Master Plan realizacji Programu NOWE CENTRUM ŁODZI Tom V: Zakres zadań i formuła organizacyjna ZNCŁ

www.ncl.uml.lodz.pl Grudzień 2014 r. Znajdujesz się w: Tom V Master Planu

I. II. III. IV.

Wprowadzenie Diagnoza Wizja Cele strategiczne Programu NCŁ Nowego Centrum Łodzi Programu NCŁ, koncepcja jego realizacji i baza wskaźników V. VI. VII.

Zakres zadań i formuła Projekcja finansowa Analiza ryzyk organizacyjna ZNCŁ Programu NCŁ i analiza scenariuszowa Spis treści Tomu V

Metodyka opracowania Tomu V 4 Diagnoza potrzeb oraz analiza obecnego spektrum działań ZNCŁ 7 Przegląd benchmarków 14 Ewolucja zakresu działalności ZNCŁ 29 • Analiza potencjalnych kierunków działań 31 • Rekomendowane kierunki rozwoju zakresu działań ZNCŁ 40 Adekwatne formuły organizacyjno-prawne i kierunki finansowania 44 Załączniki do Tomu V • Załącznik 1: Pogłębiona analiza zasad funkcjonowania ZNCŁ • Załącznik 2: Raport benchmarkingowy Metodyka opracowania Tomu V

W rozdziale zaprezentowano podejście metodyczne przyjęte na potrzeby sporządzenia rekomendacji w zakresie docelowego zakresu działań Zarządu Nowego Centrum Łodzi oraz jego formuły organizacyjno - prawnej.

Metodyka opracowania Tomu V Prezentowana metodyka zawiera kluczowe etapy zrealizowane w celu określenia potencjalnych formuł organizacyjno - prawnych zarządzania Programem

ETAP I ETAP II ETAP III ETAP IV

Diagnoza potrzeb Określenie potencjalnych Rekomendacja docelowej Rekomendacja rozwoju wynikających ze specyfiki ról ZNCŁ i analiza formuły organizacyjno - zakresu działalności ZNCŁ Programu benchmarków prawnej ZNCŁ

W etapie I wykonane zostały W etapie II wykonane zostały W etapie III wykonane W etapie IV wykonane następujące zadania: następujące zadania: zostały następujące zadania: zostały następujące zadania: • Diagnoza w obszarze • Wytypowanie • Analiza potencjalnych • Dopasowanie do zakresu działalności potencjalnych ról dla docelowych obszarów docelowego spektrum i formuły organizacyjno – podmiotów działalności ZNCŁ działań ZNCŁ optymalnej prawnej ZNCŁ zarządzających w kontekście formuły organizacyjno – • Operacjonalizacja inwestycjami miejskimi wytypowanych prawnej w trzech wniosków - ustalenie • Ocena obecnych w Etapie II ról perspektywach czasowych aspektów koniecznych do obszarów działalności • Sporządzenie (krótko-, średnio- wyboru docelowego ZNCŁ w kontekście rekomendacji przyszłych i długookresowej) zakresu działalności wytypowanych ról zmian docelowego i formuły organizacyjno – • Analiza polskich spektrum działalności prawnej ZNCŁ i europejskich studiów ZNCŁ na podstawie przypadku w kontekście przeprowadzonych analiz wytypowanych ról oraz dyskusji z przedstawicielami struktur Miasta

6 Diagnoza potrzeb oraz analiza obecnego spektrum działań ZNCŁ

W rozdziale zaprezentowano diagnozę potrzeb wynikających z Programu NCŁ w zakresie formuły organizacyjno – prawnej oraz analizę obecnego zakresu aktywności podejmowanych przez Zarządu Nowego Centrum Łodzi.

Diagnoza potrzeb wynikających ze specyfiki Programu

Diagnoza Programu NCŁ wskazuje, iż dotychczasowa formuła organizacyjno - prawna może być nie do końca optymalna do stopnia zaawansowania prowadzonych inicjatyw, ze względu na złożoność Programu NCŁ oraz otoczenia, w którym jest on realizowany. Obecnie widoczna jest wyraźna potrzeba rozwijania kompetencji związanych z zarządzaniem portfelem projektów, natomiast stopniowo mniejsze znaczenie będą miały kompetencje w zakresie ich przygotowywania, które dotąd były kluczowe. Transformacja organizacyjna jest zatem niezbędnym krokiem na drodze realizacji głównych celów Programu.

Na etapie diagnozy zidentyfikowano następujące obszary organizacyjne istotne z puntu Kluczowe aspekty do rozważenia widzenia zarządzania Programem: przy wyborze formuły organizacyjno - prawnej: • Konsekwencją funkcjonowania ZNCŁ w formie miejskiej jednostki organizacyjnej jest brak własnego budżetu oraz powiązanie sytuacji finansowej ZNCŁ z kondycją finansową Miasta. • Stopień samodzielności finansowej Zależność od Miasta oraz zarządzanie finansami w oparciu o roczny plan finansowy oraz swoboda w planowaniu uniemożliwia ZNCŁ pełne planowanie wydatków w długim horyzoncie czasowym oraz wydatków w perspektywie dywersyfikację źródeł finansowanie swojej działalności. długoterminowej • Pozycja ZNCŁ względem innych miejskich jednostek organizacyjnych i spółek jest niedoprecyzowana. Zakres kompetencji ZNCŁ w relacjach z innymi podmiotami nie jest • Pozycja względem innych jednoznacznie skodyfikowany, w związku z czym obecnie sprawność wielu procesów podmiotów miejskich (stopień zależy wyłącznie od dobrych relacji między podmiotami. Utrudnia to znacznie koordynację powiązania i formalne umocowanie) działań poszczególnych jednostek i zagraża realizacji założonych celów Programu NCŁ. • Sprawne zarządzanie portfelem inwestycji wymaga od ZNCŁ wypracowania struktury • Stopień podatności jednostki na organizacyjnej opartej na funkcjonalnym podziale komórek organizacyjnych (według wpływy polityczne i kadencyjność specjalizacji). W obecnej strukturze dominuje koncentracja na poszczególnych projektach co nie sprzyja ich koordynacji oraz sprawnej komunikacji. W ZNCŁ istnieje zatem potrzeba • Zakres realizowanych zadań doprecyzowania zakresu realizowanych zadań, a następnie dostosowania do niego (bieżący i spodziewany) struktury organizacyjnej jednostki. • Ścisłe powiązanie jednostki z miastem pociąga za sobą ryzyko zależności od koniunktury • Stopień sprawności procesów politycznej oraz podatności na kadencyjność. Ryzyko to może mieć wpływ m.in. na zarządczych / decyzyjnych trwałość relacji z inwestorami. • Zarządzanie procesem realizacji portfela inwestycji (a nie wyłącznie ich koordynacja) • Stopień efektywności pozyskiwania wymaga wypracowania modelu przyciągania i współpracy z inwestorami. ZNCŁ nie i zarządzania relacjami posiada obecnie wystarczająco rozwiniętych kompetencji w tym zakresie. z inwestorami • Realizacja ambitnych celów Programu wymaga od ZNCŁ utrzymania wysokiego poziomu zaangażowania pracowników. Obecny model wynagradzania pracowników (przede • Stopień elastyczności w zakresie wszystkim brak systemu motywacyjnego) nie sprzyja przyciąganiu i utrzymaniu talentów. polityki personalnej

9 Potencjalne role w zakresie zarządzania inwestycjami Charakterystyka poszczególnych ról

W oparciu o analizę zakresów działalności podmiotów o charakterze zbliżonym do ZNCŁ zdefiniowano sześć zasadniczych ról (potencjalnie adekwatnych ze względu na specyfikę ZNCŁ), jakie mogą pełnić miejskie podmioty odpowiedzialne za inwestycje.

Strategiczne PMO Miasta Biuro Obsługi Inwestora Biuro Informacji / Promocji

• Koordynacja wszystkich istotnych • Obsługa zapytań przychodzących oraz • Skoncentrowanie pełnego spektrum projektów realizowanych na terenie aktywne pozyskiwanie inwestorów działań informacyjnych i promocyjnych miasta lub jego wybranym obszarze i dopasowanie oferty do ich potrzeb związanych z realizowanym i / lub • Silne umocowanie w strukturach • Wsparcie inwestorów w przygotowaniu wdrażanym programem inwestycji, i procedurach zarządzania projektami lub pozyskaniu niezbędnej w tym: (publicznymi i prywatnymi) istotnymi dokumentacji • wdrażanie strategii komunikacji dla miasta • Wsparcie inwestorów w trakcie • zarządzanie relacjami • Koncentracja na zapewnieniu realizacji inwestycji z interesariuszami i dostępem do koordynacji i spójności działań oraz • Koncentracja na efektach działań: informacji niwelowaniu ryzyk wystąpienia liczba zrealizowanych inwestycji, ich • sprawowanie pełnej kontroli nad PR konfliktów interesu, opóźnień oraz wartość, skala, jakość itp. realizowanych działań wszelkiego rodzaju „kolizji” • organizacja eventów projektowych • kontakty z mediami

Realizator Inwestycji Miejskich Inwestor Komercyjny Zarządca / Administrator Nieruchomości • Podmiot posiadający prawo do • Podmiot posiadający osobowość • Zarządzanie dostępnością powierzchni dysponowania miejskimi gruntami na prawną przeznaczonych na wynajem oraz danym terenie • Koncentracja na maksymalizacji kontaktami z najemcami • Koncentracja przede wszystkim na zysku z inwestycji • Organizacja niezbędnych usług sprawnej realizacji inwestycji istotnych • Bezpośrednia realizacja inwestycji (media, utrzymanie porządku, z punktu widzenia interesu miasta miejskich o wysokim potencjale bezpieczeństwo itp.) (finansowy zwrot z inwestycji ma w zakresie generowania zysków • Zapewnienie należytego stanu mniejsze znaczenie) • Aktywne poszukiwanie wspólników do technicznego obiektów • Bezpośrednia realizacja inwestycji, realizacji inwestycji • Rozliczenia finansowe z najemcami także tych nienastawionych na zysk • Aktywne pozyskiwanie nabywców dla • Obsługa nieruchomości miasta oraz zrealizowanych inwestycji usługi komercyjne

10 Ocena obecnego spektrum działań ZNCŁ Stopień rozwinięcia poszczególnych ról w ZNCŁ

Obecne zadania ZNCŁ zostały sklasyfikowane w kontekście sześciu potencjalnych ról, jakie mogą pełnić miejskie podmioty odpowiedzialne za inwestycje. Do oceny każdego podmiotu zastosowano czterostopniową skalę opisową. Na poniższym wykresie radarowym zaprezentowano ocenę obecnego zakresu działalności ZNCŁ.

Strategiczne PMO Miasta 3 Skala oceny

2 Zarządca / administrator BOI na terenie Nowego 0 – rola będąca w całości poza nieruchomości Centrum Łodzi zakresem działań podmiotu 1

1 – podmiot pełni taką rolę 0 okazjonalnie bądź w ograniczonym zakresie

2 – istotna część działań Inwestor Komercyjny / Biuro Informacji / Promocji podmiotu fundusz venture capital działań związanych z NCŁ

3 – kluczowy obszar działalności podmiotu

Realizator Inwestycji Miejskich

11 Analiza obecnych obszarów działalności ZNCŁ Uzasadnienie oceny (1/2)

Uzasadnienie oceny Strategiczne PMO Zarządzanie projektami związanymi z Programem Nowe Centrum Łodzi i ich Miasta koordynacja są głównymi obszarami działalności ZNCŁ. Analiza dotychczasowej działalności ZNCŁ wskazuje jednak, że pomimo kluczowego znaczenia roli Istotna część działań Strategicznego PMO, ZNCŁ brakuje silnego umocowania w strukturach Miasta, ZNCŁ rozumianego jako uregulowanie formalnych zależności pomiędzy ZNCŁ a innym podmiotami miejskimi. Działania koordynacyjne poza obszarem NCŁ są obecnie bardzo ograniczone.

Uzasadnienie oceny Biuro Informacji / Promocji Promocja Programu Nowe Centrum Łodzi jest istotnym zadaniem ZNCŁ, przede wszystkim w kontekście budowania poparcia społecznego dla realizowanych inicjatyw. Żaden inny podmiot miejski nie angażuje się w znaczącym stopniu Istotna część działań w realizację tego zadania, można więc mówić o pewnej „wyłączności” ZNCŁ. ZNCŁ Niemniej jednak z punktu widzenia obecnego poziomu efektywności komunikacji Programu rola Biura Informacji / Promocji wymaga w dalszym ciągu rozwoju.

Uzasadnienie oceny Biuro Obsługi Inwestora na terenie NCŁ Obsługa inwestorów dla inwestycji na terenie Nowego Centrum Łodzi jest rolą ZNCŁ pełni taką rolę pełnioną przez ZNCŁ w ograniczonym zakresie. Istniejące w Łodzi Biuro Obsługi Inwestora przekierowuje do ZNCŁ zapytania związane z obszarem NCŁ. Działania okazjonalnie bądź ZNCŁ w zakresie tej roli mają jednak charakter głównie reaktywny (proces aktywnego w ograniczonym zakresie pozyskiwania inwestora nie jest obecnie wdrażany).

12 Analiza obecnych obszarów działalności ZNCŁ Uzasadnienie oceny (2/2)

Realizator Inwestycji Uzasadnienie oceny Miejskich Analiza dotychczasowej działalności ZNCŁ wskazuje na pojedyncze przykłady ZNCŁ pełni taką rolę realizacji zadań wchodzących potencjalnie w zakres roli Realizatora Inwestycji okazjonalnie bądź Miejskich. Obejmowały one przede wszystkim opracowanie dokumentacji niezbędnej do realizacji inwestycji (prace przygotowawcze). w ograniczonym zakresie

Inwestor komercyjny / Uzasadnienie oceny fundusz venture capital Podczas analizy dotychczasowej aktywności ZNCŁ nie zidentyfikowano działań związanych z rolą Inwestora Komercyjnego. Rola będąca w całości poza zakresem działań ZNCŁ

Zarządca / Administrator Uzasadnienie oceny Nieruchomości Podczas analizy dotychczasowej aktywności ZNCŁ nie zidentyfikowano działań związanych z zarządzaniem / administrowaniem nieruchomościami. Rola będąca w całości poza zakresem działań ZNCŁ

13 Przegląd benchmarków

W rozdziale zaprezentowano studia przypadku w zakresie zarządzania portfelem inwestycji miejskich z Polski, Wielkiej Brytanii i Irlandii. Dodatkowo w załączniku nr 2 zamieszczono pogłębione informacje na temat studiów przypadków z Wielkiej Brytanii (raport w języku angielskim).

Wielkopolskie Centrum Wspierania Inwestycji (1/2) Cele i obszary działalności

Wielkopolskie Centrum Wspierania Inwestycji Cel działalności

Wielkopolskie Centrum Wspierania Inwestycji Sp. z o.o. jest spółką, • Działania na rzecz rozwoju Poznania i regionu poprzez której jedynym udziałowcem jest Miasto Poznań. Pod obecną nazwą, pozyskiwanie inwestorów i wsparcie procesów inwestycyjnych Wielkopolskie Centrum Wspierania Inwestycji Sp. z o.o. funkcjonuje w Wielkopolsce. od roku 2006, natomiast historia tej instytucji sięga roku 1994. • Rozwój przedsiębiorczości na terenie Poznania, w tym prowadzenie Poznańskiego Parku Technologiczno Przemysłowego.

Obszary aktywności Przykładowe projekty

• Działalność w obszarze nieruchomości – budowa nowoczesnych • Poznan Financial Center (Poznańskie Centrum Finansowe) – powierzchni biurowych oraz handlowych. budowa pierwszego nowoczesnego budynku biurowego klasy A • Obsługa inwestorów - pośrednictwo w nawiązywaniu kontaktów w Poznaniu z ekskluzywną powierzchnią handlową, o doskonałej z lokalnymi partnerami biznesowymi, organizacja wizyt w mieście lokalizacji. Budynek powstał w latach 1997-2002 i jest pierwszym i spotkań z kluczowymi urzędnikami, wsparcie w procedurach etapem zagospodarowania Placu Andersa w Poznaniu. Budynek uzyskiwania decyzji administracyjnych wymaganych w procesie Poznańskiego Centrum Finansowego został sprzedany w grudniu budowlanym oraz bezpośredni udział w opracowywaniu 2004 roku Funduszowi AIB Polonia Property Fund S.a.r.l. dokumentacji inwestycji. • Andersia Tower – liczący 22 kondygnacje biurowiec klasy A, • Działania promocyjne. powstał w latach 2001-2007 jako drugi etap zabudowy Placu • Obecnie planowane jest wdrożenie dodatkowych działań z zakresu Andersa w Poznaniu. Usytuowany jest w samym centrum miasta, obsług inwestora – obsługa typu „after care”. Może ona obejmować obok budynku Poznańskiego Centrum Finansowego oraz m.in. pośrednictwo w dostarczaniu usług zewnętrznych na etapie w bezpośrednim sąsiedztwie Starego Browaru. Biurowiec eksploatacji inwestycji (niektórych mediów, usług utrzymania zbudowany został w ramach partnerstwa publiczno-prywatnego obiektu itp.). przez Von der Heyden Group i Miasto Poznań. Budynek Andersia • Rozwój Poznańskiego Parku Technologiczno – Przemysłowego. Tower został sprzedany w styczniu 2008 roku Funduszowi DEKA Immobilien. 16 Wielkopolskie Centrum Wspierania Inwestycji (2/2) Formuła organizacyjno - prawna

Formuła organizacyjno -prawna

Forma prawna Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością, w całości należąca do Miasta Poznań.

Aport nieruchomości, gruntów Miasta Poznań, samodzielne aplikowanie o dotacje UE, pożyczki celowe z Europejskiego Banku Inwestycyjnego i Banku Gospodarstwa Typ finansowania Krajowego, kredyty bankowe, wpływy z inwestycji komercyjnych realizowanych wspólnie z inwestorami prywatnymi, przychody z wynajmu i sprzedaży nieruchomości (wyjście z inwestycji).

Poznań Zależność względem Miasto jest właścicielem 100% udziałów, jest jedynym wspólnikiem i wyznacza skład rady innych podmiotów nadzorczej, która wybiera zarząd. Pod względem samodzielności decyzyjnej WCWI miejskich dysponuje jednak znaczną niezależnością. Stopień podatności na Niewielki - ze względu na skalę projektów i ich złożoność. Obecny Prezes WCWI sprawuje wpływy polityczne funkcję od 1994 roku. i kadencyjność Wysoki - podejmowane działania w tym zakresie obejmują pośrednictwo w nawiązywaniu Stopień efektywności kontaktów z lokalnymi partnerami biznesowymi, organizacja wizyt w mieście i spotkań pozyskiwania z kluczowymi urzędnikami, wsparcie w procedurach uzyskiwania decyzji administracyjnych i zarządzania relacjami wymaganych w procesie budowlanym oraz bezpośredni udział w opracowywaniu z inwestorami dokumentacji inwestycji. Planowana jest także obsługa inwestorów typu „after care” obejmująca m.in. pośrednictwo w dostarczaniu mediów. Umiarkowany – możliwość samodzielnego kształtowania niektórych elementów polityki personalnej. Pensje pracowników WCWI na poziomie wyższej kadry menedżerskiej są Stopień elastyczności w znacznej części uzależnione od osiąganych wyników, a na poziomie pozostałego w zakresie polityki personelu w niewielkim stopniu. Na początku działalności WCWI zatrudniało 3 osoby, personalnej obecnie podmiot zatrudnia 15 osób, w tym 3 członków zarządu oraz 3 osoby dedykowane do zarządzania Parkiem Przemysłowo Technologicznym.

17 New East Manchester (1/2) Cele i obszary działalności

New East Manchester Ltd. Cel działalności

New East Manchester Ltd. (NEM) został utworzony • Zwiększenie liczby mieszkańców o 30 000. w 1999 roku w celu rewitalizacji wschodniej, poprzemysłowej • Budowa 12 500 domów oraz rewitalizacja już 7 000 istniejących. dzielnicy miasta, która borykała się z problemem degradacji • Budowa parku biznesowego o powierzchni 160 ha. przestrzeni, wysokiej stopy bezrobocia, wysokiej skali przestępczości • Budowa centrum sportowego. oraz postępującego wyludnienia. Był to największy w swoim czasie • Budowa nowego centrum dzielnicy. brytyjski program rewitalizacyjny, dążący do znaczącej poprawy • Budowa infrastruktury transportowej. dzielnicy w wymiarze fizycznym, ekonomicznym i społecznym. • Osiągnięcie wskaźników edukacyjnych powyżej średniej krajowej.

Obszary aktywności Przykładowe projekty

• NEM skupiało się na trzech głównych obszarach: wzrost • Sportcity – budowa największego centrum sportowego w Wielkiej dochodów, wzrost aspiracji oraz wsparcie rodzin, wokół których Brytanii, obejmującego stadion piłki nożnej, korty tenisowe i hale do zbudowano czternaście obszarów interwencji: gry w squasha, arenę kolarstwa torowego, BMX Arenę, a także • Rozwój ekonomiczny, przestrzenie mieszkalne oraz handlowe. • Rozkwit lokalnego biznesu, • New Islington – projekt budowy nowej strefy mieszkalnej, • Aspiracje i przedsiębiorczość, obejmującej 1 700 nowych domów, szkoły, kliniki medyczne oraz • Wzrost dochodów i zatrudnienia, kanał i park wodny. Głównego developera - Urban Splash – • Edukacja, wyznaczyła brytyjska ogólnokrajowa agencja rozwoju (English • Dzieci i rodziny, Partners). Przy projekcie pracowało także wielu lokalnych • Zdrowie, architektów i developerów. • Wsparcie wykluczonych, • Openshaw Regeneration Company – spółka celowa powołana na • Szacunek i odpowiedzialność, potrzeby projektu rewitalizacji centrum dzielnicy. Spółka powstała • Energiczne i zintegrowane społeczności, w ramach partnerstwa publiczno-prywatnego przy zaangażowaniu • Mieszkania i sąsiedztwa, NEM i developera Dransfield Properties. Openshaw Regeneration • Zieleń i środowisko, Company w ciągu 10-letniej działalności z sukcesem przebudowała • Handel, centrum dzielnicy, co zaowocowało m.in. utworzeniem 400 miejsc • Transport. pracy. 18 New East Manchester (2/2) Formuła organizacyjno - prawna

Formuła organizacyjno - prawna

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością (brytyjska forma, której najbliższym odpowiednikiem w prawie polskim jest spółka z ograniczoną odpowiedzialnością), Forma prawna należąca do trzech podmiotów sektora publicznego: Manchester City Council, North West Regional Development Agency (agencja rozwoju regionalnego) oraz English Partnerships (agencja rozwoju o ogólnokrajowym zasięgu działania). Finansowanie ze środków publicznych za pośrednictwem kilkunastu podmiotów sektora Manchester publicznego (głównie agencje rozwoju regionalnego i krajowego oraz agencje rozwoju poszczególnych sektorów gospodarki), które wspierały NEM w formie grantów. NEM Typ finansowania pomimo posiadania osobowości prawnej nie dysponował własnym budżetem, nie aplikował samodzielnie o finansowanie i nie generował przychodów. Wszelkie rozliczenia finansowe były prowadzone za pośrednictwem Rady Miasta, co umożliwiało uzyskiwanie korzyści podatkowych. NEM przyjął model operacyjny zakładający udział przedstawicieli różnorodnych interesariuszy w Zarządzie: właściciele spółki (Rada Miasta oraz regionalna Zależność względem i krajowa agencja rozwoju), przedstawiciele biznesu oraz przedstawiciele lokalnej innych podmiotów społeczności. Silna reprezentacja sektora publicznego w Zarządzie ułatwiała NEM miejskich sprawne podejmowanie decyzji, bez konieczności zwracania się o zgodę do innych podmiotów, np. do Rady Miasta. Stopień podatności na Umiarkowany – w Zarządzie NEM 3 spośród 14 członków reprezentowało Radę Miasta wpływy polityczne i w przypadku tych osób można domniemywać podatność na wpływy polityczne oraz i kadencyjność kadencyjność. Wysoki – NEM podejmował miękkie działania związane z pozyskiwaniem inwestorów: Stopień efektywności prowadzenie polityki otwartych drzwi wobec inwestorów, kampanie marketingowe Więcej informacji na temat New East pozyskiwania w mediach oraz na forach inwestorów realizowane przez wewnętrzny dział marketingu Manchester znajduje się w raporcie i zarządzania relacjami NEM, nawiązywanie relacji z potencjalnymi inwestorami dzięki wykorzystaniu sieci stanowiącym załącznik V.2 (raport z inwestorami kontaktów Rady Miasta (np. z właścicielami klubów piłkarskich) oraz rozpisywanie w języku angielskim). przetargów dla developerów. Stopień elastyczności Niski - decyzje w zakresie polityki personalnej (liczba zatrudnionych, sposób i poziom w zakresie polityki wynagradzania) podejmowała Rada Miasta. personalnej 19 London Legacy Development Corporation (1/3) Cele i obszary działalności

London Legacy Development Corporation Cel działalności

London Legacy Development Corporation (LLDC) została powołana • Kontynuacja rewitalizacji wschodnich dzielnic Londynu, które przed w celu rewitalizacji wschodnich dzielnic stolicy i ma za zadanie igrzyskami olimpijskimi stanowiły najuboższy obszar nie tylko kontynuację działań rewitalizacyjnych rozpoczętych tam w związku stolicy, ale także całego kraju. z organizacją igrzysk olimpijskich w Londynie z 2012 r. LLDC • Budowa nowych osiedli mieszkaniowych, z zachowaniem wysokich przejęła tereny, na których rozgrywały się igrzyska oraz otaczające je standardów ekologicznych. grunty, by przekształcić najuboższy dotąd obszar Wielkiej Brytanii • Rozwój społeczny, w tym szeroko rozumiana integracja oraz (dzielnica Stratford) w nowoczesną i funkcjonalną część miasta. poprawa wskaźników ekonomicznych.

Obszary aktywności Przykładowe projekty

• Dziesięcioletni plan działań LLDC zmierza do przekształcenia East • Chobham Manor – projekt budowy osiedla mieszkalnego na terenie London w teren o zbliżonym poziomie życia do pozostałych dzielnic wioski olimpijskiej, stanowiący pierwszy etap rozbudowy terenów stolicy i obejmuje: mieszkalnych na terenie wschodniego Londynu. W ramach projektu • Transformację i ponowne otwarcie parku olimpijskiego, jako Cobham Manor powstanie 850 domów, a pierwsi lokatorzy będą miejsca wyjątkowych wydarzeń sportowych, odwiedzanego mogli wprowadzić się już 2015 roku. przez 9 milionów ludzi rocznie. Ambicją LLDC jest także • Olympicopolis – budowa centrum edukacyjno – kulturalnego na uzyskanie statusu Green Park, przyznawanego w Wielkiej terenie Queen Elizabeth Olympic Park przy współpracy z Brytanii obszarom o najwyższych standardach ekologicznych; wiodącymi instytucjami kultury i nauki, m.in. Muzeum Wiktorii • Rozbudowę terenów mieszkalnych, w tym budowę 2 500 i Alberta, Sadler’s Wells, University of the Arts London oraz nowych domów i dwóch szkół. Inwestycje w tym zakresie mają University College London. Konkurs na projekt Olympicopolis został docelowo utworzyć 13 000 stałych miejsc pracy; ogłoszony we wrześniu 2014. • Rozwój lokalnej społeczności, poprzez tworzenie szans • Leaway – budowa szlaku pieszo-rowerowego wzdłuż rzeki Lea ekonomicznych, stymulowanie zaangażowania społecznego łączącego wiele rozproszonych na terenie dzielnicy parków. Projekt oraz umożliwienie dostępu do wydarzeń sportowych obejmuje budowę nowych parków, ścieżek, tras rowerowych, i kulturalnych. Specjalną uwagę LLDC przykłada także do a także tras dojazdowych do budowanego szlaku. dostępności wszystkich tworzonych rozwiązań dla osób niepełnosprawnych. 20 London Legacy Development Corporation (2/3) Formuła organizacyjno - prawna

Formuła organizacyjno - prawna

Instytucja sektora publicznego powołana przez Mera Londynu, oparta o model operacyjny Urban Development Corporation. Model ten został opracowany na potrzeby miejskich Forma prawna projektów rewitalizacyjnych i jest umocowany w brytyjskim prawie ustawą z 1980 roku, która nadaje podmiotom działającym w tym modelu specjalne uprawnienia, m.in. do nabywania gruntów od lokalnych władz na preferencyjnych warunkach.

Mechanizm finansowania zakłada przeważający wkład finansowy ze strony sektora prywatnego. Sektor publiczny inicjuje działania za pomocą specjalnie utworzonych London funduszy oraz zaciągniętych kredytów, a następnie pobiera od inwestorów prywatnych opłaty, tym samym rekompensując poniesione ze środków publicznych koszty. Środki publiczne obejmują m.in.: • New Homes Bonus – rządowy program stymulujący wydawanie pozwoleń na budowę domów przez lokalne władze. Rząd płaci lokalnym władzom określoną kwotę co roku przez 6 lat po wybudowaniu każdego domu. LLDC wykorzystał bonusy do finansowania inwestycji infrastrukturalnych; • Local Enterprise Partnerships – fundusz wspierający projekty realizowane w partnerstwie z lokalnymi przedsiębiorcami; Typ finansowania • London Green Fund – fundusz Mera Londynu na rozwój ekologicznych rozwiązań w zakresie zarządzania odpadami i efektywności energetycznej; • Kredyty zaciągnięte w bankach na preferencyjnych warunkach. Środki prywatne rekompensujące poniesione koszty ze środków publicznych: • Specjalny podatek (Community Infrastructure Levy) pozwalający lokalnym władzom na pobór opłat ot developerów na rzecz rozbudowy niezbędnej infrastruktury (stawki są Więcej informacji na temat London Legacy negocjowalne i mieszczą się w przedziale £60-80 za każdy m2 inwestycji). Development Corporation znajduje się w raporcie stanowiącym załącznik V.2 Ze względu na znaczące różnice w systemach podatkowych, powyższe mechanizmy (raport w języku angielskim). finansowania nie mają bezpośredniego odpowiednika w Polsce, niemniej jednak wybrane aspekty mogą stanowić źródło inspiracji dla osób odpowiedzialnych za zarządzanie Programem NCŁ.

21 London Legacy Development Corporation (3/3) Formuła organizacyjno - prawna

Formuła organizacyjno - prawna

LLDC przyjął model operacyjny zakładający udział przedstawicieli różnorodnych Zależność względem interesariuszy w Zarządzie: Mer Londynu i inni przedstawiciele sektora publicznego, innych podmiotów przedstawiciele biznesu oraz przedstawiciele lokalnej społeczności. Umocowany prawnie miejskich na podstawie ustawy model operacyjny umożliwia samodzielność w podejmowaniu decyzji.

Stopień podatności na Umiarkowany – w Zarządzie LLDC kilku spośród 17 członków reprezentuje sektor wpływy polityczne publiczny i w przypadku tych osób można domniemywać podatność na wpływy polityczne London i kadencyjność oraz kadencyjność.

Bardzo wysoki - obszar Wschodniego Londynu jest bardzo atrakcyjny dla inwestorów, stąd Stopień efektywności działania LLDC nie koncentrują się na ich przyciąganiu, ale raczej na wyborze najlepszych pozyskiwania ofert od grona rywalizujących między sobą potencjalnych partnerów do realizacji i zarządzania relacjami inwestycji. Sposób wyboru najlepszych oferentów jest ustrukturyzowany w postaci z inwestorami dedykowanej metodyki.

Stopień elastyczności Stosunkowo niski – LLDC nie podejmuje samodzielnych decyzji w zakresie polityki w zakresie polityki personalnej (liczba zatrudnionych, sposób i poziom wynagradzania), ale ma na nie wpływ. personalnej

Więcej informacji na temat London Legacy Development Corporation znajduje się w raporcie stanowiącym załącznik V.2 (raport w języku angielskim).

22 Shannon Development (1/2) Cele i obszary działalności

Shannon Development Cel działalności

Shannon Development jest rządową agencją działającą • Promocja i rozwój strefy Shannon Free Zone. prorozwojowo dla regionu Shannon w Irlandii oraz tamtejszych • Wspieranie rozwoju sieci wymiany wiedzy w regionie. powiatów: Clare, Limerick, oraz części Kerry, Offaly i Tipperary. • Zapewnienie optymalnych warunków dla rozwoju przemysłu Została utworzona przez irlandzki rząd w 1959 roku. Obecnie i infrastruktury turystycznej. przechodzi przez proces zmiany modelu operacyjnego • Wspieranie projektów kluczowych dla regionu. i przekształcenia z podmiotu publicznego w grupę spółek prawa handlowego.

Obszary aktywności Przykładowe projekty

• Organizacja obejmuje swym działaniem: • National Technology Park Limerick (NTP) - park powstał w 1984 • 57 parków biznesowych, zatrudniających 20 tys. pracowników; roku w ramach partnerstwa na rzecz rozwoju pomiędzy Shannon • 4 mln m2 powierzchni budynków; Development a Uniwersytetem w Limerick i był pierwszym parkiem • około 2000 arów terenów inwestycyjnych. technologicznym w Irlandii. Obecnie w parku działa ponad 80 firm • Shannon Development realizuje także działalności w obszarze wynajmujących 25 budynków, zatrudniających ponad 3000 turystyki, poprzez powołane przez siebie 3 podmioty pracowników. Powierzchnia wynosi 140 ha. NTP aktywnie odpowiedzialne za realizacje i wsparcie projektów turystycznych. współpracuje z pozostałymi parkami technologicznymi Irlandii, • Organizacja jest również aktywna w obszarze opracowywania w tym z innymi parkami założonymi i zarządzanymi przez Shannon nowoczesnych modeli rozwoju małych miast i wsi. Ich głównym Development. celem jest rozproszenie ekonomicznej aktywności / • Listowel Business Development Centre - wybudowane ze środków przedsiębiorczości, jak i tworzenie miejsc pracy w mniejszych własnych Shannon Development (około 1,7 mln EUR) Centrum społecznościach poprzez budowę e-miast (kompleksu budynków Biznesowe w Listowel. Centrum powstało aby stymulować rozwój wyposażonych w infrastrukturę teleinformatyczną oraz (głównie tzw. start-up`ów), jak i zwiększyć napływ istniejących mieszkaniową), w których mogą pracować i zamieszkać przedsiębiorstw zainteresowanych ekspansją w obszarze Listowel pracownicy branż usługowych np. informatycy. (około 4000 mieszkańców). Oferuje wysokiej jakości powierzchnie • Podmiot aktywnie współpracuje z wieloma partnerami publicznymi biurowe wyposażone w nowoczesną infrastrukturę i prywatnymi. teleinformatyczną o łącznej powierzchni ponad 10 tys. m2. 23 Shannon Development (2/2) Formuła organizacyjno - prawna

Formuła organizacyjno - prawna

Instytucja sektora publicznego – agencja rządowa, obecnie w trakcie procesu Forma prawna przekształcania w grupę spółek prawa handlowego. Podmiot posiada środki trwałe w postaci nieruchomości otrzymanych na potrzeby prowadzonej działalności od lokalnych władz. Samodzielne aplikuje o dotacje UE oraz pożyczki celowe z Europejskiego Banku Inwestycyjnego i Banku Gospodarstwa Typ finansowania Krajowego, kredyty bankowe, środki od inwestorów prywatnych (uzyskiwane poprzez zawiązywanie spółek celowych). Czerpie przychody ze sprzedaży nieruchomości i świadczonych usług zarządzania nieruchomościami. Zależność względem Podmiot jest jedną z agencji rządowych. Pod względem samodzielności decyzyjnej innych podmiotów Shannon Development dysponuje znaczną niezależnością. miejskich Shannon Stopień podatności na Brak danych. wpływy polityczne i kadencyjność Wysoki - podejmowane działania w tym zakresie obejmują pośrednictwo w nawiązywaniu Stopień efektywności kontaktów z lokalnymi partnerami biznesowymi, organizacja wizyt w mieście i spotkań pozyskiwania z kluczowymi urzędnikami, wsparcie w procedurach uzyskiwania decyzji administracyjnych i zarządzania relacjami wymaganych w procesie budowlanym oraz bezpośredni udział w opracowywaniu z inwestorami dokumentacji inwestycji. Shannon Development oferuje także obsługę inwestorów typu „after care” obejmującą m.in. pośrednictwo w dostarczaniu mediów. Stopień elastyczności Wysoki – podmiot samodzielnie kształtuje politykę personalną. Pensje pracowników są w zakresie polityki w znacznym stopniu uzależnione od osiąganych wyników pracy. personalnej

24 Belfast City Centre (wczesna faza organizacji)* Cele i obszary działalności

Belfast City Centre Cel działalności

Urząd Miasta w Belfaście w 2015 otrzyma kompetencje w zakresie • Belfast City Council jest obecnie w fazie planowania działań planowania i polityki gospodarczej (dotąd była to kompetencja zmierzających do rewitalizacji centrum miasta oraz wdrażania rządowa). W związku z powyższym Urząd opracował dla miasta Master Planu przez jeden z wydziałów Urzędu (jak dotąd nie strategię rewitalizacji i inwestycji, która wyznacza ramy dla rozwijania powołano dedykowanej komórki organizacyjnej, ale nie można centrum Belfastu, które boryka się z problemami spadku liczby wykluczyć, że w przyszłości taka komórka zostanie powołana) ludności oraz niewykorzystanego dotąd potencjału tego terenu • Belfast City Council zamierza wdrożyć Master Plan w celu w kontekście inwestycji mieszkaniowych i biurowo – usługowych. rewitalizacji centrum Belfastu i wzmocnienia jego funkcji.

Obszary aktywności Przykładowe planowane projekty

• Zwiększenie dostępności nowoczesnych i atrakcyjnych powierzchni • The Great Victoria Street Transport Hub – kompleksowa biurowych (w szczególności biurowców klasy A) i handlowych przebudowa głównej stacji kolejowej, połączona z budową • Rozwój funkcji mieszkaniowej w centrum miasta powierzchni biurowych klasy A • Rozwój funkcji kulturalnej w centrum miasta • City Centre Management Body – powołanie podmiotu • Rozwój infrastruktury na terenie centrum miasta, w tym przede odpowiedzialnego za aktywizację centrum poprzez planowanie wszystkim w obszarze transportu wykorzystania przestrzeni miejskiej i koordynację eventów

Formuła organizacyjno - prawna

Forma prawna Projekt rewitalizacyjny prowadzony przez jeden z wydziałów Urzędu Miasta Typ finansowania Znacząca przewaga różnorodnych źródeł publicznych, źródła prywatne ok. 30% Zależność względem innych podmiotów miejskich Projekt w we wczesnej fazie organizacji – trudno określić** Stopień podatności na wpływy polityczne i kadencyjność Projekt w we wczesnej fazie organizacji – trudno określić** Stopień efektywności pozyskiwania i zarządzania relacjami z inwestorami Projekt w we wczesnej fazie organizacji – trudno określić Stopień elastyczności w zakresie polityki personalnej Projekt w we wczesnej fazie organizacji – trudno określić

* Więcej informacji na temat London Legacy Development Corporation znajduje się w raporcie stanowiącym załącznik V.2 (raport w języku angielskim) ** Przewidywany relatywnie wysoki stopień ze względu na ulokowanie bezpośrednio w strukturach władz miasta 25 Analiza benchmarków Podsumowanie (1/3)

Strategiczne PMO Miasta Wielkopolskie Centrum Wspierania Inwestycji 3

Zarządca / 2 Biuro Obsługi administrator Spółka ukierunkowana przede wszystkim na realizację projektów inwestycyjnych Inwestora (w tym komercyjnych) oraz nawiązywanie relacji z inwestorami. Funkcje PR / nieruchomości 1 marketingowe zorientowane są stricte na inwestorów oraz efekt w postaci realizacji 0 inwestycji (w mniejszym stopniu na promocję wśród mieszkańców i działania Inwestor Komercyjny komunikacyjne). WCWI realizuje wybrane inwestycje o dużym potencjale Biuro Informacji / / fundusz venture Promocji finansowym, nie ma zaś ambicji by zarządzać wszystkimi projektami na rzecz Miasta capital Poznań, stąd niska ocena roli Strategicznego PMO Miasta. Realizator Inwestycji Miejskich

Strategiczne PMO Miasta New East Manchester Ltd. 3 Zarządca / 2 Biuro Obsługi administrator Inwestora Spółka powołana w celu rewitalizacji wyznaczonego obszaru miasta, zajmująca się nieruchomości przede wszystkim koordynacją realizacji strategii rewitalizacji oraz wynikającego 1 z niej portfela projektów. W portfelu projektów znalazły się liczne projekty 0 o charakterze inwestycyjnym (realizowane przez partnerów zewnętrznych), stąd Inwestor Komercyjny Biuro Informacji / istotną rolą NEM było Biuro Obsługi Inwestora. Projekty były w znacznej mierze / fundusz venture Promocji finansowane ze środków publicznych, dlatego też duży nacisk był położony na PR capital i komunikację w celu zdobycia poparcia społecznego dla realizowanych działań. Realizator Inwestycji Miejskich

Strategiczne PMO Miasta London Legacy Development Corporation 3

Zarządca / 2 Biuro Obsługi administrator Instytucja sektora publicznego powołana w celu rewitalizacji wyznaczonego obszaru Inwestora miasta, zajmująca się przede wszystkim realizacją istotnych z punktu widzenia nieruchomości 1 miasta projektów inwestycyjnych oraz koordynacją współpracy inwestorów. Jednym 0 z celów projektu jest znaczące zwiększenie liczby mieszkańców rewitalizowanej Inwestor Komercyjny dzielnicy, dlatego też duży nacisk jest kładziony na PR i komunikację w celu Biuro Informacji / / fundusz venture Promocji przyciągnięcia potencjalnych nabywców domów. LLDC nie skupia się na capital generowaniu zysków z realizacji inwestycji komercyjnych. Realizator Inwestycji Miejskich 26 Analiza benchmarków Podsumowanie (2/3)

Strategiczne PMO Miasta Shannon Development 3

Zarządca / Instytucja sektora publicznego (agencja rządowa, obecnie w fazie zmiany modelu 2 Biuro Obsługi administrator operacyjnego i przekształcania w grupę spółek prawa handlowego) powołana w celu Inwestora nieruchomości 1 rozwoju regionu Shannon w Irlandii. Głównym obszarem działalności podmiotu jest zarządzanie portfelem różnorodnych projektów, w tym przede wszystkim zakrojonych 0 na szeroką skalę projektów o charakterze inwestycyjnym, w których Shannon Inwestor Development często pełni rolę Inwestora Komercyjnego bądź (rzadziej) Realizatora Biuro Komercyjny / Informacji / Inwestycji Miejskich. Podmiot odpowiada także za komunikację z lokalną fundusz Promocji społecznością oraz marketing wdrażanych inicjatyw (np. promocja oferty turystycznej venture capital regionu, którą podmiot współtworzył). Realizator Inwestycji Miejskich

Strategiczne PMO Miasta Belfast City Centre 3

Zarządca / 2 Biuro Obsługi Projekt we wczesnej fazie wdrażania (opracowana jest strategia rewitalizacji oraz administrator Inwestora Master Plan, ale działania w nim zawarte nie zostały jeszcze rozpoczęte), kierowany nieruchomości 1 przez jeden z wydziałów Belfast City Council. W portfelu projektów znalazły się liczne inicjatywy o charakterze inwestycyjnym, stąd istotną rolą jest Biuro Obsługi 0 Inwestora. Równie istotna jest rola Zarządcy / Administratora nieruchomości Inwestor Biuro należących do Miasta, przede wszystkim w kontekście przygotowania ich do Komercyjny / Informacji / procesów związanych z procesami rewitalizacyjnymi. Ze względu na fakt, iż fundusz Promocji realizacja projektów będzie mogła rozpocząć się nie wcześniej niż w 2015, działania venture capital informacyjne i promocyjne nie były dotąd kluczowe. Na obecnym etapie Belfast City Council nie planuje roli Inwestora Komercyjnego, prawdopodobnie nie będzie także Realizator podejmował aktywności w zakresie roli Realizatora Inwestycji Miejskich. Inwestycji Miejskich

27 Analiza benchmarków Podsumowanie (3/3)

Wielkopolskie Centrum Wspierania Inwestycji New East Manchester London Legacy Development Corporation

Strategiczne Strategiczne Strategiczne PMO Miasta PMO Miasta PMO Miasta 3 3 3

Zarządca / Zarządca / Zarządca / 2 Biuro Obsługi 2 Biuro Obsługi 2 Biuro Obsługi administrator administrator administrator Inwestora Inwestora Inwestora nieruchomości 1 nieruchomości 1 nieruchomości 1

0 0 0 Inwestor Inwestor Inwestor Biuro Biuro Biuro Komercyjny / Komercyjny / Komercyjny / Informacji / Informacji / Informacji / fundusz fundusz fundusz Promocji Promocji Promocji venture capital venture capital venture capital

Realizator Realizator Realizator Inwestycji Inwestycji Inwestycji Miejskich Miejskich Miejskich

Shannon Development Belfast City Centre Zarząd Nowego Centrum Łodzi (stan obecny)

Strategiczne Strategiczne Strategiczne PMO Miasta PMO Miasta PMO Miasta 3 3 3

Zarządca / Zarządca / Zarządca / BOI na terenie 2 Biuro Obsługi 2 Biuro Obsługi 2 administrator administrator administrator Nowego Inwestora Inwestora nieruchomości 1 nieruchomości 1 nieruchomości 1 Centrum Łodzi

0 0 0 Biuro Informacji Inwestor Inwestor Inwestor Biuro Biuro / Promocji Komercyjny / Komercyjny / Komercyjny / Informacji / Informacji / działań fundusz fundusz fundusz związanych z Promocji Promocji venture capital venture capital venture capital NCŁ

Realizator Realizator Realizator Inwestycji Inwestycji Inwestycji Miejskich Miejskich Miejskich 28 Ewolucja zakresu działalności ZNCŁ

W rozdziale zaprezentowano analizę potencjalnych docelowych obszarów działalności Zarządu Nowego Centrum Łodzi w perspektywie krótko-, średnio-, i długookresowej.

Analiza potencjalnych kierunków działań

W podrozdziale przedstawiono analizę adekwatności zaprezentowanych wcześniej sześciu ról, jakie mogą pełnić podmioty odpowiedzialne za inwestycje miejskie, do specyfiki i celów Zarządu Nowego Centrum Łodzi.

Analiza potencjalnych kierunków działalności (1/7) Strategiczne PMO Miasta

Charakterystyka Zmiany niezbędne do efektywnego pełnienia roli • Koordynacja wszystkich istotnych projektów • Formalne uprawnienia do sprawowania koordynacji nad realizowanych na terenie miasta lub jego wybranym projektami sektora publicznego (umocowanie w strukturze obszarze i dokumentach wobec innych podmiotów) • Silne umocowanie w strukturach i procedurach zarządzania • Skuteczne wdrożenie narzędzi usprawniających projektami (publicznymi i prywatnymi) istotnymi dla miasta zarządzanie projektami (nie tylko w ZNCŁ, lecz także • Koncentracja na zapewnieniu koordynacji i spójności w podmiotach realizujących koordynowane inwestycje). działań oraz niwelowaniu ryzyk wystąpienia konfliktów Kluczowym działaniem w tym zakresie będzie przede interesu, opóźnień oraz wszelkiego rodzaju „kolizji” wszystkim wdrożenie odpowiedniego systemu IT, projektowych niezbędnego do skutecznej koordynacji wielu różnorodnych działań składających się na Pogram NCŁ

Stopień potencjalnej istotności i adekwatności roli dla funkcjonowania ZNCŁ

Kryterium oceny Ocena Komentarz [Istotność/adekwatność roli w trakcie Ocena Rola kluczowa dla skutecznej realizacji realizacji Programu NCŁ] Jak istotna Programu NCŁ i osiągnięcia jego 1 mogłaby być ta rola dla skutecznej + zamierzonych celów. realizacji przez ZNCŁ Programu NCŁ? Pozytywna [„Konkurencja” w trakcie realizacji Obecnie ZNCŁ koncentruje większość Programu NCŁ] W jakim stopniu zadań związanych z koordynacją 2 w bieżącym otoczeniu jest miejsce na + projektów (mimo iż nie jest to do końca (kolejny) podmiot pełniący taką rolę? sformalizowane). Neutralna Jedna z wiodących i unikalnych [Istotność/adekwatność roli „po Programie kompetencji ZNCŁ, po ewentualnym NCŁ”] Jak perspektywiczna jest ta rola dla poszerzeniu działalności do terenu Negatywna 3 kontynuacji działalności i rozwoju ZNCŁ + całego śródmieścia lub Miasta mogąca po realizacji Programu NCŁ? być kluczową kompetencją dla utrzymania istnienia podmiotu. 33 Analiza potencjalnych kierunków działalności (2/7) Biuro Obsługi Inwestora na terenie NCŁ

Charakterystyka Zmiany niezbędne do efektywnego pełnienia roli • Obsługa zapytań przychodzących oraz aktywne • Opracowanie szczegółowej oferty inwestycyjnej dla pozyskiwanie inwestorów i dopasowanie oferty do ich potrzeb wybranego obszaru • Wsparcie inwestorów w przygotowaniu lub pozyskaniu • Nabycie dodatkowych kompetencji w zakresie obsługi niezbędnej dokumentacji inwestorów i ich aktywnego pozyskiwania • Wsparcie inwestorów w trakcie realizacji inwestycji • Pozyskanie pełnego spektrum informacji dotyczących • Koncentracja na efektach działań: liczba zrealizowanych terenów inwestycyjnych w obrębie ZNCŁ inwestycji, ich wartość, skala, jakość itp. • Budowa bazy danych potencjalnych inwestorów

Stopień potencjalnej istotności i adekwatności roli dla funkcjonowania ZNCŁ

Kryterium oceny Ocena Komentarz Tylko ZNCŁ może skutecznie Ocena [Istotność/adekwatność roli w trakcie przyciągnąć inwestorów z racji m.in. realizacji Programu NCŁ] Jak istotna pełnej znajomości terenu i rozpoznawal- 1 mogłaby być ta rola dla skutecznej +- ności ZNCŁ, aczkolwiek obecnie brakuje realizacji przez ZNCŁ Programu NCŁ? kompetencji w tym zakresie. Pozytywna Pomimo funkcjonowania ogólnego BOI [„Konkurencja” w trakcie realizacji w Łodzi istnieje potrzeba utrzymania Programu NCŁ] W jakim stopniu obecnego wyłączenia działań na rzecz Neutralna 2 w bieżącym otoczeniu jest miejsce na +- NCŁ i powierzenia ich dedykowanej (kolejny) podmiot pełniący taką rolę? jednostce. [Istotność/adekwatność roli „po Programie Po zakończeniu Programu tego rodzaju Negatywna NCŁ”] Jak perspektywiczna jest ta rola dla rola nie będzie konieczna ze względu na 3 kontynuacji działalności i rozwoju ZNCŁ - istnienie BOI w Łodzi. po realizacji Programu NCŁ? 34 Analiza potencjalnych kierunków działalności (3/7) Biuro Informacji / Promocji

Charakterystyka Zmiany niezbędne do efektywnego pełnienia roli • Skoncentrowanie pełnego spektrum działań informacyjnych • Nabycie kompetencji w zakresie komunikacji i PR i promocyjnych związanych z realizowanym i / lub wdrażanym • Wyodrębnienie dedykowanej komórki i budżetu programem inwestycji, w tym: promocyjno - marketingowego • wdrożenie strategii komunikacji • zarządzanie relacjami z interesariuszami i dostępem do informacji • sprawowanie pełnej kontroli nad PR realizowanych działań • organizacja eventów tematycznych • kontakty z mediami

Stopień potencjalnej istotności i adekwatności roli dla funkcjonowania ZNCŁ

Kryterium oceny Ocena Komentarz Bardzo istotna rola ze względu na Ocena [Istotność/adekwatność roli w trakcie niewystarczającą komunikację realizacji Programu NCŁ] Jak istotna skierowaną do mieszkańców i związany 1 mogłaby być ta rola dla skutecznej + z tym brak dostatecznej wiedzy oraz realizacji przez ZNCŁ Programu NCŁ? poparcia dla działań ZNCŁ. Pozytywna [„Konkurencja” w trakcie realizacji Programu NCŁ] W jakim stopniu Obecnie nie ma podmiotu pełniącego 2 w bieżącym otoczeniu jest miejsce na + tego rodzaju rolę na rzecz NCŁ. Neutralna (kolejny) podmiot pełniący taką rolę? Po zakończeniu Programu rolę [Istotność/adekwatność roli „po Programie w zakresie komunikacji / promocji NCŁ”] Jak perspektywiczna jest ta rola dla Negatywna powinny przejąć istniejące jednostki 3 kontynuacji działalności i rozwoju ZNCŁ - miejskie odpowiedzialne całościowo za po realizacji Programu NCŁ? komunikację ze strony Miasta. 35 Analiza potencjalnych kierunków działalności (4/7) Realizator Inwestycji Miejskich

Charakterystyka Zmiany niezbędne do efektywnego pełnienia roli • Podmiot posiadający prawo do dysponowania miejskimi • Nabycie prawa do dysponowania gruntami na terenie NCŁ gruntami na danym terenie • Nabycie niezbędnych kompetencji - zatrudnienie • Koncentracja przede wszystkim na sprawnej realizacji doświadczonych osób dedykowanych wyłącznie do tej inwestycji istotnych z punktu widzenia interesu miasta, części działalności ZNCŁ (finansowy zwrot z inwestycji ma mniejsze znaczenie) • Pozyskanie funduszy na rozpoczęcie działalności • Bezpośrednia realizacja inwestycji, także tych • Pozyskanie wymaganych prawem formalnych dokumentów nienastawionych na zysk do rozpoczęcie działalności (certyfikaty, pozwolenia itp.) • Docelowo pożądane jest nabycie osobowości prawnej

Stopień potencjalnej istotności i adekwatności roli dla funkcjonowania ZNCŁ

Kryterium oceny Ocena Komentarz [Istotność/adekwatność roli w trakcie Ocena Zaangażowanie w bezpośrednią realizacji Programu NCŁ] Jak istotna realizację wybranych inwestycji wspiera 1 mogłaby być ta rola dla skutecznej + pomyślne zakończenie Programu realizacji przez ZNCŁ Programu NCŁ? Pozytywna [„Konkurencja” w trakcie realizacji Obecnie nie zidentyfikowano tego typu Programu NCŁ] W jakim stopniu podmiotów działających na rzecz 2 w bieżącym otoczeniu jest miejsce na + Programu. (kolejny) podmiot pełniący taką rolę? Neutralna Obecnie nie zidentyfikowano tego typu [Istotność/adekwatność roli „po Programie podmiotów w Mieście, zatem niniejsza NCŁ”] Jak perspektywiczna jest ta rola dla rola może stać się podstawową 3 kontynuacji działalności i rozwoju ZNCŁ + Negatywna działalnością ZNCŁ po zakończeniu po realizacji Programu NCŁ? Programu.

36 Analiza potencjalnych kierunków działalności (5/7) Inwestor Komercyjny / fundusz venture capital

Charakterystyka Zmiany niezbędne do efektywnego pełnienia roli • Podmiot posiadający osobowość prawną • Nabycie osobowości prawnej • Koncentracja na maksymalizacji zysku z inwestycji • Nabycie niezbędnych kompetencji - zatrudnienie • Bezpośrednia realizacja inwestycji miejskich o wysokim doświadczonych osób dedykowanych wyłącznie do tej potencjale w zakresie generowania zysków części działalności ZNCŁ • Aktywne poszukiwanie wspólników do realizacji inwestycji • Pozyskanie funduszy na rozpoczęcie działalności (w tym np. • Aktywne pozyskiwanie nabywców dla zrealizowanych na nabycie gruntów, na realizację pierwszej inwestycji itp.) inwestycji • Pozyskanie wymaganych prawem formalnych dokumentów do rozpoczęcie działalności (certyfikaty, pozwolenia itp.)

Stopień potencjalnej istotności i adekwatności roli dla funkcjonowania ZNCŁ

Kryterium oceny Ocena Komentarz [Istotność/adekwatność roli w trakcie Ocena Zaangażowanie w bezpośrednią realizacji Programu NCŁ] Jak istotna realizację wybranych inwestycji wspiera 1 mogłaby być ta rola dla skutecznej + pomyślne zakończenie Programu. realizacji przez ZNCŁ Programu NCŁ? Pozytywna [„Konkurencja” w trakcie realizacji Programu NCŁ] W jakim stopniu Istnieje duża konkurencja na rynku 2 w bieżącym otoczeniu jest miejsce na - inwestorów komercyjnych. (kolejny) podmiot pełniący taką rolę? Neutralna Znaczący potencjał w zakresie [Istotność/adekwatność roli „po Programie generowania zysków sprawia, iż NCŁ”] Jak perspektywiczna jest ta rola dla niniejsza rola może stać się 3 kontynuacji działalności i rozwoju ZNCŁ + Negatywna podstawową działalnością ZNCŁ po po realizacji Programu NCŁ? zakończeniu Programu.

37 Analiza potencjalnych kierunków działalności (6/7) Zarządca / Administrator Nieruchomości

Charakterystyka Zmiany niezbędne do efektywnego pełnienia roli • Zarządzanie dostępnością powierzchni przeznaczonych na • Nabycie osobowości prawnej wynajem oraz kontaktami z najemcami • Pozyskanie wymaganych prawem formalnych dokumentów • Organizacja niezbędnych usług (media, utrzymanie do rozpoczęcie działalności (certyfikaty, pozwolenia itp.) porządku, bezpieczeństwo itp.) • Nabycie kompetencji w zakresie administrowania • Zapewnienie należytego stanu technicznego obiektów nieruchomościami (zwiększenie zatrudnienia) • Rozliczenia finansowe z najemcami • Obsługa nieruchomości miasta oraz usługi komercyjne

Stopień potencjalnej istotności i adekwatności roli dla funkcjonowania ZNCŁ

Kryterium oceny Ocena Komentarz [Istotność/adekwatność roli w trakcie Ocena realizacji Programu NCŁ] Jak istotna Obecnie brak istotnego potencjału na 1 mogłaby być ta rola dla skutecznej - terenie NCŁ. realizacji przez ZNCŁ Programu NCŁ? Pozytywna [„Konkurencja” w trakcie realizacji Programu NCŁ] W jakim stopniu Istnieje potencjalna konkurencja ze 2 w bieżącym otoczeniu jest miejsce na +- strony podmiotów komercyjnych. (kolejny) podmiot pełniący taką rolę? Neutralna [Istotność/adekwatność roli „po Programie Potencjał w postaci uzupełniającego NCŁ”] Jak perspektywiczna jest ta rola dla źródła zysków (ale nie jako działalność 3 kontynuacji działalności i rozwoju ZNCŁ +- podstawowa). Negatywna po realizacji Programu NCŁ?

38 Analiza potencjalnych kierunków działalności (7/7) Podsumowanie

Stopień potencjalnej istotności i adekwatności poszczególnych ról dla funkcjonowania ZNCŁ

W trakcie realizacji Programu Po Programie NCŁ NCŁ Potencjalna rola ZNCŁ Istotność / „Konkurencja” Istotność / adekwatność roli adekwatność roli

1 Strategiczne PMO Miasta -

2 Biuro Obsługi Inwestora na terenie NCŁ +-

3 Biuro Informacji / Promocji +-

4 Realizator Inwestycji Miejskich

Inwestor Komercyjny 5 / fundusz venture capital

6 Zarządca / Administrator Nieruchomości

Ocena Pozytywna Neutralna Negatywna

39 Rekomendowane kierunki rozwoju zakresu działań ZNCŁ

W podrozdziale zaprezentowano rekomendację stopniowej ewolucji obszarów kompetencji Zarządu Nowego Centrum Łodzi w zależności od poziomu zaawansowania realizacji Programu NCŁ.

Kierunki rozwoju zakresu działań ZNCŁ Przyjęte perspektywy czasowe

Rekomendacje w zakresie kierunków rozwoju zakresu działalności Zarządu Nowego Centrum Łodzi zostały przedstawione w rozbiciu na trzy perspektywy czasowe: perspektywę krótko-, średnio,- i długookresową. Takie ujęcie pozwala na klarowne zaprezentowanie najważniejszych etapów ścieżki dojścia ZNCŁ od obecnego spektrum działań (wynikającego z bieżących potrzeb Programu Nowe Centrum Łodzi) do spektrum docelowego (które będzie adekwatne do potrzeb Miasta po zakończeniu Programu).

Okres realizacji Programu NCŁ Okres po realizacji Programu NCŁ

Perspektywa krótkookresowa Perspektywa średniookresowa Perspektywa długookresowa

Perspektywa krótkookresowa uwzględnia Perspektywa średniookresowa Perspektywa długookresowa uwzględnia role ZNCŁ oraz rekomendowane zmiany uwzględnia role ZNCŁ oraz role ZNCŁ oraz rekomendowane zmiany w ich zakresie z punktu widzenia rekomendowane zmiany w ich zakresie w ich zakresie z punktu widzenia potrzeb bieżących pilnych potrzeb Programu z punktu widzenia zaawansowanego Miasta po zakończeniu realizacji Nowe Centrum Łodzi. Perspektywa ta stanu realizacji Programu Nowe Centrum Programu Nowe Centrum Łodzi. dotyczy dwóch - trzech najbliższych lat. Łodzi. Perspektywa ta dotyczy okresu Perspektywa ta dotyczy okresu pomiędzy W tym okresie zakładany jest rozwój pomiędzy czwartym a piątym rokiem od szóstym a dziesiątym rokiem od chwili kompetencji oraz wzmocnienie ról chwili obecnej. W tym okresie zakładane obecnej. W tym okresie zakładane jest niezbędnych do efektywnej realizacji jest stopniowe nabywanie przez ZNCŁ rozpoczęcie działalności ZNCŁ jako celów Programu. nowych kompetencji istotnych z punktu podmiotu służącego całemu Miastu, widzenia Miasta oraz przygotowanie wysoce wyspecjalizowanego podmiotu do rozszerzenia działalności w obszarze zarządzania złożonymi poza obszar NCŁ. projektami oraz w obszarze realizacji inwestycji.

42 Rekomendowane obszary działalności Ewolucja bieżących ról ZNCŁ w czasie

stan początkowy dla danej perspektywy stan docelowy dla danej perspektywy

Perspektywa krótkookresowa Perspektywa średniookresowa Perspektywa długookresowa

Strategiczne Strategiczne Strategiczne PMO Miasta PMO Miasta PMO Miasta 3 3 3

Zarządca / Zarządca / Zarządca / 2 Biuro Obsługi 2 Biuro Obsługi 2 Biuro Obsługi administrator administrator administrator Inwestora Inwestora Inwestora nieruchomości 1 nieruchomości 1 nieruchomości 1

0 0 0 Inwestor Inwestor Inwestor Biuro Biuro Biuro Komercyjny / Komercyjny / Komercyjny / Informacji / Informacji / Informacji / fundusz fundusz fundusz Promocji Promocji Promocji venture capital venture capital venture capital

Realizator Realizator Realizator Inwestycji Inwestycji Inwestycji Miejskich Miejskich Miejskich

W perspektywie krótkookresowej najistotniejszym W perspektywie średniookresowej Zarząd Nowego W perspektywie długookresowej kluczowe będą trzy obszarem działań ZNCŁ powinno być efektywne Centrum Łodzi powinien stopniowo odchodzić od roli role: Strategiczne PMO Miasta oraz Realizator zarządzanie portfelem miejskich inwestycji. Dlatego Biura Informacji / Promocji na rzecz rozwijania Inwestycji Miejskich i Inwestor Komercyjny, też rekomendujemy intensywny rozwój kompetencji kompetencji w obszarze roli Realizatora Inwestycji natomiast rolą uzupełniającą będzie Zarządca / w tym obszarze, tak, aby w przyszłości móc Miejskich i realizacji pierwszych inwestycji, które Administrator Nieruchomości. Wzrost znaczenia ról zarządzań inwestycjami także poza terenem NCŁ pozwolą na zgromadzenie doświadczeń w tym Inwestorów oraz Zarządcy / Administratora (np. na obszarze całego Miasta). Niezbędne jest obszarze. Rekomendowane przesunięcie wynika Nieruchomości wynika z potencjału tych ról do zatem silniejsze niż obecnie umocowanie pozycji z postępów w realizacji Master Planu i związanych generowania zysków (a co za tym idzie ZNCŁ w strukturach Miasta, w tym uregulowanie z nimi zmianami w zakresie potrzeb Miasta (rolę zmniejszenia finansowania realizowanych działań ze formalnych zależności pomiędzy ZNCŁ a innymi Biura Informacji / Promocji dla NCŁ będą mogły środków publicznych na rzecz samofinansowania podmiotami miejskimi, a także wdrożenie przejąć wyspecjalizowane w tych obszarach się), nie tylko na obszarze NCŁ, ale także profesjonalnych narzędzi oraz stymulowanie instytucje ogólnomiejskie). w pozostałych częściach Miasta. dojrzałości procesowej. 43 Adekwatne formuły organizacyjno-prawne i kierunki finansowania

W rozdziale zaprezentowano rekomendację docelowej formuły organizacyjno - prawnej ZNCŁ oraz potencjalnych kierunków w zakresie finansowania działalności podmiotu w perspektywie krótko-, średnio-, i długookresowej.

Potencjalne formuły organizacyjno - prawne Ocena możliwych opcji w perspektywie sześciu ról

Potencjalne role pełnione przez podmioty odpowiedzialne za realizację inwestycji miejskich

Forma prawna Realizator Zarządca / Strategiczne Biuro Obsługi Biuro Informacji / Inwestor Inwestycji Administrator PMO Miasta Inwestora Promocji Komercyjny Miejskich Nieruchomości

Komórka organizacyjna Wybór Wybór Wybór Wybór Wybór Wybór lub jednostka organizacyjna niemożliwy lub niemożliwy lub 1 zalecany zalecany zalecany dopuszczalny w strukturach Miasta niezalecany niezalecany

Wybór Spółka prawa handlowego Wybór Wybór Wybór Wybór Wybór niemożliwy lub 2 (spółka z o.o. lub spółka akcyjna) dopuszczalny dopuszczalny zalecany zalecany zalecany niezalecany

Wybór niezalecany ze względu na ograniczenia wynikające z tego rodzaju formuł 3 Fundacja, stowarzyszenie, NGO itp. (np. w wymiarze relacji z różnorodnymi interesariuszami jednostka w strukturze Miasta i spółka prawa handlowego posiadają przewagę pod względem poziomu zaufania z punktu widzenia kontrahentów oraz rangi instytucji)

Powyższa tabela wskazuje, iż co do zasady komórka organizacyjna lub jednostka organizacyjna w strukturach miasta jest optymalną formułą organizacyjno – prawną dla ról związanych z kompetencjami „miękkimi”, nie wymagającymi pozyskiwania dodatkowego finansowania i zarządzania przepływami finansowymi – dla tego rodzaju aktywności rekomendowaną formułą organizacyjno – prawną jest spółka prawa handlowego.

46 Potencjalne kierunki finansowania Ocena możliwych opcji w perspektywie sześciu ról

Potencjalne role pełnione przez podmioty odpowiedzialne za realizację inwestycji miejskich Finansowanie: kierunki i poziom swobody Realizator Zarządca / Strategiczne Biuro Obsługi Biuro Informacji / Inwestor Inwestycji Administrator dysponowania PMO Miasta Inwestora Promocji Komercyjny Miejskich Nieruchomości

Finansowanie z budżetu miasta na Wybór Wybór Wybór podstawie planu rocznego (brak Wybór Wybór Wybór niemożliwy lub niemożliwy lub niemożliwy lub 1 samodzielności finansowej, dopuszczalny dopuszczalny dopuszczalny niezalecany niezalecany niezalecany własnego budżetu i majątku)

Finansowanie z budżetu miasta Wybór Wybór z prawem do dysponowania Wybór Wybór Wybór Wybór niemożliwy lub niemożliwy lub 2 własnym budżetem o określonej zalecany zalecany zalecany dopuszczalny niezalecany niezalecany minimalnej wartości rocznej

Częściowe finansowanie z budżetu miasta z prawem do dysponowania własnym budżetem Wybór Wybór Wybór Wybór Wybór Wybór 3 o określonej minimalnej wartości dopuszczalny dopuszczalny dopuszczalny dopuszczalny dopuszczalny dopuszczalny rocznej oraz pozyskiwanie własnych środków

Samodzielne finansowanie Wybór Wybór Wybór Wybór Wybór Wybór (całkowita niezależność finansowa niemożliwy lub niemożliwy lub niemożliwy lub 4 zalecany zalecany zalecany od budżetu miasta) niezalecany niezalecany niezalecany

Powyższa tabela wskazuje, iż co do zasady finansowanie z budżetu miasta z prawem do dysponowania własnym budżetem o określonej minimalnej wartości rocznej jest optymalnym rozwiązaniem dla ról związanych z kompetencjami „miękkimi”, nie wymagającymi pozyskiwania dodatkowego finansowania i zarządzania przepływami finansowymi – dla tego rodzaju aktywności rekomendowane jest posiadanie możliwości korzystania ze źródeł finansowania innych niż kasa miasta.

47 Rekomendowana forma prawna i finansowanie Perspektywa krótkookresowa (2-3 lata)

stan początkowy dla danej perspektywy Formuła organizacyjno - prawna stan docelowy dla danej perspektywy

Strategiczne PMO Miasta Komórka organizacyjna lub jednostka organizacyjna Forma prawna 3 w strukturach miasta

Zarządca / 2 Biuro Obsługi administrator Rekomendowany: Inwestora nieruchomości 1 Finansowanie z budżetu miasta z prawem do 0 dysponowania własnym budżetem o określonej minimalnej wartości rocznej Inwestor Typ finansowania Komercyjny / Biuro Informacji / Dopuszczalny: fundusz venture Promocji capital Częściowe finansowanie z budżetu miasta z prawem do dysponowania własnym budżetem o określonej minimalnej wartości rocznej oraz Realizator Inwestycji Miejskich pozyskiwanie własnych środków

Uzasadnienie rekomendacji

• W perspektywie krótkookresowej rekomendowany jest nacisk w ZNCŁ na rozwijanie kompetencji w zakresie roli Strategicznego PMO oraz umocnienie tej roli w strukturze Miasta poprzez formalne uregulowanie zależności pomiędzy ZNCŁ a innymi podmiotami miejskimi. Pozostawienie Strategicznego PMO w strukturach Miasta jest najbardziej adekwatnym rozwiązaniem z puntu widzenia skuteczności zarządzania Programem NCŁ, transparentności działań oraz dbałości o interes publiczny. Wskazane są jednak działania zmierzające do podniesienia rangi ZNCŁ jako jednostki zarządzającej istotnymi z puntu widzenia Miasta projektami (np. nadanie ZNCŁ specjalnych uprawnień do koordynacji współpracy z innymi podmiotami miejskimi) oraz utrwalenie kompetencji Strategicznego PMO w strukturach Miasta (zatrudnienie i retencja specjalistycznej kadry, zapewnienie sukcesorów/zastępstw dla kluczowych pracowników), tak by kompetencja ta mogła służyć Miastu także w przyszłości, przy realizacji różnorodnych projektów. • W związku z powyższym w perspektywie krótkookresowej w zakresie formy prawnej ZNCŁ rekomendowane jest utrzymanie obecnego rozwiązania (tj. pozostanie w strukturach Miasta), przy jednoczesnej niewielkiej zmianie w sposobie finansowania: obecne finansowanie z budżetu Miasta na podstawie planu rocznego (brak samodzielności finansowej, własnego budżetu i majątku) optymalnie powinno zostać zastąpione finansowaniem z budżetu Miasta z prawem do dysponowania własnym budżetem o określonej minimalnej wartości rocznej. Zmiana w tym zakresie ułatwi ZNCŁ planowanie wydatków w okresie dłuższym niż rok i przyczyni się tym samym do usprawnienia procesów. 48 Rekomendowana forma prawna i finansowanie Perspektywa średniookresowa (4-5 lat)

stan początkowy dla danej perspektywy Formuła organizacyjno - prawna stan docelowy dla danej perspektywy

Strategiczne PMO Miasta Komórka organizacyjna lub jednostka organizacyjna Forma prawna 3 w strukturach miasta

Zarządca / 2 Biuro Obsługi administrator Rekomendowany: Inwestora nieruchomości 1 Częściowe finansowanie z budżetu miasta z prawem 0 do dysponowania własnym budżetem o określonej minimalnej wartości rocznej oraz pozyskiwanie własnych środków Inwestor Typ finansowania Komercyjny / Biuro Informacji / fundusz venture Promocji Dopuszczalny: capital Finansowanie z budżetu miasta z prawem do dysponowania własnym budżetem o określonej Realizator Inwestycji Miejskich minimalnej wartości rocznej

Uzasadnienie rekomendacji

• W perspektywie średniookresowej rekomendowane jest stopniowe odchodzenie ZNCŁ od roli Biura Obsługi Inwestora i Biura Informacji / Promocji na rzecz rozwijania kompetencji w obszarze ról Realizatora Inwestycji Miejskich i Inwestora Komercyjnego. Rekomendowane przesunięcie wynika z postępów w realizacji Master Planu i związanych z nimi zmianami w zakresie potrzeb Miasta (rolę BOI i Biura Informacji dla NCŁ będą mogły przejąć wyspecjalizowane w tych obszarach instytucje). Zapoczątkowanie działań związanych z rozwojem kompetencji w obszarze ról Realizatora Inwestycji Miejskich i Inwestora Komercyjnego w perspektywie średniookresowej umożliwi w perspektywie długookresowej samofinansowanie się ZNCŁ oraz generowanie zysków i tym samym uniezależnienie się ZNCŁ od finansowania ze środków publicznych. Przygotowania do ról Realizatora Inwestycji Miejskich i Inwestora Komercyjnego powinny przyjąć formę jednego z projektów realizowanych przez Strategiczne PMO Miasta i obejmować stworzenie biznesplanu dla spółki prawa handlowego, która w perspektywie długoterminowej powyższe role przejmie. • W związku z powyższym w perspektywie średniookresowej, podobnie jak w perspektywie krótkookresowej, w zakresie formy prawnej rekomendowane jest utrzymanie w ZNCŁ obecnego rozwiązania (tj. pozostanie w strukturach Miasta), natomiast w zakresie sposobu finansowania zdecydowanie rekomendowane jest częściowe finansowanie z budżetu Miasta z prawem do dysponowania własnym budżetem o określonej minimalnej wartości rocznej oraz pozyskiwanie środków ze źródeł zewnętrznych na realizację zadań inwestycyjnych. 49 Rekomendowana forma prawna i finansowanie Perspektywa długookresowa (6-10 lat)

stan początkowy dla danej perspektywy Formuła organizacyjno - prawna stan docelowy dla danej perspektywy

Strategiczne PMO Rola Strategicznego PMO pełniona przez komórkę Miasta 3 organizacyjną lub jednostkę organizacyjną w strukturach miasta Forma prawna Zarządca / 2 Rola Realizatora Inwestycji Miejskich i Inwestora Biuro Obsługi administrator Komercyjnego wydzielona do osobnego podmiotu Inwestora nieruchomości 1 będącego spółką prawa handlowego Strategiczne PMO: 0 Finansowanie z budżetu miasta na podstawie planu rocznego (brak samodzielności finansowej, własnego Inwestor budżetu i majątku) lub finansowanie z budżetu miasta Komercyjny / Biuro Informacji / z prawem do dysponowania własnym budżetem fundusz venture Promocji o określonej minimalnej wartości rocznej capital Typ finansowania Realizator Inwestycji Miejskich i Inwestor Komercyjny: Realizator Rekomendowane samodzielne finansowanie (całkowita Inwestycji Miejskich niezależność finansowa od budżetu miasta). Dopuszczalne częściowe finansowanie z budżetu miasta z prawem do dysponowania własnym budżetem o określonej minimalnej wartości rocznej oraz Uzasadnienie rekomendacji pozyskiwanie własnych środków

• W perspektywie długookresowej rekomendowane jest oddzielenie roli Strategicznego PMO Miasta od ról Realizatora Inwestycji Miejskich i Inwestora Komercyjnego oraz całkowita rezygnacja z roli BOI i Biura Informacji / Promocji. Rola Strategicznego PMO w dalszym ciągu powinna pozostać w strukturach Miasta, ze względu na kluczowe znaczenie związanych z nią kompetencji w kontekście interesu publicznego oraz możliwość efektywnej koordynacji zadań w ramach złożonych projektów miejskich, a także płynnej koordynacji wielu projektów w tym samym czasie. Rola ta w perspektywie długoterminowej powinna służyć nie tylko terenowi NCŁ, ale całemu Miastu. Zasadne (a wręcz niezbędne) jest wydzielanie ról Inwestorów do osobnego podmiotu, będącego spółką prawa handlowego (przekształcenie ZNCŁ w spółkę prawa handlowego). Utworzenie spółki do prowadzenia istotnych z punktu widzenia Miasta inwestycji oraz inwestycji komercyjnych oprócz możliwości generowania zysków dodatkowo zwiększy sprawność decyzyjną, zmniejszy podatność na wpływy polityczne i kadencyjność, a także umożliwi ZNCŁ wdrożenie elastycznej polityki personalnej w zakresie motywowania i uzależniania wynagrodzeń pracowników od wyników ich pracy, co przyciągnie do spółki utalentowanych pracowników. Dodatkowym źródłem przychodów może stać się rola Zarządcy / Administratora Nieruchomości. • Potencjalne sposoby pozyskiwania finansowania przez utworzoną spółkę obejmują m.in. samodzielne aplikowanie o dotacje UE oraz pożyczki celowe z Europejskiego Banku Inwestycyjnego i Banku Gospodarstwa Krajowego, kredyty bankowe, środki od inwestorów prywatnych (pozyskiwane np. poprzez zawiązywanie spółek celowych) i przychody ze sprzedaży nieruchomości i administrowania nieruchomościami. Na początku funkcjonowania spółki konieczne może okazać się wsparcie ze środków Miasta stanowiące kapitał na rozpoczęcie działalności (np. wniesienie lub finansowanie zakupu gruntów). 50 Rekomendowana forma prawna i finansowanie Podsumowanie

Kluczowe rekomendacje w zakresie PERSPEKTYWA KRÓTKOOKRESOWA PERSPEKTYWA ŚREDNIOOKRESOWA formuły organizacyjno – prawnej:

W perspektywie najbliższych 2-3 lat W perspektywie najbliższych 4-5 lat, gdy najistotniejsze z punktu widzenia realizacji kluczowe zadania w ramach Programu zostaną • Postępy w realizacji Programu NCŁ będą Programu oraz interesu Miasta są role zrealizowane, na znaczeniu zyskają role warunkowały stopniową ewolucję w zakresie Strategicznego PMO, BOI oraz Biura Realizatora Inwestycji Miejskich i Inwestora pełnionych przez ZNCŁ ról Informacji / Promocji. Kompetencje Komercyjnego, które otworzą ZNCŁ drogę do związane z rolą PMO powinny zostać na samodzielnego finansowania i generowania • Przyjmowanie i rozwijanie nowych ról przez trwale zakorzenione w strukturach Miasta, zysków. W perspektywie średniookresowej ZNCŁ będzie z czasem wymagało zmiany dlatego też w perspektywie krótkookresowej rekomendowane jest zatem stopniowe obecnej formuły organizacyjno – prawnej: ZNCŁ powinien w dalszym ciągu pozostać nabywanie kompetencji związanych z nowymi utworzenia spółki prawa handlowego oraz jednostką miejską i korzystać z finansowania rolami oraz przygotowanie do zmiany formuły dywersyfikacji źródeł finansowania ze środków publicznych. prawnej (nabycia osobowości prawnej). • Przygotowania do zmiany formuły organizacyjno – prawnej powinny zostać FORMUŁA ORGANIZACYJNO – PRAWNA PERSPEKTYWA DŁUGOOKRESOWA zapoczątkowane w perspektywie BĘDZIE EWOLUOWAŁA W CZASIE średniookresowej, natomiast samo W perspektywie 6-10 lat kompetencje w zakresie utworzenie spółki pełniącej role Realizatora Formuła organizacyjno – prawna ZNCŁ powinna Realizatora Inwestycji Miejskich i Inwestora Inwestycji Miejskich i Inwestora być determinowana przez zakres kluczowych Komercyjnego będą na tyle rozbudowane, że możliwe będzie ich samodzielne funkcjonowanie Komercyjnego nastąpi w perspektywie działań, na których podmiot powinien koncentrować długookresowej (6-10 lat od chwili obecnej) się na danym etapie realizacji Programu Nowe w postaci spółki prawa handlowego, a także Centrum Łodzi. Poszczególne etapy Programu związana z tym dywersyfikacja źródeł finansowania. • Wydzielenie ról Realizatora Inwestycji wymagają przyjmowania przez ZNCŁ różnych ról Rola PMO pozostanie natomiast w strukturach Miejskich i Inwestora Komercyjnego do Miasta. oraz rozwijania związanych z nimi specyficznych osobnego podmiotu (spółki) pozwoli na ich kompetencji. uniezależnienie od finansowania ze środków Na etapie intensywnej realizacji Programu NCŁ kluczowe publicznych oraz generowanie zysków będzie rozwijanie roli Strategicznego PMO Miasta oraz Biura Obsługi Inwestora, natomiast po zrealizowaniu • Rola Strategicznego PMO pozostanie na kluczowych działań w ramach Programu ZNCŁ będzie stałe w strukturach Miasta, które będzie mógł skupić się na komercyjnym wykorzystaniu zdobytych doświadczeń w zakresie zarządzania inwestycjami. mogło wykorzystać zdobyte doświadczenia i kompetencje przy innych miejskich projektach

51 Master Plan realizacji Programu NOWE CENTRUM ŁODZI Koniec Tomu V Załączniki do Tomu V

• Załącznik 1: Pogłębiona analiza zasad funkcjonowania ZNCŁ • Załącznik 2: Raport benchmarkingowy Załącznik 1 Pogłębiona analiza zasad funkcjonowania ZNCŁ

W załączniku opisane zostały główne zasady funkcjonowania jednostki zarządzającej Programem, takie jak struktura organizacyjna, zadania poszczególnych komórek, zasady zarządzania oraz finansowanie.

Cel powołania Zarządu Nowego Centrum Łodzi

W celu zapewnienia efektywnej realizacji Programu Nowego Centrum Łodzi powołano nową organizację odpowiedzialną za zarządzanie Programem. Jednostka pełni rolę Biura Zarządzania Programem. Zarząd Nowego Centrum Łodzi to jednostka budżetowa nieposiadająca osobowości prawnej powołana 4 lipca 2012 r., odpowiedzialna za zarządzanie Programem Nowego Centrum Łodzi. Jednostkę powołano uchwałą Nr XLV/841/12 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia 4 lipca 2012 r. w sprawie utworzenia jednostki budżetowej o nazwie „Zarząd Nowego Centrum Łodzi” (Dz. Urz. Woj. Łódzkiego poz. 2332). Przedmiotem działalności Zarządu NCŁ jest opracowywanie szczegółowych założeń i planów wykonania Programu Nowe Centrum Łodzi, koordynacja realizacji Programu Nowe Centrum Łodzi oraz wykonywanie powierzonych zadań związanych z realizacją Programu Nowe Centrum Łodzi.* W imieniu Prezydenta Miasta Łodzi Zarząd NCŁ wykonuje poniższe zadania obejmujące: 1. Przygotowanie szczegółowych planów i koncepcji realizacji Programu Nowe Centrum Łodzi we współpracy z innymi jednostkami organizacyjnymi Miasta realizującymi projekty na obszarze NCŁ 2. Koordynowanie wykonania projektów oraz działań podejmowanych w ramach realizacji Programu Nowe Centrum Łodzi 3. Sporządzanie analiz oraz stałe monitorowanie działań podejmowanych w ramach realizacji Programu Nowe Centrum Łodzi 4. Pozyskiwanie, przetwarzanie oraz zarządzanie przepływem danych i informacji związanych z realizacją Programu Nowe Centrum Łodzi 5. Obsługę procesów inwestycyjnych związanych z realizacją Programu Nowe Centrum Łodzi w ramach zadań i szczegółowych obowiązków powierzonych przez Prezydenta Miasta Łodzi 6. Planowanie, przygotowanie i prowadzenie działań promocyjnych Programu Nowe Centrum Łodzi 7. Zarządzanie powierzonym na mocy odrębnych aktów mieniem komunalnym Miasta Łódź.**

*Źródło: Paragraf 2 „Przedmiot i zakres działania Zarządu NCŁ” uchwałą Nr XLV/841/12 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia 4 lipca 2012 r. w sprawie utworzenia jednostki budżetowej o nazwie „Zarząd Nowego Centrum Łodzi” (Dz. Urz. Woj. Łódzkiego poz. 2332). ** Źródło: Statut Zarządu Nowego Centrum Łodzi. Załącznik do Uchwały Nr XLV/841/12 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia 4 lipca 2012 r. 3 Koordynacja projektów realizowanych na obszarze NCŁ ZNCŁ działa w otoczeniu innych podmiotów

Zgodnie z przyjętą metodyką klasyfikacji projektów w portfelu można wyróżnić 3 typy komponentów. ZNCŁ realizuje wszystkie kategorie (typy) komponentów w ramach portfela: • Realizacyjne samodzielne opracowanie analiz / koncepcji • Przygotowawcze przygotowanie diagnoz / wkładu analitycznego / studiów wykonalności, itp. na potrzeby przyszłego projektu realizacyjnego • Koordynacyjne działania obejmujące wsparcie / monitoring / koordynację działań realizacyjnych lub przygotowawczych. Każdy z typów zadań (komponentów) determinuje rolę ZNCŁ w procesie. Istotne jest, że ZNCŁ nie jest jedynym podmiotem odpowiedzialnym za realizację projektów wdrażanych na obszarze NCŁ i mających wpływ na Program NCŁ, co wskazuje poniższy schemat 1.

Schemat 1. Sytuacja obecna (AS-IS) w zakresie zarządzania Urząd Miasta Łodzi portfelem projektów Programu

Biuro ds. Podmioty zewnętrzne Rewitalizacji Biuro Obsługi Biuro Strategii ZNCŁ ZDIT Biuro ds. Inwestycji Inne** (niezależne od i Rozwoju Inwestora (BOI) Miasta Miasta)* Zabudowy Miasta

Projekt x Projekt x Projekt x Projekt x Projekt x Projekt x Projekt x Projekt x

Projekt x Projekt x Projekt x Projekt x Projekt x Projekt x Projekt x Projekt x Realizacja

Przyjmując założenie, że ZNCŁ miałby kompleksowo zarządzać projektami realizowanymi na obszarze i w otoczeniu NCŁ, powinno się uwzględnić podwójną rolę ZNCŁ, tj. obejmującą realizację niektórych projektów w ramach portfela i kompleksową koordynację projektów, nie tylko wchodzących w skład portfela, ale także związanych z Programem (tj. projektów zewnętrznych, mających wpływ na Program oraz projektów realizowanych na obszarze NCŁ), co prezentuje poniższy schemat 2.

Schemat 2. Sytuacja docelowa (TO-BE) w zakresie zarządzania Urząd Miasta Łodzi portfelem projektów Programu

Biuro ds. Podmioty zewnętrzne Rewitalizacji Biuro Obsługi Biuro Strategii ZNCŁ ZDIT Biuro ds. Inwestycji Inne** (niezależne od i Rozwoju Inwestora (BOI) Miasta Miasta)* Zabudowy Miasta

Projekt x Projekt x Projekt x Projekt x Projekt x Projekt x Projekt x Projekt x

Projekt x Projekt x Projekt x Projekt x Projekt x Projekt x Projekt x Projekt x Realizacja

*Podmioty prywatne / publiczne / NGOs, niezależne od Miasta ** Inne komórki organizacyjne Urzędu Miasta Łodzi Projekty w ramach Programu lub realizowane na obszarze NCŁ i związane z Programem Koordynacja projektów przez ZNCŁ 4 Główne zasady funkcjonowania ZNCŁ

Zadania komórek Struktura organizacyjna Zasady zarządzania Finansowanie organizacyjnych

Struktura organizacyjna ZNCŁ 1 • W strukturze organizacyjnej jednostki znajduje się Dyrektor Zarządu 7 komórek organizacyjnych (zaprezentowanych na Nowego Centrum Łodzi schemacie). 3 3 4 • Zarządem NCŁ kieruje Dyrektor zatrudniany Wydział Koordynacji Wydział Strategii Wydział Ekonomiczny i zwalniany przez Prezydenta Miasta Łodzi. Programu i Nieruchomości • Dyrektor jednoosobowo dokonuje czynności prawnych związanych z działalnością Zarządu na 2 podstawie i w granicach upoważnień udzielonych Zespół ds. przez Prezydenta Miasta Łodzi. Administracyjnych • Nadzór nad Zarządem NCŁ sprawuje Prezydent 1 Miasta Łodzi. * Zespół Radców Prawnych

Samodzielne Stanowisko ds. BHP

1 Samodzielne Stanowisko ds. Zamówień Publicznych

* Źródło: Regulamin organizacyjny (stanowiący załącznik do Zarządzenia x Liczba osób przypisanych do komórek Nr 3594/VI/12 Prezydenta Miasta Łodzi z dnia 27 grudnia 2012 r.) oraz organizacyjnych Zarządzenie Nr 5912/VI/14 Prezydenta Miasta Łodzi z dnia 17 marca 2014 r. Umowa o świadczenie usług w sprawie zmiany regulaminu organizacyjnego jednostki budżetowej Zarząd Nowego Centrum Łodzi, w strukturze organizacyjnej jednostki znajduje się 7 komórek organizacyjnych ZNCŁ zatrudnia 15 osób na 13,65 etatach (stan na dzień 31.10.2014 r.) 5 Główne zasady funkcjonowania ZNCŁ

Zadania komórek Struktura organizacyjna Zasady zarządzania Finansowanie organizacyjnych

Wydział Koordynacji Programu (WKP)

Do zadań Wydziału Koordynacji Programu należy w szczególności: • Opracowywanie planów, procedur i wytycznych dotyczących realizacji poszczególnych projektów w ramach Programu, w tym odnoszących się do harmonogramów i budżetów • Nadzorowanie wykonania harmonogramów oraz budżetów poszczególnych projektów • Koordynacja współpracy pomiędzy komórkami organizacyjnymi Urzędu Miasta Łodzi oraz miejskimi jednostkami organizacyjnymi w zakresie projektów realizowanych w ramach Programu, w tym dbanie o sprawny przepływ informacji między nimi.

Obecnie w Wydziale pracują 3 osoby*: -Kierownik Wydziału -Główny specjalista -Inspektor *Stan na dzień 31.10.2014 (dane otrzymane od ZNCŁ)

6 Główne zasady funkcjonowania ZNCŁ

Zadania komórek Struktura organizacyjna Zasady zarządzania Finansowanie organizacyjnych

Wydział Strategii i Nieruchomości (WSN)

Do zadań Wydziału Strategii i Nieruchomości należy w szczególności: • Opracowywanie analiz i badań w obszarze ekonomicznym, demograficznym, społecznym, prawnym i finansowym dotyczących kierunków rozwoju Programu we współpracy z komórkami organizacyjnymi Urzędu Miasta Łodzi, miejskimi jednostkami organizacyjnymi i podmiotami zewnętrznymi • Tworzenie w oparciu o przeprowadzone analizy i badania strategicznych kierunków rozwoju Programu oraz informowanie o nich zainteresowanych podmiotów • Inicjowanie nowych projektów w ramach Programu oraz opracowywanie ich założeń, w tym: w zakresie przedmiotu, harmonogramu, budżetu, jak również zmian do tych projektów • Współpraca z mediami, w tym organizowanie spotkań, konferencji prasowych, opracowywanie materiałów prasowych, zarządzanie serwisami informacyjnymi, sporządzanie raportów z powyższych działań Obecnie w Wydziale pracują 4 osoby*: • Inicjowanie konsultacji społecznych dotyczących Programu -Kierownik Wydziału • Gromadzenie i przygotowywanie dokumentacji niezbędnej do regulowania stanów prawnych -Główny specjalista nieruchomości zlokalizowanych na terenie objętym Programem -Specjalista • Analiza i wyjaśnianie stanów prawnych nieruchomości znajdujących się na terenie objętym -Specjalista *Stan na dzień 31.10.2014 Programem, na podstawie archiwalnych i aktualnych dokumentów własnościowych, akt (dane otrzymane od ZNCŁ) wywłaszczeniowych oraz planów parcelacyjnych dla terenu objętego Programem, z wyłączeniem podejmowania działań skutkujących regulacją stanów prawnych nieruchomości; • Uczestnictwo w pracach komisji przetargowych 7 Główne zasady funkcjonowania ZNCŁ

Zadania komórek Struktura organizacyjna Zasady zarządzania Finansowanie organizacyjnych

Wydział Ekonomiczny (WE)

Do zadań Wydziału Ekonomicznego należy w szczególności: • Opracowywanie planu finansowego Zarządu NCŁ, kontrolowanie jego realizacji i sporządzanie wniosków o zmiany tego planu • Sporządzanie projektów planów wieloletnich, w tym Wieloletniej Prognozy Finansowej oraz harmonogramów planowanych wydatków miesięcznych • Sporządzanie analiz okresowych z tytułu realizacji planu finansowego Zarządu NCŁ oraz sprawozdawczości finansowej z zakresu działania Zarządu NCŁ • Prowadzenie ewidencji wydatków w układzie klasyfikacji budżetowej oraz ewidencji księgowej, bilansowej oraz pozabilansowej posiadanych aktywów • Prowadzenie ksiąg rachunkowych Zarządu NCŁ • Prowadzenie rachunków bankowych i rozliczeń finansowych Zarządu NCŁ, w tym w zakresie zobowiązań publiczno-prawnych; Obecnie w Wydziale pracują 3 • Sprawdzanie pod względem finansowym umów zawieranych przez Zarząd NCŁ osoby*: -Kierownik Wydziału – główny • Prowadzenie spraw socjalnych, w tym ewidencjonowanie i rozliczanie funduszu świadczeń księgowy socjalnych -Księgowy • Księgowanie zadań współfinansowanych z funduszy europejskich -Referent • Przygotowywanie planów zatrudnienia i środków na wynagrodzenia oraz realizacja ustalonych *Stan na dzień 31.10.2014 planów (dane otrzymane od ZNCŁ) • Prowadzenie spraw osobowych • Obliczanie wynagrodzeń i innych należności pracowniczych celem dokonania ich wypłaty • Prowadzenie spraw związanych z ubezpieczeniem pracowników. 8 Główne zasady funkcjonowania ZNCŁ

Zadania komórek Struktura organizacyjna Zasady zarządzania Finansowanie organizacyjnych

Zespół ds. Administracyjnych (ZA)

Do zakresu zadań Zespołu ds. Administracyjnych należy w szczególności: • Obsługa sekretariatu • Prowadzenie składnicy akt • Prowadzenie rejestru spraw skarg i wniosków oraz nadzór w zakresie rozpatrywania i udzielania odpowiedzi • Prowadzenie spraw związanych z zaopatrzeniem pracowników w materiały biurowe i urządzenia techniczne, meble, druki, pieczątki itp. • Prowadzenie spraw związanych z tworzeniem i obsługą strony internetowej Zarządu NCŁ, administrowanie bazami danych, systemami, sieciami komputerowymi, serwerami oraz sieciowymi systemami operacyjnymi, nadawanie uprawnień użytkownikom • Zapewnienie utrzymania, napraw i konserwacji komputerowego sprzętu biurowego i urządzeń Obecnie w Wydziale pracują 2 technicznych oraz oprogramowania osoby*: • Zapewnienie utrzymania porządku i czystości wokół budynku oraz w pomieszczeniach -Specjalista zajmowanych przez Zarząd NCŁ. -Starszy informatyk *Stan na dzień 31.10.2014 (dane otrzymane od ZNCŁ) Samodzielne Stanowisko ds. BHP Osoba wykonująca zadania Prowadzenie spraw z zakresu bezpieczeństwa i higieny pracy oraz zakresu ochrony z zakresu BHP jest zatrudniona na przeciwpożarowej. podstawie umowy o świadczenie usług (BHP). 9 Główne zasady funkcjonowania ZNCŁ

Zadania komórek Struktura organizacyjna Zasady zarządzania Finansowanie organizacyjnych

Zespół Radców Prawnych (ZRP)

Do zakresu zadań Zespołu Radców Prawnych należy w szczególności: • Udzielanie porad i wyjaśnień prawnych oraz sporządzanie opinii prawnych w sprawach związanych z działalnością Zarządu NCŁ • Opracowywanie oraz analiza umów i porozumień zawieranych przez Zarząd NCŁ • Reprezentowanie Zarządu NCŁ przed sądami, urzędami oraz instytucjami w sprawach związanych z działalnością NCŁ.

Samodzielne Stanowisko ds. Zamówień Publicznych (ZP)

Do zakresu zadań Samodzielnego Stanowiska ds. Zamówień Publicznych należy w szczególności: • Przygotowywanie na każdy rok budżetowy, w oparciu o otrzymane informacje z komórek organizacyjnych Zarządu NCŁ, planu zamówień na dostawy, usługi i roboty budowlane oraz jego Obecnie w Wydziale pracuje 1 aktualizacja; osoba, tj. Radca prawny* *Stan na dzień 31.10.2014 • Przygotowywanie i przeprowadzanie postępowań o udzielenie zamówień publicznych we (dane otrzymane od ZNCŁ) współpracy z Zespołem Radców Prawnych oraz innymi komórkami organizacyjnymi Zarządu NCŁ, w tymw szczególności opracowywanie materiałów wymaganych przy przeprowadzaniu Obecnie w Wydziale pracuje 1 postępowań, organizowanie i przeprowadzanie przetargów, zawieranie umów, prowadzenie osoba, tj. Główny specjalista* *Stan na dzień 31.10.2014 rejestru umów (dane otrzymane od ZNCŁ) • Prowadzenie ewidencji zamówień publicznych.

10 Główne zasady funkcjonowania ZNCŁ Obserwacje dotyczące zadań komórek organizacyjnych

Przykłady działań (głównie w zakresie realizowanych projektów) Statutowe zadania ZNCŁ

wpisujących się w zadanie| Komentarz zespołu zewnątrz zasobami zasobami Zlecone na Zlecone 1 Zrealizowane

Jednostka prowadziła m.in. poniższe projekty / analizy mające na celu Przygotowanie szczegółowych planów i koncepcji opracowanie lub wsparcie w opracowaniu koncepcji realizacji Programu realizacji Programu Nowe Centrum Łodzi we (przede wszystkim pod kątem strategicznego spojrzenia na obszar NCŁ): współpracy z innymi jednostkami organizacyjnymi • Analiza funkcjonalnego zagospodarowania NCŁ Miasta realizującymi projekty na obszarze NCŁ • Master Plan dla realizacji Programu Nowe Centrum Łodzi (w tym m.in. Opracowanie strategii sprzedaży nieruchomości w obszarze NCŁ) 2

Jednostka koordynuje projekty, których sama nie realizuje, np.: Koordynowanie wykonania projektów oraz działań • Koordynacja Projektu Miejscowy Plan Zagospodarowania Przestrzennego podejmowanych w ramach realizacji Programu Nowe • Rewitalizacja obszarowa centrum Łodzi (w zakresie obszaru NCŁ) Centrum Łodzi

11 Główne zasady funkcjonowania ZNCŁ Obserwacje dotyczące zadań komórek organizacyjnych

Przykłady działań (głównie w zakresie realizowanych projektów) Statutowe zadania ZNCŁ

wpisujących się w zadanie| Komentarz zespołu zewnątrz zasobami zasobami Zlecone na Zlecone 3 Zrealizowana Jednostka prowadzi zbiorczą analizę stanu realizacji projektów wchodzących w skład Programu (na podstawie raportów statusowych i bieżących informacji od podmiotów realizujących kluczowe projekty). Obecnie jednostka wdraża metodykę zarządzania projektami i portfelem projektów. Analizy obszaru NCŁ, miasta, regionu, kraju oraz dobrych praktyk zagranicznych, pomocnych przy realizacji (oraz tworzenia koncepcji) Programu to zadania głównie zlecane na zewnątrz. Sporządzanie analiz oraz stałe monitorowanie działań W ramach niniejszego zadania jednostka realizuje poniższe działania: podejmowanych w ramach realizacji Programu Nowe • Analiza Stanów Prawnych NCŁ Centrum Łodzi • Analiza stanu istniejącego i wybór metodyki zarządzania projektami i portfelem projektów • Sporządzanie raportu „Karta realizacji Programu NCŁ”(co pół roku) • Zakup, instalacja i wdrożenie Systemu Prowadzenia Projektów i Koordynacji Działań w obszarze NCŁ Poprzez wdrożenie Systemu możliwy będzie automatyczny monitoring realizacji projektów w ramach Programu. 4 Wymiana informacji związanych z realizacją Programu odbywa się cyklicznie (poprzez raportowanie, spotkania komitetów sterujących, warsztatów w trakcie realizowanych przez jednostkę projektów), m.in. dzięki poniższym działaniom / realizowanym projektom: Pozyskiwanie, przetwarzanie oraz zarządzanie • Analiza stanu istniejącego i wybór metodyki zarządzania projektami przepływem danych i informacji związanych i portfelem projektów z realizacją Programu Nowe Centrum Łodzi • Sporządzanie raportu „Karta realizacji Programu NCŁ”(co pół roku) • Ścisła współpraca m.in. z Biurem Strategii Miasta, Biurem Architekta Miasta oraz Zarządem Dróg i Transportu • ENTER.HUB - Europejska sieć współpracy w zakresie tworzenia multimodalnych węzłów kolejowych i ich korzyści dla miast” 12 Główne zasady funkcjonowania ZNCŁ Obserwacje dotyczące zadań komórek organizacyjnych

Przykłady działań (głównie w zakresie realizowanych projektów) Statutowe zadania ZNCŁ

wpisujących się w zadanie| Komentarz zespołu zewnątrz zasobami zasobami Zlecone na Zlecone 5 Zrealizowane

Jednostka prowadzi m.in. projekty mające na celu koordynowanie sprzedaży nieruchomości miejskich (np. Projekt Brama Miasta), nie pełni jednak roli Obsługę procesów inwestycyjnych związanych jednostki kompleksowo obsługującej procesy inwestycyjne (posiada do tego z realizacją Programu Nowe Centrum Łodzi kompetencje, nie posiada natomiast wystarczających zasobów oraz narzędzi w ramach zadań i szczegółowych obowiązków do wykonywania dodatkowego zakresu obowiązków, np. związanych z powierzonych przez Prezydenta Miasta Łodzi obsługą procesów inwestycyjnych).

6 • Jednostka przygotowała i obsługuje stronę internetową (http://www.ncl.uml.lodz.pl/pl oraz aktywnie działa poprzez media społecznościowe - Facebook) • Jednostka przygotowuje prezentacje na potrzeby publicznych wystąpień Planowanie, przygotowanie i prowadzenie działań nt. postępów realizacji Programu. promocyjnych Programu Nowe Centrum Łodzi • Jednostka zainicjowała otwarcie punktu informacyjnego (obecnie punkt

jest prowadzony przez Zarząd Dróg i Transportu, rola ZNCŁ obejmuje wsparcie w prowadzeniu punktu) • Nie posiada wyodrębnionej komórki ds. komunikacji i kontaktu z mediami.* 7

Zarządzanie powierzonym na mocy odrębnych - aktów mieniem komunalnym Miasta Łódź.

* Aktualnie, zgodnie z regulaminem zadania te są przypisane do Wydziału Strategii i Nieruchomości (na podstawie Zarządzenia Nr 5912/VI/14 Prezydenta Miasta Łodzi z dnia 17 marca 2014 r. w sprawie zmiany regulaminu organizacyjnego jednostki budżetowej Zarząd Nowego Centrum Łodzi)

13 Główne zasady funkcjonowania ZNCŁ

Zadania komórek Struktura organizacyjna Zasady zarządzania Finansowanie organizacyjnych

Organizacja Programu oraz zarządzanie Programem

• W zakresie zarządzania Programem przedstawiciele Zarząd Nowego Centrum Łodzi mogą pełnić 4 role: • Członek biura koordynacji Programu • Członek komitetu sterującego danego projektu • Kierownik danego projektu • Członek zespołu projektowego • Poszczególne projekty realizowane w ramach Programu NCŁ zarządzane są na trzech szczeblach: Zespół Projektowy, Kierownik Projektu oraz Komitet Sterujący • W skład Komitetu Sterującego wchodzą najczęściej przedstawiciele Zarządu Nowego Centrum Łodzi, Urzędu Miasta Łodzi oraz Wykonawcy • Biorąc pod uwagę znaczącą liczbę projektów, wykonawców oraz jednostek zależnych, aktualnie głównym zadaniem Zarządu Nowego Centrum Łodzi jest obecnie koordynacja działań na terenie NCŁ. Zadania jednostki obejmują także przygotowanie nowych projektów realizujących Program • Umocowanie formalne jednostki nie pozwala jej na pełne zarządzanie portfelem projektów oraz pełną koordynację projektów realizowanych na obszarze Nowego Centrum Łodzi. Pełne zarządzanie obejmuje m.in. wpływ na kształt portfela projektów • System zarządzania portfelem projektów nie opiera się na urzędowych procedurach, co z jednej strony przynosi pewną elastyczność działania, z drugiej ogranicza realny wpływ na kształt portfela projektów

14 Główne zasady funkcjonowania ZNCŁ

Zadania komórek Struktura organizacyjna Zasady zarządzania Finansowanie organizacyjnych

Metodyka zarządzania Programem

• Na zlecenie ZNCŁ opracowano metodykę zarządzania Programem oraz projektami wchodzącymi w skład portfela projektów. Metodyka zawiera następujące elementy: o Mapa oraz model procesów zarządzania projektami, który obejmuje etapy przygotowania, inicjowania, realizacji (w tym monitorowania i kontroli) oraz zamykania projektu o Mapa oraz model procesów zarządzania Programem (portfelem projektów), które obejmują identyfikację procesów i relacji (pomiędzy nimi, jak i otoczeniem) o Techniki zarządzania projektami i Programem, takie jak: priorytetyzacja projektów, kategoryzacja projektów, równoważenie portfela o Szablony dokumentów zarządczych o Model organizacji obejmujący opis ról wraz z odpowiedzialnościami występujących w Procesach Zarządzania Portfelem Projektów oraz ich mapowanie na funkcje w ZNCŁ o Opis zmian w obszarze procesów i struktur, niezbędnych do prawidłowego funkcjonowania procesów zarządzania Programem oraz projektami wraz z rekomendacją optymalnego sposobu wdrożenia tych zmian w strukturach ZNCŁ oraz jego otoczenia organizacyjnego • Powyższa metodyka jest obecnie w fazie wdrażania • W fazie przygotowania jest system informatyczny, który umożliwi wdrożenie i sprawne funkcjonowanie powyższej metodyki

15 Główne zasady funkcjonowania ZNCŁ

Zadania komórek Struktura organizacyjna Zasady zarządzania Finansowanie organizacyjnych

• Zarząd Nowego Centrum Łodzi jest miejską jednostką organizacyjną i nie posiada osobowości prawnej. W związku z tym działa jako jednostka budżetowa i rozlicza się bezpośrednio z budżetem Miasta • Podstawą gospodarki finansowej ZNCŁ jest roczny plan finansowy obejmujący dochody i wydatki. Taki sposób organizacji powoduje, że ZNCŁ nie posiada własnego budżetu. Może jednak wydatkować środki zgodnie ze swoim uznaniem, o ile mieszczą się one w limicie planu finansowego. • Roczny plan finansowy opracowuje, kontroluje jego realizację oraz wnioskuje o zmiany Wydział Ekonomiczny w oparciu o informacje uzyskane z wydziałów merytorycznych • Za zobowiązania Zarządu NCŁ odpowiada Miasto Łódź • Zarząd Nowego Centrum Łodzi ma obowiązek wydatkowania pieniędzy zgodnie z ustawą o finansach publicznych

Źródło: Opracowanie własne Deloitte na podstawie Regulaminu Organizacyjnego Zarządu Nowego Centrum Łodzi (Załącznik do zarządzenia Nr 3594/VI/12 Prezydenta Miasta Łodzi z dnia 27 grudnia 2012 r.)

16 Kluczowe obserwacje i wnioski obejmujące sposób zarządzania Programem | Podsumowanie

Kluczowe obserwacje i wnioski Konkluzje na przyszłość

Przedmiotem działalności Zarządu NCŁ jest opracowywanie szczegółowych założeń i planów wykonania Programu Nowe Centrum Łodzi, koordynacja realizacji Programu NCŁ oraz wykonywanie Osiągniecie celów Programu obejmuje nie tylko zakres projektowy powierzonych zadań związanych z realizacją Programu (statut). Programu, ale także możliwość zarządzania portfelem projektów, Pełna koordynacja nie jest możliwa ze względu na ograniczenia w tym istotny wpływ na ich dobór (wykorzystując formalny proces formalno-prawne. doboru). Kontrola realizacji Programu wymaga zatem określenia roli jednostki w procesie koordynacji oraz odpowiednie jej umocowanie Umocowanie formalne jednostki nie pozwala jej na kompleksowe formalno-prawne. zarządzanie portfelem projektów (m.in. w zakresie wpływu na kształt portfela) oraz koordynację projektów realizowanych na obszarze NCŁ. Zaleca się przegląd możliwych formuł działania jednostki pod kątem realizacji Programu oraz przyszłego charakteru jej działalności System zarządzania portfelem projektów nie opiera się na urzędowych (w tym w zakresie wymaganych kompetencji do przydzielonych zadań). procedurach, co z jednej strony przynosi pewną elastyczność działania, Mając na uwadze cele Programu dotychczasowa formuła działalności z drugiej ogranicza realny wpływ na kształt portfela projektów. Stosowany jednostki nie jest wystarczająca oraz wymaga rewizji. system zarządzania portfelem oparty na relacjach oraz umiejętnościach miękkich zespołu wymaga czasu oraz zaangażowania.

W przyszłości można rozważyć funkcjonowanie jednostki w innej formie prawnej, pozwalającej na większą samodzielność finansową (np. dzięki alternatywnym źródłom dochodu) oraz organizacyjną. Przyszła struktura organizacyjna będzie (powinna) zależeć od roli, jaką jednostka będzie Jednostka charakteryzuje się biznesowym podejściem do realizacji pełnić. inwestycji, ich wyboru, zarządzania projektami, energicznym zespołem Aktualnie, z racji pewnego prawdopodobieństwa powielania się oraz otwartością na korzystanie z doradztwa zewnętrznego (organizacja niektórych obecnych zadań jednostki z zadaniami innych komórek ucząca się). Warto zaznaczyć, że cechy te nie stanowią normy organizacyjnych Miasta (np. w zakresie promocji gospodarczej czy w jednostkach sektora publicznego. procesu obsługi inwestora), zaleca się określenie zasad współpracy z obecnie współpracującymi z jednostką komórkami. Zasady te powinny wskazywać zależności pomiędzy komórkami organizacyjnymi, np. poprzez wskazanie, które z komórek biorących udział w procesie są w danej sytuacji komórkami wiodącymi, a które wspierającymi.

17 Kluczowe obserwacje i wnioski obejmujące sposób zarządzania Programem | Podsumowanie

Kluczowe obserwacje i wnioski Konkluzje na przyszłość

Poprawa procesu koordynacji portfela projektów będzie możliwa dzięki zwiększeniu roli ZNCŁ w zakresie zarządzania Programem (co powinno odbywać się na kilku poziomach jednocześnie), m.in. poprzez: • Umocowanie formalne jednostki (np. w regulaminach organizacyjnych obejmujących zakres zadań komórek organizacyjnych Miasta) w zakresie jej roli w procesie zarządzania Programem • Opracowanie procedur i/lub zasad działania w zakresie koordynacji działań realizowanych na obszarze NCŁ (np. działań rewitalizacyjnych realizowanych w ramach LPR*, innych działań mających wpływ na obszar, realizowanych np. ze środków w ramach ZIT**, itp.) Stosunkowo duża liczba podmiotów (zarówno jednostek publicznych, jak i prywatnych, niezależnych od Miasta) zaangażowanych w realizację • Aktywność Kolegium Prezydenckiego w zakresie przyjmowania i koordynację projektów jest wypadkową różnorodnej tematyki inicjatyw do portfela oraz rezygnacji z projektów i charakteru przedsięwzięć. • Wdrożenie dobrych praktyk w zakresie zarządzania projektami Fakt ten przekłada się na po części niezależne zarządzanie i portfelem projektów, obejmujących, m.in. wprowadzenie poszczególnymi projektami realizowanymi na obszarze NCŁ, w tym trójpoziomowego systemu zarządzania projektami (tj. poprzez projektami w ramach Programu, co może negatywnie wpływać na powołanie Komitetu Sterującego (w ramach którego znajdzie się efektywność jego całościowej koordynacji. przedstawiciel ZNCŁ), Kierowników Projektów oraz zespołu projektowego). Tego typu struktura usprawni komunikację w ramach Pomimo, iż ZNCŁ jest kluczowym podmiotem z punktu widzenia realizacji poszczególnych projektów oraz w ramach Programu Programu, nie posiada wdrożonych narzędzi oraz umocowania formalnego do realnego wpływu na portfel projektów Programu oraz na • Wdrożenie narzędzia informatycznego wspierającego proces inne projekty realizowane na obszarze NCŁ i/lub związane z Programem. zarządzania projektami oraz portfelem projektów. Narzędzia informatyczne mają szczególne znaczenie w przypadku realizacji kompleksowych programów, obejmujących dużą liczbę projektów, co ma miejsce w przypadku Programu NCŁ. (Obecnie ZNCŁ planuje realizację projektu „Zakup, instalacja i wdrożenie Systemu Prowadzenia Projektów i Koordynacji Działań w obszarze Nowego Centrum Łodzi”) • Istotne jest także określenie warunków / wytycznych dotyczących głównie podmiotów zewnętrznych w zakresie przejściowego zagospodarowania terenu / nieruchomości, które powinny * LPR – Lokalny Program Rewitalizacji obowiązywać do momentu pozyskania inwestora finalnego. ** ZIT – Zintegrowane Inwestycje Terytorialne 18 Kluczowe wnioski i obserwacje obejmujące sposób zarządzania Programem

Kluczowe obserwacje i wnioski Konkluzje na przyszłość

Wiele zadań realizowanych przez jednostkę, wpisujących się w cele Programu, to zadania zlecone na drodze przetargu publicznego. Zauważa się rzetelne przygotowanie postępowań przetargowych W przypadku dużego udziału usług zlecanych na zewnątrz wymagane (tj. poprzez dodanie kryteriów merytorycznych i jakościowych, jest utrzymanie sprawności służb obsługujących postępowania co zwiększa szansę powodzenia realizacji projektu) oraz zastosowanie przetargowe, a także osób nadzorujących oraz odbierających projekty ponadstandardowych trybów udzielania zamówienia publicznego, (co zidentyfikowano). np. negocjacji z ogłoszeniem, czy zastosowania procedury dialogu technicznego (co pozwala na skorzystanie z innowacyjnych rozwiązań).

W przyszłości można rozważyć zmianę formy prawnej jednostki oraz Jednostka jest względnie mocno podatna na kadencyjność władz ewentualne uniezależnienie się (po części lub całościowo) od struktur samorządowych. Miasta.

Plan komunikacji Programu będzie szansą na upowszechnienie wizji Brak wydziału / komórki ds. Komunikacji może być jedną Programu oraz jej rozumienia. z przyczyn niewielkiej skuteczności działań związanych z komunikacją Programu NCŁ. Liczebność zespołu powinna być zależna od charakteru przydzielonych jednostce zadań oraz liczby projektów w ramach Programu.

19

Załącznik 2 Raport benchmarkingowy Zarządzanie złożonymi miejskimi programami inwestycyjnymi w Wielkiej Brytanii

Wprowadzenie

Kwestia efektywnej organizacji zarządzania znaczącymi programami inwestycji miejskich stanowi istotny aspekt ich planowania, bez względu na lokalizację. Dlatego też w kontekście docelowych rozwiązań funkcjonujących w Łodzi warto przyjrzeć się doświadczeniom spotykanym w innych miastach i krajach.

Konsultanci Deloitte w Wielkiej Brytanii na przestrzeni ostatnich lat zgromadzili bogate doświadczenie w tworzeniu master planów dla zakrojonych na szeroką skalę miejskich programów rewitalizacyjnych oraz w wspieraniu podmiotów sektora publicznego w ich realizacji. Na potrzeby Programu Nowe Centrum Łodzi wybrane zostały trzy przykłady tego rodzaju brytyjskich przedsięwzięć, które mogą stanowić dla Zarządu Nowego Centrum Łodzi źródło praktycznych wskazówek i sprawdzonych rozwiązań w zakresie zarządzania Programem.

Celem niniejszego załącznika jest szczegółowa prezentacja studiów przypadków podejścia do zarządzania złożonymi miejskimi programami rewitalizacyjnymi w trzech miastach Wielkiej Brytanii. Przedstawione w nim zostały najistotniejsze aspekty zarządzania portfelem inwestycji miejskich, w tym m.in.:

 Geneza każdego z programów oraz jego lokalny kontekst  Cele główne i szczegółowe  Obszary tematyczne wchodzące w zakres każdego z programów  Przykładowe projekty realizowane w ramach danych programów  Forma prawna podmiotów zarządzających poszczególnymi programami oraz struktura organizacyjna  Źródła finansowania każdego z programów  Podejście do przyciągania inwestorów  Wskaźniki stosowane do monitoringu realizacji programów  Wnioski

Raport benchmarkingowy składa się z pięciu rozdziałów. Rozdział drugi poświęcony jest zakończonemu już programowi rewitalizacji wschodniej części Manchesteru. Rozdział trzeci zawiera opis zarządzania inwestycjami miejskimi we wschodnim Londynie (program w dalszym ciągu jest realizowany). Rozdział czwarty przedstawia niedawno rozpoczęty program rewitalizacyjny w Belfaście. W rozdziale piątym zamieszczone zostały wnioski i rekomendacje wynikające z brytyjskich doświadczeń w realizacji tego rodzaju przedsięwzięć.

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences

Contents

1 Introduction 1

2 East Manchester 2

3 London Olympic Park Legacy 16

4 Belfast City Centre 29

5 Conclusions 38

Appendix 1 39

Appendix 2 41

Appendix 3 43

Appendix 4 44

Appendix 5 45

Front Cover: Sportcity: Manchester

1 Introduction

1.1 The New Centre of Łódź Programme (NCŁ) was established following the decision of the Municipal Council of Łódź in 2007. As a result of this, the large space around the Łódź Fabryczna railway station, which has remained undeveloped for many years, will become a strategic site for regeneration with the establishment of cultural, residential, service and office development. By implementing the NCŁ programme, the city’s authorities want to create a new functional central area connected with the historical heart of the city. Having over 50 projects with an estimated aggregate value of 1 billion EUR, this is set to be a large scale city led investment programme which will, if implemented successfully, significantly impact the future economic position of the City of Łódź.

1.2 The management team of the NCŁ Programme, as well as the city’s authorities, have therefore commissioned the development of a strategic master plan. This document will be treated as the main plan which indicates the path of NCŁ Programme implementation in terms of the following approaches: economic, social, functional and spatial. The Master Plan will present various scenarios of the Programme implementation, as well as the sequence of steps, taking into account: implementation of projects, investment activities, and the complementary activities (soft activities) necessary for the successful implementation of NCŁ Programme.

1.3 As part of the master plan development, the management team of the NCŁ Programme has commissioned Deloitte’s UK’s specialist real estate team to share its knowledge and experience of large scale city led investment programmes.

1.4 The Deloitte team has hands on experience of advising on the development of regeneration master plans, including the delivery and implementation of long term investment programmes. Indeed, following the establishment of the Belfast City Centre Regeneration Strategy and Investment Plan, Deloitte is moving onto the second phase of work advising Belfast City Council on the delivery of this plan.

1.5 This report therefore looks in detail at the experiences of large scale city led investment programmes in three UK cities to share an understanding of the people, processes, politics, and powers that are required to achieve success in this field. The three chosen case studies are:

 East Manchester, and the establishment of Urban Regeneration Company (URC), New East Manchester (NEM);

 London’s Olympic Park, and the establishment of the Urban Development Corporation (UDC), London Legacy Development Corporation (LLDC); and

 Belfast City Centre, and the implementation of the new city master plan by Belfast City Council.

1.6 All three experiences have been analysed to share a number of ‘lessons learnt’ which can be considered by the management team of the NCŁ Programme when establishing the City of Łódź Master Plan.

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 1

2 East Manchester

Background 2.1 New East Manchester Ltd (NEM) was established in 1999 and is the URC responsible for one of the largest and most significant regeneration programmes undertaken in the UK at the time. A URC is defined as:

“a unity between public and private sector partners to deliver sustainable regeneration and stimulate investment in towns and cities. They are independent companies established by the relevant local authority and Regional Development Agency (RDA). The principal aim is to engage the private sector in a sustainable regeneration strategy, working within the context of a wider master plan which takes full account of the problems and opportunities for the whole area.”1

2.2 NEM is a wholly-owned subsidiary Company of and controlled by Manchester City Council. It is a company limited by guarantee and does not have any share capital. The liability of members is limited to £1 each.

2.3 Covering almost 2,000 hectares immediately east of Manchester City Centre, the URC for East Manchester transformed a huge area that was once the engine room of the City's industry into an attractive destination, home to a growing community of investors, businesses and residents.

2.4 NEM provides many important lessons about the processes, people, politics, and powers that are required to achieve successful large scale urban regeneration. The remainder of this section of the report establishes: the context and scale of the challenge faced by regeneration experts; the policy framework which guided the investment programme; the organisational and financial structure of the URC; the Key Performance Indicators (KPIs) which NEM used to monitor progress; and most importantly, the lessons learnt.

East Manchester 2.5 East Manchester is the focus of a consistent long-term strategy for regeneration, led by NEM and now Manchester City Council, following the decommissioning of NEM in 2012.

2.6 This area of the city was once home to traditional manufacturing industries on which the wealth of Manchester was founded. In the second half of the 20th century, much of the area’s economic base was decimated by successive economic recessions and intensive competition from increasingly global markets. This left the area with a significant amount of brownfield land, vacant and underused buildings along with a low-value, low-demand housing market in a poor physical environment.

2.7 NEM faced huge challenges in terms of the scale and complexity of the area, the institutional complexity and the scale of its ambition:

 It lost 60% of its employment between1975-85;

 the housing market had collapsed;

1 Homes and Communities Agency: http://www.homesandcommunities.co.uk/ourwork/urban-regeneration- companies, 2014. City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 2

 it had 20% vacancy levels and negative equity;

 it had a low skills base, high crime, poor health, poor community and retail facilities;  it had a fragile economic base with 52% of residents on benefit and 12% unemployment; and

 it had poor infrastructure, connectivity and environment.

2.8 Despite the relatively close proximity to both the city centre and M60 key parts of the area were relatively isolated because of inadequate transport links and other infrastructure.

2.9 There was a wide range of overlapping, public sector initiatives funded from central government whose efforts had to be aligned including: Single Regeneration Budget, New Deal for Communities, Health Action Zone, Education Action Zone, Sports Action Zone, Sure Start and Housing Market Renewal Fund.

Programme Description 2.10 NEM did not undertake a direct development role. Its role was to deliver physical improvements through partnerships, maximising the powers and expertise of existing agencies. It provided a focus and dedicated resources only where existing agencies could not have the same effect. It was therefore of upmost importance for it to establish a robust policy framework to deliver a number of physical development projects, complemented by a comprehensive programme of softer and area based interventions.

Policy Framework 2.11 NEM has been guided by successive Strategic Regeneration Frameworks, the current one being the 2008-2018 East Manchester Strategic Regeneration Framework (SRF), which was preceded by the original 2000-2008 SRF. Both documents set out a long-term integrated regeneration strategy for East Manchester.

2.12 Consistent with the SRF, NEM has focused on physical, economic and social transformation, delivering an agenda for restructuring the area and supporting the community so that East Manchester and its residents can make a more effective contribution to the economy of the wider city region. Since the establishment of NEM, the spiral of economic and social decline has been reversed, with employment and people now returning to East Manchester.

Scale of the Challenge 2.1 NEM’s set of number of very ambitious goals within the original SRF (2000-2008) including:

 increasing the population of East Manchester by 30,000;

 building 12,500 new homes;  improving 7,000 existing homes;

 developing a 160 hectare new business park;

 completing the Sportcity complex of world-class sporting facilities;  the development of a new town centre;

 developing an integrated public transport system;

 raising educational attainment above the city average.

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 3

2.2 The refreshed SRF (2008-2018) proposed a range of new targets to drive forward the regeneration programme through to 2018. These targets included:

 An additional 700,000 sq m of new business development;

 7,500 residents will be supported into employment by 2018;

 reducing the proportion claiming working age benefits by 50% to the Manchester average by 2018;  increasing the population from the current level of 62,616 to between 90,000 and 100,000 by 2018;

 building 15,000 new homes and providing nearly 100,000 residents a home in East Manchester;

 surpassing the national average by 2018 in the proportion obtaining 5 A*-C GCSEs;

 reducing crime rates below that of Manchester by 2011; and

 improving environmental quality through the creation of parks and open spaces.

2.3 East Manchester’s focus for regeneration has centred around three core objectives, which form the basis for the structure of the SRF’s:

 Raising incomes – increasing the number, quality and take-up of local employment opportunities by promoting investment, working with those seeking to enter or return to the labour market and helping those in employment to secure better paid employment.

 Raising aspirations – working with young people, residents and people in employment to increase their expectations of what they can achieve as individuals, what they should expect as citizens, in terms of key services and facilities, and how they can contribute to their communities.

 Raising families – encouraging neighbourhood-focused growth through the provision of high- quality housing and services, which give existing and new residents the confidence to raise their families in the neighbourhoods in East Manchester.

2.4 These three core objectives then expand into fourteen ‘areas for intervention’ and over 100 individual projects, some of which are physical development projects e.g. Central park, and others which are area based interventions e.g. Greening East Manchester:

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 4

2.5 For example:

 Key Objective: Raising Incomes;  Theme: Economy and Employment;

 Area for intervention: Growing the City Region Economy: Destination East Manchester;

 4 individual projects including:  Central Park – development of a business park;

 Alan Turning Way – consolidating employment land holdings along a key transport corridor;

 Sportcity – see below; and

 Metrolink – creation of an extension to a major public transport system.

Key Project – Sportcity 2.6 To date, Sportcity has been the largest and most significant development in East Manchester. Starting with the success of the 2002 Commonwealth Games and continuing with new retail and residential investments, the area and its development is arguably one of the most visible signs of regeneration across the City.

2.7 Sportcity now contains the largest concentration of sporting facilities in the UK. The transformation of a formerly largely derelict area of heavy industry into a complex of modern leisure facilities has been a lengthy, ambitious project involving many partners and substantial investment in mixed-use and leisure- related development. Whilst Sportcity is described as a project in its own right, it is actually composed of a number of individual projects which were overseen by the Development Director Peter Skates. These included:

 The City of Manchester Football Stadium;  The Regional Tennis Centre;

 The National Velodrome;

 The National Squash Centre;  The Indoor BMX Arena;

 New housing; and

 A new local retail centre. 2.8 The individual legal structures of each of these projects have not been made available to us.

2.9 It provides an excellent demonstration of the extent to which NEM and partners have capitalised on the main site for the Commonwealth Games and put the area on the map by attracting major new leisure events and facilities to Manchester and improving local residents’ access to and enjoyment of the facilities. The creation of a new town centre next to the sports and leisure facilities to increase retail provision and give the area a new focus has been crucial to the project’s success. City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 5

2.10 Total public and private investments in the area so far is illustrated in the following table totalling a combined sum of almost £400m (over €500m). A large part of the private sector investments have come from the Middle East.

Sub-project Public sector investment ‘000s Private sector investment ‘000s

Sportcity – Stadium and arena £133,983 (€168,772) £27,500 (€34,640)

Sportcity – New retail town centre £636 (€801) £67,500 (€85,026)

Sportcity – Major surrounding £47,300 (€59,200) £120,000 (€151,158) developments

Total £181,919 (€229,154) £215,000 (€270,825)

2.11 Whilst the East Manchester has seen the development of some major development sites over the past decade, major development opportunities still exist around the Stadium on vacant and underutilised sites. Sportcity is considered to be a huge success. It has become a new regional magnet and district centre. The amount of private housing supplied without subsidy has exceeded original expectations. The shift of emphasis towards constructing houses argues well for creating a more mixed, sustainable community.

Key Project – New Islington 2.12 Under the ‘Housing and Neighbourhoods’ intervention, the project of New Islington has been a key piece of the jigsaw both in terms of providing a gateway to East Manchester and also regenerating the eastern fringes of the city centre.

2.13 Starting in the early 2000’s, this project has been a litmus test of whether higher density residential developments in city centre fringe areas can become sustainable communities, attracting a wide social cross-section. Developer Urban Splash were appointed as development partner, chosen from English Partnership’s development panel. The process was managed by Lynn Fenton, Development Director at New East Manchester.

2.14 The area now contains:

 A new canal and water park;

 Over 1,700 new homes;

 office space

 a school; and

 a health clinic.

2.15 New Islington is on the western boundary of the NEM area and the eastern fringes of the city centre. This area was until recently an unpopular social housing estate and redevelopment posed the challenge of reconciling existing residents’ needs and preferences and also prospective new homeowners.

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 6

2.16 The arrangements for executing the project have worked well. A design competition attracted considerable interest from a large number of leading architects and developers and ultimately was formed, which has proved robust and durable. Its core members Urban Splash, English Partnerships and NEM have remained committed partners throughout.

2.17 Partners have learnt from one another in terms of resident participation methods, design principles and content and procurement methods.

2.18 Both client, partners and also local developers feel that the New Islington project positively influenced private sector attitudes at a relatively early stage in the regeneration of East Manchester, generating a momentum which set the standard for later developments. Developer’s and investor’s interest in the eastern fringes of the city centre has grown steadily since New Islington. The project analysis showed that without NEM, the project would have been delayed by 10 years. It would have been of lower quality by 50% and it would have been of lower scale by 50%. NEM specifically added value by:

 shaping the development form of a key part of the city fringe, which is the interface between the city centre and East Manchester;

 speeding up the project by co-ordinating inputs especially from the city council on re-housing, acting as mediator between the public, private and community sector thereby, securing co-operation and progress chasing;

 maintaining pressure on partners to achieve high standards and securing compliance with the conservation and design code;

 acting in a co-ordinating and troubleshooting capacity;

 reminding partners that policies adopted in New Islington should complement and be consistent with those for East Manchester and the rest of the city for example, housing affordability.

2.19 Total public and private investment in the area so far is illustrated in the following table:

Public sector investment ‘000s Private sector investment ‘000s

New Islington £17,000 (€21,500) £165,000 (€209,000)

Organisational Structure 2.20 NEM established a robust and comprehensive system for governance. Policies and procedures were contained within the Company’s Operating Policies and Procedures Manual which included general office procedures, financial procedures for the placing of contracts, approvals and delegation procedures. Policies on declarations of interest, code of conduct, anti-fraud, whistle-blowing and compliance with the Freedom of Information Act were also documented within the Manual, which was reviewed annually by the Finance Sub Committee.

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 7

2.21 Central to this was the establishment of the NEM Board who met formally five times a year. An extended meeting was held annually to consider and determine strategy. Board membership was reviewed to ensure that there is the right mix of skills and knowledge necessary to drive forward the regeneration of the area. The performance of the Board was examined from time to time, taking into account the views expressed by Board members in one-to-one meetings held with the Chair to identify potential areas for improvement which resulted in two additional Board members being appointed to enhance the Board’s financial and commercial expertise.

2.22 The NEM Board was comprised of representatives from the three core funding partners (Manchester City Council, the North West Regional Development Agency and English Partnerships), the local community and the private sector.

2.23 The Finance Sub Committee met to review the effectiveness of the Company’s internal controls and considered issues relating to audit, accounting policies and the annual reports and accounts. Risk Management included a risk analysis for all individual projects and a corporate strategy to manage risks across the company. Risk Management was reviewed regularly across the organisation, to ensure procedures remained both robust and relevant. The Board received a report on company risk twice a year, linked to the quarterly reporting of targets and milestones from the annual Implementation Plan. This process was reviewed and further strengthened as appropriate to ensure risks were managed and reported effectively.

2.24 The Strategic Management Group met weekly with the following membership: the Chief Executive and the Directors of Regeneration, Development and Neighbourhoods and the Head of Social Regeneration and Education Programmes. This Group was the fulcrum through which the company was managed and was responsible for ensuring that all programme and operational issues were directed and driven effectively.

2.25 Regular meetings were also held with the 22 middle managers for NEM to ensure more effective communication but more importantly, to directly involve them in the major priorities of the organisation. There were approximately 80 to 90 permanent employees of NEM, but other public sector agencies such as English Partnerships and the NWDA had staff which assisted in the regeneration process. Staff were paid on a fixed salary.

2.26 The Project Review Group met fortnightly to review any new proposals or activity that required sign off. City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 8

Special Purpose Vehicle 2.27 As NEM did not undertake direct development, the importance of partnership arrangement was paramount to the success their projects. The partnership arrangement that was established to deliver regeneration in Openshaw is considered to illustrate this point.

2.28 Openshaw Regeneration Company was established by Gillian Boyle, Development Director at New East Manchester, to address the regeneration needs of an area that had a failing district centre, a population which was in decline, very few occupied shop units, lots of vacant land, poor terraced housing in the process of being cleared to provide new housing and a failed school.

2.29 NEM were in the process of considering if the centre was viable or not. However, in 2006 NEM were approached by Dransfield Properties, a small development company who had previously undertaken a small but successful development in Yorkshire. As NEM had an ‘open door policy’, they were prepared to consider development with companies such as Dransfield Properties who had a limited track record, a higher risk strategy not normally adopted by Local Authorities.

2.30 Dransfield approached NEM in 2004 with a scheme for the district centre. Dransfield demonstrated that they knew the market and were very keen to develop in partnership. This relationship led to the development of the special purpose vehicle known as Openshaw Regeneration Company, which had the following inputs and structure:

2.31 The development was unfortunately stalled due to the poor market conditions that prevailed during the recession, but the development as re-invigorated post-recession and successfully completed in 2014.

Financial Involvement of Each Party in Programme Delivery 2.32 NEM, as a development facilitator, co-ordinated funding and interest from a range of different public sector bodies. A table detailing the role of each party’s contribution between 1998 and 2012 has been provided below, with details of the value of their contribution provided in Appendix 1.

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 9

2.33 Grant funding was sought by New East Manchester from the various available funding bodies detailed in the table below. This money flowed through the NEM Ltd. company structure.

2.34 Projects which could attract private sector investment, such as house building or construction of a new shopping centre, often used public sector money to stimulate the development and remove obstacles to delivery such as infrastructure provision or land decontamination, but the private sector funds would not flow through the NEM Ltd. company structure.

2.35 Appendix 1 shows the proportion of public and private sector investment in East Manchester between 1998 and 2012. Whilst the public sector investment flows through NEM, the private sector investment sum applies to the money that was spent within East Manchester by the private sector.

2.36 The proportion of public to private sector investment seen in East Manchester is by today’s comparisons, heavily weighted towards a reliance on public sector grants, a situation which is now no longer being replicated in the case studies of Belfast and London’s Olympic Park, where if any public sector assistance is available, it now comes in the form of repayable loans.

Acronym Funding body Interest

NWDA North West Regional The regional development agency for the North West England region. A non-governmental Development Agency body which was abolished 2012. The Agency was responsible for the economic development and regeneration of the Northwest of England. As a business-led organisation, the NWDA provided a link between the needs of businesses and Government policies. As such, a major responsibility for the Agency was to help create an environment in which businesses in the region could flourish through offering business support, encouraging new start-ups, matching skills provision to employer needs and bringing business investment into the region.

ERDF European Regional A fund allocated by the European Union to tackle regional development and to reduce Development Fund disparities between regions in the European Union.

EP English Partnerships English Partnerships was the national regeneration agency for England, performing a similar role on a national level to that fulfilled by regional development agencies on a regional level. On 1 December 2008 its powers passed to a successor body, the new Homes and Communities Agency. MCC Manchester City Council Manchester City Council is the local government authority for Manchester.

GMPTE Greater Manchester A public body responsible for co-ordinating public transport services across Greater Passenger Transport Manchester. It is responsible for investments to improve transport services and facilities. Executive

HMRF Housing Market Renewal The fund was created by the UK government in 2002 as to tackle low demand and housing Fund abandonment across the North and West Midlands. Pathfinder projects were established to focus on neighbourhood renewals in order to create sustainable housing markets.

THP The Housing Corporation The Housing Corporation was a public body that regulated housing associations and was responsible for funding affordable housing in England. On 1 December 2008 its powers passed to two successor bodies, the new Homes and Communities Agency and the Tenant Services Authority.

RSL Registered Social Landlord Registered Social Landlords are independent housing organisations and include various housing associations and co-operatives.

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 10

Acronym Funding body Interest

NRF Neighbourhood Renewal A local government finance emphasising on the social regeneration and reduction of Fund deprivations in the 88 most deprived areas in England. The aim is to narrow the gap between the deprived areas and the rest of England.

EIC Excellence In Cities A programme launched by the UK government aiming to promote inclusion in inner cities and other urban areas and to resolve educational problems.

ECF English Cities Fund The English Cities Fund was launched by the UK government in 1999 to provide institutional investors the opportunity to invest in urban regeneration schemes.

FEFC Further Education Funding Responsible for the distribution and allocation of public funds to universities and colleges in Council England.

NDC/SRB New Deal for The NDC is a regeneration programme to reduce the disadvantages of deprived Communities/Single neighbourhoods across England. Regeneration Budget The SRB brings together different programmes and initiatives from governmental departments. Its aim is to facilitate the funding process and to provide funding for local regeneration schemes.

EAZ Education Action Zone The Education Action Zone was established in 1998 and aims to maximise the educational opportunities in urban and rural areas. Each zone can operate for an initial three year period but can be extended for another two years. It is led by an educational forum, which typically receives around £1m per year and is responsible for the zone’s objectives.

DFES Department for Education The Department for Education and Science was renamed in 1992 to Department of and Science Education and later merged with the Department of Employment to become the Department for Education and Employment. In 2001 it became the Department for Education and Skills, which is responsible for the education system and children’s services in England.

PFI Private Finance Initiative A procurement method where public infrastructure projects are financed with private capital.

Attraction of investment 2.37 NEM attracted private sector investment through a number of routes:

 A comprehensive and publically available strategic planning framework, the SRF, which aligned investment streams and increased investor confidence in the area;  An open door policy to investors, with NEM’s office being located in the heart for East Manchester. NEM’s officers were always readily available to have meetings and discuss opportunities with interested parties;  An internal marketing team to promote the successes of the area through the media and international inward investment forums  An outward reaching city council which nurtured relationships with key potential investors e.g football club owners; and  Development competitions to attract interest from developers to tender for opportunities.

End of NEM’s Intervention

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 11

2.38 Whilst there was a large number of agencies which contributed towards the regeneration of East Manchester, NEM had three core funding partners: Manchester City Council, the North West Regional Development Agency and English Partnerships.

2.39 In June 2010 the UK government announced the abolition of the Regional Development Agencies (RDAs), which included one of NEM’s main funding bodies - the NWDA. The abolishment took place on 31 March 2012, with a view to reducing the government deficit and similar economic development being undertaken by local councils. At its height, the NWDA employed 500 people. There was no direct replacement for the RDAs with no replacement funding from central government and local councils have not received an equivalent injection of income from central funds, instead being asked to make savings and reduce the national debt.

2.40 The English Partnerships (EP) was the national regeneration agency for England, performing a similar role on a national level to that fulfilled by the RDAs on a regional level. On 1 December 2008 its powers passed to a successor body, the new Homes and Communities Agency.

2.41 In 2012, therefore, NEM was abolished and the powers and responsibilities were retracted back into Manchester City Council. This included the retention and transfer of some, but not all staff, with a large number of staff being made redundant as central funding sources dried up. Manchester City Council still actively peruses the continued regeneration of East Manchester and the policies and SRFs still hold considerable weight. The area, now passed its ‘market failure’ stage, is able to support private sector investment without the support of considerable public sector funding, which is a tribute to the success of NEM.

Key Performance Indicators 2.42 A series of indicators were identified to track progress towards meeting the long term targets, which were reported to the NEM Board and the Manchester Public Service Board on a regular basis. The indicators were selected in order to meet the main priorities within the SRF with seven areas of consideration across the three themes of Economy and Employment, People and Communities, and Neighbourhoods and Places.

2.43 These are summarised as follows:

The Economy and Employment Programme

Area Aim Key Performance Indicator

Investment Seeking to increase the quantum of investment in east Manchester,  Floorspace (net gain) increasing the occupied floorspace and employment base, with a significant  Employee jobs rise in employment as new major investors locate in the area.

Employment Seeking to increase the number of residents in employment, and the  Proportion of adults claiming Job employment rates of key target groups including: Seekers Allowance (JSA)  Duration on JSA Lone parents, people aged over 50, and disabled people.  Proportion of adults aged 18-24 claiming JSA Increasing employment will help to reduce the numbers of people in receipt  Proportion of adults aged 50+ of work related benefits and the duration of time spent on benefit. The focus claiming JSA will be on Incapacity Benefit where numbers have been persistently high for  Proportion of adults claiming some time. Incapacity Benefit (IB) (benefits when incapacitated from working due to sickness)  Duration on IB

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 12

Area Aim Key Performance Indicator

Reducing the time spent on out of work related benefits (currently some  Proportion of adults aged 50+ eight years on average after one year in receipt of Incapacity Benefit) is claiming IB another key target

Skills Seeking to address underlying issues of literacy and numeracy and  Proportion of adults with Level 2 increasing the number of working age residents qualified. skills  Proportion of adults with Level 3 skills  Number of adults achieving Level 2 qualifications  Number of adults achieving Level 3 qualifications

The People and Communities Programme

Area Aim Key Performance Indicator

Education and Seeking to improve exam results in English and Maths, where the gap  Various measures of exam results young people between east Manchester schools and the rest of the City was at its  School attendance greatest across various age groups; it has been important to reduce the  Participation in Higher Education number of young people not in employment, education or training (NEET).

Crime Seeking to reduce the total level of crime and changing the perception of the  Volume of crime extent to which local residents regard anti-social behaviour and crime as a  Levels of anti-social behaviour major problem.

Health Residents of east Manchester have much poorer health than other  Mortality rate communities, and actions have focused on a number of key areas - all age,  Under 18 conception all cause mortality rate and reducing teenage conception rates.  Low birth weight  Births to lone mothers  Smoking prevalence (survey based)  Mortality due to cancer (SMR)  Mortality due to coronary heart disease (SMR)

The Neighbourhood and Places Programme

Area Aim Key Performance Indicator

Neighbourhood The overall ambition for East Manchester is through successful place  Net additional homes making, to significantly increase the population, moving to more mixed and  Population less polarised communities. Core to this is increasing the number of new  Home ownership homes constructed, particularly to increase the level of home ownership.  Satisfaction with neighbourhood as This will be assisted by the development of affordable home ownership a place to live options, such as equity sharing.  Proportion of residents wanting to move from area in next 2 years (of those who are moving)

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 13

Area Aim Key Performance Indicator

 Affordable homes (lower quartile)  Overall voids

Lessons Learned 2.44 A number of factors made it possible for NEM to have a major impact on the local community and provide lessons for the future. These include:

 Putting in place a strong relationship with the City Council – this enabled the City Council to give NEM the freedom to do things in a way that was tailored to the area as well as test new ideas and new ways of working.

 Establishing a strong vision – NEM had a clearly articulated vision for the area and a firm understanding of barriers to achieving it, articulated within a 10-15 year regeneration framework.

 Being located at the heart of the community- NEM set up its headquarters in Beswick, a deprived neighbourhood within East Manchester. This placed them in the centre of the regeneration area, making a strong statement to the local communities and local businesses that they were adopting a collaborative approach rather than an arms-length approach to regeneration.  Getting a lot done in the early years – Building a strong momentum from the start raised expectations and developed a programme tailored to the needs of the community.

 Working as a partnership – the NEM Board covered a broad range of interests involving a wide range of senior decision makers from the council and other organisations. The success of this partnership required a long-term strategic, financial and political commitment of the key partners.  Making a real effort to influence the way that the council and other service departments do things – this meant working with very senior staff from partner organisations and making sure that staff at all levels – including middle managers and those on the front line - were committed to the changes being made.

 Not undertaking a direct development role – NEM’s job was to deliver physical improvements through partnerships, maximising the power and expertise of existing agencies. It was meant to provide a focus and dedicated resources and would be created only where existing agencies could not have the same effect. NEM received no separate resources or specific powers other than those already possessed by the partners. It did not have their own budgets and relied on existing agencies for their core funding. 2.45 There have also been a number of lessons learned that are specific to the success of physical development programmes:

 Appropriately skilled staff – development surveyors were employed by NEM to facilitate physical development. This enabled appropriate development agreements to be put in place to ensure that partnerships with private developers delivered development in accordance with the aims and aspirations of the SRF.

 Well considered development agreements – on occasion, NEM entered into development agreements, which over-committed private development partners, leaving them over-exposed to the area when the market turned in 2007. In addition, development agreements which tied developers in for too long sometimes became a hindrance to NEM when relationships with the development partner diminished, restricting NEM from entering into a new partnership with another developer.

 Understanding risk – NEM’s development managers understood the appropriation of risk when undertaking development projects. When strategically acquiring land and property on behalf of

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 14

Manchester City Council, NEM officers were cognisant of the fact that the market could change and they were reluctant to leave the city council over-exposed.

 Community led regeneration- establishing the importance of community outreach in physical regeneration meets a number of targets in economic development terms. This starts during the construction process, through procurement of a local supply chain and apprentice opportunities, and can continue through the operation of lifespan of a development project. The experience of the football stadium at Sportcity is exemplary, secured through legal agreements by NEM. Some examples of the various community engagement case studies are provided in Appendix 2.

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 15

3 London Olympic Park Legacy

Background 3.1 The London Legacy Development Corporation (‘LLDC’) was established by the Mayor of London to deliver the strategic regeneration of East London. This was targeted to continue on from the already-realised investment in the area as a result of the London 2012 Olympic Games. In April 2012, the LLDC took ownership of the Queen Elizabeth Olympic Park and venues, and by the following October, became the local planning authority for the park and the wider area, including districts such as Hackney Wick, Carpenters and Stratford City.

3.2 LLDC has been established to create a new community at the heart of east London. Around 32,000 new homes are planned and the area will support 76,000 new residents. The area, with the Olympic Park at its centre will also include a new University Campus, major shopping centre, significant employment areas and an outstanding cultural and sports hub, some of which was built as part of the Olympic Games programme.

3.3 The LLDC 10 Year Plan is geared towards creating a more ‘equal’ playing field for communities across London than is currently the case. The LLDC 10 Year Plan aims to adopt ‘convergence’, ‘ a shared ambition that within 25 years the residents of the boroughs that hosted the Olympic and Paralympic Games will have the same social and economic chances as their neighbours across London’.

3.4 To achieve this aim, the LLDC has targeted a number of projects and initiatives to coincide with one and other, such as local employment initiatives, regeneration programmes, community engagement programmes and the location of social infrastructure.

3.5 This section considers the approach to delivery taken across the legacy programme. It is not centred on delivering the Olympic Games. That is obviously quite a separate project and programme. The legacy project is a long term regeneration programme, based on a series of complex delivery models. This section takes the salient elements of the delivery plan and considers the appropriate lessons that can be transferred to the NCL Programme.

Programme Description 3.6 The following table illustrates the 10 year development programme for LLDC which is focused around three key themes, park, People and Place:

1. Complete transformation and re-open Park and venues by 2014 (except the Stadium in 2016)

PARK PARK 2. Successfully operate Park and venues, with a reputation for exciting events at all scales, and nine million visits to the Park and venues every year.

3. Achieve and maintain Green Flag status for the Park.

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 16

4. Attract and host 15 major sporting events/championships by 2017/18.

5. Achieve zero events waste to landfill.

6. Deliver the first 2,500 homes on the Park.

7. Build two high quality new schools.

8. Achieve zero carbon homes.

9. Create 13,000 jobs through developments on Queen Elizabeth Olympic Park, including through delivery of Here East and the PLACE first phase of Olympicopolis.

10. Enable and support the successful development of the whole LLDC area, by setting and implementing effective planning policy, delivering new connections, supporting thriving town centres, and contributing to the delivery of jobs and homes.

11. Ensure that local people benefit from and contribute to the success of Queen Elizabeth Olympic Park, including through economic opportunity, community engagement, sports participation and cultural participation.

12. Ensure a successful Paralympic legacy through promoting participation in inclusive sport, delivering inclusive design on the

PEOPLE Park and holding the annual National Paralympic Day event.

13. Operate on a stable financial footing, without additional public subsidy.

Area Characteristics 3.7 The Park itself, with the venues inherited from London 2012, is recognised as one of London’s main attractions for visitors, as a centre for sporting and cultural excellence, and as an oasis of green spaces and waterways. Events being attracted to the Olympic Park already include international and national sporting events (from football, to rugby, to athletics, to wheelchair tennis), and concerts.

3.8 Around the Park, new urban districts are emerging, linking the old and new, and making the most of east London’s growing reputation as London’s creative heart. This new growth pole for London has opened up thousands of new jobs, both directly and through spin-off employment. New universities, museums, workshops and laboratories are part of the pan and are designed to make everything from computer codes, to bespoke furniture, to new vaccines.

3.9 A total of 32,000 new homes are planned in the vicinity, around 5000 of these will be subject to direct delivery programmes being brought forward by LLDC on land used to host the Olympic Games..

3.10 The transformation of Queen Elizabeth Olympic Park has already improved the lives of local people, changed from the arrival of the Olympic Games in 2012. Previously, the local area known as Stratford was the one of the poorest, not just in London but in the UK. This is set to change as the revitalisation programme gains momentum.

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 17

Policy Framework 3.11 In July 2012, The Greater London Authority (‘GLA’) introduced documents with the purpose of supporting the LLDC in the regeneration of East London and helping to deliver full value as a result of the infrastructural investment stemming from the Olympic Games. These were in the form of extra planning guidance called ‘Olympic Legacy Supplementary Planning Guidance’ (‘OLSPG’), which were an addition to the already established ‘London Plan’.

3.12 The framework under which the LLDC operates is important in this context as it provides the basis for the financial programme and strategy.

Programme budget 3.13 The overall Olympic Games including the legacy programme had a budget of £9.3bn. The budget was split across a number of areas, but in simple terms included £5.25bn to be controlled by the Olympic Delivery Authority and to be used to build the infrastructure and venues. The infrastructure has clearly been designed to service the legacy programme as well as the Games itself. A further 50% of the budget was set aside as contingency to be drawn down on a programme wide basis.

3.14 The budgets for the LLDC programmes is discussed further under the financing mix section, but LLDC’s primary task is to recoup investment made in the Olympic Games through a land sales programme to support a much needed strategic infrastructure investment programme.

3.15 The land sales programme has now begun to bring receipts into the exchequer to set against the budget. These include the sale of the Olympic Village to Qatari Dar for £537m. In addition, the media centre has been sold and redeveloped as I-City, now known as ‘Here East’ a new media hub. The media hub is already home to BT Sport and a new University business school campus run by Loughborough University. The stadium has been sold and will be the new home of West Ham Utd, a premiership football club. Over £1bn of capital receipts have been generated already with a very significant land programme still to proceed to market.

3.16 Whilst the original games budget will not be recouped, it should be emphasised that this was not the basis of the financial plan. Rather there was recognition that whilst the games would cost money, the legacy development programme would make money. This looks likely to be the case based on success to date.

Financing mix 3.17 The project delivery programme has been underpinned by a ‘strategic infrastructure’ investment strategy. The strategic infrastructure plan has been built up from a number of demographic and economic studies, however, the fundamental driver is the 32,000 new homes that will be delivered in the plan area, which will result in a further 76,000 people living in the area. The infrastructure plan contains the following component parts:

 Education – based on early years provision, primary and secondary provision, there is a requirement for 1,080 nursery places, 6,570 new primary school places, 3,213 secondary school places and 722 new sixth from places. The total cost estimate associated with the programme is £222m;

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 18

 Health – there is a requirement for 31 GP’s and 33 dentists with the cost for provision estimated at £13m;

 Sports and Leisure – the delivery of new open space to appropriate standards in addition to the Queen Elizabeth Olympic Park will cost around £20m, but given the construction of the new Olympic Pool and sports halls on site, there is limited requirement for any further investment. Indeed, the key is probably to make sure that the facilities provided are properly used;

 Libraries and Community Facilities – a further need has been identified for around £14m of expenditure under this heading;

 Transport – whilst a lot was delivered to open up the site for the Olympic Games, in the adaptation phase post games, further investment needs have been identified. Most of the investment will be focussed on improving bus travel, cycling and walking routes with around £100m identified as a budget in this area. In addition some strategic transport projects have also been identified with a cost of a further £180m.

 Utilities – in terms of gas, water, sewerage and waste sufficient capacity exists to support the development programme but a further £30m will be required to improve electricity supply.

3.18 In summary to support the onward development programme, the 32,000 new homes around £650m of further capital investment will be required to ensure that the appropriate strategic infrastructure is in place.

3.19 It is also worth noting that as part of the master plan LLDC is promoting ‘Stratford waterfront’. This project includes the delivery of a new university campus for UCL (University College London) and a new ‘world class; museum facility – the working title for which is ‘Olympicopolis’.

3.20 Where NEM has had to rely heavily on public sector funding sources, the development market in London is much stronger and this opens up the opportunities to employ a range of financial tools including legislation enabling a development tax known as Community Infrastructure Levy (CIL) came into force in April 2010.

3.21 The levy permits local authorities in England and Wales to raise contributions from developers to help pay for infrastructure that is needed as a result of development. Local Authorities who wish to charge the levy must produce a charging schedule setting out CIL rates for their area, which are to be expressed as pounds (£) per square metre (m2).

3.22 The Legislation allows Local Authorities in England and Wales to collect and pool contributions from developers to help pay for infrastructure that is necessary to support new development, such as; transport, community and leisure facilities, schools, and public open spaces.

3.23 The rate at which CIL is chargeable across the London Authorities in which the Olympic Park sits varies from between £60/sq m (€75/sq m) to £80/sq m (€100/sq m). The potential CIL charge in this area would equate to around £10,000 per home, which given 32,000 homes would yield £320m of investment. CIL rates are set at a rate which does not stymie development. Developers are consulted on the proposed rates and have the opportunity to negotiate the set rates on grounds of viability.

3.24 In addition to CIL, there are a number of other measures that have been deployed to fund this programme – they draw on the full range of financial tools including:

 New Homes Bonus – this is a scheme that has been introduced by the UK Government to speed up housing delivery. The new homes bonus is based on the additional rates generated by a new home and the local authority is paid a sum per home by the government for a period of 6 years after the construction of the property. New homes bonus can be used by the authority for a variety of purposes but could certainly in this case contribute to the costs of strategic infrastructure;

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 19

 Local Enterprise Partnership – this has been set up to stimulate local economic development with funding being used particularly to ‘unlock’ development sites. Around £39m has been set aside for this area;

 London Green Fund – a £100m fund set up by the Mayor of London for waste and energy efficiency projects, some of this funding could be used to improve the electricity supply situation. 3.25 The strategic infrastructure financing strategy is therefore, in simple terms, linked through policy and a tool kit to the development programme. As land comes forward for development the various taxes and tools available to the planning authority will be applied, this will lead to money flowing back to the public sector to pay for the strategic infrastructure programme as it moves forward.

3.26 There is however, one issue that has caused problems in this area. Developers have been reluctant to pay their ‘taxes’ upfront, preferring to negotiate a deferred payment profile that sees money flowing once a development is completed and sold. Where a capital project such as school has been needed ahead of the housing development the public sector has had to fund the project ahead of having all the money in place to pay for it.

3.27 In these circumstances, the local authority has had to borrow the capital required, albeit at a relatively low interest rate and then pay back the loan once the various developer contributions are realised. This has placed an obligation on the local authority finance teams to run a more sophisticated and potentially riskier finance function. This has been a significant challenge given the overall pressures that local authorities have been under in the UK.

Key Projects 3.28 The programme for building new homes on the Park is gathering pace. The first phase, at Chobham Manor to the north of East Village (the former Athletes’ Village, see Appendix 3), is due to start construction imminently with the first units occupied from 2016. In parallel to this, the search is underway for development partners for the next phase of housing, which has been accelerated to complete build out by 2023, comprising 1,500 homes at East Wick and Sweetwater neighbourhoods to the west of the Park, where many of the homes will be specifically designed for market rental. More new homes will also be built as part of the Olympicopolis development around Stratford Waterfront.

3.29 Future phases of housing will be designed to balance the LLDC’s wish to deliver new neighbourhoods on the Park as quickly as possible with the need to allow new communities, including a good mix of affordable and market housing of different types, to grow gradually and organically.

3.30 The LLDC are also accelerating plans for new schools.. The LLDC are working with the London Borough of Hackney and Mossbourne Academy Trust to deliver a new primary school and a nursery in the west of the Park. They are also working with the Education Funding Agency to support the delivery of the Legatum Free School, which will offer two forms of entry at primary level, six forms of entry at secondary, plus 240 places in the 6th form. The school is scheduled to open from 2016 with the primary provision located at Sweetwater and the secondary provision at Stadium Island.

3.31 The plans for Olympicopolis will be further developed during 2014 with the Victoria and Albert Museum, University College London, the Government and other partners, to ensure that cultural and higher education programme for the Park can be delivered as soon as possible, with construction from 2016, and in a way that accelerates and enhances the tangible civic, economic and social legacy from London 2012.

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 20

3.32 As the local planning authority, the LLDC are preparing and consulting on a local plan, to set out our vision for the area in 2031, and the detailed land use and building policies that will help to realise that vision. This also forms the basis of the local Community Infrastructure Levy, (see 3.20) which will use contributions from local developments to support essential infrastructure projects – from footpaths and cycleways to junction improvements – that are needed locally.

3.33 Alongside the Park, at Hackney Wick, the LLDC are delivering improvements to the London Overground station, including new routes to reduce journey times between the station and Here East and the Park, a new and enlarged station concourse, the installation of lifts to the platforms, and the creation of a new north- south pedestrian route under the railway embankment. The first phase of these works will be completed in 2015/16. These form part of the programme, delivered in partnership with the local boroughs, a more mixed use environment at places such as Hackney Wick and Fish Island, local , adjacent communities.. The first phase of these works will be completed in 2017/18.

3.34 The Leaway (formerly known as the ‘Fatwalk’) is a linear park creating a continuous walking and cycling route along the River Lea. This will connect several existing but fragmented parks, building new parks and pedestrian and cycle connections as land becomes available.

3.35 By spring 2016, the continuous Leaway route will have been completed, including the creation of a permanent riverside public route and major new infrastructure elements such as the ramped connection to the towpath at Twelvetrees and a new ramp linking Canning Town to the river via the A13. Future works will be delivered in partnership with landowners and include a new pedestrian/cycle bridge at Poplar Reach; delivery of a new ‘connector’ at the A13 in Poplar and completion of significant new parks at Mill Meads and Twelvetrees.

3.36 Improvements in the Stratford area include the completion of an entrance at Stratford Station to create better connections to the Carpenters Estate and the south of the Park, and bridge improvements and landscaping for the Jupp Road bridge which connects the Carpenters Estate to Stratford Town Centre.

Organisational structure 3.37 The LLDC involve and work with a number of partners and stakeholders to deliver their programmes, aims and objectives. These include:

 The Mayor of London, the Greater London Authority and Transport for London;

 The six east London growth boroughs, of which four have interests in the Olympic Park.  Local communities- the people who live and work in the diverse neighbourhoods around the Park.

 Statutory agencies such as Lee Valley Regional Park Authority, the Canals and River Trust, and Network Rail.  Delivery partners such as West Ham United Football Club, Taylor Wimpey, Here East, Greenwich Leisure Limited, Cofely GDF Seuz, and the Camden Society. These are private sector partners already working on the delivery of key projects.  Developers, investors and landowners, such as London and Continental Railways (LCR), Qatari Diar, Delancey, Lendlease, Westfield, and Inter IKEA.

 Stakeholder organisations, which range from elected bodies with a formal scrutiny role (eg Parliament and the London Assembly), to organisations representing communities of interest or identity (from business associations, to local community organisations, to environmental pressure groups).

 Sporting bodies such as Sport England, the British Olympic and Paralympic associations, and the national governing bodies for individual sports.

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 21

3.38 The LLDC structure and operating model is set out below. The development corporation is chaired by the Mayor of London, Boris Johnson. The board is made up of politicians and non –executive board members drawn from across a wide spectrum of interests, ranging from public policy through development and infrastructure, finance and sport. More details regarding the individuals who make up the LLDC Board is provided within Appendix 4.

3.39 The internal executive team structure is also provided in Appendix 5, which accommodates between 100 and 150 permanent members of staff who are employed on a fixed salary basis with a pension contribution. The Chief Executive’s salary starts at £195,000 (€248,000) with the senior executives ranging from £168,000 (€213,000) to £146,000 (€185,000).

3.40 This is a classic UK delivery model for large scale regeneration and one that has been replicated on many occasions. The Urban Development Corporation (UDC) model has also been used on a number of occasions. The original London Docklands development programme that included Canary Wharf was delivered by a UDC as were major programmes in Liverpool and Manchester.

3.41 The six local authorities over which the LLDC area is spread are represented on the board.

3.42 There are critical features about UDC’s which mark them out as delivery agencies in the UK beyond the models we have examine in both Belfast and Manchester. UDC’s are statutory bodies which report to the Secretary of State for the Department of Communities and Local Government. It is created by a Statutory Instrument which is laid in Parliament.

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 22

3.43 The statutory objective and the powers of UDC’s are set out under section 136 of the Local Government, Planning and Land Act 1980. as follows: A Development Corporation’s objective is to ‘secure the regeneration of its area’ and this is to be achieved through:

 bringing land and buildings into effective use by securing and channelling investment  encouraging the development of existing and new industry and commerce;  creating an attractive environment; and  ensuring that housing and social facilities are available to encourage people to live and work in the area.

3.44 In order to achieve the regeneration of its area, a Development Corporation is able to:

 Acquire, hold, manage, reclaim and dispose of land and other property;  carry out building and other operations;  seek to ensure the provision of water, electricity, gas, sewerage and other services;  have some of the local authority’s planning functions transferred to it.  carry on any business or undertaking for the purposes of its objective; and  generally do anything necessary or expedient for the purposes of its objective or for purposes incidental to those purposes.

3.45 Broadly speaking, all of the powers of a UDC are powers that are already available to local authorities. The benefits of a UDC are that it can focus on taking forward the regeneration and development of a particular area, and devote substantial resources towards that objective, without its focus being diverted by the broad range of activities that a local authority needs to manage on a day to day basis. The area of a UDC can cover more than one local authority – with potential benefits for co-ordination of decisions on sites that cross boundaries.

3.46 UDC’s have statutory planning powers, a power that is taken from the local authority and placed with the UDC. This enables the UDC to grant planning consent and also acquire land on a compulsory basis (that is without negotiation at market price).

3.47 UDC’s also have their own capital programmes and budgets and have direct line to the Government in that regard. This makes them very powerful organisations, able to short cut the traditional democratic processes that underpin the UK planning system, in simple terms it enables development projects to be fast tracked.

3.48 In terms of attracting investors, LLDC have undertaken public procurement exercises to attract development partners for it projects. Please see 3.53 for further details.

3.49 In terms of achieving consents and planning permission for infrastructure and development projects within the LLDC area, the relevant authorities and decision makers have collaborated to ensure the structural process and authoritative hierarchy is the same for every project put forward in the programme. The following chart shows how planning decisions are considered for the regeneration area as well as highlighting the order of authority for the process in light of the introduction of the supplementary planning guidance:

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 23

3.50 The important point to note about the planning framework is that despite the ‘fast track’ approach there is still a substantial requirement for a coordinated planning approach. This illustrates the complexity of the development programme and the need for a comprehensive planning strategy.

3.51 Without a planning framework of this type it would be impossible to

 Set in place a charging or taxation regime to raise funding for social infrastructure;

 Ensure that transport and other forms of infrastructure investment is delivered on a coordinated basis;

 Make sure that design quality matches the aspirations of the project sponsors; and

 Ensure that there is a consistency to the planning process across the area.

3.52 The planning frameworks and mechanisms through which planning control have been exerted have been critical to the success of the programme.

Scheme Delivery 3.53 LLDC has appointed and mobilised a development partner for Chobham Manor, the development site to the north of the Athletes’ Village. This represents the first phase of residential development post London 2012. The 23 acre site is identified in the Legacy Masterplan as an 850 unit family neighbourhood.

3.54 LLDC appointed Deloitte to lead a full Competitive Dialogue procurement process, culminating in the selection of Taylor Wimpey/ London & Quadrant as development partner in October 2012, secured by contract in the form of a development agreement. Construction will shortly start on site with land receipts exceeding £100 million.

3.55 Key features of the process include:

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 24

 OJEU procurement and partner selection through the Government’s HCA Developer Panel;

 Marketing of the Joint Venture’s and partnering structure to attract a development partner, control quality, delivery and capture of profit for LLDC;

 Soft market testing to inform strategies, business cases and expectations;

 Production of brochures, adverts, boards, Memorandum of Information and other marketing material;

 Technical specialist advice such as for contamination, tax, legislation and regulations;

 Evaluation and due diligence, including technical, financial and covenant analysis;

 Short-listing, assessment and negotiation with bidders;

 Commercial market input, planning strategies and negotiations;

 Agreement of Heads of Terms using advice from solicitors, driving the legal process to exchange.

3.56 Rather than LLDC taking a fixed land receipt (either up-front or deferred), the deal with Taylor Wimpey/ London & Quadrant was structured on sharing a percentage of the Gross Development Value (GDV) of the scheme when the completed and the residential unit sold.

3.57 In this scenario, the developer JV stated the share of GDV it required from the project when it submitted its tender (e.g. 15% profit on GDV) and they also stated the percentage share of the GDV it was prepared to pay to the LLDC. This was a fixed percentage and will not vary due to cost over-runs etc. The percentage share offered to LLDC is confidential, but in deals such as these, it is typically in the 10% to 25% range.

Key performance indicators/ monitoring principles 3.58 The LLDC programme is organised around three core pillars of activity – Park, People and Place. Each as a separate delivery programme, milestone plan and deliverables. These are captured within a 10 year business plan that drives the work of the Corporation.

3.59 In terms of Key Performance Indicators these have been set within that 10 year timeframe and include the following:

 Complete transformation of the Park, post-Olympic Games and re-opening by 2014. This has already been achieved;

 Deliver the first 2,500 new homes within the Park area. This objective is being helped by the strength of the London residential property market and is on track to be achieved;

 The construction of 2 new schools’

 The creation of13,000 permanent new jobs;

 Ensuring that the programme delivers local benefit – there are specific targets on local job creation and sports/cultural participation;

 Repayment of land receipts to the Exchequer.

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 25

Transitional land uses 3.60 The following projects have been identified as transitional land uses in and around the Olympic park:

Description Start date Duration Images

The South Lawn at Olympic Park is approximately 2013 5 years 25,000m2, and can hold up to approximately 20,000 people. Its backdrop of the Stadium and London Aquatics Centre and proximity to Stratford stations make this the ideal venue for musical, mass participation and corporate events. It has recently been successfully used to host an outdoor art exhibition.

View Tube is an education and arts centre and pop 2012 4 years up café, restaurant and bike hire centre located in the Olympic Park.

Located in Elephant & Castle, near to the Olympic n/a n/a Park site, an area of land known as ‘Better Elephant’ is being temporarily used for gardening, beekeeping and assisting those who have sought refuge from the housing crisis. This community-led group campaigning for a more equitable and sustainable regeneration of the Elephant & Castle.

London Boxpark is a temporary development 2011 4 years comprising of a pop-up mall with shops, cafés and bars next to tube station Shoreditch High Street constructed using 60 recycled shipping containers

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 26

Lessons learnt 3.61 There are many lessons to take from the London experience, although in summary most commentators would point firstly to a very successful Olympic Games and secondly to an emerging success story in regard to Olympic Legacy as the onward development programme unfolds.

3.62 The following are points that we have drawn from the process.

 Getting the right people on the team– the best people were recruited into senior roles, many coming from the top level of both the public and private sector. Wage rates had to be increased above normal public sector pay rates to attract the talent required to deliver the programme.

 Having a long term vision- The master plan for the overall site was several years in the making, hugely ambitious but long term in its mission. The lead in time to the Olympic Games was around 8 years and the legacy development programme will take another 15 years to complete. Having the vision to see the long term result has been highly beneficial to the legacy programme.

 Strong financial management – several layers of budget planning and scrutiny have been put in place to oversee the legacy programme. This has added to financial management discipline and ensured that the project programme has stuck to its budget.

 Investment in infrastructure- The legacy development programme has benefitted from the huge investment effort that went into preparing sites for the Olympic Games. In simple terms land assembly, new infrastructure and other forms of enabling works were completed via a fast track process enabling a huge brownfield site to be brought forward in single ownership. This has enabled the public sector through LLDC to retain control of the overall development process, very important in bringing forward a complex development programme.

 Appropriate treatment of project finance- The project has been funded on a financial model that allowed a very significant capital investment to be committed to land acquisition, remediation and infrastructure investment on the premise that capital would be redeemed once land sales started. This is unusual on large scale development projects, given the potential risk that capital growth would not happen and consequently cash would not flow back to the government. The financial model built to underpin the legacy programme has therefore been crucial in this regard, enabling project sponsors ( government ) to identify a return on their investment and track progress. It is worth noting that capital receipts on the initial land sales programme are running above plan already. This has been helped by a rising London market but should ensure that the return on capital is greater than projected.

 Political stability and consensus- the Olympic project had an original budget of £9.3bn. This huge investment needed political consensus at all levels to ensure that UK Government and its many partners did not lose faith in the project at any point. The project survived a change in government and changes in local public sector governance. This points to political consensus around project objectives which has been crucial in ensuring that the project and legacy programme was able to survive the utmost scrutiny and challenge.

 The set - up of ‘arms - length’ delivery body in this context has proved to work very well. The London Legacy Corporation was set up using urban development corporation powers. The powers were important in speeding up project delivery and creating a semi –autonomous set of structures able to streamline delivery processes. In a fast moving project environment this is essential, particularly where the alternative would have been very complex involving six individual London boroughs, the Greater London Assembly (GLA) and central government in the many decision making areas required to drive forward the programme. These bodies are of course involved in the delivery structures but the decision making body has the power vested in it.

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 27

 Finally the focus on quality in everything that has been done will pay long term dividends. Each development project and land parcel taken forward by LLDC has been the subject of detailed planning, the preparation of planning and development briefs and a clear procurement process. Procurement has been based on a number of variables, not just best price and consequently quality projects have ensued which embed within them long term sustainability principles and high quality design. This will ensure that the legacy programme delivers the new place originally thought about in the vision set out at the outset.

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 28

4 Belfast City Centre

Background 4.1 Belfast is a city with many challenges, but as it has emerged from the period of political turbulence the City is beginning to emerge as an economic force and destination for business and tourism.

4.2 The City will, for the first time, gain planning powers in April 2015. Over the last 30 years planning and economic policy has been managed by Central Government. This situation is about to change. A new ‘Regeneration Strategy and Investment Plan’ has been prepared to set the framework for new City Centre planning and development.

4.3 The master plan seeks to address the many issues and challenges faced by the City including:

 Low population density, especially in the core;  Extensive undeveloped space within the core, not helped by extensive development on out of centre sites;

 A lack of active developers and development funding within the Northern Ireland market, which is hindering speculative development and the commencement/completion of planned regeneration projects;

 Depressed residential, office and retail values, which present a further challenge to implementing regeneration schemes;

 A current lack of a clear policy basis to enable the City Council and regional government to consider some of the public sector subvention initiatives that will be required to take a change programme forward;

 Lack of population growth compared to other Council areas;

 Over-reliance on retail-led solutions to growing the city’s core;  Conflicting community interests (housing) relating to the development of pockets of the city such as ‘Little Italy’ and ‘Sailor Town’;

 A range of transport problems and connectivity issues that need to be addressed at the strategic and local level;

 The impact of new sports stadia, a new university campus and the potential move of the BBC across the City to create a new media hub. 4.4 The Regeneration Strategy is shaped by 8 policies, 6 major projects and has a focus on 4 key areas across the City. The strategy is currently being tested with stakeholders with a view to a final version of the plan emerging in autumn 2014.

4.5 Thereafter, it will find its way into the various programmes being driven by Belfast City Council (BCC) and its many partners. Belfast City Council is the local authority with responsibility for the city of Belfast, the capital and

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 29

largest city in the region. The council is the largest of the 26 councils in Northern Ireland, with a gross expenditure of £176.3 million in 2013-14 and over 2,300 employees.

4.6 The work of Belfast City Council is overseen by a committee structure, which is based on the full council and six departments which are:

 Chief Executive’s;

 Development;

 Finance and Resources;

 Health and Environmental Services;

 Parks and Leisure; and

 Property and Projects.

4.7 The City Centre Masterplan is being run from the Development department.

4.8 There is no ‘go live’ date as such and progress will be made through the autumn/winter period to define particular project areas. However, given that BCC formally takes over a number of functions from April 2015, it is clear that much will need to be resolved before this date.

4.9 A more detailed analysis of the whole project programme, allocation of funding sources and a potential programme is set out in the core master plan document. That analysis considers how the whole of the £500m+ programme could be taken forward over a 10-15 year period, prioritising certain projects which are deliverable in the short term.

4.10 It considers the potential public funding available to support the whole programme and the likely leverage to be generated by the private sector. This does not however provide detail of a definitive delivery route for each individual project as this will be decided on a project by project basis at the appropriate time and this information and advice will not necessarily be made available as a public document.

Programme Description 4.11 The City Centre regeneration strategy sets out a ‘roadmap’ of policies to guide city centre decision making, arranged around a series of priority investment areas. Policies have been translated into actions and turned into a project programme. The programme has a 15 year duration. Key priorities for the strategy are:

Office and Retail

4.12 These two areas are fundamental to near term delivery of the strategy. Firstly, with regard to office space, the City is short of Grade A space. Secondly, with regard to retail, there are issues to address to ensure that the retail offer remains compelling and competitive. Both sectors also offer near term opportunities and the potential to invest on a return basis.

Residential and Culture Projects 4.13 Both sectors are significant to the master plan and important elements that underpin much of the strategy. With regard to residential component, there is a need to ensure the City is ‘market ready’ as investment in residential in recent years has been particularly muted. Culture is a key driver for the City. There is already a

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 30

strong offer but the investment framework will seek to improve it further. A cultural project programme has been devised that mixes short term ‘event’ led investments with longer term capital projects.

Public Realm and Infrastructure 4.14 There are significant capital projects with long lead-in times. These include a new transport hub in the city centre and a variety of supporting proposals, which are programmed to come forward over the life of the strategy.

Scale of Challenge 4.15 Belfast, like many other UK cities has suffered from the economic downturn. The City has a resident population of around 350,000, a figure that has not changed significantly over the last decade. Future projections do point to population increase and this will be important, if the City is to grow economically.

4.16 The investment strategy is predicated on growth in two core markets:

Office Market 4.17 There is a substantial pipeline of demand for new office space in Belfast, based upon growth and consolidation in certain sectors. The market is characterised by demand from corporate outsourcing, digital technology, corporate back office and public sector consolidation.

4.18 The common theme running through the market is, however, lack of supply. The lack of supply is symptom of the provincial city centre office sector across the UK. Lack of rental growth allied to soft market demand and tenant risk has made the sector relatively unattractive to institutional funders.

4.19 The only areas where offices can be funded in the current market are on sites where the land value has either been heavily discounted or indeed can be made available at no upfront cost to the developer/purchaser/tenant. In Belfast this has meant building offices in out of centre locations. This has put the core city centre area at a competitive disadvantage – hence, very limited development activity has occurred in the centre of the City.

Retail Market 4.20 The City Centre retail sector has advanced substantially over the last decade and ‘caught up’ to some degree with its UK counterparts. However, there are issues to be addressed. The existing shopping offer is ‘tired’ in some areas and a number of streets are not as well occupied as they should be. There are key streets that need investment, and a bespoke strategy has been put in place to improve the retail offer. Part of this relates to a policy change that will curtail retail investment in out of town locations.

4.21 The strategy will therefore, focus on a combination of poorer quality retailers, vacancy and obsolescent or underused buildings where intervention will be needed to support market improvement.

4.22 The master plan advocates intervention in both the retail and office markets to improve office supply and ensure that the City Centre infrastructure is effectively used (particularly public transport) and to maintain a vital and vibrant city centre retail offer.

Area Characteristics 4.23 Belfast is a major European city. Just like many cities of its size, its economy is changing, reflecting the long- term structural changes in the global economy. The transformation from a manufacturing and industrial City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 31

economy to what is increasingly a knowledge economy has important implications for a city centre because it changes its primary source of economic growth.

4.24 Belfast has a low city centre residential population in comparison to other cities. A significant residential population is highly important for the successful functioning of a city centre, providing a home for the knowledge workers on whom the new office sector is dependent. That new population is also key to establishing a high value market for retail, restaurants and entertainment and contributing to the general level of activity in the city centre.

4.25 Tourism is a critical industry in Belfast. There is still however, room for substantial growth in Belfast. Meeting facilities, destination attractions, food, retail, hotels, nightlife and general buzz are already in evidence in the City but could grow more as the City move forward economically.

4.26 Retail activity in Belfast is a key driver of economic activity. The competition from out-of-centre shopping, new format retail and e-retailing has the potential to provoke dramatic changes in the requirement for conventional city centre retail space. In addition Belfast and Northern Ireland generally have lower levels of disposable income relative to the rest of the UK.

4.27 While Belfast is renowned for the quality of its top tier labour force, several studies have identified the presence of a large under-skilled labour pool and noted the relative lack of innovation and entrepreneurial activity in comparison to other cities. People, their talent, creativity and energy, are the drivers of the modern economy and Belfast must develop the best in its domestic population.

4.28 The City sits on the River Lagan, and the waterway is a key feature. The city is also very compact, meaning that few places are more than a fifteen minute walk apart.

Programme Budget 4.29 The overall project programme has been estimated at around £500m, although that relates only those projects specifically identified in the master plan. Additional private sector leverage will add at least another £250m to the programme.

Financial Strategy 4.30 The funding landscape in the UK is going through significant change, and this is even more the case in Northern Ireland where new powers and financial freedoms are being put in place. This is particularly important for the local authority in Belfast who now has the ability to influence more widely the funding framework and strategy for the City. In particular, the following points are important:

 Much of the capital funding for projects across the City Centre has up until now come through government departments, this will change when the City Council takes on new powers in 2015;

 Government will still control other elements of capital expenditure and bids will need to be prepared to secure funding for things such as new road proposals. There will undoubtedly be more limited funding availability after the UK General Election in 2015;

 The Government has introduced a new financial instrument – ‘Financial Transactions Capital’ (FTC) which comprises of loan or equity finance that must be deployed to support a private sector project. The total amount available to NI under this heading in 2014 will be £135m, much of which could be devoted to the regeneration strategy implementation programme. FTC funding has to be state aid compliant but, in theory, could be deployed quite flexibly to support capital projects. This effectively provides another route to finance for the private sector at potentially more flexible terms (albeit funding cannot be made available at ‘below market’ rate). FTC is likely to be deployed in situations where project sponsors cannot secure funding in the traditional loan markets and where

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 32

government might for example be able to take a longer term or more strategic view on repayment terms or covenant strength in making loan finance available;

 From a European funding perspective, much of the 2014-2021 programme has been allocated towards SME business support and sustainability/technology programmes. There may well therefore be a limited pot available to support the master plan;

 BCC generates much of its annual revenue from the rates base, and is allowed to ‘keep’ 50% of all revenues derived from within the City boundary. The rates income stream is a very important component of the City ‘balance sheet’;  BCC, through its own real estate business, own and manage an industrial/retail portfolio that generates a good revenue return. It also owns a limited amount of land and property across the City Centre;

 BCC has established a ‘Belfast Investment Fund’ or BIF. The fund, which has been built up over a number of years, is currently worth around £20m. Subject to political support, it is the broad intention to make the fund available to the master plan. That is not to say, however, it can be treated as a subsidy to a project – rather it should be viewed as working capital which could be deployed on a return basis by the Council;

 In addition to the BIF, there is a further capital programme controlled by BCC. This programme is run and managed on a traditional basis and forms part of the Council’s normal budget procedure.

4.31 In summary, the plan can be supported from a number of public sector funding sources, although importantly all are based on the principle of ‘investment’ rather than grant with a return expected on capital deployed. This is in line with current UK policy and practice. The new available instrument FTC does have an element of ‘gap funding’ within it, but it is relatively new in the UK and therefore, it will need to be monitored to establish how it will work in practice.

Key Projects 4.32 Five projects have been identified as being critical to the regeneration of the city centre. They are:

 The Great Victoria Street Transport Hub – this project involves the complete redevelopment of the mainline railway station and an associated development of new Grade A office space.

 The Royal Exchange Block – a core city centre site that will be driven by a new retail or institutional anchor, which will allow mixed-use development to take place on a key site.

 Greening of the City Centre – this would involve greening the Lagan Corridor, greening the Inner Ring Road, and creating a major new open space around St. Anne’s Cathedral.

 City Centre Management Body – this will be established to create activity through programming of city centre spaces and coordination of major festivals and events.

 Community Connections – these are critical to ensure that the interface between the city centre and surrounding communities is in place and that the benefits derived from investment in the City Centre ripple out across the City as a whole.

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 33

Roles and Responsibilities 4.33 The investment strategy will require new governance arrangements. The move of power away from a highly centralised structure to a more devolved 'local approach' will see the City Council placed at the centre of the delivery structure.

4.34 Northern Ireland already has a highly developed public sector and therefore, the Council will need to work with a wide range of agencies to bring forward the investment programme.

4.35 The proposed approach to delivery of the programme will see the establishment of a number of delivery boards. Each of the boards will be led by a senior officer from the City Centre Development Team.

4.36 Delivery boards will include representatives from key public sector stakeholders and 'spending departments'. The overall programme will be overseen by a City Centre Programme Director, a senior officer of the Council.

4.37 Delivery boards will focus on commercial development, inward investment, higher education and culture, leisure and tourism. The Boards would cover the breadth of the programme.

4.38 The proposed delivery structure is set out in the diagram below. It is similar to the delivery structure for New East Manchester, effectively an arm’s - length body controlled by the local authority. This is appropriate in this context as the City Council has most of the powers required to deliver the strategy.

4.39 In London a slightly more autonomous approach was required given the geography (six London boroughs) and the breadth of the programme.

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 34

Northern Ireland Executive Enterprise European Investment: Roads European programmes Financial transactions European Investment Bank capital (FTC)

Other specific project Public funding Belfast City Council funding routes Belfast Investment Fund sources Big Lottery Fund Business rates Heritage Lottery Fund Planning gain (S106, CIL) Arts Council NI Sport NI

Commercial Development City Centre Higher education

Program Director from Development Program Director from City Centre Development team Team City Centre Development team Belfast Harbour Commissioners Queen’s University Belfast

Strategic Investment Board University of Ulster Invest NI

Culture, Leisure and Tourism Infrastructure Program Director from Program Director from City Centre Development team Delivery boards City Centre Development team Arts Council Northern Ireland Department for Regional Development Northern Ireland Tourism Board Translink Belfast Harbour Commissioners Inward Investment Community Investment Program Director from Program Director from City Centre Development team City Centre Development team Regeneration Investment Arts Council Northern Ireland Organisation Strategic Partnerships Invest NI

© 2014 Deloitte LLP. Private and Confidential

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 35

Special Purpose Vehicle 4.40 Deloitte are currently in discussion with BCC about a special purpose vehicle but at the current time this remains confidential. It is likely that a private delivery vehicle will be set up to implement any direct delivery proposals.

Financial Involvement of Each Party in Delivery Programme 4.41 There are a number of stakeholders involved in the financial delivery of the programme. Some of these have been covered elsewhere in the report but in summary funding will come through the following routes:

 Belfast City Council – primarily through a recyclable Belfast Investment Fund;

 NI Government – through a variety of capital funding routes, most notably for roads and infrastructure and through the FTC mechanism support to major capital projects;

 Inward Investment Agencies – both the NI inward investment agency and the strategic investment board, mainly in relation to support occupiers seeking to set up business in the city;

 Other Agencies – with specific remits such as the NI Tourist Board, the NI Arts Council and the various lottery funds set up by the UK Government. Each would require separate bids to unlock capital funding programmes;

 European Funding – available through a number of programmes, but primarily focused on the business sector through direct business grant support; and

 Private Sector - who will need to support at least 50% of the expenditure programme. 4.42 Turning more specifically to the role of the City Council in the delivery programme it is important to note that the intervention programme is highly targeted, high impact with the potential to be replicated by the private sector. There are a number of tools that the City Council are intending to deploy as part of the implementation approach. They include, but do not have to be limited to the following:

 Forward Funding – where the City Council could provide funding to a developer/investor on term that would enable development to move forward. Forward funding would be paid back to the City Council on an agreed terms basis and would therefore, generate a level of return on the initial investment at/or around a targeted rate above base rate. Subject to the scale of the funding needed this type of funding could be allied to FTC or supplemented with prudential borrowing.

 Head Lease – in this situation the City Council would provide the covenant strength to a potential project by agreeing to take the head lease on the scheme. This would require the City Council to enter into a rental agreement with the freeholder. Income would be derived from the sub lessees. This approach would not be dissimilar to a rental guarantee approach. Although the benefit would fall mainly to the developer/investor in that they would use your covenant strength to secure debt to finance the project, there is the ability to catalyse development and participate in value enhancement. Clearly this approach could be adopted, if the project was for the City Council’s own occupation.

 Equity Stake – in this case the City Council would co–invest in a project by providing an element of the capital required to take the scheme forward. This might be as part of a cocktail of funding; clearly the key would be to ensure that the City Council achieve a return on the investment.

 Rental Guarantees – in this case to enable a scheme to move forward where capital is being deployed from another source the City Council would act as guarantor of part/all of the rental income required to pay back loan capital for a limited period of time.

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 36

Key Performance Indicators 4.43 Whilst as yet there are no specific KPI’s in place, they will undoubtedly include the following:

 Amount of new Grade A office space developed in the core city centre area;

 The number of new jobs attracted to the City Centre over the plan period in key target sectors in including digital technology, creative and media, financial and professional service and tourism;

 The amount of new retail space created over the plan period, and perhaps more importantly, the quality of retail provision delivered through the plan;  The number of new homes created over the plan period in the city centre;

 The creation of one or two major new tourism attractions in the city centre;

 The delivery of new public realm and pedestrian/cycle corridors across the city centre and beyond into the surrounding communities.

Lessons Learned 4.44 It is very early in the process to begin to transmit lessons learned from the Belfast planning process to Lodz but the following may be useful in determining action in Lodz:

 The need to consult widely and engage the stakeholder community in the development of the plan. This was achieved in Belfast through a full day conference at which over 100 people from across the city were invited along to an event to debate the plan. This generated a great deal of enthusiasm for the overall goals of the programme;

 The need for a clear vision, based on a very sound evidence base. Stakeholders need a clear sense of direction – what is the ‘big picture’? This has been achieved here and has created a real sense of focus across the stakeholder community;

 The need for a strong economic strategy that will underpin and drive the wider programme. This is essential to a successful master plan delivery approach;

 Ensuring that delivery is in the hands of the people who control the money and the other tools required to deliver the plan, in this case that will be the City Council.

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 37

5 Conclusions

5.1 This report has shared some of the first-hand experiences of URCs, UDCs and City Council’s in undertaking delivery of city led regeneration master plans and long term investment programmes. This will assist the NCŁ Programme as they seek a greater understanding of the people, processes, politics, and powers that are required to achieve success in this field.

5.2 All three experiences have been analysed to share a number of ‘lessons learnt’ which can be considered by the management team of the NCŁ Programme when establishing the City of Łódź Master Plan.

5.3 In undertaking this analysis there are a number of key considerations which should be at the forefront of the minds of decision makers in the establishment of this Master Plan and Delivery Model:

 Successful city master plans have an economic underpin- the city centre is the economic focus for the region and should therefore seek to provide space for private sector functions which drive economic value and generate economic growth. With Belfast this has meant designing a master plan which seeks to address the lack of office space for companies looking to locate in the city and provide new jobs for the local labour force. With East Manchester the SRF was designed to provide the right environment for new businesses to set-up, exiting businesses to grow and new businesses to locate.

 The funding landscape will shape the form of the delivery model- East Manchester’s regeneration occurred in a political climate with high levels of government funding focused towards urban regeneration. This was key in regenerating an area of market failure which would otherwise struggle without a large public sector intervention. In contrast, the LLDC are operating in a much improved economic climate and whilst a significant amount of the infrastructure costs have been paid for up- front by the Government for the Olympic Games, the release of development plots will not only generate a land receipt but will also generate further financial contributions from developers to contribute towards additional social infrastructure that will be required as the population of the area increases. This is a fortunate position and one which only exists in an area of viable development where there is strong market demand.

 Working in partnership is key- with all the examples studied, the Boards established to make decisions cover a broad range of interests involving a wide range of senior decision makers from the council and other organisations. The success of this partnership required a long-term strategic, financial and political commitment of the key partners.

 Prioritising ‘easy-wins’ to gain momentum- The prioritisation and phasing of projects in the master plan is an important process and capturing some of the deliverable projects in the early phase will gain momentum and confidence for delivery of the remainder of the master plan.

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 38

Appendix 1

Table detailing the financial involvement of various parties in the regeneration of East Manchester between 1998 and 2012

Regeneration Framework (£000’s) Development Partners Economy & Neighbourhoods People & Total Employment & Places Communities

NWDA £147,400 (€185,630) £8,237 (€10,373.42) £4,000 (€5,037) £159,637 (€201,043)

EU: ERDF £48,193 (€60,695) £5,515 (€6,945.59) £6,628 (€8,347) £60,336 (€75,978)

EP (HCA) £57,755 (€72,744) £38,686 (€48,726.51) £100 (€125) £96,541 (€121,563)

MCC2 £30,934 (€38,966) £18,413 (€23,194.13) £2,940 (€2,940) £52,287 (€65,831)

LTP £18,284 (€23,020.24) £18,284 (€23,020)

Other (capital receipt) £34,466 (€43,393.18) £34,466 (€43,393)

GMPTE £200,393 (€252,297) £200,393 (€252,297)

HMRF £116,760 (€147,013) £116,760 (€147,013)

HCorp (HCA) £50,268 (€63,292) £50,268 (€63,292)

RSL £24,808 (€31,237) £24,808 (€31,237)

NRF/WNF £6,699 (€8,435) £6,699 (€8,435)

EIC £2,600 (€3,274) £2,600 (€3,274)

ECF £10,252 (€12,910) £10,252 (€12,910)

FEFC £4,200 (€5,289) £4,200 (€5,289)

SureStart £6,320 (€7,958) £6,320 (€7,958)

NDC/SRN £8,000 (€10,076) £46,526 (€58,605) £21,143 (€26,632) £77,669 (€97,806)

Health £15,000 (€18,889) £15,000 (€18,889)

2 Funds allocated from MCC’s mainstream regeneration and capital programme budget. City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 39

Regeneration Framework (£000’s) Development Partners Economy & Neighbourhoods People & Total Employment & Places Communities

EAZ £8,487 (€10,687) £8,487 (€10,687)

DFES/BSF £66,966 (€84,329) £66,966 (€84,329)

£103,386 PFI Support/credits £6,543 (€8,242) 109,929 (€138,429) (€130,241.75)

Lottery: Sport England £95,500 (€120,307) £700 (€881) £96,200 (€121,141)

Heritage £13,055 (€16,440) £13,055 (€16,440)

£1,250,622 £1,426,089 Private Sector £57,308 (€72,191) £2,734,019 (€3,442,997) (€1,575,396) €1,796,457)

£1,661,711 £2,091,831 Total £211,634 (€266,576) £3,965,176 (€4,993,415) (€2,092,272) (€2,634,893)

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 40

Appendix 2

Community Engagement Case Studies 5.5 Since its opening as a football stadium in 2003 (following conversion from athletics provision for the 2002 Commonwealth Games), the City of Manchester Football Stadium has been subject to a community use agreement as part of the original planning application (dated 1998), reviewed annually, and amended by mutual agreement to meet changing demands.

5.6 The main event held at the Stadium pitch which engaged several schools was the 2005 Community Access Festival. Over 400 people attended the structured session promoted through a partnership with Manchester Leisure and City in the Community.

5.7 Annually, the Stadium has also been accessed through various initiatives and opportunities by some 80,000 people on average annually. In addition to reaching out to a wide proportion of the community, the Manchester City Football Club (The ‘Club’) also seeks to target specific social issues, working with complementary agencies to deliver improvements to the community.

5.8 MCFC Kickz is such an example. It is a joint crime diversion project organised between Greater Manchester Police, Manchester City Council and the Club to engage young people in sport, music and structured learning.

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 41

Local Procurement 5.9 The Club works to source local suppliers of goods and services wherever possible and practical. Local purchasing goes beyond the wholesaler and retailer with the Club seeking to find suppliers that can demonstrate local manufacture and/or assembly so that maximum benefit is derived by the local community and travel miles are minimised.

5.10 In 2012/13 the Club has undertaken a range of capital projects works that exemplify the role that and local procurement plays for the Club. The Club has achieved around 80% local procurement in all of its capital works projects during 2012/13.

5.11 The contracts have verified that suppliers to the Club also have good, local supply chains, meet the Club’s stance for ethical and behavioral practices (Sustainable Procurement Policy) and provide employment routes for local people, including training and/or apprenticeships.

5.12 The Club has also used its staff and its contractors to provide services to the local community. For example, the Club has worked with contractors to develop community gardens; to provide improvements to school playground and with the planting of some 3,000 new trees in schools.

Networks and Engagement

5.13 The Club recognises that the staging of football matches, concerts and other large-scale events causes disruption to the lives of some people and can also cause traffic congestion and litter problems. The Club therefore meets regularly with local agencies, elected representatives and residents’ forums to discuss issues and plans.

5.14 In addition, the Club have initiated a Local Neighbours Group comprising local businesses, community representatives and Etihad Campus venues to consider all activities, opportunities and issues such as environmental concerns, planning and traffic.

5.15 Alongside bona-fide business and residential groups, the Neighbours meetings now attract representatives of faith groups, social housing landlords, schools and the local youth forum.

Provision of community access match day tickets

5.16 In addition to community access, it was recognised in the original Community Use Plan that the Club should make available at no or reasonable cost to bona fide community groups, unsold tickets for any matches.

5.17 Initially, the numbers of tickets available and provided, at no cost, averaged 1000 per game, from 2003 to 2008 and 500 per match thereafter. These were managed through schools, residents’ associations, local charities and New East Manchester.

5.18 In recent years, with tickets in high demand and with the Stadium reaching its sell-out capacity, the opportunities to provide community access tickets has been minimal and typically, limited to cup games.

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 42

Appendix 3

LLDC’s 10 Year Plan

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 43

Appendix 4

Member of Board Position Interest

Boris Johnson Chairman After securing a second four year term as Mayor of London in the spring of 2012, Boris Johnson became Chairman of the London Legacy Development Corporation last September, following the success of the London 2012 Olympic and Paralympic Games.

Neale Coleman Deputy Neale Coleman is the Mayoral Advisor on Tottenham and the Olympic and Chairman Paralympic Legacy and Deputy Chair of the Legacy Corporation.

He was formerly the Mayor’s Advisor on London 2012, a post he held since the first days of London’s bid in 2003. Neale was a Board Member of London 2012, the Olympic Bid company, and has been a Board member of the Olympic Delivery Authority from its inception.

He has extensive experience in major regeneration projects, chaired the Olympic Master Plan Reference Group that led the work during the bid to deliver the Master Plan and planning consent for the Olympic Park and co-chaired the Olympic Delivery Group which oversaw all work on the Games immediately after the successful bid.

Nicky Dunn Chair of Park Nicky Dunn has extensive experience in the leisure industry. Her company IMD Opening Group provides strategic advice and operational guidance to venues, events and the arts. Previously she held a number of positions within the industry, most recently as Chief Executive of Odyssey Arena in Belfast where she oversaw the operational design, planning, opening, and management of the venue.

Keith Edelman Chair of Audit Keith Edelman was formerly the Managing Director of Arsenal Holdings plc and was Committee instrumental in the development of the Emirates Stadium and the attendant regeneration of the surrounding area including the development of Highbury Square.

He is currently the Senior Independent Director of Supergroup plc, Chairman of Beale plc, Chairman of Goals Soccer Centres Plc and a Non-Executive Director of Thorntons plc and Safestore Holdings. Prior to Arsenal, he was CEO of Storehouse plc, Managing Director of Carlton Communications plc, a Non-Executive Director of Eurotunnel and Chairman of Glenmorangie.

David Edmonds Chair of David Edmonds has had extensive experience within the housing, commercial Investment property and regeneration sectors in both private and public sectors. He is a former Committee civil servant and was in charge of the Government’s Inner Cities programme in England.

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 44

Member of Board Position Interest

He is a former Chief Executive of the Housing Corporation, and has been a board member of English Partnerships, a Non-Executive Director of Hammerson plc, and Chairman of Crisis, the charity for the single homeless.

Philip Lewis Chair of Philip Lewis is a chartered surveyor and Chief Executive of the property division of the Planning Kirsh Group. Previously he was Chief Executive of Lambert Smith Hampton and Decisions Milner Estates plc and Executive Chairman of Safestore plc and Hines UK. He is a Committee former Chairman of Sport England, London and past President of the British Council of Shopping Centres. He has held non-executive roles in a number of companies and is involved in various charitable organisations.

Lord Andrew Chair of Lord Mawson is one of the UK’s leading social entrepreneurs. Over 25 years he has Mawson Regeneration created a family of projects, including the renowned Bromley-by-Bow Centre in east and London. Communities Committee Today he is a leader, motivator and adviser to major projects including the St Paul’s Way Transformation Project in the London Borough of Tower Hamlets and Water City, a visionary plan to revitalise east London.

Sonita Alleyne Member Sonita Alleyne currently holds a number of non-executive posts, including the Archant Media Group, the British Board of Film Classification and the BBC Trust.

Her previous board experience included work with the London Skills and Employment Board and Chair of the Radio Sector Skills Council. Sonita was also a Non-Executive Director of the Department for Culture, Media and Sport at the time London’s bid for the 2012 Games was being put together. She was brought up in east London and has chosen it as her professional base since.

Nick Bitel Member Nick Bitel is Chief Executive of the London Marathon and one of the country’s leading events experts. A consultant at law firm Kerman & Co LLP, he is Chairman of Sport England and a Board Member of UK Sport. Nick is a former Vice Chairman of Wigan Athletic.

David Gregson Member David Gregson is Chairman of Precise Media Group, CRI, a leading national health and social care charity, and the Lawn Tennis Association. He is also a member of the advisory boards of both The Sutton Trust and the Education Endowment Foundation. David was previously Chairman of the Mayor of London’s Legacy Board of Advisors.

Jayne McGivern Member Jayne McGivern is an experienced CEO in the property industry, specialising in the creation and delivery of high value mixed use and regeneration schemes of national importance.

Her former roles include CEO (Europe) of Multiplex plc, and Managing Director of Anschutz Entertainment Group in London during its acquisition and redevelopment of the O2 Arena. She currently runs Red Grouse, her small private property investment vehicle.

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 45

Member of Board Position Interest

Baroness Tanni Member Baroness Tanni Grey-Thompson has been a member of the National Disability Grey-Thompson Council and Senior Deputy Chair of the UK Lottery Award Panel. She was made a Dame of the British Empire in 2005 and was appointed to the House of Lords as a cross-bench peer in March 2010.

Jules Pipe Member Jules Pipe was elected as Chair of London Councils in May 2010. Before becoming Mayor, Jules was a newspaper journalist, working for, among others, the Sunday Times and Sunday Telegraph, as well as serving as a Councillor from 1996 to 2002, and Leader of Hackney Borough Council from June 2001 until elected as Mayor in 2002.

Lutfur Rahman Member A solicitor by profession, specialising in family law, Lutfur is the first directly elected Mayor of Tower Hamlets. He is a member of the Law Society and Law Society Advanced Children’s Law Panel. Lutfur has been a Councillor for the Spitalfields and Banglatown ward of Tower Hamlets since May 2002. He was appointed Chair of the Development Panel in May 2002 and was the Lead Member for Education and Youth Services from 2003 to 2005. He has also been the Lead Member for Culture. He was Leader of the Council from 2008 to 2010.

Chris Robbins Member Chris has been serving Waltham Forest since 2002, when he was elected as a Councillor for Grove Green in Leyton. He has been Leader of the Council since 2009, and prior to that acted as Cabinet Member for Children and Young People.

David Ross Member David is an entrepreneur and philanthropist, known for co-founding Carphone Warehouse plc and the network of school academies run by the David Ross Education Trust.

Sir Robin Wales Member Sir Robin Wales is the directly elected Mayor of the London Borough of Newham. He was a Councillor from 1982 to 1986 and then from 1992 to 2002 and leader from 1996 to 2002. He was elected Mayor in 2002. He was re-elected for a third term in 2010.

His goals include raising employment and aspiration in the Borough and developing the personal, community and economic resilience of Newham’s residents. Sir Robin is involved with a number of organisations with links to the London 2012 Olympic and Paralympic Games and ensuring a local legacy.

City of Łódź Large Scale UK City Led Investment Programme Experiences 46

Appendix 5