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Fare Reti D'impresa Dai Nodi Distrettuali Alle Maglie Lunghe: Una Nuova Dimensione Per Competere a Cura Dell'associazione Italiana Politiche Industriali

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Fare Reti D'impresa Dai Nodi Distrettuali Alle Maglie Lunghe: Una Nuova Dimensione Per Competere a Cura Dell'associazione Italiana Politiche Industriali Fare reti d'impresa Dai nodi distrettuali alle maglie lunghe: una nuova dimensione per competere a cura dell'Associazione Italiana Politiche Industriali Associazione Italiana Politiche Industriali Presentazione di Aldo Bonomi Vicepresidente Confìndustria per i Distretti industriali e le Politiche territoriali CONFINDUSTRÌA GRUPPOMbRE •*r .•'•>, :; ISBN 978-88-6345-097-2 '''•••' ••-' '•'>••-'• •' ' -•••"'•'''••• l'i^fc^p © 2009 II Sole 24 ORE S.p.A. :\-:;-v;w<"-^" Sede legale e amministrazione: via Monte Rosa, 91 - 20149 Milano Redazione: via G. Patecchio, 2-20141 Milano Per informazioni: Servizio Clienti 02.3022.5680,06.3022.5680 Fax 02.3022.5400 oppure 06.3022.5400 [email protected] Fotocomposizione: Jo lype di Nisticò Francesco & C. snc, via Pigino, I/A - 20016 Pero (Milano) Stampa: Rotolilo Lombarda, via Roma 115/A - Piollello (MI) Prima edizione: ottobre 2009 La prima tiratura è riservata ad AIP Associazione Italiana Politiche Industriali Tutti i diritti sono riservali. Le fotocopie per uso personale del lettore possono essere effettuale nei limili del 15 per cento di cia- scun volume/fascicolo di periodico dielro pagamento alla SIAE del compenso previsto dall'ari. 68, commi 4 e 5, della legge 22 aprile 1941, n. 633. Le riproduzioni effettuale per finalità, di carattere professionale, economico o commerciale o comun- que per uso diverso da quello personale possono essere effettuale a seguilo di specifica autorizzazio- ne rilasciata da AIDRO, corso di Porta Romana, 108 - 20122 Milano, e-mail [email protected] e sito wéb www.aidro.org I STORIE DI INNOVAZIONE NELLA COSTRUZIONE D! RETI 71 Alenia Aeronautica e poto aeronautico campano di Patrizia Pastore II poto aeronautico campano è una rete baricentrica, in quanto è fondamentale il ruolo di coordinamento di Alenia Aeronautica (gruppo Finmeccanica), azienda leader della rete Driver Governance stabile e pianificazione spinta con verifica periodica degli output prodotti dai partner; mappatura delle competenze e conseguente forte specializzazione e complementarietà dei partner; scambi di conoscenze favoriti da riunioni periodiche frequenti, almeno una volta al mese, con forti in- vestimenti (in termini di tempo dedicato) alle comunicazioni nel network; consapevolezza di appartenere a una rete che realizza un progetto comune Motori, in termini Alenia Aeronautica è il riferimento strategico del polo aeronautico campano, sebbene si sia verificato un : attori processo c.d. di emancipazione delle imprese minori dall'impresa centrale. In particolare, le imprese in grado di realizzare un prodotto finito a marchio proprio hanno puntato sulla specializzazione di nicchia, so- prattutto verso il segmento degli aerei superleggeri (Vulcanair e Tecnam); altre aziende hanno perseguito una strategia di accesso alle reti di eccellenza trans-nazionali, anche attraverso processi di acquisizione (Aerosoft); altre ancora hanno invece preferito una strategia di diversificazione, affacciandosi in segmenti industriali contigui per tecnologie e competenze, come i trasporti marittimi e ferroviari (Geven) • antaggi Accesso a competenze specialistiche e a un elevato tasso di innovazione tecnologica; realizzazione di prodotti ad altissima tecnologia che, isolatamente, le aziende non riuscirebbero a rea- lizzare (neanche l'azienda leader, Alenia Aeronautica), nonché di brevetti spendibili sul mercato origina- ti dallo scambio di conoscenze e competenze; fecalizzazione sulle competenze distintive e forte specializzazione produttiva dei partner; controllo dei costi e riduzione del rischio operativo, conseguente alla trasformazione di costi fissi in co- sti variabili; liberazione di capitali da destinare ad altri investimenti -miti Rischi di comportamenti opportunistici e/o speculativi da parte dei partner della rete; eccessiva dipendenza dall'azienda leader jclo di vita II polo aeronautico campano attualmente si trova nella sua fase di maturità. Lo sviluppo programmato è quello di realizzare un metadistretto per mettere in "rete" le conoscenze e competenze di eccellenza del settore a livello nazionale. Obiettivo di questa iniziativa è costituire un unico competitor italiano sul mer- cato internazionale stazioni II polo aeronautico campano ha intensi rapporti con le università (Facoltà di Ingegneria, Informatica, Eco- .oblico-privato nomia) e con i centri di ricerca pubblici quali il GIRA (Centro Italiano Ricerche Aerospaziali), l'Aerospace Research Network (CARN), il distretto tecnologico Imast. Inoltre, dovrebbe beneficiare di sostegni economici e infrastrutturali in funzione del riconoscimento da parte della Regione Campania come distretto industriale Scenario e genesi del raggruppamento Rispetto ad altri settori manifatturieri, l'industria aeronautica si caratterizza per .'elevato grado di complessità tecnologica e scomponibilità del processo produttivo. I velivoli, infatti, sono prodotti assemblati, apparati e sistemi di elevata complessi- ~a che incorporano numerose componenti elementari provenienti da aree tecnologi- he diverse (aerodinamica, avionica ecc.). Un velivolo, infatti, è dotato di: una struttu- ra esterna (cellula), che comprende le ali, la fusoliera, i piani di coda e la cabina che ospita l'equipaggio e gli strumenti necessari al volo; un sistema propulsivo che gli con- >ente di produrre e mantenere il moto; sistemi di bordo (avionica) adeguati a collegar- '-> con la terra e con gli altri velivoli affinchè possa essere manovrato con un soddisfa- 72 VENTI STORIE DI INNOVAZIONE NELU COSTRUZIONE DI RETI cente livello di sicurezza; sistemi di equipaggiamento: carrelli, sedili, impianti di condi- zionamento ecc. L'attività produttiva è costituita in gran parte dallo sviluppo di questi prodotti che, nella maggior parte dei casi, vengono replicati in serie limitata e richie- dono forti investimenti iniziali e un consistente patrimonio di competenze ingegneri- stiche, tecnologiche e di progettazione che una singola azienda spesso non possiede né può tentare di creare internamente nei tempi e ai costi adeguati per competere con successo. Conscguentemente, le imprese del settore aeronautico, differenziate per dimensio- ne tecnica e specificità produttiva, hanno sviluppato relazioni di partnership strategi- ca particolarmente evolute e con modalità organizzative consolidate da tempo che consentono, da un lato, di raggiungere la massa critica degli investimenti necessari a sviluppare un nuovo prodotto e, dall'altro lato, di ripartire i propri investimenti su più progetti, mantenendo al tempo stesso la leadership tecnologica. In particolare, queste partnership configurano un complesso modello di organizzazione della produzione di tipo piramidale, caratterizzato da modalità di coordinamento "a rete", al cui vertice si colloca il system integrator o prime contractor, cioè l'azienda che cura la progettazio- ne, l'engineering e l'assemblaggio dei prodotti finiti (per esempio, la statunitense Boeing e il Consorzio europeo Airbus) e coordina la realizzazione del velivolo, affidata a fornitori qualificati di sistemi e sottosistemi (aerostrutture, avionica, propulsione ecc.) di primo, secondo e terzo livello che, con un diverso grado di capacità tecnico- produttive, curano la gestione dei processi produttivi: si crea pertanto una fitta rete di relazioni tra le imprese che si collocano lungo la filiera produttiva e che conducono a un'organizzazione del ciclo produttivo su scala internazionale.1 All'interno di ciascun sottosettore, i fornitori qualificati di primo livello, c.d.first- tier supplier, occupano il primo livello produttivo, deputato alla realizzazione dei vari elementi dell'aereo (motore, sistemi di bordo, aerostrutture) secondo le specifiche formalizzate nel programma e richieste dal prime contractor. Generalmente, essi sono inseriti in più reti a seconda dei programmi ai quali partecipano e si avvalgono della collaborazione di una rete di piccole e medie imprese estremamente specializzate in particolari aree tecnologiche (imprese di secondo livello o second-tier supplier), in grado di rispettare le specifiche richieste dall'impresa leader. Le imprese di secondo livello, a loro volta, si avvalgono di una catena di subforni- tori (imprese del terzo livello o third-tier supplier). È possibile che queste ultime non rappresentino gli ultimi nodi della rete poiché alcune delle imprese subfornitrici han- no a loro volta un gruppo di loro subfornitori (imprese di quarto livello). Questa orga- nizzazione della produzione assicura la crescita tecnologica della filiera consentendo di avvalersi di aziende altamente specializzate e capaci di mantenere il passo con gli investimenti in formazione e ricerca e sviluppo. Il modello attualmente emergente nell'aeronautica commerciale tende nella dire- zione di un sistema di relazioni di lungo periodo con pochi qualificati first-tier sup- plier (come Alenia Aeronautica), che partecipano ai programmi in qualità di principali fornitori di sistemi e sottosistemi, ai quali i prìme (come Boeing e Airbus) esternaliz- 1 AIP (a cura di), Reti di impresa oltre i distretti. Nuove forme di organizzazione produttiva, di coor- dinamento e di assetto giuridico, II Sole 24 Ore, Milano, 2008; Ricciardi A., Le reti di imprese. Vantaggi competitivi e pianificazione strategica, Franco Angeli, Milano, 2003. VENTI STORIE DI INNOVAZIONE NELLA COSTRUZIONE DI RETI 73 zano progressivamente una quantità maggiore di processi produttivi ("pacchi di lavo- ro") e di responsabilità gestionali e progettuali e con assunzione di maggiori rischi, per concentrarsi sulla
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