Akceleracja Biznesowa - wykład

UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ WYDZIAŁ MATEMATYKI, FIZYKI I INFORMATYKI INSTYTUT INFORMATYKI

AKCELERACJA BIZNESOWA

- WYKŁAD

Sławomir Sobótka Mateusz Kozłowski Ewa Kryczka

LUBLIN 2019 VI Spis treści

Instytut Informatyki UMCS Lublin 2019

Sławomir Sobótka Mateusz Kozłowski Ewa Kryczka AKCELERACJA BIZNESOWA - WYKŁAD

Recenzent: dr Paweł Karczmarek

Praca współfinansowana z Programu Operacyjnego Wiedza Edukacja Rozwój 2014-2020

Publikacja bezpłatna dostępna on-line na stronach Instytutu Informatyki UMCS: informatyka.umcs.lublin.pl

Wydawca Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie Instytut Informatyki Ul. Akademicka 9, 20-031 Lublin

www: informatyka.umcs.lublin.pl email: [email protected]

Spis treści VII

SPIS TREŚCI

PRZEDMOWA ...... 11

POJĘCIE INNOWACJI ...... 12 1.1. Definicja ...... 13 1.1.1. Innowacja produktowa ...... 14 1.1.2. Innowacja procesowa ...... 14 1.1.3. Innowacja marketingowa ...... 14 1.1.4. Innowacja organizacyjna ...... 15

WPROWADZENIE DO STARTUPU ...... 21 2.1. Wprowadzenie ...... 22 2.1.1. Definicja startupu ...... 22 2.1.2. Rodzaje startupów według Steve Blank ...... 22

3. PROCES ROZWOJU PRODUKTU ...... 30 3.1. Lean startup ...... 31 3.2. Customer Development ...... 33 3.3. Lean Startup vs Zwinne metodyki wytwarzania oprogramowania ...... 35

4. ANALIZA WŁASNOŚCI INTELEKTUALNEJ ...... 42 4.1. Pojęcie innowacji w obrębie ochrony własności intelektualnej ...... 43 4.2. Znaczenie własności przemysłowej w działalności gospodarczej ...... 43 4.3. Ustawodawstwo polskie ...... 43

MARKET RESEARCH ...... 50 5.1. Wstęp...... 51 5.2. Analiza klienta ...... 51 5.3. Rodzaje badań rynku ...... 53 5.4. Badania terenowe ...... 53 5.5. Badania danych zastanych ...... 53 5.6. Badania danych zastanych - narzędzia ...... 55

6. MODELOWANIE BIZNESOWE ...... 61 6.1. Wprowadzenie ...... 62 6.2. Business Model Canvas ...... 62 6.2.2. Segmenty klientów ...... 63 6.2.3. Propozycja wartości ...... 64 6.2.4. Kanały ...... 64 6.2.5. Relacje z klientami...... 65 6.2.6. Strumienie przychodów ...... 65 VIII Spis treści

6.2.7. Kluczowe zasoby ...... 66 6.2.8. Kluczowe działania ...... 67 6.2.9. Kluczowi partnerzy ...... 67 6.2.10. Struktura kosztów ...... 68 6.3. Najatrakcyjniejsze modele biznesowe roku 2019 ...... 68 6.3.1. E-commerce ...... 68 6.3.2. Software as a Service (SaaS) ...... 68 6.3.3. Marketplace ...... 68

PRODUCT MARKET FIT...... 75 7.1. Definicja ...... 76 7.2. Miara ...... 76 7.2.1. Zasada 40% - ankieta Sean Ellis ...... 76 7.2.2. Miara analityczna ...... 76

8. FINANSOWANIE STARTUPÓW ...... 83 8.1. Wprowadzenie ...... 84 8.2. Cykl życia startupu ...... 84 8.3. Dolina śmierci ...... 85 8.4. Projekt budżetu ...... 85 8.4.1. Przychody ...... 86 8.4.2. Koszty operacyjne (OPEX) ...... 87 8.5. Rodzaje inwestorów ...... 89 8.5.1. Banki ...... 89 8.5.2. Anioł biznesu ...... 89 8.5.3. Fundusze zalążkowe (seed capital) ...... 89 8.5.4. Fundusze wysokiego ryzyka (venture capital) ...... 89 8.5.5. Inwestorzy prywatni ...... 89 8.5.6. Społeczność (crowd - crowdfunding) ...... 90 8.6. Proces inwestycyjny ...... 90 8.6.1. Etap aplikacji i weryfikacji ...... 90 8.6.2. Etap wywiadu inwestorskiego ...... 91 8.6.3. Due dilligence ...... 91 8.6.4. Podpisanie umowy inwestycyjnej ...... 93 8.6.5. Wyjście z inwestycji (exit) ...... 93 8.7. Wycena spółki ...... 93 8.7.1. Metody majątkowe ...... 93 8.7.2. Metody dochodowe ...... 94 8.7.3. Metody porównawcze ...... 95 8.8. Finansowanie w perspektywie czasu ...... 95 8.9. Materiały inwestycyjne ...... 97 8.9.1. Pitchdeck ...... 97

9. PROWADZENIE DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZYCH ...... 103 9.1. Wprowadzenie ...... 104 Spis treści IX

9.2. Rodzaje działalności gospodarczych ...... 104 9.3. Inkubator przedsiębiorczości ...... 104 9.4. Działalność gospodarcza ...... 105 9.5. Spółka cywilna ...... 105 9.6. Spółka jawna ...... 105 9.7. Spółka partnerska ...... 106 9.8. Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością ...... 106 9.9. Spółka komandytowa ...... 106

SŁOWNICZEK STARTUPOWCA ...... 112

BIBLIOGRAPHY ...... 121

SKOROWIDZ ...... 122

PRZEDMOWA

W czasach kiedy technologia staje się narzędziem do budowania przyszłości, budowanie innowacji stało się głównym mechanizmem stymulującym gospodarkę i koniunkturę państw wysokorozwiniętych. Śledzenie i badanie postępów największych graczy na świecie („Fortune 500”), pokazuje jak bardzo sektor biznesowy został rozwinięty oraz jak wiele zostało stworzonych metodyk prowadzenia takowych przedsięwzięć. Niniejszy skrypt służy wprowadzeniu w tematykę innowacji I szerokorozumianych startupów ORAZ jest rozwinięciem prowadzonego wykładu pt. „Akceleracja biznesowa”. Skrypt składa się z dziewięciu rozdziałów opisujących najważniejsze aspekty budowania przedsięwzięcia wysokiego ryzyka. Pod koniec każdego rozdziału zostały przedstawione najważniejsze globalne startupy oraz polskie firmy pretendujące do bycia tzw. „unicornem”, które mają być niejako inspiracją do rozpoczęcia pracy nad innowacjami.

12 Spis treści

ROZDZIAŁ 1 POJĘCIE INNOWACJI

POJĘCIE INNOWACJI ...... 12 1.1. Definicja ...... 13 1.1.1. Innowacja produktowa ...... 14 1.1.2. Innowacja procesowa ...... 14 1.1.3. Innowacja marketingowa ...... 14 1.1.4. Innowacja organizacyjna ...... 15

Spis treści 13

1.1. Definicja Innowacja jest aktualnie jednym z najbardziej modnych słów, które w dzisiejszych czasach jest nadmiernie używane. Szukając odpowiedzi na pytanie „czym rzeczywiście jest innowacja” napotkamy kilkadziesiąt tysięcy różnych definicji w różnych źródłach, min.:

„innowacja (od łac. Innovatio, czyli odnowienie), to ciąg działań prowadzących do wytworzenia nowych lub ulepszonych produktów, procesów technologicznych lub systemów organizacyjnych (Encyklopedia Zarządzania, 2019).

„innowacja – wprowadzenie czegoś nowego; też: rzecz nowo wprowadzona” (Słownik języka polskiego PWN, 2019).

W celu należytego i spójnego zdefiniowania pojęcia innowacji został stworzony „Podręcznik OSLO: zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji” czyli międzynarodowy podręcznik metodologiczny z dziedziny badań statystycznych innowacji. Do chwili obecnej ukazały się trzy wydania, pierwsze w 1992r. opracowane wspólnie przez OECD i Nordycki Fundusz Przemysłu, drugie w 1997r. i trzecie w 2005r. powstały w wyniku współpracy OECD i Eurostatu.

Rysunek 1 Podręcznik Oslo

14 Spis treści

Według definicji OSLO, innowacją jest wdrożenie nowego lub istotnie ulepszonego produktu (wyrobu lub usługi), nowego lub istotnie ulepszonego procesu, nowej metody marketingu lub nowej metody organizacji w zakresie praktyk biznesowych, organizacji miejsca pracy bądź relacji ze środowiskiem. Produkty (wyroby i usługi), procesy i metody (techniczne, organizacyjne i marketingowe) są innowacjami, jeśli są nowe lub istotnie ulepszone przynajmniej z punktu widzenia wdrażającego je przedsiębiorstwa

1.1.1. Innowacja produktowa Innowacja produktowa (product innovation) to wprowadzenie wyrobu lub usługi, które są nowe lub znacząco udoskonalone w zakresie swoich cech lub zastosowań. Zalicza się tu znaczące udoskonalenia pod względem specyfikacji technicznych, komponentów i materiałów, wbudowanego oprogramowania, łatwości obsługi lub innych cech funkcjonalnych. Innowacje produktowe (w obrębie produktów) mogą wykorzystywać nową wiedzę lub technologie bądź bazować na nowych zastosowaniach lub kombinacjach istniejącej wiedzy i technologii. Termin „produkt” jest stosowany na oznaczenie zarówno wyrobów, jak i usług. Do innowacji produktowych zalicza się zarówno wprowadzenie nowych wyrobów i usług, jak i znaczące udoskonalenia istniejących wyrobów i usług w zakresie ich cech funkcjonalnych lub użytkowych (OECD, 1999).

1.1.2. Innowacja procesowa Innowacja procesowe (process innovation) czyli innowacja w obrębie procesu to wdrożenie nowej lub znacząco udoskonalonej metody produkcji lub dostawy. Do tej kategorii zalicza się znaczące zmiany w zakresie technologii, urządzeń oraz/lub oprogramowania. Innowacje w obrębie procesów mogą mieć za cel obniżenie kosztów jednostkowych produkcji lub dostawy, podniesienie jakości, produkcję bądź dostarczanie nowych lub znacząco udoskonalonych produktów (OECD, 1999).

1.1.3. Innowacja marketingowa Innowacja marketingowa (marketing innovation) to wdrożenie nowej metody marketingowej wiążącej się ze znaczącymi zmianami w projekcie/konstrukcji produktu lub w opakowaniu, dystrybucji, promocji lub strategii cenowej. Celem innowacji marketingowych jest lepsze zaspokojenie potrzeb klientów, otwarcie nowych rynków zbytu lub nowe pozycjonowanie produktu firmy na rynku dla zwiększenia sprzedaży (OECD, 1999).

Spis treści 15

1.1.4. Innowacja organizacyjna Innowacja organizacyjna (organisational innovation) to wdrożenie nowej metody organizacyjnej w przyjętych przez firmę zasadach działania, w organizacji miejsca pracy lub w stosunkach z otoczeniem. Celem innowacji organizacyjnych może być osiągnięcie lepszych wyników poprzez redukcję kosztów administracyjnych lub kosztów transakcyjnych, podniesienie poziomu zadowolenia z pracy (a tym samym wydajności pracy), uzyskanie dostępu do aktywów niebędących przedmiotem wymiany handlowej (takich jak nieskodyfikowana wiedza zewnętrzna) czy obniżenie kosztów dostaw (OECD, 1999).

16 Spis treści

DODATEK 1

NAZWA STARTUPU: UBER OPIS STARTUPU: MARKETPLACE DO ZAMAWIANIA WSPÓLNYCH PODRÓŻY OKOŁOMIEJSKICH

SIEDZIBA GŁÓWNA: SAN FRANCISCO BAY AREA

DATA ZAŁOŻENIA: MARZEC 2009

ZAŁOŻYCIELE: GARETT CAMP, OSCAR SALAZAR, TRAVIS

KALANICK

FAZA ROZWOJU: IPO

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 23

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $24.7 MLD

Spis treści 17

DODATEK 2

NAZWA STARTUPU: LYFT OPIS STARTUPU: MARKETPLACE DO ZAMAWIANIA WSPÓLNYCH PODRÓŻY

SIEDZIBA GŁÓWNA: SAN FRANCISCO BAY AREA

DATA ZAŁOŻENIA: MAJ 2012

ZAŁOŻYCIELE: JOHN ZIM MER, LOGAN GREEN

FAZA ROZWOJU: IPO

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 18

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $4,9 B

18 Spis treści

DODATEK 3

NAZWA STARTUPU: AIRBNB OPIS STARTUPU: MARKETPLACE DO REZERWOWANIA NOCLEGÓW NA CAŁYM ŚWIECIE

SIEDZIBA GŁÓWNA: SAN FRANCISCO BAY AREA

DATA ZAŁOŻENIA: SIERPIEŃ 2008

ZAŁOŻYCIELE: BRIAN CHESKY, JOE GEBBIA, NATHAN

BLECHARCZYK

FAZA ROZWOJU: LATE STAGE VENTURE

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 16

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $4,4 B

Spis treści 19

DODATEK 4

NAZWA STARTUPU: FACEBBOK OPIS STARTUPU: SERWIS SPOŁECZNOŚCIOWY UMOŻLIWIAJĄCY KOMUNIKOWANIE SIĘ Z KOLEGAMI ZE STUDIÓW

SIEDZIBA GŁÓWNA: SAN FRANCISCO BAY AREA

DATA ZAŁOŻENIA: LUTY 2004

ZAŁOŻYCIELE: CHRIS HUGHES, DUSTIN MOSKOVITZ,

EDUARDO SAVERIN, MARK ZUCKERBERG

FAZA ROZWOJU: IPO

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 15

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $2,3 B

20 Spis treści

DODATEK 5

NAZWA STARTUPU: SYNERISE OPIS STARTUPU: ROZWIĄZANIA OPARTE NA SZTUCZNEJ INTELIGENCJI W MARKETINGU INTERNETOWYM SIEDZIBA GŁÓWNA: KRAKÓW DATA ZAŁOŻENIA: LIPIEC 2013 ZAŁOŻYCIELE: JAROSŁAW KRÓLEWSKI, KRZYSZTOF KROCHMAŃSKI, MIŁOSZ BALUŚ FAZA ROZWOJU: SEED LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 6

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $6,7 M

Spis treści 21

ROZDZIAŁ 2 WPROWADZENIE DO STARTUPU

WPROWADZENIE DO STARTUPU ...... 21 2.1. Wprowadzenie ...... 22 2.1.1. Definicja startupu ...... 22 2.1.2. Rodzaje startupów według Steve Blank ...... 22

22 Spis treści

2.1. Wprowadzenie Podobnie jak z definicją innowacji, startup jest najmodniejszym słowem na świecie. Firma Google pokazuje, że słowo startup jest jedno z najczęściej wyszukiwanych słów na świecie. Największe zainteresowanie jest w jednej ze stolic ekosystemu startupowego – w Singapurze.

Rysunek 2 Wyniki zapytania "startup" w narzędziu Google Trends

2.1.1. Definicja startupu Istnieją dwie najbardziej dokładne definicje słowa startup:

„tymczasowa organizacja, która poszukuje rentownego, skalowalnego i powtarzalnego modelu biznesowego” (Blank i Dorf, 2013);

„organizacja, która tworzy produkty i usługi w warunkach skrajnej niepewności” (Ries, 2012),

które po złączeniu dają najbardziej wymierną definicję w postaci tymczasowa organizacja, która tworzy produkty i usługi w warunkach skrajnej niepewności oparte o skalowalny i powtarzalny model biznesowy.

2.1.2. Rodzaje startupów według Steve Blank

Przez ostatnie lata definicja startupu była adaptowana do warunków gospodarczych krajów, przez co namnożyło się różnych definicji. Na podstawie obserwacji rynkowych wspomniany Steve Blank, stworzył definicję sześciu rodzajów startupu: 1. Styl życia startupu (ang. Lifestyle startups) – przedsiębiorcy żyjący według preferencji życiowych jako praca dla siebie, aniżeli praca etatowa. W Dolinie Krzemowej tacy profesjonaliści to niezależni programiści lub projektanci stron internetowych, którzy z pasji kochają swoją pracę. Spis treści 23

2. Mała firma na „wykarmienie” rodziny (ang. Small Business Startups: feeding the family) – małe firmy to sklepy spożywcze, fryzjerzy, piekarze, biura podróży itp. To są te osoby, które prowadzą własną firmę aby wykarmić rodzinę. Przedsiębiorczość w małych firmach nie jest przeznaczona do skalowania. 3. Skalowalne startupy (ang. Scalalble Startups: Born to be Big) – przykładem takich startupów są Google, Uber, Facebook, Twitter. Firmy budowane były od samego początku jako misja zmieniania świata. Takie startupy zatrudniają największe talenty, zawsze poszukują skalowalnego modelu biznesowego, a gdy już go znajdą poszukują kapitału wysokiego ryzyka, aby umocnić swoją pozycję. 4. Startupy do przejęcia (ang. Buyable startups: born to be bought) – w ciągu ostatnich lat firmy oferujące rozwiązania internetowe oraz mobilne są przejmowane przez większych graczy, co stało się już aktualnym trendem. Celem tych startupów nie jest zbudowanie firmy wartej miliardy dolarów, ale sprzedaż większej firmie przy dobrej wycenie rynkowej. 5. Duża firma (ang. Large Company startups: Innovate or die) – duże firmy mają ograniczony czas życia, związane ze zmianami preferencji klientów, nowych technologii, kwestii prawnych, co wymusza na nich tworzenie co chwile nowych innowacyjnych produktów na nowych rynkach. 6. Startupy społeczne (ang. Social Startups: Mission – difference) – te startupy są pasjonatami I dążą do wywierania globalnego wpływu. Jednak w przeciwieństwie do skalowalnych startupów, ich misją jest uczynienie świata lepszym miejscem, nie ze względu na bogactwo, ale dla idei.

2.1.2.2. Definicja startupu jako zespół

Jedną spójną informacją, które te wszystkie definicje zawierają jest fakt, że startup zawsze jest budowany w oparciu o zespół. Fundusze wysokiego ryzyka (ang. venture capital funds) tworząc kryteria oceny startupów, jako pierwsze stawiają zespół. Stąd definicję startupu również możemy oprzeć o tzw. archetyp zespołu startupowego tzw. „3H” czyli hipster, hacker i hustler.

24 Spis treści

Rysunek 3 Archetyp zespołu startupowego "3H"

Oznacza to, że startupem możemy nazwać zespół, tworzący skalowalną usługę lub produkt w warunkach skrajnej niepewności, posiadający 3 główne kompetencje: 1. hustlerskie tzn. umiejętność prezentacji założeń biznesowych, sprzedaży produktów i usług oraz przeprowadzania analizy biznesowej (najczęściej osoby posiadające powyższe kompetencje zajmują pozycję CEO) 2. hipsterskie tzn. umiejętność tworzenia interfejsów graficznych, User Expierience, budowy marki firmy, strategii komunikacji i marketingu (najczęściej osoby posiadające powyższe kompetencje zajmują pozycję CMO) 3. hackerskie tzw. umiejętności inżynierskie, budowy produktów i usług, technologiczne (najczęściej osoby posiadające powyższe kompetencje zajmują pozycję CTO) Spis treści 25

DODATEK 6

NAZWA STARTUPU: LINKEDIN OPIS STARTUPU: MIEJSCE DO TWORZENIA KONTAKTÓW BIZNESOWYCH, WYSZUKIWANIA PRACY ORAZ ZNAJDOWANIA KLIENTÓW

SIEDZIBA GŁÓWNA: SAN FRANCISCO BAY AREA

DATA ZAŁOŻENIA: MAJ 2003

ZAŁOŻYCIELE: ALLEN BLUE, ERIC LY, JEAN-LUC VAILLANT,

KONSTANTIN GUERICKE, REID HOFFMAN

FAZA ROZWOJU: M&A

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 7

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $154,8 M

26 Spis treści

DODATEK 7

NAZWA STARTUPU: ANT FINANCIAL OPIS STARTUPU: USŁUGA UMOŻLIWIAJĄCA WYKONYWANIE PŁATNOŚCI ONLINE

SIEDZIBA GŁÓWNA: Hangzhou, Zhejiang

DATA ZAŁOŻENIA: PAŹDZIRNIK 2014

ZAŁOŻYCIELE: LUCY PENG

FAZA ROZWOJU: LATE STAGE VENTURE

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 4

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $22 B

Spis treści 27

DODATEK 8

NAZWA STARTUPU: SPACEX OPIS STARTUPU: FIRMA PROJEKTUJĄCA I PRODUKUJĄCA ZAAWANSOWANE RAKIETY I STATKI KOSMICZNE

SIEDZIBA GŁÓWNA: GREATER LOS ANGELES AREA

DATA ZAŁOŻENIA: CZERWIEC 2002

ZAŁOŻYCIELE: ELON MUSK

FAZA ROZWOJU: UNICORN

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 21

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $3,2 B

28 Spis treści

DODATEK 9

NAZWA STARTUPU: EPIC GAMES OPIS STARTUPU: FIRMA PRODUKUJĄCA GRY VIDEO ORAZ KTÓRA OFERUJE TECHNOLOGIE SILNIKÓW DO GIER INNYM PROGARMISTOM

SIEDZIBA GŁÓWNA: RESEARCH TRIANGLE

DATA ZAŁOŻENIA: 1991

ZAŁOŻYCIELE: MARK REIN, TIM SWEENEY

FAZA ROZWOJU: UNICORN

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 2

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $1,6 B

Spis treści 29

DODATEK 10

NAZWA STARTUPU: HOTAILORS OPIS STARTUPU: PLATFORMA DO PODRÓŻY SŁUŻBOWYCH

SIEDZIBA GŁÓWNA: POZNAŃ

DATA ZAŁOŻENIA: KWIECIEŃ 2016

ZAŁOŻYCIELE: FILIP BŁOCH, MICHAŁ SZEKSZTEŁŁO

FAZA ROZWOJU: EARLY STAGE

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 2

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: 2M EURO

30 Spis treści

ROZDZIAŁ 3 3. PROCES ROZWOJU PRODUKTU

3. PROCES ROZWOJU PRODUKTU ...... 30 3.1. Lean startup ...... 31 3.2. Customer Development ...... 33 3.3. Lean Startup vs Zwinne metodyki wytwarzania oprogramowania ..... 35

Spis treści 31

3.1. Lean startup Przez wiele lat budowania gospodarki państw elitarnych, zostały wypracowane sprawdzone metody zarządzania dużymi firmami oraz praktyki związane z budową fizycznych produktów. W przypadku startupów i budowy firm opierających się na innowacjach, główną strategią działania było opieranie się na wizji i poszukiwaniu „wybitnych talentów”

Stąd na przełomie ostatniego stulecia powstało wiele metod prowadzenia innowacyjnych przedsięwzięć. Jedną z nich jest metoda Lean Startup popularyzowana przez Eric Ries. Metoda ta jest oparta na pięciu fundamentalnych zasadach: 1. Przedsiębiorcy są wszędzie – koncepcja działalności przedsiębiorcy obejmuje wszystkie osoby, które pracują zgodnie z definicją startupu i sprawdza się w firmach dowolnej wielkości oraz we wszystkich branżach i sektorach 2. Przedsiębiorczość jest formą zarządzania – startup jako instytucja nie ogranicza się wyłącznie do produktu, dlatego też wymaga nowego modelu zarządzania w warunkach skrajnej niepewności 3. Proces weryfikowanego uczenia się – startup powstaje po to, aby się uczyć sposobów budowy rentownej firmy. Przeprowadzanie eksperymentów pozwalają przedsiębiorcom testować poszczególne elementy wizji rozwoju produktu. 4. Tworzenie – pomiary – uczenie się – podstawową działalnością w startupach jest przekształcanie pomysłów w produkty, obserwacji i pomiarów reakcji klienta. Dzięki takiej analizie startupy są gotowe wykonywać tzw. pivot (zwrot) rozwoju kierunku w inną stronę. 5. Księgowość innowacyjna – nowe sposoby rozliczania i monitorowania postępów firmy, wyznaczania celów pośrednich i szeregowania zadań.

Główną ideą metody Lean Startup jest by uniknąć tworzenia produktu, który nie działa i nie odpowiada na żadne potrzeby rynkowe, co oznacza że nikt go nie potrzebuje. Metoda ta, pokazuje że najważniejsze w procesie budowy produktu jest odnalezienie problemu, który nurtuje naszych potencjalnych klientów a następnie próba go rozwiązania i obudowania go w model biznesowy. Stąd można zauważyć że proces budowy skalowalnego produktu opiera się na trzech elementach – wizji, strategii i produktu.

32 Spis treści

Rysunek 4 Etapy rozwoju produktu Lean Startup

Każdy budowany startup ma swój cel, do którego zmierza – budowa firmy, która będzie zmieniała świat. Takowy cel nazywany jest wizją. W celu realizacji wizji startup tworzy strategię, na którą się składa m.in. backlog produktu, model biznesowy, analiza biznesowa oraz profil potencjalnego klienta. Ostatnim elementem realizacji tej strategii jest produkt.

Produkty podlegają nieustannym zmianom w procesie dostosowywania go pod potrzeby rynkowe, stąd nierzadko dochodzi również do zmiany strategii, która nazywana jest pivotem (zwrotem).

Rysunek 5 Model pivotu rozwoju produktu Lean Startup Spis treści 33

3.2. Customer Development Metoda Lean Startup pokazuje iż innowacyjne przedsięwzięcia należy prowadzić zwinnie, poszukując skalowalnego modelu biznesowego poprzez weryfikację hipotez. Najlepszym sposobem na skuteczną realizację jest podejście iteracyjne czyli rozpoczęcie pracy od stworzenia okrojonego, niedopracowanego produktu pozwalającego przetestować pierwsze założenia i jego przyrostowy rozwój czyli tzw. MVP (ang. minimum viable product). Dzięki temu we wczesnej fazie rozwoju możliwe będzie przetestowanie pomysłu na rynku i weryfikacja jego sensowności. Daje to ogromną przewagę nad klasycznym podejściem wprowadzania produktów na rynek, które zakłada poniższy proces.

Rysunek 6 Klasyczny model rozwoju produktu

Model Customer Development pokazuje, że proces rozwoju powinien odbywać się w 3 etapach: 1. Rozpoznanie rynku – etap, w którym wizja zostaje zamieniona na hipotezy i założenia. Następnie opracowywany jest plan testowania w środowisku klienckim na podstawie hipotez. 2. Weryfikacja rynku – etap, na którym tworzona jest podstawowa wersja produktu, dzięki której możliwe jest sprawdzenie czy produkt jest powtarzalny i skalowalny. Pozytywna odpowiedź uzasadnia poniesienie kosztów na produkcję, sprzedaż czy marketing 3. Realizacja – iteracyjny rozwój podstawowej wersji produktu w oparciu o wyniki analiz z punktu poprzedniego. 34 Spis treści

Rysunek 7 Model weryfikacji rynku Customer Development

W ten sposób możemy zbudować tzw. pętle sprzężenia zwrotnego opisywanego przez Eric Ries, który pozwala na zwinne tworzenie produktu.

Rysunek 8 Model Lean Startup bazujący na Customer Development

Spis treści 35

3.3. Lean Startup vs Zwinne metodyki wytwarzania oprogramowania Metoda Lean Startup idealnie wpisuje się w proces wytwórczy w branży informatycznej z uwagi, na duży nacisk na zwinność tworzenia oprogramowania.

Rysunek 9 Customer Development w procesie wytwórczym wytwarzania oprogramowania

W tym miejscu nasuwa się pytanie w jaki sposób metodyki zwinne można zastosować razem z Customer Development i Lean Startup. W odpowiedzi na to pytanie firma Gartner zaproponowała proces wytwórczy w ramach którego zostały połączone trzy metodyki: design thinking, lean startup i agile.

Amerykańska korporacja zaproponowała, iż każdy proces brainstormingu może zaczynać się w modelu design thinking, następnie w modelu Lean Startup idea może zostać zweryfikowana a następnie w zwinnych metodykach dostarczona. Poniższy rysunek prezentuje wyniki badań Gartnera i ich propozycję.

36 Spis treści

Rysunek 10 Propozycja modelu firmy Gartner

Spis treści 37

DODATEK 11

NAZWA STARTUPU: COINBASE OPIS STARTUPU: USŁUGA CYFROWEGO PORTFELA POZWALAJĄCA KUPOWAĆ I SPRZEDAWAĆ BITCOIN

SIEDZIBA GŁÓWNA: SAN FRANCISCO BAY AREA

DATA ZAŁOŻENIA: CZERWIEC 2012

ZAŁOŻYCIELE: BRIAN ARMSTRONG, FRED EHRSAM

FAZA ROZWOJU: LATE STAGE VENTURE

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 10

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $525,5 M

38 Spis treści

DODATEK 12

NAZWA STARTUPU: INSTACART OPIS STARTUPU: USŁUGA DOSTARCZANIA ARTYUKUŁÓW SPOŻYWCZYCH I PRZEMYSŁOWYCH Z LOKALNYCH SKLEPÓW

SIEDZIBA GŁÓWNA: SAN FRANCISCO BAY AREA

DATA ZAŁOŻENIA: 2012

ZAŁOŻYCIELE: APOORVA MEHTA, BRANDON LEONARDO,

MAX MULLEN

FAZA ROZWOJU: LATE STAGE VENTURE

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 11

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $1,9 B

Spis treści 39

DODATEK 13

NAZWA STARTUPU: SLACK OPIS STARTUPU: PLATFORMA DO KOMUNIKOWANIA SIĘ

SIEDZIBA GŁÓWNA: SAN FRANCISCO BAY AREA

DATA ZAŁOŻENIA: STYCZEŃ 2009

ZAŁOŻYCIELE: CAL HENDERSON, ERIC COSTELLO, SERGUEI

MOURACHOV, STEWART BUTTERFIELD

FAZA ROZWOJU: IPO

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 10

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $1,4 B

40 Spis treści

DODATEK 14

NAZWA STARTUPU: UIPATH OPIS STARTUPU: FIRMA POJEKTUJĄCA I ROZWIJAJĄCA OPROGRAMOWANIE DO AUTOMATYZACJI PROCESÓW ROBOTYCZNYCH

SIEDZIBA GŁÓWNA: GREATER NEW YORK AREA

DATA ZAŁOŻENIA: 2005

ZAŁOŻYCIELE: DANIEL DINES, MARIUS TIRCA

FAZA ROZWOJU: LATE STAGE VENTURE

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 5

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $1 B

Spis treści 41

DODATEK 15

NAZWA STARTUPU: PRACUJ.PL OPIS STARTUPU: SERWIS REKRUTACYJNY

SIEDZIBA GŁÓWNA: WARSZAWA

DATA ZAŁOŻENIA: 2000

ZAŁOŻYCIELE: PRZEMYSŁAW GACEK, BARTŁOMIEJ GOLA

FAZA ROZWOJU: SCALE-UP UNICORN

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: $96M

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: 2

42 Spis treści

ROZDZIAŁ 4 4. ANALIZA WŁASNOŚCI INTELEKTUALNEJ

4. ANALIZA WŁASNOŚCI INTELEKTUALNEJ ...... 42 4.1. Pojęcie innowacji w obrębie ochrony własności intelektualnej ...... 43 4.2. Znaczenie własności przemysłowej w działalności gospodarczej ...... 43 4.3. Ustawodawstwo polskie ...... 43

Spis treści 43

4.1. Pojęcie innowacji w obrębie ochrony własności intelektualnej Przedmiotem rozumianych innowacji jako sposobu wytwarzania wyrobów technologicznych są przede wszystkim: • projekty wynalazcze – wynalazki, wzory użytkowe, wzory przemysłowe, topografie układów scalonych oraz projekty racjonalizatorskie, • oznaczenia – znaki towarowe i usługowe, • utwory rozumiane jako dzieła naukowe.

4.2. Znaczenie własności przemysłowej w działalności gospodarczej Można wyróżnić cztery obszary, w których szczególnie wyraźnie ujawnia się rola własności przemysłowej w działalności gospodarczej: • posiadanie i ochrona własnych innowacji, • zarządzanie dobrami własności przemysłowej, • korzystanie z cudzych innowacji, • unikanie naruszeń cudzej własności przemysłowej i intelektualnej. Ochrona innowacji przyczynia się do zwiększenia stopnia konkurencyjności przedsiębiorstwa, a w konsekwencji do poprawy jego kondycji gospodarczej i umocnienia pozycji rynkowej.

Przede wszystkim odróżnić należy ochronę formalną i faktyczną. Pierwsza polega na zgłoszeniu konkretnego projektu wynalazczego albo oznaczenia w Urzędzie Patentowym i uzyskaniu nań odpowiedniego tytułu ochronnego. W Polsce udzielane są zasadniczo trzy rodzaje tytułów ochronnych: • patenty na wynalazki, • prawa ochronna na wzory użytkowe i znaki towarowe, • prawa z rejestracji wzorów przemysłowych, oznaczeń geograficznych i topografii układów scalonych. Natomiast ochrona faktyczna polega na objęciu danego dobra stanem tajemnicy (tzw. know-how). Wybór tej formy ochrony jest wskazany zwłaszcza wtedy, gdy przewidywany okres korzystania z dobra jest krótki, wobec czego nie ma większych szans na skomercjalizowanie go poprzez udzielenie licencji, a ochrona faktyczna daje wystarczającą gwarancję nieujawnienia istoty rozwiązania konkurentom (Szewc, Zioło i Grzesiczak, 2006).

4.3. Ustawodawstwo polskie Prawnymi podstawami ochrony własności przemysłowej oraz własności intelektualnej w Polsce i winnych krajach UE są: • przepisy krajowe, 44 Spis treści

• przepisy (dyrektywy i rozporządzenia) unijne, • umowy międzynarodowe.

W prawie polskim ochronę tej własności zapewniają następujące akty prawne: • ustawa o prawie autorskim i prawach pokrewnych, • PWP, • ustawa o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji, • niektóre inne ustawy, jak KC, ustawa antymonopolowa, • akty wykonawcze do wymienionych ustaw. Spis treści 45

DODATEK 16

NAZWA STARTUPU: TRANSFERWISE OPIS STARTUPU: USŁUGA PRZELEWÓW PIENIĘŻNYCH ZA GRANICĘ BEZ UKRYTYCH OPŁAT

SIEDZIBA GŁÓWNA: LONDON

DATA ZAŁOŻENIA: 2011

ZAŁOŻYCIELE: KRISTO KAARMANN, TAAVET HINRIKUS

FAZA ROZWOJU: LATE STAGE VENTURE

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 10

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $772,7 M

46 Spis treści

DODATEK 17

NAZWA STARTUPU: REDDIT OPIS STARTUPU: PLATFORMA INTERNETOWA, UMOŻLIWIAJĄCA PRZESYŁANIE LINKÓW, TWORZENIE TREŚCI I DYSKUCJE NA RÓŻNE TEMATY

SIEDZIBA GŁÓWNA: SAN FRANCISCO BAY AREA

DATA ZAŁOŻENIA: 2005

ZAŁOŻYCIELE: ALEXIS OHANIAN, STEVE HUFFMAN

FAZA ROZWOJU: M&A

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 4

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $550,1 M

Spis treści 47

DODATEK 18

NAZWA STARTUPU: QUORA OPIS STARTUPU: PLATFORMA DO DZIELENIA SIĘ WIEDZĄ

SIEDZIBA GŁÓWNA: SAN FRANCISCO BAY AREA

DATA ZAŁOŻENIA: CZERWIEC 2009

ZAŁOŻYCIELE: ADAM D’ANGELO, CHARLIE CHEEVER

FAZA ROZWOJU: LATE STAGE VENTURE

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 4

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $226 M

48 Spis treści

DODATEK 19

NAZWA STARTUPU: REVOLUT OPIS STARTUPU: ALTERNATYWA DO BANKOWOŚCI CYFROWEJ

SIEDZIBA GŁÓWNA: EUROPEAN UNION

DATA ZAŁOŻENIA: LIPIEC 2015

ZAŁOŻYCIELE: NIKOLAY STORONSKY, VLAD YATSENKO

FAZA ROZWOJU: UNICORN

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 12

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $336,4 M

Spis treści 49

DODATEK 20

NAZWA STARTUPU: UXPIN OPIS STARTUPU: NARZĘDZIE INTERNETOWE DO PROTOTYPOWANIA

SIEDZIBA GŁÓWNA: SAN FRANCISCO BAY AREA

DATA ZAŁOŻENIA: LISTOPAD 2010

ZAŁOŻYCIELE: KAMIL ZIEBA, MARCIN KOWALSKI, PIOTR

DUSZYNSKI, WIKTOR MAZUR

FAZA ROZWOJU: EARLY STAGE VENTURE

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 4

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $7,3 M

50 Spis treści

ROZDZIAŁ 5 MARKET RESEARCH

MARKET RESEARCH ...... 50 5.1. Wstęp ...... 51 5.2. Analiza klienta...... 51 5.3. Rodzaje badań rynku ...... 53 5.4. Badania terenowe ...... 53 5.5. Badania danych zastanych...... 53 5.6. Badania danych zastanych - narzędzia ...... 55

Spis treści 51

5.1. Wstęp Badanie rynku (ang. market research) jest to aktywność w celu zebrania informacji o rynkach docelowych oraz klientach. Jest to bardzo ważny element strategii biznesowej. Niestety w wielu przypadkach startupów bardzo bagatelizowany. Dzięki takiej analizie jesteśmy w stanie zidentyfikować i przeanalizować potrzeby rynku, wielkość rynku, konkurencję a także potencjalnego klienta.

5.2. Analiza klienta Pierwszą analizą przeprowadzaną w startupie powinna być analiza klienta w celu zdefiniowania potencjalnego klienta, jego zachowań i potrzeb. Analizę tą można podzielić na dwa rodzaje: analiza statyczna oraz analiza behawioralna. W tym miejscu należy się zastanowić nad poniższymi pytaniami:

ANALIZA STATYCZNA ANALIZA BEHAWIORALNA WSPÓLNE OTOCZENIE: CO MYŚLI: • Jakie zasoby łączą nasz • Jakie klient przejawia myśli produkt i klienta? dotyczące zaadresowanego • Jacy gracze występują problemu? naszym otoczeniu? • Jakie są najważniejsze wartości? PROCESY: CO CZUJE: • Jakie procesy występują w • Jakie uczucia towarzyszą czynnościach klienta, które klientowi gdy zastanawia się adresuje nasz produkt? na temat zaadresowanego problemu? PROBLEMY: CO WIDZI: • Jakie problemy występują we • Co widzi nasz klient w wspólnym otoczeniu i otoczeniu? wymienionych procesach? ROZWIĄZANIE: CO ROBI: • Jakie posiadasz rozwiązanie • Co robi nasz klient, aby powyższch problemów? zareagować na zauważony • Jak one będą mierzone? problem? • Jakie będzie zadowolenie klienta?

Poniżej przedstawia się wynik takiej analizy dla rozwiązań z sektora HR adresujące problem nieustannej potrzeby zatrudniania i wykwalifikowywania specjalistów IT:

52 Spis treści

ANALIZA STATYCZNA ANALIZA BEHAWIORALNA WSPÓLNE OTOCZENIE: CO MYŚLI: • firmy informatyczne • nie wiem jak dotrzeć do • rynek pracy studentów • rekrutacje • na rynku są słabi kandydaci • studenci • nie ma kandydatów na rynku • employer branding • mój dział hr jest niewydajny • mam kiepskie projekty technologiczne • pracownicy odchodzą z firmy PROCESY: CO CZUJE: • rekrutacja pracownika • frustracja • weryfikacja technologiczna • bezradność • onboarding pracownika • presje • szkolenie pracownika • uczestnictwo w wydarzeniach studenckich

PROBLEMY: CO WIDZI: • rosnące koszty rekrutacji • niskiej jakości kandydatów • koszt pozyskania pracownika • brak kandydatów - puste • koszt wyszkolenia biurka pracownika • za dużo narzędzi które nie • koszt utrzymania pracownika rozwiązują problemów • koszt ławki • chęć zaistnienia specjalisty jako mentora mniej doświadczonych osób • wysoka rotacja i niska lojalność • trudność w wyszukaniu pracownika • mało specjalistów na rynku it • mało umiejętności rynkowych absolwentów uczelni • koszt zaistnienia w społeczności • hermetyczność dostania się do społeczności • nie rozpoznawalność marki pracodawcy wśród studentów • brak konwersji z wydarzeń Spis treści 53

ROZWIĄZANIE: CO ROBI: (odpowiedzi uzależnione od • wrzuca kolejne ogłoszenia konkretnych produktów startupów) • zmienia pracowników • organizuje eventy

5.3. Rodzaje badań rynku Możemy rozróżnić dwa rodzaje badań rynkowych według dostępnych narzędzi: 1. badania terenowe (ang. field research): a. kwestionariusze i ankiety, b. obserwacje, c. próby konsumenckie, d. badania ilościowe e. grupy fokusowe 2. badania danych zastanych(ang. desk research) a. artykuły, b. książki c. magazyny d. źródła internetowe e. raporty

5.4. Badania terenowe Badania tenerowe są niezwykle ważne by sprawdzić panujące nastroje oraz zachowania klientów. W przypadku startupów technologicznych, istnieje możliwość realizacji badań drogą internetową wykorzystując m.in. Kwestionariusze Google Drive czy portali Quora i Reddit.

5.5. Badania danych zastanych Badanie danych zastanych ma na celu holistyczną analizę, która dzieli się na wiele zagadnień, m.in.: • weryfikacja rynkowa, • segmentacja rynku, • artykulacja bólów klienta, • priorytetyzacja docelowego rynku, • planowanie rynku, • analiza konkurencji, • analiza cenowości, 54 Spis treści

• rozeznanie klienta, • identyfikacja trendów, • landscaping.

Jednakże w początkowym stadium budowania startupu, możemy ograniczyć badanie danych do trzech głównych aspektów: 1. Płytka analiza rynku 2. Analiza konkurencji 3. Analiza modelu wejścia na rynek. W tym celu należy odpowiedzieć na poniższe pytania:

Rynek 1. Na jakich rynkach produkt ma rację bytu? 2. Kto jest odbiorcą produktu/usługi (klient pośredni i docelowy)? 3. Kto jest decision makerem? 4. Wielkość rynki (lokalnie/globalnie/regionalnie)? 5. Jakie są kluczowe trendy rynkowe? 6. Jakie są główne czynniki napędzające rynek (ang. market drivers) ? 7. Jacy są inni gracze na rynku?

Konkurencja 1. Kto jest konkurencją/alternatywą? 2. Dlaczego odnieśli sukces lub porażkę? 3. Jakie są ich słabe strony? 4. Co ich technologia pozwala osiągnąć? 5. Jakie są przewagi konkurencyjne (ich oraz nasze)? 6. Czy ktoś jest w stanie rozwinąć podobną technologię? 7. Jakie są bariery wejścia na rynek?

Model wejścia na rynek 1. Jak obecnie wygląda proces rynkowy, który adresujemy? 2. Jak klient będzie kupował/korzystał z produktu? 3. Jak będzie za niego płacił? 4. Jak będzie pozyskiwany klient? 5. Od jakich klientów zaczynamy wejście na rynek(ang. rollout) i dlaczego? 6. Do jakich klientów kierujemy się następnie? 7. Czy potrzebujemy baz danych klientów? Jak je zdobędziemy? 8. Jaki jest czas i koszt pozyskania nowego klienta?

Spis treści 55

5.6. Badania danych zastanych - narzędzia Analiza danych zastanych jest niezwykle długotrwałą czynnością, która zabiera od kilkunastu godzin do kilkunastu dni, stąd używanie narzędzi agregujących dane statystyczne i rynkowe jest niezwykle ważne. Przykładami takich narzędzi są: 1. CBInsights – narzędzie przechowujące, analizujące i przewidujące trendy technologiczne i rynkowe. 2. Pitchbook Data - portal agregujący dane rynkowe spółek, przejęć inwestycji, analiz branżowych 3. Crunchbase – baza danych startupów oraz funduszy inwestycyjnych 4. AngelList – europejska baza danych startupów i inwestorów 5. Statista – wiodąca firma tworzą analizy statystyczne i publikująca raporty 6. Google Trends – narzędzie do analizy trendów internetowych 7. Research Gate – wyszukiwarka publikacji i artykułów naukowych 8. Science Direct – wyszukiwarka publikacji i artykułów naukowych 9. Google Scholar – wyszukiwarka publikacji i artykułów naukowych 10. Google Patent Search – wyszukiwarka istniejących patentów

Rysunek 11 Raport Crunchbase dot. rund finansowania firmy Uber

Niestety nie wszystkie narzędzia są bezpłatne, ale w większości wersje próbne narzędzi wystarczą do przeprowadzenia pierwszych analiz rynkowych swojego startupu.

56 Spis treści

DODATEK 21

NAZWA STARTUPU: BLABLACAR OPIS STARTUPU: MARKETPLACE DO SZUKANIA WSPÓLNYCH PRZEJAZDÓW

SIEDZIBA GŁÓWNA: PARYŻ

DATA ZAŁOŻENIA: 2006

ZAŁOŻYCIELE: FRANCIS NAPPEZ, FREDERIC MAZZELLA,

NICOLAS BRUSSON

FAZA ROZWOJU:

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 6

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $448,5 M

Spis treści 57

DODATEK 22

NAZWA STARTUPU: GITLAB OPIS STARTUPU: MIEJSCE, W KTÓRYM MOŻLIWE JEST TRZYMANIE I WSPÓŁDZIELENIE REPOZYTORIUM KODU

SIEDZIBA GŁÓWNA: SAN FRANCISCO BAY AREA

DATA ZAŁOŻENIA: 2014

ZAŁOŻYCIELE: DMITRIY ZAPOROZHETS, SYTSE SIJBRANDIJ

FAZA ROZWOJU: UNICORN

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 7

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $168,2 M

58 Spis treści

DODATEK 23

NAZWA STARTUPU: COURSERA OPIS STARTUPU: INTERNETOWA FIRMA EDUKACYJNA

SIEDZIBA GŁÓWNA: SAN FRANCISCO BAY AREA

DATA ZAŁOŻENIA: 2012

ZAŁOŻYCIELE: ANDREW NG, DAPHNE KOLLER

FAZA ROZWOJU: LATE STAGE VENTURE

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 9

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $313,1 M

Spis treści 59

DODATEK 24

NAZWA STARTUPU: BOLT OPIS STARTUPU: MIĘDZYNARODOWA FIRMA TRANSPORTOWA OFERUJĄCA USŁUGĘ TYPU UBER SIEDZIBA GŁÓWNA: TALIN DATA ZAŁOŻENIA: SIERPIEŃ 2013 ZAŁOŻYCIELE: MARKUS VILLIG, MARTIN VILLIG, OLIVER LEISALU FAZA ROZWOJU: LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 5

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $177,2 M

60 Spis treści

DODATEK 25

NAZWA STARTUPU: XTPL OPIS STARTUPU: FIRMA SPECJALIZUJĄCA SIĘ W WYTWARZANIU ULTRA- PRECYZYJNEGO DRUKOWANIA NANOMATERIAŁÓW

SIEDZIBA GŁÓWNA: WROCŁAW

DATA ZAŁOŻENIA: 2015

ZAŁOŻYCIELE: FILIP GRANEK

FAZA ROZWOJU: IPO

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 11

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $9,4 M

Spis treści 61

ROZDZIAŁ 6 6. MODELOWANIE BIZNESOWE

6. MODELOWANIE BIZNESOWE ...... 61 6.1. Wprowadzenie ...... 62 6.2. Business Model Canvas ...... 62 6.2.2. Segmenty klientów ...... 63 6.2.3. Propozycja wartości ...... 64 6.2.4. Kanały ...... 64 6.2.5. Relacje z klientami ...... 65 6.2.6. Strumienie przychodów ...... 65 6.2.7. Kluczowe zasoby ...... 66 6.2.8. Kluczowe działania ...... 67 6.2.9. Kluczowi partnerzy ...... 67 6.2.10. Struktura kosztów ...... 68 6.3. Najatrakcyjniejsze modele biznesowe roku 2019 ...... 68 6.3.1. E-commerce ...... 68 6.3.2. Software as a Service (SaaS) ...... 68 6.3.3. Marketplace ...... 68

62 Spis treści

6.1. Wprowadzenie Według definicji Alexandra Osterwaldera model biznesowy opisuje przesłanki stojące za sposobem, w jaki organizacja tworzy wartość oraz zapewnia i czerpie zyski z tej wytworzonej wartości (Osterwalder i Pigneur, 2012).

6.2. Business Model Canvas Według wspomnianej definicji można rozróżnić dziewięć podstawowych obszarów, które wchodzą w skład modelu biznesowego. Owe dziewięć obszarów biorą udział w procesie zarabiania pieniędzy. Można je podzielić na cztery główne dziedziny dotyczące: klienta, oferty, infrastruktury oraz finansów: 1. Segmenty klientów – segment do obsługi jednego lub większej liczby rodzajów klientów 2. Propozycja wartości – organizacja stara się rozwiązywać problemy klientów i zaspokajać ich potrzeby za pomocą propozycji wartości 3. Kanały – propozycja wartości trafia do klientów za pośrednictwem kanałów komunikacji, dystrybucji i sprzedaży 4. Relacje z klientami – z poszczególnymi segmentami klientów kształtuje się relacje 5. Strumienie przychodów – strumień przychodów stanowi efekt realizacji propozycji wartości 6. Kluczowe zasoby – kluczowe zasoby to aktywa niezbędne do formułowania i realizacji poprzednich elementów 7. Kluczowe działania – wykonywanie pewnej liczby kluczowych działań w celu realizacji realizacji rzeczy przez kluczowe zasoby 8. Kluczowi partnerzy – niektóre działania zleca się firmom zewnętrznym, a niektóre zasoby pozyskuje się spoza przedsiębiorstwa 9. Struktura kosztów – poszczególne elementy modelu biznesowego wpływają na określoną strukturę kosztów Obszary te można zaprezentować w formie jednej kanwy podzielonej na odpowiadające im pola – tzw. Business Model Canvas.

Spis treści 63

Rysunek 12 Business Model Canvas

6.2.2. Segmenty klientów Ten element modelu wskazuje różne grupy ludzi i organizacje, do których przedsiębiorstwo stara się dotrzeć i które chce obsługiwać.

Model biznesowy składa się z osi którą stanowią klienci. Bez posiadania dobrze dobranych klientów, którzy są rentowni, żadna firma nie byłaby wstanie utrzymać się na rynku. Każda firma powinna podzielić i sklasyfikować swoich klientów na podstawie podobieństwa zachowań, właściwości czy na podstawie wspólnych cech charakterystycznych. Dzięki temu organizacja będzie wstanie lepiej odpowiadać na potrzeby swoich klientów. W ramach modelu biznesowego zdefiniować można jeden lub kilka segmentów klientów (mogą być małe lub duże). Firma powinna zdecydować, które segmenty rynku jest wstanie obsługiwać, a które są ponad jej możliwości. Dzięki takiemu zrozumieniu, organizacja jest w stanie zacząć myśleć o modelu biznesowym. Możliwe jest przystąpienie do przygotowywania modelu biznesowego, opierającego się na pełnym zrozumieniu konkretnych potrzeb danej grupy klientów, którą firma zamierza obsługiwać.

Daną grupę klientów należy uznać za odrębny segment, jeżeli: • jej potrzeby wymagają opracowania szczególnego rodzaju oferty i uzasadniają powstanie takiej oferty • dociera się do niej za pośrednictwem osobnych kanałów dystrybucji • konieczne jest ustanowienie odmiennego rodzaju relacji • grupa wyróżnia się w zakresie struktury rentowności 64 Spis treści

• jej członkowie są skłonni płacić za inne aspekty.

6.2.3. Propozycja wartości Zbiór produktów i usług, które generują wartość dla konkretnego segmentu klientów określane są mianem propozycji wartości. Zdarza się, że klienci przekładają ofertę danej firmy ponad oferty konkurencyjne. Powodem takiej sytuacji jest propozycja wartości. Każda propozycja wartości składa się z określonych zbiorów produktów lub usług, dzięki którym dla danego segmentu klientów możliwe jest spełnienie ich oczekiwań. W takim właśnie znaczeniu propozycja wartości oznacza zbiór korzyści dla klienta, które oferuje organizacja. Propozycje wartości można podzielić na dwie grupy. Pierwsza grupa to propozycje wartości, które posiadają innowacyjny charakter, dodatkowo tworząc nową i przełomową ofertę. Drugą grupą są propozycję, które pod wieloma względami są podobne do ofert konkurencyjnych, mogą się różnić tylko pewnymi dodatkowymi cechami bądź właściwościami.

6.2.4. Kanały Kanały to ten element modelu biznesowego, dzięki któremu możliwe jest komunikowanie się firmy z poszczególnymi segmentami klientów, a także przekazywanie im propozycji wartości.

Firma wchodzi ze swoimi klientami w różne rodzaje interakcji. Zależą one od charakteru kanałów komunikacji, dystrybucji i sprzedaży. Kanały wskazują punkty, w których dochodzi do kontaktu między klientem a firmą i które w istotnym stopniu wpływają na ostateczne wdrażanie, jakie odnosi w związku z tym odbiorca.

Kanały pełnią kilka ważnych funkcji, m.in.: • podnoszą świadomość klientów na temat produktów i usług znajdujących się w ofercie firmy, • pomagają klientom sformułować opinię na temat konkretnej propozycji wartości, • umożliwiają klientom nabycie konkretnego produktu lub usługi, • realizują propozycję wartości dla klienta, • zapewniają klientowi wsparcie już po dokonaniu zakupu.

Kanał można podzielić na pięć odrębnych faz funkcjonowania: Spis treści 65

Rysunek 13 Fazy funkcjonowaniu kanału

6.2.5. Relacje z klientami Ten element modelu biznesowego określa charakterystykę relacji, jakie łączą firmę z przedstawicielami konkretnego segmentu klientów.

Organizacja musi określić jaki rodzaj relacji chciałaby zbudować z poszczególnymi segmentami swoich klientów. Takie relacje można podzielić ze względu na charakter. Np. relację można zbudować od bardzo osobistych do w pełni zautomatyzowanych. Budowanie relacji z klientem ma na względzie osiągnięcie celów tj. pozyskiwanie klientów, zatrzymywanie klientów, zwiększanie sprzedaży.

Rodzaje relacji jakich oczekują od firm klienci: • osobiste wsparcie, • dedykowany opiekun klienta, • samoobsługa, • obsługa zautomatyzowana, • społeczność, • współtworzenie

6.2.6. Strumienie przychodów Strumienie przychodów to ten element modelu biznesowego, który określa ilość środków generowanych przez firmę w związku z obsługą każdego z segmentów rynku.

Jeżeli firma uzna, że klienci stanowią serce modelu biznesowego, wówczas strumień przychodów należy uznać za jego układ krwionośny. Organizacja powinna wtedy zadać sobie pytanie: za jaka wartość, klienci będą gotowi zapłacić? Firma jest w stanie wygenerować jeden lub więcej strumieni przychodów dla każdego z segmentu klientów w zależności jeśli jest w stanie 66 Spis treści znaleźć właściwą odpowiedź na powyższe pytanie. W zależności od segmentu klientów strumienie przychodów mogą opierać się na nieco innym mechanizmie cenowym.

Przykłady rodzajów strumieni przychodów: • sprzedaż aktywów, • opłata za korzystanie, • opłata abonencka, • wypożyczanie i leasing, • udzielanie licencji, • prowizje z tytułu pośrednictwa, • reklama.

Każdy z rodzajów strumieni przychodów może posiadać indywidualny mechanizm ustalania ceny. Wyróżniamy dwa główne mechanizmy cenowe: • stałe menu cenowe, • ceny dynamiczne.

Rysunek 14 Mechanizmy cenowe według A. Osterwaldera

6.2.7. Kluczowe zasoby Ten element modelu biznesowego wskazuje najważniejsze zasoby niezbędne do jego prawidłowego funkcjonowania.

Każdy model biznesowy składa się z pewnych kluczowych zasobów. Zasoby te umożliwiają firmie tworzenie i przedstawienie klientowi propozycji wartości, docieranie na konkretne rynki, podtrzymywanie relacji z segmentami klientów i generowanie przychodów. Różne zasoby mogą mieć dla firmy różne znaczenie Spis treści 67 w zależności od ustalonego modelu biznesowego.

Rodzaje kluczowych zasobów: • zasoby fizyczne, • zasoby intelektualne, • zasoby ludzkie, • zasoby finansowe.

6.2.8. Kluczowe działania Na ten element modelu biznesowego składają się najważniejsze działania, które firma musi podejmować, żeby jej model sprawnie funkcjonował. Każdy model biznesowy posiada określoną liczbę kluczowych działań. Owe działania muszą być poprawnie realizowane przez firmę, aby możliwe było jej działanie z powodzeniem. Podobnie jak kluczowe zasoby działania te są niezbędne do tworzenia i przedstawiania klientowi propozycji wartości, podtrzymywania relacji z klientami i generowania przychodów. Charakter kluczowych działań zależy od specyfiki danego modelu biznesowego.

Główne rodzaje kluczowy działań: • produkcja, • rozwiązywanie problemów, • platforma lub sieć.

6.2.9. Kluczowi partnerzy Kluczowi partnerzy to element modelu biznesowego opisujący sieć dostawców i współpracowników, od których zależy sprawne funkcjonowanie firmy.

Kamieniem węgielnym modelu biznesowego bardzo często staje się partnerstwo na które decyduję się firma z wielu różnych względów. Firmy zawierają między sobą sojusze strategiczne, dzięki którym możliwe jest np. zoptymalizowanie swojego modelu biznesowego, uzyskanie dostępu do zasobów lub obniżenie kosztów.

Główne rodzaje partnerstwa: • sojusz strategiczny firm niebędących konkurentami, • partnerstwo strategiczne konkurentów, • wspólne działania zmierzające do stworzenia nowych jednostek biznesowych, • współpraca między dostawcą a nabywcą.

68 Spis treści

6.2.10. Struktura kosztów Wszystkie wydatki ponoszone w związku z korzystaniem z określonego modelu biznesowego zawarte są w strukturze kosztów.

Owy element opisuje najważniejsze koszty poniesione związku z prowadzeniem działalności w ramach danego modelu biznesowego występują różne koszty. Tworzenie i dostarczanie wartości, podtrzymywanie relacji z klientami i generowanie przychodów – każde z tych działań powoduje powstawanie kosztów. W momencie kiedy firma wskaże kluczowe zasoby, kluczowe działania i kluczowych partnerów, wtedy możliwe jest obliczenie kosztów w stosunkowo łatwy i szybki sposób. W zależności od modelu biznesowego, koszty mogą pełnić bardziej lub mniej istotną rolę.

6.3. Najatrakcyjniejsze modele biznesowe roku 2019 Przez wiele lat, zostało utworzonych wiele zweryfikowanych i skalowalnych modeli biznesowych, które stworzyły standardy w modelowaniu biznesowym. Poniżej można znaleźć rodzaje najbardziej popularnych. Jednakże wybór modelu biznesowego nie gwarantuje sukcesu finansowego.

6.3.1. E-commerce E-commerce jest jednym z najbardziej popularnych kategorii e-biznesu. Obecnie ten model biznesowy przeżywa renesans, obejmując coraz więcej kategorii produktów. Model ten polega na sprzedaży towarów i usług za pośrednictwem Internetu z nałożoną marżą.

6.3.2. Software as a Service (SaaS) Tego rodzaju biznesy są obecnie, najgorętszymi biznesami na świecie. Większość funduszy wysokiego ryzyka wyraźnie podkreślają priorytet w tej kategorii modelu biznesowego. W dzisiejszych czasach większość firm potrafi zbudować oprogramowanie, które możę być używane przez klientów w dowolnym miejscu na Ziemi. Najbardziej powszechnym modelem w biznesie SaaS jest subskrypcja, która może być płacona miesięcznie, kwartalnie lub rocznie, podkreślając że płatności miesięczne są aktualnie standardem rynkowym. Wartość miesięcznej subskrypcji jest fundamentalna w tworzeniu modelu biznesowego oraz biznes planu Badania pokazują, że średnią wartością miesięcznej subskrypcji, którą może płacić Polak wynosi 29zł.

6.3.3. Marketplace Tego rodzaju projekty są inicjatywami długoterminowymi. Aby wybudować Spis treści 69 stabilny i odnoszący sukcesy marketplace, należy znaleźć rodzaj modelu płatnośći, który będzie finansował operacje.

Możemy rozróżnić cztery rodzaje modeli płatności: • PPL (ang. pay per lead) – płatność za potencjalną akcję klienta. lListing fee – opłata półkowa – stała opłata za umieszczenie oferty na portalu • opłąta transakcyjna – prowizja od sprzedaży/zamówienia uzyskiwane przez dostawcę • subskrypcja miesięczna za używanie oprogramowania oferowane przez marketplace (Wolves Summit, 2015).

70 Spis treści

DODATEK 26

NAZWA STARTUPU: PINTEREST OPIS STARTUPU: NARZĘDZIE DO TWORZENIA I ZAPISYWANIA KREATYWNYCH POMYSŁÓW

SIEDZIBA GŁÓWNA: SAN FRANCISCO BAY AREA

DATA ZAŁOŻENIA: STYCZEŃ 2009

ZAŁOŻYCIELE: BEN SILBERMANN, EVAN SHARP, PAUL

SCIARRA

FAZA ROZWOJU: IPO

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 15

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $1,5 B

Spis treści 71

DODATEK 27

NAZWA STARTUPU: SPOTIFY OPIS STARTUPU: SERWIS DO SŁUCHANIA MUZYKI

SIEDZIBA GŁÓWNA: SZTOKHOLM

DATA ZAŁOŻENIA: LIPIEC 2006

ZAŁOŻYCIELE: DANIEL EK, MARTIN LORENTZON

FAZA ROZWOJU: IPO

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 24

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $2,8 B

72 Spis treści

DODATEK 28

NAZWA STARTUPU: TWITTER OPIS STARTUPU: PLATFORMA SPOŁECZNOŚCIOWA UMOŻLIWAJĄCA ODCZYTYWANIE I WYSYŁANIE TWEET’ÓW

SIEDZIBA GŁÓWNA: SAN FRANCISCO BAY AREA

DATA ZAŁOŻENIA: MARZEC 2006

ZAŁOŻYCIELE: BIZ STONE, JACK DORSEY, NOAH GLASS

FAZA ROZWOJU: IPO

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 13

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $1,5 B

Spis treści 73

DODATEK 29

NAZWA STARTUPU: SQUARE OPIS STARTUPU: FIRMA ZAJMUJĄCA SIĘ PŁATNOŚCIAMI MOBILNYMI

SIEDZIBA GŁÓWNA: SAN FRANCISCO BAY AREA

DATA ZAŁOŻENIA: LUTY 2009

ZAŁOŻYCIELE: JACK DORSEY, JIM MCKELVEY

FAZA ROZWOJU: IPO

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 8

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $590,5 M

74 Spis treści

DODATEK 30

NAZWA STARTUPU: BRAINLY OPIS STARTUPU: PLATFORMA DO EDUKACYJNA

SIEDZIBA GŁÓWNA: GREATER NEW YORK AREA

DATA ZAŁOŻENIA: 2009

ZAŁOŻYCIELE: ŁUKASZ HALUCHM MICHAŁ BORKOWSKI,

TOMASZ KRAUS

FAZA ROZWOJU: EARLY STAGE VENTURE

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 4

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $38,5 M

Spis treści 75

ROZDZIAŁ 7 PRODUCT MARKET FIT

PRODUCT MARKET FIT ...... 75 7.1. Definicja ...... 76 7.2. Miara ...... 76 7.2.1. Zasada 40% - ankieta Sean Ellis ...... 76 7.2.2. Miara analityczna ...... 76

76 Spis treści

7.1. Definicja Każdy startup wyczekuje mitycznej chwili kiedy osiągnie tzw. Product market fit – czyli dopasowanie do rynku. Bardzo niewiele startupów osiąga ten moment i Ci, którym się to udało, nie potrafią wyjaśnić, jak tam dotarli. Wielu ekspertów stworzyło różne definicje odnośnie sprecyzowania momentu osiągniecia „Product market fit”. Koncepcję tą po raz pierwszy przestawił Andy Rachleff, który zdefiniował ją momentem, kiedy startup z określoną technologią zarządził odnalezieniem właściwego rynku. Bardziej precyzyjną definicję przedstawił Marc Anderssen, który stwierdził że Product-Market fit to moment, w którym klienci kupują produkt tak szybko, jak to tylko możliwe lub użycie rośnie tak szybko, jak można dodać więcej serwerów.

7.2. Miara

7.2.1. Zasada 40% - ankieta Sean Ellis Jedną z miar dopasowania produktu do rynku jest sytuacja, w której co najmniej 40% badanych klientów wskazuje, że byliby „bardzo rozczarowani”, gdyby nie mieli już dostępu do konkretnego produktu lub usługi. Alternatywnie można to zmierzyć, mając co najmniej 40% ankietowanych klientów, uznając produkt lub usługę za „konieczność (ang. must-have)” (Gil, 2018).

Ankieta Sean Ellis zadaje pytanie „Jak byś się czuł, jeśli nie mógłbyś więcej korzystać z produktu”: a) bardzo rozczarowany b) trochę rozczarowany c) totalnie nie rozczarowany d) nie zamierzam używać więcej tego produktu

7.2.2. Miara analityczna Wskaźniki, które należy mierzyć by weryfikować założenia modelu biznesowego: • CLTV (ang. customer life time value) – wartość życia klienta – marża jaką firma zyska z jednego klienta przez całość trwania biznesu. Ta wartość zależy od wielkości rynku, wielkości marży i powracalności klienta do naszego biznesu • CAC (ang. customer acquisition cost) – koszt pozyskania klienta poprzez kanały marketingowe i sprzedażowe • CLTV/CAC – stosunek tych dwóch miar pokazuje jak bardzo biznes jest rentowny Spis treści 77

CLTV:CAC OPIS WYNIKU 1:1 Biznes nie przynosi zysków. Koszt pozyskania klienta jest zbyt duży lub marża zbyt mała 3:1 Biznes jest zbalansowany pomiędzy tempo wzrostu a rentowność 4:1 Biznes generuje duże zyski z klienta i biznes jest rentowny. Dodatkowo pokazuje to, że firma jest zbyt ostrożna w inwestowaniu w marketing i wydawanie większych środków może zbudować szybciej biznes. Tabela 1 Rentowność modelu biznesowego E-commerce

Powszechnie można przyjąć, że firma osiąga Product-market fit w momencie gdy stosunek CLTV do CAC jest co najmniej 3:1.

78 Spis treści

DODATEK 31

NAZWA STARTUPU: GROUPON OPIS STARTUPU: STRONA INTERNETOWA ZE ZNIŻKAMI NA BONY UPOMINKOWE

SIEDZIBA GŁÓWNA: GREATER CHICAGO AREA

DATA ZAŁOŻENIA: LISTOPAD 2008

ZAŁOŻYCIELE: ANDREW MASON, BRADLEY KEYWELL,

CHRISTOPHER MUHR, EMIL JERSLING, ERIC LEFKOFSKY,

FEDERICO MALEK, FLORIAN OTTO, RAJEN RUPARELL, SHAWN

BERCUSON, STEPHEN GEORGE

FAZA ROZWOJU: IPO

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 7

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $1,4 B

Spis treści 79

DODATEK 32

NAZWA STARTUPU: ZALANDO OPIS STARTUPU: PLATFORMA WIELOUSŁUGOWA

SIEDZIBA GŁÓWNA: BERLIN

DATA ZAŁOŻENIA: CZERWIEC 2008

ZAŁOŻYCIELE: DAVID SCHNEIDER, ROBERT GENTZ

FAZA ROZWOJU: IPO

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 8

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $467,7 M

80 Spis treści

DODATEK 33

NAZWA STARTUPU: SKYPE OPIS STARTUPU: PLATFORMA TELEKOMUNIKACYJNA

SIEDZIBA GŁÓWNA: LUKSEMBURG

DATA ZAŁOŻENIA: 2003

ZAŁOŻYCIELE: JAAN TALLINN, JANUS FRIIS, NIKLAS

ZENNSTROM

FAZA ROZWOJU: M&A

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 5

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $76,8 M

Spis treści 81

DODATEK 34

NAZWA STARTUPU: WHATSAPP OPIS STARTUPU: WIELOPLATFORMOWA USŁUGA DO KOMUNIKOWANIA SIĘ

SIEDZIBA GŁÓWNA: SAN FRANCISCO BAY AREA

DATA ZAŁOŻENIA: 2009

ZAŁOŻYCIELE: BRIAN ACTION, JAN KOUM

FAZA ROZWOJU: M&A

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 3

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $60,3 M

82 Spis treści

DODATEK 35

NAZWA STARTUPU: DOCPLANNER OPIS STARTUPU: PLATFORMA REZERWACYJNA LEKARZY ORAZ DOSTARCZAJĄCA OPROGRAMOWANIE DO ZARZĄDZANIA DLA LEKARZY

SIEDZIBA GŁÓWNA: WARSZAWA

DATA ZAŁOŻENIA: 2011

ZAŁOŻYCIELE: LUCA PUCCIONI,, LUCJAN SAMULOWSKI,

MARIUSZ GRALEWSKI

FAZA ROZWOJU: LATE STAGE VENTURE

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 6

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $140,5 M

Spis treści 83

ROZDZIAŁ 8 8. FINANSOWANIE STARTUPÓW

8. FINANSOWANIE STARTUPÓW ...... 83 8.1. Wprowadzenie ...... 84 8.2. Cykl życia startupu ...... 84 8.3. Dolina śmierci ...... 85 8.4. Projekt budżetu ...... 85 8.4.1. Przychody ...... 86 8.4.2. Koszty operacyjne (OPEX) ...... 87 8.5. Rodzaje inwestorów ...... 89 8.5.1. Banki ...... 89 8.5.2. Anioł biznesu ...... 89 8.5.3. Fundusze zalążkowe (seed capital) ...... 89 8.5.4. Fundusze wysokiego ryzyka (venture capital)...... 89 8.5.5. Inwestorzy prywatni ...... 89 8.5.6. Społeczność (crowd - crowdfunding) ...... 90 8.6. Proces inwestycyjny ...... 90 8.6.1. Etap aplikacji i weryfikacji ...... 90 8.6.2. Etap wywiadu inwestorskiego ...... 91 8.6.3. Due dilligence ...... 91 8.6.4. Podpisanie umowy inwestycyjnej ...... 93 8.6.5. Wyjście z inwestycji (exit) ...... 93 8.7. Wycena spółki ...... 93 8.7.1. Metody majątkowe ...... 93 8.7.2. Metody dochodowe ...... 94 8.7.3. Metody porównawcze ...... 95 8.8. Finansowanie w perspektywie czasu ...... 95 8.9. Materiały inwestycyjne ...... 97 8.9.1. Pitchdeck ...... 97

84 Spis treści

8.1. Wprowadzenie Na pewnym etapie budowania biznesu, założyciele spotykają się z problemem płynności finansowej. W takim momencie z pomocą przychodzą różne metody finansowania działalności, które zmieniają zasady pracy w firmie obarczonej długiem inwestycyjnym.

8.2. Cykl życia startupu W celu dobrego zrozumienia finansowania startupu należy się przyjrzeć cyklowi życia startupu oraz jego finansowania.

Rysunek 15 Cykl życia startupu

Cykl życia startupu można podzielić na 6 faz: 1. faza idei – etap, w którym z udziałem niewielkich środków tworzona jest idea działania firmy, 2. faza walidacji – etap, w którym z udziałem własnych środków weryfikujemy poprawność naszych hipotez, 3. faza prototypu – etap, w którym z pozyskanym kapitałem budowany jest prototyp produktu lub usługi, 4. faza uruchomienia produktu/wejścia na rynek – etap, w którym produkt jest uruchamiany na rynku, co wymaga w większości przypadków większej sumy finansowania, 5. faza wzrostu – etap, w którym firma zdobywa kolejne rynki z pomocą dużych graczy na rynku, 6. faza dojrzałości – etap, w którym firma staje się głównym graczem na rynku lub następuje tzw. exit – sprzedaż firmy.

Spis treści 85

8.3. Dolina śmierci Innowacyjne projekty wiążą się z wysokim ryzykiem. Przygotowując się do analiz biznesowych, nie zawsze można z góry przewidzieć faktyczną reakcję rynku na innowacyjny pomysł. Doliną śmierci nazywa się okres przed uruchomieniem produktu na rynek, który zarabia na siebie oraz chwilowym utraceniem płynności finansowej by dalej realizować projekt. Jest to najczęstszy moment kiedy startupy upadają. Szacuje się, że średnio 90% startupów upada w tym momencie. Jednakże należy zwrócić uwagę, że 75% z tych firm, dalej istnieje na rynku, zmieniając charakter swojej działalności na działalność usługową, np. startupy technologiczne zostają software-house’ami.

Rysunek 16 Dolina śmierci

8.4. Projekt budżetu Pierwszą aktywnością, którą należy wykonać przy odkryciu konieczności pozyskania dodatkowego finansowania na działalność startupu jest zaplanowanie wydatków. Wiele startupów nie doszacowuje lub nad wymiar projektuje budżet firmy.

86 Spis treści

Przy projektowaniu budżetu startupu na wczesnym etapie rozwoju, należy wziąć pod uwagę poniższe pozycje rachunkowe: 1) przychody, 2) koszty operacyjne w tym: a) koszty kadr, b) koszty zmienne, c) koszty stałe, 3) inwestycje kapitałowe, 4) bilans. Poniżej został omówiony skoroszyt budżetu, dostępny również jako plik excel. Budżet zakłada rozwój produktu przez najbliższe 12 miesięcy od momentu pozyskania finansowania.

8.4.1. Przychody Pozycje przychody pokazują realną moc sprzedażową firmy. Należy wskazać wszystkie linie produktowe oraz dodatkowe pozycje, które wynikają z pobocznej działalności firmy. Jeśli firma nie zakłada przychodów we wszystkich pozycjach powinny pojawić się zera. Taka sytuacja nie dyskredytuje firmy, pokazuje jedynie wczesną fazę rozwoju produktu

Rysunek 17 Przychody

Spis treści 87

8.4.2. Koszty operacyjne (OPEX)

8.4.2.1. Koszty kadr Ta pozycja pokazuje strukturę zatrudnienia wraz z potrzebnymi podatkami. Ta pozycja na wczesnym etapie rozwoju jest najbardziej kosztochłonna z uwagi na prace badawczo-rozwoje przy produkcie. Jest to jeden z kluczowych elementów, na które zwracają uwagę inwestorzy by sprawdzić czy główni specjaliści są dobrze opłacani i nie istnieje ryzyko ich straty oraz czy pomysłodawcy nie zamierzą „przepalić” środków na swoje pensje.

Rysunek 18 Koszty kadr

8.4.2.2. Koszty zmienne i stałe Koszty zmienne i stałe pokazują jaka jest struktura kosztów, które nie wpływają w znaczny sposób na budżet, ale są konieczne do zapewnienia funkcjonowania firmy. W tym miejscu należy umieścić: • koszty zakupionych usług • zakup materiałów oraz półproduktów • udział w kluczowych wydarzeniach, • podróże, • najem i czynsz biura • zakup licencji i serwerów, • rachunki, • inne niezbędne koszty do funkcjonowania firmy.

88 Spis treści

Rysunek 19 Koszty operacyjne zmienne i stałe

8.4.2.3. Inwestycje kapitałowe (CAPEX) i podsumowanie Pozycja inwestycje kapitałowe powinna zawierać wszystkie inwestycje w zakup materialnych zasobów, które są kluczowe dla rozwoju produktu np. zakup potrzebnego sprzętu, wyposażenie laboratorium itp.

Rysunek 20 CAPEX i bilans

Na koniec budżetu tworzone jest krótkie podsumowanie czyli bilans – wykazany zysk lub strata. Dobrą praktyką jest również tworzenie podsumowania inwestycyjnego pod kątem różnych kategorii wydatkowych. Takie podsumowanie również może być załączone w wymaganych przez inwestora dokumentach inwestycyjnych.

Rysunek 21 Podsumowanie inwestycyjne Spis treści 89

8.5. Rodzaje inwestorów Poniżej znajduje się kilka najbardziej powszechnych typów inwestorów, a także zalecenia dotyczące tego, kiedy należy je rozważyć.

8.5.1. Banki Banki są klasycznym źródłem pożyczek dla przedsiębiorstw. Osoby ubiegające się o pożyczkę będą zazwyczaj zobowiązane do przedstawienia formy zabezpieczenia lub strumienia przychodów przed zatwierdzeniem wniosku o pożyczkę. Z tego powodu banki są często lepszą opcją dla bardziej ugruntowanych firm.

8.5.2. Anioł biznesu Aniołowie biznesu to osoby o dochodach przekraczających $200 000 rocznie lub o wartości portfela ponad $1M. Znajdują się one we wszystkich gałęziach przemysłu i są przydatne dla przedsiębiorców, którzy znajdują się poza początkowymi etapami finansowania, ale nie są jeszcze gotowi do poszukiwania funduszy wysokiego ryzyka.

8.5.3. Fundusze zalążkowe (seed capital) Fundusze zalążkowe są angażowane w bardzo wczesnej fazie rozwoju produktu (najczęściej w fazie prototypowania) by pozwolić startupowi na dokończenie zaawansowanej technologii. Fundusze te zazwyczaj inwestują do $1M (w Polsce do 1M PLN).

8.5.4. Fundusze wysokiego ryzyka (venture capital) Inwestorzy Venture Capital są wykorzystywani dopiero po tym, jak firma zaczyna wykazywać znaczące przychody. Inwestorzy Ci są godni uwagi, ponieważ zazwyczaj inwestują znaczne kwoty pieniędzy (powyżej $1M – w Polsce powyżej 1M PLN). Fundusze te zarabiają na tak zwanym „carried interest” (inaczej też „carry”) otrzymanemu jako rekompensata z zysków kapitału prywatnego. W Polsce często nie rozróżnia się funduszy zalążkowych od funduszy wysokiego ryzyka i potocznie o wszystkich mówi się VC.

8.5.5. Inwestorzy prywatni Właściciele firm często polegają na rodzinie, przyjaciołach lub bliskich znajomych, aby inwestować w swoje firmy, szczególnie na początkowej fazie. Istnieje jednak ograniczenie liczby osób, które mogą inwestować w startupy 90 Spis treści z powodu ograniczeń prawnych. W Polsce takie ograniczenia nie istnieją, natomiast np. na rynku Stanów Zjednoczonych należy posiadać licencję inwestorską.

8.5.6. Społeczność (crowd - crowdfunding) Crowdfunding jest to forma finansowania różnego rodzaju projektów przez społeczność, która jest wokół tych projektów zorganizowana. Przedsięwzięcie jest finansowane poprzez dużą liczbę mniejszych jednorazowych wpłat dokonywanych przez osoby zainteresowane projektem. W państwach członkowskich UE istnieje ograniczenie maksymalnej zbiórki wynoszącej 4M PLN. Najbardziej popularnym portalem w Polsce jest platforma BeesFund, która do połowy 2019 roku zrealizowała 51 emisji w ramach której zebrała ponad 27M PLN.

8.6. Proces inwestycyjny Proces inwestycyjny jest to proces jaki należy przejść by pozyskać finansowanie od funduszy inwestycyjnych. Proces inwestycyjny składa się z 6 etapów, przedstawionych na poniższym rysunku.

Rysunek 22 Model procesu inwestycyjnego

8.6.1. Etap aplikacji i weryfikacji Startup na tym etapie wysyła zwięzłą prezentację (ang. pitchdeck) lub streszczenie biznesowe (ang. executive summary) na temat swojego pomysłu. Następnie analityk inwestycyjny w funduszu inwestycyjnym analizuje pomysł pod kątem wpasowania do polityki inwestycyjnej funduszu. Jeśli pomysł się wpasowuje, pomysłodawcy zostają zaproszeni na krótkie spotkanie by zaprezentować swój pomysł przed analitykiem inwestycyjnym i odpowiedzieć na Spis treści 91 pytania inwestycyjne.

8.6.2. Etap wywiadu inwestorskiego Jeżeli startup pomyślnie przejdzie etap weryfikacji, zostaje zaproszony na spotkanie z zespołem zarządzającym na którym rozmawiają o szczegółach biznesu oraz ich potrzebach inwestycyjnych. Zwieńczeniem tego etapu jest podpisanie tzw. Term-Sheet – umowy określającej warunki potencjalnej inwestycji i rozpoczęcie procesu due dilligence.

8.6.3. Due dilligence Na etapie procesu inwestycyjnego konieczne jest poddanie spółki wyczerpującej, wielopłaszczyznowej analizie pod względem jej kondycji handlowej, prawnej, finansowej i podatkowej. Analiza due dilligence powinna zapewnić: • zidentyfikowanie i oszacowanie ryzyka związanego z przyszłą inwestycją, • określenie specyfiki funkcjonowania przedsiębiorstwa i branży • zaplanowanie harmonogramu transakcji, • zwiększenie szans na pomyślne przeprowadzenie transakcji • zidentyfikowanie potrzeb i problemów organizacyjnych, które należy zaadresować po dokonaniu transakcji.

W większości przypadków badanie przeprowadzane jest przez autoryzowanego doradcę na prośbę kupującego. Przy dużych transakcjach takie badania są zamawiane w dużych spółkach konsultingowych w tzw. Big 4 (Ernst Young, Delloitte, KPMG, PwC). Poniżej przedstawione są rodzaje analiz due dilligence wraz z komentarzami.

92 Spis treści

Rodzaje analiz Komentarz Analiza finansowa Ocena na podstawie danych sprawozdania finansowego: bilansu, rachunku zysków i strat, sprawozdania z przepływów pieniężnych, informacji dodatkowej, analizy zmian w kapitałach. Analiza prawna Ocena historii i aktualnego statusu przedsięwzięcia, praw własności, zawartych umów, posiadanych pozwoleń, stanu zobowiązań, postępowań karnych, sądowych, administracyjnych. Analiza nieruchomości Status prawny nieruchomości, ich stan techniczny na podstawie opinii i operatów rzeczoznawców majątkowych. Analiza obciążeń podatkowych Ocena stopnia regulowania zobowiązań z tytułu podatków i wynikających z tego skutków kontrolnych. Ocena wykorzystania tarczy podatkowej. Analiza zarządzania kapitałem Analiza struktury kadrowej według ludzkim wybranych kryteriów. Ocena procedur indywidualnych ścieżek kariery. Analiza techniczna Ocena stopnia nowoczesności i uniwersalności potencjału wytwórczego i jego wydajności. Analiza organizacji Identyfikacja i ocena struktur organizacyjnych i ich efektywności. Analiza aspektów psychologicznych i Ocena kontaktów międzyludzkich, etyczno-moralnych postaw pracowniczych i właścicielskich. Analiza przepływu informacji Ocena sprawności gromadzenia i przepływu informacji oraz identyfikacja barier i niesprawności.

Spis treści 93

8.6.4. Podpisanie umowy inwestycyjnej Ostatnim etapem pozyskania finansowania jest podpisanie umowy inwestycyjnej, która określa m.in.: • warunki nabycia udziałów, • kwotę inwestycji, • metody kontroli firmy przez inwestora, • warunki wyjścia z inwestycji, • warunki zachowania udziałów w przypadku upadłości, • itp.

8.6.5. Wyjście z inwestycji (exit) Ostatnim etapem współpracy z funduszem jest monitorowanie spółki, zakończone potencjalnym wyjściem inwestycyjnym funduszu. W ten sposób udziały funduszy zostają wykupione, a fundusz zarabia w ten sposób swoje pieniądze. Fundusze inwestycyjne zazwyczaj okres inwestycji określają na 5-10 lat.

8.7. Wycena spółki W momencie pozyskiwania finansowania, potrzebne jest określenie wartości firmy w celu podzielenia się z potencjalnym inwestorem udziałami spółki w zamian za środki finansowe. Istnieje wiele różnych rodzajów wycen, uzależnionych od etapu i fazy życia spółki, m.in.: 1. Wycena firmy metodą majątkową 2. Wycena firmy metodą dochodową 3. Wycena firmy metodą porównawczą

8.7.1. Metody majątkowe W tym przypadku wycenę przedsiębiorstwa tworzymy na podstawie szacowanej wartości jego majątku. Można wyróżnić trzy rodzaje wycen metodą majątkową: • metody księgowe – dla przedsiębiorstw, które kontynuują swoją działalność • metody odtworzeniowe – jw., • metody likwidacyjne – dla przedsiębiorstw które są w stanie likwidacji. Metody te są bardzo proste w obliczeniach i wykorzystywane w spółkach, które są przejmowane lub likwidowane.

94 Spis treści

8.7.2. Metody dochodowe Metody dochodowe są najczęściej stosowanymi metodami wyceny, wykorzystywane zarówno przy startupach wczesnego etapu (ang. early stage), jak również w długoletnich firmach. Wartość przedsiębiorstwa w tych wycenach wynika z wygenerowanych nadwyżek w przepływach pieniężnych w okresie ostatnich lat. Można wyróżnić następujące rodzaje metod: • metoda zdyskontowanych zysków, • metoda zdyskontowanych dywidend, • metoda zdyskontowanego przepływów pieniężnych (DCF ang. discounted cashflow). • wartość bieżąca netto (NPV ang. net present value)

Z powyższych metod najczęściej występującą w startupach jest metoda DCF, której podstawą zrealizowania jest przeprowadzenie prognozy finansowej startupu w minimum dwu letnim horyzoncie czasu. Metoda ta pozwala określić wartość spółki na podstawie oceny kluczowych inwestycyjnych parametrów tj. oczekiwanych korzyści oraz oszacowanemu ryzyku (Jajuga i Jajuga, 2011).

Metoda NPV jest najczęściej używaną w funduszach inwestycyjnych wczesnego etapu, z uwagi na ogromną prostotę, która niestety czasem ogranicza możliwości wyceny.

8.7.2.1. Wartość bieżąca netto Najlepszym wyborem przy policzeniu wyceny spółki dla początkującego startupu jest metoda NPV. Na początku procesu wyceny należy zdefiniować zmienne i ich założenia:

V – wartość docelowa spółki (przy wyjściu z inwestycji) t – czas do wyjścia (w latach) I – wartość inwestycji R = stopa zwrotu x – liczba istniejących udziałów spółki

Lista kroków do obliczenia wyceny NPV: 1. Ustalenie wyceny post-money (wycena po-inwestycyjna)

POST = ( ) 𝑉𝑉 2. Ustalenie wyceny𝑡𝑡 pre-money (wycena przed inwestycją) 1+𝑟𝑟 PRE = POST – I 3. Ustalenie ilości udziałów dla inwestora F = I / POST 4. Ustalenie ilości udziałów dla pomysłodawców y = x[F/(1- F)] Spis treści 95

5. Ustalenie ceny udziałów p1 = I / y.

Poniżej znajduje się przykład kalkulacji wyceny spółki metodą NPV dla trzech wariantów inwestycyjnych.

Rysunek 23 Przykład kalkulacji wyceny udziałów

8.7.3. Metody porównawcze W tych metodach wycenę przedsiębiorstwa przeprowadza się na podstawie porównania do wycenionych spółek obecnych na rynku kapitałowym lub tych które udostępniły swoje dane finansowe.

8.8. Finansowanie w perspektywie czasu Podczas cyklu życia startupu, pomysłodawcy wielokrotnie staną przed problemem pozyskania finansowania i negocjowania warunków inwestycyjnych. Poniższy rysunek przedstawia jak finansowanie startupu przekłada się na strukturę udziałową spółki. 96 Spis treści

Rysunek 24 Przykład struktury kapitałowej przy pozyskiwaniu finansowania

Startup pozyskujący finansowanie na wybudowanie prototypu i pozyskanie pierwszego klienta średnio pozyskuje 1M PLN w zamian za 20% udziałów na rzecz anioła biznesu lub funduszu inwestycyjnego. Oznacza to, że wycena spółki przed finansowaniem (pre-money) wynosi 4M PLN, natomiast z kwotą inwestycji 5M PLN. Oznacza to, że pomysłodawcy posiadają 80% całości spółki, co wycenia ich udziały na 4M PLN w spółce posiadającej zazwyczaj jedynie wartość intelektualną w postaci kodu źródłowego.

Zakładając, że startup realizuje swoją działalność zgodnie ze strategią w perspektywie kolejnego roku będzie pozyskiwał kolejne 2M PLN w zamian za kolejne 20% na rzecz funduszu wysokiego ryzyka w celu zwiększenia swojej sprzedaży na rynku krajowym. Oznacza to, że pomysłodawcy będą posiadali już tylko 64% udziałów w spółce wartej 12M PLN.

Po upływie kolejnych dwóch lat startup będzie planował wejście na rynki zagraniczne, na co będzie potrzebował kolejny kapitał. W zamian za kolejne 20% pozyska 6M PLN, co pozwoli na międzynarodową ekspansję.

Po 6 latach od rozpoczęcia działalności, startup zdecyduje się na wejście na jeden z najbardziej dynamicznych rynków świata – Stany Zjednoczone. Aby mógł to zrealizować będzie poszukiwał $25M (około 100M PLN) w zamian za 35%. Oznaczać to będzie, że spółka będzie wyceniona na kwotę 285M PLN, w której pomysłodawcy będą posiadali 33% równoważne kwocie 94M PLN.

Ostatnim etapem będzie wyjście z inwestycji przy wycenie nie mniejszej niż 285M PLN. W ten sposób pomysłodawcy będą w stanie zarobić ponad 100M PLN, a pierwszy inwestor zarobi 22M PLN (co daje zwrot 22x).

Spis treści 97

8.9. Materiały inwestycyjne Podczas procesu inwestycyjnego, inwestorzy będą prosili firmę o różne dokumenty przedstawiające charakterystykę firmy. Najważniejszymi dokumentami są: • pitchdeck – prezentacja o ustalonej strukturze opisująca specyfikę firmy, • executive summary – biznesowe streszczenie, • budżet inwestycyjny – wspomniany budżet inwestycyjny, • biznes plan na najbliższy okres inwestycyjny – plany inwestycyjne.

8.9.1. Pitchdeck Pitchdeck jest najważniejszym dokumentem inwestycyjnym, najczęściej tworzonym w formie prezentacji w narzędziach PowerPoint, Keynot lub Prezi. W ostatnich latach wyszedł jeden spójny standard prezentacji o strukturze: • wprowadzenie – krótki tzw. elewator pitch opisujący jednym zdaniem rozwiązanie, • problem – który startup rozwiązuje, • rozwiązanie – sposób rozwiązania postawionego problemu, • produkt/technologia – przedstawienie w jaki sposób działa produkt, • rynek obecnie – przedstawienie rynku i trakcji, • analiza konkurencji – przedstawienie przewagi konkurencyjnej nad innymi graczami, • model biznesowy – w jaki sposób firma zamierza zarabiać, • zespół – pokazanie kompetencji zespołu, • roadmapa biznesowo-technologiczna – plan na okres inwestycyjny, • budżet inwestycyjny i struktura udziałowa – budżet inwestycyjny i zaadresowanie potrzeby inwestycyjnej, • kontakt – pozostawienie kontaktu do pomysłodawców (Ries, 2012).

98 Spis treści

DODATEK 36

NAZWA STARTUPU: SKYSCANNER OPIS STARTUPU: FIRMA ZAJMUJĄCA SIĘ WYSZUKIWANIEM LOTÓW

SIEDZIBA GŁÓWNA: EDYNBURG

DATA ZAŁOŻENIA: MAJ 2003

ZAŁOŻYCIELE: BARRY SMITH, BONAMY GRIMES, GARETH

WILLIAMS

FAZA ROZWOJU: M&A

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 4

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $197,2 M

Spis treści 99

DODATEK 37

NAZWA STARTUPU: SHAZAM OPIS STARTUPU: APLIKACJA DO IDENTYFIKOWANIA MUZYKI

SIEDZIBA GŁÓWNA: LONDYN

DATA ZAŁOŻENIA: MAJ 2000

ZAŁOŻYCIELE: AVERY WANG, CHRIS BARTON, DHIRAJ

MUKHERJEE, PHILIP INGHELBRECHT

FAZA ROZWOJU: M&A

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 14

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $143,5 M

100 Spis treści

DODATEK 38

NAZWA STARTUPU: STRIPE OPIS STARTUPU: GLOBANLA FIRMA TECHNOLOGICZNA, KTÓRA BUSUJE INFTRASTRUKTURĘ EKONOMICZNĄ DLA INTERNETU

SIEDZIBA GŁÓWNA: SAN FRANCISCO BAY AREA

DATA ZAŁOŻENIA: 2010

ZAŁOŻYCIELE: JOHN COLLISON, PATRICK COLLISON

FAZA ROZWOJU: LATE STAGE VENTURE

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 10

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $785 M

Spis treści 101

DODATEK 39

NAZWA STARTUPU: DOORDASH OPIS STARTUPU: FINTECH,KTÓRY UPRASZCZA ŚWIAT FINANSÓW

SIEDZIBA GŁÓWNA: SAN FRANCISCO BAY AREA

DATA ZAŁOŻENIA: 2013

ZAŁOŻYCIELE: ANDY FANG, EVAN MOORE, STANLEY TANG,

TONY XU

FAZA ROZWOJU: LATE STAGE VENTURE

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 10

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $2 B

102 Spis treści

DODATEK 40

NAZWA STARTUPU: BOOKSY OPIS STARTUPU: MARKETPLACE DO WYSZUKIWANIA, PLANOWANIA I ZARZĄDZANIA SPOTKANIAMI KOSMETYCZNYMI

SIEDZIBA GŁÓWNA: SAN FRANCISCO BAY AREA

DATA ZAŁOŻENIA: MARZEC 2013

ZAŁOŻYCIELE: KONRAD HOWARD, STEFAN BATORY

FAZA ROZWOJU: EARLY STAGE VENTURE

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 4

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $20,2 M

Spis treści 103

ROZDZIAŁ 9 9. PROWADZENIE DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZYCH

9. PROWADZENIE DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZYCH ...... 103 9.1. Wprowadzenie ...... 104 9.2. Rodzaje działalności gospodarczych ...... 104 9.3. Inkubator przedsiębiorczości ...... 104 9.4. Działalność gospodarcza ...... 105 9.5. Spółka cywilna ...... 105 9.6. Spółka jawna ...... 105 9.7. Spółka partnerska ...... 106 9.8. Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością ...... 106 9.9. Spółka komandytowa ...... 106

104 Spis treści

9.1. Wprowadzenie Prowadzenie działalności typu startup w pewnym momencie wymaga posiadania formy prawnej w celu należytego wywiązywania się z obowiązków na rzecz klienta. Aby móc dopasować właściwą formę prawną prowadzonej działalności gospodarczej, należy zadać sobie kilka podstawowych pytań: • Jakie środki finansowe mogę zaangażować, aby mój biznes ruszył? • Czy biznes będę prowadził sam czy z kimś? • Jakie ryzyko wiąże się z prowadzeniem tego biznesu? • Mając na uwadze zaangażowanie finansowe oraz wkład w postaci własnej pracy, w jaki sposób mogę zabezpieczyć to, co dotychczas wypracowałem na wypadek śmierci? • Czy mam zamiar budować markę swojej firmy, by w przyszłości móc ją sprzedać lub w sposób niezakłócony przekazać potomnym?

9.2. Rodzaje działalności gospodarczych Powyższe pytania mają istotny wpływ na kształt naszego biznesu. Do wyboru przedsiębiorca ma następujące formy prawne prowadzonej działalności: • działalność prowadzona pod Inkubatorem Przedsiębiorczości, • jednoosobowa działalność gospodarcza, • spółka cywilna, • spółka jawna, • spółka partnerska, • spółka z ograniczoną odpowiedzialnością, • spółka komandytowa.

9.3. Inkubator przedsiębiorczości Pierwszą możliwością jest prowadzenie firmy w Inkubatorze Przedsiębiorczości. Inkubator udostępnia nam swoją formę prawną w zamian za comiesięczny abonament oscylujący w granicach od 150 do 300 złotych. Dzięki temu rodzajowi współpracy pomysłodawcy mogą podpisywać umowy z klientami, posiadamy swoje konto bankowe, a także jesteśmy w stanie wystawiać faktury. Jest to o tyle ciekawe, iż prawnie to nie my odpowiadamy za realizację umów, a inkubator. Oczywiście inkubatory chcą się czasem zabezpieczać podpisując z pomysłodawcami umowę, w której znajdują się zapisy dotyczące kar umownych, jednakowoż w przypadku drogi sądowej - kontrahent najpierw pozwie Inkubator. Dopiero po zakończeniu sprawy na linii kontrahent – inkubator, rozpocznie się procedura prawna pomiędzy sygnatariuszami umowy inkubacyjnej. Spis treści 105

Wszelkie umowy są podpisywane o następującej preambule:

9.4. Działalność gospodarcza W tej formie prawnej wszelkie zobowiązania definiowane na działalność są zobowiązaniami osoby fizycznej, a rozporządzanie majątkiem firmy jest nieograniczone. W zależności od profilu prowadzonej działalności gospodarczej jest możliwość doboru odpowiedniej formy opodatkowania – karta podatkowa, ryczałt, księga przychodów i rozchodów, księgi handlowe. Warty uwagi jest także fakt, że tytułem założenia jednoosobowej działalności gospodarczej nie ponosimy żadnych opłat.

9.5. Spółka cywilna Spółką cywilną są dwie jednoosobowe działalności gospodarcze, które wiąże umowa spółki cywilnej określająca m.in. nazwę, zakres działania, podział zysków wspólników. Podobnie jak przy jednoosobowej działalności gospodarczej występuje odpowiedzialność wspólników za zobowiązania spółki. W zależności od charakteru, prowadzonej działalności gospodarczej jest możliwość doboru formy opodatkowania. Również za założenie tej spółki nie ponosimy żadnych opłat.

9.6. Spółka jawna Spółka jawna jest spółką osobową prowadzącą przedsiębiorstwo pod własną marką. Nie posiada ona osobowości prawnej, natomiast posiada swój majątek, który stanowią wkłady wniesione do spółki oraz mienie nabyte przez spółkę w czasie jej istnienia. Koszt założenia takiej spółki to koszty związane z opłatą KRS, które są na poziomie 600 zł. W tym wypadku, w zależności od charakteru prowadzonej działalności, mamy możliwość doboru formy opodatkowania – ryczałt, księga przychodów i rozchodów, księgi handlowe.

106 Spis treści

9.7. Spółka partnerska Spółka partnerska tworzona jest przez wspólników, partnerów biznesowych w celu wykonywania w głównej mierze wolnego zawodu. Koszt założenia spółki partnerskiej związany jest z opłatą KRS i utrzymuje się na poziomie 600 zł. Tą spółkę wykorzystuje się w przypadku m.in. tworzenia kancelarii prawnych – łatwo zidentyfikować takie firmy iż posiadają w nazwie firmy sufix „i partnerzy”. W tym wypadku, w zależności od charakteru prowadzonej działalności, mamy możliwość doboru formy opodatkowania – karta podatkowa, ryczałt, księga przychodów i rozchodów, księgi handlowe.

9.8. Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Spółka z. o.o. jest spółką kapitałową posiadającą odrębną osobowość prawną. Zobowiązania jakie są zaciągane na działalność bezpośrednio obciążają ją a nie wspólników. Spółka z o.o. musi funkcjonować na pełnej księgowości. Mankament, jaki przez przedsiębiorców jest postrzegany w omawianej formie prawnej to podwójne opodatkowanie co oznacza, że spółka płaci podatek dochodowy od przychodów, które generuje, a wspólnicy, którzy chcą wypłacić ze spółki wypracowany zysk, również muszą rzeczony ekwiwalent opodatkować podatkiem od osób fizycznych. Koszt założenia spółki z o.o. dzięki systemowi s24 to tylko 350zł.

9.9. Spółka komandytowa Spółka komandytowa jest spółką osobową, która z mocy ustawy musi rozliczać się w formie pełnych ksiąg. W odróżnieniu od spółki z o.o., nie występuje tutaj podwójne opodatkowanie. Jeden ze wspólników spółki komandytowej (komplementariusz) odpowiada całym majątkiem za zobowiązania spółki – dlatego też przez większą część przedsiębiorców w jego miejsce definiowana jest spółka z o.o.. Natomiast drugi wspólnik (komandytariusz), odpowiada swoim majątkiem wyłącznie do wniesionego wkładu. Wybierając tę formę prawną – spółka z o.o. – spółka komandytowa – należy pamiętać, iż księgowość musi być prowadzona dla dwóch podmiotów, co realnie zwiększa jej koszty utrzymania. Koszt założenia spółki komandytowej, jest podobny jak przy spółce z o.o. Spis treści 107

DODATEK 41

NAZWA STARTUPU: WALKME OPIS STARTUPU: CYFROWA PLATFORMA ADOPCYJNA

SIEDZIBA GŁÓWNA: SAN FRANCISCO BAY AREA

DATA ZAŁOŻENIA: 2011

ZAŁOŻYCIELE: DAN ADIKA, EYAL COHEN, REPHAEL SWEARY

FAZA ROZWOJU: LATE STAGE VENTURE

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 8

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $217,5 M

108 Spis treści

DODATEK 42

NAZWA STARTUPU: UDACITY OPIS STARTUPU: ZAPEWNIA ORAZ PROMUJE CYFROWE USŁUGI EDUKACYJNE

SIEDZIBA GŁÓWNA: SAN FRANCISCO BAY AREA

DATA ZAŁOŻENIA: 2011

ZAŁOŻYCIELE: DAVID STAVENS, MIKE SOKOLSKY, SEBASTIAN

THRUN

FAZA ROZWOJU: LATE STAGE VENTURE

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 4

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $160 M

Spis treści 109

DODATEK 43

NAZWA STARTUPU: CANVA OPIS STARTUPU: PLATFORMA DO PROJEKTOWANIA GRAFICZNEGO

SIEDZIBA GŁÓWNA: ASIA-PACIFIC

DATA ZAŁOŻENIA: 2012

ZAŁOŻYCIELE: CAMERON ADAMS, CLIFF OBRECHT, MELANIE

PERKINS

FAZA ROZWOJU: LATE STAGE VENTURE

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 10

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $156,6 M

110 Spis treści

DODATEK 44

NAZWA STARTUPU: TWILIO OPIS STARTUPU: FIRMA UMOŻLIWIA BUDOWANIE APLIKACJI GŁOSOWYCH,M VOIP

SIEDZIBA GŁÓWNA: SAN FRANCISCO BAY AREA

DATA ZAŁOŻENIA: CZERWIEC 2008

ZAŁOŻYCIELE: EVAN COOKE, JEFF LAWSON, JOHN WOLTHUIS

FAZA ROZWOJU: IPO

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 10

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $261,3 M

Spis treści 111

DODATEK 45

NAZWA STARTUPU: PIWIK PRO OPIS STARTUPU: PLATFORMA ANALITYCZNA

SIEDZIBA GŁÓWNA: WROCŁAW

DATA ZAŁOŻENIA: WRZESIEŃ 2013

ZAŁOŻYCIELE: MACIEJ ZAWADZIŃSKI, MATTHIEU AUBRY,

PIOTR KORZENIOWSKI

FAZA ROZWOJU: EARLY STAGE VENTURE

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 1

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $2 M

112 Spis treści

ROZDZIAŁ 9 SŁOWNICZEK STARTUPOWCA

Spis treści 113

Akceleracja – jest to program trwający najczęściej od 3 do 6 miesięcy, którego uczestnikami są startupy we wczesnej fazie rozwoju. Celem uczestnictwa w Programie Akceleracyjnym jest nie tylko pozyskanie finansowania dla swojego startupu, ale także uzyskanie wiedzy od ekspertów z dziedziny biznesu, marketingu, prawa czy finansów w celu wpracowania najbardziej korzystnego modelu działalności.

Anioł biznesu (business angel) – przeważnie indywidualny inwestor, który przeznacza środki prywatne w zamian za dany procent udziałów w firmie we wczesnej fazie rozwoju. Jego zaangażowanie w przedsięwzięcie to przeważnie od 3 do 6 lat, dlatego też zależy mu na wzroście wartości firmy by w dalszym etapie sprzedać swoje udziały.

BEP– break even point – próg rentowności – jest to punkt graniczny, który obrazuje sytuację, kiedy działalność przedsiębiorstwa nie przynosi zysku ani nie generuje strat. Wynik finansowy firmy jest równy zero.

Canvas model – aktualnie najczęściej używany rodzaj modelu biznesowego, obejmujący 9 podstawowych obszarów działalności - są to: kluczowe działania, partnerzy, propozycja wartości, relacje z klientami, segmenty klientów, kluczowe zasoby, kanały oraz struktura kosztów i struktura przychodów.

Cold Calling – rozumie się przez to kontaktowanie się z nieznajomą osobą, która może być dla nas np. potencjalnym klientem, zwykle drogą telefoniczną, ale także elektroniczną czy za pomocą faksu.

Co-working – jest to alternatywa do posiadania własnego biura. Przestrzeń coworkingowa jest bardzo elastyczna dla klienta – zwykle skupia w sobie wiele firm lub freelancerów, jednak pozwala na indywidualną pracę. Daje to większy komfort pracy niż w domu, umożliwia rozszerzenie sieci kontaktów i korzystanie z usług dostępnych w centrach coworkingowych, które obecnie znajdują się już w każdym większym mieście w Polsce.

Crowdfunding – jest to rodzaj finansowania przez społeczność na rzecz różnego rodzaju projektów i inicjatyw. Zwykle na kwotę końcową składa się wiele drobnych wpłat przez darczyńców zainteresowanych danym projektem.

Feedback - jest to udzielenie informacji zwrotnej.

Inkubator – od akceleratora różni się tym, że mogą przychodzić do niego osoby, które posiadają jedynie pomysł na biznes. Pomysłodawca otrzymuje przestrzeń biurową oraz wsparcie biznesowe, prawne i księgowe by móc postawić swobodnie wejść w rynek.

114 Spis treści

Lean startup - krótko mówiąc, jest to metodologia budowania biznesu, oparta na szybkim eksperymentowaniu i szukaniu właściwego modelu produktu oraz wprowadzenie go na rynek. Dokładne planowanie każdego obszaru działalności jest tutaj mniej istotne.

Minimal Viable Product (MVP) – jest to wersja produktu, która musi spełniać jedynie te funkcje, które będą wartością minimalną, wymaganą przez testowaną grupę konsumentów. W swoim założeniu MVP ma chronić autora produktu przed stworzeniem czegoś, co nie będzie atrakcyjne dla konsumenta.

Outsourcing - jest to zlecanie zewnętrznym firmom lub osobom wykonanie konkretnej usługi lub jej części, co pozwala na skupienie się przez firmę zlecającą na podstawowych celach i kompetencjach oraz zwiększeniu elastyczności działania przedsiębiorstwa.

Pitch – jest to termin oznaczający prezentację startupu, najczęściej przed grupą inwestorów. Zwykle taka prezentacja jest bardzo zwięzła i obejmuje jedynie najważniejsze aspekty prezentowanego pomysłu. Jego celem jest zazwyczaj znalezienie finansowania lub grupy potencjalnych klientów.

Skalowanie – oznacza ekspansję firmy na nowe rynki i branże, poprzez zwiększanie rozmiarów i zakresu oferty startupu. Biznes skalowalny charakteryzuje się tym, że istnieje możliwość przeniesienia go i dopasowania do innego miejsca.

Spin off – określa się tak spółkę, która powstała poprzez wydzielenie się od spółki matki.

Unicorn – to startup, którego wartość przekroczyła 1 000 000 000 dolarów. Takich firm na świecie jest już ponad 150.

Venture capital (VC ) - są to fundusze wysokiego ryzyka, które inwestują środki w startupy i przedsięwzięcia na zalążkowym etapie rozwoju. Celem takiej inwestycji – zazwyczaj długoterminowej – jest osiągnięcie zysku wynikającego z przyrostu wartości przedsiębiorstwa po sprzedaży akcji i udziałów po upływie pewnego okresu czasu.

Blitzscaling – bardzo szybkie skalowanie biznesu stosowane przez startupy w Dolinie Krzemowej. Obecnie powoli powstaje metodologia jak to robić dobrze (czytaj nie przepalić za szybko pieniędzy na bezsensowny wzrost). Jakiekolwiek skalowanie powinno się odbywać dopiero po osiągnięciu product-market-fit

CAC (Cost of Acquiring Customer) – czyli koszt pozyskania klienta. Musi być w odpowiedniej relacji do wartości klienta w czasie (LTV) – najlepiej poniżej Spis treści 115

33% wartości LTV. W przeciwnym razie biznes splajtuje. CAC to jeden z głównych wskaźników, na które trzeba patrzeć.

Churn rate – odsetek Twoich klientów, którzy w danym okresie odchodzą od Ciebie. Jest to w szczególności bardzo istotne przy startupach typu SaaS. Im bardziej zadowoleni i lojalni są Twoi klienci tym niższy churn rate

Crowdfunding – sposób zdobywania finansowania startupu lub projektu przez dużą liczbę osób, które w zamian za finansowanie dostaję udziały w startupie (crowdfunding udziałowy) lub gadżety i zniżki na produkty (crowdfunding nie udziałowy). Największą platformą tego typu jest Kickstarter. Są też firmy, które w ten sposób finansują cele charytatywne (Whatsi).

Funding / Finansowanie startupu – to pozyskiwanie funduszy na działanie lub rozwój startupu. Jest wiele sposobów zdobywania finansowania (od własnego, poprzez inwestora aż po pożyczki). W zależności od fazy, na jakie się znajduje startup finansowanie od inwestora (np.VC) będzie inaczej się nazywało. Na poziomie pomysłu będzie to seed fund (finansowanie zalążkowe) a kolejne rundy finansowania będą miały kolejne litery alfabetu zaczynając od A.

Growth hacking – wszystkie mniej lub bardziej skomplikowane sposoby, tricki na pozyskanie nowych klientów, przekonanie ich by kupili więcej, aktywizacji itd. Część z nich to techniki typowo marketingowe (np. pozyskiwanie maili do mailingu, stworzenie systemu nagród za pozyskiwanie nowych użytkowników), ale dużo jest też wyborów strategicznych (np. zastosowanie freemium) i odpowiednie konfigurowanie produktu (np. zasysanie bazy kontaktów na Linkedinie). Osoby obserwujące nas przez maila mają dostęp do bazy zawierającej ponad 141 przykładów tego typu technik. Rzuć okiem na przykłady growth hacków stosowanych w SaaSach.

KPI (Key Performance Indicators) – czyli najważniejsze wskaźniki w Twoich biznesie, które pokazują Ci czy zmierzasz w dobrym kierunku. W startupie mocno się one zmieniają w zależności od fazy, na jakiej jest startup i typu modelu biznesowego. Bardzo dobrze są opisane w Lean Analytics. Streszczenie można znaleźć dla 4 modeli w naszym podsumowaniu modeli biznesowych

LTV (Life Time Value of a customer) / CLV (Customer Lifetime Value) – wartość klienta w czasie, pokazuje Ci ile generuje zysków dany typ klienta w ciągu całej Waszej relacji. By ją obliczyć wystarczy pomnożyć liczbę miesięcy używania Twojego produktu przez średni zysk miesięczny na kliencie (sprzedaż do niego netto pomnożona przez marżę brutto). Musi być w odpowiedniej relacji do kosztu pozyskania klienta (CAC ) . CAC <33% LTV.

116 Spis treści

Market Research / Badania rynkowe – to wszelkie metody, które pozwalają Ci zbadać klienta, konkurencję i cały rynek. Wyróżniamy 3 podstawowe grupy: metody consultingowe (na oko), off-linowe i on-linowe. Nim wystartujesz z jakimkolwiek produktem powinieneś gruntownie zbadać rynek

Product-market fit – osiągnięcie stanu, gdy macie produkt rozwiązujący prawdziwy problem, za który ludzie chcą płacić. Jest to pierwsze zadanie każdego startupu i bez spełnienia go nie ma co myśleć o skalowaniu biznesu.

Retention – to wszelkie działania nastawione na utrzymanie klienta. Bardzo często mają one formą prewencyjną i wymagają wykorzystania wyprzedzających KPIów. Jeśli Klient nie używa produktu od 90 dni to jest duża szansa, że nie przedłuży kontraktu na kolejny rok, w związku z tym musisz zbadać, w czym jest problem i jak możesz mu pokazać jak wyciągnąć więcej z Twojego produktu.

Spis treści 117

DODATEK 46

NAZWA STARTUPU: LIVECHAT OPIS STARTUPU: FIRMA TWORZY OPROGRAMOWANIE DO ROZMÓW NA ŻYWO

SIEDZIBA GŁÓWNA: WROCŁAW

DATA ZAŁOŻENIA: 2002

ZAŁOŻYCIELE: MACIEJ JARZEBOWSKI, MARIUSZ CIEPLY,

SZYMON KLIMCZAK

FAZA ROZWOJU: IPO

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 2

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: NIEZNANA

118 Spis treści

DODATEK 47

NAZWA STARTUPU: TELEMIDI.CO OPIS STARTUPU: MIĘDZYNARODOWA PLATFORMA ŁACZĄCA PERSONEL MEDYCZNY Z PACJENTAMI

SIEDZIBA GŁÓWNA: WARSZAWA

DATA ZAŁOŻENIA: 2014

ZAŁOŻYCIELE: PAWEŁ SIECZKIEWICZ, PIOTR SŁOMIAN

FAZA ROZWOJU: SEED

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 3

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: €1.98M

Spis treści 119

DODATEK 48

NAZWA STARTUPU: FINAI OPIS STARTUPU: FINTECH,KTÓRY UPRASZCZA ŚWIAT FINANSÓW

SIEDZIBA GŁÓWNA: WARSZAWA

DATA ZAŁOŻENIA: LISTOPAD 2016

ZAŁOŻYCIELE: PAWEŁ OSTROWSKI

FAZA ROZWOJU: SEED

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 2

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $3,4 M

120 Spis treści

DODATEK 49

NAZWA STARTUPU: SENTIONE OPIS STARTUPU: PLATFORMA SPECJALIZUJĄCA SIĘ AUTOMATYZACJĄ OBSŁUGI KLIENTÓW ZA POMOCĄ CHATBOTÓW

SIEDZIBA GŁÓWNA: GDAŃSK

DATA ZAŁOŻENIA: PAŹDZIERNIK 2011

ZAŁOŻYCIELE: BARTOSZ BAZINSKI, KAMIL BARGIEL,

MICHAŁ BRZEZICKI

FAZA ROZWOJU: SEED

LICZBA RUND INWESTYCYJNYCH: 4

CAŁKOWITA KWOTA FINANSOWANIA: $6,3 M

Spis treści 121

BIBLIOGRAFIA Blank, S. i Dorf, B. (2013). Podręcznik startupu. Wydawnictwo One Press.

Encyklopedia Zarządzania. (2019, 6 1). http://mfiles.pl. Pobrano z lokalizacji Encyklopedia Zarządzania: https://mfiles.pl/pl/index.php/Innowacja

Gil, E. (2018). High growth handbook. Scaling startups from 10 to 10,000 people. Stripe Press.

Jajuga, T. i Jajuga, K. (2011). Inwestycje. Wydawnictwo Naukowe PWN SA.

OECD. (1999). Podręcznik OSLO. Proponowane zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji technologicznych. Komitet Badań Naukowych.

Osterwalder, A. i Pigneur, Y. (2012). Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera. Helion.

Ries, E. (2012). Metoda Lean Startup. Wydawnictwo One Press.

Schmidt, E. i Rosenberg, J. (2016). Jak działa Google. Wydawnictwo Insignis.

Słownik języka polskiego PWN. (2019, 6 1). Słownik języka polskiego PWN. Pobrano z lokalizacji Słownik języka polskiego PWN: https://sjp.pwn.pl/sjp/innowacja;2561627.html

Szewc, A., Zioło, K. i Grzesiczak, M. (2006). Umowy jako prawne narzędzie transferu innowacji. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości.

Weron, A. i Weron, R. (1998). Inżynieria finansowa. Wydawnictwo Naukowo- Techniczne.

Wolves Summit. (2015). Startup Manual. ABC Agency Marek Piasek.

122 Spis treści

SKOROWIDZ Rysunek 1 Podręcznik Oslo ...... 13 Rysunek 2 Wyniki zapytania "startup" w narzędziu Google Trends ...... 22 Rysunek 3 Archetyp zespołu startupowego "3H" ...... 24 Rysunek 4 Etapy rozwoju produktu Lean Startup ...... 32 Rysunek 5 Model pivotu rozwoju produktu Lean Startup ...... 32 Rysunek 6 Klasyczny model rozwoju produktu ...... 33 Rysunek 7 Model weryfikacji rynku Customer Development ...... 34 Rysunek 8 Model Lean Startup bazujący na Customer Development ...... 34 Rysunek 9 Customer Development w procesie wytwórczym wytwarzania oprogramowania ...... 35 Rysunek 10 Propozycja modelu firmy Gartner ...... 36 Rysunek 11 Raport Crunchbase dot. rund finansowania firmy Uber ...... 55 Rysunek 12 Business Model Canvas ...... 63 Rysunek 13 Fazy funkcjonowaniu kanału...... 65 Rysunek 14 Mechanizmy cenowe według A. Osterwaldera ...... 66 Rysunek 15 Cykl życia startupu ...... 84 Rysunek 16 Dolina śmierci ...... 85 Rysunek 17 Przychody ...... 86 Rysunek 18 Koszty kadr ...... 87 Rysunek 19 Koszty operacyjne zmienne i stałe ...... 88 Rysunek 20 CAPEX i bilans ...... 88 Rysunek 21 Podsumowanie inwestycyjne ...... 88 Rysunek 22 Model procesu inwestycyjnego ...... 90 Rysunek 23 Przykład kalkulacji wyceny udziałów ...... 95 Rysunek 24 Przykład struktury kapitałowej przy pozyskiwaniu finansowania ...... 96