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IRA MELASCHUK ET AL. WEB-TO-PUBLISH WEBSHOP WEB-TO-MEDIA SOCIAL MEDIA Wege crossmedialer Medienproduktion
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4. Auflage MELASCHUK–MEDIEN IMPRESSUM
Melaschuk-Medien 1. Auflage 2014 Alle namentlich nicht ge kennzeichneten Dipl. Ing. (FH) Ira Melaschuk 2. Auflage 2015 Beiträge wurden von Ira Melaschuk Heinrich-Lübke-Str. 23 3. Auflage 2017 persönlich verfasst. D-61169 Friedberg (Hessen) 4. erweiterte u. aktualisierte Auflage 2019 Die in diesem Buch namentlich gekenn- Tel.: +49 (0) 60 31 / 72 19 03 zeichneten Beiträge inklusive der Abbil- [email protected] © Melaschuk-Medien, Friedberg 2019 dungen liegen in der Verantwortung des www.Melaschuk-Medien.de jeweiligen Autors. Die Beiträge im Kapitel 7 ISBN 978-3-00-063634-9 „Praxis und Lösungen“ werden im Rahmen Autorin und Herausgeberin: (Print-Standardausgabe) bezahlter Partnerschaften veröffentlicht. Ira Melaschuk Alle Beiträge im Kapitel 8 „Anhang“ liegen Weitere Autoren: Digitale Buchausgaben: in der Verantwortung der jeweiligen Organi- Yannik Bockius www.cross-media-buch.de (Deutsch) sationen und Unternehmen. Roland Bühler www.cross-media-book.com (Englisch) Melaschuk-Medien übernimmt hierfür Yasemin Czechowski keine Haftung. Prof. Dr. Ansgar Gerlicher Grafik, Satz und Layout: Prof. Dipl.-Ing. (FH) Ulf Glende Ira Küpper, www.conceptik.de Die Inhalte in dieser Publikation wurden Dr. Bernhard Gründer Eva Malawska mit größter Sorgfalt erstellt. Eine Haftung Jan-Peter Homann Ira Melaschuk für ggf. unvollständige oder fehlerhafte Sebastian Jopen Alexandra Oettler, www.alexandra-oettler.de Angaben ist jedoch ausgeschlossen. Rüdiger Maaß Lektorat: Rolf Mai Ira Melaschuk Die in diesem Werk wiedergegebenen Karl-Heinz Mühlbauer Alexandra Oettler Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Waren- Roman Schurter Übersetzung: bezeichnungen usw. können auch ohne Frank Siegel DeepL Pro, www.deepl.com besondere Kennzeichnung Marken sein Harry Steiert und als solche den gesetzlichen Bestim- Haeme Ulrich Dieses Werk ist urheberrechtlich mungen unterliegen. Andreas Zapfl geschützt. Alle Rechte, auch die der Claus Dieter Ziegler Übersetzung, des Nachdrucks oder der Vervielfältigung des Werkes oder Teilen daraus, sind vorbehalten. Jede Verwen- dung, Vervielfältigung oder Verbreitung ohne ausdrückliche schriftliche Genehmi- gung ist nicht erlaubt.
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DANKE Mein besonderer Dank gilt folgenden Fachautoren, die das Buch mit ihrem Expertenwissen bereichert haben: ROLAND BÜHLER „Anforderungen bei IT-Entwicklungsprojekten“, Kap. 2.4.2 PROF. DR. ANSGAR GERLICHER „Die Wahl der richtigen App-Technologie“, Kap. 6.3.1 PROF. DIPL.-ING. (FH) ULF GLENDE „Datenschutz in der Medienproduktion“, Kap. 4.7 JAN-PETER HOMANN „Farbmanagement in der crossmedialen Medienproduktion“, Kap. 4.5 RÜDIGER MAASS „Medienproduktion 2030“, Kap. 1.1 KARL-HEINZ MÜHLBAUER „Customer-Intelligence im Crosschannel-Marketing“, Kap. 4.6 HAEME ULRICH „Multichannel-Publishing: WordPress und beliebige Ausgabekanäle“, Kap. 5.5
Darüber hinaus tragen folgende Verbände, Organisationen und Unternehmen mit Beiträgen, Rat und Tat zum Gelingen sowie zur Verbreitung des Buches bei: ●● Bergische Universität Wuppertal ●● Beuth Hochschule für Technik Berlin ●● Deutscher Drucker & print.de ●● dmpi – Industrieverbände Druck und Medien, Papier- und Kunststoffverarbeitung ●● drupa / Messe Düsseldorf ●● Fachverband Medienproduktion e. V. (f:mp.) ●● haemeulrich.com ●● Hochschule der Medien Stuttgart ●● Hochschule Wismar ●● homann colormanagement ●● rb omnichannel ●● Schule für Gestaltung Zürich ●● Verband Druck und Medien Hessen e. V. ●● Verband Druck & Medientechnik ●● Verband der Schweizer Druckindustrie (VSD) / publishingNETWORK ●● Winter Consulting
3 INHALT
VORWORT...... 10 1 TRENDS UND ANFORDERUNGEN...... 13 1.1 Medienproduktion 2030 (Rüdiger Maaß)...... 16 2 AUFBAU UND BETRIEB VON WEB-TO-PUBLISH-SYSTEMEN...... 21 2.1 Vorteile und Risiken...... 22 2.1.1 Benutzerakzeptanz...... 26 2.2 Technischer Aufbau...... 28 2.2.1 Schnittstellen...... 32 2.2.2 Systemintegration...... 36 2.3 Hosting...... 40 2.4 Projektmanagement...... 43 2.4.1 Ablauf einer Systemauswahl...... 43 2.4.1.1 Anforderungsklärung...... 43 2.4.1.2 Marktrecherche...... 44 2.4.1.3 Anbieterbewertung...... 46 2.4.2 Anforderungen bei IT-Entwicklungsprojekten (Roland Bühler)...... 48 2.4.2.1 Wasserfallmodell vs. agile Vorgehensmodelle...... 48 2.4.2.2 Beispiel Scrum...... 51 2.4.2.3 Eignung und Grenzen agiler Vorgehensmodelle...... 54 2.4.2.4 Praxisbeispiel: Aufbau einer Multichannel-PIM-Lösung...... 55 3 EINSATZBEREICHE...... 57 3.1 Schwerpunkt Marketing...... 58 3.1.1 Werbemittel-Portale von Unternehmen...... 58 3.1.2 Marketingservice-Portale...... 60 3.1.3 Dialogmarketingsysteme...... 61 3.1.4 Automationsbasierte Multichannel-Systeme...... 62 3.1.5 Web-Content-Management-Systeme...... 64
4 INHALT
3.2 Schwerpunkt E-Commerce...... 64 3.2.1 Webshops für B2C- und B2B-Produkte...... 64 3.2.2 Webshops für Industrieprodukte...... 65 3.3 Schwerpunkt Kollaboration...... 66 3.3.1 Redaktionsplattformen...... 66 3.3.2 Übersetzungsportale...... 67 3.4 Schwerpunkt Kommunikation...... 68 3.4.1 Medien- und Kommunikationsportale...... 68 4 DATENMANAGEMENT...... 69 4.1 Trends und Künstliche Intelligenz...... 70 4.2 Datenquellen...... 74 4.2.1 Klassifizierung der Datenherkunft...... 74 4.2.2 Interne Datenbanken und Systeme...... 76 4.2.3 Online-Plattformen und Medienkanäle...... 77 4.2.4 Echtzeit-Daten...... 78 4.2.5 Externe Datenservices...... 79 4.3 Medienneutrale Datenverwaltung...... 79 4.4 Publizieren aus einer Datenquelle...... 81 4.5 Farbmanagement in der crossmedialen Medienproduktion (Jan-Peter Homann)...... 85 4.5.1 Farbmodelle für verschiedene Einsatzzwecke...... 85 4.5.2 Vom Farbmodell zum Farbraum...... 87 4.5.3 Datenformate und Farbmanagement...... 92 4.5.4 Crossmediale Farbstrategien für Bilder, Grafiken und Dokumente...... 93 4.6 Customer-Intelligence im Crosschannel-Marketing (Karl-Heinz Mühlbauer)...... 98 4.6.1 Analytik und Daten im Crosschannel-Marketing...... 99 4.6.2 Intelligente Selektion der Kanäle...... 101 4.6.3 Fallbeispiel Automotive...... 103 4.7 Datenschutz in der Medienproduktion (Prof. Dipl.-Ing. (FH) Ulf Glende)...... 106
5 INHALT
5 CROSSMEDIALE ABLÄUFE UND PRODUKTIONSWEGE...... 113 5.1 Begriff und Prinzip Crossmedia...... 114 5.2 Daten und Abläufe der Mediaabwicklung...... 120 5.2.1 Automation der Werbung...... 120 5.2.2 Übersicht Mediaabwicklung...... 121 5.2.2.1 Auftraggeber...... 123 5.2.2.2 Technische Plattformen...... 123 5.2.2.3 Media-Anbieter...... 124 5.2.2.4 Datenanalyse und Werbemittel...... 125 5.3 Zielgruppengruppengerechte Werbemittel und Medienkanäle...... 126 5.3.1 Unpersonalisierte Werbemittel-Erstellung...... 127 5.3.2 Teilpersonalisierte Werbemittel-Erstellung...... 128 5.3.3 Vollpersonalisierte Werbemittel-Erstellung...... 130 5.4 Crossmedia-Produktionsvarianten...... 132 5.4.1 Crossmedia-Ablauf auf Basis von PDF‑Dokumenten...... 132 5.4.2 Crossmedia-Ablauf auf Basis einer Layoutengine...... 134 5.4.3 Crossmedia-Ablauf auf Basis einer Datenbank...... 136 5.5 Multichannel-Publishing: WordPress und beliebige Ausgabekanäle (Haeme Ulrich)...... 139 5.6 Systemkonzepte...... 145 5.6.1 Vorlagenbasierte Systeme...... 145 5.6.2 Dokumentbasierte Systeme...... 147 5.6.3 Automationsbasierte Systeme...... 148 5.6.4 Vernetzungsbasierte Systeme...... 149 5.6.5 Zusammenspiel der Systemkonzepte...... 151 5.7 Beispielablauf einer crossmedialen, datenbankbasierten Medienproduktion...... 153 5.8 Ablaufvarianten Printerstellung...... 156 5.9 Web-to-Print...... 164 5.10 Dialogmarketing...... 167
6 INHALT
6 KOMMUNIKATIONSKANÄLE...... 173 6.1 Übersicht und Trends...... 174 6.2 Print...... 179 6.3 Online-Plattformen, Websites und Apps...... 180 6.3.1 Die Wahl der richtigen App-Technologie (Prof. Dr. Ansgar Gerlicher)...... 184 6.3.1.1 Technologische Grundlagen der Crossplattform-Entwicklung...... 185 6.3.1.2 Web-Apps...... 186 6.3.1.3 Native Crossplattform-Entwicklung...... 191 6.3.1.4 Zusammenfassung...... 195 6.4 E-Commerce...... 197 6.5 Eins-zu-Eins-Kommunikation...... 198 6.6 Social Media...... 200 6.7 Out-of-Home...... 201 6.8 E-Books und E-Paper...... 202 6.9 Bewegtbild / Video / Audio...... 204 6.9.1 Virtual Reality (VR) und Augmented Reality (AR)...... 205 6.10 Mobile...... 207 6.11 Internet-of-Things...... 208 7 PRAXIS UND LÖSUNGEN...... 209 7.1 Der crossmediale Wandel im lokalen Marketing...... 210 7.2 Intersport forciert Digitalisierung ihrer Wertschöpfungsketten im Marketing...... 214 7.3 Individuelle Angebote und Multichannel von Print über Web und Digital Signage bei Fegime... 218 7.4 ERP- und parallele PIM-Einführung für automatisierte Kanalbespielung...... 222 7.5 metiTec: crossmedial und medienspezifisch Publizieren auf Knopfdruck...... 226 7.6 Crossmediale Online-Gestaltung durch automatisierte Aufbereitung von User-Assets...... 230 7.7 Exposés, Broschüren und Anzeigen für crossmediale Verwendung im Browser erstellt...... 234 7.8 Edupartner: Lernmaterialien mit Xpublisher for Learning Content out of the box publizieren..... 238
7 INHALT
8 ANHANG...... 243 8.1 Anbieterverzeichnis...... 244 8.2 Marktübersicht Web-to-Publish...... 260 8.3 Unterstützer...... 261 8.3.1 Bergische Universität Wuppertal...... 261 8.3.2 Beuth Hochschule für Technik Berlin...... 262 8.3.3 Deutscher Drucker & print.de...... 263 8.3.4 dmpi – Industrieverbände Druck und Medien, Papier- und Kunststoffverarbeitung...... 264 8.3.5 drupa – no. 1 for printing technologies...... 265 8.3.6 Fachverband Medienproduktion e. V. (f:mp.)...... 266 8.3.7 haemeulrich.com...... 267 8.3.8 Hochschule der Medien (HdM)...... 268 8.3.9 Hochschule Wismar...... 269 8.3.10 homann colormanagement...... 270 8.3.11 rb omnichannel...... 271 8.3.12 Schule für Gestaltung Zürich...... 272 8.3.13 publishingNETWORK (Fachverband Medienproduktion)...... 273 8.3.14 Verband Druck und Medien Hessen e. V...... 274 8.3.15 Verband Druck & Medientechnik...... 275 8.3.16 Winter Consulting...... 276 8.4 Über die Autorin...... 277 LITERATURVERZEICHNIS...... 278 STICHWORTVERZEICHNIS...... 284
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Prozesse, Methoden und Werkzeuge der cross- und Handelsbetriebe, der öffentliche Sektor, medialen Medienproduktion sind geprägt von Agenturen, Verlage, Mediendienstleister und der Digitalisierung – angefangen von der Daten- Druckereien. basis, die immer mehr Datentypen umfasst, bis zur Ausgabe in eine Vielzahl an Medienkanälen. Die vorliegende vierte Auflage wurde, wie die vor- Printprodukte haben hier angesichts der Menge angegangenen, erweitert und umfassend aktua an digitaler Konkurrenz einen schweren Stand, lisiert. Zu den neuen Themenfeldern gehören behaupten sich aber dank ihrer Alleinstellungs- die Benutzerakzeptanz, Varianten der System- merkmale und den Möglichkeiten zur Verbindung integration und das Projektmanagement, das mit digitalen Technologien. agile Methoden einbezieht. In diesem Kontext werden der Ablauf einer Systemauswahl und Motivation für dieses Buch ist es, Transparenz vom neu hinzugekommenen Fachautor Roland für ein Umfeld herzustellen, in dem webbasierte Bühler Vorgehensmodelle bei der Systement- Systeme vielfältige Einsatzmöglichkeiten bieten wicklung beschrieben. Einige Experten haben und die Grenzen immer fließender werden. ihre Beiträge aktualisiert, dazu gehören Prof. Dr. Ansgar Gerlicher, Jan-Peter-Homann, Rüdiger Unternehmen, die Medienproduktionsabläufe Maaß, Karl-Heinz Mühlbauer, Prof. Dipl.-Ing. (FH) konzipieren oder optimieren möchten, sollen Ulf Glende und Haeme Ulrich. Allen möchte ich Grundlagen erhalten, um eigene Anforderungen an dieser Stelle meinen Dank aussprechen, dass klarer definieren zu können und Software oder sie ihre Kompetenz eingebracht haben. Prozesse richtig einzuordnen. Letztlich geht es um die Erhaltung von Wettbewerbsfähigkeit und Wichtige neue Inhalte wurden auch in den Kapi- darum, Ressourcen und Investitionen möglichst teln „Datenmanagement“ und „Crossmediale effektiv und zielgerichtet einzusetzen. Abläufe und Produktionswege“ aufgenommen. Dazu zählen Künstliche Intelligenz mit Schwer- Die Zielgruppen für das Buch sind branchen- punkt auf Marketing und Kommunikation, Perso- übergreifend alle Unternehmen, wie Industrie- nalisierung sowie Abläufe der Mediaabwicklung.
10 VORWORT
Hier wurde ein Gesamtüberblick mit allen Betei- Neu sind kapitelweise Zusammenfassungen ab ligten bei klassischen und programmatischen dem zweiten Kapitel, um eine schnelle inhaltliche Prozessen der Mediaabwicklung geschaffen, da Orientierung zu bieten. Die bewährten Publika- mir bekannte Darstellungen immer nur Teilas- tionsformen mit gedruckter Ausgabe, PDF und pekte umfassen. E-Paper werden beibehalten, um einerseits dem Thema, aber auch den Vorlieben der Leser Im Kapitel Kommunikationskanäle gibt es gerecht zu werden. erstmals eine Darstellung, die Werbemittel und Medienkanäle voneinander abgrenzt und in einer Über Anregungen und Kommentare würde ich Matrix darstellt. Dies kann Marketingabteilungen mich sehr freuen ([email protected]) bei der Einordnung helfen, ob und wie einzelne und wünsche Ihnen Freude und viele Anregungen Werbemittel innerhalb einer „Customer Journey“, beim Lesen! also den Medienkanälen, mehrfach verwendbar sind. Die Informationen zu den einzelnen Medien Ira Melaschuk kanälen wurden außerdem umfänglich aktuali- Friedberg (Hessen) im November 2019 siert. Dabei habe ich mich bemüht, zuverlässige Quellen und aktuelle Daten einzubeziehen.
Die Umsetzung in die Praxis wird dankenswerter weise wieder durch Praxisfälle von Autoren der Softwareanbieter anschaulich und vielfältig dargestellt.
Mittlerweile tragen 16 Verbände, Organisationen und Multiplikatoren durch ihre Unterstützung zur Verbreitung dieses Buches bei. Auch diesen gilt mein Dank für das Vertrauen und die tätige Mithilfe.
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1 TRENDS UND ANFORDERUNGEN
13 Kapitel 1 Trends und Anforderungen
Die künftigen bedeutendsten Veränderungen im immer kürzer werdenden Entwicklungszyklen Rahmen der Digitalisierung werden im Bereich nicht unterschätzen. In diesem Zusammenhang der Künstlichen Intelligenz, die auch dem The- werden auch arbeitsmarktpolitische Fragen menkomplex Industrie 4.0 zuzuordnen ist, relevant werden und gesellschaftliche Lösungen stattfinden. erfordern.
Lernende Systeme werden Standard Neuordnung von IT-Systemen Künstliche Intelligenz (KI) hat in der Medien- Die Digitalisierung bringt in Unternehmen die produktion bereits in vielen Bereichen Einzug Notwendigkeit mit sich, unterschiedlichste Sys- gehalten, wie bei der automatisierten Verwaltung teme miteinander zu verbinden, insbesondere von Medien- und Produktdaten. Unschlagbar ist um Daten für eine zentrale Planung und Auswer- KI jedoch vor allem, wenn große, auch unstruktu- tung oder kaufmännische Prozesse zu erhalten. rierte Mengen an Daten, zum Beispiel Texte aus Nutzer sollen sich außerdem nicht mehr mit dem Internet, objektiv und schnell zu analysieren vielen verschiedenen Systemen auseinander- sind. Im Bereich Kundenkommunikation überneh- setzen müssen, sondern möglichst eine zentrale men Chatbots bereits heute die automatisierte Plattform mit einem einzigen Log-in bedienen. „Bearbeitung“ von Nutzeranfragen auf Websites Die Aufgabe in vielen Unternehmen besteht nun und leiten diese nur noch bei Bedarf an Service- darin, eine Vielzahl an IT-Insellösungen, die sich mitarbeiter weiter. Laufe der Jahre gebildet haben, zu konsolidie- ren oder Schnittstellen zu schaffen (Stichwort: Mit KI sind zahlreiche neue Geschäftsmodelle „Best-of-Breed“). möglich. In vielen Fällen werden aber vor allem bereits digitalisierte und automatisierte Prozesse Sogenannte „Headless“-Systeme erklären diese weiter optimiert, wie Marketing Automation, Pro- Not zur Tugend, indem nur noch ein Systemkern, grammatic Advertising oder die Mediaplanung. meist zur Datenhaltung, existiert und die Medi- enkanäle per Schnittstellen extern angesteuert Auch wenn es bereits beeindruckende Beispiele werden. für KI-Anwendungen gibt, steht die Entwick- lung noch am Anfang. Dennoch sollte man die
14 TRENDS UND ANFORDERUNGEN
Eine andere Variante besteht darin, möglichst Angesichts der Vielzahl an Medienkanälen viele Funktionen systemintern abzubilden, um stehen die Themen „Customer-Experience“ Prozesse und Datenströme zu vereinheitlichen. (deutsch: Kundenerfahrung), „User-Experience“ Die Lösung wird im Einzelfall in der individuellen (deutsch: Nutzererfahrung) und „Usability“ Abwägung der Anforderungen liegen. (deutsch: Bedienfreundlichkeit) für Anwender im Zentrum des Interesses. Bezogen auf Software Darüber hinaus ist der Umgang mit Daten aus scheint jedoch immer noch die Umsetzung der den verschiedensten Quellen, und vor allem technischen Funktionalitäten im Vordergrund bei deren kontinuierliche Pflege, eine große Heraus- der Systementwicklung zu stehen. forderung. Wenn die Datenbasis lückenhaft ist Die professionelle Anwendung von Normen und oder keine gute Qualität aufweist, können daraus Standards in den oben genannten Bereichen keine validen Ergebnisse abgeleitet werden. Für unter Einbeziehung der Nutzer sollte von Auf- die Personalisierung von Kommunikationskanä- traggebern deshalb eingefordert werden. Damit len ist dies eine zentrale Voraussetzung und eine soll sichergestellt werden, dass die technischen Aufgabe, der sich Unternehmen stellen müssen. Lösungen den Bedürfnissen der Nutzer entge- genkommen und strategische Ziele, wie etwa Digitale Angebote als Katalysator eine angestrebte Werbewirkung, erreicht werden. Printprodukte behaupten sich, die Verdrängung durch die digitalen Kanäle schreitet aber weiter fort. Im Verlagsbereich gehören parallele Ange- bote von Büchern, Zeitungen und Zeitschriften meist zum Standard. Umsatzeinbußen, die dem Printsektor zuzuordnen sind, können durch Ein- nahmen von digitalen Angeboten sogar teilweise wieder ausgeglichen werden. Im Bereich von Werbeanzeigen hingegen wird Print als Werbeträ- ger zunehmend durch digitale Kanäle verdrängt.
15 Kapitel 1 Trends und Anforderungen
1.1 Medienproduktion 2030 Printed Electronics, 3D-Druck, Augmented und Virtual Reality stehen in den Startlöchern und I NTERVIEW MIT RÜDIGER MAASS warten auf ihren ganz großen Auftritt. Rüdiger Maaß (RM), Geschäftsführer des Fach- verbandes Medienproduktion e. V. (f:mp.), ist IM: Was hat es mit dem Schlagwort Experte für Entwicklungen in der Medienproduk- „ Industrie 4.0“ auf sich? Gibt es überhaupt tion. einen Zusammenhang mit Medien und Ira Melaschuk (IM) hat ihn zu den aktuellen Kommunikation? Trends und einem Ausblick auf die kommenden RM: Industrie 4.0 ist eine Vision, die vom deut- Jahre interviewt. schen Wirtschaftsministerium in Zusammen arbeit mit Spitzenvertretern der Industrie entwi- IM: Wie stellt sich die Situation derzeit dar? ckelt wurde und nun auf den Weg gebracht wird. Sind alle Veränderungen bereits bekannt oder Diese Vision beinhaltet eine Revolution in der wird es in 2030 Dinge geben, von denen wir Fertigung und im Handel, die mit Sicherheit auch jetzt noch gar nichts ahnen? die Medienbranche maßgeblich beeinflussen RM: Der Blick in die Zukunft der Medienproduk- wird. tion offenbart nicht nur einige Veränderungen. Im Grunde genommen befindet sich die Branche Das beginnt mit den eigenen Fertigungsprozes- nach wie vor in einem gewaltigen Umbruch, oder sen, die immer automatisierter und effizienter besser gesagt in einer fortwährenden Weiterent- ablaufen müssen. Aber es endet nicht vor der wicklung. Der Wandel ist nicht subtil, denn durch eigenen Haustür. Tatsächlich wird die Entwick- die sich ständig ändernden Mediennutzungs lung von Industrie 4.0 entscheidend von der verhalten ändert sich auch das Konsumenten- Drucktechnologie vorangetrieben. Wie die Indus- verhalten. So hat zum Beispiel das „Internet trie 4.0 den Publishingprozess verändern wird, der Dinge“ fast unbemerkt Einzug in den Alltag steht noch in den Sternen. Aber auch hier steht gehalten und weitere Veränderungen stehen an. die Automatisierung im Fokus.
Die Kommunikationsbranche wird nicht umhin- kommen, dem Rechnung zu tragen. Industrie 4.0,
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IM: Welche Veränderungen kommen im priva- ten und unternehmerischen Alltag auf uns zu? RM: Man kann sich leicht ausrechnen, dass durch Industrie 4.0 auch manches Geschäfts- modell verändert werden muss. Das beginnt im Handel, der statt des eigentlichen Produkts bald nur noch die Druckmaterialien verkaufen wird; Druckdaten und Betriebssoftware natürlich inklu- sive. Die Werbung wird von dieser Entwicklung massiv profitieren. Da Ladengeschäfte für viele Produkte als Ort zur Beeinflussung von Kaufent- scheidungen faktisch ausfallen werden, müssen die Konsumenten auf ganz andere Art und Weise zum Produkt geführt werden. An dieser Stelle ist Kreativität gefragt. Die Verpackung und der Verpackungsdruck wiederum verlieren massiv an Bedeutung, da ein guter Teil der Güter nicht mehr im Geschäft verkauft werden wird.
In jedem Fall muss sich die gesamte Industrie web-to-media Mobile XML Translationsmanagement e-shop Media Asset Management web-to-print Mobile darauf einstellen, dass die Produktion und die Translationsmanagement Newsletter Custom Color Produkte immer virtueller werden. Die digitale e-shop Newsletter Transformation eröffnet neue Prozesse und Anzeigen XML neue Geschäftsmodelle auf Basis digitaler Newsletter genera Mobile Informationstechnologie. Translationsmanagement Newsletter web-to-media Media Asset Management XML e-shop Mobile web-to-print Newsletter Anzeigen Custom Color
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genera ist ein Produkt der Willmy MediaGroup und bei zahlreichen nationalen und internatio- nalen Unternehmen im Einsatz. genera gibt es in den Varianten Web-to-Print und Web-to-Media. Kapitel 1 Trends und Anforderungen
IM: Das hört sich an, als ob es immer mehr Überträgt man diesen Gedanken auf die Druck- „Black Box“ geben wird. Wie kann sich Print in industrie, dann wird der Onlinedruck goldene diesem Umfeld behaupten? Zeiten erleben, während die mittelständische RM: Speziell die Druckbranche zeigt heute schon Druckerei nur überleben kann, wenn sie kritisch mit der Nutzung von Web-to-Print-Anwendungen, ihr Geschäftsmodell hinterfragt und bereit ist, Redaktionssystemen, PIM- und DAM-Anwendun- sich auf neue Ideen und Visionen einzustellen. gen, wie die Effizienz von Produktion und Vertrieb Eine erste und wichtige Maßnahme ist es, Print- mit digitaler Technologie maßgeblich erhöht produkte noch attraktiver und relevanter zu werden kann. Doch eine tatsächlich digitale gestalten, in der Spezialisierung multisensuale Transformation ist natürlich deutlich radikaler. Kommunikation und eine höchst individuelle Sie beinhaltet die Digitalisierung aller Geschäfts- Ansprache zu realisieren und mit Multichannel- prozesse eines Unternehmens – vom Vertrieb Anwendungen zukunftsfähige Nischen zu und der Auftragsannahme über die Steuerung besetzen. Es gibt vielfältige Möglichkeiten mit aller Geschäfts- und Produktionsprozesse bis hin unterschiedlichsten Drucktechniken und -anwen- zur Anpassung der Geschäftsstrategie an sich. dungen, Print noch unentbehrlicher zu machen. Einen solchen Wandel hat der Handel bereits erlebt. Mit Amazon und anderen Onlinehändlern IM: Welche konkreten Anwendungsfälle gibt es wurde ein ursprünglich rein analoges Geschäfts- für Virtual und Augmented Reality (VR/AR)? modell weitestgehend digitalisiert. An diesem RM: Es ist sehr wahrscheinlich, dass Augmen- Beispiel zeigen sich die Chancen einer Öffnung ted und Virtual Reality, also die Verbindung für digitale Technologie: Es entstehen neue von virtuellen Daten und Bildern mit der umge- Marktfelder und es eröffnen sich massive Wett- benden Realität, einen großen Einfluss auf die bewerbsvorteile. Amazon hat beispielsweise dem Medienproduktion der Zukunft ausüben wird. stationären Buchhandel schon in den Anfangs Bei AR-Anwendungen beispielsweise werden auf zeiten kräftig Marktanteile abgenommen. einer Datenbrille oder einem mobilen Endgerät Der Einkauf am heimischen Computer ist mitt- bestimmte Informationen eingeblendet, die dort lerweile für viele Produkte selbstverständlich mit der Umgebung verschmelzen. Ein aktuelles geworden. Beispiel ist das Spiel Pokémon GO. Genauso könnte aber auch der Gang durchs Einrichtungs-
18 Medienproduktion 2030
haus hinter der heimischen VR-Brille st attfinden, um eine emotionale Einbindung des Kunden. mit dem Zusatznutzen, dass erweiterte Produkt Das Ganze funktioniert generell nur mit neuen informationen jederzeit zur Verfügung stehen. Konzepten, dem Einsatz von Technik und natür- Auch in der Fertigung können Datenbrillen lich mit der Nutzung von persönlichen Daten. zukünftig erhebliche Vorteile erschließen, wenn Denn generell funktioniert die One-to-One- Aufträge, Prozesslisten, E-Mails, Support, Fort- Kommunikation mit allen Medienkanälen – auch schrittsanzeigen oder Renderingsoftware bei mit Print. Wir müssen nur lernen, die Personen- Bedarf jederzeit sichtbar abgerufen werden daten sinnvoll und richtig einzusetzen – dann können. wird es funktionieren. Trotz, oder gerade wegen der DSGVO. IM: Wie wird sich das Omnichannel-Publishing verändern? IM: Welche weiteren Entwicklungen werden RM: Generell ist zu sagen, dass auf Dienst- künftig wichtig sein? leisterseite alle Werkzeuge für professionelles RM: Ein weiterer großer Schritt, der in der Omnichannel-Publishing vorhanden sind – und Medienproduktion ansteht, ist die gedruckte diese Werkzeuge sind in allen Preisklassen Elektronik. Zum einen trägt der Druck von verfügbar. Die Herausforderung ist, dass die elektronischen Komponenten einiges zur kosten- Kunden, Werbeagenturen und Publisher die effizienten Fertigung und Industrie 4.0 bei. Gesamtanforderungen der Kommunikation Zum anderen eröffnet sie der Kommunikation kennen müssen. Dabei geht es nicht nur um ganz neue Ziele. die Medienkanäle, sondern um das Wissen um Bislang dominiert Elektronic-in-Print, die Integ- die verschiedenen Touchpoints und die damit ration von klassisch produzierten Elektronikbau verbundenen Einflussfaktoren auf die Kunden. teilen in Druckprodukten, das Bild. Der Einsatz Jede Interessensphase eines Kunden unterliegt von gedruckter Elektronik beschränkt sich haupt- anderen Anforderungen und bedarf unterschied- sächlich auf den Fälschungsschutz. Beispiels- licher Medienkanäle. Diese müssen den zugehö- weise werden NFC-Tags mit gedruckter Antenne rigen Content so aussteuern, dass der Kunden in die Verpackung von Markenprodukten einge- nicht nur informiert wird, sondern dass seine baut, um deren Echtheit über das Smartphone Erwartungshaltung befriedigt wird. Und es geht verifizieren zu können. Damit ist es gleichzeitig
19 Kapitel 1 Trends und Anforderungen
auch ein Leichtes, den Konsumenten abzuholen IM: Was können Medienproduktioner und und in einem direkten Kontakt weiter zu infor- Marketingverantwortliche tun, um im Wettbe- mieren. Daneben gibt es auch Anwendungen im werb bestehen zu können? Verpackungsmarkt, um beispielsweise Verpa- RM: Jeder Medienproduktioner sollte sich im ckungen per Biolumineszenz partiell zum Leuch- Klaren darüber sein, dass jede verpasste Chance ten zu bringen oder mit Temperaturtrackern die einen signifikanten Wettbewerbsvorteil eines Haltbarkeit von Lebensmitteln anzuzeigen. anderen Unternehmens darstellt. Es ist an der Aktuelle Roadmaps gehen davon aus, dass Zeit, über den Tellerrand hinaus zu schauen, Printed Electronics bis 2024 durch Verbesserung denn die Welt bewegt sich weiter. Die Technolo- der Produktionseffizienz einen massenmarkt gie ist weit fortgeschritten und jeden Tag kom- fähigen Preis erreicht haben werden. men neue Wunder auf uns zu. Bewegtbild in der Zeitung, wie es bei Harry Potter auf magische Weise geschieht, ist also keine Vielen Dank für das Gespräch und den „Blick reine Fantasie. Sobald kostengünstige und minia über den Tellerrand“! turisierte Batterien weit genug fortgeschritten sind, kann auch das zu unserem Alltag werden.
RÜDIGER MAASS Mit einer Ausbildung als Werbekaufmann begann Rüdiger Maaß seine Lauf- bahn in der Kommunikationsindustrie. Mit der Zusatzausbildung als „Geprüfter Medienproduktioner/f:mp.“ entdeckte er sein Herz für die Medienproduktion. Rüdiger Maaß ist seit 1998 als Geschäftsführer des Fachverband Medien produktion e. V. (www.f-mp.de) tätig. Neben dieser Tätigkeit arbeitet er erfolg- reich als Networker, Fachreferent, Moderator, Fachjournalist und Berater für die Kommunikationsindustrie. Rüdiger Maaß gründete außerdem folgende Brancheninitiativen: PrintPerfection: www.PrintPerfection.de, Media Mundo: www.MediaMundo.biz PRINT digital!: www.Print-Digital.biz, «go visual»: www.go-visual.org
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2 AUFBAU UND BETRIEB VON WEB-TO-PUBLISH-SYSTEMEN
21 Kapitel 2 Aufbau und Betrieb von Web-to-Publish-Systemen
ZUSAMMENFASSUNG 2.1 Vorteile und Risiken In diesem Kapitel werden zunächst die Argumente für den Betrieb von webbasierten Die Vorteile Publikationssystemen dargelegt. Sie bilden die Für die Bereiche Marketing, Kommunikation und Basis für den sinnvollen Einsatz eigener indivi- Medienproduktion ergeben sich folgende Vorteile dueller Anforderungen. durch den Einsatz von Web-to-Publish-Systemen Die Darstellung der grundsätzlichen Funktions- und Marketingportalen: weise von Web-to-Publish-Systemen erfolgt dann in übersichtlichen Darstellungen, die um ●● Produkte und Services sind rund um die Uhr das Thema Schnittstellen und die Varianten der verfügbar und können unabhängig von per- Systemintegration erweitert werden. Hier soll sonellen und geografischen Gegebenheiten auch deutlich werden, dass es nicht um Web- genutzt werden. Tools zur Lösung von Einzelaufgaben, sondern ●● Aus der zentralen Pflege und Verwaltung von um Systeme für den Mehrbenutzerbetrieb geht. Medienobjekten (wie Bilder, Videos, Audio), Für Unternehmen, die Cloud-Computing einset- (mehrsprachigen) Produktdaten und Texten zen, sind Marktzahlen und Anforderungen an sowie deren medienübergreifender Mehr- einen sicheren Betrieb von Interesse. fachnutzung ergeben sich Zeit- und Kosten Im Kapitel Projektmanagement geht es dann um einsparungen. Die Qualität ist durch die agile und klassische Abläufe für die Systemaus- einheitliche Wiedergabe von Daten in meh- wahl und die anschließende Systementwicklung. reren Medienkanälen erhöht und rechtliche Damit schließt sich der Kreis von strategischen Anforderungen, wie das Einhalten von Lizenz- Überlegungen bis hin zur konkreten Umsetzung. zeiträumen, können automatisiert gesichert werden. ●● Durch die Möglichkeiten der Automation beim Ausspielen in Medienkanäle verkürzt sich die „Time-to-Market“-Spanne, also die schnellst- mögliche Veröffentlichung von Produkten, Marketingmaßnahmen und Publikationen.
22 Vorteile und Risiken
Ablauf ohne Web-to-Publish-System Ablauf mit Web-to-Publish-System
Bestellung Bestellung per Fax/E-Mail online
Auftragserteilung an Agentur/ @ Vorstufe
Layoutdatei Vorlage bereitstellen auswählen
Layoutdatei Vorlage individualisieren individualisieren korrigieren korrigieren
Ansichts-PDF Ansichts-PDF erstellen erstellen @ Ansichts-PDF @ versenden
Prüfung Prüfung Freigabeinstanz Freigabeinstanz
Nein Nein Erstellen Freigabe Freigabe Lieferschein, OK? OK? Rechnung Ja Ja
PDF-Druckdatei PDF-Druckdatei + Auftragsdaten erstellen erstellen
Legende: Computer-gestützte Aufgabe System-unterstützte Aufgabe mit zentralem User-Zugriff @ E-Mail-Kommunikation System-automatisierte Aufgabe
Abb. 2.1 Abläufe ohne und mit Web-to-Publish-System am Beispiel der Vorlagenindividualisierung. © Melaschuk-Medien
23 Kapitel 2 Aufbau und Betrieb von Web-to-Publish-Systemen
●● Die Bereitstellung von gedruckten und digi- ●● Es gibt transparente Kontroll- und Steuerungs- talen Werbemitteln kann in dezentral organi- möglichkeiten bezüglich Projekten, Kampag- sierten Unternehmen für Niederlassungen, nen, Zeit, Kosten und Aktivitäten. Filialen, Händler oder Vermittler Corporate- ●● Inhalte, die in voneinander unabhängigen Design-konform erfolgen. IT-Systemen verwaltet werden, wie Waren- ●● Insbesondere bei hohen Bestellraten von wirtschaft, Mediendatenbank oder Webshop, Vorlagen mit geringem Anpassungsaufwand können zusammengeführt werden. ergeben sich Kosteneinsparungen durch ●● Rechtliche Anforderungen können durch Eigenleistungen des Systembetreibers und Änderungsverfolgung, Versionierung, diffe- seiner Vertriebspartner. renzierte Freigabeprozesse und Nutzerrechte ●● Zeiteinsparungen und Qualitätssteigerungen gesichert werden. ergeben sich durch systemgesteuerte, auto- matisierte Abläufe, etwa PDF-Erstellung oder Die Risiken E-Mail-Nachrichten-Versand (Abb. 2.1). Diesen Vorteilen stehen allerdings auch die fol- ●● Einsparungen von Kosten für die Administra- genden Herausforderungen gegenüber: tion und kaufmännische Abwicklung durch die zentralisierte Auftragsabwicklung für das ●● In Unternehmen mangelt es oft an einer gesamte Unternehmen sind möglich. Auch las- einheitlichen, medienkanalübergreifenden, sen sich Kosten für Druck und Versand durch organisatorischen und technischen Basis, die die Zentralisierung von Druckstandorten und es zu konzipieren und umzusetzen gilt. Logistikzentren reduzieren. ●● Der konzeptionelle Aufwand zur Einführung ●● Lagerkosten können durch die bedarfsge- eines Web-to-Publish-Systems ist nicht zu rechte Produktion von Werbemitteln einge- unterschätzen und kann die Bereitstellung spart werden. personeller Ressourcen verschiedenster ●● Kommunikation ist schnell und zuverlässig Abteilungen und externer Partner eines Unter- zwischen Produktionspartnern möglich, wie nehmens erfordern. Grafiker, Übersetzer, Redakteure, Mitarbeiter ●● Im Zuge einer Systemeinführung, aber auch in Agenturen, Marketing und im Vertrieb. Es für den laufenden Betrieb, können sich besteht die Unabhängigkeit von Zeitzonen. dauerhaft neuartige Aufgaben ergeben, etwa
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Datensicherheit, Datenschutz und Dateneigen- tum sind weitere Aspekte, die für Unternehmen wichtig sind und im Rahmen des Einsatzes WEB TO eines Web-to-Publish-Systems geklärt werden PRINT sollten. Möglicherweise existieren bereits unter- nehmensinterne Richtlinien, die erfüllt werden printformer DYNAMIC müssen (siehe Kapitel „4.7 Datenschutz in der EDITOR Medienproduktion“ auf Seite 106). WEB TO Auch die erforderliche Standardisierung von PUBLISH Arbeitsabläufen und Werbemitteln sollte im Unternehmen grundsätzlich akzeptiert sein. printformer 3D Denn der „Einmalaufwand“ der Systemeinrich- tung ist durch die Einsparungen im laufenden Betrieb mittels der „Mehrfachnutzung“ von stan- dardisierten Vorlagen und einheitlicher Abläufe printformer zu amortisieren. Alternativ ist es denkbar, das PREFLIGHT Web-to-Publish-System für bestimmte Werbe- materialien nur für Korrektur- und Abstimmungs zwecke zu nutzen und die Layoutgestaltung vor- her außerhalb des Systems extern von Agenturen [email protected] und Dienstleistern durchführen zu lassen. www.rissc.com
25 Kapitel 2 Aufbau und Betrieb von Web-to-Publish-Systemen
2.1.1 Benutzerakzeptanz Negative Einflüsse auf die Benutzerakzeptanz Einige Faktoren wirken sich negativ auf die Zur vielfach zitierten „Customer-Experience“ Benutzerakzeptanz aus: (deutsch: Kundenerfahrung) gehört auch die „User-Experience“ (deutsch: Nutzererfahrung), ●● Benutzer haben keinen finanziellen Anreiz die die beim Kontakt oder der Interaktion (zum Beispiel durch Werbekostenzuschüsse). gemachten Erlebnisse mit Produkten, Services ●● Benutzer sehen keine Vorteile im Vergleich zu oder Software beschreiben. Dies sind zu Recht den gewohnten Abläufen. wichtige Aspekte, da die Zahl der Medienkanäle ●● Benutzer sind nicht an die Weisungen des und damit der „Touchpoints“ (deutsch: Kontakt- Unternehmens gebunden, das System zu punkte) zunimmt, mit denen Konsumenten in verwenden. Berührung kommen, bevor beispielsweise ein ●● Benutzer haben Verbindungen zu bestehen- Kauf getätigt wird. den Lieferanten und umgehen das System. Im Rahmen der Softwarenutzung gehört dazu ●● Benutzer finden die Bedienung des Systems die „Usability“ (deutsch: Bedienfreundlichkeit), zu umständlich oder schwierig. die maßgeblich das Ausmaß der Benutzerakzep- ●● Benutzer sind wenig flexibel oder motiviert im tanz bestimmt. Die Benutzerakzeptanz zählt zu Umgang mit Computern. den besonders wichtigen Erfolgsfaktoren beim ●● Benutzer verwenden das System selten und Einsatz von Web-to-Publish-Systemen. Sind erreichen keinen hohen Übungsgrad. Mitarbeiter nicht motiviert, das Angebot eines ●● Benutzer akzeptieren die im System angebo- Webportals für die Bestellung von Marketing tenen standardisierten Vorlagen nicht. material zu verwenden, ist die Gefahr groß, dass ●● Benutzer verstehen die Unterschiede und Ein- weiter klassische Bestellwege genutzt werden. satzmöglichkeiten der Werbemittel nicht. Die betroffenen Mitarbeiter sollten deshalb auch frühzeitig bei der Systemkonzeption mit einge- Maßnahmen zur Steigerung der bunden werden. Durch die vermehrte Bereit- Benutzerakzeptanz stellung digitaler Werbekanäle wächst auch der Es gibt eine Reihe von organisatorischen Informationsbedarf für die Nutzer. und technischen Maßnahmen, die Unterneh- men ergreifen oder nutzen können, um einen
26 Vorteile und Risiken
möglichst hohen Nutzungsgrad eines Marketing ●● Auswahl von Werbemitteln auf Basis von Geo- portals oder Websystems zu erreichen: daten (Anzeige der Werbemittel-Reichweiten in Abhängigkeit von Standorten) und ●● Das Portalangebot umfassend und attraktiv Marktpotenzialen. gestalten, um die Nutzung mehrerer Portale ●● Telefonische Beratung im Rahmen und Anwendungen überflüssig zu machen. einer erweiterten Benutzer-Hotline ●● Einsatz eines digitalen Beratungsassistenten, (First-Level-Support). der Nutzer schrittweise bedarfsorientiert zu ●● Schulungen und Informationsveranstaltungen den passenden Produkten oder Aktionen für die Portalnutzer. führt. ●● Ein automatisierter Bestellprozess mit kurzen Softwareanbieter können sich darüber hinaus Klickwegen (automatische Stammdatenüber- an Normen orientieren, um die bestmögliche nahme, direkte Übernahme von Produkten in Gebrauchsfähigkeit der Systeme sicherzustellen: den Warenkorb). ●● Das Portalangebot strukturiert und perso- ●● DIN EN ISO 9241 „Ergonomie der nalisiert mit verschiedenen Zugriffsoptionen Mensch-System-Interaktion“ zugänglich machen (Auswahl von Einzel- ●● DIN EN ISO 14915 „Software-Ergonomie für Werbemitteln, Themen, Kampagnen oder Multimedia-Benutzungsschnittstellen“ Aktionen). ●● ISO/IEC 25051 „Software-Engineering – Sys- ●● Bereitstellung attraktiver Werbemittel durch tem- und Software-Qualitätsanforderungen die Verbindung standardisierter Vorlagen und Evaluation (SQuaRE) mit individuellen Gestaltungsvarianten oder Layoutfunktionen. Trotz dieser Anforderungen und Risiken sind ●● Kombinierbare und speicherbare Such- und Web-to-Publish-Systeme in vielen Fällen für Filterfunktionen. Unternehmen sinnvoll, um wettbewerbsfähig zu ●● Bereitstellung von ergänzenden Informationen bleiben. Nur auf einer zentralen Technologiebasis zu den einzelnen Werbemitteln oder Optionen können Informationen in immer kürzerer Zeit, mit (Textinfos, Erklärvideos). aktuellen Daten zeitgleich in mehreren Medien- kanälen bereitgestellt werden.
27 Kapitel 2 Aufbau und Betrieb von Web-to-Publish-Systemen
2.2 Technischer Aufbau mit Datenprüfung), (automatisierte) Publikations- erstellung, Übersetzungsmanagement oder auch Web-to-Publish-Systeme bestehen grundsätzlich die Verwaltung von Produkt- und Mediendaten. aus einer technischen Basis und den System modulen. Die Module umfassen die Bereiche Im Administrationsbereich des Web-to-Publish- Datenbasis (Datenbanken), Planung und Steue Systems, auch Backend genannt, werden alle rung, Medienproduktion sowie Distribution (Ver- Einstellungen vorgenommen, die die technischen trieb und Verteilung) (Abb. 2.2). und organisatorischen Prozesse koordinie- ren und steuern. Dazu gehören die Benutzer-, Aus den technischen Funktionen ergeben sich Rechteverwaltung und Workflowdefinition. die Möglichkeiten zur Erstellung der gedruckten und digitalen Medienkanäle oder Werbemittel. Workflows sind Abläufe in einer logischen Abfolge Benutzer greifen auf das zentrale System zu, von Arbeitsschritten, die Aktionen auslösen agieren entsprechend ihren Berechtigungen und können, zum Beispiel den Versand von E-Mail- den definierten Workflows. Benachrichtigungen oder den Transfer von Publi- kationen auf andere Server. Die Anwendungen werden auf einem Webserver bereitgestellt. Die gesamte Serverstruktur kann Benutzer individuell konfiguriert sein. Webserver, Daten- Über das sogenannte Frontend, die Benutzer- bank- und Fileserver sowie weitere Server mit oberfläche, greifen Benutzer per Webbrowser auf Spezialaufgaben, etwa Publishing-, Ad- oder Mail- das System zu, sodass in der Regel keine zusätz- Server, können Teile des Gesamtsystems sein. liche Anwendungssoftware installiert werden muss. Medienproduktion Die Grundfunktionalität des Systems ist die Offline-Anwendungen, die nicht permanent online Medienproduktion (Abb. 2.3) mit den unter- mit dem System verbunden sind, werden zum schiedlichsten Schwerpunkten: Werbemittel- Beispiel in den Bereichen Vorlagenerstellung Individualisierung, Personalisierung für Serien- oder Redaktion eingesetzt. Offline-Editoren oder dokumente, Druckdatei-Upload (gegebenenfalls Anwendungen lassen sich lokal installieren und
28 Technischer Aufbau
SYSTEMMODULE
Mediendatenbank Produktdatenbank Textdatenbank DATENBASIS
Marketingplaner Reporting Projektmanagement Zeit / Budget Controlling PLANUNG / STEUERUNG
Individualisierung Druckdatei- Abstimmungen Werbemittel Upload Korrekturen MEDIENPRODUKTION Übersetzungs- Database Mailing management Publishing Newsletter
Download-Center Online- Webshop Presse / CD-Material Mediabuchung VERTRIEB / VERTEILUNG
WERBEMITTEL VERTRIEB / VERTEILUNG Geschäfts- Broschüren Anzeigen Plakate Flyer ausstattung PRINT Technische Preisliste PR-Material Event-Ausstattung Mailings Dokumentation
Website Online-Banner E-Paper Advertorials Blog Microsites DIGITAL Location Based Newsletter Social Media Video Apps Services
ARTIKEL Werbeartikel Büromaterial Messesysteme
BENUTZERGRUPPEN
Produkt- Marketing Vertrieb Niederlassungen INTERN management
Agenturen Übersetzer Händler Journalisten EXTERN Mediendienstleister
Abb. 2.2 Spektrum an potenziell erforderlichen Systemmodulen, Werbemitteln und Benutzergruppen am Beispiel eines Industrieunternehmens. © Melaschuk-Medien
29 Kapitel 2 Aufbau und Betrieb von Web-to-Publish-Systemen
werden von Grafikern, Redakteuren oder Über- Print: setzern zum Beispiel für die Vorlagenvorberei- Zeitschriften und Zeitungen, Bücher (speziell: tung oder Inhaltserfassung verwendet. Fotobücher), Kataloge, Preislisten, technische Bei Bedarf erfolgt die Synchronisation mit Dokumentationen, Werbemittel (wie Anzeigen, der Webapplikation oder der Zugriff auf Flyer, Plakate), Werbeartikel (wie Textilien, Kugel- Datenbanken. schreiber), Geschäftsausstattung (wie Visiten karten, Briefbogen), Verpackungen und Etiketten. Medienkanäle Medienkanäle können in die folgenden Bereiche unterschieden werden:
BENUTZER WEBSERVER MEDIENKANÄLE APPLIKATION
MEDIENPRODUKTION
Benutzer echte Zugriff per Workflows Webbrowser:
Marketing Agentur DATENBANK Übersetzer edakteure Filialen SCHNITTSTELLEN Händler
BENUTZERDATEN WARENWIRTSCHAFT DATENBANKEN
LIEFERANTEN WEBSHOPS
Abb. 2.3 Der Aufbau eines Web-to-Publish-Systems. (© Melaschuk-Medien/skarin - Fotolia.com)
30 Technischer Aufbau
WEB-TO-PUBLISH-SYSTEM DESKTOP-ANWENDUNG
Funktionen: Automatische Katalogproduktion: Produktdatenbank Vorlagenerstellung Mediendatenbank Import Produkt- und Bilddaten Webemittel-Individualisierung Erstellung PDF-Druckdatei
Abb. 2.4 Kombination eines Web-to-Publish-Systems mit einer lokalen Arbeitsstation. (© Melaschuk-Medien/skarin - Fotolia.com)
Digital: Arbeitsstation ausgeführt werden können Websites, Webshops, Online-Anzeigen, Bewegt- (Abb. 2.4). bild, E-Paper, E-Books, Apps, E-Mail oder Social-Media Beispiel: Ein Unternehmen publiziert einmal im Jahr einen Klassische Medien: umfangreichen Hauptkatalog für seine Produkte. TV, Kino und Radio. Eine Produktdatenbank ist in einem Web-to- Publish-System integriert und wird zur Verwal- Siehe Kapitel „6 Kommunikationskanäle“ auf tung der Produkt- und Bilddaten eingesetzt. Seite 173. Die Produktdaten und Bilder werden von meh- reren Mitarbeitern des Unternehmens aus Variante mit lokaler Arbeitsstation den Abteilungen Entwicklung, Marketing und In der Praxis existieren auch Kombinationen Vertrieb sowie von externen Agenturmitarbeitern von webbasierter und lokaler Medienproduktion webbasiert gepflegt und bearbeitet. Die Erstel- mit Desktop-Anwendungen, wenn bestimmte lung des Kataloges für den Printkanal erfolgt Aufgaben von Einzelnutzern an einer lokalen hingegen mit einer spezialisierten Desktop- Layoutanwendung an einem lokalen Arbeitsplatz.
31 Kapitel 2 Aufbau und Betrieb von Web-to-Publish-Systemen
In dieser lokalen Anwendung werden die Vorlagen men, Produkt- und Mediendatenbanken oder für den Katalog mit integrierten Verknüpfungen Webshops. zu den Produktdaten und Bildern erstellt. Ein Mitarbeiter ist mit dieser Aufgabe betraut, die Integrierte oder Best-of-Breed-Systeme? Katalogausgabe mit einem hohen Seitenumfang Grundsätzlich gibt es zwei verschiedene Strate- zu erstellen. Deshalb ist ein zentraler Zugriff gien, ein Web-to-Publish-System zu konzipieren. durch mehrere Mitarbeiter, wie es innerhalb des Bei der ersten Variante sollen möglichst viele Web-to-Publish-Systems realisiert wird, für die Anforderungen mit einem einzigen System erfüllt Katalogerstellung nicht erforderlich. werden. Schnittstellen werden nur dann geschaf- fen, wenn es sich nicht vermeiden lässt. Oftmals 2.2.1 Schnittstellen wird dabei das Ziel einer „tiefen“ Integration ver- folgt, wobei Benutzer idealerweise nicht einmal Web-to-Publish-Systeme können autonom betrie- merken, dass sie sich innerhalb eines Fremdsys- ben oder per Schnittstellen mit Fremdsystemen tems bewegen. Ein weiterer Vorteil besteht bei verbunden werden. In größeren Unternehmen standardisierten Lösungen außerdem in einer werden beispielsweise Benutzerdaten importiert, laufenden funktionalen Systempflege, von der um eine Doppelpflege der Daten zu vermeiden. alle Kunden profitieren können. Die Updatefä- Single-Sign-On-(SSO-)Schnittstellen werden higkeit ist gegeben, Wartungsaufwände sind gut häufig im Rahmen der Integration in das Unter- kalkulierbar und die Administrierbarkeit ist inner- nehmens-Intranet eingesetzt, um die nur einma- halb des Gesamtsystems einheitlich. lige passwortgeschützte Anmeldung im Netzwerk durch die Mitarbeiter zu ermöglichen. Damit soll Die zweite Variante ist der sogenannte „Best-of- vermieden werden, dass sich Mitarbeiter mehr- Breed“-Ansatz (deutsch: das Beste einer Sorte), mals für verschiedene Systeme und Services bei dem für funktionale Teilbereiche jeweils einwählen müssen. eigenständige Systeme oder Systemkomponen- ten (auch „Microservices“) eingesetzt und per Andere gängige Verbindungen gibt es zu Schnittstellen verbunden werden. Dadurch las- Enterprise-Resource-Planning-(ERP-)Syste- sen sich für bestimmte Aufgaben die bestmögli- chen Lösungen verwenden und man erreicht ein
32 Technischer Aufbau
E-Commerce- Webanalyse App-Plattform Marktplätze Lager-, Logistik- Intranet Web-CMS Systeme
Webshop Social Media PIM Public-Cloud- Benutzerdaten MAM Anwendungen
Desktop- Layoutengine E P Translation- Publishing- Memory- Server MS Office System Lieferanten
Ad Server Newsletter- System
Konnektoren XML/HTML API Plug-ins
API = Application Programming Interface Basis-System CMS = Content-Management-System ERP = Enterprise-Resource-Planning HTML = Hypertext Markup Language MAM = Media-Asset-Management PIM = Produktinformations-Management XML = Extensible Markup Language
Abb. 2.5 Übersicht zu Schnittstellen. Künftig werden Schnittstellen durch eine wachsende Zahl an Datenquellen und Ausgabekanälen immer wichtiger, um Systeme zu verbinden. © Melaschuk-Medien
33 Kapitel 2 Aufbau und Betrieb von Web-to-Publish-Systemen
hohes Maß an Flexibilität bei der Realisierung In manchen Fällen lässt es sich allerdings nicht von sich dynamisch ändernden Anforderungen. vermeiden, spezialisierte Systeme zu betreiben. Daten aus Medien- und Produktdatenbanken, Generell werden für die Anbindung von Sys- Content-Mangement-Systemen oder Webshops temen, Datenquellen und Ausgabekanälen müssen für Publikationsprozesse zusammenge- Standard-Konnektoren, Plug-ins, Programmier- führt werden. schnittstellen (API, Application Programming Interface) oder der Datentransfer auf XML- oder Um den Best-of-Breed-Ansatz zu realisieren und HTML-Basis eingesetzt (Abb. 2.5). Werden Daten bei der Ansteuerung verschiedenster Medien- aus mehreren Datenquellen als Basis benötigt, kanäle flexibel zu sein, etablieren sich derzeit können diese innerhalb sogenannter API-Hubs auch Systeme, die nur noch einen schlanken zusammengeführt und die Schnittstellen somit Systemkern haben, der je nach Anbieter funktio- zentralisiert werden. Mit der OpenAPI-Initiative nal unterschiedlich ausfällt. Ein Beispiel hierfür (OAI) soll die Entwicklung eines herstellerneutra- sind „Headless CMS- oder Shop-Systeme“, die len, standardisierten und offenen Standards für aus einem zentralen System (CMS oder Shop) Schnittstellen außerdem vorangebracht werden für die Inhaltsverwaltung sowie Schnittstellen (OAI 2019). zur Ansteuerung beliebiger Ausgabekanäle bestehen. Die Nachteile des Best-of-Breed-Konzepts beste- hen darin, dass der Entwicklungsaufwand für die Beispiele für den Aufbau von Best-of-Breed- Schnittstellen, die Wartungskosten und der Admi- Lösungen werden in Kapitel „2.4.2.4 Praxisbei- nistrationsaufwand für das komplexe Gesamt spiel: Aufbau einer Multichannel-PIM-Lösung“ system relativ hoch sind – bedingt durch die auf Seite 55 und im Kapitel „5.5 Multichan- Vielzahl an Einzelsystemen und Schnittstellen. nel-Publishing: WordPress und beliebige Ausga- Updates oder Upgrades einzelner Systemkompo- bekanäle“ auf Seite 139 vorgestellt. nenten können zu einem hohen Anpassungsauf- wand der verbundenen Systeme führen.
34 Technischer Aufbau
Schnittstellen in Dialogmarketingsystemen Die daraufhin getätigten Aktionen werden wieder In crossmedialen Dialogmarketingsystemen an das Dialogmarketingsystem zurückgemeldet. werden Schnittstellen meist zwischen Customer- Relationship-Management-(CRM-), Webanalyse- Diese Beispiele zeigen, dass immer mehr Daten- Systemen oder E-Shops realisiert. quellen intelligent zusammengeführt werden müssen, um Mehrfach-Datenerfassungen Ausgewählte Empfängerdaten aus dem CRM- zu vermeiden und den Anforderungen an die System können in das Dialogmarketingsystem Ausgabe zielgruppenspezifischer Werbemittel übertragen und für die Ausführung der Kampag- gerecht zu werden. Dieser Trend wird auch unter nen genutzt werden. Die im Laufe der Kampagne dem Begriff „Master-Data-Management“ (MDM) ergänzten Empfänger- und Auswertungsdaten zusammengefasst. werden wieder in das CRM-System übertragen und unterstützen den Vertrieb mit einer aussage- Siehe auch Kapitel „4.6 Customer-Intelligence fähigen Datenbasis. im Crosschannel-Marketing“ auf Seite 98 und Kapitel „5.3 Zielgruppengruppengerechte Wer- Daten aus Webanalyse-Tools können per Schnitt- bemittel und Medienkanäle“ auf Seite 126. stelle in das Reporting einbezogen werden, um zum Beispiel Daten über das Besucherverhalten Transfer elektronischer Datensätze in Webseiten zu erhalten, die wiederum in Inte Wenn die Entwicklung von Schnittstellen als zu ressensprofile einfließen. aufwändig erscheint oder nicht gewünscht ist, etwa weil eine zu enge Bindung an ein Fremdsys- In Verbindung mit E-Shops werden shopinterne tem nicht sinnvoll ist, kann der Export und Import Kundendaten an das Dialogmarketingsystem von Daten eine praktikable und schnell umzu- übermittelt. Interessant sind etwa zusätzliche setzende Lösung sein. Im Gegensatz zu Schnitt- Informationen über Warenkorbabbrecher oder stellen erfolgt die Datenaktualisierung nicht „in die gekauften Produkte. Inhalt der Kampagne Echtzeit“, sondern zu definierten Zeitpunkten, die können dann E-Mail-Aussendungen sein, die den automatischen oder manuellen Datentrans- einen Gutscheincode für den E-Shop und indivi- fer auslösen. duelle Produktinformationen beinhalten.
35 Kapitel 2 Aufbau und Betrieb von Web-to-Publish-Systemen
Der Transfer elektronischer Datensätze kommt in 2.2.2 Systemintegration verschiedenen Bereichen zum Einsatz: In vielen Unternehmen wurden im Laufe der ●● Export von Auftrags- und Bestelldaten eines letzten Jahre in den Bereichen Marketing und Web-to-Publish-Systems und Import in Anwen- Kommunikation Systemlösungen installiert, um dungen der Warenwirtschaft, Auftragsabwick- bestimmte Anforderungen mit einem überschau- lung, Abrechnung oder Logistik. baren Ressourcenaufwand zu erfüllen. Diese ●● Import von Daten aus unternehmensin- Systeme sind beispielsweise Werbeartikel-Shops, ternen Warenwirtschaftssystemen in Printshops, E-Mail-Newsletter-Tools, POS-TV- Produktdatenbanken innerhalb eines Systeme, Download-Center oder Medien- und Web-to-Publish-Systems. Produktdatenbanken (im Folgenden „Einzellösun- ●● Export von Produktdatensammlungen aus gen“ genannt). Oftmals besteht keine Verbindung Web-to-Publish-Systemen und Import in zwischen diesen „Insellösungen“, zum Beispiel Warenwirtschaftssysteme von Kunden, für ein systemübergreifendes Reporting, oder Lieferanten oder Händlern. Damit wird der Benutzer müssen sich in verschiedene Portale elektronische Datenaustausch innerhalb der mehrmals einwählen, um die Produkte und Servi- Beschaffungskette (englisch: Supply Chain) ces abrufen zu können. realisiert. Es gibt nun unterschiedliche Methoden, um eine ●● Export von Adressdaten aus CRM-Systemen solche heterogene Systemlandschaft zusammen- (Customer-Relationship-Management) und zuführen und den Benutzern von IT-Portalen eine Import in ein Web-to-Publish-System zur möglichst einheitliche Umgebung zu bieten (Abb. Erstellung von Seriendokumenten, etwa für 2.6). Es können beispielsweise zwei Systeme via E-Mail-Newsletter oder Printmailings. Schnittstellen verbunden werden, bei denen ein ●● Export von Datensammlungen (wie Bilder, System das Frontend, wie ein Shopsystem bietet Produktdaten) aus Web-to-Publish- und Pro- und das andere System das Backend, also die duktdatenbanksystemen für die Verknüpfung Bestellprozesse, Auftragswesen und Freigabeab- mit Medienkanälen, wie Kataloge, Websites, läufe bereitstellt. Webshops, elektronische Marktplätze oder Der grundsätzliche Ansatz bei den folgenden bei- Apps. spielhaften Varianten besteht darin, eine zen trale
36 Technischer Aufbau
Lösung als „Schaltstelle“ zu etablieren und die Nachteile: Einzellösungen zu integrieren. Diese zentrale ●● Aufwändige Migration von Daten und Plattform sollte auch einen wesentlichen Teil der Funktionen. gewünschten Funktionalitäten abdecken, etwa ●● Möglicherweise Anpassung der zentralen im Bereich Marketing eine Marketingplanung, die Plattform an den Funktionsumfang der Einzel- Werbemittel-Individualisierung und Bestelloptio- lösung und Neuentwicklung von Funktionen. nen. Das zentrale Single-Sign-On (SSO), das heißt die einmalige Anmeldung der Benutzer für alle Variante 2: Parallelbetrieb Systeme, sollte dabei in jedem Fall angestrebt Beim Parallelbetrieb werden sowohl die zentrale werden. Plattform als auch die Einzellösung von den Benutzern weiter mit dem jeweils vollem Funkti- Variante 1: Konsolidierung onsumfang genutzt. Eine SSO-Verlinkung sollte Bei der Konsolidierung wird das gesamte dabei die Orientierung über das vorhandene Angebot und die Funktionalität der bisherigen Angebot und die Verbindung wahlweise in beide Einzellösung durch die zentrale Plattform über- Richtungen unterstützen. Über Direktverlinkun- nommen. Die Einzellösung wird anschließend gen („Deep Links“) kann gezielt auf die Websei- vollständig abgelöst. Sinnvoll kann auch die teil- ten mit den Angeboten der Einzellösung verwie- weise, sukzessive Übernahme sein, bei der auf sen werden. die Einzellösung noch für eine Übergangszeit per SSO-Verlinkung zugegriffen werden kann. Sind in der Einzellösung Shop- und Logistik- funktionen vorhanden, so werden dieser weiter Vorteile: genutzt. Ein automatischer „Rücksprung“ von ●● Vereinheitlichung von Benutzeroberflächen. der Einzellösung in die zentrale Plattform nach ●● Zentrale Angebote innerhalb eines Systems Durchlaufen des Bestellprozesses kann erfolgen, und einheitliche Abläufe. um die Nutzerführung zu erleichtern. ●● Zentrales Datenmanagement und Reporting. Informationen über Systemaktivitäten, wie zum ●● Höhere Benutzerakzeptanz. Beispiel Bestelldaten, können an die zentrale ●● Kostenreduzierung für den laufenden Betrieb. Plattform übertragen werden, um Auswertungen über die Systeme hinweg zu ermöglichen.
37 Kapitel 2 Aufbau und Betrieb von Web-to-Publish-Systemen
SYSTEMINTEGRATION KONSOLIDIERUNG PARALLELBETRIEB
Inhalte Inhalte Vollständige Frontend Übernahme Frontend
Backend Backend
Reporting Reporting
ZENTRALE PLATTFORM Rücksprung Bestelldaten Direktverlinkung SSO Inhalte
Frontend
Backend
Reporting FRONTEND-INTEGRATION BACKEND-INTEGRATION
Inhalte Inhalte Datenspiegelung Bestelldaten Frontend oder Inline-Frame Frontend
Erläuterungen und Beispiele: Backend Backend Inhalte: Produktdaten, Medienobjekte Frontend: Benutzeroberfläche Reporting Backend: Bestell- und Freigabeprozesse Reporting Reporting: Statistiken und Auswertungen Hintergrund grau : aktiv genutzte Bereiche Hintergrund weiß: nicht genutzte Bereiche
Abb. 2.6 Systemintegrationskonzepte. Vier exemplarische Varianten zur Integration von Einzellösungen in eine zentrale Plattform. © Melaschuk-Medien
38 Technischer Aufbau
Vorteile: Vorteile: ●● Geringer Ressourcenaufwand für die Verbin- ●● Vereinheitlichung von Benutzeroberflächen dung der Systeme. (bei Datenspiegelung). ●● Zusammenführung der Reportingdaten ●● Zentrale Angebote innerhalb einer ermöglicht transparente Auswertungen. Benutzeroberfläche. ●● Zentrale und einheitliche Abläufe. Nachteile: ●● Zentrales Reporting. ●● Unterschiedliche Benutzeroberflächen im ●● Höhere Benutzerakzeptanz. Frontend. ●● Kostenreduzierung für den laufenden Betrieb ●● Unterschiedliche Abläufe und Funktionen. durch Prozessoptimierung. ●● Systemübergreifende Prozessoptimierung ist erschwert. Nachteile: ●● Mehrfacher Aufwand für die Systemadminis ●● Aufwändige Schnittstellenentwicklung bei tration und Systemwartung. Datenspiegelung. ●● Einheitliche Benutzeroberfläche im Frontend Variante 3: Frontend-Integration werden nicht vollständig umgesetzt (bei Bei der Frontend-Integration werden die Ange- Inline-Frames). botsinhalte, wie etwa Produkt- und Artikeldaten, ●● Möglicherweise Anpassung des Funktionsum- per Schnittstelle in die Benutzeroberfläche der fangs der zentralen Plattform und Neuentwick- zentralen Plattform integriert. Es kann dabei lung von Spezialfunktionen der Einzellösung. eine Datenspiegelung und Darstellung innerhalb der Benutzeroberfläche der zentralen Plattform Variante 4: Backend-Integration erfolgen. Alternativ wird die Integration per Inline- Bei der Backend-Integration wird das Frontend Frame (iFrame) umgesetzt und die Darstellung der Einzellösung zur Navigation und Auswahl von Teilbereichen der Einzellösung wird innerhalb von Produkten oder Inhalten genutzt. Backend- der zentralen Plattform ermöglicht. Die Backend- Prozesse werden von der zentralen Plattform Prozesse, wie der Bestellprozess und nachge- ausgeführt. Wird eine Bestellung in der Einzellö- lagerte Freigabeabläufe erfolgen innerhalb der sung ausgelöst, erfolgt die Übertragung dieser zentralen Plattform. Bestelldaten an die zentrale Plattform („Punch-
39 Kapitel 2 Aufbau und Betrieb von Web-to-Publish-Systemen
Out-Prozess“). Im Warenkorb des zentralen 2.3 Hosting Systems werden sämtliche Produkte gesammelt. Alle folgenden Bestell- und Backend-Prozesse Der Betrieb (englisch: Hosting) von Web-to- werden in der zentralen Plattform weitergeführt. Publish-Systemen erfolgt entweder durch die Dazu können die kommerzielle Abwicklung, Frei- Systembetreiber in unternehmens- oder kunden- gabeabläufe oder weitere individuelle Prozesse eigenen Rechenzentren oder durch Dienstleister gehören. Diese Variante wird auch häufig in Groß- in Rechenzentren, die IT-Infrastruktur als Service unternehmen umgesetzt, die bei verschiedenen anbieten, auch „Cloud-Computing“ genannt. Lieferanten einkaufen, aber die zentrale kommer- zielle Auftragabwicklung in Enterprise-Resource- Werden die Systeme nur von einem definier- Planning-(ERP-)Systemen erfolgen soll. ten Nutzerkreis innerhalb eines Unternehmens genutzt, spricht man von „Private Cloud“. Im Vorteile: Gegensatz dazu sind Services einer „Public ●● Zentrale und einheitliche kommerzielle Cloud“ zu sehen, die öffentlich zugänglich sind. Abläufe. Dazu gehören etwa der File-Hosting-Dienst ●● Zentrales Reporting. Dropbox, die Google-Docs-Anwendungen oder ●● Kostenreduzierung für den laufenden Betrieb verschiedene E-Mail-Dienste. Bei hybriden durch Prozessoptimierung. Einsatzgebieten werden zwar die Anwendungen einer Public Cloud genutzt, Daten mit höheren Nachteile: Sicherheitsanforderungen aber unternehmens ●● Unterschiedliche Benutzeroberflächen im intern verwaltet (Fraunhofer 2019). Frontend. ●● Aufwändige Schnittstellenentwicklung. Cloud-Computing zunehmend im Einsatz Wesentliche Vorteile des Cloud-Computing sind die Entlastung der IT-Abteilungen von Installati- ons- und Wartungsaufgaben, die automatisierte Anpassung von Rechenleistung im Bedarfsfall (Skalierung) sowie die mobile und zentrale,
40 Hosting
standortunabhängige Verfügbarkeit von Soft- betrachtet werden, die im Rahmen von soge- warelösungen oder Daten. nannten „Service Level Agreements“ vertraglich vereinbart werden: Das Angebot von Software im Rahmen von Cloud-Computing wird als Software-as-a-Service ●● Hotline mit hoher zeitlicher Verfügbarkeit und (SaaS) bezeichnet (Wikipedia 2019a). Rund definierten Reaktionszeiten 73 Prozent der Unternehmen ab 20 Mitarbeiter ●● Regelmäßiges Einspielen von Systemupdates setzten im Jahr 2018 Cloud-Computing ein. Hier und Sicherheitspatches ist eine Steigerung um sieben Prozentpunkte ●● Skalierbarkeit gegenüber dem Vorjahr festzustellen. 22 Prozent ●● Monitoring in kurzen Zeitabständen der Unternehmen setzen die Public Cloud auch ●● Überwachung der Erreichbarkeit und auch für die Mehrheit ihrer kritischen Anwendun- Systemauslastung gen und Workflows ein, 33 Prozent für kritische ●● Überwachung der Hardware (Temperatur) Businessinformationen (2017: 30 Prozent) und ●● Hochverfügbarkeit und kurzfristige Beseiti- 47 Prozent sogar für personenbezogene Daten gung von Systemstörungen (2017: 38 Prozent) (KPMG 2019). ●● Einsatz einer Firewall auf speziellen Servern ●● Integration zusätzlicher unternehmenseigener Die Hosting-Arten sind unabhängig von der Soft- Firewall-Lösungen warelizenzierung zu sehen, bei der es um kauf- ●● Datensicherheit im laufenden Betrieb männische Abrechnungsmodelle geht, wie Miete, (Raid-Festplattensysteme) Leasing oder Kauf einer Software. Zum Beispiel ●● Tägliche Datensicherung (Voll- und inkremen- gibt es Konstellationen, bei denen eine Software telle Sicherungen) als Mietlizenz abgerechnet und in unternehmens- ●● Datensicherung in separaten Datenzentren eigenen Rechenzentren betrieben wird. ●● Integration unternehmenseigener Datensiche- rungs- und Archivierungslösungen Kriterien und Normen für die Bewertung von ●● Brandschutzmaßnahmen Rechenzentren Bei der Bewertung von IT-Infrastrukturleistun- gen können unter anderen folgende Kriterien
41 Kapitel 2 Aufbau und Betrieb von Web-to-Publish-Systemen
Qualitätsstandards in Form von Normen und Datenschutz und Datensicherheit im Zertifizierungen erleichtern eine Bewertung von Vordergrund Rechenzentren, wie zum Beispiel folgende: Wichtigste Kriterien für die Auswahl von Cloud- Computing-Anbietern sind laut einer KPMG- ●● ISO/IEC 27001 Informationstechnik – Studie (KPMG 2019) für deutsche Unternehmen IT-Sicherheitsverfahren – Informationssicher- die Einhaltung der EU-Datenschutz-Grundver- heits-Managementsysteme – Anforderungen ordnung (DSGVO). Spezielle Anforderungen wie ●● DIN EN 50600 Informationstechnik – Hochverfügbarkeit und eine transparente Sicher- Einrichtungen und Infrastrukturen von heitsarchitektur sind die nachfolgend wichtigsten Rechenzentren Kriterium bei der Auswahl eines Cloud-Anbieters. ●● ISO/IEC 15408 Information technology – Sicherheitsbedenken und die Gefahr vor unbe- Security techniques – Evaluation criteria for IT rechtigten Zugriffen auf sensible Unternehmens- security daten stehen bei Nicht-Cloud-Nutzern nach wie ●● ISO/IEC 20000 Information technology – vor im Vordergrund. Sicherheitskritische Vorfälle Service management werden vermehrt in der unternehmensinternen IT (69 Prozent), aber auch in der Public Cloud (53 Auch im Bereich Cloud-Computing gibt es eine Prozent) gemeldet. 63 Prozent der Unternehmen Reihe von Angeboten für Zertifikate, darunter: hatten in den vergangenen 12 Monaten Aus- fallzeiten aufgrund technischer Probleme des ●● StarAudit (EuroCloud Deutschland_eco e.V.) Cloudanbieters. Daher steigen die Anforderung ●● CSA STAR Certification (BSI Group Deutsch- an Umgebungen mit Hochverfügbarkeit. land GmbH) ●● Certified Cloud Service (TÜV Rheinland AG) ●● Trusted Cloud Service (TÜV Trust IT GmbH)
(BSI 2019)
42 Projektmanagement
2.4 Projektmanagement Allerdings bleiben konzeptionelle Arbeiten not- wendig, die auch eine wichtige Grundlage für die Im Bereich Projektmanagement werden die spätere Systementwicklung sind oder spätestens Abläufe und Vorgehensweisen bei der System- im Rahmen der Projektumsetzung zu leisten auswahl und der Systementwicklung betrachtet. sind. Dazu gehört beispielsweise die Erstellung Hier werden jeweils sogenannte klassische und einer Projektbeschreibung. Hinzu kommt, dass agile Methoden verglichen und der sinnvolle Anforderungen – selbst wenn sie komprimiert Einsatz geklärt. dargestellt sind – immer in Zusammenarbeit mit den Systemanbietern validiert, das heißt über- 2.4.1 Ablauf einer Systemauswahl prüft, werden müssen.
Die Systemauswahl gehört zu den Bestandtei- Der grundsätzliche Ablauf einer Systemauswahl len in IT-Projekten, deren Relevanz zwar grund- gliedert sich in die folgenden Bereiche (Abb 2.7): sätzlich anerkannt wird, aber zunehmend auf ein Minimum reduziert werden soll. In diesem ●● Anforderungsklärung Zusammenhang wird auf Seiten der Auftraggeber ●● Marktrecherche oft auf agile Methoden verwiesen. ●● Anbieterbewertung
Soll die Systemauswahl durch Anwendung agiler 2.4.1.1 Anforderungsklärung Methoden erfolgen, ist genauer zu betrachten, welche Projektschritte agil im Sinne von „schritt- Zu Projektbeginn ist ein Team zu bilden, das sich weise“ und „komprimiert“ erfolgen können. aus Mitarbeitern im Unternehmen und eventu- Grundsätzlich sind agile Methoden sinnvoll, um ell externen Mitarbeitern zusammensetzt. In im Gesamtprojekt flexibler auf sich ändernde Workshops werden die Ziele, Anforderungen und Rahmenbedingungen und technologische Ent- Abläufe für das geplante System geklärt. Aus den wicklungen reagieren zu können. Auch ist auf Ergebnissen lässt sich eine Projektbeschreibung diese Weise eine Beschränkung auf Basisan- ableiten, die auch als Ausschreibungsdokument forderungen während der Konzeptionsphase genutzt werden kann. möglich.
43 Kapitel 2 Aufbau und Betrieb von Web-to-Publish-Systemen
Dabei ist zu beachten, dass die Detailtiefe nur setzt werden müssen. Auf der Grundlage agiler schrittweise ausgebaut werden sollte, indem Methoden lassen sich Kosten und Aufwände im die Anforderungen zunächst grob, dann feiner Vergleich zur klassischen Methode ungenauer gegliedert werden. Dieser Detailgrad ist auch ein ermitteln, können aber durch Kostenobergrenzen wichtiges Kriterium, ob man nach der agilen oder abgesichert werden. klassischen Methode vorgeht (Tab. 2.1). Klassische und agile Vorgehensweisen lassen Klassische Methode sich auch kombinieren, indem etwa für einzelne Bei der klassischen Methode wird ein detail- Systemmodule die klassische Methode, für liertes Lastenheft (Erklärung siehe „Infobox“) andere die agile Vorgehensweise gewählt wird. erstellt, in dem die Anforderungen möglichst umfassend dargestellt und auf einzelne Funktio- 2.4.1.2 Marktrecherche nen bezogen genau ausformuliert sind. Die Vor- aussetzung für die Anwendung der klassischen Auf Basis der Anforderungsklärung werden Methode ist, dass die Anforderungen weitgehend relevante Anbieter durch Marktrecherchen und vollständig ermittelt werden können und sich im eventuell den Einsatz von externen Spezialisten Laufe der Projekteinrichtung nicht wesentlich ausgewählt. Ergebnis der Marktrecherche ist ein ändern. Kosten und Aufwände sollen möglichst Verzeichnis von Anbietern, das je nach Umfang genau eingeschätzt werden. als „Longlist“ (deutsch: lange Liste) oder „Short- list“ (deutsch: kurze Liste) bezeichnet wird. Eine Agile Methode Shortlist wird in der Regel erst aus der Anbieter- Mit der agilen Methode werden die Anforderun- bewertung (siehe folgender Punkt) abgeleitet und gen in Form eines Mindestumfanges und anhand umfasst dann meist zwei bis drei Anbieter, die wichtiger „Kernanforderungen“ definiert und in näher analysiert oder zu Anbieterpräsentationen einer allgemeineren Form als bei der klassischen eingeladen werden. In Einzelfällen, wenn eindeu- Methode beschrieben. Ein Nachteil der agilen tige Ausschlusskriterien vorhanden sind und der Methode kann daher sein, dass bestimmte Markt für die Entscheider transparent genug ist, Detailfunktionen nicht geklärt wurden und im kann eine Shortlist-Erstellung auch bereits aus Projektverlauf als Individualanpassung umge- der Marktrecherche resultieren.
44 Projektmanagement
Anforderungsanalyse
Projektbeschreibung erstellen
Marktrecherche (Ergebnis: Longlist oder Shortlist)
KLASSISCHE METHODE AGILE METHODE
Lastenheft erstellen Kernanforderungen definieren mit Einzelfunktionen mit funktionalen Einheiten
Anforderungsvalidierung (ggf. mehrstufig)
Anbieterpräsentationen mit „Use Cases“ durchführen
Referenzkunden kontaktieren
Demosysteme testen
Bonität prüfen
Verbindliches Angebot Flexibler Zeit- und Kostenrahmen und Projektzeitplan
Finale Entscheidung
Abb. 2.7 Ablauf einer Systemauswahl unter Einbeziehung klassischer und agiler Methoden. © Melaschuk-Medien
45 Kapitel 2 Aufbau und Betrieb von Web-to-Publish-Systemen
Bei der Einbeziehung von Dienstleistern, die 2.4.1.3 Anbieterbewertung Systeme und Anbieter einer projektunabhängigen Vorabbewertung unterziehen und eine „schnelle“ Die Anforderungen werden durch die Anbieter Shortlist-Erstellung versprechen, ist zu beachten, der Longlist bearbeitet und die Antworten sowie dass hierbei oft nur ein Teil potenziell relevanter Rückläufe ausgewertet. In vielen Fällen ist es Anbieter abgebildet wird, die Marktbetrachtung sinnvoll, die Anforderungsklärung mehrstufig unvollständig und die Informationen veraltet sein durchzuführen. Dabei wird die Eignung der Anbie- können. Da sich der Markt und die Software ter der Longlist mit einer relativ geringen Zahl lösungen permanent weiterentwickeln, müs- an Anforderungen, gegebenenfalls Ausschluss sen in den meisten Fällen alle Anforderungen kriterien, geprüft. Aus dem Ergebnis werden projektspezifisch sein, in Echtzeit überprüft und relevante Anbieter für die Shortlist abgeleitet. Im validiert werden. Rahmen der Anbieterbewertung sollten objektiv
Klassische Systemauswahl Agile Systemauswahl
Umfassende, detaillierte Anforderungsbeschreibung Allgemeiner formulierte Beschreibung von in einem Lastenheft. Kernanforderungen.
Anforderungsdefinition (Lastenheft) und Anforde- Anforderungsdefinition (Kernanforderungen) und rungsvalidierung sind relativ zeitaufwändig. Anforderungsvalidierung sind weniger zeitaufwändig.
Angabe von flexiblen Kosten- und Zeitrahmen, die Verbindliche Einschätzung von Kosten und erst im Projektverlauf innerhalb einzelner Umset- Aufwänden. zungsschritte konkretisiert werden.
Klärung, ob Detailfunktionen Individualanpassung Detailfunktionen, die im Rahmen der Kernanforde- sind, erfolgt im Vorfeld. rungen nicht geklärt wurden, müssen später gegebe- nenfalls als Individualanpassung umgesetzt werden.
Tab. 2.1 Vergleich klassische und agile Systemauswahl. © Melaschuk-Medien
46 Projektmanagement
messbare Bewertungsmethoden, wie eine Nutz- INFOBOX wertanalyse, zum Einsatz kommen. LONGLIST Die Longlist ist eine, im Rahmen einer Systemaus- Wichtig für die Anbieterbewertung sind auch wahl, initial erstellte Liste mit potenziell relevanten Anbieterpräsentationen, in denen Anbieter Anbietern. Der Umfang hängt von der Zahl der Anbieter in dem Marktsegment, den Anforderungen sogenannte „Use Cases“ umsetzen sollen, um und Marktkenntnissen der Longlist-Ersteller ab. die praktische Leistungsfähigkeit der Lösungen vergleichbar bewerten zu können. SHORTLIST Die Shortlist ist eine, im Rahmen einer Systemaus- Weitere Instrumente sind das Kontaktieren von wahl erstellte, Liste von Anbietern, die in der Regel Referenzkunden, Test- oder Demosysteme und eine Selektion der Anbieter der Longlist darstellt. Die Bonitätsprüfungen. Bei all diesen Maßnahmen Shortlist-Anbieter erfüllen wesentliche Anforderungs- kriterien und werden weiteren Detailprüfungen sollte die Vergleichbarkeit durch entsprechende unterzogen. Vorgaben sichergestellt werden. LASTENHEFT Als Lastenheft wird im Rahmen von klassischen Mit einem final ausgewählten Anbieter werden in Systemauswahlverfahren eine strukturierte Zusam- einem Workshop die Anforderungen weiter kon- menstellung von anbieter- und systemunabhängigen kretisiert. Die anbieterspezifische Projektumset- Anforderungskriterien bezeichnet, die der Auftrag geber erstellt. zung wird im Rahmen der klassischen Methode als Basis für ein Pflichtenheft (Erklärung siehe PFLICHTENHEFT „Infobox“) und ein verbindliches Angebot erarbei- Ein Pflichtenheft wird von einem ausgewählten Anbieter erstellt. Es enthält in Verbindung mit einem tet. Bei Anwendung der agilen Methode werden verbindlichen Angebot die anbieterspezifischen Anforderungsbeschreibungen sowie ein Kosten- Leistungen, die den Anforderungen entsprechen rahmen konzipiert. Bei beiden Methoden sind sollen. Das Pflichtenheft kann auf Basis des Lasten- heftes erstellt werden. Projektzeitpläne vorzustellen.
Im Anschluss daran finden Vertragsverhandlun- gen und die schrittweise Projektumsetzung statt, die im nachfolgenden Kapitel vom Autor Roland Bühler beschrieben wird.
47 Kapitel 2 Aufbau und Betrieb von Web-to-Publish-Systemen
2.4.2 Anforderungen bei dies im Regelfall ein theoretischer Vorgang, da IT-Entwicklungsprojekten ja noch keine Praxiserfahrungen mit der neuen Softwarelösung und damit einhergehenden VON ROLAND BÜHLER Prozessen vorliegen. IT-Projekte bringen typische Herausforderungen mit sich, die in vielen Fällen nicht in der eigentli- Herausfordernd beim Anforderungsmanagement chen Softwareentwicklung, sondern vielmehr im kann auch die Tatsache sein, dass eventuell Bereich Projektmanagement angesiedelt sind. widersprüchliche Anforderungen unterschiedli- cher Abteilungen oder Bereiche berücksichtigt In diesem Zusammenhang ist zunächst einmal werden müssen. wichtig, die Eigenschaften eines Projekts ganz generell zu betrachten. Projekte zeichnen sich 2.4.2.1 Wasserfallmodell vs. agile unter anderem dadurch aus, dass sie – im Vorgehensmodelle Gegensatz zu Prozessen – befristet und einzig- artig sind sowie Veränderungen mit sich bringen. Zunächst werden zwei grundsätzlich verschie- Dies führt nicht selten zu Unsicherheiten. Eine dene Vorgehensmodelle betrachtet: weitere Besonderheit bei Projekten liegt in der Tatsache, dass hier häufig Personen, Abteilungen ●● Klassische Vorgehensmodelle oder Bereiche zusammenarbeiten (müssen), die (Wasserfallmodell) im Tagesgeschäft keine oder nur wenige Berüh- ●● Agile Vorgehensmodelle rungspunkte haben. Klassische Vorgehensmodelle Speziell bei IT-Entwicklungsprojekten liegen (Wasserfallmodell) Unsicherheiten oft bei der genauen Erfassung Beim Wasserfallmodell werden einzelne Phasen und Berücksichtigung von Anforderungen, die linear, aufeinander aufbauend abgearbeitet. Jede zu Beginn des Projekts oft noch unklar sind. So Phase besitzt einen definierten Start- und End- können Anforderungen zwar im Rahmen von punkt sowie ein definiertes Resultat. Die Nutzung Analysen und Gesprächen mit allen Stakeholdern eines Wasserfallmodells bedarf also einer sehr vorab ermittelt und geschärft werden, jedoch ist präzisen Planung; auf Änderungen im laufenden
48 Projektmanagement
Spezifikation Design Entwicklung Integration & Test
Abb. 2.8 Klassisches Vorgehensmodell (Wasserfallmodell). © Roland Bühler
Projekt einzugehen, ist oft nur mit zusätzlichem Daher greifen agile Vorgehensmodelle das Planungsaufwand möglich. Anforderungen Thema „Änderung“ proaktiv auf und sehen dies werden hierbei im Regelfall in einem Lastenheft nicht als Nachteil, sondern als Chance, ein Pro- spezifiziert. Nutzbare Ergebnisse (wie etwa eine jekt aufgrund von „echter“ Erfahrung erfolgreich Software) entstehen bei Anwendung der Wasser- zu gestalten. fallmethode oft erst am Ende des Projekts, dann allerdings (im Idealfall) vollumfänglich und unter Anforderungen werden bei der agilen Vorge- Berücksichtigung aller geplanten Aspekte. hensweise oft in einem dynamischen „Product Backlog“ gepflegt. Hierbei handelt es sich um Agile Vorgehensmodelle einen „Stapel“ an einzelnen Anforderungen, die Häufig stellt sich (gerade im Bereich der Soft- teilweise erst während des laufenden Projekts wareentwicklung) heraus, dass eine Planung – basierend auf ersten praktischen Erfahrungen aller Aspekte im Vorfeld nur schwer möglich ist, – ermittelt oder verfeinert werden. Man spricht sodass sich fast immer Änderungen im laufen- in diesem Zusammenhang auch von „Backlog den Projekt ergeben. Außerdem resultieren bei Items“, welche die einzelnen Anforderungen Test und Nutzung der entwickelten Systeme oft beschreiben. weitere zu berücksichtigende Punkte, die „am grünen Tisch“ nicht vorherzusehen sind.
49 Kapitel 2 Aufbau und Betrieb von Web-to-Publish-Systemen
Zudem wird bei der agilen Entwicklung in Iterati- Herausforderung beim Einsatz von agilen Vor- onen, das heißt schrittweisen Wiederholungen, gehensmodellen ist oft die Tatsache, dass sich gearbeitet (bei Scrum z. B. „Sprints“ genannt). alle Beteiligten auf die Agilität einlassen müs- In jedem Sprint wird ein Teil des Product Back- sen. Dies betrifft auch den Auftraggeber, der als logs umgesetzt. Am Ende jedes zeitlich genau Vorteil erkennen muss, dass im Vorfeld eben definierten Sprints steht ein „Stück Software“ nicht genau bekannt ist, wie sich die Software im zur Verfügung, das ein potenzielles Release Verlauf des Projekts entwickeln wird. (deutsch: Veröffentlichung) darstellt und real oder unter realen Bedingungen genutzt werden kann. Dies wiederum generiert Feedback seitens der User, das in weiteren Iterationen berücksich- tigt werden kann. So entsteht Schritt für Schritt eine immer bessere und vollständigere Software.
Iteration 1 Iteration 2 Iteration 3 Iteration 4
Spezifikation Spezifikation Spezifikation Spezifikation
Design Design Design Design
Entwicklung Entwicklung Entwicklung Entwicklung
Integration & Test Integration & Test Integration & Test Integration & Test
Abb. 2.9 Agiles Vorgehensmodell. © Roland Bühler
50 Projektmanagement
2.4.2.2 Beispiel Scrum relevanten Tätigkeiten: von der Softwarearchi- tektur über die Programmierung bis hin zum Scrum ist wahrscheinlich das prominenteste internen Testen der Software, und dies alles agile Vorgehensmodell. Dieses Kapitel soll innerhalb eines Sprints. einen ersten Überblick zu Scrum geben, kann aber natürlich nicht alle Aspekte vollständig Scrum Master behandeln. Man könnte zunächst meinen, dass der Scrum Master eine Art „Projektleiter“ ist. Dies ist jedoch Das Scrum Team nicht richtig, denn Scrum setzt auf sehr flache Scrum sieht klare Rollen und Verantwortlich- Hierarchien. Vielmehr ist der Scrum Master dafür keiten vor. Diese werden im Folgenden kurz verantwortlich, dass die Nutzung von Scrum als beschrieben: Vorgehensmodell erfolgreich ist. Er hilft dabei, die Scrum-Regeln einzuhalten und Störungen bei Product Owner der Nutzung von Scrum zu entfernen. Der Product Owner ist für die Eigenschaften und damit für den (wirtschaftlichen) Erfolg der zu Sprints und Meetings bei Scrum entwickelnden Software verantwortlich. Er spe- Sprints zifiziert und priorisiert Anforderungen und befüllt Sprints sind festgelegte Zeiträume, in denen damit das sogenannte „Product Backlog“, die jeweils eine Iteration erbracht wird – also bei- Liste der umzusetzenden Anforderungen. spielsweise weitere Features zu einer Software Dabei ist der Product Owner die Schnittstelle hinzugefügt werden. Ziel eines Sprints ist, wie im zwischen den Entwicklern und den Stakeholdern vorherigen Kapitel erwähnt, ein „releasebares im Projekt. Letztere können Kunden, Kollegen, Stück Software zu schaffen“, mit dem User dann Mitarbeiter – oder ganz allgemein User sein. in der Folge Erfahrungen sammeln können. Ein Sprint kann bei Scrum zwischen einer und vier Entwicklungsteam Wochen lang sein, soll aber innerhalb eines Das Entwicklungsteam ist für die Umsetzung der Projekts immer dieselbe Dauer haben. So könnte vom Product Owner spezifizierten Anforderungen ein Projekt beispielsweise mit 10 Sprints zu je zuständig. Dabei kümmert sich das Team um alle zwei Wochen veranschlagt werden.
51 Kapitel 2 Aufbau und Betrieb von Web-to-Publish-Systemen
Sprint Retrospektive
Daily Scrum Sprint Planning Meeting 24 h
Product Backlog Sprint Backlog
Backlog Item 1 Backlog Item 1
Sprint Review Backlog Item 2 Backlog Item 2 Sprint 1 – 4 Wochen Meeting
Backlog Item 3 Backlog Item 3 Lauffähige, verbesserte Software
Backlog Item 4
Backlog Item 5
Abb. 2.10 Abläufe beim Einsatz von Scrum. © Roland Bühler
52 Projektmanagement
Sprint Planning Meeting Anwender, sich beim Sprint Review aktiv betei- Hier besprechen die Mitglieder des Scrum ligen, sodass Feedback eingeholt werden kann, Teams, welche Einträge des Product Backlogs um Verbesserungen bei nachfolgenden Sprints im kommenden Sprint bearbeitet werden. Auch zu erreichen. werden die einzelnen zu bearbeitenden Them en im Detail besprochen und in feingranulare Sprint Retrospektive „Tasks“ aufgeteilt, sodass das Entwicklungsteam Unter Sprint Retropektive (Rückschau) versteht mit der Arbeit loslegen kann. Die zu bearbeiten- man ein internes Meeting des Scrum Teams am den Einträge aus dem Product Backlog werden Ende eines Sprints, um Feedback zu geben und dann in das Sprint Backlog für den jeweiligen eine ständige Verbesserung der Arbeitsweise zu Sprint übernommen. erreichen. Hier kann beispielsweise besprochen werden, was zu tun ist, wenn die Sprintziele Daily Scrum regelmäßig nicht erreicht werden. In einem täglichen, 15 Minuten andauernden Meeting trifft sich das Entwicklungsteam. Dabei berichtet jedes Mitglied, was es seit dem letz- ten Daily Scrum erreicht hat, was es bis zum nächsten Daily Scrum zu erreichen gedenkt und ob es aktuelle Hindernisse oder Probleme gibt. Scrum Master, Product Owner oder Stakeholder können bei diesem Meeting anwesend sein, die inhaltliche Beteiligung obliegt jedoch dem Entwicklungsteam.
Sprint Review Meeting Hier werden die Ergebnisse eines Sprints prä- sentiert und es wird überprüft, ob die für den Sprint gesteckten Ziele erreicht wurden. Wichtig ist, dass Stakeholder, zum Beispiel Kunden oder
53 Kapitel 2 Aufbau und Betrieb von Web-to-Publish-Systemen
2.4.2.3 Eignung und Grenzen agiler In Bezug auf Einkaufsprozesse und Verträge ist Vorgehensmodelle zu erwähnen, dass bei einer agilen Vorgehens- weise kein Gewerk vorab definiert werden kann, In diesem Zusammenhang sei zunächst erwähnt, denn es ist zum Beauftragungszeitpunkt noch dass Scrum in der Theorie einfach zu verstehen, nicht bekannt, was genau geliefert wird. Vielen in der Praxis jedoch anspruchsvoll in der Umset- Auftraggebern fällt es schwer, sich auf diese zung sein kann. Erfolgreiche Scrum-Projekte Situation einzulassen, zumal sich dadurch auch hängen nämlich nicht in erster Linie von einer juristische Fragen ergeben. Aber auch hier gibt schulbuchmäßigen Anwendung des Scrum es mittlerweile Best Practice durch Vertrags Guides ab, der in der aktuellsten Fassung 2017 lösungen, die Aspekte der agilen Softwareent- von Ken Schwaber und Jeff Sutherland publi- wicklung ausgewogen für Auftraggeber und ziert wurde. Vielmehr sind eine vertrauensvolle Auftragnehmer berücksichtigen. Zusammenarbeit und Projektkultur mindestens genauso wichtig für erfolgreiche, agile Projekte. Letztendlich muss die gewählte Methode zum Projekt und zum Unternehmen passen. Wie Unter anderem ist hier zu erwähnen, dass Scrum viel Agilität möglich und sinnvoll ist, hängt von sehr stark auf die eigentliche Lieferung der diversen Faktoren ab, wie der Flexibilität bei der Software fokussiert ist. Eine übergeordnete Pla- Produktlieferung, der Einfachheit bei der Kommu- nungs- und Projektmanagement-Ebene ist hier nikation (etwa zwischen beteiligten Abteilungen), nicht vorgesehen. So kann es gerade bei umfang- aber vor allem vom „Mindset“ der beteiligten reicheren Projekten wichtig sein, diese Ebene Personen. zu ergänzen. Ein Lösungsansatz kann die Kom- bination mit (klassischen) Projektmanagement- Methoden, wie zum Beispiel PRINCE2 – dann PRINCE2 Agile genannt – sein. Hierbei werden Themen, die bei Scrum nur implizit eine Rolle spielen, wie Business Case oder Risikomanage- ment, explizit berücksichtigt.
54 Projektmanagement
2.4.2.4 Praxisbeispiel: Aufbau einer Mithilfe solcher User Stories konnten Anforderun- Multichannel-PIM-Lösung gen ganz untechnisch aus Sicht des jeweiligen Users formuliert werden. Aspekte der techni- Abschließend wird der Einsatz von Scrum an schen Umsetzungen wurden hier bewusst noch einem Praxisbeispiel illustriert. Im konkreten nicht behandelt. Fall setzte ein internationales Unternehmen der Elektronikbranche ein PIM-System bereits seit Auf einer feingranulareren Ebene wurden für die mehreren Jahren ein. Im Rahmen eines Projekts einzelnen User Stories dann Akzeptanzkriterien war geplant, diese PIM-Lösung innerhalb eines erstellt, um die jeweiligen Anforderungen für die international einheitlichen Medienpublikations- Umsetzung detaillierter zu beschreiben. prozesses mit weiteren Funktionen zu ergänzen. Dazu gehörten unter anderem ein erweitertes Der Product Owner war hier einerseits mit unter- Workflow-Management sowie Funktionen, um schiedlichen Fachabteilungen im Dialog, um die Layoutabstimmungen zu vereinfachen. Hierbei Anforderungen schrittweise im Projekt zu schär- wurde ein „Best-of-Breed“-Ansatz gewählt, um fen – und auch teilweise um Widersprüche bei die bestehende PIM-Lösung mit anderen Syste- den Anforderungen aufzulösen. men – einschließlich Open Source – zu ergänzen. Die Entwicklung wurde in mehreren zweiwöchi- Bei der Erstellung eines Product Backlogs wur- gen Sprints umgesetzt. Nach jedem Sprint waren den prozessorientierte Anforderungen in den zunächst drei Niederlassungen des Unterneh- Vordergrund gestellt. Dabei half die Verwendung mens am Projekt beteiligt, um die neuen Funkti- sogenannter User Stories, wie zum Beispiel: onen zu nutzen und um Feedback zu generieren, welches dann, teilweise in Form von neuen User „Als Produktmanager benötige ich eine Über- Stories, in nachfolgenden Sprints berücksichtigt sicht, welche Produktinformationen in welchen werden konnte. Medien verwendet werden, um zu wissen, welche Medien bei Änderungen von Produktinformatio- Wie so oft, zeigte sich auch hier, dass nicht alle nen entstehen.“ Anforderungen von vornherein bekannt sein konnten. So gab es im Verlauf des Projekts auch
55 Kapitel 2 Aufbau und Betrieb von Web-to-Publish-Systemen
neue Erkenntnisse in Bezug auf die zugrunde ROLAND BÜHLER liegenden Prozesse, die wiederum agil in der Roland Bühler gründete 2017 – nach leitenden Systementwicklung berücksichtigt werden Tätigkeiten bei Agenturen und Systemdienst konnten. leistern – die rb omnichannel GmbH. Er verfügt über Erfahrung in der Leitung Wichtig für den Erfolg eines solchen Projekts komplexer Pr ojekte. Tätigkeiten für Analysten- ist, dass alle Beteiligten Scrum verstehen und häuser runden sein Profil ab. Veränderung und Agilität als positiven Aspekt betrachten. Wenn dieses Prinzip zudem durch Entscheider und Vorgesetzte gelebt wird, kann ein agiles Projekt erfolgreich sein und am Ende bei geringerem Aufwand für ein besseres Pro- dukt sorgen.
Literaturhinweis: The Scrum Guide™, Ken Schwaber and Jeff Sutherland, 2017. https://www.scrumguides.org
RB OmniCHANNEL GMBH Das Unternehmen rb omnichannel ist speziali- siert auf Beratung und Projektmanagement im Bereich Marketingtechnologie und unterstützt in allen Phasen eines Projekts: vom Business Case bis zur Implementierung neuer Prozesse und Technologien. Je nach Projektart agiert rb omnichannel dabei als Berater, Projekt manager oder Product Owner. www.rb-omnichannel.com
56
3 EINSATZBEREICHE
57 Kapitel 3 Einsatzbereiche
ZUSAMMENFASSUNG 3.1 Schwerpunkt Marketing Die vielfältigen Einsatzbereiche von Web-to- Publish-Systemen werden in der folgenden Der Bereich „Marketing“ beinhaltet webbasierte Übersicht in Form typischer Praxisszenarien Lösungen, die die erfolgreiche Positionierung beschrieben. Die anwendungsorientierte eines Unternehmens am Markt zum Ziel haben. Übersicht gliedert sich in die vier Schwerpunkte Bei Werbemittel- und Marketingserviceportalen Marketing, E-Commerce, Kollaboration und steht die Standardisierung von Werbemitteln Kommunikation. im Vordergrund, während bei crossmedialen Die Szenarien sollen bei der Positionsbestim- Dialogmarketingsystemen und der Multichannel- mung eine Orientierung und Ideengeber für Produktion eher die Automatisierung das vorran- eigene Projekte sein. Der Blick ist auch auf gige Ziel ist. Web-Content-Management-Systeme die Anwender-Zielgruppen zu richten, etwa hingegen adressieren Webauftritte als zentralen im Bereich Marketing das zentrale Marketing Marketingbaustein. oder dezentrale Organisationseinheiten eines Unternehmens. 3.1.1 Werbemittel-Portale von Unternehmen Der jeweilige dargestellte Nutzen ist aus der Perspektive des Systembetreibers, zum Beispiel Beschreibung ein Verlag oder Industrieunternehmen, zu sehen Werbemittel-Portale von Unternehmen werden und nicht aus der Sicht der Endanwenders oder für einen geschlossenen Nutzerkreis angeboten. eines Dienstleistungspartners, der das System Es gibt ein Angebot an gedruckten oder digitalen bereitstellt (wie Agenturen oder Druck- und Werbemitteln und Geschäftsausstattungen. Mediendienstleister). Dieses wird von Unternehmen mit einer dezen- tralen Organisations- und Vertriebsstruktur für Niederlassungen, Filialen, Geschäftsstellen, Händler oder Franchisenehmer bereitgestellt. Aber auch zentral organisierte Unternehmen mit einer hohen Zahl an Werbematerialien setzen webbasierte Werbemittel-Portale ein.
58 Schwerpunkt Marketing
Nutzen Beispiele Vorteile ergeben sich insbesondere durch ●● Werbemittel-Portal eines Modemarken-Unter- zentrale Corporate-Design-konforme Vorlagen, nehmens mit Einzelhandelsgeschäften. die das Erscheinungsbild von Marken und die ●● Werbemittel-Portal eines Versicherungs Qualität der Marketingmaterialien sichern. konzerns mit Geschäftsstellen und Vermitt- Einsparungen lassen sich durch die Reduzierung lern. von Kreativ- und Gestaltungsleistungen, eine Zentralisierung der Bestellabläufe und zentrale Siehe auch Kapitel „5.6.1 Vorlagenbasierte Sys- Druckstandorte mit verbundenen Rahmen teme“ auf Seite 145. verträgen realisieren.
MARKETING E-COMMERCE
Werbemittel-Portale Dialogmarketing Webshops für B2B- von Unternehmen Marketing Automation und B2B-Produkte
Marketingservice- Web-Content- Webshops für Portale Management-Systeme Industrieprodukte
Automationsbasierte Multichannel-Systeme
Übersetzungsportale Redaktionsplattformen
Medien- und Kommunikationsportale
KOLLABORATION KOMMUNIKATION
Abb. 3.1 Die Einsatzszenarien von Web-to-Publish-Systemen lassen sich in die Schwerpunkte Marketing, E-Commerce sowie Kollaboration und Kommunikation gliedern. © Melaschuk-Medien
59 Kapitel 3 Einsatzbereiche
3.1.2 Marketingservice-Portale Handwerksbetriebe, Ärzte oder Buchhändler), die über das Portal eine individualisierbare Ausstat- Beschreibung tung an Werbemitteln erhalten können. Marketingservice-Portale werden von Indust- rieunternehmen, Verbänden oder Verlagen für Nutzen einen geschlossenen Nutzerkreis zur Verfügung Mit dem Marketingservice soll die Wettbewerbs- gestellt, der die eigenen Geschäftskunden fähigkeit der Geschäftskunden eines Unter umfasst. nehmens gesteigert werden. Damit kann der Das Angebot enthält gedruckte oder digitale Umsatz der eigenen Produkte und Dienstleistun- Marketingmaterialien für diese Kunden (wie gen positiv beeinflusst werden. Darüber hinaus
WERBEMITTEL-PORTALE MARKETINGSERVICE-PORTALE VON UNTERNEHMEN
ZIEL ZIEL Markenkommunikation Markenkommunikation des Unternehmens der unabhängigen Geschäftskunden
Filiale Filiale Filiale Geschäftskunde A Geschäftskunde B Geschäftskunde C
Abb. 3.2 Links: Werbemittel-Portale von Unternehmen verfolgen das Ziel der eigenen Markenkommunikation. Rechts: Marketingserviceportale sollen die Wettbewerbsfähigkeit der eigenen Kunden stärken. © Melaschuk-Medien
60 Schwerpunkt Marketing
wird das Ziel der Bindung der unabhängigen Typische Kombinationen sind Printmailings, Geschäftspartner an das Unternehmen verfolgt. E-Mail-Newsletter und Landing-Pages mit Formu- Bereitgestellt werden oftmals Werbematerialien laren, etwa für Anmeldungen, Gewinnspiele oder mit informativen Inhalten, die von den Nutzern Gutscheine. Kunden und Interessenten werden individualisiert und an deren Endkunden weiter- mittels variabler Kontakt- und Inhaltsdaten direkt gegeben werden. Die Umsetzung des Corporate erreicht und angesprochen. Im Kampagnenportal Designs des Sy stembetreibers steht im Hinter- werden die variablen Daten bereitgestellt oder grund, da stattdessen der individuelle Marken- erzeugt, wie Adressen, Produktinformationen, auftritt der jeweiligen eigenen Geschäftskunden personalisierte URLs (PURL) oder QR-Codes. gestärkt werden soll.
Anzeige Beispiele ●● Marketingservice-Portal eines Solartechno logie-Herstellers für Handwerksbetriebe. ●● Marketingservice-Portal eines Versicherungs- Entdecken Sie unternehmens für freie Berater und Vermittler. das rissc-Universum. Siehe auch Kapitel „5.6.1 Vorlagenbasierte Sys- teme“ auf Seite 145. Hochadaptive Web-Applikationen und Web-Services für integrierte 3.1.3 Dialogmarketingsysteme Publishing Prozesse – wir schaffen Lösungen! Beschreibung In crossmedialen Dialogmarketingsystemen, auch Marketing-Automation-Systeme genannt, werden personalisierte Marketingaktionen mit mehreren parallel aktiven Medienkanälen umge- [email protected] setzt, die miteinander vernetzt sind. www.rissc.com Kapitel 3 Einsatzbereiche
Die Nutzeraktionen werden an das Kampag- Landing-Page mit Umfrage und Gutschein- nenportal zurückgemeldet, dort ausgewertet Aktivierung zur Einlösung im Restaurant. und gegebenenfalls automatisch Folgeaktionen ausgelöst, etwa in Form von Erinnerungs-E-Mails. Siehe auch Kapitel „4.6 Customer-Intelligence Diese Arbeitssschritte werden in einem internen im Crosschannel-Marketing“ auf Seite 98, Workflow-Tool konfiguriert und automatisiert zeit- Kapitel „5.6.4 Vernetzungsbasierte Systeme“ gesteuert ausgeführt. Daher stammt die Bezeich- auf Seite 149 und Kapitel „5.10 Dialogmarke- nung „Marketing Automation“. ting“ auf Seite 167.
Nutzen 3.1.4 Automationsbasierte Personalisierte Werbekampagnen erreichen Multichannel-Systeme höhere Rücklaufquoten als unpersonalisierte Marketingaktionen. Die Erfolge einer Kampagne Beschreibung sind zudem messbar, etwa durch die Erfassung Multichannel-Produktionssysteme werden zur von Klicks, Bestellungen oder Anmeldungen, die datenbankbasierten, automatisierten Ausleitung den einzelnen Medienkanälen zugeordnet wer- von Produktinformationen in Printkataloge und den können. Dadurch sind Aktionen auswertbar digitale Ausgabekanäle, wie Webshops, Websites und Folgeaktionen lassen sich optimieren und oder Apps, eingesetzt. Die Produktinformationen Kundendaten können kontinuierlich qualitativ werden inklusive Übersetzungen zentral gepflegt verbessert werden. (mittels Produktinformations-Management, PIM) und mit Medienobjekten, wie Bildern, verknüpft Beispiele (per Media-Asset-Management, MAM). Für die ●● Werbeaktion eines Schulungsanbieters mit Ausgabe der Printkataloge ex istieren in der Regel E-Mail-Newsletter und Printmailing inklusive Vorlagen, die mit den Datenbankinformationen PURL und QR-Code sowie Landing-Page zur verknüpft sind. Innerhalb von Webseiten können Anmeldung. Produktinformationen per Schnittstelle in Echt- ●● Werbeaktion eines Restaurants mit Print zeit in Webshops angezeigt beziehungsweise mailing inklusive individuellen Angeboten, Produktkonfiguratoren oder Produktvergleiche personalisierter URL und Gutscheincode, realisiert werden. Apps, die für den Vertrieb
62 Anzeige Schwerpunkt Marketing
Beschleunigen Sie die offline nutzbar sind, enthalten eine Verknüpfung digitale Transformation zu den Produktdaten, die ak tualisiert werden, sobald die Anwendung online ist. Ihres Marketings
Nutzen Produktinformationen erhalten in allen Medienkanälen ein einheitliches Erscheinungs- bild. Dadurch wird das Markenbild gestärkt und die Kaufbereitschaft der Kunden gefördert. Produktdaten können in Echtzeit in digitale Werbekanäle ausgeleitet und (mehrsprachige) Printprodukte in relativ kurzer Zeit produziert werden. Dies hat positive Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen, da der Zeitraum des sogenannten „Time-to-Market“ verkürzt wird.
Beispiele Creative Project & Content Management ●● Webshop, Vertriebs-App und mehrsprachiger Planen, erstellen & überprüfen Freigabe-Workflow Single Source Printkatalog eines Haushaltswarenherstellers. of Truth ●● Website mit Produktkonfigurator und Katalog Multichannel Digital Asset Management für technische Industrieprodukte. Verwalten, teilen & wiederverwenden dynamischer Content Marketinginhalte Siehe auch Kapitel „5.6.3 Automationsbasierte Digital eXperience Management Verbreiten, begeistern & bewerten Customer Systeme“ auf Seite 148 und Kapitel „5.7 Bei- Content Scoring Experience spielablauf einer crossmedialen, datenbankba- Distributed Marketing Management sierten Medienproduktion“ auf Seite 153. Anpassen, lokalisieren & kontrollieren Web-to-Print
we make it easier, you make it alive wedia-group.com/de @Wedia_DE Kapitel 3 Einsatzbereiche
3.1.5 Web-Content-Management-Systeme ●● Erstellung einer Landing-Page mit einem Web- formular für ein Gewinnspiel zur Ansteuerung Beschreibung mittels personalisierter URLs innerhalb von Hauptaufgabe von Web-Content-Management- Crossmedia-Kampagnen. Systemen (Web-CMS) ist die Erstellung von Web- sites für den „öffentlichen“ Bereich. Siehe auch Kapitel „5.6.2 Dokumentbasierte Voneinander abzugrenzen sind Web-CMS, die Systeme“ auf Seite 147. es als Standardsysteme oder Open-Source- Lösungen gibt und CMS-Funktionen in Marketing- 3.2 Schwerpunkt E-Commerce oder E-Commerce-Systemen, die zur einfachen Inhaltspflege für E-Shops oder geschlossene Der Bereich E-Commerce (deutsch: elektroni- Marketingportale eingesetzt werden. scher Handel), umfasst internetbasierte Platt Im Kontext der crossmedialen Medienproduktion formen für Einkaufs- und Bestellvorgänge. sind Web-CMS in Form eigenständiger Sy steme Hierbei können öffentliche Webshops oder funktionaler Module int eressant, die Web (englisch: Open-Shops), und geschlossene sites als einen Medienkanal, sowie eventuell Geschäftskundenportale, sogenannte B2B- weitere Kanäle, bedienen. (Business-to-Business-)Closed-Shops, unter- schieden werden. Closed-Shops sind nur für Nutzen definierte Benutzergruppen zugänglich, oftmals Einfache, benutzerfreundliche und marken innerhalb eines Intranet im Unternehmen. konforme Erstellung von Websites, auch für dezentral organisierte Unternehmen oder als 3.2.1 Webshops für B2C- und B2B-Produkte Kampagnenelemente für Marketingaktionen. Beschreibung Beispiele Webshops für B2C- und B2B-Produkte sind ●● Zentraler Webauftritt eines Unterneh- „öffentliche“ Onlineshops von Druckunter- mens inklusive Ausgabe von dezentralen nehmen mit einem Angebot an gedruckten Händler-Websites. Werbemitteln und Geschäftsausstattung sowie bedruckten Werbeartikeln. Es gibt verschiedene
64 Schwerpunkt E-Commerce
Bestellwege für Privatkunden (Business- 3.2.2 Webshops für Industrieprodukte to-Consumer, B2C) oder Geschäftskunden (Business-to-Business, B2B). Zu den Bestell- Beschreibung wegen gehören der Upload von druckfertigen Webshops für Industrieprodukte gehören zu den Dokumenten oder die Individualisierung von „öffentlichen“ Onlineshops von Herstellern indus Designvorlagen oder Werbeartikeln. trieller Produkte, die mittels variabler Parameter individuell konfiguriert werden können. Nutzen Zusätzlich kann für Nutzer die Möglichkeit beste- Bestellungen über den Onlineshop sollen die hen, Produkte mit eigenen Texten oder Bildern zu Auslastung der eigenen Druckkapazitäten personalisieren. steigern. Durch die Präsenz im Internet können neue Kundengruppen erschlossen werden, und Nutzen Stammkunden erhalten die Online-Bestellung als Attraktivität und Nutzen des Produktangebots Service. In das Angebot lassen sich Nischenpro- sollen gesteigert sowie neue Zielgruppen und dukte oder Produkte mit erhöhtem Beratungs- Absatzmärkte mit dem Ziel der Umsatzsteigerung bedarf als Leistung aufnehmen und über den erschlossen werden. Vertriebskanal Internet vermarkten. Beispiele Beispiele ●● Webshop zur Konfiguration und Bestellung ●● Webshop für Standard-Drucksachen, darunter von Bekleidung mit unterschiedlicher Flyer, Visitenkarten, Broschüren und Werbe Ausstattung. artikel, wie Kugelschreiber. ●● Webshop zur Individualisierung und Bestel- ●● Webshop für Foto-Drucksachen, wie Pl akate, lung von Lebensmitteln als Geschenkartikel Tapeten, Fotobücher, Dekoartikel. (wie Torten oder Bierflaschen). ●● Webshop für Mailings mit Kalkulation.
Siehe auch Kapitel „5.9 Web-to-Print“ auf Seite 164.
65 Kapitel 3 Einsatzbereiche
3.3 Schwerpunkt Kollaboration 3.3.1 Redaktionsplattformen
Bei „Kollaborationslösungen“ (Abb. 3.3) handelt Beschreibung es sich um Systeme, die die Zusammenarbeit Redaktionsplattformen werden für die koopera- mehrerer Beteiligter unterstützen. Gegenstand tive Bearbeitung von Dokumenten zur Ausgabe der Kollaboration sind zentrale Dokumente und von Print- und Digitalpublikationen eingesetzt. Inhaltsbausteine, die gemeinschaftlich erstellt, Grundlage sind definierte Abläufe und Benutzer- bearbeitet und kommentiert werden. Integriert rechte für die Regelung der Berechtigungen. sind oftmals Funktionen für Korrektur- und Die Inhalte können parallel zur Erstellung der Abstimmungsabläufe. Layoutvorlagen für Printausgaben oder HTML- Vorlagen medienneutral bearbeitet werden. Siehe auch Kapitel „5.6.2 Dokumentbasierte Mehrere Nutzer, Redakteure oder Agenturmit- Systeme“ auf Seite 147 und Kapitel „5.8 arbeiter, arbeiten gleichzeitig an denselben Ablaufvarianten Printerstellung“ auf Seite 156. Dokumenten, auch an einzelnen Seiten.
VERLAGS- CORPORATE TECHNISCHE WEB-CONTENT- PUBLISHING PUBLISHING DOKUMENTATION MANAGEMENT
Zeitungen Mitarbeiter-, Interne und externe Websites Zeitschriften Kundenmagazine Dokumente der technischen Bücher Geschäftsberichte Dokumentation
Produktbroschüren
Produktkataloge
Abb. 3.3 Die Lösungen im Bereich der Kollaboration lassen sich in die vier Bereiche Verlags-Publishing, Corporate Publishing, Technische Dokumentation und Web-Content-Management einteilen. © Melaschuk-Medien
66 Anzeige MANAGE DIGITAL Nutzen Möglich ist eine zeitsparende Produktion durch CONTENT die zeitgleiche Inhaltspflege und Erstellung der Vorlagen für gedruckte und digitale Ausgabe kanäle. Anpassungen der Inhalte, wie Textlän gen, können mittels Layoutkontrolle direkt erfolgen und ermöglichen so auch Aktualisierungen „in letzter Minute“.
Beispiele ●● Redaktionsplattform eines Verlages zur Herstellung von Zeitungen und Zeitschriften. ●● Redaktionsplattform eines Industrieunterneh- mens zur Herstellung von Hauszeitschriften, Steigern Sie die Effizienz Ihres Kundenmagazinen und Geschäftsberichten. Team-Workflows. Produzieren Sie Premiuminhalte für Mobile, Web 3.3.2 Übersetzungsportale oder Print – schneller als andere.
Beschreibung vjoon K4 Content Publishing Platform Übersetzungsportale sind Plattformen für die Übersetzung von mehrsprachigen Publikationen, auf der Masterdokumente als Basis sowie daraus abgeleitete Sprachversionen bereitgestellt werden. Die Sprachversionen können ortsun- abhängig von Übersetzern oder Mit arbeitern von Ländergesellschaften aufgerufen, über- setzt und angepasst werden. Es werden auch Übersetzungssysteme integriert, sogenannte Translation-Memory-Systeme. web vjoon.com | TwITTeR @vjoon blog vjoonity.com | vIdeo vjoon.tv Kapitel 3 Einsatzbereiche
Nutzen 3.4.1 Medien- und Kommunikationsportale Für Unternehmen sind diese webbasierten Lösungen vorteilhaft, weil die Übersetzungs Beschreibung prozesse zeitzonenunabhängig auf einer zen- Medien- und Kommunikationsportale sind tralen Datenbasis abgewickelt werden können. Plattformen, in denen Medienobjekte, wie Bilder, Der Aufwand für Abstimmungs- und Korrekturab- Texte, Video- und Audiodateien oder Dokumente läufe lässt sich deutlich reduzieren, da Über- zur zentralen Abstimmung, Information, Recher- setzungen unter gleichzeitiger Layoutkontrolle che, Umwandlung und Verteilung bereitgestellt erfolgen. Die Dokumentation von Versionen und werden. Auf dem Portal können auch Unterneh- Änderungshistorien erlaubt die Einhaltung recht mens-News, Corporate-Design-Dokumente und licher Vorgaben. andere interne Ressourcen abgerufen werden.
Beispiele Nutzen ●● Übersetzungsportal für die Erstellung der Auf Medienobjekte ist der zeitlich und personell Produktbroschüre eines Pharmaunterneh- unabhängige Zugriff an zentraler Stelle mö glich. mens für den internationalen Markt. Versionssicherheit ist gewährleistet und Suchzei- ●● Übersetzungsportal für die Katalogproduktion ten für Medienobjekte werden reduziert. Gleich- eines Kühlgeräteherstellers und Sprachadap- zeitig lassen sich Bildlizenzrechte sichern, etwa tion durch die nationalen Importeure. durch Deaktivierung der Dateien nach Ablauf des erlaubten Verwendungszeitraums. Es wird ein 3.4 Schwerpunkt Kommunikation einheitlicher Informationsstand für die Nutzer erreicht. Im Bereich „Kommunikation“ geht es um Po rtale, die im Wesentlichen den Zweck der Bereitstel- Beispiele lung von Daten und Informationen erfüllen. Mit ●● Medienportal als Pressearchiv eines Profilen für Benutzerrechte können zusätzlich Messeveranstalters. Zugriffsmöglichkeiten und Berechtigungen ●● Portal eines Industrieunternehmens für Bilder, gesteuert werden. Videos und Corporate-Design-Dokumente für Marketing, Vertrieb, Agenturen und Presse.
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4 DATENMANAGEMENT
69 Kapitel 4 Datenmanagement
ZUSAMMENFASSUNG 4.1 Trends und Künstliche Intelligenz In diesem Kapitel wird zunächst die Künstliche Intelligenz als wichtigster „Motor“ für kü nftige Im Bereich des Datenmanagements müssen die Entwicklungen und Anwendungsbereiche ständig wachsenden Datenmengen, die in immer im Bereich Marketing und Kommunikation größerer Geschwindigkeit anfallen, beherrschbar vorgestellt. und nutzbringend verwertbar gemacht werden. Außerdem werden die vielfältigen Arten von Zentrale, gut gepflegte Datenquellen werden Datenquellen als Basis für sämtliche Varian- immer wichtiger, um wachsende Datenbestände ten der Medienproduktion erläutert und deren verwalten zu können, Mehrfachaufwände bei Nutzung im Rahmen von medienneutraler der Ansteuerung von mehreren Kommunikati- Datenverwaltung und dem Publizieren aus onskanälen zu reduzieren und Möglichkeiten der einer Datenquelle („Single-Source-Publishing“) Automatisierung zu nutzen. Zu den strukturierten verdeutlicht. Daten aus Datenbanken kommen in steigendem In weiteren Beiträgen wird die praktische Maße unstrukturierte Daten hinzu, wie Texte aus Umsetzung unterschiedlicher Teilaspekte näher dem Social-Media-Bereich, Bilder oder Videos. beleuchtet: zum einen die Methodik der Analyse von Daten und deren Nutzung in Werbekampag- Wege, um Datenbestände besser zugänglich nen sowie zum anderen das Farbmanagement, zu machen, sind einerseits Technologien in das für eine einheitliche Farbwiedergabe in ver- Datenbanken, wie NoSQL und Semantik, und die schiedenen Ausgabekanälen verantwortlich ist. Zusammenführung verschiedener Datenquellen, Eine abschließende Betrachtung erfolgt zu beispielsweise mittels Programmierschnitt aktuellen Anforderungen, die bezüglich des stellen, wie Application Programming Interfaces Datenschutzes bei der Handhabung von Daten (siehe Kapitel „2.2.1 Schnittstellen“ auf Seite zu beachten sind. 32).
Vor allem aber nehmen die Fortschritte im Bereich der Künstlichen Intelligenz (KI) eine Schlüsselrolle ein, die im Folgenden für ihre Auswirkungen in Marketing und Kommunikation
70 Trends und Künstliche Intelligenz
betrachtet werden. Der Begriff KI impliziert, einer bestimmten Zeit, wenn Empfänger nicht dass mittels künstlicher Systeme die menschli- reagiert haben. che Intelligenz mit der Fähigkeit zu abstraktem Denken, zur Analyse komplexer Zusammenhänge Maschinelles Lernen und Deep Learning und zur Lösungsfindung nachgebildet werden Zur KI im engeren Sinne zählen Systeme, die auf soll. Basis sogenannten „maschinellen Lernens“ in Zur Vorstufe von KI-Systemen gehören Lösungen, der Lage sind, mit der Grundlage einer ausrei- die regelbasiert oder wissensbasiert arbeiten chenden Menge an Trainingsdaten Ergebnisse (Abb. 4.1). Ein Beispiel für regelbasierte Systeme und Handlungsempfehlungen auszugeben, diese sind crossmediale Dialogmarketingsysteme zu bewerten und künftige Prozesse zu korrigie- (Marketing Automation), in denen auf Basis von ren, also quasi zu „lernen“. „Deep Learning“ ereignisgesteuerten Workflows Kampagnenab- ist eine Form des maschinellen Lernens, das läufe gesteuert werden. Dazu zählen etwa der mittels künstlicher neuronaler Netzwerke funk- Versand von Erinnerungs-E-Mails nach Ablauf tioniert. Damit können insbesondere Aufgaben
Regelbasierte Systeme
EINGABE Programm AUSGABE Vordefinierte Regeln
KI mit Machine Learning
Programm EINGABE Algorithmen AUSGABE Analysemethoden Abgleich mit Trainingsdaten
Abb. 4.1 Unterschiede zwischen regelbasierten Systemen und KI-Lösungen auf Basis von Machine Learning. © Melaschuk-Medien
71 Kapitel 4 Datenmanagement
gelöst werden, für die eine geringe fallbezogene Im E-Commerce wird auch von „Conversational Wissensbasis vorhanden ist, etwa im Bereich Commerce“ gesprochen, wenn es darum geht, Text-, Bild- oder Gesichtserkennung. Insgesamt Kaufhandlungen direkt aus der Kundeninter- jedoch ist der Anwendungsbreite von KI kaum aktion heraus zu generieren. Sprachassisten- Grenzen gesetzt. ten spielen hierbei eine zentrale Rolle. In der Kundenkommunikation sind es Chatbots, die Data Mining zum Einsatz kommen. In Fällen, in denen der Beim Data Mining werden Daten mittels KI maschinelle Helfer nicht weiterweiß, sollte die und maschinellem Lernen kommerziell nutzbar Weiterleitung an Servicemitarbeiter entweder gemacht, indem diese analysiert und bewertet automatisch oder nach Bedarf erfolgen. werden. Anschließend lassen sich durch Progno- sen konkrete Handlungen ableiten. Ein Beispiel Verglichen mit der menschlichen Intelligenz ist die Analyse des Kaufverhaltens von Kunden liegen die Grenzen der KI derzeit bei der Ein- in einem Onlineshop und die anschließende beziehung von Erfahrungen und dem richtigen Anzeige von Produkten in einem Newsletter, die Einordnen von Objekten in einen Kontext. Zu den voraussichtlich auf Interesse stoßen und mit wichtigsten Voraussetzungen für den erfolgrei- größerer Wahrscheinlichkeit gekauft werden. chen Einsatz von KI gehören die Qualität und die Menge der zugrunde liegenden Daten. Natural Language Processing Beim Natural Language Processing (NLP) geht KI wird bereits erfolgreich von einigen Unterneh- es um die Verarbeitung von gesprochenen oder men eingesetzt, wie von Amazon für dynamische geschriebenen Inhalten. Im Springer Verlag Preisermittlungen, Netflix für das Ausspielen wurde mittels NLP ein vollständig maschinell personalisierter Inhalte, Facebook, Twitter erstelltes Chemiefachbuch erstellt, für das über und YouTube für die Auswahl von Inhalten und 150 Forschungsartikel ausgewählt, thematisch Werbung. angeordnet und zusammengefasst wurden (Springer 2019).
72 Trends und Künstliche Intelligenz
Weitere Anwendungen der Künstlichen Intelligenz ●● Hilfestellung bei Online-Vertragsabschlüssen (KI) im praktischen Einsatz: auf Websites. ●● Unterstützung von Mitarbeitern im Kunden- Produktdatenbanken service bei der Erarbeitung von Lösungen ●● Automatisches Einsortieren von Produktdaten gemeinsam mit Kunden. mit einer Kurzbeschreibung in vorgegebene ●● Generierung personalisierter Newsletter- Kategorien. Werbung für Buchneuerscheinungen eines ●● Automatische Erstellung von Produktbeschrei- Medien-Onlineshops auf Basis von automati- bungen auf Basis von strukturierten Informa- sierter Zielgruppen- und Produktselektion. tionen. E-Commerce und Websites Mediendatenbanken ●● Anzeige personalisierter Inhalte für ●● Bilderkennung von Motiven und automatische Website-Besucher auf Basis des Erstellung von Metadaten. Online-Nutzungsverhaltens. ●● Automatisiertes Erzeugen von komplexen ●● Dynamische Preisermittlung auf Basis von Bildfreistellungen und Zielauflösungen. Echtzeitdaten, wie Wetter, Tageszeit oder Feiertage, Nutzungsverhalten, Kunden- oder Texterstellung Maschinendaten. ●● Erstellen maschinell erzeugter Texte für Sport- ●● Bilderkennung von beliebigen, selbst aufge- und Finanznachrichten oder wissenschaft nommenen Motiven und Anzeige ähnlicher liche Bücher. Produkte im Onlineshop. ●● Automatisch erstellte Übersetzungen in Form ●● Vollständige Kaufabwicklung durch die von Erstübersetzungen. Kommunikation mit Sprachassistenten.
Kundenkommunikation ●● Beratung von Website-Besuchern bei der Bereitstellung von Informationen oder Produkten via Chatbot.
73 Kapitel 4 Datenmanagement
Marketing: 4.2.1 Klassifizierung der Datenherkunft ●● Analyse von umfassenden Marktdaten, wie Produktbewertungen im Internet und internen Die Datenquellen werden je nach Art der Her- kommerziellen Daten, wie Verkaufszahlen kunft in First-Party-, Second-Party- oder Third- oder Reklamationen. Das Ziel ist, ein bes- Party-Daten unterschieden. seres Kundenverständnis und optimierte Produktentwicklung zu erreichen. First-Party-Daten: ●● Analyse und Optimierungsempfehlungen Diese Daten werden von Unternehmen selbst für laufende digitale Marketingkampagnen erhoben, etwa in eigenen Kundendatenbanken in Bezug auf verwendete Werbemittel oder (CRM-Systeme), oder durch die Erfassung über Zielgruppenparameter. Webformulare, einen Newsletter-Service oder ●● Empfehlungssystem in Marketingportalen für das Surfverhalten der Kunden auf der eigenen Benutzer, die keine Marketingexperten sind, Website. um passende Werbemaßnahmen in Abhängig- keit der Zielsetzung auszuwählen. Bei dieser Art von Daten besteht die größtmög- liche Kontrolle im Hinblick auf Qualität, Daten 4.2 Datenquellen sicherheit und Datenschutz.
Unterschiedlichste Datenquellen werden für die Second- Party-Daten: Anforderungen in Marketing und Kommunika- Die Daten werden von einer Firma gekauft, die tion – entweder einzeln oder zusammengeführt diese Daten als First-Party-Daten selbst erhoben – ausgewertet. Die Resultate werden für künf- hat. Durch den Erwerb werden diese Daten für tige Aktivitäten und Publikationen genutzt und das Unternehmen zu „Daten aus zweiter Hand“ optimiert. Im Rahmen von Marketingkampagnen (Second-Party-Daten). können Ergebnisse von Nutzeraktivitäten in die jeweiligen Datenquellen zurückfließen, um diese Third-Party-Daten: zu aktualisieren oder zu ergänzen (siehe Kapitel Diese Daten werden von professionellen Daten- „5.10 Dialogmarketing“ auf Seite 167). Dienstleistern erworben, die sich auf das
74 Datenquellen
Sammeln und Zusammenführen von Daten ver- Datenschutz in der Medienproduktion“ auf Seite schiedenster Quellen spezialisiert haben. 106).
Bei Second- und Third-Party-Daten ist es beson- Im folgenden werden gängige Datenquellen ders wichtig, Aspekte der Datenqualität, Urhe- kategorisiert (Abb. 4.2) und beschrieben, welche berrechte, Datenschutz und Datensicherheit Daten sich daraus ableiten lassen. nachvollziehbar zu klären (siehe Kapitel „4.7
INTERNE DATENBANKEN / SYSTEME Media-Asset-Management ONLINE-PLATTFORMEN Product-Information-Management Webshops Content-Management-System Websites Customer-Relationship-Management Apps Enterprise-Resource-Planning Social-Media-Kanäle Webanalyse-Daten Bewertungsportale Wissensdatenbank Marktplätze Kundenservicedaten
BIG DATA
EXTERNE DATENSERVICES Adressdatenbanken ECHTZEITDATEN Haushaltsdatenbanken Wetterdaten Unternehmensdatenbanken Tageszeit Marktforschungsdaten Standortdaten Vermarkterdaten Geräte- und Maschinendaten
Abb. 4.2 Unter „Big Data“ versteht man Datensammlungen aus verschiedenen Datenquellen, die ausgewertet und für wirtschaftliche Zwecke bereitgestellt werden. © Melaschuk-Medien
75 Kapitel 4 Datenmanagement
4.2.2 Interne Datenbanken und Systeme Zusatzinformationen, den sogenannten Meta- daten, zentral verwaltet und für den Einsatz In unternehmensinternen Datenbanken und in verschiedenen Medienkanälen verwendet. Systemen werden immer mehr Informationen Metadaten ermöglichen das Ausführen von der gesamten Wertschöpfungskette digital Suchroutinen, das flexible Wiederverwenden der gespeichert. Eine zentrale Datenverwaltung hat Daten und das Steuern von Einsatzbereichen, den Vorteil, dass alle Beteiligten auf dieselben etwa beim Ablauf von Bildrechten. Versionsstände von Daten zugreifen und aufwän- diges Suchen entfällt. Dadurch werden Ressour- Produktdatenbanken (englisch: Product- cen für strategische Aufgaben frei. Durch den Information-Management, PIM) ermöglichen die webbasierten, zentralen Zugriff sind Mitarbeiter fein strukturierte Verwaltung von Produkt- und außerdem im internationalen Kontext nicht nur Artikeldaten. Damit verknüpft oder integriert sind unabhängig von Zeitzonen, sondern auch unab- häufig Mediendatenbanken, um beispielsweise hängig von Personen, die den alleinigen Zugriff Artikeln Abbildungen zuzuordnen. auf Datenbestände haben. In einer Kundendatenbank, (englisch: Customer- Weitere Vorteile sind die Verwendung einheit- Relationship-Management, CRM) werden die licher Terminologien und die Vermeidung von Interessenten- und Kundendaten verwaltet, die Fehlerquellen durch die Mehrfachpflege von für sämtliche Unternehmensaktivitäten, darunter Daten. Je mehr Medienkanäle und Sprachver Vertrieb und Marketing, zur Verfügung stehen. sionen ein Unternehmen erstellt, desto größer werden die Vorteile, wenn Aktualisierungen und Webanalyse-Daten können ebenfalls einbezogen Korrekturen nur einmalig zentral, und nicht in werden. Hierbei wird das Besucherverhalten in allen ausgeleiteten Varianten und Medienkanä- Webseiten erfasst und ausgewertet, zum Bei- len einzeln manuell geändert werden müssen. spiel, welche Webseiten und Teile davon besucht und welche Links angeklickt wurden. In Web- In einer Mediendatenbank (englisch: Media- shops werden sogenannte Recommendation- Asset-Management, MAM) werden Bilder, Texte, Engines zunehmend standardmäßig eingesetzt. Dokumente, Video- und Audiodateien inklusive Diese Softwarelösungen sind in Onlineshops
76 Datenquellen
integriert und analysieren das Käufer- und Facebook zu bilden, wurden die sogenannten Nutzerverhalten. Aus den Ergebnissen lässt sich Log-in-Allianzen European netID Foundation ableiten, für welche Produkte sich Käufer interes- (netID 2019) und Verimi (Verimi 2019) gegrün- sieren und welche Produkte künftig voraussicht- det, die allerdings unabhängig voneinander lich von Interesse sein werden. arbeiten. Ein einheitlicher Log-in-Standard und bei Verimi eine verifizierte digitale Identität soll Kundenservicedaten und Wissensdatenbanken den Zugang zu den angeschlossenen Partnern enthalten strukturierte Sammlungen von Infor- ermöglichen. mationen zu Kunden, Produkten und Vorgängen, die für Marketing, Vertrieb, Service und Entwick- Nutzungsdaten für Medienkanäle, darunter auch lung genutzt werden können. Fernsehen oder Radio, werden außerdem gene- rell von Unternehmen, Verbänden und Organi- 4.2.3 Online-Plattformen und Medienkanäle sationen erfasst, um Reichweiten zu ermitteln. Die Instrumente variieren je nach Medium und Online-Plattformen sind Touchpoints (deutsch: reichen von Interviews über Messungen oder die Kontaktpunkte) in Form von Medienkanälen, Erfassung digitaler Nutzungsdaten. wie Website, Webshop, App oder Social-Media- Zu den Nutzungsdaten gehören das Klickverhal- Kanäle. Um Zielgruppen- und Reichweitendaten ten auf Websites, in einer App, Interessensprofile in diesem Bereich zu ermitteln, können Log-in- aus Umfragen auf Basis von Webformularen oder Daten und Nutzungsdaten erfasst werden. Aktionen in einem Webshop. Bei Log-in-Daten handelt es sich persönliche Einwahldaten, die Nutzer in Websites, Webshops „Cookies“ zählen in diesem Kontext zu den oder Social-Media-Plattformen eingeben. Online- wichtigsten Instrumenten bei der Nutzungs Plattformen, wie Google, Amazon oder Facebook erfassung von Bewegungen im browserbasierten können diese personenbezogenen Daten im Rah- Internet. Dabei wird bei einem Webseitenaufruf men der Datenschutzeinstellungen in der recht- eine kleine Textdatei, das Cookie, auf dem PC lich zulässigen Form für Werbezwecke nutzen. des Nutzers gespeichert. Diese Datei kann unter Um ein Gegengewicht zur Marktmacht der schiedliche Daten enthalten, wie Datum und großen Online-Plattformanbieter Google und Uhrzeit des Zugriffs oder weitere Informationen,
77 Kapitel 4 Datenmanagement
wie Warenkorbinhalte. Webseiten können diese direkte Kontrolle und das Beeinflussen eines Cookies wiederum auch auslesen und so nach- Kampagnenablaufs. vollziehen, welche Aktivitäten der Nutzer durch- geführt hat. Beispiele für KPIs: Die Zulässigkeit der Erfassung und Verwendung ●● Newsletter-Anmeldung/-Abmeldung von Cookies, die durch die europäische E-Privacy- ●● Klicks auf Links zu PDF-Dateien Verordnung geregelt werden soll, ist nach wie ●● Klicks auf Online-Versionen vor im Klärungsprozess. Das Inkrafttreten der ●● Klicks auf Social-Share-Links E-Privacy-Verordnung wird nicht vor 2020, und ●● Webformular-Aufrufe die Anwendung voraussichtlich 2022 erwartet ●● Webseiten-Aufrufe (BVDW 2019b). Dennoch wappnen sich bereits ●● Abgebrochene Warenkörbe viele Website-Betreiber, indem Zustimmungen ●● Umsatz der Kaufaktionen zur Cookie-Nutzung bei einem Aufruf der Web- präsenz eingeholt werden. 4.2.4 Echtzeit-Daten Im mobilen Bereich sind Cookies eingeschränkt anwendbar. Hier lassen sich alternativ Device-IDs Echtzeitdaten werden in der Regel über Funk- der mobilen Geräte auslesen und zur Me ssung und Sensorerkennung erfasst. Echtzeitdaten, die verwenden. Um die Erfassung von Cookies voll- meist kontextbezogen sind, wie Wetter, Tageszeit, ständig zu vermeiden, wird beim sogenannten Standort, Log- oder Sensordaten (von Maschinen „Contextual Targeting“ Werbung in Echtzeit zu oder Geräten), ermöglichen das bedarfsgerechte passenden Webinhalten ausgespielt. Ausspielen von Inhalten in Abhängigkeit einer konkreten Situation. Im Rahmen der Planung wird auch definiert, welche Nutzeraktionen zur Erfolgskontrolle Die Ortung von Nutzern und Konsumenten gemessen werden. Bei den Me ssdaten handelt erfolgt im Bereich von WLAN-Netzen, mittels es sich um sogenannte Key-Performance- GPS, Mobilfunkzellen, Bluetooth oder Beacons Indicators (KPI), deutsch: Schlüsselleistungs- sowie über IP-Adressen. Im Außenbereich- kennzahlen. Die gemessenen Daten werden Bereich („Out-of-Home“) kann so die Ortung in Echtzeit erfasst und ermöglichen so die in oder im Umfeld eines Geschäftes oder an
78 Medienneutrale Datenverwaltung
Plakaten erfolgen. Durch die Kopplung mit Apps 4.3 Medienneutrale Datenverwaltung kann in der Folge standort- und zeitbezogen Werbung an den Konsumenten ausgespielt Die konsequente Trennung von Inhalten, Struk werden, zum Beispiel wenn ein Kunde sich zu turen und Formaten ermöglicht eine Arbeits- den Öffnungszeiten eines Geschäfts in der Nähe weise, bei der dieselben Inhalte in verschiedenen aufhält. Für die optische Erkennung von Passan Medienkanälen in der jeweils medienspezifi- ten werden an digitalen Werbeflächen auch schen Formatierung ausgegeben werden können Kameras oder Sensoren angebracht, die Alter (Abb. 4.3). oder Geschlecht von Personen identifizieren und passende Werbung ausspielen (siehe Kapitel Inhalt: „6.10 Mobile“ auf Seite 207). Inhalte sind Marketingtexte, Produktinformatio- Zu den Geräte- und Maschinendaten gehören nen und Bilder. Die Inhalte können in Datenban- die Geräteart, Hersteller, Betriebssystem oder ken verwaltet und gepflegt werden. Display-Auflösung. Im Rahmen des Internet„ der Dinge“ werden diese Daten für Marketing, Struktur: Vertrieb und Service immer wichtiger. Mit der Struktur wird die Gliederung einer Publikation, Website oder App festgelegt. 4.2.5 Externe Datenservices Die Strukturelemente beschreiben Aufgaben, wie Überschrift, Produktbeschreibung, Produktbild Daten aus externen Quellen sind entweder oder Artikelnummer. öffentlich frei zugänglich oder werden käuflich erworben. Bei externen Dienstleistern können Format: Adressen und Unternehmensinformationen Das Format legt das Aussehen der Inhalte fest gekauft und für Marketingaktionen genutzt wer- und wird innerhalb von Layoutvorlagen und Stil- den. Haushaltsdatenbanken bieten über Adres- vorlagen (englisch: Stylesheets) definiert (Sei- sen hinaus auch Informationen zu Interessen tenformate, Kapitelaufteilungen, Bildgrößen und und Präferenzen der Zielgruppen. Forschungs Schriftformatierungen). institutionen erheben regelmäßig Daten zu Medienkanälen, Produkten und Zielgruppen.
79 Kapitel 4 Datenmanagement
Um das Grundprinzip der Trennung von Inhalt, Dabei werden Inhalte auf Basis einer Struk- Struktur und Format zu realisieren, werden Daten turierungsvorschrift (etwa eines sogenannten meist in Datenbanken verwaltet – entweder in XML-Schemas) mit Strukturelementen erfasst Datenformaten, die eine Mehrfachverwendung (in einem XML-Editor) und als XML-Datenstrom erlauben, oder in XML. XML ist eine wichtige Aus- gespeichert oder in einer Datenbank verwaltet. zeichnungssprache für hierarchisch strukturierte Der XML-Datenstrom wird dann einer medien Daten, die aus Textzeichen besteht und vor allem spezifischen Vorlage zugeordnet und für den für den Datenaustausch zwischen Computersys- jeweiligen Medienkanal ausgegeben, beispiels- temen, vorwiegend im Internet, eingesetzt wird weise als PDF für den Printbereich, HTML für (Wikipedia 2019b). Webseiten oder EPUB für E-Books. XML wird insbesondere im Verlagsbereich standardmäßig zur Inhaltsverwaltung eingesetzt.
STRUKTUREN XML DEFINIEREN