Bachelor’s Thesis
Concurrentievoordelen van Nederlandse betaald voetbalorganisaties
Maurits Knoop 10775463 Bachelor’s Thesis 1e Begeleider: Drs. E. Dirksen 2e Begeleider: Dr. Marten Stienstra
1 Verklaring eigen werk
Hierbij verklaar ik, Maurits Knoop, dat ik deze scriptie zelf geschreven heb en dat ik de volledige verantwoordelijkheid op me neem voor de inhoud ervan.
Ik bevestig dat de tekst en het werk dat in deze scriptie gepresenteerd wordt origineel is en dat ik geen gebruik heb gemaakt van andere bronnen dan die welke in de tekst en in de referenties worden genoemd.
De Faculteit Economie en Bedrijfskunde is alleen verantwoordelijk voor de begeleiding tot het inleveren van de scriptie, niet voor de inhoud.
2 Inhoudsopgave
Abstract P.5 1. Introductie PP. 5-7 2. Theoretisch kader PP. 7-27 2.1 Definitie strategie PP. 7-8 2.2 Niveaus van strategie P. 8 2.3 Strategisch managementproces P. 9 2.4 Concurrentievoordeel PP. 10-13 2.5 Opzet voetbalcompetities PP. 13-14 2.6 De voetbalmarkt PP. 14-15 2.7 De Nederlandse markt PP. 16-19 2.8 Relatie financiële en sportieve prestaties P. 20 2.9 Financiële prestaties PP. 20-27 3. Onderzoeksmethodiek PP. 28-31 3.1 Onderzoeksopzet P. 28 3.2 Steekproef PP. 28-30 3.3 Datacollectie PP. 30-31 3.4 Data-analyse P. 31 4. Resultaten PP. 31-42 4.1 Benodigdheden van een goede jeugdopleiding PP. 32-33 4.2 Waarde en schaarste van een goede jeugdopleiding PP. 34-35 4.3 Kopiëren of vervangen van een goede jeugdopleiding PP. 35-36 4.4 Benodigdheden van een goed scoutingsapparaat PP. 36-38 4.5 Waarde en schaarste van een goed scoutingsapparaat PP. 38-39 4.6 Kopiëren of vervangen van een goed scoutingsapparaat PP. 39-40 4.7 Overige manieren voor het realiseren van een financieel concurrentievoordeel PP. 41-42
3 5. Discussie PP. 42-48 5.1 De juiste fysieke en menselijke resources leiden tot een kwalitatief goede jeugdopleiding. PP. 42-43 5.2 Een kwalitatief goede jeugdopleiding verbetert de financiële prestaties van Nederlandse betaald voetbalorganisaties en is schaars. P. 43 5.3 Een kwalitatief goede jeugdopleiding van Nederlandse betaald voetbalorganisaties is niet te kopiëren en onvervangbaar. P. 44 5.4 De juiste menselijke resources leiden tot een kwalitatief goed scoutingsapparaat. PP. 44-45 5.5 Een kwalitatief goed scoutingsapparaat verbetert de financiële prestaties van Nederlandse betaald voetbalorganisaties en is schaars. P. 45 5.6 Een kwalitatief goed scoutingsapparaat van Nederlandse betaald voetbalorganisaties is niet te kopiëren en onvervangbaar. P. 46 5.7 Overige manieren voor financieel concurrentievoordeel P. 46 5.8 Op welke manier is het voor Nederlandse betaald voetbalorganisaties mogelijk om een financieel concurrentievoordeel te behalen? P. 47 5.9 Kwaliteit en beperkingen studie PP. 47-48 6. Conclusie PP. 48-49 6.1 Suggesties voor vervolgonderzoek P. 49 Bibliografie PP. 50-53 Appendix PP. 54-134
4 Abstract
Het verschil in beschikbare financiële middelen tussen de Europese top voetbalclubs en de Nederlandse betaald voetbalorganisaties is ontzettend groot. In deze studie wordt kwalitatief onderzoek gedaan naar manieren voor Nederlandse betaald voetbalorganisaties om een financieel concurrentievoordeel te behalen. Na het afnemen van zeven interviews, kan gesteld worden dat er drie manieren zijn die kunnen leiden tot een financieel concurrentievoordeel. Het merk, de karakteristieken en de identiteit van een organisatie kunnen leiden tot een duurzaam financieel concurrentievoordeel. Daarnaast kunnen een kwalitatief goede jeugdopleiding en een kwalitatief goed scoutingsapparaat leiden tot een financieel concurrentievoordeel.
1. Introductie
Voetbal is de populairste sport ter wereld. Wereldwijd zijn ongeveer 3,5 miljard mensen geïnteresseerd in de sport (Şener & Karapolatgil, 2015). Door de enorme groei die het voetbal heeft meegemaakt, kan het beschouwd en bestudeerd worden als een grote, losstaande bedrijfstak (Szymanski, 1998). Deloitte (2017) verwacht dat deze bedrijfstak de komende jaren nog verder gaat groeien, aangezien de populariteit van de sport alleen maar toeneemt. Uit recent onderzoek ("Begroting Eredivisie clubs naar €445 miljoen, maar achterstand groeit", 2017) blijkt dat de nationale en internationale verschillen in begroting tussen betaald voetbalorganisaties enorm zijn. Zo bedraagt de totale omzet van de clubs uit de hoogste Engelse voetbalcompetitie, de Premier League, meer dan 4,8 miljard euro. De clubs uit de hoogste voetbalcompetitie in Nederland, De Eredivisie, genereren in totaal minder dan een tiende van dat bedrag aan inkomsten. Deze financiële middelen stellen de grootste clubs in staat om de allerbeste voetballers aan zich te binden. Zo transfereerde de Braziliaanse voetballer Neymar in de zomer van 2017 voor maar liefst 222 miljoen euro naar Paris Saint Germain. Dit bedrag wat Paris Saint Germain uitgeeft aan slechts een voetbalspeler, is meer dan de jaarlijkse begroting van de drie grootste Nederlandse voetbalclubs bij elkaar opgeteld. Dit mechanisme resulteert in het feit dat de kapitaalkrachtigste clubs het voetbal domineren. FC Porto uit Portugal was in 2004 de laatste club die, buiten de Engelse, Duitse, Spaanse en Italiaanse clubs om, de Europese Champions
5 League wist te winnen. De Nederlandse clubs vallen tegenwoordig buiten de top 30- ranglijst van voetbalorganisaties met de hoogste omzet. Talentvolle spelers van Nederlandse voetbalclubs worden op steeds jongere leeftijd gekocht door kapitaalkrachtigere buitenlandse clubs. Ajax was in 1995 de laatste Nederlandse voetbalorganisatie die de Champions league wist te winnen. Strategieën die de Nederlandse voetbalclubs voorheen internationale successen opleverden, zijn op Europees en mondiaal niveau niet meer goed genoeg (Şener & Karapolatgil, 2015). Zijn er nog manieren voor Nederlandse betaald voetbalorganisaties om dit financiële en daarmee sportieve verschil met de wereldtop te dichten? In de literatuur is veel bekend over het behalen van concurrentievoordelen binnen bedrijfstakken. Daarnaast is veel geschreven over sport en is onderzoek gedaan naar de successen van grote voetbalclubs. Wat echter nog behoorlijk onderbelicht is gebleven, zijn de strategieën van middelgrote en kleine betaald voetbalorganisaties. Gezien het gegeven dat de voetbalmarkt een volwaardige bedrijfstak is, wordt in dit onderzoek in feite een specifieke bedrijfstak bestudeerd (Szymanski, 1998). De gehanteerde strategieën in deze bedrijfstak zijn vele malen belangrijker dan vele mensen doen geloven. Dit heeft te maken met het belang van de relatieve prestaties boven de absolute prestaties in de markt. Beter presteren dan andere organisaties in de actieve competities levert immers successen op (Bar-Eli et al., 2008). Dit onderzoek focust zich op de strategieën van Nederlandse voetbalclubs die bijdragen aan de financiële prestaties. Er wordt gekeken wat betaald voetbalorganisaties intern kunnen bewerkstelligen om de financiële prestaties te verbeteren. Een verbetering van de financiële prestaties leidt immers tot de mogelijkheid om betere voetballers aan te trekken. Een verhoging van het sportieve niveau in Nederland, zou vervolgens kunnen leiden tot een verkleining van het niveauverschil tussen de Nederlandse en de grote buitenlandse voetbalclubs. Doordat het onderzoek zich focust op Nederlandse voetbalclubs, richt het zich daarmee, mondiaal gezien, op middelgrote en kleine betaald voetbalorganisaties. Er wordt een kwalitatief onderzoek uitgevoerd om antwoord te kunnen geven op de hoofdvraag. Dit kwalitatieve onderzoek bestaat uit zeven interviews met beleidsbepalers en ex-beleidsbepalers van verschillende Nederlandse betaald voetbalorganisaties.
6 De onderzoeksvraag luidt:
Op welke manier is het voor Nederlandse betaald voetbalorganisaties mogelijk om een financieel concurrentievoordeel te behalen?
Het onderzoek is als volgt opgebouwd: Als eerste wordt het theoretisch kader behandeld. Hierin worden alle benodigde en gebruikte theorieën, om antwoord te kunnen geven op de hoofdvraag, besproken. Vervolgens wordt de methodologie van het onderzoek besproken. Hierna wordt ingegaan op de resultaten van de interviews. De resultaten worden vervolgens geïnterpreteerd in het hoofdstuk Discussie. In ditzelfde hoofdstuk wordt ingegaan op de kwaliteit en beperkingen van dit onderzoek. Als laatst wordt een conclusie getrokken en worden implicaties gegeven voor vervolgonderzoek.
2. Theoretisch kader
2.1 Definitie strategie
In de literatuur worden verschillende definities van strategie gebruikt. Deze definities zijn onder te verdelen in drie stromingen (Chaffee, 1985):
1. Lineaire strategie –Deze stroming volgt de definitie van Chandler (1962). Chandler meent dat strategie de bepaling van lange termijn doelstellingen is en de toewijzing van actiepunten en resources om deze doelstelling te behalen. Strategie houdt zich bezig met het maken en integreren van beslissingen, acties en/of plannen die doelstellingen opstellen en nastreven. Het doel van strategie is het behalen van de opgestelde doelstellingen. 2. Aangepaste strategie- Deze stroming volgt de definitie van Hofer (1973). Volgens Hofer is strategie het vinden van kansen en bedreigingen in de externe omgeving, om vervolgens deze kansen te benutten met de benodigde resources van een organisatie. Het doel van strategie is om een juiste positie te creëren ten opzichte van de externe omgeving van een onderneming.
7 3. Interpreterende strategie- Deze stroming volgt de definitie van Pettigrew (1977). Pettigrew is van mening dat strategie het omgaan met dilemma’s op omgeving-en-organisatieniveau is. Het doel van strategie is om op beide niveaus legitimiteit te creëren.
In dit onderzoek wordt de definitie van de lineaire strategie stroming gebruikt. Aangezien de markt waar voetbalorganisaties actief zijn al vast staat, wordt gekeken naar wat een voetbalorganisatie intern kan bewerkstelligen om een concurrentievoordeel te creëren. Dit doet echter verder niets af aan het feit dat de positionering in de markt van belang is, aangezien het in de voetbalmarkt draait om de relatieve prestaties ten opzichte van concurrenten.
2.2 Niveaus van strategie
Grant (2010) geeft aan dat strategie twee verschillende niveaus kent. Enerzijds is er strategie op ‘business level’. Hierbij gaat het om het feit hoe geconcurreerd wordt binnen een specifieke markt. Dit wordt ook wel de concurrerende strategie genoemd en deze strategie moet leiden tot een concurrentievoordeel binnen een specifieke bedrijfstak. Anderzijds worden strategieën gehanteerd op ‘corporate level’. Op ‘corporate’ niveau draait strategie om de vraag in welke markten een organisatie actief wil zijn. Logischerwijs focust dit onderzoek zich op strategie op ‘business’ niveau, aangezien betaald voetbalorganisaties slechts actief zijn in de voetbalmarkt.
8 2.3 Strategisch managementproces
Om tot een strategie te komen hebben Barney en Hesterly (2010) het strategisch managementproces ontwikkeld. Het proces kent vijf opeenvolgende fases, die bestaan uit een reeks analyses en beslissingen, die kunnen bijdragen aan het implementeren van de juiste strategie:
1. Bepalen van een missie –Een missie is het lange termijn doel van een organisatie. In feite geeft het aan wat een organisatie ambieert op lange termijn. Een missiestatement draagt bij aan het creëren van een identiteit. 2. Doelstellingen vaststellen- Na het bepalen van een missie, moeten er doelstellingen worden vastgesteld. Waar een missie meer een lange termijn richting is, zijn doelstellingen een stuk concreter. Doelstellingen zijn meetbaar en maken daardoor de progressie omtrent de missie inzichtbaar. 3. Interne en externe analyse- Een analyse wordt op twee niveaus uitgevoerd. Intern worden de competenties en zwakheden van de desbetreffende organisatie geanalyseerd. Daarnaast wordt intern gekeken naar het feit of resources beschikbaar zijn, die kunnen leiden tot een concurrentievoordeel. Uiteraard zijn de resultaten van een interne analyse voor iedere onderneming verschillend. Een externe analyse bestaat uit het identificeren van kansen en bedreigingen in de markt. De resultaten van deze analyse zijn in principe voor elke organisatie in een specifieke markt hetzelfde. 4. Strategische beslissing – Na bovenstaande componenten van het strategisch managementproces te hebben uitgevoerd, zou een organisatie in staat moeten zijn om een strategische keuze te maken. Deze strategische keuze moet leiden tot een concurrentievoordeel. 5. Strategie implementatie- De laatste fase van het strategische managementproces is het implementeren van de gekozen strategie. Hiervoor is het van belang dat een organisatie een intern beleid opstelt dat consistent is met de gekozen strategie (Barney & Hesterly, 2010). Later in dit onderzoek wordt ingegaan op enkele bedreigingen binnen de Nederlandse voetbalbalmarkt. Deze externe analyse vindt plaats in paragraaf 2.7.
9 2.4 Concurrentievoordeel
Resource based school Er bestaan verschillende visies hoe een concurrentievoordeel gerealiseerd kan worden. Barney is een volger van de resource based school. De visie van de resource based school is dat een organisatie een concurrentievoordeel kan behalen door een unieke en waardevolle strategie te implementeren. Volgens Barney (1991) kunnen de resources van een organisatie onderscheidend zijn en leiden tot een concurrentievoordeel. Resources worden gedefinieerd als alle activa, mogelijkheden, processen, attributen, informatie, kennis et cetera, die gecontroleerd worden door een bedrijf en die een bedrijf in staat stellen om strategieën te implementeren die bijdragen aan de efficiëntie en effectiviteit. Er zijn drie soorten resources: fysieke resources, menselijke resources en organisatorische resources. Fysieke resources bestaan uit technologieën, installaties en apparatuur, de geografische locatie en de toegang tot grondstoffen. Onder menselijke resources vallen de training, ervaring, zienswijze, intelligentie, relaties en inzichten van werknemers. Organisatorische resources bevatten de formele rapportagestructuur, de formele en informele planning, de controle en coördinatie systemen en de informele relaties tussen groepen binnen het bedrijf en tussen het bedrijf en de directe omgeving van het bedrijf. Barney meent dat een concurrentievoordeel behaald kan worden door een waardevolle strategie te implementeren, die niet gelijktijdig door andere organisaties wordt uitgevoerd. Een duurzaam concurrentievoordeel kan gerealiseerd worden door een waardevolle strategie te implementeren, die niet wordt uitgevoerd door andere organisaties en die niet over te nemen is door concurrenten. Een duurzaam concurrentievoordeel kan ook gerealiseerd worden door ‘first mover’ voordelen. Een organisatie die als eerste in een specifieke bedrijfstak een strategie implementeert dat leidt tot een concurrentievoordeel, kan van bepaalde voordelen genieten. Zo kunnen ‘first movers’ toegang krijgen tot bepaalde distributiekanalen, goodwill creëren bij klanten of een goede reputatie opbouwen, voordat concurrenten hiertoe in staat zijn. ‘First movers’ ontstaan doordat desbetreffende organisaties over de resources beschikken die hen in staat stellen om de mogelijkheden van een bepaalde strategie in te zien, die nog niet door concurrenten wordt uitgevoerd. Om een unieke strategie te implementeren moeten resources heterogeen en immobiel zijn. Is dit niet het geval, dan stelt dat concurrenten in staat om deze
10 resources zelf te exploiteren of over te nemen. Barney introduceerde het VRIN- model om resources te analyseren. Barney meent dat resources leiden tot een concurrentievoordeel als ze waardevol en schaars zijn. Een duurzaam concurrentievoordeel kan gecreëerd worden door organisaties die resources bezitten die waardevol, schaars, niet te kopiëren en onvervangbaar zijn. Resources zijn waardevol als ze bijdragen aan de efficiëntie en/of effectiviteit van een organisatie. Waardevolle resources kunnen pas onderscheidend zijn als ze niet in grote mate aanwezig zijn in de bedrijfstak. Als een resource niet schaars is, is het te eenvoudig voor concurrenten om dezelfde resources te exploiteren. Waardevolle en schaarse resources stellen een organisatie in staat om een concurrentievoordeel te realiseren. Echter is dit in de meeste gevallen nog niet voldoende om het voordeel ook op lange termijn te blijven realiseren. Voor een duurzaam concurrentievoordeel is het nodig dat de resources niet perfect na te maken zijn door andere spelers in de markt. Zijn waardevolle en schaarse resources wel na te maken, dan stelt dit organisaties op den duur in staat om het behaalde voordeel ongedaan te maken. Daarnaast is het voor de duurzaamheid van het concurrentievoordeel van belang dat concurrenten geen alternatieve resources bezitten, die hen in staat stellen om dezelfde strategie te implementeren.
Positioning school Porter (1979) heeft een externe focus om een concurrentievoordeel te behalen. Volgens hem kan een concurrentievoordeel behaald worden door een gunstige strategische positie in een aantrekkelijke en winstgevende markt in te nemen. Porter meent dat de essentie van strategie is om op de juiste manier met concurrentie om te gaan. Door de juiste strategie te hanteren kan een organisatie boven het marktgemiddelde presteren. De mate van concurrentie hang af van vijf krachten. Deze vijf krachten bepalen gezamenlijk de potentiele mate van winstgevendheid in een bedrijfstak. Hoe intenser de mate van concurrentie, hoe lager de mate van winstgevendheid. Indien de gezamenlijke krachten zwak zijn, biedt dit organisaties de mogelijkheid tot superieure prestaties in de desbetreffende markt. De bedreiging van nieuwkomers in de markt is een van de vijf krachten, die van invloed zijn op de mate van concurrentie in een markt. In de voetbalmarkt is de
11 bedreiging van nieuwkomers in de praktijk gering, gezien het feit dat er weinig nieuwe, professionele voetbalclubs worden opgezet. De tweede kracht die van invloed is op de mate van concurrentie is de macht van leveranciers. Machtige leveranciers zorgen voor een verhoging van de prijs of een kwaliteitsreductie van de geleverde producten of diensten. De leveranciers van het voetbal betreffen de voetbalspelers. De voetbalspelers hebben een behoorlijke macht in de markt, gezien de relatief hoge salarissen die zij betaald krijgen. Daarnaast is de macht van kopers van invloed op de mate van concurrentie. Kopers met veel macht hebben een negatieve invloed op de winstgevendheid van de markt. De kopers in de voetbalmarkt betreffen de voetbalsupporters. Hun macht binnen de bedrijfstak is gering. Substituten vormen de vierde kracht die van invloed is op de attractiviteit van een markt. De beschikbaarheid van substituten heeft een negatief effect op de winstgevendheid van een bedrijfstak. De beschikbaarheid van substituten is behoorlijk binnen de voetbalmarkt. Zo kunnen mensen ervoor kiezen om een andere sport te bekijken. Aangezien voetbal een vrijetijdsactiviteit is, kunnen mensen er ook voor kiezen om hun vrije tijd anders te besteden dan aan sport. De laatste kracht die van invloed is op de attractiviteit van een bedrijfstak is de rivaliteit tussen bestaande spelers in de markt. Een hoge mate van rivaliteit resulteert in lage winstmarges en vaak in uitreding van bestaande spelers in de markt. De mate van rivaliteit binnen de voetbalmarkt is erg hoog. Op het veld concurreren voetbalorganisaties met elkaar voor sportief succes. Buiten het veld wordt er geconcurreerd om zoveel mogelijk supporters en sponsoren aan te trekken. Na het vaststellen van de verschillende krachten en hun onderliggende oorzaken, kunnen organisaties hun eigen krachten en zwakheden in kaart brengen. Hierbij is het zaak om te kijken, hoe deze interne krachten en zwakheden in verhouding staan tot de verschillende krachten in de markt. Vervolgens kan een strategisch plan worden opgesteld, waarbij de organisatie zo gepositioneerd wordt in de markt dat de sterkte punten van een organisatie protectie kunnen bieden tegen bedreigingen vanuit de markt. Daarnaast is het van belang dat een organisatie haar positie, ten opzichte van de krachten vanuit de markt, verbetert aan de hand van strategische beslissingen. Als laatst is het van cruciaal belang hoe een organisatie reageert op verschuivingen binnen de markt.
12 In dit onderzoek wordt de definitie van Barney wat betreft het behalen van een concurrentievoordeel gebruikt. De reden hiervoor is dat voetbalorganisaties zich, op basis van de vijf krachten van Porter (1979), lastig kunnen onderscheiden. Gebruik makend van de definitie van Barney (1991) kunnen de verschillen tussen de voetbalorganisaties beter worden uitgedrukt. Op deze manier wordt er gekeken naar interne mogelijkheden om een concurrentievoordeel te behalen. De variabelen die in deze studie onderzocht gaan worden, zullen worden getoetst aan het VRIN-model van Barney (1991), om te kijken of deze variabelen kunnen leiden tot een financieel concurrentievoordeel. Aangezien voetbalorganisaties op financieel en sportief gebied moeten presteren, is het van belang dat de resources bijdragen aan de sportieve en/of financiële prestaties (Campa Planas & Kalemba, 2017; Stewart & Smith, 1999). Dit onderzoek zal zich focussen op de resources die bijdragen aan het verbeteren van de financiële prestaties. Vervolgens kunnen deze financiën ingezet kunnen worden, om op sportief gebied goed te presteren. Aangezien betaald voetbalorganisaties zowel in de nationale als internationale competities actief kunnen zijn, kan van een concurrentievoordeel worden gesproken als ten minste een voordeel wordt behaald ten opzichte van de concurrentie in de nationale competitie. Uiteraard kan er geen internationaal concurrentievoordeel behaald worden, als dit niet op nationaal niveau het geval is.
2.5 Opzet voetbalcompetities
De wereldwijde voetbalmarkt wordt opgesplitst in twee sportieve markten, waarin voetbalclubs actief zijn. Elke betaald voetbalorganisatie neemt deel aan de nationale competities. Daarnaast spelen de hoogst geklasseerde teams in de nationale competitie, gemiddeld een keer in de drie weken, in internationale competities.
Nationale competities De reguliere, wekelijkse nationale competitie bestaat normaliter uit 16 tot 20 teams. Nederland kent twee reguliere betaalde voetbalcompetities: De Eredivisie en de Jupiler League. De Eredivisie is de hoogste competitie en kent 18 deelnemers. Met ingang van het seizoen 2017/2018 plaatsen de kampioen en de nummer twee van de eredivisie zich voor de voorronde van de Europese Champions League. De nummer
13 3 en de winnaar van de play-off plaatsen zich voor de voorronde van de Europa League. De play-off wordt aan het einde van het seizoen gespeeld door de nummer vier tot en met zeven van de Eredivisie. De nummer laatst van de Eredivisie degradeert direct naar de Jupiler League. De nummer 16 en 17 van de Eredivisie spelen samen met de vier periodekampioenen en de nummer 2 tot en met 4 van de Jupiler League een play-off voor twee plekken in de Eredivisie. De kampioen van de Jupiler League promoveert direct naar de Eredivisie. Naast de reguliere, wekelijkse competitie wordt er ook een nationale beker gespeeld. Aan deze KNVB-Beker nemen 103 Nederlandse voetbalclubs deel. Er wordt een knock-out systeem gehanteerd, waarbij de winnaar zich plaatst voor de voorronde van de Europa League (https://www.knvb.nl/competities/competitiestructuur/competitiemodel).
Internationale competities Naast de nationale competities zijn gedurende het seizoen twee Europese competities: De Champions League en de Europa League. De Champions League is de meest prestigieuze van de twee. Aan de Champions league nemen 32 teams deel. 48 betaald voetbalclubs nemen deel aan de Europa League (https://www.uefa.com/insideuefa/documentlibrary/regulations/index.html). Betaald voetbalorganisaties hechten veel waarde aan deelname van deze competities, vanwege de hoge inkomsten die zij genereren in deze internationale toernooien (Leach & Szymanski, 2015).
2.6 De voetbalmarkt
Door de groei die de voetbalmarkt heeft ervaren, kan de bedrijfstak niet meer gezien worden als enkel een sportieve markt. Betaald voetbalorganisaties kunnen zich niet alleen focussen op de sportieve prestaties, maar moeten ook presteren op economisch gebied. Dit zorgt ervoor dat organisaties in deze bedrijfstak altijd twee belangen in ogenschouw moeten nemen: de sportieve prestaties en de financiële prestaties. Dit maakt de voetbalmarkt complexer ten opzichte van andere bedrijfstakken, waar de financiële prestaties vaak het voornaamste belang genieten (Campa Planas & Kalemba, 2017; Stewart & Smith, 1999). Daarnaast worden vele verantwoordelijkheden en activiteiten toegevoegd aan de kernactiviteit van een betaald voetbalorganisatie, wat deze organisaties complex
14 maakt. Voorbeelden hiervan zijn het managen van de faciliteiten, stadions, supporters gerelateerde activiteiten, commerciële activiteiten en het onderhouden van media gerelateerde relaties (Yasar et al., 2015; KPMG Sports, 2015). Daarnaast maakt het grote aantal stakeholders een voetbalorganisaties complex. Volgens Senaux (2008) kent een betaald voetbalorganisatie maar liefst tien stakeholders. Aandeelhouders, voetbalspelers, overkoepelende bonden, supporters en organisaties die bezitten over de uitzendrechten van de desbetreffende competitie, hebben over het algemeen de grootste invloed binnen voetbalorganisaties. Daarnaast kunnen lokale autoriteiten, ondersteunende verenigingen, zaakwaarnemers van spelers en regelgevers belang hebben bij een voetbalorganisatie. Bovendien is de mate van concurrentie zeer intensief. In tegenstelling tot sporten als Baseball, American Football of Basketbal worden de inkomsten in een voetbalcompetitie niet herverdeeld om een gebalanceerde competitie te creëren. Aangezien voetbalorganisaties concurreren op sportief en economisch gebied, is het van belang om een juiste positie ten aanzien van de concurrentie te creëren (Szymanski, 1998). In tegenstelling tot andere bedrijfstakken zijn de relatieve sportieve prestaties in het voetbal belangrijker dan de absolute prestaties. Waar het in de meeste bedrijfstakken draait om absolute omzet-en-winstmaximalisatie, gaat het bij voetbal op sportief gebied om, om beter te presteren dan concurrenten. Meer overwinningen dan de concurrentie leidt tot sportieve successen (Bar-Eli et al., 2008). Dit komt dichtbij de visie van Porter, waarbij de juiste strategie een organisatie goed positioneert ten opzichte van de concurrentie (Porter, 1979).
2.7 De Nederlandse markt
Zoals in het strategisch managementproces (Barney & Hesterly 2010) beschreven is, kan een organisatie geen goede strategie opstellen, zonder externe marktfactoren in
15 ogenschouw te nemen. Waar de interne analyse voor elke club verschillend zal zijn, zal de externe analyse voor Nederlandse betaald voetbalorganisaties grotendeels gelijk zijn. Er zijn een paar externe bedreigingen in de huidige Nederlandse voetbalmarkt, die van invloed kunnen zijn op de strategie van Nederlandse voetbalorganisaties:
1. Verschillen in begroting – Zoals eerder vermeld zijn er, zowel nationaal als internationaal gezien, grote verschillen tussen betaald voetbalorganisaties in begroting. Voetbalspelers zijn verhandelbaar tussen de verschillende voetbalorganisaties, zelfs wanneer zij gebonden zijn aan een contract (Garcia-del-Barrio & Szymanski, 2009). In het geval dat spelers gebonden zijn aan een contract, moet er logischerwijs door de overnemende club wel een vergoeding worden betaald. De clubs met de hoogste inkomsten, zijn over het algemeen in staat om de hoogste salarissen voor spelers te betalen. Volgens Szymanski (1998) is er een positief verband tussen spelerssalarissen en sportieve prestaties. Betaald voetbalorganisaties met de hoogste spelerssalarissen zijn in staat om de beste voetballers aan zich te binden en zo de beste sportieve resultaten te behalen. De verschillende begrotingen in de Nederlandse Eredivisie zijn terug te vinden in Figuur 1.
Figuur 1: Begroting Eredivisie clubs
16
Bron: ("Begroting Eredivisie clubs naar €445 miljoen, maar achterstand groeit", 2017) Wat opvalt zijn de verschillen tussen de absolute top, subtop, middenmoters en kleine clubs. Onder de absolute top worden, in dit onderzoek, de clubs met een begroting boven de 63 miljoen euro verstaan. De subtop bestaat uit de organisaties met een begroting tussen de 20 en 30 miljoen euro. Onder de middenmoters vallen de clubs met een begroting tussen de 17 en 18 miljoen euro. De kleine clubs kennen een begroting van minder dan 17 miljoen euro. De verschillen in inkomsten tussen de absolute top en de subtop zijn tussen 2013 en 2017, zowel absoluut als procentueel gezien, toegenomen. De verschillen tussen de top-7 en de overige clubs zijn relatief gezien afgenomen, maar in absolute waarden toegenomen. Verder valt op dat waar de totale inkomsten in de Eredivisie zijn toegenomen vanaf 2013, de inkomsten van de subtop geslonken zijn. Het gat in begroting tussen de Nederlandse clubs en de Europese top is echter nog steeds behoorlijk groot (Deloitte, 2017). In figuur 2 is daarnaast te zien dat
17 de totale inkomsten van deze clubs over het algemeen, zowel absoluut als relatief gezien, sneller toenemen dan bij de Nederlandse top.
Figuur 2: Omzetstijging Europese topclubs
Bron: ("Begroting Eredivisie clubs naar €445 miljoen, maar achterstand groeit", 2017) Hieruit kan worden opgemerkt dat de onderlinge verschillen in begroting tussen de topclubs en de overige clubs zijn toegenomen. Op nationaal niveau hebben AFC Ajax, PSV en Feyenoord het financiële gat met de overige Nederlandse betaald voetbalorganisaties vergroot. Daarnaast hebben de tien kapitaalkrachtigste clubs op Europees niveau hun financiële voordeel ten opzichte van de Nederlandse betaald voetbalorganisaties uitgebreid.
2. Transfers jeugdspelers- Naast de toegenomen verschillen tussen de topclubs en de overige clubs, is er nog een trend gaande in de Nederlandse voetbalmarkt. Steeds vaker transfereren jeugdspelers zonder profcontract naar kapitaalkrachtigere clubs. Dit gebeurt zowel binnen Nederlands, als vanuit Nederland naar het buitenland. Het zelf opleiden van talentvolle spelers is een stuk goedkoper dan het extern aantrekken van dit soort voetballers. Een groot aantal clubs heeft daarom geïnvesteerd in een
18 professionele jeugdopleiding. Echter hoeven bij jeugdtransfers zonder profcontract meestal geen grote transfersommen betaald te worden, maar slechts een opleidingsvergoeding en solidariteitsbijdrage (PR Sportmanagement, z.d.). Een solidariteitsbijdrage houdt in dat bij jeugdtransfers tussen de vijf en tien procent van het transferbedrag toebehoort aan de club waar de speler tussen zijn 12ste en 23ste heeft gespeeld (NRC, 2013). De opleidingsvergoeding bedraagt 1490 euro per opleidingsjaar, wanneer een opleidingsvergoeding betaald moet worden aan een betaald voetbalorganisatie. Indien een opleidingsvergoeding betaald moeten worden aan een amateurvereniging bedraagt de vergoeding 550 euro per opleidingsjaar (Van Der Zwan advocaten, 2016). Deze bedragen staan in schril contrast bij de transferbedragen die betaald worden voor profspelers. Door deze ontwikkeling kunnen betaald voetbalorganisaties dus substantiële transferbedragen mislopen, waardoor deze ontwikkeling over het algemeen behoorlijk nadelig is voor Nederlandse betaald voetbalorganisaties.
2.8 Relatie financiële en sportieve prestaties
Zoals eerder beschreven, is het voor betaald voetbalorganisaties zaak om zowel op financieel gebied, als op sportief gebied te presteren. Uit de literatuur is gebleken dat de financiële prestaties invloed hebben op de sportieve prestaties en vice versa (Campa Planas & Kalemba, 2017; Stewart & Smith, 1999). Figuur 3 verduidelijkt de positieve verhouding van deze twee afhankelijke variabelen. De juiste resources kunnen leiden tot financiële voordelen ten opzichte van concurrenten. Deze financiële voordelen stellen betaald voetbalorganisaties in staat om op sportief gebied de juiste resources aan te trekken, om zo de sportieve prestaties te verbeteren. Een verbetering van de sportieve prestaties leidt vervolgens weer tot een verbetering van de financiële prestaties (Bar-Eli et al., 2008).
19
Figuur 3: Verhouding financiële en sportieve prestaties
Financiële Sportieve prestaties prestaties
2.9 Financiële prestaties
Merk, karakteristieken & identiteit Uit de literatuur is gebleken dat een krachtig merk, de karakteristieken en de identiteit van een voetbalorganisaties bijdragen aan de financiële prestaties. Een krachtig merk is opgebouwd door prestaties uit het verleden. Voorbeelden van clubs met een krachtig merk zijn Manchester United en Real Madrid. Door hun uitzonderlijke prestaties in het verleden hebben deze organisaties een merk weten op te bouwen waar een groot aantal supporters, media en sponsoren zich aan willen binden. Dit leidt ertoe dat deze clubs structureel hoge inkomsten weten te genereren. Een ander middel om structureel hoge inkomsten te generen, is de identiteit van een voetbalorganisatie. Clubs als PSV Eindhoven en VFL Wolfburg hebben intensieve sponsorschappen weten op te bouwen met grote merken, omdat ze uit dezelfde omgeving afkomstig waren. Zo zijn Philips en PSV beide afkomstig uit Eindhoven, wat ervoor zorgde dat PSV met de financiële steun van Philips de Nederlandse top kon halen. Ditzelfde geldt voor het aantrekken van supporters die uit dezelfde omgeving afkomstig zijn. Ook de karakteristieken van een club kunnen voor substantieel hogere inkomsten zorgen. Zo is FC Schalke 04 uit Duitsland oorspronkelijk een voetbalclub die zich richtte op mijnwerkers. Aangezien er vele mijnwerkers waren die zich wilden
20 identificeren met FC Schalke 04, heeft dat geleid tot een groot supportersbestand, waar de club hedendaags nog financieel van profiteert (Şener & Karapolatgil, 2015). De resources merk, karakteristieken en identiteit van een organisatie kunnen direct leiden tot een toename van de media-aandacht, sponsoren en supporters. Deze drie elementen hebben een positieve relatie met de afhankelijke variabele financiële prestaties (Calzada, 2012; Bács, 2014; Mullin et al., 2014; Szymanski, 2014). Media-aandacht bestaat uit de tv-rechten, de uitzendrechten, de sportprijzen en de publiciteit omtrent het voetbal (Espitia-Escuer and García-Cebrián, 2010; Calzada, 2012; Mullin et al., 2014; Carmichael et al., 2017). Sponsoring bestaat uit partnerschappen tussen voetbalorganisaties met ondernemingen. Het partnerschap bestaat uit betaalde rechten van een onderneming om bij bepaalde evenementen geassocieerd te worden met de desbetreffende voetbalorganisatie (Campa Planas & Kalemba, 2017). De inkomsten die gegenereerd worden vanuit supporters, bestaan uit de kaartverkoop en verkoop van merchandising (Mullin et al., 2014). Een krachtig merk, de karakteristieken en de identiteit van een organisatie kunnen waardevol, schaars, niet te kopiëren en onvervangbaar zijn (Şener & Karapolatgil, 2015). Hiermee voldoen ze aan het VRIN-model van Barney (1991) en kunnen deze resources een organisatie in staat stellen om een duurzaam concurrentievoordeel te creëren.
Jeugdopleiding Naast bovenstaande elementen uit de literatuur wordt verwacht dat een goede jeugdopleiding substantieel kan bijdragen aan de financiële prestaties. Een jeugdopleiding wordt in dit onderzoek gezien als ‘goed’, indien het substantieel waardevolle spelers opleidt. Een voetbalspeler is in dit onderzoek opgeleid door een club, indien deze speler minimaal twee jaren actief is geweest in jeugdelftallen van de desbetreffende club. Het zelf opleiden van spelers, om vervolgens voor grote transferbedragen te verkopen aan buitenlandse clubs, heeft bewezen zeer lucratief te kunnen zijn. Clubs als AFC Ajax uit Nederland en SL Benfica uit Portugal zijn zeer succesvol geworden, door zich te focussen op het opleiden van talentvolle spelers. Ook Southampton FC uit Engeland, LOSC Lille uit Frankrijk en Sevilla FC uit Spanje hanteren deze strategie met succes. Zo heeft LOSC Lille sinds 2012 maar liefst vijf
21 spelers, afkomstig uit de eigen jeugdopleiding, verkocht voor een totaalbedrag van 76 miljoen pond (Şener & Karapolatgil, 2015). De verwachting is dat het bezitten van de juiste topsportfaciliteiten, de specifieke kennis over het opleiden van voetballers, geschikte jeugdtrainers en talentvolle jeugdspelers de resources zijn die bijdragen aan een kwalitatief goede jeugdopleiding. Om te kunnen bepalen of de jeugdopleiding van een betaald voetbalorganisatie kan leiden tot een concurrentievoordeel, volgens de definitie van Barney (1991), worden de onderstaande proposities onderzocht:
1. De juiste fysieke en menselijke resources leiden tot een kwalitatief goede jeugdopleiding. 2. Een kwalitatief goede jeugdopleiding verbetert de financiële prestaties van Nederlandse betaald voetbalorganisaties en is schaars. 3. Een kwalitatief goede jeugdopleiding van Nederlandse betaald voetbalorganisaties is niet te kopiëren en onvervangbaar.
Een goede jeugdopleiding in dit onderzoek is schaars, indien er nauwelijks tot geen concurrenten zijn die over hetzelfde of een beter niveau van jeugdopleiding beschikken. Indien er facetten binnen een jeugdopleiding niet te kopiëren zijn, betekent dat in dit onderzoek, dat andere voetbalorganisaties deze facetten niet kunnen nabootsen of overnemen. Een goede jeugdopleiding is in dit onderzoek onvervangbaar indien er geen alternatieven manieren zijn om hetzelfde financiële effect teweeg te kunnen brengen.
Scoutingsapparaat Een ander aspect, waarvan verwacht wordt dat het positief kan bijdragen aan de financiële prestaties, is een goede scouting. Scouting binnen het voetbal bestaat uit het opsporen van talentvolle spelers uit zowel binnen-als-buitenland, om deze voetballers vervolgens aan te trekken. In dit onderzoek wordt scouting gedefinieerd als het extern aantrekken van voetbalspelers voor het eerste elftal. Het scouten van jeugdspelers of voetballers voor andere elftallen dan het eerste team, valt onder de variabele jeugdopleiding. De scouting van een betaald voetbalorganisatie is, in dit onderzoek, ‘goed’ indien het substantieel voetballers kan opleveren die later voor meer dan het geïnvesteerde bedrag doorverkocht kunnen worden.
22 Talentvolle gescoute spelers kunnen in bepaalde gevallen met veel winst worden doorverkocht. FC Porto uit Portugal is een voorbeeld van een club die zeer succesvol is in het scouten van spelers uit Zuid-Amerika, om deze spelers vervolgens met veel winst te verkopen aan Europese topclubs. Figuur 4 illustreert enkele voorbeelden van transfers in miljoenen euro’s van FC Porto in de afgelopen jaren.
Figuur 4: Transfers FC Porto
Bron: (Tussendelinies, 2013)
De verwachting is dat voor een goede scouting specifieke kennis van werknemers vereist is. Dit betreft specifieke kennis over de gebieden waarin gescout wordt. Daarnaast is het van belang dat de scoutingsafdeling de juiste kennis bezit over het herkennen van talent bij voetbalspelers. Om te kunnen bepalen of scouting van een betaald voetbalorganisatie kan leiden tot een concurrentievoordeel worden de onderstaande proposities onderzocht.
4. De juiste menselijke resources leiden tot een kwalitatief goed scoutingsapparaat. 5. Een kwalitatief goed scoutingsapparaat verbetert de financiële prestaties van Nederlandse betaald voetbalorganisaties en is schaars.
23 6. Een kwalitatief goed scoutingsapparaat van Nederlandse betaald voetbalorganisaties is niet te kopiëren en onvervangbaar.
Een goed scoutingsapparaat in dit onderzoek is schaars, indien er nauwelijks tot geen concurrenten zijn die over hetzelfde of een beter niveau van scouting beschikken. Indien het scoutingsapparaat niet te kopiëren is, betekent dat in dit onderzoek, dat andere voetbalorganisaties het niet kunnen nabootsen of overnemen. Een goede scouting is in dit onderzoek onvervangbaar indien er geen alternatieven manieren zijn om hetzelfde financiële effect teweeg te kunnen brengen.
Bekwaam management & Legendes Uit de literatuur is bekend dat bekwaam management en het aantrekken van legendes bij kunnen dragen aan zowel een verbetering van de financiële, als de sportieve prestaties. Onder bekwaam management worden werknemers verstaan die bezitten over de juiste kennis van hun vakgebied en in staat zijn leiding te geven binnen een organisatie. Legendes worden gedefinieerd als personen binnen of buiten het veld, waarmee spelers graag willen samenwerken en sponsoren en supporters zich graag willen identificeren (Bar-Eli et al., 2008). Zowel het aantrekken van bekwaam management als het aantrekken van legendes worden binnen het conceptuele model van dit onderzoek buiten beschouwing gelaten. Dit heeft te maken met het feit dat het hebben van bekwaam management een vereiste is voor elke organisatie om goed te kunnen presteren. Zonder bekwaam management is een betaald voetbalorganisatie niet in staat om de strategische suggesties in dit onderzoek uit te voeren. De noodzaak voor organisaties van het bezitten van bekwaam management is erg voor de hand liggend en daarom niet interessant om verder te onderzoeken binnen dit onderzoek. Het aantrekken van legendes wordt ook binnen het conceptuele model van dit onderzoek buiten beschouwing gelaten. Dit vanwege het feit dat de kans zeer klein is dat Nederlandse voetbalorganisaties in staat zijn om structureel legendes aan zich weten te binden, die bijdragen aan de financiële en sportieve prestaties. Hierdoor is dit geen lange termijnstrategie waar Nederlandse betaald voetbalorganisaties zich op moeten focussen om de prestaties te verbeteren. Dit doet echter niets af aan het feit
24 dat het voor Nederlandse voetbalorganisaties op korte termijn zeer interessant kan zijn om legendes aan zich te binden (Bar-Eli et al., 2008).
Conceptueel model Samenvattend wordt verwacht dat de juiste fysieke en menselijke resources resulteren in een kwalitatief goede jeugdopleiding. Deze goede jeugdopleiding is in staat om talentvolle spelers voort te brengen die voor substantiële transferbedragen verkocht kunnen worden, wat bijdraagt aan een verbetering van de financiële prestaties. Daarnaast wordt verwacht dat het bezitten van de juiste specifieke kennis, omtrent de scouting van voetballers, leidt tot een kwalitatief goed scoutingsapparaat. Van een goed scoutingsapparaat wordt verwacht dat het in staat is om talentvolle spelers voor relatief weinig geld in te kopen, om diezelfde spelers vervolgens met winst te verkopen aan grotere clubs. De variabelen Jeugdopleiding en Scoutingsapparaat worden getoetst aan het VRIN- model van Barney (1991) om te achterhalen of deze variabelen kunnen leiden tot een financieel concurrentievoordeel. De proposities worden in het conceptuele model aangeduid als “P”. Als laatst is vanuit de literatuur bekend dat het merk, de karakteristieken en de identiteit van een organisatie kunnen leiden tot een verhoging van de inkomsten die gegenereerd worden uit de media, sponsoren en supporters (Şener & Karapolatgil, 2015). Hiermee bieden deze resources betaald voetbalorganisaties de mogelijkheid om een duurzaam concurrentievoordeel op financieel gebied te behalen. Met bovenstaande in ogenschouw genomen, kan het volgende conceptuele model omtrent de financiële prestaties van Nederlandse betaald voetbalorganisaties worden opgesteld:
25
Figuur 5: Conceptueel model
Resources: Gevolg: VR & IN:
P2 Waardevol & 1. Fysieke P1 Schaars Resources Kwaliteit
jeugdopleiding 2. Menselijke Resources P3 Niet te kopiëren & Onvervangbaar
26
P5 Waardevol & P4 Kwaliteit Schaars Menselijke scoutingsapparaat Resources Financiële
prestatie P6 Niet te kopiëren & Onvervangbaar
Waardevol & Schaars
Merk, Karakteristieken & Identiteit Media, Sponsoren Organisatie & Supporters
Niet te kopiëren
& Onvervangbaar
3 Onderzoeksmethodiek
3.1 Onderzoeksopzet
Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden, zal een kwalitatief en exploratief onderzoek worden uitgevoerd. Dit soort onderzoek is geschikt voor onderwerpen, waarover in de literatuur nog niet veel bekend is (Short et al., 2009). Het voordeel van een kwalitatief onderzoek is dat het de mogelijkheid biedt om complexe
27 onderwerpen vanuit verschillende inzichten te bekijken. Daarnaast is het een manier van onderzoek waar respondenten vaker bereid zijn om aan mee te werken (Cassell & Symon, 2004). Nadeel is echter dat het een zeer tijdrovende manier van onderzoek is, in vergelijking met kwantitatieve manieren van onderzoek. Dit heeft te maken met het opstellen van de interviews, het benaderen van de respondenten en het analyseren van de data. Onderzoekers worden in interviews vaak overspoeld met informatie. Dit kan de analyse van deze interviews complexer maken dan bij andere manieren van onderzoek, waar de data vaak veel specifieker zijn (Cassel & Symon, 2004). Dit kwalitatieve onderzoek bestaat uit zeven semigestructureerde interviews met beleidsbepalers en ex-beleidsbepalers van Nederlandse betaald voetbalorganisaties. Saunders en Lewis (2012) menen dat semigestructureerde interviews de interviewer flexibiliteit geven en het mogelijkheden biedt voor het stellen van aanvullende vragen, om zo dieper op specifieke aspecten in te gaan.
3.2 Steekproef
Om de externe validiteit van het onderzoek ten goede te gekomen, is gezocht naar een juiste mix van respondenten met verschillende achtergronden en van verschillende voetbalorganisaties. Respondenten 1,5 en 6 zijn afkomstig uit mijn indirecte netwerk. Deze personen zijn telefonisch gecontacteerd en benaderd voor een interview. Zij stonden hier alle drie welwillend tegenover. Daarnaast zijn zes beleidsbepalers van Nederlandse betaald voetbalorganisaties benaderd via het platform LinkedIn. Van respondenten 2,3 en 4 is de reactie ontvangen dat zij wilden meewerken aan een interview. Van de overige benaderden is geen reactie ontvangen. Respondent 7 is verkregen door ‘snowball sampling’. Deze respondent is een kennis van respondent 2. Na afloop van het interview met respondent 2, heeft deze beleidsbepaler contact opgenomen met respondent 7 om hem te vragen of hij open stond om mee te werken aan dit onderzoek. Dit bleek het geval. De interviews zijn afgenomen met de volgende respondenten:
28 1. Respondent 1 – Deze respondent heeft aangegeven graag anoniem mee te willen werken aan dit onderzoek. Uit respect voor dit verzoek zal deze persoon in dit onderzoek verder gaan onder de naam ‘Respondent 1’. Daarnaast zal de voetbalorganisatie waar deze persoon werkzaam voor is in dit onderzoek niet genoemd worden, waardoor codenaam ‘Club X’ gehanteerd zal worden om deze organisatie aan te duiden. 2. Mattijs Manders – Manders is de algemeen directeur van ADO Den Haag. In april 2016 begon hij aan zijn tweede termijn als werknemer van ADO Den Haag. Manders is hiervoor werkzaam geweest in de commerciële en financiële sector. Met een begroting van ongeveer 18 miljoen euro wordt ADO Den Haag in dit onderzoek gecategoriseerd als een Nederlandse middenmoter. 3. Hans Van Breukelen – Van Breukelen kende als keeper een glansrijke carrière. Zo werd hij onder andere met PSV maar liefst zes keer landskampioen en won hij in het seizoen 1987/1988 de Europacup 1. Bovendien werd Van Breukelen Europees kampioen met het Nederlandse elftal in 1988. Na zijn actieve carrière als speler heeft hij verschillende functies binnen de voetballerij bekleed. Zo was hij technisch directeur bij FC Utrecht en lid van de raad van commissarissen bij PSV. Zijn laatste functie betrof die van technisch directeur bij de Koninklijke Nederlandse Voetbalbond. Het interview focust zich voornamelijk op zijn tijd als lid bij de raad van commissarissen van PSV. PSV wordt in dit onderzoek gecategoriseerd als absolute Nederlandse topclub. 4. Luuc Eisenga – Eisenga is sinds 2016 de algemeen directeur van SC Heerenveen. Hij is afkomstig uit de wielersport. Binnen deze tak van sport bekleedde hij verschillende bestuursfuncties. SC Heerenveen behoort met een begroting van plusminus 20 miljoen euro in dit onderzoek tot de groep subtoppers. 5. Robert Maaskant – Maaskant kende als speler een professionele voetbalcarrière. Na zijn loopbaan als voetballer is hij als trainer actief geweest bij een groot aantal betaald voetbalorganisaties. Tegenwoordig is Maaskant technisch directeur bij Jupiler League club Almere City FC. Almere City behoort tot de kleine clubs in dit onderzoek.
29 6. Joost de Wit – De Wit heeft verschillende functies als leidinggevende in het bedrijfsleven vervuld, alvorens hij in dienst trad bij PSV. Daarna werd hij algemeen directeur bij betaald voetbalorganisatie RKC Waalwijk. Momenteel is De Wit in dienst als algemeen directeur bij Vitesse Arnhem. Vitesse wordt binnen dit onderzoek gezien als Nederlandse subtopper. 7. Rutger Arisz – Arisz is succesvol geweest als roeier. In deze sport behaalde Arisz onder andere de Olympische Spelers. Daarnaast is hij werkzaam geweest als advocaat, manager en jurist. Tegenwoordig is hij operationeel directeur bij AFC Ajax. AFC Ajax wordt met een begroting van zo een 80 miljoen euro gezien als absolute topclub binnen Nederland.
3.3 Datacollectie
Het interview met Respondent 1 heeft telefonisch plaatsgevonden. Het interview met Hans Van Breukelen vond plaats via de applicatie ‘facetime’. De overige interviews vonden fysiek plaats. De vragenopzet en de transcripties zijn terug te vinden in de appendix. De respondenten zijn gevraagd naar de opgestelde proposities, met als doel om een beter beeld te krijgen van de mogelijkheden voor concurrentievoordelen van Nederlandse betaald voetbalorganisaties. Voorafgaand aan de interviews is er een introductie geweest van het onderzoek. Hierin is uitgelegd wat het doel van het onderzoek is en is het conceptuele model uitgelegd. Hierin zijn alle definities van de verschillende variabelen van het model verklaard. Ook is de verhouding tussen de variabelen financiën en sportieve prestaties besproken. Daarnaast is uitgelegd welke definitie van een concurrentievoordeel in dit onderzoek gehanteerd wordt. Als laatst zijn de onderwerpen omtrent de interviewvragen gecommuniceerd. Na de introductie is de recorder aangezet en is het interview van start gegaan. De interviewvragen zijn opgedeeld in drie categorieën: algemene elementen van concurrentievoordelen in de voetbalmarkt, de jeugdopleiding en de scouting. De focus ligt op de variabelen jeugdopleiding en scouting. De vragen zijn zo opgesteld dat alle proposities ter sprake zijn gekomen. Gezien het feit dat het een semigestructureerd interview betreft, is van de mogelijk gebruik gemaakt om qua vragen te anticiperen op de gegeven
30 antwoorden van de desbetreffende respondent. Door deze manier van onderzoek te hanteren, wordt naar verwachting voldaan aan een juiste mate van interne validiteit.
3.4 Data-analyse
Alle interviews worden opgenomen om vervolgens te transcriberen. In dit onderzoek wordt een woordelijke manier van transcriberen gebruikt. Dat wil zeggen dat de transcriptie volmaakte zinnen bevat en dat momenten van twijfel of andere emotionele uitingen van respondenten niet in de transcriptie zijn opgenomen. De transcripties worden ter controle teruggestuurd naar de respondenten, alvorens gebruikt te worden voor een analyse. Deze analyse bestaat uit een steekwoordelijke codering in Excel. De codering bevat per respondent de visie op de zes opgestelde proposities. Aan de hand van deze codering worden in de hoofstukken Discussie en Conclusie verschillende conclusies getrokken.
4. Resultaten
In dit hoofdstuk worden de interessante bevindingen uit de afgenomen interviews besproken. Zoals eerder vermeld werden de respondenten gevraagd naar hun visie op de vooraf opgestelde proposities. Op deze manier worden de variabelen Jeugdopleiding en Scouting getoetst aan het VRIN-model van Barney (1991). Daarnaast worden de benodigdheden van beide variabelen besproken en wordt gekeken of er facetten in het conceptuele model ontbreken, die ook kunnen leiden tot een financieel concurrentievoordeel. De bevinden worden per propositie besproken.
4.1 Benodigdheden van een goede jeugdopleiding
Naast goede voetballers, is het hebben van een goede begeleiding voor deze voetballers belangrijk voor een goede jeugdopleiding, stelt Respondent 1. De jeugdbegeleiding bij Club X moet kwaliteiten bezitten die breder zijn dan enkel het voetbaltechnische gedeelte. Zo moet voldoende pedagogische kennis, kennis over voeding, medische kennis en psychologische kennis aanwezig zijn binnen deze jeugdopleiding. Club X maakt binnen deze facetten optimaal gebruik van de
31 wetenschap. Om dit op de juiste manier uit te voeren zijn hoogopgeleide mensen werkzaam binnen de jeugdopleiding van Club X. Daarnaast is volgens Respondent 1 continuïteit binnen een jeugdopleiding cruciaal. Dit geldt zowel voor de begeleiding als voor de voetballers. Respondent 1 zegt het volgende hierover: “Spelers die langer met elkaar samen spelen leveren een hoger rendement op.” Bovendien zijn de faciliteiten van een jeugdopleiding van belang. Dit betreft zowel de faciliteiten voor het voetbal, als faciliteiten buiten het voetbal. Zo hecht Club X veel waarde aan de educatie van hun jeugdspelers en stelt het daarvoor faciliteiten beschikbaar. Als laatst meent Respondent 1 dat het van belang is dat er op voetbaltechnisch gebied tot het zestiende levensjaar wordt gefocust op het creëren van bewustwording bij jeugdvoetballers, in plaats van hen te dwingen te voetballen in een specifieke speltactiek. Manders meent dat, naast de kwaliteit van de begeleiding en de voetballers, een duidelijke visie van belang is voor een goede jeugdopleiding. ADO Den Haag vindt het van belang dat de jeugdbegeleiders de club goed kennen. Op deze manier kan de identiteit van de organisatie op de juiste manier worden overgebracht op de voetballers. Bovendien stelt Manders, net als Respondent 1, dat continuïteit van spelers en begeleiding binnen de jeugdopleiding van belang is. Daarnaast begeleidt ADO Den Haag hun jeugdvoetballers in meer dan alleen het voetbaltechnische facet. Zo bieden zij jeugdspelers de mogelijkheid op mentale begeleiding en besteden ze aandacht aan de educatie van de voetballers. Als laatst gelooft Manders dat een juiste infrastructuur de jeugdopleiding ten goede komt. Evenals Manders is Van Breukelen van mening dat het op de juiste manier opleiden van voetballers begint met een duidelijke visie. Vervolgens gelooft hij dat kwalitatief goede voetballers en bijhorende begeleiders vereist zijn. Ook Van Breukelen vindt daarnaast dat de juiste faciliteiten en infrastructuur vereisten zijn van een goede jeugdopleiding voor betaald voetbalorganisaties. Betaald voetbalorganisaties moeten zorgen dat jeugdspelers zich ook buiten het voetbal kunnen ontwikkelen, om zo te zorgen dat deze voetballers ook goed terechtkomen, indien zij niet succesvol worden in de voetballerij, zo stelt Van Breukelen. Ook Eisenga hamert op het belang van educatie naast het voetbal voor jeugdspelers. Hij gelooft bovendien dat naast het hebben van goede spelers en begeleiding, specifieke kennis over het opleiden van voetbalspelers is vereist voor een goede jeugdopleiding. Bij SC Heerenveen ligt de nadruk binnen de jeugdopleiding op het
32 individueel ontwikkelen van jeugdspelers. Om het optimale uit de jeugdspelers te halen, vindt de club het van belang dat de voetballers zich in een kleine en veilige omgeving bevinden. Zo liggen de woningen en de school van de jeugdspelers dicht bij elkaar en bevindt ook het stadscentrum zich in deze omgeving. Volgens Eisenga passen de mensen in Heerenveen op elkaar en heerst er een familiair gevoel, doordat men elkaar over het algemeen kent. Dit bevordert volgens hem de prestaties van de jeugdvoetballers. Maaskant deelt de visie van SC Heerenveen dat jeugdspelers op individuele basis opgeleid moeten worden. Almere City FC prefereert jonge, ambitieuze jeugdtrainers met lef en pedagogische kwaliteiten. Bovendien zijn naast de spelers en begeleiding, de faciliteiten van belang binnen een goede jeugdopleiding. Ook meetmethodes om de ontwikkeling van jeugdspelers in kaart te kunnen brengen, zijn belangrijk voor een goede jeugdopleiding. Daarnaast biedt Almere City FC hun jeugdspelers faciliteiten, om hen naast het voetbal, ook educatief te ontwikkelen. De Wit stelt dat goede voetballers en trainers de belangrijkste benodigdheden zijn voor een goede jeugdopleiding. Daarnaast zijn de faciliteiten en de tijd die beschikbaar gesteld wordt voor de jeugd van belang. Hoe meer je de jeugdspelers laat oefenen, hoe meer ze leren, stelt De Wit. Daarnaast begeleidt Vitesse hun jeugdspelers in meer dan alleen het voetbaltechnische gedeelte. Zo stellen zij hulp en faciliteiten beschikbaar voor de educatie van de jeugdspelers. Daarnaast wordt binnen de jeugdopleiding van de club gewerkt met psychologen, volgens De Wit. Arisz meent dat naast goede spelers, ook een goede infrastructuur en visie vereisten zijn voor een goede jeugdopleiding. Daarnaast is de kwaliteit van de begeleiding binnen de jeugdopleiding van belang. Ook bij AFC Ajax wordt de begeleiding van jeugdspelers breder getrokken dan enkel het voetbaltechnische aspect.
4.2 Waarde en schaarste van een goede jeugdopleiding
Respondent 1 gelooft dat een goede jeugdopleiding financieel waardevol is. Voorwaarde hiervoor is wel dat er middelen worden ingezet om concurrerend te zijn met de grotere clubs. Gezien de lage mate van solidariteit bij voetballers, worden talentvolle spelers anders op te jonge leeftijd weggekocht, waardoor de opleider niet substantieel geld kan verdienen aan deze jeugdspelers. Een andere voorwaarde
33 voor een jeugdopleiding om waardevol te zijn, is dat deze jeugdopleiding onderscheidend is ten opzichte van de jeugdopleiding van de concurrentie, zo stelt Respondent 1. Manders is van mening dat een goede jeugdopleiding waardevol is. Volgens hem zijn Nederlandse betaald voetbalorganisaties financieel afhankelijk van een goede jeugdopleiding. Transfers van voetballers afkomstig uit de jeugdopleiding zijn onder andere nodig om operationele verliezen goed te maken. Elke betaald voetbalclub in Nederland zou dus een goede jeugdopleiding moeten creëren, volgens hem. Ook van Breukelen meent dat een goede jeugdopleiding substantieel bijdraagt aan de financiële prestaties van Nederlandse betaald voetbalorganisaties. Volgens hem zijn kapitaalkrachtigere voetbalorganisaties beter in staat om een hoog rendement uit de jeugdopleiding te behalen, maar is het niet onmogelijk voor kleine clubs om een goede jeugdopleiding te creëren. Eisenga sluit zich, wat betreft de waarde van een jeugdopleiding, aan bij de voorgaande respondenten. Ook voor SC Heerenveen draagt de jeugdopleiding substantieel bij aan de financiële prestaties. Daarnaast draagt het bij SC Heerenveen bij aan een gevoel van saamhorigheid. Dit komt omdat de trouwe Friese supporters zich kunnen identificeren met de jeugdspelers van SC Heerenveen. Dit gevoel van saamhorigheid bevordert vervolgens ook de financiële prestaties van de club. Eisenga gelooft dat elke club in staat is om een goede jeugdopleiding op te zetten, maar dat het kapitaal van een organisatie wel van invloed is op de kwaliteit van de jeugdopleiding. Over de waarde van een jeugdopleiding, zegt Maaskant het volgende: "Het is de levensader. Niet alleen voor Almere City, maar vooral voor het Nederlandse voetbal helemaal. Ontzettend belangrijk dat wij die spelers goed opleiden en goed trainen om het verschil te maken en weer aan te kunnen haken bij de wereldtop." Daarnaast is Maaskant van mening dat elke betaald voetbalorganisatie in Nederland goed kan opleiden, maar dat financiële middelen voor een kwaliteitsimpuls kunnen zorgen. Dit kwaliteitsimpuls betreft het aantrekken van betere mensen binnen een jeugdopleiding. De Wit is van mening dat de jeugdopleiding financieel gezien zeer waardevol is voor Vitesse. Vitesse werkt met drie pijlers, waarop de club onderscheidend wil zijn. Dit betreft jeugdopleiding, scouting en hun partnership met Chelsea FC uit Engeland. De Wit stelt dat financiële middelen nodig zijn om een goede jeugdopleiding te creëren. Volgens hem moet je als club bereid zijn om een lange termijnvisie uit te rollen voor
34 een goede jeugdopleiding. Hier is financiële draagkracht voor nodig, gezien het termijn waarop een positief rendement gerealiseerd kan worden en door de risico’s die bij een jeugdopleiding komen kijken. Voor AFC Ajax is de jeugdopleiding financieel zeer waardevol, stelt Arisz. Volgens hem creëert de club met hun jeugdopleiding, tegen relatief beperkte kosten, bedrijfseconomisch de meeste toegevoegde waarde. Arisz schaart zich achter de opinie dat elke betaald voetbalorganisatie in Nederland spelers kan opleiden, maar dat financiële middelen wel voor een kwaliteitsinjectie kunnen zorgen.
4.3 Kopiëren of vervangen van een goede jeugdopleiding
Volgens Respondent 1 is niets binnen het voetbal uniek. De komst van het internet is mede debet aan het feit dat alle facetten binnen het voetbal over te nemen zijn door andere voetbalorganisaties. Hierdoor heerst binnen de voetbalwereld een noodzaak voor innovatie. De misvatting om te denken dat je uniek bent, is een reden geweest dat het Nederlandse voetbal is ingehaald door omliggende landen, zo stelt Respondent 1. Ook Manders is van mening dat alle facetten van een betaald voetbalorganisatie te kopiëren zijn. Daarnaast geeft hij aan dat de jeugdopleiding cruciaal en onvervangbaar is voor ADO Den Haag. Van Breukelen beaamt dat een goede jeugdopleiding onvervangbaar is voor Nederlandse betaald voetbalorganisaties. Daarnaast deelt hij de opinie dat alle elementen binnen betaald voetbalorganisaties na te bootsen zijn. Eisenga deelt deze visie niet volledig. Hij gelooft dat een aantal elementen van een voetbalorganisatie te kopiëren zijn, maar dat er ook unieke elementen aanwezig kunnen zijn. De elementen die niet te kopiëren zijn, zijn volgens hem de sleutel tot succes. Bij SC Heerenveen betreft het unieke aspect de eerder besproken kleine en veilige omgeving van Heerenveen, waarin de voetballers zich bevinden. Volgens Eisenga zijn andere voetbalorganisaties niet in staat om dit facet na te bootsen. Eisenga deelt verder de mening dat een goede jeugdopleiding een belangrijke component is binnen de financiële prestaties van een club. Maaskant schaart zich achter de opinie dat een goede jeugdopleiding te kopiëren is. Een bepaalde aanpak kan volgens hem tijdelijk uniek zijn, maar uiteindelijk zijn
35 andere voetbalorganisaties altijd in staat om deze aanpak over te nemen. Zoals eerder besproken, is Maaskant daarnaast van mening dat een goede jeugdopleiding de levensader is van Nederlandse betaald voetbalorganisaties. Ook De Wit gelooft dat een goede jeugdopleiding te kopiëren is. Echter ziet hij in de praktijk dat de grote buitenlandse clubs er in sommige gevallen niet de tijd en aandacht voor hebben, vanwege de grote korte termijn prestatiedruk die bij deze organisaties heerst. Arisz benadrukt dat het talent van mensen zorgt voor de grootste waarde van het intellectuele eigendom van een voetbalclub. Gezien het feit dat werknemers over te nemen zijn door andere organisaties, is vrijwel elk facet in het voetbal te kopiëren door andere clubs, zo stelt hij. Ook voor een jeugdopleiding is geen patent aan te vragen, waardoor voor andere clubs altijd de mogelijkheid bestaat om elementen over te nemen.
4.4 Benodigdheden van een goed scoutingsapparaat
Het op de juiste manier gebruiken van data, het bezitten van de juiste scouts en het scouten van spelers die bij de organisatie passen op voetbaltechnisch gebied en qua cultuur, zijn volgens Respondent 1 de benodigdheden voor een goed scoutingsapparaat. Bij Club X wordt wordt er zeer veel waarde gehecht aan data binnen de scouting. Bij ADO Den Haag wordt binnen de scouting ook gekeken of de gescoute spelers passen qua spel en cultuur binnen de club, zo stelt Manders. Hij gelooft dat spelers zich goed moeten voelen, om optimaal te kunnen presteren. Volgens hem liggen bij veel Nederlandse betaald voetbalorganisaties mogelijkheden om hier meer mee te doen. Naast bovenstaande, is de kwaliteit van de scouts van belang. Daarnaast maakt ook ADO Den Haag gebruik van datasystemen om voetballers te scouten. Naast de kwaliteit is ook de kwantiteit van scouts van belang, meent Van Breukelen. Binnen de scouting is het belangrijk dat een goed netwerk beschikbaar is. Bovendien spelen data ook een rol binnen de scouting. Van Breukelen gelooft dat data dienen ter verduidelijking. Data liegen niet en haalt het emotionele aspect weg. Als laatste is Van Breukelen van mening dat menselijke kennis nodig is om te bekijken of een
36 specifieke speler op het gebied van persoonlijkheid en cultuur past bij de voetbalorganisatie. Eisenga sluit zich aan bij de opinie dat de kwaliteit van de scouts van belang is voor een goed scoutingsapparaat. Bovendien maakt SC Heerenveen, net als bovenstaande clubs, gebruik van data bij het scouten van voetballers. Eisenga is daarnaast van mening dat binnen de scouting gekeken moet worden naar de persoonlijkheid van de desbetreffende gescoute speler. SC Heerenveen vindt het van belang dat spelers absoluut bereid zijn om zich te ontwikkelen. Volgens Maaskant begint een goede scouting met een duidelijke visie. Vervolgens is het van belang dat kwalitatief goede scouts aangesteld worden. Bij Almere City FC combineert de scoutingsafdeling data met hun eigen kennis, om te oordelen over spelers. Almere City FC probeert te innoveren op het gebied van de scouting. Zo heeft de club een pilot gedraaid met een fanatiek beoefenaar van computergames, waarin deze persoon de opdracht kreeg om binnen de database van voetbalgames geschikte spelers te zoeken voor Almere City FC, die voldeden aan bepaalde eigenschappen. Deze pilot is volgens Maaskant zeer succesvol verlopen.1 Volgens De Wit is het van belang dat de scouts een goed netwerk bezitten en een goede speltechnische kijk hebben. Daarnaast is het als club zijnde van belang om waar te maken van wat je aan een gescoute spelers beloofd. Op deze manier kan een club een goede naam onder spelers creëren. Daarnaast werkt Vitesse met een beoordelingssysteem voor het scouten van spelers. Dit beoordelingssysteem bestaat uit een combinatie van de mening van scouts en het gebruik van data. Arisz gelooft dat scouts moeten bezitten over een goed netwerk. Bovendien is het van belang dat gescoute spelers passen bij de club. Het liefst niet alleen speltechnisch, maar ook qua cultuur, zo zegt Arisz. Daarnaast wordt AFC Ajax steeds meer data-georganiseerd, volgens Arisz. Dit geldt niet alleen voor de scoutingsafdeling, maar voor de gehele organisatie.
4.5 Waarde en schaarste van een goed scoutingsapparaat
1 Computer games als FIFA 2018 kennen een enorme database aan voetballers. Voetballers krijgen binnen de game punten per eigenschap en spelelement toebedeeld. Hierdoor is het mogelijk om binnen de database van dit soort games te zoeken naar spelers die voldoen aan bepaalde eigenschappen.
37 Volgens Respondent 1 is een goed scoutingsapparaat waardevol voor de financiële prestaties van betaald voetbalorganisaties. Het aantrekken van ondergewaardeerde spelers, om diezelfde spelers vervolgens later met winst door te verkopen, is een succesvol model, zo stelt Respondent 1. Respondent 1 meent dat elke club in staat is om een goede scouting te creëren, maar dat financiële middelen wel invloed hebben op de mate van niveau van dit facet. Manders is ook van mening dat een goed scoutingsapparaat belangrijk is voor de financiële prestaties van betaald voetbalorganisaties. ADO Den Haag scout spelers voor posities, die onderbezet zijn in de spelersselectie. Manders gelooft dat elke club in staat is om goed te scouten. Echter zijn kapitaalkrachtige voetbalorganisaties in staat om meer scouts aan te trekken en daarmee in meer gebieden te kunnen scouten. Van Breukelen sluit zich bij de mening van de voorgaande respondenten aan. Ook hij gelooft dat een goed scoutingsapparaat leidt tot een verbetering van de financiële prestaties. Daarnaast geeft hij aan dat elke betaald voetbalorganisatie in staat is om te scouten, maar dat de beschikbare financiële middelen wel invloed hebben op het niveau van een scoutingsapparaat. Ook voor SC Heerenveen draagt de scouting bij aan een verbetering van de financiële prestaties. Eisenga benadrukt echter wel dat het van belang is om waarde toe te voegen aan de gescoute speler, alvorens hem te verkopen. Indien deze waarde niet wordt toegevoegd, wordt er geen winst gemaakt, zo stelt Eisenga. Hij is van mening dat elke betaald voetbalorganisatie in Nederland in staat is om een scoutingsapparaat op te zetten, maar dat binnen dit facet wel een verschil in niveau bestaat tussen de verschillende voetbalclubs. Voor Almere City FC is de investering in het scoutingsapparaat rendabel, stelt Maaskant. Hij benadrukt dat financieel kapitaal echter wel een middel is om een beter scoutingsapparaat neer te zetten. Het scoutingsapparaat van PSV en AFC Ajax zit totaal anders in elkaar dan de scouting van Almere City FC, zo geeft hij aan. Voor Vitesse is het scoutingsapparaat enorm belangrijk. Het is de levensader van je club, indien je het als club goed onder de knie hebt, stelt De Wit. Hij zegt het volgende over gescoute spelers: "Het voegt direct waarde toe als je ze erin zet, ze brengen je club op een hoger niveau en je kunt ze weer met winst verkopen." Het is voor Nederlandse betaald voetbalorganisaties niet mogelijk om een goede scouting op te zetten, indien een goede organisatie omtrent het scoutingsapparaat ontbreekt.
38 Volgens De Wit gaat het bij de kwaliteit van een scoutingsapparaat niet om de mate waarin financiële middelen beschikbaar zijn, maar om de manier waarop deze financiële middelen worden ingezet. Ook voor AFC Ajax is het scoutingsapparaat op financieel gebied waardevol. Echter is dit, volgens Arisz, niet het primaire doel van de scouting bij de club. Volgens hem hecht AFC Ajax binnen de scouting meer waarde aan een verbetering van de sportieve prestaties. Arisz gelooft dat elke betaald voetbalorganisatie in Nederland een scoutingsapparaat kan opzetten. Echter kunnen financiële middelen leiden tot een verhoging van het niveau van de scouting, zo stelt hij.
4.6 Kopiëren of vervangen van een goed scoutingsapparaat
Zoals Respondent 1 al eerder aangaf, is volgens hem niets uniek in het voetbal. Dit betekent dat ook een goed scoutingsapparaat over te nemen is door kapitaalkrachtigere clubs, meent Respondent 1. Manders deelt de mening dat een goed scoutingsapparaat over te nemen is door grotere voetbalorganisaties. Daarnaast geeft hij aan dat scouting wel een onvervangbare component is binnen de financiële prestaties van ADO Den Haag. Van Breukelen gelooft ook dat een goed scoutingsapparaat onvervangbaar is voor de financiële prestaties van Nederlandse betaald voetbalorganisaties. Daarnaast is hij het eens met de opinie dat de elementen van een goed scoutingsapparaat over te nemen zijn door andere voetbalorganisaties. Eisenga gelooft daarentegen dat slechts delen van een scoutingsapparaat te kopiëren zijn. Volgens hem betreffen het interpreteren en het inschatten waar de mogelijkheden van voetballers liggen de unieke elementen van een scoutingsapparaat. Daarnaast geeft hij aan dat het scoutingsapparaat belangrijk is voor de financiële prestaties van SC Heerenveen.
Maaskant is van mening dat het kopiëren van de kennis van de scouts onmogelijk is. Daarentegen gelooft hij wel dat deze resources over te kopen zijn. Ook Maaskant denkt daarnaast dat een goed scoutingsapparaat onvervangbaar is voor de financiële prestaties van Almere City FC. Al gelooft hij wel dat toeval bestaat en dat het in sommige gevallen dezelfde resultaten als een goed scoutingsapparaat kan
39 opleveren. Met toeval bedoelt Maaskant het random aantrekken van een groep voetballers, die actief zijn op een hoog niveau. Maaskant gelooft echter niet dat Nederlandse betaald voetbalorganisaties de scouting structureel aan toeval durven over te laten. De Wit deelt de opinie dat een goed scoutingsapparaat niet uniek is. Volgens hem draait het bij een goed scoutingsapparaat om de klasse van de mensen en mensen zijn in theorie over te nemen door andere voetbalorganisaties. Echter geeft hij aan dat het in de praktijk niet vaak voorkomt dat werknemers, die actief zijn binnen het scoutingsapparaat, worden overgenomen door andere betaald voetbalorganisaties. Een uitzondering hierop is de functie van technisch directeur. De bekleders van deze functie worden weleens overgenomen door andere clubs, zo stelt De Wit. Zoals eerder aangegeven betreft de scouting een van de drie pijlers van Vitesse, waardoor het voor die club een cruciaal facet is. Wat voor een goede jeugdopleiding geldt, geldt ook voor een goed scoutingsapparaat, stelt Arisz. Het talent van de mensen binnen deze afdelingen is het meest waardevol. Gezien het feit dat werknemers over te nemen zijn door andere organisaties, zijn de elementen van een goed scoutingsapparaat ook over te nemen, gelooft Arisz.
4.7 Overige manieren voor het realiseren van een financieel concurrentievoordeel
Naast bovenstaande zijn de respondenten gevraagd naar overige manieren om de financiële prestaties te verbeteren. Op deze manier is gekeken of er variabelen in het conceptuele model ontbreken, die ook kunnen leiden tot een financieel concurrentievoordeel. Respondent 1 gelooft dat het entertainment omtrent wedstrijden vergroot kan worden. Door om een voetbalwedstrijd heen meer te organiseren, wordt een breder publiek aangetrokken, volgens Respondent 1. Dit zou leiden tot een verhoging van de inkomsten op wedstrijddagen. Van Breukelen gelooft dat regionale samenwerkingsverbanden, op het gebied van sponsorschappen, de inkomsten van betaald voetbalorganisaties zouden kunnen vergroten. De regionale samenwerkingsverbanden zouden inhouden dat een specifieke sponsor een aantal betaald voetbalclubs uit de regio sponsort, in plaats
40 van slechts een voetbalorganisatie. Dit zou de desbetreffende sponsor veel meer bekendheid opleveren, stelt Van Breukelen. Op die manier zouden de sponsorinkomsten per betaald voetbalclub in Nederland kunnen stijgen. Eisenga meent dat externe investeerders zouden kunnen leiden tot een vergroting van de financiële middelen van een Nederlandse betaald voetbalorganisatie. Hij geeft echter aan dat dit voor SC Heerenveen niet interessant is, gezien het feit dat de club in dat geval risico loopt om hun eigen identiteit te verliezen. Maaskant is van mening dat Nederlandse betaald voetbalorganisaties meer waarde uit hun spelers kunnen halen, door de empathie richting spelers te vergroten. Indien de mentale gesteldheid van spelers goed is, zijn zij in staat om optimaal te presteren, volgens Maaskant. Volgens hem liggen hier nog mogelijkheden voor een aantal Nederlandse betaald voetbalorganisaties. De Wit gelooft dat partnerschappen met clubs, die bezitten over een groot aantal talentvolle spelers, kan leiden tot een verbetering van de financiële prestaties. Dit partnerschap bestaat onder andere uit het uitwisselen van spelers. Binnen een partnership komen spelers van een grote voetbalorganisatie vaak op huurbasis uit voor de kleinere club. De Wit legt echter wel de nadruk dat het daarbij van belang is om slechts een goede partner te selecteren, in plaats van meerdere, niet optimale partnerschappen te sluiten. Spelers uit het partnerschap, met Chelsea FC uit Engeland, brengen Vitesse sportief gezien naar een hoger niveau. Deze verbetering van de sportieve prestaties leidt tot een verbetering van de financiën, stelt De Wit. Arisz denkt dat er meer waarde uit het merk van een voetbalorganisatie gehaald kan worden. Bedrijven kunnen meer waarde creëren door hun producten of diensten te laten identificeren met AFC Ajax, zo stelt hij. Door als voetbalclub partnerschappen aan te gaan met dit soort bedrijven, kunnen de financiële prestaties substantieel verbeterd worden.
5. Discussie
In deze paragraaf worden de resultaten uit het vorige hoofdstuk gekoppeld aan het theoretisch kader. Op deze manier worden de resultaten van de afgenomen interviews geïnterpreteerd. Dit gebeurt per propositie afzonderlijk. Vervolgens wordt
41 aan de hand van het VRIN-model van Barney (1991) gekeken of de variabelen scoutingsapparaat en jeugdopleiding kunnen leiden tot een financieel concurrentievoordeel. Aan de hand hiervan kan de hoofdvraag van deze studie beantwoord worden.
5.1 De juiste fysieke en menselijke resources leiden tot een kwalitatief goede jeugdopleiding.
Alle respondenten waren het erover eens dat goede spelers en begeleiding benodigde resources zijn voor een kwalitatief goede jeugdopleiding. De respondenten legde daarbij de nadruk op het feit dat de voetballers goed begeleid moeten worden in meer dan alleen het voetbaltechnische facet. Spelers en begeleiding vallen volgens Barney (1991) onder menselijke resources. Twee van de zeven respondenten gaven daarnaast aan dat het van belang is dat er continuïteit heerst binnen deze menselijke resources. Drie respondenten legde de nadruk op het feit dat een visie van belang is voor een goede jeugdopleiding. Een visie kan worden gezien als zienswijze en valt daardoor onder menselijke resources (Barney, 1991). Daarnaast gaven vier respondenten aan dat goede faciliteiten benodigdheden zijn van een goede scouting. Faciliteiten worden volgens Barney (1991) gezien als fysieke resources. Als laatst gaven vier geïnterviewde aan dat een juiste infrastructuur nodig is voor een goede jeugdopleiding. Een infrastructuur is een faciliteit en wordt daarom gezien als fysieke resource (Barney, 1991). Hieruit wordt geconcludeerd dat de juiste menselijke en fysieke Resources leiden tot een goede jeugdopleiding, waarmee de eerste propositie aanvaard wordt.
5.2 Een kwalitatief goede jeugdopleiding verbetert de financiële prestaties van Nederlandse betaald voetbalorganisaties en is schaars.
Alle respondenten geloofden dat een kwalitatief goede jeugdopleiding de financiële prestaties van hun voetbalorganisatie verbetert. Hierdoor wordt logischerwijs
42 aangenomen dat een kwalitatief goede jeugdopleiding waardevol is voor Nederlandse betaald voetbalorganisaties. Zoals eerder besproken wordt binnen deze studie van schaarste uitgegaan, indien er nauwelijks tot geen concurrenten zijn die over hetzelfde of een beter niveau van jeugdopleiding beschikken. Vijf van de zeven respondenten gaven aan dat iedere betaald voetbalorganisatie in Nederland in staat zou moeten zijn om een goede jeugdopleiding te creëren. Echter kunnen financiële middelen zorgen voor kwaliteitsimpulsen, volgens deze respondenten. Aan de hand van de interviews met de twee overige respondenten is niet geheel duidelijk geworden wat hun standpunt is omtrent de schaarste van een goede jeugdopleiding. Op basis van deze data wordt binnen deze studie aangenomen dat een jeugdopleiding schaars kan zijn. Concluderend wordt gesteld dat de variabele Jeugdopleiding kan leiden tot een concurrentievoordeel volgens Barney (1991), gezien het feit dat het waardevol en schaars kan zijn voor Nederlandse betaald voetbalorganisaties. Hierdoor wordt de tweede propositie aangenomen.
5.3 Een kwalitatief goede jeugdopleiding van Nederlandse betaald voetbalorganisaties is niet te kopiëren en onvervangbaar.
Maar liefst zes respondenten waren van mening dat een goede jeugdopleiding te kopiëren is door andere voetbalorganisaties. Een respondent meende dat een jeugdopleiding elementen kan bevatten die niet na te bootsen of over te nemen zijn door andere voetbalorganisaties. Vier respondenten gaven aan dat een goede jeugdopleiding onvervangbaar is voor de financiële prestaties van Nederlandse betaald voetbalorganisaties. Van de overige respondenten werd, op basis van de interviews, niet geheel duidelijk hoe zij hierover dachten. Geconcludeerd wordt dat een goede jeugdopleiding van Nederlandse betaald voetbalorganisaties te kopiëren is. Echter is dit facet onvervangbaar voor de financiële prestaties, zo wordt aangenomen aan de hand van de resultaten.
43 Dit leidt ertoe dat een kwalitatief goede jeugdopleiding niet kan leiden tot een duurzaam concurrentievoordeel voor Nederlandse betaald voetbalorganisaties. Gezien het feit dat een goede jeugdopleiding te kopiëren is, zijn andere betaald voetbalorganisaties in staat om het concurrentievoordeel, op gebied van jeugdopleiding, op den duur ongedaan te maken (Barney, 1991). Hierdoor wordt de derde propositie verworpen.
5.4 De juiste menselijke resources leiden tot een kwalitatief goed scoutingsapparaat
De respondenten deelden de mening met elkaar dat kwalitatief goede mensen binnen het scoutingsapparaat vereist zijn voor een goede scouting. Daarnaast waren alle zeven respondenten van mening dat het gebruik van data van belang is voor een kwalitatief goed scoutingsapparaat. Datasystemen zijn onderdeel van de gebruikte technologieën binnen een organisatie en worden volgens Barney (1991) daardoor gezien als fysieke resources. Het gebruik van data is niet verwerkt in het conceptuele model. Hierdoor is propositie vier niet compleet. Fysieke resources zullen moeten worden toegevoegd aan de benodigde resources voor een goede scouting in het conceptuele model, alvorens deze propositie aanvaard kan worden.
5.5 Een kwalitatief goed scoutingsapparaat verbetert de financiële prestaties van Nederlandse betaald voetbalorganisaties en is schaars.
Net als bij de variabele Jeugdopleiding zijn alle zeven de respondenten van mening dat het scoutingsapparaat bijdraagt aan de financiële prestaties van hun voetbalorganisatie. Aan de hand hiervan wordt gesteld dat een kwalitatief goed scoutingsapparaat waardevol is. Zes respondenten waren van mening dat elke betaald voetbalclub in Nederland een goed scoutingsapparaat apparaat kan creëren. Echter geldt voor het
44 scoutingsapparaat, net als voor de jeugdopleiding, dat financiële middelen kunnen leiden tot een verhoging van het niveau, volgens deze zes respondenten. De overige respondent gaf aan dat het van belang is hoe de financiële middelen worden besteed. Een club met minder financiële middelen zou hetzelfde niveau op gebied van scouting kunnen bewerkstelligen als een kapitaalkrachtigere club, volgens hem. Binnen deze studie wordt er, aan de hand van de verkregen data, aangenomen dat een kwalitatief goed scoutingapparaat waardevol en schaars is. Dit leidt ertoe dat propositie vijf wordt aangenomen. Ook kan geconcludeerd worden dat een kwalitatief goed scoutingsapparaat kan leiden tot een concurrentievoordeel.
5.6 Een kwalitatief goed scoutingsapparaat van Nederlandse betaald voetbalorganisaties is niet te kopiëren en onvervangbaar
Zes respondenten zijn van mening dat de elementen van een goed scoutingsapparaat te kopiëren zijn door kapitaalkrachtigere voetbalclubs. Een respondent is van mening dat bepaalde elementen van een goed scoutingsapparaat niet te kopiëren zijn. Daarnaast is een goed scoutingsapparaat onvervangbaar voor de financiële prestatie van een Nederlandse betaald voetbalorganisatie, volgens zes respondenten. Uit het interview met de overige respondent wordt niet geheel duidelijk hoe deze persoon over dit vraagstuk denkt. Er wordt geconcludeerd dat een kwalitatief goed scoutingsapparaat onvervangbaar is. Echter zijn de elementen van een goed scoutingsapparaat wel te kopiëren. Hierdoor wordt propositie zes verworpen en kan gesteld worden dat de variabele Scoutingsapparaat niet tot een duurzaam concurrentievoordeel leidt.
45 5.7 Overige manieren voor financieel concurrentievoordeel
In paragraaf 4.7 is ingegaan op alternatieve suggesties van de respondenten om op financieel gebied een concurrentievoordeel te behalen voor Nederlandse betaald voetbalorganisaties. Gezien het feit dat er nauwelijks tot geen overeenstemming zit in de verschillende antwoorden van de respondenten, is er onvoldoende bewijs om aan te nemen dat een van de suggesties leidt tot een financieel concurrentievoordeel voor Nederlandse betaald voetbalorganisaties.
5.8 Op welke manier is het voor Nederlandse betaald voetbalorganisaties mogelijk om een financieel concurrentievoordeel te behalen?
Na bovenstaande kan antwoord gegeven worden op de hoofdvraag: Op welke manier is het voor Nederlandse betaald voetbalorganisaties mogelijk om een financieel concurrentievoordeel te behalen? Om te bepalen of resources kunnen leiden tot een concurrentievoordeel is, zoals eerder besproken, het VRIN-model van Barney (1991) gebruikt. Volgens hem kan een concurrentievoordeel gecreëerd worden, indien resources beschikbaar zijn die waardevol en schaars zijn. Voor een duurzaam concurrentievoordeel moeten deze resources, naast waardevol en schaars, ook niet te kopiëren en onvervangbaar zijn. Eerder is besproken dat de variabele Merk, Karakteristieken & Identiteit Organisatie kan leiden tot een duurzaam financieel concurrentievoordeel. Daarnaast kan er, na de resultaten van de interviews, geconcludeerd worden dat een goede jeugdopleiding kan leiden tot een concurrentievoordeel. Echter betreft dit geen duurzaam concurrentievoordeel, gezien het feit dat dit facet te kopiëren is door andere betaald voetbalorganisaties. Ook een goed scoutingsapparaat kan daarnaast leiden tot een concurrentievoordeel. Voor deze variabele geldt ook dat het concurrentievoordeel niet duurzaam is, vanwege het feit dat een goed scoutingsapparaat te kopiëren is.
46
5.9 Kwaliteit en beperkingen studie
Zoals eerder vermeld is binnen deze studie, in het kader van de externe validiteit, een mix van verschillende respondenten geselecteerd. Deze mix bestaat uit beleidsbepalers en een ex-beleidsbepaler van zowel topclubs en subtopclubs, als kleine en middelgrote betaald voetbalorganisaties. Daarnaast zijn de respondenten afkomstig uit verschillende bedrijfstakken. Zo komen de respondenten zowel uit de voetballerij en andere takken van sport, als uit het bedrijfsleven. Een limitatie van dit onderzoek is dat binnen de steekproef slechts een Jupiler League club vertegenwoordigd is. Gezien het feit dat de Jupiler League bestaat uit 20 teams, is de generaliseerbaarheid van de resultaten voor deze competitie laag. Ten tweede is om praktische redenen voor gekozen om het onderzoek enkel op Nederlandse betaald voetbalorganisaties te richten. Hierdoor zijn de resultaten niet generaliseerbaar naar buitenlandse voetbalorganisaties. Daarnaast kunnen daardoor logischerwijs geen vergelijkingen tussen Nederlandse en buitenlande voetbalorganisaties gemaakt worden. Als laatst is tijdens de interviews in enkele gevallen niet specifiek genoeg gevraagd naar de opgestelde proposities. Gevolgen hiervan zijn eerder in dit hoofdstuk terug te zien in de paragrafen 5.2, 5.3 en 5.6, waarbij de antwoorden van de respondenten in enkele gevallen lastig te interpreteren zijn. Hierdoor missen data in deze studie.
6. Conclusie
Deze studie is uitgevoerd met als doel om in kaart te brengen wat Nederlandse betaald voetbalorganisaties strategisch kunnen bewerkstelligen om op financieel gebied een concurrentievoordeel te behalen. Om antwoord te kunnen geven op de hoofdvraag zijn zeven interviews met beleidsbepalers en een ex-beleidsbepaler van Nederlandse betaald voetbalorganisaties afgenomen. De data afkomstig uit deze interviews zijn getoetst aan het VRIN-model van Barney (1991), om te achterhalen of de variabelen uit het conceptuele model kunnen leiden tot een concurrentievoordeel.
47 De hoofdvraag van dit onderzoek luidde: Op welke manier is het voor Nederlandse betaald voetbalorganisaties mogelijk om een financieel concurrentievoordeel te behalen? Vanuit deze studie kan geconcludeerd worden dat er drie manieren zijn om een financieel concurrentievoordeel te behalen voor Nederlandse voetbalclubs. Allereerst kunnen het merk, de karakteristieken en de identiteit van een voetbalorganisatie leiden tot een duurzaam concurrentievoordeel op financieel gebied. Ten tweede kan het bezitten van een goede jeugdopleiding een financieel concurrentievoordeel creëren voor Nederlandse betaald voetbalorganisaties. Echter is dit voordeel niet duurzaam, gezien het feit dat een goede jeugdopleiding te kopiëren is door andere voetbalorganisaties. Als laatst kan een goed scoutingsapparaat leiden tot een financieel concurrentievoordeel voor Nederlandse voetbalorganisaties. Ook in dit geval betreft het geen duurzaam concurrentievoordeel, aangezien een goed scoutingsapparaat te kopiëren is door concurrenten.
6.1 Suggesties voor vervolgonderzoek
Naar aanleiding van deze studie zou het interessant zijn om dezelfde studie uit te voeren bij buitenlandse betaald voetbalorganisaties. Op deze manier kunnen de resultaten van deze Nederlandse studie vergeleken worden met de resultaten van voetbalorganisaties uit buitenlandse competities. Op die manier kunnen wellicht uitspraken worden gedaan over wat Nederlandse clubs kunnen bewerkstelligen om het financiële gat met de Europese topclubs te verkleinen. Daarnaast zou het interessant zijn om te onderzoeken hoe het voor voetbalorganisaties mogelijk is, om op sportief gebied een concurrentievoordeel te behalen. Nadat financieel een concurrentievoordeel is behaald is het voor een voetbalorganisatie zaak om deze financiële middelen op de juiste, sportieve manier te besteden. Welke resources moeten aangetrokken worden om de sportieve prestaties te verbeteren? Als laatst zou het de moeite waard kunnen zijn om onderzoek te doen naar de suggesties die de respondenten uit dit onderzoek aanhaalden in paragraaf 4.7 om
48 een financieel concurrentievoordeel te behalen. Klopt het dat deze suggesties kunnen leiden tot een financieel concurrentievoordeel?
Bibliografie:
Bács, E. (2014). Challenges to professional football companies and their answer with particular regard to organizational changes. Danube: Law and Economics Review, Vol. 5 (2), pp. 105-125.
Bar-Eli, M., Galily, Y., & Israeli, A. (2008). Gaining and sustaining competitive advantage: On the strategic similarities between Maccabi Tel Aviv BC and FC Bayern München. European Journal for Sport and Society, 5 (1: 73-94):
Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of management, 17(1), 99-120.
Begroting Eredivisie clubs naar €445 miljoen, maar achterstand groeit. (2017, 17 augustus). Geraadpleegd op 24 april 2018, van https://www.consultancy.nl/nieuws/14495/begroting-eredivisie-naar-445-miljoen- maar-achterstand-groeit
Calzada, E. (2012). Show me the money!: How to make money from sports marketing. Bloomsbury Publishing Plc.
Campa Planas, F., & Kalemba, N. (2017). Managing sporting success and economic efficiency in the professional football: Identification of determinant factors through the academic literature.
49
Carmichael, F., Rossi, G. and Thomas, D. (2017). Production, Efficiency and Corruption in Italian Series A Football, Journal of Sports Economics, Vol. 18 (1), pp. 34-57.
Carmichael, F., Thomas, D., & Ward, R. (2000). Team performance: the case of English premiership football. Managerial and decision Economics, 31-45.
Cassell, C., & Symon, G. (Eds.). (2004). Essential guide to qualitative methods in organizational research. Sage.
Chaffee, E. E. (1985). Three models of strategy. Academy of management review, 10(1), 89-98.
Chandler, A. D., Jr. Strategy and structure. Cambridge, MA: MIT Press, 1962.
Deloitte. (2017). Football Money League: Planet football. Deloitte Sports Business Group. Geraadpleegd op 20 april 2018 van: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/uk/Documents/sportsbusiness- group/deloitte-uk-sport-football-money-league-2017.pdf.
Espitia-Escuer, M. and García-Cebrián, L.I. (2010). Measurement of the Efficiency of Football Teams in the Champions League, Managerial and Decisions Economics, Vol. 31, pp. 373-386.
Garcia-del-Barrio, P., & Szymanski, S. (2009). Goal! Profit maximization versus win maximization in soccer. Review of Industrial Organization, 34(1), 45-68.
Grant, R. (2010). Contemporary strategy analysis and cases. Hoboken, N.J.: Wiley.
Guzmán, I. and Morrow, S. (2007). Measuring efficiency and productivity in professional football teams: evidence from the English Premier League, Central European Journal of Operations Research, Vol. 15 (4), pp. 309-328.
50 Hesterly, W., & Barney, J. (2010). Strategic Management and Competitive Advantage.
Hofer, C. W. Some preliminary research on patterns of stra tegic behavior. Academy of Management Proceedings, 1973, 46-59.
Jara, M., Paolini, D. and Tena Horillo, J. (2015). Management efficiency in football: An empirical analysis of two extreme cases, Managerial and Decisions Economics, Vol. 36, pp. 286-298.
Leach, S., & Szymanski, S. (2015). Making money out of football. Scottish Journal of Political Economy, 62(1), 25-50
Mullin, J., Hardy, S. and Sutton, W.A. (2014). Sport Marketing. 4th edition. USA: Human Kinetics.
NRC. (2013, 3 juni). De kleine club met het grote geld. Geraadpleegd op 7 mei 2018, van https://www.nrc.nl/voetbaltransfers/
Pettigrew, A. M. Strategy formulation as a political process. International Studies of Management and Organization, 1977, 7, 78-87.
Porter, M. E. (1979). How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, 57 (2:137-145)
PR Sportmanagement. (z.d.). Kunnen internationale jeugdtransfers in het voetbal worden uitgebannen? Geraadpleegd op 7 mei 2018, van http://www.prsportmanagement.nl/blog/kunnen-internationale-jeugdtransfers- in-het-voetbal-worden-uitgebannen/
Saunders, M. & Lewis, P. (2012). Doing research in business and management: An essential guide to planning your project. Harlow, UK: Financial Times Prentice Hall.
51 Senaux, B. (2008). A stakeholder approach to football club governance. International Journal of Sport Management and Marketing, 4(1), 4-17.
Stewart, B., & Smith, A. (1999). The special features of sport. Annals of Leisure Research, 2(1), 87-99.
Şener, İ., & Karapolatgil, A. A. (2015). Rules of the Game: Strategy in Football Industry. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 207, 10-19.
Short, J. C., Moss, T. W., & Lumpkin, G. T. (2009). Research in social entrepreneurship: Past contributions and future opportunities. Strategic Entrepreneurship Journal, 3(2), 161-194.
Szymanski, S. (1998). Why is Manchester United so successful? Business Strategy Review, 9
Szymanski, S. (2014). Insolvency in English football. In: Handbook on the Economics of Professional Football, Edward Elgar Publishing Limited, USA.
Tussendelinies. (2013, 13 mei). FC Porto: Succesvolle koopclub. Geraadpleegd op 8 mei 2018, van https://www.tussendelinies.nl/fc-porto-succesvolle-koopclub
Van Der Zwan advocaten. (2016, 28 september). De Opleidingsvergoeding [Blogpost]. Geraadpleegd op 7 mei 2018, van https://www.voetbaladvocaat.nl/blog/de-opleidingsvergoeding/
Yasar, N., Isik, M. and Calisir, F. (2015). Intellectual capital efficiency: The case of football clubs, Procedia – Social and Behavioral Sciences 207, pp. 354-362.
52
Appendix
Interview:
Meneer Y, Nogmaals dank dat u mee wil werken aan dit onderzoek. U bent momenteel werkzaam als Z bij voetbalorganisatie A.
Mijn eerste vraag aan u is, op welke facetten probeert A zich te onderscheiden ten opzichte van de concurrentie?
1. Hoe kijkt u tegen jeugdopleidingen aan? 1.1 Wat zijn volgens u de benodigdheden voor een goede jeugdopleiding? 1.2 Is het financieel gezien waardevol volgens u? 1.3 Is elke club in staat om een goede jeugdopleiding te creëren? 1.4 Is een goede jeugdopleiding te kopiëren of over te nemen door andere clubs? 1.5 Zijn er andere alternatieven om hetzelfde financiële effect als een goede jeugdopleiding te creëren?
2. Hoe kijkt u tegen scouting aan? 2.1 Wat zijn volgens u de benodigdheden voor een goede scouting? 2.2 Is het financieel gezien waardevol volgens u? 2.3 Is elke club in staat om een goede scouting te creëren?
53 2.4 Is een goede scouting te kopiëren of over te nemen door andere clubs? 2.5 Zijn er andere alternatieven om hetzelfde financiële effect als een goede scouting te creëren?
54