Nouveaux Défis Du Système De Mesure De La Performance: Cas Des Tableaux De Bord
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Nouveaux défis du système de mesure dela performance : cas des tableaux de bord Mohamed Bouamama To cite this version: Mohamed Bouamama. Nouveaux défis du système de mesure de la performance : cas des tableaux de bord. Gestion et management. Université de Bordeaux, 2015. Français. NNT : 2015BORD0357. tel-01279074 HAL Id: tel-01279074 https://tel.archives-ouvertes.fr/tel-01279074 Submitted on 25 Feb 2016 HAL is a multi-disciplinary open access L’archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est archive for the deposit and dissemination of sci- destinée au dépôt et à la diffusion de documents entific research documents, whether they are pub- scientifiques de niveau recherche, publiés ou non, lished or not. The documents may come from émanant des établissements d’enseignement et de teaching and research institutions in France or recherche français ou étrangers, des laboratoires abroad, or from public or private research centers. publics ou privés. THÈSE PRÉSENTÉE POUR OBTENIR LE GRADE DE DOCTEUR DE L’UNIVERSITÉ DE BORDEAUX ÉCOLE DOCTORALE ENTREPRISE, ÉCONOMIE, SOCIÉTÉ (ED 42) SPÉCIALITÉ SCIENCES DE GESTION Par Mohamed BOUAMAMA Nouveaux défis du système de mesure de la performance : cas des tableaux de bord Sous la co-direction de MM. Jean-Guy DEGOS, professeur et Rachid BOUTTI, professeur Soutenue le 15 décembre 2015 Membres du Jury : M. Rachid BOUTTI, Professeur des Universités, Université Ibnou Zohr d'Agadir, co-directeur de recherche M. Jean-Guy DEGOS, Professeur émérite des Universités, Université de Bordeaux, co-directeur de recherche M. Yves LEVANT, Professeur des Universités, Université de Lille 2, rapporteur M. Gérald NARO, Professeur des Universités, Université de Montpellier, rapporteur M. Stéphane TRÉBUCQ, Professeur des Universités, Université de Bordeaux, président Remerciements Cette thèse n’aurait pu être menée à bien sans le concours d’un grand nombre de personnes. Je tiens tout d’abord à témoigner ma reconnaissance au Professeur Jean-Guy DEGOS, mon Directeur de Thèse, dont l’implication et les réflexions ont été décisives. Sa grande disponibilité, ses nombreux et excellents conseils qui m’a prodigué, ses critiques et ses encouragements m’ont en effet permis de faire progresser mes travaux dans le sens d’une plus grande clarté et rigueur scientifique. Son appui pendant ces dernières années de rédaction aura été absolument déterminant. De même, je souhaite exprimer ma profonde gratitude au Professeur Rachid Boutti, qui a co-dirigé cette thèse avec confiance. Je tiens à le remercier pour sa patience, ses conseils précieux et avisés, sa pédagogie, son soutien inestimable et sa générosité exceptionnelle. Je remercie également le Professeur Stéphane Trébucq, le Professeur Yves Levant, le Professeur Gérald Naro de m’avoir fait l’honneur de participer à ce jury et d’avoir, par certains de leurs travaux, inspiré mes réflexions. J’adresse mes vifs remerciements à Sami Basly, Pierre Nèble et Houda Zian pour leurs soutiens méthodologiques, leurs remarques pertinentes, et leurs conseils, qui ont contribué à améliorer la qualité de mon travail. Je ne peux oublier de remercie tout le personnel des Bibliothèques de Bordeaux, qui m’a énormément aidé dans mes recherches bibliographiques et de bases de données disponibles au niveau de l’Université. Je remercie également les équipes administratives de la Bibliothèque de Paris-Dauphine et de la Bibliothèque de Centrale Paris qui ont grandement facilité mes démarches. Je voudrais en particulier remercier les interlocuteurs de Microsoft France ayant accepté de me recevoir pendant 6 mois au département finance, afin d’expérimenter mes travaux. Enfin, je tiens à remercier ma famille et mes amis pour leur soutien inconditionnel dans les moments difficiles. Merci pour les encouragements que vous avez toujours su me prodiguer. À mes parents, À ma famille, À mes professeurs et à mes amis. SOMMAIRE Introduction générale ............................................................................................................... 6 Première partie : Système de mesure de la performance : revue de littérature et cadre conceptuel ................................................................................................................. 25 Chapitre 1. Le système de mesure de la performance .............................................................. 28 Chapitre 2. L’étude du terrain et les hypothèses de la recherche ............................................. 87 Deuxième partie : Validation du modèle théorique : choix méthodologique et présentation des résultats empiriques ............................................................................ 141 Chapitre 3. Le tableau de bord des ETI : Méthodologie adoptée et mise en œuvre de l’étude empirique ............................................................................................................... 144 Chapitre 4. La validation du modèle et l’analyse des résultats .............................................. 209 Conclusion générale ............................................................................................................. 298 BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 309 LISTE DES TABLEAUX .................................................................................................... 346 LISTE DES GRAPHIQUES ............................................................................................... 349 LISTE DES SCHÉMAS....................................................................................................... 350 TABLE DES MATIÈRES ................................................................................................... 351 LISTE DES ANNEXES ....................................................................................................... 359 ANNEXES ............................................................................................................................. 360 Introduction générale « When you can measure what you are speaking about and express it in numbers, you know something about it »1 epuis les vingt-cinq dernières années, la mesure de la performance prend une D importance centrale soit auprès des chercheurs ou des praticiens (Medori et Steeple, 2000). Plusieurs travaux de recherche ont proposé aux entreprises de développer de nouveaux systèmes de mesure de la performance (notés SMP)2 qui contiennent des informations financières et non financières. Kaplan et Norton (1992, 1993, 1996, 2000) recommandaient l’établissement de Balanced Scorecard 3 alors que des auteurs comme Nanni et al. (1992) suggéraient que les entreprises devaient avoir un lien entre leurs stratégies et les indicateurs utilisés dans les tableaux de bord (notés TB). Bien que plusieurs recherches s’intéressent aux TB, les études sur l’utilité des indicateurs de la performance (key performance indicators) et l’efficacité des systèmes de mesure de performance semblent rares, notamment dans le contexte des entreprises de taille intermédiaire (ETI4). Actuellement, et dans un environnement d’affaires incertain, plusieurs chercheurs ont critiqué les modèles comptables pour mesurer la performance des organisations (Gomes et al., 2004; Kennerley et Neely, 2003; Said, HassabElnaby et Wier, 2003; Medori et Steeple, 2000). Cumby et Conrod (2001) ajoutent que les limites des indicateurs financiers sont encore plus importantes pour des entreprises innovantes, dont la valeur créée est dépendante d’une façon étroite des actifs intangibles et du capital intellectuel5 (Intellectual Capital) (Amir et Lev, 1996 ; Itami, 1987). 1Cette citation célèbre du physicien britannique William Thomson, aussi connu sous le nom de Lord Kelvin (1824–1907), peut être traduite comme suit : « Quand vous pouvez mesurer ce dont vous parlez et que vous l’exprimez en nombres, vous êtes capable de savoir quelque chose à son sujet ». Ainsi, la mesure est en fait à la base du processus de connaissance scientifique. Elle est liée à un travail de représentation des phénomènes observés » (Cf. Lord KELVIN (1891), "Lecture to the Institution of Civil Engineers", in Popular Lectures and Addresses, vol. 1, Macmillan and Co., London & New York, p. 80). 2 Ces systèmes se déclinant sous différentes formes (tableau de bord, Balanced Scorecard, navigateur Skandia, etc.), ont pour fonction principale de: « traduire la mission et la stratégie de l’entreprise en un ensemble d’indicateurs de performance qui constituent la base d’un système de pilotage de la stratégie » (Kaplan et Norton, 1996). 3 Tableau de bord prospectif. 4 Les ETI comptant entre 250 et 5000 salariés, se trouvent ainsi entre les PME et les grands groupes. Généralement, ce sont des entreprises patrimoniales et familiales. 5 Edvinsson et Sullivan (1996) montrent que le capital Intellectuel se compose du capital humain qui désigne les connaissances, le savoir-faire, les expériences des salariés et leurs attitudes et capacités d’innovation et d’apprentissage, du capital structurel (culture d’entreprise, l'innovation des produits et l'innovation des 6 De surcroît, des structures d’organisation verticales de l’entreprise cèdent le pas devant des structures horizontales de type processus1. Celles-ci ont pour avantage de mieux mettre en évidence les enchaînements de tâches en vue de les optimiser. L’environnement de l’entreprise devient de plus en plus complexe et dynamique, et l’informatisation des activités de l’entreprise dépasse toutes les prévisions. Ainsi, depuis les années 1980 de nouvelles