Att Överleva I Av- Och Ombokningarnas Tid

Att överleva i av- och ombokningarnas tid

En kvalitativ studie av hur två hotell och två resebyråer anpassat sig till och hanterat effekterna av Covid-19 pandemin

Av: Ebba Hansell och Wurood Harbi

Handledare: Kjell Ljungbo Södertörns Högskola, Institutionen för samhällsvetenskaper C-uppsats 15 hp Företagsekonomi med inriktning på marknadsföring Höstterminen 2020

Förord

Efter fyra månader av hårt arbete och många telefonsamtal har vi med stor lättnad blivit färdiga med vår C-uppsats. Processen har varit prövande men också otroligt lärorik och vi lämnar detta arbete bakom oss med blandade känslor.

Vi är mycket tacksamma för alla respondenter som deltagit i studien för denna uppsats, utan era värdefulla åsikter hade denna uppsats inte blivit till. Vi vill även tacka Catherine Bråkenhielm, jurist & familjemedlem, som bidragit med många värdefulla åsikter och rådgivning som hjälpt oss i skrivandet av denna uppsats.

Stort tack till er alla!

Ebba Hansell Wurood Harbi

______

1 Sammanfattning Syfte: Syftet med denna studie är att belysa hur den kris som Covid-19 pandemin skapat har påverkat hotell och resebyråers digitala taktiska respektive planerade strategiska marknadsföring, samt den krishantering som tillämpats av företagen under denna pandemin och de lärdomar de dragit av denna kris. Teori: Den teoretiska referensramen för denna studie innefattar marknadsförings-, krishanterings- och organisationsteori. Inom marknadsföring har SCRM samt RACE marketing planning framework modellerna tillämpats och inom krishantering har krisprocessen och kriskurvan modellerna. Vad gäller organisationsteori har fokus varit på organisatoriskt lärande och teorierna single-, double- och triple-loop learning samt learning in crisis. Metod: Studien omfattar en kvalitativ undersökning av två hotell och två resebyråer grundad på en semistrukturerad intervjumetod. Slutsatser: Covid-19 pandemin har tvingat respondenterna att vara flexibla och att göra kortsiktiga anpassningar av sina marknadsföringsmetoder. Den taktiska marknadsföringen har skett genom en ökad användning av digitala kanaler som lyhört anpassats till kundernas behov av hälsa och säkerhet. Det var ännu för tidigt för att bedöma eventuella förändringar i den strategiska marknadsföringen men några respondenter förväntade sig ett större fokus på värde begrepp som hälsa och trygghet. Samtliga respondenter har i praktiken ägnat sig åt krishantering och de flesta respondenterna hade någon form av förberedda krisplaner, som dock inte varit anpassade till en så omfattande och djup kris som den förevarande. Samtliga respondenter verkar ha fått en större insikt i vikten av att ha en effektiv och tät intern och extern kriskommunikation. Den yttre situationen har skapat ett stort tryck på respondenterna och har givit dem lärdomar som de möjligen inte hade fått under normala omständigheter, inklusive att på ett flexibelt och lättrörligt sätt anpassa sig till nya och föränderliga situationer. Även om Covid-19 pandemin framkallat mycket stress och ångest så har den även haft positiva effekter som kan ge upphov till mer varaktiga förändringar.

Nyckelord: Covid-19 pandemin, kris, krishantering, organisatoriskt lärande (organisational learning), hotellbranschen, resebyråbranschen, lärande under en kris (learning in crisis), taktisk marknadsföring, strategisk marknadsföring.

2 Abstract

Purpose: The purpose of this study is to shed some light on how some hotels and travel agencies in the Swedish tourism and hospitality industry have adapted to and managed the effects of the Covid-19 pandemic, particularly in terms of strategic and tactical digital marketing as well as crisis management, and the lessons learned from this crisis. Theory: The theoretical foundations for this paper include digital marketing theories, crisis management and organizational theory. In marketing theory, the SCRM and the RACE marketing planning framework models have been applied and in terms of crisis management, the crisis management process as well as the crisis curve models have been applied. In terms of organizational theory, focus has been on organizational learning and the theories single-, double- and triple-loop learning as well as learning in crisis. Method: This study is a qualitative study of two hotels and two travel agencies based on semi- structured interviews.

Conclusions: This study demonstrates that the Covid-19 pandemic has forced the respondents to be flexible and to make short-term adjustments to their marketing tactics. The tactical marketing has included an increased use of digital channels and an adaptation of their marketing to their customers' needs for health and safety. It was too early to assess any changes in strategic marketing, but some respondents planned to place a greater focus on value concepts such as health and safety. In practice, all respondents were engaged in crisis management and most of the respondents had some form of prepared crisis plans, which, however, were not adapted to such an extensive and protracted crisis as the Covid-19 pandemic. All respondents seemed to have gained greater insight into the importance of having effective and frequent internal and external crisis communication. The external situation has put a great deal of pressure on the respondents and has given them lessons that they might not have acquired under normal circumstances, including a capacity to adapt flexibly and easily to new and changing situations. Although the Covid-19 pandemic has caused a lot of stress and anxiety, it has also had positive effects that could trigger changes in their longer term strategic marketing. Keywords: Covid-19 pandemic, crisis, crisis management, organizational learning, hotel industry, travel agency industry, learning in crisis, tactical marketing, strategic marketing.

3 Innehållsförteckning

1. Introduktion 1 1.1. Bakgrund 1 1.1.1. Pandemier och andra kriser 1 1.1.2. Covid-19 pandemin 1 1.1.3. Effekterna av Covid-19 pandemin på hotell- och resebyråbranscherna 2 1.2. Problemdiskussion 3 1.2.1. Marknadsföring 3 1.2.2. Krishantering och organisatoriskt lärande 4 1.3. Syfte 5 1.4. Frågeställningar 5 1.5. Avgränsningar 6 2. Teori 7 2.1. Marknadsföring 7 2.1.1. Digital marknadsföring - RACE marketing planning framework 7 2.1.2. Strategisk marknadsföring 8 2.1.3. Taktisk marknadsföring 9 2.1.3.1. Digitala brevlådor 9 2.1.3.2. Sociala medier 9 2.1.3.3. Kundhantering (SCRM) 10 2.2. Krishantering 10 2.2.1. Kriser 10 2.2.2. Krishantering 11 2.2.3. Krisprocessen 11 2.2.4. Kriskurvan 12 2.3. Organisationsteori och organisatorisk lärande 13 2.4. Krishantering och organisatorisk lärande 14 2.4.1. Learning in Crisis 15

4 2.7. Teori syntes 15 2.7.1. Övergripande mål 15 2.7.2. Marknadsföring 15 2.7.3. Kris och krishantering 16 2.7.4. Organisatorisk lärande 16 3. Metod 18 3.1. Fallstudie 18 3.2. Forskningsmetod 18 3.3. Intervjumetod 19 3.3.1. Semistrukturerad intervjumetod 19 3.3.2. Urval 20 3.3.3. Datainsamlingsmetod 21 3.4. Ontologi 21 3.5. Epistemologi 22 3.6. Kriterier vid bedömning av kvalitativa studier 22 3.6.1. Trovärdighet 23 3.6.2. Äkthet 24 3.7. Allmänna dataskyddsförordningen (GDPR) 24 4. Empiri 25 4.1. Utvalda företag 25 4.1.1. Hotell 25 4.1.2. Resebyråer 25 4.2. Resultat 27 4.2.1. Effekter på marknadsföringen 27 4.2.1.1. Flexibla, taktiska anpassningar 27 4.2.1.2. Digital taktisk marknadsföring 27 4.2.1.3. Taktisk marknadsföring av hälsa, säkerhet och trygghet 28 4.2.1.4. Taktiska, innovativa marknadsföringskampanjer 28 4.2.1.5. Taktisk vård av kundrelationer (CRM och SCRM) 29 4.2.1.6. Effekter på den strategiska marknadsföringen 29 4.2.2. Kris och krishantering 30

5 4.2.3. Organisatoriskt lärande och LiC 31 5. Analys 33 5.1. Anpassningar i marknadsföringen 33 5.1.1. Ökad användning av digitala medel 33 5.1.2. The RACE marketing planning framework 33 5.1.3. SCRM 34 5.1.4. Förväntade förändringar i den strategiska marknadsföringen 35 5.2. Kris och krishantering 35 5.2.1. Krishanteringsprocessen och krishantering (CM) 35 5.2.2. Kriskurvan 37 5.3. Organisatorisk Lärande 37 5.3.1. Single-loop - lärande 38 5.3.2. Double - och triple-loop lärande 38 5.3.3. Learning in Crisis 39 6. Diskussion 41 6.1. Anpassningar i marknadsföringen 41 6.2. Krishantering 42 6.2.1. Kriskurvan och krisprocessen 42 6.2.2. Krisförberedelser 42 6.2.3. Hur man hanterar en pågående kris 43 6.3. Loop lärande och lärande i kris 43 6.4. Bestående effekter av krisen 44 7. Slutsatser 45 7.1. Krishantering 45 7.2. Organisationsteori och lärande 46 8. Kritik 47 8.1. Metodkritik 47 8.2. Empirikritik 48 8.3. Teorikritik 48 9. Förslag på fortsatta studier 50

6 9.1. Rädsla, trygghet och säkerhet 50 9.2. Morality marketing 50 9.3. Krishantering 51 9.4. Organisatoriskt lärande 51 10. Forskningsetiska riktlinjer och etiskt förhållningssätt 52 10.1. Informationskravet 52 10.2. Samtyckeskravet 52 10.3. Konfidentialitetskravet 53 10.4. Nyttjandekravet 53 Referenslista 54 Bilagor 59 Intervjuguide - Hotell 60 Uppföljningsfrågor 61 Intervjuguide - Resebyråer 62 Uppföljningsfrågor 63

Figurförteckning

Figur 1: RACE marketing planning framework (Chaffey 2020) 18

Figur 2 : Kriskurvan (Cullberg & Lundin 2006) 19

Figur 3: Loop learning (Roux, Murray & van Wyk… 20

7 Förkortningar och betydelse av använda termer

Covid-19 Sjukdom som orsakas av viruset SARS-CoV-2 (severe acute respiratory syndrome coronavirus 2) enligt beslut av WHO 2020-03-11

BNP Bruttonationalprodukt

CM Krishantering (Crisis management ) är de systematiska åtgärder och metoder som vidtas då någon form av kris inträffar

CRM Hantering av kundrelationer (Customer Relationship Management)

FHM Folkhälsomyndigheten

GDPR Allmänna dataskyddsförordningen (The General Data Protection Regulation)

Kriskommunikat Insamling, bearbetning och spridning av information som krävs för att ion hantera en krissituation

ILO Internationella arbetsorgansationen (International Labour Organization)

IT Informationsteknologi

LiC Lärande under kris (Learning in Crisis)

Marknadsförings Omfattar företags marknadsföringsmål, inklusive val av marknader, strategi utveckling av en lämplig marknadsföringsmix för varje, och fördelningen av resurser som krävs för att uppnå dessa mål

MERS Middle Eastern Respiratory Syndrome

OECD Organisationen för ekonomiskt samarbete och utveckling (Organisation for Economic Co-operation and Development)

OL Organisatorisk lärande är upptäckten och korrigerande av fel inom en organisation

OT Organisationsteori

8 Plan, Reach, Act, Convert and Engage Modell för digital marknadsföring RACE marketing enligt Chaffey planning framework

SARS Severe Acute Respiratory Syndrome

SCB Statistiska centralbyrån

SCRM Har ni tillgång till denna? Social hantering av kundrelationer (Social Customer Relationship Management)

Strategisk Den process inom marknadsföring där organisationer utvecklar strategier för marknadsföring långsiktigt överlevnad och för att nå uppsatta mål på en föränderlig marknad

Taktisk Operativa val av bästa möjliga forum och mix för att nå ut med sitt marknadsföring marknadsföringsbudskap till den målgrupp som avses enligt företagets strategiska marknadsföringsplan

UNWTO Världsturismorganisationen (United Nations World Tourism Organization)

WHO Världshälsorganisationen (World Health Organization)

WTTC Det globala rese-och turistrådet (World Travel and Tourism Council)

9 1. Introduktion

I detta inledande kapitel beskrivs uppsatsämnets bakgrund och diskuteras relevanta problemområden vilket följs av en presentation av uppsatsens forskningsfrågor, studiens syfte och avgränsningar.

1.1. Bakgrund

1.1.1. Pandemier och andra kriser Utsatthet för kriser av olika slag inte nya eller unika fenomen i hotell- och resebyråbranschen. Bland tidigare hälsokriser kan utbrotten av Severe Acute Respiratory Syndrome (SARS) 2003, Middle Eastern Respiratory Syndrome (MERS) 2012 nämnas, samt även utbrotten av Ebolafeber i Västafrika 2014-2016. Dessa kriser fick dock begränsade och lokala effekter (FHM, Ebola Västafrika (u.å). Finanskrisen 2008-2009 var en stor och allmän kris som dock främst påverkade sysselsättningen inom industrin (Konjunkturinstitutet, 2020). En kris som hade en direkt men kortvarig effekt på turismnäringen var de flygrestriktioner som infördes främst i Europa på grund av det vulkaniska askmolnet som spreds efter den isländska vulkanen Eyjafjallajökulls utbrott 14 april - 21 maj 2010 (Sveriges Radio, 2010).

1.1.2. Covid-19 pandemin Utgångspunkten för denna studie är den omfattande pandemi som bröt ut i januari 2020 som orsakas av viruset SARS-CoV-2, vilket kan orsaka sjukdomen Covid-19. Utbrottet startade i Wuhan i Kina och trots nationella och internationella ansträngningar spred sig smittan över världen. WHO - som har mandat att följa och leda globala insatser vad gäller folkhälsa - deklarerade formellt den 11 mars 2020 att Covid-19 utvecklats till en pandemi (WHO, u.å.). Enligt den ledande myndigheten för folkhälsa i Sverige - Folkhälsomyndigheten (FHM) - inträffade det första svenska fallet av Covid-19 den 31 januari 2020 i Jönköping (FHM, Bekräftat fall… u.å.). Inhemsk smittspridning konstaterades för första gången den 6 mars i Stockholm och det första dödsfallet skedde den 11 mars även det i Stockholm (Sallinen, 2020). FHM har agerat 1

genom föreskrifter och allmänna råd om allas ansvar att förhindra smitta av Covid-19 med mera, men även genom att utfärda både lokala och generella reserestriktioner samt föreskrifter om begränsningar av det maximala antalet personer som bör vistas på offentliga platser som butiker och restauranger. Samma dag som inhemsk smittspridning bekräftats i Sverige avrådde FHM från resor till Italien där smittspridningen var omfattande och den 19 mars utfärdades en allmän avrådan om icke-nödvändiga resor inom landet. Den 17 mars - i en EU-koordinerad aktion - begränsades inresor från icke-EU/EES-länder för icke-EU medborgare. Från och med den 29 mars blev det förbjudet med allmänna sammankomster och offentliga tillställningar med fler än 50 personer. Utbrottet mattades av en del under sommaren. Den 4 juni meddelade regeringen att avrådan från icke-nödvändiga resor skulle hävas från och med 13 juni. Men under hösten sköljde en andra våg av pandemin över världen som även drabbade Sverige. Den 29 oktober fattades beslut om skärpta allmänna råd för Stockholms, Västra Götalands och Östergötlands län och den 14 december utfärdades nationella allmänna råd som bland annat innebar förbud mot offentliga och privata sammankomster med fler än 8 personer. Det beslutades även att stoppa icke nödvändiga resor till Sverige från länder utanför EU (FHM, Föreskrifter…u.å.). Covid-19 pandemin pågår fortfarande och det är ovisst när den kommer att vara avslutad.

1.1.3. Effekterna av Covid-19 pandemin på hotell- och resebyråbranscherna Covid-19 pandemin har haft en förödande effekt på hela den globala ekonomin (ILO Monitor, 2020). Den globala turism- och besöksnäringen - i vilken hotell- och resebyråbranschen ingår - är en viktig del av världsekonomin. Den omsatte 2019 cirka 2 900 miljarder USD (motsvarande cirka 23 780 miljarder SEK) av den globala bruttonationalprodukten (BNP) (Statista, u.å.). Turism- och besöksnäringen skapar konsumtion inom flera relaterade branscher, inklusive restaurangbranschen, detaljhandeln samt transportsektorn. Enligt Världsturismorganisationen (UNWTO) är turismsektorn är en av de sektorer som drabbats mest av Covid-19 pandemin. Minskningen av exportintäkterna från turismen uppskattas kunna leda till att den globala BNP minskar med 1,5 procent till 2,8 procentenheter. Turismen stöder ett av tio jobb och ger försörjning för många miljoner fler både i u- och i-länder. Alla delar av denna värdekedja har påverkats. Hotell- och turistnäringarna drabbades hårt och omedelbart eftersom just reserestriktioner infördes nästan omedelbart. Både internationell och nationell turism avstannade (UNWTO (u.å.)).

2 Effekterna av Covid-19 pandemin har varit dramatiska även i Sverige. Enligt Statistiska Centralbyrån (SCB) krympte Sveriges ekonomi med 8,6 procent under andra kvartalet 2020, vilket är den största nedgången i BNP för ett enskilt kvartal på minst 40 år (SCB, u.å.). Enligt regeringen var omsättningsförlusterna på grund av pandemin procentuellt sett varit störst i hotell- och restaurangbranschen samt i resebyrå- och researrangörsverksamheterna (Regeringskansliet, 2020). Regeringen gick tidigt in med ekonomiska stödåtgärder som omfattade direkta omställningsstöd och rätt till korttidspermitteringar. Den 27 maj 2020 förstärktes systemet ytterligare så att arbetstiden kunde minskas med upp till 80 procent i maj, juni och juli 2020. Under höstens andra våg lades förslag om ett förlängt omställningsstöd och den 9 november 2020 meddelade regeringen att detta stöd skulle förlängas med upp till sju månader (Skatteverket.se, u.å.).

1.2. Problemdiskussion Mot denna bakgrund så väcks frågor om hur den kris som Covid-19 pandemin representerar har påverkat och förväntas påverka hotell- och resebyråbranschernas marknadsföring både på kort och på längre sikt och hur de hanterat denna kris. För att försöka få en djupare inblick i detta fokuserar denna studie på hur ett par aktörer inom hotell och resebyråbranscherna hanterat och anpassat sig till Covid-19 pandemin, med särskilt fokus på digital marknadsföring och krishantering, samt de erfarenheter de fått i detta sammanhang.

1.2.1. Marknadsföring Covid-19 pandemin har drabbat en sektor där de strategiska utmaningarna var stora redan innan denna kris, inklusive anpassning till globala trender som globalisering, urbanisering och krav på hållbar utveckling (Besöksliv, 2018). De strategiska förutsättningarna och ambitionerna för svensk besöksnäring diskuteras sedan 2016 i ett samarbetsprojekt mellan Tillväxtverket, Svensk Turism och Visit Sweden. Enligt denna så framgår det att med strategisk fokus på digitalisering, hållbarhet och delningsekonomi är den största strategiska utmaningen för besöksnäringen i framtiden att “Att hänga med, eftersom det går så fort.” (ibid). Den teknologiska utvecklingen är följaktligen central både ur ett strategiskt och taktiskt perspektiv och modern marknadsföring är starkt präglad av IT utvecklingen. Enligt Tillväxtverket skapar digitaliseringen och nya innovativa tekniska lösningar nya beteenden som redan idag reflekteras i besöksnäringen men att utvecklingen går snabbt och sker exponentiellt (Tillväxtverket Framtidens besöksnäring, u.å.)

3 Enligt Buhalis (2003) så har digitaliseringen revolutionerat hela värdekedjan och turism organisationernas strategiska relationer med alla sina intressenter. E-turism avgör i allt högre grad organisationens konkurrenskraft, och är därför är det avgörande för branschens konkurrenskraft. Batinić (2015) framhåller att digitala taktiker som marknadsföring via hotellens hemsidor, nyhetsutskick via e-post samt användning av sociala medier har blivit en avgörande faktor för marknadsföringsutvecklingen inom modern hotellindustri (Batinić 2015, s. 34). Enligt Fyall och Garrod (2005) har den ökande konkurrensen i resebyråbranschen bidragit till att flera reseföretag med olika affärsidéer kommit in på marknaden (Fyall & Garrod 2005, ss. 36-37). Ping och Lian- rong (2009) anser att det hänger det samman med att kunder samt turister idag är ute efter mer individrelaterade och skräddarsydda turismprodukter (Ping & Lian-rong 2009, ss. 409-412). Reseförbuden och andra restriktioner under Covid-19 pandemin har haft effekter som direkt påverkat det centrala utbudet som hotell och resebyråer marknadsför. Mot denna bakgrund är det av intresse att studera hur Covid-19 pandemin har påverkat hur hotell och resebyråer marknadsfört sina tjänster under Covid-19 pandemin och vilka förväntningarna är i det längre perspektivet.

1.2.2. Krishantering och organisatoriskt lärande Hur har företag i hotell- och resebyråbranschen hanterat tidigare kriser? Mayer och Lewis (2020) hävdar att även om det tidigare fanns en viss erfarenhet av kriser och folkhälsosjukdomar med risk för allmän spridning, så saknades beredskap för en sjukdom som kunde få en allvarlig spridning och så stora effekter som Covid-19. De anser att det kommer att uppkomma fler nya liknande patogener som kan utgöra stora hot för människors hälsa, även om det inte är förutsägbart när och hur detta kommer att ske (Mayer & Lewis 2020, s. 404). Leung och Lam (2004) hävdar också att beredskapen för kriser av olika slag har varit låg bland företag inom besöksnäringen. I linje därmed anser Wang (2008) att även om dagens organisationer verkar i en miljö som kännetecknas av hög osäkerhet, risk och turbulens orsakad av händelser som naturkatastrofer, terrordåd, företagsskandaler och större produktfel, så förefaller de flesta organisationer inte vara väl förberedda (Wang 2008, s. 425).

Krishantering (CM) inom besöksnäringen förefaller vara ett relativt outforskat område och relativt få studier har tillämpat krismodeller inom detta forskningsämne (Laws, 2007, s. 10). Leung & Lam (2004) anser att den begränsade forskning som gjorts om CM och turismindustrin har koncentrerats på att förespråka hur man skall försöka undvika kriser, men få har undersökt begränsningar efter en

4 kris. Samma författare noterar vidare att forskare varnade för avsaknaden av etablerade regelverk för CM inom besöksnäringen redan 2003 och att detta har varit ett problem som funnits inom industrin i flera år utan att reella åtgärder har vidtagits (Leung och Lam 2004, ss. 10, 50, 54-55)

Hao, Xiao och Chon (2020) anser att Covid-19 pandemin är unik i det att den är mer omfattande än en kris och snarare bör rubriceras som en katastrof. Besöksnäringen behöver därför utveckla ett ramverk för att förstå och hantera katastrofer (Hao, Xiao & Chon, 2020, s. 2). I linje med detta, menar Laws (2007) att utvecklingen av effektiva krishanteringsverktyg och framtida krishanteringsforskning kräver internationella insatser och plattformar för utbyte av kunskap, samt systematisk och fullständig dokumentation av krishanteringsprocesser för att jämföra med eller lära sig av andra exempel på turistdestinationer (Laws, 2007, s. 10).

CM, i kombination med organisatoriskt lärande (OL), är ett relativt nytt forskningsområde och Wang (2008) anser att det framför allt saknas systematisk forskning av hur OL kan förbättra och maximera organisationers förmåga att identifiera, förbereda sig för, förebygga, lösa och återhämta sig efter varje kris (Wang 2008, ss. 425-426). Antonacopoulou och Sheaffer (2013) presenterar ett nytt sätt att lära sig - Learning in Crisis (LiC) - som grund för omprövning av hur lärande framväxer och hur det stöds i organisationer särskilt under turbulenta tider som en kris. Teorin bygger på en integration av teorier om OL och CM. LiC vidareutvecklar synen på lärande som en process som inträffar i olika stadier före, under eller efter en kris.

1.3. Syfte Syftet med denna studie är att belysa hur den kris som Covid-19 pandemin skapat har påverkat hotell och resebyråers digitala taktiska respektive planerade strategiska marknadsföring, samt den krishantering som tillämpats av företagen under denna pandemin och de lärdomar de dragit av denna kris.

1.4. Frågeställningar

Mot denna bakgrund är frågeställningarna i denna studie följande:

1) Hur har Covid-19 pandemin påverkat svenska hotell och resebyråers digitala marknadsföring avseende kortsiktig taktisk anpassning respektive planerad långsiktig

5 strategisk inriktning? 2) Vilka typer av krishanteringsåtgärder har hotell och resebyråer använt sig av för att hantera de svårigheter och förändringar som Covid-19 pandemin medfört? 3) Vilka centrala lärdomar anser hotell och resebyråer att de fått genom sin krishantering under Covid-19 pandemin?

1.5. Avgränsningar Studien avgränsas till att utforska hur två svenska hotellkedjor och två resebyråer inom några olika områden påverkats av och anpassat sig till Covid-19 pandemin sedan utbrottet i februari 2020 i Sverige. Studiens fokus har varit på taktisk och planerad strategisk marknadsföring samt krishantering och även på organisatorisk lärande i kris. Eftersom Covid-19 pandemin fortfarande är pågående har undersökningen av förändringar i den strategiska marknadsföringen fått begränsas till att avse företagens uppgivna förväntningar om framtiden.

6 2. Teori

Teoriavsnittet består inledningsvis av en beskrivning av de marknadsföringsmetoder som undersökts, följt av en sektion som diskuterar krisdefinitioner och krishantering. Därefter diskuteras relationen mellan krishantering och organisationsteori. Avsnittet avslutas med en teorisyntes som kopplar samman de presenterade teorierna.

2.1. Marknadsföring

2.1.1. Digital marknadsföring - RACE marketing planning framework Som framgår av bakgrunden så har IT utvecklingen starkt påverkat företags marknadsföring. En central analysmodell för digital marknadsföring är RACE marketing planning framework modellen som utarbetats av Dave Chaffey (Chaffey, 2020). Den grundades på hans tidiga insikt att företag verkade sakna digitala marknadsföringsplaner och saknade ett strategiskt tillvägagångssätt för att hantera digital marknadsföring. Han utarbetade därför RACE marketing planning framework modellen 2010 som ursprungligen bestod av fyra steg för online marknadsföringsaktiviteter som var utformade för att hjälpa företag att engagera sina kunder under hela livscykeln. Denna modell kompletterades 2015 med en inledande planeringsfas som innefattar utvecklandet av övergripande mål och strategier och som anges som en cirkulär återföring av tillämpningen av RACE marketing planning framework faserna (Chaffey, 2020).

Bild borttagen ur digital version på grund av upphovsrätten

Figur 1: RACE marketing planning framework (Chaffey, 2020)

7 Modellen bygger på att tillhandahålla en enkel struktur för företag för att utveckla en digital marknadsförings- och kommunikationsplan som möter utmaningarna att nå kunderna som integrerade digital marknadsföring med traditionella marknadsföringsaktiviteter. RACE marketing planning framework består av en inledande fas som utvecklas i fyra stadier (Chaffey, 2020). Den första fasen (Plan) innefattar planering av mål och strategier men även optimering av aktiviteter. Enligt Chaffey och Patron (2012, s. 42) syftar (Reach) stadiet till att öka medvetenheten och synligheten av den aktuella produkten eller tjänsten genom att försöka nå ut till kunderna genom till exempel sociala medier eller e-post marknadsföring. (Act) stadiet går ut på att leda in online träffen till en aktiv handling - ett köp. Act handlar alltså om att övertala och uppmuntra kunden att ta nästa steg, t.ex. genom att visa kundrecensioner eller genom stjärnor (2012). (Convert) stadiet är då träffen skall omvandlas till en försäljning. Kunden skall då omvandla sitt träffade val till ett köp genom det viktiga steget att betala. Den sista stadiet (Engage) går ut på att utveckla en relation mellan köparen och säljaren som varar och som skapar en kundlojalitet som i sin tur kan leda till upprepade köp (Chaffey, 2020).

2.1.2. Strategisk marknadsföring Om strategisk marknadsföring beskrivs som de mål ett företag satt upp så skall den taktiska marknadsföringen vara de medel företaget använder för att uppnå de målen. Skillnaden mellan strategisk och taktisk marknadsföring är även en fråga om tidsperspektiv. Strategiska mål uppnås på lång sikt medan taktisk marknadsföring till exempel i form av en kampanj på sociala medier genomförs på kort sikt (Kotler & Keller 2012, ss. 36-37). Strategisk marknadsföring handlar även om att styra samt leda en process som analyserar och motsvarar företagets möjligheter på marknaden (Bryson 1996, ss. 61-62, 121), om att se helheten och om att förstå på vilket sätt företaget kan vara konkurrenskraftigt på lång sikt. Företaget behöver alltså vara uppdaterat om trender och förändringar som sker på marknaden för att sedan skapa strategi för att uppnå dessa mål (Kotler & Keller 2012, ss. 36-37). Analysmodellerna för strategisk marknadsföring reflekterar behovet av att anpassa de faktorer som skall prägla utbudet, och bygger på utvecklade modeller av den 4P modell som framfördes på 1960-talet av Eugene McCarthy (Baines, Fill & Rosengren 2017, s.18). Efter en genomgång av de förändringar som denna modell genomgått framför Londhe (2014)

8 att numera letar alla intressenter som är involverade i marknadsföringsprocessen efter “värde” och att marknadsföringsmodeller bör vara värdecentrerade (Londhe 2014, s. 336).

2.1.3. Taktisk marknadsföring Taktisk marknadsföring handlar om hur strategiska mål skall uppnås och vilka kampanjer som ska genomföras på kort (Kotler & Keller 2012, ss. 36-37). Taktisk marknadsföring är de specifika aktiviteter som behövs för att genomföra en given strategi genom att utforma, kommunicera samt leverera olika marknadserbjudanden för kunderna (Kotler & Keller 2012, s. 54). Modern taktisk marknadsföring domineras av IT-utvecklingen och internetbaserad marknadsföring ger företag inte bara möjlighet att på ett billigt sätt nå ut till många människor på en och samma gång, men förutsättningarna för att samla in information om konsumtionsbeteenden utökas också ständigt. Detta ger företag utökade möjlighet att anpassa utbudet i förhållandet därtill (Reinie & Wellman 2012, ss. 12-15).

2.1.3.1. Digitala brevlådor En digital brevlåda har flera fördelar, bland annat för att den är ett effektivt och billigt sätt att marknadsföra sig på (Starta & Driva Företag, 2019). Chang, Rizal & Amin (2013) hävdar att kunder riskerar att välja att ignorera en stor del av e-mail som kommer från företag då de uppfattas som meningslös e-post (spam) och att detta gör att en stor del av den digitala marknadsföringen försvinner (Chang, Rizal & Amin 2013, ss. 318-320). Jansson (2017) understryker samma risker att kunder verkar snabbt tröttna på e-mail om erbjudanden samt dylikt som företag skickar (Jansson, 2017).

2.1.3.2. Sociala medier Marknadsföring på sociala medier är ett snabbt och enkelt sätt att få uppmärksamhet till en produkt eller en tjänst om budskapet som förmedlas uppskattas av användarna och de vill dela det. Men i takt med att användningen av digitala medier ökar, så ökar även konkurrensen om kundernas uppmärksamhet. För genom detta medium gäller det - som med all annan marknadsföring - att hitta rätt kunder.

9 2.1.3.3. Kundhantering (SCRM) Den teknologiska utvecklingen samt utvecklingen av sociala medier har det gjort det svårare att tillämpa traditionella system för kundhantering (CRM). CRM är en verksamhetsstrategi gjord för att förbättra omsättning, lönsamhet och reducera kostnader och för att öka kundlojaliteten. Med större fokus på integration av sociala medier har social CRM (SCRM) utvecklats (Askool & Nakata 2011, s. 208). Denna utveckling har drivits fram av kundernas förväntan att företag skall vara tillgängliga på sociala medier. Men som Greenberg (2010) understryker, så måste även traditionell CRM användas eftersom operativa och transaktionsbaserade funktioner fortfarande är nödvändiga (Greenberg 2010, s. 414). Målet med SRCM är att öka förtroendet för företaget bland sina kunder och att skapa lojala kunder som även talar väl om företaget (Dutot 2013, s. 53). Det som skiljer de två metoderna är att genom CRM kan företag förmedla direkta personliga kunderbjudanden men att genom SCRM når företaget - mer allmänt - alla aktiva användare av sociala medier. Med hjälp av SCRM via sociala medier kan företag alltså nå ut till fler kunder. Detta är effektivare och kan generera högre intäkter och minska utgifterna inom företaget (Heller, Baird & Parasnis 2011, s. 30). Cerchia (2016) tydliggör i sin studie att SCRM är ett betydelsefullt område som företag bör ha med i sin marknadsföringsstrategi. Kunden är i fokus inom SCRM, där det gäller att lyssna på kunden, noggrant undersöka konversationer som sker på sociala medier samt bilda marknadsföringsaktiviteter som är passande. Det bygger på att bilda kunskap samt förståelse, bevara och förvärva nya kunder, plocka ihop information om konkurrenter samt frambringa kundvärde (Cerchia 2016, s. 789).

2.2. Krishantering

2.2.1. Kriser Företag och organisationer riskerar alltid att utsättas för störningar i sin verksamhet. En kris är en allvarligare form av störning som enligt Coombs (2014) kan definieras som "... an unpredictable event that threatens important expectancies of stakeholders and can seriously impact an organization's performance and generate negative outcomes" eller en oförutsägbar händelse som hotar viktiga förväntningar hos intressenterna och som allvarligt kan påverka en organisations resultat och generera negativa resultat (Coombs 2014, s. 3). Det är alltså en situation då ett företag riskerar att tappa kontrollen vilket kan drabba dess tillgångar och värden.

10 2.2.2. Krishantering Glaesser (2007) definierar CM på följande sätt: “Crisis management as a function refers to changes of tasks and processes when crisis occurs” (Glaesser 2007, s. 21). Enligt Coombs (2014) är CM en uppsättning faktorer utformade för att bekämpa kriser och minska faktiska skador på organisationen (Coombs 2014, s.5). Han menar att krishantering bör ske proaktivt och innefatta förebyggande åtgärder och förberedelser inför eventuella kriser. Brent (2003) belyser även att det behövs effektiva och välplanerade krishanteringsstrategier för att förhindra eller begränsa ”ripple effect” på andra i samband med krishändelser, inte bara mellan organisationer utan också inom olika industrisektorer (Ritchie 2003, s. 672). I linje med detta förmedlar Laws et al. (2007) att “i en organisation eller turistdestination kan potentiella kriser eller katastrofer undvikas eller negativa konsekvenser kan minimeras genom aktiv krishantering” (Laws, 2007, s.10).

En viktig del av krishantering är kriskommunikation, det vill säga information som är utformad för att skydda och försvara en individ, företag eller organisation som står inför en allmän utmaning för sitt rykte (Barrera, 2014). Kriskommunikation definieras av Coombs och Holladay (2010) som "the collection, processing, and dissemination of information required to address a crisis situation" (Coombs & Holladay 2010, s. 20).

2.2.3. Krisprocessen Coombs (2014) refererar till en krishanteringsprocess och att den har tre faser. Han föreslår förberedelser som organisationer kan anta inför varje fas (Coombs 2014, ss. 10-11). Före krisen bör man samla in information om eventuella företagsspecifika kriser. En krishanteringsplan bör skapas, där det beskrivs vad som ska göras och vem ska utföra vad. Planen bör övas minst en gång per år. Utöver detta ska en kommandokedja etableras där alla anställda vet vem de bör vända sig till för att få information vid en krissituation. Ett kommunikationsteam bör skapas och utbildas för snabba insatser under alla krisens faser. Organisationens PR-team bör förbereda mallar för pressmeddelanden om en kris skulle inträffa. Under krisen är det väsentligt att organisationens krishanteringsgrupp förmedlar information som identifierar händelsen som en kris; att relevant information samlas in till och bearbetas av krishanteringsgruppen för beslutsfattande; och att krismeddelanden sprids både internt och externt. Efter krisen bör krishanteringsgruppens agerande under krisen granskas och analyseras för att göra nödvändiga förändringar i organisationen, dess anställda eller procedurer. Utöver detta kan

11 uppföljande krismeddelanden behövas. Coombs menar att kommunikation efter en kris bör innefatta flera steg, bland annat att förmedla information till intressenter och uppdatera dem om återhämtningsinsatserna. Samråd bör hållas med eventuella offer och deras familjer för att etablera organisations roll i eventuella jubileumsevenemang eller minnesmärken (Coombs, 2014. s. 11).

2.2.4. Kriskurvan Cullberg och Lundin (2006) hävdar att alla som drabbas av en kris följer ett psykologiskt reaktionsmönster över tid som innefattar fyra krisreaktionsfaser, där tiden det tar att ta sig igenom de olika faserna varierar (Cullberg & Lundin, 2006, s. 143).

Bild borttagen ur digital version på grund av upphovsrätten

Figur 2 : Kriskurvan (Cullberg & Lundin 2006)

Den initiala chockfasen innefattar att registrera och ta in vad som faktiskt har hänt. Den följs av reaktionsfasen som är en mer känslomässig reaktion på det som hänt (Cullberg & Lundin 2006, s. 143-144). Denna känslomässiga reaktionsfas övergår småningom i bearbetningsfasen som innefattar försöka att se framåt och att nyansera sin upplevelse. Till slut övergår denna fas i nyorienteringsfasen då de inblandade försöker gå vidare, söker nya lösningar och då chocken till slut omformas till en erfarenhet (Cullberg & Lundin 2006, ss. 152-154).

12 2.3. Organisationsteori och organisatorisk lärande Inom organisationsteori finns det olika teorier som förklarar organisatoriskt lärande (OL). Enligt Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styhre (2015, s. 261) så är Argyris och Schön´s (1978) loop learning modeller väletablerade bidrag inom OL.

Bild borttagen ur digital version på grund av upphovsrätten

Figur 3: Loop learning (Roux, Murray & van Wyk, 2008)

Enligt Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styhre (2015, s. 261) utgår Argyris och Schöns modeller från att lärande bör vara nära kopplat till handling, att det huvudsakliga sättet för lärande sker genom feedback, och att lärande sker genom upptäckt och sedan korrigering av fel, samt att fel definieras som “någon egenskap hos en människas kunskap som gör att människan agerar ineffektivt,” att ens kunskap är inte alltid optimal och att kunskapen om handling måste förbättras (ibid). Vidare förklarar de att kunskap endast kan förändras om det görs ett fel, för därigenom sker lärandet i själva korrigeringen och att därför måste individen vara mottaglig för ny kunskap, vara medveten om felet som bör korrigeras, ha en vilja till och vara förmögen att lära sig (ibid). De understryker vidare att för att en reflektion ska kunna ske krävs det dock att det ges relevant information i “feedbacken”, alltså återföringen, samt att individen eller organisationen är mottaglig för detta och villig att ändra beteendet, men att en svårighet med denna modell för OL är just detta, att den förutsätter en vilja att förändras och förbättras och att det finns kapacitet för det (Eriksson-Zetterquist, Kalling & Styhre, 2015, s. 262).

Argyris och Schön (1978) skiljer ut två modeller för lärande: enkel- eller dubbel-slingat lärande (Single-Loop och Double-Loop Learning). Single-Loop lärande innebär att när ett fel har upptäckts korrigeras det så att organisationen kan nå sina mål. De jämför denna typ av lärande med en termostat som lär sig när det är för varmt eller för kallt och slår av eller på värmen. Termostaten

13 kan utföra denna uppgift eftersom den kan ta emot information (rumstemperaturen) och vidta korrigerande åtgärder. Men denna korrigering åtgärdar inte orsaken till att felet uppstod det vill säga de underliggande värdena i systemet. Denna insikt drev fram en utvecklad variant av modellen - dubbel-slingat lärande - som förutsätter att fel inte bara upptäcks och korrigeras utan även att orsaken till felen åtgärdas. Detta sker genom att någon del av organisationens underliggande normer, policys eller mål modifieras (Argyris & Schön, 1978). Enligt Tosey, Visser och Saunders (2012) inträffar “Double-loop learning” när felaktigheter korrigeras genom att först undersöka och ändra de styrande variablerna och därefter handla (Tosey, Visser & Saunders, 2012 s. 292). Enligt Ameli och Kayes (2011) kan ytterligare en inlärningsprocess identifieras i Argyris och Schön´s modeller där organisationer lär sig att engagera sig i enkel- och dubbel-loop lärande genom att utveckla en uppskattning av hur lärande sker som kallas “triple-loop learning”, eller “deutero learning.” Det är att lära sig att lära sig, det vill säga att förstå själva inlärningsprocessen (Ameli & Kayes, 2011, s. 176). Triple-loop-learning sker när premisserna bakom själva ramverken ifrågasätts. I dessa fall kan det uppstå radikal omorganisation (Raelin, 2001; Roux, Murray & van Wyk, 2008). Roux, Murray och van Wyk (2008) beskriver att i ett socialt sammanhang relaterar Argyris och Schön´s triple-loop learning till de underliggande värden som antagandena i organisationen bygger på (Roux, Murray & van Wyk 2008, s. 15).

2.4. Krishantering och organisatorisk lärande Organisationer idag arbetar i en miljö som lätt kan påverkas av risker och turbulens, såsom naturkatastrofer, terroristattacker, företagsskandaler, pandemier med mera (Wang 2007, s. 425). Dessa oväntade händelser kan ha en stor och omfattande påverkan på organisationer och människor inom dessa. För att undvika eller minska sådan påverkan krävs inte bara effektiva krishanterings strategier men även vilja, kapacitet och mottaglighet för inlärning (ibid). Då omvärlden växer i komplexitet, kan den takt i vilken organisationer lär sig vara en avgörande faktor för deras potential till anpassning och överlevnad. I dessa sammanhang understryker Wang (2007) att kontinuerlig inlärning blivit en nödvändighet snarare än ett val för att säkerställa organisatorisk överlevnad, anpassningsförmåga, konkurrenskraft och långsiktig livskraft (Wang, 2007, s. 425).

14 2.4.1. Learning in Crisis Såsom angivits i tidigare avsnitt så presenterar Antonacopoulou och Sheaffer (2013) ett nytt sätt att lära sig - Learning in Crisis (LiC) - som grund för omprövning av hur lärande framväxer och hur det stöds i organisationer särskilt under turbulenta tider som en kris. Teorin bygger på en integration av teorier om organisatorisk lärande (OL) och CM. LiC vidareutvecklar synen på lärande som en process som inträffar i olika stadier före, under eller efter en kris. Med utgångspunkt från premissen att det okända och oigenkännliga formar sättet att lära sig och hur en kris upplevs skall LiC förstås som en dynamisk övningsprocess som växlar mellan inlärning och krishantering. Författarna lyfter fram det faktum att till skillnad från andra inlärningssätt, främjar LiC ett inlärningssätt som för första gången introducerar kris som en integrerad del av inlärningsprocessen. Med andra ord bygger förhållandet mellan kris och lärande på antagandet att en bättre förståelse för vad som orsakar kriser och möjlighet att lära av tidigare kriser kan förhindra återkommande framtida kriser. Detta antagande understryker mycket av tänkandet, som tillskriver krisen lednings brister (Antonacopoulou & Sheaffer 2013, s. 8).

2.7. Teori syntes

2.7.1. Övergripande mål Den kris som Covid-19 pandemin beskrivs som unik på grund av den omfattning och den dramatiska effekt som den har haft på svenska besöksnäringen av vilken svenska hotell och resebyråbranschen är en del. Skribenterna ansåg det därför intressant att göra en kvalitativ studie av hur två hotell och två resebyråer anpassat sig till och hanterat effekterna av denna pandemi och särskilt om och hur deras taktiska och strategiska marknadsföring förändrats och hur dessa påverkar varandra.

2.7.2. Marknadsföring Mot bakgrund av att Covid-19 pandemin har varit (och är) en så omfattande och unik kris är det motiverat och intressant att försöka utreda om den påverkat hotellens och resebyråernas marknadsföring. Eftersom pandemin ännu inte är avslutad utan att den kris som den genererat ännu pågår måste studiens fokus främst vara på taktisk marknadsföring men den omfattar även förväntade förändringar av strategisk mer långsiktig strategisk marknadsföring. I båda dessa

15 avseenden så är den digitala marknadsföringen central och företagens agerande har analyserats med hjälp av RACE marketing planning framework (Chaffey 2020). Modellen anses vara en lämplig modell för att just kunna undersöka vilken effekt företagens taktik har haft på kundernas beteenden under den pågående Covid-19 pandemin, om de lyckats skapa ett förtroendekapital och om de lyckats bibehålla sitt klientel trots att deras fokus snarare varit på individuell överlevnad och inte på semester och annan underhållning sam eftersom den innefattar en cirkulär återföring till mer strategiska mål.

Bland digitala medier som används har den digitala brevlådan blivit en effektiv och ekonomisk marknadsföringsmetod. Det är därför intressant att undersöka i vilken utsträckning digitala brevlådor har använts under Covid-19 pandemin. Därutöver har det blivit allt mer populärt att använda sig av sociala medier inom företag. SCRM är därför en intressant och relevant modell för studien just för att undersöka hur den svenska hotell och resebyråer har fokuserat på att ta hänsyn till efterfrågan, analysera kommunikationen på sociala medier samt på den grunden bilda effektiva marknadsföringsaktiviteter under Covid-19 pandemin.

2.7.3. Kris och krishantering Ett syfte med denna uppsats är att förstå hur organisationer hanterar kriser. I detta sammanhang har Coombs (2014) definition av en kris har använts. För att få en bättre förståelse av hur respondenterna hanterat den kris som Covid-19 pandemin representerat diskuteras två modeller av krishanteringsprocessen. Dels krishanteringsprocessen enligt Coombs (2014) som beskriver tre faser i denna process som han identifierat. Den andra analysmodellen som tillämpats är Cullberg och Lundins (2006) modell kriskurvan som illustrerar förloppet inom ett företag under en kris. Denna modell är grundad på en analys av mänskliga psykologiska mönster som anses tillämpbara även på det förlopp som ett företag genomgår vid en kris. I detta sammanhang är det av vikt att registrera och identifiera den information som ges om hur företagens personal har agerat och presterat under Covid-19 pandemin.

2.7.4. Organisatorisk lärande En aspekt av denna studie är försöka utröna om det empiriska materialet ger några indikationer huruvida företagens anpassning till Covid-19 krisen har lett till ändrade värderingar, nya insikter och kunskaper som på längre sikt skulle kunna påverka deras värdegrunder och strategier. Krisen

16 är ännu inte över, men det faktum att den har pågått under en längre tid öppnar en möjlighet att eventuellt få sådan kunskap i denna undersökning. Det är mot den bakgrunden som det är relevant att diskutera organisatoriskt lärande och CM. Uppsatsen har valt att fokusera på de modeller av organisatorisk lärande som beskrivs i de väletablerade modellerna om single-, double och triple-loop learning som ligger till grund för mycket forskning inom organisationsteori och lärande. Dessa teorier har utvecklats med en teori om Learning in Crisis (LiC), vilket är en relativt nyetablerad teori kan sägas integrera organisatoriskt lärande (OL) och CM. LiC teorin utgår ifrån att organisationer i praktiken ä organisationer konstant är utsatta för kriser det är i dessa sammanhang som de lär sig. Denna teori uppfattades därför som mycket relevant att inkludera i studien som en ytterligare förklaringsmodell för hur respondenterna påverkats av Covid-19 pandemin.

17 3. Metod

I detta kapitel presenteras den forskningsmetod som tillämpats i denna studie samt en beskrivning av den valda metoden och hur den tillämpats. Kapitlet berör även ontologiska, epistemologiska aspekter samt kriterier för att bedöma studiens kvalité och avslutas med hur dataskyddsförordningens föreskrifter tillgodosetts.

3.1. Fallstudie Denna studie är en fallstudie av två hotell och två resebyråer. Enligt Olsson och Sörensen (2011 s.142) är fallstudier den samfällda benämningen på de metoder som används för att djupgående undersöka ett fall, en person, en grupp eller en annan social enhet. Bryman and Bell (2013, s.84) beskriver även att detta kan beröra en specifik händelse, såsom en katastrof. Inom fallstudier används ett flertal olika datainsamlingsmetoder beroende på vilket det aktuella forskningsperspektivet är (Olsson & Sörensen 2011 s. 142). Samma författare beskriver också att en fallstudies forskningsdesign är ett ramverk för insamling samt analys av det empiriska materialet som skall undersökas (Olsson & Sörensen 2011 s. 143). Genom fallstudier går det att få uppfattning om oväntade förhållanden som förut kan ha varit oklara eller uppfattats annorlunda (Olsson & Sörensen 2011, s. 143). Eftersom ett “fall” tenderar att betona ett intensivt studium av en situation (Bryman and Bell 2013, s. 85), och ämnet berör en unik händelse, det vill säga den kris som Covid- 19 pandemin skapat, så var det mest relevant att denna uppsats skulle vara en fallstudie. Fallstudien gör det möjligt att studera svenska hotell och resebyråers taktiska respektive planerade strategiska marknadsföring samt hur de hanterat den som Covid-19 pandemin givit upphov till med en hög grad av känslighet och följsamhet och möjliggör en djupare analys av effekterna.

3.2. Forskningsmetod Undersökningen i denna studie är baserad på en kvalitativ forskningsmetod med abduktiv ansats. En kvalitativ forskningsmetod är en forskningsmetodik som utgår ifrån insamling och analys av data i form av ord snarare än siffror. En kvalitativ metod kan betraktas som ett samlingsbegrepp för flera olika tekniker, dessa består främst av direkt-deltagande observation, information-och respondentintervju samt analys av källor (Holme & Solvang 1997, s. 91). Syftet med ett kvalitativt

18 tillvägagångssätt är att försöka förstå den situation som individen/grupper/organisationer befinner sig i (Holme & Solvang 1997, s. 92). Forskare behöver då försöka komma enheterna inpå livet. Kvalitativa forskningsmetoder kännetecknas därför av att de har en närhet till forskningsobjektet (ibid). Principen för kunskapsutveckling är just närhet till enheterna i undersökningen (ibid). En styrka i kvalitativa intervjuer är det faktum att undersökningssituationen liknar ett vanligt samtal, vilket lämnar utrymme för intervjudeltagaren att påverka samtalets utveckling (Holme & Solvang 1997, s. 99).

Enligt Olsson och Sörensen innebär en abduktiv ansats att kombination av induktiv och deduktiv med ett logiskt underbyggande, där induktiv innebär till exempel en lägesbeskrivning i området som det beskrivs samt förstås av informanterna. Med hjälp av deduktion blir kunskapen större tanken på de tidigare teoretiska förutsättningarna (2011, s.48). Däremot har abduktion sin grund i dialogen bland det teoretiska perspektivet samt resultatet av informanternas uppfattning av det aktuella läget (Olsson & Sörensen, s. 48). Studien har valt att utgå ifrån den abduktiva ansatsen för att kunna växla mellan olika sätt att relatera teorin med empirin. Skribenterna anser att abduktiva ansats ger en djupare analys och en förståelse av företagens taktiska respektive strategiska marknadsföring samt krishantering under den pågående Covid-19 pandemin. Skribenterna strävar efter en helhetsförståelse av speciella förhållanden för att få en fullständig bild som möjligt av agerandet under Covid19-pandemin.

3.3. Intervjumetod

3.3.1. Semistrukturerad intervjumetod Metoden som tillämpas i studien är intervjuer baserade på semistrukturerade frågor, det vill säga en semistrukturerad intervju. I kvalitativa intervjuer ligger intresset i att förstå den intervjuades ståndpunkter och få information på djupet. Detta innebär att forskare kan exempelvis utforma en ostrukturerad eller semi-strukturerad intervju för att skapa en diskussion (Bryman & Bell 2013, s. 475). Det som skiljer denna intervjumetod från andra kvalitativa metoder är att den innefattar en viss flexibilitet och ger utrymme att ställa följdfrågor som anses relevanta mot bakgrund av respondenternas svar (Justesen & Mik-Meyer 2011, s. 45). I semistrukturerade intervjuer kan även en intervjuguide användas, som består av de frågor som forskaren vill ställa, samt en ungefärlig ordning i vilken forskaren ska ställa frågorna (Bryman & Bell 2013, s. 301).

19 Då syftet med studien var att få insikt i hur respondenterna inom hotell- och resebyråbranschen har fattat beslut gällande taktisk respektive strategisk marknadsföring samt krishantering under Covid-19 pandemin, ansågs en semi-strukturerad intervjumetod den mest lämpliga metoden.

3.3.2. Urval För denna studie tillämpades ett målstyrt urval av respondenter. Ett målstyrt urval är att välja respondenter på ett strategiskt sätt, det vill säga välja ut respondenter som är lämpliga för de formulerade forskningsfrågorna för att sedan kunna uppfylla hela forskningssyftet (Bryman & Bell 2017, s. 452). I denna studie så kompletterades det målstyrda urval med bekvämlighetsurval som motiveras av att det är viktigt att hitta tillgängliga respondenter som kan bidra till att uppfylla forskningssyftet (Bryman & Bell 2013, s. 204). Skribenterna valde att undersöka två hotell och två resebyråer. De aktörer som valdes ut var hotellkedjorna Nordic Choice Hotels (Nordic Choice) och Scandic Hotels (Scandic) samt resebyråerna Safariresor (Safariresor) och TUI Sverige (TUI). Skribenterna valde en mix av branscher för att få en bredare insikt. Skribenternas ursprungliga ambition var att inkludera fler respondenter, men de fann det svårt att finna fler respondenter som var villiga att ställa upp, men eftersom både Nordic Choice och Scandic är stora aktörer på marknaden, så anses de vara representantativa för hotellbranschen. Vad gäller resebyråerna så var TUI ett naturligt val eftersom det är en stor aktör i resebyråbranschen och eftersom de var villiga att ställa upp. Skribenterna hade problem med att hitta ytterligare en resebyrå som var villig att ställa upp och valde av Safariresor var ett bekvämlighetsurval grundat på att de var villiga att göra det. Skribenterna ansåg även att Safariresors “nischade” inriktning kunde vara extra intressant i sammanhanget samt även det faktum att de, relativt sett, var en liten aktör i resebyråbranschen.

För att få så relevant och detaljerad information som möjligt, var det väsentligt att utforska vilka anställda hos respektive aktörer som skulle vara mest relevanta och kompetenta för att intervjuas. Ambitionen var därför att välja personer med ansvar för företagets marknadsföring - det vill säga en marknadsföringschef, manager eller liknande samt personer som hade yrkesroller där de kunde antas ha kompetens att besvara frågor gällande krishantering. Genom en sökning på Google och LinkedIn identifierades tillgängliga och lämpliga personer som sedan kontaktades.

20 3.3.3. Datainsamlingsmetod Skribenterna utformade intervjufrågor angående Covid-19 pandemins påverkan på de aktuella företagen i intervjuguider (se Bilaga 20.1 och 20.2). Den inledande presentationen följdes av tre frågekategorier. Den första innehöll frågor där respondenterna fick presentera sig och berätta om sin roll på företaget. Den andra bestod av frågor med syfte att undersöka hur respondenterna hanterat (och fortsätter hantera) sin marknadsföring. Den sista kategorin innehöll frågor angående respondenternas krishantering under Covid-19 pandemin. Vid intervjutillfällena ställdes även en del oplanerade och spontana följdfrågor för att få en djupare förståelse eller för att få en del förtydliganden.

När datum och tid bekräftats för intervjuerna, utfördes intervjuerna med de individuella respondenterna från de utvalda hotell och resebyråerna via plattformen Zoom, då det ansågs vara lämpligt utifrån det rådande läget med Covid-19. I ett fall föredrog respondenten (Scandic) att svara via mail på grund av tidsbrist. Båda skribenterna var närvarande under alla intervjuer och samtliga intervjuer varade mellan 40-60 minuter. Vid intervjutillfället godkände samtliga intervjudeltagare att intervjun spelades in, men en deltagare föredrog att att förbli anonym vilket respekterades och GDPR riktlinjerna beaktades därmed. För de respondenter som ville förbli anonyma utelämnades personens namn, ålder och kön medan namnet på företaget samt deltagarens arbetsområde togs upp. Inspelning av intervjun säkerställde att skribenterna kunde verifiera antecknad information i efterskott. Resultaten av intervjuerna sammanställdes sedan i textform. Dessa skickades sedan till respondenterna via mail för att de skulle kunna bekräfta (eller justera) denna sammanställning. Efter att de intervjuerna avslutats visade det sig att det förelåg ett behov av att ställa vissa kompletterande följdfrågor (Se bilaga 20.3) som följdes upp med telefonsamtal i januari 2021 då även Scandics svar från ursprungsintervjun bekräftades. Därefter sammanställdes alla resultat.

3.4. Ontologi Ontologi är läran om det som är verklighet och hur individer uppfattar det. Själva ordet ontologi kan användas och tolkas på olika sätt såsom principer för världen eller antagande som görs om världen (Sohlberg & Sohlberg 2019, s. 54). Bryman och Bell (2013) nämner att det finns två synsätt inom ontologin. Den första kallas för objektivism som innebär att sociala företeelser och deras betydelse har en existens som är självständig i förhållande till sociala aktörer det vill säga

21 att de inte kan påverka den (Bryman & Bell 2013, ss.42- 43). Den ontologiska ståndpunkten avser också vara ett konstruktionistiskt synsätt, vilket betonar att sociala egenskaper är resultatet av interaktionen mellan individer snarare än fenomen "där ute” (Bryman & Bell 2013, ss. 41-42). För att uppfylla studiens syfte har ett konstruktionistiskt synsätt applicerats som ontologisk ståndpunkt eftersom studien vill svara på hur Covid-19 pandemin har påverkat hotell- och resebyråbranschens ktisk respektive strategisk marknadsföring samt krishantering under Covid- 19 krisen vilket anses vara socialt konstruerade.

3.5. Epistemologi Begreppet epistemologi definieras vanligtvis såsom läran om kunskapen eller även som kunskapsteori (Sohlberg & Sohlberg 2019, s.74). Begreppet handlar om kunskapens natur, förutsättningar samt klausuler kring hur människor får vetande och på vilken grund som kunskapen resonerar samt på vilket sätt den må legitimeras (Sohlberg & Sohlberg 2019, s.75). En epistemologisk syn som innebär ett tolknings inriktat eller interpretivistiskt synsätt, utgår från att forskningens fokus ligger på att förstå den sociala verkligheten och hur deltagare i en viss miljö tolkar detta (Bryman & Bell 2013, ss. 35-36). Syftet med epistemologi i studien är att kunna tolka samt förstå hur hotell- och resebyråbranschen har agerat under Covid-19 pandemin. I denna studie har hjälp tagits av tidigare forskning i form av - bland annat - vetenskapliga artiklar för att bredda förståelsen av och kunna tolka resultatet av den semi-strukturerade intervjun och för att hjälpa till att resonera kring besöksnäringens organisationers agerande under pandemin.

3.6. Kriterier vid bedömning av kvalitativa studier Reliabilitet och validitet är termer som används mycket inom kvantitativ forskning (Bryman & Bell 2013, ss. 400-401). De menar att författare har föreslagit helt andra kriterier för kvalitativ forskning än de som kvantitativa forskare använder sig av. Enligt Bryman and Bell (2013) är det viktigt att precisera termer och metoder för att kunna bedöma kvaliteten av kvalitativ forskning (Bryman & Bell 2013, s. 402). Istället för att använda sig av termerna reliabilitet och validitet, föreslår de två grundläggande kriterier: trovärdighet och äkthet. Trovärdighet omfattar fyra delkriterier: tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet samt bekräftelse (ibid).

22 3.6.1. Trovärdighet För att avgöra om en beskrivning skall anses trovärdig, är tillförlitlighet en viktig aspekt då den sociala verkligheten kan tolkas på olika sätt. För att skapa tillförlitlighet, måste forskaren kunna garantera att studien genomförts utifrån de regler som finns inom samhällsvetenskaplig forskning. Utöver detta, krävs det att resultaten från forskningen rapporteras till de personer som är en del av den sociala verkligheten som studerats. På detta sätt säkerställs att forskaren har uppfattat verkligheten på ett korrekt sätt (Bryman & Bell 2013, ss. 402-403). När intervju resultaten hade transkriberats skickades dessa följaktligen till intervjudeltagarna för granskning. Intervjuade deltagarna kunde sedan godkänna att innehållet har uppfattats på korrekt sätt, eller meddela justeringar som missuppfattats. På detta sätt kunde skribenterna säkerställa tillförlitlighet i studien. Kvalitativ forskningsresultat tenderar att fokusera på det som är kontextuellt unikt. Överförbarhet avser hur pass generaliserbar undersökningen är, alltså extern validitet. Överförbarhet uppnås beroende på om resultaten kan tillämpas i någon annan situation eller kontext, eller om det replikeras i samma kontext men vid en annan tidpunkt (Bryman & Bell 2013, ss. 403-404). Denna studie har därigenom ett visst mått av överförbarhet då den i dessa fall skulle kunna replikeras i liknande kontexter i framtiden, under andra epidemier/pandemier. Det förutsätter i så fall en situation som både är omfattande och som pågår under en lång tid.

För att skapa trovärdighet krävs det även objektivitet i studien. Även det är omöjligt att vara fullständigt objektiv, så måste forskaren konfirmera att den agerat i god tro. Forskare gör detta genom att tydligt visa att de inte har låtit sina personliga värderingar påverka utförandet av studien och dess slutsatser (Bryman & Bell 2013, ss. 402-403). Vid varje intervjutillfälle beskrevs intervjuns syfte samt huvudsakliga innehåll och respondenterna ombads dels uppge om de godkände inspelning av intervjun, dels om hur de förhöll sig frågan om anonymitet. Fokus i utformningen av intervjufrågorna var att förhålla sig så objektiv (men också så frågvis) som möjligt. Dessa aspekter bidrog till att konfirmera de empiriska resultaten i studien.

Bryman och Bell (2013, s.405) hävdar för att granska en studies trovärdighet används ordet pålitlighet. Pålitlighet bygger på att forskaren säkerställer med hjälp av granskande synsätt för att skapa en fullständig samt tillgänglig redogörelse av alla faser av forskningsprocessen. Studien konstruerade en intervjuguide som täcker hela området som skulle hanteras. Skribenterna har därför samlat in data angående samma områden av samtliga respondenter som analyseras på samma sätt.

23 Under studiens gång har skribenterna lyssnat om på inspelningarna för att granska opponenternas svar för att säkerställa pålitligheten

3.6.2. Äkthet Enligt Bryman och Bell (2013, s. 405) finns det olika kriterier på äkthet. Kriterierna innefattar rättvisande bild, ontologiskt-, pedagogiskt-, katalytiskt- samt taktiskt autenticitet. Samtliga kriterierna syftar till att skapa en rättvis bild av gruppen som studeras samt hjälpa individerna i studien att få en förståelse. Ett av de kriterierna är rättvisa som bygger på hur studien skall ge en rättvisande bild av de olika åsikter och uppfattningar som skribenterna framställer (ibid). Studien valde därför att intervjua personer som arbetade med marknadsföring eller krishantering inom de valda organisationerna. Detta gjordes för att försöka ge en rättvis bild av verkligheten utifrån de frågeställningar som studien behandlar.

3.7. Allmänna dataskyddsförordningen (GDPR) Dataskyddsförordningen etablerades för att skydda människors grundläggande rättigheter och friheter, särskilt deras rätt till skydd av personuppgifter. Detta innebär att uppgifter & information måste behandlas lagligt, rättvist och på ett transparent sätt i förhållande till den aktuella personen (GDPR – Official Legal Text, u.å). Därutöver skall information samlas för specifika, uttryckliga och legitima ändamål och ska inte bearbetas vidare på ett sätt som är oförenligt med dessa ändamål. (ibid.) Vad gäller denna studie har alla GDPRs regler följts. Detta innebär att intervju deltagarna informerades om intervjuns innehåll och syfte innan den formellt startade. Utöver detta tillfrågades de om ljudinspelning godkändes i transkriberings syfte. Slutligen tillfrågades deltagarna om deras personliga uppgifter kunde publiceras, såsom namn, anställning och företag. Endast en av intervjudeltagarna föredrog att inte publicera namn. Informationen som samlats in genom intervjuerna har enbart använts i forskningssyfte för denna studie.

24 4. Empiri

I följande kapitel beskrivs det empiriska underlaget för studien. Kapitlet inleds med bakgrundsinformation kring de företag som undersökts, följt av en sammanställning av information kring de respondenter som deltagit i undersökningen. Därefter avslutas kapitlet med med en sammanfattande redovisning av resultaten från de kvalitativa intervjuerna.

4.1. Utvalda företag De utvalda företagen är de två hotellen Nordic Choice Hotels och Scandic Hotels samt de två resebyråerna Safariresor och TUI.

4.1.1. Hotell Choice Hotels Scandinavia grundades år 1990 i Norge. Sedan december 2010 bytte kedjan namn till Nordic choice hotels (Nordic Choice). Nordic Choice´s 205 hotell finns i 6 länder och har ca 14 000 anställda och är en av de största hotellföretagen i Norden. Nordic Choice´s affärsidé är “Med Energi, Mod och Begeistring skapar vi en bättre värld.” Nordic Choice ägs av Petter A. Stordalen, hade en omsättning 2019 på 11,5 miljarder NOK (motsvarande ca 11 miljarder SEK) och sedan 2006 är Torgeir Silseth verkställande direktör (Nordic Choice Annual Report, 2019) Oljebolaget Svenska Esso AB etablerade sig i hotellbranschen 1963 då det första Motorhotellet öppnades i Laxå 1963. Det följdes snart av etablering av flera och större hotell inte bara i Sverige men även våra grannländer. 1984 sålde Esso hotellkedjan och hotellen bytte namn till Scandic Hotels (Scandic). Scandic är idag det största hotell företaget i Norden med 280 hotell i sex länder. Scandics målsättning är att ”skapa bra hotellupplevelser som gör att våra gäster vill komma tillbaka.” (Scandic, u.å)

4.1.2. Resebyråer Safariresor är en researrangör som är speciellt nischad att organisera safariresor till länder i Afrika. En resebyrå för att organisera speciellt safariresor startades 1944 och har kunnat fortsätta till idag. Safariresor har unika kunskaper om marknaden och resmålen samt information bl.a om de bästa safari parkerna och klimatet och kan därför skräddarsy sina kunders drömresor till

25 Afrika (Vår historia | safariresor.se, u. å.). Safariresor hade 2019 tre anställda och en omsättning på drygt 18 miljoner SEK (Safariresor AB | Info & Löner | Bolagsfakta, u.å.).

TUI Sverige (TUI) ingår i gruppen TUI Nordic som i sin tur - sedan 2000 - ingår i den världsledande resekoncernen TUI Group. TUI Group är världen största reseaktör med 76 000 anställda i 130 länder (Snabba fakta om TUI Nordic och TUI Group, u.å.). Fram till 2016 hette TUI Sverige Fritidsresor som grundades 1961 av bl.a tidningen ”ICA Kuriren - ICA Resor”. TUI´s strategi fokuserar på hållbarhet. 4.2. Utvalda respondenter och intervjuer

Företag Intervjuperson Arbetsroll Erfarenhet Intervjulängd Intervju inom datum nuvarande tjänst

Marketing & Svar via mail Scandic Eva Lundström Branding 4 år + 10.11.20 Hotel Director Scandic Telefonsamtal och Sverige Ca 25 mins 18.01.21

Nordic Zoom, ca 50 Choice Anonymt Kommunikations 7 år mins 11.11.20 Hotel direktör + och Telefonsamtal 18.01.21 ca 15 mins

TUI Mikael Säkerhetschef för Zoom, ca 50 Edwards TUI Norden 20 år mins 25.11.20

TUI Jennifer Social media Zoom, ca 55 Kivinen manager för 2 år mins 27.11.20 Norden + och Telefonsamtal 18.01.21 ca 15 mins

Safariresor Yusef Khaled Delägare & VD 1 år Zoom, ca 35 2.12.20 mins och + 20.01.21 Telefonsamtal ca 15 mins

26 4.2. Resultat

I det följande sammanfattas resultaten av det insamlade materialet.

4.2.1. Effekter på marknadsföringen

4.2.1.1. Flexibla, taktiska anpassningar Samtliga respondenter uppgav att de hade modifierat och anpassat sin taktiska marknadsföring under Covid-19 pandemin. Pandemin hade tvingat respondenterna att tänka mer kortsiktigt och försöka hitta lösningar på ett flexibelt sätt. Även om restriktionerna ändrades kontinuerligt, så underströk samtliga respondenter att de agerat snabbt och att de på ett lyhört sätt rättat sig efter gällande restriktioner och allmänna anvisningar angående hälsa och säkerhet. Nordic Choice berättade att de försökte vara flexibla och snabbt anpassa sig till restriktionerna som hela tiden uppdaterades och att deras nya kampanjer introducerades med hänsyn både till vad gästerna ville och de restriktioner som gällde.

4.2.1.2. Digital taktisk marknadsföring Samtliga respondenter uppgav att de framförallt använt sig av digital marknadsföring, med fokus på sociala medier. Flera respondenter underströk att de därmed snabbt kunde nå ut till många flera smidigt och även ha en dialog med sina kunder i form av kommentarer, likes och delningar. Safariresor brukar använda sig utav Google Ads och utgör cirka 70 procent av deras marknadsföring, dock under Covid-19 pandemin valde Safariresor att avvakta med detta på grund av ekonomiska skäl samt insåg att människors fokus är inte att resa under den perioden utan att överleva. TUI och Safariresor hade alltid noggrant följt både positiv och negativ feedback från kunderna, men nu kanske extra noga. TUI tillade att det nya var diskussionerna kring de anpassningar som måste göras. TUI testade idéer mycket och ofta genom sociala medier eftersom det gav snabb feedback. Utöver Google Ads och de sociala kanalerna valde Safariresor och ≤Nordic Choice att utnyttja en digital brevlåda som de ansåg var en av de mest effektiva marknadsföringskanalerna. Nordic Choice underströk att det “i praktiken var en gratis kanal”. Scandic samt TUI marknadsförde sig även på traditionellt sätt genom tv och tidningar, men ansåg dock - precis som de andra respondenterna - att de digitala kanalerna var de mest effektiva.

27 4.2.1.3. Taktisk marknadsföring av hälsa, säkerhet och trygghet De empiriska materialet visade att hälsa, säkerhet och trygghet varit genomgående teman i den taktiska marknadsföringen under Covid 19 pandemin. Scandic, TUI och Nordic Choice underströk att fokus i deras nya strategier under denna period hade varit att informera kunderna om hur företaget - mot bakgrund av gällande råd och restriktioner - kunde se till att kunderna fick en säker upplevelse. TUI hade skapat en film som visade hur vägen mot resan såg ut för att sprida trygghet hos kunderna. TUI poängterade vikten för deras företags image att kunna visa att de följer myndigheternas föreskrifter - snabbt och effektivt. Den anpassning som har gjorts till denna nya situation så inkluderade de nya hygienrutiner som introducerats hos både Nordic Choice och Scandic. Scandic har introducerat olika typer av markeringar och anpassningar i barer, restauranger och så vidare och Nordic Choice hade infört ett särskilt varselsystem för den händelse någon skulle bli sjuk.

Nordic Choice hade arbetat med att försöka lösa personal- och kompetensbristen genom att utveckla olika tekniska lösningar och uppgav att de säkerhetsaspekter som nu helt integrerats i deras system var en anpassning till regelverk och myndigheternas rekommendationer så det var inte så mycket som kunde omvärderas. För att bidra till minskad smittspridning hade Nordic Choice infört nya incheckningsrutiner, och hade uppmuntrat användning av appar som eliminerade plastkortsnyckar till rummen. Ett uppskattat initiativ hade varit att låta gästerna styra när de ville äta frukost. Behovet av att fokusera på hälsa, säkerhet och trygghet hade, enligt Nordic Choice resulterat i en känslig balansgång mellan företagets vilja att uppmana folk att köpa deras tjänster samtidigt som sammankomster och resande var en del av problematiken med smittspridningen. I ett utslag av samma problematik valde TUI under slutet av hösten 2020 att inte ha någon Black Friday kampanj eftersom de ansåg att det inte var ett bra tillfälle att uppmuntra folk att resa under rådande omständigheter.

4.2.1.4. Taktiska, innovativa marknadsföringskampanjer Samtliga respondenter uppgav att i anpassningen av sin marknadsföring hade de sökt innovativa lösningar. Scandic refererade till en effektiv kampanj rubricerad “coworking” som gått ut på att locka till arbete i hotellmiljö med tillgång till hotellets andra bekvämligheter och service. En annan kampanj hade gått ut på att sälja en övernattning på 32-timmars för priset av en normal övernattning. Nordic Choice hade genomfört flera kampanjer med fokus på att locka gästerna med

28 kombinationserbjudanden t.ex “En övernattning vid köp av tre rätters middag” eller “Betala 8000 kr för tio övernattningar” eller “Betala 25 000 kr för att bo hela sommaren hos Nordic Choice.” För TUI hade marknadsföring av resor med avgångar inom en snar framtid (två veckor framåt) varit en effektivt strategi eftersom potentiella kunder kunde förutse hur läget skulle se ut inom den tidsrymden. Det var mycket svårare att överblicka möjligheterna att resa t.ex vintern 2021. Den strategin kompletterades med ansträngningar att skapa reslängtan och framtida försäljning genom att förmedla budskapet: ”Känner du dig inte redo till att boka semesterresa den här sommaren, boka istället för nästa sommar!”.

4.2.1.5. Taktisk vård av kundrelationer (CRM och SCRM) Scandic uppgav att de satsat på att vårda sina relationer bl.a. till målgruppen gäster inom sporten genom en kampanj att utse årets sportförälder. Safariresor hade valt att pausa sina ansträngningar att få nya kunder och hade i stället fokuserat på att försöka behålla de kunder de redan hade. De som hade bokat resor gavs möjlighet att ändra resedatumet och Safariresor försökte därmed också locka dem till fler resor. De räknade med att återuppta marknadsföringen mot nya kunder runt mars- april 2021. Nordic Choice satsade också på att vårda sina kundrelationer och kontaktade dem via brev med budskapet att “När de är väl var redo, så fanns Nordic Choice för dem”.

4.2.1.6. Effekter på den strategiska marknadsföringen Scandic uppgav att utöver den långsiktiga och hållbara “vision och mission” presenterades på deras hemsida (Scandic Hotels “Om Oss” (u.å.)) så var och förblev deras marknadsstrategi centrerad kring de tre begreppen “service, room och food”. Deras strategi hade fortlöpande setts över i ledningsgruppen särskilt under denna period då de växlat upp sin kommunikation kring säkerhet och trygghet. Vad gäller framtida förväntade förändringar trodde Scandic på att en förändring var nödvändig dels “i mediemixen” och dels mot “mer värderingsbaserad kommunikation.” Alla varumärken behövde bli ännu mer transparenta och mänskliga något som krisen har skyndat på och att Scandics varumärke byggdes mest effektivt upp genom “smarta funktionslanseringar” och genom att bygga lojalitet. Nordic Choice gick inte in på hur deras långsiktiga marknadsföringsstrategi utformats men uppgav att den kris som Covid-19 pandemin representerat inte hade påverkat den och att de inte förväntade sig att det skulle komma att ske någon förändring i den. Med referens till den långsiktiga hållbarhetsstrategi som redovisas på TUIs hemsida (TUI-Vårt arbete för en mer hållbar värld (u.å.) och att annat material angående TUIs

29 marknadsföringsstrategi inte var publikt uppgav TUI att även om deras långsiktiga strategi sågs över kontinuerligt, så hade den i sak inte påverkats av Covid-19 pandemin. Vad gällde deras förväntningar om framtiden uppgav TUI att - utöver hållbarhet - så skulle också trygghet och säkerhet bli stora frågor. TUI uppgav vidare att även om de hade utarbetat strategier för en återhämtning efter pandemin så gick det ännu inte att överblicka hur realistiskt det var att genomföra dessa planer. Förmågan att överleva denna kris skulle vara beroende av vilka som hade de starkaste ägarna bakom sig, men även på eventuella förändringar i kundernas behov och intressen. Safariresors långsiktiga marknadsföringsstrategi var inte publik men de uppgav att den inte ändrats under pandemin även om de kortsiktiga anpassningar som gjorts hade påverkat den såtillvida att planerade målpunkter och projekt skjutits framåt i tiden. Angående förväntningar inför framtiden så uppgav Safariresor att de räknade med att planera aktiviteter över en längre tidsrymd för att minska den finansiella exponeringen och att krisen drivit fram en insikt att tidigare kunder representerade en viktig kundbas.

4.2.2. Kris och krishantering Samtliga respondenter refererade till Covid-19 pandemin som en kris och uppgav att även om de alla varit utsatta för någon form av kris, så var Covid-19 pandemin unik eftersom den hållit på så länge, den slagit så hårt, och att det fortfarande var ovisst när den skulle komma att vara över. Dessutom hade effekterna och restriktionerna träffat själva kärnan i både hotellens och resebyråernas verksamhet. Även om nästan samtliga respondenter hade haft någon form av krisberedskap i form av en krisplan eller en krisplanering, så uppgav de att denna krisberedskap främst var anpassad till mer akuta krissituationer och inte för en så utdragen och omfattande kris som Covid-19 pandemin. Safariresor hade saknat en krisplan, men när Covid-19 pandemin bröt ut, reagerade de snabbt. De tog kontakt med sina kunder för att få dem att känna sig säkra i denna nya situation och hitta alternativ och lyckades därmed nästan helt undgå avbokningar. Inom Scandic togs beslut gällande krishantering på olika nivåer beroende på vilken typ av kris som inträffade. Det kunde vara en lokal situation som då hanterades av det hotellet som, i förekommande fall, avgjorde om krisgrupper och deras kriskommunikationsjour borde kopplas in. TUI, Scandic och Nordic Choice hade en budget för krisutbildningar och -övningar och, vid behov, samarbetade TUI internationellt. Scandic och TUI uppgav att denna nya krissituation hade gjort det enklare för dem att fatta beslut

30 eftersom de varit tvungna att handla snabbt och utan “red tape”. Den anpassning som hade gjorts under krisen hade innefattat många ändrade rutiner. En extra utmaning hade varit att beredskapsgraden måste vara hög eftersom myndigheternas restriktioner varierade snabbt. Alla hade följt råden att arbeta hemifrån i görligaste mån. Nordic Choice hade fått anpassa sig till striktare restriktioner i Norge. Scandic hade infört nya städrutiner och rutiner kring matservering.

4.2.3. Organisatoriskt lärande och LiC Nordic Choice beskrev att de stora (men nödvändiga) permitteringarna hade lett till ett kompetenstapp. Kvarvarande personal hade blivit hårt ansträngd och det var stressande att personal som sagts upp i många fall hade hamnat i prekära situationer relaterat till uppehållstillstånd mm. För Safariresor hade det varit svårt i destinationsländerna eftersom personal hade sagts upp där och hade tvingats gå hem utan lön och utan försäkringar. Även om personalminskningen och permitteringarna hade varit svåra, uppgav Scandic, TUI och Safariresor att just detta hade drivit fram effektiviserade arbetsrutiner, som regelbundet hade följts upp. TUI såg en positiv förändring mot större solidariskt samarbete, vilket hade skapat en klarare linje i företaget (“en rödare tråd”) som förstärkt budskapet till kunderna. Scandic hade prioriterat synlighet och hade haft ett frekvent informationsflöde mot sina kunder. De hade även kommunicerat oftare och mer individuellt med sina medarbetare för att överbrygga bristen på direkta sociala kontakter. Samtliga respondenter uppgav att även om denna kris varit (och är) svår, så hade den varit mycket lärorik, på många olika plan. Scandic sammanfattade att

“... vi som i vanliga fall är generalister har fått bli mer specialister under krisen, medan specialisterna har behövt backa några steg för att se och förstå hela bilden och hur det hänger ihop.”

Nordic Choice uppgav bland annat att krisen hade påskyndat utvecklingen mot digitalisering av vissa rutiner som exempelvis vid incheckning; att den tvingat personal att lösa vissa tekniska problem; att tid avsatts till att utveckla kundrelationerna, vilket givit positiv feedback, samt att personalen arbetat mer flexibelt och med mindre fokus på prestige. TUI underströk lärdomen att hitta snabba, agila lösningar, att städa ut gamla rutiner och införa nya sätt att arbeta som var bättre anpassade till denna nya situation; att utveckla hemarbete och att effektivt arbeta via Zoom, samt

31 att det definitivt var en fördel att ha minskat antalet tjänsteresor. Safariresor poängterade insikten att kunna planera för det värsta, att tidigt våga titta på mardrömsscenarion, samt att ha modet att vara närvarande för sina kunder även om det var tråkiga besked som måste lämnas.

32 5. Analys

Detta kapitel innehåller en analys av det empiriska underlaget. En analys av marknadsföringsfrågor, följs av en analys av krishanteringsprocessen. Kapitlet avslutas med en analys kring organisatorisk lärande.

5.1. Anpassningar i marknadsföringen

5.1.1. Ökad användning av digitala medel Evidensen i det empiriska resultatet visar på att Covid-19 pandemin framför allt tvingat respondenterna till kortsiktiga anpassningar av sina marknadsföringsstrategier och att anpassningen av den taktiska marknadsföringen har skett genom en ökad användning av digitala medel. I linje med Reinie och Wellman (2012) bekräftade samtliga respondenter att den moderna internetbaserade marknadsföringen inte bara gav möjlighet att på ett billigt sätt nå ut till flera människor på en och samma gång, men även att samla information om kundens behov för att därefter anpassa utbudet därefter (Rainie & Wellman 2012, ss. 12-15). Ett genomgående tema hos alla respondenter var att Covid-19 pandemin tvingat fram snabba, flexibla och ibland ovanliga lösningar. Respondenterna uppgav även att detta krav på flexibilitet, att hitta nya lösningar samt att agera snabbt hade varit positivt och lärorikt.

5.1.2. The RACE marketing planning framework RACE marketing planning framework verkar vara en bra förklaringsmodell för hur företag planerade och anpassade sin digitala marknadsföring. I enlighet därmed fokuserade samtliga referenter på att nå (Reach) sina kunder, om än med olika digitala forum. Scandic, TUI och Nordic Choice använde sig främst av sociala medier, medan Safariresor fokuserade på att nå sina kunder via Google och Google Ads. Nästa steg var att uppmuntra och locka kunder att handla (Act). Som redan noterats tidigare så framgick det av det empiriska resultatet att ett viktigt argument för respondenterna hade varit att understryka säkerhetsaspekten, det vill säga att de följde myndigheternas råd och föreskrifter, och att det var tryggt att handla med dem. Detta poängterades särskilt av Nordic Choice och Scandic. Nordic Choice refererade särskilt till att de infört nya digitala och kontaktlösa (det vill säga smittsäkra) incheckningsrutiner. TUI försökte övertyga

33 potentiella kunder genom att göra ett videoklipp om hur vägen till en säker resa såg ut. Scandic och Nordic Choice satte ihop och erbjöd flera olika lockande kampanjer som byggde på att ge kunden avkoppling bort från den pågående Covid-19 pandemin. För modellens nästa steg att förmå kunden att omvandla (Convert) sin önskan att handla till ett reellt köp så var flexibilitet ett starkt argument i den processen för TUI och Safariresor. Genom att ge kunder rätt att ändra resedatum och även resmål uppgav både TUI och Safariresor att de kunnat behålla stor del av sina kunder. Vad gäller det sista stadiet i RACE marketing planning framework modellen att engagera (Engage) kunden att skapa en kundlojalitet ligger till exempel TUIs agerande ligger helt i linje därmed. De hade arbetat på att förbereda framtida försäljningar genom försöka öka den framtida efterfrågan genom att hjälpa sina kunder att planera resa till nästkommande år istället. Även Nordic Choice satsade på att försöka bibehålla relationen till gästerna genom brev mm för att påminna gästerna om företaget och om att när denna Covid - 19 pandemin var över, så skulle Nordic Choice finnas redo för dem. Dessa steg representerar förberedande steg för framtida försäljningar (Plan) och bekräftar det cirkulära förloppet som modellen beskriver.

5.1.3. SCRM Det empiriska resultatet visar att under Covid-19 pandemin har samtliga respondenter varit väl medvetna om behovet av att lyssna på kunderna, analysera kommunikationen på sociala medier samt skapa effektiva marknadsföringsaktiviteter, det vill säga tillämpa SCRM. De uppger att de har aktivt satsat på att vårda sina kunder bland annat genom att hålla dem uppdaterade om nyheter samt genom att involvera dem i olika typer av (digitala) aktiviteter. Förutom att använda sig av sociala medier använder Nordic Choice och Safariresor en digitala brevlådor som de anser är en av de mest effektiva marknadsföringskanalerna. Den är, som de noterar, dessutom gratis. Samtliga respondenter var angelägna att understryka att det budskap som marknadsförts hade varit att informera kunderna att allmänna råd och restriktioner följts och att deras mål var att ge kunderna en säker upplevelse. Nordic Choice underströk att de planerade och implementerade taktiska lösningar som anpassades löpande till de allmänna råden och restriktionerna under Covid-19 pandemin. Safariresor uppgav att de hade alltid noggrant följt både positiv och negativ feedback från kunderna, men nu kanske extra noga. Safariresor hade varit lyhörda för kundernas behov att kunna följa FHMs råd och anvisningar genom att ge kunderna rätt att avboka eller ändra resedatumet. Den möjlighet som SCRM ger att få feedback från kunderna hade TUI använt för att

34 förbättra olika delar i verksamheten. Kundernas uttryckta behov av trygghet och säkerhet i resandet hanterade TUI bland annat så att de gjorde en film som visade hur vägen mot en säker och trygg resa skulle ut. Som Greenberg (2010) poängterar är det även viktigt att företag använder sig av traditionell CRM då operativa samt transaktionsbaserade funktioner är nödvändiga (Greenberg, 2010, s. 414). I linje med det satsade Nordic Choice på att skriva kort till sina gäster för att försöka bibehålla relationen till dem och påminna dem om att när de är väl redo, så finns Nordic Choice för dem.

5.1.4. Förväntade förändringar i den strategiska marknadsföringen Samtliga respondenter underströk att denna kris var (och har varit) en svårhanterad kris bland annat på grund av att den inte ännu inte var slut och att det därför var svårt att överblicka situationen i det längre perspektivet. Nordic Choice uppgav dock att de inte hade och inte förväntade sig att förändra sin strategiska inriktning, medan Scandic och TUI båda förutsåg att deras långsiktiga strategi skulle komma att ändras. Enligt dem skulle deras långsiktiga strategi komma att innefatta en ökad anpassning till behoven av säkerhet och trygghet. Scandic trodde även på en “mer värderingsbaserad kommunikation.” Dessa förväntade anpassningar ligger i linje med Kotler och Kellers (2012) argument angående behovet av att vara uppdaterad om trender och de uppfattade förändringar som skett på marknaden för att sedan skapa strategi för att uppnå dessa mål (Kotler & Keller 2012, ss. 36-37). Dessa förväntade anpassningar stöder även Londhes (2014) tes att numera letar intressenter som är involverade i marknadsföringsprocessen efter “värde” och att marknadsföring bör baseras på en värdecentrerad modell. Safariresors förväntade anpassning reflekterade främst en försiktighet grundad på ovisshet inför framtiden. (Londhe 2014, s. 336)

5.2. Kris och krishantering

5.2.1. Krishanteringsprocessen och krishantering (CM) Enligt Coombs (2014) så finns det “före-under-efter” faser i krishanteringsprocessen där den övergripande krishanteringsplanens effektivitet beror på hur organisationen tillämpar vissa processer i dessa faser. Evidensen i det empiriska materialet pekar på att de flesta saknade en övergripande krishanteringsplan men att samtliga respondenter hade tillämpat någon form av krishantering. Dessa byggde på tidigare erfarenheter av andra kriser vilka hade genererat

35 krishanteringsplaner för dessa krissituationer. Dessa krishanteringsplaner var dock oftast anpassade för mer akuta krissituationer och var inte omfattande nog eller anpassade till att hantera den typ av kris som Covid-19 pandemin genererat. Hotellen refererade till en del övergripande krishanteringsprocesser i form av utarbetade ansvarsfördelningar i krissituationer samt system för hur intern och extern kriskommunikation borde fungera, inklusive en jourverksamhet. Detta exemplifierar hur företag kan implementera krishantering i ett “före” stadium. Safariresor menade att de inte hade någon form av krishanteringsplan, utan agerade på ett snabbt och agilt sätt genom mycken och frekvent kommunikation med sina kunder. På detta sätt “kompenserade” de bristen på krisplaner snabb och effektiv kriskommunikation. Enligt deras tolkning var detta grunden till att nästan alla deras existerande kunder ombokade sina resor till år 2021 istället för att avboka dem. Detta gjorde att Safariresors ekonomiska förluster kunde begränsas. Eftersom Safariresor inte hade någon företablerad krishanteringsplan så tog de lärdom av erfarenheterna under pandemin och utarbetade nya rutiner som visade sig vara effektiva. Detta exemplifierar väl hur anpassning och flexibilitet är en väsentlig del av krishantering. Resultaten i det empiriska materialet bekräftar det som Coombs (2014, ss.10-12) beskriver som “före” samt “under krisen” faserna. Dessa faser skall följas av “efter” fasen. Under denna efterfas skall krishanteringen utvärderas och tillämpade metoder och planer diskuteras och omvärderas i ljuset av vunna erfarenheter om deras effektivitet. Eftersom Covid-19 pandemin ännu var pågående hade respondenterna inte fullt ut kunnat utvärdera sin krishantering. Å andra sidan är har Covid 19 pandemin pågått under en längre tid och har verkat med olika intensitet. Vårens intensiva fas följdes av en avmattning under sommaren, men Sverige (och världen) drabbades sedan av en ny våg under hösten 2020. Denna kris är unik inte bara i sin intensitet och omfattning, men även med hänsyn till hur länge den har pågått. Men detta innebär även att företagen har haft tid att hantera krissituationen, och även att utvärdera sina erfarenheter. Det kan därför argumenteras att respondenterna i studien har upplevt ett växlande och kontinuerligt skifte mellan krishanteringsfaserna "under" och "efter". Respondenterna har varit tvungna utveckla förmågan att vara kontinuerligt beredda och anpassningsbara till en föränderlig miljö.

36 5.2.2. Kriskurvan Den andra modellen som diskuterats är Cullberg och Lundins (2006) kriskurva där de beskriver hur krishanterings förloppet går till ur ett psykologiskt perspektiv (Cullberg & Lundin 2006, s. 143). Enligt denna kan kriser uppdelas i faser som illustrerar vad som händer under en kris. Tillämpat i detta fall så inträffade det inledande skedet i februari 2020 när Covid-19 pandemin bröt ut. Då hamnade företag (och världen) i chock. Reserestriktionerna som infördes ledde till en drastisk minskning av resande och bokningar, vilket slog hårt mot samtliga respondenter. Scandic, Nordic Choice och TUI tvingades, av ekonomiska skäl, att varsla och säga upp mycket personal vilket ledde till att kvarvarande personal blev tvungna att arbeta desto mer, samtidigt som de var tvungna att hantera den stress och ångest som de upplevde när de plötsligt fick se sina kollegor bli av med jobbet. Denna period och den stress och ångest som respondenterna talade om motsvarar väl reaktionsfasen i enligt Cullberg och Lundins (2006) kriskurva då de drabbade inser vad som har inträffat och då kroppen reagerar med, bland annat, ångest och stress (Cullberg & Lundin 2006, ss.152-154). Personalnedskärningarna hos Nordic Choice och Scandic ledde till att den kvarvarande personalen fick utökade men även nya arbetsuppgifter. Detta skulle kunna ses som en del av bearbetningsfasen. Samtliga respondenter understryker att Covid-19 pandemin givit dem nyttiga lärdomar trots upplevda svårigheter. Detta måste också anses vara en del av bearbetningsfasen. Huruvida respondenterna sedan gått in i en nyorienteringsfas är det i dagsläget dock lite för tidigt för att uttala något om. Covid-19 pandemin är ju fortfarande pågående och råd och restriktioner ändras ofta. Det kan inte uteslutas att något ytterligare händer som kan leda till en ny chockfas. Mot denna bakgrund är det kanske så att under denna långdragna kris så bör kriskurvan kanske ses som en cirkulärt återkommande krishanteringsprocess. De olika faserna griper in i varandra och är därmed svåra att skilja åt, men att detta inte invaliderar modellens tillämpbarhet.

5.3. Organisatorisk Lärande Organisatorisk lärande har diskuterats i teori avsnittet utifrån olika perspektiv. Enligt denna studie så finns det flera indikationer på att de företag som undersökts faktiskt har lärt sig mycket under kris som den pågående Covid-19 pandemin representerat och även har tillämpat dessa lärdomar. Detta är särskilt intressant mot bakgrund av det som anförts av Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styhre att OL och förändring enligt Argyris och Schöns loop modeller kräver inte bara återföring

37 men även att individen eller organisationen är mottaglig för återföring och förändring. (Se ovan under 2.3. och Eriksson-Zetterquist, Kalling & Styhre. s. 262).

5.3.1. Single-loop - lärande I dess enklaste form - single-loop lärande - innebär lärande att när ett problem uppstår som stör organisationens förmåga att uppfylla sina funktioner, så måste organisationen agera på något sätt. Covid-19 pandemin har gjort att samtliga företag i studien drabbades av stora störningar genom den drastiska minskningen av efterfrågan på deras tjänster som en följd av de råd och restriktioner som infördes för att minska smittspridning. Samtliga har gjort stora ansträngningar att anpassa sig till dessa störningar med olika ad hoc lösningar. Dessa lösningar verkade inte initialt ha förändrat företagens policies eller processer.

5.3.2. Double - och triple-loop lärande De utvecklade modellerna - double- och triple-loop modellerna - bygger på en återkoppling inom och omvärdering av grundförutsättningarna för företagen. En av de (stora) anpassningar pandemin tvingat fram gäller hur människor interagerar med varandra och de krav som ställs på konstant social (det vill säga fysisk) distansering. Detta har inneburit att verksamheter som arbetar “ansikte- mot-ansikte” med kunder såsom hotell- och resebyråbranscherna, har tvingats till att omvärdera hur dessa verksamheter skall kunna anpassas till detta nya förhållningssätt och ändå fortsätta att fungera. Ett exempel på detta är att denna situation drastiskt påskyndade en digitalisering av Nordic Choice´s tjänster. Innan pandemin hade Nordic Choice under ett par år arbetat med att utveckla digitala applikationer och incheckningssystem. Covid-19 pandemin tvingade dem att accelerera sina ansträngningar och hitta på digitala lösningar för att skapa mera trygghet hos kunder som önskar vistas på hotellkedjan. Detta ledde bland annat till utarbetande av digitala (app-baserade) hotellnycklar. Detta visar på ett double- (men även triple-) loop lärande och att Nordic Choice därmed förändrat sitt tankesätt som en anpassning till de ändrade förutsättningarna. Det är möjligt att detta även kommer att beskriva ett triple loop lärande om dessa förändringar inte bara löste de akuta behoven utan blir en erfarenhet som Nordic Choice tar med sig in i en Covid-fri framtid. Nordic Choice har redan uttryckt insikten att dessa innovationer minskade personalkostnaderna och att det kommer att göra det även i framtiden.

38 Ett annat exempel är anpassningarna i resebyråbranschen. Innan pandemin var bokningsreglerna för flyg och paketresor sådana att resenärer som skulle vilja ändra och omboka sina resor endast kunde göra detta om de tecknat ett avtal om avbokningsskydd. Covid-19 pandemin har dock förändrat förutsättningarna för resande, med kontinuerliga förändringar inklusive reserestriktioner. För att överbrygga denna problematik har resebyråer som TUI och Safariresor har valt att ändra sina bokningsvillkor, så att kunderna tillåtits att avboka sina resor utan några speciella avbokningsskydd. Syftet med detta var att uppmuntra kunderna att göra köp och öka kundernas känsla av trygghet i sitt köp. Detta tyder på en typ av dubbel-loop lärande, då själva policies för resevillkor har förändrats. Det är dock ännu för tidigt för att kunna bedöma om detta är ett “triple- loop” lärande och att det blir en långsiktig förändring.

5.3.3. Learning in Crisis TUI uppgav att de redan tidigare haft av erfarenhet av olika typer av kriser - exempelvis naturkatastrofer - som de tagit lärdom av. Mot bakgrund av detta hade de etablerat krishanteringsplaner för olika scenarion. Detta tyder - i sig - på organisatoriskt lärande. Men TUI underströk även att Covid-19 pandemin hade varit - och är - en unik kris som de nu fått lära sig att hantera. De hade därigenom skapat sig bättre förutsättningar och beredskap för att kunna klara av liknande situationer i framtiden. De aspekter som lyfts fram av TUI belyser en förmåga till LiC, där de största lärdomar de tagit till sig har skett under kriser och som ett led i krishantering. Detta stöder Antonacopoulou och Sheaffers (2013) teori om hur lärande framväxer och hur det stöds i organisationer särskilt under turbulenta tider som en kris och att LiC är en process som inträffar i olika stadier före, under eller efter en kris. Covid-19 pandemin och dess påverkan på samhället har nu pågått under nästan hela 2020 men som beskrivits i inledningen har dess intensitet har varierat över tid. Flera respondenter lyfte fram att detta behov av kontinuerlig anpassning, som Covid-19 pandemin krävt, har lärt hotellen och resebyråerna att utveckla sin förmåga att agera snabbt och att vara flexibla. De framhävde att de kontinuerligt har fått utarbeta, implementera och anpassa fungerande metoder och strategier och att fortfarande är mitt uppe i denna process eftersom Covid-19 pandemin inte är över. Detta ger ytterligare stöd till LiC modellen. En väsentlig aspekt av krishantering och krishanteringsplaner är kriskommunikation. Denna innefattar inte bara intern utan även extern kommunikation, dvs kommunikation med kunderna.

39 Respondenterna i denna studie uppgav alla att de kommunicerar internt för att utvärdera vilka tillvägagångssätt och strategier fungerat bäst och vilka som måste omarbetas. Ett gemensamt resultat bland respondenterna i studien var även att de betonade hur viktig kriskommunikation varit (och är) för att företagen skulle kunna “överleva” under denna kris och att under pandemin så har företagen kommunicerat i större utsträckning och mer frekvent både internt och externt. De uppger att den regelbundna kommunikationen med kunderna har varit väsentlig för att kunna etablera vilka taktiker som varit effektiva och positiva men även vilka som tagits emot på ett negativt sätt. Den interna kommunikationen har varit viktig för att snabbt kunna agera och ändra strategier inom ledningsgruppen. Dessutom har Covid-19 pandemins föränderliga faser ställt än större krav på företagens förmåga att kommunicera och agera snabbt. TUI anser detta vara en positiv förändring. För Safariresor har kommunikationen med existerande kunder utvecklats till en väsentlig del av deras överlevnad, eftersom den möjliggjort att de kunnat behålla majoriteten av sina kunder och begränsat sina förluster. Den förstärkte insikten att regelbunden och utförlig kommunikation var viktig både internt och externt och kan därmed betraktas som en LiC lärdom. Covid-19 pandemins effekter vad gäller personalbesättningen har i allmänhet varit stora. Tre respondenter - TUI, Nordic Choice och Scandic beskrev att att de alla har behövt varsla personal för att förbättra sin ekonomiska ställning. Alla företag i studien har även infört korttidspermitteringar. Detta hade visserligen lett till att personalen fått arbeta mycket mindre/eller inte alls och att företagen lidit en kompetensförlust. Respondenterna poängterade å andra sidan att detta har ställt större krav på deras förmåga att effektivisera sitt arbete. Det var mer effektivt att ha mindre tid att utarbeta personalens arbetsfunktioner, och istället förlita sig på att den personal de hade kvar kunde klarar av situationen. Respondenterna har tvingats till effektiviseringar och att anpassa sig genom att ändra på existerande arbetsfunktioner. Kvarvarande personal har fått utöka sina kompetensområden och behövt lära sig att utföra flera olika typer av arbetsuppdrag. Arbetsrutiner och arbetstider har också fått anpassas för att effektivisera arbetet. Detta har setts som positiva förändringar. Dock är det viktigt att tydliggöra att denna effektivisering har skett på grund av ett yttre tryck och som ett resultat av en ofrivillig situation.

40 6. Diskussion

Detta kapitel innehåller en friare och mer tentativ diskussion kring de empiriska resultaten angående hur ett par aktörer inom hotell och resebyråbranscherna hanterat och anpassat sig till Covid-19 pandemin, med särskilt fokus på marknadsföringsstrategier och krishantering.

6.1. Anpassningar i marknadsföringen Den unika påfrestningen som Covid-19 pandemin haft på hotell och resebyråbranscherna har lett till ett stort fokus på flexibla och innovativa marknadsföringsstrategier. Detta flexibla förhållningssätt påminner om viktiga aspekter av den OL modell som kallas agile learning (lättrörligt lärande) som utvecklats av programvaruutvecklare men som spritt sig inom andra områden och organisationer (Rigby, Sutherland & Takeuchi 2016 och Ljungberg 2018). Utvecklingen går snabbt på och som redan angivits ovan i inledningens så är den största strategiska utmaningen för besöksnäringen i framtiden digitalisering, hållbarhet och delningsekonomi och att “Att hänga med, eftersom det går så fort.” (Besöksliv (2018)). En fråga som uppstår är om dessa förändringar kommer att bli bestående när pandemin är över, eller om de kommer att kvarstå och resultera i ytterligare strukturella förändringar. En klar trend är även att Covid-19 pandemin har påskyndat den teknologiska utvecklingen och användandet av elektroniska media. Detta sågs som något positivt av tex. Nordic Choice som utarbetade nya applikationer som möjliggör för kunder att checka in på sina hotellrum online och därmed kunna minimera fysisk kontakt med andra hotellgäster. Detta har mottagits positivt av kunder som ett försök att skapa trygghet hos kunder under deras hotellvistelse och innebar även sparade personalkostnader för Nordic Choice. Självbetjäning har ju redan blivit en norm i detaljhandeln men det har varit normen i hotellbranschen (även om det på kontinenten finns exempel på lågprishotell som just satsats på fullskalig självbetjäning). Nordic Choices utveckling i detta avseende skulle kunna vara början på en ny norm för hotell för att minska personalkostnaderna. Användande av sociala medier och digitala brevlådor dominerande både före och under Covid-19 pandemin just eftersom respondenterna ansåg detta vara ett effektivt och snabbt sätt att nå ut till många kunder samtidigt. Men respondenterna underströk även att de värderade möjligheten att ha en dialog med sina kunder genom kommentarer, likes och delningar. Detta

41 stämmer med tidigare forskning (Rainie & Wellman 2012, ss.12-15) och att den ökande betydelsen av värdebaserad marknadsföring som understryks av Leung (2018).

6.2. Krishantering

6.2.1. Kriskurvan och krisprocessen Modellerna kriskurvan och krisprocessen framstod som relevanta för denna uppsats för att förklara hur en kris upplevs och hanteras i organisationer inför, under och efter en kris. De refererade modellerna verkar ha som underliggande premiss att kriser är relativt kortvariga och det är svårt att början, en mittpunkt och ett slutet på den kris som Covid-19 pandemin representerar. Det visade sig dock vara svårt att direkt kunna tillämpa dessa modeller på denna kris på grund av krisens omfattning och längd.. Men båda modellerna beskriver krishanteringsprocesser som har olika stadier som - utan att göra alltför mycket våld på teorierna - kan repeteras cirkulärt. Båda modellerna skulle kunna utvecklas till att representera en eller flera spiraler som tillförs ytterligare “näring” av situationen som utvecklas och där de olika faserna sker med någon form av regelbundna intervaller.

6.2.2. Krisförberedelser Teorin om krishanteringsprocessen som används i denna uppsats - men också ofta används i allmänna termer för krishantering - fokuserar starkt på krisförebyggande strategier och hur företag kan återhämta sig efter en kris. Även om Covid-19 pandemin var oväntad och har varit utan motstycke i sin omfattning och globala påverkan så är kriser och andra störningar inte okända fenomen och en relevant fråga är hur det kom sig att samhället - inklusive enskilda aktörer - inte var bättre förberedda och utrustade för kriser av detta (eller liknande) slag? Forskare understryker att sådana situationer blir mer och mer vanliga och att den pandemi vi nu drabbats av riskerar att inte förbli unik. Världen och företag måste förbereda sig på att behöva utstå flera dylika pandemier. I det sammanhanget är det värt att notera att Coombs (2014) understryker vikten av regelbundna praktiska övningar och att krishanteringsplaner bör övas minst en gång per år. Det förefaller viktigt att bygga in krisförberedande perspektiv i framtidsprognoser för besöksnäringen i allmänhet, och att enskilda företag och branscher behöver utreda och utarbeta strategier för en ökad krisförberedelse.

42 6.2.3. Hur man hanterar en pågående kris En viktig aspekt att klargöra - en som verkar särskilt relevant i fallet för Covid-19-pandemin - är att det finns mycket lite forskning om hur man hanterar en pågående kris, inte bara inom hotell och resebyråbranscherna utan även - mer allmänt - inom turistnäringen. Majoriteten av den etablerade "pågående" krishanteringsramen innefattar kriskommunikation, som finner stöd i det empiriska underlaget eftersom alla organisationer som deltog i studien har påpekat vikten av denna del av denna krishantering. I praktiken utgör dock kriskommunikation bara en del av det som behöver utföras under en kris, och ändå så verkar det saknas aktuella processer/strategier för vad företag inom turistnäringen bör göra för att mildra konsekvenserna under en pågående kris. Även om regeringen gick in med ekonomiska stödåtgärderna så är och var de avsedda att vara tillfälliga lösningar. De enskilda aktörerna har fått absorbera stora konsekvenser av pandemin. Resebyråerna tvingades t.ex. konkurrera med boknings- och avbokningsregler som var förmånligare för kunderna men som var dyra för dem eftersom flygbolagens ombokningsregler inte ändrats. Denna förändring kan vara svår avveckla när pandemin är över. En fråga som kan väckas är om det det inte finns ett behov av att utarbeta finansiella mekanismer för att stötta företag inom hotell och resebyråbranscherna eller - mer allmänt - i turistnäringen, branscher som är sårbara för kriser orsakade av naturkatastrofer, politisk oro, terrorattacker och pandemier.

6.3. Loop lärande och lärande i kris Samtliga respondenter uppgav att även om denna kris varit (och är) svårt så har den varit mycket lärorik, på många olika plan. Företagen fått utveckla sina förmågor till flexibel anpassning och hitta på lösningar på nya problem; den hade påskyndat den digitala utvecklingen; och personalnedskärningar hade lett till effektiviseringar och andra anpassningar. Som nämnts tidigare framstår TUIs och Safariresor val att ändra sina bokningsvillkor, så att kunderna tillåtits att avboka sina resor utan några speciella avbokningsskydd som en typ av dubbel-loop lärande, då själva policies för resevillkor har förändrats. Det är även möjligt att detta blivit en mer allmänt utbredd förändring. En representant för Uppsalas turistorganisation Destination Uppsala refererade i en intervju till att “Vi lever i om- och avbokningarnas tid” (Lindström, 2020). Även om det är för tidigt för att kunna bedöma om detta är en långsiktig förändring så kan man spekulera om denna förändring hade kommit utan det yttre tryck som denna kris representerade.

43 Nordic Choice utvecklade digitala lösningar för att skapa mera trygghet hos sina kunder och utarbetade digitala (app-baserade) hotellnycklar. Detta visar på ett double-loop lärande och att Nordic Choice därmed förändrat sitt tankesätt som en anpassning till de ändrade förutsättningarna. Det är möjligt att detta även kommer att beskriva ett triple loop lärande om dessa förändringar inte bara löste de akuta behoven utan blir en erfarenhet som Nordic Choice tar med sig in i en Covid-fri framtid. Nordic Choice har redan uttryckt insikten att dessa innovationer minskade personalkostnaderna och att det kommer att göra det även i framtiden. Som angivits tidigare visar tidigare forskning att för att en reflektion ska kunna ske krävs det dock att det ges relevant information i “feedbacken”, alltså återföringen, samt att individen eller organisationen är mottaglig för detta och villig att ändra beteendet och att men att en svårighet med denna modell för OL är just detta, att den förutsätter en vilja att förändras och förbättras och att det finns kapacitet för det (Eriksson-Zetterquist, Kalling & Styhre, 2015, s. 262). Mot denna bakgrund har det lärande som beskrivs i double och kanske även triple loop modellerna kanske kommit till stånd på grund av det yttre tryck som krissituationen inneburit. Men i detta sammanhang så verkar LiC modellen som den bättre förklaringsmodellen för hur respondenterna fått de lärdomar som de refererat till.

6.4. Bestående effekter av krisen Även om förekomsten av handsprit-flaskor kommer att minska när den akuta fasen av Covid-19 pandemin är över, kanske vissa av de anpassningar och förändringar som skett under denna kris att bli mer bestående. Pandemin har tvingat fram många regler om social distansering, begränsning av offentliga sammankomster och sociala evenemang. Dessa nya samhällsregler är genererade av rädsla och har påverkat hur hotell och resebyråer kan bedriva sin verksamhet och som denna studie visar, tvingat kundinriktade företag att hitta lösningar till hur man bäst anpassar sig. De förtroendeskapande åtgärder respondenterna i denna studie refererar till kommer antagligen även i framtiden att vara viktiga och det har blivit ännu viktigare än tidigare att lyssna på kundernas önskemål. Leung och Lam (2003) understryker att tidigare forskning kring SARS epidemin visat att rädsla inte lätt kan åtgärdas under en kort tidsperiod och den kan ha långvariga effekter på turistnäringen (Leung & Lam 2003, s. 49). Enligt dess författare var det var rädslan för att bli smittad av SARS snarare än själva sjukdomen som påverkade turistbranschen då. Det är antagligt att denna sjukdomsrädsla kommer att leva kvar efter att den akuta Covid-19 pandemin är över.

44 7. Slutsatser

I detta avsnitt beskrivs vilka slutsatser som dragits utifrån studiens resultat och analys.

Syftet med denna studie har varit att belysa hur den kris som Covid-19 pandemin skapat har påverkat hotell och resebyråers digitala taktiskt respektive planerade strategiska marknadsföring, samt den krishantering som tillämpats av företagen under denna pandemin och de lärdomar de dragit av denna kris.

7.1. Marknadsföring

● Covid-19 pandemin har tvingat respondenterna att vara flexibla och att göra kortsiktiga anpassningar av sina marknadsförings taktiker. Samtliga respondenter visade prov på flexibel anpassning. ● Den taktiska marknadsföringen har skett genom en ökad användning av digitala kanaler. SCRM refereras till som grundstenen för respondenternas kundrelationer eftersom den ger möjlighet att få feedback från kunderna om deras behov och önskningar. Företagen verkar anpassa sin digitala marknadsföring till RACE marketing planning framework och har lyhört anpassat sin marknadsföring med hänsyn till kundernas behov av hälsa och säkerhet. ● Samtliga respondenter har refererat till den stora osäkerhet som råder eftersom Covid-19 pandemin ännu inte är över. Så det är svårt att dra några slutsatser om hur dessa förändringar kommer att resultera i bestående förändringar i respondenternas övergripande marknadsföringsstrategier. Men några respondenter har uppgivit att de förväntar sig att deras strategiska marknadsföring kommer att omfatta värdebegrepp som hälsa och trygghet.

7.1. Krishantering

● De flesta respondenterna hade någon form av förberedda krisplaner, som dock inte varit anpassade till en så omfattande och långvarig kris som den förevarande.

45 ● En av respondenterna hade ingen reell krishanteringsplan och fick kompensera detta med en intensiv kriskommunikation. Samtliga respondenter verkar ha fått en större insikt i vikten av att ha en effektiv och tät intern och extern kriskommunikation. ● Samtliga respondenter har, i praktiken, ägnat sig åt krishantering, och denna verkar följa de olika faserna i de modeller som använts. Men, eftersom denna kris ännu pågår, är det svårt att tydligt avgöra till vilken utsträckning detta har skett.

7.2. Organisationsteori och lärande

● Respondenternas lärande under Covid -19 pandemin illustrerar väl de cirkulära feedback modellerna som tillämpats under förutsättning att man ser dessa cirkulära förlopp som återkommande och utsträckta över tid. ● Den yttre situationen har skapat ett stort tryck på respondenterna och har givit dem lärdomar som de möjligen inte hade fått under normala omständigheter, inklusive att flexibelt och lättrörligt anpassa sig till nya och föränderliga situationer. ● Även om Covid-19 pandemin framkallat mycket stress och ångest så har den även givit positiva erfarenheter och lärdomar som kan ge upphov till mer varaktiga förändringar.

46 8. Kritik

Kapitlet inleds med en beskrivning av självkritik avseende den metod som tillämpats för forskningsarbetet, följt av en beskrivning av källkritiken avseende den empiriska delen. Kapitlet avslutas med en beskrivning av källkritik avseende teori kapitlet.

8.1. Metodkritik Metoden som använts i studien är en kvalitativ semistrukturerad intervjumetod med abduktiv ansats. Denna metod valdes för att den kunde ge en djupare insikt i hur organisationer agerar och ansågs därför som den mest lämpliga. Den semistrukturerade intervjumetoden medger också att följdfrågor kan ställas vid behov. Detta gav skribenterna möjlighet få förtydliganden av respondenterna samt även mer bakgrundsinformation när det behövdes. En styrka med den semistrukturerade intervjuvmetod som tillämpats och de ansträngningar som gjorts för att tillämpa den på ett korrekt sätt har varit att skribenterna med ganska god säkerhet kan göra gällande att det empiriska resultaten överensstämmer med verkligheten. För att minska risken för fel fick respondenterna tillfälle att bekräfta de empiriska resultaten. Å andra sidan finns det alltid en risk för att missförstånd uppstår när man tillämpar en kvalitativ metod. Det kan därför inte uteslutas att all information har uppfattats på korrekt sätt. Skribenterna anser även att det hade varit lämpligt att utföra några pilotstudier för att förfina frågebatteriet och ordningsföljden av frågorna. Detta hade kunnat klargöra vilka frågor som kunde ge de mest detaljerade och relevanta svaren, vilket hade kunnat ytterligare förbättra resultatet.

Den nuvarande Covid -19 pandemin kan anses vara unik i sin omfattning och globala påverkan. Detta gör att studien kan troligtvis inte replikeras under exakta samma omständigheter vid en annan tidpunkt. I detta avseende kan därför generaliserbarheten av studien vara svårbedömd. Dock så har det funnits epidemier och pandemier på mindre skalor (såsom SARS) och det finns en viss forskning inom dessa områden på senare år.

Vad gäller antalet respondenter som valdes ut för denna studie var det något mer begränsat än vad som ursprungligen avsågs. Orsaken till detta var att det var svårt att finna fler villiga respondenter. Som skäl angavs brist på personal inom företag och begränsad tillgång på extra arbetstid under

47 Covid-19 pandemin. De respondenter som deltog i studien var alla anställda på företag av intresse för forskningsarbetet.

En svaghet i detta uppsatsarbete är att skribenterna var intresserade av att identifiera förändringar i den långsiktiga strategiska inriktningen, och även undersöka om kortsiktigt taktiskt marknadsföring kan påverka detta. Förhoppningen var att Covid-19 pandemin skulle ha tagit slut när undersökning utfördes (november-december 2020), och därigenom lämna möjligheten för företag att börja utvärdera och återhämta sig. Så blev det inte i praktiken utan Covid-19 pandemin pågår fortfarande med full kraft. Skribenterna hänvisades därmed till att justera ansatsen i denna studie till att efterforska vilka förändringar respondenterna planerade att göra och att ställa några följdfrågor i det avseenden.

8.2. Empirikritik Samtliga respondenter hade tjänster eller funktioner på avdelningar som var direkt relevanta för studien vilket är en styrka. Å andra sidan täckte studien flera ämnesområden och samtliga respondenter var inte lika kunniga på alla områden. Respondenterna gav då mer utförliga svar inom de områdena de arbetade i, medan de gav mindre detaljerad information om de aspekter som inte direkt låg inom ramen för deras arbetsbeskrivning. Detta var exempelvis relevant eftersom några respondenter som arbetade med marknadsföring inte kände till så mycket om krishantering. Detta var ett skäl till att två intervjuvserier hölls med representanter för TUI som hade olika funktioner. Angående valet av respondenter fick den ursprungliga ambitionen att välja ett större antal respondenter pragmatiskt anpassas till de respondenter som skribenterna kunde finna och som var villiga att ställa upp. Jämfört med Scandic, Nordic Choice och TUI är Safariresor en betydligt mindre aktör. Å andra sidan var det intressant att också studera en mindre aktör för att kunna jämföra deras anpassning med de större aktörernas.

8.3. Teorikritik När Cullbergs & Lundins kriskurva och Coombs krishanteringsprocess valdes som teorier för uppsatsarbetet var Covid-19 situationen i ett mycket bättre läge än i januari 2021 när detta uppsatsarbete avslutas. Liksom många andra, var skribenternas uppfattning att Covid-19 pandemin var nära sitt slut då antalet Covid-19 fall sjönk under sensommaren 2020 och FHMs restriktioner

48 lättade. Detta förändrades dock under början av oktober 2020 och resulterade i en skarp ökning i Covid-19 fall, en så kallad ”andra våg”. Ambitionen var att med hjälp av kriskurvan och krishanteringsprocessen skulle det vara möjligt att se om respondenterna inom turismindustrin vi praktiken verkade följa de olika faserna i teorierna. Dock är Covid-19 pandemin fortfarande pågående, och därmed kan inte fullständiga slutsatser dras gällande organisationers “nyorienterings-” och efterfas, vilket anses som en nackdel. Därutöver så har innefattar “under”- fasen av kriskhanteringsprocessen främst omfattat kriskommunikation. Eftersom det verkar saknas teorier och policies kring krishantering under en pågående kris, hade det varit relevant att mer noggrant försöka hitta en teori som bättre kunde belysa specifika krishanteringsstrategier under en pågående kris. I samband med detta, hade det även varit relevant att inkludera mer specifika teorier kring kriskommunikation, då det empiriska resultaten har visat att detta har varit en väsentlig del i krishanteringsprocessen.

49 9. Förslag på fortsatta studier

Mot bakgrund av analys- och diskussionskapitlet, innehåller detta kapitel förslag på fortsatta studier inom ämnen presenterade i denna studie. Syftet med detta är att belysa inom vilka områden ytterligare forskning skulle kunna vara till nytta.

9.1. Rädsla, trygghet och säkerhet Eftersom den kris som orsakats av Covid-19 pandemin fortfarande pågår så har frågan om dess påverkan på hotellens och resebyråernas strategiska, långsiktiga marknadsföring bara kunna besvaras antydningsvis. Evidensen i denna studie tyder dock på att värdebegrepp som trygghet och säkerhet kommer att föras fram i framtida strategier. Tidigare forskning angående eftermälet av SARS epidemin tyder på att det var rädslan för att bli smittad av SARS snarare än själva sjukdomen som påverkade turistbranschen då. Det vore intressant att studera i vilken utsträckning rädsla för epidemier och pandemier kommer att prägla marknadsföringsstrategierna inom hotell och resebyråbranscherna och inom andra branscher i besöksnäringen, samt även hur och i vilken utsträckning en sådan rädsla påverkar konsumentbeteenden.

9.2. Morality marketing Ett tema som väcktes av ett par respondenter var att de moraliska dilemman som uppstått i samband med denna kris. Å ena sidan var de tvungna att bortse från negativa och känsliga effekter av frågor kring uppsägningar mm. på grund av det självbevarelsedrift och det övergripande målet att klara av Covid-19 pandemin. En av respondenterna gjorde en intressant reflektion att en “aggressiv” marknadsföring av deras tjänster upplevdes som ett moraliskt dilemma eftersom de tjänster som marknadsfördes var intimt förknippade till smittspridning. Detta påverkade TUIs beslut att inte genomföra den årliga Black Friday kampanjen för att de ansåg att det inte var ett passande tillfälle att uppmuntra folk till att resa under under en pågående pandemi. Detta beslut ligger i linje med begreppet morality marketing, eller marknadsföring utifrån en etisk (moralisk) synvinkel eller hållning. Dessa kan avse omsorg om miljön, hållbarhetsmål eller - som i exemplifieras ovan - omsorg om folkhälsan. Det är antagligt att dessa aspekter kommer att få större och större betydelse i samband med marknadsföring och det vore intressant att studera närmare hur i hotell- och

50 resebyråbranschen och andra branscher i besöksnäringen förhåller sig till dessa frågor och vilka metoder som används för att hantera dessa frågor.

9.3. Krishantering Analysen av det empiriska materialet med de teoretiska modellerna av krishanteringsprocessen visade att dessa modeller inte var direkt tillämpbara på den kris som Covid-19 pandemin givit upphov till på grund av dess unika längd och omfattning.. Det skulle vara intressant att utföra en bredare upplagd studie med särskilt fokus specifikt på krishantering i syfte att hitta utvecklade förklaringsmodeller och få en djupare förståelse av hur företag hanterat denna kris och hur de bättre kan förbereda sig för framtida kriser.

9.4. Organisatoriskt lärande

Det empiriska resultatet visar på att denna kris lett till ett flertal försök till innovativt tänkande och förändringar av respondenternas marknadsföringsstrategier. Enligt de teoretiska modellerna för organisatorisk lärande så finns det en viss tröghet eller ovilja hos organisationer att lära sig (Zetterquist-Eriksson, Kalling och Styhre 2015, s. 262). De effektiviseringar och innovationer som beskrivs i det empiriska material utvecklats har tvingats fram på grund av ett yttre tryck och som ett resultat av en ofrivillig situation. Som noterats tidigare så kräver OL inte bara återföring men även att individen eller organisationen är mottaglig för detta och villig att ändra sitt beteende. Det vore intressant att studera mer ingående hur denna tröghet eller ovilja att lära sig kan överkommas.

51 10. Forskningsetiska riktlinjer och etiskt förhållningssätt

I detta kapitel beskriver på vilka sätt skribenterna har använt sig av forskningsetiska riktlinjer samt utövat ett etiskt förhållningssätt när forskningsarbetet genomförts.

Skribenterna i detta forskningsarbete har följt de forskningsetiska riktlinjer samt utövat ett etiskt förhållningssätt. Vetenskapsrådets (2002) dokument innehåller de etiska principer som humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning bör följa och utgörs av fyra huvudkrav som har i syfte att skydda individer. De fyra huvudkraven är informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet (Vetenskapsrådet 2002 s. 6).

10.1. Informationskravet Enligt detta krav har forskaren en skyldighet att informera respondenten i en undersökningen vad syftet med studien är och vad deras roll är i deltagandet av undersökningen. Därmed informeras respondenten på vilka villkor de deltar och att deltagande i undersökning är frivilligt. Utöver detta beskrivs hur respondentens svar kommer att tillämpas i uppsatsarbetet, och därmed offentliggöras (Vetenskapsrådet 2002, s.7). Respondenterna som deltog i studien för denna uppsats blev ombedda att delta i intervjuundersökningen via kontakt på mail. De fick en kort beskrivning av huvudsyftet med studien och dess innehåll, där aktuella ämnesområden förtydligades. Intervjuguiden skickades även på förfrågan som klargöring. När intervjuerna skulle ske, upprepades dessa punkter för respondenten. Därmed har informationskravet uppfyllts i arbetet med denna uppsats.

10.2. Samtyckeskravet Detta krav innebär att respondenterna har rätt att bestämma över sin medverkan i undersökningen, och att forskaren måste få respondenternas samtycke. Utöver detta har respondenterna rätt att bestämma i vilken utsträckning de kommer delta i studien och är förbehållna rätten att avbryta deltagandet närsomhelst (Vetenskapsrådet 2002, ss. 9–10). Detta krav har uppfyllts i arbeter med denna uppsats genom att respondenterna frivilligt accepterade att delta i undersökningen genom att de svarade på skribenterna initiala kontaktsökande. Respondenterna ombads att ge sitt samtycke till att skribenterna gjorde en inspelning av intervjuerna i transkriberingssyfte, vilket skedde.

52 10.3. Konfidentialitetskravet Detta krav innebär att respondenternas uppgifter i en studie bör behandlas med största möjliga konfidentialitet. Utöver detta bör personuppgifter förvaras på ett säkert sätt för att säkerställa att en obehörig person inte får tillgång till informationen. Syftet med detta är respondenterna inte ska kunna identifieras (Vetenskapsrådet 2002, ss. 9–10). För att säkerställa att konfidentialitetskravet uppfylldes, har skribenterna endast använt två platser för att bevara respondenternas information och uppgifter medan den insamlade information transkriberats - på ljudinspelningarna samt ett word-dokument. Den insamlade informationen kommer att raderas när uppsatsarbetet är avslutat och materialet inte längre behövs. En respondent valde att förbli anonym då denne inte ville få sitt namn publicerat. Detta har skribenterna respekterat. På detta sätt konfidentialitetskravet uppfyllts.

10.4. Nyttjandekravet Enligt detta krävs det att att uppgifter om respondenterna endast får användas i forskningssyfte. Detta innebär att alla personuppgifter om respondenterna får inte användas i icke-vetenskapligt syfte. Därutöver får allt insamlat material endast lånas ut eller doneras till andra forskare om de åtar sig samma förpliktelser. Insamlade uppgifter får heller inte användas i åtgärder riktade mot deltagaren som begära att återfå de insamlade uppgifterna (Vetenskapsrådet 2002, s. 14). Även detta nyttjandekravet har uppfyllts i arbetet med denna uppsats genom att skribenterna muntligen har förpliktigat sig gentemot respondenterna i studien att all information och allt insamlat material enbart kommer att användas i forskningssyfte för uppsatsarbetet, och därefter kommer att raderas.

53 Referenslista

Ameli, P. and Kayes, D. C. (2011) ‘Triple-Loop Learning in a Cross-Sector Partnership: The DC Central Kitchen Partnership’, Learning Organization, 18(3), pp. 175–188. doi: 10.1108/09696471111123243.

Anders Ljungberg (2018) The agile manifesto - början på den agila eran, Anders Ljungberg. Available at: https://andersljungberg.nu/2018/02/08/the-agile-manifesto-borjan-pa-den-agila-eran/ (hämtad: 2020-12-31).

Antonacopoulou, E. and Sheaffer, Z. (2013) ‘Learning in Crisis: Rethinking the Relationship Between Organizational Learning and Crisis Management’, Journal of Management Inquiry, 23, pp. 5–21. doi: 10.1177/1056492612472730.

Argyris, C. and Schön, D. A. (1978) Organizational learning. Reading, Mass: Addison-Wesley Pub. Co (Addison-Wesley OD series).

Askool, S. and Nakata, K. (2011) ‘A conceptual model for acceptance of social CRM systems based on a scoping study’, AI & SOCIETY, 26(3), pp. 205–220. doi: 10.1007/s00146-010-0311-5.

Batinić, M. I. (2015) ‘The Role and Importance of Internet Marketing in Modern Hotel Industry.’, Journal of Process Management - New Technologies, International, 3(3), p. 5.

Baines, P. Fill, C. Rosengren, S. (2017) Marketing. 4nd edn.Oxford University Press.

Besöksliv (2018-02-28) ‘Ny rapport om besöksnäringens utmaningar: “Vi har mycket att lära av andra”’ (u.å.) Available at: https://www.besoksliv.se/nyheter/ny-rapport-om-besoksnaringens- utmaningar-vi-har-mycket-att-lara-av-andra/ (Hämtad: 2020-12-31).

Bryman, A. and Bell, E. (2013) Företagsekonomiska forskningsmetoder. 2nd edn. Stockholm: Liber.

Bryson, Jo (1996). Developing service Quality: some managerial implications. Hampshire: Gower.

Buhalis, D., 2003, eTourism: information technology for strategic tourism management, Pearson (Financial Times/Prentice Hall), London ISBN 0582357403. http://goo.gl/HNCPcb.

Cerchia, A. (2016). Social Media - a Strategy in Developing Customer Relationship Management. Procedia Economics and Finance, Vol.39, pp. 785-790.

Chaffey.D (2020) “Why and how I developed the RACE marketing planning framework”. https://www.davechaffey.com/digital-marketing-glossary/race-marketing-planning-model/

54 (Hämtad: 2020-01-23)

Chaffey, D. and Patron, M. (2012) ‘From web analytics to digital marketing optimization: Increasing the commercial value of digital analytics’, Journal of Direct, Data and Digital Marketing Practice, 14(1), pp. 30–45. doi: 10.1057/dddmp.2012.20.

Chang, H. Rizal, H & Amin, H. (2013) The determinants of consumer behavior towards email advertisement. Internet Research, Vol.23(3), pp.316-337.

Coombs, W. T. (2007) Ongoing crisis communication: planning, managing, and responding. 2nd ed. Los Angeles: SAGE Publications.

Coombs, W. T. (2014) Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing, and Responding. SAGE Publications.

Coombs, W. T. and Holladay, S. J. (2010) The handbook of crisis communication [electronic resource]. Chichester, U.K. ; Malden, MA : Wiley-Blackwell. Available at: http://archive.org/details/handbookcrisisco00coom (Hämtad: 2020-12-28).

COVID-19 Map (u.å.) Johns Hopkins Coronavirus Resource Center. Available at: https://coronavirus.jhu.edu/map.html (Hämtad: 2020-12-28).

Cullberg, J. and Lundin, T. (2006) Kris och utveckling / samt Katastrofpsykiatri och sena stressreaktioner ; av Tom Lundin. Stockholm: Natur och kultur.

Dutot, V. (2013) ‘A New Strategy for Customer Engagement: How Do French Firms Use Social CRM?’, International Business Research, 6(9), p. p54. doi: 10.5539/ibr.v6n9p54.

Elena, C. A. (2016) ‘Social Media – A Strategy in Developing Customer Relationship Management’, Procedia Economics and Finance, 39, pp. 785–790. doi: 10.1016/S2212- 5671(16)30266-0.

Eriksson-Zetterquist, U., Kalling, T. and Styhre, A. (2015) Organisation och organisering. Stockholm: Liber.

FHM, Bekräftat fall i Jönköping av nya coronaviruset (2019-nCoV) (u.å) Available at: http://www.folkhalsomyndigheten.se/nyheter-och-press/nyhetsarkiv/2020/januari/bekraftat-fall- av-nytt-coronavirus-i-sverige/ (Hämtad: 2020-12-31).

FHM, Föreskrifter och allmänna råd om allas ansvar att förhindra smitta av covid-19 m.m. —

55 (u.å.). Available at: http://www.folkhalsomyndigheten.se/publicerat- material/publikationsarkiv/h/hslf-fs-202012/ (Hämtad: 2020-12-31).

FHM, Ebola (Västafrika 2014-2016) — Folkhälsomyndigheten (u.å.). Available at: http://www.folkhalsomyndigheten.se/smittskydd-beredskap/utbrott/utbrottsarkiv/ebola-vastafrika- 2014/ (Hämtad: 2021-01-01).

Fyall, A. Garrod, B. (2005): Tourism Marketing – A Collaborative Approach. Clevedon, Storbritannien: Channel View Publications.

General Data Protection Regulation (GDPR) (u.å). Available at: https://gdpr-info.eu/ (Hämtad: 2020-12-28).

Glaesser, D. (2007) Crisis management in the tourism industry. [2., rev. ed.], Repr. Amsterdam: Butterworth-Heinemann (Tourism).

Greenberg, P. (2010) ‘The impact of CRM 2.0 on customer insight’, Journal of Business & Industrial Marketing - J BUS IND MARK, 25, pp. 410–419. doi: 10.1108/08858621011066008.

Hao, F., Xiao, Q. and Chon, K. (2020) ‘COVID-19 and China’s Hotel Industry: Impacts, a Disaster Management Framework, and Post-Pandemic Agenda’, International Journal of Hospitality Management, 90, p. 102636. doi: 10.1016/j.ijhm.2020.102636.

Heller Baird, C. and Parasnis, G. (2011) ‘From social media to social customer relationship management’, Strategy & Leadership, 39(5), pp. 30–37. doi: 10.1108/10878571111161507.

Holme, I. M., Solvang, B. K. and Nilsson, B. (1997) Forskningsmetodik : om kvalitativa och kvantitativa metoder. Lund: Studentlitteratur.

ILO Monitor (2020): COVID-19 and the world of work. 6th edition . Available at: http://www.ilo.org/global/topics/coronavirus/impacts-and-responses/WCMS_755910/lang-- en/index.htm (Hämtad: 2020-12-29).

Jansson, R. S. (2017) ‘Marknadsföring via mail till redan existerande kunder’, 29 October. Available at: https://www.boostcontent.com/articles/marknadsf%C3%B6ring-via-mail-till-redan- existerande-kunder (Hämtad: 2021-01-06).

Justesen, L. and Mik-Meyer, N. (2011) Kvalitativa metoder: från vetenskapsteori till praktik. Lund: Studentlitteratur.

56 Konjunkturinstitutet (2020), Konjunkturläget December 2020, p. 10.

Kotler, P. and Keller, K. L. (2012) Marketing management. 14th [ed.]. Upper Saddle River, N.J: Prentice Hall.

Laws, E., Prideaux, B., Chon, K.- (2007) Crisis management in tourism, School of Business, James Cook University, Cairns, Australia, ISBN 9781845930479

Leung, P. and Lam, T. (2004) ‘Crisis Management During the SARS Threat: A Case Study of the Metropole Hotel in Hong Kong’, Journal of Human Resources in Hospitality & Tourism, 3(1), pp. 47–57. doi: 10.1300/J171v03n01_05.

Lindström, A. (2020) UppsalaTidningen. Available at: https://etidning.uppsalatidningen.se/1969/UppsalaTidningen/363259/2020-12-29/r/6 (Hämtad: 2020-12-30).

Londhe, B. R. (2014) ‘Marketing Mix for Next Generation Marketing’, Procedia Economics and Finance, 11, pp. 335–340. doi: 10.1016/S2212-5671(14)00201-9.

Mayer, J. D. and Lewis, N. D. (2020) ‘An inevitable pandemic: geographic insights into the COVID-19 global health emergency’, Eurasian Geography and Economics, 61(4–5), pp. 404– 422. doi: 10.1080/15387216.2020.1786425.

Nordic Choice Annual Report 2019 https://www.nordicchoicehotels.se/globalassets/global/corp-pages/nch-annual-report-2019.pdf (Hämtad 2020-12-31).

Olsson, H. and Sörensen, S. (2011) Forskningsprocessen : kvalitativa och kvantitativa perspektiv. Stockholm: Liber.

Ping, L. and Lian-rong, Z. (2009) ‘The Innovation of the Operating Model of E-commerce and Travel Agency’, 2009 First International Workshop on Education Technology and Computer Science. doi: 10.1109/ETCS.2009.353.

Rainie, H. and Wellman, B. (2012) Networked: the new social operating system. Cambridge, Mass.: MIT Press.

Regeringskansliet, R. och (2020) Magdalena Anderssons presentationsbilder från pressbriefingen om hur några av de krisåtgärder regeringen vidtagit används, Regeringskansliet. Regeringen och Regeringskansliet. Available at: https://www.regeringen.se/tal/2020/12/magdalena-anderssons- presentationsbilder-fran-pressbriefingen-om-hur-nagra-av-de-krisatgarder-regeringen-vidtagit- anvands/ (Hämtad: 2020-12-28).

57 Rigby, D. K., Sutherland, J. and Takeuchi, H. (2016) ‘Embracing Agile’, Harvard Business Review, 1 May. Available at: https://hbr.org/2016/05/embracing-agile (Hämtad: 2020-12-31).

Ritchie, B. W. (2003) ‘Chaos, crises and disasters: a strategic approach to crisis management in the tourism industry’, Tourism Management, 25(6), pp. 669–683. Available at: https://www.academia.edu/290519/Chaos_Crises_and_Disasters_a_Strategic_Approach_to_Crisi s_Management_In_the_Tourism_Industry (Hämtad: 2021-07-01).

Roux, D., J., Murray, K. and van Wyk, E. (2008) Learning to learn for social-ecological resilience: balancing strategy options in public sector organisations, ResearchGate. Available at: https://www.researchgate.net/publication/270450510_Learning_to_learn_for_social- ecological_resilience_balancing_strategy_options_in_public_sector_organisations (Hämtad: 2021-03-01).

Safariresor AB (u.å.). Available at: https://www.bolagsfakta.se/5569205486- SAFARIRESOR_AB (Hämtad: 2021-04-01).

Safariresor, Vår historia (u.å.). Available at: https://safariresor.se/afrikabloggen/v%C3%A5r- historia-i-afrika-1944 (Hämtad: 2020-12-03)

Sallinen, J. P. (2020) ‘Första svenska dödsfallet i corona: ”Inhemsk smitta”’, Svenska Dagbladet, 11 March. Available at: https://www.svd.se/26-nya-coronafall-i-stockholms-lan (Hämtad 2020- 12-31).

Scandic Hotels “Om Oss” (u.å.) https://www.scandichotelsgroup.com/sv/om-oss/vision-mission/ (Hämtad 2020-12-31).

Skatteverket.se, (u.å.) Omställningsstöd till företag till följd av corona. Available at: https://www.skatteverket.se/foretagochorganisationer/skatter/coronainformationforforetagforenin garochoffentligaaktorer/omstallningsstodtillfoljdavcorona.4.1c68351d170ce5545274834.html (Hämtad: 2021-01-01).

Sohlberg, P. and Sohlberg, B.-M. (2019) Kunskapens former - Vetenskapsteori och forskningsmetod.

Starta & Driva Företag E-post - Ett effektivt sätt att marknadsföra sig på (2019-06-12)). Available at: https://startaochdriva.se/blog/2019/06/12/e-post-ett-effektivt-satt-att-marknadsfora- sig-pa/

Statista (u.å.) COVID-19: global revenue of travel and tourism industry 2020 (u.å.) Available at: https://www.statista.com/forecasts/1103426/covid-19-revenue-travel-tourism-industry-forecast (Hämtad 2020-12-28).

Statistiska Centralbyrån - BNP-indikatorn: Sveriges ekonomi krymper kraftigt (u.å.) Statistiska Centralbyrån. Available at: http://www.scb.se/om-scb/nyheter-och-pressmeddelanden/bnp- indikatorn-sveriges-ekonomi-krymper-kraftigt/ (Hämtad: 2020-12-28).

58 Sveriges Radio, Vulkanutbrott under glaciären Eyjafjallajökull (2010-04-16) https://sverigesradio.se/artikel/3648175 (hämtad: 2020-12-31)

Sveriges Radio, Askmoln stoppade flygtrafiken i Europa. (2010-12-30) https://sverigesradio.se/artikel/4268143 (hämtad: 2020-12-31).

Tillväxtverket, Framtidens besöksnäring (u.å.). Available at: https://tillvaxtverket.se/amnesomraden/affarsutveckling/turism-och-besoksnaring/framtidens- besoksnaring.html (Hämtad: 2021-01-01).

Tillväxtverket, Turism och besöksnäring efter coronapandemin (u.å.). Available at: https://tillvaxtverket.se/vara-tjanster/publikationer/publikationer-2020/2020-07-01-turism-och- besoksnaring-efter-coronapandemin.html (Hämtad 2020-12-28).

Tosey, P., Visser, M. and Saunders, M. (2012) ‘The origins and conceptualizations of “triple- loop” learning: A critical review’, Management Learning, 43, pp. 291–307. doi: 10.1177/1350507611426239.

TUI, Snabba fakta om TUI Nordic och TUI Group (u.å.). Available at: https://www.tui.se/om- tui/om-foretaget/vart-kundlofte/ (Hämtad 2020-11-05).

TUI, Vårt arbete för en mer hållbar värld (u.å). Available at: https://www.tui.se/om-tui/hallbarhet-pa-resan/ (Hämtad 2021-01-14)

UNWTO, Tourism and COVID-19 – unprecedented economic impacts (u.å.). Available at: https://www.unwto.org/tourism-and-covid-19-unprecedented-economic-impacts (Hämtad: 2020- 12-31).

Vetenskapsrådet (2002) Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning. Stockholm: Vetenskapsrådet.

Wang, J. (2008) ‘Developing Organizational Learning Capacity in Crisis Management’:, Advances in Developing Human Resources. doi: 10.1177/1523422308316464.

WHO (u.å.). Available at: https://www.who.int/about (Hämtad: 2020-12-30).

59 Bilagor

Intervjuguide - Hotell

A. BAKGRUND - GENERELLA FRÅGOR

1. Beskriv vem du är. 2. Beskriv din roll på företaget. 3. Hur länge har du jobbat inom din tjänst ? 4. Vilka typer av kunder brukar vistas? (Turister, affärsmän mm) 5. Hur stor andel av era kunder är utländska turister?

B. MARKNADSFÖRING 1. Vad brukar ni använda för marknadsföringskanaler? (Digitala marknadsföringskanaler?) 2. Vilka kanaler upplever ni är de mest effektiva för att nå er målgrupp/målmarknad? 3. Beskriv så gott som möjligt hur ni har marknadsfört hotellet innan år 2020, alltså pre-covid. Vad var målet med dessa strategier? 4. Har vissa strategier visat sig vara mer effektiv än andra? 5. Vem är ansvarig för att skapa marknadsföringsstrategier? 6. Har era strategier varit desamma under corona pandemin? Om ja, på vilket sätt är de annorlunda? (andra kanaler också?) 7. Hur har era marknadsföringsstrategier utvecklats i samband med Covid-19s utveckling? (Kolla på strategier beroende på perioder/kvartal, dvs jan-mar (innan och när Covid-19 deklarerades som en pandemi), apr-jun, jul-sep. 8. Fick ni fler besökare under sommaren när restriktionerna från Folkhälsomyndigheten lättade? (mitten på juni). Hur har hösten varit? 9. Upplever ni att era strategier har varit lönsamma/effektiva? Hur mäter ni detta? 10. Är era kortsiktiga och långsiktiga strategier annorlunda? (kommande 6mån-1.5år VS 2-5 år framåt) På vilka sätt?

60 C. KRISHANTERING

1. Pandemin sägs vara en kris. Hur definierar ni en kris? 2. Har ni varit med om en kris tidigare? Vilken typ av kris? Förklara! 3. Har ni en krisplan? Varierar den beroende på typen av kris? Beskriv den! 4. Genomförs/erbjuds utbildningar inom krishantering inom företaget? 5. Vem fattar beslut gällande krishantering? Skiljer sig detta mellan era hotell eller berör det hela kedjan? 6. Hur mycket frihet har ni att genomföra strategiförändringar på lokal nivå? 7. Upplever ni att denna kris har varit svårhanterad? Har den skiljt sig från föregående kriser? 8. Vilka har varit de största utmaningarna med denna kris? 9. Hur har rutiner förändrats inom företaget under den nuvarande corona krisen? 10. Hur har ni hanterat personalen under krisen? 11. Har ni ändrat era hygienrutiner sedan corona pandemin inträffade? På vilka sätt? 12. Upplever ni att ni har fått lärdomar av pågående kris? På vilka sätt? 13. Finns det ett feedback system där ni diskuterar/ändrar strategier? 14. När och hur införs en ny idé/strategi?

Uppföljningsfrågor

1. Stämmer det att er nuvarande långsiktiga strategiska marknadsföring är den som uttrycks i er hemsida? Alternativt: Har ni några andra offentliga dokument som beskriver er långsiktiga strategiska marknadsföring? 2. Har era kortsiktiga anpassningar till den kris som Covid-19 pandemin representerat påverkat er långsiktiga strategiska marknadsföring? 3. Förväntar ni er att det kommer att ske en förändring i er långsiktiga strategiska marknadsföring?

61 Intervjuguide - Resebyråer

A. BAKGRUND - GENERELLA FRÅGOR

1. Beskriv vem du är. 2. Beskriv din roll på företaget. 3. Hur länge har du jobbat inom din tjänst ? 4. Hur stor andel av era kunder är utländska turister?

B. MARKNADSFÖRING

1. Hur har ni marknadsfört turistbyrån? Pre-covid? 2. Vad brukar ni använda för marknadsföringskanaler? (Digitala marknadsföringskanaler?) 3. Vilka kanaler upplever ni är de mest effektiva för att nå er målgrupp/målmarknad? 4. Vad var målet med dessa strategier? 5. Hur samarbetar ni med hotell i Sverige? 6. Har vissa strategier visat sig vara mer effektiv än andra? 7. Vem är ansvarig för att skapa marknadsföringsstrategier? 8. Vem stöttar vem? Marknadsför hotellen och turistbyråerna varandra? Är hotell delaktiga i marknadsföring på turistbyråernas hemsida? Förklara! 9. Har era strategier varit desamma under corona pandemin? Om nej, på vilket sätt är de annorlunda? (Andra kanaler också?) 10. Hur har era marknadsföringsstrategier utvecklats i samband med Covid-19s utveckling? (Kolla på strategier beroende på perioder/kvartal, dvs jan-mar (innan och när Covid-19 deklarerades som en pandemi), apr-jun, jul-sep. 11. Fick ni fler turister under sommaren när restriktionerna (från Folkhälsomyndigheten) lättade? (mitten på juni). Hur har hösten varit? 12. Upplever ni att era strategier med hotellen har varit lönsamma/effektiva under 2020? Hur mäter ni detta? 13. Finns det en skillnad mellan de aktörer eller antalet aktörer ni samarbetar med under Covid- 19 jämfört med tidigare? 14. Är era kortsiktiga och långsiktiga strategier annorlunda? (kommande 6 mån-1,5 år vs 2-5 år framåt) På vilka sätt?

62 C. KRISHANTERING

1. Pandemin sägs vara en kris. Hur definierar ni en kris? 2. Har ni varit med om en kris tidigare? Vilken typ av kris? Förklara! 3. Har ni en krisplan? Varierar den beroende på typen av kris? Beskriv den! 4. Genomförs/erbjuds utbildningar inom krishantering inom företaget? Vem fattar beslut gällande krishantering? 5. Hur mycket frihet har ni att genomföra strategiförändringar på lokal nivå? 6. Upplever ni att denna krisen har varit svårhanterad? Har det skiljt sig från föregående kriser? 7. Vilka har varit de största utmaningarna med denna kris? 8. Hur har rutiner förändrats inom företaget under nuvarande corona krisen? 9. Hur har ni hanterat personalen under krisen? 10. Finns det en plan för hur ni/industrin kan återhämta sig kommande åren? 11. Hur tror ni Covid-19 pandemin har påverkat turismindustrin i Sverige? 12. I vilka avseenden har pandemin påverkat just ert företag? 13. Finns det ett feedback system där ni diskuterar/ändrar strategier? 14. När och hur införs en ny idé/strategi? 15. Upplever ni att ni har fått lärdomar av pågående kris? På vilka sätt?

Uppföljningsfrågor