La Historia Oculta Tras El Éxito De Suiza R

La historia oculta tras el éxito de Suiza R. James Breiding

Swiss Made_maqueta.indd 3 22/7/20 13:07 Para mis hijos: Johanna, Joshua y Nick. Que vuestra imaginación no conozca límites, y que podáis manteneros perseverantes y humildes en vuestro trabajo.

Primera edición en español © Editorial Planeta, S.A., 2019 Av. Diagonal, 662-664 – 08034 Barcelona Calle Torcuato Luca de Tena, 17 – 28027 Madrid © Traducción al español: xxxx

ISBN: Depósito legal: Imprime:

No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea éste electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito del editor. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (Art. 270 y siguientes del Código Penal). Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográﬁcos) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra. Puede contactar a través de la web www.conlicencia.com o por teléfono en el 91 702 19 70 / 93 272.04 47.

Impreso en España

El papel utilizado para la impresión de este libro es cien por cien libre de cloro y está caliﬁcado como papel ecológico.

Swiss Made_maqueta.indd 4 22/7/20 13:07 Sumario

Prologo ix Prefracio xi Introducción 1

1 Todo empezó con la leche 13 2 La industria relojera: justo a tiempo 44 3 Turismo suizo o de cómo vender nieve y aire 75 4 Los discretos comerciantes de Suiza 100 5 Cuentas numeradas, beneﬁcios incontables 135 6 Hilando beneﬁcios 175 7 Pequeños milagros: maravillas de la tecnología médica 192 8 La potente maquinaria industrial de Suiza 213 9 Industria farmacéutica: conocimientos en venta 244 10 Transporte suizo: el dominio de la movilidad 278 11 Ladrillo y construcción 299 12 De los superordenadores a los ratones 321 13 Belleza y negocio: logros suizos en el arte y la arquitectura 339 14 Aportando un granito de arena 358 15 Swiss Made: por qué las multinacionales adoran Suiza 382 16 Conclusión: el listón suizo 399

Apéndices 413 Notas explicativas 417 Bibliografía 426 Agradecimientos 433 Créditos 437 Indice onomástico 444

Swiss Made_maqueta.indd 5 22/7/20 13:07 «Este libro muestra cómo el éxito de Suiza se ha conseguido gracias a personalida- des que no estaban constreñidas por una excesiva especialización, y que, quizá en consecuencia, fueron capaces de generar una conﬁanza mayor.» Ulrich Bremi Expresidente de Swiss Re y del periódico Neue Zürcher Zeitung (NZZ); político y emprendedor

«Suiza y Singapur se encuentran en lugares opuestos del mundo, poseen respectivamente una historia única y en muchos aspectos presentan grandes diferencias en el ámbito sociopolítico. Pero ambos han demostrado que las eventuales diferencias lingüísticas, religiosas y culturales pueden superarse gracias a la existencia de intereses comunes, haciendo que las personas se vean recompensadas en función de sus méritos y los esfuerzos que realizan.» Lee Kuan Yew Ex primer ministro de Singapur

«Suiza ha conseguido tasas de inﬂación y de paro bajas y una alta calidad de vida. Resurgió de nuevo cuando Japón destruyó su industria relojera tradicional. Y proporciona asistencia sanitaria y otros beneﬁcios sociales sin tener un gobierno central de excesivo peso. Cualquiera que desee saber qué hacen los suizos para lograr estas cosas tan impresionantes debería leer este libro.» Martin Feldstein, catedrático Universidad de Harvard. Presidente emérito del Instituto Nacional de Investigación Económica. Ex consejero económico en jefe del presidente Reagan

«Este libro es ambas cosas: importante y signiﬁcativo. Importante porque subraya el papel fundamental de la innovación, tan crítico en el éxito de la industria suiza. Signiﬁcativo porque proporciona muchos ejemplos prácticos del proceso seguido por las empresas suizas para implementar esta innovación. Una lectura obligada.» Peter Lorange Presidente y propietario del Instituto de Negocios Lorange. Expresidente del IMD, Lausana

«Este libro excepcionalmente bien escrito proporciona al lector una visión privilegia- da sobre cómo un considerable número de pequeñas empresas suizas procedentes de diversos sectores de la industria, crecieron hasta convertirse en líderes mundiales.» Rudolf Minsch, catedrático Economista jefe de Economie Suisse

«Entretenido, bien escrito y al grano.» Pierre Mirabaud Expresidente de la Asociación de Banqueros Suizos

«¡Si no fuera ya un apasionado ciudadano suizo, después de leer este libro me con- vertiría en un suizo convencido! Estas historias de emprendedores tan bien escritas constituyen una interesante base para un análisis macroeconómico muy accesible, que presenta la imagen de una Suiza muy dinámica.» Uli Sigg Emprendedor, coleccionista de arte, exembajador en China

Swiss Made_maqueta.indd 6 22/7/20 13:07 «Por ﬁn un libro en inglés que logra explicar el extraordinario éxito económico de Suiza, a pesar de su pequeño tamaño y de sus escasos recursos naturales.» Haig Simonian Corresponsal suizo del Financial Times

«En un momento en el que el capitalismo europeo está a la defensiva en muchos lugares, este importante libro presenta una encendida defensa del modelo suizo. Todas aquellas personas a quienes les preocupa el futuro de la economía deberían tener en cuenta este libro.» Lawrence Summers, catedrático Presidente emérito de la Universidad de Harvard. Anteriormente: director del Consejo Nacional de Economía durante el gobierno de Obama; secretario del Tesoro durante el gobierno de Clinton; economista jefe del Banco Mundial

«El así denominado éxito de Suiza —probablemente más fácil de describir que de imitar— se presenta con gran solvencia en este fascinante libro. El país ofrece un entorno estimulante para aquellas empresas e individuos que estén preparados para asumir sus exigentes estándares. Si este pueblo continúa sin corromperse y sus vecinos continúan dando tumbos (quizá esta segunda condición sea más probable que la primera), Suiza continuará siendo líder en la próxima generación.» Martin Taylor Expresidente de Syngenta, ex consejero delegado de Barclays

«Puede ser un hecho discutible el que Suiza constituya un caso especial en política. Sin embargo, sí lo es en el terreno económico. Este libro lo demuestra de una forma magistral.» Daniel Vasella Expresidente de Novartis AG

«Sí, Suiza ha sido desde siempre una marca de éxito, especialmente en el mundo de los bancos centrales, donde ha ejercido una influencia muy superior al peso específico que tendría por tamaño. Esto refleja un talento para la innovación y para la adaptación, todo ello dentro de un marco de disciplina colectiva. En un mundo turbulento, este libro nos ofrece a todos importantes lecciones.» Paul Volcker Expresidente del Consejo de la Reserva Federal de EE. UU.

«En la última generación, Suiza ha conseguido mantener sus fortalezas tradicionales mejor que muchos otros países occidentales: ﬁnanciación pública saneada, una sólida base industrial y un reparto equitativo de la renta. Cualquier persona interesada en aprender cómo se ha hecho (y puede hacerse) posible, debería leer este libro tan oportuno.» Peter Voser Presidente de ABB

Swiss Made_maqueta.indd 7 22/7/20 13:07 Swiss Made_maqueta.indd 8 22/7/20 13:07 Prólogo

El momento del lanzamiento de la versión en español de Swiss Made: la historia oculta tras el éxito de Suiza, no podría ser más oportuno. El mundo de habla hispana, en España, pero especialmente en América Latina, cuenta con casi 400 millones de habitantes, y gracias a su fuerte crecimiento económico y rápido desarrollo de sus clases medias, se está convirtiendo progresivamente en un mercado clave para las empresas suizas. Al propiciar una comprensión más profunda de los logros e innovaciones de las empresas e industrias suizas, esta destacada publicación ayudará a fortalecer los lazos comerciales entre Suiza y el mundo hispanohablante. Los lectores interesados podrán ahora ampliar sus conocimientos —en su propio idioma— sobre nuestros productores de maquinaria y alimentos, nuestros relojeros, nuestros bancos, la industria química y farma- céutica o nuestras compañías de logística. Y nuestras empresas, pero también nuestra diplomacia y cámaras de comercio, podrán utilizar el libro para transmitir de forma creíble los logros y valores suizos en estas regiones. El entendimiento mutuo conduce hacia una mayor colaboración y prosperidad. En este sentido, me complace que con la versión en español de Swiss Made hayamos alcanzado otro hito en el marco de una relación cada vez más estrecha entre Suiza y el mundo hispánico.

Ignazio Cassis, consejero general Ministro del Departamento Federal de Asuntos Exteriores

Prólogo ix

Swiss Made_maqueta.indd 9 22/7/20 13:07 Swiss Made_maqueta.indd 10 22/7/20 13:07 Prefacio Harold James

Suiza es una historia de éxito, como señala James Breiding en este notable e iluminador libro. La Suiza medieval era una sociedad montañesa em- pobrecida, cuya principal exportación eran soldados que luchaban como mercenarios en guerras ajenas, y cuyos hogares solían ser tan pobres que enviaban a sus hijos a trabajar en condiciones de servidumbre extrema a hogares más acomodados de Alemania y otros lugares. La Suiza moderna es una sociedad muy próspera, que además presenta mayor resiliencia que sus vecinos a las conmociones externas. Se vio menos afectada por la crisis económica de la década de 1970, y lo mismo sucedió después de 2007, al presentar una tasa de desempleo de menos de la mitad que la media de la Unión Europea.

Este libro se centra con acierto en las cualidades empresariales: por qué Suiza ha producido tantas innovaciones, ideas y productos destacados. Los emprendedores tienden a ser muy individualistas, pero es un error pensar que existen por sí mismos en un vacío social. En cambio, ser parte de una sociedad innovadora y con capacidad de invención ayuda a producir mayores avances, pensando ahora en términos de clústeres de emprendimiento. Los foráneos a menudo recuerdan el famoso discurso de Orson Welles sobre Suiza en la película El tercer hombre:

En Italia, en treinta años de dominación de los Borgia no hubo más que terror, guerras matanzas... pero surgieron Miguel Ángel, Leonardo da Vinci y el Renacimiento. En Suiza, por el contrario, tuvieron quinientos años de democracia, amor y paz. Y ¿cuál fue el resultado?: ¡el reloj de cuco!

Otros piensan de inmediato en los bancos o en el chocolate. Pero todo eso es incorrecto. Suiza no se deﬁne por un solo producto, sino por cómo se vinculan los diferentes tipos de innovación. La fuerza de este libro reside en que muestra cuán diversas son las áreas de innovación suiza: el sector textil, así como el turismo y la gastronomía; la inge- niería, la tecnología médica, los productos químicos y farmacéuticos; el comercio y los seguros, además de la banca, la arquitectura, la construcción y los relojes. La topografía desempeña su papel en la creación de este entorno empresarial. Muchas zonas de Suiza están bastante aisladas, con sus propias especializaciones, estructuras sociales y confesiones religiosas, y conectar estos remotos valles es una tarea descomunal. Los puentes y túneles son instrumentos de integración. En consecuencia, hay muchas áreas distantas, con diferentes productos, que

Prefacio xi

Swiss Made_maqueta.indd 11 22/7/20 13:07 comercian e interactúan entre sí. Esta es la razón por la cual el vínculo económico de la Confederación Suiza constituyó una especie de ensayo a escala sobre el posible funcionamiento del proceso de globalización. Los productos emblemáticos que el país tradicionalmente ofrece conforman un paquete. Los hoteles y el turismo dependen de los sistemas de transporte; banca y seguros están asociados con el comercio. En este sentido, es posible hablar de una forma particular de swissness. La apertura es una cualidad crucial. Muchas de las figuras más dinámicas que dieron forma a marcas globales icónicas, vinieron a Suiza desde otros paí- ses, huyendo tanto de la opresión política como de la pobreza. Heinrich (más tarde Henri) Nestlé nació en Fráncfort y Julius Maggi era hijo de inmigrantes italianos. La relojería fue impulsada por hugonotes franceses que huían de la persecución religiosa de Luis xvi; Ariosto Jones vino de Boston para hacer relojes en Schaffhausen. Norbert de Patek, un aristócrata polaco, huyó tras el fracaso del levantamiento de 1830, y trabajó en Ginebra como relojero antes de unirse al francés Adrien Philippe, quien desarrolló un mecanismo de cuerda automático. De Uxbridge, cerca de Londres, vino Charles Brown, quien se asoció con Walter Boveri, un alemán, para formar la empresa de ingeniería Brown Boveri, mientras que Emil Bürhle, del sudoeste de Alemania, construyó la gigantesca fábrica de armas Oerlikon. Cesare Serono, un italiano, fundó la tercera compañía farma- céutica más grande de Suiza. Tadeusz Reichstein, desarrollador de la vitamina C sintética para Hoffmann-La Roche, era un polaco que estudió en la Escuela Politécnica Federal de Zúrich. Esta apertura a los extranjeros también ha funcionado a la inversa. César Ritz, el más joven de los trece miembros de una familia granjera suiza, se hizo mundialmente famoso por sus hoteles en Londres y París. Charles-Edouard Jeanneret-Gris aprendió relojería en su Suiza natal, pero alcanzó fama internacional como arquitecto bajo el nombre de Le Corbusier. Un ingeniero suizo, Othmar Ammann, unió la ciudad de Nueva York con Nueva Jersey mediante el puente George Washing- ton, y Staten Island con Brooklyn por medio del puente Verrazano. Las fortalezas de Suiza han dependido durante mucho tiempo de un número notable de empresas familiares de gran éxito. A pesar de los problemas internos (luchas por la sucesión, herencias dilapidadas por herederos con escaso talento), el capitalismo familiar proporciona una continuidad de perspectivas y busca el cultivo a largo plazo de un producto y una marca. Por lo tanto, los mejores y más duraderos productos suizos han conservado su nombre y reputación, incluso mucho después de que su propiedad haya pasado a manos ajenas. El libro también se sincera al hablar de los problemas de Suiza, que a menudo aparecen en su forma más aguda en el seno de las grandes corporaciones. Tanto Swissair como UBS adoptaron estrategias demasiado ambiciosas en un intento por convertirse en líderes mundiales. Una gran empresa inevitablemente proporciona un espacio mayor para el comportamiento irresponsable de sus gerentes, y puede inducir con facilidad a centrarse en el corto plazo y la obtención de resultados financieros inmediatos en lugar de fijarse en la sostenibilidad a largo plazo.

xii Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 12 22/7/20 13:07 Los errores también suelen aparecer de forma bastante dramática en el sector público y en la gestión política. La debilidad de la política gubernamental llevó a Suiza hacia algunos de los mayores errores y problemas de los últimos 70 años: en la difícil área de las relaciones bélicas con la Alemania nazi; en la negociación de acuerdos de posguerra para transferir dinero de las llamadas cuentas «sin herederos» de las víctimas judías del Holocausto a los regímenes de posguerra en Polonia y Hungría; o de nuevo en el manejo de las cuentas «durmientes» en la década de los noventa. Una de las cuestiones más críticas en un mundo globalizado consiste en plan- tearse cómo un país y una sociedad pueden idear respuestas a las crisis. Es aquí donde los países más pequeños, con lazos más cercanos de solidaridad, tienen una ventaja. Por ejemplo, durante la Gran Depresión en la década de 1930, en medio de una situación geopolítica cada vez más tensa, los sindicatos y empleadores suizos trabajaron juntos para encontrar soluciones a los problemas de la industria de la ingeniería. Un tamaño pequeño también restringe el alcance de la intervención del gobierno y, en particular, la noción de que un gobierno debe ser capaz de anticiparse adecuadamente al curso del desarrollo económico. Sería imposible, por ejemplo, crear un paquete de estímulos públicos para enfrentarse a las crisis estructurales periódicas de la industria relojera. En la década de 1970, en un momento de debilidad económica general, Suiza parecía haberse quedado atrás en la intro- ducción de los relojes de cuarzo, y dos de cada tres trabajadores perdieron su empleo. Un equivalente al programa de cash for clunkers («dinero por chatarra») que muchos países han aplicado en los últimos tiempos para estimular la venta de automóviles no habría tenido sentido: dar incentivos a los ciudadanos suizos para cambiar sus relojes solo habría pospuesto brevemente el declive. Por tanto, el restablecimiento de la industria depende del espíritu empresarial; en este caso, Ernst Thomke y el Swatch barato y elegante de Nicolas Hayek (nacido en Líbano) añadieron un nuevo elemento de diseño y moda a la industria relojera tradicional. Pero esto no signiﬁca que no haya margen para la acción del gobierno. Los beneﬁcios públicos (estabilidad de precios, seguridad y exigibilidad del derecho a la propiedad) son importantes para proporcionar un marco estable donde poder tomar decisiones empresariales. Tanto en este sentido, como por su necesidad de mantener una política de puertas abiertas, Suiza puede constituir un modelo para otros países que se enfrentan a los desafíos de la globalización. De hecho, podríamos tomar el trabajo de ingeniería que supone la construcción de un puente (así como de contribución creativa y social), como metáfora suiza de cómo construir técnica y espiritualmente una comunidad mundial en continuo desarrollo.

Harold James, nacido en el Reino Unido, recibió el Premio Ellen MacArthur de Historia Económica en Cambridge. Comenzó a enseñar en la Universidad de Princeton en 1986 y actualmente es profesor de Relaciones Internacionales en la Universidad Woodrow Wilson.

Prefacio xiii

Swiss Made_maqueta.indd 13 22/7/20 13:07 Swiss Made_maqueta.indd 14 22/7/20 13:07 Introducción

En su importante obra de 1990, La ventaja competitiva de las naciones, Michael Porter, profesor de Harvard, exponía que, en vista del exceso de mano de obra barata, el grueso de la competencia en la mayoría de las industrias se estaba desplazando rápidamente hacia la creación y asimilación del conocimiento. Por tanto, la competitividad de una nación dependería de su capacidad para innovar y aumentar su productividad, aprovechando elementos únicos de su historia y carácter.

En su amplio estudio, Porter no citó a Suiza como modelo, pero podría haberlo hecho. Concretamente, la importancia de la nación como fuerza competitiva se hizo evidente en Suiza mucho antes de que se desarrollara el entorno global en el que hoy nos movemos. Desde principios del siglo xix, el nacimiento en este pequeño país sin litoral de varias empresas con capacidad para competir a nivel mundial en determinados sectores industriales resulta poco menos que asom- broso. Swiss Made describe e intenta explicar por qué desde los primeros días de la Revolución Industrial las empresas suizas se situaron entre los líderes mundiales en sectores como el textil, la maquinaria, el químico y varios otros. Busca demostrar que este éxito, mantenido y ampliado hasta nuestros días, se debe en gran parte a los valores nacionales, la cultura, las instituciones y la historia de este país. Y se plantea a continuación si los suizos podrán mantener su posición en el cambiante entorno industrial global de nuestros días. Si así ocurre, ¿puede facilitar lo que podría denominarse «la manera suiza» alguna lección práctica que pueda ser útil a empresarios y responsables políticos de otros lugares? Ningún otro país del tamaño de Suiza ha alcanzado, manteniendo una distri- bución relativamente equitativa de las retribuciones, un nivel tan alto de renta disponible. Ningún otro país de su tamaño, o cercano a este, ocupa, pese a las presiones de la globalización, tantas posiciones de liderazgo en industrias tan diversas. Ningún otro país desarrollado ha conseguido evitar cargar a las generaciones futuras de grandes deudas, o no alimentar ilusiones entre sus habitantes sobre la asunción del coste de las pensiones y la atención médica. En ningún otro país los ciudadanos como individuos tienen tanta inﬂuencia y están tan seguros del valor de sus opiniones.

Humildes comienzos Jean Pierre Roth, expresidente del Banco Nacional Suizo, dijo una vez que el éxito de Suiza se debió a que era pobre y diminuta. Los preliminares de este éxito no eran ni por asomo prometedores. Suiza es escasa en minerales, y en extensas

Introducción 1

Swiss Made_maqueta.indd 1 22/7/20 13:07 áreas el suelo no es fértil ni el terreno adecuado para la agricultura. Solo el agua es abundante: para uso doméstico o industrial, para actividades recreativas, como el hielo y la nieve, o como fuente de energía. A pesar de estar situada en el corazón de Europa, la topografía montañosa de Suiza ha sido en términos de transporte y comunicaciones un desafío continuo a lo largo de los siglos. El país no tiene salida directa a los océanos mundiales, lo que constituye una seria desventaja en comparación con aquellos países que, desde los albores de la era moderna, han conseguido tener presencia global, haciéndose con el poder imperial y las riquezas coloniales. Si bien es verdad que los corredores de transporte a través de los Alpes han proporcionado a Suiza una posición estratégica importante entre las grandes regiones comerciales del norte y sur de Europa, esto también la ha convertido en un blanco potencial de las ambiciones imperiales de otros vecinos más grandes y poderosos. En lo que respecta a la lengua, cultura y convicciones políticas y religiosas, Suiza ha sido, y es, cuando menos, heterogénea. Esta característica normalmente milita en contra de la paz y de los objetivos comunes (pensemos en la antigua Yugoslavia). Tal heterogeneidad se vio reforzada por la llegada muy temprana de inmigrantes de culturas muy diversas. Casi un tercio de la población actual se compone de inmigrantes o descendientes de inmigrantes. En el pasado, muchos de ellos llegaron como refugiados políticos, aprovechando la tradicional política de neutralidad de Suiza. Más recientemente, la inmigración ha constituido el reflejo de las necesidades laborales del país. Sin embargo, los suizos han encontrado formas de convivir en armonía y, para envidia de muchos otros países, han logrado durante más de dos siglos mantenerse al margen de los conflictos del mundo, preservar su independencia y construir una poderosa base industrial. Este crecimiento no responde a ninguna planificación. Ni existía un «plan maestro suizo», ni un sentido de misión cultural, ni una ideología suiza, ni una estrategia global impuesta por un poderoso gobierno que después haya evolucionado hasta convertirse en una fórmula nacional para el éxito. El país nunca ha contado con una estructura centralizada y jamás ha habido un líder carismático, como en Rusia, por ejemplo, donde Pedro el Grande impulsó sin descanso la modernización de su atrasado reino. Los proyectos de inspiración política, que en otros países han sido a veces la clave del éxito económico, en Suiza se han topado siempre con enormes dificultades, y aún es así en la actualidad. Jacques Herzog, arquitecto ganador del premio Pritzker y cofundador de Herzog & de Meuron, un gabinete de arquitectura con sede en Basilea, considera que el éxito de Suiza se debe, en parte, a la ausencia de visión: «Las visiones imponen límites y exigen directivas, y ninguna de estas dos cosas casa bien con la noción suiza de empresa». El escepticismo sobre la participación del gobierno en el desarrollo industrial parece bien fundado. ¿Qué departamento gubernamental de planificación podría haber adivinado que la industria relojera suiza podría ser rescatada gracias a un reloj de plástico (Swatch)? ¿O que el café envasado en cápsulas de aluminio alcanzaría un éxito mundial (Nespresso)?

2 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 2 22/7/20 13:07 Características del éxito El espíritu emprendedor y el éxito industrial no surgen de la nada. Florecen en el marco de una estructura política y de una cultura que albergan múltiples elementos. Ninguno de estos por sí solo explica el éxito y la mayoría de ellos también se encuentra en otros muchos países. Sin embargo, en Suiza han interactuado de una manera tan particularmente fructífera que, bajo diversas formas, nos permite reconocer determinados patrones a tres niveles: las personas, las empresas y las organizaciones gubernamentales o políticas.

Las personas Uno de los grupos más importantes de cualquier sociedad —aunque quizá in- duzca a error el tratar como grupo a individuos tan poderosos— es el de los emprendedores. Son ellos quienes construyen fábricas, contratan gente, comercian y, en última instancia, crean la riqueza de la que depende la sociedad. La mayor parte de este libro describe sus iniciativas, su lucha y sus logros. Como todos los «tipos» humanos, los emprendedores pueden describirse de múltiples formas, pero presentan rasgos en común. Su progreso proviene de los esfuerzos que las personas realizan para mejorar su vida. Nunca es fácil desafiar y cambiar el modo establecido de hacer las cosas: la rutina y la familiaridad de un statu quo se hallan fuertemente enraizadas y presentan resistencia al cambio. Enfrentarse a esta fuerte resistencia y abrir nuevos caminos más allá del marco de lo conocido requiere aptitudes especiales presentes tan solo en un pequeño número de personas. El progreso depende siempre del ensayo y el error, por lo tanto, es necesario que exista la capacidad de sobreponerse a los posibles fracasos. Alguien tiene que ser lo suficientemente audaz como para arriesgarse a cometer esos errores e ignorar las legiones de agoreros. Por encima de todo, un emprendedor sabe lo que se necesita para superar los obstáculos y lograr que se hagan cosas. Los caminos también son variopintos. Tal como muestra este libro, entre los emprendedores suizos ha habido ejemplos de exploración audaz de las posibilidades tecnológicas a la hora de producir algo completamente nuevo, como el Valium de Roche, o el café instantáneo de Nestlé. Algunos han recreado lo conocido, pero de una manera diferente y mejor, como los hoteles de César Ritz, el Swatch de SMH, los audífonos de Phonak o el Nespresso. Otros se atrevieron a iden- tificar nuevos proveedores o nuevos puntos de venta para sus productos, como en su día Holcim la cementera (actual LafargeHolcim), y DKSH, una empresa de servicios. En otros casos, los empresarios suizos simplemente adquirieron la innovación y dejaron que otros hicieran el trabajo, como, por ejemplo, la clarividente inversión de Roche en Genentech o la inversión de Nestlé en L’Oréal. Independientemente de la metodología, el flujo conjunto y recurrente de múl- tiples actividades empresariales realizadas durante un largo período de tiempo y en diversas industrias es lo que conforma el sólido conjunto de la prosperidad suiza, tal como la conocemos hoy en día. Irónicamente, muchos de los emprendedores más destacados de Suiza ni siquiera eran suizos. Gran parte del éxito del país se debe al éxito de los inmigrantes.

Introducción 3

Swiss Made_maqueta.indd 3 22/7/20 13:07 Si no fuera por ellos, la industria suiza no tendría la relevancia de la que goza en la actualidad. Henri Nestlé era un refugiado político alemán. El Brown (que no Braun) de Brown Boveri era Charles Brown, de Reino Unido. Nicolas Hayek, de Swatch, provenía del Líbano. Zino Davidoff era un judío ruso. Leo Sternbach, el inventor del Valium y salvador de Roche, un refugiado polaco. Pietro Bertarelli fue un italiano que recogía orina en los retretes de las monjas con el fin de extraer hormonas destinadas a terapias de fertilidad en las mujeres. Dos generaciones más tarde, se considera a su nieto Ernesto el ciudadano suizo más rico; lideró las victorias de Alinghi en las ediciones de 2003 y 2007 de la prestigiosa y muy disputada Copa América. La madre del tenista Roger Federer es sudafricana. El éxito de los inmigrantes es en parte producto del ambiente suizo y en parte de su mentalidad. Al ser un país pequeño y diverso, Suiza se ha visto obligada a desarrollar una comprensión y una apertura selectivas hacia personas de diferentes culturas. Esto no significa que los inmigrantes sean recibidos con los brazos abiertos. Igual que ocurre en otros países, se los mira con recelo en tanto en cuanto no demuestren su valía. Pero la oportunidad siempre ha estado ahí. Por su parte, los inmigrantes tienen un enorme incentivo para sobresalir en su país de adopción. En su lugar de origen, serían miembros integrados de una comunidad consolidada y su existencia sería tanto más cómoda cuanto más se ciñeran al comportamiento de la media. Pero como inmigrantes, ya no cuentan con el respaldo de un nombre conocido y de confianza, con una familia que los apoye, o con las relaciones amistosas forjadas en la escuela, club o empresa. Deben luchar por su propia existencia y solo pueden conseguir el respeto ajeno a través de sus logros. No tiene sentido añorar el pasado; deben centrarse decididamente en el futuro. Por otra parte, el éxito en los negocios y la riqueza son los únicos medios con que cuentan para ascender en la escala social y encontrar una vida mejor que confirme su acierto en la decisión de dejar su casa. Esto no quiere decir que Suiza haya contado con el beneplácito de todos los inmigrantes. Grandes pensadores como Einstein, Erasmus, Lenin, Rousseau, Bakunin y Trotski vivieron en Suiza, pero sus opiniones y talentos no gozaron de especial aprecio. Aún más sorprendente quizá es el número de empresarios y emprendedores suizos que han dejado su huella en el extranjero. Ritz fue el primero en exportar

Origen migratorio de la población residente en Suiza en 2018

Ciudadanos suizos sin origen migratorio 4.406.000 Ciudadanos suizos de origen migratorio 1.780.000 Inmigrantes en Suiza con permiso de residencia 2.117.182 Otros inmigrantes en Suiza: solicitantes de asilo / residencia a corto plazo 84.295 Total 8.387.477

Nota: los datos incluyen personas de 0-14 años Fuente: Oﬁcina de Estadística del Gobierno Suizo

4 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 4 22/7/20 13:07 la pericia suiza en la gestión de hoteles, desarrollando un estándar que trascendió su trayectoria vital, y acabó convirtiendo su nombre en sinónimo de lujo. Peter Voser es el CEO de ABB, líder mundial en tecnología eléctrica y automatización, y Josef Ackermann condujo al Deutsche Bank a través de las crisis financieras de principios del siglo xxi sin ayudas del gobierno y sin necesidad de acudir a capital externo. Jorge Paulo Lemann es una de las personas más influyentes de Brasil y el mayor accionista de Anheuser-Busch Inbev. Este flujo bilateral de energía intelectual y emprendedora de máxima calidad ha desempeñado un importantísimo papel en la extraordinaria potencia industrial de Suiza, y lo sigue haciendo. Cerca de un tercio de la población residente de Suiza es de origen extranjero, mientras que más de 700.000 ciudadanos suizos, alrededor del 10 % de la población total, viven en el extranjero.

Las empresas Los suizos siempre han tenido una ética de trabajo muy exigente. Esto no es exclusivo de Suiza, pero es indudablemente un factor crítico para el éxito industrial. Más inusual, sin embargo, es el alto valor que los suizos otorgan a la profesionalidad en cualquier segmento de la población activa. Esto se pone de manifiesto, entre otras cosas, en un sistema educativo que todavía concede un lugar principal a la formación profesional tradicional (aprendizaje de oficios), de forma similar a lo que ocurre con la educación universitaria. Por modesta que sea su vocación, las personas con cualificación profesional son respetadas y, por lo tanto, perciben dignidad en lo que hacen y en lo que son. Tal vez algo aún más importante es que los maestros están bien remunerados y cuentan con la veneración de la sociedad suiza, de ahí que los estudiantes tengan como profesores generalmente a personas motivadas y capaces, ejerciendo lo que Johann Pestalozzi, un pedagogo y reformador suizo, describió una vez como «la profesión elegida por Dios».Todo esto ha facilitado la aparición de una clase media amplia, culta y estable, que probablemente ha moderado la tendencia hacia la obtención de resultados a toda costa que caracteriza a las sociedades de libre mercado. Este respeto por los trabajadores constituye casi sin duda un factor signifi- cativo en la ausencia de conflictos industriales en Suiza. Los avances en productividad, así como la previsibilidad y fiabilidad que se derivan de unas buenas relaciones laborales, fortalecen a las empresas suizas en los mercados internacionales, beneficiando tanto a los empleadores como a los empleados. Debido al pequeño tamaño del mercado interno de Suiza, la rápida internacio- nalización de muchas industrias obligó a las empresas a negociar hábilmente con la mano de obra foránea, y se evitaron en particular los escollos de las relaciones coloniales. Aprender idiomas extranjeros, comportarse con modestia en su papel de invitados e integrarse discretamente en países extranjeros son cosas en las que los empresarios y emprendedores suizos parecen sobresalir. Esto también puede haber ayudado a las empresas suizas en sus adquisiciones de empresas extranjeras. Las empresas suizas eran (y son) con frecuencia, excepcionalmente exitosas a la hora de integrar en su propia cultura corporativa las culturas de

Introducción 5

Swiss Made_maqueta.indd 5 22/7/20 13:07 Lo que gana el 10 % más rico (Suiza vs. EE. UU.)

5 % de los ingresos nacionales antes impuestos

0 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Suiza Estados Unidos Fuente: World Inequality Database

aquellas compañías extranjeras de las que se han hecho cargo; y en cierto modo, esto constituye por sí mismo una fuerza competitiva muy importante. La verdad es que el número, la diversidad y la magnitud de las fusiones y adquisiciones suizas han sido impresionantes. ABB se originó a partir de la fusión de Asea (una empresa sueca) con Brown Boveri; Novartis, proviene de Ciba-Geigy y Sandoz; y Syngenta surgió de los negocios agroquímicos de Novartis y AstraZeneca (una compañía británico-sueca). La mayor parte de los beneficios de Roche no vienen de la propia Roche, sino de la adquisición de Genentech y Boehringer Mannheim. La mayoría de las llamadas marcas de los 1.000 millones de Nestlé (aquellas con una facturación anual superior a los 1.000 millones de dólares), como Carnation, Friskies, Gerber, Kit Kat, Perrier y Purina fueron objeto de adquisición. Yves Paternot (fallecido en 2016), que fue primer ejecutivo de Adia (ahora denominada Adecco, la compañía de trabajo temporal más grande del mundo como resultado de su fusión con Ecco, una empresa francesa), dijo que hay preferencia por las empresas suizas como compradores, porque permiten a las compañías adquiridas una considerable autonomía y control sobre su destino, un reflejo de la cultura política nacional. Este distanciamiento de los bloques principales de poder otorga una ligera ventaja a las empresas suizas en las batallas corporativas de adquisición. Una firma en perspectiva de ser adquirida, podría perfectamente preferir caer en manos de una empresa con sede en la neutral Suiza, a ir a parar a un grupo estadounidense, alemán o chino.

El gobierno En Suiza, el equilibrio entre gobierno y sector privado es radicalmente diferente al que existe en la mayoría de los países desarrollados. La industria suiza ha sido

6 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 6 22/7/20 13:07 imperialista y expansionista, mientras que el gobierno tiende a ocuparse de los asuntos internos. Suiza está a la cabeza en cuanto a número de empresas que aparecen en el índice Fortune Global 500 industrial, el doble que su competidor más cercano, Países Bajos. Y ello sin haber tenido posesiones coloniales ni haber empezado una guerra. La estructura gubernamental suiza se caracteriza por tres principios: recelo de las grandes organizaciones (cuanto más pequeño, mejor), la subsidiariedad (la administración y la tributación se delegan hasta llegar al nivel de gestión funcional más bajo posible), y el respeto por los derechos del ciudadano. El gobierno suizo siempre ha sido comparativamente minimalista, reﬂejo del tradicional acuerdo del «contrato social», por el cual el gobierno ofrece estabilidad, seguridad y justicia a cambio de la lealtad del ciudadano. Georg Krayer, expresidente de la Asociación Suiza de Banqueros Privados, opina que, en realidad, los suizos no quieren ser gobernados por nadie:

Los suizos se han comportado como si se tratara de campesinos que van al mercado a comprar un «contrato social» y tratan de dar con la col más barata de todas. Han sacriﬁcado un mínimo de libertad para obtener un mínimo de gobierno.

El segundo elemento importante es la estructura confederal. Los cantones suizos gozan de gran autonomía, mucho más que los estados americanos o las provincias canadienses. Y dentro de los cantones, los municipios tienen una autonomía considerable. La toma de decisiones se produce en el nivel funcional más bajo posible. El gasto público se decide en gran medida a nivel comunitario y estatal, y los impuestos se elevan localmente y por votación. Esto da como resultado una adminis- tración gubernamental y tributaria altamente descentralizada. Los suizos creen que esta estructura impone autodisciplina en cada nivel de gobierno. Si Zúrich cobra demasiados impuestos, las empresas se pueden trasladar a Zug o a Schwyz. Si a una administración local de planiﬁcación urbana no le gusta la solicitud de una empresa para montar una fábrica, queda siempre la posibilidad de que a otra sí le agrade. El tercer elemento es la soberanía del individuo. Esto se pone de maniﬁesto muy elocuentemente con la celebración regular de plebiscitos, en concreto, con la democracia directa. Los plebiscitos se llevan a cabo de diversas formas y con

Densidad de empresas Fortune 500

Suiza Alemania Francia EE. UU. Japón Empresas en Fortune Global 500 14 29 31 121 52 Población 8,4 M. 83 M. 67 M. 328,2 M. 127 M. Empresas en Fortune Global 500 1,67 0,35 0,46 0,37 0,41 por millón de habitantes

Año: 2019. Fuentes: Fortune Global 500, Eurostat, United States’ Census Bureau

Introducción 7

Swiss Made_maqueta.indd 7 22/7/20 13:07 una frecuencia sorprendente y tratan todo tipo de temas, desde lo frívolo hasta lo trascendental, incluyendo la jornada laboral, la investigación genética, las mezquitas y la integración europea. Lo sorprendente de estos plebiscitos es que tienden, no a producir resultados extremos, sino más bien a confirmar la fuerza de la mayoría moderada. Por ejemplo, determinadas iniciativas que exigían ampliar las vacaciones, una reducción de la jornada laboral, la reducción de la edad de jubilación e incluso una rebaja de impuestos fueron rechazadas por una gran mayoría. A veces se aprueba algún cambio, pero solo en el tercer o cuarto intento, como el derecho al voto de las mujeres. Se puede afirmar que el proceso desac- tiva el extremismo, y proporciona legitimidad a los desafíos, y al mismo tiempo una expectativa real de reforma progresiva. Es cierto que retrasa los procesos de gobierno, pero en opinión de muchos, esto no es algo malo, especialmente para las empresas que buscan un entorno estable y previsible. El resultado neto de estas tres características es una sociedad de abajo arriba (bottom up). Jonathan Steinberg, historiador económico y profesor de la Uni- versidad de Pensilvania, señaló que el sistema político suizo es «como una de esas muñecas con una base de plomo en la parte inferior, que cuando se caen vuelven a erguirse por sí solas». Aunque hoy es menos importante que hace 100 años, la neutralidad de Suiza ha desempeñado un papel importante en el desarrollo del país. Los abundantes conflictos armados en Europa durante muchos siglos proporcionaron buenas oportunidades para los comerciantes y fabricantes suizos, y trajeron al país oleadas de inmigrantes perseguidos y llenos de talento, sobre todo, hugonotes y judíos. Pero quizá el mayor beneficio de la neutralidad ha sido el hecho de que la economía suiza haya podido evitar una y otra vez la devastación de la guerra. También mos- tró a los fabricantes suizos la ventaja de convertirse en proveedores confiables, mientras que sus competidores se enfrentaban a la escasez y a las interrupciones

Tipo impositivo efectivo marginal

Suiza 9,1 % EE. UU. 17,3 % Japón 9,5 % Alemania 9,9 % Francia 14,0 % España 17,3 % México 7,7 % Chile 31,3 % Brasil -6,0 % Argentina 26,9 % Costa Rica 33,1 %

Año: 2017. Fuente: OCDE

8 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 8 22/7/20 13:07 Desde que comenzó la promesa del dinero: Bretton Woods hasta hoy

Franco suizo vs. Divisa, enero 1973 – julio 2012 % variación % variación p.a. EE. UU. 282 3,5 Reino Unido 477 4,6 Alemania (marco/euro) 90 1,7 Italia (lira/euro) 927 6,2 Noruega 250 3,3 Brasil 224 x 1012 107,4 México 354 x 103 23,3 Sudáfrica 3.628 9,7 Indonesia 7.431 11,7

Un inversor que eligiera mantener su riqueza en efectivo en francos suizos desde el colapso del sistema de Bretton Woods en 1972 habría ganado (o perdido) riqueza según este análisis. Los resultados también son una medida de la disciplina relativa en las políticas de los bancos centrales nacionales. Fuente: Banco Central Suizo, Banco Mundial (WDI indicators) y cálculos del autor

que trae consigo una guerra. Y dado que una de las consecuencias de la guerra suele ser una alta inflación, Suiza ha actuado como una especie de «hucha» para las personas adineradas de muchos países que buscaban preservar el valor de su capital. En 1894, una lira italiana equivalía a un franco suizo, pero en 2002 —des- pués de que Italia hubiera tomado parte en dos guerras mundiales— hacían falta más de 1.000 liras para comprar un franco suizo, justo antes de que la lira fuera reemplazada por el euro. En 1971, un dólar estadounidense equivalía a unos cuatro francos suizos; en la actualidad equivale a unos 0,90 francos, un 75 % menos. El famoso «secreto bancario» de Suiza se originó, irónicamente, como un medio legítimo para proteger a los solicitantes de asilo, como hugonotes y judíos, que traían consigo sus riquezas, y se enfrentaban con frecuencia al doble riesgo de ser detenidos y sufrir la confiscación de sus bienes. Pronto otros descubrirían que este velo de secreto (y protección) podía utilizarse eficazmente para las transacciones «sensibles» y para esconder la riqueza del control de los gobiernos. Hoy en día, el secreto bancario ha desaparecido en la práctica y en teoría, ya no es tan importante para las gentes acaudaladas del mundo, pero el respeto de Suiza por la privacidad ha contribuido con toda probabilidad a su reciente ascenso como centro mundial para el comercio de materias primas, y a su estatus como lugar preferido para vivir por quienes poseen mucho dinero. Suiza puede ser neutral, pero no es pacifista. Tiene uno de los ejércitos más grandes del mundo. Aunque no ha participado nunca en ningún conflicto, el ejército suizo ha desempeñado un papel importante en la cultura del país, como generador de relaciones y como escuela preparatoria para ejecutivos de empresas. Gracias al servicio militar obligatorio, gran parte de la población masculina ha conocido otras zonas lingüísticas y otros estratos de la sociedad, lo que redunda en beneficio de la cohesión interna del país. El servicio militar también tuvo

Introducción 9

Swiss Made_maqueta.indd 9 22/7/20 13:07 un impacto igualitario, debido a que, en Suiza —a diferencia de muchos otros países— el cuerpo de oﬁciales se entrena con el resto de rangos, no aparte. Fritz Gerber, expresidente de Roche y de Zurich Insurance, y coronel del Ejército suizo, dice que, en este, un abogado o un médico pueden tener que rendir cuentas a un fontanero. Hasta hace poco tiempo, tener el rango de oﬁcial era práctica- mente de obligado cumplimiento para alguien que quisiera ocupar un puesto de responsabilidad en la vida civil. Así, a través del ejército, la élite gobernante del país fue capaz de tejer una estrecha red de relaciones, basada y sostenida en gran medida en los méritos propios y no en la extracción social. Después de haber acampado juntos en un peñasco helado durante las maniobras militares, la gente acababa trabando relaciones bastante estrechas. Pensaban de manera similar y seguían los mismos patrones de toma de decisiones y de gestión: la experiencia militar, comercial y civil de liderazgo se complementaban mutuamente.1

Tradición y evolución Estas son algunas de las fuerzas que conforman y sostienen la enorme base industrial de Suiza y sus estables instituciones políticas. Algunas ya no son lo que eran: el perfil de los inmigrantes se ha desplazado desde los que buscaban refugio político hacia los que buscan mejores empleos, y el entrenamiento militar ya no parece un trasfondo ni adecuado ni tampoco apropiado para los ejecutivos de las corporaciones mundiales. Y, por supuesto, no debemos olvidar la frecuencia con que el éxito de una empresa descansa en el azar: un descubrimiento clave, que la persona adecuada se halle en el lugar correcto en el momento adecuado, o ver una oportunidad favorable y contar con la capacidad y la voluntad para aprovecharla. El proceso de formación de empresas también ha evolucionado. A finales del siglo xviii y comienzos del xix, dependía de lo que unos resueltos emprendedores descubrieran, desarrollaran o explotaran al crear nuevos productos y mercados. A medida que la maquinaria y los métodos de producción se fueron encarecien- do, empezó a hacer falta capital, lo que condujo a una mayor financiación externa a través de bancos o accionistas que no ejercían una labor operativa. El poder comenzó a cambiar, y pasó de los trabajadores propietarios y la mano de obra empleada a los capitalistas. La riqueza empezó a transmitirse por herencia y las familias se convirtieron en dinastías. Los herederos a menudo se distanciaban de la parte operativa del negocio y recogían cómodamente sus dividendos o di- lapidaban sus fortunas. La gestión se fue haciendo cada vez más mercenaria y la propiedad más anónima. El péndulo del poder osciló desde accionistas alejados y cada vez más cortos de miras hacia administradores fiduciarios nombrados por encargo e igualmente miopes. Describir la aparición de las diferentes formas de estructura corporativa a lo largo de dos siglos como una evolución es, por supuesto, una simplificación excesiva. Siguen apareciendo ejemplos destacados de las estructuras más antiguas. Daniel Borel de Logitech, Andy Rihs de Phonak y Hansjörg Wyss de Synthes han sido notables emprendedores al estilo de pioneros como Walter Boveri, Johann Rudolf Geigy o Ernst Schmidheiny. Empresas como LafargeHolcim, Schindler

10 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 10 22/7/20 13:07 y Sika tienen o han tenido a miembros activos de la familia profundamente comprometidos con el desarrollo de «sus» compañías. En Roche, los descendientes de la familia fundadora siguen controlando la mayoría de los votos en Roche,2 pero son generaciones separadas del negocio. Su riqueza se estima en 24.500 millones de francos suizos, lo que les permite vivir cómodamente de los dividendos anuales. Algunos directivos han sido objeto de fuertes críticas por cobrar altas bonificaciones, cuando los precios de las acciones de sus compañías seguían a la baja. Alex Krauer, expresidente de Novartis, señaló una vez que la ratio de participación de los beneficios entre la dirección y los accionistas respectivamente es una buena indicación de dónde reside el poder. Más recientemente, Suiza también ha dado la bienvenida a empresas en plena etapa de madurez. Dow Chemical, cuya sede europea se halla cerca de Zúrich, obtuvo en 2016 unos ingresos anuales de más de 48.000 millones de dólares (antes de su fusión en 2017 con Dupont), cifra que supera el PIB de casi 30 países. Google, cuyo mayor centro de ingeniería fuera de EE. UU. hasta la fecha se halla en Zúrich, ni siquiera existía cuando Dow se trasladó a Suiza. Los ingresos de las multinacionales extranjeras con sede en Suiza representan ahora casi el 10 % del PIB del país, una proporción comparable a la del sector bancario suizo, pero cuyo crecimiento es mucho más rápido. Como ocurre en otros lugares, Suiza como nación debe hacer frente a los efectos del tamaño y el alcance cada vez mayores de las grandes empresas multinacionales y las necesidades locales de sus ciudadanos. Las empresas han tomado proporciones sin precedentes en comparación con los estados en los que residen, algo que sus fundadores nunca previeron. La facturación anual de Nestlé dobla casi el monto del presupuesto anual total del gobierno federal suizo. Su CEO en Brasil tiene más probabilidades de conseguir una reunión de alto nivel con el primer ministro brasileño que el embajador suizo. Y los mercados de crédito consideran que Nestlé tiene una probabilidad mayor de cumplir sus obligaciones de pago que el gobierno de EE. UU. o Alemania. Esperamos que esta breve presentación sirva para despertar su curiosidad y haga crecer el valor de las historias sobre empresas e industrias que encontrarán en los siguientes 15 capítulos, y que le lleve, asimismo, a algunas reflexiones generales sobre el éxito de Suiza. Una pequeña advertencia: hemos centrado nuestra atención en las grandes compañías, empresas familiares e industrias. Esto significa que hemos tenido que excluir necesariamente algunas pequeñas pero importantes empresas. Las pymes representan el 70 % de la economía suiza y muchas de ellas tienen un peso específico muy por encima de su tamaño. SICPA fabrica tintas de alta seguridad y extremadamente complicadas de reproducir, que la mayoría de los bancos centrales del mundo utilizan en la fabricación de billetes. Hay un 75 % de probabilidades de que la próxima pasta que usted coma se haya producido mediante máquinas del Grupo Bühler en Uzwil. Egon Zehnder, una mera empresa emergente en 1964, se ha convertido recientemente en la empresa de localización de talento directivo más grande del mundo; durante la última década, ha estado entre los artífices de talento y poder más importantes

Introducción 11

Swiss Made_maqueta.indd 11 22/7/20 13:07 en los consejos de administración y las gerencias corporativas del mundo. ¿Se sabe que Franke produce todo el equipamiento de cocina para McDonald’s? ¿O que Laboratoires La Prairie, cuya línea de productos antienvejecimiento para la piel ha arrasado a nivel mundial durante la última década, vinieron de Montreux? ¿O que Doodle, un útil programa de software para ayudar a la gente a organizar reuniones con múltiples participantes, es una empresa suiza? Y estos son solo algunos ejemplos. Nuestro propio análisis y opinión aparecen en el capítulo ﬁnal.

12 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 12 22/7/20 13:07 1 Todo empezó con la leche

En Suiza, debido a que grandes áreas de los Alpes y el Jura no son aptas para el cultivo, la ganadería ha sido la actividad agrícola básica desde la Edad Media, y la leche es el principal producto. La industria alimentaria suiza comenzó a partir del procesamiento de la leche. Al principio, esto suponía fabricar mantequilla y queso solo para los mercados locales, porque era un medio eﬁcaz de prolongar su uso y concentrar un buen número de calorías muy necesarias, sobre todo durante los largos y crudos invier- nos. Pero enseguida quedó claro que la experiencia y la tecnología podían convertir la leche en otros productos derivados capaces de trascender las fronteras y las preferencias regionales. Los productores fueron muy conscientes de que, debido a que el sabor del queso con frecuencia mejora con el tiempo, el proceso de conversión de la leche en queso aumentaba su valor y retrasaba su caducidad. Estas mismas técnicas que los suizos desarrollaron para hacer frente a su aislamiento, se revelaron como un elemento clave a la hora de abrir su producción a los mercados mundiales.

Swiss Made_maqueta.indd 13 22/7/20 13:07 La primera marca global En 1687, el cantón de Berna comenzó a impulsar el comercio del queso como una forma de promover el comercio local. Ya existían comunidades de productores en zonas como Gruyère (de donde proviene el nombre del queso Gruyère), el valle del Emmental, el Oberland bernés y el cantón de Appenzell, cuyas marcas de queso vienen fabricándose desde aquella fecha y hoy son mundialmente conocidas. Sin embargo, desde principios del siglo xviii, el comercio de productos lácteos estuvo controlado en gran parte por los bancos y la industria textil, que eran las únicas empresas con suﬁcientes recursos de capital y contactos comerciales para apoyar el comercio de larga distancia. A partir de 1750, las exportaciones aumentaron rápidamente. A principios del siglo xix, el queso suizo se podía comprar en muchos países europeos, y en lugares tan remotos como el norte de África y los EE. UU., y Emmental se convirtió en la primera marca mundial suiza. También fue la primera vez en que el queso se diferenciaba tanto por su apariencia como por su sabor. El Emmental contiene vacuolas —oriﬁcios

causados por burbujas de CO2 que aparecen como resultado de presiones irre- gulares— que se han convertido en sinónimo de «queso suizo». La propiedad intelectual es difícil de proteger cuando no existen leyes internacionales de patentes, y especialmente, cuando se trata de lo que, con frecuencia, son simples recetas caseras. Los fabricantes de productos lácteos de otros países no tardaron en darse cuenta de que también podían elaborar quesos similares y llamarlos Emmental y Appenzeller, debilitando así a los productores suizos en sus mercados nacionales. De esta experiencia, los suizos sacaron una importante lección: el camino a seguir debía basarse en el desarrollo de quesos y derivados con un mayor valor añadido, y por tanto más difíciles de imitar. Actualmente hay alrededor de 450 variedades comercializadas oﬁcialmente como quesos suizos, cada una deﬁnida por su textura, sabor, apariencia, origen y métodos de producción.

Cuando el queso fundido era una novedad El queso fundido ya no goza del mismo predicamento en los estándares de la moda alimentaria, pero cuando un oriundo del Emmental, llamado Walter Ger- ber, lo inventó, dio un enorme impulso a la industria, al permitir que el queso llegara con más facilidad y en perfectas condiciones a destinos climáticamente más cálidos y más distantes. Robert Burri, director del Instituto Federal de Lác- teos y Bacteriología, había descubierto en 1912 que el citrato de sodio tenía una propiedad que lo hacía útil en la conservación de alimentos, y Gerber y su colega Fritz Stettler se dieron cuenta de que esto podría ser la respuesta al deterioro del queso. Gerber encargó algunos productos químicos, experimentó con ellos, y, el 18 de julio de 1913, nació el queso fundido. Este se rallaba y se mezclaba con agua y sales emulsionantes; la mezcla resultante se calentaba hasta el punto de fusión, se vertía en moldes y se enfriaba hasta que se volvía a solidiﬁcar.1 Gerberkäse fue de acierto en acierto y rápidamente atrajo la atención de otros competidores. En 1918, Gerber vendió el 25 % de sus acciones a la Federación Central de Productores de Leche Suizos, y en 1927, otro 25 % a Nestlé. En 2002,

14 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 14 22/7/20 13:07 Gerberkäse AG fue adquirida por el mayor procesador de leche suizo, Emmi AG, con más de 336.000 millones de francos suizos en ventas netas (en 2017). La empresa, que tiene sus raíces en la fundación de la Asociación de Leche de Suiza Central en Lucerna (Zen- tralschweizerischer Milchverband, MVL) en 1907, exporta sus productos a 60 países y opera instalaciones de producción en ocho países. Uno Queso «Fleurs des Alpes» de Gerber, 1911. de ellas es el fabricante estadounidense de queso Roth Ltd., adquirido en 2009, que produce queso de alta calidad utilizando métodos de producción europeos en los EE. UU. En 2016, la compañía continuó con nuevas adquisiciones: la primera fue la procesadora de leche orgánica alemana Gläserne Molkerei. El fabricante holandés de queso fresco de cabra Bettinehoeve se unió a Emmi poco después. Al mismo tiempo, Emmi adquirió una participación mayoritaria en Goat Milk Powder, creando una empresa conjunta entre Bettinehoeve y la ﬁlial holandesa de Emmi, AVH Dairy. Y en ese mismo año, redondeó estas operaciones en España haciéndose con una participación en el procesador jiennense de leche de cabra Lácteos Caprinos. Así es como continúa la tradición del queso suizo, la parte más valiosa de la creación de valor de la agricultura suiza tras la producción de carne.

La transformación del grano amargo El origen del chocolate, a diferencia del queso, se produjo lejos de Suiza. En 1504, Cristóbal Colón volvió de su cuarto viaje al Nuevo Mundo, trayendo consigo un extraño y nuevo alimento: el grano de cacao. Lo inusual de este cultivo y de su derivado, el chocolate, es que era diferente de todo lo que se conocía hasta entonces en Europa. La bebida original hecha con estos granos no era muy popular en la corte española, ya que era demasiado amarga. No encontró aceptación hasta 1528, cuando Hernán Cortés introdujo una versión endulzada de la bebida. Este exótico y nuevo experimento de América del Sur estaba destinado a encontrar un hogar y a convertirse en uno de los placeres más codiciados del mundo en un escenario bastante atípico, Suiza; pero el camino sería largo y tortuoso. Las antiguas culturas azteca y maya descubrieron las virtudes de la planta de cacao y creían que comer su fruto proporcionaba poder y sabiduría. Pero en Europa, el chocolate se mantuvo conﬁnado en España, donde fue un secreto de la corte hasta 1615, cuando la hija de Felipe III se casó con un rey francés, Luis XIII, e introdujo el chocolate en Francia. Se puso de moda entre la aristocracia de París, y su popularidad se extendió a los círculos aristocráticos de toda Europa, incluida Suiza, cuyas élites mantenían estrechos vínculos con Francia gracias a los servicios de los mercenarios y a las religiones compartidas.

Todo empezó con la leche 15

Swiss Made_maqueta.indd 15 22/7/20 13:07 El primer chocolate sólido no parece que contuviera leche. El chocolate con leche pudo haber sido inventado por un suizo, Daniel Peter, en la década de 1870, pero la empresa Jordan & Timaeus, de Dresden aﬁrma haber inventado el producto con anterioridad. Aunque la invención pueda ser objeto de controversia, lo indiscutible es que el éxito del chocolate con leche se debe a los símbolos utilizados por los suizos para atraer a nuevos clientes: sus espectaculares montañas, encantadores chalets y la leche alpina. Como a menudo sucede en la historia, el éxito tiene múltiples progenitores. El mérito pertenece a unos cuantos pioneros audaces. En 1819, un joven suizo llamado François-Louis Cailler instaló la primera fábrica de chocolate cerca de Vevey. Tras él vinieron otros, entre quienes destacan tres: Philippe Suchard, Daniel Peter y Rodolphe Lindt.

La imagen del chocolate El mérito de Philippe Suchard es haber sido el creador de la imagen del chocolate suizo. Comenzó su carrera como aprendiz de pastelero en la conﬁserie de su hermano en Berna, y en 1825 abrió su propia tienda en la ciudad de Neuchâtel. Un año más tarde se trasladó a un molino vacío en la cercana Serrières y allí

La única imagen de un joven Philippe Suchard (1797-1884), en el centro, lo muestra trabajando en la conﬁtería de su hermano Frédéric, a la izquierda, en el Marktgasse en Berna; a la derecha está su hermana, Rosalie Suchard.

16 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 16 22/7/20 13:07 construyó su propia fábrica de chocolate. Su producto era aún oscuro y áspero, y la leche no estaba entre sus ingredientes, pero su objetivo era convertirlo en algo nutritivo y asequible. Cuan- do el ferrocarril alcanzó Serrières en 1860, su negocio creció sustancialmente. La creciente demanda de otros países condujo Esta fotografía de 1915 muestra la fábrica de en 1880 a la construcción de chocolate Cailler, construida en el cantón de Friburgo la primera fábrica de chocola- en 1898 por Alexander Cailler (1866-1956), nieto del te Suchard fuera de Suiza, en fundador. Lörrach, en el lado alemán de la frontera suiza. Suchard aprovechó la ventaja comparativa de su país para la fabricación de chocolate con leche: Suiza tenía abundante leche, por lo que la materia prima era barata. Pero la competencia era feroz, sobre todo de un grupo de empresas holandesas y británicas. Cadbury, Rowntree, Hershey y Van Houten, todas surgieron en esta época como competencia del chocolate suizo, y todas eran de origen cuáquero. (Los cuáqueros eran un movimiento religioso con creencias paciﬁstas similares a las de los Amish, una secta surgida aproximadamente en la misma época entre los inmigrantes suizos, alemanes y franceses de Pensilvania, a mediados del siglo xvii). Suchard no se arredró por la competencia y prosperó, trasladando su produc- ción al mercado «enemigo» de sus competidores. Después de la Primera Guerra Mundial, cuando las exportaciones se vieron obstaculizadas por la reinstaura- ción de altos aranceles y restricciones monetarias, la empresa abrió fábricas de chocolate en EE. UU., Reino Unido, Argentina, Suecia y Sudáfrica. Como en tantas ocasiones ha ocurrido con las empresas suizas, fueron las medidas protec- cionistas las que obligaron a las empresas a convertirse en productores locales en el extranjero dando como resultado su globalización, y mucho antes de que este fenómeno se pusiera de moda.

Confitería, amor y dinero Otra figura importante en la historia del chocolate es Daniel Peter, quien pudo haber inventado el chocolate con leche en 1875. En primer lugar, no tenía ninguna relación con la confitería. Su padre era un carnicero de Moudon, en el cantón de Vaud, y Peter hizo prácticas en el comercio de comestibles y en una fábrica de velas en Vevey. Pero en realidad, fue el amor quien lo puso en la senda del chocolate: en 1863 se casó con la hija mayor de François-Louis Cailler, un fabricante de chocolate. Poco después completó un curso práctico en una fábrica de chocolate en Lyon, adoptó el apellido de su suegro y fundó Peter-Cailler et Compagnie.

Todo empezó con la leche 17

Swiss Made_maqueta.indd 17 22/7/20 13:07 La empresa tuvo unos comienzos difíciles, pero Peter empezó a experimentar con el chocolate con leche, y en 1875 consiguió producir la primera bebida de chocolate con leche en polvo. Tardó otros 13 años en crear una barra de chocolate, que comercializó como «Gala Peter». Cuando lanzó este producto en el mercado británico bajo el nombre de «Peter’s Original Milk Chocolate», dio por fin en la diana. Peter acabó fusionando su negocio con el de su suegro en 1911. Al darse cuenta de que las dos compañías conjuntamente le proporcionarían la entrada en un mercado en rápido crecimiento, Nestlé adquirió primero un 39 % del negocio y en 1929 se hizo con el control total de la compañía. Peter-Cailler fue la plataforma inicial para las incursiones de Nestlé en la producción de chocolate, un negocio que actualmente factura 11.260 millones de dólares en más de 60 países en todo el mundo. El tercer pionero importante en la industria del chocolate suizo fue Rodolphe Lindt. Él produjo el primer chocolate extrafino del mundo, usando una máquina mezcladora denominada máquina de «conchar». La máquina le daba al chocolate una consistencia suave, que hacía que se fundiera en la boca, en lugar de la textura granulosa que lo había caracterizado hasta ese momento. La historia cuenta que un viernes por la noche, Lindt, de 24 años, dejó su fábrica sin haber terminado su trabajo y, lo que es más importante, sin haber desconectado las máquinas de conchado. El lunes por la mañana regresó para encontrar una mezcla tan fluida que ya no tenía que ser introducida laboriosamente en los moldes. Tal vez fuera la llamada serendipia, un descubrimiento afortunado hecho por accidente, o tal vez fue intencionado. Pero la invención del conchado de Lindt sirvió para definir e impulsar el desarrollo industrial suizo.

La máquina secreta Habiendo tropezado con esta importante innovación, Lindt, que era un comercial muy astuto, mantuvo el secreto de su mezcla durante 20 años. A Jean Tobler, un conﬁtero de Berna, le vendía su chocolate como comisionista, custodiando celosa- mente sus métodos de producción. Lindt exprimió hasta tal punto las comisiones de Tobler, que este acabó montando su propia fábrica y llevándose con él a los clientes. Habiendo rechazado todas las ofertas recibidas de fusión o venta y en- contrándose en diﬁcultades, Lindt terminó por vender su negocio en 1899 por 1,5 millones de francos suizos a Chocolat Sprüngli. De esta operación salió la mayor empresa suiza de chocolate, aún en manos independientes —Lindt & Sprüngli— que cuenta con doce plantas de producción propia en Europa y los EE. UU. y vende sus productos en más de 120 países. El secreto del chocolate Lindt es su cacao de máxima calidad. Saber cuál de entre los muchos orígenes diferentes de los granos de cacao puede contribuir mejor en la creación del sabor distintivo de Lindt es una habilidad que sus maestros chocolateros han perfeccionado con el tiempo. Seleccionan los granos de la mejor calidad entre los países productores de cacao más reconocidos en todo el mundo como, por ejemplo, Ecuador. América Latina representa el 15 % de la producción mundial total de cacao, pero suyo es el 80 % de los granos de cacao de mejor sabor en todo el mundo. Ecuador

18 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 18 22/7/20 13:07 es el país de origen más importante para los granos de cacao de sabor más delicado. La producción en la región casi se ha duplicado entre 2000 y 2015. La mayor parte del crecimiento de la productividad proviene de la variedad de cacao CCN-51, con el que los agricultores reemplazan sus antiguas granjas de cacao de sabor fino. El desafío de la empresa es motivar a los pequeños agricultores a profesionalizar sus granjas y que vuelvan a cultivar árboles de cacao del sabor más apreciado. El Programa de Agricultura Lindt & Sprüngli en Ecuador comenzó en 2014. Desde el comienzo, se ha ampliado continuamente y tiene como objetivo establecer una cadena de suministro de granos de cacao de sabor fino con un grupo estable de productores de Ecuador. La empresa Chocolat Sprüngli se dividió en 1892 entre la fábrica y la con- fitería. Chocoladefabriken Lindt & Sprüngli AG cotiza en bolsa. La empresa de confitería Sprüngli es de propiedad privada y está administrada por sendos miembros de la familia, Tomás y Milan Prenosil. La fabricación suiza de chocolate debe su éxito inicial a ventajas comparativas derivadas del coste y la calidad, así como a la innovación de productos, bien sea accidental o de otro tipo. Pero más tarde, recibió un nuevo impulso gracias a la aparición del turismo internacional: a finales del siglo xix, Suiza empezó a convertirse en uno de los destinos más populares para los ricos y pudientes de todo el mundo. Como era de esperar, aprendieron a apreciar el chocolate suizo y extendieron su fama por sus países de origen; en 1900, más de un tercio de las exportaciones mundiales de chocolate provenían de Suiza y el negocio se había convertido en una importante fuente de empleo y divisas.

De Heinrich a Henri: los orígenes de Nestlé Aunque Nestlé es la empresa industrial más grande y conocida de Suiza, sus orígenes no están ni en el chocolate ni en Suiza. Muchas personas importantes en la historia de la industrial nacional fueron muchas veces inmigrantes y refugiados, que habían dejado todo atrás y tenían poco que perder. Por lo general, se movían en la periferia de la sociedad debido a sus escasos recursos, diferentes creencias y falta de aceptación de la sociedad tradicional. La única manera de lograr el respeto y el reconocimiento era a través del éxito. Entre ellos se encontraba Heinrich Nestlé. Nacido en 1814 en Frankfurt, Alemania, llegó a Suiza en los primeros años del siglo xix huyendo de la persecución política. En 1839, el joven Nestlé comenzó a trabajar como asistente de un farmacéu- tico, Marc Nicollier, en Vevey. Nicollier fue una inﬂuencia decisiva en Nestlé, quien pronto afrancesó su nombre convirtiéndose en Henri Nestlé, y demostrando rápidamente el tipo de curiosidad que estimula la innovación. Bajo la tutela de su empleador, Nestlé aprendió los métodos de lo que entonces era la química, un área en rápido desarrollo. Nicollier, además de aportarle conocimientos de química, también ayudó a Nestlé a integrarse en la comunidad de Vevey y a la larga, a establecer su propia empresa. Usando las instalaciones y el equipo que compró a Nicollier, Nestlé experi- mentó con una plétora de composiciones químicas incluyendo aceites, licores,

Todo empezó con la leche 19

Swiss Made_maqueta.indd 19 22/7/20 13:07 vinagre y fertilizantes según las lecciones de su mentor. También se le ocurrió la idea de producir agua mineral con limonada, por lo que instaló agua corriente en su local. Nestlé fue una de las primeras empresas de Suiza en comercializar refrescos embotellados para su consumo en las comidas. Con rasgos de niño prodigio, antes de cumplir 30 años Nestlé había dado el salto de ayudante a propietario independiente y gerente de una fábrica. Y más aún, este inmigrante curioso e inquieto estaba comenzando a mostrar un gran instinto para convertir la innovación en éxito comercial. En 1849, Nestlé creó un laboratorio químico, destinado al desarrollo de productos que, según él, los consumidores comprarían. La población suiza estaba creciendo, y teniendo en cuenta que las familias se gastaban alrededor del 50-80 % de sus ingresos en alimentos, decidió concentrarse en los productos alimentarios.

Un paso más allá para el bebé Henri Nestlé era consciente de que la mano de obra en las fábricas estaba for- mada por muchos hombres y mujeres frágiles y enfermos. La combinación de largas horas de trabajo, bajos salarios, nutrición inadecuada e higiene dudosa tenía como consecuencia un alto nivel de mortalidad infantil y neonatal. Ade- más, algunas mujeres que querían trabajar en fábricas, no podían hacerlo porque estaban amamantando, mientras que otras trabajaban y dejaban a sus hijos sin suficiente leche. Fue la necesidad de encontrar un sustituto adecuado para la leche materna lo que estimuló a Nestlé a buscar una forma de conservar la leche para alimentar a los niños con seguridad. El gran avance se produjo en 1867: a partir de un análisis de la leche materna, Nestlé logró fabricar un polvo soluble basado en una mezcla de leche y galleta en polvo (galleta seca), de alto valor nutricional y con el que se podía alimentar con seguridad a los bebés. Dado que el polvo solo se tenía que hervir en agua durante unos minutos, también era cómodo, una característica importante para las madres que trabajaban fuera del hogar. Después de superar con éxito unas pruebas, se puso en funcionamiento una planta piloto de producción en ese mismo año. Las ventas iniciales superaron las expectativas, y en siete años se vendieron 1,6 millones de latas del nuevo producto. Su popularidad se generalizó, no solo en Suiza, sino en toda Europa occidental, EE. UU., América Latina, Ru- sia, Australia e India. Nestlé había inventado la «alimentación para bebés» y ésta se convirtió en la primera marca de la compañía con un alcance absolutamente global. Las marcas se construyen sobre la confianza, y Nestlé difícilmente habría encontrado un producto mejor para encarnar dicha confianza, que uno basado en la relación madre e hijo.

De supermarca a superboicot Nestlé nunca hubiera podido imaginar que un producto diseñado originalmente para mejorar la nutrición y salvar vidas conduciría, un siglo más tarde, a un boicot de todos los productos de Nestlé y en una auténtica pesadilla para sus relaciones públicas. En 1977, los activistas inventaron el inolvidable eslogan

20 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 20 22/7/20 13:07 «Nestlé mata a los bebés», afirmando que las agresivas promociones de alimentos para bebés de la empresa habían hecho que las madres de los países en desarrollo estuvieran tan ansiosas por utilizar la fórmula de Nestlé, que la utilizaban de cualquier manera, fuera o no la correcta. Estos mercados pobres tenían altos índices de analfabetismo, y las madres, incapaces de leer y seguir las instrucciones, a menudo mezclaban el producto con agua contaminada o utilizaban cantidades demasiado escasas de esta cara fórmula, malnutriendo, sin saberlo, a sus bebés. Las estimaciones sobre las pérdidas sufridas por Nestlé como resultado del boicot, que duró hasta principios de los ochenta, llegaron a alcanzar los 40 millones de dólares. Incidentes como éstos son un recordatorio de lo que el CEO de Nestlé, Peter Brabeck, dijo una vez: «Nestlé es una de las democracias más eficaces del mundo, con miles de millones de consumidores comprando sus productos a diario y votando con sus opciones». Pero no cabe duda de que Nestlé tardó demasiado tiempo en captar la importancia de este problema reputacional. En los primeros tiempos, el objetivo de Henri Nestlé era poner su comida para bebés al alcance de todos, y no escatimó esfuerzos para tratar de convencer a los médicos y a las madres de sus beneficios. Pero, aunque su energía y sus buenas intenciones eran casi inagotables, sus recursos financieros no lo eran. En 1873, la demanda del producto de Nestlé excedía las capacidades de producción de su empresa, lo que provocó incumplimientos en las fechas de entrega. A los 61 años, Nestlé se estaba quedando sin energía y empezó a pensar en la jubilación. Jules Monnerat, antiguo miembro del parlamento cantonal que vivía en Vevey, tenía puestos los ojos en la empresa desde hacía mucho tiempo, y en 1874, Nestlé aceptó la oferta de Monnerat de un millón de francos por su empresa, que teníen ese momento una plantilla de 30 empleados. Monnerat adquirió una empresa que acabaría valiendo más de 240.000 millones de francos suizos y emplearía a más de 330.000 personas.

La conexión americana Los nuevos propietarios duplicaron rápidamente la capacidad de fabricación y concentraron su atención en nuevos productos. Uno de ellos era la leche condensada, un producto inventado en los EE. UU. y que estaba ganando popularidad con rapidez. Irónicamente, la oportunidad vino de la mano de un inmigrante estadounidense aﬁncado en Suiza. Charles Pages, cónsul estadounidense en Zúrich, decidió que Suiza, con su abundante oferta de leche y fácil acceso a todo el mercado europeo, era el lugar perfecto para una fábrica de leche condensada. La primera leche condensada en lata había sido inventada y producida en EE. UU. por Gail Borden unos diez años antes, y Page planeaba producir y vender como concesionario «Borden Milk» en el mercado europeo. Junto con su hermano George, Page fundó la Anglo-Swiss Condensed Milk Company en Cham (Zug), el corazón de la región láctea suiza. El nombre de la compañía pretendía halagar a los británicos, a quienes Page esperaba vender gran parte de su leche condensada. Anglo-Swiss ﬂoreció, y en

Todo empezó con la leche 21

Swiss Made_maqueta.indd 21 22/7/20 13:07 1877, rebosante de confianza, la compañía decidió ampliar su línea de productos y fabricar queso y leche para bebés. Nestlé respondió con rapidez, lanzando su propio producto de leche condensada, e iniciando una costosa guerra de precios. En 1905, Nestlé y la Anglo-Swiss Condensed Milk Company pusieron punto final a su feroz competencia fusionándose para crear Nestlé y Anglo-Swiss Milk Company. George había estado en contra de una fusión, pero después de su muerte, su viuda e hijo se avinieron a esta. La nueva firma tenía dos sedes oficiales, una en Vevey y otra en Cham. La compañía resultante poseía siete fábricas en Suiza, seis en el Reino Unido, tres en Noruega y una en EE. UU., Alemania y España respectivamente. Se estaban colocando los cimientos de una empresa global.

Una clásica fusión suiza Aunque Anglo-Swiss era mucho más grande y más rentable, Nestlé buscó la forma de mantener la sede de Vevey y el nombre insignia de Nestlé. Charles murió y su hermano mostró más interés por los EE. UU. que por Europa. Pero la conexión continúa: Steven Hoch, descendiente de la familia Page y presidente de la Fundación Suizo-Americana, es miembro del consejo de administración de Nestlé. La primera fase de crecimiento de Nestlé fue orgánica: el mercado era relativamente joven y crecía rápidamente, y la empresa acompañaba dicho crecimien- to. La fusión con Anglo-Swiss permitió a Nestlé hacerse con la demanda en auge de productos lácteos antes y durante la Primera Guerra Mundial. En respuesta a un aumento de los aranceles de importación en Australia —el segundo mayor mercado de exportación de Nestlé— la compañía decidió comenzar a fabricar allí en 1907.

La guerra estimula la globalización La siguiente ola de crecimiento, sin embargo, se debió al hecho de que Suiza, aunque rodeada de estados europeos en guerra, no se implicó en el conﬂicto. La mayoría de las fábricas de Nestlé se encontraban en Europa cuando comenzó la Primera Guerra Mundial en 1914. En 1916, con frecuencia ocurría que las fábricas de Nestlé vendían casi todas sus existencias de leche para satisfacer las necesidades de las ciudades del entorno, debido a la escasez de leche en Suiza. Los obstáculos para el transporte incrementaron los costes operativos y de fa- bricación, y las restricciones en el uso de las instalaciones de producción en los países en guerra aumentaron las diﬁcultades de Nestlé. Para hacer frente a estos problemas, Nestlé decidió expandirse en países que estuvieran menos afectados por la guerra y empezó a comprar fábricas ya existentes, particularmente en EE. UU., donde estableció vínculos con varias empresas. En 1921, Nestlé tenía ochenta fábricas y su producción mundial triplica- ba la de 1914, en un momento en el que sus competidores europeos estaban enredados en una de las peores guerras conocidas. Sin embargo, después de un breve crecimiento durante la posguerra, el retorno de la competencia y el

22 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 22 22/7/20 13:07 proteccionismo infligió enormes pérdidas a la compañía en 1921, lo que provo- có una considerable reestructuración y una gran dosis de autofinanciación. Por esta razón, Nestlé se hallaba en una posición sólida cuando sobrevino la Gran Depresión, particularmente en comparación con sus competidores, más escasos en recursos financieros. (Aparentemente las empresas suizas se caracterizan por «vivir dentro de sus posibilidades» y son reacias a depender de los préstamos bancarios para financiar su crecimiento). Además, cada vez invertía más capital y ganaba más importancia fuera de Suiza y en muchos de los mercados de mayor atractivo. Nestlé se estaba volviendo tan fuerte que parecía que incluso la Gran Depre- sión tendría poco efecto en su progreso. Su filial estadounidense apenas sufrió con el desplome de la bolsa y la consiguiente recesión económica de 1929. A pesar de que en 1930 los beneficios cayeron un 13 % respecto al año anterior, Nestlé no se enfrentaba a ningún problema financiero de consideración. De hecho, a excepción de lo ocurrido en 1921, la empresa no ha perdido dinero ningún año desde su fusión con Anglo-Swiss. Esto se debe en gran medida a una gestión prudente, aunque también ayuda el hecho de que la industria alimentaria sea relativamente resistente a la naturaleza cíclica de las economías de libre mercado. A diferencia de los relojes de lujo o de otros caros equipamientos esenciales, la gente tiene que comer y no puede retrasar la compra de alimentos.

Café instantáneo: éxito instantáneo En 1938, Nestlé presentó su primer producto no lácteo, Nescafé. El revolucionario café instantáneo fue el resultado de ocho años de investigación, que comenzaron cuando un representante del Instituto Brasileño del Café preguntó si Nestlé podía fabricar «cubos de café» para ayudar a Brasil a conservar sus grandes excedentes de café. En lugar de cubos, el producto de Nestlé adoptó la forma de un polvo soluble, permitiendo a los usuarios controlar la cantidad de café que tomaban. Nescafé rápidamente adquirió una reputación mundial des- pués su lanzamiento en 1939 en los EE. UU., donde tuvo un éxito extraordinario. Hoy en día, la marca Nescafé se clasifica de forma continua en las listas de las marcas más admiradas por clientes satisfechos a nivel mundial, y para muchos, Nescafé se ha convertido en sinónimo de café instantáneo. Sin embargo, la Segunda Guerra Mundial tuvo un efecto nefasto sobre Nestlé. En 1939, los beneficios descendieron a tan solo seis millones de dólares, frente a los 20 millones del año anterior. Como en la guerra anterior, la compañía estaba asediada por la escasez de alimentos y la insuficiencia de suministro de materias primas. Para lidiar su propia batalla contra la guerra, la compañía decidió dividir su sede y transferir parte del equipo directivo a una oficina en Stamford, Connecticut, desde donde podrían supervisar mejor los mercados más lejanos. La oficina de Stamford era también una precaución en caso de que Suiza cayera bajo control nazi. Pero la guerra también ofreció una oportunidad para los suizos neutrales. Los productos alemanes fueron boicoteados por los británicos y los franceses,

Todo empezó con la leche 23

Swiss Made_maqueta.indd 23 22/7/20 13:07 mientras que las fábricas de Nestlé seguían intactas. Cuando los EE. UU. se involucraron en la guerra en 1941, se produjo una fuerte demanda de leche evaporada y en polvo al estilo del Nescafé para las fuerzas armadas estadounidenses. La facturación total de Nestlé pasó de los 100 millones de dólares de antes de la guerra a 225 millones en 1945, y el mayor crecimiento se produjo en Norteamérica, donde las ventas subieron de 14 a 60 millones de dólares.

Nestlé crece con las compras Al final de la Segunda Guerra Mundial, asentada firmemente como empresa multinacional en ciernes, Nestlé empezó una estrategia de crecimiento muy diferente. Después de centrarse en gran medida en el crecimiento orgánico, la compañía se mostró muy propensa a las adquisiciones de nuevos productos en diferentes regiones. Entre los ejemplos de esta nueva forma de expansión se incluyen los condimentos de Maggi en Europa, los alimentos congelados de Findus en Escandinavia, que más tarde serían el origen del café liofilizado Taster’s Choice; Libby, un fabricante estadounidense de zumos de frutas, y Stouffer’s, que introdujo a Nestlé en la industria hotelera y de restauración, presentando una exitosa línea de platos congelados bajos en calorías. Una de las innovaciones más rentables de la generación anterior es otro ejemplo de serendipia más que de diseño. A mediados de los años ochenta, Nestlé se dio cuenta de que la demanda de Nescafé estaba estancada y necesitaba invertir en algo que fuera capaz de reproducir el éxito de la marca original. Este algo tuvo sus comienzos en 1985, cuando Nestlé compró Hills Brothers, una empresa americana de tueste de café, y dos años más tarde se hizo con una participación en Dallmayr, un fabricante de café de Múnich. Durante este reposicionamiento, los investigadores de Vevey recordaron la tecnología que habían adquirido en 1974 al Battelle Memorial Institute, donde el café tostado se envasaba en cápsulas herméticamente selladas, que luego podían usarse en máquinas de café expreso con un diseño especial.

Gran aterrizaje en Japón Al principio, temiendo que el nuevo producto entrara en competencia con Nes- café, el consejero delegado de Nestlé, Arthur Fürer, no quiso saber nada de este proyecto, y en 1978 canceló todos los trabajos relacionados que se estaban desarrollando. Eric Favre, un cientíﬁco de Nestlé especializado en alimentación, decidió continuar por su cuenta. En 1984 tuvo que irse hasta Japón a persuadir al director general de Nestlé en dicho país para que realizara en esta región una prueba de mercado del nuevo producto. Fue un éxito, y ahí fue cuando nació Nespresso. La empresa Nespresso, propiedad íntegra de Nestlé, fue fundada en Vevey en 1986, y el producto se lanzó en el mercado japonés en 1987 (el mismo año en que Jean-Paul Gaillard entró en Nespresso como consejero delegado). Los primeros diez años fueron difíciles para Nespresso. La gran mayoría de la alta dirección de Nestlé no creía ni apoyaba el proyecto. Originalmente, se había apreciado potencial de ventas en lugares como oﬁcinas y pequeñas

24 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 24 22/7/20 13:07 empresas, pero ninguno de estos potenciales clientes parecía querer comprar el nuevo sistema de cápsulas de café. Las tiendas se negaban a vender las cáp- sulas y los fabricantes no estaban dispuestos a asumir por su cuenta el riesgo de producir las nuevas máquinas. Sin arredrarse, Favre, entonces director de operaciones, encargó 1.000 máquinas y se puso a venderlas a los particulares. Creó una organización de venta directa a través de la cual se podía encargar el café por correo, teléfono y, más tarde, a través de Internet, todo ello en contra de las tradiciones de Nestlé. Además, en 1989, Gaillard introdujo el concepto de «Club» en Nespresso.

Las patentes no son eternas Funcionó. En 1995, Nespresso obtuvo por primera vez beneﬁcios, y a partir de ese momento creció a una tasa anual de un 30-40 %. En 2004, Nespresso tenía 33 boutiques y 17 ﬁliales en 35 países, así como 1,6 millones de miembros activos del Club. Para 2009, con 4.500 empleados en más de 50 países, y con el actor George Clooney como rostro de la campaña publicitaria, la nueva división alcanzó ventas superiores a los 2.000 millones de francos suizos. Gracias a Nespresso, el valor de las exportaciones de café de Suiza es más alto que el correspondiente al queso o al chocolate. Sin embargo, está por ver si conseguirá mantener esta fuerte cuota de mercado, dada la competencia ejercida por Sara Lee y la Ethical Coffee Company (también suiza), que producen cápsulas de café compatibles con las máquinas Nespresso, sobre todo después de que las patentes de la compañía empezaran a expirar en 2012. Aunque las cifras de Nespresso ya no se publican, sus márgenes son más altos que cualquiera de las más de 8.400 marcas de Nestlé, gracias a un modelo de negocio análogo al que genera la interdependencia de los cartuchos de tinta para impresoras, donde los clientes se vinculan a la marca generando unos ingresos recurrentes excepcionales.

Se buscan nuevas marcas y cuanto antes Pero a pesar de éxitos como Nespresso, el historial general de innovación de Nestlé en la última parte del siglo xx ha sido decepcionante. En 1981, cuando Helmut Maucher se convirtió en director general, los accionistas y muchos ob- servadores del mercado se mostraron escépticos acerca de la capacidad de Nestlé para mantener su impresionante crecimiento, debido a su enorme tamaño. Una tasa de crecimiento del 10 %, por ejemplo, requería en aquel momento aumentar en 5.000 millones de dólares la facturación, más de lo aportado por cualquiera de sus marcas, a excepción de Nescafé. Matemáticamente, esto parecía simplemente inalcanzable. La ﬁlosofía de gestión altamente descentralizada de Nestlé tenía muchas ventajas, pero impulsaba la creación de feudos locales y hacía difícil que las innovaciones generadas en una parte de la organización se difundieran. Tampoco los novedosos avances del departamento de I+D de Nestlé obtenían reconocimiento, a pesar de las considerables inversiones que recibían.

Todo empezó con la leche 25

Swiss Made_maqueta.indd 25 22/7/20 13:07 Helmut Maucher se abrió camino en Nestlé hasta convertirse en director general en 1981. Se embarcó en un enérgico y ambicioso programa de adquisiciones.

Maucher ideó un plan para convertir a los incrédulos. Había realizado su aprendizaje en una fábrica de leche de Nestlé en Alemania, donde también su padre había trabajado. Sus humildes comienzos, su sentido práctico y su profundo conocimiento de todos los aspectos del negocio le fueron muy útiles para ascender por la escala corporativa de Nestlé. Pero no habiéndose alejado en su vida y en su trabajo más de 500 kilómetros de su casa, no parecía el candidato idóneo para dirigir Nestlé en el período sin precedentes de expansión global que tuvo lugar.

Dejad que ﬂorezca el talento local La mayoría de los líderes caen en la tentación de centralizar el poder, pero Maucher hizo lo contrario. Redujo los gastos generales dando más poder a las unidades operativas y eliminando el exceso de plantilla de los servicios centrales que se inmiscuía en la gestión de quienes estaban más cerca de los mercados y los clientes. La idea de que una sede central está para servir en lugar de para dirigir es notablemente similar a la forma suiza de gobernar, donde los ciudadanos son soberanos. Después, Maucher acometió una serie de adquisiciones centrada en la compra de nuevos productos y la entrada en nuevos mercados. Su punto de vista sobre la innovación era que se daba con mayor facilidad en los puntos de en- cuentro entre productos y clientes, es decir, a nivel local, y que Nestlé se había vuelto demasiado grande y rígida como para esperar que el crecimiento pudiera provenir de las inversiones centralizadas en I+D. Su lema era: «Preﬁero comprar innovación probada in situ que invertir en esfuerzos remotos y especulativos

26 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 26 22/7/20 13:07 hechos por cientíﬁcos.» A Maucher tampoco le asustaba el tamaño. En 1985, Nestlé adquirió Carnation, un fabricante estadounidense de productos lácteos, alimentos para mascotas y productos culinarios, por 3.000 millones de dóla- res, una de las mayores adquisiciones en la historia de la industria alimentaria. En 1988, la compañía pagó 2.550 millones de libras esterlinas (4.400 millones de dólares) por Rowntree Mackintosh, un fabricante de chocolate británico líder, lo que constituyó en ese momento la adquisición más grande de una compañía británica por parte de un extranjero. El mismo año, Nestlé también compró Buitoni, un fabricante italiano de pasta y repostería. A Maucher tampoco le preocupaba el ritmo de expansión. Solo en 1991, Nestlé realizó 31 adquisiciones, a las que se añadió una nueva fábrica en Chi- na. En 1992, hizo una agresiva entrada en el segmento del agua mineral con su inversión en Vittel y la compra de Perrier por 2.300 millones de dólares, una apuesta muy controvertida. Durante el reinado de Maucher, Nestlé también absorbió un grupo más ecléctico y diverso de empresas, como Buitoni Perugina, Spillers Pet Food, Alpo, Friskies y Herta.

Hacerse global implica tener que ceder Esta desmesurada oleada de adquisiciones pudo llevarse a cabo cuando se mo- dificó la anticuada estructura accionarial de Nestlé. En 1988, la empresa puso fin a una restricción —en vigor desde 1959— que limitaba la propiedad de casi dos tercios de su capital social a residentes suizos, y en 1993 se suprimieron las acciones al portador. A partir de ese momento, en Nestlé una acción significó un voto. Reto Domeniconi, el prestigioso director financiero de Nestlé durante la etapa de Maucher, calificó la vieja estructura de acciones de «corsé financiero», ya que la empresa no podía emitir nuevas acciones, y los inversores extranjeros eran tratados como «ciudadanos de segunda clase», pues se esperaba que apor- taran capital sin posibilidad de emitir un voto proporcional. Nestlé se deshizo de su confortable relación con los bancos y accionistas suizos y comenzó a competir en los mercados mundiales de capitales. Hoy en día, el mix de accionistas se ha revertido y los extranjeros son los dueños reales de Nestlé, controlando el 63,5 % del capital que se halla en manos de accionistas. Algunas de las adquisiciones de Nestlé fracasaron. Findus fue eliminada porque sus productos se toparon con resistencias provenientes de otras partes de la compañía. La incursión de Nestlé en el negocio del vino a través de la adquisición de Wine World Estates, un grupo de bodegas del norte de California, se consideró un fracaso y se vendió en 1995. Pero estas decepciones fueron pocas y espaciadas y, lo que es más importante, las apuestas más fuertes compensaron y contribuyeron con creces al extraordinario crecimiento de Nestlé. El agua mineral, el cuidado de mascotas y los helados apenas tenían relevancia a principios de los años noventa; en 2017 (27 años y varias adquisiciones más tarde), las ventas de Nestlé en estas áreas supusieron una aportación de 33.200 millones de francos al crecimiento de la empresa (7.500 millones el agua embotellada, 12.500 los productos para mascotas, y 13.400 millones los helados y lácteos). Cuando se le

Todo empezó con la leche 27

Swiss Made_maqueta.indd 27 22/7/20 13:07 preguntó por qué había elegido estos sectores, Maucher respondió con modestia: «Leía los periódicos como todos los demás y escuchaba a los directivos locales de cada país, y para mí era bastante obvio ver en qué dirección iba el mundo». En 1997, Peter Brabeck fue nombrado director ejecutivo, asumiendo la ges- tión de Nestlé como sucesor de Maucher. Brabeck se había distinguido por sus éxitos estableciendo los negocios de Nestlé en varios países de América del Sur y fue el claro favorito de Maucher para asumir el mando. Brabeck manejó la compañía de forma similar a su predecesor, continuando con su política de grandes compras y signiﬁcativas.

Sin espacio para crecer En 2002, Nestlé invirtió 10.300 millones de dólares en adquirir Ralston Purina. La adquisición convirtió a Nestlé en el líder mundial del creciente negocio de alimentos para mascotas. Al año siguiente, la compañía aportó 2.800 millones de dólares para hacerse con el control mayoritario de Dreyer’s Grand Ice Cream. Pero el ritmo de compras de Nestlé se desaceleró tras el cambio de milenio a medida que la compañía iba volviendo a la senda del crecimiento orgáni- co. Había varias razones para ello: ya no había tantos países y productos que Nestlé deseara agregar a su cartera; muchas de las marcas más deseables habían sido adquiridas por Nestlé o sus competidores; y cada vez había más limitaciones antimonopolio. Como resultado, Brabeck comenzó a dedicar su atención a la consolidación de operaciones para ganar en eﬁciencia. La gestión de las fábricas que histórica- mente había estado dividida por países, se reorganizó según un criterio regional. Además, los productos similares se organizaron dentro de unidades de negocio estratégicas, añadiendo mayor cohesión a la operativa como negocio global. Nestlé vivió una belle époque coincidiendo con la dirección de Maucher y de Brabeck. Desde que Maucher se convirtiera en consejero delegado a principios de los ochenta, las ventas pasaron de 24.479 millones (1980) a 109.722 millones (2010) lo que supuso una capitalización de un 4,96 % anual, comparado con la tasa de crecimiento de la población mundial de un 1,4 % (un buen indicador del crecimiento de la industria alimentaria). La expansión se acompañó de una notable mejora en la eﬁciencia de los resultados, creciendo el margen bruto en este período del 3,49 % (media de 1955 a 1980) al 7,17 % (media entre 1980 y 2010). Cuando Maucher se convirtió en consejero delegado, el tamaño de Neste equi- valía a dos tercios del tamaño de Unilever; ahora es casi el doble de grande que Unilever y quintuplica el de Danone. El tamaño y la rentabilidad han proporcionado a Nestlé unas ventajas comparativas enormes en áreas tan críticas como las compras, la investigación o la publicidad. También han proporcionado a los accionistas un buen motivo de celebración: en este período se ha generado para los accionistas la asombrosa cifra de 160.680 millones de francos suizos (diferencia entre la capitalización bursátil en 1980 y la actual). ¿Por qué ha triunfado Nestlé a la hora de hacer rentable ese crecimiento basado en adquisiciones, cuando, según muchos expertos en gestión e inversiones,

28 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 28 22/7/20 13:07 Las «billion-dollar brands» de Nestlé (marcas con un volumen de negocios anual superior al billón de dólares).

la mayoría de las adquisiciones acaban destruyendo valor para el accionista? Es un hecho aceptado que los compradores muchas veces pagan un sobrecoste por sus adquisiciones, porque confían en visiones estratégicas optimistas y en sinergias que después resultan inalcanzables. También es cierto que el talento humano no reacciona bien cuando es objeto de compra: los mejores empleados suelen abandonan la empresa, llevándose consigo gran parte de lo que estaba impulsando el éxito de esta. Nestlé ha mantenido un notable historial de éxito en sus adquisiciones gracias a que ha sorteado las trampas más corrientes. Hans-Jörg Rudloff, presidente suizo de Barclays Capital hasta 2014 y exdirectivo de Credit Suisse, dice: «Los suizos han tenido éxito en las adquisiciones porque nunca pagan demasiado y no tienden a ver sinergias que no existen. Quieren ver resultados tangibles y factibles, no grandes planes».

Todo empezó con la leche 29

Swiss Made_maqueta.indd 29 22/7/20 13:07 Nestlé: adquisiciones, asociaciones y fusiones destacadas, 1905-2018

Europa Norte América Asia Otros 1905 Anglo-Swiss Condensed Milk Company (Suiza) 1929 PCK Chocolats Suisses (Suiza) 1947 Alimentana (Suiza) 1960 Crosse & Blackwell (Reino Unido) 1961 Locatelli (Italia, vendido en 1998) 1962 Findus International (Suecia, vendido en 1999) 1969 Société Générale des Eaux Minérales de Vittel (Francia) 1970 Libby, McNeill & Libby (EE. UU.) 1971 Ursina Franck (Suiza) 1973 Stouffer Corp (EE. UU.) 1974 L’Oréal (Francia), Blaue Quellen (Alemania) 1977 Alcon Laboratories (EE. UU., vendido en 2010) 1978 Chambourcy (Francia) 1979 Beech-Nut Corp (EE. UU.) 1985 Carnation (EE. UU.) 1988 Buitoni Perugina (Italia), Rowntree (Reino Unido) 1989 General Mills (EE. UU.) 1990 Coca-Cola Company (EE. UU.), líneas de Curtiss: Baby Ruth, Butterﬁnger (EE. UU.) 1992 Perrier (Francia), okoládovny (República Checa) 1993 Finitalgel (Italia), San Deer Park (EE. UU.) Bernardo (Italia) 1994 Goplana (Polonia) Alpo (EE. UU.) 1995 Ortega (EE. UU.) Rossiya (Rusia) 1996 Minérales Libanaises (Líbano), Osem (Israel)

1997 S. Pellegrino (Italia) Shanghai Fuller Foods (China), Nestlé Dairy Farm (Hong Kong, China), Long An (Vietnam)

30 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 30 22/7/20 13:07 Nestlé: adquisiciones, asociaciones y fusiones destacadas, 1905-2018 (continuación)

Europa Norte América Asia Otros 1998 Spillers Pet Food (Reino Marcas de Borden: Klim Unido) (EE. UU.) 1999 Häagen-Dazs (EE. UU.) 2000 PowerBar (EE. UU.) 2001 Ralston Purina (EE. UU.)

2002 Schöller (Alemania), Sporting Chef America (EE. UU.), Saint Spring (Rusia) Sportlernahrung (Alemania), Sparkling Spring (EE. UU.), Aqua Cool (Reino Unido/ Dreyer Grand Ice Cream Inc. Francia), Eden Vale (Reino (EE. UU.) Unido), Sporting (Alemania), Laboratoires Innéov (Francia)

2003 División de helados de Dairy Partners Mövenpick (Suiza) Americas (América Latina, ﬁrmado en 2002), Clearwater (Rusia)

2004 Valiojäätelö (Finlandia) 2005 Delta Ice Cream (Grecia), Musashi (Australia) Wagner Tiefkühlprodukte (Alemania) 2006 Jenny Craig (EE. UU.), Uncle Toby’s Joseph’s Gourmet Pasta and (Australia) Sauce Company (EE. UU.)

2007 Novartis Medical Nutrition Eskimo Pie, líneas de Ruszkaya department (Suiza), Sources helados de Chipwich Confectionery Minérales Henniez (Suiza), (EE. UU.), Gerber (línea de Factory, RKF Pierre Marcolini (Bélgica) nutrición infantil de Novartis (Rusia) EE. UU.) 2010 Línea de pizza congelada de Kraft Food (EE. UU., Canadá) 2011 CM&D Pharma Ltd. (Reino Prometheus Laboratories Vital Foods (Nueva Unido) (EE. UU.) Zelanda) 2012 Pﬁzer Nutrition (EE. UU.) 2013 Pamlab (EE. UU.) 2015 Merrick Pet Care (EE. UU.) 2017 Atrium Innovations (Canadá), Chameleon Cold-Brew Coffee (EE. UU.), Sweet Earth (EE. UU.), Freshly (EE. UU., participación minoritaria)

2018 Terrafertil (América Latina)

Fuente: Nestlé S.A.

Todo empezó con la leche 31

Swiss Made_maqueta.indd 31 22/7/20 13:07 La belle époque de Nestlé, 1980-2010

Crecimiento 1980 2010 medio anual, % Ingresos – M CHF 21.639 109.722 4,96 Margen bruto, % 2,79 31,20 Beneﬁcio neto – M CHF 683 34.233 13,46 Capitalización bursátil – M CHF 6.974 178.316 11,02 Población - M 6,34 7,87 1,40

Fuente: Oﬁcina Federal de Estadística (Suiza)

Maucher considera que la clave está en adquirir gente, no empresas: «Estas empresas tenían éxito porque estaban dirigidas por un excelente equipo local y nosotros hicimos lo posible por mantener esa situación. Negociamos los objetivos, pero les dejamos a ellos la iniciativa de cómo conseguirlos». Como signo adicional de confianza, Maucher incluso dejó que los nuevos directivos recién incorporados gestionaran el negocio anterior de Nestlé en un segmento o país: «Eran mejores que nosotros, así que, si no puedes con ellos, únete a ellos». En medio de su oleada de adquisiciones, Nestlé, sin embargo, se las arregló para demostrar que todavía era capaz de innovar de forma extraordinariamente creativa. Para comprobarlo, basta observar, por ejemplo, lo que hace con los productos que ha adquirido. Kit Kat, el producto estrella de Rowntree en el mercado del Reino Unido, ahora es una marca global y está disponible en muchos formatos, algo que Rowntree no pudo conseguir, a pesar de todos sus recursos. Además de tener éxito con sus adquisiciones, Nestlé anticipó qué segmentos de mercado iban a disfrutar de las mayores tasas de crecimiento, como el agua, la nutrición infantil y el cuidado de los animales de compañía. En estas áreas es especialmente importante que las marcas sean reconocibles, y Nestlé ha sido capaz de construir Nestlé: tasa de crecimiento de las ventas por categoría de producto, 2017-2018 marcas familiares y de confianza. De hecho, Nestlé siempre se ha- Categoría % crecimiento lla en las listas confeccionadas por Bebidas 6,0 Forbes de las marcas más valiosas. Agua 0,4 Los estudios demuestran que Lácteos y helados -1,6 las marcas poseen una notable re- Nutrición y ciencias de la salud 6,2 sistencia. Es probable que esto se Platos preparados 1,1 deba a que una marca contiene una Confitería -7,7 promesa, y las promesas cumplidas Mascotas 3,3 repetidamente fomentan la lealtad. Los consumidores están dispuestos Fuente: Nestlé S.A.

32 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 32 22/7/20 13:07 Precio de la acción de Nestlé (dividendos reinvertidos) vs. S&P 500 (incluyendo las principales adquisiciones de Nestlé)

10 000 2007 – Nutrición médica Novartis (CH) 9 000 2001 – Ralston Purina (EE.UU.) 8 000 1988 – Buitoni-Perugina (IT) 7 000 1977 – Alcon lab. Corp (EE.UU.) 6 000 1973 – Stouffer Corp (EE.UU.) 5 000 % 1971 – Ursina Franck (CH) 4 000 1947 – Maggi Alimentana (CH) 3 000 2 000 1 000 0 1954 1959 1964 1969 1974 1979 1984 1989 1994 1999 2004 2009

Nestlé S&P 500

Hasta 1992, Nestlé tenía dos tipos de acciones: acciones registradas y acciones al portador sin derecho a voto (Genussscheine). Solo los ciudadanos suizos podían comprar las acciones registradas, para evitar que inversores extranjeros se hicieran con el control de la empresa. Como las instituciones extranjeras no podían invertir en ellas, estas acciones se vendían con un descuen- to considerable respecto a las acciones sin voto y empujaron al alza el precio de las Genussscheine, que se intercambiaban con más facilidad. En cualquier caso, cuando Nestlé necesitó expandir su capital para ﬁnanciar su ambicioso programa de adquisiciones, la empresa decidió crear una acción unitaria (una acción = un voto). El valor de las acciones registradas aumentó, cerrando la brecha de descuento.

a pagar precios más altos a cambio de esta promesa, y las empresas obtienen már- genes mayores. Con 29 marcas generando ingresos superiores a los 1.000 millones de dólares respectivamente, Nestlé parece estar bien situada para defender su posición en el mercado.

No solo está Nestlé Sería erróneo dar la impresión de que, después de 60 años de incesantes adquisiciones, el gigante de Vevey es el único grupo importante en el sector de la alimentación en Suiza. Lejos de ello: otra empresa que destaca es Knorr, conocida en todo el mundo por sus sopas y especias enlatadas. Carl Heinrich Knorr fundó el negocio original en Heilbronn, al suroeste de Alemania, en 1838. La demanda de preparaciones de sopas líquidas o en polvo (toda una novedad en aquel entonces), era tan grande que, en 1885, su hijo Carl decidió crear un centro de embalaje para la exportación. Pero fue en 1949, cuando la compañía lanzó la primera sopa de sobre del mundo: la receta de los ﬁdeos con pollo, que pronto se conocería en todo el planeta. Las sopas que podían cocinarse rápidamente estaban en sintonía con la moda de las comidas instantáneas, tendencia seguida por otros productos Knorr menos conocidos, como mezclas de hierbas y especias, puré de patatas instantáneo y la Quick Soup («sopa instantánea»), que se podía hacer en una taza. Desde 1958, Knorr fue propiedad de Bestfoods, una empresa estadounidense que, en 2000, fue adquirida a su vez por Unilever. Hoy Knorr es la marca más grande de Unilever por

Todo empezó con la leche 33

Swiss Made_maqueta.indd 33 22/7/20 13:07 Max Morgenthaler (1901-1980), el inventor de Eric Favre, el desarrollador de Nespresso. Nescafé. ven- t a s , gran parte de la cuales puede atribuirse a la intensa publicidad de marca que en su día realizaron los primeros gestores suizos. Unilever ha transferido a la línea de productos Knorr muchos de los productos que en su día se vendían bajo la marca Lipton. Otro fabricante especializado es Hero, cuyas pequeñas cajitas metálicas de mermelada se encuentran en las salas de desayuno de los hoteles de todo el mundo. Más de 320 millones salen cada año desde sus fábricas. La empresa de procesamiento de frutas y verduras fue fundada en 1886 por Gustav Henc- kell y Gustav Zeiler. Zeiler murió en 1890 y Carl Roth entró en la compañía. En 1910, las dos primeras letras respectivamente de los nombres Henckell y Roth se combinaron para crear la marca Hero. En 1995, un empresario alemán de alimentación, Arend Oetker, adquirió una participación mayoritaria en Hero, y en 2003 la familia Oetker se hizo con la totalidad de las acciones. Otra exitosa marca de alimentación de origen suizo es Ovomaltine, que en el mercado anglohablante recibe el nombre de Ovaltine. Hoy en día, la marca Ovaltine es una más dentro de la cartera de Associated British Foods, pero esta bebida de leche malteada fue desarrollada por un farmacéutico de Berna, Georg Wander, y empezó a venderse por primera vez en 1904, de mano de su hijo Albert. Ya en los años veinte, Ovaltine fue una de las primeras marcas que se utilizaron en el patrocinio de eventos deportivos y ha estado presente en veinte ediciones sucesivas de los Juegos Olímpicos.

34 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 34 22/7/20 13:07 El hombre tras el nombre: Jacobs Uno de los empresarios más dinámicos y con más éxito a la hora de introducir cambios en el panorama de la industria alimentaria suiza durante la última ge- neración fue de nuevo un inmigrante, aunque esta vez sus orígenes no fueran modestos. Klaus Jacobs procedía de una distinguida familia aristocrática de Bre- men de mucha reputación en el mundo del café. No se mostraba muy dispuesto a dormirse en los laureles, como les sucede a muchos cuando heredan una fortuna considerable. Jacobs emprendió una agresiva expansión, en cuyo apogeo, hasta en Nestlé se preguntaban asombrados cómo tratar con un empresario tan brillante y enérgico. Jacobs aumió las riendas de la empresa de manos de su padre en 1972, convirtiéndose en su director general. Procedió a fusionar la empresa Jacobs y su potente marca en el mercado europeo del café, con Suchard, una marca de renombre en el mercado del chocolate, creando la empresa de chocolate y café líder en Europa. Jacobs era el único heredero que trabajaba en el negocio, y no le gustaba la idea de hacerlo para que sus hermanos, pasivos y no contribuyentes, participaran de los beneﬁcios. Así que organizó —con la ayuda de UBS— un préstamo substancial para comprarles su parte, garantizándolo con acciones de la empresa Jacobs Suchard. Jacobs pronto fue reconocido por su capacidad para contratar a personas excepcionales, atraídas por la oportunidad de crear impacto en un corto período de tiempo, y de participar en una de las grandes historias de crecimiento en un

Julius Maggi (1848-1912). Póster de la sopa de jamón y guisantes de Maggi, 1932.

Todo empezó con la leche 35

Swiss Made_maqueta.indd 35 22/7/20 13:07 mercado estático en condiciones normales. Jacobs daba a su equipo libertad de acción y los recompensaba generosamente. Andreas Schweitzer, antiguo directivo de Jacobs, y miembro en la actualidad del consejo europeo de la Organización de Jóvenes Presidentes, dice: «Las personas que trabajan en la industria de la alimentación comienzan en Procter & Gamble para formarse, luego van a Jacobs por el dinero y terminan en Nestlé por la reputación». Entre estos ﬁchajes excepcionales estaba François Steeg, un dinámico francés que lideró la primera incursión internacional en Francia y logró convertir a Jacobs Suchard en el número uno en el mercado cafetero francés, por medio de determinadas adquisiciones y una hábil publicidad. Intentar convencer a los puntillosos consumidores franceses de que bebieran café alemán no era tarea fácil, pero Eu- ropa se estaba integrando y Jacobs se hallaba a la vanguardia. Günter Bolte fue a la escuela con Jacobs y trabajó estrechamente con su padre. Bolte era el principal jefe ﬁnanciero y sirvió para equilibrar la imaginación desbordante de Jacobs y su

Klaus Jacobs, la fuerza impulsora detrás de la creación de Jacobs Suchard y un emprendedor incansable.

36 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 36 22/7/20 13:07 Barry Callebaut, bajo el control de la Fundación Jacobs, es el mayor productor de chocolate industrial en todo el mundo.

ocasional impredecibilidad. Proporcionó continuidad y una serena, desapasionada y paternal visión a un ambicioso —al menos según los sosegados estándares suizos— y en ocasiones, atrevido Jacobs. Charles Gebhard, un suizo disciplinado con «un alto cociente emocional», ayudó a Jacobs a relacionarse con los grupos de poder conservadores de Suiza, ya que los aristocráticos, ricos y orgullosos alemanes del norte no siempre se avienen a tratar con los suizos, de carácter más igualitarios. Gebhard se convirtió en vicepresidente del consejo de administración de Jacobs Holding y participó en la fusión de Chocolaterie Callebaut con Cacao Barry (que se convirtió en Barry Callebaut) y de Adia con Ecco (para formar Adecco) en 1996.

Deuda e independencia no suelen casar Jacobs protagonizó una meteórica ascensión mediante los diversos tratos y negocios generados hasta ﬁnales de 1980, cuando la economía se vino abajo y Jacobs Suchard se encontró luchando para poder atender el servicio de su deuda y cumplir con las elevadas exigencias de las inversiones de capital. La Unión de Bancos Suizos (UBS) estaba expuesta por partida doble; por un lado, con la deuda a nivel de grupo derivada del préstamo para la compra de las acciones de los hermanos de Jacobs y por otro, con la deuda de la propia empresa. Jacobs empezó a negociar para crear una empresa conjunta con Philip Mo- rris, que en ese momento era una de las mayores empresas de bienes de consumo a nivel mundial. Finalmente decidió vender la compañía a Philip Morris, y en 1990, Jacobs Suchard se fusionó con Kraft General Foods. Su sede europea permanece en Zúrich.

Todo empezó con la leche 37

Swiss Made_maqueta.indd 37 22/7/20 13:07 Jacobs había terminado su andadura en Jacobs Suchard, pero no con su vocación de empresario y emprendedor. Catapultó las divisiones de productos no destinados al consumidor de Jacobs Suchard, empresa que ahora se conoce como Barry Callebaut. Barry Callebaut es el mayor productor de chocolate crudo del mundo y está presidido por Andreas Jacobs, hijo de Klaus Jacobs, quien se ocupa del patrimonio industrial de la familia. Andreas Schmid, quien trabajó con Klaus Jacobs, ha sido CEO y presidente durante el período de transformación de la compañía. Cuando Jacobs empezó a trabajar con Barry Callebaut, la empresa producía 50.000 toneladas de chocolate industrial destinados a productos de panadería, helados y barras de chocolate de marcas blancas. La compañía produce ahora 1,3 millones de toneladas, tiene entre sus proveedores a más de 100.000 agricultores de países como Costa de Marﬁl e Indonesia. Triplica el tamaño de sus competidores más cercanos, entre los que están Archer Da- niels y Cargill. Jacobs también se convirtió en el mayor accionista de Adecco, desempeñando un papel decisivo en su creación a partir de la fusión de Adia y Ecco en 1996. Adecco es el mayor proveedor de servicios de trabajo temporal del mundo, por delante de Manpower y Randstad. Patrick De Maeseneire, CEO de Adecco hasta 2015, es otro discípulo de Jacobs: anteriormente fue CEO de Barry Callebaut y en diciembre de 2016 fue elegido Presidente del Consejo de Administración de Barry Callebaut AG en la Asamblea General de Accionistas. Jacobs creó la Fundación Jacobs y en 2001 donó su fortuna (2.300 millones de francos suizos) para apoyar el desarrollo de los jóvenes. Por ejemplo, la Fundación donó 200 millones a la Universidad Jacobs de Bremen en 2006. Jacobs murió el 11 de septiembre de 2008 y dejó la responsabilidad operativa de la Fundación a sus dos hijos, Andreas y Christian, a quienes posteriormente se unieron sus hermanos menores, Lavinia, Nicolas y Philippe. En el lapso de una sola vida, Jacobs levantó con éxito compañías líderes en tres sectores industriales diferentes.

¿Será el futuro tan bueno como el pasado? Las historias de las compañías líderes de la industria alimentaria suiza, recordadas en este capítulo, sirven para ilustrar la mayoría de las fortalezas que posee la manera suiza de hacer negocios hasta nuestros días. En primer lugar, algunos empresarios extraordinarios de origen modesto, ya sean suizos nativos o —más a menudo— inmigrantes, crearon sus empresas, cada uno a su manera, con determinación, estilo y astucia. Haciendo gala de una rapidez extraordinaria, se orientaron hacia nuevas direcciones, se adaptaron a los cambios del mercado, realizaron adquisiciones en el extranjero, se trasladaron fuera del país o vendieron participaciones a rivales extranjeros o suizos. Tal vez lo más sorprendente fue audacia a la hora de expandirse por todo el mundo, aunque en muchos casos fuera resultado de enfrentarse a un severo obstáculo en una etapa temprana: el pequeño tamaño del mercado suizo. En segundo lugar, las dos o tres empresas suizas punteras, especialmente Nestlé, se han convertido en algunos de los grupos alimentarios más fuertes del mundo, torpezándose con las oportunidades y desafíos típicos a los que se

38 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 38 22/7/20 13:07 enfrentan todas las empresas en esta situación. También en el transcurso de esta etapa, su rendimiento parece excepcionalmente bueno, aunque en ocasiones haya habido fallos y también se hayan producido algunas circunstancias especialmente favorables. Pero el tema más importante de este libro sigue siendo cómo los gigantes suizos, especialmente Nestlé, manejarán el futuro en circunstancias que pueden no ser ya tan favorables. El rápido crecimiento de la industria alimentaria en el siglo pasado, que Nestlé y otros grupos suizos de alimentación han sabido explotar con tanto éxito, ha sido el resultado de una serie de factores; entre ellos poblaciones mucho más grandes, mayor esperanza de vida, el éxodo rural, y el aumento sustancial de la renta disponible. La población mundial en 1900 era de 1.600 millones; ahora es de 7.600 millones y se espera que crezca hasta llegar a los 9.000 millones en 2050. La esperanza de vida media casi se ha duplicado, y la renta disponible es mucho más alta de lo que era al empezar el siglo xx. Más del 70 % de las personas en los países desarrollados vive en ciudades y debe comprar sus propios alimentos, en lugar de producirlos, como ocurría en las granjas en el 1900. Estos consumidores urbanitas y de movilidad creciente, dependen cada vez más de empresas con marcas de confianza como Nestlé y Lindt. Una vez ganada su confianza, tiende a mantenerse de generación en generación. Después de todo, de adultos solemos comprar los mismos productos con los que solíamos disfrutar de niños. Esta confianza también proporciona una barrera contra los competidores, ya que es difícil convencer a los nuevos clientes de que prueben cosas nuevas.

Crecimiento de la población mundial

Población en millardos 3

0 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020 2025 2030 2035 2040 2045 2050 2055 2060 2065 2070 2075 2080 2085 2090 2095 2100

Fuente: División de Población, Departamento de Asuntos Económicos y Sociales de las Naciones Unidas

Todo empezó con la leche 39

Swiss Made_maqueta.indd 39 22/7/20 13:07 Un mundo de consumidores más ricos Es probable que esta fuerte tendencia de crecimiento continúe, especialmente en los países en desarrollo, donde vive la gran mayoría de la población mundial. Nestlé, con su larga experiencia en abrir mercados extranjeros y la paciencia en la consecución de resultados, parece estar bien situada.2 Y se ha puesto en marcha. Solo en China, Nestlé abrió 21 fábricas entre 1990 y 2005, en un esfuerzo por llegar a 1.430 millones de consumidores chinos. India tiene una población de 1.370 millones, cuyo promedio de edad es menos de 30 años, sin embargo, solo 6 de las 29 marcas «milmillonarias» de Nestlé se venden allí. Mientras tanto, no hay signos de ralentización en el ritmo de consolidación de la industria alimentaria mundial, y el hecho de que siga estando altamente fragmentada indica un margen considerable de crecimiento para que aquellos jugadores sólidos y bien gestionados. Incluso Nestlé, el mayor productor único del mundo, tiene una cuota de mercado global inferior al 3 %, dependiendo de qué medida se utilice. Los 20 mayores fabricantes de alimentos y bebidas representan en conjunto alrededor del 20 %. En comparación, en el sector farmacéutico, las diez empresas más grandes representan casi la mitad del mercado mundial.

No tan suiza como era Nestlé ya no se beneficia de relaciones privilegiadas con los bancos suizos, o de algunas peculiares prácticas contables suizas que ayudaron a ejecutar las compras realizadas después de la Segunda Guerra Mundial (paradójicamente, el grupo ha obtenido mejores resultados a partir de la década de 1990, cuando estos factores desaparecieron). Nestlé sacó considerable provecho, al igual que otros, de las provisiones contables que le permitieron anular la diferencia entre el precio de una adquisición y el valor en libros de los activos adquiridos (el llamado fondo de comercio) contra su patrimonio neto. Esto creó la ilusión de que el beneficio de la compañía sobre el capital (ROE) había aumentado simplemente como resultado de la adquisición. Del mismo modo, necesita estar bien situada en relación a sus homólogas, para poder sustituir y fortalecer su alta dirección y el talento y habilidades de especialistas que se hallan en su plantilla de 323.000 empleados (2017) en 86 países. A pesar de que en su día pudiera haber mostrado un sesgo en favor de los fichajes suizos, ahora es manifiestamente una empresa multinacional en todos los aspectos. Lo que pasa es que su sede está en Vevey. Los riesgos más probables para Nestlé en el medio plazo provienen probablemente de accidentes o fracasos imprevisibles de gobernanza. A pesar de que ha sido una empresa cotizada durante mucho tiempo, hasta hace 25 años, era en realidad, un negocio explotado por propietarios, con un «dueño» extremadamente meticuloso: Suiza. Ahora es un negocio dirigido por gerentes profesionales que actúan como delegados de accionistas fragmentados y anónimos, cuyo compromiso se mide a menudo en meses, en lugar de en décadas. Esto es positivo cuando las cosas van bien, pero cuando no ocurre así, aquellos accionistas cuyo

40 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 40 22/7/20 13:07 Comparación de la rentabilidad y el riesgo de Nestlé con empresas similares, 30 de junio de 1993 a 30 de junio de 2010*

% 10

0 Beneficios Riesgos

Nestlé Danone, Unilever, Procter & Gamble

*El riesgo se calcula como el nivel de deuda en relación con el total del balance. Fuente: Bloomberg, compilado por Daniel Geissman y el Banco Nacional Suizo.

interés ﬁnanciero es a corto plazo, pueden ser rápidos a la hora de deshacerse de una inversión que se está deteriorando.

El nuevo paradigma Una de las principales batallas en la venta minorista de alimentos en las últimas décadas ha sido la ubicación en primer término entre los productos de marca y los productos de marca blanca en los lineales de los supermercados. Nestlé ha defendido sus intereses país por país con determinación y paciencia y se espera que lo siga haciendo en el futuro. Peter Brabeck describió recientemente un nuevo paradigma en la industria alimentaria. A lo largo de la historia, observó, al mundo le preocupaba el hambre, por lo que la industria alimentaria se centró en ofrecer la mejor relación posible entre calorías y coste. Este modelo permanece intacto para los países en desarrollo, pero el mundo occidental está saciado. El aumento de la renta disponible significa que el hogar europeo medio gasta el 13 % de sus ingresos en alimentos, menos de la mitad de la cantidad gastada hace una generación. Y aparentemente es demasiado. Las Naciones Unidas informaron recientemente de que el número de personas que sufrían de sobrenutrición superaba oficialmente a las personas que padecían desnutrición. Tres de cada cinco estadounidenses tienen sobrepeso; y uno de cada cinco es obeso. Se espera que la obesidad en Occidente alcance proporciones epidémicas, con ramificaciones que empequeñecerán los retos a los que se enfrentan actualmente unos sobrecargados sistemas sanitarios. Comer excesivamente conduce a diversas dolencias costosas y devastadoras que incluyen la insuficiencia renal, la hipertensión, la diabetes y la depresión. Existen estudios que muestran que

Todo empezó con la leche 41

Swiss Made_maqueta.indd 41 22/7/20 13:07 De la hambruna al festín

Comida de mantenimiento, Alimentación preparada y con fines Comida de placer, nutrición y salud de supervivencia nutricionales específicos

90 3.000

2.900 80 2.800

2.700 70 2.600

60 2.500

Edad en años Ventana para 2.000 la nutrición 50 Calorías diarias personalizada 2.300

2.200 40 Fundación de Nestlé Hoy 2.100 30 2.000

1800 1850 1900 1950 2000 2050

Ingesta calórica Esperanza de vida Tendencia del trabajo físico y la actividad

Fuente: Nestlé, presentación en el Foro de Bienes de Consumo, Londres, 24 de junio de 2010

el 80 % de los casos de enfermedades coronarias, el 70 % de los accidentes ce- rebrovasculares y el 90 % de las diabetes (tres de las diez principales causas de muerte en Occidente), están vinculados a la dieta. Nestlé ha hecho incursiones en la nutrición médica en los últimos años, incluida la adquisición en 2006 de la división de nutrición médica de Novartis, un productor de alimentos dietéticos. En septiembre de 2010, se creó Nestlé Health Sciences, una compañía dedicada al desarrollo de terapias nutricionales para problemas de salud. En mayo de 2011, adquirió Prometheus Laboratories Inc., una compañía estadounidense especializada en el diagnóstico de trastornos digestivos. Dos meses después compró una participación en Vital Foods, un fabricante de productos derivados del kiwi que tratan el estreñimiento. El objetivo era desarrollar un negocio que abarcara tanto la industria de la salud como la industria alimentaria. Sin embargo, al igual que ocurre con otros sectores industriales «nuevos» o en transformación, nunca está claro al principio cómo van a funcionar las cosas, sobre todo debido a las diﬁcultades asociadas con la duplicación de iniativas. Nestlé no es la única entre los actores de la industria alimentaria que avanza hacia la nutrición médica. También las compañías farmacéuticas entran en el mismo ruedo cuando caducan las patentes de sus medicamentos más vendidos.

42 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 42 22/7/20 13:07 Los mercados bursátiles desean resultados Hasta que no pase algún tiempo, no se sabrá si Nestlé está haciendo bien las cosas en la nutrición médica. La compañía es conocida por su paciencia, pero los mercados bursátiles mundiales no lo son. Por otro lado, tiene muchas ventajas naturales en esta área. Thomas Wellauer, exejecutivo de Novartis y ahora director de operaciones de Swiss Re, dice que Novartis luchó para ganar dinero en nutrición médica. Pero él opina que es mucho mejor abordar este negocio empleando la imagen de una compañía de bienes de consumo con un márketing muy hábil, que como una compañía farmacéutica con un enfoque en medicamentos terapéuticos. En resumen, el futuro de los grupos suizos de alimentación sigue pareciendo prometedor. No hay escasez de oportunidades o desafíos en los mercados mundiales de alimentos. Las empresas suizas ya no gozan de ventajas superiores en estos mercados como resultado de tener sede en Suiza. Pero traen consigo un legado de conﬁanza basado en el cumplimiento de promesas a miles de millones Las principales empresas suizas de alimentación en 2018

1950 1970 1980 2000 2011 2018

Nestlé (1866) Ingresos – M CHF 1.877 10.205 46.369 61.422 83.642 91.439 Trabajadores – total 43.310 91.170 199.020 225.540 327.537 308.000 Trabajadores – Suiza — — Aprox. Aprox. Aprox. 9.666 6.900 6.600 9.000

Emmi AG (1907) Ingresos – M CHF — — 358 1.150 2.620 3.457 Trabajadores – total — — 780 1.330 3.530 6.140 Trabajadores – Suiza — — — — 3.070 2.950

Lindt + Sprüngli (1845) Ingresos – M CHF 25 225 975 1.537 2.825 4.313 Trabajadores – total Aprox. 1.000 3.880 5.870 7.410 14.500 1.000 Trabajadores – Suiza — — — — — —

Esta tabla muestra solo los datos disponibles. Los valores están redondeados. Fuente: revista Fortune, informes anuales de las empresas en cuestión

de consumidores durante generaciones. En la feroz competencia global del capitalismo, Nestlé es un claro ganador. Por esta misma razón, Nestlé ha llegado a ocupar en 2015 el puesto número 64 en la lista de las 500 empresas con mayores ingresos (Fortune Global 500) del mundo. Los suizos han recorrido un largo camino desde la leche y el queso, y aunque el panorama puede no ser tan romántico o emocionante como lo era hace 100 años, es difícil ver cómo podría ser mejor de lo que es actualmente.

Todo empezó con la leche 43

Swiss Made_maqueta.indd 43 22/7/20 13:07 2 La industria relojera: justo a tiempo

«¿En qué empresa debería invertir mi dinero?», le preguntó Nicolas Hayek a Peter Gross, banquero, en 1984. La respuesta fue: «En la industria de relojes». La historia ha demostrado que su predicción fue correcta. Sin embargo, se trataba de un negocio que en el espacio de diez años había perdido gran parte de su mercado global y dos tercios de su mano de obra, y se tambaleaba al borde de la bancarrota.

Swiss Made_maqueta.indd 44 22/7/20 13:07 La industria relojera suiza es un microcosmos del sector de la cualiﬁcada inge- niería europea. Sustentándose en una combinación de visión personal, energía barata, mano de obra poco onerosa y libertad intelectual, los relojeros suizos prosperaron hasta el punto de que durante casi dos siglos dieron forma y acabaron dominando el mercado global de los relojes mecánicos, desde el más barato y funcional hasta el más exquisito y de precio estratosférico. A mediados del siglo xx, el sello exclusivo en un reloj de calidad era que apareciesen las palabras «Swiss made» grabadas en su esfera. No obstante, las fortalezas de esta industria se acabaron convirtiendo en debilidades. A ﬁnales del siglo xx, la mano de obra suiza estaba lejos de ser barata, y a medida que la industria mundial iba cambiando hacia la automatización y las novedosas tecnologías basadas en movimientos electrónicos de cuarzo, los suizos se encontraron repentinamente fuera de juego. En esencia, las empresas suizas no entendieron que las reglas del juego ya no eran las mismas: la nueva tecnología estaba intrínsecamente orientada hacia productos no solo de alta precisión, sino también bajos en costes de producción y precio.

Un doble renacimiento Sin embargo, en esta historia se produce un giro notable. La industria suiza se acercó al colapso... pero consiguió alejarse del precipicio. Gracias a una nueva generación de líderes visionarios, los relojeros suizos no solo volvieron a hacerse con el mercado de masas de relojes baratos y precisos, sino que también com- prendieron que se estaba abriendo un nuevo mercado para relojes tradicionales enormemente caros y bellamente elaborados. La Société de Microélectronique et d’Horlogerie (SMH, Sociedad de Mi- croelectrónica y de Relojería), que más tarde pasó a llamarse Swatch, estaba valorada en 328 millones de francos suizos cuando un consorcio liderado por Hayek y Stephan Schmidheiny, un multimillonario industrial suizo, tomó una participación mayoritaria en la compañía tras una reestructuración que había durado casi dos años. A principios de septiembre de 2018, Swatch valía 21.637 millones de francos, 70 veces la inversión original, el equivalente aproximado de un retorno anual del 17,66 %. El Grupo Swatch cuenta con una facturación de 79.600 millones de francos suizos (2017) y produce relojes para marcas famosas como Breguet, Blancpain, Calvin Klein, Omega, Longines, Rado y Tissot. Resultó que Gross tenía razón: poner dinero en la industria relojera suiza fue una estupenda inversión.

Turbulencia y talento Los relojes, casi más que cualquier otro producto manufacturado, están vinculados a sus creadores. La historia de la relojería suiza es la historia de los individuos que combinaron artesanía, innovación técnica y grandes habilidades comerciales para crear una industria, muchas veces en un contexto de turbulencias políticas y sociales que pondrían a prueba cualquier negocio. De hecho, si no hubiera sido por la migración forzada de artesanos expertos —a menudo desde Francia, pero

La industria relojera: justo a tiempo 45

Swiss Made_maqueta.indd 45 22/7/20 13:07 también desde otras partes conflictivas de Europa— la industria relojera suiza podría perfectamente no haber existido. Abraham-Louis Breguet, posiblemente la personalidad más significativa en la historia de la relojería, nació en Neuchâtel en 1747. Tenía solo 15 años cuando su padrastro, Joseph Tattet, lo envió a Versalles para aprender a hacer relojes. Al terminar su aprendizaje, permaneció en París y abrió los talleres Breguet en el quai de l’Horloge. Mientras muchos de sus contemporáneos se concentraban en cronómetros cada vez más precisos para su uso en el mar, Breguet descubrió un mercado bastante diferente: la clientela aristocrática e incluso de la familia real a quienes entregaba un flujo constante de relojes con nuevos diseños y funciones, como calendarios o campanillas para marcar las horas. A diferencia de sus competidores, ponía especial importancia en la apariencia de sus relojes, que siempre llevaban su firma, ya fueran relojes de péndulo o relojes de bolsillo. Breguet nunca revelaba el funcionamiento interno de sus productos, por lo que un aura de misterio fue creciendo en torno a ellos. Uno de sus contemporáneos lo expresó así: «Llevar un buen reloj Breguet es sentir que tienes el cerebro de un genio en el bolsillo».

Un negocio peligroso En la Francia revolucionaria, sin embargo, tener estrechos vínculos con la aristocracia podía ser peligroso. Durante un tiempo, Breguet, impertérrito, siguió suministrando a la corte de Luis XVI relojes y más relojes. Ni siquiera la ejecución del rey interrumpió su negocio, e incluso proporcionó a la reina María Antonieta un reloj mientras estaba en prisión, antes de que ella también fuera guillotinada. Finalmente, las cosas se volvieron demasiado peligrosas incluso para Breguet, ya que los jacobinos guiados por Robespierre instituyeron el «Terror», y mientras la guillotina funcionaba día y noche, los procesos según la legalidad quedaron abolidos. Durante ese tiempo, Suiza sirvió como refugio no solo para el dinero, sino también para refugiados políticos, como el ministro de Hacienda Jacques Necker y su famosa hija, Madame de Staël. En agosto de 1793, Breguet de mala gana decidió huir a su Suiza natal con su hijo y su nuera. Un año antes de su marcha, las tropas suizas habían tratado de defender a Luis XVI y su familia en las Tullerías y fueron masacradas en el transcurso de este intento. Pero ni siquiera en Ginebra, una ciudad situada más allá de la frontera francesa y codiciada por Francia, Breguet se sentía seguro. Su amigo y socio, Des- combaz, le aconsejó que se trasladara a Neuchâtel en lugar de permanecer en la capital del calvinismo, donde estaba considerado como un traidor a la revolución. Como no encontró trabajo en Neuchâtel, Breguet se trasladó a Le Locle, uno de los núcleos más destacados de la relojería suiza en aquel momento, donde logró establecer un pequeño taller desde el que continuó suministrando a la realeza en Gran Bretaña y Rusia. Con solo media docena de empleados suizos, Breguet no pudo producir mucho en Le Locle, pero durante sus dos años de exilio no perdió el tiempo. Fue durante este período cuando trazó los proyectos de algunas de las invenciones

46 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 46 22/7/20 13:07 más importantes de la relojería mecánica, incluyendo un dispositivo que él llamó tourbillon, o remolino, que remediaba por compensación los efectos de inexac- titud que la gravedad provocaba en los cronómetros existentes hasta la fecha.

El duro trato de Breguet En 1795, Breguet sintió que era seguro regresar a París. En Versalles, la turbulencia revolucionaria había dejado el negocio de la relojería por los suelos y Breguet fue recibido con los brazos abiertos. La gente estaba segura de que, con su ayuda, la industria podría revivir; después de todo, el ejército y la marina necesitaban relojes con urgencia. Breguet vio la oportunidad de revitalizar su fortuna, pero puso condiciones muy duras. Aceptó la invitación a condición de recuperar su propio negocio y de ser compensado por sus pérdidas durante el Terror. Además, exigió que su personal estuviera exento del servicio militar para poder reconstruir su negocio lo más rápidamente posible. Así comenzó la fase más productiva de la carrera de Breguet, cuando empezó a crear relojes con las innovaciones que había esbozado en el exilio. Cuando mostró sus obras en las exposiciones internacionales de 1798 y 1819, fueron recibidas con grandes aclamaciones. Murió en 1823, convertido en un hombre rico a la edad de 77 años, mientras actuaba como jurado en una prestigiosa feria internacional. Los descendientes de Breguet continuaron la tradición familiar hasta aproximadamente 1870, cuando su nieto, Louis-Clément Breguet, vendió la compañía al relojero jefe, Edward Brown, un inglés. Los Brown dirigieron Breguet en París hasta 1970, momento en que Chau- met compró la compañía; Breguet, entonces, se trasladó a Suiza debido a la falta de buenos relojeros en París. Se restableció en Le Brassus (Vallée de Joux) con la dirección técnica de Daniel Roth, un relojero especializado en la miniaturización de compli- caciones relojeras para que pudieran encajar en relojes de pulsera. En 1974, Breguet fue comprada por Investcorp, una compañía de capital privado de Bahréin, que invirtió fuertemente en la marca. Swatch Group se la compró a su vez en 1999 a Investcorp. Los relojes Breguet siguen estando entre los más exclusivos que el dinero puede comprar, y los Breguet antiguos conti- Busto de Abraham-Louis Breguet (1747-1823) núan alcanzando los máximos precios en el cementerio Père Lachaise en París. en las subastas.

La industria relojera: justo a tiempo 47

Swiss Made_maqueta.indd 47 22/7/20 13:07 Reconstrucción del reloj de bolsillo Marie- Antoinette de Breguet.

El largo aprendizaje de la relojería suiza La trayectoria de Breguet no solo es signiﬁcativa por sus innovaciones técnicas y sus altos estándares artísticos, sino también por lo que simboliza en la industria suiza: la necesidad constante que tiene un pequeño país de infundirse de ideas y destrezas fuera de sus fronteras.1 Asimismo, es notable que, a pesar de haber nacido en un país con una industria relojera bien desarrollada, Breguet y muchos otros todavía sintieran la necesidad de aprender habilidades relojeras en el extranjero. Al igual que Breguet, la industria relojera suiza tuvo un comienzo relativamente humilde. En Suiza ha habido relojeros desde la invención del reloj mecánico en el siglo xiv, que obtuvieron sus habilidades muchas veces a partir de otras profesiones como herrero y armero. Al principio, estos artesanos ha- cían relojes grandes, sobre todo para torres de iglesias y puertas de la ciudad. Entre ellos destacan Liechti, una dinastía relojera en Winterthur, en activo durante 12 generaciones, aproximadamente desde 1514 hasta 1857 (sus relojes de los siglos xvi y xvii siguen siendo muy valiosos en la actualidad). A medida que crecía la destreza, se fabricaban relojes cada vez más pequeños. En poco

48 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 48 22/7/20 13:07 tiempo, los llamados relojes de hierro gótico decoraron las casas de los ricos y poderosos, mientras que los ebanistas y carpinteros desarrollaban variantes más baratas en madera. Hasta ﬁnales del siglo xvi, Suiza era solo uno de los muchos países que pro- ducían relojes. Sin embargo, las sucesivas oleadas de persecución antiprotestan- te en Francia cambiaron esta situación. Los refugiados hugonotes, huyendo de la violencia, se establecieron en Suiza, trayendo consigo habilidades artesanales en la joyería y la relojería que ayudarían a transformar la industria suiza. Esta migración comenzó en agosto de 1572, cuando unos 20.000 hugonotes fueron asesinados en París en lo que se conoce como la Masacre del Día de San Bar- tolomé. Una segunda oleada de refugiados abandonó Francia tras el Edicto de Fontainebleau en octubre de 1685, que revocó la libertad religiosa garantizada por el Edicto de Nantes (1598) y privó a los hugonotes de todos sus derechos.

La seguridad de Ginebra Este fue un golpe de suerte para la incipiente economía industrial suiza. Los hugonotes traían consigo una serie de valiosos atributos. Estaban ansiosos por trabajar duro y mejorar su nivel de vida; eran artesanos expertos, dedicados a su negocio; podían leer la Biblia y eran críticos, dos cualidades que la Iglesia católica romana, que había tenido el monopolio de la mente y el corazón de los europeos durante 1.000 años, no fomentaba precisamente; y eran un clan, con redes intrincadas y extensas en los núcleos comerciales europeos principales, incluyendo Glasgow, Londres, Nápoles y París. Muchos de los gigantes de los relojes suizos, textiles y farmacéuticos de hoy deben su herencia a esta oposición a la ﬁrma de Enrique IV en Nantes en 1598. Muchos de los perseguidos buscaron seguridad en Ginebra, que en aquel momento era una república protestante y aún no formaba parte de Suiza, sino que era una aliada de Berna y Zúrich. La ciudad era ﬁrmemente calvinista; a los orfebres se les prohibía hacer joyas por motivos religiosos, por lo que muchos de ellos comenzaron a fabricar las cajas de los relojes, que eran aceptables para los calvinistas, ya que tenían un valor práctico. En poco tiempo, sin embargo, se produjo un exceso de oferta de habilidades relojeras, lo que empezó a generar tensiones. En 1610 se estableció el primer gremio de relojeros en Ginebra, y sus estrictas reglas de admisión obligaron a muchos a abandonar la ciudad y a probar suerte en otros lugares. La relojería se extendió rápidamente a otras ciudades. Muchos artesanos se instalaron en Neuchâtel; otros establecieron sus hogares en áreas remotas como el Vallée de Joux o el Val de Travers. Los relojeros inmigrantes y sus descendientes no solo eran artesanos, sino también hombres de negocios. En busca de trabajadores, reclutaron a familias campesinas que se ganaban la vida a duras penas en el alto Jura y que durante el invierno apenas tenían trabajo. Con esta mano de obra dispuesta a trabajar por salarios bajos, la relojería comenzó a parecerse a una producción en serie descentralizada. Los trabajadores individuales recogían los materiales en el oto- ño, durante los largos y fríos meses de invierno trabajaban meticulosamente en

La industria relojera: justo a tiempo 49

Swiss Made_maqueta.indd 49 22/7/20 13:07 las piezas hechas a mano, y en primavera bajaban al valle llevando de vuelta las piezas ya labradas a los talleres de ensamblaje.

Los secretos del negocio Los dueños de negocios se aseguraron de que los trabajadores individuales en- samblaran solo parcialmente el reloj terminado, para evitar que comprendieran el mecanismo en su conjunto. Sin embargo, los propietarios no pudieron evitar que los más brillantes de entre los relojeros de invierno aprendieran sus trucos. Se dice que Daniel JeanRichard de La Sagne fue el primero en establecerse por su cuenta. Lo que narra la historia es que, con 18 años y un aprendizaje de herrero recién completado, un viajero le preguntó si podría repararle su reloj de bolsillo. El inquisitivo muchacho abrió el reloj e hizo un dibujo exacto del mecanismo. No solo logró reparar el reloj; también hizo una copia de este. Armado con este conocimiento, comenzó a fabricar el primero de sus propios relojes. En la ciudad de Le Locle, JeanRichard instaló una pequeña fábrica en la que se llevaban a cabo las etapas más importantes de la producción y a la que sus empleados acudían regularmente, en lugar de trabajar en casa durante el invierno. Muchos abandonarían la agricultura por completo para dedicarse a la relojería. JeanRichard racionalizó el proceso de producción y desarrolló las primeras má- quinas para fabricar componentes. Esta fábrica se convirtió en el modelo de la siguiente generación de relojeros, como Isaac y Jacob Brandt, quienes en 1705 llevaron la relojería a La Chaux-de-Fonds después de aprender el negocio con JeanRichard.2 A finales del siglo xviii, aunque convertido ya en un centro de relojeros, La Chaux-de-Fonds era toda- vía un pequeño pueblo sin industria (en 1750, el municipio vecino de Le Locle tenía 3.211 habitantes, frente a los 2.363 de La Chaux-de-Fonds). En 1793, un gran incendio devastó La Chaux-de-Fonds y su incipiente industria relojera quedó casi aniqui- lada. Los relojeros locales eran cono- cedores de su oficio, pero no tenían habilidades adecuadas para ejercer otros oficios y no tenían ningún otro sitio donde ir, debido a la naturaleza territorial del negocio suizo de relojes. Así pues, sacaron fuerzas de flaqueza y La Chaux-de-Fonds resurgió como núcleo destacado en la producción de relojes suizos, con una mano de obra Daniel JeanRichard (1665-1741); retrato solvente y fábricas de vanguardia, realizado por artista desconocido.

50 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 50 22/7/20 13:07 Vista parcial de un reloj atribuido a JeanRichard.

construidas esta vez dejando un espacio sustancial de unas a otras. De esta forma, el fuego sirvió como catalizador para el desarrollo de la industria, ya que la ciudad fue reconstruida pensando en satisfacer las necesidades de esta.

Innovando micra a micra Otro precursor de la industria fue Jean-Marc Vacheron, quien en 1755 estable- ció un taller en Ginebra. Vacheron Constantin es el negocio de relojería suizo más antiguo aún en activo y sigue siendo conocido por sus relojes de lujo. Cons- tantin viene de François Constantin, quien entró en el negocio como gerente comercial en 1819. Sin embargo, quizá la contratación más importante para el negocio fue Georges-Auguste Leschot, en 1839. Leschot fue un innovador que dejó huella en toda la industria. Diseñó una novedosa maquinaria de pro- ducción que permitía fabricar grandes cantidades de componentes de precisión con tolerancias muy pequeñas. También inventó el pantógrafo, con cuya ayuda los diseños podían miniaturizarse para ser grabados en las cajas de los relojes, e introdujo el micrómetro (un millonésimo de metro) como unidad de medida estándar en la empresa. La búsqueda de la medición exacta ha sido parte importante en el desarrollo de la relojería suiza. Otro innovador en la medición fue Antoine LeCoultre, quien inventó lo que llamó el millionomètre, un dispositivo que permitió por primera vez medir el grosor de un material en milésimas de milímetro, o micras, permitiendo el auge de otro renombrado fabricante, que hoy posee más patentes que nadie. El éxito de Jaeger-LeCoultre se basó en parte en la colaboración de LeCoultre con Edmond Jaeger en París, pero también en la invención del Atmos, un mecanismo de relojería que obtiene energía de las ﬂuctuaciones de temperatura en la atmósfera y al que no es necesario darle nunca cuerda. Hoy en día, Jaeger-LeCoultre es quizá conocido sobre todo por su Revers, un diseño de reloj de pulsera.

La industria relojera: justo a tiempo 51

Swiss Made_maqueta.indd 51 22/7/20 13:07 Inestimables piezas polacas Francia no era la única fuente extranjera de ideas y talento. En 1839, dos inmigrantes de Polonia, Norbert de Patek y François Czapek, llegaron a Ginebra y establecieron un taller para fabricar y vender relojes. En 1844 otro francés, Jean Adrien Philippe, se unió al negocio, mientras que Czapek lo dejó en ese mismo año. Patek Philippe creció hasta convertirse en uno de los fabricantes de relojes de lujo más conocidos de Suiza. Mediante la adición de funciones in- novadoras, manteniendo los valores tradicionales de diseño, la empresa creó un mercado entre los coleccionistas más acomodados, especialmente en EE. UU. Los industriales jóvenes y exitosos muchas veces tenían relojes hechos por Patek Philippe con un diseño individual y exclusivo para ellos, y en la actualidad, el valor de los relojes de esta firma —a diferencia de muchos otros— normalmente aumenta con el tiempo. El reciente lema publicitario y ganador de varios premios de la empresa es: «Nunca un Patek Philippe es del todo suyo. Suyo es el placer de custodiarlo hasta la siguiente generación». El récord por el precio más alto jamás pagado por un reloj de pulsera (y, de hecho, cualquier reloj), lo tiene un Patek Philippe en platino Heures Universelles Ref. 1415 de 1939. Fue vendido por Antiquorum en 2002, por 6,6 millones de francos (4 millones de dólares al cambio en aquel momento). Desde entonces no ha sido superado. Tal vez el nombre más conocido de la industria relojera suiza sea Omega, la empresa que envió relojes a la Luna. Louis Brandt tenía solo 23 años cuando se asentó como vendedor mayorista en La Chaux-de-Fonds en 1848. Sus hijos Louis- Paul y César trasladaron el negocio a Biel y convirtieron la empresa en el mayor fabricante de relojes de Suiza. En 1894, se lanzó el exitoso movimiento Omega, que acabó dando nombre a la compañía. Omega consiguió hacerse un nombre por sí mismo en el cronometraje de los eventos deportivos, pero en 1969, la empresa dio el golpe maestro publicitario en la historia de la industria relojera, cuando los astronautas Neil Armstrong y Edwin Buzz Aldrin pusieron el pie en la Luna, llevando sendos Omega Speedmaster. La compañía todavía se beneficia de haber sido el primer y único relojero cuyos productos han estado en la Luna, y a día de hoy —aunque la propiedad de la empresa ha cambiado; desde 1982 ha sido parte de lo que finalmente se convirtió en el Swatch Group— el método de fabricación de Speedmaster no ha cambiado. Omega se ha convertido en la joya de la corona del imperio Swatch, y representa el 34 % de sus ingresos y el 46 % de sus beneficios.

Que vienen los estadounidenses La competencia del extranjero ha sido un reto constante para la relojería suiza, pero también ha estimulado las innovaciones en el diseño y en los procesos de producción. En más de una ocasión los fabricantes suizos se han encontrado perdiendo terreno frente a los competidores extranjeros. Pero siempre que eso sucedía, hacían uso de una mezcla de ideas prestadas, talento prestado e inno- vación casera para volver a tomar la delantera. Un buen ejemplo de esta dinámica de competencia y cambio se produjo a ﬁnales del siglo xix, cuando los productores suizos se vieron desaﬁados por los

52 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 52 22/7/20 13:07 nuevos métodos de producción iniciados en EE. UU. Los suizos no se dieron cuenta de lo lejos que habían llegado sus competidores norteamericanos hasta 1876, cuando varios relojeros suizos asistieron a la Feria Mundial de Filadelﬁa y se encontraron con que la tecnología relojera estadounidense había avanzado hasta un nivel aterrador (al menos para los suizos). Jacques David, jefe de desarrollo técnico de Longines, fue enviado a EE. UU., en representación de la industria suiza en la Feria Mundial, y más tarde visitó fábricas de relojería. Lo que descubrió fue que competidores como Waltham de Boston y Elgin de Chicago habían racionalizado la producción hasta tal punto que los componentes que producían eran totalmente intercambiables entre diferentes relojes. Y lo que es más, los relojes de bolsillo americanos eran muy precisos, de bella manufactura y mucho más baratos que los productos suizos. David se dio cuenta de que los suizos iban a tener que apostar mucho más fuerte. Después de la feria de Filadelﬁa, escribió un informe donde decía que la industria relojera nacional solo podría mantenerse frente a la competencia extranjera si lograba producir grandes cantidades de componentes con tolerancias minúsculas, de modo que pudieran montarse en cualquier reloj, en lugar de tener que ir encajados siempre individualmente. En las exposiciones mundiales de París (1878) y Melbourne (1880), los suizos siguieron intentando ponerse al día, y en la Feria Mundial de Chicago en 1893, ya estaban de nuevo al máximo nivel. No solo habían reproducido los métodos de producción estadounidenses (los suizos adoptaron el sistema métrico y los pasos de rosca estandarizados), sino que sus relojes también eran los más atractivos. Bien es verdad que la estandarización no llegó nunca a ser completa: incluso en la actualidad, el diámetro de los mecanismos de reloj se mide en lignes, una medida especial en la que 1 ligne = 2,255 mm.

De la artesanía a la industria Otro tipo de competencia llegó a Suiza en forma de empresarios estadounidenses expatriados que querían utilizar los salarios relativamente bajos de Suiza para fabricar a escala industrial para el mercado estadounidense. Uno de ellos era un empresario de Boston, Florentine Ariosto Jones, quien fundó la International Watch Company, ahora conocida como IWC. Jones dirigió primero su atención hacia los centros de relojería existentes en el Jura, pero se encontró con que, temiendo por sus medios de subsistencia, los relojeros allí no querían ni oír hablar de la industrialización. Se dirigió después del lado de Schaffhausen en el Alto Rin, donde un joven llamado Heinrich Moser había construido una modalidad única de central hidroeléctrica que entró en servicio en 1851. Moser quería hacer de Schaffhausen una ciudad industrial y trató de atraer empresas que necesitaran energía hidráulica y electricidad: empresas como IWC, fundada en 1868. Sin embargo, tampoco Jones tuvo mucho éxito a la hora de fabricar relojes en Suiza. Tan pronto como los fabricantes relojeros norteamericanos tomaron conciencia del asalto desde el extranjero, pidieron ayuda al gobierno federal

La industria relojera: justo a tiempo 53

Swiss Made_maqueta.indd 53 22/7/20 13:07 y se impusieron punitivos aranceles a los relojes y componentes importa- dos. Al enfrentarse a la bancarrota, Jones regresó a EE. UU. Más tarde, una de las familias industriales de Schaffhausen, los Rauschenbach, se hizo con su fábrica. Durante los siguientes 100 años, cambió de manos con frecuencia hasta que, junto con Jaeger-LeCoultre y Lange & Söhne, la empresa fue adquirida en 2000 por el Grupo Richemont, uno de los mayores grupos de artículos de lujo del mundo. Sin embargo, ninguno de estos cambios disminuyó el notable éxito de IWC como relojero de lujo, Heinrich Moser (1805-1874), cofundador de IWC en torno a 1860. un éxito que en los últimos años fue impulsado en gran medida por Günter Blümlein, un ingeniero que, antes de su muerte en 2001, convirtió a IWC, Jae- ger-LeCoultre y, antes, a Lange & Söhne (previamente situada en la Alemania Oriental) en marcas líderes de relojería de alta gama.

Los mecanismos del reloj ejempliﬁcan los valores suizos de precisión, ﬁabilidad y artesanía. Hasta 400 piezas móviles pueden alojarse en un reloj del tamaño de una moneda.

54 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 54 22/7/20 13:07 El ascenso del reloj de pulsera A finales del siglo xix, Suiza era uno de los productores de relojes más importantes del mundo, pero aún no era el más importante. Esto cambiaría en las primeras dos décadas del siglo siguiente. Gracias no solo a la demanda de la Primera Guerra Mundial, sino también al hecho de que los fabricantes suizos hubieran desarrollado la capacidad de fabricar un nuevo tipo de producto —el reloj de pulsera— y en grandes cantidades, los productores suizos se convirtieron por fin en los fabricantes de relojes más destacados del mundo. No hay nada que ilustre mejor este cambio hacia la producción a gran escala de relojes de alta calidad que la historia de la empresa relojera más famosa de Suiza: Rolex. Con un valor de 8.000 millones de dólares (2017), Rolex fue la quinta marca de lujo más valiosa del mundo en 2017. Sin embargo, el hombre que fundó e impulsó el que se ha convertido en el fabricante más valioso de relojes suizos ni era suizo ni tampoco relojero. En 1905, un empresario nacido en Alemania y un inversor británico fundaron una firma de relojes, Wilsdorf & Davis, en Londres. Hans Wilsdorf era un observador de la moda, y había notado que el chaleco tradicional de los hombres estaba perdiendo atractivo. Adivinó que el final del reloj de bolsillo no podía estar muy lejos.

La invención de Rolex Esto hizo que Wilsdorf & Davis buscaran relojes pequeños que pudieran llevarse en la muñeca. La elección de proveedor recayó en Hermann Aegler, quien había heredado un negocio relojero que se había dedicado a los relojes de menor tama- ño durante más de 25 años. En Aegler, Wilsdorf encontró un proveedor cuyos mecanismos eran de solo 25 milímetros de diámetro, unos 10 milímetros más pequeños que los del reloj de bolsillo. Pero Wilsdorf se arriesgó mucho para asegurarse los suministros de Aegler: el contrato de 500.000 dólares era equivalente a cinco veces el valor de la compañía de Wilsdorf. Fue Wilsdorf quien creó un nombre para estos nuevos relojes —Rolex— y lo registró en 1908. Esto supuso un riesgo: hasta ese momento los principales relojeros habían utilizado siempre los apellidos familiares para dar nombre de marca a sus productos. Al principio, Aegler siguió abasteciendo a otros fabricantes, como Gruen en EE. UU. Para vin- cular más a Aegler con Rolex, se crearon participaciones cruzadas entre Wilsdorf & Davis y Aegler, y los distribuidores de Londres se hicieron con la exclusiva de Aegler para los mercados del Imperio británico.

Cumpliendo un sueño Para realizar su sueño de reemplazar el reloj de bolsillo por el reloj de pulsera, Wilsdorf todavía tenía que resolver algunos problemas. Un reloj en la mu- ñeca sufre más movimiento y más golpes que si está guardado en el bolsillo del chaleco. (Incluso los relojes calibrados sobre la base de los movimientos promedio de Breguet podían variar en exactitud hasta dos horas por día debido a movimientos y cambios de ángulo.) El mecanismo es más pequeño y,

La industria relojera: justo a tiempo 55

Swiss Made_maqueta.indd 55 22/7/20 13:07 a medida que disminuye el tamaño, la precisión merma. Por último, un reloj en la muñeca está más expuesto a influencias ambientales, como el polvo y el agua, frente a otro protegido por el calor de un chaleco. Para fabricar el primer reloj de pulsera —encargado por la reina de Nápoles en 1810— Breguet tardó casi dos años. Wilsdorf no era un relojero, sino un comercial, pero sus claras expectativas, los contactos con las personas adecuadas, su voluntad de hierro y el pulso del mercado le permitieron hacer historia con lo que todavía se consideraba la marca de un advenedizo. En 1910, Wilsdorf se armó de la confianza suficiente como para someter un reloj de pulsera a examen en los Bureaux Officiels Communaux pour l’Ob- servation des Montres en Ginebra. Los tradicionalistas lo consideraron como algo extraordinario, puesto que normalmente el instituto solamente probaba relojes de bolsillo y cronómetros marinos. Pero después de una revisión que duró dos semanas, el pequeño reloj recibió el Certificado de Cronómetro. Rolex obtuvo una certificación similar en 1914, después de estar en pruebas durante 45 días en el Laboratorio Nacional de Física del Reino Unido de Londres. Sin embargo, el avance decisivo para el reloj de pulsera no provino de la innovación tecnológica, sino de los cambios en el mercado causados por la guerra mundial.

Relojes que podían salvar vidas La Primera Guerra Mundial, de 1914 a 1918, fue el primer escenario donde se pudieron ver tanques y aviones desplegados en acción por primera vez. La artillería era más grande y más precisa que nunca, y las ametralladoras se convirtieron en algo habitual. En este tipo de guerra el reloj de pulsera demostró ser de vital importancia para los soldados. Aunque se había producido un considerable número de relojes pequeños desde 1850, eran utilizados principalmente por las enfermeras del hospital para tomar el pulso de un paciente y eran considerados demasiado «femeninos» para un mercado más amplio. De repente, sin embargo, los soldados en las trincheras y los pilotos volando sobre sus cabezas comenzaron a verlos con otros ojos. La razón era que los relojes de pulsera podían salvar vidas. Junto con otra invención, la radio, eran críticos para ejecutar maniobras coordinadas a grandes distancias. Además, la cercanía de una amenaza enemiga podía medirse indirectamente a partir del tiempo transcurrido entre la aparición del destello de una carga de artillería y el sonido que genera. Para cuando terminó la guerra, el reloj de pulsera se había convertido en un símbolo de masculinidad, y así se mantuvo durante varias décadas. No obstante, el proteccionismo que acompañó a la guerra alteró el entorno de exportación para la industria relojera suiza. Los altos aranceles que gravaban la importación de los relojes suizos que entraban en el Reino Unido, hicieron que Wilsdorf transﬁriera la organización de su exportación a la sede de fabricación suiza de Aegler en Biel en 1915, para concentrarse en los mercados de la Europa continental. Después de la guerra, cerró la oﬁcina de Londres y trasladó el negocio a Ginebra, por considerarlo un lugar mejor para desarrollar relojes con estilo

56 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 56 22/7/20 13:07 y soﬁsticación. Esta separación del negocio en dos entidades autónomas duró mucho tiempo, en concreto, hasta 2004, cuando Rolex Ginebra compró Rolex Biel. Incluso hoy en día, los movimientos se fabrican en Biel, mientras que los modelos y los mecanismos se diseñan e instalan en Ginebra.

La caja de reloj deﬁnitiva Al recibir el Certiﬁcado Cronométrico, Rolex demostró que los relojes de pulsera podían ser tan precisos como los de bolsillo. Wilsdorf, sin embargo, quería ir más lejos. Sus ingenieros lograron diseñar con éxito una caja completamente hermética, a prueba de polvo e impermeable. Se patentó en 1926 y fue bautizada

Relojes suizos de prestigio Unidades Precio inicial Fundado producidas Prestigio Fabricante Modelo principal estimado en (miles por año, (1 = más alto) (CHF) estimado) Patek Philippe 1839 Nautilus 40 15.000 1 Audemars Piguet 1875 Royal Oak 27 12.000 1 Bregueta 1775 Classique 42 15.000 1 Vacheron Constantinb 1755 Patrimony 18 13.000 2 Rolex 1905 Chronographe 700 6.000 2 Daytona Blancpaina 1735 1735 16.5 10.000 3 Cartierb 1847 Tank 350 5.000 3 Jaeger-LeCoultreb 1833 Reverso 65 6.000 3 Parmigiani Fleurierc 1996 Kalpa 5 8.000 3 Piagetb 1874 Altiplano 20 14.000 3 Tag Heuerd 1860 Monaco 700 2.500 3 Breitling 1884 Navitimer 2.000 3.000 4 Bulgarid 1894 Bulgari Bulgari 38 6.500 4 Chopard 1860 Quattro 75 5.000 4 IWCb 1868 Da Vinci 70 7.000 4 Omegaa 1848 Speedmaster 1.000 5.000 4 Baume & Mercierb 1830 Hampton 200 1.000 5 Ebele 1911 1911 45 1.500 5 Longinesa 1832 Dolce Vita 130 1.200 5 Maurice Lacroixf 1975 Masterpiece 100 650 5 Radoa 1962 Diastar (no disponible) 1.500 5 Tissota 1854 T-Touch 2.000 850 6 Swatcha 1982 Jelly 15.000 60 7

a Propiedad de Grupo Swatch c Propiedad de Fundación Sandoz e Propiedad de MGI Luxury Group b Propiedad de Richemont d Propiedad de LVMH f Propiedad de Desco Schulthess Fuente: encuesta realizada por el autor/Tim Delfs

La industria relojera: justo a tiempo 57

Swiss Made_maqueta.indd 57 22/7/20 13:07 con el nombre de Oyster. La leyenda dice que a Wilsdorf se le ocurrió este nombre después de pedir ostras y verse incapaz de abrirlas. Otra versión es que resultó de los esfuerzos de Rolex para sellar el área donde la corona se une a la caja: es una ostra herida que engendra una perla. Cualquiera que fuera el origen del nombre, fue una elección brillante, pues combina la idea de hermeticidad con la sugeren- te referencia a su gran valor. Para co- mercializarlo creó escaparates donde exponía un acuario, en cuyo fondo los El fundador de Rolex, Hans Wilsdorf (1881-1960). relojes marcaban las horas mientras los peces nadaban a su alrededor. En 1927, cuando se enteró de que una taquígrafa británica llamada Mercedes Gleitze planeaba ser la primera mujer en cruzar a nado el Canal de la Mancha, le ofreció un Rolex Oyster. Cuando Gleitze llegó a Dover, después de 15 horas en el mar, su reloj seguía marcando la hora exacta. Fue un triunfo para Wilsdorf. Compró toda la portada del Daily Mail de Londres para anunciar la heroica hazaña de Gleitze y, por supuesto, de su reloj. Sin embargo, Wilsdorf aún no se daba por satisfecho. Le preocupaba que fuera necesario dar cuerda a sus relojes, puesto que eso signiﬁcaba que el polvo y el agua podían penetrar más fácilmente. Si bien había relojes de bolsillo con mecanismos automáticos de cuerda, para los relojes de pulsera no existía un mecanismo ﬁable y robusto. La solución vino de Aegler en Biel. Emile Borer, diseñador, instaló un mecanismo con un rotor excéntrico que permitía transmitir la energía obtenida por el movimiento del reloj en la muñeca hasta el mecanismo de cuerda. El sistema fue patentado en 1933 y se le dio el nombre de Perpetuo, ya que el reloj en teoría esta- ría continuamente en funcionamiento, siempre y cuando el usuario no se lo quitara.

En 1927, Mercedes Gleitze cruzó a nado el Canal de la Mancha en 15 horas, con un Rolex impermeable en su muñeca.

58 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 58 22/7/20 13:07 Esto fue solo otra parte de la estrategia de Wilsdorf de hacer de Rolex un sinónimo de los adjetivos «exacto, hermético, automático», identificando a Rolex como la marca de elección para uso profesional, ya sea cronómetros para pilotos militares y pilotos de carreras o relojes con esferas de 24 horas para la aviación civil. En 1960, la empresa se encargó de que uno de sus relojes fuera fijado al casco de un submarino de aguas profundas, el Trieste, con el que Jacques Piccard, un científico suizo, se sumergió hasta una profundidad récord de 10 kilómetros en la Fosa de las Marianas. El reloj resistió la enorme presión. De hecho, la palabra «ostra» podría describir a toda la empresa Rolex, ya que su discreción es proverbial en el sector industrial, especialmente en el caso de la fábrica de Biel, donde se elabora el mecanismo de cada Rolex. No es sorprendente, por tanto, que Rolex nunca haya construido un reloj de fondo transparente.

El gran cártel relojero Los éxitos técnicos y de marketing de la industria relojera suiza muchas veces han tenido lugar en un contexto de crisis económicas y turbulencias políticas. A veces, estas crisis desaﬁaban severamente incluso a los relojeros más sólidos, pero con la misma frecuencia desempeñaron un papel importante a la hora de dar forma e incluso rescatar a esta industria. Por ejemplo, a raíz del colapso de Wall Street en 1929, las exportaciones de relojes suizos cayeron de forma abrupta. En respuesta a lo que resultó ser la mayor crisis económica del siglo, la industria se reorganizó ampliamente. Con el apoyo del gobierno y de los bancos, se creó un superconsorcio empresarial, el

Roger Federer encarna la visión de Rolex sobre la precisión y la elegancia.

La industria relojera: justo a tiempo 59

Swiss Made_maqueta.indd 59 22/7/20 13:07 ASUAG (Allgemeine Schweizer Uhrenindustrie AG) con el objetivo de raciona- lizar la producción y controlar los precios. Entre las marcas bajo el paraguas de ASUAG se encontraban Longines y Rado, así como un grupo empresarial más pequeño, Ebauches, que reunió a varios fabricantes de relojes, entre ellos ETA (el fabricante tanto de los relojes Eterna como de los mecanismos de marca ETA). Al mismo tiempo, los fabricantes de relojes de la Suiza francófona crearon su propio consorcio empresarial, la Société Suisse de l’Industrie Horlogère (Sociedad suiza de la industria relojera, SSIH), que incluía marcas como Omega, Tissot y Rayville-Blancpain, así como Hamilton, una empresa estadounidense. El resultado fue que los precios y la producción se vieron regulados por los cárteles, los acuerdos de fijación de precios y por un marco regulatorio conocido como Estatuto Relojero. Cada marca de reloj quedó asignada a un segmento concreto de precios, y se prohibió la exportación de componentes y mecanismos. Al principio, esta maniobra tuvo éxito: en 1937, la industria relojera suiza volvía a operar con beneficios (ayudada por una devaluación del 30 % del franco suizo en septiembre de 1936). El Estatuto Relojero se renovó dos veces y no prescribió hasta 1971. Los grupos paraguas, ASUAG y SSIH, continuaron existiendo hasta finales de 1983, momento en que fueron reconstruidos y fusionados a raíz de la crisis del cuarzo. Sin embargo, antes de que todo eso sucediera, la industria relojera suiza había conseguido elevarse hasta alturas inimaginables.

Dominio mundial (solo temporalmente...) A finales de la década de 1930, la industria suiza era bastante fuerte y estaba dispuesta a aprovechar el debilitamiento de la competencia internacional causado por la Segunda Guerra Mundial. Suiza suministró relojes y cronómetros a todos los países beligerantes. Tuvo particular éxito con aquellos relojes que resultaban fácilmente legibles para los pilotos, y estaban provistos de protección magnética, de modo que su fiabilidad no se veía perjudicada por los fuertes campos magnéticos generados en el avión. Al mismo tiempo, los competidores de otros países, especialmente Alemania, estaban atados por la producción de mecanismos de relojería para bombas y granadas (además de ser objeto de bombardeos). En el período de posguerra, resurgió la demanda a gran escala de relojes suizos. En 1949, todas las deudas de ASUAG habían sido liquidadas; en 1950, Suiza dominaba el mercado global, representando la mitad de todos los relojes vendidos en el mundo. La producción posterior a la guerra también fue testigo de una ola de innovación basada en las nuevas tecnologías. Por ejemplo, los primeros rodamientos en miniatura para mecanismos de relojería fueron introducidos por Eterna en 1948, y desde la expiración de la patente se han utilizado en casi todas las marcas. Sin embargo, el punto de inflexión tecnológica vino con la invención del transistor en 1950, que hacía posible —al menos en principio— miniaturizar un reloj electrónico hasta alcanzar el tamaño de un reloj de pulsera. Solo tres años después, Max Hetzel, un empleado de la fábrica de Bulova en Biel, una relojera estadounidense, desarrolló un reloj electrónico en el que se hacía oscilar un pequeño diapasón generando una

60 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 60 22/7/20 13:07 corriente alterna por medio de bobinas. Sus movimientos diminutos se transmitían mecánicamente a un engranaje tradicional. El Bulova Accutron se lanzó en 1960, con una esfera transparente diseñada para exhibir este logro. Como en todos los demás sectores industriales de la época, los relojeros empezaron a darse cuenta de las oportunidades aparentemente ilimitadas de innovación que permitían, la electrónica en general y el diseño y la fabricación asistidos por ordenador, en particular. La relojería hasta entonces había estado centrada en movimientos mecánicos, montados a mano por un artesano imbuido de tradición, pero el foco estaba a punto de desplazarse y la industria relojera suiza no estaba preparada.

El cristal precursor del desastre Comenzó con una nueva tecnología aparentemente inofensiva, basada en la capacidad de un cristal de cuarzo para oscilar a una frecuencia precisa en respuesta a una corriente eléctrica. En 1962, se estableció en Neuchâtel el Centre Electronique Horloger (CEH) para desarrollar movimientos de cuarzo adaptados al tamaño de los relojes de pulsera. En el proyecto participaron varias empresas, incluyendo a ASUAG, Omega, Tissot, IWC, Jaeger-LeCoultre, Mido y Rolex, para poder disponer de un mecanismo de cuarzo en caso de que el mercado lo demandara. Cinco años más tarde obtuvieron como resultado el mecanismo de cuarzo Beta 21. En ese mismo año, 1967, Seiko de Japón también lanzó un movimiento compacto del cuarzo, al que siguió Longines en 1969, con el Ultraquartz, que había desarrollado por su cuenta; en EE. UU., Hamilton presentó Pulsar, el primer reloj de pulsera de cuarzo con pantalla digital. Hay que reconocer que era necesario pulsar un botón para leer la hora, y la cantidad de corriente que consumía la pantalla era enorme (según los estándares de hoy), al igual que el precio del reloj. En 1972, Girard-Perregaux lanzó a su vez un reloj con el movimiento de cuarzo GP350 que había desarrollado internamente. Claramente, la nueva tecnología de cuarzo tenía potencial, a pesar del alto coste de los relojes con movimientos de cuarzo. Los suizos habían tomado la delantera en el desarrollo de relojes de cuarzo, y parecía que una vez más estaban bien situados para dominar lo que parecía ser un interesante nicho emergente en el mercado. Eso no es lo que ocurrió, sin embargo. Los relojes de cuarzo no estaban destinados a ser un nicho de precios altos, sino más bien una revolución del mercado de consumo masivo, que iba a poner en peligro la supervivencia de toda la industria relojera suiza con extraordinaria rapidez.

Llega la crisis del cuarzo La llamada crisis del cuarzo comenzó en serio en 1973. Los fabricantes suizos habían asumido el liderazgo tecnológico, pero no habían previsto la brusca y repentina caída de los precios de los relojes electrónicos. Durante décadas, se dio por hecho que la precisión de un reloj se reflejaba en su precio. Esto debería haber significado que la mayor fiabilidad de los relojes de cuarzo iba a hacer de ellos invariablemente una alternativa más costosa frente a los relojes mecánicos y

La industria relojera: justo a tiempo 61

Swiss Made_maqueta.indd 61 22/7/20 13:07 que, por consiguiente, se producirían en cantidades relativamente pequeñas. Los fabricantes suizos, en aquel momento, eran capaces de producir un gran número de relojes mecánicos baratos, pero enseguida se hizo evidente que los competidores japoneses estaban produciendo relojes de cuarzo cada vez más baratos, lo que pronto iba a dejar obsoleto el mercado a gran escala de relojes mecánicos. La demanda de relojes suizos disminuyó rápidamente. En los siguientes diez años, aproximadamente hasta 1983, se perdieron no menos de 60.000 puestos de trabajo de un total de 90.000, y casi se eliminó una de las fuentes de exportación más importantes de Suiza y, posiblemente, de orgullo industrial. Los suizos hicieron esfuerzos desesperados para contraatacar, pero en ausencia de una estrategia de producto clara que diferenciara los relojes suizos de la competencia, estos esfuerzos fueron de poca utilidad. Por ejemplo, en enero de 1979, ETA lanzó el reloj de cuarzo más delgado del mundo jamás producido industrialmente, el De- lirium. Apenas tenía 2 milímetros de espesor, y un modelo posterior, el Delirium 4, se redujo hasta medir menos de 1 milímetros. Pero el reloj era caro y muy poco práctico: colocado en la muñeca se doblaba a la menor presión y simplemente dejaba de funcionar. Reaccionando al desafío de una manera sorprendentemente poco suiza, los suizos continuaron fabricando relojes que carecían de un mercado. En 1980, el alcance de la crisis salió a la luz cuando SSIH no pudo pagar los salarios y bonus anuales en diciembre. Fue de banco en banco mendigando un préstamo puente y los bancos se dieron cuenta de que era el momento de elaborar un plan de rescate. Pidieron al consejo de administración de SSIH que llamara a una ﬁrma independiente de consultores para examinar el negocio y averiguar si quedaba algo por salvar. Los bancos eligieron a Hayek Engineering, cuyo dueño, Nicolas Hayek, asumió en persona la dirección del proyecto y se centró completamente en esta tarea.

El hombre del Líbano Hayek es una ﬁgura de gran importancia en la industria relojera suiza. El emprendedor, nacido en Líbano, se ganó rápidamente la admiración de los bancos y los fabricantes de relojes, porque puso sobre la mesa no solo sus propias ideas, sino su propio capital. Además, atrajo a inversores que conﬁaron en su criterio, lo que ayudó a garantizar la continuidad del proyecto. El hecho de que los bancos hubieran sido golpeados por una década de pérdidas y estuvieran desesperados por rescatar sus inversiones también fue una baza a favor de Hayek. La situación en SSIH era de crisis total. En la primavera de 1981, hubo que convencer rápidamente a los acreedores, que incluían a unos 30 bancos y otras 20 empresas, de que debían renunciar a una parte de su deuda y convertir otra parte en nuevo capital social. Después de unos primeros momentos de encendida resistencia, en una tormentosa reunión de accionistas, en junio se votó a favor de una reconversión; siempre teniendo en cuenta, que la alternativa que quedaba era que SSIH y su buque insignia Omega se fueran a la ruina. Todos los altos ejecutivos fueron reemplazados.

62 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 62 22/7/20 13:07 Fin del viejo régimen Esencialmente, la misma crisis estaba inundando a ASUAG, el consorcio de mayor tamaño. En otoño de 1981, el presidente del consejo, Pierre Renggli, se vio obligado a aceptar un plan de reconversión. Pero el préstamo sindicado concebido para enfrentarse a necesidades urgentes de liquidez no contribuyó a aliviar la si- tuación, por lo que de nuevo se requirió la presencia de Hayek Engineering. A lo largo de 1982, los gerentes de los seis principales bancos acreedores de ASUAG y SSIH se reunieron regularmente para manejar los problemas de los acreedores, proporcionar liquidez esencial y tomar medidas para asegurar los bienes considerados indispensables para la supervivencia. Walter Frehner de la Swiss Bank Corporation (SBC) y Peter Gross de Union Bank of Switzerland (UBS) formaron un equipo fuerte, con el objetivo de resolver sin demora estos complejos problemas. Cuando quedó claro que los bancos podrían ser los principales accionistas de los dos grupos de relojería, Frehner y Gross organizaron una reunión secreta en Interlaken los días 15 y 16 de enero de 1983 con Hayek, tres especialistas relojeros y unos cuantos asistentes, para discutir las principales opciones estratégicas. Mientras que Hayek había preparado una especie de «plan maestro industrial», el grupo de trabajo de SBC y UBS presentó tres opciones para una fusión de ASUAG y SSIH con las disposiciones legales necesarias. El resultado de la reunión fue claro: los dos grupos tenían que ser reestructurados ﬁnancieramente y fusionados. Así comenzó la mayor reconversión de la historia industrial suiza. La industria relojera suiza era un microcosmos del Imperio romano. SSIH y ASUAG se extendían a través de las zonas francófona y germanófona de Suiza, cada una ferozmente leal a su lengua, región y tradiciones. Las empresas estaban divididas entre fabricantes de componentes y marcas, cada uno con un mosaico de diferentes estructuras legales y organizativas, debido a la fusión de negocios explotados a nivel familiar durante varias generaciones como Rado, Omega y Longines. Los altos directivos, como Renggli y Gross, provenían normalmente de los cuadros más altos de la élite militar suiza, mientras que los que gestionaban las fábricas habían salido del comercio de relojes y de las comunidades locales. Esto no era una combinación apta precisamente para inspirar conﬁanza, ama- bilidad y colaboración. Por el contrario, la mayor parte de la energía se gastaba en intrigar y apuntar con el dedo a los demás, mientras el paciente agonizaba.

¿Por qué salvar una industria moribunda? En este contexto, Hayek tuvo que diseñar una estrategia industrial que tuviera alguna oportunidad de éxito, pero tanto él como otros (incluidos los bancos) estaban perdidos. El estudio de Hayek demostró que una fusión y una reestructuración completas lograrían sustanciales ahorros de costes, pero no ofrecían ninguna ga- rantía con respecto a la viabilidad de un sector que continuaba perdiendo clientes y mercado. Por lo tanto, era difícil convencer a los bancos afectados de que com- prometieran nuevos fondos en una cantidad signiﬁcativa. Incluso en la SBC, que tuvo que desempeñar el papel principal en la operación de rescate, el consejo de dirección se mostraba muy escéptico. Frehner, el director del banco responsable

La industria relojera: justo a tiempo 63

Swiss Made_maqueta.indd 63 22/7/20 13:07 de la industria relojera al final tuvo que recurrir a súplicas heroicas. Recuerda haber implorado al consejo de dirección: «Si creen que una industria que incorpora todas las cualidades principales de Suiza —precisión, fiabilidad y calidad— no puede luchar con éxito contra la competencia japonesa, entonces también deberíamos renunciar a producir turbinas, locomotoras o productos farmacéuticos». Fue un movimiento audaz. De haber salido mal, Frehner podría haber perdido su trabajo y haberse enfrentado a la vergüenza pública por no haber rescatado a la industria más orgullosa de Suiza. De hecho, su éxito sí parece que obtuvo reconocimiento, puesto que se convirtió en el consejero delegado de SBC e inició su notable desarrollo y fusión con UBS. Pero esta es una historia para otro capítulo. Y a pesar de su coraje, Frehner no cosechó el mismo éxito económico que Hayek y sus coinversores, algo que aún le disgusta. «No arriesgué dinero porque no tenía, pero el salvamento de ASUAG y SSIH me costó todo mi tiempo libre y un 30 % de mis horas de trabajo durante más de un año. Arriesgué mi empleo y lo hice por los miles de trabajadores y empleados de una industria que sigue siendo un símbolo de Suiza», dijo recientemente. Al final, hubo que convencer a más de 100 bancos y otros acreedores para que contribuyeran al rescate de la industria relojera suiza. Los bancos aportaron un total de 860 millones de francos suizos, en forma de cancelaciones de deuda, nuevas acciones, préstamos subordinados y nuevas líneas de crédito. Sin embargo, la reconversión total de una industria lleva su tiempo. Hasta finales de 1983, no se aprobó la fusión de ASUAG-SSIH bajo un nuevo presidente ejecutivo, Ernst Thomke. Todas las empresas subsidiarias existentes se liquidaron y Hayek firmó un contrato con los bancos para una opción de compra de hasta el 51 % de las acciones del nuevo grupo que, en 1985, pasó a llamarse SMH (Société de Microélectronique et d’Horlogerie).

La extraña pareja que salvó a la relojería suiza Este fue el momento en que Hayek sembró la semilla de su enorme fortuna. Había mantenido conversaciones con SBC y UBS, los dos principales bancos suizos en el crédito sindicado, acerca de la adquisición de las participaciones de estos. Luego se acercó a Stephan Schmidheiny, quien había trabajado con él como consultor creativo en otras partes de su imperio industrial. Schmidheiny era hijo de uno de los industriales más destacados de Suiza, Max Schmidheiny, y heredero de grandes inversiones en empresas como Holcim, Eternit, Brown Boveri (ahora parte de ABB) y UBS. Era conocido como alguien que podía pensar de forma poco convencional, pero también era respetado por el círculo más íntimo del establishment suizo: una rara combinación. Schmidheiny tenía más talento como arquitecto que como director general, y prefería dejar que otros se ensuciaran las manos y se convirtieran en el centro de la atención. En este sentido, Hayek —que adoraba ser el foco de atención— y Schmidheiny eran una pareja extraña, pero apropiada. Al principio, Schmidheiny se mostró muy reacio a invertir en la industria relojera suiza porque, como miembro del consejo de administración de UBS, todo lo que había visto eran las continuas y crecientes pérdidas que el banco había asumido

64 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 64 22/7/20 13:07 durante la década anterior. Sin embargo, creía en Hayek y se sentía obligado a contribuir al rescate de uno de los sectores industriales más importantes de Suiza. Aceptó igualar la inversión de Hayek de 20 millones de francos suizos y ayudarlo a conformar una sindicación para recaudar otros 130 millones de francos suizos. Pero encontrar inversores para lo que parecía una industria obsoleta y para una empresa que estaba perdiendo dinero a espuertas dirigida por un libanés sin experiencia en la gestión de un negocio de relojes, resultó una ardua tarea, incluso para alguien llamado Schmidheiny. No obstante, lograron convencer a algunas personas, incluido Franz Wassmer, quien había hecho su fortuna gracias al cemento, pero esto no fue suﬁciente para contentar a los bancos, por lo que Schmidheiny y Hayek tuvieron que aumentar sus participaciones de 20 a 40 millones. El mayor acierto de Hayek fue ponerse de acuerdo con Schmidheiny para controlar conjuntamente el 51 % de WAT Holding, una empresa que a su vez tenía una participación mayoritaria en SMH. Schmidheiny acordó ceder el control de las decisiones y la responsabilidad operativa a Hayek. A partir de ese momento, Hayek se hizo cargo del control de SMH, fue propietario de facto solo del 13 % de sus acciones y obtuvo carte blanche para dejar obrar su magia.

Los primeros signos de renacimiento Una vez asegurado el control de la propiedad, Hayek se centró en asegurar el control a nivel operativo y, de nuevo, otra «extraña pareja» surgió para atajar el desastre. En 1985, Ernst Thomke asumió la tarea de reorganizar Omega, la mayor fuente de pérdidas del grupo. La marca, cuya gama de relojes estaba fragmentada, e incluía desde artículos baratos a cronómetros de lujo, tuvo que ver cómo se le administraba una enérgi- ca purga. Thomke no solo disminuyó radicalmente el número de modelos, sino que también redujo las nóminas de forma drástica, especialmente entre el cuadro directivo. Esto provocó manifestaciones en las calles de Biel, y Thomke se convirtió en la pesadilla de los sindicatos. Pero al cabo de solo 18 meses, Omega salió de los núme- ros rojos. Hayek y Thomke silencia- ron a sus críticos y demostraron que la reestructuración podría funcionar. Parte del éxito de Hayek y Thomke en esta empresa fue el resultado de una dinámica única. Hayek era un extravagante griego ortodoxo emigrado del Líbano con raíces húngaras. «Mister Swatch», Nicolas G. Hayek (1928-2010). Sería difícil componer un perﬁl más

La industria relojera: justo a tiempo 65

Swiss Made_maqueta.indd 65 22/7/20 13:07 diferente del típico jefe ejecutivo suizo, cuya formación principal había sido en el ejército nacional. Thomke era un suizo vecino de Grenchen. Hayek era un consultor cuyo fuerte era tratar con conceptos abstractos. Thomke había hecho un aprendizaje de mecánico de máquinas de relojería en ETA, el mayor fabricante de componentes, y conocía de memoria cada pieza. Su carrera no se había desarrollado a la manera convencional: después de haber realizado un aprendizaje diseñado, por lo general, para estudiantes interesados en el trabajo práctico de un oﬁcio, estudió después Física y Medicina en la ETH (Eidgenössische Technische Hochschule, Escuela Federal de Ingeniería) en Zúrich, donde se graduó como médico. A ninguno de los dos les importaban la jerarquía o los títulos militares. Hayek era creativo, excéntrico, poseía un entusiasmo contagioso y era un brillante vendedor. Thomke encarnaba el sentido suizo de la sensatez en la resolución de problemas, la genialidad, la intuición en los temas de gestión y la capacidad de lidiar con grandes empresas (una fortaleza de la que Hayek carecía en gran medida). Al igual que Schmidheiny había depositado en Hayek su conﬁanza y le había dado libertad, Hayek dio a Thomke amplio margen para ejecutar su labor. Su relación simbiótica los convirtió en un sólido equipo: Hayek tenía visión, Thomke la hizo posible; aunque aquello no estaba destinado a durar eternamente.

Y de repente, se hizo Swatch En el epicentro del terremoto de la crisis nació un nuevo producto que, retrospec- tivamente, puede ser considerado el comienzo del renacimiento de la industria relojera. Este producto, que iba a revolucionar el mundo y a rescatar a la industria relojera suiza, se llamó Swatch. Hay varias versiones diferentes de cómo surgió Swatch y de quién es el ver- dadero responsable de su creación. La percepción actual dentro de Suiza y de la industria del reloj mundial es que Hayek inventó Swatch. Esto no es correcto. La verdad es que «el éxito tiene muchos padres». No hay duda de que el apoyo de Hayek en la fase ﬁnal y crítica del proyecto fue crucial. Pero lo que se desprende de las entrevistas realizadas a exmiembros del consejo, accionistas y a quienes trabajaron en el equipo del proyecto, es una historia muy diferente a la que actualmente se registra en los anales de la historia de Swatch. Parte de esta desinformación puede atribuirse a la falta de transparencia. El desarrollo de Swatch estuvo envuelto en secreto y solo dos personas fuera de ETA conocían el proyecto, Hans Sommer y Pierre Renggli. Thomke, que precedió a Hayek en Swatch durante cuatro años, había recibido múltiples quejas a ﬁnales de los años setenta por parte de clientes de EE. UU. que decían que los relojes suizos eran demasiado voluminosos y caros; estaban perdiendo rápidamente cuota de mercado a manos de productos más planos y baratos de la competencia japonesa, como Seiko y Citizen. Gerry Grinberg, consejero delegado de Concord y gran comprador de relojes suizos, amenazó con comprar a los proveedores japoneses de relojería, a no ser que los suizos empezaran a reaccionar. Thomke lanzó un concurso interno con el objetivo de reducir radicalmente el grosor de los relojes, para que fueran más planos que las marcas

66 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 66 22/7/20 13:07 japonesas. La mejor propuesta provino de Maurice Grimm, quien presentó una técnica a partir de una antigua patente que permitía incorporar los movimientos del reloj directamente en la carcasa y eliminaba la necesidad de tener también una caja para el movimiento.

Nacido del delirio En enero de 1979, solo seis meses después del inicio del proyecto, Delirium, un reloj electrónico totalmente nuevo de solo 1,98 milímetros de grosor, se comer- cializó con tres marcas diferentes: Concord, Eterna y Longines. Su excepcional récord como reloj más plano del mundo supuso un importante impulso en el esfuerzo de la industria por reconstruir su imagen como líder tecnológico, pero no resolvió el problema de la pérdida continua de cuota de mercado con ventas de unidades cada vez más reducidas. Por lo tanto, Renggli pidió a Thomke que estudiara las posibilidades de producir relojes de bajo coste y alto margen para la sufrida marca Certina, basados en la tecnología utilizada en la creación del Delirium. En una reunión secreta de desarrollo de productos en marzo de 1980, Thomke y su equipo directivo ﬁnalizaron las especiﬁcaciones de un nuevo reloj. Este fue el nacimiento de Swatch. Cuando empezó el trabajo, los ingenieros de más edad no creían en el proyecto, pero dos brillantes y jóvenes ingenieros, Jacques Müller y Elmar Mock, se pusieron manos a la obra. Thomke solicitó una línea de crédito de 3 millones de francos para una campaña inicial de publicidad de Swatch en EE. UU. poco después de la fusión de ASUAG-SSIH (cuando la

Swatch entró en el Libro Guinness de los Récords en 1984 con este reloj gigante, de más de 161 metros de altura y 13 toneladas de peso, que decoraba la oﬁcina central del Commerzbank en Fráncfort, Alemania.

La industria relojera: justo a tiempo 67

Swiss Made_maqueta.indd 67 22/7/20 13:07 compañía apenas tenía capital del que prescindir). El consejo consideraba muy rebuscada la idea de un reloj de plástico y la tomó como un «experimento» de largo alcance. Pero decidió concederle una «aprobación extraordinaria», dada la situación desesperada en la que se encontraba la empresa. En 1982, los primeros Swatch salieron de una línea de producción robótica completamente nueva en Grenchen. El problema era que nadie —al menos en EE. UU. y Japón— quería comprarlos. Simultáneamente, los estudios de mercado en Europa mostraron una mayor aceptación del nuevo producto, por lo que se decidió su lanzamiento en Suiza y Alemania a principios de 1983. Se mejoró el diseño para la colección europea, y el Swatch inmediatamente empezó a venderse tan bien que la producción no conseguía estar a la altura de la demanda. Sin embargo, las ventas en EE. UU. y Japón siguieron siendo desastrosas.

Y todo gracias al marketing El golpe de gracia en EE. UU. se produjo durante una reunión entre Marvin Traub, el director de Bloomingdale’s, una cadena de tiendas de Nueva York, y Max Imgrüth, gerente estadounidense de Swatch. Traub aconsejó a Swatch que se posicionara como un artículo de moda o de «estilo de vida», no como un reloj, y que toda la colección se cambiara cada seis meses, como la ropa en los armarios. Al venir de una tradición donde los relojes se diseñaban para pasar de generación en generación y no de una estación a otra, esa recomendación debió de resultar difícil de digerir para los suizos. Thomke siguió el consejo de Traub y se reunió con su amigo Balthasar Meier, el dueño de Fogal, un comerciante suizo muy exitoso de calcetería femenina. Meier recomendó a Thomke que trabajara con Jean Robert, un brillante diseñador independiente. Robert era natural de La Chaux-de-Fonds, una de las bases históricas de la industria suiza de relojes. La razón por la que Thomke quería conocerlo era porque había ayudado a transformar a Fogal, al convertirlo de proveedor de ropa interior femenina funcional a diseñador de lencería elegante y sexy. Los pantis Fogal se presentaban en una increíble variedad de diseños y colores y se ven- dían con enormes márgenes, porque las mujeres estaban dispuestas a pagar El héroe anónimo de Swatch, Jean Robert, cuyos diseños fueron tan populares que precios altos para parecerse un poco a salvaron el declive de la industria relojera los elegantes maniquíes de los escapa- suiza, al centrarse en la moda más que en rates. La primera reunión de Thomke indicar la hora.

68 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 68 22/7/20 13:07 con Robert no salió bien. Thomke le explicó a Robert que Swatch solo necesitaba mejorar sus colores, pero Ro- bert acabó convenciendo a Thomke de que necesitaba adaptar para cada segmento de clientes la forma en que los Swatch se diseñaban, empaque- taban y vendían. Había que diseñar relojes diferentes para atraer a los segmentos clásicos, deportivos, de moda o temáticos. Junto con Imgrüth, y con el visto bueno de Thomke, Ro- bert trabajó en el diseño de los diales, las pulseras, el empaquetado y la presentación comercial en tienda. La relación entre Robert e Imgrüth Algunos de los modelos más vendidos de prosperó; juntos produjeron 350 dise- Swatch en los ochenta: Ruffled Feathers, ños en cinco años y vendieron más de Tonga, St. Catherine Point y Coral Gables. 100 millones de relojes.

Diez años, diez millones de relojes Una cosa es cierta: Swatch fue el maná de salvación para la desvaneciente industria suiza de relojería. En octubre de 1982, Swatch se puso a la venta experimentalmente en Texas; al año siguiente, se lanzó en Europa y poco después en toda América del Norte. En 1985, se habían producido 10 millones de unidades, y en 1988, 50 millones. En su momento de máximo prestigio, los fans de Swatch hacían cola durante horas e incluso acampaban ante el comercio la noche anterior al lanzamiento de nuevos diseños. En 1992, cuando Swatch vendió el reloj número 100 millones, Ha- yek ya era conocido como Míster Swatch. Las ventas siguieron creciendo: en 1996, el total acumulado ascendía a más de 200 millones. Hayek empezó a aparecer en público con tres o cuatro relojes Swatch en cada muñeca y teorizando sobre la importancia de la emoción en el diseño de los productos de consumo. En 1991, Swatch produjo otra innovación. Lanzó un modelo de marca Swatch, mecánico, automático con un fondo transparente que permitía observar los mecanismos en acción, una novedad profusamente copiada después, incluso en relojes mucho más caros. A medida que una generación de jóvenes coleccionistas de Swatch redescubría su amor por las cosas mecánicas, se hizo evidente que los días del reloj mecánico podrían no haber terminado. Y lo mejor de Swatch —al menos desde el punto de vista de la empresa— es que la tecnología plástica era demasiado complicada y costosa para copiarse (en particular, por los relojeros japoneses). Esto marcó un cambio en el mercado que pocos podrían haber predicho cuando tuvo lugar la revolución del cuarzo. Al ﬁnal, resultó que los relojes mecánicos no estaban acabados. Lejos de ello: en los años ochenta volvió a abrirse el mercado de los relojes mecánicos de lujo, que desde entonces ha ido cogiendo ritmo año tras año.

La industria relojera: justo a tiempo 69

Swiss Made_maqueta.indd 69 22/7/20 13:07 El reloj clásico vuelve a arrasar Al principio, la crisis del cuarzo hizo que los precios cayeran, incluso en el caso de los relojes mecánicos más destacados, y algunos coleccionistas con visión de futuro lo aprovecharon para encontrar gangas. Pronto, sin embargo, el interés por los relojes excepcionales comenzó a revivir, y se publicaron cada vez más libros y revistas sobre el tema en Europa y EE. UU. La casa de subastas Antiquorum, fundada en Ginebra en 1974, se convirtió en el epicentro del comercio de valiosos relojes históricos. Durante los años ochenta, se relanzaron cada vez más marcas aparentemente olvidadas, en especial Blancpain y A. Lange & Söhne. En el caso de Blancpain, un antiguo gerente de Omega, Jean-Claude Biver, y su socio, Jacques Piguet, habían comprado en 1981 a SSIH los derechos sobre la marca por unos escasos 16.000 francos. A partir de esta pequeña pero creciente base de aﬁcionados, era casi inevitable que el interés por los relojes mecánicos grandes y aparatosos —cuanto más complicado, mejor— se hiciera extensivo a un mercado mucho más importante: hombres ambiciosos y de fortuna reciente. Estos relojes son símbolos ideales de estatus para los machos alfa, pues ambos tienen mucha visibilidad y se puede calcular su valor de inmediato. No es por casualidad que, en las últimas dos décadas, una lluvia de anuncios de relojes de lujo haya inundado How to Spend It, el suplemento sobre lujo del Financial Times.

Y ahora todo el mundo quiere uno No pasó mucho tiempo sin que los grandes protagonistas de los relojes y artículos de lujo participaran de esta tendencia. En 1999, Hayek compró Breguet, que hoy es la marca más aristocrática de la cartera del Grupo Swatch. Al año siguiente, Swatch pagó 50 millones de francos suizos por Blancpain, y de paso se hizo con el Glashütte Original. También en ese año, Louis-Vuitton-Moët-Hennessy (LVMH), un grupo de marcas de lujo, creó una división de relojes en La Chaux- de-Fonds y compró TAG Heuer, Ebel y Christian Dior. (A estos se añadirían más tarde Zenith, Chaumet y Hublot.) En 2000, Richemont, la rival de LVMH, compró A. Lange & Söhne, IWC y Jaeger-LeCoultre, todos ellos propiedad en aquel momento de Vodafone como consecuencia de la fusión de la compañía de telecomunicaciones con Mannesmann. Aparte de Rolex y Patek Philippe, la mayoría de las ﬁrmas más famosas de la relojería están ahora en manos de tres de los mayores grupos de lujo del mundo —Swatch, Richemont y LVMH—, dos de los cuales están domiciliados en Suiza. Mientras que el Grupo Swatch se dedica casi exclusivamente a la produc- ción de relojes y joyería, la cartera de Richemont incluye otros artículos de lujo como prendas y accesorios de alta costura; para LVMH, los relojes apenas son un producto marginal. Pero esta consolidación dentro de grandes grupos muestra la enorme inversión en marketing que se necesita para apoyar las marcas de relojes de alta gama. Solo unas cuantas siguen siendo independientes y funcio- nan como empresas familiares. Entre ellas están Patek Philippe (familia Stern), Chopard (familia Scheufele), Breitling (familia Schneider), Audemars Piguet y

70 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 70 22/7/20 13:07 Eterna (Porsche Design), Girard-Perregaux (familia Macaluso), Mondaine (familia Bernheim) y Oris, Raymond Weil y Ulysse Nardin (que había sido propiedad del fallecido Rolf Schnyder).

Todo el crecimiento está en Oriente No hay duda sobre el lugar donde tienen puestas sus miras todos estos jugadores. La población mundial se ha duplicado desde 1970 hasta llegar a los 7.600 millones de personas y se prevé que alcance los 9.000 millones en los próximos 40 años. La mayor parte de este crecimiento se producirá en África, Asia y América Latina. Los mercados emergentes ya representan el 44 % de los ingresos de Swatch y el 37 % de los ingresos de Richemont y las ventas están creciendo tres veces más rápido que en los mercados desarrollados. A modo de ejemplo, Rolex Hong Kong se sitúa en la actualidad como uno de los mayores proveedores de la máxima atracción de ocio de Asia para grandes consumidores, el Casino Wynn en Macao, bautizado así por el nombre de su constructor. Según McKinsey, los consumidores de lujo chinos gastan anualmente más de 7.400 millones de dólares, lo que representa casi un tercio del mercado mundial del lujo. En China se compran más coches que en cualquier otro lugar del mundo, y los relojes de lujo tienden a seguir este camino, en particular en un país donde un joven va a trabajar con su BMW (aunque tarde cuatro veces más que en el transporte público) solo para poder lucirlo, y conecta unos auriculares Apple a un teléfono móvil barato que esconde en su bolsillo para hacer creer que posee un iPhone. Es evidente que muchos consumidores chinos desean poseer trofeos que conﬁrmen su éxito y su riqueza, y para muchos más esto está convirtiéndose en algo cada vez más a su alcance. Según las cifras anuales publicadas por la Convention Patronale de l’Industrie Horlogère Suisse (CP, Patronal de la Industria Relojera Suiza), a 30 de septiembre de 2016, 56.802 personas trabajaban en el sector de la relojería y microtécnica en Suiza, 1.996 menos que en 2015 (-3,4 %). Breguet invirtió 80 millones de dólares para casi duplicar su capacidad de producción, y Omega tiene comprometida una inversión aún mayor. Swatch contratará a otros 1.500 trabajadores en Suiza. Universo, fabricante especializado de agujas de reloj, un buen indicador de las perspectivas de la industria, añadió 180 empleados a su plantilla en 2010 y, en julio de 2015, se abrieron a la plantilla las instalaciones de un nuevo ediﬁcio en La Chaux-de-Fonds, situado en los terrenos que Swatch Group había adquirido al fabricante estadounidense de baterías Energizer en agosto de 2011, para responder a su crecimiento y adaptar su capacidad de producción.

Una vez más, los suizos dominan la industria Las exportaciones de relojes suizos ascienden a unos 19.900 millones de francos suizos (2017), lo que los convierte en la tercera categoría de exportación más importante del país, después de los productos farmacéuticos y la maquinaria. En 2016, la industria relojera suiza empleaba alrededor de 56.800 personas; en la década de 1960, su pleno apogeo, hasta algo antes de la crisis del cuarzo, llegaron a ser 90.000; pero en la década de 1970, sumaban 20.000 a duras penas.

La industria relojera: justo a tiempo 71

Swiss Made_maqueta.indd 71 22/7/20 13:07 En la producción de este sector trabajan, por un lado, relojeros especializados, entrenados en escuelas de relojería en Grenchen, Ginebra, Pruntrut, Biel, Le Locle y Le Sentier y, por otro lado, otro personal capacitado, la mayoría viajeros transfronterizos. Las exportaciones de la industria relojera se han duplicado en diez años, de unos 11.000 millones en 2003 a casi 20.000 millones (2017), lo que se corresponde con aproximadamente el 95 % de la producción. Sin embargo, debido al alto valor de media de los relojes suizos, en especial aquellos con movimientos mecánicos, las cifras son relativamente bajas para los estándares internacionales. En 2017, Suiza exportó un poco más de 24,3 millones de relojes de pulsera terminados, incluidos 7,2 millones con un movimiento mecánico. Este último representó el 77 % del valor total de las exportaciones (incluidos los movimientos). China exportó 652 millones de relojes en 2016, a cuatro dólares de media. La de los relojes suizos asciende a unos 708 dólares. Sin Swatch, el precio medio sería signiﬁcativamente mayor. En general, la participación de Suiza en el volumen global es solo del 2,5 %, pero del 54 % en términos de valor. Los relojeros suizos han recorrido un largo camino desde sus inicios como fabricantes anónimos que trabajaban para terceros y otras marcas minoristas más conocidas. Tras haber realizado grandes inversiones y haber cultivado cuidado- samente durante muchos años la exclusividad de sus marcas, ahora la tendencia más creciente es poseer, o al menos controlar, los canales de venta para sus clientes. Jaeger-LeCoultre, por ejemplo, produce 55.000 relojes de gama alta y ahora tiene 35 tiendas minoristas en todo el mundo donde solo se venden relojes Jaeger-LeCoultre (15 puntos de venta en propiedad y el resto controlados a través de concesiones). Solo en Shanghái, los clientes tienen tres tiendas donde elegir. El Grupo Swatch también vende cada vez más a través de tiendas propias, que requieren una mayor inversión en bienes, inventario y personal. Sin embargo, la tendencia entre las marcas de moda de gama alta de introducir sus propias líneas de relojes es una amenaza para los relojeros suizos. Bulgari, Ralph Lauren, Zegna y muchos otros han utilizado los relojes como una lucrativa extensión para rentabilizar sus valiosas marcas. (Ralph Lauren suscribió un acuerdo de licen- cia con Richemont en 2009.) Es demasiado pronto para decir hasta qué punto estas marcas bien establecidas pueden suponer una intromisión a la clientela tradicional de los relojes suizos.

Un negocio suizo al 100 % Mientras tanto, los relojeros suizos todavía tienen la ventaja de la integración vertical en la parte relativa a la producción al fabricar sus propios movimientos mecánicos en lugar de comprarlos. La gráﬁca de la página siguiente muestra la proporción de movimientos mecánicos realizados internamente frente a los adquiridos.

Dos mercados, una industria El éxito de la industria relojera suiza en la actualidad se deriva de dos factores clave:

72 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 72 22/7/20 13:07 • La capacidad de los relojeros suizos para captar un mercado masivo impulsado por la moda, una evolución inevitable en un mundo donde, hoy en día, la mera precisión en un reloj no cuesta casi nada y es una característica que los consumidores dan por descontado. • El acusado crecimiento en la demanda de relojes mecánicos de lujo.

Estos dos factores ilustran tanto las fortalezas como las debilidades de la industria suiza. En el mercado de masas, las ventas derivadas de la moda son vulnerables a los cambios de tendencia, algo que los competidores pueden aprovechar; en el mercado de lujo, las técnicas están muy perfeccionadas y las barreras de entrada son altas. Hay que destacar la creciente capacidad que han demostrado en los últimos años los fabricantes en serie de Japón y otras áreas para orientarse hacia aquellos segmentos del mercado global sensibles a las modas. Por lo tan- to, la primacía de Swatch como líder del reloj de moda a mitad de precio dista mucho de estar asegurada. En el otro extremo, la dependencia de la industria relojera suiza del mercado de lujo en relación a la mayor parte de su valor de exportación expone al sector a las ﬂuctuaciones de la economía global. El Grupo Swatch es particularmente vulnerable, dado que es el que tiene una mayor exposición al franco suizo: el 82 % de sus ventas se producen en el extranjero, mientras que aproximadamente el 80 % de sus costes se generan en Suiza.

¿Sobrevivirá el reloj de pulsera? También hay preguntas más profundas sobre la viabilidad a largo plazo del producto en cuestión del que depende la industria suiza. En la década de 1790,

Fuente de los movimientos mecánicos para los relojeros más destacados

Grupo Swatch 2.200

Rolex

Richemont

LVMH

Breitling

Patek Philippe

Maurice Lacroix

Raymond Weil

0 200 400 600 800 1.000 1.200

Movimientos mecánicos propios Movimientos mecánicos adquiridos

Fuente: UBS

La industria relojera: justo a tiempo 73

Swiss Made_maqueta.indd 73 22/7/20 13:07 cuando Breguet estaba desarrollando la tecnología que iba a transformar la re- lojería, la idea de llevar un reloj en la muñeca era insólita. Esto debería ser una advertencia; podría ocurrir que se volviera insólita de nuevo. Ken Robinson, un experto británico en educación juvenil, señaló recientemente que pocas personas menores de 25 años usan relojes: «¿Qué sentido tiene llevar un artilugio que solo tiene una función?». Aunque la perspectiva de los relojes de lujo suizos parece sólida debido al notable dividendo demográﬁco previsto en países muy poblados como India, Indonesia, Brasil y Turquía, queda por ver cuántos consumidores de estas economías elegirán medir el tiempo de manera diferente. Tomemos el ejemplo de los relojes inteligentes de Apple o Samsung. Un nuevo informe de la consultora Strategy Analytics (2016) dice que, por primera vez, se han servido más relojes inteligentes que relojes suizos a nivel mundial. En el cuarto trimestre de 2015, por ejemplo, se despacharon 8,1 millones de relojes inteligentes frente a 7,9 millones de relojes suizos. En lo que se puede conﬁar hasta cierto punto, sin embargo, es en los compradores masculinos de artículos de lujo. Los relojes son el artículo de lujo para hombre por excelencia —por encima incluso de los automóviles deportivos— y el 80 % de todos los relojes los compran ellos. Aunque esto pueda no parecer especialmente llamativo, puesto que la industria relojera ha estado tradicionalmente dominada por el género masculino, es importante para el sector en Suiza: los compradores de lujo en los países de rápido desarrollo asiático son hombres. La industria relojera suiza puede que se halle atrapada en un ciclo similar al de los años setenta previos a la crisis del cuarzo: produce menos relojes cada año, y el precio medio sube continuamente. Extrapolando esta tendencia, en última instancia se producirán tan solo unos pocos relojes muy caros, y la relojería volverá a su punto de partida, con unos cuantos brillantes horólogos fabricando relojes para la élite adinerada del mundo. ¿Podría ser que en las espectacularmente rentables tendencias de hoy se hallen las semillas de la crisis relojera suiza de mañana?

Principales empresas suizas de relojería en 2018 1950 1970 1980 2000 2011 2018 Richemont (1988) Ingresos – M CHF — — 2.176 4.708 8.270 10.979 Trabajadores – total — — — 10.390 22.600 28.740 Trabajadores – Suiza — — — 2.360 6.880 8.214

Grupo Swatch (1983) Ingresos – M CHF — — 2.173 4.263 6.764 8.475 Trabajadores - total — — 14.250 19.750 26.777 37.123 Trabajadores – Suiza — — 8.830 11.030 13.954 18.055

Esta tabla muestra solo los datos disponibles. Los valores están redondeados. Fuente: revista Fortune, informes anuales de las empresas en cuestión

74 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 74 22/7/20 13:07 3 Turismo suizo o de cómo vender nieve y aire

En bastantes aspectos, Suiza no ha recibido muy buenas cartas para el éxito económico. No tiene gran cosa que ofrecer en cuanto a recursos naturales: no tiene petróleo ni carbón ni metales preciosos ni diamantes. El suelo en su mayor parte no es cultivable y la nieve cubre una gran porción del país durante muchos meses al año. Es una nación donde el único camino hacia la prosperidad es el ingenio humano, porque la naturaleza parece poco dispuesta a arrimar el hombro.

Swiss Made_maqueta.indd 75 22/7/20 13:07 Hay una excepción, sin embargo, a este catálogo de precariedades naturales: Suiza es rica en... paisajes. Y son estas vistas espectaculares las que atrajeron en primer lugar a los aventureros y, posteriormente, a los curiosos de todos los rincones del mundo, y lo que verdaderamente ha ejercido esa atracción es la espectacularidad y la belleza de las montañas de Suiza. La existencia misma de una industria turística suiza es, en esencia, un fenómeno moderno. Una industria del turismo requiere turistas, y el turismo de masas solo puede existir en aquellas sociedades industrializadas donde el ocio individual, la renta disponible y el transporte masivo asequible son una realidad. En el caso de Suiza, además, era necesario algo más: turistas que estuvieran dispuestos a valorar las cualidades extremas del entorno y las condiciones suizas. Durante casi toda la historia de la civilización humana, ese mercado no existió y no podía existir. No obstante, en los últimos dos siglos se han producido cambios económicos y culturales, primero en el Occidente desarrollado y ahora en todo el mundo, que han cambiado las reglas y hecho posible muchas cosas impensables hace unas pocas generaciones. Otra bendición, aparte de los hermosos paisajes, resultó ser la situación central de Suiza como polo de atracción de la Europa occidental, cuya población es de 350 millones de personas, muchas de las cuales gozan de una posición muy acomodada. En la era moderna, Suiza no ha tenido que confiar únicamente en la expor- tación de productos como relojes de alta gama o filigranas financieras. La gente paga solo por venir a ver el país.

En el corazón, las montañas Los Alpes suizos definen la imagen popular de Suiza. Esta gran cordillera se formó al final de la era mesozoica, cuando África empezó a abrirse camino hacia Europa, hace unos 250 millones de años. Emergieron picos como el Matterhorn, el Jungfrau y el Eiger, junto con una cadena de sierras más bajas, pero no menos espectaculares y picos que han creado una formidable barrera física y cultural. Esta barrera separa el sur del norte, los climas fríos de los más cálidos, y el latín de las lenguas y culturas anglogermánicas. Esta fue la frontera que separó a las civilizaciones europeas antiguas y medievales y continúa separando los centros neurálgicos más antiguos y más nuevos de Europa. Sin embargo, los Alpes suizos no siempre han sido una atracción, lejos de ello. Mientras que las finanzas suizas, la artesanía o la cultura política tienen raíces seculares, Suiza como destino turístico es un fenómeno relativamente nuevo. El país y sus imponentes montañas pueden atraer hoy en día a millones de visitantes, pero durante muchos siglos, un paisaje de estas características resultaba completamente repelente para las mentes civilizadas. Al principio, los Alpes eran una barrera que había que cruzar o rodear y, desde luego, no era un lugar apto para visitas. La conquista de Italia por Aníbal en el año 200 a.C., cruzando los Alpes con tropas a lomos de elefantes, es una de las hazañas más audaces de la historia militar. Para la mente antigua, que alguien considerara aventurarse por un paisaje tan inhóspito era algo impensable. Pero cuando J. M. W. Turner pintó, en 1812, su visión de esta travesía de los Alpes,

76 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 76 22/7/20 13:07 acababa de producirse un cambio fundamental. Con la aparición a ﬁnales del siglo xviii de la revolución romántica en la cultura europea, la espectacularidad de paisajes como los Alpes suizos dejó de horrorizar a las mentes reﬁnadas y comenzó a ser apreciada.

De la desesperación a lo sublime Este cambio fue bastante repentino. En 1693, un inglés, John Dennis, publicó un relato muy leído de cómo atravesó los Alpes, un viaje con escenarios «sembrados de horrores y, a veces, de desesperación». Era una reacción habitual a la imagen que presentaban los Alpes, llenos de rocas desnudas, alturas vertiginosas y nieve perenne. Era una época donde la gente reﬁnada quería que las cortinas que cubrían las ventanas de sus carruajes se mantuvieran cerradas mientras pasaban por el montañoso país, de tanto como perturbaban a las mentes civilizadas la visión de riscos y cascadas. Sin embargo, a ﬁnales del siglo xviii, se puso en marcha una revolución cultural. Los escritores y artistas que propiciaron la tradición romántica celebraban lo que bautizaron como «sublime», y el país montañoso y salvaje comenzó a ser considerado un lugar donde poder elevar el espíritu. No es casualidad que muchos de estos revolucionarios culturales se vieran atraídos por Suiza. Byron, Shelley y Mary Godwin, creadora de Frankenstein, se hallaban en Ginebra en 1816, mientras que artistas como Caspar David Friedrich y Turner viajaron por Suiza a principios del siglo xix. Artistas e intelectuales estaban creando las condiciones culturales que pronto harían de la geografía de Suiza un elemento esencial en el imaginario europeo. Se convirtió casi en una obsesión, ya que la idea de Suiza se impregnó de cualidades tanto morales como terapéuticas. No fue casualidad que Sherlock Holmes luchara hasta la muerte contra su enemigo Moriarty sobre las cataratas de Reichenbach en el Oberland bernés: los Alpes suizos eran el escenario ideal para una representación del triunfo del bien sobre el mal en el siglo xix.

El turismo requiere turistas Para que el turismo se convierta en una industria, es necesario, no obstante, un cambio económico. En la Europa medieval, la mayor parte de la población llevaba una vida sin sorpresas, ligada a la tierra y a los ritmos del año agrícola. Para la mayoría de las personas no existía el concepto de ocio personal: la vida era un hilo continuo de trabajo comunitario y de recreación, regida por las ﬁestas religiosas y tradicionales. Este patrón permaneció casi intacto hasta el siglo xviii, cuando las sucesivas revoluciones en la agricultura, y luego en la industria, transformaron la forma de vida. Pueblos y ciudades sustituyeron a las comunidades rurales, los individuos comenzaron a ver el trabajo y el ocio como esferas diferentes, y empezó a emerger un mercado de masas que buscaba viajar como una modalidad de ocio. A principios del siglo xix, viajar por Europa seguía siendo una peligrosa aventura. A mediados del siglo xix, sin embargo, los viajes se volvieron rápidos, organizados y asequibles. El turismo moderno había comenzado.

Turismo suizo o de cómo vender nieve y aire 77

Swiss Made_maqueta.indd 77 22/7/20 13:07 Napoleón cruzando los Alpes, por Jacques-Louis David, 1800.

Suiza ha sido uno de los principales beneﬁciarios de esta demanda explosiva de viajes. Ha sido capaz de satisfacer los constantes requerimientos del turista de masas, que va buscando algo diferente, excepcional e inspirador, convencido de que lo podrá experimentar porque está seguro de que el hotel será cálido; la cama, muy cómoda; la comida, inusualmente buena, y el coste, razonable. Cumplir con esa expectativa sigue siendo el desafío actual para Suiza.

Los peligros de la carretera En un principio, Suiza no era un destino en sí, sino una ruta hacia el norte de Europa para los constructores del imperio. A medida que el Imperio romano ex- tendía sus tentáculos hacia lo que ahora son Alemania, Francia y Gran Bretaña,

78 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 78 22/7/20 13:07 ciudades suizas como Zúrich, Basilea, Ginebra y St. Gallen eran altos en un camino que conectaba las fértiles cuencas del centro de Italia con el hambriento norte. Los viajes eran arduos en aquellos días, y casi nadie se sometía a los riesgos del camino por diversión. Esto continuó así hasta la Edad Media incluida, cuando la gente viajaba solo por obligación. Hubo algunas excepciones, aunque ninguna de ellas equivalía al turismo en el sentido moderno: unos cuantos balnearios medicinales (como Baden y Leukerbad) se crearon ya en la época medieval; algunas cátedras (como la Universidad de Basilea) atrajeron a extranjeros con sed de conocimiento; y las posadas en pasos alpinos, tales como San Gotardo y Simplon, ofrecían a los viajeros un modesto techo bajo el que guarecerse. De hecho, durante la época medieval, los suizos eran más conocidos por sus habilidades militares que por su hospitalidad. Los romanos los respeta- ban como combatientes feroces: Tácito escribió en el año 80 d.C. que en esta cultura «abandonar el propio escudo es considerado el más vil de los crímenes». Hasta la Revolución Industrial, la exportación más lucrativa de Suiza fueron las fuerzas militares y los soldados suizos fueron empleados como mercenarios por monarcas y déspotas durante toda la historia medieval europea. Hasta el día de hoy, los guardias suizos protegen el Vaticano.

Los ingleses llegaron primero La intrépida clase alta británica fue la primera en aventurarse como turista en Suiza en torno a 1790, clara consecuencia de sus progresos políticos. Gracias a los líderes del movimiento romántico, como Lord Byron, llegaron en mayor número después de la batalla de Waterloo. Los primeros empresarios suizos de turismo se esforzaron por adaptar su hospitalidad a los británicos, proporcionan- do un ambiente «inglés» en sus hoteles y haciendo un esfuerzo para aprender el inglés.1 Entre estos turistas-aventureros en ciernes se pusieron de moda los alrededores de Lucerna en la Suiza central, con sus famosos picos Pilatus y Rigi. En aquellos días, Suiza era considerada un lugar exótico, con una emocionante mezcla de fenómenos naturales y una cultura extraña y sorprendente, lo que atraía a ricos y curiosos hambrientos de una experiencia diferente. Thomas Cook, un operador de viajes británico, promovió en 1863 el «Primer viaje guiado a Suiza», y algunos suizos emprendedores empezaron a ver que el turismo podía ser un negocio rentable y recurrente. Cook comercializó sus viajes como «viajes de estudio» y «aventuras sin peligro». Pero en realidad no estaban totalmente exentos de riesgos: la primera gira guiada por Suiza requirió considerables esfuerzos físicos de los participantes, lo que hizo que algunos abandonaran a causa del miedo o del agotamiento. Sin embargo, el país atrajo a viajeros emprendedores y, desde el principio, sus anﬁtriones locales compensaron la falta de una infraestructura adecuada con su talento para la improvisación y una autoestima sin límites. Una gran parte de los anﬁtriones eran campesinos que encontraban en el turismo un segundo empleo (outworking), igual que ocurría con la relojería y los textiles. La diferencia respecto de los siervos en otras partes de Europa, que no se hacían ilusiones de una vida mejor, es que trabajaban por

Turismo suizo o de cómo vender nieve y aire 79

Swiss Made_maqueta.indd 79 22/7/20 13:07 una mínima ganancia y sin nada que perder. Esta disposición para trabajar hizo que la oferta de mano de obra fuera elástica, ya que la agricultura y el turismo eran negocios estacionales complementarios, por lo que los costes se mantuvieron bajos. Hasta 1914, e incluso después de esa fecha, muchos hogares suizos combinaban actividades en los tres principales sectores económicos: la ganadería, la industria artesanal y el turismo. Esta mezcla de estilo de vida tradicional pero ﬂexible (moderno) fue una característica clave de los pioneros de la Suiza del siglo xix.

Los picos mortales Los desafíos físicos de los Alpes se convirtieron en una atracción por sí mismos. En 1786, Jacques Balmat y Michel Paccard alcanzaron la cumbre del Montblanc (la primera ascensión registrada de la montaña); en 1811, los hermanos Johann Rudolf y Hieronymus Meyer fueron los primeros en escalar el Jungfrau; y los primeros intentos de alcanzar el pico del Dufourspitze datan de 1847. Tres años más tarde, un topógrafo de Chur de 28 años de edad, Johann Coaz, junto con sus ayudantes, los hermanos Jon y Lorenz Ragut Tscharner, escaló por primera vez el Piz Bernina. El Matterhorn fue el último gran pico alpino en alcanzarse; fue conquistado en 1865 por una expedición dirigida por Edward Whymper, un explorador británico, en su décimo intento de alcanzar la cima. Tales hazañas alpinistas se vieron ligadas con frecuencia a la tragedia. Cuatro de los miembros de la partida de Whymper murieron en el descenso y el Matter- horn sigue siendo uno de los picos alpinos más letales. De 1865 a 1995, murieron más de 500 alpinistas, lo que hizo que se acuñara la frase: «Hay escaladores viejos y hay escaladores osados, pero no hay escaladores viejos y osados».

Izquierda: El Matterhorn llegó a representar la fascinación extranjera por Suiza. Este póster de Emil Cardinaux en 1908 fue el primero de su categoría en promocionar el turismo. Derecha: El British Alpine Club en el Hotel Monte Rosa, Zermatt, en 1864. La determinación de escalar los Alpes que tenían algunos extravagantes montañistas británicos impulsó las primeras etapas del turismo en Suiza.

80 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 80 22/7/20 13:07 La cara norte del Eiger se ha ganado el apodo en alemán de Mord- wand o «pared asesina». A pesar de esta asociación con el peligro, o qui- zá debido a ella, los Alpes nunca han perdido su atractivo para los turistas aventureros, ya que el montañismo organizado comenzó en el siglo xix. Winston Churchill y Achille Ratti —el futuro papa Pío XI— son solo dos de los personajes ilustres que han subido al monte Rosa. Japón también ha contribuido mucho al alpinismo, y gracias a las hazañas del príncipe Chi- La legendaria apuesta de Johannes Badrutt chibu en los años veinte (el entonces (1819-1889) determinó el comienzo del segundo en la línea sucesoria al trono turismo invernal y contribuyó a establecer imperial japonés escaló varios picos St. Moritz como uno de los mejores destinos suizos, incluido el Matterhorn), se del mundo para los viajeros más elegantes. forjó un vínculo duradero entre Suiza y Japón. Desde entonces, subir a este pico ha sido el objetivo de muchos japoneses, y se ha originado una continua corriente de turistas a Zermatt.

La invención del esquí Sin embargo, no fue el montañismo lo que sentó las bases de la industria turística suiza de todo el año. Fue el esquí o, mejor dicho, la variedad concreta del esquí inventada por la aristocracia británica en la década de 1860. Pero antes del esquí estaba el trineo. Hasta 1864, St. Moritz era exclusivamente un lugar de veraneo. Esto cambió con la apuesta (probablemente apócrifa) entre un hotelero, Johannes Badrutt, dueño del lujoso hotel St. Moritz Kulm, y cuatro de sus huéspedes veraniegos británicos: si iban a St. Moritz el invierno siguiente, y el tiempo no era de su agrado, Badrutt pagaría todos sus gastos. Los invitados llegaron y, por supuesto, quedaron aislados por la nieve. Buscando entretenerse, tomaron unas bandejas de plata del comedor y se deslizaron por la pendiente situada delante del Kulm, lo que dio lugar a la famosa pista Cresta Run.

Velocidad, peligro y moda Al parecer, durante el invierno siguiente el tiempo fue espléndido, y los huéspe- des, encantados, regresaron al Reino Unido e hicieron correr la voz. St. Moritz rápidamente se convirtió en un lugar de recreo para los ricos y excéntricos, y el Cresta Run tuvo mucho que ver con este éxito, porque no hay nada como el olor de la velocidad y el peligro para atraer al público de moda. Los deportistas del Cresta descienden tumbados boca abajo sobre un pequeño trineo de metal (el trineo de competición), a 5 centímetros del duro hielo durante todo el trayecto

Turismo suizo o de cómo vender nieve y aire 81

Swiss Made_maqueta.indd 81 22/7/20 13:07 de St. Moritz a Celerina. Este trineo no tiene mecanismo de dirección ni frenos. El trazado tiene un desnivel equivalente a la altura de un edificio de 50 pisos y está flanqueado por abruptas orillas, haciendo que los participantes experimenten fuerzas de hasta cuatro veces la gravedad normal (en un transbordador espacial, la fuerza G durante el despegue o la reentrada en la atmósfera es de solo tres G). Las únicas protecciones son un casco y unas deshilachadas y anticuadas almohadillas para rodillas y codos, diseñadas hace más de un siglo. Esta combinación de estilo, tradición y aterradora velocidad ayuda a explicar por qué durante más de 150 años el Club Cresta ha sido un parque de atraccio- nes de invierno para los ricos y famosos, incluidos Errol Flynn, John F. Kennedy y Gianni Agnelli. Pero St. Moritz es algo más que la pista del Cresta Run; la ciudad demostró una gran inventiva a la hora de promocionar nuevos deportes de invierno, desde el primer partido de curling en Europa continental (en 1880), a los primeros campeonatos europeos de patinaje sobre hielo (1882), o el primer partido de hockey sobre hielo en suelo suizo (1888). Los Juegos Olímpicos de invierno de 1928 en St. Moritz, donde las competiciones de esquí fueron acep- tadas como deporte olímpico por primera vez, contribuyeron sobremanera a la popularidad de los deportes de invierno, aunque no se convirtió en la principal temporada turística en los Alpes suizos hasta después de la Segunda Guerra Mundial, cuando estaciones de esquí como Gstaad, Zermatt, St. Moritz y Davos se consolidaron como marcas de invierno. St. Moritz se benefició especialmente

Al principio, los turistas británicos se deslizaban desde el Kulm Hotel en bandejas de té, preparando el camino para lo que hoy es la mundialmente conocida Cresta Run. Shuttlecock es una peligrosa curva que pone a prueba el conocimiento que el esquiador tiene del recorrido y castiga cualquier error sin piedad.

82 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 82 22/7/20 13:07 de esta tendencia, y lo hizo con tanto acierto que se convirtió en comentario general la descripción que daban de Suiza muchos visitantes, aludiendo a ella como «ese país pequeño y acoge- dor alrededor de St. Moritz». En el siglo xix, el ocio en la mon- taña era un negocio que implicaba enormes gastos personales y mucho esfuerzo y riesgo. Para que los deportes de invierno se convirtieran en una actividad de masas fue necesario un salto cualitativo. Y el turismo alpino no pasó a ser una industria hasta que los ingenieros suizos lograron encontrar una solución para que la gente subiera y bajara por las escarpadas montañas de forma segura.

Un billete a la cumbre Cartel de promoción del tren Jungfrau En 1805, se abrió la primera carretera en 1925. El desarrollo de formas mecanizadas por el paso Simplon, que fue asimismo de subir montañas hizo el turismo de invierno el primer paso alpino que podía cru- suizo más atractivo para aquellos con más zarse en carruaje. Más tarde, en 1823, medios, pero menos aventureros. rodaron los primeros transportes pos- tales por los pasos de San Bernardino y de Splügen. A partir de 1838, las ciudades de Basilea y Berna quedaron conec- tadas mediante un coche expreso diario, el Eilwagen, que se hizo popular entre los turistas que se dirigían hacia el Oberland bernés. En 1842, cruzó el paso de San Gotardo el primer transporte postal y exactamente 30 años más tarde comenzaron los trabajos de construcción de un túnel ferroviario de 14,5 kilómetros, que presagiaba el ﬁn de los carruajes. Este túnel, el más largo del mundo en aquel momento, se inauguró el 1 de junio de 1882, solo 35 años después de la inaugu- ración del primer servicio ferroviario de Suiza entre Baden y Zúrich. El avance tecnológico decisivo llegó con la invención de un nuevo mecanismo que iba a permitir a los trenes dominar las empinadas pendientes suizas. En 1871, un ingeniero suizo, Niklaus Riggenbach, inició la construcción del primer ferrocarril de cremallera en Europa: el tren Vitznau-Rigi en el monte Rigi. Esta tecnología era similar a la usada para el ferrocarril del monte Washington en EE. UU. Los trenes pueden subir por pendientes pronunciadas porque están equipados con ruedas dentadas o de piñón que se enganchan a la cremallera situada en la vía férrea y se bloquean en caso de deslizamiento. La línea de Vitznau a Rigi Staffelhohe tenía una longitud de 5 kilómetros y salvaba una pendiente de 1.115 metros con un desnivel que llegaba al 46 %. A la línea de Rigi le siguió

Turismo suizo o de cómo vender nieve y aire 83

Swiss Made_maqueta.indd 83 22/7/20 13:07 en 1888 la línea Brünig entre Alpnachstadt y Brienz, que unía la Suiza central con el Oberland bernés. En poco tiempo se construyeron todos los ferrocarriles de montaña existentes hoy, incluyendo el ferrocarril con mayor inclinación del mundo en el Pilatus. En 1896, empezó la construcción de lo que sería la glorio- sa coronación de la pericia ingenieril suiza, la línea desde la Kleine Scheidegg hasta la cima del Jungfrau. Se terminó en 1912, con la apertura de la estación de ferrocarril más alta de Europa en el Jungfraujoch, apenas por debajo de la majestuosa cumbre.

Talento para el lujo En 1895, se publicó una guía de viajes británica, Two seasons in Switzerland (Dos estaciones en Suiza), en la que se exaltaban los placeres del invierno en los Alpes. Su popularidad fue una señal del rápido avance de Suiza como pionera del turismo. Brotaban hoteles —algunos de dudosa calidad— como setas. En 1912, ya había 211.000 camas de hotel, una cifra que 100 años después, tan solo era de 274.000. Como era de esperar en una sociedad rural, la mayoría de los hoteles estaban construidos y dirigidos por familias y pasaron de generación en generación; por lo tanto, la gestión no siempre estaba a cargo de la persona idónea, sino de quien tuviera mayor disponibilidad. A veces, eso constituía una ventaja; otras, ocurría lo contrario. Pero era una cultura hostelera que, para bien o para mal, daba especial importancia al trato personal. Aunque los suizos son por naturaleza gente frugal, también son gente de negocios. Es una curiosa paradoja que, en un país conocido por su sobriedad, se hayan creado algunos de los más destacados hoteles de lujo, como el Beau Rivage en Lausana, el Dolder en Zúrich y el Palace en St. Moritz. Casi todos estos grandes hoteles fueron construidos a ﬁnales del siglo xix y principios del xx, a menudo debido a hijos visionarios de pequeños hosteleros, empresarios familiares que llegarían a aventurarse mucho más allá del horizonte de sus padres. Hacia ﬁnales del siglo xix se produjo un explosivo desarrollo hotelero en la costa norte del lago de Ginebra. En 1835, Montreux contaba solamente con dos sencillos hostales, pero al llegar el cambio de siglo, ya tenía 74 hoteles que sumaban más de 5.000 camas. Entre 1833 y 1854 se construyó en Lucerna una espléndida explanada junto al lago y pronto se llenó de hoteles de lujo: el Tivoli, el Schweizerhof, el Nacional y el Palace. También se observaron desarrollos comparables en torno al lago de los Cuatro Cantones y en Lugano, donde otra ribera a lo largo del lago sirvió de escenario para numerosos hoteles.

El imperio de Bucher Suiza es un país pequeño, y su inaccesibilidad geográﬁca está grabada en los genes de sus habitantes. Esto ayuda a hacer de los suizos unos exportadores na- tos: aquellos que están aislados del mundo en general, tienden instintivamente a buscar horizontes más amplios. Así fue como los hosteleros suizos comenzaron a mirar más allá de los estrechos conﬁnes de sus fronteras domésticas para exportar sus conocimientos. Uno de los mayores empresarios del siglo xix fue

84 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 84 22/7/20 13:07 El Pilatusbahn, operativo desde 1889, sigue siendo la línea de tren de pasajeros más empinada del mundo.

Franz Josef Bucher, de Obwalden (uno de los antiguos cantones fundadores de la Confederación Suiza). Con su socio, Robert Durrer, fundó un imperio hotelero que se extiende desde su ciudad natal de Sarnen, a través de la vecina Italia hasta llegar a Egipto. Llegó a poseer más de diez hoteles de lujo, la mayoría de los cuales se llamaban Palace. Bucher era un emprendedor que comprendió la necesidad de invertir a gran escala, no solo en hoteles, sino también en la infraestructura que les daba servicio. Por esta razón, cuando construyó el complejo residencial y balneario en la meseta de Bürgenstock, por encima del lago de los Cuatro Cantones, lo dotó de accesos construyendo una carretera, un ferrocarril y el elevador de Hammetschwand, el ascensor exterior más alto de Europa. Bucher fue un pionero, pero pronto fue secundado por un hombre que vino a personiﬁcar la idea del lujo y la exclusividad: César Ritz.

Quién era Ritz «Usted es el hostelero de los reyes y el rey de los hosteleros», cuentan que le dijo el rey Eduardo VII del Reino Unido a Ritz. El menor de los 13 hijos de un agricultor del pueblo valesiano de Niederwald no pudo empezar peor su carrera en la hoste- lería: en 1865 fue despedido cuando realizaba su aprendizaje como camarero en el Hotel Couronne et Poste de Brig. Sin embargo, no dejó que eso lo desanimara y volvió a empezar. En tan solo siete años, ascendió a un puesto importante en

Turismo suizo o de cómo vender nieve y aire 85

Swiss Made_maqueta.indd 85 22/7/20 13:07 el lujoso Hotel Splendide de París, y llegó a dirigir después los principales hoteles de Lucerna y Mónaco para abrir por fin un restaurante con un gran chef francés, Auguste Escoffier, en el moderno centro turístico alemán de Baden-Baden. Los dos hombres pronto recibieron la invitación de Richard d’Oyly Carte para dirigir el Savoy en Londres, y rá- pidamente lo convirtieron en el lugar de moda de la ciudad. En 1898, Ritz abrió el primer hotel con su nombre, en la Place Vendôme de París y, desde entonces, nada pudo detenerlo. El propio nombre Ritz se convirtió en sinónimo de un nivel de vida de altos vuelos, y los hoteles clave, como César Ritz (1850-1918) se convirtió en sinónimo de alojamientos de lujo por todo el mundo. el Ritz de Londres, pasaron a ser el epítome de todo lo que el arte de un hostelero podía lograr. Ritz tenía un instinto natural para atender las necesidades de su clientela: anotaba las peticiones especiales y las debilidades de los huéspedes famosos para sorprenderlos más tarde recordando cada una de sus necesidades individuales, construyendo de paso una fidelidad de un valor incal- culable. Ritz era un visionario, un perfeccionista y un adicto al trabajo. Cuando y dondequiera que hubiese un hotel de lujo en riesgo de perder su rango, se recurría a Ritz para impedirlo. Y él estuvo siempre a la altura de su repu- tación, rescatando —entre otros— el National en Lucerna.

El precio de la excelencia El cambio de siglo encontró a Ritz di- rigiendo simultáneamente diez hoteles de lujo y restaurantes. Viajaba sin cesar por toda Europa, insistiendo en la perfección dondequiera que traba- jase. Pero a la temprana edad de 52 años, su adicción al trabajo pudo con él, provocándole un colapso físico y psicológico. Tuvo que abandonar su profesión y vocación y nunca se recu- peró; murió 16 años más tarde. El Hotel Ritz en Londres hoy.

86 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 86 22/7/20 13:07 Graduados distinguidos de la École Hôtelière de Lausanne (EHL)

Peter Borer (graduado en 1975) Director de Operaciones, Peninsula Hoteles François Dussart (graduado en 1990) Director administrativo, Beau-Rivage Palace, Lausana Roland Fasel (graduado en 1984) Director general y director regional para Reino Unido, The Dorchester Andreas Mattmüller (graduado Vicepresidente sénior para Oriente Medio y Asia, en 1979) Mövenpick Hoteles y Resorts Thomas Meier (graduado en 1995) Vicepresidente de Operaciones, Rafﬂes Hoteles y Resorts Philipp Mosimann (graduado en 2000) Director administrativo, Mosimann’s, Londres Kurt Wachtveitl (graduado en 1961) Ex director general, Mandarin Oriental, Bangkok Reto Wittwer (graduado en 1970) Presidente y CEO, Kempinski Hoteles y Resorts

Hoy en día, hay 78 hoteles Ritz ubicados en 23 países de todo el mundo, desde Europa a las Américas, Asia y Oriente Medio, y siguen marcando la pauta de los máximos estándares en hoteles de lujo. Ritz revolucionó la industria hotelera y estableció normas totalmente sin precedentes. De este modo, contribuyó sustancialmente a la reputación de Suiza como centro de excelencia en hostele- ría, sustentado con la fundación en Lausana en 1893 de la primera universidad especializada en la industria hotelera. La École Hôtelière de Lausanne (EHL, Escuela Hotelera de Lausana) sigue gozando de reputación internacional, y los conocimientos hosteleros son una de las exportaciones suizas de mayor éxito. La EHL se considera, junto con la Escuela Cornell de Administración Hostelera en el norte de Nueva York, la mejor institución educativa para aquellos interesados en carreras hosteleras y más de 25.000 ejecutivos de la industria de la hostelería se han graduado en sus cursos. Como resultado, muchos grandes hoteles y cadenas de todo el mundo están actualmente dirigidos por suizos.

Zagaleta: una brillante incursión en el turismo de la costa española Swiss Made se ocupa principalmente de las innovaciones y logros suizos a nivel nacional. De entre ellos, algunos se convierten en marcas mundiales en virtud de su éxito sobresaliente, como ha sido el caso de César Ritz, cuyo nombre se asocia automáticamente al lujo. Pero la diligencia suiza no se circunscribe únicamente a su tierra natal. A veces, los suizos se integraron fuera de su país con tanta fortuna que acabaron consolidándose como empresarios locales de éxito. Louis-Joseph Chevrolet, nacido en 1878 en la ciudad suiza occidental de La Chaux-de-Fonds, se convirtió en un brillante diseñador de automóviles. Y hablando de automóviles, Bob Lutz se marchó de Suiza cuando era un niño y llegó a ser consejero delegado de Chrysler. Y entre medias cabría citar otros muchos ejemplos. En otros casos, oriundos suizos se asociaron en el extranjero con socios locales, o fundaron una empresa que ayudó a crear considerable valor de forma

Turismo suizo o de cómo vender nieve y aire 87

Swiss Made_maqueta.indd 87 22/7/20 13:07 duradera. Tal es la historia de Zagaleta, el complejo de lujo y marca de máximo nivel fuera de Marbella, que podríamos considerar el equivalente a Cap Ferrat en el mundo de habla hispana. La carrera de Enrique Pérez Flores, fundador de este emplazamiento, trans- currió en el mundo de las finanzas, lo que incluyó una estancia de más de 40 años en Zúrich, donde dirigió la filial en Suiza del Banco Exterior, propiedad del Estado español. En 1989, se enteró de que se realizaría una subasta para vender las propiedades inmobiliarias de Adnan Khashoggi fuera de Marbella con el fin de liquidar las deudas de algunos bancos saudíes. Para adquirir la enorme extensión de 900 hectáreas, Pérez Flores formó un grupo de inversores amigos, entre quienes se hallaba Rainer Gut, quien disfrutaba habitualmente de sus vacaciones en la Costa del Sol, debido a su excepcional microclima, y con quien había desarrollado una relación de confianza y amistad. Gut se hallaba en aquel momento en la cúspide de su carrera como presidente de Credit Suisse y miembro del consejo de administración de Nestlé. Los inicios fueron muy duros, pues se consideró que la ubicación de la propiedad, un antiguo coto de caza, localizada aproximadamente a 10 kilómetros de la ciudad de Marbella, en la carretera de Marbella a Ronda, se hallaba algo apartada. También carecía de infraestructuras —agua, electricidad y carreteras—, lo que iba a requerir una considerable inversión. En resumen, nadie creía que el concepto de promover y vender parcelas caras al estilo gated-community (propiedades cerradas) americano fuera a funcionar. Pero Gut confiaba más en la persona que en las estadísticas y estaba acostumbrado a los escépticos, siempre cargados de razones para no emprender nada. «Si se hubiera hecho antes, no sería una innovación», solía decir. Convertir las posibilidades en realidades fue una ardua tarea, que por fin dio sus frutos cuando la promoción cumplió con la promesa de poner en marcha un espectacular campo de golf de campeonato con diseño norteamericano, lo que dio origen a sus primeras ventas. Mientras tanto, Marbella se iba saturando de obras. De repente, la perspectiva de poseer una gran parcela con exquisitas vistas a Marbella, Gibraltar y al Me- diterráneo se convirtió en algo tentador. Para las grandes fortunas, la seguridad también es un factor crítico, por lo que una urbanización cerrada, aislada del ajetreo y bullicio de Marbella, ofrecería un valor añadido. A partir de ese momento, se empezó a construir una sólida marca en torno a un concepto único, USP (unique selling proposition), en Marbella y España. Rainer y su esposa Josefine decidieron comprar una de las primeras parcelas de la propiedad para construir una segunda vivienda; de esta forma daban a conocer el exclusivo complejo en su ámbito de influencia. (De hecho, Oswald Grübel, ex consejero delegado global de Credit Suisse y UBS, también es propietario de una casa allí y ejerce de presidente actual del Grupo Zagaleta.) Existen 240 propietarios con un alto poder adquisitivo, incluyendo familias prominentes, hombres y mujeres de negocio y altos ejecutivos de todo el mundo.

88 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 88 22/7/20 13:07 Izquierda: Joseﬁne y Rainer E. Gut con Enrique Pérez Flores, presentando el Proyecto de Zagaleta en el Hotel Baur aur Lac en Zúrich, en junio 1992. Derecha: Ignacio Pérez Flores, (director de Desarrollo Corporativo), Enrique Pérez Flores (fundador y presidente honorario) y Oswald Grübel (presidente) en el Foro Zagaleta 2017

El tamaño de las casas varía desde los 600 hasta los 3.000 metros cuadrados, y los estilos van desde el andaluz al clásico tropical o al contemporáneo. Además, Zagaleta se ha convertido en un escaparate arquitectónico, ya que muchos de los compradores de parcelas encuentran placer en diseñar y construir «la casa de sus sueños» con sus propias señas de identidad y hecha a medida. Por ese motivo, hay un elevado número de viviendas «icónicas» en la urbanización que conviven armoniosamente con el resto de las propiedades desarrolladas por el promotor. En su historia, Zagaleta también se ha cruzado recientemente con otra promo- ción con fuertes vínculos en Suiza, al adquirir el Grupo Valderrama, un nombre icónico para cualquier golfista, pues fue el anfitrión de la Ryder Cup en 1997, cuando el capitán Seve Ballesteros llevó a los europeos a la victoria frente al equipo estadounidense, que partía como favorito. Rainer Gut fue uno de los miembros fundadores de Valderrama, junto con otro destacado industrial germa- no, Helmut Maucher, ex consejero delegado y presidente de Nestlé. El Grupo Zagaleta es pues, hoy por hoy, un holding empresarial con dos marcas y promociones prestigiosas y conocidas a nivel internacional. La volatilidad y fragilidad de la economía española, particularmente durante los años de crisis 2008-2012, no lo ha convertido en un camino fácil. En 2008, el mercado sufrió graves contratiempos, debido al brusco parón de España durante la crisis financiera, así como en 2012, momento en que se produjo un importante revés económico. Pero la naturaleza conservadora de los fondos del grupo, la calidad de su marca y clientela, y la firmeza de su propósito le han permitido mantener el rumbo y diferenciarse así de muchos otros competidores.

El comienzo de los viajes organizados Otro ejemplo importante del éxito suizo al combinar la experiencia del turismo con la innovación logística fue Alfred Kuoni, nacido en 1874. Poco después del cambio de siglo, Kuoni, inspirado por lo que vio sobre los viajes organizados durante una estancia en el Reino Unido, montó una pequeña agencia local de

Turismo suizo o de cómo vender nieve y aire 89

Swiss Made_maqueta.indd 89 22/7/20 13:07 viajes en Zúrich, que vendía excursiones vespertinas a lugares de la localidad. Junto con otras dos agencias en Zúrich, Meiss & Co. y una sucursal de Thomas Cook, fue uno de los pioneros en la idea de comercializar la gestión completa de un viaje por Suiza, lo que iba a acabar conociéndose como viaje organizado. Los comienzos de Kuoni fueron modestos. Compartía techo con la empresa de transporte que dirigían sus hermanos (quienes mostraron escaso interés por el nuevo negocio, pero no le impidieron seguir adelante). Como gran atracción, Kuoni promocionó un «viaje en grupo al Parque Dolder a un franco suizo por cabeza». El destino estaba situado convenientemente cerca de su oﬁcina. Ape- nas un poco más allá, se encontraba el «maravilloso viaje en tren cremallera» al Uetliberg, el mirador que se asomaba al otro extremo de la ciudad. En poco tiempo, Kuoni se halló cerca de la quiebra. En el primer año solo in- gresó 2.500 francos suizos en comisiones, incluyendo la facturación del equipaje, y en 1907, la facturación de su segundo año ascendió tan solo a 6.300 francos suizos. Pero las cosas cambiaron drásticamente cuando Kuoni comercializó sus primeros viajes al extranjero, porque pronto se hizo evidente que el beneﬁcio re- sidía en los paquetes complejos y ambiciosos. Por ejemplo, realizó una «excursión de grupo en tren a Lyon, Marsella, Niza, Montecarlo, Génova y Milán, con una visita especial a una corrida de toros en Nîmes». En 1909, el punto culminante del programa de Kuoni era «una expedición a las cataratas del Nilo», un viaje que costaba 2.750 francos suizos, aproximadamente el equivalente a dos años de salario de un trabajador medio.

Personalizando Kuoni estaba construyendo deliberadamente una organización dedicada a montar viajes para clientes sofisticados, un negocio donde recalaba sobre todo a una clientela rica que valoraba la atención personal. En su publicidad, prometía «el mejor servicio posible para un viaje cómodo, seguro y bien aprovechado». Parece que fue el mensaje correcto, porque en aquellos días, los que viajaban al extranjero eran en su mayoría personas que podían permitirse estos lujos sin problemas. El estallido de la guerra en 1914 casi arruinó a Kuoni por segunda vez, pero se las arregló para salir adelante y en los años siguientes amplió su negocio a gran escala, abriendo agencias de viaje por toda Suiza. Kuoni se dio cuenta de que el mercado suizo no ofrecía suficientes perspectivas de futuro y poco antes de la Segunda Guerra Mundial abrió su primera sucursal en el extranjero, en Niza. Kuoni murió en 1943, pero nada más terminar la guerra, la empresa co- menzó a convertir en realidad las ambiciones internacionales de su fundador. En 1948, se abrieron nuevas sucursales en Francia e Italia, y la búsqueda de destinos cada vez más exóticos llevó a la compañía hasta África, donde en 1957 aterrizaron los primeros vuelos chárter fletados bajo la marca de Kuoni. En 1963, la compañía comenzó su ofensiva en el Extremo Oriente al abrir una sucursal en Japón. Dos años más tarde, entró en el mercado británico con la compra de Challis & Benson, que desde 1970 en adelante ejerció su actividad bajo el nombre de Kuoni Travel.

90 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 90 22/7/20 13:07 Kuoni fue pionero en ofrecer viajes organizados. Su plantilla, muy bien entrenada y políglota, se encontraba en ubicaciones turísticas y ayudaba a sus clientes a disfrutar al máximo de sus vacaciones.

Rompiendo el techo de los 1.000 millones de francos suizos Después de su salida a bolsa en Suiza en 1972, Kuoni disponía de suﬁciente capital como para satisfacer su hambre de expansión. Abrió sucursales en Austria, Alemania, España y Grecia, y adquirió otros operadores turísticos. Desarrolló nuevos productos, como la primera vuelta al mundo, y vuelos chárter en el Con- corde. En los centros turísticos más populares, Kuoni compró una serie de hoteles de primer nivel y en Suiza lanzó la marca Helvetic como plataforma de vacaciones con óptima relación calidad-precio. En 1981, las ventas de Kuoni rompieron por primera vez el techo de los 1.000 millones de facturación. El gigante de los viajes emprendió un nuevo ciclo de compras por todo el mundo, reforzando su posición en Francia, Escandinavia y los Países Bajos, y comenzó a conquistar el mercado indio. De hecho, en el año 2000, Kuoni fue el principal grupo de viajes de la India. Pero ante el empuje de la competencia y los drásticos cambios en el sector de los viajes con la llegada de las agencias de viaje en línea, Kuoni inició ya en 2011 un cambio en su actividad de organizador de vacaciones tradicional hacia un proveedor de servicios de viaje global. Como resultado, se produjo su adquisición más sonada, Gulliver’s Travel Associates (GTA), uno de los principales operadores de bases de datos de hoteles en línea. A pesar de todos estos esfuerzos de reconversión, ﬁnalmente en mayo de 2016 se anunció la venta de una participación mayoritaria al fondo sueco EQT VII de capital riesgo. La idea era permitir oportunidades de crecimiento que ciertas empresas del grupo iban a poder alcanzar si se fusionaban con los líderes respectivos en sus segmentos de mercado. Esto llevó a las siguientes transacciones:

• La fusión de GTA con el grupo Hotelbeds, anunciada en abril de 2017. Esta fusión representa una oportunidad atractiva para que GTA pueda crear una

Turismo suizo o de cómo vender nieve y aire 91

Swiss Made_maqueta.indd 91 22/7/20 13:07 plataforma sólida para el crecimiento futuro. EQT VII y la Fundación Kuoni y Hugentobler tienen previsto seguir invirtiendo en Hotelbeds para apoyar su trayectoria de crecimiento futuro. • La venta de la división de especialistas en gestión de destinos (DMS) al grupo Thomas Cook India, que se anunció igualmente en abril de 2017. • La venta de Kuoni Global Travel Services (GTS), en junio de 2017 al grupo turístico japonés Japan Travel Bureau (JTB), anunciada en junio de 2017.

Una vez completado el reposicionamiento de Kuoni, el foco principal para el desarrollo futuro se centra en el negocio de VFS, la empresa del grupo especialis- ta en outsourcing y servicios de tecnología para gobiernos y misiones diplomáticas con presencia global. La inversión va encaminada a la creación de nuevas ofertas de servicio para los gobiernos enfocadas, entre otras cosas, al procesamiento de los visados de entrada, así como a la transformación digital del negocio. Kuoni no ha sido, sin embargo, el mayor grupo suizo de viajes: esta caliﬁ- cación pertenece a otra empresa que —al igual que Kuoni— comenzó de una manera bien modesta. En la década de 1920, el Ticino, uno de los cantones de habla italiana, comenzaba poco a poco a atraer a los turistas, y un joven de allí, Antonio Mantegazza, vio en ello una oportunidad para ganar dinero. En 1928, compró a crédito una barca de remos que utilizó para pasear a turistas por las zonas más pintorescas del lago di Lugano, mientras los entretenía con historias locales. Así nació Globus Viaggi.

Cómo construir tu propia línea aérea Mantegazza compró más embarcaciones de remo, y posteriormente añadió mo- toras, un servicio de taxi y, por último, una flota de autocares. Al final de la Segunda Guerra Mundial, la flota de Globus contaba con 33 autocares y tenía un monopolio virtual en el Ticino. Al igual que Kuoni, Globus pronto se dio cuenta de que había mucho más negocio en el ámbito internacional que en el doméstico; al cabo de poco tiempo, la empresa ofrecía viajes de lujo en autocar desde Sicilia hasta Cabo Norte en Noruega, una versión moderna del Grand Tour. A finales de los años cincuenta, Globus, aunque todavía era una empresa familiar con sede en Ticino, ya había entrado en el mercado americano. Unos años más tarde lanzó con gran éxito la marca de bajo precio Cosmos, así como su propia compañía de vuelos chárter, Monarch. En 2003, Globus lanzó dos marcas más: Avalon Waterways, una compañía de cruceros en yates de lujo, y Monograms, especializada en viajes a medida de alta gama. Con más de 5.000 empleados en 32 sucursales repartidas por todo el mundo y una facturación de alrededor de 6.000 millones de francos suizos, Globus es ahora una de las empresas más grandes de Suiza y, al mismo tiempo, una de las menos conocidas. Sin embargo, Globus, al igual que Kuoni, es un producto de las limitaciones, así como de las habilidades suizas. El tamaño modesto del mercado doméstico es el motor de su prestigio internacional: muchas veces, las empresas suizas necesitan interna- cionalizarse para sobrevivir.

92 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 92 22/7/20 13:07 Lucerna: una luz en la oscuridad Sería injusto que perdurara la impresión de que los atractivos de Suiza se limitan únicamente a lo que la naturaleza ha tenido a bien dejar como legado a los suizos. Este es un país que ha sido refugio durante siglos para artistas y creadores, desde Lord Byron hasta Vladimir Nabokov, y sigue siendo una fuente de atracción para las mentes creativas y sus seguidores. Los festivales suizos de arte, música y literatura se han convertido en un imán para muchos visitantes. Uno de los más conocidos es el Festival de Lucerna. Tuvo su origen en los agitados días de agosto de 1938, cuando Arturo Toscanini, un legendario director de orquesta, reunió a multitud de renombrados solistas y conjuntos musicales en los jardines de una villa a orillas del lago de Lucerna, atrayendo a aquellos que veían en esta reunión un símbolo de esperanza frente al ascenso del partido nazi en Alemania y Austria. Muchos músicos se habían negado a participar en los festivales de Salzburgo y Bayreuth en solidaridad con sus colegas judíos, que ya no podían actuar en estos lugares, pero se mostraron dispuestos a hacerlo en Lucerna. Como tantas otras veces, Suiza se convirtió en un lugar de acogida para personas brillantes que habían sido rechazadas en otros países por razones políti- cas. Quizá por ironía del destino, la villa donde se celebró esta primera edición de

El Festival de Lucerna se fundó para que los músicos judíos, a quienes ya no les estaba permitido tocar en territorios controlados por los nazis, pudieran tocar con sus compañeros alemanes en zona neutral. Como consecuencia, Lucerna adquirió fama de ser un lugar donde se podía escuchar música de la más alta calidad. El auditorio, diseñado por Jean Nouvel, ofrece un entorno idílico en el lago de Lucerna y es aclamado por tener una de las mejores acústicas a nivel mundial. Thomas Held consiguió recaudar 57 millones de francos suizos para ﬁnanciar su construcción y superó obstáculos considerables para conseguir los permisos necesarios. Held luego pasaría a fundar Avenir Suisse, el principal think tank de Suiza.

Turismo suizo o de cómo vender nieve y aire 93

Swiss Made_maqueta.indd 93 22/7/20 13:07 diez conciertos había sido el hogar del antisemita Richard Wagner, aunque puede que también fuera un mensaje al mundo de que la ideología nazi no prevalecería. Hoy en día unas 120.000 personas visitan Lucerna cada año para disfrutar de este festival y el programa se ha vuelto cada vez más variado, pues incluye un festival especial a ﬁnales de otoño dedicado al pianismo, una plataforma para jóvenes solistas, y ha auspiciado la fundación de la Orquesta del Festival de Lucerna y la Orquesta de Cuerda del Festival de Lucerna. La sobresaliente acústica y la belleza arquitectónica del Centro Cultural y de Congresos de Lucerna, diseñado por Jean Nouvel, arquitecto francés, también han contribuido desde su ﬁnalización en el año 2000 a situar a la ciudad en el centro de la escena cultural internacional. El festival atrae cada año a los mejores solistas, orquestas y directores a este enclave idílico a orillas del lago; sin embargo, todo se lleva a cabo a la discreta manera suiza, ofreciendo la máxima calidad musical, pero sin las alharacas que acompañan a otros importantes festivales.

Lugares donde exhibirse, lugares para esconderse Para el nicho social de los que podríamos calificar como «ricos y famosos», el sofisticado St. Moritz se convirtió en el lugar idóneo para quienes buscaban exhibirse; Gstaad, en cambio, pasó a ser el escondite elegante y caro de aquellas celebridades que deseaban discreción. Davos ha sido objeto de atención mundial desde que en 1971 se celebrara allí la primera reunión anual del Foro Económico Mundial (WEF). Este pueblecito alpino se ha convertido en sinónimo del WEF, un lugar donde los líderes internacionales de negocios y políticos, intelectuales y periodistas acuden para discutir algunos de los problemas más apremiantes a los que se enfrenta el mundo. La reunión suele tener lugar en enero. El WEF, una organización suiza sin ánimo de lucro, se creó inicialmente con el nombre de European Management Forum por Klaus Schwab, economista alemán y profesor de negocios, que enseñaba en Ginebra. Cada enero, Schwab invitaba a Davos a algunos distinguidos economistas y científicos políticos de Europa y EE. UU. para discutir asuntos importantes en torno a una chimenea. El evento fue creciendo en número e importancia en los años siguientes, hasta rebautizarse en 1987 como Foro Económico Mundial, queriendo indicar así una visión más amplia y su objetivo de resolver conflictos internacionales. Ha tenido un éxito notable, hasta consolidarse como una plataforma donde los líderes po- líticos pueden discutir sus diferencias y, en teoría, resolverlas, y resalta una vez más la importancia de Suiza como enclave neutral y seguro, donde las ideologías en conflicto pueden reunirse y negociar. En 1988, por ejemplo, Grecia y Turquía firmaron la Declaración de Davos destinada a impedir la guerra entre ambos países. El WEF fue también el lugar donde Bill Clinton habló por primera vez del «capitalismo creativo», enfatizando la necesidad de buscar beneficios, pero sin ignorar las desigualdades globales. La neutralidad no pudo proteger a la industria turística suiza de sufrir un cie- rre virtual durante la Segunda Guerra Mundial, aunque se recuperó con notable rapidez al término de las hostilidades. Y el negocio se extendió, abarcando nuevas

94 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 94 22/7/20 13:07 Frederik de Klerk (segundo por la izquierda), Nelson Mandela (segundo por la derecha) y Klaus Schwab (extremo derecho) en el Foro Económico Mundial en Davos en enero de 1992. Unos meses después, los sudafricanos blancos votaron comenzar la abolición del dominio de la minoría blanca.

zonas del país. Por ejemplo, Ticino —el área de habla italiana de Suiza— empezó a atraer a un gran número de visitantes; Ascona, Lugano y Locarno comenzaron a ser frecuentados por los nórdicos, que disfrutaban de su cálido clima mediterrá- neo y de las exuberantes regiones lacustres que les recordaban a Italia. Mientras tanto, el negocio de los deportes de invierno se extendió de forma nunca vista, propiciando un mercado de gran volumen, gracias a la tecnología en continua mejora del esquí alpino y la constante reducción de costes en los desplazamientos. A medida que viajar se iba convirtiendo en una experiencia más accesible y barata, a los hoteles de lujo, símbolo por excelencia de las virtudes suizas, se les unieron otros hoteles más económicos de diferentes calidades. Aunque la industria del turismo empezó gradualmente dando servicio solo a los clientes de mayor poder adquisitivo, no tardó en convertirse en un negocio de grandes proporciones, especialmente después de la Segunda Guerra Mundial. Entre 1950 y 1970, el número de pernoctaciones en Suiza casi se duplicó, de 19 a 36 millones. En la década de los ochenta, oscilaba entre los 31 y los 37 millones, pero el número de pernoctaciones en el sector «parahotelero» (chalets, casas de vacaciones, cám- pings, alojamientos para grupos y albergues juveniles) fue en continuo aumento. En 1955, los hoteles tenían una cuota del 80-90 % de todas las pernoctaciones; en 1998, se había reducido por debajo del 50 %. Y mientras los vuelos de largo

Turismo suizo o de cómo vender nieve y aire 95

Swiss Made_maqueta.indd 95 22/7/20 13:07 recorrido habían hecho posible que personas de otros continentes visitaran Suiza, el tráﬁco por carretera también había crecido. En 1950, por primera vez más de un millón de vehículos extranjeros cruzaron la frontera suiza.

Toque de atención a los precios de Suiza Sin embargo, las mismas fuerzas que estaban detrás de la expansión de esta industria, constituían también una amenaza para la marca suiza. La competencia estaba creciendo y Suiza había empezado a parecer un destino cuya oferta era escasa en relación a los altos precios que cobraba. La cuota del país en el mercado mundial del turismo disminuyó del 8 % en la década de los años cincuenta al 2 % en la década de los noventa, mientras que el tamaño total de dicho mercado aumentó (en gran medida, debido a la reducción de los costes de desplazamiento, véase el gráﬁco más abajo). El declive del turismo en Suiza no se debió únicamente a recesiones en los países industrializados o al elevado tipo de cambio del franco suizo; también hubo problemas estructurales, como una coordinación insuﬁciente entre los proveedores de servicios, insatisfactoria relación calidad-precio, y falta de innovación en la oferta. En octubre de 1997, una ley federal para la promoción de la innovación y la cooperación en el turismo dio origen a InnoTour, un programa de renovación de las estructuras de oferta turística existentes.

Las divisas de los turistas aún son imprescindibles El turismo en sí sigue siendo un sector económico importante cuya contribución directa al PIB de Suiza —dependiendo de la situación económica— se espera que aumente en un 2,6 % anual en la década de 2017 a 2027, hasta alcanzar los 20.700 millones de francos suizos, un 2,7 % del total del PIB en 2027. Casi la mitad del valor agregado proviene de los huéspedes extranjeros, un porcentaje

Viajes más baratos, oferta más amplia, mayor competencia

120

100

Costes de transporte 1930 = 100 20

0 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 Año

Transporte marítimo Transporte aéreo de pasajeros

Fuentes: OECD; Globalisierung: die zweite Welle; Was die Schweiz erwartet, de Stefan Flueckiger y Martina Schwab

96 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 96 22/7/20 13:07 Principales empresas suizas dedicadas al turismo en 2018 1950 1970 1980 2000 2011 2018

Kuoni Reisen AG (1906) Ingresos – M CHF 2 255 2.196 4.113 5.111 — Trabajadores – total — 1.350 3.100 7.670 11.048 — Trabajadores – Suiza — 1.080 1.600 1.730 1.350 —

Hotel Plan Holding (1935) Ingresos – M CHF 12 194 1.036 2.181 1.828 1.451,8 Trabajadores – total — — — 3.800 2.450 2.822 Trabajadores – Suiza — — — 1.470 1.380 1.200

Mövenpick Hotel & Resorts (1948) Ingresos – M CHF — 98 250 456 802 1.000 Trabajadores – total — 3.190 10.870 6.930 12.200 16.000 Trabajadores – Suiza — — — — — —

Kuoni Travel Holding se fusionó a partir del año 2016 con VFS Global Investments Ltd., propiedad del grupo de inversión EQT. Los valores están redondeados. Fuente: revista Fortune, informes anuales de las empresas en cuestión

que podría estar en peligro debido a la continua apreciación del franco suizo. Los ingresos por turismo suponen alrededor del 5 % del ingreso total por exportación y ocupan el cuarto lugar por detrás de la industria química/farmacéutica, la industria del metal y la maquinaria y la industria relojera. Como los huéspedes extranjeros en Suiza gastan más que los turistas suizos en el extranjero, el balance turístico ha sido positivo durante años. El turismo también es importante para el empleo: en 2016, el sector de viajes y turismo contribuyó a la creación directa de 165.000 empleos (3,3 % del empleo total). Se espera un crecimiento continuado de un 3,2 % anual hasta los 236.000 empleos (un 4,4 % del empleo total en 2027), más alto en pro- porción en las regiones montañosas que en las aglomeraciones urbanas. Del turismo también se beneﬁcian otros sectores, como el comercio, el transporte, la banca, los seguros y las instituciones culturales. Y cada vez es más frecuente la conexión entre el sector de la salud y el turismo. Junto con la orga- nización de comercio exterior Osec, Switzerland Tourism fundó la Asociación Suiza de la Salud, con el ﬁn de establecer vínculos entre las clínicas y el turismo. De esta forma, hay hospitales privados exclusivos, como el Pyramide en el lago de Zúrich, que trabajan directamente con los mejores hoteles, los que, a su vez se implican en la comercialización de paquetes de salud bajo la denominación de The Swiss Leading Hospitals (los hospitales líderes de Suiza) y dirigen su oferta a los pacientes privados más exigentes del extranjero. Otra área en la que Suiza está desarrollando nuevas ofertas es en el turismo sostenible. Esto puede deberse a que el país es líder internacional desde el pun- to de vista medioambiental. Por ejemplo, ocupa el primer lugar en el Índice de

Turismo suizo o de cómo vender nieve y aire 97

Swiss Made_maqueta.indd 97 22/7/20 13:07 Desempeño Ambiental 2018 de la Universidad de Yale. En el Informe de Com- petitividad de Viajes y Turismo 2017, el turismo suizo también fue el primero en la categoría de «Sostenibilidad ambiental». Dentro de esta nueva forma de turismo se incluyen, por ejemplo, la nueva cabaña en el Monte Rosa del Swiss Alpine Club o el primer telesilla solar del mundo en Tenna. Asimismo, hay muchos elementos que intervienen en el posicionamiento de Suiza como sede para celebrar congresos: paisaje, cultura, ubicación central en Europa, excelentes conexiones de transporte, ocasionalmente independencia política y neutralidad, así como multilingüismo. Es probable que el ejemplo más destacado de este tipo de turismo sea el ya mencionado Foro Económico Mundial (WEF) iniciado por Klaus Schwab. El país continúa beneﬁciándose de sus riquezas «naturales». Esto se reﬂeja en la Lista del Patrimonio Mundial de la Unesco. De los 1.007 sitios que son Patrimonio Mundial en 162 países, 11 se encuentran en Suiza; ningún país tiene «más patrimonio mundial por kilómetro cuadrado». Además, está la Reserva de la Biosfera de la Unesco en Entlebuch, que resume una de las grandes fortalezas de Suiza: naturaleza, ambiente y autenticidad, lo que marca una diferencia en comparación con otros destinos. En 200 años, esto ha cambiado poco.

Mucho más que un souvenir Aunque el efecto de la marca suiza no debe subestimarse, hay productos que representan al país y son adquiridos por turistas de todo el mundo como souvenirs. Un magníﬁco ejemplo de esto es la navaja de bolsillo de Victorinox, de la cual hoy se producen alrededor de 13 millones de piezas al año en una gran variedad de diseños. Su origen también lo encontramos en una personalidad innovadora: en 1884, Karl Elsener abrió un negocio de forja de cuchillos para abastecer al ejército suizo de navajas militares. Había estado trabajando durante muchos años con la idea de crear una navaja compacta, con tantas funciones como fuera posible. En 1891, llegó el momento: por primera vez suministró su creación al ejército. En 1897, la navaja oﬁcial y deportiva suiza obtuvo protección por ley. Ya en 1909 se usaba la cruz y el escudo, el emblema de Victorinox, en todas las navajas de bolsillo para distinguirlas de la competencia. La denominación de la empresa en sí combina la tradición y la innovación. Cuando la madre de Elsener murió en 1909, él eligió su primer nombre, Victoria, para denominar a la com- pañía. Más tarde, en 1921, al registrarse la primera patente de acero inoxidable del fabricante alemán Krupp, conocida como Inox, se llegó a la combinación de ambos nombres para formar la marca Victorinox. El gran interés de las fuerzas armadas de EE. UU. después de 1945 por este producto suizo, abrió otro gran mercado de ventas donde las navajas de bolsillo se denominaban simplemente «navaja suiza». Tal es el caso hoy en día: Victorinox es la única compañía que ha recibido el derecho a usar la marca Swiss Army. La gama de productos inicial, que consistía en navajas de bolsillo, domésticas y profesionales, se amplía continuamente y en la actualidad incluye relojes, ropa, una línea de equipaje y, desde 2007, hasta un perfume. En 2014,

98 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 98 22/7/20 13:07 la compañía empleaba a más de 1.850 personas en todo el mundo con ventas anuales de 510 millones de francos suizos. Victorinox es una de las compañías que representa la innovación dentro del negocio principal del turismo. El hecho de que las personas en los países emergentes estén mejorando sus ingresos debería ser algo bueno para Suiza. Los suizos tienen una notable capacidad cultural para acomodarse a individuos de cualquier procedencia, por lo que, en principio, pueden explotar estos nuevos mercados. Los visitantes de China, Rusia y la India ya están creciendo en número y frecuencia, en sustitución de las generaciones anteriores procedentes de Gran Bretaña, EE. UU. y Japón. También sustenta la relación simbiótica que existe entre el turismo y la banca privada: a las personas ricas les gusta visitar el país donde tienen depositado su patrimonio. Con toda probabilidad, el turismo es un factor inﬂuyente en la ubicación de organizaciones internacionales como el Banco de Pagos Interna- cionales de Basilea. Luxemburgo cuenta asimismo con una banca privada y es una ubicación conveniente para organizar las reuniones de los bancos centrales, pero debido a la ausencia de una industria turística pujante, sus perspectivas de crecimiento son limitadas.2

¿Lujo o cantidad? ¿O quizá ambos? ¿Necesita la industria turística suiza una revolución en su forma de hacer negocios? No hay duda de que en las últimas décadas —a diferencia de los primeros años del siglo xx— el cambio ha sido lento en un sector donde la competencia está evolucionando rápidamente e invirtiendo con feroz determinación. Los suizos seguirán tratando de conseguir la máxima afluencia posible de turismo. Pero, aunque el país mantiene una infraestructura adecuada para el turismo de masas, el principal beneficio estará probablemente en el empleo. En términos de rentabilidad, el área donde Suiza, si está alerta, puede mantener una ventaja competitiva es en el segmento del lujo. Y los actuales movimientos indican que eso es justo lo que piensan los principales operadores turísticos. Un tema que los suizos tendrán que abordar en un momento dado es el conflicto entre el turismo especializado y de lujo, por un lado, y el turismo de masas, por el otro. Los dos han convivido hasta ahora con relativa comodidad, pero en un entorno cada vez más concurrido, esto no tiene visos de poder continuar. Si el conflicto crece, no parece que haya muchas dudas acerca del lado hacia el que se inclinarán los suizos. No hay duda de que la mágica combinación suiza de aire, luz y un indefinible ambiente de bienestar es imposible de reproducir en otros lugares. Tal como Jo- hann Gottfried Ebel, un escritor de lo que hoy conocemos como Polonia, escribió en 1793, en su Guía sobre la forma de viajar por Suiza con el máximo agrado y aprovechamiento: «No hay, sin duda, ningún país, ningún lugar en la superficie de la Tierra que sea en tantos aspectos tan notable e interesante como Suiza». Quizá los primeros visitantes italianos de St. Moritz lo expresaron aún mejor cuando llamaron a este lugar il più nell uno: todo lo posible en un solo lugar.

Turismo suizo o de cómo vender nieve y aire 99

Swiss Made_maqueta.indd 99 22/7/20 13:07 4 Los discretos comerciantes de Suiza

El aislamiento es una característica propia del escenario suizo, y es el origen de la particular cultura política de Suiza y su tradición de neutralidad. Pero este aislamiento geográﬁco no es un factor que le impida trabar relaciones humanas y comerciales o de tener la capacidad y la necesidad de llegar a todo el mundo en los negocios y en la política, ni la excluye tampoco de desempeñar un papel mucho más importante de lo que el tamaño de este montañoso Estado podría justiﬁcar. ¿Cómo explicar si no el destacado lugar que ocupan las empresas y los emprendedores suizos en el comercio global?

Swiss Made_maqueta.indd 100 22/7/20 13:07 De hecho, puede ser precisamente esta cualidad tan suiza del aislamiento lo que ha ayudado a llevar el comercio y los comerciantes helvéticos hasta los rincones más lejanos de la tierra y lo que ha transformado a Suiza en el enclave preeminente del comercio de productos básicos en que se ha convertido hoy. Como país pobre en recursos naturales y capacidad productiva doméstica, Suiza siempre ha tenido que aferrarse a todas las oportunidades que ofrecían los recursos disponibles a nivel mundial. Y como la economía abierta, estable e invariablemente discreta que es, ha ofrecido oportunidades únicas a algunos de los comerciantes más dinámicos. Según la leyenda, Suiza es una tierra de rústicos montañeses encerrados en sí mismos, y como sucede con muchas leyendas, algo hay de verdad en ella. Pero también da cobijo a todo tipo de personas y empresas, a cuál más diversa (aunque con frecuencia extremadamente herméticas), que en los últimos 100 años se han hecho con el control del comercio mundial de café y cacao, metales y minerales, petróleo, gas y carbón. Puede que sea el hogar de hombres de negocios calvinistas y tacitur- nos, pero también lo es de una extraordinaria tropa de comerciales bucaneros que, como veremos, estuvo encabezada en su momento por el más célebre (o famoso, si así se preﬁere) negociante de todos ellos: el muy oportunamente llamado Marc Rich.

El espíritu de la intermediación Ocurre a menudo que las transacciones comerciales son un negocio que requiere discreción, por lo que no siempre es fácil obtener cifras auténticas sobre la actividad de los intermediarios más poderosos dentro de los ﬂujos del comercio mundial. Pero lo que es cierto es que las empresas suizas son extraordinariamente exitosas a la hora de hacerse con una cuota de los beneﬁcios del comercio mundial de materias primas, si no dominante, sí de enormes proporciones y, además, mantenerla. Los habitantes de Suiza son una milésima parte de la población mundial, sin embargo, el dominio que ejerce el país sobre este comercio concreto a nivel mundial, alcanza proporciones casi abrumadoras. Se estima que alrededor de un tercio del comercio de petróleo en el mundo se realiza a través de empresas con sede en Ginebra, como Vitol, Mercuria y Gunvor y otra participación sustancial a través de Glencore, en Zug. En Ginebra también se procesan alrededor del 35 % del comercio de cereales y semillas oleaginosas y la mitad de las compraventas de azúcar a nivel mundial; Zug, gracias a Glencore, es un centro internacional de comercio de productos mineros. Finalmente, ade- más de estas dos ciudades, Winterthur alberga compañías como Volcafe Group y Bernard Rothfos Intercafé; entre ambas, gestionan más del 70 % del comercio mundial de café verde. Todo esto es un recordatorio de que la tradición suiza de esconder celosamen- te las diferencias de precios y actuar de manera independiente viene generada de manera natural por el espíritu de la intermediación. Pero los intermediarios independientes se presentan bajo múltiples formas.

Los discretos comerciantes de Suiza 101

Swiss Made_maqueta.indd 101 22/7/20 13:07 La tradición marcial La primera y más valiosa exportación comercial de Suiza fueron los soldados. Algunos de los negociantes suizos pioneros del comercio exterior fueron jóvenes captados para servir como mercenarios bajo banderas foráneas. Su reputación de luchadores despiadados, ganada en muchas campañas, convirtió el aguerri- do músculo suizo en una valiosa mercancía. Los soldados suizos eran los más solicitados por Metternich, Napoleón y otros déspotas por el estilo en busca de poder desde Europa hasta lugares tan lejanos como Indonesia. Además de por su capacidad de lucha, los mercenarios suizos eran admirados por su lealtad y adaptabilidad. Los soldados suizos aprendían los idiomas y las costumbres locales, se comportaban de manera tranquila y discreta y se integraban en las comunidades locales. Algunos se casaban con mujeres del lugar, y también surgieron empresarios militares cercanos a caudillos, príncipes y reyes. Muchas veces estos contactos se convirtieron en la base de relaciones comerciales recurrentes. La reputación por las proezas marciales se forjó temprano, antes incluso del nacimiento del país conocido como Suiza, y el vínculo entre el comercio exterior y las aventuras militares en el extranjero se materializó pronto. Ciertamente, el talento para organizar el comercio de mercancías a grandes distancias es fundamental en el éxito de las campañas militares y se remonta a épocas antiguas: incluso durante el Imperio romano, Helvetia (como así se llamaba entonces) se convirtió en un importante centro para el comercio. Pero la actividad comercial en Europa no comenzó a prosperar realmente hasta el siglo xi, como resultado del crecimiento de la población y la fundación de nuevas ciudades y pueblos. Aunque fuera de manera algo pasiva, las regiones que ahora forman Suiza se beneficiaron de este crecimiento. Antes del siglo xiii, los suizos apenas habían tenido protagonismo como comerciantes. Como minoristas, abastecían principalmente sus pequeñas tiendas comprando a los comerciantes extranjeros que estaban de paso, y tan solo unas pocas ciudades como Basilea, Ginebra y Zúrich mantenían una red comercial más allá del entorno más inmediato. Es tentador especular con que el genio suizo de negociación hubo de aguardar a que apareciera la Confederación Suiza —y sus tradiciones de democracia, independencia y estado de derecho— para poder florecer, pero no fue así. Al contrario, el poder político de Suiza dependía en aquel momento de un conglomerado de ciudades-estado ferozmente independientes y florecientes, como Basilea, Ginebra, St. Gallen y Zúrich. La ausencia de extensiones sustanciales de terreno fértil tuvo como consecuencia una falta de arraigo del sistema feudal de organización social. Los gremios eran las principales unidades organi- zadoras de la sociedad, y la afiliación (que controlaba el empleo) y la fijación de precios (que controlaba el comercio) estaban sometidas a estrictas regulaciones.

Donde fluye el río, fluye el comercio Basilea se convirtió en el centro comercial más importante, debido a su envidiable posición geográfica. La ciudad se asienta entre la Europa francófona y germanófona, por lo que sus residentes se sienten cómodos negociando en ambos

102 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 102 22/7/20 13:07 idiomas. A lo largo de la historia, el Rin ha sido la principal arteria comercial de la Europa central y Basilea tiene la increíble suerte de que el río la cruza fluyendo en sentido norte hacia los centros industriales más importantes de la región, como Estrasburgo, Düsseldorf, Essen y Róterdam. Es difícil sobrestimar la importancia logística de los ríos. Sirvieron como pulmones para las primeras sociedades industriales, definiendo la naturaleza, dirección y velocidad del vital comercio. Entre los principales sistemas fluviales en el mundo comercial, como el Ganges, el Mississippi, el Volga y el Yangtze, tan solo el Rin fluye hacia el norte, y coinci- de que Basilea está ubicada cerca de su frontera navegable. Es, efectivamente, el puerto que Suiza nunca tuvo. Las mercancías podían simplemente colocarse en una barcaza que las hiciera llegar sin esfuerzo a diferentes destinos a lo largo de los 1.200 kilómetros que conforman el curso del Rin. Los puentes también tenían una importancia estratégica considerable, por lo que, cuando en 1225 se construyó el Mittlere Brücke (puente central) en Basilea, la ciudad se convirtió en un importante centro comercial para mercancías transportadas a pie o por caballos. Estas vías tan frecuentadas constituyeron más tarde la base del actual y extenso sistema ferroviario europeo. Basilea prosperó y se convirtió con facilidad en la ciudad más rica de Suiza, y se situó entre las más ricas de Europa. Zúrich se desarrolló más tarde y de forma más lenta; ganó importancia tan solo a finales del siglo xix, cuando Alfred Escher, el fundador de Credit Suisse, convenció a sus colegas políticos de St. Gallen, Winterthur y Berna para construir una línea de ferrocarril que cruzara lo que, en aquel momento, eran ciudades de segundo nivel, lo que distorsionó y desvió el comercio de Basilea. En un primer momento, Zúrich desempeñó un papel particularmente importante en el comercio de la seda. En 1218 —antes del nacimiento de la Confederación suiza— la ciudad, al igual que otros lugares como Hamburgo, gozó del estatus de ciudad libre dentro del Sacro Imperio Romano. Es probable que la exención de impuestos imperiales que iba asociada a dicho estatus la ayudara a desarrollar lo que en aquella época era una capacidad enorme de producción de tejidos de seda y envío de mercancías mucho más allá de su entorno geográfico más cercano. Hacia 1250, se exportaba tejido de seda desde Zúrich hacia el sur de Alemania y Lorena, sur de Francia y Gran Bretaña, Viena, Praga, Hungría y Polonia. Pero cuando Zúrich se unió a la Confederación Suiza en 1351, las consecuencias para el comercio de seda fueron devastadoras: la ciudad se quedó sin el mercado de la aristocracia procedente de los principados y monarquías circundantes, cuya actitud hacia el experimento democrático suizo era, cuando menos, escéptica. Esta situación no cambió hasta que Ulrich Zwingli trajo la Reforma a Zúrich hacia 1520. La ciudad, junto con Ginebra, se convirtió en refugio para los pro- testantes que huían de la persecución, quienes revitalizaron después la industria de la seda y contribuyeron a la creación de una industria textil más extensa.

Los empresarios militares Y a medida que el comercio iba reviviendo, la tradición mercenaria —que con tanta frecuencia acompaña las relaciones comerciales— continuó ﬂoreciendo. Se estima

Los discretos comerciantes de Suiza 103

Swiss Made_maqueta.indd 103 22/7/20 13:07 que entre el siglo xiv y mediados del siglo xix, casi dos millones de hombres suizos sirvieron en los ejércitos de otras naciones europeas, y a veces en las fuerzas coloniales de las potencias imperiales como Gran Bretaña, Francia y Holanda. La pobreza no fue el único motor que impulsó estas altas tasas de servicio militar extranjero. Las estrictas reglas de los gremios en las ciudades restringían las oportunidades de prosperar y autorrealizarse y empujaban a muchos jóvenes a otros países. Las granjas eran heredadas por el primer hijo, por lo que el resto de hermanos tenía que buscar otra forma de ganarse la vida. Este servicio exterior alcanzó su apogeo en el siglo xviii, con unos 350.000 mercenarios suizos sirviendo en el extranjero, en un momento en que la población residente era de solo 1,7 millones. Hasta mediados del siglo xvii, el negocio estaba dominado por mercenarios independientes, empresarios militares que dirigían sus propios negocios, vendiendo los servicios de compañías enteras de soldados. Varios de ellos hicieron uso de sus contactos para crear imperios empresariales de considerable tamaño. Un ejemplo del siglo xvii fue Kaspar Jodok von Stockalper, quien, desde su cuartel general en Brig, vendió mercenarios suizos para labores de combate en el ejército francés. Pero eso no fue todo. Como propietario o accionista de media docena de minas, comerciante de metales, prestamista y poseedor de monopolios locales de sal y transporte por el Paso Simplon, amasó una enorme fortuna. El ejemplo de Stockalper revela cómo el negocio de los mercenarios era mo- nopolizado por las clases dominantes de los cantones, que poseían la inﬂuencia política necesaria para llevar a cabo sus ambiciones comerciales. Las necesidades de la economía doméstica eran, en su mayor parte, secundarias; si no hubiera sido así, el cantón de Zúrich, por ejemplo, no habría enviado en 1752 un regimiento entero a Francia, en un momento en que la industria tenía necesidad urgente de mano de obra. Poco a poco, sin embargo, el mercado de mercenarios se fue agotando, no solo debido a que la retribución por los servicios militares era cada vez más baja en un momento en que los salarios en la industria textil iban en aumento, sino también por la introducción del reclutamiento generalizado en muchos países europeos. Finalmente, en 1859, se aprobó una ley que prohibía la contratación de mercenarios y esta actividad comercial llegó a su ﬁn.

Los suizos, networkers mundiales La tradición comercial suiza no se basó exclusivamente en el negocio de los mercenarios. Paralelamente se produjo un auge en el comercio generalista, impulsado no solo por comerciantes ricos, sino también por hombres de orígenes modestos que viajaron por el mundo construyendo una extensa red de contactos comerciales. Suiza siempre ha tenido una de las cuotas más altas de migración en los dos sentidos: suizos trabajando en el extranjero y extranjeros trabajando en Suiza. Los inmigrantes son potentes agentes de la industrialización porque la única manera de ascender en la escala social es por medio de sus propios logros, y las ayudas escasean. El beneﬁcio potencial para los inmigrantes es mayor, pero

104 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 104 22/7/20 13:07 también la diﬁcultad: para sobrevivir necesitan ingenio y solo obtendrán respeto en función de sus éxitos. Su foco de atención no está en el pasado, sino en el futuro. Este ﬂujo bilateral de energía emprendedora ha sido una característica distintiva de cómo se ha ido construyendo la industria suiza desde sus inicios, y continúa hasta nuestros días.

El gen hugonote La primera y, sin duda, la más importante ola de migración se produjo en 1572, tras la masacre del día de San Bartolomé en París. Los hugonotes huyeron en tropel —especialmente a Suiza, Países Bajos, Gran Bretaña y Prusia— y trajeron consigo una fuerte ética de trabajo y niveles muy altos de destreza artesana, cultura e inspiración. Un buen número de ellos provenían de los puertos de Francia, por lo que ya poseían una amplia experiencia comercial. Operaban al margen de la sociedad y eran ferozmente leales entre sí. Para ellos, el comercio era su medio de ascenso social, requería poco capital, solo buenos contactos y relaciones y una férrea disciplina de trabajo. Dondequiera que fueran, pare- cían prosperar. E. I. Du Pont, John Rockefeller y Henry David Thoreau fueron descendientes de hugonotes, al igual que Warren Buffett. En Suiza, estuvieron entre los fundadores de la banca privada y de la industria relojera de Ginebra, y de la industria farmacéutica de Basilea (tal como se describe en los respectivos capítulos). Nombres como Breguet y Hentsch son de origen hugonote. Después del ﬁnal de las guerras napoleónicas en 1815, la emigración empujó a un gran número de suizos al extranjero y ayudó a forjar relaciones comerciales. El país; no pudo absorber el drástico aumento de la población suiza ocurrido después de 1770, y como resultado se produjeron hambrunas de forma perió- dica. Tan solo en 1816-1817, cerca del 0,5 % de la población abandonó el país; muchos de ellos se fueron a EE. UU., donde más de un tercio de los emigrantes suizos de la segunda mitad del siglo xix establecieron su hogar. Allí se fundaron «pueblos suizos» completos, como New Bern y New Glarus; el más importante fue probablemente Nueva Helvetia, fundado en California entre 1839-1840. Colonias suizas de este tipo crecieron también en muchos otros países, propor- cionando un refugio para audaces individuos que querían estar en la vanguardia del comercio exterior.

Un emprendedor suizo en Argentina En este sentido, Argentina ha sido un país de acogida para muchos de los suizos que probaron fortuna en otros países y en los sectores más diversos. La historia de la familia Grüneisen en este país es un ejemplo más de cómo un suizo logró asentarse con éxito fuera de Suiza y convertirse en un importante empresario, cuyo legado continúa vivo más de un siglo después. Karl Otto Grüneisen nació en Basilea en 1876 y a los 25 años se mudó a Argen- tina. En 1902, exploró la provincia del Chaco, 900 kilómetros al norte de Buenos Aires, un área inhóspita, sin rutas ni ferrocarriles que la unieran al resto del país. Allí inició su primera inversión: compró tierras y fundó en 1908 con su amigo

Los discretos comerciantes de Suiza 105

Swiss Made_maqueta.indd 105 22/7/20 13:07 El Ateneo Gran Splendid, en Buenos Aires.

suizo, Julio Martin, una compañía llamada La Suiza, dedicada a la producción de madera. En 1910, Karl Otto se casó con María Teresa Comble, una joven francesa cuyos padres también habían llegado a la Argentina en los albores del siglo xx. Tuvieron tres hijos: Elena, Ricardo Eduardo y Carlos. El 24 de mayo de 1910, Karl y Julio fundaron una ciudad en Chaco: Villa Ángela (que hoy cuenta con 42.000 habitantes). Siete años más tarde, Grüneisen y Martin crearon allí mismo una nueva empresa, La Chaqueña SA, una compañía que producía tanino, un extracto del árbol de quebracho utilizado para curtir el cuero. Esta empresa fue muy importante para el desarrollo de la ciudad y se mantuvo activa hasta 1983. La actividad en el sector energético de Karl Otto Grüneisen comenzó en 1928, cuando fue nombrado vicepresidente de Astra, una compañía petrolera fundada en 1912 ubicada en Comodoro Rivadavia, 1.800 kilómetros al sur de Buenos Aires. Esta había empezado a cotizar sus acciones en la Bolsa de Ginebra y Grü- neisen entró en representación de los capitales suizos. Después de algunos años de crecimiento y desarrollo, Astra se posicionó como un jugador importante en el mercado local. Tras el fallecimiento de Karl en 1949, Ricardo Eduardo Grüneisen presidió a su vez la compañía desde 1951 hasta su muerte en 1992, momento en que sus hijos Ricardo Arturo y Eduardo tomaron las riendas como consejero delegado y director, respectivamente; la empresa permaneció en la familia hasta 1996, cuando se produjo ﬁnalmente su venta a la petrolera española Repsol. Astra, con una plantilla de 1.600 empleados, abarcaba desde la distribución de gas y electricidad al transporte de petróleo por medio de una ﬂota propia de

106 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 106 22/7/20 13:07 barcos, y contribuyó fuertemente al autoabastecimiento energético del país con más de nueve millones de usuarios de su combustible, gas y electricidad. Fiel al espíritu emprendedor que Karl Otto Grüneisen había llevado a Argen- tina, entre 1998 y 1999, la familia Grüneisen compró dos pequeñas cadenas de librerías junto con una editorial: Yenny, El Ateneo y Editorial El Ateneo. Además, en el año 2000 inauguraron El Ateneo Grand Splendid, un magníﬁco teatro construido en 1919 y transformado en librería. Recientemente, The Guardian la nombró «la segunda librería más linda del mundo». Actualmente, el grupo posee 54 librerías (11 millones de visitantes por año), una tienda en línea (Tematika, 5,8 millones de visitantes por año), 650 empleados y es el jugador más importante del sector librero argentino con un 25 % de cuota de mercado.

Negocios cristianos con ánimo de lucro No obstante, para que en el siglo xix Suiza pudiera hacerse con buena parte de la gran expansión del comercio mundial que tuvo lugar en ese período, fue necesario algo más que personas intrépidas. En un mundo dominado por un naciente Imperio británico, levantado gracias al control del comercio marítimo mundial, hacía falta mucha organización para tener algo de impacto. Una de las primeras organizaciones de origen suizo en comenzar con el comercio intercontinental fue la Misión de Basilea. La Sociedad Evangélica de la Misión de Basilea se fundó en 1815, gracias al apoyo de acomodados y píos ciudadanos. Su objetivo era convertir a los paganos, pero también «difundir la civilización a través de obras de caridad». Sus motivos eran humanitarios y con un ﬁn práctico: la misión estaba ansiosa por contribuir a la abolición de la esclavitud —una cuestión de creciente controversia en el mundo occidental en ese momento— y su intención era lograr ese objetivo por medios comerciales. Aunque el Reino Unido había prohibido el comercio de esclavos en 1807, la esclavitud en el Imperio británico no fue abolida hasta 1833, y mientras tanto, estas actividades se llevaban a cabo fuera del control británico. Muchas tribus de África Occidental estaban directamente involucradas en el suministro de esclavos, por lo que la bienintencionada gente de Basilea quería sustituir el comercio de esclavos por una nueva infraestructura económica mediante una «misión industrial». Por lo tanto, enviaron carpinteros, herreros, ganaderos y agricultores a África Occidental para trabajar como misioneros e instruir a los indígenas en estos oﬁcios.

Un mundo de cacao, café y oro Los primeros misioneros desembarcaron en la Costa de Oro, la actual Ghana, en 1828, con la intención de crear negocios mediante el comercio de bienes como especias, marﬁl y madera. De 1855 en adelante, la misión construyó sus primeras tiendas, importando productos de Alemania y Reino Unido y exportando peque- ñas cantidades de café. A lo largo de los años, el negocio se expandió no solo por África, sino también por el sur de la India, donde habían comenzado a operar en 1834. Algunas de estas iniciativas comerciales iban a ayudar a moldear el destino de ciertas naciones: en 1893, la Misión de Basilea envió su primer saco de cacao

Los discretos comerciantes de Suiza 107

Swiss Made_maqueta.indd 107 22/7/20 13:07 El Palme, primer barco en transportar mercancías procedentes de la Basel Mission en África.

desde la Costa de Oro a Europa; a principios del siglo xx, la colonia que ahora es Ghana se había convertido en el mayor productor mundial de cacao. La Misión de Basilea ayudó a los propietarios de plantaciones, comerciantes y jefes de aldea afri- canos a alcanzar un cierto grado de prosperidad. También ayudaron considerable- mente a la industria suiza del chocolate, que en ese momento disfrutaba de un enorme crecimiento. Durante muchos años, la Costa de Oro fue la única fuente controla- da por Suiza de esta materia prima, vital para las fábricas de chocolate. En 1917, la actividad comercial de la misión, que empleaba a alrededor de 6.500 personas en todo el mundo, se separó de la Misión Evangélica y se reorganizó, convirtién- dose en la Basel Trading Company o BHG, aunque las transacciones comerciales se canalizaban a través de una ﬁlial denominada Union Trading Company.

El fin de una era BHG se convertiría en una de las empresas comerciales suizas más importantes del siglo xx. Su actividad comercial seguía el estilo colonial clásico, es decir, exportaba productos terminados desde Europa, principalmente utensilios y alimentos, y a cambio importaba productos agrícolas, tales como aceite de palma, algodón y cacao. Pero a finales de la década de 1960, BHG se encontró en dificultades financieras, debido a la descolonización y al lento (pero inexorable) colapso económico que siguió a la independencia de varios países del África Occidental. Durante un tiempo, las empresas, que habían optado finalmente por la fusión, se centraron en la actividad de distribución; todavía en 1990, el grupo fusionado

108 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 108 22/7/20 13:07 tenía unos 8.000 empleados y sus ventas rondaban los 2.800 millones de francos suizos. En la actualidad BHG es una simple empresa de gestión que presta servicios a otras divisiones de Welinvest, la empresa que asumió el control de BHG en el año 2000.

El libre comercio que liberó a Suiza Pocos años después de que los misioneros de Basilea se dirigieran a África con su «misión industrial», a algunos jóvenes de Winterthur y Zúrich, sedientos igualmente de aventuras en el extranjero, también se les ocurrió la idea de establecer contactos comerciales en tierras lejanas. Era un momento de oportunidad: durante siglos las grandes naciones navegantes y exploradoras —Portugal, España, Francia, Países Bajos y Gran Bretaña— habían manejado casi en su totalidad los flujos comerciales mediante sus respectivas flotas. Pero en 1849, el Reino Unido, el poder mercantil más importante del mundo, derogó la Ley de Navegación de Oliver Cromwell de 1651, que permitía exclusivamente a buques británicos la importación de mercancías de fuera de Europa a Gran Bretaña. El Reino Unido era un converso reciente al libre comercio, lo que dio pie a nuevas oportunidades, especialmente para aquellos mercaderes procedentes de naciones tradicionalmente sin navegación. Y los comerciantes suizos se dieron cuenta de que podían beneficiarse de esta apertura de los mercados. Entre los que explotaron estas nuevas oportunidades había dos hombres de Winterthur: Salomon Volkart y su hermano menor Johann Georg. Johann, de solo 20 años, ya se hallaba trabajando en la India en Volkart Brothers, fundada en 1851, y dirigió la oficina de Bombay hasta su muerte, diez años más tarde. Salomon se quedó en Suiza, pero juntos extendieron el comercio por todo el subcontinente indio, hasta Colombo (lo que actualmente es Sri Lanka), Cochín (la costa malabar de lo que ahora es el estado indio de Kerala) y Karachi (en Pakistán). Inicialmente, la empresa importaba algodón de la India, principal materia prima para la industria textil del este de Suiza. Posteriormente, fueron agregando productos tropicales, como aceites, colorantes naturales, caucho, té, café y especias. En Bombay, la compañía empezó vendiendo papel, jabón y fós- foros, y siguió luego con relojes, textiles y maquinaria de Suiza. El negocio iba bien y establecieron filiales en Londres, Shanghái, Osaka, Bremen, Nueva York, Singapur y Brasil.

Los Volkart y los Reinhart: dos dinastías Tras la muerte de los hermanos Volkart, un joven llamado Theodor Reinhart se unió a la empresa y, junto con el hijo de Salomon, Georg, se convirtió en una ﬁgura destacada en la empresa. Sin embargo, entre los dos hombres surgieron tensiones y en 1908, Georg Volkart abandonó la compañía. Hacia 1912, unos 60 años después de su fundación, pasó a ser propiedad de la familia Reinhart. Sobrevivió relativamente bien a la Primera Guerra Mundial, a pesar del empeo- ramiento de las comunicaciones entre Suiza y la India. Después, los años de entreguerras se convirtieron en uno de los períodos más exitosos de la historia

Los discretos comerciantes de Suiza 109

Swiss Made_maqueta.indd 109 22/7/20 13:07 Parte de la operación comercial de café propiedad de los hermanos Volkart en India a ﬁnales del siglo XIX. Volkart, fundada en 1851, fue una de las pocas empresas en tener éxito allí, donde la Compañía Británica de las Indias Orientales ejercía casi el monopolio.

de la compañía. La reconstrucción de los países afectados por la guerra provocó un aumento masivo de la demanda de materias primas y bienes de todo tipo. Durante la Segunda Guerra Mundial, la empresa se centró en abastecer a Suiza de alimentos y bienes básicos de consumo procedentes del extranjero, entrando también en relaciones comerciales con otros estados neutrales de Europa. A finales de la década de 1940, se establecieron nuevas filiales en América del Norte y del Sur y el comercio de algodón, café y cacao creció. En el año de su cente- nario, 1951, la compañía daba empleo a unas 6.000 personas en todo el mundo. Ambas familias, los Volkart y los Reinhart, dejaron su huella en la vida cultural de Winterthur: por ejemplo, la Fundación Volkart, creada en 1951, ha ejercido como patrono del Museo de Fotografía de Winterthur, y hay importantes colecciones de arte abiertas al público en el Museo Oskar Reinhart y en la Colección Oskar Reinhart. En 1985, Andreas Reinhart compró todas las acciones a los restantes miembros de la familia, asumió el control de la empresa y comenzó una decidida política de diversificación hacia el sector financiero.1 En 1989, el Grupo Erb adquirió el negocio de café y operó con el nombre de Volcafé. En 2004, Volcafé fue vendido a una compañía británica, E.D. & F. Man, una de las mayores empresas comerciales del mundo. En resumen, Volcafe domina el comercio mundial de granos de café verde, junto con Ecom Agroindustrial, la compañía de raíces españolas con sede en Pully, Suiza, desde 1999, más el grupo alemán de café Neumann y la empresa francesa Louis Dreyfus.

110 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 110 22/7/20 13:07 La conexión japonesa Otro ejemplo de cuán rápida y hábilmente los comerciantes suizos hicieron uso de las nuevas oportunidades que ofrecía el libre comercio es la aparición de DKSH, uno de los mayores proveedores del mundo de servicios de expansión de mercado, centrado principalmente en Asia. DKSH —las iniciales corresponden a Diethelm, Keller, Siber y Hegner, cuatro de los pioneros que fundaron este gigante suizo a mediados del siglo xix— se construyó gracias a la enorme oportunidad que surgió repentinamente en 1854, cuando EE. UU. decidió que la apertura del imperio japonés era necesaria para la prosperidad mundial. El secretario de la delegación suiza que llegó a Japón en 1863 era un joven llamado Caspar Brennwald, quien exploró el país y su economía. De vuelta a Suiza, persuadió a Hermann Siber, un fabricante de seda de 23 años, para que se uniera a él en su proyecto de montar una empresa comercial en Yokohama. Así, en 1865, se fundó Siber & Brennwald. La empresa vendía productos industriales suizos a Japón y enviaba grandes cantidades de seda cruda a la industria textil suiza. En 1900, Siber introdujo en el negocio a su sobrino, Robert Hegner, quien había trabajado anteriormente en el hilado de seda en Bérgamo y Lyon y como la compañía amplió sus actividades a China, pasaron a llamarse Siber, Hegner & Co. Otro de los fundadores de DKSH comenzó su carrera en Filipinas. Con apenas 20 años, Eduard Anton Keller (1848-1908) viajó al estado insular del sudeste asiático y fue contratado en 1868 por la casa comercial C. Lutz & Co. en Manila. Esta ﬁrma importaba bienes de consumo de numerosos países europeos: textiles de Suiza, cerveza y cigarrillos de Austria, vidrio de Alemania, muebles de España y papel para escribir de Bélgica. Keller se convirtió en socio del negocio, acabó por adquirirlo en 1897 y lo renombró E. A. Keller & Co. Un quinto miembro del equipo de DKSH comenzó su carrera en la colonia británica de Singapur. En 1871, Wilhelm Heinrich Diethelm emigró allí desde el cantón de Thurgau a la edad de 23 años, y encontró trabajo en una casa de comercio neerlandesa. En poco tiempo, se hizo socio y fundó su propia empresa en Zúrich, W. H. Diethelm & Co., que actuó como agente para el comerciante neerlandés en Singapur. Para Diethelm, como para el resto de los jóvenes empresarios suizos en la India y el Lejano Oriente, la apertura del canal de Suez en 1869 supuso un impulso enorme para la actividad comercial. Con el tiempo, Diethelm abrió una sucursal en Bangkok, y a continuación le sucedieron las adquisiciones en Hong Kong y China continental.

De comerciantes a diplomáticos A finales del siglo xx, Zúrich era la sede de tres importantes casas comerciales intercontinentales: Siber Hegner & Co., W. H. Diethelm & Co. y E. A. Keller & Co. El hecho de que los representantes de estas compañías ejercieran no pocas veces una doble labor como representantes diplomáticos informales contribuyó enormemente al desarrollo de la parte comercial del negocio. A finales del siglo xix y comienzos del xx, el pequeño tamaño y la organización descentralizada del Estado suizo impedían que hubiera presupuesto suficiente para mantener una

Los discretos comerciantes de Suiza 111

Swiss Made_maqueta.indd 111 22/7/20 13:07 Izquierda: Antigua marca registrada de Siber Hegner & Co. en Asia. Esta empresa fue pionera en el comercio entre Suiza y Japón a ﬁnales del siglo XIX. Derecha: Antigua marca registrada de E. A. Keller & Co. en Asia. Keller es el único superviviente del antes próspero clan de empresas comerciantes suizas que operaban en el Lejano Oriente.

representación diplomática en todos los países, por lo que las empresas comerciales asumían ese papel. Las empresas suizas con frecuencia se rigen por reglas no escritas y acuerdos tácitos; en el caso que nos ocupa, la regla no escrita de los tres grandes comerciantes de Zúrich era que no intentarían acceder al mercado de los otros dos. Pero debido a los grandes trastornos económicos que tuvieron lugar en el pasado reciente, la situación cambió drásticamente.

La derogación de la ley no escrita En la primavera de 1997, primero en Tailandia y luego en otros países de Asia sudoriental, estalló una burbuja financiera originada por un enorme aumento en el volumen del crédito, así como por una fuerte subida del precio de los inmuebles y de la valoración de las empresas. Muchos de los países hasta ahora alabados y calificados de «tigres asiáticos» se encontraron con que no podían atender el servicio de sus deudas denominadas en dólares, cayendo en una recesión tan profunda como repentina. Esta crisis provocó también que las ventas y los beneficios de las casas comerciales disminuyeran. El primero en ser golpeado fue Siber Hegner y, en poco tiempo, la necesidad urgente de dar entrada a nuevo capital conllevó al cambio de propiedad, ya que Ernst Müller-Möhl, empresario y financiero, se hizo con una participación del 30 % en la compañía. Trajo a su vez a un nuevo consejero delegado, Jörg Wolle, que comenzó a reconvertir la empresa en un «proveedor de soluciones profesionales» para aquellas empresas que quisieran hacer negocios en Asia. En el mismo año en que Siber Hegner empezó a orientarse hacia esta nueva dirección, las firmas Diethelm y Keller se fusionaron para formar Diethelm Keller Holdings. Pronto la compañía fusionada también se puso a buscar una nueva dirección estratégica, por lo que las conversaciones iniciadas con Jörg Wolle condujeron en último término a la fusión de las

112 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 112 22/7/20 13:07 actividades asiáticas de Diethelm Keller y de Siber Hegner. A esto le siguieron nuevas adquisiciones, concretamente la de Cosa Liebermann, un comerciante suizo de bienes de consumo dedicado al Lejano Oriente, por un lado y, por el otro, de los negocios asiáticos de otro comerciante suizo, Desco. En 2008, DKSH había juntado y consolidado las principales casas de comercio suizas, fortalecido su posición como proveedor de servicios líder y allanado el camino hacia una expansión aún mayor en el mercado asiático. En 2012, salió a bolsa y los propietarios de DKSH obtuvieron 821 millones de francos suizos, una de las ofertas públicas de venta (OPV) suizas más importantes de los últimos años.

De los Alpes a Asia Al igual que DKSH, el Grupo Zuellig es relativamente desconocido y tiene raíces en Asia; a diferencia de DKSH, sus oficinas centrales están en Hong Kong, en vez de en Zúrich. El Grupo Zuellig es un paradigma del cosmopolitismo suizo, centrado en los mercados asiáticos, pero que mantiene estrechos vínculos con Suiza a lo largo de varias generaciones. Es una de las empresas privadas más grandes de Asia; la familia fundadora (y actualmente propietaria) es suiza, tiene oficinas en Rapperswil, y su actual director financiero, Gordon D. Emslie, tiene más de 30 años de experiencia en operaciones financieras, obtenida en respetadas organizaciones multinacionales que cubren numerosos sectores comerciales. La casa comercial Zuellig tiene casi un siglo de antigüedad, pero el despegue real de la compañía tuvo lugar después de la Segunda Guerra Mundial. Oficial- mente, F. E. Zuellig Inc se fundó en 1922, pero echó raíces una década antes, cuando Frederick Eduard Zuellig entró en Lutz & Co., una empresa comercial suiza con sede en Manila. Cuatro años más tarde, Zuellig se convirtió en socio y el negocio pasó a denominarse Lutz & Zuellig; seis años después, lo compró en

Un moderno almacén de logística gestionado por DKSH en Bangkok. La empresa, entonces presidida por Adrian Keller, salió a bolsa en 2012 con un valor de 3,2 billones de dólares.

Los discretos comerciantes de Suiza 113

Swiss Made_maqueta.indd 113 22/7/20 13:07 su totalidad. Hoy en día, el Grupo Zuellig se centra principalmente en la venta y distribución de productos sanitarios en Asia, pero F. E. Zuellig entró en el sector farmacéutico a ﬁnales de la década de 1930, tras más de una década de trabajo principalmente en el sector textil. Más o menos en la misma época, F. E. Zuellig estableció una sucursal en Singapur.

Un negocio forjado en tiempos de guerra La década de 1940 marcó la época más difícil para la compañía. Zuellig se encontraba en la ciudad de Nueva York en 1943, cuando sufrió un infarto de fatales consecuencias. Entretanto, sus tres hijos se quedaron atrapados en Filipinas, bajo dominio japonés en mitad de la Segunda Guerra Mundial, mientras su madre estaba en Suiza. Para dirigir el negocio familiar quedaron, por tanto, Stephen Zuellig, de 26 años, y su hermano menor, Gilbert. Stephen nació en Manila, pero lo habían enviado a estudiar a Suiza por lo que solo llevaba dos años en Filipinas cuando se encontró junto con Gilbert (que había regresado a Filipinas hacía solamente cinco años) al mando de F. E. Zuellig. Como deseaba ser catedrático, Stephen había obtenido un doctorado en economía por la Universidad de Zúrich en 1941, pero renunció a sus aspiraciones académicas en el momento en que tuvo que hacerse cargo de la compañía de forma tan inesperada. Además de ser jóvenes e inexpertos, Stephen y Gilbert tuvieron que enfrentarse a dificultades en forma de amenazas para su vida por parte de los ocupantes japoneses y, más tarde, a los intentos de expulsión por parte de los estadounidenses. En resumidas cuentas, la guerra fue una experiencia dramática y desgarradora para la familia. Después de la guerra, el negocio quedó devastado, y los hermanos solo conta- ban con la agenda de contactos de su padre para reconstruir la empresa, aunque su importancia no debía subestimarse: su padre gozaba de mucha confianza y había sido muy apreciado, por lo que mantenía excelentes relaciones, particularmente con Europa y EE. UU. Por tanto, cuando los hermanos Zuellig reflotaron la compañía, las empresas en Filipinas volvieron a retomar sus tratos comerciales y F. E. Zuellig prosperó.

Negociando durante el Plan Marshall En comparación con la tendencia previa a la guerra, la era posterior marcó una etapa de cautela en las transacciones comerciales y Stephen era menos arries- gado que su padre. Sin embargo, tampoco había muchos riesgos que asumir: países enteros habían sido diezmados, y la escasez de bienes sembró la semilla para la recuperación de la empresa. Para empezar, los Zuellig comerciaron con todo lo que caía en sus manos, actuando como un importante proveedor para los estadounidenses en las adquisiciones del Plan Marshall. Este plan constituyó un regalo del cielo, ya que gracias a él los Zuellig desarrollaron buenas relaciones con EE. UU. y otros países que carecían de productos básicos. Sin embargo, el gobierno de Filipinas introdujo pronto controles de cambio e importación, por lo que, para su expansión, los hermanos se volvieron hacia Malasia y Tailandia.

114 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 114 22/7/20 13:07 También se deshicieron de los negocios menos rentables y comenzaron a centrarse en los productos farmacéuticos, los suministros médicos y los seguros, así como la fabricación de piensos, con la creación del grupo Gold Coin en 1953. Consiguieron mantener su ventaja sobre otros competidores actuando a una escala mayor, concretamente en sectores como el farmacéutico, donde el volumen actúa como una barrera de entrada para la competencia. El grupo comenzó a realizar importantes adquisiciones en la década de los ochenta y continuó con la misma tónica en la siguiente década. Aunque Stephen Zuellig decía que la fortuna de la compañía «ha sido bendecida por el extraordinario crecimiento de la región», algo había inﬂuido el haber tomado buenas decisiones: hoy el Grupo Zuellig es el principal proveedor de servicios de salud en Asia y es dueño de empresas industriales líderes en el sector de la agricultura.

La discreción más absoluta Stephen Zuellig murió el 8 de enero de 2017, cuatro meses antes de cumplir 100 años. Stephen era un caballero a la antigua usanza, bien informado, que aún a sus 90 años seguía guiando el Grupo Zuellig, aunque no como ejecutivo. El gran patriarca de la familia Zuellig fue cónsul general honorario de Filipinas en Móna- co y miembro del Consejo Asesor Internacional del presidente de Filipinas; tam- bién era copropietario (con los herederos de su difunto hermano Gilbert) de la colección Meiyintang, una de las más grandes y mejores colecciones de porcelana china antigua, valorada en más de 1.000 millones de dólares. Cuando él nació, la gente viajaba a Asia en buques de vapor y se comunicaba mediante télex; fue testigo de la invención de los viajes aéreos, de los teléfonos móviles y de internet. Por su parte, él puede ser considerado el artífice de la transformación del negocio de distribución de suministros farmacéuticos y médicos en Asia y el Pacífico. A pesar de todo esto, el Grupo Zuellig se sigue manteniendo relativamente en la sombra. De hecho, en un país que cuenta con numerosos comerciantes amantes de la privacidad, quizá sea el menos conocido y el más discreto: Marius Born, editor de Eco, el principal programa económico de Suiza, emitido sema- nalmente por la cadena SF1 (el equivalente suizo de la BBC) confesó que nunca había oído hablar de este grupo. ¿En qué otro lugar podría permanecer sin ser descubierta tras casi un siglo de actividad una empresa cuya facturación anual asciende a 12.000 millones de dólares, con más de 10.000 empleados en 19 países y oficinas ubicadas a 20 minutos de Zúrich?

Navegando en mercados irracionales El esbozo de las historias de estas empresas comerciales suizas de los siglos xix y principios del xx, muestran claramente las cualidades de arrojo y tenacidad que caracterizan al país. Pero igualmente impresiona la evolución actual del comercio internacional de materias primas que ha colocado a las empresas suizas en una posición única. La progresiva industrialización de las economías emergentes ha impulsado una extraordinaria demanda y su comercialización ha adquirido una importancia estratégica crucial. Se trata de un tipo de negocio que a menudo

Los discretos comerciantes de Suiza 115

Swiss Made_maqueta.indd 115 22/7/20 13:07 hace que se establezcan lazos entre socios bastante dispares, y tiene que ser ejecutado por intermediarios independientes y de confianza, con talento para los contactos y la discreción. Todas ellas, cualidades inherentes a la genética suiza. ¿Cómo es posible que un país tan pequeño pueda ocupar una posición tan importante en el comercio de materias primas? Aunque los pioneros del siglo xix ya negociaban con estos productos, aparte de dos excepciones ninguna de aquellas empresas logró labrarse una posición en el comercio moderno de materias primas. La casa André & Cie., fundada en Lausana en 1877, una de las denominadas Cinco Hermanas del comercio internacional de cereales, se declaró en quiebra en 2001. Entre las razones de este fracaso estuvo la mala planificación de la sucesión, una de las debilidades endémicas del modelo de la empresa familiar, lo que complicó la búsqueda de sucesores con el impulso y el talento necesarios para dirigir la compañía (en parte, porque crear un negocio es mucho más gratificante que administrarlo). El fracaso de André también pone de relieve los riesgos inherentes al negocio de las materias primas: los precios, especialmente en el caso de los cereales, pueden ser extremadamente volátiles y estar sujetos a eventos imprevisibles como sequías o inundaciones. ¿Tiene sentido, por ejemplo, que el precio del maíz disminuyera un 65 % de julio de 2008 a junio de 2010, solo para subir un 200 % en junio de 2011? John Maynard Keynes lo resumió perfectamente cuando dijo que «los mercados pueden permanecer irracionales mucho más tiempo del que Vd. o yo podemos permanecer solventes». Uno de los comerciantes suizos que alcanzó la cúspide fue el negocio de café del Grupo Volkart, que fue finalmente adquirido en 2004, ya como Volcafe Holding y con sede en Zug, por la empresa británica E. D. & F. Man, al Grupo Erb de Winterthur. Volcafe ya no es suiza, pero la empresa nació y creció suiza, y tiene en torno a un 13 % de cuota de mercado en el comercio mundial de café, lo que la coloca en segundo lugar por detrás del Grupo Neumann de Hamburgo.

Dos siglos del comercio del algodón El segundo ejemplo de un comerciante suizo importante en este sector hunde sus raíces en el siglo xviii. En 1788, Kaspar Geilinger y Christoph Blum fundaron en Winterthur una empresa de fabricación de algodón, Geilinger & Blum. En aquella época, Suiza era el mayor importador de algodón de la Europa continental, debido a la fortaleza de su industria textil. En 1823, el yerno de uno de los fundadores, Johann Caspar Reinhart, se convirtió en socio de esta firma, que finalmente se dedicó a ejercer como intermediario en EE. UU. y Egipto. Hoy, Paul Reinhart AG tiene una participación en el mercado mundial de algodón de alrededor del 6 %, por lo que es uno de los seis comerciantes más importantes en el comercio internacional de algodón (con alrededor de siete a nueve millones de toneladas por año, sin embargo, esto supone solo un tercio de la producción mundial de algodón, aproximadamente. La mayor parte de la cosecha se pro- cesa directamente en el país de producción). La compañía emplea a unas 145 personas en su sede en Winterthur y sus oficinas en el extranjero, además de trabajar con agencias y participaciones minoritarias en fábricas de desmotado en

116 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 116 22/7/20 13:07 Burkina Faso, Costa de Marfil, Tanzania, Zambia y Zimbabue. En la actualidad, se abastece principalmente de algodón de África occidental, Asia central, Brasil, India, Australia y EE. UU. Y lo envía principalmente a Asia y Turquía. Como consumidor directo, Suiza no es significativa. De hecho, la única hilandería que todavía compraba el algodón a Paul Reinhart, la fábrica de Bühler en Sennhof, cerca de Winterthur, cerró definitivamente en 2016.

El emprendedor deﬁnitivo Sin embargo, los actuales protagonistas del comercio de materias primas no vinieron de Suiza, y llevan en ella unas pocas décadas. Para explicar cómo se llegó a este escenario, es necesario contar la historia de un hombre, uno de los empresarios más llamativos que Suiza haya visto jamás: Marc Rich (1934-2013), quizá el comerciante de materias primas más importante del siglo xx, considerado por doquier como el artíﬁce de la versión moderna de este comercio y que ayudó a Suiza a convertirse en el principal centro comercial mundial de petróleo, metales y minerales. Marcell David Reich nació en Bélgica en 1934, en el seno de una familia ju- día. En 1940, cuando las tropas de Hitler invadieron el país, su familia huyó de la persecución nazi a EE. UU. En 1947 obtuvieron la ciudadanía americana y cambiaron su apellido por Rich. En la ciudad de Queens, en Nueva York, el padre de Rich se dedicó a la joyería y a comerciar con piezas de motor, tabaco y sacos de yute. Rich comenzó su carrera en 1954 como aprendiz en Philipp Brothers, una empresa de comercio de chatarra. Se quedó allí durante 20 años, hasta que una disputa con su jefe provocó su salida y a renglón seguido la creación, junto con Pincus Green, de su propia empresa comercial, Marc Rich & Co., en la ciudad suiza de Zug. La neutralidad de Suiza fue una ventaja decisiva en el campo de minas político que es el comercio internacional de materias primas. La elección de Zug, sin embargo, fue en parte una coincidencia, ya que era donde Philipp Brothers había decidido establecer su sede europea. A partir de entonces, Zug se convirtió en la meca del comercio mundial de materias primas debido a esta única decisión, puesto que, aunque otras ciudades suizas tienen impuestos similares y ubicaciones centrales, Zug tiene la ventaja de estar a tan solo 30 minutos de Zúrich, por lo que una empresa con sede en Zug puede elegir a su personal entre los habitantes de ambas ciudades.

Cómo construir una compañía de 60.000 millones de dólares Rich tenía un don para divisar oportunidades del que otros carecían. Construyó un negocio de 30.600 millones de dólares de facturación, operaba en 128 países, y mantenía estrechas relaciones con funcionarios gubernamentales al más alto nivel. Aunque el Glencore actual trata de distanciarse de su fundador, Marc Rich, el hecho es que la compañía es hija suya. Sus actividades empresariales siguen siendo las mismas, ejecutadas de la misma manera por sus segundos de a bordo, elegidos por él personalmente. Incluso antes de su fusión con Xstrata, Glencore facturaba anualmente 144.900 millones de dólares y tenía una valoración de

Los discretos comerciantes de Suiza 117

Swiss Made_maqueta.indd 117 22/7/20 13:07 mercado de más de 30.000 millones de dólares, multiplicando casi por 60 la cantidad por la que compró la empresa a Marc Rich a principios de los años noventa. ¿Cómo se las arregló Marc Rich para construir este imperio comercial? ¿Qué es lo que hizo mejor, o diferente, frente a su competencia? ¿Cómo surgieron Glencore y Xstrata y en qué medida se han apartado en su evolución de las intenciones originales de Rich? ¿Qué impacto tienen Glencore y Xstrata en los mercados mundiales de materias primas? ¿Podrán mantener su actual posición de liderazgo en el mercado? ¿Cuán importante es para la economía suiza este sector en concreto? ¿Continuará siendo igual de importante? Estas son las preguntas a las que se intenta dar respuesta en el resto de este capítulo.

Un mundo en transformación Rich aprovechó la oportunidad que se le ofreció en una de las más importantes redistribuciones de riqueza conocidas por la humanidad. Después de la Segunda Guerra Mundial, la organización de la industria manufacturera, que se realizaba en módulos de producción de materias primas —especialmente de acero— relativamente pequeños, ubicados en entornos cercanos a sus mercados y a los proveedores de dichos materiales (como el mineral de hierro y el carbón) y que daban servicio de forma local, pasó gradual pero radicalmente, a realizarse en gigantescos emplazamientos costeros, surtidos mediante enormes cargueros que transportaban mineral de hierro y carbón procedente de las minas más produc- tivas del mundo, sin importar la distancia. La producción de estas gigantescas plantas, consistente en materiales industriales como bobinas, láminas, barras o vigas, estaba disponible directamente en los mercados mundiales, perjudicando a los productores locales. Este cambio organizativo también se produjo en el caso de otros metales utilizados en los procesos de fabricación, especialmente el cobre y el zinc. Poco a poco, los principales productos manufacturados siguieron este patrón; los automóviles, por ejemplo, solían producirse cerca de sus mercados, ahora se envían por todo el mundo. A principios del siglo xx, tampoco la comida estaba globalizada: se realizaban algunas exportaciones de cereales básicos procedentes de grandes productores, como Australia, Canadá, EE. UU. y Argentina, pero tam- bién en este caso existían diversas formas de proteccionismo, como la preferencia colonial. Ahora, sin embargo, hay grandes movimientos globales en mercancías como las oleaginosas, frutas y hortalizas, e incluso las ﬂores y el pescado. Todos estos cambios hicieron surgir la necesidad de intermediarios que arbitraran los precios y establecieran contratos a una escala nunca vista. Y ahí fue donde Rich se lanzó. Y donde vio que podía conseguir la ﬁdelidad de unos clientes que apre- ciaban su impaciencia de empresario ante embargos y sanciones.

Quebrantando el poder de las siete grandes Daniel Yergin señaló en La historia del petróleo, el libro con el que ganó el Pre- mio Pulitzer, que la gran mayoría de los recursos petroleros del mundo estaban controlados o en manos de las llamadas siete grandes, siete empresas petroleras

118 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 118 22/7/20 13:07 que en 1973 incluían a BP, Exxon, Shell y Texaco. En la actualidad, estas com- pañías controlan menos del 10 % de los suministros de petróleo del mundo, pues han sido sustituidas por estados nacionales de Oriente Medio, África, Rusia y Venezuela. Mientras tanto, también se produjo una transición similar en el caso de otros recursos naturales, como los metales industriales. Los países donde se encuentran estos recursos suelen ser pobres, con escasos ingresos fiscales. Estaban emergiendo tras siglos de dominación colonial y se encontraban bajo la presión de tener que demostrar que su independencia tenía sentido. Rich vio la oportunidad de convencer a las autoridades de estos países de que ya no necesitaban lidiar con las siete grandes. Rich podía actuar como intermediario con los compradores eludiendo a las grandes empresas, aportando por tanto mayores márgenes a los países en desarrollo y reduciendo su dependencia de los productores de petróleo. Se trataba de una transferencia masiva de riqueza, que creó igualmente grandes oportunidades de intermediación. Rich lo vio con claridad. Y más aun, ayudó a que sucediera. La receta de Rich era sencilla. Forjó estrechas relaciones con líderes empresariales y políti- cos de países con abundantes recursos naturales, excluidos por los canales de distribución de productos básicos debido a los peligros de la corrupción. Tenía un sexto sentido para percibir cuándo el riesgo país alcanzaba cotas máximas, lo que le permitía comprar a precios muy inferiores a los que sus competidores podían conseguir en países más seguros. Las guerras civiles, los golpes de Estado y los desastres naturales que asustaban a la mayoría, eran para Rich oportunidades comerciales. En la década de los setenta consiguió lucrativos contratos de suministro a largo plazo con regímenes frágiles en Angola, Cuba, Ecuador, Irán, Jamaica y Nigeria. «Ellos querían dinero, y yo quería sus productos», diría Rich. Supo reconocer esta necesidad y su empresa floreció intermediando entre organizaciones de lo más diverso. Estas incluían empresas, agencias y gobiernos que supuestamente no habrían debido mantener contacto alguno, ya que a veces ni siquiera reconocían mutuamente su existencia, al menos de manera oficial. Entre aquellos con los que Rich negoció estaban la Unión Soviética, China, Cuba, Angola, Burundi, Sudáfrica, el sah de Irán y —después de que el sah fuera depuesto en 1979— el líder revolucionario ayatolá Jomeini. Como testigo de los notables talentos comerciales y habilidades negociadoras de Rich, conviene saber que en los años setenta se las arregló para que Irán suministrara petróleo a Israel a través de un oleoducto secreto.

Un negocio sucio pero rentable Este tipo de relaciones tan estrechas también sirvieron para abrir la puerta a acusaciones de presunto soborno, aunque sin conseguir pruebas. Geoff Jones, catedrático de la Harvard Business School, dice que «habrá corrupción siempre que los funcionarios del gobierno tengan un poder cuyo valor sea muy superior a lo que reﬂejan sus salarios». La banca privada suiza proporcionó un velo tras el que esconder estas prácticas y un conducto por el que transmitir dichos pagos.

Los discretos comerciantes de Suiza 119

Swiss Made_maqueta.indd 119 22/7/20 13:07 En cuanto a los sobornos, Daniel Amman escribió en su biografía de Marc Rich, El rey del petróleo (pp. 177 y 178):

Aunque no entra en detalles sobre estos (u otros) sobornos, Rich no niega haberlos autorizado en el pasado. «Los sobornos se pagaban para hacer negocios al precio que otros estaban dispuestos a pagar por hacerlos», aﬁrma Rich. «No era un precio que perjudicara al gobierno involucrado del país comprador o vendedor.»

Conviene señalar que el soborno era una práctica común en aquel momento y se consideraba algo necesario para hacer negocios. El soborno a funcionarios extranjeros fue legal en EE. UU. hasta la aprobación de la Ley de Prácticas Co- rruptas en el Extranjero de 1977. En Suiza, su legalidad se mantuvo hasta 2000. Debido a que el comercio de materias primas es probablemente el sector más hermético de la industria suiza, es difícil conocer el alcance real de la práctica del soborno.

Recogiendo hasta el último centavo Así transcurrieron las boyantes décadas de los ochenta y noventa, un período testigo de la aparición del trader, el operador, lo que a su vez engendró la actual industria de fondos de inversión libre. Marc Rich & Co. se convirtió en una especie de fábrica de millonarios. A cada operador se le asignaba un metal con su correspondiente cuenta de explotación, por lo que cada uno se convertía, de hecho, en un centro de beneficio. Los operadores aseguraban órdenes de compra de, digamos, zinc alineando previamente a los potenciales compradores. Pero como los mercados eran ineficientes, los operadores podían encontrar otros compradores mejor dispuestos o podían esperar, sabiendo que la demanda de esta mercancía estaba aumentando y que podría venderse a un precio más alto. La filosofía de Marc Rich & Co. era muy sencilla. Cuando le pregunté a Marc Rich qué era lo que le motivaba, su respuesta también fue muy simple: «Me gusta ganar dinero». Rich recompensaba a los operadores exitosos que «sabían hacer dinero» y se deshacía de los que lo perdían. Algunos traders, como Manny Weiss, vivieron el ascenso y la posterior caída en la organización. Mientras ganaban mucho dinero, eran como héroes, pero cuando su racha terminaba caían rápidamente en desgracia. Rich actuaba como el director de una orquesta, supervisando a su grupo de operadores y gestionando el riesgo de forma conjunta. A mi pregunta de en qué consistía el riesgo, Rich respondió: «Cuando existe la posibilidad de que no nos paguen». Este método de asociar un tipo de intermediación a una persona con talento empezó a denominarse «operaciones propias» o propietary trading. En la actualidad, es un modelo típico de la industria de fondos alternativos o de inversión libre. Commodities Corporation, una empresa similar a la de Marc Rich, fue el marco de actuación de varios operadores destacados, como Louis Bacon, Bruce Kovner y Paul Tudor Jones, quienes se convirtieron en algunos de los gestores de fondos alternativos más exitosos del mundo.

120 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 120 22/7/20 13:07 Con el tiempo, el modelo de negocio de Rich evolucionó incluyendo una serie de servicios añadidos a sus operaciones de intermediación. Servicios tales como la financiación, los seguros, la declaración de aduanas o el envío y almacenamiento temporal en los puertos más importantes del mundo le permitieron crear más valor aún para los clientes y a su vez obtener un mayor valor añadido en cada intercambio. Hoy en día, Glencore, el sucesor de Marc Rich & Co., se fusionó con Xstrata en 2012 y posee más de 1.200 embarcaciones surcando el océano en cualquier momento. Su escala es global y cuentan con 150 sedes operativas en 50 países intermedian en más de 90 productos y tienen una plantilla de unos 146.000 empleados en todo el mundo, según su informe anual de 2017. Suiza ofrece un entorno ideal para este tipo de intermediación integral de materias primas. Tiene un sistema legal simple y eficaz que no favorece deman- das costosas en caso de litigio y, por supuesto, ofrece mayor confianza que el de muchos países en vías de desarrollo. Con relativamente pocos requerimientos de transparencia, el país también proporciona una gran barrera de privacidad para personas jurídicas y físicas, lo que hace más sencillo ocultar la rentabilidad y, se libra, por tanto, de la curiosidad de los competidores. Los impuestos son bajos, y los bancos suizos están entre los que ofrecen capital a costes muy bajos, y abundantes posibilidades de financiación, lo que resulta clave para asegurar contratos a gran escala. El país también tiene una larga tradición de excelencia en lo referente a sus capacidades logísticas: tres de las empresas de transporte más importantes del mundo tienen su sede en Suiza: Danzas, Kuehne + Nagel y Panalpina (véase el capítulo 10).

¿Por qué no comprar una mina? El siguiente paso en la construcción del imperio de Rich llegó cuando decidió comprar explotaciones mineras, lo que le aseguraba fuentes conﬁables de suministro (con la consiguiente exclusividad en los derechos de comercialización), que a su vez garantizaban comisiones recurrentes. Glencore continuó agresivamente con esta política tras la marcha de Rich. Pero en aquel momento, a principios de los noventa, Marc Rich & Co. era una empresa privada, y aunque sus socios se habían hecho muy ricos, la compra de explotaciones mineras era una propuesta fuera de su alcance económico. Para resolver el problema, en 1993 Rich, con la ayuda de UBS, adquirió una participación que le daba el control en Sudelektra, una compañía suiza cotizada. Sudelektra se fundó en 1926 y se dedicaba al suministro de electricidad en Latinoamérica, pero Rich eliminó esta actividad de servicios y la utilizó como vehículo para comprar minas. Posteriormente cambió su nombre por Xstrata. La idea era usar la compañía cotizada para recaudar dinero barato de inversores públicos para comprar activos mineros, generando al mismo tiempo transacciones que beneﬁciaran a los socios de Marc Rich. Cada vez que se compraban minas, Xstrata cedía los derechos exclusivos de promoción comercial a Marc Rich & Co., o una participación de control que le permitiera vender la producción por una comisión de intermediación a través de contratos a largo plazo. Era un modelo que también resultaba atractivo para los bancos,

Los discretos comerciantes de Suiza 121

Swiss Made_maqueta.indd 121 22/7/20 13:07 pues generaban comisiones que reducían el riesgo de sus ya dispuestas líneas de crédito con Marc Rich & Co.

Los conflictos de intereses ligados a los terrenos Esto creó conflictos de intereses que perduraron hasta la fusión de 2012. Por ejemplo, cuando en 2008 Glencore trató de vender a Vale, empresa minera bra- sileña, una participación mayoritaria en Xstrata, no se pudo llegar a un acuerdo, porque al parecer era demasiado difícil desvincular los derechos de comercializa- ción de Glencore de los derechos de propiedad de Xstrata. En 1992, Marc Rich & Co se había convertido en el mayor comerciante de materias primas del mundo. Una fortuna excesiva tiende a llamar la atención y Marc Rich no fue una excepción. No debería sorprendernos que un hombre que operaba en tales frentes de batalla no acabara convirtiéndose en un objetivo. A principios de los años ochenta, un ambicioso fiscal de distrito (que más tarde se convirtió en alcalde de Nueva York), Rudolph Giuliani, inició una campaña contra Rich, acusándolo de infringir las regulaciones de precios y de hacer tratos con el enemigo: el tal enemigo era el ayatolá Jomeini, quien, tras el derrocamiento del sah, envió a sus tropas a asaltar la embajada de EE. UU. en Teherán y tomó ciudadanos estadounidenses como rehenes. También le imputó delitos fiscales, aprovechando una característica única del sistema tributario estadounidense, que permite imponer obligaciones fiscales a sus ciudadanos aun cuando vivan y trabajen en el extranjero. Según

Minas de oro en Australia. La decisión de Marc Rich & Co. de comprar minas llevó a la fundación de Xstrata Plc.

122 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 122 22/7/20 13:07 la lista de cargos que se le imputaban, a Rich le amenazaban con 325 años de prisión. Durante varios meses, tuvo que pagar una multa diaria de 50.000 dólares por negarse a entregar ciertos documentos.

Un paso por delante de la ley En 1983, Rich desembarcó en Suiza y se convirtió en un prisionero virtual en el país porque las autoridades estadounidenses lo perseguían por todo el mundo. Aunque Rich estuvo durante años en la lista de «Los más buscados» del FBI, Suiza nunca lo extraditó, dado que, según las leyes suizas, las actividades de Rich no eran ilegales. La historia está llena de ejemplos de empresarios que aprovechan rentables oportunidades de negocio tras las líneas enemigas. Precisamente es en estas circunstancias cuando se obtienen las mayores recompensas. Rieter, una empresa suiza dedicada a la industria textil, evitó el boicot de Napoleón a las mercancías británicas introduciendo mediante contrabando algodón desde el sur de EE. UU. a través del mar Ártico hasta Rusia, donde el género llegaba a Odessa, Estambul y luego hasta Winterthur. De hecho, la industria farmacéutica suiza comenzó pi- rateando la tecnología patentada de Francia, al igual que han hecho las industrias farmacéuticas india y china en la última generación. Rothschild, el apellido tal vez más respetado en el mundo de la banca, forjó su fortuna difundiendo intenciona- damente información falsa en el mercado de Londres sobre la supuesta derrota del duque de Wellington en Waterloo, lo que le permitió comprar acciones a precios artiﬁcialmente bajos... que se dispararon días más tarde cuando llegó la noticia de que, en realidad, era Napoleón quien había sido derrotado.

El perdón presidencial El caso contra Rich nunca llegó a juicio y, en 2001, el presidente Clinton le concedió el perdón de forma un tanto polémica, el día antes de que terminara su mandato. Aun así, en el momento culminante del escándalo, Rich tuvo que enfrentarse a fuertes críticas de la opinión pública, lo que ocasionó un impacto negativo en los negocios de la compañía. Willy Strothotte, uno de los principales lugartenientes de Rich, argumentó que deberían usar medidas publicitarias para contrarrestar la mala prensa. Los dos procedían de moldes completamente diferentes y eso provocó un enfrentamiento. Rich era judío, comerciante por naturaleza, a quien le gustaba la buena vida y con formas de playboy. Strothotte era un roble alemán de orígenes teutónicos que prefería resolver problemas antes que negociar. Rich era tímido por naturaleza y, optando por lamerse las heridas en privado, se opuso a las recomendaciones publicitarias de Strothotte. Este, entonces, pronunció una charla en la universidad de Zúrich sobre los adversos efectos que la crítica pública estaba teniendo en los negocios de Marc Rich & Co... y al día siguiente fue despedido alegando que estaba intentando derrocar a Rich. En un alarde de poder, Rich convirtió la oﬁcina de Strothotte en una sala de espera, intentando también borrar su recuerdo.

Los discretos comerciantes de Suiza 123

Swiss Made_maqueta.indd 123 22/7/20 13:07 El gran error de Rich Pero poco después, Rich cometió un grave error comercial. En 1992, per- dió 172 millones de dólares en un fa- llido intento de acaparar el mercado del zinc. Marc Rich & Co, lleno de disidentes e intrigas, se desmoronaba. Strothotte convenció a Alec Hackel, uno de los socios más antiguos de Rich, de que era mejor vender su par- ticipación en ese momento, ya que la empresa, al cabo de un año, carecería de valor. Él aceptó, al igual que el propio Rich. Este vendió su participación del 51 % al consejo de dirección de la empresa por 480 millones de dólares (y recaudó más tarde 120 millones al Marc Rich, arquitecto de una de las empresas revaluarse la empresa). Para alguien de materias primas líder en el mundo, predecesora de Glencore y Xstrata. considerado por muchos como el comerciante más brillante de su gene- ración, este no fue su mejor negocio. Dieciocho años más tarde, Glencore —el nombre con el que se bautizó a la empresa cuando cambió de manos— valía cien veces más. Strothotte regresó como consejero delegado y desde entonces la compañía se distanció del nombre de Rich. Ivan Glasenberg, actual consejero delegado de Glencore, era otro protegido de Rich que, después de sus estudios, decidió entrar directamente en la empresa porque era la mayor comercializadora de materias primas del mundo. Su padre había emigrado desde Lituania como refugiado judío a Sudáfrica, por lo que tenía algo en común con Rich. Rich notó que Glasenberg era extremadamente competente, y lo ayudó a desarrollar aún más su talento. Dirigió las operaciones de la compañía en Hong Kong y luego en Pekín antes de regresar a Zug para montar el negocio del carbón, que se convirtió en la división más grande y rentable de la empresa. Antiguo campeón de marcha, Glasenberg es hipercompetitivo y poco tolerante con aquellas personas a las que considera estúpidas. En él toma cuerpo el modelo del hambriento y entregado comercial, educado en la calle y de origen humilde, típico de las huestes de Marc Rich y Glencore.

Ganar mucho dinero para después perderlo El comercio de materias primas siempre ha sido un negocio volátil e impredeci- ble. Los intermediarios han ﬂorecido y desaparecido como moscas con el auge de los mercados y sus inesperadas y repentinas caídas. La naturaleza humana anima a la gente a unirse cuando los precios son objeto de subidas abruptas, por temor a perdérselas. En el momento en que la conﬁanza está en máximos es cuando los intermediarios empiezan a operar a crédito y a comprar con dinero

124 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 124 22/7/20 13:07 de terceros... y este comportamiento acumulativo da lugar a burbujas que acaban estallando. Los cementerios comerciales están llenos de gente que ganó mucho dinero para perderlo a continuación con la misma rapidez. Durante el siglo pasado, los precios de las materias primas —en promedio— no lograron mantenerse al nivel de la inﬂación y disminuyeron en términos reales. En ese momento, era una industria que no ejercía ninguna atracción sobre las mentes más brillantes porque no recompensaba el talento. Strothotte y Glasenberg conocían demasiado bien las velei- Ivan Glasenberg, CEO de Glencore y protegido dades del mercado de las materias de Marc Rich, representa la agresiva cultura primas y presenciaron en primera comercial de Glencore. ﬁla el daño ocasionado por la fallida apuesta del zinc. Igual que le ocurre a un exalcohólico, se negaron a dejarse tentar de nuevo por la botella de la especulación y se concentraron en una intermediación simple, de márgenes bajos y altos volúmenes, donde todo vendedor necesita tener un comprador antes de formalizar un acuerdo. La clave era asegurarse un mayor volumen y esta fue la tarea de Xstrata.

El imperio de Xstrata El hombre designado para llevar a cabo esta tarea fue Mick Davis, un ejecutivo duro y pragmático, con un talante fuertemente ejecutivo. Davis acababa de supervisar la fusión de 28.000 millones de dólares estadounidenses protagonizada por la ﬁrma australiana Broken Hill Proprietary (BHP) y su rival Billiton, la mayor fusión que la industria había visto hasta ese momento, considerada a nivel general un gran éxito. Glasenberg, antiguo compañero de escuela de Davis, lo contrató para convertirse en consejero delegado. Davis se formó como contable y provenía de Port Elisabeth, un puerto minero en Sudáfrica, por lo que estaba familiarizado con el funcionamiento interno de las compañías mineras. Bajo el liderazgo de Davis, Xstrata procedió a construir un imperio comprando y fusionando compañías mineras por todo el mundo. Durante la última década, Xstrata ha multiplicado por 50 su facturación anual como resultado de una agresiva campaña de adquisiciones, que incluyen minas de zinc en Argentina, Bolivia y Perú; minas de cobre en el Congo, Zambia y Filipinas; minas de plomo en Italia y Kazajistán, y minas de carbón en Sudáfrica y Colombia. Como presidente de Glencore y de Xstrata, Strothotte se relamía cada vez que Davis añadía más joyas a la corona de Xstrata, sabiendo que Glencore

Los discretos comerciantes de Suiza 125

Swiss Made_maqueta.indd 125 22/7/20 13:07 poseía los derechos en exclusiva de la venta de los minerales extraídos con atractivos márgenes durante toda la vida de la mina. Era como pescar peces en un barril. La mayor parte de los 30.500 millones de dólares de beneficios de Xstrata se canalizaban a través de Glencore, que añadía su respectivo margen. Xstrata representó casi el 30 % directo de las ganancias de Glencore en 2011 y suponía una parte significativa de su negocio de intermediación. Sin embargo, de lo que Rich, Strothotte y Glasenberg no se percataron cuando fundaron Xstrata, fue de que el mundo se estaba embarcando en el mayor y más sostenido aumento de precios de las materias primas jamás experimentado. Y ese auge significó un retorno extraordinario no solo para los socios de Marc Rich, sino también para aquellos inversores públicos que en su día colocaron gran cantidad de fondos en el arranque de Sudelektra. Cuando Davis aterrizó en Xstrata en 2001, estaba valorada en 1.000 millones de dólares, y apenas tenía relevancia en la industria, comparada con gigantes como Anglo American, BHP y Rio Tinto. En mayo de 2013, antes de completar la fusión con Glen- core, valía 52.000 millones de dólares y era una de las empresas más temidas y respetadas dentro del sector.

El poder de la bolsa Como resultado de la agresiva expansión de Davis y de la subida de precio de las materias primas, Xstrata se hizo más poderosa de lo que Glencore esperaba... y superó a Glencore en valoración. Xstrata estaba demostrando, una y otra vez, que era más rápida y más ágil que competidores como Anglo American y Rio Tinto. Davis también tenía una baza de la que Strothotte no disponía: cotizar en un mercado de valores que podía usar si necesitaba capital para nuevas compras. De esta forma, el tamaño y poder de Xstrata continuaba superando a Glen- core. Davis también contaba con un gran número de seguidores en la city de Londres, donde había logrado estelares retornos de forma recurrente y con

¿Un siglo de declive o un nuevo superciclo?

160

140

120

100

0 1850 1861 1868 1875 1882 1889 1896 1903 1910 1917 1924 1931 1938 1945 1952 1959 1966 1973 1980 1987 1994 2001 2008

Índice industrial (ajustado a la inflación) Índice industrial lineal (ajustado a la inflación)

Fuente: EIU

126 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 126 22/7/20 13:07 transparencia, mientras que los líderes de Glencore se dedicaban a cosechar ganancias para sí mismos al abrigo de Xstrata, amparados por el secreto suizo. Por otro lado, también surgieron conﬂictos debido a que Glencore estaba compitiendo contra Xstrata comprando activos mineros por su cuenta. Además de poseer el 34,5 % de Xstrata, Glencore tenía el 9 % de Rusal, la mayor minera de aluminio del mundo, el 70 % de Minara Resources, el 74 % de Katanga Mi- ning y el 44 % de Century Aluminium. Todos competían contra Xstrata, y solo hemos mencionado las empresas cotizadas. Glencore también era propietaria de un gran número de empresas de capital privado en las Américas, Asia, Oriente Medio y África.

La hora de la confrontación El máximo de tensión se alcanzó en 2008, cuando Glencore trató de reducir su deuda al vender a Vale su participación en Xstrata. Pero las partes no pudieron ponerse de acuerdo en los términos de la operación. Glencore insistía en seguir manteniendo los amplios derechos que le permitían comercializar los recursos mineros de Xstrata —la razón de ser original de Xstrata— y el acuerdo hizo aguas. En aquel momento, la crisis financiera mundial golpeó y dejó al descubierto la delicada situación de capital de Glencore. En diciembre de 2008, Standard & Poor’s redujo su calificación crediticia a BBB, la más baja (equivalente a «ba- sura»), algo que alarmó a los acreedores de Glencore, especialmente cuando los beneficios cayeron un 40 % en 2009. Los precios que Glencore tuvo que pagar para asegurarse la necesaria financiación se volvieron exorbitantes, y los informes emitidos por los analistas previos a lanzar su oferta pública de venta (OPV) revelaron que la compañía podría haber perdido 42,5 millones de dólares en cualquier día del año anterior simplemente debido a las fluctuaciones en los precios diarios de las materias primas, usando medidas del denominado valor en riesgo (VaR). Esta cantidad es mayor que todo el riesgo agregado que Gold- man Sachs toma diariamente en los mercados. No es de extrañar que Glencore fuera presionado por bancos y tenedores de bonos para que saliera a bolsa y se asegurara «capital permanente».

Nace un gorila La salida a bolsa implicó en último término la revelación de algunos de los secretos de los negocios de la empresa. Por ejemplo, los documentos públicos presentados como parte de la OPV de Glencore revelaron su posición dominante en el mercado de varias materias primas; la fusión de Glencore y Xstrata signiﬁcó de hecho la reuniﬁcación del imperio creado por Marc Rich. El grupo combina- do se convirtió inmediatamente en un «gorila» operando en mercados aún sin regular. Cuenta con una capitalización de mercado de unos 55.000 millones de francos (2018), en un momento en que la demanda mundial de materias primas parece que va a superar abrumadoramente a la oferta. Se cree que Glencore y Xstrata poseen los rangos y reservas de productos más atractivos de la industria. Todo esto constituye un buen augurio para su futuro. El grupo consolidado es el

Los discretos comerciantes de Suiza 127

Swiss Made_maqueta.indd 127 22/7/20 13:07 El «gorila» de las materias primas (cuota de mercado global de Glencore sobre materias primas libremente comercializables)

Aceite y oleaginosas 4%

Cereal 9%

Carbón térmico 28%

Petróleo 3%

Ferrocromo 16%

Cobalto 23%

Níquel 14%

Aluminio 38%

Plomo 45%

Fuente: folleto informativo OPV Glencore

número uno en carbón, zinc y plomo, con un 11 %, 12 % y 8 % de cuota de mercado, respectivamente, y tiene significativas participaciones en cobre y níquel. Es también el único grupo con una integración vertical desde la exploración a la intermediación. En comparación con otros gigantes de productos básicos como BHP Billiton, Rio Tinto o Vale, se halla muy diversificado y sus ingresos, después de varios años llenos de baches, alcanzaron en 2017 más de 205.000 millones de dólares. Todo esto sucedió porque un hombre decidió establecerse en Zug cuando tuvo un encontronazo con el jefe que tenía en Philipp Brothers, que casualmen- te tenía allí su sede europea. Durante gran parte de su carrera, el público y los mercados consideraron a Marc Rich como un delincuente, un playboy, un evasor de impuestos y un fugitivo. Hoy en día, Glencore y Xstrata juntos constituyen la fuerza más formidable en la industria de las materias primas, en un momento en que los recursos naturales pasarán a asumir una importancia económica y política mucho mayor. Cualesquiera que sean las visiones de esta figura ambigua, elusiva, lo que ha conseguido es una considerable hazaña para un exrefugiado que comenzó como mero intermediario. Dentro de un par de generaciones, si no antes, los suizos podrían echar la vista atrás para reconsiderar su figura y reconocerlo como uno de sus grandes empresarios.

Más gigantes en las sombras Además del gigante Glencore, varios otros comerciantes de productos básicos han instalado sus reales en Zug, incluido Stemcore Europe AG, parte del grupo de comercialización de acero británico más grande del mundo, Stemcore. Zúrich es a su vez el hogar de Umcor, una empresa de comercialización de metales muy activa a nivel mundial. El secretismo generalizado de este sector, así como los informes sobre el daño ambiental causado por la extracción de materias primas, están cada vez más bajo el escrutinio de las ONG. El segundo centro de comercio de materias primas en Suiza después de Zug, es Ginebra. Desde

128 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 128 22/7/20 13:07 allí opera Vitol, el mayor comerciante de petróleo del mundo, cuya facturación en 2013 fue de 307.000 millones de dólares (en 2017 fue de 181.000 millones de dólares). En 2017, esta empresa casi desconocida gestionó diariamente siete millones de barriles de productos de petróleo crudo y gasolina en los mercados internacionales y logró, por tanto, unas ventas algo inferiores a las de Glencore. La compañía también está invirtiendo cada vez más en refinerías, y en 2017 acordó adquirir al grupo austríaco OMV su filial turca OMV Petrol Ofisi, la empresa de distribución de combustible y lubricantes más grande de Turquía. Además de en Ginebra, posee otra gran sede en Róterdam, ya que la empresa fue fundada en 1966 por comerciantes neerlandeses. Las principales sedes operativas, además de en Ginebra, se encuentran en Houston, Singapur y Lon- dres. También se sabe poco sobre el número seis, el Grupo Gunvor, con sede en Ginebra. La compañía fue fundada en 1997 por el sueco Torbjorn Tornqvist y el ruso Gennady Timchenko. Los ingresos de Gunvor en 2017 ascendieron a 63.000 millones de dólares. El de Mercuria Energy Group Ltd., otro actor global en el negocio de comercialización de petróleo con sede en Ginebra, fue de 91.000 millones de dólares en 2017. Cargill International, filial del conglomerado agrícola estadounidense Car- gill, con sede en Minneapolis, opera desde Ginebra como centro logístico de cereales, aceite comestible, azúcar, petróleo crudo, carbón y electricidad a nivel mundial. En términos de ventas y otros ingresos, en el año fiscal 2017, Cargill obtuvo 109.700 millones de dólares; es también la tercera compañía más grande de Suiza.

Auxiliares especialistas Dondequiera que se sitúen las grandes empresas con operaciones a nivel mundial, también allí se encuentran las empresas especializadas que les prestan servicio. Quizá la más interesante de ellas sea SGS (Société Générale de Surveillance), una empresa que desempeña la función tan típicamente suiza de inspeccionar y certificar las mercancías, un negocio en el que la independencia, la credibili- dad y la calidad son cruciales. SGS es la empresa independiente de inspección y certificación más grande del mundo, por delante de Intertek Testing Services del Reino Unido y Bureau Veritas de Francia. Fue fundada en Rouen en 1878 por Henri Goldstück de Letonia y Johann Hainzé de Bohemia con el nombre de Goldstück-Hainzé & Cie. Primero ofrecieron sus servicios como inspectores de grano a los tratantes de grano europeos, pero sus negocios pronto tomaron una dimensión mundial. Durante la Primera Guerra Mundial, mientras negociaba con Alemania, la compañía acabó en la lista negra de Francia. En 1915, la sede fue trasladada a Ginebra, en la Suiza neutral, un proceso similar al que tuvo lugar con Marc Rich & Co casi 70 años después. El 23 de septiembre de 1919, se fundó oficialmente la Société Générale de Surveillance. Durante el último siglo, la empresa ha diversificado las inspecciones que realiza para abarcar la fabricación, los productos químicos, el petróleo y el gas natural, y en 1981 salió a bolsa. Hoy en día, SGS realiza inspecciones independientes

Los discretos comerciantes de Suiza 129

Swiss Made_maqueta.indd 129 22/7/20 13:07 cualitativas y cuantitativas de materias primas, plantas de inversión, bienes de consumo y productos agrícolas y certifica su conformidad con las normas de la industria, los requerimientos oficiales y los tratados comerciales. También certifica procesos industriales y medidas de seguridad. Un área de negocio en auge la constituye la inspección en el campo de la tecnología medioambiental. En China, por ejemplo, SGS está construyendo el centro de pruebas más grande del mundo para los rotores de generadores eólicos. La red de SGS comprende más de 2.400 oficinas y laboratorios, más de 95.000 empleados en todo el mundo y genera ventas por valor de 6.300 millones de francos suizos (2017), pero sigue siendo profundamente suiza y es el mayor empleador en Ginebra.

Creadores de riqueza El comercio de materias primas constituye el 3,6 % del PIB suizo, superior al del sector turístico. Más revelador de la escala a la que se desarrollan estos flujos comerciales es el hecho de que las transacciones tramitadas a través de Suiza en 2010 superara el billón de dólares, casi el doble del PIB suizo para ese año. Es uno de los segmentos de más rápido crecimiento de la economía y una valiosa fuente de ingresos fiscales para el gobierno suizo. Marc Rich & Co, Glencore y Xstrata se encuentran entre los mayores creadores de riqueza durante las últimas décadas en Suiza y en el mundo. La riqueza conjunta generada por este grupo de empresas, en términos comparativos, ha superado la creada en sectores industriales más glamurosos por empresas como Amgen, Amazon y eBay. Los emprendedores a quienes hay que atribuir el mérito de la creación de esta riqueza se encuentran entre los mayores contribuyentes a nivel fiscal de

Mayores empresas intermediarias de materias primas a nivel mundial

Vitol

Glencore

Trafigura

Cargill

Mercuria

Gunvor International

L.Dreyfus

Noble

0 25 50 75 100 125 150 175 200 225 250

Ingresos, en M USD Fuente: Thomson Reuters Eikon

130 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 130 22/7/20 13:07 Suiza. Marc Rich es uno de los hombres más ricos del mundo; Ivan Glasenberg posee alrededor del 8,4 % de las participaciones de Glencore, equivalentes a unos 6.700 millones de dólares en 2018, según Forbes; la participación de Willy Strothotte antes de la OPV equivalía a unos 6.000 millones de francos (al parecer, vendió una parte sustancial o la totalidad de su participación), y Glencore ha sido algo así como una «fábrica de millones» para la mayoría de sus 485 directivos. Esta riqueza va más allá de la órbita inmediata de los emprendedores. El sector de las materias primas en Suiza ha alcanzado el estatus de clúster (término acuñado por Michael Porter, catedrático de la Harvard Business School) que se perpetúa a sí mismo.

El fin del monopolio está próximo En ausencia de regulación (los recursos están ubicados en países con una regu- lación más laxa y la competencia es global, no nacional), Glencore ha mantenido su situación casi monopolística. ¿Pero no empezará a crecer la presión política cuando Glencore controle la parte del león de determinados minerales cada vez más escasos? Hasta ahora, Glencore ha prosperado gracias a sus alianzas, pero es probable que quienes en su momento crearon esta riqueza se retiren y vendan, dejando una estructura clásica de gestión fiduciaria del tipo accionista-empleado que puede ser más adecuada para administrar negocios en lugar de crear riqueza. Las transacciones comerciales globales siempre han sido un área de la econo- mía suiza donde las empresas han operado de forma deliberadamente discreta. Su importancia es enorme, pero su visibilidad es baja. Una de las razones es que las estadísticas comerciales son poco reveladoras. Por ejemplo, Suiza importa tan solo alrededor del 1 % de la producción mundial de café verde (sin tostar), pero el 60-70 % del comercio mundial de este producto lo manejan empresas suizas. También se da el caso de que la mayoría de las empresas comercializadoras de Suiza no cotizan en ningún mercado bursátil y, por lo tanto, no hacen públicas prácticamente ninguna de sus cifras. En especial para los comerciantes de productos básicos pequeños y medianos, el negocio se está volviendo cada vez más difícil, porque los mercados se vuelven más transparentes y líquidos a través de las nuevas tecnologías y participantes del mercado, lo que dificulta el papel de los intermediarios. Asimismo, debido a las regulaciones de capital accionarial, las instituciones financieras reducen su actividad en el sector de materias primas. Según los expertos, es probable que los grandes comerciantes de productos básicos ofrezcan más productos bancarios, como la gestión de riesgos, para compensar la volatilidad del sector, lo que requiere un cierto tamaño y además fortalece los procesos de concentración. Suiza es el centro comercial más grande del mundo para productos individuales, como el petróleo crudo. El comercio mundial (con el actual enfoque en materias primas) forma parte discretamente de la economía suiza. No obstante, la importancia económica para el país de este sector, que

Los discretos comerciantes de Suiza 131

Swiss Made_maqueta.indd 131 22/7/20 13:07 lleva más swissness que muchas otras cosas al resto del mundo, de ninguna manera debe subestimarse.

Salirse con la suya Gracias a la protección brindada por el secreto suizo, Glencore y otras com- pañías comerciales, al igual que el sector de la banca privada de Suiza, consiguieron hacer cosas que otros no podían. Como empresa cotizada, escrutada por analistas, periodistas y blogueros, la libertad de Glencore se ha reducido y esto puede afectar a su rentabilidad. Lo que es poco probable que cambie es la fuerte posición de Suiza como centro del comercio mundial, incluso a pesar de ser un enclave donde las mercancías casi nunca están presentes físicamente. Que el comercio haya prosperado en Suiza no debe ser una sorpresa ya que el país ha mantenido durante mucho tiempo las condiciones necesarias para que las empresas dedicadas al comercio internacional pudieran prosperar: crédito accesible a tipos competitivos gracias a las estrechas relaciones con bancos suizos, una moneda excepcionalmente estable, y la ausencia de controles de cambio. Según KPMG, una empresa de consultoría profesional, los tipos del impuesto de sociedades para las empresas comerciales de materias primas están en torno a un 8 % en Suiza, y las actividades de ﬁnanciación pueden gravarse a un tipo efectivo tan bajo como 1 %. Además, el tipo impositivo del IVA —8 %— es con mucho el más bajo de Europa. Según el Financial Times, Suiza ha superado a Londres como el centro comercial más importante del mundo para las materias primas energéticas físicas, incluido el petróleo: el 35 % del crudo y productos petrolíferos del mundo se comercializan a través de Suiza, y también el 75 % de las exportaciones rusas de petróleo. Es el mayor centro mundial de comercio de grano, oleaginosas, café (50 % de la cuota de mercado mundial) y azúcar (50 % de la cuota de mercado mundial). También es un importante centro mundial para

Tipo normal del IVA en Europa, a 31 de diciembre de 2018

30%

25%

20%

15%

10%

Suiza Italia Francia Austria Bélgica Alemania Noruega Dinamarca Luxemburgo Reino Unido Países Bajos

Fuente: Comisión Europea, The Swiss Authorities Online

132 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 132 22/7/20 13:07 Principales empresas comerciales suizas en 2018

1950 1970 1980 2000 2011 2018

Xstrata (1990)a Ingresos - M CHF — — 16 598 31.676 — Trabajadores – total — — 4 4.000 39.643 — Trabajadores – Suiza — — 4 15 25 —

Glencore (1994) Ingresos - M CHF — — — — 174.060 216.237b Trabajadores – total — — — — 61.000 158.000 Trabajadores – Suiza — — — — 680 850

DKSH (2002)c Ingresos – M CHF — — — 4.700 7.340 11.344 Trabajadores – total — — — 13.300 24.432 32.996 Trabajadores – Suiza — — — 100 120 —

a En 2013 tiene lugar la fusión de Glencore y Xstrata. b 1 USD = 0,9840 CHF a 31/12/2018 c Las empresas predecesoras de DKSH datan de mediados del siglo XIX. Esta tabla muestra solo los datos disponibles. Los valores están redondeados. Muchas empresas intermediarias de materias primas alojadas en Suiza no publican datos sobre sus ingresos o número de trabajadores. Fuente: revista Fortune, informes anuales de las empresas en cuestión

el comercio de metales preciosos, y el 10 % de la producción mundial de acero se comercializa a través de Suiza.

Tener la ubicación ideal ayuda Estas impresionantes cifras no son solo el resultado de los incentivos ﬁnan- cieros para el comercio fuera de Suiza: la ubicación del país —entre las zonas horarias de América y Asia— es ideal, y dos de las tres principales empresas mundiales de inspección tienen su sede en Suiza. También es sede de varias compañías multinacionales líderes de transporte: el 22 % del transporte no marítimo mundial se gestiona a través de Suiza. Además, la alta calidad de vida (escuelas internacionales de primer orden, un sistema de salud excepcional, bajos índices de criminalidad y fuertes regulaciones de protección medioambiental) contribuyen a atraer y retener el talento. El resultado es un entorno multicultural, con un 22 % de población extranjera: una bendición para la industria comercial. De hecho, podría defenderse que el comercio, más que cualquier otro sector, es el responsable de la naturaleza cosmopolita del negocio suizo. Para Suiza, el comercio no es solo un negocio, y tampoco únicamente una fuente de empleo e ingresos ﬁscales. Es parte del ánimo y del espíritu del país.

Los discretos comerciantes de Suiza 133

Swiss Made_maqueta.indd 133 22/7/20 13:07 Fechas clave

Antes de 1800 1788 Kaspar Geilinger y Christoph Blum fundan Geilinger & Blum en Winterthur, la precursora de Paul Reinhart

1800 – 1899 1815 Fundación de la Evangelische Missionsgesellschaft Basel, el núcleo de Basler Handelsgesellschaft (BHG) y Union Trade Company (UTC) 1828 Misioneros de Basilea llegan a Costa del Oro, hoy Ghana 1851 Salomon y Johann Georg Volkart crean Volkart Brothers, Winthertur y Bombay 1864 Tratado comercial entre Japón y Suiza. Caspar Brennwald viaja por Japón 1865 Caspar Brennwald y Hermann Siber crean Siber & Brennwald 1878 Eduard Anton Keller funda E. A. Keller & Co. en Manila 1887 Wilhelm Heinrich Diethelm funda W. H. Diethelm & Co.

1900 – 1999 1912 La propiedad de Volkart Brothers pasa a manos de la familia Reinhart 1917 Fundación de Basler Handelsgesellschaft (BHG, Basel Trading Company) 1921 B. Wilhelm Preiswerk establece la Union Trading Company (UTC) 1926 Fundación de Sudelektra 1974 Marc Rich establece Marc Rich & Co. en Zug 1994 Fundación de Glencore 1999 Sudelektra cambia su nombre a Xstrata

2000 en adelante 2002 Fundación de DKSH 2012 Salida a bolsa de DKSH por 3000 M CHF 2013 Fusión de Glencore y Xstrata

134 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 134 22/7/20 13:07 15 Swiss Made: por qué las multinacionales adoran Suiza

La mayor parte de los capítulos que forman este libro tratan de emprendedores, cientíﬁcos, artistas y empresas de Suiza cuyo trabajo y cuyos productos han generado un impacto en todo el mundo. Nombres como Boveri, Escher, Nestlé, Schmidheiny, Willsdorf o Zumthor signiﬁcarán más para el lector a estas alturas de la obra. Algunas de estas denominaciones nacieron y se formaron en Suiza, aunque en más casos de los que podría parecer su origen es extranjero. Todas, sin embargo, han levantado envi- diables imperios industriales que lideran, cuando no dominan, los sectores en los que compiten. En todos los casos, además, hablamos de negocios cultivados en ese «jardín» socioeconómico tan singular que es Suiza.

Swiss Made_maqueta.indd 382 22/7/20 13:07 Pero el país también ha acogido a empresas plenamente desarrolladas. DowDu- pont, la compañía resultante de la fusión en 2017 de Dow Chemicals y DuPont, cuya sede europea está en Suiza, tiene ingresos anuales globales de 62.000 millones de dólares. Google decidió en 2004 ubicar su mayor centro de ingeniería fuera de EE. UU. en Zúrich. Su empresa matriz, Alphabet, ahora tiene un valor de 800.000 millones de dólares, aproximadamente cuatro veces más que la empresa suiza más grande, Nestlé. Las decisiones cruciales en torno a la mano de obra, el capital y la tecnología no las adoptan a título personal unos empresarios movidos por la necesidad o el capricho, sino consejos de administración reunidos en Mineápolis, São Paulo u Osaka. Son decisiones sustentadas en un análisis minucioso de factores como la estabilidad política, la necesidad de estar cerca de los clientes, la eﬁciencia ﬁscal y la capacidad de una localización de atraer y retener talentos indispensables. Los resultados de todo este proceso pueden ser sorprendentes. Un estudio reciente desveló que el iPhone, sin duda uno de los productos más exitosos de esta generación, contribuye negativamente a la balanza comercial de EE. UU. a causa de la sustancial externalización de procesos que implica su producción. Los ingenieros de Google trabajan en equipos de tres o cuatro personas a las que se les asignan tareas en función de sus competencias, y no de su localización física, dada la naturaleza transfronteriza del negocio.

La atracción del cerebro Los gobiernos llevan décadas compitiendo entre sí para atraer a las empresas extranjeras. Pero hasta hace poco, esa competencia se desarrollaba sobre todo por la captación de grandes instalaciones industriales (por ejemplo, plantas de fabricación de componentes o de montaje en el sector de la automoción) capaces de generar muchos puestos de trabajo. De forma característica, dichos gobiernos ofrecían a una compañía incentivos ﬁscales, quizá suelo industrial gratuito y otra serie de alicientes. En líneas generales, Suiza no ha estado en condiciones de participar en este tipo de rivalidad. Ni tiene el espacio requerido, ni tampoco la necesidad de dis- putar en esa lid. Pero sí que ha conseguido posicionarse muy alto en la captación de centros satélite y sedes regionales, así como en lo que podríamos denominar «sucursales intelectuales». Lo cierto es que, al igual que la presencia de empresas suizas en el resto del mundo resulta sorprendentemente numerosa, también son muchas las compañías extranjeras que están presentes en Suiza. Además de las que se han mencionado en las líneas precedentes, otros nombres archiconocidos de empresas que realizan importantes actividades en Suiza son IBM, Tetra Pak, Merck, Canon, Medtronic y Cisco. Los ingresos obtenidos en Suiza por las multinacionales extranjeras constituyen en la actualidad casi el 10 % del PIB del país: una cuota comparable a la del sector bancario suizo, pero que además crece a mayor velocidad que la de este último. Por ello, son muchos los que han llegado a la conclusión de que este sector presenta un potencial de crecimiento futuro superior al de la banca suiza. Si a ello añadimos la contribución de las multinacionales suizas, cuyo

Swiss Made: por qué las multinacionales adoran Suiza 383

Swiss Made_maqueta.indd 383 22/7/20 13:07 Empresas de la lista Fortune 500 (por millón de habitantes)

Luxemburgo

Suiza

Suecia

Países Bajos

Reino Unido

Francia

EE. UU.

Japón

Bélgica

Noruega

Alemania

0 0.5 1 1.5 2 2.5

Fuente: Fortune Global 500

Traslados recientes de multinacionales a Suiza

0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Fuente: Avenir Suisse / Arthur D. Little

comportamiento se asemeja cada vez más al de sus homólogas extranjeras, la cifra asciende hasta alcanzar la tercera parte del PIB del país. Suiza es la ubica- ción preferida de las compañías más grandes del planeta. Este capítulo examina algunas de las empresas extranjeras que han optado por emplazar algunas de sus actividades en Suiza e indaga en los motivos de esta decisión y sus efectos pasados y presentes. ¿Por qué han venido para quedarse? El motivo no puede ser el alto coste de la vida, ni tampoco las estrictas normas que rigen muchos aspectos de la

384 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 384 22/7/20 13:07 existencia cotidiana. Los tipos fiscales suizos son por lo general favorables —eso es innegable—, pero la competencia fiscal no suele abonar inversiones empresariales de largo recorrido como las que Suiza es experta en atraer. El relato de la presencia en Suiza de compañías extranjeras tiene muchos más ingredientes que los puramente fiscales.

¿Hasta qué punto cuentan los impuestos? Si examinamos el espectro completo de operaciones que las compañías de titu- laridad extranjera efectúan en Suiza, identificaremos varios ámbitos de actividad: sedes regionales, centros de investigación, organizaciones regionales de produc- ción y comercialización y, en unos pocos casos, oficinas centrales de las corporaciones. Con frecuencia nos encontramos con una mezcla de estas categorías; una incursión inicial por medio de una oficina de operaciones comerciales, por ejemplo, puede ser el punto de partida de otras actividades. Al margen de la naturaleza o el tipo de operación, es inevitable que las con- sideraciones fiscales tengan un papel decisivo a la hora de decidirse por Suiza o por otro país. Además de su importancia, la cuestión impositiva puede ser compleja y problemática. Las empresas tienen responsabilidades con respecto a sus accionistas que incluyen minimizar los impuestos que pagan. En muchas compañías, el departamento fiscal llega a actuar como un centro de beneficio: una unidad responsable de conseguir los tipos tributarios más bajos que permita la ley. Para otro tipo de negocios, sobre todo en el sector financiero y en el del comercio de materias primas, la confidencialidad resulta crucial para ser competitivos. La tolerancia suiza con respecto a la confidencialidad, combinada con una tributación relativamente baja, constituye un poderoso imán para empresas que comercian con materias primas como son Glencore, Xstrata, Vitol y Litasco, así como para fondos de inversión libre como Brevan Howard.

No figurar en la lista negra Sin embargo, existen límites a la competencia entre gobiernos para atraer empresas a base de bajos tipos fiscales. La OCDE ha fijado una serie de normas básicas a las que han de adherirse los países en el ámbito fiscal, entre ellas el requisito de que, en efecto, se grave a las empresas. Los países que incumplan estos estándares de la OCDE son incluidos en una lista negra de paraísos fiscales que se hace pública. Al margen de la valoración que se haga del programa de este organismo internacional, lo cierto es que la mayoría de los países respetables, incluidos todos los cantones suizos, no quieren ver sus nombres en dicha lista negra y en compañía de otros como Filipinas o Malasia. Ciertamente, muchos cantones suizos ofrecen tipos tributarios bastante bajos en el impuesto sobre la renta y el impuesto de sociedades. Este último oscila entre el 12,5 % y el 24 % (en el Reino Unido es del 28 % y en EE. UU. se encuentra entre el 15 % y el 35 %). Los tipos del impuesto sobre la renta de las personas físicas (combinando la parte federal y la parte cantonal) son bastante similares a los de la mayoría de los países europeos y EE. UU. El impuesto sobre

Swiss Made: por qué las multinacionales adoran Suiza 385

Swiss Made_maqueta.indd 385 22/7/20 13:07 el valor añadido (IVA) es del 7,7 % y puede llegar al 2,5 % para ciertos bienes de consumo cotidiano (como bebidas no alcohólicas y libros), mientras que en la mayoría de los países de Europa Occidental ronda el 20 %. Algunos expertos apuntan a que la gran descentralización de la administración suiza, donde la imposición y el gasto fiscal se van transfiriendo a los niveles inferiores de gobierno hasta alcanzar el mínimo común denominador, estimula la competencia interregional y conduce a unos tipos impositivos más bajos. Los críticos con el sistema aseguran que esto equivale a una política de «empobrecer al vecino», en la que se buscan beneficios a costa de que dichos cantones y territorios pierdan ingresos fiscales.

Siempre hay un lugar más barato Pero los tipos impositivos nominales son siempre engañosos: siempre hay otro lugar dispuesto a ofrecer un tipo más bajo. Varios estados de la periferia europea ofrecen un impuesto sobre sociedades del 10 % o incluso menor, y sus impuestos para personas físicas —que también son importantes para aquellas compañías que tienen que decidir dónde ubicarse— pueden caer claramente por debajo de los tipos suizos en el caso de quienes estén dispuestos a mu- darse a Mónaco o Bulgaria. También cuenta, para la mayoría de las empresas que tienen que adoptar decisiones relevantes en materia de localización, el tipo impositivo efectivo, que tiene en cuenta deducciones, incentivos y la proporción de transacciones que de hecho atraerá la ﬁscalidad prevista. Los

Tipo impositivo totala soportado por las empresas en Suiza y la Unión Europea, 2009

80.0 70.0 60.0 50.0 % 40.0 30.0 20.0 10.0 0.0

Italia Suiza Grecia Suecia Irlanda Austria Francia Bélgica Polonia España Hungría Bulgaria Portugal Finlandia Alemania Dinamarca Eslovaquia Reino Unido Luxemburgo Países Bajos República Checa Impuestos Impuestos sobre Otros impuestos sobre beneficios mano de obra a El tipo impositivo total se deriva de un caso de estudio que refleja una empresa estándar de tamaño medio. Mide la cantidad de impuestos y cotizaciones obligatorias soportada, expresada como un porcentaje de los beneficios obtenidos antes de todos los impuestos. El objetivo es aportar una medida completa del coste de todos los tributos que soporta una empresa.

Fuente: PWC

386 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 386 22/7/20 13:07 tipos impositivos efectivos pueden ser muy distintos de los nominales, lo que quiere decir que, aunque en temas fiscales Suiza sea competitiva, tampoco es para tanto. En el caso de las multinacionales, que tienen la flexibilidad de escoger sus localizaciones a voluntad, otro modo de aprovechar la fiscalidad es lo que se conoce como precios de transferencia. Consiste en ajustar los precios internos de bienes y servicios objeto de transacción, entre filiales de la compañía localizadas en distintos países a fin de minimizar el pago de impuestos. Se podría debatir hasta qué punto los cantones suizos les resultan atractivos a las multinacionales por este motivo: una valoración que seguramente varíe de forma importante en función de cada sector industrial. De este modo, aunque la fiscalidad pueda ser una consideración relevante (para muchos, de hecho, una condición sine qua non), existen otros factores que han contribuido a la popularidad de Suiza como localización empresarial. En un afán por desentrañar algunos de estos factores, el presente capítulo indaga en algunos casos concretos.

En pleno corazón de Europa Un impuesto de sociedades bajo, la discreción y sus universidades de primera ﬁla: tales son algunos de los motivos por los que las empresas buscan una base de operaciones en Suiza, sea para sus actividades de investigación o para sus

Oﬁcinas centrales de Dow Chemical Company en Midland, Michigan, EE. UU. Dow estableció su sede europea en Horgen, cerca de Zúrich, en 1974, marcando una nueva era en la que las multinacionales eligen distribuir puestos de trabajo, tecnología y capital en los países que ofrecen las mejores condiciones.

Swiss Made: por qué las multinacionales adoran Suiza 387

Swiss Made_maqueta.indd 387 22/7/20 13:08 actividades comerciales. Y no son los únicos. Un ejemplo lo encontramos en la firma DowDupont, que ya en la década de los cincuenta escogió a Zúrich para albergar su primera oficina de ventas en Europa. En los años siguientes, la oficina creció de forma muy destacada; en 1966, a las funciones de ventas y administración se sumó un centro dedicado al servicio técnico y al desarrollo que se trasladó a la ciudad de Horgen al año siguiente. Dow decidió «ascender» a Zúrich a sede central europea. «Una de las principales razones», recuerda Luciano Respini, expresidente de Dow Europe, «fue lisa y llanamente la centralidad de la localización geográfica de Zúrich. Suiza se hallaba en el corazón de aquella Europa que a la sazón abarcaba desde Escandinavia a Italia y desde la península ibérica al Telón de Acero. Tener la sede central en el centro de Europa nos permitió llevar a cabo operaciones muy eficientes en aquel territorio multinacional». Geoffrey Merszei, ex vicepresidente ejecutivo y presidente de Dow Europa, Medio Oriente y África en Dow Saudi Arabia Company, añade lo siguiente: «Otros factores clave que influyeron en la decisión fueron las excelentes infraestructuras, la estabilidad de los sistemas jurídico y fiscal, la disponibilidad de mano de obra altamente cualificada y la gran calidad de vida del país. Suiza es un lugar fantástico para vivir, tanto para los ciudadanos sofisticados del planeta como para las familias con niños». Hacia 1970, el espacio de oficinas de Zúrich estaba alcanzando la saturación, por lo que se decidió trasladar la sede europea a la cercana Horgen, donde la empresa gastó 48 millones de francos en un nuevo edificio que albergaría actividades de administración e investigación. El nuevo centro era propiedad de Dow —una excepción entre las multinacionales de aquella época y la confirmación de que Dow se proponía echar raíces como una organización verdaderamente europea—. Al concentrar las ventas, la administración y las funciones técnicas, promovía la sinergia, pero también puso de manifiesto que incluso una ciudad pequeña como Zúrich empezaba a sufrir los efectos de la congestión urbana.

Un negocio asentado en dos siglos de infraestructuras Al contrario del laboratorio de IBM, situado a pocos kilómetros de las instalaciones de DowDupont, estas últimas no estaban dedicadas a la investigación básica. En Horgen, Dow desarrolló soluciones técnicas y productos adaptados a las necesidades de clientes de toda Europa. «Nuestro negocio creció tan deprisa que al cabo de 20 años ya plantábamos cara a gigantes de la industria química europea como BASF, Hoechst y Bayer. También la ubicación en Suiza y sus infraestructuras contribuyeron a que esto fuera una realidad», aﬁrma Merszei. Después de la fusión con Dupont a ﬁnes de 2017, no se sabe qué sucederá con la sede suiza. En 2016, Dow operó 189 plantas de fabricación en 34 países, de los cuales 33 se hallaban en América Latina. Después de la fusión, la compa- ñía empleó en 2017 alrededor de 98.000 personas y opera ahora colectivamente 465 plantas de fabricación, 67 en Latinoamérica con unas ventas totales de 62.000 millones de dólares.

388 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 388 22/7/20 13:08 El efecto Google Es difícil encontrar un contraste más acusado que el que se da entre DowDu- pont, un actor global en un sector consolidado como es el de las industrias del plástico y los productos químicos, y Google, una empresa que no existía cuando Dow se mudó a Suiza y que, en menos de 20 años, ha pasado de la nada a ser una de las compañías más valiosas del planeta. En 2004, Google abrió en Suiza su primer centro de ingeniería fuera de EE. UU. Por aquel entonces ya era evidente que la empresa era distinta de las muchas empresas emergentes de la nueva economía que surgieron como setas a ﬁnales de los años noventa y tuvieron una vida efímera. Apenas seis años después de su fundación en enero de 1998, Google ya se había convertido en un gigante tecnológico con ventas que ascendían a miles de millones de dólares y, es más, beneﬁcios (todo ello gracias, en buena medida, a una idea muy sencilla: subas- tar espacios publicitarios asociados al contexto de los sitios web en torno a las páginas visitadas). El plan consistía en que el laboratorio de Zúrich contribuyera a asegurar la continuidad de aquella historia de éxito. No es difícil comprender los motivos por los que Google no deseaba ejecutar su operación de ingeniería únicamente en EE. UU.; después de todo, quedaban atrás los tiempos en los que todos los ingenieros con talento recalaban en Cali- fornia o Nueva York. Pero entre las candidatas había varias ciudades europeas. ¿Por qué Zúrich, en lugar de Dublín, Ámsterdam, Hamburgo o Londres, ciudades todas en las que la compañía realizaba ventas?

Los atractivos de Zúrich Sin duda, la elección no se debía a razones fiscales. Zúrich tiene uno de los tipos impositivos más altos, para personas físicas y para empresas, de toda Suiza, aunque los trabajadores pueden desplazarse a diario desde cantones con menos carga fiscal. Un requisito previo consistía en que la ciudad elegida tenía que resultar atractiva para los potenciales empleados. Los especialistas en informática tienen fama de nómadas y de no diferenciar entre su vida laboral y su vida privada. No es difícil consultar listados independientes que valoran el atractivo relativo de varias ciudades del mundo, y lo cierto es que ciertas ciudades suizas suelen enca- bezar estas clasificaciones. (Dentro de estos índices anuales de clasificación, en el encargado para el año 2010 por la autoridad municipal de la City londinense que medía el atractivo de ciudades de todo el mundo para las empresas del sector financiero, Zúrich y Ginebra estaban situadas respectivamente en el segundo y tercer puestos, después del propio Londres.) Este tipo de clasificaciones formales pueden ser ilustrativas, pero suelen pasar por alto factores que se resisten a la cuantificación. Geoffrey Merszei, quien durante mucho tiempo fuera consejero delegado de Dow Europe, resume a la perfección una de las ventajas más sólidas que ofrece Suiza: «¡A nuestras parejas les encanta!». Pero había otro criterio que, en última instancia, resultó decisivo: la proximidad de dos centros politécnicos de enseñanza superior: la ETH de Zúrich y la

Swiss Made: por qué las multinacionales adoran Suiza 389

Swiss Made_maqueta.indd 389 22/7/20 13:08 EPFL de Lausana, cuyos planes de estudio en el ámbito de las ciencias infor- máticas garantizan la permanente disponibilidad de talento local. No tardó en desarrollarse, en fin, una relación simbiótica: Google atrae un flujo ininterrum- pido de becarios procedentes de las universidades. Y a cambio patrocina grados, doctorados y becas posdoctorales. «Nuestros becarios no son drones baratos», afirmó Randy Knaflic, antiguo responsable de nuevas contrataciones. «Junto con nuestros ingenieros de plantilla, desarrollan proyectos importantes y su trabajo está bien remunerado.» No es extraño que ser becario en Google suela ser la antesala de un trabajo fijo.

Una compañía poco suiza Pero los googlers (como se llama a los trabajadores de esta empresa) son una raza especial y no estaba claro que ni ellos ni su compañía fueran a adaptarse al clásico estilo de trabajo suizo. Para empezar, el negocio de Google se desarrolla en el ciberespacio y no alrededor de productos físicos. En segundo lugar, su éxito se alimenta de la «recompensa instantánea»: cuanto más rápidamente encuentre la información el usuario y cuanto más valiosa sea esta última, mejor. Uno de los principios doctrinales más importantes de los suizos Zuinglio y Calvino era la importancia de aplazar la recompensa. En tercer lugar, se trata de una compañía dispuesta a asumir riesgos, consciente de que la mayoría de las empresas se centran en retornos más modestos, aunque predecibles, y renuncian a beneficios mayores, pero menos predecibles. Los suizos tienen fama de cautelosos y asignan un gran valor a la predictibilidad (tal como un famoso dicho suizo, puesto en boca de un carpintero, define esta estrategia: zweimal messen und einmal schneiden: medir dos veces y cortar solo una). En cuarto lugar, el proyecto empresarial de Google se basa en una propuesta publicitaria novedosa y destacadamente eficiente que ofrece a los anunciantes la oportunidad de comunicarse únicamente con aquellos consumidores que han manifestado interés por sus productos o servicios (una oportunidad por la que se paga). La publicidad convencional se asemeja a la polinización: los mensajes publicitarios se difunden entre el público general en la esperanza de que al menos una parte de quien los ve se interese por ellos, pero con el inconveniente para los anunciantes de que tienen que pagar por comunicarse con el conjunto de la audiencia, y no solo con el público interesado: por ejemplo, una valla publicitaria en una autopista, o un anuncio en TV durante la retransmisión de un gran acontecimiento deportivo. Cuando recurren a los motores de búsqueda de internet, los consumidores están comunicando sus intereses con cada búsque- da, y Google coloca en las páginas correspondientes los pertinentes mensajes publicitarios. Si el consumidor hace clic sobre el anuncio en cuestión, Google cobra una tasa al anunciante. Y todo esto sucede sin que el consumidor sea apenas consciente de ello. Patrick Warnking, el director nacional de Google en Suiza, afirma: «Nuestra estrategia consiste en dejar que las cosas sucedan; y si a los “usuarios” les gus- tan, las “usarán”». Google ha aprovechado lo que Chris Anderson, el director

390 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 390 22/7/20 13:08 de la revista Wired, ya describió en su libro La economía Long Tail. A causa de su alcance global, internet y sus buscadores han abierto una serie de mercados especializados de tamaño reducido. Un ejemplo sería el de los consumidores que necesitan calzado por encima de la talla 46. Las zapaterías convencionales, a menos que estén ubicadas en grandes ciudades, no pueden permitirse comercializar existencias de artículos de muy escasa demanda: en este sentido, internet es la ciudad más grande del mundo.1

Lo que esconde la extravagancia Cualquiera que haya tenido la oportunidad de visitar el centro de ingeniería que Google tiene en el complejo Hürlimann de Zúrich se sorprenderá ante la extravagancia de algunas piezas de mobiliario, como iglús, cabinas de teleférico, un paisaje selvático, mesas de billar y barras metálicas verticales por las que los miembros de la plantilla más atléticos se deslizan, atravesando un agujero prac- ticado en el suelo, para llegar antes al piso inferior: por no mencionar los dos restaurantes y las numerosas cafeterías en los que los empleados pueden calmar su apetito de forma gratuita tantas veces como deseen. La clave es animar a la gente a que interactúe. No es únicamente que el diseño de los interiores se salga de lo habitual; pasa lo mismo con la doctrina denominada «del 20 %»: tal es la proporción de la jornada laboral que los empleados pueden dedicar a sus proyectos personales favoritos

El centro de ingeniería de Google, en Zúrich, de 12.000 metros cuadrados, es su oﬁcina más grande fuera de EE. UU. y está pensada para «inspirar a las personas a alcanzar sus niveles máximos de creatividad e innovación». La oﬁcina fue diseñada por los arquitectos suizos Camenzind Evolution.

Swiss Made: por qué las multinacionales adoran Suiza 391

Swiss Made_maqueta.indd 391 22/7/20 13:08 en la esperanza de que esa dedicación siga generando servicios de interés para el negocio, tales como Gmail y Google Earth.

Hasta un mago profesional También la diversidad hace saltar chispazos de talento. La mezcolanza humana que forma el equipo zuriqués de Google (los zooglers) se asemeja a la Organi- zación de las Naciones Unidas: están representadas 62 naciones, entre las que se encuentran Bangladés, Bielorrusia, Palestina y Nigeria. Además de estar a la vanguardia de la ingeniería de software, el colectivo alberga una variada com- binación de talento irreductible que incluye un jugador de bridge de categoría internacional, tres bandas de rock en activo y un mago profesional que imparte clases nocturnas de su oficio. Los zooglers han participado en el acelerado crecimiento de la compañía, cuya plantilla pasó de los dos empleados en 2004 a los actuales 2.000 que trabajan en la antigua cervecería Hürlimann. Google Suiza cumple con su cometido. Hay hitos importantes en el calendario de Google que se han desarrollado en Zúrich y continúan haciéndolo. En 2006, la compañía adquirió el negocio de internet, mapeo y procesamiento de datos de la empresa Endoxon. Con base en Lucerna, esta firma desarrolló la tecnología que mejoró la funcionalidad de Google Earth y Google Maps en toda Europa, ayudando a Google a aumentar sus competencias analíticas. Y el compromiso con Suiza permanece. En 2017, Google inauguró nuevas oficinas, alrededor de 50.000 metros cuadrados en el histórico edificio Sihlpost de la década de 1930, cerca de la estación principal de Zúrich. Las nuevas instalaciones y el espacio existente de oficinas en otro distrito podrán albergar hasta 5.000 empleados.

Banco de talento Existen pocas dudas de que Google eligió Suiza porque deseaba tener acceso al talento del país, y porque las cercanas ETH y EPFL se encuentran entre los mejores centros de enseñanza del mundo en el campo de la ingeniería informática. Las dos universidades politécnicas de Suiza llevan mucho tiempo siendo poderosos activos a la hora de atraer ﬁrmas extranjeras. En 1956, IBM puso en marcha su primer laboratorio de investigación europeo cerca de Zúrich y con- venció al destacado matemático, Ambros Speiser, para que abandonara la ETH y se convirtiera en su primer director. En 1962, el laboratorio se mudó a su actual sede de Rüschlikon, donde más de 45 nacionalidades, principalmente de países europeos, están representadas entre los miembros del personal de investiga- ción, incluidos especialistas tales como cientíﬁcos informáticos, matemáticos, ingenieros eléctricos, físicos y químicos. La interacción y colaboración a nivel mundial con socios internos en investigación, desarrollo, sectores industriales y con clientes de IBM tienen un papel vital en las actividades del Laboratorio de Zúrich.

392 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 392 22/7/20 13:08 Por ejemplo, en 1986 Gerd Binnig y Heinrich Rohrer recibieron el Premio Nobel de Física por su invención del mi- croscopio de efecto túnel; al año siguiente, Georg Bednorz y Alex Müller obtuvieron la misma distinción por su descubrimiento de la superconductividad de alta temperatura. Especialmente meteórica es la trayectoria de la EPFL. Patrick Aebischer abandonó en 1992 su plaza de profesor titular en la Universidad Brown Gerd Binnig (a la izquierda) y Heinrich Rohrer (a la derecha), ganadores del Premio Nobel en 1986, del de Rhode Island para regresar centro de investigación de IBM en Rüschlikon. a Lausana, donde presidiría la institución durante 17 años. Su idea, novedosa en aquel momento, consistió en crear el equivalente al Caltech o al MIT en una enmohecida universidad suiza. Ello requería tres innovaciones. En primer lugar, renovó el claustro de profesores con jóvenes y brillantes académicos que se habían labrado una reputación en las universidades punteras de EE. UU., pero que presumiblemente añoraban un poco su país de origen. «Buscaba Dorothys que quisieran regresar a Kansas», comentaba Aebischer. En segundo lugar, reestructuró el campus en cinco facultades, cada una dotada de su propio presupuesto, y se sirvió de este pretexto para conseguir que abandonaran la plantilla docente varios catedráticos cuya trayectoria arrojaba ya signos de debilitamiento. Esto último no incrementó su popularidad precisamente. Durante los dos primeros años de este proceso, como él mismo admite, «estuve a punto de perder mi empleo». En tercer lugar, se centró en lo que le parecía viable desde el punto de vista del mercado, y no solo en función del impacto académico. Suiza tiene una larga y destacada trayectoria de logros en este último ámbito, pero un pobre balance por lo que respecta a la transformación de la propiedad intelectual en productos comerciales. Aebischer puso en marcha la denominada Plaza de la Innovación en el campus con el propósito de fomentar las colaboraciones con la industria. Hoy en día, compañías como Logitech, Nestlé y Cisco tienen centros de investigación en el campus de la EPFL y su personal se mezcla con estudiantes y profesores. El siguiente paso fue convencer a Rolex para que ﬁnanciara y construyera, también en el campus, su Centro de Aprendizaje («El 0»): un ediﬁcio diseñado para derribar barreras y promover la colaboración entre diversas disciplinas. Cinco semanas después de su inaugura- ción, se anunció que sus arquitectos, Kazuyo Sejima y Ryue Nishizawa, habían ganado el Premio Pritzker, el más prestigioso en el campo de la arquitectura, correspondiente al año 2010.

Swiss Made: por qué las multinacionales adoran Suiza 393

Swiss Made_maqueta.indd 393 22/7/20 13:08 Rolex no es la única fuente de ﬁnanciación. Aebischer consiguió recursos económicos de los más grandes empresarios que operan en el corredor que discurre entre Ginebra y Montreux, incluidos Daniel Borel, Ernesto Bertarelli, André Hoffmann y los propietarios de Nestlé. Ello ha requerido actuar bastante en el mercado: algo que se suele despreciar entre las instituciones académicas europeas y que ha suscitado críticas y envidias.

Cerca de los clientes La formación de agrupaciones o consorcios empresariales no se restringe a los sectores ultratecnológicos. La empresa sueca Tetra Pak inició una revolución en la distribución de productos lácteos a comienzos de los años cincuenta con su innovadora tecnología de envasados de cartón. Tan pronto como se vio que la firma podía desarrollar una proyección internacional, se decidió poner en marcha filiales en países donde el sector de los productos lácteos fuera importante. Tetra Pak Suiza ingresó en el registro mercantil de Berna a finales de 1950, antes incluso de que su sistema de envasado se lanzara en Suecia. Una vez que la compañía instaló su primera planta de llenado en Lausana en 1957, las cosas empezaron a avanzar con rapidez. El modelo de negocios de Tetra Pak se basa en la idea de instalar los equipos de llenado directamente en las plantas de producción de los clientes, a los que seguidamente se les suministra el carbón. Nestlé fue uno de los primeros y más importantes clientes de Tetra Pak, cuya sede de Pully se encuentra a menos de 20 kilómetros de distancia de la de Nestlé en Vevey. A causa de la alta cuota de mercado que Tetra Pak tiene en Suiza, gracias en buena parte a su estrecha relación con Nestlé, el país se convirtió en el mercado de referencia de la compañía, de forma que, en 1981, el conjunto de sus oficinas centrales se trasladó a Suiza. Para Lars Leander, responsable entonces de todas las operaciones comerciales en el extranjero, era importante «estar sobre el terreno, en el corazón de Europa».

De la India a Basilea También la industria relojera ha atraído a las empresas extranjeras para integrarlas en sus agrupaciones empresariales. Un ejemplo modesto pero muy llamativo, es el de Pylania, una filial de la compañía india KDDL cuyos 25 trabajadores en Suiza fabrican esferas de relojes en un antiguo edificio industrial cercano a Basilea. Desafiando lo que dictaría cualquier manual, Pylania importa materias primas de la India, un mercado barato, para fabricar en la cara Suiza. Ello no hace sino reconocer, como ha dicho Heinz Kohler, el responsable de poner en marcha la maquinaria de producción de KDDL en 2007, los altos estándares de cualificación y la gran disciplina industrial del sector relojero suizo, lo que se traduce en que sus productos satisfacen las correspondientes especificaciones y se entregan en plazo. En ocasiones, la tradicional neutralidad suiza resulta decisiva en las decisiones de localización industrial. La elección de Suiza como sede del Banco de Pagos Internacionales (BPI) fue un compromiso alcanzado por los países fundadores

394 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 394 22/7/20 13:08 de dicha institución: Bélgica, Francia, Alemania, Italia, Japón, el Reino Unido y EE. UU. Al no alcanzarse un consenso respecto a las propuestas de localizar el banco en Londres, Bruselas o Ámsterdam, la elección recayó en Suiza. Un país neutral e independiente como Suiza protegía al BPI de inﬂuencias indebidas por parte de las grandes potencias.

Así se perdió Lego No sería correcto dar a entender que Suiza sale siempre ganadora en la enorme competencia por atraer inversiones exteriores. Existen numerosos sectores y actividades industriales para los que el país carece de atractivo o resulta incluso totalmente inapropiado. Además, las circunstancias van cambiando a lo largo del tiempo. Los factores que inclinaron la balanza a favor de Suiza hace 50 años pueden debilitarse y obligar a las empresas a adoptar decisiones difíciles. Lego, el fabricante de juguetes danés, abrió en 1957 su segunda sucursal extranjera en Zúrich, y a partir de 1974, operó una planta de fabricación en la Suiza central que producía más de 1.000 millones de ladrillos de plástico en miniatura al año. Pero en 2005, el grupo decidió, por razones de costes, trasladar sus procesos de fabricación a Europa oriental. Resultaba inevitable que la sede central europea de la compañía en Suiza sucumbiera también a la reducción de costes, de forma que dos años después se trasladó a Múnich. Más serio es el reto que para el atractivo de Suiza supone la globalización creciente de la actividad de las empresas, sean estas suizas o tengan un origen extranjero. Los criterios que determinan el inicio de las operaciones industriales en determinada parte del mundo son muy parecidos, independientemente de si la compañía en cuestión es Novartis o Merck; y lo cierto es que Novartis, no hace mucho, puso en marcha centros de investigación en Boston y Shanghái, mientras que, en otros tiempos, la elección más natural habría sido Basilea. Suiza es especialmente vulnerable en este tema, ya que las multinacionales desempeñan un papel mucho mayor en la economía del país que en la de otros muchos como EE. UU. o Alemania, donde las pequeñas y medianas empresas suelen tener más importancia. En cifras de la Secretaría de Estado Suiza para Asuntos Económicos (SECO), el 99,6 % de todas las empresas suizas tienen menos de 250 empleados, pero representan solo dos tercios del empleo en Suiza. Por otro lado, un estudio llevado a cabo en 2016 por la Cámara Suizo-Americana y KPMG2 señala que Suiza cuenta con la mayor concentración de empresas Fortune 500 per cápita (de tres a cuatro veces más empresas de Global Fortune 500 per cápita en comparación con los países más grandes de la OCDE como EE. UU., Alemania, Francia, Italia, el Reino Unido o Japón). Y lo que es bueno para estas grandes empresas suizas también es bueno para un gran número de empresas con sede internacional (International Headquarter Companies, IHQ). Suiza tiene el grupo más grande de IHQ, con empresas de primer orden como Procter & Gamble, Caterpillar, Mondelez, HP, Hewlett Packard Enterprise, Biogen, Amgen, Celgen, DuPont, Dow, Johnson & Johnson y muchas más. Para la economía suiza, las compañías

Swiss Made: por qué las multinacionales adoran Suiza 395

Swiss Made_maqueta.indd 395 22/7/20 13:08 multinacionales (MNC) marcan la diferencia entre ser una economía sólida y estar en los primeros puestos de la competitividad global y la fortaleza de la innovación. Crean unos 150.000 trabajos para empleados suizos e inmigrantes altamente cualificados, así como de 300.000 a 400.000 empleos secundarios, (abogados, banqueros, especialistas de TI, etc.). Las empresas multinacionales pagan aproximadamente la mitad de los impuestos empresariales. El gran número de personas con altos salarios a las que dan empleo, contribuye significativamente con sus impuestos individuales y con sus aportaciones a los programas sociales. En la constante competencia por la competitividad global, estas compañías son cruciales, ya que sirven como punto de referencia y motivador para las empresas suizas, importan conocimientos y atraen a personas altamente cualificadas de todo el mundo que más tarde formarán parte de otras empresas suizas, negocios emergentes y universidades interesantes.

Suiza nunca será barata El país sigue alcanzando valores elevados en la mayoría de los parámetros ha- bituales. En el Índice de Competitividad Global del Foro Económico Mun- dial, que se actualiza todos los años, Suiza no ha dejado de escalar puestos en términos tanto absolutos como relativos. En 2006 encabezó la relación de países por primera vez, posición que sigue ocupando en la actualidad. Pero, aunque la trayectoria del país resulta imponente, en determinadas categorías muy importantes de cara a atraer multinacionales, Suiza no exhibe un desem- peño tan bueno: así, por ejemplo, en la sencillez de los trámites para contratar personal extranjero, las restricciones comerciales y las facilidades generales a la hora de hacer negocios. En el caso de las compañías que venden productos y servicios sensibles a los precios, la fortaleza del franco suizo puede perjudicar los márgenes de beneficios. Un administrativo experimentado que trabaje en Ginebra puede ganar el mismo salario que un ejecutivo de nivel superior en Alemania, mientras que el precio de la propiedad inmobiliaria en determinadas localizaciones favoritas como Ginebra, Zug y Zúrich se ha disparado en las dos últimas décadas. Pero, por encima de los microcálculos implícitos en estos factores, es evidente que la tarea crucial que tiene Suiza por delante es desarrollar, atraer y retener a una enorme proporción de personas que figuran entre las más inteligentes y cualificadas del mundo. Es propio de la naturaleza humana que quienes tienen talento gusten de reunirse o agruparse con otras gentes talentosas. El hecho de que Suiza registre un mayor porcentaje de extranjeros que cualquier país desarrollado, facilita la asimilación e integración de los recién llegados, si bien, como sucede en tantos otros países, no corren buenos tiempos para el extranjero y ya circulan varias iniciativas para restringir la inmigración. Por otra parte, la limitada oferta inmobiliaria de Ginebra y Zúrich y la demanda floreciente han conducido a un incremento desorbitado de los costes del alquiler y la vivienda, mientras que el número de plazas disponibles en los mejores colegios internacionales del país no ha crecido al mismo ritmo que dicha demanda.

396 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 396 22/7/20 13:08 ... y ellas se juntan También a las empresas les gusta asociarse, aunque compitan entre sí, en lo que se ha dado en llamar clústeres. Suiza domina el comercio de materias primas como el crudo, el cobre y los cereales: y no solo por la existencia de Glencore. También Cargill y Louis Dreyfus, líderes mundiales en el comercio cerealista, desarrollan importantes actividades en Suiza. En la industria petrolera, Vitol y Gunvor dirigen la mayoría de sus operaciones comerciales desde Ginebra. Medtronic tiene en Suiza su principal base fuera de EE. UU., ya que en el país helvético existe una colonia de destacadas empresas ortopédicas como Synthes y AO (la renombrada fundación para la investigación ortopédica con sede en Davos). La creciente importancia de contar con la tecnología de última genera- ción hace que las compañías están deseosas de atraer a los mejores académicos. Ello nos lleva al debate, cada vez más controvertido, acerca del papel de la administración. Los autores del estudio Clarity on Business Location Switzerland realizaron una encuesta basada en más de 850 multinacionales de propiedad extranjera, para investigar los principales impulsores de las inversiones en Suiza y evaluar las perspectivas del país como lugar para ubicación de negocios. ¿Por qué las multinacionales han localizado elementos clave de impulso en Suiza? ¿Continúa ofreciendo el país la flexibilidad y la estabilidad necesarias para permitir la transformación comercial y el rediseño de la cadena de valor? Sus hallazgos principales pueden resumirse en tres puntos principales: en primer lugar, aunque la flexibilidad de la regulación laboral de Suiza se considera favorable a las empresas, los cambios recientes en esta área hacen que un gran número de multinacionales teman que esta ventaja clave no solo se pierda, sino que probablemente sea un desafío para hacer negocios en Suiza en el futuro. En segundo lugar, con respecto a las recientes iniciativas relacionadas con la inmigración masiva, las multinacionales tienen en cuenta las consecuencias de una posible restricción de la mano de obra de la Unión Europea y también les preocupa el atractivo de Suiza para una fuerza laboral altamente calificada, cuyo acceso se considera absolutamente clave para responder a cambios en los entornos comerciales. Y, por último, en el campo de los impuestos, aunque los esfuerzos del gobierno suizo para definir nuevas soluciones adecuadas para reemplazar las actuales estructuras impositivas son ampliamente reconocidos, muchas multinacionales dudan de si estas reformas se implementarán, pero, sin embargo, piensan que su impacto general en Suiza como ubicación de negocio sería importante. Estos resultados (flexibilidad del trabajo, impuestos y regulación de la inmi- gración) nos llevan al área controvertida del papel del gobierno. No cabe duda de que las políticas públicas deberían renovarse para reforzar el estatus de Suiza como lugar favorito para ubicar negocios, facilitando la obtención de trabajo para solicitantes cualificados; fomentar el espíritu empresarial y colaborar más para ayudar a convertir las ideas y los inventos en patentes y beneficios; crear un entorno regulatorio a favor de la innovación, y, por último, dedicar más tiempo, dinero y energía a la comercialización de Suiza como centro de innovación. Pero es una larga lista de deseos y seguramente son muchos los suizos reacios a la

Swiss Made: por qué las multinacionales adoran Suiza 397

Swiss Made_maqueta.indd 397 22/7/20 13:08 idea de que los gobiernos se impliquen demasiado en transformar en realidad tales deseos. ¿Por qué no seguir ﬁeles a los suﬁcientemente acreditados objetivos de toda la vida: la estabilidad y la calidad? Sin embargo, el ejemplo de Google aporta lecciones interesantes.

El nuevo estilo suizo Google ofrece un entorno laboral que choca ostensiblemente con lo que se supone es el estilo de trabajo autóctono de los suizos. En lugar de asignar una importancia máxima a la puntualidad y la jerarquía, Google ha conseguido crear una empresa en la que sus empleados deciden ellos mismos el contenido y los tiempos de su trabajo, y donde lo profesional y lo personal se mezclan. Quizá no parezca el sumun de lo suizo, pero suizo es: según Google, Zúrich ﬁgura en la actualidad entre los destinos laborales favoritos de los empleados de una compañía cuya movilidad es verdaderamente global. La forma de trabajar de los suizos tiene que evolucionar para seguir atrayendo a las mejores empresas del mundo en los próximos años. ¿Es posible que el rumbo a seguir nos lo esté marcando Google? Echémosle un poco de imaginación: Zúrich podría incluso convertirse en la base operativa de numerosas empresas emergentes a medida que quienes hoy son jóvenes googlers y zooglers van cumpliendo años: contagiados por el espíritu del emprendimiento, seguirán creyendo que Suiza es un lugar fantástico para vivir y desarrollar una carrera profesional. De tal palo, tal astilla, dice el dicho. ¿Quién dice que el próximo Google no puede ser tal vez Swiss Made?

398 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 398 22/7/20 13:08 16 Conclusión: el listón suizo

Comenzamos este libro con tres preguntas: ¿por qué ha tenido Suiza tan- to éxito?, ¿resulta sostenible dicho éxito? y ¿qué pueden aprender otros países de la experiencia suiza? También expresamos la sospecha de que a Suiza no se la comprende bien en el extranjero. Muchas personas de fuera conocen el país: quizá han pasado unos días en Davos durante la celebra- ción del Foro Económico Mundial, o han disfrutado de unas vacaciones en la montaña; pero este tipo de estancias no persiguen estudiar la realidad helvética y lo cierto es que pueden generar una percepción falsa o al menos superﬁcial de esta última.

Swiss Made_maqueta.indd 399 22/7/20 13:08 Hagamos, por ello, un repaso de los logros de Suiza. Ningún otro país de su tamaño ha conseguido un nivel tan elevado de renta disponible manteniendo al mismo tiempo una distribución relativamente equitativa de la riqueza. Ningún otro país de su tamaño, ni de un tamaño aproximado al suyo, ocupa puestos de liderazgo en tantos sectores industriales. Ningún otro país desarrollado ha conseguido evitar hasta la fecha que las futuras generaciones tengan que soportar la carga de una deuda enorme, ni ha prescindido de cultivar entre su población espejismos relacionados con el pago de las pensiones o los servicios de salud. En ningún otro país tiene tanto poder el ciudadano particular ni tanta certidumbre de que su voz cuenta. En los tiempos que corren, cuando en la mayoría de las democracias occidentales la confianza de la opinión pública en los políticos y en las instituciones registra mínimos históricos, la eficacia del sistema suizo de gobernanza constituye un robusto indicador de éxito. La trayectoria industrial y empresarial que se recoge en este libro demuestra la variedad y la amplia base del milagro económico suizo. Desde el comienzo de la Revolución Industrial, compañías y empresarios suizos han protagonizado con su vital contribución el desarrollo de varios sectores de la industria, incluidos el eléctrico, el mecánico y el de la maquinaria textil. Debido en parte a su reducido mercado interior, las primeras empresas suizas fueron pioneras en el desarrollo de mercados internacionales para exportar sus productos y servicios. Los suizos han desempeñado un papel prominente en el negocio farmacéutico del siglo xx: han inventado una gran diversidad de valiosos fármacos para calmar los nervios (Valium), enriquecer nuestra nutrición (vitamina C), posibilitar el trasplante seguro de órganos (Sandimmun), reducir el riesgo de parada cardíaca (Diovan) e incluso curar ciertos tipos de cáncer (Gleevec). Son fármacos cuyo efecto conjunto sobre la salud mundial ha sido profundo. Las empresas que lideran el sector de la logística en todo el planeta son suizas, trátese del transporte ferroviario, naval o aéreo. Han convertido en realidad cotidiana las obras de ingeniería civil en condiciones geográficas extremas, perforando largos túneles, levantando presas gigantescas y construyendo puentes como el George Washington. También son suizas las compañías que dominan el comercio internacional de materias primas como el crudo (35 %), el azúcar (50 %), el cobre (50 %), el zinc (60 %) y los cereales (35 %). Es muy probable, querido lector, que su audífono, su pró- tesis de cadera o el ascensor que le traslada a su oficina hayan sido diseñados, desarrollados e incluso fabricados en Suiza. En lo que a la parte lúdica se refiere, los suizos convirtieron en negocio los deportes de invierno cuando, según cuenta la leyenda, Johannes Badrutt hizo una apuesta con algunos de sus huéspedes británicos más aventureros que se alojaban en verano en el Hotel Kulm de St. Moritz: si regresaban en pleno invierno para pasar un par de semanas, disfrutarían, al menos un día, de la posibilidad de andar confortablemente por aquellos parajes en manga corta: de lo contrario, les devol- vería sus gastos de viaje y la estancia en su hotel les saldría gratis. Quiso la suerte que, durante aquella estancia invernal, quedaran todos atrapados por la nieve y decidieran un día, para conjurar el aburrimiento, descender hasta Celerina

400 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 400 22/7/20 13:08 deslizándose por el hielo en las bandejas de plata de los juegos de té, trazando así la ruta conocida como Cresta Run. Luego llegaría César Ritz, quien exportó el saber hacer suizo en el ámbito de la hostelería y marcó la pauta dominante en el turismo de lujo internacional. Por cierto, un invento que no se debe atribuir a los suizos es el reloj de cuco (lo inventaron los alemanes). Un comentario habitual cuando se habla de los éxitos empresariales de Suiza alude al talento para la innovación. Según el Índice de Competitividad Global publicado por la escuela de negocios IMD, Suiza posee el mayor número de patentes per cápita y ha ganado más premios Nobel por persona que cualquier otro país. El porcentaje de ingresos empresariales dedicados a investigación y desarrollo es superior al de la mayoría de las economías de la competencia; Suiza es el país que gasta más en I+D en proporción al PIB. Este sesgo favorable a la innovación habrá ayudado seguramente a muchas empresas suizas a mantener su competitividad global en un contexto de abara- tamiento de costes. Dichas empresas se han visto de este modo impulsadas a concentrarse en productos de alto valor añadido donde los costes de mano de obra no son tan decisivos. En muchos casos, la inversión a largo plazo en marcas ha demostrado ser una estrategia prudente. Nestlé tiene más de 25 marcas que generan más de 1.000 millones de dólares, mientras que, en relojes de alta calidad, la marca Rolex no tiene parangón. Las empresas suizas también se han beneﬁciado de un entorno político que ha permanecido extraordinariamente benigno y estable durante un período muy prolongado. Parecería evidente que un país con cuatro grupos étnicos y una

Más valor, menos riesgo

% 20

Retorno anual Riesgo

Suizas Homólogas a las multinacionales suizas

Conclusión: el listón suizo 401

Swiss Made_maqueta.indd 401 22/7/20 13:08 mezcla de bagajes religiosos no estuviera abocado a la estabilidad. Y que un país cercado por ambiciosas potencias no escaparía con facilidad de los conflictos.1 Pero también en esto Suiza ha salido airosa, obteniendo inmensos beneficios para su industria. Sea cual sea la importancia relativa de los ingredientes individuales en esta mezcla de estrategias y factores ambientales, lo cierto es que los suizos han superado generalmente a sus homólogos de otros países. Alguien que hubiera invertido en una cartera de empresas suizas con la misma ponderación en 1990 habría convertido un millón de francos en 6,34 millones: casi el doble de los beneficios obtenidos de una cartera paralela integrada por las homólogas no suizas de estas empresas. Estos resultados superiores se conseguirían, no obstante, con el 50 % menos de riesgo (medido en función del apalancamiento deuda/patrimonio re- flejado en el balance financiero de dichas empresas). Es posible que el logro más envidiable de Suiza haya sido haber conseguido distribuir los beneficios de su prosperidad entre el conjunto de la población de un modo más justo que otros muchos países industrializados. El surgimiento de una robusta clase media es el objetivo supremo de cualquier economía de mercado que funcione correctamente, pero hoy en día existe la percepción de que dicha clase media se está erosionando en muchos países en los que la cultura del Winner takes all («todo para el ganador») amenaza con socavar las sociedades democráticas. Esta trayectoria de éxitos individuales e institucionales es la responsable de que a Suiza se la califique como la economía más competitiva del mundo (según el informe del Foro Económico Mundial correspondiente al bienio 2017/2018), mientras el país helvético sigue encabezando los rankings de calidad de vida global (como el estudio de la consultora Mercer correspondiente a 2018: véase más abajo).

¿Cuánto durará esta historia de éxito? No hay patrón de conducta ni modelo de éxito que se mantengan inalterados in- deﬁnidamente. La decadencia se produce cuando los sistemas humanos no con- siguen adaptarse a las circunstancias cambiantes. Y la decadencia y la extinción no son necesariamente malas: lo viejo ha de ceder el paso a lo nuevo. Los suizos tienen mentalidad de supervivencia, acaso una herencia de los orígenes aislados y montañosos de la sociedad suiza; y en todo caso los países pequeños son más vulnerables que los grandes, con lo que es posible que en dicha mentalidad anide algún componente de paranoia. Steve Jobs dijo en cierta ocasión que «solo los paranoicos sobreviven», lo que quizá ayude a explicar la capacidad suiza para transmutar el fracaso en éxito (pensemos en el extraordinario resurgimiento de la industria relojera del país), y también la inclinación a dejar morir dignamente a empresas enfermas (Swissair) en lugar de prolongar su agonía. La industria textil suiza ha quedado reducida a una pequeña parte de lo que fue por culpa de sus más baratos competidores de las economías emergentes. Las únicas excepciones importantes son empresas que han evitado el problema reconvirtiéndose

402 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 402 22/7/20 13:08 Suiza: clasiﬁcaciones internacionales, 2018 - 2019

World Economic Forum IMD Mercer 1 Estados Unidos Singapur Viena 2 Singapur Hong Kong RAE Zúrich 3 Alemania Estados Unidos Vancouver 4 Suiza Suiza Múnich 5 Japón Emiratos Árabes Unidos Auckland 6 Países Bajos Países Bajos Düsseldorf 7 Hong Kong RAE Irlanda Fráncfort 8 Reino Unido Dinamarca Copenhague 9 Suecia Suecia Ginebra 10 Dinamarca Qatar Basilea

Fuentes: Foro Económico Mundial, Global Competitiveness Index 4.0 2018; IMD, World Competitiveness Ranking 2019; Mercer Consulting, Quality of Living city Ranking 2019.

dentro de sectores industriales afines como, por ejemplo, el grupo textil Rieter, que ha reorientado su actividad hacia la fabricación de interiores de automóviles; o el pequeño grupo de empresas, también del sector textil, que se han volcado en nichos de mercado relacionados con la moda de alta calidad (tal es el caso de Forster Rohner y Jakob Schläpfer). Los suizos han aceptado estos procesos de descomposición sin rechistar, mientras que otras naciones industrializadas maduras han sentido con frecuencia la tentación de negar la realidad y subvencionar la supervivencia de sectores industriales que tan solo merecían un digno entierro. La menor intervención del gobierno es útil tanto cuando hay que destruir como cuando se trata de crear. ¿Qué departamento de la administración encargado de planificar la economía habría imaginado que el rescate de la industria relojera suiza vendría de la mano de un reloj de plástico (Swatch)? ¿O que en- vasar el café en cápsulas de aluminio sería un éxito global (Nespresso)? Por lo demás, los suizos han aprendido que el éxito suele empezar por un fracaso. Leo Sternbach, como la mayoría de los científicos, se pasó buena parte de su vida equivocándose antes de dar con el Valium, un fármaco que se convertiría en el más vendido del mundo durante más de una década. Al equipo de desarrollo de Nestlé que trabajó en la marca Nespresso le llevó casi una década convencer al presidente ejecutivo de la compañía de que aquella idea era un gran descubrimiento. De hecho, sigue siendo uno de los productos con más altos márgenes de las alrededor de 8.500 marcas que maneja Nestlé. Los resultados de las pruebas de mercado desarrolladas en Osaka y San Antonio fueron un fiasco absoluto para Swatch. Para que el producto despegara, hubo que esperar a que el director de los grandes almacenes neoyorquinos Bloomingdale’s convenciera al máximo ejecutivo de esta compañía de que un reloj podía venderse como artículo de moda y no como un instrumento para medir el tiempo.2

Conclusión: el listón suizo 403

Swiss Made_maqueta.indd 403 22/7/20 13:08 Cada generación tiene su crisis. Hoy, al menos dos industrias suizas cruciales podrían verse amenazadas por los cambios en el entorno global. Una es la gestión patrimonial, cuya contribución al empleo y los impuestos sigue siendo la más importante de Suiza, pero también es un negocio que se ha basado en los altos rendimientos la inversión. Corren otros tiempos. Será interesante ver cómo la gestion de fortune puede seguir prosperando a los niveles actuales en un entorno más complejo con clientes más sofisticados, menores rendimientos y un intercambio automático de información fiscal entre Suiza y un número cada vez mayor de países. Esto no quiere decir que el negocio suizo de gestión patrimonial se encuentre al borde de la extinción. Como señala Brad Hintz, jefe de investigación bancaria de Sanford C. Bernstein, «siempre existirá la necesidad de contar con un centro bancario seguro y estable, y el historial de Suiza no tiene rival». Además, la riqueza privada sigue creciendo a nivel global y le hace falta residenciarse en algún lugar. Pero tanto las fuentes de los fondos financieros como sus márgenes de beneficios cambian con rapidez, por lo que el sector tendrá que redefinir sus modelos de negocio para afrontar circunstancias que son radicalmente distintas a las del pasado.3 La industria farmacéutica, otra importante fuente de prosperidad suiza, se enfrenta a desafíos parecidos. Los suizos siempre han estado más dispuestos a invertir en investigación que sus competidores globales: lo cierto es que la generosidad de Roche a la hora de financiar esta actividad era legendaria. Pero el conjunto de la industria farmacéutica está hoy día atrapado entre la caída de la productividad de dicha investigación y la escalada de los costes marginales ocasionados por el descubrimiento de nuevos fármacos, de suerte que la rentabilidad de la innova- ción se ha contraído. Al mismo tiempo, los sistemas públicos de salud de todo el mundo experimentan problemas a la hora de pagar el precio de los fármacos, por lo que, a medida que expiran las patentes, los fabricantes de productos genéricos ocupan cuotas de mercado cada vez mayores. Novartis, por ejemplo, es el segundo productor de genéricos del mundo en la actualidad, y tanto Roche como Novartis se han adelantado a la competencia en las primeras fases de este proceso de transformación. Como sucede con la gestión patrimonial, también este sector tendrá que introducir ajustes para enfrentarse a unos tiempos caracterizados por el descenso del crecimiento global y de la rentabilidad. Este libro ha demostrado que Suiza ya se ha enfrentado con éxito a retos parecidos en el pasado y ha exhibido una notable capacidad de adaptación a las circunstancias cambiantes. En el moderno mundo empresarial, no hay un ejemplo más claro de ello que la recuperación de la industria relojera suiza durante la década de los noventa. El núcleo de esta historia fue una idea revolucionaria: la de que los relojes baratos podían convertirse en accesorios de temporada, lo que justificaría un aumento en su precio, aun cuando la nueva tecnología del cuarzo hiciera descender ininterrumpidamente los costes de producción. No fue una idea producto de un momento de inspiración divina experimentado por un genio clarividente. La propusieron, estudiaron, debatieron, desarrollaron y comer- cializaron muchas personas, incluidos el exdirector de Omega, Max Imgrüth; el

404 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 404 22/7/20 13:08 ejecutivo del sector minorista, Marvin Traub, y los directivos del Grupo Swatch, Nicholas Hayek y Ernst Thomke. La operación puede parecer sencilla, pero el esfuerzo de organización y ﬁnanciero necesario para ejecutarla de forma rentable fue prodigioso. Hubo que adoptar nuevas técnicas de fabricación, invertir en nuevas estrategias de mercado y, sobre todo, convencer a bancos, fabricantes e instancias de la administración de que apoyaran un proceso de reestructuración drástico y preñado de riesgos. Y seguidamente, en su tiempo libre, reconvirtieron el prestigioso negocio de la relojería mecánica en una gama de productos dirigidos a personas preocupadas por su apariencia. Tanto el resurgir de Swatch como el del reloj mecánico se fundamentaron en nociones de mercadotecnia. Es posible que la tecnología fuera en un primer momento secundaria, pero hasta la fecha nadie ha conseguido copiar un reloj Swatch, y ello no se debe a la estrategia de marketing de la marca, sino al diseño técnico de su sistema de moldeo por inyección de plástico, cuya réplica resulta demasiado compleja y costosa. Otras empresas suizas se han recuperado en circunstancias adversas aplicando nuevas tecnologías a productos conservadores y largamente consolidados. En los años setenta, la ﬁrma Phonak llevaba el nombre de Electroakustik, y era una com- pañía de tamaño mediano, con ingresos también medianos, que había conseguido introducir una serie de modestas, aunque constantes, mejoras tecnológicas en su línea de dispositivos de ayuda auditiva. Pero cuando la tecnología digital empezó a transformar el tratamiento de las señales acústicas, la empresa se convirtió en un actor global al darse cuenta de que el procesamiento inteligente de los sonidos presentaba ventajas inéditas para los clientes de este nicho de negocio. Las historias de Synthes y Straumann son semejantes. Ambas empresas iban dos pasos por delante de sus competidores en innovación de producto, lo que les permitió copar los primeros puestos en los respectivos sectores de las prótesis ortopédicas y los implantes dentales. Los productos de Phonak, Synthes y Straumann son todos, en la práctica, inventos de esta generación, que demuestran que el «jardín» suizo sigue siendo suelo fértil para el cultivo de lo novedoso y lo desconocido. El capitalismo tiene mucho que ver con la innovación, bien en forma de creación o de adaptación. Estos triunfos de la innovación han sido siempre parte del meollo de la historia de éxito que encarna Suiza. Por ejemplo, en el siglo xix los ingenieros suizos de Winterthur trajeron desde Gran Bretaña cianotipos de textiles y maquinaria que adaptaron a nuevas actividades como la hilatura y el tejido de la seda; y de este modo crearon una nueva industria. Cabría decir que todos estos desarrollos, aunque distintos en contenido y contexto y ejecutados de forma independiente, han convergido para crear algo que es inmensamente más valioso que la suma de sus partes. Suiza se ha convertido en una «marca» por derecho propio: una marca con características parecidas a las de sus productos más respetados como Nescafé, Rolex o los hoteles de la cadena Ritz. ¿Qué constituye una marca? Hay varios aspectos para tener en cuenta. Para empezar, es una promesa. O cuando menos, una creencia. Los clientes no pueden

Conclusión: el listón suizo 405

Swiss Made_maqueta.indd 405 22/7/20 13:08 probar todos los productos que adquieren, por lo que recurren a su experiencia anterior o a las recomendaciones de otras personas. Gracias a una experiencia consistente y fiable acumulada a lo largo de mucho tiempo, se genera confianza en dicha promesa. La confianza reduce la complejidad del proceso y abrevia las decisiones de los compradores. Suele pasar que las decisiones no se basan en atributos específicos, sino en la emoción integral que engendra un producto. Los jóvenes no compran relojes suizos caros porque sean más precisos en la medición del tiempo, sino porque reflejan sus aspiraciones. Una marca debe distinguirse de la plétora de alternativas que se postulan equivalentes. Conforme a estos parámetros, el swissness se ha convertido en una marca por derecho propio; y es posible que en ella resida la ventaja comparativa más valiosa y perdurable del país helvético.

Swiss Inc.: ¿una corporación sostenible? Las empresas e instituciones se configuran como resultado de circunstancias históricas y casualidades que muy difícilmente se repiten en las siguientes generaciones. Por otra parte, a cada nueva generación le toca un conjunto distinto de oportunidades y desafíos que en buena medida también están determinados por las circunstancias. Como reza la vieja advertencia que se suele dirigir a los inversores, «las rentabilidades pasadas no garantizan las rentabilidades futuras». Apenas han pasado 28 años desde que internet se convirtiera en un recurso fácilmente accesible y utilizable gracias a un invento desarrollado por Tim Ber- ners-Lee en la Organización Europea para la Investigación Nuclear (CERN) de Ginebra: la World Wide Web o red informática mundial. A lo largo de este período, los teléfonos móviles se han convertido en objetos cotidianos y se ha completado el mapa íntegro del genoma humano. Una consecuencia de todo ello es que muchas actividades industriales consolidadas, como la publicación de periódicos y de música grabada, o las redes telefónicas de larga distancia, o bien han desaparecido o se han tenido que reestructurar hasta resultar casi irreconocibles en los términos tradicionales. Y algunas compañías que llegaron a figurar entre las pioneras de la nueva era, como Nokia o Research in Motion (BlackBerry), luchan hoy por sobrevivir. Es difícil no pasmarse ante las numerosas y radicales diferencias que separan el funcionamiento del mundo actual respecto a cuanto sucedía con anterioridad. Es posible que no todo ello juegue a favor de Suiza. Pensemos, por ejemplo, en las actuales tendencias demográficas. En el período que media entre 1800 y 1960, cuando tuvo lugar el milagro económico suizo, la población mundial pasó de los 1.000 a los 3.000 millones mientras se consolidaba el dominio político y cultural de Europa occidental y Norteamérica. En los últimos 50 años, el número de habitantes del planeta se ha disparado hasta alcanzar los 7.600 millones, de los que 6.000 millones viven fuera de estas dos regiones y 2.000 millones tienen menos de 20 años. Ello quiere decir que, al igual que les sucede a otras muchas economías desarrolladas, Suiza tiene que aprender a lidiar con el bajo crecimiento y, por ende,

406 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 406 22/7/20 13:08 con la merma de oportunidades. En general, en países cuya población crece, una proporción importante de dicha población trabaja y ahorra. Sin embargo, la población de Suiza está envejecida y la proporción de aquellos que trabajan decrece constantemente, con lo que el país se enfrenta a la carga cada vez más pesada que suponen los costes de la atención sanitaria y la seguridad social. Suiza ya ha reaccionado frente a estos cambios aceptando a más inmigrantes. En 1950, la proporción de inmigrantes en el total de la población residente representaba el 6 %, mientras que en la actualidad ronda el 25 %. La idea inicial era elevar la proporción de población joven y activa de Suiza, pero como sucede en todos los demás países, se dan limitaciones políticas con respecto a la inmigración y recientemente se han registrado varias iniciativas para establecer mayores controles sobre la migración. Entre tanto, y en el ámbito global, el mundo se enfrenta a una serie de desafíos que parecen demandar un grado mucho mayor de intervención por parte de los gobiernos que en tiempos pasados, tanto en la esfera nacional como en la internacional. Un ejemplo de ello es la masiva actuación de las adminis- traciones centrales al hilo de la crisis financiera global de 2007-2008: ningún gobierno individual habría podido contener por sí mismo aquel crac, ni tampoco, por muy sólida que fuera la situación financiera del país, habría conseguido frenar la crisis de la eurozona. Todo lo cual representa un reto especial para Suiza, un país tremendamente desconfiado con respecto a las iniciativas de la administración y que siempre se ha mantenido al margen de las asociaciones formales que tanto atraen a las demás naciones-estado. No obstante, y a pesar de su independencia de espíritu, Suiza necesita igualmente protección frente a la tormenta de cambios y la crisis actual. La prueba más gráfica (y, para los suizos, más dolorosa) de esta realidad se produjo en la estela de la crisis financiera de 2008, cuando los suizos descubrieron de repente que los pasivos de su sector bancario tenían el potencial de ocasionar la quiebra del Estado. Uno de los dos grandes bancos del país —UBS— hubo de ser rescatado por el gobierno por un montante aproximado de 40.000 millones de francos, mientras que el otro —Credit Suisse— sobrevivió únicamente porque se encontró a varios inversores extranjeros audaces que lo mantuvieron a flote. Entretanto, algunos de los apoyos más sólidos que han definido el swissness exhiben fisuras. El milenario equilibrio entre la ambición personal y los deberes para con la familia, la sociedad y el Estado se está alterando. Las personas se casan más tarde, tienen menos hijos, se divorcian más y están menos comprome- tidas con las comunidades en las que viven. La lealtad hacia el respetado ejército suizo voluntario, uno de los cimientos históricos del patriotismo y una institución que grababa en los jóvenes los valores suizos tradicionales, está en declive. Y el porcentaje de miembros de la administración que trabajan de forma voluntaria y no remunerada ha caído de forma considerable. El reputado sistema educativo suizo, que asigna un gran valor a las prácticas de aprendizaje (para muchos la columna vertebral del envidiado igualitarismo del país), se ve amenazado por dos factores. En primer lugar, la formación tradicional es la que se queda obsoleta

Conclusión: el listón suizo 407

Swiss Made_maqueta.indd 407 22/7/20 13:08 con mayor rapidez al producirse los cambios tecnológicos. Hoy en día, un mecánico de automóviles necesita saber más de software informático que de ingeniería mecánica, por no hablar de lo que ha sucedido con la profesión del operador turístico. En segundo lugar, y como en todas partes, se ha producido un fenómeno de inflación académica por el cual se ha otorgado prevalencia al acceso a las titulaciones universitarias a resultas de la asunción, no siempre correcta, de que la enseñanza superior mejora necesariamente el desarrollo profesional. La eficacia de la democracia suiza también se ha visto cuestionada por las turbulencias que tienen lugar en la creación y transmisión de informaciones y opiniones relativas a los asuntos públicos. El sociólogo y filósofo alemán Jürgen Habermas acuñó los términos «esfera pública» y «democracia deliberativa». Se- gún él, la efectividad de cualquier democracia depende de su capacidad para facilitar el diálogo y el debate, siendo los medios de comunicación agentes cruciales en este proceso. En un mundo perfecto, la deliberación se da entre los ciudadanos en la «esfera pública»; de los políticos, se espera que acompasen su marcha a esta deliberación. La democracia suiza ha aplicado este concepto correctamente. Pero, al igual que en los demás países, en Suiza se ha producido una fragmen- tación enorme de los medios de comunicación con consecuencias negativas por lo demás predecibles. Los nuevos medios populares, en la radio y la televisión, en internet y en la prensa escrita, se dirigen a mercados y grupos de interés especí- ficos (un fenómeno que se ha dado en llamar narrowcasting o difusión selectiva) y promueven las opiniones de dichos grupos en términos simplistas cuando no estridentes, en lugar de buscar la construcción de un consenso y posibilitar la formación de juicios fundamentados. Los medios suizos ya padecen las desventajas características de un país pequeño: la hiperconcentración de la propiedad y el sometimiento a poderosos grupos de interés. El diario Neue Zürcher Zeitung es ampliamente conocido en el mundo germanófono por la calidad de sus análisis de la actualidad internacional, además de por ofrecer muchas veces un punto de vista distinto, y por ello estimulante, al de los medios anglosajones; pero sus críticas a empresas e individuos en el ámbito doméstico pueden verse mermadas por la proximidad y el conocimiento personal de los afectados. Por poner un ejemplo, su cobertura de la quiebra de Swissair y de la crisis de UBS, que estuvo a punto de llevar a esta institución financiera a la bancarrota, no fue particularmente crítica. Por lo que respecta a las grandes corporaciones suizas, la mayoría de sus máximos dirigentes son en la actualidad ciudadanos de otros países. Aquí la doctrina ha sido, y no sin razón, encontrar a la persona idónea para el cargo al margen de su nacionalidad. Y teniendo en cuenta que Suiza es un país pe- queño, resulta difícil sostener que de su territorio van a salir invariablemente los mejores candidatos posibles. Pero, aunque este principio funciona en lo relativo a las personas individuales, plantea problemas cuando se considera la situación en su conjunto. Hans-Jörg Rudloff, expresidente suizo de Barclays

408 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 408 22/7/20 13:08 Capital (se retiró en 2014), aporta la visión opuesta: «Un director general de Credit Suisse extranjero nunca se ocupará del banco de la misma forma que un director general suizo».4 Durante el largo período que abarca este estudio, Suiza tuvo que buscar oportunidades de forma extremadamente laboriosa. Las empresas arrancaron en un entorno doméstico y fueron creciendo de manera orgánica. Paulatina y cautelosamente se transformaron en corporaciones, primero internacionales y luego multinacionales, pero han quedado vinculadas a sus orígenes por sus raíces. En la actualidad, los mercados y la tecnología evolucionan mucho más rápido que en el pasado. Por poner un ejemplo, Google no existía hace 20 años. Hoy su capitalización de mercado multiplica por cuatro la de Nestlé. Los llamados zooglers (empleados de Google que trabajan en el centro de ingeniería de Zúrich, el centro de investigación más grande de la compañía fuera de EE. UU.) trabajan en equipos, y no está claro lo que se produce en cada localización. Robert Lucas, ganador de un Premio Nobel, cree que seguirá librándose una batalla global por el talento y que son precisamente las agrupaciones de talento las principales impulsoras del crecimiento económico. Aunque el poder de los estados-nación se deﬁnió históricamente por el tamaño de sus territorios, su nivel de población, poderío militar y posesión de recursos naturales, muchas de estos elementos se han quedado obsoletos. Cada vez más, la potencia de un país la determinan dos únicas medidas: el comercio y el talento. De todo ello se desprende que la tarea crucial a la que se enfrenta Suiza consiste en seguir desarrollando, atrayendo y conservando una cuota desproporcionada de los cerebros más brillantes del planeta. Es propio de la naturaleza humana que las personas con talento gusten de reunirse o agruparse con otras personas poseedoras del mismo don. Y en este juego, Suiza tiene buenas cartas, pues se percibe como un lugar deseable para vivir y para hacer negocios. El hecho de que tenga el porcentaje de extranjeros más alto de cualquier país desarrollado hace que a los recién llegados les resulte más fácil asimilarse al resto de la población e integrarse en la sociedad suiza.5 Al igual que otros países, a Suiza se la evaluará cada vez más por su capacidad de convertirse en un «portaaviones» que sustente las idas y venidas de multinacionales e individuos cuya movilidad no deja de crecer. No es probable que siga siendo el mismo tipo de «jardín» en el que han fructiﬁcado y siguen creciendo el tipo de empresas nacionales que han llegado a liderar tantos sectores de la industria internacional. También a las empresas les gusta agruparse entre sí, aunque se trate de competidores directos. Suiza domina el comercio de materias primas, los principales operadores de la intermediación cerealista desarrollan una importante actividad en el país y Medtronic tiene en Suiza su base de operaciones más grande fuera de EE. UU. pues gracias a la tradición relojera del país, reside en territorio suizo una colonia de destacados profesionales de la microingeniería de precisión. El hecho de que Google haya escogido Suiza para albergar su establecimiento de inge- niería más importante fuera de EE. UU., unido a la opinión de sus empleados,

Conclusión: el listón suizo 409

Swiss Made_maqueta.indd 409 22/7/20 13:08 para quienes Zúrich es el lugar más deseable para trabajar, constituyen buenos augurios para el estatus de Suiza como destino favorito de destacadas empresas y del talento humano. Por ello hay que responder que sí: que el milagro económico suizo es sostenible, aunque ello no quiere decir que lo siga siendo indeﬁnidamente. Los suizos han convertido la adaptación en costumbre y el éxito desproporcionado en rutina. El desafío reside en que tienen que seguir haciéndolo en un entorno y con un historial exitosos que, en cualquier lugar, serían terreno abonado para la autocomplacencia. Aunque los suizos han inventado muchas cosas maravillosas a lo largo de su extensa historia, el remedio contra la autocomplacencia no ﬁgura desgraciadamente entre estos inventos.

¿El listón suizo? Lant Pritchett, que por aquel entonces trabajaba en el Banco Mundial y en la actualidad da clases en Harvard, escribió en 2002 un artículo con Michael Woolcock, titulado Getting to Denmark (literalmente «Llegar a Dinamarca», es decir, alcanzar el listón danés).6 En aquel trabajo, Dinamarca representa un lugar mítico caracterizado por la estabilidad, la democracia, la prosperidad, la paz y la inclusión, con bajos niveles de corrupción política y despilfarro financiero. A todos los habitantes del planeta les gustaría encontrar el modo de alcanzar el listón danés o, en otras palabras, de conseguir un nivel de bienestar igualmente elevado en sus propios países. Suiza no es, en modo alguno, un lugar perfecto, pero bien podría representar el listón al que se referían Pritchett y Woolcock. Y aquí surge la pregunta de si el diverso conjunto de circunstancias geográficas e históricas, actitudes e idiosincrasia que componen Suiza son reproducibles. ¿Es posible que un país se convierta en modelo de otros? En este libro, hemos descrito aquellos elementos que han contribuido al rendimiento incuestionablemente superior de Suiza. Los factores clave incluyen la autosuficiencia, la disciplina, la desconfianza con respecto a las concen- traciones de poder y a las modas pasajeras, la solidaridad social y la apertura a las ideas y a las personas de procedencia extranjera. Pero estas características también las encontramos en otros países que han tenido éxito. Quizá en Suiza se conjugan de un modo singularmente productivo debido a su historia y a sus circunstancias naturales. Entre los rasgos más destacados del país se encuentran un entorno físico que intimida (aunque no excluye una afortunada ubicación geográfica), una larga trayectoria de acogimiento de refugiados de países vecinos y la habilidad para evitar las luchas por el poder político y las guerras que sí han afectado a otros países. En ningún otro país se puede reproducir con exactitud el conjunto de circunstancias que han configurado la Suiza actual. En este sentido, el éxito de una nación solo puede ser un modelo para otras de una forma parcial. Sin embargo, existen elementos que han conferido ventajas a la sociedad suiza y que merecen considerarse. ¿Quién impugnaría la sencilla fórmula moral de

410 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 410 22/7/20 13:08 los suizos, según la cual, el esfuerzo y el emprendimiento deberían llevar apare- jada una recompensa, mientras que ha de huirse de la indulgencia y la pereza? ¿O quién pondría objeciones al antiguo adagio que reza: «Hay que vivir con lo que uno tiene»? Podría parecer un estereotipo, pero también es una verdad que está adquiriendo rápidamente significación política en un momento en que los gobiernos son cada vez más proclives a vivir a costa de las generaciones futuras. ¿Por qué no se admira y se remunera adecuadamente en otras sociedades la labor de los profesores? ¿Qué conviene más, incrementar la autosuficiencia o la redis- tribución de la riqueza? ¿Qué es mejor, menos gobierno o más gobierno? ¿Tiene más ventajas decidir directamente las cuestiones que hay que resolver o elegir a los políticos que han de resolverlas? A estas preguntas subyacen percepciones que están en la médula misma del sistema suizo y que cualquier nación puede ponderar o tomar como referencia. Suiza también puede ofrecer un modelo más cercano a nuestro contexto. Los europeos se afanan por encontrar una fórmula que les permita gestionar una unión de distintas comunidades, descentralizada en lo político, pero eficiente en lo económico y disciplinada en lo fiscal. Como la Unión Europea, también Suiza tiene que trabajar en múltiples lenguas: el francés, el alemán, el italiano e incluso el romanche son todas lenguas nacionales. Al igual que en el resto de Europa, el inglés se ha convertido en una especie de lengua franca, sobre todo en los negocios y en las relaciones culturales. Los cantones regionales, como los países de la Unión Europea, no sienten gran inclinación hacia un gobierno centralizado que pudiera amenazar sus propios intereses. (Hamilton mantuvo un duelo similar con Jefferson en la nación americana, y tampoco fue muy distinta la experiencia de Bismarck a la hora de unificar Alemania). Los cantones y las comunas suizas se resistieron a la constitución nacional y lucharon contra la fundación del Banco Nacional Suizo. Hoy siguen teniendo amplias competencias de autogobierno y no tienen deseos de que las autoridades federales invadan dichas competencias. Como los países de la Unión Europea, poseen una divisa común y un mercado único. Por exigencia de la ley suiza, el gobierno federal debe asegurar el equilibrio presupuestario, mientras que cualquier subida de impuestos ha de someterse a un referéndum. Aproximadamente el 70 % de los ingresos fiscales se auditan y se gastan en los ámbitos regional y local, lo que adelgaza la intervención de la administración central. Esta fórmula ha hecho posible la adopción de resoluciones impopulares, aunque necesarias, la crea- ción de un entorno favorable tanto al emprendimiento como a la generación de riqueza y la percepción positiva por parte de la ciudadanía de que su opinión cuenta. ¿Debería aspirar la Unión Europea a otra cosa? ¿O ha de contentarse con menos? No hay un único modelo a imitar por los gestores públicos; y tampoco la receta del éxito reside en «alcanzar el listón suizo». Pero existen numerosísimos ejemplos de historias de éxito que pueden extraerse del contexto de este país, estudiarse y adaptarse a otros entornos. Después de todo, esto mismo es lo que los suizos han hecho siempre a la perfección.

Conclusión: el listón suizo 411

Swiss Made_maqueta.indd 411 22/7/20 13:08 Una nota (suiza) a pie de página El objeto principal de este libro, como ha quedado dicho al inicio de este capítu- lo, ha sido mejorar la percepción que existe en otros países acerca de los logros extraordinarios de Suiza y el modo en que se consiguieron. Por el camino, sin embargo, nos dimos cuenta de que estas páginas podían tener otros destinatarios importantes: los propios suizos. No existe el Homo Helveticus, a diferencia de lo que sucede con otras nacionalidades. La identidad suiza es el fruto de un crisol de circunstancias, de las idas y venidas de personas de talento: un tapiz en el que se inscriben sus consecuciones en un contexto de enormes resistencias y obstáculos considerables. Más que cualquier otra cosa, lo que deﬁne a los suizos es su trabajo y la prosperidad generada por este último. Por lo demás, la identidad se forja a partir de diferencias, peculiaridades y limitaciones. Esperamos que este libro también sirva para mejorar la percepción que los suizos tienen de su propia identidad. Si sucediera así, habríamos conseguido algo valioso al margen de nuestra intención originaria.

412 Swiss Made

Swiss Made_maqueta.indd 412 22/7/20 13:08