Il B2b in Italia: Una Visione D’Assieme

i.p. O SSERVATORIO IAMNEPRAOIDATI I PARLANO FINALMENTE eSupply Chain eProcurement

eSupplyChain eSupplyChain eSourcing eCatalog Execution Collaboration I L su EDIe/oInternet su EDIe/oInternet Soluzioni private eSupplyChain Collaboration eSupplyChain Extranet di B2 Extranet di B2 eSourcing Associazione ItalianadiManagement Execution eCatalog B degli Approvvigionamenti in collaborazionecon I R , III BIN APPORTO eMarketplace Consortili I TALIA BravoSolution Italcementi Group basati suInternet Service ProviderService eSupplyChain eSourcing eCatalog Provider Provider Service Service Operatori B2b , M : ARZO Value Added Outsourcer Outsourcer Network eSourcing eCatalog Process Process 2004 I NDICE

Indice

Introduzione...... 3 Executive Summary...... 5 1. Il B2b in Italia: una visione d’assieme...... 15 Uno schema di riferimento ...... 15 L’avvento di Internet...... 16 Lo scenario attuale...... 17 L’eCommerce B2b...... 18 I trend evolutivi...... 20 Gli impatti organizzativi ...... 22 2. L’eProcurement...... 25 I differenti approcci ...... 25 I volumi di acquisto...... 16 Gli scenari attesi ...... 27 L’eSourcing...... 28 Gli strumenti ...... 28 I modelli di eSourcing ...... 30 Lo scenario attuale...... 31 I volumi in gioco ...... 33 Il ruolo degli Operatori B2b ...... 33 I trend attesi ...... 36 Lato buyer: i benefici e le criticità ...... 37 Lato seller: le criticità e i benefici...... 38 L’eCatalog...... 43 Gli strumenti ...... 43 I modelli di eCatalog ...... 44 Lo scenario attuale...... 46 I volumi in gioco ...... 47 I trend attesi ...... 48 Lato buyer: i benefici e le criticità ...... 48 Lato seller: i benefici e le criticità ...... 50 3. L’eSupply Chain ...... 53 I differenti approcci ...... 53 L’eSupply Chain Execution ...... 57 Gli strumenti ...... 57 I modelli di eSupply Chain Execution ...... 58 La situazione attuale ...... 59 I benefici e le criticità ...... 61 I trend attesi ...... 62 L’eSupply Chain Collaboration...... 63 Gli strumenti ...... 63 I modelli di eSupply Chain Collaboration ...... 64 La situazione attuale ...... 65 I benefici e le criticità ...... 66 I trend attesi ...... 68 4. Le scelte tecnologiche...... 75 Le funzionalità delle piattaforme B2b ...... 75 Le modalità di interazione B2b ...... 79 La situazione attuale e i trend attesi...... 84 L’architettura di riferimento per il B2b...... 88 Le dimensioni dell’integrazione delle soluzioni B2b...... 93 I fornitori tecnologici...... 97 5. Le principali filiere...... 101 Automobilistico ...... 102 Farmaceutico ...... 106 Grocery...... 110 Informatica ...... 115 Turismo ...... 117 Le altre filiere...... 119 Nota metodologica...... 131

I L B2BINI TALIA: FINALMENTE PARLANO I DATI C OPYRIGHT © ASSOCIAZIONE I MPRESA P OLITECNICO Copyright © 2004 Associazione Impresa Politecnico Collana Quaderni AIP Registrazione n. 433 del 29 giugno 1996 – Tribunale di Milano Direttore Responsabile: Umberto Bertelè Impostazione grafica: Alchimia Stampa: Litogì I NTRODUZIONE

Introduzione

Dopo gli eccessi di ottimismo e pessimismo degli scorsi anni, sta ormai diffondendosi anche in Italia una maggiore consapevolezza - finalmente critica e realistica - sulle molteplici opportunità che le nuove tecnologie dell’informazione e della comunicazione mettono a disposizione dei responsabili degli Approvvigionamenti e della Supply Chain di una qualsiasi organizzazione: cataloghi Web, sistemi di negoziazione online (aste e RFx), strumenti di integrazione e di collaborazione lungo la filiera.

Con l’obiettivo di comprendere approfonditamente e criticamente l’utilizzo in Italia di questi strumenti - ma anche di quelli più tradizionali (sistemi gestionali ed EDI) - si è mosso l’Osservatorio B2b della School of Management del Politecnico di Milano nella sua ultima Ricerca.

La Ricerca integra l’ambito di analisi oggetto della precedente indagine svolta dall’Osservatorio, studiando puntualmente, oltre che i servizi messi a disposizione dagli operatori B2b terzi (Marketplace, Service Provider, Process Outsourcer, Value Added Network, ecc.), le applicazioni “private”, sviluppate dalle singole imprese per gestire online alcuni processi interaziendali con i propri clienti e fornitori. 3

eCatalog eCatalog Extranet di Service Process eCatalog Provider Outsourcer eCatalog

eSourcing eSourcing eProcurement Extranet di Service Process eSourcing Provider Outsourcer eSourcing eMarketplace Consortili eSupplyChain Collaboration su EDI e/o Internet eSupplyChain Collaboration eSupplyChain Service Provider Value Added basati su Internet Network eSupplyChain

eSupply Chain Execution su EDI e/o Internet Execution eSupplyChain

Soluzioni private Operatori B2b

La Ricerca, che si basa su oltre 250 studi di caso (tra aziende utenti, operatori B2b e technology provider) è il risultato di un lavoro congiunto svolto da un gruppo multidisciplinare di ricercatori del Politecnico di Milano coordinato, oltre che da chi scrive, da Stefano Mainetti e Alessandro Perego.

Umberto Bertelè Andrea Rangone

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E XECUTIVE SUMMARY

Executive summary

Oltre 80 miliardi di €, secondo le nostre stime, è il valore complessivo L’eCommerce B2b dell’eCommerce B2b in Italia nel 2003, pari a circa il 5% degli scambi totali tra imprese.

La maggior parte, circa il 70%, fa ancora oggi riferimento ad alcuni grandi network settoriali basati sulle tecnologie EDI tradizionali a supporto principalmente delle attività operative della Supply Chain (in particolare il ciclo ordine-consegna-fatturazione).

Il restante 30% è suddiviso tra applicazioni di eSupply Chain supportate dalle tecnologie Internet - incluse quelle ibride EDI su Internet (circa 15 miliardi di €) e applicazioni Web-based di eProcurement (9,5 miliardi di €), intendendo con questo termine sia le applicazioni di eSourcing a supporto della negoziazione online (aste ed RFx) sia quelle di eCatalog a supporto dell’acquisto a catalogo di beni e servizi.

Sebbene con un peso quantitativo ancora ridotto le applicazioni Internet based rappresentano però la vera rivoluzione nello scenario del B2b, schiudendo alle imprese opportunità assolutamente non coglibili con le tecnologie EDI tradizionali. Queste ultime, infatti, hanno avuto una buona diffusione in Italia solo in poche filie- 5 re, ove si è riuscito ad affermare uno standard ampiamente riconosciuto (in particolare, automobilistico, farmaceutico, grocery ed elettrodomestici), e, all’interno di tali filiere, principalmente per supportare le attività più elementari della Supply Chain (quali, ad esempio, lo scambio di ordini e fatture) tra partner commerciali caratterizzati da elevati volumi di scambio.

Con l’avvento di Internet lo scenario è cambiato radicalmente. Le nuove tecnologie, infatti, hanno portato a due importanti evoluzioni nel B2b italiano: ❍ l’ampliamento delle reti EDI, attraverso sistemi ibridi InternetEDI e/o WebEDI, anche a partner commerciali minori (con volumi di scambi non suf- ficienti per giustificare relazioni basate sull’EDI tradizionale) e lo sviluppo ex novo di nuove reti di integrazione della Supply Chain, basate su Extranet (soprattutto in quelle filiere non toccate, se non marginalmente, dai sistemi EDI tradizionali, come quella informatica); ❍ la nascita di nuovi applicativi innovativi, basati in particolare sulle tecnologie del Web, che, consentendo un’interazione con l’utente, sono in grado di supportare in modo efficace anche le attività di eProcurement (sia eSourcing sia eCatalog) e le attività collaborative più spinte lungo la Supply Chain (ad esempio, condivisione dei piani di produzione e di riapprovvigionamento e co-design).

A livello di eProcurement, la situazione è ancora embrionale, come dimostrato dal L’eProcurement comportamento molto eterogeneo delle imprese: ❍ per alcune aziende eProcurement significa essenzialmente eCatalog. E’ questo un approccio che era particolarmente diffuso qualche anno fa e che si è poi

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ridimensionato di pari passo con il crescere della consapevolezza della rilevanza degli strumenti di eSourcing. Rimane tuttavia ancora presente in non poche organizzazioni, in cui il management non ha ancora “superato” le barriere psicologiche e culturali alla negoziazione online; ❍ altre aziende, all’opposto, si sono essenzialmente focalizzate sull’eSourcing, puntando sui rilevanti risultati positivi, a livello sia di efficienza dei processi che di saving, raggiungibili con gli strumenti di negoziazione online (aste ed RFx); ❍ non mancano però esempi di aziende che stanno puntando seriamente su entrambe le soluzioni, eSourcing ed eCatalog, consapevoli che i maggiori benefici si possono ottenere proprio da un utilizzo sapiente e sinergico di tutti gli strumenti di eProcurement; ❍ infine, un’ultima categoria è rappresentata dalle aziende la cui strategia di eProcurement dipende essenzialmente dai servizi offerti dai Marketplace consortili da loro partecipati, che nella maggior parte dei casi sono servizi di eSourcing.

Tra le imprese che stanno adottando soluzioni di eSourcing, possiamo ulteriormente suddividere tra quelle RFx oriented, che privilegiano decisamente l’utilizzo dei sistemi di richiesta di proposta/quotazione per le negoziazioni online e quelle, invece, Auction-oriented, che puntano maggiormente sulle aste (anche se ci sono imprese che stanno sempre di più adottando in modo integrato e sinergico i due strumenti, utilizzando, in particolare, i sistemi di RFx per preparare più efficacemente l’evento negoziale finale basato su asta).

Sempre relativamente al’eSourcing, è importante sottolineare il ruolo rilevante che 6 stanno svolgendo alcuni operatori specializzati (da noi denominati Sourcing Service Provider e Sourcing Process Outsourcer): sia a livello quantitativo, avendo gestito una parte consistente dei volumi complessivi negoziati online nel corso del 2003 (oltre il 50% se consideriamo anche le transazioni che questi Operatori gestiscono per conto delle aziende che li controllano), sia a livello qualitativo, avendo contribuito notevolmente alla diffusione della cultura dell’eSourcing in molteplici imprese medio-grandi italiane.

Con riferimento, invece, alle applicazioni di eCatalog, possiamo identificare tre principali “modelli di catalogo” adottati dalle imprese italiane: ❍ mini cataloghi focalizzati esclusivamente sul general spending, particolarmente diffusi nelle aziende di servizi, quali banche, assicurazioni, telecomunicazioni, ecc. Si tratta di cataloghi molto “snelli” che includono poche migliaia di items, messi a disposizione, in genere, da un numero limitato di fornitori ed utilizzati principalmente da personale impiegatizio (in media con un buon livello di dimestichezza con il PC e, quindi, con una maggiore propensione all’utilizzo dell’applicazione online); ❍ cataloghi selettivi di beni e servizi per la manutenzione e la riparazione dell’impiantistica industriale. Si tratta di cataloghi in genere focalizzati su un insieme selezionato di prodotti MRO (Mantainance, Repair & Operation), quelli a maggior consumo, raggruppati in un numero abbastanza limitato di categorie merceologiche. Sono utilizzati, oltre che dal personale impiegatizio, a volte anche dal personale più operativo (ad esempio, manutentori, tecnici, operai), che può presentare maggiori difficoltà nell’adeguarsi al nuovo strumento online in quanto meno abituato all’utilizzo dell’informatica;

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❍ maxi cataloghi, che includono un ampio portafoglio di prodotti MRO, cui si aggiungono, a volte, anche alcune categorie di beni strumentali, servizi e prodotti diretti (che non rientrano nei normali canali di riapprovvigionamento basati sulla pianificazione della “produzione”). Raggruppano in genere alcune decine di migliaia di item, arrivando, a volte, a superare i centomila.

Nella maggior parte dei casi il Catalogo è sviluppato su una piattaforma tecnologica interna (suite, Extended Erp oppure sviluppata ad hoc), eventualmente integrata, in punch out, con alcuni fornitori esterni (mentre è per ora molto limitato il ricorso ad Operatori esterni).

I volumi di acquisto complessivamente supportati nel corso del 2003 attraverso tutti questi strumenti di eProcurement, sono ancora ridotti: circa 9,5 miliardi di € (la stragrande maggioranza relativi all’eSourcing). Le ragioni di questa situazione sono molteplici: non sono poche le aziende, anche tra quelle di dimensioni maggiori e appartenenti a grandi gruppi multinazionali, che non hanno ancora iniziato ad utilizzarli; ma anche tra le aziende che si sono già avvicinate a questi strumenti innovativi, molte si trovano ancora in uno stadio embrionale di sperimentazione e apprendimento, altre presentano una bassa motivazione, a causa dello scarso commitment dimostrato dal management, altre ancora sono caratterizzate da una notevole inerzia all’adozione, dovuta spesso alla scarsa attenzione posta dal management al cambiamento organizzativo che è assolutamente necessario affinché questi nuovi strumenti entrino realmente nelle abitudini e nelle routine comportamentali dei buyer.

7 Nei casi, però, in cui si creano le condizioni favorevoli (in primis commitment del management e attenzione alla gestione del cambiamento organizzativo), i risultati si vedono chiaramente, con volumi di acquisti gestiti online che possono rappresentare quote assai rilevanti del budget complessivo (di alcune decine di punti percentuali). Testimonianza di questa situazione è che una buona parte dei volumi gestiti con i sistemi di eProcurement fa riferimento ad un numero estremamente ridotto di grandi imprese: le prime 5 per transato online concentrano complessivamente oltre il 60% del totale eProcurement italiano.

A livello di eSupply Chain la situazione italiana vede la compresenza di modelli L’eSupply Chain ormai consolidati, basati sulle tecnologie tradizionali - EDI in testa, e di modelli più innovativi, basati sulle tecnologie Internet: i primi soprattutto concentrati nelle filiere dell’automotive, farmaceutico, grocery, ed elettrodomestici; i secondi, invece, maggiormente presenti in quei settori dove l’EDI non si è storicamente dimostrato uno strumento adatto a supportare le relazioni di filiera (ad esempio, informatica, materiale elettrico, tessile-abbigliamento). Non mancano, tuttavia, imprese, poche a dire il vero per ora, che stanno puntando su una strategia a tutto tondo, mirata ad utilizzare in modo complementare le differenti soluzioni tecnologiche, selezionando il portafoglio di strumenti ritenuto più adeguato sulla base dei processi supportati, della tipologia di partner commerciali e delle specifiche scelte di implementazione già effettuate nel passato.

Tra le imprese che stanno adottando applicazioni di eSupply Chain, possiamo distinguere tra quelle che hanno puntato essenzialmente sull’integrazione/automa-

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zione dei processi più operativi (eSupply Chain Execution), e quelle che invece stanno implementando anche applicazioni collaborative (eSupply Chain Collaboration).

Tra le prime, possiamo ulteriormente identificare tre diverse tipologie: ❍ imprese che hanno adottato soluzioni di integrazione applicazione-applicazione, sia tradizionali che Internet-based, a copertura parziale o estesa del ciclo dell’ordine. E’ il cluster più “popolato”: la maggior parte delle grandi aziende – principalmente, ma non solo, nei settori grocery, automobilistico, farmaceutico, elettrodomestici, materiale elettrico – ha, negli anni ’80 e ’90, investito in queste soluzioni. Il grado di adozione - in termini di tipologie di documenti, numero di partner coinvolti e percentuale del flusso documentale - è però mediamente basso, anche se fortemente dipendente dal settore merceologico e dalla dimensione aziendale; ❍ imprese che hanno sviluppato Extranet Web-based di gestione del canale commerciale. Tali applicazioni, volte a gestire la maggior parte delle fasi del ciclo dell’ordine (comprese quelle di pre-vendita e post-vendita), si sono sviluppate soprattutto in quei settori dove il canale commerciale è estremamente frammentato oppure dove sono complessi i servizi pre-vendita e/o post-vendita (ad esempio, distribuzione dei prodotti informatici e dei ricambi auto); ❍ imprese che hanno sviluppato Extranet Web-based di gestione dei fornitori. Sono in genere aziende che hanno terziarizzato ai fornitori una porzione significativa del loro processo produttivo e che necessitano di uno strumento di interazione con i fornitori flessibile e poco invasivo, spesso in relazione alla limitata “capacità informatica” dei fornitori stessi (ad esempio, nel tessile abbiglia- 8 mento e nel metal-meccanico).

Le imprese, invece, che stanno adottando soluzioni di eSupply Chain Collaboration, possono essere raggruppate in tre categorie principali: ❍ le aziende che si basano su tecnologie tradizionali - prevalentemente EDI, ma anche soluzioni proprietarie - per lo scambio di dati tecnici o di pianificazione (ad esempio, nell’automobilstico e nel grocery); ❍ le imprese che hanno sviluppato Extranet Web based orientate a gestire in modo coordinato il proprio canale a valle. Si tratta in genere di grandi aziende che hanno demandato al loro “canale” parte della relazione con i clienti finali - tipicamente i processi commerciale e logistico – e che, quindi, utilizzano la Extranet per trasferire al canale tutte le informazioni ed il know-how che serve per vendere e distribuire i loro prodotti (un esempio notevole è rappresentato dal comparto dell’informatica) ❍ le imprese che hanno sviluppato Extranet Web based orientate a gestire in modo coordinato la propria filiera a monte. Si tratta in prevalenza di aziende che si pongono come centro-stella (hub) di reti complesse e articolate, costituite da molteplici fornitori e terzisti, e utilizzano l’Extranet per gestire e controllare tale rete (significativa in questo senso la filiera del tessile-abbigliamento).

Le applicazioni di eSupply Chain sono responsabili, nel loro complesso, della maggior parte dell’eCommerce B2b del nostro Paese: quasi il 90%, per circa 73 miliardi di € di transato, ben 47 dei quali relativi ad applicazioni di eSupply Chain Execution ed i restanti 25 connessi alle applicazioni di eSupply Chain Collaboration. Come già messo in evidenza, la maggior parte di questi flussi fa anco-

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ra riferimento alle tecnologie tradizionali, EDI in particolare, anche se tali tecnologie presentano forti limiti in relazione alla loro diffusione - soprattutto verso le piccole e medie imprese - ed alla loro capacità di supportare alcuni processi interaziendali di natura collaborativa. Proprio per queste ragioni le tecnologie Internet- based stanno aprendosi un varco che, anche se ad oggi ancora poco significativo a livello quantitativo, è destinato a crescere in futuro, come meglio evidenziato nel seguito.

Se quella descritta nel paragrafo precedente è la situazione attuale, quali scenari evo- I trend evolutivi lutivi possiamo attenderci nei prossimi anni? Senza alcuna pretesa di esaustività e ben consapevoli della difficoltà di fare previsioni in ambiti così innovativi, proviamo a sintetizzare alcuni trend che pensiamo possano svolgere un ruolo rilevante nei prossimi anni: ❍ forte penetrazione dei sistemi di eSourcing, che si diffonderanno nella stragrande maggioranza delle aziende medio-grandi italiane, supportando la negoziazione (sia con sistemi di richiesta di quotazione/proposta sia con aste vere e proprie) di porzioni consistenti degli acquisti complessivi (di prodotti diretti e indiretti, di beni ad uso singolo e strumentali), anche se l’effettiva penetrazione nella singola impresa dipenderà da molteplici fattori legati alle sue specificità (posizionamento nella filiera, caratteristiche dei mercati di fornitura, strategie di partnership, ecc.); ❍ forte sviluppo delle applicazioni di eCatalog, anche se il loro ruolo sarà molto meno rilevante da un punto di vista quantitativo, intercettando a livello di singola azienda una percentuale del budget degli acquisiti abbastanza conte- 9 nuta (general spending ed MRO); ❍ crescita significativa dei sistemi ibridi EDI su Internet, che consentono di estendere i benefici dell’integrazione della Supply Chain anche alle piccole e medie imprese, a fronte, invece di una dinamica molto più lenta dei sistemi EDI tradizionali (che continueranno a svolgere un ruolo rilevante in quei settori in cui rappresentano uno standard riconosciuto e consolidato); ❍ aumento del ruolo delle applicazioni di collaborazione lungo la Supply Chain, in particolar modo di quelle basate su Extranet Web based che supportano efficacemente l’interazione uomo-applicazione, indispensabile nelle attivi- tà collaborative più strategiche; ❍ permanenza di un ruolo significativo degli operatori B2b terzi, in particolare di quelli Internet-based a supporto dell’eProcurement e dell’integrazione e collaborazione lungo la Supply Chain.

I trend sopra evidenziati porteranno importanti conseguenze organizzative sulle Gli impatti imprese, sia a livello di Acquisti che di Gestione della Supply Chain. In partico- organizzativi lare, la diffusione degli strumenti innovativi di eProcurement e di eSupply Chain cambierà profondamente, nei prossimi anni, il ruolo degli addetti a questi processi “automatizzando” una buona parte delle attività più operative e routinarie e, quindi, consentendo loro di concentrarsi sulle attività più strategiche, a valore aggiunto, quali il marketing di acquisto, lo strategic sourcing, le attività collaborative, ecc.

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Le scelte L’infrastruttura tecnologica per il supporto delle applicazioni B2b è fortemente con- tecnologiche dizionata dalla tipologia di relazione che si vuole instaurare fra gli attori in gioco. In prima istanza, è possibile distinguere fra soluzioni Applicazione-Applicazione (A2A), che implementano le interconnessioni B2b direttamente fra i Sistemi Informativi delle aziende, e soluzioni Uomo-Applicazione (U2A), che sono in grado di esporre i propri servizi applicativi, mediante un’apposita interfaccia, agli utenti.

I progetti della tipologia A2A, che riguardano soprattutto applicazioni di eSupply Chain, richiedono la definizione di formati di codifica dei dati comuni fra le aziende che vogliono instaurare la comunicazione. L’approccio tipico seguito dalle aziende italiane è stato quello di scegliere lo standard internazionale di codifica dei dati EDI (nella sua declinazione EDIFACT) e di avvalersi per il servizio di interconnes- sione, su linee dedicate, di operatori specializzati (i cosiddetti Value Added Network o VAN). L’avvento delle tecnologie Internet ha permesso, in taluni casi, l’e- voluzione della comunicazione verso il canale Internet (InternetEDI) e/o la sua apertura, mediante un’interfaccia Web, ad operatori umani (WebEDI).

L’approccio tradizionalmente alternativo all’EDI è quello di ricorrere a formati di codifica proprietari (tracciati record) e di procedere ad uno scambio informativo mediante connessioni punto-punto. Hanno in genere scelto quest’approccio le aziende medio/piccole e quelle non appartenenti a settori nei quali l’EDI risulti largamente diffuso. Le tendenze attualmente in atto sono, da un lato la migrazione su Internet di questi scambi di dati, dall’altro il ricorso a formati di codifica più espres- sivi e flessibili (quali XML) per i nuovi progetti di integrazione B2b. 10 I progetti della tipologia U2A, che si basano nella stragrande maggioranza dei casi sull’uso del Web e, quindi, sono identificabili come realizzazioni di Extranet, hanno un ampio spettro applicativo e possono coinvolgere qualsiasi processo B2b, dall’eSourcing all’eCatalog, dall’eSupply Chain Execution all’eSupply Chain Collaboration.

Relativamente all’eSourcing, l’approccio tipicamente seguito dalle aziende esaminate è quello di implementare soluzioni applicative mediante il ricorso a suite spe- cialistiche. La tendenza è motivata dalla specificità dei servizi applicativi richiesti (si pensi ai motori per la gestione di aste elettroniche). Proprio questa specificità, unita ai limitati requisiti di integrazione con gli altri sistemi informativi aziendali, è alla base della scelta alternativa, molto frequente nelle aziende italiane, di avvalersi di operatori specializzati (Service Provider, Process Outsoucer e Marketplace consortili).

Per ciò che concerne i progetti di eCatalog si sono rilevate quattro diverse strategie di approccio. In alcuni casi si è scelto di procedere con la realizzazione mediante sviluppi ad hoc, eventualmente ricorrendo a delle componenti applicative specifiche; in altri si è proceduto implementando le funzionalità di eCatalog a partire da una suite specialistica; in altri ancora si è deciso di ricorrere a soluzioni di Extended ERP, implementando il modulo specifico del sistema gestionale aziendale; infine in taluni casi, pochi per ora, si è scelto di avvalersi di operatori specializzati esterni (Catalog Service Provider o Catalog Process Outsourcer).

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Relativamente ai progetti di eSupply Chain, dei quali si è descritta in precedenza la componente A2A, i servizi U2A implementati sono generalmente rivolti al supporto dei processi di vendita, alla gestione dei subfornitori e alla gestione di servizi collaborativi di Knowledge Management. La matrice comune di questi progetti è il limitatissimo ricorso a suite specializzate, mentre molto comune è l’approccio mediante sviluppi ad hoc o con utilizzo di prodotti Best of Breed.

Una tematica chiave, comune a tutti i progetti B2b è quella dell’integrazione applicativa. Da un’attenta analisi delle realtà esaminate emerge che le aziende italiane stanno procedendo nei processi di integrazione secondo tre differenti direzioni. La prima, che definiamo “integrazione esterna”, coinvolge tutti i progetti di eSupply Chain che richiedono interazioni A2A. La seconda, che definiamo “integrazione interna” riguarda i progetti sia di eProcurement che di eSupply Chain che devono scambiare dati (ad esempio dati anagrafici e/o di tipo amministrativo) con i sistemi gestionali aziendali. La terza direzione, che definiamo “integrazione orizzontale”, riguarda quelle aziende che hanno implementato più progetti che coinvolgono diversi processi B2b e che si trovano ora nella necessità di gestire degli scambi informativi fra gli stessi.

Automobilistico. Rappresenta la filiera più rilevante in termini di eCommerce B2b, Le principali filiere 27 miliardi di €, escludendo le relazioni di tipo “captive” (casa costruttrice-concessionario), con un tasso di penetrazione pari al 50% circa. La filiera per la vendita del nuovo è caratterizzata da un’adozione spinta delle tecnologie tradizionali per la gestione delle relazioni tra case costruttrici e fornitori di sistemi/componenti di 11 primo livello e tra alcuni di questi fornitori ed i loro sub-fornitori, prevalentemente a supporto dei processi di pianificazione/controllo della produzione e delle atti- vità di co-design. Sono in fase di studio progetti Extranet Web-based di gestione dei fornitori ed a supporto del processo commerciale e di assistenza post-vendita dei concessionari. La filiera dell’aftermarket, invece, è caratterizzata da un utilizzo massiccio di soluzioni di integrazione operativa tra distributori e produttori di componenti, basati prevalentemente su soluzioni applicazione-applicazione. Presenti, anche se in numero molto limitato, alcune Extranet seller-centric promosse dai produttori di componenti/ricambi e dai distributori verso i rivenditori e dalle case costruttrici verso le officine autorizzate. Relativamente all’eProcurement, la filiera risente del rilevante uso dell’eSourcing che il Gruppo Fiat, attraverso il suo insourcer FastBuyer, ha iniziato a fare, in particolare a partire dall’inizio del 2003.

Farmaceutico. E’ il secondo settore in termini di valore assoluto dell’eCommerce B2b (oltre 13 miliardi di €) ed il primo in termini di incidenza percentuale sul transato B2b di filiera (quasi il 70%). La maggior parte delle applicazioni di eSupply Chain si è sviluppata sulle interfacce tra aziende farmaceutiche, distribuzione intermedia e farmacie. Fin dai primi anni ’80, su spinta dei principali operatori della distribuzione intermedia, sono stati sviluppati sistemi di supporto al processo di riordino delle farmacie. Ad oggi più del 90% degli ordini emessi dalle farmacie sono trasferiti elettronicamente al distributore di riferimento, usualmente mediante tecnologie basate sull’integrazione applicativa direttamente fornite dal distributore e fortemente integrate con il sistema gestionale della farmacia. All’inizio degli anni ’90 risalgono invece i primi progetti, basati su tecnologia EDI tradizionale, di integrazione operativa tra aziende farmaceutiche e operatori della distribuzione interme-

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dia. Ad oggi il 70% circa degli ordini emessi dalla distribuzione intermedia verso le aziende farmaceutiche è trasferito in formato elettronico (EDI tradizionale o Internet/WebEDI). Sono invece rare all’interno del settore le soluzioni di tipo Extranet, così come ancora molto ridotto è l’utilizzo delle applicazioni di ePrcourement (anche se ci è sembrato di cogliere un importante cambiamento di tendenza proprio a partire dalla fine del 2003).

Grocery. In questa filiera, l’eCommerce B2b, pur essendo significativo in valore assoluto (8 miliardi di €) è ancora marginale in termini di incidenza sul transato (4% circa). Le applicazioni più significative di eSupply Chain sono concentrate nella relazione tra i grandi produttori (i primi 100) e gli operatori della GDO (i primi 20), dove l’eCommerce B2b rappresenta circa il 20% del transato. Si tratta prevalentemente di applicazioni EDI per lo scambio elettronico di documenti a supporto dei processi transazionali di gestione del ciclo ordine-consegna-fatturazione, anche se nella stragrande maggioranza dei casi tale supporto è parziale. Le tecnologie Internet sono ad oggi prevalentemente utilizzate per implementare l’EDI in modo meno costoso e complesso. In questa direzione, vanno, ad esempio, alcune soluzioni WebEDI finalizzate ad attirare nel circuito EDI molte aziende di medio-piccole dimensioni. Sono inoltre attivi alcuni progetti di Continuous Replenishment, tipicamente tra i grandi produttori e i principali operatore della GDO, per lo più supportati da forme di integrazione “deboli” basate sullo scambio dei dati via EDI. Il settore del Grocery è anche uno dei principali sperimentatori di soluzioni di eSourcing: sono infatti numerose le imprese della filiera che utilizzano questi strumenti ed i volumi transati iniziano ad avere una qualche consistenza (il grocery rappresenta, infatti, il terzo comparto in Italia per volumi di eSourcing, dopo Utility ed 12 Automobilistico).

Informatica. In questa filiera, l’eCommerce B2b vale nel suo complesso circa 5,5 miliardi di € e incide per circa il 30% sul totale transato B2b, forse un pò deludente visto che si tratta della filiera dell’IT. Risultano poco sviluppate le soluzioni B2b tra produttori e distributori: l’EDI tradizionale a supporto del ciclo ordine-consegna- fatturazione è utilizzato in pochi casi. Più diffusa è la condivisione di dati di prodotto (schede tecniche) e dei dati di disponibilità di prodotto, che fluiscono regolarmente dai produttori verso i distributori, e nel senso inverso, la condivisione dei dati di venduto. Alcuni produttori hanno sviluppato delle Extranet Web based per la gestione del processo commerciale con i distributori. Molto più sviluppate risultano le iniziative B2b realizzate da produttori e distributori a supporto del “canale” costituito dai rivenditori in senso lato (dettaglianti, Value Added Reseller, System Integrator, ecc.). Alcune di queste Extranet, anche se di base orientate a fornire servizi di eSupply Chain Execution, mostrano interessanti sviluppi in ottica di eSupply Chain Collaboration. Per quanto riguarda l’eProcurement, le aziende di questa filiera lo “subiscono” piuttosto che svilupparlo: mentre, infatti, sono ben pochi i casi significativi di utilizzo di piattaforme di eSourcing ed eCatalog (anche da parte delle filiali italiane dei grandi player multinazionali), sono numerose le imprese della filiera che partecipano, anche con una certa frequenza, alle negoziazioni online organizzate dalle imprese operanti nei più disparati settori o forniscono i contenuti per i cataloghi Web di loro clienti.

Turismo. Rilevante in questo comparto il ruolo giocato dalle tecnologie digitali, che complessivamente supportano transazioni per circa 8 miliardi di €. Nonostante il

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ruolo fortemente innovativo che Internet sta iniziando a svolgere, la maggior parte di questo transato è ancora fortemente legato ai sistemi di prenotazione online per la biglietteria aerea (e ferroviaria), prevalentemente offerti dai Global Distribution System (GDS). Per ora marginale è il peso delle prenotazioni effettuate direttamente dalla agenzie sui siti Web dei Tour Operator, così come il peso del self-booking aziendale (prenotazione diretta dall’ufficio n relazione ai viaggi di lavoro).

Elettrodomestici. I principali produttori di questo comparto sono impegnati in progetti di adozione di soluzioni B2b sia a monte – per la gestione della relazione con i fornitori di primo livello – sia a valle – per la gestione delle relazioni con i clienti. A monte è diffusamente adottato l’EDI tradizionale per condividere i piani di produzione e di rifornimento delle linee e le informazioni sull’avanzamento in produzione. A valle, con i principali clienti (mobilieri e distributori), sono attive diverse soluzioni B2b, sia basate su tecnologie proprietarie che su Extranet Web based, finalizzate alla gestione dei processi operativi (ciclo dell’ordine). Ancora embrionali invece i progetti di integrazione e collaborazione con rivenditori, in genere orientati all’adozione di soluzioni Extranet Web based. Marginale, per ora, è anche l’utilizzo degli strumenti di eProcurement.

Materiale elettrico. Il grado di adozione dell’EDI tradizionale nel settore è abbastanza modesto, essendo limitato alla gestione dei dati transazionali – tipicamente ordini e fatture – tra i produttori e pochi grandi clienti (distributori o grandi imprese). A complemento dell’EDI tradizionale alcuni produttori hanno però sviluppato delle Extranet Web based con copertura estesa del ciclo dell’ordine, dal pre-vendita al post-vendita, generalmente rivolte ai distributori di materiale elettrico e ai 13 grandi clienti diretti. Con riferimento all’eProcurement, sono ancora mediamente poco utilizzati sia i cataloghi di acquisto che gli strumenti di eSourcing, fatta eccezione per alcune aziende che, invece, stanno seriamente puntando su di essi.

Utility. Questo settore è caratterizzato da alcune grandi realtà imprenditoriali che, in quanto solo recentemente privatizzate, sono fortemente legate per tradizione (ma anche per normativa) ai processi di acquisto della Pubblica Amministrazione e, quindi, sono naturalmente “vicine” al concetto di gara. Proprio per questo motivo alcune di queste aziende stanno sfruttando molto efficacemente le opportunità aperte dalle tecnologie dell’eSourcing. Molto meno significativi, invece, in questo settore i progetti di eSupply Chain, anche per via della struttura abbastanza monolitica di questa filiera.

Telecomunicazioni. Anche quella delle telecomunicazioni è una filiera molto semplice in quanto a struttura. Le uniche rilevanti relazioni B2b riguardano l’approvvigionamento di terminali (telefoni e telefonini) e componenti/sistemi elettronici per la rete, relazioni che, con i fornitori principali, sono spesso supportate dall’EDI (e in alcuni casi da Internet/XML). Oltre a queste applicazioni di eSupply Chain, alcune delle imprese del settore stanno facendo, da tempo, un buon uso degli strumenti di eProcurement, eSourcing in particolare.

Tessile-Abbigliamento. In un settore tradizionalmente poco incline all’adozione di tecnologie informatiche - l’EDI è praticamente inutilizzato – alcune aziende moda hanno recentemente introdotto soluzioni Extranet Web based volte alla gestione delle relazioni con la rete di fornitori, terzisti ed in alcuni casi distributori esclusi-

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visti. Ancora embrionali e generalmente limitati alla comunicazione dei dati di vendita dai negozi di proprietà alla sede centrale, con tecnologie proprietarie, i progetti B2b rivolti al mondo retail.

Degni di nota sono alcuni altri settori che, seppur meno “pesanti” in termini di eCommerce B2b rispetto a quelli precedentemente descritti, presentano però interessanti tassi di adozione degli strumenti di eProcurement: ad esempio, Banche e Assicurazioni, Construction, Oil&Gas. Un numero crescente di aziende operanti in questi comparti, infatti, sta iniziando a sfruttare bene le opportunità che le nuove tecnologie mettono a disposizione della funzione Acquisti, in particolare con riferimento all’eSourcing, utilizzando soprattutto le tecnologie ed i servizi messi a disposizione da alcuni operatori specializzati.

Un’ultima considerazione riguarda alcuni comparti che nel nostro Paese sono fortemente legati ai distretti industriali e, quindi, caratterizzati da una dominanza di piccole e medie imprese (ad esempio, ceramica, legno-arredo, metalmeccanico, occhialeria, ecc.). In questi ambiti lo scenario del B2b è pressoché deserto, fatta eccezione per qualche progetto facente capo alle aziende maggiori, magari capo- filiera, oppure ad alcune interessanti iniziative consortili portate avanti con il supporto delle Istituzioni locali, con l’obiettivo principale di favorire l’integrazione informativa tra i vari attori della filiera (alcuni esempi significativi sono Textilebusiness e MetalC a Como, OptoIDX nel Bellunese).

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1. Il B2b in Italia: una visione d’assieme

Il B2b, inteso in senso lato come insieme dei processi interaziendali cliente-fornito- Uno schema re supportati dalle tecnologie digitali, è un mondo complesso e composito. Al fine di riferimento di comprenderlo più puntualmente introduciamo uno schema di classificazione basato su due assi di lettura (Figura 1.1): gli ambiti applicativi coinvolti e le tecnologie abilitanti.

Con riferimento al primo asse, possiamo schematicamente fare riferimento a due macro-ambiti: ❍ l’eProcurement, che include tutti gli strumenti a supporto del sourcing (dallo scouting dei fornitori fino alla negoziazione) e della gestione degli acquisti a catalogo di beni e servizi (dalla gestione della richiesta di acquisto all’inoltro del- l’ordine al fornitore); ❍ l’eSupply Chain, che include tutti gli strumenti a supporto delle gestione integrata della filiera, dall’automazione del ciclo ordine-consegna-fatturazione alle attività di collaborazione tra cliente e fornitore1. 1. Si noti che in questo Rapporto abbiamo scomposto la gestione operativa degli approvvigionamenti in Relativamente al secondo asse, le tecnologie abilitanti, possiamo raggrupparle sche- due distinti processi: l’acquisto derivante direttamente dai sistemi di maticamente in due macro-categorie: pianificazione della “produzione”, ❍ tecnologie EDI2 (o altre tecnologie proprietarie), che riguarda, quindi, i prodotti diretti; l’acquisto, invece, a catalogo, ❍ tecnologie Internet. basato tipicamente su un’esigenza ad impulso, che riguarda soprattut- 15 to prodotti e servizi indiretti. I due processi, proprio per la notevole differenze di modalità gestionali ed organizzative, ricadono rispettivamente nell’eSupply Chain e Fig. 1.1 Il B2b: uno primo schema di riferimento nell’eProcurement

2. Per EDI (Electronic Data Interchange) si intende lo scambio di dati, formattati in modo standard, tra i sistemi informativi di due o più partner commerciali, con minimo intervento manuale; cfr. Capitoli 3 e 4 per maggiori dettagli eProcurement eSupply Chain

EDI (+ sistemi proprietari) Internet

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L’avvento di Internet Utilizziamo lo schema presentato per leggere l’evoluzione nel tempo del B2b.

Prima dell’avvento di Internet le uniche applicazioni B2b si basavano su sistemi EDI (o altre tecnologie proprietarie) con l’obiettivo di supportare elettronicamente alcune attività della supply chain, tipicamente le più elementari, di natura transazionale (scambio di ordini, fatture, ecc.) (Figura 1.2). Tali applicazioni hanno avuto una ragionevole diffusione solo in alcune filiere, ove si è riuscito ad affermare uno standard ampiamente riconosciuto, e, all’interno di tali filiere, esclusivamente tra partner commerciali caratterizzati da elevati volumi di scambio.

Le tecnologie EDI non hanno fornito, però, alcun supporto agli altri processi chiave relativi alla gestione sia degli acquisti (quali ad esempio, la negoziazione, le gestione delle richieste di acquisto a catalogo e l’annessa gestione dell’ordine) che della supply chain (ad esempio, le attività collaborative), processi peraltro poco supportati anche dai sistemi gestionali e Erp tradizionali.

Con l’avvento di Internet lo scenario cambia radicalmente dal punto di vista delle opportunità che si schiudono per le imprese. Le tecnologie Internet portano, infatti, a tre importanti evoluzioni nello scenario del B2b (Figura 1.2): 3. Cfr. Capitoli 3 e 4 per maggiori ❍ l’ampliamento delle reti EDI, attraverso sistemi ibridi InternetEDI e/o WebEDI3, dettagli anche a partner commerciali minori, con una massa critica in termini di volumi scambiati non sufficiente per giustificare relazioni basate sull’EDI tradizionale; ❍ lo sviluppo di relazioni elettroniche di integrazione della supply chain, basate su Extranet, soprattutto in quei comparti non toccati, se non molto marginalmente, dai sistemi EDI tradizionali; 16 ❍ la nascita ex novo di nuovi applicativi, basati in particolare sulle tecnologie del Web, che, consentendo un’interazione sincrona e asincrona con l’utente, sono in grado di supportare in modo efficace anche le attività di eProcurement e alcune attività collaborative lungo la supply chain.

Fig. 1.2 Il B2b: l’avvento di Internet

Il B2b pre-Internet Il B2b con Internet

eProcurement su Internet eProcurement eProcurement

eSupplyChain via EDI su Internet eSupplyChain eSupplyChain su EDI su EDI eSupplyChain tradizionali tradizionali su Internet eSupply Chain eSupply Chain

EDI (+ sistemi Internet EDI (+ sistemi Internet proprietari) proprietari)

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Dettagliamo maggiormente lo schema di Figura 1.1 per comprendere lo scenario Lo scenario attuale attuale del B2b nel nostro Paese.

In particolare disaggreghiamo i due macro-ambiti applicativi in quattro processi chiave, i primi due dei quali si riferiscono all’eProcurement e gli altri all’eSupply Chain: ❍ l’eSourcing, che comprende tutte le attività che vanno dalla ricerca di nuovi fornitori (scouting), alla loro qualificazione e certificazione, alla fase di negoziazione vera e propria (basata su strumenti quali i sistemi di richiesta di proposta/quotazione e l’asta elettronica)4; 4. Cfr. paragrafo sull’eSourcing nel ❍ l’eCatalog, inteso specificatamente come processo di acquisto ricorsivo, basato Capitolo 2 su catalogo Web, di un prodotto/servizio di cui è già stato definito un contratto o comunque sono chiare tutte le specifiche della fornitura, processo che non deriva direttamente dai normali strumenti di pianificazione della “produzione”; ❍ l’eSupply Chain Execution, che corrisponde a tutte le attività a supporto della gestione integrata del ciclo ordine-consegna-fatturazione (includendo anche le attività logistiche e amministrativo-contabili); ❍ l’eSupply Chain Collaboration, che include tutte quelle attività di natura collaborativa tra cliente e fornitore, a livello di pianificazione della produzione e dell’approvvigionamento, di sviluppo nuovi prodotti, ecc. (ad esempio, Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment e Vendor Managed Inventory).

Evidenziamo, sull’asse delle tecnologie abilitanti, oltre ai sistemi EDI tradizionali e ed Internet, una terza categoria di tecnologie “ibride”, costituita dall’EDI su Internet, 17 che rappresenta l’integrazione dei sistemi EDI con le tecnologie Internet (e include sia i sistemi di InternetEDI che quelli di WebEDI)5. 5. Crf. Capitolo 4 per maggiori dettagli Sulla base dello schema di classificazione che ne deriva (Figura 1.3), possiamo così descrivere lo stato attuale del B2b in Italia.

❍ Sono presenti pochi ma consistenti grandi network basati su EDI tradizionale, che supportano, con diversi gradi di completezza, le attività di eSupply Chain Execution, network fortemente concentrati in alcuni settori (in particolare, automobilistico, farmaceutico ed elettrodomestici), che per condizioni competitive e struttura di filiera hanno saputo storicamente definire standard ragione- volmente universali per il formato dei dati. ❍ Iniziano ad essere numerosi i progetti di integrazione delle reti EDI con le tecnologie Internet, con l’obiettivo di estendere gli applicativi di eSupply Chain Execution anche a quei partner di filiera con volumi di acquisto/venduto minori (alcuni esempi significativi riguardano i settori del grocery e del farmaceutico). ❍ In crescita anche le iniziative di integrazione operativa della Supply Chain basata interamente su reti Extranet (ad esempio, nel comparto dell’informatica). ❍ Sono numerosi i casi di applicazioni collaborative più semplici (che estendono, ad esempio, la visibilità dei piani di produzione ai fornitori), basate su EDI tradizionale, mentre sono ancora poche le applicazioni di collaborazione più spinta, basate su Extranet (ad esempio, pianificazione collaborativa della produzione e co-design). ❍ Ancora poco diffuse sono anche le applicazioni di eCatalog, la maggior parte

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delle quali finalizzate soprattutto a supportare l’acquisto di articoli per l’ufficio e, più in generale, prodotti MRO (Manteinance, Repair & Operation). ❍ Iniziano, invece, ad essere numerose le aziende che stanno utilizzando applicazioni di eSourcing, la maggior parte delle quali attraverso le piattaforme tecnologiche ed i servizi messi a disposizione da operatori specializzati.

Fig. 1.3 Il B2b in Italia: lo scenario attuale

eCatalog su Internet eCatalog

eProcurement eSourcing su Internet eSourcing

eSupply Chain eSupply Chain Collaboration Collaboration su EDI su Internet Collaboration eSupply Chain

eSupply Chain eSupply Chain eSupply Chain

18 eSupply Chain Execution su EDI Execution via EDI Execution tradizionale su Internet su Internet Execution eSupply Chain

EDI (+ sistemi EDI su Internet Internet proprietari)

L’eCommerce B2b Come si traduce la situazione qualitativa sopra evidenziata a livello di volumi di transazioni gestiti online? Detto in altro modo, qual è la dimensione dell’eCommerce B2b in Italia?

Oltre 80 miliardi di € secondo le nostre stime (per una puntualizzazione di cosa è stato incluso in questo valore e del processo metodologico seguito per la sua misurazione, si veda la Nota metodologica), valore che rappresenta circa il 5% degli scambi complessivi B2b in Italia.

La distribuzione di tale transato tra i differenti processi e le diverse tecnologie abilitanti evidenziate nello schema di Figura 1.3 risente fortemente delle dinamiche storiche e del differente grado di maturità delle diverse soluzioni. La maggior parte dei volumi fa ancora oggi riferimento ad alcuni grandi network settoriali basati su EDI tradizionale a supporto delle attività operative della supply chain.

Più precisamente a livello di processo, oltre il 50% del transato complessivo fa riferimento ad applicazioni di eSupply Chain Execution; seguono le applicazioni di eSupply Chain Collaboration, con circa il 34% dei volumi, quelle di eSourcing pari all’11% circa e, infine, quelle di eCatalog, che incidono per meno dell’1% (Figura 1.4).

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Fig. 1.4 La distribuzione dell’eCommerce B2b per macro-processo

eSourcing 11,0% eSupplyChainCollaboration 34,5%

eCatalogo 0,5%

eSupplyChainExecution 54,0%

eProcurement eSupplyChain 11,5% 88,5%

A livello di tecnologie abilitanti, l’EDI, come già anticipato, fa la parte del leone, concentrando oltre il 70% degli scambi complessivi; un altro 9% circa fa riferimen- to alle reti ibride EDI su Internet; il restante 21% transa su reti Internet “pure” (Figura 1.5).

Fig. 1.5 La distribuzione dell’eCommerce B2b per tecnologia abilitante

EDI su Internet EDI (+ sistemi proprietari) 9% 70% 19

Internet 21%

Interessante è anche comprendere il ruolo degli operatori B2b, intesi in senso lato come fornitori specializzati di servizi a supporto delle relazioni cliente/fornitore: Value Added Network (VAN) EDI, Marketplace consortili, operatori specializzati nell’eSourcing e/o nell’eCatalog, Supply Chain Service Provider (per maggiori informazioni su questi differenti operatori si veda il Box “Gli operatori B2b”). Complessivamente tali operatori “intercettano” una parte consistente del totale eCommerce, pari quasi al 50% (Figura 1.6), anche se la maggior parte è concentra- to nelle mani dei VAN EDI tradizionali.

Un’ultima considerazione riguarda la distribuzione dell’eCommerce B2b in relazione alle diverse filiere merceologiche (Figura 1.7).

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Fig. 1.6 Il ruolo degli operatori B2b

VAN 51% Operatori B2b Internet based 6%

Transato B2b non intercettato da operatori terzi 43%

Coerentemente con quanto messo in evidenza già in precedenza, lo scenario attuale presenta una forte concentrazione in quei settori caratterizzati da una buona diffusione dell’EDI tradizionale: automobilistico, farmaceutico, elettrodomestici e grocery in primis. Significativo il peso dell’eCommerce anche nelle filiere dell’informatica, delle telecomunicazioni e delle utility, in cui prevalgono invece le applicazioni Extranet di eSupply Chain ed eProcurement (Cfr. capitolo 5).

Fig. 1.7 La distribuzione dell’eCommerce B2b per filiere merceologiche

Informatica 20 Altro* 7% 10% Utility Automobilistico 2% 34%

Elettrodomestici bianchi 4%

Telecom 6%

Turismo 10% Farmaceutico Grocery 16% 11%

* Banche e Assicurazioni, Construction, Oil&Gas, Metalmeccanico, Tessile-Abbigliamento, PA, ecc.

I trend evolutivi Se quella descritta nel paragrafo precedente è la situazione attuale, quali scenari evolutivi possiamo attenderci nei prossimi anni? Senza alcuna pretesa di esaustività e ben consapevoli della difficoltà di fare previsioni in ambiti così innovativi, proviamo a sintetizzare alcuni trend che pensiamo possano svolgere un ruolo rilevante nei prossimi anni: ❍ continua lo sviluppo dei sistemi EDI tradizionali, anche se con tassi di crescita contenuti, limitatamente ai settori in cui rappresenta uno standard riconosciuto e consolidato per la filiera; ❍ si assiste a uno sviluppo significativo, invece, dei sistemi ibridi di EDI su Internet, che consentono di estendere i benefici dell’eSupply Chain Execution anche alle PMI; ❍ aumenta il ruolo delle applicazioni di eSupply Chain Collaboration, di quelle

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basate su EDI e InternetEDI, ma soprattutto di quelle basate su Extranet Web based e, quindi, sull’interazione uomo-applicazione. È proprio sfruttando le potenzialità delle tecnologie Internet (multimedialità, interattività, pervasività, universalità, ecc.) che si potranno finalmente implementare in modo efficace ed efficiente strumenti realmente collaborativi lungo la supply chain, strumenti che, sebbene al centro di discussioni da anni, hanno fino a questo momento trovato ben scarsa concretizzazione, come già messo in evidenza, a causa proprio dei limiti delle tecnologie tradizionali pre-Internet; ❍ aumenta la penetrazione dei sistemi di eProcurement, sia a livello di eSourcing che di eCatalog. In particolare per quanto riguarda i primi, questi potrebbero essere utilizzati per negoziare (sia con sistemi di richiesta di quotazione/preventivo sia con aste vere e proprie) volumi consistenti di acquisti (sia di prodotti diretti che di quelli indiretti, sia di beni ad uso singolo che di quelli strumentali). Meno rilevante, invece, da un punto di vista quantitativo, sarà il ruolo dei sistemi di eCatalog, che, seppur si diffonderanno nella maggior parte delle imprese di medie e grandi dimensioni, supporteranno a livello di singola azienda una percentuale del budget degli acquisiti abbastanza contenuta (riferendosi soprattutto a MRO); ❍ permane il ruolo significativo degli operatori B2b terzi, in particolare di quelli Internet-based a supporto dell’eSourcing (Cfr. Capitolo 2) e dell’integrazione e collaborazione lungo la supply chain (Cfr. Capitolo 3).

Tutti questi fenomeni porteranno, a livello quantitativo, ad una forte crescita dell’eCommerce B2b supportato dalle tecnologie Internet (incluse quelle ibride con l’EDI) e basato sulle applicazioni di eSourcing, sempre più utilizzate per le negozia- 21 zioni di percentuali rilevanti del budget di acquisto complessivo di imprese e pubbliche amministrazioni (Figura 1.8).

Fig. 1.8 I principali trend attesi

2003 > 2008

eProcurement su Internet eProcurement su Internet

eSupply Chain eSupply Chain su EDI su EDI eSupply Chain su Internet eSupply Chain su Internet

70% 30% EDI Internet EDI Internet (+ sistemi proprietari) + EDI su Internet (+ sistemi proprietari) + EDI su Internet

eProcurement su Internet

eSupply Chain su EDI e su Internet

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Gli impatti I trend sopra evidenziati porteranno importanti conseguenze organizzative sulle organizzativi imprese, sia a livello di Acquisti che di Gestione della Supply Chain.

In particolare per quanto riguarda la funzione Acquisti, la diffusione degli strumenti di eProcurement, sia di eSourcing che di eCatalog, ne cambierà profondamente il ruolo nei prossimi anni, consentendo di “automatizzare” una buona parte delle attività più “operative” e routinarie (quali ad esempio, il processa- mento delle richieste di acquisto, la raccolta delle offerte dei fornitori partecipanti ad una gara, il confronto tra tali offerte, ecc.), consentendo ai buyer di concentrarsi sulle attività più strategiche, a maggiore valore aggiunto, quali ad esempio, lo scouting di nuovi fornitori, lo studio dei mercati di fornitura, la stesura dei capitolati, l’interazione con i fornitori per analizzarli più approfonditamente e per gestirne lo sviluppo, ecc.

Anche le funzioni legate alla Gestione della Supply Chain (Logistica, Pianificazione, Commerciale, Customer Service, ecc.) saranno fortemente e positivamente impatta- te dalla diffusione degli strumenti di eSupply Chain. Da un lato l’automazione delle attività “esecutive” consentirà di ridurre l’onerosità e i costi delle attività che stanno sull’interfaccia cliente-fornitore (raccolta ed elaborazione ordini, riconciliazione delle fatture, ecc.), liberando risorse “manageriali” e “operative” verso l’analisi e l’implementazione di soluzioni collaborative. Dall’altro, le applicazioni di eSupply Chain Collaboration (quali ad esempio, il monitoraggio ed il controllo delle prestazioni della supply chain, la previsione collaborativa della domanda, la gestione congiunta delle campagne promozionali, il co-design) consentiranno finalmente ai manager di disporre di strumenti per lavorare, se lo vorranno, in ottica di “azienda 22 estesa”.

L’impatto organizzativo delle nuove tecnologie sulla gestione Fig. 1.9 degli Acquisti e della Supply Chain

Nuovo ruolo "più strategico" di Acquisti e Supply Chain

eProcurement eSupplyChain

Processso di trasformazione

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Gli operatori B2b

❍ I VAN (Value Added Network) gestiscono il traffico dei messaggi EDI computer-to-computer. Questi operatori mettono a disposizione, oltre alla connessione fisica, un casellario nel quale vengono imma- gazzinati e smistati i file EDI; a questi servizi di base se ne aggiungono altri, come l’outsourcing della traduzione, la firma digitale, la conservazione dei dati e servizi di WebEDI, fax-to-EDI ed EDI-to-fax. La sicurezza delle transazioni è invece implicita nella modalità di connessione, che garantisce elevati livelli di riservatezza, integrità e non ripudiabilità dei dati. ❍ I Marketplace Ortodossi sono operatori Internet based che nascono con l’intento di creare nuovi mercati virtuali in cui clienti e fornitori possono incontrarsi e dare vita a nuove opportunità di business. Tale accezione di B2b su Internet si è rivelata però utopica e il ruolo di questi operatori ha subito un forte ridimensionamento. Si assiste così a numerose variazioni nei modelli di business che spingono tali operatori ad evolvere verso modelli quali Service Provider, Process Outsourcer e, in alcuni casi, diventando veri e propri fornitori di tecnologie. ❍ I Marketplace consortili sono operatori costituiti da alcune imprese leader del proprio settore nati con l’obiettivo da parte di queste realtà imprenditoriali di spartirsi gli investimenti nelle nuove tecnologie e creare dei veri e propri punti di riferimento per l’intera filiera. ❍ I B2b Service Provider sono operatori Internet based che offrono le proprie soluzioni tecnologiche in una modalità simile all’”affitto” (cioè in ASP) insieme a servizi a valore aggiunto connessi all’utilizzo della piattaforma. L’obiettivo di tali operatori è di consentire alle imprese utenti di fruire di una tecnologia evoluta senza doverla necessariamente sviluppare “in casa”. ❍ I B2b Process Outsourcer sono operatori Internet based che puntano a gestire, per conto dell’azienda cliente (quindi in outsourcing), alcune attività relative agli acquisti utilizzando la tecnologia come strumento di supporto. Le attività su cui questi operatori si focalizzano sono quelle particolarmente onerose dal punto di vista gestionale (ad esempio l’acquisto di beni indiretti) e quelle ad elevato contenuto professionale (ad esempio lo strategic sourcing).

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L’ E P ROCUREMENT

2. L’eProcurement

Entriamo nel dettaglio del composito mondo dell’eProcurement attraverso uno I differenti approcci schema di lettura basato su due assi (Figura 2.1): ❍ il primo, già introdotto nel Capitolo 1, identifica i macro-ambiti applicativi in termini di processi impattati dalle nuove tecnologie, eSourcing da una parte ed eCatalog dall’altra; ❍ il secondo identifica, invece, le soluzioni tecnologiche adottabili, se interne, cioè basate su una piattaforma di proprietà dell’azienda, oppure esterne, cioè messe a disposizione da operatori specializzati.

Sulla base di tale schema possiamo identificare i differenti approcci all’eProcurement presenti nelle imprese italiane (Figura 2.1). Sebbene abbiamo trovato casi di aziende che si collocano in tutte le caselle della matrice riportata in Figura 2.1 - a dimo- strazione che la situazione in Italia è ancora assolutamente embrionale, caratterizzata da molteplici “accezioni” diverse di eProcurement - esistono però alcuni cluster particolarmente “popolati”, rappresentativi dei principali stereotipi comportamentali attualmente presenti in Italia, che sono: ❍ le imprese focalizzate sui cataloghi, per le quali eProcurement significa essenzialmente eCatalog (sviluppato nella grande maggioranza dei casi internamente). È 25 questo un approccio che era particolarmente diffuso qualche anno fa e che si è poi ridimensionato di pari passo con il crescere della consapevolezza sulla rilevanza degli strumenti di eSourcing. Rimane tuttavia ancora presente in non poche aziende, in cui il management non ha ancora “superato” le barriere psicologiche e culturali alla negoziazione online (e che, quindi, rifiuta l’eSourcing, valutandolo, a volte aprioristicamente, non coerente con le proprie strategie di acquisto ed i propri mercati di fornitura); ❍ le imprese focalizzate sull’eSourcing, che invece puntano principalmente su aste e/o sistemi di richiesta di proposta/quotazione. Sono tipicamente aziende che, avendo sperimentato direttamente i rilevanti risultati positivi raggiungibili con questi strumenti, si sono concentrate per ora soprattutto sul cambiamento dei processi e delle abitudini che l’utilizzo efficace di tali strumenti comporta (rientrano in questa categoria, sia aziende che hanno investito in una propria piattaforma tecnologica, sia aziende che fruiscono massicciamente dei servizi offerti dagli operatori B2b specializzati); ❍ gli sperimentatori, che non essendo ancora particolarmente convinti delle reali potenzialità delle nuove tecnologie iniziano a prenderne dimestichezza nel modo meno invasivo e oneroso possibile, sperimentando cioè i servizi offerti da operatori esterni, in particolare di eSourcing; ❍ le aziende consortium driven, la cui strategia di eProcurement dipende essenzialmente dai servizi offerti dai Marketplace consortili da loro partecipati. Nella maggior parte dei casi prevalgono i servizi di eSourcing, anche se non mancano alcuni Marketplace che offrono servizi di eCatalog; ❍ i full committed, che puntano sia sull’eSourcing che sull’eCatalog, consci che i maggiori benefici si possono ottenere proprio da un utilizzo sapiente e sinergico

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di entrambe le soluzioni. Appartengono a questa categoria sia aziende che hanno sviluppato internamente entrambe le piattaforme (di eSourcing e di eCatalog), sia aziende che hanno internalizzato solo la piattaforma del catalogo elettronico, facendo invece ricorso ad operatori esterni per i servizi di eSourcing.

Fig. 2.1 II differenti approcci all’eProcurement

Soluzione interna Soluzione esterna

Aziende focalizzate sull’eSourcing “Sperimentatori” eSourcing

“Full commetted” - approccio interno - Aziende Consortium driven

“Full commetted” - approccio ibrido - Aziende focalizzate eCatalog sull’eCatalog 26

Spesso tali modelli non sono il frutto di strategie esplicite, deliberate, ma sono semplicemente il risultato di un insieme di fattori “contingenti”, quali, ad esempio, con- dizionamenti esterni, risposte locali a specifiche problematiche, comportamenti emulativi, cultura e sensibilità del management (sia top che funzionale), ecc.

Interessante notare che comunque negli ultimi anni c’è stata un’importante evoluzione del concetto stesso di eProcurement anche nel nostro Paese: ridimensionan- do il ruolo del catalogo, che rimane comunque importante, a fronte invece di un aumento considerevole della rilevanza attribuita ai progetti di eSourcing. Tale evoluzione, che è testimoniata da un numero significativo di aziende che stanno utilizzando questi strumenti, è anche in parte l’effetto dell’importante ruolo che hanno svolto alcuni operatori specializzati nei servizi di eSourcing, che, con la loro azione, hanno contribuito a diffondere la cultura dell’eSourcing tra le imprese di maggiori dimensioni del nostro Paese.

I volumi di acquisto A fronte di un numero crescente di imprese che iniziano ad adottare questi nuovi strumenti, i volumi di transazioni in gioco sono ancora limitati per ora, come già messo in evidenza nel Capitolo 1: si tratta complessivamente a livello italiano di circa 9,5 miliardi di €, la maggior parte dei quali, oltre il 95%, facenti capo ad applicazioni di eSourcing (Figura 2.2).

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I volumi ancora contenuti sono dovuti ad uno scarso grado di utilizzo, in media, degli strumenti sia di eSourcing che di eCatalog anche nelle aziende che hanno già iniziato ad utilizzarli, come verrà messo meglio in evidenza del seguito di questo capitolo.

Fig. 2.2 Il valore delle transazioni gestite attraverso l’eProcurement: eSourcing vs eCatalog

eCatalog 5%

eSourcing 95%

Se quella descritta è la situazione italiana attuale, quali evoluzioni attendersi nei Gli scenari attesi prossimi anni? Abbiamo già messo in evidenza nel Capitolo 1 che crediamo fortemente in una notevole diffusione di tutte le applicazioni di eProcurement, sia di eSourcing che di eCatalog, con importanti implicazioni sul management degli 27 acquisti, sia quantitative (consentendo la gestione online di percentuali significative dei budget complessivi degli acquisti) sia qualitative (contribuendo ad una trasformazione della funzione Acquisti e dei suoi addetti verso un ruolo sempre più strategico ed a valore aggiunto). Ma quali saranno i modelli di eProcurement maggiormente diffusi nei prossimi anni? Possiamo sbilanciarci verso tre grandi cluster che, a nostro modo di vedere, sono destinati a concentrare la maggior parte degli approcci all’eProcurement delle aziende italiane di medie e grandi dimensioni (Figura 2.3): ❍ il cluster delle aziende di dimensione maggiore, in cui includiamo anche quelle multinazionali anche se hanno una dimensione contenuta nel nostro Paese, che si doterà di proprie piattaforme integrate a supporto sia dei processi di eSourcing che di eCatalog; ❍ il cluster, più popolato a nostro avviso, delle aziende che porteranno avanti una strategia composita, sviluppando in casa un proprio catalogo elettronico (eventualmente ricorrendo al punch out per alcune categorie merceologiche) e affi- dandosi, invece, ad operatori esterni per quanto riguarda i servizi di eSourcing; ❍ infine il cluster delle aziende che preferiranno affidarsi il più possibile ad operatori esterni specializzati, sia a livello di eSourcing che di eCatalog (con riferimento a questo ultimo ambito occorrerà anche vedere se sul lato offerta di servizi gli operatori saranno in grado di trasferire valore alle aziende utenti).

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Fig. 2.3 Gli scenari attesi

Soluzione interna Soluzione esterna eSourcing Aziende che Aziende che adotteranno adotteranno proprie piattaforme operatori B2b per eSourcing ed eCatalog

Aziende che adotteranno un approccio ibrido eCatalog

Risulta più complesso fare previsioni sui percorsi comportamentali delle PMI italiane, in genere ben poco propense all’innovazione relativa alle tecnologie dell’infor- 28 mazione e della comunicazione. Riteniamo comunque che anche queste aziende saranno nel tempo “destinate” ad utilizzare i nuovi strumenti di eProcurement, in particolare quelli di eSourcing: evidentemente fruendo delle piattaforme e dei servizi offerti dagli operatori B2b specializzati.

Nel seguito di questo Capitolo entriamo maggiormente nel merito delle specifiche scelte fatte a livello di eSourcing e di eCatalog.

L’eSourcing

Gli strumenti Per comprendere più puntualmente i principali strumenti a supporto dell’eSourcing, possiamo schematizzare questo processo in cinque fasi fondamentali (Figura 2.4): ❍ analisi dei fabbisogni, finalizzata alla comprensione e alla classificazione delle principali voci di spesa, identificando i fabbisogni di approvvigionamento dell’azienda; ❍ scouting dei fornitori, con l’obiettivo di identificare i potenziali fornitori per ogni classe merceologica; ❍ qualifica dei fornitori, cioè la valutazione dei fornitori secondo determinati parametri; ❍ richiesta di offerta, che consente al buyer di richiedere in modo strutturato le proposte o i preventivi ai potenziali fornitori in relazione a specifici fabbisogni; ❍ negoziazione vera e propria con attribuzione della fornitura, che può essere con-

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dotta attraverso un’asta oppure una serie di RFx (che possono prendere anche la forma di vera e propria gara in busta chiusa).

Sulla base di tali fasi, possiamo mettere in evidenza i principali strumenti a supporto dell’eSourcing (Figura 2.4): ❍ tool di analisi dei dati, che consentono un’elaborazione “intelligente” dei dati sugli acquisti a supporto del processo decisionale; ❍ tool di scouting passivo, che permettono, attraverso Web form e un sistema di workflow, di supportare la pre-qualifica (o, per alcune categorie merceologiche, addirittura la qualifica) dei fornitori; ❍ sistemi di RFx, che supportano la gestione delle richieste di informazioni, proposte e quotazioni e, quindi, l’interazione asincrona con i fornitori (si veda Box corrispondente); ❍ strumenti di gestione dell’asta online, che consentono la negoziazione sincrona in tempo reale tra più fornitori (si veda Box relativo); ❍ strumenti di supporto alla collaborazione (eCollaboration), che supportano l’interazione tra il personale dell’azienda acquirente (sia buyer che tecnici) e i fornitori, allo scopo di definire in modo cooperativo le specifiche di fornitura.

Fig. 2.4 Gli strumenti alla base dell’eSourcing

Le richieste di offerta (RFx) Le richieste di offerta, denominate RFx dall’inglese Request for x, sono strumenti di supporto alla contrattazione e all’interazione tra buyer e seller. Esistono tre tipologie di Rfx a disposizione del buyer: ❍ Richiesta di Informazioni (RFI): strumento utilizzato da un buyer per richiedere informazioni di carattere generale (quali ad esempio il fatturato, il numero di dipendenti, eventuali certificazioni, o la gamma dei prodotti offerti) ad imprese che potenzialmente potrebbero divenire seller; ❍ Richiesta di Proposta (RFP): strumento utilizzato nel caso in cui il buyer voglia definire delle specifiche (sia tecniche che economiche) di un prodotto/servizio da acquistare; al seller vengono richieste possibili proposte che possano soddisfare i fabbisogni specifici del buyer; ❍ Richiesta di Quotazione (RFQ): strumento utilizzato dal buyer per richiedere ai seller una proposta di prezzo d’acquisto per un determinato prodotto/servizio le cui specifiche sono note. Un uso particolare delle Richieste di Offerta è rappresentato dalle gare elettroniche online. Le gare elettroniche online sono dei meccanismi di negoziazione che consentono di organizzare eventi (che possono avere una durata temporale dell’ordine delle settimane) durante i quali i fornitori competono per l’aggiudicazione della commessa presentando un’offerta in busta chiusa al buyer. Questo meccanismo viene tipicamente utilizzato per supportare i processi d’acquisto della Pubblica Amministrazione, per i quali è necessario conformarsi alle normative di legge. Questo implica la presenza di alcuni elementi peculiari quali la protocollazione del ricevimento delle offerte (con relativa marcatura temporale), la gestione del processo di apertura delle buste di offerta e la firma digitale dei documenti che compongono l’offerta. Oltre che per la Pubblica Amministrazione, il meccanismo di gara elettronica online viene spesso usato anche per la negoziazione di forniture a capitolato complesso o per contratti quadro.

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Le aste elettroniche di acquisto L’asta elettronica d’acquisto è uno strumento di negoziazione dinamica che consente al buyer di mettere in competizione un certo numero di fornitori, i quali possono effettuare rilanci al ribasso del prezzo fino all’aggiudicazione della commessa di fornitura. L’evento negoziale si svolge solitamente in un arco temporale del- l’ordine di qualche ora, durante questo tempo il buyer vede in tempo reale il succedersi delle offerte dei diversi fornitori. Le variabili che definiscono un’asta elettronica d’acquisto sono: ❍ Metodo di valutazione: la valutazione delle offerte può essere mono-attributo, nel caso in cui si basi esclusivamente sul prezzo (sia esso il prezzo complessivo della commessa o una media pesata dei prezzi di una parte del capitolato), oppure può essere multi-attributo, nel caso in cui si basi su una media pesata di più attributi oltre al prezzo (ad esempio qualità, livello di servizio, modalità di pagamento). ❍ Base d’asta: indica il punto di partenza della negoziazione. ❍ Reserve price: detto anche target price indica la soglia al di sotto della quale la negoziazione è considerata valida dal banditore. ❍ Meccanismo di negoziazione: in un’asta possono esistere diversi meccanismi di negoziazione. I principali sono i seguenti: - Inglese: rilancio di offerte in un certo orizzonte temporale; tale orizzonte può essere protratto di un tempo di estensione (hammer time) ogni ultima offerta fino a quando nessuno è più in grado di rilan- ciare. La modalità di estensione può prevedere lo slittamento di X minuti del temine dell’asta a fronte di offerte giunte negli ultimi Y minuti, oppure prevedere un prolungamento pari a Z minuti a partire dall’ultima offerta pervenuta. Questo approccio si rivela più efficace se unito alla definizione del ribasso minimo ad ogni offerta. - Olandese: modifica del prezzo ad intervalli di tempo costanti fino a quando esiste un bidder dispo- sto a chiudere il contratto. - Giapponese: modifica del prezzo per decrementi successivi ed autoesclusione dei partecipanti (bidder) fino all’ultimo rimanente in gara. ❍ Modalità di aggregazione: la negoziazione può avvenire tramite aggregazione combinatoria, nel caso in cui siano trattati lotti diversi di prodotti diversi con la possibilità di formulare un’offerta per più lotti contemporaneamente, tramite aggregazione Yankee, nel caso in cui siano trattati lotti diversi dello stesso prodotto, oppure tramite nessuna aggregazione (o aggregazione semplice), nel caso in cui ci sia un’u- nica aggiudicazione per un unico lotto di prodotti. ❍ Modalità di aggiudicazione: la modalità di aggiudicazione può essere automatica, nel caso in cui l’esito dell’asta determini automaticamente il vincitore, oppure non automatica (o con riserva di aggiudicazione) nel caso in cui il banditore si riservi di selezionare il vincitore indipendentemente dall’esito dell’e- vento. ❍ Prezzo di aggiudicazione: può essere il prezzo effettivamente offerto dal vincitore, oppure il secondo miglior prezzo. In pratica, allo stato attuale, il maggior numero di negoziazioni elettroniche avviene tramite aste all’inglese, mono-attributo, con aggregazione semplice e prezzo di aggiudicazione pari al prezzo offerto dal vincitore. 30

I modelli di Al fine di comprendere meglio i diversi modelli di eSourcing implementati nelle eSourcing imprese italiane, utilizziamo uno schema di classificazione basato su due assi: la soluzione tecnologica adottata e lo strumento applicativo utilizzato.

Con riferimento al primo asse possiamo identificare le seguenti soluzioni principali (Figura 2.5): ❍ interna; l’azienda ha sviluppato una propria piattaforma tecnologica di 6. Cfr. Capitolo 4 eSourcing (suite, extended ERP, ad hoc)6. Rientrano in questa categoria anche i casi di ricorso all’insourcing, tipici di alcuni grandi gruppi, in cui la piattaforma è gestita centralmente da una società del gruppo che la mette a disposizione delle altre società del gruppo, introducendo le specifiche personalizzazioni, se necessarie (ad esempio, Sieco del Gruppo ENI, FastBuyer del Gruppo Fiat ed Exiros del Gruppo Tenaris). Tra le aziende appartenenti a questa categoria, riteniamo significativo distinguere, per le differenti implicazioni gestionali che ne possono derivare, tra i casi in cui il progetto è stato voluto e gestito in Italia e quelli, invece, in cui il progetto è stato “importato” da un’iniziativa globale; ❍ consortile; l’impresa utilizza la piattaforma del Marketplace consortile da essa partecipato; ❍ esterna basata su eSourcing Service Provider; la piattaforma è messa a disposizione, in una modalità “privata” e sicura simile all’affitto (Application Service Provider) da operatori esterni, i quali gestiscono anche una serie di servizi di

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supporto, quali quelli di formazione (sia per i buyer che per i fornitori coinvolti), di help desk durante l’evento negoziale, di reportistica, ecc. (si veda il Box corrispondente); ❍ esterna basata su eSourcing Process Outsourcer; l’azienda si appoggia, per le attivi- tà di eSourcing, ai servizi professionali offerti da operatori specializzati, che sono in grado di supportare l’azienda in tutte quelle attività a valore aggiunto che precedono l’organizzazione degli eventi negoziali online, quali l’identificazione delle aree degli acquisti maggiormente migliorabili attraverso l’eSourcing, la creazione del capitolato, la ricerca di nuovi fornitori, ecc. (si veda il Box corrispondente).

Gli eSourcing Service Provider Con il termine di Sourcing Service Provider si indicano quegli operatori B2b che mettono a disposizione in modalità Application Service Provider (ASP) la propria piattaforma di eSourcing, in grado di supportare eventi negoziali basati su aste d’acquisto e sistemi di RFx. Si rivolgono a quelle imprese buyer che vogliono utilizzare in autonomia, all’interno dei loro processi di negoziazione, gli strumenti che le nuove tecnologie Internet rendono disponibili, ma che non intendono svilupparli e gestirli in proprio. Questi operatori di soli- to forniscono, oltre all’accesso in remoto alla piattaforma tecnologica in modalità privata e sicura, tutti i servizi connessi al suo utilizzo, quali la formazione (sia per i buyer che per i fornitori coinvolti), il supporto durante gli eventi di negoziazione e la reportistica.

Gli eSourcing Process Outsourcer Il termine Sourcing Process Outsourcer indica gli operatori che gestiscono per conto dell’impresa cliente l’intero processo di sourcing, (che culminano nell’organizzazione di eventi negoziali tipicamente basati su aste di acquisto), dalla consulenza (finalizzata a comprendere le opportunità di miglioramento degli acquisti del- l’impresa cliente), al supporto nella creazione del capitolato per uno specifico evento negoziale, alla ricerca di nuovi fornitori. La tecnologia alla base degli eventi (RFx o aste dinamiche) rappresenta, quindi, solo uno strumento che consente di perseguire con maggiore efficacia gli obiettivi prefissati. 31

Relativamente agli strumenti applicativi, focalizzandoci esclusivamente su quelli a supporto della transazione, possiamo identificare tre ambiti principali, già descritti in precedenza (Figura 2.5): ❍ sistemi di RFx. ❍ aste; ❍ strumenti di eCollaboration.

Sulla base di tale schema di classificazione, possiamo leggere lo scenario italiano Lo scenario attuale attuale. Sebbene i modelli di eSourcing siano i più disparati, è possibile identificare tre grandi raggruppamenti (Figura 2.5): ❍ quello delle aziende che utilizzano una propria piattaforma interna. Questo cluster può essere ulteriormente disaggregato in due differenti tipologie, sulla base della propensione ad utilizzare l’applicativo di RFx rispetto a quello di Asta: le aziende RFx oriented, che, pur avendo a disposizione entrambi gli strumenti, privilegiano decisamente l’utilizzo dei sistemi di richiesta di proposta/quotazione (ad esempio, alcune società del Gruppo ENI); le aziende, invece, Auction-oriented, che puntano maggiormente sulle aste (ad esempio, Enel, Telecom, Unicredito). Si noti però che diverse imprese di entrambe le categorie stanno sempre di più adottando in modo integrato e sinergico i due strumenti, utilizzando, in particolare, i sistemi di RFx per preparare più efficacemente l’evento negoziale finale basato su Asta;

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❍ il cluster delle aziende consortium driven, che fruiscono delle piattaforme di Asta ed RFx messe a disposizione dai Marketplace consortili partecipati (ad esempio, Pirelli su Rubbernetwork e Nestlè su CPGmarket). Anche in questo caso, possiamo distinguere tra i due differenti approcci descritti al punto precedente, sulla base della maggiore o minore propensione all’utilizzo di uno strumento negoziale rispetto all’altro; ❍ il cluster delle aziende che si appoggiano ad operatori esterni, siano essi eSourcing Service Provider o eSourcing Process Outsourcer. È oggi il cluster più numeroso, includendo molteplici aziende (ad esempio, api, Autogrill, BancaIntesa, Bolton, Candy, Novartis, Star, alcune società del Gruppo Finmeccanica). In genere, le aziende appartenenti a questa categoria tendono a privilegiare l’utilizzo dell’asta come culmine del processo di negoziazione, che può però fare uso estensivo anche degli strumenti di RFx in fase di preparazione.

Oltre ai raggruppamenti sopra evidenziati, non mancano alcune situazioni più com- posite. Due esempi significativi in questo senso sono: Vodafone, che utilizza sia una piattaforma messa a disposizione da un eSourcing Service Provider, in modo autonomo e continuativo nel tempo, sia i servizi offerti da un eSourcing Process Outsourcer, per la gestione di progetti particolarmente complessi; le società del gruppo ENI, che utilizzano sia la piattaforma interna, sviluppata e gestita dall’insourcer Sieco sia gli strumenti messi a disposizione dal Marketplace consortile Trade-Ranger.

32 Fig. 2.5 I modelli di eSourcing e i principali cluster attuali

Interna Aziende con piattaforma interna

Aziende Consortile “Consortium driven”

Esterna Service Provider Aziende che si appoggiano ad Tipologia di soluzione Tipologia operatori esterni Esterna Process Outsourcer

RFx Aste eCollaboration

Strumenti applicativi

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Anche se ancora contenuti in termini assoluti, di una qualche significatività inizia- I volumi in gioco no ad essere i volumi complessivi di acquisti negoziati con questi strumenti: circa 9 miliardi di €, come già anticipato nel Capitolo 1, di cui il 65% circa negoziato attraverso aste e il restante 35% attraverso sistemi di RFx ed eCollaboration (Figura 2.6).

Fig. 2.6 La distribuzione del transato per tipologia di applicazione: Aste vs RFx/eCollaboration

RFx/eCollaboration 35%

Aste online 65%

La maggior parte di questi acquisti si riferisce a prodotti e servizi indiretti, anche se iniziano ad avere una certa rilevanza le negoziazioni online relative a prodotti diretti (prodotti siderurgici, prodotti alimentari, componenti elettrici ed elettronici, prodotti chimici, ecc.) e a beni strumentali (impianti industriali, veicoli industriali, prefabbricati, ecc.). Dal punto di vista della tipologia dell’acquisto, prevalgono ancora sensibilmente gli acquisti spot (una tantum o ripetuti) rispetto ai con- 33 tratti/accordi quadro, anche se ci sembra di cogliere una tendenza all’aumento del peso di quest’ultima tipologia di negoziazioni.

Una parte consistente dei volumi complessivi dell’eSourcing fa riferimento agli ope- Il ruolo degli ratori B2b (Figura 2.7): oltre il 50% se consideriamo anche le transazioni che l’o- operatori B2b peratore gestisce per conto delle aziende che lo posseggono7 (ad esempio gli acqui- 7. Inclusi i Marketplace consorti- sti delle società del Gruppo Fiat su FastBuyer, di UniCredito, Erg e Impregilo su li 1city.biz, di Italcementi e Pizzarotti su BravoSolution, di Nestlè su CPGmarket, di Pirelli su Rubbertnetwork, ecc.). Tale percentuale si riduce al 12% se, invece, esclu- diamo questo mercato “captive” e consideriamo esclusivamente gli acquisti gestiti dagli operatori per conto di imprese esterne alla compagine azionaria (e quindi con- siderabili come loro clienti).

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Fig. 2.7 La distribuzione del transato tra applicazioni interne ed operatori B2b

Operatori B2b di eSourcing captive 42% Operatori B2b di eSourcing mercato 12%

Applicazioni proprietarie 46%

Focalizziamo l’attenzione su quest’ultimo dato che consideriamo particolarmente significativo del ruolo che questi operatori stanno svolgendo per diffondere l’utilizzo degli strumenti di eSourcing anche presso quelle imprese, la stragrande maggioranza in Italia, che non ha investito in proprie piattaforme private. Sebbene in termini assoluti ancora ridotto - 1,1 miliardi di € - rappresenta però un notevole balzo in avanti rispetto all’anno scorso, in cui i volumi complessivamente gestiti dagli operatori B2b specializzati nell’eSourcing sul mercato aperto erano di poco superiori a 0,5 miliardi di €: una crescita, quindi, di oltre il 120% su base annua (Figura 2.8).

34 Fig. 2.8 La dinamica di crescita del mercato dei servizi di eSourcing

1124 Mln

508 Mln +121%

178 Mln +185%

2001 2002 2003

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Complessivamente questi operatori hanno gestito nel 2003 alcune migliaia di negoziazioni online (basate sia su aste che su RFx) per conto di oltre 200 aziende buyer. Il comportamento, però, di queste aziende buyer è molto eterogeneo: abbiamo imprese che hanno organizzato nel corso del 2003 centinaia di eventi negoziali e imprese invece che ne hanno organizzati poche unità. Il comportamento dipende, oltre evidentemente dal commitment dell’azienda, anche dalla tipologia di servizio: se di Sourcing Service Providing oppure di Sourcing Process Outsourcing. Nel primo caso, infatti, in media, il numero di eventi negoziali gestito dalla singola azienda buyer è maggiore e l’entità del budget negoziato in ciascun evento è inferiore; nel secondo caso, invece, si riducono mediamente le negoziazioni ma cresce sensibilmente l’importo (Figura 2.9).

I differenti comportamenti delle aziende buyer in relazione ai servizi fruiti: Fig. 2.9 Service Providing vs Process Outsourcing

Alti Sourcing Process Ourtsourcer

Sourcing Service

Volumi acquistati Volumi Provider 35 Bassi

Bassa Alta

Frequenza di acquisto

Se, invece, consideriamo la quota parte degli acquisti negoziati online attraverso piattaforme private (includendo anche le transazioni gestite dagli operatori B2b sul proprio mercato captive), pari, come già evidenziato, all’88% del totale eSourcing, è interessante notare che c’è una fortissima concentrazione (Figura 2.10): le prime 5 aziende per transato negoziato online, concentrano complessivamente oltre il 60%, a testimonianza che sono ancora poche, per ora, le imprese italiane che stanno realmente puntando su questi nuovi strumenti per cambiare i propri processi di sourcing.

Nella maggior parte delle imprese, infatti, anche in quelle che dichiarano di credere nello strumento e hanno già iniziato ad usarlo, il grado di utilizzo è spesso ancora molto basso, come dimostrato dal numero ridotto di eventi negoziali organizzati, dalla tipologia dei beni oggetto di negoziazione online (tipicamente solo quelli indiretti e più semplici) e dal basso importo medio delle negoziazioni.

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Le ragioni di questa situazione sono molteplici: sicuramente il fatto che molte aziende hanno iniziato da poco tempo ad utilizzare questi strumenti innovativi e, quindi, si trovano ancora in uno stadio embrionale di apprendimento; ma anche, dob- biamo dirlo, lo scarso commitment che ci è sembrato di cogliere in molti casi, sia della Direzione Acquisti che del top management; nei casi in cui, invece, il committente esiste ed è forte, l’inerzia è, a volte, legata ad una scarsa attenzione posta dal management al cambiamento organizzativo che è assolutamente necessario affinché questi nuovi strumenti entrino realmente nelle abitudini e nelle routine comportamentali dei buyer.

Fig. 2.10 La concentrazione dell’eSourcing su piattaforme interne I trend attesi

Volumi transati con eSourcing

Le prime 5 aziende fanno oltre il 60% del transato

Numero di aziende con piattaforme interne di eSourcing

I trend attesi Nei casi, però, in cui si creano le condizioni favorevoli (committment del management e attenzione alla gestione del cambiamento organizzativo), i risultati si vedono chiaramente: non solo a livello di volumi, che possono rappresentare quote assai rilevanti del budget complessivo degli acquisti (alcune decine di punti percentuali) ma soprattutto di performance, come meglio messo in evidenza nel seguito di questo capitolo. Come già messo evidenziato alla fine del Capitolo 1, crediamo fortemente in una notevole diffusione degli strumenti di eSourcing all’interno delle aziende italiane. Ci aspettiamo in particolare nei prossimi anni: ❍ una notevole diffusione di questi strumenti nelle aziende, anche tra quelle di dimensioni medie; ❍ una crescita significativa della percentuale del budget degli acquisti che ciascuna azienda negozierà online; ❍ un sempre più frequente ricorso all’integrazione tra i sistemi di RFx e le aste (in una logica di eTendering), con il duplice obiettivo di snellire sempre di più il processo complessivo di interazione e negoziazione con i fornitori, e di raggiungere saving maggiori; ❍ una maggiore interazione di questi strumenti transazionali sia con gli altri tool di eSourcing, quali quelli a supporto dell’analisi dei dati e dello scouting passivo, sia con gli strumenti alla base dell’eCatalog (che saranno discussi di seguito).

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Gli strumenti di eSourcing permettono ai buyer di conseguire diversi benefici, alcu- Lato buyer: i benefici ni più immediati, come il saving sul prezzo di acquisto, altri più difficili da mone- e le criticità tizzare ma altrettanto rilevanti. Vediamo i principali emersi nel corso della Ricerca. ❍ La riduzione del prezzo di acquisto, che può derivare da molteplici fattori, quali: (i) la possibilità di coinvolgere nella negoziazione un numero elevato di fornitori, a cominciare dalla fase iniziale di richiesta di offerta (possibilità non con- veniente nei processi tradizionali, per l’enorme ammontare di tempo che richie- derebbe); (ii) le dinamiche psicologiche specifiche indotte dal sistema di negoziazione online in tempo reale; (iii) la possibilità di cogliere al meglio alcune situazioni contingenti del mercato (quali ad esempio esigenze di smaltire overstock o di saturare capacità produttiva di ingresso di nuovi competitors). ❍ L’aumento dell’efficienza del processo di sourcing, come conseguenza della riduzione dei tempi necessari per (i) comunicare ed interagire con i fornitori durante la fase di offerta e di negoziazione, (ii) valutare e confrontare tra loro le offerte e (iii) eventualmente, se in presenza anche di sistemi Web di scouting passivo, pre-qualificare i fornitori. Evidentemente queste riduzioni di tempo devono essere confrontate con l’eventuale incremento del tempo necessario per la stesura del capitolato d’asta. I benefici netti, quindi, saranno particolarmente rilevanti per quegli acquisti ripetuti nel tempo, per i quali, una volta definito il

Fig. 2.11 eSourcing: l’ottica del buyer

Benefici...... con attenzione a 37

• Riduzione del prezzo di acquisto Cosa conviene “astizzare” e cosa no Possibilità di coinvolgere più fornitori, a cominciare dalla fase iniziale • La stesura del capitolato d’acquisto (RFx) (indispensabile per “controllare” la Maggiore attenzione, formalizzazione “qualità” della fornitura) e “controllo” dell’intero processo Dinamiche psicologiche indotte dal • Il numero e la tipologia di seller da sistema di negoziazione online in invitare (ad esempio qualitativamente tempo reale omogenei) Possibilità di cogliere al meglio alcune situazioni contingenti del mercato • La definizione dei parametri “tecnici” dell’asta: • Aumento dell’efficienza del processo la base d’asta di sourcing il tempo di estensione (hammer time) Riduzione del tempo di interazione e il target price di negoziazione con i fornitori il ribasso minimo Maggiore uniformità e confrontabilità delle offerte • La modalità di aggiudicazione (auto- Benefici particolarmente rilevanti per matica o non) gli acquisti ripetuti Possibilità di gestire un maggior numero di eventi negoziali Riduzione tempi per la ricerca di nuovi fornitori e la pre-qualifica

• Maggiore trasparenza, tracciabilità, controllabilità della spesa

• Maggiori informazioni sul mercato di fornitura

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capitolato, si procede in base a una certa frequenza all’organizzazione dell’even- to negoziale online. ❍ La riduzione dei tempi di fornitura, come risultato di quanto evidenziato sopra, con conseguente beneficio per il cliente interno; ❍ Una maggiore trasparenza, tracciabilità e, quindi, controllabilità della spesa: i sistemi di eSourcing tengono traccia di ogni negoziazione, permettendo di disporre, in modo efficiente, di una reportistica completa e approfondita. ❍ Un aumento delle informazioni a disposizione, come conseguenza di quanto affermato al punto precedente: i dati disponibili possono essere utilizzati per meglio comprendere le statistiche sugli acquisti e, quindi, supportare le decisione future.

Questi benefici possono essere conseguiti solo a patto di un’attenta gestione dei nuovi strumenti. Evidenziamo di seguito alcuni aspetti da valutare attentamente: ❍ la scelta di quali categorie merceologiche convenga gestire attraverso gli strumenti di eSourcing e quali sia opportuno continuare a gestire con le negoziazioni tradizionali; ❍ il numero e la tipologia dei fornitori da invitare ad ogni evento negoziale online, che fortemente condiziona, da una parte, la dinamica competitiva durante l’asta e, dall’altra, la comparabilità, dal punto di vista della qualità in senso lato, della fornitura; ❍ la definizione dei parametri “tecnici” dell’evento negoziale, quali la base d’asta di partenza, la lunghezza del tempo di estensione dell’asta, il prezzo target di riferimento, la dimensione del ribasso minimo; ❍ le modalità di aggregazione dei diversi lotti oggetto della negoziazione, se pre- 38 senti; ❍ eventuali criteri, oltre al prezzo, da considerare esplicitamente in fase di ranking delle offerte e, quindi, di aggiudicazione delle offerte (nel caso di negoziazioni multi-attributo).

Lato seller: le criticità Se quella brevemente schematizzata è la prospettiva del buyer, qual è l’ottica del for- e i benefici nitore? Vediamo prima le criticità, visto che i fornitori tipicamente evidenziano di “subire” gli strumenti di eSourcing (e le aste in particolare): ❍ un’enfasi eccessiva data al prezzo come unico – o comunque dominante – crite- rio su cui fondare la negoziazione, che penalizza, quindi, i fornitori e le offerte di “qualità” (in senso lato) maggiore; ❍ il rischio di riduzione eccessiva del margine sulla fornitura, con possibili effetti negativi sia di breve termine, legati alla volontà/esigenza di “rientrare” da parte del fornitore (e conseguente ripercussione sulla qualità), sia di medio-lungo termine, che riduce la capacità di investimento del fornitore (se non di sopravvivenza stessa); ❍ il rischio di stravolgere le relazioni consolidate con i fornitori “storici” dell’impresa, pregiudicando così un valore intangibile creato nel tempo.

A fronte di questi aspetti critici, non mancano però, anche per i fornitori, alcuni elementi di positività. Vediamo i principali che ci è sembrato di cogliere nel corso della Ricerca: ❍ maggiori opportunità per le imprese più competitive, grazie ad una maggiore sim-

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metria informativa e competitività che gli strumenti di negoziazione online portano; ❍ nuovi canali di business, rilevanti soprattutto per le imprese con strutture commerciali meno forti che possono entrare come fornitori di grandi aziende attraverso i portali di eSourcing implementati da queste oppure proporsi come fornitori di operatori B2b per essere contattati quando viene organizzato un even- to online; ❍ maggiori possibilità di “sfruttare” al meglio situazioni di mercato contingenti, quali la presenza di overstock o di capacità insatura di un certo fornitore, la presenza di un nuovo entrante nel mercato (magari straniero) “desideroso” di accreditarsi, la rilevanza della fornitura per un certo fornitore, ecc.; ❍ una maggiore trasparenza nella negoziazione, a livello sia di prezzo che di regole di aggiudicazione; ❍ la possibilità per qualsiasi fornitore partecipante ad un evento negoziale online di effettuare un benchmark competitivo “immediato” con le aziende concorrenti;

E comunque esiste sempre la possibilità che un’azienda, coinvolta come fornitore in un evento negoziale, utilizzi, in qualità di buyer, lo stesso strumento per ottimizzare i propri acquisti. In questo modo si possono generare aumenti di efficienza lungo l’intera supply chain.

Fig. 2.12 eSourcing: l’ottica dei seller 39 Critica...... con alcuni benefici

• Il rischio di una minore qualità a • Maggiori opportunità per le imprese causa dell’eccessiva enfasi sulla com- più competitive (riduzione dell’asim- petizione sul prezzo metria informativa)

• La valutazione nella negoziazione di • Nuovi canali di business (anche per le criteri differenti dal prezzo imprese con strutture commerciali meno forti) • L’eccessiva riduzione del margine dei fornitori, con effetti negativi sulla • Opportunità di “sfruttare” al meglio loro capacità di investimento (se non negozialmente situazioni contingenti di sopravvivenza) (saturazione delle risorse, presenza di overstock, ecc.) • L’effetto del possibile “stravolgimen- to” delle relazioni consolidate • Maggiore trasparenza della negoziazione (a livello sia di prezzo che di aggiudicazione)

• Possibilità di benchmark competitivo

• Maggiore efficienza del processo negoziale

E comunque…

• Possibilità di utilizzare, anche da parte dei fornitori, gli strumenti di negoziazione elettronica per i propri acquisti (aumento dell’efficienza lungo l’intera supply chain)

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1city.biz 1city.biz, il marketplace realizzato da i-Faber, società del Gruppo Bancario UniCredito Italiano, in collaborazione con Erg, Gruppo Impregilo e Oracle, è stato lanciato nell’Aprile del 2002. La missione di 1city.biz è creare e gestire mercati elettronici in cui le imprese, private e pubbliche, possano organizzare i propri rapporti commerciali in modo da ottimizzare i processi di business, allargare la propria base clienti e fornitori e conseguire significativi recuperi di efficienza sia in termini di tempo che di costi. Accanto ai servizi transazionali (aste, cataloghi, richieste d’offerta, gestione dei contratti quadro), 1city.biz offre anche servizi a valore aggiun- to (a integrazione delle negoziazioni) quali lo Scouting (sistema per la ricerca e la valutazione di fornitori/clienti sulla base di dati marketing ed economico/finanziari sviluppato in collaborazione con il partner Dun & Bradstreet), Albo Fornitori (servizio che consente la gestione del parco fornitori attraverso dati di qualifica e liste fornitori personalizzate), Competence Center (area dedicata al servizio di training per l’utilizzo della piattaforma, corsi di formazione suddivisi per funzione aziendale e osservatorio prezzi), integrazione ERP (integrazione della piattaforma con i sistemi gestionali del cliente) della negoziazione in tempo reale. Inoltre il marketplace offre servizi documentali e finanziari: i primi consistono nell’automazione del workflow relativo alla gestione ordini mentre i secondi sono erogati da UniCredito attraverso le proprie società prodot- to (gestione di incassi e pagamenti, servizi di anticipo e amministrazione del credito, servizi di factoring, firma digitale, rating) Nel corso del 2003 è stata lanciata la soluzione 1city.project, una piattaforma di eProcurement avente come obiettivo quello di ridurre i costi e i tempi del processo di acquisto tra le società appartenenti ai settori Costruzioni, Ingegneria & Impiantistica e i loro fornitori. Caratteristica di 1city.biz è la non invasività (le aziende non devono cambiare i propri processi aziendali) e la semplicità di utilizzo: il modello di business lascia completa autonomia al cliente, erogando i servizi in moda- lità Application Service Providing, a meno che il cliente stesso non richieda esplicitamente della consulenza prima di utilizzare in autonomia gli strumenti. Le aziende acquirenti che oggi operano attivamente sul marketplace sono 150 (delle quali 90 si sono aggiunte nel 2003) mentre i fornitori ammontano a oltre 3000. In poco più di un anno e mezzo di piena operatività (da aprile 2002 a dicembre 2003), 1city.biz ha registrato un valore di transato pari a quasi 700 milioni di €.

Agisco Agisco è una società nata nel 1992 ed è specializzata nei rapporti cliente/fornitore e in particolare offre consulenza nei processi tipici delle funzioni acquisti. La società si basa infatti sull’esperienza sia di revisori di costi sia di responsabili di approvvigionamento e ha l’obiettivo di unire tali esperienze all’utilizzo delle nuove tecnologie basate su Internet. Agisco effettua servizi per l’analisi del fabbisogno d’acquisto elaborando opportuni data base nei quali impor- ta i dati storici d’acquisto dei clienti (Modelli di Consumo). Effettua attività di scouting per la ricerca di fornitori, segnalando seller precedentemente valutati e vagliati. Attraverso processi di richieste di preventivi economici e informazioni tecniche offre consulenza di sourcing per la realizzazione di capitolati d’acquisto e dei relativi contratti sino a gestire con il cliente oppure autonomamente, la negoziazione vera e propria con il mercato, anche attraverso aste online. 40 Per le tecnologie di negoziazione, Agisco si avvale di accordi preferenziali con le maggiori piattaforme tecnologiche, erogate in modalità ASP dai principali operatori italiani e stranieri. Agisco si occupa anche di segnalare ai propri clienti la soluzione più adeguata per la gestione ordinaria del- l’acquisto ricorsivo – basata su sistemi di eProcurement – da installare sia in logica proprietaria sia in outsourcing. Agisco inoltre effettua analisi per la valutazione delle performace delle funzioni acquisti avvalendosi della col- laborazone di Adaci. Utilizzando processi collaudati effettua ricognizioni dell’efficacia ed efficienza della funzione in generale, sino a valutare l’operato del singolo buyer. Dal 2003, Agisco ha iniziato a erogare un servizio denominato NEDITER (NEgoziazione DInamica TERziarizzata). Si tratta del primo esempio italiano di Centrale Acquisti Trasversale (non di settore specifico) che negozia con un “processo continuo” prezzi e modalità per conto di terze parti in particolare di beni indiretti. Questa nuova esperienza di Agisco ha lo scopo di portare i vantaggi della negoziazione tecnologica non solo alle Grandi Aziende ma anche alle PMI, riscoprendo lo spirito di aggregazione della domanda tipico dei marketplace.

BravoSolution BravoSolution è nata nel giugno del 2000 per iniziativa del Gruppo Italcementi. BravoSolution si propone alle aziende come provider di soluzioni nell’ambito del processo di approvvigionamento. Basate sulla combinazione di strumenti tecnologici e servizi professionali, queste soluzioni supportano l’intero processo di sourcing, dalla definizione e valutazione delle esigenze di acquisto e del mercato di fornitura, all’analisi delle offerte, fino alla realizzazione della negoziazione online. L’offerta di BravoSolution comprende BravoSolution GeO (Global e-sourcing Operations), servizio di negoziazione online totalmente assistita, piattaforme di negoziazione personalizzate basate sulla soluzione BravoSolution ESoP (Enterprise Sourcing Platform) e un’ampia gamma di servizi professionali nell’ambito del procurement. Questi ultimi includono, tra l’altro, programmi di formazione personalizzati, metodologie per l’individuazione delle opportunità di applicazione delle soluzioni di eSourcing nell’ambito del parco acquisti aziendale e programmi specifici per la gestione del “cambiamento” correlato all’introduzione sistematica di queste soluzioni nell’organizzazione aziendale. Completano il profilo di BravoSolution l’esperienza di approvvigionamento e la profonda conoscenza dei mercati di fornitura sviluppate dai “Centri di Competenza” BravoBuild, BravoBus, BravoFood, BravoGov e BravoIndustry, a disposizione delle aziende dei settori costruzioni, trasporti, food&grocery, industria di processo e pubblica amministrazione. BravoSolution sta allargando sempre di più il proprio focus geografico in ambito europeo: attiva sui mercati francese e spagnolo, dove è da sempre presente con uffici, la società si è recentemente aperta anche al merca- to tedesco e a quello inglese dove, nel dicembre 2003, si è aggiudicata l’appalto per la fornitura di servizi di aste online ad uso del settore pubblico del Regno Unito. BravoSolution conta ad oggi uffici in 5 nazioni, pre- sidiati da 130 professionisti, in continua crescita Ad oggi BravoSolution, tramite il proprio servizio di negoziazione online totalmente assistita, ha supportato lo svolgimento di 2.500 negoziazioni online per un importo di approvvigionamento di 1 miliardo di € e un portafoglio clienti di oltre 150 primarie aziende internazionali; oltre 4.500 fornitori, provenienti da 33 paesi, hanno partecipato alle negoziazioni.

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FastBuyer FastBuyer nasce nel 2000 all’interno del gruppo Fiat per supportare il processo d’acquisto di Materie Prime, Servizi, e dei Materiali Ausiliari (beni indiretti di MRO), con l’introduzione ed il supporto di strumenti Internet-based. Oltre al ruolo di centrale d’acquisti per il Gruppo, FastBuyer si è aperta fin dall’inizio anche al mercato esterno. Il modello di business di FastBuyer unisce alla fornitura di tecnologia: professionalità, competenze e know how (expertise sulle varie classi merceologiche, scelta del tipo di strumento adatto per le specifiche esigenze del cliente ecc.) che consentono di estrarre il reale valore dall’uso della tecnologia informatica per supportare gli Acquisti. Nel Luglio del 2002 FastBuyer ha stretto un accordo con Covisint, il provider internazionale per le Aste online del settore Automotive. Nel Gennaio del 2004 è stato allargato il precedente accordo con Covisint, con- fermandone la continuità anche con Freemarkets. Questi accordi hanno permesso di consolidare l’esperienza e la focalizzazione sia sul settore Automotive che sul mercato esterno. Per quanto riguarda i servizi di eSourcing, FastBuyer mette a disposizione varie tipologie di strumenti: aste al ribasso, aste multiparametriche, aste olandesi, gare e RFx. L’ampio ventaglio di strumenti consente all’azienda di scegliere per ogni cliente la soluzione più adatta, dopo aver analizzato con quest’ultimo le specifiche problematiche legate al suo processo di approvvigionamento. Anche i cataloghi sono offerti da FastBuyer in una logica di outsourcing; il cliente può scegliere di gestire da solo la negoziazione e lasciare la gestione del catalogo a FastBuyer, oppure affidare a FastBuyer l’intero processo, avvalendosi quindi: dei contratti basati su grandi volumi, della professionalità e delle competenze specifiche di settore maturate da FastBuyer. Se nel 2002 la cancelleria e l’office automation rappresentavano la maggior parte del transato su cataloghi, nel 2003 sono state acquistate svariate categorie di MRO, tra cui materiali per imballaggio o materiali relativi all’antinfortunistica per quanto riguarda gli MRO industriali, e arredi, stampati o cancelleria per quanto riguarda i materiali per ufficio. Ad oggi sono circa 120.000 gli item a catalogo di fornitori selezionati appartenenti a categorie chiave.

FastWeb B2Biscom, la Divisione B2B di FastWeb, affianca ai servizi di fonia, Internet e video un pool di servizi espres- samente dedicati al mondo del business to business, con particolare attenzione al tema delle aste e gare online. La Divisione si propone come partner tecnologico e interlocutore in grado di offrire soluzioni a supporto di tutto il processo di compravendita, che, grazie alle competenze interne, possono essere integrate con soluzioni gestionali già eventualmente adottate dall’azienda cliente. In quest’ottica di progettazione “su misura” per il mercato italiano ed europeo e credendo fortemente nel business delle soluzioni atte a soddisfare le complesse esigenze dei Buyer, il Team della Divisione B2B ha deciso di sviluppare direttamente le piattaforme tecnologiche di gare/aste online, Albo Fornitori, Gestione Ordini utilizzando le tecnologie e il know how sviluppato negli ultimi tre anni nel settore dell’eBusiness. Oggi la divisione B2B di FastWeb offre e realizza soluzioni per la gestione della spesa e per il commercio elettronico basate su piattaforme statunitensi Ariba fortemente personalizzate e affiancate da piattaforme realizzate internamente. In particolare le piattaforme messe a disposizione sono: il portale fornitori integrato nel sito Web aziendale (registrazione fornitori, visibilità delle trattative in corso, accesso alle applicazioni di negoziazione e gestione ordini); la piattaforma di negoziazione telematica (gestione Albo Fornitori, Richieste di 41 Informazioni e Richieste di Quotazione (Rfx), gare e aste dinamiche); la piattaforma per la gestione ordini telematici (gestione cataloghi, richieste di acquisto, richieste di quotazione, workflow di autorizzazione, ordini di acquisto, entrata merci e fattura); soluzioni per la comunicazione aziendale. Tra i clienti della tecnologia B2B di FastWeb ci sono, oltre a Società private, anche enti della pubblica amministrazione quali comuni (ad esempio Rimini, Torino, Como), ospedali e aziende municipalizzate (ad esempio Agam Monza, AEM Milano, AMSC Gallarate, ASM Voghera) che possono effettuare gare online secondo le tradizionali modalità “offerta in busta chiusa”, oppure “a ribasso di prezzo”. La piattaforma è completamente utilizzabile via Web in modalità ASP senza dover installare nulla sui propri PC. Ciascun cliente dispone di una propria partizione privata.

ITP ITP, Itradeplace.com, è un’iniziativa del Gruppo Asm Brescia e del Gruppo Hopa nata per offrire al mercato delle aziende private e pubbliche prodotti e servizi professionali a supporto dei processi di approvvigionamento. La gamma dei servizi offerti in tema di acquisti spazia dall’attività consulenziale di ridisegno ed ottimizzazione del ciclo passivo, all’outsourcing di processi e tecnologie Web per la gestione di gare online (eSourcing), fino agli acquisti via catalogo elettronico (eCatalog). In quest’ultimo ambito ITP opera in una logica di centrale d’acquisto per gli articoli di general spending mettendo a disposizione dei propri clienti un vero e proprio sistema di eCatalog in modalità ASP completo di catalogo con oltre 70.000 referenze. Per rispondere al crescente numero di aziende che preferiscono portare al proprio interno le tecnologie per la gestione di gare ed aste, ITP ha recentemente sviluppato Link Acquisti, una soluzione software per la gestione autonoma di portali privati d’acquisto, RFx ed Aste dinamiche. La gamma dei servizi offerti è completata da soluzioni sviluppate ad hoc per il mercato delle amministrazioni pubbliche. In quest’ambito ITP offre soluzioni in grado di indirizzare la gestione degli acquisti in economia, le trattative private e ogni procedura di gara ad evidenza pubblica.

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eProcurement Eni powered by Sieco

L’eProcurement per il Gruppo Eni nasce nel 2000 seguendo un modello di ‘insourcing’ di servizi a valore aggiunto per le imprese del Gruppo e realizzato da Sieco, società del Gruppo Eni che opera nel Settore della fornitura di servizi integrati agli edifici, alle persone e a supporto del business. Per il primo anno, l’iniziativa è stata vista come supporto informatico dell’attività di approvvigionamento offerta da Sieco alle società Eni per gli acquisti non strategici. Il progetto si è poi evoluto e Sieco, come business service provider, ha esteso il servizio in due direzioni principali: tecnologia e consulenza. 1. Tecnologia: Sieco mette a disposizione le infrastrutture e gli applicativi Web-based per la realizzazione dei processi di approvvigionamento d’interesse delle Società Eni ❍ Gare elettroniche ❍ Aste elettroniche ❍ Cataloghi elettronici ❍ Scambio documentale ❍ eSupply Chain integration 2. Consulenza: competenze ed esperienze specifiche ❍ Condivisione delle esperienze fra i vari attori del Gruppo Eni; ❍ Supporto all’individuazione delle tipologie di beni più facilmente negoziabili tramite asta; ❍ Impostazioni dei parametri delle negoziazioni; ❍ Consulenza sulla scelta delle categorie per la strutturazione dei cataloghi e nella trasformazione degli accordi quadro in cataloghi elettronici. Nel 2001 Eni, attraverso Sieco, è entrata nel marketplace Trade-Ranger, con il quale è stata realizzata un’integrazione tecnologica. Il servizio di eProcurement offerto da Sieco funziona oggi da “collettore unico” per le transazioni che vengono scambiate fra il Gruppo Eni e i suoi fornitori. Questi possono registrarsi sul marketplace Trade Ranger e scegliere se essere visibili solo per Eni o anche per le altre aziende presenti. Le società del Gruppo Eni interagiscono direttamente con Sieco. Nell’immediato futuro verranno potenziati i servizi relativi all’area di eSupply Chain Integration, come la gestione delle fatture. Si presentano di seguito alcuni dati relativi alle prestazioni 2003: ❍ numero utenti interni ed esterni (incluso saltuari): oltre 6.000 ❍ numero gare nel 2003: oltre 600 ❍ numero aste nel 2003: circa 100 ❍ numero ordini nel 2003: circa 20.000 ❍ line items a catalogo: oltre mezzo milione ❍ volume gestito nel 2003: oltre il miliardo di € 42

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L’eCatalog

Come già anticipato nel Capitolo 1, con il termine eCatalog intendiamo un qualsia- Gli strumenti si applicativo che supporti il processo di acquisto ricorsivo nel tempo, basato su catalogo Web, di prodotti e servizi per i quali siano già definite le condizioni di fornitura e che non rientrano nei normali canali di approvvigionamento direttamente legati alla pianificazione della “produzione”.

Tale processo può essere schematicamente scomposto nelle seguenti fasi principali (Figura 2.13): ❍ gestione del catalogo, che consiste essenzialmente nel caricamento e nell’aggiornamento dei contenuti del catalogo; ❍ generazione della richiesta di acquisto, ossia identificazione dei prodotti/servizi corrispondenti al fabbisogno mediante consultazione del catalogo, e ottenimen- to del preventivo di spesa con l’eventuale conferma delle condizioni di fornitura (tempi e modalità di consegna in primis); ❍ autorizzazione ed emissione dell’ordine, ossia verifica dell’autorizzazione alla spesa, generalmente in funzione della autonomia decisionale del buyer e della categoria merceologica in esame, ed emissione dell’ordine al fornitore (o ai fornitori); ❍ logistica, cioé allestimento, spedizione e consegna della merce al punto di stoc- caggio/utilizzo, ricezione e verifica della conformità; ❍ gestione del ciclo amministrativo-contabile, che include la verifica del rispetto delle condizioni contrattuali, la ricezione della fattura ed il pagamento.

Fig. 2.13 Gli strumenti alla base dell’eCatalog

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Coerentemente con le fasi sopra riportate, possiamo mettere in evidenza alcuni 8 8. Per maggiori informazioni, si strumenti alla base di un applicativo di eCatalog (Figura 2.4) : veda il Capitolo 4 sulle Scelte tec- ❍ interfaccia Web del catalogo, che definisce la sua struttura a livello di categorie nologiche e attributi e include gli strumenti di ricerca dei prodotti che si intende acquistare; ❍ strumenti a supporto della gestione dei contenuti del catalogo (caricamento e aggiornamento); ❍ strumenti di workflow per la gestione del ciclo autorizzativo della richiesta di acquisto; ❍ strumenti di RFx a supporto dell’acquisto di prodotti non inclusi nel catalogo o per la gestione di variazioni nelle specifiche; ❍ strumenti di integrazione (middleware) con i sistemi gestionali dell’azienda ma anche con quelli dei fornitori ed eventualmente dei vettori logistici coinvolti nella consegna dei prodotti ordinati.

I modelli di eCatalog Al fine di comprendere puntualmente i diversi modelli di eCatalog implementati dalle imprese italiane, utilizziamo una matrice che incrocia la soluzione tecnologica adottata con la scope merceologie e le dimensioni del catalogo.

Con riferimento al primo asse, possiamo distinguere, in modo simile a quanto già evidenziato relativamente all’eSourcing, tra le seguenti differenti soluzioni (Figura 2.14): ❍ completamente interna. Tutti i cataloghi sono caricati e gestiti sulla Intranet 44 9. Cfr. Capitolo 4 aziendale attraverso l’utilizzo di una piattaforma tecnologica di proprietà dell’a- zienda (suite, extended ERP, ad hoc).9 Includiamo in questa categoria anche le aziende che utilizzano la piattaforma messa a disposizione dall’insourcer del Gruppo a cui appartengono. Anche qui riteniamo significativo distinguere tra le aziende multinazionali che hanno sviluppato il progetto di eCatalog a livello italiano, coerentemente con le esigenze “locali”, e quelle che, invece, l’hanno “importato” dalla casa madre (o comunque da un progetto globale con epicen- tro all’estero); ❍ interna con ricorso al punch-out. Valgono le stesse considerazioni svolte al punto precedente: oltre ai cataloghi presenti sulla Intranet aziendale, l’utente può entrare in alcuni cataloghi esterni, giacenti sull’Extranet del fornitore, personalizzati, in termini sia di gamma prodotti/servizi che di prezzi, per l’azienda; ❍ consortile. I cataloghi sono gestiti da un Marketplace consortile, sulla base della propria piattaforma tecnologica condivisa con tutte le aziende socie di capitale. I cataloghi sono evidentemente gestiti in modo personalizzato e “privato” per la singola impresa; ❍ esterna basata su eCatalog Service Provider. I cataloghi sono caricati su una piattaforma tecnologica messa a disposizione da un operatore specializzato in una modalità simile all’affitto (application service providing). A volte il provider si occupa anche della gestione dei contenuti del catalogo, mentre la gestione del ciclo amministrativo-contabile e della logistica ricade in genere sull’azienda (Cfr. Box relativo); ❍ esterna basata su eCatalog Process Outsourcer. I cataloghi sono gestiti in toto, per conto dell’azienda utente (buyer), da un operatore esterno specializzato, il quale si occupa non solo della gestione della piattaforma tecnologica e del caricamen-

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to ed aggiornamento dei contenuti, ma anche del ciclo amministrativo-contabile e, a volte, delle attività logistiche di consegna (Cfr. Box relativo); ❍ esterna basata sui cataloghi di vendita. I cataloghi utilizzati dall’azienda sono quelli di vendita messi a disposizione dai fornitori stessi (in particolare dai distributori/grossisti). Sono personalizzati, in termini di gamma prodotti e prezzi, sulla base delle specifiche condizioni definite nel contratto di fornitura in essere con l’azienda; ❍ esterna basata su Marketplace. I cataloghi utilizzati dall’azienda sono quelli presenti su un marketplace a cui l’azienda si è iscritta. Si tratta in genere di cataloghi “generali”, pubblici, non personalizzati per la singola azienda (Cfr. Box sui Marketplace ortodossi).

Gli eCatalog Service Provider Rientrano nella classificazione di eCatalog Service Provider quegli operatori B2b che mettono a disposizione delle aziende buyer, in modalità ASP, un catalogo elettronico d’acquisto tramite la propria piattaforma tecnologica, al fine di gestire gli acquisti ricorsivi; per questo tipo di acquisti, è di solito già stato definito dal buyer un contratto con i fornitori, o comunque sono chiare tutte le specifiche della fornitura. Le principali funzionalità supportate sono: la gestione del catalogo, la generazione delle richieste d’acquisto, la definizione delle deleghe e dei budget per ciascun utente, la connessa gestione dell’iter autorizzativo ed eventualmente la gestione dei flussi documentali. Esempi di operatori B2b che offrono una soluzione di questo tipo sono 1city.biz, BravoSolution, FastWeb, Lario Engineering.

Gli eCatalog Process Outsourcer Questo tipo di operatori B2b gestiscono in outsourcing per conto delle aziende buyer il processo di acquisto di determinate categorie di prodotti/servizi (generalmente indiretti e non strategici), attraverso catalogo Web. Non si limitano a mettere a disposizione la piattaforma tecnologica alle imprese utenti, ma gestiscono anche il processo di caricamento, manutenzione e aggiornamento del catalogo, il processo di acquisto dei prodotti dai diversi fornitori ospitati sul catalogo (che possono essere sia quelli a disposizione dell’operatore, sia quelli specifici voluti dalla singola impresa) e il relativo flusso amministrativo e finanziario, non- chè potenzialmente anche il processo logistico. Esempi di operatori di questo tipo, che selezionano i forni- 45 tori delle varie categorie merceologiche secondo le esigenze del cliente e li aggregano in un ampio catalogo elettronico, sono Arkimat, MPSnet e ITP che gestiscono cataloghi di beni indiretti, come MRO, cancelleria, materiali da ufficio, ma anche Statim, maggiormente focalizzato sui prodotti di laboratorio.

I Marketplace Ortodossi I Marketplace Ortodossi nascono con l’intento di dare vita a mercati sul Web, in cui clienti e fornitori si incontrano per creare nuove opportunità di business. I Marketplace Ortodossi offrono a supporto di tali ambienti virtuali prevalentemente informazioni (ad esempio, elenchi di buyer e seller organizzati per categoria merceologica, ecc.) e, in alcuni casi, strumenti transazionali (più spesso cataloghi o RFx). All’interno di questo cluster, che a livello internazionale ha già mostrato numerose criticità, anche in Italia si sono concentrati il maggior numero di cessazioni di attività o di variazioni di modelli di business. Molti, infatti, hanno evoluto la propria offerta verso servizi in modalità service providing, process outsourcer o anche verso la fornitura di software. Anche all’interno di questo comparto, prevalentemente rivolto a real- tà locali e PMI, alcune iniziative stanno comunque raccogliendo dei risultati interessanti, in particolare le iniziative verticali, indirizzate a specifiche nicchie di mercato, oppure orientate all’esportazione del “made in Italy”.

Con riferimento al secondo asse di classificazione, la tipologia del catalogo utilizza- to in termini di scope merceologico e dimensioni, abbiamo schematicamente identificato le seguenti macro-alternative (Figura 2.14): ❍ mini-catalogo di prodotti/servizi indiretti per l’ufficio (General Spending), quali cancelleria, carta, office automation, informatica personale, stampati, attrezzature e arredamento per l’ufficio, servizi di stampa, omaggistica e regali aziendali, ecc. Si tratta di cataloghi molto “snelli”, che includono poche migliaia di items, messi a disposizione, in genere, da un numero limitato di fornitori. Sono utilizzati tipicamente da personale impiegatizio, in media con un buon livello di dimestichezza con il PC (e quindi con una maggiore propensione all’utilizzo dell’applicazione online);

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❍ catalogo selettivo di prodotti MRO. Include, oltre ai prodotti/servizi indiretti da ufficio, anche beni e servizi per la manutenzione e la riparazione dell’impiantistica indutriale, quali, ad esempio, utensileria, viteria e bulloneria, forniture elettriche, strumenti di misura e controllo, cuscinetti, forniture pneumatiche ed olio dinamiche, materiale di sicurezza e protezione, ecc. Si tratta di cataloghi che includono complessivamente diverse migliaia di items (in alcuni casi anche più di diecimila), raggruppati in un numero abbastanza limitato di categorie merceologiche. Sono utilizzati, oltre che dal personale impiegatizio, a volte anche dal personale più operativo (ad esempio, manutentori, tecnici, operai, ecc.), che può presentare maggiori difficoltà nell’adeguarsi al sistema online di gestione delle esigenze di acquisto (in quanto meno abituato all’utilizzo degli strumenti informatici); ❍ maxi catalogo. Include un ampio portafoglio di prodotti MRO, più, a volte, alcuni beni strumentali, servizi e alcune categorie di prodotti diretti (che non rientrano nei canali di riapprovvigionamento sulla base della pianificazione della “produzione”). Includono in genere alcune decine di migliaia di item, arrivando anche a superare i centomila; ❍ catalogo di beni diretti per imprese che operano su commessa o progetto (ad esempio società di engineering e costruzioni). Include sia prodotti ad uso singolo che beni strumentali il cui processo di acquisto, in genere regolato da accordi/contratti quadro, è attivato ad impulso sulla base della specifica commessa/proget- to e si basa su una certa discrezionalità del progettista.

46 Lo scenario attuale La matrice in Figura 2.14 mette in evidenza i molteplici modelli di eCatalog imple- mentabili da parte di un’impresa, anche se evidentemente non tutti gli incroci hanno la stessa significatività. E, infatti, osservando la situazione attuale italiana, si può notare una certa clasterizzazione delle soluzioni in corrispondenza di alcune caselle della matrice. Vediamo le principali: ❍ mini-cataloghi focalizzati esclusivamente sul general spending, realizzati e gestiti su piattaforma interna, particolarmente diffusi in aziende di servizi, quali banche, assicurazioni, telecomunicazioni, ecc. (ad esempio, Banca Intesa, Unicredito, Tim, Vodafone, Riello); ❍ cataloghi selettivi di MRO realizzati internamente, con eventuale ricorso anche al punch-out (ad esempio, Edison, Enel, Novartis, STMicroelettronics); ❍ maxi-cataloghi realizzati internamente con, a volte, notevole affidamento al punch-out (ad esempio, Exiros-Dalmine, Fiat, Glaxo-GSK, Pirelli).

È interessante mettere in evidenza che spesso, in particolare in relazione ai primi due modelli di eCatalog, il catalogo è il frutto di un processo di razionalizzazione dei prodotti acquistati e dei fornitori corrispondenti, che ha come conseguenza una concentrazione dei volumi.

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Fig. 2.14 I modelli di eCatalog e i principali cluster attuali

Interna Mini cataloghi interni Cataloghi selettivi di Maxi cataloghi interni Interna + MRO interni PunchOut

Consortile

Esterna Service Provider Esterna Process Outsourcer Tipologia di soluzione Tipologia Esterna eMaretplace

Esterna cataloghi di vendita

Mini catalogo prodotti Catalogo MRO Catalogo “maxi” Catalogo beni x ufficio focalizzato diretti Tipologia di catalogo (scope merceologico e dimensione)

47 Non mancano tuttavia modelli diversi, corrispondenti ad altre caselle della matrice, o modelli ibridi, che si basano su più di una soluzione (ad esempio, l’eCatalog del Gruppo ENI che si basa sia su un catalogo interno, gestito dall’insourcer Sieco, focalizzato sugli articoli per ufficio, sia su un maxi catalogo gestito dal Marketplace consortile Trade-ranger).

A fronte di questo quadro qualitativo, i valori quantitativi in gioco, in termini di I volumi in gioco volumi acquistati via catalogo Web, sono ancora estremamente limitati: complessivamente pari a meno di mezzo miliardo di €, a testimonianza di una situazione ancora estremamente embrionale. Diverse sono le ragioni di questa situazione: ❍ un’ancora scarsa diffusione dei cataloghi elettronici in molte aziende anche di grandi dimensioni e multinazionali. Con riferimento proprio alle aziende operanti nel nostro Paese ma appartenenti a grandi multinazionali con headquarter al di fuori dell’Italia, occorre notare che in molti casi abbiamo notato che, seppur in presenza di un progetto di eCatalog gestito a livello globale, la filiale italiana stenta ad adottarlo, vuoi per mancanza di commitment del management nostrano, vuoi per scarsa coerenza del catalogo con le esigenze specifiche “locali”; ❍ bassi volumi di transato anche nel caso di aziende già dotate di catalogo, conseguenza di una forte focalizzazione del catalogo solo su alcune categorie di prodotti/servizi; ❍ a volte, scarso grado di utilizzo del catalogo a causa di inerzie comportamentali da parte degli utenti che “stentano” a cambiare le proprie abitudini, soprattutto in mancanza di specifiche azioni di change management in accompagnamento all’introduzione dell’eCatalog;

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Da notare che, in questo ambito applicativo, il ruolo dei fornitori di servizi esterni è ancora molto limitato. Non mancano tuttavia alcuni casi rilevanti che stanno portando avanti modelli di business interessanti (ad esempio, Arkimat, FastWeb, ITP, MPSNet, Statim). La difficoltà maggiore di questi operatori è farsi riconoscere mone- tariamente il valore del servizio che offrono, dal momento che spesso non è riconducibile tanto al saving sul prezzo dei prodotti a catalogo ma alla riduzione dei costi di investimento tecnologico e, soprattutto, di gestione dei processi relativi all’acquisto dei prodotti a catalogo.

I trend attesi Se questa è la situazione attuale, quali trend possiamo attenderci? Senza alcune pretesa di esaustività ecco i principali che ci sembra di cogliere nella realtà italiana: ❍ maggiore diffusione degli applicativi di eCatalog nella maggior parte delle imprese di maggiori dimensioni (in particolare dei mini cataloghi di articoli da ufficio e di MRO, che richiedono investimenti sia di creazione che di gestione contenuti e possono invece portare a benefici rilevanti); ❍ maggiore integrazione dei cataloghi con i sistemi gestionali, non solo dell’azienda, ma anche dei fornitori principali, in modo da trasferire anche ad essi parte dei benefici di efficienza ottenibili con tali strumenti; ❍ maggiore integrazione con gli strumenti di eSourcing (ad esempio, caricamento di cataloghi connessi a contratti/accordi quadro negoziati online); ❍ potenzialmente maggiore ricorso alla fruizione di servizi offerti da provider esterni, nella logica sia del Catalog Service Provider che del Catalog Process 48 Outsourcer, ammesso che questi operatori siano in grado di rendere sostenibile il proprio modello di business.

Lato buyer: i benefici Numerosi possono essere i potenziali benefici conseguibili attraverso gli strumenti e le criticità di eCatalog. Vediamo i principali: ❍ L’aumento dell’efficienza del processo di acquisto, come conseguenza sia del- l’automazione di alcune attività, quali ad esempio la gestione della richiesta di acquisto, del workflow approvativo e del ciclo amministrativo-contabile, sia del “ribaltamento”, in una logica self service, di alcune attività direttamente sull’u- tente interno. Gli effetti di questi miglioramenti non riguardano solo gli addetti della funzione Acquisti ma anche il personale amministrativo che, nel caso in cui il catalogo sia integrato con il sistema gestionale, si trova sgravato di una mole significativa di attività. Si noti, infatti, che, anche se i cataloghi Web in genere supportano solo l’acquisto di prodotti e servizi indiretti (MRO), tali acquisti, sebbene abbastanza contenuti in termini di budget, sono però responsabili di una percentuale elevatissima di operazioni amministrativo-contabili. ❍ La riduzione dei tempi di fornitura, grazie ad uno snellimento complessivo del processo di gestione della richiesta di acquisto e dell’ordine. ❍ La riduzione del prezzo di acquisto, come effetto indiretto di alcune condizioni che tipicamente precedono la realizzazione di un catalogo Web, quali la razionalizzazione del numero dei fornitori e del portafoglio di prodotti (necessaria per ridurre l’onerosità della gestione del catalogo), un maggiore ricorso ai con-

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tratti/accordi quadro, la riduzione dell’effetto Maverick. ❍ L’aumento della qualità interna del processo, come conseguenza della riduzione degli errori legati alle richieste di acquisto e agli ordini. Questo miglioramento può comportare anche una riduzione degli errori nelle forniture, qualora gli errori si trasferiscano fino al fornitore.

L’utilizzo di strumenti di eCatalog per le aziende buyer comporta una serie di criti- cità che non possono essere trascurate. L’implementazione di un catalogo è infatti un processo particolarmente oneroso, come dimostrano le principali criticità emer- se dalla Ricerca e riportate di seguito.

❍ la strutturazione del catalogo (categorizzazione dei prodotti/servizi e definizione del set di attributi di ogni prodotto/servizio), che condiziona pesantemente la sulla usabilità; ❍ l’onerosità del processo di manutenzione ed aggiornamento del catalogo; ❍ le inerzie culturali e comportamentali all’utilizzo del catalogo da parte di alcune categorie di utenti; ❍ l’integrazione del catalogo con i sistemi gestionali sia dell’acquirente che del fornitore (la prima necessaria per creare realmente efficienza nei processi interni, la seconda per avere una affidabile visibilità sugli stock del fornitore); ❍ l’affidabilità dei dati nel catalogo, qualora sia in punch out.

Fig. 2.15 eCatalog: l’ottica del buyer 49 Benefici...... con attenzione a

• Maggiore efficienza del processo di • Strutturazione del catalogo acquisto ricorsivo sia interno (auto- categorizzazione dei prodotti/servizi e mazione del workflow e dei flussi infor- definizione del set di attributi di ogni mativi, “self service”, ecc.) che esterno prodotto/servizio (ciclo ordine-consegna-fatturazione) con conseguente riduzione del “cost • Onerosità della continua manutenzio- of ownership” ne ed aggiornamento del catalogo

• Velocizzazione dei processi e possibi- • Inerzie culturali e comportamentali le riduzione dei tempi di fornitura all’utilizzo del catalogo

• Maggiore controllo della spesa (ridu- • Integrazione del catalogo con i siste- zione effetto Maverick, diminuzione dei mi gestionali sia dell’acquirente ma consumi, ecc.) anche del fornitore (rischi di stock out e di ritardi di consegna non segnalati) • “Razionalizzazione” degli acquisti e concentrazione della spesa (contrat- • Se in punch-out: affidabilità e control- ti/accordi quadro, riduzione del nume- lo dei dati nel catalogo del fornitore ro dei fornitori, ecc.)

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Lato seller: i benefici Oltre ad un impatto sui processi interni del buyer, i progetti di eCatalog possono e le criticità portare anche a rilevanti benefici per i fornitori coinvolti nel catalogo. Due sono i principali: ❍ l’aumento dell’efficienza del processo di evasione dell’ordine, a patto però che il fornitore sia integrato al catalogo con il proprio sistema informativo. In questo caso i benefici sono i tipici dell’automazione del ciclo ordine-consegna-fatturazione (aumento della produttività del personale commerciale ed amministrativo e riduzione degli errori); ❍ l’innalzamento dei costi di switching del cliente che, attraverso il progetto di implementazione di un eCatalog, investe nella relazione col fornitore.

Non mancano però alcune criticità che occorre ben gestire per non compromettere in parte o in toto i benefici sopra riportati: ❍ l’onerosità del processo di creazione e di aggiornamento del catalogo (disponibilità, nuovi prodotti, prezzi, ecc.); ❍ l’onerosità del processo di logistica per piccoli ordini, nel caso in cui venga delegato al fornitore anche il fullfillment della merce; ❍ l’integrazione con i propri sistemi gestionali, indispensabile affinché il fornitore sia in grado di garantire un buon livello di servizio all’azienda buyer e possa internalizzare anch’esso i benefici di efficienza.

Fig. 2.16 eCatalog: l’ottica dei seller

50 Benefici...... con attenzione a

• Aumento dell’efficienza di processo, • Onerosità del processo di: se integrati, legata all’automazione creazione del catalogo del ciclo ordine-consegna-fatturazio- aggiornamento del catalogo (disponi- ne (riduzione degli errori, tempi di bilità, nuovi prodotti, prezzi, ecc.) pagamento inferiori, ecc.) logistica per piccoli ordini

• Innalzamento dei costi di switching • Integrazione con i propri sistemi del cliente gestionali

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Arkimat Arkimat ha una storia particolare: la prima iniziativa con questo nome nasce con il supporto di un venture capital nel Settembre del 2000 dall’idea di un gruppo di ex consulenti di utilizzare Internet per migliorare il processo di acquisti di beni indiretti delle medie imprese italiane. Il modello di business prevedeva di mettere a disposizione delle imprese buyer un catalogo normalizzato e personalizzato attraverso cui gestire gli acquisti di beni indiretti da fornitori abituali (oppure da nuovi fornitori eventualmente proposti da Arkimat). Nel Settembre 2001 Arkimat è costretta alla chiusura a causa di operazioni straordinarie a livello di compagine azionaria non andate a buon fine, tuttavia circa un anno dopo, un gruppo di imprenditori che crede molto nel modello di business dell’azienda decide di riprendere l’attività, mantenendo lo stesso nome. Il nuovo Arkimat, nato alla metà del 2002, segue all’inizio una strategia di focalizzazione geografica nell’area di Bologna, per poter rendere più facilmente gestibile la logistica, di cui si occupa in parte Arkimat stessa e per lo più i fornitori e la società di logistica Bartolini. Solo recentemente la società ha cominciato ad espan- dersi anche nel Nord d’Italia, in particolare nella zona di Milano e nel Nord Est. Durante la fase di espansio- ne del mercato, Arkimat ha riscontrato l’adesione spontanea di alcuni fornitori, che hanno visto nei suoi cataloghi un mezzo per non perdere i propri clienti e l’opportunità di acquisirne di nuovi. L’offerta è rimasta sostanzialmente quella della vecchia iniziativa: viene messo a disposizione dei clienti un catalogo di beni indiretti che attualmente contiene circa 250 000 item tra cancelleria, MRO, materiali per l’ufficio etc. La piattaforma tecnologica di Arkimat è quella di Lario Engineering, che consente il controllo autorizzativo dell’emissione dell’ordine, oltre ad una reportistica dettagliata sui consumi e sul controllo del budget d’acquisto. Il transato passato attraverso i cataloghi elettronici di Arkimat nel 2003 è stato di circa 700 000 €.

Axiba Axiba è parte attiva di un network internazionale (EXA, IRTA) operante nel Corporate Barter e nel Large Retail Barter. Nata come business unit di Crossfin Spa, oggi è in corso di progettazione il suo spin off e la creazione di una newco Axiba Spa. Il Corporate Barter è una modalità di approvvigionamento destinato alle imprese che consente di acquistare beni, merci e servizi, in assenza o con solo parziale esborso monetario, ripianando i debiti contratti per tali acquisti con la fornitura dei propri prodotti o servizi. Queste operazioni di compravendita in compensazione si svolgono all’interno di un Circuito di aziende aderenti allo stesso, gestito da Axiba, Banca di Compensazione, e sono regolate per mezzo dell’apertura di una posizione di conto corrente in scambio, che registra le posizioni dinamiche di dare e avere mediante una piattaforma tecnologica denominata BSP, rendendo quindi possibile lo scambio multitemporale e multilaterale. Le operazioni eseguite attraverso Axiba attualmente avvengono off line con il supporto di traders e brokers e con la possibilità di effettuare online le richieste di acquisto e vendita. Da fine marzo 2004 verrà ultimato il test della piattaforma che, resa attiva su Web, consentirà agli aderenti l’autogestione delle transazioni di compravendita. Axiba si rivolge prevalentemente al mercato italiano e le categorie merceologiche transate includono telefonia, mobili/arredo, video, viaggi, informatica, grafica, office automation, tempo libero, veicoli, pub- blicità, servizi diversi e ogni altro bene di interesse nel mondo corporate (materie prime escluse). Axiba offre servizi a supporto dei processi di scambio multilaterale, quali: qualificazione dei partecipanti, gestione pro- positiva delle offerte/domande, supporto negoziale, verifica della qualità dei beni e servizi offerti, etc. 51 In controtendenza con il mercato generale, quello in cui opera Axiba è in continua e costante crescita. Nel Nord America il Corporate Countertrade, che accorpa il Corporate ed il Retail Barter, muove più di $600 miliardi (equivalente all’1,2% del PIL nordamericano), con incrementi annui dell’8% negli ultimi 3 anni. Il 65% delle società quotate al NYSE utilizza il Corporate Barter per ampliare e gestire le proprie attività, mentre in Italia sono almeno 3.000 le aziende che ne fanno regolarmente uso, con scambi globali eseguiti dai vari players per 500 milioni di € annui.

MPSnet Nasce nel maggio 2001 come struttura interna al Gruppo Monte dei Paschi di Siena con la missione di aumentare il livello di innovazione nei servizi erogati dal gruppo facendo leva sulle nuove tecnologie. Al suo interno vi è una divisione che si occupa specificatamente dei Servizi di Acquisto per le Imprese (SAI, www.sai.mpsnet.it), attraverso l’offerta di soluzioni di eSourcing e di eCatalog, complementate da servizi finanziari a supporto dei processi di approvvigionamento (finanziamento del circolante, factoring, leasing, ecc.). Per quanto riguarda l’eCatalog, i servizi offerti si appoggiano ad un catalogo elettronico unitario composto da circa 65.000 item, suddivisi in categorie merceologiche che spaziano dai prodotti di cancelleria e materiale per ufficio, agli MRO ed in generale al mondo dei materiali indiretti. MPSnet offre alle aziende acquirenti una soluzione di Process Outsourcing in quanto comprende la gestione del catalogo, la gestione del ciclo autorizzativo, la gestione del processo logistico e la gestione della relazione amministrativa con i fornitori (trasparente per l’azienda acquirente che ordina e riceve fattura solo da MPSnet). Inoltre permette una semplice e modulabile integrazione con tutti i maggiori gestionali presenti sul mercato L’ applicativo di gestione catalogo e gestione ordini è stato sviluppato da Lario Engineering. SAI di MPSnet, infine, offre anche la possibilità di effettuare la gestione elettronica di richieste di offerta, gare e aste online, con un supporto consulenziale specializzato merceologicamente, erogando la piattaforma in ASP ad imprese di medie ma anche di piccole dimensioni. Attualmente, oltre duemila clienti utilizzano i servizi di SAI.

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RS Components RS Components Spa è un fornitore focalizzato sul mercato B2B dei prodotti indiretti (MRO) con un catalogo di circa 80.000 prodotti tecnici provenienti da 12 categorie merceologiche diverse. RS Components è presente sul mercato italiano da 12 anni e fa parte del gruppo Electrocomponents, nato con RS UK nel 1937. Il Gruppo è quotato alla Borsa di Londra e realizza un fatturato di 747 milioni di Sterline, di cui il 18% tramite commercio elettronico. Il business model di RS accompagna la vendita dei prodotti con l’erogazione di servizi mirati alle esigenze dei clienti: consegna mediamente in 24 ore senza minimo ordinabile, consulenza tecnica pre e post vendita, servizio di taratura. A questi servizi, che storicamente fanno parte del DNA dell’azienda, RS ha aggiunto il canale del commercio elettronico tramite tre strumenti: il sito Internet, eProcurement, PurchasingManager‚ . Il sito Internet è disponibile a tutte le aziende fornendo vantaggi immediati (ricerca e comparazione dei prodotti, consultazione delle schede tecniche, gestione Web dell’ordine e della conferma d’ordine). Per chi invece ha un proprio sistema eProcurement RS è in grado di supportare il collegamento in Punch Out, integrando il proprio sito con i principali vendors (SAP, Ariba, C1, Oracle, ecc.). In questo caso il collegamento avviene tramite Extranet e la gestione del catalogo è interamente affidata ad RS, consentendo un notevole risparmio sui costi di manutenzione dei dati. RS fornisce anche il proprio catalogo per le applicazioni Intranet basate su Content file statico. PurchasingManager‚ è un software di proprietà concesso in uso gratuito in modalità ASP; permette la gestione degli ordini nei confronti di RS in modalità eProcurement (gestione dei centri di costo, degli ordini aper- ti, dei limiti di spesa, degli indirizzi di spedizione, dell’archivio storico degli ordini e della reportistica). Attraverso Purchasing Manager, Content file e Punch out RS partecipa a più di 100 progetti eProcurement attivi sul solo mercato italiano adattandosi alle più disparate esigenze dei suoi clienti. RS è il modo più affidabile e vantaggioso per acquistare prodotti industriali in piccolo volumi.

Statim Statim nasce a Milano nella seconda metà del 2001 dall’iniziativa di un fondo di investimento internazionale, sviluppando il proprio business nel complesso e articolato settore dell’eProcurement. L’ambito in cui si muove è quello dei prodotti e servizi destinati ad aziende farmaceutiche, chimiche, cosmetiche, alimentari, biotec- nologiche e alla pubblica amministrazione, curando la gestione degli approvvigionamenti necessari al buon funzionamento dei loro laboratori di analisi ricerca e controllo qualità. I servizi offerti da Statim sono erogati sia in modalità Application Service Provider (ASP), aiutando il cliente nelle procedure di re-engineering dei processi d’acquisto e sostenendolo funzionalmente con l’utilizzo di specializzati strumenti informatici, sia gestendo in outsourcing l’intero processo degli approvvigionamenti e della logistica. In entrambi i servizi offerti, Statim mette a disposizione dei clienti una partizione della propria piattaforma informatica, sviluppata in accordo alle esigenze del mercato con la collaborazione di FastWeb, gestendo i processi d’integrazione nella supply chain e la creazione di cataloghi elettronici personalizzati e nor- malizzati. L’importante obiettivo di Statim è quello di permettere ai propri clienti, attraverso l’uso dei servizi offerti, di trasferire il loro ufficio acquisti su una piattaforma informatica, beneficiando delle indiscutibili opportunità offerte dalla moderna tecnologia, ma continuando a gestirla con la professionalità e competenza 52 assicurata dalla risorsa umana. Nell’anno 2003 la società ha fatturato ad una dozzina di clienti un importo di quasi 8 milioni di €, aggregando nei cataloghi messi a disposizione della propria clientela l’offerta di circa 450 fornitori.

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3. L’eSupply Chain

I differenti approcci

Il termine eSupply Chain identifica usualmente la gestione integrata e collaborativa dei processi che coinvolgono un’azienda e i suoi principali partner di filiera, in modo da cogliere i vantaggi legati alla pianificazione e gestione dei processi in ottica di “azienda estesa”. Cerchiamo di caratterizzare più compiutamente il mondo dell’eSupply Chain utilizzando uno schema di lettura basato su due assi: ❍ il primo, il medesimo utilizzato anche per analizzare l’eProcurement e già introdotto nel Capitolo 1, identifica il macro-ambito applicativo in termini di processi impattati dalle nuove tecnologie, eSupply Chain Execution ed eSupply Chain Collaboration; ❍ il secondo identifica invece le scelte di natura tecnologica dell’azienda, se cioè ci si avvale di tecnologie di integrazione applicazione-applicazione (A2A) “tradizionali” (EDI o integrazione applicativa basata su paradigmi client-server), di tecnologie di integrazione di tipo EDI su Internet o di tecnologie di tipo Extranet, sia Web-based che XML-based.10 10. Cfr. Capitolo 4 per maggiori approfondimenti sulle Scelte Tecnologiche In relazione al primo asse, i macro-ambiti applicativi, si può parlare di eSupply Chain in riferimento alle due seguenti categorie di processi: ❍ i processi operativi (eSupply Chain Execution), tipicamente il ciclo ordine-conse- 53 gna-fatturazione (comprendendo anche le fasi logistiche, amministrative e contabili), ma anche i processi di pre-vendita e post-vendita, con l’obiettivo di automatizzare e integrare le fasi che stanno sull’interfaccia tra i partner di filiera (compresi i fornitori terzi di servizi di produzione o logistica); ❍ i processi collaborativi (eSupply Chain Collaboration) a livello tipicamente di pianificazione operativa (previsione della domanda, gestione delle scorte, monitoraggio e controllo della supply chain, ecc.)11, di sviluppo nuovi prodotti, di 11. Più precisamente la pianificazione collaborativa comprende sia gestione della qualità, con l’obiettivo di migliorare l’efficacia dei processi grazie i modelli che prevedono lo scambio alla condivisione di informazioni e know-how e grazie anche alla collaborazio- di informazioni utili alla pianificazione tra i membri della supply ne nelle fasi decisionali ed esecutive. chain (ad esempio CRP = Continuous Replenishment Programs oppure VMI = Vendor Lo schema proposto consente di identificare le differenti accezioni di eSupply Managed Inventory) che, in ottica Chain presenti nel panorama italiano (Figura 3.1), dall’utilizzo di tecnologie tra- più evoluta, la gestione collaborativa del processo di pianificazione dizionali a parziale o completa integrazione dei processi operativi (tipicamente il (es. CPFR = Collaborative ciclo dell’ordine) fino all’utilizzo di tecnologie Internet-based (sia di integrazione Planning Forecasting and Replenishment) applicazione-applicazione che Extranet Web-based) per supportare, oltre ai processi operativi, anche la collaborazione lungo la filiera.

Pur considerando l’elevata varietà dei casi riscontrati, per cui ogni casella dello schema è in realtà “popolata” da casi di rilievo, si possono identificare alcuni cluster rappresentativi dei più diffusi atteggiamenti delle aziende italiane nei confronti dell’a- dozione delle nuove tecnologie a supporto dei processi di eSupply Chain: ❍ le imprese focalizzate sulle transazioni via EDI, per le quali l’eSupply Chain significa essenzialmente utilizzo dell’EDI tradizionale a supporto dei processi transazionali (la maggior parte delle grandi aziende nei settori grocery e farmaceutico);

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❍ le imprese focalizzate sulla collaborazione via EDI, che utilizzano le tecnologie tradizionali a supporto dei processi collaborativi, implementando logiche di VMI o codesign (alcune imprese nel settore grocery, la gestione dei fornitori strategici nei comparti automobilistico ed elettrodomestici); ❍ le imprese focalizzate su Internet, per le quali invece, anche in relazione alla struttura delle relazioni e del settore in cui operano, l’EDI tradizionale non si è storicamente dimostrato uno strumento adatto e l’eSupply Chain è stato implementato recentemente con soluzioni Extranet Web-based (ad esempio la maggior parte dei distributori di informatica, alcuni distributori di ricambi auto) o con soluzioni di integrazione Internet-based (ad esempio le aziende che hanno aderito ai progetti OptoIDX nel distretto bellunese o TextileBusiness nel distret- to serico comasco); ❍ gli innovatori, i quali pur operando in settori che hanno tradizionalmente impiegato soluzioni EDI, avendo colto le potenzialità delle nuove tecnologie Internet- based, stanno iniziando a migrare almeno parte delle loro transazioni su tali soluzioni (le aziende nel settore farmaceutico aderenti al progetto EasyDAFNE12, i principali produttori di elettrodomestici); 12. EasyDAFNE è un progetto ❍ le imprese “full-committed”, che utilizzano in modo complementare le differenti volto all’adozione di strumenti di EDI su Internet nel settore farma- soluzioni tecnologiche, avendone compreso le specificità, a supporto sia dei ceutico, promosso da DAFNE, un processi operativi che dei processi collaborativi, selezionando il portafoglio di consorzio a cui aderiscono molti dei principali produttori e distri- soluzioni ritenuto più adeguato alla natura dei processi supportati, alla tipolo- butori gia di partner commerciali ed alle specifiche scelte di implementazione già effettuate nel passato (ad esempio Arrow Electronics, HP, Pirelli).

Fig. 3.1 I differenti approcci all’eSupply Chain

Approccio focalizzato sulla Approccio collaborazione “Full committed” via EDI Collaboration eSupply Chain

Approccio focalizzato su Internet Innovatori Approccio focalizzato sulle transazioni via EDI Execution eSupply Chain

EDI (+ sistemi proprietari) EDI su Internet Internet

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Leggiamo lo schema precedente con i numeri alla mano (si veda la Figura 3.2). I dati quantitativi sembrerebbero trasferire un messaggio chiaro: il grosso del transato B2b che fluisce per via elettronica corrisponde all’utilizzo di tecnologie tradizionali per l’automazione dei processi operativi – il ciclo ordine-consegna-fatturazione - (40% del totale eCommerce B2b, quasi 30 miliardi di €) o a supporto della collaborazione nella filiera, secondo i modelli “più semplici” – Vendor Managed Inventory, scambio di documenti tecnici - (38 % del totale eCommerce B2b, 28 miliardi di €). Molto meno diffusa appare l’adozione delle tecnologie Internet-based - sia EDI su Internet che Extranet - in applicazioni di eSupply Chain (il restante 22% del totale eCommerce B2b, 16 miliardi di €). Una lettura “piatta” dei dati porterebbe così a concludere che le nuove tecnologie Internet-based sono ancora “lontane” dall’aver conseguito le promesse di qualche anno fa.

Il valore delle transazioni gestite attraverso l’eSupply Chain ed il peso delle diverse solu- Fig. 3.2 zioni tecnologiche

38% 1% 4% Collaboration eSupply Chain 55

40% 12% 5% Execution eSupply Chain

EDI (+ sistemi proprietari) EDI su Internet Internet

In realtà l’analisi del solo transato eCommerce tende a nascondere alcune dinamiche evidenti nel panorama italiano e che ci inducono a considerare con molto maggiore ottimismo il ruolo delle nuove tecnologie a supporto dell’eSupply Chain.

L’EDI tradizionale ha un dominio applicativo molto circostanziato - integrazione dei processi operativi e supporto a modelli di collaborazione “semplici” - e per altro è utilizzato in modo limitato - nella gran parte dei casi per scambiarsi due/tre tipologie di documenti con i pochi clienti e fornitori di classe A. In sostanza, l’EDI tradizionale ha denotato e denota tuttora forti limiti in relazione alla sua diffusione - soprattutto verso le PMI - ed alla sua capacità di supportare i processi interaziendali. Se il valore assoluto del transato via EDI viene riletto in termini di incidenza percentuale sul transato B2b complessivo si evidenzia un tasso medio di adozione del-

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l’ordine di qualche punto percentuale, derivante dalla media di alcuni settori a medio-alta diffusione (farmaceutico, automobilistico, elettrodomestici, informatica e telecomunicazioni) e di settori a diffusione medio-bassa (grocery, materiale elettrico) o pressoché nulla (ad esempio, tessile-abbigliamento e meccanico). I benefici legati all’adozione dell’EDI sono quindi “modesti” a causa del mancato raggiungimento di “massa critica” - con l’eccezione forse dei già citati settori farmaceutico ad automobilistico - e della scarsa incidenza sui processi interaziendali.

Nel contempo, le nuove tecnologie Internet-based, sia le estensioni dell’EDI tradizionale (Internet EDI, WebEDI, scambio documenti in XML, ecc.) sia soprattutto le applicazioni Extranet Web-based, stanno aprendosi un varco che inizia ad essere significativo soprattutto nei settori storicamente meno “occupati” dall’EDI tradizionale (tessile-abbigliamento, materiale elettrico, informatica).

Sono riscontrabili al riguardo due direzioni di sviluppo legate all’adozione delle nuove tecnologie. ❍ in primo luogo la maggiore capacità di diffusione e penetrazione grazie alla minore complessità ed ai minori costi di adozione. Sono esemplari al riguardo i progetti di Internet e WebEDI di natura consortile che si stanno affermando sia nel settore grocery (progetto Euritmo, promosso da Indicod-ECR) che nel settore farmaceutico (progetto EasyDAFNE), entrambi mossi dall’obiettivo di aumentare la “massa critica” di soggetti della filiera coinvolti nelle relazioni EDI. ❍ in secondo luogo la capacità di supportare tutti i processi interaziendali, sia quelli basati su paradigmi di comunicazione applicazione-applicazione - storicamente appannaggio dell’EDI tradizionale - sia soprattutto quelli basati su paradigmi di 56 comunicazione uomo-applicazione e uomo-uomo (ad esempio sviluppo nuovi prodotti, pianificazione collaborativa, gestione congiunta delle promozioni). Sono ormai diverse decine in Italia le Extranet Web-based che costituiscono per le aziende che le hanno implementate il “fulcro” nella relazione con i partner strategici di filiera (si vedano, per citarne alcune tra le più significative, le Extranet di Pirelli, di Esprinet, di RS-components, di Rhiag, di HP, di Bonfiglioli, di Ittierre, di Snaidero).

Queste due direzioni di sviluppo, anche se ad oggi hanno portato a risultati quantitativi ancora inferiori all’EDI tradizionale, prefigurano per le applicazioni di eSupply Chain Internet-based un tasso di penetrazione nel B2b italiano assolutamente “irrangiungibile” con le tecnologie tradizionali, sia in termini di incidenza sul transato B2b sia in termini di impatto sui processi.

Uno sguardo al grado di adozione delle soluzioni di eSupply Chain nei diversi settori evidenzia come queste dinamiche, sebbene in atto quasi dovunque, stiano procedendo secondo percorsi fortemente differenziati in funzione delle caratteristiche strutturali e del grado di diffusione delle tecnologie tradizionali.

Possiamo a tal fine classificare i settori utilizzando uno schema a due assi, che ripor- ta sul primo asse l’incidenza percentuale dell’eCommerce nelle applicazioni di 13. Cfr. La Nota Metodologica eSupply chain sul transato B2b complessivo del settore13 e sul secondo la ripartizione percentuale del transato nelle applicazioni di eSupply Chain tra eSupply Chain Execution ed eSupply Chain Collaboration.

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Uno sguardo alla Figura 3.3 evidenzia approcci diversi all’eSupply Chain nei diversi settori:14 14. Per maggiori approfondimenti ❍ si veda il Capitolo 5 sulle princi- settori che, sebbene con diverso grado di adozione - mediamente basso (grocery e pali filiere materiale elettrico), medio (informatica e telecomunicazioni), alto (farmaceutico) – sono essenzialmente focalizzati sui processi di eSupply Chain Execution - in generale con applicazioni che supportano “parzialmente” l’integrazione del ciclo dell’ordine; ❍ settori che, seppur caratterizzati da penetrazione quantitativa dell’eSupply Chain media (automobilistico, elettrodomestici) o bassissima (tessile-abbigliamento) presentano progetti a più alto impatto sui processi, in molti casi orientati a supportare la collaborazione nella filiera.

Fig. 3.3 La diffusione delle soluzioni di eSupply Chain nei principali comparti merceologici

Tessile Abbigliamento Elettro- domestici Auto- mobilistico

Meccanico Materiale elettrico Grocery Informatica 57 Telecomu- Farma- Turismo nicazioni ceutico 0% eSupply Chain Collaboration 100% 100% eSupply Chain Execution 0%

0% Incidenza dell’eSupply Chain sul transato B2b 100%

N.B.: la superficie dei cerchi è proporzionale al valore dell’eCommerce B2b in area Supply Chain

L’eSupply Chain Execution

Per comprendere quali siano le principali funzionalità delle soluzioni di eSupply Gli strumenti Chain Execution iniziamo a suddividere il processo nelle sue fasi logiche elementari: ❍ supporto pre-vendita, consistente nel condividere tutte le informazioni – su prodotti, prezzi, disponibilità della merce, termini di consegna - utili alla successiva fase di emissione dell’ordine; ❍ emissione dell’ordine, dalla creazione - compresa la fase di configurazione per prodotti complessi – alla conferma da parte del fornitore delle condizioni economiche e logistiche; ❍ logistica, dall’allestimento della merce alla consegna presso le strutture logistiche del cliente (o di un fornitore di servizi logistici); ❍ ciclo amministrativo-contabile, dall’emissione della fattura alla gestione dei pagamenti, comprese le attività di riconciliazione contabile; ❍ supporto post-vendita, in questo caso un insieme di attività fortemente dipendente dal settore merceologico che includono ad esempio la gestione dei recla-

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mi, la gestione delle richieste di supporto tecnico, la condivisione di informazioni contabili.

Con il termine di eSupply Chain Execution intendiamo quindi qualsiasi soluzione tecnologica che supporti una o più di tali fasi, mediante funzionalità che possono 15. Per maggiore dettaglio si veda essere mappate proprio in relazione alle fasi messe in evidenza (Figura 3.4):15 il Capitolo 4 sulle Scelte ❍ Tecnologiche strumenti a supporto della gestione dei contenuti; ❍ strumenti di impostazione e gestione del workflow documentale; ❍ strumenti di integrazione con gli applicativi di natura transazionale interni all’a- zienda; ❍ strumenti di gestione dello scambio documentale con clienti e fornitori; ❍ strumenti di integrazione con gli applicativi di clienti e fornitori; ❍ strumenti di allineamento dei dati anagrafici (cataloghi e listini).

Fig. 3.4 Gli strumenti alla base dell’eSupply Chain Execution

I modelli di eSupply I modelli di eSupply Chain Execution possono essere più chiaramente identificati Chain Execution utilizzando una matrice a due assi: la soluzione tecnologica adottata ed il grado di supporto ai processi operativi.

In relazione al primo asse, la soluzione tecnologica adottata, abbiamo identificato le 16. Cfr. Capitolo 4, Le Scelte seguenti alternative di integrazione:16 Tecnologiche, per maggiori detta- ❍ gli EDI tradizionale. L’integrazione sull’interfaccia fornitore-cliente è realizzata mediante lo scambio di documenti elettronici “transazionali” – ordini, conferme d’ordine, documenti di trasporto, fatture - strutturati sulla base di uno standard condiviso; ❍ Soluzioni proprietarie. In questo caso l’integrazione è realizzata mediante scambio di documenti elettronici in formati proprietari oppure mediante condivisione applicativa, soluzione tipicamente promossa da una grande azienda verso i suoi partner di filiera; ❍ A2A Internet-based. L’integrazione è sempre di tipo applicazione-applicazione,

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ma le tecnologie per l’integrazione sono in questo caso quelle abilitate dalla suite dei prodotti Internet (InternetEDI, WebEDI o XML-based A2A); ❍ Soluzioni consortili. In questo caso l’architettura e le tecnologie per l’integrazione, usualmente di tipo A2A, sono messi a disposizione da un operatore specializzato a livello distrettuale o per filiera e gli standard sono condivisi a livello di distretto/di filiera; ❍ Extranet Seller Centric. L’ interazione nei processi operativi avviene sulla Extranet del fornitore sulla quale è disponibile il catalogo di vendita, le informazioni di supporto alla fase di pre-vendita, un eventuale strumento di supporto alla creazione e configurazione dell’ordine, e mediante la quale sono gestite le principali fasi del processo (emissione dell’ordine, tracking dell’ordine, ecc.) secondo workflow predefiniti dal fornitore; ❍ Extranet Buyer Centric. In questo caso è l’Extranet del cliente il “luogo” dove avviene l’interazione sui processi operativi, usualmente dando visibilità ai fornitori degli ordini di acquisto e chiedendo loro di inserire i principali documenti di supporto al ciclo ordine-consegna-fatturazione (tracking degli ordini, bolle di trasporto, fatture, ecc.).

In relazione al secondo asse, il grado di supporto ai processi operativi, inteso come ampiezza delle fasi supportate, si possono distinguere le seguenti alternative: ❍ copertura limitata del ciclo dell’ordine. Sono scambiati solo alcuni documenti base del ciclo ordine-consegna-fatturazione, tipicamente ordini e fatture; ❍ copertura estesa del ciclo dell’ordine. L’applicazione in questo caso supporta lo scambio elettronico di gran parte dei documenti del ciclo: ordini, conferme d’ordine, avvisi di spedizione, documenti di trasporto, fatture, avvisi di paga- 59 mento; ❍ copertura completa del ciclo dell’ordine. Oltre allo scambio di dati transazionali, coperto in modo estensivo (come la soluzione precedente), si realizza l’allineamento automatico delle anagrafiche relative ai dati di prodotto, alle condizioni di vendita, ai listini. ❍ copertura estesa ad altri processi operativi. La soluzione supporta in questo caso anche alcuni processi operativi complementari al ciclo dell’ordine, associati alle fasi che precedono l’emissione dell’ordine (pre-vendita) o che seguono la chiusura del ciclo dell’ordine (post-vendita).

Le soluzioni adottate dalle aziende italiane tendono a concentrasi in alcuni cluster La situazione attuale prevalenti all’interno della matrice dei modelli di eSupply Chain Execution, sebbene non siano rari i casi di aziende che seguono approcci misti (Figura 3.5): ❍ le imprese che adottano tecnologie tradizionali - prevalentemente EDI, ma anche soluzioni proprietarie, specialmente nei casi in cui un’azienda “capo-filiera” ha avuto la forza di imporre i propri standard - a copertura parziale del ciclo del- l’ordine. È il cluster più “popolato”: la maggior parte delle grandi aziende – principalmente, ma non solo, nei settori grocery, automobilistico, farmaceutico, elettrodomestici, materiale elettrico – ha negli anni ‘80 e ‘90 investito in queste soluzioni. Il grado di adozione - in termini di tipologie di documenti, numero di partner coinvolti, percentuale del flusso documentale - è però mediamente basso, anche se fortemente dipendente dal settore merceologico17 17. Cfr. Capitolo 5 sulle principa- e dalla dimensione aziendale; li filiere

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❍ le imprese che adottano tecnologie tradizionali a copertura estesa del ciclo dell’ordine. Si tratta di casi rari nel panorama italiano (alcune aziende nel settore grocery, le grandi imprese nei settori automobilistico ed elettrodomestici), in generale una forte minoranza delle aziende utilizzatrici di soluzioni basate su tecnologie tradizionali. Basti pensare che meno del 50% delle aziende utenti dell’EDI tradizionale gestisce sia l’ordine che la conferma d’ordine; ❍ le imprese che adottano strumenti di integrazione Internet-based a copertura parziale o estesa del ciclo dell’ordine (ad esempio Carrefour). I progetti più interessanti puntano a superare i limiti dell’EDI tradizionale operando a diversi livelli: riduzione dei costi di connessione e trasporto dati (Internet EDI), semplificazione del linguaggio utilizzato per scrivere documenti EDI (attraverso l’XML), supporto Web (WebEDI), strumenti per l’integrazione dei processi (B2b Process Integration). In alcuni comparti si stanno sviluppando soluzioni Web-EDI finalizzate ad attirare nel circuito EDI molte aziende di medio-piccole dimensioni - ed in taluni casi anche grandi - che non hanno interesse ad investire in soluzioni EDI, in generale perché prive delle competenze tecnico-organizzative o di esigenze di integrazione con i propri sistemi gestionali; ❍ i Marketplace di Distretto, che raccolgono porzioni più o meno significative degli operatori di una filiera per lavorare in modo “paritetico” nella creazione di modelli di processo condivisi (con tutti gli standard annessi) che costituiscano l’impalcatura su cui innestare la collaborazione (si vedano al riguardo in Italia i progetti OptoIDX nella filiera degli occhiali bellunese e Textilebusiness nel distretto serico comasco, il progetto ModaML nel settore tessile-abbigliamento); ❍ le imprese che hanno sviluppato Extranet di eSelling/eDistribution. Sono applicazioni che puntano a gestire la maggior parte delle fasi del ciclo dell’ordine, com- 60 presi il pre-vendita ed il post-vendita, sulla Extranet dell’azienda fornitore. Si sono sviluppate soprattutto in quei settori dove il canale commerciale è estremamente frammentato - distribuzione di prodotti informatici (Esprinet, Algol, Actebis), distribuzione di ricambi auto (Rhiag, Ducati) - oppure sono complesse le fasi di pre-vendita e/o l’assistenza post-vendita (Bonfiglioli). Sono nate spesso come naturale estensione dei progetti di automazione del customer service e della forza vendita. Usualmente si appoggiano in modo significativo sulle funzionalità dei sistemi transazionali (ERP o legacy); ❍ le imprese che hanno sviluppato Extranet di gestione dei fornitori. Sono in genere aziende che hanno terziarizzato ai fornitori una porzione significativa del loro processo produttivo e che necessitano di uno strumento di interazione con i fornitori flessibile e poco invasivo, spesso in relazione alla limitata “capacità informatica” dei fornitori stessi (ad esempio ABB, BTicino, Ittierre, Salvatore Ferragamo).

Risultano invece poco “popolate” alcune aree della matrice, in corrispondenza a modelli che ad oggi non hanno ottenuto, in taluni casi per giovinezza o immaturi- tà, una diffusione paragonabile ai cluster prima evidenziati: ❍ i Marketplace consortili di filiera, che fino ad ora non sono riusciti a sviluppare soluzioni di eSupply Chain Execution “più appetibili” rispetto alle iniziative private, sebbene i più attivi stiano implementando progetti pilota (ad esempio CPGmarket.com nel comparto grocery); ❍ i progetti volti alla gestione automatica dell’allineamento delle anagrafiche relative ai “master data” - dati di prodotto, condizioni di vendita, listini, ecc. -, in realtà pressoché inesistenti nel nostro paese;

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❍ i progetti di integrazione tra aziende a livello dei processi, ancora in fase embrionale, con l’eccezione di alcune interessanti esperienze come quelle di implementazione dei modelli e degli standard RosettaNet in HP, Arrow Electronics, Italtel e Cisco.

Fig. 3.5 I modelli di eSupply Chain Execution e i principali cluster nello scenario attuale

Copertura estesa ad altri processi

Extranet Extranet Copertura di eSelling/ di gestione completa eDistribution fornitori

Ciclo Copertura ordine “esteso” estesa con tecnologie tradizionali Ciclo ordine Marketplace con di tecnologia distretto Ciclo ordine Internet Copertura “parziale” con

Grado di supporto ai processi operativi ai processi Grado di supporto limitata tecnologie tradizionali

EDI Soluzioni A2A Soluzioni Extranet Extranet tradizionale proprietarie Internet- consortili Seller Buyer based Centric Centric 61 Tipologia di soluzione tecnologica

Per identificare i principali benefici indotti dall’adozione degli strumenti di eSupply I benefici e le criticità Chain Execution occorre distinguere tra benefici potenziali e benefici ad oggi realmente conseguiti (figura 3.6).

I benefici teorici sono infatti rilevanti, sia in termini di riduzione dei costi operativi delle attività che si collocano sull’interfaccia cliente-fornitore (efficienza), grazie essenzialmente all’automazione delle attività a maggiore contenuto operativo, sia in termini di miglioramento del livello di servizio percepito dal cliente (efficacia), grazie in questo caso essenzialmente alla compressione dei tempi ed al miglioramento dell’accuratezza dei processi.

Risultano invece piuttosto deludenti i benefici realmente conseguiti, in genere conseguenza dei due principali limiti già illustrati: il mancato raggiungimento di adeguata “massa critica”, legato alla difficoltà di coinvolgimento delle PMI, e la scarsa “copertura” dei processi operativi. Dualmente i “costi” di adozione delle tecnologie tradizionali a supporto dell’eSupply Chain Execution - sia costi di natura tecnologica che costi di natura organizzativa - sono generalmente percepiti come significativi. Si è quindi ingenerato in molti settori, si prenda il grocery come esempio emblematico, un circolo vizioso: grado di adozione insufficiente per cogliere una parte cospi- cua dei benefici potenziali e nel contempo difficoltà di aumento del grado di adozione in quanto i benefici reali immediati appaiono inferiori ai costi di adozione.

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Le tecnologie Internet sono potenzialmente in grado di scardinare il circolo vizioso. Possono infatti consentire di aumentare significativamente la natura e l’ampiezza dei benefici associati alle soluzioni di eSupply Chain Execution, agendo su entrambe le criticità evidenziate - massa critica e impatto sui processi – e nel contempo possono ridurre i costi di adozione.

In realtà le soluzioni Internet-based sono state adottate con minore velocità rispet- to a quanto atteso, in generale per la sottostima di alcuni elementi di criticità, che, se ben gestiti, si possono trasformare in fattori critici di successo: ❍ le tecnologie basate su Internet non devono essere viste come alternative radi- cali rispetto alle tecnologie tradizionali, ma come soluzioni complementari ed evolutive, anche perché, nel loro ambito, le soluzioni tradizionali funzionano ed i costi di implementazione sono per buona parte costi affondati; ❍ allargando l’ambito applicativo (la copertura dei processi) diviene fondamentale la gestione del cambiamento, sia interno all’azienda che esterno, nei confronti dei partner commerciali. Molti progetti sono falliti, o comunque non hanno ancora conseguito i benefici attesi, per l’incapacità di “vendere” la soluzione ai potenziali utenti (sia interni che esterni).

Fig. 3.6 I principali benefici e le principali criticità dell’eSupply Chain Execution

Benefici...... con attenzione a

62 • Riduzione dei costi operativi delle • Costi di adozione delle tecnologie (sia attività che si collocano sull’interfac- costi di natura tecnologica che costi di cia cliente - fornitore (automazione natura organizzativa) delle attività a maggiore contenuto ope- • Grado di adozione (raggiungimento di rativo) un’adeguata “massa critica” e copertura • Miglioramento del livello di servizio dei processi esecutivi) percepito dal cliente (compressione dei • Integrazione e coordinamento delle tempi e miglioramento dell’accuratezza soluzioni Internet based con le soluzio- dei processi) ni basate sulle tecnologie tradizionali • Gestione del cambiamento, sia interno all’azienda che esterno, nei confronti dei partner commerciali

I trend attesi Alla luce dello stato attuale e delle potenzialità delle nuove tecnologie in ambito eSupply Chain Execution proviamo a identificare i principali trend che è ragionevole aspettarsi nel prossimo futuro: ❍ estensione, anche se con tassi limitati, dei network EDI, sia in termini di più ampio coinvolgimento di partner commerciali, sia in termini di una più ampia copertura funzionale (ad esempio tracking dell’ordine, riconciliazione contabile), soprattutto nei settori dove nel passato sono stati maggiori gli investimenti in tecnologia EDI (grocery in primis); ❍ sviluppo dei progetti di EDI su Internet, promossi sia a livello di filiera (Euritmo nel grocery, EasyDAFNE nel farmaceutico) che di distretto, ed anche da singole

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imprese con elevato “potere” di coinvolgimento dei loro partner commerciali (Carrefour, Electrolux, Fiat); ❍ introduzione graduale delle tecnologie Internet-based - EDI su Internet e soluzioni XML-based, ma soprattutto Extranet Web-based – principalmente in quei settori dove si può (o si deve) lavorare da “prato verde”; ❍ aumento del numero delle Extranet che si pongono come interfaccia unica del- l’impresa verso i suoi partner, coniugando diverse soluzioni tecnologiche, sia applicazione-applicazione che uomo-applicazione, con architettura fortemente integrata con gli applicativi di gestione dei processi interni.

L’eSupply Chain Collaboration

Allo scopo di identificare quali sono le principali funzionalità di una soluzione di Gli strumenti eSupply Chain Collaboration è opportuno anche in questo caso suddividere il processo nei suoi ambiti applicativi di maggiore rilievo (figura 3.7): ❍ il monitoraggio ed il controllo della supply chain, dalla condivisione di informazioni (dati di vendita, disponibilità di capacità produttiva, ecc.) e delle principali metriche di valutazione delle prestazioni alla segnalazione di “eventi” critici per la gestione della supply chain (ad esempio l’esaurimento a scorta di un certo prodotto); ❍ la gestione collaborativa delle attività di pianificazione, dalla previsione della domanda, alla gestione delle promozioni, alla gestione delle scorte, applicando, in taluni casi “artigianalmente” i modelli di Collaborative Planning Forecasting 63 and Replenishment (CPFR); ❍ la gestione collaborativa del processo di sviluppo e introduzione nuovi prodotti, dalla condivisione dei principali documenti tecnici alla gestione del workflow di progetto; ❍ la gestione collaborativa dei processi di comunicazione e marketing, dalla condivisione delle principali informazioni (dati sui prodotti e sui prezzi, piani di phase- in e phase-out, ecc.) alla gestione dei processi di relazione con il cliente (ad esempio, sviluppo di una offerta customizzata, gestione di una richiesta di informazioni e assistenza tecnica).

Con eSupply Chain Collaboration intendiamo dunque una soluzione che supporti i decisori in alcuni o in tutti gli ambiti applicativi identificati, mettendo a disposizione le seguenti classi di funzionalità (Figura 3.7)18: 18. Per maggiore dettaglio si veda ❍ il Capitolo 4 sulle Scelte strumenti di gestione dello scambio documentale, essenzialmente per l’interscambio Tecnologiche di dati tecnici (disegni CAD, ad esempio), dati di supporto al processo di pianificazione (piani previsionali, ad esempio) e dati di supporto al processo di comunicazione e marketing (dati di vendita POS - Point Of Sale - ad esempio); ❍ strumenti di gestione dei contenuti e della conoscenza; ❍ strumenti di supporto alla collaborazione; ❍ strumenti di integrazione con gli applicativi di natura transazionale interni all’azienda e, nel caso di soluzioni applicazione-applicazione, dei clienti o dei fornitori; ❍ strumenti di comunicazione e gestione degli eventi (avvenimenti e situazioni che richiedono una gestione per eccezioni).

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Fig. 3.7 Gli strumenti alla base dell’eSupply Chain Collaboration

I modelli di eSupply Anche in questo caso utilizziamo una matrice a due assi, la soluzione tecnologica adot- Chain Collaboration tata ed il grado di supporto ai processi collaborativi, per identificare i modelli di eSupply Chain Collaboration (figura 3.8) .

In relazione al primo asse, la soluzione tecnologica adottata, le alternative sono 64 simili a quelle identificate per i modelli di eSupply Chain Execution, anche se assu- mono caratterizzazioni specifiche del macro-ambito applicativo: ❍ EDI tradizionale. È previsto uno scambio dei dati che stanno alla base della collaborazione, ad esempio documenti tecnici o documenti di pianificazione, utilizzando la tecnologia e gli standard dell’EDI tradizionale; ❍ Soluzioni proprietarie. Lo scambio dei dati è in questo caso realizzato utilizzando formati proprietari oppure mediante accesso ad un applicativo condiviso, soluzione quest’ultima che consente anche di collaborare in un ambiente comune (ad esempio Fiat con i suoi principali fornitori di servizi di progettazione); ❍ A2A Internet-based. Lo scambio dati (tecnici o di pianificazione) o l’integrazione applicativa sono abilitate dalla suite dei prodotti Internet (EDI su Internet o XML-based A2A); ❍ Soluzioni consortili. Le tecnologie di integrazione (A2A) e l’ambiente per la collaborazione (tipicamente uomo-applicazione ma anche uomo-uomo) sono messi a disposizione da un operatore specializzato a livello distrettuale o per filiera con standard, a livello di dati ma anche di processo, condivisi a livello di distret- to/filiera; ❍ Extranet Seller Centric. La Extranet del fornitore rappresenta l’ambiente di supporto alla collaborazione: fornisce visibilità sui principali “eventi” significativi all’interno della supply chain, presenta i principali parametri di prestazione dei processi collaborativi, mette a disposizione o favorisce la raccolta dei principali dati di supporto alla collaborazione, rende disponibili strumenti di supporto decisionale (motori di previsione della domanda, strumenti di configurazione e dimensionamento dei prodotti, motori di datazione degli ordini, ecc.);

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❍ Extranet Buyer Centric. In questo caso è l’Extranet del cliente il “luogo” dove avviene l’interazione sui processi collaborativi, ad esempio, con riferimento al processo di pianificazione, dando visibilità al fornitore dei piani di produzione (e quindi dei suoi piani di consegna) e chiedendogli di inserire le principali informazioni sull’avanzamento della produzione.

In relazione al secondo asse, il grado di supporto ai processi collaborativi, è possibile identificare tre alternative principali: ❍ supporto dati. La soluzione gestisce lo scambio dei dati alla base dei processi collaborativi, sia dati di input (vendite, scorte, avanzamento produzione, dati tecnici, ecc.) che dati di output (piani previsionali, piani produttivi, disegni, cicli di lavorazione, ecc.); ❍ supporto visibilità. Oltre al supporto dati, la soluzione dà visibilità sui principali eventi e sui principali parametri di prestazione dei processi collaborativi, come strumento di controllo e supporto decisionale; ❍ supporto collaborazione. La soluzione supporta direttamente lo svolgimento collaborativo dei processi interaziendali, sia mediante tecnologie A2A, dove possibile, che mediante tecnologie uomo-applicazione e uomo-uomo, gestendo anche il workflow, almeno per i processi più strutturati.

Relativamente al grado di adozione delle soluzioni di eSupply Chain Collaboration La situazione attuale nel panorama italiano, possiamo dire che si è finalmente entrati in una fase di fatti- va sperimentazione con un certo numero di casi di successo che tendono anche in 65 questo caso a concentrarsi in alcuni cluster all’interno della matrice dei modelli di eSupply Chain Collaboration (figura 3.8): ❍ le imprese che adottano tecnologie tradizionali - prevalentemente EDI, ma anche soluzioni A2A proprietarie - per lo scambio di dati tecnici o di pianificazione. Sono inclusi in questo cluster le applicazioni di VMI/CRP, ossia i modelli di pianificazione basati sulla condivisione di dati (situazione delle scorte, piani di previsione della domanda, piani di previsione degli ordini), per lo più supportate da forme di integrazione “deboli” basate sullo scambio di dati via EDI (Barilla, Carrefour, Oviesse). Meno numerosi sono i progetti di supporto al co-design mediante scambio di dati tecnici o mediante collaborazione sullo stesso applicativo sviluppato in architettura distribuita (esempio Fiat) o di gestione dei dati di venduto originati sul punto vendita (tipicamente nell’abbigliamento, ad esempio Salvatore Ferragamo); ❍ le imprese che hanno sviluppato Extranet di eSupply Chain Collaboration orientate a gestire in modo coordinato il proprio canale a valle. Si tratta in genere di grandi aziende che hanno demandato al loro “canale” parte della relazione con i clienti finali - tipicamente i processi commerciale e logistico – e che quindi utilizzano la Extranet per trasferire al canale tutte le informazioni ed il know- how che serve per vendere e distribuire i loro prodotti, nonché per raccogliere i feedback dal campo (si vedano al riguardo i casi di Esprinet e HP ed il progetto Fiat Link); ❍ le imprese che hanno sviluppato Extranet di eSupply Chain Collaboration orientate a gestire in modo coordinato la filiera a monte. Sono progetti promossi in genere da aziende che si pongono come centro-stella (hub) in filiere complesse e articolate - costituite dalla rete di fornitori e terzisti - e utilizzano gli

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strumenti Internet-based per gestire e controllare i principali processi. Gli esempi più interessanti si possono rinvenire nel settore tessile-abbigliamento (Basicnet, Gucci, Ittierre, Salvatore Ferragamo), nel settore legno-arredo (Snaidero), nel settore del materiale elettrico (ABB e BTicino), dove le Extranet sono adottate per gestire i processi di sviluppo nuovi prodotti e l’a- vanzamento della produzione in contesti produttivi sempre più terziarizzati e in taluni casi delocalizzati.

Risultano invece ad oggi poco diffusi i seguenti modelli di eSupply Chain Collaboration: ❍ i Marketplace consortili di filiera (modello CPGmarket.com o Converge), i quali sono partiti nel 1999-2000 con modelli di business ricchissimi di funzionalità (a 360 gradi) ma ad oggi hanno implementato usualmente solo funzionalità riconducibli all’eSourcing ed in parte all’eSupply Chain Execution; ❍ i Marketplace consortili di distretto che ad oggi si sono prevalentemente concentrati sui servizi di eSupply Chain Execution; ❍ i processi di collaborazione lungo la filiera basati sull’adozione di tecnologie A2A Internet-based, con l’eccezione di qualche caso (si veda il progetto WebEDI di Carrefour) e di qualche progetto pilota.

Fig. 3.8 I modelli di eSupply Chain Collaboration e i principali cluster nello scenario attuale

66 Supporto collaborazione

Extranet Extranet collaborative collaborative Seller Buyer Supporto Centric Centric visibitlià

Supporto Supporto dati dati con tecnologie tradizionali Grado di supporto ai processi collaborativi ai processi Grado di supporto

EDI Soluzioni A2A Soluzioni Extranet Extranet tradizionale proprietarie Internet- consortili Seller Buyer based Centric Centric Tipologia di soluzione tecnologica

I benefici e le criticità Al crescere del grado di supporto alla collaborazione, passando da soluzioni di eSupply Chain Execution a soluzioni di eSupply Chain Collaboration, si sposta l’a- rea in cui ricercare i benefici potenziali del progetto, dalla riduzione dei costi operativi verso il miglioramento del livello di servizio al cliente e soprattutto verso il migliore utilizzo del capitale fisso (ad esempio, migliore tasso di utilizzo degli impianti produttivi o della flotta di veicoli per il trasporto merci, grazie ad una pia-

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nificazione collaborativa che smorza i “picchi” di carico di lavoro) e la riduzione del capitale circolante (ad esempio, riduzione delle scorte grazie alla migliore accuratezza previsionale resa possibile dalla condivisione dei dati di venduto ai consumatori finali) (Figura 3.9).

Parallelamente all’estensione dei benefici potenziali aumentano le aree di criticità da presidiare al fine di garantire la buona riuscita di progetti di eSupply Chain Collaboration. ❍ I benefici legati al miglioramento del livello di servizio ed alla riduzione del capitale fisso e circolante sono in genere alti, ma difficili da identificare e poi quantificare e monetizzare: servono dunque vision e poi dei “business case” che testimonino la capacità di questi progetti di creare realmente valore e ad un livello tale da superare abbondantemente gli svantaggi legati alla collaborazione (ridotta discrezionalità, ridotto “potere” legato al possesso delle informazioni, ecc.). ❍ Un prerequisito per la collaborazione con i propri partner commerciali è la capacità di presidio “interno” dei processi e delle informazioni. Molti insucces- si sono infatti riconducibili alla limitata preparazione interna delle aziende pro- motrici. È infatti evidente che per fare, ad esempio, pianificazione collaborativa bisogna prima aver sviluppato solide competenze di pianificazione “a casa propria”. ❍ Ancor più che per i progetti di eSupply Chain Execution è fondamentale saper gestire il cambiamento che i progetti di eSupply Chain Collaboration inevitabil- mente comportano: in molti settori si tratta di un vero e proprio “salto culturale”. I project manager di progetti di successo sono in genere disposti a raccon- 67 tare nel dettaglio gli aspetti tecnologici, funzionali, procedurali delle soluzioni implementate, ma custodiscono gelosamente, come un segreto prezioso, il “modo” con cui hanno saputo vendere il progetto; e questo aspetto realmente discrimina, a parità di funzionalità e tecnologia, tra progetti di successo e progetti che stentano. ❍ I progetti più interessanti mostrano un uso “sapiente” della tecnologia: gradua- lità nell’introduzione, complementarietà tra diverse soluzioni tecnologiche, approccio tipicamente basato sulla realizzazione di soluzioni “ad hoc” con l’in- nesto di pacchetti “best of breed”.

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Fig. 3.9 I principali benefici e le principali criticità dell’eSupply Chain Collaboration

Benefici...... con attenzione a

Oltre ai benefici tipici delle soluzioni di • Identificazione e quantificazione dei eSupply Chain Execution: benefici legati al miglioramento del • Riduzione dei costi operativi delle livello di servizio ed alla riduzione di attività che si collocano sull’interfac- capitale fisso e circolante cia cliente - fornitore •Presidio “interno” dei processi e delle •Miglioramento del livello di servizio informazioni percepito dal cliente • Gestione del cambiamento che i pro- Divengono rilevanti le seguenti classi di getti di eSupply Chain Collaboration benefici: comportano (in molti settori si tratta di •Migliore utilizzo del capitale fisso un vero e proprio “salto culturale”) (migliore tasso di utilizzo degli impianti • Uso sapiente della tecnologia (gradua- produttivi o della flotta di veicoli per il lità nell’introduzione, complementarietà trasporto merci, grazie ad una pianifica- tra diverse soluzioni tecnologiche, zione collaborativa che smorza i “picchi approccio tipicamente basato sulla rea- di carico di lavoro”) lizzazione di soluzioni “ad hoc” con l’in- •Riduzione del capitale circolante nesto di pacchetti “best of breed”) (riduzione delle scorte grazie ad una migliore accuratezza previsionale resa possibile dalla condivisione di dati di venduto ai consumatori finali) Business Case 68

I trend attesi In prospettiva ci aspettiamo uno sviluppo delle soluzioni di eSupply Chain Collaboration secondo le seguenti direttrici: ❍ adozione di soluzioni Extranet Web-based a complemento di tecnologie tradizionali, tipicamente EDI, per gestire modelli di collaborazione basati sull’interazione umana (ad esempio analisi e convergenza verso un piano previsionale condiviso), o per caratteristiche intrinseche del processo o per natura dei partner commerciali (PMI ad esempio); ❍ introduzione graduale di modelli di integrazione di processo basati sulle tecnologie XML in tutti quei casi in cui la collaborazione può invece essere ricondot- ta ad un processo automatizzato, almeno sulle interfacce (si vedano ad esempio i progetti RosettaNet in Arrow Electronics, HP, Cisco-Italtel); ❍ sviluppo delle Extranet ad oggi focalizzate prevalentemente su funzionalità di eSupply Chain Execution verso funzionalità di eSupply Chain Collaboration, facendo leva sugli investimenti in tecnologia e soprattutto in marketing della soluzione già attivati nel passato (si vedano i casi Pirelli ed Esprinet); ❍ estensione della gamma dei servizi offerti dagli operatori B2b – VAN e Marketplace di distretto in primis - verso la fornitura di applicativi di supporto alla collaborazione nella supply chain.

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Algol Il Gruppo Algol opera nel mercato dell’ Information & Communication Technology (ICT) e si posiziona come un “Distributore di Soluzioni di Network Computing” (Infrastructure Solution Company), vale a dire una società che fornisce soluzioni di Network Computing su una vasta gamma di prodotti e servizi. Tra i suoi principali fornitori si annoverano HP e Cisco Systems (per il 70% dell’acquistato). I clienti sono System Integrator e Value Added Reseller (VAR). Il Gruppo, presente in Italia, Germania e Francia, ha fatto registrare nel 2003 un fatturato complessivo pari a 186 milioni di € (di cui l’84% realizzato in Italia) Fino dal 1997, Algol si relaziona con i clienti mediante una Extranet oggi consultabile in tre lingue: Italiano, Inglese, Francese. Ciascun cliente iscritto può accedere alla sua homepage, personalizzabile con i prodotti pre- feriti e contenente promozioni mirate. Tra le diverse funzionalità disponibili si citano: l’emissione dell’ordine, l’order tracking, la consultazione dei listini prezzi, delle disponibilità della merce, della propria situazione contabile, la gestione dei reclami e dei resi. In particolare l’ordine può essere emesso secondo due modalità: mediante l’inserimento manuale di ogni singola riga d’ordine (“ordine standard”), o mediante “Smart Order”. Questo tool consente al cliente di copiare dal proprio sistema i codici degli articoli che desidera ordinare e di incollarli nella finestra “Smart Order” con un semplice cut & paste. Tale strumento risulta particolarmente utile quando i volumi da ordinare sono particolarmente consistenti. Attraverso la Extranet transitano più di un terzo degli ordini ricevuti da Algol, per un valore pari al 20% del fatturato. Le iniziative di eBusiness verso monte vedono coinvolti alcuni tra i maggiori fornitori, quali HP, Cisco Systems, Nortel Networks e 3Com. Con HP è attiva una connessione EDI mediante la quale vengono emessi gli ordini per tutti i prodotti della categoria Server, Storage e Networking, e mediante il portale “Connect online” di HP è invece possibile scaricare una serie di contenuti informativi relativi ad esempio allo stato degli ordini, ai listini e alle iniziative promozionali. Per quanto riguarda Cisco Systems, 3Com e Nortel Networks gli acquisti vengono effettuati utilizzando le rispettive Extranet del fornitore. Molto significativo è l’utilizzo del portale di Cisco Systems, che si distingue per la varietà e la completezza delle funzionalità offerte.

Arrow Electronics Arrow Electronics è una delle aziende leader mondiali nella distribuzione di componenti elettronici e di prodotti per computer, nonché nell’erogazione di servizi per le industrie che operano nel settore dell’elettronica. Il suo fatturato worldwide nel 2003 è stato pari a circa 10 miliardi di €, di cui circa 200 milioni di € realizzati in Italia. I clienti di Arrow appartengono solo in parte al mondo dell’informatica, settore in cui l’a- zienda realizza circa il 20% del proprio fatturato: il restante 80% fa riferimento ad altre filiere, tra cui quella degli elettrodomestici ha un ruolo particolarmente rilevante. Arrow ha attivato una connessione EDI con tutti i suoi principali fornitori: gli ordini emessi in formato elettronico corrispondono all’85% del valore acquistato di semiconduttori. L’EDI è utilizzato sia a supporto di processi transazionali (ciclo ordine – consegna – fatturazione) che a supporto di talune fasi dei processi di pianificazione. I documenti principalmente scambiati sono: ordini, conferme d’ordine, purchase order change, advanced shipping notice, inventario, venduto e fatture. Con i clienti, Arrow scambia ordini, fatture e forecast in formato elettronico. Anche in questo caso la soluzione tecnologica scelta è l’EDI. Le connessioni sono attive esclusivamente con i clienti di dimensioni significative, che rappresentano circa il 5% del fatturato dell’azienda. Arrow, inoltre, è tra i promotori di RosettaNet: si tratta di una soluzione Internet aperta, Java oriented e basata su linguaggio XML. Il progetto RosettaNet, in Arrow, nasce con l’obiettivo strategico di consentire sia una 69 razionalizzazione dei processi operativi, sia un miglioramento del livello di servizio fornito a produttori e clienti. Le funzionalità supportate da RosettaNet sono molteplici: dal normale flusso degli ordini, ai forecast, agli aspetti amministrativi, ai processi di negoziazione dei prezzi, allo scambio di informazioni tecniche (data sheet), logistiche (lead time, advanced shipping notice), commerciali (listini, cataloghi, promozioni). Ad oggi Arrow utilizza RosettaNet per processi complementari e non coperti da standard EDI Edifice quali il ciclo di design, la verifica di stock e prezzo in tempo reale.

Barilla Barilla è senza ombra di dubbio un’azienda che ha creduto in maniera significativa nell’eCommerce B2b ed in particolare nella tecnologia EDI (sia nella sua accezione tradizionale sia in termini di WebEDI) a supporto sia del ciclo ordine-consegna-fatturazione sia di processi collaborativi di tipo CRP e CPFR. Barilla è connessa con quasi tutti i clienti della Grande Distribuzione con i quali scambia ordini, conferme d’ordine e fatture. Il grado di adozione è quindi estremamente significativo: il 65% del fatturato dell’azienda viene realizzato ricevendo gli ordini in modalità EDI e, se consideriamo solo i clienti appartenenti alla GDO, la percentuale lievita fino all’80%. I processi collaborativi di tipo CRP sono stati implementati da Barilla, mediante scambio di dati in formato elettronico, già a partire dai primi anni ‘90, quando con Conad (primo cliente in CRP) è stato attivato un collegamento Computer2Computer via modem, con conseguente scambio di fogli di lavoro. Dall’inizio degli anni ‘90 ad oggi, attraverso diverse tappe importanti quali il passaggio ad EDI su mainframe proprietario, l’a- dozione di Manugistics e l’adesione ad Euritmo (si veda Box Indicod-Ecr), Barilla ha fatto del CRP uno dei propri punti di forza: realizza il 50% del fatturato complessivo gestendo il riordino secondo tale modalità e, anche in questo caso, la percentuale sale (fino al 63%) se si considera il solo venduto alla GDO. Tra i principali vantaggi identificati nei confronti del cliente vi sono una riduzione delle scorte dei distributori variabile tra il 25 ed il 40% ed un aumento del livello di servizio (ordini evasi da CEDI/ordini ricevuti al CEDI) che permette di raggiungere valori superiori al 99%. Oltre che per un grado di adozione tanto elevato delle logiche CRP, Barilla si distingue anche per la volontà di estendere i processi collaborativi al CPFR (Collaborative Program Forecasting & Replenishment). Al momento è attivo un progetto pilota con alcuni CEDI di Carrefour per la gestione delle promozioni e dei nuovi prodotti.

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Bonfiglioli riduttori Bonfiglioli progetta, produce e distribuisce organi per il controllo e la trasmissione di potenza. In Italia è presente una parte considerevole della produzione europea di trasmissioni; sul mercato europeo Bonfiglioli è tra le aziende leader (il 47% del fatturato proviene dai paesi UE) ed in Italia detiene una quota di mercato netta- mente superiore a quelle dei competitori (realizzando il 37% del proprio fatturato). Esistono due divisioni commerciali: una Industriale, indirizzata a produttori di macchine di processo e per automazione (peso sul fatturato pari al 60%), ed una definita Equipaggiamenti Mobili, dedicata a macchine per movimento terra ed edilizia, i cui clienti sono produttori OEM. Nel 1999 nasce MOSAICO, una piattaforma sviluppata internamente e basata su Internet, che permette di erogare servizi a supporto delle relazioni commerciali. Si tratta di una Extranet di vendita attraverso la quale i clienti possono caricare gli ordini di acquisto direttamente sul sistema gestionale di Bonfiglioli ed ottenere le conferme d’ordine, tramite Web oppure via XML. All’atto dell’iscrizione viene creato un catalogo personalizzato sulla base degli ordini inseriti in passato dall’utente; inoltre, è possibile generare una tabella di transco- difica tra i codici articolo di Bonfiglioli e quelli usati internamente dal cliente, che verranno così implementati nel catalogo online. Gli utenti possono accedere a diversi livelli operativi, dalla sola lettura dello storico degli ordini effettuati in modo tradizionale (permettendo così la verifica della data di consegna prevista ed effettiva della merce e la visualizzazione dello stato dell’ordine) fino a funzionalità più evolute (come l’inserimento di ordini tramite il protocollo XML) dando all’utente la possibilità di importare direttamente su MOSAICO le righe d’ordine provenienti dal proprio sistema gestionale, senza dover intercorrere nel doppio caricamento dei dati. È possibile anche accedere ad un configuratore di prodotto: l’applicazione consente, al limite, di generare un articolo non codificato che viene poi inserito automaticamente nel catalogo del cliente e nel SI di Bonfiglioli. A gennaio le righe d’ordine caricate attraverso MOSAICO sono state il 40% del totale. MOSAICO è utilizzato prevalentemente dai distributori, che transano su questo canale il 75% dell’acquistato, mentre 10 delle 12 filiali commerciali estere sono collegate direttamente al SI aziendale. In Italia lo strumen- to è utilizzato da clienti diretti, concessionari e rivenditori, per i soli prodotti della divisione Industriale, con una percentuale sull’acquistato del 45%. I clienti registrati sono circa 600 di cui 100 sono concessionari o rivenditori italiani, i quali a gennaio hanno caricato con MOSAICO l’80% del totale righe d’ordine acquistate presso Bonfiglioli.

BTicino BTicino è leader nel settore del materiale elettrico in bassa tensione. L’azienda opera in diversi ambiti tra cui: Civile/Domotica, Comunicazione (videocitofonia e telefonia), Industriale e Cablaggio Strutturato. I codici di Prodotto Finito complessivamente gestiti sono circa 20.000, per un fatturato di 595 milioni di € nel 2002. BTicino, nell’ambito di un Programma di “Supply Chain Management” articolato in tre fasi (Inside; Supply- Side, Demand-Side) ha sviluppato un progetto di Collaborative Logistics con i propri principali Fornitori di materiali diretti. Il progetto prevede che l’azienda gestisca in modo collaborativo con una cinquantina di Fornitori partner le fasi fondamentali del processo di pianificazione: l’allocazione della capacità produttiva, la trasmissione dei piani di approvvigionamento, l’emissione e la gestione dell’ordine (ivi comprese conferme e rischedulazioni). Le modalità di comunicazione attivate prevedono sia logiche application to application che l’utilizzo di una Extranet. L’applicazione per la gestione del processo di pianificazione collaborativa utilizza il pacchetto 70 MaNeM (Manufacturing Network Management) della Società JoyNet. Ad oggi sono connessi mediante MaNeM i principali fornitori di BTicino, per circa il 50% del valore dell’acquistato di materiali diretti. Nel prossimo futuro sono previsti ulteriori sviluppi, sia in termine di ampiezza dei Fornitori coinvolti che di attivazione di ulteriori funzionalità. Nei confronti dei Clienti sono al momento attive forme di interscambio dati EDI (secondo lo standard Metel, specifico del Settore del Materiale Elettrico) con una quarantina di Grossisti.

Carrefour Carrefour è il secondo gruppo della grande distribuzione più importante al mondo dopo l’americano Wal Mart: nel 2003 ha fatturato 79 miliardi di € con 419.000 dipendenti e circa 10.000 punti vendita tra Europa, Asia e America. In Italia nel 2003 ha fatto registrare vendite per 6,4 miliardi di € con 1090 punti vendita suddivisi in: ipermercati a marchio Carrefour, supermercati GS, iperstore GS, superette DìperDì e cash & carry Docks Market. Carrefour scambia dati in formato elettronico con 212 dei suoi fornitori: a 157 invia gli ordini e da 176 riceve le fatture. Con 130 produttori circa è attivo lo scambio di entrambi i documenti. Le modalità di connessione sono due: EDI tradizionale su rete Intesa (60% delle relazioni) e WebEDI mediante la piattaforma proprietaria “e-Integration” sviluppata con Tesi (si veda Box specifico) (40% degli scambi). “E-Integration” è un portale che consente di effettuare l’upload ed il download sia in modalità manuale che automatica. Il proget- to, partito nel novembre del 2001 con 7 fornitori in test, oggi conta oltre 85 produttori connessi, tra cui ad esempio Cameo, Coca-Cola, Procter & Gamble. La strategia aziendale è quella di incentivare la migrazione ad e-Integration per tutti coloro che, ad oggi, sono ancora connessi mediante EDI tradizionale. Nel 2004 gli obiettivi sono sia allargare la base di fornitori con cui scambiare dati online (con l’intento di ricevere oltre il 60% delle fatture mediante e-Integration) sia estendere le tipologie di documenti scambiati a conferme d’ordine, avvisi di spedizione, conferme di ricevimento della merce. Le modalità tecnologiche presentate sono di supporto, oltre che al semplice scambio documentale di ordini e fatture, anche a processi collaborativi. Sono infatti 24 i fornitori (tra cui Barilla, Coca Cola Bevande Italia, Heineken, Henkel, Kimberly, Lavazza, Reckitt Benckiser, ecc.) con cui Carrefour ha instaurato un progetto CRP corrispondenti a circa il 10% del valore dell’acquistato.

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Consorzio DAFNE DAFNE nasce nei primi anni ‘90 per iniziativa di alcuni tra i principali produttori farmaceutici con l’obiettivo di “… realizzare una forte collaborazione ed integrazione (partnership) tra industria e distribuzione intermedia, con il contributo dei depositi, attraverso lo sviluppo di collegamenti telematici con standard internazionali (EDI – UN/EDIFACT) per un linguaggio comune…”. Ad oggi i consorziati DAFNE sono 60: 31 produttori farmaceutici, che detengono una quota di mercato pari al 50%, e 29 distributori intermedi, che coprono il 63% del mercato. È possibile usufruire dei servizi di DAFNE pur non essendo consorziati, mediante la stipula di un contratto di utenza. I partner del consorzio con questo tipo di contratto sono oggi 9 depositari (operatori logistici delle industrie farmaceutiche a cui, in alcuni casi, viene demandato il compito di ricevere l’ordine dai grossisti), che consentono l’estensione della copertura ad un altro 37% del mercato. Ai 120 distributori intermedi, non associati, che realizzano il 35% del fatturato complessivo verso le farmacie, è data gratuitamente la possibilità, utilizzando il sistema semplificato, di trasmettere telematicamente gli ordini. Le modalità con cui il consorziato o l’utente può scambiare dati in formato elettronico sono essenzialmente due: EDI tradizionale con standard UN/EDIFACT oppure WebEDI (progetto Easy DAFNE). In entrambi i casi il Service Provider è GXS (Global Exchange Services). Easy DAFNE è stato implementato, cogliendo le oppor- tunità offerte dalla tecnologia Internet, con l’obiettivo di promuovere lo scambio di documenti elettronici a quegli operatori che per motivi diversi erano restii all’utilizzo dell’EDI: i costi di attivazione sono decisamente inferiori rispetto a quelli necessari per mettere in piedi una connessione EDI tradizionale. Ad oggi i documenti scambiati sono gli ordini, le conferme d’ordine e, in alcuni casi, le fatture. È in fase di test avanzato lo scambio di tutti quei documenti che consentiranno di effettuare il cosiddetto tracking dell’ordine: documen- to di trasporto (bolla), documento di riepilogo dei documenti di trasporto (borderò), notifica di ricevimento, notifica di controllo. Per il prossimo futuro l’intenzione è quella di estendere Easy DAFNE al mondo ospedaliero, che ad oggi utilizza esclusivamente modalità di comunicazione tradizionali (telefono e fax).

Electrolux Il gruppo Electrolux è leader nel mercato italiano degli elettrodomestici bianchi, con una quota di oltre il 25% e una vendita di circa 1.700.000 pezzi all’anno con i marchi Electrolux, Zanussi, Aeg, Rex e Zoppas. Si rivolge a due diversi mercati: il built-in, che rappresenta circa il 50% del fatturato, ed il free-standing. Per quanto riguarda il mercato del built-in, dal 1998 l’azienda ha dotato una dozzina dei suoi distributori di un’applicazione client-server che supporta lo scambio di ordini, dati delle giacenze, bolle, fatture e statistiche, con l’obiettivo di implementare un processo collaborativo. L’azienda dal 1999 ha sviluppato una Extranet rivolta ai mobilieri, nella quale gli stessi possono inserire ordini, seguirne il tracking e consultare statistiche. Si tratta di un sito con un’architettura semplice, che attualmente viene utilizzato da una sessantina di clienti di medie dimensioni. Con i clienti più grandi, la comunicazione avviene via mail con flat file a tracciato con- cordato. Mediante queste tre modalità di connessione, Electrolux riceve ordini corrispondenti all’85% del fatturato sul canale built-in. Con alcuni clienti del free-standing Electrolux ha inoltre attivato un progetto di “Vendor Managed Inventory” con risultati del tutto incoraggianti. Per quanto riguarda l’eBusiness verso monte, è importante sottolineare che quasi il 100% dell’acquistato dai fornitori di primo livello del gruppo è gestito attraverso EDI tradizionale. Recentemente Electrolux ha intrapreso il progetto Open – XDI, piattaforma per lo scambio dati basata sulle 71 tecnologie Internet e sul linguaggio XML, con l’obiettivo di ridurre i costi e aumentare la standardizzazione nella comunicazione verso fornitori e clienti. Nel secondo semestre 2002, Electrolux, insieme con i principali produttori europei di elettrodomestici (Whirlpool, Bosch-Siemens, Philips e successivamente Merloni) ha dato il via al progetto Tradeplace. Si tratta di un sito Web (www.tradeplace.com) che fornisce servizi alle catene di distribuzione ed ai punti vendita di imprese di medie e piccole dimensioni: questi possono verificare le disponibilità della merce, emettere gli ordini e seguirne lo stato di avanzamento. Attualmente il transato che passa per questo sistema non è significativo, ma sono previsti importanti sviluppi già dal primo trimestre 2004.

Esprinet Esprinet nasce nel settembre 2000 come un’unica società che eredita il patrimonio di Celo, Micromax e Comprel in termini di estensione, profondità della gamma prodotti e sistema di relazioni. Oggi è l’operatore leader nella distribuzione di prodotti informatici in Italia, con un portafoglio di vendor superiore ai 160 marchi, 44.000 referenze a listino e ben 23.000 rivenditori. Esprinet è stato tra i primi operatori a credere nelle potenzialità di Internet, creando una soluzione che potes- se generare, in un mercato caratterizzato da competitor di dimensioni rilevanti, un valore aggiunto percepito dal cliente. Dal 1996, anno di creazione del primo sito e dell’impostazione della prima rete Extranet, ad oggi, l’utilizzo del Web in Esprinet ha visto una crescita di proporzioni così consistenti al punto che oggi il 74 % degli ordini sono raccolti attraverso il portale. Il vantaggio determinante della Extranet consiste nell’essere totalmente integrata col sistema gestionale. I rivenditori devono percepire la Extranet come un “portale per la vendita” (che cioè faciliti il loro processo commerciale) e non come un portale per l’acquisto. I contenuti informativi disponibili sono molteplici: schede prodotto, disponibilità aggiornate in tempo reale, previsioni di arrivo della merce dai fornitori di Esprinet, prezzi e promozioni personalizzate, programmi fedeltà, ecc. Il cliente ha la possibilità di: emettere ordini 24 ore su 24, scaricare bolle di accompagnamento e fatture in formato pdf, visionare il tracking dell’ordine, effettuare la richiesta per la resa di un prodotto. Il cliente può infine fare business, grazie a “e-Web Club”, eccel- lente esempio di Supply Chain Collaboration; di fatto consiste nella fornitura di siti eCommerce pacchettiz- zati. Il rivenditore una volta attivato il proprio sito, ospitato sul sistema informativo di Esprinet, può decide- re tramite una maschera di configurazione quali prodotti mostrare ai suoi clienti e che prezzi praticare. Le informazioni consultate dall’utente finale sono quelle fornite direttamente da Esprinet. È possibile inoltre per il rivenditore firmare un contratto aggiuntivo grazie al quale Esprinet si incarica di spedire direttamente al consumatore le bolle personalizzate con il logo del rivenditore. Verso monte Esprinet ha una connessione EDI con più di 50 vendor tra cui spiccano HP, IBM e Symantec. Oltre agli ordini, il cui scambio via EDI corrisponde al 30 % dell’acquistato, si scambiano anche fatture e date di prevista consegna. Esprinet, inoltre, invia dati di sell out e di inventory con frequenza giornaliera, settima- nale e mensile a seconda delle esigenze dei fornitori.

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Fiat Auto – La relazione con la rete di vendita e di assistenza Per far fronte alle esigenze di un mercato sempre più competitivo, anche alla luce della recente direttiva Monti, FIAT Auto ha avviato un rilevante programma di cambiamento per diffondere un nuovo modello distributivo con l’obiettivo di incrementare l’efficacia ed efficienza del proprio canale commerciale. FIAT Link è il proget- to CRM (Customer Relationship Management) che abilita i brand di FIAT Auto nella ridefinizione dei processi commerciali e assistenziali attraverso uno strumento innovativo basato su tecnologia Web, che integra la gestione del cliente con i processi operativi di Fiat Auto e della sua Rete. FIAT Link è innanzitutto un proget- to di reingegnerizzazione, in quanto è centrato sulla conquista e fidelizzazione del cliente e richiede una profonda trasformazione dei processi operativi di Fiat Auto e della Rete. Fiat Link interessa tutti processi commerciali ed assistenziali della Rete Fiat Auto di primo e secondo livello: la gestione e la vendita delle vetture nuove, il Customer Relationship Management, il Vehicle Relationship Management, i servizi complementari e di mobilità quali assicurazione - infomobility – pacchetti di garanzia estesa, i processi relativi all’Officina Assistenziale ed il processo di Business Management dei dealer. Il perimetro di Fiat link è costituito da: 3 marchi (Fiat, Lancia, Alfa Romeo) e Veicoli Commerciali Leggeri, 17 mercati europei (compreso Italia), oltre 1.800 concessionarie, oltre 4.000 officine circa 18.000 utenti Rete per i processi commerciali, circa 24.000 utenti Rete per i processi assistenziali. Fiat link supporta il concessionario nel processo di vendita mediante le seguenti funzionalità: accesso alle banche dati di Fiat Auto (relativamente a modelli disponibili, agli optional collegati, alle promozioni del momen- to), configuratore della vettura, stock locator (mediante il quale il venditore può verificare in tempo reale la disponibilità presso tutti i dealer della rete di vendita), formulazione dell’offerta finale al cliente (con l’eventuale valutazione di una permuta e proposta di finanziamento). A supporto del Customer Relationship Management, Fiat Link consente di raccogliere informazioni sulle esigenze dei clienti in modo tale da ottimizzare le azioni di marketing dei concessionari. Relativamente alle officine autorizzate, il sistema supporta le attività di prenotazione, accettazione, analisi e diagnosi del guasto, di preventivo, di programmazione della riparazione o della manutenzione da effettuare e, quindi, di riconsegna della vettura. Fiat Auto ha lanciato Fiat Link in Italia nel 2003 e prevede che a fine aprile 2004 il 70% della rete di vendita si avvarrà di tale strumento con regolarità per la formulazione degli ordini verso la Casa Madre.

Fiat Auto – La relazione con i fornitori Anche verso monte le applicazioni di eCommerce B2b rivestono un ruolo chiave nelle relazioni di Fiat Auto. I fornitori possono essere suddivisi in due macro categorie: fornitori di engineering e fornitori di prodotto (ovviamente può presentarsi la situazione per cui un fornitore è tale sia per l’engineering sia per il prodotto). Lo strumento informatico che consente di portare online le relazioni con i fornitori di engineering è la condivisione, in architettura client – server, degli applicativi di PDM – Product Data Management – già utilizzati in FIAT. Tale soluzione, adottata con parte significativa dei fornitori di Fiat Auto, consente di gestire i dati di ingegneria all’interno di un unico ambiente virtuale di lavoro. Chi ha accesso al sistema vede una parte di questi dati e può interagire con essi, effettuando degli upload o dei download. I documenti scambiati sono file prevalentemente CAD/CAM. Un ulteriore strumento a supporto della comunicazione con i fornitori di engineering è il TDI - Technical Data Interchange – un EDI customizzato da Fiat per lo scambio di file CAD. Con i fornitori di prodotto le soluzioni adottate sono numerose: EDI tradizionale gestito secondo lo standard 72 Odette, EDIfax (anche se consente una comunicazione unidirezionale), WebEDI e soluzioni Extranet (come ad esempio il portale Netfor). I documenti scambiati e le funzionalità supportate dalle diverse soluzioni sono molteplici: con le soluzioni di tipo EDI, adottata in Italia con 700 fornitori su 915 totali, si scambiano prevalentemente ordini, conferme d’ordine, e, a seconda del fornitore, piani di produzione, variazioni ordini esecutivi, conferme di spedizione, kanban, ecc., mentre con Netfor, dati documentali (norme, capitolati, ecc.), applicazioni interattive (listini, offerte, ecc.), dati sulla qualità dei fornitori e piani operativi. Fiat inoltre sta lavorando ad un progetto chiamato “Business Collaboration Hub”, un portale per l’interazione con il mondo dei fornitori di prodotto che supporterà i processi di Extended Supply Chain (in quanto potrà essere utilizzato dai fornitori di 1° livello di Fiat verso i fornitori di 2° livello). Le funzionalità previste sono: supporto al processo di pianificazione, pubblicazione di informazioni, monitoraggio della qualità, Help Desk e sistemi di eLearning del fornitore.

HP Italia Hewlett - Packard è uno dei più grandi produttori operanti nel settore dell’Information & Comunication Technology e nel 2003 ha fatto registrare un fatturato globale pari a 73 miliardi di Dollari. La nuova società nasce dalla fusione con Compaq nel 2002 ed è oggi leader in svariati segmenti: nei server fault-tolerant, nei server UNIX, Linux e Windows, nelle soluzioni di storage, nel software management, nell’imaging e printing, nei PC e in gran parte delle tecnologie consumer, dalle macchine fotografiche digitali, ai PC fino ai palmari. HP Italia nel 2002 ha raggiunto un fatturato di 2.3 miliardi di €, confermando il suo ruolo di leader nel mercato. HP si distingue dai propri concorrenti anche per il grado d’adozione delle nuove tecnologie di comunicazione. Con i principali distributori nazionali ed internazionali (Actebis, Algol, Esprinet, Ingram Micro, Tech Data, ecc.) ha implementato una connessione EDI, con la quale si ricevono quasi il 100% degli ordini e vengono inviate le conferme d’ordine. HP ha inoltre sviluppato una Extranet, Connect online, per fornire ai circa 14.000 rivenditori presenti sul territorio italiano, funzionalità di diversa natura, dal semplice scambio di natura documentale, all’erogazione di veri e propri servizi a valore aggiunto. Connect online permette di visualizzare annunci, novità, promozioni ed informazioni legate al marketing (brochure, fotografie...) e di usufruire di servizi quali il download di tools (ad esempio diversi configuratori di prodotto), servizi finanziari (area riservata a quei rivenditori che commercializzano i prodotti HP tramite un finanziamento e leasing) e visualizzazione dello stato degli ordini. Alcune funzionalità non sono fornite direttamente da Connect online, ma sono erogate da una serie di applicativi accessibili mediante link. Un esempio è costituito da Hp Dispo, un utilissimo sistema che permette ai rivenditori di conoscere quale distributore possiede l’articolo che si sta cercando e di confrontarne i prezzi: inserendo il codice articolo viene fornito l’elenco dei distributori che lo hanno a magazzino e, per ciascuno di essi, la relativa giacenza, il prezzo di listino, la data di arrivo, quella di inizio/fine promozione e quella dell’ultimo aggiornamento. La prossima evoluzione di Hp Dispo, già battez- zata Easy Channel, permetterà al rivenditore di selezionare i prodotti HP e di ordinarli direttamente al distributore che pratica il miglior prezzo. Altro modulo interessante è Easy Content, un pratico strumento che raccoglie, normalizza e distribuisce le schede tecniche dei prodotti in diversi formati.

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Indicod-Ecr Indicod-Ecr (Istituto per le imprese di beni di consumo) è la più ampia associazione italiana che raggruppa aziende industriali e distributive: oltre 29.000, per un giro d’affari di 106 miliardi di €. Membro di EAN International e di Ecr Europe, opera come centro per la diffusione degli standard di codifica EAN (codici a barre, EDI, radiofrequenza, ecc.) e per la promozione di progetti di Supply Chain per il miglioramento del- l’efficienza e dell’efficacia nella filiera dei beni di consumo. Nell’area della Supply Chain Integration Indicod-Ecr ha lanciato il progetto Euritmo, con l’obiettivo di favorire l’adozione dell’EDI nel mondo del largo consumo, soprattutto tra le PMI. Euritmo si basa su una piattaforma applicativa che fornisce servizi di integrazione (data exchange) e servizi accessori (amministrazione del sistema, sicurezza, traduzione). Euritmo è uno strumento WebEDI versatile, adattabile alle esigenze di qualsiasi tipo di impresa. Indicod-Ecr ha realizzato e mantiene aggiornato il capitolato delle specifiche del sistema, la cui gestione operativa è demandata, in modo aperto e trasparente, a tutti gli operatori B2B interessati a fornire il servizio secondo i requisiti del capitolato. A dicembre 2003 sono più di 450 le imprese del settore che hanno aderito al progetto, alle quali se ne aggiungono altre 200 che interagiscono con gli utenti Euritmo attraverso l’EDI classico. Indicod-Ecr ha inoltre in corso attività focalizzate su altre applicazioni B2b, tra le quali il Catalogo Elettronico a supporto del master data alignment. Al riguardo sono già state pianificate iniziative di diffusione, informazione e sensibilizzazione dei potenziali utilizzatori e sono state studiate le principali iniziative internazionali.

Pirelli Cavi e Sistemi Energia Pirelli Cavi e Sistemi Energia Spa è la società del gruppo Pirelli che produce cavi elettrici per applicazioni ter- restri, sottomarine ed aeree. Con 14.000 dipendenti, 54 stabilimenti ed un fatturato 2003 di quasi 3 miliardi di €, è leader a livello internazionale con una quota di mercato superiore al 10%. In Italia Pirelli Cavi e Sistemi Energia presidia il mercato con ruolo di leadership. A partire dal 1998-99 sono stati attivati diversi progetti di eBusiness volti a rinforzare i rapporti con i partner commerciali e i clienti diretti. Uno dei progetti di maggiore successo prende il nome di Cable@Pirelli. Si tratta di una Extranet Web-based, a cui sono stati progressivamente affiancate anche soluzioni tecnologiche di integrazione applicazione-applicazione, rivolta ai distributori e grossisti di materiale elettrico, i trade partner che si occupano della commercializzazione dei prodotti verso il mercato degli installatori. Cable@Pirelli è nata con il duplice obiettivo di fidelizzare i distributori fornendo loro servizi a valore aggiunto e ridurre i costi operativi mediante l’automazione dei processi di assistenza pre-vendita, gestione dell’ordine e assistenza post-vendita. Dal 2000 ad oggi quasi il 90% delle righe d’ordine in Italia proveniente dai distributori passa attraverso Cable@Pirelli, con un tasso di adozione “record”, frutto della validità dello strumento ma anche della capaci- tà dell’azienda di “vendere” la soluzione alla propria forza vendita ed ai partner commerciali. Nel corso degli ultimi 12 mesi sono stati inoltre attivati con una decina di trade partner dei collegamenti basati su una logica di Integrated Supply Chain Management. Attraverso lo scambio di informazioni di sell-out/giacenze si è cioè stabilito un flusso di riassortimento semi-automatico che garantisce al trade partner coinvolto l’ottimizzazione combinata dello stock fill (riduzione stock-out) e la riduzionione dei giorni di copertura di scorta. 73

Pirelli Pneumatici Il settore pneumatici di Pirelli & C. Spa è costituito da 4 business unit: Car, Moto, Truck e Steel Cord - parti metalliche per pneumatici - e ha fatturato nel 2003 circa 2.860 milioni di €. Pirelli rifornisce sia il mercato del Replacement sia l’Original Equipment, ovvero le case produttrici di auto, moto e mezzi pesanti. La ripartizione del fatturato è circa 70% After Market e 30% OE. Nel mondo Automobilistico Pirelli riceve in media il 30% degli ordini via eCommerce; attualmente le soluzioni implementate si differenziano in funzione del livello di partnership e del grado di complessità tecnologica. La soluzione più semplice è il BBS - Browser Based Solution – un portale Internet che consente di inserire ordini di acquisto e verificare la disponibilità prodotti (da catalogo o da codice), di verificare lo stato degli ordini effettuati e degli eventuali back order, di controllare statistiche di vendita e la situazione contabile del cliente. Ad un livello superiore di complessità tecnologica si colloca la soluzione AOE, Automatic Order Entry, utilizzata in Italia da 200 clienti: viene installato presso il rivenditore un software che via Internet trasferisce dal sistema gestionale cliente ai sistemi Pirelli un flat file contenente l’ordine. Il rivenditore potrà poi verificare il dettaglio ordine ed eventuali prodotti in back order via Internet. Un’ulteriore evoluzione che presuppone un livello di partnership commerciale elevato, attualmente implementata in Italia, è il CMI, Collaborative Managed Inventory: il sistema di Pirelli, stabilito un livello di servizio obiettivo (stock target e fill rate), attraverso l’elaborazione di dati storici e avendo visibilità sulle scorte Pirelli presso il dealer, invia al cliente una “proposta d’ordine”; i clienti - circa 50 in Italia - a questo punto possono accettare la proposta e confermarla, mediante un applicativo Web-based. Tutte e le tre soluzioni hanno quindi portato nel corso degli ultimi 2 anni allo sviluppo di un nuovo canale di vendita interattivo e operativo 24 ore su 24, ed oltre alla riduzione dei costi di gestione ordine e si è potuto evidenziare un incremento del livello di servizio al cliente.

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Salvatore Ferragamo Italia Salvatore Ferragamo è uno dei marchi più prestigiosi ed esclusivi nel panorama della moda italiana. L’azienda opera in tre ambiti: pelle, abbigliamento ed accessori (seta, cravatte, orologi, profumi, ecc.). Il “core business” è costituito da scarpe, borse e piccola pelletteria (70% del fatturato, che nel 2002 per il Gruppo Ferragamo è stato pari a circa 580 milioni di €). L’azienda provvede all’approvvigionamento di materie prime (prestando un’attenzione “estrema” alla qualità della merce) e poi ne affida la lavorazione a terzisti qualificati. Ferragamo presidia direttamente la pianificazione della produzione. È presente con oltre 1.200 punti vendita nel mondo, di cui circa 200 di proprieta’. Ferragamo, avvalendosi del modulo WSM (Web Supplier Management) realizzato da TXT e-Solutions (si veda Box specifico), che consente la sincronizzazione delle attività dei fornitori e dei terzisti con la produzione interna, ha deciso di implementare una Extranet collaborativa. Con 14 fornitori di pellame (corrispondenti al 70% dell’acquistato complessivo di materie prime) Ferragamo scambia i seguenti documenti: ordini, conferme d’ordine, bolle di spedizione, date di consegna. Con i terzisti sono state implementate funzionalità quali: trasmissione automatica degli ordini di lavorazione (ordini, distinta materiale, ciclo di lavorazione, anagrafica approvazioni tecniche, ecc.), scambio di schede tecniche per la realizzazione dei prodotti , monitoraggio del- l’avanzamento della produzione, controllo dello stato delle giacenze di Work in Progress, scambio Advanced Shipping Notice, controllo qualità (con accensione automatica di un ordine di quei pezzi che risultano difettosi). Anche per i terzisti il grado di adozione della soluzione online è estremamente significativo: sono 20 le imprese connesse, corrispondenti al 80% della produzione complessiva.

Snaidero Snaidero è un Gruppo europeo che produce e commercializza, con vari marchi, cucine componibili. Opera prevalentemente nella fascia medio alta del mercato, e nel 2003 ha fatto registrare un fatturato di circa 280 milioni di €, di cui circa il 20% destinato al mercato italiano. L’azienda che, da sempre, si contraddistingue per l’innovazione, negli ultimi anni ha provato a coniugare le proprie strategie con le logiche dell’eBusiness: ha infatti creduto ed investito in maniera significativa nell’implementazione di una piattaforma di collaborazione rivolta a fornitori, distributori, dipendenti e consumatori caratterizzata da un’ampia gamma di funzio- nalità. Il caso Snaidero, denominato “azienda estesa della conoscenza”, è stato anche oggetto di alcune pubblicazione curate da importanti enti del settore. Le funzionalità della Extranet verso i fornitori possono essere raggruppate in diverse aree tra cui: un’area transazionale, una di gestione dei contenuti, un’area per la gestione delle richieste d’offerta ed infine una sezione per la valutazione dei fornitori. In particolare l’area transazionale consente la trasmissione di ordini, conferme d’ordine, bolle di lavorazione, schede tecniche e disegni, e la negoziazione dei piani di consegna. L’area di valutazione dei fornitori permette di monitorare le prestazioni dei fornitori in termini di qualità della fornitura e performances logistiche. La sezione di gestione dei contenuti mette a disposizione contenuti sia a carattere strategico, quali dati di previsione di consumo, nuove acquisizioni e altre notizie di interesse, sia informazioni di più ampio respiro sul mondo Snaidero. Il target della Extranet sono i 30-35 fornitori di fascia A, che pesano per l’80% sul valore degli acquisti dell’azienda. Ad oggi gli utenti effettivamente connessi sono circa una quindicina (responsabili di circa il 40% del valore acquistato): i restanti venti dovrebbero aderire nel corso del 2004. Tra i benefici del progetto riscontrati da Snaidero si segnalano: una riduzione dei tempi e dei costi nelle attività transazionali, una razionalizzazione anche delle attività interne (in particolare quelle di 74 gestione del ciclo passivo), la possibilità di gestire progetti di miglioramento interaziendali. La Extranet è stata sviluppata anche verso i dipendenti interni (Intranet aziendale) e verso i clienti (sia rivenditori che utenti finali). In un’ottica pienamente collaborativa, il portale mette a disposizione degli utenti la possibilità di scambiare informazioni, supporta l’utente nella sua attività e fornisce la possibilità di effettuare transazioni. Ad oggi si avvalgono del portale circa il 70% dei clienti (30 agenti e 500 rivenditori), e circa 120 dipendenti, sia della capofila italiana che delle consociate estere.

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4. Le scelte tecnologiche

Negli ultimi anni, lo scenario delle soluzioni tecnologiche per il B2b sta subendo un 19. L’analsi delle piattaforme tecnologiche è stata svolta in profondo cambiamento. L’affiancamento alle connessioni proprietarie e all’EDI di collaborazione con EBLab nuove modalità di interazione legate all’avvento del Web e alla diffusione di (Electronic Business Laboratory), centro di ricerca del Consorzio Internet, tecnologie oggi largamente diffuse e caratterizzate da maggiore flessibilità, Politecnico Innovazione del sta ampliando notevolmente sia l’insieme delle funzionalità utilizzabili a supporto Politecnico di Milano dei processi di eProcurement e di eSupply Chain, sia il numero di relazioni attiva- bili tra gli attori che compongono le filiere di business.

Per favorire la comprensione del supporto offerto dalle piattaforme applicative per Le funzionalità delle il B2b, si propone nel seguito una classificazione delle funzionalità, delle quali si è piattaforme B2b trovato effettivo riscontro nei casi aziendali analizzati, raggruppate in relazione ai processi supportati e in particolare alle singole fasi nei quali essi sono già stati scom- posti nei capitoli precedenti (Figure 4.1, 4.2, 4.3 e 4.4). Si tenga presente che il confine tra le soluzioni di eSourcing, di eCatalog, di eSupply Chain Execution e di eSupply Chain Collaboration è di tipo fuzzy, in quanto esiste una certa sovrapposizione tra le funzionalità da queste offerte.

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Fig. 4.1 Le funzionalità delle soluzioni di eSourcing

Processi Fasi Funzionalità

Raccolta ed aggregazione dati di spesa Audit e classificazione dati Analisi dei di spesa fabbisogni Analisi dati per individuare opportunità di miglioramento

Reporting dati di spesa

Scouting attivo/Albo fornitori

Scouting dei Scouting passivo fornitori (form di prequalifica)

Directory contatti

Qualifica dei Valutazione fornitori fornitori Certificazione fornitori

Training fornitori eSourcing Richiesta di quotazione (RFQ), Richiesta di proposta (RFP), Richiesta di 76 informazioni (RFI)

Richiesta d’offerta Pubblicazione di documenti di specifica

Controllo apertura offerte

Supporto selezione vincitore

Firma digitale

Stesura capitolato

Composizione parametrica

Asta elettronica

Monitoraggio prezzo Asta/Gara Monitoraggio presenze

Real Time Messaging

Help Desk

Comunicazione dell’esito

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Fig. 4.2 Le funzionalità delle soluzioni di eCatalog

Processi Fasi Funzionalità

Catalogo d’acquisto

Popolamento e aggiornamento catalogo Gestione del Punch-Out catalogo Allineamento codici interni/fornitori

Strutturazione catalogo

Apertura richiesta d’acquisto (RdA)

Riempimento carrello

Richiesta Determinazione costi d’acquisto RFx per item non a catalogo/sconti quantità

Configuratore prodotti

Gestione e controllo diritti d’acquisto e approvazione 77 Gestione del Work Flow autorizzativo

eCatalog Gestione budget di spesa Autorizzazione ed Emissione ordine Aggregazione ordini

Emissione/inoltro ordine

Conferma/variazione ordine

Tracciamento ordine

Allestimento, trasporto e consegna

Logistica Integrazione con vettori logistici

Tracking consegne

Contabilità per Centro di Costo

Reportistica Ciclo Gestione centralizzato amministrativo- ordini, fatture e pagamenti contabile Ricezione e riconciliazione fatture

integrazione con operatori finanziari per pagamenti

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Fig. 4.3 Le funzionalità delle soluzioni di eSupply Chain Execution

Processi Fasi Funzionalità

Master Data Alignment Supporto Pre-vendita Visibilità disponibilità prodotti

Emissione ordine

Conferma ordine

Configuratore prodotti Emissione ordine complessi

Modifica ordine

Stato avanzamento ordine

eSupply Chain Tracking consegne Execution Gestione avviso Logistica di spedizione Gestione documento di trasporto Emissione/ricezione 78 fattura

Ciclo Auto-fattura amministrativo- contabile Riconciliazione fatture

Tracking pagamenti

Visibilità informazioni contabili Supporto Post-vendita Gestione reclami/garanzie

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Fig. 4.4 Le funzionalità delle soluzioni di eSupply Chain Collaboration

Processi Fasi Funzionalità

Integrazione con applicativi transazionali interni

Monitoraggio e Reportistica e analisi dati controllo della Supply Chain Alert su eventi

Gestione qualità

VMI/CRP/CPFR eSupply Chain Gestione Collaboration Collaborativa Event Management delle attività di e gestione per eccezioni pianificazione Gestione promozioni

Scambio documenti di progettazzione (CAD)

Gestione Gestione revisioni Collaborativa dello sviluppo nuovi prodotti Notifiche

Forum/Board/Virtual/ Community/Web Conference Co-marketing 79 Knowledge Management

Dal punto di vista delle tecnologie utilizzate, lo spettro delle soluzioni per il B2b si Le modalità di presenta piuttosto variegato. Una prima classificazione può essere effettuata distin- interazione B2b guendo tra soluzioni che prevedono una forte interazione con attori umani e quelle orientate a mettere in comunicazione diretta i sistemi informativi delle aziende interessate dalla relazione di business. Nel secondo caso è poi utile classificare ulteriormente sulla base delle specifiche tecnologie adottate per l’integrazione. Si indi- viduano in questo modo le seguenti categorie: ❍ Soluzioni di tipo uomo-applicazione (U2A): pur nella varietà di applicazioni specifiche che possono essere presenti, si tratta sempre di soluzioni Extranet, che mettono in comunicazione buyer e seller utilizzando prevalentemente pagine e form Web che vengono fruite (almeno da uno dei due lati della relazione fornitore-cliente) tramite l’utilizzo di un browser Web; questa tipologia di soluzioni può essere ulteriormente suddivisa in: Extranet stand-alone, ovvero applicazioni Web isolate dagli altri sistemi informativi aziendali; Extranet integrate, tipicamente con il sistema informativo gestionale dell’a- zienda promotrice dell’Extranet; ❍ Soluzioni di tipo applicazione-applicazione (A2A): permettono di stabilire meccanismi automatizzati di interazione tra i sistemi informativi di gestione delle aziende coinvolte nella relazione B2b; in questo caso l’intervento umano sul

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sistema B2b è tipicamente limitato ad un ruolo di supervisione e controllo dei flussi di informazione scambiati; è utile in questo caso distinguere tra: Formati proprietari: vengono comprese in questa categoria le soluzioni di interazione B2b basate sullo scambio di documenti in formati non standar- dizzati (flat-file, con tracciati definiti in base ad accordi fra i due attori della comunicazione) o sull’accesso ai sistemi gestionali, ERP o legacy mediante le interfacce applicative da questi esposte; EDI tradizionale: è basata sullo scambio di documenti in formato standar- dizzato (EDIFACT standard internazionale riconosciuto dall’ONU, ANSI X12 diffuso soprattutto nel Nord America, ODETTE specifico per il settore automobilistico, ecc.); l’integrazione avviene a livello dati e la comunicazione prevalentemente attraverso fornitori di servizi dedicati (VAN: Value Added Network); EDI su Internet: rappresenta l’evoluzione delle tecnologie EDI resa possibile dalla diffusione della rete Internet; si distinguono in questo caso: InternetEDI, che prevede l’utilizzo della rete Internet come mezzo alternativo per il trasporto dei documenti EDI, al fine di ridurre significativamente i costi di trasmissione dati (rispetto alle connessioni dedicate tradizionalmente utilizzate); WebEDI, che permette di utilizzare i servizi EDI mediante la rete Internet e l’uso di un browser Web, per scambiare i documenti EDI mediante upload / download di file o permetterne la consultazione mediante pagine Web e la creazione mediante maschere di inserimento dati (per le sue caratteristiche può quindi considerarsi come una soluzione “alla fron- tiera” con quelle di tipo U2A); Soluzioni XML-based: insieme di tecnologie di integrazione che spaziano 80 dallo scambio asincrono di messaggi e documenti formati in XML, all’utilizzo dei Web Services per l’interoperabilità a livello di chiamate applicative.

Riclassificando i dati di transato in funzione delle tecnologie utilizzate (vedi Figura 4.5), si nota come le soluzioni di tipo A2A siano quelle che ad oggi veicolano la gran parte del transato B2b e come, tra queste, l’EDI tradizionale ricopra un ruolo pre- dominante.

Fig. 4.5 Ripartizione del transato B2b per soluzione tecnologica

A2A - 79%

U2A - 21%

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Per contro, analizzando le relazioni tra macro-processi e soluzioni tecnologiche per l’interazione B2b (vedi Figura 4.6), si evidenzia come l’ambito delle soluzioni U2A sia molto ampio, al punto da supportare tutti i macro-processi chiave del B2b, mentre le tecnologie di tipo A2A sono oggi utilizzate in un ambito più ristretto, prima- riamente per l’eSupply Chain Execution e l’eSupply Chain Collaboration, mentre hanno un ruolo più marginale, come supporto di base (ad esempio per l’allineamento dei cataloghi e l’inoltro degli ordini), per l’eCatalog.

Fig. 4.6 Processi B2b e tipologie di soluzioni tecnologiche

Soluzioni tecnologiche Processi

eSourcing

U2A

eCatalog

eSupply Chain Execution

A2A 81 eSupply Chain Collaboration

Principale di Supporto

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EDI ed XML: contrapposizione o coesistenza pacifica? Per diffondere le soluzioni B2b, negli ultimi tempi è stata posta molta enfasi su Internet ed XML, visti come un’opportunità di abbassare le barriere all’ingresso all’integrazione A2A tra aziende, sia in termini di costo che di complessità. L’avvento di XML, comunque, non deve essere interpretato come la fine dell’EDI, piuttosto come un suo complemento in grado di estendere l’integrazione A2A anche alle aziende minori. In questo modo XML consente di portare a compimento l’idea originale dell’EDI. Analizzando in modo più approfondito le caratteristiche tecniche dell’EDI e dell’XML, possiamo comprendere come utilizzare al meglio entrambe le tecnologie. Ambedue sono basate sullo scambio di documenti testuali, ma l’approccio alla rappresentazione delle informazioni è profondamente diverso: ❍ i formati EDI sono finalizzati a contenere la dimensione dei messaggi, dato l’elevato costo di trasmissione sulle reti dedicate tradizionalmente usate per l’EDI; si usa pertanto una notazione posizionale (i campi dati hanno posizione fissa nel documento), viene fatto ampio uso di codici per rappresentare i valori complessi e non sono presenti descrittori (meta-dati); questo rende i documenti EDI complessi da leggere e quindi comporta un tempo di apprendimento elevato e un debug oneroso nello sviluppo di applicazioni basate su EDI; ❍ XML è ricco di descrittori () che esplicano il significato dei campi dati e possono essere definiti in funzione dello specifico utilizzo; essendo auto-descrittivi il tempo di apprendimento è ridotto rispetto all’EDI, inoltre l’ampia disponibilità di librerie software (spesso gratuite) per la lettura e la scrittura dell’XML, rende semplice lo sviluppo e la manutenzione di applicazioni basate su XML; per contro, la maggior dimensione dei documenti non rappresenta un problema rilevante per l’XML, in quanto oggi è disponibile una rete dati a costo molto basso: la rete Internet.

Un semplice ordine d’acquisto in EDI Un semplice ordine d’acquisto in XML BEG*00*NE*654321**20000115~ N1*ST*JOHN SMITH*1*6147937221~ N3*1 MAIN ST~ N4*BOSTON*MA*02101~

N1*BT*ACME INC*1*8580828442~ John Smith N3*12 EASTERN AVENUE~ 1 Main St N4*SPRINGFIELD*OH*01101~ Boston PO1**1*EA*3299.99**UP*987654321*VC*123456789~ MA PID***A FAST COMPUTER~ 02101 CTT*1~

Acme Inc. 12 Eastern Avenue Springfield 82 MA 01101

123456789 987654321 A Fast Computer 1 EA 3299.99

Dal punto di vista delle aziende utilizzatrici, quindi, XML apporta dei benefici relativamente a: ❍ costo di apprendimento, anche se la differenza è mitigata dal fatto che l’EDI è ormai consolidata, mentre gli standard XML-based sono ancora in evoluzione; ❍ costo di set-up dell’infrastruttura, soprattutto quando si sviluppano soluzioni ad-hoc. Sono invece meno significative le differenze nei costi di gestione, se si considera la possibilità oggi di far transitare l’EDI su Internet allo stesso modo dell’XML (mentre con l’EDI su reti dati proprietarie si hanno dei costi di trasmissione significativamente più elevati). Per contro, l’adozione di XML presenta dei rischi maggiori rispetto all’EDI, connessi essenzialmente al diverso grado di maturazione e standardizzazione raggiunto dalle due tecnologie: il rischio è quello di sviluppare applicazioni su formati XML che possono diventare rapidamente obsoleti e quindi essere costretti a modi- ficare frequentemente le applicazioni B2b realizzate.

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Web Services Lo scopo dei Web Services è quello di consentire l’interazione a livello applicativo tra componenti e sistemi informatici realizzati su piattaforme tecnologiche diverse (ad es. Java/J2EE, MS.NET, MS COM+, AS400, Unix/Linux, ecc.) e connessi tra loro tramite Internet. Il vantaggio dell’integrazione a livello applicativo, rispetto a quella mediante scambio di messaggi, è duplice: in primo luogo si opera in real-time, anziché in modalità differita; inoltre sfruttando le funzionalità del- l’applicazione che espone i Web Services si riduce il rischio di inconsistenze nei dati gestiti. I principi di fondo dei Web Services non sono del tutto nuovi, in quanto sono lo stato attuale di un percorso evolutivo delle tecnologie per il distributed computing, originate a metà anni ‘80 con DCE (Distributed Computing Environment) ed evolute poi con le tecnologie RPC (Remote Procedure Call), CORBA (Common Object Request Brocker Architecture) e IIOP (Internet Inter ORB Protocol). Rispetto alle soluzioni precedenti, più complesse ed onerose, i Web Services promettono significativi vantaggi in termini di semplificazione e riduzione dei costi di sviluppo. Il modello è simile a quello client/server, ma i Web Services, incapsulano le interfacce applicative origina- rie con un nuovo strato software che permette di usare XML, con un particolare formato chiamato SOAP (Simple Object Access Protocol), e il protocollo HTTP per effettuare le chiamate e ricevere le risposte sulla rete Internet. Il producer è la parte del Web Service che incapsula il server; il consumer è la parte del Web Service che incapsula il client.

Fig. 4.7 Schema di funzionamento dei Web Services

Applicazione Server

WebService producer

Internet

WebService consumer 83

Applicazione Client

A complemento dello standard XML/SOAP, i Web Services prevedono la possibilità di utilizzare due standard complementari, sempre basati su XML: ❍ WSDL (Web Services Description Language): è il linguaggio con il quale è possibile descrivere i Web Services producer che vengono esposti al pubblico, in modo da fornire un modo con il quale altri soggetti possono sapere come accedervi, ❍ UDDI (Universal Description, Discovery, and Integration): è un formato XML con il quale possono essere strutturati dei registri che, come una sorta di “pagine gialle” online, permettono la pubblicazione e la ricerca delle descrizioni WSDL dei Web Services esposti pubblicamente. Naturalmente, quando si crea un Web Service producer, non è strettamente necessario crearne anche la descrizione WSDL e tantomeno pubblicarla in un registro UDDI. Questo soprattutto se l’utilizzo del Web Service viene riservato ad un numero ristretto di soggetti, nel qual caso le stesse informazioni possono essere fornite direttamente. La descrizione WSDL è però generata automaticamente dai principali tool di sviluppo per i Web Services e può essere utilizzata per creare automaticamente la struttura di base dei Web Service consumer corrispondenti. Se i meccanismi di base dei Web Services sono ormai abbastanza consolidati, restano aperte una serie di problematiche correlate, su cui oggi si focalizza il processo di innovazione tecnologica. In primo luogo vi è la sicurezza: se un primo livello di sicurezza può essere raggiunto crittografando l’intero canale di comunicazione (mediante VPN o usando il protocollo SSL/HTTPS), servizi più evoluti quali l’autenticazione, la crittografia e la firma solo di porzioni del documento (per questioni di performance) richiedono oggi soluzioni proprietarie o basate su proposte di standard non ancora consolidati (ad es. WS-S: Web Services Security). In secondo luogo, ma forse ancor più importanti, vi sono gli aspetti di coordinamento di più Web Services all’interno di un unico processo di business, con problematiche di workflow e di gestione delle transazioni; anche in questo caso i possibili standard (ad es. BPEL4WS: Business Process Execution Language for Web Services) sono ancora a livello di proposta. Nonostante la non completa maturità, i Web Services trovano già alcune applicazioni pratiche. Negli USA esistono VAN specializzati nell’utilizzo dei Web Services come alternativa all’EDI; tra questi Blue Titan Software, Flamenco Networks, Grand Central Communications, Primordial. Anche in Italia sono in corso le prime sperimentazioni: tra i casi più significativi, segnaliamo il sistema di eSupply Chain predisposto da ENEL (vedi Box), che mediante Web Services permette di scambiare in real-time i documenti del ciclo ordine-consegna-fattura e le informazioni previsionali associate con le aziende fornitrici (tra queste Pirelli Cavi e una decina di fornitori minori), il progetto XMetaLs per creare un network Peer2Peer nel settore metal- lurgico e l’iniziativa consortile di Textilebusiness (vedi Box) per il distretto serico comasco.

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La situazione attuale Dal punto di vista di un’azienda che intenda affrontare un progetto B2b, le dimen- e i trend attesi sioni tecnologiche più rilevanti da considerare, in funzione dei macro-processi che si intendono supportare, riguardano: ❍ la tipologia di soluzione tecnologica, ❍ la strategia di implementazione.

Relativamente alla prima dimensione, le alternative sono quelle esaminate nella sezione precedente, ovvero U2A nei confronti di A2A, con le declinazioni che queste due categorie possono avere. Per quanto riguarda le strategie di implementazione della piattaforma tecnologica, necessaria per erogare le funzionalità richieste, è possibile scegliere tra: ❍ l’implementazione di una piattaforma interna; in questo caso si distingue tra soluzioni: Ad hoc: l’azienda si affida ad una soluzione sviluppata appositamente, eventualmente anche utilizzando componenti di base o prodotti Best-of-Breed (BoB), vale a dire pacchetti specializzati ma con limitata ampiezza della copertura funzionale; Extended-ERP: prevede l’acquisizione e personalizzazione di un modulo aggiuntivo allo ERP, in grado di offrire funzionalità di interazione B2b, o l’a- dozione di una nuova versione della soluzione ERP aziendale che includa l’estensione alle funzionalità di gestione delle relazioni B2b; Suite: viene implementata una soluzione ad ampia copertura funzionale, tipicamente in grado di coprire diversi processi di eProcurement e/o di eSupply Chain, eventualmente opportunamente personalizzata; ❍ l’utilizzo di una piattaforma esterna, gestita da un operatore terzo; in questo caso 84 si distingue tra B2b Service Provider, B2b Process Outsourcer e Marketplace consortili definizioni già introdotte nei capitoli precedenti (per le definizioni relative a questi differenti operatori si rimanda al Box “Gli operatori B2b”).

Incrociando le due dimensioni appena descritte, è possibile mappare le soluzioni implementate, ed individuare le aree di maggior concentrazione che evidenziano trend comuni di comportamento. Il risultato è visibile nella matrice seguente (Figura 4.8).

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Fig. 4.8 Modalità di interazione e strategia di implementazione delle soluzioni B2b

Strategia di implementazione Interna Esterna

Service Provider Process Outsourcer Ad Hoc Extended ERP Suite eMarketplace Consortili - VAN

tari 1 Formati Proprie- Edi Tradi- zionale 2 A2A 4 Edi su Internet 3 5 12 Based XML- Soluzioni Modalità di interazione 8 10 Integrate Extaranet 6

U2A 7 11 Stand Alone 9 Extaranet 85 Soluzioni di eSupply Chain Soluzioni di eProcurement Soluzioni miste

1) Approccio Tradizionale Proprietario. Sono soluzioni per lo scambio informativo tra applicazioni, in modalità tradizionale, senza utilizzare formati standardizza- ti. I macro processi coinvolti sono generalmente relativi alla eSupply Chain Execution e Collaboration e si tratta prevalentemente di applicazioni tra aziende medio-piccole, nate in genere sulla spinta dell’attore forte di filiera e di conseguenza sono di tipo buyer-centric o seller-centric. Esistono tuttavia delle eccezioni in cui alcuni attori della filiera raggiungono valori significativi del transato (ad esempio nei rapporti tra distributore farmaceutico e farmacie). Un trend significativo che si sta evidenziando è l’apertura all’Internet, grazie anche ai benefici offerti dalla connettività permanente (ad esempio mediante connessioni ADSL): oltre a messaggi di ordine e conferma d’ordine, c’è la possibilità di far transitare anche altri dati (informazioni, promozioni, immagini, ecc.). Appartengono a questo cluster anche sistemi di eSupply Chain Collaboration per il co-design e il co-engineering, che garantiscono lo scambio e la condivisione di progetti tra diversi attori. Vengono utilizzati sistemi a casellario sviluppati ad hoc simili all’EDI tradizionale; in questo caso i messaggi vengono veico- lati attraverso connessioni dedicate o, in caso di co-location20, la stessa LAN. 20. Gruppo di progetto localizza- 2) Approccio EDI Intermediato. Sono le soluzioni a supporto dei macro processi di to nel sito del cliente eSupply Chain Execution e Collaboration, che utilizzano il formato EDI per il delivery dei messaggi e che si avvalgono del servizio offerto dai VAN tradizionali. Appartengono a questo insieme i maggiori operatori del grocery, del farmaceutico e dell’automotive, per le attività relative alla gestione del ciclo ordine-consegna-fatturazione. Le soluzioni che appartengono a questa categoria sono destinate a

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supportare alti volumi di traffico su uno spettro di documenti relativamente ristretto (principalmente ordine, conferma d’ordine e fattura) e con processi di interazione tendenzialmente rigidi. I principali formati utilizzati sono: EDIFACT, nelle sue diverse versioni, ODETTE (specifico per l’automotive) e Dafne (per il farmaceutico). Sono stati riscontrati anche casi in cui viene utilizzato un formato proprietario, sviluppato spesso dall’attore forte di filiera. Un esempio è Bosch, che per l’aftermarket con i suoi clienti a più alto volume, utilizza un formato proprietario simile all’EDIFACT, ma più semplice e che non richiede traduttore. Un approccio alternativo all’utilizzo di connessioni telematiche dedicate consiste nell’utilizzare sempre il formato EDI, ma ricorrendo alla connessione Internet (approccio già definito EDI su Internet). I progetti che sono confluiti in questa direzione sono: Euritmo per il grocery, EasyDafne per il Farmaceutico e Metel per il materiale elettrico. In questo caso la traduzione viene spesso ese- guita dal VAN. L’EDI su Internet viene normalmente utilizzato per estendere il ricorso alla tecnologia EDI alle aziende di dimensioni minori, grazie ai minori costi di gestione derivanti dal cambio del canale di trasmissione, nel caso di InternetEDI, e dai minori costi di set-up, nel caso di WebEDI. 3) Approccio dei Nuovi Operatori A2A. Sono i progetti sviluppati da nuovi operatori specializzati, che si propongono come alternativa alle soluzioni VAN consolidate. Queste selezioni utilizzano esclusivamente il canale Internet e supportano molteplici tipologie di formato: EDI, XML, formati proprietari e flat file. In questa categoria possono essere citati, ad esempio, il Gruppo Tesi (vedi Box) con la sua soluzione E-Integration, che sfrutta un motore XML per effettuare tutte le tra- duzioni necessarie, e TecCom (vedi Box) che si pone come intermediario degli attori della filiera automotive e permette lo scambio di documenti in formato 86 EDI (Standard Clepa e Figiefa – di stretta derivazione EDIFACT), XML e formati proprietari. A questa categoria appartengono anche soluzioni di tipo consortile, in cui è previsto un Hub di integrazione che centralizza i flussi dei dati che sono scambiati soprattutto in XML (ad esempio OptoIDX, per il distretto dell’occhiale nel Bellunese). 4) Approccio EDI Disintermediato. Sono raggruppate in questo insieme le soluzioni delle aziende che, per le relazioni verso i partner, hanno implementato suite per la gestione degli scambi EDI. Quest’approccio prevede l’implementazione in proprio degli strumenti necessari alla comunicazione (casellario, traduttore, storage, ecc.). Gli scambi informativi avvengono sul canale Internet ed il modello architetturale che si viene a creare è di tipo Peer2Peer. I processi coperti possono variare da quelli classici di eSupply Chain Execution ad altri più collaborativi, come lo scambio di reportistica e informazioni sulle vendite. 5) Approccio XML-Based Proprietario. Si tratta di progetti che prevedono lo sviluppo di strumenti ad hoc che ricorrono allo scambio di dati in formato XML sul canale Internet. Le soluzioni realizzate sono spesso costituite da componenti software proprietarie e un repository centrale che non interviene direttamente negli scambi informativi, ma contiene e condivide le regole e le sintassi da utilizzare. L’architettura che si viene a stabilire, in questo caso, è di tipo Peer2Peer e la criti- cità maggiore consiste nel trovare uno standard XML di riferimento per lo specifico settore. Esempi di questo genere sono i progetti ModaML del distretto coto- niero di Biella (vedi Box), Textilebusiness (vedi Box) ed il progetto CAP (Common After-market Protocol) per l’aftermarket del settore automotive. È significativo sottolineare l’apertura di alcune di queste iniziative all’integrazione applicativa, ottenibile mediante il ricorso ai Web Services (vedi Box).

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6) Approccio Extranet Proprietarie di eSupply Chain. Compongono questo insieme le Extranet, di tipo integrato e non integrato, sviluppate ad hoc. Appartengono al primo gruppo le Extranet prevalentemente a supporto dei processi di vendita (eSupply Chain Execution) integrate con il gestionale aziendale e sviluppate in proprio. Esempi sono presenti in quasi tutti i settori analizzati, da quello farmaceutico (tra produttori e farmacie per prodotti specifici con volumi di transato limitato), al grocery, ai distributori di informatica di consumo, al materiale elettrico, all’automotive. Queste soluzioni sono solitamente sviluppate internamente, eventualmente ricorrendo ad alcune collaborazioni esterne, o con prodotti Best of Breed opportunamente configurati e personalizzati. Infine, in un insieme non marginale di casi, le Extranet integrate a supporto della gestione della eSupply Chain sono, in realtà, delle semplici interfacce Web sovrapposte al gestionale aziendale. Il secondo gruppo dei progetti raggruppati in questo insieme è costituito dalle Extranet non integrate, orientate prevalentemente a servizi collaborativi di Knowledge Management (comunicazioni, pubblicazione documentale, download dati, ecc.). Anche in questo caso si tratta generalmente di soluzioni sviluppate ad hoc o con prodotti Best of Breed. 7) Approccio Extranet Proprietarie di eProcurement. Si tratta di progetti di Extranet di eSourcing ed eCatalog basate su piattaforme sviluppiate ad hoc (o su soluzioni Best of Breed). Nella maggior parte dei casi non sono integrate con il sistema gestionale. Nel caso dell’eSourcing generalmente si tratta di portali realizzati per lo scouting passivo dei fornitori, solitamente non integrati con l’anagrafica fornitori del gestionale; nel caso di eCatalog si tratta di cataloghi online anch’essi non integrati con il gestionale aziendale. Appartengono a questo insieme anche 87 alcuni casi, poco numerosi, di soluzioni di eCatalog sviluppate ad hoc che presentano un insieme basilare di funzionalità integrate con il gestionale aziendale (allineamento anagrafiche ed emissione ordini). 8) Approccio Catalogo da ERP. Sono le soluzioni di catalogo d’acquisto, create utilizzando il modulo specifico presente nel prodotto ERP aziendale. La comunicazione tra l’applicazione B2b e gli altri moduli dello ERP viene supportata nati- vamente e vengono meno le problematiche relative all’eventuale disallineamento di anagrafiche di prodotti e fornitori. Gli attori che hanno adottato soluzioni di questo tipo sono tipicamente aziende di grandi dimensioni, prevalentemente per l’approvvigionamento dei beni indiretti. 9) Approccio Suite Non Integrata. Sono raggruppati in questo insieme i progetti delle aziende che hanno fatto ricorso a suite di eProcurement (principalmente di eSourcing), e che per ora non hanno ancora proceduto alla loro integrazione. 10) Approccio Suite Integrata. Si tratta di applicativi di eProcurement basati su suite integrati con il sistema gestionale. La maggior parte sono progetti di eCatalog per i quali, a differenza dall’Approccio Catalogo da ERP, si è deciso di adottare una suite specializzata e di procedere nell’integrazione. 11) Approccio Extranet Intermediato. Sono rappresentati in questo insieme i progetti delle aziende che hanno scelto di rivolgersi ad operatori B2b esterni per le fun- zionalità di eProcurement. La maggior parte di queste iniziative, che riguardano prevalentemente le funzionalità di asta, non prevede un’integrazione con il gestionale aziendale. Fanno eccezione alcuni casi, quali, ad esempio, quelli basati sui Marketplace consortili, generalmente integrati con il gestionale dell’a- zienda (esempi sono ENI con Trade Ranger e Impregilo con 1city.project). 12) Approccio Full Committed. Si tratta dei progetti delle aziende che attraverso l’uti-

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lizzo combinato di diversi strumenti, dalle suite, ai moduli estensivi del proprio gestionale, ai VAN, riescono a coprire i processi di eProcurement ed eSupply Chain. Sono rappresentate in questo insieme che si sta via via delineando le grandi realtà (quali ad esempio ENI, Enel, Pirelli, HP e Arrow Electronics), che hanno possibilità economiche e di know-how tecnologico adatto a integrare al proprio interno le componenti dei diversi sistemi. Le funzionalità supportate sono variabili da caso a caso e spaziano su tutto il panorama analizzato.

L’architettura di I modelli architetturali per le soluzioni B2b si possono, ad un primo livello di ana- riferimento per il B2b lisi, distinguere in quattro categorie, in funzione di dove si colloca in prevalenza la logica applicativa (Figura 4.9): ❍ Seller Centric: la piattaforma tecnologica che realizza le funzionalità applicative per il B2b è accentrata presso l’azienda fornitrice; questa mette a disposizione dei suoi clienti dei servizi di interazione a livello utente o a livello applicativo; ❍ Buyer Centric: la piattaforma tecnologica B2b è accentrata presso l’azienda cliente, per fornire servizi di interazione con i suoi fornitori; ❍ Hub&Spoke: la piattaforma tecnologica B2b è accentrata presso una terza parte (ad esempio Consorzio, VAN o Marketplace); questo mette a disposizione i propri servizi applicativi sia ai Buyer, sia ai Seller; ❍ Peer2Peer: Buyer e Seller sono dotati di piattaforme tecnologiche per il B2b e queste sono in grado di dialogare tra loro senza intermediari; la logica applicativa è distribuita tra le piattaforme applicative delle aziende buyer e seller.

Fig. 4.9 Modelli architetturali di riferimento

SellerBuyer Seller Buyer

Seller centric Buyer centric Seller Hub Buyer Seller Buyer (intermediario)

Hub & Spoke Peer2Peer

Relativamente ai casi studiati nella Ricerca, il modello Hub&Spoke è caratterizzato da una prevalenza di imprese che si appoggiano alle soluzioni di eSupply Chain Execution basate su EDI e di aziende che utilizzano soluzioni di terze parti specializzate nell’eProcurement. I modelli Buyer-centric e Seller-centric sono presenti in

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numero pressoché equivalente e caratterizzano le iniziative delle aziende di dimensioni maggiori per rendere più efficiente l’interazione con i propri fornitori o con i propri clienti. Sono invece poco frequenti i casi di adozione di soluzioni Peer2Peer, ad oggi limitati ad alcune iniziative distrettuali in molti casi ancora a livello sperimentale.

La Figura 4.10 fornisce, con alcune inevitabili semplificazioni, l’architettura di riferimento dell’infrastruttura tecnologica a supporto sia dei processi di eProcurement che di quelli di eSupply Chain. Naturalmente, tale schema dovrà essere adattato in funzione di quale copertura si voglia effettivamente garantire ai processi B2b, di quanto si vogliano internalizzare i sistemi per il B2b e di quanto si voglia spingere l’integrazione con i sistemi di interni.

Fig. 4.10 Architettura per il B2b: gli elementi dell’infrastruttura

Azienda partner (fornitore) Azienda partner (cliente) Operatori B2b Service Provider Sistema Process Outsourcer Sistema Gestionale eMarketplace Gestionale Consortili VAN

A2A U2A 1¡ livello di Firewall

Portale Web Extranet 2¡ livello eSCEA2A di Firewall 89 Intranet eS eC eSCC eSCEU2A

Utenti Middleware interni Middleware Application Server (motori e servizi base)

DB Anagrafiche DB Transazionali DB Analitici

2¡ livello di Firewall Sistema Gestionale (ERP / applicazioni legacy)

DB Anagrafiche DB Transazionali DB Analitici 3¡ livello Dominio dell azienda di Firewall

Facendo riferimento al modello generale dell’architettura, ad un primo livello si distinguono i soggetti esterni con cui l’azienda può dialogare, che possono essere direttamente le aziende partner piuttosto che gli operatori B2b. Focalizzando l’attenzione sull’infrastruttura B2b della singola azienda, si evidenzia come questa si presenta divisa in due porzioni fortemente diverse, a supporto dell’interazione U2A e dell’interazione A2A.

Nel primo caso l’architettura è quella tipica delle applicazioni Web, basata su tre livelli: ❍ il livello di presentazione, con il Portale Extranet che offre l’accesso tramite browser Web agli utenti delle aziende partner e l’Intranet aziendale che permette l’accesso Web da parte degli utenti interni; ❍ il livello applicativo, contenente le applicazioni software che implementano la logica di business dei processi di eCatalog, eSourcing, eSupply Chain

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Collaboration ed eSupply Chain Execution, in questo ultimo caso limitatamente alle funzionalità erogate in modalità U2A; tali applicazioni usano in genere una serie di servizi infrastrutturali comuni (motore di esecuzione dei componenti e delle pagine dinamiche, servizi di sicurezza, supporto alle transazioni, workflow, strumenti di sviluppo, ecc.), messi a disposizione in parte dal Sistema Operativo e in parte mediante Application Server; ❍ il livello dei dati, ovvero l’insieme delle basi di dati (e delle applicazioni che ne consentono la gestione) destinate ad ospitare le anagrafiche, le transazioni e le informazioni analitiche. In questo ambito, gli ambienti di sviluppo più frequentemente utilizzati, nei casi esaminati nella Ricerca, sono quelli Microsoft (tipicamente ASP o ASP.Net con componenti Visual Basic) e Java (tipicamente JSP e J2EE); sono state rilevate in seconda istanza un certo numero di soluzioni realizzate con la piattaforma ColdFusion di Macromedia o con piattaforme open source ad architettura LAMP (Linux, Apache, MySQL, PHP); si sono infine rilevate come marginali le applicazioni realizzate in altri ambienti, quali Perl, Python, ecc. Per quanto riguarda gli aspetti di sicurezza, oltre ad introdurre vari livelli di firewall, quando le informazioni gestite riguardano dati sensibili (transazioni di business, documenti e progetti di ricerca e sviluppo, ecc.) sono stati utilizzati sistemi di crit- 21. Ovvero SSL applicato al Web, tografia del canale. Per semplicità si è scelto il protocollo HTTPS21 e solo nelle situa- con modalità diverse: protezione della password, cifratura dell’inte- zioni più evolute e nelle quali si devono gestire volumi elevati di traffico, si è scelto ra sessione, più raramente auten- di ricorrere alle tecnologie VPN22. Infine, per le applicazioni orientate prevalente- ticazione con certificati mente alla condivisione di informazioni non sensibili (livelli delle scorte, promo- 22. Virtual Private Network, vale zioni, documentazione tecnica di assistenza, ecc.) si è scelto il ricorso all’autentica- a dire un tunnel cifrato a livello di zione mediante username e password senza crittografare le informazioni. 90 protocollo TCP Per quanto riguarda i sistemi a supporto dell’interazione A2A (per semplicità sono state omesse dalla figura le connessioni A2A non intermediate da VAN, ad oggi meno frequenti) l’architettura di riferimento evidenzia: ❍ le applicazioni di eSupply Chain Execution; nel caso di interazione EDI ed EDI su Internet (si veda anche il Box “I VAN EDI”) queste sono composte dal client EDI, con funzionalità di gestione del trasferimento dei documenti, e dal traduttore, che effettua la conversione dal formato usato internamente (tipicamente il tracciato record di import/export dal gestionale) allo standard EDI, e viceversa; il traduttore può essere un componente sviluppato ad hoc o, più frequentemente, un prodotto software acquistato (i più diffusi sono Gentran di Sterling Commerce, Seeburger e Harbinger); 23. Il Middleware può essere uti- ❍ le soluzioni di Middleware23, intendendo con queste sia connettori sviluppati lizzato, come approfondiremo in seguito, anche per l’integrazione ad-hoc che prodotti software specializzati nell’integrazione applicativa (quali ad orizzontale tra le diverse compo- esempio Tibco, WebMethods, Vitria, MS BizTalk). nenti applicative per il B2b e per l’integrazione tra queste e il sistema gestionale Analizzando più in dettaglio le soluzioni applicative a supporto dei processi di eProcurement e di eSupply Chain, l’indagine effettuata ha permesso di evidenziare alcuni aspetti che meritano particolare attenzione, quando si decide di affrontare un progetto B2b.

Per quanto riguarda l’eSourcing, ed in particolare i sistemi basati su asta, nella progettazione del sistema devono essere considerate alcune problematiche che vengono gestite solo dalle soluzioni di profilo più elevato (suite oppure servizi offerti dagli operatori specializzati); tra queste vi sono:

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❍ la possibilità per i seller di conoscere l’effettivo tempo rimanente alla conclusione dell’asta e disporre in tempo reale delle informazioni sull’ultima offerta (aspetti problematici dati i tempi di comunicazione su Internet); a tale scopo si posiziona all’interno della pagina di monitoraggio dell’asta un pulsante per l’aggiornamento manuale, si introducono meccanismi che consentono al browser Web di aggiornare la pagina in modo automatico e, nei sistemi migliori, questo aggiornamento avviene con frequenza crescente all’approssimarsi del termine dell’asta; ❍ la gestione delle offerte inviate all’ultimo momento, con la certezza che siano accet- tate dal sistema (un’offerta inviata in tempo utile può arrivare al sistema d’asta fuori tempo massimo); per ridurre il problema è possibile intervenire congiuntamente con meccanismi di prolungamento automatico dell’asta a fronte di offerte negli ultimi minuti e con un adeguato training dei seller per evidenziare il rischio che offerte inserite negli ultimi secondi giungano a destinazione ad asta ormai chiusa; ❍ l’esigenza di evitare che problemi tecnologici impediscano l’inserimento di offerte, in particolar modo durante le fasi finali dell’asta; in questo caso si ricorre a sistemi ridondati sia per i server applicativi che per la loro connessione ad Internet; più difficile è controllare i problemi che potrebbero nascere sulle postazioni dei seller o sulla loro rete (nel migliore dei casi si riesce ad effettuare un monitoraggio dei seller attivi); ❍ la possibilità di una comunicazione diretta tra buyer e seller nel corso degli eventi d’asta, sia per chiarimenti sul capitolato d’asta che per garantire un supporto tecnico nel corso della stessa; a questo scopo le soluzioni adottate spaziano dalla disponibilità telefonica del buyer durante l’asta, all’uso di sistemi di messaggistica online, alla strutturazione di call-center di supporto per i servizi 91 offerti degli operatori terzi; ❍ il poter definire regole di valutazione delle offerte che vadano al di là del semplice confronto sul prezzo; a tal fine si definiscono dei pesi per gli attributi oggetto di valutazione per calcolare un punteggio complessivo (che comprende anche il fattore prezzo) o un prezzo equivalente (corretto sulla base degli altri attributi di valutazione).

Per quanto riguarda l’eCatalog le soluzioni adottate possono risultare particolarmente complesse, in quanto è importante che: ❍ consentano la gestione di un catalogo multifornitore, ma che al contempo offra all’acquirente un’unica classificazione merceologica; a tale scopo si usano talvolta classificazioni standard (quale UN/SPSC), che però presentano dei limiti per il diverso livello di dettaglio con il quale vengono classificate differenti tipologie di prodotti; ❍ agevolino l’aggiornamento dei cataloghi e dei listini, attività particolarmente onerosa; gli approcci sono diversi: per mantenere un controllo stretto sia sulla classificazione merceologica che sui prezzi applicati (soprattutto se questi sono stati concordati tramite accordi quadro), alcune imprese preferiscono gestire internamente l’aggiornamento dei cataloghi, forniti dai seller in formato elettronico (flat-file, Excel, ecc.) ma anche semplicemente mediante fax; talvolta si offrono ai fornitori dei form Web per l’aggiornamento delle informazioni relative ai singoli prodotti o per l’upload di file (tipicamente Excel o XML) con l’aggiornamento dei cataloghi e dei listini; in questo caso i controlli sui prezzi praticati avvengono tipicamente a campione;

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infine, le aziende buyer di maggiori dimensioni usano talvolta il metodo del punch-out per integrare nel proprio catalogo di acquisto i cataloghi Web dei fornitori; ❍ includano anche funzionalità di RFx, per semplificare la gestione dei cataloghi (si inseriscono nel catalogo solo gli item a maggiore frequenza di acquisto, per gli altri si ricorre alla richiesta di quotazione) e per la contrattazione di sconti- quantità; ❍ permettano di gestire in modo flessibile il processo di approvazione, per adat- tarsi alle logiche specifiche della singola azienda (diritti di spesa per categoria merceologica, limiti di spesa per singolo acquisto o per periodo temporale, esca- lation degli acquisti fuori budget, ecc.) oppure delegare la gestione di tale processo al sistema gestionale; ❍ automatizzino il processo di aggregazione degli ordini provenienti dai vari utenti e centri di spesa e di ripartizione delle linee d’ordine per singolo fornitore; ❍ gestiscano il processo di approvazione dell’ordine (o richiesta di variazione) da parte del fornitore, ad esempio a fronte di problemi di disponibilità della merce; ❍ favoriscano la raccolta dei dati di spesa e la loro analisi, riclassificazione e aggregazione per centri di costo. Per questo motivo, le implementazioni dei cataloghi di Procurement di maggiori dimensioni tendono a fare ricorso a suite leader di mercato. In alternativa, è possibile ricorrere alle nuove versioni dei moduli di eProcurement dei principali ERP.

Relativamente alle soluzioni di eSupply Chain Execution, caratterizzate da un ampio ricorso a soluzioni di integrazione A2A di terze parti e da soluzioni Extranet sviluppate prevalentemente ad hoc, prima di affrontare un progetto è necessario considerare che: 92 ❍ quando si utilizza l’EDI, la tipologia di documenti scambiati è spesso ancora ristretta a ordine e fattura, mentre il costo di implementazione di nuovi documenti e di realizzazione delle integrazioni con i sistemi aziendali rappresenta un freno all’allargamento ad altre tipologie di documenti; ❍ chi opta per le soluzioni WebEDI per interagire con i partner di minori dimensioni, nonostante i costi e gli impatti ridotti rispetto all’EDI tradizionale, a volte fatica a farle accettare a causa di ritardi di natura culturale (alcuni preferiscono ancora utilizzare il fax, ritenuto più semplice, sicuro ed efficiente del Web); ❍ la scarsa competenza informatica che a volte si trova in aziende di piccole dimensioni può generare difficoltà apparentemente banali, quindi facilmente sottova- lutate, e che possono rivelarsi un ostacolo importante; ad esempio, alcuni tentativi di uso dei certificati digitali per autenticare l’accesso all’Extranet si sono scontrati con la resistenza di aziende che, avendo affidato all’esterno la gestione dei PC degli utenti, non disponevano dei diritti di amministrazione per installarvi i certificati; ❍ nel caso delle Extranet di vendita, nelle filiere ad elevata competizione, uno dei problemi più sentiti è quello del controllo delle informazioni riservate; ad esempio può essere problematico fornire informazioni puntuali sulla disponibilità di prodotto, in quanto queste potrebbero essere utilizzate dalle aziende concorrenti per trarne un vantaggio competitivo; per ovviare a questo, si tende a fornire informazioni più vaghe (ad es. “disponibilità alta/bassa” o “disponibile/da verificare”) e comunque a mantenere scorte di sicurezza superiori a quelle segnalate dalla Extranet; ❍ nelle filiere ove manca un’azienda leader è difficile che emerga uno standard settoriale poiché manca chi si assuma l’onere di definirlo e abbia la forza di impor- lo; quando le forze sono sostanzialmente paritetiche, le aziende del settore ten-

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dono a realizzare soluzioni proprietarie o a restare in attesa che sia qualcun altro ad assumere il ruolo di guida; per riuscire ad innescare un ciclo virtuoso di integrazione B2b, in queste situazioni appare fondamentale un intervento da parte di soggetti quali i consorzi, le associazioni di categoria e i centri specializzati in progetti di innovazione; ❍ raramente il ciclo ordine-consegna-fatturazione si completa anche con la gestione automatica del pagamento; ancor oggi, per dare il benestare al pagamento, si preferisce attendere l’arrivo della copia cartacea della fattura, a seguito del quale vengono effettuate manualmente le operazioni di riconciliazione (verifica della congruità dei dati di fatturazione con gli ordini effettuati e con l’entrata merci) e di pagamento; ❍ le applicazioni di eSupply Chain Execution più complesse che si sono incon- trate, e attorno alle quali ferve un grande interesse, sono probabilmente quelle di configurazione prodotto e quelle in grado di suggerire prodotti alternativi in caso di esaurimento di un particolare item; nell’approntare tali soluzioni, devono essere considerati attentamente aspetti quali la capacità di modellare tutti i vincoli, sia quelli attuali (con gli item oggi a catalogo) sia quelli potenziali (con l’introduzione di nuovi prodotti), e la frequenza con la quale tali regole devono essere modificate per seguire l’evoluzione del catalogo prodotti.

Infine, il panorama delle soluzioni di eSupply Chain Collaboration è caratterizzato sia dall’utilizzo di suite ad ampia copertura e di soluzioni sviluppate ad-hoc, soprattutto per quanto riguarda le applicazioni di tipo Extranet. Prima di affrontare un progetto di eSupply Chain Collaboration è necessario considerare problemi quali: ❍ l’elevato traffico in rete, la sua crittografia e la mole di dati da archiviare, quando 93 si realizzano applicazioni di progettazione collaborativa; rispetto al primo problema, la diffusione della banda larga (xDSL) sta migliorando la situazione; per la sicurezza delle comunicazioni si usano in genere soluzioni VPN hardware, capaci di crittografare in tempo reale considerevoli flussi di dati; per l’archiviazione, dovendo mantenere lo storico di tutte le versioni dei documenti di progetto, si ricorre a sistemi di storage che possono superare il TeraByte di capacità e quindi avere un costo ad oggi ancora elevato, anche se in progressiva diminuizione; ❍ i vincoli posti da alcune iniziative consortili di standardizzazione che, partite con la definizione dei documenti per l’eSupply Chain Execution, richiedono tempi lunghi per la specifica di altri tipi di documenti, necessari per supportare le funzionalità di eSupply Chain Collaboration.

Quando si esaminano le problematiche di integrazione delle soluzioni per il B2b, ad Le dimensioni un primo esame l’attenzione si focalizza naturalmente agli aspetti di collaborazione dell’integrazione tra sistemi informativi di aziende diverse, in quanto questi sono in molti casi l’ele- delle soluzioni B2b mento centrale della soluzione stessa. Ad un analisi più attenta, però, emerge come in realtà, nell’affrontare i progetti B2b, devono essere considerate tre diverse direzioni di integrazione, ciascuna delle quali caratterizzata da problemi diversi e differenti possibili soluzioni (si veda la Figura 4.11): ❍ Integrazione esterna: riguarda l’integrazione con i sistemi informatici delle aziende partner; rientrano in questa categoria le soluzioni di integrazione A2A già illustrate in precedenza; ❍ Integrazione interna: riguarda gli scambi informativi tra le applicazioni a sup-

porto dell’interazione B2b e i sistemi informativi gestionali (ERP, legacy, ecc.) interni all’azienda; ❍ Integrazione orizzontale: riguarda gli aspetti di comunicazione trasversale tra le applicazioni di eSourcing, eCatalog, eSupply Chain Execution ed eSupply Chain Collaboration, che diventano rilevanti quando si vogliono sfruttare appieno le diverse tipologie di soluzioni.

Fig. 4.11 Le dimensioni dell’integrazione B2b: un modello di riferimento

eSupply eSupply Chain eSourcing eCatalog Chain Execution Collabo- ration

Sistema Gestionale (ERP / applicazioni legacy)

Dominio dell’azienda

94 Integrazione esterna

Integrazione orizzontale

Integrazione interna

In relazione alle problematiche di integrazione delle applicazioni di eSourcing, nel corso dell’indagine è emerso che: ❍ per l’integrazione esterna non sono significative, in quanto l’interazione B2b avviene tipicamente con modalità di tipo U2A; ❍ per l’integrazione interna con il sistema gestionale, riguardano prevalentemente il recupero dell’anagrafica fornitori e dei dati utili per la loro valutazione, il recupero dei dati per l’analisi della spesa, l’esportazione dei cataloghi e dei listini oggetto degli accordi quadro stipulati mediante sistemi d’asta; ❍ per l’integrazione orizzontale, riguardano il recupero dell’anagrafica fornitori e dei dati di spesa dell’eCatalog e l’esportazione verso questo dei cataloghi e dei listini oggetto degli accordi quadro.

Con riferimento alle applicazioni di eCatalog, emerge come: ❍ l’integrazione esterna riguarda prevalentemente il punch-out dei cataloghi (con gli scambi correlati con le informazioni sui prodotti inseriti nel carrello di acquisto e sull’ordine), l’importazione di cataloghi e listini direttamente dai sistemi informativi dei fornitori (con problematiche di allineamento dei codici prodotto interni con quelli del fornitore e di standardizzazione delle categorie merceologiche), l’i- noltro degli ordini e la ricezione delle conferme; in prospettiva (oggi non accade

praticamente mai) sarà importante completare il ciclo di Procurement to Payment con la gestione dello scambio delle fatture e delle problematiche di riconciliazione, sino ad arrivare alla gestione integrata del pagamento; ❍ l’integrazione con il sistema gestionale può riguardare il processo di approvazione degli acquisti (gestito in parte dall’eCatalog e in parte dal gestionale), la gestione del budgeting di spesa (definito ad un primo livello nel gestionale e poi esploso nell’eCatalog), l’allineamento dei codici prodotto nel gestionale con quelli gestiti dall’eCatalog (talvolta nel gestionale i beni MRO sono classificati sotto un unico codice prodotto), l’inoltro al gestionale degli ordini generati dall’eCatalog (con problemi di allineamento dei numeri d’ordine), lo scambio dei dati per la gestione contabile per centri di costo e l’analisi della spesa; ❍ considerando l’integrazione orizzontale, devono essere considerati gli aspetti di importazione dai sistemi di eSourcing delle anagrafiche fornitori, dei dati degli accordi quadro e dei dati di spesa per la gestione per centri di costo; per quan- to riguarda l’inoltro degli ordini generati dall’eCatalog mediante sistemi di eSupply Chain Execution questo avviene in genere non in modo diretto ma tramite il sistema gestionale.

Per quanto riguarda le applicazioni di eSupply Chain Execution: ❍ gli aspetti di integrazione esterna sono l’obiettivo intrinseco di questa tipologia di soluzioni, già ampiamente analizzate, con i problemi maggiori connessi alla conciliazione delle anagrafiche (master data alignement); ❍ dal punto di vista dell’integrazione interna, i punti di contatto più significativi riguardano lo scambio dei documenti del ciclo ordine-consegna-fattura, tipicamente gestito in modalità batch utilizzando le funzionalità di import/export del 95 gestionale, e l’aggiornamento delle informazioni di disponibilità dei prodotti per le Extranet di vendita (spesso avviene in modalità batch, mentre sarebbe prefe- ribile poter operare in real-time); ❍ l’integrazione orizzontale, infine, avviene tipicamente con le soluzioni di pianificazione dell’eSupply Chain Collaboration (in particolare CRP, VMI, CPFR), mentre gli scambi con i sistemi di eProcurement avvengono in genere in modo indiretto, tramite il sistema gestionale.

Infine, per le soluzioni di eSupply Chain Collaboration: ❍ l’integrazione esterna è significativa solo per le soluzioni A2A e fa uso delle applicazioni di eSupply Chain Execution; ❍ l’integrazione interna riguarda essenzialmente lo scambio dei dati storici e previsionali relativi alle giacenze di magazzino e alla domanda, ad utilizzo dei sistemi di pianificazione (CRP, VMI, CPFR); ❍ oltre all’integrazione orizzontale tra le componenti di pianificazione e le applicazioni di eSupply Chain Execution, esiste un certo interesse per l’integrazione tra le soluzioni di co-progettazione e quelle di eSourcing, affinché alla fine della fase di progettazione vengano emesse in modo più agevole le richieste di quotazione/offerta per le componenti progettate.

Da notare che, quando si utilizzano le suite di eProcurement o di eSupply Chain, l’integrazione orizzontale tra le applicazioni B2b presenti nella suite viene normalmente garantita dalla suite stessa. Analogamente, quando si utilizzano per le fun- zionalità di eProcurement moduli evoluti del gestionale (soluzioni Extended ERP) l’integrazione interna è normalmente intrinsecamente garantita.

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I VAN EDI L’architettura tipica dei VAN EDI, è di tipo Hub&Spoke, in cui l’infrastruttura tecnologica del VAN costituisce il nodo centrale a cui si connettono buyer e seller (vedi figura seguente).

Fig. 4.12 Architettura EDI, InternetEDI e WebEDI

Azienda partner (buyer e seller)

Sistema Gestionale 1° livello di Firewall Traduttore

Client EDI Client EDI (scheduler) mail/FTP 2° livello di Firewall

Network dedicato Internet

1° livello di Firewall Server EDI Mail Server Web Server FTP Server 2° livello 96 di Firewall Casellario Traduttore Application Server (mailbox) Middleware

DB Anagrafiche DB Transazioni Infrastrutture del VAN

La comunicazione avviene tradizionalmente su connessioni punto-punto dedicate (CDN) o dial-up (modem); oggi queste iniziano ad essere sostituite dalla rete Internet. Gli scambi avvengono in modalità asincrona, mediante messaggi (documenti) che vengono smistati tra i casellari (mailbox) dedicati alle aziende servite. Oltre a garantire la distribuzione dei messaggi, i server applicativi dei VAN si occupano anche delle conversioni di formato tra le varie versioni EDI, utilizzando allo scopo un software di traduzione. Presso le aziende connesse, un server viene tipicamente dedicato ad ospitare il client EDI, che gestisce gli scambi dati (tipicamente batch) con il VAN, e il traduttore, usato in questo caso per le conversioni tra i documenti EDI ed i flat-file in formato proprietario che il sistema gestionale è in grado di importare ed esportare. Per offrire funzionalità di InternetEDI, i VAN estendono la propria infrastruttura con un server FTP (File Trasfer Protocol) e un server Mail, per scambiare i documenti mediante trasferimento di file tra cartelle remote o come allegati a messaggi di posta elettronica. Per introdurre funzionalità di WebEDI, i VAN aggiungono un Web server con logica applicativa in grado di trasformare i documenti EDI in pagine Web (e viceversa, di trasformare in documenti EDI i contenuti inseriti dagli utenti all’interno di maschere di input Web) oppure di gestire da Web l’upload e download dei documenti EDI. L’affiancamento dell’EDI con le nuove tecnologie basate su Internet, Web, XML e Web Services, se da un lato può rappresentare una possibile minaccia di disintermediazione dei VAN ad opera di nuovi operatori specializzati, di iniziative consortili e delle stesse aziende utilizzatrici, per contro offre agli stessi VAN l’op- portunità di allargare il proprio mercato ad uno spettro molto più ampio di aziende, coinvolgendo anche quelle che sino ad oggi non hanno potuto sostenere i costi dell’EDI tradizionale. Da un lato, infatti, gli intermediari (in generale, quindi VAN ma anche nuovi operatori e iniziative consortili) permettono di risolvere la complessità derivante dalla tendenza spontanea delle aziende ad accordarsi su formati diversi per ogni coppia di relazioni, d’altro lato i VAN tradizionali partono in molti settori da una posizione di vantaggio, avendo già coinvolto nel loro network le aziende di maggiori dimensioni ed avendo ormai ammortiz- zato gli investimenti in infrastruttura.

Lo scenario attuale delle soluzioni B2b si presenta caratterizzato dalla contrapposizio- I fornitori tecnologici ne tra i produttori di suite specializzate nell’eProcurement (quali Ariba, CommerceOne, o le italiane Lario Engineering, Tesi e Thesia) e di eSupply Chain (quali i2, Manugistics, o le italiane TXT eSolutions, Finmatica, Tesi e Thesia), e i principali produttori di suite ERP - Enterprise Resource Planning (quali SAP, Oracle, PeopleSoft-J.D.Edwards)24. Tale contrapposizione può essere evidenziata se si con- 24. Si osservi che alcuni fornitori frontano le relative aree di copertura funzionale, in relazione all’ambito applicativo di ERP possono offrire anche separatamente alcuni propri (eProcurement o eSupply Chain) e all’ambito di gestione (interno o della rela- moduli come soluzioni zione B2b). specializzate per l’eProcurement e l’eSupply Chain

Fig. 4.13 La copertura funzionale delle suite B2b rispetto agli ERP

Suite di Suite di eProcurement eSupply Chain relazione B2b relazione Gestione della Ambito di gestione ERP

97 Gestione interna

eProcurement eSupply Chain

Ambito applicativo

Si nota come vi siano aree di sovrapposizione funzionale che vanno allargandosi nel tempo: ❍ tra le Suite di eProcurement e gli ERP, relativamente alla gestione degli acquisti; in particolare i fornitori di software specializzato per l’Procurement tendono ad allargare la propria copertura funzionale dalla gestione del catalogo di acquisto e dei sistemi di contrattazione dinamica (aste, RFx) all’intero ciclo di gestione degli acquisti, introducendo funzionalità quali budgeting, gestione del processo di approvazione, emissione degli ordini, fatturazione e pagamento; per contro i produttori di ERP stanno offrendo moduli specializzati nella gestione dei processi di eProcurement, fortemente integrati con i moduli tradizionali di gestione degli acquisti; ❍ tra le suite di eSupply Chain e gli ERP, ove le prime allargando la propria copertura dalle funzionalità di eSupply Chain Execution a quelle di eSupply Chain Collaboration devono necessariamente introdurre sistemi di pianificazione (della domanda, della produzione, ecc.) e di monitoraggio (della produzione e delle scorte) tipicamente già presenti nelle soluzioni ERP; queste, per contro, stanno rivedendo queste funzionalità per offrirle non più solo ai fini della pianificazione e gestione interna all’azienda, ma (fornendo accesso a tale informa-

zioni anche ad utenti e sistemi terzi) permettendone l’utilizzo in un ottica di collaborazione nella SupplyChain; ❍ infine, diventa sempre più labile il confine tra le soluzioni di eProcurement e quelle di eSupply Chain; in questo caso la “spinta” appare più forte da parte dei produttori di software per la SupplyChain, che spesso introducono funzio- nalità tipiche dell’eSourcing (in particolare Scouting e strumenti di negoziazione dinamica finalizzata alla stipula di accordi quadro) al fine di coprire per i beni diretti le fasi iniziali del processo di gestione della relazione continuativa con i fornitori.

Per concludere, si deve notare che le suite di eProcurement e di eSupply Chain, dovendo gestire processi rilevanti per il business aziendale quanto quelli gestiti dai sistemi interni, tendono sempre più ad avere caratteristiche di robustezza e affida- bilità paragonabile a quelle garantite dai principali software gestionali. Inoltre, quando la loro gestione è affidata ad operatori terzi, è richiesta ad essi una garanzia di livelli di servizio paragonabile a quella offerta dagli outsourcer ICT specializzati nell’application management (in grado di offrire, ad esempio, completa tolleranza ai guasti, tempi di intervento tempestivi, servizi di disaster recovery).

Ariba Fin dalla sua fondazione nel 1996 Ariba ha focalizzato la sua attenzione nell’area degli Acquisti evidenzian- done tutti i benefici in termini di aumento di profittabilità, che puo’ derivare da una corretta ed ottimizzata gestione della spesa. Anche nel corso degli ultimi anni Ariba ha mantenuto la centralità della spesa come car- dine della sua strategia di Enterprise Spend Management che si declina in soluzioni volte a garantire una completa copertura del ciclo di Acquisti nelle sue fasi di analisi, sourcing e acquisto da catalogo. Le soluzioni di Ariba Spend Management beneficiano di nuove piattaforme software e dell’evoluzione di quelle già esistenti 98 nonchè dell’apporto di conoscenze specifiche nell’area Acquisti sia in termini di processi sia come Category o Market Maker. La fase di analisi vede, accanto ad Ariba Analysis, Ariba Supplier Performance Management, strumento che include funzionalità per la misurazione e la gestione dei dati transazionali sui fornitori, sia che provengano da applicativi esterni che da moduli Ariba (ad esempio Ariba Buyer); è così possibile effettuare misure di performance di tipo multidimensionale. Per la fase di contrattazione Ariba Enterprise Sourcing comprende le funzionalità di reverse auction, RFQ, negoziazione individuale, ed Ariba Category Management (ACM) permette di gestire il workflow e i documenti connessi alle attività di scouting e pre-qualifica, rendendo più semplice la ripetizione di eventi per beni simili. Per la fase di acquisto da catalogo viene proposto Ariba Buyer (acquisti da catalogo, con i relativi processi di budgeting, approvazione e contabilizzazione; comprende anche il middleware Tibco), Ariba Contract (gestione del ciclo di vita degli accordi quadro), Ariba Invoice (gestione e verifica delle fatture passive), Ariba Travel & Expenses (richiesta e approvazione delle spese di trasferta), Ariba Workforce (sourcing di lavoro temporaneo e consulenze). Di recente è stato introdotto il modulo Ariba Contract Workbench per espandere le funzionalità di Ariba Contract in ottica di gestione dei processi autorizzativi; questa soluzione andrà ad appoggiarsi sulla piattaforma ACM, sfruttando e ampliando- ne le potenzialità. Le soluzioni di Enterprise Spend Management possono essere offerte anche in modalità ASP da parte degli operatori B2b, anche se con alcune limitazioni per non sovrapporsi all’offerta diretta di Ariba.

Finmatica Finmatica è un Independent Software Vendor dedicato a progettazione, sviluppo e manutenzione di software applicativo specializzato nella gestione dei processi critici aziendali in alcuni settori verticali: Banche e Assicurazioni, Produzione e Distribuzione, Trasporti e Logistica, Pubblica Amministrazione. Sviluppa, inoltre, tecnologie e prodotti nell’ambito delle soluzioni di sicurezza informatica e di gestione documentale. Finmatica opera per oltre 1500 clienti in tutto il mondo ed è presente in Europa, America e Australia con 22 sedi in 12 paesi. In particolare, per le aziende del settore Produzione e Distribuzione, Finmatica sviluppa e commercializza FINeCHAIN, la soluzione di Extended Supply Chain Management per la gestione collaborativa e l’ottimizzazione dell’intera catena logistica e produttiva. FINeCHAIN è composta da moduli applicativi che coprono la pianificazione e previsione della domanda (Demand Planning), la distribuzione delle scorte (Inventory Management), la pianificazione e la schedulazione della produzione (Supply Chain Planning), la gestione delle relazioni con i fornitori (Supplier Relationship Management) e la gestione distribuita degli ordini clienti (Customer Order Management). Per offrire una soluzione personalizzata in base alle esigenze specifiche delle imprese, FINeCHAIN incorpora versioni sviluppate per specifici mercati verticali (Food & Beverage, Service Parts, Complex Manufacturing, Chemical e Pharmaceutical), rispondendo appieno ad esigenze di verticalizzazione, di ricchezza funzionale e di integrazione con applicazioni già esistenti nelle aziende. FINeCHAIN è stata implementata da più di 500 clienti in tutto il mondo tra cui Coca Cola Amatil, Unilever, Johnson & Johnson, Sanofi-Synthélabo, GlaxoSmithKline, Saturn, TRW, Arcelor, Eads, Alstom, Upim e Carraro.

Gruppo Tesi Tesi S.p.a. si propone sul mercato ICT come società focalizzata maggiormente nel settore della Grande Distribuzione Organizzata, fornitrice di servizi e soluzioni informatiche, ottimizzate per le esigenze di ogni cliente, in grado di risolvere tutte le problematiche della Supply Chain Collaboration. L’esperienza maturata in dieci anni di sviluppo progetti, permette oggi a Tesi di proporre soluzioni altamente competitive, sviluppate con metodologie e competenze professionali basate su tecnologie innovative, che permettono una completa integrazione con i componenti di back-end scelti dall’azienda cliente. Questo ha permesso a Tesi di consolidare il rapporto con importanti clienti della GDO che, nel tempo, ne hanno supportano la crescita (GS, Finiper, PAM, Bennet, alcune Coop, ecc.). L’esperienza consolidata nel mondo Retail, ha così portato Tesi ad affermare il proprio modello di “business collaborativo” nell’ambito della gestione della Supply Chain, con soluzioni complete ma “non invasive”, che possono quindi cooperare ed essere integrate con i S.I. del cliente, e che grazie alla loro modularità vengono proposte con successo ad aziende di altri settori (Finance, Industry, Utilities, ecc.). Nello specifico l’esperienza maturata nella gestione del processo degli acquisti e del ciclo passivo, strategiche per la competitività nel settore della GDO, ha consentito di derivare il prodotto applicativo Net Buyer, la soluzione di eProcurement che si propone come strumento di Extranet interna per una corretta gestione del processo di approvvigionamento e del rapporto con un insieme eterogeneo di fornitori, ed E-Integration, la soluzione WebEDI avanzata utilizzata come strumento collaborativo per lo scambio di informazioni non strutturate all’interno di una comunità articolata di business partner: entrambi i prodotti, già installati e sperimentati, sono particolarmente efficienti in grandi organizzazioni a struttura distribuita. L’attuale struttura organizzativa di Tesi è composta da una sede centrale a Bra (CN), sede storica sin dall’av- viamento nel 1992, con compiti di sviluppo soluzioni e supporto operativo alla clientela, mentre le altre unità operative (filiali e società del Gruppo a Torino, Milano, Padova e Roma) agiscono come “centri di competenza” per specifiche tematiche. Tesi ha al suo attivo significative referenze in diversi settori di riferimento a livello nazionale tra cui spiccano Carrefour Spa per il progetto E-Integration e Ferrero Spa per il progetto Net Buyer.

GXS Global eXchange Services Inc. (GXS, ex GEIS), originariamente società del Gruppo General Electric, è stata acquistata nel 2002 da Francisco Partners ed ora opera come società indipendente. In Italia GXS Spa opera come Value Added Network (VAN) da oltre 35 anni; i settori di maggior presenza sono la Distribuzione Moderna ed il Farmaceutico altri settori principali sono Manufacturing, Utility e Banche. L’offerta di GXS si divide in due principali soluzioni: • Network-Based: servizi B2B per la Supply Chain (come EDI, XML, Web Services) oggi basati su Internet. Applicazioni principali sono l’accesso di tipo light ai mondi EDI e XML, servizi di traduzione in rete e di sviluppo delle comunità. Leader internazionale nel “Internet EDI” e “WebEDI”. • Software-Based: un portafoglio modulare di software per integrate i flussi B2B e B2C con le Applicazioni Aziendali o per gestire e rendere visibili i flussi verso i partner di tutte le dimensioni. Le piattaforme tecnologiche sono Windows, Unix e Linux. Per i flussi informativi che utilizzano il canale Internet, la sicurezza è garantita dalle applicazioni VPN e AS2 (con la necessità di installare presso l’azienda soluzioni per il Certificato Digitale); per l’EDI tradizionale la sicurezza è garantita dalla Rete Privata intercon- 99 nessa con gli altri VAN.

Intesa Intesa (gruppo Global Value) opera nel mercato dal 1987 come fornitore di servizi e di soluzioni che aiutano le Aziende a comunicare e a collaborare in rete in modo sicuro, integrando i loro processi con quelli dei loro Business Partner (clienti, fornitori, banche, ecc.) in un’ottica di azienda estesa. Le soluzioni sono erogate attraverso una ‘piattaforma di integrazione’ che consente a Intesa di operare come Network Broker, semplificando le relazioni, i protocolli e i formati d’interscambio da gestire, garantendo con trasparenza il controllo end-to-end delle operazioni, la sicurezza e l’integrità dei dati, la gestione delle regole di collaborazione, l’archiviazione e la notarizzazione dei documenti e delle transazioni. I servizi Intesa, inizialmente basati su tecnologie EDI, hanno integrato tecnologie innovative quali il B2Bi (Business To Business integration) per l’integrazione dei processi fra aziende; PKI (Public Key Infrastructure) per garantire la sicurezza nelle transazioni; EDM (Electronic Data Management) per la gestione elettronica dei documenti aziendali. Nell’area della B2B integration Intesa eroga, attraverso la piattaforma di servizio BCHub (Business Collaboration Hub), soluzioni on demand per lo scambio di informazioni e condivisione di dati e applicazioni fra Aziende di una stessa comunità virtuale. L’area finanziaria comprende prodotti per la gestione dei rapporti tra Aziende e Banche con i servizi di Corporate Banking. Nell’ambito della sicurezza, Intesa opera dal 2001 come Certificatore Accreditato e dispone di una linea di servizi di sicurezza logica e firma digitale, e-Trustcom, che consente di firmare digitalmente documenti elettronici, di scambiare messaggi di posta elettronica e dialogare in ambito Web in modo sicuro. Ad oggi Intesa ha maturato un patrimonio significativo di esperienze costituito da più di 8.000 aziende collegate ai propri servizi; milioni di transazioni annualmente gestite a supporto dei principali processi di business; centri di competenza basati sulla conoscenza delle tecnologie e delle best practices per settore d’industria; offerta completa di soluzioni “end to end”.

Lario Engineering Epix è la soluzione presentata da Lario Engineering, società di consulenza informatica, progettazione e realizzazione di applicazioni di business. Lo sviluppo della piattaforma Epix è stato avviato già nel 2000 su alcuni tra i primi concreti casi di automazione del catalogo per l’acquisto di beni ricorrenti. I successivi sviluppi hanno arric- chito le funzionalità di base introducendo alcuni aspetti caratterizzanti e distintivi, come la gestione di budgets e limiti di spesa per utente, la gestione di un avanzato workflow autorizzativo, la ricerca nel catalogo per attributo tecnico, la possibilità di coniugare acquisti a catalogo con l’emissione di richieste di acquisto meno strutturate. Notevoli sono le funzionalità di reporting e le analisi multidimensionale sui dati, sui trend di spesa e sullo stato di utilizzo delle convenzioni. La soluzione Epix è attualmente in uso presso Itradeplace, MPS.net, Arkimat, ecc. Link Acquisti, sviluppata in collaborazione con Itradeplace Spa, è invece una soluzione per la gestione integrata dei processi di eSourcing, cioè delle trattative, anche molto complesse, nelle quali si fa ricorso a moda- lità online di richiesta d’offerta o asta d’acquisto. Oltre alla capacità di gestire vari formati di asta e supportare l’articolazione di specifiche di prodotto/servizio anche molto complesse, una caratteristica distintiva di Link Acquisti è la gestione integrata end-to-end del processo, dallo scouting dei fornitori a tutte le attività di comunicazione e scambio di documenti che caratterizzano le fasi di trattativa ed aggiudicazione; vengono gestiti anche i requisiti tipici della Pubblica Amministrazione (offerta economicamente più vantaggiosa, gara al massimo ribasso, commissione aggiudicante, ecc.). Link Acquisti è attualmente in uso presso ASM Brescia, Lavazza, Comune di Milano, Comune di Bergamo, ecc. Epix e LinkAcquisti sono piattaforme modulari, Web-based, di utilizzo intuitivo ed immediato. L’infrastruttura tecnologica è basata su Microsoft Windows 2000 Server ed SQL Server 2000. La parte di integrazione con sistemi ERP o di scambio dati con entità esterne è affidata a file XML e, nelle configurazioni più complesse, a Microsoft Biztalk Server.

Oracle Società leader per le applicazioni server aziendali, Oracle, nella propria offerta, presenta Oracle Exchange Marketplace per la costituzione di iniziative B2b. Le funzionalità coperte sono quelle classiche di eSourcing (mediante meccanismi di asta inversa, RFx e negoziazioni basate su offerta e controfferta) e di eCatalog (acquisti da catalogo). Il prodotto nasce per essere installato ed utilizzato senza interventi sul codice dell’applicazione, disincentiva- ti da Oracle. Per contro, è stato costituito uno User Group composto dagli oltre 35 operatori B2b che nel mondo hanno adottato Exchange Marketplace, al fine di raccogliere le richieste di evoluzione e individuare le priorità di intervento. In questo modo gli operatori possono attingere alle nuove funzionalità realizzate per altri, anche se incontrano delle difficoltà nell’introdurre funzionalità non di interesse generale. L’architettura adottata, fondata su application server J2EE, permette le migliori prestazioni in termini di robustezza, affidabilità, scalabilità e portabilità su diverse piattaforme, garantendo un ottimo fondamento per le evoluzioni future del prodotto. Gli strumenti di integrazione compresi in Oracle 9iAS completano Exchange favorendo l’integrazione dei sistemi ERP di buyer, seller e dell’operatore B2b, mediante connettori preconfe- zionati oppure scambiando messaggi XML o file di testo.

Thesia 100 Thesia Spa è la knowledge company del gruppo SIA (Società Interbancaria per l’Automazione) nata nel 2003 per fornire consulenza e servizi tecnologici in rete alle imprese. Obiettivo di Thesia e’ aiutare le imprese a ridi- segnare, in logica collaborativa, i processi con cui scambiano informazioni, denaro, prodotti e servizi (processi di Commercio Collaborativo). Elemento distintivo di Thesia è la capacità di offrire alle imprese, grazie alle sinergie con SIA, l’esperienza e le infrastrutture sviluppate per il mondo finanziario, secondo un modello che, favorendo l’aggregazione e la collaborazione, ha portato elevati livelli di efficienza ed economie di scala: un’infrastruttura di servizio che collega tutti gli attori che condividono gli stessi obiettivi di business - impresa, fornitori, clienti, partner, distributori, banche - e che consente di operare con il mondo finanziario in maniera veloce e automatizzata, con livelli di sicurezza e affidabilità di assoluta eccellenza. Tale infrastruttura di servizio per la cooperazione si basa su un modello architetturale integrato ed innovativo a tre livelli: un livello di infrastruttura di rete che abilita gli utenti distribuiti all’accesso delle applicazioni in rete; un livello di componenti di supporto alla collaborazione, ossia strumenti software che permettono l’interopera- bilità fra i diversi processi di business; ed infine, il livello delle applicazioni che implementano processi di business quali collaborative engineering, sourcing&procurement, logistica &distribuzione e gestione documentale. Quest’infrastruttura tecnologica, unitamente alle competenze di processo e di modellizzazione dei dati, permette a Thesia di offrire ai suoi clienti tre linee di offerta indipendenti e sinergiche, dalla consulenza (strategica, tecnologica e operativa) ai progetti per la realizzazione e l’integrazione di applicazioni in rete, fino ai servizi in outsourcing sia di processo che tecnologico (dal BPO all’ASP). Thesia ha al suo attivo significative referenze in diversi ‘industry market’ a livello nazionale ed internazionale, tra cui il progetto e-Euroship.

TXT Fondata nel 1989, TXT e-solutions opera nel mercato dell’Information Technology (IT), focalizzando la propria offerta su soluzioni di supply chain e customer management a copertura dei principali processi di business delle aziende: pianificazione commerciale e degli acquisti, programmazione e schedulazione della produzione, gestione collaborativa della domanda e degli approvvigionamenti. La suite TXT-SC&CM è composta da moduli integrati utilizzabili anche separatamente. Sono inoltre disponibili verticalizzazioni per specifici mercati e settori industriali. All’interno della suite, i moduli che gestiscono scambi B2b sono TXT-Web Demand Management, TXT-Web Supplier Management e TXT-Order Management; le cui funzionalità sono di seguito brevemente descritte. • TXT-Web Demand Management: consente previsioni collaborative via Internet, fornendo uno strumento per una efficace cooperazione tra i singoli attori coinvolti • TXT-Web Supplier Management: consente la collaborazione e la comunicazione con i fornitori e con i terzisti e la sincronizzazione delle loro attività con i processi di produzione interna. L’interazione può avvenire sia attraverso browser sia in modalità integrata coi principali sistemi ERP per i fornitori. • TXT-Web Order Management: copre e sincronizza l’intero ciclo degli ordini del cliente, dalla scelta del prodot- to, sulla base di cataloghi multi-level e multi listini, alla datazione ordine sulla base di una verifica di disponi- bilità o di capacità produttiva – ATP/CTP, dalla conferma e tracciamento dell’ordine al supporto post-vendita. La suite TXT-SC&CM adotta un’architettura client/server, in ambiente Microsoft; a livello di presentazione l’interfaccia Web è realizzata in ASP e ASP.NET mentre la logica applicativa risiede su engine separati. Le piattaforme database supportate sono MS SqlServer e Oracle. L’esportazione/importazione dei dati con i sistemi degli utenti remoti può avvenire attraverso file di testo, XML o Excel.

5. Le principali filiere

Obiettivo di questo capitolo è focalizzare l’attenzione su quelle filiere che, allo stato attuale, presentano una maggiore incidenza dell’eCommerce B2b (come evidenzia- to già nel Capitolo 1, Cfr. Figura 1.7), con l’intento di meglio comprendere puntualmente come le tecnologie digitali stiano cambiando le relazioni tra imprese.

La Figura 5.1 mappa le principali filiere sulla base dell’incidenza rispettivamente dell’eSupply Chain e dell’eProcurement sul totale transato B2b della filiera, mettendo in evidenza le dimensioni complessive dell’eCommerce (proporzionali all’area del cerchio).

Fig. 5.1 L’incidenza dell’eCommerce B2b nelle principali filiere

Telecomunicazioni 101

Utility Automobilistico

Elettro- Grocery domestici Farmaceutico Incidenza dell’eProcurement sul transato B2b Incidenza dell’eProcurement Turismo Informatica 0% 10%

0% Incidenza dell’eSupply Chain sul transato B2b 100%

L’attenzione è, quindi, in primis dedicata ai seguenti settori: ❍ Automobilistico ❍ Farmaceutico ❍ Grocery ❍ Informatica ❍ Turismo

Un paragrafo finale analizzerà, più sinteticamente, alcune altre filiere: ❍ Elettrodomestici bianchi ❍ Materiale elettrico ❍ Utility ❍ Telecomunicazioni ❍ Tessile-Abbigliamento ❍ Banche e assicurazioni ❍ Construction ❍ Oil&gas ❍ Metalmeccanico ❍ Legno-arredo ❍ Ceramica ❍ Occhialeria

Automobilistico Il settore automobilistico in Italia, includendo sia la vendita di autovetture, moto, veicoli commerciali e industriali (OEM – Original Equipment Manufacturer), che il mercato dei ricambi (AM - Aftermarket), è uno dei più rilevanti in termini di transato B2b (oltre 105 miliardi di €, 75 nell’OEM e 30 nell’AM).

Anche escludendo le relazioni di tipo “captive” (casa costruttrice-concessionario, almeno fino ad oggi), l’eCommerce B2b è il più significativo in valore assoluto (27 miliardi di €) e secondo dietro al farmaceutico come tasso di penetrazione (50% circa). 102 La filiera per la vendita del nuovo si articola in 3 o più livelli: produttori di componenti (un migliaio di componentisti in senso stretto, che fabbricano prodotti e accessori progettati per l’impiego nella produzione di veicoli o nella loro riparazione e circa 10.000 subfornitori), case costruttrici (qualche unità in Italia), concessionarie di vendita (circa 4.500). L’eCommerce B2b non “captive” (escluse le vendite ai concessionari) vale circa 18 miliardi di €, sostanzialmente riconducibile alla relazione: fornitori di primo livello - case costruttrici. Le principali risultanze in merito all’adozione di strumenti B2b nel settore sono le seguenti: ❍ adozione spinta di tecnologie tradizionali per la gestione delle relazioni tra case costruttrici e fornitori di sistemi/componenti di primo livello e tra alcuni di questi fornitori ed i loro sub-fornitori, prevalentemente a supporto dei processi di pianificazione e controllo della produzione; ❍ forte utilizzo di soluzioni a supporto del co-design tra case costruttrici e i loro fornitori di servizi di progettazione (ad esempio Fiat); ❍ in fase di studio progetti Extranet Web-based di gestione dei fornitori che consentano di superare i limiti delle soluzioni tradizionali in termini di costo e di copertura funzionale; ❍ in fase di introduzione Extranet Web-based a supporto del processo commerciale e di assistenza post-vendita dei concessionari, a integrazione e parziale sostituzione di soluzioni proprietarie (ad esempio Fiat Link e BMW Online Ordering).

Nel mercato dei ricambi la filiera si sviluppa tipicamente su 4 livelli: produttori di componenti (più o meno come i fornitori OEM), distributori/importatori (circa 250),

rivenditori (circa 6.000), officine (circa 80.000). Il grosso dell’eCommerce B2b, più di 9 miliardi di €, è concentrato nella relazione produttori di ricambi – distributori o case costruttrici. Lo stato dei progetti B2b in Italia nel settore può essere così sintetizzato: ❍ utilizzo massiccio di soluzioni di integrazione operativa tra distributori e produttori di componenti, basati prevalentemente su tecnologie di integrazione applicazione-applicazione - EDI tradizionale, EDI su Internet, integrazione applicativa (si vedano i progetti TecCom, Anfia Tech e CAP); ❍ è più rara invece l’adozione di Extranet seller-centric promosse dai produttori di componenti/ricambi, spesso ancora orientate al supporto della forza vendita interna (ad esempio Bosch); ❍ rare anche le Extranet dei distributori verso i rivenditori, con l’eccezione di Rhiag e di qualche altro progetto in fase di implementazione (si veda il caso Ovam), anche se prevediamo uno sviluppo più marcato in analogia con quanto già avvenuto nel settore della distribuzione informatica; ❍ alcune case costruttrici si sono dotate di Extranet per la gestione dei processi di supporto all’attività delle officine autorizzate, ad esempio per la gestione del riapprovvigionamento delle parti di ricambio (ad esempio BMW).

Relativamente all’eProcurement, la filiera risente fortemente del rilevante uso dell’eSourcing che il Gruppo Fiat, attraverso il suo insourcer FastBuyer, ha iniziato a fare, in particolare a partire dall’inizio del 2003: da solo, questo operatore, che offre servizi anche sul mercato aperto, ha gestito negoziazioni online per un volume complessivo assolutamente rilevante.

103 Oltre al Gruppo Fiat ci sono nella filiera allargata dell’automotive altre aziende che stanno puntando sugli strumenti di eSourcing, quali, ad esempio: Brembo (leader nella fornitura di sistemi frenanti) che utilizza la piattaforma messa a disposizione da Exiros del Gruppo Tenaris e Dana Italia (azienda di componentistica) che utilizza anche in Italia Freemarkets, operatore leader mondiale nei servizi di eSourcing recentemente associatosi ad Ariba.

Per quanto riguarda invece i cataloghi Web la loro diffusione è ancora ridotta. Segnaliamo, a titolo esemplificativo, oltre al maxi-catalogo gestito da FastBuyer e aperto anche ad aziende buyer esterne al Gruppo Fiat, Carraro, produttore di sistemi di trasmissione, che dispone di un proprio catalogo interno che include anche materie prime e servizi.

Anfia Tech L’Anfia – Associazione Nazionale Fra Industrie Automobilistiche - nasce a Torino il 20 marzo 1912. È una delle più grandi associazioni all’interno di Confindustria, rappresentando circa 260 aziende operanti nel settore automotive, suddivise in gruppi merceologici affini: Autoveicoli (Fiat, Iveco e Piaggio), Autovetture spor- tive e speciali, Autobus, Carrozzieri autoveicoli industriali, Carrozzieri autovetture e promiscui, Rimorchi, Veicoli da campeggio, Componenti Autoveicoli e Pneumatici. L’iniziativa EBI*CAR (Electronic Business Interconnection) nasce nel novembre 1998, quando quattro associate dell’Anfia decidono di individuare uno standard comune da utilizzare all’interno del mercato indipendente dei ricambi, al fine di ottimizzare i processi aziendali, senza dedicare ingenti risorse economiche allo sviluppo di strumenti di comunicazione proprietari. EBI*CAR si propone di rendere possibile il trasferimen- to elettronico via rete telematica di documenti strutturati ed espressi in formato standard. In particolare è possibile inviare cinque tipologie di messaggi: ordini, conferme d’ordine, avvisi di spedizione, fatture, listini/cataloghi. Ad oggi i documenti maggiormente scambiati sono ordini e fatture: ciò costituisce un problema, in quanto la soluzione comporta vantaggi principalmente per il fornitore, che riceve ordini in un unico forma- to, ma non per il cliente, che all’atto pratico, non ottiene nessuna informazione aggiuntiva rispetto ad un normale ordine telefonico o via fax. Anfia Tech nel prossimo futuro punta ad aumentare il numero di fornitori che implementeranno i messaggi di conferma d’ordine e avviso di spedizione, in modo che la soluzione crei maggior valore per i clienti. Il progetto EBI*CAR prevede due soluzioni, entrambe basate sullo standard Edifact D96A subset Clepa/Figiefa. La prima, (utilizzata dal 20% dei clienti coinvolti in EBI*CAR, principalmente fornitori e gros- se realtà distributive) consiste in una soluzione di tipo EDI tradizionale per la trasmissione elettronica di documenti con modalità A2A (Application to Application). L’utente si deve dotare di una EDI Station che permette l’interfacciamento con il Gestionale aziendale (riceve un flat file e lo invia al VAN, dove avviene la traduzione in standard Edifact); la mappatura per ogni documento viene realizzata direttamente da Anfiatech. La seconda, chiamata WebEDI, (adottata dal rimanente 80% dei clienti in particolare ricambisti) è una soluzione di tipo Web (utilizzabile sia con data entry manuale su appositi form Web, sia con un upload batch dei documenti creati offline). Il partner tecnologico è Intesa, società leader in Italia nel campo dei servizi telematici ed applicativi, che si occupa della gestione operativa dei messaggi e dell’Help Desk.

BMW Italia BMW Italia Spa è la società che si occupa di distribuire nel nostro Paese i prodotti della casa madre tedesca, automobili - con marchio BMW e MINI - moto BMW e loro parti di ricambio, accessori e lifestyle. Il fattura- to 2003 è stato di circa 1.950 milioni di €, dei quali quasi 190 milioni derivanti dall’Aftersales. I clienti di BMW Italia sono le concessionarie autorizzate. L’azienda ha investito molto negli ultimi anni nella creazione di un sistema di connessione telematica con la propria rete di clienti, garantendo l’immediatezza e la completezza del flusso informativo. La gestione delle vetture nuove avviene tramite un sistema chiamato “Online Ordering” che supporta i concessionari dall’inserimento dell’ordine di un veicolo, sino alla consegna al cliente. Permette inoltre di verificare in tempo reale lo stato dell’ordine, la pipeline in tutte le fasi, dalla pianificazione della produzione, alla fat- 104 turazione del veicolo e consegna al cliente. Tutto ciò permette di monitorare lo stato d’avanzamento dell’ordine, garantendo il rispetto dei tempi di consegna. Per l’area Aftersales (ricambi ed accessori) lo scambio informativo con i clienti è garantito da una Extranet composta da differenti moduli. “Host on Demand”: consente, previa verifica di disponibilità, di effettuare gli ordini urgenti di ricambi, e dà visibilità al concessionario sullo stato dei suoi precedenti ordini. “Online Ordering”: è il modulo che consente al concessionario di monitorare le proprie performance in termini di venduto ricambi, verificare il raggiungimento dei potenziali attribuiti, reperire informazioni specifiche sui ricambi, pianificare ordini di ricambi ed accessori. Questi ultimi sono inviati quasi esclusivamente in via telematica. “ASAP, After Sales Assistance Portal”: contiene un insieme di strumenti utili per il personale post - vendita del concessionario, quali informazioni tecniche sui ricambi e sulle configurazioni del primo equipaggiamento. “SRD: Supply Replenishment Dealership”, utilizzato da tutti i concessionari dal maggio 2003, è lo specifico sistema utilizzato dalla rete per la gestione dello stock ricambi, comprendente anche un sistema di riordino automatico ricambi sulla base dei dati di vendita e di giacenza storici e di una serie di parametri fissati da BMW Italia.

Bosch Il Gruppo Bosch è presente in Italia dal 1904; oggi conta 4 sedi commerciali, 6 siti produttivi e circa 3.600 dipendenti. Le divisioni operative in Italia sono: Beni di consumo e Tecnologia costruttiva (elettroutensili, termotecnica, Elettrodomestici, Security Systems), Tecnologia industriale (tecnica di imballaggio e di automazione) e Tecnica per Autoveicoli (Sistemi benzina, Diesel, Sistemi frenanti, Elettronica di bordo, Car multimedia, Elettronica per veicoli e Automotive Aftermarket). Nell’ambito del B2B la divisione più attiva è la Tecnica per Autoveicoli, in particolare il settore After Market gestisce la quasi totalità degli ordini dei propri clienti grossisti per via informatica. Il 35% degli ordini transita mediante EDI - con formato proprietario - su VAN Equant; tramite EDI vengono inviati anche fatture, bolle e cataloghi. Il 30% del fatturato viene realizzato con ordini ricevuti con la piattaforma TecCom (si veda Box specifico) (utilizzata prevalentemente per gli ordini urgenti e per la verifica di dis- ponibilità). Infine il 33% delle richieste viene raccolto mediante Alisei, la Extranet sviluppata da Bosch Italia. Attraverso Alisei, gli agenti, inoltre, possono accedere alle funzionalità dispositive che consentono loro di inserire l’ordine (manualmente, da catalogo o mediante upload di un file remoto), di ricevere una conferma d’ordine e di visualizzare informazioni relative allo stato ordini e alla situazione contabile del compratore. I clienti, invece, possono utilizzare Alisei nella sola funzionalità informativa, per scaricare documentazione tecnica o per ottenere informazioni su promozioni e offerte, sul portafoglio ordini e sulla situazione contabile. Anche il settore Primo equipaggiamento è molto attivo nell’ambito del B2B, i principali clienti di tale settore sono le grandi case automobilistiche, con le quali, visti gli ingenti volumi d’acquisto (7 volte maggiori rispet- to a quelli dell’After Market) Bosch utilizza, come strumento di comunicazione l’EDI (standard Odette) per quasi il 100% degli ordini.

Brembo Brembo è il leader a livello europeo nella produzione di sistemi frenanti per veicoli a motore a due/quattro ruote e nel mercato dei ricambi relativi ai dischi freno per auto. La società opera in 4 continenti e in 14 Paesi e occupa oltre 4.000 persone. Il fatturato 2002 è stato pari a 566 milioni di €. Verso monte non vi sono iniziative di eCommerce significative, ad esclusione di 10 relazioni EDI con fornitori italiani o stranieri. L’obiettivo futuro è di sviluppare collegamenti con i fornitori indipendentemente dalle loro capacità informatiche, potendosi così rivolgere anche a quelli più piccoli e meno evoluti tecnologicamente. I clienti di Brembo sono produttori di veicoli o motoveicoli (appartenenti al mondo Original Equipment) e distributori di ricambi (appartenenti al mondo After Market). È possibile individuare tre soluzioni principali di e-business: EDI, Extranet e CAP. Attualmente sono attivi 70 collegamenti EDI nel mondo con clienti il cui peso è circa pari al 50-60% del fatturato di Brembo. L’azienda dispone inoltre di una Extranet rivolta ai grossisti, attivata nell’agosto 2003, per l’ordine da catalogo e il tracking dell’ordine. Il grado di adozione della Extranet è ad oggi basso, essendo utilizzata da una ventina di clienti; il portale è attualmente in fase di ripro- gettazione. Infine la soluzione a cui Brembo guarda con interesse è il “Common Aftermarket Protocol” o CAP, uno standard XML, che si propone di migliorare lo scambio elettronico di informazioni tra produttori di componenti e attori del mondo AM. CAP, basato su una semplificazione degli standard elettronici usati dai messaggi Clepa/Figiefa - due associazioni europee di fornitori e grossisti - consentirà di scambiare sette messaggi: Order, OrderResponse, DespatchAdvice, Invoice, PriceCatalogue, AvailabilityRequest, AvailabilityResponse. Brembo sta lavorando ad un progetto di Supply Chain Collaboration con due focus principali: previsione della domanda e distribuzione e assegnazione della capacità produttiva agli stabilimenti. Nel 2004 è previsto il lancio di un portale per i fornitori, da agganciare a tale progetto, attraverso il quale l’azienda comunicherà le previsioni sugli ordini relativi ai 5-6 giorni futuri. Sono in fase di studio in Italia anche soluzioni di tipo VMI con i partner più evoluti all’interno dell’aftermarket, seguendo quanto già avviene con due clienti esteri.

Ovam Ovam S.p.a. è un’azienda con sede a Pero (MI) che commercializza parti di ricambio omologate per autoveicoli e, in particolare, componenti meccaniche, sistemi di scarico, parti elettriche, parti motore e attrezzature. Le aree servite sono Lombardia, Piemonte ed Emilia. All’interno della filiera dell’aftermarket indipendente Ovam si colloca tra i produttori di componenti e i rivenditori. Nel 2003 l’azienda ha fatturato circa 20 milioni di € avvalendosi dell’operato di quasi 50 dipendenti. Ovam comunica con Tenneco, Bosch, SKF, Metelli e Gates attraverso la piattaforma TecCom (si veda Box specifico): transita attaverso tale soluzione il 60% dell’ordinato dell’azienda espresso in valore. Oggi Ovam scambia attraverso TecCom solo gli ordini: a breve verranno implementate anche le funzionalità di conferma d’ordine, ordinato inevaso, packing list e fattura. È stata recentemente inaugurata la Extranet Ovam.it, sulla quale sono commercializzati gli stessi prodotti venduti attraverso il canale tradizionale. Oltre alle funzionalità “classiche” di inserimento ordini e verifica di dis- ponibilità del tipo a semaforo - verde se disponibile nel magazzino più vicino al cliente, giallo se presente in un altro deposito, rosso se non disponibile - la Extranet di Ovam presenta un’interessante novità: una volta ricevuto in input il codice inserito dal cliente, il sistema indica se è in grado di fornire lo stesso item, realizzato da un altro produttore, a costo inferiore. Dal sito è inoltre già possibile scaricare, in formato Excel e sud- 105 divisi per produttore, i listini dei prodotti trattati da Ovam. Gli obiettivi della società, con un orizzonte temporale di circa un anno, sono: realizzare l’integrazione da catalogo, permettere lo scambio di fatture e la consultazione di informazioni sul tracking dell’ordine. Il sistema eCommerce è collegato al gestionale e le informazioni sulla disponibilità sono aggiornate ogni cinque minuti.

Rhiag Fondata nel 1962, Rhiag è l’azienda leader in Italia nella distribuzione di componenti per auto, veicoli industriali e trattori, con un fatturato 2003 di circa 200 milioni di €. Attraverso una rete di 19 filiali estesa su tutto il territorio italiano, l’azienda fornisce ad oltre 4.000 ricambisti una gamma di componenti che copre 78 linee di prodotto e 57.000 codici. In particolare i prodotti trattati sono: ricambi elettrici e elettronici, ricambi meccanici, ricambi motore, parti di carrozzeria e ricambi per veicoli industriali, commerciali e trattori. Il numero di righe d’ordine trasmesse online ha raggiunto nel 2003 il 36% del totale e Rhiag prevede di portare tale quota al 50% nell’anno in corso. La Extranet, cui si accede dal sito www.rhiag.com, consente ai clienti registrati di effettuare ordini tramite tre modalità – inserimento manuale del codice, caricamento da file e selezione da catalogo elettronico – di controllare lo stato degli ordini, di verificare la disponibilità del pezzo cercato e di ricercare negli archivi i documenti di trasporto di ordini passati. Il tutto avviene in real time, in quanto il portale, sviluppato con WebSphere, è direttamente collegato al sistema gestionale AS400 di Rhiag. Attualmente hanno accesso alla Extranet circa 1.100 clienti, che “pesano” per l’80% sul fatturato dell’azienda. I fornitori di Rhiag sono produttori di componenti di qualità originale o corrispondente all’originale, come definito dal regolamento europeo 1400/02. La relazione con i fornitori è supportata da strumenti informatici quali TecCom (si veda Box specifico), usato principalmente con i produttori tedeschi, e in misura minore Web EDI o EDI con formato proprietario. La percentuale di acquisti effettuata mediante tali soluzioni è pari al 40% circa.

TecCom TecCom, presentata ufficialmente in occasione della fiera Automechanika 2000, nasce nel 1997 da un’idea di TecDoc Information System Gmbh - azienda che realizza TecDoc, il principale catalogo elettronico nel settore Aftermarket - e Siemens Business Service. Il progetto rappresenta l’evoluzione del catalogo elettronico su cd e ha come obiettivo l’elaborazione elettronica degli ordini per fornitori e rivenditori. Attualmente TecCom riunisce 130 marchi, tra i quali molti dei principali produttori europei di componentistica e di sistemi per l’au- tomobile (come ad esempio Bosch, Delphi, TRW, Magneti Marelli, ecc.) Il sistema si configura come una piattaforma europea business-to-business per il mercato dell’autoricambio indipendente a supporto del ciclo ordine-consegna-fatturazione di produttori, distributori e ricambisti. Attraverso il dialogo ed il supporto di interfacce di ordinazione online, la rete TecCom consente agli operatori del settore di scambiare una serie di documenti, quali ordini, conferme d’ordine, verifiche di disponibilità, verifiche dello stato d’ordine, note di consegna e fatture. In particolare, l’ordine può essere inserito attraverso tre modalità: digitando il codice manualmente, importandolo da catalogo elettronico o da gestionale. Le modalità con cui il cliente può collegarsi al server TecCom sono due: attraverso un software installato sul lato cliente - Local TecCom, soluzione utilizzata nel 99% dei casi – o dal sito www.teccom.it. Per il fornitore esistono più possibilità di integrazione: E-mail Entry (il fornitore riceve l’ordine come allegato e-mail), Prefile (soluzione batch, la richiesta del cliente non legge/scrive sul gestionale del fornitore ma su un file riepilogati- vo delle giacenze di magazzino posizionato sul server TecCom e periodicamente aggiornato dal fornitore), Real time (il server si comporta come un vero operatore sulla macchina, che interroga in tempo reale il sistema gestionale del fornitore) o mediante modulo sviluppato ad hoc da TecCom per l’integrazione con SAP. In Italia utilizzano TecCom 206 distributori e 114 ricambisti, per un totale di oltre due milioni e duecento- mila righe trasportate ogni anno. Gli obiettivi di TecCom nel medio periodo sono quelli di aumentare la penetrazione presso ricambisti e officine e di incrementare le funzionalità offerte, in modo da supportare variazioni su ordini già inviati, note di credito e gestione di ritorni difettosi.

Farmaceutico Il settore farmaceutico, includendo sia i “farmaci etici” che i farmaci “senza obbligo di prescrizione”, pur non essendo tra i più rilevanti in termini di transato B2b (circa 20 miliardi di €), risulta il secondo in termini di valore assoluto dell’eCommerce B2b (oltre 13 miliardi di €) e a maggior ragione in termini di incidenza percentuale sul transato B2b di filiera (quasi il 70%). La filiera è sostanzialmente strutturata su 3 livelli: aziende farmaceutiche (circa 300 in Italia), distribuzione intermedia (circa 150 operatori), farmacie (16.650) e aziende ospedaliere (1.500). A monte la 106 filiera si interfaccia con la filiera chimica che costituisce naturalmente la principale fonte di materie prime.

La maggior parte delle applicazioni di eSupply Chain si è sviluppata sulle interfacce tra aziende farmaceutiche, distribuzione intermedia e farmacie.

Fin dai primi anni ‘80, su spinta dei principali operatori della distribuzione intermedia, sono stati sviluppati sistemi di supporto al processo di riordino delle farmacie. Ad oggi più del 90% degli ordini emessi dalle farmacie sono trasferiti elettronicamente al distributore di riferimento, usualmente mediante tecnologie basate sul- l’integrazione applicativa direttamente fornite dal distributore e fortemente integrate con il sistema gestionale della farmacia. In modo automatico, con un ritardo di pochi secondi o minuti, i distributori rispondono con una conferma d’ordine consentendo al farmacista di identificare fornitori alternativi per la parte di ordine eventualmente mancante.

All’inizio degli anni ‘90 risalgono invece i primi progetti, basati su tecnologia EDI tradizionale, di integrazione operativa tra aziende farmaceutiche e operatori della distribuzione intermedia. Dal 1992 è attivo il consorzio DAFNE (Distribuzione Aziende Farmaceutiche Network EDI) al quale oggi aderiscono - come consorziati o come semplici utenti - più di 30 aziende farmaceutiche, 8 tra i principali depositari e 150 distributori intermedi. Dopo una lunga fase (1992-2001) in cui il consorzio ha lavorato per promuovere lo scambio elettronico di ordini e fatture con tecnologia e standard EDI tradizionali, recentemente l’ambito di lavoro del consorzio si è allargato sia in relazione alle tecnologie supportate (anche Web ed Internet EDI,

sia standard UN/EDIFACT che standard “più semplici”) che in relazione alla copertura funzionale del ciclo dell’ordine (si veda il progetto “tracking dell’ordine”). Comunque ad oggi il 70% circa degli ordini emessi dalla distribuzione intermedia verso le aziende farmaceutiche è trasferito in formato elettronico (EDI tradizionale o Internet/WebEDI).

Sono invece rare all’interno del settore le soluzioni di tipo Extranet. Alcuni produttori (ad esempio, AstraZeneca e Bayer) hanno già implementato, o hanno in progetto di farlo a breve, delle Extranet con finalità complementari rispetto alle soluzioni EDI sopra illustrate. Sono tre le direzioni di sviluppo riscontrate: ❍ Extranet a supporto delle attività di marketing e comunicazione diretta con le farmacie; ❍ Extranet di supporto alle fasi più informative del ciclo dell’ordine (ad esempio tracking dell’ordine) a beneficio dei distributori in primo luogo, ma anche delle farmacie nel caso di ordini diretti; ❍ Extranet per la gestione del processo di riordino dalle aziende ospedaliere.

Al momento sono tutti progetti in fase di sperimentazione con funzionalità limitate e grado di adozione circoscritto.

Non si ha invece evidenza di progetti di pianificazione collaborativa supportati dalle nuove tecnologie. A conferma di quanto detto non risultano significativi trasferimenti di dati POS (point of sale) dalle farmacie (o dai distributori) verso il mondo della produzione.

107 In futuro si possono prevedere due principali direzioni di sviluppo. In primo luogo i progetti promossi dal consorzio DAFNE vanno nella direzione di favorire una più stretta e completa integrazione operativa tra produzione e distribuzione. Il progetto “tracking dell’ordine”, adeguatamente integrato da progetti volti a rinforzare i pre- supposti dell’integrazione operativa (codifica prodotti e imballi, ecc.), potrà consentire la gestione integrata del ciclo dell’ordine, dall’emissione dell’ordine alla fattura con i conseguenti benefici, oltre che di efficienza operativa, di riduzione del tempo ciclo e miglioramento dell’accuratezza dell’intero processo. Una seconda, potenzialmente rilevante, direzione di sviluppo riguarda l’interazione tra produttori e distributori ed il mondo delle aziende ospedaliere. Queste relazioni fino ad oggi gestite pressoché esclusivamente secondo logiche tradizionali senza supporti informativi adeguati potranno evolvere facendo leve sulle competenze di processo e tecnologiche sviluppate nelle altre parti della filiera.

Per quanto riguarda l’eProcurement, il settore farmaceutico è particolarmente deludente. Molto ridotto, infatti, è stato fino ad ora l’utilizzo in questa filiera degli strumenti di eSourcing, anche se ci è sembrato di cogliere un importante cambiamento di tendenza proprio a partire dalla fine del 2003. Alcune aziende, infatti, hanno iniziato, anche a livello italiano, a vedere nell’eSourcing un possibile strumento per ottenere nuovi saving, a partire proprio dagli acquisti di materie prime. Dal punto di vista delle soluzioni adottate, possiamo identificare due differenti cluster: le imprese che adottano anche in Italia le piattaforme sviluppate a livello globale e quelle, invece, che si affidano in Italia ad Operatori specializzati.

Relativamente agli applicativi di eCatalog, la situazione è analoga, cioè caratterizzata mediamente da una scarsa diffusione. Non mancano tuttavia alcuni casi rilevanti, come ad esempio, GSK, che, attraverso un catalogo sviluppato a livello globale, acquista online volumi significativi.

Alleanza Salute Italia Alleanza è una delle principali aziende di distribuzione presenti sul territorio che, con un fatturato nel 2002 superiore a 2.100 milioni di €, detiene il 20 % circa del mercato. Attraverso i suoi 49 centri di distribuzione serve oltre 9.500 farmacie, eseguendo circa 25.000 consegne giornaliere. Mediante una connessione modem a modem (basata su protocollo COMPROJECT), Alleanza riceve il 90% degli ordini delle farmacie a cui risponde immediatamente con la conferma della disponibilità della merce e l’eventuale lista dei mancanti. Il restante 10% degli ordini viene invece ricevuto mediante telefono o fax. Inoltre Alleanza Salute Italia ha la possibilità di aggiornare in modo automatico, attraverso il suo gestionale, la banca dati del farmacista (contenente schede informative di farmaci e parafarmaci con immagini e dati det- tagliati su prodotto, composizione, confezione e particolari indicazioni) necessaria per il corretto funzionamento dell’esercizio di vendita. Alleanza ha inoltre implementato una Extranet Web-based che mette a disposizione dei farmacisti le seguenti funzionalità: emissione degli ordini, visualizzazione del tracking dell’ordine, informazioni sulle promozioni, notizie sui prodotti e sulle specialità medicinali, news mediche, accesso a diversi forum. Ad oggi l’accesso alla Extranet da parte dei farmacisti non è orientato tanto all’emissione del- l’ordine, quanto all’utilizzo di tutti gli altri servizi di tipo informativo. Gli ordini verso i produttori farmaceutici sono emessi o mediante fax elettronico (una volta creato l’ordine viene inviato in automatico) o mediante EDI tradizionale (utilizzando gli standard DAFNE). Per tutti gli ordini inviati mediante DAFNE (si veda Box specifico) Alleanza riceve la conferma d’ordine. Lo scambio della fattura elettronica è attualmente in fase di implementazione e per la fine del 2004 dovrebbe andare a regime.

AstraZeneca Il Gruppo AstraZeneca in Italia, composto da AstraZeneca e Simesa, è leader mondiale nella produzione e commercializzazione di farmaci etici. AstraZeneca è presente con una propria organizzazione in oltre 100 Paesi, produce in 20 Nazioni e vi lavorano oltre 58.000 persone nel mondo. Il fatturato del Gruppo nel 2003, intorno a 750 milioni di €, corrisponde a circa il 5% del mercato nazionale al pubblico dei farmaci etici. I prodotti commercializzati (circa 100) coprono sette importanti aree terapeutiche, quali: gastrointestinale, cardiovascolare, oncologica, respiratoria, sistema nervoso centrale, controllo del dolore e infezione, e sono rivolti sia al mercato ospedaliero sia a quello pubblico. 108 AstraZeneca è uno dei soci fondatori di DAFNE (si veda Box specifico) e come tale è molto attiva nello scambio di dati in formato elettronico con tutto il mondo della distribuzione intermedia: gli ordini corrispondenti ad oltre il 90% del fatturato realizzato con i distributori vengono ricevuti mediante EDI tradizionale. A questi seguono sempre le conferme d’ordine, mentre è ancora in fase di test lo scambio delle fatture e di tutti quei documenti volti a determinare il tracking dell’ordine (bolle, borderò, notifiche di ricevimento e controllo della merce). Per le farmacie AstraZeneca sta sviluppando una Extranet, con funzionalità sia di tipo informativo sia di tipo contabile/amministrativo. Da dicembre è attiva una sezione attraverso la quale il farmacista può usufruire di diversi contenuti informativi, tra cui indicazioni sui prodotti, schede per i pazienti e notizie di carattere generale sul mondo della medicina. A breve sarà inoltre disponibile una sezione con le seguenti funzionalità: emissione degli ordini, visualizzazione dello storico ordini, dell’estratto conto e del tracking dell’ordine. Per quanto riguarda, infine, il mondo ospedaliero sono due i progetti, ancora in fase embrionale, che l’azienda sta portando avanti. Il primo è l’estensione di Easy DAFNE (soluzione WebEDI promossa dal consorzio DAFNE) quantomeno per la ricezione dell’ordine e l’invio della conferma. Il secondo prevede l’adesione a “Medical Plaza”, marketplace ancora in fase di costruzione, che permetterà di scambiare, oltre a ordini e conferme d’ordine, anche i dati di consumo di medicinali all’interno delle strutture ospedaliere (con dettaglio che potrebbe arrivare fino al singolo reparto). In questo modo sarà possibile monitorare e gestire le scorte secondo le modalità del “consignement stock”.

Bayer Italia Bayer Health Care è strutturata in quattro unità di business: Farmaceutica, Prodotti OTC, TG (prodotti vete- rinari), Bayer Diagnostics. La divisone Farmaceutica ha fatturato nel 2003 circa 220 milioni di € attestando- si intorno al 2 % del valore del mercato italiano con circa una cinquantina di prodotti in commercio. I maggiori clienti dell’industria farmaceutica sono i distributori intermedi, a cui corrisponde circa il 70 % del fatturato totale, mentre la restante parte è divisa equamente tra le farmacie e gli ospedali. Bayer, nel 1992, aderì da subito al consorzio DAFNE (si veda Box specifico); oggi dispone di una connessione EDI tradizionale verso i distributori intermedi dai quali riceve quasi il 100% delle righe d’ordine in formato elettronico. Con le strutture ospedaliere la ricezione degli ordini è ancora demandata a sistemi tradizionali come il fax anche se, in collaborazione con altre aziende farmaceutiche e con diverse associazioni di operatori ospedalieri come SIFO (Società Italiana Farmacisti Ospedalieri) e FARE e FIASO, si stanno cercando soluzioni che si avvicinino tecnologicamente a Easy DAFNE e che permettano l’invio degli ordini in formato elettronico anche da parte delle farmacie ospedaliere. È stata inoltre implementata una Extranet a supporto del canale diretto con le farmacie: è da poco partito il progetto pilota per l’invio degli ordini di Kogenate, un prodotto salvavita per emofilici, caratterizzato da un’alta densità di valore e dalla necessità di particolari condizioni di trasporto e conservazione. La Extranet è costituita al momento da due aree: un’area informativa e un’area per la gestione degli ordini. In quest’ultima sezione sono presenti le seguenti funzionalità: inserimento degli ordini, modifica degli ordini fino a quando la richiesta non viene presa in carico dal gestionale di Bayer (tale stato è indicato da un semaforo che diventa rosso nel momento in cui non è consentita alcuna modifica), visualizzazione dello storico degli ordini. Per il prossimo futuro Bayer prevede di estendere le funzionalità alla visualizzazione del tracking dell’ordine e della situazione contabile. Al momento il grado di adozione è limitato: 6 farmacie delle 60 che ordinano direttamente a Bayer il Kogenate, utilizzano la Extranet. Obiettivo dell’azienda è estendere alle restanti farmacie l’u- tilizzo della Extranet, senza però ampliare la gamma dei prodotti ordinabili online.

Boehringer Ingelheim Italia Il Gruppo Boehringer Ingelheim Italia Spa sviluppa la propria attività nelle sedi di Milano, Reggello e Fornovo San Giovanni. Il settore commerciale è strutturato in tre divisioni: divisione farmaci da prescrizione e ospedalieri, divisione prodotti di automedicazione e benessere e divisione veterinaria. In particolare la divisione “farmaci da prescrizione e ospedalieri” è fortemente presente nell’area respiratoria, cardiovascolare, virologi- ca, urologica e antinfiammatoria. Il fatturato del gruppo in Italia, nel 2002, è stato di 282 milioni di €. Boehringer Ingelheim Italia è una delle 6 aziende farmaceutiche fondatrici del Consorzio DAFNE. Nell’ambito del Gruppo Boehringer Ingelheim Italia la totalità dei distributori intermedi clienti ha aderito al sistema DAFNE (si veda Box specifico), sia in modalità Easy che EDI tradizionale. La parte più rilevante del volume transato passa tramite EDI tradizionale, reputato ancora il mezzo più sicuro e privo di errori per la gestione di informazioni di tale importanza. Ad oggi gli ordini vengono ricevuti in formato elettronico nel 100% dei casi e in pari percentuale viene inviata da Boehringer la conferma d’ordine che anticipa al cliente, rispetto al ricevimento fisico dei prodotti, importanti informazioni su cosa e quanto riceverà. È in fase di forte implementazione la trasmissione della fattura elettronica che, terminata positivamente la fase di test e anche quella pilota con alcune aziende di distribuzione, ha trovato rapidamente notevoli e interessati consensi da parte di 109 molti distributori intermedi in quanto elimina l’invio cartaceo, semplifica controlli e registrazione ed è valida ai fini fiscali . Attualmente Boheringer Ingelheim Italia sta testando la funzionalità di tracking dell’ordine (ovvero lo scambio di: bolla di trasporto, borderò, notifica di ricevimento e notifica di controllo merce) con FARCOPA e Unione Farmacisti del Friuli. Il valore aggiunto per Boheringer consiste nell’ottenere un feedback sulle prestazioni dei depositari (partner logistici dei produttori farmaceutici) in termini di tempi, qualità dell’allestimento e dello stato di conservazione dei prodotti, anche in termini di temperatura, durante la delicata e critica fase del trasporto. Naturalmente c’è anche valore aggiunto, nel rispetto della mission, per il distributore intermedio che può dare e ricevere direttamente informazioni utili per la salvaguardia della qualità del prodotto, del livello di servizio e realizzare una più efficiente gestione del magazzino (stato della merce ricevuta, dati sui colli misti, tempo relativo al ciclo dell’ordine, mancanti, adeguatezza del mezzo di trasporto, ecc.).

GlaxoSmithKline GSK, GlaxoSmithKline Spa, è stata costituita nel dicembre 2000 come risultato della fusione tra Glaxo Wellcome e SmithKline Beecham, due multinazionali farmaceutiche le cui origini risalgono alla prima metà dell’ottocento. GlaxoSmithKline è una “public company” di diritto inglese quotata alle borse di Londra e New York per una capitalizzazione complessiva di circa 115 miliardi di €. GSK Italia, società per azioni, con sede legale a Verona, è una delle realtà più importanti del contesto mondiale del gruppo GSK, con due stabilimenti produttivi (Verona e Parma), un centro ricerche (Verona) e direzioni commerciali a Verona (Farmaceutici) e Milano (Consumer Healthcare). In GSK è presente una piattaforma Internet chiamata “Galaxy”, sviluppata internamente con il supporto tecnologico di Emptoris. Tale piattaforma è stata attivata a fine 2001 praticamente come Intranet, mentre il “pacchetto” dedicato all’ e-Sourcing è stato introdotto nel Dicembre 2002. La piattaforma è utilizzata e condivisa dalla funzione Procurement a livello mondiale, l’infrastruttura tecnologica risiede negli USA, mentre viene aggiornata in modalità batch ogni 24 ore. “Galaxy” è composta da 2 tipi di moduli: gli attivi (“ePass”) ed i passivi. I moduli attivi servono per le aste e sono indipendenti dal resto della piattaforma. “ePass” è una piattaforma proprietaria per mezzo della quale ogni buyer, in ogni parte del mondo, può costruire RFI: request for information, RFP: request for proposal, RFQ (+ sealed bid o asta in busta chiusa): request for quotation, Reverse eAuction (standard o advanced) : aste elettroniche. Circa il 70-80% della spesa totale di GSK passa per questi strumenti Internet based. Le aste sono usate per sia per l’acquisto di materiali diretti che indiretti e hanno portato a savings che variano tra il 7 ed il 40%. Procurement GSK si aspetta che il 90% della spesa possa transare per strumenti di e-Sourcing (è un obiettivo per la funzione acquisti). I moduli passivi presenti su “Galaxy” svolgono fondamentalmente funzioni di Knowledge Management e sono strumenti (“Track Systems”) utili per la registrazione e la condivisione di informazioni, dati, strategie d’acquisto, risultati e prestazioni.

Gruppo Comifar Il Gruppo Comifar, leader italiano nella distribuzione farmaceutica intermedia, conta 30 centri distributivi articolati su tutto il territorio nazionale. Comifar, nata nel 1944 come Cooperativa Milanese Farmacisti, grazie all’ingresso del Gruppo Phoenix ha operato in Italia a metà degli anni ‘90 una serie di acquisizioni di primarie aziende, progressivamente riorganizzate e fuse, fino a diventare una delle principali realtà nazionali. Oggi il Gruppo Comifar detiene la leadership del mercato di riferimento con una quota pari al 21%, oltre 60.000 referenze trattate e 25.000 consegne giornaliere. Il Gruppo Comifar riceve in formato elettronico più del 90% delle righe d’ordine provenienti dalle oltre 12.000 farmacie servite. La connessione con i clienti è supportata da due protocolli di comunicazione diversi: il 65% dei messaggi viene scambiato mediante COMPROJECT, mentre il restante 35% con TSGATE. Entrambi permettono la trasmissione di ordini, richieste di disponibilità, conferme d’ordine e liste dei mancanti (in modo che il farmacista possa provvedere a richiedere gli item non disponibili presso un altro distributore). TSGATE, oltre a consentire la trasmissione del solo testo, permette lo scambio di altre informazioni quali aggiornamenti dell’applicativo installato sul PC della farmacia, comunicazioni da e verso la stessa, aggiornamento dei listini e delle offerte commerciali. Le direzioni di sviluppo prevedono nel breve periodo una migrazione da COMPROJECT a TSGATE, mentre nel lungo si estenderà l’utilizzo ad Internet (ad oggi limitata dal basso tasso di penetrazione delle tecnologie ISDN e ADSL presso le farmacie). Il Gruppo Comifar, particolarmente impegnato ed attivo all’interno del consorzio DAFNE (si veda Box specifico), invia in formato elettronico ai produttori farmaceutici il 38% delle righe d’ordine emesse, corrispondenti a circa il 66% dell’acquistato a valore. Dai produttori riceve le conferme d’ordine ed è in fase avanzata di sperimentazione la trasmissione della fattura. Attualmente la scelta strategica del Gruppo è stata quella di migrare sulla soluzione tecnologica Easy DAFNE (WebEDI).

Unico Con una struttura operativa di 8 piattaforme logistiche, 700 dipendenti, 170 vettori addetti alle consegne ed un fatturato per l’anno 2003 di circa 880 milioni di €, UNICO La farmacia dei farmacisti Spa è il primo distributore farmaceutico integralmente italiano (non partecipato da alcuna multinazionale), il terzo operatore del mercato della distribuzione nazionale. Il parco Clienti annovera oltre 3.000 farmacie in Lombardia, Piemonte, Valle D’Aosta, Liguria, Veneto, Emilia Romagna, Toscana. Il fatturato si sviluppa per l’80% sulla vendita di prodotti etici e, per la restante parte, su prodotti parafarmaceutici, OTC ed omeopatici. Le referenze gestite direttamente a magazzino sono attualmente più di 50.000. La certificazione di qualità ISO 9001-2000 è prevista entro il Giugno 2004. La procedura di invio ordini ai fornitori di prodotti etici si sviluppa sugli standard DAFNE (si veda Box specifico) (attraverso l’EDI tradizionale), e SARITEL oltre ai canali fax ed e-mail. Il sistema di order-entry rivolto alle farmacie è impostato nella quasi totalità dei casi (oltre il 96 %) sul canale telematico. Il software Wingesfar (distribuito da Unione Telemedia Servizi, azienda controllata da UNICO) è l’applicativo preferenziale, anche se non esclusivo, per la gestione dell’interfaccia ordini con Unico. Il software monitora il livello di stock del punto vendita e genera in automatico una proposta d’ordine valorizza- ta comparando i diversi listini dei grossisti di riferimento. Il farmacista controlla la proposta d’ordine, forza 110 eventuali modifiche di quantità e procede alla trasmissione ricevendo in tempo reale informazioni relative all’evadibilità ed un file dei “mancanti” eventualmente dirottabile come nuovo ordine su un grossista concorrente. Tra le peculiarità dell’applicativo Wingesfar è annoverata la funzione “RE-ROUTING”. Se un prodotto richiesto dalla farmacia non è disponibile presso il magazzino di riferimento, il software inoltra la richiesta alle altre Unità Operative di UNICO che provvedono all’evasione e alla consegna, attraverso una capillare rete di interconnesione, entro l’ondata ordini successiva. A partire dal 2004 la trasmissione del listino alle Farmacie avviene attraverso la consegna di un CD. Nell’ottica di migliorare ulteriormente il livello di servizio offerto al cliente, UNICO ha avviato l’implementazione di una Extranet orientata sia a fornire informazioni di carattere istituzionale (gestione campagne di ritiro, quarantene), informazioni relative a campagne particolari, informazioni relative ad azioni di marketing (listini aggiornati, campagne promozionali) sia a supportare la comunicazione con il cliente in parallelo al Call Center telefonico.

Grocery Il settore grocery, comprendente i prodotti alimentari (food) ed i prodotti per l’igiene personale e la pulizia della casa (health&care) è particolarmente rilevante nel panorama italiano in termini di transato B2b, circa 210 miliardi di € nel 2003. Accettando qualche grado di semplificazione, la filiera è strutturata su 3 livelli: fornitori di materie prime - aziende agroalimentari e aziende della filiera chimica; produttori; retail (Grande Distribuzione e Distribuzione Organizzata, piccola distribuzione tradizionale, operatori del catering). La filiera è estremamente frammentata: circa un milione di aziende agroalimentari, decine di migliaia di produttori e centinaia di migliaia tra negozi al dettaglio e pubblici esercizi.

L’eCommerce B2b pur essendo significativo in valore assoluto (8 miliardi di €) è ancora marginale in termini di incidenza sul transato (4% circa).

Le applicazioni più significative di eSupply Chain sono concentrate nella relazione

Grandi Produttori (i primi 100) - GDO (i primi 20 operatori) dove l’eCommerce B2b rappresenta circa il 20% del transato.

Lo scambio elettronico di documenti a supporto dei processi transazionali di gestione del ciclo ordine-consegna-fatturazione rimane il modello di eSupply Chain più adottato, anche se con un grado di adozione in realtà tutt’altro che soddisfacente, pari a circa il 10% del valore transato tra produzione e distribuzione. Circa 600 aziende, molto meno dell’1% dei produttori e dei distributori/dettaglianti, sono utenti EDI (includendo anche l’EDI su Internet). Considerando che praticamente tutti i grandi produttori e i principali gruppi della GDO sono utenti EDI si capisce che i grandi assenti sono le PMI del settore. Non sono comunque rari gli esempi di aziende di medie dimensioni che stanno implementando oggi investimenti in soluzioni EDI.

Sono per altro rarissimi i casi in cui le tecnologie EDI sono utilizzate a supporto quasi integrale del ciclo ordine-consegna-fatturazione. Nella quasi totalità dei casi ci si limita a scambiarsi in formato elettronico ordini e fatture, raramente la conferma d’ordine. La mancanza di copertura delle fasi iniziale del ciclo dell’ordine (allineamento anagrafiche), della fase centrale (tracking dell’ordine) e della fase finale (riconciliazione contabile e pagamento) limita significativamente i benefici legati all’adozione dell’EDI, confinandoli puramente a benefici di efficienza nella gestione documentale.

Le tecnologie Internet sono ad oggi prevalentemente utilizzate per implementare l’EDI in modo meno costoso e complesso. Si stanno ad esempio sviluppando solu- 111 zioni WebEDI finalizzate ad attirare nel circuito EDI molte aziende di medio-piccole dimensioni (ed in taluni casi anche grandi) che non hanno interesse ad investire in soluzioni EDI basate su tecnologie tradizionali (perché prive delle competenze tecnico-organizzative o di esigenze di integrazione con i propri sistemi gestionali). Alcune di queste iniziative sono a nostro avviso destinate a riscuotere un certo successo (si veda il progetto Euritmo promosso da Indicod).

Sono invece del tutto minoritarie le applicazioni di tipo Extranet. Quelle poche già attive (ad esempio, Heineken, Procter&Gamble) o in corso di realizzazione (ad esempio Ferrero) sono promosse da produttori interessati a sviluppare sulla Extranet parte dei processi di interazione con i grossisti e distributori minori (spesso lungo il canale “ho.re.ca.”, ossia catering e pubblici esercizi)

Per quanto riguarda i modelli di pianificazione basati sulla condivisione di informazioni (situazione delle scorte, piani di previsione della domanda, piani di previsione degli ordini) sono attivi (in qualche caso da alcuni anni) progetti CRP (Continuous Replenishment), tipicamente tra qualche decina di grandi produttori e qualche operatore della GDO, per lo più supportati da forme di integrazione “deboli” basate sullo scambio dei dati via EDI. I modelli di pianificazione basati invece sulla collaborazione (il processo di pianificazione è effettivamente condotto utilizzando i dati e le competenze dei diversi attori ai diversi livelli della supply chain) sono ancora poco adottati nella pratica e non supportati da soluzioni e modelli Web-based. Un caso interessante di applicazione, anche se embrionale, delle logiche del CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) per la gestione delle promozioni e del phase-in di nuovi prodotti è in fase di test tra Barilla e Carrefour.

A ulteriore testimonianza di quanto affermato non si ha evidenza di trasferimenti significativi di dati POS (point of sale, ossia rilevati alle casse dei punti vendita) verso i produttori a supporto dei processi collaborativi in area marketing e logistica.

Come evolverà la situazione sopra descritta nel prossimo futuro? Cerchiamo di evidenziare i principali trend che intravediamo a livello di eSupply Chain.

In primo luogo ci si aspetta un lento ma inesorabile aumento del grado di penetrazione dell’EDI nel ciclo ordine-consegna-fatturazione trainato dalle grandi aziende ed in parte dagli sforzi di Indicod-ECR. Per cogliere appieno i vantaggi dell’integrazione operativa nel ciclo dell’ordine, e fare quindi fruttare gli investimenti in parte affondati in tecnologia EDI, sarà necessario procedere verso una maggiore copertura del ciclo. Al riguardo sono sostanziali sia il lavoro di Indicod-ECR (si veda ad esempio il progetto per l’allineamento automatico delle anagrafiche) che il lavoro di integrazione informativa “interno” alle principali aziende nel settore (ad esempio i vari progetti ERP).

Permane una certa resistenza nel settore allo sviluppo di processi integrati collaborativi (gestione delle promozioni, VMI, etc.), indipendentemente dalla tecnologia di supporto (EDI o Extranet). A barriere tecnologiche sormontabili si aggiungono barriere culturali meno facilmente superabili per chi è stato abituato da sempre a lottare “all’arma bianca” sul prezzo. Sarà, in questo caso, sostanziale sviluppare e docu- mentare business case di successo (ne abbiamo trovati un certo numero) in cui i benefici della collaborazione siano evidentemente superiori alla perdita di riservatezza e discrezionalità nelle decisioni di acquisto. 112 Nonostante la maggior parte del transato, per storia e per maturità delle tecnologie, ricada nell’ambito dell’ eSupply Chain, il settore è uno dei principali sperimentatori di soluzioni di eSourcing: sono infatti numerose le imprese della filiera che utilizzano questi strumenti ed i volumi transati iniziano ad avere una qualche consistenza (il grocery rappresenta, infatti, il terzo comparto in Italia per volumi di eSourcing, dopo Utility ed Automobilistico). La maggior parte di queste imprese si basano sulle tecnologie e sui servizi messi a disposizione da Operatori esterni (BravoSolution in particolare, che ha creato una specifica verticalizzazione denominata Bravofood) e dai Marketplace consortili (in particolare da CPGmarket, utilizzato in Italia, ad esempio, dai suoi fondatori - tra cui Nestlè, Saiwa, ecc.). Con riferimento a quest’ultima categoria di operatori, si noti che in questa filiera si sono sviluppati a livello internazionale alcuni tra i principali Marketplace consortili, quali ad esempio, oltre CPGmarket, Transora, fondato da importanti produttori di beni di largo consumo prevalentemente statunitensi, WWRE e GNX fondate, invece, da operatori leader nella GDO. Interessante notare che una parte consistente degli eventi negoziali online organizzati dalle imprese di questa filiera riguardano i prodotti diretti, quali, prodotti ortofrutticoli, prodotti alimentari, prodotti per l’igiene personale e la pulizia della casa, ecc. Si tratta in prevalenza di negoziazioni condotte da operatori della GDO per l’acquisto in particolare di prodotti venduti tramite private label.

Per quanto riguarda, invece, le applicazioni di eCatalog, il loro utilizzo è per ora modesto, anche da parte delle filiali italiane delle grandi multinazionali leader nella filiera.

Auchan-Gruppo Rinascente Auchan Spa è oggi una delle cinque società appartenenti al Gruppo Rinascente ed è presente su tutto il territorio nazionale con 38 ipermercati. In Auchan lavorano circa 12.700 dipendenti, con un fatturato nel 2002 pari a 2.710 milioni di €. Auchan-Gruppo Rinascente ha iniziato a scambiare documenti (ordini e fatture) in EDI a partire dal 1993, e in 3 anni ha attivato un collegamento con i principali fornitori (circa una quarantina), tra cui Johnson Wax, P&G, Unilever, Barilla, Pavesi. Da allora la situazione non ha subito particolari evoluzioni, ma la prestazione raggiunta rimane di tutto rispetto: i fornitori connessi pesano il 9% sugli acquisti a valore di Auchan. Con un numero limitato di produttori, tra cui Lavazza e Procter & Gamble, è stato instaurato un CRP che copre il 3% del valore degli acquisti e nel prossimo futuro sarà connesso in questa modalità anche Johnson Wax. Ad oggi, Auchan-Gruppo Rinascente considera la piattaforma Euritmo (si veda Box Indicod-Ecr) la soluzione che supera i limiti dell’EDI tradizionale in termini di tempi e costi di implementazione: si potrà quindi ampliare in maniera notevole il numero dei produttori con cui attivare una connessione online. Inoltre, considerato che i costi di adesione ridotti e le modeste difficoltà di implementazione offrono anche ai fornitori medio piccoli la possibilità di scambiare documenti in formato elettronico, per il prossimo futuro è prevista anche l’adozione di tale modalità di comunicazione.

Coca-Cola Bevande Italia Il Sistema Coca-Cola nasce nel nostro paese nel 1927. Coca-Cola Bevande Italia è il più grande produttore di bevande della The Coca-Cola Company in Italia e con questo ruolo si occupa della pianificazione, della gestione e del coordinamento dei processi di produzione, commercializzazione e distribuzione di tutte le bevande della The Coca-Cola Company nell’Italia Centro Settentrionale. L’azienda impiega circa 2.400 dipendenti ed è presente capillarmente sul territorio con 4 stabilimenti e 6 magazzini. I principali marchi distribuiti sono: Coca-Cola, Fanta, Sprite, Nestea, Minute Maid, Kinley, Beverly, Powerade e il più recente Burn. Coca-Cola Bevande Italia ha portato online le relazioni con i principali clienti della GDO tra cui Auchan/Rinascente, Carrefour/GS, Esselunga, Bennet, SISA. La soluzione tecnologica utilizzata è quella del WebEDI. In particolare l’azienda si avvale di due piattaforme: la maggior parte degli interscambi avviene in Euritmo (si veda Box Indicod-Ecr), mentre si è provveduto ad attivare dei flussi specifici con Carrefour/GS nel suo portale proprietario eIntegration (si veda Box Tesi). Il ciclo ordine-consegna-fatturazione è ad oggi implementato nella sua totalità con la maggior parte dei clienti con cui l’azienda è connessa: i documenti scambiati sono l’ordine e la fattura. Gli ordini ricevuti in formato elettronico rappresentano circa il 16% del fatturato complessivo di Coca-Cola Bevande Italia nel canale GDO. Le direzioni di sviluppo sono: estendere le tipologie di documenti scambiati all’avviso di spedizione e coinvolgere un numero maggiore di clienti. Dal giugno del 2002, Coca-Cola Bevande Italia utilizza lo scambio di dati online a supporto di un processo CRP implementato con i CEDI di GS. Nei progetti futuri dell’azienda esiste la volontà estendere tale processo collaborativo a tutti quei clienti con cui è già attivo lo scambio di ordine e fattura mediante WebEDI.

Conad 113 Conad è un sistema cooperativo di imprenditori nella grande distribuzione, con una rete di 2.720 punti vendita (che nel 2002 hanno realizzato un fatturato complessivo di 6008 milioni di €), con formule distributive che si completano tra loro in base a diverse combinazioni di assortimento, prezzo e servizio. I negozi Margherita sono 1377 punti vendita per la spesa medio-piccola quotidiana o integrativa. I supermercati Conad, 1332 punti vendita medio-grandi dotati di un assortimento selezionato di prodotti per la spesa setti- manale. Gli ipermercati Pianeta, 11 punti vendita, che garantiscono profondità di assortimento e concentrazione di prodotti. Nel considerare i progetti di eBusiness di Conad bisogna fare una distinzione tra la gestione dei prodotti “Private Label” e dei prodotti a marchio industriale. Nel primo caso il rapporto non è diretto, cioè tra fornitore e azienda cooperativa, ma Conad nazionale funge da centrale di acquisto, raccoglie e concentra gli ordini che arrivano dalla rete degli associati e gestisce le relazioni con le imprese fornitrici. L’EDI viene utilizzato per la connessione sia tra i Cedi e Conad nazionale, sia tra Conad nazionale e le aziende fornitrici: si scambiano circa 800.000 documenti (fatture, ordini e conferme d’ordine) all’anno e la percentuale di copertura dell’EDI sfiora il 100%. I fornitori di prodotti a marchio Conad sono circa 140 e rappresentano il 10-15% del- l’acquistato. Va segnalato che per entrare nel circuito dei prodotti a marchio, un fornitore deve necessariamente avere una connessione EDI e deve obbligatoriamente supportare lo scambio di ordini, conferme d’ordine e fatture (entro il 2005 si aggiungerà anche l’avviso di spedizione). Per i prodotti a marchio industriale, invece, gli ordini non sono centralizzati, ma vengono emessi direttamente dalle Conad territoriali: in questo caso gli ordini emessi mediante EDI corrispondono a circa il 60% dell’acquistato grocery sui CEDI. Complessivamente il grado di adozione dell’EDI (prodotti “Private Label” e a marchio industriale) è pari al 20% dell’acquistato totale. Oltre al normale ciclo ordine consegna fatturazione, l’EDI viene utilizzato a supporto di un processo di tipo CRP con i principali fornitori, tra cui Procter&Gamble, Fater, Lever, Henkel, Barilla con un grado di adozione pari a circa il 5% dell’acquistato. Da segnalare infine la volontà di mettere in piedi una Extranet gestire lo scambio di dati con quei produttori che non intendono adottare né l’EDI tradizionale, né soluzioni Web-based tipo Euritmo (si veda Box Indicod-Ecr).

Conserve Italia Conserve Italia nasce nel 1976, come un consorzio che funge da polo commerciale per i prodotti delle coope- rative di trasformazione che operano nei settori della frutta, dei vegetali e del pomodoro. Dopo una serie di importanti acquisizioni, Conserve Italia è oggi una società multinazionale che opera nel settore delle conserve alimentari e dei succhi di frutta, ed è presente in tutta Europa, con sedi in Italia, Francia, Spagna, Inghilterra, Polonia e Germania. Il Gruppo gestisce direttamente 16 stabilimenti di trasformazione, 11 in Italia, 3 in Francia, 1 in Polonia, 1 in Spagna; trasforma ogni anno 670.000 tonnellate tra frutta, pomodoro, e ortaggi coltivati su oltre 25.000 ettari, da cui vengono ottenuti 960.000 tonnellate di prodotti finiti. Il fatturato 2003 è stato di circa 700 milioni di €. Conserve Italia implementa soluzioni di tipo EDI da oltre 10 anni ed è attualmente connessa con tutti i clienti della GDO che sono in grado di farlo; con l’EDI viene coperto in Francia l’80%, e in Italia il 20% del flusso documentale. Le tipologie di documenti scambiati sono ordini, fatture, conferme d’ordine (in alcuni casi anche le bolle di consegna). Va sottolineato che il 20% del flusso documentale Italiano pesa sul valore del fatturato in maniera molto incisiva: ad essere connesse in EDI sono di fatto tutte le principali imprese della GDO (Carrefour, Coop, Conad, Esselunga, GS, Sigma, ecc.). Ad oggi Conserve Italia non ha attivato alcun processo collaborativo di tipo CRP con i clienti, ma ritiene sia una direzione di sviluppo su cui puntare per il prossimo futuro. Da segnalare, infine, una Extranet sviluppata internamente e destinata agli agenti di vendita. L’agente tramite il portale, accede direttamente al gestionale di Conserve Italia (SAP) ed è in grado di: emettere ordini, verificare lo stato dell’ordine, consultare il tracking dell’ordine, valutare lo stato dei pagamenti del cliente, consultare le statistiche relative all’attività con il cliente e avere accesso ad una serie di contenuti informativi.

Granarolo Granarolo è uno dei principali gruppi alimentari operanti in Italia. Nata nel 1959 da una piccola cooperativa situata alle porte di Bologna, l’azienda è progressivamente cresciuta fino ad assumere, negli anni ‘80, la fisio- nomia di una realtà di spicco del comparto lattiero-caseario nazionale, per giungere oggi ad occupare il quar- to posto tra i gruppi alimentari interamente italiani. Il management di Granarolo, avvertendo la necessità di una maggiore integrazione lungo la filiera, ha avvia- to, con la partnership tecnologica di Hewlett Packard, il portale AgriOK alla fine del 2000. Attivo dal novembre 2001, AgriOK opera sia nella filiera del latte che in quella dell’ortofrutta (al progetto ha partecipato anche Apofruit). Il modello di business proposto è volto all’offerta di servizi ai fornitori ( distributori di mezzi tecnici, mangimifici, attrezzature ed altro) interessati ad integrarsi nelle filiere di qualità con modalità legate ad Internet. Questi servizi includono la possibilità di utilizzare la piattaforma per integrare la propria catena distributiva, l’acquisto/vendita da catalogo di prodotti agricoli e la possibiltà di allestire una vetrina virtuale. Il caricamento e l’aggiornamento dei cataloghi ( che contengono complessivamente circa 4000 item) è gesti- to completamente da AgriOK, che effettua internamente in modo continuativo le modifiche e gli aggiornamenti comunicati dai fornitori via fax o telefono. La soluzione catalogo è disponibile anche in ASP. Se le condizioni a catalogo non sono soddisfacenti o se si devono trattare grandi quantitativi di prodotto, l’acquirente può negoziare, tramite un meccanismo di rfq, condizioni più vantaggiose. Un aspetto importante dello sforzo compiuto da AgiOK per supportare il processo di integrazione lungo tutta 114 la filiera è rappresentato dallo strumento chiamato “quaderno di campagna” impiegato per la tracciabilità di filiera (lo stanno utilizzando più di 1000 aziende). Con questo strumento l’azienda agricola mappa tutte le proprie attività e colture, consentendo all’utente a valle di ripercorrere tutto il processo di crescita di un qualunque prodotto disponibile a catalogo. Nel 2003 AgriOK ha registrato un transato di 834000 € sul catalogo online (la maggior parte delle transazioni avviene offline), mentre il numero di imprese registrate supera le 1500.

Procter&Gamble Italia Procter&Gamble è una multinazionale americana presente in oltre 160 Paesi ed operante nei sei settori: igiene personale, food, salute e bellezza, igiene della casa, alimentazione e cura degli animali. Nel nostro Paese, dove è presente con un centro di ricerca, 4 unità produttive, circa 2000 dipendenti e commercializza 40 marchi, il suo giro d’affari e’ di circa 1.2 miliardi di €. Procter&Gamble ha attivato una connessione EDI con tutti i principali clienti appartenenti al mondo della Grande Distribuzione. La comunicazione, supportata da un traduttore interno all’azienda, viene veicolata su VAN. Con tutti i distributori connessi in EDI la Procter&Gamble scambia ordini e fatture e con alcuni di essi lavora in logica CRP (Continous Replenishment Program). L’azienda inoltre è connessa mediante EDI con i propri operatori logistici con i quali scambia gli ordini e la pianificazione del carico. Procter&Gamble ha realizzato una Extranet volta al supporto di processi sia di natura transazionale che collaborativa. I moduli della Extranet sono due: “Web Order Management” e “Customer Extranet”. Il primo consente l’inserimento diretto degli ordini da parte dei clienti, permettendo così all’azienda un contatto diretto, anche in assenza di visita da parte della forza vendita. Il secondo modulo permette l’accesso in tempo reale ad informazioni come lo stato di avanzamento dell’ordine, consente la visualizzazione di documenti contabili e fatture, gestisce la condivisione di informazioni commerciali quali cataloghi, promozioni, lanci di nuovi prodotti, fotografie per la realizzazione di volantini promozionali.

Il settore dell’informatica, comprendente i prodotti informatici hardware e software Informatica (esclusi i servizi), presenta un transato B2b di filiera pari a circa 18 miliardi di € nel 2003. La filiera è tendenzialmente strutturata su quattro livelli: fornitori di componentistica, produttori, distributori e rivenditori. La filiera è in realtà piuttosto con- centrata nei livelli a monte ed estremamente frammentata a livello di canale (20.000 rivenditori, contando sia quelli orientati al mercato consumer che quelli orientati al mercato professional).

L’eCommerce B2b vale nel suo complesso circa 5,5 miliardi di € e incide quindi per circa il 30% sul transato B2b della filiera, forse un pò deludente visto che si tratta della filiera dell’IT.

Risultano poco sviluppate le soluzioni B2b tra produttori e distributori: ❍ l’EDI tradizionale a supporto del ciclo ordine-consegna-fatturazione è utilizzato da pochi produttori (ad esempio, da HP in modo significativo); ❍ pratica più diffusa dello scambio di dati transazionali, limitato come detto, è la condivisione di dati di prodotto (schede tecniche) e dei dati di disponibilità di prodotto, che fluiscono regolarmente dai produttori verso i distributori, e nel senso inverso, la condivisione dei dati di venduto. Questo scambio dati avviene tipicamente con tecnologie tradizionali poco orientate all’efficienza; ❍ alcuni produttori hanno sviluppato delle Extranet Web-based per la gestione del processo commerciale con i distributori (ad esempio, Cisco, Epson e 3Com).

Molto più sviluppate risultano le iniziative B2b nella relazione tra produttori e distributori ed il “canale” costituito dai rivenditori in senso lato (dettaglianti, Value 115 Added Reseller, System Integrator, ecc.): ❍ le Extranet di eDistribution dei distributori sono una modalità ormai diffusa di interazione con i rivenditori (quasi tutti i distributori hanno una Extranet), anche se differenze di approccio al progetto giustificano un diverso grado di “successo” delle soluzioni in termini di grado di adozione da parte dei rivenditori e benefici conseguiti da ambo le parti; ❍ alcune di queste Extranet, anche se di base orientate a fornire servizi di eSupply Chain Execution, mostrano interessanti sviluppi in ottica di eSupply Chain Collaboration (si veda come esempio emblematico l’iniziativa eWebClub di Esprinet); ❍ alcuni produttori hanno sviluppato Extranet di gestione della relazione con il loro canale, sviluppando funzionalità complementari a quelle già fornite dai distributori (ad esempio, HP Connect OnLine).

Il settore dell’informatica è inoltre all’avanguardia nella sperimentazione di soluzioni di integrazione applicazione-applicazione basate sulla standardizzazione dei modelli di processo, avendo dato vita già a partire dal 1998 al progetto RosettaNet. Le prospettive sembrano interessanti ed estremamente promettenti, anche se ad oggi ci si trova ancora prevalentemente al livello di progetti pilota tra grandi aziende multinazionali. Ciononostante qualche caso di applicazione già adottata in modo estensivo, si veda ad esempio il caso Cisco-Italtel, dimostra la fattibilità del progetto.

In conclusione è ragionevole attendersi una maggiore adozione delle tecnologie Internet-based a supporto della comunicazione tra produttori/distributori/canale,

essenziale in un comparto caratterizzato da elevata configurabilità di prodotto e da elevata intensità e rapidità di innovazione. Possiamo identificare tre percorsi di evoluzione: ❍ standardizzazione e sviluppo delle soluzioni di integrazione tra produttori e distributori, potenzialmente in ottica di eSupply Chain Collaboration (e non solo Execution), ad esempio per lo scambio efficiente dei dati sul venduto o delle informazioni tecniche sui prodotti; ❍ sviluppo delle Extranet di gestione della relazione con i rivenditori; ❍ passaggio dalla fase di sperimentazione alla fase di diffusa adozione degli standard RosettaNet.

Per quanto riguarda l’eProcurement, le aziende di questa filiera lo “subiscono” piuttosto che svilupparlo: mentre, infatti, sono ben pochi i casi significativi di utilizzo di piattaforme di eSourcing ed eCatalog (anche da parte delle filiali italiane dei grandi player multinazionali), sono numerose le imprese della filiera che partecipano, anche con una certa frequenza, alle negoziazioni online organizzate dalle imprese operanti nei più disparati settori o forniscono i contenuti per i cataloghi Web di loro clienti.

Anche se non utilizzato in Italia, in questa filiera è interessante il caso del Marketplace consortile Converge, partecipato da diverse aziende dell’informatica e dell’elettronica, tra le quali HP, che organizza per le imprese consociate aste, sia di vendita che di acquisto, sui componenti informatici ma non è utilizzato a livello italiano.

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Actebis Italia La filiale italiana del Gruppo Actebis, uno dei maggiori distributori di prodotti e componenti informatici nel mondo, è passata in nove anni da un fatturato di circa 4 milioni di € ad uno di circa 360 milioni nel 2003. Propone una vasta e completa offerta di prodotti ICT dei migliori fornitori: HP, Microsoft, Epson, Canon, Acer, IBM, Creative, Dlink, Intel, etc. Actebis Italia mette in primo piano la comunicazione verso i suoi circa 3900 clienti attivi, di cui 3000 muniti di password necessaria per accedere alla Extranet ABC (Actebis Business to Business Community) e funzionante ormai da svariati anni. La Extranet fa da “ponte virtuale” verso il segmento B2B del quale Actebis punta a conoscere le esigenze e richieste dei suoi clienti, offrire servizi personalizzati e diventare leader nella gestione del rapporto con gli stessi, garantendosi quindi il ruolo ambito di Service & Solution Provider. L’idea di ABC, oggi, è quella di creare una cerchia di clienti che nel sito trovi un luogo privilegiato di incontro per lo scambio di opinioni e il confronto; il forum è frequentato quotidianamente da oltre 150 utenti. I servizi a disposizione sono molteplici: consultazione cataloghi e listini (personalizzati in base alla dimensione del cliente, al canale di appartenenza e alla tipologia di pagamento), emissione degli ordini, visualizzazione dello stato dell’ordine, gestione dei resi tramite RMA (autorizzazione al rientro della merce guasta) e RMC (autorizzazione al rientro della merce non conforme all’ordine) e download delle schede tecniche. Tramite ABC transita, al momento, il 50% degli ordini, pari al 25% del fatturato, ma si punta all’80% nell’arco di un anno. Verso la parte di filiera a monte, Actebis ha una connessione mediante EDI tradizionale con HP – Compaq, che rappresenta il 35% dell’acquistato. Da segnalare inoltre l’utilizzo delle Extranet di altri vendor con cui è possibile emettere gli ordini. Considerando strategica l’integrazione dei sistemi a valle e a monte della filiera, Actebis ha appena effettuato un investimento che entro l’anno porterà a connettersi con una dozzina di real- tà a monte (vendor) e altrettante a valle (cliente).

Italtel Da ottant’anni il marchio Italtel è sinonimo di telecomunicazioni, in un’ottica d’innovazione continua. Oggi il suo core business si focalizza nella progettazione, sviluppo e attivazione di reti integrate multiservizio (voce/dati/video) di nuova generazione e nell’offerta di servizi di supporto al business di rete, con un valore aggiunto: la capacità di ‘system integration’ che garantisce agli operatori di tlc (del fisso e del mobile) e agli Internet Service Provider infrastrutture affidabili, aperte al networking e flessibili nell’evoluzione tecnologica. Nel corso degli ultimi dieci anni Italtel ha mediamente investito in ricerca e sviluppo il 13% del proprio fatturato. Complessivamente, l’azienda occupa oggi circa 2.100 addetti, il 52% per cento dei quali, impiegato proprio nell’area ‘Development & Innovation’ dei settori di punta dell’ICT: reti a banda larga, integrazione voce/dati e sistemi evoluti di network management. Il fatturato 2002 si è attestato a 691,2 milioni di €. Italtel, nell’ambito dei principali progetti a sostegno del proprio business, ha attivato un’iniziativa di ebusiness con la Cisco Systems, che rappresenta circa il 60% dell’acquistato a valore (relativo ai prodotti) di Italtel (complessivamente circa 360 milioni di € nel 2002). Tale iniziativa è mirata al supporto delle attività del ciclo ordine - consegna – fatturazione e della gestione di tutti i documenti ad esse collegate. Italtel ha implementato questo progetto aderendo allo standard Rosettanet e scegliendo FastWeb come Service provider. I documenti, relativi alla fase di ordine vengono trasferiti mediante XML su Rosettanet. Per quanto attiene il workflow delle fasi di fattura e consegna, l’utilizzo di Rosettanet è previsto entro giugno 2004. (Al momento comunque le fatture vengono gestite tramite EDI (Std EDIFAX D97A, su rete GEIS). I vantaggi attesi da questa iniziativa sono numerosi: miglioramento del livello di servizio e dell’efficienza, riduzione del costo delle transazioni, diminuzione e controllo sia delle giacenze che del tempo di attraversamen- to logistico. Italtel ha attivato un’iniziativa di ebusiness con Telecom Italia, uno dei suoi principali clienti, per la gestione di richieste di offerte, offerte, ordini di acquisto e fatture.

La filiera del Turismo è tipicamente organizzata su 3 livelli: il primo “produce” i ser- Turismo vizi primari mentre gli altri 2 livelli – i Tour Operator (alcuni di questi operatori hanno effettuato integrazioni verticali sia a monte sia a valle nella filiera) e le Agenzie di Viaggio e Congressuali – si occupano dell’aggregazione e della distribuzione dei servizi. Quest’ultimo livello della filiera - le Agenzie di Viaggio - è caratterizzato da elevata frammentazione (si stimano circa 9.500 agenzie in Italia) e composto da attori spes- 117 so di piccole o piccolissime dimensioni, rivolti prevalentemente al mercato leisure (ad eccezione di alcune agenzie congressuali o specializzate nei business travel). Peculiarità delle Agenzie è quella di essere il solo attore della filiera, insieme alle compagnie di trasporti, in grado di distribuire documenti di viaggio.

Il primo impatto che le tecnologie dell’informazione e della comunicazione hanno avuto in questo settore risale alla fine degli anni ‘60, quando le compagnie aeree (inizialmente statunitensi e poi europee) decidono di fondare i primi Global Distribution System (GDS), operatori dotati di una tecnologia basata su sistemi client-server in grado di rendere visibili le programmazioni dei loro voli alle Agenzie e mettere così queste ultime in grado di effettuare le prenotazioni (un’iniziativa proprietaria analoga, legata ad una tecnologia specifica - Sipax -, è stata implementata anche dalle FS).

Il secondo rilevante impatto che le tecnologie hanno avuto sul settore del Turismo è invece più recente e da ricondursi all’avvento di Internet. Pur essendo spinto in prevalenza dall’evoluzione del comparto dei trasporti, l’impatto delle tecnologie Internet sul settore ha comunque riguardato tutti i livelli della filiera, anche se in modo spesso molto diverso. Grazie ad Internet, infatti, si sono verificati i primi fenomeni di disintermediazione del canale, in particolare ad opera delle compagnie aeree (ne sono un esempio rilevante le compagnie low cost) che hanno deciso di rendere disponibile la propria offerta direttamente su Web. Oltre a contribuire a creare i primi fenomeni di disintermediazione, Internet ha anche permesso ad alcuni attori della filiera - fornitori di ospitalità, Tour Operator ed Agenzie - di snellire i propri processi e facilitare la consultazione e la prenotazione delle rispettive offerte

da parte sia degli agenti di viaggio sia, direttamente, dei consumatori finali. Anche i GDS, il cui mercato principale è costituito dalle Agenzie, si sono affidati ad Internet con l’obiettivo di diversificare la propria offerta, ed hanno incrementato la loro copertura di servizi primari portando alle Agenzie, oltre alle informazioni sulla dis- ponibilità di posti nei voli, anche informazioni su alberghi e villaggi turistici. Hanno inoltre scelto di allargare il proprio mercato verso le grandi aziende, offrendo strumenti per il self-booking che permettono di prenotare dall’ufficio le strutture necessarie per le trasferte di lavoro (anche se poi è necessario rivolgersi ad un’Agenzia per i documenti di viaggio). Grazie all’avvento di Internet, le stesse Agenzie hanno in parte potuto accedere ad ulteriori informazioni turistiche con cui arricchire la propria offerta verso il cliente, ampliando il “portafoglio” dei servizi “coperti” (ad esempio oltre ad hotel e catene alberghiere, campeggi, residence, agriturismi & wellness, ristoranti, stabilimenti balneari, impianti sciistici, ecc.).

Nonostante il ruolo fortemente innovativo di Internet nel comparto, il transato eCommerce B2b nel Turismo, pari complessivamente a circa 8 Miliardi di €, è oggi ancora fortemente legato ai sistemi di prenotazione per la biglietteria aerea (e ferroviaria), prevalentemente offerti dai GDS. Solo marginale, ad oggi, è il contributo delle prenotazioni effettuate dalle Agenzie sui siti Web dei Tour Operator che hanno portato la propria offerta anche sul canale online mentre ancora embrionale, per quanto attrattivo, sembra essere il fenomeno del self-booking.

Amadeus

118 Amadeus, fondata nel 1987 per iniziativa di alcune fra le più importanti compagnie aeree europee, è attualmente il primo player mondiale per market share, presente in tutto il mondo e leader assoluto in America Latina e Europa. Amadeus, in Italia dal 1993, mette a disposizione della propria clientela un’offerta composta sia da soluzioni tecnologiche tradizionali sia da applicazioni di nuova concezione, caratterizzate da interfacce-utente di tipo “user friendly”. La clientela cui si rivolge Amadeus è costituita dalle Agenzie di Viaggio, canale storico della distribuzione turistica, da aziende che hanno esigenze di business travel e da fornitori di servizi locali. L’offerta tradizionale di Amadeus consiste nella piattaforma tecnologica per la prenotazione dei biglietti aerei, cui nel tempo sono stati aggiunti servizi di prenotazione relativi ad altri mezzi di trasporto (traghetti, auto- noleggio), alle offerte dei Tour Operator ed alla ricettività alberghiera. Altro ambito in cui l’azienda opera è l’offerta di soluzioni di Travel Management, con una gamma di prodotti browser based di e-Travel, business unit di Amadeus Global, per la gestione automatizzata delle trasferte aziendali. Queste soluzioni consentono al dipendente di gestire direttamente la propria trasferta in conformi- tà con le politiche aziendali e gli eventuali accordi con i fornitori abituali, lasciando all’Agenzia il compito di emettere la documentazione di viaggio. A seguito della recente tendenza alla disintermediazione dell’intero settore turistico, Amadeus sta indirizzan- do i propri sforzi verso l’offerta di strumenti che permettano alle Agenzie di offrire un servizio a valore aggiun- to per il cliente finale. A tale scopo, e per affiancare nuovi servizi all’offerta del GDS, è stata realizzata Amadea, una piattaforma tecnologica browser based che attraverso lo screen-scraping di siti Internet privati (l’analisi e la ricerca di informazioni sui siti di Tour Operator e di altri fornitori di servizi) permette di consultare informazioni (mappe, meteo, viaggi tematici ecc.) e di prenotare servizi di diversi operatori locali e di nicchia (agri- turismo, B&B, case vacanze ecc). In questo contesto Amadeus Italia ricopre il ruolo di fornitore di soluzioni tecnologiche per l’industria dei viaggi, con un modello di business su più livelli: come consulente, come formatore e come fornitore di contenuti tradizionali o innovativi (già presenti sul mercato ma non ancora aggregati in modo omogeneo sul Web).

Sabre Sabre Holdings è una public company americana, creata negli anni ‘60 come divisione di American Airlines col fine di gestire e veicolare a livello mondiale i processi di prenotazione e biglietteria aerea. Nel tempo l’offerta di Sabre si è allargata e attualmente comprende anche servizi di prenotazione alberghiera nonché di auto- noleggio. Nel comparto dei GDS Sabre risulta essere leader mondiale in termini di prenotazioni transate e per quanto riguarda l’offerta di servizi di booking tools alle imprese. Sul mercato italiano l’azienda caratterizza la propria offerta per la possibilità di raggiungere tramite la propria piattaforma tecnologica, oltre ai servizi precedentemente menzionati, anche i servizi di altri operatori del settore turistico quali tour operators, traghetti, ferrovie , crociere ed assicurazioni. L’offerta della piattaforma tecnologica tradizionale per le agenzie di viaggio può consistere in un caso nella fornitura di tutta la strumentazione necessaria per il collegamento al GDS, dal software al hardware, alla con- nettività; nell’altro caso invece viene semplicemente fornito l’accesso al sistema di prenotazione. In linea con la recente tendenza del settore turistico verso la disintermediazione lungo la filiera, Sabre sta puntando molto sullo sviluppo e l’offerta di strumenti per la gestione dei business travel per le imprese. Il principale prodotto dell’azienda è GetThere una piattaforma fornita in ASP che, a seconda del livello di servizio desiderato, consente alle imprese la gestione in prima persona della propria travel policy. La piattaforma è Internet based, ha un’interfaccia user friendly ed è disponibile in diverse versioni, dalla più semplice, che permette la prenotazione e l’acquisto di biglietteria direttamente tramite il GDS, alla più complessa che oltre ai precedenti servizi consente di impostare, gestire e monitorare attraverso strumenti di reportistica ed analisi tutta l’attività relativa al travel management. Parallelamente alla piattaforma GetThere Sabre ha sviluppato uno strumento che permette l’integrazione del modulo Travel Management di SAP con la piattaforma del GDS. Tuttavia nel mercato italiano l’offerta di tale pacchetto software è ancora in fase embrionale. In ambito B2c Sabre ha dato vita nel 1996 a Travelocity.com, una Web agency di servizi turistici per il consumatore finale attualmente leader mondiale dell’offerta turistica online. Travelocity è attualmente presente in USA, Canada, UK e Germania, per citare i paesi principali.

Vediamo brevemente cosa sta accadendo a livello di B2b in alcune altre filiere che Le altre filiere per ora pesano meno nel panorama dell’eCommerce italiano.

Elettrodomestici bianchi. In questo settore i principali produttori sono impegnati in progetti di adozione di soluzioni B2b sia a monte nella filiera – per la gestione della 119 relazione con i fornitori di primo livello – sia verso valle – per gestire la relazione con i clienti del canale “built-in” (mobilieri) e con più difficoltà, a causa della maggiore parcellizzazione, i clienti del canale “free-standing” (distributori e rivenditori).

La relazione con i fornitori di primo livello è in generale supportata da strumenti di integrazione applicazione-applicazione, spesso basati sull’EDI tradizionale, utilizzati per condividere i piani di produzione e di rifornimento delle linee e le informazioni sull’avanzamento in produzione (in forte analogia con quanto accade nel settore automobilistico).

Più variegato lo scenario verso valle. Per la gestione dei processi operativi (ciclo del- l’ordine) con i principali clienti (mobilieri e distributori) sono in genere attive diverse soluzioni B2b, sia basate su tecnologie proprietarie che su Extranet Web-based. Ancora embrionali invece i progetti di integrazione e collaborazione con rivenditori, in genere orientati all’adozione di soluzioni Extranet Web-based.

Rilevante nel settore il ruolo che potrebbe assumere il Marketplace consortile Tradeplace - una iniziativa di dimensione europea promossa da Bosch Siemens, Electrolux, Whirlpool e Merloni – che punta a costituire una piattaforma comune per la gestione dei processi di eSupply Chain. In Italia deve ancora ritagliarsi uno spazio adeguato.

Interessanti, anche se ancora in fase embrionale, alcuni progetti che puntano a sosti- tuire o complementare le soluzioni proprietarie di eSupply Chain Execution con soluzioni XML-based.

Relativamente agli strumenti di eSourcing ed eCatalog, anche se per ora il loro utilizzo è estremamente ridotto, l’attenzione di alcune delle aziende del settore sta cre- scendo, lasciando ben sperare per il futuro. Alcune in particolare stanno sperimentando i servizi di eSourcing offerti da operatori specializzati.

Materiale elettrico. Anche nel settore del materiale elettrico i più interessanti progetti B2b in Italia sono promossi dai grandi produttori. Il grado di adozione dell’EDI tradizionale nel settore è abbastanza modesto, il suo uso essendo limitato a gestire lo scambio di dati transazionali – tipicamente ordini e fatture – tra i produttori e pochi grandi clienti – distributori o grandi imprese. A complemento dell’EDI tradizionale alcuni produttori hanno però sviluppato delle Extranet Web-based con copertura estesa del ciclo dell’ordine, dal pre-vendita al post-vendita, generalmente rivolte ai distributori di materiale elettrico e ai grandi clienti diretti (ad esempio, Business On Line di ABB Sace e Cable@Pirelli di Pirelli Cavi e Sistemi Energia), con risultati eccellenti in termini di grado di adozione (ad esempio, quasi il 90% delle righe d’ordine inoltrate alla Pirelli dai distributori di materiale elettrico in Italia passa dalla cable@pirelli).

Interessanti sono anche alcuni progetti, generalmente basati su Extranet Web-based, volti alla gestione dei fornitori, mediante condivisione dei piani produttivi, allocazione della capacità produttiva, monitoraggio degli avanzamenti in produzione, ecc. (progetto Collaborative Logistics in BTicino, soluzione Business On Line in ABB Sace). Focalizzato principalmente sulla gestione della attività di comunicazione e marketing verso gli operatori della filiera (installatori, progettisti, architetti, ecc.) è il 120 ruolo attualmente svolto da Voltimum, l’operatore B2b, operativo in Italia dal settembre 2002, nato dalla collaborazione dei principali produttori del settore (ad esempio, Abb, Legrand-Bticino, Nexans, Osram, Philips Lighting, Pirelli Cavi e Sistemi, Schneider Electric). Ad oggi si limita a presentare i cataloghi prodotti delle aziende partner, oltre ad offrire alcuni servizi specifici per i professionisti del settore.

Con riferimento all’eProcurement, sono ancora mediamente poco utilizzati sia i cataloghi di acquisto che gli strumenti di eSourcing, fatta eccezione per alcune aziende che, invece, stanno seriamente puntando su di essi. Un esempio notevole è rappresentato sicuramente da Pirelli, che ha sviluppato, già dal 2000, un ampio Catalogo di MRO, e utilizza, invece, per l’eSourcing, la piattaforma del Marketplace consortile Rubbertnetwork.

Utility. Includiamo in questo ambito tutte quelle società che si occupano di erogare servizi di pubblica utilità, quali energia elettrica, gas, ecc. La filiera di questo settore è composta da due macro livelli, spesso integrati all’interno dei grandi Gruppi operanti in Italia: il primo focalizzato sulla “produzione/estrazione” ed il secondo rivolto alla “distribuzione”. Questo settore è caratterizzato da alcune grandi realtà imprenditoriali che, in quanto solo recentemente privatizzate, sono fortemente legate per tradizione (ma anche per normative) ai processi di acquisto della Pubblica Amministrazione e, quindi, naturalmente “vicine” al concetto di gara. Proprio per questo motivo alcune di queste aziende stanno sfruttando molto efficacemente le opportunità aperte dalle tecnologie dell’eSourcing. Un esempio assolutamente significativo in questo ambito è rappresentato dal Gruppo Enel, che complessivamente

ha organizzato nel corso del 2003 oltre 1600 aste. Interessanti, sia per volumi transati che per risultati, anche i casi di AEM (che utilizza l’operatore B2b FastWeb, di cui è socia), Edison e alcune società del Gruppo ENI.

Molto meno significativi, invece, in questa filiera i progetti di eSupply Chain, anche per via della struttura abbastanza monolitica di questa filiera.

Telecomunicazioni. Anche quella delle telecomunicazioni è una filiera molto semplice in quanto a struttura. Le uniche rilevanti relazioni B2b riguardano l’approvvigionamento di terminali (telefoni e telefonini) e componenti/sistemi elettronici per la rete, relazioni che, con i fornitori principali, sono spesso supportate dall’EDI (e in alcuni casi da Internet/XML).

Oltre a queste applicazioni di eSupply Chain, alcune delle imprese del settore stanno facendo, oramai da tempo, un buon uso degli strumenti di eProcurement, eSourcing in particolare. Due esempi notevoli sono il Gruppo Telecom, che ha utilizzato una propria piattaforma basata su CommerceOne e Vodafone, che invece, utilizza le tecnologie ed i servizi di alcuni operatori esterni specializzati.

Non mancano tra le imprese di questo settore anche alcuni casi interessanti di eCatalog di MRO (ad esempio, quello su Ariba di Vodafone e quello prevalentemente di general spending di TIM su SAP).

121 Tessile-abbigliamento. Per analizzare i progetti B2b nel settore tessile-abbigliamento- moda conviene distinguere tra iniziative nate all’interno delle principali realtà distrettuali (Biella, Como, Prato, ecc.) e iniziative promosse dalle principali griffe (sia fashion che moda). Per quanto riguarda i distretti, la filiera presenta un elevato grado di frammentazione ed è governata da una fitta rete di relazioni tra le aziende che rivestono un ruolo centrale (tipicamente i tessitori o i converter) ed i propri fornitori e contoterzisti. Gli scambi informativi e di documenti tra questi attori sono quindi particolarmente intensi, con elevati tempi e costi di comunicazione. Per risolvere questo problema, sono nati a livello distrettuale alcuni marketplace, configurabili come Integration Service Provider, che si pongono l’obiettivo di supportare lo scambio di documenti commerciali (ordine, conferma d’ordine, ecc.) tra gli attori della filiera (in particolare produttori di tessuto e contoterzisti). Alcuni esempi sono rappresentati da TextileBusiness.it, operante nel distretto serico comasco, Textilestandard nel distret- to della lana di Prato e ModaML nel distretto della lana di Biella.

Passiamo, invece, alle iniziative promosse dalle principali griffe. In un settore tradizionalmente poco incline all’adozione di tecnologie informatiche - l’EDI è praticamente inutilizzato – lo scenario sta mutando. Vi sono casi estremamente interessanti di adozione di strumenti Extranet Web-based da parte di aziende moda volte alla gestione delle relazioni con la rete di fornitori, terzisti ed in alcuni casi distributori esclusivisti (ad esempio, Basicnet, Gucci, Ittierre, Salvatore Ferragamo), con eccellenti tassi di adozione e ottima copertura dei processi. Ancora embrionali e generalmente limitati alla comunicazione dei dati di vendita dai negozi di proprietà alla sede centrale, con tecnologie proprietarie, i progetti B2b rivolti al mondo retail.

Qualche iniziativa di rilievo arriva anche da alcuni operatori della grande distribuzione (ad esempio, Upim e Oviesse) che stanno sviluppando soluzioni Internet- based orientate alla gestione dei riapprovvigionamenti dalla loro base fornitori, anche implementando modelli collaborativi.

Scarsissimo per ora, in questa filiera, è l’utilizzo degli strumenti di eCatalog e di eSourcing.

25. In questo comparto, non sono Banche e assicurazioni.25 È questo un settore che sta rispondendo abbastanza bene state considerate all’interno delle alle opportunità offerte dalle nuove tecnologie dell’eProcurement: iniziano ad esse- stime dell’eCommerce, le operazioni finanziarie gestite attraverso i re numerose, infatti, sia le aziende che utilizzano strumenti di eCatalog di general circuiti elettronici del corporate spending (sviluppati internamente sulla propria Intranet oppure basati sui cataloghi banking di vendita dedicati di alcuni fornitori), sia le aziende che stanno utilizzando gli strumenti di eSourcing, basandosi in generale su operatori esterni (e in particolare su 1city.biz, che ha il Gruppo UniCredito come socio di riferimento).

Construction. La filiera dell’edilizia/costruzioni sta rispondendo bene alle nuove opportunità offerte dall’eProcurement, anche grazie all’efficace azione svolta da alcuni operatori specializzati: BravoSolution, in primis, che ha creato oramai da tre anni, una rilevante practice verticale dedicata proprio alle imprese di questo comparto (Bravobuild), e più recentemente, 1city.biz, che, attraverso l’allargamento della compagine azionaria ad Impregilo, ha lanciato 1city.project, piattaforma specificatamente dedicata alla gestione degli acquisti delle aziende appartenenti ai set- 122 tori Ingegneria, Costruzioni ed Impiantistica.

Oil & Gas. Mentre sono pochi e non particolarmente rilevanti, dal punto di vista dei volumi intercettati, i progetti di eSupply Chain, iniziano ad essere numerose le aziende di questa macro filiera che stanno utilizzando con una certa convinzione e frequenza gli strumenti di eSourcing. Da segnalare, in particolare, alcune aziende del Gruppo ENI, attraverso l’insourcer Sieco e/o il Marketplace consortile Trade- Ranger, e alcune aziende raggruppate intorno a 1city.biz (che vanta tra i suoi soci fondatori ERG), quali, ad esempio, API e Q8.

Altre filiere su base distrettuale. Vengono di seguito riportate alcune informazioni relative ad alcune filiere che, in ambito italiano, sono caratterizzate da una forte configurazione industriale di tipo distrettuale e dalla prevalenza di piccole e medie imprese. In queste filiere la diffusione e l’utilizzo di applicazioni B2b a monte, a supporto dei processi di Sourcing e di Procurement è quasi nulla, mentre esistono casi interessanti di applicazioni B2b a valle, a supporto dell’integrazione lungo la Supply Chain e delle relazioni con i canali commerciali. ❍ Metalmeccanico. La filiera in questo ambito si declina in diverse configurazioni a seconda della tipologia di prodotto considerata. Una schematizzazione di mas- sima vede, nella parte iniziale della filiera, le grandi fonderie che si occupano della realizzazione delle materie prime e della vendita del grezzo (trafilato, lami- nato, ecc.). Il cuore della filiera è invece costituito da un’estrema varietà di imprese dedite a lavorazioni specifiche (asportazione di truciolo, deformazione

plastica, ecc.) e inserite in una network di relazioni variamente intrecciato. All’interno di queste “sotto-filiere” specifiche per ogni prodotto, risulta particolarmente diffuso il ricorso al contoterzismo e alla subfornitura. Per quanto riguarda l’assemblaggio, esso può essere eseguito in più fasi, fino a raggiungere lo stato di assemblato finale, che può essere venduto come prodotto finale o come semilavorato. Una esigenza particolarmente sentita da alcune aziende che operano in questo settore impegnate nella progettazione e realizzazione di prodotti complessi è rappresentata dalla possibilità di condividere e scambiare con i propri partner documenti tecnici e di progetto. Un esempio di operatore B2b che sta andando in questa direzione è rappresentato da MetalC. Il progetto, patrocinato dalla Camera di Commercio di Como e dalla Regione Lombardia, è stato lanciato nel marzo 2003 ed è tuttora in fase sviluppo. Si pone l’obiettivo di fornire alle imprese operanti nel distretto metalmeccanico di Como un insieme di servizi erogati attraverso una piattaforma Web, quali, ad esempio, la condivisione di documenti e disegni tecnici, lo scambio di documenti commerciali (ordini fatture, stato dei magazzini, ecc.) firmati digitalmente e la pubblicazioni online del catalogo di vendita. Risulta invece del tutto marginale l’utilizzo di applicazioni B2b private nei vari stadi della filiera. ❍ Legno-arredo. Presenta una filiera produttiva che si articola in tre tipologie principali di attori: (i) i fornitori di materia prima (legname), semilavorati e componenti (pannelli, ecc.); (ii) i produttori di mobili, che rappresentano la figura centrale all’interno della filiera; (iii) la rete distributiva, molto frammentata, composta da un numero elevatissimo di punti vendita. La criticità principale è rappresentata proprio dalle relazioni tra il produttore di mobili e la rete distributiva, in termini di scambi informativi e di gestione dei documenti commerciali. In 123 questo ambito una iniziativa significativa è rappresentata da ArenaFurnitureChannel, il cui obiettivo è proprio quello di supportare la relazione tra produttori di mobili di design e le diverse centinaia di punti vendita, mettendo a disposizione una piattaforma con funzionalità di order management e di configurazione online dei prodotti. ❍ Ceramica. Questo settore (con specifico riferimento alla produzione di piastrelle, localizzata nel distretto di Sassuolo), presenta una filiera produttiva che si articola in 3 tipologie di attori principali: (i) i produttori di materie prime, colo- ri e smalti; (ii) i produttori di piastrelle; (iii) i distributori. Nel settore è ormai in atto da alcuni anni un fenomeno di concentrazione che ha portato, attraverso fusioni e acquisizioni successive, alla nascita di grandi gruppi integrati vertical- mente. I pochi casi di utilizzo di applicazioni B2b (già sviluppati o in fase di sviluppo), riguardano prevalentemente la relazione tra produttori di piastrelle e rete distributiva, a supporto dell’order management e dell’order tracking. ❍ Occhialeria. Anche in questo settore il livello di frammentazione della filiera è particolarmente elevato, con la presenza di poche grandi aziende che ricorrono frequentemente a contoterzisti per la realizzazione di specifiche lavorazioni. L’iniziativa più rilevante nel settore è rappresentata da OptoIDX, promosso da Assoindustria, che si pone l’obiettivo di supportare lo scambio di documenti commerciali e schede tecniche tra le imprese del distretto bellunese, attraverso l’utilizzo di una piattaforma tecnologica condivisa.

ABB Sace ABB Sace sviluppa, produce e commercializza una vasta gamma di articoli a copertura di tutti i campi di applicazione in bassa tensione, dalla distribuzione elettrica all’automazione. Oggi la società, con un organico di più di 2.100 dipendenti, ha una posizione di leadership sul mercato nazionale e una significativa presenza, in continua crescita, in oltre 90 Paesi nel mondo. Il fatturato 2003 è stato di circa 670 milioni di €, di cui oltre il 40% deriva dalle attività di vendita all’estero. Già a partire dalla fine del 1997 ABB ha lanciato il progetto BOL (Business On Line): una rete Extranet rivolta sia ai clienti (in particolare grossisti, installatori ed OEMs), sia ai fornitori. I clienti possono accedere, tramite Internet, a molteplici informazioni, quali disponibilità a magazzino dei prodotti, stato di avanzamento dell’ordine, dati anagrafici, situazione contabile, attendibilità delle consegne ecc. Inoltre è possibile creare ordini e bolle urgenti e scaricare fatture e documenti di trasporto. I clienti ad oggi utilizzano in maniera significativa tutte le funzionalità di BOL ad eccezione dell’emissione degli ordini che per circa l’80% (in termini di numerica righe) avviene con modalità tradizionali e per un altro 10% circa EDI tradizionale. La sezione di BOL rivolta ai fornitori ha permesso di informatizzare tutti quei flussi cartacei relativi a fatture, documenti di trasporto, ordini, e dà al fornitore un accesso sicuro ed economico, in qualunque momento, ad informazioni contabili, tecniche, produttive e relative al suo rapporto con ABB Sace. Supporta processi di tipo collaborativo quali Just In Time (con gestione dei cartellini “kanban”), “consignement stock” e la gestione della giacenza in conto lavoro presso i terzisti. Inoltre oltre il 90% (a valore) degli acquisti di ABB Sace passa attraverso BOL.

Banca Intesa BCI Banca Intesa è il primo gruppo bancario italiano e uno dei protagonisti sullo scenario finanziario europeo. Nasce nel 1998 dall’integrazione di Cariplo e Ambroveneto. Nel 1999 Banca Commerciale italiana entra a far parte del Gruppo Intesa. Con la successiva fusione di BCI in Banca Intesa (maggio 2001) il gruppo assume la denominazione di IntesaBci. Banca Intesa ha portato avanti un progetto di eProcurement fortemente voluto dal Responsabile Acquisti per regolamentare l’acquisto dei materiali economali, acquistati per un totale di circa 20.000.000 di €. Il proget- to è partito da 4 categorie di item diverse: stampati vari, cancelleria, EDP ed assegni. Il numero dei fornitori coinvolti per queste tipologie di acquisto è stato ridotto da cinquanta a due, dei quali uno detiene una quota di forniture preponderante. La scelta di ridurre drasticamente il numero di fornitori è legata al progetto di “trasformare” due fornitori di stampati in fornitori di tutto il portafoglio MRO del Gruppo. Questa decisione ha permesso di attuare con i fornitori selezionati una partnership di lungo periodo. A fronte dell’impegno di BancaIntesa di rifornirsi quasi esclusivamente da questi fornitori, si è richiesto che gli oneri legati alla logistica (escluso il trasporto) fossero tutti a carico del fornitore. Con tali partner è definito anche un accordo per l’acquisto di prodotti diversi da quelli a catalogo, che consente a BancaIntesa di fissare il prezzo su cui viene calcolata l’incidenza sia del mark-up predefinito dal fornitore sia dei costi del trasporto. Il progetto, a Luglio 2003, era in fase di Roll-out su 50 filiali, aperto entro il 2003 a circa 2.500 utenti, con l’obiettivo di estenderlo al Gruppo entro il 2004. 124 Il sistema messo in piedi da Banca Intesa prevede un workflow autorizzativo automatico, che trasforma le Rda effettuate dagli utenti interni direttamente in ordini (eProcurement) in base ai vincoli preimpostati. Se invece la Rda dovesse uscire dai vincoli, viene in automatico girata al responsabile di ordine superiore che provvede a validare o respingere la richiesta. Il complessivo risparmio sul total cost del processo ottenuto attraverso la soluzione adottata è stato di circa il 30%.

BasicNet Il Gruppo BasicNet è titolare dei marchi Kappa, Robe di Kappa e Jesus Jeans, tramite i quali opera nel settore dell’abbigliamento, delle calzature e degli accessori per lo sport e il tempo libero. L’attività del gruppo consiste nell’incrementare il valore dei marchi di proprietà e di diffondere i prodotti attraverso una rete (Network) di società licenziatarie e indipendenti. Attualmente BasicNet può contare su 38 società licenziatarie (di cui una controllata direttamente) che coprono 83 mercati nel mondo, con un volume complessivo di vendite che nel 2003 è stato di oltre 240 milioni di €. BasicNet si contraddistingue per l’utilizzo della tecnologia come strumento di integrazione dei processi lungo la supply chain. Il gruppo infatti è stato artefice di uno dei progetti eBusiness tra i più interessanti in Italia: lo sviluppo di una Extranet completamente integrata lungo il Network. Lo schema di business è organizzato intorno ai cosiddetti e-process, ossia divisioni “dot.com” che eseguono un tassello del processo e lo propongono ad altri operatori nell’ambito del medesimo network utilizzando, per l’interscambio e la negoziazione nella supply chain, esclusivamente transazioni online. Ad esempio, la BasicSamples.com si occupa dello sviluppo delle collezioni. Queste vengono pubblicate, ancora ad uno stadio di work in process, su Web in modo che possano essere visionate dai licenziatari che acquisteranno i campionari a catalogo. La BasicSpecs.com, in base ai prodotti effettivamente comprati dai licenziatari ed alle previsioni di vendita crea le distinte base e le specifiche di produzione e le pubblica su Web in modo che siano a disposizione dei fornitori. I negozi monomarca RobeDiKappa svolgono tutte le attività tipiche di un negozio, dalla gestione del magazzino alla cassa, collegandosi via Web al sistema di BasicNet.

Carraro Carraro è un gruppo multinazionale che progetta, produce e commercializza sistemi di trasmissione meccanici per veicoli su strada e fuoristrada, ed applicazioni stazionarie. La gamma dei prodotti Carraro viene applicata a trattori agricoli, macchine movimento terra, carrelli telesco- pici ed elevatori, veicoli commerciali ed automobili, oltre a scale mobili, walkways ed ascensori. Il Gruppo, la cui holding Carraro Spa è quotata alla Borsa Italiana dal 1995, ha sede a Campodarsego (Padova), impiega oltre 2100 addetti – di cui 1300 in Italia – e ha 10 insediamenti produttivi in Italia, India, Polonia, Argentina, Corea, Germania e Stati Uniti, oltre a due uffici di rappresentanza, rispettivamente in Turchia e Giappone. Nel 2002 ha registrato un fatturato consolidato di 381 milioni di €. Tra il 2001 ed il 2002, Carraro ha implementato CPN (Carraro Private Network), una piattaforma interna Web based, nata per supportare la Funzione Acquisti ed oggi in evoluzione. CPN supporta tutte le attività del processo di eSourcing, dallo scouting passivo dei fornitori, alla gestione delle RFx con invio di disegni e specifiche tecniche, fino alla negoziazione tramite asta o gara, il tutto completato da una sezione dedicata alla reportistica a supporto dei buyer. La piattaforma consente anche l’invio dei piani di produzione di Carraro al fornitore che risponde su CPN confermando, oppure fornendo soluzioni alternative che vengono gestite, come eccezioni, per vie tradizionali. Il piano sottoposto settimanalmente ai fornitori consente la stessa visibilità offerta dal gestionale di Carraro agli utenti interni. Il periodo congelato, con dettaglio sui singoli item, copre le prime 4 settimane, alle quali seguono 3 mesi con quantitativi mensili ed impegno di Carraro a ritirare la merce, anche se non nelle date proposte. CPN è usata per beni codificati, non codificati e servizi e su di essa si gestisce il workflow autorizzativo per ogni tipologia di acquisto. Su circa 300 fornitori di materiali diretti di Carraro Italia, si prevede che entro giugno 2004 circa il 70% sarà collegato a CPN, a copertura di oltre l’80% del valore acquistato (in Italia 210 milioni di €). Attualmente CPN è utilizzata solo in Italia ed in Polonia, ma è in progetto l’estensione dell’adozione agli altri plant.

Collaborare in rete “Collaborare in rete” è un progetto pilota volto a diffondere fra gli artigiani e le piccole e medie imprese l’uso di Internet per il proprio business. Si propone di facilitare la collaborazione tra aziende manifatturiere sfruttando la Rete e le tecnologie Internet. Prevede la realizzazione di un’applicazione Web per la gestione dei rapporti fra gruppi di aziende: la piattaforma e-Hub. “Collaborare in rete” è rivolto a gruppi di aziende formati da committenti e fornitori; ogni fornitore può essere a sua volta committente verso altri fornitori. Questo sistema di collaborazione verticale cliente/fornitore è stato ampliato anche alla collaborazione orizzontale fra aziende dello stesso livello che vogliono lavorare insieme per un unico committente. I settori considerati sono elettronico, meccanico, legno e arredo. La collaborazione verticale tra clienti e fornitori potrà articolarsi con l’attuazione di uno o più punti quali: ❍ Gestione e ottimizzazione degli acquisti, delle eccedenze di materie prime e semilavorati in un’ottica di gruppo ❍ Gestione della qualità e qualificazione (dei fornitori o degli aderenti ad un gruppo) ❍ Pianificazione della capacità produttiva in un’ottica di gruppo anche attraverso il miglioramento della pre- 125 visione della domanda ❍ Sviluppo del prodotto ❍ Disponibilità di magazzino, possibilità ai committenti di vedere un magazzino (virtuale se composto da magazzini di più fornitori) per verificare le disponibilità e velocizzare le richieste ❍ Gestione delle attività di post vendita, customer care e assistenza clienti. Vengono privilegiate le aree dove la firma digitale può avere un impatto sulla riduzione dei tempi e dei costi. ❍ Supporto nella manutenzione delle macchine utensili tramite scambio di informazioni online tra azienda e produttore dell’impianto. La collaborazione orizzontale in Team sarà finalizzata, invece, alla creazione di partnership tra aziende omo- genee, che lavorano in gruppo o in consorzi. La piattaforma e-Hub avrà il compito di facilitare questo tipo di collaborazioni attraverso i seguenti punti: ❍ Preparazione di un’offerta messa a punto da un team di fornitori e destinata ad un unico committente ❍ Gestione in Team delle commesse di uno stesso cliente ❍ Ideazione, supporto, collaborazione e partecipazione nella definizione di specifiche tecniche ❍ Condivisione di informazioni tecniche e commerciali

e-Euroship eEuroship è un sistema di eProcurement consortile sviluppato dal raggruppamento europeo di interesse economico Euroyards EEIG che comprende i principali cantieri navali europei: Alstom Marine (Chantiers de l’Atlantique - Francia), Howaldtswerke - Deutsche Werft (Germania), Izar Construcciones Navales (Spagna), Jos. L. Meyer (Germania) e Fincantieri. Guidata dalla leadership di Fincantieri, la realizzazione del sistema si è basata su un modello innovativo di co-opetition (competere-collaborando) che consente la collaborazione di team internazionali, garantendo al tempo stesso l’assoluta riservatezza dei dati sensibili per la competitivi- tà di ciascun cantiere (i cantieri possono operare in modo autonomo o possono condividere le informazioni e i processi con altri partner secondo geometrie variabili di collaborazione). eEuroship si è inizialmente orientato a supportare le attività a maggior contenuto strategico (Marketing d’Acquisto con strumenti di scouting passivo e attivo, Prequalifica e Qualifica Fornitori, Vendor Rating e gestione delle RFQ) e via via sta introducendo tutte le funzionalità necessarie per coprire l’intero ciclo di acquisto di prodotti/servizi sia diretti che indiretti. In particolare è in corso la realizzazione delle funzioni di gestione dei contratti/accordi quadro, la gestione degli ordini e l’integrazione del sistema con gli ERP dei vari cantieri navali. Il sistema lanciato ad Amburgo nell’ottobre 2002 è stato rilasciato secondo fasi incrementali ed ha raggiunto piena operatività alla fine del 2003. In tal senso il sistema può essere considerato ancora in fase di start-up anche se sono già stati comunque raggiunti significativi risultati. Da inizio anno, infatti, risultano effettuate oltre 150 RFQ e sono stati censiti circa 700 utenti, di cui 500 fornitori e 200 buyer e tecnici. Il trend di utilizzo è in forte crescita sia all’interno dei cantieri che presso i fornitori ed in particolare Fincantieri sta esten- dendo l’uso del sistema oltre al business delle navi ‘cruise’ e mercantili anche a quello delle navi militari. La piattaforma è erogata in logica ASP da Thesia S.p.A, società del Gruppo S.I.A., che sta conducendo anche le attività relative agli ulteriori sviluppi funzionali.

Enel Il progetto di eProcurement di Enel nasce nel 2000 focalizzandosi sull’utilizzo di strumenti interni per la gestione delle aste online e dei cataloghi. Organizzato come un insieme di società semi-indipendenti, il Gruppo decide di dotarsi della tecnologia acquistandola da un unico fornitore (Ariba Dynamic trade per le aste ed Ariba Buyer per i cataloghi) per poi differenziarla in base alle singole esigenze delle realtà interne. Nel 2003, Enel ha però deciso di centralizzare la Funzione Acquisti e di mettere a disposizione dell’organo centrale un unico strumento per la gestione di aste, gare (Ariba Enterprise Sourcing) e cataloghi elettronici. L’applicazione più utilizzata è stata senza dubbio quella delle aste online, che Enel ha praticato con elevata frequenza, raggiungendo interessanti saving e anche livelli di transato molto rilevanti (oltre 1.600 aste solo nel 2003). Attraverso l’uso molto forte di strumenti di eSourcing si è rapidamente diffusa nel Gruppo la “cultura” delle nuove tecnologie basate su Internet a supporto degli Acquisti. In questo contesto, l’introduzione dei cataloghi online non ha incontrato forti inerzie nonostante la complessità intrinseca di gestione dello strumento. La dinamica di adozione del catalogo è stata più lenta rispetto a quella delle aste online, ciò nonostante alla fine del 2003 quasi 10.000 ordini erano stati effettuati per circa una decina di Milioni di € di transato. Con il passaggio ad Ariba Sourcing, allo strumento di aste elettroniche si è aggiunto anche quello per le RFx 126 che, utilizzate prima dell’evento negoziale, permettono di entrare in contatto coi fornitori, scambiare alcune informazioni iniziali, aumentare l’accuratezza nella definizione del capitolato d’asta e quindi i benefici legati all’utilizzo dello strumento. Enel ha anche implementato un ulteriore supporto al processo di sourcing, un portale da cui effettua lo scouting dei fornitori. Attraverso tale portale i fornitori si registrano, compilando alcuni campi obbligatori, e in base alle informazioni inserite vengono automaticamente qualificati e possono così partecipare agli eventi di Enel. È anche attivo un servizio che consente ai fornitori di “autocandidarsi” a partecipare ad un evento: tale servizio rende consultabili sul portale i bandi emessi dal Gruppo che dà così la possibilità ai fornitori di “proporsi” per la gara. L’”autocandidatura” ha permesso un incremento sostanziale dei fornitori partecipanti ad una gara.

Gruppo ERG ERG è il principale gruppo indipendente italiano operante nei settori dell’energia e del petrolio, quotato in Borsa dall’ottobre 1997. Opera nella raffinazione del greggio, nella distribuzione di prodotti petroliferi e nella produzione di energia elettrica. Rappresenta oggi circa il 22% della capacità totale di raffinazione nazionale e si posiziona come secondo operatore del settore in Italia. Le vendite ERG sul mercato interno coprono il 9% dei consumi nazionali di prodotti petroliferi. Le attività del gruppo ERG sono divise in tre aree: raffinazione costiera (attraverso la controllata ERG Raffinerie Mediterranee) downstream integrato (attraverso la controllata ERG Petroli) ed energia (attraverso la controllata Erg Power & Gas). Per quanto concerne l’introduzione di progetti di eProcurement, l’azienda si è affiancata ad UniCredito nella progettazione delle specifiche di 1city.biz fin dalla fase pilota ed è stata fin da subito nell’equity della società. ERG utilizza 1city.biz prevalentemente come uno strumento per incrementare l’efficienza e la sicurezza pro- cedurale del processo di acquisto. ERG bandisce online non solo aste destinate all’emissione di ordini spot d’acquisto, ma stipula anche contratti quadro per forniture pluriennali. Un’ampia varietà di beni è stata negoziata sulla piattaforma di 1city.biz, tra cui pensiline e chioschi per punti vendita carburanti, additivi chimici, materiale pubblicitario e materiale per il piping (ad esempio, tubi, rac- cordi e valvole). Per il futuro, l’azienda intende integrare il proprio gestionale con la piattaforma di 1city.biz, in modo da dotarsi di un unico strumento che permette di effettuare eventi negoziali online e ordini ricorsivi da catalogo mantenendo costantemente aggiornato l’ERP.

Exiros Exiros nasce nel 2000 allo scopo di operare una riorganizzazione delle attività di approvvigionamento all’interno del gruppo Techint, di cui Dalmine fa parte. Techint opera a livello mondiale nelle seguenti aree di business: siderurgia, ingegneria e costruzioni, impiantistica industriale, energia, e nel settore dei servizi pubblici fatturando più di 8 miliardi di dollari. Nel 1996 Dalmine è entrata a far parte del gruppo Tenaris, parte di Techint, e leader mondiale nella produzione e commercializzazione di tubi senza saldatura. Ad Exiros (socie- tà autonoma all’interno del gruppo) è stato conferito il ruolo di procurement agent e il compito di implementare soluzioni Web based per la gestione ed il controllo dei processi di acquisto. Oggi Exiros compra 2 miliardi di dollari all’anno con un team di 300 specialisti in 7 uffici (Italia, Argentina, Messico, Brasile, Canada, Venezuela e Uruguay). Nel corso del tempo si è deciso di mettere l’esperienza maturata al servizio di clienti esterni. Vengono offerti servizi di consulenza di procurement, sourcing, trading, outsourcing, organizzazione, catalogazione, information technology nonché l’utilizzo della piattaforma transazionale Exiros.com diventata un vero e proprio private marketplace. Tra i principali clienti, Algoma Steel, Atlax/Ferrostal, Brembo, KME, Lucchini e Nissan sono i nomi più noti. La Piattaforma transazionale di Exiros comprende le funzionalità di selezione, invito, comunicazione, negoziazione ed aggiudicazione dei contratti o degli acquisti spot con i quali operano i clienti interagendo con i fornitori. La piattaforma offre diverse modalità di negoziazione: catalogo, offerte in busta aperta, offerte in busta chiusa oppure asta al ribasso. 10.000 è il numero di fornitori registrati nella piattaforma e qualificati a operare con Exiros. 6.000 sono quelli attivi, quelli cioè con cui viene effettuata almeno una transazione all’anno. Exiros processa più di 60.000 richieste di acquisto mensili con un livello di compliance al giorno del 85%. Il catalogo di Exiros contiene 250.000 item, di cui circa 45.000 per Dalmine. Dalmine ha condotto tramite Exiros 1.300 aste nel corso del 2003. Il totale transato da Dalmine tramite Exiros è di 250 milioni di € all’anno.

Gucci Gucci, marchio prestigioso ed esclusivo nel panorama della moda italiana, ha fatturato nel 2002 1.537,8 milioni di €, per il 48% pelletteria, 12% calzature, 14% abbigliamento ed accessori (occhiali, gioielli, ecc.) per la parte residua. L’azienda provvede all’approvvigionamento di materie prime e poi ne affida la lavorazione a terzisti qualificati, fornitori di conto lavoro per quanto riguarda pelletteria e abbigliamento, anche imprese partecipate da Gucci per quanto concerne le calzature. Per la gestione di una buona parte dei terzisti attualmente l’azienda ha implementato una Extranet Web-based collaborativa, avvalendosi del modulo WSM (Web Supplier Management) di TXT e - solutions (si veda Box specifico). I principali moduli funzionali della Extranet sono i seguenti: visibilità dei piani di produzione dell’azienda, scambio delle distinte base dei prodotti, visibilità da parte di Gucci sul magazzino del terzista, visibilità da parte del terzista del magazzino di Gucci per la parte di sua competenza. Uno specifico modulo è impegnato per la gestione del processo di taglio del pellame. A causa della variabilità dello standard qualitativo della pelle e considerando che Gucci produce “high luxury goods”, è difficile conoscere in anticipo il numero di pezzi “eccellenti” che potranno essere prodotti a partire da un lotto di materia prima. Con l’obiettivo di evitare lo stock out delle pelle e di potere completare gli ordini di prodotto finito, il consumo effettivo di pelle viene comunicato in tempo reale al WSM e, valutando lo scostamento dal consumo standard, si aggiorna l’MRP. Gucci prevede di implementare ulteriormente la sua Extranet nel prossimo anno aggiungendo nuove funzionalità gestionali. 127

Ittierre Ittierre Spa è la divisione linee giovani di IT Holding Spa, gruppo quotato alla borsa italiana dal 27 novembre 1997; l’azienda opera nel settore dell’abbigliamento di lusso attraverso i marchi di proprietà Ferrè ed Extè, e i marchi in licenza D&G, Cavalli, Versace e Costume National. La società, leader nella produzione e distribuzione di linee giovani griffate, nasce a Pettoranello di Molise (Isernia) all’inizio degli anni ottanta e coinvolge oggi circa 850 dipendenti, con un indotto superiore alle 5.000 persone ed oltre 5000 punti vendita sparsi in tutto il mondo. Il prodotto moda di Ittierre, caratterizzato da un ridotto ciclo di vita e da una elevata differenziazione, viene realizzato mediante un processo produttivo fortemente esternalizzato. Con l’obiettivo di favorire l’integrazione all’interno della Supply Chain, Ittierre ha implementato una Extranet Web-based di stampo collaborativo volta all’integrazione informatica di fornitori di materia prima a monte e di terzisti di prodotto finito a valle. L’azienda ha infatti acquistato da TXT e – solutions (si veda Box specifico) il modulo WSM (Web Supplier Management), prodotto che consente la comunicazione con fornitori di materia prima permettendo la sincronizzazione delle loro attività con i processi di produzione interna. Con i fornitori si sono sviluppate fun- zionalità quali la gestione delle consegne (con negoziazione delle date e delle quantità) e lo scambio di schede tecniche dei tessuti. Per l’area terzisti, invece, sono stati acquistati i moduli Web Terzisti della CSC e Web PM dell’Investronica che permettono la comunicazione di schede tecniche, grafici, stampe, ricami, tabelle misura, anagrafiche modello, distinte e la gestione degli avanzamenti del semilavorato e del prodotto finito Ad oggi i fornitori connessi mediante la Extranet rappresentano il 5% dell’acquistato a valore, mentre i terzisti collegati mediante tale soluzione (60 sui 300 complessivi) corrispondono all’80% della produzione di Ittierre. Con la parte retail Ittierre ha attivato la raccolta dati di sell out sui negozi di proprietà, circa 40 in tutto il mondo. Questi sono dotati di un applicativo per la gestione interna, RetailPro, collegato al sistema informativo centrale dell’azienda. La raccolta ordini da parte degli agenti avviene attraverso l’applicativo Ordage, anch’esso collegato con il sistema centrale.

Merloni Elettrodomestici Merloni Elettrodomestici è leader nel settore degli elettrodomestici bianchi, con una quota di mercato in Italia nel 2003 pari al 23% ed un fatturato equamente ripartito tra built-in e free-standing. A circa 150 fornitori dei 700 totali, che rappresentano il 30% dell’acquistato complessivo, Merloni trasmette mediante EDI tradizionale (standard UN/EDIFACT) i piani di produzione esecutivi. È inoltre attiva una Extranet Web-based, mediante la quale Merloni fornisce ai suoi fornitori chiave gli strumenti necessari per la gestione del proprio magazzino in logica “consignement stock”. Con i più importanti clienti del settore built – in (per un valore pari al 30% del fatturato del canale) gli ordini e le conferme d’ordine sono scambiate via EDI tradizionale. Per il segmento del free – standing, la raccolta degli ordini avviene prevalentemente mediante agenti, coadiuvati da uno strumento di sales force automation. Nel 2001 è stato attivato un progetto di supply chain estesa battezzato Close to Customer (C2C). Dopo i primi step, volti al ridisegno dei principali processi aziendali, tra cui pianificazione, processi logistici, ciclo dell’ordine, controllo crediti, vi è ora l’intenzione di implementare una soluzione Extranet Web-based, per favorire l’integrazione oltre i confini aziendali, con fornitori e clienti. Tale soluzione è destinata a complementare l’attuale EDI tradizionale: Merloni ritiene la Extranet più flessibile, modulare, e compatibile con ambienti informatici differenti. Il progetto prevede, con i fornitori, lo sviluppo delle seguenti funzionalità: gestione del ciclo completo dell’ordine (ordini, conferme d’ordine, bolle di spedizione, autofatturazione), ricezione di indicazioni sulla capacità produttiva, informazioni sulla flessibilità (ad es. capacità di allestire in tempi brevi un turno supplementare), ecc. La Extranet verso i clienti intende invece potenziare la collaborazione nel processo di pianificazione – ad esempio la gestione congiunta delle promozioni e del lancio dei nuovi prodotti, la ricezione dei piani di produzione, la gestione del consignement stock, con conseguente scambio dei valori delle giacenze del cliente (per i distributori). Tra le iniziative di eBusiness di Merloni va ricordata anche l’adesione a Tradeplace, il marketplace elettronico business-to-business rivolto ai rivenditori europei di elettrodomestici e di beni di consumo elettronico.

Moda-ML Il progetto MODA-ML si pone l’obiettivo di rendere agevole la circolazione di informazioni tecniche e gestionali tra aziende della filiera del Tessile Abbigliamento tramite lo scambio di documenti via Internet. Nel concreto il progetto vuole definire un formato dati comune con caratteristiche tali da poter essere incor- porato, a costi contenuti, tanto negli attuali sistemi informativi aziendali quanto nelle nuove soluzioni informatiche offerte dai fornitori di tecnologia. L’ambizione è operare con livelli qualitativi tali da poterne poi proporre la formalizzazione come standard internazionale per il settore. Le tipologie di documenti scambiati tra applicazioni sono relative a flussi dati di ordine, dati tecnici, stato avanzamento ordini, opzioni di produzione o sell-out. La tecnologia scelta prevede un’unica interfaccia per consentire ai sistemi informativi aziendali di dialogare direttamente in totale indipendenza, senza cioè vincolarsi ad una particolare applicazione; tale risultato è tuttavia agevolmente ottenibile scambiando documenti scritti in un formato comune con XML (linguaggio adottato dal World Wide Web consortium -W3C- proprio per lo scambio di informazioni su Internet). Le aziende traggono vantaggio da tale approccio poiché, utilizzando un convertitore non invasivo, possono creare un’unica interfaccia nel proprio sistema informativo con la certezza che sia sufficiente per dialogare con tutti i propri partner direttamente. Grazie a XML, i documenti scambiati sono direttamente leggibili anche da operatore umano e sono trattati 128 con software disponibile su qualunque personal computer o sistema informatico. Il know-how necessario alla produzione di documenti largamente condivisi proviene dalle esperienze realizzate con EDIFACT ed EDITEX ed in diversi progetti pilota, tra cui TA2000. L’esperienza accumulata dai partner del progetto consente inoltre di garantire che dal gruppo base di documenti del progetto possano essere fatti derivare altri documenti dedicati al Tessile Abbigliamento per coprire ambiti della filiera che il progetto non affronta. Questo ha portato alla realizzazione di alcuni semplici moduli software, di pubblico uso, per maneggiare i documenti. Essi sono sviluppati e sperimentati dai partner industriali in transazioni reali, ed hanno l’obiettivo di facilitare l’integrazione con i sistemi aziendali e di affrontare le problematiche del trasporto, della sicurezza e confidenzialità dei dati scambiati. Grazie a questi strumenti, anche le piccole e medie aziende possono consultare, inviare e ricevere documenti, semplicemente accedendo ad un archivio che potranno installare anche su un personal computer (archivi ODBC, come Microsoft Access) collegato con la posta elettronica di Internet. Le aziende con maggiori competenze o più esigenti potranno maneggiare direttamente i documenti XML con propri sistemi (oppure potranno utilizzare una parte del software di MODA-ML che è gratuito ed ‘open source’) dato che il formato è pubblico e ben leggibile. Le aziende partner del progetto sono Fratelli Corneliani Spa (confezionista), Fratelli Piacenza, Vitale Barberis Canonico, Ing. Loro Piana e Reda (tessitori); le aziende sono parte attiva del progetto e partecipano in sede di analisi dei requisiti e di valutazione delle soluzioni sin dalle prime fasi delle attività.

Pirelli eProcurement Fondata nel 1872 da Giovanni Battista Pirelli come fabbrica di prodotti in gomma, Pirelli opera, anche a livello internazionale, prevalentemente nei settori cavi, pneumatici e real estate. Cresciuta come un’autentica impresa multinazionale, il Gruppo è presente, ad oggi, in 24 paesi con 77 stabilimenti (cavi e pneumatici) per un fatturato annuo che supera i 6.500 milioni di €. Per tradizione e cultura, Pirelli si è sempre considerata uno tra i first mover in campo tecnologico-informatico. Nel 1993 avvia progetti di reingegnerizzazione sull’intero Gruppo avvalendosi del sistema SAP R3 e nel 2003 rivede l’intero sistema europeo portando tutte le applicazioni su un unico client. Quando la rivoluzione di Internet decolla alla fine degli anni 90 il Gruppo investe nelle nuove tecnologie (Intranet aziendale, iniziative di eBusiness in area B2B e CRM) e dal 2000 prende corpo il progetto di eProcurement, inteso come un catalogo elettronico di prodotti e servizi per MRO ma anche di altri servizi e prestazioni professionali, che coinvolge sia le divisioni operative che la corporate in 18 paesi e si concentra inizialmente su 7 famiglie di spesa (materiali di manutenzione, hardware e software, office automation, cancelleria, servizi). Al catalogo interno, che oggi copre più di 160.000 prodotti, nel tempo si affiancano altri 13 cataloghi di altrettanti fornitori, caricati in modalità punch out. In questi mesi è in corso l’aggiornamento della piattaforma su SAP SRM 3.0 con catalogo Requisite. Nel 2001 Pirelli partecipa anche al progetto di un consorzio finalizzato allo Strategic Sourcing all’interno del Settore Gomma e Pneumatici, nasce così l’eMarketplace consortile RubberNetwork, di cui fanno parte 9 tra le più grandi società del settore. Il sistema sviluppato, basato su piattaforma Ariba, supporta tutti i processi di eProcurement, attraverso l’offerta di applicazioni di eCatalog, di aste e gare online, e di soluzioni di supply chain integration. Pirelli, in considerazione degli investimenti effettuati autonomamente sullo strumento dell’eCatalog, utilizza di RubberNetwork principalmente il sistema di aste online in modalità service providing: nell’ultimo anno orga- nizzando circa 50 aste spot e 10 aste per l’aggiudicazione di contratti quadro.

Riello Riello offre prodotti nell’ambito del riscaldamento (bruciatori, caldaie murali e a basamento, scaldabagni ecc.), del condizionamento (condizionatori d’aria, deumidificatori ecc.) e dei complementi d’impianto (termostati, rilevatori di gas ecc.). L’eProcurement in Riello è partito nel 2001 con focalizzazione sui beni indiretti, mentre l’idea di applicare questi strumenti ai beni diretti di produzione è stata presto scartata, perchè questi ultimi vengono di solito forniti su disegno Riello e sono presenti in numero elevato, cosa che avrebbe reso il lavoro di normalizzazione e standardizzazione eccessivamente oneroso. L’esigenza di razionalizzazione del processo di acquisti di indiretti veniva percepita in particolare nell’area delle Operation (le fabbriche), che è stata pertanto la prima area aziendale a usufruire del sistema di eProcurement a partire da Maggio 2002. Il sistema, implementato personalizzando una piattaforma commerciale, mette a disposizione dei buyer un minicatalogo di materiali quali cancelleria, materiali per l’antinfortunistica e modu- listica che vengono inseriti nel sistema in seguito ad un accordo quadro con i fornitori. Per gli acquisti non ripetitivi il richiedente ha a disposizione uno strumento per costruire una RFx e inoltrar- la in approvazione in base ad un flusso generato automaticamente a partire dai parametri significativi della RFx. Il fatturato d’acquisto complessivo che transita sulla procedura che utilizza è stato di circa 10 milioni di € nel 2003. Il sistema di Riello ha notevolmente migliorato la gestione dei workflow autorizzativi e il controllo sul flusso delle fatture; in futuro si prevede pertanto di estendere l’uso del catalogo a tutti gli acquisti ripetitivi di indiretti.

Telecom Italia Telecom Italia, realtà leader nazionale dell’Information and Communication Technology, è un Gruppo capace di integrare l’esperienza consolidata in oltre cento anni di attività nel settore delle telecomunicazioni, con una presenza significativa nel mondo dei media, di Internet e delle più avanzate frontiere dell’IT. Il progetto di e-Procurement si sviluppa nel 2002 capitalizzando l’esperienza della società del Gruppo Giallo Market, rivolta all’offerta di servizi al mercato. Detta valorizzazione avviene internalizzato il know-how e sfruttando la tecnologia di Giallo Market, basata su piattaforma CommerceOne, attraverso la quale ha realizzato, nel 2002, un elevato transato attraverso aste elettroniche che consentono, tra l’altro anche la stipula di alcuni contratti pluriennali; nel 2003 sono stati transati 650 milioni di € tramite asta. Lo strumento adottato supporta l’invio e la gestione delle RFx di preparazione all’asta; la maggior parte del transato passa attraverso eAuction,spesso preceduta da rfx elettroniche. Sempre nel 2002 il Gruppo Telecom ha implementato un primo eCatalog dedicato al materiale da ufficio con pochi fornitori, al fine di standardizzare gli acquisti dove possibile. Oggi Telecom dispone di quindici cataloghi, basati su SAP EBP, utilizzati da 30 aziende del Gruppo e dedicati a specifiche categorie merceologiche che coinvolgono un totale di 75 fornitori (es. Materiale da ufficio, Prestazioni Professionali, Acquisto h/w e licenze s/w ecc.). Nel 2003 è stata attivata la gestione dell’intero ciclo passivo e dello scambio documentale attraverso il portale, che supporta le relazioni con 200 fornitori. L’utilizzo di eCatalog consente di delegare l’acquisto all’utente interno e di gestire l’intero workflow autorizzativo, fino all’allocazione dei costi all’unità organizzativa; i buyer non sono così impegnati nello svolgimen- to delle attività più operative ed hanno più tempo da dedicare ad attività a maggiore valore aggiunto, come lo scouting dei fornitori. 129 TextileBusiness Textilebusiness.it (www.textilebusiness.it) è un esempio di eSupply Chain - studiato per le imprese tessili, in particolare PMI - che permette alle imprese partecipanti di sfruttare a costi modesti le opportunità date dalle soluzioni di eBusiness. L’iniziativa nasce nell’ambito del distretto serico di Como e si basa su un precedente Marketplace, che non ha avuto riscontro positivo presso le imprese, rispetto al quale obiettivi ed architettura sono cambiati considerevolmente. Finanziata nel 2002 dalla Regione Lombardia, la nuova piattaforma è stata realizzata da Politecnico di Milano (Polo Regionale di Como), Cefriel, il centro di eccellenza Ict del Politecnico, supportati da Tessile di Como. Textilebusiness.it è una piattaforma Peer-to-Peer che sfrutta il para- digma dei Web-services per lo scambio di documenti elettronici tra imprese tessili e si appoggia su un Vocabolario di Comunicazione standard che descrive univocamente 22 diversi tipi di documenti (ordini e dis- posizioni, bolle e packing list, stati di magazzino e di lavorazione, ecc.). È stato progettato in collaborazione con le imprese di quella parte della filiera tessile che va dalla lavorazione sul filato sino al confezionamento del tessuto, per rispondere nel modo più adeguato alle loro esigenze (univocità nella struttura dei documenti, integrazione completa con i sistemi informativi aziendali, privacy e sicurezza). Questa innovativa piattaforma non fa altro che automatizzare e informatizzare tutti i processi che già oggi avvengono tra le aziende via fax o via telefono. Grazie alla standardizzazione dei documenti, alla gestione di offerte e ordini, al controllo dei magazzini e alla possibilità di monitorare in tempo reale gli stati di avanzamento della lavorazione, le aziende possono contribuire a migliorare le performance dell’intera filiera. Nel 2003 è entrato a far parte del portafoglio di servizi offerto da Textileitaly (www.textileitaly.com), il portale dell’Associazione Tessile Italiana, con l’obiettivo di estendere i vantaggi della soluzione a tutte le imprese tessili a livello nazionale. Attualmente 12 imprese sono registrate al servizio, arrivando a scambiarsi fino a 2000 documenti al mese. Nel corso del 2004, è stata avviata una partnership strategica con Moda–ML, con l’obiettivo ultimo di creare uno standard unico a livello europeo.

TIM Il Gruppo TIM, presente, oltre che sul mercato italiano, in America Latina e nel bacino del Mediterraneo, è leader a livello europeo per numero di linee con 26,1 milioni di linee sul mercato nazionale al 30 settembre 2003 ed una market share stabile al 47%. Considerando anche i clienti esteri, il Gruppo TIM ha raggiunto complessivamente 43,1 milioni di linee al 30 settembre 2003. TIM ha lanciato ormai da alcuni anni un progetto di eProcurement, che si è concretizzato nella realizzazione di un Portale Fornitori. TIM gestisce direttamente circa 10 categorie merceologiche di MRO (in particolare cancelleria).Il progetto “TIM2B-Portale Fornitori” rappresenta il disegno e la realizzazione di uno strumento Web-based per la gestione delle comunicazioni tra le funzioni aziendali TIM e i Fornitori, sia per quanto riguarda le attività di tipo amministrativo e contabile, sia per quanto riguarda le attività di tipo operativo e gestionale. Attraverso il Portale Fornitori non solo è possibile portare online i cataloghi (ad oggi circa 50 000 item), ma anche scambiare documenti in un’ottica di collaborazione. Oltre a informazioni su TIM e su come diventare fornitori, le aziende interessate possono infatti anche accedere ad un’area privata, tramite la quale possono essere inviati e ricevuti file di vario tipo, come ad esempio informazioni relative alla fatturazione. Inoltre TIM ha avviato una partnership con due fornitori, Siemens ed Ericsson, per implementare un collegamento Sap to Sap, al fine di velocizzare l’attività di delivery degli ordini attraverso un catalogo.

Upim-Artis Upim è una divisione del Gruppo Rinascente caratterizzata da un fatturato 2003 pari a circa 520 milioni di € e da 160 punti vendita sparsi su tutto il territorio nazionale. Upim è connessa con alcuni dei suoi fornitori mediante sia EDI tradizionale (standard EDIFACT 90.1), sia WebEDI (piattaforma Euritmo): con la prima modalità viene gestito lo scambio di ordini e fatture, mentre con la seconda la ricezione delle bolle di spedizione. Attualmente i fornitori connessi, (appartenenti esclusivamente alle categorie merceologiche intimo, casa e profumeria) rappresentano il 10% dell’acquistato da Upim (pari a circa 80 milioni di €). Un interessante progetto di Upim, implementato con Finmatica, è la piattaforma informatica - FINeCHAIN SRM (Supplier Relationship Management). Tale soluzione è stata concepita con l’intento di ottimizzare la gestione dei rapporti con i fornitori, consentendo alle Direzioni Acquisti di Upim di usufruire di un’unica piattaforma a livello aziendale per gestire in modo più efficiente ed integrato il flusso di informazioni scambiate con i fornitori. Le Direzioni Acquisti possono monitorare costantemente l’evoluzione delle offerte, utilizzando procedure di negoziazione, qualifica e valutazione di nuovi fornitori. Ad oggi il grado di adozione non è ancora rilevante, ma per il futuro Upim prevede degli sviluppi interessanti. Un secondo progetto di rilievo, in cui anche Upim è coinvolta, è eRetail – Portale Fornitori –, una soluzione Web-based sviluppata su piattaforma Microsoft BizTalk in maniera congiunta dal gruppo Rinascente e Accenture (ARTIS – Accenture Rinascente Togehter In Services). L’obiettivo dell’iniziativa è duplice: aumentare il numero di fornitori che interagiscono con Rinascente in formato elettronico e migliorare la comunicazione con i fornitori ‘collegati’. Il primo step del progetto prevede lo scambio di documenti contabili quali fatture, notifiche di avvenuta ricezione e avvisi di pagamento.

130 Vodafone Vodafone è il leader mondiale nel settore delle telecomunicazioni mobili, operante in 26 Paesi e 5 continenti, con oltre 122.7 milioni di clienti (giugno 2003). Vodafone Italia ha già da tempo introdotto l’eProcurement, affrontando con strategie diverse l’eSourcing e gli acquisti ricorsivi con catalogo elettronico. Per quanto riguarda i servizi di eSourcing, Vodafone in Italia si avvale di due diversi operatori terzi: per gli acquisti con capitolati complessi e di una certa entità ( nell’ordine dei milioni di €), viene utilizzato BravoSolution, mentre per gli acquisti meno “pesanti” (nell’ordine delle centinaia di migliaia di €) viene prevalentemente utilizzato 1city.biz. Per gli acquisti ricorsivi di materiali indiretti, invece, Vodafone ha una piattaforma interna (Ariba) con un catalogo di circa 5000 item, in prevalenza materiale per ufficio. Attualmente è in fase di implementazione un catalogo elettronico per i materiali diretti con fornitori quali Nokia, Nortel, Siemens, Siae con un meccanismo di creazione automatico dell’Ordine d’Acquisto attraverso la Richiesta d’ Acquisto, che sarà reso disponibile per gli utenti interni. Sul lato Supply Chain Integration, invece, l’azienda utilizza l’EDI attualmente con una cinquantina di fornitori scambiando il 65% delle posizioni di ordine d’acquisto per un valore di circa 380 milioni di €.

Zurich Italia Il Gruppo Zurich Italia è la consociata di Zurich Financial Services, gruppo finanziario a matrice assicurativa che opera attraverso un network internazionale presente in più di 50 paesi con 64 000 collaboratori e concentra le proprie attività in Nord America, Gran Bretagna ed Europa Continentale. Presente in Italia da oltre 100 anni, il Gruppo Zurich Italia concentra la propria attività su tre core business: protezione (polizze danni), previdenza (polizze vita e fondi pensione) e risparmio ( distribuzione di fondi e gestioni patrimoniali). Zurich acquista beni come cancelleria, informatica, arredi per gli uffici, viaggi ed eventi, benefits, servizi di consulenza. Nell’ambito di un processo di razionalizzazione del parco fornitori e di una maggiore centraliz- zazione degli acquisti del Gruppo, Zurich Italia ha avviato con alcuni fornitori ( per il momento circa una decina) un progetto per l’implementazione di cataloghi elettronici, prevalentemente per la cancelleria, ma anche per viaggi e soggiorni in hotel. In particolare, a fronte della garanzia di un quantitativo minimo di domanda, i fornitori coinvolti nel proget- to hanno creato sul proprio sito Internet uno spazio dedicato a Zurich accessibile via password, sul quale il buyer trova il catalogo prenegoziato e può effettuare gli ordini. Attualmente circa il 10 percento degli acquisti delle categorie merceologiche interessate dal progetto viene effettuato tramite i cataloghi gestiti dai fornitori; in futuro ci si aspetta di aumentare questa quota percentuale, dal momento che si sono rilevati benefici non solo in termini di risparmio sui costi di processo, ma soprattutto di riduzione degli errori.

Nota metodologica

La Ricerca si è posta l’obiettivo di analizzare approfonditamente e criticamente le L’ambito principali iniziative di B2b sviluppate in Italia. L’ambito oggetto di investigazione della Ricerca comprende quindi tutti quei progetti volti a portare online le relazioni tra clienti e fornitori nei processi di Approvvigionamento e di Gestione della Supply Chain. Sono inclusi sia i progetti “privati” tra aziende, realizzati cioè dalla singola impresa per interagire con i propri partner commerciali, sia i progetti promossi dai cosiddetti “operatori B2b”, intesi in senso lato come fornitori di servizi a supporto delle relazioni cliente-fornitore (Marketplace, Value Added Network, Service Provider, Process Outsourcer).

La Ricerca ha considerato tutto l’universo delle applicazioni B2b, qualsiasi sia la tecnologia utilizzata: ❍ tecnologie di integrazione applicazione-applicazione tradizionali (EDI, scambio dati su tracciati proprietari, integrazione applicativa, ecc.); ❍ tecnologie di integrazione applicazione-applicazione Internet-based (InternetEDI, WebEDI, soluzioni XML-based, ecc.); ❍ soluzioni di tipo Extranet Web-based, basate cioè sull’esistenza di un sito Web con accesso autorizzato e selettivo.

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La stima dell’eCommerce B2b riportata in questo Rapporto misura l’insieme dei (i) La stima flussi a valore (ii) che passano online/per via elettronica (iii) tra società (iv) giuridi- dell’eCommerce B2b camente distinte (v) non appartenenti allo stesso gruppo (vi) delle quali almeno una con sede in Italia (vii) escluse le società che svolgono un ruolo di pura intermediazione. Per meglio comprendere il significato delle cifre riportate ed evitare confu- sioni e fraintendimenti, è opportuno precisare meglio i punti sopra evidenziati. (i) Flussi a valore: misurano il valore complessivo dei beni transati, che coincide sostanzialmente con il fatturato del fornitore. (ii) Per via elettronica: abbiamo incluso tutti quei flussi per i quali la transazione con validità contrattuale è chiusa per via elettronica. Sono quindi inclusi, oltre ai casi in cui vi è esplicitamente un ordine di acquisto che “passa” per via elettronica, anche i casi nei quali viene stipulato per via elettronica un contratto quadro a cui poi seguono più consegne frazionate oppure i casi nei quali le imprese si scambiano piani previsionali e di produzione che di fatto sostituiscono gli ordini tradizionalmente intesi. (iii) Società: abbiamo considerato solo i flussi tra aziende ed escluso i flussi che riguardano i consumatori finali (compresi anche utenti business quando - come nel caso di professionisti, imprenditori individuali o piccole aziende – i loro acquisti sono difficilmente differenziabili da quelli degli utenti consumer) (iv) Giuridicamente distinte: non abbiamo quindi considerato i flussi intra-aziendali ad esempio gli ordini inseriti su una rete Extranet da agenti di vendita dipendenti della società, oppure i flussi tra negozi aziendali e headquarter (tipici nei retailer di abbigliamento o prodotti alimentari). (iv) Non appartenenti allo stesso gruppo: abbiamo escluso quindi anche i flussi tra aziende dello stesso gruppo, ad esempio tra headquartier e filiale estera (o viceversa), o sem-

plicemente tra aziende che costituiscono stadi produttivi successivi in un gruppo verticale. Non abbiamo conteggiato i flussi nel computo dell’eCommerce anche nei casi in cui non si ha appartenenza allo stesso gruppo ma si hanno relazioni commerciali di tipo “esclusivo”, come tra i costruttori di autovetture ed i “loro” concessionari. (v) Sede in Italia: si considerano esclusivamente i flussi realizzati da società con sede in Italia (anche se appartenenti a gruppi internazionali) anche se realizzati con clienti o fornitori situati all’estero. (vi) Società di pura intermediazione: non abbiamo incluso i flussi verso le società che svolgono nella filiera il ruolo di intermediari “puri”, ossia non acquisiscono la proprietà della merce, quali ad esempio gli agenti di commercio, i fornitori di servizi logistici, i fornitori di servizi finanziari.

La metodologia Con riferimento all’eProcurement, la Ricerca si è basata su due filoni di indagine on di analisi per field: l’eProcurement ❍ il primo coinvolge le principali aziende italiane, con l’obiettivo di cogliere le realtà più evolute in termini di adozione di strumenti di eProcurement e di capi- re la diffusione complessiva di tali strumenti innovativi; ❍ il secondo riguarda gli operatori B2b, con l’obiettivo di analizzare e valutare approfonditamente e criticamente la loro offerta di servizi e di definirne il ruolo all’interno dell’eProcurement italiano.

Con riferimento al primo filone di indagine sono stati analizzati, attraverso intervi- 26. Si ringrazia per il prezioso ste de visu, 12326 casi (prevalentemente di grandi imprese). Relativamente al secon- contributo fornito il Procurement do filone, sono stati intervistati direttamente 23 operatori B2b. La scelta del cam- 132 Executive Circle, la comunità delle Direzioni degli Approvvigionamenti pione è stata fatta principalmente sulla base dei seguenti due criteri: rilevanza del- delle principali aziende italiane l’applicazione e copertura settoriale. promossa da 1city.biz

La metodologia di La Ricerca si è basata su 2 filoni di indagine on-field: analisi per l’eSupply ❍ il primo ha analizzato i principali settori merceologici, con l’obiettivo di identi- Chain ficare i più significativi progetti di eSupply Chain (già implementati o in corso di realizzazione), ma anche acquisire gli elementi per poterne valutare i benefici e le criticità, tenuto conto delle caratteristiche strutturali e relazionali specifiche del singolo settore; ❍ il secondo ha considerato i progetti di eSupply Chain più interessanti nel panorama italiano indipendentemente dalla appartenenza dell’azienda promotrice ad uno dei settori esplicitamente studiati.

Relativamente al primo filone la Ricerca ha studiato in modo particolare i settori “più recettivi” in termini di adozione delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione a supporto dei processi interaziendali, quali l’automotive (sia primo equipaggiamento che l’aftermarket), il farmaceutico, il grocery, l’informatica e le telecomunicazioni, gli elettrodomestici, ed in subordine il tessile-abbigliamento, la meccanica, la chimica, il legno-arredo e altri.

Con riferimento a ciascuno dei settori si è proceduto secondo i seguenti passi: ❍ caratterizzazione della struttura del settore; ❍ caratterizzazione quantitativa del settore e stima del transato B2b;

❍ identificazione delle relazioni e dei ruoli più rilevanti; ❍ identificazione e caratterizzazione dei processi “interaziendali” più rilevanti; ❍ scelta del campione; ❍ studi di caso ed indagine estensiva (eventuale); ❍ stima del valore dell’eCommerce B2b.

Relativamente al secondo filone la Ricerca si è basata sull’identificazione dei casi più interessanti non inclusi nell’analisi per settore basandosi su fonti secondarie (ricerche pubblicate, press search, etc.) oltre che sul prezioso “passa parola” degli addetti ai lavori.

Nel complesso sono stati studiati direttamente 98 casi, tipicamente medio-grandi imprese.

Un ulteriore filone di analisi si è focalizzato sulle scelte tecnologiche, con l’obietti- La metodologia di vo di analizzare sia le soluzioni implementate dalle principali realtà aziendali italia- analisi delle Scelte ne, sia le tecnologie e le piattaforme degli operatori B2b e dei software vendor spe- Tecnologiche cializzati.

Relativamente a tale filone tecnologico, sono state condotte interviste dirette al responsabile tecnologico del progetto (di eProcurement o di eSupply Chain), al Chief Technology Officer di alcuni dei più significativi operatori B2b ed ad alcuni dei software vendor leader nelle soluzioni B2b in Italia. Complessivamente sono 133 state svolte 51 interviste.

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Gli altri Osservatori permanenti sull’eBusiness

Osservatorio B2c L’ Osservatorio permanente sul B2c in Italia nasce nel 1999 con l’intento di studiare approfonditamente e criticamente l’impatto delle nuove tecnologie Internet sui canali di vendita e di interazione diretta tra le imprese e il consumatore finale. Più precisamente l’Osservatorio si pone i seguenti obiettivi principali: ❍ monitorare l’evoluzione dell’eCommerce B2c in Italia dal lato dell’offerta, cogliendone i principali fenomeni imprenditoriali; ❍ comprendere i modelli di business, le strategie e le performance di tutti gli operatori significativi; ❍ studiare puntualmente i casi più rilevanti per identificare best practices e fattori critici di successo. Con riferimento a questo ultimo obiettivo l’Osservatorio intende anche porsi come luogo privilegiato di confronto tra le migliori esperienze, con l’intento di favorire un processo di apprendimento reciproco e, quindi, di contribuire all’accelerazione dello sviluppo del mercato.

Osservatorio L’ Osservatorio Permanente Intranet Files nasce per iniziativa del MIP-Politecnico di Milano e sulle Intranet di Webegg con l’obiettivo di creare e diffondere in Italia la “cultura” delle Intranet. Lavorando a stretto contatto con un campione significativo delle maggiori imprese operanti in Italia, l’Osservatorio analizza le applicazioni Intranet dal punto di vista strategico, orga- 134 nizzativo e tecnologico, andando a monitorare nel tempo l’evoluzione e confrontandole con i principali benchmark a livello internazionale. I principali obiettivi dell’Osservatorio sono: ❍ studiare approfonditamente e criticamente i diversi modelli di Intranet (obiettivi, fun- zionalità, processi coinvolti, impatti, investimenti, scelte tecnologiche, criticità, ecc.); ❍ comprenderne il processo di giustificazione di dettaglio degli investimenti (modalità di analisi e valutazione dell’investimento, criteri e indicatori utilizzati, ecc.); ❍ studiare il processo di introduzione dell’Intranet (ad esempio, sequenza nell’introduzione dei diversi servizi e funzionalità, modalità di comunicazione dell’iniziativa e change management, sistemi di incentivi all’utilizzo del sistema); ❍ analizzare le scelte di governance del sistema (ruoli e meccanismi di sviluppo e presidio) e nel monitoraggio dei risultati (indicatori di prestazione e modalità di misurazione/rilevazione). L’attività di Ricerca viene affiancata da momenti di divulgazione e discussione dei risultati tesi a sviluppare una comunità di attori interessati alla comprensione del ruolo strategico delle Intranet in azienda.

Osservatorio sui Consapevoli della rilevanza che i servizi a valore aggiunto (VAS) su cellulare avranno nei Mobile VAS prossimi anni nel contesto italiano, l’Osservatorio sui Mobile VAS consumer intende rappre- consumer sentare un punto privilegiato di monitoraggio della loro evoluzione. Più precisamente l’Osservatorio si pone un triplice obiettivo: ❍ censire annualmente l’offerta complessiva di VAS innovativi (Application to person) e analizzarne criticamente l’evoluzione nel tempo; ❍ monitorare la crescita anche quantitativa di questo fenomeno, stimando la dimensione

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del mercato e dei suoi differenti segmenti principali (a livello di tecnologia, tipologia di servizi, ecc.); ❍ comprendere l’evoluzione della struttura della filiera e delle strategie dei diversi attori che la compongono (Carrier, Wasp e Content Provider).

L’ Osservatorio sui Mobile VAS Corporate si propone di: Osservatorio Mobile ❍ identificare e analizzare le principali applicazioni implementate dalle imprese e dalle pubbli- VAS corporate che amministrazioni italiane, comprendendo puntualmente: soluzioni, tecnologie e prodotti utilizzati; processo decisionale di acquisto/adozione e criteri di scelta dei fornitori; principali ritorni ottenuti (anche in termini di ROI, ove possibile) e criticità/problemi riscontrati; ❍ analizzare le esigenze e le motivazioni delle aziende e delle amministrazioni che non hanno ancora implementato applicazioni Mobile; ❍ studiare le principali problematiche strategiche, organizzative e commerciali dei maggiori player della filiera

La mission dell’Osservatorio sul Wi-Fi è quella di diventare il riferimento principale in Italia Osservatorio per chiunque si occupi di tematiche connesse all’applicazione delle tecnologie Wi-Fi in sul Wi-Fi ambito business e, in particolare, di tutte quelle aziende o organizzazioni (pubbliche, no profit, ecc.) che intendono comprendere più approfonditamente le possibili opportunità connesse all’utilizzo di tali tecnologie.

L’obiettivo dell’Osservatorio consiste nel comprendere puntualmente e monitorare nel tempo l’impatto del Wi-Fi sulle imprese, sulla pubblica amministrazione e sui cittadini del 135 nostro paese a livello sia di WLan private che Hot Spot Pubblici.

Gli obiettivi dell’Osservatorio sull’RFID sono: Osservatorio RFID ❍ identificare gli specifici ambiti di applicazione delle tecnologie RFID e, in particolare, i casi più significativi già implementati in Italia; ❍ identificare i principali impatti infrastrutturali delle applicazioni RFID nell’ambito socia- le (sicurezza, privacy e diritti dei lavoratori); ❍ stabilire un network internazionale universitario che permetta lo scambio dei casi più significativi di applicazioni distintive del RFID nei rispettivi paesi; ❍ cercare di valutare, per ciascun ambito e ciascun caso, i ritorni derivanti dalle tecnologie RFID (in termini economico-finanziari ove possibile).

L’obiettivo dell’Osservatorio sull’utilizzo strategico delle ICT nelle PMI è duplice: Osservatorio ❍ comprendere fedelmente e criticamente la realtà delle PMI in relazione alle ICT, supe- sull’Utilizzo rando letture eccessivamente semplicistiche e preconcetti che spesso caratterizzano que- strategico delle ICT ste tematiche, attraverso una Ricerca sul campo approfondita (che entri nel merito dei nelle PMI processi aziendali e dei sistemi di management), specifica (che contestualizzi le letture sulla base dei diversi settori e filiere), orientata al management (che leghi le tecnologie alle implicazioni organizzative e gestionali); ❍ contribuire all’accrescimento della sensibilità e della conoscenza degli imprenditori sulle tematiche legate all’ICT.

I L B2BINI TALIA: FINALMENTE PARLANO I DATI C OPYRIGHT © ASSOCIAZIONE I MPRESA P OLITECNICO Corso Executive in Gestione strategica degli Acquisti MIP-Politecnico di Milano

L’evoluzione che la funzione Acquisti sta avendo negli ultimi anni in molte imprese, verso un ruolo sempre più strategico - non più solamente centro di costo, ma di servizio - con importanti impatti sul posizionamento competitivo e sulle prestazioni economico-finanziarie dell’impresa, richiede un’evoluzione anche delle figure professionali coinvolte. È questo l’obiettivo di fondo del percorso in “Gestione strategica degli Acquisti”: fornire alle figure professionali che si occupano di Acquisti una visione più ampia sul ruolo della propria funzione all’interno dell’impresa e dotare loro di un insieme di conoscenze e strumenti che li supportino nelle loro attività.

Più precisamente il percorso si prefigge quattro obiettivi formativi principali: ❍ fornire una maggiore sensibilità e conoscenza su alcuni strumenti di general management; ❍ fornire una visione più ampia del ruolo della funzione Acquisti all’interno dell’attività operativa dell’impresa; ❍ completare ed approfondire alcune competenze specifiche relative alla funzione Acquisti; ❍ sviluppare specifiche competenze sulle nuove tecnologie dell’informazione e della comunicazione. 136

Il Corso si rivolge a manager e senior buyer ad elevato potenziale che operano nella funzione Acquisti di aziende di ogni settore oppure in società di consulenza che si occupano di Acquisti. La formula interaziendale consente il confronto tra manager e professionisti con esperienze differenti e operanti in settori diversi, favorendo, attraverso le discussioni e i work-shop organizzati in aula, l’arricchimento e la crescita reciproca.

Il Corso si svolge in moduli di 3 giorni consecutivi al mese (giovedì, venerdì, sabato), formula particolarmente coerente con la normale attività lavorativa dei partecipanti. La partenza della seconda edizione è prevista per Maggio 2004. Le 20 giornate di lezioni in aula termineranno a Dicembre 2004. I project work verranno svolti parallelamente alla docenza in aula.

Per maggiori informazioni: www.mip.polimi.it/pegaso/gestioneacquisti oppure Marco Bricco, [email protected], Tel. 02/2399.2825

Umberto Bertelè Andrea Rangone

Stefano Mainetti Alessandro Perego

Paolo Catti

Massimo Ficagna Giovanni Ghisolfo Riccardo Mangiaracina Matteo Marino

Anna Casartelli Matteo Somaini

Francesco Albert Marco Allievi Francesco Berna Luca Bollo Laura Bonfatti Paini Giovanni Calabria Fabio Ferrario Matteo Perondi Simone Pellegrini Marco Pisani Fabio Prestianni Fabrizio Raimondo Piercarlo Sciarra Matteo Serena Gabriele Tedesco

Per qualsiasi commento e richiesta di informazioni:

[email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] Dopo gli eccessi di ottimismo e pessimismo degli scorsi anni, sta ormai diffondendosi anche in Italia una maggiore consapevolezza - finalmente critica e realistica - sulle molteplici opportunità che le nuove tecnologie dell’informazione e della comunicazione mettono a disposizione dei responsabili degli Approvvigionamenti e della Supply Chain di una qualsiasi organizzazione: cataloghi Web, sistemi di negoziazione online (aste e RFx), strumenti di integrazione e di collaborazione lungo la filiera.

Con l'obiettivo di comprendere approfonditamente e criticamente l'utilizzo in Italia di questi strumenti - ma anche di quelli più tradizionali (sistemi gestionali ed EDI) - si è mosso l'Osservatorio B2b della School of Management del Politecnico di Milano nella sua ultima Ricerca.

Umberto Bertelè Andrea Rangone

ASSOCIAZIONE IMPRESA POLITECNICO

Associazione Impresa Politecnico Tel. 02.2399.2233-6910 - Fax: 02.2399.3326 e-mail: [email protected] www.impresapolitecnico.polimi.it