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JCPenney: What has happened to JCPenney?

[source: https://nypost.com/2018/12/27/jcpenney-becomes-penny-stock-after-shares-dip-to-97-cents/]

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[Summary in English]

I. JCPenney

Founded in 1902, JCPenney grew into the largest department store chain in the U.S. alongside the country’s economy. However, it has been performing poorly for the last ten years or so amid rapid changes in the retail industry. In 2020, the classic retail chain filed for bankruptcy protection with $4 billion in debt.

● In 1902, James Cash Penney opened a store in Wyoming. The name of the store, "The Golden Rule," reflected his philosophy of treating customers as he wanted to be treated. This store grew into JCPenney, once the largest department store chain in the United States, with more than 2,000 stores. ● Garnering consumers' favor as the most popular distribution channel of the 20th century, department stores were once the most significant players in the American retail market. The growth of the middle class and their migration to suburban areas further accelerated the growth of department stores. ● JCPenney lost competitiveness bit by bit as it walked the tightrope of targeting the middle class, all while other department stores such as Nordstrom and Macy's catered to the upper- middle class, and more affordable distribution chains like Target and Walmart offered competitive prices to the working class. The 2008 financial crisis dealt the hardest blow to the middle class, and JCPenney was hit hardest as middle-class spending sharply dropped. ● Due to its negative growth since 2010, JCPenney closed store after store until the number of branches declined to less than 850. Additionally, the coronavirus crisis in 2020 was a death sentence for some retailers. In May 2020, JCPenney went bankrupt with $4 billion in debt.

In 2010, when JCPenney was struggling, Bill Ackman, an American investor, and hedge fund manager, became the largest shareholder of the company. He appointed Ron Johnson, who was called the "Steve Jobs of the retail industry," as its new CEO. ● In 2010, when JCPenney was in trouble, billionaire investor Bill Ackman acquired 18% of its shares and became the largest shareholder. He hoped to normalize JCPenney in a short period of time, scoop up as much profit as he could, and walk away. He primarily had his eye on the large-scale real estate assets of the nation-wide retail chain.

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● Although JCPenney was struggling in business, the company directly owned about 40% of the land its stores operated on, and the value of the property alone was over $11 billion. Also, the rest of the JCPenney stores were paying 20% less rent than other retailers. ● JCPenney’s share price at that time was significantly low, at 1⁄4 of what it was before the financial crisis. For Ackman, JCPenney appeared to be an excellent investment through which he could earn a handsome profit if it made a turnaround. He chose Ron Johnson to bring JCPenney back to life. ● Ron Johnson was the creator of the most stylish and hot brands of the 1990s. By releasing products in collaboration with world-renowned designers and changing product composition alongside store layout, he transformed and completely reshaped the brand image of Target, which was once only an unremarkable distributor. ● In the 2000s, Johnson, with Steve Jobs, created Apple's retail store. He set up the concept of the “genius bar” in which employees with device expertise offer free technical support to customers. It was completely innovative and had never been seen in conventional stores in the industry. ● With years of experience and profound knowledge about the retail industry and a perfect track record of change and innovation in two different companies, Johnson appeared to be the best fit to bring change to JCPenney. The company's share price rose 18% at the announcement of his appointment as CEO, sounding the market's approval of the decision.

II. Radical change

JCPenney kept losing its competitive edge at a time when the competitive landscape was being completely redefined by the turmoil of Walmart and Target's expansion of their clothing businesses, the spread of fast fashion, and the rapid transition to online shopping. ● Ron Johnson did not enter a favorable situation. JCPenney's 2011 revenue was $17.3 billion, lower than that of 20 years ago. Distribution channels such as Target and Walmart had begun to strengthen their clothing sector with price advantages. Clothing brands expanded their stores into malls, pushing department stores into a difficult position. ● The surge of fast fashion was a far graver threat than all the other difficulties. Customers were starting to turn away from department stores as fast fashion brands like Zara, H&M, and others entered the U.S. market, bringing with them new tasteful products at a much faster pace and lower prices.

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● However, decreasing sales, intensified competition, and the emergence of new competitors were all symptoms, not the illness itself. Department stores were no longer the social hubs of the past. Previously, department stores were not only a place where people bought a variety of products but also an all-time-favorite haven where people experienced and enjoyed a range of services from clothing repair to beauty care and dining. ● Department stores had many advantages, including lower rent per unit (by operating sizable stores) as well as increased customer value by putting multiple brands side by side for comparison. Most attractive of course is the convenience of one-stop-shopping. However, along with changing times, those advantages have gradually evaporated and actually became drawbacks against the new trend of online shopping. ● Excessively proliferated sales events and mass-distributed coupons worsened profitability by encouraging customers to go shopping only when there are incentives. JCPenney had been carrying out an omnichannel strategy that combined online and offline outlets since the early 2000s, recognizing the growth potential of the online market. However, the company still operated in the old fashion of offline businesses.

Ron Johnson saw the possibility of a lucrative value proposition for offline stores if they could provide customers with well-thought-out benefits in addition to products. He drove revolutionary changes across the company, namely the "Fair and Square" strategy. ● Ron Johnson believed there was still a possibility for upward growth in offline stores despite the steady growth of online distribution and ever-worsening price competition. He found that offline stores were still customers' preferred channels of purchase and that such a preference would not change for decades to come. However, if department stores continued to focus only on product needs, they would never be able to beat online retail, he thought. ● The crucial question was what value can be provided to the customers beyond the products. Johnson believed that unless he completely overhauled JCPenney's culture, way of working, and business model, a turnaround was impossible. He appointed a number of his old colleagues from Apple and Target at key posts. ● Based on "The Golden Rule," which was the founding spirit of JCPenney, Johnson came up with the idea of “Fair and Square” and established a four-year plan for change. The plan introduced short-term actions, such as changing the logo of the company again, which had already been altered three times in the past three years, and appointing the famous talk show host and comedian Ellen DeGeneres as the brand ambassador. Long-term

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advancements were also forged to change JCPenney's product composition and store layout. ● Johnson eliminated the incentive system for staff, which had been based on sales numbers, saying this kind of motivation for active customer engagement was not fair and square. He also canceled promotions such as JCP Cash coupons and 'discounts of the week' deals that were delivered to customers by mail and e-mail. Instead, he significantly lowered the price of products sold at JCPenney and introduced the same Everyday Low Pricing (EDLP) strategy that Wal-mart offered. ● Johnson thought that if JCPenney sold products at the lowest prices year-round, customers would shop when they wished to, not when sales season or coupons arrived, which would relieve JCPenney’s considerable budget spent on discount events and marketing. ● For decades, many department stores, including JCPenney, had used a high-low pricing strategy to maximize sales from various customer segments, each of which has different buying patterns. ● This was a reasonable approach because customers who are less price-sensitive would visit stores at times convenient to them, while price-sensitive buyers would wait for the department store to offer discounts or coupons. However, exercised to excess, this strategy resulted in mounting discount rates and deep-rooted distrust for the 'regular prices.' ● Over the past few decades, customers had been buying products at a 40-50% discount from original prices. As these substantial discounts were repeated, customers who weren't sensitive to prices became price-conscious, and many took price cuts for granted. As the majority of customers became price-sensitive, it was almost impossible to draw any sales without discounts. ● Johnson erased the word "sale" from JCPenney's vocabulary to break this vicious circle. He thought that by introducing EDLP, which provides reasonable prices to customers in a fair manner, the customers would respond in equivalence. ● With these strategic changes, he changed the composition of the store as well. He created dozens of specialty shops in JCPenney and increased common space for mingling. He planned a flagship store called a denim bar, where a customer could find the perfect pair of jeans with help from an expert. ● The social hub spot in the middle of the store was to provide customers with a variety of services and events. Also, the company changed its return policy to unconditional exchanges or refunds even without a purchase receipt. Johnson dreamed that these changes would turn JCPenney to a place where customers actually like visiting, not just a shopping destination. 4 본 자료는 저작권 법에 의해 보호되는 저작물로, Ringle 사에 저작권이 존재합니다. 해당 자료에 대한 무단 복제/배포를 금하며, 해당 자료로 수익을 얻거나 이에 상응하는 혜택을 누릴 시 Ringle 과 사전 협의가 없는 경우 고소/고발 조치 될 수 있습니다. This material is exclusively prepared for Ringle Customers

The changes Johnson instilled as CEO, which took place probably at the most critical inflection point for JCPenney, alienated its most loyal customers, and within 18 months he was fired as an unmitigated failure. ● Several experts expressed concerns about the radical changes to JCPenney. Though other distributors had already tried the EDLP strategy, Wal-Mart was the only one that managed to deliver. It’s extremely difficult to sell products at the lowest price in competition with budget distributors like Wal-Mart. Besides, department store customers were already accustomed to discount events. ● Nevertheless, Ron Johnson implemented a new pricing strategy without probing customer responses through surveys or focus groups. He asserted that because customers did not always know what they wanted, it was more important to respond to their hidden needs than to care blindly about their every whim. ● However, Ron Johnson faced a response that was a far cry from his expectations. JCPenney's sales fell 20 percent in the first quarter of 2012, recording losses of about $1.6 billion. Most of its key indicators worsened, including profit margins, customer conversion rates, and customer satisfaction. JCPenney's stock fell 20 percent at the earning announcement. ● The discount coupon Johnson made obsolete was, in fact, the favorite means customers had for shopping at JCPenney. Most of the changes he made were aimed at young people, while the company's main customers were primarily middle-aged suburban women. Without discount coupons, they found no reason to drive 30 to 40 minutes to JCPenney. The new store layout wasn't exactly convenient or friendly to them, either. ● Another critical element that Ron Johnson overlooked was the thrill customers got when shopping in department stores. The gap between how much they paid and the original price set by the store made customers excited. Customers had a greater interest in how much they "saved" than how much they spent. It was also questionable whether it was sensible to apply the same EDLP strategy as Wal-Mart, a store customers visit several times a week when they went to JCPenney once a month. From a customer's point of view, since going to the department store was an occasional excursion, it was more prudent to go when there was a discount event. ● Contrary to Ron Johnson's idea, customers liked to feel like they were gaming the prices, and they enjoyed the experience of buying expensive products at a lower price through a special deal. Although JCPenney sold goods at a price lower than their competitors’ after

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the change in pricing strategy, in surveys, more customers responded that JCPenney's products seemed more expensive than competitors’. ● The changes Johnson introduced sent a wrong signal to countless loyal customers who had continued shopping at JCPenney even after the financial crisis. Johnson's attempt to apply his own experience from Target and Apple added up to an unmitigated failure. The value proposition of those companies was entirely different. Besides, selling the brand's products to loyal customers at full price was an altogether different approach from JCPenney's. Johnson was fired after 18 months. ● JCPenney, which has since had several CEOs walk-out, lost both time and money to revive itself; it deteriorated year after year and eventually went bankrupt along with the spread of the pandemic.

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[Summary in Korean]

I. J.C. Penney

1902 년 설립된 J.C. Penney 는 미국의 경제 성장과 함께 미국 최대의 백화점 체인으로 성장했지만, 유통

산업의 급격한 변화 속에 적자를 지속하다 결국 40 억 달러의 부채와 함께 파산했습니다.

• 1902 년 James Cash Penney 는 자신이 대접받기를 원하는 것처럼 고객을 대우하겠다는 철학을

바탕으로 와이오밍에 ‘The Golden Rule’이라는 이름의 매장을 오픈함. 이 매장은 미국 내에서 한때

2 천여 개 이상의 매장을 운영하는 미국 최대의 백화점 체인인 J.C. Penney 로 성장함

• 미국의 백화점은 20 세기 가장 주목받았던 유통채널이자, 유통 시장의 가장 거대한 Player 로서

쇼퍼들의 사랑을 독차지해왔음. 중산층의 성장과 교외 지역으로의 이주 확대는 이런 백화점의

성장을 더욱 가속했음

• 그러나 Nordstrom, Macy’s 등 중상류층을 타깃으로 한 고급 백화점들과 Target, Walmart 등 가격경쟁력에 집중한 유통 체인 사이에서 중산층을 타깃으로 포지셔닝한 J.C. Penney 는 점차

경쟁력을 상실하기 시작함. 이런 상황에서 발생한 2008 년 금융위기는 중산층에 가장 큰 타격을

줬고 이들이 소비를 급격히 줄이면서 J.C. Penney 도 큰 타격을 입음

• 2010 년 이후 지속된 적자 속에 J.C. Penney 의 매장 수는 850 여 개까지 줄어들었음. 여기에 더해 2020 년 확산한 코로나 사태는 다수의 유통기업에 사형선고와 같은 결과를 초래했고, 결국 J.C.

Penney 는 40 억 달러의 부채와 함께 파산함

J.C. Penney 가 어려움을 겪고 있던 2010 년, Bill Ackman 이 주식을 취득해 최대 주주로 올라섰고, 그는

유통업계의 스티브 잡스로 불리던 Ron Johnson 을 새로운 CEO 로 선임했습니다.

• J.C. Penney 가 어려움을 겪던 2010 년, 억만장자 투자자인 Bill Ackman 이 18%의 주식을 취득해

최대주주로 올라섬. 그는 단기간에 J.C. Penney 를 정상화하고 그 과정에서 자신이 얻을 수 있는 최대한의 수익을 올리고 나가기를 희망했음. 그가 가장 집중했던 분야는 J.C. Penney 가 보유한

대규모의 부동산 자산이었음

• J.C. Penney 가 영업적으로는 어려움을 겪고는 있었으나, 백화점 부지 중 약 40%를 직접 소유하고

있었고 이 부동산의 가치만 110 억 달러가 넘는 상황이었음. 게다가 나머지 매장에 대해서도 다른 유통상들 대비 20% 수준의 상당히 저렴한 임대료를 내고 있었음

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• 그러나 당시 J.C. Penney 의 주가는 금융위기 이전보다 ¼ 수준으로 상당히 낮은 상황이었음.

Ackman 에게 J.C. Penney 는, 턴어라운드에 성공할 경우 큰 이익을 얻을 수 있는 아주 좋은

기업이었음. 그는 J.C. Penney 를 되살릴 인물로 Ron Johnson 을 선택함

• Ron Johnson 은 1990 년대 별 특색 없던 유통업체였던 Target 을 가장 스타일리시하고 핫한 브랜드로

탈바꿈시킨 장본인임. 그는 세계적인 유명 디자이너들과 협업한 제품을 출시하기 시작했으며,

제품 구성과 매장 레이아웃을 변경해 Target 의 브랜드 이미지를 완전히 새롭게 만들었음

• 2000 년대에 그는 스티브 잡스와 함께 애플의 리테일 매장을 만들었음. 그는 당시로써는 완전히

새롭고 파격적이었던, 기기에 대한 전문지식을 갖춘 직원들이 무료로 각종 기술 지원을 제공하는,

지니어스 바 컨셉을 정립했음. 이는 유통업에서 이전에 시도되지 않았던 혁신적 컨셉이었음

• 유통업에 대한 오랜 경험과 지식, 서로 다른 두 개의 기업에서 보여 준 변화와 혁신에 대한 완벽한

트랙 레코드를 가진 그는 J.C. Penney 를 변화시킬 최고의 적임자로 보였고, 그가 CEO 로 선임된 날 J.C. Penney 의 주가는 18% 상승하며 시장도 이 결정에 지지를 보냄

II. Radical change

Walmart, Target 등 유통업체의 의류 사업 확대, 패스트 패션의 확산, 온라인으로의 급속한 전환 등 경쟁의

판이 완전히 새롭게 정의되는 상황에서 J.C. Penney 는 점차 경쟁력을 상실하고 있었습니다.

• 그러나 Ron Johnson 앞에 놓인 상황은 그리 녹록지 않았음. J.C. Penney 의 2011 년 매출은 173 억

달러 수준으로 20 여 년 전보다도 낮은 수준이었음. Target 을 비롯해 Wal mart 등의 유통 채널들이

가격 측면의 강점을 앞세워 의류 분야를 강화하기 시작했고, 의류 브랜드들은 Mall 에 자체 매장을 확대하면서 백화점을 더욱더 어렵게 만들었음

• 패스트패션의 확산은 이 모든 어려움보다 훨씬 큰 위협이었음. 기존의 브랜드들보다 훨씬 빠른

속도로, 훨씬 저렴한 가격에 고객들의 취향에 맞춘 새 제품들을 출시해내는 Zara, H&M 등이 미국 시장에 진출하면서 고객들은 백화점을 더욱 멀리하기 시작했음

• 매출 감소, 경쟁 심화, 새로운 경쟁자들의 증가 등은 모두 결과론적인 문제였고, 본질적인 문제는

백화점이 더이상 과거와 같은 Social hub 역할을 수행하지 못하고 있다는 것이었음. 예전에

백화점은 다양한 제품을 한 곳에서 구매할 수 있는 곳이었을 뿐만 아니라 사람들이 만나는 장소이자 식사, 의류 수선, 미용 등 다양한 서비스를 한 장소에서 경험할 수 있는, 사람들이 항상

가고 싶어 하는 곳이었음

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• 백화점은 대형 매장을 운영함으로써 단위 임대료를 낮추고, 여러 브랜드를 한곳에 모음으로써

고객의 선택 폭을 넓히고, one stop shop 이 가능하게 하는 등 여러 장점을 갖고 있었음. 그러나

시대의 변화 속에 이러한 장점들은 점차 희석되거나 오히려 온라인 등 새로운 변화에 대한

걸림돌이 되어버렸음

• 고객을 매장으로 방문하게 만들기 위해 남발한 할인행사, 쿠폰들은 이런 행사가 없을 때는 고객이

오지 않게 만듦으로써 백화점의 수익성을 더욱 악화시켰음. J.C. Penney 는 2000 년대 초반부터

온라인 시장의 성장과 가능성을 감지하고 온/오프라인을 결합한 옴니채널 전략을 수행하고

있었으나 여전히 기업 자체가 오프라인 중심으로 운영되고 있었음

고객에게 제품 이외의 밸류를 제공해줄 수 있다면, 여전히 오프라인 매장에 큰 가능성이 있다고 본 Ron

Johnson 은 Fair and Square 전략을 중심으로 회사 전반에 대해 대대적이고 급진적인 변화를 시작했습니다.

• Ron Johnson 은 온라인 유통의 급격한 성장과 가격 경쟁의 심화에도 불구하고 여전히 오프라인

매장에 가능성이 있다고 봤음. 그는 여전히 오프라인 매장이 고객들의 주 물품 구매 경로이고 앞으로도 수십 년간 이런 기조는 이어질 것이라고 봤음. 다만, 백화점이 고객의 제품 관련 니즈를

충족시키는 것에서 멈춘다면 절대 온라인을 이길 수 없다고 봤음

• 결국 문제는 제품 외에 어떤 밸류를 고객에게 줄 것인가였음. J.C. Penney 의 문화, 일하는 방식,

사업모델 등을 완전히 뜯어고치지 않는 한 턴어라운드는 불가능하다고 본 그는 자신이 근무했던 애플과 Target 출신의 직원들을 대거 영업해 요직에 임명했음

• 그는 J.C. Penney 의 창업 정신이었던 골든 룰을 바탕으로 ‘Fair and Square’라는 가치를 정립하고

4 년간의 혁신적인 변화 계획을 수립함. 여기에는 이미 지난 3 년간 3 번이나 바꾼 J.C. Penney 의

로고를 다시 바꾸는 것과 유명 토크쇼 진행자이자 코미디언인 Ellen DeGeneres 를 브랜드 홍보대사로 임명하는 등의 단기적인 변화와 함께 J.C. Penney 의 제품 구성과 매장 레이아웃을

완전히 바꾸는 장기적인 변화들도 포함되어 있었음

• 그는 직원들이 커미션을 받기 위해 고객에게 적극적으로 판매 활동을 하는 것이 Fair and Square 정신에 맞지 않는다며 판매금액에 따라 제공되던 커미션을 없앴으며 고객들에게 우편과 이메일로

제공되던 JCP Cash Coupon 과 ‘이 주의 할인’ 같은 각종 프로모션을 없앰. 그는 J.C. Penney 에서

판매하는 제품들의 가격을 대폭 낮추고 월마트처럼 EDLP(Everyday Low Pricing) 전략을 도입함

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• 그는 계속 가장 낮은 가격에 제품을 판매한다면, 고객들이 세일 기간을 기다리지 않고 자신이

제품이 필요할 때 쇼핑을 할 것으로 생각했으며 J.C. Penney 도 더 이상 할인 행사와 마케팅에

막대한 예산을 지불할 필요가 없다고 생각했음

• 수십 년간 J.C. Penney 를 비롯한 많은 백화점이 가격 전략에 있어 high-low pricing 전략을

사용해왔음. 이 전략은 유통업자들이 서로 다른 willingness to pay 를 가진 고객들로부터 최대한의

매출을 올리기 위해 사용해온 것이었음

• 가격에 민감하지 않은 고객들은 자기가 필요할 때 매장에 방문해 정가를 내고 제품을 구매할

것이고, 가격에 민감한 고객들은 백화점이 할인 행사를 하거나 쿠폰을 제공할 때를 기다렸다가

제품을 구매할 것이기 때문에 유통업체 입장에서는 합리적인 전략이었음. 그러나 문제는 이 전략이

너무 무분별하게 사용되는 데다 할인율이 지나치게 치솟으면서 ‘정가’에 대한 불신이 광범위하게

확산하였다는 것임

• 지난 수십 년간 고객들은 평균적으로 최초 판매가의 40~50% 수준의 할인을 받고 제품을

구매해왔음. 이런 과도한 할인이 반복되면서 가격에 그다지 민감하지 않았던 고객들까지 가격에

민감하게 반응하기 시작했고, 고객들은 할인에 중독되기 시작했음. 대부분의 고객이 가격에

민감해지면서 할인행사를 하지 않으면 매출이 일어나지 않았음

• 그는 이러한 악순환의 고리를 끊기 위해 세일이라는 단어를 회사 내에서 없애버렸음. 그는 EDLP 를

도입해 고객에게 합리적인 가격을 투명하게 제공하면 고객들도 결국 반응하리라 생각했음

• 이러한 전략적 변화와 함께 그는 매장 구성을 바꿔 매장 내에 수십 개의 specialty shop 들을 만들고 그 shop 들 사이에 Social hub 역할을 할 수 있는 공간과 넓은 통로들을 배치함. 그가 구상한 대표적인

매장은 전문가의 도움을 받아 몸에 딱 맞는 청바지를 찾을 수 있는, 청바지에 특화된 denim bar 였음

• 매장 가운데에 만든 social hub 공간은 고객들에게 다양한 서비스와 행사를 제공하는 곳으로

만들었고, 고객들이 원할 때는 언제든, 구매 영수증이 없어도 제품을 무조건 교환/환불해주기로 함. 그는 이러한 변화를 통해 J.C. Penney 가 꼭 쇼핑 때문이 아니더라도 고객이 찾아오고 싶은 곳으로

변화하기를 바랐음

그러나 어쩌면 J.C. Penney 에게 있어 가장 중요한 변곡점이었던 그 시기에 그가 취한 여러 변화는 오히려 J.C. Penney 의 충성 고객들을 더 멀어지게 만들었고, 그는 실망스러운 결과만을 남긴 채 18 개월 만에

해고되었습니다.

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• 여러 전문가가 J.C. Penney 의 이런 급진적인 변화에 대해 우려를 표명했음. EDLP 전략은 이미 여러

유통업체에서 시도했으나 월마트를 제외하고는 대부분 실패했음. 월마트처럼 제품을 경쟁자대비

진짜 가장 저렴하게 판매하는 것이 매우 어려운 일인 데다 백화점 고객들은 이미 할인행사에

지나치게 길들어 있었기 때문임

• 그럼에도 불구하고 Ron Johnson 은 설문조사, 포커스 그룹 인터뷰 등을 통해 고객 반응을 확인하지

않은 채 새로운 가격 전략을 시행함. 그는 고객들이 자신이 원하는 것을 항상 정확하게 아는 것은

아니기 때문에 고객을 무조건 따라가는 것보다는 고객의 숨은 니즈를 파악해 그것을 리드해나가는

것이 중요하다고 밝힘

• 그러나 Ron Johnson 은 자신의 예상과는 전혀 다른 실적을 받아들게 됨. 2012 년 1 분기 J.C.

Penney 의 매출은 전 분기 대비 20% 하락했으며, 이익률과 고객 전환율, 고객 만족도 등 대부분의

주요 지표가 악화하였고, 약 1.6 억 달러의 손실을 기록함. 실적이 발표된 날 J.C. Penney 의 주가는 20% 하락함

• 그가 없앤 할인 쿠폰은 사실 J.C. Penney 의 고객들이 가장 좋아하는 것이었음. 그가 일으킨

대부분의 변화는 젊은 층을 타깃으로 한 것이었는데, J.C. Penney 의 주 고객은 대부분 교외에

거주하는 중년 여성이었음. 할인쿠폰이 오지 않는다면 교외에 거주하는 그들은 3~40 분씩 차를 운전해서 J.C. Penney 에 갈 이유가 없는 것임. J.C. Penney 의 새로운 레이아웃도 그들에게는 그다지

편리하거나 친근한 것이 아니었음

• 게다가 Ron Johnson 이 간과한 것은 고객들이 백화점에서 쇼핑할 때 택에 표시된 가격에 비해 자기가 얼마나 저렴하게 샀는지를 매우 중요하게 생각한다는 것이었음. 고객들은 내가 얼마나

썼는지보다 내가 얼마나 save 했는지에 더 관심이 많았음. 일주일에 몇 번씩은 방문하는 월마트와

몇 달에 한 번 정도 방문하는 J.C. Penney 에 동일한 EDLP 전략을 적용하는 것이 과연 옳은

일이었는지도 의문임. 고객 입장에서는 어쩌다 한번 가는 그때 가장 큰 할인 행사를 진행하는 백화점에 가는 것이 가장 합리적임

• Ron Johnson 의 생각과는 달리 고객들은 유통업체와 정가와 할인행사를 놓고 게임을 하는 것을

좋아했고 special 한 deal 을 통해 비싼 제품을 저렴하게 사는 그 과정을 즐거워했음. J.C. Penney 가 가격 전략을 변경한 이후 같은 제품을 이전 가격보다, 경쟁자보다도 저렴하게 판매했음에도

불구하고, 고객 설문조사에 따르면 J.C. Penney 제품의 가격이 비싸다고 대답하는 고객 비중이

늘어갔음

11 본 자료는 저작권 법에 의해 보호되는 저작물로, Ringle 사에 저작권이 존재합니다. 해당 자료에 대한 무단 복제/배포를 금하며, 해당 자료로 수익을 얻거나 이에 상응하는 혜택을 누릴 시 Ringle 과 사전 협의가 없는 경우 고소/고발 조치 될 수 있습니다. This material is exclusively prepared for Ringle Customers

• 그가 만들어낸 변화는 금융위기 이후에도 J.C. Penney 를 지켜왔던 수많은 충성 고객들에게 완전히

잘못된 시그널을 보낸 것이었음. J.C. Penney 와는 포지셔닝, 고객에 대한 value proposition 이

완전히 다른 Target 이나, 충성 고객을 대상으로 자신의 제품을 Full price 로 판매하는 Apple 에서의

경험을 J.C. Penney 에 동일하게 적용하려고 했던 그의 시도는 실패로 귀결되었고, 그는 18 개월

만에 해고됨

• 이후 여러 CEO 들이 스쳐간 J.C. Penney 는 그사이 회생할 수 있는 시간과 돈을 모두 잃어버렸고

쇠락을 거듭한 끝에 코로나의 확산과 함께 파산의 길로 접어들었음

링글 튜터들과 ‘J.C. Penney’에 대해 1:1 영어토론 하시며, 영어 교정 역시 받아보시길 바랍니다.

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[Video clip]

Please watch these video clips.

• Video #1

[Source: Bloomberg QuickTake Originals]

J.C. Penney’s Urgent Situation: Problems Worsening

https://www.youtube.com/watch?v=nIcu2da2rso

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[Article]

Please read the article

l Article #1

[Source : https://www.retaildive.com/news/was-ron-johnson-right/414481/]

Was Ron Johnson right?

https://www.retaildive.com/news/was-ron-johnson-right/414481/

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[8 Key Questions]

1. Why did you choose this topic for today's class discussion?

2. In 2010, JCPenney was already in trouble. What do you think about Bill Ackman's investment decision? Why?

[Source:https://www.forbes.com/sites/larrylight/2020/05/01/jcpenneys-final-doorbuster-three-tendencies-for- trouble/#3c41c5361993]

3. Do you think it was the right decision to appoint Ron Johnson as CEO? Why or why not? What do you think his strengths and weaknesses were?

4. Ron Johnson chose radical reform. Do you agree with his decision? Why do you think he made such a choice?

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5. Among the various attempts Ron Johnson made, what do you agree with or disagree with the most? How come?

[source : https://fortune.com/2016/05/16/ron-johnson-penney/]

6. If Johnson had done something different, could JCPenney have recovered? Why do you think so?

7. In some cases, a person with a successful career in a particular field leads to the opposite result in other areas. Why do you think that is?

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8. Do you think department stores as a distribution channel can survive in the future? Why or why not? What kind of changes do they have to deliver to survive?

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[Key topic related terms and expressions]

[1] walk/tread a tightrope: 긴장 상태에 놓이다; 줄타기하다; 위험한 다리를 건너다; 신중하게

행동하지 않으면 안되는[상황에 있다]

l [영영사전] to be in a difficult situation in which something bad could happen if you make a mistake l [Ringle 에서 드리는 팁] If you walk/tread a tightrope, you have to deal with a difficult situation, especially one involving making a decision between two opposing plans of action. l [예문] Fauci says he's 'walking a tightrope' as people try to 'pit' him against the president. 파우치는

사람들이 자신을 대통령을 반대하는 것으로 만들려고 해서 입장이 매우 난처하다고 말했다.

l [예문] Oil refiners and OPEC+ walk a tightrope as pandemic lingers. 팬데믹이 지속됨에 따라 석유 정제업자와 OPEC+ 국가들은 매우 위험한 상황에 놓이게 되었다.

[2] amicable: 우호적인, 원만한

l [영영사전] characterized by friendship and goodwill

l [Ringle 에서 드리는 팁] Amicable refers to friendliness or goodwill between people or groups. Amiable refers to one person's friendly disposition. A group might have an amicable meeting because the people there are amiable. l [예문] His divorce from his first wife was so amicable that they ended up living across the street

from one another. 그 사람과 첫 번째 아내와의 이혼은 너무나 원만해서 심지어 서로 길

건너편에서 살게 되었다.

l [예문] The Commission, while coordinating with France, would seek immediate discussions with the United States to find an amicable settlement. 위원회는 프랑스와의 협력하는 한편, 원만한 해결을 위해 미국과 즉각적인 논의를 시도할 것이다.

[3] unmitigated: 순전한, 완전한(보통 나쁜 것을 묘사할 때 사용)

l [영영사전] not diminished or moderated in intensity or severity

l [Ringle 에서 드리는 팁] Unmitigated emphasizes that a bad situation or quality is totally bad. It can be used in a positive context as "unmitigated success," but more often negatively.

18 본 자료는 저작권 법에 의해 보호되는 저작물로, Ringle 사에 저작권이 존재합니다. 해당 자료에 대한 무단 복제/배포를 금하며, 해당 자료로 수익을 얻거나 이에 상응하는 혜택을 누릴 시 Ringle 과 사전 협의가 없는 경우 고소/고발 조치 될 수 있습니다. This material is exclusively prepared for Ringle Customers

l [예문] This is an unmitigated human disaster, recalling the horrors of the Great Depression.

이것은 대공황의 참상을 떠올리게 하는 참혹한 인재(人災)다.

l [예문] Public deaths call attention to the failure of a market or a government policy to address

unmitigated structural violence in rural areas. 농촌지역 사람들이 공공연하게 죽음을 선택하는

상황은 해당 지역에 횡행하는 구조적 폭력의 참혹함에 제대로 대응하지 못한 시장 시스템과 정부 정책 실패에 눈을 돌리게 한다.

[4] far cry: …와 전혀 다른[큰 격차가 있는](것); …에서 먼 거리에 있는 (것)(from)

l [영영사전] a disappointing disparity

l [Ringle 에서 드리는 팁] Far cry may have originated as calculating the distance of one's enemies by shouting, but it has been used figuratively (signifying difference rather than distance) since the early 1800s. l [예문] The photo is far cry from the usual glamour shots of a Hollywood actress staring

seductively at the camera. (그 잡지 표지) 사진은 할리우드 여배우가 매혹적으로 카메라를

응시하는 식의 그동안 자주 봐 온 화려함과는 전혀 다르다.

l [예문] When it's not the absolute best, it's still a far, far cry from the bad. 완벽한 최선이라고는 할 수 없지만, 그렇다고 조악한 것도 절대 아니다.

19 본 자료는 저작권 법에 의해 보호되는 저작물로, Ringle 사에 저작권이 존재합니다. 해당 자료에 대한 무단 복제/배포를 금하며, 해당 자료로 수익을 얻거나 이에 상응하는 혜택을 누릴 시 Ringle 과 사전 협의가 없는 경우 고소/고발 조치 될 수 있습니다.