Les Clubs Professionnels De Basket Saison 2013-2014 › 09 Résultats Sportifs › 10

DIRECTION NATIONALE DU CONSEIL ET DU CONTROLE DE GESTION Antoine DIOT lors des finales LNB © BELLENGER / IS Antoine DIOT <

PRÉSENTATION DES RÉSULTATS FINANCIERS CUMULÉS DES CLUBS ENGAGÉS EN CHAMPIONNATS DE PRO A ET DE PRO B SAISON 2013-2014 Exercice clos au 30 Juin 2014 TABLE DES MATIERES

PRÉSENTATION DE LA DNCCG › 03

MÉTHODOLOGIE › 07

EDITO DE LA DIRECTION NATIONALE DU CONSEIL ET DU CONTRÔLE DE GESTION › 08

FAITS MARQUANTS DE LA SAISON 2013-2014 › 09 Les clubs professionnels de Basket Saison 2013-2014 › 09 Résultats sportifs › 10

COMPTES ANNUELS PRO A › 11 Compte de résultat cumulé de la PRO A › 12 Situation nette de la PRO A › 14 Les produits d’exploitation › 15 Les charges d’exploitation › 18 Résultat financier et exceptionnel › 20 Corrélation entre résultats sportifs et gestion financière › 20

COMPTES ANNUELS PRO B › 21 Compte de résultat cumulé de la PRO B › 22 Situation nette de la PRO B › 24 Les produits d’exploitation › 25 Les charges d’exploitation › 27 Résultat financier et exceptionnel › 29 Corrélation entre résultats sportifs et gestion financière › 29

BUDGETS DES CLUBS POUR LA SAISON 2014-2015 › 30

A PROPOS DE LA LIGUE NATIONALE DE BASKET › 31 Présentation de la DNCCG

Qu’est-ce que la DNCCG ?

Conformément à l’article L.132-2 du Code du Sport et aux règle- - Une composition de Commission garantissant une connaissance ments de la Ligue Nationale de Basket (Article 30), la Direction fine du basket professionnel. Nationale du Conseil et du Contrôle de Gestion (DNCCG) est char- • Un cadre réglementaire pertinent et adapté, qui doit évoluer régu- gée d’assurer le contrôle de la gestion administrative, financière et lièrement afin de s’adapter aux modifications du contexte. juridique des clubs affiliés à la LNB. Les moyens mis en œuvre par la DNCCG sont notamment : Objectifs : • L’indépendance, rappelée dans l’article du Code du Sport précité ; • Assurer la pérennité des associations et sociétés sportives • La compétence technique, primordiale compte tenu de la com- • Favoriser le respect de l’équité sportive plexité des dossiers : • Contribuer à la régulation économique des compétitions - Un choix de travailler avec un prestataire, cabinet d’expertise • Evaluer la santé financière actuelle et future des clubs comptable indépendant ;

Composition des organes : DIRECTION NATIONALE DU CONSEIL ET DU CONSEIL Cyrille Muller CONTRÔLE DE Président de la DNCCG SUPÉRIEUR GESTION DE GESTION

COMMISSION 5 membres indépendants des clubs D’HOMOLOGATION désignés par le Comité Directeur ET DE de la LNB QUALIFICATION + Les 3 membres de la Commission COMMISSION de Contrôle de Gestion DE CONTRÔLE DE GESTION Philippe Ausseur Cyrille Muller Membre de la Commission de Président Contrôle de Gestion de la DNCCG 3 membres désignés par la LNB issus d’un ou plusieurs cabinet(s) indépendant(s) d’expertise comptable Mathieu Maisonneuve Bernard Coron Membre de la Commission Juridique Philippe Ausseur et de Discipline Président de la Commission de Contrôle de Gestion Michel Leblanc Olivier Molina Administratif de la LNB Thalie Fougère Jean-François Mandroux Cyrille Muller Président de la DNCCG Alain Pelletier Frédéric Moisant

Didier Primault Expert en droit social Effectif permanent de la DNCCG :

Marie Dvorsak Olivier Molina Contrôleur Responsable de gestion juridique

PRÉSENTATION DES RÉSULTATS FINANCIERS CUMULÉS DES CLUBS ENGAGÉS EN CHAMPIONNATS DE PRO A ET DE PRO B / SAISON 2013-2014 / 03 04

Quelles sont les missions de la DNCCG ?

La répartition des rôles et des responsabilités entre les différentes instances de la DNCCG est précisée dans les règlements de la LNB : 1/ La Commission de Contrôle de Gestion analyse les dossiers des clubs professionnels : • Assure une mission d’information et de contrôle du respect, par les clubs, des dispositions obligatoires relatives à la tenue de la comptabilité, aux procédures de contrôle et à la production des documents prévus par les règlements ; • Examine la situation financière des clubs ; • Conduit des audits sur place et sur pièces ; • Fournit les éléments permettant la production du bilan et du compte de résultat du basket professionnel masculin ; • Propose des évolutions des règlements et du plan comptable applicable au basket professionnel masculin.

2/ Le Conseil Supérieur de Gestion assure une mission d’information et de contrôle en matière de gestion. Il est le garant des procédures telles que définies par le Comité Directeur de la LNB. En outre, elle est l’instance habilitée à diligenter des contrôles et à prononcer des sanctions. Depuis sa création en 2003, la DNCCG a toujours souhaité déli- vrer une assistance et un conseil auprès des clubs professionnels, comme symbolisé par le « C » de son sigle. Cette mission Chaque club professionnel (PRO A et PRO B) est reçu au moins se concrétise au quotidien par une assistance permanente sur les une fois par an à la fin du championnat en mai pour permettre à la problématiques comptables, financières, sociales et fiscales. Ce Commission de Contrôle de Gestion d’apprécier la situation finan- soutien quotidien est assuré grâce notamment à la présence au cière du groupement sportif de la saison en cours, comprendre les sein de la LNB des salariés permanents au contact des clubs et principes de construction budgétaire de la saison à venir et valider des membres de la Commission de Contrôle de Gestion. sa participation aux compétitions organisées par la LNB.

Les temps forts

Sur la base des comptes arrêtés Auditions de tous les clubs : et des budgets actualisés, audition Sur la base de la situation des clubs pour lesquels : intermédiaire au 31/12, ◗ Présentation de l’atterrissage auditions des clubs pour financier de la saison en cours ◗ Les comptes clos présentent un lesquels un éclairage de Mi-mai N octobre N mars N+1

◗ Présentation du budget écart significatif avec l’atterrissage

la situation financière ≥ prévisionnel de la saison à venir ≥ est nécessaire ◗ Le budget actualisé remet en ≥ cause le budget initial

Réunion plénière du Conseil Réunion plénière de fixation Supérieur de Gestion relative à Réunion plénière du Conseil des engagements par le Conseil l’analyse des comptes clôturés Supérieur de Gestion relative Supérieur de Gestion : au 30/06/N et budget N+1 à l’analyse de la situation engagement du groupement actualisé : intermédiaire au 31/12/N et estimé sportif, éventuelle mesure des comptes au 30/06/N+1. Fin mai N ◗ Réexamen des mesures de sauvegarde ou refus Mi-mars N+1 Si la situation le nécessite,

≥ d’engagement Fin septembre N d’engagement convocation des clubs ◗ Si la situation le nécessite, ≥ ≥ convocation des clubs , entraîneur de STRASBOURG © BELLENGER / IS LNB > Finales du Championnat de PRO A - Vincent COLLET

Dans le cadre de l’exercice de ses missions, la DNCCG, par le biais et à la production de documents. En fonction de la gravité des du Conseil Supérieur de Gestion, peut prononcer : infractions constatées, notamment : • Des mesures de sauvegarde de la situation financière des grou- - Amendes financières ; pements sportifs telles que mentionnées à l’article 61 des règle- - Retrait de victoire(s) ; ments de la LNB, notamment : - Rétrogradation en division inférieure ; - Approuver l’engagement du club dans le championnat de la saison suivante sans réserve ; - Refus d’accession en division supérieure pour raisons financières. - Subordonner cet engagement à la réalisation de conditions 3/ La Commission d’Homologation et de Qualification a pour qu’il précise ; missions : - Encadrer la masse salariale du club à un montant compatible • Homologation des contrats de travail des joueurs / entraîneurs avec ses ressources ; • Qualification des joueurs / entraîneurs - Préventivement limiter à 80 % la masse salariale fixée au mo- • Conseil juridique auprès des clubs pour la rédaction des contrats ment de l’engagement financier des clubs pour les groupe- et / ou sur la résolution de problématiques liées aux contrats ments sportifs dont la situation nette au 30 juin est négative ; • Interprétation des règlements - Refuser l’accession du club en championnat pour lequel il s’est qualifié au plan sportif ou rétrograder celui-ci ; • Contrôle relatif aux titres de séjours et immatriculation à la Sécu- rité Sociale des joueurs étrangers (hors UE et EEE) - Refuser l’engagement du club en championnat professionnel. • Traitement des dossiers JFL (octroi du statut et demandes de • Des sanctions à l’égard des clubs professionnels ne respectant dérogation). pas les dispositions des règlements de la LNB relatives notamment à la tenue de la comptabilité, aux procédures de contrôle

PRÉSENTATION DES RÉSULTATS FINANCIERS CUMULÉS DES CLUBS ENGAGÉS EN CHAMPIONNATS DE PRO A ET DE PRO B / SAISON 2013-2014 / 05 06

Le bilan d’activité de la DNCCG pour la saison 2013-2014

Activité du Conseil Supérieur de Gestion et de la Commission de Contrôle de Gestion Bilan des réunions 11 réunions plénières 7 réunions téléphoniques En mai 2014, auditions de tous les clubs de PRO A et PRO B pour la présentation de l’estimé des comptes au 30 juin 2014 et le budget prévisionnel pour la saison 2014-2015

Bilan des auditions 11 clubs auditionnés - Analyse des comptes clôturés au 30 juin 2013 Alain KOFFI soulève le trophée de la Disneyland® Paris Leaders Cup* LNB 2014 Leaders Cup* LNB 2014 Alain KOFFI soulève le trophée de la Disneyland® Paris

- Analyse des situations intermédiaires en mars 2014 > © BELLENGER / IS LNB *Coupe des Leaders Bilan des audits 3 audits sur place et sur pièces

Mesures ou sanctions • Sanction disciplinaire d’une victoire au classement pour un club de PRO B • Sanction disciplinaire d’une victoire avec sursis pour un club de PRO A • Amendes pour un montant total de 59 772,5 e

Activité de la Commission d’Homologation et de Qualification Nombres de joueurs qualifiés pour la saison 2013-2014

Joueurs professionnels formés localement * 102 142

Joueurs professionnels non formés localement * 99 68

Joueurs Stagiaires 40 14

Joueurs Aspirants 47 20

Entraîneurs principaux 16 19

Entraîneurs assistants 18 20

*Hors pigistes médicaux Méthodologie

Les données présentées dans ce rapport ont été établies à partir de l’entraîneur du centre de formation si ce dernier est rattaché à des informations comptables et financières fournies par les clubs la structure professionnelle. De même, concernant les indemnités professionnels de PRO A et PRO B (comptes clôturés validés par les journalières versées par la Sécurité Sociale et les montants versés commissaires aux comptes au 15 septembre 2014 et saisis dans la par les assurances complémentaires dans le cadre de blessure(s) matrice mise à disposition par la LNB). de joueur(s), la présentation n’est pas homogène selon les clubs et Conformément aux règlements de la LNB, ces comptes (bilans et ces sommes peuvent être directement déduites du montant de la comptes de résultat) ont été préparés selon les principes comp- masse salariale. tables généralement admis en France. Pour la saison 2013-2014, le périmètre d’analyse est le suivant :

La présente publication fait état des comptes des Périmètre de la PRO A : 16 clubs groupements sportifs : Les variations du périmètre de la PRO A font suite aux résultats - Pour les groupements sportifs ayant créé une société pour le sec- sportifs de la saison 2012-2013. teur professionnel, seuls les comptes de la société sont pris en compte pour l’élaboration du présent rapport. • Clubs relégués en PRO B à l’issue de la saison 2012-2013 : Boulazac Basket Dordogne et Poitiers Basket 86. - Pour les autres, les comptes de l’association sont pris en compte dans leur intégralité. • Clubs promus en PRO A à l’issue de la saison 2012-2013 : Antibes Sharks (Champion de France PRO B) et Elan Béarnais Pau Lacq Les holdings de contrôle sont exclues du périmètre de ce rapport. Orthez (premier à l’issue de la saison régulière). Les bilans et comptes de résultat agrégés ont été obtenus par simple addition des états fournis par les clubs. Périmètre de la PRO B : 18 clubs Afin de faciliter la compréhension du lecteur : Les variations à l’issue de la saison 2012-2013 sont les suivantes : - Le poste « Subventions d’exploitation » ne tient pas normalement • Clubs relégués en NM1 à l’issue de la saison 2012-2013 : JSA compte des prestations payées par les collectivités qui sont clas- Bordeaux et Etoile Charleville-Mézières Ardennes. sées dans le poste « sponsoring » ainsi que de l’achat de places qui • Clubs promus en PRO B à l’issue de la saison 2012-2013 : BC Souf- est intégré dans le poste « recettes de matchs ». felweyersheim (vainqueur de la finale) et BC Orchies (accession - La masse salariale tient uniquement compte de l’effectif profes- directe à l’issue de la saison régulière). sionnel. Toutefois, selon les cas, les clubs ont pu y intégrer le salaire

PRÉSENTATION DES RÉSULTATS FINANCIERS> CUMULÉS Edwin JACKSONDES CLUBS ENGAGÉSet ses coéquipiers EN CHAMPIONNATS de l’ASVEL DE PRO LYON A ET VILLEURBANNEDE PRO B / SAISON © 2013-2014 BELLENGER / 07 / IS 08

our la saison 2013-2014, les 34 clubs professionnels de la PLigue Nationale de Basket ont : EDITO DE LA - généré des produits d’exploitation à hauteur de 108 M€, en progression de 7,3 % par rapport à la saison précédente ; DIRECTION - supporté des charges d’exploitation de 110 M€, en hausse de plus de 8% ; NATIONALE - engendré une perte d’exploitation de 2 M€, contre un résultat de - 1,1 M€ la saison précédente. Notons que deux clubs réa- lisent à eux seuls une perte de plus de 2 M€ ; les 32 autres clubs DU CONSEIL professionnels dégagent un bénéfice cumulé de 278 K€. ^ Une situation financière globalement saine malgré ET DU CONTROLE un contexte économique défavorable Même si les analyses doivent être distinguées entre PRO A et DE GESTION PRO B, le basket professionnel masculin en France a su assainir ses finances et résister aux vents contraires de la conjoncture. La situation nette record de la PRO A au 1er juillet 2014 (4 760 K€) est une illustration de cette gestion rigoureuse. C’est tout à l’honneur des clubs de parvenir à ces résultats en maîtrisant les charges, en particulier la masse salariale (+6% en PRO A et +2% en PRO B par rapport à la saison précédente) et en générant des recettes supplémentaires, notamment sponsoring et recettes de billetterie, pour compenser le moindre concours des collectivités territoriales particulièrement sensible sur la PRO B (-10% par rapport à la saison précédente). Une vigilance toujours nécessaire afin de consoli- der les finances des clubs professionnels du basket français Cependant, ces bons indicateurs sont encore insuffisants pour entraîner une augmentation significative des budgets et notamment permettre aux clubs français de rivaliser avec leurs concur- rents européens. Même si les budgets sont en hausse au sommet de la PRO A (le 1er budget pour 2014-2015 s’élève à 7,3 M€, contre moins de 6 millions la saison passée) et si la situation financière globale saine, les clubs parviennent difficilement à équi- librer leur exploitation. En effet, 20 clubs sur 34 affichent un bénéfice d’exploitation au 30 juin 2014. Sans être en danger immédiat, de nombreux clubs sont encore dans une position trop fragile et encourent des risques importants en cas de saison sportive difficile ou d’événement exceptionnel défavorable (éventuel redressement fiscal ou social, litige prudhommal…). C’est la raison pour laquelle la DNCCG poursuivra ses missions de prévention, dialogue et contrôle afin d’assurer la pérennité des clubs et favoriser le respect de l’équité sportive. Dans un contexte économique qui restera difficile marqué par une pression fiscale et sociale importante, une tension sur les finances des collectivités territoriales limitant les apports publics (subventions et prestations de services), il est plus que jamais indispensable que les clubs disposent d’une assise financière solide. Dans un milieu fortement concurrentiel, le renforcement des ressources des clubs, leur bon travail de gestion et les garanties offertes quant à leur capacité à honorer les contrats signés seront autant d’atouts pour recruter les meilleurs joueurs.

La Direction Nationale du Conseil La Commission et du Contrôle de Gestion de Contrôle de Gestion Cyrille Muller - Président Philippe Ausseur - Président

FAITS MARQUANTS DE LA SAISON © NIKE Katherine STEENKESTE Travis LESLIE au All Star Game 2013 Travis 2013-2014 >

Les Clubs Professionnels de Basket Saison 2013-2014

› Antibes Sharks › Elan Chalon › Cholet Basket › JDA Dijon › BCM Gravelines Dunkerque › STB Le Havre › Le Mans Sarthe Basket › Limoges CSP › ASVEL Lyon Villeurbanne › SLUC Nancy › JSF Nanterre › Orléans Loiret Basket › Paris Levallois › Elan Béarnais Pau Lacq Orthez › Chorale de Roanne › Strasbourg IG

› Aix Maurienne Savoie Basket › Boulazac Basket Dordogne › SOM Boulogne › JL Bourg Basket › Champagne Châlons Reims Basket › ASC Denain › ALM Evreux › Fos Ouest Provence Basket › Hyères-Toulon Var Basket › ESSM Le Portel › Lille Métropole Basket › Hermine Nantes Atlantique › BC Orchies › Poitiers Basket 86 › SPO Rouen › Saint-Quentin Basket-Ball › Saint-Vallier Basket Drôme › Basket Club Souffelweyersheim

PRÉSENTATION DES RÉSULTATS FINANCIERS CUMULÉS DES CLUBS ENGAGÉS EN CHAMPIONNATS DE PRO A ET DE PRO B / SAISON 2013-2014 / 09 10

Résultats sportifs CSP, Champion de France PRO A © BELLENGER / IS LNB Champion de France Le LIMOGES CSP, >

La saison 2013-2014 fut très disputée ! L’ultime journée de saison Clubs engagés en Coupes d’Europe pour la saison 2013-2014 : régulière a été décisive dans la course aux derniers billets qualifi- • en Euroleague : JSF Nanterre - Strasbourg IG catifs en playoffs ainsi que pour la course à l’avantage du terrain. • en Eurocup : Elan Chalon - BCM Gravelines Dunkerque - Le Mans Sarthe Basket - ASVEL Lyon Villeurbanne - Paris Levallois Pointant à la deuxième place de la saison régulière, le Limoges CSP • en Eurochallenge : JDA Dijon - Cholet Basket s’est facilement défait de l’ASVEL en 2 manches. La suite fut moins aisée puisqu’ils retrouvèrent le club de la JDA Dijon, tom- beur de l’équipe victorieuse de la Disneyland® Paris Leaders PALMARES DE LA SAISON 2013-2014 Cup* LNB 2014, Le Mans Sarthe Basket. Il aura fallu batailler jusqu’au 5ème épisode de cette demi-finale pour que le club li- Champion de France PRO A : Limoges CSP mougeaud puisse enfin retrouver en finale le leader de la PRO A Champion de France PRO B : SOM Boulogne à l’issue de la saison régulière et finaliste en titre, Strasbourg IG. Malgré un statut d’outsider, le CSP l’emportera finalement sur la Vainqueur de la Disneyland® Paris Leaders Cup* LNB : Le Mans SIG en 3 manches dont 2 chez l’adversaire, pour pouvoir à nouveau Sarthe Basket ème être sacré (pour la 10 fois de son histoire) Champion de France, Vainqueur de la Coupe de France : JSF Nanterre 14 ans après son dernier titre. Promus sportivement en PRO A : SOM Boulogne et JL Bourg Basket Accession sur invitation en PRO A : Champagne Châlons Reims En PRO B, le suspense était également de mise. Des 3 clubs pou- Basket et SPO Rouen vant prétendre à la première place du championnat, synonyme d’accession directe à l’échelon supérieur, c’est le club du SOM * Coupe des leaders Boulogne qui empocha son ticket pour la PRO A, avec une victoire d’avance sur le club de Bourg-en-Bresse. Finalement, la JL Bourg Basket continuera sur sa lancée avec une impressionnante série de 14 victoires sur les 15 derniers matchs, qui lui permettra de se hisser jusqu’en finale des playoffs d’accession et de remporter celle-ci face à Poitiers Basket 86 en 2 manches. COMPTES ANNUELS PRO A © BELLENGER / IS LNB

Paris Leaders Cup* LNB 2014 Paris

PRÉSENTATION DES RÉSULTATS FINANCIERS CUMULÉS DES CLUBS ENGAGÉS EN CHAMPIONNATS DE PRO A ET DE PRO B / SAISON 2013-2014 / 11 12

Compte de résultat cumulé de la PRO A

Réalisé Réalisé PRO A - (en milliers d'euros) % % Evolution Globale 30 Juin 2014 30 Juin 2013 Recettes des matchs 11 442 15% 10 444 15% 998 10% Droits TV 2 327 3% 2 022 3% 305 15% Sponsoring 36 754 50% 33 132 48% 3 622 11% Subventions 19 273 26% 20 179 29% -906 -4% Reprise sur amortissement / transfert de charges 2 023 3% 2 245 3% -222 -10% Autres produits 2 152 3% 789 1% 1 363 173% Total produits d'exploitation 73 971 100% 68 811 100% 5 160 7% Autres achats et charges externes 29 960 40% 25 885 38% 4 075 16% Impôts et taxes 3 581 5% 2 979 4% 602 20% Masse salariale 28 671 38% 27 100 40% 1 571 6% Charges sociales 12 117 16% 11 476 17% 641 6% Autres charges 373 0% 252 0% 121 48% Dotations aux amortissements et provisions 1 106 1% 903 1% 203 22% Total charges d'exploitation 75 808 100% 68 595 100% 7 213 11% Résultat d'exploitation -1 837 216 -2 053 Résultat financier -82 -62 -20 Résultat exceptionnel -239 -456 217 - Impôts sur les bénéfices 112 125 -13 Bénéfices ou pertes -2 270 -427 -1 843

Des produits d’exploitation en hausse malgré un contexte à mettre en regard de l’augmentation du poste « autres achats économique difficile et charges externes » qui représente 40 % du total des charges Les produits d’exploitation de la PRO A augmentent de 7% sur la d’exploitation. saison 2013-2014. Cette croissance provient essentiellement du Un résultat d’exploitation particulièrement dégradé mais € sponsoring (+3,6 M sur la saison) qui a permis de compenser dont l’origine est concentrée la diminution des subventions des collectivités. En cumulé, le résultat d’exploitation de la PRO A est très désé- Une vigilance à apporter sur les charges d’exploitation quilibré (-1,8 M€) entraînant une perte cumulée sur l’exercice de Les charges d’exploitation ont augmenté de manière plus impor- plus de 2 M€. Cette perte reflète imparfaitement les variations tante que les recettes engendrant un déficit d’exploitation consé- observées d’un club à l’autre, le club Antibes Sharks contribuant quent sur l’ensemble de la PRO A. La masse salariale maîtrisée sur à lui seul à plus de 70% de ce déficit cumulé avec une perte de la saison 2013-2014 (+6% par rapport à la saison précédente) est 1,65 M€.

> David DENAVE, ELAN BEARNAIS PAU LACQ ORTHEZ – ASVEL LYON VILLEURBANNE Décomposition du résultat net K€ -500 La saison 2012-2013 avait dégagé un résultat d’exploitation ex- -427 K€ cédentaire, la dégradation du résultat net étant engendrée par le résultat exceptionnel. En revanche, pour la saison 2013-2014, la 216 -2 270 K€ 0 perte trouve son origine principalement dans le résultat d’exploi- -62 tation. -456 -500 La saison 2013-2014 est marquée par une grande disparité de -125 performance économique entre les clubs : 6 clubs sur 16 clôturent 2012-2013 la saison avec un résultat net déficitaire. -1 837 -1 000 Deux clubs affichent des résultats d’exploitation particulièrement dégradés : - Chorale de Roanne : - 509 Ke -1 500 e - Antibes Sharks : - 1 784 K -82 Ainsi, le résultat d’exploitation moyen sur la saison 2013-2014 est -2 000 -239 à -115 Ke. -112 2013-2014 -2 500

Résultat d’exploitation Résultat exceptionnel Résultat financier Impôts sur les bénéfices

Résultat d’exploitation par club pour la saison 2013-2014

et erque et et erque au Lacq Orthez et et au Lacq Orthez et K Nancy UC YENNE PRO A A Dijon Nancy 300 ChoraleCholet de Roanne BaskElan BéarnaisSL PASVEL LyPaonris VilleurbanneLevalloiSTB Les HavreMO Le MansJSF Sarthe NanterrOrléans Baske StrasbourgLoiret BaskJD IG LimogesBCM CSP GravelinesElan Chalo Dunkn K ibes Sharks YENNE PRO AUC A Dijon Ant ChoraleCholet de Roanne BaskMO Elan BéarnaisSL PASVEL PaLyonris LevalloiVilleurbanneSTB Les LeHavre MansJSF Sarthe NanterrOrléans Baske StrasbourgLoiret BaskJD IG LimogesBCM CSP GravelinesElan Chalon Dunk 500 200 100 -115 -4 0 0 -100 -500 -200 -300 -1 000 -400 -500 -1 500 -600 -2 000 (Hors résultat d’exploitation du club Antibes Sharks)

En retraitant les données sans tenir compte du résultat d’Antibes Sharks, le résultat d’exploitation moyen est proche de l’équilibre. © BELLENGER / IS LNB , vainqueur du Match des Champions 2013 PARIS LEVALLOIS PARIS

PRÉSENTATION DES RÉSULTATS FINANCIERS CUMULÉS DES CLUBS ENGAGÉS EN CHAMPIONNATS DE PRO A ET DE PRO B / SAISON 2013-2014 / 13 14

Situation nette de la PRO A

Compte tenu des résultats nets des clubs Antibes Sharks et Chorale de Roanne au 30 juin 2014, la situation nette de la PRO A à cette date s’est dégradée de près de 40% par rapport à la saison précédente. Du fait de la descente sportive en PRO B de ces 2 clubs et de l’évolution du All Star Game 2013 du périmètre de la PRO A (passage de 16 à 18 clubs), la situation nette cumulée de la PRO A au 1er juillet 2014 est assainie et atteint un niveau historique de plus de 4,5 millions d’euros, soit une hausse de plus de 40% par rapport à la saison 2012-2013.

Une situation nette assainie au 1er juillet 2014 Situation nette cumulée sur l’ensemble de la PRO A

K€ 5 000 4 760 K€ Thomas BERAU, après avoir inscrit le shoot à 100 000 € Thomas BERAU, BELLENGER / IS LNB

4 000 > © 3 347 K€ Au 1er juillet 2014 : 3 000 - L’ensemble des clubs de PRO A a une situation nette positive. 2 062 K€ - La moitié d’entre eux a une situation nette supérieure à 100 K€. 2 000 Concernant la structuration juridique et capitalistique, les clubs sont tous constitués en société en s’appuyant sur des capitaux plus ou 1 000 moins importants.

Capital social 0 Club Forme sociétale Au 30 juin Au 30 juin Au 1er juillet (arrondi au millier) 2013 2014 2014 PRO A 1 Antibes Sharks SASP 1 553 000 e e Répartition des clubs par niveau de situation nette 2 Elan Chalon SEM 292 000 au 30 juin 2013 3 Cholet Basket SASP 46 000 e e 2 1 4 JDA Dijon SASP 252 000 e < 0 K€ 5 BCM Gravelines Dunkerque SEM 42 000 de 0 à 100 K€ e 4 5 6 STB Le Havre SASP 206 000 de 100 à 250 K€ e de 250 à 500 K€ 7 Le Mans Sarthe Basket SEM 505 000 +500 K€ 8 Limoges CSP SASP 354 000 e 4 9 ASVEL Lyon Villeurbanne SASP 771 000 e 10 SLUC Nancy Basket SASP 500 000 e e Répartition des clubs par niveau de situation nette 11 JSF Nanterre SAS 56 000 au 30 juin 2014 12 Orléans Loiret Basket SEM 170 000 e e 2 2 13 Paris Levallois SASP 37 000 < 0 K€ 14 Elan Béarnais Pau Lacq Orthez SEM 821 000 e de 0 à 100 K€ 15 Chorale de Roanne SAOS 38 000 e de 100 à 250 K€ 5 5 e de 250 à 500 K€ 16 Strasbourg IG SEM 400 000 +500 K€ 2 La situation financière cumulée des clubs de PRO A est relativement saine. Dans la majorité des cas, les clubs ayant affiché une perte au 30 juin 2014 avaient des réserves financières pour assurer le maintien des capitaux propres positifs. Toutefois, certains clubs, recouvrant des réalités économiques et financières très différentes, sont dans des positions financières assez fragiles sans être en danger immédiat. A noter : le club d’Antibes, le plus capitalisé de la PRO A au 30 juin 2014, a réalisé sur l’exercice 2013-2014 un déficit que ses réserves n’ont pas pu résorber. Cette situation a nécessité une augmentation de capital. Evolution des recettes de matchs par rapport à la progression de la fréquentation des salles

Les produits d’exploitation K€ 11 442 12 000 10 444 9 405 Répartition des produits d’exploitation 10 000 Évolution des produits d’explotation 8 000

% 6 000 100 68 811 K 73 971 K 100 1% 3% 3% 3% 4 000 3% 3% 80 15% 15% 2 000 80 0 2011-2012 2012-2013 2013-2014 60 30% 26% Autres produits Recettes de matchs Affluence Courbe de tendance 60 Droits TV

Reprise sur amortissement 40 et Transfert de charges Les recettes de matchs (recettes billetterie et achats de places 40 Recettes de matchs de la part des collectivités) ont augmenté de plus de 20 % en Subventions d’exploitation 3 ans : cette progression plus rapide que celle de la fréquentation Sponsors 20 48% 50% témoigne de la résistance de la PRO A dans un contexte écono- 20 mique difficile. 0 0 Affluence moyenne et recette moyenne 2012-2013 2013-2014 par spectateur et par match Les clubs du championnat de PRO A ont dégagé près de 74 millions Méthodologie : d’euros de produits d’exploitation sur la saison 2013-2014, contre 68,8 millions d’euros la saison précédente. - Nombre de matchs : a été pris en compte le nombre total de matchs disputés à domicile sur la saison (saison régulière, La structure des produits reste relativement stable. Du fait d’un sen- playoffs, Euroleague, Eurocup, Eurochallenge, Coupe de France). sible désengagement des collectivités dans le versement de subventions et d’une augmentation significative du sponsoring, le poids du - Spectateurs : a été prise en compte l’affluence moyenne par club K€ sponsoring dans le total des produits d’exploitation est plus important (saison régulière et playoffs inclus). 4 000 (50% contre 48% la saison dernière). 3 500 20 8 000 Focus sur les recettes matchs 18 7 000 16 6 000 3 000 14 Evolution de l’afluence moyenne par match 5 000 12 8,9 10 4 000 3 881 2 500 8 3 000 6 3 769 4 2 000 3 685 3 693 2 1 000 2 000 0 0 3 565 et et et et . 3 504 rthez 1 500 A Dijon JD ibes Sharks Elan Chalon 3 380 STB Le Havre Nancy Bask Cholet Bask StrasbourgLimoges IG JSF CS NanterrP e 3 347 Ant Paris Levallois YENNE PRO A ASVEL Lyon-V UC MO 1 000 SL EB Pau Lacq O Chorale de Roanne Orléans Loiret Bask Le Mans Sarthe Bask BCM Gravelines Dunk. 3 149 3 152 500 Recette moyenne par spectateur par match en euros Affluence moyenne par match 0 Capacité salle

2004-2005 2005-2006 2006-2007 2007-2008 2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014

La fréquentation des salles de PRO A a augmenté de plus de 20% en 10 ans, avec une progression de près de 16% sur les 5 der- nières saisons (+ 534 spectateurs en moyenne par match). La saison 2013-2014 est une saison record avec une affluence de 3 881 spectateurs par rencontre, soit un taux de remplissage des salles de 81 %.

PRÉSENTATION DES RÉSULTATS FINANCIERS CUMULÉS DES CLUBS ENGAGÉS EN CHAMPIONNATS DE PRO A ET DE PRO B / SAISON 2013-2014 / 15 16 © SLUC NANCY / C2 IMAGES aux journées de Noël © SLUC NANCY et l’ELAN CHALON Le SLUC >

Focus sur le sponsoring Evolution des produits sponsoring La progression totale est en partie tirée de la forte contribution du Evolution du poids du poste « sponsoring » dans le total sponsoring public (+40 % en 2 ans). En effet, les collectivités ont des produits d’exploitation globalement compensé leur désengagement dans le versement K % des subventions par une autre forme de soutien financier. 40 000 60 50 30 000 K€ 40 20 000 30 40 000 20 10 000 10 35 000 5 590 0 4 582 30 000 3 957

2004-20052005-20062006-20072007-20082008-20092009-20102010-20112011-20122012-2013 2013-2014 25 000 Sponsoring cumulé 20 000 Poids du sponsoring dans le total des produits d’exploitation

15 000 27 588 28 550 31 165 De même que pour les « recettes matchs », le sponsoring cumulé pour l’ensemble de la division n’a semble-t-il pas été impacté par 10 000 la crise économique. La forte progression (+11%) par rapport à la saison précédente témoigne de l’intérêt des entreprises pour le 5 000 championnat de PRO A. 0 Plus globalement, sur les dix dernières années, le montant total 2011-2012 2012-2013 2013-2014 du sponsoring a augmenté de près de 55 %, avec une progression Sponsoring public Sponsoring privé accentuée ces dernières saisons. Cette performance est le fruit du travail des clubs qui ont cher- ché à professionnaliser leur stratégie commerciale et diversifier leur offre (clubs affaires, loges…). Ainsi, la progression du poste « sponsoring » sera à mettre en regard de l’évolution du poste « autres achats et charges externes », et notamment des dé- penses liées au réceptif. Focus sur les subventions d’exploitation Le basket professionnel reste relativement dépendant des contri- butions publiques. Les contraintes budgétaires qui encadrent au- Evolution de la répartition des subventions d’exploitation jourd’hui les finances des collectivités territoriales sont un tournant % dans l’évolution du modèle économique sportif. 100 6% 10% 10% 9% 80 15% 11% Focus sur les autres produits

60 Les « autres produits » ont un impact significatif sur le résultat d’exploitation cumulé de la PRO A (2 152 K€ au 30 juin 2014). 40 69% 70% Ces produits sont concentrés sur 5 clubs (qui représentent 75% du montant cumulé) et concernent principalement : des indem- 20 nités journalières de Sécurité Sociale et montants perçus de la 0 part des assurances complémentaires dans le cadre de blessures 2012-2013 2013-2014 de joueurs, les indemnités de formation et mutation, le reclasse- Autres ment de produits engendrés par des refacturations (évènementiel, Conseil régional Conseil général camps d’été,…). Communauté Urbaine, Ville, Agglomération

Les aides des collectivités sous la forme de versements de subventions ont sensiblement baissé (diminution de près d’un million d’euros), passant à 19,2 millions d’euros, confirmant ainsi la tendance déjà observée la saison passée. Le principal contributeur au budget des clubs de PRO A reste l’échelon local (communauté urbaine, ville ou agglomération). Sa contribution reste stable cette saison après une baisse importante la saison passée. Le repli du conseil général, passant de 15 % à 11 % dans la structure des subventions, explique pour l’essentiel cette tendance à la baisse. Toutefois, il nous parait intéressant de raisonner plus globalement sur les aides des collectivités en analysant : - Subventions d’exploitation ; - Sponsoring public ; - Achats de places.

Evolution de l’aide des collectivités

K€ 30 000 26 632 K€ 25 692 K€ 1 769 25 000 931 4 582 5 590 20 000

15 000

20 179 19 273 10 000 © SLUC NANCY / C2 IMAGES © SLUC

5 000

0 2012-2013 2013-2014

Achats de places Sponsoring public Subvention d’exploitation

Au-delà de la contribution financière directe, ces aides sont égale- ment à mettre en regard du coût de mise à disposition des salles, l’éventuelle exonération de la taxe sur les spectacles ou variation Florent PIETRUS, SLUC NANCY – JSF NANTERRE SLUC Florent PIETRUS,

du taux… >

PRÉSENTATION DES RÉSULTATS FINANCIERS CUMULÉS DES CLUBS ENGAGÉS EN CHAMPIONNATS DE PRO A ET DE PRO B / SAISON 2013-2014 / 17 18

Focus sur les salaires et les charges sociales Les charges d’exploitation Evolution de la masse salariale joueurs et entraîneurs Répartition des charges d’exploitation K€ +6,4% Evolution des charges d’exploitation 33 817 35 000 31 775 100 % 68 595 K 75 808 K 30 000 1% 100 1% 3% 3% 4% 4% 25 000 4% 5% 80 8% 9% 80 20 000 11% 11% 60 Dotations amortissements et 15 000 12% provisions 60 13% Honoraires agents 10 000 Frais de déplacement 17% 40 16% Impôts et taxes 5 000 40 Autres frais généraux Frais de fonctionnement du club 0 20 Frais d’activité sportive 2012-2013 2013-2014 20 40% 38% Charges sociales Rémunération du personnel La masse salariale (salaires bruts et charges sociales) est en progression 0de plus de 6% entre les 2 saisons. Cette augmentation est cohérente avec la hausse totale des produits d’exploitation 0 2012-2013 2013-2014 sur la période. Les charges d’exploitation de la PRO A s’établissent à près de 76 millions d’euros, soit sept millions de plus que la saison passée Evolution de la masse salariale « administratifs » (+11%). La hausse des produits d’exploitation n’a pas permis de compenser l’augmentation significative des charges sur la période K€ +4,7% 2013-2014. 8 000 6 971 La structure des charges reste relativement stable même si on 7 000 6 655 note une légère diminution du poids de la masse salariale dans le 6 000 total des charges. En effet, les charges de personnel, composées des rémunérations et des charges sociales, représentent près de 5 000 54% des charges d’exploitation des clubs de PRO A contre 57% 4 000 en 2012-2013. 3 000 Cette donnée ne reflète toutefois pas l’évolution des charges de personnel, qui ont augmenté entre les deux dernières saisons de 2 000 € près de 2,2 M . 1 000

En conclusion, les autres postes de charges ont progressé dans 0 une plus forte proportion. 2012-2013 2013-2014 La masse salariale du personnel administratif n’augmente que de 4,7% par rapport à l’année précédente. L’effectif administratif des clubs est plus ou moins étoffé en fonction de choix organisation- nels effectués : recours à une société externe pour la recherche de sponsoring, bénévolat… Les joueurs / entraîneurs perçoivent plus de 80% des salaires ver- sés par les clubs de PRO A : une proportion habituelle dans le domaine du sport professionnel. Focus sur les autres charges d’exploitation Evolution des autres charges d’exploitation

K€ 29 960 30 000 25 885

25 000

20 000

15 000

10 000

5 000 2 979 3 581 1 106 903 252 373 0 Autres achats et Impôts et taxes Dotations aux Autres charges charges externes amortissements et provisions 2012-2013 2013-2014

Les autres charges d’exploitation représentent 46% du total des charges pour la saison 2013-2014 et augmentent de 17% par rapport à la saison précédente. L’augmentation concerne essentiellement le poste « autres achats et charges externes » qui se décompose comme suit : Travis LESLIE, ASVEL – SIG © BELLENGER / IS Travis

> Evolution des « Autres achats et charges externes »

+24%

K Toutefois, on note des disparités importantes entre les clubs : 9 909 10 000 Masse salariale « sportif » et « administratif » +4% par club 2013-2014 8 218 +20% 7 884 7 980 8 000 M % 6 851 4,0 Médiane : 2,6 M 3,5 100 3,5 3,2 3,3 3,3 3,3 2,8 80 3,0 2,552,6 2,6 2,6 2,6 5 713 2,2 2,3 6 000 2,5 1,9 1,9 60 2,0 1,5 1,5 1,2 40 1,0 20 +19% 0,5 0,0 0 4 000 et et et 3 065 +10% Nancy erque 2 572 A Dijon Roanne JD UC SL Elan Chalon 1 917 STB Le Havre YENNE PRO A JSF NanterrCholete Bask LimogesPa risCS PLevalloisStrasbourg IG 1 736 Antibes Sharks au Lacq Orthez 2 000 Chorale de MO Orléans Loiret Bask Le Mans Sarthe Bask ASVEL Lyon Villeurbanne BCM Gravelines Dunk Elan Béarnais P Masse salariale chargée en M€ 0 Autres frais Frais de Frais d’activité Frais de Honoraires Ratio masse salariale / produits d’exploitation (en %) généraux fonctionnement sportive déplacement agents du club En effet, 10 clubs ont une masse salariale (charges sociales com- 2012-2013 2013-2014 prises) totale supérieure à la moyenne et 5 clubs disposent d’une masse salariale de plus de 3 millions d’euros. L’augmentation significative des charges d’exploitation trouve essentiellement son origine dans les postes suivants : L’amplitude entre la masse salariale la plus faible (STB Le Havre) et la plus forte (Le Mans Sarthe Basket) de PRO A est de 2,3 M€. - Le poste « autres frais généraux » : l’évolution du sponsoring et la diversification des prestations ont entraîné une hausse des coûts de communication, relations publiques et frais de réceptif qui expliquent pour partie l’augmentation de ces charges. - Le poste « frais d’activité sportive » : sont principalement concer- nés les honoraires agents (directement corrélés avec la masse salariale), les autres honoraires (comptable, expert-comptable ou commissaire aux comptes, cabinet d’avocat, scouting…), les frais de location de salle.

PRÉSENTATION DES RÉSULTATS FINANCIERS CUMULÉS DES CLUBS ENGAGÉS EN CHAMPIONNATS DE PRO A ET DE PRO B / SAISON 2013-2014 / 19 20

Résultat exceptionnel 2013-2014

K Résultat financier et 400

exceptionnel 300

200 Résultat financier 2013-2014 100 K 20 0 10 -15 K€ 0 -100 -10 -5 -20 -30 -200 -40 P n et et et -300 erque n et et P et A Dijon Roanne JD UC Nancy erque the Bask ris Levallois A Dijon Roanne Villeurbanne Elan Chalo SL JSF Nanterre YENNE PROStrasbourg A IG STB Le Havre LimogesPa CS Cholet Bask JD he Bask UC Nancy on Antibes Sharks Elan Chalo t ris Levallois Pau Lacq Orthez JSF Nanterre Limoges CS SL holet Bask Ly MO Chorale de Strasbourg IG YENNE PRO A STB Le Havre Pa Antibes SharksC on Villeurbanne Pau Lacq Orthez Orléans Loiret Bask Ly MO Le Mans Sar Chorale de ASVEL Orléans Loiret Bask BCM Gravelines Dunk Le Mans Sar ASVEL Elan Béarnais BCM Gravelines Dunk Elan Béarnais Le résultat financier des clubs de PRO A n’est pas déterminant. Les Le résultat exceptionnel moyen des clubs de PRO A est proche de charges financières concernent essentiellement les dépassements de l’équilibre (-15 Ke). Toutefois, selon les clubs, le résultat exception- découverts ou des intérêts d’emprunt permettant de couvrir le besoin nel peut avoir un impact significatif sur le résultat net du club. En de trésorerie. En effet, l’endettement des clubs est principalement lié effet, 7 clubs ont un résultat exceptionnel supérieur à 100 Ke en à l’exploitation (découverts et concours bancaires, dettes fournisseurs, valeur absolue. personnel, organismes sociaux, dettes fiscales et sociales…). Les charges exceptionnelles sont parfois constituées de frais de res- tructuration, redressements fiscaux / sociaux, litiges prudhommaux susceptibles de mettre en péril la pérennité du club. K€

3500

3000Corrélation entre résultats sportifs et gestion financière

2500K€

3500 2000 Analyse de la corrélation

15003000 entre classement sportif* et masse salariale sportive 10002500

2000 500

15000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1000

500

0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 K€ 7000 Analyse de la corrélation 6000 entre classement sportif* et total des produits 5000 K€ d’exploitation 40007000

30006000

20005000

10004000

* Saison régulière 30000 droite de corrélation 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 2000

Pour1000 la saison 2013-2014, les coefficients de corrélation sont :

- Relation0 entre classement sportif et masse salariale : 0,65 - Relation0 entre1 classement2 3 4 sportif5 et6 total7 des8 produits9 10 : 0,7511 12 13 14 15 16 En PRO A, la relation est plus forte entre le total des produits et le classement, qu’avec la masse salariale. © GREGORY PORTELETTE

COMPTES ANNUELS PRO B SAINT-QUENTIN BASKET BALL – CHAMPAGNE CHALONS REIMS BASKET CHALONS BASKET BALL – CHAMPAGNE SAINT-QUENTIN >

PRÉSENTATION DES RÉSULTATS FINANCIERS CUMULÉS DES CLUBS ENGAGÉS EN CHAMPIONNATS DE PRO A ET DE PRO B / SAISON 2013-2014 / 21 22

Compte de résultat cumulé de la PRO B

Réalisé Réalisé PRO B - (en milliers d'euros) % % Evolution Globale 30 Juin 2014 30 Juin 2013 Recettes des matchs 4 028 12% 2 984 9% 1 072 35% Droits TV 514 2% 495 2% -9 4% Sponsoring 14 463 42% 12 316 38% 2 147 17% Subventions 12 591 37% 13 911 43% -1 320 -9% Reprise sur amortissement et transfert de charges 1 151 3% 968 3% 183 19% Autres produits 1 488 4% 1 322 4% 166 13% Total produits d'exploitation 34 235 100% 31 996 100% 2 239 7% Autres achats et charges externes 14 389 42% 13 307 40% 1 082 8% Impôts et taxes 965 3% 1 140 3% -175 -15% Masse salariale 12 880 37% 12 619 38% 261 2% Charges sociales 5 431 16% 5 563 17% -132 -2% Autres charges 166 0% 177 1% -11 -6% Dotations aux amortissements et provisions 583 2% 545 2% 38 7% Total charges d'exploitation 34 413 100% 33 351 100% 1 022 3% Résultat d'exploitation -178 -1 355 1 177 Résultat financier -30 -68 39 Résultat exceptionnel 119 1 328 -1 209 - Impôts sur les bénéfices 14 32 - 18 Bénéfices ou perte -102 -127 65

Des produits d’exploitation qui augmentent Les produits d’exploitation de la PRO B connaissent une hausse de 7 % sur la saison 2013-2014. Tous les postes (sauf les droits TV et les subventions) sont en augmentation significative (supérieure à 10%). Une masse salariale maîtrisée Les charges d’exploitation ont augmenté dans une proportion moindre que les recettes, permettant ainsi de réduire le déficit

global de la PRO B. La masse salariale est restée relativement DELRUE © CHRISTOPHE stable entre les deux saisons, alors que le poste « autres achats et charges externes » a connu une augmentation sensible (+8%) et supérieure au taux de croissance des recettes. Cette augmentation doit aussi être analysée en regard des natures de charges s’y rapportant et ne doit pas mettre en risque les clubs. Un résultat d’exploitation en amélioration par rapport à la saison 2012-2013 En cumulé le résultat d’exploitation de la PRO B s’est nettement amélioré par rapport à la saison précédente (+ 1 177 K€). Les montants en jeu pour les résultats financiers et exceptionnels sont relativement bas et permettent d’aboutir à un résultat net défici- taire de 102 K€. John FIELDS, LILLE METROPOLE BASKET – CHAMPAGNE CHALONS REIMS BASKET CHALONS LILLE METROPOLE BASKET – CHAMPAGNE John FIELDS, > Décomposition du résultat net Résultat d’exploitation par club pour la saison 2013-2014

La saison 2012-2013 avait dégagé un résultat d’exploitation très et

et déficitaire compensé par le résultat exceptionnel. l et

et-Bal et En 2013-2014, le résultat d’exploitation de la PRO B a augmenté et Drôme et et Dordogne € et 86 de 1 177K , et le résultat d’exploitation moyen est relativement K ulon Var Basket To Quentin Bask proche de l’équilibre. Cette situation cumulée masque néanmoins et Club Souffelweyersheim Vallier Bask 100 Bourg BaskYENNE PRO B des situations individuelles diverses. En effet, 6 clubs sur 18 comp- Poitiers ESSMBask LeSaint- PorteHyèrel s-JL MO Bask SOM BoulogneSPO RoueAixn MaurienneHermine ALMSavoie Nantes Evreux Saint-Bask AtlantiqueChampagneBC Orchie ChâlonsBoulazacs ReimsFos Bask Ouest BaskASC Pr DenainovenceLille Métropole Bask Bask tabilisent une perte d’exploitation à la fin de l’exercice 2013-2014. 50

0 K€ 1 500 -8 -50

-100 1 000 -150 1 328 -200 500

-250

119 0 -178 -30 -14 2013-2014 -500 -1 355

-1 000

-112 -68 -32 -1 500 2012-2013 Résultat d’exploitation Résultat exceptionnel Résultat financier Impôts sur les bénéfices Sébastien LAMBERT, entraîneur du Club SAINT-QUENTIN BASKET-BALL entraîneur du Club SAINT-QUENTIN Sébastien LAMBERT, >

PRÉSENTATION DES RÉSULTATS FINANCIERS CUMULÉS DES CLUBS ENGAGÉS EN CHAMPIONNATS DE PRO A ET DE PRO B / SAISON 2013-2014 / 23 24

Situation nette de la PRO B

Au 30 juin 2014, la situation nette cumulée sur l’ensemble de la PRO B s’est améliorée de plus de 50% par rapport à la saison 2013-2014 pour atteindre 746 K€ à la fin de la saison.

Situation nette cumulée sur l’ensemble de la PRO B

K€ 800 746 700

600

500 480

400

300

200 Karim SOUCHU et l’entraîneur du POITIERS BASKET 86, Ruddy NELHOMME © PB86 > 100

0 Au 30 juin 2014 : Au 30 juin Au 30 juin 2013 2014 Un tiers des clubs de PRO B ont une situation nette négative (contre 5 la saison passée), témoignant ainsi d’une réelle fragilité financière et de capitaux propres insuffisants pour absorber les pertes d’exploitation. Répartition des clubs par niveau de situation nette En outre, seul un club, Champagne Châlons Reims Basket, affiche une au 30 juin 2013 situation nette supérieure à 475 K€ (soit 25 % de la moyenne des 1 produits d’exploitation de PRO B). Concernant la structure juridique et capitalistique des clubs de PRO B, 5 5 < 0 K€ au 30 juin 2014, 7 clubs sur 18 sont toujours en association. de 0 à 100 K€ de 100 à 250 K€ de 250 à 500 K€ 7 Capital social Club Forme sociétale ou fonds associatifs (arrondis au millier) PRO B Répartition des clubs par niveau de situation nette 1 Aix Maurienne Savoie Basket SASP 125 000 € au 30 juin 2014 2 Boulazac Basket Dordogne SASP 158 000 € 1 3 SOM Boulogne Association - € 5 4 JL Bourg Basket SASP 174 000 € 6 < 0 K€ 5 Champagne Châlons Reims Basket SAS 470 000 € de 0 à 100 K€ de 100 à 250 K€ 6 ASC Denain Voltaire Association - € de 250 à 500 K€ 6 7 ALM Evreux SEM 160 000 € 8 Fos Ouest Provence Basket Association - € 9 Hyères-Toulon Var Basket SAOS 75 000 € 10 ESSM Le Portel SASP 325 000 € 11 Lille Métropole Basket Club SASP 50 000 € 12 Hermine Nantes Atlantique Association - € 13 BC Orchies Association - € 14 Poitiers Basket 86 SAOS 143 000 € 15 SPO Rouen SASP 150 000 € 16 Saint-Quentin Basket-Ball SASP 99 000 € 17 Saint-Vallier Basket Drôme Association - € 18 Basket Club Souffelweyersheim Association 8 000 € Evolution des recettes de matchs par rapport à la progression de la fréquentation des salles Les produits d’exploitation K€ 4 056 4 000 3 563 Répartition des produits d’exploitation 2 984 3 000 Évolution des produits d’explotation

% 31 996 K 34 235 K 2 000 100 4% 4% 2% 1% 3% 3% 1 000 9% 12% 80 0 2011-2012 2012-2013 2013-2014

Autres produits Recettes de matchs Affluence Courbe de tendance 60 43% 37% Droits TV Reprise sur amortissement et Transfert de charges Les recettes de matchs (recettes billetterie et achats de places 40 Recettes de matchs de la part des collectivités) ont augmenté de plus de 36 % depuis Subventions d’exploitation la saison dernière. Néanmoins, la saison 2012-2013 a fait figure Sponsors d’exception avec un montant réduit à moins de 3 millions d’euros. 20 38% 42%

0 Affluence moyenne et recette moyenne 2012-2013 2013-2014 par spectateur et par match Les clubs de PRO B ont généré plus de 34 millions de recettes d’ex- Méthodologie : ploitation, soit une augmentation de plus de 2 millions d’euros (7%) par rapport à la saison précédente. - Nombre de matchs : a été pris en compte le nombre total de matchs disputés à domicile sur la saison (saison régulière, Sur les principales masses (sponsoring et subventions) représentant playoffs, Coupe de France). près de 80% du total des produits d’exploitation, on souligne une inversion de la tendance : en effet, le poids du sponsoring (incluant - Spectateurs : a été prise en compte l’affluence moyenne par K€ le sponsoring public) est aujourd’hui plus important que celui des club (saison régulière et playoffs inclus). 4 000 subventions.

8 6 000 3 500 7 5 000 Focus sur les recettes matchs 6 4,7 5 4 000 3 000 4 3 000 Evolution de l’afluence moyenne par match 3 2 000 2 1 000 1 971 1 2 500 0 0 x B t et et et et ke et 1 813 ouen et 86 ortel 1 780 1 770 1 779 et-Ball R 2 000 et Drôme r Bas 1 720 k Va 1 708 ASC Denain ALM EvreuBC Orchies SPO YENNE PRO SOM Boulogne tiers BaskESSM Le P 1 617 Provence Bask oulon JL Bourg Bask Métropole BaskMO llier Bas -T Poi 1 500 1 538 Quentin Bask uest Lille -Va Saint- Hyères HermineFos Nant Oes Atlantique et Club SouffelweyersheimSaint Boulazac Basket Dordogne Aix Maurienne Savoie Bask 1 000 1 361 Bask Champagne Châlons Reims Bask Recette moyenne par spectateur par match en euros 500 Affluence moyenne par match Capacité salle 0

2004-2005 2005-2006 2006-2007 2007-2008 2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014 Focus sur le sponsoring La fréquentation des salles de PRO B a augmenté de plus de Evolution du poids du poste « sponsoring » dans le total 45 % en 10 ans (contre 20 % pour la PRO A) pour atteindre une des produits d’exploitation affluence moyenne par match record de près de 2 000 spectateurs. K€ % 20 000 et Club Souffelweyersheim 50 15 000 Bask 40 30 10 000 20 5 000 10 0 0

2004-20052005-20062006-20072007-20082008-20092009-20102010-20112011-20122012-20132013-2014

Sponsoring cumulé Poids du sponsoring dans le total des produits d’exploitation

PRÉSENTATION DES RÉSULTATS FINANCIERS CUMULÉS DES CLUBS ENGAGÉS EN CHAMPIONNATS DE PRO A ET DE PRO B / SAISON 2013-2014 / 25 26

L’équilibre économique du championnat de PRO B a fondamen- talement évolué au cours des 10 dernières saisons, le sponsoring augmentant de plus de 150%, et son poids dans le total des produits d’exploitation passant de 28% à 42%. Après une saison de repli en 2012-2013, le dynamisme est de retour pour la saison 2013-2014 avec une progression de 17%.

Evolution des produits sponsoring La progression du sponsoring est due à la contribution des par- tenaires privés. En effet, le sponsoring public a significativement diminué de 36% en 3 saisons.

K€ 15 000 921

12 000 1 440 1 167

9 000

> Frédéric SARRE, entraîneur de la JL BOURG BASKET 6 000 11 305 11 149 13 542

3 000

Evolution de l’aide des collectivités 0 2011-2012 2012-2013 2013-2014 K€ 20 000 Sponsoring public Sponsoring privé 15 387 K€ 13 880 K€ 15 000 309 1 167 368 921 Focus sur les subventions d’exploitation 10 000 Evolution de la répartition des subventions d’exploitation 13 911 12 591 5 000

% 13 911 K€ 12 591 K€ 0 100 4% 1% 2012-2013 2013-2014 13% 15% 80 Achats de places 14% 16% Sponsoring public 60 Subvention d’exploitation

40 69% 67% Contrairement à la PRO A, la baisse des subventions n’a pas été 20 compensée par une autre forme d’aide publique.

0 En effet, l’aide des collectivités, tous canaux confondus, a diminué 2012-2013 2013-2014 de plus de 1,5 millions d’euros soit près de 10 %. Autres Conseil régional Cette mutation doit s’accompagner d’un accroissement des finan- Conseil général cements privés pour maintenir les conditions d’équilibre budgétaire. Communauté Urbaine, Ville, Agglomération

Les versements de subventions ont diminué de plus de 1,3 mil- Focus sur les autres produits lions d’euros (environ -10%), passant ainsi à près de 12,6 millions Les « autres produits » représentent 4 % du total des produits d’euros. d’exploitation pour la saison 2013-2014 (proportion identique à Contrairement aux conseils généraux et régionaux qui ont ac- celle de la saison précédente). centué leur soutien financier (respectivement +8% et +4,7%), Ces produits concernent principalement 6 clubs, qui représentent les autres collectivités locales (communes, agglomérations) ont près de 90 % du montant cumulé. Les clubs comptabilisent en réduit leur contribution financière de 12%. Néanmoins, l’échelon autres produits : les indemnités journalières de la Sécurité Sociale local reste le principal contributeur. et montants perçus de la part des assurances complémentaires Comme pour la PRO A, nous raisonnerons plus globalement sur dans le cadre de blessures de joueurs, le reclassement de produits l’aide publique en intégrant les subventions, le sponsoring public, engendrés par des refacturations (camps d’été, centre de forma- et l’achat de places par les collectivités. tion,…), du mécénat… Focus sur les salaires et les charges sociales Les charges d’exploitation Evolution de la masse salariale joueurs et entraîneurs K€

Répartition des charges d’exploitation 20 000 +2,9%

Evolution des charges d’exploitation 15 804 16 257 15 000 100 % 33 351 K 34 413 K 100 2% 2% 2% 3% 1% 3% 3% 5% 5% 10 000 80 7% 7% 80 10% 13% Dotations amortissements et provisions 5 000 60 Honoraires agents 15% 60 14% Impôts et taxes Autres charges 40 17% Frais de déplacement 0 16% 2012-2013 2013-2014 40 Autres frais généraux Frais de fonctionnement du club La masse20 salariale sportive a été maîtrisée avec une légère Frais d’activité sportive progression de 2,9% par rapport à la saison précédente, contre une 20 38% 37% Charges sociales Rémunération du personnel augmentation deux fois plus forte des produits d’exploitation (+ 7%). 0

0 2012-2013 2013-2014 Evolution de la masse salariale « administratifs » En cumulé sur l’ensemble des clubs de PRO B, les charges d’ex- K€ – 13,6% ploitation ont été relativement maîtrisées avec une augmentation 2 500 2 378 de 3% par rapport à la saison dernière. 2 054 La structure des charges reste stable entre les deux exercices 2 000 avec une légère diminution du poids de la masse salariale. Notons néanmoins qu’en valeur, le poste « rémunération du personnel » est resté stable entre les deux saisons. 1 500

1 000

500

0 2012-2013 2013-2014

La masse salariale relative au personnel administratif a fortement diminué de près de 14% par rapport à la saison précédente. 3 clubs sur 18 n’ont pas de personnel administratif : la gestion étant entièrement sous-traitée ou assurée par des bénévoles.

PRÉSENTATION DES RÉSULTATS FINANCIERS CUMULÉS DES CLUBS ENGAGÉS EN CHAMPIONNATS DE PRO A ET DE PRO B / SAISON 2013-2014 / 27 28

Focus sur les autres charges d’exploitation Evolution des autres charges d’exploitation

K€

15 000 14 389 13 307

12 000

9 000

6 000

3 000 1 140 965 583 545 177 166 0 Autres achats et Impôts et taxes Dotations aux Autres charges charges externes amortissements et provisions 2012-2013 2013-2014

Les autres charges d’exploitation pèsent pour 47 % dans le total des charges lors de la saison 2013-2014 et augmentent de 6% par rapport à la saison précédente. Les postes « autres achats et charges externes » et « dotations aux amortissements et provisions » ont augmenté dans les mêmes proportions (entre 7 et 8%). A l’inverse, les impôts et taxes ont significativement diminué de 15%. Les « autres achats et charges externes » représentent 90% des autres charges d’exploitation et se décomposent ainsi : © F. PIETRZAK BASKET – FOS OUEST PROVENCE © F. Dar TUCKER, AIX MAURIENNE SAVOIE

> K 6 000

La masse salariale totale des clubs présente des disparités 5 049 4 840 significatives : 5 000 4 453 Masse salariale « sportif » et « administratif » par club 2013-2014 4 000 3 321 M % 1,8 1,6 1,6 100 3 000 1,6 1,5 2 470 2 573 1,4 1,2 1,2 1,2 1,3 1,3 80 1,2 1,01,0 1,0 60 1,0 0,8 0,9 0,9 0,8 0,6 0,6 0,6 0,6 2 000 1 677 1 657 0,6 0,5 40 0,4 20 0,2 866 0,0 0 1 000 790 e t x B l e et ke et et et et orte ouen PRO et-Ball R et 86 et Drôm r Bas rg Bask k Va ASC Denain ALM Evreu BC Orchies SPO YENNE SOM Boulogn oulon Provence Bask ESSM Le P JL Bou llier Bas -T MO Poitiers Bask 0 Quentin Bask -Va uest Autres frais Frais de Frais d’activité Frais de Honoraires Lille Métropole Bask Hyères Saint Fos O et Club SouffelweyersheimHermine Nantes Atlantique Saint- Boulazac Basket Dordogne généraux fonctionnement sportive déplacement agents Aix Maurienne Savoie Bask Bask du club Masse salariale chargée en M€ Champagne Châlons Reims Bask 2012-2013 2013-2014 Ratio masse salariale / produits d’exploitation (en %) Evolution des « Autres achats et charges externes » En effet : L’augmentation de ce poste s’explique notamment par : - 3 clubs disposent d’une masse salariale de plus de 1,5 millions - Le poste « Frais de fonctionnement du club » qui augmente de d’euros. 34 %, soit plus 1,1 million d’euros. - L’amplitude entre la masse salariale la plus faible (Saint - Le poste « Autres frais généraux » augmente également de 4%. Vallier Drôme Basket) et la plus forte (Champagne Châlons Reims L’évolution du sponsoring et la diversification des prestations Basket) de PRO B est de 1,1 millions d’euros, soit un rapport de ont entraîné une hausse des coûts de communication, relations 1 à 3. publiques et frais de réceptif qui expliquent pour partie l’augmentation de ces charges. Résultat exceptionnel 2013-2014

K Résultat financier et 150

exceptionnel 120

90 Résultat financier 2013-2014 60 K 20 30 10 7 0 0 -10 -2 -20 -30 -30

-40 e B t e x l l et et et ke et et et e et e et et B x et et orte ouen k et 86 R ouen orte PRO et-Ball R et-Ball PRO et 86 r Bas r Bas ket Drôm rg Bask et Drôm rg Bask BC Orchies Va SPO ASC Denain BC Orchies k Va ALM Evreu es Atlantique SPO M Le P s Bask ALM EvreuASC Denain YENNE SOM Boulogn es Atlantique S ket Dordogne YENNE rovence Bask tiers Bask ESSM Le P ES SOM Boulogn JL Bou MO oulon Provence Bask JL Bou oulon llier Bas Poi Métropole Bask-T Métropole Bask llier Bas MO Poitier -T Quentin Bask Quentin Bask uest P -Va Lille -Va uest Lille O Saint Boulazac Basket Dordogne Hyères Saint- Saint- Hyères Fos O et Club SouffelweyersheimHermine Nant Hermine Nant Saint Fos et Club SouffelweyersheimBoulazac Bas Aix Maurienne Savoie Bask Aix Maurienne Savoie Bask Bask Bask Champagne Châlons Reims Bask Champagne Châlons Reims Bask

Le résultat financier de la PRO B est assez disparate entre les clubs. Le résultat exceptionnel moyen de la PRO B est de 7 K€. 8 clubs ont un résultat financier négatif : les charges financières 13 clubs sur 18 affichent un résultat exceptionnel inférieur à la concernent essentiellement les frais et intérêts bancaires nécessaires moyenne, dont 9 ont un résultat exceptionnel négatif. à la couverture du besoin de trésorerie. Pour certains clubs, l’impact du résultat exceptionnel est significatif et permet parfois d’afficher un résultat net bénéficiaire en fin d’exercice. K€

1600

1400 Corrélation1200 entre résultats sportifs et gestion financière 1000 K€ 800 1600 600 Analyse de la corrélation 1400 entre classement sportif* 400 1200 et masse salariale sportive 200 1000 0 800 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 saison régulière 600

400

200

0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 saison régulière K€ 3500 Analyse de la corrélation 3000 entre classement sportif* et total des produits 2500 d’exploitation 2000K€

35001500

3000 1000

2500 500

20000 * Saison régulière droite de corrélation saison régulière 1500 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Pour1000 la saison 2013-2014, les coefficients de corrélation sont :

- 500Relation entre classement sportif et masse salariale : 0,50 - Relation entre classement sportif et le total des produits d’exploitation : 0,57 0 La relation0 1 est 2plus3 forte4 avec5 le6 total7 des8 produits9 10 d’exploitation11 12 13 14qu’avec15 la16 masse17 18 salariale.saison Nous régulière notons également que la relation est plus forte en PRO A qu’en PRO B.

PRÉSENTATION DES RÉSULTATS FINANCIERS CUMULÉS DES CLUBS ENGAGÉS EN CHAMPIONNATS DE PRO A ET DE PRO B / SAISON 2013-2014 / 29 30 BUDGETS DES CLUBS POUR LA SAISON 2014-2015

Les budgets sont ceux présentés à la Commission de Contrôle de Les masses salariales incluent les salaires bruts et les avantages Gestion le 15 septembre 2014. en nature. Les masses salariales exprimées sont celles accordées par le Conseil Sont concernés par la masse salariale : Supérieur de Gestion, actualisées au 24 septembre 2014 (réunion • les entraîneurs principaux et assistants de l’équipe professionnelle plénière du Conseil Supérieur de Gestion faisant suite à la réception • les joueurs professionnels des comptes clôturés et budgets actualisés). Ces montants ne tiennent pas compte du dépassement autorisé pour les clubs engagés • les éventuels joueurs aspirants et stagiaires dans le cas où la sans réserve. structure professionnelle porte le Centre de Formation.

Budgets et masses salariales PRO A pour la saison 2014-2015 Budgets et masses salariales PRO B pour la saison 2014-2015

K K 8 000 3 500 7 000 3 000 6 000 2 500 4 651 5 000 2 000 1 817 4 000 1 500 3 000 2 000 1 511 1 000 635 1 000 500

x et * et et et e * et B et * et* 9** et ket* et 86 ortel sket* et-Ball PRO et Club erque BC 4 A Dijon*rg Bask Denain** SPO Rouen Elan Chalon JD rs Bask ALM Evreu HTV Bask Limoges CSP STB Le Havre BC Orchies**YENNE Strasbourg IG YENNE PRO A Cholet JSFBask Nanterre* Antibes Sharks ASC Paris Levallois*au Lacq Orthez Nancy Bask JL Bou SOM Boulogn Provence Bask ESSM Le P Angers MO Poitie MO UC Chorale de Roanne*Quentin Bask SL Orléans Loiret Bask AS Monaco Ba -Mézières Ardennes** aint- Le Mans Sarthe Bask S ASVEL Lyon Villeurbanne* Boulazac Basket Dordogne Hermine NantLillees Atlant Métropoleique Bask BCM Gravelines Dunk Aix Maurienne Savoieet Bask Club Souffelweyersheim** Elan Béarnais P Bask Champagne Châlon Reims Bas Budget Etoile Charleville Masse salariale

* Le centre de formation agréé n’est pas porté par la structure professionnelle du club. ** Le club ne dispose pas d’un centre de formation agréé. LNB 2014, Disneyland © Paris Paris Leaders Cup LNB © Paris ® La JSF Nanterre à la Disneyland > Soirée des Trophées LNB 2014 © BELLENGER / IS Soirée des Trophées >

A PROPOS DE LA LIGUE NATIONALE DE BASKET

La Ligue Nationale de Basket, créée en 1987, organise et gère les Championnats Professionnels masculins par délégation de la Fédération Française de BasketBall.

Deux Championnats : • Les finales LNB, où les deux finalistes se retrouvent durant quinze • La PRO A : 16 clubs se disputaient en 2013-2014 le titre de jours dans une ambiance électrique dans un format 2-2-1 (deux Champion de France au cours d’une saison articulée en une phase jours chez le mieux classé à la fin de la saison régulière, deux régulière de 30 journées et des Playoffs se terminant par des rencontres chez le moins bien classé et l’épilogue éventuel chez demi-finales et une finale en 5 manches ; le mieux classé). • La PRO B : 18 clubs se disputaient en 2013-2014 le titre de La formation : Champion de France au cours d’une saison articulée en une phase La LNB a également une mission de formation professionnelle et régulière de 44 journées dont 10 matches de poules régionales, et organise le Championnat Espoirs, où s’affrontent les meilleurs des playoffs se terminant par une finale en 3 manches. joueurs de 16 à 21 ans. Un tournoi final regroupant les meilleures Des événements : équipes Espoirs, « le Trophée du Futur », est disputé en fin de saison. • Le Match des Champions pour lancer la saison (Tony Parker LNB Le Camp LNB, destiné aux jeunes joueurs issus des Centres de Vendée Show en 2013-2014) ; Formation et dont la 1re édition s’est tenue en juin 2014, a pris date • Le All Star Game, rencontre de prestige entre une sélection des pour les années à venir ! meilleurs joueurs étrangers et une sélection des meilleurs français évoluant dans les Championnats LNB ; • La Disneyland® Paris Leaders Cup* LNB, tournoi à élimination directe où s’affrontent les huit premiers du classement à l’issue des matchs aller de la saison régulière ;

PRÉSENTATION DES RÉSULTATS FINANCIERS CUMULÉS DES CLUBS ENGAGÉS EN CHAMPIONNATS DE PRO A ET DE PRO B / SAISON 2013-2014 / 31 < LIMOGES CSP - Champion de France PRO A 2013/2014 © BELLENGER / IS / LNB

117 rue du Château des Rentiers / 75013 PARIS

Contrôleur de gestion : Marie Dvorsak - 01 53 94 27 58 Rapport réalisé par en décembre 2014