Risposte E Turismo 1-2007.Indd

1 2 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

le pagine di Risposte Turismo Vol. 1/2007 Pubblicazione di Risposte Turismo S.r.l. Dorsoduro 1479 30123 Venezia tel. +390412960775 fax +390412414941 [email protected] www.risposteturismo.it

Direzione: Francesco di Cesare

Organizzazione: Ellis Milani

Hanno collaborato: Elisa Berton Gloria Rech

È vietata la riproduzione, anche parziale, con qualsiasi mezzo effettuata, non autorizzata, compresa la fotocopia. 3

Creare un forum permanente di dibattito e confronto sui temi della gestione e dello sviluppo del turismo, contribuendo – attraverso un puntuale approfondimento delle questioni di maggior interesse, un continuo aggiornamento sui motivi di più stretta attualità ed un profi cuo scambio di esperienze ed idee tra i professionisti del settore – all’arricchimento del bagaglio tecnico degli “addetti ai lavori”. Mettere a disposizione delle imprese, delle associazioni di categoria e degli enti preposti allo sviluppo e al coordinamento delle attività turistiche, uno strumento di rifl essione sui problemi e le prospettive del turismo, favorendo la formazione – tra gli operatori pubblici e privati del settore – di una con sa pevolezza più chiara e diffusa del ruolo chiave da essi giocato nel contesto dell’economia italiana e globale. Costituire una collana di volumi pensati non solo per poter essere letti e custoditi, ma anche e soprattutto per poter essere agevolmente consultati ogni volta che ci si trovi di fronte ad un problema per il quale possa essere utile documentarsi su base scientifi ca. Sono i tre ambiziosi obiettivi alla base della nascita de le pagine di Risposte Turismo, pubblicazione periodica realizzata da RT con la collaborazione dei nomi più prestigiosi e apprezzati del mondo turistico nazionale ed internazionale, e distribuita ad un selezionato numero di soggetti istituzionali ed imprenditoriali. È un’esplorazione a 360 gradi, quella che conduciamo nel variegato mondo del turismo: manager, esperti e ricercatori italiani e stranieri sono chiamati ad analizzare, di volta in volta, problemi di gestione e opportunità di mercato per tour operator, alberghi, vettori aerei, compagnie crocieristiche, agenzie di viaggio, imprese di organizzazione congressuale, enti di promozione turistica, autorità di governo locale, consorzi territoriali, convention bureaux e tutti gli altri protagonisti di un settore che, più cresce, più sente il bisogno di rifl ettere e interrogarsi sulle proprie prospettive future. Ricerche, valutazioni, tesi, antitesi, suggerimenti, spunti critici, persino polemiche (purché costrut- tive) costituiscono dunque gli “ingredienti” di queste pagine, e al tempo stesso, si spera, il terreno di crescita di un comparto che oggi ha più che mai bisogno – prima ancora di far ascoltare la propria voce all’esterno – di dialogare al proprio interno. Il rigore metodologico degli interventi e la competenza sugli argomenti sviluppati rappresentano, invece, la bussola che guida il cammino di un’iniziativa editoriale che ha già incontrato e ci auguria- mo possa continuare ad incontrare l’attenzione, l’interesse e il consenso di coloro per i quali è nata e alle cui istanze è indissolubilmente legata: i professionisti del turismo. 4 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

To create a permanent forum to debate and compare the themes of tourism management and development, contributing to the enrichment of the professionals’ technical background through an accurate discussion about the more interesting issues, a continuous updating on the actual arguments and a profi table exchange of experiences and ideas among the experts of the sector. To put at the disposal of the enterprises, the trade associations and the authorities delegate to develop and co-ordinate the tourist activities, a tool to refl ect on the tourist problems and perspectives, promoting the setting up – among the private and public operators – of a more clear and widespread consciousness of the key role they play in the Italian and global economy. To create a series of volumes, thought not only to be preserved, but also and especially to be con- sulted every time we face a problem and need to gather information with a scientifi c approach. These are the three ambitious objectives at heart of le pagine di Risposte Turismo, a periodical publication that will be realized by RT in collaboration with the most prestigious and appreciated exponents of the national and international tourist industry, which will be distributed to a selected number of entrepreneurial and institutional subjects. We will make a 360-degree exploration in the variegated tourist world: Italian and foreign managers, experts and researchers will be asked to analyse organisational problems and market opportunities for tour operators, hotels, airlines, cruise operators, travel agents, meeting organizers, tourist boards, local authorities, territorial consortiums, convention bureaux and all the others actors of a sector where more is the growth more increases the need to refl ect and question about the future perspectives. Theses, analyses, evaluations, suggestions, critical cues and also disputes (providing they are constructive) will be the “ingredients” of these pages and at the same time (we hope) the growth ground of a sector that requires an internal dialogue in advance of making its voice listened outside. The methodological precision of the articles and the competence about the contents represent the compass that will guide the path of this publishing initiative. We hope that it can meet – on the way – the attention, interest and agreement of the persons it is thought for: the tourism professionals. 5

INDICE

Risposte Turismo: presentazione delle attività 7

Il turismo in Sardegna: quali opportunità? 11 di Carmela Notaro, Pasquale L. Scandizzo

An Internet-Based Benchmarking Tool for the Tourism and Leisure Industry 32 An Application for the Museum Sector di Martina Jesch, Dietmar Kepplinger

Il ruolo della action research e della ricerca etnograﬁ ca per l’attivazione 51 dei potenziali turistici: l’esperienza del PIT-34 Valle dei Templi ad Agrigento di Alessandro Bazzanella, Maurizio Giambalvo, Simone Lucido

Elementi di destination brand management 63 di Giacomo Del Chiappa

Il riassetto degli “infopoint turistici” a Napoli: elementi di marketing management 85 per la progettazione ed organizzazione dei nuovi punti informativi di Rino Vitelli 6 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

INDEX

Risposte Turismo: The Activities 9

Tourism in Sardinia: What Opportunities? 12 by Carmela Notaro, Pasquale L. Scandizzo

Uno strumento di benchmarking online per l’industria turistica 33 Un’applicazione al settore museale by Martina Jesch, Dietmar Kepplinger

The Role of Action Research and Ethnographic Research 52 in activating tourist potentials: the experience of PIT-34 Valle dei Templi in Agrigento by Alessandro Bazzanella, Maurizio Giambalvo, Simone Lucido

Elements of Destination Brand Management 64 by Giacomo Del Chiappa

The Reorganization of Tourist Infopoints in Naples: Elements of Marketing 86 and Management for Planning and Organizing the New Tourist Information Ofﬁ ces by Rino Vitelli Risposte Turismo 7

Risposte Turismo: presentazione delle attività

Risposte Turismo è una rete di consulenti, ricercatori ed esperti, specializzata nel fornire soluzioni progettuali ed operative ad organizzazioni ed imprese appartenenti al settore turistico e interessate da problematiche di carattere strategico o gestionale.

La metodologia degli interventi si basa sull’impiego degli strumenti di analisi accreditati dagli studi di economia e management delle imprese, sul continuo aggiornamento delle tecniche di indagine del settore, sul confronto con una casistica internazionale completa ed eterogenea.

Risposte Turismo - società guidata da Francesco di Cesare e Rino Vitelli - articola la propria attività in tre principali campi: • la consulenza (RT Consulting), • la formazione (RT Training), • gestione (RT Management).

In particolare, per ciò che concerne la prima area di intervento, Risposte Turismo elabora: 1. supporti di analisi alle decisioni di investimento in strutture legate all’industria turistica (alberghi, villaggi, centri congressi, parchi a tema) nel territorio nazionale ed estero. Tali interventi si sviluppano attraverso una puntuale analisi del contesto individuato per localizzare l’investimento, delle singole componenti ambientali, delle potenzialità di mercato per l’idea alla base del progetto; 2. analisi puntuali sulla domanda di prodotti turistici. Attraverso l’utilizzo delle più efﬁ caci tecniche di rilevazione statistica delle esigenze, motivazioni, volontà ed abitudini di acquisto di insiemi di riferimento di possibili utilizzatori, nazionali ed internazionali, queste azioni mirano a fornire utili elementi per ponderare scelte di investimento, gestione, marketing; 3. progetti di costruzione di prodotti turistici d’area. Tali interventi avvengono attraverso la conoscenza, l’esame e la valorizzazione degli elementi (infrastrutturali, strutturali e di contesto) di un territorio candidato a presentarsi con una proposta riconoscibile e appetibile al mercato della domanda turistica nazionale e/o internazionale. Sono azioni tipicamente richieste - e quindi indirizzate - da insiemi di operatori o rappresentanze pubbliche o private degli stessi; 8 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

4. piani strategici del turismo. Sono percorsi di analisi che puntano a deﬁ nire le più opportune direzioni di sviluppo per destinazioni già presenti sul mercato che richiedono una mirata progettazione per cogliere al meglio le opportunità che il mercato presenta ed affrontare con professionalità il nuovo scenario competitivo. Sono lavori che garantiscono al committente una serie di indicazioni puntuali e traducibili in investimenti ed azioni concreti.

In relazione al secondo campo d’attività, Risposte Turismo è specializzata nel fornire: 1. formazione di base e aggiornamento continuo ad operatori del settore turistico sulle principali tecniche di gestione e sulla conoscenza ed approccio a temi, problematiche, aspetti critici pertinenti la sfera strategica ed operativa della propria attività; 2. formazione di base ed avanzata per ﬁ gure professionali nuove entranti nel settore turistico, mirante a costruire proﬁ li professionali adeguati alle esigenze in continuo mutamento di un così vasto settore.

Per ciò che riguarda, infi ne, la terza area di intervento, Risposte Turismo svolge un’attività di ideazione, organizzazione e gestione - o assistenza nella gestione - di eventi così come di ideazione e realizzazione di campagne di comunicazione e promozione, sviluppate su un precedente lavoro di orientamento strategico. Sono interventi che muovono da esigenze della domanda riconducibili a due principali motivazioni: 1. lavorare su nuovi strumenti di organizzazione dell’offerta turistica di una destinazione, e principalmente sugli eventi dal diverso carattere e rivelatesi negli ultimi anni preziose soluzioni per far emergere nuove mete, posizionarne più effi cacemente alcune già note, intervenire nella distribuzione dei fl ussi turistici durante l’anno; 2. sviluppare azioni di comunicazione con un approccio forte non solo delle competenze specifi che di chi opera in questo specifi co settore ma anche di quelle tecniche legate alla conoscenza delle problematiche della macroindustria turistica, potendo così vedersi affi ancati da professionisti in tutto il complesso percorso che parte dalla pianifi cazione strategica per arrivare alla realizzazione concreta di azioni di gestione. Risposte Turismo 9

Risposte Turismo: the activities

Risposte Turismo is a net of operators, consultants and researchers experienced in strategic and executive problems of the travel and tourism macro-sector. Its aim is to provide to corporations and enterprises improved operative solutions.

The methodological assumptions of the actions are: the speciﬁ c strategic analysis based on the traditional studies of the enterprises’ economy and management; the constant updating of the research techniques of the sector; the comparison with an international, complete and heterogeneous lot of cases.

Risposte Turismo – owned by Francesco di Cesare and Rino Vitelli - breaks down its activities in three main branches: • Consulting (RT Consulting) • Training (RT Training) • Management (RT Management).

With reference to the fi rst branch, Risposte Turismo is specialised in providing: 1. Supporting analysis to decisions about the investments in the national or overseas tourist industry (hotels, holiday camps, conference centers, cruising ships, and so on). These actions are realized through an accurate analysis of: the contest identifi ed to locate the investment; the single environmental components; the market potentials about the idea at heart of the project; 2. Accurate analysis at the demand of tourist products. The actions that aim to provide useful tools to aid decisions of investments, management and marketing, are based on the use of the most effi cient statistical techniques to record requirements, motivations, desires and buying habits of potential buyers - national or international - of a determinate service; 3. Production of area tourist products. These actions are realised through the knowledge, the Analyse and the Valorization of the Elements - infrastructural, structural and of context – of a region that aims to submit a distinguished and tempting proposal to the market of the national or international tourist demand. These are actions generally requested and also addressed from groups of operators or public or private representatives of them; 10 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

4. Strategic tourism plans: researches carried out to deﬁ ne the most appropriate development direc- tions for destinations already active in the market which need speciﬁ c planning to take advantage of new opportunities and face the new competitive arena. These plans provide clients with a set of practical guidelines which can be easily translated into actual investments and actions.

In the second branch of activities, Risposte Turismo is specialised in providing: 1. Basic training and unceasing updating for operators of the tourist sector regarding main management techniques and the knowledge and approach to topics, problems and critical aspects concerning the strategic and operating sphere of the own activity; 2. Basic and advanced training for new tourist professional ﬁ gures aiming to create career briefs conforming to the endless changing requirements of such a wide sector.

Finally, the third business area of Risposte Turismo consists in the planning, development and management – or support in the management – of events as well as the organization of communication and promotion campaigns after a preliminary study of strategic orientation. These two activities aim to satisfy the two following requirements of demand: 1. the necessity to develop new organization tools for the tourism supply of a destination, especially events of different typologies, which have recently turned into useful solutions to make new destinations emerge, position old ones more efﬁ caciously and change the distribution of tourism ﬂ ows during the year; 2. the need to develop communication actions with the technical support of experts in the issues connected with the tourism macro-sector, giving clients the chance to be guided by professionals in the complex process from strategic planning to the actual realization of management actions. turismo in Sardegna 11

Il turismo in Sardegna: quali opportunità? Carmela Notaro, Pasquale L. Scandizzo

L’importanza del turismo negli ultimi decen- fruizione della natura e dell’arte che poi si ni è progressivamente aumentata, non solo diffondono a forme via via più estese e anche per il maggior peso economico ed occupazio- al turismo di massa. nale delle attività produttive legate a tale set- Appaiono perciò particolarmente rilevanti per tore, ma anche perché il turismo riveste oggi lo sviluppo del turismo in Sardegna i nuovi un ruolo centrale nella valorizzazione delle modelli di turismo basati sulla fruizione di beni risorse ambientali e culturali, nonché nel culturali e ambientali. In tali modelli, l’offerta rafforzamento delle identità territoriali. In di questi beni si propone come una proiezione questo contesto, la dotazione della Sardegna del senso di appartenenza, del bisogno di iden- si presenta come una combinazione unica tità sociale da parte di una collettività, fram- di bellezze naturali, di heritage peculiare e mentata nelle articolazioni funzionali e spa- di testimonianze antropologiche e culturali ziali della società complessa. incorporate nell’habitat e nei costumi delle Una delle prospettive fondamentali che ci pro- comunità locali. Bisogna anche sottolineare poniamo di analizzare in questo articolo è dun- che la dimensione cruciale del nuovo turismo que lo sviluppo turistico basato sul modello è legata a una prospettiva di “benessere che culturale ed elitario. A questo scopo abbiamo viene dal di dentro” come un miraggio di fe- cercato di immaginare i dettagli di due plau- licità. In questo senso, il turismo offre una sibili scenari turistici non alternativi, il cui dimensione di possibile ricerca di autono- modello turistico si basa sulla partecipazione mia e di componenti formative della propria attiva degli operatori economici locali con personalità, che sempre più vengono associ- l’afﬂ usso di investimenti ridotti dall’esterno. Il ate a una forma di benessere sostanziale che cardine di questi scenari è il rapporto tra eco- non può essere raggiunto nel tran tran della nomia e territorio che, attraverso la valorizza- vita quotidiana, per quanto agiata questa zione delle risorse locali (artistiche culturali, possa essere. Spesso quindi anche il turismo naturali, etc.), tende a creare meccanismi di di elite, tipico della Costa Smeralda, diventa sviluppo endogeno, autonomo e sostenibile del- una sperimentazione autonoma di modelli di l’economia locale. 12 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

Tourism in Sardinia: What Opportunities? Carmela Notaro* , Pasquale L. Scandizzo* *

In the last decades the importance of tourism more widely applied also to mass tourism. has gradually increased due to the economic Thus new tourism models based on the fruition and occupational growth of activities within of cultural and natural resources seem to be this sector as well as the key role it plays in particularly relevant for the development of the valorisation of cultural and environmental tourism in Sardinia. resources and in the strengthening of local Within those models, the supply of such identities. Within this context, Sardinia offers resources turns out to be a projection of the an exceptional blend of natural sights, peculiar sense of belonging, the need for social identity heritage features as well as anthropological of a community, fragmented in the functional and cultural aspects combined with the habitat and spatial articulation of complex society. and customs of local communities. It should One of the fundamental perspectives examined be also underlined that the crucial dimension in this article is therefore tourism development of new tourism is linked to a perspective of based on the cultural and elite model. For “inner wellness” as a mirage of happiness. In this purpose we have tried to outline the this sense, tourism provides an opportunity of details of two plausible non-alternative possible search for independence and growth tourism scenarios, whose model is based on of one’s own personality, more and more often the active participation of local economical associated with a form of basic wellness that operators with limited external investments cannot be achieved in everyday life, either ﬂ ows. The pivot of these scenarios is the in a comfortable one. Therefore even elite relationship between economy and territory, tourism, typical of the Emerald Coast, turns that tends to favour processes of endogenous, out to be an autonomous experimentation of independent and sustainable development of fruition models of nature and art that are later local economy.

* Phd in Economics and Public Administration, University of Rome Tor Vergata ** Ordinary Professor of Economic Policy, University of Rome Tor Vergata turismo in Sardegna 13

Il turismo in Sardegna: quali opportunità? Carmela Notaro* , Pasquale L. Scandizzo**

1. Il turismo e lo sviluppo economico provocando così la nascita di pericolose ester- nalità negative, soprattutto in campo ambien- In un mondo in continua evoluzione, una co- tale. Per avere successo ed essere sostenibile stante che ha caratterizzato gli ultimi anni del deve dunque essere basato su una adeguata ed XX secolo è stata la crescita sostenuta del tu- accurata programmazione economica che ne rismo, sia come attività economica, sia come preveda lo sviluppo nel lungo periodo, capa- settore industriale. Dall’inizio degli anni ’70 ce di innescare processi di crescita endogena la domanda turistica ha registrato un evidente e di sviluppo sostenibile. Questi due ultimi processo di crescita nel mondo e una notevole concetti fanno infatti riferimento a una serie diffusione territoriale. Circa il 40% dei servizi di meccanismi che, una volta innescati, risul- all’esportazione e circa l’8% delle esportazio- tano autonomi, nel senso che sono in grado ni mondiali di beni e servizi sono imputabili di auto-alimentarsi (crescita endogena) e, allo al turismo. I viaggi e le attività connesse al tu- stesso tempo, non compromettono il proprio rismo costituiscono oltre il 15% del prodotto equilibrio (la propria “sostenibilità”) nel tem- interno lordo mondiale, assorbono il 7% degli po, minando la base di risorse naturali, umane acquisti di beni “non-consumo” ed occupano e sociali che ne costituisce l’elemento motore. più del 6% della popolazione mondiale (OMT, Ciò rende possibile assicurare che lo sviluppo 2006). non “divori se stesso”, danneggiando l’am- Il turismo si appresta così a diventare rapida- biente in modo irreversibile o causando delle mente un settore fondamentale per lo sviluppo crisi distruttive nell’economia e nella società economico. Si tratta però di un settore che in (Scandizzo, 1997). misura maggiore rispetto ad altri, utilizza le ri- Il complesso insieme di fattori naturali (il sorse ambientali, sociali e culturali come prin- clima, il paesaggio, la topograﬁ a dei luoghi, cipali input della propria funzione produttiva, l’accessibilità del territorio) e culturali (le pre-

* Dottore di ricerca in Economics and Public Administration, Università degli Studi di Roma Tor Vergata ** Professore Ordinario di Politica Economica, Università degli Studi di Roma Tor Vergata 14 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

esistenze storico-archeologiche, le tradizioni recupero funzionale, oltre che formale, de- locali nelle arti e nella cultura, i comportamen- gli edifi ci del passato che hanno perso la loro ti sociali), che insiste su ciò che possiamo indi- connotazione architettonica oltre alla funzione care in senso lato con il termine “territorio”, ne originaria. Dall’altra, in forma meno apparen- favoriscono non solo lo sviluppo economico, te e più sottile, esso si pone come il problema ma anche la qualità del vivere sociale, e anche del riconoscimento e della valorizzazione de- la combinazione, più diffi cile da defi nire, di gli spazi e delle caratteristiche dell’ambiente risorse umane necessarie per innescare il pro- fruibili come testimonianze della nostra empa- cesso di crescita in modo che essa sia sostenu- tia con la natura e con la storia, come luoghi to, autonomo e duraturo. della memoria, ma anche come occasioni di Che cosa intendiamo oggi per territorio? Con esperienze inedite di nuovi visitatori. L’inte- questo termine facciamo riferimento all’area resse sempre maggiore per i beni culturali e geografi ca, antropologica e culturale, che può ambientali è, da un lato, indice di un atteggia- essere il soggetto proprio di sviluppo, nel sen- mento sociale completamente nuovo rispetto so che essa possiede le risorse e le potenzia- al territorio come eredità del passato e, dall’al- lità per originare un processo di crescita che tro, rivela come il patrimonio naturale e stori- si autoalimenta e si autosostiene. Quest’area, co sia diventato una componente disciplinare di conseguenza, non coincide in generale con dei progetti e dei piani in corso e dello stesso una circoscrizione amministrativa, quale un marketing territoriale. comune o una provincia, ma tende ad essere In questo contesto, la dotazione della Sarde- defi nita da una regione economica più vasta, il gna si presenta come una combinazione unica cui centro di gravità può essere un’area metro- di bellezze naturali, di heritage peculiare e di politana o un insieme di realtà più disperse, ma testimonianze antropologiche e culturali incor- con suffi ciente peso specifi co e relazioni reci- porate nell’habitat e nei costumi delle comu- proche tali da determinare i caratteri essenziali nità locali. L’aspetto “locale” nell’offerta po- del profi lo di un’area di riferimento. tenziale di beni ambientali e culturali da parte Di fronte alle grandi trasformazioni urbane in delle istituzioni territoriali e dei soggetti priva- corso nelle città europee, alla questione dei ti in Sardegna, in particolare, appare cruciale contesti urbani fortemente storicizzati ed al- sotto due punti di vista principali. Anzitutto, la l’irrisolto rapporto tra antico e nuovo, la con- Sardegna non ha grandi città che possano van- servazione dei segni della storia diventa nel tare una storia metropolitana e una architettura nostro secolo un problema complesso. Da una di rilievo. Essa si presenta, invece, articolata parte, esso è un problema di valutazione e di in una serie di città minori e di comunità locali turismo in Sardegna 15

con forti caratterizzazioni autonome dal punto rismo basati sulla fruizione di beni culturali e di vista della natura, della storia e della antro- ambientali. In tali modelli, l’offerta di questi pologia culturale. In secondo luogo, la cultura beni non si pone come un tentativo ulteriore di locale, nelle sue molteplici articolazioni, ap- attrarre fl ussi di visitatori e di scoprire una di- pare la sfi da principale che i modelli turistici mensione inedita e remunerativa del turismo. tradizionali debbono affrontare per accedere a Essa si propone piuttosto, come una proie- una dimensione meno alienata e precaria del zione del senso di appartenenza, del bisogno rapporto con il territorio. di identità sociale da parte di una collettività, Bisogna anche sottolineare che la dimensione frammentata nelle articolazioni funzionali e cruciale del nuovo turismo è legata a una pro- spaziali della società complessa. spettiva di “benessere che viene dal di dentro” Una delle prospettive fondamentali che ci come un miraggio di felicità. In questo senso, proponiamo di analizzare in questo articolo il turismo offre una dimensione di possibile è dunque lo sviluppo turistico basato sul mo- ricerca di autonomia e di componenti forma- dello culturale ed elitario. A questo scopo ab- tive della propria personalità, che sempre più biamo cercato di immaginare i dettagli di due vengono associate a una forma di benessere plausibili scenari turistici non alternativi, il cui sostanziale che non può essere raggiunto nel modello turistico si basa sulla partecipazio- tran tran della vita quotidiana, per quanto agia- ne attiva degli operatori economici locali con ta questa possa essere. Spesso quindi anche il l’affl usso di investimenti ridotti dall’esterno. Il turismo di elite, tipico della Costa Smeralda, cardine di questi scenari è il rapporto tra eco- diventa anche una sperimentazione autonoma nomia e territorio, che, attraverso la valorizza- di modelli di fruizione della natura e dell’arte zione delle risorse locali (artistiche culturali, che poi si diffondono a forme via via più estese naturali, etc.), tende a creare meccanismi di e anche al turismo di massa. Esso comporta, sviluppo endogeno, autonomo e sostenibile come nella “fi ction”, quella sospensione del- dell’economia locale. l’incredulità che consente di iniziare e fi nire una vita parallela dove, temporaneamente tutto 2. Le principali criticità dello sviluppo turi- è possibile, ma che lascia anche tracce duratu- stico in Sardegna re sulla memoria e sulla personalità. Appaiono perciò particolarmente rilevanti per Lo sviluppo del turismo in Sardegna ha una sto- lo sviluppo del turismo in Sardegna, e per il ria complessa, in parte legata alla sua adesione superamento delle sue caratteristiche di encla- tardiva ai modelli di fruizione di massa e in parte ve stagionale e costiera, i nuovi modelli di tu- dovuta alle sue peculiarità naturali e culturali. 16 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

Caratteristico della regione è il modello di ro. Come dimostrato, infatti, dai dati statistici, sviluppo turistico elitario sviluppato in Costa la prima motivazione della vacanza trascorsa Smeralda che si fonda su ingenti investimenti in Sardegna è quella turistico balneare, e solo e sulla creazione di strutture ricettive con stan- in modo correlato a questa motivazione, quella dard qualitativi elevati. La Costa Smeralda, in- culturale e sportiva. dubbiamente il tratto di costa più famoso della Questo sistema ha sollevato negli anni una Sardegna, si sviluppa per circa 55 chilometri serie di criticità, tra le quali si ricordano: la dal Golfo di Cugnana a Liscia di Vacca. Ne concentrazione estiva delle presenze, la scar- rappresenta la località turistica per eccellenza sa emersione di prodotti fruibili anche in bassa da quando nel 1962 un gruppo di operatori sot- stagione, la polarizzazione dei turisti lungo le to la guida dell’Aga Khan Karim si riunirono coste, lo scarso peso del turismo straniero, la nel Consorzio Costa Smeralda per sfruttare tu- frammentazione dell’offerta e la modesta in- risticamente queste zone allora assolutamente tegrazione con l’economia locale, le carenze incontaminate. In esse, realizzarono costruzio- e sovrapposizioni nel ruolo delle istituzioni ni che si proponevano di prendere spunto dal- regionali e locali. Si registra, inoltre, una in- l’architettura contadina locale, rispettando ri- suffi ciente collaborazione tra le imprese pre- gorosamente le caratteristiche paesaggistiche, senti sul territorio, con la singola eccezione e inserendosi nel territorio senza deturparlo. della forte adesione ai Consorzi turistici che, Venne quindi inventato lo stile smeraldino, tuttavia, limitano i loro interventi alle attività ispirato a quello gallurese, secondo il quale è di promozione. Risultano inoltre carenti le re- stato realizzato un insieme di complessi tra i lazioni di scambio e fornitura con le imprese più famosi al mondo, in uno dei principali cen- esterne al comparto e questo limita fortemente tri del turismo internazionale. le effettive capacità d’impatto economico del Nel resto della Sardegna il modello di sviluppo settore turistico sul sistema produttivo della turistico si basa prevalentemente su investimen- regione. In particolare la concentrazione spa- ti in villaggi turistici e centri residenziali, come ziale e temporale dei fl ussi turistici crea gravi luoghi dell’intrattenimento dello svago e dello problematiche di tipo ambientale, urbanistico sport, centrati prevalentemente su attività di tipo ed organizzativo. costiero e balneare senza suffi cienti collegamenti Con riferimento allo sviluppo prevalente del con il resto dell’economia e spesso del territorio. turismo balneare e alla conseguente concen- Entrambi i modelli tendono a privilegiare il tu- trazione dei fl ussi turistici sulle zone costiere, rismo balneare e a sfruttare ben poco le risorse ad oggi si calcola che il 96% dei posti letto è imprenditoriali locali, se non nella forza lavo- situato sulla costa; il divario costa/interno si turismo in Sardegna 17

accentua nella Provincia di Sassari, dove il li- le seconde case. Se si considera il rapporto tra torale comprende circa il 98% della capacità la popolazione turistica insediabile (equivalen- ricettiva provinciale e quasi la metà dei posti te al numero di posti letto in strutture ricettive letto dell’intera regione. Se si considera la di- classifi cate e seconde case) e la popolazione stribuzione delle unità ricettive, il gap costa/in- residente, nei periodi di punta in cui la capa- terno tende ad assottigliarsi sull’intero territo- cità ricettiva risulta saturata, si registra un rap- rio regionale per un valore medio complessivo porto turisti/residenti superiore alle 10 unità. dell’82%, comprensibile se si tiene conto della E sebbene il quadro complessivo della regione modesta dimensione media delle strutture ubi- risulti particolarmente variegato, si segnalano cate nelle zone interne. diverse situazioni di criticità in riferimento Considerando, invece, la stagionalità dei fl ussi alle realtà in cui l’incidenza della popolazio- turistici si osservano valori decisamente lon- ne fl uttuante su quella residente risulta elevata. tani dalla media nazionale e contraddistinti da Si giunge così a proporzioni preoccupanti nei un 82% delle presenze concentrate nei mesi casi di Stintino, San Teodoro e Villasimius, per che vanno da giugno a settembre. Diverse lo- i quali nel corso dell’anno la quantità di rifi uti calità della regione a vocazione turistico-bal- imputabili ai turisti risulta superiore al 60% del neare, come per esempio Stintino, San Teodo- totale prodotto, a cui si associa una contestuale ro e Villasimius, superano nei periodi di alta assenza di attività di raccolta differenziata. stagione le rispettive soglie di capacità di ca- A ciò è necessario aggiungere che l’accen- rico, causando situazioni di congestionamento tuata dinamica insediativa, alimentata da una e gravi problematiche relative alla funzionalità forte incidenza della lottizzazione speculativa dei servizi pubblici. Il sistema di approvvigio- e dello spontaneismo edilizio locale, tende a namento idrico e il sistema depurativo risen- peggiorare ancora di più questa situazione già tono inevitabilmente della pressione turistica poco confortevole. registrata durante i mesi estivi. Anche nelle si- Emerge dunque l’esigenza di procedere ad una tuazioni più favorevoli, la capacità depurativa rimodulazione della capacità ricettiva regiona- risulta limitata ai bisogni della popolazione re- le e delle relative tendenze insediative che ten- sidente non essendovi convenienza a calibrar- ga in debita considerazione le caratteristiche ne la portata alle punte demografi che stagionali geo-morfologiche, le differenti forme di anche si registrano nella regione. Ancora, la pro- tropizzazione e gli elementi di biodiversità che duzione di rifi uti derivanti dalla compresenza contraddistinguono e diversifi cano il territorio. di residenti e turisti provoca effetti ponderabili Anche il turismo culturale, legato alla fruizio- soprattutto in riferimento all’occupazione del- ne dei musei e dei siti archeologici presenti 18 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

in Sardegna, è fortemente dipendente dal tu- sitatori culturali apre il dibattito sugli ostacoli rismo balneare della costa. Cospicuo è infatti che frenano lo sviluppo del turismo culturale l’affl usso di visitatori nei siti archeologici e isolano, che pure non manca di mostrare po- museali situati nei comuni costieri a vocazio- tenzialità di rilievo. Le risorse culturali di un ne turistica. Questa dipendenza è ulteriormen- territorio non sono di per sé attrattive turisti- te evidenziata dal confronto tra la stagionalità che. Il processo che fa di un bene culturale an- della fruizione dei musei e dei siti archeologici che un prodotto turistico è piuttosto complesso e la stagionalità dei fl ussi turistici dell’Isola. e si fonda essenzialmente sull’attivazione di Si nota chiaramente l’interrelazione tra i due un percorso che inserisce la risorsa in un cir- fenomeni: nei mesi di bassa stagione turisti- cuito virtuoso di sinergie che, da un lato, sono ca (gennaio-marzo e settembre-dicembre) la legate al contesto propriamente economico- proporzione degli arrivi turistici coincide con produttivo, e dall’altro all’ambito di gestione quella dei visitatori dei musei e dei siti archeo- del patrimonio culturale che si utilizza come logici. Nei mesi di punta (luglio-agosto), con fattore di attrazione dei fl ussi turistici. Di fatto, l’impennata dei vacanzieri attirati dal sole e nel caso sardo, la gestione dei musei e dei siti dalle spiagge, si registra anche il picco delle archeologici mostra alcuni elementi di critici- visite ai beni culturali. Questo conferma che tà, connessi in parte alla scarsa infrastruttura- il turista viene in Sardegna per il mare, ma poi zione turistica del territorio circostante ed in va a vedere anche i musei e i siti archeologici. parte alle stesse modalità di gestione, non sem- Il fenomeno è palese quando si tratta di locali- pre ispirate alla logica dell’impresa turistica. tà turistiche particolarmente frequentate, come Il settore turistico rappresenta una delle princi- Alghero e Pula, dove la scansione mensile de- pali industrie “esportatrici”, con forti capacità gli arrivi turistici e delle visite ai monumen- di sviluppo endogeno e importanti legami di ti praticamente coincide. Ad aprile e maggio attivazione intersettoriale. Il percorso di svi- invece, diminuisce la proporzione di arrivi, luppo turistico seguito fi nora in Sardegna è mentre aumentano le visite ai musei e ai siti rimasto, tuttavia, troppo legato alla proposta archeologici. È l’effetto del turismo scolastico originale basata sullo sfruttamento delle risor- che notoriamente predilige il periodo primave- se costiere senza suffi cienti collegamenti con rile. A giugno, invece, i visitatori subiscono un il resto dell’economia e del territorio. È ora grosso calo e ciò, da un lato, perché terminano più chiara la necessità di rendere il turismo un le scuole e dall’altro perché non è ancora co- settore trainante dell’economia isolana, capace minciato il massiccio fl usso dei vacanzieri. cioè di stimolare una rete di imprese, diffuse L’evidente concentrazione territoriale dei vi- nel territorio, che dal turismo traggono la do- turismo in Sardegna 19

Tabella 1 - Analisi del “territorio-prodotto turistico”- schema di alcune possibili azioni di intervento 20 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007 turismo in Sardegna 21

manda dei propri beni e dei propri servizi. Nel- secolo. Ma la cultura è, al contrario di quanto la tabella 1 vengono sintetizzati i punti di forza questa tradizione suggerisce, uno degli stru- e di debolezza, le opportunità e le criticità del menti critici dello sviluppo economico, con cui “territorio-prodotto turistico” sardo e indicate il suo esercizio coincide e di cui contribuisce alcune possibili azioni di intervento a determinare la rapidità e lo spessore sociale (Scandizzo, 2000). 3. Quali i modelli di sviluppo turistico per Ma in che cosa consiste la cultura come attività la Sardegna? economica? L’apparente diffusione e incorpo- reità della produzione culturale contribuisce 3.1 Il turismo culturale alla confusione sull’argomento. La cultura non è, necessariamente conoscenza, almeno nel I beni culturali, che essi appartengano alla sfe- senso di accumulazione razionale di informa- ra tangibile (come i musei o i palazzi), o alla zione volontaria. Essa non è nemmeno mero sfera intangibile (come la musica e il teatro), esercizio delle arti, riproduzione o reiterazione hanno una posizione centrale nello sviluppo di messaggi artistici, contemplazione del bello della società. Questa osservazione antropolo- o rappresentazione di opere di artisti presenti gica è però spesso oscurata dall’ombra dell’ef- o passati. Senza pretendere di darne una deﬁ - ﬁ mero, dell’inutile e, addirittura, del “manipo- nizione, si può forse carpirne alcune delle ca- labile” che una certa tradizione positivistica ha ratteristiche essenziali facendo riferimento alle largamente diffuso nella seconda metà del XX sue qualità economiche. Da questo punto di 22 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

vista, si può dire che la cultura è un bene frui- perché essa non può essere oggetto di appro- bile e accumulabile in modo peculiare, ma an- priazione privata. Qualunque tentativo in que- che che essa è un bene pubblico e, come tale, sto senso sarebbe immediatamente eluso dal per eccellenza un bene pubblico locale. fatto che il prodotto culturale è eminentemente Fruire di un bene culturale è una forma di intangibile e diffuso: come sa anche il più ac- consumo molto diversa da tutte le altre. Prima canito collezionista, la fruizione del bene cul- ancora della soddisfazione che si prova per turale non può essere negata agli altri se non le altre forme di consumo, infatti, il prodotto rinunciando a fruirne. Ma la cultura è anche culturale corrisponde a un bisogno di novità un bene relazionale, nel senso che essa non è e di sorpresa. Esso chiama in causa l’imma- fruibile al di fuori di un contesto sociale, all’in- ginazione e apre le porte di una realtà diversa terno del quale è solo possibile concepirne le da quella ordinaria. In questa “straordinaria” capacità di sorprendere e di gratifi care. realtà, cui si accede anche, ma non solo con La cultura è anche, eminentemente, un bene l’arte, vale il cosiddetto principio di “sospen- pubblico locale. Il fatto che essa faccia capo a sione dell’incredulità”. Entro certi limiti, tutto un bisogno e a una capacità produttiva corali, è possibile, perché per un momento, si sospen- che essa emerga da un contesto specifi co di re- de il controllo di razionalità e si gode della lazioni e di istituzioni, che essa non possa es- sorpresa del gratuito e dell’ineffabile. È a que- sere prodotta in assenza di specifi ci ingredien- sto punto che interviene la capacità di accu- ti storici, la legano ai luoghi delle comunità. mulazione: al contrario dei beni di consumo, Essa perciò obbedisce a una sorta di principio per cui, per defi nizione, il consumo distrugge di sussidiarietà: se può essere prodotta e fruita il bene consumato, la fruizione della cultura da una comunità più piccola e più vicina al produce a sua volta cultura, sia nel senso che singolo, non c’è ragione che comunità più va- essa mette in grado il fruitore di fruirne in ma- ste interferiscano. Per questo, la cultura è una niera sempre più consapevole e raffi nata, sia fonte di identità, che distingue una comunità nel senso che essa rende più probabile e più ef- dalle altre e, come tale, ne contrassegna an- fi ciente la produzione di ulteriore cultura. C’è che il successo nella competizione economica un circolo virtuoso, quindi, nella produzione della sua base territoriale, attirando residenti e culturale, che raramente la natura ci regala in visitatori in forza della congenialità e dell’am- altri campi dell’economia: superato un certo mirazione. livello critico, la cultura entra in un sentiero di Queste qualità della cultura come bene econo- sviluppo che si autosostiene. mico hanno conseguenze rilevanti. Anzitutto, La cultura è poi un bene pubblico anzitutto come bene pubblico la cultura richiama una turismo in Sardegna 23

responsabilità pubblica. Ma ciò non signifi ca degenerino nell’effi mero, nel velleitario e nel che il settore pubblico possa avocare a sé al- contraffatto, è necessario un rigore ulteriore, cunché di culturale in modo autonomo: piutto- un tentativo di andare al di là della rappresen- sto, la sua funzione è quella di trovare il modo tazione e del compiacimento. È necessario, in di affi ancare le iniziative che la comunità, at- altre parole, che le attività culturali informino traverso i singoli e in piena libertà, mette in le istituzioni e anche, dov’è opportuno, che essere. Più che le istituzioni nazionali, sono esse ne formino alcune. poi le istituzioni locali a dover assumersi la re- L’idea che proponiamo, già sperimentata in sponsabilità di trovare gli strumenti più oppor- forme diverse in altre parti d’Italia, costituisce tuni di questa tecnica di “fi ancheggiamento”, dunque un’ipotesi di scenario che sfugge alla che deve favorire, stimolare, ma non può sosti- tipologia standard delle località turistiche tra- tuire quello che solo la società civile può auto- dizionali. Essa tende infatti ad attribuire ai ter- nomamente produrre. Il ruolo delle istituzioni ritori interessati una facies particolare, valoriz- “non profi t” è anche essenziale in tutto ciò. Le zando le risorse naturali e culturali presenti sul “non profi t” sono infatti un’espressione priva- territorio. L’obiettivo è la valorizzazione della ta di istanze pubbliche e, come tali, richiama- memoria storica dei luoghi facendo emergere no a sé elementi di autonomia e responsabilità valori simbolici dalle località. Questa dimen- pubblici e privati. sione storica, familiare e comunitaria si fonda Un progetto locale di sviluppo culturale non è sul rafforzamento dell’immagine tradizionale quindi un esercizio di programmazione centra- dei centri abitati e sulla creazione di itinera- lizzata, ma piuttosto un esperimento di promo- ri culturali ed ambientali tali da rafforzare il zione sociale. Attingere alle tradizioni locali legame con l’entroterra. Si vuole, con questo, è un occasione per le comunità locali per ri- superare la logica del villaggio turistico stan- percorrere il cammino storico che le ha portate dard, dove il turista non ha bisogno di entrare ad esistere e a riconoscere la propria identità. in una relazione attiva con il territorio. Perciò Questo non è solo vero per le arti viventi e ogni nuovo intervento di segno turistico deve per i beni monumentali: le sagre di paese, gli porsi nella prospettiva di un “rinforzo dell’im- eventi sportivi, le feste religiose sono tutte ma- magine” tradizionale. nifestazioni di vitalità e di interesse culturale. Il signifi cato storico del luogo predilige un cer- Tuttavia, e qui sta il problema, passare la so- to tipo di animazione culturale, con l’emersio- glia dell’accumulazione sostenibile di cultura ne di tutte le espressioni della cultura sarda: il richiede qualcosa di più che un mero prolifera- teatro, la musica, la poesia, i balli e canti, le re di micro-iniziative locali. Perché queste non arti visive e cinematografi che, l’artigianato, la 24 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

gastronomia e gli sport non invadenti. Si vuole dell’ordinario, il cui valore è dato dal fatto che puntare sullo sviluppo turistico che coinvolga sono rappresentativi di una storia locale au- vasti settori dell’economia locale, e che solle- tentica o presunta tale. Il Museo si pone come citi l’attività imprenditoriale della popolazione punto di riferimento informativo ed organizza- e la sua capacità di gestione. tivo per la visita del territorio, per la partecipa- Rispetto all’attuale scenario turistico della zione alle attività ed alle feste tradizionali, in Sardegna, caratterizzato, come si è detto, dal primo luogo al Carnevale, e per la promozione prevalere della fruizione balneare, che si rea- dei prodotti alimentari e dell’artigianato locale lizza nel periodo estivo ed interessa esclusiva- (Iorio, 2004). mente l’ambito costiero, la valorizzazione del- L’escursionismo archeologico rappresenta le peculiarità culturali, largamente localizzate un’al tra variabile progettuale di rilievo per lo nell’entroterra, si propone quindi di realizzare sviluppo turistico della Sardegna. L’archeo- un modello turistico di più ampio respiro ter- logia sarda infatti è ancora in uno stato em- ritoriale e temporale, anche dal punto di vista brionale ed affascina molti ricercatori locali e dello sviluppo delle aree depresse. non. Le risorse archeologiche di cui dispone La gestione innovativa dei musei potrebbe per la Sardegna sono potenzialmente di grande esempio contribuire fortemente al rilancio dei rilevanza per lo sviluppo del turismo cultura- territori. Ne costituisce un esempio la realtà le, sia per la loro assoluta peculiarità, sia per del Museo delle Maschere Mediterranee del i legami con il territorio. Esse si presentano comune di Mamoiada1. Attraverso il museo, infatti diffuse in un ambiente naturale unico, e la comunità testimonia la propria memoria, ri- in un ambiente sociale segnato dalle tradizio- scopre la propria autenticità, il proprio sapere, ni di una antica civiltà contadina e pastorale, la propria forza senza per questo chiudersi nel scandendo itinerari archeologici e antropolo- particolarismo e nella staticità. Il museo non è gici di grande interesse, come quello in corso più soltanto il luogo di raccolta dei reperti uni- di realizzazione sul Monte Minerva. ci ed irrepetibili, ma comprende anche oggetti Anche il restauro ambientale delle zone

1Il Museo delle Maschere Mediterranee di Mamoiada è visione dove, grazie alla presenza di dodici diaproiettori, i unico nel suo genere, infatti le sue dotazioni strutturali visitatori possono rivivere momenti topici delle sﬁ late dei sono basate in parte sull’offerta classica (le maschere dei Mamuthones, partendo dalla festa di Sant’Antonio Abate paesi mediterranei), in parte su un elemento innovativo, ba- sino al caratteristico carnevale mamoiadino. Si veda www. sato sugli strumenti della Information & Communication museodellemaschere.it. Technology. L’unicità del museo consiste nella sala multi- turismo in Sardegna 25

minerarie dismesse per la creazione di parchi importanti di sviluppo è quella della riprodu- geo-minerari rappresenta una opportunità di zione in scala, della simulazione e della realtà valorizzazione di una risorsa archeologica, che virtuale. Gli avanzamenti tecnologici consen- potrebbe contribuire allo sviluppo del turismo tono infatti repliche virtuali o reali di ambienti, culturale, sulla base degli interessi storici, so- manufatti, esperienze sensoriali e dinamiche in ciologici e antropologici, all’interno di un più modo sempre più realistico e interessante. generale modello di fruizione dell’ambiente Dal punto di vista delle risorse naturalistiche, il e delle risorse naturali. Le miniere della Sar- problema di valorizzazione e di organizzazio- degna hanno signifi cato la nascita della clas- ne ai fi ni turistici è più complesso. All’idea del se operaia “industriale” e sono state un fattore parco a tema si sovrappone infatti, sul modello fondamentale dello sviluppo economico, so- siciliano della Riserva dello Zingaro, quello ciale e culturale della regione2. dei parchi marini-litoranei o riserve naturali Nel contesto urbano/suburbano, i parchi tema- nelle zone costiere, dove il territorio presenta tici e le attrazioni di grande scala sono tipica- delle caratteristiche di rilevante valore paesag- mente progettati entro complessi commerciali gistico e naturale. regionali, insediamenti costieri a usi misti, e Altro elemento di rilievo di uno scenario di anche complessi con usi terziari. In ambienti turismo culturale è la valorizzazione, anche meno urbanizzati, le componenti addizionali attraverso il riassetto urbanistico, la riconver- spesso comprendono strutture per la villeggia- sione e la ristrutturazione, dei piccoli centri tura, parchi di bungalows, villaggi con ristoran- abitati presenti sulla costa e nell’entroterra, ti e strutture commerciali, centri per eventi spe- in modo da recuperarne l’aspetto originario di ciali ed esposizioni. Le nuove attrazioni sono porticcioli o borghi rurali. In questo modo sarà progettate per offrire maggior controllo e par- possibile donare un volto nuovo alle località, tecipazione, e incoraggiare un rapporto attivo ritrovando negli aspetti “originari” una propria fra il visitatore e l’ambiente. Una delle aree più identità pur caratterizzandosi come centri turistici moderni. In particolare i borghi rurali presenti nell’entroterra, oltre a recuperare l’aspet- to originario delle case rurali, potranno essere 2 In Sardegna è già attivo il progetto del Parco geo-minerario, elaborato dall’EMSA (Ente Minerario Sardo). Si previsti degli interventi diretti al ripristino del- tratta di un progetto che dovrà prevedere: la realizzazione la sentieristica rurale, ivi comprese la realiz- di percorsi attrezzati all’interno delle gallerie; visite nel zazione di piccole opere (segnaletica, punti si sottosuolo, dove si trovano anche spettacolari grotte naturali; sistemazione dei siti industriali nei cantieri esterni sosta, recupero sorgenti, etc.), fi nalizzati ad gallerie. assicurare direttamente la massima fruizione 26 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

ecologico sociale del patrimonio naturalistico. mostre o degustazioni di prodotti tipici sardi. La partecipazione degli abitanti è decisiva. A La cosa importante è che la gente viva pro- questo scopo l’organizzazione di manifesta- fondamente ed elabori attivamente tradizione zioni culturali e itinerari culturali del lavoro e e innovazione di sentimenti, riti e sapere. In dell’arte locale, che facciano perno sull’arti- conclusione la festa “cammina” con le perce- gianato tipico sardo, rappresenta un modo per zioni e con le esperienze storiche in atto: il attivare la popolazione locale e attirare nuovi turismo può “godere” di questi beni culturali fl ussi turistici. Il complesso patrimonio del- ma senza porre condizionamenti di comodo e l’artigianato sardo incorpora ed esprime una di consumo. stratifi cata densità storica. Risalire alle sue ori- La Sardegna ha inoltre una antica tradizione gini signifi ca percorrere un lungo e avventu- casearia per cui la creazione o la valorizzazio- roso viaggio andando indietro nel tempo sino ne di itinerari enogastronomici alla ricerca di alla preistoria. Il tappeto sardo, ad esempio, ha antichi sapori e storici vini, attraverso prodotti una sua fi sionomia caratteristica locale che lo e produttori, espressione del territorio, potreb- contraddistingue; non solo, ma la particolare be completare lo scenario previsto. tecnica, struttura, tessuto e disegno ne rendono agevole l’identifi cazione dell’origine. O 3.2 Il turismo d’elite ancora la ceramica, espressione di una tecnica fantasiosa e perfezionata nel tempo. L’univer- Le origini antropologico-culturali del turismo so artigiano sardo è ancora oggi tangibile nella nel Mediterraneo possono collocarsi nei mo- quotidianità nonostante l’affermazione di un delli delle villeggiature marittime della aristo- nuovo modello di vita consumistico, estraneo crazia e borghesia europea del 19-mo secolo. alle radici della cultura dell’isola. Oltre al “gran tour”, esperienza turistico cul- Ancora allo scopo di destagionalizzare le per- turale di tipo formativo, che coronava l’educa- manenze in questi luoghi è necessario incre- zione delle elites soprattutto dei Paesi anglo- mentare l’offerta di sagre e feste popolari che sassoni e del centro Europa, furono le grandi attirino i turisti anche nei mesi più freddi. Le stazioni balneari, quali Brighton in Inghilterra feste popolari sono una tradizione della cultu- e Dauville in Francia, a polarizzare l’interesse ra sarda, nelle quali attraverso i canti, le dan- per le lunghe vacanze, e una vita mondana par- ze e la presenze dei “costumi sardi”, si vuole ticolare basata sui grandi alberghi e i casinò. festeggiare una particolare ricorrenza del- Gli iniziatori di queste lunghe vacanze marit- l’anno. La festa popolare è meta di attrazione time, che solo per approssimazione si posso- turistica, ed è caratterizzata dalla presenza di no chiamare balneari, erano i ”guardiani del turismo in Sardegna 27

tempio”3, che stabilivano i trend e le mode, ma decollare una vera industria turistica locale guardavano anche con preoccupata attenzione basata su un indotto specifi co, né a fornire ai alla minaccia costituita dall’avanzare del tu- suoi frequentatori delle prospettive di cresci- rismo borghese di più basso livello e poi dal ta, capaci di perpetuare l’attrattiva della Sar- turismo di massa. Era verso la nuova genera- degna come meta e bastione dei nuovi “gate zione di “Guardiens du temple” che il modello keepers” del grande turismo internazionale. iniziato dall’Agha Khan in Costa Smeralda si Il modello di sviluppo elitario non è, tuttavia, rivolgeva. Questo modello, pur collocando la da condannare in blocco e rimane una ipote- Sardegna tra le mete turistiche internazionali si interessante per la Sardegna per due motivi dei “super-ricchi”, non è riuscito però ad al- principali. Da un lato, in termini di marketing lacciarsi al turismo di elite tradizionale, sia territoriale, la comunità internazionale ha as- perché è sembrato rivolgersi soprattutto a una sorbito l’esperienza della Costa Smeralda come fascia di consumatori cospicui di tipo “nuveau qualcosa di diverso e di più rispetto agli altri riches”, sia perché, dal lato dell’offerta, ha se- paradisi naturali per il turismo di alto bordo. guito il modello di turismo da “enclave” che Questa esperienza psicologica diversa e, tutto si era essenzialmente affermato nei Paesi del sommato, positiva, emerge nei sondaggi, nelle terzo mondo. Questo modello, che in Sardegna fi ere dei tour operators ed appare evidente an- ha attecchito anche per la sostanziale estranei- che negli slogan pubblicitari dell’offerta inter- tà delle tradizioni e delle attività economiche nazionale. Essa è in parte dovuta alla idealizza- all’uso delle risorse marine e agli insediamen- zione degli scenari di consumo delle elites da ti lungo la costa, ha fi nito per impoverire cul- parte delle classi medie e, in parte al fatto, che turalmente le prospettive del turismo sardo, a dispetto della chiusura nelle enclave costiere, anche dal punto di vista degli stimoli e delle la popolazione e le tradizioni sarde appaiono attrazioni che esso aveva avuto per le elites in- aver avuto un’incidenza positiva, rispetto ai ternazionali. Di conseguenza, il turismo degli competitors internazionali, sulla clientela più alberghi e delle barche di lusso, pur se ancora infl uente. In secondo luogo, il modello di turi- presente in Sardegna, non è riuscito né a far smo di elite comporta una tensione sulla quali- tà, che, sia dal punto di vista dell’offerta, sia da quello della percezione immediata dei visitato- 3 “Guardiens du temple” è un’espressione utilizzata da ri potenziali della Sardegna, tende a trascinare Marc Boyer (2001), Le Tourisme en 2000, Press Univer- verso l’alto gli standard di offerta. Questa ten- sitarie de Lion, per designare un’elite sociale preoccupata di preservare il “suo” territorio turistico il cui accesso sot- sione, naturalmente, non è suffi ciente a indur- tende un potere economico che le è proprio. re un profi lo di offerta turistico adeguato, né a 28 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

generare i livelli di soddisfazione desiderabili di turismo medio e di massa, soprattutto con nella domanda, ma l’effetto di trascinamento, la corsa alle seconde case per i non residen- anche simbolico, appare utile e necessario. ti. Inoltre, l’apertura stagionale (solamente nei Lo scenario elitario, quindi, prendendo le mos- mesi estivi) degli esercizi alberghieri, di risto- se dal modello di sviluppo turistico implemen- razione e commerciali e la carenza di attività tato con solo temporaneo e parziale successo attrattive oltre quelle balneari, ha provocato nel nord della Sardegna, soprattutto in Costa il sovraffollamento delle coste solamente nei Smeralda, si basa sull’idea che sia possibile mesi più caldi e la conseguente perdita dell’at- una realizzazione migliore, non affi data esclu- trattività di questi luoghi per una parte della sivamente ai consumi cospicui, del paradigma domanda. Si pensi, per esempio, a quella parte delle “vacanze di lusso”. Esso propone delle della domanda che preferisce trascorrere la va- azioni mirate a migliorarne le caratteristiche, canza in primavera o in autunno (i turisti stra- riducendone le componenti di “gabbia dorata” nieri provenienti dal Nord America o dal Nord e di spese fuori scala, aumentandone l’attrat- Europa) o a quella parte di domanda sofi sticata tività rispetto ad una domanda più qualifi cata che vuole trascorrere le proprie vacanze lonta- e capace di qualifi carsi, anche sul piano del- ne dal turismo di massa. l’immaginario collettivo, come il grande uten- In questa prospettiva il villaggio turistico o la te certifi catore dell’attrazione internazionale struttura alberghiera, possono porsi come cen- esercitata dalla Sardegna come meta turistica. tro di agglomerazione sia per gli ospiti sia per Il modello tradizionale si è caratterizzato per la la comunità locale e per la popolazione circo- creazione di grossi villaggi turistici o strutture stante. Le strutture ricettive presenti sul terri- alberghiere che si distaccano dalla realtà locale torio dovranno prevedere l’allargamento degli per lo stile dell’edilizia o per l’autosuffi cienza. interessi e dei servizi per la clientela, fornendo L’albergo o villaggio è diventato un contesto un collegamento con le attività culturali, arti- indipendente dal territorio perché offre tutto stiche, sportive e folcloristiche che il territorio quanto è necessario per trascorrere “la vacan- offre. za”: locali di svago, negozi, boutique, gioielle- Ciò permetterebbe, assieme ad una rivisitazio- rie, rivendite, mostre dell’artigianato di lusso ne degli elementi architettonici delle struttu- per una clientela raffi nata. Diffi cilmente vi en- re, di rendere le strutture ricettive espressione trano i prodotti locali. Inoltre se in origine tale della hôtellerie internazionale di lusso, senza modello richiamava solamente una domanda perdere il legame con le bellezze incantevoli selettiva e sofi sticata, di recente si sta svilup- dell’Isola. La struttura tipo dovrà essere dotata pando anche nella direzione di un certo tipo di ampi saloni, bar e terrazze, eleganti ristoran- turismo in Sardegna 29

ti ed enoteche di prestigio che invitino ad assa- hoc, attrezzature speciali e l’organizzazione di porare l’eccellente offerta eno-gastronomica e eventi e manifestazioni sportive. la piacevolezza del dolce far niente. Circonda- Il golf appare certamente come uno degli sport to con discrezione dalla massima attenzione e su cui puntare. Il turismo legato al golf cresce cortesia, l’ospite dovrà trovare in questi luoghi, infatti ininterrottamente a livello internaziona- in ogni stagione dell’anno un’oasi dove vivere le (+8% l’anno), ma l’Italia fi nora non è riusci- rilassanti giornate di abbandono al benessere ta ad organizzarsi in modo adeguato rispetto a ed al lusso; ma essere invitato anche a trascor- diretti concorrenti come Spagna, Portogallo e rere del tempo con le realtà locali. Nord Africa che hanno conseguito risultati no- Uno dei vantaggi naturali della Sardegna è che tevoli. I campi italiani sono in genere piccoli; essa è una terra che si presta molto alla pratica solo un centinaio su circa 300 è direttamente di differenti tipi di sport, alcuni dei quali dif- collegato con strutture turistiche, non sempre fi cilmente praticabili altrove. Di fatto, lo sport però della qualità in linea con la media dei gol- rappresenta una componente crescente dei confi sti (turisti ad alto reddito); la maggior parte sumi associati ad alti redditi. I paradigmi della dei campi si trova al Nord, tra Piemonte, Lom- “wellness”, una delle caratteristiche maggiori bardia, Veneto ed Emilia-Romagna. In Sarde- della domanda di servizi di benessere, hanno gna vi sono diversi campi da golf, da quelli fa- rispolverato i modelli ellenici di “cura di sé” mosissimi come il Pevero (ritenuto da Robert come combinazioni di attività fi siche volte a Trent Jones il suo capolavoro) e Ias Molas ad suscitare stati di benessere come conseguenza altri di più recente costruzione fi no ai campi della cura del proprio corpo, ma anche dello pratica ed ai percorsi promozionali. I campi stress creativo e degli stati alterati forniti dal- da golf, tuttavia, sono in Sardegna ancora una la pratica sportiva. Lo sport appare inoltre uno risorsa con grande potenziale di sviluppo. strumento di fruizione della natura e del sé che Per i campi esistenti, infatti, è possibile mo- presenta una dimensione peculiare per esperi- bilizzare la domanda intensifi cando l’attivare il tempo libero in modo costruttivo e, sotto zione delle manifestazioni sportive legate al certi aspetti, liberatorio. Nella organizzazione golf, in primavera o in autunno, in modo da del tempo libero del turista possono quindi attrarre parte della domanda che oggi frui- giocare un ruolo non secondario i centri spor- sce dell’offerta concorrente. Poiché i campi tivi, anche al di fuori delle strutture alberghie- da golf sono anche una cornice naturale che re, che offrano la possibilità di apprendere le corrisponde a una nuova concezione di “giar- tecniche sportive e di praticare attività fi siche dino ecologico”, essi vanno inoltre anche va- anche ardue, attraverso corsi di istruzione ad lorizzati dal punto di vista della loro attrattiva 30 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

per attività complementari e per l’impronta di mente retrograda delle risorse marine che ancora qualità che essi possono dare alle attrezzature vige nella maggior parte dei centri turistici del- ricettive e complementari (Club House, siste- l’isola. Esse sono, infatti, tipicamente accessibili mazioni alberghiere, ristoranti ed altre occa- senza alcuna disciplina, ma anche senza alcuna sioni di vacanza) insediate ai loro margini o al forma organizzata e intelligente di fruizione. loro interno. Oltre al golf la Sardegna potrebbe puntare sul- 4. Conclusioni le tradizioni equestri, prendendo vantaggio del fatto che i Sardi hanno una vera passione per La combinazione di cultura ed ambiente della i cavalli: esiste ancora il pascolo brado ed in Sardegna costituisce la fonte di vantaggio com- zone come l’altopiano della Giara ed i boschi parato potenziale più forte della regione, per di Aritzo vivono branchi di cavalli selvaggi. l’affermazione di un modello di turismo che Il cavallo è stato ed è parte della storia della possa essere la base di uno sviluppo autono- Sardegna, compagno nel lavoro, orgoglio nel- mo e sostenibile. Benché la Sardegna non sia le gare, nei palii, nelle acrobazie delle pariglie, riuscita ad espandere la sua attività turistica in nelle feste religiose, nelle giostre. Notevole è maniera soddisfacente dal punto di vista del l’allevamento del cavallo anglo-arabo-sardo successo economico e benché il modello di tu- che raggiunge circa il 20% della produzione rismo attuale appaia particolarmente distruttivo regionale. In Sardegna nelle feste religiose i per l’ambiente, la posizione della regione come cavalli sono protagonisti assieme ai devoti,con meta turistica nell’immaginario collettivo è tale i loro cavalieri nei vestiti tradizionali accompa- da creare le premesse per uno sviluppo di quali- gnano le processioni e spesso corrono in onore tà. Per realizzare questa inversione di tendenza, del Santo. Probabilmente la più famosa di que- tuttavia, sono necessarie politiche economiche ste feste è l’Ardia di Sedilo in onore di San Co- robuste e un forte impegno del settore privato. stantino Santo onorato anche a Pozzomaggiore. I due modelli adombrati fanno riferimento alle Il golf e l’equitazione potrebbero quindi costitui- esperienze storiche della regione e corrispon- re una fonte ecologica e di attività complementari dono a due proﬁ li estremi di fruizione turistica: offerte ai visitatori del segmento di lusso dell’of- da un lato a un modello di esperienza diffusa del ferta ricettiva. Le esperienze fruibili attraverso visitatore, interessato a una sorta di immersio- la risorsa marina, tuttavia, rimangono probabil- ne culturale, antropologica e archeologica nella mente quelle che esercitano l’attrazione maggio- realtà della società sarda, dei suoi luoghi della re sui potenziali visitatori. A questo riguardo, è memoria, delle sue bellezze naturali. Dall’al- importante trasformare la concezione essenzial- tro lato a un modello di esperienza di consumo turismo in Sardegna 31

opulento, in cui le bellezze naturali e l’esclu- aspetti complementari. Il loro successo, in par- sività della fruizione assumono un valore pre- ticolare, dipende in entrambi i casi dalla ca- gnante, in una cornice di lusso e di confort, che pacità di costruire un sistema di qualità nella accarezza le propensioni di una classe di consu- fi liera turistica e di interrompere le tendenze matori a redditi sempre più elevati e con gusti distruttive dei modelli attuali. Entrambi gli sempre più rivolti a sperimentare il soggiorno scenari si basano, inoltre, sul perseguimento di in paradisi naturali, con suffi cienti stimoli cul- tre obiettivi fondamentali: (a) la de-stagiona- turali, ma, allo stesso tempo, con caratteristiche lizzazione dei fl ussi turistici, (b) la riduzione e qualità standard di un universo globalizzato. della loro concentrazione sulle coste e, (c) la Benché appaiano molto diversi, sia in termini creazione di un sistema connesso di interdi- dei possibili fruitori, sia delle caratteristiche pendenze strutturali con le attività produttive di del sistema ricettivo, i due scenari mostrano beni agricoli e industriali e di servizi dell’isola.

Riferimenti bibliograﬁ ci

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An Internet-Based Benchmarking Tool for the Tourism and Leisure Industry – An Application for the Museum Sector Martina Jesch, Dietmar Kepplinger

Benchmarking is a management practice that in different fi elds of the industry (museums, enables companies to learn how to improve hotellerie, MICE sector, tourism destinations their business performances as a result of a and cable car industry) in Austria, Germany comparison with the activities, processes and and Switzerland. tools of their competitors. It has recently be- WEBMARK is based on measurable, quanti- come a common approach within the manufac- tative data gathered at the level of the partici- turing industry, while it is not so widely ap- pating companies or organisation and aims to plied in the tourism and travel industry, mainly create a complete picture of the competitive due to a lack of knowledge of the benefi ts it can position of the enterprise, providing informa- bring about. tion for short-time as well as long-term deci- The fi rst section of the article provides a defi ni- sions. It concentrates on performance ratios tion of benchmarking, suggests possible classi- (mainly fi nancial) as well as a permanent fi cations according to the selection of partners monitoring of the customer’s and the employ- to be examined (internal/external benchmark- ee’s satisfaction. ing) or the object of analysis (strategic/organ- The article focuses on the application of Web- isational/process and product benchmarking) mark to the museum sector (WEBMARK MU- and outlines the general advantages of this SEUM), which constantly monitors the char- “comparison with the best” as a basis for the acteristics and the satisfaction level of visitors. strategic decisions of an enterprise. Data-generation is based on continuous cus- The second part aims to demonstrate the im- tomer surveys using a standardized question- portance of benchmarking especially for the naire throughout the year. WEBMARK Mu- tourism and leisure industry by presenting an seum can be seen as a useful tool that helps internet-based benchmarking system known museums to better getting to know the market as “WEBMARK”. It has been developed by a and its competitors as well as their custom- market research and consulting company lo- ers and their strengths and weaknesses in the cated in Vienna and has been so far applied competitive environment. Internet-Based Benchmarking Tool 33

Uno strumento di benchmarking online per l’industria turistica – Un’applicazione al settore museale Martina Jesch* , Dietmar Kepplinger**

Il benchmarking è un approccio gestionale che plicato in settori diversi: museale, alberghiero, permette alle aziende di capire come migliorare congressuale, delle destinazioni e degli impian- le proprie performance attraverso il confronto ti di risalita, in Austria, Germania e Svizzera. delle proprie attività e strumenti con quelli dei Il sistema WEBMARK, che si basa sui dati competitor. E’ considerata una tecnica diffusa raccolti dalle società e organizzazioni ade- all’interno del settore manifatturiero mentre renti all’iniziativa, ha l’obiettivo di produrre nel turismo non viene frequentemente applica- una fotografi a attendibile della posizione delle ta, a causa di una mancanza di consapevolezza stesse nel mercato di riferimento e di fornire dei vantaggi che ne possono derivare. informazioni utili per le decisioni a breve e La prima parte dell’articolo fornisce una defi ni- medio termine. Il software analizza gli indica- zione di benchmarking suggerisce alcune pos- tori di performance (soprattutto fi nanziari), e sibili classifi cazioni in base al tipo di soggetti permette un monitoraggio costante della sod- che si intendono esaminare (benchmarking in- disfazione dei clienti e delle risorse interne. terno/esterno), o all’oggetto dell’analisi (pro- L’articolo presenta, poi, un’applicazione di cessi organizzativi/strategici, ben ch marking di WEBMARK al settore museale, per il quale prodotto) e sottolinea i vantaggi di questa tec- consente di monitorare le caratteristiche e la nica che può costituire un punto di partenza per soddisfazione dei visitatori. I dati sono otte- le decisioni strategiche di un’organizzazione. nuti attraverso interviste ripetute nell’arco La seconda parte dimostra l’importanza del dell’anno sulla base di un questionario stan- benchmarking anche per l’industria turistica, dard. Questo strumento risulta senz’altro uti- presentando un software online denominato le ai musei per riuscire a conoscere il proprio WEBMARK. Questo strumento è stato svilup- mercato di riferimento, i propri competitor, i pato da una società di consulenza e ricerche di propri clienti, i propri punti di forza e di debo- mercato con sede a Vienna e fi nora è stato ap- lezza nell’arena competitiva.

* Analista e consulente di Manova ** Partner di Manova, società di ricerche di mercato con sede in Austria specializzata in soluzioni di benchmarking online per l’industria turistica 34 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

An Internet-Based Benchmarking Tool for the Tourism and Leisure Industry – An Application for the Museum Sector Martina Jesch* , Dietmar Kepplinger**

1. Introduction benchmarking system known as WEBMARK will be introduced. It is developed and operated Benchmarking is a management concept that as part of the service offerings of MANOVA, a enables companies to learn about how to im- market research and consulting company situ- prove business activity, processes or manage- ated in Vienna, Austria. WEBMARK has been ment. It has become a widely accepted approach used for several years now in various fi elds of within the manufacturing industry while in the the industry in Austria, Germany and Switzer- service industry, particularly in the tourism land. Results obtained through the system and fi eld, it is still less common. In the tourism and their value to enforcing mainly strategic mar- leisure industry some benchmarking initiatives keting decisions are discussed. The examples may be found within the hospitality sector, given are taken from WEBMARK Museum; while in the other fi elds of the industry the im- other even more far-reaching applications are portance and the benefi ts of benchmarking seem available for the hospitality industry, for the to be less appreciated. This is due to a lack of convention industry, for tourism destinations knowledge about the benefi ts of this concept as and for the cable car industry. well as to the nature and the characteristics of the industry. At the beginning this article seeks 2. Benchmarking to explain the advantages of benchmarking in general and outlines the importance of this 2.1 History and origins of benchmarking “comparison with the best” as a basis for the strategic decisions of an enterprise. Benchmarking is a relatively new management To demonstrate the value of benchmarking concept which has fi rst been introduced in 1979 especially for the tourism and leisure industry, by Robert C. Camp, manager of the American a very specifi c and sophisticated internet-based company Xerox, to reduce its uncompetitive

* Analyst and consultant of Manova **Partner of Manova, an Austrian market research company specialized in the development of online-benchmarking solutions for the tourism and leisure industry Internet-Based Benchmarking Tool 35

sales prices. By comparing Xerox’ logistics dustry were encouraged to follow the successful department to the one of another company, it example of Xerox and to establish benchmark- managed to reduce its production costs sub- ing systems as well. With its integration into stantially and found back to success. Robert modern quality management concepts, such as C. Camp and Xerox therefore have always TQM, benchmarking has become popular al- been regarded respectively as the “founder” most worldwide by the beginning of the 1990s, and “pioneering company” of benchmarking. as stated by Walgenbach / Hegele, 2001. However, benchmarking can be traced back to the tradition of classical management theory, 2.2 Defi nitions and types of benchmarking which, according to Kieser (1995), is based on the method that “one identifi es the best, i.e. reli- There are various defi nitions of benchmarking able practise and tries to formulate rules so that used in literature. Camp defi nes benchmarking others can also put the best practise into effect”. as “the search for industry best practises that In management science, it is usually positioned will lead to superior performance” (Camp, as being an extension of an existing total qual- 1989). “Benchmarking is a continuous system- ity program, and as a way in which to establish atic process for evaluating the products, services new, more relevant and effi cient standards of and work of organizations that are recognized performance (Wöber, 2001). What is often seen as representing best practises for the purpose as the really new aspect of benchmarking, com- of organizational improvement” (Spendolini, pared to former management concepts, “is the 1992). “Benchmarking is a continuous search comparison with the best, regardless of the size for, and application of, significantly better of the companies to be compared and of the re- practices that lead to superior competitive perspective industries and the countries they come formance” (Watson, 1993). As stated by Wöber from” (Walgenbach, Hegele, 2001). The success (2001), benchmarking in summary describes story of Xerox can still be seen as the starting a systematic procedure of measurement and point of the “benchmarking movement”. This comparisons in order to achieve continuous im- story, followed by Camp’s publications about provement. It always refers to “best practices”, the subject, stimulated an increased interest in which stand for outstanding results or perform- benchmarking. Since then, the phenomenon ances that need not necessarily be within the of benchmarking has been discussed by many same industry. authors, primarily in the form of management The units of analysis for benchmarking can be guidebooks (Wöber, 2001). The most successful products, services, business processes, struc- and well-known companies of the American in- tures or performance measures. This makes 36 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

obvious that benchmarking offers a broad fi eld Regarding the objects of analysis, four main of application, concerning the selection of the types of benchmarking can be distinguished benchmarking partners as well as the objects (Camp, 1994): of comparison. • Strategic benchmarking analyses the overall There are different types of classifi cations of performance of competing companies over a benchmarking in literature. Referring to the long time to gain information for own stra- selection of the benchmarking partners, it can tegic decisions. be distinguished into internal and external • Organisational benchmarking analyzes the benchmarking (following Siebert and Kempf, organizational structures of other companies 1998): in order to enhance the effi ciency of the own • Internal benchmarking takes place within the organization. organization: units, divisions or locations of • Process benchmarking focuses on processes a company are compared in order to identify and systems. Success factors or critical fac- the best performers and apply their charac- tors are hypothesized, effectiveness and ef- teristics to other parts of the organization. fi ciency are analyzed an applied to optimize • External benchmarking describes compari- the processes of the company. sons with other organizations. These com- • Product benchmarking provides information parisons can take place with: about cost structures and quality of single - Competitors of the same industry - “hori- products or product ranges in order to opti- zontal” or “competitive benchmarking”: mize product design. It is the oldest and most processes and performances of competitors widely used type of benchmarking. are analyzed. - Non-competitors in another industry - “ver- 2.3 Advantages of benchmarking tical” or “best-practise benchmarking”: best practices in a certain management area Benchmarking leads to the generation of qualita- (e.g. marketing) are analyzed. tive and quantitative data. Qualitative data could - Aggregated data comprising a specifi c or be information about managerial and organiza- similar industry - “industry benchmarking”: tional practises, taken as a measure for the effec- the average performance of the sector, sec- tiveness or effi ciency of the organization, while tor strategies and programmes are analyzed quantitative data are results-based and could be in order to improve the business perform- information on customer satisfaction or product ance of the own sector (mostly under- performance (compare Wöber, 2001). When data taken by industry associates or authorities). are used as part of a benchmarking process, the Internet-Based Benchmarking Tool 37

Fig. 1 - Types of benchmarking

focus of the analysis is on the “gaps” between the • It helps to generate new ideas for the organization’s data and the benchmark standard manage ment and enhances the innovation (Camp, 1995). By an external view on other potential. enterprises and by identifying these “gaps”, • It supports the learning process within innovative, new ideas for the own organization the organization, by “forcing” employees can be generated. Although it is the fi nal result, to per ma nently deal with the competitive the identifi cation of gaps should not be seen as position of the company and also enhances the major objective of benchmarking: also the their motivation and identifi cation with the process itself can bring lots of interesting aspects company’s goals. and can be helpful in order to learn about the • It enables a permanent measurement of own organization. The advantages and aims of results. benchmarking can be summarized as follows: Boxwell (1994) identifi ed three primary rea- • It provides a basis for decision making by sons “why benchmarking became widely prac- drawing a transparent picture of the actual ticed in the USA”, whereof two shall be men- situation of the company. tioned here: “1. It is a more effective way to • It identifi es rooms for improvement by ana- make improvements. 2. It helps organizations lyzing strengths and weaknesses. to make improvements faster.”. Benchmark- 38 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

ing projects can pursue strategic as well as • Benchmarking is a one-time activity. operative objectives (compare Grieble/Scheer, • Successful benchmarking is a continuous 2000). Strategic oriented benchmarking fo- process. Without implementing the fi ndings cuses on ensuring the long-term existence of and permanently monitoring the results and the company and on expanding the potentials improvements, benchmarking cannot be suc- for success. Operative benchmarking objec- cessful. tives focus on providing control quantities for • Benchmarking is not affordable. short- and medium-term activities. Operative • Benchmarking doesn’t have to be expensive. objectives derive from strategic objectives, but As continuous benchmarking solutions are still the purpose of the benchmarking process often supported by industry associations – whether more strategic or more operative and offer a good cost-value ratio they can – should be clear in advance, in order to ensure be much more economic than one-time “ad that e.g. the right people are selected for the hoc” analyses. project team. • We are unique – our company cannot be There is number of arguments and “barriers” compared to others. against benchmarking. Some of them have been • There are hardly any enterprises that are identifi ed by Spendolini (1992) in course of a really unique and cannot be compared to survey among benchmarking specialists, others others. Furthermore, benchmarking is not derive from the own experience of the authors. only useful with direct, but also with out-of- The main “barriers” shall be mentioned and industry competitors. proven wrong here: • We don’t need benchmarking to know our • Benchmarking is an act of imitating and customers / our strengths and weaknesses. copying. • There may be people in the company who • This may be true in some cases, but in its know a lot about the market, but mostly their real meaning benchmarking proves to be “knowledge” is based on personal estima- a “concept that helps in innovation rather tions or single statements of opinion leaders than imitation”, as stated by Cox et al. or customers. Getting a reliable picture of the (1997). Successful benchmarking doesn’t market and its own strengths and weaknesses aim to adopt methods or processes of oth- requires representative quantitative data and ers, but to adapt (“assimilate”) them to the deep-going analyses of the underlying fac- requirements and the culture of the own tors that infl uence the success of the “best-in organization. class companies”. Internet-Based Benchmarking Tool 39

2.4 Benchmarking in the tourism and leisure fi cult, as the products can hardly be standard- industry ized and are infl uenced by many unpredictable factors that cannot be controlled. The majority Despite the wide use of benchmarking tech- of benchmarking activities are found in large niques in quality, marketing, finance and businesses, while in SMEs there is little ap- technology innovation of the manufacturing plication. industry, it is still a vague concept in the serv- Destination benchmarking is even less com- ice industry, particularly in the tourism fi eld. mon, although there are some examples, e.g. In principle, benchmarking in tourism can be the Austrian T-MONA. classifi ed into (Wöber, 2001): Also benchmarking of non-profi t oriented busi- • Benchmarking of profit-oriented tourism nesses is less common. Looking at the museum businesses (accommodation suppliers, res- sector, it becomes obvious that benchmarking taurants, tour operators, travel agencies, as an effective management tool in non-profi t airlines, others service providers such as oriented organizations has not yet been widely amusement parks etc.); recognised in Europe. This is mainly due to the • Benchmarking of non-profi t oriented tourism nature and the functions of the businesses, as businesses/ organizations (tourist boards, many of them belong to the public sector. An attractions operated by public authorities economic view on the enterprise, marketing or other non-profi t businesses, e.g. theatres, and an evaluation of results are often not ap- museums etc.); plied in the same extent as in other industries. • Destination Benchmarking (national, re- Combined with ignorance about the benefi ts gional and local benchmarking). of benchmarking, this leads to scepticism The overwhelming number of benchmarking and rejection of the concept among museum initiatives is found among profi t-oriented tour- managers. On the contrary in North America ism businesses, particularly in the hospitality benchmarking has become a quite popular tool sector. Many researchers have identifi ed the which is used more and more frequently to initi- importance of benchmarking for the hospitality ate change processes and innovation. (compare industry - there is number of successful attempts John, 2003). Considering the growing competi- to build up benchmarking systems (compare tion in the cultural sector it becomes obvious Wöber, 2001). However, the application of that there is a growing need for marketing and benchmarking in these industries is always dif- customer-orientation also in Europe. 40 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

3. WEBMARK – Online Benchmarking as a basis for industry benchmarking as well. Regarding the objects of analysis, it can be seen 3.1 Overview as a solution for strategic as well as product benchmarking. With the possibilities of analysis WEBMARK stands for WEB-based bench- available in the system, it provides answers for MARKing. Therefore it is a benchmarking tool strategic as well as operative objectives. Some based on reliable data - in its functionality solely results can be helpful for short-term marketing web-based, including the online data-entry as decisions e.g. for the decision whether to use well as the retrieval functions / online reports. a specifi c marketing tool or not, while others In order to successfully use benchmarking for concentrate on general management questions, strategic decision making, a complete view on such as SWOT-analysis or positioning. the enterprise - comprising as many aspects as possible, fi nancial ratios, information about 3.2 Fields of analysis supply and demand, customer satisfaction etc. - may be useful. Especially the neglect of • “Basic data”: Basic information about each the “external focus”, e.g. the satisfaction of benchmarking partner, such as location, external customers, in many benchmarking category, capacity, structure, offer, number projects, which “may not correlate with the of employees, responsibilities etc. is entered internal measures” is often criticised in lit- in this section. erature (e.g. Swindell and Kelly, 2000). This is • “Balance Monitor”: For the analysis and what WEBMARK helps to resolve – it uses a comparison of the company’s yearly per- comprehensive approach to provide an almost formance with the one of its competitors this complete picture of the company and its posi- section provides a number of fi nancial ratios tion in the competitive environment. Using the - based on the balance sheet and the profi t & classifi cations of benchmarking described in loss statement - as well as other performance Chapter 2.2, WEBMARK can be defi ned as ratios (e.g. occupancy, number of visitors, an external benchmarking tool, comparing the business mix, investments, ROI etc.). own company with competitors of the same in- • “Trend Monitor”: For a monthly analysis of dustry: competitive benchmarking. As the data the most important results in comparison to collected can also be aggregated over several the competitors, the key factors and most levels of hierarchy, it also enables a view on the important fi nancial/performance ratios are entire sector and could, subsequently, be used collected periodically and on a monthly Internet-Based Benchmarking Tool 41

basis. This analysis also includes develop- “top-down” graphic summary. By applying ments over time and can be used as a basis the balanced scorecard concept and combin- for short-term operative decisions. ing it with the idea of benchmarking it aims • “SAMON” - Satisfaction Monitor“: Conti- to create a complete management informa- nuous customer surveys of all benchmark- tion system which can be used as a basis for ing partners throughout the year are used strategic decisions. Therefore indicators for to monitor the demand side: the customer the overall performance as well as for the characteristics and the customer satisfac- performance in various divisions/ fi elds of tion level of each company are compared analysis - economic situation, occupancy, to the competition. Customers are analyzed marketing, customers, employees, resources, regarding their structure, motives, behaviour, turnover etc. - are defi ned and confronted perception and satisfaction with their stay or with the minimum, maximum and average visit and crucial parts of their stay. Informa- values of the industry. The company can eas- tion about strengths and weaknesses of the ily determine weaknesses by drilling down company from the customer’s point of view from top to bottom and fi nd the weak spot. as well as other strategic analyses provide • Depending on the fi eld of application, WEB- important data for long-term strategic deci- MARK covers some or all of the presented sions such as positioning or product develop- contents. Processes/ process benchmarking ment. and organisational structures/ organisational • “Employee Satisfaction Monitor”: Continu- benchmarking are not part of the system so ous data collection about the employee’s sat- far. As they are rather based on qualitative isfaction level regarding management, work- data, other methods of measurement and ing conditions, colleagues etc. combined presentation in an online-system would be with detailed analyses of the employee’s necessary. characteristics, e.g. commitment, industry experience, provide an overall picture of the 3.3 Procedure, functions and presentation of employee’s satisfaction level as well as an results analysis of the strengths and weaknesses of the company in this context. All data can be entered by the participating • “SCOBE - Balanced Scorecard incl. Bench- users by opening a data input mask in their marking”: This section combines the fi ndings web-browser - there is no need to install spe- of all four analyses mentioned above in a cifi c software or clients on the PCs of the users. 42 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

Data-entry is secured by login-identifi cation and in a certain geographic area or of a certain individual passwords, which can be changed kind. To maintain the anonymity of the by the users themselves. Special security solu- benchmarking partners, a minimum of four tions and the assignment of “rights” guarantee competitors in each benchmarking group is that only the “owner” of the information is required. allowed to add and change data and/or see All functions can be used in any combina- the results. Automatic data-cleaning by using tion and therefore the resulting possibilities plausibility-checks guarantees a high quality of data analysis and interpretation are almost of the data-base. innumerable. The results/ online-reports are generated auto- matically and are displayed in form of spread- 3.4 Areas of application sheets and charts. These reports are available as soon as data are entered into the system - at WEBMARK applications are currently in use any time, on a day-to-day basis and only for in various areas of the tourism and leisure in- authorized users. Interactive functions allow a dustry: very fl exible way of data analysis: • “WEBMARK Cable Cars”: application 1. Filter: The results may not only displayed for the cable car industry, the fi rst, most for the total sample, but also for selected extensive and most widespread applica- sub-groups/ sub-samples or regarding spe- tion of WEBMARK, since 1999 in Austria, cifi c aspects, e.g. a-priori defi ned company since 2005/2006 in Switzerland and since departments. 2006/2007 in Germany; 2. Segmentation criteria may be applied to • “WEBMARK Hotels”: application for the directly compare e.g. various departments Hospitality Industry, since 2006 in Austria; or different groups of visitors. Also com- • “WEBMARK Museum”: application for the parisons of the results over time periods are museum sector, since 2004 in Austria, since possible. 2006 in Germany; 3. An integrated benchmarking function allows • “Mercure Telegraf”: application for Mercure the, normally anonymous, comparison of the Hotels in Germany, since 2006; data to the average of the other participating • “T-MONA” (Tourism Monitor Austria): ap- enterprises. By selecting different criteria the plication for tourism destinations, since 2004 benchmarking group may be – even individu- in Austria, since 2007 in Germany. ally - defi ned, e.g. choosing only enterprises As mentioned before, the collected data are not Internet-Based Benchmarking Tool 43

only available for single enterprises as a basis 40% of the respondents are domestic visitors, for comparisons with other enterprises, but 60 to 70% are visitors from foreign countries. also on an aggregated basis on different levels Up to 5 different questionnaire languages are of hierarchy. The information provided by the being used, depending on the visitor structure participating enterprises is entered into the of the museum. on-line system and can be summarized within specifi c categories, e.g. for countries, destina- Methodology, fi elds of analysis and benefi ts tions, different revenue groups etc. With these for decision-making aggregated data, “industry benchmarks” for the WEBMARK Museum focuses on the module specifi c categories are created. The continuous SAMON (Satisfaction Monitor). This tool collection of data in various areas of applica- con stantly monitors the characteristics and tion leads not only to a comprehensive data the satisfaction level of the museum’s visitors. warehouse but to the development of a com- The results are presented for each participating prehensive management-information system for museum and furthermore in comparison to its the overall tourism and leisure industry, which competitors. Data-generation is based on con- provides useful data for the service providers tinuous customer surveys using a standardized themselves (hotels, museums etc.) as well as for questionnaire throughout the year. The two main other tourism related businesses such as tourism ways of data collection that may also be com- organizations and authorities. bined in order to generate as much information as possible are either personal interviews or on- 1. WEBMARK Museum – An application for the line surveys linked from the museums website. museum sector The various languages of the questionnaire, potential additional and museum-individual Key data questions included as well as the amount of WEBMARK Museum was developed in 2004 interviews to be conducted are discussed with and is used by ten Austrian and one German each participating museum individually. museum. Currently there are close contacts with The aspects analysed are: additional potential participants in Austria, Italy, 1. Visitor structure: Descriptive characteristics Germany and Switzerland. Since 2004 more of the visitors such as socio-demographic than 11.000 interviews with museum visitors criteria (age, sex, education, income, nation- have been conducted, with a continuously in- ality etc.), recreational activities, frequency of creasing number of interviews per year. 30 to museum visits in general, use of media etc. 44 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

2. Nature of the visit in the museum: Motives the museum, intention to visit the museum for the visit, sources of information, length again etc. of the visit, accompaniment during the visit, With the integrated benchmarking function all expenses in shop/ café etc. data can be compared with the average values 3. Customer satisfaction and perception of the of the previously deﬁ ned benchmarking group. museum: Overall satisfaction with the visit, Considering the results of one’s own museum satisfaction with more than 30 aspects in as well as the ones about the industry, SAMON detail (regarding ﬁ rst impression, permanent provides reliable information for decisions in and special exhibitions, building/ facilities, the following management areas: guided tours, staff, shop, café etc.), image of

Fig. 2 - Information provided by SAMON in WEBMARK Museum Internet-Based Benchmarking Tool 45

Possibilities of analysis and selected results is mainly designed for short-term operative The results presented in the on-line reports sec- decisions. tion of WEBMARK Museum are divided into The results given in fi g. 3 are based on the answers the following three chapters1 : of currently 460 respondents. The graph shows 1. “WEBMARK Snapshot” gives a quick and the structure of the visitors according to previ- compact overview of the visitors of a single ously defi ned age classes, the spreadsheet depicts museum. In “real time” the results based statistical values such as average and median. The on the data available at present may be numbers in brackets are the values of the previ- viewed solely by the responsible managers ous benchmarking year and enable a comparison of the museum in question and provide an over time. With the selection of fi lters certain actual picture of their visitors. This chapter groups of interest can be analyzed separately.

Fig. 3 - WEBMARK Snapshot: Sample-chart of the age of museum visitors2

2 The results presented in the graphs and spreadsheets are based on demo-data, a random choice of data. Possible similarities with data of real museums are not intended. 46 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

2. WEBMARK Analysis (Online Benchmark- Fig. 4 - WEBMARK Analysis: Sample chart of ing) compares one’s own results to the ones motives for the visit in the museum of the defi ned benchmarking group. In this chapter the competitive position of the museum is investigated, strengths and weaknesses become apparent. Besides the use of fi lters there are also the interactive functions segmentation (comparing different groups of visitors) and benchmarking (defi ning different benchmarking groups) available. Figure 4 illustrates the competitive position of a sample-museum regarding the motives for visiting it. The yellow bars are showing the sample-museums’ own performance (in this case based on 509 questionnaires in total), the green bars hold the average values of the sector (based on 5.309 questionnaires of seven competing museums). For information about the visitor’s satisfaction level compared to the one in other museums, the results can be viewed in the same manner. Additionally, a spreadsheet containing shares and statistics provides more detailed informa- customer satisfaction), customer segmentation, tion, as illustrated in Figure 5. The average perceptual mapping (Positioning) and Impor- satisfaction level and the share of visitors who tance-Performance Analysis. SWOT Analysis evaluated best (“very pleased”) or worst (“rather and perceptual mapping shall be presented in disappointed”) are displayed for each item in short as examples here. All interactive func- comparison to the sector. tions (fi lters, segmentation, benchmarking) 3. WEBMARK Strategy (Online Strategic can be equally used in this section. Analyses) includes additional, more complex The SWOT-Analysis shows strengths and weak- multivariate methods of analysis providing nesses. Strengths are defi ned as aspects possess- information for long-term strategic decisions. ing an average satisfaction level that ranks on They consist of SWOT-Analysis (based on fi rst or second position within the benchmarking Internet-Based Benchmarking Tool 47

Fig. 5 - WEBMARK Analysis: Sample-chart about the satisfaction with the ﬁ rst impression of the museum

group. Weaknesses are aspects with average tool which is mainly applicable for competi- satisfaction levels ranking on lowest or second tive benchmarking. It is based on measurable, lowest position of all competitors. quantitative data gathered at the level of the Comparing the visitor’s perception of the mu- participating companies or organisations. As the seum - according to various attributes - with the data may be aggregated to the industry level, the average perception of other competing museums, system could also be used as a basis for industry the competitive position of the museum becomes benchmarking. obvious. The results can be depicted in perceptual WEBMARK applies a comprehensive ap- maps, as exemplifi ed for the dimensions “unique” proach and aims to create a complete picture and “expensive” in the below fi gure. of the competitive position of the enterprise. The aggregation of data on several levels of 4. Conclusions hierarchy create industry benchmarks within specifi c categories, e.g. countries, destinations, WEBMARK is an internet-based manage- revenue groups etc. The tool provides informa- ment-information system and benchmarking tion for short-time as well as long-term deci- 48 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

Fig. 6 - WEBMARK Strategy: Sample-SWOT Analysis – Strengths

Fig. 7 - WEBMARK Strategy: Sample - Perceptual Map (one’s own museum is in yellow) Internet-Based Benchmarking Tool 49

sions. Investigating the overall performance mation for important management decisions. and the performance of products and services, The system is now applicable for different WEBMARK can be seen as a solution for parts of the tourism and leisure industry and is strategic as well as product benchmarking. It currently used in Austria, Germany and Swit- concentrates on performance ratios (mainly zerland. Especially within the cultural sector, ﬁ nancial) as well as a permanent monitoring where benchmarking is not yet widespread of the customer’s and the employee’s point of this system is a useful attempt to stimulate cus- view. Processes and organisational structures tomer orientation and competitive positioning. are not part of the system so far – other methods WEBMARK Museum, the application for the of measurement, data collection and presenta- museum sector, focuses on customer research tion in an online-system would be necessary and can be seen as a useful tool that helps mu- for integration. A combination of the results, seums to better getting to know the market and following the balanced scorecard approach, its competitors as well as getting to know their aims to stimulate a comprehensive view on customers and their strengths and weaknesses the enterprise and to provide helpful infor- in the competitive environment.

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Il ruolo della action research e della ricerca etnograﬁ ca per l’attivazione dei potenziali turistici: l’esperienza del PIT-34 Valle dei Templi ad Agrigento Alessandro Bazzanella, Maurizio Giambalvo, Simone Lucido

L’articolo si sviluppa come un resoconto di che, per motivi legati principalmente a scelte un’azione di ricerca che è stata condotta nella dei tour operator, funge da unico attrattore tu- Valle dei Templi in Sicilia che ha messo in luce ristico del territorio, mentre i siti circostanti da un lato le grandi potenzialità del territorio (l’entroterra, i borghi, le colline) restano pra- agrigentino e, dall’altro, i limiti e le resistenze ticamente sconosciuti, e proprio dalla valoriz- che ne ostacolano la valorizzazione. zazione di questi ultimi può partire il rilancio L’analisi si è svolta in due fasi. La prima fase dell’offerta turistica locale. Dall’analisi con- è stata dedicata allo studio del territorio, con dotta sugli attori locali dell’offerta turistica è l’obiettivo di delineare la realtà della Valle nel invece emersa una realtà molto frammentata, modo più chiaro ed esaustivo possibile; sono incapace di costituirsi come rete e di capitaliz- state attuate azioni quali la costruzione di una zare alcune buone pratiche comunque presenti mappa dei siti di interesse turistico e dei servi- sul territorio; vi è sicuramente una difﬁ coltà zi primari (ricettività trasporti e servizi cultu- strutturale di comunicazione dovuta in parte rali) e l’analisi degli stakeholder locali (ammi- ad alcuni tratti culturali del contesto ma prin- nistratori pubblici, operatori e rappresentanti cipalmente alla scarsa attitudine dei singoli di categoria). operatori a farsi soggetti promotori di propo- La seconda fase si è invece rivolta al mondo ste di collaborazione. del turismo interpellando gli attori principali Un altro fattore critico per il territorio è dato dal- che potessero fornire una chiave di lettura dei le pubbliche amministrazioni locali che hanno nodi critici del comprensorio della Valle dei dimostrato di esercitare una governance discon- Templi: sono stati intervistati, attraverso que- tinua in merito alle tematiche legate al turismo. stionari, gli operatori turistici, i turisti stessi e Sono stati comunque raccolti segnali positivi i residenti della zona. a partire dalla conclusione della ricerca: sono La ricerca è arrivata ad alcune importanti con- nati nuovi consorzi, attività imprenditoriali e clusioni. Innanzi tutto dall’analisi del territo- in generale si sta diffondendo una nuova sen- rio è emerso che la Valle dei Templi è un sito sibilità rispetto alle esigenze del turista. 52 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

The Role of Action Research and Ethnographic Research in Activating Tourist Potentials: the Experience of PIT-34 Valle dei Templi in Agrigento Alessandro Bazzanella* , Maurizio Giambalvo** , Simone Lucido**

This article comes out from a report of research presents the only tourist attraction and that conducted in the Temple Valley in Sicily. The is because of tour operators’ choices, while research demonstrated the great potentialities other resources (the hinterland, the hills and of the territory of Agrigento, from one side, the small towns) are mostly unknown. This last and its limits and diffi culties for its develop- factor can contribute to the re-launch of local ment, from the other. tourist offer. The analysis has been carried out in two pha- From the analysis conducted on local tourist ses. The fi rst has been dedicated to the study operators it came out the presence of a real of the territory in order to describe it as ex- fragmented reality, not able to create a net- haustively as possible: a map related to tourist work and to capitalize some good practices of sites and primary services as accommodation, the territory itself. It has been noticed a struc- transportation and cultural services has been tural diffi culty in communication due to local created and the analysis of local stakeholders cultural marks and mainly to the low attitude (public actors, operators and representatives of the operators to become proposers of pro- for special categories) has been carried out. ject of partnership. The second phase has been directed to the tou- Another critical factor for the territory is re- rism world, asking the main actors able to give presented by local administrations which de- a personal interpretation to the critical aspec- monstrated a discontinuous government as to ts of the territory: local operators in tourism, tourism. tourists in the area an the local community was By the way some positive signals have been interviewed through a questionnaire. observed from the results of the research: new The research has achieved some important consortiums and enterprises were born and a conclusions. First of all, the analysis of the new sensibility towards the needs of tourists territory revealed that the Temple Valley re- spread out.

* Trainer and Researcher at tsm – Trentino School of Management ** Researchers at Association NEXT – Nuove Energie X il territorio – Palermo action research: l’esperienza Valle dei Templi 53

1. Introduzione Il percorso di ricerca ha consentito di ottenere un ritratto piuttosto completo ed approfondito La Valle dei Templi è probabilmente uno dei della realtà in questione. siti più conosciuti dell’Italia intera, fonte di Le pagine che seguono contengono un breve ispirazione per poeti ed artisti, fulcro della resoconto di questa esperienza e dei risultati che civiltà greca in Sicilia. La sua collocazione, il ha prodotto nonché alcune rifl essioni sul ruolo signifi cato storico, lo stato di conservazione della Action Research nei processi di attivazio- delle testimonianze archeologiche, la rendono ne dei potenziali turistici di un territorio. uno dei simboli della storia e della bellezza del nostro Paese. 2. Organizzazione e metodo della ricerca Sullo sfondo di tutto questo esiste una realtà complessa e contraddittoria, in cui convivono Il contesto in cui si è svolta la ricerca è un bellezza e degrado, armonia e disordine, attac- PIT (Piano Integrato Territoriale) per la valo- camento alle proprie radici e rifi uto dei beni che rizzazione ed il marketing dei centri storici e ne testimoniano l’esistenza. dei beni monumentali, promosso dalla città di Tra il 2005 ed il 2006, questo territorio è stato Agrigento con altri sette comuni dell’hinterland al centro di un’azione di ricerca, nella forma del capoluogo1 . di auditing territoriale, che ha scandagliato la Nato con l’obiettivo di valorizzare le risorse realtà agrigentina, tentando di cogliere da un turistiche degli 8 comuni del partenariato, il lato le potenzialità straordinarie della Valle PIT 34 Valle dei Templi prevede una serie di dei Templi e di un territorio ricco e variegato, interventi (alcuni dei quali ancora in corso dall’altro i limiti, gli ostacoli, le resistenze, che nel momento in cui scriviamo) volti ad inne impediscono la valorizzazione. crementare la competitività e la capacità di

* Formatore e ricercatore presso tsm – Trentino School of Management ** Ricercatori presso l’Associazione NEXT – Nuove Energie X il territorio – di Palermo 1 Il PIT 34_Valle dei Templi (coﬁ nanziato dal Fondo Europeo di Sviluppo Regionale – POR Sicilia 2000-2006 – Asse VI - Mi- sura 6.06 azione C) ha coinvolto i comuni di Agrigento, Aragona, Porto Empedocle, Montallegro, Siculiana, Santa Elisabetta, Raffadali, Joppolo Giancaxio. 54 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

attrazione turistica dell’intero comprensorio. gli operatori più dinamici, i rappresentanti di L’analisi delle risorse e l’auditing territoriale categoria, esponenti della società civile, intel- sono inseriti in questa cornice come passaggio lettuali e organizzatori di eventi. propedeutico all’elaborazione del piano di Una seconda fase si è rivolta nello speciﬁ co al marketing territoriale2 . mondo del turismo. Tramite un questionario La prima attività si è concentrata sulla costruzio- strutturato sono stati intervistati quarantacinque ne di una mappa ragionata dei siti di interesse operatori turistici del sistema3 , cui sono state ri- turistico e dei servizi primari, ovvero la ricetti- volte domande sugli aspetti generali di gestione vità, i trasporti e i servizi culturali. L’impresa si ed organizzazione dell’offerta e sui nodi critici è rivelata molto complessa, un po’ per l’estrema che impediscono la diffusione di processi “vir- ricchezza e stratiﬁ cazione storico-culturale del tuosi” all’interno del comprensorio della Valle territorio, un po’ per la frammentazione del- dei Templi. Una delle ipotesi principali della l’offerta turistica, che ha reso problematica la ricerca era infatti che i risultati poco lusinghieri raccolta di informazioni puntuali sulle attività del turismo ad Agrigento dipendessero dalla svolte. Il materiale raccolto è stato poi articolato scarsa capacità di creare network ed esperien- in diverse voci a seconda della tipologia di risor- ze di collaborazione non episodiche. Proprio sa-servizio, per costituire una rappresentazione per cogliere i motivi profondi delle resistenze chiara e il più possibile esaustiva della realtà alla collaborazione, il questionario, oltre alle della valle. domande chiuse, presentava anche alcune do- Una seconda attività di analisi si è rivolta ai mande aperte, per consentire agli operatori di cosiddetti stakeholder, ovvero coloro che hanno raccontare la propria esperienza e contribuire un ruolo di centrale importanza per le sorti dello ad arricchire la casistica di pratiche (buone e sviluppo turistico e dello sviluppo economico in cattive) del turismo agrigentino. generale, e quindi gli amministratori pubblici, L’uso incrociato delle interviste e dei questiona-

2 Il progetto Pit 34_Valle dei Templi (progettisti Fabrizio di Palermo attiva nel marketing territoriale e nella organiz- Alaimo, Giuseppina Amella e Luigi Sferrazza) presentava zazione di eventi. una notevole articolazione. L’ambito di attività cui facciamo 3 Servizi turistici primari (strutture ricettive, ristorative, riferimento in queste pagine è il servizio di “Marketing dei commerciali, tour operator ed agenzie di viaggi, servizi di centri storici e comprensori di grande valore paesistico e accoglienza e di visita); sistemi di trasporto; consorzi di monumentale” che, oltre all’attività di auditing del territorio natura privata (associazioni di gruppi di operatori, club di ed all’elaborazione del piano di marketing, prevedeva una prodotti); organizzazione turistica pubblica locale; sistema serie di azioni di disseminazione dei risultati e di promo- informativo turistico; organismi pubblici e privati dei settori zione del territorio, curate da Graham e Associati, società di impresa. action research: l’esperienza Valle dei Templi 55

ri ha permesso di approfondire i temi aperti della residente con la valle, con l’offerta culturale e ricerca ed ha consentito ai ricercatori di rico- con il turismo. struire in maniera esaustiva le rappresentazioni Sono stati infi ne individuati cinque casi di stu- prevalenti sulle caratteristiche del contesto, in dio su esperienze di varia natura prescelte in particolare i punti di forza e di debolezza che ragione dei livelli di eccellenza raggiunti, ma lo contraddistinguono, e di individuare anche anche di criticità, organizzando e realizzando quei “segnali deboli”, che raramente vengono approfondimenti condivisi dei fattori di succes- riconosciuti, ma che possono talvolta costituire so delle prassi attivate, come pure delle proble- fonte di rinnovamento e sviluppo dei territori matiche e delle possibili soluzioni da adottare. turistici. Le schede sui singoli casi di studio sono state La ricerca ha coinvolto anche i turisti mediante successivamente sottoposte agli interlocutori la somministrazione di circa 1000 questionari direttamente interessati per la validazione delle distribuiti nei principali punti di passaggio dei informazioni riportate. fl ussi di visitatori (in particolare il Bar del Val- le, esercizio situato di fronte all’ingresso dei 3. Principali risultati4 templi) e, grazie alla disponibilità di gestori e direttori, in alcuni alberghi e B&B di Agrigento “Ce l’avessero gli Americani una cosa così…” e dei paesi limitrofi . Questa fase ha permesso di raccontava sconsolato un operatore turistico ricostruire il profi lo del turista che giunge nella durante un’intervista. Ora, sebbene possa risul- Valle, in particolare le caratteristiche socio-de- tare a prima vista interessante sapere cosa ne mografi che e le modalità di organizzazione del farebbero gli Americani della Valle dei Templi, viaggio e, parallelamente, ha consentito di indi- ciò che conta in realtà (dal momento che la Valle viduare i punti di forza e di debolezza esistenti non si trova negli USA) è cosa se ne fanno gli secondo coloro che usufruiscono dell’offerta Agrigentini, il che è precisamente quello che la turistica di Agrigento. ricerca ha tentato di scoprire. Nell’ottica del coinvolgimento delle comunità La Valle dei Templi è visitata ogni anno da circa potenzialmente interessate dallo/allo sviluppo tu- un milione di persone, buona parte delle quali ristico del territorio e dei cittadini (nella duplice veste di co-produttori della qualità dell’offerta turistica e fruitori di quella culturale), la ricerca 4 Per un approfondimento dei risultati della ricerca e dei sul campo ha coinvolto anche i residenti, attra- temi trattati in queste pagine si rimanda ai relativi capitoli contenuti in La Valle dei Templi di Agrigento. Analisi per verso un questionario (in questo caso ne sono un progetto di marketing strategico, Palermo 2007 a cura di stati distribuiti 600) che indagava il rapporto del Giovanni Callea, Massimo Ruggiano e Monica Vassallo. 56 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

si ferma ad Agrigento lo stretto necessario per cuni intervistati, sarebbe appropriato parlare di visitare i templi e poi se ne va. La Valle è quindi sviluppo bloccato del turismo. A differenza di una tappa di un coach tour della Sicilia, che altre destinazioni turistiche, che hanno sfrutta- tocca le principali destinazioni, come Taormina, to intensamente le risorse e che magari hanno Segesta, Siracusa, Palermo e Monreale. Il resto fi nito per esaurirle, il comprensorio turistico di del territorio agrigentino, la costa e l’entroterra, Agrigento ha molto ancora da offrire, e non sia- i borghi e le colline, sono praticamente scono- mo in presenza di risorse scarse e poco attraenti, sciuti dai turisti, in particolare quelli stranieri. ma di vere e proprie “perle”. I motivi di questa mancata fruizione turistica di La ricerca ha cercato di comprendere come mai “ciò che non è la Valle”, dipendono dalle scelte le ingenti risorse del territorio siano state scar- dei tour operator, che optano per una sosta breve samente valorizzate, giungendo a due principali ad Agrigento, e da un’oggettiva diffi coltà per un conclusioni: turista individuale di fruire delle risorse minori, • gli operatori sono poco propensi a creare reti mancando servizi basilari come le informazioni collaborative; turistiche, itinerari di scoperta del territorio, • l’azione di governance da parte di enti trasporti pubblici ed offerte di contorno. pubblici o privati è piuttosto blanda e di- È come se la Valle dei Templi avesse “oscurato” scontinua. tutto il resto, le coste, i paesi dell’entroterra, i siti minori. Questa sorta di ‘tirannia’ della val- Relazioni orizzontali tra operatori le, se non ha impedito gravissimi fenomeni di Il contesto sociale agrigentino appare segnato abusivismo e di scempio paesaggistico, ha però dalla frammentazione e dal sospetto recipro- consentito una sostanziale salvaguardia dei siti co; anche un concetto chiave per lo sviluppo dall’assalto del turismo di massa, con il risultato turistico, come quello del “fare rete”, non era che oggi, a pochi chilometri dalla Valle, ci sono nemmeno riconosciuto come prioritario da parte spiagge ancora pressoché inesplorate e riserve di molti degli intervistati. naturali di pregio. È emersa una diffi coltà strutturale di comunica- Questa “distrazione” del turismo ad Agrigento, zione e di condivisione tra gli attori in campo può essere, un po’ paradossalmente, la princi- sulle azioni che ognuno di essi porta avanti: pale fonte di rilancio dell’ambito. Pur vantando indipendentemente dal valore e dalle potenzia- una lunga storia turistica, ad Agrigento e din- lità di singoli individui, organizzazioni, idee e torni esistono ancora importanti opportunità di progetti, uno dei problemi principali è la scarsa sviluppo, e più che in una situazione di declino circolazione delle informazioni su ciò che si del turismo agrigentino, come sostenevano al- realizza e, conseguentemente, la diffi coltà di action research: L’esperienza Valle dei Templi 57

mantenere la memoria di quanto è già stato fatto progetti facendo leva quasi esclusivamente (magari anche con un certo successo). sulle relazioni e rapporti di fi ducia personali, Quasi impossibile, in una tale situazione, valo- oltre che il basso grado di formalizzazione delle rizzare - socializzandole - le esperienze accu- reti e degli accordi tra partner. A questo occorre mulate e farle diventare patrimonio collettivo. aggiungere che l’assenza di luoghi e momenti Di qui la sensazione diffusa di dover sempre strutturati di scambio (di cui dovrebbero farsi partire da zero, di dover sempre ricominciare da carico le agenzie istituzionali e gli organismi capo e con la convinzione che solo le modalità collettivi) rende oggettivamente più diffi cile operative auto-referenziali siano le più adeguate mantenere la memoria storica di ciò che accade ad un contesto che appare del tutto statico. sul territorio, garantire la necessaria continuità Le cause di questa frammentazione sono mol- e valorizzare le eventuali buone pratiche. teplici, e come sostenevano molti interlocutori, Il problema “a monte” risiede nel modo stesso sono da cercare almeno in parte in alcuni tratti in cui gli attori osservano e si relazionano con culturali del contesto, caratterizzato da attitudini ciò che defi niscono ‘contesto’. Molti dei sog- individualiste e competitive, e nella scarsa azio- getti con cui abbiamo interloquito stentano a ne di coordinamento da parte degli enti preposti riconoscere che non si trovano semplicemente alla promozione turistica del territorio. dentro un contesto, come se si trovassero dentro Due ostacoli apparentemente invalicabili. un contenitore, ma che fanno parte integrante, L’ipotesi - avanzata da alcuni - che siano una cioè costitutiva, della trama di relazioni che lo invidia diffusa ed uno spirito eccessivamente defi nisce come tale. Gli stakeholder territoriali competitivo “propri della natura del popolo sembrano in altre parole non cogliere il fatto che agrigentino” ad impedire la circolazione delle essi sono attori del e non nel contesto, cioè che informazioni, lo scambio di idee e la coopera- sono essi stessi il contesto e che il non proporre zione, non spiega però i tanti casi in cui soggetti quasi mai nulla ad altri (siano essi istituzioni in ottimi rapporti rimangono all’oscuro delle o privati) non è semplicemente, o non solo, rispettive attività ed iniziative o ne perdono l’effetto della sfi ducia e della diffi coltà di atti- traccia. Con più probabilità, ciò che rende estre- vare logiche di partecipazione e di sistema, ma mamente diffi cile la persistenza persino delle contribuisce a creare e rafforzare circolarmente attività cui hanno preso parte e della loro eco proprio la diffi denza ed i vincoli. nel tempo, sono la scarsa attitudine dei singoli Si attiva così un circolo vizioso: fi ntanto che operatori a farsi soggetti promotori di proposte la situazione è percepita come statica e il ba- di collaborazione e - quando questo avvenga rometro della fi ducia registra un livello molto - la consuetudine di promuovere e realizzare basso, anche i più intraprendenti preferiscono 58 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

muoversi in autonomia, slegati dagli altri, con- proprio i risultati piccoli e immediati che hanno fermando di fatto i luoghi comuni sul contesto acceso gli entusiasmi e trascinato gli operatori e sui suoi attori. verso forme di cooperazione diffusa e che hanno contribuito a convincerli di essere parte di una La governance del territorio destinazione. In questa situazione, l’impulso al sistema do- Non mancano, nell’ambito agrigentino, alcu- vrebbe arrivare oltre che in direzione bottom-up ni segnali signifi cativi nella direzione di una anche da parte di chi ha responsabilità dirette fattiva cooperazione tra operatori: dalla con- nella promozione del turismo. Il turismo è un clusione delle attività di ricerca, nel novembre fenomeno che ha effetti rilevanti sui territori, ri- 2005, alla realizzazione del convegno fi nale a guarda l’utilizzo di risorse pubbliche ed implica gennaio 2007, sono nati alcuni consorzi, si sono una governance consapevole. La Pubblica Am- sviluppate nuove attività imprenditoriali, sono ministrazione non può dunque non rivestire un emersi segnali di una nuova sensibilità rispetto ruolo attivo, sia nella defi nizione delle regole, alle esigenze del turista, confermando nei fatti sia nell’attuazione di politiche di sviluppo. le conclusioni cui era giunto il gruppo di ricer- La ricerca ha messo in luce e forse anche con- ca, ovvero che il contesto non fosse del tutto tribuito a far comprendere, attraverso la sotto- bloccato come se lo immaginavano la maggior lineatura e l’amplifi cazione delle esperienze di parte degli operatori5 . maggior valore, che la via migliore per ottenere risultati, tra cui anche la sollecitazione delle istituzioni, è comunque agire, provare a smuo- vere le ‘acque stagnanti del contesto’, creare 5 I mesi successivi alla ricerca hanno visto il consolidamento consenso e partecipazione attorno a progetti di un’esperienza che avevamo segnalato tra gli elementi di innovazione, cioè un consorzio turistico tra operatori, caso specifi ci anche di dimensioni minime, ma im- pressoché unico in Sicilia, e la creazione dell’associazione mediatamente visibili e di impatto sul breve dei ristoratori, oltre a numerose piccole azioni sul territo- periodo, e non limitarsi ad attendere l’ammi- rio, che vanno dalla creazione della segnaletica turistica in uno dei comuni aderenti al PIT, alla predisposizione di nistrazione pubblica, che ha dimostrato negli nuovi servizi per il turista. Da sottolineare inoltre l’effetto anni una capacità progettuale e di iniziativa positivo che secondo alcuni attori territoriali hanno avuto l’organizzazione di momenti di restituzione agli stakehol- molto discontinua. der e la circolazione dei risultati della ricerca prima della In altre realtà, dove si sono manifestati i mede- pubblicazione del rapporto di ricerca e della defi nizione simi problemi di timore reciproco e di resistenza del progetto di marketing strategico: “Fino ad oggi le ricerche erano rimaste per anni nei cassetti della provincia alla collaborazione e di debole impulso dato e del comune come se fossero un bene da non diffondere” dagli organi di governo territoriale, sono stati (operatore turistico). action research: L’esperienza Valle dei Templi 59

4. Note a margine sul ruolo della action La scelta di questo metodo si deve all’ipotesi research e della ricerca etnografi ca per iniziale, poi confermata durante lo svolgimento l’attivazione dei potenziali turistici della ricerca, che per fornire un resoconto approfondito e plausibile delle dinamiche presenti L’azione di ricerca ha consentito di analizzare in un contesto complesso come quello agrigen- gli orientamenti e le scelte degli attori attivi nel tino, non bastasse una mera analisi dell’offerta sistema turistico locale. L’indagine ha preso in e dei fl ussi turistici, ma occorresse anche un considerazione sia l’offerta che la domanda, lavoro volto a fare emergere le rappresentazioni senza escludere importanti stakeholder quali gli degli attori del territorio, rispetto al contesto ed amministratori pubblici e i cittadini residenti. ai temi trattati dal PIT-34. L’approccio etnografi co da noi prescelto si situa Un’ulteriore ragione per la scelta di un meto- a metà strada fra l’indagine sociologica classi- do fondato su una ‘immersione’ profonda nel ca e l’action research: mentre nel primo caso contesto di studio e sull’osservazione e la de- l’oggetto di studio rimane, appunto, ‘oggetto’ scrizione delle pratiche sociali qual è appunto da indagare all’esterno, nel secondo caso la quello etnografi co, risiede inoltre nel fatto che possibilità di conoscenza è legata immediata- il coinvolgimento e l’animazione degli attori mente all’ipotesi del cambiamento: in questa del territorio erano tra gli obiettivi centrali dei prospettiva, conoscere equivale dunque a inne- progettisti del PIT-34 al momento della prefi gu- scare dinamiche di trasformazione del campo di razione dell’intervento di ricerca sul campo. indagine secondo modalità che non prevedono Per alcuni mesi, i componenti del gruppo di spazi esterni alla relazione tra ricercatore e ricerca7 si sono mossi nella realtà oggetto di soggetti implicati nell’intervento. L’indagine osservazione entrando in contatto diretto con i di tipo etnografi co costituisce un’effi cace via principali soggetti ed esperienze nel panorama di mezzo fra queste due prospettive6 . del turismo nell’area del PIT-34, e sperimentando

6 Per l’inquadramento teorico di questo approccio si veda vamente da sei rilevatori nella fase di indagine su turisti e C. Piccardo e A. Benozzo, Etnograﬁ a organizzativa. Una residenti: Alessandro Bazzanella (Direttore della Ricerca), proposta di metodo per l’analisi delle organizzazioni come Maurizio Giambalvo e Simone Lucido (ricercatori senior), culture, Raffaello Cortina Editore, Milano 1996 Tiziana Caminita ed Elisa Drago (ricercatrici impegnate 7 Dati i tempi ristretti e la molteplicità di azioni di ricerca nell’indagine sugli operatori del settore), Donika Borgia, da dispiegare sul campo si è reso necessario un gruppo di Federica Dagnino, Claudia Diana, Andrea Monica Garcia lavoro molto ampio. Hanno fatto parte del gruppo di ricerca Dante, Alessandro Meli, Graziella Stassi (somministratori complessivamente cinque ricercatori, afﬁ ancati successi- dei questionari a turisti e residenti). 60 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

anche in prima persona vincoli e possibilità PIT-34_Valle dei Templi, i principali fattori dell’offerta turistica e culturale agrigentina. che ostacolano o rallentano la valorizzazione In questa fase è stata svolta sia una rilevazione dei territori come destinazione turistica non quantitativa che un’indagine qualitativa condot- fossero ascrivibili soltanto ad un ambito tecni- ta con metodo etnografi co ed è stato utilizzato co, cioè ad un utilizzo scorretto o inadeguato un ampio set di strumenti di ricerca scelti a della strumentazione del marketing territoriale seconda dei target: focus group, interviste qua- o della comunicazione integrata, ma fossero litative semi-strutturate, questionari strutturati riconducibili ad una dimensione culturale, con ampio spazio per narrazioni e resoconti di alla storia ed alla composizione sociale delle esperienze, colloqui informali, osservazione comunità, alle rappresentazioni diffuse tra gli partecipante. attori territoriali. Questa ‘immersione’ nel contesto si è poi di- Agire sulla mentalità e sulla cultura di una co- mostrata fondamentale per il coinvolgimento munità locale per promuovere uno sviluppo turi- degli interlocutori, individuati inizialmente stico che questa non è riuscita da sola a generare, grazie ad alcune indicazioni dei responsabili è operazione complessa, che richiede strumenti del PIT e successivamente utilizzando sia un molto sofi sticati, tempi lunghi ed una grande campionamento casuale a cascata, sia le reti di determinazione da parte dell’Amministrazione relazioni che i ricercatori andavano tessendo Pubblica e degli operatori più motivati. nel corso del lavoro. Quando il problema non risiede soltanto nella Complessivamente, con lo strumento dell’in- confi gurazione degli ‘oggetti’ e delle ‘risorse’ tervista (della durata media di una ora e mezza di cui si vuole promuovere la fruizione turisti- e seguendo una traccia poco strutturata), sono ca, ma nella relazione tra questi e le comunità stati contattati circa trenta tra responsabili di locali; quando l’obiettivo è quello di costruire associazioni di categoria, operatori con espe- uno sviluppo turistico che sostenga comunità in rienze di coordinamento di organizzazioni grado a loro volta di sostenere e dare impulso turistico-culturali, policy e decision maker del allo sviluppo turistico stesso, il metodo del- territorio. Con questi soggetti sono state discus- l’Action Research incrociato con uno stile di se visioni e rappresentazioni del contesto ed ricerca etnografi co può giocare un ruolo cruciale indagati orientamenti e scelte degli attori attivi di facilitazione e catalizzazione delle energie e nel sistema locale. delle risorse sociali latenti. L’ipotesi di fondo che ha ispirato la scelta di Se è vero che il modo migliore per conoscere un metodo di matrice etnografi ca, era che in il funzionamento di una cosa è tentare di cam- contesti complessi come quello interessato dal biarla - come affermava Kurt Lewin, teorico action research: L’esperienza Valle dei Templi 61

dell’Action research8 - la prospettiva della ri- di tipo ‘estrattivo’. Diventano così importanti cerca azione può risultare molto interessante per la durata (l’attività di ricerca non può durare lo sviluppo turistico, come lo è per lo sviluppo troppo poco, pena l’invisibilità dell’azione locale in generale. agli attori ed il conseguente coinvolgimento di In quanto processo generatore di conoscenza cerchie ristrette di stakeholder) e la restituzione, orientata all’azione, la ricerca-intervento può cioè la cura nella predisposizione di momenti esercitare infatti una spinta al cambiamento già di presentazione dei risultati e di rifl essione nel suo farsi, e quindi cominciare ad agire sui condivisa con i soggetti coinvolti sui vincoli contesti, introducendo elementi di innovazione, e sugli elementi di innovazione presenti nel ancora prima che si realizzino le indicazioni contesto (pena la riduzione degli esiti della ri- contenute all’interno dei piani di marketing. Nel cerca alla pubblicazione di report che verranno momento in cui i ricercatori predispongono uno letti da pochi, a presentazioni esclusivamente spazio di ascolto e di rifl essione approfondita istituzionali e a piani di marketing percepiti dal sui vincoli e criticità individuati, sostengono territorio come interventi di natura top-down e gli attori territoriali nel processo di costruzione quindi a rischio di fallimento). condivisa dei problemi da affrontare e li ac- È attraverso questi passaggi che il ricercatore compagnano nella rielaborazione della propria diventa egli stesso un elemento di attivazione e esperienza con l’aiuto di uno sguardo esterno. socializzazione delle conoscenze e delle compe- In questa prospettiva, la ricerca non ha come tenze diffuse in un determinato territorio. Attra- obiettivo una mera estrazione di informazio- verso l’indagine etnografi ca, l’ascolto, la riela- ni e signifi cati da un contesto in vista di una borazione e la restituzione delle esperienze più successiva pianifi cazione, ma serve a costruire signifi cative la ricerca si fa azione: non si limita dispositivi attraverso i quali gli elementi raccolti ad una mappatura dell’esistente ma agisce su di sono rielaborati e restituiti dai ricercatori agli esso come catalizzatore dei processi di manuten- attori territoriali in un processo che consiste più zione del capitale sociale che costituisce quella in uno scambio reciproco e in una co-costru- ricchezza materiale ed immateriale del territorio zione del sapere sul contesto che in un’attività da cui partire per la valorizzazione turistica9.

8 Si vedano in proposito Lewin K. Teoria e sperimentazione relazioni cooperative, ma anche agli effetti: per esempio, in psicologia sociale, Il Mulino, Bologna 1972 (1951), e la le istituzioni create attraverso la cooperazione, e in gene- raccolta di contributi dello stesso autore edita da Il Mulino rale i beni collettivi tangibili e intangibili che arricchisco- nel 2005 con il titolo La teoria, la ricerca, l’intervento. no le economie esterne di un determinato territorio (Carlo 9 Il capitale sociale è qui inteso nella sua forma relazionale, Trigilia, Sviluppo locale. Un progetto per l’Italia, Laterza e dunque ci riferiamo non solo “ai fattori che facilitano le Roma-Bari, 2005, pp. 29-30). 62 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

Avviene così che la ricerca diviene davvero sociale senza i quali lo sviluppo turistico rischia sociale; nel senso che può contribuire ad inne- di rimanere un’aspirazione sgan ciata dalla real- scare, a partire dagli attori territoriali più sensi- tà dei territori ed il marketing e le strategie bili e preparati, quei processi di empowerment di comunicazione delle semplici protesi poco della comunità e di valorizzazione del capitale credibili anche per il turista più sprovveduto.

Riferimenti bibliograﬁ ci

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Elementi di destination brand management Giacomo Del Chiappa

Negli ultimi anni le destinazioni turistiche, al ciò contemplando le diverse prospettive defi ni- pari delle imprese, sono da considerarsi come torie utilizzate dai principali contributi della delle vere e proprie unità concorrenziali che letteratura economico-aziendale (prospettiva si trovano a operare in contesti sempre più della domanda, dell’offerta e olistica). competitivi. L’articolo prosegue fornendo una defi nizione A fronte dei delineati contesti competitivi, il puntuale di marca-destinazione, proponendo presente lavoro ritiene che la vera fonte del un modello che ne descrive il processo di co- vantaggio competitivo di una destinazione ri- struzione e di sviluppo e, quindi, individuan- sieda non tanto, o meglio non solo, nei beni e done il soggetto responsabile (organo di me- servizi turistici “tradizionali” ma nelle risorse tamanagement) e i suoi principali compiti. Tra immateriali, emotive e simboliche che essa è questi spicca quello di agire come cabina di capace di evocare nell’immaginario della do- regia per coordinare e ricomporre le azioni dei manda turistica trasformandosi in “palcosce- singoli operatori pubblici e privati che, più o nico” sul quale vengono offerti non tanto beni meno direttamente, sono coinvolti nella messa e servizi quanto, piuttosto, esperienze coinvol- a punto del prodotto-destinazione: azione im- genti e uniche, comunque rispondenti al vissuto prescindibile per posizionare l’offerta turistica e alla tradizione della stessa destinazione, da sui mercati turistici in modo unico e distintivo. vivere in maniera personale e partecipativa. Infi ne, vengono prese in considerazione le fun- Emerge, quindi, il predominante ruolo della zioni - organizzative e di marketing - che la marca come asset immateriale che sintetizza marca-destinazione svolge; funzioni che, se l’intera storia evolutiva della destinazione e, gestite in modo puntuale e coerente, sono in non meno importante, l’insieme delle espe- grado di contribuire in maniera signifi cativa rienze immateriali e emotive che i turisti han- a risolvere sia il problema del coordinamento no maturato nel tempo nei confronti dell’offer- tra le azioni e le proposte dei diversi attori che ta sottostante. operano sul territorio, sia quello di collocare Il lavoro prende le mosse precisando che cosa il prodotto-destinazione sul mercato in manie- si debba intendere per destinazione turistica, in ra effi ciente ed effi cace. 64 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

Elements of Destination Brand Management Giacomo Del Chiappa*

In the last years tourist destinations, like enter- spectives investigated in the most relevant con- prises, are to be considered as real competitive tributes of economics and management studies units operating in contexts that are getting more (demand, supply and holistic perspective). and more competitive. The article goes on to provide a precise defi - The present paper suggests that, within those nition of “destination brand” and suggests a arenas, the real source of a destination’s compet- model to create and develop it, by identifying itive advantage does not only lie in “traditional” a possible subject in charge (metamanagement tourist attractions and services but also in the organ) and its main tasks. immaterial, emotional and symbolic resources The one which stands out is acting as a “control it is able to evoke in the imagery of tourist de- room” to coordinate and bring together the mand. The destination turns into a “stage” and actions of single public and private operators what is shown are not attractions and services involved in the development of the destination but involving and unique experiences linked to product, which is a crucial action in order to the local heritage and customs, to be lived in a position its offer on the tourism markets in a personal and participatory way. unique and distinctive manner. What emerges is the leading role of the brand as Finally, the paper examines the organizational an immaterial asset that summarises the whole and marketing functions of the destination evolution process of the destination as well as brand; if they are carried out in a precise and the set of immaterial and emotional experiences coherent way, they can signifi cantly contribute tourists have lived over the years towards the to solve the problem of coordinating the actions underlying offer. and proposals of the different local actors as The article begins with a defi nition of “tourist well as positioning the destination product on destination” that considers the different per- the market effi ciently and effectively.

* Contract Professor of Economics and Management of Small and Medium Enterprises at the University of Sassari, Faculty of Economics elementi di destination brand management 65

Elementi di destination brand management Giacomo Del Chiappa*

1. La destinazione turistica: prospettive de- Bieger, 2000; H. Pechlaner, 2000; U. Martini, fi nitorie 2002). Adottando la prospettiva dell’offerta, il concetto Il concetto di destinazione turistica risulta an- di destinazione corrisponde a quello di località cora oggi possedere un signifi cato spesso non inteso come l’insieme di prodotti, servizi ed univoco, seppur abbia ricevuto abbondante at- esperienze turistiche – complementari e in- tenzione da parte dei contributi della letteratura terconnessi – realizzati e/o organizzati da una economico-aziendale che, nel corso del tempo, pluralità di produttori che svolgono la propria lo ha analizzato adottando la prospettiva della attività, direttamente o indirettamente a valenza 1 domanda, dell’offerta e olistica . turistica, su un determinato territorio allo scopo Adottando la prospettiva della domanda, la di rispondere alla loro domanda di riferimento, destinazione è defi nita come “…un contesto attuale e/o potenziale (M. Tamma, 2001, p. 55) geografi co (luogo, comprensorio, piccolo vil- in modo proattivo più che reattivo/adattivo (U. laggio, nazione) scelto dal turista o dal segmento Martini, 2002, p. 71). di turisti come meta del proprio viaggio, e che Quindi, secondo la prospettiva dell’offerta la comprende tutte le strutture necessarie al sog- destinazione è un sistema organizzato – gestito giorno relative ad alloggio, vitto e ricreazione” secondo una precisa impostazione strategica e (T. Bieger, 2000, p. 86). Un “luogo” diventa una chiara visione manageriale – di prodotti, destinazione solo quando esso è capace di inte- attrattive (naturali e non), servizi ed esperienze ragire con la domanda turistica, ossia quando su capaci di attrarre fl ussi turistici all’interno di di esso insiste un insieme di prodotti, di servizi un certo luogo geografi co più o meno esteso. A e di attrattive materiali, immateriali, antropiche questo riguardo risulta ormai ampiamente con- e/o artifi ciali capaci di attrarre fl ussi turistici che divisa la visione secondo la quale la situazione vedono in esso la meta della propria vacanza (T. ottimale sia rinvenibile laddove la destinazione

* Docente a contratto di Economia e Gestione delle Piccole e Medie Imprese presso la Facoltà di Economia dell’Università degli Studi di Sassari 1 Per una rassegna più approfondita di tali prospettive si veda G. Del Chiappa, 2005, pp. 883-892. 66 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

turistica venga espressamente concepita e gesti- destinazione come sistema di prodotti, servizi ta alla stregua di una rete interorganizzativa go- ed esperienze turistiche, strategicamente gestito vernata (A. Pastore, C. M. Golinelli, F. Ricotta, e promosso. M. Vernuccio, 2002), ossia una rete nella quale Proprio sulla scia delle considerazioni svilup- è rilevabile la presenza di un’organizzazione pate, alcuni dei più recenti contributi ritengono guida (l’organo di meta-management) che abbia utile individuare una sorta di prospettiva oli- il preciso compito di coordinare strategicamente stica (R. Sainaghi, 2004, p. 17) che defi nisca la varietà delle risorse e degli operatori rilevabi- la destinazione dichiarando esplicitamente la li nella località. L’organo di meta-management poliedricità dei punti di vista defi nitori sposando rappresenta, quindi, quella forma organizzativa la delimitazione dello spazio geografi co, i con- e quello strumento di integrazione che, ex-ante tenuti del prodotto, la prospettiva della domanda rispetto all’erogazione del prodotto, favorisce e dell’offerta (M. Manente, M. Cerato, 2000a; l’emersione dalla struttura del territorio di un K. Matzler, H. Pechlaner; 2000; M. Franch, U. sistema di offerta (la destinazione) che sia com- Martini, 2002). petitivo rispetto a quello delle località turistiche concorrenti e, quindi, capace di attrarre fl ussi 2. La marca-destinazione: elementi defi nitori turistici compatibili alle proprie necessità di e descrittivi sopravvivenza (C. M. Golinelli, 2002; C. Gal- lucci, 2003; T. Pencarelli, F. Forlani, 2002). Defi nire una destinazione turistica adottando la Sebbene spesso le prospettive defi nitorie della prospettiva olistica è senza dubbio la soluzione domanda e dell’offerta tendano ad essere con- da preferire dal momento che essa sintetizza la siderate come alternative e “antitetiche”, un prospettiva della domanda e dell’offerta con il più attento esame delle diverse impostazioni vantaggio di evidenziare, al contempo, come tali definitorie consente di mettere in evidenza prospettive rappresentino approcci simmetrici come esse siano da considerarsi, al contrario, per affrontare gli stessi problemi di destination come speculari, simmetriche e logicamente marketing e management. consequenziali. Allo stesso tempo, adottare la prospettiva defi ni- Difatti, se dal punto di vista della domanda la toria olistica permette di effettuare un ulteriore destinazione è defi nita come un insieme più passo avanti verso una defi nizione di destina- o meno vasto di fattori di attrattiva in cui il zione turistica che sia utile per lo sviluppo della turista trova soddisfazione ai propri bisogni teoria e della prassi in questo ambito. e necessità, dal punto di vista dell’offerta non Il riferimento è nel prendere in considerazione può che derivare la defi nizione del concetto di e nell’individuare, in una prospettiva olistica, il elementi di destination brand management 67

ruolo che le valenze immateriali giocano nella Considerare in modo incompleto, involuto e/o competizione tra destinazioni turistiche. inconsapevole tali valenze immateriali e, inol- Le destinazioni turistiche, considerabili al tre, non preoccuparsi di individuare e defi nire pari delle imprese come delle vere e proprie adeguate categorie concettuali che, sintetizzan- unità concorrenziali (T. Bieger, 1998, p. 7), si do tali valenze, siano elevabili a parametri in trovano oggi ad operare in contesti sempre più base ai quali impostare il confronto competitivo competitivi per effetto dell’ampliamento delle tra destinazioni, rappresenta quindi una lacuna arene competitive conseguente all’evoluzione che attualmente sembra caratterizzare gli studi dei sistemi di comunicazione e di trasporto e di destination marketing e management. della sempre maggiore varietà, variabilità e Il punto di partenza per defi nire tali categorie complessità delle esigenze espresse dalla do- concettuali è rappresentato dalla marca-destina- manda turistica. zione, un concetto che spesso è stato utilizzato In tali contesti competitivi, la vera fonte di in ambito turistico senza averne data prima una un vantaggio competitivo sostenibile per una precisa defi nizione o, ancora, assimilandolo a destinazione turistica sembra risiedere non quello di marchio, di certo riduttivo rispetto al tanto, o meglio non solo, nei beni e servizi primo (A. Pastore, F. Ricotta, M. Vernuccio, turistici “tradizionali” ma anche, e soprattutto, 2003; S. Landi, 2003; U. Martini, 2005). nelle risorse immateriali (F. Ancarani, 2001, p. La marca-destinazione intesa come marchio, 203), emotive e simboliche che essa è capace risulta possedere una funzione segnaletica e di- di evocare nell’immaginario della domanda stintiva e, di conseguenza, tende a qualifi carla solo turistica trasformandosi in “palcoscenico” sul come una variabile, un elemento informativo, che quale vengono offerti non tanto beni e servizi il turista utilizza per associare in modo univoco ad quanto, piuttosto, esperienze coinvolgenti e una determinata destinazione i beni e i servizi che uniche, comunque rispondenti al vissuto e alla ne defi niscono la relativa offerta turistica. tradizione della stessa destinazione, da vivere Allo stesso tempo, però, la dimensione segna- in maniera personale e partecipativa2. letica della marca – intesa come marchio – lascia in ombra le molteplici valenze funzionali, simboliche, sociali e emotive che sembrano oggi indirizzare i processi di selezione e scelta 2 Sul tema dell’experience marketing si veda, ad esempio, B. dei turisti. J., II Pine, J. H. Gilmore, 2000; A. Carù, B. Cova, 2003. Per Per questi motivi, si suggerisce di defi nire la una sua applicazione in campo turistico si veda, ad esempio, T. Pencarelli, F. Forlani, 2002; F. Brunetti, F. Testa, M. marca-destinazione come una specifi ca rela- Ugolini, 2005; F. Checchinato, P. Gazzola, 2005. zione che una data località turistica istituisce 68 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

con un dato mercato di riferimento per l’affer- e altri soggetti hanno nel tempo maturato nei mazione del proprio sistema di offerta (G. Del suoi confronti. Chiappa, 2005). Una relazione che si sviluppa Anzi, si potrebbe addirittura pensare che la intorno all’insieme dei signifi cati e delle valen- marca, sintesi di tutte le valenze funzionali e ze funzionali, simboliche, epistemiche, sociali simboliche che si sono sedimentate lungo l’in- e, infi ne, emozionali che la domanda mediante tero percorso evolutivo compiuto dal sistema la marca attribuisce all’offerta di una determi- di offerta di una località, sia in effetti la “desti- nata destinazione turistica in base alla capacità nazione” che il turista sceglie come meta del che quest’ultima ha di (N. Tapachai, R. Warys- proprio viaggio, come palcoscenico per vivere zak, 2000; H. Bansal, H. A. Eiselt, 2004): le proprie esperienze turistiche3. • mettere a disposizione attività e infrastrut- La marca-destinazione, quindi, è e contiene in ture materiali che le consentono di svolgere sé la promessa di soddisfare, secondo precise il proprio ruolo utilitario o fi sico (valenze modalità, i bisogni e le esigenze dei turisti funzionali); rispettando dei precisi obblighi di coerenza, • consentire al turista di esprimere, attraverso il di continuità e socio-culturali. Ciò con riferi- consumo dell’offerta turistica, l’appartenenza mento sia al processo di comunicazione e alle a determinati gruppi sociali (valenze sociali); valenze immateriali che questo alimenta, sia alle • creare appeal, feeling e vicinanza affettiva modalità di erogazione del prodotto e alle sue con il turista (valenze emozionali) caratteristiche tecniche e materiali. Rispettando • incuriosire e affascinare con la sua unicità queste tre categorie di obblighi la destinazione (valenze epistemiche). sviluppa intorno a sé tre precise tipologie di Si può affermare, quindi, che la marca-destina- risorse – rispettivamente credibilità, legittimità zione esiste solo nella misura in cui essa riesce e affettività (A. Semprini, 1992, p. 53) – che ne ad occupare uno spazio nella mente dei turisti e aumentano la capacità di attrazione e, quindi, la non, al contrario, per il semplice fatto di essere capacità di sopravvivenza del relativo sistema di un toponimo geografi co, un nome o un simbolo offerta (G. Del Chiappa, 2005, 937-940). (K. Kaplanidou, C. Vogt, 2003).La marca-destinazione, al pari di una marca industriale (K. L. Keller, 1998, p. 49; A. Di Gregorio, 2003, pp. 3 Ciò ovviamente quando la marca-destinazione abbia una 156-157), viene in sostanza a rappresentare la connotazione positiva e unica rispetto a quella dei concorrenti. Peraltro, si ricordi che il sistema di offerta di una de- memoria dell’offerta turistica della destinazione stinazione turistica può corrispondere ad uno o più prodotti sintetizzando, da un lato, la sua intera storia turistici globali (paragrafo 1) e, quindi, essere rappresentato evolutiva e, dall’altro, l’esperienza che i turisti da una o più marche. elementi di destination brand management 69

Più precisamente, rispettare obblighi di coerenza Infi ne, il rispetto di obblighi socio-culturali signifi ca assicurare che le varie attività di co- richiede che la marca-destinazione abbia la ca- municazione esplicite e implicite siano capaci pacità di interpretare e fare propri i cambiamenti di trasmettere signifi cati e valenze uniformi e che nel tempo si possono verifi care nel sistema reciprocamente coerenti. Ciò permetterebbe, a dei valori diffusi nel contesto socio-culturale di parità di altre condizioni, di evitare che i valori riferimento. In queste senso, la marca riesce a funzionali, sociali, emozionali e epistemici che caricare di affettività la propria promessa pro- il turista si aspetta di vivere prima del viaggio prio grazie alla capacità di evocare e comunicare (immagine indotta) siano diversi da quelli che lo sentimenti/valori allineati a quelli espressi dal stesso può effettivamente sperimentare durante il contesto di riferimento. Ad esempio, il sempre soggiorno, fruendo delle diverse componenti del- maggiore interesse che le persone hanno rispetto l’offerta turistica (immagine organica) (C. Gunn, al tema del benessere e dell’ambiente ha spinto 1972; M. Selby, N. J. Morgan, 1996, p. 289). molte destinazioni, anche per evidenti esigenze In sintesi, soddisfare gli obblighi di coerenza si- di destagionalizzazione dell’offerta, a adeguare gnifi ca generare credibilità intorno al sistema di le proprie offerte in modo da soddisfare questi offerta rappresentato dalla marca-destinazione. “nuovi”, o quantomeno più sentiti, bisogni. Gli obblighi di continuità, al contrario, spingono Le considerazioni sinora svolte contribuiscono i soggetti responsabili di promuovere il pro- a riconoscere che la marca della destinazione dotto-destinazione a non adottare cambiamenti deve essere considerata come una variabile repentini nei contenuti e nei signifi cati prodotti strutturale che come tale è ben lungi dall’essere dalle attività di comunicazione, a non associare la immodifi cabile (C. M. Golinelli, 2002, p. 146); marca a prodotti/servizi che per loro natura evo- al contrario, essa sarà interessata dall’alternan- cano associazioni e valori troppo lontani o con- za – secondo frequenze, estensioni e direzioni trastanti rispetto a quelli tradizionalmente evocati appropriate – di processi di cambiamento e di dalla marca-destinazione e, infi ne, a curare in stabilizzazione (G. Del Chiappa, 2005). maniera continuativa la comunicazione per non assistere alla graduale erosione della notorietà e 3. Il processo di costruzione della marca-desti- dell’immagine che è riuscita ad affermare grazie nazione: chi, come e con quali problemi? agli investimenti realizzati nel passato. In sostanza, la continuità produce legittimità In questo paragrafo si presentano alcune rifl es- nel senso che essa contribuisce a costruire nella sioni per rispondere alle seguenti domande: mente dei turisti la percezione di una destinazione • a chi debba essere attribuita la responsabili- “storica” e da “sempre” presente sul mercato. tà della costruzione e dello sviluppo della 70 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

marca-destinazione e perché?; (K. Socher, P. Tschurtschenthaler, 2003, pag. • come si articola il processo attraverso il 102), così come molte delle attività che ne sup- quale la marca si afferma e quali sono i portano i processi decisionali. A quest’ultimo principali compiti che il soggetto responsa- riguardo si pensi, ad esempio, alle ricerche di bile deve svolgere? marketing che devono essere effettuate per re- Per rispondere alla prima domanda, è necessa- perire informazioni sul profi lo dei turisti e sui rio prima di tutto essere consapevoli che – an- comportamenti dei concorrenti, per organizza- che prescindendo da qualsiasi forma di coor- re eventi e attività di comunicazione che diano dinamento e/o di azioni condivise – la somma visibilità all’intera destinazione per monitora- dei comportamenti dei diversi attori di una dere nel tempo i livelli di notorietà e immagine stinazione crea nella memoria dei pubblici di che la destinazione è riuscita ad affermare nel riferimento una certa notorietà e un defi nito set tempo (P. Tschurtschenthaler, 2000, pag. 25, K. di associazioni funzionali, emotive e simboli- Socher, P. Tschurtschenthaler, 2003, pag. 102). che (immagine), dando così vita a quella che Per capire invece come si articoli il processo abbiamo defi nito marca-destinazione. Proprio di costruzione della marca-destinazione e quali per questo motivo, e allo scopo di riuscire a siano i principali problemi che l’organo di me- costruire una marca con una forte e chiara con- tamanagement deve al riguardo risolvere, biso- notazione positiva, è auspicabile che i diversi gna prima di tutto precisare che la conoscenza attori del territorio provvedano – attraverso un di marca dipende in primo luogo (Figura 1)4: processo di negoziazione e di concertazione • dalla componente materiale dell’offerta – a costituire un organo di metamanagement (pro cessi di comunicazione implicita); (paragrafo 1) che, agendo alla stregua di una • dall’identità di marca che la destinazio- cabina di regia, guidi e metta a sistema i loro ne intende affermare presso la domanda singoli comportamenti in modo che le asso- di riferimento (comunicazione esplicita di ciazioni da essi generati nella domanda siano marketing). Un’identità di marca che deve reciprocamente coerenti e, quindi, capaci di posizionare il prodotto-destinazione in modo unico e distintivo (G. Del Chiappa, 2006). Del 4 Tale impostazione presenta delle parziali similarità rispet- to a quella originariamente proposta nell’ambito dei beni resto, il fatto di attribuire la responsabilità di industriali da J. N. Kapferer, 1995. e poi formalizzata da creare e sviluppare la marca-destinazione ad S. M. Brondoni, A. Di Gregorio, 1995. Allo stesso tempo, una cabina di regia a composizione pubblica e essa presenta però sostanziali differenze a motivo delle specifi cità rilevabili nel comparto turistico e, soprattutto, privata è giustifi cabile per il fatto che la mar- nella messa a punto e nella comunicazione/promozione di ca-destinazione rappresenta un bene pubblico un prodotto-destinazione. elementi di destination brand management 71

essere defi nita in maniera da essere coeren- nella realizzazione delle attività di comuni- te con la vocazione del territorio, ossia con cazione un orientamento alla trasparenza (A. la naturale inclinazione che questo esprime Siano, 2001) che abbia l’obiettivo di creare in ragione delle risorse materiali (attrattive un’immagine realmente corrispondente alla so- man-made, morfologia e caratteristiche del stanza dell’offerta turistica della destinazione e territorio, ecc) e immateriali (ospitalità, pae- non quello di ovviare, mediante la produzione di saggi, cultura, ecc) disponibili (C. M. Goli- signifi cati semantici e simbolici, alle sue lacune nelli, 2002; A. Pastore, F. Ricotta, M. Ver- intrinseche (C. Sartori, 1990). nuccio, 2003C. Nigro, M. Trunfi o, 2003). A questo punto preme sottolineare che l’identità È proprio con riferimento a quest’ultimo aspetto aziendale defi nita dall’impresa nella fase ex- che anche per la formulazione delle strategie di ante al processo di comunicazione, non neces- marca delle destinazioni viene suggerita, come sariamente corrisponde al modo in cui i pubblici nel caso delle imprese, la necessità di adottare di riferimento percepiscono la sua offerta.

Fig. 1 – Il processo di costruzione della marca-destinazione 72 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

Proprio per questo, è utile distinguere il concetto Sono proprio la notorietà e l’immagine le due di identità aziendale da quello di immagine. risorse che determinano il valore della marca-de- Difatti, l’identità aziendale è defi nita come stinazione, della sua brand equity (J. N. Kapferer, l’insieme delle idee, degli attributi e dei valori 1992; K. L. Keller, 1998). Più in particolare, attraverso i quali l’impresa intende presentarsi si può ritenere che, rispetto ad un certo istante ai propri mercati di riferimento mentre l’imma- temporale, il valore della marca sia determinabile gine, al contrario, rappresenta il modo in cui di misurando la conoscenza che la destinazione è fatto la domanda di riferimento percepisce tale riuscita ad affermare – in termini di notorietà e l’identità. di immagine – nei confronti del proprio mercato Tale “scollamento” tra identità e immagine di riferimento (S. M. Brondoni, A. Di Gregorio, aziendale è possibile, ed è ciò che nella realtà dei 1995) e, quindi, analizzando la natura dei benefi ci casi si verifi ca, in quanto i signifi cati valoriali strategici, gestionali e di marketing che questa delle comunicazioni trasmesse dalla destinazio- consente di esplorare e sfruttare. ne possono essere “distorti” dalla stessa azione Sotto il profi lo operativo, la misurazione – a in- dei media (J. Mercille, 2005) e delle fi lm com- tervalli regolari di tempo – dei livelli di notorietà mission, dalle attività di comunicazione poste in e d’immagine della marca-destinazione e il loro essere dai singoli operatori che contribuiscono sistematico confronto con quelli delle destinazio- alla messa a punto del sistema di offerta che ni concorrenti rappresenta, pertanto, un compito la marca-destinazione rappresenta (F. Casarin, prioritario che l’organo di meta-management 1996, pag. 66), da quelle delle concorrenza e dei deve svolgere per poter riuscire a disporre delle partner, dallo specifi co codice che i destinatari informazioni necessarie a orientare i processi delle attività di comunicazione dell’impresa decisionali strategici della destinazione che si utilizzano per decodifi care i messaggi ricevuti trova a governare (G. Del Chiappa, 2005). e, infi ne, dal contesto economico-sociale in cui Più in particolare, l’organo di metamanagement ha luogo la decodifi ca stessa. dovrebbe riuscire ad affermare – sia sotto il In sintesi, è proprio in funzione delle attività di comunicazione esplicite e implicite trasmesse e, 5 La notorietà è determinata dal numero dei turisti che co- inoltre, del modo in cui queste ultime vengono noscono la marca-destinazione e che, quindi, sono capaci di identifi carla attraverso uno o più dei suoi elementi distin- percepite dai propri mercati di riferimento che tivi. L’immagine di marca è defi nita come l’insieme delle una destinazione riesce ad affermare una certa associazioni, credenze, idee ed impressioni che i turisti di marca con un certo grado di conoscenza, sia in riferimento sviluppano intorno all’offerta turistica di una data destinazione. Per alcuni approfondimenti si vedano, termini di notorietà (dimensione quantitativa) tra gli altri, A. Aaker, 1997; K. L. Keller, 1998; P. Kotler, che di immagine (dimensione qualitativa)5. H. D. Haider, I. Rein, 1993. elementi di destination brand management 73

proﬁ lo della notorietà che dell’immagine – una giore dei concorrenti – sebbene sia certamente marca capace di occupare una posizione nella cosa positiva – non porta necessariamente alla mente dei turisti che abbia connotazione posi- scelta del suo sistema di offerta se, allo stesso tiva e, allo stesso tempo, sia unica e distintiva tempo, anche la sua l’immagine non risulta avere rispetto a quella delle destinazioni concorrenti una caratterizzazione positiva e unica6. (F. Gilmore, 2002, p. 60). Allo stesso tempo, una marca-destinazione che Infatti, a parità di altre condizioni, il fatto che una goda di un’immagine positiva e unica rispetto destinazione turistica goda di una notorietà mag- ai concorrenti con riferimento però ad un target

Fig. 2 – Immagine e notorietà della destinazione: azioni di intervento

6 La notorietà è da considerarsi, quindi, come una condi- fondamentale per lo sviluppo dell’immagine della destinazione necessaria ma non sufﬁ ciente ai ﬁ ni della scelta della zione; infatti, nessun turista potrebbe sviluppare associazioni destinazione. funzionali e simboliche intorno ad un sistema di offerta turi- È altrettanto chiaro però che la notorietà è un presupposto stico che non conosce (S. Landi, 2003; U. Martini, 2005). 74 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

davvero ridotto (bassa notorietà) non descriverebbe essere adottati per ripristinare la competitività una situazione positiva. Infatti, in queste circo- del sistema di offerta turistico. Nel primo caso, stanze la marca-destinazione potrebbe non essere si tratterebbe di aumentare l’investimento in capace di attrarre un numero di turisti suffi ciente comunicazione (aumento della consistenza a garantire la piena valorizzazione delle risorse, quantitativa della comunicazione) mentre nel capacità e attività turistiche presenti nella località secondo, al contrario, si dovrebbe scegliere che essa rappresenta e, quindi, potrebbe dimostrarsi – magari anche a parità di risorse investite – di incapace di favorire la competitività e la sopravvi- veicolare le attività di comunicazione avvalen- venza del relativo sistema di offerta turistica7. dosi di mezzi di comunicazione che presentino Alla luce di ciò, risulta evidente che un compi- un più alto indice di affi nità rispetto al target to primario dell’organo di metamanagement è della destinazione (razionalizzazione e riorga- proprio quello di riuscire a capire se la scarsa nizzazione del media mix). capacità competitiva della marca-destinazione Supponiamo, al contrario, che i problemi di dipenda da problemi legati alla notorietà e/o competitività derivino da un’immagine di mar- all’immagine; a seconda dei casi sarà diversa, ca negativa e, più in particolare, dal fatto che infatti, la natura degli interventi che dovranno le attività di comunicazione della destinazione essere realizzati (Figura 2). siano rimaste invariate – nel corso del tempo Supponiamo, ad esempio, che i problemi di – nei loro contenuti generando nella domanda competitività derivino da scarsi livelli di no- associazioni e percezioni nelle quali essa non torietà della marca-destinazione e che questi si identifi ca e non si riconosce. In questo caso, siano, a loro volta, conseguenza degli scarsi l’organo di metamanagement si troverebbe di investimenti in comunicazione e/o del fatto fronte alla necessità di modifi care la natura delle che il media-mix utilizzato – anche realizzan- attività di comunicazione e dei relativi contenuti do signifi cativi investimenti in comunicazione (interventi qualitativi di comunicazione) in modo – presenta un basso indice di affi nità del target che questi siano capaci di evocare valori e imma- rispetto a quello al quale la destinazione inten- ginari intorno ai quali i turisti si identifi cano e derebbe comunicare la propria offerta. Diversa desiderano vivere la propria esperienza turistica8. è quindi la natura degli interventi che devono Un secondo compito prioritario al quale

7 Peraltro, non va dimenticato che a volte i bassi livelli di sostenibilità nella formulazione delle proprie strategie, è notorietà di una destinazione turistica contribuiscono non leggersi proprio, almeno in parte, come la loro volontà di poco a conferirle forti connotati di esclusività. rispondere alla sempre maggiore consapevolezza e atten- 8 Ad esempio, la maggiore attenzione che le destinazioni zione che la domanda esprime rispetto ad essi. turistiche stanno dedicando ai temi dell’heritage e della elementi di destination brand management 75

l’organo di meta-management deve assolvere è Al fi ne di specifi care ulteriormente la natura dei quello di verifi care l’esistenza di eventuali gap possibili problemi che si possono sperimentare e discrasie tra l’immagine del prodotto/servizio nel gestire il grado di overlapping tra l’im- del singolo operatore e quella della destinazione magine della destinazione e quella del singolo nel suo complesso. Ciò consente di capire se sub-sistema di offerta (F. Casarin, 1996, p. 65), è ai fi ni della competitività della destinazione utile distinguere i casi in cui l’immagine negati- sia possibile confermare le strategie di marca va del singolo sub-sistema di offerta si riferisce adottate o se, al contrario, sia necessario un loro ad un prodotto/servizio noto e provato o, al riorientamento a livello di sistema destinazione, contrario, ad uno non ben conosciuto (Figura 3). di singolo sub-sistema o di entrambi. Peraltro, è utile precisare che adottando questa

Fig. 3 – Immagine della destinazione/immagine e notorietà del singolo sub-sistema: azioni di intervento

Fonte: F. Casarin, 1996, pag. 66 76 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

seconda prospettiva di analisi, la natura degli seguire (sostanza della marca); interventi viene analizzata assumendo prevalen- • sia visibile e, al contempo, facilmente ri- temente il punto di vista del singolo operatore co noscibile e ricordabile (presenza della che, data una certa immagine della destinazione, marca); cerca di individuare la natura degli interventi • facilmente utilizzabile in tutte le azioni correttivi che è opportuno adottare per mante- re lative all’offerta, alla vendita e alla co- nere o ripristinare la competitività del proprio municazione (fl essibilità della marca); sistema di offerta9. • incisiva per non consentire l’inter cam bia- Infine, data l’elevata varietà e eterogeneità bilità dell’offerta (incisività della marca). delle fonti che implicitamente e esplicitamente Infi ne, la marca della destinazione deve avere veicolano e promuovono l’immagine di una una connotazione trasversale, ossia deve destinazione, un terzo e fondamentale com- essere capace di accomunare rispetto ad un pito dell’organo di metamanagement diventa unico posizionamento di fondo più tipologie di quello di implementare un’effi cace strategia offerte turistiche (A. Di Meo, 2002, p. 79). Ciò di comunicazione integrata, ossia una strategia per evitare che essa, e il sistema di offerta che che abbia lo specifi co obiettivo di integrare e rappresenta, risulti eccessivamente focalizzata rendere reciprocamente coerenti i diversi con- e come tale non capace di incontrare le esigenze tenuti, messaggi e strumenti di comunicazioni del turista moderno sempre più orientato a utilizzati dalle diverse fonti. considerare il periodo di vacanza come l’occa- In caso contrario, infatti, si rischierebbe di sione per abbinare attività anche molto diverse alimentare la formazione di più immagini di tra loro (F. Pollice, 2002, p. 264). marca che, seppur riferite alla stessa destinazione, risulterebbero tra loro contrastanti fi nendo, 4. Le funzioni e i benefi ci della marca-desti- quindi, col disorientare il turista nel corso dei nazione propri processi di scelta. Lo creazione e lo sviluppo di una marca La marca-destinazione, rappresenta lo strumen- di destinazione di successo, richiede che to che la “cabina di regia” può e deve sapien- quest’ultima sia (G. Haedrick, 2000, p. 137): temente utilizzare (G. Del Chiappa, 2006a; G. • sviluppata in maniera strettamente connessa Del Chiappa, 2006b): con il posizionamento che s’intende per- • per organizzare il consenso interno e governare il processo di affermazione di deside- 9 Per una spiegazione dettagliata degli interventi si veda F. rati livelli di notorietà e immagine presso i Casarin, 1996. terzi; elementi di destination brand management 77

• per risolvere i problemi che devono essere I valori di fondo della marca rappresentano le affrontati per organizzare, gestire, promuo- linee guida che, adeguatamente comunicate ai vere e collocare sul mercato una certa desti- diversi operatori, sono indispensabili per ren- nazione turistica. dere chiara ed evidente la vocazione, la mission In effetti, si può ritenere che le funzioni svolte e l’identità distintiva che il territorio vuol assu- dalla marca-destinazione siano di duplice natu- mere rispetto ai propri mercati di riferimento. ra: organizzative e di marketing. Più in partico- Quella vocazione, mission e identità che, a loro lare, le funzioni organizzative sono quelle che volta, risultano delimitare lo spazio all’interno la marca svolge nel contribuire a impostare e a dei quali i singoli operatori possono esercitare risolvere il problema del coordinamento interor- i legittimi margini di autodeterminazione delle ganizzativo che, come si è visto esaminando la proprie strategie, che devono comunque esistere prospettiva defi nitoria dell’offerta, è tipicamen- se non si vuole soffocare la creatività e la libera te rinvenibile in una destinazione turistica. iniziativa privata. Al contrario, quelle di marketing sono quelle Sarà compito dell’organo di governo del ter- che la marca svolge per facilitare il colloca- ritorio (organo meta-direzionale) scegliere e mento del prodotto-destinazione sul mercato defi nire i valori di fondo della marca verifi cando in maniera distintiva e unica rispetto ai con- che questi siano in grado, da un lato, di garantire correnti. la competitività della destinazione e, dall’altro, La marca-destinazione svolge una funzione or- di rappresentare una “piattaforma valoriale” ganizzativa nella misura in cui le valenze fun- sulla quale costruire strategie di marca capaci zionali e simboliche di fondo che essa sintetiz- di riconoscere e valorizzare le istanze e gli inte- za sono considerate come i valori guida in base ressi dei diversi operatori pubblici e privati che ai quali, e intorno ai quali, l’organo di metama- operano a vario titolo sul territorio (P. Temporal, nagement favorisce l’integrazione e la messa a 2000, p. 43). Questa seconda verifi ca si rende sistema delle azioni dei diversi operatori che a necessaria al fi ne di evitare che le strategie di vario titolo contribuiscono a defi nirne il sotto- marca-destinazione collassino nella fase di stante sistema di offerta (Ooi C. S., 2002; P. W. implementazione per la mancanza di consenso Williams, A. M. Gill, N. Chura, 2004, p. 7)10. degli operatori (N. Morgan, A. Pritchard, 2002,

10 Per evitare di scadere in eccessivi semplicismi vale la pena o licenziare” dalla destinazione una comunità locale o un rilevare la difﬁ coltà attraverso la quale la marca-destinazione operatore che non sposi il posizionamento di marca ufﬁ ciale può concretamente esercitare la funzione richiamata. Difatti, (C. S. Ooi, 2002; P. W. Williams, A. M. Gill, N. Chura, l’organo di metamanagement, a differenza dell’organo di 2004, p. 79) governo di una qualunque impresa, non può “escludere 78 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

pag. 15). Di fatto, la possibilità che questo conseguenza della natura delle funzioni dalle quali “collasso” si verifi chi risulta essere esclusa se essi derivano, in organizzativi e di marketing. l’organo di meta-management viene realmente I benefi ci organizzativi sono imputabili alla fatto funzionare, come anticipato nel paragrafo maggiore effi cacia ed effi cienza con la quale 1, alla stregua di un tavolo di “concertazione può essere impostato e risolto il problema della e di discussione” nel quale le decisioni di svi- comunicazione interna ed del coordinamento tra luppo strategico della destinazione, e quindi i diversi operatori che contribuiscono alla messa anche la scelta dei valori di fondo della marca- a punto del prodotto-destinazione e, inoltre, destinazione, vengono adottate prevedendo e quello di garantire la coerenza tra le politiche di valorizzando la partecipazione degli operatori marca dei diversi sottosistemi territoriali. pubblici e privati coinvolti nello sviluppo turi- I benefi ci di marketing possono essere mol- stico del territorio. teplici ma tutti ugualmente riconducibili alla Le funzioni di marketing svolte dalla marca- maggiore effi cacia con la quale la destinazione destinazione sono molteplici e possono essere riesce a collocare il proprio sistema di offerta individuate facendo sostanziale riferimento sul mercato. a quelle che oramai da tempo vengono rico- A livello di strategia, il fatto che la scelta dei nosciute alla marca dei beni industriali (J. N. valori di fondo e delle strategie di marca debba Kapferer, 1991, p. 102, U. Martini, 2003; E. essere il risultato della concertazione che tra i Fornari, 2003; U. Martini, 2005). Esse compren- diversi operatori si viene a creare nei processi dono quella di identifi cazione, orientamento, decisionali di metamanagement, fornisce il praticità, rassicurazione e garanzia, vivacità “pretesto” per mettere a sistema le conoscenze commerciale, informazione, comunicazione, che i diversi operatori possiedono – ognuno espressività valoriale, appagamento, fi delizza- nella propria area di attività – riguardo ai com- zione, innovazione e, infi ne di cittadinanza. portamenti attuali e emergenti dei turisti, della Infine, e sempre secondo una prospettiva di concorrenza e, infi ne, del più ampio ambiente marketing, la marca-destinazione – sintesi di tutte di riferimento; conoscenze che rappresentano, le attività di comunicazione esplicita e implicita come è facile intuire, una risorsa fondamentale realizzate – svolge l’importante funzione di sin- per formulare effi caci e effi cienti strategie. Inol- tetizzare il posizionamento che la destinazione tre, il fatto che la marca-destinazione sintetizzi il turistica ha raggiunto nel mercato turistico. posizionamento che la destinazione turistica ha La marca-destinazione, svolgendo le richiamate raggiunto sul mercato, fa sì che essa rappresenti funzioni organizzative e di marketing, produce il principale elemento in base al quale impo- una serie di benefi ci anch’essi suddivisibili, come stare il confronto competitivo tra destinazioni elementi di destination brand management 79

concorrenti e, inoltre, il benchmark rispetto al 5. Il ruolo della marca nel marketing e nel- quale verifi care l’adeguatezza delle decisioni di la gestione delle destinazioni turistiche: marketing strategico e operativo. considerazioni di sintesi Inoltre, una marca-destinazione ad elevata caratterizzazione contribuisce ad aumentare i mar- Negli ultimi anni le destinazioni turistiche, al gini di differenziazione dell’offerta, a rendere pari delle imprese, sono da considerarsi come più probabile la possibilità che il turista scelga il delle vere e proprie unità concorrenziali (T. sistema di offerta sottostante, a migliorare l’effi - Bieger, 1998, p. 7) che si trovano a operare in cacia e l’effi cienza dei programmi di marketing contesti sempre più competitivi. e delle attività di comunicazione, a creare una A fronte dei delineati contesti competitivi, il maggiore soddisfazione nei turisti, a ridurre il presente lavoro ritiene che la vera fonte del van- rischio che il turista elegga come meta dei pro- taggio competitivo di una destinazione risieda pri viaggi altre destinazioni (fedeltà) e, infi ne, non tanto, o meglio non solo, nei beni e servizi a determinare un maggior potere contrattuale turistici “tradizionali” ma nelle risorse immate- nei confronti della distribuzione. riali emotive e simboliche che essa è capace di Infi ne, non è da sottovalutare il ruolo che una evocare nell’immaginario della domanda. marca ad elevata caratterizzazione può giocare Si potrebbe addirittura pensare che la marca, sinte- nel permettere alla destinazione di far leva sulla si di tutte le valenze funzionali e simboliche che si sua notorietà e sul set di associazioni (funzionali sono sedimentate lungo l’intero percorso evoluti- e simboliche) evocato per penetrare segmenti, vo compiuto dal sistema di offerta di una località, mercati e settori diversi allo scopo di meglio va- sia in effetti la “destinazione” che il turista sceglie lorizzare, per tale via, gli elevati investimenti in comunicazione che l’affermazione di una marca come meta del proprio viaggio, come palcosceni- necessariamente richiede. In questo senso, an- co per vivere le proprie esperienze turistiche. In che per le destinazioni turistiche si prospetta la sostanza, è intorno alla marca che si sviluppa quel possibilità di realizzare politiche di brand leve- potenziale di attrazione che consente di trasforma- raging quali, ad esempio, operazioni di brand- re un semplice luogo in una vera e propria desti- extension, co-branding o, infi ne, di licensing nazione turistica, località meta di fl ussi turistici. (Kaplanidou K., Vogt C., 2003, p. 4)11. Dopo aver defi nito il concetto di marca-destinazione e averne descritto sinteticamente il processo di creazione e costruzione, il presente 11 In proposito, sono signifi cative le esperienze di licensing sperimentate dalle destinazioni turistiche di Saint Tropez lavoro ha individuato i principali compiti del- e Venezia. l’organo di metamanagement: 80 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

· nella misurazione – a intervalli regolari di ne e dei suoi attributi; tempo – della notorietà e dell’immagine · nella costruzione di piani di comunicazione della destinazione e nel loro sistematico integrata per rendere reciprocamente coe- confronto con quelli delle destinazioni con- renti tutte le attività di comunicazione im- correnti, perseguendo l’obiettivo ultimo di plicita e esplicita realizzate; raggiungere un posizionamento di marca · In questa prospettiva, la marca-destinazione che rispetto alle dimensioni menzionate sia ﬁ nisce col rappresentare lo strumento che la unico e distintivo; “cabina di regia” può e deve sapientemente · nella gestione delle eventuali discrasie rile- utilizzare per organizzare il consenso inter- vabili tra l’immagine della destinazione nel no e governare il processo di affermazione suo complesso e quella dei singoli sub-si- di desiderati livelli di notorietà e immagine stemi di offerta che la compongono e, più presso i terzi e, inoltre, per risolvere i pro- in generale, nella veriﬁ ca di come organiz- blemi che devono essere affrontati per orga- zazioni esterne di vario tipo (media, trade, nizzare, gestire, promuovere e collocare sul ecc) veicolano l’immagine della destinazio- mercato il prodotto-destinazione. elementi di destination brand management 81

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Il riassetto degli “infopoint turistici” a Napoli: elementi di marketing management per la progettazione ed organizzazione dei nuovi punti informativi Rino Vitelli

Per una città come Napoli, caratterizzata da una dovrebbe tradursi nell’organizzazione anche spiccata e spontanea vocazione all’ospitalità, spaziale degli uffi ci: prevedendo ad esempio la riorganizzazione degli uffi ci di informazione delle postazioni “a isola”, pensando allo spor- turistica rappresenta un tassello essenziale tello come un centro polifuzionale o come nell’impostazione delle politiche di destination un autentico point of purchase, secondo un management da perseguire nei prossimi anni. modello già adottato all’estero. L’attuale struttura della maggior parte de gli Un secondo aspetto riguarda una funzione infopoint presenti in città, è infatti, dal pun- innovativa attribuita all’infopoint: un ser- to di vista dell’organizzazione degli spazi vi zio di “orientamento dei fl ussi interni dei interni, rappresentativa di una concezione visitatori” in grado di fornire in tempo reale, pre valentemente burocratica e gerarchica del anche attraverso una radio intranet, consigli servizio; l’arredo e la confi gurazione degli e suggerimenti sugli itinerari da percorrere e ambienti, infatti, sono stati pensati per creare quelli da evitare. una separazione netta, se non una vera e pro- Un’ultima rifl essione parte da una veloce pria barriera, tra l’operatore e il turista. analisi comparativa delle attività degli uffi ci di Questo tipo di approccio è molto lontano dai alcune importanti destinazioni internazionali modelli gestionali ispirati alle più moderne per proporre alcune soluzioni da applicare tecniche di comunicazione e marketing. al contesto napoletano inerenti i giorni e gli L’articolo propone alcuni spunti di rifl essione orari di apertura, la formazione - soprattutto e alcuni aspetti sui quali si può intervenire per a livello linguistico - del personale, la gestione rendere gli sportelli uno strumento utile ed delle risorse umane a livello contrattuale, di effi cace ai fi ni dell’informazione turistica. Una impegno giornaliero e di selezione delle stesse prima considerazione riguarda il concetto in base a caratteristiche attinenti i rapporti di accoglienza e di ascolto e di come esso interpersonali. 86 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

The Reorganization of Tourist Infopoints in Naples: Elements of Marketing and Management for Planning and Organizing the New Tourist Information Ofﬁ ces Rino Vitelli*

In a city like Naples, in which hospitality is re- them and their needs and the way offi ces can be markable and spontaneous, the reorganization physically organized following this approach. of tourist information offi ces represents an im- It is possible, for example, to adopt central portant aspect for the destination management desks, to think at the window with a multitask- policies to be developed in the next future. ing character or as a real point of purchase, as At this time the majority of info points in the it has been done abroad. city is organized according to bureaucracy The second matter concerns an innovative and hierarchy of service given: spaces are or- function for the info points: a service for the ganized in order to separate, sometimes creat- orientation of internal tourist fl ows able to ing a real barrier, tourists from operators. give in real time, even through an intranet sys- This kind of approach is very far from man- tem, advices and suggestions about itineraries agement models inspired to the modern tech- to be followed and not. The last consideration niques of communication and marketing. starts with a quick comparative analysis of the This article proposes some ideas to refl ect activity of offi ces located in some important about and some aspects on which it is possible international tourism destinations. to intervene in order to transform the actual This allows to suggest solutions to be adopted info points into an useful and effi cacy instru- to the Naple’s context, as far as days and times ment for tourist information. of offi ces opening, staff training – especially The fi rst consideration regards the concept of as to language knowledge, human resources welcome to tourist and the ability to listen to management and selection.

*Partner of Risposte Turismo “infopoint turistici” a Napoli 87

Il riassetto degli “infopoint turistici” a Napoli: elementi di marketing management per la progettazione ed organizzazione dei nuovi punti informativi Rino Vitelli*

1. Considerazioni introduttive 2. La situazione attuale a Napoli

La complessa materia dell’informazione turisti- Per quanto riguarda le dimensioni e la confi gu- ca (e dell’organizzazione necessaria per gestirla razione del front offi ce e dell’area riservata ai con criteri di effi cacia ed effi cienza) continua a turisti, gli attuali sportelli informativi della città rappresentare uno dei principali punti di debo- sono accomunati – pur nell’ambito di un quadro lezza del sistema di offerta turistica della città piuttosto disomogeneo dei locali utilizzati e dei di Napoli, risultando tuttora lontana da modelli servizi resi – da una evidente carenza di spazi gestionali ispirati alle più moderne tecniche di fi sici e da una altrettanto percepibile “separa- comunicazione e di marketing, e rivelandosi zione” tra le risorse umane che vi lavorano ed al contrario ancora permeata dalla cultura pre- i visitatori che vi fanno ingresso. valentemente burocratica che caratterizza gli L’ampiezza dello spazio a disposizione dei organi preposti alla promozione e accoglienza turisti, pur dovendosi rapportare all’organizza- turistica. zione interna dell’uffi cio e alla confi gurazione Il riassetto della rete di infopoint turistici di- dell’arredo, costituisce uno dei principali indi- slocati nell’ambito del territorio urbano può catori della qualità del servizio. Ma non è certo dunque rappresentare un’occasione straordi- l’unico. E non basterebbe quindi ampliare le naria per un radicale ripensamento non solo superfi ci calpestabili per migliorare signifi ca- dei criteri organizzativi, ma anche e soprattutto tivamente gli standard. della fi losofi a ispiratrice di un servizio che ri- Basti pensare, al riguardo, che il modello di veste un’importanza strategica nelle politiche sportello oggi prevalente a Napoli è quello di destination management di una città a forte realizzato intorno ad un banco alto di tipo re- vocazione turistica come Napoli. ception: anche quando mancano vere e proprie

*Partner di Risposte Turismo 88 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

barriere di cristallo tra operatore ed utente, nell’organizzazione dei servizi di informazione non v’è dubbio che questa tipologia di arredo ed accoglienza turistica. condiziona tutto lo stile del servizio. Nella maggioranza dei casi, infatti, il banco è stato 3. Non solo informare: saper accogliere, concepito come barriera per separare lo spazio ascoltare, rispondere ai bisogni del turista dallo spazio dell’operatore, che ne risulta protetto insieme alle sue informazioni. E’ il concetto di accoglienza, in particolare, Probabilmente, all’epoca della progettazione e che non è ancora riuscito a farsi strada nella realizzazione di questi sportelli, si voleva favo- strutturazione dell’approccio con i turisti che rire il personale degli uffi ci nel controllo della scelgono di recarsi a Napoli, dando una forma e relazione con i visitatori, centrandola esclusi- uno stile appropriati a quello spontaneo (spesso vamente sulle risposte chiuse, che scoraggiano generoso) sentimento di ospitalità che – pur non progressivamente il dialogo. L’erogazione delle essendosi evoluto in una vera e propria “cultura informazioni risulta dunque tuttora imperniata dell’accoglienza” – è stato sempre provato e sulla fi gura dell’operatore che governa le in- manifestato dalla generalità dei napoletani verso formazioni dall’interno del suo spazio e da ciò i propri ospiti. ottiene sicurezza, rimandando ad una prassi di Introdurre, ad esempio, all’interno degli info- gestione gerarchica tipica dell’uffi cio ammini- point, delle postazioni “ad isola” dotate di co- strativo. mode sedie sia per gli operatori che per i turisti Sarebbe oggettivamente più diffi cile negare ai in cerca di notizie e indicazioni, al posto dei turisti la possibilità di ottenere certe informa- vecchi e freddi banchi-sportello, signifi cherebbe zioni se questi, tanto per cominciare, potessero manifestare tangibilmente un maggior grado di consultare autonomamente il materiale cartaceo attenzione, sensibilità e disponibilità all’ascolto e multimediale, appositamente organizzato e verso i propri visitatori. trattato per l’autoconsultazione. Indipendentemente dai mezzi economici a In questi ultimi anni stiamo fi nalmente assi- disposizione per l’allestimento degli spazi e stendo, anche nel nostro paese, al proliferare di dalla collocazione degli infopoint all’interno progetti e servizi che vedono gli enti e gli uffi ci della città, occorre allora far leva su un ele- pubblici modifi care e ridefi nire completamente mento ormai irrinunciabile nell’organizzazione la loro organizzazione e i processi di relazione di questa tipologia di servizi: la necessità di con i cittadini, privilegiando la trasparenza del- comprendere e favorire “il bisogno di comu- l’informazione: a maggior ragione, tali principi nicazione” del turista. Non sempre, infatti, si dovrebbero essere oggi concretamente adottati entra in un uffi cio informazioni con domande “infopoint turistici” a Napoli 89

specifi che che richiedono risposte codifi cate; • box per la prenotazione di alberghi, ristoranti, spesso si entra anche per curiosare e cercare per escursioni, visite guidate a musei e monu- associazione ed approssimazione le risposte ai menti, e l’acquisto di biglietti per concerti, propri bisogni. manifestazioni artistiche ed eventi sportivi. In un’analisi svolta esattamente dieci anni fa, Tutti servizi, quelli appena elencati, che non è l’Osservatorio Turistico dell’Emilia Romagna affatto raro, ormai, trovare in molti uffi ci turi- già evidenziava che “un luogo destinato alla stici operanti all’estero, che sono diventati dei comunicazione con il turista deve suggerire veri e propri point of purchase, ovvero degli la sensazione di partecipare alla ricerca del- spazi di acquisto di prodotti e servizi, ma prima l’informazione e deve avere nella percezione ancora di ricerca di risposte a domande più o dell’utente caratteri di novità, praticità, acco- meno strutturate e di acquisizione di informa- glienza, polivalenza e fl essibilità, utilità, crea- zioni-chiave per orientarsi al meglio nella visita tività, discrezionalità, sicurezza, funzionalità, ad una località turistica. chiarezza e trasparenza”. Più che un’opzione strategica, perciò, il ripensa- A tutto ciò, va aggiunto oggi un altro requisito mento e il riassetto degli uffi ci di informazione essenziale: la capacità, cioè, di offrire, nello turistica rappresenta – soprattutto se ci si pone in stesso strategico spazio di ricerca da parte del una dimensione prospettica – una vera e propria turista di una o più “risposte ai propri bisogni”, necessità per una meta di richiamo come Napo- una serie di servizi che siano in grado di andare li: essere competitivi nel sempre più affollato oltre la pura e semplice erogazione di informa- ed agguerrito mercato delle destinazioni-città zioni e suggerimenti. richiede infatti una fortissima attenzione alla E dunque, a titolo esemplificativo ma non teoria e alla pratica del destination management, esaustivo: che proprio nell’accuratezza e nella completezza • armadietti per il deposito di oggetti personali dei servizi offerti negli infopoint rileva uno dei • corner per il noleggio di biciclette principali fattori critici di successo o insuccesso • bacheche e chioschi informatici per le località a vocazione turistica. • vetrofanie con mappe e brochure distinte per aree territoriali e itinerari tematici 4. Un servizio aggiuntivo e innovativo per • apparecchi bancomat Napoli • servizi igienici • disability service Ai servizi appena elencati, si potrebbe provare • angoli dedicati alla vendita di guide, cartoline ad aggiungerne – nella città capoluogo della e souvenir Campania – un altro del tutto nuovo nel panora- 90 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

ma nazionale ed internazionale, così da riuscire I turisti potrebbero così fruire di un’informa- a segnare, almeno nel campo dell’informazione zione estremamente aggiornata e dettagliata sul ed accoglienza turistica, un benchmark di asso- cosiddetto what’s new cittadino: novità in tempo luto rilievo. reale che – con un ulteriore, limitato sforzo or- Ci riferiamo ad una funzione di “orientamento ganizzativo – potrebbero essere diffuse anche dei fl ussi interni di visitatori” in grado di guidare attraverso una radio intranet gestita dall’orga- e quasi “accompagnare” la circolazione dei turi- no di promozione turistica cittadina, la quale, sti in città. L’implementazione di questo sistema alternando musica e notizie nelle principali andrebbe basato sulla capacità di fornire in lingue del mondo, fosse in grado di fornire un tempo reale – col supporto di un costante fl usso utile e gradevole “entertainment acustico” agli informativo tra una centrale operativa collegata avventori degli infopoint (ma anche – volendo alla Polizia Municipale e la rete di infopoint – a quelli delle strutture ricettive e ristorative dislocata sul territorio cittadino – consigli e sug- cittadine collegate alle rete intranet, che desi- gerimenti sugli itinerari da percorrere e quelli derassero servirsene). da evitare (nonché segnalazioni su percorsi alternativi a quelli precedentemente prescelti), 5. L’organizzazione della rete di infopoint sulla base – ad esempio – di notizie relative a cortei, manifestazioni, scioperi dei tassisti o Un rapido sguardo, infi ne, ai principali aspetti dei dipendenti del trasporto pubblico, incidenti, organizzativi del network di infopoint, comin- previsioni meteo, code all’ingresso dei musei o ciando dai giorni e dagli orari di apertura al all’imbarco di traghetti ed aliscafi . pubblico. Si confi gurerebbe, in questo modo, il classico Da una veloce analisi comparativa dell’attività caso in cui “un problema genera un’opportu- degli uffi ci di informazione ed accoglienza di nità”: la peculiarità e la molteplicità delle pro- Barcellona, Parigi, Berlino, Londra, Sydney, blematiche di una metropoli “complessa” come Melbourne, New York, è emerso che l’orario di Napoli (che richiedono una collaudata capacità apertura dipende generalmente dall’ubicazione di gestione delle emergenze quotidiane) diven- dello sportello: nelle stazione ferroviarie e negli terebbero infatti l’occasione per un’attenzione aeroporti, infatti, si assiste ad un prolungamento più “strutturata” alle aspettative e alle esigenze dei normali orari di uffi cio di circa 2 ore. dei propri ospiti, la cui piena soddisfazione Se per Napoli si decidesse un adeguamento deve costituire un obiettivo irrinunciabile delle agli standard di queste città, dovremmo dunque politiche di incremento degli arrivi e delle pre- immaginare un’apertura estesa a tutti i giorni senze in città. della settimana e dell’anno (tranne Natale) “infopoint turistici” a Napoli 91

per almeno 10 ore consecutive, dalle 8:30 alle interni, dal materiale informativo alle divise 18:30, con un prolungamento fi no alle 20:30 del personale. per gli infopoint situati all’interno di stazioni Quanto al numero di risorse umane da inserire ferroviarie, porto e aeroporto. all’interno degli infopoint, in attesa di reperire Per ciò che concerne, invece, le lingue straniere gli spazi da destinare ai nuovi uffi ci multiser- parlate dal personale, esse dovrebbero essere, vice, si potrebbe ipotizzare per il breve periodo all’inizio, almeno le 6 prescelte dall’Assessorato l’impiego con contratti di lavoro part-time di Regionale al Turismo per il piano biennale di circa 60 giovani di età compresa tra i 24 e i 36 comunicazione turistica, vale a dire inglese, fran- anni, equamente distribuiti tra sesso maschile cese, spagnolo, tedesco, russo e giapponese, con e femminile, in possesso di diploma di laurea l’eventuale aggiunta successiva del cinese, lingua e con la conoscenza di almeno tre lingue delle di riferimento del mercato outgoing emergente. sei citate in precedenza. Si potrebbe inoltre ipotizzare una differenzia- Più precisamente, calcolando la presenza per zione nella defi nizione e nell’organizzazione almeno 5 ore consecutive (6 per gli infopoint degli uffi ci a seconda dei servizi offerti, preve- situati presso le infrastrutture di accesso alla dendo, per gli attuali locali adibiti all’attività di città) di due risorse umane per ognuno dei sei informazione turistica (Porto, Aeroporto, Sta- uffi ci turistici cittadini, si potrebbero immagi- zione Centrale, Stazione di Mergellina, Piazza nare 48 persone impegnate in funzioni di front del Gesù e Via San Carlo), la denominazione offi ce (coordinate da 2 responsabili, uno per le “basic”, e, per le nuove strutture da realizzare ore mattutine e l’altro per quelle pomeridiane con il criterio della polifunzionalità (ad esem- e serali), distribuite su 14 turni di lavoro (due pio, nella centralissima Piazza del Plebiscito o per ogni giorno della settimana). all’interno della Galleria Umberto I), la deno- A queste 50 persone (48 addetti agli sportelli minazione “multiservice”. + 2 coordinatori) ne andrebbero poi aggiunte Potrebbero essere infi ne previsti degli infopoint altre 10 (9 unità operative + 1 responsabile) in mobili attrtezzati su particolari veicoli a quattro posizione di back offi ce, preposte all’orienta- ruote, da utilizzare in occasione di concerti, mento dei fl ussi di visitatori, alla redazione delle spettacoli o altri grandi eventi in grado di ri- news, alla gestione della radio web, alla raccolta chiamare la presenza di un signifi cativo numero ed elaborazione di dati utili per l’Osservatorio di turisti. turistico regionale, alla sostituzione dei colleghi Tutti gli sportelli dovrebbero comunque pre- temporaneamente indisponibili per gli sportelli, sentare caratteri di forte omogeneità e rico- nonchè al presidio degli infopoint mobili in noscibilità, dalle insegne esterne agli arredi occasione del loro impiego. 92 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

Essenziale, nella selezione di queste risorse uma- Per la selezione, l’ingaggio e la remunerazione ne, dovrà essere la verifi ca del possesso non solo di questi 60 addetti ci si potrebbe, in conclusio- dei titoli di studio e delle cognizioni richieste, ne, affi dare ad una società fornitrice di lavoro ma anche e soprattutto di una forte propensione interinale, al fi ne di evitare, da un lato, i vincoli alle relazioni interpersonali, di una signifi cativa normativi e le procedure burocratiche legate disposizione all’ascolto, di un apprezzabile li- all’assunzione diretta di personale, e poter vello di equilibrio, sobrietà, pazienza, sensibilità contare, dall’altro, su un “parco risorse” non ri- ed educazione, indispensabili per svolgere un gido, chiuso e reso via via meno dinamico dalla lavoro di contatto così delicato e importante routine delle mansioni svolte ma – al contrario per la percezione complessiva della città e – costantemente attivo, motivato ed integrabile del suo grado di ospitalità da parte dei turisti. con nuove professionalità ed esperienze. 96 le pagine di Risposte Turismo, 1/2007

Finito di stampare nel giugno 2007 presso Nicola Longobardi Editore Castellammare di Stabia (NA) - Italy