fueron los primeros gestionados por Disney. Para generar visitas al parque, Disney abrió una compañía de viajes propia que trabajaba con otras agencias, líneas aéreas y empresas turísticas. Disney empezó a ofrecer también espectáculos en directo, como «Disney on Parade» y «Disney on Ice» en las principales ciudades de todo el mundo.
La siguiente gran expansión fue Tokyo Disneyland, anunciada en 1976. Aunque totalmente propiedad de su socio japonés, el parque fue diseñado por WED Enterprises para que fuera exactamente igual a los parques estadounidenses. Disney recibiría el 10% del precio de las entradas, el 5% de otras ventas y honorarios fijos por consultoría.
Durante los años en los que se construyó el parque temático, la producción cinematográfica declinó notablemente. Parecía que se hubiera agotado la creatividad en la división cinematográfica. En lugar de proponer nuevas ideas, los directores solían preguntarse: «¿Qué habría hecho Walt?». Como consecuencia, hubo más secuelas que nuevas producciones. Para ayudar a detener el declive de esta división cinematográfica, a finales de los años setenta y comienzos de los ochenta Disney introdujo un nuevo sello, Touchstone, orientado al mercado adolescente y adulto, que seguía yendo mucho al cine.
Desde 1980 hasta 1983, el rendimiento financiero de la empresa se deterioró. En esa época, Disney incurrió en muchos gastos para acabar EPCOT, que se inauguró en 1982. También estaba invirtiendo en el desarrollo de una nueva empresa de cable, The Disney Channel, lanzada en 1983. El rendimiento de la división cinematográfica siguió siendo irregular. En marzo de 1984, cuando los beneficios de la empresa se estancaron, Roy E. Disney (hijo de Roy O. Disney) dimitió del consejo de administración. En los meses siguientes, los tiburones Saul Steinberg e Irwin Jacobs presentaron ofertas públicas para adquirir Disney con la intención de vender sus activos por separado. Sin embargo, el magnate del petróleo Sid Bass invirtió 365 millones de dólares, rescató a la empresa, devolvió a Roy E. Disney al consejo de administración y puso fin a todos los intentos de adquisiciones hostiles.27
La transformación de Eisner, 1984-1993
Eisner toma el mando Con el respaldo del grupo Bass, en octubre de 1984 se nombró presidente y consejero delegado de Disney a Michael Eisner, de 42 años, y presidente ejecutivo y director de operaciones a Frank Wells.28 Eisner, antiguo presidente ejecutivo y director de operaciones de Paramount Pictures, había participado en películas y programas de televisión de éxito como «En busca del arca perdida» y «Días felices». Wells, antiguo abogado de empresas del sector del entretenimiento y vicepresidente de Warner Brothers, era conocido por su perspicacia para los negocios y por su competencia como director de operaciones. Roy E. Disney fue nombrado vicepresidente. A continuación, Eisner reclutó a dos ejecutivos de Paramount, Jeffrey Katzenberg y Rich Frank, para que fueran presidente del consejo de administración y presidente ejecutivo, respectivamente, de la división de producciones cinematográficas y de televisión de Disney.
Eisner se comprometió a maximizar el valor de los accionistas a través de un objetivo anual de crecimiento y de rentabilidad de los recursos propios superior al 20%. Su plan era construir la marca Disney a la vez que conservaba los valores corporativos de calidad, creatividad, espíritu emprendedor y trabajo en equipo. Las inquietudes respecto a que los nuevos directivos no comprendieran o no
27 Rudnitsky, Howard, «Creativity, with Discipline», Forbes, 6 de marzo de 1989, pág. 41.
28 En 1986, la empresa cambió su nombre por el de The Walt Disney Company.
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mantuvieran la cultura de Disney, se desvanecieron rápidamente. La historia y la cultura de la empresa, y la herencia de Walt Disney, se inculcaban en un programa de formación de tres días en la propia universidad de Disney. Dentro de este programa de formación, todos los nuevos empleados, incluidos los directivos, debían pasar un día vestidos como personajes en los parques temáticos, para desarrollar así su orgullo por la tradición Disney.
Eisner consideraba que la «creatividad gerencial» era la competencia empresarial más distintiva de Disney. Deliberadamente, fomentaba tensiones entre las fuerzas creativa y financiera, a medida que cada unidad de negocio desarrollaba agresivamente su posición en el mercado. Por una parte, estimulaba las ideas de expansión e innovación y protegía los esfuerzos creativos en la etapa de generación de conceptos de un proyecto. Por otra, esperaba que las unidades de negocio cumplieran objetivos estratégicos y financieros bien definidos. Se esperaba que todas las unidades de negocio (véase Anexo 3), incluyendo cada una de las películas y cada uno de los programas de televisión, tuvieran potencial de rentabilidad a largo plazo. Sin embargo, si era necesario para conseguir creatividad, se aprobaba rápidamente un desembolso.
Revitalizar las producciones de cine y televisión Una de las principales prioridades de la nueva dirección fue reconstruir los negocios de cine y televisión de Disney. La organización había dejado de producir programas para la televisión pública, pues temía que ello redujera la demanda del recientemente lanzado Disney Channel. Sin embargo, Eisner y Wells creían que un programa en la televisión pública ayudaría a generar demanda, pues destacaría el renovado compromiso de Disney respecto a la calidad de programación. A comienzos de 1986 se estrenó en ABC «The Disney Sunday Movie». De acuerdo con Eisner, el programa «ayudaba a demostrar que Disney podía ser creativa y contemporánea... nos volvía a poner en escena».29 En esa época, Disney produjo la comedia de la NBC, «Las chicas de oro», la popular serie de dibujos animados del sábado por la mañana, «Los osos amorosos» y los programas que distribuía pero que no eran de la cadena, «Siskel & Ebert at the Movies» y «Live with Regis & Kathie Lee». Eisner también creó una empresa de distribución para vender a cadenas de televisión independientes algunos de los programas de televisión que Disney había acumulado en 30 años.
La división cinematográfica de Disney estaba casi moribunda cuando Eisner y Wells tomaron el mando. La cuota de taquilla de Disney había descendido hasta el 4% en 1984, la más baja de los grandes estudios, y Eisner afirmaba que no merecía la pena rodar ninguna de las películas con actores reales que Disney tenía en fase de desarrollo. Sin embargo, en la primera semana de Eisner en Disney, lo llamó un agente para ofrecerle el guión de lo que se convertiría en «Un loco suelto en Hollywood», la primera película de Touchstone clasificada para adultos y menores de 17 años acompañados. Aunque con la película Disney se arriesgaba a alejarse de su público básico, no hubo reacciones.
Después de esa película, 27 de las siguientes 33 películas de Disney fueron rentables, y seis ganaron más de 50 millones de dólares cada una, entre ellas «Tres hombres y un bebé» y «Good Morning Vietnam». En el sector en general, se calculaba que el 60% de todas las películas perdieron dinero. Hacia 1988, la división cinematográfica Disney Studios tenía una cuota del 19% de la taquilla total estadounidense, que lo convertía en el líder del mercado. «Casi de la noche a la mañana, decía Eisner, Disney pasó de ser una empresa desahuciada a ser líder de masas».30 En esa época, Disney empezó a estrenar de 15 a 18 nuevas películas al año, en comparación con las dos que estrenaba en 1984. Los estrenos de Touchstone eran principalmente comedias en las que el sexo y la violencia se mantenían a raya. Las películas de Walt Disney con actores reales estaban orientadas a un público contemporáneo, pero debían ser sanas y con buenas tramas.
29 Eisner, Michel D. y Tony Schwartz, «Work in Progress», Random House, Nueva York, 1998, pág. 152.
30 Eisner, Michel D. y Tony Schwartz, op. cit., pág. 157.
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Katzenberg, conocido por su habilidad para detectar buenos guiones, por su estricta ética laboral (convocaba reuniones con los empleados a las 10 de la noche) y por su tenaz búsqueda de actores y directores para los proyectos de Disney, convenció a algunos de los mejores talentos de Hollywood para que firmaran contratos multiacuerdo con Disney. Con Katzenberg, Disney buscó guiones sólidos de autores menos conocidos y de actores muy conocidos que atravesaban baches profesionales, así como de actores de televisión, más que grandes estrellas con elevados honorarios. Insistía en producir películas de presupuesto moderado en lugar de grandes taquillazos con enormes capitales y muchos efectos especiales. La dirección mantenía los presupuestos de las películas en torno a unos límites que actuaban como una «caja financiera» dentro de la que debía operar el talento creativo. Las películas se sometían a una férrea dirección para garantizar que se estrenarían a tiempo y se ceñirían a los presupuestos fijados, inferiores a la media del sector.31
La recuperación de la división de animación de Disney no fue tan rápida debido, en parte, a que la producción de las películas de animación era lenta. Disney decidió ampliar su personal de animación y acelerar la producción con el estreno de un largometraje de animación cada 12 o 18 meses, en lugar de cada 4 o 5 años. Disney también invirtió 30 millones de dólares en un sistema informático de producción de animaciones (CAPS) que digitalizaba el proceso de animación y reducía drásticamente la necesidad de animadores para dibujar cada fotograma a mano. En 1988, Disney invirtió 45 millones de dólares en «¿Quién engañó a Roger Rabbit?», una película técnicamente deslumbrante que combinaba la animación con actores de carne y hueso. La película fue inusitadamente cara para Disney, pero la apuesta compensó con los mayores ingresos de taquilla en 1988 (220 millones de dólares). Hubo beneficios adicionales derivados de artículos promocionales, ya que la película fue la primera gran iniciativa de promoción cruzada de Disney. En el momento del estreno, Disney tenía acuerdos de licencia para más de 500 productos de Roger Rabbit, desde joyería hasta muñecas, pasando por juegos de ordenador. McDonalds y Coca-Cola también realizaron actividades promocionales relacionadas con la película.
Maximizar la rentabilidad del parque temático A diferencia del negocio de cine y televisión de Disney, sus parques temáticos seguían siendo populares y rentables tras las muertes de Walt y Roy Disney. Sin embargo, el nuevo equipo de dirección actualizó y amplió las atracciones de los parques. Disney invirtió decenas de millones de dólares en nuevas atracciones, como «Captain EO» (1986), una fantasía musical en el espacio protagonizada por Michael Jackson. Las inversiones en los parques se vieron compensadas por estrategias para conseguir visitantes orientadas a generar ingresos rápidos y aumentar los beneficios (véase Anexo 4). Algunas de estas estrategias eran anuncios de televisión, eventos especiales, actividades promocionales minoristas, eventos en los medios de radiodifusión y otros dispositivos promocionales. Además, Disney levantó las restricciones sobre el número de visitantes permitido en los parques, abrió Disneyland los lunes y subió el precio de la entrada (véanse Anexos 5 y 6). Un estudio de mercado demostró que, a pesar del aumento de precio de las entradas, los visitantes opinaban que recibían valor a cambio de su dinero.
Disney Development Company se creó para la urbanización de los terrenos no utilizados de Disney, principalmente en Orlando, donde sólo se explotaba el 15% de sus casi 112 kilómetros cuadrados. Continuó expandiendo agresivamente sus actividades, con la construcción de un hotel con varios miles de habitaciones en Disney World (el primer hotel de la empresa con precios moderados) y un centro de convenciones valorado en 375 millones de dólares.
Coordinación entre empresas A medida que fueron ampliándose las unidades de negocio a partir de 1984, empezaron a surgir solapamientos entre ellas. Las campañas promocionales con
31 Disney también buscaba diversificar el riesgo de la producción cinematográfica ofreciendo acciones a socios comanditarios. A través de Silver Screen Partners II y III, se movilizaron casi 500 millones de dólares para ampliar las actividades de producción cinematográfica y televisiva. Los socios comanditarios compartían el coste financiero de producir una película, pero tenían derechos residuales sobre el flujo de beneficios, con una posición muy apalancada.
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empresas patrocinadoras en una de las unidades de negocio debían coordinarse con iniciativas similares de otros negocios de Disney. Tampoco estaba claro, por ejemplo, cómo asignar el minuto de publicidad gratuita concedido a Disney durante la emisión de «The Disney Sunday Movie».
Como muchas empresas diversificadas, Disney utilizaba precios de transferencia interna negociados para cualquier actividad que una división realizara para otra. Se cargaban precios de transferencia, por ejemplo, por el uso de cualquier material de la filmoteca de Disney por parte de las distintas divisiones. Aunque Eisner y Wells exhortaban a los directivos de las divisiones a resolver los conflictos entre ellos, también se ofrecían para arbitrar cualquier problema complejo. La postura de la alta dirección era que las disputas debían solucionarse de manera rápida y decisiva, de modo que la dirección de la unidad de negocio pudiera seguir con su trabajo.
Sin embargo, en 1987 se creó un área central de marketing para promover y coordinar las actividades de marketing de toda la empresa. Se presentó un calendario de marketing con los siguientes seis meses de actividades promocionales previstas para cada una de las divisiones estadounidenses. Se instauró una reunión mensual de 20 directivos de marketing y promoción de las divisiones para discutir cuestiones comunes. Se creó un comité de filmoteca que se reuniría trimestralmente para asignar los fondos de la filmoteca a los grupos cinematográficos, de video, Disney Channel y distribución de televisión. También se creó un grupo interno para que coordinara las compras de medios de toda la empresa.
La dirección también coordinaba conjuntamente eventos importantes, como el 50º aniversario de Blancanieves en 1987 y el 60º cumpleaños de Mickey al año siguiente. En la reunión de todas las divisiones se generaban ideas nuevas, se coordinaban agendas y se generaban compromiso y emoción para ese año. En aquel momento, los planes estaban coordinados por el departamento central de eventos, integrado por cinco personas. «Creo que nuestro logro más importante hasta la fecha –decía Eisner en 1987– ha consistido en haber devuelto a la vida la sinergia inherente de Disney que permite que cada parte de nuestra empresa recurra a las otras, las aproveche y las impulse».32
Expansión hacia nuevos negocios, zonas y públicos En la división de productos de consumo, las tiendas Disney Stores (presentadas en 1987) fueron pioneras del concepto del «comercio minorista como entretenimiento» y generaron unas ventas por metro cuadrado que doblaban el promedio del sector minorista. Las tiendas estaban diseñadas para evocar la sensación de haber entrado en un plató de Disney. Aunque los consumidores objetivo eran los niños, el surtido de artículos de juguetería y ropa también incluía objetos de coleccionista de gama alta para fans adultos de Disney. La división de productos de consumo también entró en la publicación de libros, revistas y discos. Hollywood Records, un sello discográfico de música pop, se fundó en 1989 por menos de 20 millones de dólares, el coste de hacer una película en Hollywood. En 1990, Disney creó Disney Press, que publicaba libros infantiles y, en 1991, la empresa lanzó Hyperion Books, una editorial para adultos que publicó, entre otras obras, la biografía de Ross Perot. Disney también creó nuevos canales de distribución a través de correo directo y de venta por catálogo.
En su división de parques temáticos, el principal proyecto de Disney fue Euro Disney, que se inauguró en 1992, en un terreno de 1.920 hectáreas, en las afueras de París. Disney creyó que el parque desarrollaría un mercado por sí solo y generaría interés en todos los productos Disney. Aunque Disney diseñó y desarrolló todo el complejo lúdico, no tenía participación mayoritaria en el negocio. Aproximadamente el 51% de las acciones de Euro Disney SCA se habían vendido en varias bolsas europeas, dejando a Disney una participación del 49%. Las infraestructuras, la financiación atractiva y otros incentivos del gobierno francés, así como una estructura financiera muy apalancada, mantuvieron el coste de la inversión inicial de Disney en 200 millones de dólares en un parque de 4.400 millones. A
32 «The Walt Disney Company (A)», HBS Nº 388-147, pág. 1.
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cambio de la gestión de Euro Disney, la empresa recibía el 10% de los ingresos correspondientes a entradas y el 5% de ventas de artículos promocionales, independientemente de que el parque tuviera beneficios o no.
La empresa se mantuvo firme en cuanto a su fidelidad a la fórmula Disney de entretenimiento familiar, señalando Tokyo Disneyland como prueba del atractivo universal de la fórmula. A pesar de las grandes diferencias culturales, Tokyo Disneyland había desafiado a sus críticos y funcionaba bien, de modo que en 1992 daba la bienvenida a su visitante número 100 millones. Los franceses se mostraban más recelosos, advirtiendo de un posible «Chernobil cultural»;33 por tanto, Eisner reclutó a un antiguo profesor de literatura francesa para que fuera el presidente de Euro Disney y supervisara el desarrollo del parque, de acuerdo tanto con las especificaciones de Disney como con la sensibilidad francesa. El proyecto requirió el compromiso del personal y de los visitantes. Por ejemplo, se obligó a los empleados franceses a que se afeitaran,34 mientras que Disney cedió en la cuestión del alcohol en el parque y permitió que se sirviera vino en los restaurantes.
La empresa había fijado su objetivo de afluencia de público en 11 millones de visitantes en el primer año (30.000 visitantes al día). Durante el verano, la asistencia fue superior a lo previsto, pero el parque sufrió un bache con la llegada del frío. Aunque los responsables de Disney insistían públicamente en su satisfacción con Euro Disney, el proyecto necesitaba mucho perfeccionamiento. La empresa bajó los precios de los hoteles y de las entradas, despidió empleados y aplazó durante dos años el cobro de sus honorarios de gestión.
En sus otros parques, Disney añadió atracciones y construyó hoteles y complejos para fomentar estancias más prolongadas y atraer grandes convenciones. Además de la creación del complejo nocturno Pleasure Island35 y de una nueva atracción de agua, «Typhoon Lagoon», Disney World creció con la construcción de Splash Mountain y la ampliación del parque temático Disney-MGM Studios. En California, Disneyland abrió Toontown, una nueva sección basada en la película de Roger Rabbit. Entre 1988 y 1994, la empresa invirtió más de 1.000 millones de dólares en la ampliación de los parques temáticos.
En producción cinematográfica, Disney presentó una serie de largometrajes de animación muy rentables y de gran éxito (véase Anexo 7). Después de «La Sirenita» (1989), llegó «La Bella y la Bestia» (1991), la primera película de animación nominada para el Óscar a la mejor película y, a continuación, «Aladino» (1992). En largometrajes con actores reales, después de haber tenido que disculparse por un desnudo parcial en «Splash» (1984), Disney se instaló cómodamente en la corriente principal del sector con películas como «Pretty Woman», a través de los estudios Touchstone. En 1990 se creó Hollywood Pictures, tercer estudio bajo el sello Disney, y en 1993 la empresa adquirió Miramax, un estudio de producción independiente que hizo películas de arte y ensayo de bajo presupuesto, como «Juego de lágrimas» (1992) y, más tarde, «Pulp Fiction» (1994). Disney aumentó su volumen de producción
33 Newsweek, 13 de abril de 1992.
34 «The Walt Disney Company (B)», HBS Nº 794-129, pág. 2.
35 El argumento para la creación de Pleasure Islands era que los visitantes adultos de Disney World necesitaban poder hacer más cosas durante la noche. Inaugurado en 1989, era un complejo nocturno de casi 2,5 hectáreas con clubes, tiendas y restaurantes. Su rendimiento inicial fue inferior al valor nominal. Uno de los problemas era la política de precios. Cada club tenía su propio precio, con lo que los visitantes no solían desplazarse entre los establecimientos, y las calles de Pleasure Island estaban vacías. Disney instituyó una sola entrada de adulto para toda la zona, modernizó los clubes que tenían menos éxito y empezó a ofrecer una celebración de «Fiesta de Fin de Año» cada noche en el exterior. Los directivos debían «disfrazarse» una vez al mes para mantener el contacto con los visitantes y recopilar ideas sobre cómo mejorar las operaciones. Por ejemplo, se añadieron puntos de venta de comida y bebida, y se reorganizó el decorado para adaptarlo a camareros y camareras. Disney también empezó a hacer mucha publicidad en los medios locales, con la que consiguió un tercio de los visitantes nocturnos que procedían de la cercana zona de Orlando.
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cinematográfica de 18 películas al año en 1988, el máximo en la historia de Disney, a nada menos que 68 nuevas películas en 1994 (véase Anexo 8). Sin embargo, entre 1989 y 1994, menos de la mitad de las películas de la empresa obtuvieron unos ingresos brutos de más de 20 millones de dólares, y muchas ganaron menos de la mitad de esa suma.
A medida que la industria del video crecía, Buena Vista Home Video fue pionera del concepto de «venta directa», comercializando videos a precios bajos (inferiores a 30 dólares) para que los comprara el consumidor (en lugar de cargar 75 dólares y venderlos básicamente a establecimientos de alquiler de vídeos). Con 30 millones de copias, «Aladino» se convirtió, en 1993, en el video más vendido de todos los tiempos (seguido de «La Bella y la Bestia»). Buena Vista Home Video consiguió el mismo papel de liderazgo en el extranjero, con marketing y distribución en todos los principales mercados extranjeros. El éxito de las técnicas de marketing de videos dio lugar a que en el sector se especulara con la idea de que Disney se aniquilaba a sí misma en la taquilla. «Pinocho» fue el primero de los clásicos de animación en ser reestrenado en los cines después de estar disponible en video, y los ingresos de taquilla disminuyeron respecto a los de anteriores estrenos.
En 1992, Disney invirtió 50 millones de dólares para adquirir un equipo de expansión de la NHL (liga nacional de hockey), a unos kilómetros de Disneyland, en Anaheim. Inspirado por el éxito de taquilla de una película de Disney, Eisner denominó al equipo «The Mighty Ducks» («Somos los mejores»), el nombre del equipo en la película. Poco después llegó la secuela «Vuelven los mejores», con banda sonora de Queen, producida por el sello Hollywood Records de Disney. Los Mighty Ducks tenían un aliado natural en KCAL-TV, propiedad de Disney,36 que seguía la tendencia general entre las empresas de medios de comunicación de comprar equipos deportivos como fuente de programación. Las perspectivas de los Ducks no acababan en la tradicional promoción deportiva, dadas las posibilidades de otras oportunidades de marketing cruzado. En 1993, el 80% del dinero invertido en productos relacionados con la NHL fue a parar a prendas de vestir de los Ducks.37
A finales de 1993, Disney presentó su primera producción teatral en Broadway, una versión de «La Bella y la Bestia». El espectáculo, con un coste de 10 millones de dólares, fue un éxito en Broadway. Aunque era muy arriesgado, un éxito en Broadway podía generar unos beneficios de 150 a 200 millones de dólares, y Disney recuperó rápidamente sus costes de explotación semanales, estimados en 400.000 dólares. Eisner y Katzenberg participaron directamente en el desarrollo de la producción, ofreciendo orientación creativa, solicitando que se escribieran de nuevo algunas partes y reorganizando escenas.38 Al año siguiente, Disney cerró un acuerdo de 29 millones de dólares para restaurar el New Amsterdam Theater en la Calle 42 Oeste de Nueva York, dando un importante impulso a los esfuerzos de la ciudad por reanimar el distrito y consiguiendo para Disney un espacio en Broadway. Eisner consideraba que, a largo plazo, el teatro sería un negocio autónomo: «Nuestros planes para el New Amsterdam Theater señalan nuestro creciente compromiso respecto a los espectáculos de entretenimiento en directo».39
Confusión y transición, 1994-1995
A comienzos de 1994, los proyectos de Disney parecían estar avanzando satisfactoriamente. El largometraje más reciente de Disney, «El Rey León», batiría récords de taquilla a finales de año. Los
36 KCAL se vendió más tarde, porque Disney adquirió un segundo canal en Los Ángeles como parte del acuerdo con ABC. La propiedad de ambos canales habría infringido las normas de la Comisión Federal de Comunicaciones.
37 The Wall Street Journal, 12 de julio de 1995, pág. 2(B).
38 Gerard, Jeremy, «Disney’s New Dream: 42nd Street Fantasia», Variety, 7-13 de febrero de 1994, pág. 57.
39 Ibídem.
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ingresos de la película y las ventas de productos de consumo de «El Rey León» ascendieron finalmente a más de 2.000 millones de dólares, con unos ingresos netos de 700 millones de dólares. Al mismo tiempo, Euro Disney (que en 1994 cambió su nombre por el de Disneyland París), finalmente iba bien encaminado, después de que un príncipe saudí y una serie de bancos europeos cerraran un acuerdo con la empresa a mediados de año para volver a financiar el parque, que había perdido más de 1.000 millones de dólares desde 1992. No obstante, una serie de acontecimientos afectarían los cimientos de la empresa en el transcurso de 1994.
El 4 de abril de 1994, Frank Wells, presidente ejecutivo de Disney, murió en un accidente de helicóptero en Nevada. La pérdida de Wells creó un vacío en la empresa que iba a ser imposible llenar de inmediato. Como dijo un observador, «Wells era un sensato Sancho Panza para el mercurial Quijote que era Eisner, un negociador duro y un abogado entendido en números que liberaba a Eisner para que pudiera hacer lo que mejor se le daba: pensar creativamente sobre cualquier cosa, desde películas hasta parques temáticos internacionales».40 Eisner asumió el título conjunto de presidente ejecutivo y presidente del consejo de administración, a la vez que redistribuyó las anteriores responsabilidades de Wells selectivamente entre miembros de la alta dirección de Disney. Apenas unas semanas después de la muerte de Wells, Eisner, de 52 años, fue sometido a una operación de corazón para insertarle un bypass cuádruple. Aunque Eisner apenas disminuyó su actividad después de la operación (dirigía la empresa por teléfono a los pocos días de la intervención), las maniobras por sustituir a Wells ganaban velocidad y en el centro mismo de ellas estaba Jeffrey Katzenberg.
Katzenberg quería abiertamente aprovechar su éxito como jefe de la división cinematográfica, en la que había sido responsable de generar el 43% de los ingresos de la empresa, asumiendo la posición de Wells como presidente ejecutivo de Disney. Dentro de Disney, se consideraba a Katzenberg un eficaz operativo de estudio, no un estratega de la organización. Katzenberg quería ser el nuevo presidente de la empresa, pero no estaba de acuerdo con Eisner sobre la dirección estratégica de Disney en aspectos como la ampliación del negocio musical y la construcción de parques temáticos.41 Después de que Eisner rechazara su oferta de ocupar un puesto en la alta dirección, Katzenberg dejó la empresa en el que sería el segundo paso para desmantelar el triunvirato por todos considerado responsable del resurgimiento de Disney a partir de 1984. Katzenberg enseguida unió fuerzas con el director y productor Steven Spielberg y con David Geffen, de Geffen Records, para constituir la empresa de entretenimiento Dreamworks. Poco después de la marcha de Katzenberg, una serie de directivos dejaron la empresa o cambiaron de puesto.
La división de parques temáticos también tuvo un mal año en 1994. El proyecto «Disney America», una propuesta de parque temático sobre la historia americana, de 650 millones de dólares, fue abandonado. Los propietarios de las tierras próximas al lugar donde iba a construirse el parque, a ocho kilómetros del Parque Nacional de Manassas (donde murieron 4.200 soldados en la guerra civil), se oponían al proyecto.42 Disney también suspendió los planes para la construcción del parque Westcot en Disneyland, de unos 2.000 millones de dólares. Asimismo, aunque la refinanciación de Euro Disney había mejorado la viabilidad del parque a largo plazo, se calculaba que la asistencia había caído un 15% de 1993 a 1994. Además, el aumento de la competencia en el negocio de los parques temáticos frenó el crecimiento de las visitas en Disneyland y Disney World.
40 Eisner, Michael D. y Tony Schwartz, op. cit., pág. 157.
41 Turner, Richard, «Is Walt Disney Ready to Rewrite Its Own Script?», The Wall Street Journal, 26 de agosto de 1994, B1.
42 Schnedler, Jack, «Third Battle of bull Run over Disney America Park», Cleveland Plain Dealer, 21 de agosto de 1994, pág. 7P.
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Adquisición de ABC
En julio de 1995, Disney anunció que compraba CapCities/ABC para poseer un canal de distribución de programación.43 Sin la aportación de bancos de inversión, Disney compró ABC por 19.000 millones de dólares, la segunda mayor adquisición de la historia de Estados Unidos. Esto hizo de Disney la mayor empresa de entretenimiento en Estados Unidos y le proporcionó establecimientos de distribución en todo el mundo para sus contenidos creativos. ABC abarcaba la cadena de televisión ABC (que distribuía a 224 canales asociados) y diez canales de televisión, canales por cable como ESPN y ESPN2, varios periódicos y más de cien publicaciones.44 El acuerdo hizo que Disney pasara de una tasa de endeudamiento del 20% a otra del 34% (12.500 millones de dólares) después de la adquisición.
La fusión se comparó con una boda entre King Kong y Godzilla. Barry Diller observó que, aunque Disney y CapCities/ABC eran socios ideales, «el único aspecto negativo era el tamaño. Es una gran empresa, y las grandes empresas presentan problemas». Michael Ovitz, entonces presidente del consejo de administración de la empresa de talentos Creative Artists Agency, dijo que la fusión dio a Disney acceso global. Sin embargo, a pesar de la «euforia de la sinergia» en Hollywood y en Wall Street, algunos observadores se mostraron escépticos respecto a la fusión debido a la madurez del negocio de las cadenas de televisión, al precio de compra (veintidós veces sus ganancias estimadas en 1995) y a las dificultades de crear sinergias mediante la integración vertical. Algunos sugirieron que la sinergia se «conseguiría mejor mediante alianzas estratégicas no exclusivas entre las empresas».45
Un año después de la fusión, la prensa hablaba de un choque cultural entre directivos de ABC y Disney. «El personal de la empresa dice que la microdirección de Disney ha dejado a muchos en ABC descontentos e inquietos», escribió un periodista de The Wall Street Journal. «El agradable ambiente que en el pasado dominó las altas esferas de la cadena, se ha desvanecido; en su lugar está la cultura de alta presión de Disney, que a menudo enfrenta a los ejecutivos unos contra otros».46 Además, algunos de los directivos de ABC se sentían incómodos respecto a cómo se utilizaba a su cadena para efectuar promociones cruzadas de las marcas de Disney. Por ejemplo, ABC había emitido un programa especial sobre cómo se hizo la película de animación «El jorobado de Notre Dame», después de que la película se estrenara con decepcionantes resultados de taquilla.47 De acuerdo con The Wall Street Journal, la iniciativa partió de los directivos de ABC.48 «Los empleados de ABC forman parte de nuestro equipo y están interesados en el bienestar de toda la organización», decía un portavoz de Disney. «Creo que se nos criticaría por no utilizar ese tipo de sinergia».49
ABC también cerró varios acuerdos con rivales de Disney antes de la fusión para desarrollar programación. Por ejemplo, ABC y Dreamworks habían acordado financiar conjuntamente el coste de desarrollar nuevos programas de televisión. «Necesitábamos acceso al talento de producción», decía uno
43Con anterioridad, Disney se había planteado la compra de CBS o NBC. Disney interrumpió las negociaciones con General Electric, propietaria de NBC, debido a la disparidad de las ofertas. Y aunque el presidente de CBS, Larry Tisch, había afirmado públicamente que su cadena no estaba a la venta, Disney, según Eisner, mantuvo conversaciones con CBS hasta el momento en que se anunció el acuerdo con ABC.
44 El acuerdo con ABC convirtió a Disney en el sexto mayor propietario de canales de televisión y el tercer mayor propietario de emisoras de radio.
45 The Wall Street Journal, 4 de agosto de 1995, pág. 8(A).
46 Jensen, Elizabeth y Thomas King, «World of Disney Isn’t So Wonderful for ABC», The Wall Street Journal, 12 de julio de 1996, pág. B1.
47 Ibídem.
48 El programa ya se había emitido en Disney Channel.
49 Jensen, Elizabeth y Thomas King, op. cit., pág. B1.
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de los directivos de ABC sobre el acuerdo.50 En la asociación con Dreamworks, y en otra similar con la cantera de talento Brillstein-Grey, ABC incurrió en costes sin ninguna garantía de que pudiera obtener una buena programación o derechos sobre las reposiciones. Disney pensó que estos acuerdos ya no eran económicos después de la fusión, porque ya tenía su propio estudio de producción y, por tanto, rescindió los acuerdos con ambas empresas.51
Disney se desploma al final del siglo
Tras la adquisición de ABC, el rendimiento financiero de Disney empezó a deteriorarse, especialmente en 1998 y 1999. Disney advirtió a los decepcionados inversores de que su crisis probablemente se extendería a todo el año 2000. «Es imposible predecir el día en el que volverá el crecimiento –decía Eisner–. Creo que ese día llegará, pero no será mañana. No hemos renunciado a nuestro objetivo del 20% de crecimiento anual».52 El consejo de administración de Disney votó para reducir la bonificación de Eisner de 9,9 millones de dólares, en 1997, a 5 millones en 1998, y a cero al año siguiente. Sin embargo, el crecimiento regresó en el año 2000, antes de lo que la mayoría de analistas esperaban, gracias a la fuerza de las operaciones de radiodifusión y por cable de la empresa y a su división de parques temáticos.
ABC había sido la cadena mejor clasificada en el momento de la fusión, pero había quedado en tercer lugar en 1997. Sin embargo, ABC volvió a la cima en el año 2000, en gran parte debido al éxito en hora de máxima audiencia del concurso «¿Quién quiere ser millonario?», que se emitía tres veces a la semana y que elevó la audiencia de los programas que se emitían inmediatamente a continuación (véase Anexo 9). «Las cadenas de televisión tienen costes fijos –decía un analista–. Así, cuando los ingresos empiezan a materializarse, todo eso fluye hacia los resultados finales, y esto se traduce en beneficios. Por tanto, estamos viendo un verdadero giro total en la cadena ABC».53 Además, se estimaba que en 1999 las operaciones por cable tendrían un valor superior a los 19.000 millones de dólares, cantidad que Disney pagó por toda la operación de compra de CapCities/ABC.54 ESPN se había convertido en la cadena de televisión más rentable del mundo, más rentable en términos absolutos que las principales cadenas de radiodifusión. Sin embargo, la rentabilidad se vio afectada por el aumento de los costes de programación, especialmente de deportes. En 1998, ABC y ESPN pagaron 9.000 millones de dólares por el derecho a emitir los partidos de la NFL (Liga nacional de fútbol americano) en 2005.
En largometrajes con actores reales, el enfoque de Disney a la producción cinematográfica había cambiado drásticamente. Joe Roth, que sustituyó a Jeffrey Katzenberg como responsable de esta área en 1994, empezó a lanzar películas de «acción» de gran presupuesto y con grandes estrellas, como «Con Air» (1997) y «Armageddon» (1998). «Este no es un negocio de productos indiferenciados –decía Roth–. Las películas que la gente querrá ver deberán destacar».55 También afirmaba que el cambio era necesario debido al creciente impacto de públicos internacionales, atraídos hacia el cine con grandes estrellas y caros efectos especiales que trascendían las barreras del lenguaje. Sin embargo, en 1999, una serie de
50 Ibídem.
51 Para complicar las relaciones, Katzenberg, socio de Dreamworks, todavía estaba inmerso en un pleito con Disney, en el que afirmaba que se le había garantizado un porcentaje de todos los beneficios futuros de los proyectos que hubiera iniciado mientras trabajaba allí. En 1999 se alcanzó un acuerdo por el que Katzenberg recibió 250 millones de dólares.
52 Oestricher, Dwight, «Disney’s Eisner Vows that Growth Will Return», Dow Jones News Service, 4 de noviembre de 1999.
53 Epperson, Sharon, «Third Quarter Turns Out to Be Magical for Disney», CNBC News Transcripts, 3 de agosto de 2000.
54 Memoria anual de Disney, 1999, pág. 8.
55 Grover, Ronald, «At Disney, There’s Life After Toons», Business Week, 11 de noviembre de 1996, pág. 102.
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costosos desastres en las taquillas llevaron a Roth a reducir los presupuestos. Cuando Roth había asumido el cargo en 1994, el presupuesto medio para un largometraje de Disney era de 22 millones de dólares (en comparación con el promedio del sector, de 30 millones de dólares).56 Esta cifra había aumentado a 55 millones en 1999 (y la media del sector, a 52 millones de dólares).57 «Seguiremos haciendo películas con grandes estrellas y con mucha acción –decía Roth en 1999–; pero si tenemos que invertir mucho dinero en ello, entonces será mejor que la película sea increíblemente especial».58 El coste de producir películas de animación también había aumentado rápidamente en los últimos años.59 «Tarzán» (1999) costó aproximadamente 170 millones de dólares. Estas cifras no incluyen costes de marketing y distribución, que solían ascender a más de 50 millones de dólares para una película de animación de Disney.60 La división de video doméstico de Disney fue una gran impulsora del crecimiento durante los años noventa, en gran medida tras la decisión de estrenar sus clásicos de animación en video. Sin embargo, a finales de la década, los ingresos disminuían. Disney decidió que todas, salvo diez de sus películas de animación, estuvieran permanentemente disponibles en video. Las diez restantes, los títulos más conocidos de animación de Disney, seguirían el antiguo programa de rotación. Sólo una de ellas estaría en los estantes cada año y su estreno se promocionaría mediante una campaña de marketing en toda la empresa. Disney también esperaba que el creciente mercado de DVD impulsara su división de video doméstico a medida que los consumidores sustituyeran sus aparatos de video por los reproductores de DVD y recompraran los títulos clásicos de Disney en el nuevo sistema. De acuerdo con algunas estimaciones, en 1999 los consumidores invirtieron 300 millones de dólares en DVD de Disney, y el doble de esa cantidad en el año 2000. «Tarzán» vendió aproximadamente 1 millón de unidades en DVD, mientras que clásicos más antiguos, como «Pinocho» y «La Sirenita», vendieron un promedio de 300.000 unidades.61 A lo largo del año 2000, Disney mantuvo su posición de líder en el mercado de parques temáticos. La estrategia de la división de parques temáticos consistía en transformar todos sus parques en destinos turísticos, lugares en los que los visitantes pasaran más de un día. En el año 2000, esto sólo ocurría en Walt Disney World. El turista medio pasaba unos tres días en Walt Disney World, pero sólo un día en Disneyland, Disneyland París o Tokyo Disneyland. La empresa creía que la clave para convertir un parque en un destino turístico estaba en construir más de un parque en un mismo emplazamiento. Por
56 Ibídem.
57 1999 US Economic Review, MPA Worldwide Market Research, pág. 16.
58 Grover, Ron, «Disney: Out on a Limb», Business Week, 19 de julio de 1999, pág. 41.
59 Aunque Disney mantenía su predominio en animación, no pudo repetir el enorme éxito de «El Rey León» (1994). Las diez películas de animación que le siguieron fueron, todas ellas, menos rentables. Además, tres de los mayores éxitos de la empresa en esa época no fueron creados por Disney, sino por Pixar, un estudio del norte de California especializado en imágenes generadas por ordenador muy aplaudido por su habilidad técnica y sus dotes narrativas. Disney tenía un acuerdo para distribuir cinco películas de Pixar hasta 2007, compartiendo los beneficios al 50%. Para hacer películas con imágenes generadas por ordenador como las de Pixar, Disney construyó un estudio digital de 70 millones de dólares. «Dinosaurio» (2000) fue la primera película de Disney con imágenes digitales, pero aunque fue alabada por sus efectos digitales, la crítica cinematográfica la ridiculizó por la debilidad de sus diálogos y su trama. En los últimos años, Disney se ha enfrentado a los intentos de Dreamworks, Fox y Warner Brothers de producir largometrajes de animación, pero sin el éxito de Disney. En el año 2000, Fox cerró su estudio de animación y decidió centrarse en la animación de imágenes generadas por ordenador, como las que producía Pixar. Después de algunos fracasos costosos, la división de animación de Warner Brothers redujo la producción y optó por una animación de calidad inferior y películas basadas en marcas conocidas, como «Pokémon 2000» (con mediocres resultados de taquilla). Sólo Dreamworks siguió empeñada en rivalizar con Disney con varios largometrajes nuevos en marcha, algunos de ellos animados del modo tradicional, otros con imágenes digitales. A esta última categoría pertenecía «Chicken Run: evasión en la granja», una de las tres únicas películas de animación de la historia que, sin ser de Disney, obtuvieron cien millones de dólares en las taquillas estadounidenses.
60 Eller, Claudia, «Disney Chief Lets Ou a Roar Amid Anxiety Over Costly “Dinosaur”», 12 de mayo de 2000, pág. C1.
61 Orwall, Bruce, «From its ABC to its DVDs, Disney is seeing Brighter Picture», The Wall Street Journal, 27 de marzo de 2000, pág. B1
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ejemplo, Walt Disney World incluía Epcot, Disney-MGM Studios y Disney’s Animal Kingdom (cada uno de ellos con accesos independientes). Hacia 2002, Disney proyectaba abrir sus segundos parques en Disneyland (California Adventure, en 2001), en Tokyo Disneyland (DisneySea, en 2001) y en Disneyland París (Disney Studios, en 2002). En noviembre de 1999, Disney anunció que también iba a constituir una asociación con el gobierno de Hong Kong para construir un nuevo parque temático de 3.600 millones de dólares en una isla a seis millas al oeste del centro de Hong Kong, cuya inauguración estaba prevista para el año 2005. Disney también entró en Internet, con resultados desiguales. En 1996, empezó a vender sus productos en la red, y en 1997 fracasó en su lanzamiento de un servicio de suscripción llamado Daily Blast. En 1999, fusionó sus activos en Internet con el motor de búsqueda Infoseek, operación que dio lugar a Walt Disney Internet Group.62 Esta entidad gestionaba los sitios web de Disney (incluidos Disney.com, ESPN.com y ABCNews.com) y creó un portal llamado GO Network (www.go.com), que era una puerta de entrada a Internet similar a Yahoo!.63 Aunque Disney había planeado competir con los principales portales, el tráfico en Go.com era inferior al de sus rivales. Como respuesta, cerró el portal Go.com en el año 2001 y despidió al 20% de sus 2.000 empleados en Internet. Disney afirmó que se orientaría al comercio electrónico y a proporcionar noticias y contenidos de entretenimiento a través de sus sitios web individuales. «Podemos considerarlo como un cambio estratégico –decía uno de los directivos de Disney–. Go.com no tenía una posición de liderazgo. Por otra parte, hemos tenido mucho éxito con nuestros sitios de comercio y de contenidos».64 Durante la crisis, Eisner concluyó que Disney debía recortar las operaciones que habían crecido demasiado durante el prolongado éxito de la empresa.65 En 1999, Disney empezó un plan de reducción de costes con el que pensaba ahorrar 500 millones de dólares al año a partir de 2001. Eisner reorientó la atención hacia un marketing de productos menos costoso, la reducción de producción y presupuestos cinematográficos, y el endurecimiento del control de costes en su unidad de producción televisiva.66 También llevó a cabo una importante revisión del desembolso de capital, con vistas a eliminar unidades de negocio que no tuvieran unos resultados saludables. Como consecuencia, se cerraron el Club Disney, una cadena de centros lúdicos en galerías comerciales y las tiendas ESPN Stores. Disney también empezó a vender activos «no estratégicos», como Fairchild Publications, una editora filial adquirida cuando se cerró la operación con ABC.
62 El grupo de Internet tenía su propio «tracking stock» y presentaba sus resultados aparte de los del resto de Disney.
63Al igual que Yahoo y AOL, GO Network ofrecía correo electrónico, «chat», motor de búsqueda, actualizaciones de las cotizaciones bursátiles y partes meteorológicos.
64 Abramson, Ronna, «Disney Puts a Stop to Go.com», TheStandard.com, 29 de enero de 2001
65 Orwall, Bruce, «Eisner Moves to Slow Down Disney Spending», The Wall Street Journal, 16 de agosto de 1999, pág. B1
66 En 1999, Disney creó un nuevo grupo de compras estratégicas («Strategic Sourcing») para reducir sus costes de aprovisionamiento. Su función era negociar mejores condiciones con los proveedores que suministraban a Disney los productos y servicios que compraba cada año por valor de 9.000 millones de dólares. Por ejemplo, Disney calculaba que utilizaba 110 millones de bolsas y cajas de regalo al año. Con la estandarización de las medidas de las bolsas y las cajas, y mediante la consolidación y apalancamiento de su poder adquisitivo, Disney calculaba que podría ahorrar 1,5 millones de dólares al año. Con la adopción de este enfoque en todas sus compras, Disney tenía previsto ahorrar 300 millones de dólares al año hacia 2004, con el programa de compras estratégicas (Memoria anual de 1999, pág. 5).
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Desafíos estratégicos de Eisner
Gestionar sinergias
Eisner creía que la capacidad de Disney para aprovechar su marca y crear valor dependía de la sinergia de la organización. Según Eisner, la clave de la sinergia de Disney fue Disney Dimensions, un programa que se realizaba cada pocos meses para 25 miembros de la alta dirección de cada unidad de negocio. En el año 2000, más de 300 personas habían pasado por el programa, que Eisner definía como «campamento de sinergia». Los participantes se desplazaban a la central de la organización en Burbank, a Walt Disney World y a ABC en Nueva York, para conocer mejor la empresa. Limpiaban los lavabos, podaban los setos y representaban a los personajes del parque. Desde las 7 de la mañana hasta las 11 de la noche, los participantes no podían desempeñar sus tareas habituales. Eisner explicaba:
«Al principio, todos lo temen. Sin embargo, al tercer día, les encanta. Al terminar el octavo día, están totalmente enganchados... Cuando vuelven a sus puestos de trabajo, se produce la sinergia, de manera espontánea. Cuando queremos que las tiendas promocionen Tarzán, en lugar de que el responsable de animación de Tarzán me llame a mí y yo llame al responsable de las tiendas Disney, lo que ocurre es que el responsable de Tarzán llama directamente al de las tiendas.»
Disney tenía además un grupo de sinergia que dependía directamente de Eisner, con representantes en cada unidad de negocio. El propósito del grupo era «maximizar la sinergia por toda la empresa... servir como enlace entre todas las áreas y mantener a todas las unidades de negocio informadas de los proyectos y las estrategias de marketing de la empresa que fueran importantes y potencialmente sinérgicos».67 Las divisiones presentaban informes mensuales de operaciones en los que se esperaba que comentaran nuevos proyectos que afectaran a distintas divisiones. Se decía que Eisner concedía mayores bonificaciones a aquellos que se mostraban más comprometidos con la sinergia. «Este sistema de premios –decía Dennis Hightower, antiguo ejecutivo de Disney– nos obligó a mirar a izquierda y derecha y a tender puentes entre las divisiones».68 Cuando las unidades de negocio chocaban con los planes de producción y marketing, Eisner intervenía como árbitro.
La sinergia afectaba tanto los costes como los ingresos. Impulsaba los ingresos mediante las ventas cruzadas y su ámbito de actuación. El hecho de que Disney apalancara sus inversiones en películas de animación a través de distintas divisiones era uno de los principales ejemplos de ello. Por lo general, durante el año anterior al estreno de una película, los creadores de animación de Disney hacían presentaciones para los responsables de productos de consumo, video doméstico y unidades de parques temáticos. Se proyectaban clips de presentación de las películas de inminente estreno para mostrar los temas y los personajes. Entonces los participantes intercambiaban ideas sobre opciones de productos y volvían a reunirse mensualmente para ponerse al día mutuamente. Cuando las divisiones habían implantado sus estrategias, Disney se dirigía a los socios a los que había otorgado licencias, que pagaban un canon a cambio del privilegio de comercializar y vender la marca Disney. Con la ayuda de este merchandising cruzado, tenía la intención de que cada nueva película de animación funcionara como su propio minisector. Sin embargo, la empresa afirmó que su enfoque principal seguía siendo el entretenimiento y no las licencias. «La película es lo primero, decía un portavoz de Disney. Sin el producto original, los artículos no se venderían».69 Los parques temáticos también contribuían a incrementar las ventas de productos. Varios años después de que abrieran los parques de Japón y
67 Sitio web de Disney, www.disney.com.
68 «Disney’s “Lion King” (B): The Synergy Group», Caso HBS Nº 899-042
69 «Disney Roars in Kingdom of Movie Merchandise», Los Angeles Times, 11 de agosto de 1994.
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Europa, las ventas de productos de consumo habían superado el triple en Japón y se habían multiplicado por diez en Europa.70
La sinergia afectaba geográfica, horizontal y verticalmente el ámbito de actuación de las unidades de negocio de Disney. Geográficamente, la empresa buscaba generar más ventas internacionales, especialmente en Europa y en Japón. En 1999, Disney generó aproximadamente el 21% de sus ingresos en el extranjero, mientras que otras marcas globales como Coca-Cola y McDonalds tenían cifras del 63% y el 61%, respectivamente.71 «Si hay un solo territorio que pueda devolver nuestra empresa al camino del crecimiento, éste es el mercado exterior –afirmaba Eisner.72 Si podemos hacer que aumenten los niveles de gasto per cápita en productos Disney en el Reino Unido, Francia, Alemania, Italia y Japón, al 80% del nivel en Estados Unidos, generaríamos 2.000 millones de dólares en ingresos incrementales anuales».73 En 1999, los consumidores en el Reino Unido, Francia, Alemania e Italia gastaron un 40% per cápita en productos Disney, respecto a los estadounidenses. En Japón, la cifra fue del 80%.74 Disney proyectó integrar mejor sus operaciones en el extranjero donde, en el pasado, cada división había abierto oficinas propias. Disney decidió consolidar esas oficinas mediante direcciones regionales, con un director financiero y un director de marca. Parte de la idea consistía en ahorrar dinero mediante el alquiler de espacios en oficinas compartidas y la coordinación de la publicidad, pero en realidad se orientaba a crear más sinergias mediante la promoción cruzada.
En el plano horizontal, Disney intentó entrar en nuevos tipos de entretenimiento. Por ejemplo, se empezaron a construir nuevos espacios en Estados Unidos para hacer más accesible la experiencia Disney. Hacia el año 2000, estos nuevos centros regionales abarcaban las ESPN Zones y los DisneyQuests. Las ESPN Zones eran restaurantes con atracciones interactivas donde dominaban los temas deportivos, mientras que las DisneyQuests eran instalaciones de varias plantas con una amplia gama de atracciones interactivas y virtuales (como elaborados videojuegos) para niños y para adultos. De manera similar, Disney se expandió hacia los cruceros y los centros educativos. La empresa vendía paquetes de cruceros con visitas a Disney World cerca de sus puertos de origen. Eisner decía que no era probable que la empresa vendiera los barcos aunque ofrecieran una baja rentabilidad de la inversión, porque contribuían a traer familias a Disney World. El Disney Institute, inaugurado en 1996 en Walt Disney World, se orientaba al ejercicio físico y a las «aventuras del aprendizaje», más que al puro entretenimiento.75 Atendía adultos y familias con hijos mayores, ofreciendo cursos de animación, paisajismo y artes culinarias.
Las principales iniciativas verticales de la empresa implicaban Internet y la televisión. Disney vio en Internet un posible canal de distribución para su filmoteca y su programación de deportes y noticias, entre otros contenidos. «Nuestro objetivo es liderar este espacio, porque sabemos que pronto será ahí donde se consolide el entretenimiento familiar», dijo Eisner.76 En televisión, ABC desarrolló más
70 Las cifras de la página 7 de la Memoria anual de 1999 comparan los niveles de ventas de dos años antes de que se inaugurara cada parque con las ventas de cinco años después.
71 Gunther, Marc, «Eisner’s Mouse Trap», Fortune, 6 de septiembre de 1999, pág. 116.
72 Germain, David, «Disney Earnings Drop as Revenue Slump Continues», AP Business Wire, 4 de noviembre de 1999.
73 Parkes, Christopher, «Disney Chief Draws on the Past», The Financial Times, 6-7 de noviembre de 1999.
74 Memoria anual de 1999, pág. 12.
75 Cuando Harvard concedió a Walt un máster honoris causa en 1938, Walt señaló: «Intento entretener, no educar: una parte importante de la educación consiste en estimular el interés por las cosas» (Rossano, Cynthia, «Honoris Causa», Harvard Magazine, mayo-junio de 2001, pág. 28H).
76 Wetlaufer, Suzy, «Common Sense and Conflict: An Interview with Disney’s Michael Eisner», Harvard Business Review, enero- febrero de 2000, pág. 124.
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contenidos propios, como un estudio cinematográfico. Los demás estudios empezaron a preguntarse si ABC todavía les compraría programas.77 «Tendrán que demostrarme de manera tangible que voy a obtener un trato equitativo», decía Sandy Grushow, presidenta de 20th Century Television.78 Las cadenas rivales también se preguntaban si ABC no habría rechazado ya los programas producidos por ABC que les ofrecían. Eisner afirmaba que si al pasar por los pasillos de Disney oía hablar de un programa interesante, animaba a ABC a hacerlo. Si «acaba siendo Urgencias, entonces esto es planificación estratégica», decía.79
La sinergia también afectaba los costes. En agosto de 1999, Eisner fusionó Touchstone Television con una división de ABC para conseguir un ahorro estimado en 50 millones de dólares80 y aumentar la cooperación. Sin embargo, la reestructuración implicó el traslado de una empresa de Nueva York a Los Ángeles y, en algunos aspectos, creó un choque cultural.81 La sinergia impulsó también costes más bajos en los parques temáticos. «Tendría tanto sentido construir un parque temático completamente diferente en cada nuevo lugar, como cambiar por completo el decorado de «El Rey León» cada vez que se inaugurase en una nueva ciudad».82 Con estos argumentos, el nuevo Disney Studios Park, junto a Disneyland París, ofrecía atracciones que eran muy populares en Disney-MGM Studios.
Sin embargo, la sinergia tenía sus límites. Por ejemplo, la eficacia de las ventas de productos relacionados con películas disminuía: «En la última década, las productoras cinematográficas pudieron exprimir cánones crecientes de sus licencias de juguetes, prendas de vestir y otros artículos. Pero la compensación ha ido menguando. Mattel Inc. sufrió las consecuencias cuando varias películas recientes de Disney superaron los 100 millones de dólares en la taquilla, pero apenas tuvieron repercusiones en las ventas de juguetes».83
En 1999, Disney decidió reducir a la mitad el número de productos sobre los que otorgaba licencias. A comienzos de 1990, Disney buscó construir cuota de mercado otorgando tantas licencias como fuera posible (llegando a más de 4.000 en 1994). «Eran demasiadas relaciones para gestionarlas de manera productiva –dijo Eisner–. Al tener relaciones más amplias con menos empresas con licencia, podremos elaborar más eficazmente nuevas campañas de productos de consumo para afianzar personajes ya clásicos como Winnie the Pooh».84 Como parte de esta estrategia, la empresa decidió otorgar menos importancia a productos relacionados con las últimas películas estrenadas e insistir más en productos de sus personajes clave. Por ejemplo, en otoño de 2000, Disney lanzó una campaña publicitaria televisiva de alcance nacional para promocionar una nueva línea de prendas de vestir de Mickey Mouse.
Gestionar la marca
A medida que entraba en nuevos negocios, Disney se enfrentaba cada vez más a las perspectivas de perjudicar su marca. Quizás el ejemplo más conocido fuera la controversia sobre la serie de ABC
77 Disney sólo tuvo un éxito moderado en la venta de programas a otras cadenas, con títulos como «The Pjs» a Fox y de «Felicity» a WB Network, entre pocos más.
78 Gunther, Marc, op. cit., pág. 112.
79 Orwall, Bruce, «Michael Eisner’s New Agenda», The Wall Street Journal, 26 de enero de 2000, pág. B1.
80 Memoria anual de Disney correspondiente a 1999, pág. 34.
81 «Two Sharks in a Fishbowl», The Economist, 13 de septiembre de 1999, pág. 67.
82 Memoria anual de 1999, pág. 7
83 Morris, Kathleen, «This Phantom is a Menace to Toymakers», Business Week, 19 de julio de 1999, pág. 42.
84 Memoria anual de 1999, pág. 3.
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«Ellen». Molestos por la revelación, en 1997, de que la personaje que daba título a la serie era lesbiana, los baptistas del sur, la mayor iglesia protestante del país, organizó un boicoteo a todos los productos Disney, afirmando que la organización se alejaba de los «valores familiares tradicionales». Entre otros agravios, estaba la política de Disney de otorgar prestaciones sociales a las parejas de empleados gay y la organización de noches temáticas gay en sus parques. Cuando se anunció el boicoteo, algunos se preguntaron si sería posible evitar el contacto con los productos Disney.85 «Disney está tan enraizado en el entretenimiento que, para excluir a la empresa, los baptistas del sur esencialmente deben evitar todo contacto con la cultura popular», escribía un observador.86 Además, los grupos católicos plantearon objeciones a la película de Miramax «Priest» (1994), que presentaba a un clérigo gay; los defensores de los derechos de los animales protestaron por el tratamiento que recibían los animales en el parque temático «Animal Kingdom», y los arabeamericanos criticaron que se habían sentido como representaciones estereotipadas en la película «Aladino».87 Además, el parque temático de Disney en Hong Kong se había demorado dos años debido a «Kundún» (1997), una película de Disney sobre el Dalai Lama, a la que el gobierno chino puso objeciones.
Al mismo tiempo, algunos pensaron que Disney se veía perjudicada por su imagen saludable. Disney Channel se encontraba en un distante tercer puesto en las clasificaciones para niños con edades comprendidas entre los 2 y los 11 años, detrás de Nickelodeon de Viacom y de Cartoon Network de Time Warner, que habían entrado en el mercado con posterioridad a Disney Channel. Ambas cadenas explotaban el énfasis de Disney en la saludable programación de mitos, historia y cuentos de hadas, y en cambio ofrecían programas menos sanos y más contemporáneos. «Nickelodeon tuvo la oportunidad de entrar en las vidas de los niños de hoy –decía Herb Scannell, presidente de Nickelodeon–. Somos contemporáneos, Disney es tradicional».88 Quizá lo mismo fuera cierto en la división de productos de consumo. «Muchos de los productos de Disney estaban diseñados para una “época más amable y más simple” anterior a los videojuegos», decía un analista.89
Disney actualizó su marca en las películas con actores. Peter Schneider, el anterior responsable de la unidad de animación, que sustituyó a Roth como presidente del consejo de administración de Walt Disney Studios en enero de 2000,90 decidió lanzar más películas para adultos con el sello Disney (en lugar de Touchstone o Hollywood). El objetivo era llegar a un público más amplio y resucitar una marca que, en palabras de Schneider, había pasado a ser «un poco secundaria». La primera de estas películas fue «El Chico», con Bruce Willis, uno de los éxitos sorpresa del año 2000. El estreno de este largometraje, clasificado para mayores de doce años, con el sello Disney en lugar de Touchstone, permitió promocionarlo a través de más unidades de negocio de Disney. También se produjeron para el sello Disney películas sobre temas políticos delicados, como la unificación «Titanes: hicieron historia» (2000).
85 Cuando Ellen fue retirada de la programación en 1998, el boicoteo perdió fuerza.
86 Horn, John, «Can Southern Baptists Really Avoid all Things Disney?», Associated Press, 18 de junio de 1997.
87 Farhi, Paul, «Commercial KO’d by Offensive Punch Line», Washington Post, 26 de junio de 1999, pág. C7.
88 Gunther, Marc, «Eisner’s Mouse Trap», Fortune, 6 de septiembre de 1999, pág. 107.
89 Orwall, Bruce, «From its ABC to its DVDs, Disney is Seeing Brighter Picture», The Wall Street Journal, 27 de marzo de 2000, pág. B1.
90 Roth, que dimitió para crear su propia empresa cinematográfica, se había ofendido por las frecuentes críticas públicas de Eisner sobre la división cinematográfica, especialmente por lo que Eisner había escrito en la Memoria anual de 1998: «En demasiados casos no se materializaban beneficios derivados de los ingresos conseguidos por nuestras películas. Francamente, o bien las películas y el marketing costaban demasiado, o bien el público rechazaba nuestras ideas».
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Gestionar la creatividad
Disney estaba sin presidente desde la salida de Michael Ovitz en 1996. Ovitz, que había sido contratado para sustituir a Wells, se fue con una indemnización de más de cien millones de dólares después de catorce meses de ineficacia en el puesto. En su autobiografía, titulada Work in Progress, Eisner hablaba de la importancia de encontrar un presidente con una fuerte base en finanzas, mediación en conflictos y relaciones laborales que pudiera liberar a Eisner para que se centrara en cuestiones generales de la empresa y en el aspecto creativo de los negocios Disney. Creía que el presidente del consejo de administración del grupo ABC, Robert Iger, era esta persona, y lo promocionó a presidente ejecutivo y director de operaciones en enero de 2000.
Una de las técnicas tradicionales de Eisner para gestionar la creatividad eran las «sesiones de gong», reuniones semanales basadas en un programa de televisión en las que empleados de todas las divisiones de Disney se reunían para poner en común nuevas ideas, y las que no valían se rechazaban haciendo sonar el gong. Sin embargo, las sesiones de gong habían caído gradualmente en desuso. Eisner explicaba:
«“La Sirenita” salió de una sesión de gong, al igual que “Pocahontas”. De estas reuniones surgían muchas ideas, y la gente se lo pasaba bien. Las sesiones de gong todavía se utilizan en el negocio de animación, pero han ido desapareciendo de otras partes de la empresa. Es el precio de crecer y tener éxito. De pronto, personas muy, muy importantes, no quieren exponerse a que les “suene el gong”. No todo el mundo está dispuesto a que se rechacen sus ideas».91
Disney tenía una unidad de planificación estratégica que actuaba como verificadora financiera de las diversas divisiones de Disney. Instaurada por Wells y el antiguo director financiero Gary Wilson, el sistema fomentaba conflictos poniendo a los directores de división contra el departamento de planificación estratégica. «Siempre tienes que luchar con tus colegas para mostrar tu valor», decía uno de los directivos de Disney.92 «La opinión de Eisner es que si reúnes a muchas personas inteligentes en una sala y las escuchas mientras discuten... surgirá la mejor idea», decía otro ejecutivo de Disney.93 Se asignaron planificadores estratégicos a cada una de las unidades de negocio de Disney que dependían del jefe de planificación estratégica, que, a su vez, dependía de Eisner. Algunos expertos tenían la sensación de que la cultura Disney llevaba implícitos demasiados conflictos. «Mi norma era que si te reunías con más de cinco personas, tenías graves problemas», decía un directivo de Disney al que recientemente habían rechazado un proyecto.94
Entre 1994 y enero de 2000, aproximadamente 75 altos directivos dejaron la empresa.95 Algunos observadores se preguntaban si Disney no estaba poniendo demasiado énfasis en controlar costes y, por tanto, alejaba a sus talentos creativos. «Ya no es un lugar tan divertido como antes –decía Ryan Harmon, antiguo imageniero–. Todo es dinero, dinero, dinero. El aspecto creativo ya no cuenta».96 Otros directivos de Disney citaron la cultura combativa de la organización y el estilo directivo cada vez más autocrático de Eisner como motivos para irse.97 Eisner argumentaba que la rotación de Disney no era
91 Wetlaufer, Suzy, op. cit., pág. 117.
92 Rose, Frank, «The Eisner School of Business», Fortune, 6 de julio de 1998, pág. 29.
93 Ibídem.
94 Ibídem.
95 Eller, Claudia y James Bates, «It’s Quitting Time Again at Disney», Los Angeles Times, 13 de enero de 2000, pág. A1., pág. A1.
96 Wolfson, Bernard J., «Creative Brain at Disney?», The Orange Countly Register, 20 de octubre de 1999, pág. C1.
97 Eller, Claudia y James Bates, op. cit., pág. A1.
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inusual, dado el tamaño y el éxito de la empresa. «Todos los cazatalentos vienen a Disney –decía–. ¿Adónde iría usted? Van a empresas que funcionan bien. Quizá no sea conveniente, pero es un cumplido».98
Estrategia de crecimiento de Disney: ¿Acierto o desacierto?
Cuando Eisner llegó a Disney, había 28.000 empleados. En el año 2000, la plantilla había crecido a 110.000 personas, como reflejo del siempre creciente número de empresas de Disney. ¿Seguía teniendo Disney una estrategia coherente para sus distintos negocios? ¿Seguía teniendo sentido el objetivo de crecimiento del 20% de Eisner, especialmente cuando Disney se enfrentaba a una competencia creciente en todas sus empresas? (véase Anexo 10).
A algunos observadores les inquietaba que la empresa, simplemente, hubiera crecido demasiado para el estilo directivo de Eisner. «¿Puede una sola persona dirigir de manera creativa una empresa de 25.000 millones, con operaciones dispersas por todo el mundo? –se preguntaba un ejecutivo de unos estudios rivales–. No habría conseguido convertirse en esa empresa con una sola mente creativa».99 ¿Debía Eisner, el hombre que se atribuía el mérito del renacimiento de Disney, cambiar ahora su enfoque de dirección del imperio del entretenimiento?
98 Ibídem. 99 Weinraub, Bernard, «Clouds Over Disneyland», The New York Times, 9 de abril de 1995, sección 3, pág. 12.
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b b
2 2 13
6.803 1.620 702-S10 - 3.687 4.081 1.300 920 23.435 25.402 30 27 22 337.9709.615 337.9709.615 10 6 4 749 154 110 810 600 455 –94 –93 –402 282 244 350 6.586 6.166 5.994 3.165 2.954 2.622 1.089 1.295 1.218 41.378 43.679 45.015 91.7571.5802.298 91.7571.5802.298 174 260 206 368 3.499 3.387 3.011 3.226 1997 1998 1999 2000 2000 1999 1998 1997 a ialización y ventas en la división de Internet. Internet. de división la en y ventas ialización 18 18 19 16 18 16 13 747 684 861 990 1.136 1.288 1.479 3.441 3.464 3.960 4.502 5.014 5.532 6.139 00004.0786.5227.4 82993543 19 6 21 23 11 12 dólares) 817 300 1.110 1.380 1.214 1.966 1.850 7.504 8.529 10.055 12.112 18.739 22.473 22.976 1.435 1.724 1.966 2.446 3.033 4.751 4.015
0 0 0 0 n.d. n.d. –56 23 20 20 23 20 34 29 724 1.082 1.425 1.798 2.151 3.688 3.782 230 283 355 426 511 577 893 318 508 622 856 1.074 895 1.079 161 148 164 162 184 309 367 353 399 428 416 562 701 903 9.429 10.862 11.751 12.826 14.606 36.626 37.776 2.594 3.115 3.673 4.793 6.001 6.471 6.981 1991 1991 1992 1993 1994 1995 1996 0 0 0 0 0 n.d. n.d. 00 00008711.69 00
906 960 1.447 1.460 1.545 2.195 2.647 25 26 25 17 21 25 23 24 22 16 17 7% en 1945, 11,7% en 1950, 15,6% en 1955, –6,2% en 1960, 21,5% en 1965, 10,0% en 1970, 10,0% en 1975 y 12,6% en 1980. 2.166 2.877 3.438 4.594 5.844 6.112 0000000 0000000 rciales y administrativos se debió a un aumento de actividades de comerc 255 404 549 565 785 889 547 644 345 528 777 885 1.229 1.425 1.095 1.258 1.524 1.834 2.042 2.595 3.020 2.794 3.307 4 6 8 12 10 11 10 7 Purchased by Rafael Tomas Vargas ([email protected]) on October 29, 2012 ([email protected]) Vargas Tomas Rafael Purchased by
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0000000 57 54 56 72 97 134 187 223 19 31 28 18 15 9 13 20 26 60 50 66 70 96 120 139 93 98 174 247 445 522 703 824 637
111 110 123 130 167 247 411 574 165 245 320 512 876 1.149 1.588 2.250 –33 1 34 52 131 186 257 313 100 131 218 394 471 563 1.165 100 151 186 231 215 252 325 300 2.381 2.739 2.897 3.121 3.806 5.109 6.657 8.022 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1989 1988 1987 1986 1985 1984 1983 7 9 15 17 24 c Datos financieros de The Walt Disney Company,Disney 1983-2000Walt (en de The millones financieros de Datos Aproximadamente la mitad de los gastos generales,come Reorganización en 1996. en 1996. Reorganización La rentabilidad de los recursos propios fue –1,7% de en 1940, 6, Fuente: Memorias anuales. a b c Anexo 1 Anexo
Estudios cinematográficos Total 1.307 1.656 1.701 Resultados de explotación
Internet y marketing directo Parques temáticos y complejos Estudios cinematográficos 190 186 Ingresos Parques temáticos y complejos 1.031 1.097 Total 214 242 Beneficios netos Total activo Productos de consumo Productos de consumo y administrativos Gastos generales, comerciales
comunicación 00 Cadenas de medios de comunicación Cadenas de medios de comunicación Índices Internet y marketing directo Indice S&P 500 Indice
Rendimiento del activo (porcentaje) Rentabilidad de los recursos 4 Margen de explotación (porcentaje) 14 11 17 Rendimiento de las acciones Total endeudamiento/activo propios (porcentaje) Indice Disney 702-S10 -23- Anexo 2 Cronología de Disney y de su entrada en nuevos negocios (los cierres de negocios están sombreados)
Año Acontecimiento Cine Televisión/Radio Parques temáticos Productos de consumo Otros
1923 Creación de Walt Disney Productions Cortos de animación 1928 Introducción de Mickey Mouse 1929 Licencia para el uso de Mickey Mouse en cuadernos Licencias para cuadernos 1930 Licencia para tiras cómicas, libros de cómics Licencias para libros de Tiras cómicas y muñecos de Mickey Mouse cómics, muñecos 1933 Primera licencia de grabación musical Licencias para grabaciones Ingersoll fabrica relojes Mickey Mouse Licencias para relojes 1934 Se publica en Francia «Le Journal de Mickey» Revista internacional 1937 Estreno de «Blancanieves y los Siete Enanitos» Largometrajes de animación 1940 Salida a bolsa Los estudios Disney se trasladan a Burbank Estreno de «Fantasía» (primer sonido estéreo) 1949 «Seal Island» (primer corto de aventuras con actores) Sello discográfico – bandas sonoras Creación de Walt Disney Music Co. 1950 Estreno de «La Isla del Tesoro» Películas con actores Emisión de «One Hour in Wonderland» Especiales de televisión – infantiles 1952 Creación de WED Enterprises para diseñar Disneyland 1953 Creación de Buena Vista Distribution Co. Distribución cinematográfica 1954 Comienza la emisión del programa de televisión Series de televisión «Disneyland» – infantiles 1955 Inauguración de Disneyland Parque temático Estreno del programa de televisión «Mickey Mouse Club» 1966 Muere Walt Disney 1969 Excursiones «Disney on Parade» Espectáculos circenses 1971 Inauguración de Walt Disney World Complejo temático 1980 Creación de la división Buena Vista Home Video Distribución de vídeo doméstico 1982 Inauguración de EPCOT Center 1983 Inauguración de Tokyo Disneyland Parque temático internacional Presentación de Disney Channel Canal por cable – infantil 1984 Contratación de Michael Eisner y Frank Wells Películas para adultos Urbanización de terrenos Creación del sello Touchstone Adquisición de Arvida Corp. 1985 Disney produce «Las Chicas de Oro» para la cadena NBC Programación de televisión – adultos 1986 Disney empieza a distribuir programas de televisión Distribución de programas de televisión 1987 Inauguración de las primeras tiendas Disney Stores Tiendas minoristas Adquisición de KCAL, un canal de televisión de Los Ángeles Canales de televisión Urbanización de terrenos Venta de Arvida 1989 Inauguración del parque temático Disney-MGM Studios Inauguración del complejo nocturno Pleasure Island Clubes nocturnos Fundación del sello Hollywood Record Sello discográfico – música pop 1990 Inauguración de la primera Disney Store internacional en Londres Tiendas minoristas internacionales Creación de Disney Press Editorial de libros – infantiles Inauguración de Mickey’s Kitchens Comida rápida
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Anexo 2 (continuación)
Año Acontecimiento Cine Televisión/Radio Parques temáticos Productos de consumo Otros
1991 Inauguración de la multipropiedad: club de vacaciones Multipropiedad Creación de Hyperion Books Editorial de libros - adultos 1992 Inauguración de Euro Disney (más tarde, Disneyland París) «La Bella y la Bestia» nominada a mejor película La Liga Nacional de Hockey concede un equipo a Disney Hockey Cierre de Mickey’s Kitchens Comida rápida 1993 Disney compra los estudios Miramax Películas indepen- dientes para adultos 1994 Muere Wells, presidente ejecutivo y director de operaciones Estreno de «El Rey León» Disney compra un teatro en Times Square Actividades teatrales Primer espectáculo de Disney en Broadway, «La Bella y la Bestia» Espectáculos en Broadway 1995 Disney anuncia su acuerdo con ABC Cadenas de radio Software educativo Periódicos (cuatro, como La empresa crea Disney Interactive y televisión y videojuegos parte del acuerdo con ABC) 1996 Disney lanza el sitio web Disney.com Compras electrónicas Disney compra el 25% del equipo de béisbol Anaheim Angels Béisbol Inauguración de Disney Institute Complejos educativos Apertura a los residentes de Town of Celebration, en Florida residenciales Comunidad planificada 1997 Disney inaugura Wide World of Sports en Disney World Complejos deportivos Se inaugura el Club Disney en galerías comerciales Parques lúdicos interiores Apertura de ESPN Stores Establecimientos minoristas Disney compra Starwave, un proveedor de contenidos de Internet con temas deportivos Proveedor de contenidos en Internet Disney pone en marcha Daily Blast, un servicio electrónico Servicios de Internet para para abonados abonados Periódicos 1998 El crucero Disney Magic se hace a la mar Línea de cruceros Presentación de Radio Disney, una emisora de radio infantil Programación de radio Inauguración de Animal Kingdom, el cuarto acceso en Disney World – infantil Adquisición de Infoseek y Ultraseek Motor de búsqueda en Internet Intranets de empresa Restaurantes con temas deportivos Apertura de ESPN Zones Instalaciones regionales Inauguración de DisneyQuest de entretenimiento interactivo Portal de Internet 1999 Disney e Infoseek lanzan el portal GO Network Cierre de Club Disney y de ESPN Stores Parques lúdicos interiores Establecimientos minoristas con temas deportivos 2000 Estreno de «Aida» en Broadway Espectáculos en Broadway Disney compra el 45% de CineNova en Europa Canal internacional con temas para adultos Disney vende Ultraseek por cable Intranets de empresa 2001 Disney cierra GO Network Portal de Internet
Fuente: Recopilado por los autores del caso.
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Anexo 3 Líneas de negocio de Disney en el año 2000
CADENAS DE MEDIOS Cadenas de medios de comunicación se divide en dos categorías: radiodifusión y DE COMUNICACION cadenas por cable. La categoría de radiodifusión incluye la cadena de televisión ABC, los diez canales de la empresa, las emisoras de radio de la empresa y la cadena de radio ABC y Radio Disney. Las cadenas por cable abarcan las cadenas por cable con la marca ESPN, Disney Channel y empresas incipientes de operaciones por cable, como Toon Disney y, a partir de enero de 2000, SoapNet.
Radiodifusión Cadenas por cable e internacionales Ð ABC Television Network Ð ESPN – Cadenas de televisión Ð Disney Channel Ð ABC Radio Networks Ð Toon Disney Ð Emisoras de radio Ð SoapNet
ESTUDIOS Estudios cinematográficos comprende principalmente la producción de películas CINEMATOGRAFICOS de animación y de largometrajes con actores, el vídeo familiar, la producción para televisión y cable, incluyendo distribución y televisión de pago, representaciones teatrales y negocios de distribución.
Películas para el cine Buena Vista Home Buena Vista Producciones teatrales Ð Walt Disney Pictures Entertainment Music Group Ð Touchstone Pictures Ð Hollywood Records Ð Hollywood Pictures Ð Mammoth Records Ð Miramax Ð Lyric Records
Distribución Producción televisiva Teleaventuras Ð Buena Vista Ð Desarrollo de programas Ð Buena Vista International – Animación de estreno – Distribución películas con actores – Servicios de televisión de pago
PARQUES TEMATICOS Parques temáticos y complejos refleja las actividades de los parques temáticos y de Y COMPLEJOS los complejos, excepto Disneyland París, que se contabiliza mediante el método de equivalencia y queda incluido en Central y Otras Actividades, en franquicias de equipos deportivos y sus negocios locales DisneyQuest y ESPN Zone.
Atracciones Walt Disney Imageniería Clubes deportivos Centros Disney Ð Complejo Disneyland Walt Disney de Anaheim locales Ð Complejo Walt Disney World Ð Mighty Ducks of Anaheim Ð DisneyQuest Ð Club de vacaciones Disney Ð Anaheim Angels Ð ESPN Zone – Línea de cruceros Disney Ð Tokio Disneyland
PRODUCTOS Productos de consumo otorga licencias para el uso del nombre Walt Disney, así como de DE CONSUMO los personajes y propiedades visuales y literarias de la empresa, a distintos fabricantes de productos de consumo, minoristas, promotores de espectáculos y editores de todo el mundo. La empresa también se dedica a la distribución minorista directa, principalmente a través de Disney Stores, y produce libros y revistas para el público general en Estados Unidos y Europa. Además, la empresa produce productos de audio y de software informático para el mercado del entretenimiento, así como productos de cine, vídeo y software informático para el mercado educativo.
Licencias de productos The Disney Store Disney Publishing Walt Disney Art Disney de consumo Classics Interactive
INTERNET Y Internet y marketing directo representa las operaciones de las actividades Çon-lineÈ de MARKETING DIRECTO Disney y el catálogo Disney. Tras el cierre del ejercicio fiscal, la división de Internet y marketing directo se fusionó con Infoseek para convertirse en la entidad de Disney en Internet, GO.com.
Disney Online Grupo ESPN Grupo ABC GO.com GO.com GO Network Internet Internet Comercio Internacional
Fuente: The Walt Disney Company, 1999 Fact Book, pág. 4
Nota: En enero de 2001, Disney cerró el portal GO.com.
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Anexo 4 Los 30 principales parques de atracciones del mundo (en millones de visitas)
Tasa de Tasa de crecimiento crecimiento anual anual 1983 1991 1999 acumulada acumulada Clasificación Parque y situación Visitas Visitas Visitas 1983-1991 1991-1999 1. Tokyo Disneyland* 10,2 15,8 17,5 5,6 1,3 2. Magic Kingdom, Walt Disney World, Florida* 12,6 18 15,2 4,5 –2,1 3. Disneyland, Anaheim, California* 9,9 11,6 13,4 2 1,8 4. Disneyland París* n.a. n.a. 12,5 n.a. n.a. 5. EPCOT, Walt Disney World, Florida* 10,1 14,4 10,1 4,5 –4,3 6. Disney-MGM Studios, Florida* n.a. 6,8 8,7 n.a. 3,1 7. Everland, Kyonggi-Do, Corea del Sur n.d. n.d. 8,6 n.d. n.d. 8. Animal Kingdom, Walt Disney World* n.a. n.a. 8,6 n.a. n.a. 9. Universal Studios Florida, Orlando n.a. 6,9 8,1 n.a. 2 10. Pleasure Beach, Blackpool, Inglaterra n.d. n.d. 6,9 n.d. n.d. 11. Lotte World, Seúl, Corea del Sur n.a. 4,5 6,1 n.a. 3,9 12. Sea Paradise, Yokohama, Japón n.a. n.a. 6,7 n.a. n.a. 13. Universal Studios, Universal City, California 3,6 4,6 5,1 3,1 1,3 14. Seaworld Florida, Orlando 3 3,9 4,7 3,3 2,4 15. Huis Ten Bosch, Sasebo, Japón n.a. n.a. 4 n.a. n.a. 16. Nagashima Spa Land, Kuwana, Japón n.a. n.a. 4 n.a. n.a. 17. Busch Gardens, Tampa Bay, Florida 3 2,9 3,9 –0,4 3,8 18. Six Flags Great Adventure, Jackson, Nueva Jersey 3,1 3 3,8 –0,4 3 19. Seaworld California, San Diego 2,9 3,8 3,6 3,4 –0,7 20. Knott’s Berry Farm, Bueno Park, California 3,2 4 3,6 2,8 –1,3 21. Universal’s Islands of Adventure, Orlando n.a. n.a. 3,4 n.a. n.a. 22. Paramount’s Islands of Adventure, Ohio 2,6 2,9 3,3 1,4 1,6 23. Cedar Point, Sandusky, Ohio 2,4 3 3,3 2,8 1,2 24. Morey’s Piers, Wildwood, Nueva Jersey n.d. n.d. 3,3 n.d. n.d. 25. Ocean Park, Hong Kong n.d. 2,5 3,3 n.d. 3,5 26. Six Flags Magic Mountain, Valencia, California 2,5 3,2 3,2 3,1 0 27. Circuito de Suzuka, Japón n.a. n.a. 3,2 n.a. n.a. 28. Tivoli Gardens, Copenhague, Dinamarca 5 4 3,1 –2,8 –3,1 29. Six Flags Great America, Gurnee, Illinois 2,3 2,6 3,1 1,5 2,2 30. Santa Cruz Beach Boardwalk, California 2,3 3 3 3,4 0
Fuente: Amusement Business, Los Angeles Times, Toronto Globe & Mail, San Diego Union-Tribune y The Wall Street Journal.
n.d. no disponible
n.a. todavía no está abierto
* Las visitas a los parques temáticos Disney de todo el mundo tuvieron una tasa de crecimiento anual acumulada del 5,7% desde 1983 hasta 1991, y del 3,2% desde 1991 hasta 1999. Las visitas a los parques temáticos de Florida tuvieron una tasa de crecimiento anual acumulada del 7,1% desde 1983 hasta 1991, y del 1,0% desde 1991 hasta 1999. Las visitas a Walt Disney World y Disneyland tuvieron una tasa de crecimiento anual acumulada del 4,8% entre 1983 y 1987.
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Anexo 5 Incremento anual de los precios de las entradas para adultos (en porcentaje)
30
25 Disneyland Walt Disney World 20
15
10
5
0 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Fuente: Walt Disney Co. y Amusement Business. Nota: Entre 1983 y 1987, los aumentos del precio de las entradas representaron aproximadamente 300 millones de dólares en ingresos incrementales.
Anexo 6 Precios medios de entradas para adultos en algunos parques estadounidenses (en dólares y porcentajes)
Tasa de Tasa de crecimiento crecimiento anual anual acumulada acumulada Parque y situación 1985 1990 1995 2000 1985-1990 1990-2000 Six Flags Great America, Gurnee, Illinois 14 20 26 39 7,4 6,9 Six Flags New England, Agawam, Massachusetts 12 17 22 33 7,2 6,9 Cedar Point, Sandusky, Ohio 14 20 27 38 7,4 6,6 Paramount’s Kings Island, Kings Island, Ohio 14 21 27 39 8,4 6,4 SeaWorld Florida, Orlando 15 25 36 46 10,8 6,3 Paramount’s Carowinds, Charlotte, Carolina del Norte 13 19 26 35 7,9 6,3 Dorney Park, Allentown, Pennsylvania 12 17 25 31 7,2 6,2 Knott’s Berry Farm, Buena Park, California 13 21 29 38 10,1 6,1 Paramount’s Kings Dominion, Doswell, Vancouver 14 20 28 36 7,4 6,1 Six Flags Over Texas, Arlington 14 20 28 36 7,4 6,1 Six Flags Magic Mountain, Valencia, California 14 22 29 39 9,5 5,9 Busch Gardens, Williamsburg, Vancouver 15 21 29 37 7 5,8 Six Flags Great Adventure, Jackson, Illinois 15 23 31 40 8,9 5,7 Worlds of Fun, Kansas City, Missouri 13 19 25 32 7,9 5,4 Disneyland, Anaheim, California 17 28 33 41 10,5 3,9 Walt Disney World, Lake Buena Vista, Florida 20 33 39 46 10,5 3,4
Fuente: Recopilado por los autores del caso a partir de datos de Amusement Business y Los Angeles Times, Toronto Globle & Mail, San Diego Union-Tribune y The Wall Street Journal. Nota: En 1983, las entradas de adulto para un día en Disney World y Disneyland eran de 15 y 12 dólares, respectivamente.
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28- n/ 702-S10 - Walt Disney Walt Disney Walt Disney Walt Disney Walt Walt Disney Walt Disney Pixar/Disney Walt Disney Walt Disney Walt Disney Walt Disney Walt Disney Walt Disney Walt Disney Pixar/Disney Pixar/Disney Walt Disney Walt Disney Walt Disney Walt Disney Walt Disney
Warner Bros Walt Disney Walt Disney
Walt Disney
Dreamworks Shogakukan Dreamworks , K. Ross, Productor creativo Estudios yeron 16 cada una; Disney, 14; Universal y Warner, 13 y Warner, 14; Universal Disney, cada una; yeron 16 Goldberg, D. J. Medjuck y y J. Musker A. Warner, J. Katzenberg Dreamworks G. Csupo y A. Klasky Año de estreno
40 1998 D. Beece, A. Hecht, Nickelodeo 64 1967 Walt Disney 71 1961 Walt Disney 80 1998 P. Cox, B. Lewis, 70 1999 N. Grossfield, M. Kubo y 65 2000 Jeffrey Katzenberg 165 1942 Walt Disney 226 1996 Don Hahn 285 1992 Jeffrey Katzenberg 195 1988 Jeffrey Katzenberg 207 1991 Jeffrey Katzenberg 264 1999 Bonnie Arnold 180 2000 Pam Marsden 459 1994 Jeffrey Katzenberg 111 1989 Jeffrey Katzenberg 183 1998 Pam Coats 240 1999 John Lasseter 167 1995 John Lasseter 206 1995 James Pentecost 152 1997 R. Clements, A. Dewey, 117 1998 Jeffrey Katzenberg n.d. 1955 Walt Disney n.d. 1959 Walt Disney n.d. 1940 Walt Disney n.d. 1937 Walt Disney n.d. 1950 Walt Disney n.d. 1940 Walt Disney n.d. 1953 Walt Disney Unidos de Estados (no ajustados) Ingresos fuera
Kawaguchi T.
94 90 Falk D. 135 1996 52 84 91 91 76 87 99 86 100 101 103 217 136 157 138 146 171 185 313 153 112 163 195 1998 John Lasseter 163 John 195 1998 121 246 192 142 107 101 Unidos Ingresos en Estados (no ajustados) mo con actores), Paramount cony Fox distribu mo Paramount actores),
89 118 293 381 113 107 354 370 138 275 454 200 182 177 393 572 328 552 148 182 135 102 436 240 171 254 232 113 107 113 Unidos año 2000) 2000) año ajustados ar), 11; RKO, 2 y Avco, Selznick y Orion, 1 cada una. una. RKO, 2 y y Orion, cada Selznick 11; Avco, 1 ar), Ingresos de taquilla a la inflación en Estados (millones de dólares en el bia y TriSt
todos tiempos de co los (tanto animación ent Movie Data Base (www.imdb.com). Purchased by Rafael Tomas Vargas ([email protected]) on October 29, 2012 ([email protected]) Vargas Tomas Rafael Purchased by Películas de animación más taquilleras de todos los tiempos tiempos los de todos taquilleras más animación de Películas
4 Fantasía 7 8 Bambi Pinocho 1 2 Blancanieves 101 Dálmatas 6 La Bella Durmiente 9 Cenicienta 3 5 El Libro de la Selva El Rey León 11 Aladino 10 La Dama y el Vagabundo 12 Toy Story 2 13 Peter Pan 14 Toy Story 15 ¿Quién engañó a Roger Rabbit? 16 Bichos 17 La Bella y la Bestia 18 Tarzán 19 20 Pocahontas La Sirenita 21 Dinosaurio 22 24 Mulan Hércules 25 El príncipe de Egipto 23 jorobadoDame El de Notre 30 Pokémon, la película 26 Rugrats 28 29 Chicken Run: evasión en la granja Antz 27 Space Jam 27 Space n.d. = no disponible. Anexo 7 Clasificación Película Fuente: www.boxofficereport.com, Independ Nota: De las 100 películas más taquilleras de taquilleras más De las películas Nota: 100 cada MGM/UA,una; cada Sony 12; (bajo los Colum sellos
29- irió en 855 1999 (millones de dólares) 702-S10 - 20,2 (48) 1.061,00 2 79,2 5.889,00 2 79,2 (18) 13,0 (23)(18) 13,0 954 1998 1999 (en porcentaje) a 6,9 (7) 4,0 (9) 310 10,6 (16) 11,0 (21) 794 15,8 (19) 11,0 (18) 21,9 (71) 23,0 (66) 1.263,00 Desde 1996 hasta 1999, New Line estrenó un estrenó New Line 1999, hasta 1996 Desde 1 (60) 18,7 (56) 5 (17) 2,9 (18) 4,0 (13) 310 9,9 (14) 5,5 (14) 9,9 40) 20,4 (37) 10,9 (41) 9,0 (31) 652 poró a Columbia a finales noventa).de a Columbia finales años poró a los
12,6 (25) 11,8 (28) ax –que produce películas de bajo adqu presupuesto– que –que produce películas ax bajo presupuesto. bajo 12,5 (19) 11,2 (24) el 6%. el 6%. 94,5 95,6 93,9 93, 93,9 94,5 95,6 estrenos de la película entre paréntesis) entre película la de estrenos (n.d.) 6,2 (n.d.) 5,1 (20) 2, 22,3 (n.d.) 22,9 (n.d.) 20,7 (59) 17, 22) 12,5 (n.d.) 12,5 (n.d.) 8,4 (19) 39) 9,2 (n.d.) 12,8 (n.d.) 11,1 ( 94,3 93,2 94,3 1993 1994 1995 1996 1997 9,3 (15) 13,9 (n.d.) 10,0 (n.d.) estudio gestionado independientemente, Miram independientemente, gestionado estudio Pictures, y en el pasado incluía TriStar (que Pictures, y en incor (que se TriStar incluía el pasado – – – – – 1,7 (3) independientemente que produce películas independientemente de 14,2 (24) 10,7 (21) 9,4 (n.d.) 7,6 (n.d.) 20,5 (47) 19,2 (60) 23,1 (68) 27,5 (75) 25,2 (85) 21,0 (68) ado do do del 6%.
sí como el sí como rchlight. rchlight. edio de 38 películas al año y tuvo una cuota de mercado d de mercado cuota una y tuvo año al películas de 38 edio 2,3 (16) 1,2 (9) 1,8 (12) 2,8 11,0 (23) 11,7 (22) 13,9 ( 20,0 (27) 19,1 (20) 17,5 ( 17,9 (46) 21,9 (43) 21,9 (50) Goldwyn. Goldwyn.
9 (17) 12,0 (21) 9,9 (20) Purchased by Rafael Tomas Vargas ([email protected]) on October 29, 2012 ([email protected]) Vargas Tomas Rafael Purchased by & Poor y de los autores del caso. Pictures Classics y Columbia Pictures Classics riety, Hollywood Reporter. riety, Hollywood 15 (n.d.) 9,8 (20) 13,1 (21) 8 (n.d.) 10,3 (21) 2,8 (15) d g Cuotas de mercado de taquilla en Estados Unidos (con el número de (con el Unidos en Estados de taquilla mercado de Cuotas 17 (n.d.) 11,2 (31) 17,5 (40) 4 (n.d.) 19,4 (18) 16,7 (35) 15,1 (43) c b 19 (n.d.) 9,3 (36) 13,9 (34) f 10 (n.d.) 11,6 (14) 13,1 (20) 11,6 (20) e
promedio de 29 películas al año y tuvo una cuota y de cuota de merca año promedio tuvo una 29 películas al 1993. Desde 1996 hasta 1999, Miramax estrenó un prom un estrenó Miramax 1999, hasta 1996 Desde 1993. g y (UA) MGM, Artists United los sellos Incluye Fox d Propiedad de Vivendi Universal. d Universal. de Vivendi Propiedad e de News Propiedad Fox yCorp., incluye sellos los Fox Sea f de Sony Pictures, Sony los sellos Incluye Total 84 86,8 92 89,9 98,5 89,9 92 86,8 Total 84 Dreamworks – – – – Universal Sony c y Bross estudio New Line, gestion un el sello Warner Abarca Anexo 8 Anexo Distribuidor 1985 1988 1990 1991 1992 1988 1990 1985 Distribuidor Disney Warner Fuente: Standard & Poor, Va n.d. = no disponible. a Algunos datos aproximados de Standard b Comprende los sellos Disney y Touchstone/Hollywood, a y Touchstone/Hollywood, b Disney sellos los Comprende Paramount 11 (n.d.) 15,2 (19) 14, MGM/UA 702-S10 The Walt Disney Company: Los reyes del entretenimiento
Anexo 9 Cadenas y programas de televisión más vistos, 1980-1999
Clasificación Cadena Programa Clasificación Cadena Programa 1980-1981 1990-1991 1 CBS (19,8) Dallas (CBS) 1 NBC (12,7) Cheers (NBC) 2 ABC (18,2) 60 minutos (CBS) 2 ABC (12,5) 60 minutos (CBS) 3 NBC (16,6) The Dukes of Hazzard (CBS) 3 CBS (12,3) Roseanne (ABC) 4 Private Benjamin (CBS) 4 FOX (6,4) A Different World (NBC) 5 M*A*S*H (CBS) 5 El show de Bill Cosby (NBC) 1981-1982 1991-1992 1 CBS (19,0) Dallas (CBS) 1 CBS (13,8) 60 minutos (CBS) 2 ABC (18,1) Dallas (CBS) 2 NBC (12,3) Roseanne (ABC) 3 NBC (15,2) 60 minutos (CBS) 3 ABC (12,2) Murphy Brown (CBS) 4 Un hombre en casa (ABC) 4 FOX (8,0) Cheers (NBC) 5 NFL Football (CBS) 5 Home Improvement (ABC) 1982-1983 1992-1993 1 CBS (18,2) 60 minutos (CBS) 1 CBS (13,3) 60 minutos (CBS) 2 ABC (17,7) Dallas (CBS) 2 ABC (12,4) Roseanne (ABC) 3 NBC (15,1) M*A*S*H (CBS) 3 NBC (11,0) Home Improvement (ABC) 4 Magnum P.I. (CBS) 4 FOX (7,7) Murphy Brown (CBS) 5 Dinastía (ABC) 5 Se ha escrito un crimen (CBS) 1983-1984 1993-1994 1 CBS (18,0) Dallas (CBS) 1 CBS (14,0) Home Improvement (ABC) 2 ABC (17,2) Dinastía (ABC) 2 ABC (12,4) 60 minutos (CBS) 3 NBC (14,9) El equipo A (NBC) 3 NBC (11,0) Seinfeld (NBC) 4 60 minutos (CBS) 4 FOX (7,2) Roseanne (ABC) 5 Simon & Simon (CBS) 5 Grace Under Fire (ABC) 1984-1985 1994-1995 1 CBS (16,9) Dinastía (ABC) 1 ABC (12,0) Seinfeld (NBC) 2 NBC (16,2) Dallas (CBS) 2 NBC (11,5) Urgencias (NBC) 3 ABC (15,4) El show de Bill Cosby (NBC) 3 CBS (11,1) Home Improvement (ABC) 4 60 minutos (CBS) 4 FOX (7,3) Grace Under Fire (ABC) 5 Enredos de familia (NBC) 5 UPN (3,4) Monday Night Football (ABC) 1985-1986 1995-1996 1 NBC (17,5) El show de Bill Cosby (NBC) 1 NBC (11,7) Urgencias (NBC) 2 CBS (16,7) Enredos de familia (NBC) 2 ABC (10,6) Seinfeld (NBC) 3 ABC (14,9) Se ha escrito un crimen (CBS) 3 CBS (9,6) Friends (NBC) 4 60 minutos (CBS) 4 FOX (7,3) Caroline in the City (NBC) 5 Cheers (NBC) 5 UPN (3,1) Monday Night Football (ABC) 1986-1987 1996-1997 1 NBC (17,8) El show de Bill Cosby (NBC) 1 NBC (10,5) Urgencias (NBC) 2 CBS (15,8) Enredos de familia (NBC) 2 CBS (9,6) Seinfeld (NBC) 3 ABC (14,1) Cheers (NBC) 3 ABC (9,2) Friends (NBC) 4 Se ha escrito un crimen (CBS) 4 FOX (7,7) De repente, Susan (NBC) 5 Night Court (CBS) 5 UPN (3,2) Naked Truth (NBC) 1987-1988 1997-1998 1 NBC (16,0) El show de Bill Cosby (NBC) 1 NBC (10,2) Seinfeld (NBC) 2 ABC (13,7) A Different World (NBC) 2 CBS (9,6) Urgencias (NBC) 3 CBS (13,4) Cheers (NBC) 3 ABC (8,4) Veronica’s Closet (NBC) 4 Los problemas crecen (ABC) 4 FOX (7,1) Friends (NBC) 5 Night Court (CBS) 5 WB (3,1) Monday Night Football (ABC) 1988-1989 1998-1999 1 NBC (15,9) El show de Bill Cosby (NBC) 1 CBS (9,0) Urgencias (NBC) 2 ABC (12,9) Roseanne (ABC) 2 NBC (8,9) Friends (NBC) 3 CBS (12,5) Roseanne (ABC) 3 ABC (8,1) Frasier (NBC) 4 A Different World (NBC) 4 FOX (7,0) Monday Night Football (ABC) 5 Cheers (NBC) 5 WB (3,2) Veronica’s Closet (NBC) 1989-1990 1999-2000 1 NBC (14,6) Roseanne (ABC) 1 ABC (9,3) ¿Quién quiere ser millonario? (ABC) 2 ABC (12,9) El show de Bill Cosby (NBC) 2 CBS (8,6) ¿Quién quiere ser millonario? (ABC) 3 CBS (12,2) Cheers (NBC) 3 NBC (8,6) ¿Quién quiere ser millonario? (ABC) 4 A Different World (NBC) 4 FOX (5,9) Urgencias (NBC) 5 Funniest Home Videos (ABC) 5 UPN (2,7) Friends (NBC)
Fuentes: Estudio de medios 2000 de Nielsen (Informe sobre televisión, 2000) y www.enternainmentscene.com *Clasificados por promedio de puntuaciones Nielsen en horario de máxima audiencia.
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Anexo 10 Líneas de negocio de competidores de Disney (en dólares)
a Disney AOL-Time Warner Viacom-CBS Bertelsmann Vivendi-Universal News Corp. Sony
Canales de televisión por radiodifusión √ √ √ √ √ Cadena de televisión por radiodifusión √ √ √ √ √ Sistemas de distribución por cable √ Cadenas por cable √ √ √ √ √ Televisión por satélite √ √ √ √ Producción cinematográfica √ √ √ √ √ √ √ Filmoteca √ √ √ √ √ √ √ Salas de cine √ √ Música √ √ √ √ √ Radio √ √ √ Editoriales √ √ √ √ √ √ Internet √ √ √ √ √ √ √ Parques temáticos √ √ √ Comercio minorista √ √ √ √ √ Reproductores de sonido/video √
b d e c Ingresos 2000 (miles de millones de dólares) 25,4 36,2 20 15,7 17,7 14,2 10,0 Ingresos antes de impuestos (millones de dólares) 2.633,00 8.400,00 560,6 n.d. 613 1.724,00 2.381,20 Ingresos netos (millones de dólares) 1.196,00 –3.500 –816,2 n.d. 246 1.921,00 1.097,60 Rentabilidad media de los recursos propios en 5 años 8,9 –18,2/3,1 4,4 n.d. 7,6/15,0 7 9 Rentabilidad media de los recursos propios en 10 años 15 n.d. 0,3 n.d. 9,8/11,6 7,4 8,2
Fuente The Economist, Memorias anuales, Standard & Poor, Once Source, Bloomberg. n.d. = no disponible. a: Sony Corporation of America. b: Las cifras de Bertelsmann corresponden al ejercicio fiscal cerrado a 30 de junio de 2000. c: Sólo incluye las partes de la empresa relacionadas con medios de comunicación. El total fue de 64.500 millones de dólares. d: La empresa es de capital privado. e: Sólo incluye las partes de la empresa relacionadas con medios de comunicación. El total fue de 48.400 millones de dólares.
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