PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DEL MUNICIPIO DE ZIPAQUIRÁ 2009 - 2019

Dirección general María Fernanda Campo Saavedra Presidenta Cámara Comercio de Bogotá Luz Marina Rincón Martínez Vicepresidenta Ejecutiva Cámara de Comercio de Bogotá Lina María Castaño Mesa Vicepresidenta de Gestión Cívica y Social Cámara de Comercio de Bogotá Dirección Técnica Ricardo Ayala Ramírez Director de estudios e investigaciones Cámara de Comercio de Bogotá Coordinación Editorial Jorge Omar Serrano Franco Sergio Fernando Sánchez Delgado Cámara de Comercio de Bogotá Equipo Técnico Ricardo Ayala Ramírez Jorge Omar Serrano Franco Sergio Fernando Sánchez Delgado Cámara de Comercio de Bogotá Didier Súa Romero Georreferenciador Cámara de Comercio de Bogotá

Director Técnico Ricardo Bonilla González Universidad Nacional de Colombia Centro de Investigaciones para el Desarrollo, CID Investigadores Jesús Hernán Perdomo Ortiz Hernando González Murillo Universidad Nacional de Colombia Centro de Investigaciones para el Desarrollo, CID

Asistentes John Fredy Arias Torres María Fernanda Forero Siabato Paula Alejandra Rodriguez Álvarez Universidad Nacional de Colombia Centro de Investigaciones para el Desarrollo, CID

ISBN: 978-958-688-306-1

Bogotá D.C., marzo de 2010

CONTENIDO

PRESENTACIÓN 7

INTRODUCCIÓN 9

I. COMPETITIVIDAD Y PLANEACION ESTRATEGICA DE ZIPAQUIRÁ 11 A. ¿Por qué actualizar el PEC de Zipaquirá? 12 B. Antecedentes del PEC, 2009-2019 13 C. Entorno institucional del nuevo PEC 15 D ¿Cómo se construyó el PEC de Zipaquirá? 18

II. ENTORNO PARA EL DESARROLLO ECONÓMICO DE ZIPAQUIRÁ 21 A. El contexto internacional 22 B. El contexto nacional 24 C. El contexto regional 24 D. Zipaquirá en el contexto del modelo de organización territorial desconcentrado 27 E. La expansión metropolitana de Bogotá y su relación con Zipaquirá 27 F. Macroproyectos estructurantes de la Región-Capital y su relación con el desarrollo económico de Zipaquirá 29

III. DIAGNÓSTICO SOCIOECONÓMICO 33 A. Descripción general del municipio 34 B. Población 35 C. Educación 36 D. Producto interno bruto (PIB) y tejido empresarial 40 E. Condiciones sociales 44 F. Infraestructura y servicios 45 G. Desempeño fiscal e integral administrativo 47

IV. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 49 A. Análisis DOFA para la productividad y la competitividad 50 B. Retos desde la perspectiva de la competitividad sistémica 54

C. Análisis desde el diamante de competitividad 55 D. Factores críticos de cambio para Zipaquirá 56

V. ESCENARIOS DE FUTURO, VISIÓN, OBJETIVOS Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS 59 A. Escenarios de futuro económico 60 B. Visión de desarrollo económico 63 C. Objetivos estratégicos 63 D. Líneas estratégicas 64 E. Metas por líneas estratégicas 66 F. Estrategias, acciones y proyectos 68

VI. CADENAS PRODUCTIVAS CON POTENCIAL DE DESARROLLO 71 A. Criterios para seleccionar las cadenas productivas 72 B. Diagnóstico de las cadenas productivas 77 C. Diagnóstico de cluster turístico 78 D. Estrategia de desarrollo territorial para consolidar la centralidad regional de Zipaquirá 83

VII. INSTRUMENTOS PARA EL SEGUIMIENTO DEL PLAN 87 A. El sistema de indicadores para el seguimiento y la evaluación 90 B. El plan de acción para la implementación y gestión del PEC 90

VIII. ORGANIZACIÓN INSTITUCIONAL PARA LA GESTIÓN Y MONITOREO DEL PEC 93

BIBLIOGRAFÍA 95

ANEXO 97 PRESENTACIÓN

PRESENTACIÓN la visión que concertaron los sectores público y privado del municipio: En el 2019, Zipaquirá se consolidará como principal ciudad turística Las ciudades y regiones que promueven el de- salinera y de servicios agroindustriales; cen- sarrollo de la actividad empresarial, el empren- tro subregional de la Región-Capital; fuente dimiento y la innovación, logran mayor produc- de cultura, educación, innovación, eficiencia tividad e incrementan las posibilidades de sus y desarrollo económico, con una excelente empresas y de sus habitantes de competir con calidad de vida, en plena armonía con la na- éxito en los mercados locales y en los inter- turaleza y protección del medioambiente. nacionales. De igual manera, diseñan e imple- mentan políticas locales con una visión de largo En la región Bogotá y Cundinamarca, desde plazo para lograr mayor desarrollo económico, hace varios años los sectores público y priva- fomentar la creación de empresas competitivas do venimos trabajando para unir voluntades y sostenibles, consolidar nuevos proyectos pro- y acciones con la meta de convertirla en una ductivos, incrementar las exportaciones y crear de las cinco mejores regiones en calidad de nuevos empleos en condiciones de estabilidad y vida en América Latina. Este es un propósito formalidad, con resultados positivos en la cali- que compromete la participación de cada uno dad de vida de los habitantes. de los municipios de Cundinamarca. Estamos seguros que con el Plan Económico para la Además, para impulsar el crecimiento económi- Competitividad de Zipaquirá 2009 - 2019, las co local y mejorar la calidad de vida de los ha- autoridades, el sector empresarial y la comu- bitantes es necesario generar información, pla- nidad cuentan con un valioso instrumento para near, hacer seguimiento y evaluar los resultados, alinear las decisiones públicas y privadas que para definir y orientar las políticas, estrategias y permitirán integrar al municipio al proceso de acciones de los sectores público y privado, con construcción de la competitividad regional, que el propósito de crear ambientes atractivos que en la Región está liderado por la Comisión Re- faciliten el desarrollo empresarial, la generación gional de Competitividad. de empleo y de riqueza colectiva, con calidad de vida. El Plan incluye las estrategias, los proyectos y acciones que han identificado los distintos sec- El reconocimiento de las potencialidades y de las tores para convertir a Zipaquirá y su entorno en oportunidades que tiene Zipaquirá para aprove- un destino atractivo para vivir, realizar nuevas char las ventajas de su localización estratégica y inversiones y posicionarlo en Cundinamarca la vocación turística y agroindustrial de su base como uno de los destinos más atractivos para el empresarial se encuentran entre las principales desarrollo de sus actividades turísticas y agroin- fortalezas para afrontar el reto de hacer realidad dustriales.

7 PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

El Plan que entregamos ha contado con la par- que se proponen. En Zipaquirá y en la región Bo- ticipación de representantes de los sectores gotá – Cundinamarca necesitamos fortalecer la público y privado de Zipaquirá y el compromi- cooperación público privada para compartir pro- so y liderazgo de los miembros de la Mesa de yectos, resolver divergencias, construir acuerdos Competitividad de la Provincia de Sabana Centro y hacer efectiva la participación ciudadana. Así que han aportado su conocimiento sobre la pro- mismo, es fundamental, integrar las políticas blemática y oportunidades del municipio y han públicas con los proyectos empresariales para contribuido generosamente al desafío de pensar generar riqueza colectiva y prosperidad en la en un futuro mejor para la Región. Región. Estamos seguros que con el compromi- so de las autoridades, el sector empresarial, la Para orientar la elaboración del Plan, en su me- academia, las organizaciones cívicas y sociales todología y en el análisis de la competitividad y la comunidad lograremos la meta de convertir regional, contamos con la asesoría del Centro al municipio de Zipaquirá en polo de desarrollo y de Investigaciones para el Desarrollo, CID, de la progreso regional. Universidad Nacional de Colombia y la participa- ción de la Dirección de Estudios e Investigacio- nes de la Cámara de Comercio de Bogotá.

El Plan es un instrumento y un aporte de la Cá- María Fernanda Campo Saavedra mara de Comercio que permitirá impulsar y ha- Presidenta Ejecutiva cer seguimiento a los proyectos y estrategias Cámara de Comercio de Bogotá

8 INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN plazo que posibiliten una inserción exitosa de la nación y de las entidades territoriales, con sus empresas, en la globalización económica En un mundo globalizado, en el cual el crecimien- en general y en los tratados comerciales en to y el desarrollo económico se constituyen en particular. propiedad de las organizaciones territoriales de diverso orden, para que dispongan de las con- Con la actualización del Plan Económico para la diciones necesarias de generación de ingreso, Competitividad de Zipaquirá se busca retomar empleo y bienestar, se requieren instrumentos el plan económico elaborado en el 2005 y arti- adecuados de planificación y gestión del desa- cularlo en los nuevos contextos institucionales, rrollo económico. planes, programas y proyectos de desarrollo económico y territorial que han surgido en los El municipio de Zipaquirá se ha destacado en últimos años, principalmente por las dinámicas la elaboración de planes, mediante los cuales de la Política Nacional de Competitividad, del busca el uso más eficiente y eficaz de los re- Plan Regional de Competitividad Bogotá-Cun- cursos públicos y el concurso del sector priva- dinamarca y de la Comisión Regional de Com- do, para adelantar conjuntamente acciones que petitividad. Además, desde el punto de vista posibiliten un desarrollo económico y social que de los procesos regionales, se articulará con le permita mantener una posición destacada la promoción de la Región-Capital, teniendo en como centro subregional, basada en la garantía cuenta que el desarrollo de Zipaquirá está liga- de condiciones de desarrollo local que atraigan do a la evolución metropolitana y regional de inversión y propicien un desarrollo sustentable y Bogotá y de su área de influencia. Se espera equilibrado. que con la actualización, el municipio disponga de una herramienta de planificación económica Para el municipio se elaboró en el 2005, con el que se constituya en la directriz principal de apoyo de la Cámara de Comercio de Bogotá, el largo plazo, articuladora de las diversas accio- Plan Económico para la Competitividad, que se nes que se están emprendiendo, desde el inte- constituyó en un referente básico de los planes rior del municipio y desde el contexto externo. de desarrollo municipales y de las acciones de los principales sectores de actividad económica El plan está estructurado de la siguiente forma: de Zipaquirá. en el capítulo I se exponen los elementos ins- titucionales considerados para la actualización Durante los últimos cuatro años, los gobiernos del Plan Económico para la Competitividad y nacional y departamentales han avanzado en sus respectivos antecedentes. En los capítulos las políticas y planes de competitividad, bus- II y III se analizan los contextos externo e inter- cando constituir estrategias con visión de largo no, y se realiza el diagnóstico socioeconómico

9 PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

y la estructura de la base económica munici- económico, con sus objetivos y estrategias. pal. En el capítulo IV se presenta el diagnóstico En el capítulo VI se seleccionaron las cade- estratégico que señala las potencialidades y nas productivas que se proponen para jalonar retos que tiene el municipio para mejorar su la estrategia de competitividad, se realiza un competitividad. El capítulo V presenta los aná- diagnóstico de ellas y se establecen las estra- lisis que se realizaron con perspectiva de futu- tegias para implementarlas. Finalmente, en los ro y que llevaron a considerar los escenarios capítulos VII y VIII se definen los instrumentos alternativos de desarrollo económico y a ela- para el seguimiento del plan y la organización borar el acuerdo sobre la visión de desarrollo institucional para su monitoreo.

10 I. COMPETITIVIDAD Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE ZIPAQUIRÁ PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

La globalización transformó ampliamente las zaciones sociales (ONG) copartícipes en el concepciones de competitividad territorial; los desarrollo municipal. paradigmas tradicionales basados sólo en la • La transformación del crecimiento eco- disponibilidad y el costo de los factores produc- nómico en desarrollo. Con el fin de lo- tivos, son insuficientes para orientar el diseño grar que toda la población tenga acceso a del plan estratégico. Ahora es necesario tener los impulsos generados por el crecimiento en cuenta un nuevo paradigma basado en la or- económico para transformarlos en bienes- ganización empresarial y en sus interrelaciones tar, es necesario promover la creación de con el entorno territorial, que busque construir cadenas de valor territorial. Principalmente, ventajas competitivas y constituir el crecimien- valorizando y movilizando el potencial de to económico en desarrollo humano sustentable. desarrollo endógeno de todos los grupos poblacionales. Como componentes funda- La capacidad competitiva de determinado terri- mentales de la estrategia de desarrollo local torio está definida principalmente por la acción es recomendable incorporar acciones para combinada de los siguientes factores: el acceso a la compra de activos produc- tivos, al crédito, a la formación de talento • Los recursos naturales y humanos, base humano, a la información y tecnologías, y a de las ventajas comparativas locales. La la formalización empresarial y laboral. abundancia de éstos no es suficiente; es indispensable calificarlos y diferenciarlos, La consolidación del desarrollo económico local agregando conocimiento, cultura, infraes- requiere implementar estrategias que promue- tructuras, servicios especializados y califi- van la competitividad y la calidad de vida con cación del talento humano. base en los atributos territoriales y un proceso • El dinamismo en la construcción del teji- activo de participación, asociación de intereses do productivo local. Redes y asociaciones y compromiso de los diversos actores. Con este empresariales, cadenas de valor e inserción marco de referencia se genera la promoción de las empresas en el territorio con capaci- y consolidación de cadenas productivas bajo dad de iniciativa empresarial, facilitadas por la forma de sistemas productivos territoriales el entorno institucional. (clusters). • La inserción territorial de la economía local. En un mundo interdependiente es A. ¿Por qué actualizar el PEC de necesario que las ventajas comparativas y Zipaquirá? competitivas se proyecten en los espacios pertinentes regionales, nacionales e interna- La necesidad de actualizar el PEC del 2005 se cionales. debe entre otras a las siguientes razones: • La cooperación público-privada y las re- des de gobernanza territorial. El liderazgo • Los análisis de competitividad requieren empresarial debe acompañarse con la co- disponer de la información más actualizada operación público-privada y la participación posible, porque ésta permite que la plani- de los agentes económicos locales. Ade- ficación y gestión del desarrollo se realice más de la corresponsabilidad de las organi- conociendo situaciones presentes y ten-

12 I. COMPETITIVIDAD Y PLANEACION ESTRATEGICA DE ZIPAQUIRÁ

dencias vigentes, para no correr el riesgo de B. Antecedentes del PEC, estar definiendo objetivos y estrategias con 2009-2019 base en condiciones de desarrollo pasadas y que actualmente no tienen validez. El proceso de competitividad territorial que se • Las estrategias y políticas de competitivi- impulsa a escala nacional y regional, con el li- dad territorial han evolucionado y continúan derazgo de las autoridades territoriales, los evolucionando. Es necesario que los planes gremios, los empresarios, las cámaras de co- se diseñen con base en enfoques de desa- mercio y representantes de las organizaciones rrollo actualizados y que consideren de ma- sociales, llevó a la constitución de las mesas de nera integral los elementos que influyen en competitividad de Cundinamarca, entre ellas la la productividad y competitividad local. Mesa de Competitividad de la provincia de Sa- • Además, en los últimos cuatro años las po- bana Centro. La Cámara de Comercio de Bogotá líticas, planes y estrategias de competitivi- consideró oportuno suministrar a las mesas un dad nacional y regional han evolucionado instrumento de planeación económica y con tal aceleradamente en el país, y la planeación fin, por medio de la Dirección de Investigaciones local debe articularse con tales dinámicas; de la Vicepresidencia de Gestión Cívica y Social, por lo tanto, el plan de competitividad del con la asesoría del Centro de Estudios para el 2005 requería contextualizarse ante las nue- Desarrollo Económico (CEDE) de la Universidad vas dinámicas políticas e institucionales, de los Andes, elaboró, en el primer semestre del nacionales e internacionales. 2005, los planes económicos para la competi- • En el nuevo orden económico global carac- tividad de los municipios de Chía, Fusagasugá, terizado, entre otros factores, por la interde- Soacha y Zipaquirá. pendencia territorial, la competitividad del municipio depende también de sus relacio- El plan de competitividad del 2005 identificó las nes con los contextos regional y nacional. principales estrategias, programas y proyectos, Esta interdependencia es mayor cuando los que en estos años avanzaron de manera distinta municipios forman parte de procesos me- en su implementación (Véase cuadro 1.1). tropolitanos y regionales como la Región- Capital. La actualización del plan económi- co contempla tales contextos territoriales, buscando establecer las acciones para que Zipaquirá aproveche las ventajas que se de- rivan de su localización geoestratégica.

El análisis con visión de futuro es indispensable en la planificación estratégica. El plan incorpo- ra, a través de un trabajo de participación local, los escenarios y la definición de la visión de competitividad, los objetivos y estrategias que guiarán el desarrollo económico en los próxi- mos años.

13 PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

Cuadro 1.1 Plan de competitividad, 2005 Estrategias y proyectos y su implementación

Objetivo Estrategia Proyectos Implementación estratégico Al año 2009

Incrementar la Asegurar la • Articular los planes de ordenamiento • Los planes de ordenamiento territorial productividad existencia de territorial de Chía, Zipaquirá y Bogo- supramunicipal no se han elaborado. La de los factores infraestructura y tá, para planificar la conurbación con Gobernación de Cundinamarca elaboró productivos del servicios públicos la capital. una propuesta de modelo de ocupación municipio. para atraer y territorial que busca articular los planes retener la • Impulsar la construcción doble calza- municipales. inversión privada. da Cajicá-Zipaquirá. • La doble calzada Cajicá-Zipaquirá esta • Crear un centro de acopio. enproceso de finalización. • El centro de Acopio no ha sido creado. • Conectar vías internas que comuni- quen la plaza central con las vías prin- • La alcaldía municipal está adelantado una cipales del municipio y la Catedral. reorientación de las vías internas y cons- truyendo senderos peatonales que comu- niquen el Parque de la Sal con el centro de la ciudad.

Promover la • Desarrollar un programa de pedago- • La alcaldía municipal adelanta programas asociatividad en gía ciudadana y comunitaria. de pedagogía y cultura ciudadana. y entre sectores públicos y • Modernizar la gestión pública. • La administración municipal ha participa- privados. do en programas de capacitación en ges- • Definir y desarrollar las cadenas pro- tión municipal. ductivas (lácteos, turismo). • La definición y desarrollo de cadenas pro- • Desarrollar la mesa de competitividad ductivas no se ha realizado. como un mecanismo de cooperación y articulación público-privado. • La mesa de competitividad no se ha cons- tituido.

Provisión de • Articular los programas nacionales y • La administración municipal ha articu- insumos departamentales de crédito, capaci- lado programas nacionales de crédito, estratégicos tación, fomento a pymes, acuerdos capacitación y fomento de mipymes. Sin para el sector de competitividad, etc., a la estra- embargo, poco se ha avanzado en las es- productivo. tegia de desarrollo del municipio trategias de asociatividad y de cadenas basada en asociatividad y cadenas productivas. productivas. • La administración municipal está fomen- • Incrementar la participación de recur- tando la participación en el programa de sos y beneficiarios del programa “Jó- “Jóvenes emprendedores”. venes emprendedores”. • No hay avances con respecto a progra- • Promocionar y difundir los programas mas nacionales articulados con cadenas nacionales y departamentales de ex- productivas. portación, articulándolos a las cade- nas productivas.

14 I. COMPETITIVIDAD Y PLANEACION ESTRATEGICA DE ZIPAQUIRÁ

Objetivo Estrategia Proyectos Implementación estratégico Al año 2009

Mejorar la • Adoptar un modelo de evaluación de • La administración municipal está fomen- capacidad del competencias. tando la cualificación de sus funcionarios. recurso humano. • Implementar cursos de cualificación • Se está fortaleciendo la implementación a funcionarios de la administración de normas técnicas de calidad en la ges- municipal. tión pública.

• No se han adoptado modelos de evalua- ción de competencias.

Mejorar la Promover un entorno • Construir la infraestructura y regla- • Se está adelantando el plan de gestión calidad de vida físico y social mentar el manejo de residuos sóli- integral de residuos sólidos y de sanea- y cohesión social óptimo para atraer y dos. miento y manejo de vertimientos. retener los factores productivos. • Implementar y desarrollar programas • La administración actual está comprome- de vivienda social y control de vivien- tida con la construcción de vivienda de das subnormales. interés social VIS para 14.000 personas.

• Implementar y desarrollar el proyecto • Se ha implementado el proyecto de zonas Zonas Seguras (Cámara de Comer- seguras. cio). • Mediante el plan de gestión integral de re- • Desarrollar programas para el control siduos sólidos se desarrollan programas y manejo de residuos sólidos. de control.

Las estrategias y proyectos propuestos por el plan de competitividad no ha respondido a una PECZ en el 2005, se definieron retomando algu- estrategia integral y deliberada de implementa- nos programas y proyectos del orden nacional ción, puesto que no se constituyó en la práctica y departamental que estaban propuestos en el una institucionalidad específica para desarrollar momento de la elaboración del plan y que se han las estrategias de competitividad. Se han realiza- ejecutado por iniciativa de las entidades respon- do varias de las acciones sectoriales puntuales sables como los Ministerios de Transporte, de mencionadas en el plan y no se ha avanzado en Comercio, Industria y Turismo, y la Gobernación la creación y utilización de instrumentos como los de Cundinamarca. Entre tales programas se des- acuerdos de competitividad, las políticas para la tacan la construcción de la doble calzada Chía- formación de cadenas productivas y la creación Zipaquirá, programas de crédito, capacitación y de una organización local público-privada para la fomento de mipymes, y programas de fomento competitividad municipal. de las exportaciones. Desde la iniciativa local, el Plan de Desarrollo Municipal, 2008-2011, tam- C. Entorno institucional del bién incorporó varias de las propuestas del plan nuevo PEC de competitividad en su plan de acción y esto ha permitido la ejecución gradual de dicho plan. No En Colombia, el proceso de elaboración de estra- obstante, debe tenerse presente que la ejecución tegias, planes y políticas de competitividad regio- de los programas y proyectos propuestos en el nal ha tomado fuerza con el propósito de profundi-

15 PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

zar la política exportadora en el marco de tratados y su correspondiente plan de competitividad. de libre comercio. Vincularse activamente en una Además, como contexto institucional del PECZ, estrategia de comercio exterior, demanda capa- se tendrán en cuenta el Plan de Desarrollo de cidades de productividad y competitividad local. Zipaquirá, 2008-2011, el Plan de competitividad para la provincia de Sabana Centro, el Plan de Para el efecto, el gobierno nacional, junto con Desarrollo del departamento de Cundinamarca y las gobernaciones y con el apoyo de las cáma- el Plan de Competitividad Turística. ras de comercio, inició en el 2004 la elaboración de las Agendas Internas de Competitividad a ni- El Plan de Desarrollo de Cundinamarca plantea vel departamental, que introdujeron los análisis como visión de desarrollo: “Cundinamarca, en de competitividad y, en particular, la definición el año 2028, será una región competitiva, inclu- y acuerdos sobre “apuestas productivas” y las yente, sostenible y líder en América Latina”. La correspondientes estrategias, programas y pro- línea programática crecimiento moderno con yectos que pudieran hacer realidad las especia- desarrollo humano se dirige a mejorar la inser- lizaciones productivas seleccionadas. ción de Cundinamarca en el mercado internacio- nal, en el período 2008-2012, y a lograr mayor Las apuestas productivas departamentales, pro- diversificación productiva, a partir de consolidar movidas por el gobierno nacional para que los los clusters de servicios como telecomunicacio- actores y organizaciones departamentales ana- nes y software, educación y salud. Para la trans- lizaran y decidieran por sí mismos sus vocacio- formación social y económica del departamento nes y competencias económicas, llevaron a la se otorgará especial énfasis a los factores de necesidad de elaborar una Política Nacional de gestión del conocimiento, la cohesión social, la Competitividad (PNC) y a crear la instituciona- construcción de una identidad moderna y diná- lidad para el efecto. Se crearon el Sistema Na- mica del cundinamarqués y una coordinación cional de Competitividad (SNC) y las Comisio- estratégica y proactiva. nes Regionales de Competitividad1 (CRC), que permiten articular la política nacional con las El Plan de Desarrollo de Zipaquirá, 2008-2011, iniciativas y dinámicas de competitividad de las está orientado por la siguiente Visión: “Zipaqui- entidades territoriales, surgidas a raíz de la ela- rá, en el 2011, será una ciudad que crece en boración de los planes de competitividad regio- su economía siendo productiva, competitiva y nal, que prepararon los departamentos del país. sostenible; socialmente equitativa e incluyente; fraterna, ordenada, protectora de su medioam- El Plan Económico para la Competitividad de biente. Una ciudad para vivir bien, para visitar Zipaquirá (PECZ) se enmarcó en este contexto y disfrutar”. institucional y de políticas y planes de compe- titividad. Se destacan, además, la Comisión Re- Los seis ejes estratégicos para construir la Vi- gional de Competitividad Bogotá-Cundinamarca sión son los siguientes: crecimiento económico y sostenible; infraestructura y movilidad; bien- estar social; Zipaquirá segura; fortalecimiento

1. Con el decreto 2828 de 2006 y el Conpes 3439 de 2006, se pro- institucional; Zipaquirá, una ciudad saludable pusieron las herramientas para dar orden al Sistema Nacional de con ambiente sano y sostenible. Competitividad.

16 I. COMPETITIVIDAD Y PLANEACION ESTRATEGICA DE ZIPAQUIRÁ

La estrategia de desarrollo económico está res- 2. Posicionar a Bogotá-Cundinamarca como paldada por el eje de crecimiento económico y uno de los mejores destinos de inversión en sostenible, que tiene el objetivo de fortalecer el Latinoamérica. sector económico de la ciudad y la región, en 3. Elevar la productividad de la pyme y desa- forma productiva, competitiva y sostenible, de rrollar cluster de clase mundial. manera que redunde en un mayor número de 4. Convertir el recurso humano y la ciencia y oportunidades formando así la gran ciudad in- tecnología en los principales factores de de- cluyente. Las estrategias para tal fin son: sarrollo de la economía regional. 5. Constituir capacidad institucional para ges- 1. El fortalecimiento empresarial de los secto- tionar el territorio y la economía regional. res: industrial, turístico, comercial, agrope- cuario y de servicios. El Plan de Competitividad Turística elaborado en 2. Generar condiciones para atraer la inversión el segundo semestre del 20083, realizó el análi- privada. sis de los atractivos turísticos y de la oferta, de- 3. Promover la conformación de asociaciones manda y competencia del sector. La propuesta de empresarios por sectores económicos. estratégica plantea actuar sobre los siguientes 4. Apoyar la gestión de proyectos productivos factores de cambio para el desarrollo del turis- e incubadoras de empresas. mo de Zipaquirá: 5. Impulsar la creación, crecimiento y sos- tenibilidad de las empresas industriales y 1. Adecuación y diversificación de la oferta tu- comerciales del Estado de propiedad del rística. municipio. 2. Diseñar y poner en marcha la política turísti- ca. El Plan Regional de Competitividad Bogotá-Cun- 3. Educación turística y seguridad. dinamarca2 está guiado por la siguiente Visión: 4. Creación del ente rector del turismo. “En el 2019, Bogotá y Cundinamarca será la re- 5. Recuperación del centro histórico. gión de Colombia más integrada en los aspectos 6. Fortalecimiento del desarrollo empresarial. institucional, territorial y económico, con una base productiva diversificada, pero focalizada Los antecedentes más recientes de planes y en servicios especializados y agroindustria, arti- estudios relacionados con el desarrollo econó- culada al mercado mundial, para ser una de las mico de Zipaquirá es el análisis de mercado de cinco primeras regiones de América Latina por la zona franca industrial y turística, elaborado su calidad de vida”. por la consultora Araújo Ibarra y el Plan de com- petitividad para la provincia de Sabana Centro Los objetivos estratégicos son: (CCB, 2009). En el primer estudio se analizan los encadenamientos productivos estratégicos 1. Incrementar las exportaciones de Bogotá y de la zona de influencia del proyecto y de sec- Cundinamarca. tores promisorios de Bogotá-Cundinamarca,

2. CRC. Plan Regional de Competitividad Bogotá-Cundinamarca, 3. Alcaldía de Zipaquirá. Secretaría de Desarrollo Económico y Agro- 2008-2019. pecuario. Turism Consulting. Diciembre de 2008.

17 PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

para aprovechar las ventajas comparativas de Centro agroindustrial regional para la transfor- Zipaquirá. El estudio concluye que lo más perti- mación y comercialización; Campaña de forma- nente, dada la vocación productiva de Zipaquirá, lización empresarial; y Unidad de capacitación sería diferenciar una zona franca con vocación conjunta” industrial y otra con especialidad turística, que además coexistan y se complementen en el D. ¿Cómo se construyó el PEC de territorio. Las actividades que acogería la zona Zipaquirá? franca son: Industrias de alimentos y bebidas, Turismo, Salud (actividades asociadas al turis- El primer paso para actualizar el plan fue elabo- mo), Empresas logísticas y Call Centers. rar un diagnóstico estratégico, con el propósito de identificar los principales retos para el muni- En el plan provincial de competitividad se iden- cipio de Zipaquirá. El diagnóstico se realizó a dos tifica una agenda de proyectos transversales y niveles: a) el analítico, a partir de información y sectoriales de impacto regional para la provin- estudios anteriores pertinentes, y b) la elabora- cia de Sabana Centro. En el marco del plan, se ción de una matriz de debilidades oportunidades seleccionaron cinco proyectos prioritarios, de fortalezas y amenazas, DOFA, para la reflexión los cuales se concertó con los diversos actores colectiva sobre el ambiente interno y externo de la provincia el proyecto Corredor turístico que afecta la competitividad de Zipaquirá, con la y gastronómico de Sabana Centro con están- participación de un importante grupo de actores dares de calidad internacional, para impulsarlo sociales del municipio. De este ejercicio se iden- en el corto plazo. Los otros cuatro proyectos tificaron los factores críticos, que alimentaron la fueron: Proyecto piloto para el uso de energías formulación de las principales líneas estratégi- alternativas (paneles solares y energía eólica); cas del plan (Véase figura 1.1).

18 I. COMPETITIVIDAD Y PLANEACION ESTRATEGICA DE ZIPAQUIRÁ

Figura 1.1. Esquema del proceso metodológico de construcción del Plan de Competitividad de Zipaquirá.

Fuente: Elaboración propia.

Luego se pasó a una etapa de prospectiva, con ejercicio particular de planeación estratégica el propósito de crear o imaginar escenarios de para dos cadenas productivas, seleccionadas futuro, que respaldaran la propuesta de visión de como integradoras y jalonadoras del desarrollo desarrollo económico de Zipaquirá, o el futuro de- de Zipaquirá. Al analizar la vocación económica seado, para empezar a actuar desde el presente. del municipio, se estableció que es pertinente Considerando los factores críticos identificados promover el desarrollo de las cadenas de turis- en el diagnóstico estratégico, y los énfasis de fu- mo y la cadena láctea. Para estas cadenas se turo explícitos en la visión, se pasó a proponer elaboró un diagnóstico estratégico, un ejercicio los objetivos (¿qué hacer?) y las líneas estraté- de prospectiva, que identificó la visión, y un plan gicas (¿cómo lograr los objetivos?), con el fin de de acción específico, articulado al plan general diseñar el marco estratégico para identificar los para la competitividad de Zipaquirá. instrumentos (programas, proyectos y acciones). La formulación del plan finalizó con el diseño del En este proceso se incluyó la selección de ca- plan de acción, el cual se constituye en la guía denas productivas estratégicas como ejes guía para la implementación de programas, proyec- del plan de acción general. En efecto, antes de tos y acciones que conducirán al logro de los precisar el plan de acción general, se realizó un objetivos planteados.

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II. ENTORNO PARA EL DESARROLLO ECONÓMICO DE ZIPAQUIRÁ PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

El desarrollo económico local se logra al movili- Bogotá es el gran centro nodal nacional e inter- zar y potenciar las capacidades internas o capa- nacional que facilita la integración con el mun- cidades endógenas; procurando que el territorio do. Su elevado tamaño poblacional y económi- se fortalezca para autogestionar su desarrollo, co genera grandes y crecientes dinámicas de y para que logre aprovechar al máximo los im- expansión urbano-regional, que trasciende sus pulsos externos provenientes de proyectos, límites político-administrativos e integra y con- planes, políticas e inversiones, y condiciones re- diciona, de diversas maneras, el desarrollo de gionales, nacionales y mundiales. En un mundo los municipios que se encuentran en su área de global, interdependiente, con fronteras cada vez influencia, configurando un avanzado proceso más difusas, es esencial identificar los factores de metropolización. externos que influyen en el desarrollo local-mu- nicipal. Zipaquirá está situada dentro del radio de acción del proceso de metropolización de Bogotá, D. Los contextos considerados fueron los siguien- C.; por lo cual, para proyectar su desarrollo so- tes: el internacional, especialmente con respec- cioeconómico, es indispensable comprender sus to a los países que tienen mayores relaciones relaciones actuales y examinar la función que de- económicas y comerciales con Colombia; el am- bería desempeñar en el futuro en dicho contexto. biente nacional, y el contexto más directo el de la Región-Capital (Bogotá-Cundinamarca) y la Desde el punto de vista del contexto global para región metropolitana en la cual está localizado el desarrollo económico, el país se ha fijado el municipio4. una Visión nacional de competitividad: llegar a ser uno de los tres países más competitivos A. El contexto internacional de América Latina en el 20325. Sin embargo, los logros exhibidos en los últimos años en los Colombia está geoestratégicamente ubicada en factores productivos clave han sido limitados, la zona de articulación entre Suramérica, Cen- y la crisis económica mundial y las dificultades troamérica y Norteamérica, con acceso a dos comerciales con los principales socios, dificulta océanos (Atlántico y Pacífico); por lo cual dis- aún más el desempeño competitivo de Colombia pone de ventajas comparativas como centro de hacia el futuro. enlace y tránsito, desde el punto de vista de los nodos y redes logísticas que se requieren para El país ha progresado en aspectos como la se- la movilidad de las personas y el mercado inter- guridad y ha ganado la confianza de los inver- nacional. sionistas6, con respecto a las facilidades para

5. En el informe del Foro Económico Mundial, 2008-2009, Colombia 4. Formalmente no existe una región metropolitana; sin embargo, ocupó la séptima posición; la superaron: Chile, Puerto Rico, Pana- hay un fenómeno de metropolización de hecho, que trasciende la má, Costa Rica, Brasil y México. conurbación física y que avanza hacia los ámbitos regionales. El 6. La inversión extranjera se triplicó: pasó de US$ 2.134 millones en análisis de la expansión metropolitana de Bogotá es clave para el 2002 a US$ 10.583 millones en el 2008. y el FMI abrió para comprender el impacto sobre los municipios del área de influencia Colombia un crédito de contingencia de US$ 10.400 millones que y la región en general, y para establecer los posibles escenarios de podrá utilizar si la evolución de la crisis económica mundial así lo desarrollo futuro. exige.

22 II. ENTORNO PARA EL DESARROLLO ECONÓMICO DE ZIPAQUIRÁ

hacer negocios, Colombia es el segundo país de El índice de desempeño logístico10, es para Co- América Latina en el Doing Business7 del Banco lombia uno de los más bajos; sólo supera a Boli- Mundial y ocupa el puesto 37 entre 187 países. via. El costo de transporte, por ejemplo, es 20% Con respecto al Informe 2009, Colombia avanzó superior que en Argentina, 38% que en México 12 posiciones (pasó del puesto 49 al 37), gra- y 13% que en Brasil. Además, Colombia se en- cias a las reformas en ocho de los diez factores cuentra rezagada en sistemas de riego y drena- analizados por el Banco Mundial y se ubicó por je; la tierra irrigada representa sólo 23% del total tercer año consecutivo entre los 10 países que de la tierra cultivada y únicamente 13,6% de la más reformas realizan para facilitar el ambien- superficie potencial para riego. Chile y México te para los negocios. El país ha mejorado para tienen, respectivamente, 76% y 63% de tierra hacer negocios mediante estrategias, como la irrigada como porcentaje de la superficie poten- simplificación de trámites para el pago de im- cial. puestos con la planilla integrada de liquidación de aportes (PILA)8. Del contexto global y sus relaciones con la eco- nomía colombiana, se presentan los siguientes No obstante, en el escalafón mundial de compe- factores del contexto externo para el diseño del titividad del Foro Económico Mundial no se ob- Plan Económico para la Competitividad (PEC) servan avances: según el índice global de com- de Zipaquirá: El crecimiento económico mundial petitividad9, el país ocupó en el 2008 la posición que será negativo (-0.8%) en el 2009, con recu- 74, y con respecto a los 23 países de América peración para el 2010 (3.9%)11; La disminución Latina y del Caribe se ubicó en la posición 7, en la inversión, comercio y turismo internacio- después de países como Chile (28 en el mundo), nales por efectos de la crisis financiera mun- Barbados, Panamá, Costa Rica, México y Brasil. dial12; El aumento del desempleo, la pobreza y la miseria. La austeridad de los gobiernos en gasto Un colombiano exporta once veces menos que social y ambiental; El proteccionismo en el co- un coreano y 60 veces menos que un irlandés. mercio internacional; La caída de los precios de La red vial pavimentada por habitante es hoy en commodities en los mercados y las dificultades Colombia de 287 km frente a más de 417 km en en las relaciones comerciales con Venezuela y Bolivia o Perú, 490 km en Ecuador, 533 km en Ecuador. Brasil, 1.244 km en Chile, 1.154 km en México, 1.363 km en Venezuela y 1.600 km en Argentina.

10. El índice que mide los costos ligados a variables como infraes- tructura, aduanas, comercio exterior, idoneidad logística y justo a 7. Doing Business clasifica a los países según diez indicadores de tiempo. la reglamentación de las actividades comerciales que registran el 11. Fondo Monetario Internacional (FMI), Word econmic autlook, ene- tiempo y el costo que supone cumplir los requisitos legales para ro 26 de 2010. iniciar y administrar un negocio, participar en el comercio trans- 12. La economía mundial atraviesa una recesión aguda provocada fronterizo, pagar impuestos y cerrar una empresa. por una crisis financiera masiva y una grave pérdida de confianza. 8. Comisión Nacional de Competitividad (CNC), noticias de competi- Se proyecta una contracción del producto de 1,3% en el 2009 en tividad, marzo de 2009. general, y una recuperación tan sólo gradual para el 2010, con un 9. Reporte Global de Competitividad. Desde el 2006, el Foro Económi- crecimiento de 1,9%. Se estima que la economía de América Lati- co Mundial (FEM) calcula el índice global de competitividad (IGC). na y el Caribe sufrirá una desaceleración del crecimiento bruto, del Este índice califica la competitividad entendida como el conjunto 4,3% experimentado en el 2008 frente al 2,3% en el 2009, según de instituciones, políticas y factores que determinan el nivel de el estudio de las Naciones Unidas, titulado Situación económica productividad de un país. mundial y perspectivas (WESP, por sus siglas en inglés), 2009.

23 PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

B. El contexto nacional C. El contexto regional

Colombia durante el presente siglo ha tenido Los contextos territoriales más próximos y con una evolución económica destacable. Entre los cuales Zipaquirá mantiene estrechos vín- el 2000 y el 2008, las tasas de crecimiento culos económicos, sociales, culturales y políti- anual del PIB alcanzaron en promedio el 4.6%; cos, se pueden examinar desde varios niveles pero el desempleo ha permanecido en el 10%. interrelacionados: como municipio del departa- Desde el 2008, el crecimiento se desaceleró a mento de Cundinamarca y centro de la provin- 2.5% y en el 2009 fue el más bajo de la década cia Sabana Centro; como uno de los principales (0.4%). centros de la Región-Capital, y como municipio bajo la influencia del proceso de metropolización La desaceleración de la economía colombiana de Bogotá. en regiones como la de Bogotá-Cundinamarca, se ha reflejado en la pérdida del dinamismo de Respecto a estos contextos, Zipaquirá desem- sus principales actividades productivas como la peña funciones de lugar de trabajo, de vivienda, industria, el comercio, la construcción y varios de servicios, de producción, de intercambios sectores de servicios13, a su vez, se redujo el va- culturales, sociales y de relaciones interinstitu- lor exportado a los principales mercados de des- cionales. La región a la vez le provee servicios, tino, Estados Unidos, la Unión Europea y a los empleo, fuentes de ingresos, facilidades para países vecinos14. Sin embargo, la perspectiva constituir encadenamientos productivos, y se de mediano y largo plazo indica que a partir del comparten infraestructuras, equipamientos y 2010 el crecimiento económico de las regiones ecosistemas estratégicos. Entender tales inte- de Colombia se empezará recuperar, dado que el rrelaciones es fundamental para el diseño de las país se encuentra entre las economías latinoa- estrategias de productividad y competitividad mericanas menos vulnerables a los impactos de del municipio y de la región donde éste se ubica. la crisis internacional15.En consecuencia el con- texto macroeconómico nacional en la coyuntura Cundinamarca, desde el punto de vista del en- actual es poco favorable para la competitividad torno competitivo que ofrece a Zipaquirá, se de Zipaquirá. ubicó, en el 2006, según el escalafón de compe- titividad, en la octava posición, entre los 23 de- partamentos del país examinados, incluyéndose al Distrito Capital16.

13. Ver al respecto, Cámara de Comercio de Bogotá, Balance de la economía bogotana, 2007 – 2008 y primer semestre de 2009. CCB. Bogotá 2009. 14. Ver al respecto, Cámara de Comercio de Bogotá, Balance de la 16. El escalafón de competitividad de los departamentos de Colombia internacionalización de la región Bogotá – Cundinamarca, 2008 - se calcula con base en seis factores: la fortaleza de la economía, 2009. CCB. Bogotá 2009. el capital humano, la infraestructura, la ciencia y tecnología, las fi- 15. Los pronósticos de la CEPAL para la región se basan en un esce- nanzas públicas y el medioambiente. “Escalafón de competitividad nario de lenta y paulatina recuperación de la economía mundial en de los departamentos en Colombia, 2006”. CEPAL, Bogotá, marzo general, y de la región en particular. de 2009.

24 II. ENTORNO PARA EL DESARROLLO ECONÓMICO DE ZIPAQUIRÁ

En el escalafón de competitividad, entre 1992 y denas de valor regionales con las cuales puede 2006 se observa que Cundinamarca, en la dé- potenciar sus ventajas comparativas, y prever la cada de los años noventa, ocupaba la posición constitución de cadenas y clusters estratégicos, quinta, y durante la última década descendió a subregionales y regionales, estableciendo la for- las posiciones séptima y octava. Es decir, ha ma de liderarlos y de capitalizarlos para lograr habido un rezago en las condiciones de los fac- un desarrollo socioeconómico sustentable. tores productivos, y otros departamentos han avanzado más aceleradamente (departamentos Zipaquirá es el principal centro urbano de la del Eje Cafetero, Atlántico y Santander). provincia Sabana Centro; integrada, además, por los municipios de Cajicá, Chía, Cogua, Ne- Al considerar la región Bogotá-Cundinamarca17 mocón, Tocancipá, Gachancipá, Sopó, Tabio, y establecer las oportunidades que ofrece al Tenjo y Cota. Con respecto a los municipios de municipio de Zipaquirá para aumentar la pro- Cundinamarca, es el quinto en tamaño pobla- ductividad y competitividad, se encuentra que cional (110.000 habitantes) y en el valor del dicho conjunto concentra el 30% de la produc- producto interno bruto ($ 509.044 millones, de ción económica y el 30% de la población del los $ 14.990.570 millones registrados por Cun- país. Además, Bogotá, en el escalafón de com- dinamarca en el 2005). petitividad de las capitales latinoamericanas, ocupa el sexto lugar, gracias a: i) la continui- El municipio de Zipaquirá se destaca por ser el dad de las políticas públicas; ii) la cooperación principal centro urbano del norte de Cundina- público-privada; iii) la percepción positiva sobre marca, y su potencial de desarrollo indica que la calidad de vida de la ciudad y el potencial tiene gran capacidad para constituirse en uno para hacer negocios; iv) la mayor fortaleza eco- de los centros más dinámicos para propiciar la nómica; y v) al desarrollo positivo de habilida- desconcentración de la Región-Capital. des, actitudes y comportamientos asociados al emprendimiento18. Zipaquirá ejerce una serie de funciones urba- nas para el desarrollo rural y subregional (como Zipaquirá se encuentra localizada en el más ele- centro administrativo, comercial, de servicios vado entorno regional para la competitividad y de apoyo a las actividades económicas y cen- próxima al mayor mercado que existe en el país. tro educativo) que trascienden el entorno de Por tanto, las estrategias para la competitividad la provincia de Sabana Centro. Al oriente, con municipal deben aprovechar al máximo tales el municipio de Pacho, existe un intenso inter- oportunidades, procurando establecer las ca- cambio económico y de servicios relaciona- dos con las actividades agropecuarias (Véase mapa 2.1).

17. Según el escalafón de competitividad del 2006 elaborado por la CEPAL la región Bogotá-Cundinamarca se ubica en el primer lugar Desde el punto de vista económico, la provincia del indicador integral de competitividad y en el de cada uno de los de Sabana Centro presenta transformaciones factores que lo componen. En el 2006, la región mantiene la mayor en su estructura productiva. Está evolucionan- concentración de empresas y el mayor coeficiente de internacio- nalización. do desde una base productiva agropecuaria 18. “Informe nacional de competitividad, 2008-2009”. Consejo Privado tradicional hacia actividades agroindustriales, de Competitividad, Bogotá, noviembre de 2008.

25 PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

Mapa 2.1. Actividades económicas principales de los municipios del área de influencia de Zipaquirá

Fuente: Cámara de Comercio de Bogotá. Dirección de Estudios e Investigaciones.

industriales y de servicios diversificados. La ex- ha desarrollado para atender la demanda de pansión metropolitana de Bogotá ha inducido el la población residente en Bogotá y progresiva- cambio de los patrones de usos y ocupación del mente está captando el interés nacional e inter- suelo hacia actividades más rentables que des- nacional. El turismo se constituye en una acti- plazan la producción rural tradicional. vidad económica con grandes posibilidades de generar encadenamientos productivos y valor Respecto a la producción agroindustrial de agregado local, que pueden ser aprovechados la provincia, sobresalen la fabricación de ali- internamente para propiciar tanto el crecimiento mentos y bebidas, especialmente derivados empresarial como el desarrollo socioeconómico, lácteos. Referente al sector manufacturero se en un ambiente armónico con el medio natural. destacan las actividades de producción de ali- mentos, bebidas, textiles, calzado, madera, pa- La base económica de la provincia Sabana Cen- pel, químicos, plásticos, objetos de barro, loza tro junto con los patrones de uso y ocupación y porcelana, minerales no metálicos, metálicos del suelo se está transformando aceleradamen- no eléctricos y maquinaria. te, dando lugar a importantes zonas industriales, infraestructuras viales y de transportes, equipa- La provincia dispone de un gran potencial para mientos, vivienda y servicios que es indispen- el desarrollo turístico, y éste gradualmente se sable tenerlas presentes para capitalizarlas y ar-

26 II. ENTORNO PARA EL DESARROLLO ECONÓMICO DE ZIPAQUIRÁ ticularlas localmente. Por lo tanto es necesario E. La expansión metropolitana precisar la función de Zipaquirá, con visión de de Bogotá y su relación con largo plazo, a fin de prever las acciones necesa- Zipaquirá rias para consolidar el liderazgo subregional del municipio. Zipaquirá se ubica sobre el corredor metropoli- tano norte y en el anillo de transición de la co- D. Zipaquirá en el contexto del nurbación física hacia la suburbanización, por lo modelo de organización cual es importante prevenir la prolongación de territorial desconcentrado dicha conurbación hasta el municipio (Véase mapa 2.2). El proceso de expansión metropolitana, no pla- nificada, que ha experimentado Bogotá y que El municipio de Zipaquirá se ubica en el área se ha extendido, en diverso grado, sobre la de influencia metropolitana correspondiente al mayoría de municipios de Cundinamarca y de anillo regional21, y junto con Cogua, Tocancipá, la región central del país, llevó a la unión de es- Gachancipá y Nemocón, configuran la zona su- fuerzos para promover un modelo desconcen- bregional metropolitana norte. Zipaquirá, por po- trado de organización territorial19 que se está seer la mayor población funcional se constituye incorporando en diversos planes y proyectos a la vez en el centro urbano principal de dicha del Distrito Capital, del departamento de Cun- subregión y de la provincia centro del departa- dinamarca y de sus municipios. mento de Cundinamarca.

Bogotá-Cundinamarca cuenta con centros su- Las interrelaciones metropolitanas más inten- bregionales importantes, cuyas características sas se observan alrededor de los ejes viales y actuales y potenciales se pueden aprovechar de comunicaciones que conectan la metrópoli para impulsar la estrategia de reordenamiento con el área de influencia regional, dando lugar a territorial desconcentrado: Girardot, Fusaga- la formación de corredores metropolitanos. Los sugá, Villeta, Puerto Salgar, Zipaquirá y Ubaté. principales corredores que comunican a Bogotá Estos municipios se proponen como centros con el país y con el exterior son las troncales del principales para la conformación de subregio- sur, de occidente y la del norte. nes, áreas de estabilización y de amortigua- ción del desarrollo regional. Zipaquirá se per- El corredor sur (conurbano) tiende a especiali- fila como centro de la subregión nororiental de zarse en vivienda de ingresos bajos y medios amortiguación de la expansión metropolitana20 bajos y en actividades económicas de explo- que puede reducir la presión de Bogotá sobre la región.

20. Ibidem. 21. El grado actual de expansión metropolitana puede diferenciarse con respecto a tres anillos, integrados por los siguientes munici- pios: primer anillo (conurbano): Soacha, Sibaté, Mosquera, Funza, Cota, Chía, La Calera. Segundo anillo (suburbano): Bojacá, Madrid, 19. “De las ciudades a las regiones. Desarrollo regional integrado Tabio, Tenjo, Cajicá, Sopó y Guasca. Tercer anillo (regional): Faca- Bogotá-Cundinamarca”. Mesa de Planificación Regional Bogotá- tativá, Subachoque, Zipaquirá, Tocancipá, Gachancipá, Nemocón, Cundinamarca, Bogotá, agosto de 2005. Guatavita y Sesquilé.

27 PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

Mapa 2.2. Evolución metropolitana de Bogotá

Fuente: Cámara de Comercio de Bogotá. Dirección de Estudios e Investigaciones.

tación de materiales de construcción del muni- Zipaquirá, desde la perspectiva de los princi- cipio (arena, recebos, piedras para cemento) e pales corredores metropolitanos de Bogotá-Re- industrias manufactureras (fabricación de pintu- gión, se ubica sobre el corredor norte formado ras, de plásticos; productos de vidrio, fabrica- alrededor de la troncal vial nacional, que per- ción de maquinaria agropecuaria, suministro de mite comunicar a la región metropolitana con gas y otros productos elaborados). El corredor la Costa Caribe colombiana y con el nororiente occidental tiende a especializarse en zonas de del país y Venezuela. La conexión por la auto- vivienda de estratos sociales medios y medios pista Bogotá-Tunja y la doble calzada por la vía bajos, en actividades económicas de transfor- Cajicá, facilitará el acceso y los vínculos con mación agroalimentaria y en algunas activida- los municipios vecinos y con la capital, posi- des y servicios sociales y recreativos. bilitando que la especialización funcional, de servicios y de vivienda que ha caracterizado la El corredor norte se caracteriza por la localización expansión metropolitana hacia el norte de Bo- de vivienda de estratos medios y altos, activida- gotá (vivienda para estratos socioeconómicos des recreativas y de servicios educativos y so- medios y altos, actividades comerciales y de ciales; respondiendo especialmente al mercado servicios en función de dichos estratos e in- familiar del norte de la metrópoli. Recientemente, dustrias vinculadas con la producción agrope- la zona de Tocancipá y Gachancipá ha experimen- cuaria) se extienda hasta Zipaquirá. tado un importante desarrollo industrial.

28 II. ENTORNO PARA EL DESARROLLO ECONÓMICO DE ZIPAQUIRÁ

F. Macroproyectos • Desarrollo de clusters: MEGA: Modelo estructurantes de la Empresarial de Gestión Agroindustrial; lác- Región-Capital y su relación con el teos de valor agregado en complemento al desarrollo económico de Zipaquirá MEGA; región turística; Innobo: distrito em- presarial de ferias, eventos y convenciones El gobierno nacional, el Distrito Capital y la Go- en el anillo de innovación; Ciudad Salud. bernación de Cundinamarca, en el marco del Plan de Competitividad Regional, han programado y Entre los proyectos con mayor incidencia en la están implementando varios macroproyectos de creación de capacidades y aprovechamiento de infraestructuras, equipamientos, servicios y fa- oportunidades para la competitividad de Zipa- cilidades para crear una plataforma física e ins- quirá, se destacan los siguientes23: titucional que eleve la productividad y competi- tividad regional. Varios de esos proyectos tienen • Plan de logística regional impacto directo e indirecto en el municipio de • Las dobles calzadas Zipaquirá. Se destacan los siguientes22: • El Tren de Cercanías • El proyecto MURA • Internacionalización: Bogotá, región diná- • Proyecto de anillos viales de Cundinamarca mica; plan de logística regional; moderniza- • Región turística ción de aduana; inglés para los negocios; • Ciudad Salud marketing de ciudad. • Lácteos de valor agregado • Infraestructura: doble calzada Bogotá- • Corredor tecnológico de la Sabana Sogamoso; doble calzada Bogotá-Girardot; • Descontaminación del río Bogotá Autopista Ruta del Sol; puerto multimodal Puerto Salgar; Tren de Cercanías; operación Estos proyectos estratégicos son estructuran- anillo de innovación; Bogotá sí tiene puerto. tes de la Región-Capital e influencian de mane- • Capital humano e innovación: corredor tec- ra directa las posibilidades de productividad y nológico de la Sabana; parque tecnológico competitividad de Zipaquirá. El proyecto de am- empresarial; vigilancia tecnológica; provóca- pliación del aeropuerto ha sido concebido más te Cundinamarca; fondo para el fomento de la allá de la infraestructura y equipamiento aero- ciencia, la tecnología y la innovación. portuario, también como una ciudad-aeropuerto • Sostenibilidad ambiental: desarrollo de que no sólo se limita a transformar la zona de mercados verdes; gestión ambiental empre- servicios aeroportuarios, sino que también for- sarial; proyectos regionales de tratamiento ma parte de una estrategia regional más amplia, y disposición final de residuos sólidos; des- basada en los sistemas de movilidad regional contaminación del río Bogotá. y nacional. Igualmente, la troncal vial Bogotá- • Transformación productiva: formalización, Bucaramanga, entendida como parte de la infra- simplificación de trámites para negocios; estructura logística nacional e internacional, po- banca capital.

23. En el anexo del presente Plan se reseñan estos macroproyectos, 22. Información de la Dirección de Estudios e Investigaciones de la y se indican los objetivos, las acciones que los caracterizan, el Cámara de Comercio de Bogotá. estado actual y las entidades que los están liderando.

29 PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

sibilita la articulación de Zipaquirá a un corredor los atractivos turísticos de la capital, se prevé nacional turístico y de servicios, que se comple- el diseño de rutas turísticas en el departamento, mentará con el Tren de Cercanías. aprovechando y articulando los atractivos natu- rales y culturales de los municipios del área de Los proyectos turísticos previstos para la Re- influencia que respondan a segmentos de mer- gión-Capital, se proponen consolidar a Bogo- cado con mayor demanda externa. Zipaquirá y tá como principal destino turístico del país, y la provincia central de Cundinamarca poseen atraer y retener un creciente flujo de pasajeros destacados atractivos naturales y paisajísticos; y turistas internacionales, combinando la des- entre los cuales, la Catedral de Sal de Zipaquirá tacada posición que ha logrado como distrito se constituye en el principal atractivo que puede ferial para eventos de negocios y convenciones dar lugar a la estructuración, en la ciudad y sus de América Latina. Para el efecto, además de alrededores, de un cluster turístico.

Mapa 2.3. Corredores de Desarrollo Regional

Fuente: Cámara de Comercio de Bogotá. Dirección de Estudios e Investigaciones.

Respecto a las oportunidades para el desarrollo El proyecto MEGA se propone estructurar agro- agroindustrial, se está impulsando el megapro- polos, centros de emprendimiento rural y la yecto agroindustrial; los planes de desarrollo de atracción de inversión en agroindustria, a fin las actuales administraciones departamentales de fortalecer las exportaciones agroindustria- y municipales han incluido acciones dirigidas a les mediante consorcios de exportación. Igual- implementarlo. mente, se busca consolidar el Plan Maestro de

30 II. ENTORNO PARA EL DESARROLLO ECONÓMICO DE ZIPAQUIRÁ

Abastecimiento de Alimentos de Bogotá. Zipa- tentables, la región se ha propuesto articular las quirá posee un importante potencial agropecua- acciones del Comité Distrital de C y T (Ciencia y rio y se ha propuesto, la implementación de un Tecnología) y del Consejo Departamental de C y T; plan de fomento y desarrollo agropecuario para impulsar el desarrollo del anillo de innovación25, y la productividad, sostenibilidad y competitividad reglamentar y poner en operación el Fondo para la local y regional, articulado con el proyecto de Modernización Tecnológica de las Empresas. Con gestión agroindustrial MEGA, que busca mejo- relación a la formalización laboral y empresarial, rar la calidad, capacidad productiva y exportable considerada como una de las líneas estratégicas de productos agrícolas y agroindustriales de la de la Política Nacional de Competitividad, se pre- región24. tende dimensionar la magnitud y características de la informalidad empresarial de la región e iden- Desde la perspectiva de los factores producti- tificar las acciones más apropiadas para empren- vos, la Región-Capital está desarrollando progra- der políticas de formalización que logren reducir mas en las áreas de ciencia y tecnología y de los costos de transacción; disminuir las cargas formalización laboral y empresarial. tributarias; controlar y reducir la evasión, de ma- nera que se constituya un entorno favorable para En cuanto a la generación de valor agregado y elevar la productividad y competitividad, y para la la construcción de ventajas competitivas sus- creación y atracción de empresas.

25. El anillo de innovación se forma alrededor del corredor de centros empresariales, entidades financieras, centro administrativo nacio- nal, centros ferial y de convenciones, centros de investigación, y 24. Ver al respecto el plan de desarrollo, 2008-2011 del municipio de universidades, que se está estructurando sobre el eje Aeropuerto Zipaquirá. Centro-Centro de la capital.

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III. DIAGNÓSTICO SOCIOECONÓMICO PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

Mapa 3.1. un tamaño medio en superficie Localización de Zipaquirá territorial en comparación con los 116 municipios del departamento de Cundinamarca: tiene una exten- sión total de 197 km2; el área ur- bana comprende 8 km2 (4% de la superficie) y el área rural 189 km2. La altitud sobre el nivel del mar de la cabecera municipal es de 2.650 metros y la temperatura media es fría, de alrededor de 14°C.

De la superficie total municipal, el 95% (189 km) es zona rural, ca- racterizada por terrenos con fer- tilidad moderada, aptos para los cultivos de subsistencia (papa, Fuente: Cámara de Comercio de Bogotá. Dirección de Estudios e Investigaciones. arveja, fresa). La ganadería exten- siva utiliza alrededor del 21% de la

El análisis socioeconómico municipal compren- superficie. Las tierras de fertilidad moderada y derá los principales rasgos del medio natural: alta representan el 14,9% y son aptas para cul- se examinarán las características económicas y tivos transitorios como la papa, fresa, hortalizas la estructura empresarial; el entorno construido y las flores. El 4,4% es de fertilidad moderada y (infraestructuras, servicios y equipamientos); las baja y es apto para la ganadería semiintensiva condiciones institucionales, relacionadas en par- y la agricultura intensiva y comercial. Los de- ticular con el desempeño fiscal y administrativo más terrenos tienen baja fertilidad y presentan municipal; el capital humano, con énfasis en la mayores dificultades para la agricultura, aunque educación; y, finalmente la situación de pobreza. algunos son aptos para la agroforestería.

A. Descripción general del Entre los usos rurales se localizan 4.000 hectá- municipio26 reas dedicadas a la producción agraria, 15.200 hectáreas a la producción pecuaria (principal- mente ganadería) y 2.350 hectáreas son zonas Zipaquirá está localizada al norte de Cundina- de conservación y protección27. marca y al noroccidente del Distrito Capital. Se encuentra a 47 kilómetros de Bogotá, que pue- La zona urbana comprende cerca de 8 km2. El den ser recorridos por varias alternativas viales crecimiento en las áreas urbanas se ha realizado en una hora, aproximadamente. Zipaquirá tiene predio a predio, con predominio en la última déca- da de la construcción de conjuntos unifamiliares

26. La información de las características físicas se basó, principalmen- te, en el diagnóstico del Plan de Desarrollo Municipal, 2008-2011. 27. Secretaría de Desarrollo Económico. UMATA.

34 III. DIAGNÓSTICO SOCIOECONÓMICO

y multifamiliares. En los últimos años se observa sagasugá y Facatativá. Y ocupa el cuarto lugar una expansión urbana más acelerada, en especial en relación con los 11 municipios de la Provincia por la construcción de conjuntos multifamiliares Sabana Centro y entre los municipios del área y cerrados en la periferia urbana, alrededor de las metropolitana de Bogotá. vías troncales que conectan a la ciudad. La tasa de crecimiento poblacional de Zipa- B. Población quirá, calculada en 2,3%, promedio anual 2005-201128, expresa un crecimiento bajo, La población de Zipaquirá, estimada para el comparado con las tasas de la mayoría de los 2009, es de 110 mil habitantes. Es el quinto municipios del área metropolitana, y es su- municipio del departamento con mayor tamaño perior al promedio de Cundinamarca (1,66%) poblacional, precedido por Soacha, Girardot, Fu- (Véase cuadro 3.1). Cuadro 3.1. Población de los municipios del área de influencia de Bogotá, 2005-2011 Número de habitantes Crecimiento PPAM1 PPC2 Municipios 2005* 2008 2011 anual promedio, 2008 (%) 2005-2011 (%) (%) Soacha 398.295 433.992 466.216 2,66 5,1 18,1 Fusagasugá 108.938 116.398 124.110 2,20 1,4 4,9 Facatativá 106.067 114.943 122.320 2,41 1,4 4,8 Zipaquirá 100.038 107.918 114.161 2,23 1,3 4,5 Chía 97.444 106.355 114.881 2,78 8,1 4,4 Mosquera 63.584 68.891 74.654 2,71 5,2 2,9 Madrid 61.599 67.042 71.564 2,53 5,1 2,8 Funza 60.571 65.644 69.783 2,39 5,0 2,7 Cajicá 44.721 48.817 52.244 2,63 3,7 2,0 Sibaté 31.166 33.661 35.681 2,28 2,5 1,4 Tocancipá 23.981 26.434 28.732 3,06 2,0 1,1 La Calera 23.308 24.943 26.077 1,89 1,9 1,0 Sopó 21.014 22.841 24.489 2,58 1,7 1,0 Tabio 20.714 22.637 24.487 2,83 1,7 0,9 Cota 18.093 21.377 22.879 4,06 1,6 0,9 Tenjo 16.607 18.936 19.366 2,68 1,4 0,8 Gachancipá 10.792 11.895 12.944 3,08 0,9 0,5 Bojacá 8.788 9.653 10.433 2,90 0,7 0,4 Bogotá, D. C. 6.840.116 7.155.052 7.467.804 1,47 84,2 Área metropolitana 8.055.800 8.477.426 8.858.348 1,80 100,0 Cundinamarca 2.280.037 2.397.511 2.517.215 1,66 100,0 Colombia 42.888.592 44.450.260 46.043.696 1,19

*La población de los municipios en el 2005 corresponde al valor del censo ajustado. 1 PPAM = participación promedio anual de la población del municipio en el total del área metropolitana. 2 PPC = participación promedio anual de la población del municipio respecto al total del departamento. Fuente: DANE.

28. Esta tasa de crecimiento equivale a un aumento anual promedio de 2.000 habitantes.

35 PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

La estructura de la población por sexo y edad muestra que la mayor parte de la población es de Zipaquirá, es similar a la de Colombia; aún joven y adulta. La población mayor de 60 años prevalece la población joven, aunque es noto- alcanza una proporción menor en el municipio rio que la base de la pirámide tiende a redu- (7%) que en el total del país (9%) (Véase gráfica cirse y la figura va tomando la forma de una 3.1). Además, el municipio está sujeto a una colmena, en donde los grupos de jóvenes y de importante movilidad poblacional y de activida- población en edad de trabajar constituyen la des socioeconómicas, por ello, cerca del 44% mayor proporción. La estructura poblacional proviene de otros lugares del país.

Gráfica 3.1. Pirámides poblacionales de Colombia y Zipaquirá

Colombia Zipaquirá Años Años

Fuente: DANE, Censo General de 2005.

C. Educación cia, de deserción escolar o dificultades de acce- so, que es importante examinar para colocarse la Con el fin de establecer las condiciones edu- meta de alcanzar una asistencia del 100% (Véase cativas para el desarrollo económico de Zipa- cuadro 3.2). quirá, se examinarán los indicadores de asis- tencia escolar, calidad y analfabetismo en el Entre los 16 y 26 años, rango de edad corres- municipio. pondiente a la educación técnica y superior, Zi- paquirá presenta un porcentaje de asistencia del En asistencia escolar, en el rango de edad de 3 27%, superior a Cundinamarca y el resto del país a 5 años, Zipaquirá se sitúa lejos de alcanzar el e inferior a la proporción de Bogotá. En este rango 100% de población preescolar. Para las edades es necesario adelantar acciones para elevar sig- entre los 6 y 10 años, el municipio cuenta con nificativamente el nivel de asistencia. En la edu- una asistencia educativa elevada, que refleja bue- cación técnica y superior se adquieren los cono- na capacidad de atención del sistema educativo cimientos y habilidades indispensables para que primario. En el rango de los 11 a 17 años, llama el municipio disponga de mano de obra calificada la atención que tan sólo el 15% es de inasisten- y especializada.

36 III. DIAGNÓSTICO SOCIOECONÓMICO

Cuadro 3.2. Asistencia escolar según grupos de edad, 2005

Bogotá Zipaquirá Cundinamarca Colombia

3 a 5 años 63,0% 44,8% 47,3% 50,3% 6 a 10 años 94,1% 94,9% 93,9% 90,7% 11 a 17 años 87,7% 85,9% 82,6% 79,9% 16 a 26 años 32,3% 27,3% 21,2% 24,1% 27 años y más 4,4% 3,5% 2,5% 3,2%

Fuente: DANE, Censo de 2005.

La calidad educativa se puede apreciar por me- resolver ni siquiera los problemas más sencillos. dio de los resultados de las pruebas SABER29; A su vez, la participación que tienen los escola- los niveles en los cuales se ubican los alumnos res en los niveles más deseados (D y E), indican del último grado del ciclo de la educación básica que si bien los resultados del municipio son re- primaria y secundaria (5º y 9º grados) dan una lativamente mejores que los de Cundinamarca y pauta sobre la calidad del recurso humano que Colombia, dejan mucho qué desear, pues sólo el está en formación y que en los próximos años 15,6% de sus estudiantes alcanzan el nivel E en ingresará a la fuerza laboral para aportar su co- noveno grado (Véase cuadro 3.3). nocimiento y competencias a la productividad y competitividad. Además, con relación a las Ciencias Naturales, Zipaquirá tiene buenos resultados frente al de- partamento y el país, aunque sólo el 48% de sus Son preocupantes los resultados de los estu- estudiantes de 5º grado se ubica en el nivel D diantes de 9º grado en matemáticas: en el mu- (capacidad para organizar información y plan- nicipio casi el 16% se ubicó en el nivel A30, lo tear hipótesis), y el 39,5% de los de 9º grado que significa que no están en condiciones de alcanzan el nivel E (capacidad para usar y com- binar diferentes fuentes de información, plantear hipótesis y modelos de resolución de problemas

29. SABER es una evaluación censal y periódica que se aplica en 5º científicos). y 9º grados, porque corresponden a la culminación de los ciclos de educación básica primaria y secundaria, respectivamente. Se consideran tres grandes niveles: i) un nivel básico, relacionado con En conclusión, las pruebas SABER señalan que la capacidad para reconocer y distinguir elementos y reglas de uso Zipaquirá tiene resultados mejores que Cun- de cada área; ii) un nivel intermedio, asociado con la capacidad de hacer inferencias y deducciones, y de utilizar un saber para dinamarca y el total del país. Sin embargo, es dar significado a diferentes situaciones y resolver varios tipos de notable que los resultados estén aún muy ale- problemas; iii) y un nivel de análisis y de crítica propositiva, en el que se relacionan distintos saberes, se explican los usos y se jados de la formación ideal o excelente, pues plantean mundos posibles. Ministerio de Educación Nacional; en: las proporciones de estudiantes ubicados en los www.mineducacion.gov.co/saber. 30. El nivel A corresponde a la proporción de estudiantes que no niveles superiores deberían estar cerca a 100. demuestra capacidades para resolver ninguna de las preguntas Las competencias relacionadas con la solución formuladas en las pruebas. El ICFES estableció que la máxima pro- porción de estudiantes ubicados en ese nivel debería ser del 5%. de problemas complejos, la transformación

37 PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

Cuadro 3.3. Resultados de las pruebas SABER - Zipaquirá/Cundinamarca/Colombia - Matemáticas y Ciencias Naturales, 2005-2006

Municipio/ Matemáticas 5o grado Matemáticas 9o grado Departamento/País A B C D A C D E

Zipaquirá 5,7% 35,7% 22,1% 36,4% 15,9% 38,5% 30,1% 15,6% Cundinamarca 9,0% 42,2% 24,0% 24,9% 25,0% 45,9% 19,1% 10,1% Colombia 14,0% 39,7% 21,0% 25,3% 22,2% 42,8% 20,2% 14,7% Ciencias Naturales 5o grado Ciencias Naturales 9o grado Zipaquirá 0,9% 18,8% 32,1% 48,1% 0,9% 19,8% 39,9% 39,5% Cundinamarca 0,8% 20,4% 42,5% 36,3% 1,9% 25,2% 39,1% 33,8% Colombia 1,1% 23,3% 40,0% 35,1% 2,1% 23,8% 34,5% 39,6%

Fuente: Ministerio de Educación Nacional; en: www.mineducacion.gov.co/saber.

y análisis de datos, utilizando conocimientos resultados en el Examen de Estado para in- matemáticos, son esenciales para la dirección gresar a la educación superior, más conocido estratégica, el emprendimiento y la generación como “pruebas ICFES”. En el 2008, doce de 29 de valor agregado. Igualmente, desde el punto establecimientos educativos de Zipaquirá que- de vista de las Ciencias Naturales, es esencial daron clasificados en las categorías inferior o la formación para plantear hipótesis, desarrollar baja, lo que evidencia una proporción significa- conocimiento científico y combinar fuentes de tiva de bachilleres que no cuentan con los co- información, de manera que se genere innova- nocimientos y competencias necesarios para ción y se facilite la asimilación y creación y uso ingresar a la educación posecundaria; esta si- de nuevas tecnologías. tuación también incide de forma negativa en sus posibilidades de obtener buenas oportu- Otro indicador que se utiliza como aproxima- nidades de empleo e ingresos (Véase cuadro ción a la calidad de la educación, es el de los 3.4).

Cuadro 3.4. Clasificación de colegios según pruebas ICFES, 2007-2008

Categoría Zipaquirá, 2008 Zipaquirá, 2007 Cundinamarca, 2007 Muy superior 0 0 28 Superior 4 3 47 Alto 5 6 80 Medio 8 5 238 Bajo 9 10 238 Inferior 3 0 36 Muy inferior 0 0 0 Total colegios 29 24 667 Fuente: ICFES.

38 III. DIAGNÓSTICO SOCIOECONÓMICO

La tasa de analfabetismo de Zipaquirá entre la no saben leer ni escribir, lo que compromete sus población mayor de 15 años es baja, en contras- posibilidades de trabajo, así como de desarrollar te con el promedio del departamento y el total competencias para enfrentarse a entornos labo- nacional (Véase grafica 3.2). No obstante, indica rales competitivos. que aproximadamente 2.000 jóvenes y adultos

Gráfica 3.2. Tasa de analfabetismo, población mayor de 15 años a 2005 (%)

Fuente: DANE, Censo General de 2005 (Colombia y Bogotá),

Los estudios internacionales muestran que de técnicos y profesionales (13,5%) es una for- para que un país o una región pueda rever- taleza que se puede aprovechar para tal finali- sar su situación de pobreza y participar en un dad (Véase cuadro 3.5). mundo globalizado y competitivo de manera exitosa, se requieren al menos doce años de escolaridad, es decir tener por lo menos el ba- chillerato. En Zipaquirá únicamente el 53,7% de la población mayor de 15 años del municipio cuenta con educación secundaria o posecun- daria. Esto evidencia que se requieren gran- des esfuerzos para lograr que toda la pobla- ción en edad escolar acceda oportunamente al sistema educativo, permanezca en él hasta culminar sus estudios obligatorios y desarro- lle las competencias necesarias para adquirir conocimientos, utilizarlos en la resolución de diferentes tipos de problemas, actuar como ciudadanos creativos y participativos, y seguir aprendiendo a lo largo de la vida. La proporción

39 PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

Cuadro 3.5. Nivel educativo de la población mayor a 15 años, 2005

Bogotá Zipaquirá Cundinamarca Colombia

Ninguno 4,4% 6,6% 8,8% 10,5% Preescolar 5,0% 4,5% 4,5% 4,5% Básica primaria 27,0% 35,3% 41,9% 37,2% Secundaria 36,7% 35,4% 32,4% 31,7% Media técnica 4,5% 3,4% 3,4% 3,9% Normalista 0,2% 0,2% 0,2% 0,2% Tecnológica 5,8% 5,3% 3,1% 3,6% Profesional 13,5% 8,2% 4,8% 7,0% Posgrado 2,9% 1,2% 0,8% 1,3%

Fuente: DANE, Censo de 2005.

D. Producto interno bruto (PIB) y Zipaquirá es la quinta economía municipal más tejido empresarial importante de Cundinamarca. En el 2005, el PIB de Zipaquirá fue de $ 509 mil millones, que re- La base económica de los territorios se cons- presentó el 3.4% del generado en Cundinamarca tituye en el soporte principal de la generación (Véase gráfica 3.3). Entre los once municipios de empleo e ingreso de la población y fuente de de la Provincia de Sabana Centro, generó el ma- ingresos propios para la administración muni- yor valor (18%) de la producción, superando a cipal. En la medida que dicha base económica Tocancipá (11%) y Cajicá (11%). En el área me- esté sustentada en la producción de bienes y tropolitana representó el 6.4% del PIB. servicios con alto valor agregado local y que posea una organización empresarial avanzada e La producción del municipio es generada en un innovadora, el municipio dispondrá de mejores 56% por los sectores agropecuario e industrial. condiciones para elevar su nivel de competiti- vidad. El registro de unidades económicas y sus co- rrespondientes actividades productivas, reali- El perfil económico para la productividad y zado a través del Censo de Población de 2005, competitividad se examinará considerando las indica que la mayor proporción de unidades variables básicas que registran el valor y com- corresponde al cultivo de la papa (59%) y en posición de la producción de bienes y servicios, menor medida figuran las unidades económi- los aspectos relacionados con la formación y cas dedicadas a la producción de maíz y arveja estructura de las actividades económicas em- (16%). El otro sector de elevada importancia en presariales y las características de la población las actividades agropecuarias es la ganadería. económicamente activa. Según las estimaciones de la alcaldía de Zipa- quirá sobre el área utilizada para cultivos y pas-

40 III. DIAGNÓSTICO SOCIOECONÓMICO

Gráfica 3.3. tos, el 61% corresponde a pastos para ganado PIB de Zipaquirá respecto al PIB del área (Véase gráfica 3.4). metropolitana y de Cundinamarca En el 2008, Zipaquirá ocupó el séptimo puesto entre los municipios con mayor número de em- presas en la región Bogotá - Cundinamarca, tie- ne menos empresas que Fusagasugá, Soacha y Girardot, y un número de empresas similar al de Chía y Facatativá (Véase cuadro 3.6).

Gráfica 3.4. Composición del PIB de Zipaquirá según rama económica, 2005

Fuente: Cuentas Económicas Departamentales – OSIAE - SPC. Fuente: Anuario estadístico de Cundinamarca, 2006. Tejido empresarial: unidades económicas y distribución sectorial

Cuadro 3.6. Cundinamarca y Bogotá: Estructura empresarial según número de empresas, 2008

Fuente: Registro mercantil, Cámara de Comercio de Bogotá, Facatativá y Girardot, 2008. Cálculos: Dirección de Estudios e Investigaciones de la Cámara de Comercio de Bogotá.

41 PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

Zipaquirá, según el tamaño de las empresas, tie- sas corresponden al sector financiero (6 empre- ne una composición parecida a la de la región sas), agrícola (1), manufacturero (1), y comercio Bogotá-Cundinamarca, con notoria proporción y reparación de vehículos (1). de microempresas (95%). Las grandes empre-

Gráfica 3.5. Composición de las empresas según tamaño, Bogotá-Cundinamarca y Zipaquirá, 2008

Región Bogotá-Cundinamarca Zipaquirá

Fuente: Registro mercantil, Cámara de Comercio de Bogotá, Facatativá y Girardot, 2008. Cálculos: Dirección de Estudios e Investigaciones de la Cámara de Comercio de Bogotá.

De las aproximadamente 3.094 empresas regis- yor se destacan los establecimientos dedicados tradas en la Cámara de Comercio, el 50% (1.552) a las materias primas, agropecuarias, animales, desarrollan actividades de comercio y reparación alimentos y bebidas, que constituyen el 40% de de vehículos automotores, y el 97% de éstas son las empresas del sector. micro-empresas. Las actividades de hotelería, restaurantes, manufacturas, transporte y alma- En el sector industrial, el 8.1% de las empresas cenamiento y actividades inmobiliarias, en con- desarrollan actividades de elaboración de pro- junto, corresponden al 30% de las actividades ductos alimenticios y 61 (24%) se dedican a la económicas. Esto indica que el 80% de la activi- fabricación de productos de metal (sin maquina- dad empresarial se encuentra en los sectores de ria), a las actividades de edición, impresión, y a comercio y servicios. La participación del sector la reproducción de grabaciones. Entre las prin- manufacturero es de 8% (Véase cuadro 3.7). cipales características del sector se destacan: i) presencia de numerosos microestablecimientos En el sector de comercio al por menor, las acti- familiares y de subsistencia; ii) inexistencia de vidades de alimentos (víveres, bebidas, tabaco) políticas o instrumentos de asociación de peque- representan la tercera parte de los estableci- ños productores; iii) escaso acceso al crédito de mientos. Además, sobresalen los subsectores fomento; iv) no hay cultura de organización del de productos de consumo doméstico y de co- empresario; v) no hay promoción ni apoyo a las mercialización, mantenimiento y reparación de cadenas productivas; vi) escasa proyección ha- vehículos; este último constituye el 10% del co- cia los mercados externos; vii) existe una fábrica mercio al por menor. En el comercio al por ma- grande de productos eléctricos con algún grado

42 III. DIAGNÓSTICO SOCIOECONÓMICO

Cuadro 3.7. Empresas de Zipaquirá según actividad económica y tamaño, 2008

Fuente: Registro mercantil, Cámara de Comercio de Bogotá, Facatativá y Girardot, 2008. Cálculos: Dirección de Estudios e Investigaciones de la Cámara de Comercio de Bogotá. de exportaciones; y viii) existe un frigorífico y menor que el promedio departamental32. El 97% una empresa grande productora de leche, alre- de las industrias venden más del 70% de su pro- dedor de los cuales podría explorarse la articula- ducción en el municipio y en la zona de influencia. ción de cadenas de leche y carne31. Por otra parte, 72 empresas localizadas en el mu- nicipio se dedican al comercio exterior; el 93% de Por otra parte, la orientación de la producción ellas a servicios de importación, principalmente industrial hacia mercados externos es escasa, y micros y pequeñas empresas (Véase cuadro 3.8).

Cuadro 3.8. Empresas exportadoras e importadoras de Zipaquirá según tamaño, 2008

Importador - Exportador Microempresa Pequeña Mediana Grande Total Exportador 2 1 0 0 3 Importador - Exportador 2 0 0 0 2 Importador 45 16 4 2 67 Total 49 17 4 2 72

Fuente: Registro mercantil, Cámara de Comercio de Bogotá. Cálculos: Dirección de Estudios e Investigaciones de la Cámara de Comercio de Bogotá.

32. Una medida alternativa de la actividad exportadora del sector em- presarial en el municipio, es el porcentaje de activos y ventas de las 31. Ver al respecto el Plan de Desarrollo Municipal, 2008 – -2011. Al- empresas registradas en la Cámara de Comercio como exportado- caldía del Municipio de Zipaquirá. ras, sobre el total de activos y ventas de las industrias del municipio.

43 PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

E. Condiciones sociales indicador de calidad de vida (ICV). Éste es un agregado de variables sociodemográficas que Con el fin de establecer las principales condicio- mide (en una escala de 0 a 100) la calidad de nes existentes en el municipio que inciden en el vida de los hogares, según cuatro característi- mejoramiento de la calidad de vida, se examina- cas: i) educación del jefe del hogar; ii) compo- rán la situación de pobreza y las condiciones de sición del hogar; iii) conexión a servicios públi- seguridad social. cos; y iv) calidad de la vivienda.

La pobreza medida según las necesidades bási- Zipaquirá tiene mejores condiciones relativas en cas insatisfechas (NBI), refleja las deficiencias cuanto a la situación de pobreza (Véase cuadro económicas, sociales y del hábitat de las fami- 3.9). Existe un importante porcentaje de familias lias, por medio de cuatro factores: dependen- con NBI que necesita superar tales condiciones cia económica, inasistencia escolar, servicios y aún subsiste una reducida proporción de fa- públicos inadecuados y vivienda inadecuada. milias en estado de miseria que igualmente se Si se posee más de un factor en condiciones debe tener presente33. Respecto al índice de ca- inaceptables se califica como condiciones de lidad de vida, se aprecia un mayor nivel que en miseria. Complementariamente se relaciona el Cundinamarca y en el resto del país.

Cuadro 3.9. Indicadores de pobreza para Zipaquirá, Cundinamarca y Colombia, 2005

Zipaquirá Cundinamarca Colombia

NBI 15,1% 21,3% 27,7% NBI (miseria) 2,5% 7,0% 10,6% NBI (dependencia económica) 5,0% 8,0% 11,2% Índice de calidad de vida (ICV) 79,0 67,5 70,8

Fuente: DANE. Con base en los resultados del Censo de Población de 2005.

El perfil de situaciones delictivas ocurridas en Zipaquirá durante el 2008 muestra una elevada incidencia de las lesiones comunes, el doble de la proporción de Cundinamarca. Igualmen- te, la frecuencia del hurto a las personas tam- bién es más alto en el municipio. Es importante que la población mejore sustancialmente sus relaciones interpersonales y que prevalezca el respeto por la propiedad privada; manifestacio- nes contrarias a tales prácticas crean barreras, riesgos y mayores costos para las actividades económicas y el desarrollo social (Véase cua- 33. Desde el punto de vista de la distribución de la población según niveles del Sisbén (2007), el 99% se ubica en los niveles 1, 2 y 3 dro 3.10). (54% en el nivel 2).

44 III. DIAGNÓSTICO SOCIOECONÓMICO

Cuadro 3.10. Aspectos delictivos de Zipaquirá y Cundinamarca, 2008

Aspectos delictivos Zipaquirá Cundinamarca Número % Número %

Lesiones comunes 152 51,5% 1.571 27,3% Hurto a personas 42 14,2% 1.179 20,4% Lesiones (accidentes de tránsito) 30 10,2% 908 15,8% Hurto al comercio 20 6,8% 405 7,0% Homicidio común 19 6,4% 376 6,5% Hurto a residencias 12 4,1% 504 8,9% Hurto de carros 7 2,4% 307 5,3% Homicidios (accidentes de tránsito) 7 2,4% 283 4,9% Piratería 4 1,4% 95 1,7% Hurto de motos 2 0,7% 129 2,2% Total 295 100% 5757 100%

Fuente: Centro de Investigaciones Criminológicas del Departamento de Policía de Cundi- namarca.

F. Infraestructura y servicios Además, Zipaquirá cuenta con una cobertura de servicios públicos mayor al total del depar- Zipaquirá tiene acceso inmediato por medio de tamento y el país, pero inferior a Bogotá. Existe carreteras con Bogotá, Chía, Cajicá, Nemocón, buena cobertura de energía eléctrica (99,2%), Pacho, Tabio, Tenjo, Gachancipá, Tocancipá, alcantarillado (91,9%) y acueducto (96,1%). Se Sopó, Cogua, Tausa y Subachoque; la mayoría de encuentran deficiencias en la cobertura de gas; estos municipios integran el área metropolitana. únicamente la mitad de las viviendas disponen En cuanto al ferrocarril, el municipio se comunica de dicho servicio. En acueducto es el cuarto mu- con Nemocón, Cajicá, Chía y Bogotá. Las vías de nicipio en Cundinamarca con mayor cobertura; Zipaquirá, de las zonas urbanas y rurales, en su en alcantarillado, el séptimo; y en energía, el gran mayoría se encuentran pavimentadas. tercero. Respecto al servicio de gas hay eleva- da disparidad en el nivel de cobertura entre los Entre las principales vías para comunicarse con municipios de la Sabana; Zipaquirá poseía una la capital se encuentran tres rutas: cobertura del 49%, Funza del 60% y Tocancipá del 7%34 (Véase gráfica 36). 1. Ruta 1: Bogotá - Autopista Norte - Universi- dad Sabana - Centro Chía - Cajicá - Zipaquirá. La revisión de las condiciones de cobertura de 2. Ruta 2: Bogotá - Autopista Norte - La Caro los servicios públicos básicos indica que en la - Briceño - Parque Jaime Duque - Panaca - Zipaquirá. 3. Ruta 3: Bogotá - Calle 80 - Siberia - Cota - 34. Es importante revisar tales coberturas en fechas más actualizadas, porque en los últimos años ha habido un elevado avance en la Chía - Centro Chía - Cajicá - Zipaquirá. extensión del servicio de gas domiciliario.

45 PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

Gráfica 3.6. Cuadro 3.11. Cobertura de servicios públicos en Zipaquirá, Comparación en tarifas de acueducto entre Bogotá, Cundinamarca y Colombia, 2005 Bogotá y Zipaquirá, 2008

Bogotá Zipaquirá Cargo fijo (comercial en $) 17.785 14.017 Consumo $/m3 (comercial) 3.020 1.023 Cargo fijo (industrial en $) 15.413 12.148 Consumo $/m3 (industrial) 2.779 886

Fuente: EAAB y EAAAZ, 2008. “Estudio de mercado zona franca perma- nente de Zipaquirá”, primer informe Saúl Pineda Hoyos. Araújo Ibarra, febrero de 2009.

La Internet hoy en día es una herramienta vital Fuente: DANE, Censo General de 2005. para el desarrollo de un territorio; pues además de ser un medio de comunicación avanzado, mayoría de los municipios es elevada; por lo permite a las personas acceder a información cual, las diferencias y atractivos para las activi- y conocimiento en tiempo real. Es un instru- dades económicas están más relacionados con mento vital para mejorar el nivel de educación la calidad y eficiencia empresarial en la presta- de la población y el desarrollo económico y em- ción del servicio, y en el costo de dichos servi- presarial de la región. Zipaquirá muestra una cios. Los servicios públicos del municipio son tasa de penetración reducida; sin embargo, es más económicos que en Bogotá, ya sea para una de las más altas de Cundinamarca, la ter- consumo en el hogar, las industrias o el comer- cera entre los municipios de la Sabana (Véase cio (Véase cuadro 3.11). gráfica 3.7).

Gráfica 3.7. Porcentaje de penetración de Internet en municipios de Cundinamarca, junio de 2008

Fuente: UNE, con base en información de la CRT. “Estudio de mercado zona franca permanente de Zipaquirá”, primer informe Saúl Pineda Hoyos. Araújo Ibarra, febrero de 2009.

Nota: Tasa de penetración de Internet, entendida como el número de suscriptores sobre el total de la población.

46 III. DIAGNÓSTICO SOCIOECONÓMICO

G. Desempeño fiscal e integral admi- a los municipios del país. El indicador sintético nistrativo mide el resultado global en una escala de 0 a 100, donde valores cercanos a 0 reflejan bajo A continuación se revisará el desempeño fiscal desempeño y los cercanos a 100 indican que la y el desempeño administrativo integral munici- entidad territorial logró buenos resultados con pal, de acuerdo con los resultados del ranking respecto al balance en su desempeño fiscal; a fiscal y del ranking de desempeño integral que los suficientes recursos para sostener su finan- anualmente elabora el Departamento Nacional ciamiento; al cumplimiento de límites de gastos de Planeación35. de funcionamiento; al importante nivel de re- cursos propios (solvencia tributaria); a los altos El desempeño fiscal municipal se evalúa tenien- niveles de inversión; al adecuado respaldo de do en cuenta seis indicadores de gestión finan- su deuda, y a la generación de ahorro corriente ciera y la agregación de éstos en un indicador (Véase cuadro 3.12). sintético, estableciendo un ranking con relación

Cuadro 3.12. Desempeño fiscal de Zipaquirá, 2006-2008

Año Ingresos Magnitud Ingresos Ingresos Ingresos Capacidad Indicador Posición posición corrientes de la deuda de de destinados de de en el a nivel destinados a (%) transferencias recursos a ahorro desempeño ámbito departamental funcionamiento (%) propios inversión (%) fiscal nacional (%) (%) (%) (%)

2006 62,31 16,44 31,93 35,68 64,61 45,66 67,00 128 30 2007 55,80 21,45 32,16 30,04 82,62 54,85 74,71 87 24 2008 44,32 22,12 34,83 40,97 75,52 62,72 76,09 54 16

Fuente: DNP. Evaluación del desempeño integral de los municipios.

Zipaquirá tiene un desempeño fiscal sobresa- por los porcentajes de ingreso destinados a in- liente y está posicionada en el puesto 16 entre versión, a la ponderación en los gastos de fun- los municipios del departamento (116) y en la cionamiento y al mantenimiento de una buena posición 54 entre los 1.100 municipios del país. capacidad de ahorro, reflejando un adecuado En los últimos tres años (2006-2008) ha avan- equilibrio en el manejo presupuestal y la asigna- zado 74 posiciones en el ámbito nacional y 14 ción del gasto público, que muy probablemente con respecto a los municipios de Cundinamarca. le da capacidad para apalancar de manera con- El manejo financiero se destaca principalmente sistente el desarrollo económico local (Véase cuadro 3.13).

35. “Desempeño fiscal de los departamentos y municipios, 2007”. El desempeño integral administrativo evalúa “Evaluación del desempeño integral de los municipios, 2007”. la gestión municipal por medio de cuatro com- Informes del Departamento Nacional de Planeación. Dirección de Desarrollo Territorial, 2009. ponentes integrados: eficacia, eficiencia, ges-

47 PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

Cuadro 3.13. tión y cumplimiento de requisitos legales. La Zipaquirá en el ranking de desempeño fiscal eficacia considera el porcentaje de avance en del 2008 y de los primeros 30 municipios de la implementación del plan de desarrollo y el Cundinamarca porcentaje de cumplimiento de metas de pro- ducto. La eficiencia tiene en cuenta la com- Municipio Posición 2008 a nivel departamental paración de los productos obtenidos frente a Cota 1 los insumos utilizados; la definición de mejoras Sopó 2 potenciales, productos e insumos y el análisis Cajicá 3 de productividades. El cumplimento de re- Tocancipá 4 quisitos legales se refiere a los requisitos de Tenjo 5 la ley 715 de 2001, sobre el sistema general Cogua 6 Sibaté 7 de participaciones, en cuanto a su ejecución Chía 8 y destino específico. La gestión trata la ca- Funza 9 pacidad administrativa y el desempeño fiscal. Ricaurte 10 Además, con la combinación de los anteriores Subachoque 11 factores se elabora un índice integral de des- Madrid 12 Facatativá 13 empeño. Los valores cercanos a 100 reflejan Mosquera 14 alto desempeño y, en contraste, los cercanos a Sesquilé 15 cero, bajo desempeño. Zipaquirá 16 Ubaté 17 Entre el 2006 y 2007, el municipio de Zipaquirá La Vega 18 Nilo 19 mantuvo un desempeño gubernamental inte- Guasca 20 gral sobresaliente. En el 2006 ocupó el primer Chocontá 21 lugar en el país y en el 2007 descendió al quin- La Calera 22 to puesto y al cuarto en el orden departamental Puerto Salgar 23 (Véase cuadro 3.14). Se destaca, especialmen- Chipaque 24 Tabio 25 te, la solidez del desempeño fiscal y la gestión El Colegio 26 administrativa; propiedades que respaldan Gachancipá 27 ampliamente la posibilidad de adelantar estra- El Rosal 28 tegias para la productividad y competitividad Choachí 29 municipal junto con el sector privado, facilitan- Soacha 30 do el desarrollo empresarial y socioeconómico. Fuente: Departamento Nacional de Planeación, DDTS.

Cuadro 3.14. Escalafón de desempeño integral de Zipaquirá, 2006-2007

Año Eficacia Eficiencia Requisitos Capacidad Desempeño Gestión Índice Posición Posición legales administrativa fiscal general nacional departamental

2006 10,0% 79,8% 100,0% 73,2% 67,0% 72,8% 88,1% 1 1 2007 89,9% 75,3% 88,4% 75,4% 74,7% 75,1% 82,2% 5 4

Fuente: Departamento Nacional de Planeación. Dirección de Desarrollo Territorial Sostenible.

48 IV. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

El diagnóstico estratégico incluye los asuntos reactivación de explotación de las minas de sal. considerados críticos para el desarrollo econó- También, se señala la actualización del plan de mico de Zipaquirá. El Plan Económico para la ordenamiento territorial como instrumento que Competitividad se construyó con una metodo- podrá favorecer la generación de espacios y logía participativa que interrelacionó los análisis entornos atractivos para localizar y generar am- técnicos con las percepciones y conocimiento bientes territoriales que impulsen la productivi- de los principales actores, y representantes de dad y competitividad local. las principales organizaciones públicas, privadas y sociales interesadas en el desarrollo económi- En lo social, cultural e institucional, se recono- co del municipio. Dicha relación técnico-política cen importantes mejoras en el sistema educa- permitió construir consensos sobre los asuntos tivo local relacionado con la formación laboral, estratégicos para la productividad y la compe- y la existencia de una organización institucio- titividad municipal, que se constituirán en los nal para el desarrollo económico en la Alcaldía. ejes centrales para el diseño de los escenarios Igualmente se cuenta con un Plan de Desarrollo futuros de desarrollo económico, y la correspon- Turístico y un estudio sobre la factibilidad de una diente visión de largo plazo que guiará el plan. zona franca. Se reconocen, además, importan- tes ventajas de Zipaquirá como el atractivo pa- A. Análisis DOFA para la productividad trimonio arquitectónico e histórico y el prestigio y la competitividad como ciudad educativa y cultural.

El diagnóstico estratégico se logró después de Con relación a la dimensión física y ambiental de aplicar los modelos de competitividad sistémica los factores para la competitividad, sobresalen y del diamante de competitividad, a los factores la localización estratégica del municipio frente DOFA identificados inicialmente por los actores a las dinámicas metropolitanas y regionales im- del municipio (representantes de la Alcaldía, de pulsadas por Bogotá; los recursos naturales y Agremiaciones empresariales, la Cámara de Co- la biodiversidad, y las infraestructuras viales y mercio, empresas de transportes, empresas de equipamientos económicos que están en proce- productos lácteos, universidades, Catedral de Sal so de mejoramiento y de construcción. y ONGs). En este sentido, se agregaron los aspec- tos no contemplados en el ejercicio participativo, Respecto a las debilidades para el desarrollo los aspectos identificados mediante el diagnósti- económico de Zipaquirá, que es necesario co socioeconómico (Véanse cuadros 4.1 y 4.2). superar, se identificaron, desde la perspectiva económica, problemas de desempleo; escasos Fortalezas y debilidades para la producti- recursos para promover el emprendimiento; li- vidad y competitividad de Zipaquirá mitada formación de encadenamientos produc- tivos; mínima circulación y acceso a la informa- Las fortalezas que se requieren potenciar, ción y al conocimiento, que propicien el uso de desde la perspectiva económica, se expresan tecnologías y la generación de innovaciones; y en la imagen atractiva para las inversiones y escasa articulación entre las universidades y las generación de empleo que tiene el municipio; empresas. Además, se evidencia una reducida además del posicionamiento competitivo de visión internacional para proyectar al municipio la Catedral de Sal como atractivo turístico y la globalmente.

50 IV. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Cuadro 4.1. Matriz de fortalezas y debilidades

Niveles de competitividad Fortalezas Debilidades sistémica MACRO 1. Capacidad financiera municipal y adecuado manejo de 1. Baja capacidad para generar ingresos fiscales inversiones. propios (30%).

2. Percepción positiva sobre las instituciones del nivel 2. Limitada visión compartida del desarrollo eco- META local. nómico municipal. 3. Percepción de seguridad ciudadana. 3. Escaso capital social y limitado sentido de per- tenencia e identidad.

4. Localización como centro subregional de desarrollo al 4. Brecha entre la oferta educativa y la demanda norte del área metropolitana. de trabajo. 5. Buena conectividad terrestre urbana, rural y regional. 5. Falta formación bilingüe. 6. Amplia cobertura y tendido de redes en servicios pú- 6. Falta cobertura y calidad en formación técnica y blicos: acueducto, energía y gas. profesional. 7. Avances en la actualización del POT y definición de 7. Atraso en conectividad de telecomunicaciones: MESO usos del suelo articulado a las características de la en banda ancha, Wi Fi, Tics y gobierno en línea. estructura económica. 8. Contaminación, problemas ambientales y daños 8. Integración institucional y administrativa en los siste- en el ecosistema. mas educativos y de salud (formación de redes que facilitan la integración de los establecimientos educa- tivos rurales, urbanos, veredales, atendiendo las par- ticularidades locales megacolegio. Centro regional de educación superior CERES. Funcionamiento en red de la atención en salud en todos los niveles. Gran hospital de la Sabana, tercero y cuarto nivel).

9. Avances en la gestión para la instalación de una zona 9. Bajo nivel de asociación empresarial y gremial. franca industrial y turística local. 10. Falta imagen internacional como destino turísti- 10. Especialización en los eslabones comercial y de servi- co. cios. 11. No hay estrategia articuladora turística con la 11. Atractivo turístico de la Catedral de Sal y patrimonio región. arquitectónico. 12. Predominio de microempresas desarticuladas y 12. Sede subregional del Modelo Empresarial de Gestión con bajo nivel de productividad. MICRO Agroindustrial (MEGA). 13. Creciente informalidad empresarial y laboral. 13. Vocación turística especializada con entorno agrícola y 14. Limitada capacidad innovadora y de asimilación naturaleza. Diferentes programas de apoyo al desarro- en nuevas tecnologías. llo económico y el emprendimiento. 15. Baja capacidad de emprendimiento. 14. Antecedentes de ciudad estudiantil. 16. Escasa cooperación y competencia entre em- 15. Potencial de oferta de recursos humanos distinguido presas. por una cobertura de educación mayor al promedio departamental, con elevada asistencia y formación en los niveles técnico y superior.

La matriz DOFA se organizó con base en los elemen- (precios del orden nacional, tasa de cambio); nivel tos de la competitividad territorial sistémica, que meso (políticas sectoriales que afectan de forma considera la capacidad de los territorios para com- transversal a las unidades productivas) y nivel micro petir a partir de la interacción de cuatro niveles: nivel (recursos empresariales). meta (visión compartida de desarrollo); nivel macro

51 PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

Cuadro 4.2. Matriz de oportunidades y amenazas

Niveles de competitividad Oportunidades Amenazas sistémica 1. Bogotá, primer destino nacional e internacional del tu- 1. Incertidumbre tributaria y en costos laborales y rismo de negocios. financieros de carácter nacional. 2. La política de atracción de inversión en Bogotá y la re- 2. Impacto del ciclo económico en los mercados gión para los sectores de clase mundial. interno y externo. 3. La política de ampliación del mercado externo hacia Cen- 3. Crecientes dificultades comerciales con socios troamérica, la Unión Europea y la cuenca del Pacífico. importantes: Venezuela y Ecuador. MACRO 4. La política nacional de transformación productiva, pro- 4. Dificultades en las negociaciones de nuevos ductividad y competitividad, y de emprendimiento. tratados comerciales. 5. Incrementar el comercio en el mercado nacional.

6. Inscribirse en la ruta turística de la Sabana y participar 5. No articular el turismo con el plan de la Región- en el portal turístico de la Región-Capital. Capital. 7. Ambiente de seguridad y confianza para la inversión. 6. La desarticulación de las políticas municipales 8. Impulso a los procesos de cooperación público-privada. con las provinciales, regionales y nacionales. META 9. Existencia de la Mesa de Competitividad Provincial y la 7. Deterioro de la seguridad en el área metropoli- Comisión Regional para impulsar planes y programas. tana. 10. Existencia de la asociación provincial Sabana Centro. 8. Falta de cultura e identidad regional.

11. La estrategia de integración de la Región-Capital y sus 9. Avance de una metropolización desordenada. apuestas productivas. 10. Desarticulación de los eslabones agroalimen- 12. Desarrollo del plan de movilidad de la Sabana, tren de tario y comercial. MESO cercanías y aeropuerto. 11. Deterioro ambiental. 13. Implementación del plan de logística regional y nacio- 12. Ausencia de un proceso para formular un plan nal. de ordenamiento territorial regional. 14. Ampliación de la plataforma nacional y regional en tele- comunicaciones. 15. El modelo de ocupación territorial con Zipaquirá como nodo regional principal. 16. Impulsar los proyectos estratégicos identificados en el Plan de Competitividad para la provincia de Sabana Centro, como el del “Corredor turístico y gastronómico de la Sabana Centro”.

17. La política nacional y regional de Mipymes, en asocia- 13. Aumento de la informalidad laboral y empresa- ción, capacitación y formulación de planes de negocios. MICRO rial. 18. La política nacional de organización de Zonas Francas y 14. Pérdida de dinamismo en la creación de em- parques tecnológicos. presas.

52 IV. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Las debilidades sociales y culturales más sobre- nicipio como parte de la estrategia y los pro- salientes se refieren a deficiencias en el acceso yectos logísticos que se están realizando en el a vivienda social para los residentes locales, contexto de la Región-Capital. El municipio en- y a la baja calidad en la educación y limitado cuentra importantes oportunidades por ser uno desarrollo de los temas de ciencia y tecnología. de los principales centros urbanos de dicha re- Igualmente, se señala la carencia de espacios y gión y por proyectarse como nodo de las redes actividades para aprovechar productivamente el logísticas que se han previsto a futuro, creando tiempo libre de la población joven. También se la opción de localización de infraestructuras y registra un crecimiento preocupante de insegu- equipamientos en su jurisdicción que podrán ca- ridad y delincuencia. Con relación a los asuntos pitalizarse para especializar su base productiva, culturales, es notable la existencia de problemas formar encadenamientos y generar empleo e in- de baja autoestima, poca identidad territorial y gresos locales. limitado capital social (prácticas de asociación, cooperación y civismo). Las oportunidades provenientes de los aspectos institucionales son percibidas con respecto al En el ámbito institucional local se perciben va- ámbito nacional, de la Sabana de Bogotá y del riadas y amplias debilidades, como la carencia área metropolitana. Se encuentran posibilidades de cultura para la formación de cadenas de valor de participar en convenios interinstitucionales de cooperación y asociatividad; y la descoordi- que favorecen el desarrollo económico, para lo- nación y las carencias de sistemas y políticas de grar cooperación técnica y acceso a tecnologías competitividad, la desarticulación con el siste- y recursos de cooperación; también se perciben ma educativo y las dificultades para la creación posibilidades de asociación y alianzas alrededor de empresas, que fomentan la informalidad. de objetivos comunes de desarrollo económico con los municipios de la Sabana de Bogotá, con Los asuntos físicos y ambientales se relacionan la Gobernación de Cundinamarca y con el Dis- con el deterioro de los recursos naturales y eco- trito Capital. Igualmente, se espera posicionar y sistemas, por prácticas productivas que desesta- destacar el turismo en el orden regional, nacio- bilizan el equilibrio natural, contaminan y agotan nal e internacional, aprovechando especialmen- los recursos de la biodiversidad. Además, se con- te el atractivo de la Catedral de Sal. sidera la escasa infraestructura, equipamientos y servicios, expresamente orientados a crear en- Respecto a las infraestructuras y el medioam- tornos territoriales que faciliten la productividad biente, es notable la oportunidad que se perci- empresarial y que transformen el crecimiento be a raíz de los macroproyectos previstos que económico en desarrollo sustentable. han iniciado su construcción, dirigidos a crear una red y capacidad logística de talla mundial Oportunidades y amenazas para la pro- en la Región-Capital. En especial se destacan ductividad y competitividad de Zipaquirá macroproyectos como: la modernización y am- pliación del Aeropuerto Eldorado, el Tren de Los aspectos o factores, identificados por los Cercanías y las vías para la competitividad que actores locales, indispensables para aprove- el gobierno nacional está impulsando para fa- char tales oportunidades, se relacionan en lo cilitar las exportaciones e importaciones de la económico con la posición estratégica del mu- región central.

53 PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

En cuanto a las amenazas se destaca, en lo En la perspectiva de la competitividad macro económico, la crisis financiera internacional por sus repercusiones a través del descenso en las Las variables que se encuentran en el contex- exportaciones y la posible reducción del flujo de to externo, son aquellas donde el municipio no turistas extranjeros. También se percibe como tiene capacidad de acción. Sólo la solvencia amenaza la competencia de municipios de la Sa- económica y financiera del municipio es de con- bana y de la región centro, que igualmente bus- trol interno. Estos factores evidencian, desde la can atraer inversiones y localización de infraes- perspectiva de la competitividad macro, que Zi- tructuras, equipamientos logísticos y empresas. paquirá depende de las políticas económicas, de productividad y competitividad nacionales y de Los aspectos sociales que se perciben como las expectativas de integración económica con amenazas, corresponden a la inseguridad y al diferentes mercados externos. incremento del costo de los servicios públicos que se generan en el escenario metropolitano y En cuanto a las finanzas públicas locales, el regional. También se considera el lento desarro- municipio tiene un desempeño sobresaliente y llo científico y tecnológico de la región. A escala eficiente asignación del gasto público. Los in- regional y nacional se observa la precaria dis- gresos municipales se generan principalmente ponibilidad a la asociación, al compromiso con por los impuestos, en particular el impuesto de el desarrollo y la cooperación, entendidos como industria y comercio. Esta situación es un reto, factores limitantes del capital social regional y en la medida en que el municipio tiene oportu- nacional necesario para la competitividad. nidades de fortalecer su capacidad de autofi- En el ámbito institucional externo se observa desarticulación con organizaciones supramuni- cipales y limitado acceso a recursos financieros externos para la promoción del desarrollo eco- nómico. Los aspectos externos relacionados con las infraestructuras y que pueden amenazar el desarrollo económico de Zipaquirá, se refieren a los elevados costos de transporte. Desde el punto de vista ambiental, se señala al calenta- miento global como factor que amenaza la pro- ductividad económica.

B. Retos desde la perspectiva de la competitividad sistémica

El municipio de Zipaquirá afronta varios retos, en el propósito de avanzar en su proceso de desarrollo económico que desde la opción con- ceptual de la competitividad sistémica se sin- tetizan en cuatro niveles (macro, meta, meso y microeconómico) así:

54 IV. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

nanciamiento, con estrategias que favorezcan la blación en edad de trabajar, los empleadores, la inversión para poyar la localización de nuevas administración y las instituciones de educación empresas. con el propósito de mejorar la calidad y la diná- mica del empleo en el municipio. En la perspectiva de la competitividad meta Por otro lado, también se constituye en una Zipaquirá presenta como fortaleza y oportunidad necesidad lograr la armonía en el uso del suelo la seguridad y la confianza en sus instituciones para el desarrollo sostenible del municipio; as- públicas, la integración y cooperación empresa- pecto que se concreta en la redefinición y apro- rial, la formación del tejido social y empresarial, bación del Plan de Ordenamiento Territorial de pero, se debe trabajar para fortalecer la coopera- Tocancipá. ción público-privada y la cultura ciudadana. Entre los retos se encuentran: articular los intereses En la perspectiva de la competitividad micro públicos y privados, para generar bienestar a la comunidad y generar acciones y políticas que ha- El municipio tiene vocación turística y la posibi- gan participes a los habitantes del municipio en el lidad de incorporar el desarrollo de la industria crecimiento económico. en zonas francas, pero el aumento de la infor- En la perspectiva de la competitividad meso malidad laboral y empresarial y la pérdida en el dinamismo de creación de empresas, le exige la La ubicación geoestratégica es un factor favora- puesta en práctica de un sistema de incentivos ble en el propósito de articularse a los mercados que promueva la nueva inversión y la actividad nacional e internacional. Así mismo, su ubica- formal, para ello, tiene sectores estratégicos ción en el último anillo de la metropolización de como el turísmo. Bogotá le permite integrarse a los proyectos de movilidad que se están implementando sin el C. Análisis desde el diamante de riesgo de conurbarse a la capital en el media- competitividad no plazo, logrando así independencia y fortaleza como distrito industrial. No obstante, se debe El enfoque conceptual del diamante de com- mejorar la conectividad a Internet que tiene el petitividad permite examinar la estrategia de municipio; pues vale la pena aprovechar la ofer- competitividad y establecer los factores DOFA ta en telecomunicaciones y las ventajas que en categorías que contemplan integralmente aporta a la productividad comunicarse virtual- las condiciones de los factores productivos, las mente. Además, es clave, articular las cadenas condiciones de la demanda, los sectores rela- de especialización productiva del municipio. cionados y de apoyo, la estrategia y rivalidad de las empresas, el gobierno y el azar. En materia educativa, el municipio se caracteri- za por tener buena educación; pero los jóvenes Con relación a las condiciones de los facto- no encuentran trabajo ni buena oferta en educa- res, los aspectos internos tienen mayor impac- ción técnica o profesional que les permita cum- to, porque hacen referencia a la situación actual del municipio y a la capacidad para consolidar plir con los requisitos que demanda el mercado las ventajas comparativas y convertirlas en laboral. Es un reto lograr la articulación de la po- ventajas competitivas frente a otros municipios

55 PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

de la Sabana. En cambio, las condiciones de D. Factores críticos de cambio para Zi- la demanda son factores externos, que no son paquirá manejables por el municipio, pero inciden en la competitividad territorial. El procesamiento y análisis de la información uti- lizando los enfoques conceptuales de competitivi- Como ocurre en la mayoría de los municipios de dad sistémica y de diamante de competitividad, la Sabana, la demanda de su producción está permitió priorizar las oportunidades y amenazas y asociada en gran parte a la ciudad capital, a las fortalezas y debilidades para la competitividad la dinámica económica de Cundinamarca y del económica de Zipaquirá, alrededor de nueve fac- país. Esta situación impone el reto de articular la tores seleccionados que, en conjunto, permiten especialización productiva del municipio con el estructurar una estrategia integral de competitivi- corredor vial del norte y los proyectos de la re- dad para promover el desarrollo económico local. gión para incentivar la localización de empresas Se trata de aprovechar y potenciar los que pre- en su territorio. sentan comportamiento positivo (F +) y mejorar aquellos con tendencia negativa (F -). La estrategia, estructura y rivalidad hace re- F+ Localización geoestratégica frente a Bo- ferencia a temas de liderazgo, emprendimiento, gotá y la Región-Capital: Zipaquirá, centro competencia, diferenciación y visión de nego- principal del corredor metropolitano norte de cios, aunque existen iniciativas de integración Bogotá; Región-Capital reconoce y promueve empresarial, es necesario articularlas con todos a Zipaquirá como centro subregional princi- los actores del municipio para disminuir la bre- pal. Zipaquirá clave para la estrategia de des- cha entre la oferta y la demanda laboral. concentración de Bogotá-Cundinamarca y de formación de corredores de desarrollo. Respecto a proveedores, actividades relacio- nadas y el entorno, se destacan las relaciones F2+Atractivos turísticos: Catedral de Sal posi- que se establecen con los otros municipios y cionada internacionalmente, patrimonio his- como se articulan a las redes de conocimiento, tórico, arquitectónico. Potencial de encade- cadenas de valor y proyectos que se gestionan namientos con atractivos ecoturísticos. en el área metropolitana y en la Región Bogo- tá – Cundinamarca para crear condiciones que F3+ Institucionalidad gubernamental: imagen faciliten la competitividad territorial. institucional y gubernamental de eficiencia y eficacia; desempeño fiscal y administrativo Con relación al gobierno, la administración mu- integral destacable. nicipal debe tener la capacidad para gestionar el desarrollo económico y para ello, es necesa- F4+ Servicios públicos: elevada cobertura y rio fortalecer la gestión económica municipal, a calidad. Costos relativamente menores con través de la Secretaría de Desarrollo Económico respecto a los municipios de la subregión. Municipal y la cooperación público – privada en F5- Infraestructuras, equipamientos económi- un marco de actuación de largo plazo. cos, TIC: los equipamientos e infraestructu-

56 IV. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

ras para fortalecer la funcionalidad como cen- tro subregional principal están rezagados.

F6- Competencias económicas y tejido empre- sarial: escaso emprendimiento y asociativi- dad, limitado uso de tecnologías e informa- ción, baja innovación y creación de cadenas de valor, falta integración de cadenas produc- tivas favorables a la especialización de Zipa- quirá, informalidad empresarial y laboral.

F7+- Capital humano: cobertura y nivel educati- vo elevado, deficiencia en calidad educativa, baja autoestima, poco sentido de pertenen- cia, falta visión de desarrollo, desarticulación empresas - formación educativa.

F8- Equidad social: niveles significativos de NBI demandan un desarrollo económico local que permita aprovechar las oportunidades, for- taleciendo el recurso humano, formalización laboral, acceso a servicios y oportunidades de empleo.

F9+- Sostenibilidad ambiental y aprovecha- miento de ventajas naturales y ecosiste- mas: contaminación y afectación ambiental por actividades económicas, ecosistemas con capacidad de formación de cadenas eco- turísticas.

57

V. ESCENARIOS DE FUTURO, VISIÓN, OBJETIVOS Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

Un municipio competitivo necesita ponerse de cas que harán posible la construcción del futuro acuerdo sobre la Visión de desarrollo económi- desarrollo económico de Zipaquirá. co hacia un horizonte de tiempo determinado; y sobre las estrategias y acciones que posibilitan A. Escenarios de futuro las transformaciones requeridas para alcanzar económico el futuro anhelado. La metodología prevista para elaborar la Visión de desarrollo económi- Se consideraron: un escenario tendencial; un co de Zipaquirá, se basó en un ejercicio parti- escenario optimista; y un escenario pesimista. cipativo. A éste fueron convocados los acto- Estos escenarios permiten conocer los posibles res más representativos de las organizaciones rumbos del municipio respecto al desarrollo eco- relacionadas con el desarrollo económico del nómico y la situación en que se podrían encon- municipio. trar dentro de diez años.

Los factores críticos de cambio seleccionados Para la elaboración de los escenarios se estable- comprenden una perspectiva integral, y con cieron los siguientes factores críticos de cambio: base en ellos se procedió a elaborar tres esce- posicionamiento geoestratégico y ordenamiento narios de referencia, como imágenes al 2019 de territorial; identidad territorial; sistemas produc- posibles futuros. Tales escenarios fueron la base tivos territoriales; gobernabilidad; recursos hu- para orientar la elaboración del texto de Visión. manos y capital social; seguridad ciudadana; y Con el acuerdo sobre el texto de Visión, se pro- medioambiente. Los cuadros 5.1, 5.2 y 5.3 evi- cede a definir los objetivos y las líneas estratégi- dencian las características de cada escenario.

Cuadro 5.1 El escenario tendencial

Posicionamiento Sistemas Calidad de Calidad de Recursos Calidad Recursos geoestratégico productivos instituciones instituciones humanos, de vida naturales, territoriales privadas públicas capital social medioambiente • Zipaquirá mantie- • Formación lenta • Crece el número • Eficiencia y efica- • Se mantiene co- • Se sostienen los • Continua con- ne posición tradi- de cadenas pro- de empresas in- cia administrativa bertura educativa. niveles de pobre- t a m i n a c i ó n cional como ca- ductivas. sostenibles. fiscal no se apro- za. originada por pital de provincia vecha óptima- • Baja calidad, las prácticas sin proyectarse • Mejora paula- • Se sostiene la mente para liderar mano de obra no • No se reduce la productivas. regional e interna- tinamente la informalidad em- cambio. calificada. indigencia. cionalmente. articulación, presarial y labo- • Destrucción empresas, go- ral. • Zipaquirá pierde • La autoestima y el • Inseguridad. de ecosiste- • Atractivo turístico bierno, acade- posiciones en los sentido de perte- mas. de la Catedral de mia. • Competencia y rankings de efi- nencia se mantie- • Vivienda y segu- Sal se mantiene rivalidad empre- ciencia fiscal y nen bajos. ridad social con- • La regula- sin ningún valor • Poco se avanza sarial con base administrativa. tinúan en déficit. ción y control agregado. hacia la espe- en precios y uti- • Desconfianza en medioambien- cialización de la lización de mano • Se mantiene poca las instituciones. tal no avanza. • Infraestructuras base económi- de obra no califi- comunicación en- y equipamientos ca. cada. tre la administra- mejoran. ción municipal y los ciudadanos. Descripción del escenario 2019 Zipaquirá continúa con su tradicional reconocimiento como lugar para visitar la Catedral de Sal. El aprovechamiento de la posición geoestra- tégica sigue dependiendo de las iniciativas regionales. Poco se capitalizan los impulsos externos. El nivel de calidad de vida está deteriorado.

60 V. ESCENARIOS DE FUTURO, VISIÓN, OBJETIVOS Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS

Cuadro 5.2 El escenario optimista

Posicionamiento Sistemas Calidad de Calidad de Recursos Calidad Recursos geoestratégico productivos instituciones instituciones humanos, de vida naturales, territoriales privadas públicas capital social medioambiente • Zipaquirá se • Los empresarios • Empresas mo- • Zipaquirá man- • La formación téc- • Zipaquirá alcanza • Las activida- consolida como y organizacio- dernas practican tiene el liderazgo nica y tecnológica los mayores índi- des económi- principal centro nes del entorno innovación conti- municipal en efi- atiende oportu- ces de desarrollo cas se adhie- subregional de la institucional nua. ciencia y eficacia namente y con humano y calidad ren a un pacto Región-Capital. público y social administrativa, calidad los reque- de vida respecto de producción adquieren cul- • Impera la forma- logrando trans- rimientos de las a la región. limpia. • Zipaquirá proyec- tura asociativa, lización empresa- formaciones es- empresas locales ta una marca de trabajan en red y rial y laboral. tructurales en su y regionales. • Predomina un • Los ecosiste- territorio turístico crean sinergias. desarrollo. clima de seguri- mas más afec- salinero, cultural • Predomina un • Impera la cultura dad y ambiente tados se están e innovador en el • Se forman tres sistema empre- • La administración de la proactivi- urbano y rural recuperando. ámbito nacional e cadenas pro- sarial con prácti- gubernamental dad, cooperación favorable para la internacional. ductivas para cas de creación genera gran clima y la disposición al vida familiar y el • El medio- mercados de de cadenas de de confianza y cambio. esparcimiento. ambiente y • Zipaquirá capita- talla mundial. valor vertical y atrae la inversión los recursos liza óptimamente horizontal. y facilita la crea- • La cultura y la • La cobertura y n a t u r a l e s la infraestructura • El cluster del tu- ción de empresas identidad se cons- calidad de la protegidos y logística regional. rismo empieza a • C o m p e t e n c i a (destacada en tituyen en compo- vivienda y servi- aprovechados consolidarse. y rivalidad em- Doing Business). nentes de venta- cios públicos bá- s o s t e n i b l e - presarial emula jas competitivas. sicos es óptima. mente agre- intercambio de gan un atrac- información, co- • Prevalece la tivo más a nocimiento, inno- responsabilidad Zipaquirá. vaciones. social. Descripción del escenario 2019 Zipaquirá constituida en el principal centro subregional de la Región-Capital; caracterizada como centro cultural, innovadora, líder de eslabo- nes logísticos y de servicios de cadenas productivas de sectores de clase mundial. Sus instituciones públicas, privadas y sociales trabajan integradamente alrededor de visiones compartidas de desarrollo.

61 PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

Cuadro 5.3 El escenario pesimista

Posicionamiento Sistemas Calidad de Calidad de Recursos Calidad Recursos geoestratégico productivos instituciones instituciones humanos, de vida naturales, territoriales privadas públicas capital social medioambiente • Zipaquirá pierde • No hay avances • Predomina la • Zipaquirá pasa a • Los rezagos en la • Aumenta la indi- • Las activida- el liderazgo en la significativos ha- informalidad em- ocupar lugares calidad de la edu- gencia y el nivel des produc- provincia Sabana cia la cultura de presarial y labo- secundarios con cación se mantie- de pobreza. tivas cada Centro. la asociatividad ral. respecto a la efi- nen. vez son más y de la creación ciencia y eficacia • Se incrementa la contaminantes • Las infraestructu- de cadenas de • La quiebra empre- administrativa. • La formación labo- concentración de y no acatan ras y los equipa- valor empresa- sarial es constan- ral no se articula los ingresos y la regulaciones mientos regionales rial y territorial. te. • La desconfianza con los requeri- propiedad en una ambientales y son capitalizados en la eficiencia y mientos empresa- pequeña propor- emisión de re- de manera más • El entorno ins- • No existe una transparencia de riales. ción de las fami- siduos sólidos estratégica por los titucional y de práctica continua la administración lias de Zipaquirá y de polución. demás municipios plataforma física de adopción de gubernamental es • Impera la descon- y en inversionis- de la Sabana. para la competi- tecnologías y de generalizada. fianza personal y la tas externos. • Se continúa tividad está de- intercambio de resistencia al cam- deteriorando • Los atractivos tu- teriorado. conocimientos e • El gobierno muni- bio. • Predomina un ecosistemas rísticos y el patri- innovaciones. cipal está en crisis clima de deterio- estratégicos monio arquitectó- • Los acuerdos financiera y caen • La cultura local e ro del ambiente de manera irre- nico se deterioran. y políticas para • No se adelantan los ingresos pro- identidad se dete- urbano y rural, versible. la formación de políticas ni reali- pios. rioran. favorable para la • No se crean in- cadenas pro- zan acciones para vida familiar y el • Las fuentes de fraestructuras y ductivas no se la transformación • Los trámites y re- • Hay pérdida de esparcimiento. agua se agotan equipamientos es- implementan. productiva. querimientos para capital social; au- y la calidad de pecializados para crear empresa menta la inseguri- • Aumenta el défi- ésta se dete- el desarrollo eco- son demorados y dad. cit de vivienda y riora. nómico. costosos (últimos de servicios pú- lugares en Doing blicos. Business). Descripción del escenario 2019 El municipio de Zipaquirá es un centro urbano secundario sin importancia regional. La afluencia de turistas y la atracción de inversiones son mínimas. El ambiente empresarial, institucional y social se encuentra deteriorado. Las infraestructuras y equipamientos básicos y su articula- ción con la región es deficiente.

El escenario tendencial permite imaginar un El escenario pesimista llama la atención so- municipio que en el 2019, si continúa la inercia bre el deterioro generalizado de las condiciones actual y no se presentan cambios significativos, de desarrollo económico e institucional y las desaprovechará las ventajas comparativas na- repercusiones sobre la capacidad competitiva turales y la ubicación ventajosa con respecto a empresarial, el desarrollo social y ambiental. Di- Bogotá y la región; implicará, además, que la for- cho escenario delinea una imagen de desarrollo taleza institucional pública se desvanecerá y que económico, que debe motivar a los actores lo- las debilidades empresariales, las deficiencias cales a prever las transformaciones necesarias del capital humano y el deterioro medioambiental para aprovechar las oportunidades, enfrentar las conducirán, en conjunto, al deterioro socioeconó- amenazas, potenciar las fortalezas y superar las mico del municipio. debilidades identificadas en el análisis DOFA,

62 V. ESCENARIOS DE FUTURO, VISIÓN, OBJETIVOS Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS

con el fin de construir, desde el presente, el me- jor de los mundos para las generaciones actua- “ZIPAQUIRÁ, CAPITAL SALINERA, CEN- les y futuras. TRO DE PROGRESO Y DESARROLLO RE- GIONAL Y NACIONAL”. Desde la perspectiva del escenario optimista que se esperaría tener en el 2019, hipotética- En el 2019, Zipaquirá se consolidará mente implica que los actores e instituciones pú- como principal ciudad turística salinera blicas, privadas y sociales se ponen, mancomu- y de servicios agroindustriales; centro nadamente, en la tarea de convertir las ventajas subregional de la Región-Capital; fuente comparativas en competitivas, integrándose de de cultura, educación, innovación, efi- forma estratégica con el entorno externo; poten- ciencia y desarrollo económico, con una ciando las fortalezas institucionales, de recurso excelente calidad de vida, en plena ar- humano y de infraestructuras, y superando las monía con la naturaleza y protección del debilidades. Ello llevaría a ubicar al municipio medioambiente. como el centro subregional más destacado de la Región-Capital, debido a su elevada capacidad La Visión reafirma la conciencia que tienen los competitiva y las condiciones sobresalientes del actores locales sobre la ventaja geoestratégica entorno social, institucional y ambiental. de su localización en el contexto regional, como el nodo subregional más importante del norte de B. Visión de desarrollo la Sabana de Bogotá; y precisa la especializa- económico ción productiva y la funcionalidad económica, social e institucional que distinguirá al munici- El término “Visión” se refiere a imágenes colecti- pio. Igualmente, en virtud de la productividad y vas estructuradas sobre el futuro, con expresio- de la competitividad territorial, se tiene el reto nes explícitas, o implícitas, sobre motivaciones de transformar el crecimiento económico en de- y escenarios promisorios que buscan movilizar a sarrollo local sustentable, al fijarse condiciones los diversos actores a forjar su porvenir. sociales y medioambientales que garanticen un escenario de vida que asegure la realización per- La Visión en general es un instrumento poderoso sonal en un ambiente sano. para la comunicación y un catalizador para que personas y grupos diferentes se unan en torno C. Objetivos estratégicos a un mismo ideal; además, permite recobrar el espíritu emprendedor, el sentimiento y el com- 1. Consolidación de Zipaquirá como ciudad promiso con el futuro. La Visión establece una turística salinera, centro subregional, nodo dirección que sirve para unificar propósitos, ge- principal de cadena turística regional, cultu- nerar confianza y credibilidad en el esfuerzo com- ral y ecológica. partido para alcanzar grandes transformaciones. 2. Formación y consolidación del talento huma- Con base en la aplicación de una metodología no, cultura de desarrollo, identidad territorial participativa, con la administración pública mu- y capital social. nicipal, las asociaciones y líderes empresariales 3. Estructuración de organizaciones empresa- se llegó a la siguiente declaración de Visión del riales competentes, redes innovadoras, em- municipio se Zipaquirá para el 2019 prendedoras.

63 PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

4. Crecimiento económico incluyente, respon- norte especializado en actividades y servicios sabilidad social. principalmente dirigidos a atender la demanda 5. Reconocimiento de Zipaquirá por poseer un de estratos socioeconómicos 4, 5 y 6, permite medioambiente conservado, aprovechado consolidar al municipio de forma proactiva en como fuente de productividad y competiti- centro subregional. vidad. 6. Sostenibilidad del desarrollo económico lo- Para el efecto, es necesario comprender la es- cal, construyendo gobernanza del desarrollo trategia logística de la Región-Capital y, en par- territorial. ticular, de la ciudad-aeropuerto. Con relación al proyecto ciudad-aeropuerto, es necesario pre- D. Líneas estratégicas ver la función con respecto a la medialuna lo- gística prevista al noroccidente del aeropuerto y Las líneas estratégicas, o líneas de acción, es- que tendrá como nodos principales a Facatativá tructuran entre sí la estrategia integral que hará y Zipaquirá (MURA). posible el logro de los objetivos que construirán la visión de desarrollo económico. Desde el punto de vista del modelo de ocupa- ción Bogotá-Cundinamarca37, se plantean ope- Línea estratégica 1. Posicionar a Zipaquirá raciones estratégicas subregionales dirigidas a en el contexto regional y nacional como des- sentar las bases para un modelo de desarrollo tino turístico salinero y centro subregional territorial desconcentrado. Las acciones que se funcional36 de servicios especializados. proponen desarrollar son:

El atractivo turístico de la Catedral de Sal y las 1. Adecuación y ampliación de la vía Zipaquirá- salinas ha logrado un importante posiciona- Facatativá. miento nacional e internacional que requiere ser 2. Dotación de equipamientos para el desarro- aprovechado y potenciado, constituyéndose en llo agroindustrial. producto turístico sin igual y de talla mundial, y 3. Desarrollo de suelo de expansión, 1.500 en el componente esencial (ancla) para crear un hectáreas en cada capital provincial. cluster de turismo salinero, como base para de- 4. Dotación hospitalaria a nivel IV. sarrollar una estrategia de creación de un desti- 5. Fortalecimiento de la educación superior. no turístico de carácter mundial. Línea estratégica 2. Promover el talento La ubicación de Zipaquirá, próxima al mayor humano mediante la recuperación y conso- mercado nacional y como parte integrante del lidación de la cultura, la identidad local y área y de la región metropolitana, en el corredor patrimonio histórico, como elementos cohe- sionadores, de orgullo y generadores de ven- tajas competitivas inimitables.

36. Las funciones urbanas para el desarrollo se establecen por la do- tación, cantidad, capacidad y calidad de facilidades y servicios que ofrece un centro urbano, relacionadas con las infraestructu- ras, equipamientos, organizaciones públicas, privadas y sociales 37. Macroproyecto urbano regional del área de influencia del Aero- que generan una capacidad funcional para dinamizar y promover puerto Eldorado (MURA). Proyecto elaborado por la Gobernación el desarrollo local y regional. de Cundinamarca, diciembre de 2009.

64 V. ESCENARIOS DE FUTURO, VISIÓN, OBJETIVOS Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS

Desde el punto de vista del recurso humano gias de productividad y competitividad nacional, para liderar y promover el desarrollo local, se regional y local impulsan, de manera sistemá- prevé que el municipio posee buena cobertura tica, la construcción de entornos territoriales y capacidad educativa. Sin embargo, es preciso (sistemas logísticos), la asistencia técnica y la focalizar acciones para articular la preparación provisión de instrumentos que propician la for- y recalificación del recurso humano, ajustando mación de cadenas. Será necesario, además, el sistema educativo local a los requerimien- avanzar hacia la formación de clusters territoria- tos de la base económica local y regional, en les, teniendo en cuenta que éstos posibilitan la especial desarrollando destrezas para que se especialización de los conglomerados producti- disponga de capacidades de innovación, asi- vos y su interacción con el medio institucional y milación y adaptación de nuevas tecnologías territorial (competitividad meso y entornos para y actitud emprendedora y asociativa. Asi mis- la formación de clusters). mo, Zipaquirá posee una reconocida tradición histórica, cultural y educativa que es preciso Línea estratégica 5. Estructurar a Zipaqui- renovar y consolidar. rá, desde el punto de vista del desarrollo y ordenamiento territorial, como un territorio Línea estratégica 3. Fortalecer el tejido pro- organizado, sustentable, con instituciones ductivo, la estructuración de cadenas de va- modernas y eficientes, infraestructuras y lor, la visión de negocios, la adopción de tec- equipamientos que faciliten el crecimiento y nologías y la innovación, y la formalización desarrollo. empresarial y laboral. Zipaquirá deberá fortalecer su plataforma terri- Esta línea estratégica se propone direccionar torial para interrelacionarse ventajosamente en acciones respecto a cambios en las relaciones el contexto regional, nacional y global, conside- interempresariales, en la organización interna de rando que su articulación con el sistema global las empresas, en la organización de la produc- de ciudades se realizará a través de la Región- ción y en la organización laboral. Transformacio- Capital. Por tanto, su organización interna debe nes que corresponden a las dimensiones micro estar abierta y preparada para aprovechar las de la competitividad sistémica y al componente de estructura y rivalidad empresarial del dia- mante de competitividad.

Línea estratégica 4. Promover el desarrollo económico local, crear capacidades de de- sarrollo endógeno y formar sistemas produc- tivos territoriales.

Los avances de la base económica y de las ins- tituciones relacionadas, con respecto a la for- mación de encadenamientos productivos, son mínimos; sin embargo, las políticas y estrate-

65 PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

oportunidades y controlar las amenazas de la integralmente colocando sus productos y servi- integración externa provincial, metropolitana, cios de forma atractiva, eficiente y accesible, de regional y nacional. tal manera que consiga atraer y retener recursos humanos e inversiones. Los productos y servi- Línea estratégica 6. Promover el marketing cios que ofrece “el territorio municipal” com- territorial: Zipaquirá, territorio turístico sali- prenden: calidad de vida, medioambiente sano, nero; de facilidades logísticas; ambiente cul- cultura, clima, facilidades para hacer empresa, tural, innovador y seguro. etc. Se trata de constituir una imagen legible de una ciudad donde se puede vivir bien, invertir De manera similar, como lo hacen las empresas, rentablemente, realizarse personal y familiar- las ciudades también necesitan posicionarse mente.

66 V. ESCENARIOS DE FUTURO, VISIÓN, OBJETIVOS Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS

E. Metas por líneas estratégicas

Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4 Objetivo 5 Objetivo 6 Consolidación de Formación y Estructuración de Crecimiento Reconocimiento de Sostenibilidad del Zipaquirá como consolidación del organizaciones económico Zipaquirá por poseer desarrollo ciudad turística talento humano; empresariales incluyente; un medioambiente económico local, salinera; centro cultura de competentes; responsabilidad conservado, construyendo subregional; nodo desarrollo; redes social. aprovechado como gobernanza del principal de cadena identidad innovadoras, fuente de desarrollo turística regional y territorial y emprendedoras. productividad y territorial. cultural. capital social. competitividad.

Línea Línea Línea Línea Línea Línea estratégica 1 estratégica 2 estratégica 3 estratégica 4 estratégica 5 estratégica 6 Posicionar a Promover el talento Fortalecer el tejido Promover el Promover el Estructurar a Zipaquirá en el humano; recuperar productivo, desarrollo marketing territorial: Zipaquirá, desde contexto regional y consolidar la la estructuración económico local; Zipaquirá, territorio el punto de vista y nacional como cultura, identidad de cadenas de crear turístico salinero, del desarrollo y destino turístico local y patrimonio valor; visión de capacidades de de facilidades ordenamiento salinero y centro histórico, como negocios; la desarrollo endógeno logísticas, ambiente territorial, como subregional de elementos adopción de y formar sistemas cultural, innovador y un territorio servicios cohesionadores, tecnologías y la productivos seguro. organizado, especializados de orgullo y innovación, y la territoriales. sustentable, con generadores de formalización instituciones ventajas empresarial y modernas y competitivas laboral. eficientes, con inimitables. infraestructuras y equipamientos que faciliten el creci- miento y desarrollo.

META GENERAL: Zipaquirá hacia el 2019 tendrá un cluster turístico salinero estructurado de talla mundial y habrá consolidado su función regional como centro de servicios administrativos y educativos de la zona norte de la Región-Capital.

Meta 1 Meta 2 Meta 3 Meta 4 Meta 5 Meta 6 Línea Línea Línea Línea Línea Línea estratégica 1 estratégica 2 estratégica 3 estratégica 4 estratégica 5 estratégica 6 Plan destino Sistema educativo Redes y gremios Organizaciones Plan de Plan de turístico reestructurado empresariales empresariales marketing ordenamiento implementado en función de la conglomeran las locales generando territorial territorial actualizado especialización Mipymes valor agregado elaborado e implementado 700.000 turistas económica local y incorporando propio incorporación anuales subregional tecnología e de tecnología Comité de Sistema de innovando interinstitucional y movilidad y Celebración anual Patrimonio histórico Formación de gerencia para la transporte local y de evento turístico recuperado y 300 nuevas cluster turístico promoción regional internacional mantenido empresas salinero socioeconómica implementado promovidas a de Zipaquirá en Nichos de mercado Cultura e identidad Administración funcionamiento Zipaquirá articulado identificados y local consolidadas Zipaquirá municipal a red logística productos y posicionada en consolidada por su Zipaquirá regional paquetes turísticos primeros lugares eficiencia reconocida como constituidos. como facilitadora administrativa y destino turístico, 100% Licencias de negocios facilitación de visitada anualmente ambientales Infraestructuras negocios entre la por 700.000 turistas aplicadas y equipamientos Formación de tres primeras acatadas funcionales urbanos cadenas productivas de la región de alcance regional y alianzas público- construidos privadas funcionamiento

67 PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

F. Estrategias, acciones y Línea estratégica 2. Recuperar y consolidar proyectos la cultura, identidad local y patrimonio histó- rico como elementos cohesionadores, de or- Línea estratégica 1. Posicionar a Zipaquirá, gullo y generadores de ventajas competitivas en el contexto regional y nacional, como des- inimitables (marca de territorio). tino turístico y centro subregional de servi- cios especializados. Objetivos específicos:

Objetivos específicos: • Rescatar tradiciones culturales de la ciudad y promocionarlas nacional e internacional- • Construir productos e imagen turística sali- mente. nera. • Recuperar y mantener el patrimonio históri- • Consolidar la función de Zipaquirá como co arquitectónico. centro administrativo, financiero, comercial • Estimular la economía de la cultura y del arte. y de servicios de la provincia Sabana Cen- • Mejorar y adecuar la infraestructura de los tro. escenarios culturales de la ciudad. • Fortalecer las funciones urbanas para liderar el centro subregional en el corredor de ser- Programas y proyectos: vicios de ciudad-aeropuerto (MURA). • Fortalecer y complementar las funciones ur- • Consejo Municipal de Cultura constituido y banas y la organización territorial para aten- operando. der la demanda de turismo y actividades • Constituir e implementar en alianza con la culturales relacionadas para segmentos de Secretaría de Planeación, el Comité de Pa- mercado turístico extranjero, nacional y de trimonio. Bogotá. • Implementar y poner en marcha el Plan de Conservación y Recuperación del Patrimo- Proyectos: nio de la Ciudad. • Proyectos culturales productivos identifica- • Plan estratégico de destino turístico. dos y en funcionamiento. • Articulación municipal con el plan de logísti- ca regional. Línea estratégica 3. Fortalecer el tejido pro- • Articulación con el macroproyecto MURA. ductivo, la estructuración de cadenas de va- • Tren de Cercanías. lor; visión de negocios; la adopción de tec- • Solicitar y gestionar la declaratoria de una nologías y la innovación, y la formalización zona franca en Zipaquirá. empresarial y laboral. • Culminar la construcción y poner en fun- cionamiento la universidad pública en Zi- Objetivos específicos: paquirá. • Hospital regional de tercer y cuarto nivel. • Reestructuración productiva. • Culminar la construcción y poner en fun- • Constitución de plataforma tecnológica. cionamiento la biblioteca regional en Zipa- • Asociación empresarial y adopción de tec- quirá. nología.

68 V. ESCENARIOS DE FUTURO, VISIÓN, OBJETIVOS Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS

• Formalización empresarial y laboral. • Formar eslabonamientos para constituir ca- • Proyectos: Red de promoción de la asociati- denas productivas de turismo, servicios y vidad. comercio. • Fondo para el fomento de la ciencia, la tec- • Proponer las estrategias y acciones para nología y la innovación. formar sistemas productivos territoriales. • Formalización laboral y empresarial: prestar mayor asesoría a los nuevos empresarios. Proyectos (plan turismo, plan municipal, Crear líneas especiales de crédito. Simpli- 2008-2011): ficar impuestos. Mejorar las facilidades de acceder al mercado. Reducir el exceso de • Cluster turístico base de estrategia de cons- trámites. Garantizar el cumplimiento de las trucción de destino turístico. normas. (Fuente: Dirección de Estudios e • Crear una dependencia de la administra- Investigaciones de la Cámara de Comercio ción central responsable del turismo de de Bogotá, “Encuesta sobre el clima de ne- Zipaquirá (entidad mixta). gocios en Bogotá, 2008”). • Formular la política pública de turismo. • Programa de conectividad de Zipaquirá. • Ordenamiento territorial. • Recuperar los atractivos turísticos. Fomento y desarrollo agropecuario para la • Gremialismo. productividad, sostenibilidad y competitivi- • Estructurar paquetes turísticos en oferta re- dad local y regional (plan municipal, 2008- gional. 2011) Línea estratégica 5. Estructurar a Zipaqui- • Convenio de gestión agroindustrial con la rá, desde el punto de vista del desarrollo y Cámara de Comercio de Bogotá. Proyectos ordenamiento territorial, como un territorio de hortalizas, plantas medicinales, quesos organizado, sustentable, con instituciones maduros (MEGA). modernas y eficientes, con infraestructuras • Un parque tecnológico implementado. y equipamientos que faciliten el crecimiento • Microempresas fortalecidas y sostenibles. interno y articulación externa. • Asociación gremial y organización de even- tos comerciales y de negocios. Objetivos específicos:

Línea estratégica 4. Promover el desarrollo • Constituir el entorno territorial facilitador económico local; crear capacidades de desa- de productividad, competitividad, equidad rrollo endógeno y formar sistemas producti- y sostenibilidad de Zipaquirá. vos territoriales. • Facilitar la formación de cadenas producti- vas. Objetivos específicos: • Facilitar la formación de cadenas de valor territorial. • Constituir el cluster de turismo salinero ar- • Constituir ambientes innovadores y que ticulado a rutas turísticas regionales de la atraigan inversiones y propicien generación Región-Capital. de valor agregado local.

69 PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

Proyectos: • Establecer una visión estratégica de seg- mento o nicho de mercado turístico saline- • Gestión ambiental empresarial. ro, que sea la base para definir y construir la • Desarrollo de mercados verdes. marca de territorio. • Tren de Cercanías. • Apoyar las estrategias de desarrollo local para destacar a Zipaquirá en los ámbitos re- Eje de infraestructura y movilidad para una gional, nacional e internacional. gran ciudad (plan municipal, 2008-2011) • Construir y proyectar una imagen de ciudad asociada a la consolidación de la identidad • Plan de Ordenamiento Territorial revisado, local, que eleve el sentido de pertenencia, evaluado y ajustado (en función de formación sobre pautas de organización social y de de sistemas productivos seleccionados). valores culturales compartidos por sus ha- • Desarrollo vial y movilidad para una gran bitantes. ciudad. • Vivienda digna. Proyectos:

Línea estratégica 6. Promover el marketing • Plan estratégico de marketing de ciudad. territorial: Zipaquirá, territorio turístico sali- • Bilingüismo. nero; de facilidades logísticas; ambiente cul- • Crear la instancia público-privada para pro- tural, innovador y seguro. mover el desarrollo económico y social de Zipaquirá. Objetivos específicos: • Constitución de una agencia de desarrollo local (ADL). • Diseñar, crear, comunicar una imagen de ciudad atractiva y amigable, en los ámbitos local, regional, nacional e internacional.

70 VI. CADENAS PRODUCTIVAS CON POTENCIAL DE DESARROLLO PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

El marco conceptual que guía el diseño del plan económico de Zipaquirá, con el fin de identi- está presidido por los enfoques de competitividad ficar alternativas de cadenas productivas, y sistémica y del diamante de competitividad. Los finalmente se concluirá con las opciones de resultados de la aplicación de los componentes cadenas productivas para el municipio. analíticos derivados de dichos enfoques al diag- nóstico y a los factores DOFA, indican que el foco Las cadenas productivas según el Plan Eco- de la estrategia de desarrollo económico local de- nómico para la Competitividad de Zipaquirá38 bería estar en el nivel meso de la competitividad sistémica, y en la creación de entornos institucio- En este plan se seleccionaron tres cadenas nales, de proveedores y servicios que posibiliten productivas con base en el análisis del tejido la formación de cadenas. Además, las cadenas productivo y empresarial y de acuerdo con los productivas, de manera más avanzada, deberían siguientes criterios: i) oferta importante en la estar inscritas en clusters territoriales, pues estos Sabana Centro que trascienda las fronteras sistemas territoriales productivos generan siner- municipales; y ii) potencial de desarrollo e im- gias empresas-territorio, y posibilitan simultánea- portante generación de empleo. Se selecciona- mente el crecimiento empresarial y el desarrollo ron las cadenas láctea, de recreación y turismo socioeconómico sustentable. de Sabana Centro, y de la papa.

A continuación se identifican las cadenas pro- El plan de competitividad plantea, además, es- ductivas con potencial de desarrollo, desde la trategias sectoriales para impulsar la formación perspectiva del municipio de Zipaquirá y en el de las cadenas productivas, retomando los obje- contexto de la Región-Capital y del departamen- tivos centrales del Plan de Desarrollo Municipal, to. Debe tenerse presente que los eslabones que 2001-2003, en materia productiva, y recomien- componen una cadena productiva (producción, da darles continuidad. Éstos son: i) reorientar la transformación, comercialización) en un contexto vocación funcional del territorio municipal hacia de interrelaciones local-global (es decir, en una el turismo; ii) aprovechar nuevas ventajas com- economía globalizada) trascienden los ámbitos lo- parativas del territorio para fortalecer los secto- cales; por tanto, la localización de los eslabones, res agrícola y pecuario, y potenciar la actividad la formación de cadenas de valor, flujos y nodos agroindustrial integrándola a las cadenas pro- de las cadenas productivas, pueden comprender ductivas regionales y nacionales; y iii) integrar la la región donde se localiza el municipio, la nación oferta ambiental con criterios de sostenibilidad. y el mercado internacional.

A. Criterios para seleccionar las cade- Diagnóstico estratégico y las cadenas pro- nas productivas ductivas

La identificación de las cadenas con potencial La especialización productiva es uno de los in- económico se realizará, primero, consideran- dicadores que da indicios sobre los sectores de do los resultados del diagnóstico estratégico actividad económica que se deberían promover elaborado para la actualización del plan econó- mico. A continuación se revisarán los planes,

proyectos y estudios municipales, departa- 38. Plan Económico para la Competitividad de Zipaquirá. Alcaldía de mentales y regionales, pertinentes al contexto Zipaquirá, Cámara de Comercio, 2005.

72 VI. CADENAS PRODUCTIVAS CON POTENCIAL DE DESARROLLO

mediante estrategias de encadenamientos pro- para tener en cuenta en la selección de las ca- ductivos. Se considera que aquellos sectores en denas, la importancia de la ganadería bovina, los cuales se especializan las economías de las de la minería y del turismo en la base econó- entidades territoriales poseen una mínima or- mica de la provincia y la vocación exportado- ganización empresarial y capacidad productiva, ra. Sabana Centro es la tercera provincia del junto con algunas facilidades del entorno, que le departamento según el número de población han permitido constituirse en los sectores con bovina, y la primera en producción de leche; mayor aporte al PIB y con potenciales para jalo- la mayor proporción de dicha producción se lo- nar e integrar cadenas productivas. caliza en los municipios de Nemocón, Cogua, Zipaquirá, Tocancipá y Chía. Con respecto a la Según la composición del PIB municipal, pre- minería, sobresalen los depósitos de sal, de domina la producción agropecuaria e industrial, metales de la industria del acero, de minerales, destacándose en el sector agropecuario la pro- de roca fosfórica y de arcillas industriales en ducción de papa, la ganadería y el cultivo de los municipios de Zipaquirá y Nemocón; mi- hortalizas. El diagnóstico del Plan de Desarrollo nerales energéticos como el carbón en Cajicá, Municipal, 2008-2011, indica que el municipio Cogua, Chía, Sopó, Tabio y Zipaquirá. posee un frigorífico y una empresa producto- ra de leche, y que dicha capacidad productiva Los eslabonamientos con el exterior de las em- instalada se puede aprovechar para impulsar la presas localizadas en la provincia Sabana Cen- formación de una cadena productiva en los sec- tro son pocos. Las microempresas conforman el tores de leche y de cárnicos. 93% del total de las empresas de la provincia y su capacidad de producción para el comercio Desde el punto de vista de las actividades de exterior es mínima. De 608 empresas que se lo- las unidades económicas dedicadas a la pres- calizan en las ocho provincias de la jurisdicción tación de servicios, sobresalen los hoteles y de la CCB, y que prestan servicios de comer- restaurantes (467 de 1.42639), que conforman cio exterior, el 70%, es decir, 427 empresas, se la tercera parte de los establecimientos de ser- localizan en esta provincia, y la mayoría están vicios. Desde el punto de vista del eslabón de ubicadas en los municipios de Chía, Cota y Zi- la comercialización, la composición empresa- paquirá. rial muestra poco desarrollo en el municipio. Treinta y siete de las 201 empresas realizan La base económica de Zipaquirá son las activi- tales actividades, y de esas el 84% son impor- dades comerciales y de servicios, con una mí- tadoras. nima presencia de empresas industriales. Son empresas pequeñas que en general desarrollan Siguiendo la información de la caracterización su negocio de manera individual con bajos nive- económica y empresarial de la Provincia de les de productividad41. La mayor posibilidad de Sabana Centro40, se destacan como aspectos

41. La información suministrada por la Secretaría de Hacienda indica que de los 3.800 establecimientos que pagan ICA, sólo diez apor- 39. DANE. Censo de Población de 2005. tan anualmente entre $ 10 millones y $ 80 millones. El 75% de 40. Cámara de Comercio de Bogotá. “Sabana Centro, caracterización tales establecimientos realiza actividades en el sector comercio; económica y empresarial, 2008”. 19% en servicios, y 6% en industria.

73 PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

conformar una cadena productiva se deriva del Servicios: turismo, salud, tics, industrias cul- atractivo turístico de la Catedral de Sal, teniendo turales, logística, educación superior, diseño, en cuenta los encadenamientos intersectoriales construcción y obras públicas, servicios empre- que puede generar el sector turístico. sariales: Call Centers y BPO.

La identificación de las cadenas con potencial Los sectores y subsectores se impulsan a través económico se realizó considerando los resul- de estrategias para la formación de ocho clus- tados de diagnóstico estratégico elaborado ters: para la actualización del plan económico; así mismo, de los planes y estudios municipales, 1. MEGA: Modelo Empresarial de Gestión y de los planes departamentales y regionales Agroindustrial. relacionados con el contexto económico de 2. Lácteos de valor agregado en complemento Zipaquirá. al MEGA. 3. Región turística. El plan de competitividad de la Comisión Re- 4. Innobo: distrito empresarial de ferias, even- gional de Competitividad (CRC) Bogotá-Cun- tos y convenciones en el anillo de innova- dinamarca y los clusters regionales42 ción. 5. Ciudad salud región. Las cadenas productivas consiguen el mayor 6. Cosméticos. aporte a la productividad y competitividad local 7. Moda: textil, confecciones, cuero y marro- y al desarrollo socioeconómico, si se articulan quinería. a la formación de sistemas productivos territo- 8. Empaques y embalajes: plásticos e indus- riales integrales tipo cluster. El plan de compe- titividad para la Región-Capital está avanzando tria gráfica. en la implementación de clusters de exportación en diferentes sectores, por tanto, las cadenas Por otra parte, debe tenerse presente que la productivas que se prioricen para la competiti- Mesa de Competitividad Sabana Centro está vidad de Zipaquirá deberán articularse con tales promoviendo la ejecución de los siguientes pro- iniciativas. La Comisión Regional de Competiti- yectos: vidad (CRC) promueve los siguientes sectores y subsectores de exportación: Proyectos ejecutados directamente:

Bienes: agroindustria, moda, plásticos, cosmé- • Provócate de Cundinamarca, CCB-Goberna- ticos, papel, imprenta, editoriales y artes grá- ción-Sena. ficas, química y petroquímica, automotores y autopartes. • MEGA, CCB-Gobernación. Modelo Empre- sarial de Gestión Agroindustrial, que interac- túa directamente con los empresarios para fortalecer y diversificar la capacidad pro- ductiva exportable de productos agrícolas y 42. Véase: Plan estratégico exportador, Coalición regional de servi- agroindustriales. Comprende servicios inte- cios, Bogotá innova, Invest in Bogota, Comisión Regional de Com- grados de gestión empresarial, financiera y petitividad.

74 VI. CADENAS PRODUCTIVAS CON POTENCIAL DE DESARROLLO

productiva (empresarismo, financiamiento, namarca productiva y moderna”, y colocó como comercialización y asistencia técnica). En el objetivos: municipio de Zipaquirá se está promoviendo proyectos de hortaliza gourmet (Hortifres- 1. Mejorar la inserción del departamento en co), aromáticas orgánicas (Asopras, Bioan- el mercado internacional, promoviendo los des) y quesos madurados. clusters.

Articulación y facilitación de procesos pro- 2. Modernizar para la exportación de, por lo ductivos: menos, tres de las siguientes cadenas: flo- res, papa, lácteos, hortalizas, frutales, bio- • Competencias laborales-articulación y edu- combustibles y cafés especiales. cación-sector productivo, Secretarías de Educación Departamental. 3. Incrementar el volumen de turismo recepti- • Región turística, caracterización empresa- vo y doméstico hacia los principales desti- rial provincial, UDEC-Comipyme. nos de Cundinamarca. • Innovación y desarrollo tecnológico. Gober- nación, Sena (apoyo de la Universidad de la La estrategia económica departamental indica Sabana). que al considerar como opciones municipales de formación de cadenas productivas a los sec- Las cadenas productivas en el Plan de Desa- tores de turismo, producción de papa, de lác- rrollo Departamental teos, el contexto externo departamental ofrece oportunidades en los diversos eslabones que El Plan de Desarrollo Departamental, 2008-2011, estructuran tales cadenas. estableció entre sus líneas estratégicas: “Cundi- Las cadenas productivas en el Plan de Desa- rrollo Municipal, 2008-2011

El plan de desarrollo otorga atención especial al sector turístico mediante el programa: “Turismo, fuente de desarrollo económico para una gran ciudad”. En este programa es prioritario estruc- turar, crear y fomentar la industria del turismo de manera técnica y eficaz en el orden local y regional, de tal forma que posicione a Zipaquirá como emporio turístico. El programa se propo- ne consolidar la cadena productiva del sector y convertir a la ciudad en uno de los principales destinos turísticos en el ámbito local, departa- mental, nacional e internacional, para generar nuevas y mejores oportunidades de ingresos económicos para nuestra ciudad y sus gentes.

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Las cadenas productivas en el Plan de Desa- Análisis de la zona franca. (Araújo Ibarra)44 rrollo Turístico43 Este estudio, elaborado con el fin de examinar la Este plan se propone elevar la oferta de atrac- opción de constituir una zona franca en jurisdic- ciones y servicios turísticos para la región, y ción del municipio de Zipaquirá, en una de sus recuperar y preservar el patrimonio turístico conclusiones indica: “Algunos sectores que po- del municipio. Para el efecto, se recomien- dríamos señalar de manera preliminar como de da conformar un cluster regional que permita interés para el proyecto de ZF son: articular y dinamizar las cadenas productivas de turismo, creando así una oferta ambiental 1. Turismo. donde se incluya el ecosistema del Páramo de Guerrero y la reserva del pantano Redondo, que 2. Salud (actividades asociadas al turismo). transforme a Zipaquirá en el primer receptor tu- rístico de la Sabana y logre que esta industria 3. Empresas logísticas. sea fuente directa o indirecta de un porcentaje significativo de empleo para la población eco- 4. Industrias de alimentos y bebidas. nómicamente activa. 5. Call Centers. En el ejercicio de planificación del sector turístico, ”La selección de los sectores que deberían loca- luego de identificar sus variables determinantes, lizarse en la zona franca de Zipaquirá, se basó en los actores sociales que participaron en la elabo- un análisis de los encadenamientos productivos ración del plan priorizaron los siguientes factores estratégicos de la zona de influencia del proyecto, de cambio: así como de los sectores promisorios de Bogotá- Cundinamarca, en términos de su potencial para 1. Adecuación y diversificación de la oferta tu- aprovechar las fortalezas con las que cuenta el rística (más atractivos y productos). municipio45. Se concluyó que lo más pertinente, 2. Diseñar y poner en marcha una política pú- dada la vocación productiva de Zipaquirá, sería blica turística. diferenciar una zona franca con vocación indus- 3. Educación turística y seguridad. trial y otra con especialidad turística, que además 4. Creación del ente rector del turismo en Zipa- coexistan y se complementen en el territorio”. quirá. La zona franca turística estaría integrada por un 5. Recuperación del centro histórico. hotel, el centro de convenciones, el casino, el 6. Fortalecimiento del desarrollo empresarial parque temático de la sal, salterapia, y las activi- turístico. dades de ecoturismo.

44. “Estudio de mercado de la zona franca permanente de Zipaquirá”. Segundo informe de Saúl Pineda Hoyos. Consultor Asociado Araú- jo Ibarra, febrero de 2009. 43. Plan de Desarrollo Turístico de Zipaquirá con enfoque prospectivo 45. Demanda de agua, demanda de personal calificado, orientación al 2018. Alcaldía de Zipaquirá. Secretaría de Desarrollo Económico al mercado exterior (importación-exportación), bajo impacto am- y Agropecuario. Zipaquirá, noviembre de 2008. biental y potencial logístico.

76 VI. CADENAS PRODUCTIVAS CON POTENCIAL DE DESARROLLO

B. Diagnóstico de las cadenas pro- Cabe destacar como principales elementos ductivas particulares de Zipaquirá y clave para construir cadenas de valor, el atractivo natural de la Ca- La revisión de la información económica y de tedral de Sal con las actividades asociadas a organización institucional de los principales sec- la minería de sal; la localización geoestratégica tores que componen la base económica de Zipa- del municipio como nodo central prominente quirá, y los estudios sectoriales consultados y de la provincia Sabana Centro y como centro los planes, programas y proyectos indican que subregional de la ciudad-aeropuerto; además el turismo se perfila como el sector con mayor de ser considerada uno de los centros princi- potencial (hasta ahora poco aprovechado) para pales para hacer realidad el modelo de desa- aumentar el crecimiento y desarrollo económico rrollo desconcentrado Bogotá-Cundinamarca. de Zipaquirá; de hecho, es reconocido regional Igualmente, sobresale la tradición cultural e y nacionalmente como la base para constituir histórica y el importante patrimonio arquitectó- una cadena productiva. También se menciona nico. Desde el punto de vista del contexto su- al sector lácteo como cadena potencial; sin em- bregional y regional, se destaca la ubicación de bargo, los análisis realizados al respecto indican Zipaquirá sobre la ruta turística del norte de Bo- que no cuenta con las bases suficientes para gotá, que comprende turismo recreativo, eco- promoverse en tal sentido. turismo, turismo salinero, turismo religioso, y gastronomía, vinculando la Sabana Centro con La producción láctea figura con cierta reiteración el norte de Cundinamarca y la zona turística de en los diversos estudios y planes consultados; sin Boyacá alrededor de Villa de Leyva. Zipaquirá embargo, la organización empresarial del sector también se perfila como posible nodo de co- es incipiente. Subsiste un número importante de nexión entre la cuenca lechera Sabana-Ubaté- empresas microfamiliares (cruderos46), con mé- Chiquinquirá y los municipios productores y todos productivos tradicionales, sin avances en procesadores de lácteos de la Sabana Centro, la asociación y en la creación de cooperativas. que tienen como principal mercado interno a Existe una pequeña producción de quesos, sin Bogotá. marca específica, y una iniciativa de producción de quesos maduros. Se destaca como empresa El turismo y los lácteos son inicialmente las pri- organizada, de tamaño medio, Lácteos El Recreo. meras opciones de cadenas productivas madu- Los distribuidores de leche poseen la asociación ras y emergentes. En la actualización del plan Asocomleche y se avanza en la formación de una económico se propone trascender del enfoque asociación para disponer de un centro de acopio de cadena productiva al de cluster y de sistema (Asocamp). En conclusión, no existen eslabones productivo territorial. Se considera que desde productivos constituidos localmente; tales esla- la perspectiva del objetivo del desarrollo eco- bones están localizados en otros municipios de la nómico local, que debería presidir un plan de Sabana: Sopó, Chía y Nemocón47. competitividad de una entidad territorial, es más estratégico diseñar una propuesta que posibili- te articular las dinámicas empresariales con las

46. Productores y comercializadores de leche cruda. territoriales, por medio del diseño de un sistema 47. Información obtenida de entrevistas realizadas a empresarios del productivo territorial. sector lechero.

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C. Diagnóstico de cluster tarios. La promoción del desarrollo local y re- turístico gional demanda la creación de ambientes y medios que favorezcan la maduración competi- Marco conceptual para el análisis del cluster tiva de sus entornos. turístico Los clusters productivos son agrupaciones El marco analítico empleado para actualizar el de empresas, centros de investigación, insti- plan de competitividad, utilizó el diamante de tuciones de gobierno y sociedad civil, que se competitividad para complementar la perspec- localizan en un mismo territorio y comparten tiva de la competitividad sistémica concibién- objetivos e intereses comunes48. Aplicando el dola desde el punto de vista de los entornos concepto de diamante de competitividad, una empresariales. Las actividades relacionadas y empresa desarrolla su habilidad para mejorar e de apoyo a la competitividad del turismo, exa- innovar continuamente por su proximidad a las minadas desde el diamante de competitividad, ventajas de los atributos del diamante: la aten- corresponden a los componentes de un cluster. ción de calidad a demandas exigentes, a mer- Es indispensable que la actividad turística dis- cados desarrollados, la rivalidad intensa entre ponga, entre otros aspectos, de infraestructu- las empresas (competencia), el acceso a pro- ras, servicios y equipamientos que faciliten la veedores e industrias relacionadas a factores movilidad, transporte, el acceso a facilidades especializados. Esta dinámica favorece la crea- de alimentación, servicios de comunicación, ción de los mencionados grupos competitivos financieros, centros de compras, artesanías, de industrias: clusters en regiones geográficas entretenimiento y esparcimiento complemen- relativamente concentradas.

El epicentro del cluster está formado por los atractivos del municipio (Véase ilustración 6.1), esquema del cluster de turismo). En el segun- do anillo se contemplan las infraestructuras lo- gísticas que hacen posible que el atractivo se constituya en producto turístico disfrutable y accesible; el tercer anillo integra los actores y organizaciones locales que directa y permanen- temente apoyan la actividad turística; el cuarto anillo lo conforman las organizaciones de apoyo supralocales (provinciales, departamentales, re- gionales y nacionales) con políticas, programas y proyectos (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo; Corporación de Turismo, Sena, etc.);

48. ARTESI, Liliana (2003). “Desarrollo turístico en el Calafate”. Do- cumento No. 18, Serie Estudios y Perspectivas, CEPAL, Buenos Aires.

78 VI. CADENAS PRODUCTIVAS CON POTENCIAL DE DESARROLLO

el quinto anillo es el medio territorial de articula- más de un municipio, dando lugar a la formación ción, apoyo rural y urbano, con sus infraestruc- de corredores y rutas turísticas. turas, equipamientos, ambientes natural y cons- truido, espacios públicos, etc. En el contexto A continuación se presenta una posible imagen general, se contempla la articulación regional y del cluster de turismo que podría mapificarse en nacional, al tener en cuenta que los clusters ge- la práctica, en la medida que se ubiquen espa- neralmente trascienden sus ámbitos municipa- cialmente los componentes particulares a cada les y se integran con atractivos y facilidades de territorio. Ilustración 6.1. Esquema del cluster de turismo

La función de un cluster es actuar como un es- planteado en el Plan de Desarrollo Turístico pacio interinstitucional de diálogo y organización de Zipaquirá, con enfoque prospectivo al año para promover el crecimiento económico y el 2018, que se propuso “consolidar la cadena desarrollo de una región, y la competitividad ya productiva del sector y convertir a la ciudad no sólo es responsabilidad de la empresa, sino en uno de los principales destinos turísticos también de las empresas y el territorio a través en el ámbito local, departamental, nacional e de sinergias creadas por los actores y organiza- internacional”. ciones que faciliten la asociación y las alianzas público-privadas-sociales, con el fin de disponer Constituir a Zipaquirá en destino turístico implica, de un entorno para crear ventajas competitivas. además de abordar el tema de la cadena turís- tica, identificar un conglomerado de productos El Plan Económico para la Competitividad turísticos individuales, tangibles e intangibles, de Zipaquirá, retoma y desarrolla el objetivo que se sitúa en un lugar geográfico determina-

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do y que ofrece una experiencia integrada a los contando con una visión compartida por la socie- turistas; conformando un sistema en el que se dad local, sobre segmentos o nichos de mercado, integran distintos recursos, bienes y servicios, y sobre los objetivos y estrategias de desarrollo a equipamientos e infraestructuras, y que, además, mediano y largo plazo para construirlo, de mane- permite articular dichos componentes para que el ra que se potencien recursos, valores culturales, turismo se constituya en promotor del desarrollo ambientales, se articulen con el entorno regional y económico local. creen una ventaja competitiva inimitable.

Un paso importante para el desarrollo turístico de Además, es estratégico identificar el grado de un territorio es la elaboración de una estrategia de avance del cluster turístico, para lo cual se destino. Para el efecto, es recomendable crear una realizó un trabajo49 con los siguientes resul- imagen deseable y posible de un destino turístico, tados: Cuadro 6.1. Calificación y especificación de las condiciones en que se encuentra el cluster de turismo de Zipaquirá

Características Fase I: Cluster Fase II: Cluster Fase III: Cluster Fase IV: Cluster de las Fases incipiente articulado interrelacionado autosuficiente Todos los agentes actúan indivi- Relaciones dualmente; no hay articulación o productivas asociatividad del sector; impera el egoísmo empresarial.

Estamos en formación, im- Tecnología plementando herramientas tecnológicas, adecuándolas a nuestras empresas.

Demanda Débil. Falta fortalecer y promover los pocos productos turísticos.

Incipiente. Las normas y leyes Institucionalidad no son conocidas ni comparti- y normatividad das a los actores; por lógica no se cumplen, no se ejerce ningún control.

Baja. No existen cadenas de Productividad valor, debido a que la deman- da es baja y ocasional.

Competencia Ninguna. No hay cultura de co- cooperadora operación y la competencia es desleal.

Inserción de Baja. Aunque se ha aumenta- nuevos agentes do el número de agentes, no cumplen con los mínimos es- tándares de calidad.

49. Para este efecto se realizó una encuesta que respondieron once representantes del sector turístico; entre los que se destacan: la Catedral de Sal, ProturZipa, Funzipa, Casa Museo Quevedo, Hotel Cacique Real, vigías del patrimonio y representantes de restaurantes.

80 VI. CADENAS PRODUCTIVAS CON POTENCIAL DE DESARROLLO

El nivel de desarrollo del cluster turístico de Zi- por atraer clientes, que no lleva a la cooperación paquirá se encuentra, en la fase de cluster inci- con competencia como propiedad deseable. piente y los tres restantes componentes están en la fase de articulación. Propuesta de formación del cluster turístico salinero con cadenas ecoturísticas, religiosa, Se califican en un grado incipiente de avan- salud, cultura, historia, para posicionar a Zi- ce hacia la formación del cluster los siguien- paquirá como destino turístico. tes aspectos: i) en las relaciones productivas se considera que todos los agentes actúan La evaluación inicial de las condiciones actua- individuamente; no hay asociatividad e impe- les para promover el cluster turístico, indica ra el egoísmo empresarial; ii) con respecto a que para alcanzar un sistema productivo te- la demanda, se califica baja y poco existente; rritorial competitivo es necesario actuar con falta fortalecimiento y promoción de los pocos relación a las condiciones de los factores. El productos turísticos; iii) en cuanto a la institu- mercado, las estrategias, la rivalidad empresa- cionalidad, se encuentra un desarrollo mínimo; rial y la formación de entornos territoriales son normas no conocidas ni compartidas entre los aspectos favorables para que el atractivo turís- actores, y por tanto, no son tenidas en cuenta; tico salinero del municipio se constituya en un y iv) la competencia cooperadora no existe; la destino turístico. Para el efecto, es necesario competencia es desleal en varios casos cita- avanzar desde una etapa de cluster incipiente dos. y en proceso de articulación, que es la que ca- racteriza al cluster de Zipaquirá, hacia la con- Se califican en un nivel de articulación, como formación de un cluster autosuficiente. cluster, los siguientes aspectos: i) la incorpora- ción de tecnología está iniciando su adopción, La formación del cluster no resulta de la sumato- adaptando herramientas tecnológicas de servi- ria de acciones aisladas relacionadas con el tu- cios y comunicación; ii) la productividad se con- rismo y, además, debe articularse con el entorno sidera baja; no se desarrollan cadenas de valor, de atractivos y facilidades turísticas que ofrece debido la baja demanda y mercado ocasional; el corredor turístico del norte de la Sabana de y iii) la vinculación de nuevos agentes de la ca- Bogotá. Como paso inicial, se requiere constituir dena de turismo es baja y en la mayoría de los una institucionalidad que aborde, y con visión casos no cumplen estándares de calidad. de largo plazo, tales acciones, teniendo como propósito la estructuración del destino turístico Los resultados de la encuesta, interpretados y la implementación de las acciones claves para desde el enfoque del diamante de competitivi- conformarlo. Con tal fin se recomienda: dad, indican que existen condiciones bajas en los factores avanzados (asociatividad, capital • Integrar el grupo líder del proceso de cons- social y tecnología); baja demanda no calificada trucción del destino turístico: núcleo im- (cantidad-calidad); industrias conexas, disper- pulsor del proceso con actores públicos, sas, poco calificadas y desarticuladas; y con privados y de organizaciones sociales con respecto a la estrategia y rivalidad de las empre- destacado liderazgo y compromiso con el sas se encuentra una competencia por precios y desarrollo turístico y local.

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• Crear una mesa de trabajo público-privada ü Elaboración del plan de negocios. (liderada por la alcaldía municipal) en la que ü Capacitación y educación turística, cultura participen representantes de las distintas ciudadana. entidades y sectores interesados, con dis- ü Reordenamiento territorial e infraestructu- posición y habilidades destacadas de em- ras para la movilidad; recuperación del pa- prendedores, creatividad, innovación, ges- trimonio histórico. tión y articulación de procesos. • Identificar variables de competitividad para Además, la estrategia para la formación del el cluster y el desarrollo local (territorio). cluster incorporará los planes y acciones que • Acordar una visión compartida de la imagen impulsa la Comisión Regional de Competitivi- del cluster a un tiempo determinado (2019- dad Bogotá-Cundinamarca, relacionados con la 2032) y estrategias para construir la Visión. promoción del cluster turístico y el sistema de • Elaborar el plan de acción para la construc- infraestructuras y equipamientos logísticos que ción. facilitará la articulación empresarial con el desa- • Conformar una instancia mixta para promo- rrollo territorial. ver y gerenciar la formación del cluster: ges- tionar plan estratégico de cluster. Funciones de la administración local en la es- • Principales proyectos asociados: se reco- tructuración y promoción del destino turístico mienda retomar la propuesta del plan ope- rativo de inversiones que resulta del Plan de • Liderar la política y planificación del destino Desarrollo Turístico de Zipaquirá, con enfo- turístico. que prospectivo al 2018. La mayoría de ta- • Facilitar la formación de paquetes turísticos les proyectos se pueden ubicar alrededor de y la articulación de los diversos componen- una estrategia de formación del cluster para tes del sistema turístico (cluster). la construcción del destino turístico. Estos • Articular y promover el cluster regional, na- proyectos se combinan con los proyectos cional e internacionalmente. de la línea estratégica 4. Cluster de turismo • Proporcionar la organización territorial insti- (el destino turístico tiene como base la for- tucional (entorno territorial) que incentive la mación del cluster). generación de economías externas, de em- pleo y de ingresos, y, en general, el desarro- ü Creación de un ente rector del cluster turís- llo económico local. tico. • Promover y comprometer a la comunidad en ü Diseño y puesta en marcha de una política el proceso de desarrollo sostenible turístico. de turismo. • Articular las políticas locales con las polí- ü Adecuación y diversificación de la oferta ticas, estrategias y programas regionales, turística: diseño y promoción de paquetes provinciales, departamentales, distritales y turísticos para turismo corporativo “turistas nacionales, que faciliten la competitividad de negocios”. turística. ü Realización de un evento turístico de talla • Promover y conservar la calidad e integri- internacional. dad de los valores culturales y ambientales. ü Fortalecimiento de los operadores turísticos. • Promover el marketing territorial.

82 VI. CADENAS PRODUCTIVAS CON POTENCIAL DE DESARROLLO

D. Estrategia de desarrollo que puedan producir un efecto de catálisis, y territorial para consolidar la desarrollar en la base de la construcción del centralidad regional de Zipaquirá destino turístico salinero el concepto de ciudad del conocimiento. Articular las acciones que La consolidación de Zipaquirá como principal adelanta la administración municipal a través centro subregional del norte de la Región-Ca- de su plan de desarrollo e integrarlas con las pital, se constituye en el propósito estratégi- estrategias y proyectos de la Región-Capital, co del Plan Económico para la Competitividad, mediante modelos de ciudad del conocimiento, con mayor poder para construir la visión de permitirá estructurar el entorno territorial inno- desarrollo económico, puesto que posee una vador, que se necesita para alcanzar un modelo fuerza motriz que permite potenciar las capa- de desarrollo competitivo y sostenible. cidades internas y aprovechar las oportunida- des externas. Esta estrategia se desarrolló con La consolidación y proyección de Zipaquirá en base en la línea estratégica transversal 6 del su función como centro de servicios agroindus- plan, que traza las acciones que se deberán triales, educativo y de servicios, recomendable emprender para disponer de una plataforma de hacerla alrededor de un concepto más amplio desarrollo territorial endógeno, facilitadora de de funcionalidad para el desarrollo territorial, la competitividad y articuladora del desarrollo como puede ser el de ciudad del conocimiento. local y que le permitirá al municipio integrarse regionalmente. La ciudad del conocimiento es un medio crea- dor e innovador conformado por un sistema Dicho propósito central requiere de las demás de estructuras sociales, institucionales, orga- líneas estratégicas establecidas en el plan para nizativas, económicas y territoriales que crea condiciones para la generación continua de sinergias, entre los actores públicos, privados y universidades, para el desarrollo de activida- des productivas, innovadoras en áreas estraté- gicas industriales, comerciales y de servicios, que incorporan y generan creatividad con el más alto valor agregado (Castell y Hall, 1994)50.

El Banco Mundial51 indica que para desarrollar una economía basada en conocimiento, se re- quiere de los siguientes cuatro “pilares”:

50. CASTELLS, Manuel y HALL, Peter (1994). Las tecnópolis del mun- do: la formación de los complejos industriales del siglo XXI. Ma- drid, Alianza. 51. AUBERT, J. Erick & REIFFERS, J. Louis (2003). Knowledge econo- mies in the Middle East and North Africa toward new development strategies, The World Bank.

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• Un modelo económico e institucional que En el Plan de Desarrollo Municipal, 2008-2011, provea de incentivos para la creación efi- se incorporan acciones para construir la visión ciente, diseminación y uso de conocimiento de Zipaquirá: “Ciudad que crece en su eco- para promover el crecimiento e incrementar nomía siendo productiva, competitiva y sos- la prosperidad. tenible; socialmente equitativa e incluyente; • Una población educada y con habilidades fraterna, ordenada, protectora de su medioam- que pueda crear y usar el conocimiento. biente. Una ciudad para vivir bien, para visitar • Un sistema de innovación compuesto de y disfrutar”. Las acciones se promueven alre- firmas, centros de investigación, universi- dedor de seis ejes estratégicos que incorporan dades, consultoras y otras organizaciones activos: i) para el “saber” (educación, cultura, que pueden ayudar en el crecimiento de las recreación y seguridad social); ii) para la atrac- reservas de conocimiento, adaptarlo a las ción de actividades económicas (zona franca necesidades locales y transformarlo en pro- industrial y turística, desarrollo empresarial y ductos que son valuados en el mercado. tecnológico); iii) para la cobertura de servicios • Una infraestructura dinámica que pueda e infraestructuras, articulación a flujos turísti- facilitar las comunicaciones efectivas, la cos nacionales e internacionales con base en diseminación y el procesamiento de la infor- la implementación del plan de turismo buscan- mación. do constituirse en principal destino turístico52; iv) para el ordenamiento territorial y ambiente Una ciudad del conocimiento se caracteriza urbano atractivo para actividades artísticas por la existencia de algunos activos del “sa- y culturales; v) para la ciudad saludable con ber” (como la tradición educativa, enseñanza ambiente sano y sostenible, y para el fortaleci- superior, centros de investigación, centros cul- miento institucional; y vi) para las tecnologías turales y artísticos, y parques tecnológicos); de información y comunicación (TIC) para el por la atracción de actividades económicas desarrollo, cultura e identidad local. Es decir, intensivas en conocimiento; por la atracción varios de los elementos propios de una ciudad de mano de obra calificada; por el ambiente del conocimiento ya se están emprendiendo en institucional favorable para emprender, innovar Zipaquirá. o para la localización de empresas innovado- ras; por la administración pública eficiente; El sistema de equipamientos subregionales por la fuerte sinergia de los principales actores contempla las funciones centrales para la ar- (gubernamentales, empresariales, educativos, ticulación subregional y los vínculos que per- culturales y sociales) de carácter local y con el exterior; por la voluntad política de acabar con la fragmentación de iniciativas locales; por 52. Además, desde el punto de vista de las oportunidades del contex- el conocimiento de idiomas; por el uso de la to externo de Zipaquirá, cabe destacar que la cercanía a Bogotá, informática y del Internet en el ámbito guberna- reconocida desde la perspectiva de destino favorable para hacer negocios como la sexta capital latinoamericana, y el crecimiento mental y empresarial; por la cobertura de ban- de visitantes extranjeros (según el Ministerio de Comercio Exterior da larga y sin cables; por los flujos turísticos y el Instituto Distrital de Turismo, se estima una afluencia de alre- dedor de 425 mil turistas extranjeros en el 2009), coloca al alcance nacionales e internacionales; por el ambiente del municipio una gran oportunidad para captar de ese flujo aquel urbano atractivo para actividades artísticas, de múltiples propósitos, que puede ser atraído por el destino turis- mo salinero y el destacado ambiente de cultura y conocimiento, culturales y para vivir, etc. como imagen que esperaría posicionara Zipaquirá.

84 VI. CADENAS PRODUCTIVAS CON POTENCIAL DE DESARROLLO

miten las relaciones funcionales con otras su- Consolidar a Zipaquirá como centro regional bregiones y con la región en general. El modelo sustentado en una plataforma de instituciones resalta la importancia de las infraestructuras modernas y eficientes, en infraestructuras y de salud, deportes y educación superior, como equipamientos que faciliten la innovación, y sectores en los que Zipaquirá, en su calidad en el crecimiento y el desarrollo, requiere la de centralidad de articulación, debe fortale- articulación de los siguientes componentes cer su capacidad para cumplir con su labor fun- principales: i) plataforma física para un entorno cional en su área de influencia. Se precisa que territorial innovador (en la base); ii) infraestruc- el área de influencia comprende los municipios turas y centros de educación, investigación e del norte de la Sabana y de las provincias de innovación; iii) articulación del cluster de tu- Rionegro y Ubaté. rismo e infraestructuras económicas; y iv) una organización institucional coordinadora de la Estrategia para constituir a Zipaquirá como consolidación del centro regional. centro regional innovador Entre las acciones específicas que se reco- La estrategia para constituir una plataforma te- mienda tener presentes en el diseño de la es- rritorial innovadora, consiste en aprovechar las trategia, se destacan las siguientes: diversas iniciativas relacionadas con los capi- tales tangibles e intangibles requeridos para la • Constituir un grupo interinstitucional e inter- construcción de ciudades del conocimiento, que disciplinario que elabore la propuesta de ob- desde el interior del municipio y en su contexto jetivos y estrategias para la estructuración subregional y regional se están adelantando. Se de una ciudad del conocimiento. trata de integrar planes, programas y proyectos que estructuren un ambiente facilitador para la creación, diseminación y uso de conocimiento • Seleccionar y definir un marco conceptual y para promover el crecimiento e incrementar la metodológico para guiar el análisis y la defi- prosperidad. Así mismo, disponer de una pobla- nición de acciones para la estructuración de ción educada y con competencias adquiridas ciudades del conocimiento. para crear y usar el conocimiento; construir un sistema de innovación integrado por empre- • Identificar y valorar los elementos que po- sas, universidades, centros de investigación, see el municipio y la subregión relacionados que aprovechen el conocimiento existente, lo con las infraestructuras, equipamientos y adapten, le den valor agregado propio y lo ajus- ordenamiento del territorio para constituir ten a las necesidades locales, subregionales, una ciudad del conocimiento, y establecer regionales y nacionales. Además, se requiere la forma como se interrelacionan local, su- una infraestructura moderna y un ordenamiento bregional y regionalmente53. territorial que facilite la localización de infraes- tructuras, equipamientos y los usos del suelo que demandan las empresas, universidades 53. La localización de las universidades en el corredor norte de la re- y sistemas logísticos, de manera que propicie gión metropolitana sobre la vía Chía-Cajicá-Zipaquirá, facilita la articulación de los centros universitarios; por tanto, se busca que igualmente la diseminación y el procesamiento Zipaquirá se convierta en el nodo articulador para la integración de la información y el conocimiento. de tales instituciones, entre ellas y con los sistemas sociales y productivos de la subregión.

85 PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

Cuadro 6.2.

Componentes de conocimiento Sistemas productivos Componentes institucionales e innovación que caracterizan e infraestructuras económicas y financieros para la constitución al municipio característicos del centro regional del centro regional

Centros universitarios y de investi- Cluster de turismo salinero. Estrategia para la constitución de gación. la ciudad del conocimiento. Zona franca industrial y turística. Programas universidad-empresa. Organización interinstitucional Gestión de conocimiento e innova- Centro de desarrollo tecnológico. público-privada coordinadora de la ción. ejecución de la estrategia. Semilleros de empresas en univer- Difusión de C&T. sidades. Sistema de financiación. Fondos de capital semilla. Centros culturales, exposiciones Incubadoras de empresas. Articulación con redes de ciudades técnicas y científicas. del conocimiento.

Observatorio de C&T: vigilancia Gerencia del proyecto. tecnológica.

Núcleos de conocimiento. Articula- ción con Bogotá innova.

Plataforma física para un entorno territorial innovador: usos del suelo, infraestructuras, equipamientos, nor- matividad, movilidad, conectividad (uso de TIC), aprovechamiento del patrimonio arquitectónico, paisajismo y espacio público.

• Realizar un estudio sobre las necesidades y adelante la estrategia de construcción del demandas tecnológicas en el sector empre- destino turístico salinero. sarial de Zipaquirá y en la provincia Sabana • Elaborar el proyecto de estructuración de Zi- Centro, Ubaté y Rionegro. paquirá como ciudad del conocimiento. • Realizar un estudio sobre los perfiles profe- • Liderar y promover la creación de la platafor- sionales y técnicos que demanda el sector ma educativa y técnica por intermedio de la empresarial local, subregional y regional, alcaldía municipal; y conseguir el compro- para adecuar la formación educativa a los miso y la participación activa del empresa- requerimientos del mercado. riado, de las organizaciones sociales y de • Establecer los requerimientos de tecnología, la academia (centros tecnológicos, Sena y investigación y conocimiento para llevar universidades).

86 VII. INSTRUMENTOS PARA EL SEGUIMIENTO DEL PLAN PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

El seguimiento del plan se realizará con periodi- El proceso de elaboración del sistema de segui- cidades que se establecerán según la naturaleza miento y evaluación debe llevar a: de los programas y proyectos, y por lo general se hace por medio de un monitoreo continuo • Establecer los programas y proyectos priori- con presentación de resultados en lapsos re- tarios según línea estratégica. lativamente cortos (mensuales, trimestrales o • Definir por programa y proyecto, objetivos, semestrales), atendiendo los diversos compo- metas y plazos para alcanzarlos. nentes de los programas y proyectos. • Diseñar indicadores de producto y de resul- tado. Mediante la evaluación, por su parte, se pro- • Establecer los recursos necesarios para la cesan tales resultados y se analizan con el fin implementación del plan. de vigilar el avance respecto a lo planificado, el • Definir en el organigrama institucional del cumplimento de los compromisos y las razones plan, la instancia encargada del seguimien- del desempeño, para tomar las medidas que se to y evaluación del plan y los flujos de infor- requieran para lograr los objetivos fijados. El mo- mación requeridos. nitoreo y la evaluación también se realizan con • Definir los compromisos según cada enti- el propósito de rendir cuentas públicas y para dad responsable. democratizar la participación en las fases de im- plementación y de gestión del plan.

88 VII. INSTRUMENTOS PARA EL SEGUIMIENTO DEL PLAN

Cuadro 7.1.

Línea estratégica, programa, proyectos Entidades responsables

Línea estratégica 1.

• Plan estratégico de destino turístico, diseñado e implementado. Secretaría Municipal de Desarrollo Económi- • Cadenas productivas, turismo, ecoturismo, cultura, patrimonio histórico. co. (Se requiere crear el Instituto Municipal • Cinco paquetes turísticos organizados y comercializados nacional e internacional- de Turismo). mente. • Escuela de formación turística y capacitación de 300 técnicos vinculados a agen- Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. cias de servicios turísticos. • Evento anual de turismo. • Creación de la agencia mixta de promoción del destino turístico. • Sistema de información turística y vinculación con operadores internacionales.

Línea estratégica 2.

• Tren de Cercanías. Gobernación de Cundinamarca. • Troncal nacional vial Bogotá-Bucaramanga. Ministerio de Transporte, Invías, • Zona franca industrial y turística en funcionamiento. Alcaldía de Zipaquirá. • Equipamientos funcionales subregionales: universidad pública, biblioteca regional Gobernación de Cundinamarca; alcaldía de y hospital. Zipaquirá. • Plan vial de movilidad implementado. Sistema integrado de tránsito y transportes. Alcaldía de Zipaquirá. • Construcción y puesta en funcionamiento de un terminal de transporte de pasaje- Alcaldía de Zipaquirá; Ministerio de Trans- ros para Zipaquirá. porte. • Recuperación total de la malla vial urbana y rural. Alcaldía de Zipaquirá. • 5.000 familias beneficiadas con vivienda de interés social. Alcaldía de Zipaquirá. • Promover la construcción de 800 viviendas de estratos altos. Alcaldía de Zipaquirá. • Programa de conectividad (cobertura del 50% de la población con red inalámbrica de Internet). • Actualización del POT implementada.

Línea estratégica 3.

• Fomento de microempresas. Ministerio de Comercio, Industria y Turismo; • Creación de asociaciones gremiales. alcaldía de Zipaquirá; Cámara de Comercio. • Eventos comerciales, ruedas de negocios (6). • Promoción e implementación del parque tecnológico. Ministerio de Comercio, Industria y Turismo; alcaldía de Zipaquirá. • Megaproyecto MEGA: Modelo Empresarial de Gestión Agroindustrial (hortalizas, Cámara de Comercio; alcaldía de Zipaquirá. aromáticas y quesos maduros).

Línea estratégica 4.

• Plan de conservación y recuperación del patrimonio de la ciudad, implementado. Ministerio de Cultura; alcaldía de Zipaquirá. • Consejo Municipal de Cultura, constituido y operando. Ministerio de Cultura; alcaldía de Zipaquirá. • Cuatro proyectos culturales productivos identificados y en funcionamiento. Ministerio de Cultura; alcaldía de Zipaquirá.

Línea estratégica 5.

• Plan de marketing turístico, elaborado e implementado. Alcaldía de Zipaquirá. • Zipaquirá vinculada en rutas turísticas internacionales. Instituto de Turismo; Ministerio de Comer- cio, Industria y Turismo. • Constitución de la Agencia de Desarrollo Territorial (ADT). Alcaldía de Zipaquirá.

89 PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

Con el fin de lograr la corresponsabilidad insti- Los resultados se refieren a los cambios en tucional en la gestión y ejecución del plan, es las condiciones del municipio para alcanzar el recomendable que se establezcan: desarrollo económico y la competitividad, deri- vados del acceso y el disfrute de los bienes y • Definiciones claras de los compromisos ad- servicios, tangibles e intangibles, que produci- quiridos, según las atribuciones y respon- rán la implementación del plan. Por ejemplo: la sabilidades institucionales de las entidades facilidad para producir, generar valor agregado que deben participar. y hacer negocios, que se deriva del funciona- • Acuerdos sobre acciones específicas de miento de la zona franca, y el acceso a la salud cada entidad, siguiendo la programación y el bienestar derivado de los servicios hospita- temporal de los componentes del proyecto larios, son resultados que se podrán monitorear (por ejemplo: pactos de competitividad). y medir. Igualmente, el ordenamiento territorial • La disponibilidad y los flujos de recursos genera facilidades para la movilización, vín- materiales y financieros que se requieren culos y accesibilidad que facilitan y permiten para cada proyecto. elevar la productividad y el aprovechamiento • Sistema de información y métodos para ve- de las economías externas. Éstos, en conjunto, rificar el cumplimento de los acuerdos insti- conducen a grandes resultados, como alcanzar tucionales. un entorno territorial innovador y facilitador del desarrollo económico local. A. El sistema de indicadores para el seguimiento y la evaluación Por su parte, la gestión se refiere a los procesos institucionales y políticos que posibilitan alcan- El plan de competitividad establecerá objetivos zar los productos y resultados en determinadas y metas para alcanzar con respecto a productos, condiciones. Desde esta perspectiva se moni- resultados y gestión. En cuanto a los productos, torea la eficiencia y la eficacia institucional, el resultados y la gestión, es necesario elaborar cumplimento de los tiempos programados y los indicadores. procesos de gestión como información, planifi- cación y control. Los productos son los bienes y servicios resul- tantes de las acciones contempladas en el plan. B. El plan de acción para la implemen- Corresponden a las infraestructuras, equipa- tación y gestión del plan económi- mientos y servicios para consolidar a Zipaquirá co de competitividad como centro subregional, incluyendo productos intangibles como la formación educativa, em- El plan de acción es un instrumento de progra- prendimiento, cultura, asociatividad, etc. Por mación anual de las metas del plan de compe- ejemplo, la zona franca, la universidad, el hos- titividad, que permite, dentro de cada depen- pital, la terminal de transportes, etc., son pro- dencia comprometida con la ejecución, orientar ductos físicos asociados a las respectivas líneas sus acciones para cumplir con los compromisos estratégicas. La formación de cadenas y alian- establecidos. A la vez, es el instrumento sobre zas público-privadas son productos intangibles, el cual se realiza la actividad de seguimiento y especialmente asociados al fortalecimiento del la de autoevaluación, de la cual se debe generar tejido empresarial. información clara y consistente sobre el avance

90 VII. INSTRUMENTOS PARA EL SEGUIMIENTO DEL PLAN

en el cumplimiento de las metas establecidas, nos, financieros, físicos, tecnológicos e ins- que servirá de soporte al proceso de rendición titucionales– hacia el logro de los objetivos y de cuentas. metas establecidas.

El plan de acción permite articular objetivos, A continuación se presenta un esquema sobre la metas, estrategias y programas del plan de forma de relacionar líneas estratégicas, progra- desarrollo, con la misión y funciones de las mas y proyectos con las respectivas entidades dependencias y de éstas con las líneas estra- que deberán participar en la implementación y tégicas, las políticas, programas y proyectos gestión del plan de competitividad. En el pro- de inversión programados en cada vigencia; ceso de socialización del plan económico, se de manera que cada dependencia o instancia podrá llegar a acuerdos sobre los compromisos pueda orientar estratégicamente sus procesos, y responsabilidades de las entidades correspon- instrumentos y recursos disponibles –huma- dientes.

Ilustración 7.1. Corresponsabilidad institucional en la implementación del plan

91

VIII. ORGANIZACIÓN INSTITUCIONAL PARA LA GESTIÓN Y MONITOREO DEL PEC PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

A fin de disponer de una organización institucio- similares generalmente está sujeta a dinámicas nal que posibilite la implementación del plan de sectoriales aisladas propias de la institucionali- competitividad, se propone conformar un grupo dad gubernamental, que no garantizan la concu- directivo a través de una Comisión Municipal de rrencia oportuna para cumplir con los objetivos Competitividad, integrada por representantes de que exigen acciones intersectoriales e interins- los sectores gubernamental y privado, y articula- titucionales. da a la Mesa de Competitividad de la Provincia de Sabana Centro. La Secretaría Técnica de la Comi- Además, es importante conformar dos grupos sión será la Secretaría de Desarrollo Económico. coordinadores responsables de los dos ejes es- Además, se recomienda contar con una gerencia tratégicos del plan de competitividad: el primero, permanente, de alto nivel, y con un espacio de responsable de la estrategia de formación de Zipa- consulta de asesores y expertos ad hoc. quirá como destino turístico; y el segundo, encar- gado de constituir a Zipaquirá en principal centro En la base de la organización se propone cons- subregional, distinguido por su plataforma espa- tituir grupos de gestión por línea estratégica, cial de servicios educacionales y tecnológicos. integrados por representantes de las principa- les secretarías gubernamentales y entidades La organización institucional para la implemen- privadas con mayor relación directa con cada tación del plan debe también disponer de un línea estratégica. Esta forma de organización es sistema de seguimiento y evaluación, articulado necesaria, debido a que la ejecución de planes con cada una de las instancias que la integran.

Ilustración 8.1. Organización institucional

94 VIII. ORGANIZACIÓN INSTITUCIONAL PARA LA GESTIÓN Y MONITOREO DEL PEC

BIBLIOGRAFÍA

Agenda interna para la productividad y Diagnóstico sectorial, plan de desarro- competitividad de la región Bogotá-Cundinamar- llo departamental, 2008-2012. Gobernación de ca. Cámara de Comercio de Bogotá, noviembre Cundinamarca. de 2005. Documento Conpes 3527. “Política Na- Anuario estadístico de Cundinamarca, cional de Competitividad y Productividad”, junio 2006. Gobernación de Cundinamarca, Secreta- de 2008. ría de Planeación. Documento Conpes 3547. “Política Na- Bogotá-Cundinamarca hacia una región cional Logística”, octubre de 2008. competitiva. Bases del Plan Regional de Compe- titividad, 2004-2014. Consejo Regional de Com- El sector servicios en la región Bogotá- petitividad Bogotá-Cundinamarca, diciembre de Cundinamarca. Cámara de Comercio de Bogotá, 2003. diciembre de 2004.

Boletín de Comercio Exterior. Enero a di- Estadísticas de Cundinamarca, 1998- ciembre de 2005/enero a diciembre de 2006/ 2000. Gobernación de Cundinamarca. enero a febrero de 2007. DIAN. Evaluación del desempeño integral de los Balance de la internacionalización de la municipios, 2007. Departamento Nacional de región Bogotá – Cundinamarca, 2008 – 2009. Planeación. Cámara de Comercio de Bogotá. Noviembre de 2009. Informe de coyuntura económica y social, 2007. Gobernación de Cundinamarca, Secreta- Caracterización económica y empresarial ría de Planeación. de las provincias de cobertura de la CCB – Sa- bana Centro. Cámara de Comercio de Bogotá. Mejores ciudades para hacer negocios en América Latina. Posicionamiento competitivo de Censo Económico de Cundinamarca de Bogotá en el 2008. Cámara de Comercio de Bo- 1999. DANE. gotá, abril de 2008.

Censo General Nacional de 2005. DANE Observatorio del precio del suelo para el (información estadística). departamento de Cundinamarca. Gobernación de Cundinamarca, Secretaría de Planeación De- Desempeño fiscal de los municipios, partamental – Universidad Externado de Colom- 2007. Departamento Nacional de Planeación. bia, noviembre de 2007.

95 PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

Perfil del comercio exterior de la región COMPLEMENTOS Y COMPARACIONES Bogotá – Cundinamarca con la Unión Europea. Cámara de Comercio de Bogotá. Mayo de 2009. “Estudio de mercado zona franca perma- nente de Zipaquirá”. Araújo Ibarra, febrero de Plan de desarrollo económico, social y de 2009. obras públicas, Bogotá, D. C., 2008-2012. “Bo- gotá positiva: para vivir mejor”. Plan económico para la competitividad de Zipaquirá. Cámara de Comercio de Bogotá, junio Plan departamental de desarrollo, 2008- de 2005. 2012 - “Cundinamarca, corazón de Colombia”. Gobernación de Cundinamarca. Plan económico de competitividad de Gi- rardot, 2007-2019. Cámara de Comercio de Bo- Plan de competitividad para la provincia gotá, abril de 2007. de Sabana Centro. Cámara de Comercio de Bo- gotá. 2009 Plan de desarrollo departamental – Au- diencia Provincial Sabana Centro. Información Plan estratégico exportador Bogotá y estadística básica. Zipaquirá, 1º de febrero de Cundinamarca. Comité Asesor Regional de Co- 2008. “Cundinamarca, corazón de Colombia”. mercio Exterior (CARCE). Plan de desarrollo departamental – Au- Total captaciones por departamento y mu- diencia Provincial Sabana Occidente. Informa- nicipio; fecha de corte 31 de diciembre de 2005. ción estadística básica. Mosquera, 2 de febrero Superintendencia Financiera de Colombia. de 2008. “Cundinamarca, corazón de Colombia”.

Plan de desarrollo departamental – Au- diencia Provincial Guavio. Información estadísti- ca básica. Gachetá, 23 de enero de 2008. “Cun- dinamarca, corazón de Colombia”.

Plan de desarrollo municipal de Zipaquirá, “Zipaquirá una gran ciudad 2008 – 2011”. Alcal- día de Zipaquirá, Concejo Municipal de Zipaquirá. Junio 6 de 2008.

96 ANEXO PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

Principales proyectos estratégicos que se están desarrollando en la Región-Capital

Nombre Características básicas

Objetivos:

• Descontaminar y limpiar el río Bogotá, el más contaminado del país, con el fin de integrarlo como parte ambiental de la ciudad por medio de la construcción de la planta de tratamiento de aguas El Salitre. • Mejorar la calidad de vida para propiciar un ambiente sano y sostenible, promocionando entornos saludables, vigilancia y control sanitario.

Tipo de obra o acción (en qué consiste):

Desarrollo de políticas e instrumentos, ordenamiento de la cuenca y sa- neamiento del río.

• Cuenca baja: programa de saneamiento, uso a corto plazo estético y largo plazo agrícola, generando beneficios a la salud pública. Descontaminación • Cuenca media: (Distrito y Occidente) programa de saneamiento, uso del río Bogotá54 a corto plazo estético y largo plazo agrícola, generando beneficios a la salud pública. • Cuenca baja: programa de saneamiento, CAR-BID.

Localización del proyecto:

La longitud de la obra es de 380 km, el área de la cuenca es de 6.000 km2, que recorre 41 municipios, además del Distrito Capital.

Entidades responsables del proyecto:

• Acueducto. • Corporación Autónoma Regional de Cundinamarca (CAR). • Departamento Técnico Administrativo del Medio Ambiente (DAMA). • Empresa de Acueducto de Bogotá. • Empresa de Energía de Bogotá. • Mesa permanente río Bogotá.

Objetivo:

Diseñar y aplicar un sistema de manejo de residuos sólidos, mediante la coordinación entre las empresas operadoras de aseo y la comunidad, con Proyecto regional el fin de garantizar el control, aprovechamiento, recolección total y trata- de disposición de miento adecuado de los residuos sólidos generados. residuos sólidos Tipo de obra o acción (en qué consiste):

Generación de una planta para el tratamiento de residuos sólidos que se ubicaría en el botadero de basura de la cabecera municipal de San Juan de Rioseco.

54. Conpes 3320. “Estrategia para el manejo ambiental del río Bogotá”. DNP, 6 de diciembre de 2004.

98 ANEXO

Nombre Características básicas

Objetivos:

• Promover el desarrollo armónico y planificado del área de influencia del Aeropuerto Eldorado mediante acciones y actuaciones público- privadas concertadas, para mejorar el aspecto de infraestructura de transporte, desarrollo urbano y ordenamiento territorial. • Articular e integrar de manera funcional el Aeropuerto Eldorado con su entorno regional. • Efectuar la renovación urbana para reconvertir el suelo hacia usos concordantes con un aeropuerto de talla mundial. • Contribuir a la generación de riqueza como proceso urbano con acti- vidades adicionales a las propias del funcionamiento interno del aero- puerto.

Tipo de obra o acción (en qué consiste):

Desarrollar el modelo ciudad-aeropuerto como una estrategia regional am- plia, basada y articulada con los sistemas de movilidad regional y nacio- Área de influencia del nal, con el fin de dinamizar las exportaciones de la región, integrando los Aeropuerto Eldorado mercados internacionales; así mismo, consolidar un territorio competitivo.

Macroproyecto para Localización del proyecto: el desarrollo del entorno del Aeropuerto Eldorado El alcance del macroproyecto del Aeropuerto Eldorado es de carácter re- (MURA)55 gional, debido a que su área de influencia abarca zonas urbanas del Distri- to Capital, así como áreas correspondientes a los municipios de la Sabana de Bogotá.

Programación para su realización (tiempo en que se realizará, eta- pas):

• Fase I:

Adelantar la formulación del macroproyecto y definir las características de la entidad gestora a cargo de su implementación, para lo cual se contará, entre otros, con los siguientes insumos: las definiciones de los Planes de Ordenamiento Territorial (POT) de Bogotá y de los municipios del área de influencia del aeropuerto; los resultados de los estudios mencionados anteriormente, así como los lineamientos definidos por la Mesa de Planifi- cación Regional Bogotá-Cundinamarca.

• Fase II: Expansión del aeropuerto - pasajeros.

Implementación de los programas y proyectos para la totalidad del área de influencia del macroproyecto del Aeropuerto Eldorado, así como la de- finición de los mecanismos para el seguimiento y evaluación del mismo.

55. Conpes 3490. “Estrategia institucional para el desarrollo del macroproyecto urbano-regional del Aeropuerto Eldorado de Bogo- tá”. Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, Bogotá, 1º de octubre de 2007.

99 PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

Nombre Características básicas

En qué etapa se encuentra (idea, prefactibilidad, factibilidad, en eje- cución):

• Programación de estudios para la valorización de activos. • Definición de escenarios para desarrollar en el contexto de los instru- mentos de gestión del POT. • Mejoras en la infraestructura.

Entidades responsables del proyecto:

• Aeronáutica Civil. • Ministerio de Transporte. • Departamento de Planeación Nacional. • Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial. • Gobernación de Cundinamarca. • Alcaldía de Bogotá.

Objetivos:

• Suministrar una solución de mediano plazo al transporte masivo de pasajeros que se desplazan entre los municipios vecinos y Bogotá. • El tren deberá ser rentable, eficiente, seguro, cómodo y estar articu- lado con los demás componentes del sistema de transporte público distrital, como el TransMilenio y el Metro.

Tipo de obra o acción (en qué consiste):

• Construcción del Tren de Cercanías como complemento del sistema de transporte, y que contribuya con el medioambiente al utilizar energía eléctrica; el proyecto contará con 16 intersecciones que comuniquen a Tren de Cercanías56 Bogotá con los municipios vecinos, minimizando el tiempo de recorrido. • Usando la red férrea rehabilitada, permitir el desplazamiento de pasa- jeros, conectando la región cercana de la Sabana de Bogotá. • Recuperación de las estaciones ferroviarias. • Adecuación de las vías e instalaciones para operar el tráfico ordinario de trenes. • Desarrollo comercial. • Es un elemento que forma parte de un sistema integral de transporte, que sirve para mejorar la movilidad de las personas en la región y de ésta a la ciudad.

Localización del proyecto:

El proyecto beneficiará y recorrerá los siguientes lugares: Bogotá, Funza, Mosquera, Madrid, Facatativá, Chía, Cajicá, Zipaquirá, Sopó, Tocancipá, Gachancipá, Suesca, Sesquilé, Cogua y Nemocón.

56. Ministerio de Transporte. Informe “Tren de Cercanías”; en: http://www.mintransporte.gov.co/Ministerio/Old/DGTFM/tren_ cercan%C3%ADas_sabana.htm

100 ANEXO

Nombre Características básicas

• Bogotá-La Caro: 34 km. • La Caro-Zipaquirá: 19 km. • La Caro-Suesca: 40 km. • Bogotá-Facatativá: 40 km.

Etapas del proyecto:

• Fase I: 2011-2013

Comienza a construirse en el 2011 y cubriría las rutas de Fontibón, Mos- quera y Facatativá.

• Fase II: 2013-2015

Construcción del recorrido de Chía, Cajicá y Zipaquirá, Bogotá-La Caro.

• Fase III: 2015

Concluirá con la construcción del trayecto de Tocancipá-Briceño.

Objetivo:

Consolidar un puerto multimodal de carga que incluya terminal ferroviaria, muelle fluvial y terrestre con sus servicios complementarios.

Tipo de obra o acción (en qué consiste):

Desarrollo del puerto multimodal como punto estratégico debido a la con- fluencia de los modos férreo, fluvial y carretero.

Localización del proyecto: Puerto multimodal Puerto Salgar57 El proyecto se realizará en el municipio de Puerto Salgar, con cobertura nacional que beneficiará aproximadamente a 10 millones de habitantes.

En qué etapa se encuentra (idea, prefactibilidad, factibilidad, en ejecución):

Actualmente, la concesión Férrea del Atlántico - Fenoco, se encuentra iniciando operaciones.

Inversión departamental en predios vinculados al puerto y recibidos en comodato por el municipio.

Promoción de empresas navieras (barcos de bajo calado).

Constitución de la sociedad portuaria.

57. “Agenda interna para la productividad y la competitividad de la región Bogotá-Cundinamarca”; en: http://www.cundinamarca. gov.co/Cundinamarca/Archivos/FILE_ENTIDADES/FILE_ENTIDADES22914.pdf.

101 PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

Nombre Características básicas

Objetivo:

Consolidar a Bogotá como destino turístico de negocios y a Cundinamarca como destino complementario para turismo de placer.

Tipo de obra o acción (en qué consiste):

La región turística es una estrategia regional para consolidar a Bogotá como destino turístico de negocios y a Cundinamarca como destino complemen- tario para turismo de placer, que consta de las siguientes estrategias:

• Diseño del portafolio de la oferta turística de Bogotá, Cundinamarca y la región central. • Formulación de los planes de desarrollo turístico municipales en 17 municipios. • Portales con información sobre atractivos turísticos del departamento y de la ciudad. (“Cundinamarca mía” y “Bogotá mía”). • Portal transaccional para la comercialización de la oferta turística re- gional (en construcción).

Región turística58 Localización del proyecto:

El cluster de turismo se encuentra ubicado en el ciudad de Bogotá y en el departamento de Cundinamarca.

En qué etapa se encuentra (idea, prefactibilidad, factibilidad, en ejecución):

• Portal transaccional para la comercialización de la oferta turística re- gional (en construcción). • Innobo: distrito empresarial de ferias, eventos y convenciones en el anillo de innovación. • Formulación de los planes de desarrollo turístico municipales en 17 municipios.

Entidad responsable del proyecto:

• Instituto Distrital de Turismo de Bogotá.

Objetivo:

Promover una alianza estratégica de servicios entre los hospitales La Sa- Ciudad Salud maritana, Santa Clara, el Instituto Cancerológico, el Materno Infantil, San Juan de Dios, el Dermatológico Federico Lleras, el Instituto Nacional de Medicina Legal y Ciencias Forenses, incluso La Misericordia, lo que per- mitirá que se superen las crisis presupuestales.

58. Comisión Regional de Competitividad de Bogotá y Cundinamarca (CRC). Octubre de 2008; en: www.dapd.gov.co/www/resour- ces/comision_regional%20_de%20_competitividad_ultima.ppt.

102 ANEXO

Nombre Características básicas

Tipo de obra o acción (en qué consiste):

La Ciudad Salud es un gran complejo hospitalario con servicios altamente competitivos, autosostenible, de gran calidad y que beneficie a los usuarios de Bogotá y de Cundinamarca.

Localización del proyecto:

• Proyecto distrital: funcionará entre las calles 1ª y 5ª, de la Avenida Circunvalar hasta la Caracas, donde el Distrito tiene previsto hacer el proyecto “Ciudad Salud”. • Proyecto zona franca - Ciudadela de la Salud, Sopó: el Hospital Inter- nacional de Alta Tecnología (HIAT) y la zona franca Ciudadela Salud están ubicados en la localidad de Sopó, al norte de Bogotá. El hospital dispondrá de 400 camas, 40 unidades de cuidados intensivos, 19 sa- las de cirugía en 54 mil metros cuadrados de instalaciones.

Programación para su realización (tiempo en que será realizado, etapas):

En el 2009 se inició la construcción de la Ciudad Salud; el lugar contará con tecnología de punta.

Entidades responsables del proyecto:

• Ministerio de la Protección Social. • Alcaldía Mayor de Bogotá.

Objetivos:

• Consolidar la oferta exportable y promover la internacionalización de Bogotá-Cundinamarca. • Formular el plan de inversiones en proyectos de soluciones logísticas a partir del diagnóstico de los procesos de exportación de bienes fi- nales e importación de materias primas y bienes intermedios, en ca- denas productivas estratégicas como agroindustria, moda, plásticos, Plan de logística cosméticos y editoriales y artes gráficas. regional59 Tipo de obra o acción (en qué consiste):

El plan de logística regional busca volver más competitivo al país, por lo cual se plantearon las siguientes estrategias:

• Fortalecer la institucionalidad del sector. • Mejorar la gestión y la capacidad de la cadena logística mediante la implementación de mecanismos de facilitación del comercio y la pro- moción del uso y aprovechamiento de tecnologías de información.

59. Foro “Ordenamiento Logístico en Bogotá y la Región, una oportunidad para mejorar nuestra competitividad”, María Fernanda Campo, Bogotá, 13 y 14 de noviembre de 2008; en: http://camara.ccb.org.co/documentos/3353_Mar%C3%ADa_F_Campo,_ CCB_%5BModo_de_compatibilidad%5D.pdf.

103 PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

Nombre Características básicas

• Incentivar la capacitación e investigación en logística. • Impulsar la infraestructura logística especializada. Igualmente, se desarrollaron las siguientes apuestas productivas para el proyecto: • Agroindustria: Frutales frescos (kiwis, pasifloras, guanábanas, tomate de árbol, pitaha- yas, uchuvas). Hierbas aromáticas (jengibre, azafrán, tomillo, laurel, curry). Producto alimenticio congelado. • Papel: Libros, folletos e impresos, en hojas sueltas. Cajas de papel o cartón ondulado. • Plásticos: Placas, hojas, películas, bandas y láminas de polímeros. Sacos, bolsas y cucuruchos de plástico. • Químicos: Medicamentos que contengan penicilinas, insulina y vitaminas. Cosméticos. • Textiles-marroquinería (moda): Trajes-sastre de lana o de pelo fino, de algodón y de fibras sintéticas. Sostenes, corsés y ligas. Baúles, maletas, maletines, carteras de mano. Localización del proyecto: El proyecto se ha planteado para la ciudad de Bogotá y la región del depar- tamento de Cundinamarca.

Programación para su realización (tiempo en que será realizado, etapas):

• Fase I: diagnóstico Identificar las necesidades logísticas. Diagnosticar y valorar las condiciones logísticas actuales de cinco apues- tas productivas prioritarias de la región de Bogotá y Cundinamarca. • Fase II: formulación Determinar, priorizar y formular proyectos de infraestructura logística y ajustes normativos que mejoren las condiciones de competitividad de la oferta exportable de Bogotá-Cundinamarca. • Fase III: implementación Promover entre inversionistas privados y entidades públicas la eje- cución de los proyectos de logística propuestos en el plan y hacerle seguimiento.

104 ANEXO

Nombre Características básicas

Tipo de obra o acción (en qué consiste):

El proyecto consiste en la creación de la doble calzada por la vía: Bri- ceño-Tunja-Sogamoso; doble calzada Villapinzón-Tunja y rehabilitación Ye- Tibasosa-Sogamoso. Ampliación de la doble calzada Briceño- Entidades responsables del proyecto: Sogamoso • Ministerio de Transporte. • Departamento de Planeación Nacional. • Gobernación de Boyacá.

Objetivo:

Articular el centro del país con la troncal del Magdalena; mejorando los tiempos del recorrido, el tráfico promedio diario, y optimizando el transpor- te de carga y de pasajeros a los puertos y ciudades de la Costa Atlántica.

Localización del proyecto:

El proyecto se ubicará en La Vega, Quebradanegra, Útica, Tobia, Guadero, Dindal, Cambao, Cambras, Puerto Salgar y San Alberto. Con cobertura en Bogotá y los departamentos de la región central.

Etapas del proyecto:

• Fase I:

Autopista Ruta del Sol Rehabilitación y mantenimiento de los tramos El Vino-Honda y Puerto Sal- (Tobia Grande- gar-San Alberto, así como la construcción de 90 kilómetros de vía entre Puerto Salgar) Tobia Grande y Puerto Salgar, con la construcción de 13 túneles, con una longitud de 12,1 kilómetros.

• Fase II:

Contempla la construcción de un túnel de 6,3 kilómetros ubicado en el tramo Tobia-Útica.

• Fase III:

Contempla la construcción de un segundo túnel con una longitud de 5,8 kilómetros ubicado en el tramo Guadero- Cambras.

En qué etapa se encuentra (idea, prefactibilidad, factibilidad, en eje- cución):

Se han construido 48 kilómetros del total de la primera fase.

Entidades responsables del proyecto:

• Gobernación de Cundinamarca. • Invías.

105 PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

Nombre Características básicas

Tipo de obra o acción (en qué consiste):

El anillo de innovación es una importante pieza urbana ubicada estratégi- camente entre el centro de la ciudad y el Aeropuerto Eldorado; aspecto que les facilita a las actividades económicas allí localizadas optimizar sus recursos económicos y la posibilidad de conectarse de forma directa con la región y el mundo, por medio de la calle 13 y la calle 26, respectiva- mente.

Localización del proyecto:

El proyecto se ubicará en la ciudad de Bogotá.

Los límites aproximados del anillo de innovación –según el decreto 469 Operación estratégica del de 2003, que revisa y modifica el primer POT (decreto 619 de 2000)–, son anillo de innovación60 los siguientes: por el sur, con la calle 13; por el occidente, con la Avenida Ciudad de Cali; por el norte, con la línea del ferrocarril; y por el oriente, con la carrera 22.

Pero estos límites no fueron suficientes; por consiguiente, se esta- blecieron los límites espaciales de la siguiente forma:

i) por el norte, con la Avenida Eldorado, entre la Avenida Ciudad de Quito y la Avenida Boyacá; ii) por el occidente, con la Avenida Boyacá entre la Avenida Eldorado y la Avenida Centenario; iii) por el sur, con la Avenida Centenario, entre las Avenidas Boyacá y de las Américas, y de esta última entre el cruce de Puente Aranda y la Avenida Ciudad de Quito; y iv) por el oriente, con la Avenida Ciudad de Quito entre las Avenidas de las Améri- cas y Eldorado.

Objetivo:

Promover el desarrollo empresarial y la asociatividad mediante un con- curso que seleccione y premie los cien mejores productos de empresas establecidas en los municipios del departamento.

“Provócate de Tipo de obra o acción (en qué consiste): Cundinamarca”61 El proyecto “Provócate Cundinamarca”, es un concurso dirigido a todas las unidades productivas, y organizado por la Secretaría de Agricultura y Desarrollo Económico de Cundinamarca; este concurso se realizará así:

• Promoción y difusión del concurso. • Registro y sistematización de la información de los productos. • Selección y evaluación de los cien mejores productos en las catego- rías propuestas.

60. Caracterización urbanística, social y ambiental del anillo de innovación. Cámara de Comercio de Bogotá - Vicepresidencia de Gestión Cívica y Social, Bogotá, junio de 2008. 61. “Provócate de Cundinamarca”; en: http://www.planeacion.cundinamarca.gov.co/BancoMedios/Documentos%20PDF/ prov%C3%B3cate%20de%20cundinamarca%20sadec_2007.pdf.

106 ANEXO

Nombre Características básicas

• Premiación. • Entrega de premios.

Programación para su realización (tiempo en que será realizado, eta- pas):

El concurso inició el 9 de abril de 2007 y las inscripciones se cerraron el 29 de junio del mismo año; la premiación se efectuó el 17 de septiembre de 2007.

Entidades responsables del proyecto:

• Secretaría de Agricultura y Desarrollo Económico de Cundinamarca. • Cámara de Comercio de Bogotá.

Objetivo:

Contribuir al desarrollo industrial y empresarial de las regiones y del país, mediante acciones dirigidas al fortalecimiento de la innovación y, en ge- neral, del desarrollo tecnológico, para enfrentar con éxito los procesos de internacionalización económica.

Tipo de obra o acción (en qué consiste): Parque tecnológico empresarial62 Los parques tecnológicos son ciudadelas innovadoras, que se constituyen en mecanismos para la aplicación del conocimiento científico, la innova- ción, atracción para la inversión extranjera, la articulación de la oferta y demanda tecnológica, el mejoramiento de la calidad de vida y la creación de nuevas empresas de base tecnológica, para mejorar la competitividad de una región y del país. Los parques tecnológicos tienen como premisa fundamental la conservación del medioambiente y la gestión ambiental. En ellos no pueden ubicarse empresas contaminantes.

Objetivo:

Lograr mejores resultados en la prevención y minimización de la conta- minación de las mipymes, paralelamente con el desarrollo de la compe- titividad, mejoramiento y jalonamiento sectorial para apoyar al desarrollo Gestión ambiental sostenible de la capital del país; así mismo, lograr que cada vez más indus- empresarial – Mipymes, trias cambien la visión errónea de que lo ambiental es un costo y lo vean “producción más limpia”. como una inversión. Acercar63 Tipo de obra o acción (en qué consiste): El proyecto brinda 4.480 horas de asistencia técnica a más de 208 mi- pymes de los sectores prioritarios, y más de 160 horas de capacitación sin ningún costo para ellas. Con tres estudios, a saber:

62. “Parque tecnológico empresarial”; en: http://www.mipymes.gov.co/pyme/VerImp.asp?id=254&idcompany=43. 63. “Ventanilla de asistencia técnica ambiental para las mipymes” – ACERCAR industria - DAMA, Bogotá de 2006.

107 PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

Nombre Características básicas

• Realizar un estudio de seguimiento a la asistencia técnica que genere indicadores que reflejen la reducción en la contaminación ambiental del Distrito Capital, producto de la operación de la “ventanilla ambien- tal” Acercar, en sus fases anteriores y con base en el desarrollo de la presente fase de operación. • Hacer acompañamiento a los compromisos ambientales adquiridos por cada una de las empresas participantes en los convenios de “pro- ducción más limpia” con el DAMA, con base en los cronogramas e indicadores concertados en el desarrollo del convenio. • Diseñar y desarrollar un manual de carácter ambiental, que apoye la gestión ambiental y reúna información acerca de herramientas de “producción más limpia”, para fortalecer la cadena productiva de ser- vicios de la salud.

Localización del proyecto:

El proyecto se realiza en la ciudad de Bogotá.

Programación para su realización (tiempo en que será realizado, eta- pas):

El proyecto hasta el 2006 se conformaba de seis etapas:

• Fase 0: 1995-1996 El DAMA Crea.

• Fase I: 1996-1997 “En marcha”, una solución a los problemas ambientales del Distrito Capital.

• Fase II: 1997-1998 Distinción Nacional del Medio Ambiente. Proyecto: “Somos SINA”. Ministerio de Ambiente.

• Fase III: 1998-2001 Distinción Nacional del Medio Ambiente. Proyecto: “Somos SINA”. Ministerio de Ambiente.

• Fase IV: 2002-2004 Suscripción de convenios de PML.

• Fase V: 2004-2005 Cursos especializados para sectores prioritarios.

• Fase VI: 2004-2006 Cadenas productivas y fortalecimiento de convenios de PML.

Entidades responsables del proyecto:

• DAMA - Grupo de “producción más limpia”. • Cámara de Comercio de Bogotá. • Corporación Ambiental Empresarial (CAE).

108 ANEXO

Nombre Características básicas

Objetivos:

• Impulsar y facilitar el crecimiento de un nuevo sector económico ba- sado en la venta de bienes y servicios que generen menor impacto ambiental, y de productos y servicios derivados del aprovechamiento sostenible de la biodiversidad. • Impulsar la demanda nacional por productos verdes. • Posicionar a Colombia como proveedor de productos verdes. • Consolidar estructuras organizativas de los productos verdes. • Establecer instrumentos de apoyo al sector de productos verdes.

Tipo de obra o acción (en qué consiste): El proyecto busca crear mercados verdes y desarrollar el biocomercio sostenible. Los mercados verdes son productos y servicios ambiental- mente amigables y aquellos derivados del aprovechamiento sostenible del medioambiente. El mercado verde lo conforma un grupo de actuales y Desarrollo de potenciales compradores de un bien o servicio, que responde a una pre- mercados verdes64 ferencia o necesidad, en la cual se involucran aspectos ambientales que impulsan el crecimiento de este sector económico.

Funciones del programa: • Promoción y difusión de la información general sobre mercados verdes. • Investigación sectorial y de producto. • Fomento de la oferta de productos o servicios orientados a los merca- dos verdes.

Localización del proyecto:

El proyecto es de tipo nacional, por lo cual aplica a todo el país.

Entidades responsables del proyecto:

• Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial. • Programa de mercados verdes.

Objetivo:

Fortalecer y diversificar la capacidad productiva y exportable de sus pro- ductos agrícolas y agroindustriales. MEGA: Modelo Empresarial de Gestión Tipo de obra o acción (en qué consiste): 65 Agroindustrial Es la estrategia regional que busca fortalecer y diversificar la capacidad productiva y exportable de la región por medio de productos agrícolas y agroindustriales.

64. “Mercados verdes y biocomercio sostenible”. Leonor Vargas Ramírez, coordinadora del Programa Mercados Verdes CAM, 16 de junio de 2006; en: http://www.cam.gov.co/camh/cam/index2.php?option=com_content&do_pdf=1&id=254. 65. Proyecto MEGA; en: www.megagroindustrial.org.co.

109 PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE ZIPAQUIRÁ, 2009 - 2019

Nombre Características básicas

El MEGA apoya los productos de la región priorizados de las siguientes cadenas:

• Hortalizas. • Hierbas aromáticas, medicinales y condimentarias. • Follajes. • Tubérculos. • Productos procesados. • Frutas. • Derivados lácteos.

Con el fin de apoyar la agroindustria exportadora, el MEGA ha desarrollado un portafolio de servicios respaldado por convenios y proyectos, con apo- yo institucional de carácter nacional, regional y municipal en temáticas de gestión de la producción empresarial, comercial y financiera.

Localización del proyecto:

El proyecto MEGA tiene sede en el municipio de Zipaquirá y en el de Fu- sagasugá.

En qué etapa se encuentra (idea, prefactibilidad, factibilidad, en eje- cución):

El proyecto MEGA ha avanzado en el desarrollo de los clusters:

• Vinculación de 25 entidades. • Vinculación de 800 productores, 80 agroindustrias y 20 comercializa- doras. • Gestión de recursos por US$ 5,4 millones. • Certificación de 650 ha en buenas prácticas agrícolas y 400 ha en productos orgánicos. • Ha contribuido a generar exportaciones por US$ 50 millones en el 2005 y de US$ 160 millones en el 2007.

Cluster agroindustrial: se han vinculado 25 entidades que forman parte del Modelo Empresarial de Gestión Agroindustrial (MEGA); iniciativa regional para generar oferta exportable en productos agrícolas y agroindustriales priorizados, de la cual forma parte la Cámara de Comercio de Bogotá.

Entidades responsables del proyecto:

• Alcaldía Mayor de Bogotá. • Gobernación de Cundinamarca. • Cámara de Comercio de Bogotá. • Comité Asesor Regional de Comercio Exterior (CARCE). • Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural. • Sena. • Proexport Colombia. • Sociedad de Agricultores de Colombia (SAC).

110 ANEXO

Nombre Características básicas

Objetivos: Mejorar el primer eslabón de la cadena (calidad de la materia prima) con las siguientes acciones: Lácteos con valor • Programa para mejorar los sistemas de acopio y cadena de frío de la agregado en leche, de pequeños y medianos productores. complemento al MEGA • Mejorar la calidad composicional y sanitaria de la leche. • Desarrollar formas asociativas de trabajo. • Diversificar los productos derivados de la leche con valor agregado, e implementar mejoras tecnológicas.

Objetivo: Incrementar los ingresos de la ciudad, gracias al desarrollo de actividades asociadas al turismo corporativo, a un aumento de la actividad inmobiliaria y atracción de negocios, y al aporte a la internacionalización de la ciudad en el contexto global. Tipo de obra o acción (en qué consiste): Distrito empresarial de ferias, eventos y convenciones en el anillo de inno- vación. Proyecto que consolidará a la ciudad como conglomerado especia- lizado en servicios de turismo corporativo; porque el objetivo es hacer de Bogotá una ciudad global. Este proyecto permitirá la conformación de un distrito empresarial de ferias, eventos y convenciones. Localización del proyecto: Innobo: distrito empresarial de ferias, Un espacio privilegiado para los negocios en la ciudad es el anillo de innova- eventos y convenciones ción; un área geográfica ubicada entre la calle 26 y la avenida del ferrocarril, en el anillo de y que tiene como eje central a Corferias. Esta zona cuenta con una importan- innovación66 te aglomeración empresarial, que hace de ésta un verdadero medio innova- dor para la actividad económica de la ciudad. El anillo presenta condiciones excepcionales para la localización empresarial: fácil acceso a los mercados locales, regionales e internacionales, a sólo 15 minutos del Aeropuerto El- dorado, y en el centro de un mercado interno de 6,6 millones de habitantes. Entidades responsables del proyecto: • Alcaldía Mayor de Bogotá. • Secretaría Distrital del Hábitat. • Secretaría Distrital de Desarrollo Económico. • Instituto Distrital de Turismo. • Empresa de Renovación Urbana de Bogotá. • Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá. • Universidad Nacional de Colombia - sede Bogotá. • Cámara de Comercio de Bogotá. • Centro Internacional de Negocios y Exposiciones de Bogotá. • Corferias. • Alcaldía local de Teusaquillo.

66. Página Samuel Moreno, alcalde de Bogotá; en: http://www.samuelalcalde.com/index.php?option=com_content&view=artic le&id=2463%3Ainnobo&Itemid=82.

111 Diseño y diagramación María Cristina Garzón P.

Impresión Horizontes Gráficos S. en C. S.