ECOLE SUPERIEURE DES S CIENCES AGRONOMIQUES DEPARTEMENT AGRO-MANAGEMENT FORMATION DOCTORALE

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

En vue de l'obtention de

DIPLOME D’ETUDES APPROFONDIES Option : AGRO MANAGEMENT

STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT DU SECTEUR TOURISME

CAS DE LA COMMUNE RURALE D’IARINTSENA, DISTRICT D’AMBALAVAO .

(REGION HAUTE MATSIATRA)

Présenté par : RANDRIANASOLO Herilalaina Fabien

Président du Jury : Professeur Titulaire Jean de Neupomuscène RAKOTOZANDRINY

Rapporteur : Docteur Andriamaromasina RANDIMBIMAHENINA

Examinateurs : Professeur Romaine RAMANANARIVO

Professeur Sylvain RAMANANARIVO

PROMOTION : AINA Année universitaire : 2007-2008

Juillet 2009

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REMERCIEMENTS

Avant toute chose, je tiens à rendre hommage au Seigneur tout puissant, car nul n’ait eu lieu sans sa volonté. Nos vifs et sincères remerciements s’adressent particulièrement à:
Monsieur le Professeur Jean de Neupomuscene RAKOTOZANDRINY , Directeur Scientifique de la Formation doctorale en agro-management, qui a accepté de présider le jury
Monsieur le Professeur Sylvain RAMANANARIVO , Chef du département Agro- managemen;et,
Madame le Professeur Romaine RAMANANARIVO , Responsable de la Formation doctorale Agro-management.Tous les deux (02), ils ont consacré beaucoup de leur temps pour notre formation et ont accepté d’être nos examinateurs.
Monsieur le Docteur Andriamaromasina RANDIMBIMAHENINA , notre tuteur qui a bien voulu diriger cette étude, donner des conseils et surtout consacrer son temps pour notre encadrement,
Monsieur le Professeur Rolland RAZAFINDRAIBE, enseignant à la Formation Doctorale, pour le temps qu’elle nous a consacré pendant la formation.
Madame Irène ANDREAS Ministre du tourisme. son aide a été cher pendant la réalisation de ce travail.
Monsieur Herinirina RAFAMATANANTSOA , Directeur de Développement du Tourisme, auprès du Ministère de l’Environnement, Forêt et du Tourisme.
Madame, Salomon Zanarivony RAVEROMAMPIONONA Coordinatrice de Madagascar Tourisme Rural
Monsieur Jean Anicet ANDRIAMOSARISOA , maire de la commune urbaine d’AMBALAVAO, sa famille pour avoir facilité nos séjours lors des travaux de terrain ;
Monsieur, Georges RATALATA , Député du district d’AMBALAVAO
Monsieur Albert RAFARALAHY, Maire de la commune rurale d’IARINTSENA
Monsieur le président de l’Association FIOMBONANTSOA, ANJA MIRAY pour tous ses conseils et son orientation dans la progression de cette Recherche ;
Tous les personnels et les guides du village d’ANJA qui ont facilité nos enquêtes ;
Notre profonde reconnaissance à l’endroit de nos parents, nos frères et nos sœurs, nos amis qui nous ont procuré des matériels, des outils, des conseils qui ont été vraiment utiles et primordiaux pour la réalisation de cet ouvrage. QUE DIEU VOUS BENISSE !

II

RESUME La présente étude cherche à émettre des stratégies qui consistent à mobiliser et responsabiliser les acteurs locaux. L’utilisation des approches positives, normatives, et de méthodes d'évaluation force, faiblesse, opportunité et menace permet de présenter et d’identifier les potentialités et la problématique de développement touristique. Les résultats de recherche qui émanent des travaux de simulation de projet ont permis d’élaborer le budget des activités touristiques. La commune d’IARINTSENA présente des atouts touristiques qui semble être fragiles par d’innombrables contraintes .La conception des stratégies de développement de la Commune devrait tenir compte des réalités et des aspirations paysannes .La valorisation de la culture locale peut donc être envisagée pour rehausser l’image, la notoriété du monde rural .La mise en évidence des spécificités touristiques de la commune est appelée à inciter les partenaires technique et financier à s' investir dans le cadre du projet de développement touristique.

Mots clés : IARINTSENA, stratégie, tourisme, produit touristique, culture, potentialité, acteurs, marketing

ABSTRACT This study tries to suggest some strategies which consist on the mobilization of the local actors. The identification of all the potentialities and problematic of the touristic development are part of the research’s result in using some approaches way and methods namely strengths, weaknesses , opportunities , and threats. The simulation work of the development project allows knowing the financial evaluation of the activities linked to tourism. The commune has lots of touristic assets but which are faced to many problems. The strategy conception of the development has to take in account the peasants will. The local cultural valorization can increase the image of the rural area. It’s important to put the touristic specificity of IARINTSENA in evidence in order to incite the technical and financial partners. Key words : IARINTSENA, strategy, tourism, touristic product, culture, potentiality, actors, marketing,

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SOMMAIRE

REMERCIEMENTS RESUME SOMMAIRE LISTE DES ABREVIATIONS GLOSSAIRE LISTE DES TABLEAUX LISTE DES TABLEAUX EN ANNEXE INTRODUCTION I.METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

I.1.APPROCHE METHODOLOGIQUE: I.2. METHODES DE TRAITEMENT ET D'ANALYSE DES DONNEES I.3. LIMITES DE LA MÉTHODOLOGIE I.4. ÉCHANTILLONNAGE II.RESULTAT DE L'ETUDE ET INTERPRETATION

II.1.PRESENTATION DES RESULTATS FFOM II.2. EVALUATION ECONOMIQUE DU PROJET DE DEVELOPPEMENT DU TOURISME II.3. LOGIQUE DES ACTEURS ET LA PERCEPTION DE LEUR SITUATION III. DISCUSSIONS ET RECOMMANADATIONS

III.1 DISCUSSIONS III.2 RECOMMANDATIONS CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE ANNEXES TABLE DE MATIERE

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LISTE DES ABREVIATIONS A.MI : Anjà MIray

B U: Bibliothèque Universitaire

CSB I : Centre de Santé de Base de première catégorie

DRCI : Délai de Récupération des Capitaux Investis

ESSA : Ecole Supérieure des Sciences Agronomiques

FEKRITAMA : Fédération des Chrétiens Paysans de Madagascar

FFOM : Force, Faiblesse, Opportunité et Menace

IP : L’Indice de Profitabilité

MEFT : Ministère de l'Environnement, de Foret et du Tourisme

O.N.T.M : Office National de Tourisme de Madagascar

O.R.T.F : Office Régional du Tourisme à Fianarantsoa

OMD : Objectif Millénaire de Développement

OMT : Organisation Mondiale du Tourisme

ONE : Office National de l'Environnement

ONTM : Office National de Tourisme de Madagascar

PCD : Plan Communal de Développement

PRD : Plan Régional de Développement

RN7 : Route Nationale N°7

RRF : Ratio de Rentabilité des Fonds

RRI : Ratio de Rendement des Investissements

RRV : Ratio de Rentabilité des Ventes

SARL : Société A Responsabilité Limitée

SIG : Système d’Information Géographique

TRI : Taux de Rentabilité Interne

VAN : Valeur Actuelle Nette

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GLOSSAIRE

District : dénomination de l’ex-Fivondronana Fokontany: collectivité dont l’ensemble constitue la Commune Horija: chant traditionnel spécifique du Betsileo Kidodo: danse traditionnelle la plus célèbre du Betsileo qui exhibe l’habilité des pieds et celle des mains Kiridy : fête organisée par une personne ou une famille, après un vœu exaucé, une naissance désirée, une acquisition matérielle importante ou quelconque don d’Andriamanitra sy ny razana (Dieu et les Ancêtres) Touriste: c’est un voyageur ou un migrant non définitif, c'est-à-dire que la durée de son déplacement va de 1jour à 3 mois. Tourisme solidaire : Le concept de tourisme solidaire englobe plusieurs terminologies du tourisme : - Culturel : enrichissement culturel du voyageur au contact du patrimoine Développement durable : se fonde sur la mise en œuvre d’une utilisation et d’une gestion rationnelle des ressources (naturelles, humaines et économiques), visant à satisfaire de manière appropriée les besoins fondamentaux de l’humanité Ecotourisme : intégration du tourisme dans la gestion de l’environnement Solidaire : relation de solidarité entre les touristes et la population d’accueil. Tourisme rural : c'est une activité touristique ayant lieu en milieu rural, notamment chez des agriculteurs. On a qualifié cette activité d’agrotourisme. Il est aussi une vacance à la campagne, un lieu qui favorise les rencontres et les moments de partage avec les habitants des villages. Il est souvent associé aux activités sportives. Il intéresse les touristes qui aiment la nature, qui apprécient la verdure, la faune et la flore. Trekking : type d’activité touristique consistant à marcher à travers les paysages. Tour opérateur : c’est une entreprise commerciale chargée de l’organisation de voyage (voyagiste) c'est-à-dire l’organisateur et vendeur de voyage. Opérateurs touristiques : ce sont des personnes physiques ou morales prestataires de service qui interviennent dans les activités touristiques et notamment l’hébergement, la restauration et la vente des produits touristiques, l’animation touristique et tout ce qui peut y être lié. Stratégie : c'est l' art d'organiser et de coordonner un ensemble d'opérations pour parvenir à un but

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LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Présentation de l’échantillon de l’étude…………………………………. 12

Tableau 2 : Tableau FFOM relatif aux produits touristiques : écotourisme………….. 13

Tableau 3 : Tableau FFOM relatif au Tourisme culturel……………………………… 14

Tableau 4 : Tableau FFOM relatif à l ’infrastructure d’accueil………………………..15

Tableau 5 : Tableau FFOM relatif à l ’infrastructure de base………………………….16

Tableau 6 : Tableau FFOM relatif au Marketing ……………….…………………….17

Tableau 7 : Tableau FFOM des saisons touristiques et environnement …………….. 18

Tableau 8 : Tableau FFOM relatif au cadre instituti onnel…………………………….18

Tableau 9 : Tableau FFOM relatif à l’investissement touristique …………………… 19

Tableau 10 : Tableau FFOM relatif aux autorités locales ……………………………… 20

Tableau 11 : Tableau FFOM relatif aux promoteurs………………………………….. 21

Tableau 12 : Tableau FFOM relatif aux populations locales………………………….. 21

Tableau 13: Tableau FFOM relatif aux bénéficiaires ……………………………….. 22

Tableau 14 : Tableau de détermination de la MBA ………………………………….. 23

Tableau 15 : Tableau de détermination de TRI……………………………………….. 24

Tableau 16 : Tableau de détermination du DRCI……..……………………………… 25

Tableau 17 : Calcul des différents ratios………………………………………..……….26

VII

LISTE DES TABLEAUX EN ANNEXE

Tableau A1 Volume de production et prix de vente ………………………….……… 25/40

Tableau A2 Prévision de production ……………………………………...………… 26/40

Tableau A3 Récapitulation des chiffres d’affaire année N …………………………… 26/40

Tableau A4 : Chiffres d’affaire prévisionnels ……………………………….………… 26/40

Tableau A5 : Rémunération mensuelle du personnel ………...... 27/40

Tableau A6 : Remboursement d’emprunt …………….……………………...... 27/40

Tableau A7 : Prévisions des charges (ans)………………..…………………...... 28/40 Tableau A8 : Investissement …………………………………………………...... 30 /40

Tableau A9 : Fonds de roulement initial ………………………...... 32 /40

Tableau A10 : Récapitulation des ressources et emplois …………………...... 30 /40

Tableau A11 : Plan de financement …………………………………...... 32 /40

Tableau A12 : Amortissement des immobilisations corporelles …………...... 33 /40

Tableau A13 : Compte de résultat prévisionnel par nature …………...... 34 /40

Tableau A14 : Compte de résultat prévisionnel par fonction …………...... 35 /40

Tableau A15 : Bilan d’ouverture………………………………………...... 36 /40

Tableau A1 6 : Bilan prévisionnel………………………………………...... 37 /40

Tableau A17 : Répartition de bénéfice pour les activités touristiques……………… ……39/40

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INTRODUCTION

A l'époque actuelle où Madagascar travaille sur la mise en œuvre des Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD), le secteur écotourisme constitue l’une des priorités pour le développement des Régions et des Communes. En effet, comme tous les pays riverains de l'océan indien (ile Maurice, la Réunion, Seychelles....), notre pays dispose de fortes potentialités écotouristiques en termes de patrimoine socioculturel et de biodiversité [2]. Par conséquent, l'exploitation rationnelle de celles-ci pourrait être la meilleure solution pour sortir Madagascar de la pauvreté et d'en ériger un développement durable. L’écotourisme et le tourisme rural font parties des solutions jugées pertinentes pour promouvoir le développement durable dans notre pays . Madagascar est un pays très favorable pour développer toutes les différentes formes du tourisme : tourisme responsable, tourisme solidaire, écotourisme.... « La grande île est tellement diversifiée, on peut y faire tous les types de tourisme sans que l’un gêne l’autre » [6]

La Commune rurale d’IARINTSENA du district d’Ambalavao a été choisie comme cadre de travail pour concrétiser la présente recherche. Elle est délimitée au Nord par la Commune urbaine d’Ambalavao, au Sud par la commune rurale de Besoa, à l’ouest par la Commune rurale de Miarinarivo, et enfin à l’Est par celle de Manamisoa .Elle est; traversée par la route nationale n°7 (RN7) du col de Vatoavo jusqu' à la Commune rurale d’Ankaramena (cf.Annexe II). L'existence des destinations touristiques de la commune ci-après, nous a motivé dans le choix du site de travail, à savoir :  le chef lieu de la Commune ; qui révèle prisé pour sa culture, le tourisme rurale et l’agrotourisme  le Fokontany d’ANJA demeurant favorable pour sa détente et parfois la culture, et l’écotourisme  le Fokontany de Firaisantsoa qui est connu par l’existence des montagnes de trois frères, lieu idéal pour la détente, le tourisme rural subsidiaire à la culture.  le Fokontany de Fivagnona qui constitue une réserve pour le tourisme sportif .

La Commune d'IARINTSENA est composée de quatorze (14) Fokontany et possède des atouts sur le plan géographique et socioculturel surtout, par l’existence des sites touristiques, des

2 montagnes historiques et des richesses culturelles [13]. Elle constitue une concurrence favorite ou idéale lors du concours de « meilleure Commune de Madagascar », en raison de sa situation et de ses potentialités géographiques. Deux associations touristiques existent déjà au niveau de la commune, en l’occurrence l'association FIOMBONANTSOA sise au chef lieu de la Commune elle-même et l'association ANJA MIRAY à ANJA. Elles se proposent d’offrir des services variés pour l’accueil des touristes étrangers. Toutefois, la population de cette commune participe aussi au développement du tourisme rural.

Actuellement des infrastructures d’accueil ont déjà été implantées à IARINTSENA avec le concours des partenariats financiers. Par contre, à FIRAISANTSOA, chef lieu de la Commune, la population bute encore sur des problèmes d’insuffisance de revenus alors que les habitants vivants aux alentours de la réserve touristique d’ANJA souffrent du manque d’infrastructure. Ainsi, la problématique centrale de la recherche réside sur la clarification et l’atténuation de l'aspect contradictoire entre la forte potentialité de développement écotouristique et le déséquilibre ou la mauvaise répartition des revenus qui se concretise par l'absence d'une politique touristique communale et/ou d'un cadre d'orientation cohérent entre les acteurs du secteur.

Eu égard à cela, la présente étude est fondée sur les trois (03) questions de recherche suivantes, à savoir :  quels sont les enjeux stratégiques et les spécificités touristiques de la Commune ?  quels sont les principaux facteurs de blocage du développement du tourisme dans cette localité ? ; et,  comment pourrait-on concilier la logique et les objectifs des différents acteurs dans la mise en place d'une plateforme concertée de pilotage, de coordination et de mise en œuvre des stratégies de développement du tourisme à IARINTSENA?

Par rapport à cela, l'objectif global de la présente recherche est de proposer des stratégies pragmatiques qui consistent à mobiliser et à responsabiliser les acteurs pour le développement du tourisme durable.

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Les objectifs spécifiques sont les suivants :  caractériser les potentialités touristiques de la commune,  Favoriser des mesures positives ou des solutions positives face à la problématique du développement touristique, et  Internaliser les logiques des acteurs en vue de promouvoir le tourisme durable dans ladite localité. Pour mener à bien cette étude, il s’avère nécessaire de poser les trois (03) hypothèses suivantes:  les ressources naturelles et culturelles de la localité peuvent-elles répondre aux dispositifs et aux normes requises au secteur « écotourisme et tourisme rural »?  le manque de professionnalisme constitue-il le principal obstacle du développement du tourisme dans cette localité?  l’intégration des acteurs locaux dans le développement du tourisme solidaire s’avère-t- elle une des solutions appropriées pour le développement du tourisme d’IARINTSENA? Les résultats attendus de cette étude sont les suivants :  les potentialités touristiques du Fokontany seront considérées et maîtrisées,  les indications concernant les problèmes de développement du tourisme rural seront déterminées, et  les stratégies pour le développement du secteur adapté au contexte socioculturel de la Commune seront proposées. L’étude comprend trois (03) grandes parties. La première consiste à présenter la méthodologie qui englobe l’étude bibliographique et webliographique, l’élaboration de supports de collecte de données sur terrain et les méthodes de traitement desdites données collectées. La deuxième partie mettra en exergue les résultats obtenus, assortis de l’analyse et des interprétations des informations qualitative et quantitative y afférentes. Enfin, la dernière partie portera sur les discussions et les recommandations appropriées pour asseoir un développement durable du Tourisme à IARINTSENA.

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I.METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

I.1.APPROCHE METHODOLOGIQUE:

La démarche optée pour réaliser ce travail est la combinaison de deux approches, notamment : "L’approche normative" et " l'approche positive". L'approche normative consiste à faire l’analyse qualitative de la vie socioculturelle de la Commune mettant en exergue la responsabilité civique et citoyenne de la communauté. Quant à l'approche positive, elle porte essentiellement sur l’analyse quantitative et économique des pratiques paysannes pour résoudre les problématiques de développement socio-économique du milieu rural, en l'occurrence celles d'IARINTSENA. L’application de cette démarche combinée permettra de connaître aisément les potentialités du secteur tourisme et d’identifier la problématique du développement touristique et de proposer des stratégies adéquates pour atteindre les objectifs du développement du tourisme durable. Ainsi pour exécuter et réaliser ce travail, la méthodologie comporte essentiellement trois (03) phases, à savoir: la phase préparatoire, la phase de collecte et la phase de l’analyse des données.

I.1.1. PHASE PREPARATOIRE La phase préparatoire englobe les recherches bibliographiques effectuées et les entretiens menés auprès des personnes ressources, au niveau de la population locale et des bénéficiaires. Ceci a permis de mieux orienter l’objet de l’étude dans ses objectifs et dans ses hypothèses de travail.

I.1.1.1. Etude, recherche bibliographique et webliographique Plusieurs bibliothèques ont été consultées à savoir : celle de la Banque Mondiale, du MEFT, de l’ESSA, de l’ ONTM, de l’ONE et la B U. Cette étape a permis de connaître les généralités et les différents types de tourisme existants et des informations pertinentes relatives au tourisme à Madagascar. Les navigations sur Internet ont pu fournir d'autres informations sur la situation du tourisme dans les pays de l’océan indien ; en l'occurrence de Madagascar ainsi que les définitions, l’éthique et les estimations confirmées par les OMT. Les documents consultés sont consignés dans la partie "Bibliographie"

I.1.1.2. Elaboration de support de collecte des données Les informations obtenues lors de la recherche bibliographique ont permis de concevoir deux (02) types de support de collecte de données, notamment un guide d'interview destiné à obtenir des informations au niveau des personnes ressources ( DREFT, ORT de Fianarantsoa,

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FEKRITAMA d' Ambodivona, MEFT Antananarivo, des Autorités locales et des présidents des associations), et un questionnaire d’enquête à utiliser au niveau des ménages, de chef fokontany et des membres des associations concernées, ainsi que des touristes (cf. Annexe III).

I.1.2. Phase de collecte des données sur terrain

L’approche adoptée pour la collecte des données sur terrain est définie en fonction de la catégorie des acteurs précedemment évoqués. La collecte portera non seulement sur les produits touristiques, les stratégies de commercialisation, mais aussi sur les capacités d'organisation des associations et les infrastructures y afférentes, ainsi que sur l ’environnement institutionnel et économique du tourisme rural d’IARINTSENA. Un guide touristique recruté localement nous a accompagné pour effectuer un entretien auprès du responsable technique de la promotion du tourisme régional de Fianarantsoa I

I.1.2.1. Entretien avec les autorités locales Les personnes ressources consultées sont les autorités du district (le Député), communales (le Maire, la trésorière et le président du conseil communal), les Présidents et les membres de bureau des associations FIOMBONANTSOA, ANJA MIRAY, et de l’association des guides locaux. D’un coté, l'entretien avec ces acteurs a permis d’obtenir des données relatives aux retombées et aux recettes générées par les activités touristiques, mais de l’autre coté, il vise à mettre en exergue la problématique de développement du secteur tourisme dans cette localité. Un guide d’entretien a été établi pour collecter les données auprès de : 07 autorités locales, 65 promoteurs (opérateurs, pisteurs, guides, et les associations).

I.1.2.2. Enquête au niveau de la population locale et des touristes La collecte de données au niveau des 41 ménages et 07 groupes des touristes a été effectuées à l’aide d’un questionnaire d’enquête. Le développement touristique et la protection de l’environnement dépendent essentiellement des paysans et demandent leur participation active. De plus, la raison d’être, de création et des efforts menés sur le tourisme rural devrait concorder à leurs attentes ; notamment à l'amélioration de leurs revenus. Les informations collectées comportent deux (02) grandes rubriques portant sur la pratique socioculturelle et les activités économiques et environnementales. Cela permet de déduire leur perception respective en matière de développement du tourisme dans cette localité. Les questions posées sont des questions

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fermées et/ou semi-ouvertes pour laisser à ces derniers de répondre aisément aux questions posées. Pour connaître les besoins des visiteurs et des touristes séjournant à IARINTSENA, des questions ont été également posées. Il est à signaler que les enquêtes ont été réalisées au niveau du chef lieu de la Commune dont l’infrastructure d’hébergement et de restauration a été réhabilitée, et du centre d’accueil touristique pour la visite des réserves villageoises d’ANJA.

I.1.2.3. Recoupement des informations auprès du personnel technique local

Cette étape permet de vérifier la véracité des interviews au niveau des associations d’ANJA MIRAY et des guides locaux. Grâce à cette démarche, on arrive à valider les informations recueillies. Elle aide à connaître la philosophie et les règles réagissant le tourisme rural tout en favorisant la cohérence de celles-ci par rapport au Plan directeur du secteur avec des solutions avancées et du Plan Communal de Développement (PCD) d'IARINTSENA.

I.1 .2.4. Recoupement des informations auprès du siège de l’association FRIKRITAMA à Ambodivona Antananarivo et auprès du personnel technique du Ministère chargé du Tourisme

Cette dernière étape est consacrée à la validation finale des données car l’entretien avec les personnes ressources sur le plan technique ne permet qu’un recoupement des informations primaires collectées sur terrain. En bref, le but de cette dernière étape est de tenir compte du programme de travail de développement touristique, Programme Régional de Développement (PRD) et du Plan Directeur du Tourisme (PDT) à Madagascar tout en respectant les objectifs et la conception de label du tourisme rural.

I.2. METHODES DE TRAITEMENT ET D’ANALYSE DES DONNEES Les données recueillies lors de la collecte des données seront traitées et analysées par la méthode FFOM et par la méthode d'une analyse économique. Les analyses FFOM individuelles ont été faites sur les neuf (09) domaines principaux; et ce, compte tenu des principes généraux et du Plan Directeur du Tourisme de Madagascar : le produit touristique, tourisme culturel, les infrastructures d’accueil et infrastructures de base, marketing et la distribution, les acteurs

7 touristiques, les saisons touristiques et environnement, l’investissement dans le tourisme, et le cadre institutionnel. Concernant l'analyse économique, nous avons effectué des études préalables au niveau du District d'Ambalavao (Hôtels, Restaurants) en vue d'identifier toutes les variables requises pour l'étude du marché, de l'offre, de la demande et des concurrents. Par la suite, ces études ont permis d'élaborer un budget bâti sur le nombre de clients, le prix d'hébergement et de restauration, le coût de transport, le frais de guide, les salaires et charges du personnel, les coûts et charges de fonctionnement et autres services extérieurs. L'exploitation du budget sera prévue pour une période de cinq (05) ans. Comme outils de traitement, nous avons utilisé les logiciels SIG, EXCEL, WORD, et TSIM.

I.2.1. Méthode FFOM La méthode FFOM ou SWOT : Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces) est une des méthodes appropriées pour faire l’analyse et l’évaluation d’un projet, d’un produit, d’une organisation ou d'un secteur en mettant en exergue les forces et les faiblesses (dans leur état actuel), les opportunités et les menaces (dans le futur) ; et ce, en vue d'apprécier et d'améliorer une situation donnée, notamment en ce qui concerne les propositions des stratégies pour la promotion du tourisme (état des lieux, impacts et pérennisation). I.2.2. Méthode d'évaluation financière Les outils d’évaluation financière utilisés pour le choix d’investissement sont les suivants :

- la Valeur Actuelle Nette (VAN), - le Taux de Rentabilité Interne (TRI), - le Délai de Récupération des Capitaux Investis (DRCI), et ; - l’Indice de Profitabilité (IP).

I.2.2.1: la Valeur Actuelle Nette (VAN) Ce paramètre permet de constater directement la rentabilité du projet touristique. La Valeur Actuelle Nette (VAN) se définit par la différence entre la somme des capacités d’autofinancement actualisées à un certain taux exigé pour la rentabilité de l’investissement ; et la somme des capitaux investis. Sa formule est :

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Avec: i : taux d’actualisation n + -j Io : capitaux investis VAN = ∑CAF j 1( i) - I0 i=1 n : année

CAF: capacité d'autofinancement

La Valeur Actuelle Nette peut être positive, nulle, ou négative. Elle s'interprète de la manière suivante : - Si la VAN >0, l’investissement a une rentabilité supérieure au taux exigé, le projet est très accepté car il est très rentable, - Si la VAN =0, l’investissement a une rentabilité égale au taux exigé. Elle donne le seuil de rentabilité de l’investissement au dessous duquel le projet est rejeté, - Si la VAN <0, l’investissement a une rentabilité inférieure au taux exigé, donc le projet est à rejeter. La VAN constitue ainsi un outil de sélection pour toute proposition de projet. Parmi plusieurs projets, celui dont la VAN est la plus élevée sera retenu. I.2.2.2 : le Taux de Rentabilité Interne (TRI) Le taux de rentabilité interne est le taux d’actualisation qui donne une Valeur Actuelle Nette nulle. Ce taux peut se calculer par une équation mathématique simple. On procède par une approche approximative suivant la méthode par interpolation qui est fréquemment utilisée pour la détermination du taux i. Comme le taux de rentabilité, le taux au bout duquel la VAN est sera présentée comme suit:

n - j n + -j VAN =0 avec ∑CAF j 1( i) - I0= 0. Donc, + ∑CAF j 1( i) = I 0 i=1 i=1 Où i = TRI (taux de rentabilité recherché) Ce taux est le taux maximal auquel est possible l’emprunt du capital nécessaire au financement de l’investissement pour que l’opération envisagée ne soit pas déficitaire. Pour la détermination de la rentabilité du projet, le taux est comparé au taux exigé t, trois (03) cas peuvent se présenter : - Si le TRI > t : l’investissement au projet est rentable, c'est-à-dire, tout emprunt pour appuyer le projet est possible, - Si le TRI = t : le rendement généré par le projet est nul, c'est-à-dire, tout investissement qui donnera un bénéfice doit franchir ce seuil, - Si le TRI < t : pas de rendement, c'est-à-dire, le projet doit être rejeté.

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Pour pouvoir statuer sur projets en lisse, le meilleur choix doit s’orienter toujours vers celui dont le Taux de Rentabilité Interne est le plus élevé.

I.2.2.3 : Délai de Récupération des Capitaux Investis (DRCI) Le Délai de Récupération des Capitaux Investis est le temps en nombre d’années nécessaire pour reconstituer les capitaux investis. Il correspond au délai au bout duquel les flux nets de trésorerie générés par l’investissement ou l’exploitation, c'est-à-dire, les « cash flows » remboursent les capitaux investis. La méthode par interpolation est la plus fréquemment utilisée pour déterminer le Délai de Récupération des Capitaux Investis. Parmi plusieurs projets en compétition, le moins risqué est celui qui présente le délai de récupération des capitaux investis le plus court. Plus le délai est court, plus le projet est rentable.

I.2.2.4 : Indice de Profitabilité (IP) Cet indice s’obtient par le rapport entre la somme des Marges Brutes d’Autofinancement Actualisées, et les capitaux investis .Cet indice correspond au produit induit par un Ariary de capital investi, c'est-à-dire la marge bénéficiaire obtenue par l'investissement d’un Ariary. La formule est :

− n j + ∑CAF j 1( i) = IP = i 1 I o

Le taux de profit"t’ "ou la valeur de la marge bénéficiaire est égale à la différence entre la valeur de l’indice de profitabilité et la valeur unitaire (1), tel que : t’= IP - 1 Ainsi la rentabilité se détermine par la comparaison de l’indice de profitabilité et de l’unité monétaire. - Si l’IP > 1, la rentabilité est supérieure au taux exigé t. -Si l’IP = 1, la rentabilité est égale au taux exigé t. -Si l’IP<1, la rentabilité est inférieure au taux exigé t.

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I.2.2.5 : Différents ratios de rentabilité pris en compte I.2.2.5.1 : Ratio de Rentabilité des Fonds (RRF) Ce ratio représente le rendement des fonds empruntés par les coopératives ; il est obtenu à l'aide de la formule ci-après:

Bénéfice net RRF = Capitaux propres

- Si RRF > 0, la rentabilité est supérieure au taux exigé t, le financement des investissements est assuré grâce à l’augmentation du bénéfice donc le fonds alloué aux capitaux propres est rentable, - Si RRF =0, la rentabilité est égale au taux exigé t, le bénéfice est nul, donc le projet ne procure rien, - Si RRF<0, la rentabilité est inférieure au taux exigé t. Le bénéfice n’arrive pas à financer les capitaux propres puisque le résultat de l’exercice est négatif.

I.2.2.5.2 : Ratio de Rendement des Investissements (RRI) Ce ratio détermine la rentabilité des capitaux fixes, c'est-à-dire des moyens de production des biens et services. Sa formule se présente comme suit :

Bénéfice net RRI = Valeurs immobilisé es

- Si RRI > 0, la rentabilité est supérieure au taux exigé t, le profit généré par le projet assurera les renouvellements des immobilisations acquises, - Si RRI I =0, la rentabilité est égale au taux exigé t, l’utilisation des immobilisations n’apporte aucun bénéfice pour l’exercice, - Si RRI <0, la rentabilité est inférieure au taux exigé t, le bénéfice généré par l’exploitation des immobilisations est négatif ou déficitaire, donc l’utilisation des moyens immobilisés court de risque.

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I.2.3. Ratio de Rentabilité des Ventes (RRV) Ce ratio est un indicateur de la marge bénéficière ; il s’obtient de la manière suivante :

Bénéfice net RRV = Chiffre d' affaire hors taxes

- Si RRV >0, la rentabilité est supérieure au taux exigé t, la part de bénéfice par rapport au chiffre d’affaire de l’exercice est très rentable, - Si RRV =0, la rentabilité est égale au taux exigé t, le résultat de l’exercice est nul par rapport aux chiffres d’affaires est rentable, - Si RRV <0, la rentabilité est inférieure au taux exigé t, le taux de rentabilité est négatif, donc l’exercice a subi une perte, donc le résultat commercial est déficitaire. Pour ces trois (3) ratios considérés, plus leur valeur est élevée, plus le résultat est significatif et le projet de développement touristique est bénéfique.

I.3. LIMITES DE LA MÉTHODOLOGIE Les limites de la méthodologie sont : - l'absence de données de base statistique exactes sur l’effectif des Touristes et les recettes financières en matière d’activités touristiques. - la méfiance des responsables consultés lors de l’entretien concernant les obstacles de développement du tourisme - le manque d'informations concernant les autres Fokontany riverains en matière de potentialités et d'impacts touristiques.

I.4. ÉCHANTILLONNAGE Pour l’échantillonnage, la taille retenue est de cent vingt (120) dont quarante et un (41) Chefs de ménages et sept (07) représentants des groupes des touristes enquêtés et soixante douze (72) autres personnes interviewées groupant les autorités locales et les promoteurs. La composition de l’échantillon est conçue de telle sorte que la représentativité de la commune en matière de tourisme (représentativité des acteurs touristiques) soit respectée. L'échantillon étudié est présenté dans le tableau ci-après:

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Tableau 01 : Présentation de l'échantillon d'étude.

Catégorie des acteurs Population mère Personnes enquêtées Autorités locales 22 7 Promoteurs (opérateurs, Pisteurs, 176 65 guide, associations) Bénéficiaires (touristes) 35 07 représentants des groupes Populations locales (08 Fokontany) 3221 41 chefs de ménage Total 3454 120 Source: Auteur, 2008

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II.RESULTAT DE L’ETUDE ET INTERPRETATION Des analyses FFOM individuelles ont été faites sur les neuf (09) domaines principaux en tenant compte des principes généraux du Plan Directeur du Tourisme de Madagascar : le produit touristique, tourisme culturel, les infrastructures d’accueil et infrastructures de base, Marketing, les saisons touristiques et environnements, l’investissement dans le tourisme, et le cadre institutionnel et les acteurs touristiques.

II.1. PRESENTATION DES RESULTATS FFOM II.1.1.Concernant les produits touristiques : écotourisme Tableau 02 : Tableau FFOM relatif aux produits touristiques

FORCE FAIBLESSE − Nombre de sites touristiques exploitables : 02 − 3 circuits : Ankaramahafanina, ANJA, Iandrambaky − Manque de professionnalisme − Sites de camping au niveau des artisans − paysage, une splendide vue de la montagne (Ampela (normes, qualités) matory) − Attachement à la tradition − Possibilité de pratiquer le parapente occasionnant des dépenses − Agro tourisme (élevage et agriculture) futiles INTERNE − Promenade en pirogue − Existence de point de vue intéressant pour admirer le paysage − Site de pique nique : Piscine naturelle − Artisanat : art culinaire malagasy − Flore : nombreuses plantes médicinales, orchidées − Faune : lémuriens, reptiles, caméléons, amphibiens, oiseaux, crustacées, Grenouilles, Oiseaux, Serpents, Pachypodium, OPPORTUNITE MENACE EXTERNE − Liste des sites touristiques : 06 − Présence des − Site touristique à proximité de la RN 7 concurrents

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Sur dix sept (17) réponses enregistrées, douze (12) sont en accord pour affirmer que les produits touristiques constituent la force de l’écotourisme, 2 ont trouvé que les produits touristiques d’IARINTSENA constituent la faiblesse de l’écotourisme et ce, à cause du manque de professionnalisme et de l’attachement à la tradition.

II.1.2. Concernant le Tourisme culturel

Tableau 03 : FFOM relatif au tourisme culturel FORCE FAIBLESSE − « Fihavanana malagasy » − Perte de temps productifs INTERNE − Mise en valeur de soatoavina − Trop de dépense sur la culture − Culture betsileo: kiridy « aterokalao » OPPORTUNITE MENACE Occasion pour mieux connaître les liens de − Dégradation de la situation EXTERNE parenté économique. − Conservation « vakoka » et soatoavina » − Faible rendement de la permettant à l’entraide dans la vie production.

Parmi les neuf (09) réponses enregistrées, trois (03) expliquent que l’atout du tourisme réside dans le domaine culturel, contre deux (02) qui acceptent que le tourisme culturel n'est pas pertinent pour asseoir un développement ; et ce, à cause de l'existence de gestion irrationnelle du temps et du fort attachement à la tradition dans cette localité.

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II.1.3. Concernant l'infrastructure d’accueil et infrastructure de base II.1.3.1. Résultats FFOM d’infrastructure d’accueil Tableau 04 : Tableau FFOM relatif aux infrastructures d’accueil FORCE FAIBLESSE Sites de camping existants : − Manque de professionnalisme dans les − Abri pique-nique hôtels et restaurants − Latrine − Performance du service insuffisant − Site de camping d’Anja − INTERNE Absence d’équipement de loisirs et − Cuisine d’animations − Abri tente − Problèmes de confort dans les chambres − Puits − Douche Nombre de chambre disponible : 15 OPPORTUNITE MENACE − Renaissance des traditions − Capacité d’accueil limitée EXTERNE − Culturel et création d’attraction Malgache typique

L’infrastructure de la Commune étudiée a une importance considérable par rapport aux Communes concurrentes, puisque huit (08) services sont prêts à accueillir les touristes qui disposent de quinze (15) chambres. Par contre, quatre (04) réponses traduisent une faiblesse due au manque du professionnalisme et des moyens y afférents.

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II.1.3.2. Résultats FFOM d’infrastructure de base Tableau 05 : Tableau relatif aux infrastructures de base

FORCE FAIBLESSE − Bon nombre de Fokontany est plus − Insuffisance de CSB : 3 Fokontany INTERNE proche du chef lieu de district en cas − Insuffisance de médecin et d’évacuation équipement sanitaires. − Existence de matrones en collaboration

avec le CSB I OPPORTUNITE MENACE − Motivation de la population à la − Maladies endémiques à cause de fréquentation du CSB l’inexistence d’eau potable. − Bon nombre de femme s’intéresse à la − Accroissement du taux de EXTERNE planification familiale mortalité à cause de l’éloignement − Capacité d’achat de médicaments du CSB, surtout pendant l’absence − Existence de tradipraticiens en parallèle du médecin. avec la science et technique.

Par rapport aux dix (10) réponses enregistrées, quatre (04) expriment que l’infrastructure de base a des potentialités et répondent aux besoins des touristes. Des handicaps majeurs sont connus à travers deux (02) réponses fournies par les interviewés ; et ce, à cause de l’insuffisance des médecins et, des risques de maladies?

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II.1.4. Résultats FFOM du Marketing Tableau 06 : Tableau FFOM relatif au Marketing

FORCE FAIBLESSE − Un cas exemplaire des réserves − Insuffisance du marketing INTERNE villageoises communautaires à − Insuffisance de destination Madagascar − Manque d’organisation adéquate dans le secteur transport OPPORTUNITE MENACE − Développement d’un marketing de − Perte de temps et de terrain vis-à-vis destination des concurrents régionaux − Ouverture de nouveaux marchés − Un manque d’action EXTERNE émetteurs avec de nouveaux groupes − Création d’une image négative par un cibles manque de professionnalisme − Activités de marketing en collaboration − Impact de facteurs extérieurs comme avec d’autres destinations les crises politiques − Au niveau de la politique commerciale, l’analyse des existants a des caractéristiques particulières, car le site touristique d’ANJA est le seul et l’unique exemplaire de réserve villageoise communautaire de la grande île. Aussi, l’association devrait-elle renforcer davantage les stratégies du marketing afin d’accroître le chiffres d’affaires.

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II.1.5. Résultats FFOM des saisons touristiques et environnement Tableau 07 : Tableau FFOM relatif aux saisons touristiques et environnement

FORCE FAIBLESSE − Différentes zones climatiques jouissant d’un − Dégradation du sol climat humide au climat tropical très aride et sec des côtes, Déboisement (feux de brousse, feux INTERNE − D’avril jusqu’en octobre; des paysages de pâturage) diversifiés − Conditions climatiques favorables à l’agriculture OPPORTUNITE MENACE − Potentiels touristiques : Site d’Anja, forêts − Risques naturels d’ordre climatique EXTERNE naturelles, tissage (sécheresse, érosion, cyclone) − Artisanal (sériculture : lamba landy) − Pression démographique

Le climat et les caractéristiques agro-pédologiques représentent des atouts non négligeables pour le développement du tourisme. Quant aux faiblesses, deux (02) réponses sont enregistrées.

II.1.6. Résultats FFOM du cadre institutionnel Tableau 08 : Tableau FFOM relatif au cadre institutionnel FORCE FAIBLESSE − Soutien important des bailleurs de fonds − Faible coordination d’activités entre les − Attitude positive des partenariats pour secteurs privés INTERNE le développement du secteur tourisme : − Absence des institutions de proximité agences ; tour opérateur… − Démotivation des artisans sur l’intégration de cadre institutionnel OPPORTUNITE MENACE EXTERNE − Synergie entre le groupement et l’office − Manque d’organisation concernant le régional prélèvement des ristournes.

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Sur sept (07) réponses, deux (02) sont d’accord pour dire que le cadre institutionnel représente des forces. Quant aux faiblesses, le résultat de l’enquête a montré que trois (03) réponses traduisent des contraintes au niveau du cadre institutionnel ; et cela est dû par la défaillance du système d’organisation.

II.1. 7. Résultats FFOM de l’investissement touristique Tableau 09 : Tableau FFOM relatif à l’investissement touristique FORCE FAIBLESSE -Des partenaires sont prêts à − Aucune institution clairement définie pour les financer les associations locales relations avec les investisseurs -Critère de financement souple sur − Coopération limitée entre les secteurs privés et le cas des paysans publics INTERNE − Attitude positive de la part de − Manque de facilités de prêt (les banques partenaires financiers, considèrent le tourisme comme un secteur à notamment le FEKRITAMA risque) -De parties du fonds venant du bailleur ne sont pas remboursés

OPPORTUNITE MENACE − Encouragement et financement − Manque de professionnalisme décourage les de nouveaux projets touristiques acteurs pour investir EXTERNE − Soutien du développement du − Risques politiques et climatiques de la région produit touristique malgache par l’investissement

Au niveau de l’investissement touristique, dix (10) réponses ont été enregistrées. Parmi celles-ci, seule, quatre (04) reconnaissent l’importance des activités FEKRETAMA et du bailleur en matière de tourisme rural, contre trois (03) qui ont trouvé que l’investissement constitue encore des problèmes dans la promotion du secteur touristique par le manque des informations et par l’absence de partenariat entre les acteurs.

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II.1.8 . Résultats FFOM des acteurs de développement II.1.8.1. Résultats FFOM autorités locales Tableau10 : Tableau FFOM relatif aux autorités locales

FORCE FAIBLESSE -Crédible au niveau des bailleurs -Peu de temps pour la négociation de -Ayant de capacité de marché touristique. mobilisations des paysans -Incohérence de priorité au niveau des -Expériences en matière de autorités tourisme rural. -Collaboration non effective des autorités -Bon niveau en matière de INTERNE capacité académique communales -Existence des conflits entre les associations et le maire -Manque de synergie pour le développement touristique.

OPPORTUNITE MENACE -Instabilité de poste politique des -Possibilité d’avoir le autorités locales EXTERNE financement des bailleurs -Abus de pouvoir par rapport aux associations -Possibilités du conflit garce aux divers intérêts.

Treize (13) réponses ont été comptabilisées. Elles se répartissent comme suit : quatre (04) ont constitué des points forts (capacité de leadership élevée et éventualités de partenariats) contre cinq (05) réponses traduisant des faiblesses dues à l'insuffisance de considération du tourisme comme secteur prioritaire.

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II.1.8 2. . Résultats FFOM des promoteurs Tableau12 : Tableau FFOM relatif aux promoteurs FORCE FAIBLESSE -Volonté et initiative des associations. -Manque de professionnalisme INTERNE -Structure et formalisation du secteur. -Manque d’expérience -Jeunes actifs -Absence de synergie et de cohésion -Existence des conflits OPPORTUNITÉ MENACE EXTERNE -Possibilité de financement des -Risque de dissolution des bailleurs de fonds. associations grâce au conflit

Neuf (09) réponses expliquent qu'au niveau des promoteurs, il existe trois (03) réponses qui constituent des forces ; ils s’unissent et s’organisent pour l’agissement de l’offre et de service touristique tandis que quatre (04) constituent des faiblesses concernant l'organisation des promoteurs tels que le manque de professionnalisme, le manque d’expérience, l'absence de synergie et de cohésion et l’existence des conflits.

II.1.8.3 Résultats FFOM des populations locales Tableau11 : Tableau FFOM relatif aux populations locales FORCE FAIBLESSE -Faible densité de la population -Déséquilibre de répartition de la population -Etendue vaste de la surface -Jeunes moins de 30 ans responsables INTERNE -Existence de dîna pour sécuriser communaux sont minoritaires les biens et les personnes -Seulement les hommes sont pris en compte à l’appui des activités OPPORTUNITE MENACE -Accroissement du taux de -Conflit social par rapport aux évolutions scolarisation pour tous démographiques EXTERNE -Prise de conscience de la -Exode rural population en matière de sécurité. -Forte attachement aux cultures traditionnelles

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Parmi les onze (11) réponses enregistrées, trois (03) expliquent que l’environnement est favorable c'est-à-dire que les promoteurs peuvent créer d’autres infrastructures car la surface exploitable est vaste. Par rapport aux trois (03) réponses relatives aux faiblesses, les ressources humaines ne sont pas bien mobilisées.

II.1.8.4. Résultats FFOM des bénéficiaires Tableau 13:Tableau FFOM relatif aux bénéficiaires

FORCE FAIBLESSE

- Echange culturel et technique -Désintéressement progressif des -Sources de revenus paysans sur l’agriculture. INTERNE -Créativité et modélisation pour les -Maximum de satisfaction et minimum paysans des dépenses -Octroi de don aux paysans -Pas de volonté pour la lutte contre -Amélioration de mode de vie pauvreté.

OPPORTUNITE MENACE

-Développement de l’éducation et de -Tourisme sexuel niveau des paysans -Dégradation progressive de EXTERNE -Possibilités de créer d’autres activités biodiversité -Changement des mentalités et culturelles locales.

Par rapport aux treize (13) réponses obtenues, cinq (05) déclinent les avantages pour les forces, contre trois (03) qui constituent des impacts négatifs. Le tourisme apporte trois (03) menaces dont la population locale peut subir. En plus forte raison, deux (02) opportunités sont enregistrées.

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II.2. EVALUATION ECONOMIQUE DU PROJET DE DEVELOPPEMENT DU TOURISME

II.2.1 Evaluation financière L’évaluation de la rentabilité d’un projet s’effectue par la considération de paramètres de rentabilité économique du projet. Le critère retenu est la rentabilité des capitaux investis. Ces capitaux investis sont comparés aux flux générés : c’est la capacité d'autofinancement. La Détermination des flux nets de trésorerie et le calcul de rentabilité se présentent comme suit : Tableau 14: Tableau de détermination de la capacité autofinancement RUBRIQUE N N+1 N+2 N+3 N+4 Recettes d'exploitation 323 180 000 355 498 000 391 047 800 430 152 580 473 167 838 Charges d'exploitation hors amortissement (176 028 900) (182 294 400) (196 391 360) (201 237 780) (216 449 121) Intérêts de l'emprunt (50 066 250) (43 965 841) (36 340 329) (26 808 439) (14 893 577) Dotation aux amortissements (26 740 000) (26 740 000) (26 740 000) (27 416 000) (27 416 000) Résultat d'exploitation 70 344 850 102 497 759 131 576 111 174 690 361 214 409 140 Impôts sur les sociétés 0 0 0 (52 407 108) (64 322 742) Résultat net 70 344 850 102 497 759 131 576 111 122 283 252 150 086 398 Capacité d'autofinancement 97 084 850 129 237 759 158 316 111 149 699 252 177 502 398 Investissement Emprunt Remboursement d'emprunt 24 401 637 30 502 047 38 127 558 47 659 448 59 574 310 Valeur résiduelle 0 0 0 0 108 911 000 Flux nets de trésoreries ou 72 683 213 98 735 713 120 188 553 102 039 805 226 839 088 MBA Actualisation au taux : (1+i) -n 0,8 0,64 0,51 0,41 0,33 Flux nets de trésoreries 58 146 570 63 190 856 61 536 539 41 795 504 74 330 632 actualisés Cumul de MBA net actualisé 36 756 570 99 947 426 161 483 965 203 279 469 277 610 101 Avec i = 25% et n E [1-5] Source : Auteur, 2009 Donc, pour n = 1 ; taux d’actualisation = 0,80 La capacité d’autofinancement est toujours utilisée dans le calcul des outils d’évaluation de projet

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II.2.2. Calcul de la Valeur Actuelle Nette (VAN)

En appliquant la formule de la VAN consignée dans la méthodologie, et en utilisant la valeur des investissements (cf. Annexe V page 26/33), le total des investissements s'élève à 221655 000 Ariary pour le montage d'un projet touristique, Avec : i (taux d’actualisation) = 25%

Io (capitaux investis) = 221 655 000 Ar n (année) = 1 à 5 Comme la somme des CAF actualisés ou somme des Flux nets de trésoreries actualisés = 277 610 101Ar (cf. tableau14) La VAN calculée est de : 277 610 101- 221 655 000, soit

VAN = 77 345 101 Ar

La VAN est largement supérieur à zéro, donc, le projet est rentable. Dans ce sens, le recouvrement des capitaux investis est assuré.

II.2. 3. Taux de Rentabilité Interne (TRI) En appliquant la formule (cf. méthodologie), les calculs se trouvent annexe P 39

D’après le tableau 17 (cf. annexe), le TRI correspondant au montant des capitaux investis se situe entre les taux d’actualisation de 30% et 40%

Par interpolation linéaire, TRI =38 ,66%

Le taux proposé par le projet s’élève à 38,66%. Ce dernier correspond au taux d’actualisation qui rend la VAN nulle. Donc par rapport au taux d’emprunt qui est de 25%, le projet dispose avant tout, d’une marge de sécurité de 13,66% face aux variables conjoncturelles.

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II.2.4. Délai de Récupération des Capitaux Investis (DRCI) Comme le DRCI est la durée à laquelle les capitaux investis pour le projet sont récupérés. La détermination du DRCI s’avère facile, en partant du tableau de calcul des flux nets de trésorerie cumulés. Tableau 16 : détermination du DRCI 3 182 873 965 DRCI 221 655 000 4 224 669 469

Ce tableau montre que le DRCI est compris respectivement entre le montant cumulé des MBA actualisées de la troisième de la quatrième année.

Soit : 3< DRCI <4 et 182 873 965< 221 655 000< 224 669 469

Par conséquent, par la méthode d’interpolation linéaire : (221 655 000 −182 873 965) DRCI = 3 + 4( − )3 (224 669 469 -182 873 965) Après calcul la DRCI = 3,93 C'est-à-dire à partir de la quatrième jour et onzième mois de la troisième année d’exploitation, les capitaux investis seront récupérés.

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II.2.5. Indice de Profitabilité (IP)

n + − j ∑CAF j 1( i) = VAN IP = i 1 ou IP = +1 I0 I 0

Avec I0 = 221 655 000Ar

n + − j ∑CAF j 1( i) = 277 610 101 Ar i=1

VAN = 77 345 101Ar

345 77 345 101 On a, IP = +1 221 655 000 Donc , IP =1, 35

Un Ariary de capital investi génère 0,35Ar pendant 5 ans d’exploitation. C'est aussi la rémunération unitaire des capitaux investis au bout de cinq ans d’exercice. Ce taux de 1,35% montre que le projet est profitable puisqu’il produit 0,35 Ar de marge de profitabilité sur 1 Ar investi.

II.2.6. Calcul des différents ratios Les trois (03) ci-après permettent d’analyser de façon plus précise les données déterminantes de la situation, de la potentialité et de l’activité de cette organisation. Tableau 17: calcul des différents ratios Année Moyenne N° N N+1 N+2 N+3 N+4 Ratio (sur 5ans) Bénéfice net 01 RRV = Chiffre d' affaire hors taxes 26,12% 34,60% 40,38% 34,11% 38,06% 34,65% Bénéfice net 02 RRF= Capitaux propres 57,76% 45,70% 36,97% 25,57% 23,89% 37,98% Bénéfice net 03 RRI = valeurs imobilisées 36,09% 60,95% 93,03% 89,70% 137,81% 83,51% Source : Auteur, 2009

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Le RRV : ce ratio permet de savoir l’importance de la marge bénéficière par rapport aux chiffres d’affaires procurés par les activités touristiques. Le bénéfice varie en moyenne de 34,65% par an. Cette variation montre l’accroissement du bénéfice annuel face à celui du chiffre d’affaire. Ainsi, une augmentation de 10% du chiffre d’affaire entraîne un accroissement de 14,65% de bénéfice.

Le RRF ou Ratio de Rentabilité Financière : ce ratio mesure la participation du bénéfice de l’entité à la formation des capitaux propres. D’après le tableau ci-dessus, le bénéfice de l’entreprise va jusqu’à 37,98%, en moyenne à la formation des capitaux propres. Cette formation donne une certaine assurance à l’indépendance financière. C'est-à-dire, l’utilisation de fonds alloués est sécurisée. Le RRI : il mesure avant tout la capacité des bénéfices à financier les immobilisations. En d’autres termes, en moyenne 83,51% des actifs immobilisés seront assurés par le profit généré par l’exploitation.

II.3. LOGIQUE DES ACTEURS ET LA PERCEPTION DE LEUR SITUATION

II.3.1. Logique des autorités locales Les autorités locales, en tant que responsables des collectivités territoriales décentralisées ont déjà des priorités selon le Plan Communal de Développement (PCD). La santé et l’administration sont des secteurs prioritaires pour le développement de la commune. C’est pourquoi, elles négligent la logique des promoteurs, c'est-à-dire il n’existe pas de collaboration effective entre les deux (02) acteurs. En effet, les conflits et le manque de synergie apparaissent à cause de l’incohérence de priorité. D’ici quelques années la Commune n’a pas accès à l’eau potable, les puits et les sources sont non protégées, l’eau courante étant non potable, alors le service hygiène constitue la préoccupation principale des autorités locales.

II.3.2. Logique des promoteurs Les promoteurs perçoivent que le manque de professionnalisme dépend du marché touristique, et du partenaire technique pour les associations, elles ont le droit de protéger et d’exploiter leurs activités touristiques : tourisme rural, culturel et écotourisme afin qu’elles obtiennent des revenus.

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En effet, la mentalité conservatrice des promoteurs ne mène pas au professionnalisme et freine le développement du tourisme. Il est évident que le manque de synergie persiste encore et les conflits existent entre les experts et les associations locales et ce, même entre les membres des différentes associations.

II.3.3. Logique de la population locale Elle s’attache aux cultures traditionnelles car presque la moitie de la population ne peut accéder aux études vu que l'étendue de la Commune est très vaste, le CEG et les EPP s'installent à 10, 38,59 km du chef lieu de la Commune. Le peuple pense que seule la terre peut procurer des rendements, c'est-à-dire que l’agriculture et la sécurité constituent les priorités pour le développement de la Commune. Ainsi, l’accroissement démographique intensifie les conflits sociaux car il engendre des conflits dans le domaine foncier. Le niveau de développement artisanal est encore faible, les routes sont inaccessibles durant toute l’année et le Fokontany est encore enclavé. C’est pourquoi la population manifeste une faible participation aux activités touristiques.

II.3.4. Logique des bénéficiaires L’essentiel pour les bénéficiaires, c’est d’avoir le maximum des satisfactions à moindre coût. En général, ils ne pensent pas aux solutions relatives aux problèmes de développement du tourisme. En tant que visiteurs, c’est la recommandation des agences de voyage qui doit respecter les tabous, les us et coutumes des habitants du site et des circuits touristiques qu’ils doivent visiter. Ils se contentent de rester sur leur statut de touristes qui ont le droit de payer, de visiter et de connaitre le type de service qui leur convient : randonnées ; promenade en pirogue ou en charrettes ; admiration des paysages et du marché. Ils n’ont pas l’intention de retourner sur le site qu’ils ont déjà visité ; c'est-à-dire ils ne pensent qu'à continuer leur voyage vers le circuit sud.

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III. DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS III.1 DISCUSSIONS III.1.1 Problème de développement touristique La commune possède diverses potentialités en matière d’écotourisme et de tourisme culturel tandis qu’elle vit dans le manque d’infrastructure. La majorité des agences et des tours opérateurs considèrent qu’IARINTSENA un lieu de passage pour les circuits sud. Sur le plan géographique, la Commune présente des endroits propices au tourisme culturel. La réalité à ce type de tourisme montre que les tours opérateurs et les touristes ne s’intéressent pas encore aux services proposés par les associations. Le tourisme culturel n'est pas négligeable au programme fixé par les associations, car si le temps s'avère mauvais en hiver, elles organisent le feu de camps afin que les touristes soient heureux en chantant ensemble avec le comité culturel des associations. Sur le domaine de l’agriculture, les produits agricoles ne sont pas compatibles aux demandes des restaurants. Pour approvisionner les rations alimentaires des visiteurs, le trésorier est obligé de recourir au chef lieu du district pour effectuer ses achats. Le tourisme est un secteur multidimensionnel, donc son développement exige une certaine intégration des acteurs. Il ne suffit pas d’avoir les potentialités en matière de tourisme, mais le plus important c'est de progresser vers la rentabilité des activités touristiques. Pour atteindre le développement durable du tourisme rural, il faut que le secteur s'intègre dans l’économie du marché du district et de la région.

III.1.2 Problèmes des acteurs sur le développement du tourisme

III.1.2.1 Concernant les autorités locales Les autorités locales ne se sentent pas responsables du développement de l’activité touristique. Pourtant, ils sont conscients de l’importance de ce secteur. Ils savent que le tourisme rural peut accroître les recettes de la commune rurale d’IARINTSENA. Seulement, il n’existe que peu d’actions en faveur du tourisme de leur part. Ils n'en sont pas assez impliqués. D’une part, les responsables communaux supposent que leur rôle se limite à la gestion du fonds public et de la sécurité. D’autre part, le Ministère se contente de donner l’agrément et l’autorisation de gestion de la réserve à la population locale. Quelque fois, cette délivrance d’autorisation a été accompagnée de quelques conseils techniques et de suivi mensuel des activités. Bref, le plus important pour eux c’est l’octroi d’un papier administratif afin que le Fokontany puisse avoir un endroit visitable.

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Le problème de développement du tourisme réside sur les incohérences des logiques et sur l'absence des stratégies communes pour la promotion du secteur . Le développement du tourisme à IARINTSENA nécessite des mesures appropriées au niveau des compétences techniques : marketing, aménagement du territoire… Il exige également des capacités en matière de management pour la mobilisation communautaire afin que les acteurs gèrent ensemble en respectant le consensus.

III.1.2.2 Concernant les promoteurs L’association FIOMBONANTSOA ne cesse pas d’attirer les visiteurs vers IARINTSENA. La prospection de clientèle fait partie intégrante de ses activités. Elle travaille ainsi en étroite collaboration avec des agences de voyage. Les membres de l'association n’arrivent pas à vendre correctement leurs produits car il leur manque des formations en marketing et en communication. Disposer des membres qualifiés qui sont capables de développer l’association ne fait pas partie de leur priorité. Ils pensent avoir des bénéfices à moindre effort.

III.1.2.3 Concernant la population locale

Jusqu’ici le tourisme dans la Commune d’IARINTSENA n’atteint pas le stade de développement. Ses impacts ne sont pas encore tangibles et palpables sur la vie de la population locale. Les habitants d’IARINTSENA sont encore loin d'imaginer qu'un éventuel déploiement de l’activité touristique pourrait améliorer leur niveau de vie. Ils sont pauvres et pour eux seuls, l’agriculture, l’élevage et la vente des produits aux marchés puissent les aider à s’en sortir. Ils estiment que le tourisme est fait uniquement pour les intellectuels et aux associations. A vrai dire, la population ne s’intéresse pas encore aux activités liées au tourisme surtout en ce qui concerne l’accueil des visiteurs.

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III.1.2.4 Concernant les bénéficiaires A IARINTSENA, les touristes s’intéressent surtout au mode de vie des habitants dans le cadre du tourisme rural. Des échanges de savoir faire s’effectuent parfois entre les visiteurs et les paysans durant leur séjour. Ils font preuve d’une grande faculté d’adaptation aux réalités tout en essayant de cohabiter avec la population locale. Ils prennent une partie de leur temps pour admirer le paysage et pour connaître l’histoire. Bref, ce sont des gens passionnés par la nature. Ils veulent aussi témoigner de leur aptitude sociable une grande solidarité avec les habitants.

Malgré tout, la majorité des touristes qui passent par IARINTSENA ne pensent même pas à y revenir un jour pour contribuer au développement de la commune. C’est surtout à travers leur curiosité et leur souvenir qu’on détecte leur présence. Il n’y a qu’une minorité qui font des dons à la communauté locale. De plus, le problème de communication persiste au niveau des membres de l’association et des guides. Ces gens ont du mal à se communiquer en langue étrangère.

III.1.3 Politique de développement touristique III.1.3.1. Par rapport au Plan Communal de Développement (2006) L’initiative locale n’est pas conforme aux objectifs de la Commune. En effet, on ne peut espérer des éventuelles solutions pour l’instant (à court terme et moyen terme) de la part de l’administration communale. A cela, s’ajoutent l’incapacité technique et le manque d'expérience des employés de la Commune qui ne permettent pas de résoudre les problèmes de développement du tourisme local. Au niveau de l’organigramme communal, aucune structure ni responsable ne s’occupe du projet de développement du tourisme rural et du volet économique. Il en est de même pour l'artisanat qui constitue un des attraits touristiques d’IARINTSENA. Les artisans ne bénéficient de formation, ni d’appui technique de la part de la commune. Enfin, par rapport aux recettes de la Commune la redevance issue du tourisme ne figure même pas dans les comptes de la commune. La priorité fixée par le plan communal de développement est la santé, c'est-à- dire la lutte contre le VIH SIDA et la construction de CSB de proximité alors que le tourisme ne figure qu'au onzième rang du classement dans le PCD.

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III.1.3.2 Par rapport au Plan Régional de Développement La vision de la région Haute Matsiatra met en exergue la valorisation de la nature et de la culture qui traduit la ruralité de la population selon le PRD : La région Haute Matsiatra « Une nature protégée et valorisée, une population laborieuse et généreuse, fière de ses valeurs culturelles ». Cependant deux (2) concurrents potentiels empêchent le fleurissement du tourisme d’IARINTSENA, notamment : le parc national d’Andringitra qui est célèbre par de nombreuses activités éco touristiques, car il dispose d'un site de montagne (pic bob 2658 m) et d'un site éco touristique grâce à la beauté et à l’unicité de sa biodiversité ; et la Commune urbaine d’Ambalavao renommée par son marché de bestiaux qui occupe la deuxième place nationale après Tsiroromandidy et par le développement de l’artisanat (lamba arindrano, papier antemoro, vannerie) qui constitue les atouts touristiques de la Commune. Pourtant la capacité accueil desdits concurrents demeure encore insuffisante aussi bien en importance qu’en qualité de services. Cette situation peut offrir une opportunité pour le développement du marché touristique d’IARINTSENA. En récapitulation, les trois (03) composantes de la discussion ne sont pas indépendantes. Elles sont complémentaires et indissociables.

III.2 RECOMMANDATIONS

A des différents niveaux d’acteurs vont être adressées les recommandations qui suivent. III.2.1 Stratégie structurelle : création de plate forme d’initiative opérationnelle III.2.1.1 Au niveau du Fokontany Dans le cadre de l’amélioration du système de gestion, il est primordial de mettre en place un Comité d’initiative opérationnelle au niveau du Fokontany pour sensibiliser et renforcer la participation de la communauté locale. Ce Comité joue un rôle de gestion, des entretiens des circuits et du calendrier périodique des opérations. Pour cela, on a besoin d'une assistance et/ou d’un encadrement technique de la part du Ministère du Tourisme à l'endroit des responsables locaux de gestion pour le montage et la mise en œuvre de ce comité en question ; et ce, en vue d'harmoniser les activités touristiques y afférentes et de respecter les normes requises. Le Comité ainsi érigé au niveau du Fokontany permet de connaître et de valoriser les potentialités touristiques dont il dispose.

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III.2.1.2 Au niveau communal

Il s'en suit qu'au niveau communal, une plate forme organisationnelle devrait être aussi constituée. Elle aura pour rôles de coordonner, de contrôler et d'évaluer les activités touristiques des Fokontany touchées par le tourisme. Dans son opérationnalisation, le Fokontany promoteur devrait être représenté par un membre actif du comité d'initiative sue évoquer. Le dirigeant de la plate forme communale joue le rôle de médiateur entre la population locale, les agences de voyage, les tours opérateurs. Par conséquent, il aura pour missions de lancer les attraits auprès de la population locale, d'organiser des événements touristiques pour en faire de la promotion aux autres acteurs cibles. Il aura aussi pour tâche d’harmoniser les services offerts par les opérateurs afin d’éviter la concurrence déloyale. Cette plate forme cherchera à positiver les intérêts de tous ceux qui sont susceptibles de participer à la mise en œuvre des stratégies de développement durable du secteur. En effet, l'encouragement de la participation de la communauté locale à s'investir dans ce secteur d'activité peut entraîner l'implication effective des ruraux afin qu'ils soient à la fois "sujets et objets "de développement. Ainsi, la mise en place de cette plate forme pourrait conduire à des accords de partenariat public- privé (3P). Aussi, serait-il opportun de ranger le tourisme à un rang de priorité dans le PCD de la commune d'IARINTSENA?

III.2.1.3 Au niveau régional Les membres de la plate forme communale sont appelés à faire du "lobbying" et du "plaidoyer" au niveau régional afin que le tourisme soit une priorité pour le développement locale durable. Cette logique devrait être transcrite dans le PRD de la Haute Matsiatra. En effet, l'objectif est d'intégrer les opérateurs touristiques régionaux y compris le chef de la région en tant que décideur politique. Le tourisme en tant qu'activité multidimensionnelle nécessite des travaux menés en synergie. Au niveau régional, le développement du tourisme local exige une réorganisation dans les différentes domaines ; à savoir : la création de centre de formation touristique, la formation et le renforcement des compétences des acteurs du développement des activités touristiques. A plus forte raison, le développement devrait être inspiré aux attentes de la population locale en tenant compte de contexte réel. Les structures mises en place aux niveaux Fokontany, communal et régional devaient suivre les stratégies proposées par le développement du tourisme local suivantes:

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III.2.2 Stratégies de communication

III.2.2.1 Renforcer la communication

La communication est importante pour informer et convaincre le public cible et les touristes à visiter la commune d’IARINTSENA. Les politiques de communication envisagées sont la publicité et la promotion. La publicité est un ensemble des moyens utilisés pour faire connaître les nouveaux produits et les spécificités touristiques de la Commune. C’est à dire qu'elle consiste à informer sur l’existence d’un nouveau produit ou service ; et, à convaincre les clients (locaux et internationaux) d'effectuer un séjour pour le visiter.

En vertu de tout ceci, il convient de faire des insertions publicitaires dans les différents supports médiatiques tels que les Journaux, les chaînes de télévision (nationale et régionale), la radio et surtout les Magasines de voyage. Normalement, la publicité devrait s’effectuer au moins un mois avant les vacances pour que les touristes (vacanciers) puissent préparer leur projet de voyage et de séjour à IARINTSENA

III.2.2.2 Promotion de l'Internet

La création de site Web sur Internet s’avère nécessaire pour servir de support publicitaire plus efficace étant donné que son envergure en matière de couverture (aussi bien nationale qu’internationale) et son accessibilité pratique est devenue très large et praticable.

III.2.3 Stratégies culturelles et de développement du tourisme sportif

D' après nos résultats , la nécessité d’équipement d’animation et de loisirs afin de motiver le touriste à rester plus de deux (02) jours constitue une des priorités, que ce soit au niveau régional qu'au niveau communal; car l'existence d'un centre d’animation aide toujours le touriste à reconnaître la valeur culturelle de la Région/Commune.

Pour vendre les produits artisanaux et faire connaître les potentialités touristiques, l’organisation d’événement culturel touristique s'avère nécessaire. Donc, il serait recommandé d’organiser des manifestations du genre chaque année avec un thème attractif et stimulant pour le développement du tourisme. Par exemple: foire des produits artisanaux, « fête de soie », « compétition de

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"tolon'omby"et compétition de " randrana betsileo". L'organisation de ces manifestations culturelles devrait être menée en collaboration avec la région ; la Commune d’Ambalavao et la Commune rurale d’IARINTSENA, et avec les opérateurs touristiques locaux et aussi avec les structures de plates formes existantes à différents niveaux. Pour rendre efficace le système, il est impératif que ces événements soient réalisés avec la tutelle du Ministère et de l’office national et régional du tourisme. La prise en compte de la culture locale pour le les acteurs est nécessaire afin de créer une conscience respectueuse de la diversité des cultures et des modes de vie, car les cultures, constituent des biens, des lieux, des paysages, des traditions et des savoirs. Elle reflète l'identité d'une société. Elle transmet les valeurs de génération en génération et sa conservation favorise le caractère durable du développement. Il importe donc d'assurer son identification, sa protection et sa mise en valeur.

La composante "sport" ne peut pas être mise de coté quant on parle de développement du tourisme. Pour cela, toutes les structures mises en place et tous les acteurs devraient en accorder une grande importance. On devrait valoriser à la fois le sport traditionnel faisant la renommée de la région, de la commune voire du Fokontany d' IARINTSENA. A titre d'exemples le "tolona" et la "parapente". On devrait aussi y intégrer le sport moderne (foot ball, basket ball, pétanque...). Pour mettre en valeur le sport, on devrait penser à des constructions des infrastructures sportives pouvant abriter les différentes disciplines sportives, d'en faire du marketing et d'organiser des rencontres sportifs périodiques.

III.2.4 Stratégies économiques

La formulation d'une politique sectorielle du tourisme a besoin de se baser sur une meilleure compréhension des coûts et bénéfices des différents types de tourisme et cette politique devrait intégrer une compréhension du fonctionnement des liens en amont et en aval vers d'autres secteurs de production et de service. Une étude des liens entre le tourisme et l'agriculture pourrait aider à identifier la demande du secteur touristique en produits agricoles, une étude de l'artisanat pourrait aider à renforcer les liens entre le tourisme et ce secteur; et ce, pour créer et promouvoir une plus grande valeur ajoutée provenant du tourisme et de l'artisanat. Sur le plan économique, le tourisme figure parmi les secteurs qui peuvent créer des richesses pour la population locale et pour la commune. En effet, celles-ci obtiendront des ristournes pour l'amélioration des infrastructures car à chaque fin d'exercice, le promoteur affecte les 15% de son bénéfice net pour

36 refinancer les activités liées au secteur tourisme tels que : le tourisme culturel, sportif, agrotourisme, écotourisme..., et de la Commune. (Calcul de répartition des bénéfices affectés à la promotion des activités touristiques locales (cf annexe v page 35).

Concernant la stratégie du marketing pour la promotion du tourisme à IARINTSENA, des recommandations sont à formuler. Entre autres, comment positionner la spécificité touristique d’IARINTSENA par rapport à ses concurrents directs?

Pour résoudre le problème de considération d’IARINTSENA comme un simple lieu de passage, on devrait l'intégrer comme vraiment une partie prenante au sein du "circuit sud" car elle dispose quand même des offres variées et originales. Par conséquent, elle mérite bien d’avoir une bonne image de marque afin que les touristes puissent la visiter et y prolonger leur durée de séjour [4]. Pour avoir cette image de marque, IARINTSENA doit conquérir des parts de marché. Il importe d'appliquer les stratégies de communication évoquées supra. Il faut donc convaincre les tours opérateurs et les différents partenaires sur l’intérêt du circuit. On les attirera par l’originalité de ses produits ou la qualité de différents services proposés. Il faut donc que les attraits soient vendables. Pour qu’un produit se vend, il faut qu’il existe et que son existence soit connue et accessible. IARINTSENA a intérêt à promouvoir son originalité afin d’entretenir les circuits touristiques pour faciliter la visite des sites périphériques.

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CONCLUSION

Les résultats obtenus ont montré que les deux (02) hypothèses posées au préalable, ont été vérifiées. En effet, IARINTSENA dispose de ressources naturelles inestimables comme il a été décrit dans l'introduction et dans les résultats d'analyse FFOM y afférents. Il en est de même pour le manque de professionnalisme, l'hypothèse est aussi vérifiée. Quant à la troisième hypothèse, elle est partiellement vérifiée car elle dépend des logiques des acteurs, de la capacité et des compétences en matière de développement du tourisme.

D'après cette étude, la promotion du tourisme à IARINTSENA requiert la mise en place de structures adéquates ( Comité d’initiative opérationnelle au niveau du Fokontany, plate forme aux niveaux communal et régional ) en plaçant les acteurs comme les précurseurs de développement. Ils ont le devoir de concrétiser et de faire connaître chaque responsabilité des citoyens vis-à-vis de leur opérationnalisation respective. En plus, l'étude faite a montré que la démarche optée a répondu à la valorisation de l'identité culturelle locale et des produits touristiques du site étudié. Cette approche devrait convaincre les intellectuels, qu’il est possible de monter des projets de développement positif tout en conservant l'identité culturelle.

Malgré tout, il est temps que l'ensemble de la population locale abandonne progressivement la logique des traditionnels et des attitudes attentistes par rapport aux opportunités pour évoluer vers la logique de conception, d'action et d'ouverture en matière des activités de développement du tourisme d'une part, et les responsables régionaux, les acteurs ne doivent pas négliger les aspirations des paysans, les stratégies adoptées, la bonne gouvernance et, le modèle au niveau de transparence, de démocratie participative à travers la mise en place des comités et des plate formes, d'autre part. La base de développement doit venir de l'initiative individuelle, du groupe, des associations et entreprise (SARL), région, Etat (logique ascendante).

Les acteurs de développement locaux parviendraient-ils à maintenir l’exploitation touristique, sans pour autant négliger les risques relatifs aux pénuries en matières premières (ressources naturelles), à l'accroissement démographique, et aux changements infructueux de comportement des gens ruraux ? Des clientèles entraîneront-ils l'insécurité et la domination de la culture étrangère vers le changement négatif des comportements des gens ruraux.

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BIBLIOGRAPHIE

1- ANDREAS Irène, 1989, « évaluation des sites touristiques », p. 342 2- GUIDE DECOUVERTE ÎLE DE LA REUNION, 2008-2009, « la réunion une Île, un monde », p. 39 3- GUIDE TOURISTIQUE ++MAORE, 2007-2008, édition Com’Koi, p.64 4- KOTLER ET DIBOIS, 2003 « marketing management »nouveau horizons, 11 éditions, Paris p650 5- LE TRIMESTRE DU GROUPEMENT DES OPERATEURS DU TOURISME DE MADAGASCAR « GO TO MADAGASCAR », 2006, «RN7, la route du Sud» magazine n°13, p 44 6- LE TRIMESTRE DU GROUPEMENT DES OPERATEURS DU TOURISME DE MADAGASCAR « GO TO MADAGASCAR », 2008, «voyage au pays de Vezo» magazine n°18, p 15. 7- LE TRIMESTRE DU GROUPEMENT DES OPERATEURS DU TOURISME DE MADAGASCAR « GO TO MADAGASCAR », 2008, «Notre série destination Malagasy : Poussières d’Île autour de Nosy Be » n°19, p 56 8- LE TRIMESTRE DU GROUPEMENT DES OPERATEURS DU TOURISME DE MADAGASCAR « GO TO MADAGASCAR », 2008, «Notre série destination Malagasy : Senteurs de Vanille du Triangle Vert» magazine n°20, p 48 9- Maïté GONZALEZ du 14 Mai 2002, l’Agenda 21 local « pensé globalement et agir localement», p.5 10- MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SECONDAIRE ET DE L’EDUCATION DE BASE, 2001 « ny Voaary : l’éducation à l’environnement » édition CNAPMAD, p. 112 11- MINISTERE DE L’ENVIRONNEMENT, DE FORET ET DU TOURISME, 2008, « Annuaire officiel du tourisme de Madagascar »2éme édition bilingue français/malgache, p 314. 12- MINISTERE DU TOURISME, 1995, « Politique et Stratégie pour le Développement du tourisme à Madagascar ». 13- MINISTERE DU TOURISME, SECRETARIAT GENERAL, Direction de normalisation et du Suivi, Octobre 1996, " Loi N° 95-017 portant code du tourisme, p. 7"

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14- MONOGRAPHIE de la Commune rurale d’IARINTSENA. P. 66 15- NORBLIN MARIE Pierre, 1994-1995, « Perspective d’un développement touristique à Madagascar », mémoire de fin d’étude DEA, Université de Droit, des Sciences, Marseille 3, p. 260 16- OFFICE REGIONAL DU TOURISME DE FIANARANTSOA, 2008, « la Multicolore », édition Carambole, p.8 17- ONTM : INFO TOURISME DE MADAGASCAR, Mai 2008, « Aire de loisirs et terre de D’aventure », édition FCB Synergie, p. 28 18- PROGRAMME DES NATIONS UNIES POUR L’ENVIRONNEMENT (PNUE), 2004, l’avenir de l’environnement en Afrique études de Cas, PNUE, p. 187. 19- RAHARINELINA miangalisoa jeanne (1995) ; « contribution a la promotion de l’écotourisme dans la station forestière et piscicole de manjakatompo », mémoire de fin d’étude ESSA département eaux et foret ; p 77. 20- RAHERINDRAINY Jacques Elior Zafera, 2006, contribution à la promotion du tourisme solidaire à Madagascar par la mise en place d’un réseau de structure d’accueil villageoise dans la région ITASY »mémoire de maitrise en langue appliquée au tourisme à F.L.S.H p 221. 21- RAMANATSIALONINA ZANOA ANDRAIANINA, 2002, évaluation environnementale pour la mise en place d’une gestion communautaire participative, mémoire de fin d’étude : eaux et forêt, ESSA p52 22- RANDRIAMANANTENA Olga Fanja en1994, sur la, contribution à l’étude de faisabilité du tourisme rural aux fins de la conservation et développement, mémoire fin d’étude : agro- management ESSA. p 1 23- RAZAFIMBAHINY Christian Alphonse, 1990 « Manuel de marketing pour Madagascar », éditions Cecor ; p130. 24- RAZAFINDRAKOTO Raymond, Août 2006, « Développement rapide et durable de Madagascar : est- ce une utopie ? » IPA Imprimerie, p. 132 25- REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DE MADAGASCAR, Ministère de Développement Urbain et du Tourisme ; Programme des Nations Unies pour le Développement, 1992, « Projet : Tourisme à %Madagascar, Contribution à l’élaboration d’une Politique de Développement Touristique à moyen et à long terme » ; p. 90

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26- TENSIE WHELAN, 1991, l’écotourisme gérer l’environnement, nouvel horizon, pages191 27- ZAKARIASY PATRICK (1996), « contribution à l’étude de faisabilité d’une conservation écotouristique » : cas du foret D’Andavakinimenarana située dans la zone des pangalanes-est entre le village touristique d’Ambila-lemaintso et la commune rurale andovoranto, mémoire de fin d’étude ESSA département eaux et foret ; p 82. 28- Yves CHIROUZE, professeur agrégé à l’université de Montpellier 1

WEBLIOGRAPHIE

http://www.fr.wikipedia.org/wiki/tourisme
http://www.google.com
http://www.boogie-pilgrim.net
http://www. madagascar-ecotourisme.org
http://www. madagascar-ecotourism.org
http://www. .fekritama.org.
http://www. info tourisme-madagascar.com
http://www. madagascar -tourisme-.com

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ANNEXE I PROTOCOLE DE RECHERCHE THEME : « STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT DU SECTEUR TOURISME ».Cas de la Commune rurale d’IARINTSENA, District D’AMBALAVAO. (REGION HAUTE MATSIATRA). ------I. Contexte et problématique. A l'époque actuelle où Madagascar travail sur la mise en œuvre des Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD), le secteur écotourisme constitue l’une des priorités pour le développement des régions et des communes. En effet, comme tous les pays riverains de l'océan indien (ile Maurice, la Réunion, Seychelles....), notre pays dispose de fortes potentialités écotouristiques en termes de patrimoine socioculturel et de biodiversité [2]. Par conséquent, l'exploitation rationnelle de celles-ci pourrait être la meilleure solution pour sortir Madagascar de la pauvreté et d'en ériger un développement durable. L’écotourisme et le tourisme rural font parties des solutions jugées pertinentes pour promouvoir le développement durable dans notre pays . Madagascar est un pays très favorable pour développer toutes les différentes formes du tourisme : tourisme responsable, tourisme solidaire, écotourisme.... « La grande île est tellement diversifiée, on peut y faire tous les types de tourisme sans que l’un gêne l’autre » [6]

La Commune rurale d’IARINTSENA du district d’Ambalavao a été choisie comme cadre de travail pour concrétiser la présente recherche. Elle est délimitée au Nord par la commune urbaine d’Ambalavao, au Sud par la Commune rurale de Besoa, à l’ouest par la Commune rurale de Miarinarivo, et enfin à l’Est par celle de Manamisoa .Elle est; traversée par la route nationale n°7 (RN7) du col de Vatoavo jusqu' à la Commune rurale d’Ankaramena (cf.Annexe II). L'existence des destinations touristiques de la commune ci-après, nous a motivé dans le choix du site de travail, à savoir :  le chef lieu de la commune ; qui révèle prisé pour sa culture, le tourisme rurale et l’agrotourisme  le Fokontany d’ANJA demeurant favorable pour sa détente et parfois la culture, et l’écotourisme

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 le Fokonatny de Firaisantsoa qui est connu par l’existence des montagnes de trois frères pour la détente, le tourisme rural subsidiaire à la culture.  le Fokontany de Fivagnona réserve pour le tourisme sportif.

La commune d'IARINTSENA est composée de 14 Fokontany et possède des atouts sur le plan géographique et socioculturel surtout, par l’existence des sites touristiques, des montagnes historiques et des richesses culturelles [13]. Elle constitue une concurrente favorite ou idéale lors du concours « meilleure commune de Madagascar », en raison de sa situation et de ses potentialités géographiques. Deux associations touristiques existent déjà au niveau de la commune, en l’occurrence l'association FIOMBONANTSOA sise au chef lieu de la commune elle-même et l'association ANJA MIRAY à ANJA. Elles se proposent d’offrir des services variées pour l’accueil des touristes étrangers. Toutefois, la population de cette commune participe aussi au développement du tourisme rural.

Actuellement des infrastructures d’accueil ont déjà été implantées à IARINTSENA avec le concours des partenariats financiers. Par contre, à FIRAISANTSOA, chef lieu de la commune, la population bute encore sur des problèmes d’insuffisance de revenu alors que les habitants vivant aux alentours de la réserve touristique d’ANJA souffrent du manque d’infrastructure. Ainsi, la problématique centrale de la recherche réside sur la clarification et l’attenuation de l'aspect contradictoire entre la forte potentialité de développement écotouristique et le déséquilibre ou la mauvaise répartition des revenus qui se concretise par l'absence d'une politique touristique communale et/ou d'un cadre d'orientation cohérent entre les acteurs du secteur.

II.Objectifs global L’objectif global de la présente recherche est de proposer des stratégies pragmatiques qui consistent à mobiliser et à responsabiliser les acteurs pour le développement du tourisme durable. La présente étude est ainsi fondée sur les trois questions suivantes, à savoir :  quels sont les enjeux stratégiques et les spécificités touristiques de la commune ?  quels sont les principaux facteurs de blocage du développement du tourisme dans cette localité ? ; et,

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 comment pourrait-on concilier la logique et les objectifs des différents acteurs dans la mise en place d'une plateforme concertée de pilotage, de coordination et de mise en œuvre des stratégies de développement du tourisme à IARINTSENA?

III. les objectifs spécifiques sont les suivants :  caractériser les potentialités touristiques de la commune,  Favoriser des mesures face à la problématique du développement touristique, et  Internaliser les logiques des acteurs en vue de promouvoir le tourisme durable dans ladite localité.

IV. Hypothèses :

Pour mener à bien cette étude, il s’avère nécessaire de poser les trois (3) hypothèses suivantes:  les ressources naturelles et culturelles de la localité peuvent répondre aux dispositifs et aux normes requises au secteur « écotourisme et du tourisme rural »,  le manque de professionnalisme constitue le principal obstacle du développement du tourisme dans cette localité,  l’intégration des acteurs locaux dans le développement du tourisme solidaire s’avère une des solutions appropriées pour le développement du tourisme d’IARINTSENA.

V. Les résultats attendus de cette étude sont les suivants :

 les potentialités touristiques du Fokontany seront considérées et maîtrisées,  les indications concernant les problèmes de développement du tourisme rural seront déterminées  les stratégies pour le développement du secteur adapté au contexte socioculturel de la commune seront proposées.

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VI. Méthodologie de la recherche :

V.I.1 Approche :

La démarche optée pour réaliser ce travail est la combinaison de deux approches, notamment :

"L’approche normative" et " l'approche positive". L'approche normative consiste à faire l’analyse qualitative de la vie socioculturelle de la commune mettant en exergue la responsabilité civique et citoyenne de la communauté. Quant à l'approche positive, elle porte essentiellement sur l’analyse quantitative et économique des pratiques paysannes pour résoudre les problématiques de développement socio-économique du milieu rural, en l'occurrence celles d'IARINTSENA. L’application de cette démarche combinée permettra de connaître aisément les potentialités du secteur tourisme et d’identifier la problématique du développement touristique et de proposer des stratégies adéquates pour atteindre les objectifs du développement du tourisme durable. Ainsi pour exécuter et réaliser ce travail, la méthodologie comporte essentiellement trois phases, à savoir la phase préparatoire, la phase de collecte et la phase de l’analyse des données.

V.I.2 Méthodes :

 FFOM et élaboration des Tableaux de bord/ Cartes des incidences,

 . Analyse économique (VAN, TRI...)

V.1.3 Plan du travail :

 Etude, recherche bibliographique et webliographique,

 Elaboration des supports de collecte des données et travaux de terrain,

 Analyse, interprétation des résultats,

 Discussions et conclusion.

Le lancement de l’écotourisme fait preuve d’une bonne concordance entre la conservation et le développement communautaire. D’une part « le tourisme contribue de manière positive au développement économique régional. Il fournit du travail aux habitants et améliore ainsi leurs sources de revenu ; autre part, la population apportera sa contribution dans la conservation pour garder les avantages issus du tourisme. Toutefois, elle doit être aidée aux

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fins de développement durable. Comme l’a dit un conservateur américain : « il devient plus claire pour moi que la population dans les champs a besoin de solutions pragmatique et praticable et des suggestions dans leur affaire ce dont elle a besoin est une voie sure la conversion de la philosophie et éthique du tourisme environnemental à une affaire durable et soutenable 1» .Sur le plan national et dans le contexte socio-économique l’écotourisme est une grande opportunité pour la communauté rurale en matière de création d’emplois . En effet la réussite du plan de gestion repose sur la participation effective de la population et des opérateurs économiques mais surtout celles des associations, le pilier de transfert de savoir 2.

Pour bien spécifier cette implication les acteurs locaux dans les enjeux du développement l’activité de type du tourisme rurale a été crée .Il fait partie des activités qui contribue à lutter contre la pauvreté et à sauvegarder l’environnement. La mise en place du tourisme rural dans les zones à fortes potentialités du tourisme écologique en vue de la pérennité de la conservation de la biodiversité et de l’écologie.

Toutes ces situations et ces réalités nous ont motivé à orienter notre choix vers le tourisme. Si au niveau mondial ce secteur enregistre déjà une certaine stabilité à Madagascar il n’arrive pas toujours à décoller, vu ses grandes potentialités. En effet la grande ile possède une particularité en matière de flore et de faune, de paysage et des ressources naturelles. Elle est reconnue comme un sanctuaire privilégie de biodiversité exceptionnelle, le seul et unique pays où la culture africain et asiatique se mélange. Ses grandes biodiversités avec taux d’endémisme élevé qui fait de notre pays l’habitat de la « megabiodiversité » ; et c’est pour cela qu’on l’appelle souvent « le paradis perdu » .Ces ne sont pas les ressources qui nous manque mais la stratégie efficace pour commercialiser ses atouts .Pour désigner cette manière de vendre les produits on parle de « marketing ». Par définition le marketing est un état d’esprit et des techniques permettant a une entreprise ou une organisation de conquérir des marchés, voir les créer, des les conserver et de les développer. » L’état d’esprit ou l’attitude marketing équivaut à se placer systématiquement du point de vue du consommateur et à analyser constamment les besoins et les désirs de la clientèle de façon de s’y adapter plus efficacement que la concurrence.

1 RANDRIMANANTENA olga fanja en1994, sur la, contribution à l’étude de faisabilité du tourisme rural aux fins de la conservation et développement, mémoire fin d’étude : agro-management ESSA. p 1 2 L’étude de RAMANATSIALONINA ZANOA ANDRAIANINA, 2002, sur l’ évaluation environnementale pour la mise en place d’une gestion communautaire participative, mémoire de fin d’étude : eaux et foret, ESSA p52

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L’optique marketing est en effet une logique du besoin, elle ne revient à proposer au client le produit, la satisfaction qu’il souhaite à l’endroit, au moment sous la forme c’est au prix qui lui convienne 3. Ainsi il nécessaire d’adopter une stratégie de vente plus efficace des potentialités touristiques de la grande île à travers l’écotourisme et le tourisme rurale. A l’heure actuelle toutes actions entreprises dans un pays tel que le notre ont pour finalité de développement et surtout de développement durable. « Le développement se fonde sur la recherche d’intégrations et mise en cohérence des politiques sectorielles et impose un traitement conjoint des effet économique, sociaux et environnementaux de toute politique ou action humaine. Une telle approche d’intégration impose des démarches multipartenaires et interdisciplinaires. Son succès repose sur le partenariat et la coopération entre acteurs de disciplines différents (agronomie, sociologie, écologie etc.) et des secteurs différents (eau, milieu naturel, développement social et du milieu différents (associatifs, institutionnel, administratif, commercial etc. »4) .

« Le principal objectif du développement consiste à satisfaire les besoins et aspirations de l’être humain. »Le combat de la pauvreté constitue un élément primordial pour permettre un développement durable. La pauvreté est à la fois effet et cause des problèmes d’environnement mondiaux »en plus, elle constitue un frein » à la capacité des sociétés à améliorer la qualité de vie dans les années à venir 5»

Selon le sommet de Johannesburg il est important de souligner que le développent durable passe par deux principes majeures : Le principe de l’engagement personnel La logique de synergie : établir un large partenariat autour d’une politique favorable à la promotion du développement dans une zone données (pays, région ; commune) Il est important que l’ensemble de la population abandonne progressivement les attitudes attentistes et la logique de l’adaptation pour évoluer vers la logique de la conception de l’action et de l’ouverture.

3 Définition du marketing : selon Yves CHIROUZE, professeur agrégé à l’université de Montpellier 1, qui est un expert en diagnostic d’entreprise 4 RALAIARIMANANA tsiry Elysée, 2005, Madagascar face aux défis du développement durable, mémoire fin d’étude : économie DEGS, p 2 5 Rapport du sommet mondial sur le développement durable, Johannesburg 2002, fiche1, p2

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Pour atteindre le développement durable, il doit combiner les conditions permettant à tout un chacun de : s’impliquer dans le processus de prise de décision ; trouver les solutions les plus adaptées à sa situation, prendre activement aux démarches (réflexion, conception et action) visant à promouvoir le respect de la dignité humaine et des équilibres naturels ; ainsi que la solidarité entre les individus et les différents générations. Il est toutefois difficile de parler de développement sans que l’on se partage sur divers domaines aussi larges que multiples. Tous les domaines, tous secteurs sont concernées et doivent participer activement pour le développement durable qu’il s’agisse d’aménagement, du tourisme de l’agriculture via les secteurs ruraux.

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ANNEXE II

Source : PRD

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COMMUNE RURALE D’IARINTSENA

Source : Monographie de la Région Haute Matsiatra

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Visualisation du site touristique d’Anja

Source : Fond de carte BD100 Conception : Auteur

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Circuit touristique d’Anja

N

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ANNEXE III I-QUESTION SUR LA POTENTIALITE TOURISTIQUE ET LA PROBLEMATIQUE 1. AU NIVEAU DE MEMBRES DES ASSOCIATIONS ET AU NIVEAU DES PAYSANS A-PRODUITS TOURISTIQUES PRESENT FORCE FAIBLESSE

FUTUR OPPORTUNITE MENACE

B-INFRASTRUCTURES D’ACCEUIL PRESENT FORCE FAIBLESSE

FUTUR OPPORTUNITE MENACE

C-INFRASTRUCTURE DE BASE PRESENT FORCE FAIBLESSE

FUTUR OPPORTUNITE MENACE

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D-INVESTISSEMENT PRESENT FORCE FAIBLESSE

FUTUR OPPORTUNITE MENACE

E-MARKETING PRESENT FORCE FAIBLESSE

FUTUR OPPORTUNITE MENACE

F-SAISONS TOURISTIQUES ET ENVIRONNEMENT PRESENT FORCE FAIBLESSE

FUTUR OPPORTUNITE MENACE

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G- CADRE INSTITUTIONNEL PRESENT FORCE FAIBLESSE

FUTUR OPPORTUNITE MENACE

H-l'investissement touristique

PRESENT FORCE FAIBLESSE

FUTUR OPPORTUNITE MENACE

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3-AU NIVEAU DES RESPONSABLES DES HOTELLIERIES

-Nom d’établissement :

-Classification :

-Localité :

Capacité d’accueil

Prix moyen/ nuit

Nombre Chambre :

Lits :

Nombre Chambre :

Lits :

-Confort : Eau chaude  WC fosse sceptique  TV  Tél.  Autres 

-Services : Restaurant  Location de voiture  Autres 

-Nombre des employés :

Type clientèle

Nombre Pourcentage %

Nationaux

Internationaux

17 /40

4-AU NIVEAU DE RESPONSABLE DE RESTAURATION

-Nom :

-Classification :

-Localité :

-Type de cuisine :

-Nombre des couverts :

-Nombre des employés :

Type clientèle

Nombre Pourcentage%

Nationaux

Internationaux

18 /40

II-QUESTIONS SUR LA PERCEPTION ET LA MOTIVATION DES TOURISTES AU NIVEAU DE TOURISTE. Identité : 1-Nom et prénom :

Age : [15-24] [25-34] [35-49] ≥50 Nationalité : Pays : 2-motifs de visite (*) marquez par une croix la réponse

Vacance faune et flore histoire et culture prix de séjour Autres (à préciser) 3 types des touristes :

Excursionniste vacancier visiteur de week-end autres 4-source d’information

Tour opérateur internet médias amis autres 5- organisation de voyage

Tour operateur personnelle amis autres 6-séjour

Equipe : solitaire couple groupe d’amis famille Hébergement : hôtel ou connaissances chez des amis autres

Déplacement : véhicule de l’agence véhicule personnel véhicule de location autres 7-appréciations

Environnement de la région tranquillité animé propre insalubre

Population : accueillante réservé méfiante Qu’est ce vous avez visité : marché aux zébus réservé anjà autres

Prestation et services : nombre : suffisant insuffisant

Qualité : médiocre satisfaisant -Quels sont les atouts touristiques de la Commune ? -Quels sont les problèmes ? -vos suggestions pour le cas d’IARINTSENA

19 /40 ANNEXE IV

Publicité pour Iarintsena

Source : Siège de Fekritama, Ambodivona Antananarivo, 2008

20 /40

Source : Siège de Fekritama, Ambodivona Antananarivo, 2008

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Source : Auteur 2008

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Source : auteur 2009

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Source : auteur 2009

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Source : Siège de Fekritama, Ambodivona Antananarivo, 2008

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ANNEXE V Tableau A1 : VOLUME DE PRODUCTION ET PRIX DE VENTE

Transport NIVEAUX Journalier hebdomadaire Mensuel Annuel P.U Montant Haute saison 2 6 6 36 400 000 14 400 000 Basse saison 2 4 4 24 400 000 9 600 000 Montants 4 10 10 60 24 000 000 Hébergement NIVEAUX Journalier Hebdomadaire Mensuel Annuel P.U Montant Haute saison 75 450 900 5 400 15 000 81 000 000 Basse saison 40 240 480 2 880 15 000 43 200 000 Total annuel 8 280 124 200 000 Restauration Client Touriste NIVEAU Journalier Hebdomadaire Mensuel Annuel P.U Montant Haute saison 75 450 900 5 400 16 000 86 400 000 Basse saison 40 240 480 2 880 16 000 46 080 000 Sous Total 1 8 280 132 480 000 Client local NIVEAUX Journalier Hebdomadaire Mensuel Annuel P.U Montant Mariage - 1 12 1 450 000 17 400 000 Séminaire et formation - 1 6 250 000 1 500 000 Location salle (banquet,…) - 1 6 200 000 1 200 000 Buffet spécial - 1 4 2 000 000 8 000 000 Sous Total 2 28 28 100 000 Total annuel 8 308 160 580 000 Guidage NIVEAU Journalier Hebdomadaire Mensuel Annuel P.U Montant Haute saison 20 60 60 360 20 000 7 200 000 Basse saison 20 60 60 360 20 000 7 200 000 Total annuel 720 14 400 000

Récapitulation des volumes de production, ventes Année N TOTAL Secteur Volume de production Montant Transport 60 24 000 000 Hébergement 8 280 124 200 000 Restauration 8 308 160 580 000 Guidage 720 14 400 000 TOTAL GENERAL 17 368 323 180 000

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Tableau A2 : PREVISION DE PRODUCTION (Capacité théorique)

Haute Basse TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL SECTEURS saison saison N N+1 N+2 N+3 N+4 Transport 36 24 60 60 66 66 73 Hébergement 5 400 2 880 8 280 8 280 9108 9108 10019 Restauration 5 414 2 894 8 308 8 308 9138,8 9138,8 10053 Guidage 360 360 720 720 792 792 871 TOTAL GENERAL 11 210 6 158 17 368 17 368 19 105 19 105 21 015

ETUDE FINANCIERE DU PROJET DE DEVELOPPEMENT TOURISTIQUE Tableau A3: RECAPITULATION DES CA Année N MONTANT (Ar)/PERIODE SECTEURS TOTAL Haute saison Basse saison Transport 14 400 000 9 600 000 24 000 000 Hébergement 81 000 000 43 200 000 124 200 000 Restauration 100 450 000 60 130 000 160 580 000 Guidage 7 200 000 7 200 000 14 400 000 TOTAL GENERAL 203 050 000 120 130 000 323 180 000 Source Auteur : 2009

Tableau : A4 CA PREVISIONNELS

CA sur cinq ans Année N Année N1 Année N2 Année N3 Année N4 Transport Transport 24 000 000 26 400 000 29 040 000 31 944 000 35 138 400 Sous-total 24 000 000 26 400 000 29 040 000 31 944 000 35 138 400 Hébergement Haute saison 81 000 000 89 100 000 98 010 000 107 811 000 118 592 100 Basse saison 43 200 000 47 520 000 52 272 000 57 499 200 63 249 120 Sous-total 124 200 000 136 620 000 150 282 000 165 310 200 181 841 220 Restauration Client Touriste toute saison 132 480 000 145 728 000 160 300 800 176 330 880 193 963 968 Client local toute saison 28 100 000 30 910 000 34 001 000 37 401 100 41 141 210 Sous-total 160 580 000 176 638 000 194 301 800 213 731 980 235 105 178 Guidage Haute saison 7 200 000 7 920 000 8 712 000 9 583 200 10 541 520 Basse saison 7 200 000 7 920 000 8 712 000 9 583 200 10 541 520 Sous-total 14 400 000 15 840 000 17 424 000 19 166 400 21 083 040 Total 323 180 000 355 498 000 391 047 800 430 152 580 473 167 838 Source Auteur : 2009

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Tableau A5 : REMUNERATIONS ANNUELLES DU PERSONNEL

POSTES N N+1 N+2 N+3 N+4 Gérant 4 800 000 4 800 000 5 280 000 5 280 000 5 808 000 Responsable Restauration 3 600 000 3 600 000 3 960 000 3 960 000 4 356 000 Barmen 2 400 000 2 400 000 2 640 000 2 640 000 2 904 000 Serveurs 6 480 000 6 480 000 7 128 000 7 128 000 7 840 800 Aides cuisiniers 4 320 000 4 320 000 4 752 000 4 752 000 5 227 200 Responsable AF 3 600 000 3 600 000 3 960 000 3 960 000 4 356 000 Guides 6 000 000 6 000 000 6 600 000 6 600 000 7 260 000 Chauffeurs 8 100 000 8 100 000 8 910 000 8 910 000 9 801 000 Garagiste/mécanicien 2 400 000 2 400 000 2 640 000 2 640 000 2 904 000 Agents de sécurité 4 320 000 4 320 000 4 752 000 4 752 000 5 227 200 Femmes de chambre 3 840 000 3 840 000 4 224 000 4 224 000 4 646 400 Jardiniers paysagistes 1 680 000 1 680 000 1 848 000 1 848 000 2 032 800 Total salaire de base (par an) 51 540 000 51 540 000 56 694 000 56 694 000 62 363 400 TOTAL INDEMNITES 2 100 000 2 100 000 2 100 000 2 100 000 2 100 000 TOTAL SALAIRE BRUT 53 640 000 53 640 000 58 794 000 58 794 000 64 463 400 CNaPS (13%) 13% 13% 13% 13% 13% CNaPS (Montant) 6 973 200 6 973 200 7 643 220 7 643 220 8 380 242 OSIEF (5%) 5% 5% 5% 5% 5% OSIEF (Montant) 2 682 000 2 682 000 2 939 700 2 939 700 3 223 170 TOTAL GENERAL 63 295 200 63 295 200 69 376 920 69 376 920 76 066 812 Prime et gratification annuelle 2 240 000 2 240 000 2 240 000 2 240 000 2 240 000 Total 65 535 200 65 535 200 71 616 920 71 616 920 78 306 812 Prévision des nombres de 20 20 20 20 20 personnel

Tableau A6 : REMBOURSEMENT D'EMPRUNT (taux d’intérêt 25%) Capital au Annuités Capital fin Période début de la Intérêts Amortissement constantes période période N 200 265 000 74 467 887 50 066 250 24 401 637 175 863 363 N+1 175 863 363 74 467 887 43 965 841 30 502 047 145 361 316 N+2 145 361 316 74 467 887 36 340 329 38 127 558 107 233 758 N+3 107 233 758 74 467 887 26 808 439 47 659 448 59 574 310 N+4 59 574 310 74 467 887 14 893 577 59 574 310 0 Total - 372 339 437 172 074 437 200 265 000 - Source Auteur : 2009

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Tableau A7 : PREVISIONS DES CHARGES (5 ANS)

RUBRIQUES N N+1 N+2 N+3 N+4 Achats consommés Autres approvisionnements Matières consommables 1 850 000 1 850 000 2 220 000 2 220 000 2 664 000 Emballages perdus 750 000 750 000 900 000 900 000 1 080 000 Sous-total des autres approvisionnements 2 600 000 2 600 000 3 120 000 3 120 000 3 744 000 Achats d'études et de prestations de service 800 000 880 000 968 000 1 064 800 1 171 280 Achats de matériels, équipements et travaux 1 400 000 1 400 000 1 800 000 2 160 000 2 592 000 Sous-total des achats de service et matériaux 2 200 000 2 280 000 2 768 000 3 224 800 3 763 280 Achats de marchandises 0 0 0 0 0 Marchandises 1 en lot 70 560 000 74 088 000 77 792 400 81 682 020 85 766 121 Sous-total des achats de marchandises 70 560 000 74 088 000 77 792 400 81 682 020 85 766 121 Sous-total 1 75 360 000 78 968 000 83 680 400 88 026 820 93 273 401 Achats non stockés Eau et électricité 0 0 0 0 0 Carburants, gaz, lubrifiants 7 824 000 7 824 000 8 606 400 8 606 400 9 467 040 Fournitures d'entretien de petit matériel 1 200 000 1 200 000 1 320 000 1 320 000 1 452 000 Fournitures administratives 600 000 600 000 660 000 660 000 726 000 Autres matières et fournitures 80 000 80 000 88 000 88 000 96 800 Sous-total 2 9 704 000 9 704 000 10 674 400 10 674 400 11 741 840 Services extérieurs Locations 0 0 0 0 0 Entretien, réparations et maintenance 3 342 500 6 000 000 6 000 000 6 000 000 6 000 000 Primes d'assurances 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000 études et recherches 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 Sous-total 3 6 842 500 9 500 000 9 500 000 9 500 000 9 500 000 Autres services extérieurs Personnel extérieur de l'entreprise 600 000 600 000 720 000 720 000 864 000 Rémunérations d'intermédiaires et honoraires 600 000 600 000 720 000 720 000 864 000 Publicité, publication, relations publiques 5 000 000 5 000 000 5 500 000 5 500 000 6 050 000 Transports de biens et transport collectif du personnel 0 0 0 0 0 Déplacements, missions, réceptions 750 000 750 000 825 000 825 000 907 500 Frais postaux et de télécommunications 5 400 000 5 400 000 5 940 000 5 940 000 6 534 000 Services bancaires et assimilés 2 400 000 2 400 000 2 400 000 2 880 000 2 880 000 Cotisations et divers 100 000 100 000 100 000 120 000 120 000 Sous-total 4 14 850 000 14 850 000 16 205 000 16 705 000 18 219 500

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Impôts, taxes et versements assimilés Impôts, taxes 2 887 200 2 887 200 3 464 640 3 464 640 4 157 568 Autres impôts et taxes 850 000 850 000 1 250 000 1 250 000 1 250 000 Sous-total 5 3 737 200 3 737 200 4 714 640 4 714 640 5 407 568 Charges de personnel Rémunérations du personnel 51 540 000 51 540 000 56 694 000 56 694 000 62 363 400 Cotisations aux organismes sociaux 9 655 200 9 655 200 10 582 920 10 582 920 11 603 412 Autres charges de personnel 4 340 000 4 340 000 4 340 000 4 340 000 4 340 000 Sous-total 6 65 535 200 65 535 200 71 616 920 71 616 920 78 306 812 Source Auteur : 2009

PREVISIONS DES CHARGES (5 ANS) : suite

RUBRIQUES N N+1 N+2 N+3 N+4 Autres charges des activités ordinaires Sous-total 7 0 0 0 0 0 Charges financières Charges d'intérêts 50 066 250 43 965 841 36 340 329 26 808 439 14 893 577 Autres charges financières 0 0 0 0 0 Sous-total 8 50 066 250 43 965 841 36 340 329 26 808 439 14 893 577 Charges extraordinaires Sous-total 9 0 0 0 0 0 Dotations aux amortissements, prov. Et PV Dotations actifs non courants 26 740 000 26 740 000 26 740 000 27 416 000 27 416 000 Dotations actifs courants 0 0 0 0 0 Sous-total 10 26 740 000 26 740 000 26 740 000 27 416 000 27 416 000 Impôts sur les bénéfices Impôts sur les bénéfices des sociétés 0 0 0 52 407 108 64 322 742 Sous-total 11 0 0 0 52 407 108 64 322 742 TOTAL GENERAL 252 835 150 253 000 241 259 471 689 307 869 328 323 081 440 Source Auteur : 2009

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Tableau A8 : INVESTISSEMENT

Montant (Ar) Désignation Unité Qté PU Fonds Total Emprunts Propres IMMOBILISATIONS CORPORELLES Terrain m 2 3 500 4 200 14 700 000 14 700 000 0 Sous-total 1 14 700 000 14 700 000 0 Constructions Chambre d'hotel (02 chambres de chaque) U 25 3 000 000 75 000 000 0 75 000 000 Salle de restaurant et cuisine U 1 25 000 000 25 000 000 0 25 000 000 Bureau pour les affaires administratives U 1 9 000 000 9 000 000 0 9 000 000 Sous-total 2 109 000 000 0 109 000 000 Installation technique Château d'eau U 1 3 200 000 3 200 000 0 3 200 000 Plaques solaires U 2 500 000 1 000 000 0 1 000 000 Connexion Satellite U 1 2 500 000 2 500 000 0 2 500 000 Sous-total 3 6 700 000 0 6 700 000 Autres immobilisations corporelles Matériels de transport Minibus U 2 22 000 000 44 000 000 0 44 000 000 Voiture à usage administrative 1 6 000 000 6 000 000 0 6 000 000 Sous-total 4 50 000 000 0 50 000 000 Matériel d'alimentation électrique : Groupe électrogène U 2 1 500 000 3 000 000 3 000 000 0 Sous-total 5 3 000 000 3 000 000 0 Matériel et outillage Extincteurs U 7 120 000 840 000 0 840 000 Chauffes eau U 25 60 000 1 500 000 0 1 500 000 Système de sonorisation U 1 800 000 800 000 0 800 000 Appareil de musique U 1 700 000 700 000 0 700 000 Poste téléviseur grand écran U 1 600 000 600 000 0 600 000 Réfrigérateur grand modèle U 2 600 000 1 200 000 0 1 200 000 Congélateur U 1 950 000 950 000 0 950 000 Réchaud à gaz U 2 800 000 1 600 000 0 1 600 000 Cocottes minute U 3 120 000 360 000 360 000 0 Série marmites U 2 120 000 240 000 240 000 0 Série casseroles U 2 60 000 120 000 120 000 0 Série poêle U 2 70 000 140 000 140 000 0 Cottelerie série de couteaux U 2 80 000 160 000 160 000 0 Assiettes creuses U 120 2 000 240 000 240 000 0 Assiettes plates U 120 2 000 240 000 240 000 0 Assiettes à entremets U 60 1 000 60 000 60 000 0 Assiettes à pain U 20 1 000 20 000 20 000 0 Saladiers U 20 4 000 80 000 80 000 0

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INVESTISSEMENTS (suite)

Montant (Ar) Désignation Unité Qté PU Fonds Total Emprunts Propres Beurriers U 20 2 000 40 000 40 000 0 Plateaux U 40 5 000 200 000 200 000 0 Carafes U 20 3 000 60 000 60 000 0 Cafetières U 15 5 000 75 000 75 000 0 Théières U 15 5 000 75 000 75 000 0 Tasses et sous-tasses U 120 2 000 240 000 240 000 0 Verres à eau U 120 1 000 120 000 120 000 0 Verres à vins U 60 6 000 360 000 360 000 0 Verres à apéritif U 60 1 000 60 000 60 000 0 Verres à whisky U 40 2 000 80 000 80 000 0 Couteaux de table U 120 1 000 120 000 120 000 0 Fourchettes de table U 120 1 000 120 000 120 000 0 Cuillères de table U 120 1 000 120 000 120 000 0 Cuillères à entremet U 120 500 60 000 60 000 0 Cuillères à café U 60 500 30 000 30 000 0 Louche U 25 4 000 100 000 100 000 0 Vases U 25 5 000 125 000 125 000 0 Cendriers U 45 1 000 45 000 45 000 0 Sous-total 6 11 880 000 3 690 000 8 190 000 Matériels et mobiliers de logement Etagère grand modèle U 1 300 000 300 000 0 300 000 Etagères petit modèle U 4 100 000 400 000 0 400 000 Armoires petit modèle U 25 100 000 2 500 000 0 2 500 000 Chaises U 75 30 000 2 250 000 0 2 250 000 Salon complet (bambou) U 1 300 000 300 000 0 300 000 Salon complet (cuir) U 2 800 000 1 600 000 0 1 600 000 Chaises bar U 6 50 000 300 000 0 300 000 Lits une place U 5 125 000 625 000 0 625 000 Lits deux places U 20 210 000 4 200 000 0 4 200 000 Tables pour chambre U 50 40 000 2 000 000 0 2 000 000 Eléments décoratifs interne et externe Fft 1 3 500 000 3 500 000 0 3 500 000 Sous-total 7 17 975 000 0 17 975 000 Matériels et mobiliers de bureau Fauteuils U 12 125 000 1 500 000 0 1 500 000 Tables avec tiroirs (Bureaux) U 5 180 000 900 000 0 900 000 Total matériel et mobilier de bureau 2 400 000 0 2 400 000 Matériel informatique Ordinateur complet U 4 1 500 000 6 000 000 0 6 000 000 Total matériel informatique 6 000 000 0 6 000 000 Total autres immobilisations 91 255 000 6 690 000 84 565 000 Total général 221 655 000 21 390 000 200 265 000 Financement en pourcentage 100% 10% 90% Source Auteur : 2009

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Tableau A9 : FONDS DE ROULEMENT INITIAL

Fonds de roulement initial Caractéristiques Montant Rubriques I) - Achat consommé 12 560 000 - Approvisionnement 2mois 12 560 000 - Achat non stocké : Combustible 2mois 1 304 000 produit d'entretien 6mois 600 000 fournitures administratives 6mois 600 000 II) - Achat des services extérieurs 1 733 333 - publicité 2mois 833 333 - télécommunication 2mois 900 000 III) - Services extérieurs 200 000 études, recherche et développement 2mois 200 000 IV) - Impôts et Taxes et versement annuels 2mois 2 000 000 VI) - Charges du personnel 2mois 10 549 200 Imprévus (5%) 1 417 327 Total 30 063 860 (soit 10,44% des investissements)

Tableau A10 : RECAPITULATION DES RESSOURCES ET EMPLOIS

Emplois Montant Ressources Montant Emplois stables bruts Ressources stables brutes Immobilisations 221 655 000 Autofinancement 51 453 860 Emplois de courte durée Emprunt à long et en moyen terme 200 265 000 Disponibilité (Banque) 30 063 860 TOTAL 251 718 860 TOTAL 251 718 860

Tableau A11 : PLAN DE FINANCEMENT

DESIGNATIONS Montants Pourcentages Apports propres 51 453 860 20,44% Crédits à moyen terme 200 265 000 79,56% TOTAL 251 718 860 100,00% Source Auteur : 2009

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Tableau A12 : AMORTISSEMENT DES IMMOBILISATIONS CORPORELS

Valeurs Temps Valeurs Désignation N N+1 N+2 N+3 N+4 d'origine d'amortissement résiduelles Terrain 14 700 000 n 0 0 0 0 14 700 000 Constructions 109 000 000 20 5 450 000 5 450 000 5 450 000 5 450 000 5 450 000 81 750 000 Installation technique 6 700 000 20 335 000 335 000 335 000 335 000 335 000 5 025 000 Matériels transport 50 000 000 5 10 000 000 10 000 000 10 000 000 10 000 000 10 000 000 0 Matériel d'alimentation électrique : 3 000 000 5 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000 0 Matériel et outillage 11 880 000 3 3 960 000 3 960 000 3 960 000 0 0 0 Matériels et mobiliers de logement 17 975 000 5 3 595 000 3 595 000 3 595 000 3 595 000 3 595 000 0 Matériels et mobiliers de bureau 2 400 000 3 800 000 800 000 800 000 0 0 0 Matériel informatique 6 000 000 3 2 000 000 2 000 000 2 000 000 0 0 0 Nouvelles acquisitions 22 308 000 3 0 0 0 7 436 000 7 436 000 7 436 000 TOTAL 221 655 000 26 740 000 26 740 000 26 740 000 27 416 000 27 416 000 108 911 000 Source Auteur : 2009

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ETATS FINANCIERS

Tableau A13 : Comptes de résultat prévisionnels par nature (en Ariary)

Montants Rubriques N N+1 N+2 N+3 N+4 Chiffre d'affaires 323 180 000 355 498 000 391 047 800 430 152 580 473 167 838 Production stockée 0 0 0 0 0 Production immobilisée 0 0 0 0 0 I- Production de l'exercice 323 180 000 355 498 000 391 047 800 430 152 580 473 167 838 Achats consommés 85 064 000 88 672 000 94 354 800 98 701 220 105 015 241 Services extérieurs et autres consommations 21 692 500 24 350 000 25 705 000 26 205 000 27 719 500 II- Consommation de l'exercice 106 756 500 113 022 000 120 059 800 124 906 220 132 734 741 III- VALEUR AJOUTEE D'EXPLOITATION (I-II) 216 423 500 242 476 000 270 988 000 305 246 360 340 433 097 Charges de personnel 65 535 200 65 535 200 71 616 920 71 616 920 78 306 812 Impôts et taxes et versements assimilés 3 737 200 3 737 200 4 714 640 4 714 640 5 407 568 IV- EXEDENT BRUT D'EXPLOITATION 147 151 100 173 203 600 194 656 440 228 914 800 256 718 717 Autres produits opérationnels 0 0 0 0 0 Autres charges opérationnelles 0 0 0 0 0 Dotations aux amortissements 26 740 000 26 740 000 26 740 000 27 416 000 27 416 000 V- RESULTAT OPERATIONNEL 120 411 100 146 463 600 167 916 440 201 498 800 229 302 717 Produits financiers 0 0 0 0 0 Charges financières 50 066 250 43 965 841 36 340 329 26 808 439 14 893 577 VI- RESULTAT FINANCIER (50 066 250) (43 965 841) (36 340 329) (26 808 439) (14 893 577) VII-RESULTAT AVANT IMPOTS (V+VI) 70 344 850 102 497 759 131 576 111 174 690 361 214 409 140 Impôts exigibles sur résultats 0 0 0 52 407 108 64 322 742 Impôts différés (Variations) TOTAL DES PRODUITS DES ACT.ORDINAIRES 323 180 000 355 498 000 391 047 800 430 152 580 473 167 838 TOTAL DES CHARGES DES ACT.ORDINAIRES 252 835 150 253 000 241 259 471 689 307 869 328 323 081 440 VIII- RESULTAT NET DES ACT. ORDINAIRES 70 344 850 102 497 759 131 576 111 122 283 252 150 086 398 Produits extraordinaires 0 0 0 0 0 Charges extraordinaires 0 0 0 0 0 IX- RESULTAT EXTRAORDINAIRE 0 0 0 0 0 X- RESULTAT NET DE L'EXERCICE 70 344 850 102 497 759 131 576 111 122 283 252 150 086 398 Source Auteur 2009

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Tableau A 14 : COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL PAR FONCTION Montants Rubriques N N+1 N+2 N+3 N+4 Produits des activités ordinaires 323 180 000 355 498 000 391 047 800 430 152 580 473 167 838 Coûts des ventes 131 483 700 137 749 200 145 189 440 150 711 860 158 600 809 MARGE BRUTE 191 696 300 217 748 800 245 858 360 279 440 720 314 567 029 Autres produits opérationnels 0 0 0 0 0 Coûts commerciaux 5 750 000 5 750 000 6 325 000 6 325 000 6 957 500 Charges administratives 65 535 200 65 535 200 71 616 920 71 616 920 78 306 812 Autres charges opérationnelles 0 0 0 0 0 RESULTAT OPERATIONNEL 120 411 100 146 463 600 167 916 440 201 498 800 229 302 717 Produits financiers 0 0 0 0 0 Charges financières 50 066 250 43 965 841 36 340 329 26 808 439 14 893 577 RESULTAT AVANT IMPOTS 70 344 850 102 497 759 131 576 111 174 690 361 214 409 140 Impôts exigibles sur résultats 0 0 0 52 407 108 64 322 742 Impôts différés 0 0 0 0 0 RESULTAT NET DES ACTIVITES ORDINAIRES 70 344 850 102 497 759 131 576 111 122 283 252 150 086 398 Produits extraordinaires Charges extraordinaires RESULTAT NET DE L'EXERCICE 70 344 850 102 497 759 131 576 111 122 283 252 150 086 398 Source Auteur : 2009

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Tableau A 15 : BILAN D’OUVERTURE ACTIFS NON COURANTS Montant CAPITAUX PROPRES Montant Terrain 14 700 000 Capital apporté 51 453 860 Construction 109 000 000 Résultat de l'exercice 0 Installation technique 6 700 000 Report à nouveau 0 Matériels de transport 50 000 000 0 Matériel d'alimentation électrique 3 000 000 0 Matériel et outillage 11 880 000 TOTAL CAPITAUX PROPRES 51 453 860 Matériels et mobiliers de logement 17 975 000 PASSIFS NON COURANTS Matériels et mobiliers de bureau 2 400 000 Matériel informatique 6 000 000 Emprunts et dettes financières 200 265 000 TOTAL ACTIFS NON COURANTS 221 655 000 TOTAL PASSIFS NON COURANTS 200 265 000 ACTIFS COURANTS PASSIFS COURANTS Stocks et encours 0 Dettes court terme 0 Trésorerie et équivalent de trésorerie Fournisseurs et comptes rattachés 0 Trésorerie 30 063 860 Compte de trésorerie 0 TOTAL ACTIFS COURANTS 30 063 860 TOTAL PASSIFS COURANTS 0 TOTAL CAPITAUX PROPRES ET TOTAL ACTIF 251 718 860 251 718 860 PASSIFS Source Auteur : 2009

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Tableau A 16 : BILAN PREVISIONNEL (5ans) ACTIFS Amortissement Rubriques Brut N N+1 N+2 N+3 annuel N+4 ACTIFS NON COURANTS Terrain 14 700 000 0 14 700 000 14 700 000 14 700 000 14 700 000 14 700 000 Construction 109 000 000 5 450 000 103 550 000 98 100 000 92 650 000 87 200 000 81 750 000 Installation technique 6 700 000 335 000 6 365 000 6 030 000 5 695 000 5 360 000 5 025 000 Matériels de transport 50 000 000 10 000 000 40 000 000 30 000 000 20 000 000 10 000 000 0 Matériel d'alimentation électrique 3 000 000 600 000 2 400 000 1 800 000 1 200 000 600 000 0 Matériel et outillage 11 880 000 3 960 000 7 920 000 3 960 000 0 0 0 Matériels et mobiliers de logement 17 975 000 3 595 000 14 380 000 10 785 000 7 190 000 3 595 000 0 Matériels et mobiliers de bureau 2 400 000 800 000 1 600 000 800 000 0 0 0 Matériel informatique 6 000 000 2 000 000 4 000 000 2 000 000 0 0 0 Nouvelle acquisition 0 0 0 0 0 14 872 000 7 436 000 TOTAL ACTIFS NON COURANTS 221 655 000 26 740 000 194 915 000 168 175 000 141 435 000 136 327 000 108 911 000 ACTIFS COURANTS Stocks et encours Créances et emplois assimilés 0 0 0 0 0 0 0 Trésorerie et équivalent de trésorerie 0 0 0 0 0 0 0 Trésorerie 30 063 860 102 747 073 201 482 785 321 671 338 401 403 143 519 331 230 TOTAL ACTIFS COURANTS 30 063 860 0 102 747 073 201 482 785 321 671 338 401 403 143 519 331 230 TOTAL ACTIF 251 718 860 26 740 000 297 662 073 369 657 785 463 106 338 537 730 143 628 242 230 Source Auteur 2009

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BILAN PREVISIONNEL (suite)

PASSIFS Rubriques N N+1 N+2 N+3 N+4 CAPITAUX PROPRES Capital apporté 51 453 860 51 453 860 51 453 860 51 453 860 51 453 860 Résultat de l'exercice 70 344 850 102 497 759 131 576 111 122 283 252 150 086 398 Report à nouveau 0 70 344 850 172 842 609 304 418 720 426 701 973 TOTAL CAPITAUX PROPRES 121 798 710 224 296 469 355 872 580 478 155 833 628 242 230 PASSIFS NON COURANTS Emprunts et dettes financières 175 863 363 145 361 316 107 233 758 59 574 310 0 TOTAL PASSIFS NON COURANTS 175 863 363 145 361 316 107 233 758 59 574 310 0 PASSIFS COURANTS Dettes court terme 0 0 0 0 0 Fournisseurs et comptes rattachés 0 0 0 0 0 Compte de trésorerie 0 0 0 0 0 TOTAL PASSIFS COURANTS 0 0 0 0 0 TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS 297 662 073 369 657 785 463 106 338 537 730 143 628 242 230 Source Auteur : 2009

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Tableau A 17 : REPARTITION DES BENEFICES AFFECTEE A LA PROMOTION DES ACTIVITES TOURISTIQUES LOCALES

15% des Répartition par type d'activité touristique Année Bénéfice net bénéfices culturels sports Agrotourisme Ecotourisme (30%) (10%) (30%) (30%) N 70 344 850 10 551 728 3 165 518 1 055 173 3 165 518 3 165 518 N+1 102 497 759 15 374 664 4 612 399 1 537 466 4 612 399 4 612 399 N+2 131 576 111 19 736 417 5 920 925 1 973 642 5 920 925 5 920 925 N+3 174 690 361 26 203 554 7 861 066 2 620 355 7 861 066 7 861 066 N+4 214 409 140 32 161 371 9 648 411 3 216 137 9 648 411 9 648 411 Total 693 518 220 104 027 733 31 208 320 10 402 773 31 208 320 31 208 320 Source Auteur : 2009

Tableau A 19 : Calcul du TRI 683 72 683 213 98 735 713 120 188 553 102 039 805 226 839 088 TRI = + + + + =221 655 000 (1 + i) (1 + i) 2 (1 + i) 3 (1 + i) 4 (1 + i) 5

La résolution de ce polynôme permet d’obtenir le tableau suivant, Tableau 15 : détermination du TRI

40% 214 831 432

TRI 221 655 000

30% 265 860 755

Source Auteur : 2009

40 /40 ANNEXE V

PROPOSITION D’ORGANIGRAMME : DUCENTRE TOURISTIQUE D’IARINTSENA (SARL)

Gérant

Responsable Responsable AF Restauration

Barmen Guides

Serveurs Chauffeurs

Aides cuisiniers Garagiste/mécani cien

Agents de sécurité

Femmes de chambre

Jardiniers

paysagistes

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TABLE DE MATIERE REMERCIEMENTS …………………………………………………………………………... I RESUME …………………………………………………………………………………….…. II SOMMAIRE …………………………………………………………………….……………... III LISTE DES ABREVIATIONS ………………………….………………….…..…………….. IV GLOSSAIRE ……………………………………………………………………………….….. V LISTE DES TABLEAUX …………………………………………………………………..…. VI LISTE DES TABLEAUX EN ANNEXE …………………………………………………...… VII INTRODUCTION ...……………………………………………………………...………….… 1 I.METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE …………………………………….………..... 4 I.1.APPROCHE METHODOLOGIQUE: …………………………………………………… 4 I.1.1. Phase préparatoire ……………………………………………….…………………….. 4 I.1.1.1. Etude, recherche bibliographique et webliographique……………………………... 4 I.1.1.2. Elaboration de support de collecte des données………………………………… 4 I.1.2. Phase de collecte des données sur terrain ………………………………………….…... 5 I.1.2.1. Entretien avec les autorités locales…………………………………………...….. 5 I.1.2.2. Enquête au niveau de la population locale et des touristes…………………….… 5 I.1.2.3. Recoupement des informations auprès du personnel technique local…………..… 6 I.1.2.4. Recoupement des informations auprès du siège de l'association FRIKRITAMA à Ambodivona Antananarivo et auprès du personnel technique du Ministère chargé du Tourisme……………………………………………………………………………………. 6 I.2. METHODES DE TRAITEMENT ET D'ANALYSE DES DONNEES………………….. 6 I.2.1. Méthode FFOM …………………………………………………………………….…. 7 I.2.2. Méthode d'évaluation financière………………………………………………………. 7 I.2.2.1: la Valeur Actuelle Nette (VAN) …………………………………………………... 7 I.2.2.2 : le Taux de Rentabilité Interne (TRI) …… ………………………………………… 8 I.2.2.3 : Délai de Récupération des Capitaux Investis (DRCI) ……………………………. 9 I.2.2.4 : Indice de Profitabilité (IP) ……………………………………………………..… 9 I.2.2.5 : Différents ratios de rentabilité pris en compte ……………………………………. 10 I.2.2.5.1 : Ratio de Rentabilité des Fonds (RRF) …………………………………………. 10 I.2.2.5.2 : Ratio de Rendement des Investissements (RRI) ……………………………….. 10 I.2.3. Ratio de Rentabilité des Ventes (RRV) …………………………………………….… 11 I.3. LIMITES DE LA MÉTHODOLOGIE…………………………………………………… 11 I.4. ÉCHANTILLONNAGE…………………………………………………………………... 11 II.RESULTAT DE L'ETUDE ET INTERPRETATION ……………………….……….…... 13 II.1.PRESENTATION DES RESULTATS FFOM……………………………………….....… 13 II.1.1.concernant les produits touristiques : écotourisme……………………………….…… 13 II.1.2. Concernant le du Tourisme culturel……………………………………………..……. 14 II.1.3.Concernant' infrastructure d'accueil et infrastructure de base……………………..…… 15 II.1.3.1. Résultats FFOM d'infrastructure d'accueil…………………………………..……. 15 II.1.3.2. Résultats FFOM d 'infrastructure de base………………………………………...… 16 II.1.4. Résultats FFOM du Marketing …………………………………………….………… 17 II.1.5. Résultats FFOM des saisons touristiques et environnement……………………….…. 18 II.1.6. Résultats FFOM du cadre institutionnel………………………………………………… 18 II.1.7. Résultats FF OM de l'investissement touristique………………………………….….. 19

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II.1.8. Résultats FFOM des acteurs de développement………………………………….…… 20 II.1.8.1. Résultats FFOM autorités locales…………………………………………….….... 20 II.1.8 2. Résultats FFOM des promoteurs …………………………………………….…… 21 II.1.8.3. Résultats FFOM de la population locale…………………………………….....….. 21 II.1.8.4. Résultats FFOM des bénéficiaires……………………………………………….. 22 II.2. EVALUATION ECONOMIQUE DU PROJET DE DEVELOPPEMENT DU TOURISME ……………………………………………………………………………...….... 23 II.2.1 Evaluation financière…………………………………………….……………………. 23 II.2.2. Calcul de la Valeur Actuelle Nette (VAN) ……………………………………….… 24 II.2. 3. Taux de Rentabilité Interne (TRI) ………………………………………………..… 24 II.2.4. Délai de Récupération des Capitaux Investis (DRCI) ……………………………….. 25 II.2.5. Indice de Profitabilité (IP) …………………………………………….………….…… 26 II.2.6.Calcul des différents ratios…………………………………………….………………. 26 II.3. LOGIQUE DES ACTEURS ET LA PERCEPTION DE LEUR SITUATION…….…… 27 II.3.1. Logique des autorités locales…………………………………………….…………... 27 II.3.2. Logique des promoteurs…………………………………………….………………... 27 II.3.3. Logique de la population locale …………………………………………….……….. 28 II.3.4. Logique des bénéficiaires…………………………………………….……..………... 28 III. DISCUSSIONS ET RECOMMANADATIONS ……………….……………….………… 29 III.1 DISCUSSIONS…………………………………………….……………………………… 29 III.1.1 Problème de développement touristique……………………………………………… 29 III.1.2 Problèmes des acteurs sur le développement du tourisme……………………………. 29 III.1.2.4 Concernant les autorités locales…………………………………………….…….... 29 III.1.2.1 Concernant les promoteurs…………………………………………….………….. 30 III.1.2.3 Concernant la population locale …………………………………………….……. 30 III.1.2.2 Concernant les bénéficiaires…………………………………………….………… 31 III.1.3 Politique de développement touristique……………………………………………… 31 III.1.3.1. Par rapport au plan communal de développement (2006) …………………..…….. 31 III.1.3.2 Par rapport au Plan Régional de Développement…………………………………… 32 III. 2 RECOMMANDATIONS…………………………………………….……………………. 32 III.2.1 Stratégie structurelle : création de plate forme d'initiative opérationnelle …………... 32 III.2.1.1 Au niveau du Fokontany…………………………………………….…………… 32 III.2.1.2 Au niveau communal…………………………………………….……………….. 33 III.2.1.3 Au niveau régional…………………………………………….………………….. 33 III.2.2 Stratégies de communication…………………………………………….…………… 34 III.2.2.1 Renforcer la communication …………………………………………….……….. 34 III.2.2.2 Promotion de l'Internet …………………………………………….…………….. 34 III.2.3 Stratégies culturelles et de développement du tourisme sportif………………………. 34 III.2.4 Stratégies économiques…………………………………………….………………...... 35 CONCLUSION …………………………………………….………………….………………... 37 BIBLIOGRAPHIE …………………………………………….……………………………..… 38 ANNEXES ... ………………………………………….……………………………………...….. 41 TABLE DE MATIERE …………………………………………….……………………...…… 81