Master Plan Realizacji Programu NOWE CENTRUM ŁODZI Tom V: Zakres Zadań I Formuła Organizacyjna ZNCŁ
Total Page：16
File Type：pdf, Size：1020Kb
Master Plan realizacji Programu NOWE CENTRUM ŁODZI Tom V: Zakres zadań i formuła organizacyjna ZNCŁ www.ncl.uml.lodz.pl Grudzień 2014 r. Znajdujesz się w: Tom V Master Planu I. II. III. IV. Wprowadzenie Diagnoza Wizja Cele strategiczne Programu NCŁ Nowego Centrum Łodzi Programu NCŁ, koncepcja jego realizacji i baza wskaźników V. VI. VII. Zakres zadań i formuła Projekcja finansowa Analiza ryzyk organizacyjna ZNCŁ Programu NCŁ i analiza scenariuszowa Spis treści Tomu V Metodyka opracowania Tomu V 4 Diagnoza potrzeb oraz analiza obecnego spektrum działań ZNCŁ 7 Przegląd benchmarków 14 Ewolucja zakresu działalności ZNCŁ 29 • Analiza potencjalnych kierunków działań 31 • Rekomendowane kierunki rozwoju zakresu działań ZNCŁ 40 Adekwatne formuły organizacyjno-prawne i kierunki finansowania 44 Załączniki do Tomu V • Załącznik 1: Pogłębiona analiza zasad funkcjonowania ZNCŁ • Załącznik 2: Raport benchmarkingowy Metodyka opracowania Tomu V W rozdziale zaprezentowano podejście metodyczne przyjęte na potrzeby sporządzenia rekomendacji w zakresie docelowego zakresu działań Zarządu Nowego Centrum Łodzi oraz jego formuły organizacyjno - prawnej. Metodyka opracowania Tomu V Prezentowana metodyka zawiera kluczowe etapy zrealizowane w celu określenia potencjalnych formuł organizacyjno - prawnych zarządzania Programem ETAP I ETAP II ETAP III ETAP IV Diagnoza potrzeb Określenie potencjalnych Rekomendacja docelowej Rekomendacja rozwoju wynikających ze specyfiki ról ZNCŁ i analiza formuły organizacyjno - zakresu działalności ZNCŁ Programu benchmarków prawnej ZNCŁ W etapie I wykonane zostały W etapie II wykonane zostały W etapie III wykonane W etapie IV wykonane następujące zadania: następujące zadania: zostały następujące zadania: zostały następujące zadania: • Diagnoza w obszarze • Wytypowanie • Analiza potencjalnych • Dopasowanie do zakresu działalności potencjalnych ról dla docelowych obszarów docelowego spektrum i formuły organizacyjno – podmiotów działalności ZNCŁ działań ZNCŁ optymalnej prawnej ZNCŁ zarządzających w kontekście formuły organizacyjno – • Operacjonalizacja inwestycjami miejskimi wytypowanych prawnej w trzech wniosków - ustalenie • Ocena obecnych w Etapie II ról perspektywach czasowych aspektów koniecznych do obszarów działalności • Sporządzenie (krótko-, średnio- wyboru docelowego ZNCŁ w kontekście rekomendacji przyszłych i długookresowej) zakresu działalności wytypowanych ról zmian docelowego i formuły organizacyjno – • Analiza polskich spektrum działalności prawnej ZNCŁ i europejskich studiów ZNCŁ na podstawie przypadku w kontekście przeprowadzonych analiz wytypowanych ról oraz dyskusji z przedstawicielami struktur Miasta 6 Diagnoza potrzeb oraz analiza obecnego spektrum działań ZNCŁ W rozdziale zaprezentowano diagnozę potrzeb wynikających z Programu NCŁ w zakresie formuły organizacyjno – prawnej oraz analizę obecnego zakresu aktywności podejmowanych przez Zarządu Nowego Centrum Łodzi. Diagnoza potrzeb wynikających ze specyfiki Programu Diagnoza Programu NCŁ wskazuje, iż dotychczasowa formuła organizacyjno - prawna może być nie do końca optymalna do stopnia zaawansowania prowadzonych inicjatyw, ze względu na złożoność Programu NCŁ oraz otoczenia, w którym jest on realizowany. Obecnie widoczna jest wyraźna potrzeba rozwijania kompetencji związanych z zarządzaniem portfelem projektów, natomiast stopniowo mniejsze znaczenie będą miały kompetencje w zakresie ich przygotowywania, które dotąd były kluczowe. Transformacja organizacyjna jest zatem niezbędnym krokiem na drodze realizacji głównych celów Programu. Na etapie diagnozy zidentyfikowano następujące obszary organizacyjne istotne z puntu Kluczowe aspekty do rozważenia widzenia zarządzania Programem: przy wyborze formuły organizacyjno - prawnej: • Konsekwencją funkcjonowania ZNCŁ w formie miejskiej jednostki organizacyjnej jest brak własnego budżetu oraz powiązanie sytuacji finansowej ZNCŁ z kondycją finansową Miasta. • Stopień samodzielności finansowej Zależność od Miasta oraz zarządzanie finansami w oparciu o roczny plan finansowy oraz swoboda w planowaniu uniemożliwia ZNCŁ pełne planowanie wydatków w długim horyzoncie czasowym oraz wydatków w perspektywie dywersyfikację źródeł finansowanie swojej działalności. długoterminowej • Pozycja ZNCŁ względem innych miejskich jednostek organizacyjnych i spółek jest niedoprecyzowana. Zakres kompetencji ZNCŁ w relacjach z innymi podmiotami nie jest • Pozycja względem innych jednoznacznie skodyfikowany, w związku z czym obecnie sprawność wielu procesów podmiotów miejskich (stopień zależy wyłącznie od dobrych relacji między podmiotami. Utrudnia to znacznie koordynację powiązania i formalne umocowanie) działań poszczególnych jednostek i zagraża realizacji założonych celów Programu NCŁ. • Sprawne zarządzanie portfelem inwestycji wymaga od ZNCŁ wypracowania struktury • Stopień podatności jednostki na organizacyjnej opartej na funkcjonalnym podziale komórek organizacyjnych (według wpływy polityczne i kadencyjność specjalizacji). W obecnej strukturze dominuje koncentracja na poszczególnych projektach co nie sprzyja ich koordynacji oraz sprawnej komunikacji. W ZNCŁ istnieje zatem potrzeba • Zakres realizowanych zadań doprecyzowania zakresu realizowanych zadań, a następnie dostosowania do niego (bieżący i spodziewany) struktury organizacyjnej jednostki. • Ścisłe powiązanie jednostki z miastem pociąga za sobą ryzyko zależności od koniunktury • Stopień sprawności procesów politycznej oraz podatności na kadencyjność. Ryzyko to może mieć wpływ m.in. na zarządczych / decyzyjnych trwałość relacji z inwestorami. • Zarządzanie procesem realizacji portfela inwestycji (a nie wyłącznie ich koordynacja) • Stopień efektywności pozyskiwania wymaga wypracowania modelu przyciągania i współpracy z inwestorami. ZNCŁ nie i zarządzania relacjami posiada obecnie wystarczająco rozwiniętych kompetencji w tym zakresie. z inwestorami • Realizacja ambitnych celów Programu wymaga od ZNCŁ utrzymania wysokiego poziomu zaangażowania pracowników. Obecny model wynagradzania pracowników (przede • Stopień elastyczności w zakresie wszystkim brak systemu motywacyjnego) nie sprzyja przyciąganiu i utrzymaniu talentów. polityki personalnej 9 Potencjalne role w zakresie zarządzania inwestycjami Charakterystyka poszczególnych ról W oparciu o analizę zakresów działalności podmiotów o charakterze zbliżonym do ZNCŁ zdefiniowano sześć zasadniczych ról (potencjalnie adekwatnych ze względu na specyfikę ZNCŁ), jakie mogą pełnić miejskie podmioty odpowiedzialne za inwestycje. Strategiczne PMO Miasta Biuro Obsługi Inwestora Biuro Informacji / Promocji • Koordynacja wszystkich istotnych • Obsługa zapytań przychodzących oraz • Skoncentrowanie pełnego spektrum projektów realizowanych na terenie aktywne pozyskiwanie inwestorów działań informacyjnych i promocyjnych miasta lub jego wybranym obszarze i dopasowanie oferty do ich potrzeb związanych z realizowanym i / lub • Silne umocowanie w strukturach • Wsparcie inwestorów w przygotowaniu wdrażanym programem inwestycji, i procedurach zarządzania projektami lub pozyskaniu niezbędnej w tym: (publicznymi i prywatnymi) istotnymi dokumentacji • wdrażanie strategii komunikacji dla miasta • Wsparcie inwestorów w trakcie • zarządzanie relacjami • Koncentracja na zapewnieniu realizacji inwestycji z interesariuszami i dostępem do koordynacji i spójności działań oraz • Koncentracja na efektach działań: informacji niwelowaniu ryzyk wystąpienia liczba zrealizowanych inwestycji, ich • sprawowanie pełnej kontroli nad PR konfliktów interesu, opóźnień oraz wartość, skala, jakość itp. realizowanych działań wszelkiego rodzaju „kolizji” • organizacja eventów projektowych • kontakty z mediami Realizator Inwestycji Miejskich Inwestor Komercyjny Zarządca / Administrator Nieruchomości • Podmiot posiadający prawo do • Podmiot posiadający osobowość • Zarządzanie dostępnością powierzchni dysponowania miejskimi gruntami na prawną przeznaczonych na wynajem oraz danym terenie • Koncentracja na maksymalizacji kontaktami z najemcami • Koncentracja przede wszystkim na zysku z inwestycji • Organizacja niezbędnych usług sprawnej realizacji inwestycji istotnych • Bezpośrednia realizacja inwestycji (media, utrzymanie porządku, z punktu widzenia interesu miasta miejskich o wysokim potencjale bezpieczeństwo itp.) (finansowy zwrot z inwestycji ma w zakresie generowania zysków • Zapewnienie należytego stanu mniejsze znaczenie) • Aktywne poszukiwanie wspólników do technicznego obiektów • Bezpośrednia realizacja inwestycji, realizacji inwestycji • Rozliczenia finansowe z najemcami także tych nienastawionych na zysk • Aktywne pozyskiwanie nabywców dla • Obsługa nieruchomości miasta oraz zrealizowanych inwestycji usługi komercyjne 10 Ocena obecnego spektrum działań ZNCŁ Stopień rozwinięcia poszczególnych ról w ZNCŁ Obecne zadania ZNCŁ zostały sklasyfikowane w kontekście sześciu potencjalnych ról, jakie mogą pełnić miejskie podmioty odpowiedzialne za inwestycje. Do oceny każdego podmiotu zastosowano czterostopniową skalę opisową. Na poniższym wykresie radarowym zaprezentowano ocenę obecnego zakresu działalności ZNCŁ. Strategiczne PMO Miasta 3 Skala oceny 2 Zarządca / administrator BOI na terenie Nowego 0 – rola będąca w całości poza nieruchomości Centrum Łodzi zakresem działań podmiotu 1 1 – podmiot pełni taką rolę 0 okazjonalnie bądź w ograniczonym zakresie 2 – istotna część działań Inwestor Komercyjny / Biuro Informacji / Promocji podmiotu fundusz venture capital działań związanych z NCŁ 3 – kluczowy obszar działalności podmiotu Realizator Inwestycji Miejskich 11 Analiza obecnych obszarów