Ressourcen Sind Begrenzt. Ideen Nicht. Nachhaltigkeitsbericht 2010 Zum Bericht

Ressourcen sind begrenzt. Ideen nicht. Nachhaltigkeitsbericht 2010 Zum Bericht

Der erste Nachhaltigkeitsbericht von Voith Die in diesem Bericht veröffentlichten Zahlen, Fakten und Informationen beziehen sich auf die gesamte Voith GmbH Die Voith GmbH geht mit ihrem ersten Nachhaltigkeitsbericht mit ihren Konzernbereichen Voith Hydro, Voith Industrial an die Öffentlichkeit und gewährt somit zum ersten Mal Ein­ Services, Voith Paper und Voith Turbo, mit einer Abdeckung blick in die Konzernaktivitäten hinsichtlich ihrer ökologischen von rund 85 % des Umsatzes bzw. 87 % der Wertschöpfung und sozialen Verantwortung. Unser Ziel und unser Anspruch des Konzerns. Ausnahmen, wie standortbezogene Zahlen sind, unsere Nachhaltigkeitsstrategie für unsere Stakeholder oder spartenspezifische Aktivitäten, sind an entsprechender transparent zu machen und über die Umsetzung bzw. über Stelle gekennzeichnet. die Verankerung des Themas in den relevanten Handlungs­ feldern zu informieren. Datenerfassung Der Fokus richtet sich dabei auf unsere aktuellen und zukünf­ tigen Herausforderungen in den Bereichen Unternehmens­ Seit dem Geschäftsjahr 2008/09 werden relevante Kenn­ führung, Ökonomie, Umweltschutz, Produktverantwortung, zahlen zu Arbeitssicherheit, Umwelt- und Gesundheitsschutz Mitarbeiter und Gesellschaft. Wir berichten sowohl über den mittels einer Datenbanklösung auf Standortebene erfasst Status quo als auch über Strategien, Lösungsansätze und und nach dem Vier-Augen-Prinzip validiert. Dabei werden alle konkrete Maßnahmen zur Steigerung der Nachhaltigkeits­ Produktions- und Verwaltungsstandorte abgedeckt, über die leistung des Unternehmens. Voith die operative Kontrolle hat.

Berichtsinhalte Zukunftsgerichtete Aussagen

Unsere Berichterstattung orientiert sich am international an­ Uns war es bei unserem ersten Bericht wichtig, nicht nur zu­ erkannten Leitfaden G3 der Global Reporting Initiative (GRI). rückzublicken, sondern auch einen Ausblick geben zu kön­ Nach eigener Einschätzung erreicht Voith die Anwendungs­ nen. Somit enthält der Bericht viele Aussagen, die in die ebene C. Zukunft gerichtet sind. Wir möchten darauf hinweisen, dass diese Aussagen auf aktuellen Annahmen beruhen. Aufgrund Zur Bestimmung der für die Berichterstattung wesentlichen von unbekannten Risiken, Ungewissheiten und anderen Fak­ Nachhaltigkeitsthemen haben wir in den Jahren 2009 und toren können die tatsächlichen Ergebnisse, Entwicklungen 2010 Materialitätsanalysen durchgeführt. Um unsere relevanten oder die Leistung des Unternehmens von unseren Prognosen, Stakeholder und die Nachhaltigkeitsthemen aus den Bereichen Einschätzungen und Ankündigungen abweichen. Ökonomie, Umwelt und Soziales zu ermitteln, wurden zunächst interne Workshops durchgeführt. Die Relevanz der Themen für die identifizierten Stakeholder und für Voith wurde daraufhin in Weiterführende Informationen einem Ranking gewichtet. Daraus wiederum konnten Hand­ Dieser gedruckte Bericht kann nicht das gesamte Spek­ lungsfelder abgeleitet und Ziele definiert werden. trum an Informationen zu Leistungen und Aktivitäten des Voith-Konzerns abdecken. Weiterführende und vertiefende Berichtszeitraum und Geltungsbereich Informationen finden Sie daher auf unserer Webseite unter www.voith.de sowie im Geschäftsbericht. Der Voith Der Berichtszeitraum umfasst die Geschäftsjahre 2008/09 und Nachhaltigkeitsbericht wird in Deutsch und Englisch ver­ 2009/10, wobei unser Geschäftsjahr am 1. Oktober beginnt öffentlicht. Um eine bessere Lesbarkeit zu gewährleisten, und am 30. September endet. Darüber hinaus sind Informati­ verzichten wir in diesem Bericht auf geschlechtsspezifi­ onen bis zum Redaktionsschluss am 28. Februar 2011 einge­ sche Doppelnennungen. Dies stellt jedoch keine Wertung flossen, sofern sie für ein besseres Verständnis dienlich waren. dar. Alle Nennungen sind geschlechtsneutral zu verstehen.

Der nächste Nachhaltigkeitsbericht von Voith ist für 2012 vorgesehen. „Wir erben die Welt nicht von unseren Eltern, wir borgen sie uns von unseren Kindern. Als Familienunternehmen glauben wir daran und handeln danach.“

Die Voith-Konzerngeschäftsführung Inhalt Zum Bericht, Inhalt, Vorwort

Zum Bericht Umschlag

Inhalt 2

Vorwort 4

3 Nachhaltiges profitables Wachstum 16

3.1 Megatrends, Chancen 18 und Risiken

3.2 Risikomanagement 20

3 3.3 Compliance 21

6 Verantwortung für die Mitarbeiter 46

6.1 Langfristige Beschäftigungsver- 48 hältnisse – lebenslanges Lernen

6.2 Mitarbeiter- und 50 6 Führungskräfteentwicklung 6.3 Vielfalt und Chancengleichheit 50

6.4 Der demografische Wandel: 52 Herausforderung und Chance

6.5 Arbeitssicherheit und 52 Gesundheitsschutz

2 Voith-Nachhaltigkeitsbericht 2010 1 Konzernporträt und Philosophie 6 2 Nachhaltige Unternehmensführung 12

1.1 Organisationsstruktur 8 2.1 Nachhaltigkeit im 13 Unternehmen 1.2 Tradition und Geschichte 10 2.2 Organisation des Nach- 13 1.3 Werte, Leitlinien 11 haltigkeitsmanagements 1 und Compliance 2 2.3 Stakeholder-Dialog 14

4 Verantwortung für die Umwelt 24 5 Produktverantwortung 34

4.1 Ökologische Unternehmens- 26 5.1 Zukunftsfähiges Portfolio 36 führung – Ecological 5.2 Lieferkette 39 Business Management 5.3 Produktsicherheit 43 4 4.2 Materialeffizienz und 28 5 Ressourcenschutz

4.3 Energieeffizienz, Klima- 31 schutz, Emissionen

7 Verantwortung für die Gesellschaft 56 Berichtsabschluss 61

7.1 Gesellschaftliches 57 Glossar 62 Engagement Daten und Fakten 64 7.2 Engagement in Kultur, 58 Ziele 68 7 Bildung und Sport GRI-Index 70

Kontakt/Impressum 73

Inhalt 3 Vorwort

Sehr geehrte Damen und Herren, liebe Geschäftspartner und Freunde von Voith,

viele von Ihnen kennen Voith seit Langem. Mit vielen von Ihnen arbeiten wir seit Jahren, teilweise Jahrzehnten, partnerschaftlich und eng zusammen. Ich bin mir sicher: Mit dem vorliegenden ersten Nachhaltigkeitsbericht des Voith-Konzerns werden unsere langjährigen Freunde und Kunden neue, interessante Seiten unseres Unternehmens entdecken.

Voith ist heute ein Familienunternehmen, das zu einem Weltkonzern geworden ist. Nachhaltiges Denken ist wesentlicher Teil unserer Geschichte. Voith hat bereits in Ausbildung und in Gesundheitsfürsorge investiert, als dies noch nicht Nachhaltig- keit genannt wurde, sondern selbstverständlicher Teil unternehmerischer Verant- wortung war.

Diese Geisteshaltung und Verantwortung haben wir uns erhalten. Heute prägt das Streben nach Nachhaltigkeit unser Denken und Handeln in dreierlei Hinsicht:

1. Nachhaltiges Wirtschaften ist für uns ein wesentlicher Bestandteil unseres wirt- schaftlichen Erfolgs. Wie richtig wir damit liegen, zeigt unser Wachstum auch in Zeiten der Krise: Als eines von wenigen Unternehmen ist Voith ohne Rückgang im Umsatz und operativen Ergebnis durch die schwerste Wirtschaftskrise seit dem Zweiten Weltkrieg gekommen. Mit 5,2 Milliarden Euro lag der Umsatz im Geschäfts- jahr 2009/10 um 2 % höher als im Geschäftsjahr zuvor. Den Grundstein für dieses nachhaltige Wachstum haben wir in jahrzehntelanger Arbeit gelegt: mit langfristig angelegten Strategien, mit einem ausgewogenen, innovativen Produktportfolio, unserer globalen Positionierung, unseren kontinuierlichen Investitionen in Forschung und Entwicklung und mit der Kompetenz und der Erfahrung unserer Mitarbeiter.

2. Nachhaltigkeit prägt unser Produktportfolio. Unsere Produkte helfen seit Jahr- zehnten unseren Kunden in vielen verschiedenen Industrien, Infrastrukturen und Produktionsprozesse nachhaltig zu gestalten und Ressourcen zu sparen. Es gibt zahlreiche Beispiele: Voith ist heute Technologieführer bei der Aufbereitung von Alt- papier für die Papierproduktion. Unsere Wasserkraftwerke versorgen weltweit viele Millionen Menschen und Industrien zuverlässig mit Strom, Licht und Wärme. Voith-

4 Voith-Nachhaltigkeitsbericht 2010 Getriebe machen in Shanghai, São Paulo oder Berlin den öffentlichen Nahverkehr sicher und komfortabel. All diese Erfolge sind für uns Verpflichtung, weiter daran zu arbeiten, mit unseren Produkten, Anlagen und Systemen umweltfreundlicher zu werden.

3. Nachhaltigkeit prägt unsere unternehmerischen Prozesse. Wir streben eine öko- nomisch, ökologisch und sozial ausgewogene Wirtschaftsweise an, in der Nach- haltigkeit als festes Gestaltungsprinzip in allen Prozessen und Abläufen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg verankert ist: im Einkauf, in der Produktion, im Umgang mit unseren Mitarbeitern, in unserem Engagement als Corporate Citizen an unseren Standorten in über 50 Ländern.

Wir wissen, dass wir bereits eine Menge erreicht haben. In etlichen Bereichen kön- nen und müssen wir noch besser werden. Wo wir heute stehen, zeigt dieser erste Nachhaltigkeitsbericht der Voith-Gruppe. Wir wollen damit alle Stakeholder über die von uns identifizierten Handlungsfelder und Maßnahmen offen und transparent informieren. Unser erklärtes Ziel ist es, Voith im Bereich Corporate Sustainability an die Spitze zu bringen, Voith zum Benchmark unserer Branchen zu machen.

Mit diesem Bericht und der Systematik, die hinter ihm steht, betreten wir einerseits Neuland. Gleichzeitig greifen wir damit die Tradition und den Stil des Familienunter- nehmens Voith auf: die Verpflichtung zu ökologisch sauberem, fairem und langfristig erfolgreichem Wirtschaften. Dieser Dreiklang ist unser Antrieb. Wir wollen in jeglicher Hinsicht nachhaltig wirtschaften, um nachfolgenden Generationen Chancen zu eröffnen statt sie ihnen zu verbauen.

Ich würde mich freuen, wenn Sie Voith auf diesem Weg weiter begleiten.

Ihr

Dr. Hubert Lienhard, Vorsitzender der Konzerngeschäftsführung

Vorwort 5 Es ist unser Anspruch, zuverlässige und hochwertige Lösungen anzubieten und dabei gegenüber unseren Partnern stets fair zu handeln. 6 Voith-Nachhaltigkeitsbericht 2010 Konzernporträt und Philosophie

Voith ist ein weltweit agierender Technologiekonzern. Mit seinem breiten Portfolio aus Anlagen, Produkten und Industriedienstleistungen bedient Voith fünf essenzielle Märkte: Energie, Öl und Gas, Papier, Rohstoffe, Transport und Automotive. Im Geschäftsjahr 2009/10 erzielte das Unternehmen einen Umsatz von 5,2 Milliarden Euro.

Die Voith GmbH Eine tragende Säule: unsere Mitarbeiter

Innovationskraft, Ingenieurkunst, Zuverlässigkeit und Qualität Wesentlich für unseren Erfolg sind unsere Mitarbeiter. Sie bestimmen seit der Geburtsstunde von Voith im Jahr 1867 machen uns zu dem, was wir heute sind: eines der großen unser Handeln und sind bis heute Garanten für unseren Familienunternehmen Europas. Im abgelaufenen Geschäfts- Erfolg. Voith ist heute ein Konzern, der in rund 50 Ländern jahr hat Voith neues Personal eingestellt und die Mitarbeiter- 40 000 Mitarbeiter beschäftigt. Mit dem Firmensitz im baden- zahl moderat und punktuell gesteigert. Wer hoch qualifizierte württembergischen Heidenheim an der Brenz und weiteren Mitarbeiter sucht, muss auch in die Aus- und Weiterbildung Hauptbetriebsstätten in Brasilien, China, Indien, Österreich investieren. Wir bieten Ausbildungsplätze in den unterschied- und den USA ist das Unternehmen in Deutschland verankert, lichsten Berufen an und legen dabei auf die Qualität der Aus- aber in der ganzen Welt zu Hause. bildung allergrößten Wert.

Immer einen Schritt voraus Finanzielle Unabhängigkeit als Familienunternehmen – der Weg zu nachhaltigem Wachstum Pioniergeist und Beständigkeit sind für uns kein Widerspruch. Beide Prinzipien befähigen uns, Konkurrenzfähigkeit und Die wirtschaftliche Basis für Voith ist seine finanzielle Unab- Marktstärke kontinuierlich auszubauen. Unsere Ingenieure hängigkeit als Familienunternehmen. Nur so können wir die schreiben seit den Gründertagen mit ihren Erfindungen Tech- Mittel zur Zukunftssicherung und zur Wachstumsfinanzierung nikgeschichte. Voith hält heute weltweit über 11 000 aktive erwirtschaften; nur so werden wir auch künftig in der Lage Patente, und jedes Jahr kommen rund 400 neue hinzu. sein, Technologien zu entwickeln, die unsere Kunden benö- tigen. Nur so werden unsere Gesellschafter auch in Zukunft Unser operatives Geschäft ist in vier Konzernbereichen ge- Freude an ihrem Engagement bei Voith haben und auf ihr bündelt: Voith Hydro, Voith Industrial Services, Voith Paper Unternehmen stolz sein können. Letztlich sind wir davon und Voith Turbo. Ein Viertel der weltweit aus Wasserkraft ge- überzeugt, dass wir unsere Wirtschaftskraft nur so dauerhaft wonnenen Energie wird mit Turbinen und Generatoren von erhalten und damit Arbeitsplätze sichern und neue schaffen Voith Hydro erzeugt. Ein großer Teil der weltweiten Papier- können – in Deutschland und in der Welt. produktion wird auf den Papiermaschinen von Voith Paper hergestellt. Antriebselemente von Voith Turbo werden rund um den Globus sowohl in industriellen Anlagen als auch auf der Schiene, der Straße und dem Wasser eingesetzt. Große Unternehmen der Schlüsselindustrien vertrauen weltweit auf technische Dienstleitungen von Voith Industrial Services.

Konzernporträt und Philosophie 7 1.1 Organisationsstruktur

Alles in eigener Hand betreibern. Dies gilt nicht nur für die traditionelle Wasserkraft, sondern auch für die Gewinnung von Energie aus den Meeren. Die Voith GmbH ist zu 100 % in Familienbesitz. Sie ist eine operative Management-Holding, deren Geschäftsführung die Voith Hydro ist in die Geschäftsbereiche Large Hydro, Small Geschäftsstrategie im Voith-Konzern unmittelbar verantwortet Hydro, Automation und After Market Business unterteilt. Die und somit das Unternehmen steuert. Beratendes und Auf- Produktpalette des Systemlieferanten reicht von Generatoren sichtsgremium sind der Gesellschafterausschuss und der und Turbinen über Pumpen bis hin zur Mess-, Regel- und Aufsichtsrat. Dieser ist zugleich die kontrollierende Instanz Steuerungstechnik. Ob Forschung und Entwicklung, Bera- gegenüber der Geschäftsführung. Jeder der vier Konzernbe- tung, Engineering, Fertigung und Montage oder Inbetrieb- reiche besitzt eine Führungsgesellschaft, die die Aktivitäten setzung – Voith begleitet Wasserkraftprojekte auf der ganzen der eigenständigen Tochtergesellschaften steuert. Welt über ihren gesamten Lebenszyklus hinweg und bietet ergänzend Dienstleistungen zu Wartung, Betrieb und Moder- Voith Hydro nisierung bestehender Wasserkraftanlagen.

Saubere Energieerzeugung aus Wasser Wasserkraft wird künftig vor dem Hintergrund der doppelten Voith Industrial Services Herausforderung eines wirksamen Klimaschutzes zum einen Technische Dienstleistungen und Servicekonzepte und des global steigenden Energiebedarfs zum anderen eine Voith Industrial Services ist ein leistungsstarker Service­ noch bedeutendere Rolle im Energiemix spielen. Sie ist die anbieter für Schlüsselindustrien. Der Konzernbereich gliedert einzige Form erneuerbarer Energie, mit der bereits heute sich in die vier Divisionen Automotive, Energy-Petro-Chemicals, Strom in industriell benötigten Mengen zu wettbewerbs­ Industries und Engineering Services. Diese neue Organisation fähigen Preisen, jederzeit verfügbar und subventionsfrei folgt den spezifischen Anforderungen der Kunden. Sie pro- bereitgestellt wird. fitieren von weniger Schnittstellen, höherer Industriekompe- Als Komplettanbieter von Wasserkraftwerken zählt Voith tenz und weltweiten Qualitätsstandards. Die Divisionen Auto- Hydro zu den führenden Industriepartnern von Kraftwerks­ motive und Energy-Petro-Chemicals bieten maßgeschneiderte

Ein Unternehmen …

Voith GmbH Konzernzentralfunktionen

Voith Hydro Voith Industrial Services Voith Paper Voith Turbo

Umsatz 1 158 Mio. € Umsatz 962 Mio. € Umsatz 1 723 Mio. € Umsatz 1 349 Mio. € Auftragseingang 972 Mio. € Auftragseingang 962 Mio. € Auftragseingang 2 009 Mio. € Auftragseingang 1 351 Mio. € Mitarbeiter 5 238 Mitarbeiter 19 119 Mitarbeiter 9 353 Mitarbeiter 5 422 Anteil am Konzernumsatz 22 % Anteil am Konzernumsatz 19 % Anteil am Konzernumsatz 33 % Anteil am Konzernumsatz 26 %

8 Voith-Nachhaltigkeitsbericht 2010 Lösungen für die Automobil- und die Prozessindustrien an. Mit Durch ständige Innovationen optimiert Voith Paper den Papier­ dem Tochterunternehmen DIW erbringt die Division Industries herstellungsprozess. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der umfassende regionale Dienstleistungen zum Betreiben und Entwicklung von ressourcenschonenden Produkten, um einen Bewirtschaften von Industriestandorten in Deutschland, Öster- möglichst effizienten Einsatz von Energie, Wasser und Faser- reich sowie Mittel- und Osteuropa. Die Division Engineering stoffen zu gewährleisten. Services bietet Kontrakt-Engineering für die Luftfahrtindustrie und die Schienenfahrzeughersteller. Voith Turbo

Antriebe für Fahrzeuge und Industrie Voith Paper Voith Turbo ist ein führender Anbieter von Antriebs-, Kupp- Von der Faseraufbereitung bis zum fertigen Papier lungs- und Bremssystemen für den Einsatz in der Industrie, Als Partner und Systemlieferant der Papierindustrie entwickelt auf Schiene, Straße und Wasser. Der Konzernbereich ent- und produziert Voith Paper Technologien und Produkte für den wickelt Antriebskomponenten und -systeme, mit denen die gesamten Papierherstellungsprozess. Der Konzernbereich ist Leistungsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit der Anwendung gegliedert in die Divisionen Fiber & Environmental Solutions, gesteigert und dadurch nachhaltiger Nutzen generiert wird. Papiermaschinen, Fabric & Roll Systems und Automation. Dazu werden die Kernkompetenzen Hydrodynamik, Mechanik Zur Produktpalette von Voith Paper gehören Anlagen zur und Elektrik/Elektronik intelligent kombiniert. Die wichtigs- Aufbereitung von Frisch- und Recyclingfasern einschließlich ten Entwicklungsschwerpunkte von Voith Turbo sind höhere der Wasseraufbereitung, die kompletten Papiermaschinen Energieeffizienz, höhere Wirkungsgrade und die Unterstüt- vom Stoffauflauf bis zur Verpackungsanlage, die Auto- zung der regenerativen Energiegewinnung. Zu den wichtigs- matisierungstechnik bis hin zu Verbrauchsmaterialien wie ten Produkten zählen Getriebe und Retarder für Nutzfahr- zum Beispiel Bespannungen und Walzenbezügen. Darüber zeuge, dieselhydraulische Lokomotiven, Kupplungssysteme hinaus werden für den gesamten Prozess weltweit Dienst- für Schienenfahrzeuge, Anfahr- und Regelkomponenten für leistungen angeboten. Industrieanlagen, Gelenkwellen, Schiffsantriebe sowie Kom- ponenten für die Stromerzeugung aus erneuerbaren Energien. … in der Welt zu Hause.

Nordamerika Europa Asien/Australien/Ozeanien

719 Mio. € Umsatz 2 554 Mio. € Umsatz 1 340 Mio. € Umsatz 5 157 Mitarbeiter 24 163 Mitarbeiter 3 979 Mitarbeiter

Mittel-/Südamerika Afrika

512 Mio. € Umsatz 73 Mio. € Umsatz 6 343 Mitarbeiter 112 Mitarbeiter

Konzernporträt und Philosophie 9 1.2 Tradition und Geschichte

Wachstum mit Verantwortung Auf dem Weg zum internationalen Konzern

Der 1. Januar 1867 ist der offizielle Gründungstag des Voith- Die begonnene Internationalisierung wird in den 1970er und Konzerns. An diesem Tag übergibt Johann Matthäus Voith die 1980er Jahren mit der Gründung von Niederlassungen in Leitung an seinen Sohn Friedrich, der das Unternehmen als Nordamerika und Asien konsequent fortgesetzt. Zwischen Maschinenfabrik J. M. Voith mit Sitz in Heidenheim eintragen 1986 und 2000 vervierfacht sich der Umsatz. Firmenkäufe und lässt. Das erste Voith-Patent war der Raffineur, eine Holzzerfa- -zusammenschlüsse erweitern das Portfolio. Im Jahr 1994 serungsmaschine. Mit ihm schreibt Voith Technikgeschichte: entsteht Voith Paper durch die Übernahme eines Großteils der Mit dem Raffineur wurde es erstmals möglich, im industriellen Anteile am Joint Venture mit dem Schweizer Sulzer-Konzern. Maßstab Papier aus Holz herzustellen. Im Jahr 2000 gründen Voith und Siemens ein gemeinschaft- liches Unternehmen für Wasserkrafttechnologie, die Voith Schon früh beginnt Voith mit dem Bau eigener Turbinen. Im Siemens Hydro Power Generation. Jahr 1870 verlässt die erste 100-PS-Turbine die Werkshallen in Heidenheim. Parallel dazu werden jetzt auch komplette In den 1990er Jahren geht die Expansion weiter in Richtung Papiermaschinen entwickelt. Die erste wird 1881 ausgeliefert Osten. Neue Standorte in China, Russland und Indien werden und in Betrieb genommen. Im Jahr 1903 eröffnet Friedrich gegründet. Durch die Beteiligung an der DIW Deutsche Voith das erste Tochterwerk im österreichischen St. Pölten, Industrie­wartung AG wird der Grundstein für den Konzern- um sich von dort aus die Märkte in Österreich-Ungarn und bereich Voith Industrial Services gelegt. Am 1. Oktober 2010 Russland zu erschließen. 1908 zeigt Friedrich Voith erneut firmiert die Voith AG in Voith GmbH um. seine Ambitionen als Ingenieur und weiht die erste Voith- Bis heute ist die Zahl der Mitarbeiter auf fast 40 000 gewach- Turbinenversuchsanstalt ein, die Brunnenmühle in Heidenheim. sen. Diese Erfolgsgeschichte, die mit einer kleinen Schlosserei Nach dem Tod von Friedrich Voith führen dessen Söhne begann, will Voith auch in Zukunft fortsetzen. Walther, Hermann und Hanns das Unternehmen gemeinsam weiter. Der Unternehmensbereich Antriebstechnik wird in den 1920er Jahren aufgebaut. Nach dem Zweiten Weltkrieg und dem Tod von Walther und Hermann liegt die Auf­gabe des Wiederaufbaus in den Händen von Hanns Voith. Seit den 1950er Jahren entwickelt sich Voith rasant weiter: 1956 wird die Voith Turbo KG gegründet. 1958 konstruiert Voith die schnellste Zeitungspapiermaschine der Welt. Mit der Grün- dung der Voith S. A. 1964 in São Paulo beginnt die Internatio- nalisierung des Konzerns.

10 Voith-Nachhaltigkeitsbericht 2010 1.3 Werte, Leitlinien und Compliance

Voith – Engineered reliability. Geschäftsbeziehungen über Generationen

Vertrauen ist die Maxime für unsere Geschäftsbezie­ Unsere Werte gelten nicht nur intern, sondern auch für unsere hungen und unser Handeln. Es wird gestützt und ergänzt Geschäftsbeziehungen. Einen hohen Stellenwert hat für uns die durch unsere Werte: Zuverlässigkeit, Fairness und Innova- Pflege von langfristigen Partnerschaften mit unseren Kunden. tionskraft. Auf den Punkt bringen wir unseren Wertekanon Auch hier setzen wir auf Vertrauen, Zuverlässigkeit und Fair- in unserem Slogan „Voith – Engineered reliability.“ Er zeigt ness. Wir sind stolz darauf, mit vielen unserer Geschäftspartner unseren Anspruch, zuverlässige und hochwertige Techno- über Generationen hinweg zusammenzuarbeiten, mit einigen logie anzubieten und dabei gegenüber den Partnern stets sind wir schon über 100 Jahre verbunden. Unsere langjährigen fair, anständig und ehrlich zu handeln. Die Leitlinien für unser Geschäftsbeziehungen zeigen uns, dass wir mit diesem Ansatz Handeln leiten wir aus diesen Werten ab. Mit beidem stellen richtig liegen. wir sicher, dass Voith weltweit nach den gleichen Geschäfts- prinzipien agiert und mit der gleichen Philosophie auftritt. Wir Vertrauen als Sicherheit für die Mitarbeiter sind seit unserer Gründung ein Unternehmen in Familien­ besitz. Unsere Werte und Leitlinien sind die Basis, auf der es Vertrauen, Fairness und Zuverlässigkeit sind für uns auch das uns gelingt, die Kultur eines Familienbetriebs mit der eines Fundament, auf dem die Beziehungen zwischen dem Unter- internationalen Konzerns zu verbinden. nehmen und seinen Mitarbeitern stehen. Der Erfolg und die Innovationskraft von Voith beruhen auf ihrer Arbeit. Nur mo- tivierte und zufriedene Mitarbeiter erbringen gute und sehr gute Leistungen. Daher legt Voith großen Wert darauf, seinen Angestellten spannende Aufgaben und persönliche Zukunfts- „Klimawandel und perspektiven zu bieten. „Ein Arbeitsleben für Voith“ ist für uns kein Slogan – und erst recht keine Seltenheit. Dies wird sich Ressourcenverknappung auch im Zuge der Globalisierung nicht ändern. Voith versteht sich als echte Interessengemeinschaft, die von Leistung und fordern uns heraus. gegenseitigem Respekt getragen wird. Sie eröffnen uns aber Compliance – unsere Werte sind verbindlich auch Chancen, mit neuen Die Werte von Voith prägen das Verhältnis des Konzerns gegenüber Geschäftspartnern, Kunden und Lieferanten, aber Lösungen zu wachsen.“ auch gegenüber den Eigentümern, der Familie Voith. In seinem Verhaltenskodex fasst Voith für alle Mitarbeiter die wich­

Dr. Hubert Lienhard, tigsten – aus den Werten abgeleiteten – Normen zusammen. Vorsitzender der Konzerngeschäftsführung Das Ziel des Verhaltenskodex ist es, den Mitarbeitern einen Leitfaden für ihr Handeln zu geben und damit den konzern­ eigenen hohen Ansprüchen an Ehrlichkeit und Anstand zu genügen. Die Regeln und Verfahren werden stetig fortge- schrieben und den aktuellen Anforderungen angepasst.

Konzernporträt und Philosophie 11 Uns geht es nicht nur um Technologieführerschaft in unseren Branchen, wir wollen auch im Bereich Nachhaltigkeit führend werden. 12 Voith-Nachhaltigkeitsbericht 2010 Nachhaltige Unternehmensführung

Unternehmerische Verantwortung: Nachhaltigkeit ist für uns ein wesentlicher Bestandteil unserer Unternehmensstrategie. Gemäß der Brundtland-Definition verfolgt Voith dabei den Ansatz, ökonomische, ökologische und soziale Aspekte gleichwertig zu berücksichtigen. Diese ganzheitliche Sichtweise wird von der Familie Voith seit der Gründung des Unternehmens vertreten. Ein Anliegen der Familie ist es, das Unternehmen über Generationen hinweg in Familienbesitz zu halten und finanziell unabhängig zu bleiben. Dies ist nur durch eine voraus- schauende, nachhaltige Wirtschaftsweise möglich.

Operative Exzellenz – Ressourcenoptimierung 2.1 Nachhaltigkeit im Unternehmen Voith ist bestrebt, die Nutzung von Ressourcen kontinuierlich zu optimieren. Denn wir werden langfristig im Wettbewerb Voith begann im Jahr 2008 mit dem Aufbau eines systema- nur bestehen, wenn es uns gelingt, negative wirtschaftliche, tischen, integrierten Nachhaltigkeitsmanagements. Unser ökologische und soziale Auswirkungen durch unsere Produk- Ziel ist es, die Idee nachhaltigen Wirtschaftens im gesamten tionsprozesse und Produkte zu minimieren oder ganz zu ver- Konzern zu verankern. Dazu werden wir geeignete Strategien, meiden. Auch unsere Reputation werden wir auf lange Sicht Prozesse, Methoden und Werkzeuge entlang der gesamten nur durch konsequent nachhaltiges Handeln erhalten können. Wertschöpfungskette und des Lebenszyklus unserer Produkte und Dienstleistungen entwickeln.

„Wir beziehen nachhaltiges Handeln auf die gesamte 2.2 Organisation des Wertschöpfungskette Nachhaltigkeitsmanagements unseres Unternehmens.“ Ein effizientes Nachhaltigkeitsmanagement setzt klare Struk- Dr. Hermann Jung, Mitglied der Konzerngeschäftsführung turen in der Unternehmensorganisation voraus. Im ersten

Quartal 2009 wurde auf Beschluss der Konzernleitung die

Zentralfunktion Corporate Sustainability ins Leben gerufen, Mitarbeiter im Fokus um nachhaltigkeitsrelevante Themen aufzugreifen, zu syste- Voith zeichnet sich durch eine verantwortungsbewusste und matisieren und voranzubringen. Der Leiter berichtet direkt an mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur aus. Dazu gehört den Vorsitzenden der Konzerngeschäftsführung. Im Herbst der weltweit verantwortungsvolle Umgang mit Mitarbeitern 2009 wurde dann ergänzend das Corporate Sustainability und ihre Einbeziehung in die Umsetzung unserer Nachhaltig- Council als Steuerungsgremium gegründet. keitsthemen.

Nachhaltige Unternehmensführung 13 Organisation des Nachhaltigkeitsmanagements

Vorsitzender der GF Voith Ind. Services GF Voith Hydro GF Voith Paper GF Voith Turbo Konzerngeschäftsführung

Corporate Sustainability Council

DS Voith Ind. Services DS Voith Hydro Leiter CS DS Voith Paper DS Voith Turbo

Stabsstelle Corporate Sustainability

GF = Geschäftsführung CS = Corporate Sustainability DS = Divisional Sustainability Ind. = Industrial

Zentralfunktion Corporate Sustainability 2.3 Stakeholder-Dialog Die Stabsstelle Corporate Sustainability entwickelt Strategien und Konzepte und unterstützt die operativen Einheiten bei der Voith pflegt einen regelmäßigen Austausch mit seinen Inte­ Umsetzung. Sie arbeitet eng mit den anderen Zentralfunktionen ressen- und Zielgruppen. Außer mit der Eigentümerfamilie des Konzerns und ihren Lenkungsausschüssen zusammen. kommuniziert das Unternehmen mit Finanzdienstleistern, Investoren, Kunden, Lieferanten, Universitäten, Forschungs- Sustainability Council einrichtungen und Nichtregierungsorganisationen sowie der Das Sustainability Council setzt sich aus der Leitung Corpo- interessierten Öffentlichkeit. rate Sustainability und den jeweiligen Leitern „Nachhaltigkeit“ der Voith-Konzernbereiche zusammen. Das Gremium berich- tet direkt an den Vorsitzenden der Konzerngeschäftsführung. Der Kunde als Stakeholder – ein wichtiges Barometer In seinem Auftrag erarbeitet es Entscheidungsvorlagen und Die Zufriedenheit unserer Kunden ist eines unser größten schlägt die inhaltlichen Schwerpunkte, Zielgrößen und -werte Anliegen. Um unsere Leistung gegenüber Kunden objektiv für die kommenden Perioden vor. Das Council bewertet regel- einschätzen und verbessern zu können, führen wir entspre- mäßig die Nachhaltigkeitsleistung des Unternehmens. chende Untersuchungen durch. Bei einer Befragung im Jahr Nachhaltigkeit in den Konzernbereichen 2010 gelang es, über 500 Kunden zu erreichen, die 60 % des Die Nachhaltigkeitsorganisationen der Konzernbereiche sind Umsatzes eines Konzernbereichs repräsentierten. Die Aus- für die operative Umsetzung der vorgegebenen Ziele und der wertung bestätigte, dass auch Nachhaltigkeitsbelange für beschlossenen Maßnahmen verantwortlich. unsere Kunden eine wichtige Rolle spielen.

„Mit unseren Produkten tragen wir Verantwortung für Sicherheit, Zuverlässigkeit und Nachhaltigkeit während der oft jahrzehntelangen Anwendung.“

Peter Edelmann, Mitglied der Konzerngeschäftsführung

14 Voith-Nachhaltigkeitsbericht 2010 Unsere Ziele

In den kommenden Monaten bauen wir unser Nachhaltig- setzung gehört außerdem die weitere Systematisierung des keitsmanagement weiter aus. Wir werden Kernindikatoren Dialogs mit unseren Stakeholdern. definieren und Maßnahmen zur Umsetzung von Nachhaltigkeit Unser Ziel ist es, Technologieführer in unseren Branchen zu festlegen. bleiben und außerdem führend zu werden im Bereich Nach- Mit Schulungen wollen wir unsere Mitarbeiter in den Prozess haltigkeit. einbinden und für Nachhaltigkeit sensibilisieren. Zur Ziel-

Nachhaltigkeit ist messbar

Wasserkraft ist die älteste Form der Stromerzeugung aus erneuerbaren Energiequellen. Im Vergleich zur Strom- gewinnung aus anderen Energieträ­ gern, erneuerbaren wie konventionellen, haben Wasserkraftwerke einen sehr hohen Wirkungsgrad und verursa- chen nur geringe Emissionen über den gesamten Lebenszyklus hinweg.

Beim Bau von Wasserkraftwerken müs- sen – beginnend mit der Planung – die Auswirkungen auf Mensch, Tier und Umwelt nach Nachhaltigkeitskriterien beurteilt werden. Die International Hydropower Association hat hierzu ein Planungs- und Entscheidungs­ instrument vorgelegt, das sogenannte Nachhaltigkeitsprotokoll (HSAP). An der Entwicklung des HSAP waren unter anderem Voith und der WWF (World Kunden zu gewinnen, einen Kraftwerks- Auswirkungen in dem Gebirgstal nicht Wide Fund for Nature) beteiligt. Das neue betreiber im Norden Indiens. Durch­ gravierend waren. Durch die Untersu- Instrument sollte auf seine Praxistaug­ geführt wurde das Projekt im Jahr 2008. chung traten lediglich einige Schwach- lichkeit getestet werden. Für den Wasserkraftwerksbetreiber fiel punkte auf Prozessseite zutage. Er- Voith arbeitete bereits seit mehreren das Ergebnis überwiegend positiv aus. kenntnisse, die dem Betreiber wertvolle Jahren mit dem WWF zusammen. Der Projektleiter arbeitete sehr gut mit Hinweise zur Verbesserung seiner Ab- Bereits in ersten Gesprächen hatten den betroffenen Anwohnern zusammen, läufe lieferten. Ein zweites gemeinsa- Vertreter beider Seiten gemeinsame regelte den finanziellen Ausgleich und mes Projekt in Brasilien überzeugte das Überzeugungen und Wertvorstellungen kümmerte sich vorbildlich um die sozia- Voith-WWF-Team ein Jahr später dann entdeckt. Deswegen lag es für Voith und len und kulturellen Auswirkungen – dies endgültig davon, dass das Nachhaltig- den WWF nahe, gemeinsam ein Pilotpro- erfuhr das Projektteam im Gespräch mit keitsprotokoll der International Hydro- jekt mithilfe des neuen HSAP zu untersu- Dorfbewohnern. Das Kraftwerk ist rela- power Association zur Bewertung von chen. Voith gelang es, dafür einen seiner tiv klein, sodass auch die ökologischen Wasserkraftprojekten gut geeignet ist.

NachhaltigeKapitel-/bzw. Unternehmensführung Themenangabe 15 Wir wollen in jeder Beziehung nachhaltig handeln, um den zukünftigen Generationen neue Möglichkeiten zu eröffnen anstatt sie ihnen zu verbauen. 16 Voith-Nachhaltigkeitsbericht 2010 Nachhaltiges profitables Wachstum

Wirtschaftliche Stabilität und Profitabilität: Die Weltwirtschaft hat sich von der stärksten Rezession seit dem Zweiten Weltkrieg erholt. Auf den Märkten ist die Stimmung optimistisch, und es gibt gute Anzeichen, dass der Aufschwung stabil bleibt, auch wenn er in seiner Ausprägung in den einzelnen Ländern unterschiedlich ausfällt. Trotz des Einbruchs der Weltwirtschaft in den vergangenen Jahren wuchs Voith stabil weiter und verzeichnete im Geschäftsjahr 2009/10 deutliche Zuwächse. Damit setzt Voith seine positive Entwicklung der Vorjahre fort.

Wachstum in einem schwierigen Umfeld nale Unterschiede: In den USA und Europa, die wesentlich stärker von der Finanzkrise betroffen waren als Asien und Nachhaltig profitabel – die Zahlen unseres Unternehmens Südamerika, erholt sich die Wirtschaft nur langsam. Die Kon- sind für den Berichtszeitraum erfreulich: Umsatz, Betriebs- junkturdaten zeigen nach oben, aber der Abstand zu den ergebnis und Jahresüberschuss zeigen deutlich nach oben. Werten vor der Krise ist in einigen Ländern weiterhin groß. In Im Geschäftsjahr 2009/10 hat Voith seine Erlöse um 2 % auf Schwellenländern wie Brasilien, China und Indien, aber auch 5,2 Milliarden Euro gesteigert. Die Auftragsbücher sind voll, in Asien allgemein gab es hingegen kaum Einbrüche, und das so kletterte der Auftragseingang um 7 % auf einen Wert von Vorkrisenniveau ist bereits überschritten. 5,3 Milliarden Euro. Das Betriebsergebnis ist ebenfalls gewachsen; gegenüber dem guten Vorjahr um 9 % auf Aktiv handeln, um Herausforderungen auch in Zukunft zu meis- 353 Millionen Euro. Der Jahresüberschuss beläuft sich tern – so lautet das erklärte Ziel der Konzerngeschäftsführung. auf 121 Millionen Euro. Das entspricht einem Plus von 58 %. Das Unternehmen stellt sich den Veränderungen der Märkte und agiert vorausschauend. So wurden in den Wachstums­ Zu diesem guten Ergebnis haben alle vier Konzernbereiche regionen Asien und Brasilien mehr Mitarbeiter eingestellt und beigetragen. Die Anteile der einzelnen Geschäftsfelder neue Niederlassungen eröffnet. Voith investiert weiterhin stark liegen zwischen 19 % bei Voith Industrial Services und 33 % bei in die Forschung und Entwicklung seiner Produkte. Dabei wird Voith Paper. das Augenmerk vor allem auf die Lösung globaler Herausforde- Die gute Entwicklung ist auch insofern positiv zu beurteilen, rungen wie Ressourcenknappheit und Klimawandel sowie auf als die Bedingungen durchaus schwierig waren, weil einige die Bedürfnisse in den Wachstumsregionen gelegt. unserer Märkte durch die Finanz- und Wirtschaftskrise in Mit- Voith geht gestärkt aus der Wirtschaftskrise. Der erwartete leidenschaft gezogen worden waren. Dass Voith auf Gruppen­ Aufschwung eröffnet neue Chancen auf eine weiterhin positive ebene dennoch gewachsen ist, zeigt, dass wir ein zuverlässiger Geschäftsentwicklung. Partner sind, der langfristig sicher aufgestellt ist.

Gute Aussichten Weitere Informationen zum Unternehmensergebnis finden Die Talsohle ist durchschritten, eine Erholung der Gesamtwirt- Sie im Geschäftsbericht 2009/10. Er steht als PDF-Datei schaft hat stattgefunden. Dabei gibt es jedoch starke regio- zum Download bereit: www.voith.de

Nachhaltiges profitables Wachstum 17 3.1 Megatrends, Chancen und Risiken

Megatrends als Richtungsweiser Dies ist aber nur ein Grund, warum Voith auch in wirtschaftlich turbulenten Zeiten solide wächst. Ein weiterer ist, dass Voith Klimawandel und Ressourcenverknappung, Globalisierung und Investitionsgüter und Serviceleistungen anbietet, die für den Mobilität, Urbanisierung und demografischer Wandel sind wirtschaftlichen Aufbau in Schwellenländern benötigt werden. die Megatrends unserer Zeit. Diese Entwicklungen können Mit unseren Turbinen und Anlagen statten wir Wasserkraft­ teilweise als Risiken für wirtschaftliches Handeln gesehen werke aus, die den steigenden Energiebedarf dieser Länder werden, sie bieten jedoch auch Chancen. Voraussetzung zu decken helfen; die wachsende Nachfrage nach Papier dafür ist, die gesellschaftlichen und ökologischen Verände- wird zu einem erheblichen Teil von Voith-Papiermaschinen rungen zu beobachten und Raum für neue Ideen und Ent- befriedigt; die boomenden Städte brauchen ein gut funktio- wicklungen zu schaffen. So können frühzeitig Lösungen für nierendes Nah- und Schienenverkehrssystem, für das Voith kommende Herausforderungen gefunden werden. Komponenten liefert. Genau dies tut Voith. Unser Erfolg gerade auch in Zeiten der 2. Weltweit aufgestellt Krise gründet auf einer vorausschauenden Positionierung auf Die Geschichte der internationalen Aktivitäten reicht bei Voith den Wachstumsmärkten und der Entwicklung eines innovati- weit zurück. Zu einer Zeit, in der die meisten deutschen Unter­ ven Produktportfolios. „Unsere Produkte geben Antworten auf nehmen nur den heimischen Markt im Blick hatten, lieferte die drängenden Fragen der Zeit: CO -freie Energieerzeugung, 2 Voith seine Produkte schon in die ganze Welt. Bereits An- Mobilität in den Megacitys, ressourcenschonende Produk- fang des 20. Jahrhunderts bauten wir Turbinen für Projekte tionsverfahren. Damit sind wir in der Lage, einen nachhalti- in China und den USA, verkauften unsere Papiermaschinen gen Beitrag zum Auf- und Ausbau von Volkswirtschaften zu nach Österreich-Ungarn, Russland und Schweden. Voith ist leisten“, sagt Dr. Hubert Lienhard, Vorsitzender der Konzern­ damit einer der Pioniere des deutschen Außenhandels. geschäftsführung. Die frühe Internationalisierung unseres Geschäfts haben wir

konsequent vorangetrieben. 1964 wurde in Brasilien die erste Die drei Säulen des nachhaltigen Wachstums bei Voith Voith-Produktion außerhalb Europas eröffnet, weitere interna- Das erfolgreiche und nachhaltige Wachstum, die wirtschaft­ tionale Standorte folgten. Heute ist Voith in rund 50 Ländern liche Stabilität und die finanzielle Unabhängigkeit basieren auf vertreten, darunter auch in den nun boomenden Schwellen- drei Säulen: unserem diversifizierten Produktportfolio, unserer ländern: seit den 1960ern in Brasilien, den 1980ern in Indien internationalen Aufstellung und unserem Investment in For- und den 1990er Jahren in China. Diese lange Verankerung schung und Entwicklung. des Unternehmens in den heutigen Wachstumsmärkten ist ein Grund dafür, dass Voith an der dynamischen Entwicklung 1. Ein ausgewogenes Produktportfolio dieser Länder partizipiert und damit die aktuelle Wirtschafts- Ausgehend von seinem ursprünglichen Kerngeschäft, dem krise unbeschadet überstanden hat. Maschinen- und Anlagenbau, hat Voith in den vergangenen Jahren sein Produkt- und Dienstleistungsportfolio systema- Voith hat es sich zum Ziel gesetzt, international in seinen tisch erweitert und sich auf seinen Kernmärkten Papier, Ener- Märkten genauso stark verwurzelt zu sein wie in Deutschland. gie, Öl und Gas, Rohstoffe sowie Transport und Automotive Ein Blick auf die regionale Umsatzverteilung zeigt, dass wir auf fest etabliert. einem guten Weg sind, dieses Ziel zu erreichen: 25 % unseres Umsatzes machen wir bereits heute in Asien, 24 % entfallen Unsere breite strategische Positionierung puffert einen auf Amerika, 29 % auf Europa (ohne Deutschland), 20 % auf großen Teil der Konjunkturrisiken ab. Da die einzelnen Märkte Deutschland und 2 % auf die restlichen Teile der Welt. unterschiedlichen Konjunkturzyklen folgen, können Umsatz- rückgänge in den spätzyklischen Märkten wie Öl und Gas und Energie durch Zuwächse in den frühzyklischen Märkten Papier und Transport und Automotive ausgeglichen werden – und umgekehrt.

18 Voith-Nachhaltigkeitsbericht 2010 3. Technische Innovation durch Forschung und Entwicklung Voiths Stellung auf dem Weltmarkt be- ruht vor allem auf seiner technischen Innovationskraft. Auch und gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten in- vestieren wir daher in die Forschung und Entwicklung neuer Produkte – in den vergangenen drei Jahren über 200 Millionen Euro pro Jahr oder 5 % vom Umsatz. Beispiele für solche Ent- wicklungsprojekte sind das Gezeiten­ strömungskraftwerk bei Voith Hydro, die chemische Technologie bei Voith Paper, die Wartung von Windkraft- Aus Stauwehren werden Kraftwerke anlagen bei Voith Industrial Services und Komponenten zur Steigerung Stromgewinnung aus Wasserkraft schafft Wachstum auf der Basis erneuer­ der Energieeffizienz von Motoren wie barer Ressourcen – das ist an sich schon positiv im Sinne nachhaltigen SteamTrac oder TurboCompound bei Wirtschaftens. Wenn es dann noch gelingt, neue Flusskraftwerke an bereits Voith Turbo. existierenden Stauwehren und Schleusen zu installieren, ist das in mehrfacher Hinsicht ein Plus für die Umwelt und die Wirtschaft.

Forschung und Entwicklung Der US-amerikanische Kraftwerks- Megawatt. Zum Gesamtpaket gehören In Mio. € betreiber American Municipal Power Generatoren, Turbinen, die Automa- 250 254 266 (Ohio) geht neue Wege und baut der- tisierungstechnik und die elektro­ zeit entlang des Ohio River vier neue mechanische Ausrüstung. Die ersten Wasserkraftwerke an bereits beste- drei Projekte Willow Island, Cannelton henden Stauwehren und Schleusen. und Smithland werden mit acht Damit schafft es der Stromlieferant, Turbinen ausgerüstet, die in Summe Wachstum aus erneuerbaren Ener- eine Leistung von 208 Megawatt er- gien zu generieren, ohne zusätzliche bringen. Das vierte und größte der Eingriffe in die Umgebung vorzuneh- Kraftwerke, Mehldahl, wird allein eine 2007/08 2008/09 2009/10 men. Die technische Ausrüstung der Leistung von weiteren 105 Megawatt Kraftwerke liefert Voith Hydro in York haben. Inzwischen wurden bei Voith (Pennsylvania) und erhält damit selbst schon 85 % des Engineering und 30 % einen zusätzlichen Wachstumsimpuls. der Fertigung für das Ohio-Auftrags- Um die vier Projekte zu realisieren, paket abgeschlossen. Das Kraftwerk übernahm Voith ein leer stehendes Cannelton wird voraussichtlich 2014 Industriegebäude am Ufer des Ohio in Betrieb gehen, ein Jahr später sollen in Monroe County. Hier entstanden Smithland und Mehldahl folgen, die 40 neue Arbeitsplätze. Inbetriebnahme von Willow Island ist für 2016 geplant. Das Beispiel dieser Die neuen Wasserkraftwerke liegen vier Flusskraftwerke macht bereits in den Bundesstaaten West Virginia, Schule. Es ist geplant, entlang des Indiana, Kentucky und Ohio. Voith Ohio River fünf weitere Kraftwerks­ Hydro liefert die technische Ausrüstung projekte an bestehenden Stauwehren mit einer Gesamtleistung von 313 und Schleusen zu errichten.

NachhaltigesKapitel-/bzw. profitables Themenangabe Wachstum 19 Profitables Wachstum auch in der Zukunft Das Voith-Risikomanagement

Voith geht von einer positiven Entwicklung in allen seiner fünf Das Risikomanagement von Voith ist dezentral organisiert. Die Schlüsselmärkte aus, getrieben vor allem durch die zuneh- Verantwortlichkeiten sind hinsichtlich der differenzierten Risiko­ mende Urbanisierung und Mobilität sowie durch die steigen- profile auf allen Unternehmensebenen klar geregelt. So gibt de Nachfrage nach erneuerbaren Energien und umwelt- und es auf Konzernebene die Positionen des Performance Risk ressourcenschonenden Produktionsverfahren. Mit seinen An- Officer und konzernweit die Positionen des Contractual Risk lagen, Produkten und Dienstleistungen ist das Unternehmen Officer und der Technical Risk & Quality Officers. Contractual bereits heute auf die Megatrends der Zeit eingestellt. Aufgrund Risk Officer und Technical & Quality Officer sind in den jewei­ des Produktmix und kontinuierlicher Effizienzsteigerungen ligen Konzernbereichen und Gesellschaften und in den opera- erwartet Voith, sein Betriebsergebnis und den Jahresüber- tiven Einheiten verankert. schuss in den kommenden Geschäftsjahren deutlich zu ver- Das Risikomanagement ist in vier Stufen unterteilt. Es besteht bessern. Dabei ist es das erklärte Ziel von Konzerngeschäfts- aus Risikoidentifizierung, Risikoanalyse und -bewertung, Risi- führung, Aufsichtsrat und Gesellschaftern, Voith als führenden kosteuerung sowie Risikoüberwachung und -reporting. Voith Technologiekonzern langfristig gestärkt an die nächste Gene- unterscheidet grundsätzlich zwei Risikogruppen. ration weiterzugeben. 1. Konzernrisiken: Darunter sind Risiken wie externe Risiken, Konzernsteuerungsrisiken, Finanzrisiken und Infrastruktur- risiken zusammengefasst.

3.2 Risikomanagement 2. Leistungsrisiken: Darunter fallen Vertragsrisiken und tech- nische Risiken. Technische Innovationen, Internationalisierung, Wachstum – Im Rahmen dieses Nachhaltigkeitsberichts sollen jene Risiken unsere Erfolgsfaktoren sind zugleich unsere Risikofelder. Wir genauer beleuchtet werden, die in direktem Zusammenhang definieren Risiken als mögliche negative Auswirkungen einer mit dem Thema Nachhaltigkeit stehen. Handlung oder eines Ereignisses. Aber wenn wir wissen, mit welcher Eintrittswahrscheinlichkeit und mit welchen Konse- quenzen risikobehaftete Handlungen verbunden sind, kön- nen wir uns vorbereiten und Risiken bestenfalls in Chancen verwandeln. Zum Schutz und zur Kontrolle gibt es bei Voith deshalb ein konzernweit verbindliches Risikomanagement, dessen Elemente in einem Risikomanagementsystem zusam- mengefasst sind.

„Der Umbau der Energiesysteme ist weltweit eine klimapolitische Notwendigkeit. Hier kann die Wasserkraft neben der bewährten Groß- und Kleinwasserkraft auch im Bereich der Ocean Energies einen signifikanten Beitrag leisten.“

Dr. Roland Münch, Mitglied der Konzerngeschäftsführung

20 Voith-Nachhaltigkeitsbericht 2010 Nachhaltigkeitsrelevante Risiken bei Voith Risiko entgegenzuwirken, setzen wir auf unsere Forschungs- und Entwicklungsabteilungen. Voith investiert in erheblichem

Maße in die Entwicklung von neuen Technologien, Systemen 1. Konzernrisiken und Dienstleistungen. Unser Ziel ist es dabei auch, Innovations­ Fachkräftemangel risiken bei der Markteinführung von vornherein zu minimieren. Hoch qualifizierte Fach- und Führungskräfte bilden die Grund- lage für den Erfolg von Voith, seine Produkte, sein Wachstum Beschaffung und sein Image. Zur Sicherstellung der erforderlichen Anzahl Die Zusammenarbeit mit Lieferanten auf den weltweiten Be- dieser Mitarbeiter handeln wir vorausschauend. Mit einem schaffungsmärkten birgt Risiken in zweierlei Hinsicht: Liefer- breiten Spektrum an Maßnahmen wie Aus- und Weiterbil- ausfall und die Nichteinhaltung von Umwelt- und Sozialstan- dungsprogrammen, internationalen Entwicklungsmöglichkei- dards. Mit verschiedenen Maßnahmen sichern wir unsere ten, erfolgsabhängigen Vergütungssystemen, einer familien- Belieferung: Durch einen konzernweit implementierten Risi- freundlichen Personalpolitik und flexiblen Arbeitszeiten bieten komanagementprozess können Liefer- und Insolvenzrisiken wir ein attraktives Arbeitsumfeld. Unsere traditionell niedrige frühzeitig identifiziert werden. Für Lieferanten, von denen wir Fluktuationsrate bestätigt uns darin (siehe Kapitel 6). Kernbestandteile für unsere Geschäftsprozesse beziehen, haben wir Ausfallstrategien entwickelt. Das System des „Dual Korruption Sourcing“ für die Versorgung mit Grundstoffen schließt die Vertrauen und Integrität ist für Voith die Basis allen Handelns. Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten aus. Fälle von Korruption gilt es auszuschließen. In den Voith- Konzernrichtlinien wird Korruption im Umgang mit Außen- Die Einhaltung von Umwelt- und Sozialstandards seitens der stehenden streng untersagt. Zur Sicherstellung dieses Ziels Lieferanten wird durch Audits kontrolliert (siehe Kapitel 5.2). sowie zur Unterstützung und Schulung unserer Mitarbeiter hinsichtlich der Einhaltung unseres Verhaltenskodex haben wir ein Compliance Committee, die entsprechende konzern- weite Compliance-Organisation sowie standardisierte Pro­ zesse etabliert. Wir unterstützen darüber hinaus Bemühungen, 3.3 Compliance Korruption weltweit einzudämmen und zu ächten, und fordern Integrität im internationalen Wettbewerb. Verantwortungsbewusstes Handeln Umwelt Um Umweltschutzrisiken zu vermeiden, unterliegen die Pro- Unsere Geschäftsbeziehungen basieren auf Vertrauen, Zuver- duktionsprozesse von Voith strengen Konzernrichtlinien zum lässigkeit und Fairness. Das ist nur möglich, wenn die Werte Qualitäts-, Risiko-, Arbeits- und Umweltschutz. Ein integrier- und Leitlinien des Voith-Konzerns konsequent respektiert und tes Managementsystem überprüft, ob die festgeschriebenen gelebt werden. Um die Basis für ein werteorientiertes und Regeln eingehalten werden. Seit dem Geschäftsjahr 2009/10 verantwortungsbewusstes Handeln zu schaffen und die Zu- werden umweltrelevante Daten systematisch erfasst und aus- sammenarbeit zwischen Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten gewertet. Dadurch können Umweltrisiken frühzeitig erkannt und Geschäftspartnern zu regeln, hat Voith Grundsätze fest- und entsprechende Maßnahmen zur Vermeidung eingeleitet geschrieben. Sie wurden bereits im Jahr 1927 als Geschäfts- werden (siehe Kapitel 4). prinzip kommuniziert: „Im Geschäftsverkehr gelten Moral, Anständigkeit und Ehrlichkeit. Ein unfaires Verhalten des 2. Leistungsrisiken Vertragsgegners oder der Konkurrenz berechtigt nicht, von Innovationen diesem Geschäftsprinzip unsererseits abzuweichen.“ Was Die Innovationskraft von Voith zeigt sich auch an den rund früher einmal in wenigen Sätzen beschrieben wurde, wird 400 Patenten, die wir pro Jahr anmelden. Innovationen machen heute in einem konzernweit gültigen Regelwerk festgehalten, uns stark, sie sind aber zugleich ein Risikofaktor. Um dem unserem Verhaltenskodex (Code of Conduct).

Nachhaltiges profitables Wachstum 21 Der Verhaltenskodex Spenden und Sponsoring Jede Spende muss klar nachvollziehbar und der Empfänger so- Aufbauend auf früheren Konzern-Richtlinien und unserer wie der Verwendungszweck bekannt sein. Dabei sind Überwei- Kultur von Ehrlichkeit und Anstand wurde im Oktober 2009 sungen auf Privatkonten nicht zulässig. Spenden an politische der Voith Code of Conduct beschlossen. Er regelt sowohl den Parteien bedürfen der Zustimmung der Geschäftsführung. Umgang mit Kunden und Geschäftspartnern als auch das Miteinander innerhalb des Unternehmens. Der Verhaltens­ Patente, gewerbliche Schutzrechte kodex hat zum Ziel, Korrektheit, Ehrlichkeit und Transparenz Die Betriebs- und Patentgeheimnisse des Voith-Konzerns in den Mittelpunkt der Kommunikation und aller vertrag­ müssen gewahrt werden. Voith erwartet von seinen Mitar­ lichen Beziehungen zu stellen. Grundlage ist die Achtung von beitern, dass sie auch die Betriebs- und Patentgeheimnisse Recht und Gesetz sowie aller unternehmensinternen Regeln Dritter respektieren. (Compliance). Der Voith Code of Conduct bietet eine klare Auswahl von Lieferanten und Dienstleistern Orientierung und ist als weltweit geltende Norm für jeden Lieferanten und Dienstleister dürfen nicht unzulässig bevorzugt unserer Mitarbeiter verbindlich. Verstöße werden mit Sankti- oder behindert werden. Voith wählt seine Lieferanten und Dienst- onen geahndet. leister nach sachlichen und nachvollziehbaren Kriterien aus. Die wichtigsten Inhalte des Code of Conduct sind:

Fairer Wettbewerb Der Code of Conduct ist im Internet in 18 Sprachen öffentlich Voith achtet die Regeln des fairen Wettbewerbs. Wir nehmen zugänglich und steht als PDF-Datei zum Download bereit: keine Aufträge an, die uns in die Lage bringen, gegen deut- http://voith.de/verhaltenscodex.htm sches oder Landesrecht zu verstoßen. Zudem unterstützt Voith alle Bemühungen, die darauf abzielen, einen freien Markt Das Compliance Committee und offenen Wettbewerb zu fördern und durchzusetzen. Das Organ zur Einführung, Koordination, fortlaufenden Überar- Absprachen, Kartellbildung und Wettbewerbsverzicht beitung, Überwachung und Schulung im Zusammenhang mit Wir treffen keine Absprachen mit Mitbewerbern, die eine dem Voith-Verhaltenskodex ist das Compliance Committee. unzulässige Behinderung des Wettbewerbs darstellen. Das Es wurde im Geschäftsjahr 2007/08 innerhalb der Organisa­ schließt sowohl die Bildung von Kartellen als auch den Wett- tion des Voith-Risikomanagements gegründet und ist seitdem bewerbsverzicht mit ein. in der Unternehmensstruktur verankert. Korruption und Bestechung Das Compliance Committee setzt sich zusammen aus dem Korruption und Bestechung werden von Voith nicht toleriert. sogenannten „Corporate Office“ mit den Mitgliedern Leiter Unser internes Risikomanagement sorgt dafür, dass Korrupti- Corporate Office, Leiter Konzern-Rechtsabteilung, Leiter on und Bestechung bei Voith keine Chance haben. Konzern-Personalmanagement und dem Leiter der Konzern- Anbieten und Gewähren von Vorteilen revision. Das Corporate Office berichtet direkt an den Vorsit- Voith achtet darauf, dass weder Personen noch Organisatio- zenden der Konzerngeschäftsführung. Analog zur Organisa- nen begünstigt werden. Das Anbieten und Gewähren von Vor- tion des Voith-Risikomanagements sind die Kaufmännischen teilen, sei es aus wirtschaftlichen oder zwischenmenschlichen Geschäftsführer (CFOs) die jeweiligen Compliance-Beauf- Gründen, ist bei Voith streng untersagt. tragten in ihren Einheiten. Als direkte Ansprechpartner ver- antworten die CFOs oder die von ihnen benannten Mitglieder Fordern und Annehmen von Vorteilen der Geschäftsführungen die Umsetzung des Code of Conduct Voith verbietet seinen Mitarbeitern, persönliche Vorteile für sie in ihrem jeweiligen Zuständigkeitsbereich. In zweitägigen selbst, ihnen nahestehende Personen oder Institutionen ein- Schulungen werden die Compliance-Beauftragten auf ihre zufordern oder anzunehmen. Dies gilt sowohl für Sach- als Arbeit vorbereitet. auch für Dienstleistungen.

22 Voith-Nachhaltigkeitsbericht 2010 Bewusstsein schaffen Erste Ergebnisse

Das Handeln nach den Unternehmenswerten liegt in der Die Resonanz auf die Einführung des Verhaltenskodex bei Verantwortung eines jeden Mitarbeiters. Um ein stärkeres Voith ist positiv. Wir können feststellen, dass das Bewusstsein Bewusstsein für die Bedeutung von Compliance zu schaffen für Compliance gestiegen ist. Im vergangenen Geschäftsjahr und die Voith-Werte immer stärker in die Geschäftsabläufe zu sind nur wenige Verstöße gegen den Voith-Verhaltenskodex integrieren, setzt Voith auf die Vorbildrolle der Führungskräfte. aufgetreten. Sie wurden umgehend bearbeitet, konsequent In ihrer Verantwortung liegt es, Verstöße gegen den Verhal- verfolgt und mit angemessenen Maßnahmen sanktioniert. Kla- tenskodex zu verhindern. gen aufgrund wettbewerbswidrigen Verhaltens, Kartell- oder Monopolbildung gab es im vergangenen Geschäftsjahr keine.

„Unsere Kundenbeziehungen basieren auf

Vertrauen, Zuverlässigkeit und Fairness.“

Martin Hennerici, Mitglied der Konzerngeschäftsführung

Um unsere Führungskräfte und Mitarbeiter optimal zu unter- Unsere Ziele stützen, werden sie mit umfassenden Informationen versorgt Compliance und Korruptionsvermeidung werden für Voith und zu wichtigen Themen wie Korruption, Wettbewerbs­ stets wichtige Themen sein. Die erfolgreich angelaufene fragen und Exportkontrollen geschult. Wir bestärken unsere Compliance-Initiative wird weiterentwickelt und implementiert. Mitarbeiter darin, Verstöße gegen den Verhaltenskodex direkt Bis September 2011 soll das Präsenzschulungsprogramm zu melden. Ansprechpartner sind Vorgesetzte, Personalmit- beendet und eine E-Learning-Plattform implementiert sein. arbeiter und die Mitglieder des Compliance Committee. Die wichtigste Voraussetzung ist auch hier Vertrauen. Deshalb Parallel zur konzernweiten Einführung strebt Voith die Zertifi- stellt Voith sicher, dass der berichtende Mitarbeiter durch die zierung des Voith-Compliance-Management-Systems an. Mit Meldung keine Nachteile zu befürchten hat. der Zertifizierung wurde bereits begonnen, im Geschäftsjahr 2010/11 wird sie weitergeführt.

Nachhaltiges profitables Wachstum 23 Ökologisches Handeln ist auch wirtschaftliches Handeln. Mit ressourceneffizienter Produktion reduzieren wir auch die Umweltbelastung. 24 Voith-Nachhaltigkeitsbericht 2010 Verantwortung für die Umwelt

Umweltschutz aus Überzeugung: Derzeit ist Voith zur Herstellung seiner Produkte auf natürliche und zum Teil auch auf nicht regenerierbare Rohstoffe angewiesen. Die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu erhalten und gleichzeitig einen positiven Beitrag für die Umwelt zu leisten ist für Voith eine zentrale Herausforderung. Sie bildet den Kern seiner Nachhaltigkeitsstrategie.

Umweltmanagement im Unternehmen integriert Geleitet von der Vision einer autarken Fabrik, werden Tech- nologien eingesetzt, um Ressourcen und Energie so effizient Im Voith-Konzern erfolgen sämtliche Produktionsprozesse nach wie möglich zu nutzen und so letztlich einen ökologischen und den bestehenden Konzernrichtlinien für Qualität, Risiko sowie ökonomischen Mehrwert zu generieren (siehe Kapitel 4.1). Arbeits- und Umweltschutz. Im Rahmen von integrierten Ma- nagementsystemen wird die Einhaltung der Richtlinien kontrol- liert und ein einheitlich hoher Qualitäts- und Umweltstandard Wer besser werden will, muss an sich arbeiten für Produktion und Produkte gewährleistet. Die Anwendung Um den ökologischen Fußabdruck von Voith zu verkleinern, und die Wirksamkeit der Managementsysteme werden durch haben wir drei Hauptbereiche identifiziert: den CO2-Ausstoß, interne und externe Audits überprüft, die den Vorgaben inter- die Abfallmenge und den Frischwasserverbrauch. nationaler Standards entsprechen. Die Konzerngeschäftsführung formulierte dazu konkrete Ziele Zuständig für die regelmäßige Ermittlung der direkten und indi- (Basis GJ 2008/09): rekten Umweltaspekte und die Bewertung der relevanten Aus- CO -Ausstoß wirkungen auf die Umwelt sind die jeweiligen Führungskräfte. 2 Senkung der CO -Emissionen bezogen auf den Jahresumsatz Sie werden von den Umweltschutzbeauftragten unterstützt. 2 (t /Mio. €) um 10 % bis zum Geschäftsjahr 2015/16. Ihre Aufgabe umfasst im Wesentlichen die Überprüfung der Emissionen nach den länderspezifischen Vorschriften und Ge- Abfall setzen, die Überprüfung des Energie- und Wasserverbrauchs Senkung der Abfallmengen bezogen auf den Jahresumsatz unter Effizienzgesichtspunkten, die Überwachung des Abwas- (t /Mio. €) um 10 % bis zum Geschäftsjahr 2015/16. sersystems sowie das Abfallmanagement. Wasser Als erster Konzernbereich hat Voith Paper das Ecological Senkung des Frischwasserverbrauchs bezogen auf den Jahres­ Business Management als Pilotprojekt bei Voith eingeführt. umsatz (m³ / Tsd. €) um 5 % bis zum Geschäftsjahr 2012/13.

Verantwortung für die Umwelt 25 4.1 Ökologische Unternehmensführung – Ecological Business Management

Ökologisches Handeln ist wirtschaftliches Handeln Daten über Energie- und Ressourcenverbrauch, Best-Practice- Beispiele, Checklisten, Informationen von Experten sowie neue Sparen statt verschwenden ist sowohl ökologisch als auch Erkenntnisse, Ideen und Entwicklungen unternehmensweit zur ökonomisch sinnvoll. In Ergänzung zum zertifizierten Um- Verfügung gestellt. Darüber hinaus finden für die EBM-Manager weltmanagement hat Voith deshalb das Ecological Business regelmäßig Workshops statt. Zudem wird in der Entwicklung Management (EBM) entwickelt und bei Voith Paper als Pilot darauf geachtet, dass unsere Produkte später in der Nutzungs- implementiert. phase beim Kunden Ressourcen einsparen oder sie so effizient Während das zertifizierte Umweltmanagement seinen Fokus wie möglich nutzen (siehe Kapitel 5.1). hauptsächlich auf die Einhaltung von Normen und Gesetzen richtet, strebt das Ecological Business Management an, durch Wie sehen die einzelnen Schritte in der Praxis aus? die Betrachtung ökologischer Aspekte in den Bereichen Ener- gie und Ressourcen auch einen ökonomischen Mehrwert zu Das EBM ist in alle Phasen des Produktlebenszyklus invol- schaffen. Die Idee dabei ist, dass Eco-nomy und Eco-logy zu viert. Praktisch heißt das: einer Einheit werden. Für die Beschaffung wurden und werden Standards ent­ wickelt, nach denen die Rohstoff- und Energielieferanten aus- Strategische Ziele des Ecological Business Management gewählt werden. Mitarbeiter des Einkaufs werden in Fragen der Energie- und Ressourceneffizienz geschult. Checklisten Das übergeordnete Ziel des EBM ist es, eine Fabrik zu schaf- unterstützen sie beim Einkauf. fen, die ihren Energiebedarf selbst deckt und Ressourcen stetig wiederverwertet. Kurz: die autarke Fabrik. Um dies zu errei- In der Produktionsphase werden Wirtschaftlichkeit sowie der chen, werden die Herstellung der Produkte und die Dienstleis- Energie- und Ressourcenverbrauch kontinuierlich kontrolliert tungen von Voith unter Nachhaltigkeitskriterien analysiert, neue und mit den angestrebten Zielen verglichen. Neue Ansätze Technologien evaluiert und Pilotprojekte durchgeführt. und Methoden, wie Sustainable Balanced Scorecards, werden dabei getestet und bewertet. Wichtig ist hierbei, einen kontinuierlichen internen Wissens­ transfer sicherzustellen, um Fachwissen über Verbesserungs- Wir führen Lifecycle Assessments zum gesamten Lebens­ und Kosteneinsparpotenziale optimal zu nutzen. Über Kom- zyklus von wichtigen Produkten durch. So identifizieren wir munikationsinstrumente wie Intranet-Foren werden aktuelle Optimierungspotenziale. Ergänzend beraten wir unsere Kunden,

Ecological Business Management

Öko-Effektivität

Lebenszyklusmanagement

Recycling

Energie Emission Material Produkte /Abfall Wasser Abwasser

Produktionsstandort

26 Voith-Nachhaltigkeitsbericht 2010 um eine Ressourcen- und Energiever- schwendung unserer Technik im Betrieb zu verhindern.

Die Energiebilanz eines Produkts endet nicht mit seinem Ausscheiden aus dem Produktionskreislauf: Die Entsorgung ist ein wesentlicher Teil des ökologi- schen Rucksacks. Voith ist bestrebt, die Recyclingquote zu erhöhen und Materialkreisläufe zu schließen.

In allen Phasen führt das EBM-Team unterstützende Input-Output-Analysen Energie erfolgreich managen durch. Allein im Geschäftsjahr 2009/10 fanden 15 dieser Analysen an den Pro- Voith Turbo in Crailsheim hat seine CO2-Emissionen gewaltig reduziert. duktionsstandorten von Voith Paper Im vergangenen Jahr entsprach die Einsparung umgerechnet 1 200 Tonnen statt. Steinkohle. Erreicht wird das Ergebnis durch das Energiemanagement des Standorts. Wo steht das Ecological Business Management aktuell? In Crailsheim stellt Voith Turbo High- Neubau von fünf Produktionshallen. tech für Industrieanlagen her. Prüf- In die Entlüftungssysteme der neuen An verschiedenen Standorten hat die stände, Lackieranlagen und Indus­trie­ Produktionshallen wurden Wärme- Arbeit des EBM bereits konkrete Ergeb­ waschmaschinen in der Produktion sind tauscher zur Wärmerückgewinnung nisse gebracht. Im chinesischen Kunshan freilich wahre Energie­fresser. Schon vor integriert. Außerdem ersetzt eine wurde eine effektive Maßnahme ergriffen: über 15 Jahren geriet das damalige zentrale Kühlwasserversorgung die Statt Heizung und Klimaanlage getrennt Stromnetz an seine Grenzen. Gleich- zuvor dezentralen Kühlaggregate in mit Heizöl und Erdgas zu betreiben, zeitig stiegen die Energiepreise und der Produktion. Heute liegt der CO - arbeiten jetzt beide Systeme mit 2 rückten Umweltthemen ins Bewusst- Ausstoß von Voith Crailsheim bei Erdgas. Das spart jährlich knapp 800 sein der Industrie. In Crailsheim erhielt 225 g/kWh; der Mittelwert für jede in Tonnen CO . 2 der Ingenieur Eckard Beer den Auftrag, Deutschland erzeugte Kilowattstunde Ein anderes Beispiel: In Düren, Deutsch- die Energieversorgung am Standort Strom liegt mit 518 g /kWh weit höher. land, werden Pressfilze hergestellt. unter die Lupe zu nehmen und zu ver- So konnte Voith Turbo in Crailsheim Die Heizenergie dafür wird nun mittels bessern. Nicht nur das Stromnetz war allein im vergangenen Jahr seine Kraft-Wärme-Kopplung durch ein Block- modernisierungsbedürftig, auch die CO2-Emissionen um 40 Prozent oder heizkraftwerk erzeugt. Damit wird der Heizanlagen der einzelnen Gebäude 3 216 Tonnen reduzieren. Erdgasverbrauch um 30 % reduziert. waren nicht mehr zeitgemäß. Der Erfolg des Energiemanagements Zusätzlich werden 770 MWh Strom in Mit einer modernen Kraft-Wärme- basiert aber nicht nur auf dem Ein- das betriebseigene Netz ein­gespeist. Kopplung erfolgte 1996 der erste satz moderner Technik. Genauso Insgesamt wird so der CO -Aus­stoß 2 Schritt in ein neues Zeitalter. Ein wichtig ist das Controlling. Dafür stellt jährlich um 620 Tonnen gesenkt. Blockheizkraftwerk, das mit Gas be- Eckard Beer, der Leiter des Umwelt- An deutschen und österreichischen trieben wurde, versorgte fortan die und Energiemanagements, den ver- Produktionsstandorten wurde im Ge- Werkshallen und Büros mit Wärme. antwortlichen Führungskräften die schäftsjahr 2009/10 ein Projekt zur Gleichzeitig trieb Energie aus dem Datenbasis bereit, die Verbrauch und Verbesserung der Abfallseparierung ge- Blockheizkraftwerk einen Generator Einsparpotenziale sichtbar macht. startet. In Vor-Ort-Analysen werden die an, der Strom für die Druckluftkom- Beer berät seine Kollegen aber auch einzelnen Abfallsorten auf ihre stoffliche pressoren lieferte. Der nächste Mo- persönlich – ein weiterer Faktor für Zusammensetzung und ihre derzeitigen dernisierungsschub erfolgte mit dem den Erfolg.

VerantwortungKapitel-/bzw. Themenangabe für die Umwelt 27 Verkaufspreise untersucht. Sortenreine Abfälle sind in der Weniger Abfall bei steigender Produktion Regel für ein höherwertiges Recycling einsetzbar und erzielen Zur Bewertung unseres Abfallaufkommens haben wir als ver- daher gleichzeitig höhere Verkaufserlöse. gleichbare Einheit den Kernindikator Abfall/Umsatz – gemes- sen in Tonnen/Millionen Euro – eingeführt. Dabei wird gemäß Unsere Ziele unserem Credo „Abfall vermeiden vor Abfall verwerten“ be- reits am Anfang der Wertschöpfungskette angesetzt und nicht Im Geschäftsjahr 2010/11 werden die Methoden des Ecolo- erst am Ende (End-of-Pipe-Optimierung). gical Business Management sukzessive von allen Konzernbe- reichen übernommen. Die Abfallmenge ist im Geschäftsjahr 2009/10 gegenüber dem Vorjahr leicht zurückgegangen, bei einem gleichzeitigen Anstieg des Umsatzes. Hierdurch ergibt sich für den Kernindi- kator Abfall/Umsatz ein Rückgang um 4,3 %. 4.2 Materialeffizienz und Ressourcenschutz Abfallaufkommen In t 50 417 49 289 Stahl und Kunststoffe – das sind die Materialien, die Voith bei der Herstellung seiner Produkte in großen Mengen benötigt; Stahl im Maschinen- und Anlagenbau und Kunststoffe im Gebrauchsgüterbereich. Als produzierendes Unternehmen ist Voith auf endliche Ressourcen angewiesen. Somit haben Ressourcenschutz und Materialeffizienz oberste Priorität.

Kontinuierlich überprüfen wir alle umweltrelevanten Prozesse und entwickeln Strategien und Maßnahmen, mit denen sich 2008/09 2009/10 der Ressourcenverbrauch und die Umweltauswirkungen im Voith-Konzern minimieren lassen. In t/Mio. € Umsatz

9,91 Innovative Wege zur Reduktion von Abfall und Wasser 9,48

Voith sucht stetig nach Potenzialen zur effizienteren Nutzung von Ressourcen im Einkauf, in der Konstruktion und in der Produktion. Als Credo gilt: Abfall zu vermeiden hat Vorrang vor stofflichem Recycling. Stoffliches Recycling wiederum hat Vorrang vor energetischer Verwertung und diese wiederum vor der Abfallentsorgung. 2008/09 2009/10

Umweltmanagement und Ecological Business Management arbeiten gemeinsam an Konzepten und Lösungen, um die Die größten Abfallmengen entstehen an unseren Produktions­ Material- und Wassereffizienz sowie die Recycling- bzw. Ver- standorten in Europa und Südamerika. Hier befinden sich wertungsquote in Produktion und Verwaltung zu erhöhen. unsere Maschinenbaustandorte, in São Paulo außerdem eine Dazu beobachten wir kontinuierlich technologische Entwick- Gießerei. Beim Maschinenbau und vor allem in der Gießerei lungen und Markttrends. Geeignet erscheinende Technologien fallen zwangsläufig größere Abfallmengen mit hohem Gewicht werden evaluiert, in Pilotprojekten an einzelnen Standorten an. Hingegen produzieren viele unserer Werke in Asien und getestet und gegebenenfalls optimiert, bevor wir sie für den Nordamerika Gebrauchsgüter aus Kunststoffen, deren Abfälle generellen Einsatz bei Voith empfehlen. ein relativ geringes Gewicht haben.

28 Voith-Nachhaltigkeitsbericht 2010 Abfallaufkommen – 2009/10 gesamt 49 289 t Summerville, USA Die in Summerville produzierten Garne für Papiermaschinen­ Nach Regionen bespannungen werden nahezu vollständig auf Mehrweg- Garnrollen und speziellen Mehrweg-Paletten zur Weiterverar- Asien 4 % Afrika beitung an andere Voith-Standorte versandt. Nach Gebrauch < 1 % der Garne werden die geleerten Garnrollen auf den angelie­ Südamerika 35 % ferten Paletten nach Summerville zurückgesandt, wo sie Europa 53 % wieder zum Einsatz kommen. Ein System, das sowohl wirt- Nordamerika schaftlich als auch ökologisch sinnvoll ist. Jedes Jahr werden 8 % hierdurch ca. 700 Tonnen CO2 gespart.

Jeder Tropfen zählt

Neben der Abfallmenge will Voith sowohl den Frischwasser­ Aus der Praxis: Wie wir Abfall reduzieren verbrauch als auch die Abwassermenge minimieren. Der Maschinenbau-Standorte sind bei Voith am abfallintensivsten. Kernindikator für den Frischwasserverbrauch/Umsatz wird Um realistische Vergleiche ziehen und systematische Ansätze gemessen in Kubikmeter/Tsd. € Umsatz. Frischwasser wird zur Verbesserung ableiten zu können, führt Voith regelmäßig dabei als die Summe des direkt aus dem Leitungsnetz und Abfallvergleiche an ausgewählten Standorten durch. Hierbei aus Brunnen entnommenen Wassers definiert. Regenwasser werden Mengen, Klassen, Separierungsgrade und Preise er- und Geothermiewasser fließen nicht in die Betrachtung ein. hoben und gegenübergestellt. Der Frischwasserverbrauch ist im Geschäftsjahr 2009/10 Haaksbergen, Niederlande bei gleichzeitigem Umsatzwachstum und höherer Produk­ In Haaksbergen werden seit 2008 die je Prozessschritt anfallen- tionsauslastung um etwa 182 000 m³ auf ca. 1 600 000 m³ den Abfallmengen kontinuierlich überwacht und ausgewertet. gesunken. Der Kernindikator Frischwasserverbrauch/Umsatz Dabei wird zwischen sortenreinen und gemischten Kunststoff- ist um 8,8 % gefallen und liegt 2009/10 bei 0,31 m³/ Tsd. €. abfällen unterschieden. Nebeneffekt der besseren Separierung ist eine ebenfalls bessere Position am externen Recyclingmarkt. Wasserverbrauch Erstes Bestreben ist es, die anfallende Abfallmenge grundsätz- In Tsd. m3 lich zu reduzieren. Sie wurde durch eine einfache Maßnahme deutlich gesenkt: Die Größe der Garnrollen wurde verdoppelt. 1 782 1 600 Der Effekt: Die zwangsläufig auf den Rollen verbleibende Rest- menge wurde halbiert.

Laakirchen, Österreich In Laakirchen wird Maschinenöl über ein angeschlossenes Bypass-Filtersystem geleitet. Verunreinigungspartikel im Öl werden ausgefiltert, die Reinheit des Öls wird erhöht. So kann 2008/09 2009/10 die Laufzeit des Maschinenöls verlängert und die anfallende Altölmenge reduziert werden. In m3 / Tsd. € Umsatz

Kunshan, China 0,34 0,31 Für die Gebrauchsgüterproduktion ist eine systematische Er- fassung aller umweltgefährdenden Materialien durchgeführt worden, um sie – wenn möglich – zu ersetzen. Die definierten Maßnahmen stehen in Einklang mit dem Credo „Abfall ver­ meiden vor Abfall verwerten“.

2008/09 2009/10

Verantwortung für die Umwelt 29 Europa ist die Region mit dem höchsten Frischwasserver- Krefeld, Deutschland brauch. Knapp 60 % des weltweiten Frischwasserverbrauchs In Krefeld ist der Nasslackierprozess auf einen Trockenla- der Voith-Gruppe entfallen auf Europa. Die größte Zahl von ckierprozess umgestellt worden. Die Trockenfiltration senkt Produktionsbetrieben trägt ebenso dazu bei wie der Betrieb die Abfallmenge um 20 Tonnen Lackschlamm pro Jahr. Rund von drei Versuchspapiermaschinen in Heidenheim, Ravens­ 2 200 Liter Chemikalien für die Wasseraufbereitung werden burg und St. Pölten. Knapp 20 % des Frischwasserverbrauchs komplett eingespart. Zudem wurde der Stromverbrauch um entfallen auf Asien. Gründe hierfür sind unter anderem einige 120 MWh und der Wasserverbrauch um 20 m3 gesenkt, auch nicht geschlossene Wasserkreisläufe in der Produktion. Maß- ein wirtschaftlicher Vorteil. nahmen zum Schließen dieser Kreisläufe sind bereits einge­ São Paulo, Brasilien leitet. Südamerika trägt circa 14 % zum weltweiten Frisch­ In São Paulo betreibt Voith eine Anlage zur Wasseraufbe- wasserverbrauch bei. Wesentlicher Treiber hierfür ist die reitung mit einer monatlichen Kapazität von ca. 11 000 m³. Gießerei am Standort São Paulo. Die übrigen Regionen spielen Durch diese Anlage wird der Bedarf an Frischwasser deutlich beim Frischwasserverbrauch eine untergeordnete Rolle. gesenkt und eine Weiterverwendung von Brauchwasser in anderen Prozessschritten ermöglicht. Wasserverbrauch – 2009/10 gesamt 1 599 970 m3 Hyderabad, Indien Nach Regionen In Hyderabad betreibt Voith seit Ende 2008 eine Wasserauf- bereitungsanlage. Hier werden täglich ca. 12 000 Liter Wasser Asien 18 % Afrika in einem mehrstufigen Filtersystem aufbereitet. Zunächst wird < 1 % das Wasser in einem Aerob-Reaktor mittels Luft behandelt Südamerika 14 % und gefiltert, anschließend wird ihm Chlor beigemischt, um Europa pathogene Keime zu töten. Nordamerika 60 % 8 %

Unsere Ziele

Die Konzerngeschäftsleitung hat konkrete, konzernweit gültige

Zielvorgaben zur Reduzierung des Ressourcen­einsatzes ver- Aus der Praxis: Wie wir Wasser sparen abschiedet (Basis GJ 2008/09): Heidenheim, Deutschland Abfall In Heidenheim wurde die Kühlung des zentralen Rechen­ Senkung der Abfallmengen bezogen auf den Jahresumsatz zentrums auf einen luftgekühlten Wasserkreislauf umgestellt. (t/Mio. €) um 10 % bis zum Geschäftsjahr 2015/16. Das Projekt wurde im Dezember 2009 abgeschlossen. Im Ver- gleich zum Projektstart können so jährlich circa 240 000 m³ Wasser Brunnenwasser eingespart werden. Weiterhin wurden in den Senkung des Frischwasserverbrauchs bezogen auf den Jahres­ letzten beiden Geschäftsjahren drei wassergekühlte Kom- umsatz (m³/Tsd. €) um 5 % bis zum Geschäftsjahr 2012/13. pressoren zur Drucklufterzeugung durch luftgekühlte ersetzt. Durch diese Maßnahme konnte der Frischwasserverbrauch um weitere ca. 90 000 m³ pro Jahr gesenkt werden.

„Unser technologischer Anspruch spiegelt sich nicht nur in unseren Produkten wider, sondern auch in einer ressourceneffizienten Produktion.“

Bertram Staudenmaier, Mitglied der Konzerngeschäftsführung

30 Voith-Nachhaltigkeitsbericht 2010 4.3 Energieeffizienz, Klimaschutz, Emissionen

Verantwortung für das Klima Energieverbrauch

Voith setzt sich aktiv für den Klimaschutz ein und will einen In MWh Beitrag zur Bewältigung des Klimawandels leisten. Unser Ziel 613 674 647 019 ist es, die CO2-Emissionen des Konzerns einschließlich unse- rer Produkte und Dienstleistungen zu senken und gleichzeitig die Energieeffizienz innerhalb des Unternehmens zu steigern. Kontinuierlich werden hierfür effiziente Verfahren und Techno- logien entwickelt. Unsere Maßgabe ist, dass jede Neu- und Weiterentwicklung eines Voith-Produkts energieeffizienter als das Vorgängermodell ist. Außerdem suchen wir nach Wegen, um erneuerbare Energien noch stärker in die bestehenden 2008/09 2009/10 Produktionsprozesse zu integrieren.

Trotz Ausbau der Produktionskapazität und Umsatzwachstum Auf dem Weg zur CO -freien Fabrik 2 ist der absolute Energieverbrauch im Vergleich zum Vorjahr Voith hat ein Konzept erarbeitet, um der Vision einer energe- lediglich um 6,4 % gestiegen. Aufgrund des Umsatzwachs- tisch autarken und CO -freien Fabrik näher zu kommen. Pro- 2 tums verringert sich die spezifische CO2-Emission im gleichen duktionsseitig werden dabei zunächst der Energieverbrauch Zeitraum um 2,3 %. und die zugehörigen CO2-Emissionen verursachergerecht erfasst. Auf dieser Basis werden Potenziale zur Steigerung der Energieeffizienz und zum Einsatz erneuerbarer Energien CO2-Emissionen identifiziert. In t 181 370 181 054 Datenbasis und Begriffsdefinition

Voith erfasst regelmäßig sowohl den direkten als auch den indirekten Energieverbrauch. Die gemessenen Mengen wer- den in ihre CO2-Äquivalente umgerechnet und im Folgenden als CO2-Emissionen dargestellt. Nicht enthalten sind direkte Treibhausgasemissionen aus Schweiß-, Schutz- und sonsti- 2008/09 2009/10 gen Prozessgasen. Um die CO2-Emissionen vergleichbar zu machen, wurde ein Kernindikator CO2-Emissionen in Tonnen pro Millionen Euro Umsatz (t/Mio. €) gebildet. In t/Mio. € Umsatz

35,65 Mehr Energie, weniger Emissionen 34,83

Im Geschäftsjahr 2009/10 hat Voith weltweit 647 GWh Energie verbraucht, davon 239 GWh direkte Energie sowie 408 GWh indirekte Energie. Dadurch wurden rund 181 000 Tonnen CO2 emittiert. Sie teilen sich in 48 500 Tonnen CO2-direkte Emissi- onen und 132 500 Tonnen CO2-indirekte Emissionen auf. 2008/09 2009/10

Verantwortung für die Umwelt 31 Energieverbrauch – 2009/10 gesamt 647 019 MWh Am Beispiel der Gießerei in São Paulo zeigt sich, welchen Ein- fluss die Wertschöpfungstiefe auf die CO -Emissionen hat. So Nach Regionen 2 sind die CO2-Emissionen durch die eigene Produktion und die damit verbundene hohe Wertschöpfungstiefe bei Voith ungleich Asien 8 % Afrika höher als beim Bezug von Zukaufteilen. Gleichzeitig werden < 1 % Südamerika aber Transportwege und damit verbundene Emissionen durch 14 % das direkte Recycling vor Ort gespart. Europa 60 % Nordamerika 18 % Konkrete Maßnahmen und erste Meilensteine

Anhand acht ausgewählter Standorte in Europa und Asien soll

im Einzelnen erläutert werden, welche Projekte bereits erfolg-

reich realisiert wurden. Die regionale Verteilung der CO2-Emissionen zeigt, dass circa die Hälfte in Europa freigesetzt wurde. Dies liegt an der großen Heidenheim, Düren, Crailsheim und Kiel, Deutschland Zahl der Voith-Standorte in Europa, die zudem über eine hohe Strom und Wärme werden besonders energieeffizient und Fertigungstiefe verfügen. Ein Viertel der Emissionen entfällt emissionsarm mittels Kraft-Wärme-Kopplung produziert. In auf Nordamerika, knapp gefolgt von Asien mit einem Anteil Heidenheim geschieht dies im Großen mittels eines Gas- und von 19 %. Auf Südamerika entfallen 10 %. Dampfkraftwerks. In Düren, Crailsheim und Kiel setzt Voith im Kleinen Blockheizkraftwerke ein.

Krefeld, Deutschland CO2-Emissionen – 2009/10 gesamt 181 054 t Um den Energieverbrauch zum Heizen der Werkshallen zu Nach Regionen senken, hat Krefeld neue Hochgeschwindigkeitsrolltore ein- gebaut. Die Folge: Es entweicht weniger Wärme. Außerdem Asien 19 % Afrika wurden in hohen Montagehallen unterhalb der Hallendächer < 1 % Südamerika Ventilatoren angebracht, die die aufsteigende Wärme wieder 10 % nach unten in Bodennähe befördern. Europa Nordamerika 45 % 25 % Garching, Deutschland In Garching wurde die Beleuchtung auf T5-Leuchtentechno- logie mit elektronischen Vorschaltgeräten umgestellt. Dadurch hat sich der Energieverbrauch für die Beleuchtung halbiert. In zwei Werkshallen wurden die Heizungsanlagen modernisiert. Herausforderungen Das Brauchwasser wird zum größtmöglichen Teil mittels Kom- pressorabwärme beheizt. Heizkeramiken in den Heizkesseln Ein Treiber des Wärmeverbrauchs sind Heizanlagen in Europa erzielen Energieeinsparungen von 10 bis 15 %. Auch bei der und den nördlichen Teilen der USA. Ein weiterer Treiber ist der Hallendachsanierung wurde auf zeitgemäße Wärmeschutz- Prozesswärmebedarf, zum Beispiel beim Schmelzen von Stahl konzepte geachtet. Hier wurden die alten Drahtglasscheiben in der Gießerei in São Paulo oder beim thermischen Fixieren im gegen modernes Isoliervollwärmeschutzglas ausgetauscht. Rahmen der Pressfilzproduktion. Kunshan, China Beim Stromverbrauch hat Voith Beleuchtung, Belüftung und Zur Hallenheizung und -kühlung wird am Standort Kunshan Klimatisierung sowie die Stand-by-Funktion von Maschinen Erdwärme genutzt: Bei Voith Paper Rolls gibt es bereits seit als allgemeine Treiber identifiziert. Besonders stromintensiv in zwei Jahren eine Geothermieanlage. Bei aktuell laufenden der Produktion sind Werkzeugmaschinen, Technikumspapier­ maschinen, Webstühle und Prüfstände.

32 Voith-Nachhaltigkeitsbericht 2010 Erweiterungsmaßnahmen ist ebenfalls der Einsatz von Erd­ Unsere Ziele wärme zur Gebäudeheizung und -kühlung vorgesehen. Die Voith-Konzerngeschäftsführung verabschiedete konkrete,

St. Pölten, Österreich konzernweit gültige Zielvorgaben zur Reduzierung der CO2- Durch das Wechseln der Ölfilter bei den Tiefbohrmaschinen Emissionen (Basis GJ 2008/09): wurde in St. Pölten die Leistung von 24 kW auf 10,8 kW re- Senkung der CO -Emissionen bezogen auf den Jahresumsatz duziert. Damit konnten 80 000 kWh pro Jahr gespart werden. 2 (t /Mio. €) um 10 % bis zum Geschäftsjahr 2015/16.

Umweltcheck für Wasserkraftwerke

In einer Fallstudie hat Voith erstmals die Treibhausgasemissionen eines Wasserkraftwerks über seine gesamte Lebensdauer untersucht – vom Bau bis zur Außerbetriebnahme.

Mithilfe eines sogenannten Life Cycle Assessment (LCA) wollte Voith heraus- finden, wie es um die Emissionenbilanz von Treibhausgasen bei Wasserkraft- werken bestellt ist. Für die Branche ein zunehmend wichtiger Aspekt. Zusätz- lich wollte das Unternehmen erfahren, wie sich seine Wasserkraftkomponen- ten noch umweltfreundlicher produzie- ren und gestalten lassen. Untersuchen und ausführen sollte dies der Umwelt- technikingenieur Dr. Jürgen Schuol.

Die Aufgabe entpuppte sich als regel- rechte Sisyphusarbeit. „Es war teilwei- Als Quelle für die höchsten Emissionen gut wiederverwertbaren Metallen be- se extrem schwierig, belastbare Daten von Treibhausgasen entpuppten sich stehen. „Das senkt die Lebenszyklus- zu erhalten“, erklärt Schuol. Über die die Bauwerke. „Das ist verständlich“, Emissionen einer Turbine oder eines Voith-Komponenten lagen ausreichend meint der Wasserkraftspezialist, „denn Generators noch einmal um mehr als Informationen vor. Für Bauteile oder die Hauptmaterialien Beton und Stahl 50 %“, hat der Ingenieur errechnet. Produktionsprozesse fremder Firmen bilden die größten Massen.“ Überhaupt Aus der beispielhaften Analyse ist mussten sie jedoch erst mühsam be- sind die Massen und die klare Kategori- ein modular aufgebautes, generisches schafft werden. „Wenn man eine solche sierung der verwendeten Materialien das Modell entstanden, anhand dessen man Lebenszyklusanalyse für ein gesamtes A und O für ein möglichst gutes Ergebnis. künftig schneller und einfacher ähnliche Kraftwerk erstellen will, sollte man mit Die klassischen Voith-Komponenten Fälle untersuchen und beur­teilen kann. den Partnerunternehmen am besten hinterlassen dagegen einen vergleichs- „Wir sind jetzt gewappnet und kön- von Anfang an zusammenarbeiten“, weise geringen CO -Fußabdruck. „Hier nen Interessenten sehr exakt sagen, empfiehlt der Umweltexperte. 2 lässt sich nur noch wenig verbes- welche Treib­hausgasemissionen unsere Dennoch gelang es Schuol, eine aus- sern“, meint Schuol. Dazu kommt, dass Wasser­kraftkomponenten haben“, freut sagekräftige Fallstudie zu erarbeiten. unsere Komponenten überwiegend aus sich Schuol.

VerantwortungKapitel-/bzw. Themenangabe für die Umwelt 3333 Produktentwicklung bedeutet für uns auch die Verantwortung für Sicherheit, Zuverlässigkeit und Nachhaltigkeit. 34 Voith-Nachhaltigkeitsbericht 2010 Produktverantwortung

Heute an morgen denken: Produkte von Voith sind hochwertig und innovativ, zuverlässig und sicher – dieses Selbstverständnis leitet uns an, umsichtig und vorausschauend zu handeln. Produktentwicklung ist bei Voith von jeher in einem Atemzug mit Produktverantwortung zu nennen. Dabei dreht es sich im Wesentlichen um drei Aspekte: eine Produktstrategie zu verfolgen, die zukünftige Markttrends berücksichtigt; eine Lieferkette abzubilden, die transparent ist und auf partnerschaftlichen Lieferantenbeziehungen basiert; und eine gleichbleibend hohe Produktqualität zu gewährleisten, die zugleich ein Höchstmaß an Sicherheit garantiert.

Viele Voith-Produkte sind darauf ausgerichtet, über Jahrzehn- Nachhaltigkeit in der Lieferkette te hinweg einwandfreie Leistung zu erbringen. Auch deshalb Unser Anspruch an das Thema Nachhaltigkeit setzt voraus, sehen unsere Kunden in uns einen verlässlichen Partner, mit dass nicht nur wir als Konzern, sondern auch unsere Lieferan- dem sie viele Jahre lang eng zusammenarbeiten. Verdient ha- ten unsere Sozial- und Umweltstandards einhalten. Deshalb ben wir uns dieses Vertrauen durch Kontinuität und Verläss- wurden Nachhaltigkeitskriterien in die Allgemeinen Lieferbe- lichkeit, verbunden mit einem hohen Innovationsgrad. dingungen von Voith aufgenommen. Zudem wird derzeit ein Lieferantenmanagementsystem eingeführt, das Nachhaltig- Langlebige Produkte mit Zukunft keitskriterien in der Lieferkette konzernbereichs- und stand- ortübergreifend berücksichtigt. Langfristig ausgerichtete Produktstrategien setzen voraus, dass unser Portfolio auch in den kommenden Jahren den An- forderungen des Marktes entspricht. Verantwortung überneh- Zuverlässig und sicher men heißt somit, heute an morgen zu denken. Wir befassen Unser Kernversprechen an unsere Kunden lautet: Engineered uns deshalb intensiv mit zukunftsweisenden Entwicklungen, reliability. Die Grundlage für unsere Zuverlässigkeitsgarantie bil­ die auf Anforderungen von Megatrends ausgerichtet sind. det das Voith-Sicherheitskonzept. Kompetente und erfahrene So entwickelt Voith beispielsweise Lösungen, durch die der Mitarbeiter, klare Ziele, Prozesse und Methoden in der Entwick- Ressourcenverbrauch deutlich reduziert wird. Wir forcieren den lung, festgeschriebene Abnahmekriterien bei der Inbetriebnah­ Einsatz alternativer und regenerativer Energieträger. Besonders me und eine bestmögliche Unterstützung unserer Kunden – das hervorzuheben sind dabei Produkte, die auf die bisher wenig sind die wichtigsten Faktoren, um bei einer globalen Produkt- genutzten Meeresenergien (Wellen- und Strömungsenergien) präsenz und einer starken Diversifizierung eine gleichbleibend zurückgreifen. Vor dem Hintergrund des Megatrends Urbani- hohe Produktqualität und -sicherheit zu garantieren. sierung und der steigenden Anforderungen an Mobilität arbeitet Voith zudem intensiv an Produkten, die neue Transportkon- zepte unterstützen. Durch ein diversifiziertes und attraktives Produktportfolio hat sich Voith für die Zukunft gut aufgestellt.

Produktverantwortung 35 5.1 Zukunftsfähiges Portfolio

Märkte im Wandel brauchen Produkte, die sich zu entdecken und Daten zu gewinnen, auf deren Basis weiterentwickeln Innovationen entwickelt werden können. Zugleich unterstützen diese Daten die Verantwortlichen für unser Umweltmanage- Die Megatrends Urbanisierung, Mobilität, Ressourcenver- mentsystem bei der Kontrolle nationaler und internationaler knappung und Klimawandel stellen die Wirtschaft vor große Grenzwerte und Standards. Herausforderungen. Unternehmen stellen sich auf diesen Wandel ein und legen zunehmend Wert auf umweltschonende Verhaltensweisen und Produkte. Sie passen ihre Produkte Neue Konzepte, um Ressourcen zu schonen und ihre Herstellungsverfahren an die veränderten Anforde- Die Integrated EcoMill rungen der Märkte an. Um den Recyclinganteil von Rohstoffen in der Papierproduktion zu maximieren, hat Voith das Integrated EcoMill Concept entwi- Strategische Produktentwicklung ckelt. Dabei werden die Rohstoff- und Energiekreisläufe so weit wie möglich geschlossen. Die Grafik zeigt, wie dies funktioniert: Voith setzt auf ein diversifiziertes und nachhaltiges Produkt- Das verwendete Wasser wird wiederaufbereitet, die bei der Pro- portfolio. Wir entwickeln Technologien und Dienstleistungen, duktion anfallende Wärme in Dampf und Energie verwandelt und um Wind und Wasser für die Erzeugung von Strom nutzbar das gesammelte Altpapier als Rohstoff zur Produktion von neu- zu machen und damit zum Einsatz CO -freier Energie beizu- 2 em Papier verwendet. Dementsprechend müssen dem Kreislauf tragen. Wir arbeiten kontinuierlich daran, die Wirkungsgrade nur wenige neue Ressourcen zugeführt werden. unserer Produkte zu verbessern und Ressourcen im Herstel- lungsprozess immer effizienter einzusetzen. Voith hat es sich Durch das Schließen der Stoffkreisläufe werden nicht nur zum Ziel gesetzt, das Kriterium „Produkt-Energieeffizienz“ bis direkt Rohstoffe eingespart, es werden zudem Synergie­ 2011/12 in den Entwicklungsprozess und eine technische effekte genutzt. So senkt zum Beispiel der erhöhte Einsatz Risikocheckliste aufzunehmen. Dies bedeutet, dass zukünftig von Altpapier gleichzeitig den Energieeinsatz, da die Aufberei- jedes neu entwickelte Produkt selbst oder als Beitrag im tung von Frischfasern sehr viel energieintensiver wäre, als es Kundensystem zur Effizienzsteigerung beitragen soll. die Aufbereitung von Altpapier ist.

Voith führt Lebenszyklusanalysen für ausgewählte Produkte Das Konzepts sieht vor, dass Papierfabriken in der Nähe von durch, um ein umfassendes Bild über ihre gesamte Lebens- Ballungszentren errichtet werden; in diesem Fall nennen wir zeit zu erhalten. Dadurch gelingt es, Umweltrisiken frühzeitig das Fabrikkonzept dann „Urban Mill“. Papier wird da pro-

Der Urban-Mill-Kreislauf

Kluges Konzept für Ökologie und Ökonomie

Energiekreislauf Papier

Frischfasern Faserkreislauf Ballungs- zentrum Altpapier Wasserkreislauf

Papierfabrik

36 Voith-Nachhaltigkeitsbericht 2010 duziert, wo es verbraucht wird. Das spart Transportenergie der Welt. Nach wie vor gelingt es, weitere Verbesserungen der und die damit verbundenen Kosten. Gleichzeitig braucht das hohen Wirkungsgrade von Wasserkraftanlagen zu erreichen – in den Städten anfallende Altpapier nicht mehr über weite was gerade bei großen Maschinen interessant ist, da hier be- Strecken transportiert zu werden. Es wird quasi direkt vor den reits kleinste prozentuale Steigerungen ein enormes Potenzial Toren der Papierfabrik gesammelt. Durch dieses Fabrikkon- für die Stromgewinnung bergen. Heute liegt die Leistung der zept werden nicht nur die Umweltbelastung, sondern auch die größten Wasserkraftmaschinen knapp unter 1 000 Megawatt. Investitions-, Betriebs- und Logistikkosten deutlich gesenkt. Des Weiteren haben wir direkte Umweltlösungen auf Maschinen­ ebene im Portfolio: fischfreundliche Designs für Turbinen, Voith – ein Pionier im Bereich der Wasserkraft belüftende Maschinen, die den Sauerstoffgehalt des Wassers verbessern, und ölfreie Lager. Voith entwickelte speziell für die Das Voith-Portfolio für konventionelle Wasserkraftwerke reicht Energiegewinnung aus den Meeren salzwassergeschmierte von kleinen Maschinen bis zur Ausstattung der größten Anlagen Lager – ein Novum auf dem Markt.

Neuer Fokus in der Forschung und Entwicklung

Der weltweite Papierverbrauch hat sich in den vergangenen 30 Jahren verdoppelt und liegt gegenwärtig bei rund 400 Millionen Tonnen pro Jahr. Der aktuelle Pro-Kopf-Verbrauch liegt in der Industrienation Deutschland bei knapp 250 Kilogramm pro Jahr, im Schwellenland China dagegen erst bei 70 Kilogramm. Ein Vergleich, der die vorhandenen Wachstumspotenziale für die Papierindustrie deutlich macht.

Experten haben sich intensiv mit der Frage beschäftigt, in welchem Maße der zunehmende Rohstoff­bedarf durch den vermehrten Einsatz von Recycling­ fasern gedeckt werden kann. Für Voith Paper bekanntes Terrain. Schon seit Jahrzehnten werden von Voith Anlagen zur Aufbereitung von Altpapier entwi- ckelt und kontinuierlich verbessert: „Wir haben heute die Technologie, um auch hochwertige Papiersorten aus Altpapier herzustellen“, beschreibt der Leiter New Technologies, Dr. Thomas Wurster, den Stand der Technik. Die Ziele für seine Schließung der Wasserkreisläufe sind trotz der Wiederaufbereitung wesent- technischen Innovationen definierte die Ziele der aktuellen Entwicklungs­ lich billiger als Frischfasern. Ein starkes Voith Paper im Jahr 2009 neu. Galt projekte. Gestützt wird die neue Strate- Argument für die Papierindustrie, da bis dahin die Maxime, dass Papier­ gie von harten Fakten: Wenn es gelingt, die Faserkosten den Löwenanteil auf maschinen stets schneller und breiter den Anteil von Recyclingfasern weltweit der Kostenseite der Papierfabriken dar- werden sollten als ihre Vorgänger, so von derzeit 50 % auf 70 % zu erhöhen – stellen. Außerdem ist die Energiebilanz bestimmen jetzt Nachhaltigkeitskrite- eine Quote, die in Deutschland schon bestechend. Steigt der Anteil der aufbe- rien die Forschung und Entwicklung. realisiert ist –, kann der Mehrbedarf in reiteten Fasern von 50 % auf 70 %, sinkt Der effizientere Gebrauch von Fasern, der kommenden Dekade gedeckt wer- zugleich der Energieverbrauch um 25 %. die deutliche Reduktion des Verbrauchs den, ohne dass zusätzliche Frischfasern Damit kommt Voith automatisch seinem von Energie aus direkten Energieträgern genutzt werden. Und Recyclingfasern zweiten Entwicklungsziel deutlich näher, wie zum Beispiel Öl oder Kohle, und die haben noch weitere Vorteile. Sie sind der Halbierung des Energieaufwands.

Kapitel-/bzw.Produktverantwortung Themenangabe 37 Technologien zur Nutzung der Meeresenergien WinDrive schuf Voith eine dynamisch variable Übersetzung als Alternative zum Frequenzumrichter. Der WinDrive regelt den 1. Wellenkraftwerke Rotor in Abhängigkeit von der Windgeschwindigkeit in den Voith besitzt mit dem Wellenkraftwerk Limpet an der Küste der besten Arbeitspunkt mit dem optimalen Wirkungsgrad ein. schottischen Insel Islay das bisher einzige Wellenkraftwerk, das Gleichzeitig wandelt er die veränderliche Rotordrehzahl in eine seit mehr als zehn Jahren Strom ins Netz einspeist. In Zusam- konstante Generatordrehzahl für den Netzbetrieb. Der WinDrive menarbeit mit den Universitäten Stuttgart und Siegen wurden erzielt gute Wirkungsgrade, ist relativ leicht und platzsparend. die Wirkungsgrade der Maschinen deutlich erhöht. Im Jahr Beides senkt die Kosten für die Windkraftanlage. 2010 lag die Verfügbarkeit im Kraftwerk Limpet bei 98 %. Wei- tere Wellenenergieprojekte sind im Bau und in der Planung. Für 2. Kraftstoffersparnis: SteamTrac das erste spanische Wellenkraftwerk Mutriku, das 2011 ans Der SteamTrac ist ein System mit einem Hubkolbenexpander Netz geht, lieferte Voith die gesamte technische Ausrüstung. als zentraler Komponente, er erhöht den Wirkungsgrad von Gemeinsam mit einem Partner entwickelte Voith das derzeit Verbrennungsmotoren um vier bis zwölf Prozent. Aus der Ab- größte Wellenkraftwerk auf der Insel Lewis vor Schottland mit wärme eines Verbrennungsmotors wird dem SteamTrac mittels vier Megawatt Leistung. Wärmetauscher überhitzter Dampf zugeführt. Daraus erzeugt er zusätzliche mechanische Energie, die direkt in den Antriebs- 2. Gezeitenströmungskraftwerke strang eingeleitet wird. Ähnlich wie Wellenkraftwerke sind Gezeitenströmungskraftwer- ke eine relativ junge Technologie. Der internationale Weltener- Mit dem Einsatz eines SteamTrac in drei Blockheizkraftwerken gierat geht davon aus, dass mit der Energie aus Ebbe und Flut konnte inzwischen nachgewiesen werden, dass er auch für in Zukunft bis zu 15 % des weltweiten Energiebedarfs gedeckt den Dauerbetrieb geeignet ist. Die Leistung der Gasmotoren werden können. Für das größte Gezeitenströmungskraftwerk in den Blockheizkraftwerken stieg um circa 20 Kilowatt, ohne der Welt, den Seaturtle Tidal Park bei Jeollanam-do in Korea, mehr Biogas zu verbrennen. Das entspricht einer Leistungs- entwickelte Voith eine Gezeitenströmungsturbine mit einer Leis- steigerung um die 8 %. Der SteamTrac wurde außerdem in tung von 110 Kilowatt. Im Frühjahr 2011 ging die Pilotturbine in einem Schubschiff für Eisenerz und Kohle installiert. Auf ein Betrieb und wird nun gründlich getestet. Anschließend begin- Jahr hochgerechnet reduziert sich der Kraftstoffverbrauch nen die Entwicklungsarbeiten für ein großes kommerzielles Ge- des Motors um 40 000 Liter Diesel; dies entspricht einer CO2- zeitenströmungskraftwerk. Konzipiert ist dieses Kraftwerk für Reduzierung von 106 Tonnen. Seit März 2010 wird ein weiterer eine Nennleistung von 200 Megawatt. Parallel entwickelt Voith SteamTrac in einem Schienenerprobungsfahrzeug eingesetzt eine Ein-Megawatt-Gezeitenströmungsanlage. Sie soll ab 2012 und erzeugt dort eine zusätzliche Antriebsleistung von 20 Kilo- im European Marine Energy Center (EMEC) auf den Orkney- watt. Auch ein kompakterer und leichterer Hubkolbenexpander Inseln getestet werden. mit einer Verbrauchsreduzierung von ca. 6 % für den Einsatz in Lkw ist in der Entwicklung.

Voith – Weltmarktführer bei effizienter Antriebstechnologie Sicher und umweltschonend: Voith bedient die Märkte Industrie, Marine, Schiene und Straße Voith Retarder und Voith Aquatarder mit Antriebskomponenten und -systemen. Die Entwicklungs- schwerpunkte für die Antriebstechnik von Voith sind die Ver- Voith Retarder sind Dauerbremsen, die in Bussen und Lkw besserung der Energieeffizienz, die Erhöhung der Wirkungs­ eingesetzt werden. Sie erhöhen die Sicherheit maßgeblich, grade und der Ausbau regenerativer Energiegewinnung. Unser senken die Temperatur der Betriebsbremse und schützen sie Ziel ist es, nachhaltigen Nutzen zu schaffen, indem wir die vor Verschleiß. Dadurch sinken die Kosten für den Betreiber. Wirtschaftlichkeit und die Leistungsfähigkeit unserer Technik Zusätzlich wird die Bremsstaubbelastung reduziert – ein Argu- ständig erhöhen. ment für die Umwelt. Der klassische Retarder wird mit spe- ziellen Ölen betrieben. Voith Turbo hat einen Retardertyp auf 1. Energiegewinnung: WinDrive den Markt gebracht, der mit der Kühlflüssigkeit des Fahrzeugs Windkraftanlagen drehen sich entsprechend der jeweiligen betrieben wird: den Voith Aquatarder. Beim Aquatarder entfällt Windgeschwindigkeit, also nicht mit einer konstanten Drehzahl. nicht nur das Öl, sondern auch der Wärmetauscher aus Edel- Für den Netzbetrieb muss die veränderliche Rotordrehzahl in stahl, der die im Öl aufgenommene Bremsenergie an das Kühl- die konstante Netzfrequenz umgewandelt werden. Mit dem

38 Voith-Nachhaltigkeitsbericht 2010 5.2 Lieferkette wasser weitergibt. Obwohl dies zunächst nur für Pkw vorge- Partnerschaftliche Zusammenarbeit schrieben ist, wurden seit 2003 nach und nach Ersatzstoffe für Als Anbieter von Anlagen, Produkten und Dienstleistungen alle Chrom-VI-beschichteten Teile des Retarders erprobt und bezieht Voith Güter und Leistungen aus allen Kontinenten. eingesetzt. Seit 2008 werden keine Chrom-VI-beschichteten Wir haben ein weltweites Netzwerk an Lieferanten aufgebaut; Teile in Voith Retardern verbaut. Auch in Zukunft wird bei allen unsere Geschäftsbeziehungen mit ihnen sind geprägt von Neu- und Weiterentwicklungen kein Chrom VI mehr verwendet. Vertrauen, Fairness und Zuverlässigkeit.

Voith – mit geschärftem Serviceportfolio in die Zukunft Der Einkauf bei Voith gliedert sich in das Corporate Strategic Purchasing (CSP) und das Divisional Strategic Purchasing Voith schärft sein Serviceproduktportfolio, um für die Zukunft (DSP). Diese Strategic-Purchasing-Einheiten legen die stra- gut aufgestellt zu sein. Der Konzernbereich Voith Industrial tegische Linie fest. Um Leistungen zu vereinheitlichen, Stan- Services organisiert sich neu und wird in die vier Divisionen dards zu etablieren und unseren Lieferanten den Zugang zu Automotive, Energy-Petro-Chemicals, Industries und Engi- allen Konzerngesellschaften weltweit zu eröffnen, arbeiten wir neering Services eingeteilt. Diese neue Organisation folgt den mit zentral gesteuerten Konzernrahmenverträgen. spezifischen Anforderungen der Kunden. Sie profitieren von weniger Schnittstellen, höherer Industriekompetenz und welt- weiten Qualitätsstandards. Grundsätze der Beschaffung

Die Divisionen Automotive und Energy-Petro-Chemicals bieten Der Einkauf bei Voith ist durch drei Grundsätze geprägt: maßgeschneiderte Lösungen für die Automobil- und die Pro- 1. Als fairer, zuverlässiger und innovativer Partner arbeiten wir zessindustrien an. Mit dem Tochterunternehmen DIW erbringt vertrauensvoll mit qualifizierten und motivierten Lieferanten die Division Industries umfassende regionale Dienstleistungen zusammen. zum Betreiben und Bewirtschaften von Industriestandorten in Deutschland, Österreich sowie Mittel- und Osteuropa. Die 2. Durch funktionsübergreifende Sensibilisierung und trans- Division Engineering Services bietet Kontrakt-Engineering für parente Einkaufsentscheidungen sichern wir die Einhaltung die Luftfahrtindustrie und Schienenfahrzeughersteller. unserer Compliance-Richtlinien.

„In der Forschung und Entwicklung liegt unser Fokus auf neuen Produkten und Systemen, die eine ökologische Verbesserung gegenüber Vorgängermodellen aufweisen und gleichzeitig klare wirtschaftliche Vorteile bringen.“

Dr. Hans-Peter Sollinger, Mitglied der Konzerngeschäftsführung

Produktverantwortung 39 3. Als Manager der externen Wertschöpfung streben wir kon- Die aktuellen Entwicklungen zeigen, dass Asien und hier ins- tinuierlich nach operativer Exzellenz. besondere China zu einem zunehmend wichtigen Marktpart- ner wird. Für Voith bedeutet dies, rechtzeitig dafür zu sorgen, Soziale, ökologische und ökonomische Aspekte sind bei der dass das bestehende lokale Netzwerk mit chinesischen Lie- Auswahl eines Lieferanten gleichrangig. So muss bei einer feranten weiter ausgebaut wird. Der weltweite Einkauf bietet Einkaufsentscheidung berücksichtigt werden, dass ressour- Chancen, ist aber auch mit Risiken verbunden. Durch die censchonende Prozess- und Lieferketten sichergestellt sind. Globalisierung der Beschaffungsmärkte wird die Wertschöp- Voith arbeitet ausschließlich mit Lieferanten zusammen, die fungskette komplexer. Um Gewissheit über Qualität und Her- unsere Umwelt- und Sozialstandards einhalten und sich an kunft der Produkte zu haben, muss Transparenz hergestellt den Voith-Werten orientieren. und die Einhaltung von Umwelt- und Sozialstandards sicher- gestellt sein. Hierfür sind regelmäßige Audits erforderlich. Einkaufen in einer globalisierten Welt

Im Geschäftsjahr 2009/10 hat Voith von rund 30 000 Liefe- Umwelt- und Sozialstandards ranten Güter und Leistungen im Wert von 2,9 Milliarden Euro Die Anforderungen an unsere Lieferanten zur Einhaltung von bezogen. Obwohl wir grundsätzlich bestrebt sind, langfris­ Umwelt- und Sozialstandards sind in unseren „Allgemeinen tige Beziehungen zu unseren Lieferanten aufzubauen und sie Einkaufsbedingungen“ (AEB) und im Voith-Verhaltenskodex zu pflegen, lässt sich durch unser starkes Projektgeschäft (siehe Kapitel 3) festgelegt. Als fester Bestandteil jedes Ver- eine gewisse Fluktuation nicht vermeiden. Knapp zwei Drittel trags sind sie das Regelwerk, an das sich unsere Lieferanten seiner Produkte bezieht Voith aus Deutschland und anderen halten müssen. Hinsichtlich Compliance, Umweltschutz und europäischen Ländern. Mit 19 % des Einkaufsvolumens ist Sozialstandards wird in den Voith-AEB explizit darauf Südamerika die zweitwichtigste Einkaufsregion. hingewiesen, dass Lieferanten von Voith alle gesetzlichen Bestimmungen zum Umweltschutz und Arbeitsrecht einhalten müssen. Zudem ist festgeschrieben, dass Bestechung und Umsatz und Einkaufsvolumen nach Regionen – 2009/10 Korruption ebenso wenig geduldet werden wie Kinder- oder Zwangsarbeit. Umsatz

Europa (außer Das Voith-Lieferantenmanagementsystem Deutschland) 30 % Deutschland Im Geschäftsjahr 2009/10 hat Voith sein Lieferantenmanage- Südamerika 13 % mentsystem entscheidend verbessert. Die Optimierung soll 10 % Asien und helfen, die Auswahl von neuen Lieferanten – auch hinsichtlich Nordamerika Rest der Welt 14 % 33 % Umwelt- und Sozialstandards – zu erleichtern. Die Ziele sind außerdem, besser kontrollieren zu können, ob die von Voith vor­geschriebenen Regelungen eingehalten werden, und Einkaufsvolumen unsere Lieferanten gegebenenfalls bei der Umsetzung zu unterstützen. Das Lieferantenmanagementsystem, das bei Europa (außer Voith unter dem Projektnamen „SupplierManagement@Voith“ Deutschland) läuft, basiert auf einer integrierten Softwarelösung, die den 24 % Deutschland Südamerika 36 % Einkäufern eine 360°-Sichtweise auf ihre Lieferanten ermög- 19 % Asien und licht. In einer Datenbank werden den Einkäufern Informa­ Nordamerika Rest der Welt tionen zu bestehenden und potenziellen Lieferanten online 8 % 13 % zur Verfügung gestellt. Das Portal gewährleistet innerhalb des Voith-Konzerns eine hohe Datenqualität sowie die globale Verfügbarkeit von Geschäfts-, Produkt- und Kapazitätsdaten der Lieferanten.

40 Voith-Nachhaltigkeitsbericht 2010 Registrierung neuer Lieferanten der Geschäftsbeziehung und die Leistung eines Partners be- urteilt werden. Wer sich als neuer Lieferant bei Voith bewirbt, muss sich seit dem Geschäftsjahr 2009/10 über ein Lieferantenportal regis- Für die Bewertung wurden verschiedene Kriteriensets erar- trieren lassen. Anhand eines Fragenkatalogs werden wichtige beitet, die auf die Belange der Teilkonzerne abgestimmt sind. Basisdaten zum Thema Nachhaltigkeit inklusive Compliance Ein Kriterienset besteht aus den vier Dimensionen Qualität, abgefragt. Voith überprüft auf Grundlage dieser Selbstaus- Logistik, Commercial und Technologie. Unsere Bewertungen kunft, ob die Mindestanforderungen bezüglich Umwelt- und zielen bewusst nicht nur auf Preis, Qualität und Liefertreue ab, Sozialstandards eingehalten werden. Die vom Lieferanten in sondern auch explizit auf die finanzielle Stabilität, die Güte das Portal eingestellten Zertifikate werden von den Verantwort- der Zusammenarbeit und die Zuverlässigkeit. Wichtig ist uns lichen in den Umwelt- und Qualitätsmanagementsystemen zudem die Ausprägung und Wirksamkeit des Qualitäts-, Um- auf ihre Gültigkeit überprüft. Lieferanten, die entsprechende welt- und Arbeitsschutzmanagementsystems. Dies wird zum Zertifikate nicht vorweisen können, werden abgelehnt. Wenn einen durch international anerkannte Zertifikate wie ISO 9001, die Bereitschaft zu einer Verbesserung der Umweltleistung OHSAS 18001, ISO 14001 nachgewiesen und zum anderen erkennbar ist, unterstützt Voith den jeweiligen Lieferanten in durch Vor-Ort-Besuche gemessen. Dabei unterschieden wir seinem Prozess (siehe Abschnitt Lieferantenentwicklung). zwischen Lieferantenbesuchen und Abnahmen vor Ort einer­ seits und Wareneingangskontrollen und Audits durch die Für eine finale Freigabe des Lieferanten erfolgt im letzten Abteilung für Qualität und Sicherheit andererseits. Schritt ein Qualitätsaudit. Ergänzend muss ein Corporate- Sustainability-Fragebogen mit standardisierten Fragen beant- Unsere Märkte und die Anforderungen unserer Kunden sind wortet werden. sehr verschieden. Deswegen haben bislang die einzelnen Konzernbereiche die Hoheit über Art und Umfang der Audits.

Zur Vereinheitlichung werden standardisierte Auditformulare Bewertung aktiver Lieferanten genutzt. Mit dem Ziel einer verbindlichen Lieferantenklassi­ Ein zentraler Baustein des SupplierManagement@Voith ist fizierung inklusive des Ausschlusses von Lieferanten, die das regelmäßige Monitoring der aktiven Lieferanten. Alle für nicht unseren Corporate-Sustainability-Richtlinien entspre- Voith tätigen Lieferanten werden in mehreren Dimensionen chen (Black-Listing), wurde im Dezember 2010 ein Prozess bewertet. So soll anhand definierter Messkriterien die Qualität zur Einführung von einheitlichen Lieferantenaudits über alle Konzernbereiche hinweg gestartet.

Lieferantenmanagement

Lieferantenportal und -datenbank erlauben eine 360°-Sicht auf die Lieferantenbasis und ihre Steuerung

Lieferantenportal Lieferantenmanagement

Einkaufs- informationssystem Potenzielle Selbstauskunft Lieferanten Grundlegende Geschäftsdaten Datenprüfung Lieferantendatenbank Mindestanforderungen (z. B. Vertragsdatenbank ERP soziale Mindeststandards) Bewertung Produktspezifische Informationen Archiv

Berichte

Produktverantwortung 41 Letztlich werden die Ergebnisse der Lieferantenbewertung ana- Non-Compliance: lysiert, um daran deren Potenziale, aber auch ihre Schwächen Was geschieht bei Verstößen gegen die Voith-Richtlinien? zu erkennen. Die Bewertung schließt mit einer Einstufung jedes Trotz alledem kommt es hin und wieder vor, dass sich einzelne einzelnen Lieferanten in sechs Kategorien ab. Lieferanten nicht an unsere Vorgaben halten. In diesem Fall ist es uns wichtig, zunächst die Gründe für das Fehlverhalten Lieferantenentwicklung: zu verstehen und dann gemeinsam nach Möglich­keiten Potenziale entdecken und ausbauen zu suchen, das geforderte Mindestniveau schrittweise zu erreichen. Hier greift ebenfalls das System der Lieferanten- Wir wollen unsere Lieferanten darin bestärken, über den eige- entwicklung. Erst wenn in einem festgelegten Zeitraum trotz nen Horizont hinauszudenken. Partnerschaftliche Zusammen- mehrfacher Hinweise und Mahnungen keine Verbesserung arbeit bedeutet für Voith, Lieferanten in ihrer Weiterentwick- erzielt wird, kommt es zu einem Abbruch der Geschäfts­ lung zu unterstützen. Unser System zur Lieferantenbewertung beziehung und einer Sperrung des Zulieferers. bietet dafür die Grundlage. Durch einen direkten Know-how- Transfer geben wir unseren Zulieferern die Möglichkeit, neue Produktionsverfahren zu erlernen und sich für weitergehende Dialog und Training Aufgaben zu qualifizieren (siehe Grafik). Insbesondere in Voith fördert den direkten Dialog mit seinen Lieferanten. An Asien haben wir damit sehr gute Erfahrungen gemacht. Unsere den sogenannten Lieferantentagen werden unsere Partner Mitarbeiter aus den Bereichen Qualität und Sicherheit sowie über organisatorische Veränderungen und neue Anforde­ Terminüberwachung sind regelmäßig vor Ort und betreuen rungen informiert. Die Lieferantentage werden genutzt, um die asiatischen Lieferanten in der Produktherstellungsphase. Lieferanten zu trainieren und ihr Bewusstsein für die Einhal- So stellen wir unter anderem auch sicher, dass Umwelt- und tung von Umwelt- und Sozialstandards zu schärfen. Sozialstandards eingehalten werden. Im April 2011 veranstaltete Voith beispielsweise einen Lieferan-

tentag zum Thema „Mit Voith nach China gehen“ und erläuterte seinen Partnern bei diesem Treffen seine Zukunftspläne. Dabei

Lieferantenentwicklung

Phasen der Lieferantenentwicklung

Durchgeführte Stärken, Maßnahmen, Implemen- Potenziale, Einfluss auf Bewertungen Schwächen Aktivitäten tierung Ergebnisse die nächste analysieren erkennen entwickeln messen Bewertung

• Identifikation • Stärken und • Handlungsfelder • Kommunikation • Über Projekt- • Identifikation der relevanten Schwächen festlegen, Ziele der Maßnahmen controlling und der relevanten Lieferanten der Lieferanten definieren • Terminpläne, Auswertungen Lieferanten • Analyse identifizieren • Maßnahmen Meilensteine Erfolge messen • Analyse der der Lieferanten- • Mit eigener und Aktivitäten • Verantwortlich- • Aktuellen Ent-­ Lieferanten- bewertung Strategie entwickeln und keiten wick­lungsstand bewertung abgleichen strukturieren definieren • Verbesserung der Bewertungs- ergebnisse ver- folgen

42 Voith-Nachhaltigkeitsbericht 2010 wurden Möglichkeiten aufgezeigt, wie die Lieferanten Voith Lieferanten zu beziehen. Im Geschäftsjahr 2009/10 waren es auf dem Weg nach China begleiten und somit selbst von der 60 %. In einem halbjährlichen Bericht werden die Bewertungs- Voith-Strategie profitieren können. ergebnisse innerhalb des Steuerkreises Einkauf auf Konzern- geschäftsführungsebene diskutiert und die neuen Ziele für die Für uns ist auch der Dialog mit anderen Firmen von Bedeutung. kommenden Geschäftsjahre abgeleitet. Wir sind Mitglied des Bundesverbands Materialwirtschaft, Ein- kauf und Logistik e. V. und engagieren uns auch hier für eine Audits branchenübergreifende Weiterentwicklung von Corporate- Im vergangenen Dezember wurde ein Prozess für einheit- Sustainability- und Compliance-Aspekten beim Lieferanten- liche Lieferantenaudits über alle Konzernbereiche hinweg management. gestartet. Audits und Werksbegehungen sollen verstärkt durchgeführt werden.

Die Warengruppenstrategie Voith Supplier Award Voith Hydro in São Paulo verlieh vor fünf Jahren zum ersten Mal Seit dem Geschäftsjahr 2008/09 definieren wir Warengrup- den „Voith Supplier Award“. Was von Voith Hydro initiiert wur- penstrategien. Wir legen damit Corporate-Sustainability- de, soll nun auf den gesamten Konzern ausgeweitet werden. Mindeststandards für alle wichtigen Warengruppen fest und Ab 2012 werden alle Voith-Lieferanten einbezogen und können bestimmen sowohl konzernweite als auch von einzelnen für vorbildliche Leistungen den „Voith Supplier Award“ erhalten. Konzernbereichen bevorzugte Lieferanten. Insbesondere bei großen Vergabeentscheidungen werden Sustainability-Kriterien explizit abgefragt und als wichtiges Kriterium herangezogen.

Unsere Ziele 5.3 Produktsicherheit Evaluierung unserer Lieferanten /Supply Chain Management Bei der Evaluierung von Lieferanten werden Nachhaltigkeits- Unser Versprechen: Engineered reliability. aspekte zu einem festen Bestandteil. Bis zum Geschäftsjahr Unternehmen, die Technik von Voith beziehen, bauen auf die 2011/12 wird ein Konzept zur Einbeziehung sozialer und öko- Zuverlässigkeit und Langlebigkeit der Voith-Produkte. Ob in logischer Fragestellungen entwickelt und realisiert. Zwei Jahre Kraftwerken, in Raffinerien, in der Papierindustrie, in Minen später (im Geschäftsjahr 2014/15) wird die Umsetzung so oder beim Transport, egal ob die gesamte Anlage oder nur ein weit vorangeschritten sein, dass 80 % der Voith-Lieferanten Teilsystem von Voith geliefert wird: Unsere Kunden erwarten, erfasst und bis zum Geschäftsjahr 2015/16 evaluiert werden dass unsere Technik präzise, langlebig, robust und absolut können. Die Evaluierung der Hälfte aller Voith-Lieferanten wird sicher ist. Dieses Versprechen an unsere Kunden bringen wir bereits im Geschäftsjahr 2012/13 abgeschlossen sein. auch in unserem Slogan zum Ausdruck: „Voith – Engineered Datenerfassung reliability.“ Voith arbeitet an einer Erhöhung der Datenqualität im Einkauf. Die Grundlage für unsere Zuverlässigkeit bildet unser Sicher- Um einen besseren Überblick über die wichtigsten einge­ heitskonzept. Das Konzept zur Sicherheit von maschinen­ kauften Materialien zu erlangen, wurde für Kunststoffe und baulichen Produkten steht auf vier Säulen: Beschichtungsmaterialien, Halbfertigzeugnisse und Elektronik ein Material-Score erstellt. Bis zum Jahr 2015 wird ein Abde- 1. Kompetente und erfahrene Mitarbeiter ckungsgrad von 95 % erzielt sein. Bereits bis zum Geschäfts- Die Kompetenz und Erfahrung der Mitarbeiter sowohl bei jahr 2012/13 wird die Verbesserung der Datenbasis erreicht. Voith als auch bei unseren Kunden ist einer der vier Fakto- Ziel ist ein Abdeckungsgrad von 80 %. ren, die erheblich zur Sicherheit unserer Produkte beitragen. Unser zentrales Anliegen ist das kontinuierliche Lernen aller Lieferantenbewertung Beteiligten. Um eine hohe Qualität unserer Lieferanten sicherzustellen, wird die Zahl der bewerteten Lieferanten kontinuierlich stei- Wie können wir das Wissen über die verschiedenen Produkt- gen. Für das Geschäftsjahr 2010/11 wird angestrebt, 80 % bereiche für jeden verfügbar machen? Und wie können wir unserer eingekauften Güter und Leistungen von bewerteten den Austausch unter den Mitarbeitern fördern? Mit Fragen wie

Produktverantwortung 43 diesen setzen wir uns kontinuierlich auseinander. Voith Turbo werden müssen, um die höchste Qualität für Produkte und hat zum Beispiel auf einer gemeinsamen Plattform ein ein- Kundenbeziehungen zu gewährleisten. heitliches Dokumentenfreigabe- und verwaltungssystem für Im Rahmen des Risikomanagements ist konzernweit ein Standards, Normen, Prozessbeschreibungen, Arbeitsanwei- umfassendes System eingeführt worden. Das Risikoma- sungen und Arbeitsblätter eingerichtet. Die Datenbank zählt nagementsystem schreibt die Abläufe bei risikobehafteten bereits 11 000 aktive Dokumente. Entscheidungen vor. Umfangreiche Checklisten stellen eine Voith Industrial Services greift zum Wissenssharing und verbindliche Abarbeitung und Einhaltung der Vorgaben sicher. -transfer ebenfalls auf webbasierte Systeme zu. Die internen Das System ist direkt mit der Auftragsabwicklung verknüpft. Systeme „HelloWiki“ und „Imaginatics“ erweisen sich für die Im Entwicklungsprozess selbst werden unterschiedliche Mitarbeiter als äußerst hilfreich und werden viel genutzt. Methoden eingesetzt, um die Produktsicherheit zu gewähr­ Zudem setzt Voith auf Schulungen und Trainings. Voith Paper leisten. Im Wesentlichen basieren sie auf der gängigen Methode hat im vergangenen Geschäftsjahr erstmals ein internationales der Fehlermöglichkeiten- und Fehlereinflussanalyse (FMEA = Expertenseminar durchgeführt. Vertreter der Standorte waren englisch für: Failure Mode and Effect Analysis). Hierbei werden zu einer Informationsveranstaltung zu den russischen GOST- Ausfallrisiken systematisch erfasst, bewertet und doku­ Normen eingeladen. Bei Voith Hydro ist durch die seit Langem mentiert. Dann werden Abhilfemaßnahmen für identifizierte bestehende Internationalität des Geschäfts der Austausch Risiken definiert. Ihre Umsetzung ist Bestandteil des Entwick- von Personal vor allem auf Ingenieursebene ein eingespieltes lungsprozesses. Die Maßnahmen werden über Berechnungen Verfahren. Junge und fähige Ingenieure können sich während und über anwendungsnahe Simulationen bestimmt und in eines halben oder ganzen Jahres im Technologiezentrum Brun- entsprechenden Versuchsprogrammen validiert. Dabei wird nenmühle in Heidenheim weiterqualifizieren. Hinzu kommen sowohl auf Normen als auch auf Erfahrungswerte zurückge- Trainee-Programme, die an zwei bis drei Standorten auch und griffen. Voith Hydro hat beispielsweise Engineering-Regeln zur vor allem außerhalb des Heimatlandes absolviert werden. Produktsicherheit in einer Safety Policy entlang des gesamten Lebenszyklus eines Produktes definiert. In Trainings werden 2. Klarheit im Entwicklungsprozess Mitarbeiter, teilweise auch Kunden, kontinuierlich auf den Integrierte Managementsysteme stellen die Einhaltung allge- aktuellen Stand gebracht. meiner und branchen- bzw. geschäftsspezifischer Standards in den Bereichen Prozessorganisation, Qualität, Risiko, Ar- Die Anwendung von Schadstoffen ist, wenn sie nicht zu ver- beitssicherheit, Gesundheit und Umweltschutz sicher. Das gilt meiden ist, auf ein Minimum zu reduzieren. Dies gilt sowohl für für alle Konzernbereiche. Die Einhaltung der Standards wird den Produktionsprozess als auch für die Integration ins Produkt durch interne und externe Audits überwacht und zertifiziert. selbst. Geregelt ist der Umgang mit gefährlichen Stoffen unter Die Managementsysteme werden kontinuierlich auf ihre Aktu- anderem in der EU-Chemikalienverordnung REACH; daneben alität überprüft und entsprechend optimiert. Voith Turbo führ- auch in länder- und kundenspezifischen Gefahrstofflisten. te beispielsweise im Berichtszeitraum im Geschäftsbereich Voith verzichtet auf die Verwendung von Chrom VI bei allen „Schiene“ das Qualitätsmanagementsystem nach IRIS Revi- Retardertypen. In hydrodynamischen Kupplungen und im sion 2 ein. Bei Voith Industrial Services wurde im Geschäfts- Aquatarder wird Kühlwasser statt Öl genutzt. Wenn dies bereich Automotive der Übergang von der VDA6.1-Norm zur nicht möglich ist, werden – wie etwa beim Voith Schneider ISO-TS 16949 eingeleitet, erste Produktbereiche sind bereits Propeller – biologisch abbaubare Öle und Fette verwendet. entsprechend zertifiziert. Voith Hydro hat über sogenannte Voith Industrial Services muss jederzeit sicherstellen, dass bei Matrixzertifizierungen seit geraumer Zeit für die drei Normen Voith-Produkten nur Substanzen zum Einsatz kommen, die ISO 9001 (Qualität), ISO 14001 (Umweltschutz) sowie 18001 die Kundenprozesse nicht stören. OHSAS (Gesundheit und Sicherheit) alle Standorte auf Basis einheitlicher Maßgaben und Regeln gemeinsam zertifiziert. 3. Abnahmekriterien bei der Inbetriebnahme Voith-Produkte unterliegen strengen Abnahmekriterien. Ein- Prozessorientierte Regelwerke bestehen in allen Konzernbe- zuhalten sind internationale oder regionale Normen, zum Teil reichen. Das sogenannte „Blue Book“ bei Voith Hydro be- auch branchen- oder kundenspezifische Normen. Regionale schreibt in „Loops“ alle Prozesse – vom Engineering, über die bzw. internationale Normen gelten beispielsweise für Papier­ Beschaffung, die Herstellung, das Projektmanagement und maschinen, da die notwendige CE-Konformität ein CE- die Inbetriebnahme –, die in jedem Detail richtig absolviert

44 Voith-Nachhaltigkeitsbericht 2010 Responsibility-Management-System mit CE-Beauftragten Kunden Betriebs- und Montageanleitungen sowie detaillierte je Standort erforderlich macht. Für unsere Anwendungen in Handbücher für den Betrieb der Anlagen zur Verfügung stellt. chinesischen Hochgeschwindigkeitszügen werden ISO- 4. Produktgerechte Nutzung während des Betriebs 17025-Typprüfungen durchgeführt. Branchen- oder kunden­ Außerdem entwickeln wir innovative technische Kompo­ spezifische Normen gelten beispielsweise auch für die nenten, mit deren Nachrüstung auch bei älteren Anlagen ein Lokomotive „Gravita“. Sie erhielt im Berichtszeitraum die höheres Maß an Energie- und Ressourceneffizienz erreicht Betriebszulassung des Eisenbahnbundesamtes. Nicht selten werden kann. So können gestiegene Anforderungen erfüllt wird eine Einbauabnahme oder eine gemeinsame Inbetrieb- werden, ohne dass eine neue Anlage gebaut werden muss. nahme mit dem Kunden durch Voith vorgenommen. Die modernisierte Anlage kann mit erheblicher Leistungs- und Die Abnahme setzt eine umfangreiche Dokumentation inklusive Effizienzsteigerung über Jahre und Jahrzehnte sicher weiter detaillierter Informationen zur Maschinensicherheit voraus; betrieben werden. flankiert wird die Abnahme durch Mitarbeiterschulungen beim „Never let a customer down“ – wir lassen einen Kunden Kunden. Voith Paper gibt zum Beispiel entsprechende Infor- niemals im Stich! Das ist unser Anspruch und die Vorgabe für mationen in technischen Unterlagen gemäß der Maschinen- unsere Mitarbeiter zum Umgang mit unseren Kunden. richtlinie 2006/42/EG weiter, ebenso wie Voith Hydro, die ihren

ATMOS: wirtschaftlich und umweltfreundlich

Wer mag sich ein Leben ohne sie vorstellen? Stark und saugfähig, sanft und pflegend, mit Ornamenten bedruckt, in schickem Design oder schlichtem Weiß begleiten sie uns: Tissuepapiere in Form von Kosmetik- und Taschentüchern, Papierhandtüchern, Toilettenpapier und Servietten.

Tissue ist Teil unseres Alltags. Zuerst Tissue­qualitäten mit weniger Energie wurde es in den USA zum Massenarti- und einem höheren Anteil an Recycling­ kel. Hier entstanden in den 1960er Jah- fasern herstellen zu können – und sie ren zahlreiche Verfahren zur Herstellung waren erfolgreich. 2007 wurde ATMOS der unterschiedlichen Tissuequalitäten als neues Trocknungs- und Verdich- – sie waren allerdings oft mit einem tungsverfahren von Voith am Markt ein- hohen Einsatz natürlicher Ressourcen geführt. Selbst Premiumtissue kann jetzt verbunden. Umweltthemen, Faser- und mit Recyclingfasern, einem geringeren Energieverbrauch interessierten zu der Energieverbrauch und zu niedrigeren Zeit noch niemanden. Mittlerweile ist Investitionskosten produziert werden. der Lebensstandard weltweit gestie- Gelungen ist die Entwicklung, weil die gen. Immer mehr Menschen kaufen Ingenieure sowohl auf jahrzehntelangen immer mehr Tissueprodukte. Im Jahr Erfahrungen im Anlagenbau als auch auf 2008 waren es 28 Millionen Tonnen; der dem im Haus vorhandenem Know-how Vergleichswert 20 Jahre zuvor lag bei aus der Pressfilz- und Trockensiebher- nur 13 Millionen Tonnen. stellung aufbauen konnten. Mit ATMOS hat Voith Paper eine integrierte Lösung Ingenieure bei Voith Paper in São Paulo geschaffen, die nicht nur ressourcen- begannen 2004 mit der Entwicklung schonend, sondern auch wirtschaft- von technologischen Verbesserungen. licher ist als herkömmliche Verfahren. Ihr Ziel war es, die unterschiedlichen Eine echte Win-win-Situation.

Produktverantwortung 45 Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz haben für uns höchste Priorität. Deshalb sind sie in den Konzernzielen verankert. 46 Voith-Nachhaltigkeitsbericht 2010 Verantwortung für die Mitarbeiter

Voith ist ein fairer und attraktiver Arbeitgeber mit hoher Leistungs- anforderung. Qualifizierte, motivierte und loyale Mitarbeiter sind die Basis für unsere Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit. Unser Ziel ist es, die Leistungsfähigkeit unserer über 40 000 Mitarbeiter zu erhalten und zugleich für neue, hoch qualifizierte Bewerber ein attraktiver Arbeitgeber zu sein.

Herausforderungen auf einem globalen Markt Kulturelle Unterschiede und marktspezifische Anforderungen Voith wird auch künftig auf internationalen Märkten im Wett- bewerb bestehen und weiter wachsen. Dazu brauchen wir Wir sind rund um den Globus auf unseren Kernmärkten ver- hoch qualifizierte und leistungsfähige Mitarbeiter. Um unsere treten. Ein Faktor für unseren wirtschaftlichen Erfolg ist die Wachstumsziele zu erreichen, brauchen wir noch mehr Mitar- Fähigkeit, unterschiedliche Anforderungen, die aus unter- beiter als bisher. Unser Augenmerk liegt daher auf einer hoch- schiedlichen Kulturkreisen an uns gestellt werden, zu inte­ wertigen Ausbildung junger Menschen innerhalb von Voith grieren und zu erfüllen. sowie der generellen Weiterqualifikation der Belegschaft und

der Gewinnung neuer Mitarbeiter. Für unsere Zielerreichung ist Erfahrung und Know-how es unerlässlich, dass wir unsere Mitarbeiter für Voith begeistern und sie damit langfristig an uns binden. Das gilt für gute, aber Unsere Technologie und unsere Projekte sind anspruchsvoll auch für kritische Zeiten. Gerade in wirtschaftlich schwierigen und komplex. Sie zu meistern erfordert ein umfassendes Phasen ist es notwendig, unsere Mitarbeiter und ihr Know-how Wissen und langjährige Erfahrung. Aus diesem Grund sind zu halten. Dies ist uns in den vergangenen Jahren gelungen. gerade ältere Mitarbeiter, die schon lange bei Voith arbeiten und oft schon ihre Ausbildung bei uns absolviert haben, für Herausforderungen als globaler Konzern unser Unternehmen von besonderem Wert.

Als weltweit agierendes Unternehmen stehen wir vor drei großen Herausforderungen: Märkte, Produkte und Demografie. Der demografische Wandel

Demografische Trends bilden den Rahmen für unsere Personal- politik. In den Ländern, in denen unsere Standorte beheimatet sind, verlaufen diese Trends sehr verschieden. Deswegen ent- wickeln wir spezifische Konzepte jeweils abgestimmt auf die jeweilige Situation in den einzelnen Ländern.

Verantwortung für die Mitarbeiter 47 6.1 Langfristige Beschäftigungs- verhältnisse – lebenslanges Lernen

Voith legt großen Wert auf eine vernünftige Mischstruktur Zahl der Mitarbeiter seiner Belegschaft. Langjährige Mitarbeiter und Neueinsteiger geben sich gegenseitig Impulse, die für das Unternehmen Jahresdurchschnitt Stichtag insgesamt bereichernd und notwendig sind. Dabei bauen wir auf unsere langjährigen Mitarbeiter. Komplexe Projekte, wie 2009/10 2008/09 30.09.2010 30.09.2009 wir sie in allen Konzernbereichen haben, können wir nur ver- Gewerbliche lässlich und qualitativ einwandfrei abwickeln, weil Mitarbeiter Mitarbeiter 23 268 24 981 23 781 23 850 mit vielen Jahren Erfahrung in verantwortlicher Position an Angestellte 15 934 15 311 15 973 15 479 ihnen beteiligt sind. In unserer langen Unternehmensgeschichte 39 202 40 292 39 754 39 329 ist es uns stets gelungen, unsere Stammbelegschaft über Auszubil- einen sehr langen Zeitraum zu binden. Selbst Angestellte, die dende und über ihr gesamtes Berufsleben hinweg bei Voith arbeiten, sind Praktikanten 1 232 1 196 1 232 1 196 keine Seltenheit. Die durchschnittliche Beschäftigungs­dauer 40 434 41 488 40 986 40 525 der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Produktgeschäft liegt in Europa bei 15,4 Jahren und in Nordamerika bei 14,2 Jahren. An dritter Stelle folgt Südamerika mit einer Beschäftigungs- Zahl der Mitarbeiter nach Regionen dauer von durchschnittlich 8,2 Jahren, in Asien liegt sie mittler­ weile auch schon bei 7,1 Jahren. An einzelnen Standorten in Europa ist die Zeit, die unsere Mitarbeiter für uns arbeiten, Jahresdurchschnitt Stichtag sogar deutlich länger. Am Stammsitz in Heidenheim und 2009/10 2008/09 30.09.2010 30.09.2009 im benachbarten Crailsheim liegt sie bei durchschnittlich Deutschland 16 643 17 628 16 776 16 790 20 Jahren. Im Servicegeschäft ist die Beschäftigungsdauer erwartungsgemäß geringer. Sie liegt in Europa im Durch- Übriges Europa 7 270 8 070 7 387 7 691 schnitt bei 4,0, in Nordamerika bei 3,2, in Südamerika bei 0,9 und in Asien bei 1,9 Jahren. Amerika 11 361 10 861 11 500 11 004 Asien 3 738 3 542 3 901 3 647 Die Fluktuationsrate lag im Geschäftsjahr 2009/10 konzern- weit bei 1,8 %. Wir sind besonders stolz darauf, dass die Sonstige 190 191 190 197 Fluktuationsrate in Shanghai bei nur 4,2 % liegt. 39 202 40 292 39 754 39 329

Kompetent und wettbewerbsfähig

Voith beschäftigte zum Ende des 144. Geschäftsjahres 40 986 Mitarbeiter. Trotz der schweren Wirtschaftskrise in den Jahren 2008 und 2009 ist es Voith gelungen, viele gut ausgebildete und im Unternehmen verwurzelte Mitarbeiter zu halten und die Folgen der Krise für den Einzelnen abzumildern. Einen wichtigen Beitrag dazu leisteten die Arbeitnehmervertreter, mit denen die Geschäftsleitung traditionell sehr partnerschaft- lich und fair zusammenarbeitet. Unvermeidbare Personalan- passungsmaßnahmen in unternehmerischen Kernbereichen wurden zu einem erheblichen Teil durch Querversetzungen in andere Konzernbereiche realisiert.

48 Voith-Nachhaltigkeitsbericht 2010 „Jungen Menschen eine solide Ausbildung zu geben ist für Voith seit je Verpflichtung und Verantwortung.“

Dr. Hubert Lienhard, Vorsitzender der Konzerngeschäftsführung

Über 1 000 Auszubildende Weiterbildung – lernen, ein Leben lang

Ein Unternehmen wie Voith weiß, dass der wirtschaftliche Mitarbeiterentwicklung ist ein integraler Bestandteil unserer Erfolg von der Qualifikation seiner Fachkräfte abhängt. 2010 Personalpolitik. Gut ausgebildet zu sein bedeutet in diesem konnte Voith ein rundes Jubiläum feiern: 100 Jahre organi­ Kontext nicht nur, über eine solide Grundausbildung zu verfü- sierte Ausbildung am Standort Heidenheim. Voith hat in gen, sondern auch, dass Chancen wahrgenommen werden, der jüngsten Rezession die Zahl der Ausbildungsplätze ge- das vorhandene Wissen kontinuierlich aufzufrischen und aus- nauso wie die Qualität der Ausbildung hochgehalten. Zum zubauen. Ebenso unerlässlich ist die systematische Weiter- Geschäftsjahresende 2009/10 waren insgesamt 1232 Aus- entwicklung von sozialer Kompetenz und der sogenannten zubildende und Studenten (Vorjahr: 1196) an den deutschen Schlüsselqualifikationen. Voith-Standorten beschäftigt. Erneut wurde deutlich über den Voith fordert und fördert die berufliche Fortbildung als lebens- eigenen Bedarf ausgebildet. langes Lernen auf unterschiedliche Art und Weise im Konzern, Wir sind davon überzeugt, dass eine solide Erstausbildung ein in den Konzernbereichen und an den Standorten. Dazu zählen Muss ist, aber keineswegs das Ende des beruflichen Lernens die Weiterbildung aller Mitarbeiter, die gezielte Entwicklung im sein darf. Deswegen erwarten wir von unseren Mitarbeitern die Rahmen von Nachfolgeplanungen sowie Fachseminare und Bereitschaft, sich lebenslang fortzubilden. Von Unternehmens- Trainings zur Weiterentwicklung von Schlüsselqualifikationen. seite bieten wir mit verschiedenen internen Weiterbildungsmaß- nahmen wie dem Projekt-Management-Institut eine Einrich- Auf unserer Webseite www.voith.de steht für Sie unter tung für die Entwicklung von Fachkarrieren an. Zur Förderung „Aktuelles und Medien“ die Broschüre „100 Jahre Ausbildung – der Führungskräftekarrieren haben wir bereits 1999 die Voith Investitionen in die Zukunft“ als PDF zum Download bereit. Academy eingerichtet. Außerdem arbeiten wir selbstverständ- lich auch mit externen Bildungsträgern zusammen.

Die Qualität der Aus- und Weiterbildung von Voith wurde durch die Erfüllung zweier deutscher Qualitätsmanagement- standards im Berichtsjahr bestätigt. So wurde Voith im Ok- tober 2009 nach DIN EN ISO 9001:2008 sowie nach AZWV (Anerkennungs- und Zulassungsverordnung Weiterbildung des Bundesministeriums für Wirtschaft und Arbeit) zertifiziert.

Verantwortung für die Mitarbeiter 49 6.2 Mitarbeiter- und Führungs- 6.3 Vielfalt und Chancengleichheit kräfteentwicklung

Das Leadership-Konzept bei Voith Wir legen großen Wert auf die Gleichberechtigung und die Gleichbehandlung aller Mitarbeiter: von Männern und Frauen, Im Zentrum unserer Führungsphilosophie steht die Beziehung von Menschen aller Nationalitäten, von Jung und Alt. Das Mit- zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Wir erwarten von einander von Menschen jeden Alters sehen wir ebenso als unseren Führungskräften, dass sie in ihren Teams für mensch- Bereicherung der Unternehmenskultur wie die kulturelle Viel- liche und partnerschaftliche Arbeitsbeziehungen sorgen. Die falt unserer Belegschaft. Die Vielfalt unserer Mitarbeiter auf Bedeutung dieser Führungsphilosophie findet ihren Ausdruck allen Hierarchieebenen verstehen wir als Vorteil im internati- in konzernweit gültigen Kompetenzrichtlinien. Eine geeignete onalen Wettbewerb. In unserem Führungskräftekreis „Senior Struktur zur Umsetzung haben wir mit unserem Leadership- Management Circle“ vereinen wir heute zehn Nationalitäten. Konzept geschaffen. Es beruht im Wesentlichen auf den beiden Instrumenten Zielvereinbarungsgespräch und Mitarbeiterge­ spräch. Wir arbeiten kontinuierlich an der Verbesserung unserer Vielfalt als Wettbewerbsvorteil Führungsqualität durch weltweit einheitliche Schulungen und Um in Wachstumsmärkten wie China und Indien unser Poten- Maßnahmen der Qualitätssicherung. zial voll zu nutzen, benötigen wir verstärkt lokale Produkte, also maßgeschneiderte Lösungen für die lokalen Besonder- heiten und spezifischen Anforderungen in den jeweiligen Län- dern. Solche Produkte können wir nur vor Ort entwickeln und „Unser Unternehmen produzieren, mit lokalen Managern und lokalen Fachkräften. In zehn bis 15 Jahren wollen wir dort genauso selbstverständlich braucht Mitarbeiter, beheimatet sein wie heute in Deutschland. Dieselbe Entwick- die bereit sind, lung werden wir auch in anderen Ländern vollziehen.

Verantwortung zu Unsere Ziele Es ist das Ziel von Voith, die Mitarbeitervielfalt weiter zu übernehmen.“ fördern. Dies soll zum einen dadurch erreicht werden, dass wir unsere Führungskräfte in einem fortlaufenden Prozess Dr. Hanns Voith (1885-1971) für Fragen der Vielfalt und Chancengleichheit sensibilisieren, unter anderem durch interkulturelle Trainings. Zum anderen soll der Anteil einheimischer Führungskräfte in allen Kultur­ Unsere Ziele kreisen ausgebaut werden.

Ziel ist es, das Leadership-Konzept bei Voith bis zum Jahr 2015 umzusetzen. Jährliche Mitarbeiter- und Zielverein­ Voith und die Frauen barungsgespräche müssen ab diesem Zeitpunkt von allen Der Technologiesektor ist eine Männerdomäne – was heute Führungskräften und Personalverantwortlichen verbindlich mehr und mehr zu einem Klischee wird, entsprach viele Jahre geführt werden. der Realität. Heute ändert sich das. Voith kommt diese Ent- wicklung sehr entgegen, denn das Unternehmen hat sich

50 Voith-Nachhaltigkeitsbericht 2010 ehrgeizige Ziele gesetzt. So soll Voith im Vergleich zu seinen Unsere Ziele Peers zu einem führenden Arbeitgeber im Hinblick auf Frauen Die Steigerung des Frauenanteils ist strategisch verankert. in Managementpositionen werden. Das ist das erklärte Ziel Voith startet ein Projekt, um Kernindikatoren zur Geschlechter­ der Konzerngeschäftsführung. verteilung festzulegen. Dafür werden die aktuellen Prozesse Mehr als ein Fünftel aller Angestellten bei Voith sind Frauen, der Personalarbeit analysiert, bewertet und modifiziert. Die ihr Anteil an der Gesamtbelegschaft liegt derzeit bei 22,1 %. Zielkorridore für den Frauenanteil sollen nach Bereichen Insgesamt zählten wir zum Stichtag (30. September 2010) definiert und in die Zielvereinbarungen der Personalverant- 9 815 Mitarbeiterinnen. Im Voith Senior Management Circle wortlichen mit aufgenommen werden. So soll der Frauenanteil ist der Anteil deutlich geringer. Vier von 88 Angestellten im auf Senior Management Level bis zum Herbst 2015 auf 10 % Topmanagement waren im Geschäftsjahr 2009/10 Frauen. gesteigert werden. Das entspricht einer Quote von 4,5 %.

Vom Balljungen zum Geschäftsführer

„Damals stand ich am Spielfeldrand und hatte ein Ziel: Ich wollte Spieler werden! Jetzt bin ich Trainer in der Champions League“, beschreibt der bekennende Fußballfan Dogan Keles seine Karriere bei Voith Industrial Services.

Der 46-jährige Geschäftsführer und Nie- der DIW Anlagen in der Voith-Gießerei. leitete allerdings das vorläufige Ende derlassungsleiter begann vor 25 Jahren Eine Beschäftigung, die üblicherweise des Investments ein. Dogan Keles mit einer Nebentätigkeit bei der DIW kein Sprungbrett für eine Führungs- kehrte 2009 mit seiner Familie nach Instandhaltung in Heidenheim. Unter laufbahn ist. Wie erklärt er selbst seine Heidenheim zurück. Er konnte die frü- seiner Führung erlebte die Außenstelle steile Karriere? „Zwei Faktoren waren here Aufgabe als Niederlassungsleiter einen Aufschwung und entwickelte sich entscheidend: mein Ehrgeiz und die wieder übernehmen. Seine Mitarbeiter zu einer eigenständigen Niederlassung, Förderung durch meine Vorgesetzten“, und Kunden in Heidenheim empfingen die immer wieder Umsatzrekorde erziel- sagt Keles. Das Unternehmen unter- ihn mit offenen Armen. te. Erst im letzten Geschäftsjahr erreich- stützte ihn mit Fortbildungen und Füh- te Keles mit seinen 530 Beschäftigten rungskräftetrainings: Betriebwirtschaft, einen neuen Rekordumsatz von über Recht, Kommunikation, Rhetorik und acht Millionen Euro. ein Sprachkurs in England waren Teil des Schulungspakets. Dogan Keles kam als Siebenjähriger mit seinen Eltern aus der Türkei nach Ein beruflicher Höhepunkt war das Deutschland. Als Jugendlicher absol- Angebot, die erste Niederlassung von vierte er zunächst eine Ausbildung zum Voith Industrial Services in der Türkei Einzelhandelskaufmann. Schnell wurde aufzubauen. Im Jahr 2005 ging Keles ihm klar, dass dieser Beruf ihm kaum als Geschäftsführer nach Istanbul, Entwicklungsmöglichkeiten bot. Er schuf im Laufe von drei Jahren Netz- wechselte in die Industrie und nahm zu- werke, stellte 280 Mitarbeiter ein und sätzlich eine Nebentätigkeit auf: Immer akquirierte namhafte Industriekunden. samstags reinigte Keles jetzt im Auftrag Die Finanz- und Wirtschaftskrise 2008

VerantwortungVerantwortung fürfür diedie MitarbeiterMitarbeiter 5151 6.4 Der demografische Wandel: Herausforderung und Chance

Die demografische Entwicklung ist in den einzelnen Ländern Vereinbarkeit von Familie und Beruf sehr unterschiedlich. Voith reagiert darauf mit individuell ange- Viele junge Menschen wünschen sich, Beruf und Fami- passten Handlungsprogrammen und Initiativen. In Ländern wie lie zu vereinbaren. Voith unterstützt in Heidenheim mit dem Indien und Brasilien geht es vor allem darum, junge Talente in Kinder­villa e. V. seit 2002 Mitarbeiterinnen, die berufstätig die Organisation zu holen bzw. für Aufgaben bei Voith auszubil- sind. Um einer größeren Zahl junger Familien die Möglichkeit den. In Ländern wie Deutschland, wo sich der demografische einer Kinder­betreuung zu bieten, werden wir die Anzahl der Wandel schon deutlich abzeichnet, steht der Auf- und Ausbau Betreuungsplätze mehr als verdoppeln. Gemeinsam mit der von Maßnahmen zur Gesundheitsförderung und des Wissens- Paul Hartmann AG und der Stadt Heidenheim beteiligt sich managements im Vordergrund. Gleichzeitig gilt es, hoch qualifi- Voith am Aufbau eines Kinderhauses. Ab 2012 werden wir zierte Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen. hier für unsere Mitarbeiterfamilien 110 Betreuungsplätze für Zur Definition und Ableitung von Maßnahmen hat der Voith- Kinder vom ersten bis zum zehnten Lebensjahr anbieten. Konzern ein weltweites Demografieprojekt angeschoben: In Außerdem bieten wir eine Vielzahl von Teilzeitarbeitsmodellen einem ersten Schritt werden detaillierte Altersstrukturanalysen für alle Mitarbeiter an; auch Kombinationen von „Home Office“ in allen Konzerngesellschaften erstellt. Mithilfe eines soge- und Anwesenheit im Betrieb sind möglich. nannten „Demogra-Fit“-Tests, der Personalverantwortlichen und Geschäftsführern im Intranet zur Verfügung steht, ermitteln alle Standorte ihre Demografie-Festigkeit und leiten daraus konkrete Maßnahmepakete ab. 6.5 Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz Unsere Ziele

Durch die analytische Herangehensweise kann Voith auf die Von größter Bedeutung: Arbeitsschutz und Herausforderungen des demografischen Wandels gezielt Gesundheitsschutz reagieren. Jede Einheit hat genaue Kenntnis über die Alters- struktur ihrer Mitarbeiter. Daraus sind entsprechende Maß- Wir haben die Arbeitssicherheit und den Gesundheitsschutz nahmen definiert worden. Voith befindet sich hier in einem fest in den Konzernzielen verankert, weil sie für uns welt- fortlaufenden Prozess der Weiterentwicklung. weit höchste Priorität haben. Zur Optimierung der Sicherheit und der präventiven Schutzmaßnahmen haben wir ein um-

fassendes Managementsystem entwickelt und eingeführt. Kooperationen mit Universitäten und Hochschulen Unsere Geschäftsführer erhalten Zielvorgaben, die sie nach Zahlreiche Kooperationen und internationale Personalmarke- dem Modell einer Kaskade an die Führungskräfte in ihrer tingmaßnahmen an Universitäten auf der ganzen Welt sorgen Einheit weitergeben. dafür, dass Studentinnen und Studenten schon früh mit Voith in Kontakt kommen und sich für Voith als Arbeitgeber entschei- Start einer Bewusstseinskampagne den. Dabei ist die Rekrutierung von Führungsnachwuchs bei Voith Chefsache: Jedes Mitglied der Konzerngeschäftsführung Die überwiegende Mehrzahl aller Arbeitsunfälle passiert auf- und des Executive Teams, der ersten Führungsebene direkt un- grund eines fehlerhaften Verhaltens. Will man die Anzahl der ter der Leitung, hat für mindestens eine Universität bzw. Fach- Arbeitsunfälle nachhaltig und dauerhaft senken, müssen hochschule in Deutschland eine Patenschaft übernommen, um alle Mitarbeiter zu sicherheitsbewusstem Handeln angeleitet Voith dort als attraktiven Arbeitgeber bekannt zu machen. werden. Dazu hat Voith Leitlinien entwickelt. Um ein gemein- sames Verständnis zu etablieren, haben wir eine Kampagne

gestartet, die die Mitarbeiter für die Bedeutung der Arbeits­ sicherheit sensibilisiert.

52 Voith-Nachhaltigkeitsbericht 2010 Arbeitssicherheit ist eine Führungsaufgabe Aktive Unfallprävention durch systematische Herangehensweise Wie können Arbeitsunfälle vermieden werden? Mit dieser ein- fachen, aber zentralen Frage haben sich die Voith-Konzern- Jeder Unfall wird erfasst und sofort an den direkten Vor­ geschäftsführung und die oberste Führungsebene bei der gesetzten gemeldet. Bei schwerwiegenden Vorfällen muss Entwicklung eines neuen Managementsystems im Sommer außerdem innerhalb von maximal 24 Stunden die Geschäfts- 2009 ausführlich auseinandergesetzt. Von Beginn an war klar: führung informiert werden. Der Unfall wird dann systema- Die Führungskräfte tragen besondere Verantwortung für die tisch durch ein Untersuchungsteam, das aus Betroffenen, Sicherheit am Arbeitsplatz. Deswegen wurde die Senkung der Vorgesetzten und Sicherheitsexperten besteht, untersucht. Unfallzahlen eine direkte Zielvorgabe der Konzerngeschäfts- Anschließend wird ein detaillierter Vorfallbericht verfasst. Die führung an die Führungskräfte. Diese Aufgabe muss von den Ergebnisse sowie daraus abzuleitende Regeln und Maßnahmen Führungskräften wahrgenommen und umgesetzt werden. Alle werden klar und verständlich an alle Mitarbeiter kommuniziert. Voith-Mitarbeiter, die Personalverantwortung tragen, werden Zusätzlich zu den standortinternen Audits wurde ein konzern­ eingehend informiert, sensibilisiert und geschult. Sie wiederum weites „Corporate Health, Safety and Environment Audit geben ihr Wissen an ihre Mitarbeiter weiter und leiten diese System“ eingeführt, für das die Konzern-Holding verantwort- an, sich sicherheitsbewusst zu verhalten. lich ist. Damit wird an ausgewählten Standorten überprüft, ob eingeführte Maßnahmen greifen und wie sie verbessert werden Die sieben Leitsätze bei Voith für sicherheitsbewusstes können. Der Schwerpunkt der Audits liegt auf der genauen Handeln sind: Analyse folgender Punkte:

– Safety Organization 1. Alle Unfälle können vermieden werden. – Objectives and Programs 2. Für die Vermeidung von Unfällen sind die – Safety Trainings Führungskräfte verantwortlich. – Standards – Incident Investigation 3. Sicheres Arbeiten ist eine Bedingung für den Arbeitsplatz. – Safety Audits – Management Commitment 4. Die Einbeziehung aller Mitarbeiter ist die Aufgabe – Management Accountability der Führungskräfte. – Communication 5. Jede Arbeit muss sicher sein. – Contractor Management

6. Das Management überprüft mittels Audits die Arbeitssicherheit. Umsetzung

7. Alle Mitarbeiter werden in Arbeitssicherheit geschult. Mehr Sicherheit durch eine bessere Kommunikation zu errei- chen ist ein Schwerpunkt bei der Implementierung des Sicher- heitsmanagementsystems. Untersuchungen haben nämlich Das Corporate Safety Management bei Voith gezeigt, dass unpersönlich vermittelte Informationen, zum Bei- spiel Aushänge am Schwarzen Brett, nicht ausreichen, um das Im Sommer 2009 wurde durch die Voith-Konzerngeschäfts- Bewusstsein für Risiken und sicheres Verhalten zu schärfen. führung ein einheitliches Arbeitssicherheitsmanagement­ Deshalb wird bei Voith besonderer Wert darauf gelegt, dass system auf den Weg gebracht. Ziel ist es, dieses System bis alle Angestellten mit Personalverantwortung, gerade auch die- 2011 an allen Produktionsstandorten des Voith-Konzerns jenigen in den Werkstätten, mit ihren Mitarbeitern täglich über umzusetzen. Für die Implementierung, den Roll-out und das das Thema Arbeitssicherheit sprechen, sie anleiten, informieren Controlling ist das Corporate Safety Management verantwort- und in das Sicherheitsmanagement einbeziehen. lich. Die zwei wichtigsten Eckpfeiler des Managementsystems sind die Etab­lierung von Unfalluntersuchungen und der Auf- Seit dem Start des Arbeitssicherheitsmanagementsystems bau eines internen Audit-Systems, um potenzielle Gefahren wurden sowohl die Geschäftsführung als auch die Führungs- zu erkennen und zu beseitigen, bevor es zu Vorfällen kommt. kräfte in Arbeitssicherheit geschult. Spätestens ein Jahr nach

Verantwortung für die Mitarbeiter 53 Ende der Einführungsphase werden alle Mitarbeiter an Infor- waren es zwei Jahre später 13,9. Im Geschäftsjahr 2009/10, mationsveranstaltungen zur Arbeitssicherheit teilgenommen dem Jahr der Einführung des neuen Arbeitssicherheits­ haben und in die Kommunikation über Unfälle und Sicher- managementsystems, sank die Unfallhäufigkeit auf 6,7 pro heitsmaßnahmen eingebunden sein. eine Million Arbeitsstunden. Damit hat sich die Anzahl der Arbeitsunfälle innerhalb von einem Jahr mehr als halbiert. Dies Die langfristige Zielsetzung sieht darüber hinaus vor, dass Ziel- zeigt, dass die eingeführten Maßnahmen zu greifen beginnen. vorgaben nicht nur seitens der Voith-Holding gesetzt, sondern Mit den erreichten Ergebnissen geben wir uns allerdings noch auch kommuniziert und kontrolliert werden. Ein weiterer wich- nicht zufrieden: Für das Geschäftsjahr 2010/11 soll die Zahl tiger Umsetzungsschritt ist die Validierung von Daten. Dazu der Arbeitsunfälle pro eine Million Arbeitsstunden auf unter werden standortübergreifende Unfallstatistiken erhoben und fünf und mittelfristig auf unter zwei reduziert werden. relevante Kennzahlen ermittelt. Die Ergebnisse werden dem Management und, in vereinfachter Form, den Mitarbeitern mitgeteilt. Darüber hinaus gibt es Symposien zur Arbeits­ Arbeitsunfälle sicherheit, auf denen die Best-Practice-Beispiele der einzelnen „Health, Safety and Environment Audits“ vorgestellt und dis- 921 kutiert werden.

Erste Ergebnisse: Die Unfallhäufigkeit sinkt deutlich 480

In den vergangenen vier Jahren sank die Zahl der Arbeits- unfälle bei Voith deutlich. Kamen im Geschäftsjahr 2006/07 noch 22,8 Arbeitsunfälle auf eine Million Arbeitsstunden, so 2008/09 2009/10

Sicherheit beginnt im Kopf

Unfälle am Arbeitsplatz dürfen nicht passieren! Dennoch geschieht es: Mitarbeiter verletzen sich. Ein Umstand, den Voith nicht hinnehmen will. Deswegen wurde vor rund fünf Jahren eine breit angelegte Kampagne zur Sicherheit am Arbeitsplatz gestartet – und sie zeigt inzwischen Erfolge. Die Unfallzahlen sinken.

Verantwortung für Arbeitssicherheit Management in São Paulo erkannte kann man nicht delegieren. So funktio­ das Problem und ließ erstmals vor drei niert es einfach nicht. Mauro Pires, Jahren eine Befragung aller Mitarbei- Leiter der Arbeitssicherheit bei Voith ter zum Verhalten ihrer Vorgesetzten São Paulo, erklärt, warum: „Ein Gesetz durchführen. Ein Trainingsprogramm schreibt uns in Brasilien vor, dass wir zur Bewusstseinänderung wurde ei- Sicherheitsingenieure und Sicherheits- gens für Voith entwickelt, auch die Er- techniker beschäftigen müssen. Was gebnisse der Umfrage fanden Eingang vonseiten der Politik gut gemeint war, in die Schulungen. bewirkte das Gegenteil. Viele Führungs- kräfte fühlten sich für den Arbeitsschutz Beschäftigte werden zu Beteiligten nicht mehr zuständig. Sie glaubten, da- In Brasilien begann die Kampagne für für seien ja andere verantwortlich.“ Das mehr Sicherheit in der Gießerei, einem

54 Voith-Nachhaltigkeitsbericht 2010 Frequency Rate unterschiedlich sein; zum Teil sind hier Unterschiede aufgrund verschiedener gesetzlicher und sozialer Rahmenbedingungen Unfälle pro eine Mio. Arbeitsstunden sogar unvermeidlich. 13,9 Als internationaler Konzern stehen wir vor der Aufgabe, einen Standard zu definieren, der für unsere Mitarbeiter in allen Ländern angemessen und sinnvoll ist. Wir halten es für ent- 6,7 scheidend, hier einen integrierten Ansatz zu entwickeln und nicht mit isolierten Einzelmaßnahmen zu agieren. Nur ein ganzheitliches Konzept wird langfristig tragfähig und effektiv sein. Unser Ziel ist daher, im ersten Schritt ein für Voith an- 2008/09 2009/10 gemessenes Konzept zu erarbeiten. Dazu wird zunächst eine Bestandsaufnahme vorgenommen. Darauf aufbauend werden

wir einen ganzheitlichen Ansatz entwickeln, der auch individu- Förderung der Gesundheit elle Erfordernisse berücksichtigt und dann sukzessive im Kon- Voith hat sich das Ziel gesetzt, die Gesundheit und das Wohl- zern umgesetzt wird. Um den hierdurch erzielten Mehrwert befinden der Beschäftigten zu fördern. Die Wege, die dazu auch verfolgen zu können, wird ein spezifisches Kennzahlen- an den Standorten beschritten werden, können durchaus system aufgebaut. Es wird bis zum Jahr 2015 umgesetzt.

an sich rauen und risikoreichen Umfeld. weisschilder für Absperrventile? Was ist vorführungen. So werden alle Sinne Flankiert wurden die Schulungen von beim Aufstellen von Leitern zu beach- angesprochen und damit Bewusstsein Veränderungen in der Werkshalle: die ten? All dies sind scheinbar „nur“ Klei- und Verhalten nachhaltig beeinflusst. Beleuchtung wurde verbessert, Fahr- nigkeiten. Doch erst ihre konsequente Eine Besonderheit dabei ist die Ein- und Fußwege wurden ausgewiesen, Organisation entfaltet in der Summe beziehung der Angehörigen in die denn auch Ordnung und Klarheit im große Wirkung. „Ganz entscheidend ist Sicher­heitskampagne. Es begann vor Raum schaffen Sicherheit. Ein Geheim- dabei“, sagt der leitende Sicherheits­ drei Jahren mit einem Malwettbewerb nis des Erfolgs ist die konsequente Ein- ingenieur Ulrich Weiße, „dass Sicher- für Mitarbeiterkinder. Das Thema: Der beziehung aller Mitarbeiter. Sie sind die- heit heute täglich ein Thema ist. Noch Arbeitsplatz meines Vaters ist sicher! jenigen, die aus Erfahrung wissen, wo vor sechs Jahren gab es eine einzige Kinder verschiedener Altersstufen stell- Gefahren lauern und wie risikoreiches Unter­weisung pro Jahr. Heute sind ten in Bildern dar, was sie über die Verhalten entsteht. In zahlreichen Schu- Infor­mation und Kommunikation bei Risiken und die Sicherheitsmaßnahmen lungen und Workshops wurden die uns ein kontinuierlicher Prozess.“ am Arbeitsplatz von Vater oder Mutter Beschäftigten aufgefordert, Ideen und wussten. Die Absicht war, in den Fami- Verbesserungsvorschläge zu formulie- Die Familien werden einbezogen lien Gespräche über Unfallgefahren und ren. Seither sind sie mit Begeisterung Hinzu kommen Schwerpunktveranstal- Unfallvermeidung anzustoßen. Wenn dabei, ihr Arbeitsumfeld zu verbessern. tungen: So gibt es in São Paulo unter die Kinder sich sorgen, so der Hinterge- In täglichen Besprechungen mit den anderem eine ganze Sicherheitswoche. danke, wird die Achtsamkeit der Eltern Vorgesetzten diskutieren sie Arbeits- Vorträge vermitteln Informationen und zusätzlich gestärkt. Inzwischen hat der prozesse: Wie können brennbare Stoffe werden ergänzt von unterhaltsamen Malwettbewerb einen festen Platz im sicher gelagert werden? Helfen Hin- Elementen wie Musik- und Theater- Kalender von Voith in São Paulo.

VerantwortungKapitel-/bzw. für Themenangabe die Mitarbeiter 55 In der Tradition von Hanns Voith ist es unser Anliegen, das Leben der Menschen in der Gesellschaft, aber auch die Chancen des Einzelnen zu verbessern. 56 Voith-Nachhaltigkeitsbericht 2010 Verantwortung für die Gesellschaft

Unternehmerischer Erfolg verpflichtet. So sieht es die Familie Voith von jeher. Neben den Kunden lagen das Wohl der Mitarbeiter und die Verantwortung gegenüber der Gesellschaft der Familie Voith stets am Herzen. Einen wesentlichen Anteil am gesellschaftlichen Engagement des Unternehmens hatte dabei Dr. Hanns Voith (1885-1971), der die Geschicke der Firma fast 60 Jahre lang lenkte.

Ein Großunternehmen mit humanistischen Werten zu gestalten Je nach Höhe der finanziellen Zuwendung müssen die Gelder war das erklärte Anliegen von Dr. Hanns Voith. Um das von einer übergeordneten Stelle freigegeben werden. Das kann soziale Engagement von Voith zu institutionalisieren, rief er die Geschäftsführung der jeweiligen Landesgesellschaft, die 1953 die gemeinnützige und unabhängige Hanns-Voith- Geschäftsführung des Konzernbereichs oder in letzter Instanz Stiftung ins Leben. Der humanistischen Tradition der Gründer- der Gesellschafterausschuss sein. Die übergeordneten Stellen familie Voith fühlt sich die Voith GmbH noch heute verbunden. berichten halbjährlich an den Leiter des Corporate Office. Zusammen mit der Hanns-Voith-Stiftung und der 2004 in Brasilien gegründeten Fundação Voith unterstützt das Unter- nehmen Projekte aus den Bereichen Bildung, Ausbildung und „Als Unternehmen Wissenschaft, aber auch Sport, Kunst, Kultur und Soziales.

fühlen wir uns als verantwortungsvolles

7.1 Gesellschaftliches Engagement Mitglied der Gesellschaft. Dies gilt überall, Im Zuge seiner internationalen Expansion hat Voith seinen humanistischen Anspruch mit in die Welt getragen. Schon bei wo Voith beheimatet der Gründung des ersten außereuropäischen Voith-Standorts 1964 in São Paulo gehörte das gesellschaftliche Engagement ist – weltweit.“ von Beginn an zum Selbstverständnis des Unternehmens. Dr. Hubert Lienhard,

Vorsitzender der Konzerngeschäftsführung Organisation des Engagements

Um eine Ausgewogenheit zu erzielen, wurden für die Auswahl der Hilfs- und Förderprojekte konzernübergreifende Kriterien Die Stiftungen finanzieren sich über die Erträge des Stiftungs­ aufgestellt. Als Richtwert für die Aufteilung einer Förderung kapitals, die Fundação Voith darüber hinaus aus finanziellen gilt: 30 bis 40 % der Mittel sollen in Schulen, Ausbildung und Zuweisungen durch die lokalen Voith-Landesgesellschaften. Wissenschaft fließen, etwa 20 bis 25 % in soziale Projekte und Über die Zuwendungen der Hanns-Voith-Stiftung entscheiden jeweils 15 bis 20 % in Projekte aus Sport und Kultur. die Stiftungsorgane, das heißt der Vorstand und der Stiftungsrat.

Verantwortung für die Gesellschaft 57 Kriterien für die Förderung Die Grafik zeigt, dass die Aufteilung der Mittel im Geschäftsjahr 2009/10 der angestrebten Zielsetzung nahezu entsprach. Ob ein Projekt förderfähig ist, wird anhand verschiedener Kriterien geprüft. Zum einen muss der Schwerpunkt des Projekts im Bereich Schule, Ausbildung und Wissenschaft, Fördermittel – 2009/10 gesamt 1,905 Mio. € Soziales, Sport oder Kultur liegen. Zum anderen muss sichergestellt sein, dass das Projekt Breitenwirkung erzielt, Nach Projekten das Gemeinwesen gefördert oder die Attraktivität des Voith- Standorts für die dort lebenden Menschen erhöht wird. Schule, Ausbildung Kultur und Wissenschaft Außerdem sollte ein Bezug zum Unternehmen Voith gegeben 14 % 43 % sein. Unabhängig davon hilft Voith in dringenden humanitären Notsituationen, wie nach dem schweren Erdbeben in Haiti im Sport Soziales 21 % Jahr 2009 und der Flutkatastrophe in Indien 2010. Als letztes 22 % und entscheidendes Kriterium für alle Projekte und Hilfsmaß- nahmen gilt, dass Voith von der Seriosität des Fördernehmers überzeugt sein muss.

Eine Auswahl aktueller Projekte

7.2 Engagement in Kultur, Bildung In den vergangenen Jahrzehnten hat Voith diverse Projekte in und Sport Schulen, Ausbildung und Wissenschaft sowie soziale Sport- und Kulturprojekte gefördert. Im Folgenden wird eine Auswahl aus den vergangenen beiden Geschäfts­jahren präsentiert, die In der Tradition von Dr. Hanns Voith ist es der Voith GmbH charakteristisch für das gesellschaftliche Engagement von sowie der Hanns-Voith-Stiftung und der Fundação Voith ein Voith ist. Anliegen, das Leben der Menschen in der Gesellschaft, aber 1. Schule, Ausbildung und Wissenschaft auch die Chancen des Einzelnen zu verbessern. Ein besonderes Anliegen von Dr. Hanns Voith war es, die Bildung und Ausbildung junger Menschen zu fördern. Dieses Höhere Fördersumme im Geschäftsjahr 2009/10 Engagement führen wir weiter. Voith hat bis jetzt drei Stiftungs- professuren an Universitäten in Deutschland eingerichtet. Eine Insgesamt wurden im abgelaufenen Geschäftsjahr rund 1,905 für Maschinenbau und Werkstofftechnik an der Hochschule Millionen Euro für förderfähige Projekte aufgewendet. Davon Aalen (2003), eine für Wasserkraft an der Universität Stuttgart brachten die Voith GmbH 1,059 Millionen, die Hanns-Voith- in Zusammenarbeit mit der EnBW Energie Baden-Württem- Stiftung 0,535 Millionen Euro und die Fundação Voith 0,321 berg AG (2008) und eine Stiftungsprofessur für „Automation“ Millionen Euro auf. Das entspricht einer Steigerung von 16 % im Studiengang Verfahrenstechnik Papier und Kunststoff an im Vergleich zum Geschäftsjahr 2008/09. der Hochschule München (2009).

An der Universität Wien stellt Voith ein Pumpturbinenmodell für das hydrodynamische Laboratorium zur Verfügung und finanziert zwei Forschungsassistentenstellen. In den USA ist Voith Mitglied des Industry Advisory Council (EIAC) des York College of Pennsylvania und in Asien Kooperationspartner der Nanjing Forestry University. Hierfür werden Stipendien bereit- gestellt, Dozenten entsandt und gemeinsame Projekte durch- geführt. Zudem vergeben die Voith-Stiftungen Stipendien in Deutschland und Brasilien.

58 Voith-Nachhaltigkeitsbericht 2010 Einstieg bieten, Perspektiven eröffnen

Nicht jeder Schüler ist auf eine anspruchsvolle Berufsausbildung vorbereitet. Für solche Jugendlichen wurden die Sonderberufsfachschulen eingerichtet, auf denen sie ein Jahr lang Gelegenheit erhalten, die Berufspraxis kennenzulernen und ihre Allgemeinbildung zu verbessern.

Sonderberufsfachschulen sind meist der Arbeitswelt ein Muss sind, ebenso fehlt, wird aufgespürt, verloren geht in in freier Trägerschaft. Doch es gibt wie Disziplin, Ordnung und Pünktlich- der Voith-Schule keiner. „Unsere Schüler Ausnahmen. Voith ist eine dieser Aus- keit. „Wir sind für viele keine bequeme lernen, Verantwortung für ihr Handeln nahmen und im Bundesland Baden- Schule“, betont Voith-Ausbilder Manfred zu übernehmen, und entwickeln ihre Württemberg das einzige Wirtschafts- Rupp, und genau dies ist einer der Fähigkeiten in unserer Schulgemein- unternehmen, das Träger einer solchen Erfolgsfaktoren. Die Schule arbeitet schaft weiter“, begründet Sozialpäda- Schule ist, der Sonderberufsfachschule nach den gleichen Regelsystemen wie goge Tilman Walter den großen Erfolg. Hanns Voith. Rund 40 Mädchen und das Unternehmen. Die Schüler erhal- Über 80 % der Absolventen erhalten Jungen besuchen sie pro Jahr. Sie wer- ten Voith-Arbeitskleidung, sie müssen nach einem Jahr einen Ausbildungs- den von zehn Ausbildern und Pädagogen Sicherheitsvorschriften und Arbeits­ platz. Eine Bilanz, die in der Branche unterrichtet. Seit 1972 nahmen 1 233 zeiten einhalten. Wer unentschuldigt unübertroffen ist. Jugendliche an den ausbildungsvor­ bereitenden Klassen bei Voith teil.

Vier Berufsfelder stehen für die Jungen und Mädchen zur Wahl: Holz, Metall, Dienstleistungen im Einzelhandel und in der Gebäudetechnik. Charakteristisch für den Unterricht an der Sonderberufs­ fachschule Hanns Voith ist die enge Verzahnung von Theorie und Praxis. Ein Klassiker ist das Projekt Montage- kiste. Am Anfang steht die Errechnung des Materialbedarfs. Damit kommt die Mathematik in die Werkstatt, die Schü- ler errechnen, wie viele Holzplatten, Scharniere, Griffe und Lack sie brau- chen werden. Die Montagekiste wird für Jubilare im Auftrag des Personal­ wesens hergestellt. Für die Schüler aller Berufsfelder ist sie ein Gemeinschafts- produkt: Holzteile müssen gesägt und verleimt, Metallgriffe und Scharniere montiert werden. Dann wird die Box blau lackiert und zuletzt mit Leckereien bestückt. Die Jugendlichen lernen so Arbeits­prozesse und Fertigungsabläufe kennen, üben Teamarbeit und erwerben damit Schlüssel­qualifikationen, die in

VerantwortungKapitel-/bzw. für dieThemenangabe Gesellschaft 59 Voith hat im Jahr 2005 gemeinsam mit acht weiteren Unter- 3. Sport nehmen die „Wissensfabrik“ gegründet, eine Initiative von Als Sponsor unterstützt Voith das Heidenheimer Fechtzen­ mittlerweile 70 Unternehmen, die die schulische Bildung am trum und die Heidenheimer Baseballmannschaft „Heidenheim Unternehmensstandort Deutschland unterstützen. Darüber Heideköpfe“. Die Heidenheimer Fechter gehören zur Welt­ hinaus pflegt Voith weltweit Schulpartnerschaften: in Öster- spitze, und die Baseballer können auf erfolgreiche deutsche reich im Rahmen des TopTechnik-Programms, in den USA im Meisterschaften in der Saison 2009 zurückblicken. Außerdem Rahmen des Adopt-a-School-Programms (zum Beispiel die sponsern wir weltweit eine Vielzahl von lokalen Sportvereinen West Monroe High School) und in São Paulo durch die Zu- und Wettkämpfen, um den Breitensport zu unterstützen. sammenarbeit mit der Escola Estadual Conjunto Habitacional 4. Kultur Voith und der Friedrich-von-Voith-Schule. Voith fördert die klassische Musik auf anspruchsvollem Allen Jugendlichen die Chance auf einen guten Start ins Niveau. Neben dem umfangreichen weltweiten Engagement Berufsleben zu geben, dieses Ziel verfolgen wir mit der unterstützen wir die Opernfestspiele in Heidenheim, das Voith- beruflichen Ausbildungsförderung. In Heidenheim bereitet Orchester, die Bachakademie und die Internationale Musik- Voith seit 1972 jedes Jahr bis zu 50 lernbeeinträchtigte schulakademie Kulturzentrum Schloss Kapfenburg. Aber Jugendliche und Jugendliche ohne Schulabschluss auf eine auch für die aktive Begegnung Jugendlicher mit der Musik Ausbildung vor und ermöglicht es ihnen, einen Hauptschul­ setzt sich das Unternehmen ein. Seit vielen Jahren unterstützt abschluss zu erlangen. Ähnlich engagiert sich die Fundação Voith die Jugendabteilung der Stadtkapelle in Crailsheim. In Voith in Brasilien im Rahmen ihres Programms Formare. Süd­amerika richtete Voith 2009 eine Musikschule für Kinder Außerdem arbeiten wir mit dem AHK-Chien Shiung Vocational und Jugendliche, das Bach Orchestra in São Paulo, ein. Training Center nordwestlich von Shanghai zusammen. Seit Für die Kunst engagiert sich Voith im Rahmen des Bildhauer­ 2007 werden hier pro Jahrgang 50 Mechatroniker und 50 Werk­ symposions in Heidenheim. Neben einem finanziellen zeugmacher ausgebildet. Voith stellt ihnen für den praktischen Zuschuss ermöglichen wir Künstlern die Nutzung von Werk- Teil der Ausbildung seine Werkstätten zur Verfügung. stätten zur Herstellung von Kunstwerken. Vergleichbares 2. Soziales Engagement leistete Voith im Rahmen der Special Olympics in St. Pölten. Voith leistete 2009 und 2010 finanzielle Soforthilfe für die Bei der Aktion Merk.Male wurden ebenfalls Skulpturen in den Opfer des Erdbebens in Haiti, des Taifuns auf den Philippinen, Voith-Werkstätten gefertigt. Außerdem unterstützen wir das der Flutkatastrophe in Indien und der Erdbeben in Sumatra Österreichische Papiermachermuseum und das Kunstmuseum und Indonesien. in Heidenheim mit finanziellen Beiträgen.

Regelmäßig finanziert Voith soziale Projekte in Afrika, Süd- amerika und Asien. So unterstützt Voith beispielsweise in Unsere Ziele Afrika die Pucto Foundation, die sich dem Kampf gegen die Für das Geschäftsjahr 2010/11 ist geplant, die Arbeit der Armut in Südafrika widmet. Des Weiteren waren wir in Süd­ Hanns-Voith-Stiftung durch verstärkte Öffentlichkeitsarbeit afrika zum wiederholten Mal Mitsponsor des Dis-Chem Ride bekannter zu machen. Wie die bisher geförderten Projekte for Sight, eines Radrennens zugunsten der Erforschung der zeigen, liegt es uns am Herzen, Kinder früh an Technik und Augenkrankheit Retinitis Pigmentosa. Hierbei unterstützten Naturwissenschaft heranzuführen. Für das Geschäftsjahr die Voith-Mitarbeiter die Organisation mit einer Verpflegungs- 2010/11 ist vorgesehen, die Förderung für Kindergärten und station während des Rennens. Die Fundação Voith veran­ Schulen in Heidenheim in der sogenannten Zukunfts­akademie staltet jährlich eine „Woche der Umwelt“. Zielgruppe sind zusammenzufassen. Sie wurde von der Stadt gegründet. Schüler, deren Bewusstsein für Umweltfragen geweckt und Die Voith-Stiftung in Brasilien erarbeitet ein Konzept, wie die gestärkt werden soll. Förderung des Sports in ihre Aktivitäten aufgenommen Um den Kontakt zwischen den Kulturen zu fördern, schreiben werden kann. Außerdem werden das Unter­nehmen Voith, die wir seit 2003 in Asien und Südamerika jeweils zwei Stipendien Hanns-Voith-Stiftung und die Fundação Voith ihr bisheriges für den Schüleraustausch des AFS Interkulturelle Begeg­ gesellschaftliches Engagement fortführen. nungen e. V. aus.

60 Voith-Nachhaltigkeitsbericht 2010 Berichtsabschluss

Glossar 62

Daten und Fakten 64

Ziele 68

GRI-Index 70

Kontakt/Impressum 73

Berichtsabschluss 61 Glossar

A CS Energieflussanalyse Corporate Sustainability Zielt auf die ökologische und ökonomi- Audit sche Beeinflussung von Energieströmen Verfahren zur Überwachung des Ma- zur Steigerung der Energieeffizienz. nagementsystems. Durchgeführt wird D das Audit durch einen entsprechend ge- schulten internen oder externen Auditor. Demografischer Wandel F Der Begriff weist auf die Veränderung der Zusammensetzung der Altersstruk- F&E B tur einer Gesellschaft hin, die vielfältige Forschung und Entwicklung (F&E). Be- Auswirkungen auf alle Lebensbereiche inhaltet Grundlagen- und anwendungs- Benchmark(ing) mit sich bringt. orientierte Forschung. Bezeichnet einen Vergleich mit einem Referenzwert zu Analysezwecken. Fertigungstiefe Der Begriff Fertigungstiefe bezeichnet in Blockheizkraftwerk E der Wertschöpfungskette den Anteil der Ein Blockheizkraftwerk (BHKW) ist eine EBM Eigenfertigung bei der Gütererstellung. Anlage zur Gewinnung von elektrischer Ecological Business Management Energie und Wärme, die das Prinzip der (EBM). Drückt das Bestreben von Voith Kraft-Wärme-Kopplung einsetzt. aus, durch die Betrachtung ökologi- G BRIC-Staaten scher Aspekte in den Bereichen Energie Geothermiewasser BRIC steht für die Anfangsbuchstaben und Ressourcen auch einen ökonomi- Bezeichnet das Wasser, dessen Wärme­ der Staaten Brasilien, Russland, Indien schen Mehrwert zu schaffen. energie genutzt wird. und China. Emissionen GRI Unter Emissionen fasst man allgemein Die Global Reporting Initiative (GRI) ist die Aussendung von Störfaktoren in C eine unabhängige Institution, deren Auf- die Umwelt. Dies können feste, flüs­ gabe es ist, Richtlinien für die Erstellung CFO sige oder gasförmige verunreinigende von Nachhaltigkeitsberichten zu entwi- Chief Financial Officer (CFO). Entspricht Stoffe, Wärme, Geräusche, Erschütte- ckeln. Seit Oktober 2006 liegt die dritte dem Kaufmännischen Geschäftsführer rungen etc. sein, die von Anlagen oder Fassung vor (G3). oder Finanzvorstand. technischen Abläufen in die Umgebung entweichen. CO2 Kohlenstoffdioxid ist ein wichtiges Treib- End-of-pipe H hausgas und ein natürlicher Bestandteil Umschreibung für additive Umwelt- HR der Luft. schutzmaßnahmen. Hierbei wird die Human Resources. Bezeichnet die Mit- Umweltbelastung durch nachgeschal- Code of Conduct arbeiter und ihr personengebundenes tete Maßnahmen verringert, aber die Englischer Begriff für einen Verhaltens- Wissen. eigentlichen Produktionsprozesse blei- kodex. Dabei handelt es sich um Ver- ben unverändert. haltensweisen, die in verschiedenen Situationen und Zusammenhängen an- Energieeffizienz ILO gewendet werden können oder sollen. Beschreibt den Grad der Ausnutzung Die International Labour Organisation der eingesetzten Energie. Wenn ein Ziel (Internationale Arbeitsorganisation) ist Compliance mit dem geringstmöglichen Energie- eine Sonderorganisation der Vereinten Compliance bezeichnet die Einhaltung einsatz erreicht wird, ist die maximale Nationen (UN), die Konventionen so- von Gesetzen und Richtlinien, aber auch Energieeffizienz gegeben. wie Empfehlungen auf dem Gebiet des von freiwilligen Kodizes in Unternehmen. Arbeitsrechts für die Mitgliedsstaaten ausarbeitet.

62 Voith-Nachhaltigkeitsbericht 2010 Input-Output Analyse Materialitätsanalyse S Stellt die für die Produktions- und Kon- Bezeichnet ein Verfahren, mit dem die Stakeholder sumprozesse der Natur entnommenen für eine Organisation wichtigen Stake- Anspruchsgruppen, zu denen ein Rohstoffe, Energieträger und sonstigen holdergruppen und Themenbereiche Unternehmen durch seine Geschäfts- Materialien den dadurch entstehenden identifiziert und nach Relevanz katego- tätigkeit eine direkte oder indirekte Emissionen (Abfälle, Abwasser, Luft- risiert werden. Beziehung hat. Dazu zählen zum Bei- schadstoffe) gegenüber. Matrixzertifizierung spiel Kunden, Mitarbeiter, Zulieferer, ISO Bei einem Zertifizierungsaudit werden Politik, Wissenschaft und das gesell- Internationale Organisation für Standar- einzelne Standorte stellvertretend für schaftliche Umfeld. disierung, die weltweit gültige Normen das gesamte Unternehmen begutachtet. Sustainable Balanced Scorecard erarbeitet (9001, 14001 etc.). Bezeichnet ein Instrument, mit dem Unternehmen die drei Nachhaltigkeits- O dimensionen (Ökonomie, Ökologie, So- K OECD-Leitsätze ziales) in die Umsetzung ihrer Strategien Kernindikator Die OECD-Leitsätze für multinatio­nale integrieren können. Ziel ist die Verbes- (Key Performance Indicator, KPI) Firmen sind ein Verhaltenskodex für serung in allen drei Dimensionen. Bezeichnet Kennzahlen, mit denen der Unternehmen. Fortschritt oder der Erfüllungsgrad von OHSAS 18001 Zielsetzungen gemessen werden kann. V Die Occupational Health and Safety Kraft-Wärme-Kopplung Assessment Series ist eine weltweit Verhaltenskodex Bezeichnet die Gewinnung mechani- gültige ISO-Norm für ein Arbeitssicher- Siehe Code of Conduct scher Energie (in der Regel erfolgt eine heits- und Gesundheitsschutzmanage- sofortige Umwandlung in Elektrizität) mentsystem. und nutzbarer Wärmeenergie. W Ökobilanz Siehe Lifecycle Assessment Wertschöpfungskette Dabei handelt es sich um ein Manage­ L Ökologischer Fußabdruck mentkonzept, mit dem ein Unterneh- Der ökologische Fußabdruck bezeich- Lifecycle Assessment men als prozessartige Aneinander­ net die Fläche auf der Erde, die notwen- Wird auch als Ökobilanz bezeichnet. reihung verschiedener Tätigkeiten dig ist, um bestimmte Verhaltensweisen Stellt eine systematische Analyse sämt- dargestellt wird. In diesen Tätigkeiten erhalten zu können. Ein ökologischer licher Umweltwirkungen von Produkten werden Werte geschaffen und Ressour- Fußabdruck kann für die gesamte während des gesamten Lebensweges cen verbraucht. Menschheit angefertigt werden, ist aber (Produktionsphase, Nutzungsphase, auch für einzelne Länder oder Organi- Wirkungsgrad Entsorgungsphase und vor- und nach- sationen gebräuchlich. Bezeichnung für das Verhältnis von zu- geschaltete Prozesse) dar. geführter zu abgegebener Leistung

R M REACH Materialeffizienz Die EU-Verordnung Registration, Eva- Beschreibt den Grad der Ausnutzung luation, Authorization of Chemicals des eingesetzten Materials. Das Errei- (REACH) vom 1. Juni 2007 regelt die chen eines Ziels mit dem geringstmög- Registrierung, Bewertung und Zulas- lichen Materialeinsatz ist die maximale sung von Chemikalien. Materialeffizienz.

Berichtsabschluss 63 Daten und Fakten Umweltkennzahlen

Energieverbrauch Energieverbrauch – 2009/10

In MWh Nach Regionen 613 674 647 019 Asien 8 % Afrika < 1 % Südamerika 14 % Europa Nordamerika 60 % 18 %

2008/09 2009/10

Direkter Energieverbrauch Direkter Energieverbrauch – 2009/10

Nicht erneuerbare Energien in MWh Nicht erneuerbare Energien

223 952 238 131 Sonstige Erdgas 9 % 66 % Diesel 16 % Benzin Heizöl 2 % 7 % 2008/09 2009/10

Erneuerbare Energien in MWh Erneuerbare Energien

Sonstige Ethanol 3 % 97 % 612 472

2008/09 2009/10

Die in diesem Bericht veröffentlichten Zahlen, Fakten und Informationen beziehen sich auf die gesamte Voith GmbH mit ihren Konzernbereichen Voith Hydro, Voith Industrial Services, Voith Paper und Voith Turbo, mit einer Abdeckung von rund 85 % des Umsatzes bzw. 87 % der Wertschöpfung des Konzerns. Ausnahmen, wie standortbezogene Zahlen oder spartenspezifische Aktivitäten, sind an entsprechender Stelle gekennzeichnet.

64 Voith-Nachhaltigkeitsbericht 2010 Indirekter Energieverbrauch Indirekter Energieverbrauch – 2009/10

Nicht erneuerbare Energien in MWh Nicht erneuerbare Energien

310 042 319 966 Sonstige Erdgas 8 % 50 % Heizöl 6 % Kernenergie Steinkohle 17 % 19 %

2008/09 2009/10

Erneuerbare Energien in MWh Erneuerbare Energien

Sonstige 88 449 20 % 73 330 Wind Wasser 3 % 77 %

2008/09 2009/10

CO2-Emissionen CO2-Emissionen – 2009/10 In t Nach Regionen 181 370 181 054

Asien 19 % Afrika < 1 % Südamerika 2008/09 2009/10 10 % Europa In t/Mio. € Umsatz Nordamerika 45 % 25 %

35,65 34,83

2008/09 2009/10

Berichtsabschluss 65 Wasserverbrauch Wasserverbrauch – 2009/10

In Tsd. m3 Nach Regionen 1 782 1 600 Asien 18 % Afrika < 1 % Südamerika 14 % Europa Nordamerika 60 % 8 %

2008/09 2009/10

In m3 / Tsd. € Umsatz Nach Quellen

Oberflächenwasser 0,34 Grundwasser 0,31 8 % 50 %

Wasserversorgung 42 %

2008/09 2009/10

Abwassereinleitungen Abwasser – 2009/10

Abwasser behandelt in Tsd. m3 Nach Einleitungsort

266 193 Flüsse, Seen, Erdreich Öffentliche Kanäle 2008/09 2009/10 41 % 59 %

Abwasser unbehandelt in Tsd. m3

1 492 1 218

2008/09 2009/10

66 Voith-Nachhaltigkeitsbericht 2010 Abfallaufkommen Abfallaufkommen – 2009/10

In t Nach Regionen 50 417 49 289

Asien 4 % Afrika < 1 % Südamerika 2008/09 2009/10 35 % Europa In t/Mio. € Umsatz 53 % Nordamerika 8 % 9,91 9,48

2008/09 2009/10

Abfälle Abfälle nach Entsorgung – 2009/10

Gefährliche Abfälle in t Gefährliche Abfälle

Beseitigung Verwertung 16 533 14 898 82 % 18 %

2008/09 2009/10

Ungefährliche Abfälle in t Ungefährliche Abfälle

33 884 34 391 Beseitigung Verwertung 15 % 85 %

2008/09 2009/10

Berichtsabschluss 67 Ziele Zusammenfassung

Handlungsfelder und strategische Ziele Maßnahmen Termine Nachhaltige Unternehmensführung Ausbau des Nachhaltigkeitsmanagements Definition von weiteren Kernindikatoren GJ 2010/11 Festlegen von Maßnahmen zur Umsetzung von Nachhaltigkeit Einbindung von Mitarbeitern in den Prozess durch Schulungen Systematisierung des Stakeholder-Dialogs Erweiterung des Scopes der Nachhaltigkeitsdatenbank Erarbeitung von konzernweit gültigen Eco-Standards Erarbeitung von Konzernrichtlinien (Nachhaltigkeitsmanagement) Aufnahme eines Tagesordnungspunkts Nachhaltigkeit in die Beiratstagesordnung Nachhaltiges profitables Wachstum Sicherstellung und Verbesserung der Compliance und Durchführung eines Präsenzschulungsprogramms 09/2011 von Antikorruptionsmaßnahmen Implementierung einer E-Learning-Plattform Zertifizierung des Voith-Compliance-Management-Systems GJ 2010/11 Verantwortung für die Umwelt Senkung der Abfallmengen bezogen auf den Jahresumsatz Einsatz recyclingfähiger Materialien GJ 2015/16 (t /Mio. €) um 10 %* bis zum Geschäftsjahr 2015 /16 Direktes Recycling innerhalb des Voith-Konzerns Erarbeitung weiterer Maßnahmen Senkung des Frischwasserverbrauchs bezogen auf den Kreislaufführung von Wasser (Wieder- und Weiterverwendung) GJ 2012/13 Jahresumsatz (m³ /Tsd. €) um 5 % bis zum Geschäftsjahr Erarbeitung weiterer Maßnahmen 2012/13

Senkung der CO2-Emissionen bezogen auf den Jahresum- Ausarbeitung einer Konzernrichtlinie für Um- und Neubauten unter Energieeffizienz GJ 2015/16 satz (t /Mio. €) um 10 % bis zum Geschäftsjahr 2015/16 Gesichtspunkten Einsatz erneuerbarer Energien Wechsel auf emissionsarme Energieträger (z. B. Erdgas und Strommix mit höherem Anteil von emissionsarm erzeugtem Strom) Übernahme der Methoden des Ecological Business GJ 2010/11 Management von allen Konzernbereichen Produktverantwortung Steigerung der „Produkt-Energieeffizienz“ „Produkt-Energieeffizienz“ wird als Kriterium in den Entwicklungsprozess und 2011/12 eine technische Risikocheckliste aufgenommen Sicherstellung der Einhaltung von Umwelt- und Entwicklung eines Konzepts zur Einbeziehung sozialer und ökologischer GJ 2011/12 Sozialstandards in Voith-Lieferketten Fragestellungen bei der Bewertung von Lieferanten Bewertung von 50 % der Lieferanten unter Einbeziehung sozialer und GJ 2012/13 ökologischer Aspekte Bewertung von 80 % der Lieferanten unter Einbeziehung sozialer und GJ 2014/15 ökologischer Aspekte Erhöhung des Anteils der Güter und Dienstleitungen, die von bewerteten GJ 2010/11 Lieferanten bezogen werden, auf 80 %. Verbesserung der Datenqualität Erstellen eines Material-Scores für 80 % bzw. 95 % der eingekauften Materialien, 80 % bis GJ 2012/13; um die verfügbare Datenqualität zu steigern 95 % bis 2015 Ehrung vorbildlicher Lieferanten durch Ausweitung des Einbezug aller Lieferanten (der Supplier Award wurde ursprünglich nur von 2012 Voith Supplier Award auf den gesamten Voith Konzern Voith Hydro in São Paulo verliehen)

* Basis: Geschäftsjahr 2008/09

68 Voith-Nachhaltigkeitsbericht 2010 Handlungsfelder und strategische Ziele Maßnahmen Termine Verantwortung für Mitarbeiter Förderung der Mitarbeitervielfalt im Unternehmen Sensibilisierung der Führungskräfte für dieses Thema (u. a. durch kontinuierlich interkulturelle Trainings) Ausbau des Anteils einheimischer Führungskräfte in allen Kulturkreisen Erarbeitung weiterer Maßnahmen Steigerung des Frauenanteils auf Senior Management Level Festlegung von Kernindikatoren zur Geschlechterverteilung Herbst 2015 von aktuell 4,5 % auf 10 % Analyse, Bewertung und Modifikation der Prozesse der Personalarbeit Definition von Zielkorridoren bezüglich des Frauenanteils nach Bereichen Zielvereinbarungen mit Personalverantwortlichen Erarbeitung Umsetzung des Voith-Leadership-Konzepts Jeder Mitarbeiter erhält jährlich ein Mitarbeiter- und Zielvereinbarungs- 2015 gespräch mit seiner Führungskraft Förderung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf Verdoppelung des Angebots von Kinderbetreuungsplätzen auf 110 Plätze 2012 in Heidenheim Erarbeitung weiterer Maßnahmen kontinuierlich Senkung der Zahl der Arbeitsunfälle pro 1 Million Implementierung eines einheitlichen Arbeitssicherheitsmanagementsystems 2011 Arbeitsstunden auf < 5 (mittelfristig auf < 2) Etablierung von Unfalluntersuchungen Aufbau eines internen Audit-Systems, um potenzielle Gefahren frühzeitig zu erkennen und zu beseitigen Erhebung standortübergreifender Unfallstatistiken und Ermittlung relevanter Kennzahlen Symposien zu Arbeitssicherheit Aufbau eines weltweiten Gesundheitsmanagements Kontinuierliches Monitoring der Entwicklung der Altersstruktur des Konzerns 2015 Aufbau eines spezifischen Kennzahlensystems für betriebliches Gesundheitsmanagement Aufbau eines ganzheitlichen Konzepts für betriebliches Gesundheitsmanagement Verantwortung für die Gesellschaft Steigerung des Bekanntheitsgrades der Hanns Voith Intensivierung der Öffentlichkeitsarbeit GJ 2010/11 Stiftung Zusammenfassung der Förderung für Kindergärten GJ 2010/11 und Schulen in Heidenheim in der sogenannten Zukunfts- akademie Förderung des Sports in Brasilien Die Fundação Voith erarbeitet ein Konzept, wie die Förderung des Sports in ihre GJ 2010/11 Aktivitäten aufgenommen werden kann

Berichtsabschluss 69 GRI Index

Organisations- und Berichtsprofil Kommentar Erf. Verweis 1. Strategie und Analyse 1.1 Erklärung der Geschäftsleitung NHB S. 4-5 1.2 Auswirkungen der Geschäftstätigkeit sowie Risiken und Chancen NHB S. 20-21; GB S. 96-101 2. Organisationsprofil 2.1 Name der Organisation NHB S. 7 2.2 Wichtigste Marken, Produkte und Dienstleistungen NHB S. 8-9 2.3 Organisationsstruktur NHB S. 8-9 2.4 Hauptsitz der Organisation NHB S. 7 2.5 Länder der Geschäftstätigkeit NHB S. 7, 9; GB S. 65 2.6 Eigentümerstruktur und Rechtsform NHB S. 8 2.7 Bediente Märkte NHB S. 8-9 2.8 Größe der Organisation NHB S. 8-9; GB S. 72-73, 69, 88, 110-114 2.9 Wesentliche Veränderungen der Größe, Es gab keine wesentlichen Veränderungen Siehe Kommentar Struktur oder Eigentumsverhältnisse 2.10 Auszeichnungen GB S. 83 3. Berichtsparameter 3.1 Berichtszeitraum NHB Kapitel „Zum Bericht“ 3.2 Veröffentlichung des letzten Berichts Es handelt sich um den ersten Nachhaltigkeitsbericht der Voith GmbH NHB Kapitel „Zum Bericht“ (Auch während der Zeit als Voith AG wurde kein Nachhaltigkeitsbericht veröffentlicht) 3.3 Berichtszyklus NHB Kapitel „Zum Bericht“ 3.4 Ansprechpartner für Fragen zum Bericht Siehe Impressum 3.5 Vorgehensweise bei Bestimmung der Berichtsinhalte NHB Kapitel „Zum Bericht“ 3.6 Berichtsgrenze NHB Kapitel „Zum Bericht“ 3.7 Beschränkungen des Geltungsbereichs NHB Kapitel „Zum Bericht“ 3.8 Grundlage für die Berichterstattung NHB Kapitel „Zum Bericht“ 3.9 Methoden der Datenerhebung und Berechnungsgrundlagen NHB Kapitel „Zum Bericht“, 31 3.10 Neue Darstellung von Informationen Nicht relevanter Indikator, da dies der erste Nachhaltigkeitsbericht Siehe Kommentar der Voith GmbH ist 3.11 Veränderte Berichtsparameter im Vergleich Nicht relevanter Indikator, da dies der erste Nachhaltigkeitsbericht Siehe Kommentar zu Vorjahren der Voith GmbH ist 3.12 GRI Index NHB S. 70-72 3.13 Externe Verifizierung des Berichts Eine externe Verifizierung des Berichts ist nicht vorgesehen Siehe Kommentar 4. Corporate Governance, Verpflichtungen und Engagement 4.1 Führungsstruktur Voith ist zu 100 Prozent im Besitz der Familie Voith und ist daher NHB S. 8, 13-14; nicht zu umfassender Berichterstattung verpflichtet. GB S. 58-61, 62-63 4.2 Unabhängigkeit des Vorsitzenden des höchsten Leitungsorgans NHB S. 8 4.3 Anzahl der unabhängigen Mitglieder im höchsten Leitungsorgan Nicht relevanter Indikator, da Voith einen Aufsichtsrat hat. GB S. 62-63 4.4 Mitspracherecht der Mitarbeiter und Anteilseigner Voith hat einen Betriebsrat und befindet sich in Familienbesitz. GB S. 62-63 4.5 Zusammenhang zwischen Vergütung des Vorstandes und der Nachhaltigkeitsleistung der Organisation 4.6 Mechanismen zur Vermeidung von Interessenskonflikten NHB S. 21-23 4.7 Expertise der Mitglieder des höchsten Leitungsorgans NHB S. 13-14 im Bereich Wirtschaft, Umwelt, Soziales 4.8 Leitbilder, Verhaltenskodizes und Prinzipien zur Nachhaltigkeit NHB S. 11, 13-15, 21-23 4.9 Überprüfung der Nachhaltigkeitsleistung durch das NHB S. 14 höchste Leitungsorgan 4.10 Bewertung der Leistung des höchsten NHB S. 13-14 Leitungsorgans bezüglich Nachhaltigkeit 4.11 Berücksichtigung des Vorsorgeprinzips Durch die Betrachtung des Produktlebenszyklus und der gesamten NHB S. 5, 13, 26, 36 Wertschöpfungskette werden Risiken frühzeitig erkannt und ausgeschlossen. 4.12 Unterstützung externer ökonomischer, ökologischer NHB S. 15, 43, 60 und gesellschaftlicher Aktivitäten 4.13 Mitgliedschaften in Verbänden und Interessensvertretungen NHB S. 15, 43 4.14 Einbezogene Stakeholdergruppen NHB S. 14 4.15 Grundlage für die Auswahl der Stakeholder NHB Kapitel „Zum Bericht“ 4.16 Ansätze für die Einbeziehung der Stakeholder NHB S. 14-15 4.17 Themen der Stakeholder NHB Kapitel „Zum Bericht“

70 Voith-Nachhaltigkeitsbericht 2010 Organisations- und Berichtsprofil Kommentar Erf. Verweis Ökonomie Managementansatz NHB S. 17-23; GB S. 108 EC 1 Unmittelbar erzeugter und ausgeschütteter wirtschaftlicher Wert GB S. 108-114 EC 2 Finanzielle Auswirkungen des Klimawandels NHB S. 18 EC3 Betriebliche soziale Zuwendungen GB S. 138 EC4 Finanzielle Zuwendungen der öffentlichen Hand GB S. 128 EC5 Verhältnis Standardeintrittsgehalt zum lokalem Mindestlohn EC6 Geschäftspolitik, -praktiken und Anteil der Ausgaben für lokale NHB S. 40 Lieferanten EC7 Einstellung lokaler Arbeitnehmer und Anteil in Führungsposition NHB S. 50 EC8 Entwicklung und Auswirkungen von Investitionen für das NHB S. 57-60 Gemeinwohl EC9 Indirekte wirtschaftliche Auswirkungen Umweltschutz Managementansatz NHB S. 25-33 EN1 Eingesetzte Materialen NHB S. 28 EN2 Anteil von Recyclingmaterial EN3 Direkter Energieverbrauch NHB S. 31, 64 EN4 Indirekter Energieverbrauch NHB S. 31, 65 EN5 Energieeinsparungen NHB S. 27, 32-33 EN6 Energieeffiziente Produkte und Dienstleistungen NHB S. 36-39 EN7 Initiativen zur Reduktion des indirekten Energieverbrauchs NHB S. 32-33 EN8 Wasserverbrauch NHB S. 29-30, 66 EN9 Von der Wasserentnahme betroffene Wasserquellen EN10 Zurückgewonnenes und wieder verwendetes Brauchwasser NHB S. 30 EN11 Flächennutzung in Schutzgebieten EN12 Auswirkungen von Produkten und Dienstleistungen auf Schutzgebiete oder Gegenden mit hoher Biodiversität EN13 Geschützte oder wiederhergestellte natürliche Lebensräume EN14 Strategien und Management der Auswirkungen auf Biodiversität EN15 Gefährdete Arten an Orten der Geschäftstätigkeit EN16 Direkte und indirekte Treibhausgas-Emissionen NHB S. 31 EN17 Andere relevante Treibhausgas-Emissionen EN18 Initiativen zur Reduktion von Treibhausgasen und erzielte NHB S. 27, 32-33 Ergebnisse EN19 Emissionen von Ozon abbauenden Stoffen

EN20 NOx, SO2 und andere wesentliche Emissionen EN21 Gesamte Abwassereinleitung NHB S. 66 EN22 Abfallmenge nach Art und Entsorgungsmethode NHB S. 28, 67 EN23 Wesentliche Freisetzungen von Schadstoffen Es gab im GJ keine Unfälle, bei denen in der Produktion, bei der Lagerung Siehe Kommentar oder bei Transporten, bei denen umweltschädliche Stoffe freigesetzt wurden oder eine Freisetzung hätte ausgelöst werden können. EN24 Transportierter, importierter, exportierter und behandelter gefährlicher Abfall EN25 Auswirkungen von Abwassereinleitungen auf die Biodiversität EN26 Maßnahmen zur Verminderung von Umweltauswirkungen NHB S. 36-39 der Produkte EN27 Anteil der Produkte, bei denen Verpackungsmaterialien Indikator für Voith nicht relevant, da produktbedingt nur sehr geringe Siehe Kommentar zurückgenommen wurden Mengen Verpackungsmaterial anfallen EN28 Geldbußen und nicht-monetäre Strafen aufgrund des Verstoßes gegen Rechtsvorschriften im Umweltbereich EN29 Umweltauswirkungen durch Transport der Produkte, Materialien und Mitarbeiter EN30 Ausgaben und Investitionen für Umweltschutz Mitarbeiter Managementansatz NHB S. 47-55 LA1 Gesamtbelegschaft nach Beschäftigungsverhältnis und Region NHB S. 48 LA2 Mitarbeiterfluktuation NHB S. 48 LA3 Leistungen, die nur Vollzeitbeschäftigten gewährt werden LA4 Anteil der Mitarbeiter, die unter Kollektivvereinbarungen fallen LA5 Mitteilungsfristen in Bezug auf wesentliche betriebliche Veränderungen LA6 Anteil der in Arbeitssicherheitsausschüssen 50-75 % der Gesamtbelegschaft weltweit sind aktiv, über paritä­tisch vertretenen Belegschaft besetzte Arbeitsschutzausschüsse, am Arbeitsschutz beteiligt

Berichtsabschluss 71 Organisations- und Berichtsprofil Kommentar Erf. Verweis LA7 Verletzungen, Berufskrankheiten, Fehlzeiten NHB S. 54-55 und Summe arbeitsbedingter Todesfälle LA8 Gesundheitsvorsorge, Beratung und Schulung NHB S. 55 LA9 Arbeitssicherheitsvereinbarungen mit Gewerkschaften LA10 Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen NHB S. 49-50, 59 LA11 Wissensmanagement und lebenslanges Lernen NHB S. 44, 48, 52 LA12 Leistungsbeurteilung und Entwicklungsplanung NHB S. 50 LA13 Vielfalt der Mitarbeiter und leitender Organe NHB S. 50-51 LA14 Verhältnis des Gehalts von Männern und Frauen Das Grundgehalt von Männern und Frauen unterscheidet sich nicht Siehe Kommentar Menschenrechte Managementansatz NHB S. 39-43 HR1 Menschenrechtsaspekte bei Investitionsvereinbarungen NHB S. 39-43 HR2 Prüfung wesentlicher Lieferanten auf Einhaltung von NHB S. 39-42 Menschenrechten HR3 Mitarbeiterschulungen zu Menschenrechten HR4 Vorfälle von Diskriminierung und ergriffene Maßnahmen Keine Veröffentlichung zum Schutz der Mitarbeiter Siehe Kommentar HR5 Geschäftstätigkeiten, bei denen Versammlungs- und Voith lehnt jede Form der Behinderung von rechtmäßigen Siehe Kommentar Kollektivverhandlungsfreiheit gefährdet ist Interessenvertretungen ab. Dies ist im Verhaltenskodex verbindlich für jeden Mitarbeiter festgelegt. HR6 Geschäftstätigkeiten, bei denen ein Risiko der Es gab im Berichtszeitraum keine Fälle von Kinderarbeit bei Voith oder Siehe Kommentar. Kinderarbeit besteht bei Zulieferern. Risikobereiche sieht Voith in der Produktion. Kinderarbeit kann jedoch aufgrund des erforderlichen hohen Qualifikationsniveaus ausgeschlossen werden. Jegliche Form von Kinder- bzw. Zwangsarbeit ist über den Voith Verhaltenskodex streng untersagt. HR7 Geschäftstätigkeiten, bei denen ein Risiko der Zwangs- und Pflichtarbeit besteht HR8 Schulung des Sicherheitspersonals zu für die Geschäftstätigkeit relevanten Menschenrechtsaspekten HR9 Vorfälle von Verletzungen der Rechte indigener Bevölkerung Gesellschaft Managementansatz NHB S. 57-60 SO1 Auswirkungen der Geschäftstätigkeit auf Gemeinden NHB S. 57-60; GB S. 52 oder Regionen SO2 Geschäftseinheiten, die auf Korruptionsrisiken Die ordentliche Implementierung der Compliance Strukturen am Standort NHB S. 21-22; siehe untersucht wurden ist Bestandteil der Prüfung der Konzernrevision. Kommentar SO3 Mitarbeiterschulungen bezüglich Anti-Korruption Im GJ 2009/10 wurden 200 Führungskräfte, 208 Compliance Beauftragte NHB S. 23; siehe und über diese Multiplikatoren insgesamt 10 859 Personen weltweit Kommentar geschult. Dies entspricht 26 % der Beschäftigten. SO4 Korruptionsvorfälle und ergriffene Maßnahmen NHB S. 23 SO5 Politische Positionen und Teilnahme an der politischen Willensbildung und am Lobbying SO6 Zuwendungen an Parteien und Politiker SO7 Klagen aufgrund von wettbewerbswidrigem Verhalten Es gab im Berichtszeitraum keine Klagen aufgrund von NHB S. 23; siehe wettbewerbswidrigem Verhalten. Kommentar SO8 Geldbußen aufgrund des Verstoßes gegen Rechtsvorschriften Produktverantwortung Managementansatz NHB S. 35-45 PR1 Untersuchte Lebenszyklusstadien in Bezug auf NHB S. 26, 33, 36 Gesundheit und Produktsicherheit PR2 Nichteinhaltung von Vorschriften bezüglich Gesundheit und Produktsicherheit PR3 Gesetzliche Informationspflichten für Produkte und Dienstleistungen PR4 Nichteinhaltung der gesetzlichen und freiwilligen Informationspflichten für Produkte und Dienstleistungen PR5 Erfassung der Kundenzufriedenheit NHB S. 14 PR6 Befolgung von Gesetzen, Standards und freiwilligen Verhaltensregeln in Bezug auf Werbung PR7 Nichteinhaltung von gesetzlichen und freiwilligen Vorschriften in Bezug auf Werbung PR8 Berechtigte Datenschutzbeschwerden PR9 Wesentliche Bußgelder aufgrund von Verstoßen gegen Nicht berichtet aufgrund interner Regelungen Gesetzes­vorschriften in Bezug auf Erwerb und Nutzung der Produkte

= erfüllt = in Teilen erfüllt = nicht erfüllt Hellgrau = Zusatzindikatoren NHB = Nachhaltigkeitsbericht 2010 GB = Geschäftsbericht 2009/10

72 Voith-Nachhaltigkeitsbericht 2010 Umweltfreundliche Impressum Kontakt Herstellung

Herausgeber Kontakt Bei der Produktion des Voith-Nachhal­ Voith GmbH Voith GmbH tigkeitsberichtes werden alle anfallen­ Konzern-Kommunikation Andrea Linke den CO2-Emissionen des Drucks und Postfach 20 00 Head of Corporate Sustainability der Verarbeitung ermittelt. Durch eine 89510 Heidenheim E-Mail: [email protected] gleichwertige Investition in ein Klimapro­ Telefon: +49 7321 37-0 jekt nach dem Goldstandard werden die Telefax: +49 7321 37-7000 entsprechenden CO2-Emissionen in Zu­ E-Mail: [email protected] kunft eingespart und der Voith-Nachhal­ www.voith.com tigkeitsbericht somit CO2-kompensiert.

Das Recyclingpapier RecySatin das für diesen Voith-Nachhaltigkeitsbericht 2010 verwendet wurde, entspricht dem internationalen FSC Standard. Es besteht zu mindestens 80% aus Sekundärfasern und wurde auf einer Voith-Papiermaschine produziert.

Printed in Germany, ©Voith GmbH, 2011-05 Dieser Nachhaltigkeitsbericht liegt auch in englischer Sprache vor. Beide Fassungen sowie weitere Informationen stehen auch im Internet zum Down­load bereit. www.voith.com