Missie Thús Wonen biedt mensen met een inkomen tot modaal een goede woning in een goede woonomgeving. Ambitie De ambitie van Thús Wonen is om – vanwege de betaalbaarheid van de woonlasten – toe te groeien naar een situatie waarin de woonlasten van onze huurders maximaal inflatievolgend zijn. Volkshuisvestingsverslag en bestuursverslag In het onderhavige jaarverslag zijn overeenkomstig de aanbevelingen van de Raad voor de Jaarverslaggeving (RJ645.401) de specifieke elementen van het volkshuisvestingsverslag en het bestuursverslag tot een stuk gecombineerd. 2 Inhoudsopgave Voorwoord Scherp aan de wind zeilen 5 Hoofdstuk 1: Organisatie Het nieuwe gezicht van de organisatie 9 Hoofdstuk 2: Woningvoorraad/kwaliteit van het bezit Kiezen voor kwaliteit 15 Hoofdstuk 3: Verhuurbeleid Maximaal inflatievolgend 25 Hoofdstuk 4: Betrekken bewoners bij het beleid In gesprek met de klant 31 Hoofdstuk 5: Leefbaarheid Fijn en veilig wonen 35 Hoofdstuk 6: Wonen, zorg en welzijn Onbezorgd wonen 39 Hoofdstuk 7: Financiën Scherp calculeren 43 Hoofdstuk 8: Verslag van de Raad van Commissarissen Prioriteiten stellen en slagen maken 49 Hoofdstuk 9: Jaarrekening Kengetallen 59 Geconsolideerd 62 Balans Winst-en-verliesrekening Enkelvoudig 96 Balans Winst-en-verliesrekening Controleverklaring accountant 117 3 4 Voorwoord Scherp aan de wind zeilen We vallen maar direct met de deur in huis. Onze visie op de toekomst is niet rooskleurig. Onze organisatie is niet rijk. We hebben te maken met een krimpmarkt. De economie vertoont geen (ook niet op onderdelen) wezenlijke verbetering. En de politiek zoekt steeds nieuwe wegen om geld bij ons weg te halen. We moeten dan ook scherp aan de wind zeilen om te kunnen (blijven) voldoen aan onze missie. Het is natuurlijk niet zonder reden dat Thús wonen en Woningcorporatie Dongeradeel op 1 januari 2010 samen als woningcorporatie Thús Wonen het nieuwe jaar begroetten. De fusie, die eigenlijk een logisch vervolg was op de onderlinge samenwerking, moest de basis leggen voor een gezonde organisatie met toekomst waarin doelmatig- en doeltreffendheid de leidraad zijn. Vanzelfsprekend betekende dit dat we onze kansen en bedreigingen moesten inventariseren en onze strategie moesten bepalen. De resultaten daarvan hebben we neergelegd in de Strategienota van het nieuwe Thús Wonen met als titel ‘Op weg naar een doelmatig Thús Wonen’. Deze nota bouwen we in 2011 om tot een Ondernemingsplan. Om de begroting voor 2011 te bepalen, heeft iedere sector met ieder team en de (staf)afdelingen een jaarplan opgesteld. In de ambities hebben we gezamenlijk prioritering aangebracht. Dat heeft uiteindelijk - na pittige discussies - tot het jaarplan 2011 en de vertaling ervan in de begroting voor 2011 geleid. Onze conclusie op basis van het voorgaande is eenvoudig: Thús Wonen heeft een toekomst wanneer zij in staat is een andere invulling en besteding van middelen te verwezenlijken vanuit een efficiëntere bedrijfsvoering. Secuur manoeuvreren Onze Strategienota was de pijler voor ons nieuwe Strategisch Voorraadbeleid. Voor dat beleid hebben we een aantal onderleggers gebruikt. Uitgangspunt was in ieder geval dat Thús Wonen actief is en blijft in Noordoost-Friesland in de gemeenten Dongeradeel, Dantumadiel, Ferwerderadiel en Kollumerland. Daarnaast hebben we ons afgevraagd: Hoe moet de voorraad er over tien jaar uitzien? Wat kan Thús Wonen de komende tien jaar verantwoord investeren? Thús Wonen beweegt zich niet in een markt van eenvoudig te verhuren of te verkopen woningen. Dat betekent dat we uit verkoop onvoldoende inkomsten kunnen genereren en dat ook de huuropbrengst aan een zeker maximum gehouden is. Met andere woorden: de inkomstenkant van Thús Wonen zit vast. Bovendien hebben we voldoende woningen, omdat we ons bewegen op een krimpmarkt. Het is dus zaak overwegend te kiezen voor een duidelijke, gerichte aanpak van het bestaande bezit. Binnen die grenzen moeten we manoeuvreren en met die gegevens hebben we daarom ook rekening gehouden bij het vaststellen van ons Strategisch Voorraadbeleid. Kiezen voor kansrijk Als meetlat voor het bepalen van dat beleid, hebben we de kenmerken van alle kernen (meer dan veertig) in kaart gebracht en meegenomen in onze overwegingen. We hebben gefocust op de potentie van het bezit: waar zit goede woonkwaliteit, waar zijn voorzieningen en waar zijn die voorzieningen afgestemd op onze voorraad? Wij hebben ervoor gekozen vooral te focussen op de kansrijke kernen om onze financiële middelen zo verantwoord mogelijk in te zetten. Daarnaast hebben we op basis van een bevolkingsanalyse en een kerntakendiscussie bepaald hoeveel woningen we nodig hebben en van welke kwaliteit, naar welk energielabel we onze woningen willen brengen en wat de effecten zijn op onze financiële polsstok. In principe hebben we een investeringsmarge van ongeveer € 135 miljoen. Moeten we als corporaties in 2014 gaan meebetalen aan de huurtoeslag, dan daalt die marge met ongeveer € 35 miljoen en moeten we ons beleid heroverwegen. (Woon)akkoord Corporaties kunnen hun werk niet naar behoren uitvoeren zonder goede wederzijdse afspraken met de gemeenten binnen hun werkgebied. Het oude Thús wonen had al een aantal jaren een Woonakkoord met de gemeente Kollumerland. Woningcorporatie Dongeradeel had een herstructureringsconvenant met de gemeente Dongeradeel. In het fusiejaar hebben we een start gemaakt om te komen tot nieuwe Woonakkoorden met de gemeenten Dongeradeel, Dantumadiel en Kollumerland. Dat heeft in 2010 echter nog niet tot een concreet resultaat geleid. 5 Het was de bedoeling één akkoord voor de regio te sluiten, maar dat lukt vooralsnog niet. Het traject is nu dat we op basis van de uitkomsten van woningbehoefteonderzoek in de regio gaan kijken wat er exact nodig is. De uitkomsten stemmen we af met de afzonderlijke gemeenten en zo werken we in 2011 stap voor stap toe naar nieuwe Woonakkoorden. Deze Woonakkoorden en het regionale woningbehoefteonderzoek moeten de blauwdruk vormen voor prestatieafspraken met de drie gemeenten. Over de Woonakkoorden hebben we regelmatig formeel overleg met de gemeente. Ook is er (informeel) contact op wethoudersniveau (en dan met name met de wethouder Volkshuisvesting) over onderwerpen die door het jaar heen spelen. Uitgestelde visitatie In 2010 had Thús Wonen een visitatietraject moeten ingaan. Visitatie is iedere vier jaar verplicht op basis van de Aedes-code (we zijn lid van brancheorganisatie Aedes) en de Corporate Governance Code (die we onderschrijven). Daarnaast vinden we dit traject heel belangrijk in het kader van transparantie en de betrokkenheid bij en van onze stakeholders. We willen graag weten wat onze stakeholders van ons vinden en nemen hun mening uiterst serieus. Hun mening telt bij het bepalen van ons beleid. Toch hebben wij ervoor gekozen een jaar uitstel te vragen en ons in 2010 niet te laten visiteren. Het verbaast u niet dat de fusie daarvan de reden is. We gaan dat traject in september 2011 in. De overeenkomst is al gesloten en de Raad van Commissarissen heeft zijn akkoord gegeven. Betrokken personeel Een fusietraject is niet makkelijk. Voor de medewerkers van de oude Thús wonen was het zelfs de tweede keer in korte tijd. Zowel inhoudelijk als op menselijk niveau moesten de twee organisaties elkaar vinden. Het is opvallend hoe snel dat is gelukt en hoe vloeiend beide organisaties kans hebben gezien met elkaar te integreren. Dat waarderen wij enorm en daarvoor willen wij onze mensen ook van harte bedanken. Die loyaliteit hebben we hard nodig om onze koers te kunnen varen, ook al moeten we daarvoor scherp aan de wind zeilen! Roelof Kuik Wim Megens (algemeen) directeur-bestuurder directeur Middelen 6 7 8 Hoofdstuk 1 Organisatie Het nieuwe gezicht van de organisatie 2010: het eerste jaar van de nieuwe organisatie Thús Wonen. Het jaar ook dat de twee rechtsvoorgangers in elkaar geschoven werden en als één gezicht naar buiten traden. Een proces dat relatief geruisloos verliep. Ondanks dat nog vanuit twee locaties werd gewerkt, maar dankzij de hechte samenwerking die al binnen Saillant plaatsvond. Fuseren is geen proces dat op een achternamiddag wordt bedacht en plaatsvindt en dat stopt op de datum dat de fusie een feit is. Het succes van het proces hangt af van een heldere planning in stappen en fasen én van veel en duidelijke communicatie. Zo is het traject binnen Thús Wonen ook afgelegd. De fusie kwam ook niet als een verrassing. De aanloop ernaar toe vond plaats binnen het samenwerkingsverband genaamd Saillant. Er was zeer regelmatig overleg met en tussen mede- werkers, individueel en plenair. Bovendien werden zij van meet af aan op de hoogte gehouden van alle wetenswaardigheden via een communicatiebulletin. De medewerkers werden organisatiebreed betrokken bij belangrijke zaken, zoals de Strategienota. En het gedegen Sociaal Plan zorgde ervoor dat alle medewerkers probleemloos een nieuwe functie kregen. De optelsom van die factoren maakte dat de medewerkers binnen de nieuwe organisatie met enthousiasme van start gingen. Op korte termijn wil Thús Wonen in iedere medewerker drie competenties vertegenwoordigd zien: kostenbewust; klantvriendelijk; loyaal aan de organisatie. Integere organisatie Thús Wonen is een organisatie waarbinnen integriteit en integer werken als vanzelfsprekend zijn ingebed. Integer werken heeft te maken met cultuur en voorbeeldgedrag. De organisatie van Thús Wonen is eenvoudig opgebouwd. De lijnen zijn kort, er heerst duidelijkheid en de functieomschrijvingen zijn helder. De organisatie is in eerste instantie van start gegaan met twee directeuren-bestuurders en heeft