θωερτψυιοπασδφγηϕκλζξχϖβνµθωερτ

ψυιοπασδφγηϕκλζξχϖβν µθωερτψυιοπ ασδφγηϕκλζξχϖβνµθωερτψυιοπασδφγη ϕκλζξχϖβνLedelsµθωερτψυιοπασδφγηϕκλζξχe i kommunikationens magt ϖβνµθωερτψυιοπασδφγηϕκλζξχϖβνEt speciale om ledelseskommunikation i en µθ ωερτψυιοπασδφγηϕκτψυιοπασδφγηϕκλkommunal sammenlægningsproces Af: Marie Jørgensen Cand.soc. Politisk Kommunikation og Ledelse ζξχϖβνµθωερτψυιοπασδφγηϕκλζξχϖβVejleder: Dorthe Pedersen, LPF, CBS Antal normalsider: 80,5 à 2275 anslag νµθωερτψυιοπασδφγηϕκλζξχϖβνAfleveringsdato: 2. juni 2008 µθωε ρτψυιοπασδφγηϕκλζξχϖβν µθωερτψυιο πασδφγηϕκλζξχϖβνµθωερτψυιοπασδφγ ηϕκλζξχϖβνµθωερτψυιοπασδφγηϕκλζ ξχϖβνµθωερτψυιοπασδφγηϕκλζξχϖβν µθωερτψυιοπασδφγηϕκλζξχϖβνµθωερτ ψυιοπασδφγηϕκλζξχϖβνµρτψυιοπασδ φγηϕκλζξχϖβνµθωερτψυιοπασδφγηϕκλ ζξχϖβνµθωερτψυιοπασδφγηϕκλζξχϖβ νµθωερτψυιοπασδφγηϕκλζξχϖβνµθωε ρτψυιοπασδφγηϕκλζξχϖβνµθωερτψυιο πασδφγηϕκλζξχϖβνµθωερτψυιοπασδφγ ηϕκλζξχϖβνµθωερτψυιοπασδφγηϕκλζ ξχϖβνµθωερτψυιοπασδφγηϕκλζξχϖβν µθωερτψυιοπασδφγηϕκλζξχϖβνµθωερτ ψυιοπασδφγηϕκλζξχϖβνµθωερτψυιοπ ασδφγηϕκλζξχϖβνµθωερτψυιοπασδφγη ϕκλζξχϖβνµρτψυιοπασδφγηϕκλζξχϖβ Abstract If management is communication, giving the different perceptions of how one can fathom the concept of communication a closer look becomes interesting in the context of change man‐ agement and change communication in a local government reform. Denmark has recently gone through a widescale local government reform changing the number of municipalities from 271 to 98. During this reform focus has been on management and communication, and this is thus the focus of this thesis. The overall focus lies on the main concepts: communica‐ tion, change and organisation.

The point of departure for the thesis is a description of the different perceptions of communi‐ cation. Hereafter two frequently used and representative means of communication in regards to change management literature are analyzed using Michel Foucault’s concept of governmen‐ tality. The analysis shows that these two management approaches use a hermeneutic percep‐ tion of communication and the challenges this entails.

This analysis is followed by a similar analysis of how the leaders of Silkeborg municipality have used this approach to communicate their new mission, vision and set of values for the post‐reform municipality. The aim of the two analyses is to shed light on how management literature is shaping the ways to govern by its perception of communication and how this is seen in practice.

Thirdly the thesis shows another and radically different approach to communication in the field of management; Niklas Luhmann’s perception of communication. The aim is to show that by perceiving communication from this perspective, other areas of management becomes im‐ portant and this insight might give municipal leaders other means to tackle the challenge that is communicating a fusion.

The conclusion is that using a hermeneutic approach to communication, you assume that communication is possible and doable, and that you can communicate a message from the top and downwards in an organisation and thus change the behaviour of others. By using Niklas Luhmann’s perspective you can prepare yourself as a leader to the possibility that your mes‐ sage might not come across the way you wanted it to, and perhaps does not come across at all. Management in this perspective comes down to creating room for decision‐making and basis for adoption of communication.

2 Tak til … Mange forskellige mennesker har haft indflydelse på, at dette speciale er blevet en realitet, og til dem skal der lyde en tak.

Først og fremmest skal lyde en tak til Helle Sehested, min tidligere kollega fra KL, Kommuner‐ nes Landsforening, der fik mig sporet ind på emnet sidste forår på en fortovscafe i Bruxelles. Dernæst skal lyde en tak til Anne‐Mette Scheibel, også fra KL, for gode råd ift. case og yderli‐ gere vinkling af problemet.

Mine kontakter i Silkeborg, Flemming Poulsen og Frank Høy, skal have tak for deres hjælp med at skaffe materiale om kommunens sammenlægningsproces. Ligeledes skal de begge sammen med de andre interviewede, Jann Hansen, Hanne Ahrens og Anne‐Mette Juhl, have tak for deres tid og velvilje.

Mine trofaste læsemakkere, Anne og Hanna, skal have tak for god faglig sparring og moralsk opbakning på læsesalen.

Min vejleder, Dorthe Pedersen, skal have tak for de efterhånden mange timer, vi har brugt på hendes kontor i arbejdet med at justere og finpudse specialet.

Til slut skal lyde en tak til min kæreste, Esben, fordi han har kunnet holde mig ud og har støt‐ tet mig gennem en lang og krævende proces.

3

Indholdsfortegnelse Abstract...... 2 Tak til … ...... 3 Indholdsfortegnelse...... 4 Kapitel 1: Indledning – specialets hvad, hvordan og hvorfor...... 6 Figur 1: Antal af sammenlægningskommuner med kommunikationspolitikker ...... 8 Opgavens baggrund og formål ...... 8 Problemformulering ...... 9 De forskellige kommunikationsopfattelser ...... 10 Transmissionsparadigmet ...... 11 Figur 2: Lasswells transmissionsmodel ...... 11 Figur 3: Shannon & Weavers transmissionsmodel...... 12 Det hermeneutiske paradigme...... 13 Figur 4: Den hermeneutiske cirkel ...... 13 Det systemteoretiske paradigme; Luhmanns kommunikationsforståelse ...... 15 Opsummering ...... 16 Figur 5: Oversigt over markante forskelle mellem de forskellige kommunikationstilgange...... 16 Kapitel 2: Analysestrategi, teori og metode ...... 17 Hvad er analysestrategi?...... 17 Teoretisk afsæt ...... 18 Michel Foucault...... 18 Begrebsafklaring ...... 19 Niklas Luhmann...... 24 Begrebsafklaring ...... 25 Hvorfor kombinationen Luhmann og Foucault? ...... 29 Analysernes strategier ...... 29 Analyse af den hermeneutiske kommunikationstilgang i teori og praksis, kapitel 3...... 30 Den systemteoretiske tilgangs bidrag til diskussionen, kapitel 4...... 31 Metodisk beskrivelse ...... 31 Empiri...... 31 Kapitel 3: Analyse af den hermeneutiske kommunikationstilgang i teori og praksis.... 34 Analyse af to opskrifter på hermeneutisk forandringskommunikation (1a) ...... 37 Figur 6: Forventningscirkel à la Helle Petersen...... 37 Analyse af Helle Petersens forandringsredskab...... 39 Figur 7: Kommunikationsplan à la Helle Petersen ...... 39 Figur 8: Niveauer af kommunikation...... 40 Figur 9: Cen/lok‐strategien...... 42 Opsummering ...... 45 Analyse af John P. Kotters forandringsredskab ...... 47 Figur 10: Kotters 8‐trinsmodel...... 47 Trin 1: Etablering af en oplevelse af nødvendighed...... 48 Trin 2: Oprettelse af den styrende koalition ...... 49 Trin 3: Udvikling af en vision og en strategi...... 49 Trin 4: Formidling af forandringsvisionen...... 50 Trin 5: Skabe grundlag for handling på bred basis...... 52

4 Trin 6: Generering af kortsigtede gevinster ...... 52 Trin 7: Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring...... 53 Figur 11: Forandring i systemer med forskellig indbyrdes afhængighed ...... 53 Trin 8: Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen ...... 54 Opsummering ...... 55 Delkonklusion 1...... 57 Analyse af en case: Silkeborg Kommunes MVV, hermeneutik i praksis (1b)...... 59 Silkeborgs fremgangsmåde gennem sammenlægningsprocessen ...... 59 Analyse af Silkeborg Kommunes arbejde med mission, vision og værdier ...... 60 Figur 12: Silkeborgs MVV ...... 60 Opsummering ...... 66 Delkonklusion 2...... 69 Kapitel 4: Den systemteoretiske tilgangs bidrag til diskussionen ...... 70 Det principielle eksempel, systemteoriens rammer...... 72 Den systemteoretiske kommunikationsopfattelse...... 72 Den systemteoretiske organisationsopfattelse...... 73 Figur 13: Funktionssystemerne, medier og symbolsk generaliserede koder...... 74 Figur 14: Polykontekstualitet præsenteret som en iagttagelsesmatrix ...... 75 Det systemteoretiske forandringsbegreb...... 77 Andre systemteoretiske begreber med relevans for forandringsledelse...... 77 Det praktiske eksempel, systemteoretisk konsulentbistand ...... 79 Konsulentbidrag ...... 80 Opsummering ...... 84 Kapitel 5: Konklusion...... 86 Litteratur­ og kildefortegnelse ...... 89 Bilagsfortegnelse ...... 92

5 Kapitel 1: Indledning – specialets hvad, hvordan og hvorfor Formålet med dette indledende afsnit er at føre læseren af dette speciale ind i det område, opgaven vil dreje sig om, altså opgavens analysegenstand. Jeg vil forklare mit analytiske blik og iagttagelsesvinkel på genstanden. Yderligere vil jeg forklare, hvorfor jeg gør, som jeg gør.

Specialets overordnede tema er kommunikation og ledelse i forbindelse med den nyligt over‐ ståede kommunesammenlægning. Det offentlige Danmark har i de sidste år gennemgået en omfattende forandring, og man har skullet gøre sig umage for ikke at opdage, at der har fun‐ det en større strukturel omlægning af det lokale administrative niveau sted. Stort set alle dan‐ skere er blevet påvirket af denne forandring, fordi deres hjemkommune enten er blevet lagt sammen med nabokommunen, og rådhuset dermed er flyttet eller lign., eller deres bopæls‐ kommune har overtaget opgaver fra de tidligere amter. Og ikke mindst vil mange danskere have oplevet opgave‐ og strukturreformen på tæt hold, fordi omkring 10 % af den danske be‐ folkning er kommunalt ansatte1.

Organiseringen af det nye danmarkskort blev foranlediget af regeringen i form af partierne Venstre og Det Konservative Folkeparti den 1. oktober 2002 i forbindelse med Folketingets åbning. Der blev nedsat en strukturkommission til at komme med bud på, hvordan det kom‐ munale landkort skulle se ud i fremtidens Danmark. På baggrund af denne strukturkommissi‐ ons betænkning indgik regeringen i juni 2004 en aftale med Dansk Folkeparti om at gennem‐ føre en strukturreform på det decentrale niveau i Danmark. Den 1. januar 2007 trådte de nye kommunegrænser så i kraft.

Rundt om i kommunerne begyndte man, straks efter at regeringen havde indgået aftale med Dansk Folkeparti, at overveje, hvordan denne massive ændring i den kommunale verden skul‐ le gribes an. Nogle begyndte at bejle til attraktive nabokommuner for at undgå ”tvangsægte‐ skaber” med mindre attraktive naboer, mens andre begyndte at forberede organisationerne internt til den kommende, store omvæltning. Andre igen gjorde helt andre ting. Men fælles for alle de kommunale initiativer var, at der stod ledere bag de mange beslutninger, der skulle

1 Ca. 518.000 danskere er kommunalt ansatte. Kilde: www.kl.dk

6 træffes, og der var hensyn, der skulle tages til de medarbejdere, der ville blive påvirket af re‐ formen.

Det er således den ledelsesmæssige opgave, der har vakt min interesse og dermed er bag‐ grunden for emnevalget til denne opgave. Et så omfattende reformprojekt, der ikke bare har udvidet kommunernes størrelse og opgaveportefølje, men også har lagt op til en ”firmatise‐ ring” af kommunerne (jf. Frandsen mfl. 2005, p. 47), må have medført en masse overvejelser og valg som kommunal leder. Leif Pjetursson har udgivet en bog, som han har kaldt ”Når le‐ delse er kommunikation”, og det er denne tilgang, jeg har ladet mig inspirere af (Pjetursson 2005). Den forandringsledelse og forandringskommunikation, som processen har krævet, er interessant at studere, fordi hvis ledelse er kommunikation, så bliver det interessant at stude‐ re, hvad kommunikation er, og hvordan man kan opfatte og anvende de forskellige kommuni‐ kationstilgange, der findes, og hvad dette så efterfølgende sætter af mulighedsbetingelser for ledelse.

Men forandringskommunikation er ikke et entydigt begreb, idet flere skoler overlapper hin‐ anden, og alle prøver at fylde deres eget indhold i begrebet. Fænomenet forgrener sig i foran‐ dringsledelse og forandringskommunikation, som i nogle tilfælde opfattes som én og samme ting, og i andre som to forskellige. På engelsk anvendes begrebet change management og ikke i så høj grad change communication2.

I dette speciale vil fokus særligt være på den kommunikative del af forandringsledelse, blandt andet fordi KL ved Opgave‐ og Strukturreformens begyndelse udpegede kommunikation som en afgørende faktor for en succesfuld sammenlægning (Kommunikation i de nye kommuner, p. 3). Denne anbefaling har fået sammenlægningskommunerne til at fokusere på kommunika‐ tion i processen, og det bliver derfor interessant at studere, hvordan de kommunale lederes valg af kommunikationsstrategi påvirker organisationen under forandringsprocessen. Ligele‐ des er det interessant at undersøge, hvordan den måde, lederne tænker og arbejder med kommunikation på, sætter rammerne for ledelse i forandringsprocessen. Yderligere er der, efter jeg påbegyndte specialet, udkommet en forskningsrapport ”Kommunaldirektøren og

2 En søgning på Google på ”change communication” giver ca. 137.000 hits mod 7.020.000 hits på ”change management”. Tilsvarende søgning på dansk giver ca. 60.400 hits på ”forandringskommunikation” mod 34.400 hits på ”forandringsledelse”.

7 kommunikationsstrategien”3 stilet til kommunaldirektørerne. Fokus fra KL’s side er altså ret‐ tet mod kommunikationen i kommunerne og særligt ledelseskommunikation.

Nedenstående figur viser også, at langt de fleste af de 65 nye kommuner har prioriteret at lave en egentlig kommunikationsstrategi:

Figur 1: Antal af sammenlægningskommuner med kommunikationspolitikker

Kilde: Kommunikation i de nye kommuner, p. 5 Begreberne kommunikation, forandring og organisation er derfor dem, dette speciale vil dreje sig omkring.

Opgavens baggrund og formål Jeg har på baggrund af såvel studium som studiejob fulgt denne sammenlægning på tæt hold og med stor interesse. Under min ansættelse på KL i perioden vinter ’06 til sommer ’07 havde reformen indflydelse på arbejdet, fordi KL’s medlemmer ændrede form og antal i netop den periode. Det betød, at mange arbejdsgange skulle ændres, kontaktpersoner i den enkelte kommune blev flyttet til andre, og ikke mindst ændrede kommunernes indstilling sig til KL som organisation. De nye større kommuner udgjorde pludselig mere komplekse og mere res‐ sourcestærke medlemmer, som derfor krævede mere af deres fællesorganisation. – Det gør de til stadighed.

3 Rapporten, som har form af en pjece, er udarbejdet af Anker Brink Lund og Mia Nyegaard fra CBS International Center for Business and Politics og kan downloades på KL’s hjemmeside www.kl.dk

8 For så vidt mit studium har reformen gjort mig nysgerrig i forhold til de udfordringer, der måtte være på det kommunikative og ledelsesmæssige område i en så omfattende sammen‐ lægningsproces. – Hvordan de valg, man træffer som leder om kommunikationsstrategi i sammenlægningsprocessen, får betydning for det ledelsesmæssige råderum, man efterfølgen‐ de har.

Min kontakt i Center for Organisation og Ledelse på KL, Anne‐Mette Scheibel, anbefalede mig at skrive om Silkeborgs håndtering af kommunesammenlægningen, fordi de havde gjort en særlig stor indsats på det kommunikative område både før, under og efter sammenlægningen. Jeg har derfor valgt at se på, hvordan ledelsen i netop denne kommune har grebet reformen an. Mere præcist vil jeg undersøge, hvordan ledelsens kommunikation omkring den nye kommunes fælles værdisæt afslører de udfordringer, organisationen sættes over for.

Formålet med at skrive om dette emne er således at blive klogere på, hvordan man som kom‐ munal leder er styret af de redskaber, man vælger at anvende til sin ledelse, særligt ens måde at kommunikere på, eller rettere tænke kommunikation på. Efterfølgende vil jeg give et bud på, hvordan man med et systemteoretisk blik på kommunikation kan se anderledes på foran‐ dringsprocesser, og hvilke muligheder det kan give en sammenlagt kommune.

Problemformulering Ovenstående interesse har ledt mig til følgende problem, som jeg ønsker at undersøge i dette speciale: Hvordan skaber de kommunikationstilgange, der står til rådighed for de kommunale le­ dere, forskellige mulighedsbetingelser for ledelse i en fusionsproces? Herunder bliver det interessant at se, hvordan man i en kommune har båret sig ad i praksis: Hvordan italesætter ledelsen i Ny Silkeborg Kommune arbejdet med værdier for den nye kommune i forsøget på at skabe en fælles identitet, og hvilken kommunikationsforståelse anvendes? Og til slut: Hvordan kan den systemteoretiske tilgang bidrage med alternative vinkler på denne problemstilling?

9 De forskellige kommunikationsopfattelser Da ledelseskommunikation er omdrejningspunktet for specialet, vil jeg i dette afsnit beskrive de tre vigtigste tilgange til kommunikation. Jeg har måttet afgrænse mig fra at beskrive begre‐ berne organisation og forandring, til trods for at disse også spiller en vigtig rolle i forhold til opgavens problemstilling. Jeg har valgt at præsentere kommunikation frem for forandring og organisation, da jeg mener, at kommunikation er det vigtigste begreb af de tre. De tre begre‐ ber flyder ind i hinanden, som den senere analyse vil vise, og derfor er mit primære fokus ne‐ denfor altså udelukkende på at beskrive, hvordan kommunikation fremstilles på tre forskelli‐ ge måder i kommunikationsforskningen. Dette betyder dog ikke, at de andre begreber ikke er vigtige og tildeles betydning senere i analysen.

Det kan være svært at definere præcist, hvad ordet ”kommunikation” dækker over. Roy Lan‐ ger siger meget rammende i sin artikel ”Hvad er kommunikationsvidenskab?”: Kommunikation er et inflationært begreb: Sprog er kommunikation. Mad er kommunikation. Kultur er kommunikation. Kunst er kommunikation. Kroppen er kommunikation. Tøj er kommunikation. Organisationer er kommunikation. Hele samfundet er kommunikation. ALT er efterhånden kommunikation … (Langer ?4, p. 2) Med dette komplekse udgangspunkt vil jeg forsøge at definere, hvad jeg mener, der kan be‐ tragtes som de tre væsentligste retninger inden for kommunikationsteori og kommunikati‐ onstilgange. Jeg vil nedenfor skitsere de forskellige retninger og komme med eksempler på teoretikere, som har gjort sig særligt bemærket inden for hver retning.

Formålet med at lave denne præsentation af de tre forskellige måder at arbejde med kommu‐ nikation på er, at jeg mener, at man som leder sætter rammerne for sin ledelsesstil og effekten af ens lederskab, alt efter hvordan man tænker kommunikation. Hvis man bevidst eller ube‐ vidst benytter sig af fx den første af de tre tilgange, så antager man, at når man har sagt noget til en medarbejder, så har vedkommende forstået det og vil agere derefter. De andre skoler har andre opfattelser, og alt efter hvilken skole man agerer efter som leder, vil ens ledelsesstil bære præg af det.

4 Artiklen er trykt i et tidsskrift, der ikke er påtrykt årstal

10 Transmissionsparadigmet Denne tilgang til kommunikation er den mest gængse forståelse af, hvad kommunikation er. Den er baseret på transmissionsparadigmet, hvor kommunikation opfattes som transmission af et budskab fra en afsender til en modtager (Just mfl. 2007, p. 27). Denne måde at tænke kommunikation på har været og er til tider stadig udgangspunktet for kommunikation i orga‐ nisationer og virksomheder både internt og eksternt.

For transmissionsparadigmet gælder, at kommunikation er en lineær og sekventiel proces, hvor afsenderens intention er at påvirke modtagerens bevidsthed eller adfærd (Frandsen mfl. 2001, p. 35). Den har sine rødder i en teknisk, matematisk tilgang til kommunikation fra tele‐ fonens tidligste år i USA, hvor man forskede i, hvad der kunne betegnes som effektiv kommu‐ nikation (Just mfl. 2007, p. 27). Kommunikationen kan måles på sin effekt, og hvis denne ude‐ bliver, er der tale om fejlslagen kommunikation. De mest anvendte modeller, der repræsente‐ rer transmissionsparadigmet, er Harold Lasswells kommunikationsmodel og Claude Shannon & Warren Weavers kommunikationsmodel (Frandsen mfl. 2001, p. 35).

Begge modeller illustrerer en lineær bevægelse, hvor afsender sender et budskab gennem et medie til modtager. I disse modeller er afsenderen i centrum, idet afsender bestemmer og ud‐ sender budskabet. Modtager er i den anden ende af processen og opfattes som en passiv mod‐ tager af det afsendte budskab.

Transmissionsmodellen illustreres således af Lasswell:

Figur 2: Lasswells transmissionsmodel

Hvem? Siger hvad? I hvilken kanal? Til hvem? Med hvilken effekt?

Kilde: Just mfl. 2007, p. 29

11 Shannon og Weaver illustrerer deres transmissionsmodel således:

Figur 3: Shannon & Weavers transmissionsmodel

Kilde: Just mfl. 2007, p. 28

Et eksempel på, hvordan denne kommunikationsmetode ville komme til anvendelse i praksis, ville være, hvis en kommunaldirektion valgte blot at kommunikere deres beslutninger om en kommunal sammenlægning i fx et medarbejderblad eller på kommunens intranet og så for‐ vente, at medarbejderne følte sig rustet til at imødegå sammenlægningen og klædt på til at varetage de opgaver, der forventedes af dem. –Og ikke mindst førte beslutningerne ud i livet.

12 Det hermeneutiske paradigme Når det kommer til social interaktion og kommunikation i samspil, kaldes dette ofte for socio‐ lingvistik. Dette er en fællesbetegnelse, der dækker over flere forskellige tilgange til emnet. Samlende for sociolingvisterne er deres fokus på forholdet mellem sociokulturelle faktorer og den måde, mennesker kommunikerer på (Just mfl. 2007, p. 39). Jeg har udvalgt enkelte teore‐ tikere til at give et billede af, om end ikke udtømmende, hvad denne skole indebærer.

Man kommer ikke uden om hermeneutikkens kommunikationsforståelse, når man taler social interaktion. Vigtigst for hermeneutikken er begrebet forforståelse, som er en størrelse, man ikke kan komme uden om, når man i den sociale interaktion forsøger at optage information og forstå de andre, der indgår i interaktionen. Hermeneutikken foreskriver, at man anvender sine egne erfaringer, erindringer, oplevelser og forudforståelser til at forstå noget nyt. En klassisk figur, som kendetegner hermeneutikken, er den hermeneutiske cirkel, som foreskri‐ ver, at forståelsen af helheden altid udspringer af en forståelse af enkeltdelene; for at forstå en del af helheden, må man forstå helheden og omvendt må forstå delen for at forstå helheden (Gulddal og Møller 1999, p. 19).

Den hermeneutiske cirkel illustreres ofte som nedenfor:

Figur 4: Den hermeneutiske cirkel

Del Helhed

Kilde: Egen tilblivelse

For en hermeneutisk kommunikator består den vigtigste opgave i at være bevidst om sine egne forforståelser, således at man ikke overhører afsenderens mening og læser sin egen ind i samtalen. Denne problematik er beskrevet af Gadamer, der siger således: Det kræver en særlig kritisk anstrengelse at befri sig fra den fordom, man nærer til fordel for det skrevne, og også her skelne mellem mening og sandhed – ligesom ved alle mundtlige påstande (Gadamer 1999, p.

13 134). Sagt på en anden måde: Det er de uigennemskuede fordommes herredømme, der gør os døve overfor den sag, som taler i overleveringen (ibid. p. 131). Det er altså kompliceret at frigø‐ re sig fra sine egne forforståelser, når man indgår i en kommunikationsrelation med andre mennesker.

En anden repræsentant for den hermeneutiske skole er Erving Goffman. Goffman mener at have konstateret konturerne af en særlig og funktionel samhandlingsorden, der på en ordnet og koordineret facon sikrer udveksling og kommunikation mellem mennesker i ansigt til ansigt­ situationer (Jacobsen & Kristiansen in Goffman 2004, p. 18). Goffman citeres især for sin udta‐ lelse om, at det mest rigtige studie af samhandling ikke fokuserer på individet og dets psykologi, men på de syntaktiske relationer mellem de handlinger, der udføres af personer under fælles tilstedeværelse (ibid. p. 18), og han placerer sig således ikke blot i den sociologiske tradition, men også i høj grad i den lingvistiske, idet han ikke blot tillægger forforståelse og interaktion en rolle i udfaldet af kommunikation, men også det rent sproglig/syntaktiske materiale.

I en kommunal sammenhæng vil den hermeneutiske kommunikationsforståelse komme i brug, hvis man tager modtagerens, i dette tilfælde medarbejdernes, situation og hverdag med i overvejelserne omkring, hvordan og hvad man skal kommunikere. Hvis den kommunikeren‐ de ledelse hele tiden overvejer konsekvenserne af budskabet for modtagerne og gør dem til deres forforståelse, og vel at mærke hele tiden opdaterer denne forforståelse (jf. den herme‐ neutiske cirkel), vil de kunne kommunikere med medarbejderne.

14 Det systemteoretiske paradigme; Luhmanns kommunikationsforståelse Niklas Luhmann byder til med et radikalt andet bud på, hvordan man kan betragte kommuni‐ kation. Luhmann arbejder ikke med et individbegreb i den gængse forstand, og hans kommu‐ nikationsbegreb må derfor adskille sig fra de ovenstående, som arbejder primært med en af‐ sender og en modtager eller interaktion mellem individer. Luhmann har dog begrebet psykisk system, som er det tætteste, vi kommer på et individbegreb. Men ikke desto mindre kan disse systemer hverken afsende eller modtage budskaber eller kommunikation, i den forstand de ovenfor stående paradigmer forstår det (Kneer & Nassehi 2004, p. 84). For Luhmann består alting altså af kommunikation, og kommunikationen er alle steder. Kommunikation foregår inden i systemerne, der anvender systeminterne logikker og binære koder udtrykt i semanti‐ ske kondenseringer, omkring hvilke deres kommunikation struktureres. Ligeledes foregår kommunikation rundt om systemerne, men man kan ikke tale om, at kommunikation overfø‐ res fra et system til et andet.

Luhmanns kommunikationsforståelse er rekursiv og består af tre selektioner, nemlig informa‐ tion, meddelelse og forståelse. Det rekursive aspekt skal forstås således, at man må se på de tre selektioner bagfra for at afgøre, om der er tale om kommunikation. Kun hvis den kommu‐ nikation, der følger efter de tre selektioner, knytter an til den første kommunikation, kan man tale om, at der i det hele taget har fundet kommunikation sted i den første del. ”Når en kom‐ munikativ handling følger efter en anden, prøver denne altid, om den forudgående kommuni‐ kation er blevet forstået” (Luhmann 2000, p. 184). Med Luhmann forstås og konstrueres kommunikation altså baglæns.

Idet systemerne er kognitivt åbne (Frankel in Højlund & Knudsen 2003, p. 63), kan de vælge at knytte an til omverdenens kommunikation. Der er således ikke tale om en afsender og en modtager, men om en kontingent proces, ingen er herre over, og systemerne bestemmer selv, hvad de vil indoptage af omverdenens kommunikation5.

5 Dette fænomen kaldes irritation og vil sammen med en nærmere gennemgang af Luhmanns kommunikationsforståelse blive præsenteret yderligere i kapitel 4.

15 Opsummering Jeg har udarbejdet nedenstående skema for på den måde at skabe et overblik over ligheder og forskelle på de ovennævnte kommunikationstilgange ud fra selvvalgte parametre, som kan bidrage til at forstå skellet mellem disse kommunikationsforståelser.

Figur 5: Oversigt over markante forskelle mellem de forskellige kommunikationstilgange Transmissionsparadigmet Det hermeneutiske para- Det systemteoretiske digme paradigme

Kommunikation Kommunikation overfø- Kommunikation er dia- Kommunikation er over- forstås som res mellem menne- log. alt, men ikke relateret til sker/individer. individer.

Forhold mellem Modtageren er passiv. Afsender må forstå mod- Forståelsen af kommuni- afsender/ Afsender gør arbejdet og tager og være opmærk- kation som noget, der modtager determinerer processens som på egne forforståel- foregår mellem to indivi- succes. ser i kommunikationen. der, opløses.

Modtager er delvis pas- Systemerne kommunike- siv. rer efter egne logikker og binære koder og vælger selv, om de vil lade sig irritere af omverdenens kommunikation.

Teksten/ordenes Ingen betydning. Ordene har betydning, Ord og tekst får sin me- betydning såfremt afsender vægter ning i semantiske kon- sine ord i forhold til mod- denseringer i sproget, tager ud fra sin for- men meningen kan ikke forståelse. planlægges.

Succesmåling Kommunikation kan Hvis afsender forstår Succeskriteriet for kom- ”lykkes” og måles. modtager rigtigt og munikation er, hvorvidt kommunikerer derefter, den efterfølgende kom- kan kommunikation lyk- munikation ”knytter an” kes. til den forudgående.

Kilde: Egen tilblivelse

Skemaet vil være forankringspunktet, når jeg senere (i kapitel 3) vil belyse, hvilken eller hvil‐ ke kommunikationsforståelser Helle Petersen, John P. Kotter og ledelsen i Silkeborg Kommu‐ ne knytter an til i deres redskaber til forandringskommunikation og kommunikation om ind‐ førelsen af en fælles mission, vision og værdier for Silkeborg Kommune.

16 Kapitel 2: Analysestrategi, teori og metode I denne del af opgaven vil jeg redegøre for mine strategiske valg i forhold til opgavens analy‐ sedele. Jeg ridser op, hvorledes jeg arbejder analysestrategisk gennem specialet, og i den for‐ bindelse forklarer jeg mine valg af teori og empiri for at nå til en forståelse af projektets pro‐ blemformulering.

I arbejdet med at udforme og finpudse opgavens problemformulering er det blevet klart, at jeg ikke ønsker en forklaring på problemstillingen, men derimod et blik som kan bidrage til forståelsen af, hvordan kommunikationen omkring forandring definerer den organisation, som skal forandres, både på det teoretiske niveau og i praksis. Jeg ønsker at skabe et overblik over kommunikationsbegrebets kompleksitet, og hvad det betyder for ledelse at vælge én kommunikationstilgang frem for en anden.

Hvad er analysestrategi? En analysestrategi er en strategi for, hvordan man vil forme og konditionere et blik, så verden står frem som iagttagelige iagttagelser, hvorimod en metodisk tilgang foreskriver analysegen‐ standen (Andersen 1999, p. 14). Med en analysestrategi er fokus på tilblivelse frem for væren, det vil sige at spørge ”hvordan” frem for ”hvad” (jf. Foucault 2000, p. 336). Sagt på en anden måde så er fordelen ved at gå analysestrategisk til værks at undgå at antage analysegenstan‐ den. Jeg ville fx antage analysegenstanden, hvis jeg blot gik ud fra, at Silkeborg Kommune kommunikerer på en bestemt måde, og startede min analyse derfra. Den analysestrategiske tilgang giver mig derimod mulighed for at lade empirien vise, hvad sagen er, i modsætning til metode, som producerer genstanden (Andersen 1999, p. 15).

Med denne fremgangsmåde skaber jeg et fundament for iagttagelse af anden orden. Iagttagel‐ se er et vigtigt begreb i blandt andet Niklas Luhmanns verden, og hans teoriapparat og analy‐ sestrategi fordrer analyser, hvor iagttageren bevæger sig på et iagttagelsesniveau af anden eller tredje orden.

Det er dog vigtigt at huske, at man med enhver epistemologisk betragtning løber ind i det problem, at enhver beskrivelse er en iagttagers konstruktion (ibid., p. 17). Det betyder, at jeg, til trods for at jeg iagttager andres iagttagelser som iagttagelser og derfor opererer på anden orden, selv vil iagttage på første orden og således være begrænset af min egen ”blinde plet”:

17 Mit blik på analysegenstanden udelukker andre blikke, og det betyder derfor, at der vil være ting eller vinkler, jeg ikke kan se med det blik, jeg vælger at se genstanden med. Blikket skaber genstanden, men også iagttageren (Esmark mfl. 2005, p. 10).

Teoretisk afsæt Herunder vil jeg beskrive, hvorfor mit valg er faldet på de to teoretikere, Niklas Luhmann og Michel Foucault, som jeg anvender gennem specialet til at belyse min analysegenstand.

En gennemgående tråd i analyserne er som nævnt – foruden begreberne organisation, kom‐ munikation og forandring – ledelse og styring. Niels Thygesen beskriver, at styring kan forstås som minimeringen af en forskel: ”Forudsætningen for styring er altid, at der først indsættes en forskel, som dernæst kan minimeres.” (Andersen & Thygesen, 2004, p. 12), fx forskellen mellem forventede produktionsomkostninger og reelle produktionsomkostninger i en virk‐ somhed.

Specialets analyser er delt op i to overordnede kapitler; kapitel 3 og 4. Kapitel 3 er en analyse af først to principielle eksempler på, hvordan konsulentverdenen og ledelseslitteraturen fore‐ slår, at man griber en forandringsproces an, siden et praktisk eksempel på, hvordan man i Silkeborg Kommune har grebet sammenlægningen an. Denne analyse er en praksisregimeana‐ lyse, som drager inspiration fra Michel Foucault og fortolkninger af hans metode. Fortolknin‐ gerne repræsenteres af Mitchell Dean, Lisa Dahlager og Kaspar Villadsen.

Det andet analysekapitel, kapitel 4, er en belysning af, hvad det systemteoretiske blik på kommunikation og organisation kan bidrage med i den aktuelle problemstilling. Kapitlet vil først være en gennemgang af, hvad teorien byder på, siden mit eget bud på, hvordan man med denne teori i baghånden vil kunne gribe en forandringssituation i en kommune an. Dette kapi‐ tel trækker i høj grad på Niklas Luhmann og hans teori om sociale systemer samt på fortolke‐ re af ham, primært Niels Åkerstrøm Andersens og Niels Thyge Thygesens analyser og analyse‐ tilgange.

Michel Foucault Mit valg af Michel Foucault som teoretisk inspiration er begrundet i, at han i sit forfatterskab behandler ikke bare magt, men subjektets handlerum i forhold til magt (Foucault 2000, p. 327). Det er således styringsrelationerne, der er i fokus. Særligt vigtigt for mit valg af Foucault er således hans styringsbegreb, som vil være en gennemgående tråd i første analyse, der er en

18 praksisregimeanalyse af forandringskommunikation i teori og praksis. For ham vil styring sige at ”strukturere feltet for mulige handlinger, at indvirke på vores egen eller andres kapaci‐ tet til at handle” (Dean 2006, p. 49). Ligeledes kan man ikke nævne Foucault og styring uden at nævne, at styring kun forekommer som selvstyring i Foucaults univers (Dahlager 2001, p. 91) . Dette får relevans i forhold til opgavens problemstilling, når jeg skal belyse, hvordan sty‐ ringen får formaliseret form i blandt andet Helle Petersens håndbog ”Kommunesammenlæg‐ ning”.

Min første analyse er således en praksisregimeanalyse af håndbogen ”Kommunesammenlæg‐ ning”, fordi Helle Petersen med den lægger sig i feltet af konsulentbidrag til, hvordan man i teorien kan gribe en kommunesammenlægning an på det kommunikative plan. Denne analyse får følgeskab af en tilsvarende praksisregimeanalyse af John P. Kotters redskaber til foran‐ dringsledelse, fordi også han byder sig til med hyppigt anvendte redskaber6. Formålet med analysen af disse to tilgange er at vise, hvordan styring gennem disse redskaber sætter nogle mulighedsbetingelser for ledere, mellemledere og medarbejdere i den proces, der lægges op til.

Derefter følger en analyse af, hvordan man i praksis har grebet situationen an i en kommune. Silkeborg Kommune har blandt andet anvendt John P. Kotters redskaber som model, og gen‐ standen for denne analyse er derfor Silkeborg Kommune og deres kommunikative arbejde omkring implementeringen af deres Mission, Vision og Værdier (MVV).

Min baggrund for at lave denne praksisregimeanalyse af dels en principiel tilgang og en prak‐ tisk tilgang til forandringskommunikation er, at jeg opfatter begge dele som eksempler på en styringsteknologi, og derfor mener jeg, den kan analyseres ud fra Michel Foucaults praksisre‐ gimer. Dette er også grunden til, at styringsbegrebet får så væsentlig en placering i analysen.

Begrebsafklaring Foucaults tilgang til begreber er, at man definerer et begreb ved at finde dets modbegreb (Foucault 2000, p. 329), fx for at finde ud af, hvad forstandighed er, har Foucault undersøgt, hvad sindssyge er i sin ”Galskabens historie”.

6 Kotters redskaber er mere erhvervsrettede end den udvalgte tekst af Helle Petersen, men man ser alligevel eksempler på kommuner, der har anvendt ham. Fx Silkeborg Kommune, som jeg vil se nærmere på i slutningen af kapitel 3.

19 Vigtigt at nævne i forbindelse med dette speciale er Michel Foucaults magtbegreb, der, i mod‐ sætning til den traditionelle politologiske magtopfattelse7, ikke er en repressiv, men derimod en produktiv størrelse. Grunden til, at jeg mener, det har relevans for opgaven, er, at ledelses‐ rollen opfattes som en magtfuld position i manges optik, ikke mindst i de eksempler, der vil blive analyseret i kapitel 3, og med Foucault blik bliver magten farvet anderledes end i tradi‐ tionel forstand.

Magt er nemlig ifølge Foucault ikke en ressource, nogen har. Magt er overalt, i alle relationer og er ikke en statisk besiddelse. Relationen er ikke karakteriseret ved en klassisk top‐down struktur, altså en monocentreret magtstruktur, men snarere som en magt, der kommer alle vegne fra, og dermed kan betegnes som polycentreret. Magten har således ikke noget cen‐ trum, hvori den kan udpeges. Den er allestedsnærværende og eksisterende i alle relationer. Magten formes af de involveredes konstante strategier og taktikker, der er med til at produce‐ re magten i relationen. Derfor kan den karakteriseres som dynamisk og produktiv. Fordi den ikke tilhører en bestemt person, men derimod findes i relationen, er magten mulighedsska‐ bende og et potentiale for alle (Thomsen 2005, p. 145). Foucaults fokus er ikke på magtens interne rationalitet, men derimod på magtrelationer gennem modstridende strategier (Fou‐ cault 2000, p. 329). Han beskriver det selv således (ibid., p. 331):

This form of power that applies itself to immediate everyday life categorizes the individual, marks him by his own individuality, attaches him to his own identity, imposes a law of truth on him that he must recognize and other have to recog­ nize in him. It is a form of power that makes individuals subjects.

Magten og magtrelationen finder kun sted, hvis der er to elementer til stede: 1) at den, over hvilken magtens udøves, fastholdes som et handlende individ og 2) når den, der er udsat for magtudøvelse, stadig har et åbent mulighedsrum af reaktioner, resultater og forskellige mu‐ ligheder for handling (ibid., p. 340). Udøvelsen af magt kalder Foucault også ”the conduct of conduct and management of possibilities”, eller måden hvorpå man strukturerer det mulige handlerum for andre (ibid., p. 341). Sluttelig understeger Foucault, at man ikke kan tale om magt, medmindre den, der udøves magt over, er fri (ibid., p. 342).

7 Jf. Robert Dahl, A får B til at gøre noget, B ellers ikke ville have gjort (Andersen & Thygesen 2004, p. 10).

20 Mitchell Dean beskriver Foucaults styringsbegreb således (Dean, 2006, p. 44):

Styring kan være en hvilken som helst form for kalkuleret og rationel aktivitet. Den udføres af en mangfoldighed af autoriteter og organer, benytter sig af en mangfoldighed af teknikker og vidensformer og søger at forme vores adfærd ved at operere gennem vores ønsker, interesser og overbevisninger. Styring ud­ øves med henblik på, specifikke men skiftende mål og har relativt uforudsigeli­ ge konsekvenser, effekter og resultater. Lisa Dahlager betegner styringsteknologi som koblingen mellem magt‐ og selvteknologi og tilføjer, at Foucault selv ville benævne denne kobling ”governmentality” (Dahlager 2001, p. 93).

Begreberne magtteknologi og selvteknologi må i Foucaults forstand forstås på følgende måde: Magtteknologier bestemmer individers adfærd og underlægger dem visse mål, mens selvtek‐ nologier tillader individer gennem egne midler eller med andres hjælp et vist antal operatio‐ ner på deres egen krop og sjæl, tanker, adfærd, måder at være på med henblik på at transfor‐ mere sig selv for at opnå en vis tilstand af lykke, renhed, visdom, perfektion eller dødelighed (Foucault 1994, p. 225).

Det er således med dette udgangspunkt, at den første analyse vil tage afsæt. Min tese er, at valget af kommunikationsmetode (bevidst som ubevidst) er afgørende for den styring, det medfører at anvende den. Dean påpeger, at man kan analysere styring med en governmentali‐ ty‐analyse, hvis den styring, man vil analysere, indebærer forsøg på rationelt at forme menne‐ skelig adfærd. Governmentality‐analytikken er således interesseret i at undersøge den tænk‐ ning, som er indlejret i programmer, der skal styre eller reformere adfærd (Dean 2006, p. 54).

Helt overordnet er governmentaliy‐studier optaget af, hvordan tænkning fungerer inden for vores organiserede måder at handle på og af denne tænknings ambitioner og effekter (ibid., p. 54) Disse organiserede handlemåder kaldes praksisregimer. Formålet med at lave en go‐ vernmentality‐analyse er at vise, at de selvfølgelige måder, vi handler på, eksempelvis kom‐ munikerer, og den måde, vi reflekterer over disse handlinger og drager dem i tvivl på, ikke er givet på forhånd (ibid., p. 58). Ligeledes er det målet at spørge til både, hvordan der ledes, alt‐ så de styrendes adfærd, og i høj grad også de styredes adfærd. Jeg vil altså undersøge de prak‐ sisser, der danner basis for problematiseringer, og hvad der sker, når vi styrer og bliver styret (jf. ibid. p. 69). Denne måde at spørge på giver mig altså et blik, der kan se, hvordan vi skabes

21 som forskellige typer aktører med bestemte kapaciteter og handlingsmuligheder (Dean 2006, p. 70).

Praksisregime/styringsregime defineres som de organiserede praksisser, vi styres igennem, og som vi styrer os selv igennem (ibid., p. 55), eller som et rum, hvor det, der siges og gøres, på‐ lægges regler og rationaliseringer og herefter mødes og forbindes med hinanden (Dahlager 2001, p. 92). Praksisregimerne kan inddeles i følgende fire dimensioner8 (ibid., p. 93f):

1) Sandhedsformer; hvordan klassificeres subjekterne? 2) Handleformer; hvilke midler, mekanismer, procedurer anvendes til at forme objektet? 3) Objektformer; hvordan noget af subjektet/erne objektgøres gennem fx bestemt ad‐ færd? 4) Subjektformer; hvilke slags væsener vi stræber efter at blive, når vi opfører os på en moralsk måde.

Umiddelbart er formerne ikke rangordnet, men snarere indbyrdes afhængige. Man kan altså ikke sige, at en af formerne ligger over de andre. Dog kan man sige, at sandhedsformerne er der, hvor der lægges mest op til en tolkning af, hvad de andre former danner fundamentet for. Altså hvis der lægges op til, at man skal subjektgøre sig på en bestemt måde, hvordan kommer det så til udtryk som sandhedsform. Jeg vil beskrive disse forskellige former nærmere i kapitel 3, hvor de bringes i anvendelse i selve analysen.

Objektformer og subjektformer hænger sammen med begreberne subjektivation og subjekti­ vering, som beskrives på følgende måde af Niels Åkerstrøm Andersen (Andersen in Pedersen 2005, p. 12):

Foucault skelner tilsvarende mellem subjektivering og subjektivation. […] Med subjektivering forstår Foucault, at et individ eller kollektiv bliver udråbt som subjekt i en bestemt diskurs eller semantik. Individet eller kollektivet tilbydes en bestemt plads i diskursen ud fra hvilken, der kan tales og handles meningsfuldt på en bestemt måde. […] Subjektivation taler Foucault om, når individet eller kollektivet ikke blot er blevet gjort til subjekt, men også vil være det. Praksisregimeanalysen er en analyse af de udsagn, der dukker op i det tekstlige eller talte ma‐ teriale. Om udsagn siger Foucault, at et udsagn kun er et udsagn, hvis det reaktualiserer og potentialiserer andre udsagn (Andersen 1999, p. 46). Det betyder, at et udsagn kun er et ud‐

8 Der findes andre inddelinger, fx i Deans bog ”Governmentality”, hvor opdelingen er en smule anderledes. Jeg har dog valgt Dahlagers, idet jeg fandt den mest givtig ift. nærværende speciale.

22 sagn i en sammenhæng, hvor det forbinder sig med foregående udsagn og samtidig åbner mu‐ lighed for efterfølgende udsagn. For Foucault er en diskursanalyse altså: en analyse af udsagn, hvor udsagn er en begivenhed, der i hvert eneste moment italesætter subjektpositioner, dis‐ kursobjekter, begrebsrelationer og strategier. Verden bliver så at sige til gennem udsagnet (Andersen 1999, p. 47). Men med udsagn menes ikke nødvendigvis skrift eller tekst. Et ud‐ sagn kan også træde frem i billeder eller anordninger (ibid., p. 46).

For Foucault er kommunikation defineret således (Foucault 2000, p. 337):

Communicating is always a means of acting upon another person or persons. But the production and circulation of elements of meaning can have as their objective or as their consequence certain results in the realm of power; the lat­ ter are not simply an aspect of the former. At gå til en magtanalyse med Foucault er altså at se på magtrelationerne frem for magt i sig selv.

Social praksis definerer Dahlager som noget kollektivt konstitueret og underbygger med Fou‐ caults definition, hvor praksis defineres som noget, der ”up to a point have their own specific regularities, logic strategy, self evidence and reason” (Foucault, citeret i Dahlager 2001, p. 92). Social praksis kan således betragtes som en proces, der skal forholde sig til eksisterende for‐ mer og på samme tid definere sig selv ved at etablere nye former.

23 Niklas Luhmann Mit teoretiske blik er som nævnt også baseret på Niklas Luhmanns teori om sociale systemer. Jeg vil i særdeleshed trække på Luhmanns begrebsapparat i kapitel 4, hvor jeg ud over yderli‐ gere at definere nogle af de begreber, jeg præsenterer i dette afsnit, vil give teorien mulighed for at byde til med andre vinkler at opfatte ledelseskommunikation på.

Jeg vil nedenfor beskrive, hvorfor jeg mener at kunne ”sætte scenen” for de udfordringer, le‐ delsen i en sammenlægningskommune har stået over for med Luhmanns teoriapparat. Som Morten Knudsen og Holger Højlund beskriver ”giver Luhmanns systemteori mulighed for at tænke på tværs af de traditionelle videnskabelige skel” (Højlund & Knudsen 2003, p. 10), og netop dette er produktivt i en tid, hvor man ”i det offentlige, for eksempel, forsøger […] sig med nye organisationsformer, der blander ingredienser fra stat, marked og civilsamfund” (ibid., p. 10). For at fange de modsatrettede dynamikker, der skabes, må man derfor tænke tværfagligt.

Niklas Luhmann har gennem sit omfattende arbejde været med til at bringe den kommunika‐ tive vending ind i samfundsvidenskaberne. Hans systemteori adskiller sig væsentligt fra andre samfundsvidenskabelige og sociologiske teorier, særligt i forhold til dens kompleksitet og særprægede, nærmest manglende individbegreb. At Luhmann intet samlet begreb har for in‐ dividet, gør det muligt at se ud over de traditionelle dualismer (subjekt/ objekt, aktør/ struk‐ tur), som præger mange samfundsvidenskabelige teorier, og i stedet betragte samfundet som systemer med vægt på deres iagttagelse og kommunikation (Hagen 2000, p. 391).

Det var Luhmanns selverklærede ambition at udvikle en universel sociologisk teori. Derimod skulle Luhmanns teori kunne beskrive sociologiens samlede genstandsområde (Kneer & Nas‐ sehi 2004, p. 37). Denne ambition lagt sammen med Luhmanns udprægede arbejdsomhed har derfor resulteret i et særdeles omfattende teoriapparat, som kan være svært at gå til, da der ikke er noget oplagt sted at starte. Hans teoriarkitektur er således blevet sammenlignet med en labyrint (Andersen 1999, p. 108).

At der ikke er en oplagt indgang til teorien, giver således brugeren muligheden for selv at væl‐ ge indgangen til de mange redskaber og begreber, Luhmann stiller til rådighed. Jeg vil gøre brug af flere forskellige af Luhmanns begreber undervejs, og derfor har jeg nedenfor forklaret de begreber, jeg anvender, og deres berettigelse i denne opgave.

24 Begrebsafklaring Luhmanns systemteoretiske tilgang ser samfundet som bestående af systemer. Systemernes vigtigste karakteristika er, at de er autopoietiske. Ordet autopoiesis stammer fra 1960’erne og 1970’erne, hvor to chilenske neurologer og biologer, Varela og Maturana, lagde grundlaget for ordets betydning (Kneer & Nassehi 2004, p. 52). Essensen i deres anvendelse af ordet var, at ”autopoietiske systemer er levende dannelser, som fremstiller og opretholder sig selv […] de skaber m.a.o. fortløbende deres egen organisation gennem deres egen opereren” (ibid., p. 53). Deres anvendelse af ordet var primært i biologisk forstand, altså relateret til celler, levende væsener etc.

Men Luhmann anvender begrebet autopoiesis analogt på sin teori om sociale systemer, såle‐ des at begrebet i Luhmanns anvendelse betyder, at systemerne producerer de elementer, de består af, og er selvopretholdende. Systemerne er selvorganiserende på to måder, idet de or‐ ganiserer deres grænse til omverdenen. Samtidig organiserer de deres egne interne struktu‐ rer og er selvrefererende9, lukkede, og der er ingen direkte relationer mellem system og om‐ verden. Omverden forstås som den skelnen, systemet sætter mellem sig selv og alt andet. Om‐ verden er ligeledes det, systemet definerer sig selv op imod. Man kan således sige, at ”omver‐ densforholdet er konstituerende for systemdannelsen” (Luhmann 2000, p. 219). Autopoiesis‐ begrebet betyder således, at systemerne er operationelt lukkede, men kognitivt åbne, da et system kan iagttage både sig selv og sin omverden (Frankel 2003, p. 63).

For systemer er omverdenen en forudsætning for systemets identitet, fordi identitet kun er mulig igennem difference. For autopoietiske systemer er omverdenen nødvendig, fordi sy‐ stemhændelserne hele tiden ophører, og fordi efterfølgende hændelser kun kan produceres ved hjælp af differencen mellem system og omverden. Udgangspunktet for al systemteoretisk forskning er derfor ikke en identitet, men en difference (Luhmann 2005, p. 220). Det betyder, at organisationssystemer, og sociale systemer generelt, definerer sig selv ud fra forskellen mellem dem og deres omverden.

Der findes tre slags sociale systemer: interaktionssystemer, organisationssystemer og samfund. Samfundet er et dobbeltsidet begreb, da det på én gang er det mest omfattende system, og

9 For eksempel har lovgivningen love, der refererer tilbage til lovgivningen selv.

25 samtidig en særlig systemtype ved siden af de to andre systemtyper. De to andre er indeholdt i samfundet, som samtidig er mere end organisation og interaktion. Dette betyder ikke, at de andre systemtyper er mindre vigtige, da det ikke er muligt alene ud fra begrebet om sam‐ fundssystem at iagttage de forskellige sociale former (Kneer & Nassehi 2004, pp. 47‐48).

Luhmanns organisationsbegreb giver mig mulighed for at skildre den kompleksitet, en kom‐ munesammenlægning tilfører en organisation. Luhmann deler verden op i forskelle, og for‐ skellen, der kendetegner organisationssystemer, er medlemskab/ikke medlemskab. Der er altså knyttet særlige betingelser til medlemskabet af systemet (ibid., p. 47).

En organisations autopoiesis består af de besluttede beslutningspræmisser, der knyttes an til i organisationssystemets videre beslutningspraksis (ibid., p. 47). Beslutningerne er således livsnødvendige for organisationen, da den uden dem ville gå i stå og ophøre med at eksistere. For hver beslutning, der tages, åbnes der et mulighedsrum for nye beslutninger. Præmisserne, som er beskrevet yderligere nedenfor, afhænger således af, hvilken beslutning der blev taget forud.

I forhold til opgavens problemformulering er det væsentligt at se på dette aspekt af teorien, idet ledelsens beslutning om fx at indføre værdibaseret ledelse, som er tilfældet i Silkeborg Kommune, er et udtryk for, i Luhmanns optik, hvordan organisationen opretholder sig selv.

Ledelse i en organisation er altså at træffe kollektivt bindende beslutninger (Thygesen 2005, p. 139)10. I en forandringsproces stiller det krav til denne beslutningstagen, og opgaven vil derfor komme nærmere ind på ledelsens beslutninger gennem forandringsforløbet. Derfor vil jeg nedenfor gennemgå, hvordan beslutninger kan ses i et luhmanniansk perspektiv.

En beslutning er en kommunikation, der indebærer en stillingtagen til sociale forventninger. Beslutningskommunikation er ikke kommunikationen af de sociale forventninger i sig selv, men en stillingtagen til de mange forskellige og måske modstridende sociale forventninger i kommunikationen (Andersen 2001, p. 10). Beslutninger fikserer ikke fremtiden, men skaber en forventning til, hvad der skal ske, og hvordan medlemmerne i organisationen skal agere efter beslutningen. Ligeledes skaber beslutninger forventninger til senere beslutninger (ibid.,

10 Ledelse skal i denne forbindelse iagttages som funktion og ikke som person.

26 pp. 9‐12). En beslutning træffes i åben kontingens og kan således altid træffes anderledes.

Netop derfor er beslutninger grundlæggende paradoksale.

En beslutning kløver verden i før og efter. Før beslutningen tages, foreligger der åben kontin­ gens, m.h.t. hvilke sociale forventninger blandt medlemmerne der vil komme til at gøre sig gældende i fremtiden (Andersen 2001, p.11). Efter beslutningen fremstår samme kontingens og åbenhed i fikseret form, nemlig ved at beslutningen kunne være truffet anderledes. Dét, der kunne ændres, er nu lagt fast med beslutningen. En beslutning er således enheden af forskel‐ len fikseret/åben kontingens m.h.t. sociale forventninger, og som enhed er beslutning både det, der flækker verden i de to sider, og det, der holder siderne sammenkoblet til hinanden

(ibid., p.11).

Som nævnt er beslutninger grundlæggende paradoksale. Paradokset er tredobbelt, idet kun spørgsmål, der principielt er ubesluttelige, kan besluttes (ibid., p. 12). Endvidere indstiller beslutninger sociale forventninger til fremtiden, men træffes altid bagud, og hvad en beslut‐ ning er, er i sig selv en beslutning. Beslutningsbegivenheden er med andre ord den måde, hvorpå organisationen udsondrer sig selv og derved erkender, hvad den foretager sig (Luh‐ mann 2003, p. 35).

For dette speciale har beslutninger relevans i den forstand, at ledelse og styring kommer i centrum som resultat af anknytning til de forskellige kommunikationsforståelser. Beslutnin‐ gen om, hvordan man vil kommunikere, får altså betydning for, hvordan ledelse effektueres.

For Luhmann består sociale systemer, som nævnt i kapitel 1, af kommunikation og intet andet. I kommunikationen skabes mening, og derved kan systemerne også forstås som meningssy‐ stemer.

Den kommunikation, der forstås, er funderet i en mening eller forståelse, der ligger forud for kommunikationen, dvs. på de semantikker, sproget stiller til rådighed for kommunikationen. Semantikker forbinder således kommunikation med kommunikation og kan forstås som sær‐ lige strukturer, systemerne behandler som bevaringsværdige. Semantik er ”[...] kondenserede og gentagelige former for mening [...]” (Andersen 1999, p. 143). Semantikkerne er iflg. Niels Åkerstrøm Andersen situationsafhængige og opnår deres konkrete indhold i den kommunika‐

27 tion, der udvælger dem (ibid., p. 143). Det er således sammenhængen i kommunikationen, der definerer meningen med de semantikker, der optræder.

I kapitel 4 vil jeg vise, hvordan denne forståelse af kommunikation, organisation og foran‐ dring skaber et andet mulighedsrum for ledelse i en kommunal sammenlægnings‐ og foran‐ dringsproces.

28 Hvorfor kombinationen Luhmann og Foucault? Både Luhmann og Foucault anvender en anderledes tilgang til magt end de klassiske, og det er derfor muligt at skabe et andet perspektiv på ledelse, end at det er en magtrelation i traditio‐ nel forstand. For begge teoretikere handler det om at ”erstatte de substantielle magtopfattel‐ ser med et processuelt begreb, som viser de abstraktioner, der finder sted i konstitutionen af magtforhold, og dels at trække magtanalytikken den anden vej, nemlig hen imod den konkrete udøvelse af magten” (Borch & Larsen 2003, p. 150). Luhmanns og Foucaults magtanalytik er ikke den samme af den grund, og netop derfor tvinges man til at se på magt som en forskyde‐ lig størrelse, der alt afhængigt af optik kan skifte form og ansigt. Foucaults magtbegreb bliver suppleret af Luhmanns differentieringsteori, og man kan dermed ”opnå en bedre forståelse af de begrænsninger, der gør sig gældende med hensyn til at regulere menneskers adfærd og subjektivitet” (ibid., p. 176).

En anden ting, der kæder de to teoretikere sammen, er det, at der opstår et skel mellem ledel‐ se og styring, som begge er vigtige begreber for dette speciale. Hvor styring kan ses som re‐ duktion af en forskel, træder ledelse frem som en tom betegner, hvori der skal fyldes mening. Ledelse skal altså ikke opfattes som ledelsen, men derimod som en størrelse, der ikke er knyt‐ tet til personer. Ledelse skaber den meningshorisont, som giver mulighed for anknytning (Thygesen in Pedersen 2005, pp. 138‐).

Yderligere en grund til at kombinere disse to teoretikere, der får betydning for dette speciale, er, at man ved at anvende dem i kombination kommer ud over Luhmanns manglende individ‐ begreb, og dermed kan se på subjektpositioner, som jeg gør i dette speciales kapitel 3.

Analysernes strategier I dette afsnit vil jeg beskrive, hvilken empiri jeg har anvendt til de forskellige analyser, hvor‐ for og hvordan.

Generelt for begge analyser gælder det, at analysen foregår på et andenordensniveau. Jeg har tidligere i dette afsnit nævnt begrebet andenordensiagttagelse. Dette er et nøglebegreb til for‐ ståelse af, hvorfra jeg iagttager problematikkerne i dette speciale. Som Betina Rennison be‐ skriver det, er iagttagelsen ikke direkte rettet mod den genstand, iagttageren iagttager, men er i stedet rettet mod, hvordan iagttageren iagttager. Genstanden er iagttagelsen (Rennison 2003, p. 7). Ambitionen i analyserne er således ikke at iagttage ledelse af forandring, men der‐

29 imod se på forandringsledernes iagttagelser af forandringsprocessen før, under og efter. Dette sker igennem en iagttagelse af deres beslutninger og kommunikationen om beslutningerne.

Analyse af den hermeneutiske kommunikationstilgang i teori og praksis, kapitel 3 Denne analyse består af en foucaultiansk praksisregimeanalyse, hvor jeg vil belyse, hvordan kommunikationsforståelsen i Helle Petersens håndbog ”Kommunesammenlægning” og John P. Kotters principper for forandringsledelse i bogen ”I spidsen for forandringer” på det teoreti‐ ske plan sætter vilkårene for ledelse i en sammenlægningsproces. Begge bøger er repræsenta‐ tive for den store mænge managementlitteratur, der byder sig til for kommunale ledere, der i de seneste år har skullet lede en større forandringsproces i forbindelse med kommunalrefor‐ men.

Analysen har form af en slags styringsteknologianalyse og berettigelsen herfor er, at jeg me‐ ner, at man kan opfatte det aktive valg om at kommunikere på en given måde som et redskab, der producerer styring, idet valget medfører nogle styringsvilkår, det er vigtigt at være op‐ mærksom på. Målet med analysen er at belyse, hvad det principielt gør ved styring at tænke kommunikation på denne måde. Den måde, der kommunikeres på i forandringsproces, sætter altså nogle rammer for ledelse, som analysen skal vise. For øget overblik i dette afsnit kalder jeg denne analyse 1a.

For ikke blot at holde blikket på det principielle plan vil jeg fortsætte analysen med at analy‐ sere et konkret eksempel på, hvordan man har grebet den kommunikative udfordring an un‐ der Opgave‐ og Strukturreformen. Analysen beskæftiger sig med, hvordan man i Silkeborg Kommune har arbejdet med formulering af et nyt værdisæt for hele den nye organisation, Silkeborg Kommunes Mission, Vision og Værdier (MVV), og hvordan dette har skabt ledelses‐ udfordringer i kommunen. Analysens formål er at iagttage, hvordan ledelsen tænker kommu‐ nikation, og hvad det giver af udfordringer, og hvad ledelsen implicit siger om de tre begreber, organisation, forandring og kommunikation. Analysen kalder jeg 1b.

30 Den systemteoretiske tilgangs bidrag til diskussionen, kapitel 4 I kapitel 4 vil jeg belyse, hvad det systemteoretiske blik for kommunikation kan tilbyde i en kommunal forandringsproces, som ikke tilbydes i den hermeneutiske tilgang, som Helle Pe‐ tersen og John P. Kotter repræsenterer. Jeg vil gå yderligere i dybden med de vigtigste begre‐ ber for dette speciale, som de opfattes af Niklas Luhmann, der er den teoretiker, jeg anvender som repræsentant for systemteorien, således at jeg, som i kapitel 3, viser, hvordan man opfat‐ ter kommunikation, organisation og forandring på det principielle/teoretiske plan. Ligeledes vil kapitel 4 indeholde en praksis‐del, som vil belyse, hvordan man kunne gribe forandrings‐ processen an med denne kommunikationsoptik. Der er ikke en egentlig case i dette kapitel, men derimod vil jeg bidrage med mit eget bud på, hvordan man skulle gå til forandringsarbej‐ det i en kommune, hvis man skulle arbejde systemteoretisk. Anden del af denne analyse får altså karakter af et fiktivt konsulentbidrag.

Metodisk beskrivelse I analyserne 1a og 1b har jeg rent strukturelt og opbygningsmæssigt ladet mig inspirere af Lisa Dahlagers praksisregimeanalyse af forebyggelsessamtaler på Bispebjerg Hospital (Dahla‐ ger 2001), idet hun har formået på en klar og overskuelig måde at bruge fremgangsmåden produktivt. Jeg har ikke ledt efter kategorierne, men derimod ladet dem træde frem i empirien af sig selv.

Empiri Empirien i analyse 1a består af Helle Petersens redskaber til forandringskommunikation, suppleret med John P. Kotter. Grunden til, at valget er faldet på netop disse to, er dels, at man ikke kan sige forandringsledelse uden at sige Kotter11, dels at KL’s og Danske Regioners le‐ derweb.dk12 anbefaler hans litteratur. Ligeledes har Silkeborg Kommune, som danner ca‐ segrundlag for denne analyses anden del, ladet sig inspirere af Kotter i deres arbejde med at implementere en ny vision, mission og værdier i den nye kommune. Helle Petersen skrev sig undervejs i Opgave og Strukturreformen ind i feltet offentlig forandringskommunikation med håndbogen ”Kommunesammenlægning”, som er udarbejdet i samarbejde med Michael Harris, kommunikationsleder i Bornholms Regionskommune, der bidrager med sine erfaringer fra

11 På KL’s lederweb beskrives han således: John P. Kotter optræder flittigt i mange handelshøjskoleopgaver, fordi han er en af de mest ind‐ sigtsfulde guruer netop inden for dette felt – forandringsledelse (http://lederweb.dk/wm141115&searchWord=kotter). 12 Lederweb.dk blev startet ved overenskomstforhandlingerne i 2002 mellem de kommunale og amtskommunale arbejdsgivere og lønmod‐ tagere. Lederweb.dk er en del af Væksthus for Ledelse, der er etableret for at udvikle og eksponere offentlig ledelse (www.lederweb.dk).

31 den kommunesammenlægning, øen gennemgik, før resten af landet stod for tur. Helle Peter‐ sens redskaber anbefales ligeledes af KL’s og Danske Regioners ”lederweb”13, som er den vir‐ tuelle del af Væksthus for Ledelse.

Empirien for analyse 1b består af interviews med 1) Jann Hansen, ordførende direktør, 2) Hanne Ahrens, direktør, 3) Frank Høy, personalechef og 4) Anne‐Mette Juhl, tidl. leder af sammenlægningssekretariatet. Ligeledes anvendes ledelsens kommunikation om MVV’en i personalebladet ZOOM14 som empiri for analysen. Særligt er det de tre udgaver 01: Januar 2007, 04: September 2007 og 06: December 200715, fordi disse i højere eller mindre grad om‐ handler MVV’en og dens formål. Grunden til, at jeg har valgt at anvende interviews kombine‐ ret med anden litteratur, er den, at jeg mener at kunne underbygge de udsagn, jeg har fået i interviewene, med de udsagn, der står i fx medarbejderbladene, idet jeg må antage, at den tekst, der står der, er rettet mod medarbejderne, og derfor ikke risikerer at være farvet af, at man udtaler sig til en udefrakommende, som jeg var i interviewsituationen.

De fire interviews16, som bliver analyseret i analyse 1b, er foretaget dels ansigt til ansigt, dels telefonisk: • Interview med Jann Hansen, gennemført i Silkeborg d. 3. april 2008, • interview med Hanne Ahrens, gennemført telefonisk d. 11. april 2008, • interview med Frank Høy, gennemført i Silkeborg d. 2. april 2008, • interview med Anne‐Mette Juhl, gennemført i Silkeborg d. 2. april 2008

Jeg havde på forhånd udarbejdet en spørgeguide til interviewene17, men da jeg ønskede, at de interviewede skulle skabe deres egne fortællinger for på den måde mindst muligt at bringe mit eget førsteordensiagttagelsesniveau ind i interviewet, lagde jeg op til, at de blot skulle tale frit fra leveren, hvis de kunne. Jeg fastlagde dog inden interviewene min interesse for organi‐ sation, kommunikation og forandring. Ligeledes gjorde jeg opmærksom på min interesse for Silkeborg Kommunes mission, vision og værdier (MVV). På den måde mente jeg at kunne sikre mig, at de interviewede talte om emnet, uden at skulle stille ledende spørgsmål. Resultatet af denne tilgang var, at de interviewede fortalte om deres opfattelse af strukturreformen, deres

13 http://lederweb.dk/wm139279&searchWord=Helle%20Petersen 14 De relevante artikler er vedlagt på cd‐rom som bilag 4, 5 og 6. 15 Personalebladet ZOOM har kun eksisteret i godt et år. Derfor det sparsomme antal artikler omhandlende MVV’en. 16 Alle interviews er vedlagt som bilag 7‐10 i form af lydfiler på vedlagte cd‐rom. 17 Se bilag 11.

32 konkrete fremgangsmåde under sammenlægningsprocessen og om deres forståelse af og holdning til MVV’en. I retrospekt kunne det have været fordelagtigt at spørge udelukkende til MVV’en, da den efter mange overvejelser er blevet det eneste analyseobjekt i caseanalysen. Dette lå blot ikke fast på det tidspunkt, interviewene blev foretaget, og spørgsmålene og ram‐ merne for interviewene er derfor bredere for at sikre mig bedst muligt mod at komme til at antage genstanden. Ligeledes kunne det have været givtigt for analysen, om jeg kunne være gået et niveau længere ned, for eksempel i et af forvaltningsområderne, for at se, hvordan kommunikationen udspiller sig andre steder end i ledelse, men jeg må i stedet opfatte den del af ledelsen, jeg har interviewet, som repræsentativ for den officielle holdning til MVV’en i or‐ ganisationen.

I kapitel 4 er der som nævnt ingen egentlig empiri. Dog vil jeg trække på resultaterne af ana‐ lyse 1b for på den måde at vise, hvordan fx forskydninger eller uoverensstemmelser i kom‐ munikationen omkring Silkeborg Kommunes MVV kan ses med systemteoretiske briller. Det er således en forlængelse af analyse 1b uden egentlig at være det, idet det teoretiske blik vil være skiftet. Denne sidste del vil som nævnt være et konsulentbidrag baseret på sociologisk fantasi. Jeg har udvalgt børneinstitutionsområdet til at være mit fiktive eksempel, som jeg vil agere forandringskonsulent på. Formålet med denne del af specialet er at bidrage med et an‐ det blik, som kan give et nyt perspektiv og andre overvejelser i forhold til arbejdet med det nye fælles værdisæt i Silkeborg Kommune.

33 Kapitel 3: Analyse af den hermeneutiske kommunikationstilgang i teori og praksis I dette kapitel vil jeg analysere et principielt og et praktisk eksempel på, hvordan mange kommunale ledere er gået og stadig går til opgaven med at forandre deres organisation. Det principielle eksempel baseres på Helle Petersens redskaber til forandringskommunikation fra bogen ”Kommunesammenlægning” og John P. Kotters 8‐trins model til forandringsledelse fra bogen ”I spidsen for forandring”. Det er interessant at se på begge disse management‐ modeller, fordi Helle Petersens er rettet specifikt mod den danske kommunalreform, hvor Kotters model er en amerikansk erhvervsrettet model, og de giver således en mulighed for at se på en del af det spektrum af managementlitteratur, der byder sig til inden for forandrings‐ ledelse. Ligeledes vil jeg i kapitlet analysere en konkret case, hvor man kan se, hvad denne tilgang til ledelseskommunikation bringer med af udfordringer på det organisatoriske og le‐ delsesmæssige plan. Casen tager udgangspunkt i, hvordan Silkeborg Kommunes ledelse har arbejdet og arbejder kommunikativt med implementeringen af en ny mission, vision og vær‐ disæt for den sammenlagte kommune.

Både Helle Petersens og John P. Kotters forandringsredskaber analyseres som styringstekno‐ logier, hvilket vil sige, at deres formål er at forme bestemte subjektformer, som de styrede ønsker at anerkende og tage på sig (jf. Dahlager 2001, p. 94). Gennemgående for begge analy‐ ser er, at fokus stadig vil være på de tre nøglebegreber organisation, kommunikation og for‐ andring.

I analyse 1a vil jeg analysere Helle Petersen og John P. Kotters forandringsredskaber med Foucaults praksisregimer, som jeg vil komme nærmere ind på nedenfor.

I analyse 1b vil jeg belyse, hvordan ledelsen i Silkeborg Kommune italesætter de tre begreber, og hvilke udfordringer de selv omtaler som ledelsens vigtigste i arbejdet med MVV. Denne analyse vil ligeledes have karakter af en praksisregimeanalyse.

Begge praksisregimeanalyser er som nævnt i kapitel 2 inspireret af Lisa Dahlager. Det bety‐ der, at jeg i analyse 1a vil se nærmere på, hvordan objektformer, subjektformer, sandheds‐ former og handleformer italesættes i håndbogen ”Kommunesammenlægning” af Helle Peter‐ sen og Michael Harris samt i John P. Kotters bog ”I spidsen for forandringer”. Genstanden er

34 altså de to managementskribenters ”opskrifter” på forandringskommunikation og –ledelse. Formålet med at anvende Foucaults praksisregimeanalyse er, at de forskellige praksisformer, der tages for givet i forandringsmodellerne, træder frem, således at man tydeligt kan se, hvad det principielt gør ved ledelse at tænke hermeneutisk i forhold til kommunikation.

For så vidt casen i analyse 1b vil jeg på samme måde analysere, hvordan ledelsen italesætter praksisformerne i både interviews, personaleblade og andre kilder, der har direktionen som afsender og omhandler Silkeborg Kommunes mission, vision og værdier (medarbejderbladet ZOOM og direktionens meddelelse om indførelse af MVV’en). Fokus i analysen er, hvordan MVV’ens forskellige redskaber søger at styre social praksis i organisationen. På linje med Dah‐ lager antager jeg i analysen, at styring sker gennem en kobling af magtteknologier og selvtek‐ nologier (Dahlager 2001, p. 91). Genstanden bliver altså et praktisk eksempel på, hvad der sker med en organisation, når den anvender en ledelsespraksis som Petersens og Kotters, der knytter an til en hermeneutisk kommunikationsforståelse. Analyse 1b vil yderligere beskrive, hvordan følgende aspekter underforstås i det analyserede materiale:

1) Hvad MVV er svaret på. – Dvs. hvilke formål, interesser, værdier, forventninger der ud‐ trykkes i relation til MVV’en? Dette kan kaldes det normative aspekt. 2) Hvordan MVV’en defineres. – Dvs. hvilke genstande skal MVV regulere, hvilke subjekt‐ positioner italesættes. Dette kan kaldes det kognitive aspekt. 3) Hvilke strategier der bliver mulige. Ligeledes hvilket kommunikationsbegreb der knyt‐ tes an til. Dette kan kaldes det regulative aspekt.

I praksisregimeanalysen stilles skarpt på fire forskellige dimensioner eller former (jf. ibid., pp. 95‐96), som de træder frem i empirien, nemlig:

1) objektformer, som skal forstås som en objektgørelse af noget ved subjektet, fx adfærd, tænkning og holdning, 2) subjektformer, som skal forstås som det, der fremmer eller giver næring til forskellige kapaciteter, kvaliteter og statustilstande hos individerne, 3) sandhedsformer, som skal forstås som begrundelser for principper og måder at gøre tingene på, 4) handleformer, som skal forstås som formgivende praktikker, instrukser, procedurer, organisationsformer mv., der bringes i anvendelse for at forme objektet.

35 De fire former opfattes som både formede former og formende former i den forstand, at sty‐ ringsteknologierne kan trække på eksisterende former, samtidig med at de stiller nye former til rådighed (Dahlager 2001, p. 95).

De forskellige former er afhængige af hinanden og således ikke skarp adskilt. Dette kommer til udtryk ved, at jeg fx vil kunne se, hvordan objekterne for styring etableres og beskrives gennem sandhedsformerne. Uden sandhedsformerne kunne jeg således ikke få øje på objekt‐ formerne. På samme måde er subjekt‐ og objektformerne interdependente. Et eksempel Dah‐ lager bruger på dette er: Ved at objektgøre os som vælgende subjekter, bliver vi i stand til at være subjekter, der kan vælge (ibid., p. 95). Subjektformerne er således ikke determinerende, men snarere former, der stilles til rådighed for individerne, der kan knytte an til dem og ef‐ terhånden opfatte sig selv gennem disse kapaciteter (ibid., p. 95). Handleformerne kan tage form af noget fysisk håndgribeligt, som eksempelvis et medarbejderblad eller en nedskreven strategi. Silkeborgs MVV er et godt eksempel på en handleform. Grunden til, at jeg har valgt at bruge Lisa Dahlagers termer ”objektgøre” og subjektgøre”, er, at jeg mener, at forskellen mel‐ lem subjektivationen og subjektiveringen (jf. kap. 2) ikke bliver så tydelig, hvis man anvender termen ”subjektivere”, der som verbum dækker begge begreber om handlingen.

36 Analyse af to opskrifter på hermeneutisk forandringskommunikation (1a) Analysen af forandringskommunikation og ‐ledelse er struktureret således, at jeg først giver en præsentation af, hvordan jeg mener, de to tilgange opfatter og arbejder med kommunikati‐ on. Derefter følger praksisregimeanalysen af Helle Petersen og derefter John P. Kotter. Formå‐ let med dette er at vise, hvordan særligt ledelse bliver farvet af den kommunikationstilgang, man anvender i sin forandringsledelse. Praksisregimeanalysen giver mig mulighed for særligt at se på de subjektformer, der opstår, når man abonnerer på den hermeneutiske tilgang, og ligeledes vil jeg med analysen vise, hvad det gør ved begreberne forandring, kommunikation og organisation at anvende denne kommunikationsforståelse.

Helle Petersen og Kotter går begge hermeneutisk til værks i deres tilgang til kommunikation. Dette kommer til udtryk som en forståelse af kommunikation som en dialogbaseret størrelse, hvor man kan forstå hinanden og relatere til hinandens personligheder og kulturer, og hvad disse betyder for en succesfuld kommunikation. Et eksempel, som underbygger denne på‐ stand er, at Helle Petersen gennem sit forfatterskab selv henviser til hermeneutiske begreber som forforståelse og den hermeneutiske cirkel i bogen ”Det sku’ vær’ så godt” (Lund & Peter‐ sen 1999, p. 72). Ligeledes ses en tydelig inspiration fra den hermeneutiske tænkning i brugen af hendes ”forventningscirkel” i bogen ”Strategisk kommunikation – kvalitetsstyring og må‐ ling”:

Figur 6: Forventningscirkel à la Helle Petersen

Kilde: Petersen 2002, p. 14 Figuren beskriver, hvordan man som mennesker opfatter og fortolker alting ud fra en for‐ forståelse af verden (jf. Gilje & Grimen 1998, pp. 153‐155), i dette tilfælde hvordan virksom‐ heder opfattes eller forventes at være, og efterfølgende hvordan den kommunikation, virk‐ somheden udsender, påvirker opfattelsen af virksomheden, for så igen at skabe en ny for‐

37 ventning, der må justeres efter en ny oplevelse af virksomhedens kommunikation og så frem‐ deles (Petersen, 2002, p. 14). Figuren går igen i kommune‐tilpasset form i håndbogen ”Kom‐ munesammenlægning” (Harris & Petersen 2005, p. 64).

John P. Kotters tilgang til forandringsledelse vidner om, at den afhænger af kommunikation, forstået på den måde, at man ikke kommer gennem forandringerne uden som leder hele tiden at være kommunikerende om, hvordan processen skal skride frem, hvorfor det er vigtigt etc. Han mener således, at de skeptiske medarbejdere kan ”overvindes” gennem dialog og forkla‐ ring (Kotter 1999, pp. 25f). Man kan fx ifølge Kotter kreere en ”oplevelse af nødvendighed”18 over for forandringsprojektet (ibid., kapitel 3) ved at kommunikere og signalere denne nød‐ vendighed ved fx at ”bombardere medarbejdere med oplysninger om fremtidige muligheder, om belønninger ved realisering af disse muligheder og om organisationens nuværende mang‐ lende evne til at forfølge disse muligheder” (ibid., p. 55).

18 Dette kaldes også ”den brændende platform”.

38 Analyse af Helle Petersens forandringsredskab Et billede på, hvordan Helle Petersen opfatter en organisation, er hendes oversigt over, hvor‐ dan en kommunikationsplan for forandringsprocessen skal se ud. Med kommunikationspla‐ nen sættes eller objektgøres organisationen som en sammenhængende enhed, hvor ledelsen har føling med de behov, organisationen har såvel decentralt som centralt for at blive infor‐ meret om, hvilke forandringer der venter forude. Ledelsen skal fx kunne forudse, hvilke kriti‐ ske spørgsmål der måtte opstå (pkt. 6), og svare fyldestgørende på dem. Ledelsen subjektgø‐ res således som en alvidende, kommunikerende ledelse, der kan hindre utilfredshed i organi‐ sationen, hvis de lever op til kommunikationsudfordringen.

Figur 7: Kommunikationsplan à la Helle Petersen

1. Baggrund Hvad er der sket? Hvorfor er der et kommunikationsbehov? Kontekst – hvad rører der sig ellers på området? 2. Kommunikationsmål Hvad er kommunikationsmålene? Opmærksomhed, viden, holdning, handling? Hvilke niveauer skal I ind på, argumenter herfor. 3. Kernebudskaber Formuler tre­fem kernebudskaber. 4. Interessenter/målgrupper Hvilke målgrupper skal der kommunikeres til? Internt og eksternt. Kan man prioritere dem? Skal der forskellige typer kommunikation til forskellige målgrupper? 5. Strategi Hvilken kommunikationsstrategi skal bruges? Hvordan skal projektet lanceres for medarbejderne? Hvilken rolle har direktionen, de lokale ledelser og mellemlederne? Kan netværk og forandringsagenter spille en rolle? 6. Spørgsmål og svar Formuler alle de kritiske spørgsmål, som I ved, medarbejderne vil stille. Og formuler også nogle gode svar til dem. 7. Tidsplan Hvem kommunikerer hvad – til hvem – i hvilken kommunikationskanal – hvornår? Kronologisk oversigt over forløbet

Egen tilblivelse, kilde: Harris & Petersen 2005, p. 42

Ved at objektivere ledelsen til at være kommunikerende subjekter får Helle Petersen italesat kommunikation som noget, der kan tilrettelægges og kontrolleres. – Og ikke mindst lykkes.

Underpunkterne i denne kommunikationsplan er i bogen ”Kommunesammenlægning” sup‐ pleret med grafiske forklaringer på, hvordan man kan tænke de forskellige punkter og føre

39 dem ud i livet. Kommunikationsmålene (pkt. 2) er fx suppleret med denne illustration, som skal hjælpe lederne med at specificere, hvor de vil hen med deres kommunikation:

Figur 8: Niveauer af kommunikation

Egen tilblivelse, kilde: Harris & Petersen 2005, p. 36

Igen antages kommunikation at være noget overførbart, der kan tilrettelægges nøje alt efter modtagerens behov: ”Man skal altid kommunikere på modtagerens præmisser” (Harris & Pe‐ tersen 2005, p. 38). Formålet med illustrationen er at give lederne et begreb om en forståelse af, at medarbejdernes situation er vigtig for kommunikationen. For at opnå accept af det, der skal kommunikeres, må lederen oversætte budskabet ved at sætte sig i medarbejdernes sted og skabe en egen forforståelse, før det kan forventes, at medarbejderne tager handling som følge af kommunikationen. Igen bringes også organisationen, i dette tilfælde repræsenteret ved ledelsen, i spil som en forstående og forudseende enhed, der kan imødekomme de pro‐ blemer, medarbejderne måtte have med forandringen.

Helle Petersen understreger, at det er overordentligt vigtigt, at lederen holder sig til kommu‐ nikationsplanen for at kunne gennemføre forandringen. Kommunikationen og dermed foran‐ dringsprocessen bliver således koordineret og timet, således at alle, der skal kommunikere, kan gøre det på en ensartet måde: […] hvis ikke man fra direktionens side har prioriteret mellemlederne i kommu­ nikationsplanlægningen, afløser kaos det konstruktive samspil mellem direktø­ rens lancering og mellemledernes opfølgning med gentagelse af budskaberne og – først og fremmest – en oversættelse af forandringsbudskabet, så det giver mening og perspektiv for den enkelte afdeling og medarbejder (ibid., p. 44). En sandhedsform, Helle Petersen understreger i bogen, er: ”Medarbejderne ønsker at høre vigtige budskaber fra deres nærmeste leder” (Harris & Petersen 2005, p. 10). Det er således

40 ikke kun den øverste ledelse, der objektiveres som kommunikatører og vidensformidlere; dette krav forgrener sig ned i mellemledernes domæne og sætter således mellemlederne i en nøgleposition for såvel den øverste ledelse som medarbejderne. Mellemlederen objektiveres således i rollen som forandringsagent og katalysator for processen (ibid., p. 43‐). Mellemlede‐ rens rolle i sammenlægningen bliver således en slags ”bonus pater hermeneutiker”, der skal tage budskaber fra ledelsen, tygge dem godt igennem og overveje, hvordan de får konsekven‐ ser for de medarbejdere, lederen er leder for, og derefter med denne forforståelse formidle dem videre til sine medarbejdere.

Sandhedsformen ”Medarbejderne bliver utrygge, hvis de ikke bliver informeret og kommuni‐ keret til”, italesættes gennem hele bogen. Et eksempel på dette er: ”Mangel på kommunikation vil øge utrygheden blandt medarbejderne” (ibid., p. 9). Hvis ledelsen ikke subjektgør sig som kommunikatører i forandringsprocessen og dermed svigter på kommunikationsområdet, vil det medføre utryghed for alle organisationens medarbejdere. I forlængelse heraf mener Helle Petersen, at endnu en sandhedsform gør sig gældende; Lederne må ikke ”nøjes” med at kom‐ munikere de vigtigste beslutninger: ”Det værste man kan gøre er at undlade at kommunikere, før der er noget vigtigt at sige” (ibid., p. 18). På denne måde fastholdes ledelsens objektgørelse i en kommunikator‐rolle, hvor de skal træde ind i en rolle som vidensformidlere for at sikre sig organisationens medarbejdere tryghed i arbejdsøjemed.

Et problem, som Helle Petersen selv nævner kort i bogen (ibid., p. 48), er det, at de mellemle‐ dere, der skal subjektgøre sig som forandringsagenter gennem processen, i de fleste tilfælde ikke selv har klarhed over, hvordan deres egen situation vil se ud efter sammenlægningen. Det betyder, at Helle Petersen vil objektgøre mellemlederne til at agere agenter for en sam‐ menlægningsproces på en overbevisende måde, til trods for at de tryghedsudsagn, de skal give videre til medarbejderne, ikke gælder for dem selv i alle tilfælde. Mellemlederne skal så‐ ledes sætte sig ud over egne behov for tryghed, samtidig med at de skal sikre sig, at medar‐ bejderne ikke bliver utrygge. Mellemlederne skal altså formå at slippe deres egen utryghed, til trods for at man antager, at medarbejderne ikke kan slippe deres. Loyaliteten over for foran‐ dringen bliver således en vigtig faktor, fordi det, som Helle Petersen understreger, kan være svært for mellemlederne at subjektgøre sig som forandringsagenter, når de netop selv ikke helt ved, hvordan de skal forholde sig til forandringen, og hvad der skal ske med dem selv bagefter.

41 Ikke desto mindre fremskrives mellemlederne som ”den vigtigste kommunikationskanal” un‐ der sammenlægningen (Harris & Petersen 2005, p. 43) i kapitel 3 i bogen, som udelukkende beskæftiger sig med mellemledernes rolle. Grunden til dette er den sandhedsform, der træder frem, når Helle Petersen fastlægger, at medarbejderne vil høre de vigtigste nyheder fra deres nærmeste leder (ibid., p. 56). Mellemlederne skal så at sige føre kampagne i deres respektive afdelinger for den forestående eller igangværende forandring. Dette illustreres af en handle‐ form, som Helle Petersen fremhæver i sin bog, nemlig Cen/lok‐strategien, som jeg her har gengivet grafisk efter bogens illustration:

Figur 9: Cen/lok‐strategien

Egen tilblivelse, kilde: Harris & Petersen, side 47

Cen/lok‐strategien, hvis navn slet og ret er en sammentrækning af centralt og lokalt, er et ek‐ sempel på den konkrete måde, hvormed Helle Petersens bog vil bringe mellemlederne i spil som forandringsagenter. Cen/lok‐strategiens formål er at forpligte ledelsen til ikke enten ude‐ lukkende at benytte en central informationsstrøm, altså en top‐down tilgang, under sammen‐ lægningsprocessen eller udelukkende at bruge mellemlederne som informationskanal til medarbejderne. Cen/lok‐strategien er ganske enkelt en kombination af central og lokal kom‐ munikation, som kan tilpasses den enkelte kommunes ambitioner på de forskellige niveauer. Strategien er fleksibel i den forstand, at der i figuren er mulighed for, at man selv kan fylde flere punkter på. Det vigtigste for Helle Petersen er, at ledelsens kommunikation balancerer mellem de to, så ikke der kommer overvægt til den ene eller den anden side. Dette betyder, at ledelsen ikke bare skal subjektgøre sig som kommunikerende, men hele tiden nøje overveje, om man vægter den centrale eller den lokale indsats for meget i forhold til den anden. Igen kommer det organisatoriske overblik i spil. Ledelsen skal hele tiden kunne forudse, hvornår der er for meget central eller decentral kommunikation og derefter tage de nødvendige tiltag for at få rettet op på balancen. Dette kræver indsigt og evne til at lytte til den feedback, med‐

42 arbejdere og mellemledere måtte give til den kommunikation, ledelsen ”sender ud” i organisa‐ tionen.

Et andet redskab eller handleform, Helle Petersen bringer i spil, er en måling af, hvorvidt mel‐ lemlederne følger den udstukne kommunikationsplan. Målingen foreslås at have karakter af fx en spørgeskemaundersøgelse blandt medarbejderne om, hvorvidt de føler sig velinformerede og trygge i sammenlægningsprocessen. Målingsredskabet skal således bringe mellemlederne til at oppe sig på forhånd, så ingen af dem kommer til at skille sig negativt ud. Spørgeskemaet vil således få mellemlederne til at subjektgøre sig som dygtige kommunikatører. Målingsred‐ skabet er således et klassisk eksempel på, hvordan selvstyring i en foucaultiansk forstand skal fungere. Mellemlederne skal subjektgøre sig af egen fri vilje, uden at der foreligger tvang. Må‐ lingsredskabets formål er blot at skabe et incitament til at få dem til at gøre netop dette. Helle Petersen underbygger den manglende tvang i spørgeskemaet ved at afdramatisere det i sam‐ me øjeblik, det bringes på banen (Harris & Petersen 2005, p. 55). Hun hævder, at det ikke skal bringes i spil for at kontrollere mellemlederne, men derimod være en mulighed for at under‐ strege kommunikationens vigtighed og finde ud af, hvor der skal sættes yderligere ind i orga‐ nisationen.

En kollektiv identitet, som tillægges en vigtig placering i Helle Petersens forandringsunivers, er en uafhængig kommunikationsgruppe. Formålet med at have en kommunikationsgruppe er at skabe synlighed omkring sammenlægningsprocessen både internt og eksternt. Helle Peter‐ sen understreger, at kommunikationsgruppen ikke må være tættere tilknyttet én af de tidlige‐ re kommuner, end den er til de andre, men at den derimod skal referere til den kommende direktion (ibid., p. 25). De følelser, der måtte være af loyalitet til kommunikationsgruppens tidligere hjemkommune, må altså vige for en loyalitet over for den nye kommune. Kommuni‐ kationsgruppen skal altså subjektgøre sig som ansatte i den nye sammenhæng og agere ud fra, hvad ledelsen foreskriver som det vigtigste i den sammenhæng. Ligeledes får kommunikati‐ onsgruppen egenskab af en slags vidensbank, som skal bistå og overskue informationsarbej‐ det på alle niveauer i hele processen. Kommunikationsgruppen objektgøres således til rådgi‐ vende organ, samtidig med at den skal indsamle viden om, hvad der foregår hvor og koordi‐ nere de to aspekter. Helle Petersen understreger, at for at dette skal kunne lade sig gøre i praksis, vil denne gruppe skulle være med til samtlige møder, som sammenlægningsudvalget og den kommende direktion holder, for hele tiden at kunne være opdateret på forløbet og de

43 seneste beslutninger. Ligeledes kræver det af direktionen, at de er villige til at spille med så åbne kort, at kommunikationsgruppen får tilpas meget ud af at deltage i møderne, så den kan fungere som formidler på eksempelvis intranet eller internet. Den øverste ledelse skal altså subjektgøre sig til vidensdelere og give afkald på deres mulighed for at arbejde bag lukkede døre, som måske kan gøre en beslutningsproces lettere. Man kan endda sige, at det at nedsæt‐ te en kommunikationsgruppe kan ses som en handleform, som netop skal gøre ledelsen op‐ mærksom på, hvordan kommunikationen af de beslutninger, den tager, skal videreformidles allerede tidligt i beslutningsprocessen, så ikke det bliver en handling, der foretages, efter be‐ slutningerne er taget. Helle Petersen lægger nemlig vægt på, at direktionen hele tiden er på forkant med at kommunikere nye tiltag og beslutninger videre ud i organisationen og ikke blot forholder sig til sig selv og de foranstående beslutninger. Hun nævner eksempelvis, at der er en tendens til, at kommunikationen kommer som sidste punkt på direktionsmøderne, og ambitionen burde være at tænke kommunikation ind i ethvert dagsordenspunkt, således at man hele tiden proaktivt kan kommunikere med medarbejderne i kommunen, så man undgår en indforståethed i de budskaber, der sendes videre (Harris & Petersen 2005, p. 33). En subjektform, der her bringes i spil, er en direktion, der knytter an til sandheden: åbenhed og gennemsigtighed i beslutningsprocessen. Helle Petersen kalder det den synlige og proaktive direktion (ibid., p. 18).

Helle Petersen viser i ovenstående, hvordan kommunikation opfattes som noget direkte over‐ førbart, hvis blot afsenderen ”oversætter” en smule, således at kommunikationen tilpasses modtageren. Dette ses tydeligt i følgende eksempel: ”Mellemlederens opgave er at tage bud‐ skabet fra direktionen og bruge god tid til at forholde sig til det og overveje, hvilke konse‐ kvenser det vil eller kan få for netop hans eller hendes afdeling og de enkelte medarbejdere” (ibid., p. 49). Mellemlederne skal altså klædes på af deres ledere til at varetage opgaven med at formidle forandringen ud i organisationen. Det vil sige, at deres ledere skal oversætte det overordnede budskab, således at mellemlederne forstår det og kan videreformidle det. ”Over‐ sættelse starter fra toppen” kalder Helle Petersen ligefrem et afsnit i bogen. Ledelsen skal in‐ formere mellemlederne så åbent og grundigt som muligt, for at de ikke selv kommer i tvivl om projektets validitet, når de møder kritiske medarbejdere (Harris & Petersen 2005, pp. 50‐51). Dette knytter an til kommunikationsplanen som nævnt ovenfor. Hvis ikke ledelsen holder sig til planen, vil hele forandringen falde til jorden.

44 Opsummering Helle Petersens eksempel på, hvordan man skal gribe en kommunesammenlægning an, anta‐ ger altså følgende former i praksisregimeanalysen:

• Objektformer: Ledere på alle niveauer skal være kommunikatører, hvis forandringen skal lykkes. Særligt mellemlederne fremhæves.

Ledelsen skal kunne overskue kommunikationen i hele organisationen og afveje denne, så den bliver afstemt ift. de foreskrevne regler og principper i Helle Petersens foran‐ dringsapparat.

Konsekvensen af, at alle skal agere kommunikatører, gør, at ledelsen må acceptere at blive vidensdelere for at give kommunikationsgruppen mulighed for at videreformidle vigtige beslutninger.

Alle medarbejdere, høj som lav, forventes at tage ansvar for forandringsprocessen og kommunikationen.

• Subjektformer: Ledere, mellemledere og medarbejdere skal tage aktivt ansvar for kommunikationen og formidle budskaberne fra ledelsen helt ud i hjørnerne af organisationen. Ledelsens objektgørelse af medarbejderne som ansvarstagende, muliggør dette.

• Handleformer: Helle Petersen foreslår måling af resultater på kommunikationsområdet som redskab til at sikre kommunikationsindsatsen i organisationen.

Cen/lok‐strategien bliver det redskab, der skal sikre, at ledelsen holder sig inden for retningslinjerne, og ikke forfalder til en forkert vægtning af kommunikationsindsatsen.

• Sandhedsformer: Helle Petersen fremskriver, at medarbejderne vil have informationer fra den nærmeste leder, samt at manglende information skaber utrygge medarbejdere.

45 Ligeledes er Helle Petersens grundholdning gennem hele bogen, at uden kommunika‐ tion bliver forandringen aldrig til noget. Sandheden er altså for hende, at kommunika‐ tion fordrer forandring.

Ledelse bliver med Helle Petersens redskaber at kunne forudse kommunikationens vej gen‐ nem organisationen ved at overholde de regler og forskrifter, Helle Petersen har angivet i form af kommunikationsplan og andre principper. Ligeledes bliver ledelse underforstået som en personbunden funktion, der gennem en taktisk top‐down tilgang til kommunikation og ledelse generelt kan få organisationen til at bevæge sig i den retning, de ønsker.

I næste afsnit vil jeg belyse endnu en opskrift på, hvordan man kan lede en forandringsproces. Grunden til, at jeg har valgt endnu en sådan, er, at jeg under mine interviews i Silkeborg, som ligger til grund for case‐analysen i slutningen af dette kapitel, blev klar over, at man der an‐ vender, eller i hvert fald har ladet sig inspirere, af Kotters redskaber. Kotter har som nævnt en mere virksomhedsfunderet og amerikansk tilgang end Helle Petersens bog, som er rettet di‐ rekte mod kommunal ledelse i en dansk sammenhæng, og derfor bliver det interessant at se, hvorvidt disse adskiller sig væsentligt fra hinanden, eller om de i det store hele trækker på de samme sandheder.

46 Analyse af John P. Kotters forandringsredskab Kotters bog ”I spidsen for forandring” er en lang gennemgang af, hvad jeg i denne analyse kal‐ der handleformer. Han opererer med en model for forandringsprocessens otte trin, som jeg har gengivet nedenfor.

Figur 10: Kotters 8‐trinsmodel Ottetrinsprocessen til at skabe større forandringer 1: Etablering af en oplevelse af nødvendighed Undersøgelse af markedet og konkurrencesituationen Identificering og diskussion af kriser, potentielle kriser og væsentlige muligheder ↓ 2: Oprettelse af den styrende koalition Sammensætning af en gruppe med tilstrækkelig indflydelse til at styre forandringen Få gruppen til at arbejde som et team ↓ 3: Udvikling af en vision og en strategi Skabelse af en vision, der kan realisere forandringsarbejdet Formulering af strategier for realisering af visionen ↓ 4: Formidling af forandringsvisionen Anvendelse af ethvert middel til konstant at kommunikere den nye vision og strategierne Lade den styrende koalition fremstå som forbillede for den adfærd, der forventes af medarbejderne ↓ 5: Skabe grundlag for handling på bred basis Fjernelse af forhindringer Ændring af systemer eller strukturer, som underminerer forandringsvisionen Opmuntring til risikovillighed og utraditionelle ideer, aktiviteter eller handlinger ↓ 6: Generering af kortsigtede gevinster Planlægning af synlige præstationsforbedringer eller ”sejre” Virkeliggørelse af disse sejre Synlig anerkendelse og belønning af de medarbejdere, som muliggjorde sejrene ↓ 7: Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Brug af øget troværdighed til at ændre alle systemer, strukturer og politikker, som ikke passer sammen og ikke harmoniserer med forandringsvisionen Ansættelse, forfremmelse og udvikling af medarbejdere, der kan implementere forandringsvisionen Opstramning af processen med nye projekter, temaer og aktører ↓ 8: Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Opnåelse af bedre præstationer gennem kunde- og produktivitetsorienteret adfærd, mere og bedre leder- skab og mere effektiv ledelse Fremhævelse af forbindelserne mellem ny adfærd og organisatorisk succes Udvikling af midler til at sikre udvikling og kontinuitet i lederskabet

Egen tilblivelse. Kilde: Kotter 1999, p. 26

47 Jeg vil i analysen følge denne struktur og udpege de vigtigste handle‐, sandheds‐, subjekt‐ og objektformer, som de træder frem under de otte trin. Yderligere vil jeg under trin 4, som om‐ handler formidling og kommunikation, gå yderligere i dybden, da dette har særlig relevans for specialets erkendelsesinteresse.

Kotter lægger i sin 8‐trinstilgang til forandring stor vægt på, at man ikke springer nogen trin over, fordi man i så fald vil møde modstand i organisationen. Han fortæller i bogen om en le‐ der, som er sprunget de fire første trin over og derefter undres over, hvorfor han ikke oplever den ønskede velvilje over for forandringen. Til det svarer Kotter, at man kun kan skabe op‐ bakning om projektet, hvis man følger modellen ovenfor. Denne handleform objektiverer så‐ ledes lederne som stærke, styrende, kommunikerende personer, der ved hjælp af deres nøje planlagte handlinger undgår, at forandringerne går i stå med efterfølgende forvirring og fru‐ stration.

Trin 1: Etablering af en oplevelse af nødvendighed Under det første punkt, hvor lederens opgave er at skabe en følelse af nødvendighed blandt medarbejderne, beskriver Kotter medarbejderne som en gruppe, der let forfalder til selvtil‐ fredshed og et ønske om at beholde status quo. Han beskriver denne inerti som værende ska‐ dende for organisationens forandring (Kotter 1999, p. 56 + p. 58). Kotters ønske er således at objektgøre medarbejderne som omstillingsparate og villige til at yde en ekstra indsats, hvis lederen blot får skabt denne følelse af nødvendighed. Lederen skal gøre dette ved fx at frem‐ sætte ambitiøse delmål, der kan fungere som ”små bomber, der med jævne mellemrum kan punktere selvtilfredsheden” (ibid., p. 56). En måde at gøre dette på er ved at skabe ”kunstige kriser”, der skal narre medarbejderne til at arbejde hårdere for forandringen, fordi krisen skaber den fornødne følelse af nødvendighed. Hvis medarbejderne bider på, vil de subjektgø‐ re sig til at yde denne ekstra indsats. Alligevel skriver Kotter, at ledelsen ikke må forfalde til traditionelle autoritative forordninger19 eller mikromanagement20. Baggrunden og argumen‐ terne for, at medarbejderne skal agere, skal forklares, og de skal guides gennem forandringen. Medarbejderne menes dermed at kunne objektgøres som omskiftelige personer, der, hvis de modtager tilstrækkelig information og argumentation, vil subjektgøre sig til forandrende medarbejdere (ibid., p. 84).

19 Fordi dette vil resultere i, at medarbejderne ignorerer ordrerne og bibeholder status quo. 20 Som nok kan implementere en forandring, men som også medfører ”uacceptabelt ressourceforbrug".

48 Trin 2: Oprettelse af den styrende koalition Grundlaget for, at ledelsen skal skabe en styrende koalition i trin 2 er, at der ikke ifølge Kotter er nogen enkeltperson, der kan gennemføre en forandring af en organisation på egen hånd. Et nøglebegreb for Kotter i denne koalition er tillid: Når der er tillid til stede, vil man som regel være i stand til at skabe samarbejde. Når den ikke findes, kan man ikke skabe det.” (Kotter 1999, p. 76). Tillid kan altså ses som en sandhedsform i Foucaults terminologi, og dette med‐ fører, at lederne skal subjektgøre sig som tillidsfulde personer i den forstand, at de skal turde overlade ansvaret til andre for at nå målet, som er forandringen. Ellers går forandringen i stå.

Trin 3: Udvikling af en vision og en strategi Den vision, ledelsen skal udarbejde, danner således grundlaget for, at medarbejderne vil tage handling. Hvis ikke ledelsen får forklaret medarbejderne, hvad visionen er, og hvorfor det er tvingende nødvendigt at arbejde hen imod den, går forandringen i stå. Kotter nævner tre grunde til, at visionen er vigtig (ibid., p. 86):

1) visionen præciserer kursen for forandringen og hindrer diskussion om alternative ret‐ ninger 2) visionen motiverer medarbejderne 3) visionen medvirker til bedre koordination af medarbejdernes handlinger.

Kotter uddyber pkt. 2: ”visioner […] motivere(r) til handlinger, der ikke nødvendigvis er i medarbejdernes kortsigtede, egoistiske interesser” (ibid., p. 86). Visionen bliver således hand‐ leformen, der kan ændre medarbejdernes egoisme til optimistisk ansvarlighed (jf. ibid. p. 86). Ved at adoptere visionen vil medarbejderne ifølge Kotter subjektgøre sig som motiverede for forandring. Yderligere hjælper visionen ifølge Kotter til at ”bringe individer på linje med hin‐ anden og dermed koordinere motiverede medarbejderes handlinger på en bemærkelsesvær‐ dig effektiv måde” (ibid., p. 89).

Kotter lister en række karakteristika, som en vision skal have, før den er effektiv (ibid., p. 90). Et af dem, som Kotter også selv betegner som et nøglekriterium21, er: ”Er nem at kommunike‐ re; kan uden forståelsesproblemer forklares på fem minutter”. – Dette er en sandhedsform, der objektiverer lederne, eller dem, der nu skal forklare visionen, til at være effektive formid‐ lere, der i løbet af kort tid kan afkode, hvordan visionen skal forklares til den pågældende

21 Kotter har en eksplicit tommelfingerregel: Hvis du ikke kan beskrive din vision på fem minutter og fange tilhørernes interesse, må du arbejde mere med denne fase i en forandringsproces (Kotter 1999, p. 97).

49 modtager, således at denne forstår den. Modtageren af budskabet om visionen objektiveres som forstående og til en vis grad påvirkelig, idet visionen afhænger af dennes forståelse. Hvis ikke lederen formår at forklare visionen, eller hvis medarbejderen ikke forstår, så må visionen dømmes ineffektiv.

Og hvis visionen er ineffektiv, så taber man. Kotter taler om at skille vinderne fra taberne net‐ op i forbindelse med visionsarbejdet. Man skal ikke vælge mellem enten/eller, man skal vælge både/og. Og hvis man ikke formår det, så ender man nederst i bunken (Kotter 1999, pp. 92‐ 93). – En måde at tabe på er at sigte for højt, når man udarbejder sin vision. Den skal ikke blot være tillokkende, den skal også være gennemførlig. Og for at få dette til at gå op i en højere enhed, og ikke mindst se let ud, må man være en ”stor leder” (ibid., p. 94). En vinder med an‐ dre ord. Dette krav, Kotter stiller til lederne, er altså en sandhedsform om vinding, der objek‐ tiverer lederen som én, der har en ”klar og rationel forståelse af organisationen, dens marke‐ der og konkurrenceudviklingen” (ibid., p. 94). Hvis ikke lederne formår at subjektgøre sig selv som ledere med den mængde overblik, så falder visionen til jorden.

Processen med at udarbejde en vision kræver ifølge Kotter både hjerne og hjerte og kræver derfor også ”en høj grad af selvindsigt”. Kotter tilføjer, at for ”mennesker, der ikke er intro‐ spektive og ikke har nogen selvindsigt, kan denne aktivitet være vanskelig og angstprovoke‐ rende”. Kotter vil med denne udtalelse objektivere lederne, ikke bare som dygtige chefer, med øje for strategi, bundlinje og organisatorisk kapacitet, men som ”hele mennesker”, der formår at knytte an til følelsesregistret under udarbejdelsen af en vision. Han skelner mellem chefer og ledere i denne forbindelse, hvor cheferne er dem, der udelukkende beskæftiger sig med drift og ikke formår at ”tænke med hjertet” (ibid., pp. 101‐102).

Trin 4: Formidling af forandringsvisionen Formålet med at kommunikere forandringsvisionen er ifølge Kotter, at dens ”styrke først bli‐ ver sluppet løs, når hovedparten af involverede […] har den samme forståelse af dens mål og retning” (ibid., p. 105). Igen understreger Kotter den ønskede subjektgørelse, som han ønsker, lederne skal påtage sig som kommunikatører. Medarbejderne skal subjektgøre sig som forstå‐ ende mennesker, der tager visionen til sig og følger den og således ikke forfalder til inerti eller kynisme, som ellers er en risiko: ”Med stærkt kyniske medarbejdere er det sjældent muligt at gennemføre en vellykket forandringsproces” (ibid., p. 103).

50 For Kotter er effektiv kommunikation af visioner båret af følgende nøgleelementer (Kotter 1999, p. 111):

• Enkelhed • Metafor, analogi og eksempel • Mange forskellige fora • Gentagelse • Eksemplets magt • Forklaring på tilsyneladende inkonsekvens • Interaktion Dette vidner om, hvordan Kotter ser det som en sandhed, at man kan overføre visionen fra ledelsen og skabe ejerskab blandt medarbejderne ved blot at engagere sig i kommunikations‐ indsatsen. For eksempel kan anvendelsen af metaforer, som Kotter har mange forskellige ek‐ sempler på i bogen (ibid., pp. 113‐115) ses som endnu et eksempel på, hvordan Kotter opfat‐ ter kommunikation som en overførbar handling, som afhængigt af afsenderens forståelse for modtageren kan blive mere eller mindre vellykket. Lederne objektgøres her, som ovenfor hos Helle Petersen, som superkommunikatører med hermeneutiske evner i form af en klar forstå‐ else for, hvordan og hvad medarbejderne tænker. Hvis lederne subjektgør sig som disse kommunikatører, vil forandringsvisionen vinde opbakning hos medarbejderne: ”umeddel‐ somme ledere vil ikke være i stand til at forvandle deres virksomheder til hårde konkurren‐ ter” (ibid., p. 122).

En anden sandhedsform, som relaterer sig til kommunikationsopfattelsen i Kotters bog, er ”lyt og bliv lyttet til” (ibid., p. 122), som figurerer som ”interaktion” i punkterne ovenfor. Visionen kan finde bedre fodfæste og sågar blive forbedret, hvis man lytter til medarbejderne under‐ vejs i kommunikationsprocessen. Medarbejderne skal subjektgøre sig til konstruktive kritike‐ re, der kan hjælpe forandringen på vej ved at påpege de fejl, ledelsen måske ikke har tænkt med i visionen, og ledelsen skal subjektgøre sig som lyttende, samtidig med at de må sluge deres stolthed i tilfælde af, at en medarbejder påpeger, at noget i visionen ikke stemmer overens med virkeligheden eller vil medføre omkostninger, ledelsen ikke havde forudset (ibid., p. 124).

Ligeledes vil jeg nævne ”eksemplets magt” fra opremsningen ovenfor. Det skal forstås på den måde, at lederne skal i gå forvejen og ”walk the talk”, før forandringen bliver en realitet blandt medarbejderne i organisationen (ibid., pp. 118‐119). Lederne og mellemlederne skal altså

51 være rollemodeller for resten af organisationen. Her er sandhedsformen, at mennesker æn‐ drer adfærd og vaner ved at kigge på rollemodeller. Mellemlederne skal således gennem deres egne handlinger fremskynde en ændring i medarbejdernes. Ledernes opførsel kan derfor ses som en magtteknologi til at ændre medarbejdernes adfærd.

”Gentagelse fremmer forståelsen” synes også at være et af Kotters slogans. Han kommer med adskillige eksempler i bogen på, hvordan man som leder og mellemleder hele tiden i sit dagli‐ ge virke kan snige referencer til visionen ind i sin dialog med medarbejderne. På denne måde bringer han sin forståelse af kommunikation i spil. Kommunikationen kan altså lykkes, hvis blot man gentagne gange, med forståelse for modtagerens situation, taler om budskabet. Igen knyttes der altså an til den hermeneutiske kommunikationsforståelse.

Trin 5: Skabe grundlag for handling på bred basis Næste punkt på Kotters dagsorden er blandt andet ”styrkelse af medarbejdernes kompeten‐ cer”. Herunder skal medarbejderne gøres ”handlekraftige”. Formålet med dette trin er med Kotters egne ord ”at give et bredt grundlag af mennesker kompetence til at handle ved at fjer‐ ne så mange af barriererne for iværksættelse af forandringsvisionen som muligt på dette sted i processen” (Kotter 1999, p. 127). Barriererne kan forstås som både manglende kundskaber, og som dominerende negative kræfter i form af personer. Kotter mener altså, at hvis man fjerner fx en mellemleder, der ikke formår at knytte an til forandringsvisionen og ”walk the talk”, så er organisationen bedre tjent med at skille sig af med vedkommende (ibid., pp. 138‐ 142). På samme måde skal organisationen skille sig af med systemer, der ikke harmoniserer med visionen som fx informations‐ og personalesystemer. Dette ligger i forlængelse af eksem‐ plet med rollemodeller ovenfor, hvor sandhedsformen her udvides med, at mennesker også følger dårlige eksempler og rollemodeller og vil være svære at overbevise om visionens vig‐ tighed, hvis systemer, som de skal konfronteres med eller anvende i hverdagen, modarbejder denne.

Trin 6: Generering af kortsigtede gevinster Formålet med dette er at synliggøre for medarbejderne, at vision er opnåelig, og at forandring vil virke. Ledelsen skal således sørge for, at der er delmål i dens strategi, der kan indfries in‐ den for overskuelig tid, således at medarbejderne kan få syn for sagen (ibid., p. 159). En sand‐ hedsform, Kotter knytter an til her, er, at mennesker vil se resultater efter kort tid med en øget eller anden indsats end tidligere. Hvis ikke de oplever disse delmål, vil de miste interes‐

52 sen og forfalde til deres gamle arbejdsgange og vaner. I værste fald vil de ifølge Kotter yde modstand mod forandringen (Kotter 1999, p. 152). Klappet på skulderen og bekræftelse i form af konkrete resultater har således en stor betydning for, hvordan mennesker forholder sig til forandring. Kotter beskriver det: ”[…] medvirker de kortsigtede gevinster til at opbygge nødvendig fremdrift. Neutrale tilskuere bliver tilhængere, modstræbende tilhængere bliver aktive deltagere osv.” (ibid., p. 153).

Trin 7: Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring På dette trin er det meningen, at der skal foregå flere forandringsprojekter på samme tid i organisationen som resultat af den overordnede forandring. Når først den store vision er på plads, vil det føre mindre forandringer af delområder i organisationen med sig for at kunne leve op til den overordnede. Alle organisationer er nemlig ifølge Kotter sammensat af indby‐ des afhængige dele (ibid., p. 166). Verden rundt om organisationerne er ikke længere bereg‐ nelig, og netop dette kan gøre det svært at iværksætte forandringer. Forandringer skal således tage højde for, at hvis man vil ændre på én ting, så bliver man nødt til at ændre på noget andet også og så fremdeles, som Kotter viser det i nedenstående figur:

Figur 11: Forandring i systemer med forskellig indbyrdes afhængighed

Kilde: Kotter 1999, p. 170

53 Kotter mener ikke, at det er den overordnede ledelses opgave at styre alle disse mindre for‐ andringer, som skal foregå decentralt. Det er således mellemlederne, der skal styres til at for‐ andre deres respektive ansvarsområder, så de stemmer overens med den overordnede foran‐ dringsvision. Kotter siger: ”Det er muligt at have tyve forandringsprojekter i gang simultant, hvis a) de overordnede ledere hovedsagligt koncentrerer sig om de overordnede ledelsesop‐ gaver, b) delegerer ansvar for styring og mere detaljeret ledelse så langt ned i organisationen som muligt”, og fortsætter: ”Det lederskab, der tilvejebringes af de overordnede ledere, med‐ virker til at give andre den information, som de skal bruge for at koordinere deres aktiviteter uden endeløs planlægning og møder.” (Kotter 1999, p. 175). De øverste ledere skal forklare mellemlederne, hvor deres forandringsproces passer ind i den overordnede, og derfra skal mellemlederne agere på egen hånd, men i tråd med den overordnede vision. Denne måde at styre organisationen på vil forpligte mellemlederne til at følge den overordnede vision og ikke afvige fra den centralt udmeldte retning. Det bliver således en måde at fastholde forandringen på alle niveauer og sikre sig imod modstand: ”Flere mennesker bliver involveret, forfremmet og trænet til at hjælpe med til forandringerne” (ibid., p. 178). Kotter nævner, at dette trin kan tage adskillige år og vil kræve tålmod fra ledernes side. Tid bliver således en faktor, hvormed man kan skille rigtige ledere fra de dårlige (ibid., p. 179). Dem, der holder ud og holder fast i visionen, er dem, der er en lederstilling værdig. Og kun med denne type ledere kan organisa‐ tionen ruste sig til omverdenens krav om forandring.

Trin 8: Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen For Kotter er nøglebudskabet under dette trin, at man ikke kan ændre kulturen i virksomhe‐ den, før selve forandringen er implementeret gennem de foregående syv trin. ”Kulturen æn‐ drer sig først, når man med held har ændret medarbejdernes handlinger, når den nye adfærd i nogen tid har resulteret i en vis fordel for gruppen, og når medarbejderne har set forbindel‐ sen mellem nye handlinger og præstationsforbedringer” (ibid., p. 195). Men det betyder ikke ifølge Kotter, at man skal undlade at arbejde med holdninger og adfærd undervejs i processen, som også ovenstående gennemgang af trinnene har vist:

”Både holdnings‐ og adfærdsændringer begynder typisk tidligt i en forandringsproces. Disse ændringer skaber derpå forandringer i praksis, som hjælper virksomheden til at producere bedre varer eller tjenesteydelser med færre omkostninger. – Men først i slutningen af foran‐ dringscyklen bliver hovedparten af dette forankret i kulturen” (ibid., p. 195).

54 Kulturs indflydelse forklares med, at (Kotter 1999, p. 188)

1) individer bliver omhyggeligt udvalgt og indoktrineret, 2) kulturen gør sin indflydelse gældende gennem hundredvis eller tusindvis af menne‐ skers handlinger, 3) alt dette sker uden bevidst intention og er således vanskelig at anfægte eller blot disku‐ tere.

Kotter udpeger således forandringen, som tidligere primært havde et økonomisk sigte i form af effektivisering af arbejdsgange eller lignende, til også at have et kulturelt sigte. Dog er det økonomiske fokus stadig underliggende, idet kulturen også skal påvirkes med det formål at bibeholde de allerede opnåede gevinster og ændrede arbejdsgange, som øger organisationens økonomiske fremgang.

Opsummering Kotters otte trin til forandring kan sammenfattes i følgende praksisregimeformer:

• Objektformer: Ledernes opgave er at skabe tillid til projektet og holde det taktiske overblik over for‐ andringsprocessen, mens medarbejderne skal gøres handlekraftige.

Mellemlederne skal sikre de mindre og decentrale forandringer og kommunikere le‐ delsens budskab.

Ledere og mellemledere skal alle agere ”det gode eksempel” og således være ansvars‐ tagende foregangsmænd, der sikrer, at forandringen kan implementeres.

• Subjektformer: Ledere skal subjektgøres som kommunikatører og formidlere af baggrunden for foran‐ dringen og visionen bag den. Både ledere og medarbejdere skal tage ansvar for foran‐ dringen.

Ledere og mellemledere må påtage sig det ansvar, det er at agere det gode eksempel over for medarbejderne.

Lederne må udvise tålmodighed, idet processen kan blive langtrukken.

55 • Handleformer: Kotters 8‐trinsmodel kan ses som den overordnede handleform, der kræver ledelsens troskab og loyalitet. Hvis ikke denne model følges, vil forandringsprojektet kuldsejle.

Visionen bliver en slags dobbelt handleform, fordi ledelsen skal skabe visionen, som et led i 8‐trinsmodellen, men herefter skal visionen selv agere handleform, der forpligter mellemledere og medarbejdere på forandringen.

Kulturforandringen, som ifølge Kotter er en langvarig proces, bliver til en handleform, fordi den bliver et spørgsmål om at holde alle til ilden og ikke tro den hellige grav vel‐ forvaret før tid.

• Sandhedsformer: En tydelig sandhedsform, som Koter igen og igen anvender, er den, at medarbejderne lider af inerti og skal holdes til ilden med kommunikative tricks som ”falske kriser” og let opnåelige delmål for ikke at gå imod processen. Forandringen bliver nemlig først til noget, når den formidles/kommunikeres gennem interaktion og gentagelser.

Den sandhed, Kotter oftest fremskriver, er, at forandring er et redskab til økonomisk vækst og effektivitet, og at kommunikation er nødvendigt for at gennemføre dette.

Ledelse italesættes som den taktiske enhed, der styrer forandringen og uddelegerer opgaver‐ ne, så retningen holdes. Ledelse træder frem som en personbunden egenskab, der er afhængig af lederens personlighed. Man formår ifølge Kotter ikke forandringsledelse, hvis man ikke er et ”helt menneske”. Ledelsens rolle er at styre organisationen i en bestemt udstukken retning, og dette lader sig gøre ved en lineær top‐down tilgang til kommunikationen.

56 Delkonklusion 1 Delkonklusionen samler op på de tre nøglebegreber for specialet (kommunikation, organisa‐ tion og kommunikation) og beskriver, hvad Helle Petersen og John P. Kotters opfattelser og anvendelser af begreberne gør ved muligheden for ledelse.

Helle Petersens tilgang til forandringskommunikation antager, at en organisation er en enhed af individer, der hver især i de forskellige afdelinger, som udgør organisationen, har sine be‐ hov for at blive kommunikeret til af deres mellemleder på en sådan måde, at der tages højde for det enkelte individs behov. Ledelsen opfattes som legemliggørelsen af organisationen som sådan i den forstand, at den skal tage højde for de udfordringer, organisationen bliver stillet over for både centralt og decentralt.

Kotter synes at opfatte organisation som noget lignende; individuelle dele, der er indbyrdes afhængige. I hans bog italesættes medarbejderne i højere grad end i Helle Petersens. For Kot‐ ter udgør medarbejderne en tung masse, der sidder eller kan sidde fast i en kultur af inerti og dermed forhindrer, at organisationen som helhed kan videreudvikles. Ledelsen spiller, i stil med i Helle Petersens bog, en stor rolle i form af legemliggørelsen af selve organisationen, dog synes ledelsen at blive tilskrevet mere autoritet i Kotters udlægning.

For så vidt angår kommunikation forholder Helle Petersen og Kotter sig, som beskrevet i be‐ gyndelsen af dette afsnit, til det på en sådan måde, at dialogbaseret og modtagerorienteret kommunikation er vejen frem. Afsenderen skal forstå modtageren og tilrettelægge kommuni‐ kationen efter, hvem der tales til, og hvis afsenderen gør dette tilstrækkeligt effektiv, kan kommunikationen lykkes, og forandringen vil således kunne implementeres. Kommunikation bliver altså til en modtagerorienteret formidling af ledelsens beslutninger og overvejelser om‐ kring forandringsprocessen.

Dette leder mig hen til det sidste begreb, forandring, som for begges vedkommende er en mentalitets‐ og strukturændrende begivenhed i organisationen. Men det er ikke noget, der sker af sig selv. Der må være en katalysator for forandring, og dette er i begge tilfælde først den øverste ledelse og derefter mellemlederne. Forandring kan altså i stil med kommunikati‐ onen ovenfor planlægges og gennemføres, hvis man blot følger de forskrifter, Helle Petersen og Kotter udfolder i deres håndbøger.

57 De to tilgange minder meget om hinanden på deres måde, at fremskriver særligt mellemle‐ dernes rolle i processen. Selvom Helle Petersen taler om forandringskommunikation, og Kot‐ ter taler om forandringsledelse, så er de to begreber i deres udgaver så nært beslægtede, at man ikke kan skille dem ad i to skoler. De divergerer en smule i deres opfattelse af ledelse, men den øverste ledelse bliver i begge bøger til en taktisk størrelse, der skal styre forandring, mellemledere og medarbejdere, således at forandringen lykkes.

Ledelse ses altså som en top‐down bevægelse, hvor den øverste ledelse træffer de afgørende beslutninger. Samtidig lægger Helle Petersen og John P. Kotter op til en høj grad af selvstyring og frihed under ansvar, for så vidt angår mellemlederne. Når disse er blevet informeret af le‐ delsen om, hvad der skal ske, og hvad der er besluttet, skal de agere superkommunikatorer for at få forandringsprocessen til at flyde. Forandringen afhænger altså af, om mellemlederne vælger og evner at føre den ud i livet.

Ledere og mellemledere skal leve op til, signalere og kommunikere de værdier, der er fastsat i hhv. forandringsvision og kommunikationsplan. Både ledere og mellemledere skal gå fra ”blot” at være ledere af den daglige gang i organisationen til at være en legemliggørelse af de rette, nye værdier, der formidler og skaber opbakning om den fælles fremtidige organisati‐ onsvision. Dette kræver, at alle bakker op om forandringen og vælger at følge dens principper.

De to bøger er altså en slags ”best practice”‐litteratur, som byder sig til i den strøm af mana‐ gementlitteratur, som skal friste ledere, når de skal forandre deres organisationer. Til trods for deres relativt forskellige sigte (kommunal verden/privat erhvervsliv) er de altså meget tæt på hinanden.

58 Analyse af en case: Silkeborg Kommunes MVV, hermeneutik i praksis (1b) I denne analyse vil jeg se på, hvad effekten af at arbejde med den hermeneutiske tilgang er i praksis. Silkeborg Kommune har som nævnt ladet sig inspirere særligt af Kotters tilgang til forandringsledelse (jf. interview med Jann Hansen samt interview med Frank Høy) og er såle‐ des i færd med at implementere en overordnet mission, vision og værdier (MVV) i den nye organisation.

Analysens formål er at vise, hvad det gør ved en organisation i praksis, når man arbejder med et hermeneutisk forandringsredskab, som MVV’en bliver til i denne forstand. – Hvilke strate‐ gier giver de hermeneutiske forskrifter mulighed for, når man har dem som fundament for forandringskommunikationen, og hvordan udfoldes det i casen? Ligeledes bliver det interes‐ sant at se, hvilke ledelsesudfordringer det giver.

Igen vil analysen have karakter af praksisregimeanalyse, men denne gang vil jeg bringe yder‐ ligere tre dimensioner i spil: det normative, det kognitive og det regulative aspekt, som nævnt i begyndelsen af dette kapitel.

Silkeborgs fremgangsmåde gennem sammenlægningsprocessen For at give det bedst mulige afsæt for forståelsen af processen med at konstruere en ny fælles identitet i Ny Silkeborg Kommune beskrives kommunens arbejde med sammenlægningen kort i dette afsnit.

Silkeborg Kommune valgte frivilligt i 2004 at blive lagt sammen med Gjern, Kjellerup og Them kommuner, hvilket gjorde det muligt for de fire byråd og administrationer at tage fat på ar‐ bejdet tidligt i processen. De fire kommuner nedsatte allerede i 2004 en politisk koordinati‐ onsgruppe, som skulle fungere som projektorganisationens og den kommende fælles kom‐ munes politiske ledelse, indtil sammenlægningsudvalget tiltrådte 1. januar 2006 (www.nysilkeborgkommune.dk).

Værdisættet trådte i kraft den første dag i den nye kommunes liv, forstået på den måde, at direktionen meldte ud, at fra den dato var værdierne gældende. MVV’en skal fungere som ret‐ tesnor for alle kommunens aktiviteter, når det er blevet implementeret i samtlige lag af orga‐ nisationen. Dette er en proces, som stadig står på. Man er indtil videre nået gennem den cen‐

59 trale, rådhusbaserede organisation, men mangler at føre MVV’en ud decentralt i kommunen. Dette forventes at kunne ske i løbet af indeværende år (jf. interview med Jann Hansen).

Analyse af Silkeborg Kommunes arbejde med mission, vision og værdier Følgende analyse skal belyse, hvorledes ledelsen, repræsenteret ved 1) Jann Hansen, ordfø‐ rende direktør, 2) Hanne Ahrens, direktør, 3) Frank Høy, personalechef samt 4) Anne‐Mette Juhl, projektleder af sammenlægningssekretariatet under sammenlægningen, italesætter Sil‐ keborg Kommunes mission, vision og værdier (MVV) i de interviews, jeg har foretaget med dem. Ligeledes baseres analysen på tre udgaver af personalebladet ZOOM, som alle i større eller mindre grad behandler MVV’en samt direktionens officielle meddelelse om MVV’en22.

Figur 12: Silkeborgs MVV

Mission: Silkeborg Kommune skal gennem demokratiske processer i byrådet og det omgivende lokalsamfund skabe det bedst mulige grundlag for at leve og virke i vores om­ råde. Vision: I Silkeborg Kommune har vi en drøm om et fælles­

skab med unikke udfoldelsesmuligheder for borgere og er­ hvervsliv. Med til drømmen hører trivsel, kultur og attrak­ tive bosætningsmiljøer for alle.

Værdier:

• Dialog • Dynamik • Kvalitet • Sammenhæng

Kilde: bilag 1

MVV’ens hovedformål er at fremme en effektiv og sammenhængende kommune efter sam‐ menlægningen. Den skal skabe en organisation, der agerer som på en samstemmende enhed, når den er i kontakt med borgerne i kommunen. Som Jann Hansen formulerer det: ”Det er jo en intellektuel proces at skulle tænke over, hvorfor vi er her, hvor vi skal hen. – Hvad vores eksistensberettigelse er. Jeg opfatter det som en samlende proces at tænke over det. Det kræ‐ ver en tankeproces og en systematik at lede så stor en organisation.” På den måde vil MVV’en,

22 Bilag 1.

60 som Jann Hansen ser det, skulle objektivere medarbejderne som refleksive over deres gøren og laden i det daglige arbejde. Handleformen i dette udsagn kan således ses som en fælles re‐ fleksion over afdelingens eksistensberettigelse. Handleformen skal agere samlende aktivitet i afdelingen. Hvis afdelingerne samtaler refleksivt om deres eksistensberettigelse i kommunens virke, vil de på den måde subjektgøre sig som de objekter, ledelsen ønsker, de skal være. Hvis de derimod vælger at lade være, vil MVV’en ikke kunne finde fodfæste i organisationen, og den samlende effekt vil udeblive.

Ligeledes lægges der op til, at MVV’en skal være med til at kvalitetssikre de ydelser, kommu‐ nen udbyder. Ifølge Jann Hansen skal værdierne være med til at sikre, at man stadig kan op‐ retholde en ensartethed i kommunens arbejde til trods for det grundvilkår, at en kommunes øverste politiske ledelse, byrådet, pr. definition er politisk uenige: ”En værdimæssig tilgang kunne lettest sikre, at de politiske beslutninger kunne nå ud i de yderste led. De små enkelt‐ beslutninger kan ikke nå ud i krogene, men de overordnede linjer kan.” Værdierne bliver sty‐ ringsredskabet frem for enkeltstående ordrer eller retningslinjer om detailområder. Medar‐ bejderne skal subjektgøre sig til at være i stand til at analysere, om deres handling i en given situation stemmer overens med de overordnede værdier, frem for at slå op i en bog med reg‐ ler eller ty til ”vi plejer”. Medarbejderne skal styre sig selv. Dette bakkes op af Frank Høy, for hvem MVV’en, og den værdibaserede tilgang som sådan, har været en måde til at komme væk fra et meget regelstyret apparat i kommunen: ”Med de nye værdier skal vi ikke slå op i alle mulige regelsæt, men kan i stedet navigere ud fra, hvad værdierne siger os om det pågælden‐ de. På den måde udviser vi også en tillid til hver enkeltes indsats.” For Jann Hansen er MVV’en ikke som sådan et opgør med regler, men snarere en måde at skabe fremdrift på, således at man i situationer, hvor man ikke har et standardsvar, kan bruge værdierne til hurtigt at finde en løsning: ”Værdierne er især vigtige, når vi står i en situation, hvor der ikke findes en ”hvad plejer vi at gøre”. – Så tænker vi lige en ekstra gang over, hvordan vi griber tingene an.” Sand‐ hedsformerne i de to udsagn er forskellige, men leder alligevel hen mod det samme. For Frank Høy handler det om tillid, mens det for Jann Hansen handler om fremdrift og effektivitet. Men begge resulterer i, at reglerne skal afskaffes eller i hvert fald bruges mindre.

Til trods for at der lægges op til, at man decentralt må og skal finde sine egne fortolkninger af værdierne, skal disse dog stadig matche den fortolkning, leddet umiddelbart over afdelingen har fundet frem til og så fremdeles. For eksempel: Byrådets overordnede udmelding om MVV

61 skal være rettesnor for fagudvalgets fortolkning, som skal være rettesnor for driftsområdet Børn og Families fortolkning, som skal være rettesnor for børnehave x’s fortolkning. Frank Høy siger det således: ”Hver afdeling laver sin egen mission, vision. Lægger mening i de for‐ skellige værdiord decentralt i de enkelte afdelinger i afdelingen. Afdelingens mission ligger fast, men der er en vis grad af fortolkningsfrihed, fordi tolkningen giver mulighed for egne handlinger i de enkelte afdelinger.” Og Anne‐Mette Juhl: ”MVV bliver afsæt for afdelingernes egne formuleringer af arbejdsområder og ‐måder. Der er mulighed for videreudvikling og ju‐ stering. Værdierne er flydende. Således bliver MVV et fælles udgangspunkt, men ikke den en‐ delige sandhed, og ledelsen sikrer sig, at der ikke bliver overfortolket på værdierne decentralt i organisationen. Det bliver en slags frihed under ansvar for fx hver enkelt børneinstitution at beslutte, hvad værdierne betyder for dem. Men ikke så frit, at de kan betyde noget andet end det, driftsområdet foreskriver. Dette understreges i ZOOM: ”selvfølgelig du’r det ikke, hvis alle afdelinger, sektioner og institutioner formulerer missioner og visioner, der stikker ud i vidt forskellige retninger” (ZOOM januar 2007, p. 4). Hele vejen ned gennem organisationen bliver de enkelte afdelinger objektgjort som ansvarstagende og refleksive i arbejdet med at udarbej‐ de en fortolkning, der passer til netop deres område, samtidig med at den lægger sig op ad fortolkningen på niveauet ovenfor. Ligeledes ligger der et ansvar for at få udarbejdet en egen fortolkning, som kan anvendes af niveauet under.

Hanne Ahrens beskriver MVV’en som en skaber af et fælles sprog. Det samme gør Frank Høy, der også påpeger, at netop dét har lettet sammenlægningen: ”At der tales det samme sprog op gennem hele organisation, sikres ved, at alle skal igennem den samme proces.” Jann Hansen supplerer: ”MVV’en kan bruges til at bearbejde kulturforskelle.” På denne måde bliver MVV’en til en handleform, der skal udrydde misforståelser og lette kommunikationen gennem hele organisationen. Denne handleform antager, at hvis kommunikationen er båret af det samme sprog, bliver der færre misforståelser og bedre synergi i organisationen. Medarbejdere såvel som ledere i organisationen bliver dermed objektgjort som kommunikerende mennesker og skal dermed også subjektgøre sig til at kommunikere i det fælles sprog for at blive forstået og sikre, at kommunikationen i organisationen flyder. Dette understreges af, at både Jann Hansen og Hanne Ahrens udtrykker ambitioner om, at Silkeborg Kommune skal have en stærk virk‐ somhedskultur som følge af MVV’en.

62 Gennemgående for alle de interviewede, hvad end de havde lederansvar på højt, mellem eller lavt niveau, er, at de ytrer, at værdierne ganske enkelt repræsenterer dét, Silkeborg Kommune er. Værdierne kunne være valgt anderledes, for det er netop sådan, man tænker og agerer i kommunen. Dette underbygges af Jann Hansens udtalelse i ZOOM: ”Det er med andre ord de værdier, vi skal bære i hjertet” (ZOOM januar 2007, p. 4). For Jann Hansen er værdiordene som sådan ikke noget, man nødvendigvis skal tænke over hver dag, men snarere noget, der kan tages op og bruges ved festlige lejligheder. De skal findes i hjertet og bruges ubevidst som en del af ens naturlige handlen. Dette understreges i ZOOM fra december 2007, hvor en hel artikel, der omhandler den værdibaserede, lærende organisation, er kaldt ”Med hjertet på ret‐ te sted”. På denne måde italesættes værdierne som den mest menneskelige retning for orga‐ nisationen med det formål at objektivere medarbejderne som ansvarstagende over for im‐ plementeringen af værdierne. Medarbejderne skal subjektgøre sig efter de nye værdier for ikke at komme til at være umenneskelige og have hjertet på det forkerte sted.

Hanne Ahrens mener dog, at det er vigtigt at italesætte værdierne jævnligt for at konsolidere, at det ikke er en tilfældighed, at Silkeborg Kommune er, som den er. Værdierne skal således hele tiden tages op, så man ikke mister øje for målet: ”Vi skal snakke og snakke og snakke om værdierne, så de ikke går tabt,” siger Hanne Ahrens. Når MVV’en italesættes som repræsen‐ tant for en faktor, der er iboende i kommunen i forvejen, får den karakter af en sandhedsform i praksisregimeanalysens forstand. Den bliver således en uomgængelig størrelse for medar‐ bejderne, hvis ledelsen vel at mærke italesætter den tilsvarende indadtil i kommunen. – Im‐ plicit bliver det sagt, at hvis ikke medarbejderne ser sig selv som en del af den kommune, der agerer efter disse principper, så hører man måske ikke hjemme på sin arbejdsplads. Og dette kan være den faktor, der får medarbejderne til at subjektgøre sig i tråd med MVV’en til trods for, at de måske ikke personificerer værdierne på forhånd. Styringen bliver til selvstyring. Man kan også sige, at sandhedsformen bliver en selvopfyldende profeti, idet hele kommunen kommer til at arbejde med og ”leve” værdierne gennem selvstyringen. Dette bakkes op af Jann Hansens udtalelse i det interne dokument omkring MVV’en: ”I den nye Silkeborg Kommune er det de nye overordnede værdier, der skal gennemsyre alt” (Bilag 2, p. 1), samt i ZOOM, hvor ordet ”gennemsyrer” går igen (ZOOM december 2007, p. 6).

Både Hanne Ahrens og Jann Hansen berører det aspekt af arbejdet med MVV’en, at man ikke kan tolke værdierne på samme måde i hhv. myndigheds‐ og servicefunktionen i kommunen.

63 Hanne Ahrens udtaler: ”Myndighedsvaretagelser kan være svære at kombinere med værdier‐ ne.” Dialog kan således umiddelbart være svært at kombinere med et lodret nej til fx en an‐ søgning om byggetilladelse. Hun tilføjer dog, at netop denne konflikt er fordrende for gode snakke med dem, der har ansvaret for de pågældende myndighedsområder. Jann Hansen bringer den samme tvist op, at dialog betyder noget forskelligt, alt afhængigt af hvilken side af skellet servicefunktion/myndighedsfunktion, man befinder sig på. Ledelsens kommunikation ned igennem lagene skal altså tilpasses de enkelte områders behov. Hanne Ahrens afslører, at hendes kommunikationsforståelse ligger op ad den hermeneutiske tilgang, idet hun mener, at målrettede snakke med medarbejderne giver resultater, når visionen og værdierne skal im‐ plementeres i de forskellige lag i organisationen. Alene det faktum, at ”dialog” er et af vær‐ diordene, vidner om denne anknytning til det hermeneutiske domæne.

Værdiarbejdet spiller sammen med ideen om Silkeborg Kommune som ”Den Lærende Organi‐ sation” (DLO), som også er et af de ledelsesredskaber, man anvender, og også tidligere har anvendt i Gl. Silkeborg Kommune. Grunden til, at man har ladet DLO køre videre, er ifølge Jann Hansen den, at hvis ikke organisationen arbejder værdibaseret, kan man ikke tillægge DLO en værdi. For i det hele taget at arbejde med DLO må man have en række værdier. Under de fire værdier ligger endnu en værdi, som er den, at man arbejder med DLO. Jann Hansen under‐ streger dette ved at pointere, at han altid omtaler Silkeborg Kommune som en ”værdibaseret, lærende organisation”. Ifølge Frank Høy komplimenterer DLO og også Appreciative Inquiry (AI) MVV’en. Han fortæller : ”Den lærende organisation (DLO) blev suppleret med AI, fordi vi gerne vil fokusere på det, der fungerer, frem for det, der ikke gør. For eksempel bliver ar‐ bejdspladsvurdering (APV) udarbejdet efter AI’s principper for at hjælpe det, der ikke funge‐ rer, til at komme til det.” Medarbejdere og ledere bliver altså objektgjorte som anerkendende i deres tilgang til hinanden og arbejdspladsen som sådan. De skal subjektgøre sig på en måde, hvor de fokuserer på de positive aspekter i deres eget og deres kollegers arbejde. På den må‐ de bliver fx arbejdet med at udarbejde en APV en øvelse, der tvinger medarbejderen til at vende blikket fra de negative sider ved arbejdet. APV’en kan således opfattes som en handle‐ form i hele forandringsprocessen også.

Frank Høy mener, at MVV’en rummer iboende konflikter. Hans skepsis går dog på, at man nok ikke kan få alle med på vognen om at arbejde værdibaseret, og at det vil medføre konflikter. Men for Jann Hansen er den værdibaserede måde at arbejde på også en måde, hvorpå man

64 kan sikre, at der ikke bliver tabere i sammenlægningsprocessen: ”Der er ingen tabere i pro‐ cessen. Hvis man bliver nødt til at lægge sin arbejdsgang om pga. de nye værdier, så er det fordi, man med de nye værdier foreskriver en bestemt måde at arbejde på, ikke fordi nogen siger, at den gamle arbejdsmåde er forkert.” Anne‐Mette Juhl ser ikke en konflikt i værdiar‐ bejdet: ”Jeg tror ikke, værdierne bliver opfattet som rigide og fastlagte fra oven.” Dog nævner hun i samme åndedrag, at hun da har hørt nogen kritik af, at MVV’en er udarbejdet af sam‐ menlægningsudvalget og ikke decentralt. Hvordan man ser på medarbejderne i organisatio‐ nen, afhænger tilsyneladende af, hvilken stol man sidder i.

MVV’en sikrer ifølge Jann Hansen medarbejdertilfredsheden: ”Jeg ved, at det giver en positiv virkning. Man får en god mavefornemmelse, når man har arbejdet med MVV.” På samme måde udtaler han i det interne dokument fra direktionen om MVV’en: ”Det er klart, at det her kan virke abstrakt for mange, men erfaringen viser, at der kommer nogle gode drøftelser ud af en sådan proces. Målet er at få værdierne gjort nærværende, og det bliver de først, når man for‐ står noget konkret ved dem og er bevidst om at arbejde efter dem i dagligdagen” (bilag x, p. 1). Erfaringen, som Jann Hansen refererer til, bliver en sandhedsform, idet han bruger denne som argument for, hvorfor man i det hele taget skal begive sig ud i at arbejde med værdier. Erfa‐ ring bliver videnskabeliggjort i den forstand, at det skal være det overbevisende argument, som skal få medarbejderne til at subjektgøre sig som værdibaserede i deres arbejde. Dette kommer til udtryk ved, at sætninger som: ”erfaringen viser” eller, ”jeg ved at” etc. går igen i både udtalelser og tekst. Der kan altså ikke sættes spørgsmålstegn ved det. Denne subjektgø‐ relse skal skabes gennem en slags uddannelse i, hvordan man arbejder på denne måde, i prak‐ sis forstået som den proces, alle i organisationen skal igennem under indførelsen af MVV’en. Jann Hansen anvender altså samme retorik, som Kotter, når han hævder, at det er bydende nødvendigt at gøre dette på denne måde, fordi erfaringen viser, at forandringen bliver bedre af det.

I ZOOM bringer Jann Hansen endnu en grund til at arbejde med værdier i spil: ”Når vi formu‐ lerer vores mission og vision, får vi øjnene op for, hvorfor vi er her, og hvilke opgaver vi skal løse. Det er den enkelte medarbejders mulighed for at få indflydelse på eget arbejde, så det bliver løst med hjerne og hjerte.” (ZOOM december 2007, p. 6). Her bliver medarbejderne ob‐ jektgjorte som indflydelsessøgende. Medarbejderen skal altså subjektgøre sig som ansvarsta‐

65 gende, således at vedkommende får indflydelse på eget arbejde. Indflydelsen bliver således en sandhedsform, som skal være tillokkende for medarbejderne at efterstræbe.

Opsummering MVV’en er det redskab, ledelsen i Silkeborg Kommune anvender og italesætter som den sam‐ lende faktor for den nye organisation. Praksisregimerne er kort opsummeret nedenfor:

• Objektformer: Den medarbejder‐ og lederforståelse, der italesættes, er, at man decentralt skal kunne tage ansvar for processen og arbejdet med MVV’en i de lokale fortolkninger. Ansvaret indebærer, at fortolkningerne ikke må overskride de fastlagte rammer.

Medarbejderne skal anvende en anerkendende tilgang og være villige til at opsøge og opfordre til læring og udvikling i deres daglige arbejde, jf. AI og DLO.

• Subjektformer: Medarbejdere såvel som ledere skal påtage sig at tale det samme fælles sprog, som ud‐ springer i MVV’en.

MVV’en kræver, at medarbejderne bliver refleksive omkring deres egen og arbejds‐ pladsens eksistensberettigelse. Hver enkelt medarbejder skal altså gennem en intellek‐ tuel proces omkring arbejdslivet i kommunen.

Medarbejdere skal være villige til at træde ind i en rolle som anerkendende og villige til at lære.

• Handleformer: Udbredelsesprocessen, der fungerer trinvist som en slags trappe ned i organisationen, bliver til en handleform. Måden, man vil gennemføre forandringen på, er ved at kom‐ munikere ”ned gennem lagene” i kommunens afdelinger.

”Med hjertet på rette sted” bliver en handleform og optræder i medarbejderbladet for at skabe opmærksomhed omkring MVV’en. Medarbejderne skal rette ind efter MVV’en for at kunne opfylde kravet om at have hjertet på rette sted.

AI og DLO bliver sammen med MVV rettesnore, alle i organisationen skal følge.

66 • Sandhedsformer: Et fælles sprog medfører en stærk virksomhedskultur og et fælles fodslag blandt kom‐ munens medarbejdere.

Mantraet ”MVV’en kvalitetssikrer opgavevaretagelsen i kommunen” bliver en sand‐ hedsform, der producerer en forventning om, at medarbejderne retter ind, således at kommunen kan opretholde kvaliteten.

MVV’en skal blive en kraft, der skal gennemsyre kommunen både i opgavevaretagelse og fremtræden. Den har altså både en intern og ekstern funktion, idet den skal blive samlende indadtil og profilerende udadtil.

På det normative plan fremskrives formålet med MVV’en som det at samle en ny, stor organi‐ sation, der består af nogle ulige størrelser, Silkeborg som den store og Them, Gjern og Kjelle‐ rup som de små, men som gerne skulle fungere som én homogen enhed med samme service‐ niveau overalt. MVV’en skal altså skabe et fælles sprog, som skal sikre en sammenhængskraft og en stærk virksomhedskultur, der kan skabe en effektiv opgavevaretagelse og et godt ar‐ bejdsmiljø. Fra oven og nedefter skal medarbejderne være villige til at tage MVV’en til sig og føre den ud i livet. De har friheden til fortolkning, men kun for så vidt de holder sig inden for rammerne. Dermed bliver mellemledere og medarbejdere gennem styring til selvstyring gjort ansvarlige for forandringsprojektets succes. Ledelsens opgave er at planlægge processen og kommunikationen således, at forandringen i form af den nye mission, vision og værdier, bliver en integreret del af kommunens daglige virke. Ordlyden i MVV’en sigter udad mod borgere og andre interessenter, og MVV’en kan således siges også at skulle tjene et formål som en slags branding af kommunen.

Den gennemgående kognitive forståelse af individer og subjekter er, at de er modtagelige for udefrakommende påvirkninger. Kommunikationsstrømmen om MVV’en skal altså kunne mo‐ dellere medarbejdere såvel som ledere til at blive disse værdier, hvis ikke de allerede er dem. Ligeledes antages det, at ledere i kraft af deres virke som ledere pr. definition med taktiske virkemidler kan styre medarbejderne til at tage ansvar for denne proces. I ledelsens italesæt‐ telse af MVV’en i de analyserede interviews tages der altså ikke højde for medarbejdernes frie vilje og mulighed for at vælge ikke at knytte an til MVV’en. Det beskrives som en selvfølgelig‐ hed, at de gør det. Dette kan ses som en afledning af den hermeneutiske tilgang, der foreskri‐

67 ver, at man kan påvirke modtageren af et budskab ved hjælp af blot budskabet. Ledelse un‐ derforstås altså som en strategisk top‐down bevægelse.

Regulativt bliver MVV’en i samspil med DLO og AI til et selvstyringsapparat. De strategier, der kan bringes i spil, bliver strategier i forhold til, hvordan man til de forskellige lederpåklæd‐ ninger får bragt mellemlederne i stand til at viderebringe budskabet om MVV’en i de decen‐ trale institutioner. Kommunikationsstrategien bliver til en informationsformidling, som gen‐ nem gentagelser og spredning i form af udbredelse til kommunens yderste led skal skabe en fælles forståelse og anknytning til projektet.

68 Delkonklusion 2 De to analyser viser, hvordan den hermeneutiske kommunikationstilgang fungerer i teori og i praksis. I Silkeborg Kommune knytter ledelsen an til de principper, Helle Petersen og John P. Kotter repræsenterer. Denne tilgang skaber nogle rammer for, hvordan man kommer til at opfatte organisation, kommunikation og forandring, som er de gennemgående begreber i denne opgave. Ligeledes bliver ledelsesmåden og ‐opfattelsen farvet af den hermeneutiske tilgang. • For alle tre tilgange gælder det, at organisation er en regulerbar størrelse, som består af forskellige lag, der gennem en top‐down formidling af retningslinjer og målsætnin‐ ger kan styres i en given ønsket retning. • Kommunikationen bliver til en lineær formidlingssituation, hvor ledelsens budskab gennem tilrettelagt kommunikation skal videregives en gruppe, der efterfølgende skal agere ifølge budskabet. Kommunikation er altså en overførbar størrelse. • Forandringer kan drives og styres og er ikke noget, der opstår spontant. Derimod er det en taktisk foranstaltning, som man kan planlægge med henblik på at nå et givent mål.

De tre eksempler, Helle Petersen, John P. Kotter og Silkeborg Kommune, beskriver alle for‐ skellige målsætninger og formål med forandringen, men midlerne og målet stemmer alligevel overens. For Helle Petersen er målet ganske enkelt selve implementeringen af en forandring i form af en sammenlægning, så man ude i organisationen får en fælles identitet og kan vareta‐ ge de opgaver, kommunen skal varetage. For Kotter drejer det sig om øget økonomisk gevinst og effektivisering, mens det i Silkeborg bliver en fortælling om, hvordan man forsøger at ska‐ be en fælles kultur, et fælles sprog og en kvalitet i opgavevaretagelsen, der også udadtil skal skabe en slags brand for Silkeborg. Silkeborgs udgave kan altså ses som en blanding af de to principielle tilgange, om end de i Silkeborg kun bevidst trækker på Kotters fortolkning.

Ledelse bliver således i alle tre eksempler til en taktisk, personbåren enhed, der regulerer, hvordan de tre begreber i samspil bedst får organisationen på den ønskede kurs og når mål‐ sætningen. Det antages, at medarbejderne, som skal styres i en ønsket retning, ved hjælp af en målrettet kommunikationsindsat kan reguleres og forpligtes på at følge de udstukne regler. Ved at give mellemledere og medarbejdere et ansvar for forandringen og kommunikationen forventes det, at de også tager ansvaret på sig og følger forandringen til dørs.

69 Kapitel 4: Den systemteoretiske tilgangs bidrag til diskussionen Ovenstående analyse har vist, hvordan man i Silkeborg abonnerer på de principper, som Helle Petersen og John P. Kotter repræsenterer. Det betyder, at kommunikation opfattes som noget overførbart, forandring som noget, der kan og skal styres, og organisationen som en kulturbå‐ ren, lagdelt størrelse med ledelsen som den legemliggørelse, der udstikker retningen for, hvor organisationen skal hen, og hvordan dens medarbejdere skal opføre sig.

Alligevel lader det til, at nogle forskydninger sniger sig ind i kommunikationen omkring MVV’en;

• Til trods for at de interviewede taler om MVV’en som et redskab til at samle organisa‐ tionen om et fælles sprog og en stærk virksomhedskultur, er der intet i MVV’ens ord‐ lyd, der sigter indad i organisationen. MVV’en er rettet mod borgere og virksomheder, der bor og virker i Silkeborg Kommune, men ikke mod hvordan kommunen skal være som arbejdsplads. • Der hersker enighed om, at værdiordene ikke kan fortolkes ens i hhv. de afdelinger, der varetager en servicefunktion, og de, der varetager en myndighedsfunktion. Det hindrer dog ikke, at MVV’en bringes i spil som skabende for et fælles sprog blandt kommunens medarbejdere. • Frank Høy, som er personalechef, taler om tillid til medarbejderne som en bevæggrund for at arbejde værdibaseret, samtidig med at Jann Hansen, ordførende direktør, taler om effektivisering som den primære grund.

Grunden til, at det er relevant at se på forandringsledelse i et andet perspektiv, er blandt an‐ det disse eksempler på forskydninger i kommunikationen om MVV’en. Disse forskydninger kan forklares med Luhmanns teori om sociale systemer og særligt hans kommunikationsfor‐ ståelse, og jeg synes derfor, det er relevant at bringe den på banen i denne sammenhæng.

Formålet med dette kapitel er altså at belyse, hvad det systemteoretiske blik for kommunika‐ tion kan tilbyde i en kommunal forandringsproces, som ikke tilbydes i den hermeneutiske tilgang. Det skal med andre ord handle om, hvordan man med et radikalt perspektiv kunne gribe udfordringen anderledes an. Hvordan man med et radikalt perspektiv anskuer kommu‐ nikation i en organisation og derfor må agere anderledes som leder. Som i kapitel 3 vil dette kapitel være delt op i to dele, hvor den første beskæftiger sig med tilgangen i princi‐

70 piel/teoretisk forstand, og hvor den anden vil se på tilgangen i praksis. Forskellen på dette kapitel og kapitel 3 vil være, at der ikke er en egentlig case i dette kapitel, men at jeg derimod vil give mit eget bud på, hvordan man skulle gå til forandringsarbejdet i en kommune, fx inden for børnehaveområdet. Igen vil kapitlet kredse om begreberne organisation, kommunikation og forandring, som har været gennemgående for specialets interesse.

Ligeledes er den grundlæggende systemteoretiske ledelsesforståelse radikalt anderledes end den, de anvender i Silkeborg. Her underforstås nemlig en taktisk top‐down ledelsesstil, som ikke er foreneligt med det systemteoretiske blik. For systemteorien er ledelsens rolle som nævnt at skabe muligheder for beslutninger og anknytning fra medarbejderne. Når man vil lave ansvarstilskrivninger, som i bund og grund er det, Helle Petersen, John P. Kotter og ledel‐ sen i Silkeborg ønsker, giver det særlige udfordringer, fordi det kræver anknytning fra med‐ arbejderne for at lykkes.

At anvende Luhmann, eller i det hele taget systemteori, i en ledelsessammenhæng er ikke et nyt fænomen. Konsulentbureauer som ADVICE A/S og ATTRACTOR er begge kendt for at an‐ vende en systemisk23 tilgang til ledelsesudfordringer og forandringsprocesser, og blandt an‐ det også derfor synes jeg, det er interessant at vise, hvad denne tilgang kan tilbyde i form af et andet perspektiv. For eksempel vil jeg enkelte gange i dette kapitel henvise til et oplæg holdt af konsulent Lars Munch Svendsen fra ATTRACTOR for PKL‐studerende på CBS i april måned.

23 At disse to konsulentbureauer anvender ordet systemisk og ikke systemteori, er ikke et tilfælde, da deres anvendelse af begrebet diverge‐ rer en smule fra den tilgang, jeg vil beskrive i dette afsnit.

71 Det principielle eksempel, systemteoriens rammer I dette afsnit vil jeg gå i dybden med de for dette speciale vigtige begreber. Nogle af begreber‐ ne er allerede præsenteret i kapitel 2, analysestrategi, men jeg vil nu prøve at beskrive dem mere dybdegående, således at deres anvendelighed i forhold til specialets område træder endnu tydeligere frem, og så deres anvendelse i anden del af dette kapitel giver mening.

Fordi Luhmanns tilgang foreskriver, at kommunikation er overalt, flyder de forskellige afsnit herunder sammen og overlapper hinanden. Man kan nemlig ikke adskille beskrivelsen af ”or‐ ganisation” fra beskrivelsen af ”kommunikation”, når man arbejder med Luhmann. Det er alt‐ så ikke manglende stringens i opdelingen, men en vurdering af, hvor de forskellige aspekter af teorien ville blive forstået bedst, der har afgjort rækkefølgen af de begreber, jeg beskriver ne‐ denfor.

Den systemteoretiske kommunikationsopfattelse Som nævnt i analysestrategiafsnittet består sociale systemer for Luhmann udelukkende af kommunikation. Luhmanns kommunikationsforståelse er rekursiv og består af tre selektio‐ ner, nemlig information, meddelelse og forståelse. Det rekursive aspekt skal forstås således, at man må se på de tre selektioner bagfra for at afgøre, om der er tale om kommunikation. Kun hvis den kommunikation, der følger efter de tre selektioner, knytter an til den første kommu‐ nikation, kan man tale om, at der i det hele taget har fundet kommunikation sted i den første del. ”Når en kommunikativ handling følger efter en anden, prøver denne altid, om den forud‐ gående kommunikation er blevet forstået” (Luhmann 2000, p. 184). Med Luhmann forstås og konstrueres kommunikation altså baglæns.

En vigtig pointe er, at kommunikationen foregår inde i systemerne, og derfor ikke er noget, der transporteres mellem systemerne, som man forstår det i fx den hermeneutiske tilgang. På samme tid er der en masse kommunikation rundt om systemerne, og idet systemerne er kog‐ nitivt åbne (Frankel in Højlund & Knudsen 2003, p. 63), kan de vælge at knytte an til omver‐ denens kommunikation. Der er således ikke tale om en afsender og en modtager, men om en kontingent proces, ingen er herre over, og systemerne bestemmer selv, hvad de vil indoptage. Ambitionen i Luhmanns beskrivelser af kommunikationen er således ikke at ”afsløre skjulte interesser og motiver bag kommunikationen, men at beskrive, hvordan kommunikationen muliggør og konstruerer sig selv trods sin usandsynlighed” (Højlund & Knudsen 2003, p. 10). Ifølge Luhmann kan mennesker ikke kommunikere – kun kommunikation kan kommunikere.

72 I Luhmanns termer ville man sige, at et psykisk system ikke kan knytte an til et andet psykisk systems tanker (Andersen 1999, pp. 124‐125).

Den systemteoretiske organisationsopfattelse Som nævnt består sociale systemer af kommunikation, og idet organisationssystemer i Luh‐ manns forstand ses som sociale systemer, må også organisationssystemer bestå af kommuni‐ kation. Andersen og Born siger det smukt på følgende måde: ”Organisationer er myldrende kommunikationer, der har beslutningens karakter” (Andersen & Born in Højlund & Knudsen 2003, p. 188). Organisationssystemer er skabt omkring en forskel, der, som nævnt i kapitel 2, hedder medlemskab/ikke medlemskab. Der er altså knyttet særlige betingelser til medlem‐ skabet af systemet (Kneer & Nassehi 2004, p. 47). Men en organisation eksisterer ikke, blot fordi der er defineret et medlemskab, ”den må kommunikativt og fra moment til moment gøre sig til organisation til forskel fra andre ved hjælp af sin fortid og fremtid” (Baecker in Højlund & Knudsen 2003, p. 29). Organisationen afgrænser nemlig sig selv fra omverdenen ved at træffe beslutninger, der både knytter an til tidligere beslutninger, organisationen har taget, og også åbner et mulighedsrum for nye beslutninger. Organisationens autopoiesis hænger såle‐ des uløseligt sammen med beslutningstagen, som jeg også har beskrevet det i kapitel 2. Dirk Baecker beskriver det således: ”Organisation er beslutning i et netværk af tidligere og fremti‐ dige beslutninger, nemlig autopoiesis, og alt, hvad der sker og kan ske i organisationen, måler sig i forhold til dette netværk.” (ibid., p. 28). Den tidslige adskillelse mellem organisation og omverden hænger således sammen med organisationens beslutningstagen. Luhmann citeres af Baecker: ”man behøver blot at åbne indpakningerne, som vores organisationer kommuni‐ kerer deres beslutninger i […] for at opdage, at der ikke er andet end vilkårlighed i” (ibid., p. 28). På denne måde beskrives den kontingens, beslutningsprocessen foregår i. En organisati‐ on kan også defineres som et forventningsrum, forstået på den måde, at en organisation tilby‐ der forventninger, der kan forventes. Forventningerne retter sig mod særlige programmer, roller eller som nævnt beslutninger.

Beslutningerne kan kun kommunikeres i organisationen ved at ”forme et af funktionssyste‐ mernes medier” (Andersen & Born in Højlund & Knudsen 2003, p. 183). Medierne har binære koder, som disse funktionssystemer opererer med. Nedenfor har jeg indsat Niels Åkerstrøm Andersens illustration af dette:

73 Figur 13: Funktionssystemerne, medier og symbolsk generaliserede koder

Kilde: Niels Åkerstrøm Andersen

Organisationen knytter altså an til disse koder i sine beslutninger.

Organisationer kan knytte an til mere end et funktionssystem i deres kommunikation og be‐ slutningsproces, uden at disse rangordnes, og hver gang der skiftes kode, ”ændres lyset på beslutningen, på organisationen og på verden udenfor” (Andersen & Born in Højlund & Knud‐ sen 2003, p. 185). Born og Andersen kalder denne type organisationer for ”heterogene” orga‐ nisationer, fordi de ikke blot knytter an til et enkelt af de forskellige funktionssystemer. Et grundvilkår for denne type organisationer er, at usammenlignelige værdier støder sammen (ibid., p. 185). Der kan altså godt kommunikeres om fremmede kommunikationer i en organi‐ sation, forstået på den måde, at man kan kommunikere om noget, der ikke umiddelbart hæn‐ ger sammen med den symbolsk generaliserede kode, som systemet normalt opererer med. Men systemet kan dog aldrig undsige sig dens egen kode og dermed blinde plet. Organisatio‐ nen kan altså også kaldes polykontekstuel (ibid., p. 187). Hvis vi fx har en organisation, der opererer ud fra det økonomiske funktionssystems kode betale/ikke betale, fx en bank, så ville den kun kunne iagttage det retslige system ”oversat” til sin egen kode som fx ”tilbud af trans‐ aktionsformer samt straf som pris på en bestemt adfærd”. Kærlighedssystemet ville også bli‐ ver oversat og kunne træde frem som ”en vare, der kan betales for” og så fremdeles (ibid., p. 186). Andersen og Born illustrerer dette i nedenstående matrix:

74 Figur 14: Polykontekstualitet præsenteret som en iagttagelsesmatrix Ret iagttaget Kærlighed Økonomi Massemedier Pædagogik Ret som iagttager XXXX Et forstyrrende Iagttages som Iagttages som Iagttages i egen- faktum og nu og retsfakta i for- offentlig kontrol, skab af retlig da et konkret hold til vurdering men også som anerkendelse af retsfaktum: mo- af motiver, og risiko for afspo- formelle kvalifi- tiv gennemsyrer ring af retskom- kationer subjektopfattel- munikationen og sen muligheden for en retfærdig kendelse Kærlighed Iagttages som XXXX Iagttages som Kan iagttages Kan iagttages kærlighedens foregribelsens som et rum, hvori som en særegen ultimative mod- grænse man kan erklære formning af kær- sætning sin kærlighed for ligheden øjnene af andre Økonomi Kan iagttages Kan iagttages XXXX Kan iagttages Kan iagttages som tilbud af som en vare, der som et rum, i som prisfastsatte transaktionsfor- kan betales for hvilket man kan kompetencer og mer samt straf se udviklingen i på den måde som pris på en markederne forvandles til en bestemt adfærd knap ressource Massemedier Kan iagttages Kan iagttages Kan iagttages XXXX Kan iagttages som en særlig som en særlig som en særlig som en særlig journalistisk journalistisk journalistisk journalistisk genre genre genre genre Pædagogik Kan iagttages Kan iagttages Kan iagttages Kan iagttages XXXX som nødvendig, som forudsæt- som forhindring som særegent men problema- ning for engage- for læring socialt opdragel- tisk bedømmel- ret indlæring sesmedium sesinstans for indlæring Egen, lidt forkortede, tilblivelse, kilde: Andersen & Born in Højlund & Knudsen 2003, p. 186

Ikke alle funktionssystemer er repræsenterede i denne matrix, ej heller i figur 13, men de er begge med for at give en forståelse af, hvordan tankegangen bag funktionssystemerne funge‐ rer.

Når et system knytter an til mere end et funktionssystems kode, kaldes det også en strukturel kobling. Disse koblinger kan eksempelvis ses, når et system skal legitimere en beslutning og henter relevante argumenter ind fra andre systemer (Luhmann 1993, p. 163). Den strukturel‐ le kobling bygger på tillid, idet den forudsætter, at systemet vælger at løbe en risiko ved at indhente vurderinger fra omverdenen, det ikke selv er i stand til at afkode korrekt. Det bety‐ der dog ikke, at informationer indgår i systemet uden at blive transformeret; de udvælges og tolkes i forhold til systemets kode, som eksemplificeret ovenfor, og optræder som interne konstruktioner af irritationer i systemet. Systemet kan ikke iagttage sine strukturelle koblin‐

75 ger, men kæmper med støj og irritationer kanaliseret gennem koblingerne. En strukturel kob‐ ling bidrager ikke med operationer til reproduktion af systemet, men er i stedet den specifik‐ ke måde, hvorpå systemet forudsætter og beror på konkrete stadier eller ændringer i omver‐ denen. Det betyder, at systemet konstant vedligeholder og tilpasser sine strukturer i forhold til den konstante tilførsel af uorden, en strukturel kobling bidrager med (Luhmann 1992, p. 1432). Mellem det retslige og det politiske system findes en meget stærk strukturel kobling, fordi det politiske system, repræsenteret ved den lovgivende instans, netop er lovgivende, og derfor danner grundlaget for det retslige system (Sand 2000, p. 37).

Et organisationssystem kan indeholde andre organisationssystemer, for hvilke resten af sy‐ stemet så udgør omverdenen (Andersen 1999, pp. 134‐137). Disse ”subsystemer” afgrænses igen ved skellet medlem/ikke‐medlem. Grunden til, at jeg skriver subsystemer i citationstegn, er, at man ikke kan tale om systemer i hierarkisk forstand, da alle systemer er sideordnede i Luhmanns optik. Undersystemerne opererer altså efter egne logikker, selvom de findes inden i et andet system. Man kunne fristes til at tro, at undersystemerne har form af interaktionssy‐ stemer, og at der således er tale om et hierarki mellem de sociale systemer,24 men dette er ikke tilfældet (La Cour in Højlund & Knudsen 2003, p. 234). I tilfældet Silkeborg Kommune kan man vælge at se kommunen som et samlet organisationssystem. Men man kan samtidig også se sammenlægningsudvalget som et system i systemet. Eller kommunalbestyrelsen. At netop sammenlægningsudvalget kan ses som et system i systemet i den periode, udvalget ek‐ sisterer, er et godt eksempel på det vilkår, at både sociale og psykiske systemer er dynamiske og aldrig forbliver identiske med sig selv (Andersen 1999, p. 123). Et andet eksempel, som jeg vil bruge som udgangspunkt for anden del af dette kapitel, det praktiske eksempel, er, hvor‐ dan en børnehave kan ses som et subsystem i en kommune. Børnehaven opererer altså med sin egen logik, som tager udgangspunkt i den pædagogiske kode, hvor kommunen, som er en politisk instans, opererer efter koden styrer/styret.

24 Nogle ville opfatte samfundet som det overordnede system, som indeholdt organisationerne, som igen indeholdt interaktionssystemerne. Men det er ikke Luhmanns intention.

76 Det systemteoretiske forandringsbegreb Forandring er en forudsætning for de autopoietiske systemer i Luhmanns teori. Autopoiesis er i sig selv en forandring, som hele tiden står på, og uden den ville systemerne holde op med at eksistere. Et system er altså foranderligt og aldrig det samme (Kneer & Nassehi 2004, pp. 51‐56). På denne måde bliver forandring i Luhmanns optik ikke noget, der som i den herme‐ neutiske tilgang kan planlægges og udføres. Forandring sker spontant og hele tiden. Og er en nødvendighed for systemernes opretholdelse. Men altså ikke noget, der kan styres.

Andre systemteoretiske begreber med relevans for forandringsledelse Når man arbejder med Luhmanns teoriapparat, må man indstille sig på, at der ikke findes no‐ get egentligt individbegreb på den måde, som man traditionelt anser individer i den sociologi‐ ske verden, nemlig bestående af en sjæl i et legeme (Luhmann 2000, pp. 254‐255). Det bety‐ der ikke, at Luhmann ikke anerkender, at der findes mennesker. Han definerer dem bare an‐ derledes for ikke at sidde fast i de traditionelle skel. Således er det kommunikationen, der gennem sin struktur beslutter, hvilket aspekt af mennesket den skal henvise til (Kneer & Nas‐ sehi 2004, p. 162). Hvis kommunikationen omhandler fx økonomi, vil den henvise til menne‐ sker som forbrugere, investorer etc., men ikke forholde sig til, at mennesker fx også er kvin‐ der, mænd, sygeplejersker, læger, vegetarer eller andre ting.

Ledelse bliver derfor heller ikke opfattet på den gængse måde, når man opererer med Luh‐ manns begreber. Da der ikke som sådan findes individer, og ikke kan overføres kommunikati‐ on mellem systemer, kan man ikke opfatte ledelse som lederen, der qua sin titel udstikker ret‐ ningslinjer, som medarbejderne skal følge. Ledelse defineres altså ikke ved en bestemt positi‐ on eller ved en bestemt person, men ved en bestemt funktion. Ledelse er at træffe kollektivt bindende beslutninger for en given enhed, og det uanset hvor i enheden beslutningen træffes og af hvem. Hvis beslutningen er kollektivt bindende, er der tale om ledelse (Thyssen in Høj‐ lund & Knudsen 2003, pp. 267‐).

For overhovedet at kunne forholde sig til forandringsledelse i Luhmanns forstand er vi nødt til også at se nærmere på begrebet tillid. Tillid bliver vigtig, fordi kommunikation mellem for‐ skellige systemer som nævnt ikke er mulig. Men idet systemerne kan vælge at lade omverde‐ nens kommunikation indgå internt i systemet, kan vi se på denne mulighed som en form for tillid fra systemet til omverdenens kommunikation. Hvis der finder kommunikation sted i omverdenen om fx værdibaseret ledelse, kan ledelsen beslutte at have tillid til denne kommu‐

77 nikation og lukke den ind i systemet og derefter lade den systeminterne kommunikation om‐ handle netop dette.

På samme måde kan systemet lade sig irritere af kommunikation eller ”støj” fra omverdenen: ”Kommunikation bliver hele tiden irriteret, pirret og forstyrret i sine egne kommunikations‐ operationer” (Kneer & Nassehi 2004, p. 75). Dette betyder ikke, at man må gå på kompromis med den teoretiske indgang til systemer som selvreferentielle og lukkede, da de, som nævnt ovenfor, også er kognitivt åbne. Irritationen skal således opfattes som noget systeminternt. For at tjene til kilde for irritation behøver omverdenen ikke selv være irriteret. Det er altså systemet, der beslutter, om det vil lade sig irritere af omverdenens kommunikation.

Det er altså denne forståelse af de nævnte begreber, jeg mener kan være gunstige at overveje, når man griber en forandringsproces an i en kommune. Når man bliver tvunget til at se ud over de traditionelle skel og ud over en individbaseret tilgang, at man kan få andre, måske bedre resultater, ud af sin indsats.

78 Det praktiske eksempel, systemteoretisk konsulentbistand I dette afsnit vil jeg give mit bud på, hvordan jeg ville gå til opgaven at hjælpe Silkeborg Kom‐ mune med at implementere MVV’en, hvis jeg var proceskonsulent med systemteoretisk bag‐ grund. Grunden til, at jeg vælger at tage udgangspunkt i Silkeborg Kommunes MVV frem for at finde på nye, anderledes måder at skabe enhed og konsensus internt i systemet er, at fx KL, både i bladet Danske Kommuner25 og på lederweb.dk26 har opfordret kommunerne til at tæn‐ ke og arbejde værdibaseret. Jeg vil altså hellere starte et sted, som kommunen selv er nået til i sit arbejde med at skabe en fælles organisation, frem for at forsøge at få kommunens medar‐ bejdere til at skifte retning endnu en gang.

En ting, der skinnede igennem i analysen ovenfor, er den, at man ikke i ledelsen italesatte MVV’en ud fra de samme kriterier. Alle de interviewede ledere var positive, men de lagde hver især deres egen baggrund og dermed mening ind i deres forståelse af MVV’en. Dette er et godt eksempel på, hvorfor det kan svare sig at tænke systemteoretisk, idet det kan give en forståel‐ se af, hvorfor man ikke, selvom man arbejder med de samme værdier, fylder den samme me‐ ning i værdierne. Man kan altså se værdierne som tomme betegnere, der fyldes indhold i fra alle sider.

Et eksempel på denne type sammenstød i kommunikationen er det nævnte sammenstød af koder, der opstår, når Frank Høy og Jann Hansen taler om MVV’en. Hvor Frank Høy, som er personalechef og derfor har et medarbejderorienteret sigte i sit arbejde, taler om MVV’en som en måde at vise medarbejderne tillid i dagligdagen og give dem en mulighed for at tage et an‐ svar, taler Jann Hansen om MVV’en som faciliterende for effektivitet og virksomhedskultur. Jann Hansens primære ansvar som ordførende direktør er at sikre den daglige drift i kommu‐ nen, og derfor tænker han MVV’en på denne måde. De to herrer knytter altså an til forskellige funktionssystemer, og dette kommer til udtryk som forskydninger i kommunikationen.

Nedenfor vil jeg altså udfolde dette med udgangspunkt i et konkret eksempel, baseret udeluk‐ kende på sociologisk fantasi, da jeg ikke har gennemført observationer i Silkeborg med dette sigte. Ikke desto mindre har afsnittet relevans, idet det viser, hvordan man kan anvende Luh‐ mann i praksis og ikke blot teoretisk.

25 Artikel gengivet på www.lederweb.dk/wm139955 26 http://www.lederweb.dk/wm139347

79 Konsulentbidrag I dette afsnit vil jeg som nævnt vise, hvordan man kunne gribe udfordringen med at imple‐ mentere Silkeborg Kommunes MVV anderledes an. Jeg vil for at konkretisere eksemplet tage udgangspunkt i et selvvalgt eksempel, nemlig implementering af MVV’en på børneinstituti‐ onsområdet. Jeg vil bringe de ovennævnte begreber i spil og vise, hvad man kan og ikke kan med dem i praksis.

Som proceskonsulent med et systemteoretisk perspektiv ville jeg først og fremmest tage ud i de enkelte institutioner og iagttage, hvordan hverdagen ser ud. Institutionerne ville med sy‐ stemteoretiske briller kunne ses som subsystemer i organisationssystemet Silkeborg Kom‐ mune. Her ville jeg sandsynligvis kunne iagttage, hvordan børnehaveledelsen taler anderledes om de forskellige værdiord, dialog, dynamik, kvalitet og sammenhæng end driftsområdet Børn og Families embedsmænd. Driftsområdet Børn og Families opgaveportefølje spænder over sundhedspleje, dagpleje, institutioner, fritids‐ og ungdomsklubtilbud, familierådgivning samt støtteforanstaltninger,27 og alle disse er underlagt forskellige love, som vedtages i Folke‐ tinget. For daginstitutionsområdet gælder dagtilbudsloven,28 og alt hvad embedsmændene tager stilling til, skal afstemmes i forhold til denne. Dette betyder, at embedsmændenes kom‐ munikation kommer til at operere inden for det retslige funktionssystem, hvis binære kode er ret/uret, samtidig med at de opererer med den politiske kode styrer/styret (jf. figur 13). Vær‐ diordene får altså mening ud fra disse koder. Dialog bliver derfor til dialog inden for grænser‐ ne af, hvad retsteksten foreskriver. Dialogen med ledere på de enkelte daginstitutioner kan således handle om, hvordan man bedst møder de udstukne retningslinjer. På samme måde vil kvalitet kunne komme til at betyde, hvorvidt man overholder reglerne eller ej. Altså en umid‐ delbar anknytning til koden ret/uret. Og på samme måde vil sammenhæng og dynamik blive farvet af koden ret/uret.

På samme tid vil embedsmændene som nævnt knytte an til det politiske funktionssystem, idet en kommune ligger inden for det politiske system. Denne anknytning betyder, at værdiordet dialog kan komme til at betyde noget helt andet end det, man i den hermeneutiske tilgang mener med det, og dermed noget helt andet, end hvad byrådet formentlig har tænkt med det (jf. kapitel 3). Dialog kan her komme til at betyde, at børn‐ og ungeudvalget bliver dem, der

27 www.silkeborgkommune.dk/fakta+om+kommunen/afdelingsoversigt/b%C3%B8rne‐+og+familieafdelingen 28 www.retsinformation.dk/Forms/R0710.aspx?id=32025

80 styrer, og børnehavernes ledere bliver de styrede. – Og at embedsmændene ser dialogen som der, hvor de forklarer børnehavelederne, hvordan de skal agere.

At embedsmændene opererer inden for to funktionssystemers koder i deres kommunikation, kan ses som et eksempel på en strukturel kobling, som nævnt ovenfor, og dette betyder, at deres kommunikation er kompleks.

Børnehavelederne kommunikerer sandsynligvis efter en anden kode, nemlig den pædagogi‐ ske. Her er den symbolsk generaliserede kode, som vist ovenfor, bedre/dårligere i den opdra‐ gelsesmæssige forstand. Barnet, som er mediet, er omdrejningspunktet, og kommunikationen kommer derfor til at tage sit udgangspunkt i det. For en børnehaveleder vil dialog altså kom‐ me til udtryk i forbindelse med barnet i form af enten dialog med barnet selv eller med foræl‐ drene. Dialogen med barnet kommer til at omhandle, hvad man må og ikke må, og med foræl‐ drene vil dialogen skulle omhandle fx pædagogiske redskaber, mål eller lignende, som anven‐ des i børnehaven. Værdiordene sammenhæng og kvalitet kunne også blive italesat ud fra den‐ ne kode som fx sammenhæng mellem pædagogiske redskaber i teori og anvendelse af disse redskaber i praksis og kvalitet i opgaveudførelsen.

For børnehavelederen kan den økonomiske kode også spille ind. En børnehave skal, som en‐ hver anden virksomhed, have sorte tal på bundlinjen. Dette er endnu tydeligere efter kommu‐ nalreformen, hvor enhver institution opfattes som en virksomhed. Derfor må lederen, som er ansvarlig for børnehaven, også operere med koden betale/ikke betale, altså det økonomiske funktionssystem. Her kan værdiordene sammenhæng og kvalitet fx komme i spil i forbindelse med medarbejderne. Disse kan i denne optik betragtes som en ressource, der skal betales for, og vil derfor falde ind under det økonomiske funktionssystems kode. Der kan også være man‐ gel på finansiering, og derfor kan det være svært at leve op til kvaliteten.

– Også her ses en anvendelse af flere koder på en og samme tid, som kan beskrives som en strukturel kobling mellem de forskellige funktionssystemer, der knyttes an til i kommunikati‐ onen. Børnehaveledernes kommunikation er altså lige så kompleks som embedsmændenes, men de knytter ikke an til den samme kommunikation, og derfor kan en fælles forståelse af MVV’en være svær at opnå.

81 MVV’en i Silkeborg har som nævnt i kapitel 3 et eksternt sigte. – Den er rettet mod borgere og brugere i kommunen. Derfor må jeg også som konsulent tage forældrene i børnehaven med i betragtning, når jeg iagttager hverdagen i institutionerne. For forældrene vil den pædagogiske kode også spille en rolle. Men det, som forældrene ser som bedre frem for dårligere, er ikke nødvendigvis vurderet ud fra de samme kriterier som børnehavens. For forældrene er deres eget barn i centrum og dets behov øverst på listen. For børnehaven er det et spørgsmål om at få skabt en linje, hvor alle børnene på bedste vis bliver tilgodeset. Forældrene vil derfor af og til mene, at netop deres barns behov bliver forbigået til fordel for andre børns. Eller forældre‐ nes pædagogiske idealer stemmer måske ikke overens med børnehavens.

Ligeledes er forældrene ”kunder” i den virksomhed, som er børnehaven. De betaler altså for en vare, som de forventer lever op til deres krav til varen. De kan fx have et ønske om, at ma‐ den i børnehaven skal være økologisk, hvis der da i det hele taget er mad med i ordningen. Hvis der ikke er det, kan de måske stille forventninger om, at det er det, de gerne vil have. Forældrene knytter altså også an til både den økonomiske kode og den pædagogiske på en gang og forventer således, at den vare, de betaler for, er en pædagogisk vare, som fx at deres børn får lært alfabetet, mens de går i børnehave.

Igen ser vi en strukturel kobling i forældrenes kommunikation, men selvom det er en struktu‐ rel kobling mellem de samme funktionssystemer, som børnehaven opererer med, betyder det ikke, at det gør kommunikationen lettere, forstået på den måde, at de to systemer, forældrene og børnehaven, forstår hinanden. Dette kan skabe yderligere komplikationer i kommunikati‐ on, da man kan fristes til at tro, at deres kommunikation, når den omhandler de samme para‐ metre, må være nemmere at få til at lykkes, men dette er ikke nødvendigvis tilfældet, og med systemteorien bliver dette tydeligt.

Alle de fiktive eksempler ovenfor kunne være resultater af mine iagttagelser i børnehaverne i Silkeborg, og mine konsulentydelser ville derfor tage udgangspunkt i disse, forstået på den måde, at min opgave vil være at prøve at få Silkeborg Kommune til at forstå de udfordringer, de står over for rent kommunikativt, når de skal indføre MVV’en.

Den vigtigste udfordring i konsulentarbejdet er, at man ikke kan anskue kommunikation som noget overførbart som i transmissionsmodellen eller den hermeneutiske kommunikationstil‐ gang (jf. figur 5), når man arbejder som systemteoretisk konsulent. Jeg må altså antage, at jeg

82 højst kan gøre mig forhåbninger om at irritere systemernes kommunikation produktivt og ikke gøre mig forhåbninger om, at de forstår, hvad jeg siger, på den måde, jeg forstår det. Med P. Langs ord: ”All you can do is tickle it and see how it jumps!” (bilag 3, p. 11). Min opgave ville altså være at gøre opmærksom på de ovennævnte forskydninger i kommunikationen, således at ledelsen kunne vælge at knytte an til mine pointer og anvende dem strategisk i deres arbej‐ de med at udbrede MVV’en i organisationen.

Ledelse bliver i det systemteoretiske perspektiv at skabe mulighedsrum for beslutninger og kommunikere, således at der kan ske anknytning. Ledelsen kan ikke taktisk planlægge deres ledelsesindsats, sådan som man kan, hvis man arbejder hermeneutisk. Selvfølgelig kan man kalde det en taktik at kommunikere om MVV’en og håbe på anknytning, men man kan ikke planlægge subsystemernes anknytning, og man kan ikke sikre sig, at de knytter an og bruger kommunikationen på den måde, man havde forestillet sig det. Man kan altså ikke antage, at blot fordi en person er udnævnt til leder, dermed også er den eneste, der kan træffe beslut‐ ninger i et socialt system, når man arbejder ud fra Luhmanns forståelse. Jeg ville sandsynligvis kunne iagttage, at der i en institution er elementer, der uden at være ledere af titel, træffer beslutninger, der får kollektiv betydning, og dermed udøver ledelse i systemet, og udfordrin‐ gen er at få disse og ikke blot de daglige ledere til at knytte an til kommunikationen om MVV’en.

Succeskriteriet for mine konsulentydelser ville være at få børnehavelederne og alle, der un‐ dertiden træffer kollektivt bindende beslutninger i subsystemet, til at operere på andenor‐ densniveau. De ville altså skulle foretage en andenordensiagttagelse af sig selv og børneinsti‐ tutionen for at kunne forstå, hvordan kommunikationen knytter an til forskellige funktionssy‐ stemer.

83 Opsummering De ovennævnte fiktive eksempler skal tjene det formål at vise, at kommunikationen om MVV’en ikke er klaret ved at bestemme, at de forskellige værdiord betyder x i driftsområdet Børn og Familie, og så regne med, at det vil betyde det samme, eller kan agere forbillede for, hvad børnehave ”Krudtuglen” lægger i ordet. Derimod er der mange andre faktorer, der spil‐ ler ind, og det vil være givtigt for ledelsen at holde det for øje, når de planlægger deres imple‐ menteringsproces.

Silkeborg Kommune arbejder allerede, som vist i analysen, med ideen om, at en vis grad af fortolkning sker decentralt i organisationen, men deres fortolkningstilgang er alligevel præget kraftigt af en forventning om, at man kan styre kommunikation eller udbredelse af MVV’en gennem en top‐down proces, der skal sikre sammenhæng i kommunens opgavevaretagelse. Med det systemteoretiske perspektiv kan dette ikke lade sig gøre. Ledelsen kan, på samme måde som mit konsulent‐jeg, kun gøre sig forhåbninger om i bedste fald at irritere subsyste‐ merne i organisationen produktivt, således at de knytter an til MVV’ens værdiord og begynder at italesætte den ud fra egne systeminterne logikker. Men ledelsen kan ikke bare beslutte, at de skal.

Det giver selvfølgelig en udfordring rent strategisk for ledelsen, for hvordan kan man forsvare at planlægge en strategi, der ikke kan planlægges og gennemføres ved hjælp af nogle nøje ud‐ valgte redskaber – endsige hyre en konsulent til at hjælpe med indførelsen af MVV’en uden garanti for resultat?

Min baggrund for at vise dette radikale perspektiv er, at jeg tror, det vil være gunstigt for en‐ hver kommunal ledelse at tænke organisationen ud fra denne forståelse af, at man i hver en‐ kelt faglige afdeling arbejder med hver sin kodificerede kommunikation og forståelse, og at man ikke umiddelbart kan sende et diktat rundt i kommunen og forvente, at det bliver forstå‐ et, som man havde tiltænkt, det skulle forstås.

Dette kan selvfølgelig virke rigidt, for hvordan skal man så kunne styre noget som helst? Hvis man dekonstruerer forståelsen af ledelse som en personligt forankret funktion og i stedet for‐ står det som en kapacitet til at træffe kollektivt bindende beslutninger, samtidig med at man indretter sig på det grundvilkår, at kommunikation ikke kan ses som noget direkte overfør‐ bart, som i transmissionsmodellen og det hermeneutiske paradigme, så står man over for en

84 helt anden ledelsesudfordring. Det kan synes mere kompliceret, men hvis man tager dette udgangspunkt, vil man også kunne undgå de skuffelser, man evt. vil møde, hvis man går til en forandringsproces med det traditionelle kommunikationsbegreb, og medarbejderne ikke knytter an til den kommunikation, man sender i deres retning.

85 Kapitel 5: Konklusion Jeg har i dette speciale vist, hvordan kommunikation ikke bare er en entydig størrelse, men derimod kan opfattes på flere forskellige måder. Når ledelse opfattes eller italesættes som kommunikation, som er tilfældet i megen managementlitteratur i dag, får det betydning for ledelse, hvordan man opfatter kommunikation. Jeg har vist, hvordan de tre gennemgående tematiseringer af kommunikation som begreb, transmissionsmodellen, den hermeneutiske tilgang og den systemteoretiske tilgang, får vidt forskellige betydninger for, hvordan man kan gribe en kommunikationssituation an.

I praksisregimeanalysen i kapitel 3 har jeg vist, hvordan to repræsentative managementskri‐ benter opfatter kommunikation, og på hvilke måder det sætter rammer for den ledelse, der kan udøves, når man tænker kommunikation på denne måde. Begge skribenter, Helle Peter‐ sen og John P. Kotter, knytter an til den hermeneutiske kommunikationsforståelse, hvor dia‐ log er i højsædet, og hvor det kræves af dem, der kommunikerer, at de kan sætte sig i modta‐ gerens sted på en sådan måde, at budskabet bliver forstået og taget til efterretning. De to skribenters redskaber til forandring lægger op til en stor grad af selvstyring af mellemleder‐ ne, men dog en selvstyring, der er under nøje kontrol oppefra i organisationen. Den øverste ledelse skal sikre stringens og konsekvens i forandringens udbredelse, mens mellemledere skal agere forandringsagenter for ledelsens vision decentralt i organisationen. Mellemlederne får et manøvrerum i form af et krav om præstation på den kommunikative front i Helle Peter‐ sens bog. I Kotters eksempel er det ikke kun kommunikationen, men en forbilledlig personifi‐ cering af visionen, der skal fordre mellemledernes selvstyring.

Både Helle Petersen og John P. Kotter mener at have fundet den endegyldige sandhed om, hvordan en forandringsproces skal gribes an, og for begges vedkommende er forandring no‐ get, der kan planlægges, kontrolleres og gennemføres.

Organisation bliver i de to skribenters optik til en hierarkisk ordnet enhed, der ledes af ledel‐ sen. Medarbejderne beskrives som modvillige i forhold til forandring pr. definition, og i Kot‐ ters tilfælde yderligere som en tung gruppe, der er præget af inerti. Disse to styringsredska‐ ber definerer altså, hvordan organisationen ser ud, og ledelsen kan styre organisationens ud‐ seende og opbygning ved at tage de beskrevne redskaber i brug i deres kommunikation.

86 I kapitel 3 har jeg ligeledes vist, hvordan man rent praktisk har grebet kommunikationen om‐ kring indførelsen af en fælles mission, vision og værdier an i Silkeborg Kommune. Ledelsen i Silkeborg Kommune knytter, som Helle Petersen og John P. Kotter, primært an til den herme‐ neutiske kommunikationsforståelse, men der er også eksempler på steder, hvor man opfatter kommunikation som mulig gennem transmissionsmodellen, hvor det antages, at man ved at sende et budskab fra en person til en anden, kan lykkes med sin kommunikation.

Organisationen italesættes af de interviewede fra Silkeborg Kommune på samme måde som i Helle Petersens og John P. Kotters redskaber, nemlig som en hierarkisk, lagdelt størrelse, hvor ledelsens opgave er at styre ned gennem lagene. Medarbejderne i organisationen og MVV’en italesættes forskelligt af de interviewede, ud fra hvilken rolle de selv spiller i organisationen. Gennemgående ses medarbejderne som en gruppe, der er mulig at påvirke og forme i den be‐ stemt retning gennem ledelsens tiltag.

For så vidt forandringen bliver den i Silkeborg italesat som noget, der er nøje planlagt, kan eksekveres og vil samle organisationen i en stor helhed med fælles kultur, sprog og værdisæt. Forandringen bliver altså italesat som et middel til at skabe enhed i organisationen.

I kapitel 4 har jeg med fundament i en gennemgang af vigtige systemteoretiske begreber vist, hvordan man med dette radikalt anderledes perspektiv på kommunikation må gribe en for‐ andringsproces an rent kommunikativt. Det radikale perspektiv viser, at det ikke er så ligetil at få andre til at forstå et budskab, fordi man hver især lægger mening i alting ud fra de koder og logikker, der opereres med i det/de system(er), man tilhører. Der er altså intet kausalitets‐ forhold mellem, hvilken kommunikation der sendes ud, og hvilken der bliver opsnappet og bragt til mening af andre. Udfordringen bliver således for den, der skal facilitere kommunika‐ tionen, i dette fiktive tilfælde mig som konsulent, at gøre sig klart, hvilke forskellige logikker der anvendes i de forskellige organisationer, der skal påvirkes, og prøve at irritere deres sy‐ steminterne kommunikation produktivt ved at udsende støj, som de vil vælge at knytte an til. Ligeledes bliver udfordringen at få subsystemerne i den organisation, der skal forandres, til at kunne operere på et andenordens iagttagelsesniveau. På denne måde gøres de i stand til selv at foretage de observationer og iagttagelser, jeg ville kunne se, hvis jeg i praksis blev sendt ud i kommunen som konsulent. På denne måde vil de kunne holde sig for øje, at kommunikation er komplekst og ikke kan gennemføres ved blot at udsende et budskab til en modtager.

87 Det radikale perspektiv kan altså udvide forståelsen af, hvordan kommunikation er mulig el‐ ler umulig. Med dette perspektiv i baghånden kan ledelsen i sin planlægning af en foran‐ dringsproces måske spare sig selv for nogle skuffelser i form af ”fejlfortolkninger” af deres budskaber, hvis de på forhånd forstår, at subsystemer i organisationen arbejder med forskel‐ lige logikker og koder, der ikke stemmer overens med dem, ledelsen opererer med. Ledelsen kan derfor ikke antage, at mellemledere eller institutionsledere vil forstå deres kommunikati‐ on endsige knytte an til den. Derimod vil kommunikationen, hvis der knyttes an til den, blive tillagt mening efter subsystemernes egne interne logikker, og dermed vil kommunikationen være forandret.

88 Litteratur‐ og kildefortegnelse

Artikler Andersen, Niels Åkerstrøm, 2001: Beslutningens ubesluttelighed, MPP Working Paper No. 3/2001. April 2001. Department of Management, Politics and Philosophy CBS. Andersen, Niels Åkerstrøm og Niels Thyge Thygesen, 2004: Styringsteknologier i den selvud­ satte organisation, GRUS, Copenhagen.

Dahlager, Lisa, 2001: I forebyggelsens magt, Distinktion, Nr. 3, 2001, pp. 91‐102. Esmark, Anders, 2005: Medieanalyse og semantikanalyse – Niklas Luhmanns yndlingsstruktu­ rer, in Esmark, Anders, Carsten Bagge Laustsen og Niels Åkerstrøm Andersen (red.): Post‐ strukturalistiske analysestrategier, 1. udgave 2005, Roskilde Universitetsfor‐ lag/Samfundslitteratur, Frederiksberg. Esmark, Anders, Carsten Bagge Laustsen og Niels Åkerstrøm Andersen, 2005: Poststrukturali­ stiske analysestrategier – en introduktion, in Esmark, Anders, Carsten Bagge Laustsen og Niels Åkerstrøm Andersen (red.): Poststrukturalistiske analysestrategier, 1. udgave 2005, Roskilde Universitetsforlag/Samfundslitteratur, Frederiksberg. Foucault, Michel, 1994: Technologies of the Self, in Ethics. Subjectivity and Truth. Essential Works of Foucault 1954‐1984, The New Press, New York, USA. Foucault, Michel, 2000: The Subject and Power, in Faubion, J.D.: Michel Foucault, Essential Works of Foucault 1954‐1984, vol. 3. Power, Allen Lane The Penguin Press. Gadamer, Hans‐Georg, 1999: Forståelsens historicitet som det hermeneutiske princip, in Guld‐ dal, Jesper & Martin Møller (red.): Hermeneutik, Gyldendals boghandel, Nordisk Forlag. Hagen, Roar, 2000: Niklas Luhmann, in Andersen, Heine & Lars Bo Kaspersen (red.): Klassisk og moderne samfundsteori, 2. udgave, Hans Reitzels Forlag. Jensen, Christian Fredsø & Kirsten Engholm Jensen, 2006, Skærp blikket – om ledelsesbered­ skab i forandringsprocesser, in Digmann, Annemette & Tom Mårup (red.): Ledelse med udsigt – nye horisonter via nye metoder, 2006, 1. udgave, 1. oplag, Jurist‐ og Økonomforbundets For‐ lag, København. Langer, Roy, (årstal ukendt), Hvad er kommunikationsvidenskab? Status og fremtid for et udi­ sciplineret diskursfællesskab. Dansk Tidsskrift for Kommunikation, Roskilde Universitetscen‐ ter. http://tidsskrift.komm.ruc.dk/Artikler/

Luhmann, Niklas, 1992: Operative Closure and Structural Coupling, in Cardozo Law Review, vol. 13/1992.

Luhmann, Niklas, 2003, Beslutningens paradoks, in Højlund, Holger & Morten Knudsen (red.): Organiseret kommunikation – systemteoretiske analyser, 2003, Forlaget Samfundslitteratur, København.

89 Sand, Inger‐Johanne, 2000, Changing forms of governance and the role of law, in ARENA, work‐ ing paper nr. 12/2000. Thygesen, Niels Thyge, 2005, Hvordan styringsteknologi gør ledelse mulig in Pedersen, Dorthe (red.) Offentlig ledelse i managementstaten, 2005, Forlaget Samfundslitteratur, Frederiks‐ berg.

Bøger Andersen, Niels Åkerstrøm, 1999: Diskursive analysestrategier. Foucault, Koselleck, Laclau, Luhmann, Nyt fra samfundsvidenskaberne, København. Borch, Christian & Lars Thorup Larsen (red.), 2003: Perspektiv, Magt og Styring – Luhmann og Foucault til diskussion, Hans Reitzels Forlag, København. Brügger, Niels & Orla Vigsø, 2002: Strukturalisme, 1. udgave, Roskilde Universitetsforlag, Fre‐ deriksberg. Dean, Mitchell, 2006: Governmentality – Magt og styring i det moderne samfund. Forord af Ka‐ spar Villadsen, Forlaget Sociologi c/o Forlaget Samfundslitteratur, Frederiksberg. Fiske, John, 1990: Introduction to Communication Studies 2nd edition, Routledge, New York. Frandsen, Finn, Winni Johansen & Anne Ellerup Nielsen, 2001: International markedskommunikation i en postmoderne verden. 1. udgave, 2. oplag, Systime, Århus.

Fransen, Finn, Lars Bøgh Olsen, Jens Ole Amstrup & Casper Sørensen, 2005: Den kommunike­ rende kommune – Danske kommuner under forandring, 1. udgave, 1. oplag, Børsens Forlag, København. Gilje, Niels & Harald Grimen, 1998: Samfunnsvitenskapenes forutsetninger – innføring i sam­ funnsvitenskapenes vitenskapsfilosofi, 4. opplag 1998, Universitetsforlaget, Oslo. Goffman, Erving, 2004: Social samhandling og mikrosociologi – en tekstsamling. Redigeret af Michael Hviid Jacobsen & Søren Kristiansen, Hans Reitzels Forlag, København. Gulddal, Jesper & Martin Møller (red.), 1999: Hermeneutik – En antologi om forståelse, Gylden‐ dalske Boghandel, Nordisk Forlag A.S.

Højlund, Holger & Morten Knudsen (red.), 2003, Organiseret kommunikation – systemteoreti­ ske analyser, Samfundslitteratur, Frederiksberg.

Kneer, Georg & Armin Nassehi, 2004: Niklas Luhmann – introduktion til teorien om sociale sy­ stemer, 1. udgave, 4. oplag, Hans Reitzels Forlag, København.

Kotter, John P., 1999: I spidsen for forandringer, 1. udgave, 3. oplag, Peter Asschenfeldts nye Forlag, København. Luhmann, Niklas, 1993: Risk, a sociological theory. Translated from the German original by Rhodes Barrett, Walter de Gruyter & Co., Berlin.

90 Luhmann, Niklas, 2005: Sociale systemer. Grundrids til en almen teori, 1. udgave, 2. oplag, Hans Reitzels Forlag, København. Lund, Anne Katrine & Helle Petersen, 1999: Det sku’ vær’ så godt – Organisationskommunikati­ on – cases og konsekvenser, Forlaget Samfundslitteratur, København. Miller, Katherine, 2005: Communication Theories – Perspectives, Processes and Contexts, 2nd edition, McGraw‐Hill Higher Education, New York. Pedersen, Dorthe (red.), 2005: Offentlig ledelse i managementstaten, 1. udgave, 2. oplag, Forla‐ get Samfundslitteratur, Frederiksberg. Pedersen, Karsten, Birgitte Ravn Olesen & Roy Langer (red.): Offentlig kommunikation i spa­ gat, 1. udgave, 1. oplag, Jurist‐ og Økonomforbundets Forlag, København. Petersen, Helle, 2002: Strategisk kommunikation – kvalitetsstyring og måling, Forlaget Sam‐ fundslitteratur, Frederiksberg. Petersen, Helle & Michael Harris, 2005: Kommunesammenlægning – råd og redskaber til intern kommunikation, Jurist‐ og Økonomforbundets Forlag, København.

Pjetursson, Leif, 2005: Når ledelse er kommunikation – en medreflekterende bog om lederens kommunikative kompetencer, Børsens Forlag A/S, København.

Thomsen, Jens Peter Frølund, 2005, Magt – en introduktion, Hans Reitzels Forlag, København. Thurén, Thorsten, 1999: Videnskabsteori for begyndere, Forlaget Rosinante, København

Anden litteratur Kommunikation i de nye kommuner – Analyse af kommunernes strategi for at kommunikere med medarbejdere og borgere, udarbejdet for Dansk Journalistforbund af Claus Stærbo, rgb kommunikation & internet og Karin Sloth, karin sloth kommunikation aps Januar 2006. (www.karinsloth.dk/materiale/Kommunikationsstrategier_for_sammenaegning.pdf) Strukturkommissionens betænkning, nr. 1434, januar 2004. (www.im.dk/publikationer/Strukturkom_sammenfatn/index.html)

91 Bilagsfortegnelse

På vedlagte cd‐rom findes: Bilag 1) Silkeborg Kommunes MVV Bilag 2) Internt dokument fra Silkeborg Kommunes sammenlægningsprojektsite om MVV’en Bilag 3) Oplæg fra ATTRACTOR’s Lars Munch Svendsen Bilag 4) Scannet artikel fra medarbejderbladet ZOOM nr. 01 (i alt 2 sider) Bilag 5) Scannet artikel fra medarbejderbladet ZOOM nr. 04 (i alt 1 side)

Bilag 6) Scannet artikel fra medarbejderbladet ZOOM nr. 06 (i alt 2 sider) Bilag 7) Interview med Anne‐Mette Juhl gennemført i Silkeborg d. 2. april 2008 Bilag 8) Interview med Jann Hansen, gennemført i Silkeborg d. 3. april 2008

Bilag 9) Interview med Hanne Ahrens gennemført telefonisk d. 11. april 2008 (i 2 filer) Bilag 10) Interview med Frank Høy gennemført i Silkeborg d. 2. april 2008 Bilag 11) Spørgeguide anvendt til interviews med Silkeborg Kommunes ledelse

92