Eindhoven University of Technology MASTER Veranderende

Eindhoven University of Technology

MASTER

Veranderende leveranciersrelaties in de automotive-industrie

van der Moolen, B.J.

Award date: 2005

Link to publication

Disclaimer This document contains a student thesis (bachelor's or master's), as authored by a student at Eindhoven University of Technology. Student theses are made available in the TU/e repository upon obtaining the required degree. The grade received is not published on the document as presented in the repository. The required complexity or quality of research of student theses may vary by program, and the required minimum study period may vary in duration.

General rights Copyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright owners and it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights.

• Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research. • You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain N

N ∎ 0 r ∎ ∎ ∎ Veranderende Leveranciersrelaties 0 M in de Automotive-industrie ~ Changing supplier relations in the ~ automotive industry ∎ / ∎ ∎ Augustus 2005 N Technische Universiteit Eindhoven ~ Technologie Management N Technology and Innovation Policy, Advanced Economies ∎ u u Auteur: ing. B.J. v.d. Moolen u Identiteitsnummer : 0534579

3 Begeleiders TU/e: mr. ir. ing. I.P. Biemond a dr. B.M. Sadowski ∎ ~ Bedrijf: DAF Trucks N.V. ∎ Hugo van der Goeslaan 1 5600 PT Eindhoven ∎ Afdeling : Product Development Engines, Engine Performance a a Begeleider DAF : ir. ing. R. van der Meer K 3

0 ∎ 0 ∎

N ∎

0 ~ Veranderende Leveranciersrelaties ~ in de Automotive-industrie ~ Changing supplier relations in the ~ automotive industry ∎ ∎ ∎ Vertrouwelijk/Confidential ∎ ∎ Gehele of gedeeltelijke overneming of reproductie van de inhoud van deze uitgave, op welke ∎ wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van DAF is verboden, behoudens de beperking bij wet gesteld . Het verbod betreft ook gehele of gedeeltelijke ∎ bewerking. ∎ 0 N ∎ Auteur: ing. B.J. v.d. Moolen

~ Begeleiders TU/e: mr. ir. ing. I.P. Biemond ~ dr. B.M. Sadowski

~ ∎ Bedrijf: DAF Trucks N.V. Hugo van der Goeslaan 1 ~ 5600 PT Eindhoven ~ Afdeling: Product Development Engines, Engine Performance

Begeleider DAF : ir. ing. R. van der Meer M ∎

0 N Samenvatting - V

0 Samenvatting ∎ De automotive-industrie is van oudsher een industrie waar de rentabiliteit in belangrijke mate ∎ afhankelijk is van samenwerkingsverbanden met toeleveranciers . Afhankelijk van de E automotiveproducent wordt 60 tot 80 procent van de productiekosten bepaald door de inkoop ∎ van goederen en diensten . Voorlopig ziet het ernaar uit dat de afhankelijkheid vooral zal toenemen door onder andere een stijging van de ontwikkelkosten, toename van de 0 technologische complexiteit en het groeiende aanbod van standaard bouwstenen. Bij ∎ toeleveranciers zien we dezelfde ontwikkeling waardoor een keten van bedrijven ontstaat die N allemaal afhankelijk zijn van elkaar. Als gevolg hiervan kunnen de verschillen tussen ∎ productiekosten, kwaliteit en ontwikkeling groot zijn . Empirisch onderzoek heeft uitgewezen dat deze verschillen primair veroorzaakt worden door de manier waarop men werk uitbesteedt ∎ en hoe men omgaat met samenwerkingsrelaties . Als factoren die van invloed zijn op de E efficiëntie van een samenwerkingsverband goed gemanaged worden, kunnen 0 samenwerkingsverbanden een aanzienlijke besparing opleveren . Echter, veel ∎ samenwerkingsverbanden kosten geld, terwijl de samenwerking juist een besparing zou moeten zijn. Dit geconstateerd hebbende, is de volgende probleemstelling geformuleerd : ∎ welke factoren op sociaal, technologisch en economisch vlak zijn van invloed op het succes ∎ van samenwerkingsverbanden bij productontwikkeling? ∎ In dit probleemsignalerende onderzoek is aan bod gekomen welke factoren voor DAF Trucks N.V. een aanzienlijke invloed hebben op de efficiëntie van samenwerkingsrelaties, de 0 manier waarop men werk uitbesteedt en hoe men omgaat met samenwerkingsrelaties . Ten 0 slotte is aan de hand hiervan een analysemethode ontwikkeld, waarmee knelpunten kunnen ∎ worden geïdentificeerd. r Eerst is door middel van een literatuurstudie vanuit een drietal theoretische invalshoeken gekeken naar de effecten van samenwerkingsverbanden op het gebied van 0 productontwikkeling. Naar aanleiding hiervan is gesteld dat als sociale, economische en ∎ strategische factoren op de juiste manier gemanaged worden, samenwerkingsverbanden een E aanzienlijke besparing kunnen opleveren. Vervolgens is verder ingegaan op een selectie van ∎ factoren die grote invloed hebben op de effectiviteit van een samenwerkingsverband . Het Core Model of Product Technology Transfer van Tatikonda en Stock vormde hiervoor het ∎ uitgangspunt . Tatikonda en Stock stellen dat er pas sprake is van een efficiënte ∎ samenwerking, als er een optimale verhouding is tussen de kosten die gemaakt moeten ∎ worden om de samenwerking te codrdineren en de technologische onzekerheid die de . Op basis van dit model is een analyse gemaakt N samenwerking met zich meebrengt (de baten) van de meest invloedrijke factoren voor de automotive-industrie . Nadat een theoretisch ∎

0 Samenvatting - VI - ∎ a raamwerk is gemaakt, is onderzocht hoe DAF daaraan invulling heeft gegeven. Vervolgens is ∎ de samenwerking met Delphi en Engelhard geanalyseerd, om te onderzoeken in welke mate 0 het huidige ontwikkelproces een bijdrage heeft geleverd aan de efficiëntie van productontwikkeling en in welke mate de genoemde factoren daarin een bijdrage hebben 0 geleverd. Beide cases zijn geselecteerd op basis van het belang van het 0 samenwerkingsverband voor DAF en de mate waarin sprake was van technologische ∎ onzekerheid . De efficiëntie van de samenwerking is in beide cases beoordeeld op basis van M ontwikkelingsrapporten, voortgangsverslagen, bezoekverslagen en interviews met betrokkenen. Op basis van de rapporten en verslagen is een voorlopige analyse gemaakt . 0 Vervolgens is de data van respondenten gebruikt om hiaten in de dataset op te vullen dan wel ∎ te verifiëren. Er is gekozen voor een casestudy onderzoeksontwerp, om zo de grote variëteit ∎ aan gegevens optimaal te benutten en na te gaan welke gegevens van belang waren in beide 0 samenwerkingsverbanden. In de resultaten van deze casestudie komt aan bod in welke mate het huidige 0 ontwikkelingsproces sturing heeft gegeven aan de coórdinatie van het ontwikkelingsproces en ∎ wordt per case besproken wat het effect was van elke factor op de efficiëntie van de ∎ samenwerking . Dit heeft geresulteerd in een gedetailleerde analyse waarin de knelpunten van beide samenwerkingsverbanden geïdentificeerd zijn . Hiermee is aangetoond dat het ∎ ontwikkelingsproces in de huidige vorm minder bruikbaar is voor ontwikkelingsprojecten met M een hoge mate van technologische onzekerheid . Ook is duidelijk naar voren gekomen dat er N op het gebied van informatieoverdracht zowel intern en extern nog veel winst te behalen is, M als hieraan op een concrete manier invulling wordt gegeven (opstellen van richtlijnen met betrekking tot informatie-uitwisseling, het documenteren ervan en het archiveren van M informatie). Daarnaast moet er meer aandacht zijn voor sociaal-economische factoren, zoals 0 de mate van vertrouwen en het belang van wederzijdse doelen, die de efficiëntie van een samenwerkingsverband aanzienlijk beïnvloeden . r In het afsluitende hoofdstuk worden diverse mogelijkheden besproken om de 0 efficiëntie van toekomstige risicovolle samenwerkingsverbanden te verhogen dan wel te N bewaken . Hieraan is concreet invulling gegeven door de ontwikkeling van een ∎ softwareprogramma, waarmee voor en tijdens een samenwerkingsverband (sociaal- ∎ economische) knelpunten kunnen worden geïdentificeerd. Het softwareprogramma is een aanvulling op de bestaande selectie en productontwikkelingsprocedure . ∎ ∎ ∎ ∎ N ∎

0 N Voorwoord - VII -

N Voorwoord ∎ Voor u ligt het resultaat van een onderzoek naar veranderende leveranciersrelaties bij DAF S Trucks N .V. Dit onderzoek is uitgevoerd ter afronding van mijn studie Technologie en 0 Innovatie Wetenschappen aan de faculteit Technologie Managent van de Technische

~ Universiteit Eindhoven . Ik heb dit afsluitende onderdeel van mijn studententijd als zeer leuk en bijzonder educatief ervaren . Graag wil ik de mensen bedanken die mij hebben gesteund en 0 geholpen om dit laatste studieonderdeel succesvol af te ronden . 0 Dit rapport telt 33 .486 woorden die ik met zorg geselecteerd en gerangschikt heb . N Mijn zus Karen heeft vervolgens hetgeen zij heeft opgestoken tijdens haar studie

N Communicatie- en Informatiewetenschappen nauwkeurig toegepast op mijn selectie van woorden . Haar aanwijzingen hebben de leesbaarheid van dit rapport aanzienlijk is verbeterd. ∎ Ik wil haar nadrukkelijk bedanken voor alle aandacht en tijd die zij hieraan heeft

besteed .Verder wil ik in het bijzonder mijn bedrijfsbegeleider Ritske van der Meer en mijn 0 begeleiders van de TU/e les Biemond en Bert Sadowski bedanken voor al hun open . Ook wil ik Joan Schuurman (kwaliteitsmanager), John Gijsbers (afdeling S aanmerkingen Inkoop), Wim Evers (de DeNOX man), mijn ouders, Lieke, Jeroen, Marijn, Marco en N natuurlijk al mijn collega's in de directe omgeving bedanken, die bijgedragen hebben aan de ∎ motiverende sfeer rondom mijn bureau . Ten slotte gaat mijn dank uit naar de medewerkers

N van DAF, die hebben meewerkt aan dit onderzoek . Alle door mij geselecteerde respondenten hebben vrijwillig en zelfs met enthousiasme meegewerkt aan dit onderzoek. Verder wil ik N degenen die nog een dergelijk rapport gaan schrijven, attenderen op een aparte sectie in de ∎ literatuurlijst. Hierin heb ik literatuur opgenomen waaraan ik zeer veel heb gehad bij het 0 ontwerpen van het onderzoeksmodel en het schrijven van dit rapport.

0 ∎ ∎ E a a

N Bas van der Moolen S Eindhoven, 2005

0 ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ w ∎ ∎ ∎ ∎

N ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ E Inhoudsopgave -IX -

0 ∎ SAMENVATTING...... V N VOORWOORD...... VII

0 1 PROJECTKADER & ONDERZOEKSMETHODIEK ...... - 1 - 1 .1 PROJECTKADER ...... - 1 - 0 1 .2 AANLEIDING VOOR EEN ONDERZOEK NAAR LEVERANCIERSRELATIES BIJ DAF ...... - 2- 1.2.1 Veranderende leveranciersrelaties ...... - 2- N 1.2.2 Het belang van efficiënte samenwerkingsverbanden...... - 4- 1.2.2 Structuren van samenwerkingsverbanden ...... - 4- 0 1 .3 PROBLEEMSTELLING ...... - 5- 1 .4 DOELSTELLING ...... - 6- a 1 .5 VRAAGSTELLING ...... - 7- 1 .6 SAMENVATTING ...... - 8-

N 2 SAMENWERKINGSVERBANDEN EN PRODUCTONTWIKKELING ...... - 9-

N 2.1 LITERATUURBESCHOUWING ...... - 9- 2 .2 ECONOMIE EN INNOVATIE ...... - 10- 0 2 .3 STRATEGIC NETWORKS ...... - 12- 2.3.1 Structuur van een netwerk ...... - 13- 2.3.2 Positie in het netwerk ...... 14- N . - 2.3.3 Normen en waarden binnen een netwerk ...... - 14- 2.4 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ...... - 15- 0 2.4. 1 Afhankelijkheid van toeleveranciers ...... - 16- 2.4.2 Voorraadbeheer ...... -16- N 2.4.3 Marktvraag en milieu ...... - 17- 2.5 CONCLUSIE ...... - 17- E 3 KRITISCHE FACTOREN BIJ SAMENWERKINGSVERBANDEN ...... - 19-

N 3 .1 GEPUBLICEERDE MODELLEN, FACTOREN EN EFFICIENTIE ...... - 19- 3 .2 CONCEPTUEEL MODEL, TATIKONDA EN STOCK ...... - 22- N 3.2.1 Technologische onzekerheid...... -22- 3.2.2. Interactie ...... - 23- N 3.3 BEPALENDE FACTOREN VOOR DE MATE VAN TECHNOLOGISCHE ONZEKERHEID ...... - 24- 3.3.1 Nieuwheid...... - 24- 0 3.3.2 Complexiteit ...... - 25- 3.3.3 Tastbaarheid...... - 26- 3.4 BEPALENDE FACTOREN VOOR DE MATE VAN INTERACTIE TUSSEN PARTIJEN ...... - 27- ∎ 3.4.1 Communicatie ...... - 28- N 3.4.2 Co~rdinatie...... - 29- 3.4.3 Samenwerking ...... - 30 - ...... 0 3.5 CONCLUSIE . .- 31- 4 PRODUCTONTWIKKELING BIJ DAF TRUCKS N .V...... - 33- a 4 .1 VERSCHILLENDE LEVERANCIERSCATEGORIEËN ...... - 33- 4 .3 PRODUCT CREATION PROCESS ...... - 34- N 4.3. 1 Product Planning initiator voor productprojecten ...... - 35- 4.3.2 Verschillende fasen binnen het PCP ...... - 36- a 4.4 CONCLUSIE ...... - 40- N ∎ a

0 ∎

0 Inhoudsopgave - X N

5 CASESTUDIE, DAF EN DELPHI/ENGELHARD ...... - 43- E 5.1 CASESTUDIE ONTWERP ...... - 43- 5.2 OVERWEGINGEN MET BETREKKING TOT DE KWALITEIT VAN BEIDE CASESTUDIES ...... - 44- ∎ 5.2.1. Construct validiteit ...... - 44 - 5.2.2 Interne validiteit ...... - 44- N 5.2.3 Externe validiteit...... - 44- 5.2.4 Betrouwbaarheid...... -45- 0 5 .3 OPERATIONALISEREN VAN FACTOREN VIA DE ENQUÊTEVRAGEN ...... - 46- 5.3. 1 De samenwerking in het algemeen. I ...... -46- N 5.3.2 Factoren die de samenwerking hebben beïnvloed ...... - 47- 5.3.3 De samenwerking in het algemeen II ...... - 53- 0 5 .4 CASE SELECTIE EN AANDACHTSPUNTEN ...... - 53- 5 .5 DELPHI EN DAF ...... - 54- 0 5.5.1 Technische beschrijving motormanagementsysteem ...... -54- 5.5 .2 Organisatorische beschrijving Delphi...... -56- 0 5.5 .3 Bronnen ...... -57- 5.5 .4 Overeenkomsten en verschillen met de theorie ...... - 58- 0 5.5 .5 Hoe succesvol was de samenwerking met Delphi?...... - 64 - 5.5.6 Discussie ...... -65- 0 5 .6 ENGELHARD EN DAF ...... - 65- 5.6. 1 Technische beschrijving DeNOx Katalysator...... - 66- 0 5.6.2 Organisatorische beschrijving Engelhard ...... -69- 5.6.3 Bronnen ...... - 70- 5.6.4 Overeenkomsten en verschillen met de theorie ...... - 71- 0 5.6.5 Hoe succesvol was de samenwerking met Engelhard? ...... - 74- 5.6.6 Discussie ...... -74- 0 5 .7 CONCLUSIE ...... - 74- 5.7.1 Problemen bij innovatieprocessen ...... - 75- 0 5.7.2 Invloed van de kritische factoren op de samenwerking ...... -76- 5 .8 DISCUSSIE ...... - 77- 0

6 MOGELIJKHEDEN OM DE EFFICIËNTIE TE VERHOGEN ...... - 79- 0 6.1 REKENING HOUDEN MET SOCIAAL-ECONOMISCHE FACTOREN ...... - 79- 6. 1.1 Anticiperen op de factoren ...... - 80- N 6.1 .2 Nieuwe factoren cultuur en organisatie ...... - 84- 6.2 BESCHRIJVING DIAGNOSE TOOL ...... - 85- 0 6.2 . 1 Werken met de diagnose tool...... - 87- LITERATUURLIJST : ...... - 91- ∎ LITERATUURLIJST MET BETREKKING TOT DE METHODOLOGIE : ...... - 95- 0 INTERNET BRONNEN : ...... - 95- BIJLAGE 1 PROFIEL EN DE HISTORIE VAN DAF ...... - 97- ∎ 1 . 1 PROFIEL VAN DE ONDERNEMING ...... - 97- N 1 .2 DE HISTORIE VAN DAF ...... - 98-

BIJLAGE 2 : ORGANOGRAM : PROJECTORGANISATIE & BESLUITVORMING ...... - lol- N

BIJLAGE 3: ENQUÊTE ...... - 103- a

BIJLAGE 4: EUROPESE EMISSIENORMEN VOOR DIESEL MOTOREN ...... - 115- N

a ∎ Leveranciersrelaties & Automotive .

0 0 Projectkader en onderzoeksmethodologie - 1

0 1 Projectkader & Onderzoeksmethodiek ∎ Dit eerste hoofdstuk geeft een beschrijving van het projectkader, waarbinnen dit onderzoek is 0 uitgevoerd, gevolgd door een analyse van het probleem en waarom dit nu een probleem is M voor DAF . Daarna wordt ingegaan op de gevolgde onderzoeksmethodiek . Diegenen die ∎ geïnteresseerd zijn in de historie en het profiel van DAF worden verwezen naar bijlage 1 . N

0 1.1 Projectkader ∎ Dit afstudeerproject betreft een probleemsignalerend onderzoek, waarin wordt onderzocht

N waarom niet efficiënte samenwerkingsverbanden een probleem zijn, welke factoren hierin een rol spelen en wat hieraan te verbeteren is . Het onderzoeksmodel dat voor dit onderzoek is N gebruikt, is gebaseerd op een door Doorewaard en Verschuren [2004] ontwikkelde methode . M De automobielindustrie is van oudsher een industrie waar de rentabiliteit in M belangrijke mate afhankelijk is van samenwerkingsverbanden met toeleveranciers . In deze

M industrie is men voor de productie en ontwikkeling van relatief veel systemen' afhankelijk van toeleveranciers . Afhankelijk van de automotive-producent wordt 60 tot 80 procent van de M productiekosten bepaald door inkoop van goederen en diensten bij deze toeleveranciers 0 [Weele, 2002,18] . Voor kleinere producenten, zoals DAF trucks in Eindhoven, zou dit ∎ percentage nog hoger kunnen liggen . Voorlopig ziet het er naar uit dat de afhankelijkheid van toeleveranciers in de 0 automobielindustrie vooral zal toenemen [van Echtelt, 2004] . Aan make-or-buy beslissingen 0 liggen, naast puur economische, in steeds belangrijkere mate overwegingen ten grondslag die ∎ te maken hebben met onder andere kennisopbouw, kennisbescherming, ∎ mededingingsbeperkingen en -bevordering, lock-in effecten, bedrijfscultuur en bedrijfsfilosofie . Voor de toeleveranciers op hun beurt geldt hetzelfde, zodat een keten van 0 bedrijven ontstaat die allemaal afhankelijk zijn van, of hun bijdrage leveren aan de industrie . a Als gevolg hiervan kunnen de verschillen tussen productiekosten, kwaliteit en ontwikkeling 0 binnen één enkele industrie groot zijn. Empirisch onderzoek heeft uitgewezen, dat deze ∎ verschillen primair veroorzaakt worden door de manier waarop men werk uitbesteedt en hoe ∎ wordt omgegaan met samenwerkingsrelaties [Wynstra, 2001, Gulati, 2000] . 0 ∎ M

0 i Systemen : alle delen of diensten die men van derden betrekt 0

0 Projectkader en onderzoeksmethodologie - 2 M

0 1.2 Aanleiding voor een onderzoek naar leveranciersrelaties bij DAF

DAF Trucks is een van de meest ranke truckfabrikanten in Europa dankzij de hoge efficiency ∎ en korte communicatielijnen, maar ook doordat het van origine een productiebedrijf is en N

R&D niet tot de kernactiviteiten behoort. DAF is, in tegenstelling tot andere truckfabrikanten, 0 daardoor altijd al voor een belangrijk deel afhankelijk van R&D activiteiten van haar 0 toeleveranciers geweest. De capaciteit van de R&D afdeling is dan ook afgestemd op het 0 doorontwikkelen en testen van bestaande concepten . Echter, bij meer radicale innovaties2 is men in het verleden meerdere malen geconfronteerd met het feit dat de R&D capaciteit dan 0

(te) beperkt is . Dit had als gevolg dat door onvoldoende know-how3 bij DAF én bij de N toeleverancier, ontwikkelingsprojecten onnodig gefrustreerd werden [P . van der Heijden, 0 interview 2005] . Als de trend van het uitbesteden van R&D activiteiten zich voortzet, zoals 0 Van Echtelt [2004] voorspelt, zullen meer fabrikanten in de toekomst met soortgelijke problemen geconfronteerd worden . Hoe minder know-how een bedrijf immers in huis heeft, 0 hoe sneller problemen op het gebied van productontwikkeling zich kunnen voordoen . M Bedrijven zijn in dat geval voor een groter deel afhankelijk van de know-how bij de M toeleverancier. Problemen die zich dan voor kunnen doen, variëren van een traag ontwikkelingsproces tot lock-in effecten . 0

0 1 .2 .1 Veranderende leveranciersrelaties ∎ Wanneer men overweegt te investeren in een technologische ontwikkeling, is het beoogde 0 economisch voordeel, ook wel het rendement op de investering, een bepalende factor . Echter, het te behalen economisch voordeel is afhankelijk van de marge en de grootte van de 0 afzetmarkt. Naarmate productontwikkeling meer voertuigspecifiek is, zal de afzetmarkt M beperkter zijn (tot N voertuigen) met als resultaat een kleiner te behalen economisch a voordeel . Bij productontwikkeling voor voertuigen die in betrekkelijk kleine aantallen 0 geproduceerd worden, zoals de vrachtwagens van DAF, weegt het te behalen economisch voordeel al snel niet meer op tegen de benodigde ontwikkelkosten . Het ontwikkelingsbudget ∎ voor een kleine serie voertuigspecifieke componenten is daarom vanuit economisch oogpunt 0 beperkt. Een beperkt ontwikkelingsbudget kan resulteren in een (te) traag ∎ ontwikkelingsproces met als gevolg hogere kosten . Extra kosten ontstaan doordat een ontwikkelingsachterstand moet worden ingelopen, de marktintroductie laat is of zelfs in N producten die al achterhaald zijn [Veloso, 2001] . 0

2 Radicale innovaties zijn innovaties waar het technologie betreft die voor DAF nieuw is . M 3 Know-how : Alle kennis waarover een bedrijf kan beschikken om iets efficiënter te kunnen doen . Onder de know-how van een ontwikkel- of productieafdeling wordt over het algemeen specifieke kennis bedoelt waarmee het mogelijk is om producten te 0 ontwikkelen en produceren waarmee concurrentievoordeel behaald kan worden . ∎

∎

a ∎ Projectkader en onderzoeksmethodologie -3- M De technologische vooruitgang in de automotive-industrie gaat de laatste jaren 0 dusdanig snel dat de ontwikkelingskosten, ook voor grote fabrikanten, niet meer terug te M verdienen zijn [van Weele, 2001, 93] . Door de toegenomen ontwikkelingskosten, een proces 0 van globalisering en door het groeiende aanbod van specialistische toeleveranciers, wordt het

0 steeds aantrekkelijker of zelf noodzakelijk om een deel van de ontwikkeling uit te besteden [Veloso, 2001, Miyazaki, 2000, Larssom,1999] . Zo vindt er een verschuiving plaats van de 0 traditionele toeleveranciers richting ontwikkelpartners . Daarmee komt ook het M ontwikkelingsrisico te liggen bij de toeleveranciers/ontwikkelingspartners . Toeleveranciers 0 hebben het voordeel dat mits het te ontwikkelen product niet al te voertuigspecifiek is of

0 makkelijk aan te passen is, de ontwikkelkosten verdeeld kunnen worden over meerdere afnemers (risicospreiding) . Zo kan de afzetmarkt evenals het economisch te behalen voordeel 0 vergroot worden. Hierdoor is meer investeren wel rendabel en zijn toeleveranciers instaat om ∎ sneller nieuwe "producten" te ontwikkelen . 0 Naast de economische noodzaak om intensiever samen te werken met toeleveranciers, r is samenwerking vanuit technologisch oogpunt ook belangrijker geworden . Dit komt vooral door de toegenomen complexiteit, samenwerking en integratie van diverse technologieën . ∎ Vooral door de toegenomen complexiteit van meer verschillende technologieën, is het haast ∎ onmogelijk geworden om zelf voldoende up-to-date kennis in huis te hebben op al deze

M specialistische vakgebieden . Om een complex systeem als een dieselmotor toch overzichtelijk en tastbaar te 0 houden, is het noodzakelijk om het systeem op te delen in deelsystemen4 zo, wordt het ∎ gemakkelijker de ontwikkeling van één bepaald deelsysteem uit te besteden . Een voorwaarde ∎ is wel dat in- en uitgangssignalen van deelsystemen goed gespecificeerd zijn en naadloos op M elkaar aansluiten [Kodama, 2003, Larssom, 1999] . In de computerindustrie heeft deze omschakeling op het gebied van productontwikkeling al in de jaren '80 plaatsgevonden . S Aanvankelijk werd de ontwikkeling van een complete computer door één bedrijf gedaan . Nu 0 zijn er gespecialiseerde toeleveranciers voor bijna elk onderdeel en zijn er bedrijven ontstaan M die enkel deze onderdelen assembleren . Gesteld kan worden, dat de kerncompetentie van de ∎ computerfabrikanten van toen verschoven is naar het implementeren van de kerncompetenties van anderen nu [Kodama, 2003] . Het bekendste voorbeeld is ongetwijfeld, "Intel Inside" . a Buiten het feit dat de technologie complexer is geworden, is ook het belang van een M snelle implementatie van nieuwe technologie groter geworden . Technologie veroudert M namelijk steeds sneller en modellen volgen elkaar in een hoger tempo op. De huidige trend, in ∎ de keten van toeleveranciers, is om meer en meer innovatie gerelateerde activiteiten uit te besteden of samen in de vorm van co-development te ontwikkelen met een toeleverancier, om M

0 ° Deelsystemen :delen van een groter system met een eigen specifieke functie, een turbo of een katalysator bijvoorbeeld . 0

0 ∎ Projectkader en onderzoeksmethodologie - 4 ∎ s zo de implementatiesnelheid te vergroten . Dit is een strategie die door DAF Trucks ook 0 gevolgd wordt en die goed aansluit bij hun marktstrategie als fast follower . M

1.2.2 Het belang van efficiënte samenwerkingsverbanden 0

Door strenger wordende milieunormen worden vrachtwagenfabrikanten continu uitgedaagd 0 om te zoeken naar technieken die emissie van milieu belastende' gassen verlagen . Om in ∎ 2008 aan de EURO-5 emissienorm te kunnen voldoen, moet de emissie nog verder omlaag . M DAF heeft ervoor gekozen om een katalysator in het uitlaatsysteem op te nemen. Echter, zonder verder in te gaan op alternatieve methoden, heeft het toevoegen van een katalysator 0 ook nadelen . Het gebruik van deze technologie voor vrachtwagens staat nog in de 0 kinderschoenen en DAF heeft zelf nagenoeg geen expertise op dit gebied in huis . Het ∎ toepassen van een katalysator kan voor DAF daarom gezien worden als een radicale innovatie . Voor de ontwikkeling is DAF in dit geval dan ook voor een groot deel afhankelijk 0 van de know-how en R&D activiteiten van de betreffende toeleverancier . ∎ Op dit moment loopt de ontwikkeling van de katalysator niet zoals DAF wenst . 0 Gesuggereerd werd dat het kennisniveau van de toeleverancier hierin een rol zou kunnen i spelen [P . van der Heijden, interview 2005] . Dit actuele probleem staat helaas niet op zichzelf. In het vervolg van dit onderzoek zal daarom verder ingegaan worden op de factoren 0 die invloed hebben op het ontwikkelingsproces van de vrachtwagen-katalysator. In hoofdstuk ∎ 5 zal eenzelfde analyse op een tweede case worden beschreven . 0 Voorts is het uitbesteden van productontwikkeling nu meer dan voeger een probleem door de toegenomen complexiteit van de in te kopen systemen en een afname van de ∎ ontwikkeltijd [Miyazaki, 2000] . Bovendien stellen leveranciers zich nu veel terughoudender ∎ op in vergelijking met enkele jaren geleden . De bereidheid van leveranciers om zonder een 0 contractuele overeenkomst (maar op basis van vertrouwen) ontwikkelcapaciteit vrij te maken ∎ is beduidend minder geworden . Van de andere kant wil DAF zich ook niet (te) snel binden aan een bepaalde technologie of leverancier (lock-in en -out effecten) . Dit terughoudende ∎ gedrag van beide kanten werkt het efficiënt benutten van tijd en middelen tegen . N

M 1.2.2 Structuren van samenwerkingsverbanden 0 Zoals in de inleiding van deze paragraaf al is vermeld, is DAF bekend met het uitbesteden van delen van de ontwikkeling aan toeleveranciers. Ook is men bekend met het verhoogde risico M van samenwerkingsverbanden wanneer het om radicale innovaties gaat . Om de 0 productontwikkeling meer te structureren, heeft men in 1998 het door Cooper [2002, 2002b] ∎ ontwikkelde Product Creation Process (PCP, Hoofdstuk 3) geïntroduceerd . Echter, lang niet M

5 In de gestelde milieunorm, de EURO norm, worden beperkingen opgelegd aan de uitstoot van de volgende gassen : NOx a (stikstofoxide), CO (koolmonoxide), CO2 (kooldioxide) en CH (koolwaterstoffen), zie ook bijlage 4 en §5 .6.1 .

0 ∎ Projectkader en onderzoeksmethodologie -5- ∎ iedereen werkt volgens dit protocol en wellicht is het in de huidige vorm minder bruikbaar 0 voor ontwikkelingsprojecten met een hoge mate van technologische onzekerheid . N

M 1.3 Probleemstelling ∎ Als men op een juiste manier omgaat met factoren die van invloed zijn op de effectiviteit, van ∎ een samenwerkingsverband, is een aanzienlijk voordeel te behalen bij het betrekken van toeleveranciers voor productontwikkeling [Wynstra, 2001]. Echter, een groot deel van alle N samenwerkingsverbanden in productontwikkeling zijn zeer zeker niet efficiënt te noemen . Ze M kosten vaak (veel meer) geld en tijd, terwijl de samenwerking een besparing van tijd en geld

0 zou moeten zijn. Dit geconstateerd hebbende, is voor dit onderzoek de volgende probleemstelling geformuleerd : 0

M Welke factoren op sociaal, technologisch en economisch vlak zijn van invloed op het succes 0 van samenwerkingsverbanden bij productontwikkeling?

0 Dit onderzoek gaat uit van een combinatie van de hierboven genoemde theoretische 0 stromingen (sociaal, technologisch en economisch) en zal zich focusseren op de factoren die 0 van invloed zijn op de effectiviteit van de samenwerking. 0 Vanzelfsprekend wordt het belangrijker om meer inzicht te hebben in factoren die de ∎ effectiviteit van samenwerkingsverbanden beïnvloeden naarmate de afhankelijkheid toeneemt. Aan de hand van het eerder genoemde Product Creation Process (PCP,§ 1 .2.2) zou N elke nieuwe technologische ontwikkeling een vijftal fasen moeten doorlopen, zodat de 0 effectiviteit/voortgang gedurende dit ontwikkelingstraject gevolgd kan worden . In praktijk

M worden deze fasen echter niet altijd even zorgvuldig doorlopen . In het verleden heeft het afwijken van het PCP geleid tot minder effectieve samenwerkingsverbanden [P . van der 0 Heijden, interview 2004] . DAF wil graag weten welke factoren aanleiding waren om af te ∎ wijken van het PCP en hoe de effectiviteit van de samenwerking in de toekomst positief ∎ beïnvloed kan worden . Dit leidt tot de volgende aangepaste onderzoeksvraag :

N Welke factoren op sociaal, technologisch en economisch vlak spelen bij DAF een belangrijke ∎ rol in het al dan niet afwijken van het Product Creation Process? N ∎ ∎ i ∎ M ∎

0 Projectkader en onderzoeksmethodologie -6- u ∎ N 1.4 Doelstelling ∎ Het doel van dit onderzoek is een analysemethode te ontwikkelen die voorafgaand aan de samenwerking mogelijke knelpunten identificeert . Het betreft een analyse van de factoren die 0 een efficiënte samenwerking in de weg staan of aanleiding geven tot het afwijken van het M PCP. Figuur 1 is een schematische weergave van het onderzoeksmodel en geeft globaal de ∎ stappen aan om dit doel te kunnen bereiken . De bijbehorende theoretische kaders (Figuur 1, ∎ segment a) zijn ontleend aan de kernbegrippen in de doelstelling aangegeven in Tabel 1 . 0

Kernbegrippen Theoretische kaders 0 Knelpunten Theorie samenwerkingsverbanden en factoren die bepalend zijn voor de kans op succes 0 Samenwerkingsverbanden Theorie, de potentie van samenwerkingsverbanden 0 Productontwikkeling Ontwikkelingsprocessen bij DAF, PCP organisatie, marktpositie, beleid ∎

Tabel 1 : Kernbegrippen en de daarbij behorende theoretische kaders M

Case A 0 Hoofd 2 :Theorie samenwerkingsverbanden 0

Hoofd 3 : Theorie kritieke M factoren in samwerking r Hoofd 4 : Ontwikkelingsprocessen ∎

. (a) (b) (C) (d) ~ Hoofd 5 ∎ Figuur 1 : Onderzoeksmodel verbetering efficiëntie van samenwerkingsverbanden op het gebied van product ontwikkeling . M

Verwoording onderzoeksmodel ∎ (a) Bestudering van de beheersingsproblematiek op het gebied samenwerkingsverbanden N tussen bedrijven op het vlak van productontwikkeling, in termen van aandachtspunten om de s samenwerking zo efficiënt mogelijk te laten verlopen (b) . Aan de hand van deze M aandachtspunten worden een tweetal cases geanalyseerd, (c) om uiteindelijk te komen tot een analysemethode waarmee het op voorhand mogelijk is om knelpunten te identificeren (d) . N ∎ 0

N ∎ N

M u Projectkader en onderzoeksmethodologie -7-

M 1.5 Vraagstelling

∎ Naar aanleiding van het onderzoeksmodel kunnen drie vragen geformuleerd worden die M centraal staan in dit onderzoek en ook bepalend zijn voor de chronologische volgorde van het M onderzoek:

M a) Welke factoren spelen een belangrijke rol bij samenwerkingsverbanden tussen bedrijven en waarom? 0 b) Hoe worden de cases beoordeeld uitgaande van de gestelde aandachtspunten? M c) Wat kan er geconcludeerd worden aan de hand van de analyseresultaten versus de M literatuur?

0 Het antwoord op vraag a wordt gegeven in een uitgebreide literatuurstudie naar de voor- en M nadelen van samenwerkingsverbanden vanuit een drietal theoretische invalshoeken M (hoofdstuk 2), gevolgd door een aanvullende literatuurstudie naar factoren die van invloed M zijn op samenwerkingsverbanden (hoofdstuk 3) . Hierna volgt een inventarisatie van de ∎ ontwikkelingsprocessen bij DAF (hoofdstuk 4) . Het resultaat van deze literatuurstudie is een overzicht van aandachtspunten die een aanzienlijke invloed hebben op het succes van een 0 samenwerkingsverband . Antwoord op vraag b wordt gegeven in een vergelijk tussen de 0 praktijk, cases A en B, en bij vraag a gevonden aandachtspunten (hoofdstuk 5) . Aan de hand

0 van het antwoord op vraag c is het mogelijk om een analysemethode te ontwikkelen waarmee op voorhand aandachtspunten kunnen worden geïdentificeerd en is de doelstelling bereikt 0 (hoofdstuk 6) . ∎ M Deelvragen

0 Vanuit de drie bovenstaande centrale vragen kunnen de volgende deelvragen worden geformuleerd: 0 • Waarom zijn samenwerkingsverbanden belangrijk voor productontwikkeling in de 0 automobielindustrie? (hoofdstuk . 2) w • Welke factoren hebben een belangrijke invloed op de effectiviteit van een ∎ samenwerkingsverband? (hoofdstuk . 3) • Hoe zien ontwikkelingsprocessen er bij DAF op dit moment uit? (hoofdstuk 4) 0 • Welke soort problemen kunnen zich voordoen bij innovatieprocessen tussen M toeleverancier en afnemer? (hoofdstuk. 5) ∎ • Wat verklaart het afwijken van het PCP? (hoofdstuk . 5) 0 • Welke aanbevelingen kunnen naar aanleiding van dit onderzoek gedaan worden om ∎ de efficiëntie van een samenwerkingsverband te verhogen? hoofdstuk. 6)

M ∎ Projectkader en onderzoeksmethodologie - 8 N

0 Deze vragen vormen de rode draad in het onderzoek en zullen in chronologische volgorde aan bod komen . ∎ N 1 .6 Samenvatting ∎ In dit hoofdstuk is aan de orde gekomen waarom niet efficiënte samenwerkingsverbanden een M probleem zouden kunnen zijn voor met name radicale innovaties . Vervolgens is in gegaan op 0 de methodiek om de factoren die van invloed zijn op samenwerkingsverbanden te analyseren . De volgende hoofdstukken in dit verslag komen in dezelfde volgorde aan bod zoals ze N beschreven zijn in Figuur 1(§ 1 .4). In het volgende hoofdstuk wordt nader ingegaan op M samenwerkingsverbanden en productontwikkeling . ∎

0 ∎ ∎ 0

M ∎ N ∎ 0

M w ∎ ∎ E i ∎ ∎ !

M ∎ ∎ Samenwerkingsverbanden en productontwikkeling -9- N

∎ 2 Samenwerkingsverbanden en productontwikkeling . ∎ Dit hoofdstuk is een literatuurstudie naar het belang van samenwerkingsverbanden . Het

0 hoofdstuk begint met een korte literatuur beschouwing (§2 .1) . Vervolgens zal vanuit een drietal theoretische perspectieven het belang van samenwerkingsverbanden belicht worden . ∎ Om aan de hand van deze literatuurstudie een antwoord te kunnen formuleren op de volgende r deelvraag : waarom zijn samenwerkingsverbanden belangrijk voor productontwikkeling in de N automobielindustrie?

M Allereerst worden de effecten vanuit een economisch (§2 .2) en innovatief perspectief belicht, gevolgd door een sociaal wetenschappelijke benadering (§2 .3) die effecten van 0 samenwerkingsverbanden binnen een sociaal systeem of netwerk van bedrijven aan de orde ∎ stelt. Ten slotte komen de effecten van samenwerkingsverbanden aan bod, uitgaande van de 0 supply chain management philosophy (§2 .4) en wordt er afgesloten met §2 .5 Conclusie.

M 2.1 Literatuurbeschouwing ∎ Onderzoek naar de mogelijk positieve effecten van het betrekken van toeleveranciers bij ∎ productontwikkeling gaat terug tot een onderzoek dat Rubenstein en Ettlie in 1979 gepubliceerd hebben . Volgens Rubenstein en Ettlie zou het betrekken van toeleveranciers, 0 expliciet voor de automotive-industrie, een positief effect hebben op kosten, kwaliteit en ∎ innovativiteit. Het uitbesteden van delen van de ontwikkeling in de automotive-industrie is 0 inmiddels gemeengoed geworden .

0 Vanaf 1979 is er veel onderzoek gedaan naar de mogelijke effecten van samenwerkingsverbanden op het gebied van productontwikkeling . Tabel 2 (volgende pagina) M geeft een overzicht van publicaties die ingaan op de potentiële voordelen en noodzaak om N samenwerkingsverbanden aan te gaan . De publicaties in deze tabel zijn onder te verdelen in ∎ een drietal theoretische stromingen. In het vervolg van deze paragraaf (§2 .2, §2.3, §2 .4) ∎ zullen vanuit elke theoretische invalshoek de voordelen die samenwerkingsverbanden kunnen hebben, worden belicht. ∎

M ∎

N ∎ :

0 ∎ ∎ ! Samenwerkingsverbanden en productontwikkeling -10- u

N ∎ Gesuggereerde voordelen van Auteur Jaar publicatie samenwerkingsverbanden ∎ Burt 1992 Open netwerk, sneller vergaren van nieuwe kennis Vertrouwensrelaties gesloten netwerk, makkelijker 0 Coleman 1988 uitwisselen van kennis Dyer, Chu 2000 Vertrouwen, efficiëntie verbetering samenwerkingsrelaties 0 Belang van samenwerking en netwerken, sneller kennis Gulati 2000 verwerken en opnemen Gulati, Nohria, Zaheer 2000 Voordelen van strategische netwerken, flexibel en informeler ∎ Von Hippel 2001 Integratie van technologie van derden Von Hippel 1988 Bronnen van innovatie ∎ Von Hippel, Riggs 1993 Motivatie om te innoveren 0 Rogers 1995 Netwerk effecten, snellere diffusie van kennis Mogelijke voordelen op het gebied van; kosten, kwaliteit en Rubenstein, Ettlie 1979 innovativiteit . N Van der Veen, Robben 1997 Efficiëntie verbetering in een keten Viscusi, Vernon, Harrington 2001 Concurrentie voordeel, tijdelijke monopolie 0 Van Weele 2002 Economische voordelen (transaction cost economics M

Tabel 2 : Overzicht van publicaties waarin de effecten van samenwerkingsverbanden onderzocht zijn . Van Echtelt [2004] geeft op E pagina 30 van zijn proefschrift een uitgebreidere lijst van publicaties op het vlak van samenwerkingsverbanden ∎ 2.2 Economie en innovatie Er is sprake van een innovatie als een idee, object of werkwijze als nieuw wordt ervaren door ∎ een actor of een groep actoren [Rogers, 1995, 132] . De bron van innovatie is voornamelijk N afhankelijk van de verwachting die men heeft van een bepaalde werkwijze of een bepaald ∎ product . Zo is de kans dat een afnemer met een innovatief idee komt groter, als een product of N werkwijze van een toeleverancier niet aan zijn verwachting voldoet [Von Hippel, 1992] . Innovaties kunnen onderverdeeld worden in innovaties die commercieel interessant zijn en N innovaties van meer wetenschappelijke aard . Over het algemeen is het bedrijfsleven enkel M geïnteresseerd in innovaties die een mogelijk commercieel voordeel zouden kunnen ∎ opleveren. Deze interesse wordt meestal beloond doordat innovatieve bedrijven vaak winstgevender zijn dan bedrijven die minder innoveren [Von Hippel, 1988] . Dit beoogde ∎ verschil is dé incentive voor R&D activiteiten. Volgens econoom Joseph Shumpeter wordt ∎ deze (extra) marge, ook wel economische winst genoemd, mogelijk gemaakt door het kunnen ∎ benutten van de tijdelijk verkregen monopoliepositie, concurrentievoordeel6 [Viscusi et al ., 0 2001]. Dit voordeel kan, mits de innovatie zich daartoe leent en gewenst is, tijdelijk beschermd worden door middel van patenten en licenties . Naarmate meer partijen over voor ∎ deze innovatie specifieke know-how' kunnen beschikken, zal in een volledig vrije E markteconomie na verloop van tijd de economische winst teruglopen naar nul . 0

6 Concurrentievoordeel : Factor die een onderneming in staat stelt een voorsprong te nemen op haar rivalen . N ' Know-how : Alle kennis waarover een bedrijf kan beschikken om iets efficiënter te kunnen doen . Onder de know-how van een ontwikkel- of productieafdeling wordt over het algemeen specifieke kennis bedoelt waarmee het mogelijk is om producten te E ontwikkelen en produceren waarmee concurrentievoordeel behaald kan worden .

0 N Samenwerkingsverbanden en productontwikkeling - 11 -

0 ∎ Von Hippel heeft aangetoond dat informele know-how handel8 een zeer nuttig component is binnen diverse innovatiestrategieën. Met informele know-how bedoelt Von Hippel alle ∎ samenwerkingsverbanden tussen bedrijven, waarbij over de uitwisseling van informatie niets 0 contractueel is vastgelegd . Het uitwisselen van know-how op een informele manier vindt

N voornamelijk plaats binnen een (vast) netwerk van bedrijven tussen toeleveranciers, afnemers r en concurrenten . De mate waarin op een informele manier know-how verkregen kan worden, is afhankelijk van een drietal zaken : de grootte van het netwerk waarin een bedrijf zich N bevindt, de kennis over het netwerk (waar zit informatie) en als laatste de kennisuitwisseling . N Kennisuitwisseling moet in het voordeel zijn van alle betrokken partijen nu of in de nabije

0 toekomst. In de sociologie is dit bekend als het "Prisoners Dilemma". Wat wil zeggen dat degene die kennis ontvangt hier ook weer een wederdienst voor moet (kunnen) leveren . 0 Naast het uitwisselen van informatie op een informele manier is er uiteraard een N formele variant . Hierbij kan het gaan om het kopen van kennis (patenten, licenties), maar ook ∎ om het aangaan van samenwerkingsverbanden ter ontwikkeling van kennis op een specifiek ∎ gebied. Dergelijke samenwerkingsverbanden zijn onder te verdelen in een drietal categorieën : 1 . Eindgebruikers en leveranciers ; 0 2. Leveranciers en toeleveranciers ; ∎ 3. Leverancier A en leverancier B, samenwerkingsverbanden tussen concurrenten . N Bij de laatste twee is een duidelijke groei waarneembaar [Echtelt, 2004] . Enerzijds, omdat

0 toeleveranciers en leveranciers gedwongen worden om meer samen te gaan ontwikken in verband met economische en technologische risico's (ontwikkelkosten/terugverdientijd) . a Anderzijds is de groei waarneembaar door de hoge mate waarin componenten van diverse a leveranciers met elkaar geïntegreerd moeten worden [Von Hippel, 2001] . Naarmate het te ontwikkelen product meer geïntegreerd moet worden in de rest van een systeem en er minder gedetailleerde specificaties (hoge mate van technologische onzekerheid) zijn, wordt het belangrijker dat er op een efficiënte manier samengewerkt wordt .

0 a

8 Informele Know-how handel : informatie-uitwisseling tussen bedrijven of personen zonder dat daar afspraken overgemaakt zijn i of dat daar een financiële vergoeding tegenover staat. a

0 Samenwerkingsverbanden en productontwikkeling - 12- 0 0 ∎ 2.3 Strategic Networks In de voorgaande paragraaf is het belang van samenwerkingsverbanden belicht vanuit een ∎ economisch en innovatief perspectief . In die paragraaf is naar voren gekomen dat het ∎ uitwisselen van know-how binnen een netwerk afhankelijk is van onder andere de grootte van het netwerk waarin een bedrijf zich bevindt, de kennis over het netwerk en het feit dat r N kennisuitwisseling in het voordeel moet zijn van alle betrokken partijen . In de sociaalwetenschappelijke literatuur spreekt men eerder over de diffusie van innovaties of ∎ diffusie van technologische veranderingen dan van samenwerkingsverbanden . Men spreekt 0 over diffusie, omdat innovaties/technologische veranderingen zich verspreiden over alle N actoren binnen een sociaal systeem (netwerk) en niet als een rechtlijnige beweging tussen samenwerkende bedrijven [Rogers, 1995, 5] . N Dit onderzoek richt zich op de samenwerking tussen toeleverancier en afnemer . N Vanuit een sociaalwetenschappelijke insteek zal in deze paragraaf het effect van een netwerk r waarin een bedrijf zich bevindt, op de effectiviteit van samenwerkingsverbanden worden a belicht. Volgens Gulati [2000] kan een strategisch netwerk een bedrijf (beter) toegang geven tot onder andere : E • Informatie over bijvoorbeeld, processen, organisaties, trends, etcetera ; 0 • Grondstoffen, halffabrikaten en diensten ; 0 • Afzetmarkten en potentiële nieuwe afzetmogelijkheden ; ∎ • Technologie . Als een bedrijf op een goede manier gebruik maakt van deze mogelijkheid, zal het hiervan 0 kunnen profiteren doordat het sneller nieuwe ontwikkelingen kan volgen en daardoor N verkregen concurrentievoordeel kan benutten . Bovendien, meer strategisch van aard, kan het 0 ontwikkelrisico gespreid worden door het deels uitbesteden van (ontwikkel-) werkzaamheden . a Verder is, concurrentievoordeel verkregen door het effectief benutten van het netwerk moeilijk te imiteren door directe concurrenten en kan daarom gezien worden als een duurzaam concurrentievoordeel . N De Japanse automotive-industrie is hier een goed voorbeeld van ; Japanse auto's staan 0 bekend om hun betrouwbaarheid tegen een zeer gunstige prijs . Ze zijn in staat om een goede IN auto te bouwen tegen een lage prijs . Dit kunnen ze realiseren doordat ze, in vergelijking met Amerikaanse automotiveproducenten, langere termijnrelaties hebben met hun toeleveranciers 0 en deze op hun beurt weer met hun toeleveranciers . Japanse automotiveproducenten N selecteren hun toeleveranciers op basis van in het verleden geleverde prestaties (verworven N vertrouwen) in plaats van het uitspelen van leveranciers tegen elkaar, zoals de Amerikaanse 0 automobielfabrikanten dit veelal doen [Dyer et al ., 2000] . N ∎ ∎ ∎ r Samenwerkingsverbanden en productontwikkeling - 13- 0 ∎ Aan strategische netwerken zitten ook nadelen zoals : het beschermen van technologieën, het behouden van verkregen concurrentievoordeel, lock-in effecten, uitsluiten van samenwerking ∎ met bedrijven buiten het netwerk, lock-out effecten en inefficiënte samenwerkingsverbanden ! binnen het netwerk [Gulati et al ., 2000b] . ∎ Naarmate de economische omgeving meer concurrerend is of men meer afhankelijk is van toeleveranciers, kan er een groter concurrentievoordeel behaald worden als men beter kan M anticiperen op de voor- en nadelen van het netwerk waar men onderdeel van uitmaakt . De M mate waarin een netwerk kan bijdragen aan efficiënte samenwerkingsverbanden op het gebied r van productontwikkeling is naast de eerder genoemde factoren ook afhankelijk van de ∎ structuur van het netwerk, de positie binnen het netwerk en de geldende normen en waarden .

M 2.3.1 Structuur van een netwerk M De structuur van een netwerk kan open of gesloten zijn . Een open netwerk heeft als voordeel ∎ dat actoren in het netwerk snel over nieuwe informatie kunnen beschikken, omdat actoren binnen dit netwerk niet direct met elkaar in contact staan, maar met hun eigen netwerk, Figuur ∎ 2 (links) [Rogers, 1995, 132, Burt, 1992] . Dergelijke netwerken worden ook wel non- 0 redundant netwerken of netwerken met veel structural holes genoemd.

0 In een "gesloten" netwerk zijn de actoren onderling in sterke mate op de hoogte van elkaars activiteiten en kennis . Het voordeel van een gesloten netwerk is dat actoren een sterke ∎ (-re) band met elkaar hebben en de mate waarin actoren elkaar vertrouwen hoger is waardoor M de informatie overdracht "rijker" zal zijn . Nadeel van een gesloten netwerk is dat het ook ∎ meer gesloten is voor nieuwe informatie (lock-out effect) en actoren meer afhankelijk zijn van : elkaar (lock-in effect) [Gulati, 1998, Coleman, 1988], zie Figuur 2 (rechts) . ~

a ∎ ∎ ~ Structural hole, tussen de toeleveranciers van A en B

Figuur 2: Links een netwerk met een open structuur de actoren zijn niet van elkaars activiteiten op de hoogte . Nieuwe 0 informatie van buiten het netwerk kan snel opgenomen worden . Rechts een netwerk met een gesloten structuur : Er is meer vertrouwen tussen de actoren . De actoren zijn van elkaars activiteiten op de hoogte. Het netwerk werkt efficiënter, maar is wel M meer gesloten voor informatie van buitenaf.

0 Samenwerkingsverbanden en productontwikkeling -14- a a Elke actor, ongeacht het type netwerk waar hij onderdeel van uitmaakt, is voor nieuwe a informatie altijd afhankelijk van contact met andere netwerken of actoren . Change agents a kunnen hierin een cobrdinerende rol spelen . Deze (speciale) actoren beschikken over een groot netwerk met specifieke informatie, waardoor change agents wél aan bepaalde a informatie kunnen komen of erover kunnen beschikken . Informatieoverdacht via change a agents is volgens Rogers [1995 : 26] een effectieve manier om informatie te verspreiden over a andere netwerken, of te wel de diffusie van innovaties. M 2.3.2 Positie in het netwerk a De positie van een actor in het netwerk speelt een rol in het te behalen voordeel . Een actor a met veel know-how of een aanzienlijke marktmacht, is een belangrijke actor voor het hele a netwerk. Deze actoren worden ook wel opinion leaders genoemd. Een opinion leader kan dermate veel invloed hebben op het hele netwerk dat een innovatie uiteindelijk wel of niet M geadopteerd wordt door het hele netwerk [Rogers 1995 : 26]. Naarmate actoren meer invloed a hebben op het netwerk zullen ze zelf ook meer voordeel van het netwerk hebben [Gulati, a 2000] . In de automotive-industrie zou dit bijvoorbeeld een grote afnemer zoals Mercedes a kunnen zijn, maar ook een producent met een aanzienlijke marktmacht zoals Delphi of Bosch (§5.5) a a 2.3 .3 Normen en waarden binnen een netwerk Geldende normen en waarden binnen een netwerk zijn bepalend voor het gedrag van de a actoren binnen dat netwerk en daarmee een belangrijke factor voor de efficiëntie van het a netwerk. Geldende normen en waarden binnen een netwerk worden voornamelijk bepaald a door het vertrouwen dat actoren in elkaar hebben . Vertrouwen wil zeggen : de zekerheid dat er 0 geen misbruik wordt gemaakt van elkaar en dat de actor die dat wel doet hier op de langere termijn géén voordeel van zal hebben [Gulati, 1998] . Vertrouwen in elkaar wordt beloond, a doordat er enerzijds makkelijker, sneller en meer informatie uitgewisseld kan worden, 0 (informele know-how) anderzijds doordat samenwerkingsverbanden minder formeel M vastgelegd hoeven te worden en daardoor flexibeler en goedkoper zijn [Gulati, 2000, Dyer en Chu ,2000] . De mate waarin actoren elkaar vertrouwen, is voornamelijk afhankelijk van a resultaten van eerdere samenwerkingsverbanden en de frequentie vanface to face contact met 0 elkaar [Dyer en Chu, 2000] . a a a a a a a ∎ N Samenwerkingsverbanden en productontwikkeling -15-

E ∎ 2.4 Supply Chain Management ∎ In de voorgaande twee paragrafen is vanuit een economisch, innovatief en netwerk

0 perspectief gekeken naar de voordelen van intensieve samenwerkingsverbanden op het gebied van productontwikkeling . In de nu volgende paragraaf ligt de nadruk op de voordelen die N samenwerkingsverbanden kunnen opleveren binnen de hele keten, van het winnen van ∎ grondstoffen tot het recyclen van het eindproduct . Alle managementactiviteiten gericht op ∎ efficiëntieverbetering in één keten samen, worden ook wel samengevat met de term supply N chain management. Van Weele [2002] geeft de volgende definitie voor supply chain management : 0 "Management of all activities, information, knowledge and financial resources ∎ associated with the flow and transformation of goods and services up from the raw 0 materials suppliers, component suppliers and other suppliers in such a way that the expectations of the end users of the company are being met or surpassed . " 0 Supply chain management is een vrij nieuwe ontwikkeling op het gebied van ∎ inkoopmanagement . Systemen worden zover mogelijk opgesplitst in deelsystemen9 0 vervolgens worden deze deelsystemen geanalyseerd, waarbij men kijkt naar de werkelijke

0 kosten voor onder andere ontwikkeling, productie, opslag en transport . Op deze manier kan inzichtelijk gemaakt worden, waar in de keten mogelijkheden zijn om efficiënter te werken r zodanig dat er voldoende marge voor alle spelers op de korte en langere termijn blijft . Het N analyseren van de kosten gebeurt aan de hand van een open calculatie methode . Essentieel ∎ hiervoor is dat er sprake moet zijn van een vertrouwensrelatie tussen alle "partners" en dat

0 deze hetzelfde doel nastreven op de langere termijn. Deze vertrouwensrelatie is dé zwakke plek in supply chain management, omdat er niet alleen een vertrouwensrelatie aangegaan a moet worden met enkele leveranciers maar met een heel netwerk van leveranciers [van i Weele, 2002, 47, van der Veen, Robben, 1997] . i In 1993 heeft hoofdinkoop van Volkswagen, Ignacio Lopez, besparingen kunnen ∎ realiseren oplopend tot soms meer dan 20% . Dit heeft hij kunnen doen door enerzijds niet meer enkel in te kopen bij de voor Volkswagen traditionele Duitse toeleveranciers, maar bij 0 toeleveranciers wereldwijd en anderzijds door het uitspelen van toeleveranciers . Het succes ∎ was echter van korte duur . Enkele jaren later had Volkswagen te maken met grote ∎ leveringsproblemen [van Weele, 2002, 100] . De samenwerking van bedrijven volgens de supply chain managementfilosofie is er 0 een van strategische aard [van der Veen, Robben, 1997] . Dit houdt in dat de leverancier- ∎ klantrelatie die Ignacio op korte termijn een stuk efficiënter wist te maken, opgewaardeerd N

a 9 Deelsysteemen : Kleinste delen van een groter systeem met een eigen specifieke functie zoals een turbo . 0

0 ∎ N Samenwerkingsverbanden en productontwikkeling -16- ∎ moet worden naar een langere termijnrelatie, ook wel partnership10 genoemd . In het geval van ∎ DAF betekent dit dat alle leveranciers, vanuit de supply chain managementfilosofie gezien, 0 tot doel zouden moeten hebben, dat DAF als eindproducent een vrachtwagen kan produceren met een betere prijs/kwaliteit verhouding . Een DAF vrachtwagen met een betere a prijs/kwaliteit verhouding ten opzichte van de concurrerende fabrikanten verkoopt beter, wat 0 een positief effect zal hebben op de hele keten tot en met de grondstofleveranciers aan toe . ∎ Het te behalen voordeel van een op de keten gerichte inkoopstrategie is afhankelijk van de N soort industrie. Zo zijn bedrijven in de dienstverlenende industrie minder afhankelijk van toeleveranciers dan automotive- en computerproducenten, waar 60 tot 80 % van de ∎ productiekosten wordt bepaald door inkoop [van Weele, 2002, 18] . In het resterende deel van 0 deze paragraaf komen de belangrijkste voordelen van intensieve langere termijn ∎ samenwerkingsverbanden uitgaande van de supply chain management filosofie aan bod . ∎ 2.4.1 Afhankelijkheid van toeleveranciers ! Automotivefabrikanten zijn erg afhankelijk van toeleveranciers . Volgens Van Echtelt [2004] ∎ zal de afhankelijkheid alleen maar toenemen door ondermeer de groeiende complexiteit van 0 componenten . Bij DAF is dit in het bijzonder het geval, omdat zij enerzijds nog meer N productie en ontwikkeling moet uitbesteden als "kleine" producent en anderzijds, doordat

DAF bij voorkeur gebruik maakt van toeleveranciers die ook leveren aan grote merken zoals N Mercedes en MAN . De keuze voor juist deze leveranciers heeft als voordeel dat DAF indirect N gebruik kan maken van de kennis in het netwerk waarin Mercedes en MAN zitten . Nadelig is N dat DAF als betrekkelijk kleine afnemer veel minder druk kan uitoefen op een toeleverancier . Afhankelijkheid van toeleveranciers wordt, naast de groeiende technologische 0 noodzaak, versterkt door de trend om het aantal verschillende leveranciers terug te dringen en ∎ meer te betrekken bij een beperkt aantal voorkeursleveranciers . Deze voorkeurleveranciers zijn in belangrijke mate zelf verantwoordelijk voor productontwikkeling en worden vaak al ∎ vroeg betrokken in het ontwerpproces van het eindproduct . Men noemt dit Early Supplier ∎ Involvement. Deze vorm van supply chain management wordt ook wel Co-makership ∎ genoemd, omdat het zich beperkt tot managementactiviteiten, gericht op de relatie tussen N afnemer en (directe) toeleverancier . ∎ 2.4.2 Voorraadbeheer ∎

Het aanhouden van voorraden van zowel halffabrikaten als eindproducten is kostbaar, maar 0 soms noodzakelijk als buffer voor een tijdelijk verschil in vraag en aanbod . Het faillissement N van DAF in 1993 heeft DAF er toe gedwongen om te gaan werken volgens het Just In Time 0

10 Partnership : langer termijn relatie tussen toeleverancier en afnemer met als doel het gezamenlijk minimaliseren van a leveringsrisico's, het leveren van producten van gewenste kwaliteit tegen de laagst mogelijke kosten (niet prijs) . ∎

. ∎ N Samenwerkingsverbanden en productontwikkeling - 17 -

0 (JIT) principe . JIT bij DAF houdt in dat er geen onverkochte voorraad is en dat leveranciers N verantwoordelijk zijn voor levering van de juiste materialen op het juiste moment . De JIT 0 productiemethode werkt alleen efficiënt als er een optimale samenwerking is tussen afnemers ∎ en toeleveranciers . a 2.4.3 Marktvraag en milieu 0 Supply chain management heeft als doel, alle bedrijven in de gehele keten zo efficiënt N mogelijk te managen . Bedrijven die efficiënt met elkaar samenwerken, kunnen sneller N anticiperen op elkaar en uiteindelijk ook op veranderingen in de markt van de eindproducent .

0 Dit geldt niet alleen op het gebied van productie maar ook op het gebied van productontwikkeling . 0 De steeds scherper wordende milieueisen dwingen fabrikanten om steeds meer 0 ketengericht te kijken naar milieu aspecten . Zo moet bij de productie van halffabrikaten al 0 aandacht besteed worden aan hoe dit onderdeel gerecycled moet worden . Een ander voorbeeld

0 is het gebruik van restafval op een andere plaats in dezelfde keten . Dit is alleen mogelijk als er een goed beeld is van alle activiteiten in de gehele keten . 0

N 2.5 Conclusie In dit hoofdstuk is vanuit een drietal theoretische invalshoeken (sociaal, economisch en 0 strategisch) gekeken naar de effecten van samenwerkingsverbanden op het gebied van ∎ productontwikkeling . Geconcludeerd kan worden dat, mits de samenwerking op de juiste 0 manier gemanaged wordt, samenwerkingsverbanden een positieve invloed hebben op de

N kosten, kwaliteit en innovativiteit . Met deze conclusie is een antwoord op de betreffende deelvraag geformuleerd . Ook a zijn een aantal specifieke factoren aan bod gekomen die een efficiënte samenwerking 0 bevorderen dan wel afremmen : de technologische onzekerheid door de toegenomen 0 complexiteit, het belang van vertrouwen tussen ontwikkelpartners, verwerven van kennis ∎ (afname onzekerheid), de termijn van de relatie en de frequentie waarmee er interactie is . In het volgende hoofdstuk zal nader worden ingegaan op ondermeer deze factoren . ∎ a

N ∎ ∎ ∎ ∎ N

0 Samenwerkingsverbanden en productontwikkeling -18- ∎ 0

0 ∎

0 ∎ 0

M ∎

N ∎ ∎ M ∎

0 ∎

0 ∎ ∎ i

0 0 Kritische factoren bij samenwerkingsverbanden - 19 -

N 3 Kritische factoren bij samenwerkingsverbanden ∎ In dit derde hoofdstuk staat de volgende deelvraag centraal : welke factoren hebben een

N belangrijke invloed op de effectiviteit van een samenwerkingsverband? In het vorige hoofdstuk zijn al kort enkele factoren aan bod gekomen . In dit hoofdstuk wordt verder N ingegaan op invloedrijke factoren (§3 .2, §3.3, §3 .4). Het hoofdstuk start met een analyse van ∎ een tweetal gepubliceerde modellen waarmee invloedrijke factoren in kaart zijn gebracht 0 (§3 .1) ∎ 3.1 Gepubliceerde modellen, factoren en efficiëntie ∎ Eind 2003 publiceerde het Journal of Product Innovation Management' l het Core Model of ∎ Product Technology Transfer van Tatikonda en Stock . In dit artikel werden een aantal ∎ factoren besproken, die van invloed zijn op het succes van samenwerkingsverbanden . De kern van dit model betreft de vraag naar nieuwe technologie en de manier waarop aan deze vraag N kan worden voldaan. Nieuwe technologie brengt naast nieuwe mogelijkheden, echter ook 0 onzekerheid met zich mee . Afhankelijk van de technologische onzekerheid en het belang om 0 dit te minimaliseren zal er interactie moeten plaatsvinden tussen de leverancier en afnemer van de betreffende technologie, Figuur 3 . Wanneer er een optimale verhouding tussen N technologische onzekerheid en interactie is, is er volgens Tatikonda en Stock sprake van een r succesvolle overdacht van technologie en uiteindelijk integratie van deze technologie . 0

N Technologische onzekerheid

N Succesvolle integratie van producttechnologie van N ∎ derden

0 Mate van interactie tussen de leverancier en afnemer ∎

0 Figuur 3 : Tatikonda en Stock, [2003] : succesvol samenwerken is afhankelijk van de combinatie van technologische onzekerheid en interactie tussen de betrokken partijen . . ∎ N

0 ∎ ∎

" Het Journal ofProduct Innovation Management staat volgens ISI Web ofKnowledge op de eerste plaats ( gesorteerd op impact ∎ factor) van alle tijdschriften in de categorie Industrial Enginering. 0 ∎ ∎ Kritische factoren bij samenwerkingsverbanden - 20 - ∎ Rebentisch en Ferretti hebben in 1995 een vergelijkbaar model gepubliceerd . Dit model is ∎ gebaseerd op de opnamecapaciteit van kennis van de ontvangende organisatie en het verschil 0 in kennisstructuur tussen beide organisaties, Figuur 4 . M

0 Opnamecapaciteit Hoeveelheid Communicatie Succesvolle overdracht 1 -N van informatie informatie middelen van kennis N

Verschil in M kennisstructuur ∎

Figuur 4 : Rebentisch en Ferretti, [1995] : succesvolle samenwerking is afhankelijk van de efficiëntie waarmee informatie van de ∎ ene partij naar de ander wordt overgebracht . Kennisstructuur : het kennisniveau en de manier waarop omgegaan wordt met kennis ∎ De elementen die Rebentisch en Ferretti in dit model presenteren zijn overeenkomstig met de

elementen in het eerder genoemde model van Tatikonda en Stock . Echter, het model van M Tatikonda en Stock gaat verder in op factoren die afhankelijk zijn van de technologie . Deze ∎ technologieafhankelijke factoren spelen een belangrijkere rol, naarmate er minder bekend is 0 van de te importeren technologie en de afhankelijkheid ervan groter is . In de automotive- 0 industrie is de factor technologie belangrijk door de vaak vergaande

samenwerkingsverbanden (co-development) en de aard van de technologie zelf (integratie met M

andere technologie en afhankelijkheid van andere technologie). Om deze reden zal het model 0 van Tatikonda en Stock makkelijker toegepast kunnen worden op de te onderzoeken 0 samenwerkingsverbanden bij DAF . In het vervolg van deze paragraaf zullen alle factoren uit

dit model uitvoerig besproken worden . 0 ∎ 0 ∎ M ∎ M

0 ∎ Samenwerkingsverbanden en productontwikkeling -21 - N

0 Gezien de rol van het eerst genoemde model in dit onderzoek, is nagegaan op welke literatuur Tatikonda en Stock hun model "succesvolle samenwerking" hebben gebaseerd . Daarnaast is N aanvullende literatuur geraadpleegd voor verdere onderbouwing van het model . Tabel 3 geeft 0 een overzicht van studies naar de eigenschappen van factoren die van invloed zijn op een 0 succesvolle samenwerking . ∎ Jaar Factoren die de efficiëntie van een samenwerkingsverband 0 Auteur publicatie beïnvloeden Barnett en Clark 1996 Nieuwheid ∎ Das en Teng 1998 Vertrouwen is de som van controle en communicatie min culturele verschillen Echtelt 2004 Overeenkomen van doelen zowel extern als intern 0 Fernández en Arranz 2002 Het managen van de samenwerking, vertrouwen vs . contracten Firth en Narayanan 1996 Nieuwheid van technologie en de markt N Geisler 1997 Betrokkenheid van alle partijen bij de samenwerking of project Gulati 1998 Vertrouwen en frequente interactie N Gulati 2000 Effecten van het formeel vastleggen van een samenwerking 1994 Tastbaarheid, overdraagbaarheid de "stickiness" van informatie N Hippel von Hippel von 1987 Communicatie, het belang van informele know-how trading 0 Madhaven en Grover 1998 Tastbaarheid, overdraagbaarheid van informatie Mikkola 2003 Moment van samenwerking binnen het ontwikkelingsproces 0 Moore 1998 Betrokkenheid Parkhe 1991 Co&rdinatie 0 Rebentisch en Ferretti 1995 Communicatie en factoren die hierop van invloed zijn Rogers 1995 Wat is communicatie en de verspreiding ervan N Rosenthal en Salzman 1990 Complexiteit, aanpassen van bestaande / bekende technologie Singh 1997 Complexiteit 0 Subroto 2004 Nieuwheid van technologie, mate van vertrouwen en betrokkenheid, communicatie Takesisch 1998 Ervaring met de nieuwe technologie, interactie zowel extern als intern 0 Ulrich en Ellison 2005 Tastbaarheid, de fase waarin technologie zich bevindt Wong 1999 Overeenkomst in doelen ∎ Wynstra 2000 Nieuwheid, complexiteit, technologische onzekerheid en interactie, moment Green 1995 Nieuwheid van technologie afhankelijk van radicaliteit 0 Tabel 3 : Overzicht van geraadpleegde publicaties naar eigenschappen van factoren die invloed hebben op efficiëntie . 0 ∎

N ∎

0 ∎ Kritische factoren bij samenwerkingsverbanden -22- 0

N 3.2 Conceptueel model, Tatikonda en Stock De kern van dit model is gebaseerd op een tweetal elementen onzekerheid en interactie ∎

(Figuur 3) . De mate van technologische onzekerheid en interactie zijn bepalend voor 0 efficiëntie van productontwikkeling en daarmee de sleutel voor het succesvol implementeren 0 van nieuwe technologie . N

3.2.1 Technologische onzekerheid 0

Met technologische onzekerheid wordt het verschil bedoeld tussen de benodigde kennis om N de ontwikkeling van een bepaald product succesvol uit te voeren en de in het verleden 0 verworven kennis op dit vlak . Dit verschil in kennis en daarmee de technologische N onzekerheid komt voort uit de wens om technologie van derden te integreren met eigen technologie . Hierdoor ontstaat er een leemte tussen eigen technologie en de nieuwe . 0

Afhankelijk van hoe een organisatie omgaat met deze onzekerheid (leemte), kan het N efficiënter technologie van derden implementeren . N De mate van technologische onzekerheid moet bij een efficiënte samenwerking teruggebracht zijn tot (en niet verder dan) op het niveau waarop men goed de N detailengineering kan uitbesteden en het bedrijfseconomisch risico te aanvaarden is . Dit wil 0 zeggen dat men genoeg kennis in huis moet hebben om de juiste toeleverancier te kunnen 0 selecteren en om er succesvol mee samen te werken zonder dat er te veel overlap in kennis is, 0 detailengineering wordt immers uitbesteed . De onderstaande figuur geeft dit grafisch weer. 0 ∎ 0 Balans tussen zekerheid en onzekerheid . Voldoende kennis om de detailengineering aan een toeleverancier N efficiënt uit te besteden. ∎

∎

Figuur 5 : Afweging tussen technologische zeker- en onzekerheid. In een succesvolle samenwerking moet de mate van ∎ technologische onzekerheid en daarmee de kennis van een technologie goed aansluiten bij elkaar zonder te veel overlap . ∎

N ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ 0 Samenwerkingsverbanden en productontwikkeling -23- ∎

0 3.2.2. Interactie 0 Interactie is een manier om kennis over te dragen en te structureren . Hiermee kan de factor ∎ onzekerheid verkleind worden. Als men minder kennis heeft van bepaalde technologie dan zal r de interactie frequenter moeten zijn om dit kennisverschil te verkleinen . Verkleinen van het kennisverschil heeft als doel het vertrouwen in gewenst/verwacht handelen van de ander te 0 laten toenemen [Das en Teng, 1998] . 0 Er is sprake van een succesvolle technologieoverdracht bij een optimale trade-off 0 (Figuur 6), tussen enerzijds onzekerheid en anderzijds interactie . Onzekerheid verhoogt de ∎ kans op miscommunicatie en daarmee de kans op het niet-efficiënt benutten van kapitaal en tijd. Frequente interactie verkleint deze kans, maar is tegelijk een aanzienlijke kostenpost en N tijdverslindend [Gulati, 1998] . N ∎ Optimale balans tussen geld investeren in N L/ interactie en geld besparen door miscommunicatie N ∎

∎ Mate van interactie 0 i Figuur 6 : Trade-offtussen onzekerheid verminderen en interactie intensiveren. N

N Een andere manier om de factor onzekerheid te beperken, is het formeel vastleggen van de doelstelling van de samenwerking . Hiervoor geldt een vergelijkbare trade-off als bij het a verminderen van onzekerheid door middel van interactie . Enerzijds neemt de onzekerheid af, 0 anderzijds komen beide partijen voor extra kosten te staan door het opstellen van contracten 0 en een meer "stugge" samenwerking . Formeel vastleggen van samenwerking verkleint de

N onzekerheid door gebruik van bijvoorbeeld boeteclausules bij het in gebreke blijven [Gulati, ∎ 20001 .

N ∎ i

0 a

0 Kritische factoren bij samenwerkingsverbanden -24- N ∎

3.3 Bepalende factoren voor de mate van technologische onzekerheid 0 Technologische onzekerheid omvat alle risico verhogende factoren en mogelijkheden die de ∎ nieuwe technologie met zich meebrengt . Technologische onzekerheid kan omschreven M worden als een gebrek aan kennis op een bepaald vlak. De oorzaak voor het gebrek aan 0 specifieke technologische kennis kan worden veroorzaakt door : • De nieuwheid van een bepaalde technologie; 0 • De toegankelijkheid of complexiteit van een technologie ; M

• De mate waarin een technologie tastbaar of beschreven is . 0 Verder speelt ook de industrie waarin een organisatie zich bevindt een rol . In een innovatieve 0 industrie wordt technologische onzekerheid anders ervaren dan in een meer behoudende industrie zoals de automotive-industrie [Green, 1995] . 0 0 3.3 .1 Nieuwheid 0 Technologische onzekerheid wordt in belangrijke mate bepaald door de nieuwheid van een 0 bepaalde technologie of wel de onbekendheid met deze technologie . Factoren voor nieuwheid zijn: 0 • De mate waarin men kennis heeft van deze technologie; ∎ • De mate waarin deze technologie gelijkenis vertoont met bekende technologieën . ∎ De mate waarin men kennis heeft van een technologie, is vaak afhankelijk van de M organisatie en niet van de technologie zelf. DAF is bijvoorbeeld in '99 begonnen met de ontwikkeling van een elektronisch management systeem ter vervanging van een mechanisch ∎ inspuitsysteem. Deze technologie was toentertijd voor DAF nieuw . De toegepaste technologie M zelf was echter niet nieuw . Concurrenten Volvo en Mercedes introduceerden enkele jaren ∎ daarvoor ('93 en '99) al motoren met een volledig elektronisch managementsysteem . De mate waarin een technologie gelijkenis vertoont door bijvoorbeeld r doorontwikkeling, is een indicator voor het "gemak" waarmee een organisatie deze nieuwe 0 technologie zich eigen kan maken . Nieuwheid van technologie wordt in de literatuur ook wel 0 gekenmerkt met de grootte van de technologische verandering [Barnett en Clark, 1996] of de 0 radicaliteit (radicaal vs . incrementeel) van de technologische verandering [Green et al ., 1995] . Green stelt, hoe minder men van een bepaalde technologie weet, hoe radicaler (hogere mate ~ van nieuwheid) de nieuwe technologie ervaren wordt . s 5

0 i ∎ ∎ 0 a Samenwerkingsverbanden en productontwikkeling -25- a a 3.3.2 Complexiteit a De complexiteit van technologie is van invloed op de snelheid waarmee kennis eigengemaakt a kan worden en is daardoor van invloed op de factor onzekerheid . De mate van complexiteit is a afhankelijk van de volgende drie factoren : a • De mate van interactie tussen componenten binnen het nieuwe systeem/technologie (internal technological interdependance) ; a • De mate waarin het nieuwe systeem of de nieuwe technologie afhankelijk is van a bestaande systemen of technologieën (external technological interdependance); a • De omvang van de technologie en de samenwerking . a Om de internal technological interdependence van een systeem of technologie te bepalen, moet de werking van het systeem zelf als één geheel geanalyseerd worden . Hierbij a moet gelet worden op de hiërarchische structuur van subsystemen binnen het totale a deelsysteem . Met het deelsysteem wordt hier het kleinste systeem bedoeld, zonder dat het zijn N beoogde functie verliest, bijvoorbeeld een katalysator van een uitlaatsysteem . Een katalysator a is een deelsysteem opgebouwd uit subsystemen ; de behuizing van de katalysator tezamen met de drager en het katalysatormateriaal geven het deelsysteem pas zijn specifieke functie . Er is a sprake van een hoge internal technological interdependance als er veel interactie is tussen N subsystemen binnen het deelsysteem onderling en als de werking van het deelsysteem in grote a mate afhankelijk is van alle subsystemen [Singh . 1997]. external technology interdependance is de mate waarin het deelsysteem moet a De interacteren met andere deelsystemen . Daarnaast betreft de external technology a interdependance de mate waarin de interfaces met de deelsystemen vastliggen en het a deelsysteem gezien kan worden als een black-box [Rosenthal en Salzman, 1990] . a De omvang van de technologie, samenwerking of deelsysteem vatten Tatikonda en Stock samen onder de noemer technology scope. De technology scope is op twee manieren te a meten. Er kan gekeken worden naar de omvang van een samenwerkingsproject in termen van a budget, arbeidsuren en tijd. Daarnaast kan er ook gekeken worden naar de complexiteit van N de technologie als één geheel of enkel naar het deelsysteem van de technologie . Afhankelijk a van de technology scope zal de communicatie hierop afgestemd moeten zijn . Dit kan door de frequentie van de interactie aan te passen of door de manier waarop gecommuniceerd wordt a hierop af te stemmen [Rebentisch en Ferretti, 1995] . a a a a a a a Kritische factoren bij samenwerkingsverbanden -26- ∎ N

N 3.3.3 Tastbaarheid N Tastbaarheid van technologie is de mate waarin en op welke manier know-how is gedocumenteerd. Dit kan variëren van zeer gedetailleerde blueprints tot de kennis in mensen ∎

(tacit knowledge) . De overdraagbaarheid van technologie is afhankelijk van de mate waarin 0 technologie tastbaar is en daarmee overdraagbaar wordt . Von Hippel [1994] noemt dit de ∎ mate waarin technologie sticky is. Er is sprake van sticky informatie als het verkrijgen ervan N kostbaar is . Madhaven en Grover [1998] maken onderscheid tussen tacit en explicit knowledge. Tacit knowledge is kennis ingebed in mensen of in een organisatie . Tacit ∎ knowledge is niet gedocumenteerde kennis en daardoor moeilijk overdraagbaar . Met explicit 0 knowledge bedoelen Madhaven en Grover alle gedocumenteerde kennis. Explicit knowledge N is hierdoor gemakkelijker overdraagbaar . N De omschrijving van Von Hippel gaat echter verder dan de fysieke informatie overdracht alleen . Informatie kan zeer gedetailleerd omschreven zijn (explicit knowledge, niet ∎ sticky) en makkelijk overdraagbaar zijn . Echter, als deze informatie beschermd is door N bijvoorbeeld patenten dan is deze toch moeilijk overdraagbaar en daarmee sticky oftewel niet ∎ tastbaar . Een andere factor die een rol speelt in de tastbaarheid en daarmee in belangrijke mate 0 van invloed is op de overdraagbaarheid van informatie, is de fase waarin de ontwikkeling van N de technologie zelf is . Een doorontwikkelde of uitontwikkelde technologie "gedraagt" zich ∎ veel voorspelbaarder dan een technologie die nog in een experimentele fase zit [Ulrich en Ellison, 2005] . ∎ 0 ∎ ∎ r ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ! r ∎

0 a Samenwerkingsverbanden en productontwikkeling -27- a a Of technologie tastbaar, tacit ofsticky is, is samengevat afliankelijk van de volgende factoren : • Fysieke belichaming van een product of prototype ; a • De mate waarin iets is vastgelegd aan de hand van beschrijvingen en tekeningen ; a • De fase waarin een technologie zich bevindt, van voorontwikkeling tot de fase waarin er a geen ontwikkeling meer plaats vindt. a Figuur 7 geeft een schematisch overzicht van de belangrijkste indicatoren voor technologische onzekerheid. a

a Mate van ervaring met deze technologie Nieuwheid

a Mate waarin deze technologie anders is ti a Mate waarin deze technologie moet samenwerken met a andere systemen (athankelijk van) Technologische onzekerheid Mate waarin deze technologie moet werken met andere Complexiteit a systemen (on-athankelijk van) a Omvang van de samenwerking, in aantal medewerkers en budget a a Fysieke belichaming a Mate van beschrijving (codification) Tastbaarheid

a Fase van ontwikkeling a Figuur 7: Indicatoren die bepalend zijn voor de mate van technologische onzekerheid . a a 3.4 Bepalende factoren voor de mate van interactie tussen partijen ∎ De effectiviteit van interactie is in belangrijke mate afhankelijk van een drietal indicatoren : a communicatie, coórdinatie en samenwerking . Interactie zoals hier bedoeld, omvat ook het 0 traject voorafgaand aan de samenwerking en de belangen van de betrokkenen bij deze samenwerking. Afhankelijk van de technologische onzekerheid is interactie tussen partijen in a het ene geval belangrijker dan in het andere geval . Interactie benodigd voor het uitbesteden a van standaardwerk kan als laag worden aangemerkt . In het geval van een vorm van co- a development worden er heel andere eisen gesteld aan de samenwerking en daarmee ook aan a de kwaliteit van de interactie . a a a a a a Kritische factoren bij samenwerkingsverbanden -28- 0 r ∎ 3.4.1 Communicatie 0 Communicatie is het uitwisselen van informatie tussen twee partijen [Rogers, 1995] . Hoe effectief communicatie tussen twee partijen is, is afhankelijk van de eerder beschreven ∎ tastbaarheid van de informatie en de manier waarop gecommuniceerd wordt . De volgende ∎ factoren bepalen de efficiëntie van communicatie: N • Methode, de manier van communicatie ; 0 • Frequentie, hoe vaak communiceert men met elkaar en hoelang ; • Wat voor een soort informatie wordt er uitgewisseld . 0 De methode waarmee informatie uitgewisseld wordt, heeft betrekking op het ∎ gebruikte medium . Welk medium het meest effectief is, is afhankelijk van de soort uit te ∎ wisselen informatie en mate waarin deze beschikbaar is . Elk medium heeft specifieke voor- 0 en nadelen, face to face communicatie is bijvoorbeeld voor het uitwisselen van oppervlakkige informatie veel betrouwbaarder en efficiënter dan mail . Afhankelijk van het gebruikte ∎ medium verloopt het uitwisselen van informatie direct (synchroon) of indirect (asynchroon, r niet gelijktijdig). Een direct medium is snel en betrouwbaar, echter beperkt in het uitwisselen S van gedetailleerde informatie . Een efficiënte communicatie tussen twee partijen vereist een 0 mix van beide soorten communicatiekanalen . De frequentie en de tijd waarmee twee partijen met elkaar communiceren, is een 0 indicator voor de hoeveelheid informatie die tussen beide partijen uitgewisseld kan worden . ∎ Dit kan variëren van incidenteel tot frequent . Met frequent contact kan meer informatie A overgebracht worden, mits de ontvangende partij instaat is om deze informatie te ontvangen en te verwerken in de eigen organisatie . De mate waarin de ontvangende partij informatie kan r verwerken, is afhankelijk van de mate waarin de nieuwe informatie past in de organisatie . Dit ∎ wordt ook wel de adaptive ability van een organisatie genoemd : het vermogen om nieuwe ∎ informatie te verwerken en toe te passen in de huidige technologie [Rebentisch en Ferretti, N 1995]. Von Hippel heeft veel onderzoek gedaan naar het verkrijgen en naar de bronnen van ∎ verschillende soorten informatie. In §2 .1 is al uitgebreid ingegaan op de verschillende ∎ bronnen van informatie en de onderverdeling die Von Hippel [1986, 1988, 1992] daarin ∎ maakt. Een andere onderverdeling kan gemaakt worden naar de mate waarin informatie a overdraagbaar is (tastbaarheid van informatie) of zeer gedetailleerd is . Gedetailleerde of specifieke informatie is moeilijker verkrijgbaar en lastiger om over te brengen . ∎ ∎ ∎ 0

0 ∎ 0 Samenwerkingsverbanden en productontwikkeling -29-

0 3.4 .2 Co6rdinatie 0 Coërdinatie staat voor de structuur, de hiërarchie en de manier waarop beslissingen worden ∎ genomen. Op het gebied van inkoop is een duidelijke trend van globalisering waarneembaar . 0 Daardoor zijn er ook steeds meer samenwerkingsverbanden tussen bedrijven uit andere werelddelen . Dit maakt coórdinatie, zoals hierboven beschreven, complexer . Een bottleneck r in veel van deze samenwerkingsverbanden is het cultuurverschil tussen de partners en hun M opvattingen over zaken als kwaliteit en punctualiteit . Das en Teng [1998] stellen dat de kans ∎ van een succesvolle samenwerking de som is van vertrouwen en controle min culturele ∎ verschillen . Culture verschillen vormen een extra factor, die de efficiëntie van een samenwerkingsverband negatief kan beïnvloeden . Het is essentieel dat men kennis heeft van N deze verschillen, deze respecteert en de samenwerking zodanig coërdineert dat de verschillen E geen belemmering vormen [Parkhe, 1991] . 0 Ook binnen Europa kunnen de verschillen van dusdanige aard zijn dat een

0 samenwerking daardoor gefrustreerd kan worden . Zo had een Italiaanse kabelboom-fabrikant ondanks duidelijke afspraken over de gewenste kwaliteit hier toch nog een andere invulling 0 aangegeven dan DAF . Inmiddels zijn mistanden verholpen en verloopt de samenwerking naar N wens. De samenwerking was echter efficiënter verlopen als men vanaf het begin op de hoogte N was geweest van de wederzijdse opvattingen over kwaliteit . In dit onderzoek zal naar de ∎ volgende factoren worden gekeken om de mate van coërdinatie te kunnen bepalen : • In hoeverre is er een planning uitgewerkt op de korte en lange termijn ; N • De manier waarop en in hoeverre de voortgang en verwachte resultaten formeel zijn N vastgelegd; N • De omvang van de samenwerking.

0 Met de gemaakte planning voor de looptijd van de samenwerking, kan de voortgang worden gevolgd. Een globale lange termijn planning en een gedetailleerde korte termijn N planning hebben het voordeel dat de betrokken partijen goed op de hoogte zijn van de i werkzaamheden. Eventuele problemen kunnen dan tijdig gesignaleerd worden, waarop weer N adequaat gereageerd kan worden . Het maken van een gedegen planning heeft ook een positief . De hoge mate van vertrouwen in ontwikkelpartners is N effect op het wederzijdse vertrouwen een van factoren waarom Japanse automobielfabrikanten in staat zijn om kwalitatief goede 0 producten te fabriceren tegen een relatief lage prijs (§2 .3). In diverse artikelen [onder andere : ∎ Moore, 1998, Dyer, 2000, Fernández, 2002, Subroto, 2004] is de invloed die de mate van

0 vertrouwen kan hebben op een samenwerkingsverband benadrukt . Gulati [2000, 17] spreekt zelfs van een "extraordinary lubricant" voor een efficiënte samenwerking . 0 Formeel vastleggen van de rechten en plichten van partners ten opzichte van elkaar r werkt, zoals eerder in dit hoofdstuk aangegeven, verkleinend voor de factor onzekerheid ten ∎

N Kritische factoren bij samenwerkingsverbanden -30- 0 ∎ aanzien van het gedrag van beide partijen . Een ander voordeel is, dat voor het opstellen van ∎ een contract een gedetailleerde omschrijving van het programma van eisen moet worden ! opgesteld . Dit laatste is voor de organisatie zelf ook van belang (beeldvorming nieuwe technologie) . Echter, de mate waarin een programma van eisen een gedetailleerde ! omschrijving kan geven, is sterk afhankelijk van de tastbaarheid van de technologie of het te ∎ ontwikkelen deelsysteem. Een nadeel van het formeel vastleggen of dichtspijkeren van een 0 samenwerkingsverband is, dat de samenwerking al snel geminimaliseerd wordt tot de in het ∎ contract overeengekomen eisen . Dit komt de mate wederzijds vertrouwen niet ten goede [Gulati, 2000] . ∎ Samenwerkingsverbanden op het gebied van productontwikkeling kunnen soms jaren M lopen. Veranderingen op het gebied van milieuwetgeving of technologische ontwikkelingen N kunnen leiden tot radicale wijzigingen ten opzichte van het contractueel overeengekomen 0 eindproduct. Van een efficiënte samenwerking kan dus pas sprake zijn als er (snel) op veranderingen in gespeeld kan worden, zonder dat daar eerst een formeel proces aan vooraf ∎ hoeft te gaan. De mate waarin samenwerkingsverbanden formeel worden vastgelegd, is in 0 belangrijke mate afhankelijk van wederzijds vertrouwen . Bij een hoge mate van wederzijds 0 vertouwen, door bijvoorbeeld een succesvolle samenwerking in het verleden, is de noodzaak 0 om met contracten controle af te dwingen over de voortgang van het ontwikkelingstraject minder groot [Gulati, 1998, Fernández en Arranz, 1997] . 0

3.4.3 Samenwerking ∎ M De bereidwilligheid om wederzijdse doelen boven de eigen doelen te plaatsen, is voor een belangrijk deel afhankelijk van de mate waarin de eigen doelen daarop moeten worden M aangepast [Wong, 1999] . Het behalen van bijvoorbeeld rendement op de gedane investering ∎ in de samenwerking, is een belangrijk doel waarover partijen het eens moeten zijn, zeker als een project een lange looptijd heeft. In §2.4 is het belang van overeenkomstigheid in doelen r reeds aan bod gekomen . Concreet komt het er op neer dat alle actoren in de productieketen ∎ hetzelfde doel moeten nastreven; de eindfabrikant moet in staat zijn om een concurrerend i eindproduct op de markt te zetten. Daarnaast moet er voor iedereen in deze keten voldoende 0 marge zijn om de continuïteit (van kwaliteit en innovativiteit) te waarborgen . ∎ Betrokkenheid is een indicator voor de bereidwilligheid om de gezamenlijke doelen te bereiken op een zo efficiënt mogelijke manier . Betrokkenheid is afhankelijk van het geloof ∎ in het nut van de samenwerking op korte en lange termijn . De mate van betrokkenheid is ook ∎ een indicator voor de efficiëntie waarmee informatie uitgewisseld wordt [Moore, 1998, 0 Geisler, 1997] . Figuur 8 geeft een schematisch overzicht van de belangrijkste indicatoren 0 voor de mate van interactie tussen actoren, betrokken bij een samenwerkingsverband . N : r ∎ N Samenwerkingsverbanden en productontwikkeling -31 - ∎ ∎ Methode

0 Frequentie van de interactie Communicatie

∎ Soort informatie die uitgewisseld is

0 Mate van plannen van de voortgang en het houden hieraan 0 Interactie tussen partijen Mate waarin de samenwerking formeel is vastgelegd Coórdinatie N

N Omvang van de samenwerking ; aantal medewerkers, budget, tijd ∎ r Vertrouwen, verwacht gedrag ∎ n hoeverre doelen overeenkomen Samenwerking

N Mate van betrokkenheid

0 Figuur 8 : Indicatoren die bepalend zijn voor de mate van interactie tussen partijen . N

N 3.5 Conclusie ∎ In dit hoofdstuk zijn, volgens de geraadpleegde literatuur, de meest invloedrijke factoren op het gebied van efficiëntie en samenwerkingsverbanden aan bod gekomen, zodat een antwoord N op de volgende deelvraag geformuleerd kan worden : welke factoren hebben een belangrijke ~ invloed op de effectiviteit van een samenwerkingsverband? De factoren die hier de grootste 0 invloed op hebben zijn :

0 • De nieuwheid of onbekendheid met een bepaalde technologie ; • De complexiteit van de technologie in het bijzonder voor de ontvangende partij ; N . De mate waarin een technologie tastbaar is ; ∎ • Op welke manier en hoe er gecommuniceerd wordt ; 0 • Hoe de samenwerking gecoërdineerd wordt ; ∎ • De mate waarin men echt samenwerkt . In het volgende hoofdstuk zal het huidige productontwikkelingsproces bij DAF N Trucks onderzocht worden. Er zal voornamelijk gekeken worden hoe men sturing geeft aan ∎ het ontwikkelingsproces en of daarbinnen rekening gehouden wordt met de bovenstaande 0 factoren .

N ∎

E r ∎ Kritische factoren bij samenwerkingsverbanden -32- ∎ ∎

0 r ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ r ∎ ∎ ∎ ~ ∎ ∎

0 ∎ ∎ ∎ r ∎ M Productontwikkeling bij DAF Trucks N.V. - 33 -

0 4 Productontwikkeling bij DAF Trucks N.V. ∎ In dit hoofdstuk staat de derde deelvraag van dit onderzoek centraal : hoe zien ∎ ontwikkelingsprocessen er bij DAF op dit moment uit? Het hoofdstuk geeft allereerst een beschrijving van verschillende leverancierscategorieën (§4 .1). Vervolgens wordt er een ∎ gedetailleerde uiteenzetting gegeven van het ontwikkelingsproces bij DAF (§4 .2 §4.3). 0 ∎ 4.1 Verschillende leverancierscategorieën

0 DAF heeft zich als systeemintegrator ten doel gesteld om zoveel mogelijk te profiteren van de know-how en competenties van toeleveranciers . Bij DAF streeft men er daarom naar zoveel 0 mogelijk productspecifieke ontwikkeling bij derden neer te leggen . Een voorwaarde is wel dat 0 een toeleverancier in staat moet zijn om deelsystemen te ontwikkelen én te produceren op ∎ basis van bewezen technologie, tegen een goede prijs en van de gewenste kwaliteit. ∎ Uitzondering hierop zijn de deelsystemen waarbij het in eigen beheer ontwikkelen en produceren direct concurrentievoordeel oplevert, economisch en/of strategisch . De ∎ leveranciers van de deelsystemen zijn bij DAF ingedeeld in vier categorieën . M In Figuur 9 zijn de leveranciers gerangschikt naar het belang voor DAF (Non-core / ∎ Core) en naar het kennisniveau (Sterk / Zwak) van DAF op dit specifieke gebied12 .

Technology Engineering 0 m suppliers suppliers U M Van strategisch I III belang voor DAF Development Make to a ó U suppliers specification ~ supplier a 2 II IV

M Zwak Sterk Kennisniveau DAF 8 Figuur 9 : DAF supplier matrix, gebaseerd op Besuijen [2003] . Leverancierscategorieën ingedeeld op de performance (kennisniveau) van DAF en het belang voor DAF . Linksboven, leveranciers van elementaire deelsystemen waarover ∎ DAF weinig know-how beschikt . r Het kennisniveau is omgekeerd evenredig met de factor onzekerheid die de ontwikkeling met zich meebrengt, in hoofdstuk 3 is hier al op ingegaan . Een toeleverancier van katalysatoren 0 hoort bijvoorbeeld bij de categorie Technology suppliers (I), omdat DAF vrijwel geen know- a how in huis heeft op dit vakgebied en het eindproduct grote invloed heeft op de performance a van het voertuig . Rechtsonder (IV) staan leveranciers van standaarddelen, die moeten voldoen 0 aan de door DAF opgestelde specificaties. r ∎

∎ 12 Voor een volledige uitleg van de supplier matrix wordt verwezen naar Besuijen [2003] ∎ 0

0 Productontwikkeling bij DAF Trucks N .V. -34- ∎

0 Dit onderzoek is een analyse van factoren die invloed hebben op de effectiviteit bij M samenwerkingsverbanden. Logischerwijs heeft de effectiviteit van de samenwerking voor de 0 leveranciers uit de categorie Technology suppliers het grootste effect op productontwikkeling . De belangen voor DAF zijn in deze categorie hoog, evenals de factor onzekerheid . Dit ∎ onderzoek beperkt zich dan ook tot deze categorie toeleveranciers . 0 Belangrijk bij de categorie Technology suppliers is het onder controle houden van het ∎ (risicovolle) ontwikkelingsproces . Het product ontwikkelingsproces bij DAF is zodanig vorm 0 gegeven dat onzekerheden in dit proces waar mogelijk worden geminimaliseerd . Om onzekerheden in het ontwikkelingsproces te beperken, werkt men op basis van simultaneous i engineering principles. Dit houdt in dat, vanaf de start van het project, mensen van relevante M afdelingen samen met eventueel externe specialisten één multidisciplinair projectteam ∎ vormen. Daarnaast wordt er in modules of deelsystemen gewerkt om projecten overzichtelijk en tastbaar te houden . Uitgangspunt bij de opdeling zijn de standaarden zoals deze in de ∎ industrie aangehouden worden. Zo zijn bijvoorbeeld de turbo en de katalysator beide aparte ∎ deelsystemen van het totale systeem "motor" . DAF specificeert voor deze deelsystemen de in- i en outputs en laat detailengineering aan de betreffende toeleverancier over . Om controle te ∎ houden over het gehele ontwikkelingsproces moet het projectteam verschillende fase doorlopen. Per fase zijn er een aantal activiteiten voorgeschreven die doorlopen dienen te M worden. De verschillende fasen staan beschreven in het Product Creation Process (PCP). In 0 het resterende deel van dit hoofdstuk zullen de belangrijkste activiteiten per fase besproken ∎ worden. w

4.3 Product Creation Process 0 DAF heeft in 1998 het Product Creation Process (PCP) ingevoerd om productontwikkeling ∎ meer te structureren en controle te houden over het ontwikkelingsproces . Dit 0 ontwikkelingsprotocol is afgeleid van het door Cooper [2000, 2000b] ontwikkelde Stage-Gate M Process. Het ontwikkelingsproces van Cooper stelt een bedrijf in staat om op een gestructureerde manier ontwikkelingsprojecten te selecteren en uit te voeren. van de M technologie ontwikkelende bedrijven in Amerika, maakt 68 %13 gebruik van een afgeleide ∎ van dit Stage-Gate Process om het ontwikkelingsproces te structureren . a Bij DAF heeft men het Stage-Gate Process zodanig aangepast dat het past bij de a werkwijze in de automotive-industrie en bij de organisatiestructuur van DAF zelf . Het PCP is zo ontworpen dat het geschikt is voor alle ontwikkelingsprojecten binnen DAF . Het is ® geschreven voor grote ontwikkelingsprojecten, zoals de ontwikkeling van een compleet ∎ voertuig of voor belangrijke componenten bijvoorbeeld, een motor of cabine . De snelheid ∎

M 13 Bron: Homepage van het Product Development Institute Inc . www.prod-dev .com/staee-gate .shtml, geraadpleegd op 25-03-05 .

∎

0 E Productontwikkeling bij DAF Trucks N.V. -35-

N waarmee het PCP of fasen daarvan doorlopen kunnen worden, is afhankelijk van het N betreffende ontwikkelingsproject . De doorloopsnelheid is afhankelijk van het N ontwikkelingsrisico van en de mate waarin men afhankelijk is van onder andere : de 0 beschikbare middelen, projectomvang, vernieuwingsgraad en toeleveranciers . Toeleveranciers ∎ zijn op basis van hun aandeel in het ontwikkelingsproject ingedeeld in een van de categorieën ∎ zoals in, Figuur 9 . Afhankelijk van deze categorie zal er aan bepaalde fasen binnen het PCP meer, dan wel minder aandacht worden besteed . Kenmerkend voor het PCP is de aandacht ∎ voor de definitiefase, de eerste fase van het PCP (§4 .3.2). Met behulp van een gestructureerd E en beheerst ontwikkelingstraject voor de looptijd van het project wil men met het PCP het

N volgende realiseren: • Reductie in ontwikkelingsdoorlooptijd en kosten ; N • Productspecificaties die de wensen van de klant vertolken ; 0 • Eindproduct dient te voldoen aan gestelde specificaties en doelstellingen ;

N • Product is binnen de gestelde tijd en geraamde kosten beschikbaar . ∎ Deze doelen kunnen alleen worden gerealiseerd als de ontwikkeling van álle deelsystemen, binnen het gehele project, verlopen zoals gepland. Dit wil dus zeggen dat álle N samenwerkingsverbanden ten behoeve van deze deelsystemen efficiënt moeten zijn . N

N 4.3.1 Product Planning initiator voor productprojecten Het PCP geeft richting aan de projectorganisatie en het besluitvormingsproces binnen het N project . Daarnaast probeert men door middel van het PCP een balans te vinden tussen het 0 lange termijn productplan en de beschikbare middelen . Afdeling Product Planning is ∎ verantwoordelijk voor het maken van een lange termijn product-ontwikkelingstraject, het productplan . Het productplan is gebaseerd op onder andere de volgende punten : ∎ • Wensen en eisen van : gebruikers, dealers en verkooporganisatie ; ∎ • Veranderingen in de wetgeving, bijvoorbeeld emissienormen ; N • Veranderingen in de markt onder andere, volumes, segmentatie, prognoses ; rr • Technologische veranderingen bijvoorbeeld, voertuigen productieontwikkelingen bij de concurrentie ; N • Kostenreductie; a • Business plan. r Op basis van het productplan wordt een ontwikkelingstraject gestart en kan er a begonnen worden aan de eerste fase van het PCP, de definitiefase . In de definitiefase is de afdeling Product Planning eindverantwoordelijk voor een gedegen beschrijving van het a beoogde doel en het projectplan . Tegen het einde van deze fase wordt een projectmanager 0 aangesteld en wordt de eindverantwoordelijkheid aan hem overgedragen . Het is de 0 verantwoordelijkheid van de projectmanager dat de doelstelling gehaald wordt . Bovendien is

0 Productontwikkeling bij DAF Trucks N.V. -36- 0 0 hij verantwoordelijk voor de samenstelling van het multidisciplinaire projectteam. Het 0 projecteam wordt samengesteld voor de looptijd van het project met afgevaardigden van 0 onder andere Productontwikkeling, Productie, Inkoop en eventueel experts van derden . Gedurende de looptijd van een ontwikkelingsproject verandert de samenstelling van het M projectteam naarmate er meer, dan wel minder expertise nodig is van een bepaalde afdeling. ∎ Zo wordt de inbreng van de productieafdeling bijvoorbeeld belangrijker, naarmate het project ∎ vordert. Naast de tijdelijke productteams zijn er ook permanente projectteams per hoofdgroep (voertuigen, assen, motoren en cabines) voor kleinere ontwikkelingsprojecten . In bijlage 2 is ∎ een organogram van de projectorganisatie en het besluitvormingsproces opgenomen . ∎ 0 4.3.2 Verschillende fasen binnen het PCP Figuur 10 geeft een vereenvoudigde schematische weergave van de verschillende fasen 0 binnen het PCP. Voor er aan een opvolgende fase kan worden begonnen, dient de vorige fase M afgesloten te zijn met een geautoriseerd document, het Tollgate document . Verantwoordelijk M voor de autorisatie van de Tollgate documenten en het Job 1 document is de Project Board. De Project Board bevindt zich in de organisatie boven de afdeling Product Planning en onder M de directie. Voor hele grote ontwikkelingsprojecten (in budgettair opzicht) moet de directie r autorisatie geven . De Project Board bewaakt initiatie van product projecten en waakt over 0 een gedegen uitvoering hiervan . In praktijk wordt niet altijd op autorisatie gewacht en wordt 0 er vaak faseoverlappend gewerkt . In de rest van deze paragraaf worden de belangrijkste activiteiten per fase besproken. Voor een volledige beschrijving van het PCP wordt verwezen 0 naar de betreffende richtlijnen zoals deze te vinden zijn op het DAF intranet . M

5 ∎ ∎ M ® M ∎ ∎ 0 0 0 0 r ∎ ∎ 0 Productontwikkeling bij DAF Trucks N .V. -37-

Alternatieven Construeren - Vervolmaken productie Doelstellingen Technische Vrijgeven voor productie' proces Wat geleerd van het projectinhoud Doorvoeren in het - Kwaliteit output project Producteisen administratieve systeem Afronden activiteiten Conceptkeuze Protobouw en testen marktintroductie Pre-serie

Volume Engineering Evaluatie validatie

I ∎ Projectvoorstel, Tollgate Program Description1 Marktintroductie,! Zekerheid1 technologie Aanbevelingen,1 nieuwe ~cument - 10- 1 document Book, Tollgate 2 Tollgate 3 document en productie, Job 1 projectvoorstellen

Wat willen we gaan doen en Hoe gaan we het doen en wat Vrijgegeven product dat Kan het in de gewenste Wat kunnen we • 1g llin 1 W s e g ->waarom? Projectvoorstel zijn de risico's? Goedkeur voldoet aan alle eisen? kwaliteit en aantalen verbeteren of de voor investeringen Goedkeur marktintroductie geproduceerd worden? volgende keer nog u beter doen?

Miguur 10 : Fasen binnen het Product Creation Process (PCP) . Werkzaamheden kunnen elkaar tussen twee fases gedeeltelijk overlappen . Aan het einde van elke fase moet er autorisatie worden aangevraagd om te mogen beginnen aan de volgende . Daarmee is de vorige fase afgerond en mag daar niets meer aan gewijzigd worden . u ebaseerd op een presentatie van J . Schuurman, kwaliteitsmanager PO DAF

3 Definitiefase ~ Als een productproject geïnitieerd is door het productplan of door niet in het productplan ~ opgenomen technologische- of marktontwikkelingen, wordt begonnen met de definitiefase . In ∎ deze fase worden in totaal drie documenten gemaakt op basis van het Programma van Wensen (PvW) . In het PvW komen de volgende zaken aan de orde : M • De doelstellingen van het productproject ; M • Beschrijving van de markt en aantallen ; • Product positionering, concept en styling; 0 • Productomschrijving en technische eisen ; 0 • Wettelijke eisen. ∎ Als het PvW geautoriseerd is, staan de hoofdlijnen voor het project vast . Aan de hand S van dit geautoriseerde PvW wordt een het eerste document het concept Program Description ∎ Book (PDB) geschreven . Het concept PBD geeft een (voorlopige) technische beschrijving van het te ontwikkelen product . Het tweede document is een business case voor het management 0 (Project Board/Directie), waarin het belang voor DAF aangetoond moet worden . Dit M document moet duidelijk maken dat dit project past binnen de DAF strategie . Het derde ∎ document is het projectplan en moet een beschrijving geven van de benodigde financiële ∎ middelen, materialen, doorloop tijd en benodigde capaciteit . De drie documenten samen, business case, projectplan en het concept PDB, vormen het projectvoorstel ook wel het ∎ Tollgate 1 document genoemd . Op basis van het Tollgate 1 document wordt autorisatie 0

0 0 Productontwikkeling bij DAF Trucks N.V. -38- 0

0 gevraagd en bij een "go " kan begonnen worden met de definitieve uitwerking van het ∎ Program Description Book (PDB) in de tweede fase van het PCP, de conceptfase . 0

Conceptfase ∎ Voor het opstellen van het concept PDB is in de vorige fase een projectmanager aangesteld . 0 Met ingang van de conceptfase zal de eindverantwoordelijkheid aan hem worden ∎ overgedragen. Een van de eerste taken voor de projectmanager is het formeren van een multidisciplinair projectteam . Het projectteam begint vervolgens op basis van het concept ∎ PDB met een haalbaarheidsstudie en een verdere uitwerking van mogelijke concepten . i Afdeling Inkoop is in deze fase verantwoordelijk voor het doen van aanbevelingen voor de N ontwikkelings- /leveringscontracten met bepaalde toeleveranciers . Ze doen deze aanbeveling N op basis van een marktonderzoek en leveranciersstrategie . Bij de leveranciersanalyse wordt onder andere aandacht besteed aan de volgende punten : 0 • Kwaliteit : de huidige productkwaliteit, hoe worden fouten voorkomen, hoe wordt de N

kwaliteit bewaakt ; 0 • Logistiek: stiptheid van leveren, flexibiliteit, communicatie ; 0 • Know-how: product, systeem en productie ontwikkeling; 0 • Competentie : marktpositie, financiële situatie, management, after sales; • Kosten: zijn de kosten in overeenstemming met de marktprijs en doelstelling van DAF, 0

open kosten calculatie, afspraken en toezeggingen, mogelijkheden van schaalvergroting 0 (economies of scale potential) . 0 Uiteindelijk wordt er op basis van deze studie de keuze gemaakt voor een toeleverancier . Dit proces wordt herhaald per in te kopen deel . Vervolgens vindt er een 0 inventarisatie plaats van de mogelijke kansen en bedreigingen voor het project . Daarnaast 0 moet er een gedetailleerd overzicht gepresenteerd worden waarin de benodigde investeringen 0 en de looptijd van het project zijn opgenomen . Deze documenten samen vormen de basis voor ∎ het definitieve Program Description Book (PDB). De volgende onderwerpen moeten aan bod komen in het PDB : 0 • Projectdoel, -inhoud, -relaties ; N • Producteisen ; N • Productspecificatie (incl . elektrische architectuur); ∎ • Voertuigeigenschappen ; • Eisen van uit Productie, Inkoop en Sales ; ∎ • Wettelijke / milieu-eisen . ∎ In dit document zijn dus naast commerciële en wettelijke aspecten ook de technische 0 randvoorwaarden vastgelegd . Bij een PDB voor een nieuwe motor moet men bijvoorbeeld 0

a N Productontwikkeling bij DAF Trucks N.V. -39-

N denken aan het gewenste vermogen bij een bepaald verbruik en de maximale uitstoot van 0 schadelijke gassen . Als het PDB geautoriseerd is, vervangt het de conceptversie uit de 0 definitiefase. S Op basis van het PDB wordt voor elk specifiek te ontwikkelen deelsysteem, een

N katalysator of turbo, een baseline opgesteld waarin de functionele specificatie van het deelsysteem zoals staat beschreven . Een baseline beschrijft op detailniveau, een niveau lager 0 dan het PDB, de technische randvoorwaarden waarbinnen een deelsysteem moet ∎ functioneren . Het PDB maakt deel uit van het totale project document, Tollgate 2 document . ® Pas na uitgifte en autorisatie hiervan mogen de benodigde investeringen gedaan worden en % kan gestart worden met de ontwikkeling in de engineeringfase.

S Engineeringfase 0 Op basis van het PDB wordt het project uitgewerkt en in detail beschreven in het Truck Item i Structure document. Op basis hiervan wordt een prototype geproduceerd en zullen er diverse

0 risicoafbouwende activiteiten uitgevoerd worden . Met behulp van onder andere de volgende methoden : ∎ • Design For Assembly (DFA) 0 • Design For Manufacturing (DFM) N • Failure Mode and Effect Analysis (FMEA)

0 • Fault Tree Analysis (FTA) • General Risk Reduction Analysis (GRPA) N • Value Analysis (VA) 0 Afhankelijk van het project (aantal deelsystemen, technologie, etcetera .) zal dit 0 proces meer of minder tijd in beslag nemen . Ook worden in deze fase van het PCP de

0 productiefaciliteiten en montagetechnieken onderzocht . Als de doelstellingen van het project te realiseren zijn met de laatste versie van het prototype, zal er een begin gemaakt worden met 0 de productie van een pre-serie en wordt er een datum vastgesteld voor de marktintroductie . In S de volgende fase, de Volumevalidatiefase, wordt onderzocht hoe het ontwikkelde product in A de gewenste hoeveelheid en met de vereiste kwaliteit geproduceerd kan worden .

N r ∎ ∎ ∎ Productontwikkeling bij DAF Trucks N .V. - 40 - 0

M Volumevalidatiefase 0 In de volumevalidatiefase wordt het productie- en montageproces vervolmaakt . Er vindt een 0 laatste kwaliteitscontrole plaats : kan bij de gewenste output de vereiste kwaliteit geleverd worden? Na het afronden van deze fase is het product klaar om opgenomen te worden in de 0 productielijn . Aan het einde van deze fase moeten ook alle activiteiten aangaande de ∎ marktintroductie afgerond zijn. De volumevalidatiefase eindigt met Job 1 . Dit is het moment 0 dat het eerste product van dit project, conform de gestelde eisen, wordt overgedragen aan de afdeling marketing en verkoop. ∎ ∎ Evaluatiefase M De evaluatiefase, de laatste fase van het PCP, loopt tot ongeveer 12 weken na Job 1 . In deze 0 fase wordt niet alleen geëvalueerd of de doelstellingen gehaald zijn, maar ook het projectproces zelf wordt geëvalueerd . De evaluatiefase wordt afgesloten met aanbevelingen M die vervolgens in de eerste fase van het PCP in een nieuw productproject zullen worden M geëvalueerd. M

4.4 Conclusie ∎

In dit hoofdstuk is een beschrijving geven van het door DAF gebruikte ∎ ontwikkelingsprotocol, het PCP . Hiermee is het huidige ontwikkelingsproces in kaart 0 gebracht om zo een antwoord te formuleren op de deelvraag : hoe zien 0 ontwikkelingsprocessen er bij DAF op dit moment uit? M Er blijkt één algemene procedure te zijn om richting te geven aan het gehéle ontwikkelingsproces met als doel de efficiëntie van productontwikkeling te verbeteren : PCP. M

Het PCP geeft op een hoog niveau sturing aan het ontwikkelingsproces . Echter, als het PCP 0 vergeleken wordt met de factoren die, op een veel lager niveau, uiteindelijk bepalend zijn M voor het succes van een ontwikkelingsproces . Dan kan geconcludeerd worden dat er (nagenoeg) geen koppeling te vinden is tussen het PCP en de voor een efficiënte ∎ samenwerking kritische factoren . 0

Op detailniveau zijn er naast de technische baselines verschillende aanvullende M procedures, die extra sturing moeten geven aan het ontwikkelingsproces in een specifieke M situatie. Deze onderliggende procedures zijn net als het PCP globaal van opzet . Zo wordt in de onderliggende kwaliteitsprocedure : samenwerking Productontwikkeling-Inkoop en 0 leveranciers, de verantwoordelijkheden van beide afdelingen per fase binnen het PCP, ∎ beschreven op min of meer dezelfde manier zoals dit al in het PCP zelf is beschreven . De 0 onderzochte procedures geven weliswaar een meer concrete sturing aan het 0 ontwikkelingsproces, maar nog steeds op een dusdanig hoog niveau dat er ook hier nauwelijks sprake is van een koppeling met de kritische factoren . De factor vertrouwen is a r ∎ ∎ M Productontwikkeling bij DAF Trucks N .V. -41-

0 bijvoorbeeld, ondanks de aanzienlijke invloed (§2 .3, §3 .4.2) van deze factor op de efficiëntie, 0 niet terug te vinden in het PCP dan wel in onderliggende procedures . 0 Geconcludeerd kan worden dat afwijken van het PCP niét hoeft te betekenen dat het M succes van een samenwerkingsverband nadelig beïnvloed wordt, of dat het volgen van het

M PCP altijd een positief effect zal hebben op productontwikkeling. Dit geconstateerd hebbende, is de relevantie van de aangepaste onderzoeksvraag, zoals deze op pagina 6 is geformuleerd, M beduidend minder geworden . In het vervolg van dit onderzoek zal dan ook de aanvankelijke M onderzoeksvraag (weer) centraal staan. M r Onderzoeksvragen zoals deze zijn geformuleerd in § 1 .3 M Aanvankelijke onderzoeksvraag: welke factoren op sociaal, technologisch en economisch M vlak zijn van invloed op het succes van samenwerkingsverbanden bij productontwikkeling? ∎

0 Aangepaste onderzoeksvraag: welke factoren op sociaal, technologisch en economisch vlak spelen bij DAF een belangrijke rol in het al dan niet afwijken van het Product Creation M Process? 0

0 Dit leidt tot een bijstelling van de doelstelling evenals een aanpassing aan een deelvraag . De

M doelstelling is beperkt tot het ontwikkelen van een analysemethode die de mogelijke knelpunten in een samenwerkingsverband op het gebied van productontwikkeling vooraf M identificeert. De factoren die mogelijk aanleiding geven tot afwijken van het PCP zijn buiten ! beschouwing gelaten. De deelvraag : wat verklaart het afwijken van het PCP? Zal worden M vervangen door : wat voor invloed hadden de kritische factoren op de effectiviteit van de samenwerking? 0 In het volgende hoofdstuk zal verder ingegaan worden op het ontwikkelingsproces 0 van een tweetal deelsystemen die deel uitmaken van de nieuwe PACCAR MX motor . De M nadruk zal gelegd worden op het effect dat de in hoofdstuk 3 beschreven factoren hadden op ∎ de beide cases . M

M ∎ ∎ r M ∎ ∎ Productontwikkeling bij DAF Trucks N .V. -42- 0 ∎

0 ∎

m ∎

0 ∎

0 ∎ ∎ r 0 ∎

0 N Casestudie, DAF en Delphi/Engelhard - 43 - r ∎ 5 Casestudie, DAF en Delphi/Engelhard ∎ In dit hoofdstuk staat een tweetal cases centraal : de Delphi-case en de Engelhard-case . De

N effectiviteit van het ontwikkelingsproces in deze cases is beoordeeld aan de hand van de in hoofdstuk 3 beschreven factoren. Het doel van deze analyse is een antwoord te formuleren op N de eerder gepresenteerde deelvraag (§1 .5): wat voor invloed hadden de kritische factoren op N de effectiviteit van de samenwerking? Daarnaast is een antwoord op de volgende deelvraag r geformuleerd: welke soort problemen kunnen zich voordoen bij innovatieprocessen tussen 0 toeleverancier en afnemer? Het hoofdstuk begint met een beschrijving van het casestudie-ontwerp (§5 .1) . Deze ∎ beschrijving wordt gevolgd door overwegingen met betrekking tot de kwaliteit van beide ∎ casestudies (§5 .2), de operationalisatie van factoren (§5 .3) en de selectie van de cases (§5 .4). 0 In §5.5 en §5 .6 komen de cases zelf aan bod . Het hoofdstuk eindigt met §5 .7 en §5 .8 waarin

N de deelconclusies worden samengevat om een antwoord te formuleren op beide deelvragen . Het hoofdstuk wordt afgesloten met enkele kritische kantekeningen aangaande dit onderzoek . ∎ N S.1 Casestudie ontwerp Een casestudie biedt de mogelijkheid om een grote variëteit aan gegevens te verwerken . N In dit onderzoek is gekozen voor meervoudig en embedded onderzoeksontwerp (Figuur 11, ∎ Yin, 1988) . Bij een meervoudig en embedded onderzoek staat bij tenminste een tweetal cases, 0 niet één item centraal maar een verzameling van items (subeenheden) die allemaal invloed

N hebben op de afhankelijke (te onderzoeken) variabele . Een embedded onderzoek is daardoor gedetailleerder dan een Holistic onderzoek waarbij een case of gebeurtenis centraal staat . ∎

0 Enkelvoudig Meervoudig

N Holistic 2

∎ 3 4 Embedded 0

Figuur 11 : Yin onderscheidt vier soorten case studies . Enkelvoudig het onderzoek betreft één enkele case . Bij een 0 meervoudige case studie worden verschillen en overeen komsten tussen meerdere cases vergeleken en getoetst aan de theorie . Bij een holistic onderzoek wordt de case als één geheel onderzocht . Bij een en embedded onderzoek 0 wordt de case opgedeeld in subeenheden . ∎ In verband met de omvang van dit onderzoek zijn twee cases geanalyseerd . Onderzocht is in 0 welke mate beide cases de theorie ondersteunen om na te gaan in hoeverre de algemene 0 theoretische beschouwing afwijkt.

0 r ∎ ∎ ∎ Casestudie, DAF en Delphi/Engelhard -44- 0 r 5.2 Overwegingen met betrekking tot de kwaliteit van beide casestudies ∎ Yin [1988] beschrijft vier criteria om de kwaliteit van elk wetenschappelijk N onderzoeksontwerp te beoordelen, te weten: construct validiteit, interne validiteit, externe validiteit en de betrouwbaarheid. In het vervolg van deze paragraaf zal uiteengezet worden 0 hoe in dit onderzoek met deze criteria rekening is gehouden . 0 N 5.2.1 . Construct validiteit De Construct validiteit van dit onderzoek is vergroot door bij beide cases zoveel mogelijk ∎ subeenheden te betrekken . Yin spreekt hierbij ook wel van embedded units ofanalysis [1988]. ∎ Het gebruik van zoveel mogelijk subeenheden verkleint het verschil tussen het aantal N eenheden en het aantal variabelen . Uiteindelijk kunnen er zo met meer zekerheid uitspraken gedaan worden over tot de gevonden data . De subeenheden bij deze cases zijn de ∎ medewerkers van DAF die voor een aanzienlijk deel betrokken zijn geweest bij de 0 samenwerking. N Bovendien is gekozen voor een triangulatorisch ontwerp . Dit wil zeggen dat gegevens vanuit ten minste een drietal verschillende bronnen elkaar moeten overlappen alvorens 0 gebruikt te worden . In dit onderzoek is data verkregen uit interviews vergeleken met data uit N andere interviews en uit diverse documenten (bezoekverslagen, voortgangsverslagen) . Om N zodanig de construct validiteit te vergoten. ∎

5.2 .2 Interne validiteit 0 De interne validiteit van een casestudie is hoog als een bepaald effect X enkel veroorzaakt N wordt door factor Y: er is sprake van een causale relatie tussen effect X en oorzaak Y . Mocht er nog een component zijn die invloed heeft op X, dan kunnen er geen betrouwbare ∎ uitspraken gedaan worden over X en Y en is er geen sprake van een causale relatie tussen N beide. In dit onderzoek is rekening gehouden met de interne validiteit door voor alle te 0 onderzoeken factoren specifieke literatuur te raadplegen (hoofdstuk 4) om zodoende oorzaak N en gevolg, binnen de scope van dit onderzoek, zo goed mogelijk te beschrijven . 0 5.2.3 Externe validiteit N De externe validiteit of generaliseerbaarheid van dit onderzoek is afhankelijk van de mate waarin de uitkomsten van beide cases overeenkomen met de op de theorie gebaseerde N verwachtingen [Yin, 1988, 40] . Binnen het kader van dit onderzoek is zoveel mogelijk ∎ rekening gehouden met de mogelijkheden en beperkingen van een casestudie. Echter, N onderzoeksresultaten van een kwalitatieve casestudie zullen altijd minder generaliseerbaar N zijn dan die van een kwantitatief onderzoek . Zeker naarmate uitspraken informatiever of preciezer zijn, is het moeilijker om deze te generaliseren naar niet onderzochte N samenwerkingsverbanden [Swanborn, 2003 : 70] . ∎ ∎ ∎ M a Casestudie, DAF en Delphi/Engelhard -45- a a 5.2 .4 Betrouwbaarheid Een betrouwbaar wetenschappelijk onderzoek is consistent en herhaalbaar. Een andere a onderzoeker moet tot dezelfde conclusies kunnen komen als de gevolgde procedures a nogmaals doorlopen zou worden . In dit onderzoek wordt de betrouwbaarheid a gemaximaliseerd door consequent en gedetailleerd de gevolgde procedure te omschrijven . Hiermee is getracht de kans op fouten en mogelijke bias14 te minimaliseren . Om de kans op a fouten verder te verkleinen, zijn paragrafen waarin voertuigtechniek aan bod komt of die a DAF specifiek zijn, bekritiseerd door specialisten op dat gebied . Aan de hand hiervan zijn a suggesties en verbeteringen doorgevoerd in een herziene versie . De wijzigingen zijn in a sommige gevallen voor een tweede keer beoordeeld . Verder is voorafgaand aan de interviews een tweetal pilot-interviews afgenomen om a te controleren of de vragen inderdaad ook de gewenste dataset opleverde . Op deze manier kon a ook de tijdsduur van het interview worden geschat . Voor deze pilots zijn willekeurig twee a respondenten uit de populatie gekozen . Uit deze interviews zijn, naast enkele kleine a aanpassingen aan de antwoordmogelijkheden, geen significante tekortkomingen naar voren gekomen. Wel bleek de toegevoegde waarde van het opnemen van het interview te a verwaarlozen. Aanvankelijk was het de bedoeling om de interviews op te nemen en later a globaal uit te schrijven . Door de keuze om meer meerkeuzevragen (in totaal 49) op te nemen a dan de aanvankelijk geplande openvragen, konden de antwoorden grotendeels al tijdens de a enquêteafname uitgewerkt worden . Bij twijfel is er nogmaals contact opgenomen met de respondent . Tenslotte zijn de uitwerkingen van de enquêtes met elkaar vergeleken en met de a gemaakte analyse op basis van de eerdere dataset van gegevens uit onder andere a bezoekverslagen. Alle benaderde respondenten hebben in het eerste contact aangegeven mee a te willen werken aan dit onderzoek. Voorafgaand aan ieder interview is een uitgebreide inleiding gegeven over de aanleiding van het onderzoek en de relevantie ervan voor DAF . Dit a had tot doel om een juiste mind set bij de respondenten te creëren . De inleiding en de enquête a samen hebben geresulteerd in interviews variërend tussen anderhalf en twee uur in plaats van a het in eerste instantie geplande uur . De oorzaak hiervoor lag niet bij de lengte van de enquête, a maar bij het enthousiasme van de respondenten . De extra gesprekstijd heeft uiteindelijk geleid tot een veel rijkere dataset dan aanvankelijk met de enquête was beoogd . a Elke case begint met een technische beschrijving van het door de samenwerkende a bedrijven te ontwikkelen deelsysteem, gevolgd door een achtergrondbeschrijving van de a ontwikkelpartner zelf. Hier komen zaken aan bod als de grootte van het bedrijf, a ontwikkelcapaciteit en positie in de markt . In het tweede deel wordt ingegaan op de manier waarop de data is verzameld . In het laatste deel wordt nagegaan in hoeverre de verzamelde a data de theorie ondersteund en worden de overeenkomsten en verschillen besproken . a a 14 Bias : afwijking of ruis in de dataset waardoor een steekproef niet representatief is . a a Casestudie, DAF en Delphi/Engelhard -46- N

N 5.3 Operationaliseren van factoren via de enquêtevragen ∎ Uit het literatuuronderzoek zijn een aantal factoren (§3 .2) naar voren gekomen die ∎ aanzienlijke invloed hebben op de effectiviteit van een samenwerkingsverband. In deze ~ paragraaf is beschreven hoe de factoren geoperationaliseerd zijn . Omdat het aantal E respondenten in dit geval klein is, is de enquête mondeling afgenomen . Dit gaf ook de mogelijkheid om indien noodzakelijk, vragen door middel van concrete voorbeelden te ∎ verduidelijken of door te vragen . N De enquête bestond uit drie delen . In het eerste deel is ingegaan op de samenwerking N in het algemeen en het traject dat daaraan voorgegaan is (leveranciersselectie) . Het tweede deel concentreerde zich op de factoren die mogelijk de samenwerking hebben beïnvloed . Het 0 laatste deel van de enquête was weer algemeen van aard . 0 Enkele vragen uit het eerste deel zijn hier weer in terugkomen om zo een objectief 0 beeld van de samenwerking te verkrijgen . Enerzijds zouden respondenten een 0 positiever/negatiever beeld kunnen hebben van de samenwerking vóór het beantwoorden van kritische vragen . Anderzijds zouden de respondenten een negatiever dan wel positiever beeld ∎ kunnen hebben van de samenwerking ná het beantwoorden van de vragen . In het vervolg van N deze paragraaf zijn alleen de vragen van de enquête opgenomen en niet de ∎ antwoordmogelijkheden . De volledige enquête is terug te vinden in bijlage 3 . 0 5.3.1 De samenwerking in het algemeen I ∎

Bij aanvang van dit onderzoek werd gesteld dat afwijken van het PCP (§1 .3) negatieve 0 consequenties zou hebben voor de effectiviteit van de samenwerking . Na bestudering van het ∎ PCP is echter vastgesteld dat dit zeer zeker het geval niet hoeft te zijn (§4 .4). Om inzicht te krijgen in de bijdrage van het PCP aan de efficiëntie, is respondenten gevraagd in welke mate ∎ gewerkt is volgens het PCP en wat de bijdrage ervan is geweest . 0

N la) In hoeverre is er met Delphi/Engelhard gewerkt in overeenstemming met de richtlijnen (PCP en onderliggende procedures)? ∎ lb) Als er is afgeweken van de richtlijnen waarom is dat dan gedaan? ∎ lc) Als u nu terugdenkt aan het ontwikkelingstraject, zou de samenwerking met N Delphi/Engelhard volgens u beter zijn verlopen als bepaalde richtlijnen anders waren 0 geweest? 0 l d) Zo ja, welke en wat dan? 0 Het ontwikkelingstraject met Delphi en Engelhard nadert het einde . In de zomer van s 2005 moeten de ontwikkelde deelsystemen opgenomen worden in de productie . Met het einde a ∎ ∎

0 3 Casestudie, DAF en Delphi/Engelhard -47-

N in zicht is de respondenten gevraagd hoe zij nu denken over het verloop van de ~ samenwerking. ∎

∎ le) Hoe kijkt u nu tegen het verloop van de samenwerking aan?

0 ∎ Het succes van de samenwerking zou voor een deel kunnen afhangen van de competentie (kennisniveau) van de toeleverancier. Afhankelijk van de competentie van een ∎ toeleverancier zal de bijdrage van DAF aan de ontwikkeling variëren . Gesteld is dat, hoe ∎ hoger de competentie van de toeleverancier, hoe eerder de samenwerking succesvol zal zijn . ∎ Het is van belang om inzicht te verkrijgen in hoé men over het kennisniveau van de toeleverancier dacht en nu denkt . Bovendien is van belang te weten hoé men hier inzicht in 0 heeft proberen te krijgen, voorafgaand aan de samenwerking . 0

M 2a) Als u nu opnieuw een leverancier zou selecteren, zou het dan dezelfde zijn en waarom ∎ of waarom niet? 2b) Hoe dacht men aan het begin van de samenwerking over het kennisniveau van de N ontwikkelpartner? ∎ 2c) Is het kennisniveau van de ontwikkelpartner mee of tegengevallen en hoe hoog was 0 het kennisniveau? ∎ 2d) Hoe kan er in de toekomst een beter beeld verkregen worden van het kennisniveau van een mogelijke ontwikkelpartner? M

N 5.3.2 Factoren die de samenwerking hebben beïnvloed

∎ Het nu volgende deel van de enquête betreft de vragen over de factoren (§ 3 .2)

N die, volgens de literatuur, invloed hebben op de efficiëntie van een samenwerkingsverband .

á Nieuwheid ∎ Factoren die van invloed zijn op de nieuwheid of onbekendheid van een technologie zijn : ∎ • De mate waarin men al kennis heeft van de technologie ;

N • De mate waarin deze technologie gelijkenis vertoont met bekende technologieën . Om de nieuwheid van de technologie te operationaliseren is onderzocht voor wié de ∎ technologie nieuw was en in welke mate deze gelijkenis vertoonde met bekende N technologieën voor DAF en Delphi/Engelhard . M ∎ 0

M ∎ 0 Casestudie, DAF en Delphi/Engelhard -48- 3 0 3a) Kunt u aangeven in hoeverre het te ontwikkelen product nieuw (innovatief) is voor N de wereld, de industrie, DAF, het ontwikkelteam? N 3b) Kunt u een percentage geven voor de mate waarin het nieuw te ontwikkelen product gebaseerd is op technologie waarmee DAF en Delphi/Engelhard aan het begin van de ∎ samenwerking bekend mee waren? N i De onbekendheid met een bepaalde technologie is afhankelijk van het kennisniveau 0 dat men heeft . De factor nieuwheid kan bijvoorbeeld voor Delphi/Engelhard laag zijn, maar voor DAF heel hoog . Het is relevant om te weten of een eventueel verschil in kennis de ∎ samenwerking heeft beïnvloed . ∎ 0 3c) In welke mate heeft het verschil in kennis de samenwerking beïnvloed? 0

Complexiteit 0 De complexiteit van een technologie is van invloed op de snelheid waarmee kennis ! eigengemaakt kan worden. De complexiteit van een technologie is afhankelijk van : 0 • De mate van interactie tussen het nieuwe deelsysteem en het bestaande systeem ; • De complexiteit van het deelsysteem zelf; ∎ • De omvang van het deelsysteem . 0

Om deze factor te operationaliseren is in eerste instantie de voor DAF en Delphi/Engelhard t beschikbare technologische literatuur bestudeerd . Aan de hand hiervan is bijvoorbeeld weging 0 gegeven aan het aantal onafhankelijke en afhankelijke variabelen (in- en uitgangssignalen) . Verder is deze factor geoperationaliseerd door de respondenten te vragen hoe zij de ∎ complexiteit ten aanzien van de technologie en de omvang ervan hebben ervaren . ∎ 0 4a) In welke mate was vanuit een technologisch oogpunt dit een lastig te bevatten project ∎ in vergelijking met andere projecten? 4b) Was dit project in omvang een groot project in verhouding met andere projecten? N ∎ De mate waarin men zelf een bijdrage heeft geleverd aan de ontwikkeling, is een 0 belangrijke indicator voor de mate van de complexiteit voor DAF . Als de bovenstaande indicatoren hoog scoren is de technologie complex te noemen. Echter, als bijvoorbeeld de ∎ ontwikkeling van een duur en technisch complexsysteem voor een groot gedeelte uitbesteed ∎ wordt, zoals bijvoorbeeld bij de ontwikkeling van een DAF navigatiesysteem, dan is de mate N van complexiteit voor DAF toch laag. ∎ ∎ 0 ∎ ∎ 3 Casestudie, DAF en Delphi/Engelhard - 49 -

0 4c) Hoeveel procent van de totale ontwikkeling had men aanvánkelijk (doelstelling) M willen uitbesteden aan Delphi/Engelhard en eventueel aan derden? 0 4d) Is de uiteindelijke bijdrage aan de ontwikkeling daarmee overeenkomstig? ∎ ∎ Tastbaarheid De tastbaarheid van een technologie is afhankelijk van : ∎ • De fysieke belichaming; ∎ • De mate waarin de technologie beschreven is ; ∎ • De fase waarin de ontwikkeling van de technologie zich bevindt . ∎ De fysieke belichaming van een technologie heeft betrekking op de vorm van de technologie . Fysieke belichaming is hoog bij een productierijp product en laag bij enkel tacit knowledge . M Verder is de tastbaarheid van technologie sterk afhankelijk van de mate waarin de technologie M beschreven is en de fase waarin een technologische ontwikkeling zich bevindt15 . Om de 0 tastbaarheid van een technologie te operationaliseren zijn de volgende vragen gesteld .

M 5a) In welke fase van ontwikkeling bevond de technologie zich aan het begin van de M samenwerking? ∎ 5b) Wat voor soort informatie was er beschikbaar aan het begin van de samenwerking? M

M De tastbaarheid van een technologie kan hoog zijn . Echter, als de informatieoverdracht van de bron (toeleverancier) naar de ontvanger (DAF) nóg niet heeft M plaats gevonden, dan is de tastbaarheid voor de ontvanger nog steeds laag . Daarom is het 0 relevant om te weten in hoeverre de informatieoverdracht al heeft plaats gevonden, waar de ∎ specifieke kennis zit en waarom men daar de informatie zocht . De vraag om informatie kan ∎ immers voortkomen uit zowel gemak (luiheid) als uit onwetendheid . ∎ 5c) Als er problemen van technologische aard waren, waar kwamen dan hoofdzakelijk de 0 mogelijke oplossingen vandaan? ∎ 5d) Waarom heeft u anderen moeten raadplegen? 5e) Welke vorm had de informatie met een mogelijke oplossing voor het probleem? M

∎ Naast de tastbaarheid van de technologie waar men aan werkt, is de tastbaarheid van ∎ alternatieven ook van belang . De voordelen van de gekozen technologie moeten immers ∎ blijven opwegen tegen de voordelen van alternatieve technologieën . Inzicht in technologische ∎

∎ 15 Een technologie doorloopt een S-curve, van innovatie tot doorontwikkeling [Rogers, 1995, 11] . Afhankelijk van de positie op de S-curve is er meer dan wel minder gedocumenteerd over de betreffende technologie M ∎ ∎ Casestudie, DAF en Delphi/Engelhard -50- a ∎ vorderingen van alternatieven is dan ook essentieel voor eenduidige ontwikkeling van de ∎ gekozen technologie . N

5f) Was er aan het begin van de samenwerking voldoende zicht op hoe mogelijke ∎ alternatieve technologieën zich zouden kunnen ontwikkelen? ∎

0 De volgende vragen zijn gesteld om inzicht te verkrijgen in de mate waarin men denkt N dat de factor tastbaarheid invloed heeft gehad op de betreffende samenwerking . Bovendien moesten deze vragen inzicht geven in de invloed van de factor tastbaarheid in vergelijking ∎ met andere samenwerkingsrelaties . ∎ ! 5g) Heeft de mate waarin DAF en Delphi/Engelhard konden beschikken over kennis en ∎ informatie over de technologie invloed gehad op de samenwerking? 5h) In hoeverre was de beschikbaarheid of de kennis van de technologie te vergelijken 0 met andere projecten? 0 5i) Hoe zou DAF beschikbare kennis en informatie beter kunnen benutten (verslaglegging bijvoorbeeld)? ∎ ∎ Communicatie 0 Communicatie is het uitwisselen van informatie tussen twee partijen . De volgende factoren 0 zijn bepalen de efficiëntie waarmee informatie uitgewisseld kan worden : N • De manier van communiceren ; • De frequentie en de duur van communiceren ; M • De soort van informatie . ∎ Om deze factor te operationaliseren is in het bijzonder gekeken of er afspraken gemaakt zijn ∎ over hoe men elkaar op de hoogte zou houden van ontwikkelingen, hoe omgegaan zou 0 worden met vertrouwelijke informatie en in welke mate deze afspraken zijn nagekomen . ∎ 6a) Zijn er afspraken gemaakt met Delphi/Engelhard over het uitwisselen van informatie N (op welke manier en met welke frequentie)? N 6b) Zo ja, in hoeverre zijn deze nageleefd? 6c) In welke mate werd specifieke informatie verstrekt aan DAF als deze daarnaar vroeg? ∎ 6d) Zijn er afspraken gemaakt over hoe omgegaan moest worden met vertrouwelijke 0

informatie? 0

0 ∎ 0 ∎ ∎ ∎ Casestudie, DAF en Delphi/Engelhard -51-

N Hiernaast is de respondenten gevraagd naar de invloed van de factor communicatie op de M samenwerking . Als de technologische onzekerheid laag is, is er minder informatie uit te 0 wisselen en zal de factor communicatie een minder grote invloed kunnen hebben . ∎

0 6e) Hoe verliep de communicatie met Delphi/Engelhard? ∎ 6f) Verliep de communicatie zoals men verwacht had en wat zou daar de oorzaak van kunnen zijn? 0 6f) Zou u in de toekomst over de manier waarop gecommuniceerd moet worden N afspraken maken en hoe zien deze er dan uit? ∎

M Coórdinatie Coërdineren van een samenwerkingsverband is het vormgeven aan de structuur, de hiërarchie 0 en besluitvorming . De mate waarin een samenwerking gecoórdineerd is, is afhankelijk van : M • In welke mate er een planning uitgewekt is op de korte en lange termijn ; 0 • De manier waarop en in hoeverre de voortgang en de verwachte resultaten formeel zijn

N vastgelegd; • De omvang van de samenwerking (in manuren bijvoorbeeld) . ∎ Om uitspraken te kunnen doen over de mate van coërdinatie, is een analyse uitgevoerd op 0 relevante documenten over de samenwerking zelf waaronder ontwikkelingscontracten, M administratieve gegevens (omvang) en de projectplanning . Aan de respondenten is gevraagd

~ hoe zij de coórdinatie hebben ervaren en wat er volgens hen gedaan zou kunnen worden om dit eventueel te verbeteren . ~

∎ 7a) Is er volgens u aan het begin van de samenwerking een voldoende gedetailleerde M planning gemaakt voor de looptijd van het ontwikkeltraject?

N 7b) Zo niet, waarom niet? 7c) Zo ja, als er iets aan de coórdinatie van de samenwerking te verbeteren is, wat zou dat 0 dan zijn? N 7d) Heeft men gedurende de samenwerking gewekt in overeenstemming met de planning? ∎ 7e) Waren er in het ontwikkelingscontract consequenties opgenomen voor één van de partijen als er afgeweken werd van de planning? 0 7f) Hoe heeft u de manier waarin de samenwerking gecodrdineerd werd, ervaren? N 7g) Was achteraf een meer formele of meer informele aanpak de samenwerking ten goede ∎ gekomen? ∎

M Casestudie, DAF en Delphi/Engelhard -52- N

Samenwerking De mate waarin partijen echt samenwerken is afhankelijk van de bereidwilligheid om het belang van wederzijdse doelen boven de eigendoelen te plaatsen . Deze bereidwilligheid is afhankelijk van de volgende indicatoren: • Vertrouwen (verwacht gedrag) tussen de betrokken partijen ; 0 • Het verschil tussen de eigen en de wederzijdse doelen (terugverdientijd bijvoorbeeld) ; 0 • De mate waarin samenwerkende partijen betrokken zijn bij elkaar en bij het product . M De mate van vertrouwen is één van de belangrijkste factoren in een samenwerkingsverband . Deze factor is geoperationaliseerd door respondenten te vragen om de mate van vertrouwen N een waardering te geven. Gesteld is dat bij een hoge mate van vertrouwen de kans op een N succesvolle samenwerking hoger zal zijn . Vervolgens is ingegaan op welke gronde dit 0 vertrouwen gebaseerd werd en hoe er in de toekomst mogelijk beter op geanticipeerd kan worden. 0 M 8a) Was er aan het begin van de samenwerking sprake van een hoge mate van vertrouwen ∎ in de ontwikkelingspartner? M 8b) Waarop werd dit vertrouwen gebaseerd? 8c) Hoe zou DAF hier in de toekomst beter op in kunnen spelen? 0 ∎ Hoe meer de eigen doelen overeenkomen met de wederzijdse doelen, hoe minder 0 concessies men hoeft te doen ten aanzien van de eigen doelen, met als resultaat een 0 efficiëntere samenwerking . Om uitspraken te kunnen doen over bereidwilligheid van actoren is respondenten gevraagd om een omschrijving te geven van de werksfeer . Een goede M werksfeer is gedefinieerd als een sfeer waarbij het "klikt" tussen de actoren en waar sprake is ∎ van een hoge mate van vertrouwen (verwacht gedrag en kunde) . Gesteld is dat een goede ∎ werksfeer ten goede komt aan de efficiëntie . Een slechte werksfeer zou dan gedefinieerd 0 kunnen worden als stug en moeizaam waardoor samenwerken moeilijker zal zijn . N 8d) In hoeverre kwamen de doelen van de betrokkenen overeen met die van DAF? s 8e) Hoe zou u de werksfeer omschrijven? s 0 Ten slotte is met betrekking tot de factor samenwerking aan de respondenten gevraagd wat DAF kan doen om de bereidwilligheid te vergroten . Hierbij kon bijvoorbeeld gedacht worden r aan het eerder afsluiten van een ontwikkelingscontract. Gesteld is dat de bereidwilligheid 0 hoger zal zijn als de mate van onzekerheid kleiner is . ∎ 0 ∎ M ∎ a Casestudie, DAF en Delphi/Engelhard -53-

M ∎ 8f) Hoe zou men bij een toekomstig project de bereidwilligheid om de wederzijdse doelen boven de eigen doelen te plaatsen, kunnen vergroten? 0

N 5.3.3 De samenwerking in het algemeen II ∎ Zoals in de inleiding van deze paragraaf is toegelicht zal in dit deel van de enquête de aandacht wederom gericht zijn op de samenwerking in het algemeen . De respondenten zijn M door het beantwoorden van de vorige vragen gedwongen om nog eens na te denken over de ∎ samenwerking. Dit zou kunnen leiden tot een bias, over de efficiëntie van de samenwerking . M In het geval van een bias zou men kunnen concluderen dat de factoren inderdaad invloed ∎ hebben gehad op de samenwerking en dat het wenselijk zou kunnen zijn, bij aanvang van een toekomstig samenwerkingsverband beter te anticiperen op deze factoren. Ter evaluatie zijn de 0 respondenten de volgende vragen voorgelegd : i

M 9a) Wat voor een cijfer zou u de samenwerking geven als u nu terug denkt aan het hele

N ontwikkelingstraject? 9b) Hoe had men de samenwerking kunnen verbeteren (richtlijnen, informeler, formeler, 0 samenstelling team, etcetera .)? ∎ 9c) Zou een beter beeld van de genoemde factoren (nieuwheid, complexiteit, tastbaarheid,

M communicatie, codrdinatie en samenwerking) op voorhand een houvast kunnen zijn ∎ bij toekomstige samenwerkingsverbanden? 9e) Kunt u nog andere factoren noemen die volgens u een aanzienlijke invloed hebben op a samenwerkingsverbanden die DAF aangaat (bijvoorbeeld, structuur van de eigen ∎ organisatie)? a

0 5.4 Case selectie en aandachtspunten a In 1997 is DAF begonnen met de ontwikkeling van een motor, waarmee op een N energiezuinige manier (§5 .5 .1) voldaan zou kunnen worden aan de toekomstige

0 emissienormen. Voor de ontwikkeling van de motor zijn in die tijd diverse samenwerkingsverbanden opgestart. Voor dit onderzoek zijn twee van deze M samenwerkingsverbanden geselecteerd waarbij sprake was van een hoge mate van N technologische onzekerheid. Een hoge mate van technologische onzekerheid was een a belangrijk selectiecriterium, omdat de efficiëntie van een samenwerkingsverband in ∎ belangrijke mate hierdoor beïnvloed wordt [Tatikonda en Stock 2003] . Een tweede selectiecriterium was dat het te ontwikkelen deelsysteem grote gevolgen zou hebben voor 0 DAF, zodat het belang van een efficiënte samenwerking voor DAF hoog zou zijn . ∎

M ∎ Casestudie, DAF en Delphi/Engelhard -54- M

M In de eerste case, de Delphi-case, staat de ontwikkeling van het ∎ motormanagementsysteem centraal . Het motormanagementsysteem is te vergelijken met een 0 processor van een PC : technologisch complex en de performance heeft een aanzienlijke invloed op het eindproduct . In §5 .5.1 . is ingegaan op het motormanagement systeem . In de ∎ tweede case, de Engelhard-case, staat de ontwikkeling van het katalysatormateriaal centraal . M Een slechte performance van de katalysator heeft dan wel geen negatieve consequenties voor ∎ de performance van het voertuig, maar wel voor de productie van nieuwe voertuigen 16 In ~ §5 .6.1 komt het katalysatordeelsysteem aan bod . De cases hebben gemeen, dat zowel het motormanagementsysteem van Delphi als het katalysatormateriaal van Engelhard in de zomer ∎ van 2005 in productie zullen worden genomen . De samenwerkingsverbanden met Delphi en ∎ Engelhard zullen worden beoordeeld aan de hand van het in hoofdstuk 4 besproken model ∎ van Tatikonda en Stock [2003] . ∎ 5.5 Delphi en DAF ∎

Deze paragraaf beschrijft de casestudie naar factoren die van invloed zijn geweest op de 0 effectiviteit van de samenwerking tussen DAF en Delphi . DAF heeft in samenwerking met 0 Delphi een motormanagementsysteem ontwikkeld voor de nieuwe MX motor. ∎

5.5.1 Technische beschrijving motormanagementsysteem 0 Door steeds strengere milieueisen (Bijlage 4, §5.6.1) worden fabrikanten gedwongen om de ~ uitstoot van schadelijke gassen verder te beperken . Een manier om aan deze milieueisen te kunnen voldoen, is het verbrandingsproces in de motor efficiënter te laten verlopen. Bij een 0 verbrandingsmotor is sprake van een optimaal verbrandingsproces als er een goede ~ verhouding tussen zuurstof en brandstof is op het juiste moment . ∎ Ontbranding zal plaatsvinden als de temperatuur in de verbrandingskamer hoog genoeg is'7. Hierdoor komt een hoeveelheid energie vrij die gelijk is aan het 0 enthalpieverschillg tussen brandstof en verbrandingsproducten . Door deze 0 temperatuursverhoging vindt een expansie van gassen plaats die de zuiger (5, Figuur 12) a omlaag drukt en vervolgens via de drijfstang (7) de roterende beweging van de krukas (6), 0 samen met de massatraagheid van het systeem (met name het vliegwiel), in stand te houden . Bij traditionele, mechanische, brandstofinspuitsystemen is het moment waarop brandstof 0 ingespoten wordt afhankelijk van de stand van de nokkenas (2) . De nokkenas19 duwt in de i

'6 Na het van kracht worden van een nieuwe emissienorm mogen er alleen nog voertuigen geproduceerd worden die voldoen aan 0 de norm. " Bij een dieselmotor ontbrandt de brandstof als de temperatuur in de verbrandingskamer hoog genoeg is . De zuiger,5, (Figuur M 12) perst het brandstof/zuurstof mengsel in de verbrandingskamer (4) in elkaar de temperatuur loopt op, en de brandstof zal ontbranden . In een benzine (otto) motor wordt dit proces "geholpen" door de ontbranding te stimuleren/bepalen met een vonk . 18 Enthalpie : Thermodynamische grootheid. De enthalpie van een chemische verbinding wordt weergegeven als de warmte nodig om de verbinding te vormen uit de elementen bij 0°C . Bij een verbrandingsproces is de geproduceerde warmte gelijk aan het ∎ enthalpieverschil tussen de uitgangstoffen en de verbrandingsproducten [Bron : www.energieweb .nl]. 0 19 Bij sommige motoren zijn er meerdere nokkenassen . Een nokkenas voor het openen en sluiten van de injector/verstuiver, de inspuitnokkenas, en een (of twee) nokkenas voor het openen en sluiten van de kleppen . ∎

0 0 Casestudie, DAF en Delphi/Engelhard - 55 -

M verstuiver (1) een klep open (niet de kleppen 3a en 3b, deze reguleren de inlaat- en 0 uitlaatlucht) en de brandstof wordt onder hoge druk in de verbrandingskamer (4) gespoten . ∎

~ Versuiver (1) Nokkenas (-en) (2)

M BrandstoRoevoerleiding ~' _ __ Uitlaatklep (3b) Inlaat ------> 1 - ° - Uitlaat N 1nlaatklP„ ('421 --- ~ - Verbrandingskamer (4)

/ K xas ( o) ∎ Zuiger (5) ~ =' -= =

∎ Drijfstang (7)

0 Figuur 12 : De belangrijkste componenten van een (lucht gekoelde) dieselmotor . Bij dit model wordt het moment van inspuiten, open en sluiten van de kleppen bepaald door de stand van de nokkenas . De nokkenas staat in verbinding met de M krukas. Waardoor het systeem als een als een geheel samenwerkt. i Doordat het moment van inspuiten vastligt, terwijl de hoeveelheid ingespoten ∎ brandstof en het toerental continu variëren, is de mix van brandstof en zuurstof niet altijd optimaal en de verbranding daardoor niet volledig . Een onvolledige verbranding heeft tot M gevolg dat reststoffen van de verbranding, bijvoorbeeld in de vorm van roet20, worden 0 uitgestoten. Om het verbrandingsproces zo efficiënt mogelijk te laten verlopen, zal er dus 0 altijd op het juiste moment een exacte hoeveelheid brandstof ingespoten moeten worden . Een

N mechanisch systeem is te inflexibel en te traag om dit te regelen met de nauwkeurigheid die vereist is om aan de emissiewetgeving te kunnen voldoen . Een elektronisch systeem biedt hier 0 uitkomst. N Het inspuitmoment en de duur van de inspuiting is bij een elektronisch systeem ∎ variabel, doordat het openen en sluiten van de klep in de verstuiver niet mechanisch bepaald a is, maar elektronisch geregeld kan worden . Het is hierdoor mogelijk het verbrandingsproces efficiënter te laten verlopen en het brandstofverbruik evenals de uitstoot van ondermeer roet ∎ te verlagen. Echter, het verbrandingsproces zal alleen efficiënter verlopen als het 0 elektronische regelsysteem op het juiste moment en gedurende een exacte periode de a solenoidZt in de verstuiver opent . Het regelsysteem berekent het moment en de duur van het inspuiten (openen van de solenoid) op basis van onder andere het motortoerental, positie van 0 de krukas, stand van het gaspedaal en de inlaatluchttemperatuur . Om een indruk te geven van M de snelheid waarmee het systeem werkt : Bij 2150 omwentelingen per minuut van een zes M

∎ 20 Particulate matter (PM) ; de hoeveelheid vaste stof die aanwezig is in een gas . In verbrandingsgassen is dit veelal zichtbaar als roet . ∎ 21 Een solenoid is een klep in de verstuiver die door een spoel geopend kan worden . Deze vervangt in een elektronisch M regelsysteem de mechanische klep in de verstuiver . M M Casestudie, DAF en Delphi/Engelhard -56- N

0 cilinder dieselmotor zal het regelsysteem 6450 keer per minuut het moment en de inspuitduur 0 moeten berekenen . De taak van dit regelsysteem, ook wel het motormanagementsysteem genoemd, gaat ∎ verder dan enkel het aansturen van de solenoids in de verstuivers . Globaal zijn de functies op ∎ te delen in drie groepen : 0 • Motorfuncties : het inspuitmoment en de duur, het begrenzen en terugregelen van het ∎ motorvermogen . Maar, ook regelsystemen zoals een koudstart regeling, een N vuldrukregeling, rookbegrenzing en een toerentalregeling maken deel uit van de motorfuncties; ∎

• Voertuigfuncties : functies die het rijgedrag beïnvloeden, de snelheid begrenzen of N kunnen handhaven (cruisecontrole) ; M • Diagnosefuncties : onder andere het controleren van de werking van sensoren, het kunnen genereren van een foutanalyse en diverse systeem beveiligingsfuncties . ∎ In totaal zijn 37 verschillede motorfuncties en 22 voertuigfuncties te onderscheiden voor één ∎ enkel voertuig22 [baseline 0045, juni, 2003] . Voor elke functie is specifieke software nodig. ∎ De software is geïnstalleerd op de Engine Control Unit (ECU). Een microprocessor in de ∎ ECU analyseert alle ingangssignalen en stuurt op basis daarvan systemen aan, zoals een solenoid. Om alle in- en uitgangssignalen te verwerken is de ECU uitgerust met een drietal ∎ 62-pins connectoren . 0 Alle motor-, voertuigen diagnosefuncties samen het complete ∎ brandstofinspuitsysteem maken het motormanagementsysteem tot een complex deelsysteem, 0 zowel hardwarematig als softwarematig . Deze motormanagementsystemen zijn dusdanig complex dat vrijwel alle automotiveproducenten de productie en (een deel van) de 0 ontwikkeling ervan hebben uitbesteed aan één van de vier gespecialiseerde leveranciers in de N wereld. In verhouding tot andere automotiveproducenten heeft DAF een groot deel van de ∎ softwareontwikkeling ook uitbesteed, aan in dit geval Delphi . Efficiënte samenwerking met N de toeleverancier/ontwikkelpartner van het complete systeem is dan ook essentieel . In deze case is zowel de ontwikkeling van de software als de hardware geanalyseerd . ∎

N 5.5.2 Organisatorische beschrijving Delphi In 1998 zijn door afdeling Inkoop twee leveranciers geselecteerd om het elektronische a brandstofinspuitsysteem voor de nieuwe MX motor te ontwikkelen en te leveren : Het Duitse a Bosch GmbH en het Engelse Lucas Diesel Sytems Ltd . (na overname door Delphi is de naam ∎ Lucas veranderd in Delphi) . Bosch GmbH was al leverancier van ondermeer de elektronische 0 brandstofinspuitsystemen voor de huidige XEC motor . Binnen de automotiveindustrie staat Bosch bekend als producent en ontwikkelaar van kwaliteitsproducten. Echter, communicatie M

a 22 Afhankelijk van het voertuig zijn er meer of minder voertuigfuncties ondergebracht in het motor management systeem . ∎

0 a Casestudie, DAF en Delphi/Engelhard -57- 0 met Bosch werd door DAF als inefficiënt en frustrerend ervaren . Dit werd voornamelijk N veroorzaakt, doordat direct contact tussen specialisten van Bosch en DAF moeilijk was . 0 Medio 2000 heeft Delphi het bedrijfsonderdeel aangekocht waar nu de ontwikkeling 0 en de productie van elektronische dieselinspuitsystemen plaatsvindt . Daarvoor was dit

0 bedrijfsonderdeel actief op de automotivemarkt onder de naam Lucas Diesel Systems en onderdeel van Lucas Varity Group . De Lucas Varity Group is in zijn geheel begin 1999 0 overgenomen door TRW Automotive . In datzelfde jaar heeft TRW Automotive Lucas Diesel 0 Systems weer doorverkocht aan Delphi. De eerste onderhandelingen met Lucas over de ∎ verkoop dateren van begin 1999. DAF was in der tijd op de hoogte van de mogelijke

N doorverkoop van dit bedrijfsonderdeel aan TRW Automotive en Delphi23 [Gijsbers, 1999] .

0 Algemene bedrijfsinformatie ten tijde van de eerste onderhandelingen begin 1999 : 0 • De omzet van de Heavy Duty Business unit (speciale inspuitsystemen voor onder N andere vrachtwagens) van Lucas Diesel Systems in 1999 bedraagt 100 miljoen dollar, ∎ ongeveer een derde van de omzet van concurrent Bosch . • Lucas levert inspuitsystemen voor onder andere Caterpillar, Volvo, John Deere, en 0 BMW/Rover. E • Er zijn ongeveer 300 ontwikkelaars werkzaam, waarvan 80 bij de afdeling Heavy r Duty Business unit. Van deze groep mensen zijn ongeveer 20 ontwikkelaars w verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de software . ∎ • 150 mensen zijn belast met ontwikkelingen op het gebied van productieverbeteringen en nog eens 50 voor generieke ontwikkelingen . N Bron : J .R . Gijsbers (I I-02-I999), Intern bezoekverslag aan de firma Lucas Diesel Systems Ltd in Stonehouse, nr 54200-324 N 5.5.3 Bronnen 0 De volgende vijf bronnen zijn geraadpleegd om een analyse te maken van de samenwerking : ∎ l . Ontwikkelingsrapporten om de stand van de techniek aan het begin van de samenwerking te waarderen ; a 2. De vrijgegeven baselines (§4 .3 .2); 0 3 . De aanvankelijke projectplanning ; ∎ 4. Veertien bezoekverslagen ; 0 5 . Zes interviews met medewerkers die bij de samenwerking betrokken waren . Op basis van de eerste vier bronnen is een voorlopige analyse gemaakt. De bezoekverslagen N bleken hierbij een zeer waardevolle bron van informatie . De verslagen waren niet altijd even N gedetailleerd, maar gaven samen een reëel beeld van het ontwikkelingstraject . Na een eerste ∎ analyse zijn de gegevens, verkregen uit de interviews, gebruikt om hiaten in de dataset op te N 23 Met de naam Delphi wordt alleen het relevante bedrijfsonderdeel bedoeld . Met Lucas wordt enkel bedrijfsonderdeel Lucas Diesel Systems Ltd bedoeld . Na de overname door Delphi in de naam Lucas komen te vervallen . 0 ∎

N Casestudie, DAF en Delphi/Engelhard -58- 0

M vullen en/of te verifiëren . Aanvankelijk was het de bedoeling het ontwikkelingscontract ook 0 te gebruiken als bron, echter tot op heden (voorjaar 2005) is het nog niet bekrachtigd en M daarom buiten beschouwing gelaten . In de volgende paragraaf zal dit ondermeer aan bod komen . 0

0 5.5.4 Overeenkomsten en verschillen met de theorie Het PCP en de leveranciersselectie 0 In het eerste hoofdstuk is beschreven hoe vergaande technologische integratie één van ∎ oorzaken is van veranderende leveranciersrelaties . Het nieuwe motormanagement is hier een 0 goed voorbeeld van . Het oude motormanagementsysteem werd als black box ingekocht bij M een Duitse leverancier. Door onder andere een verandering aan het eisenpakket is de bijdrage van DAF aan de ontwikkeling van het nieuwe systeem aanzienlijk groter dan aanvankelijk 0 beoogd. Er is als het ware uiteindelijk minder ingekocht en meer door DAF zelf ontwikkeld . 0 Door het uitbreiden van de functionaliteit, verdere technologische integratie, is het systeem M zodanig in omvang gegroeid dat het moeilijker zal zijn om het in de toekomst als black box bij een andere systeemleverancier in te kunnen kopen. Deze ontwikkeling staat lijnrecht ∎ tegenover de voorspelde trend, dat steeds meer ontwerpen op basis van bestaande systemen 0 door systeemleveranciers ontwikkeld worden : een strategie die DAF als fast follower juist M altijd heeft willen volgen. 0 In dit onderzoek bleek volgens de respondenten24 wel te zijn gewerkt in 0 overeenstemming met het PCP, de uiteindelijke bijdrage aan de effectiviteit van de samenwerking valt echter te betwijfelen . Dit, terwijl het PCP juist geïmplementeerd is om de ∎ efficiëntie van het ontwikkelingsproces te verhogen . Zo moet in de conceptfase een 0 ontwikkelingscontract getekend worden en moet een baseline25 opgesteld worden, vóórdat men door kan gaan met de engineeringfase . Voor dit project had dat al in 1998 gebeurd ∎ moeten zijn. 0

In de loop van het project is veel veranderd aan het concept ; de baselines en het M ontwikkelingscontract zijn meerdere malen aangepast . De laatste baseline (nummer 6) voor het brandstofinspuitsysteem dateert uit juni 2003, de vierde baseline voor motoren ∎ voertuigsoftware is pas recent (juni 2005) vrijgegeven . In 2003 was een gedetailleerd r ontwikkelingscontract klaar om getekend te worden . Naar verwachting zal het contract pas ∎ medio augustus 2005 samen met een lange termijn leveringscontract formeel bekrachtigd ∎ worden. Dit, terwijl het juist voor projecten met een hoge mate van technologische a onzekerheid essentieel is, dat al aan het begin van de samenwerking overeenstemming is over M de taakverdeling en de financiering van het ontwikkelingstraject . Het PCP moet dermate

M 24 Bijna alle respondenten waren bekend met het PCP, echter de bijbehorende curus wordt alleen aangeboden aan vaste medewerkers en niet aan tijdelijke krachten . M 25 Voor delen van het motormanagementsysteem zijn aparte baselines geschreven, omdat het gehele motormanagementsysteem te complex is. ∎

M 0 Casestudie, DAF en Delphi/Engelhard -59-

0 ∎ flexibel zijn dat beide partijen accuraat kunnen inspelen op technologische veranderingen, maar niet zó flexibel dat het formeel bekrachtigen van een ontwikkelingscontract in een laat ∎ stadium nog moet gebeuren . Derhalve kan gesteld worden dat het PCP voor dit 0 ontwikkelingsproject wellicht te star was om adequaat in te spelen op de technologische

0 veranderingen en te flexibel waar het formele afspraken betrof. Bij de leveranciersselectie heeft DAF Delphi beoordeeld op basis van de N standaardcriteria voor nieuwe toeleveranciers (§4 .3.2) . Om het kennisniveau van Delphi te ∎ beoordelen is onder andere gekeken naar de ontwikkelcapaciteit en de kwaliteit26 van de ∎ producten. Echter, voor een adequate beoordeling van de ontwikkelcapaciteit en de kwaliteit N van Delphi's producten, ontbrak het DAF wellicht aan voldoende softwarekennis . Dit heeft geleid tot een overschatting van het kennisniveau van Delphi . Aan de kant van Delphi heeft 0 men de eisen en wensen van DAF met betrekking tot de software onderschat . Het gebrek aan ∎ kennis aan de kant van DAF kan zijn ontstaan, doordat het een nieuwe technologie betrof, ∎ maar ook doordat voorheen gebruik gemaakt werd van min of meer standaardsoftware waar

M DAF geen toegang tot had. Delphi heeft zich bovendien onvoldoende gerealiseerd, dat de softwarekennis die ze in huis had mischien niet toerijkend zou kunnen zijn voor de toepassing ∎ ervan bij DAF. Zo kon uiteindelijk een situatie ontstaan, waarin DAF onvoldoende kennis in 0 huis had om de juiste vragen aan Delphi te kunnen stellen en zo snel tevreden was met de 0 antwoorden die Delphi gaf .

0 Invloed van de factoren op de effectiviteit van de samenwerldng met Delphi 0 Nieuwheid M Sinds eind jaren `50 zijn er door diverse Amerikaanse fabrikanten al personenauto's op de ∎ markt gebracht met elektronische motormanagementsystemen. Detroit Diesel was in 1985 de eerste die een vrachtwagendiesel, uitgerust met een elektronisch motormanagementsysteem 0 op de markt bracht. Vanaf het begin van de jaren '90 hadden ook diverse Europese ∎ vrachtwagenfabrikanten (Scania, Volvo en Mercedes) dieselmotoren met elektronische 0 motormanagementsystemen . Sinds de Euro-3 emissienorm in 2000 van kracht werd, maakt ∎ ook DAF gebruik van een dergelijk systeem. Elektronische regelsystemen voor dieselmotoren zijn dus niet nieuw voor de markt en ook niet nieuw meer voor DAF . Wat wel nieuw is, is de 0 manier waarop uiteindelijk de brandstof wordt ingespoten . 0

M ∎ a

∎ 26 De ontwikkelcapaciteit is beoordeeld op de onderzoeksmogelijkheden en aantal R&D medewerkers . Om de kwaliteit te schatten is onder andere gekeken welke automotivefabrikanten maken gebruik van Delphi producten . M ∎ ∎ Casestudie, DAF en Delphi/Engelhard -60- N

M De meeste vrachtwagendieselmotoren hebben per cilinder een unit-injector (Figuur M 13). In een unit-injector wordt de brandstof op druk gebracht met een pomp (2) én ook de M injector (verstuiver (3) met solenoid (1)) injecteert op het juiste moment een exacte hoeveelheid brandstof in het brandstofinspuitsysteem (Figuur 14). Voor de MX motor zijn 0

deze twee functies opgesplitst in een pomp (c) met de solenoid (b) en een losse injector met 0 enkel een verstuiver (a) . N Nokkenas ∎

< - Solenoid (1) Verstuiver (a) M Solenoid (b) ∎ Pomp (c) D M

Verstuiver (3) ~ Nokkenas M . Figuur 13 : Unit-injector inspuitsysteem, de hoge druk pomp Figuur 14 : Unit-pomp, de injector is via een hoge drukleiding en de solenoid zijn in een behuizing ondergebracht . verbonden met zijn eigen pomp . Deze methode van inspuiten zal worden toegepast op de MX motor . 0 Figuur 13 en 14 zijn gebaseerd op : Reisenberg, 1999 : 298-299 0 Per cilinder is er bij beide systemen een brandstofpomp die de diesel op een druk M brengt (via een nokkenas) tot 1600 á 1700 bar. Deze druk staat op de ingang van de injector .

In de injector kan de druk nog worden verhoogd tot maximaal 2000 bar . 0 De technologische vernieuwing zat dus specifiek in het aanpassen van bekende 0 technologie op de MX motor. 0

M In deze versie van het verslag is hier opzettelijk een deel van de tekst a weggelaten. 0

DAF is de eerste vrachtwagenfabrikant met een dergelijk flexibel en veelzijdig ∎ motormanagementsysteem. Gesteld kan nu ook worden dat de mate van nieuwheid voor het N

huidige systeem erg hoog is . Door het wijzigen van het concept is de factor nieuwheid N veranderd van normaal naar hoger dan bij een gemiddeld project . De mate waarin het nieuwe systeem gebaseerd is op voor DAF en Delphi bekende technologie, is door het integreren van ∎ 0 de voertuigfuncties minder geworden. Het kennisverschil tussen DAF en Delphi heeft volgens de respondenten de samenwerking niet negatief beïnvloed . s

M ∎ ∎ 0 Casestudie, DAF en Delphi/Engelhard -61-

0 Complexiteit M De Technologische complexiteit van de samenwerking tussen DAF en Delphi is om twee M reden hoog gebleken. Ten eerste is door de hoeveelheid specifieke software het N motormanagementsysteem complex . De complexiteit van deze software is zowel door Delphi

N als door DAF aan het begin van de samenwerking onderschat .

0 In deze versie van het verslag is hier M opzettelijk een deel van de tekst weggelaten. a

M Ten tweede stonden DAF en Delphi voor de uitdaging om het hardware gedeelte van het motormanagementsysteem dusdanig te construeren en af te stemmen op alle aanverwante 0 systemen, dat men een betrouwbare werking voor de technische levensduur van de vrachtauto a kon garanderen . Bovendien is de omvang van de samenwerking tussen DAF en Delphi 0 aanzienlijk groter dan van andere ontwikkelprojecten . DAF wilde aanvankelijk een veel groter deel van de ontwikkeling uitbesteden aan Delphi, maar uiteindelijk heeft DAF samen a met Delphi het nieuwe systeem ontwikkeld . Vanuit het PCP gezien, is men in de loop van het 0 project veel gedetailleerder of op een lager niveau gaan beschrijven wat men van Delphi 0 wenste. Dit in plaats van een globale systeembeschrijving in een baseline .

0 ∎ Tastbaarheid, fysieke belichaming M In deze versie van het verslag is hier opzettelijk een deel van de tekst X weggelaten .

0 Bovendien is volgens de N respondenten de tastbaarheid voor DAF snel vergroot door de effectieve en het open karakter ∎ van de communicatie met Delphi . Overigens kan dit positieve beeld, volgens de n respondenten, vertekend zijn door de zeer zeker niet effectieve ervaring met de vorige ∎ leverancier. Ook oordeelden de respondenten dat de mate waarin alternatieven tastbaar waren, hoog was. ∎ Opmerkelijk is wel dat het verloop van de ontwikkeling van het 0 motormanagementsysteem een ander beeld laat zien . Zo heeft men tot na de conceptfase 0 gewerkt aan een common rail variant, die in tegenstelling tot een unit-injector of unit-pomp systeem (Figuur 13 en 14), niet met individuele pompen per cilinder werkt . Een common rail 0 systeem heeft slechts één pomp (Figuur 15, 1) die de common rail (4) op druk houdt . De 0 injectoren (2) zijn allen verbonden met deze rail . Bij het openen van de solenoid wordt de a brandstof in de verbrandingskamer (3) ingespoten. 0

N Casestudie, DAF en Delphi/Engelhard -62- M M M M Hoge druk brandstof pomp (1)

Injector met solenoid (2) M Verbrandingskamer (3) M Common rail (4) M M Figuur 15 : Common rail inspuitsysteem. Het systeem werkt in tegenstelling tot een unit injector systeem niet met M individuele pompen , maar met een grote en brengt daarmee een de common rail op druk . Op deze hoge druk leiding zitten de injectors aan gesloten [Figuur is gebaseerd op, Reisenberg, 1999 : 2571 . M Verder is pas in een laat stadium besloten om ook de voertuigfuncties onder te M brengen in het motormanagementsysteem . Als de tastbaarheid echt hoog was, dan is de M ontwikkelcapaciteit gedurende het project daar niet (afdoende) op afgestemd geweest . M

In deze versie van het verslag is hier M opzettelijk een deel van de tekst weggelaten. M M M

Communicatie M Zoals hierboven al is aangegeven, was men vooral aan het begin van de samenwerking zeer te M spreken over de manier waarop met Delphi gecommuniceerd werd . Ook bezoekverslagen 0 prijzen meerdere malen de fijne en open manier van communicatie . De communicatie met Delphi is in de loop van het project, echter verarmd . Volgens de respondenten werd dit M veroorzaakt door: een te nonchalante of te flexibele houding van Delphi, deels door enige M frictie op managementniveau tussen Delphi en DAF en ook zeker door de sterke groei die M Delphi heeft doorgemaakt . M De vorige leverancier was een Duits bedrijf dat op het gebied van de voortgang en het nakomen van afspraken weinig tot geen sturing nodig had . De productontwikkeling was bij M dit bedrijf erg strikt georganiseerd . Het Engelse Delphi was veel flexibeler dan haar Duitse M concurrent. Aan het begin van de samenwerking met Delphi leek dit een voordeel, maar M uiteindelijk had Delphi wel veel meer sturing nodig dan aanvankelijk door DAF gegeven M werd. Na het aanpassen van de communicatie en het leren omgaan met de manier van werken van Delphi, is op dit vlak de communicatie aanzienlijk verbeterd . M M M M M M ∎ Casestudie, DAF en Delphi/Engelhard -63- M

M Verder is het belang dat Delphi had bij een klant als DAF afgenomen door een M toename van het aantal (grotere) klanten . In een kort tijdsbestek is de omzet van Delphi M verzesvoudigd bij een gelijk blijvend aandeel daarin van DAF . Dit is ook een van de oorzaken waarom de communicatie is verarmd . Samenvattend kan, ondanks de wat verarmde 0 communicatie, gesteld worden dat de communicatie voldoende was voor de mate van 0 technologische onzekerheid binnen de samenwerking tussen DAF en Delphi . M

a Cotirdinatie Aan het begin van de samenwerking is een globale planning gemaakt voor de looptijd van het 0 project . In hoofdlijnen is ook gewerkt volgens deze planning. Echter, gedurende het ∎ ontwikkeltraject zijn er drastische wijzigingen doorgevoerd . M r De informele manier van werken van Delphi werd door de respondenten als prettig en effectief ervaren . Toch had de samenwerking op bepaalde punten juist wat formeler mogen M zijn, zoals men dat gewend was van het Duitse bedrijf. Nu, aan het einde van de ∎ samenwerking, is de mate waarin de samenwerking gecodrdineerd wordt, wel formeler dan M aan het begin van de samenwerking. ∎ Het ontwikkelingscontract is niet formeel bekrachtigd . Waardoor het nog niet de waarde heeft die het toekomt . Naar verwachting zal het ondertekend worden medio augustus M 2005, samen met een lange termijn contract voor de levering van het x motormanagementsysteem. Gesteld kan worden dat de mate waarin de samenwerking formeel 0 gecodrdineerd is, nu nog steeds betrekkelijk laag is voor een dergelijk risicovol project . Het ongetekende contract is overigens wel gebruikt om de samenwerking te codrdineren, bij 0 (kleine) geschillen is er naar verwezen om beide partijen te herinneren aan de gemaakte ∎ afspraken . ∎ 0 Samenwerking Ondanks het ontbreken van een formeel ontwikkelingscontract, de tegenvallende software ∎ ontwikkelcapaciteit en de wat verslechterde verstandhouding, is het vertrouwen van de M respondenten in Delphi gedurende de samenwerking onveranderd hoog gebleven . De M wederzijdse doelen kwamen aan het begin van de samenwerking redelijk overeen . Delphi was

9 1998 op zoek naar een tweede grote afnemer van motormanagementsystemen om haar marktpositie in Europa verder te versterken en zag in DAF een ideale partner. ∎

0 Casestudie, DAF en Delphi/Engelhard -64- 0 s Aan het begin van de samenwerking heeft Delphi zich bewust zodanig opgesteld, dat het M contrast met het vertrouwde Duitse bedrijf zo groot mogelijk leek . Zo kon Delphi 0 benadrukken dat zij (wel) hetzelfde doel nastreefde als DAF : het ontwikkelen van een nieuwe generatie motormanagementsystemen . 0 Nu (voorjaar 2005) liggen de wederzijdse doelen verder uit elkaar, doordat het belang M dat Delphi heeft bij een klant als DAF aanzienlijk gedaald is . Het bedrijf Delphi is in een M korte tijd zeer snel gegroeid, waardoor de bijdrage van DAF aan de totale omzet van Delphi nu nog circa 10 procent is . In 1999 zou de omzet van Delphi door de samenwerking met DAF r bijna verdubbelen . De veranderende machtspositie zal geen positief effect hebben op de ∎ onderhandelingspositie van DAF, wanneer het gaat om de formalisering van het 0 ontwikkelingscontract . M De samenwerking met Delphi was volgens de respondenten vooral in het begin in alle 0 opzichten een samenwerking die bij DAF paste . De communicatie verliep prettig en Delphi stelde zich flexibel op . Na verloop van tijd daalde echter de bereidwilligheid om de 0 wederzijdse doelen boven de eigen doelen te plaatsen, met name de sterke groei van Delphi 0 en het niet adequaat aanpassen van de ontwikkelcapaciteit was hier debet aan . E 5.5.5 Hoe succesvol was de samenwerking met Delphi? ∎ De respondenten waardeerden de samenwerking bijna unaniem met het cijfer zeven . Ondanks 0 dat er eigenlijk niet gewerkt is volgens het PCP, de hoge mate van technologische ∎ onzekerheid, maar dankzij de redelijk effectieve communicatie, kan toch geconcludeerd M worden dat er sprake is van een succesvolle samenwerking . Als motivatie voor hun waardering gaven de respondenten aan dat Delphi redelijk goed bij DAF past, maar dat DAF 0 daar zelf wel beter op had kunnen inspelen . 0 DAF zou in toekomstige en vergelijkbare situaties de samenwerking kunnen 0 verbeteren door het gevoerde beleid op een aantal punten aan te passen . Zo zou allereerst het PCP op sommige vlakken geschikter gemaakt kunnen worden voor de structurering van ∎ innovatieve ontwikkelingsprocessen met een hoge mate van technologische onzekerheid . Ook M zou DAF beter kunnen inspelen op de cultuur van het bedrijf waarmee men samenwerkt . 0 Verder zal er bij het selectieproces meer aandacht moeten zijn voor het daadwerkelijke 0 kennisniveau van de toeleverancier . DAF zal aan de hand hiervan de specificaties en haar eigen ontwikkelcapaciteit aan het begin van de samenwerking moeten aanpassen . 0 In het algemeen zal DAF meer profijt kunnen hebben van aanwezige kennis door M vooral intern efficiënter te communiceren . Zo zou de informatieoverdracht tussen opvolgende ∎ collega's meer aandacht mogen krijgen . In deze case zijn van alle DAF medewerkers die bij de samenwerking betrokken zijn of zijn geweest, er slechts enkelen, waaronder alle ∎ respondenten, op de hoogte van het gehele ontwikkelingsproces . In Figuur 16 is een 0 0 ∎ 0 M Casestudie, DAF en Delphi/Engelhard -65-

0 ∎ duidelijke daling te zien in het aantal mensen dat vanaf de initiatie betrokken is geweest bij het project. Tegelijkertijd is er een aanzienlijke stijging te zien van het totaal aantal bij de M samenwerking betrokken medewerkers .

∎ • Totaal aantal medewerkers betrokken bij het ontwikkeltraject M

Aantal medewerkers die van af het begin bij het r ontwikkelingsproject betrokken zijn geweest

∎ ~

Tijd ∎

N Figuur 16: Globale weergave van het personeelsverloop gedurende de voortgang van het project . Er is een duidelijke daling te zien in het aantal mensen dat vanaf de initiatie betrokken is geweest bij het project . Tegelijker tijd is er een aanzienlijke stijging van het totaal aantal (onervaren) medewerkers 0 Verder bleek dat lang niet alle respondenten voldoende kennis hadden van het PCP 0 om er ook naar te handelen . Ondanks dat een aanzienlijk deel van de (nieuwe) tijdelijke ∎ medewerkers geen PCP cursus aangeboden wordt, gaat men er wel vanuit dat iedereen kennis ∎ heeft van het ontwikkelingsprotocol . Gedurende de samenwerking met Delphi is de

0 toegankelijkheid en de overdraagbaarheid van informatie verbeterd, door onder andere in de nieuwe baselines verwijzingen op te nemen naar vrij toegankelijke, onderliggende rapporten a en door de verschillen ten opzichte van voorgaande versies aan te geven . ∎ M 5.5.6 Discussie Voor deze casestudy naar het verloop van de samenwerking tussen DAF en Delphi is een M beperkte groep respondenten geïnterviewd . Hoewel de data verkregen uit onder andere de ∎ voortgangsverslagen redelijk overeenkwam met de verkregen informatie van deze selecte ∎ groep respondenten, moet men hiermee wel rekening houden bij het generaliseren van deze 0 casestudy . Verder dient men stil te staan bij het feit dat de belangen om met een andere, nieuwe r leverancier het project in te gaan, groot waren . De negatieve ervaringen met de vorige 0 leverancier zouden ertoe hebben kunnen bijgedragen dat er wellicht een te positief beeld is ∎ ontstaan .Ten slotte was de analyse vollediger geweest als het gehele ontwikkeltraject real

0 time gevolgd was, van initiatie tot evaluatie . a 5.6 Engelhard en DAF

∎ Deze paragraaf geeft een beschrijving van het onderzoek naar factoren die van invloed zijn 0 geweest op de effectiviteit van de samenwerking tussen DAF en Engelhard . De firma

N Engelhard is betrokken bij de ontwikkeling van een katalysator voor de MX motor . Engelhard

0 Casestudie, DAF en Delphi/Engelhard -66- ∎

0 is verantwoordelijk voor de ontwikkeling en productie van het materiaal dat de katalysator 0 uiteindelijk zijn katalyserende (reinigende) functie moet geven . ∎

5.6.1 Technische beschrijving DeNOX Katalysator S De Europese emissienormen voor uitlaatgassen (Euro-norm) gelden voor nieuwe N personenauto's, bestelauto's, vrachtwagens en bussen . Volgens de Euro-norm (Bijlage 4) mag een voertuig slechts een beperkte hoeveelheid luchtverontreinigende stoffen uitstoten. De N huidige norm is de Euro-3 norm en deze is sinds 2000 voor alle nieuwe voertuigen van kracht N [VROM] . Met invoering van de Euro-5 emissienorm in 2008, moet de uitstoot van S schadelijke stoffen ten op zichtte van de eerste emissienorm (Euro-1, 1992) voor N koolwaterstoffen (CH) met een factor 2,4 verminderd zijn, voor stikstofoxide (NOx27) geldt een factor 4 en de uitstoot van deeltjes (Particulate matter,PM28), moet een factor 18 lager N zijn. Figuur 17 geeft een grafische weergave van de beperkende uitstoot van PM en NOX zoals 0 de Europese emissie norm voorschrijft. ∎ 0,2 EURO 11992 : PM 0,36 g/kwh, NO, 8 g/kwh N

0 0,15

EURO 111996 0

0,1 N EURO 111 2000 ∎ 0,05 0

0,02 ...... EURO V 2008 ; EURO IV 2005 1 0 1TT 1 ~~~ 0 1 2 3 3,5 4 5 6 7 8 . NO ., (g/kWh) N

N Figuur 17 : Grafische weergave van de beperkende uitstoot van PM en No, uitgedrukt in grammen per kWh . De emissie zal binnen het vlak moeten liggen van de desbetreffende norm . Het verlagen van PM zal repercussies hebben voor NOx en visa versa waardoor het steeds lastiger zal worden om aan de emissienorm te kunnen voldoen . Het verschil in oppervlak tussen de normen laat duidelijk zien hoe ingrijpend deze normen zijn voor de emissie. ∎

0 De samenstelling van de emissie is afhankelijk van het verbrandingsproces . Met het N eerder besproken motormanagement is het mogelijk het verbrandingsproces zodanig te laten 0 verlopen, dat de samenstelling en de omvang van de emissie binnen de grenzen van de huidige Euro-3 norm blijven . Het verlagen van met name de emissie van NO„ en de S hoeveelheid deeltjes (PM) tot de grenswaarde van de Euro 4 en 5 norm zijn moeilijk te ∎ realiseren, doordat optimalisatie van het verbrandingsproces voor NO, repercussies heeft voor 0

27 NOx is de scheikundige verzamelnaam voor stikstofrnono-oxide (NO) en stikstofoxide (N02). ∎ 28 Particulate matter (PM) : hoeveelheid vaste stof (deeltjes) in een gas . In uitlaatgas vaak zichtbaar als roet . N

N a Casestudie, DAF en Delphi/Engelhard -67- a a PM en vise versa [Horsten, et al ., 2004: 4]. Bij een economische (zuinige) afstelling verbruikt de motor de minste brandstof en is PM in het uitlaatgas laag . Echter, de emissie vanNO„ is als a gevolg van de arme afstelling weer hoger dan wanneer de motor rijker is afgesteld. Er is dus a sprake van een omgekeerd evenredig verband tussen het verbruik en uitstoot van deeltjes, en a de emissie van NO„. a Om bij een zuinige afstelling toch te kunnen voldoen aan de Euro-4 norm eind 2005 en de nog strengere Euro-5 norm in 2008, zal het uitlaatgas nabehandeld moeten worden om a vooral de uitstoot van NO„ te verlagen . Met Selective Catalystic Reduction (SCR) is het a mogelijk om specifieke stoffen doormiddel van een chemische reactie om te zetten in a onschadelijke stoffen om zo de de emissie van NO„ te verlagen tot een toelaatbaar niveau, zonder een toename in het brandstofverbruik. In een SCR DeNOX installatie vindt een a selectieve reductie plaats van NO„. Reductie wil in dit verband zeggen, het verwijderen van a één zuurstof atoom uit een NO„ molecuul. Dit proces kan opgang gebracht worden door a ammoniak (NH3) moleculen toe te voegen aan het uitlaatgas . a Echter, op het gebied van veiligheid zitten er aanzienlijke nadelen aan het toevoegen van ammoniak aan uitlaatgas . Deze nadelen kunnen worden omzeild door in plaats van a ammoniak een veiligere stof toe te voegen aan het uitlaatgas, die zal reageren tot ammoniak . a Een stof die hiervoor gebruikt kan worden is ureum . Deze stof zal in het uitlaatgas ontleden in a ammoniak en kooldioxide. a Ureum is onder normale temperaturen een stabiele niet giftige vaste stof en is gemakkelijk op te lossen in water . In water opgelost ureum is reeds in de handel onder de a merknaam Adblue®. De chauffeur zal dan, om aan de Euro-norm te kunnen voldoen, naast a diesel ook Adblue® moeten tanken . Als de gevormde ammoniak moleculen en de zuurstof a moleculen samen in contact komen met de NOX moleculen, zal er een chemische reactie a plaatsvinden . Hierdoor zullen de NO„ en de ammoniak moleculen reageren tot stikstof (N2) en water (HZO) moleculen [Verbeek, 2000 : 132, Heck et al., 2002 : 117, Hendriksen, 2004 : 8]. a De chemische reactie voor het uiteenvallen van NO en NO2 is als volgt : a a NO: 4NO + 4NH3 + 02 = 4N2 +6H20 a N02: 6N02 +8NH3 = 7N2 + 121-120 a Het inspuiten van de juiste hoeveelheid ureum wordt geregeld door een aparte stuurunit op a basis van het door de ECU berekende motortoerental en het geleverde koppel .

a Het uitlaatgas nabehandelings-systeem (Figuur 18) bestaat uit twee delen : de DeNOx

E katalysator en de demper. Beide zitten samen in één behuizing . De DeNOX katalysator is weer a onder te verdelen in twee componenten : een honingraatsubstraat van keramiek en het hierop aangebrachte katalysatormateriaal . Het substraat bestaat uit een poreus keramisch materiaal a a a Casestudie, DAF en Delphi/Engelhard -68- a ∎ met zeer veel parallelle kanaaltjes in de stromingsrichting van het uitlaatgas, die als doel N hebben een zo groot mogelijk oppervlak te creëren . Het katalysatormateriaal dat DAF en 0 Engelhard hebben ontwikkeld voor de DeNOx katalysator bestaat uit een combinatie van vanadiumoxide (V205), titaniumoxide (Ti02) en wolfraamoxide (WO3) . Dit materiaal wordt 0 in vloeibare vorm op het substraat aangebracht door het onder te dompelen in een bad met 0 deze drie stoffen. Het katalysatormateriaal, in combinatie met het uitlaatgas en de juiste ∎ hoeveelheid ingespoten ureum, zal uiteindelijk voor de gewenste chemische reactie zorgen . ∎ ∎ Keramisch honingraatsubstraat met daarop aangebracht het katalysatormateriaal ; N vanadiumoxide, titaniumoxide en wolfraamoxide N

Brandstof C 0

Inlaatlucht C M

N Demper ∎ DeNOx katalysator ∎

Figuur 18 : Schematische weergave van het uitlaatgasnabehandelings-systeem. 0

N Bij de ontwikkeling van de SCR DeNO, katalysator zijn in totaal drie leveranciers betrokken: een eerste leverancier voor het keramische honingraatsubstraat, een tweede ∎ (Engelhard) voor het katalysatormateriaal en een derde leverancier, die verantwoordelijk is 0 voor de demper en de behuizing waarin de katalysator ondergebracht moet worden . ∎ M De reductie van de NO, emissie met behulp van een SCR DeNO, katalysator is een totaal nieuwe technologie, waarvan de voorontwikkeling is gedaan door een consortium van 4 0 bedrijven29, waaronder DAF . Met het afronden van het voorontwikkelingstraject eind 2003 is N het consortium ontbonden. In deze case staat de effectiviteit van de samenwerking tussen i DAF en Engelhard centraal vanaf de voorontwikkeling (1997) tot heden . N

29 het consortium voor de ontwikkeling van een SCR DeNOx katalysator voor de heavy duty industrie bestond uit TNO Road- 0 Vehicles Research Institute, Engelhard, DAF en Renault . Het is op initiatief van Engelhard gevormd in 1997 en Renault is daar een jaar later bijgekomen. r r ∎ ∎ Casestudie, DAF en Delphi/Engelhard -69- ∎ ∎ Engelhard heeft in samenwerking met DAF het katalysatormateriaal ontwikkeld voor het uitlaatgasnabehandelingssysteem van de MX motor . Juist de samenwerking met M Engelhard wordt geanalyseerd, omdat de mate van technologische onzekerheid bij zowel r DAF als Engelhard hoog was . Ook het belang van een efficiënte samenwerking was voor N DAF groot. In tegenstelling tot het motormanagementsysteem in de Delphi-case, zal een slechte performance van de katalysator de werking van het voertuig niet nadelig kunnen r beïnvloeden . Echter, de wetgever verbiedt de productie van voertuigen die niet voldoen aan M de gestelde emissie-eis . Dit houdt in dat als er met ingang van de Euro-4 norm geen ∎ katalysator is waarmee de uitstoot van NOX voor tenminste 500 .000 km voldoende verlaagd

N kan worden, DAF moet stoppen met de productie .

N 5.6.2 Organisatorische beschrijving Engelhard ∎ Het Amerikaanse bedrijf Engelhard produceert en ontwikkelt grondstoffen voor diverse markten. Het bedrijf is gespecialiseerd in het aanpassen van de mechanische en chemische 0 eigenschappen van materiaal. Engelhard ontwikkelt voornamelijk anorganische delfstoffen ∎ (mineralen) voor: ∎ • De productie van kleurstoffen (industrie, verf, en de consumentenmarkt, make-up) ;

N • De verandering van fysische eigenschappen van stoffen (automobiel- en de vliegtuigindustrie); M • De bescherming van gewassen (agrarische industrie); ∎ • Het verbetering van de water- en luchtkwaliteit (onder andere katalysatoren voor de 0 automotive industrie) .

M In 1997 was Engelhard de grootste producent van katalysatormateriaal met toen 20 jaar ervaring . In deze periode was men al bezig met de ontwikkeling van een SCR DeNOX N katalysator door toevoeging van ureum . M Het hoofdkantoor van Engelhard is gevestigd in Huntville, Alabama (USA), waar ook ∎ het katalysatormateriaal geproduceerd wordt . Het laboratorium waar katalysatormateriaal ∎ getest en ontwikkeld wordt, zit in Iselin (vlak bij Huntville) [Gijsbers, 1996, homepage Engelhard] . ∎

0 ∎ ∎

M Casestudie, DAF en Delphi/Engelhard -70- a ∎ N Algemene bedrijfsinformatie ten tijde van de eerste onderhandelingen begin 1997 : ∎ • De totale omzet van Engelhard over 1996 bedraagt 2 .83 miljard dollar . De omzet van de katalysatorendivisie was over hetzelfde jaar 725 miljoen . ∎ • Er werken ongeveer 15 á 20 man in het ontwikkelingscentrum in Union - New Jersey 0 aan de ontwikkeling van katalysatorsystemen voor zowel benzine- als dieselmotoren . M • Er zijn concrete plannen om de ontwikkelcapaciteit voor zware dieselmotoren uit te breiden. ∎ • In totaal zijn 2350 mensen werkzaam bij de katalysatorendivisie op diverse ∎ ontwikkelingscentra en productielocaties . N • Engelhard levert eind 1996 drie-weg katalysatoren aan een groot aantal Amerikaanse N en Europese personenautofabrikanten, waarmee ze een marktaandeel van ruim 50 % N realiseren. Bron : J.R . Gijsbers (03-11-1996), Intern bezoekverslag aan Engelhard Corp. Iselin USA, nr. 54200-00115 0

5.6.3 Bronnen ∎ De volgende bronnen zijn geraadpleegd om een analyse te maken van de samenwerking : N 1 Ontwikkelingsrapporten om de stand van de techniek aan het begin van de 0 samenwerking te waarderen ; ∎ 2 De vrijgegeven baselines (§4.3.2); 3 De aanvankelijke projectplanning ; N 4 Vijftien bezoekverslagen; N 5 Zes bij de samenwerking betrokken medewerkers . E Ook bij deze case bleken de bezoekverslagen een zeer waardevolle bron van informatie . De N bezoekverslagen samen gaven een reëel beeld van het gehele ontwikkelingstraject . Overeenkomstig met de eerste case, is bij deze case ook op basis van de eerste vier bronnen 0 een voorlopige analyse gemaakt . Vervolgens is de data van de respondenten gebruikt om ∎ hiaten in de dataset op te vullen dan wel te verifiëren . Net als in de Delphi-case werd ook in N Engelhard-case verondersteld, dat het ontwikkelingscontract een goede bron van informatie 0 zou kunnen zijn. Maar, aangezien het ontwikkelingscontract ontbrak, kon deze niet als bron gebruikt worden . In het vervolg van deze paragraaf zal het ontbreken van het 0 ontwikkelingscontract in deze case nader aan bod komen . 0 . ∎ a 0 ∎ ∎ ∎ ∎ Casestudie, DAF en Delphi/Engelhard -71-

∎ 5.6.4 Overeenkomsten en verschillen met de theorie M Het PCP en de leveranciersselectie In het eerste hoofdstuk is verschuiving van traditionele toeleveranciers naar ontwikkelpartners 0 door onder andere de toegenomen ontwikkelkosten, de globalisatie van de M automotiveindustrie en het toegenomen aanbod beschreven . Bij de samenwerking tussen DAF ∎ en Engelhard is deze verschuiving goed te zien . Engelhard was een fabrikant die

M voornamelijk volgens specificatie katalysatormateriaal produceerde . Het kennisniveau van ∎ Engelhard was hierop afgestemd. DAF was in 1997 opzoek naar een systeemleverancier voor de gehele katalysator. Het kennisniveau van DAF op dit gebied was toentertijd erg laag en 0 men wilde meer verantwoordelijkheid bij toeleveranciers neerleggen . Uiteindelijk is DAF in ∎ 1997 voor de ontwikkeling van een DeNOX katalysator voor vrachtwagendieselmotoren

0 gestart met vier partners. Na dit voorontwikkelingsproject is DAF in 2003 samen met Engelhard de DeNOX katalysator verder gaan ontwikkelen . 0 De respondenten hebben aangegeven dat in de samenwerking met Engelhard ∎ nagenoeg niet volgens de richtlijnen van het PCP is gewerkt . Zo is voor het keramisch M honigraatsubstraat in een erg laat stadium nog van toeleverancier gewisseld. Verder is de ∎ huidige baseline bewust globaal gehouden en ook ontbreekt, net als in de Dephi-case, een ondertekend ontwikkelingscontract . Er is eind 2004 is alleen een intentieverklaring (sign-off ∎ document) getekend. Zoals al in § 1 .2.2 gesuggereerd werd en ook is gebleken in de Delphi- M case, is het PCP in de huidige vorm wellicht minder bruikbaar voor projecten met innovatieve 0 deelsystemen zoals de DeNOX katalysator. Ondanks dat er nagenoeg niet volgens de standaard r richtlijnen is gewerkt, zijn de respondenten erg positief over de samenwerking met Engelhard . De respondenten zijn over het algemeen te spreken over het kennisniveau en de manier van ∎ werken van Engelhard. Ook maken de eerdere bezoekverslagen meerdere malen melding van ∎ de goede onderzoeksfaciliteiten en de voortgang . Bij de leveranciersselectie heeft de ervaring

M die DAF had met Engelhard tijdens het voorontwikkelingstraject van de DeNOX katalysator en met de eerder ontwikkelde gasmotor katalysator (verworven vertrouwen), een belangrijke rol M gespeeld. ∎

M Invloed van de factoren op de effectiviteit van de samenwerking met Engelhard

M Nieuwheid Katalysatoren voor personenauto's zijn al sinds 1975 op de markt . DeNOx katalysatoren voor M industriële installaties zijn ruim 10 jaar op de markt . De factor nieuwheid is in dit opzicht dus 0 laag te noemen. DeNOX katalysatoren voor vrachtwagens zijn echter nieuw voor de ∎ automotivebranche en daarmee ook nieuw voor DAF . Zoals in §5 .6.1 is beschreven, is de r chemische reactie in een katalysator afhankelijk van de samenstelling van het M

M Casestudie, DAF en Delphi/Engelhard - 72 - ∎ ∎ katalysatormateriaal en de samenstelling van het uitlaatgas . M

0 In deze versie van het verslag is hier opzettelijk een deel van de tekst ∎ weggelaten . 0

Complexiteit ∎ De complexiteit van het project als geheel was niet bijzonder hoog. De respondenten gaven M aan dat dit project qua grootte gemiddeld was en de bijdrage van DAF aan de ontwikkeling ∎ van de katalysator in de lijn der verwachtingen lag. Ook de complexiteit van de DeNOX katalysator en het ureum inspuitsysteem werd door de respondenten niet als echt heel hoog ∎ beoordeeld. Wel ervoer men de implementatie van het systeem op de rest van het voertuig en ∎ met name op de afstelling op de motor, als zeer complex. Gesteld kan worden dat de factor M complexiteit in zijn totaliteit niet heel veel effect zal hebben gehad op de efficiëntie van de ∎ samenwerking . 0

Tastbaarheid 0 Overeenkomstig met de Delphi-case is ook in de Engelhard-case de factor tastbaarheid hoog . 0 Engelhard had zelfs voorafgaand aan het voorontwikkelingstraject in een laboratoriumomgeving al functionerende prototypes . De tastbaarheid voor DAF is nog ∎ vergroot door de deelname in het voorontwikkelingsproject . Ook de tastbaarheid van 0 mogelijke alternatieven is voor dit project als hoog te kwalificeren. 0

0 In deze versie van het verslag is hier opzettelijk een deel van de tekst M weggelaten. ∎ M Communicatie ∎ De manier van communiceren is een efficiënte geweest . Aan het begin van de samenwerking zijn er afspraken gemaakt over hoe er gecommuniceerd zou worden en met welke frequentie . 0 Net als in de samenwerking met Delphi is ook tussen DAF en Engelhard een 0 geheimhoudingsverklaring getekend . De respondenten gaven aan dat de communicatie zelf 0 gemakkelijk verliep . Zo werd bijvoorbeeld voor DAF benodigde informatie, waarover M Engelhard de beschikking had, snel gegeven . De factor communicatie heeft in deze case een positieve bijdrage geleverd aan de efficiëntie van de samenwerking tussen DAF en Engelhard . M Toch gaven de respondenten aan dat de communicatie nog efficiënter zou kunnen als de ∎ communicatie binnen DAF beter georganiseerd zou zijn . Ook zou het maken van concrete r afspraken met ontwikkelpartners de communicatie ten goede komen . ~

M M Casestudie, DAF en Delphi/Engelhard - 73 -

~ ∎ Cotirdinatie ∎ Zowel voor het voorontwikkeltraject (1997 tot 2003) als voor het productontwikkeltraject M (2003 tot 2005) is een globale projectplanning gemaakt, waar men zich in hoofdlijnen ook aan

0 gehouden heeft. Volgens de respondenten was de mate waarin de samenwerking tussen DAF en Engelhard gecodrdineerd was afdoende . Dit komt wellicht door het in het verleden 0 opgebouwde vertrouwen en de prettige informele manier van samenwerken . M Wanneer gekeken wordt naar de mate waarin de verwachte resultaten formeel ∎ vastgelegd zijn, dan scoort ook in deze case de factor codrdinatie bijzonder slecht . Beide

N partijen zijn er immers (nog) niet in geslaagd om, naast een sign-off document, overeenstemming te bereiken over een ontwikkelingscontract . Een belangrijk onderdeel van N een ontwikkelingscontract is het deel waarin is vastgelegd wèlke partij wáárvoor ∎ aansprakelijk gesteld kan worden, als er onvolkomenheden in het ontwerp blijken te zitten . 0 Zonder ontwikkelingscontract blijft het de vraag wie er verantwoordelijk is als bijvoorbeeld

0 de katalysator zijn minimale levensduur niet kan halen of als vrachtwagens teruggehaald moeten worden vanwege een ontwerpfout . ∎

M Samenwerking 0 De mate waarin twee partijen "echt" samenwerken, is afhankelijk van de mate van vertouwen in elkaar en de mate waarin wederzijdse doelen belangrijker zijn dan de individuele doelen . M Zoals al eerder in deze paragraaf naar voren is gekomen, was (en is) de mate van vertouwen a in Engelhard hoog . Dit komt met name door de ervaring die DAF eerder met Engelhard had ∎ en door Engelhards leidinggevende rol op de markt voor nabehandelingssystemen .

0 DAF en Engelhard hebben veel van elkaar kunnen leren en deze kennis zal ook in de toekomst voor beide bedrijven een voordeel zijn, zeker met de steeds strengere emissie-eisen . a Engelhard had bijvoorbeeld belang bij de samenwerking, om zo veel te kunnen leren van de a karakteristieken van vrachtwagendieselmotoren . De verworven kennis kan Engelhard in de 0 toekomst helpen voor andere zware dieselmotoren katalysatormateriaal te ontwikkelen . DAF

N heeft veel kennis opgedaan, door de betrokkenheid bij de ontwikkeling van de katalysator . Dit was zeker niet het geval geweest als de katalysator als black box zou zijn ingekocht, zoals ∎ aanvankelijk gepland was . Ook had DAF wellicht minder geleerd als het kennisniveau van M Engelhard hoger was geweest . De mate waarin men heeft samengewerkt, is de efficiëntie in a zijn totaliteit daarom zeker ten goede gekomen . a

0 ∎ 0

0 Casestudie, DAF en Delphi/Engelhard -74- N 0

5.6.5 Hoe succesvol was de samenwerking met Engelhard? ∎ De respondenten waardeerden de samenwerking met Engelhard bijna unaniem met het cijfer E acht. Ondanks dat men nooit overeenstemming heeft kunnen bereiken over de inhoud van het ∎ ontwikkelingscontract, is men er wel in geslaagd om in een relatief kort tijdsbestek een N katalysator te ontwikken voor de MX motor . 0

0 In deze versie van het verslag is hier ∎ opzettelijk een deel van de tekst weggelaten. N

N Als dit niet het geval is, dan ondersteunt dit het vermoeden dat het PCP niet 0 voldoende flexibel is voor innovatieve ontwikkelingstrajecten bij DAF . Men kan blijkbaar niet adequaat genoeg kan inspelen op technologische veranderingen of veranderingen van 0 buitenaf als niet afgeweken wordt van het PCP. 0

5.6.6 Discussie 0 Overeenkomstig met de discussie in de voorgaande case (§5 .5.6) voldeed ook nu een kleine 0 groep DAF medewerkers aan de selectiecriteria . Ondanks dat ook in de Engelhard-case een aanzienlijke overlap zat in de diverse datasets, moet bij het generaliseren wederom rekening w gehouden worden met de beperkingen van de dataset, waarop deze analyse is gebaseerd . ∎ Verder kan positieve uitkomst van deze casestudy ook zijn beïnvloed, doordat in de N meest risicovolle periode is samengewerkt met een viertal bedrijven . Na deze periode was de 0 ontwikkeling van DeNOX katalysator voor de MX motor, voor zowel DAF als Engelhard, dé a gelegenheid om een deel van de gedane investeringen in het voorontwikkelingstraject terug te verdienen. Dit houdt in dat de motivatie om efficiënt samen te werken wellicht groter is N geweest dan van een gemiddeld ander project . a

W 5.7 Conclusie Dit onderzoek had tot doel : een analysemethode te ontwikkelen die mogelijke knelpunten in ∎ een samenwerkingsverband op het gebied van productontwikkeling identificeert . Hiertoe zijn a twee casestudies uitgevoerd die tezamen informatie moesten verstrekken over de manier a waarop DAF samenwerkingsverbanden stuurt met een hoge technologische onzekerheid, in welke mate dit aansloot op de in de literatuur gevonden informatie en wat de knelpunten N waren in beide cases . Aan de hand hiervan is een antwoord geformuleerd op de vraag die in ∎

N ∎ 0 ∎ Casestudie, DAF en Delphi/Engelhard -75-

0 ∎ dit onderzoek centraal stond : welke factoren op sociaal, technologisch en economisch vlak zijn van invloed op het succes van samenwerkingsverbanden bij productontwikkeling? M Het PCP geeft sturing aan ontwikkelingsprocessen zolang beslissingen genomen 0 kunnen worden op momenten zoals deze zijn vastgelegd in het protocol . Echter, het

M vermoeden dat het PCP in de huidige vorm minder geschikt is om sturing te geven aan meer innovatieve ontwikkelingsprocessen (hoge mate van technologische onzekerheid en een groot M belang bij een efficiënte interactie) werd in beide cases bevestigd. Er zijn zowel in de Delphi- 0 case als in de Engelhard-case beslissingen genomen op momenten waarop dit officieel niet 0 meer mogelijk zou zijn geweest en er is doorgewerkt op momenten waarop dat niet had

M gemogen. Zo zijn in beide gevallen in de engineeringsfase nog beslissingen genomen die in de definitiefase al genomen hadden moeten zijn . De kracht van het PCP zit nu juist in het feit ∎ dat het structuur geeft aan het ontwikkelingsproces door het ontwikkelingsproces op te delen 0 in vaste procedures/fases eindigend met een formeel tollgate document. In beide cases is M makkelijk omgegaan met tollgates door op genomen besluiten weer terug te komen . Blijkbaar

0 is werken volgens een protocol met "harde" tollgates voor projecten waarbij sprake is van een hoge mate van technologische onzekerheid, er niet één die goed aansluit bij de capaciteit van M huidige organisatie . De ontwikkelcapaciteit is voor vergelijkbare projecten is te beperkt om M beslissingen te kunnen nemen op de door het PCP voorgeschreven momenten . Daarnaast is er, ∎ zoals in §4 .4 reeds geconcludeerd is, nauwelijks sprake van een koppeling tussen het PCP en factoren die een aanzienlijke invloed hebben op de effectiviteit van een M samenwerkingsverband, zoals bijvoorbeeld de manier waarop een samenwerking a gecodrdineerd zou moeten worden of hoe men écht samen kan werken . De volgende twee a paragrafen geven een samenvatting van de geformuleerde antwoorden op de twee deelvragen ∎ die in dit hoofdstuk centraal staan .

∎ 5.7.1 Problemen bij innovatieprocessen a In beide cases is onderzocht wat de knelpunten waren . Naar aanleiding waarvan een antwoord op de volgende deelvraag geformuleerd kon worden : welke soort problemen kunnen zich a voordoen bij innovatieprocessen tussen toeleverancier en afnemer? 0 In de samenwerking met Delphi en Engelhard zijn een aantal problemen naar voren ∎ gekomen. Allereerst zijn in een laat stadium van het innovatieproces radicale wijzigingen ∎ doorgevoerd . In deze versie van het verslag is hier 0 opzettelijk een deel van de tekst 0 weggelaten. ∎ ∎ M

0 ∎ Casestudie, DAF en Delphi/Engelhard -76- 0 N ∎ Aan het begin van de ontwikkeling van de N deelsystemen voor de MX motor was er te weinig ontwikkelcapaciteit . Waardoor enkele belangrijke beslissingen pas in een laat stadium konden worden genomen . Met als gevolg, dat 0 afgeweken moest worden van het PCP . Verder had de communicatie bij beide cases zowel N intern als extern efficiënter gekund . Intern was er een behoorlijk verloop van teamleden en ∎ extern is er in de Delphi-case in eerste instantie door DAF niet voldoende ingespeeld op verschillen in de bedrijfscultuur . Tot slot is men er in beide cases niet in geslaagd om aan het N begin van het ontwikkelingstraject overeenstemming te bereiken over de inhoud van het N ontwikkelingscontract . N Geconcludeerd kan worden dat de problemen bij beide samenwerkingsverbanden niet van dien aard waren dat het ontwikkelingsproces van de MX-motor er aanzienlijke hinder van ∎ heeft ondervonden . Echter, de problemen hebben, in beide cases, een dusdanig negatief effect 0 gehad op de efficiëntie van de samenwerking waardoor het uiteindelijk noodzakelijk was om N in de engineringfase de ontwikkelcapaciteit sterk te vergroten . N

5.7.2 Invloed van de kritische factoren op de samenwerking . 0 In beide cases is onderzocht wat de bijdrage van de gevonden factoren is geweest op de N efficiëntie van de samenwerkingsverbanden, om zo een antwoord te kunnen formuleren op de 0 volgende deelvraag : wat voor invloed hadden de kritische factoren op de effectiviteit van de samenwerking? 0 Uit dit onderzoek is gebleken, dat een aantal factoren in beide cases een aanzienlijke a invloed op de efficiëntie van de samenwerking hebben gehad . Allereerst was de factor 0 nieuwheid in beide cases erg hoog, DAF is de eerste vrachtwagenfabrikant met een flexibel motormanagement en inspuitsysteem . Ook op het gebied van DeNOX katalysatoren behoort ∎ DAF tot de kopgroep . Achteraf was het kennisniveau van DAF bij aanvang van beide N projecten te laag in relatie tot de gebruikte technologieën, om detailengineering op een goede ∎ manier uit te besteden . In beide cases was de technologie voor DAF nieuw en had DAF niet a de beschikking over (voldoende) mensen met een specifieke technische achtergrond . De beschikbare ontwikkelcapaciteit en de organisatie van DAF zijn wellicht meer geschikt voor r doorontwikkeling van bekende technologieën dan dat deze is afgestemd op innovatieve ∎ ontwikkelingsprocessen. Met tot gevolg dat voor de ontwikkeling van het ∎ motormanagementsysteem het noodzakelijk was om een relatief grote groep tijdelijke 0 arbeidskrachten in te huren. In plaats van dat een groot deel van deze vacatures gevuld konden worden met eigen ontwikkelaars. ∎ De factor communicatie heeft in beide cases een positieve invloed gehad op de N effectiviteit van de samenwerkingsverbanden . De communicatie verliep bij beide cases over 0 N ∎ a 0 Casestudie, DAF en Delphi/Engelhard -77-

0 het algemeen erg goed en plezierig . De factor coórdinatie was door het ontbreken van formele 0 ontwikkelingscontracten laag. Dit heeft met name in de Delphi-case op een negatieve manier 0 de effectiviteit van de samenwerking beïnvloed . Als de ontwikkelingscontracten niet op korte M termijn bekrachtigd worden, is het de vraag of dit nog negatieve gevolgen zal hebben met

M betrekking tot bijvoorbeeld eventuele schadeclaims .

M 5.8 Discussie

∎ Het onderzoeksontwerp bood de mogelijkheid om de grote variëteit aan gegevens te N verwerken, om zo een totaal beeld van de situatie te kunnen schetsen . De mogelijkheid om

M een grote variëteit aan gegevens te kunnen verwerken is gelijk een nadeel van dit onderzoeksontwerp . Ten eerste geeft de ruimere interpretatie de gelegenheid om gegevens zo N vorm te geven dat resultaten meer passend zijn. Dit, omdat het aantal te onderzoeken 0 eenheden (cases) kleiner is dan het aantal variabelen (factoren) . Ten tweede worden 0 conclusies veelal als vanzelfsprekend gezien, niet omdat deze meer voor de hand liggen dan ∎ conclusies uit een kwantitatief onderzoek, maar omdat ze vaak voortvloeien uit een "logisch" verhaal in plaats van een statistische analyse [Swanborn, 2003 : 142] . Om de ruime 0 interpretatiemogelijkheid te verkleinen, de generaliseerbaarheid en de nauwkeurigheid te 0 vergroten, hadden meerdere cases geanalyseerd moeten worden . Ten slotte heeft de analyse 0 van de beide cases in dit onderzoek plaatsgevonden in het laatste stadium van het ∎ ontwikkeltraject. Aan de respondenten, met kennis van de huidige situatie, is voor sommige subeenheden (factoren) gevraagd naar gebeurtenissen uit het verleden, waardoor er mogelijk ∎ een bias op dit deel van de dataset zou kunnen zitten . De nauwkeurigheid van de casestudie 0 zou hoger zijn geweest als de cases van initiatie tot evaluatie gevolgd hadden kunnen worden .

N In het volgende en laatste hoofdstuk komen diverse suggesties aan bod om mogelijke ∎ knelpunten te identificeren en de efficiëntie van toekomstige samenwerkingsverbanden te verhogen. ∎ a

0 a ∎ 0 ∎

M r ∎ Casestudie, DAF en Delphi/Engelhard -78- u

m ∎

m ∎ ∎

0 i

m ∎

a ∎ 0 Mogelijkheden om de efficiëntie te verhogen . - 79 -

E 6 Mogelijkheden om de efficiëntie te verhogen . ∎ In het vorige hoofdstuk is de invloed van diverse factoren in het huidige 0 productontwikkelingprotocol onderzocht bij twee samenwerkingsverbanden . In dit hoofdstuk komen enkele mogelijkheden aan bod, om de efficiëntie bij toekomstige E samenwerkingsverbanden te verhogen en zo een antwoord te kunnen formuleren op de laatste N deelvraag : welke aanbevelingen kunnen naar aanleiding van dit onderzoek gedaan worden om N de efficiëntie van een samenwerkingsverband te verhogen? In §6 .1 komen de suggesties van

0 respondenten om beter te anticiperen op de factoren aan bod . De paragraaf sluit af met een drietal factoren welke niet opgenomen zijn in het model, maar die volgens de respondenten ∎ wel een aanzienlijke invloed zouden kunnen hebben op een samenwerkingsverband . De N opvolgende §6 .2 beschrijft een analysemethode waarmee op voorhand kritische factoren in 0 een samenwerkingsverband kunnen worden geïdentificeerd .

N 6.1 Rekening houden met sociaal-economischefactoren

∎ De respondenten waren unaniem van mening dat het beoordelen van een ontwikkelpartner, op 0 basis van het door Tatikonda en Stock [2003] ontwikkelde model, een aanvulling zou zijn op 0 de huidige selectie- en ontwikkelprocedure . De huidige selectieprocedure is wel uitgebreid,

0 maar beperkt tot bedrijfskundige factoren zoals : ontwikkelcapaciteit, marktaandeel, kwaliteitszorgsystemen, logistiek en kosten . Sommige toeleveranciers komen relatief N makkelijk door de selectieprocedure heen . Samenwerkingsverbanden in het verleden hebben ∎ echter uitgewezen dat dit geen garantie op een efficiënte samenwerking is, zeker bij projecten 0 waarbij sprake is van een hoge mate van technologische onzekerheid . Aanbevolen wordt dan ook aandacht te hebben voor factoren, zoals besproken in het vorige en derde hoofdstuk, die N de efficiëntie van een samenwerkingsverband beïnvloeden en vooralsnog buiten beschouwing E worden gelaten in het huidige selectieproces . a Ook zal meer aandacht moeten uitgaan naar het kennisniveau van DAF en de

0 ontwikkelpartner met betrekking tot het te ontwikkelen product . Naarmate het kennisniveau lager is, zal de factor interactie een grotere invloed hebben op het succes van de 0 samenwerking . ∎ Verder is behoefte aan een meer concrete sturing op een lager niveau, dan het PCP 0 tijdens het ontwikkelingsproces biedt . Hierbij zou gedacht kunnen worden aan concrete ∎ richtlijnen met betrekking tot communicatie, manier van verslaglegging en toegankelijkheid van gegevens. Niet alleen om de efficiëntie van de interactie met derden te verbeteren, maar N ook om de informatieoverdracht intern te bevorderen . N ∎

0 Mogelijkheden om de efficiëntie te verhogen. -80- 0

6.1 .1 Anticiperen op de factoren 0

Kennisniveau 0 In het verleden werd het kennisniveau van een toeleverancier door DAF soms overschat . De N oorzaak hiervan is dat het kennisniveau van DAF soms te beperkt is op specifieke gebieden, om een accurate schatting te kunnen maken . Dit komt onder andere doordat men wellicht niet 0 voldoende aandacht heeft voor het kennisniveau én de bron van kennis bij de toeleverancier. 0 Een toeleverancier die volgens specificatie bouwt, kan bijvoorbeeld een innovatief en 0 kwalitatief goed product op de markt zetten, zonder daadwerkelijk zelf over de know-how te N beschikken . De leverancier betrekt in dat geval de benodigde kennis ook bij derden of de benodigde kennis wordt aangeleverd door bij de afnemer zelf, die op een gedetailleerder ∎ niveau dan DAF een productbeschrijving aanlevert en op die manier minder detailengineering N uitbesteedt. N Het verhogen van het kennisniveau van DAF is een manier om een meer reële N schatting te kunnen maken van het kennisniveau van een mogelijke ontwikkelpartner . Het kennisniveau kan verhoogd worden door bijvoorbeeld congresbezoeken en het bijhouden van ∎ vakliteratuur te stimuleren . N Men kan bijvoorbeeld ook in een vroeg stadium van het ontwikkeltraject een externe N expert inschakelen die in zijn rol als change agent (§2.3.1, §2.3 .2) wèl kan beschikken over specifieke kennis of weet waar die te vinden is . Door een expert in te huren heeft men gelijk 0 beschikking over specifieke kennis en kan daarvan direct geprofiteerd worden . De expert zou N ingehuurd moeten worden voor de tijd die de organisatie nodig heeft om haar eigen ∎ kennisniveau te verhogen naar een gewenst niveau30, of voor een specifieke periode binnen 0 het ontwikkelingstraject . Van de Japanse automotiveproducenten is bekend dat zij meer gebruikmaken van externe experts dan Amerikaanse automotiveproducenten . 0

Een meer op de langere termijn gerichte oplossing zou zijn de afdeling N Voorontwikkeling sterk uit te breiden. Deze afdeling zou dan (meer dan nu) als een soort denktank gaan werken, waarin elke nieuwe medewerker zich voor een bepaalde tijd toelegt op ∎ N de definitiefase binnen diverse projecten . Na verloop van tijd kan deze medewerker met een project meegroeien (het ontwikkelproject gaat door naar de volgende fase van het PCP en de 0 medewerker groeit door binnen de organisatie), zodat weer ruimte ontstaat voor jong talent . N Op deze manier blijft een Voorontwikkelafdeling jong, is het makkelijker om meer ∎ ontwikkelcapaciteit aan het begin van een ontwikkeltraject in te zetten en kunnen nieuwe 0 collega's sneller ingewerkt worden . Ze zijn tenslotte vanaf de initiatie betrokken bij een project . Een laatste en logische aanbeveling om het kennisniveau te verhogen, is efficiënter a gebruik te maken van beschikbare kennis bij een toeleverancier en bij de medewerkers zelf . 0

a ∎

0 a Mogelijkheden om de efficiëntie te verhogen . -81- a a Zeker als men in ogenschouw neemt dat bij DAF gewerkt wordt met een redelijk hoog percentage" (tijdelijke) ingehuurde krachten en dat weinig mensen gedurende de hele a looptijdbetrokken zijn bij het project (§5 .5.5 .). Met deze manier van werken bestaat continu a het gevaar dat informatie verloren gaat als mensen een andere positie binnen de organisatie N krijgen of als de termijn van de ingehuurde krachten erop zit . Samenvattend kan het kennisniveau verhoogd worden door : a • Aandacht te hebben voor de bron van innovatieve ontwikkelingen; N • Kennis vergaren te stimuleren (congresbezoek, literatuur) ; N • Bij de initiatie van een project een expert, change agent, in te huren; a • De afdeling Voorontwikkeling uit te bereiden, daar "jong talent" te laten starten en deze na verloop van tijd te laten meegroeien met een project en in de organisatie ; N • Zo efficiënt mogelijk gebruik te maken van de aanwezige kennis . N

N Communicatie a De communicatie tussen mensen en afdelingen moet efficiënter worden en daarnaast zal ook de toegankelijkheid van beschikbare kennis verbeterd moeten worden, zodat men kan leren N van gemaakte fouten én successen . Daarmee zal het hele ontwikkelingstraject transparanter N worden met als voordeel dat informatie ook makkelijker overdraagbaar zal zijn aan nieuwe a teamleden en andere afdelingen .

N Een andere mogelijkheid om de efficiëntie van de factor communicatie te vergroten is meer sturing te geven aan de manier waarop gecommuniceerd wordt, met betrekking tot de a verslaglegging en de frequentie waarmee informatie-uitwisseling plaatsvindt. De mate waarin a hieraan sturing gegeven wordt, moet dan wel afhankelijk zijn van de mate van technologische a onzekerheid en het belang van een efficiënte interactie . Samenvattend kan de factor

N communicatie verbeterd worden door : • De communicatie met mensen en afdelingen te verbeteren ; a • De beschikbaarheid van informatie te vergroten ; a • De sturing van communicatie af te stemmen op de mate van technologische onzekerheid a en het belang van een efficiënte interactie .

N Codrdinatie N De mate waarin een samenwerking gecoórdineerd wordt, kan volgens de respondenten a verbeterd worden door aan het begin van de samenwerking formeler te werken en later, als a het vertrouwen in elkaar toegenomen is, informeler te gaan werken . Een meer informele

N 0 3 De tijd die een organisatie nodig heeft om informatie op te nemen is afhankelijk van de opnamecapaciteit dit is afhankelijk a van de nieuwheid van de technologie en in welke mate dit aansluit bij bekende technologie (-en) . a a E Mogelijkheden om de efficiëntie te verhogen. -82- 0 ∎ samenwerking is over het algemeen flexibeler en daardoor efficiënter . Het formeel starten van r een samenwerkingsverband houdt in dat, een ontwikkelpartner in een vroeg stadium meer zekerheid geboden moet worden over toekomstige baten en de financiering van het ∎ ontwikkeltraject . Met het verkleinen van het financiële risico voor de ontwikkelpartner, zal de ∎

bereidheid om wederzijdse doelen boven de individuele doelen te plaatsen vergroot worden N en het vertrouwen in de samenwerking toenemen. Wordt een ontwikkelpartner deze zekerheid 0 niet voldoende geboden dan zal de ontwikkelpartner zichzelf indekken . DAF zal hiervoor uiteindelijk de rekening gepresenteerd krijgen (§2 .3). ∎ Een ontwikkelpartner kan meer zekerheid geboden worden door bijvoorbeeld het 0

opstellen van een pre-contract wat eventueel gedurende de samenwerking kan doorgroeien tot 0 het ontwikkelcontract . Zo kan in ieder geval zekerheid geboden worden over zaken waar men ~ in deze fase van de samenwerking al zeker van is (of moet zijn volgens het PCP) . Het 0 voordeel van het langer openhouden van opties (lock-in effect, §2 .3 .1) met betrekking tot

andere leveranciers, zal in een oligopolische marktomgeving te verwaarlozen zijn bij een N

hogere mate van vertrouwen en het effect hiervan op de efficiëntie van de samenwerking . N Het goed codrdineren van een samenwerking gaat echter verder dan een planning en N het afdekken van risico's . Als de codrdinatie met betrekking tot de inzet van ontwikkelcapaciteit verbeterd zou worden, dan zal dit de efficiëntie ten goede komen . Tot op 0 heden werd de capaciteit vaak pas aangepast als het eigenlijk al te laat was : aan het einde van ∎ het ontwikkeltraject . Uitbreiding van een ontwikkelteam in een laat stadium, in de N engineringsfase bijvoorbeeld, zal in eerste instantie juist een averechts effect hebben . Veel tijd 0 en energie zal immers verloren gaan aan het inwerken van de nieuwe werknemers . Zeker als de toegankelijkheid van gegevens matig is . Daarnaast zijn de kosten per wijziging aan het N begin van het ontwikkelingstraject, een fractie van de kosten aan het einde van een ∎ ontwikkelingstraject (Figuur 19) . 0

a • Kosten om wijzigingen ~ door te voeren. c 0 x ∎

~ Tiid Productontwikkeling Vrij eave voor nroductie N Figuur 19 : Grafische weergave van de kosten om veranderingen in de loop van een ontwikkeltraject door te voeren . Naarmate een ontwikkelproject vordert, zullen specificaties gedetailleerder worden waardoor de keuze van leveranciers en materialen zal afnemen even als de onderhandelingspositie . De prijs van veranderingen stijgt verder door de hoeveelheid werk die (over-) gedaan moet worden bij elke ∎ verandering, bijvoorbeeld het op nieuw doorlopen van duurzaamheid tests[Van Weele, 2003 : 1861 . ∎ ∎ 1 3 Ongeveer 20 procent (06-2005) van de ontwikkelaars op de afdeling motorenontwikkeling heeft een tijdelijke aanstelling . Dit percentage varieert afhankelijk van het aantal projecten en de fase binnen een project [G . Mettler, Personeelsfunctionaris] ∎ ∎ ∎

0 ∎ Mogelijkheden om de efficiëntie te verhogen . -83-

N Door één van de respondenten werd gesuggereerd bij de initiatie van een nieuw N ontwikkelingstraject honderd procent van de beschikbare capaciteit in te zetten (eventueel 0 externe experts en mensen van Voorontwikkeling) en dit af te bouwen naarmate de 0 technologische onzekerheid afneemt . In theorie zou dit moeten zijn op het moment dat de

N definitiefase afgesloten wordt . Los van het feit dat de kosten per wijziging aan het begin van r een ontwikkelingstraject lager zijn, heeft men gedurende de ontwikkeling ook meer profijt van kennis die is verworven aan het begin van de samenwerking . ∎ In §2.3 en §3 .4.2 is gewezen op het feit dat de Japanse wagens over het algemeen een M goede prij s/kwaliteit verhouding hebben, doordat zij ondermeer toeleveranciers niet tegen ∎ elkaar uitspelen, maar selecteren op basis van in het verleden verworven vertrouwen . Als de inzet van ontwikkelcapaciteit tussen Amerikaanse en Japanse automobielfabrikanten met ∎ elkaar vergeleken wordt, dan zit ook hier een groot verschil tussen beiden (Figuur 20) . N Japanse automobielfabrikanten zetten over het algemeen meer ontwikkelcapaciteit in aan het ∎ begin van een ontwikkeltraject . Waardoor de Japanners al in een vroeg stadium veel kennis

0 vergaard hebben, met als resultaat een efficiënter ontwikkelingsproces .

~ Japanse automobielfabrikant ∎ -Lagere ontwikkelkosten Meer wijzigingen 0 Minder ontwikkeltijd : Amerikaanse automobielfabrikant -Hogere ontwikkelkosten S -Minder wijzigingen -Ontwikkeling duurt langer ∎ Tiid Productontwikkeline Vriieave voor nroductie 0 Figuur 20 : Grafische weergave van het aantal ontwerpwijzigingen gedurende een ontwikkelingstraject. Japanse automobielfabrikanten zetten over het algemeen meer ontwikkelcapaciteit in aan het begin van een ontwikkeltraject . Waardoor de Japanners al in een vroeg ∎ stadium veel kennis vergaard hebben, met als resultaat een efficiënter ontwikkelingsproces .[De figuur is gebaseerd op een slite uit de DAF r DFSS presentatie]

N Samenvattend kan de mate waarin een samenwerking gecoórdineerd wordt verbeterd worden

0 door: samenwerkingsverband formeel te starten en afsluiten van een pre-contract en 0 • Een daarmee: ∎ - De bereidheid om wederzijdse doelen na te streven te verhogen ; ∎ - Het vertrouwen in de samenwerking te vergroten . 0 • Veel ontwikkelingscapaciteit in het begin van het ontwikkelingstraject in te zetten om zo : ∎ - De technologische onzekerheid snel te afbouwen ; - Veel te wijzigen en dus te léren aan het begin van een ontwikkeltraject . ∎

0 Mogelijkheden om de efficiëntie te verhogen. -84- a a 6.1 .2 Nieuwe factoren cultuur en organisatie a Uit de enquête zijn ook een drietal nieuwe factoren naar voren gekomen . Zo werd de factor a cultuur genoemd, als een factor waar al bij aanvang rekening mee gehouden zou moeten a worden. Als rekening gehouden wordt met eventuele culturele verschillen kan de mate van codrdinatie en de manier van communicatie hierop worden afgestemd . Aangezien de kans op a een succesvolle samenwerking de som is van vertrouwen en controle min culturele verschillen a (§ 3.4.2) is het aan te bevelen bekend te zijn met culturele verschillen . Het toevoegen van de a factor cultuur lijkt een zinvolle aanvulling op het conceptueel model van Tatikonda en Stock a (§3 .2). Een andere factor die uit de enquête naar voren kwam, is de factor organisatie . Met a organisatie wordt in dit geval de hiërarchie van de ontwikkelpartner bedoeld . Als inzichtelijk a is hoe het besluitvormingsproces bij de ontwikkelpartner eruit ziet en duidelijk is wat de rol N van de contactpersoon hier binnen is, dan zou communicatie directer en daarmee efficiënter kunnen worden . In de huidige leveranciersselectie wordt wel gevraagd naar een organogram, a maar deze hoeft niet meer weer te geven dan afdelingshoofden en dochterondernemingen . a Het blijft overigens de vraag of een gedetailleerder beeld van de organisatie een a significante invloed zou hebben op de efficiëntie van een samenwerkingsverband . Tijdens de a literatuurstudie naar factoren die een aanzienlijke invloed hebben op de efficiëntie van een samenwerkingsverband, is deze factor niet naar voren gekomen. Ook valt het te betwijfelen of a een toeleverancier dergelijke gegevens wel zal verstrekken . Vooralsnog zal de factor a organisatie daarom ook niet worden opgenomen in het model . Aanvullend onderzoek zal a nodig zijn, om inzicht te krijgen in de mate waarin een gedetailleerder beeld van de ontwikkelpartner een bijdrage kan leveren aan de efficiëntie van een samenwerkingsverband a en in hoeverre men kan beschikken over deze gegevens . a Twee respondenten merkten op dat ook de eigen hiërarchie en organisatie wellicht a meer past bij een traditionele vrachtwagen dan dat deze is afgestemd op de huidige, veel complexere, vrachtwagen . Door de verdergaande integratie van elektronische regelsystemen a is het wellicht zinvol om de huidige groepsindeling tegen het licht te houden en te bekijken of a deze indeling nog steeds de meest efficiënte is . a Bij de ontwikkeling van de DeNOX katalysator waren bijvoorbeeld drie32 a verschillende engineeringsafdelingen betrokken . Met de steeds strengere emissie-eis (Bijlage a 4) zal het belang van uitlaatgasnabehandelingssystemen alleen maar toenemen even als het belang bij efficiënte productontwikkeling op dit gebied . De efficiëntie van a productontwikkeling op dit gebied kan verbeterd worden, als één afdeling verantwoordelijk is a voor de kwaliteit en samenstelling van de emissie . Bovendien lijkt de afdeling a a ∎ ∎ ∎ r Mogelijkheden om de efficiëntie te verhogen . -85- r ∎ Motormanagement een afdeling die eigenlijk meer past bij een vorige generatie vrachtwagens . Het is immers zo, dat het managen van de motor nu één van de vele taken is geworden, dit in 0 tegenstelling tot het motormanagementsysteem van de vorige generatie . Wellicht zouden ∎ ontwikkelaars die verantwoordelijk zijn voor een specifieke softwarefunctionaliteit beter op 0 hun plaats zijn bij de groep die verantwoordelijk is voor de bijbehorende hardware . Daarnaast r zou een kleine overkoepelende groep eindverantwoordelijk moeten zijn voor de werking van alle software samen. 0 ∎ 6.2 Beschrijving diagnose tool ∎ In deze paragraaf is een eerste versie van de diagnose tool beschreven, waarmee op voorhand een indicatie verkregen kan worden van factoren die van invloed zijn op de efficiëntie van een N samenwerkingsverband . Van Echtelt [2004] beschrijft in zijn proefschrift een diagnostisch ∎ instrument om de sterke en zwakke aspecten van besluitvorming en samenwerking intern en N extern te kunnen identificeren . Dit instrument wordt ondersteund door een ∎ softwareprogramma" . De in deze paragraaf beschreven diagnose tool is geïnspireerd op dit ∎ programma. Benadrukt moet worden dat het hier gaat om een eerste aanzet naar het ontwikkelen van een betrouwbaar analyse-instrument . ∎ De diagnose tool zou voorafgaand aan de samenwerking doorlopen moeten worden, ∎ zodat mogelijke knelpunten geïdentificeerd kunnen worden . Afhankelijk van het verloop van N de samenwerking, kan de diagnose tool gedurende de samenwerking meerdere malen doorlopen worden, om de manier van interactie aan te passen aan de mate van technologische N onzekerheid op het betreffende moment . Hierbij wordt er vanuit gegaan dat de technologische 0 onzekerheid na verloop van tijd af zal nemen . Door een waardering te geven aan de te ∎ analyseren factoren, maakt de diagnose tool de gebruiker bewust van alledaagse problemen ∎ die zich kunnen voordoen en een aanzienlijke invloed kunnen hebben op het succes van een samenwerkingsverband . Op deze manier kan de leemte tussen formele richtlijnen, 0 bedrijfskundige analyses en ervaring verkleind worden. ∎ De factoren die in deze tool geanalyseerd worden, zijn op een vergelijkbare manier ∎ geoperationaliseerd als bij de ontwikkeling van de enquête (§5 .3) . Enkele vragen en antwoordmogelijkheden zijn voor de diagnose tool aangepast om het gebruiksgemak te N vergroten . Zo zijn de openvragen vervangen voor meerkeuzevragen en zijn N antwoordmogelijkheden in enkele gevallen aangepast aan de enquêteresultaten . a a

∎ 32 De drie afdelingen die betrokken zijn bij de ontwikkeling van de DeNOx katalysator : Afdeling Motormanagement voor de ureum injector, de afdeling Performance en de afdeling Voertuigen voor de aanbouw van de katalysator op het voertuig) 33 Het softwareprogramma, SIMP-L (Supplier Involvement Management Process - Logic) is mede ontwikkeld door W. van der ∎ Valk (afstudeeropdracht, opleiding Technische Bedrijfskunde aan de TU/e), F . Wynstra en R. Hoes . ∎ ! ∎ Mogelijkheden om de efficiëntie te verhogen . -86- , % Uit de enquête is onder andere naar voren gekomen dat de factor cultuur een zinvolle ∎ aanvulling is gebleken op het model van Tatikonda en Stock (§6 .1 .2). Daarom is ook de factor ∎ cultuur opgenomen in de diagnose tool . De factor cultuur is als volgt geoperationaliseerd : ∎

• In welke mate is er sprake een taalbarrière? N • In welke mate verschillen de opvattingen omtrent zaken zoals kwaliteit en r punctualiteit? • In welke mate is er sprake van overeenkomst in de bedrijfscultuur? ∎ • In welke mate beïnvloedt cultuurverschil tussen medewerkers van de toeleverancier ∎ en DAF de samenwerking? 0

• In welke mate is men bekend met de culturele verschillen? N • In welke mate is rekening gehouden met eventuele verschillen in opvattingen en ∎ werkwijze? 0

Op basis van deze gesloten vragen geeft de diagnose tool een waardering aan de mate ∎ waarin de factor cultuur mogelijk de efficiëntie van een samenwerkingsverband negatief zou N kunnen beïnvloeden . Een hoge waardering wil zeggen dat er aanzienlijke culturele verschillen ∎ zijn, dat men niet bekend is met eventuele verschillen, of dat men de communicatie daar niet op aangepast heeft . Een hoge waardering wil zeggen dat deze factor mogelijk een knelpunt r zou kunnen zijn in het streven naar een efficiënte (-re) samenwerking . 0 ∎ ∎ r ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ N ∎ r Mogelijkheden om de efficiëntie te verhogen . -87- ∎

N 6.2.1 Werken met de diagnose tool 0 Het programma is geschreven in Excel/Visual Basic . Het programma was daardoor relatief ∎ makkelijk te ontwerpen zonder dat kennis van gespecialiseerde softwarepakketten

0 noodzakelijk was. Een bijkomend voordeel is dat toekomstige aanpassingen gedaan kunnen worden door iemand die vertrouwd is met de mogelijkheden van Excel . Een nadeel is dat de M structuur van het programma gevoelig is voor misbruik, als men het programma toegankelijk M houdt voor aanpassingen door derden . Bij het openen van het programma in Excel krijgt de M gebruiker het volgende te zien (Figuur 21) . ∎ TU /e "Xx>.t: N Quick scan diagnose tool ∎ Factoren die de efficiëntie van een sanien%/,jerkingsverband beïnvloeden ∎

Onderzoek : AfstudnelprojectTUfe N Periode : 11-200J- 0 ï-20!15 Hfj . DAF Trucka N`! ., atdellnp . Moto renontn~ikkeling, Performance

∎ f,uteur B .J , v .d. ivloolen IdentltekEnunimer 534579

. Opleiding : Techno{oUie en Innovatlebaleid H d,anced Economies Facultelt Technp{ogla Mana o ement Technlsche Ihnivers-iteit Elndhovhrt

∎ Be g eIeiders TUir : mr . Ir . 1119. LP . Eiemond dr . 21vi. >adowski ∎ Eeeeleider DAF Trucks ttV . Ir . R- van den Meer

∎ Figuur 21 : Startscherm diagnose tool N Met het aanklikken van Enter gaat de gebruiker naar een volgend scherm (Figuur 22), ∎ waar de toegevoegde waarde van de diagnose tool beschreven is en de werking uiteen is gezet. M

0 w ∎ ∎ ∎ 0 Mogelijkheden om de efficiëntie te verhogen. -88- N N ∎ ∎ 0

0 ∎

E ∎ N ∎ ∎ i 0

Figuur 22 : Inleiding en werking van de diagnose tool 0

0 Bij het aanklikken van Start gaat de gebruiker naar de eerste set vragen . Deze set van 6 gesloten vragen heeft betrekking op de factor nieuwheid. Als de gebruiker alle vragen heeft N beantwoord, dan kan doorgegaan worden naar de volgende set vragen . Zo komen % achtereenvolgens de factoren : nieuwheid, complexiteit, tastbaarheid, communicatie, 0 codrdinatie, samenwerking en cultuur aan bod . In totaal zal de mate van technologische onzekerheid beoordeeld worden op basis van 18 vragen en zal de mate van interactie ∎ beoordeeld worden op basis van 24 vragen (6 vragen per factor). N Elke set vragen wordt ingeleid met een korte toelichting over de betreffende factor en ∎ het effect hiervan op de efficiëntie van de samenwerking . Mocht een vraag niet duidelijk zijn, 0 dan verschijnt een toelichting of een voorbeeld wanneer de gebruiker op de vraag gaat staan. Als de gebruiker géén antwoord op de vraag heeft, kan hij Geen idee aanvinken. De vraag 0 wordt dan niet meegewogen in de beoordeling (Figuur 23) . Als alle vragen doorlopen zijn, 0 komt de gebruiker bij het volgende scherm waar de score grafisch weergegeven is (Figuur 0 24). 0 ∎ 0 ∎ ∎

0 ∎ rflm%, n~4~~~~~f ~

∎ FactPr?n Jia d? efficiëntie :an een sziniarn•rerkinqs .-e:band L?invlaedan

∎ , li " hiin~_ I~ I ci , 11

Nieu .:d,eid r Loaa ∎ ∎

.7-;---1~.

∎ d~ d~or nee .~.h..a~au,awazs re oamas~~ op w -.._ . _ . . . .- I ∎ ∎ Toelichting of voorbeeld bij de vraa _

m Knop naar de volgende set vragen -,-ragen ∎ r 0 Figuur 23 : De eerste set vragen, vragen over de factor Nieuwheid. Als de gebruiker op de vraag gaat staan, verschijnt er een korte toelichting of een voorbeeld . Als de gebruiker geen antwoord op de vraag heeft, kan hij geen idee aanvinken. 0

∎ u c~ scar- dia gna;a . ~n( Fn_tclt,n dig de affisiëntia : mi en =-amsnwerkings„erhand óaïnvloeJen m

Technolotpsche vnzeAeFl~itid ~ G.rirtwF h .niiN~n„nl . . ~~Ir 0 flre rrl~.~~l ~J ` lii~~lu3ncY . ~n~ .eFnrl~n

A1, :irl ~ ∎ . . . .le . 1`• a

∎ she ∎ I~itar .~nl.

∎

∎ r ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ Figuur 24: Grafische weergave van de score. a

0 Mogelijkheden om de efficiëntie te verhogen. -90- N ∎ Het volgende en laatste scherm (Figuur 25,) toont de factoren die in verhouding tot de N technologische onzekerheid een te hoge of te lage score hebben . Op factoren die te hoog N scoren kan bezuinigd worden en aan factoren die te laag scoren zal meer besteed moeten worden. De kosten van factoren met een hoge score zullen niet in verhouding zijn met een ∎ wenselijke verlaging van de technologische onzekerheid (hoofdstuk 3) . Er is tenslotte pas van ∎ een efficiënte samenwerking bij een optimale verhouding tussen interactie (kosten) en N technologische onzekerheid (baten) . 0 urck sca n !;a u ,ose Factoien die de efficientie „ an een ssmenrl :ings ;erband b ein,ioeden 0

∎

De factoren Nieuwheid en Complexiteit ∎ zorgen er voor dat de technologische onzekerheid hoog is . ∎

N De factoren Communicatie, Coárdinatie, Samenwerking en Cultuur scoren der mate laag in verhouding met de hoogte van de ∎ technologische onzekerheid, dat de bijdrage aan het verlagen van de E technologische onzekerheid te gering is. 0

scan diagnose tool ∎ Fact w eri die de efficiëntie Jan een sarneneverkPngsveband hein d oederr N

N ∎

a In deze samenwerking is geen sprake van een hoge mate van technologische onzekerheid, toch is de interactie met de 0 ontwikkelpartner intensief. Gewezen wordt op de nadelen (kosten) van de te hoog scorende factoren ∎ ∎ ∎ Figuur 25 : Aanbevelingen naar aanleiding van de score per factor en de verhoudingen tussen de factoren . ∎ ∎ Met deze diagnose tool is invulling gegeven aan de doelstelling van dit onderzoek, 0 het ontwikkelen van een analysemethode om mogelijke knelpunten in een samenwerkingsverband op het gebied van productontwikkeling te identificeren en daarop te ∎ anticiperen, om zo de efficiëntie van een samenwerkingsverband te verhogen . 0 M N

N ∎ Literatuurlijst -91-

0 ∎ Literatuurlijst: ∎ • Baert, R ., Somers, B.,Weij van der M., Sneller, H., Zijlstra, J ., Jong de, D., Verbeek, N R., Dekker, H ., (2000). Diktaat Verbrandingsmotoren 2 , Technische Universiteit i Eindhoven, nummer 4N760 ; ∎ • Barnett, B.D., Clark, K .B., (1996). Technological Newness : An Empirical Study in the Process Industries , Journal of Engineering and Technology Management N 13(3-4):263-282; 0 • Besuijen, J., (2003). More with Less in the Product Creation Process , afstudeerverslag 0 ter afronding van de opleiding Technische Bedrijfskunde aan de Technische

N Universiteit Eindhoven; . Structural Holes: The social structure of competition , Cambridge, 0 • Burt, R.S., (1992) MA Harvard University Press; 0 • Coleman, R., (1988) . Social capital in the creation of human capital , American ∎ Journal of Sociology, 94 : 95-120; ∎ • Cooper, R.G., Edgett, S.J., Kleinschmidt, E .J., (2002a) . 012timizing the Stage-Gate : What best-practice companies do-I , Research Technology Management ; N process Sep/Oct 2002; 45, 5; ABI/INFORM Global pg. 21 ; ∎ • Cooper, R.G., Edgett, S .J., Kleinschmidt, E .J., (2002b) .Optimizing the Stage-Gate r process : What best-practice companies do-II , Research Technology Management ; a Nov/Dec 2002; 45, 6; ABIJINFORM Global pg . 43; • Das, T .K., Teng, B ., (1998) . Between Trust and Control : Developing Confidence in a partner Cooperation in Alliances, Academy of Management Review 23(3) :491- a 512; ∎ • Dyer, J.H., Chu, W., (2000) . The Determinants of Trust in Supplier-automaker ∎ Relationships in the U .S. Japan, and Korea , Journal of International Business Studies, 31, 2 (second quarter 2000): 259-285 ; a • Echtelt, F ., (2004) . New product development : shifting suppliers into gear, a Technische Universiteit Eindhoven, - Proefschrift . -,ISBN 90-386-1858-1,NUR ∎ 804; ∎ • Fernández de Arroyabe, J .C., Arranz, N ., (2002) . Principles for the design of management control systems in knowledge networks : Experience involving the 0 European technology netwoks, Technological Forecasting and Social change, r 69(7) : 703-719 ; M a ∎ ∎ ∎ Literatuurlijst -92- ∎

N • Firth, R .W., Narayanan, V .K., (1996). New Product Strate Ries of LarRe, Dominant 0 Product Manufacturing Firms : An Exploratory Analysis, Journal of Product 0 Innovation Management 13(4) :334-347; • Geisler, E., (1997). Intersector Technology Cooperation: Hard M t~hs , Soft Facts, 0 Technovation 17(6) :309-320; ∎ • Green, S.G., Gavin, M .B., Aiman-Smyth, L ., (1995). Assessing a Multidimensional N Measure of Radical Technological Innovation, IEEE Transactions on Engineering ~ Management 42(3) :203-214; • Gulati, R., (1998). Alliances and Networks , Strategic Management Journal, 19(4) : 0 293-317 ; 0

• Gulati, R ., Nohria, N ., Zaheer, A., (2000). Strategic networks , Strategic Network N Management Journal, 21 : 203-215 ; N • Heck, R.M., Farrauto, R.J., Gulati, S .T., (2002). Catalytic air pollution control, Commercial Technolo gy,Wiley-Interscience, Canada,ISBN :0-471-43624-0 ; ∎ • Hendriksen, H., (2004). Modelleren van een DeNOx katalysator in Matlab/Simulink , N Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, studentcode 106434 ; ∎ • Hippel von, E., (1987). Cooperation between Rivals: Informal Know-How Trading, 0 Research Policy 16(6) : 291-302 ; • Hippel von, E ., (1988). The Sources of Innovation , New York, Oxford University 0 Press; 0 • Hippel von, E ., Riggs, W., (1993) . Incentives to innovate and the sources of ∎ innovation:the case of scientific instruments , Research Policy 23 (July) : 459-469 ; a • Hippel von, E ., (1994). Sticky Infomation and the Locus of Problem Solving: Implications for Innovatio n, Management Science 40(4) : 429-439 ; 0 • Hippel von, E ., (2001). Perspective: User toolkits for innovation, The Journal of 0 Product Innovation Management 18 (2001) 247-257 ; ∎ • Horsten, m ., Tilburg van H ., Hermans, J., Coenen, M., Evers, W.,(2004), Eindrapport 8 project PCOP voor prototypevoertuigen met DeNOx systemen , Novem projectnummer 0257-03-01-00-156, DAF projectnummer 10641, ∎ Rapportnummer 51561/04-130 ; ∎ • Kodama, F., (2003). Measuring emerging cate gories of innovation : Modularity an ∎ business models , North-Holland; ∎ • Larsson, A ., (1999) . Effects of globalisation and modularization the changing N geographical structure of the domestic supplier-system of volvo automotive in Sweden, Actes du GERPISA nr . 34; a ∎

0 ∎ Literatuurlijst -93-

0 • Madhavan, R., Grover, R ., (1998) . From Embedded Knowledge to Embodied N Knowledge: New Product Development as Knowledge Management, Journal of N Marketing 62(4):1-12 ; N • Meredith, J .R., Mantel, S .J., (1995). Project Management: A Managerial Approach , N New York : John Wiley & Sons ; Modularity, 0 • Mikkola, J.H.,(2003) . component outsourcing, and inter-firm learning, Copenhagen Business School, Department of Operations Management, Denmark ; 0 • Miyazaki, K., Kijima, K., (2000) . Complexity in Technolo gy Management: 0 . Theoretical Analysis and Case Study of Automobile Sector in Japan, N Technological Forecasting and Social Change 64, 39-54 ;

N • Moore, K .R., (1998). Trust and Relationschip Commitment in Logistics Alliances : A Buyer Perspective , Journal of Supply Chain Management 34(1) :24-37; N • Parkhe, A., (1991). Interfirm Diversity, Organizational Learning, and Longevity in ∎ Global Stategic Alliances, Journal of International Business Studies 22(4) :579- N 601 ; ∎ . Rebentisch, E .S., ferretti, M., (1995). A Knowledge Asset-Based View of Technology Transfer in International Joint Ventures , Journal of Engineering and Technology 0 Management 12(1-2) :1-5 ; 0 • Reisenberg, K .O., (1999) . Diesel-engine mana eg ment,SAE international,ISBN 0- N 7680-0509-4; ∎ • Rogers, E .M., (1995). Diffusion of Innovations , The Free Press, New York, USA; • Rosenthal, S.R., Salzman, H ., (1990). Hard Choices about Software : The Pitfalls of a Procurement , Soan Management Review 13(3) :81-91 (summer); . • Rubenstein, A. H., Ettlie, J.E., (1979). 'Innovation Among Suppliers to Automobile N Manufacturers: An Exploratory Study of Barriers and Facilitators', R & D a Management, Vol . 9, No.2, pp. 65-76; • Singh, K., (1997) . The Impact of Technological Complexity and Interfirm 6 Cooperation on Business Survival , Academy of Management Journal 40(2) :339- W 367; a • Subroto, R ., Sivakumar, K., Wilkinson, I.F.,(2004) . Innovation Generation in Supply

0 Chain Relationships : A Conceptual Model and Research Propositions , Journal of Academy of Marketing Science, Volume 32, No . 1 pages 61-79 ; w • Takeishi, A ., (1998). Bridging inter- and intra-firm boundaries : Management of a supplier involvement in automobile product development , Hitotsubashi 0 University, Institute of Innovation Research, 2-1 Naka, Kunitachi, Tokyo 186- a 8603,Japan ;

N ∎ Literatuurlijst -94- u a • Tatikonda, M.V., Lorence, M ., (2002). Toward Effective Software Development : a a Conceptual Framework of Software Project Types , New York, American Management Association, 171-199 ; a

• Tatikonda, M.V., Stock, G.N., (2003) Product Technolo 0 Transfer in the Upstream a Supply Chain, Journal of Product Innovation Management 20: 444-467 ; a • Ulrich, K.T., Ellison, D .J., (2005). Beyond Make-Buy : Internalization and Integration a f Design and Production, Working Paper, The Wharton School ; a • Veen van der, J.A.A., Robben, H .S.J., (1997). Demand & Supply Chain Management, Center for Supply Chain Management, Universiteit Nyenrode ; a • Veloso, F., Fixson, S., (2001). Make-Buy Decisions in the Auto Industry : New a Perspectives on the role of the Supplier as an Innovator, Technological a Forecasting and Social Change 67, 239-257 ; a • Viscusi, W.K., Vernon, J.M., Harrington, J.E., (2001). Economics of Repulation and Antitrust, 2000, Massachusetts Institute of Technology, ISBN : 0-262-22062-8 ; a • Weele van, A .J., (2002) . Purchasing and supply chain management, Thomson a Learning, Londen, ISBN: 1-86152-978-3 ; a • Wong, A ., (1999) . Partnering though Cooperative Goals in Supply Chain 0 Relationships, Total Quality Management 10(4-5) :786-792 ; • Wynstra, F ., Pierick ten, E ., (2000). Managing supplier involvement in new product a development: a portfolio approach, European Journal of Purchasing & Supply ∎ Management 6 (2000) 49-57 ; a a a a a a ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ 0 Literatuurlijst -95-

N Literatuurlijst met betrekking tot de methodologie : ∎ • Elling, R., Andeweg, B ., Jong de, J.,Swankhuisen, C., (1997). Rapportagetechniek, a Wolters-Noordhoff, Groningen, ISBN : 90-01-29131-7 ; ∎ • Jansen, E.P.W.A., Joostens, Th .H., (1998) . Enquêteren, Het opstellen en gebruiken van vragenlijsten, Wolters-Noordhoff, Groningen, ISBN: 90-01-05-10-30; N • Swanborn, P .G., (2003). Case-study's Wat, wanneer en hoe? , Boom, Amsterdam, ∎ ISBN:90-5352-2948; 0 • Verschuren, P ., (2004) . Het ontwerpen van een onderzoek, Lemma, ISBN : ; 0 905189886X • Yin, R.K., (1988) . Case study research, designand methods, Stage publications, 0 Newbury park, California, USA, ISBN : 0-8039-3470X; ∎ ∎ Internet bronnen : • Delphi, Homepage Delphi, http://www .delphi.com, geraadpleegd op 02-04-2005 0 • ECN, Homepage ECN, Energie Encylopedie, 0 http://www.eneri~ieweb .nl/ency/alfabet/ency-e .html, geraadpleegd op 28-06-

0 2005; • Engelhard, Homepage engelhard, http://www.engelhard.com, geraadpleegd op 04-05- 0 2005; 0 • Product Development Institiute Inc . Homepage van het P .D.I. Inc., http://www .prod- 0 dev.com/stage- gate.shtml, Geraadpleegd op 25-03-2005 ;

N • Vrom, Homepage van het ministerie van VROM, http ://www .vrom.nl/pagina .html?id=I7855#8 , geraadpleegd op 07-04-2005 ; a

N ∎ N ∎

E d ∎

N a

N Literatuurlij st -96- ∎ ∎

0 ∎ 0

m ∎ m

m ∎

0 r ∎ ∎ ∎

m ∎ r 0 ∎ a ∎ ∎ 0 Bijlagen -97- ∎

N Bijlage 1 Profiel en de historie van DAF ∎ Deze bijlage is geschreven voor lezers die geïnteresseerd zijn in het bedrijf achter de DAF 0 vrachtwagens en staat los van het onderzoek ∎ 1.1 Profiel van de onderneming ∎ DAF Trucks N.V. is sinds 1993 een dochter van PACCAR Inc ., Bellevue, Washington in de 0 VS . De kernactiviteiten van DAF Trucks N .V. zijn de ontwikkeling, productie, marketing, N verkoop en service van middelzware en zware bedrijfswagens . DAF heeft een volledige en concurrerende voertuigserie vanaf een bruto gewicht van 6 tons distributie-voertuigen tot E trucks voor het zware transport van 50 ton en meer . Daarnaast levert DAF Trucks N componenten zoals assen, motoren en cabines aan derden voor toepassing in onder meer N bussen, speciale voertuigen, grondverzetmachines, aggregaten en dergelijke . ∎ Op dit moment zijn er bij DAF ongeveer 6200 medewerkers in dienst op de productiefaciliteiten in Eindhoven en Westerlo (België) waarvan in Eindhoven ongeveer N 4350. In Westerlo vindt de fabricage en assemblage van de assen en de cabines plaats . Al de 0 overige activiteiten vinden plaats in Eindhoven . Ongeveer 8% van de totale capaciteit N (manuren) wordt aan onderzoek en ontwikkeling besteed. De totale productie in Eindhoven

0 bedroeg 31 .110 voertuigen in 2004 . DAF Trucks is een van de meest ranke truckfabrikanten van Europa . Dankzij de hoge N efficiency, de korte communicatielijnen, maar vooral de toewijding voor trucks, neemt de 0 onderneming een zeer concurrerende positie in op de Europese markt. Door de drijfveer om 0 de beste producten te ontwikkelen en produceren, ondersteund door een eerste klas service voor en na de verkoop, heeft DAF een groeiend marktaandeel verworven van meer dan N 12,8%34 in de internationale transportwereld . N

0 a ∎

N a r

∎ 34 Met de typen vrachtwagens die geproduceerd worden in Eindhoven en Westerlo heeft DAF een marktaandeel van 12,8 % (voertuigen met een laadvermogen van 15 ton tot meer) . Met de voertuigen die een laadvermogen hebben van 6 tot 15 ton heeft N DAF in Europa een marktaandeel van 8,8 % verworven (deze voortuigen worden voornamelijk bij de DAF fabriek Leyland geproduceerd. ∎ 0

0 Bijlagen -98- r ∎

N 1.2 De historie van DAF DAF (van Doorne Aanhangwagen Fabriek) heeft een hele rijke en bewogen historie, vandaar ∎ deze bijlage . In het verleden hebben ze de meest uiteenlopende voertuigen gebouwd . In het N hartje van Eindhoven is het DAF museum gevestigd in een gerestaureerde brouwerij aan de 0 Tongelresestraat 27. Op de plek waar, in 1928, Huub en Wim van Doorne met het DAF bedrijf begonnen. In dit museum staan de meeste modellen van de in het verleden gebouwde 0 voertuigen. 0

0 Het begin, 1 april 1928 0 Op 1 april 1928 startte Huub van Doorne een machineconstructiewerkplaats, genaamd de Van Doorne's Machinefabriek . Met tienduizend gulden geleend geld en een werkplaats van 16 m2 N werd hier de basis gelegd voor het huidige DAF . Toen er in 1930 te weinig orders N binnenkwamen, werd besloten de activiteiten uit te breiden met de productie van opleggers en ∎ aanhangwagens . De naam werd in 1932 zodoende gewijzigd in Van Doorn's Aanhangwagenfabriek, kortweg DAF . ∎ Na de tweede wereldoorlog werd besloten de productie uit te breiden met 0 vrachtwagens . In 1950 werd de bedrijfswagenproductie officieel gestart en de naam werd 0 gewijzigd in Van Doorne's Automobielfabriek . In mei 1955 rolde in Eindhoven de N tienduizendste vrachtwagen van de eindlijn . De helft van deze vrachtwagens waren overigens 0 militaire voertuigen voor het Nederlandse leger. In 1957 werd een eigen motorenfabriek geopend zodat assen, motoren (onder licentie van Leyland Ltd .) en cabines in eigen beheer N geproduceerd konden worden. De productie steeg, de export nam toe en ook de binnenlandse N afname groeide . Aangezien het in 1966 in Nederland moeilijk was om aan geschikt 0 productiepersoneel te komen, werd besloten de productie van assen en cabines naar Westerlo in België te verplaatsen . Hierbij kreeg DAF medewerking van de Belgische regering, die N bereid was om de toename van de werkgelegenheid met subsidies te ondersteunen . W

0 Productie van personenwagens, 1958 In 1958 produceerde DAF voor het eerst een personenwagen . Na een aantal jaren ∎ ontwikkeling stond op de AutoRAl van dat jaar de eerste naoorlogse Nederlandse 0 personenauto met een unieke volautomatische transmissie . Deze traploze aandrijving zorgde N ervoor dat de bestuurder zonder te schakelen snelheid kon vermeerderen en verminderen . E Deze Variomatic transmissie is daarna in tal van voertuigen met veel succes toegepast, van rally auto tot formule-3 raceauto . r 0

E ∎ 0

0 0 Bijlagen -99- M De DAF 600 zorgde eind jaren `60 voor een sensatie in de autobranche . De auto werd een M verkoopsucces wat resulteerde in twee modellen in 1968 : de DAF 46 en de DAF 66, de 0 opvolger van de DAF 33, 44 en 55 . De DAF 46 en 66 bleken later DAF's laatste M personenauto's te zijn . De personenautodivisie werd in 1972 afgesplitst van de ∎ bedrijfsautodivisie en in 1974 werd de personenautodivisie verkocht aan Volvo . De 46 en 66 werden door Volvo nog slechts een korte periode geproduceerd . 0

M DAF verandert in bedrijfswagen fabrikant, 1976 0 Begin jaren 70 verandert opnieuw de bedrijfsnaam en het bedrijf heet vanaf dat moment : Van

0 Doorne's Bedrijfswagen DAF BV . In 1976 werd de productie van aanhangers stopgezet en werd de DAF Finance Company opgericht om de afzet van DAF-producten door financiering M te bevorderen . In 1987 onderging DAF een ingrijpende verandering door de overname van M vrachtwagenactiviteiten van de Britse Rover Groep (Leyland Ltd .). Het voordeel lag in de M toevoeging van lichte vrachtwagens en bestelwagens aan het productenpakket dat bestond uit ∎ middelzware en zware trucks. Daarnaast kreeg DAF een sterke marktpositie in het Verenigd Koninkrijk en een aanzienlijke uitbreiding in productiecapaciteit, onderzoek en ontwikkeling . M Hierdoor werd DAF de zesde grootste onderneming van Europa voor de ontwikkeling, r fabricage en verkoop van bedrijfswagens . M

0 Beursgang in 1989 en het rampjaar 1993 In juni 1989 ging de ondeneming naar de beurs en ontstond DAF N .V. met vier ∎ werkmaatschappijen. De winst steeg tot recordhoogte, maar succes bleek geen stand te ∎ houden. Begin jaren 90 stortte de markt in het Verenigd Koninkrijk volledig in, gevolgd door ∎ de rest van de markten in West-Europa . Dit leidde tot het faillissement in februari 1993 . Drie weken later bereikten de Nederlandse en Belgische overheid met een groep banken en M investeerders overeenstemming over de financiering van een nieuwe onderneming : DAF M Trucks N.V., die de kernactiviteiten van DAF N .V . overnam . 0 DAF Trucks N .V. ging na het faillissement over op een ander ∎ productiebesturingssysteem namelijk het build to order principe . Dit principe houdt in dat uitsluitend voertuigen die zijn verkocht in productie worden genomen . Door de groei, mede 5 veroorzaakt door de nieuwe serie moderne vrachtwagens, waren nieuwe investeringen M noodzakelijk . Deze nieuwe investeringen resulteerden er in dat in de zomer van 1995 één ∎ ploeg circa 70 trucks per dag kon produceren . # ∎ ∎

0 ∎ Bijlagen -100- N N Heden, DAF en PACCAR Inc . N Op 15 november 1996 is door de aandeelhouders van DAF Trucks N .V. besloten om de aandelen te verkopen aan de grootste Amerikaanse truckproducent PACCAR Inc ., nadat dit bedrijf op 7 oktober N een bod had uitgebracht op 100% van de aandelen . De waarde van deze transactie was 933 miljoen ∎ gulden. PACCAR is een vooraanstaande truckproducent van zware bedrijfsauto's Met de merken ∎ Peterbilt en Kenworth in de Verenigde Staten en Foden in het Verenigd Koninkrijk is de onderneming in grootte de derden producent van zware trucks ter wereld . ∎ N

N ∎ ∎ ∎ ∎ 0 ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ 0

0 ∎ ∎ N M Bijlagen -lol- ∎

M Bijlage 2 : Organogram: Projectorganisatie & ∎ besluitvorming ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ In deze versie van het verslag is hier 0 opzettelijk een deel van de tekst weggelaten . N

N ∎ M

N ∎ r ∎ ∎ ∎ ∎ ∎

0 ∎ 0 ∎ ∎ ∎ ∎ Bijlagen - 102 - u ∎

0 ∎

m ∎

0 ∎ ∎

0 ! ∎

a ∎ Bijlagen - 103 -

0 Bijlage 3 : Enquête ∎ ∎ Script interview Vooraf invullen N Datum : Tijd : Dhr. Functie: ∎ Case :Delphi / Engelhard N Inleiding : doel van dit interview Ter afronding van mijn studie Technologie en Innovatie Beleid ben ik bezig met een r probleemsignalerend onderzoek. Een onderzoek naar factoren die invloed hebben op N samenwerkingsverbanden op het gebied van productontwikkeling. Op basis van een literatuuronderzoek heb ik een aantal met factoren gevonden die van invloed zijn op de 0 manier waarop bedrijven samen een product ontwikkelen . Middels dit interview wil ik weten hoe u aan het begin van de samenwerking met Delphi/Engelhard over deze factoren dacht en hoe u daar nu over denkt. Het interview zal ongeveer een uur duren en is uiteraard anoniem . ∎ Het doel van dit onderzoek is om uiteindelijk een diagnose tool te ontwikkelen waarmee het N mogelijk is om op voorhand kritische factoren te identificeren .

0 De vragen zijn in te delen in drie groepen . Gestart zal worden met enkele vragen over de wel of niet gebruikte richtlijnen (PCP) en over Delphi/Engelhard. Vervolgens zal worden ∎ ingegaan op factoren die mogelijk van invloed zijn geweest op de samenwerking en afgesloten zal worden met enkele vragen over het verloop van de samenwerking in het ∎ algemeen. ∎

M ∎

N ∎

0 ∎ N

0 ∎ 0 a

N ∎ ∎ ∎ i

N Bijlagen -104- 0 ∎ Deel l ~ Huidige richtlijnen ∎ la) In hoeverre is er met Delphi/Engelhard gewerkt in overeenstemming met de richtlijnen (PCP en de onderliggende procedures) ∎ o In het geheel niet o In hoofdlijnen wel 0 o Geheel volgens de richtlijnen gewerkt o Geen idee ∎ lb) Als er is afgeweken van de richtlijnen, waarom is dat dan gedaan? M o Niet bekend met de richtlijnen o De richtlijnen zijn niet van toepassing op dit project r o De huidige richtlijnen hebben geen toegevoegde waarde 0 o Anders 0 lc) Als u nu teruj~ denkt aan het ontwikkelingstraject zou de samenwerking met 0 Delphi/Engelhard voor uw gevoel beter zijn verlopen als bepaalde richtlijnen anders waren geweest? (met ander woorden hadden de huidige richtlijnen een positief dan wel negatief effect op de samenwerking) ∎ M ∎ Id) Zo ja, welke en wat dan? ∎ 0 le) Hoe kijkt u nu tegen het verloop van de samenwerking aan? o Zeer negatief (veel miscommunicatie, tijd en geld verslindend) 0 o Negatief (er zijn een aantal punten van kritiek, gewenst resultaat is maar net bereikt) 0 o Neutraal 0 o Gematigd positief (de gestelde doelstelling is bereikt, maar het heeft DAF meer middelen gekost dan aanvankelijk gedacht) o Positief (de samenwerking verliep naar wens en de doelstelling is ∎ ruimschoots gehaald) 0 ∎ 0 ∎ 0 ∎ ∎ ∎

M . r ∎ 0 N Bijlagen -105- ∎ Leveranciersselectie 3 ∎ 2a) Als u nu opnieuw een leverancier zou selecteren, zou het dan dezelfde zijn en waarom wel of waarom niet? ~ o Dezelfde o Een andere ∎ o Waarom (meerdere antwoorden mogelijk) o Goede / geen goede prijs/kwaliteit verhouding ∎ o Voldoende / onvoldoende kennis E o Fijne / geen fijne ontwikkelpartner (problemen worden snel / niet snel en adequaat opgelost) E o Geleverde kwaliteit is constant / niet constant o Afspraken worden nagekomen / niet nagekomen ∎ o Anders, 0 ∎ 2b) Hoe dacht men aan het begin van de samenwerking over het kennisniveau van de ontwikkelpartner? ~ o Hoog (ze liepen qua technologie toen voorop in de markt) o Voldoende r o Matig (meer een uitvoerder van werk / leunt grotendeels op kennis van toeleveranciers) ~ o Geen idee

3 2c) Is het kennisniveau van de ontwikkelpartner mee- dan wel meegevallen en hoe hoog was het kennisniveau? o Meegevallen ∎ o Tegengevallen

r o Hoog ∎ o Voldoende o Matig ∎ o Onvoldoende 0 2d) Hoe kan er in de toekomst een beter beeld verkregen worden van het kennisniveau van een mogelijke ontwikkelpartner? (waar moet volgens u naar gevraagd worden of ∎ waar moet opgelet worden aan het begin van een mogelijke samenwerking) N ∎ ∎ ∎ ∎ 0 a : r ∎ ∎ ∎ Bijlagen - 106 - 3 ∎ Deel 2 ∎

Factoren die van invloed zijn op een samenwerkingsverband . ∎ De volgende vragen hebben alle betrekking op factoren die een samenwerkingsverband ∎ beïnvloeden . Bij deze vragen gaat het om het beeld dat u had ten aanzien van deze factoren aan het begin van de samenwerking en hoe u daar nu over denkt . ∎

Technologische onzekerheid omvat alle risico verhogende factoren die de ontwikkeling en 0 uiteindelijk de implementatie van een nieuwe technologie op de vrachtwagen met zich meebrengt. Technologische onzekerheid wordt in belangrijke mate bepaald door de ∎ onbekendheid (ook wel de nieuwheid van) over een bepaalde technologie . Bijvoorbeeld de kennis over chemische processen in een katalysator of kennis over de software in het % motormanagement systeem . ∎ 3a) Kunt u aangeven in hoeverre het te ontwikkelen product nieuw (innovatief) is voor de 0 wereld, de industrie, DAF en het ontwikkelteam? o Het product was nieuw voor de wereld 0 o Het product was nieuw voor de vrachtwagenindustrie o Het product was nieuw voor DAF ∎ o Het product was nieuw voor het ontwikkelteam van DAF M 3b) Kunt u een percentage geven voor de mate waarin het nieuw te ontwikkelen product gebaseerd is op technologie waarmee DAF en Delphi/Engelhard aan het begin van de ∎ samenwerking bekend mee waren? (de mate waarin een technologie vergelijkbaar is) o Voor . . . .% gebaseerd op voor de toeleverancier bekende technologie ∎ o Voor . . . .% gebaseerd op voor DAF bekende technologie M 3c) In welke mate heeft het verschil in kennis de samenwerking beïnvloed? o Zeer zeker, negatief ∎ o Zeker o Neutraal, geen idee 0 o Niet o Zeker niet, negatief ∎ ∎ N ∎ r 0 N ∎ ∎ ∎ r r r ∎ ∎ ∎ Bijlagen -107-

N De snelheid waarmee een nieuwe technologie eigengemaakt kan worden is in belangrijke E mate afhankelijk van de complexiteit van het project . Met de complexiteit van het project 0 wordt zowel de samenwerking zelf, als de technologie bedoeld.

~ 4a) In welke mate was vanuit een technologisch oogpunt gezien dit een lastig te bevatten ~ project in vergelijking met andere projecten? (meerdere antwoorden mogelijk) o Het systeem zelf was complex ∎ o Het afstemmen van het te ontwikkelen systeem op het bestaande systeem was lastig (veel variabelen) ∎ 0 De technologie zelf was niet moeilijk, maar de hoeveelheid maakte het lastig te bevatten (bijvoorbeeld een programmeertaal en een ∎ softwareprogramma)

~ 4b) Was dit project in omvang (ontwikkelingsbudget) een groot project in verhouding met andere projecten? r o Veel groter o Groter 0 o Gemiddeld o Kleiner ∎ o Veel kleiner ~ 4c) Hoeveel procent van de totale ontwikkeling had men aanvankelijk (doelstelling) willen uitbesteden aan Delphi/Engelhard en eventueel aan derden? (bijdrage aan de ~ ontwikkeling) o DAF % ~ 0 Delphi / Engelhard % ∎ 0 Anderen . . . . .% 100% ~ o Geen idee hoe deze verhouding was

∎ 4d) Is de uiteindelijke bijdrage aan de ontwikkeling daarmee overeenkomstig? (het gaat om de omvang van de ontwikk e 1'mg d' ie men uiten' A1e .t"k aan der den h eeft uitbesteedt). 0 o Beduidend minder o Minder ∎ 0 Ongeveer gelijk o Meer ∎ o Beduidend meer ∎ o Geen idee

N ∎ ! ∎ ∎

N ∎

0 ∎ Bijlagen - 108 - a % De mate waarin een nieuwe technologie tastbaar is, is een maat voor de snelheid waarmee een N nieuwe technologie eigengemaakt kan worden . Bij de tastbaarheid van een technologie moet u denken aan de fysieke belichaming (een proto), de technische beschrijving (schema) of de 0 prijs (licenties en dergelijke) . 0 5a) In welke fase van ontwikkeling bevond de technologie zich aan het begin van de samenwerking? ∎ o Begin voorontwikkeling o Voorontwikkeling 0 o Productontwikkeling o Doorontwikkeling ∎

5b) Wat voor soort informatie was er beschikbaar aan het begin van de samenwerking? ~ (meerdere antwoorden mogelijk) o Prototype ∎ o Testresultaten o Technische schema's ∎ o Concept 0 o Nog niet concreet uitgewerkt (enkel kennis in mensen) 0 5c) Als er problemen van technologische aard waren, waar kwamen dan hoofdzakelijk de mogelijke oplossingen vandaan? o Collega's van DAF binnen de ontwikkelgroep ∎ o Collega's van DAF van andere afdelingen 0 o Voor de ontwikkelgroep bekende mensen van Delphi / Engelhard o Voor DAF onbekende experts van Delphi / Engelhard 0 o Van derden (buiten Delphi / Engelhard en DAF) o Er zijn geen technische problemen geweest ∎ o Geen idee N 5d) Waarom heeft u anderen moeten raadplegen? o De gegevens waar DAF over kon beschikken was niet volledig ∎ o De gegevens waren niet eenduidig o De gegevens konden niet gevonden worden 0 o Er waren geen gegevens over bij DAF o Gemak ∎ ~ 5e) Welke vorm had de informatie met een mogelijke oplossing voor het probleem? o Prototype 0 o Testresultaten o Technische schema's N o Gedetailleerd (Word) document o Mondelinge toelichting ~ o Anders, ...... 0

0 ∎ r ∎ N ∎ Bijlagen -109- ∎ I u ∎ 5f) Was er aan het begin van de samenwerking voldoende zicht op hoe mogelijke alternatieve technologieën zich zouden kunnen ontwikkelen (milieurichtlijnen, ~ technologische ontwikkeling van alternatieven enz .)? o Ja, zeer zeker ~ o Redelijk / Voldoende o Nee, helemaal niet ~ o Er waren geen alternatieven o Geen idee a 5g) Heeft de mate waarin DAF en Delphi/Engelhard konden beschikken over kennis en ~ informatie betreffende de technologie invloed gehad op de samenwerking? (de ∎ tastbaarheid van technologie)? o 5 Er was voldoende informatie beschikbaar, de samenwerking ∎ verliep goed 0 4 o 3 Neutraal ∎ o 2 o 1 Er was erg veel onduidelijk, de samenwerking verliep daardoor niet N goed

∎ 5h) In hoeverre was de beschikbaarheid of de kennis van de technologie te vergelijken ~ met andere projecten (is er meer of minder gedocumenteerd)? o 5 Veel meer a o 4 Meer o 3 Neutraal ~ o 2 Minder o 1 Veel minder

∎ 5i) Hoe zou DAF beschikbare kennis en informatie beter kunnen benutten (opstellen van ~ richtlijnen m .b .t. het documenteren van informatie zodat het beter kan worden uitgewisseld, bijvoorbeeld)? ∎ ∎ a

N ∎ ∎ ∎ a ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ Bijlagen - 110 - 3 ∎ De voorgaande vragen hadden alle betrekking op de technologische onzekerheid die er aan N het begin van een samenwerkingsverband is . Afhankelijk van de technologische onzekerheid en het belang voor DAF bij een efficiënte samenwerking zal meer of minder gecommuniceerd ∎ moeten worden om deze onzekerheid, de ontwikkelrisico's te verlagen. 0 Communicatie heeft tot doel het uitwisselen van informatie tussen twee partijen en het elkaar de gelegenheid geven om eventuele misstanden te voorkomen . N

6a) Zijn er afspraken gemaakt met Delphi/Engelhard over het uitwisselen van informatie? 0 o Ja N • Op welke manier (de vorm van de uit te wisselen informatie)? 0

N • Met welke frequentie (aan het einde van elke maand bijvoorbeeld)? ~

0 o Nee N 6b) Zo ja, in hoeverre zijn deze nageleefd? o Helemaal 0 o Nauwelijks o Helemaal niet 0 o Geen idee 0 6c) In welke mate werd specifieke informatie verstrekt aan DAF als deze daarnaar vroeg? o De gevraagde informatie werd snel verstekt ∎ o Informatie werd wel gegeven, maar moeizaam 0 o Het duurde altijd langer dan nodig o Werd altijd moeilijk over gedaan (angst voor misbruik van ..) N o Ze konden vaak zelf niet beschikken over (tastbare) informatie 0 ~ 0 ∎

N ∎ N ∎ ∎ ∎ ∎ N

N ∎ M Bijlagen - 111 - u . 6d) Zijn er afspraken gemaakt over hoe omgegaan moest worden met vertrouwelijke informatie? (eigendomsrechten, misbruik van, enz) . o Ja o Nee M 6e) Hoe verliep de communicatie met Delphi/Engelhard? M o Heel gemakkelijk / veel beter dan gemiddeld o gemakkelijk 0 o Neutraal / vergelijkbaar met ander projecten o Stroef 0 o Erg moeizaam / veel slechter dan met ander projecten

~ 6f) Verliep de communicatie met Delphi/Engelhard zoals men verwacht had? ∎ o Beter dan verwacht • Wat zou daar de oorzaak van kunnen ~ zijn? ...... o Zoals verwacht ∎ o Is tegengevallen • Wat zou daar de oorzaak van kunnen ~ zijn?......

~ 6f) Zou u in de toekomst over de manier waarop gecommuniceerd moet worden afspraken maken en hoe zouden die er dan uitzien? M o Ja • Hoe, 0 o Nee M

M r

M r ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ Bijlagen - 112 - u

0 De manier waarop een samenwerkingverband gecoórdineerd wordt heeft een aanzienlijke 0 invloed op hoe partijen samenwerken . Een heel formele samenwerking is bijvoorbeeld heel goed gestructureerd en gedocumenteerd, maar is daardoor veel minder flexibel . Een meer 0 informele samenwerking is over het algemeen veel flexibeler, waardoor er meestal sneller kan worden ingespeeld op veranderingen van buitenaf. E

7a) Is er volgens u aan het begin van de samenwerking een voldoende gedetailleerde N planning gemaakt voor de looptijd van het ontwikkeltraject? o Ja 0 o Nee o Ja / nee, N maar...... 0 7b) Zo niet, waarom niet? (voor de omvang van het project was het niet noodzakelijk bijvoorbeeld) N 0

0 7c) Zo ja, als er iets aan de codrdinatie van de samenwerking te verbeteren is wat zou dat dan zijn? (bijvoorbeeld strikter of juist niet) N

7d) Heeft men gedurende de samenwerking gewerkt in overeenstemming met de 0 planning? o Ja zeer zeker 0 o Ja redelijk / in grote lijnen wel o Neutraal 0 o Nauwelijks o Helemaal niet, waarom dan? ...... 0

7e) Waren er in het ontwikkelingscontract consequenties opgenomen voor één van de 0 partijen als er afgeweken werd van de planning? N r 7f) Hoe heeft u de manier waarin de samenwerking geco8rdineerd werd ervaren? 0

7g) Was achteraf een meer formele (strakker, meer gestructureerd en minder flexibel) dan wel meer informele (sneller, flexibeler en minder gestructureerd) aanpak de ∎ samenwerking ten goede gekomen? 0 o Meer formele samenwerking was beter geweest o Meer informele samenwerking was beter geweest 0 o Maakt niet uit 0

N ∎

0 a Bijlagen - 113 -

0 samenwerkt, is afhankelijk van de bereidwilligheid om het M De mate waarin men "echt " belang van wederzijdse doelen boven de eigen doelen te plaatsen . 0 8a) Was er aan het begin van de samenwerking sprake van een hoge mate van vertrouwen 0 (verwacht gedrag) in de ontwikkelpartner? o Ja, zeer zeker 0 o Ja, redelijk o Neutraal ∎ o Nauwelijks o Niet / matig 0

M 8b) Waarop was dit vertrouwen gebaseerd? (bewezen verdienste in het verleden of ontwikkelcapaciteiten bijvoorbeeld) M

M 8c) Hoe zou DAF hier in de toekomst beter op in kunnen spelen (wat kan men doen om dit te verhogen)? M

0 8d) In hoeverre kwamen de doelen van de betrokkenen overeen met die van DAF? M (terugverdientijd enz .) o 5 Helemaal 0 o 4 o 3 Neutraal M o 2 o 1 Helemaal niet, ze wilden bijvoorbeeld enkel veel geld verdienen M aan de ontwikkeling o Geen idee M 8e) Hoe zou u de werksfeer omschrijven? r o Strikt, puur zakelijk o Neutraal a o Informeel, gezellig 0 8f) Hoe zou men bij een toekomstig project de bereidwilligheid om de wederzijdse 0 doelen boven de eigen doelen te plaatsen kunnen vergroten? (Eerder in het ontwikkeltraject afspraken formeel vastleggen of afspraken maken voor een lagere M termijn bijvoorbeeld)

M ∎ ∎ 0

0 Bijlagen -114- M

0 Deel 3 ∎ Algemene vragen over het gehele ontwikkelingstraject M 9a) Wat voor een cijfer zou u de samenwerking geven als u terug denkt aan het hele ontwikkelingstraject? 0 o 9-10 o 8 M o 7 o 6 0 o 1-5 0 9b) Hoe had men de samenwerking kunnen verbeteren? (meer informeel contact, minderwisselingen van teamleden bijvoorbeeld) ~ M

M 9c) Zou een beter beeld van de genoemde factoren (nieuwheid, complexiteit, tastbaarheid, communicatie, codrdinatie en samenwerking) op voorhand een houvast kunnen zijn 0 bij toekomstige samenwerkingsverbanden? o Wel M omdat,...... o Niet M omdat,...... 0 9d) kunt u nog andere factoren noemen die volgens u een aanzienlijke invloed hebben op samenwerkingsverbanden die DAF aangaat (de structuur van de eigen organisatie 0 bijvoorbeeld)? 0

Einde! 0 Bedankt voor uw medewerking! 0

[Literatuur: Jansen, E.P.W.A., Joostens, Th.H., (1998) Enqueteren, Het opstellen en 0 gebruiken van vragenlijsten, Wolters Noordhoff, ISBN 9001051030] M

M ∎ 0

0 ∎ ∎ 0 ∎ 0

M ∎ u Bijlagen -lis-

N Bijlage 4 : Europese emissienormen voor Diesel motoren ∎ ∎ Norm Datum en Categorie CO HC NOx PM Smoke Euro 1 1992, <85 kW 4,5 1,1 8,0 0,612 0 1992, >85 kW 4,5 1,1 8,0 0,36 Euro 2 1996.10 4,0 1,1 7,0 0,25 0 1998 .10 4,0 1,1 7,0 0,15 0 Euro 3 1999.10 1,5 0,25 2,0 0,02 0,15 2000.10 2,1 0,66 5,0 0,10 0,8 0 Euro 4 2005 .10 1,5 0,46 3,5 0,02 0,5 Euro 5 2008.10 1,5 0,46 2,0 0,02 0,5 0 Tabel 5 : Overgenomen uit, Horsten, M ., et al ., (2004) Eindrapport PCOP PCOP voor prototypevoertuigen met DeNOx systemen, DAF projectnummer 10641, Rapportnummer 51561/04-130. De tabel geeft een overzicht van de data waarop de Europese 0 emissienormen van kracht zijn met de grenswaarden voor emissie van koolmonoxide (CO), koolwaterstoffen (HC), stikstofoxide (NOx), Particulate Matter (PM, deeltjes aanwezig in het uitlaatgas)en de kleur van het uitlaatgas (SMOKE) . E 0,2 0

0 ~ 0,15 EUROII1996 ;

. ._-_-_ ._-_-_-_-_-_-_-_ ._-_-~ EUROIII2000 ~

1 1 1 ...... _ EURO V 2008 ; EURO IV 2005i ~ 0

0 1 2 3 3,5 4 5 6 7 8 NO., (gjkWh)

Grafische weergave van de beperkende uitstoot van PM en Nox uitgedrukt in grammen per kWh- De emissie zal binnen het vlak N moeten liggen van de desbetreffende norm. Het verlagen van PM zal repercussies hebben voor NO , en visa versa waardoor het steeds lastiger zal worden om aan de emissienorm te kunnen voldoen . Het verschil in oppervlak tussen de normen laat duidelijk ∎ zien hoe ingrijpend deze normen zijn voor de emissie. 0 ∎ ∎ N

0 ∎

N ∎

N a

0 m

0 ∎ 0 r ∎ r ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎