Fare Reti D'impresa Dai Nodi Distrettuali Alle Maglie Lunghe: Una Nuova Dimensione Per Competere a Cura Dell'associazione Italiana Politiche Industriali

Fare reti d'impresa Dai nodi distrettuali alle maglie lunghe: una nuova dimensione per competere a cura dell'Associazione Italiana Politiche Industriali

Associazione Italiana Politiche Industriali

Presentazione di Aldo Bonomi Vicepresidente Confìndustria per i Distretti industriali e le Politiche territoriali

CONFINDUSTRÌA

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ISBN 978-88-6345-097-2

'''•••' ••-' '•'>••-'• •' ' -•••"'•'''••• l'i^fc^p © 2009 II Sole 24 ORE S.p.A. :\-:;-v;w<"-^" Sede legale e amministrazione: via Monte Rosa, 91 - 20149 Milano Redazione: via G. Patecchio, 2-20141 Milano Per informazioni: Servizio Clienti 02.3022.5680,06.3022.5680 Fax 02.3022.5400 oppure 06.3022.5400 [email protected]

Fotocomposizione: Jo lype di Nisticò Francesco & C. snc, via Pigino, I/A - 20016 Pero (Milano) Stampa: Rotolilo Lombarda, via Roma 115/A - Piollello (MI)

Prima edizione: ottobre 2009

La prima tiratura è riservata ad AIP Associazione Italiana Politiche Industriali Tutti i diritti sono riservali. Le fotocopie per uso personale del lettore possono essere effettuale nei limili del 15 per cento di ciascun volume/fascicolo di periodico dielro pagamento alla SIAE del compenso previsto dall'ari. 68, commi 4 e 5, della legge 22 aprile 1941, n. 633. Le riproduzioni effettuale per finalità, di carattere professionale, economico o commerciale o comunque per uso diverso da quello personale possono essere effettuale a seguilo di specifica autorizzazio- ne rilasciata da AIDRO, corso di Porta Romana, 108 - 20122 Milano, e-mail [email protected] e sito wéb www.aidro.org I STORIE DI INNOVAZIONE NELLA COSTRUZIONE D! RETI 71

Alenia Aeronautica e poto aeronautico campano di Patrizia Pastore

II poto aeronautico campano è una rete baricentrica, in quanto è fondamentale il ruolo di coordinamento di Alenia Aeronautica (gruppo Finmeccanica), azienda leader della rete Driver Governance stabile e pianificazione spinta con verifica periodica degli output prodotti dai partner; mappatura delle competenze e conseguente forte specializzazione e complementarietà dei partner; scambi di conoscenze favoriti da riunioni periodiche frequenti, almeno una volta al mese, con forti investimenti (in termini di tempo dedicato) alle comunicazioni nel network; consapevolezza di appartenere a una rete che realizza un progetto comune Motori, in termini Alenia Aeronautica è il riferimento strategico del polo aeronautico campano, sebbene si sia verificato un : attori processo c.d. di emancipazione delle imprese minori dall'impresa centrale. In particolare, le imprese in grado di realizzare un prodotto finito a marchio proprio hanno puntato sulla specializzazione di nicchia, soprattutto verso il segmento degli aerei superleggeri (Vulcanair e Tecnam); altre aziende hanno perseguito una strategia di accesso alle reti di eccellenza trans-nazionali, anche attraverso processi di acquisizione (Aerosoft); altre ancora hanno invece preferito una strategia di diversificazione, affacciandosi in segmenti industriali contigui per tecnologie e competenze, come i trasporti marittimi e ferroviari (Geven)

• antaggi Accesso a competenze specialistiche e a un elevato tasso di innovazione tecnologica; realizzazione di prodotti ad altissima tecnologia che, isolatamente, le aziende non riuscirebbero a realizzare (neanche l'azienda leader, Alenia Aeronautica), nonché di brevetti spendibili sul mercato originati dallo scambio di conoscenze e competenze; fecalizzazione sulle competenze distintive e forte specializzazione produttiva dei partner; controllo dei costi e riduzione del rischio operativo, conseguente alla trasformazione di costi fissi in costi variabili; liberazione di capitali da destinare ad altri investimenti -miti Rischi di comportamenti opportunistici e/o speculativi da parte dei partner della rete; eccessiva dipendenza dall'azienda leader jclo di vita II polo aeronautico campano attualmente si trova nella sua fase di maturità. Lo sviluppo programmato è quello di realizzare un metadistretto per mettere in "rete" le conoscenze e competenze di eccellenza del settore a livello nazionale. Obiettivo di questa iniziativa è costituire un unico competitor italiano sul mercato internazionale stazioni II polo aeronautico campano ha intensi rapporti con le università (Facoltà di Ingegneria, Informatica, Eco- .oblico-privato nomia) e con i centri di ricerca pubblici quali il GIRA (Centro Italiano Ricerche Aerospaziali), l'Aerospace Research Network (CARN), il distretto tecnologico Imast. Inoltre, dovrebbe beneficiare di sostegni economici e infrastrutturali in funzione del riconoscimento da parte della Regione Campania come distretto industriale

Scenario e genesi del raggruppamento Rispetto ad altri settori manifatturieri, l'industria aeronautica si caratterizza per .'elevato grado di complessità tecnologica e scomponibilità del processo produttivo. I velivoli, infatti, sono prodotti assemblati, apparati e sistemi di elevata complessi- ~a che incorporano numerose componenti elementari provenienti da aree tecnologi- he diverse (aerodinamica, avionica ecc.). Un velivolo, infatti, è dotato di: una struttu- ra esterna (cellula), che comprende le ali, la fusoliera, i piani di coda e la cabina che ospita l'equipaggio e gli strumenti necessari al volo; un sistema propulsivo che gli con- >ente di produrre e mantenere il moto; sistemi di bordo (avionica) adeguati a collegar- '-> con la terra e con gli altri velivoli affinchè possa essere manovrato con un soddisfa- 72 VENTI STORIE DI INNOVAZIONE NELU COSTRUZIONE DI RETI cente livello di sicurezza; sistemi di equipaggiamento: carrelli, sedili, impianti di condizionamento ecc. L'attività produttiva è costituita in gran parte dallo sviluppo di questi prodotti che, nella maggior parte dei casi, vengono replicati in serie limitata e richie- dono forti investimenti iniziali e un consistente patrimonio di competenze ingegneri- stiche, tecnologiche e di progettazione che una singola azienda spesso non possiede né può tentare di creare internamente nei tempi e ai costi adeguati per competere con successo. Conscguentemente, le imprese del settore aeronautico, differenziate per dimensione tecnica e specificità produttiva, hanno sviluppato relazioni di partnership strategica particolarmente evolute e con modalità organizzative consolidate da tempo che consentono, da un lato, di raggiungere la massa critica degli investimenti necessari a sviluppare un nuovo prodotto e, dall'altro lato, di ripartire i propri investimenti su più progetti, mantenendo al tempo stesso la leadership tecnologica. In particolare, queste partnership configurano un complesso modello di organizzazione della produzione di tipo piramidale, caratterizzato da modalità di coordinamento "a rete", al cui vertice si colloca il system integrator o prime contractor, cioè l'azienda che cura la progettazione, l'engineering e l'assemblaggio dei prodotti finiti (per esempio, la statunitense Boeing e il Consorzio europeo Airbus) e coordina la realizzazione del velivolo, affidata a fornitori qualificati di sistemi e sottosistemi (aerostrutture, avionica, propulsione ecc.) di primo, secondo e terzo livello che, con un diverso grado di capacità tecnico- produttive, curano la gestione dei processi produttivi: si crea pertanto una fitta rete di relazioni tra le imprese che si collocano lungo la filiera produttiva e che conducono a un'organizzazione del ciclo produttivo su scala internazionale.1 All'interno di ciascun sottosettore, i fornitori qualificati di primo livello, c.d.first- tier supplier, occupano il primo livello produttivo, deputato alla realizzazione dei vari elementi dell'aereo (motore, sistemi di bordo, aerostrutture) secondo le specifiche formalizzate nel programma e richieste dal prime contractor. Generalmente, essi sono inseriti in più reti a seconda dei programmi ai quali partecipano e si avvalgono della collaborazione di una rete di piccole e medie imprese estremamente specializzate in particolari aree tecnologiche (imprese di secondo livello o second-tier supplier), in grado di rispettare le specifiche richieste dall'impresa leader. Le imprese di secondo livello, a loro volta, si avvalgono di una catena di subfornitori (imprese del terzo livello o third-tier supplier). È possibile che queste ultime non rappresentino gli ultimi nodi della rete poiché alcune delle imprese subfornitrici hanno a loro volta un gruppo di loro subfornitori (imprese di quarto livello). Questa organizzazione della produzione assicura la crescita tecnologica della filiera consentendo di avvalersi di aziende altamente specializzate e capaci di mantenere il passo con gli investimenti in formazione e ricerca e sviluppo. Il modello attualmente emergente nell'aeronautica commerciale tende nella direzione di un sistema di relazioni di lungo periodo con pochi qualificati first-tier supplier (come Alenia Aeronautica), che partecipano ai programmi in qualità di principali fornitori di sistemi e sottosistemi, ai quali i prìme (come Boeing e Airbus) esternaliz-

1 AIP (a cura di), Reti di impresa oltre i distretti. Nuove forme di organizzazione produttiva, di coordinamento e di assetto giuridico, II Sole 24 Ore, Milano, 2008; Ricciardi A., Le reti di imprese. Vantaggi competitivi e pianificazione strategica, Franco Angeli, Milano, 2003. VENTI STORIE DI INNOVAZIONE NELLA COSTRUZIONE DI RETI 73

zano progressivamente una quantità maggiore di processi produttivi ("pacchi di lavoro") e di responsabilità gestionali e progettuali e con assunzione di maggiori rischi, per concentrarsi sulla fase di assemblaggio finale e nei servizi di supporto al cliente (servizi, leasing, finanziamenti).

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Nell'ambito del settore dell'aeronautica civile, Alenia Aeronautica2 si configura come impresa di primo livello (first-tier supplier) specializzata nel sottosettore cellula e opera nell'ambito di importanti programmi civili realizzati in partnership con i principali costruttori mondiali di aeromobili in un'ottica work sharing attraverso "centri di eccellenza", dedicati a singole tecnologie. In particolare, per Boeing, Alenia Aeronautica è fornitore esclusivo di elementi strutturali del velivolo a medio raggio 767 (superfici mobili dell'ala, cono di prua e im- pennaggi), parti mobili delle ali del bireattore a medio/lungo raggio 777 e pannelli di fusoliera per il 757. Per il velivolo 717-200 produce le tre sezioni della fusoliera (anterio- re, centrale, posteriore) mentre è impegnata nello sviluppo delle tecnologie dei materiali per il futuro jet commerciale super-efficiente B7E7 Dreamliner. Con il Consorzio europeo Airbus, la collaborazione prevede, oltre all'accordo per la realizzazione della sezione allestita della fusoliera centrale dell'ASSO (superjumbo di ultima generazione a doppio ponte che rappresenta il maggiore investimento strategico di Airbus per il prossimo ventennio), la realizzazione di sezioni di fusoliera, e componenti di meccanica dell'ala per i velivoli A321, A330, A340. Nel settore civile, il 78% del fatturato di Alenia Aeronautica è realizzato con Boeing mentre il restante 22% con Airbus. Per EADS, Alenia Aeronautica produce la sezione posteriore della fusoliera dell'Air- bus A340-500/600; nel segmento regionale, partecipa, quale partner paritetico insieme a EADS attraverso la joint-venture ATR Integrated, alla produzione dell'ATR 42/72, l'unico velivolo turboelica di produzione europea. Per BAE Systems, produce parti meccaniche destinate ai velivoli A318/A319/320/321, A300/310, A330/340 200/300 e A340-500/600. Inoltre, Alenia Aeronautica è partner (con una partecipazione del 25% più un'azione, attraverso la joint-venture di commercializzazione e supporto Superjet Internatio- nal) della SCAC (Sukhoi Civil Aircraft Company) che recentemente ha lanciato sul mercato il nuovo Superjet Sukhoi 100. La partnership russo-italiana rappresenta il primo vero programma di collaborazione tra aziende russe ed europee nel campo delle alte tecnologie.

2 Alenia, società del gruppo Finmeccanica, nasce nel 1990 dalla fusione tra l'Aeritalia (produttrice di strutture per velivoli) e Selenia (specialista nei sistemi elettronici ad alto contenuto tecnologico). Aeritalia si costituisce nel 1969 con la partecipazione paritetica di Fiat e Finmeccanica (gruppo mi), che nel 1976 rileva la partecipazione azionaria della Fiat. La fusione, nell'ottica di un processo di concentrazione che ricalca quanto avvenuto in altri paesi, è dettata principalmente dalla necessità di raggiungere una massa critica competitiva che consente all'Alenia di reggere il confronto con le imprese leader in Europa e dalla esigenza di razionalizzazione gestionale e commerciale. Nel 2001 viene costituita Alenia Aeronautica. Le società con- trollate e partecipate sono: Aeronavali, che si occupa di trasformazione, revisione e manutenzione di veicoli civili e militari; Aermacchi, che realizza velivoli per l'addestramento, SIA (Società Italiana Avionica) specializzata nella progettazione, nei sistemi elettronici e nel software, ATR che produce aerei regionali e Quadrics, con sede in Gran Bretagna, che fornisce soluzioni per il calcolo a elevate prestazioni (supercalcolo). 74 VENTI STORIE DI INNOVAZIONE NELLA COSTRUZIONE DI ~

II Superj et Sukhoi 100 è un velivolo regionale da 78 e 98 posti di nuova generazione dalle caratteristiche più avanzate anche in termini di impatto ambientale. Sulle ali della congiuntura negativa prende infatti quota il mercato degli aerei più piccoli: costano meno, consumano meno, e si riempiono più facilmente. E con un portafoglio di richieste che si avvicina a chiudere l'anno con 150 ordini. Alenia è organizzata in cinque sedi produttive e di ricerca, che si distinguono per specifiche capacità produttive e per tecnologie specialistiche:

1. nel sito di Pomigliano d'Arco (Napoli) si svolgono l'assemblaggio di fusoliere com- plete (inclusi i sistemi) e l'assemblaggio di aerostrutture primarie (sezioni di fusoliere); 2. nel centro di eccellenza di Noia (Napoli) si realizza la produzione automatizzata d componenti aerostrutturali: grandi lamiere metalliche, parti di lavorazione meccanica e assemblaggio di pannelli di fusoliera per importanti programmi internazio nali, sia civili sia militari; 3. a Casoria (Napoli) si svolgono le attività dedicate alla produzione di lamiere in allu- minio e titanio, ai rivestimenti metallici e alle strutture di fusoliera; 4. il sito di Foggia è il centro di eccellenza per la ricerca, la progettazione e produzione di strutture in materiale composito e in fibre di carbonio per velivoli civili e nùb- tari; 5. nel sito di Torino Caselle si realizzano l'engineering, l'assemblaggio finale dei velivoli e le prove di volo. i'i' f 'i;',;'* 'iììtì f ?•:*•/ «r • .^H II polo aeronautico campano è, di fatto, una rete governata da un'azienda leader che basa i rapporti di collaborazione su accordi strategici. Alenia Aeronautica assume la veste di centro di coordinamento e di direzione unico e provvede alla pianificazione della rete nonché al controllo dei risultati. L'azienda, infatti, è la maggiore realtà industriale italiana nel suo campo e uno dei più avanzati complessi aeronautici a livello mondiale. Pertanto, presidia conoscenze tecnologiche e di mercato specifiche e skiB critici per il tipo di settore nel quale compete, che trasferisce ai preferred supplier. con i quali sviluppa una stretta cooperazione tecnologica sia tramite scambi tecnologici reciproci sia sulla base della progettazione e produzione congiunta di componenti e parti dello sviluppo e della condivisione dei rischi di mercato.

Il modello di business che caratterizza la rete e le strategie di outsourcing Con l'obiettivo di raggiungere una competitivita globale, in termini di eccellenza nella qualità, nei costi e nei tempi di realizzazione del prodotto, in tutte le fasi di lavorazione le strategie di Alenia hanno puntato al miglioramento radicale dei processi di produzione e di progettazione, al fine di ridurre i costi medi unitali del prodotto e mantenere al proprio interno solo le produzioni a più alto valore aggiunto e nelle quali l'azienda possiede competenze distintive. Attualmente Alenia Aeronautica ha il suo core buà- ness nella gestione esclusiva del progetto e nell'assemblaggio finale di parti e componenti nonché nello sviluppo della ricerca tecnologica. In questa prospettiva strategica, Alenia Aeronautica ha definito processi di oui- sourcing in molteplici attività della catena del valore, resi possibili dalla possibilità di poter disporre delle risorse e delle competenze di imprese fornitrici specializzate, lo- VENTI STORIE DI INNOVAZIONE NELLA COSTRUZIONE DI RETI 75 calizzate per la maggior parte nel Mezzogiorno (circa il 75%), le quali lavorano per più clienti e, pertanto, sono in grado di svolgere, a costi competitivi (rispetto a una produzione interna) e con la necessaria affidabilità, le attività esternalizzate. Queste ultime riguardano: materiali grezzi e componenti; velivolistica ed equipaggiamenti (impianti di condizionamento ecc.); subforniture: tradizionale e non ricorrente (verticalizzata, offload, serviceprovider). In particolare, la rete Alenia si caratterizza per:

• il numero limitato di fornitori con cui si hanno rapporti diretti, in grado di rispon- dere agli standard di costi, tempi e qualità imposti dalla competizione del mercato; • il ricorso esclusivamente a fornitori certificati sulla base di criteri di qualità, effi- cienza e capacità organizzativa e tecnologica; • l'orientamento a fornitori "autonomi", cioè che presidiano e sviluppano capacità tecnologiche complesse (subfornitura di specialità) e che sono in grado di ricercare complementarietà e integrazione con altre imprese e di gestire una catena propria di fornitori; • la competizione tra le aziende outsourcer, stimolata anche dal processo dinamico di valutazione e di monitoraggio continuo delle prestazioni effettive (rating fornitori), che riduce il rischio di comportamenti opportunistici e di supplier switching cast.

Alenia può, dunque, contare sulla disponibilità di imprese esterne in grado di operare con alte performance ed elevata affidabilità in attività specifiche, che conferiscono ga- ranzia di sicurezza assoluta nel raggiungimento degli obiettivi aziendali e nella soddi- sfazione dei clienti. Il suo gruppo di subfornitori, numericamente ridotto, è il risultato, in linea con quanto si è registrato a livello complessivo di settore, di un processo di razionalizzazione delle politiche di approvvigionamento, avviato dall'azienda a partire dagli anni Novanta e che si basa su una selezione attenta dei fornitori e su un monitoraggio costante delle performance, della tensione all'innovazione e all'eccellenza e della dispo- nibilità di personale altamente specializzato e di grande esperienza. In particolare, Alenia utilizza un sistema di rating interno come strumento di valutazione delle potenzialità e dell'affidabilità dei fornitori. Le variabili chiave oggetto di verifica sono:

• la solidità finanziaria dell'azienda; • il patrimonio tecnologico (percentuale di investimenti rispetto al turnover); • le caratteristiche organizzative; • il numero della forza lavoro impiegata; • il numero e la diversificazione delle commesse; • la puntualità nelle consegne; • la qualità; • il numero di scarti di lavorazione; • la capacità di risolvere i problemi che dovessero insorgere durante la commessa.

In generale, nel settore aeronautico, le imprese fornitrici sono classificate come: 76 VENTI STORIE DI INNOVAZIONE NELLA COSTRUZIONE DI RETI

• imprese eccellenti, se hanno registrato elevate prestazioni; • imprese in sospeso, se hanno mostrato cali di prestazione (queste imprese non vengono escluse dalla "rete di fornitura" in attesa di verificare se i problemi che hanno causato il calo sono suscettibili di risoluzione); • imprese da escludere se provengono dalla categoria "in sospeso" e non sono riuscite a migliorare le loro prestazioni.

Attraverso il monitoraggio delle prestazioni effettive è possibile aggiornare continua- mente la valutazione dei fornitori. Il processo di razionalizzazione intrapreso da Alenia da una ventina di anni ha costretto le imprese tecnologicamente meno avanzate e che non hanno saputo adeguare la loro produzione agli standard qualitativi richiesti a usci- re dal mercato. Quelle sopravvissute sono aziende a elevato contenuto tecnologico, in grado di offrire prodotti e servizi di alto livello e di operare anche a livello internazionale: sono aziende dinamiche che hanno compreso che lo sviluppo passa per la via della cooperazione e alcune di queste aziende, per accrescere le loro competenze e per in- teragire meglio con i grandi operatori, si sono unite in consorzio. Il modello di rete adottato prevede relazioni consolidate con partner preferenziali, affini per visione culturale, strategica e operativa. Si tratta di imprese di consolidata esperienza nel settore e, quindi, a conoscenza dei processi, delle aspettative e della cultura aziendali; prossime alle sede di riferimento, così che risultino agevolate le veri- fiche sul sistema (mantenute come responsabilità interna) e il monitoraggio sui servizi richiesti (attraverso audit di qualità e rilevazione periodica della performance). Oltre a illustrare all'impresa subfornitrice le caratteristiche del prodotto e le moda- lità di esecuzione del ciclo produttivo, Alenia fornisce materiale grezzo e parti predefinite. Per la specificità dei materiali utilizzati nella produzione aeronautica, infatti, quasi tutte le imprese di terzo livello ricevono dal committente il materiale grezzo e una buona parte riceve anche parti predefinite quali fibre di carbonio, pannelli in leghe particolari ecc. Nel caso di produzione di parti strutturali del velivolo, Alenia, per esempio, provvede a dotare l'impresa a cui è affidata la commessa delle attrezzature adeguate. In particolare, fornisce attrezzature specifiche per il controllo numerico, ca- libri costantemente controllati da istituti omologati o dalla stessa Alenia. Le modalità di esecuzione del processo produttivo (specifiche di lavorazione, ciclo produttivo, disegno del particolare da realizzare) sono formalizzate in documenti scritti. Inoltre, le imprese committenti assicurano alle imprese subfornitrici anche diverse forme di assistenza, sia nella fase di avvio della commessa che durante la fase di produzione. I rapporti tra Alenia e il sistema di imprese subfornitrici non sono limitati alla realizzazione della singola commessa ma tendono a consolidarsi e a protrarsi nel tempo. Per il man- tenimento di un rapporto stabile tra i partner coinvolti nella relazione di rete un ruolo importante è svolto dal contratto per la descrizione, delimitazione e imposizione delle aree di intervento e delle responsabilità dei partner: la durata media dei contratti si at- testa tra i 3 e i 5 anni, in linea con le tendenze del settore, idonea a garantire livelli adeguati di stabilità del servizio sia per il committente sia per il fornitore. L'intero sistema di relazioni è alimentato da un'intensa circolazione e diffusione delle informazioni e della tecnologia, sia verticalmente (tra Alenia e i suoi fornitori) sia orizzontalmente (tra i fornitori). La formazione di un linguaggio condiviso e specifico favorisce i processi di apprendimento tecnologico e di innovazione, sia nelle fasi ini- VENTI STORIE DI INNOVAZIONE NELLA COSTRUZIONE 01 RETI 77 ziali di sviluppo della commessa sia in quelle successive e valorizza le complementa- rietà esistenti tra committente (Alenia Aeronautica) e fornitori. Elevandosi il livello operativo e strategico della collaborazione, si rende massima la condivisione degli obiettivi. Conscguentemente, la strategia di rete e la scelta dei fornitori si inquadra in un processo "evoluto" di codefmizione delle modalità con le quali raggiungere gli obiettivi aziendali, modificare o migliorare le basi del proprio vantaggio competitivo. Le decisioni relative alle infrastnitture, alle applicazioni, ai processi necessari per il raggiungimento degli obiettivi di business e l'integrazione delle competenze, in accordo con Noria e Ec- cles, avviene sulla base di forti momenti di interazione/ace-to-/oce con i singoli outsourcer (per esempio, attraverso il Program Review Meeting), al fine di realizzare un prodot- to a elevata complessità ma con altrettanto elevati livelli di affidabilità e sicurezza. Sotto questo profilo, la capacità di organizzare e integrare il contributo specialistico delle imprese di livello inferiore coinvolte nelle singole aree tecnologiche ha raffor- zato i legami esistenti e generato significativi vantaggi competitivi e offerto possibilità di crescita all'interno del settore. Alenia, come azienda first-tier prima e small prime dopo, negli ultimi anni ha ac- quisito un ruolo sempre più rilevante nel settore: da subfornitore a livello internazionale, fecalizzato sul segmento dei velivoli regionali a turbo elica, si pone attualmente quale fornitore primario nell'ambito di collaborazioni e consorzi internazionali. Nonostante atteggiamenti di profonda apertura reciproca, il processo di adatta- mento richiesto dalla complessità del prodotto aeronautico comporta la realizzazione di investimenti altrettanto specifici, la cui misura varia in funzione della valenza strategica dell'output derivante dalla relazione di outsourcing. L'investimento specifico è molto più elevato nel caso delle imprese le cui produzioni sono destinate a essere incorporate nelle produzioni di Alenia Aeronautica. In particolare, queste ultime vengono a trovarsi in una situazione di cospecializzazione, sebbene, come generalmente accade «nel settore aeronautico, le relazioni di subfornitura sono asimmetriche in quanto la capacità del committente di influenzare la tecnologia del subfornitore è molto superiore alla capacità del subfornitore di influenzare la tecnologia del committente».3 Peraltro, anche al fine di prevenire fenomeni di lock-in (cioè, di "prigionia nella relazione") con le imprese dell'indotto, soprattutto quelle concentrate sulla meccanica di precisione per impiego aeronautico e nelle quali riconosce un'importante fonte di vantaggio competitivo, Alenia Aeronautica definisce relazioni di outsourcing di medio- lungo periodo, «in modo che le risorse dedicate alla partnership possano essere utilizzate nell'arco di un congrue numero di transazioni nel contesto della medesima trans- azione»,4 caratterizzate da una sua attiva partecipazione nel favorirne la crescita, po- tenziandone le capacità innovative e produttive. Tale partecipazione si concretizza trasferendo alle imprese tornitrici esperienza operativa e assicurando loro diverse forme di assistenza, accompagnate da momenti costanti di verifica: dal trasferimento di attrezzature e risorse di processo alla consu-

3 Esposito E., Le imprese ad alta tecnologia. Il caso dell'Industria Aeronautica, CUEN, Napoli, 1996, p. 354. 4Ibid, p. 12. 78 VENTI STORIE DI INNOVAZIONE NELLA COSTRUZIONE DI RF lenza e al supporto ingegneristico per la sperimentazione e lo sviluppo di innovazioni di prodotto (per migliorare le prestazioni) e di processo (per ridurre i costi); dall'investimento in programmi di formazione (all'interno dell'azienda o direttamente presso O subfornitore o anche attraverso lo spostamento dei tecnici da impresa a impresa) al- l'attivazione di progetti di innovazione e progettazione congiunta. La capacità delle imprese subfornitrici di integrare le core technology sviluppate internamente con il più ampio spettro di competenze tecnologiche, progettuali, produttive e organizzative di Alenia Aeronautica ha comportato un miglioramento netto delle loro competenze: dall'emulazione di queste esperienze sono nate e si sono sviluppate ulteriori piccole realtà imprenditoriali che hanno determinato una crescita del settore e la creazione di un vero e proprio polo aeronautico (industriale e di ricerca) che ruota attorno alla sua impresa leader (Alenia) e nel quale sono coinvolte imprese, centri di ricerca, università e le diverse altre istituzioni locali. L'evoluzione del polo aeronautico campano in metadistretto nazionale In questi ultimi mesi si registrano iniziative specifiche finalizzate alla realizzazione in Campania di un unico distretto dell'aerospazio,5 destinato a confluire nel metadistret- to nazionale varato a settembre 2008, che prevede l'aggregazione dei distretti aeronautici delle regioni Piemonte, Puglia e Campania e che si configura come una rete tra centri produttivi di eccellenza in Italia, grandi aziende e PMI che operano nell'ambito della ricerca e della produzione di velivoli, parti di velivoli, tecnologie, software e nuovi materiali. Si tratta di iniziative assolutamente strategiche in considerazione dell'elevato contenuto tecnologico e della durata dei programmi d'investimento, della valorizzazione delle competenze locali, della capacità di generare indotto stabile, promuovendo la qualificazione delle piccole e medie imprese e un'occupazione stabile e di qualità. Inoltre, solo un'aggregazione a livello nazionale può garantire la sopravvivenza delle aziende, in quanto il settore aeronautico prevede, dal lato della domanda, pochi grandi acquirenti mentre dal lato dell'offerta presenta una forte competizione a livello globale che registra di recente l'ingresso di competitor del Sud-Est asiatico. La nascita del metadistretto dell'aerospazio può contribuire a rafforzare le filiere delle tre regioni soprattutto sotto il profilo della ricerca e dell'innovazione e a creare un sistema aerospaziale italiano più competitivo a livello internazionale, in grado di rapportarsi con i maggiori cluster europei. Il progetto di costituzione del metadistretto è promosso dalle regioni tenuto conto della loro competenza in materia di sviluppo industriale, ricerca e innovazione e con l'obiettivo di investire sulla valorizzazione del settore aerospaziale che costituisce un segmento importante dell'economia dei rispettivi territori. In particolare, in Piemonte, operano circa 230 aziende per un totale di 10.000 addetti e €2,2 miliardi di fatturato. Il distretto aerospaziale piemontese è specializzato nello sviluppo e produzione di sistemi avionici ed elettrottici, di radar ed elettrobersa-

5 Si veda, in argomento, la delibera (AGC 12 - Sviluppo Economico) n. 618 del 27 marzo 2009, "Distreno Campano Aerospazio - Proposta di istituzione del Distretto e costituzione di un Comitato Regionale e di ut Tavolo Tecnico per il Distretto Aerospaziale Campano", Bollettino Ufficiale della Regione Campania, IL 37, j 15 giugno 2009. VENTI STORIE DI INNOVAZIONE NELLA COSTRUZIONE DI RETI 79

gli, di simulatori di volo, di propulsori spaziali, di sistemi per satelliti scientifici e infrastnitture spaziali, di moduli per propulsori aeronautici, di velivoli o di segmenti di velivoli il cui impiego va dal trasporto civile alle applicazioni scientifiche, dalle telecomunicazioni alla difesa. Il distretto produttivo aerospaziale pugliese conta 37 aziende, 4.500 addetti, un fatturato di €800 milioni e un export che nel 2008 è aumentato del 26% rispetto all'anno precedente. Nella regione sono presenti - sia nel settore civile che militare - tutti i ge- neri di filiera: dalle costruzioni ai materiali avanzati, dalla motoristica all'ala fissa, al- l'elicotteristica, alla sensoristica, all'avionica, alle manutenzioni. In Campania, il settore dell'aerospazio conta oltre 100 aziende, 10.000 occupati e un fatturato di €1,3 miliardi. La cooperazione tra i tre poli produttivi è agevolata dalla compatibilita e comple- mentarità nelle rispettive competenze tecnologiche e produttive nonché dalle interre- lazioni che i sistemi industriali aerospaziali di Campania, Piemonte e Puglia hanno sviluppato nel corso degli anni. La costituzione di un metadistretto dell'industria aerospaziale che le regioni Cam- pania, Puglia e Piemonte promuovono presso i ministeri competenti (Ministero per lo Sviluppo Economico e Ministero per l'Università e la Ricerca) si concretizzerà nell'avvio del processo di rilancio dell'industria aerospaziale italiana mediante la realizzazione di un insieme di strutture produttive e di servizi, organizzato secondo un sistema di relazioni basato sulla prossimità tecnologica e produttiva che caratterizza la presenza aerospaziale. Dal protocollo di intesa fra le regioni Campania, Piemonte e Puglia per la promozione del metadistretto emergono i seguenti obiettivi dell'accordo:

• il coordinamento delle misure di sostegno allo sviluppo industriale, alla ricerca scientifica e all'innovazione tecnologica rivolte al comparto aerospaziale nei rispettivi tenitori regionali; • la promozione di azioni congiunte in campo aerospaziale per lo sviluppo e la qualificazione delle supply chain presenti nei rispettivi tenitori regionali; • la promozione del comparto aerospaziale nelle manifestazioni internazionali; • la promozione di progetti di ricerca e sviluppo condivisi da imprese e centri di ricerca che operano nel comparto al fine di favorire il coinvolgimento e l'integrazione tra le filiere del comparto industriale, in particolare delle PMI, e il sistema della ricerca. . Per quanto riguarda i progetti del metadistretto, entro la fine dell'estate si intende mettere a punto un progetto di trasferimento tecnologico comune a tutto il metadistretto. Concretamente si individueranno i filoni di ricerca e innovazione su cui si concentre- ranno le risorse che, nelle intenzioni dei rappresentanti dei poli coinvolti, dovrebbero raggiungere alcune decine di milioni e che saranno utilizzate per rendere sempre più competitivo l'intero sistema aerospaziale nazionale. Al fine di avviare le azioni necessarie al riconoscimento nazionale del metadistret- to, è stato costituito un tavolo di coordinamento che dovrà occuparsi di definire un programma di sviluppo triennale che favorisca l'integrazione delle specializzazioni tecnico-scientifiche dei poli coinvolti. 80 VENTI STORIE DI INNOVAZIONE NELLA COSTRUZIONE DI RETI

Al Salone di Le Bourget, nel giugno 2009, ha annunciato l'ingresso nel metadistret- to anche la Lombardia e si sta cercando di coinvolgere nel progetto anche il Lazio. Lombardia e Lazio ospitano gli altri due poli produttivi italiani specializzati nel settore aerospaziale. Il polo lombardo, un distretto "di fatto" in attesa di formale riconoscimento, conta quasi 220 aziende (tra queste Finmeccanica, AgustaWestland, Secondo Mona, Aermacchi, Selex, Carlo Gavazzi Space, Gemelli) che occupano oltre 13.000 addetti e realizzano un fatturato di €3,5 miliardi. Le aziende aerospaziali lombarde sono specializzate nella produzione di elicotteri, addestratori di volo, sistemi intemi, equipaggiamenti, avionica, componenti di satelliti e producono il 33% dell'export nazionale dell'industria aerea italiana. Nel Lazio opera il Distretto Tecnologico dell'Aeropazio (DTA), unico distretto aerospaziale italiano con riconoscimento regionale nato dall'intesa stipulata tra la Regione Lazio, il Ministero dell'Economia e delle Finanze e il Ministero dell'Istruzione, Univer- sità e Ricerca. Il distretto conta 250 aziende, 30.000 addetti, €5 miliardi di fatturato. I comparti di specializzazione presenti nella regione riguardano quattro categorie: componenti strutturali ed equipaggiamenti meccanici per aeromobili, motoristica, sistemi (avionici, elettronici e spaziali) ed equipaggiamenti, servizi di supporto (servizi manu- tentivi, tecnici, ingegneristici, ricerca e sviluppo ecc.). Tuttavia, non mancano difficol- tà che riguardano, sostanzialmente, la rappresentanza dei distretti. Al riguardo, si rileva come la Campania non abbia ancora individuato il proprio referente nell'ambito dei numerosi consorzi che operano nel polo regionale.

-• , : . . • Il rapporto pubblico-privato L'eccellenza nelle costruzioni e nella ricerca in campo aeronautico del polo campano è stata alimentata da una consolidata rete di ricerca scientifica e di alta formazione, composta da molteplici strutture, dalle università (Facoltà di Ingegneria, Informatica, Economia) ai centri di ricerca come il Campania Aerospace Research Network (CARN), consorzio di imprese e centri di ricerca per lo sviluppo di prodotti industriali innovativi, il distretto tecnologico Imast, fecalizzato sulla ricerca nel campo dei materiali avanzati e il GIRA (Centro Italiano Ricerche Aerospaziali), a partecipazione pubblica (la maggioranza del capitale sociale è sottoscritta dallo Stato, attraverso l'Agenzia Spazia- le Italiana - ASI e il Consiglio Nazionale delle Ricerche - CNR e dalla Regione Campa- nia). Quest'ultimo è il polo di eccellenza nelle discipline aeronautiche e spaziali riconosciuto a livello internazionale che, sin dalla sua costituzione (fine anni Ottanta), opera nell'ottica di rafforzare la collaborazione tra il mondo imprenditoriale e quello della ricerca e dell'innovazione, al fine di garantire all'industria in generale, e a quella aeronautica/aerospaziale in particolare, nuove opportunità di crescita e un aumento della propria competitivita sui mercati internazionali.

Conclusioni L'esperienza di Alenia Aeronautica e del polo aeronautico campano fornisce i seguenti spunti. Fattori di contesto connessi alle caratteristiche del settore aeronautico (frontiera tecnologica estremamente avanzata, standard qualitativi elevati e in continua crescita, investimenti tecnico-produttivi e di ricerca ragguardevoli) rendono praticamente VENTI STORIE DI INNOVAZIONE NELW COSTRUZIONE DI RETI 81 impossibile a una sola azienda internalizzare l'intero patrimonio di conoscenze ne- cessario per lo sviluppo di un velivolo; inducono ciascuna di esse a specializzarsi in un'area tecnologica specifica e a collocarsi in stadi diversi della catena del valore; in- centivano le imprese a operare quasi esclusivamente sulla base di alleanze (su scala internazionale) per la realizzazione delle attività di produzione e/o la condivisione di attività di ricerca. Relazioni di rete particolarmente evolute, caratterizzate da stabilità di governance e da un elevato livello d'interdipendenza reciproca tra i partner, alimentato dallo scambio continuativo di dati, informazioni e tecnologia, sia verticalmente (tra Alenia e i suoi fornitori) sia orizzontalmente (tra i fornitori) rafforzano i legami esistenti e gene- rano significativi vantaggi competitivi per tutti i soggetti coinvolti, azienda leader e aziende "nodali". Inoltre, da un lato, la capacità dell'azienda leader di organizzare e integrare il contributo specialistico delle imprese di livello inferiore coinvolte nelle singole aree tecnologiche e, dall'altro lato, la capacità di queste ultime di integrare le core technology sviluppate internamente con il più ampio spettro di competenze dell'azienda leader (Alenia Aeronautica) innesca effetti moltiplicativi, in termini di: spillover tecnologici e di mercato; diffusione di processi di spin-off; spinta all'aggregazione; potenzialità ad acquisire quote di mercato internazionali. All'interno del settore aeronautico, l'elevato grado di condivisione e trasferimento di conoscenze tecnologiche che permea l'intero settore consente sia alle imprese first-tier (nei loro rapporti con i prime manufacturer) che a quelle subfornitrici (nei loro rapporti con i first-tier) di sviluppare processi di upgrading delle proprie competenze in tecnologie affini o complementari a quelle presidiate (technical skitt), la cui utilizzazione consente a ciascuna impresa di migliorare la posizione competitiva all'interno del sistema di subfornitura del committente sia di migliorare o creare relazioni con altri committenti. Alenia Aeronautica, le cui risorse e competenze chiave sono fecalizzate sulle attivi- tà a maggior valore aggiunto (ricerca tecnologica e assemblaggio finale), ha adottato strategie di rete, di breve e di medio periodo, che le hanno consentito di: mantenere la flessibilità operativa; contenere i costi; potenziare e razionalizzare le proprie capacità di offerta; ricercare migliori opportunità di mercato.

Riferimenti Alenia Aeronautica SFA Male Aeronautica - 80038 Pomigliano d'Arco (NA) Tei. 0818873637 - Fax 0818872342 \vww.alenia-aeronautica.it VENTI STORIE DI INNOVAZIONE NELLA COSTRUZIONE DI RETI 111

Consorzio ALI (Aerospace laboratory for innovative components) di Antonio Ricciatói

Tipologia ALI è una rete ibrida: • baricentrica, in quanto è fondamentale il ruolo di coordinamento di Telespazio (gruppo Finmeccanica), azienda leader del consorzio; • per rinnovazione, in quanto nasce per la realizzazione di progetti e prototipi ad altissimo contenuto tecnologico nel settore aerospaziale Driver Governance stabile e pianificazione spinta con verifica periodica degli output prodotti dai partner; mappatura delle competenze e conseguente forte specializzazione e complementarietà dei partner; personale dedicato e un Presidente "quasi" a tempo pieno; scambi di conoscenze favoriti da riunioni periodiche frequenti, almeno una volta al mese, con forti investimenti (in termini di tempo dedicato) alle comunicazioni nel network; forte consapevolezza di appartenere a una rete che realizza un progetto comune Motori, in termini Norberto Salza (Responsabile mercato Agenzie Spaziali Nazionali ed ESA della direzione commerciale di di attori Telespazio) non solo è stato l'ispiratore del consorzio ma ha anche saputo riorientarne la strategia in un momento di crisi Vantaggi Realizzazione di prodotti ad altissima tecnologia (capsule di rientro per missioni scientifiche e ambientali) che, isolatamente, le aziende non sarebbero riuscite a realizzare (compresa l'azienda leader, Tele- spazio); realizzazione di brevetti spendibili sul mercato originati dallo scambio di conoscenze e competenze; il consorzio ha preso contatti con un Confidi per agevolare i rapporti con le banche da parte dei singoli partner Limiti Forte dipendenza del consorzio dal suo ispiratore, Norberto Salza; i membri aderenti partecipano ad altre aggregazioni e questo crea "distrazioni" e un coinvolgimento part lime; tuttavia, se si dovesse passare dal prototipo alla produzione delle capsule, tutti i partner orienterebbero il loro interesse e le loro attività nel Consorzio ALI Ciclo di vita II consorzio si trova in una fase di start-up. Nasce come spin-off da un'associazione di aziende del settore per attività di lobbying nei confronti del Comune di Napoli. L'istituzione del consorzio deriva dall'esigenza di formalizzare i rapporti e partecipare a progetti più complessi. A oggi il consorzio è stabile e si presume possa allargare i suoi componenti in vista di eventuali approva- zioni di progetti internazionali

3elazioni I! consorzio ha intensi rapporti con le università (Facoltà di Ingegneria, Informatica, Economia) e con i cen- oubblico-privato tri di ricerca pubblici (GIRA, Centro Italiano Ricerche Aerospaziali). La sua sopravvivenza dipende dall'acquisizione di commesse pubbliche dell'Agenzia Spaziale Italiana (ASI). Con la Regione Campania ha contribuito a varare una strategia di sostegno al settore aerospaziale

// settore aerospaziale Rispetto ad altri settori manifatturieri, l'industria aerospaziale - costruzione di aeromobili e veicoli spaziali - presenta caratteristiche peculiari. I prodotti sono apparati e sistemi di elevata complessità la cui progettazione richie- Je una consistente attività ingegneristica, vengono replicati in serie limitata, richiedo- no forti investimenti iniziali e un consistente patrimonio di competenze tecnologiche. L'industria aerospaziale si caratterizza per la scomponibilità del processo produttivo; '. aereo, così come gli altri prodotti dell'industria aerospaziale, è un prodotto assembla- "o. la cui riuscita dipende dalla qualità tecnologica dei vari pezzi che lo compongono e ialla loro attitudine a integrarsi e a sfruttare al meglio le reciproche potenzialità. Per pesto motivo, relativamente alle modalità di produzione, le imprese del settore fanno 112 VENTI STORIE DI INNOVAZIONE NELLA COSTRUZIONE DI RETI ricorso alla produzione congiunta8 e nel settore sono diffuse le reti di imprese. Il fenomeno delle relazioni di collaborazione tra le imprese del settore, inoltre, oltrepassa i confini nazionali conducendo a un'organizzazione del ciclo produttivo su scala internazionale.9 Per quanto riguarda l'offerta, le principali aziende aerospaziali si trovano negli USA, in Russia e nell'Unione europea, benché siano emersi nuovi soggetti in Brasile, India, Israele e Giappone. Il settore aerospaziale è caratterizzato a livello mondiale dall'elevata quota di mercato detenuta degli Stati Uniti (54%) mentre i maggiori paesi europei ne detengono circa il 37 per cento. L'industria aerospaziale europea è dominata sostanzialmente da cinque paesi (Francia, Regno Unito, Germania, Italia e Spagna) nei quali si produce oltre l'82% del valore aggiunto del totale di settore: l'Italia, con il suo 5% di valore aggiunto sul totale europeo, si colloca al sesto posto nel mondo e al quar- to posto tra i paesi UÈ. Il nostro paese conta 5 poli produttivi specializzati nel settore aerospaziale localiz- zati in Lazio, Lombardia, Piemonte, Campania, Puglia. In Campania il settore dell'aerospazio conta 100 aziende, 10.000 occupati e un fatturato di €1,3 miliardi; inoltre, i dati ISTAT sull'export d'aeromobili e velivoli aerospaziali evidenziano, nell'ultimo trimestre 2008, una crescita del 16,3% con un volume di € 206,8 milioni. In questa regione, risulta prevalente il comparto aeronautico con la presenza di ri- levanti imprese costruttrici (Alenia Aeronautica, Selex si, Avio, Magnaghi ecc.), di ingegneria (Dema, Foxbit, De Info, Aerosoft ecc.) e di manutenzione/trasformazione (Officine Aeronavali, Ilmas Sud, Orna Sud, Avio Import, ARM ecc.). Nell'ultimo triennio si è assistito a un trend di crescita e consolidamento di aziende nel settore della logistica (Lead Tech, Avio Import, ARM), lavorazioni meccaniche (Mec- fond, Maretta, Orna Sud, Aermec Sud ecc.) prototipizzazione (SRS, STT, Foxbit) componentistica di precisione (ARS, ASTRO ecc.) e servizi a valore aggiunto (Consaer, Mater. gruppo Form, Protom). Il settore spazio è rappresentato dalla presenza di PMI e centri di ricerca che operano principalmente nell'area dello sviluppo di tecnologie e prodotti (Technosystem. Strago, MARS) del telerilevamento applicato (CNR-IRECE, Corista, Marsec di Benevento. Tecno In, Nuova Avioriprese, ITS) e dei servizi avanzati di telecomunicazione satellitari (rrs) e terrestri (Canale Otto). La Campania rappresenta un polo di primo livello per il comparto aeronautico nazionale, caratterizzato da un forte radicamento storico degli operatori industriali del settore che possono avvalersi di una lunga tradizione di competenze di generazioni di operai, progettisti e ricercatori. La tradizione locale di eccellenza nelle costruzioni e nella ricerca in campo aeronautico risale ai primi anni del Novecento. La prima guerra

8 Ne è un classico esempio il Boeing 777: la costruzione della sua fusoliera si deve per il 20% alle imprese giapponesi Mitsubishi, Kawasaki e Fuji; il carrello viene realizzato dal gruppo Snecma (costituito dall'a- mericana Coltec Menasco e dalla francese Messier-Dowty); i motori, a seconda della scelta della compagnia aerea, possono essere americani (General Electric) o europei (Rolls-Royce). 9 La scelta dei produttori di avviare rapporti di collaborazione con imprese di diversi paesi è spesso fi- nalizzata all'allargamento del mercato. Nessun mercato nazionale, infatti, è in grado di assorbire la produzione di un costruttore di aerei e molti governi ostacolano l'acquisto di velivoli non realizzati con la partecipazione di imprese locali. Esposito E. (2002), "II settore aeronautico: accordi di collaborazione e internazio- nalizzazione del ciclo produttivo", L'Industria, n. 2. VENTI STORIE DI INNOVAZIONE NELLA COSTRUZIONE DI RETI 113 mondiale segna una fase di intenso sviluppo, che è proseguita con una crescita continua fino ai nostri giorni. In Campania sono presenti grandi aziende del settore, quali Avio e Alenia che danno lavoro anche a una miriade di PMI che oggi svolgono il ruolo di subcontraenti della grande industria. Alenia è oggi la prima e più importante azienda nazionale del settore, con vari stabilimenti in tutto il territorio. Attorno a essa, grazie anche a importanti collaborazioni con i due colossi mondiali Boeing e Airbus, si è creata una significativa rete di piccole e medie imprese, con produzioni di elevata qua- lità. Ma vi sono anche altre aziende come Tecnam, Vulcanair, Piaggio, Avio che realizzano prodotti molto apprezzati in tutto il mondo, sia nel campo della componentistica, che dei velivoli di aviazione generale. La Campania si avvale anche di una consolidata ed eccellente rete di ricerca scientifica e di alta formazione, composta da molteplici strutture: dalle università ai centri di ricerca come il GIRA. Il comparto aerospaziale in Campania gode di un grande impegno da parte delle istituzioni locali, a conferma del suo ruolo strategico per lo sviluppo economico. A livello regionale sono state avviate, infatti, diverse iniziative per favorire una più stretta collaborazione tra il mondo imprenditoriale e quello della ricerca e dell'innovazione, indispensabile per la crescita del settore. Tra queste il Campania Aerospace Research Network (CAEN), consorzio di imprese e centri di ricerca per lo sviluppo di prodotti industriali innovativi, e il distretto tecnologico Imast, fecalizzato sulla ricerca nel campo dei materiali avanzati. Nei confronti di una domanda che richiede prodotti tecnologicamente sempre più sofisticati, i produttori, di fronte al problema di trovare sistemi di produzione adeguati ad affrontare investimenti elevati, hanno optato per la scelta strategica della collaborazione.10 Si configurano, nel settore, reti di imprese caratterizzate da più livelli. I fornitori delle grandi aziende, diventando partner, non si limitano più a costruire componenti ma partecipano alle fasi della progettazione. A loro volta, commissionano componenti a un'altra gamma di fornitori. Ai livelli più alti, le aziende coordinano la rete e assemblano il prodotto. Questa organizzazione della produzione assicura la crescita tecnologica della filiera consentendo di avvalersi di aziende altamente specializzate e capaci di mantenere il passo con gli investimenti in formazione e ricerca e sviluppo. Descrizione della rete AU-Aerospace Laboratory for Innovative components SCARL è una società consortile senza scopo di lucro tra società campane che operano nei settori della progettazione, ingegnerizzazione, prototipizzazione e realizzazione di componentistica aerospaziale innovativa L'attività del consorzio è strettamente connessa alle iniziative di ricerca e industriali nel settore aeronautico e spaziale che costituiscono uno dei settori più importanti, per consistenza economica e per prestigio tecnico e scientifico dell'economia Campa- na. ALI, nell'ambito delle proprie attività, sviluppa prodotti innovativi nel settore aerospaziale, quali:

10 La scelta di collaborare con altre imprese è dettata, oltre che dall'esigenza di ridurre i costi degli investimenti e realizzare più velocemente innovazione tecnologica, anche dalla necessità di impedire a un po- tenziale alleato (dotato di competenze specialistiche) di entrare in un altro sistema di collaborazione. Per ulteriori approfondimenti sul tema si vedano, tra gli altri: Haywards K, The World Aerospace Industry. Colla- boration and competition, Duck Worth, London, 1994. 114 VENTI STORIE DI INNOVAZIONE NELLA COSTRUZIONE DI RETI

• sistema di polimerizzazione avanzata da fascio elettronico; • respingente a sacca liquida per cuscinetti; • progetto IRENE (Italian Re-Entry Nacelle for Experiments); • segmento di terra per il controllo in remoto e la condivisione dei dati elaborati da piattaforme scientifiche e tecnologiche imbarcate su sistemi aerospaziali.

Il consorzio viene costituito per realizzare un'iniziativa specifica, il progetto della Fab- brica dell'Innovazione, in collaborazione con il Comune di Napoli nel quartiere perife- rico di San Pietro a Patierno. Questo progetto prevede di realizzare infrastnitture e servizi per le PMI high-tech attive nel settore aerospaziale tra cui: laboratori di ricerca per lo sviluppo di nuove tecnologie, moduli industriali per gli spin-off tecnologici, strutture dedicate all'alta formazione, servizi per la diffusione e commercializzazione delle tecnologie innovative, aree dedicate all'interscambio di know-how e tecnologie.

Storia della rete Prima del consorzio le aziende partner erano già presenti nell'Associazione Polo High- Tech,11 che raggnippa 60 aziende del settore, localizzate nell'area est della città di Na- poli. Obiettivo dell'associazione è quello di promuovere le attività delle aziende ma soprattutto svolgere attività di pressione presso il Comune di Napoli per riqualificare il territorio entro il quale le aziende operano. Sotto questo profilo, l'associazione ha svol- to una meritevole attività di lobby in quanto è riuscita a ottenere dal Comune di Napo- li una serie di servizi, come per esempio l'ampliamento della rete stradale, la realizzazione di un impianto di video sorveglianza, una maggiore illuminazione, un'attenzione particolare alla raccolta dei rifiuti. Il problema del degrado del territorio era stato posto dalle aziende, le quali, avendo una forte vocazione all'export molto spesso ospita- vano partner stranieri che reagivano in maniera sconcertata di fronte allo stato fati- scente dell'area. Alla luce dei risultati raggiunti e anche in vista di progetti comuni più ambiziosi si è ritenuto opportuno formalizzare questa aggregazione costituendo un consorzio. Ispi- ratore dell'iniziativa è stato Norberto Salza, Responsabile mercato Agenzie Spaziali Nazionali ed ESA della direzione commerciale di Telespazio, azienda del gruppo Fin- meccanica aderente all'Associazione Polo High-Tech di Napoli Est. Questa nuova aggregazione nasce sulla base di un progetto concreto, la realizzazione della Fabbrica dell'Innovazione, luogo nel quale le aziende potessero realizzare economie di scala avendo a disposizione immediatamente laboratori di ricerca, centri di formazione e attività di produzione. Alla realizzazione del progetto avrebbero dovu- to contribuire finanziariamente il Comune di Napoli e la Regione Campania. La scelta dei partner avviene in base alla verifica dei requisiti e dell'interesse per realizzare il progetto Fabbrica dell'Innovazione; ai partner così selezionati, circa 40, si

11 II Polo High-Tech di Napoli Est è un caso concreto di area industriale nella quale ingegneria e ricerca aerospaziale convivono grazie a numerose aziende di diverse dimensioni, che operano in molteplici settori quali: progettazione e prototipazione di prodotti aerospaziali, telecomunicazioni, ICT e formazione specializzati. Il Polo High-Tech di Napoli Est, oggi configurato in associazione, si candida a divenire nel Mezzogiorno un primo concreto esempio di cluster in cui sono aggregate le competenze, i prodotti e i servizi delle imprese, integrando e completando le varie fasi della catena produttiva, sia in termini di input che di output. VENTI STORIE DI INNOVAZIONE NELLA COSTRUZIONE DI RETI 115 . invia una lettera di proposta di adesione, proposta alla quale aderiscono gli attuali 17 membri del consorzio. Nell'attuale fase del suo ciclo di vita, che potremmo considerare di start-up a soli tre anni dalla sua costituzione, il consorzio dimostra piena salute e forte adesione da parte di tutti i partner. Elemento di stabilità è la partecipazione al consorzio di un'a- zienda leader a livello internazionale come Telespazio che, oltre ad avere elevate competenze riconosciute a livello internazionale, ha rapporti e quindi conoscenza consolidata con tutti i membri del consorzio in quanto suoi fornitori. Elemento di coesione del consorzio è tuttavia rappresentato dal suo fondatore, Norberto Salza, che con il suo carisma e le sue capacità progettuali è il vero motore dell'iniziativa. Ciò che garantisce la stabilità della rete è anche la sua modalità di gestione che prevede la presenza di un direttore tecnico. Quest'ultimo è responsabile dell'elaborazione e realizzazione dei progetti nonché della convocazione di riunioni periodiche (generalmente una volta al mese) con tutti i responsabili delle aziende partner. La rete, quindi, è pianificata: c'è programmazione e ogni partner conosce il suo ruolo, i suoi compiti, le scadenze che il direttore tecnico ha il compito di far rispettare. Occorre rilevare che questo consorzio nasce sulle ali dell'entusiasmo dei successi ottenuti dal Polo High-Tech per la riqualificazione dell'area industriale. Tuttavia, il progetto Fabbrica dell'Innovazione non ha avuto l'opportuno sostegno da parte degli enti locali e si è arenato. Nel momento di crisi, in cui si è rischiato anche lo scioglimento del consorzio, Nor- berto Salza ha avuto l'abilità di convogliare la rete sul progetto IRENE,12 per la realizzazione di una capsula di rientro per missioni scientifiche e ambientali. Se l'Agenzia Spa- ziale Italiana (ASI) dovesse affidare ad ALI la realizzazione di questo prototipo, si realiz- zerebbe da parte di tutte le aziende del consorzio un salto di qualità a livello mondiale con effetti dirompenti anche sui valori di bilancio. Il consorzio è stabile e fino a oggi è uscito un solo membro, sostituito da un altro, per cui il numero dei componenti è rimasto costante. È interessante constatare che l'ingresso del nuovo partner, Foxbit, è stato determinato dal suo interesse a partecipare al progetto IRENE, così come l'uscita dell'altro partner (Tecnonapoli) deriva dall'ac- cantonamento del progetto Fabbrica dell'Innovazione nei confronti del quale aveva manifestato un interesse strategico.

Il modello di business che caratterizza la rete Nel consorzio vi è un'azienda leader, Telespazio, le cui competenze sono riconosciute a livello internazionale e che nell'ambito dell'aggregazione dovrebbe avere le funzioni di coordinamento e commercializzazione sui mercati internazionali dei prodotti realizzati dal consorzio. Vi sono, poi, partner con competenze specifiche nel settore e altri maggiormente diversificati che hanno competenze trasversali; infine, partner di più piccole dimensio-

12 Lo scopo del progetto IRENE è quello di costruire un prototipo ingegneristico di una capsula di rientro per missioni scientifiche e ambientali. In particolare, per le missioni ambientali sarà possibile raccogliere campioni dell'alta atmosfera, difficilmente raggiungibile con altri mezzi, allo scopo di studiarne la composi- zione chimica per la lotta all'inquinamento. L'ASI ha affidato ad ALI il progetto di fattibilità attraverso il quale saranno individuati i punti critici e sarà avviato un esame sui materiali. 116 VENTI STORIE DI INNOVAZIONE NELLA COSTRUZIONE DI RETI ni che hanno competenze più generiche. Tuttavia le competenze e le infrastnitture delle aziende consorziate e affiliate permettono di presidiare tutte le fasi della catena produttiva in termini di efficacia di tempi e costi.13

Le competenze II Consorzio ALI ha commissionato alla Facoltà di Ingegneria (Università Federico II) la realizzazione di una matrice di competenze al fine di assegnare a ciascun partner compiti specifici nell'ambito di ciascun progetto approvato. Pertanto a ogni progetto ciascuna azienda opera utilizzando le proprie specifiche competenze:

• per la progettazione partecipano Tes, Euro.soft, Marsò, SRS, ITS e Foxbit con 400 risorse e competenze in scienza dei fluidi, controllo da remoto di piattaforme spaziali, realizzazione di s/w per il knowledge management, health monitoring & management, modellizzazione numerica, simulazione e testing di apparati scientifici e tecnologici; • per i sistemi di ingegnerizzazione (250 addetti) hanno specifiche competenze Eu- ro.soft, MARS/Telespazio Programmi Scientifici, SRS, Tes, Foxbit; • per la prototipizzazione partecipano Euro.soft, Astro Ind., Foxbit con 70 unità; • per la realizzazione hanno specifiche competenze Astro Ind., Tes, Aermec Sud che coinvolgono circa 100 unità; • per le attività di ricerca e formazione partecipano Euro.soft, MARS/Telespazio Pro- grammi Scientifici, NAOS, STT e ITS con 100 unità; • per la finanza agevolata e di progetto NAOS possiede le relative competenze e coin- volge 40 unità.

13 Le 17 aziende consorziate, con un organico di circa 1.500 addetti e un fatturato complessivo di €200 milioni, sviluppano praticamente l'intera filiera nei settori di attività considerati: Aermec Sud SAS, revisione, riparazione e costruzione di particolari aeronautici; revisione, riparazione e costruzione di parti meccaniche in generale; AEM SFA, lavorazione, riparazione, manutenzione e revisione di parti e componenti aeronautiche: sistemi di logìstica e qualità nel settore aerospaziale; Astro Industry SRL, controlli non distruttivi: ispezioni magnetiche e con liquidi penetranti; lavorazione di parti macchinate di precisione; lavorazione di parti for- mate in lamiera; finlture e trattamenti superficiali; lavorazioni per asportazione; ispezioni di controllo quali- tà e prove non distruttive; Avio Import SFA, logistica in ambito aerospaziale; Canale Otto SFA, comunicazione: Euro.soft SRL, Sviluppo applicazioni software/hardware nel settore aerospaziale (E-GSE, MGSE); sviluppo s/w di gestione e supervisione di impianti automatici; automazione e controllo di processo nel settore aerospaziale; Form & ATP SRL, formazione; sviluppo e gestione delle risorse umane; FoxBit SRL attività CAD/CAM; re- serve engineering; CNN (programmazione on-site di macchine a coordinate); iTs-Information Technology Ser- vices SFA, progettazione, integrazione e sviluppo di sistemi informativi; realizzazione di sistemi di telecomunicazioni; multimedialità; La Fabbrica SRL, ingegneria di produzione; ricerca aerospaziale; promozione nei settore aerospaziale; Lead Tech SRL, engineering & technical authoring; progettazione e disegnazione; servizi di supporto logistico; 4. sviluppo software; K4A SRL, prototipazione parte per veivoli; progettazione e produzione dell'elicottero leggero avanzato Ka2H; MARS/Telespazio Programmi Scientifici SFA, breadboarding e prototipizzazione di apparati di volo e spaziale; modellistica numerica; realizzazione di ground segment per il controllo in remoto di piattaforme scientifiche e tecnologiche; Naos SRL, business pian; finanza agevolata e finanza di progetto; sviluppo progetti area telecomunicazioni; accompagnamento allo sviluppo nuove iniziative imprenditoriali; sRS-Engineering Design SRL, progettazione CAD/CAB di sistemi e componenti meccanici e fluidodinamica complessi; sviluppo di software tecnico scientifici; progettazione impiantistica e realizzazione di attrezzature impianti innovativi; STT-Società di Trasferimento Tecnologico SRL, trasferimento tecnologico; società proprietaria licenze Space Camp in Italia; TES-Teleinformatica e Sistemi SFA, Disegno e sviluppo hardware; modellistica, analisi & simulazione; attrezzi brevettati del software. VENTI STORIE DI INNOVAZIONE NELLA COSTRUZIONE DI RETI

È opportuno rilevare che queste stesse aziende operano anche in consorzi diversi e in alcune gare sono concorrenti tra loro. Tale circostanza limita lo scambio di conoscenze perché comunque esiste un sottofondo di diffidenza tra i partner. In definitiva le aziende non riversando tutte le loro aspettative nel consorzio di fatto offrono all'iniziativa un impegno part time. Impegno che diverrebbe tuttavia totalizzante se venisse realizzato e commercializzato il prototipo della capsula (progetto IRENE).

Le strategie di outsorcing adottate dalla rete Nei settori aeronautico e aerospazio, caratterizzati da elevata complessità produttiva e dove la realizzazione del prodotto richiede forti investimenti iniziali e il presidio di un ampio bagaglio di competenze tecnologiche, le imprese operano quasi esclusivamente sulla base di alleanze. Questo fenomeno genera l'inserimento di imprese differenziate, per dimensione tecnica e specificità produttiva, in stadi diversi della catena del valore che origina una fitta rete di relazioni. Per quanto riguarda il Consorzio ALI ogni impresa si rivolge all'esterno nella misura del 15-30% della sua produzione. I fornitori sono a livello globale e molti sono localiz- zati nel Sud-Est asiatico. Quando il consorzio realizzerà un prodotto industriale non saranno più le singole aziende ma la governance del consorzio a decidere quanta produzione esternalizzare ed è presumibile che rimanga all'interno di ALI solo la fase di ideazione e progettazione.

Rapporto pubblico-privato II territorio dove opera il Consorzio ALI rappresenta un notevole vantaggio competitivo per i rapporti che si sviluppano con le università e i centri di ricerca. In particolare le Facoltà di Ingegneria ed Economia (Università Federico II) e la Facoltà di Informatica (Università di Salerno), offrono un notevole contributo in termini di ausilio alla realizzazione dei progetti e all'offerta di personale altamente specializzato. Per quanto riguarda i centri di ricerca, il GIRA (Centro Italiano Ricerche Aerospazia- li)14 è il polo di eccellenza nelle discipline aeronautiche e spaziali riconosciuto a livello internazionale che, sin dalla sua costituzione (fine anni Ottanta), opera nell'ottica di rafforzare la collaborazione tra il mondo imprenditoriale e quello della ricerca e del- l'innovazione, al fine di garantire all'industria in generale, e a quella aerospaziale in particolare, nuove opportunità di crescita e un aumento della propria competitivita sui mercati internazionali. Per quanto riguarda gli enti locali, in questi ultimi anni la Regione Campania ha orientato i suoi investimenti nei settori innovativi e in particolare nell'aerospazio, mo- dificando la strategia di distribuzione dei fondi, che fino a cinque anni fa era orientata

14 GIRA, con sede a Capua, è una società consortile per azioni, a partecipazione pubblica: la maggioranza del capitale sociale è sottoscritta dallo stato, attraverso l'Agenzia Spaziale Italiana (ASI) e il Consi- glio Nazionale delle Ricerche (CNR) e dalla Regione Campania mentre la restante parte è di proprietà delle principali aziende aerospaziali italiane (Finmeccanica, Avio, Piaggio e altre realtà imprenditoriali di settore). Il Centro è all'avanguardia mondiale con due laboratori volanti, I'UAV (aereo senza pilota a bassa velo- cità) e l'usv (aereo ipersonico ad altissima velocità), che raccolgono l'integrazione di tecnologie e meto- dologie avanzatissime e il livello raggiunto nella ricerca è testimoniato dai contratti che acquisisce a livello mondiale. 118 VENTI STORIE DI INNOVAZIONE NELLA COSTRUZIONE DI RETI solo su settori maturi: agroalimentare, turismo, tessile e abbigliamento.15 In questi ultimi anni la Regione Campania, oltre a spendere in ricerca circa il 2,5% del proprio PIL e destinare un quinto di queste risorse in ambito aerospaziale, ha stimolato da parte del settore una strategia di conquista di nuovi mercati e sviluppo di collaborazioni nazionali e internazionali. In questa prospettiva si rivela di fondamentale importanza la realizzazione del metadistretto nazionale che prevede l'aggregazione dei distretti aeronautici delle regioni Piemonte, Puglia e Campania. Solo un'aggregazione a livello nazionale può garantire la sopravvivenza delle aziende, in quanto il settore aeronautico prevede, dal lato della domanda, pochi grandi acquirenti, mentre dal lato dell'offerta presenta una forte competizione a livello globale che registra di recente l'ingresso di competitor del Sud-Est asiatico. Per quanto riguarda i rapporti istituzionali il Consorzio ALI esprime un giudizio bi- valente: ottimo per chi elabora le strategie del settore (Ministro, Assessore e Diretto- ri generali), pessimo per l'attività dei funzionar! che con la loro inerzia bloccano gli investimenti, non fanno le graduatorie, rallentano enormemente tutta l'attività della filiera. «I tempi della burocrazia e quelli richiesti dalle aziende non coincidono, esiste una completa distonia: si partecipa a un bando e dopo tre anni non si sa ancora l'esito». . ;;--.;':..>H-V;..s>f>,;::!;>fVf,ci,-.v /-•-i,-,*-'i t; ;,•::.>.;;.••;!.•.:,•, •••-'v,'i;s ••;.. :• .; -,,:'ion|. Piattaforme di servizi II consorzio ha un servizio di infrastnitture estremamente efficiente e i collegamenti sono garantiti da aeroporti, porti, autostrade e TAV. Quello che si rileva è la mancanza di manutenzione per cui le strade si trovano in uno stato precario. L'area è stata inte- ressata dalla cablatura e quindi sono presenti tutti gli operatori che offrono servizi soddisfacenti in termini di ADSL, comunicazioni online ecc.

Valore economico della rete e funzioni cognitive del consorzio Fino a oggi, non avendo ancora concluso alcun progetto, per le aziende non si sono ancora rilevati vantaggi di natura economica. Tuttavia, i componenti della rete sono pienamente consapevoli del vantaggio fondamentale che ricavano dall'adesione al consorzio: la partecipazione a iniziative talmente complesse da un punto di vista tecnologico e organizzativo alle quali mai avrebbero potuto accedere da sole; inoltre, in maniera differenziata tutti i partner hanno beneficiato dello scambio di conoscenze e competenze che si è rilevato dalla partecipazione a riunioni periodiche formali e informali. Nel Consorzio ALI, questo scambio di conoscenze ha prodotto vantaggi concreti.

15 Numerose sono le iniziative varate dalla Regione Campania nel settore aerospazio e in particolare: accordo di programma siglato con GIRA (Centro Italiano Ricerche Aerospaziali) nell'ambito di CampaniAero- space, per lo sviluppo e il potenziamento dell'industria aerospaziale regionale; potenziamento dei rapporti con le istituzioni e le associazioni estere e i principali cluster internazionali, attraverso l'organizzazione di eventi di incoming e outgoing per i rappresentanti di imprese e università statunitensi in Campania per una serie di visite e incontri B2B con le aziende del territorio; creazione di un incubatore per la nascita e lo sviluppo nella regione di imprese a elevato contenuto tecnologico: il progetto ciBA-Park (Gira Innovation Busi- ness Accelerator-Park); intensificazione dell'attività di comunicazione e promozione del comparto aerospaziale in Campania, attraverso l'implementazione di un portale web dedicato (www.campaniaerospace.it). EMI STORIE DI INNOVAZIONE NELLA COSTRUZIONE DI RETI 119

Le aziende partecipanti alla proposta IRENE hanno sviluppato prodotti e tecnologie propedeutiche allo svolgimento di alcuni wp del progetto IRENE. In particolare, si sotto- linea l'applicabilità al presente progetto di due brevetti sviluppati da due aziende fa- enti parte della compagine proponente: • il brevetto ssN-Small Satellite Navigator, registrato dalla Space Engineering SFA; • il brevetto respingente a sacca liquida per cuscinetti, registrato dal MARS SRL (socie- tà di Telespazio, una società di Finmeccanica/Thales). ssN-Small Satellite Navigator è un innovativo sistema di controllo della posizione ^composto sia da moduli HW che sw). È stato pensato sia per il puntamento della Terra che per il puntamento inerziale di satelliti o altre piattaforme spaziali, quali la capsula 3ENE, in orbita. Tale dimostratore risulta estremamente adatto all'utilizzo in applicazioni spaziali in quanto necessita di un minimo supporto da terra e offre ottime prestazioni, sia per la misura che per il controllo della posizione stessa. Il brevetto, registrato dalla Space Engineering, è nella piena disponibilità della Tes SSL, azienda posseduta al 100% dalla stessa Space Engineering, in funzione di un accor- ìo esistente tra le due aziende, Tes SRL e Space Engineering, che hanno messo a dispo- -izione del Consorzio ALI i risultati e il know-how di tale brevetto nell'ambito del progetto IRENE. Il brevetto del cuscinetto a sacca liquida, registrato dal MARS SRL, riguarda un re- >pingente a sacca liquida per cuscinetti, in particolare per l'uso in campo aeronautico e spaziale. MARS SRL (società di Telespazio, una società di Finmeccanica/Thales) ha ac- cettato di mettere a disposizione del consorzio i risultati e il know-how di tale brevetto nell'ambito del progetto IRENE.

Forma giuridica e governance del consorzio/della rete uj-Aerospace Laboratory for Innovative components è una società consortile senza scopo di lucro tra società campane. Gli organi sociali sono: il Consiglio d'amministrazione :he prevede un Presidente e un Vice Presidente e il comitato tecnico-operativo. L'adesione al consorzio comporta un costo pari alla quota di iscrizione di €5.000 da versare annualmente. Tenuto conto della peculiarità del settore aerospaziale è stato approvato un codice etico delle relazioni tra le aziende del consorzio nel quale sono indicati i vincoli connessi alla gestione delle innovazioni realizzate, vincoli inseriti anche nello statuto. Nel- lo stesso statuto sono state stabilite le modalità di distribuzione, ai membri del consorzio, di tutti i vantaggi economici derivanti dalle attività del consorzio stesso. La durata del consorzio è trentennale e le clausole prevedono di poter recedere con rimborso della quota di socio. La forma consortile di società cooperativa a responsabilità limitata è quella che nella fase di costituzione ha offerto maggiori garanzie dal punto di vista sia giuridico che economico e, al momento, non è prevista alcuna possibilità di cambiamento. Per quanto conceme la governance la forma di società consortile forse si è rivelata troppo pesante (per i suoi costi e la sua burocratizzazione) rispetto agli obiettivi perseguiti. Pertanto nell'attuale fase di start-up forse poteva risultare più efficace un'organizzazione tipo ATI, più leggera e meno burocratizzata. 120 VENTI STORIE DI INNOVAZIONE NELLA COSTRUZIONE DI RETI

II rapporto fra Consorzio ALI e sistema bancario Attualmente il consorzio non ha un rapporto diretto con le banche, rapporto che invece hanno le singole aziende. Tuttavia è in corso una stipula di accordo tra il consorzio e un confidi per richiedere finanziamenti in pool. Le banche non hanno una chiara conoscenza del settore aeronautico, tuttavia lo ritengono un settore strategico, competitivo, in forte sviluppo. Fino a oggi, quindi, le aziende del consorzio non hanno subito revoca dei finanziamenti, ma mentre prima «erano le banche a inseguire le aziende, oggi sono le aziende a premere le banche». In questo momento ciò che preoccupa gli imprenditori delle aziende del consorzio è un'eventuale restrizione del credito che po- trebbe pregiudicare la realizzazione degli investimenti in atto.

Il futuro del consorzio II futuro del consorzio è legato all'approvazione dei progetti presentati. Nel caso in cui TASI dovesse approvare il progetto IRENE, per il Consorzio ALI si tratterebbe di una vali- dazione e certificazione di qualità da spendere per i futuri progetti. Il marchio ASI nel settore aerospaziale è come una valutazione positiva della Banca d'Italia sulle aziende di credito. Obiettivo del consorzio è quello di entrare nel medio periodo nel settore dei microsatelliti ottenendo supporto dai fondi FON e POR destinati all'innovazione tecnologica. È evidente che lo sviluppo del consorzio è legato alla commercializzazione, da parte dell'azienda leader (Telespazio) del prototipo di capsula frutto del progetto IRENE. Se si dovesse realizzare, tutte le aziende del consorzio otterrebbero benefici consistenti, soprattutto dal punto di vista economico.

Conclusioni L'esperienza ALI fornisce i seguenti spunti: il fattore umano è l'elemento fondamentale, per cui la rete funziona, se tra i partner esiste una forte relazione fiduciaria, stima reciproca, condivisione degli obiettivi, disponibilità alla collaborazione. Ulteriore discri- minante è l'età di chi partecipa alla governance della rete (la media in ALI è 40 anni). In- fine, la fase più critica del ciclo di vita è quella immediatamente successiva alla sua costituzione, quando le persone cominciano a conoscersi e a sopportarsi, per cui «se si superano gli attriti iniziali, se al secondo incontro si evita di litigare, se si ha la pazien- za di conoscere a fondo i propri interlocutori (pregi e difetti), la rete sopravvive».

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