Whitepaper #04

Big is Beautiful 01/11

04/ 2015 Inhoud

Over De Kamer

De Kamer, een initiatief van Achmea, is een platform waar bestuurders en directieleden met elkaar, in besloten kring, ervaringen en kennis delen. In Kamersessies komen thema’s aan de orde die de bestuurders zelf als urgent ervaren. Deskundige gastsprekers brengen nog meer Vindt het verdieping. Door het delen van kennis en ervaringen hopen we grootbedrijf zichzelf het Nederlandse bedrijfsleven te inspireren in een tijd waarin ontwik- kelingen op bestuurlijk, economisch opnieuw uit? en maatschappelijk vlak elkaar in hoog tempo opvolgen. Waar grote ondernemingen lange tijd de kaarten schudden, blijken ze minder goed te kunnen anticiperen op technologische innovaties: kleine start-ups zijn wél wendbaar en veerkrachtig. Dat roept de vraag op, of ‘big’ nog ‘beautiful’ is. Wat moeten grote ondernemingen doen om de regie terug te pakken? Of moeten ze dat niet willen? Over deze en andere vraagstukken debatteerden onze gasten met elkaar tijdens de Kamersessies op 29 juni en 30 september jongstleden. We hopen dat de bevindingen een bij- drage leveren aan het debat dat De Kamer graag wil bevorderen.

John Maassen Directievoorzitter Achmea Corporate Relations

› 02 › 04 › 08 Klein versus groot Case 1 Management Case 3 Tegenstrijdige trends Grote ondernemingen voelen in toe- De Franse goeroe Frédéric Laloux bepleit nemende mate de hete adem van kleine, het afschaffen van bazen. Benieuwd of Wie maken nu de dienst uit: de grote wendbare start-ups. Toch zijn er andere dat werkt? Drie Nederlandse bedrijven bedrijven of de rebellen als Uber en scenario’s denkbaar om de strijd tussen zijn tevreden. Over de resultaten van Airbnb? Allebei, volgens internetonder- David en Goliath te beïnvloeden. Dat blijkt Schuberg Philis, Buurtzorg Nederland nemer Boris Veldhuijzen van Zanten. uit de bevindingen van de recente Kamer- en Finext. Allebei moeten ze oppassen voor sessies over het thema ‘Big is beautiful’. initiatieven uit China en Afrika. › 06 › 03 Case 2 › 10 Interview Historisch perspectief Van klein naar groot en weer terug: het Verandering moet de agenda van grote conglomeraat van weleer richt zich nu Bengel Anthony bedrijven bepalen, vindt Frans Saelman, op gezondheidstechnologie. Het is een paarde technisch inzicht aan directeur van koffie- en theeproducent weloverwogen keuze van Philips. De zakelijke durf. Het bracht zijn Jacobs Douwe Egberts Professional lichtonderneming wordt verkocht, bedrijf tot grote hoogte, Nederland. ‘Grote ondernemingen kampen specialisatie is het devies. ‘Je kunt niet maar de vliegtuigbouwer innoveerde niet

©Achmea met een zekere mate van inertie.’ het product van gisteren innoveren.’ snel genoeg. Whitepaper #04

Big is Beautiful 02/11

04/ 2015 Hoofdartikel

Zelfreflectie: het nieuwe medicijn voor het grootbedrijf Verdienen grootbedrijven in Nederland nog wel de schoon- heidsprijs? Wie om zich heen kijkt, ziet dat de smaakmakers vooral klein zijn. Echter, schoonheid zit van binnen. Grote ondernemingen kunnen nieuwe wegen bewandelen om dat aanzien te hervinden.

Het is een terugkerend vraagstuk in het veroveren. Klein is meer dan ooit in staat bedrijfsleven: heeft het grootbedrijf nog om groot uit te dagen. Groot, dat voor- toekomst? In de jaren ‘80 klonk deze heen prat ging op zijn onaantastbaarheid, vraag al, vooral in discussies over de toe- is buitengewoon kwetsbaar geworden. komst van stagnerende conglomeraten. ‘Op elk grootbedrijf is een dikke spotlight Zeker als zo’n grootbedrijf beursgenoteerd gericht’, zo vatte een deelnemer aan een was, klonk de roep om opsplitsing. Een van de sessies het afbreukrisico samen. kleiner bedrijf stond toen al voor: efficiënte De democratisering van de markt- bedrijfsvoering, minder vet op de botten economie heeft impact op vooral groot- en, dankzij de focus op één marktseg- bedrijven. Dat zien we terug in de dalende ment, meer financieel succes. levensduur van bedrijven, in de neergang De Kamersessies vonden plaats in de Euromast Deze discussie is opnieuw actueel. De van voorheen gevestigde merken als roep om splitsing van ‘mastodonten’ is telefoonproducent Nokia, fotorolletjes- dit onderwerp organiseerde, op 29 juni nooit verstomd, maar er is een dimensie bedrijf Kodak en misschien wel automobiel- en 30 september jongstleden, bleek dat bij gekomen. Dankzij de toegenomen fabrikant Volkswagen. En we zien het aan ook bestuurders van grote Nederlandse mondialisering, de razendsnelle digitalise- de langdurige reorganisaties en sanerin- concerns zich zorgen maken over de ring en de vervaging van nationale grenzen gen die vooral grote zakelijke dienstver- toekomst van hun grote organisatie. Is tussen afzetmarkten, kunnen kleine en leners de afgelopen jaren zijn gestart. big nog beautiful? Drie inzichten die jonge bedrijven in zeer korte tijd markten In de twee sessies die De Kamer over voortkomen uit genoemde sessies.

te combineren. De regelgeving is te inge- onderzoekers steeg en hun ideeën zetten wikkeld. En eer je een ontwikkelingscyclus het management enorm aan het denken.’ correct hebt doorlopen, hebben start-ups In combinatie met hun span of control 1. je al ingehaald.’ Dat is de ervaring van een hebben grootbedrijven de beste kaarten Omarm innovatieve en van de deelnemers aan de sessie. Ont- om een revolutie in of buiten hun markt te moedigend? Misschien, maar daarom is veroorzaken, concludeerde een deelnemer. disruptieve modellen innoveren niet minder een opdracht. Een grotere uitdaging voor grootbedrij- Succesvolle innovatie is een kwestie ven is om de gehele organisatie mee te Natuurlijk hebben omvang en schoonheid van lange adem, en vergt ‘een rigoureuze krijgen in de gewenste ontwikkeling. Dat geen rechtstreekse relatie. Werkelijke focus op het ontwikkelen van business- bepaalde managers beloond worden voor schoonheid heeft niets met kwantiteit te modellen’. Dat vond de CEO van een het instandhouden van bestaande omzet- maken, wél met kwaliteit. In de huidige industrieel bedrijf. ‘Voor innovatie zijn niet stromen kan ertoe leiden dat zij het ont- markt wordt kwaliteit vaak met kleine alleen creativiteit en durf nodig, maar vooral ginnen van nieuwe markten actief tegen- bedrijven geassocieerd. een heel rigide aanpak. Daar zijn grote be- werken. Die innerlijke tweestrijd kan vooral Daarbij is innovatie een sleutelwoord: drijven bij uitstek toe in staat.’ Een andere grootbedrijven ontwrichten. Daarom onder- grootbedrijven die zichzelf niet opnieuw aanwezige illustreerde dat met zijn erva- streepte gastspreker Jeroen van der Veer uitvinden, lopen de kans om snel buiten- ringen in een multinational, waar innovatie de taak van de CEO om de strategie zo te spel te komen staan. Vernieuwen is daar- versneld werd doordat de CEO de tijd verwoorden dat het hele bedrijf het begrijpt. om een belangrijke opdracht voor beslis- nam om zijn researchers maandelijks uit te ‘Kun je je strategie niet in één zin verwoor- sers in het zakenleven. De uitdaging? horen over innovatieve ideeën. ‘Dat werkte den, ga je op een gegeven moment het ‘Grote bedrijven en innovatie zijn moeilijk enorm motiverend. Het aanzien van de hoekje om.’ › Whitepaper #04

Big is Beautiful 03/11

04/ 2015 Hoofdartikel

vorm krijgen, betoogde deze deelnemer. De grenzen van organisaties vervagen Een zeker balans tussen beide vormen wel, oordeelde De Kamer. Een loonlijst is van vernieuwing (innovatie en continue geen afdoende indicatie meer voor de 2. verbetering) is nodig. Leiders die innovatie omvang van een onderneming. Tegen- te groot maken in hun organisatie, lopen woordig leveren ook externe krachten, Word wendbaar door het risico daarmee de bestaande pro- tijdelijke medewerkers en zakenpartners procesverbetering ductie en dienstverlening tot stilstand te bijdragen aan de toekomst van de brengen. ‘Als innovatie te veel prioriteit onderneming. Intensieve samenwerking Groot worden lijkt met snelheid gepaard te krijgt, denken mensen al gauw dat de hoort erbij, en soms moet je kennis van gaan. Maar voor veel huidige grootbedrij- verbetering van lopende processen er niet buiten naar binnen halen. Een deelnemer ven is de realiteit er in het beste geval een meer toe doet.’ Het is daarom raadzaam die bij een leidende multinational werk- van gestage groei. Ook het groot blijven om niet alleen de mensen op het schild zaam is, onderstreepte dat treffend: vergt in de economie van nu een hoge te heffen die met grote vernieuwingen ‘In onze sector komt driekwart van de reactiesnelheid. Aan die snelheid ontbreekt komen. wijsheid van buiten het bedrijf. Ook de het grootbedrijven vaak, zeker nu veel grootste bedrijven kunnen niet meer kleine start-ups en tech bedrijfjes razend- zonder de buitenwereld.’ snel groeien en marktaandeel weghappen. Een CEO van een multinationale dienstver- Conclusie: wat groot goed kan lener schetste de context: ‘Bedrijfjes om 3. Van der Veer bepleitte daarom een de hoek kunnen sommige dingen beter gerichte strategische focus: ‘Groot moet dan wij. Ik kijk continu in welke markten Zoek de samenwerking doen wat groot goed kan.’ Volgens hem we nog actief kunnen en willen zijn.’ Voor met je umfeld op zijn multinationals goed in het ontwikkelen die gewenste wendbaarheid zijn snelle en realiseren van kapitaalintensieve pro- keuzeprocessen nodig. Is groot blijven ook een kwestie van jecten. Kleine bedrijven zijn daar niet toe Naast innovatie hebben grootbedrijven experimenteren met plattere organisatie- in staat. Dat is aan grootbedrijven, die een daarom veel te leren over procesinnovatie. structuren of met zelfsturende teams? opdracht hebben om voorop te lopen. Zo beaamde een beslisser: ‘Negentig Nee, oordeelde gastspreker Jeroen van Daarom sloot Van der Veer af met een procent van de innovatie zit in kleine der Veer. ‘Zelfsturing vergt te veel overleg, aan stripfiguur Ollie B. Bommel ontleend dingen: verbetering van producten, maar je nek uitsteken kan niet. De kracht van motto: ‘Groot is mooi en veel is lekker.’ ook de processen erachter en de manier een hiërarchisch model is dat het zich Maar uiteindelijk is de toekomst van waarop je je processen vormgeeft.’ Dat sneller aanpast aan de realiteit.’ Wel moet alle bedrijven – groot en klein – afhankelijk continu verbeteren van processen en je bereid zijn ‘om tijdig niet functionerende van inspiratie of, wat de Engelsen werkwijzen moet in het hart van je bedrijf leiders te vervangen.’ purpose noemen.

Interview ‘Verandering drijft de agenda van grote en kleinere bedrijven’

Frans Saelman (53), directeur van leerde procesgang, waarin alles op de agenda aandacht ‘ Jacobs Douwe Egberts Professional verdient en dus moet vechten voor zijn eigen plekje. In kleinere Nederland, vindt innovatie in grote organisaties is het eenvoudiger om dagelijks bezig te zijn met bedrijven een kernopdracht, die de het why en what van de bedrijfsmissie. Maar, ongeacht de hoogste plaats op de agenda verdient. omvang, voor iedere organisatie geldt dat het belang van innovatie daardoor niet ondergesneeuwd mag raken.’ ‘Dat de wereld om ons heen razendsnel verandert, vergt aanpassing van het natuurlijke tempo waarin grote organisa- De Kamer: Welke praktische inzichten past u toe? ties bewegen. Dat is best uitdagend. In corporate omgevin- Saelman: ‘Het grootste inzicht van de avond vond ik de gen lopen communicatielijnen wat formeler, en de moderne, inleiding van Jeroen van der Veer. Zijn lezing zette mij weer hoog opgeleide medewerker wordt niet gemotiveerd door een eventjes terug bij de kern van mijn taak als bestuurder: directieve managementstijl als: de baas zegt dat het moet en eenvoud brengen in je missie als bedrijf en daar dus gaan we het doen. Grotere ondernemingen kampen met prioriteit aan geven. Daarnaast viel het me op dat een zekere mate van inertie. Zij kennen een meer geprotocol- iedere bestuurder met dezelfde uitdagingen worstelt.’ ’ Whitepaper #04

Big is Beautiful 04/11

04/ 2015 Case 1

Case 1 Management Het einde van centrale aansturing?

Management kost veel geld, en noodzaak voor meerjarenstrategieën met maakt een bedrijf traag en slecht in ­jaarbudgetten, omzetdoelstellingen of staat tot reageren­ op veranderingen bonustargets. in de markt. Medewerkers klagen Tot zover de mooie woorden. Of bovendien dat er niet naar ze wordt Laloux’ denkbeelden over zelfsturing de geluisterd. Maar wat werkt dan wel? problemen oplossen die volgens hem Drie Nederlandse bedrijven­ pakken ontstaan door hiërarchische structuren, het anders aan. Geen bazen, veel is voor velen een vraag. Maar net als eigen verantwoordelijkheid lager in Tony Hsieh van Zappos­ zien ook de organisatie. Ze boeken er goede Nederlandse leiders er heil in. Ook hier resultaten mee. zijn bedrijven te vinden die managerloos werken, vele ervan hebben nooit een traditionele organisatiepiramide gehad. Eind 2013 kondigde CEO Tony Hsieh De Kamer trekt drie lessen uit de praktijk (spreek uit: sjé) van de Amerikaanse van deze zelfsturende bedrijven. online retailer Zappos aan dat hij in ander- half jaar zijn organisatie zou omvormen tot een holacratisch bedrijf. De managers Frédéric Laloux zouden verdwijnen,­ de medewerkers gingen de organisatie gezamenlijk aan- sturen volgens democratische spelregels.­ In kringvergaderingen en afgebakende, met het ICT-platform InfoQ.com legt 1. wisselende rollen zouden ze tot beslis- Laloux dat uit: ‘Niemand is de baas van Schuberg Philis: singen komen. Het nieuwe Zappos zou een ander, er is geen piramide meer, er werknemers doen volgens Hsieh ‘vrij van politiek’ en van zijn geen hiërarchische lagen en vrijwel micromanagement zijn en wendbaar geen staffuncties.’ Iedereen in de organi- beloften aan klanten blijven, ook werkten er intussen circa satie functioneert­ volgens hem op ‘gelijke 1.500 mensen. voet’. Iedereen neemt verantwoordelijk- ICT-bedrijf Schuberg Philis beheert ICT- Dit voorjaar werd de transitie afgerond heid voor de eigen taken; bazen bemoei-­ systemen voor klanten. De 186 collega’s­ met een aanbod aan de medewerkers. en zich daar niet mee. – de term ‘werknemer’ vindt ondernemer Iedereen kreeg het boek Reinventing Ten tweede beschikken deze organi- Philip Dries ‘denigrerend’ en ‘hiërarchisch’, Organizations van voormalig McKinsey- saties over wholeness, heelheid. Daarmee zei hij dit voorjaar in NRC Handelsblad – consultant Frédéric Laloux cadeau, doelt Laloux op het vermogen­ als mede- doen bijvoorbeeld zelf beloften aan klan- waarin de auteur onder meer twaalf werker jezelf te kunnen zijn, en al je ten. Ze vervangen het verkoopteam dat in zelfsturende organisaties enthousiast talenten te kunnen ontplooien. Vooral in veel andere bedrijven beloftes­ doet die, beschrijft. Ook kreeg elke medewerker managementrollen­ is dat volgens Laloux na ondertekening van het contract, nooit een voor Amerikaanse begrippen comfor- niet vanzelfsprekend, omdat mensen worden nagekomen. Bij Schuberg Philis tabele exitregeling: wie holacratie niet zichzelf daarin ‘afsnijden van hun essentie, verkoopt iedere­ ICT’er zijn eigen werk. beviel, mocht met drie maandsalarissen­ hun ziel’, en daardoor ook ‘van een groot Volgens Dries maakt die vrijheid,­ en dat is vertrekken. deel van hun passie, energie en creativi- les één die te trekken valt, mensen­ geluk-­ teit’. Zelfsturende organisaties moedigen kiger. Het ziekteverzuim van het bedrijf ligt Zelfsturing, heelheid en evolutionair hun medewerkers juist aan om ‘zichzelf met 0,9 procent (2014) beduidend lager doel professioneel te onthullen, zichzelf te dan het gemiddelde­ van 3,8 procent in de Volgens Laloux, een Fransman, hebben tonen als volledig persoon.’ branche. Met deze en andere vormen van succesvolle zelfsturende bedrijven drie Ten derde is er het ‘evolutionaire doel’ zelfsturend werken won Schuberg­ Philis zaken gemeen. Allereerst opereren ze op van een bedrijf. Laloux beschouwt een prijs van de Europese Unie, de Good grote schaal door middel van wat hij ‘natuur- organisaties als ‘levende systemen’,­ niet Practice Award voor bedrijven die werk- lijke hiërarchie’ noemt. In een interview als machines. Daarom ziet hij geen stress verminderen. › Whitepaper #04

Big is Beautiful 05/11

04/ 2015 Case 1

Case 1 Management vervolg

Managers weg, alle problemen opgelost? Afscheid nemen van in decennia opge- 2. bouwde managementstructuren is een Buurtzorg Nederland: grote stap. Wie dat niet aandurft­ of zijn bedenkingen heeft bij zelfsturing, kan teamleden weer naar Zappos kijken. Of de overgang maken beleid naar een holacratische organisatie succesvol is, valt te bezien. Liefst 14 Een van de organisaties die Laloux in zijn procent van de medewerkers koos boek heeft opgenomen is het Nederland- ­namelijk voor vertrek met de beloofde se bedrijf Buurtzorg. Jos de Blok richtte gouden handdruk. Zijn dat de manage- het op in 2006, inmiddels werken er 3. mentfundamentalisten die het liefst naar negenduizend mensen in zelfsturende Finext: consultants spreadsheets staren en niets met een thuiszorgteams. Zij bepalen zelf of ze gaan zelf over de nieuwe werkelijkheid te maken willen nieuw beleid invoeren. Een medewerker hebben? Dat hoeft niet. Gedragsweten- van Buurtzorg bedacht bijvoorbeeld dat bonussen schapper Gianpiero Petriglieri van het een goed idee was als ze niet alleen business school INSEAD had een andere patiënten verzorgden, maar ook aan Bij de financiële IT-dienstverlener Finext verklaring. In het Amerikaanse manage- preventie zouden doen. Met fysiothera- mag elke van de circa 130 werknemers menttijdschrift Harvard Business Review peuten uit de omgeving trainden ze meebeslissen over de eigen­ en ander- zei hij: ‘Misschien hadden de vertrekkers­ ­patiënten om ernstige valpartijen en bot- mans bonussen in de zelfsturende teams. wel een goede manager en verwachtten breuken te voorkomen – met succes. Ze Zo legde een medewerker uit in een zij, in het vooruitzicht die te verliezen, dat schreven De Blok: zouden­ alle teams dit interview uit 2013 in vakblad HR-Strategie: hun werk er minder op zou worden. De kunnen doen? De Blok stelde voor de ‘In een traditioneel bedrijf pakt de direc- beste managers doen namelijk exact wat ervaringen te delen, maar de keuze bij elk teur eerst een fors deel als de bonussen zelfsturende stelsels beogen: zij stellen team te laten. Negentig procent van de worden uitgedeeld. In mijn team is de ­mensen in staat om hun beste werk te teams startte toen zelf een preventiepro- bonus een platte pannenkoek en delen leveren en al doende te groeien.’ Voor dat ject. Voor De Blok een logische zaak: we hem aan het eind van het jaar door laatste is een radicale omwenteling­ van waarom zou een manager die beslissing acht, want iedereen heeft even hard zijn het organogram niet nodig. voor alle teams moeten nemen? De les best gedaan. Andere teams verdelen de luidt: intrinsieke motivatie is effectiever bonussen weer anders. De enige regel dan iets doen omdat het moet van de is: ga aan het begin van het jaar bij elkaar baas. zitten en bedenk met elkaar hoe je de bonussen gaat verdelen. Vervolgens bedenkt ieder team zijn eigen constructie.’ De bonus is Uit dit voorbeeld valt les drie te trekken: met meer eigen verantwoordelijkheid is een platte de oogst van het werk voor werknemers­ pannenkoek en groter, net als de motivatie en de betrok- die verdelen we zelf kenheid bij de eigen prestatie­ en die van anderen. ‘

Medewerker Finex in HR-Strategie ’ Whitepaper #04

Big is Beautiful 06/11

04/ 2015 Case 2

Case 2 Philips Lessen van een reus die krimpt

Het bedrijf begon als gloeilampen- fabriek en groeide uit tot hét techno- logische innovatieconglomeraat van Nederland. Na meer dan honderd 1. jaar verzet Philips de bakens. Alle Nooit meer log en traag aandacht gaat nu naar de gezond- heidstechnologie. Van Houten kiest met de splitsing voor een toekomst als hyperspecialist in gezondheidstechnologie. Na de verkoop September vorig jaar kondigde CEO van de lichtdivisie moet Philips Health- Frans van Houten aan dat hij het Tech sneller kunnen inspringen op elektronicabedrijf Philips in twee delen veranderingen in de markt. Van Houten zal opsplitsen: de lichtonderneming wil dat het bedrijf sneller kan beslissen Philips Lighting en het gezondheidstech- en denkt dat dat beter lukt als het kleiner nologiebedrijf Philips HealthTech. Drie is. Zo zei hij in een interview in oktober jaar geleden nog, bij zijn jaarcijferpresen- 2014 in NRC Handelsblad: ‘Philips telt tatie over 2011, ontkende Van Houten veel hardwerkende en goedwillende dat opsplitsing­ op de agenda stond. Philips-CEO Frans van Houten mensen, maar in een snel informatica- Toen was al wel zichtbaar dat de lange- bedrijf dat gezondheidstoepassingen termijnperspectieven van de drie ontwikkelt moeten we inderdaad een toenmalige divisies van het elektronica- extra stap maken. Met twee losse concern uiteenliepen. bedrijven is dat makkelijker. We moeten Over de herziening van zijn standpunt met de ene hand snijden in onze zei Van Houten afgelopen mei tegen overkoepelende kosten en met de aandeelhouders die moesten stemmen andere hand investeren in technologie. over de splitsing: ‘Lighting en Health- Er zit nog te veel vet en bureaucratie in Tech zijn groeiende, veranderende ons bedrijf.’ markten met een zeer aantrekkelijke Niet alle bedrijven gebruiken hyper- winstpotentie. Als twee zelfstandige specialisatie als strategie om te floreren. bedrijven zullen wij beter in staat zijn Een conlomeraat als Samsung, Philips’­ onze leidende positie in beide uit te concurrent uit Zuid-Korea, is bijvoorbeeld breiden.’ De aandeelhouders stemden in ­innovatief met zijn bedrijfsactiviteiten in met het plan. digitale media, telefonie, consumenten- Formeel zal Philips Lighting komend elektronica, halfgeleiders en lcd-scher- jaar worden verkocht, een beursgang of men – alle naast elkaar in één concern. verkoop aan private-equitypartij liggen Die activiteiten kunnen elkaar versterken, het meest voor de hand. De opbrengst gelooft Samsung. zal ten goede komen aan het resterende Dat die strategie vruchten kan af- Philips HealthTech, dat de juridische werpen, blijkt in Silicon Valley. Daar zijn voortzetting van het concern zal zijn. technologische concerns als Apple­ en Van Houten blijft CEO van die laatste die werkten voor uiteenlopende divisies Google groot en wendbaar genoeg om vennootschap. – onder meer voor consumentenelektroni- onder meer op softwaregebied te con- De splitsing is het sluitstuk van een ca, een dochter voor elektrochipfabricage curreren met Philips­ HealthTech.­ Het vier decennia durende inkrimping van en een filmproductiebedrijf. zakenblad The Economist typeerde het Eindhovense concern, mede Na de komende splitsing werken er Google, dat de afgelopen jaren miljarden veroorzaakt door een verkoop van voor Philips HealthTech nog 62.000 stak in de overname van nieuwe bedrijfsonderdelen. Het concern Philips werknemers. Drie lessen die te trekken bedrijven, als ‘het nieuwe General telde in 1972 412.000 arbeidskrachten,­ vallen uit de recente geschiedenis. Electric’. › Whitepaper #04

Big is Beautiful 07/11

04/ 2015 Case 2

Case 2 Philips vervolg

met de productie van röntgenapparatuur. Onderzoekers van Philips’ Natuurkundig 2. Laboratorium ontdekten in de Eerste 3. Wereldoorlog een markt voor het schaarse Zonder ballast kun je apparaat, dat door de boycot van de Innovatie is belangrijker beter concurreren strijdende partijen niet meer in Nederland dan historie kon worden­ geïmporteerd. Philips, dat Het gespecialiseerde Philips zal een toen slechts een gloeilampenbedrijf was, Critici vinden het pijnlijk dat Philips opgeschoond bedrijf zijn. Bij de aankondi- besloot daarop zelf röntgenapparatuur­ te afscheid neemt van het lichtbedrijf, de ging van de splitsing maakte Van Houten produceren. Had men destijds gekozen activiteit waarmee het bedrijf in 1891 bekend 50 miljoen euro aan herstructure- voor focus en een bedrijfsvoering met zo begon. Snijdt Philips zichzelf niet af van ringskosten te boeken.­ Dit jaar moet die min mogelijk­ verspilling, dan was deze de eigen ziel? Niet volgens Van Houten, sanering door middel van collapsing ­activiteit misschien niet van de grond die zich niet wil beroepen op de roemrijke management layers een kostenbesparing gekomen. historie van het bedrijf. Volgens hem is van 100 miljoen euro opleveren, en vol- Het is overigens nog onduidelijk wat Philips ‘in de kern een innovatiebedrijf’. gend jaar 200 miljoen euro. De sanerin- de splitsing betekent voor de traditioneel Van Houten: ‘Voor succesvolle inno- gen zijn ingegeven door de toegenomen belangrijke research & development-­ vatie moet je naar de behoeften van de concurrentie op prijs in elke markt. afdeling van het bedrijf. Afgelopen jaren markt kijken waaraan nog niet is voldaan. Aziatische technologiebedrijven produce- besteedde Philips een zesde van zijn ruim Je kunt niet het product van gisteren inno- ren tegen fors lagere kosten dan Philips, anderhalf miljard euro onderzoeks- en veren. Dat voegt niet genoeg waarde toe.’ dat daardoor zijn winst ziet dalen. ontwikkelingskosten aan innovatie die niet De innovatiestrategie­ van Van Houten is Wat bedrijven soms vergeten bij sane- aan een van de divisies was gebonden.­ een onderdeel van zijn verkoop- en ringen is dat overbodig werk tot innovatie De helft van alle research & development- overnamestrategie. kan leiden.­ De gezondheidsactiviteiten­ kosten gingen naar de gezondheids- Tegelijk gokt de CEO erop dat de van Philips begonnen bijvoorbeeld ooit technologiedochter.­ merknaam Philips ook in het te verkopen bedrijf gehandhaafd blijft. Philips­ Lighting is goed voor 38.000 van de 105.000 werknemers en 6,9 miljard (32 procent) van de 21,4 miljard­ euro omzet van het huidige concern. ‘We zullen het merk Philips, een hogelijk gekoesterde zaak, die meer dan 10 miljard dollar aan waarde vertegenwoordigt, in beide bedrijven blijven gebruiken,’ aldus de bestuurs-­ voorzitter in de Britse krant The Telegraph. a n B eek

Een Philips-technicus werkt aan een

P hilips / F r a nk v CT-scanner in Best Whitepaper #04

Big is Beautiful 08/11

04/ 2015 Case 3

Case 3 Tegenstrijdige trends Consolidatie en hyperspecialisatie

Technologische disruptie maakt Europe Leaders Club, een door voormalig grote bedrijven net zo kwetsbaar als eurocommissaris Neelie Kroes opgezette kleine, vindt internetondernemer commissie ter bevordering van het Boris Veldhuijzen van Zanten. ‘Ieder start-upklimaat in Europa. bedrijf moet relevant zien te blijven. Twee nerds op een zolderkamer­ De Kamer: Hoe beziet u de huidige kunnen ook een reus als Google bewegingen in ondernemersland? inhalen.’ Veldhuijzen van Zanten: ‘Het is een vreemde situatie. Enerzijds zijn er De opkomst van internet heeft de business- start-ups die laatdunkend doen over modellen van de detailhandel, de reis- en grote bedrijven: die zouden traag en saai vervoersbranche en de muziekindustrie zijn. Tegelijk wil elke start-up het liefst een radicaal veranderd. Zo is Airbnb een grote groot bedrijf worden.­ Aan de andere kant concurrent van de hotelwereld en heeft staan grote bedrijven die meer op Uber de taximarkt opgeschud. Dan zijn er start-ups willen lijken. Ze willen bijvoor- nog talloze eenpitters en start-ups die, elk beeld net zo wendbaar worden. Terwijl met hun eigen idee, vechten om een plek slechts een op de twintig start-ups in de nieuwe, wereldwijd toegankelijke Boris Veldhuijzen van Zanten, succes heeft. Er is toch geen grootbedrijf ondernemersmarkt. In niches ­weten ze internetondernemer dat met 5 procent kans op succes gaat sterke posities te verwerven. ondernemen?’ Anderzijds: nieuwe consolidatie ontstaat er óók. Jonge bedrijven worden Wordt de toekomst er dan een van opgeslokt door kapitaalkrachtige­ strate- consolidatie of van democratisering? gische kopers met historie. Afgelopen jaar ‘Beide trends zijn zichtbaar. Het verschil kochten de uitzendbureaus Randstad en met vroeger is dat consumenten geen USG People diverse­ tech-start-ups, informatieachterstand meer hebben. elektronicaconcern Philips kocht het Vroeger kon je een groot bedrijf zijn met Amerikaanse nichebedrijf Volcano en een slecht product. Nu kan dat echt niet halfgeleiderfabrikant­ NXP nam de tien jaar meer – daarvoor is er te veel transparan- oude concurrent Freescale over. En dan tie. Zelfs internetgiganten als Google zijn er de giganten die zelf nog maar net hebben geen echt monopolie. Ouderwet- komen kijken, zoals Google. Dat bestaat se monopolies waren niet omver te nog geen twintig jaar, maar is voortdurend krijgen, Google is dat wel. Een paar jaar op overnamepad. Het is trouwens de ­geleden was de site van Google een dag vraag of dat bedrijf nog wel een internet­ onbereikbaar. Toen schakelde iedereen bedrijf te noemen is. Het concurreert­ over naar Yahoo, dat die dag in één klap tegenwoordig met energiemaatschappij- het marktaandeel kreeg van Google. Dit en, en spelers in de gezondheidszorg en illustreert de macht van gebruikers. Als de financiële sector. een concurrent­ een beter product levert, Deze tegenstrijdige trends roepen de stappen je klanten in milliseconden over.’ vraag op: aan wie is de toekomst? Aan de duizenden kleintjes of aan een handvol Elke internetmarkt lijkt één monopolist grote bedrijven die zichzelf bewezen te hebben. Funda in de huizenmarkt, hebben? De Kamer vroeg het aan serieel Marktplaats in de ruilhandel, Nu.nl in onder­nemer Boris Veldhuijzen van het nieuws. Zanten, medeoprichter van de jaarlijkse ‘Het is nooit zo dat de macht binnen één Amsterdamse start-upconferentie The bedrijf geconcentreerd is. Hoe groter een Next Web. Hij is ook lid van de Startup bedrijf wordt, des te meer er gebeurt in › Whitepaper #04

Big is Beautiful 09/11

04/ 2015 Case 3

Case 3 Tegenstrijdige trends vervolg

de periferie ervan. Daar ontstaan nieuwe veel normaler dan hier. Het is duidelijk: op dienstverleners, nieuwe start-ups met een gegeven moment betreden nieuwe Het grootbedrijf aanvullende producten. Hoe groter een bedrijven uit die werelddelen onze markt. bedrijf wordt, des te groter dus de kans En dan vagen ze al het bestaande weg.’ kan best voor veel dat er nieuwe concurrenten ontstaan.’ te veel geld een Giganten kunnen gevaarlijke uitdagers Gelooft u dat internet ondernemer- opkopen en zo uitschakelen. start-upje overnemen schap blijft stimuleren? ‘Start-ups overnemen om hun concurren- ‘ ‘De belofte van het internet is al uitgeko- tie uit te schakelen, dat komt zelden voor. men. Het misverstand is dat wij denken Het is een beetje een broodje-aapverhaal. goed vooruit te kunnen kijken. Dat Er zijn wel andere redenen waarom kunnen we niet. Neem het sociale bedrijven ze overnemen. Google neemt Boris Veldhuijzen van Zanten, medium Hyves: in 2003 kon ik me niet bijvoorbeeld zo’n 360 bedrijven per jaar internetondernemer voorstellen dat dat zo groot zou worden. over, gemiddeld één per dag. Dat zijn Toen had je namelijk Friendster, dat al vooral kleine bedrijfjes, met maar weinig 10 miljoen gebruikers had. Dat haalt mensen. Google is dan vaak geïnteres- Hyves nooit in, dacht ik toen de oprich- seerd in de technologie, maar wil ook ’ ters me benaderden om hun te helpen geregeld de professionals die er werken hun bedrijf op te richten. Dat had ik mis. aan zich binden. Dat soort deals zijn een En toen Hyves uiteindelijk tachtig procent hele goede zaak. Ik zou willen dat dekking had in Nederland, kon niemand Nederlandse grote bedrijven startende zich voorstellen dat het ooit weer zou ondernemers op die manier binnenhalen. verdwijnen. Nu bestaat Hyves niet meer. Daar zou het Nederlandse bedrijfsleven Dat is allemaal gebeurd in tien jaar tijd. veel van kunnen leren.’ Waarom zou dat niet ook met Google en Facebook kunnen? De uitdaging van Hoe kunnen grootbedrijven zoiets ­ieder bedrijf is relevant te blijven. Twee aanpakken? nerds op een zolder kunnen je zo ‘Ik zou beginnen door af en toe één inhalen.’ start-upje over te nemen voor veel te veel geld. Voor miljoenen, zodat de markt Wat zijn de uitdagingen voor groot- weet dat er bij jou wat te halen valt. bedrijven en waar liggen kansen? Daarmee inspireer je namelijk duizend ‘Uitdagingen genoeg. Over vijftien jaar andere ondernemers om hun technologie hebben meer mensen internet dan de te ontwikkelen en uiteindelijk aan jou te ­huidige wereldbevolking nu zielen telt. verkopen. Als je dat goed doet als Over vijf jaar zijn vier miljard smartphones grootbedrijf, komt de innovatie vanzelf in gebruik tegen nog geen twee miljard naar je toe. Dan gaan ze op een nu. De meeste mensen die nu leven, ­zolderkamertje denken: hoe kan ik een moeten nog internetverbinding krijgen. technologie ontwikkelen die voor dat Hoe meer mensen toegang hebben tot grootbedrijf onmisbaar is? ’ internet, hoe meer nieuwe initiatieven dat zal voortbrengen. ‘Nog een uitdaging is China: daar hebben westerse technologiebedrijven slechts beperkt toegang toe. Toch zijn juist daar sommige diensten technologisch verder ontwikkeld dan in het Westen. Op het ­Afrikaanse continent is digitaal betalen Whitepaper #04

Big is Beautiful 10/11

04/ 2015 Historisch perspectief

(omgerekend 195.000 euro) winst. Fokker Toen de Eerste Wereldoorlog was De turbulente geschiedenis van een pionier losgebarsten, ging het hard. Dankzij idee om een machinegeweer­ tussen de rotorbladen van de te In minder dan tien jaar werd het factuur van veertig cent aan zijn moeder. installeren, waren de Duitsers vanaf eind luchtvaartimperium van Anthony Bovenal droomde hij ervan te vliegen. 1915 superieur­ in de lucht. Met hun Fokker wereldmarktleider. Nog Als twintigjarige schreef hij zich in voor enkeldekkers (Fokker produceerde er sneller snel ging die positie weer een cursus aviatiek bij een autoschool bij meer dan vierhonderd) reduceerden ze verloren. De naam van de roemruchte het Duitse . Toen bleek dat de hun vijanden tot Fokker Fodder, Fokker- vliegtuigbouwer leeft voort in een cursisten het vliegtuig nog moesten voer. Die overmacht werd een jaar later nazaat van zijn bedrijf. bouwen, deed Fokker dat met een alweer doorbroken toen de Franse firma medecursist. Ze maakten een eendekker een veel wendbaardere Technologische disruptie is een nieuwe van stalen buizen, bamboe, hout, linnen dubbeldekker ontwierp. naam voor een oud begrip. Met name en pianosnaren, die ze ‘De Spin’ doopten. Op zoek naar nieuwe ideeën legde sinds de negentiende eeuw weten Op Koninginnedag 1911 vloog Fokker Fokker in 1916 contact met de Zweedse onstuimige ondernemers te profiteren van enkele rondjes om de Sint-Bavokerk in ingenieur Villehad Forssman en met de die dynamiek. Zo ook Anthony Fokker, . De weken erna stonden Duitse hoogleraar werktuigbouwkunde vliegenier, uitvinder­ en ondernemer. Hij mensen in de rij om met hem mee te , die een eigen vliegtuig- stond in zijn korte leven (hij werd 49) aan vliegen. Een vermogende klant bestelde fabriek was begonnen.­ Junkers’ patent de wieg van diverse start-ups, en zag een een privévliegtuig. Dat werd het begin van op de vrijdragende vleugel (een enkele aantal ervan ten onder gaan. Fokkers vliegtuigfabriek. vleugel die midden op het toestel leunt) Fokker werd in 1890 geboren in maakte de innovatie mogelijk die Fokker op Java, waar zijn vader een koffieplanta- Handige mitrailleur zocht. Dankzij uitvindingen van Forssman ge bezat. Na zes jaar vestigde­ de familie De luchtvaartmarkt was op dat moment kon de linnen bekleding­ van toestellen zich in Haarlem. Daar knutselde de kleine het domein van handige waaghalzen, die worden vervangen door triplex, waardoor Anthony met miniatuurstoommachientjes, verdienden aan wekelijkse vliegshows op de toestellen stabieler vlogen. Junkers en elektrische wissels en gas- en vliegveld Johannisthal bij Berlijn. Fokker- Fokker richtten een joint venture op, die in benzinemotoren. Aeroplanbau werd opgezet bij de Duitse de laatste oorlogsjaren 268 jagers Op school blonk hij uit in weerspannig- hoofdstad. Na twee jaar kwam de eerste afleverde. › heid; zijn eerste uitvinding was een bouw- grote order: de bouw van tien demonta- sel van vier pennen waarmee hij vier straf- bele vliegtuigen voor het Duitse leger, dat Boven regels in één keer kon schrijven. Zakelijk­ aan een sterke luchtmacht werkte. Het Anthony Fokker tijdens Koninginnedag 1911 vernuft toonde hij ook al: voor het repare- bedrijf telde eind 1913 150 man perso- in Haarlem. Collectie Rijksmuseum, fotograaf ren van een keukenraam schreef hij een neel en maakte 40.000 goldmark onbekend Whitepaper #04

Big is Beautiful 11/11

04/ 2015 Historisch perspectief

Fokker vervolg

Ook in zijn eigen fabriek gebruikte Fokker bewust niet Fokkers naam: de aandeel- productie van Douglas-toestellen­ te de kennis van zijn compagnon, tot diens houders waren bang dat toestellen in bemachtigen. misnoegen overigens. Fokker bouwde Londen of Parijs als oorlogsbuit in beslag Eind jaren dertig trokken door de voortaan sterk gestroomlijnde toestellen zouden worden genomen. De jonge herbewapening de legerorders aan. De zonder spandraden en met een veel Koninklijke Luchtvaart Maatschappij militaire productie voor het Finse, Spaanse, hogere vliegsnelheid, en lichte drie- (KLM) werd een grote klant. Nederlandse en Nederlands-Indische dekkers met vleugelneuzen van triplex en Maar echt groot werd Fokker in de VS. leger waren voor Fokker de grootste bron linnen afwerking. De Duitse luchtmacht In 1920 bezocht hij de Nieuwe Wereld, en van inkomsten. De militaire luchtvaart was plaatste daarvoor een order van 320 kreeg na een interview in The New York sowieso altijd het belangrijkst geweest stuks, waarvan Fokker in juni 1918 de Times een order van het Amerikaanse voor het bedrijf. Tussen 1920 en 1940 laatste afleverde. In de slotfase van de leger. In 1923 emigreerde ­Fokker­ naar bouwde Fokker wereldwijd 2.282 militaire oorlog ontwierp Fokker ook nog de D.VII, de VS, waar hij de kisten; viermaal het aantal verkeersvlieg- een aerodynamisch gebouwd toestel met Corporation oprichtte, later omgedoopt tuigen. De Tweede Wereldoorlog­ zelf verlengde romp, dat onder grotere tot Fokker Aircraft Corporation. Met dat maakte de oprichter niet meer mee. Na hoeken kon duiken en klimmen dan de ­bedrijf werd hij in de jaren twintig wereld- een operatie aan zijn neusholte kreeg hij concurrentie. marktleider. In de VS stonden drie Fokker- ­complicaties, waaraan hij op 23 decem- Fokkers fabrieken produceerden fabrieken: in Teterboro en Passaic, bij ber 1939 overleed. 3.350 van de ruim 48.000 toestellen die New York, en in Glenn Dale, bij Pittsburgh. de Duitse strijdkrachten bezaten.­ Begin jaren dertig vlogen 54 luchtvaart­ Nieuw leven als toeleverancier Daarnaast werden veel van de Fokker- maatschappijen, waaronder KLM, met de Anno 2015 leeft de naam van Fokker toestellen onder licentie door concurren- F.VII, een driemotorig toestel dat plaats voort in Fokker Technologies. Toen in ten als Albatros en AEG geproduceerd. bood aan acht tot twaalf passagiers. 1996 toenmalig eigenaar Daimler-­ ­Benz de Van alleen al de D.VII waren er 3.300 in De neergang kwam sneller dan het stekker uit het bedrijf trok, maakten delen gebruik. De technologie van Fokker droeg succes. Na de krach van 1929 zakten de van het bedrijf een doorstart. Het huidige bij aan het strategisch voordeel van de orders voor militaire en passagiers-­ Fokker is gevestigd in Papendrecht en Duitsers: procentueel gingen van de vliegtuigen in. verwierf heeft vestigingen elders in Nederland Duitse strijdkrachten minder vliegtuigen een meerderheid van de aandelen Fokker. (onder meer Helmond), in de VS en Azië. verloren in de strijd (57 procent) dan van In 1931, er werkten toen 1.300 mensen, Niet alleen onderhoudt het Fokker-toe- de Britten en Fransen (62 en 77 procent). stortte een Fokker F.10a neer tussen stellen die nog in gebruik zijn. Als specia- In het Verdrag­ van Versailles eisten de Kansas City en Wichita. Onder de zes list in lichtgewichtmaterialen, landingsge- geallieerden dat Duitsland ‘en premier lieu passagiers was de populaire American- rei en bedrading is Fokker Technologies tous les D.VII’ (in de eerste plaats alle footballcoach Knut Rockne. Een deel van vooral een belangrijke toeleverancier voor D.VII’s) moesten afdragen. Fokker wist er de vleugel bleek al voor het neerstorten de lucht- en ruimtevaartindustrie. In 2014 98 per trein naar Nederland te smokkelen. afgebroken, wat leidde tot twijfels over de zette het bedrijf 758 miljoen euro om – constructie. De verkoop viel stil, en in grotendeels met het ontwerp en de Burgerluchtvaart oktober 1931 besloot het bedrijf alle constructie van onderdelen aan grote En toen was het vrede. Fokker begreep Amerikaanse fabrieken te sluiten.In Amerikaanse klanten als Gulfstream, dat de vraag naar passagiersvervoer zou Nederland daalde het aantal Fokker- Boeing, Lockheed­ Martin en aan het groeien. Op zoek naar draagkrachtige mederwerkers van 600 naar 130. Europese Airbus. Bij het bedrijf werken kisten voor meerdere passagiers ontwierp Forse inschattingsfouten van Fokker 4.900 mensen wereldwijd. hij rompen uit gelaste naadloze metalen versterkten het verval. Zo zwoer hij bij Literatuur ­buizen. Met een kwart van zijn in de houten toestellen, zelfs toen concurrent Maurice Blessing (in Historisch Nieuwsblad 9/2010): oorlogsjaren vergaarde vermogen – de Douglas hem aftroefde met aluminium ‘Anthony Fokker (1890-1939)’ Marc Dierickx: Anthony Fokker, een vervlogen rest werd ontvreemd, geconfisqueerd vliegtuigen. Die vlogen­ sneller en waren leven. Boom, 2014 door de geallieerden of de Duitse fiscus veiliger; ook trouwe Fokker-afnemer Anthony Fokker & Bruce Gould: The . Routledge, 1931 – richtte Fokker in Amsterdam-Noord een KLM koos in 1933 voor DC-2’s voor de Thijs Postma: Fokker, bouwer aan de wereldlucht- nieuw bedrijf op, de N.V. Nederlandsche ­lijndienst op Batavia. Fokker redde zijn vaart. Fibula-Van Dishoeck, 1979 Wim Wennekes: De aartsvaders. Grondleggers van Vliegtuigenfabriek. Dit bedrijf droeg bedrijf door licenties voor de Europese het Nederlandse bedrijfsleven. Atlas, 1993