Master Universitario En Dirección De Proyectos Trabajo Final De Master

Master Universitario en Dirección de Proyectos

Trabajo Final de Master

Título de Alineación estratégica de proyectos para potenciar la obtención de beneficios y su aplicación práctica en gestión de grandes festivales.

Alumno/a Profesor/a Ponente

Andrés Cano de la Fuente Miguel Angel Sanchez Araujo

ACTA DE LA DEFENSA DEL TRABAJO FINAL DE MASTER

Reunido el Tribunal calificador en el día de la fecha, el alumno/a Andrés Cano de la Fuente

expuso su Trabajo Final de Master, que trató del siguiente tema:

Alineación estratégica de proyectos para potenciar la obtención de beneficios y su aplicación práctica en gestión de grandes festivales.

Acabada la exposición y contestadas por parte del alumno las objeciones formuladas por los Srs. Miembros del tribunal, éste valoró el citado trabajo con la calificación de:

Barcelona, fecha

PRESIDENTE DEL TRIBUNAL

VOCAL DEL TRIBUNAL VOCAL DEL TRIBUNAL

Abstract

En el siguiente proyecto “Alineación estratégica de proyectos para potenciar la obtención de los resultados en organizaciones dedicadas al desarrollo de macro festivales de música” se ha realizado un estudio del estado de la alineación de los objetivos de los proyectos con los de las propios organizaciones, sirviéndose de estudios realizados por organizaciones reconocidas como el PMI “Project Management Institute”, según los cuáles se resalta la necesidad de mejorar el procesos de alineación estratégica de los proyectos. A partir del estudio de las mejores prácticas en empresas líderes en obtención de resultados, se establece un modelo de mejores prácticas para la inclusión de los objetivos estratégicos en la finalidad del proyecto y la orientación de los beneficios para la satisfacción de las necesidades de negocio; abarcando desde el origen del proyecto hasta su finalización y transferencia.

Índice de contenidos

Abstract...... 3 Introducción ...... 8 Descripción del problema ...... 9 Estudio del estado actual ...... 10 El entorno de dirección de proyectos dentro de la empresa ...... 10 La organización...... 10 La dirección ...... 10 La estrategia ...... 11 La relación entre estrategia y proyectos ...... 12 La PMO y EPMO ...... 14 La estructura organizativa ...... 14 Los beneficios ...... 15 Descripción del estado actual de la dirección de proyectos ...... 16 Resultados recopilados sobre el fracaso y éxito de los proyectos ...... 16 Resultados recopilados sobre el nivel de madurez en la identificación de los beneficios. ..19 Estado actual de la gestión de requisitos ...... 22 Descripción del estado actual de las empresas del sector ...... 26 Estudio general del sector ...... 26 Estudio de casos de fracasos ...... 29 Conclusiones del análisis del sector...... 30 Conclusiones del estudio del estado actual ...... 30 Propuesta para asegurar la alineación estratégica de los proyectos con la empresa ...... 32 Descripción general ...... 32 Fase de inicio ...... 34 Esquema de desarrollo durante la fase de inicio ...... 34 Caso de negocio ...... 34 Identificación de los beneficios ...... 36 Fase de planificación ...... 40 Gestión de los requerimientos durante la planificación...... 40 Fase de ejecución ...... 45 Seguimiento y control de los requerimientos ...... 45 Realización de los beneficios ...... 48

Fase de cierre ...... 50 Validación del cumplimiento de los requerimientos definidos y aprendizaje...... 50 Mantener la realización de los beneficios ...... 53 Limitaciones y variantes ...... 55 Gestión del conocimiento para la madurez del gobierno de proyectos ...... 56 Nuevas habilidades y conocimientos en el director de proyectos ...... 59 Resumen ...... 61 Aplicación del método a la gestión de grandes festivales ...... 63 El caso de negocio ...... 63 La gestión de la realización de los beneficios ...... 64 La gestión de los requerimientos ...... 67 Bibliografía ...... 70 Documentos ...... 70 Otras fuentes de información ...... 70

Índice de tablas y figuras

1.Composición de la estrategia...... 11 2.Relación entre proyectos y estartegia...... 12 3.Esquema detallado de la relación entre los diferentes niveles de la organización ...... 13 4. Métricas de desempeño de los proyectos. Extracto de “The Pulse of the profession - PMI 2016 Aumento de las tasas de éxito”...... 16 5. Clasificación de los proyectos. Extracto de “The Pulse of the profession - PMI 2016 Aumento de las tasas de éxito”...... 17 6. Motivos de fracaso de los proyectos. Extracto de “The Pulse of the profession - PMI 2016 Aumento de las tasas de éxito”...... 18 7. Extracto de “The Pulse of the profession - PMI 2016 Aumento de las tasas de éxito”...... 18 8. Estartegia, beneficios y objetivos...... 19 9. Frecuencia con la que se identifican los beneficios antes del proyecto. Extracto de “The Pulse of the profession - PMI 2016 Identifique los beneficios para impulsar los resultados de negocio”...... 20 10. Actividades para la identificación de beneficios. Extracto de “The Pulse of the profession - PMI 2016 Identifique los beneficios para impulsar los resultados de negocio”...... 20 11.Extracto de “The Pulse of the profession - PMI 2016 Identifique los beneficios para impulsar los resultados de negocio”...... 21 12. Principales motivos por los que no se aplica un proseco de alineación estratégica. Extracto de “The Pulse of the profession - PMI 2016 Identifique los beneficios para impulsar los resultados de negocio”...... 21 13.Tipos de beneficios identificados. Extracto de “The Pulse of the profession - PMI 2016 Identifique los beneficios para impulsar los resultados de negocio”...... 22 14.Extracto de “The Pulse of the profession - PMI 2016 Identifique los beneficios para impulsar los resultados de negocio”...... 22 15. Áreas de gestión de requisitos. Extracto de “The Pulse of the Proffession. La gestión de los requisitos”...... 23 16. Comparación entre empresas que aplican la gestión de los requisitos y las que no. Extracto de “The Pulse of the Proffession. La gestión de los requisitos”...... 23 17.Comparativa en la aplicación de recursos para la gestión de los requisitos. Extracto de “The Pulse of the Proffession. La gestión de los requisites”...... 24 18.Comparación entre empresas que aplican la gestión de los requisitos y las que no. Extracto de “The Pulse of the Proffession. La gestión de los requisitos”...... 24 19.Comparación entre empresas que aplican la gestión de los requisitos y las que no. Extracto de “The Pulse of the Proffession. La gestión de los requisitos”...... 25 21.Evolución de la venta de entradas de festivales.Fuente:https://pmcvariety.files.wordpress.com/2017/02/north-american-concert- revenue-by-year.png ...... 26 20. Tamaño del mercado de los festivales de música en Europa. Fuente "Statistics.com" ...... 26 22.Estimación del crecimiento del mercado. Fuente: http://www.youredm.com/2017/09/19/people-attending-music-festivals-ever-according-new- study/...... 27

23. Criterios de selección de festivales. Fuente: Packer, J. & Ballantyne, J. (2011) The impact of music festival attendance on young people’s psychological and social well-being. Psychology of Music. 39(2) 164–181...... 28 24. Modelo conceptual. Fuente: Packer, J. & Ballantyne, J. (2011) The impact of music festival attendance on young people’s psychological and social well-being. Psychology of Music. 39(2) 164–181...... 28 25. Relación entre estartegia y beneficios...... 31 26. Diagrama conceptual para asegurar la alineación estratégica de los proyectos...... 32 27. Diagrama del proceso de definición del project charter...... 34 28. Interfaces de la identificación de los beneficios...... 39 29. Proceso de gestión de los requerimientos...... 40 30. Diagrama de la identificación de los requerimientos...... 43 31. Diagrama de la recopilación de los requerimientos...... 44 32. Proceso de gestión de los requerimientos...... 45 33. Proceso de control de cambios...... 45 34. Diagrama de seguimiento y control de los requerimientos...... 47 35. Diagrama de interfaces de la realización de los beneficios...... 49 36. Proceso de gestión de los requerimientos...... 50 37. Diagrama de validación y cierre de los requerimientos...... 52 38. Diagrama de interfaces de la sostenibilidad de beneficios...... 54 39. Relación entre la gestión de los beneficios, requerimeintos y los dominios de gobierno de proyectos...... 57 40. Proceso de mejora continua para la gestión de proyectos...... 58 41. Nuevo perfil del director de proyectos...... 60

Introducción

Con la rápida evolución y la gran volatilidad que presentan muchos mercados, las empresas que basan su actividad económica en el desarrollo de proyectos tienen que mantenerse alerta y ágil para adaptarse a complicada situación. Estos cambios no sólo afectan a los nuevos enfoques que hay que dar a los productos o modelos de negocios, también afecta a la forma en la que se deben gestionar las actividades de la empresa, los proyectos, programas y porfolios. De tal manera, algunos aspectos tan fundamentales como el alcance, el tiempo o el coste; han de dejar espacio en la cabeza del director de proyectos a aspectos como la alineación estratégica. Un aspecto probablemente más importante que la triple restricción, para justificarlo, podemos pensar en la siguiente pregunta: ¿Es un proyecto satisfactorio para una empresa cuando cumple con las restricciones de coste, tiempo y alcance? En base a casos reales vemos que aun cumpliendo con la triple restricción hay proyectos que suponen una pérdida de ingresos para la empresa, pudiendo incluso llevarla a la bancarrota; pero en cambio, proyectos que duplican el coste inicial presupuestado reportan unos beneficios muy superiores a la inversión inicial. Por esta razón es necesario analizar una nueva dimensión, la estrategia de negocio y su implicación en los proyectos. Esta nueva dimensión supone también un cambio en la mentalidad del director de proyectos con un perfil tradicional, centrado en la recolección de actividades que han de ser completadas en tiempo y en coste; a una mentalidad que cumpliendo con los aspectos anteriores es capaz de generar valor para la empresa.

Descripción del problema

La falta de alineación entre proyectos y estrategia está identificada a lo largo de los últimos años y es algo que afecta a multitud de empresas y organizaciones de diversa índole, independientemente del modelo de negocio, estructura organizativa o cultura. Identifica el problema genérico de la falta de alineación, la propuesta del modelo de mejores prácticas para la alineación estratégica de proyectos con la empresa se aplicará para organizaciones que basan su modelo de negocio en el desarrollo de festivales de música internacional, con asistencia por eventos de entre 50.000 y 500.000 asistentes aproximadamente y con una inversión total superior al $1.000.000. Objetivos Es objeto de este trabajo, definir una serie de mejores prácticas para asegurar la alineación estratégica de los proyectos con la empresa en el ámbito de los macro festivales de música, de tal manera que asegure el cumplimiento de los objetivos estratégicos, la ejecución de la estrategia, potenciar la obtención y realización de beneficios, y que por tanto genere valor para la empresa. Queda excluido de este trabajo cualquier concepto de aplicación estratégica a áreas que no sean la de dirección de proyectos a menos que tenga un vínculo muy claro con el mismo y derive en responsabilidades para el director de proyectos.

Estudio del estado actual

El entorno de dirección de proyectos dentro de la empresa Para poder comprender mejor los datos históricos registrados sobre diferentes aspectos de la alineación estratégica de los proyectos con la empresa es necesario conocer cuál es el entorno en el que se encuentra cualquier proyecto a llevar a cabo qué lugar ocupa y cuáles son los principales interesados o entidades que pueden tener un impacto significativo sobre los resultados del proyecto. En los siguientes puntos se definen estos aspectos desde un punto de vista general, según se exponen es los documentos publicados por el PMI sobre gestión de proyectos y gobernanza de proyectos en las organizaciones. La organización Las empresas que han participado en la generación de los datos históricos y encuestas son organizaciones impulsadas por proyectos. Este tipo de empresas aportan valor a un mercado y generan beneficios a través de los proyectos, que una vez finalizados el resultado cambian responsable y sus resultados pasan a ser mantenidos por los departamentos de operaciones o simplemente terminan. La dirección Los directivos y altos ejecutivos son el punto de origen de los mapas corporativos, es decir, con las personas que dedican la mayor parte de su tiempo a la definición de la situación futura deseada para la empresa, descrita en la mayoría de las ocasiones a través de:

• La misión: Descripción de por qué la empresa existe. • La visión: Posición futura de la empresa. • Los valores: Definen el contexto de trabajo en la empresa.

1.Composición de la estrategia.

Y cómo veremos también más adelante, no sólo es la generación de esta información una de sus principales tareas, sino también asegurarse de la correcta comunicación y percepción de la misión, la visión y los palores por parte de los diferentes departamentos de la empresa. Los dueños de negocios, CEO, comités directivos, ejecutivos tienen un papel muy importante en el soporte de toma de decisiones, patrocinio activo de proyectos y asignación de autoridad y recursos a los responsables de proyectos. La estrategia Es el camino que se ha de seguir para poder alcanzar las metras propuestas como MVE (Misión, visión y valores). Los mapas estratégicos y objetivos estratégicos que conforman las estrategias son elaborados por diferentes departamentos pertenecientes a las áreas de negocio de la organización y no es sólo la importancia de su formulación, sino también correcta ejecución. Una organización sin una estrategia difícilmente alcanzará sus metas; una organización que formula muy bien una estrategia, pero es incapaz de ejecutarla, rara vez alcanzará sus objetivos. La formulación de una estrategia adecuada, junto con una ejecución alineada, llevarán a la organización a cumplir con sus objetivos.

Por tanto, la ejecución de la estrategia se consigue a través de las iniciativas estratégicas, siendo estas iniciativas un conjunto ordenado de porfolios, programas, subprogramas y proyectos con una intencionalidad justificada y una orientación enfocada a alcanzar los objetivos estratégicos.

2.Relación entre proyectos y estrategia.

Por lo tanto, programas y proyectos son los que sustentan y hacen posible la estrategia de la empresa gracias a una gestión adecuada de los requisitos durante la ejecución de los mismos. Las estrategias, adecuadamente ejecutadas, son elementos dinámicos, que se cambian y modifican mediante su prueba y error en los mercados objetivo, por lo que de los estratos más altos hasta los más bajos existe una comunicación bidireccional, de manera que se facilite la realineación estratégica en aquellos casos en los que haya sido necesario modificar la estrategia. Es importante recalcar que no todas las organizaciones tienen la misma disposición ni disponen del mismo número de niveles, algunos incluso disponen de PMOs o EPMOs, que facilitan la comunicación entre proyectos y estrategia. Otras empresas prescinden de todos los elementos intermedio y es el CEO o el comité ejecutivo en que interviene directamente sobre los proyectos para asegurar el cumplimiento a la alineación de los objetivos estratégicos. La relación entre estrategia y proyectos Dependiendo de la empresa, las estructuras organizacionales pueden ser más o menos complejas e incluso algunos de los elementos anteriormente descritos pueden no estar presentes como tal, como es el caso de los porfolios, programas o PMOs. En el caso más sencillo podríamos estar hablando de una empresa dónde el nivel más alto, ejecutivos y directores; interactúe directamente con los niveles más bajos, los proyectos. Por tanto, habrán de asumir tareas que habrían de llevar acabo los elementos intermedios ausentes. Según sea el caso, la comunicación entre los diferentes estratos de la organización sería:

Cuerpos de gobierno

• Definición de la misión, visión y valores. • Definición y comunicación de la estrategia.

- Misión, visión y valores. - Seguimiento de la estrategia y de los - Propuesta de valor. indicadores estratégicos. - Indicadores estratégicos. - Seguimiento de los beneficios.

ESTRATEGIA

- Objetivos estratégicos - Materialización de beneficios. - Definición del Pf. - Seguimiento de los objetivos - Modelo de gobierno del Pf. estratégicos. - Cambios aprobados sobre Pf. - Solicitudes de cambio. - Informes de control/seguimiento.

Porfolios

• Gestión de programas y proyectos para alcanzar los objetivos estratégicos. • Optimización de la inversión a través de la selección de proyectos. • Asegura la alineación estratégica de proyectos y programas.

- Realización y Optimización de - Objetivos y requerimientos de beneficios. programa - Seguimiento de los objetivos de Pr. - Modelo de gobierno de - Solicitudes de cambio. programa - Informes de control/seguimiento. - Cambios aprobados sobre Pr

Programas

• Gestión de la integración y coordinación de proyectos. • Optimización de la generación de beneficios. • Gestión de recursos entre proyectos.

- Caso de negocio. - Beneficios de proyecto. - Modelo de gobierno en - Decisiones escaladas. proyectos. - Peticiones de cambio. - Cambios aprobados sobre - Informes de control/seguimiento. proyectos - Decisiones escaladas Proyectos

• Planificación y ejecución de actividades para alcanzar una serie de entregables de acuerdo con las necesidades del cliente de acuerdo con unos requerimientos de tiempo, coste y alcance.

- Inicio - Planificación - Ejecución - control/seguimiento - cierre

3.Esquema detallado de la relación entre los diferentes niveles de la organización 13

Desde los estratos más altos se empieza definiendo las bases de la estrategia, a partir de la cual se definen los objetivos de los porfolios que se han de crear y por tanto los objetivos de los programas asociados a los porfolios. El último elemento que relaciona los objetivos de alto nivel con los proyectos es el caso de negocio único que justifica cada uno de los proyectos. Con la ejecución y finalización de cada proyecto obtendremos unos beneficios de proyecto, ya sean tangibles o intangibles y que junto con el resto de proyectos del programa estarán enfocados a cumplir con los objetivos de porfolio, programa y finalmente con los objetivos estratégicos. La PMO y EPMO Las oficinas de dirección de proyectos (PMO) y las oficinas de dirección de proyectos organizacionales (EPMO, Enterprise Project Management Office) se caracterizan por tener las siguientes funciones principales:

• Establecer y monitorear las métricas de éxito de los proyectos • Estandarización de la dirección de proyectos • Contribuir a la madurez en la dirección de proyectos de la organización • Dirección de programas • Dirección de porfolios • Gestión de asignación de recursos • Mantener el enfoque en los beneficios • Hacer la trasmisión de proyectos finalizados a la empresa • Proveer de directores de proyectos Entre las que cabe destacar:

• Funciones de la PMO para alinear proyectos y estrategia global mediante la selección adecuada de los proyectos. • Aseguramiento de la aplicación de iniciativas para potenciar la materialización de los beneficios de los proyectos. • Eliminar las barreras conectando a CEOs con los proyectos con mayor impacto sobre los objetivos estratégicos. Las PMOs pueden no estar definidas en algunas de estas empresas debido al nivel de madurez de las organizaciones en la gestión y dirección de proyectos, aunque también puede estar asociado al tamaño de la empresa o número de proyectos que es capaz de asumir en un determinado periodo de tiempo; ya que las funciones que realiza la PMO pueden ser asumidos por otros departamentos o el mismo director de proyectos. La estructura organizativa Como último concepto que hemos de tener en cuenta en a la hora de conocer el entorno en el que se encuentra nuestro proyecto es la estructura organizativa, ya que dependiendo de la tipología de la misma puede condicionar la forma en la que el director de proyectos tiene que gestionar los recursos de los que dispone para llevar a cabo el proyecto. Las estructuras que podemos encontrar son:

- Estructura jerárquica tradicional - Estructura matricial (débil, equilibrada o fuerte)

- Estructura totalmente orientada a proyectos - Estructuras mixtas/combinadas Los beneficios El beneficio en el ámbito de la dirección de proyectos ha tenido hasta el momento infinidad de significados dependiendo del contexto de su uso. Para poder comprender la aplicación del conjunto de buenas prácticas hemos de unificar lo que entendemos por beneficios del proyecto y las diferencia que existen ente conceptos estrechamente relacionados como los requisitos, objetivos y entregable.

• Los beneficios se pueden entender como el impacto estratégico positivo resultado de la entrega exitosa de un entregable de proyecto que aporta un valor a un cliente o patrocinador. • Los objetivos son los resultados que se obtendrán después de la finalización de un proyecto. • Los entregables son productos únicos resultado de la ejecución de un proyecto.

Descripción del estado actual de la dirección de proyectos Resultados recopilados sobre el fracaso y éxito de los proyectos De cara a conocer la situación actual en la que se encuentra la dirección de proyectos, analizamos algunos de los datos que nos aporta la organización PMI acerca del nivel de desempeño de los proyectos, la disposición de los directores de proyectos frente a una mayor implicación en la gestión de los beneficios, alineación estratégica y su relación con las altas directivas como apoyo para el desarrollo del proyecto. Los siguientes gráficos proceden de una encuesta de “The Pulse of the profession - PMI 2016 Aumento de las tasas de éxito”, realizada a 3.234 profesionales de todo el mundo y de diferentes sectores en el ámbito de la dirección de proyectos. Según la encuesta realizada, cada vez más empresas consiguen que sus proyectos estén alineados con los objetivos de negocio y en el último año también se ha visto reducido el número de proyectos que se han considerado un fracaso completo:

4. Métricas de desempeño de los proyectos. Extracto de “The Pulse of the profession - PMI 2016 Aumento de las tasas de éxito”.

De este estudio se han identificado los dos perfiles extremos de empresas según el desempeño de sus proyectos:

- Las mejores organizaciones, dónde del 80% de sus proyectos cumplen: o Finalizar dentro de presupuestos. o Finalizar dentro del tiempo previsto. o Lograr los objetivos de negocio. o Alta madurez en la materialización de beneficios. - Las peores organizaciones, dónde el 60 de sus proyectos se caracterizar por: o No finalizar dentro de presupuestos. o No finalizar dentro del tiempo previsto. o No estar alineados con los objetivos de negocio. o Baja madurez en la materialización de beneficios.

En esta encuesta se preguntó por cómo habían terminado los proyectos durante los 12 últimos meses (2016). Como podemos observar, en porcentaje medio, un 14% de los proyectos que se llevaron a cabo en las empresas se consideraron un fracaso y ligeramente por debajo del 50% sufrieron cambios importantes y tuvieron un impacto considerable sobre los presupuestos de dichos proyectos.

5. Clasificación de los proyectos. Extracto de “The Pulse of the profession - PMI 2016 Aumento de las tasas de éxito”.

Además, de los que resultaron un completo fracaso, los motivos que señalaron como principales fueron:

6. Motivos de fracaso de los proyectos. Extracto de “The Pulse of the profession - PMI 2016 Aumento de las tasas de éxito”.

Dónde vemos encabezando la lista 4 aspectos relacionados con la estrategia empresarial o de negocio; cambios en las prioridades de la organización, inadecuada gestión de los requisitos, cambios en los objetivos del proyecto, visión y objetivos inadecuados para el proyecto. Por tanto, la visión global que dan los encuestados sobre cómo caracterizaría la alineación estratégica de los proyectos con la estrategia de la organización, el nivel de madurez de los procesos de materialización de beneficios y la agilidad de la empresa frente a los cambios del mercado es la siguiente:

7. Extracto de “The Pulse of the profession - PMI 2016 Aumento de las tasas de éxito”.

Como conclusión de este estudio podemos afirmar que muy cerca de un 40% de las empresas encuestadas tienen una alineación estratégica de los proyectos bastante pobre y que por lo tanto tiene dificultades en el alcance de sus objetivos estratégicos.

Mayor es aún la escasa madurez que presentan en la gestión de los beneficios del proyecto y su orientación a la consecución de los objetivos estratégicos. Esto influirá significativamente en la probabilidad de éxito del proyecto ya que, aun cumpliendo con el coste, alcance y tiempo, no ha supuesto un impacto positivo sobre los objetivos estratégicos. Resultados recopilados sobre el nivel de madurez en la identificación de los beneficios. El siguiente punto nos lleva a analizar el punto de unión entre los proyectos y la estrategia; los beneficios. Estos beneficios pueden ser intangibles, como la fidelidad del cliente o la experiencia, o tangibles como los flujos de caja positivos. El conjunto de los beneficios resultantes han de estar focalizados a los objetivos estratégicos de la empresa, de manera que mediante la ejecución de los proyectos alcancemos las metas establecidas por las altas directivas. Estos beneficios son las razones por las cuales los proyectos son concebidos, y también son el motivo por el cual las estrategias progresan.

Estrategia

Beneficios

8. Estartegia, beneficios y objetivos.

Un nuevo informe de “The Pulse of the profession - PMI 2016 Identifique los beneficios para impulsar los resultados de negocio”, hace hincapié en el nivel de madurez de las empresas en lo que se refiere a la identificación de los beneficios. El gráfico inferior muestra el porcentaje en cuanto a con qué frecuencia se tienen en cuenta los beneficios antes del proyecto:

9. Frecuencia con la que se identifican los beneficios antes del proyecto. Extracto de “The Pulse of the profession - PMI 2016 Identifique los beneficios para impulsar los resultados de negocio”.

Es decir, un número significativo de proyectos se inician sin una identificación clara de lo que se quiere conseguir con el proyecto, es decir, la razón por la cual se está llevando a cabo. Para llevar a cabo una identificación adecuada de los beneficios se han señalado una serie de actividades principales. El gráfico de la imagen muestra la frecuencia con la que los encuestados aplican alguna de las prácticas en los proyectos que han participado.

10. Actividades para la identificación de beneficios. Extracto de “The Pulse of the profession - PMI 2016 Identifique los beneficios para impulsar los resultados de negocio”.

Los siguientes gráficos demuestran que muchos proyectos se están llevando adelante sin un estudio detallado de los beneficios que podrían aportar, y en caso de que se identifiquen, el grado en que éstos están alineados con la estrategia empresarial.

11.Extracto de “The Pulse of the profession - PMI 2016 Identifique los beneficios para impulsar los resultados de negocio”.

De entre todos los motivos que los encuestados consideran que afectan a alineación del caso de negocio con la estrategia de la empresa se resalta una comunicación insuficiente de ambos aspectos, estrategia y caso de negocio. También destacan otros aspectos no ligados con la alineación estratégica que tienen su impacto sobre la identificación de los beneficios del proyecto, como la presión para iniciar los proyectos o la falta de recursos económicos.

12. Principales motivos por los que no se aplica un proseco de alineación estratégica. Extracto de “The Pulse of the profession - PMI 2016 Identifique los beneficios para impulsar los resultados de negocio”.

De entre los encuestados encuestado que llevan a cabo la identificación de los beneficios vemos que hay un foco especial en el cliente, la estrategia, las operaciones y el retorno de la inversión del proyecto.

13.Tipos de beneficios identificados. Extracto de “The Pulse of the profession - PMI 2016 Identifique los beneficios para impulsar los resultados de negocio”.

Esta encuesta resalta que desde el punto de vista de los encuestados muchas empresas han de incrementar el nivel de madurez de los procesos seguidos para la identificación de los beneficios, de aquí que sólo un 34% considere que la práctica formal de identificación de los beneficios del proyecto se haga muy bien.

14.Extracto de “The Pulse of the profession - PMI 2016 Identifique los beneficios para impulsar los resultados de negocio”. Estado actual de la gestión de requisitos Una vez conocido el caso de negocio de por el cual ha surgido el proyecto he identificados los beneficios del mismo, es necesario identificar los requisitos del proyecto. A través del cumplimiento de los requisitos alcanzaremos los objetivos marcados y por consecuente los beneficios del proyecto. Para conocer mejor la situación actual en lo que se refiere en lo que se refiere a la gestión de los requisitos en el ámbito de la dirección de proyectos se muestra el siguiente extracto del informe de “The Pulse of the Proffession. La gestión de los requisitos”.

Este documento afirma que menos de la mitad de las organizaciones de los encuestados llevan a cabo una gestión adecuada de los requisitos. Aquellos que sí que realizan una gestión adecuada afirman centrarse en requisitos con impacto en:

15. Áreas de gestión de requisitos. Extracto de “The Pulse of the Proffession. La gestión de los requisitos”.

Comparando el porcentaje de proyectos de que salen a delante en empresas que valoran la gestión de los requisitos con las que no, vemos que las que si lo valoren tienen porcentajes más elevados de cumplimiento de objetivos, planificación, costes y criterios de referencia.

16. Comparación entre empresas que aplican la gestión de los requisitos y las que no. Extracto de “The Pulse of the Proffession. La gestión de los requisitos”.

A pesar de que un 50% de los encuestados lleven a cabo proyectos con una gestión de requisitos, sólo un 20%, es decir, una de cada cinco empresas, reconoce tener un nivel de madurez elevado. Esto quiere decir que solamente en una de cada cinco empresas se dispone de los recursos,

23 habilidades y procesos adecuado para llevar a cabo esta práctica de forma continua y repetible en los proyectos de la organización.

17.Comparativa en la aplicación de recursos para la gestión de los requisitos. Extracto de “The Pulse of the Proffession. La gestión de los requisites”.

18.Comparación entre empresas que aplican la gestión de los requisitos y las que no. Extracto de “The Pulse of the Proffession. La gestión de los requisitos”.

Las organizaciones que disponen de recursos para llevar adelante la gestión de requisitos con un nivel de desempeño alto obtienen mejores resultados en el cumplimiento de los requerimientos establecidos.

19.Comparación entre empresas que aplican la gestión de los requisitos y las que no. Extracto de “The Pulse of the Proffession. La gestión de los requisitos”.

Como conclusión, podemos extraer del informe que los directores de proyectos que llevan a cabo una gestión de los requerimientos tienen más probabilidad de que finalice con éxito. Lo requerimientos son el punto de unión entre los beneficios identificados, objetivos, alcance y los resultados obtenidos en el proyecto.

Descripción del estado actual de las empresas del sector Estudio general del sector Desde aproximadamente 2006 hasta la actualidad el mercado de los festivales de música, especialmente los de música rock/pop, EDM “Electronic Dance Music”, están en crecimiento y se espera que continúen creciendo durante los próximos años. En los siguientes gráficos podemos ver: La evolución del mercado desde el año 1990 hasta el 2016 en Norte América (referente mundial):

21.Evolución de la venta de entradas de festivales.Fuente:https://pmcvariety.files.wordpress.com/2017/02/north- american-concert-revenue-by-year.png

El tamaño de mercado en Europa según países en 2017 y la estimación para 2021 en millones de dólares americanos:

20. Tamaño del mercado de los festivales de música en Europa. Fuente "Statistics.com"

La estimación del crecimiento del mercado para los próximos años según Festicket:

22.Estimación del crecimiento del mercado. Fuente: http://www.youredm.com/2017/09/19/people-attending-music- festivals-ever-according-new-study/.

Como vemos, numerosas fuentes de información sostienen un crecimiento del mercado de los festivales de música a nivel mundial que se mantendrá en los próximos años y que además ya presenta un volumen de mercado considerable. Como es habitual en mercado con tantos años, está bastante explotado, pero en constante cambio; los festivales que conocíamos hace 7 años o más se centraban únicamente en la música, con un escenario donde actúan uno o varios artistas del mismo género y un bar donde adquirir las bebidas. Ahora las cosas han evolucionado de tal manera que los modelos de negocio no se centran únicamente en ofrecer una experiencia musical a un grupo determinado; buscan ofrecer una experiencia más completa; ofreciendo actividades, zonas de relax, varios tipos de música en el mismo festival, decoraciones extravagante e incluso zonas de lujo para cubrir las expectativas de los más pudientes. El número de festivales que se realizan año tras año aumenta, lo que resulta en un aumento de la competitividad ya que, a los usuarios, ya por tema de tiempo o coste, no pueden asistir a todos los ofertados actualmente. Esto está provocando que los festivales más pequeños estén desapareciendo, salvo aquellos que cubren nichos de mercado, y también hace que los grandes festivales tiendan a diferenciarse; Tomorrowland con su trasfondo fantástico, Burning Man con su cultura propia, Secret Garden con unas experiencias diferentes…

En el documento, “The impact of music festival attendance on young people’s psychological and social well-being” se recogen algunos de los principales criterios de selección por parte de los usuarios a la hora de elegir a qué festival asistir:

Y lo que realmente buscan en un festival:

24. Modelo conceptual. Fuente: Packer, J. & Ballantyne, J. (2011) The impact of music festival attendance on young people’s psychological and social well-being. Psychology of Music. 39(2) 164–181.

Además de todos estos aspectos, y también relacionado con la competitividad, coste, tiempo y tamaño de los proyectos; algunos sistemas como la venta de entradas han cambiado, se emplea un sistema dinámico de venta de entradas que varías según se acerca la fecha de comenzó del festival o se reducen el número de entradas disponibles. La generación de beneficios más allá de la ejecución del festival es posible a través del merchandising, souvenirs, venta anticipada, festivales streaming; y lo que antes eran proyectos puntuales han evolucionado a proyectos cuyos resultados perduran más que el ciclo de vida del proyecto. Por último, cabe destacar que las grandes empresas que montan festivales, desde hace pocos años se están extendiendo a otros países de diferentes continentes, y pasamos de un mercado más local a uno más globalizado. A modo de resumen, los nuevos retos que se presentan para las organizaciones que se dedican a la organización de festivales de música, son:

• Mayor competitividad en el mercado. • Proyectos cada vez más grandes y complejos. • Mercado altamente dinámico. • Prolongación de los beneficios a la duración del proyecto. • Globalización e internacionalización. • Diferenciación y nuevas experiencias. • Nuevas tecnologías y sistemas de gestión de la información y big data. • Más que los beneficios de la empresa; la cultura y el turismo del lugar. Estudio de casos de fracasos A pesar de la ya existente trayectoria y trasfondo que existe respecto a la ejecución de festivales, todavía hay grandes proyectos que fracasan, lo que lleva a perder grandes cuotas de mercado a las empresas responsables y a perder gran cantidad de tiempo y de dinero; independientemente de si es una empresa con gran experiencia en sector o es una nueva empresa. Algunos ejemplos: Groove Parade 2015; Monegros Desert Festival. Por increíble que parezca una disputa familiar también puede hacer anular una edición de un festival que cada año vende decenas de miles de entradas como el Groove Parade, organizado por Monegros Festival, un clásico entre la música electrónica. En 2015, la promotora se vio obligada a cancelar aquella edición porque una parte de la familia propietaria de los terrenos donde se celebra el festival se negaba a cederlos para su utilización. La organización, que cancelaba por primera vez el festival tras más de 20 años de trayectoria, ya había vendido más de 15.000 entradas y había confirmado 50 artistas de su cartel. El principal motivo de fracaso:

• Escasa implicación de los interesados y patrocinadores. Fyre Festival 2017; Fyre Media company. Lo que aspiraba a ser el nuevo Coachella cargado de lujo resultó en un fracaso absoluto. Fyre Festival es un evento que prometía lujo y las mejores bandas de música en medio del paraíso y que acabó siendo un completo desastre; al llegar a las Bahamas, los asistentes descubrieron

29 que en realidad las bandas del cartel del festival como Major Lazer o Blink 182 no solo no iban a tocar, sino que además las infraestructuras prometidas no existían, apenas existían víveres ni medios de transporte suficientes para asegurar la vuelta inmediata de los clientes. El coste de las entradas a este festival está entre 1.000 € y 15.000 €. El principal motivo de fracaso: ▪ Escasa implicación de los interesados y patrocinadores. ▪ Irregularidades en la gestión financiera del evento. ▪ Organización deficiente. TomorrowWorld 2015 en Chattahoochee Hills, Ga; de SFX Entertaiment: En 2015 se lleva a cabo la primera edición de TomorrowWorld en CHATTAHOOCHEE HILLS. EL declive del festival comienza con una lluvia continua y la organización lleva a cabo una política de devolución de entradas. A partir de este momento, los usuarios que disponen a marcharse no pueden hacerlo a través de ningún medio de transporte, se ven obligados a andar durante horas para llegar a Atlanta y los que deciden quedarse lo hacen en una situación precaria, con un camping prácticamente inhabitable y con escasos recursos de agua, comida y protección. El principal motivo de fracaso: ▪ Deficiente gestión de los riesgos. ▪ Errores cometidos en la gestión del evento. ▪ Deficiente gestión de interesados y planificación. Conclusiones del análisis del sector De los casos seleccionados y probablemente de muchos más casos, podemos ver que para las pequeñas organizaciones que se dedican a gestionas festivales de música tienen los mayores problemas a la hora de conseguir financiación y recursos en general por parte de sus patrocinadores, además, se puede ver que la implicación de artistas y promotores u otras marcas tienes una implicación realmente baja. En cuanto a empresas de mayor envergadura y que estaban más asentadas, como es el caso de ID&T, podemos ver que aun teniendo una experiencia en el sector de 20 años incluyendo 68 eventos alrededor de todo el mundo puede incurrir en errores y que además éstos tendrán un efecto sobre el posicionamiento futuro de la empresa; afectando al valor de las acciones, su cuota de mercado, percepción de los clientes o la percepción de los inversores entre otros. Conclusiones del estudio del estado actual Ahora que entendemos que no sólo es la planificación de una estrategia adecuada sino también su ejecución a través de los proyectos, captamos de forma indirecta la importancia de la relación entre los proyectos y la estrategia a través de los diferentes estratos de la organización. Recordemos que el progreso de la organización sólo será posible si se dan ambos casos, y no uno de los dos de forma independiente; una planificación adecuada de la estrategia hacia la consecución de una visión y misión determinada y la correcta ejecución. Un fallo en cualquiera de las dos partes supondrá una pérdida de tiempo, dinero y esfuerzo. El vínculo entre la estrategia y los proyectos, independientemente de la estructura organizativa; es a través de los objetivos estratégicos, el caso de negocio que dará lugar al proyecto en

30 cuestión; y como consecuencia de su ejecución y finalización, los beneficios del proyecto, que de forma única o conjunto con otros proyectos harán posible la ejecución de la estrategia a través de los objetivos estratégicos. También es importante resaltar que las estrategias son elementos vivos que se implementan, se prueban y se cambian; por tanto, estos cambios tendrán su impacto sobre los proyectos, siendo necesario un proceso de gestión para llevarlo a cabo. En consecuencia, no sólo afectará a la ejecución normal de los proyectos, sino también a la gestión del cambio, para asegurar que durante este proceso los proyectos no pierden de vista las razones, o los beneficios; por los cuales han sido concebidos y por lo que se están cambiando.

25. Relación entre estartegia y beneficios.

Tras el análisis del estado actual de la gestión de proyectos en las empresas vemos que la implementación de la estrategia está directamente ligada a la capacidad de una organización para lograr el éxito de sus programas y proyectos, y son los siguientes puntos los que destacamos tras el estudio realizado:

• Nivel de madurez en la gestión de los beneficios • Nivel de madurez en la gobernabilidad de proyectos • Madurez en la gestión de requisitos Actualmente ya hay empresas que destacan la importancia de algunos de estos aspectos en la ejecución de sus proyectos, y tras el análisis de las competencias que ha de llevar a cabo el director de proyecto, se puede observar que son los beneficios, los requisitos y la gobernabilidad los puntos de unión entre la gestión del negocio y la ejecución del mismo. Por tanto, la imagen tradicional del director de proyecto dónde únicamente se centra en la materialización de un entregable con unas restricciones de tiempo coste y alcance, evoluciona a un perfil más estratégico, donde el pensamiento de negocio ha de estar presente en las actividades llevadas a cabo por el director de proyecto y no es la materialización de los entregables su principal foco de atención si no los beneficios del proyecto a través de los entregables del mismo. Respecto a los casos reales de fracasos en proyectos que hemos analizado anteriormente vemos que la gestión de los beneficios y de los requisitos es necesaria, no sólo desde el punto de vista de identificarlos y ejecutarlos, sino también llevar a cabo una adecuada monitorización y gestión de cambios de manera que potenciemos los resultados positivos y minoremos los resultados negativos del proyecto, incluso si este está abocado al fracaso.

Propuesta para asegurar la alineación estratégica de los proyectos con la empresa

Descripción general Una vez entendido que los proyectos son las iniciativas estratégicas consecuencia de los objetivos y que los resultados de los proyectos y los beneficios que éstos aportan permiten seguir y hacer progresar la estrategia de la empresa; se propone el siguiente método para evolucionar desde los objetivos estratégicos hasta los beneficios del proyecto manteniendo la alineación estratégica del proyecto durante su ejecución.

26. Diagrama conceptual para asegurar la alineación estratégica de los proyectos.

El principio de este conjunto de buenas prácticas y herramientas se base en la aplicación de todo el proceso de gestión de realización de los beneficios y gestión de los requerimientos de forma conjunta durante todo el proyecto. Además, este conjunto de buenas prácticas o método para asegura la alineación estratégica del proyecto con los objetivos de la empresa pretender servir como una fuente de conocimiento para sistematizar procesos e información y seleccionar los indicadores más efectivos, es decir, aumentar la capacidad de gobernanza de los proyectos de la empresa. Aumentando la madurez en los modelos de gobernanza conseguiremos un mayor soporte para la toma de decisiones,

32 mayor efectividad en la planificación y mayor eficiencia en el control y seguimiento de los proyectos. La importancia del aporte de información para la mejora de la madurez, a parte de los puntos anteriormente indicados, reside en que es un proceso de mejora continua, que desde un comienzo se ha de ir adaptando a las necesidades de cada una de las empresas en función de sus actividad económica o simplemente de cómo se estructuren; es decir, si disponen de un nivel de porfolio, programa, si tiene PMO… Incluso desde un principio tiene que plantear ligeras diferencias o las responsabilidades de los integrantes del equipo han de ser diferentes si la estructura empresarial o de gestión de proyectos es diferente al planteado.

Fase de inicio Esquema de desarrollo durante la fase de inicio

Caso de Identificación Definición de negocio de los objetivos y Definición de beneficios KPIs alcance Oportunidad de negocio Vincular Vincular Y medidas de éxito. Aporte de valor Establecer Establecer

ROI Alinear Métricas

27. Diagrama del proceso de definición del project charter. Caso de negocio ¿En qué consiste? Durante la fase de inicio de un proyecto, anterior incluso al Project chárter, es necesario elaborar el caso de negocio detallado del proyecto. El caso de negocio ha de transmitir de forma clara y sencilla la oportunidad de negocio o la forma en la que la empresa es capaz de aportar valor a un determinado mercado y por ello, obtener unos beneficios que supera a la inversión, demostrado y respaldado a través de un análisis financiero detallado. Las partes que ha de contener un caso de negocio son: ▪ Necesidades de Negocio o Justificación de la necesidad identificada o Enunciado que documente la oportunidad de negocio o Identificación de los principales interesados o Identificación del alcance de alto nivel ▪ Análisis de la situación o Identificación de las metas, objetivos y estrategias de la organización o Identificación de las causas del problema o contribuidores de la oportunidad o Análisis de las capacidades necesarias y existentes en la organización o Identificación de riesgos o Identificación de factores críticos de éxito o Identificación de criterios de decisión o Identificación de las opciones a seguir en cuanto a la oportunidad de negocio ▪ Recomendación y evaluación o Enunciado de la opción recomendada para seguir en el proyecto o Métricas para el seguimiento ▪ Evaluación o Enunciado para la medida de los beneficios

Por consiguiente, los principales objetivos del caso de negocio son: ▪ Definir el entorno y la oportunidad o problema detectado. ▪ Identificación de la propuesta de valor. ▪ Propuesta del camino a seguir para satisfacer las necesidades del negocio. ▪ Criterios de seguimiento y evaluación. ¿Quién y por qué está involucrado? Los principales participantes son: ❖ Director de proyecto: Asistente en la elaboración del documento. Aporta una visión diferente a la que pueden aportar el resto de integrantes, que proceden de las áreas de negocio de la empresa y también permite realizar un primer análisis de factibilidad antes del inicio del proyecto. ❖ Director ejecutivo o CEO, patrocinador ejecutivo, director funcional: Su principal función es la de hacer la trasferencia de la oportunidad de negocio al directos de proyecto junto con las necesidades de negocio planteadas. ❖ Analista de negocio: Es una figura que no siempre está presente y depende de la complejidad o tamaño del proyecto. Su principal función sería colaborar en la elaboración del documento junto con la directiva y la integración de puntos de vista de otros interesados. ¿Cuáles son las ventajas de identificar el Caso de Negocio? Descripción detallada del entorno del proyecto. Tener más datos sobre el entorno de desarrollo de un proyecto desde un punto de vista diferente a un director de proyectos permite mejorar la toma de decisiones, identificación de oportunidades, amenazas y evaluar la factibilidad del proyecto antes del propio inicio oficial. Identificación de la propuesta de valor y justificación estratégica del proyecto. El caso de negocio es el primer paso antes de la aprobación y comienzo de la planificación del proyecto. Servirá de base para la elaboración del plan de gestión de los beneficios, ya que se conocerá con detalle cuál es la propuesta de valor y se podrán derivar los beneficios resultantes. La elaboración de los beneficios a través del caso de negocio nos permite llevar a cabo un proceso de transferencia de las necesidades de explotar una oportunidad de las áreas de negocio al proyecto. Además, el caso de negocio expone con detalle aspectos clave que pueden condicionar la ejecución del proyecto. Por tanto, el hecho de disponer de este documento nos permite revisar y comparar los objetivos de mayor nivel, asegurando que los resultados del proyecto sean los esperados y se encuentren alineados con la estrategia de la organización en todo momento. Aumento del compromiso del patrocinador La inclusión del dueño del negocio, la gerencia ejecutiva o los patrocinadores, permite introducir una figura de poder en el proyecto. Este documento asegura que conocen la existencia del mismo y las intenciones con las que se lleva a cabo, lo que facilita que el director de proyecto pueda captar su atención a través de la comunicación periódica de rendimiento y resultados con el objeto de superar barreras, obtener recursos y apoyo en la toma de decisiones.

¿Qué herramientas y procesos podemos emplear? Las principales herramientas que se pueden emplear durante el proceso: ▪ Documentación estandarizada ▪ Procesos preestablecidos ▪ Medidas financieras. Pueden incluir, entre otras: o Valor actual neto (NPV), o Retorno de la inversión (ROI), o Tasa interna de retorno (IRR), o Plazo de retorno de la inversión (PBP), y o Relación coste-beneficio (BCR). ▪ Otras herramientas: o Análisis SWOT o Diagramas de causa efecto o Diagramas de afinidad o Benchmarking Identificación de los beneficios ¿En qué consiste? Como hemos visto, el caso de negocio será la base para la identificación de los beneficios. El proceso de identificación de los beneficios parte de derivar de la propuesta de valor planteada en el caso de negocio en base a su relación con los objetivos estratégicos de la organización. Es decir, es el listado de todas las respuestas a la siguiente pregunta. ¿Qué nos puede aportar este proyecto con relación a los objetivos estratégicos de la organización conocido el problema/oportunidad de negocio? Todas las respuestas se pueden corresponder con beneficios, ya sean tangibles o intangibles y han de ser registrados para su posterior gestión durante el proyecto. Los elementos clave del proceso de identificación de los beneficios son: ▪ Determinación de los beneficios objetivo Se comienza con la identificación de los beneficios a través la colaboración con los principales interesados del proyecto, especialmente aquellos que han participado en la elaboración del caso de negocio o que pertenecen a las áreas de negocio de la organización. ▪ Alineación estratégica de los beneficios, selección y clasificación. Una vez disponible un listado de posibles beneficios es necesario evaluar la medida en la que cada uno de los beneficios identificados contribuye a la consecución de los objetivos estratégicos, porfolio y/o programa. Generalmente se emplean matrices de ponderación para evaluar qué beneficios tienen mayor impacto sobre los objetivos y estrategia y decidir cuáles serán foco durante la planificación y ejecución del proyecto. Este proceso presenta algunas dificultades en cuanto a la cuantificación del impacto de beneficios intangibles. En muchas ocasiones, se emplea la experiencia de expertos la experiencia de los comités directivos, dueños de la empresa para sustentar esta toma de decisiones. Finalmente se llevará a cabo una selección de los principales beneficios en función el resultado de la evaluación según su impacto y alineación con los objetivos estratégicos.

▪ Documentación de los beneficios o Plazo de obtención de beneficios El siguiente paso supondría identificar la posición temporal de la realización de los beneficios a lo largo del ciclo de vida del proyecto y si la realización de los beneficios continúa una vez finalizado el proyecto. Estos beneficios necesitarán de un equipo de operaciones que continúe al finalizar el proyecto para sostener la generación de beneficios. o Dueño de los beneficios Se asignan responsabilidades sobre los beneficios identificados. o Métricas Se establecen métricas significativas e indicadores clave para medir la entrega de los beneficios reales y poder compararlo con los beneficios estimados. También es necesario establecer procesos para evaluar el progreso con el plan de beneficios. o Supuestos Se documentos los supuestos bajo los cuales se han identificados los beneficios. o Riesgos Se documentan los posibles riesgos más significativos que pueden afectar a los riesgos. ▪ Detectar riesgos y amenazas, así como oportunidades sobre los beneficios Se han de identificar y planificar las medidas de contingencia necesarios para cubrir y proteger los beneficios de la organización. Si algún riesgo ocurre debemos de ser capaces de reaccionar y minimizar su impacto, en caso de ser negativo; minimizando su impacto sobre la estrategia de la organización o sobre el mismo valor de la empresa. ▪ Comunicación de los beneficios y del posible impacto Finamente se planifica los procesos de comunicación de los beneficios para indicar o escalar cambios, comunicar resultados o informar del proceso y seguimiento del proyecto. ▪ Aseguramiento de la alineación estratégica del proyecto y su mantenimiento Este último punto nos permite obtener un mayor soporte por parte de los niveles ejecutivos, dispondremos de un foco importante, mayor disponibilidad de recursos, mayor alineación con la estrategia, menores cambios en el alcance o cambios más controlados en caso de que sean necesarios. ¿Quién y por qué está involucrado? Los participantes en el proceso de identificación de los beneficios serían los mismos que en el caso de la elaboración del caso de negocio, con unas funciones muy similares: ❖ Director de proyecto: Asistente en la elaboración del documento. Aporta una visión diferente a la que pueden aportar el resto de integrantes, que proceden de las áreas de negocio de la empresa y también permite realizar un primer análisis de factibilidad antes del inicio del proyecto.

❖ Director ejecutivo o CEO, patrocinador ejecutivo, director funcional: Su principal función es la de hacer la trasferencia de la oportunidad de negocio al directos de proyecto junto con las necesidades de negocio planteadas. ❖ Analista de negocio: Es una figura que no siempre está presente y depende de la complejidad o tamaño del proyecto. Su principal función sería colaborar en la elaboración del documento junto con la directiva y la integración de puntos de vista de otros interesados. ¿Cuáles son los beneficios de identificar el Caso de Negocio? Ayuda en la toma de decisiones El hecho de documentar, cuantificar y valorar los beneficios, no sólo los tangible sino los intangibles también, nos permite tener una mayor capacidad de decisión para el inicio del proyecto, su congelación o la aplicación de cambio para una reorientación de la finalidad del mismo. Este apoyo no es sólo durante el inicio del proyecto, también durante su ejecución, gracias a la comparación de los resultados obtenidos con la predicción o estimación de beneficios. Aseguramiento de la alineación estratégica Los ajustes estratégicos son inevitables, si ya tenemos identificada la parte de la estrategia que cambia será más fácil llevar los cambios acertados en el proyecto y asegurar el mantenimiento de la alineación estratégica durante la gestión del cambio. Mayor implicación de los interesados Una identificación clara, con una selección sostenida y justificada de los beneficios y del valor del proyecto que posteriormente es comunicada a las principales interesado tiene un efecto significativo sobre la implicación de los mismos en el apoyo al proyecto. Más aún cuando Los beneficios del proyecto están ligados a la estrategia de la empresa y representan una oportunidad de alcanzar las metas estratégicas esperadas. ¿Qué herramientas y procesos podemos emplear? Algunas de las herramientas que podemos emplear para la identificación de los beneficios son:

• Análisis coste / Beneficio. • Matriz de ponderación de los beneficios identificados para calificarlos en función de su impacto sobre los objetivos estratégicos. • Grupos de trabajo para la identificación de beneficios • Matriz de trazabilidad de beneficios • Mapa de beneficios Herramientas para la cuantificación de los beneficios intangibles.

Interfaces de la identificación de los beneficios

28. Interfaces de la identificación de los beneficios.

Fase de planificación Gestión de los requerimientos durante la planificación ¿En qué consiste?

Evaluación de las Plan de gestión de Recopilación de los Análisis de los necesidades los requerimientos requerimientos requerimientos

Monitorización y control de Verificación y validación de Cierre de los requerimientos los requerimientos los requerimientos

29. Proceso de gestión de los requerimientos. La agrupación de todas las actividades que se muestran en el diagrama anterior se conoce como el proceso de gestión de los requisitos de un proyecto y tal y como se indica, tras haber evaluado las necesidades en el caso de negocio y durante la identificación de los beneficios es necesario establecer la conexión con la parte operacional del proyecto a través de los requisitos; y son éstos la interfaz entre el alcance definido y los planes subsidiarios del proyecto. Como vemos estas actividades abarcan todas las fases del proyecto, comenzando al cierre del proceso de identificación de los beneficios en la fase de inicialización del proyecto y finalizando en la fase de cierre del proyecto tras la evaluación de los requerimientos. Referente a la fase de planificación tenemos las siguientes actividades: ▪ Plan de gestión de los requerimientos o Establecer cómo se van a llevar a cabo la gestión de los requerimientos a lo largo del proyecto o Compromiso organizacional y cultura aplicada a la gestión de los requerimientos o Análisis de interesados, colaboración y motivación. o Clasificación y caracterización de los interesados o Tipo de ciclo de vida del proyecto o Recopilación de información inicial del proyecto o Principales componentes del plan de gestión de los requerimientos: - Definición de los procesos de desarrollo, seguimientos, gestión, validación e informes. - Roles y responsabilidades referentes a la gestión de requerimientos - Autorización en los procesos de toma de decisiones - Criterios de priorización de los requerimientos - Métricas del producto - Estructura de trazabilidad - Documentación y comunicación a interesados ▪ Recopilación de los requerimientos o Planificación del sondeo de los requerimientos o Definición del tipo de requerimientos o Evaluación del proceso de sondeo (saber cuándo para el proceso…)

o Documentar y comunicar resultados ▪ Análisis de los requerimientos o Seleccionar un modelo de requerimientos o Priorizar los requerimientos o Localizar, derivar y subdividir para simplificar y asignar o Verificar y validar los requerimientos o Documentar y comunicar los resultados Por tanto, el principal objetivo de este grupo de actividades consiste en definir los presos de gestión empleados en la gestión de los requisitos para el proyecto en concreto; recopilar información sobre los requisitos del proyecto junto con los interesados y analizar, seleccionar, documentar y comunicar los resultados de este proceso. ¿Quién y por qué está involucrado? Los involucrados son: ❖ Director de proyecto y Analista de negocio Son los principales responsables de este conjunto de actividades. Dependiendo de la envergadura del proyecto, para casos de proyectos, generalmente se dispone únicamente de un director de proyectos que asume todas las tereas de la gestión de los requisitos, en el caso de proyectos más grandes, las tareas se repartes entre el director de proyectos, más encargado de la gestión de los procesos; y el analista de negocio, encargado de la recopilación e información, comunicación y análisis. Por esta razón es muy importante que ambos dos reconozcan claramente las finalidades de su rol, cuáles son las interfaces y el nivel de autoridad de cada uno. ❖ Interesados del proyecto En este proceso, la participación de los interesados es bastante más amplia que en procesos anteriores, ya no sólo son los interesados internos los que participan, sino también los externos. De estema manera podremos definir con mayor detalle el alcance del proyecto, cubriendo la mayor parte de los intereses y potenciando los resultados del proyecto y su éxito. Cuanto mayor es esta participación, mayor nivel de definición tendremos en el alcance a la hora de llevar a cabo el proyecto, lo que supone que hay un menor riesgo de encontrarnos con insatisfacción por alguna de las partes y por tanto cambios inesperados en el alcance.

Por consecuencia, también presenta sus dificultades. En proyectos de grandes dimensiones, la cantidad de involucrados es muy elevado llegar a entrevistarse con el 100% resultaría imposible. Por tanto, para evitar incurrir en retrasos o falta de información referente es importe realizar una priorización de los interesados de manera que el directos de proyecto o analista de negocio sepan con seguridad de qué entrevistas n se pueden prescindir y de cuáles sí. ¿Qué beneficios aporta? Extensión de la estrategia al proyecto Al emplear los beneficios identificados como el punto de partida para la identificación de interesados y para la definición de los requerimientos, nos permite asegurar que, si las necesidades de negocio han sido capturadas durante la definición de los beneficios, se conseguirá derivar fácilmente estas necesidades a los requerimientos e interesados del proyecto.

Definición detallada y ordenada del alcance Los requisitos son un desglose más completo de una primera imagen del alcance del proyecto elaborado no sólo con la participación de los interesados internos sino también externos. Esta subdivisión del alcance también nos permite agrupar los tipos de requisitos, clasificarlos, documentarlos, asignar responsabilidades y realizar una monitorización y seguimiento de los mismos potenciando la obtención de resultados en el proyecto. Estabilización del alcance del proyecto (Evitar futuros cambios en el alcance del proyecto) Como anteriormente se mencionaba, una mayor participación y una búsqueda proactiva de los interesados facilita elaborar un alcance con mucho más detalle y más de acuerdo con las expectativas de los interesados. Todo esto sin olvidarnos que generalmente será imposible satisfacer al 100% de los involucrados o ni siquiera llegar a contactar con todos o conseguir su participación. Podríamos aplicar la regla del 80/20; lo que significa que un 20% de los interesados del proyecto muy probablemente tendrán impacto sobre el 80% de los requisitos. Con esto proceso evitamos falta de definición en el alcance, cambios inesperados, información ambigua y supone una base muy sólida para la elaboración de los planes subsidiarios de proyectos. Mejora de los procesos de gestión de los cambios De forma similar a lo que ocurría en la gestión de los beneficios, manteniendo identificada la alineación de cada uno de los principales objetivos e interés del negocio con los del proyecto, cualquier cambio sobre cualquiera de las dos partes podrá ser controlada con mayor eficacia ya que se sabrá las partes del proyecto que quedan afectadas por la necesidad de cambios. Mayor implicación de los interesados externos Este proceso de comunicación no sirve únicamente para la recolección de información sino también para la información de los intereses de la organización o de los responsables de proyectos llevando a cabo el proyecto. De esta manera favorecemos la identificación y captación de nuevos interesados y potenciamos la colaboración con interesados que puedan ser más reticente o que presenten un menor interés en el proyecto, pero puedan tener un impacto o un poder significativo sobre el mismo. ¿Qué herramientas y procesos podemos emplear? Técnicas de elicitación de elicitación más comunes para la identificación de los requerimientos del proyecto son: ▪ Entrevistas. ▪ Workshops. ▪ Focus groups. ▪ Brainstorming. ▪ Cuestionarios y formularios. ▪ Análisis de documentos. ▪ Análisis de interfaces. ▪ Prototipos. ▪ Observación.

En cuanto a las técnicas de análisis de los requerimientos: ▪ Técnica MoSCow. ▪ Votaciones. ▪ Timeboxing. Técnicas para el modelado: ▪ Modelos según alcance. ▪ Modelos según función. ▪ Modelos según procesos. ▪ Modelos de datos. ▪ Modelos según reglas. ▪ Modelos según interfaces. Además de los documentos y procesos estandarizados por la organización. Diagrama de la identificación de los requerimientos

30. Diagrama de la identificación de los requerimientos.

Diagrama de la recopilación de los requerimientos

31. Diagrama de la recopilación de los requerimientos.

Fase de ejecución Seguimiento y control de los requerimientos ¿En qué consiste?

Evaluación de las Plan de gestión de Recopilación de los Análisis de los necesidades los requerimientos requerimientos requerimientos

Monitorización y control de Verificación y validación de Cierre de los requerimientos los requerimientos los requerimientos

32. Proceso de gestión de los requerimientos.

Una vez establecido el plan de gestión de los requisitos del proyecto y se ha comenzado la fase de ejecución del proyecto es necesario hacer el seguimiento de los requerimientos del proyecto para mantener alineada la ejecución del proyecto con el alcance definido. Además, durante la ejecución, es probable que surjan nuevos requerimientos o sea necesario llevar a cabo cambios que originen nuevos requerimientos por lo que habremos de actualizar las herramientas de trazabilidad empleadas o la línea base de requerimientos del proyecto. La gestión del cambio en cuanto a gestión de los requerimientos cobra especial importancia durante la aplicación de los cambios en el proyecto, ya que la corrupción del alcance es frecuente durante esta fase y es uno de los principales motivos de fracaso de los proyectos.

Planificación de Funciones los iterativas requerimientos

Definición del plan Gestión cíclico para el Identificar Línea base de Monitorización de seguimiento, requerimientos requisitos cambios monitorización y control de los requerimientos

Documentar y Aprobación y comunicar comunicación resultados

33. Proceso de control de cambios.

El proceso de control y monitorización de los requisitos parte de una planificación inicial de cómo se va a llevar a cabo el seguimiento, qué actividades van a ser necesarias así cómo los recursos que se van a requerir para dicho proceso. Una vez iniciado el proceso de seguimiento durante la ejecución, Se ha repartir de forma cíclica según un período previamente definido, el proceso mostrado en el diagrama: ▪ Trazado de los requerimientos: Identificación del estado de los requerimientos definidos e identificación de nuevos requerimientos. ▪ Línea Base: Actualización de la línea base de requerimientos una vez aprobados y comunicados los cambios o el estado de los requerimientos presentes. ▪ Monitorización de los requerimientos: Monitorizar la evolución de los requerimientos ▪ Gestionar el cambio en los requerimientos: Mantener alineado el cambio en el proyecto con los cambios en los requerimientos para que el alcance final conformado coincida con las expectativas del proyecto. ▪ Documentar y comunicar los resultados: Integrar los requerimientos con los interesados. ¿Quién y por qué está involucrado? ❖ Director de proyecto y analista de negocio Encargados de recibir el gestionar toda la información generada del proceso de control y seguimiento de los requerimientos. ❖ Otros integrantes del equipo de proyecto Recogida de datos y emisión de la información. ❖ Comité de gestión de cambios (Change control board / Steering comité) Soporte en los procesos de toma de decisiones. ¿Qué beneficios aporta? Determinación del estado del proyecto y progresión de los entregables. Controlando el estado actual de cada uno de los requerimientos nos permite tener controlada la progresión del proyecto a través de la línea base de requerimientos. Por lo tanto, el proyecto se habrá completado con éxito, entre otros, cuando se haya completado la línea base de requerimientos, ya que significará que el alcance del proyecto se ha terminado. Mantenimiento de la alineación estratégica del proyecto durante la ejecución normal. Haciendo un seguimiento de cómo evolucionan los requerimientos y en qué sentido lo hacen en comparación con los requerimientos inicialmente definidos podremos identificar desviaciones y desalineaciones en la evolución de los requisitos del proyecto durante su ejecución planificada, es decir, sin cambios previstos. De esta manera podremos tomar acciones correctivas sobre los requerimientos desviados antes de que el impacto o repercusión de dicha desviación se agrave. Mantenimiento de la alineación estratégica del proyecto durante el cambio. En caso de que en el proyecto tenga lugar un cambio, independientemente de su origen, hemos de analizar el impacto sobre el resultado del proyecto, producto o entregables. Conocido el impacto podemos evaluar qué requerimientos se ven afectados y por consecuente los beneficios asociados dichos requerimientos.

Este sistema nos permite trazar nuevos requerimientos o modificar los ya existentes para potenciar o minimizar el impacto del cambio con el objetivo siempre de aumentar o mantener los beneficios esperados para el proyecto y así mantener la alineación estratégica del proyecto. Es importante considerar también el origen del cambio, ya que, si éste es por ejemplo en la estrategia, implicará cambios sobre los objetivos estratégicos. Esto quiere decir que si alguno de los objetivos desaparece o cambia y los beneficios que aporta el proyecto no están ya alineados se habrá de considerar identificar nuevos beneficios o incluso si tiene sentido continuar con el proyecto (cuando ya no hay ningún beneficio o no compensa la inversión). ¿Qué herramientas y procesos podemos emplear? Las herramientas más comunes: ▪ Matriz de trazabilidad de requisitos ▪ Análisis de dependencias ▪ Análisis de impacto ▪ Comités de control del cambio Diagrama de seguimiento y control de los requerimientos

34. Diagrama de seguimiento y control de los requerimientos.

Realización de los beneficios ¿En qué consiste? El proceso de realización de beneficios comprende un conjunto de actividades por el cual el director de proyectos es capaz de evaluar el valor generado por el proyecto, cuantificarlo y compararlo con los valores esperados. No sólo se ha de comparar en términos de cantidad aportada, sino que también se ha de localizar en el tiempo y evaluar si están teniendo lugar en el momento esperado o existe alguna desviación. Entre las principales actividades del proceso de realización de los beneficios tenemos: ▪ Identificación de los beneficios generados e identificación de nuevos beneficios. ▪ Cuantificación de los beneficios tangible e intangibles. ▪ Registro de las fechas de inicio y fin de la realización de los beneficios. ▪ Análisis de riesgos y oportunidades sobre beneficios. ▪ Actualización de beneficios sobre cambios en el proyecto. ▪ Informes de desempeño de beneficios. ▪ Comunicación del estado de la realización de los beneficios a los interesados. Durante este proceso es importante prestar atención a la identificación de los beneficios, especialmente los intangibles, ya que presentan mayores dificultades a la hora de monitorizar y controlar. Tampoco debemos limitarnos únicamente a la identificación y monitorización de los beneficios en sí, sino también a cómo hemos decidido alcanzar estos beneficios y si estamos llevando a cabo una ejecución según lo previsto. ¿Quién y por qué está involucrado? Los principales involucrados en este proceso: ❖ El director de proyecto En este caso tiene como principales funciones la captación de toda la información relevante y previamente definida sobre el control y seguimiento de los beneficios del proyecto para su posterior análisis y comparación con las planificaciones y estimaciones. Posteriormente los resultados deberán ser comunicados a niveles superiores del área de negocio. El director de proyectos ha de presentar también una actitud proactiva en la identificación de potenciales riesgos y oportunidades que se puedan presentar en el proyecto ya que es conocedor de primera mano de lo que está sucediendo y tiene una visión más detallado y completa del proyecto. Una vez transferida la información, se ha de proceder con la aplicación de los cambios aprobados por los niveles superiores o proseguir sin cambios con la gestión del proyecto. ❖ Patrocinador ejecutivo y propietarios del negocio o CEO Su función es dar soporte en la toma de decisiones del proyecto al director de proyecto en lo que a gestión de beneficios se refiere. También han de participar de forma activa en la identificación de nuevas oportunidades o amenazas que se puedan presentar en el proyecto. ¿Qué beneficios aporta? Potenciar la obtención de beneficios e identificación de nuevos beneficios y minimizar riesgos sobre beneficios.

De la misma forma que monitorizamos la ejecución de las actividades para ser conscientes de que no nos desviamos de la planificación, hemos de ser conscientes también de lo que está aconteciendo con los beneficios del proyecto, tanto los tangible cómo los intangibles. Ser consciente de lo que pasa nos permite tomar acciones tanto para potenciar resultados obtenidos como mitigar riesgos sobre beneficios he identificar nuevas oportunidades y riesgos. Aumentar el nivel de compromiso de los interesados. Aportar información periódica de los resultados, sea positivos o negativos, conseguirá una mayor implicación de los interesados y en los interesados con mayor nivel de compromiso conseguiremos una participación más activa. Mantenimiento de la alineación estratégica y mejora la toma de decisiones de alto nivel. Monitorizar los beneficios y ver que se corresponde con los esperados y planificados nos permite verificar que mantenemos la alineación estratégica del proyecto con los objetivos de negocio, siempre y cuando hayamos realizado una identificación y planificación de los beneficios adecuada y alineada con los objetivos estratégicos de la organización. ¿Qué herramientas y procesos podemos emplear? Algunas de las herramientas empleadas: ▪ Evaluación de las métricas de seguimiento ▪ Informes de desempeño ▪ Herramientas estadísticas para la evaluación de los beneficios ▪ Evaluación de los beneficios intangibles Diagrama de interfaces de la realización de los beneficios

35. Diagrama de interfaces de la realización de los beneficios.

Fase de cierre Validación del cumplimiento de los requerimientos definidos y aprendizaje. ¿En qué consiste?

Evaluación de las Plan de gestión de Recopilación de los Análisis de los necesidades los requerimientos requerimientos requerimientos

Monitorización y control de Verificación y validación de Cierre de los requerimientos los requerimientos los requerimientos

36. Proceso de gestión de los requerimientos.

Con la finalización de las actividades de un proyecto o de las fases de un proyecto es necesario evaluar los requerimientos del proyecto o de la fase en el proyecto para verificar el éxito del mismo, generalmente un proceso que se lleva a cabo junto con los interesados del proyecto. La evaluación de los requerimientos consta de dos fases principalmente:

- Verificación. ¿Se han realizado los requerimientos según lo planificado? - Validación. ¿Se ha hecho lo correcto o más adecuado para satisfacer las necesidades de los interesados? Una vez terminados estos procesos se lleva a cabo una comunicación de los resultados y se decide si el proyecto ha cumplido con las expectativas, ha sido un éxito y se puede concluir o, por el contrario, no se ha cumplido con el alce; se ha de continuar, aplicar cambios o cerrar de forma prematura el proyecto. En el caso de que se decida proseguir con el cierre del proyecto, es necesario realizar una transferencia del proyecto a los grupos de operaciones de la organización u otras entidades que se encarguen de sostener el resultado del proyecto hasta que el producto o servicio haya concluido su ciclo de vida o la obtención de los beneficios se dé por concluida. Finalmente, se ha de registrar y documentar todas las actividades, procesos y documentación estandarizada empleada que ha sido de gran utilidad o que ha supuesto un fracaso para participar en la generación de conocimiento y una mayor madurez de la organización en los referente a la gobernabilidad y dirección de proyectos. ¿Quién y por qué está involucrado? ❖ Director de proyecto y analista de negocio. Como responsables de todo el proceso de gestión de los requerimientos tienen recopilar la información relativa al cierre de los requerimientos del proyecto participando en los procesos de verificación y validación. Posteriormente son los responsables de comunicar y documentar los resultados y llevar a cabo las acciones resultado de compartir está información relativa al proyecto.

También son responsable de la generación y transferencia del conocimiento resultados de la ejecución de la gestión de los requerimientos del proyecto. ❖ Comités ejecutivos / directivos. Se ven involucrado especialmente en los procesos de toma de decisiones, soporte y escalación de problemas o resultados. ❖ Principales interesados del proyecto. Participa en la validación de los requerimientos verificando que sus intereses se han cumplido o no y en qué grado de satisfacción. ❖ Departamento de operaciones u otras entidades del negocio Han de recibir toda la información sobre los requerimientos del proyecto para el mantenimiento del mismo y una adecuada gestión de su sostenimiento durante el ciclo de vida. ¿Qué beneficios aporta? Validación de la alineación estratégica del proyecto Con la validación de un requerimiento que se corresponden con lo planificado y fueron adecuadamente planteados de acorde a la alineación estratégica, servirá para la validación de los procesos de inclusión y alcance de las necesidades del negocio por parte del proyecto. Notificación del cambio en la relación con los interesados Con este último proceso de comunicación marcamos el cierre, en caso de que sea exitoso, del proyecto y lo haces saber a los interesados del proyecto, especialmente a aquellos externos a la organización. También nos ayuda a consolidar las relaciones con los interesados externos o mejorar aquellas ya existentes, mejorando la participación o colaboración de cara a futuros proyectos. Creación de conocimiento La documentación de todo el proceso de gestión de los requerimientos y la transferencia de dicho conocimiento fomenta un aumento de la madurez en la gestión por parte de la empresa, entrando de esta manera e un proceso de mejora continua dónde ca proyecto va a tener soporte durante toda su planificación y ejecución y posteriormente servirá de ejemplo para futuros proyecto. También influye notablemente en la mejora de los procesos de toma de decisiones, adquisición de experiencia y generación de bases de datos. ¿Qué herramientas y procesos podemos emplear? Las principales herramientas para la evaluación de los requerimientos: ▪ Demostraciones. ▪ Test y pruebas. ▪ Certificaciones. ▪ Otras formas de validación empleando procesos y/o documentación estandarizada.

Diagrama de validación y cierre de los requerimientos

37. Diagrama de validación y cierre de los requerimientos.

Mantener la realización de los beneficios ¿En qué consiste? La realización de los beneficios es la última etapa del proceso de gestión de los beneficios. Una vez que se han realizado los beneficios esperados durante la ejecución y cierre del proyecto es necesario mantener la generación de los beneficios o prever la generación de nuevos beneficios. La diferencia de este sostenimiento frente a la realización es que hace una transferencia del responsable de realizar los beneficios, por lo que el ya no sería el director de proyecto el encargado sino otra entidad de la empresa, generalmente el departamento de operaciones. La responsabilidad del director de proyecto no se limita a la transferencia, sino que, además, se ha de documentar todos los procesos y documentación empleada, identificar qué ha sido de utilidad y qué no. Generar también conocimiento sobre la gestión de los beneficios y documentarlo para posteriores proyectos. Por tanto, las principales actividades de la fase de gestión de los beneficios son: ▪ Evaluación de los beneficios al cierre o transferencia del proyecto. ▪ Comunicación de los resultados ▪ Documentación de los resultados y lecciones aprendidas ▪ Planificación y ejecución de la transferencia ▪ Soporte a operaciones ¿Quién y por qué está involucrado? Director de proyecto y equipo de proyecto El rol del director de proyecto consiste en definir el plan de transferencia de proyecto a operaciones, indicando cuándo se realizarán los beneficios del proyecto y toda la información relevante para el sostenimiento de los mismos a lo largo del ciclo de vida del producto. De la misma manera algunos miembros del equipo de proyecto han de participar en la transferencia de conocimientos durante el cierre y han de dar soporte una vez finalizado el proyecto. Equipo de operaciones Son los responsables de recibir el proyecto y continuar con la generación de beneficios. ¿Qué beneficios aporta? Potenciar el valor de negocio y los resultados estratégicos de la organización Durante el proceso no hay una simple transferencia del proyecto al equipo de operaciones, también se genera una discusión sobre los beneficios que se han obtenido del proyecto y los que está por obtener y cómo el equipo de operaciones puede optimizar el proceso de obtención de beneficios y prolongarlo a lo largo del tiempo, manteniendo un enfoque en los objetivos estratégicos de la organización. Reducir coste o alcanzar la máxima operatividad de los resultados del proyecto La vida de los entregables del proyecto no terminar al finalizar éste, pasa a manos del equipo de operaciones cuya principal función es mejorar los resultados obtenidos del proyecto y pueden estar sujetos a cambios, siempre dependiendo en la monitorización de los beneficios que

53 continúa después de la realización de los beneficios y de las entrevistas y consultas a clientes y otros usuarios. Generación de conocimiento y madurez organizacional Como en todos los procesos de gestión, es necesario llevar a cabo un análisis retrospectivo, documentar los casos de éxito y fracaso dentro del proyecto y entender las situaciones que se han dado a lo largo del mismo. Esta información ya no sólo es responsabilidad del equipo de proyecto sino también del equipo de operaciones, ya que continúa con el trabajo y puede tener una visión diferente de cómo optimizar las soluciones para futuros proyectos. Diagrama de interfaces de la sostenibilidad de beneficios

38. Diagrama de interfaces de la sostenibilidad de beneficios.

Limitaciones y variantes Este modelo no tiene limitaciones desde un punto de vista que nos es un modelo enfocado para un caso específico, sino que se puede aplicar a diversos tipos de empresas con diferentes enfoques y ha de ir evolucionando con el aprendizaje en la gestión de los proyectos de la organización y sus constituyentes. Si que hay que ser consciente en cuanto a que los modelos pueden sugerir una planificación de los procesos, unos constituyentes o una temporalidad diferente según: ▪ El tamaño de la empresa. ▪ Estructura organizativa de la empresa. ▪ Dimensiones del proyecto. ▪ Proyecto predictivo, adaptativo o mixto. Los ejemplos más claros pueden ser las estructuras organizativas. Los proyectos pueden estar organizados según se expuso en los primeros puntos; directiva, porfolio, programas y proyectos; o pueden estar organizados de tal manera que los responsables de los proyectos respondan directamente sobre la junta directiva. Otro ejemplo sería la dependencia en el tipo de ciclo de vida del proyecto. En ciclos de vida iterativos o ágiles, la gestión de los requerimientos es incremental, mientras que, en proyectos con un ciclo de vida predictivo, la gestión de los requerimientos para de una definición inicial realmente sólida y que habría d experimentar únicamente pequeños cambios. Esto no significa que los proyectos, modelos de negocio u organizaciones con una estructura diferente a la que se emplea de base para la explicación del modelo no pueda emplearse. Antes de aplicar el modelo hay que entender la situación actual del proyecto en la empresa y aplicar las mejores prácticas de forma gradual, en el momento adecuado y cos las personas adecuadas, siempre con el apoyo de directores, ejecutivos o responsables superiores.

Gestión del conocimiento para la madurez del gobierno de proyectos Como podemos identificar a lo largo de todos puntos anteriores, antes de cada proceso de planificación es necesario entender los principios en base a los cuales se lleva a cabo la gestión de los proyectos en la empresa, entre los que destaca la identificación de los procesos preestablecidos, documentación estandarizada y asignación de roles y responsabilidades. Este conjunto de activos intangibles de la empresa conforma el conocimiento o el nivel de madurez de la organización para la gobernanza de los proyectos y presenta las siguientes ventajas:

• Ayuda a los directores de proyectos, programas y porfolios en la toma de decisiones. • Mejora de la eficiencia de los procesos y del uso de recursos. • Reducción de los costes y optimización de los beneficios. Simplifica enormemente los esfuerzos necesarios a la hora de definir o de llevar a cabo nuevos procesos, ya que si se han realizado procesos similares y han tenido éxito en el pasado se pueden adaptar a los nuevos proyectos sin necesidad de partir de cero, y no sólo esto, sino que se han de ir optimizando para conseguir maximizar los beneficios y reducir los riesgos gracias a la experiencia que se adquiere a través de los ciclos de mejora continua sobre el aprendizaje en lo que se refiere a la gobernanza de los proyectos. La gobernanza de los proyectos se divide en cuatro categorías principales que denominaremos dominios. Éstos han de ir evolucionando junto con la ejecución de los proyectos y la madurez de la organización. Para entender a qué hace referencia cada uno de estos dominios:

- Dominio de la alineación: Es la parte destinada a la definición marco de gobierno de un proyecto, funciones y procesos que se han de llevar a cabo incluyendo la asignación de roles y responsabilidades, además de las estructuras de toma de decisiones. También designa al cuerpo de gobierno encargado de asegurar una alineación estratégica constante durante la ejecución del proyecto, además de establecer al director de proyecto como responsable de la adhesión del proyecto al marco de gobierno definido.

- Dominio de riesgos En este dominio se establecen los procesos para la escalación de riesgos o problemas que se pueden dar durante las diferentes fases del proyecto incluyendo también el cuerpo de gobierno designado que ha de dar soporte a estas escalaciones. También establece los principales riesgos o problemas que se pueden identificar, las dependencias entre los proyectos o programas y las dependencias con otros elementos externos a la organización.

- Dominio de rendimiento de proyecto Debe contemplar las actividades de proceso por medio de los cuales nos aseguraremos de que los entregables obtenidos se corresponden con los resultados esperados. Por tanto, sirve como referencia al director de proyectos para establecer los medios por los cuáles va a realizar la

56 monitorización de la evolución del proyecto y sus entregables y cómo va a llevar a cabo la comunicación de los informes para el cuerpo de gobierno.

- Dominio de las comunicaciones Este último dominio incluye los estándares y procesos preestablecidos por el cuál la organización establece cómo y cuándo se ha de comunicar riesgos sobre el proyecto, rendimiento o resultado y a quién ha de estar dirigida esta información, ya sea al cuerpo de gobierno, patrocinador o principales interesados. También establece las formas de obtención de evaluaciones de los principales interesados y el papel del cuerpo de gobierno en la monitorización del plan de comunicaciones con respecto al plan de gestión de las comunicaciones definido. Por tanto, podemos ver la relación de la gobernanza de los proyectos en la empresa con la alineación estratégicas de los proyectos con la empresa y más aún, cómo los procesos que gestión de los beneficios y de los requerimientos se habría de evaluar, mejorar he implementar para aumentar la madurez del marco de gobierno de la empresa.

Dominios del gobierno de proyectos

Alineación Nuevos estándares, procesos, métricas Riesgos roles o estrategia para mejorar la gestión de Rendimiento los beneficios y de los requerimientos Comunicacione s

39. Relación entre la gestión de los beneficios, requerimientos y los dominios de gobierno de proyectos.

Pero es importante tener en cuenta que, aun siendo un conjunto de buenas prácticas aplicables a todo tipo de proyectos, las empresas han de invertir esfuerzos en el desarrollo de las técnicas expuestas para adaptarse con mayor fidelidad a su mercado, su cultura y su estrategia de empresarial. Esto nos debería de llevar a que al final de cada proyecto o de cada fase de proyecto es necesario generar nuevos conocimientos que sirvan para mejorar de forma continua y reiterada la madurez en la gobernanza de proyectos de la organización a través de las lecciones aprendidas, de los procesos y las decisiones que han funcionado y las que no, junto con los datos históricos. De esta manera las organizaciones optimizarán su eficiencia y mejorará su capacidad para sobrevivir en mercados cada vez más complejos, cambiantes y competitivos.

Proyecto #1

Evaluar Planifica implementar mejora r r

Proyecto #1

Evaluar Planifica implementar mejora r r

Proyecto #1

Evaluar Planifica implementar mejora r r

Gobernanza de proyectos en la empresa

40. Proceso de mejora continua para la gestión de proyectos.

Nuevas habilidades y conocimientos en el director de proyectos Hasta ahora, la mayoría de los directores de proyecto contaban con unas habilidades siempre centradas en la técnica o la ciencia de la gestión de proyectos, dando lugar a complejas estructuras metodológicas que permiten mejorar los resultados de los proyectos, pero aún no es suficiente y un número significativo de proyectos sigue fracasando. Actualmente, se ha puesto más foco en las habilidades interpersonales y “soft skills” del director de proyecto. Se ha detectado que además de ser conocedores de las técnicas para el desarrollo y la gestión de los proyectos, es necesario que el director de proyectos tenga unas habilidades personales que le permitan llevar a cabo las actividades encomendadas en virtud de conseguir el éxito del proyecto; tales como buenas habilidades comunicativas, capacidad de influenciar, motivar, e inspirar; la capacidad para resolver conflictos, negociar y harmonizar situaciones; entre muchas otras. Son habilidades que difícilmente se pueden adquirir a través de los estándares como el PMBok o el PRINCE2. La incorporación de estas habilidades al perfil de un director de proyectos a llevado a mejorar el resultado de proyectos exitosos, pero, aun así, fracasan proyectos... Esto nos lleva a ver cómo el entorno está cambiando, los mercados son muchos más complejos y dinámicos y las empresas tienen que responder a estos cambios a la misma velocidad o anticiparse en el mejor de los casos; todo a través de sus proyectos. Por tanto, se ve en el director de proyecto una carencia en lo que se refiere a conocimientos sobre el negocio, la estrategia y los beneficios que se quieren conseguir llevando a cabo el proyecto, de manera que no es capaz de prever cambios u oportunidades que permitan minimizar la pérdida de beneficios o potenciar la obtención de beneficios a través de las actividades que desde un principio a sabido gestionar. También se ha está viendo que factores como el tiempo, coste o alcance no condicionan por completo el éxito del proyecto, pero sí otros como los beneficios y con un impacto considerablemente mayor. Estas nuevas habilidades permitirán al director de proyectos:

▪ Anticiparse y prever cambios ante un entorno más definido. ▪ Participar en el origen de su proyecto y la toma de decisiones. ▪ Liderar el cambio con mayor efectividad. ▪ Mayor capacidad estratégica. ▪ Mayor foco en el negocio. ▪ Mayor probabilidad de éxito de los proyectos llevados a cabo.

Perfil del director de proyectos

Conocimientos de la técnica

Desarrollo de las “soft skills”

Conocimientos de negocio

Estrategia y objetivos.

Caso de negocio y análisis de negocio.

Gestión de los beneficios.

Realización de los beneficios.

Operaciones

41. Nuevo perfil del director de proyectos.

Resumen Para concluir, un resumen de los principales procesos propuestos para la mejora de la alineación estratégica de los proyectos y una mejora en el éxito de los proyectos. Los proyectos son los impulsores estratégicos de una organización y tienen su origen en los casos de negocio fruto del planteamiento de unos objetos estratégicos. La forma de contribuir de los proyectos a la estrategia es a través de los beneficios. Para que realmente los proyectos pretendan satisfacer los objetivos estratégicos, se plantean dos grupos de procesos que se extienden desde el inicio hasta el final del proyecto para asegurar la alineación estratégica del proyecto: ❖ Gestión de la realización de beneficios. Los beneficios son el enlace entre las áreas de negocio y el proyecto. Contemplar su gestión nos permitirá mantener la intencionalidad estratégica de un proyecto y potenciar los resultados. Se divide en tres procesos principales: ▪ Identificar y planificar. Se evalúan los beneficios del proyecto y se planifica su gestión a lo largo del proyecto, teniendo en cuenta la comunicación, la posibilidad de cambios, la realización, el control y seguimiento, la documentación y la transferencia de los beneficios. ▪ Realizar. Se lleva a cabo el plan previsto de gestión de beneficios. Se hace un seguimiento, se cuantifica y comunican los beneficios tanto tangibles como intangibles. ▪ Mantener. Se validan los beneficios obtenido hasta el momento, se documentan las lecciones aprendidas y se realiza la transferencia a las áreas de negocio o de operaciones.

❖ Gestión de los requerimientos. Los requerimientos son el subproducto de los beneficios, lo que nos permite extender y mantener la alineación estratégica a lo largo del proyecto y asegurarnos de que los beneficios esperados y el éxito del proyecto son materializados a través de los entregables definidos. Identificamos tres procesos principales: ▪ Identificar y planificar Se evalúan los requisitos del, se analizan y maduran con los interesados del proyecto y se elabora el plan de gestión de los requisitos, definiendo las formas de proceder para su control y seguimiento, comunicación evaluación y documentación. ▪ Monitorizar y controlar Una vez iniciada la ejecución del proyecto se ha de verificar que los requerimientos se ajustan a lo planificado, se verifica se s necesario aplicar o gestionar cambios y se asegura la alineación de los requerimientos con los entregables y beneficios.

▪ Evaluar Se ha de verificar que se han cumplido los requerimientos previstos y se han de validar antes de finalizar el proyecto. Finalmente se documentarán y se comunicarán los resultados.

Para potenciar la alineación estratégica de los proyectos con la empresa y mejorar la competitividad de la empresa, además de incluir estos grupos de procesos en nuestro proyecto también hemos de tener en cuenta: ✓ Con cada proyecto hemos de ayudar y contribuir a aumentar la madurez en la gobernabilidad en la gestión de los proyectos en la empresa. ✓ Los proyectos no son entidades aisladas, tienen que coexistir con otros proyectos y programas y en un entorno determinado. ✓ Los directores de proyectos han de adquirir nuevas habilidades y conocimientos en lo referente al negocio. ✓ Pasamos de la preocupación por el entregable a la preocupación por el valor del entregable. ✓ El proceso de alineación estratégica de los proyectos es constante, desde el inicio de los proyectos hasta su finalización y transferencia y se repetirá de forma cíclica con la ejecución de cada proyecto.

Aplicación práctica Aplicación del método a la gestión de grandes festivales El método se va a aplicar desde el punto de vista del director de proyectos de una organización que se dedica a la organización de festivales de música para un número de asistentes superior a 50.000. El modelo aplicado se basará en la exposición de una serie de herramientas que facilitará la integración de los procesos de gestión de los beneficios y de los requerimientos en el proyecto. No se pretende cubrir aspectos no relacionados con las responsabilidades del director de proyecto. El caso de negocio El primer paso, una vez identificada la oportunidad de negocio es documentarla y evaluarla. Durante este proceso, el director de proyecto tiene una participación menos activa que durante el resto del proceso. El documento transfiere las necesidades de negocio de los directivos, ejecutivos o dueños del negocio al director de proyectos. ▪ Necesidades de Negocio o Justificación de la necesidad identificada ▪ ¿El DP entiende cuál es la oportunidad de negocio y cómo se puede alcanzar? o Enunciado que documente la oportunidad de negocio ▪ ¿Está adecuadamente documentada de manera que se pueda consultar y entender por otras partes? o Identificación de los principales interesados ▪ ¿El DP entiende quiénes son los principales interesados por la oportunidad de negocio? ¿El director tiene acceso a dichos interesados? o Identificación del alcance de alto nivel ▪ Análisis de factibilidad ¿Queda definido el alcance de alto nivel del proyecto y mantiene relación con la oportunidad de negocio anteriormente citada y confirma que se puede alcanzar? ▪ Análisis de la situación o Identificación de las metas, objetivos y estrategias de la organización ▪ ¿Es el DP conocedor de las metas, objetivos y estrategias de negocio que se quieren alcanzar llevando a cabo el proyecto? o Análisis de las capacidades necesarias y existentes en la organización ▪ Análisis de factibilidad ¿El DP puede disponer de los recursos y conocimientos necesarios para llevar a cabo el proyecto y alcanzar los objetivos planteados? o Identificación de riesgos ▪ ¿Es consciente el DP de los riesgos de alto nivel y cambios que pueden surgir y afectar al proyecto durante su ejecución en lo que respecta al negocio? o Identificación de factores críticos de éxito ▪ ¿El DP entiende y aprueba los factores críticos de éxito? o Identificación de criterios de decisión ▪ ¿Es consciente el DP de los procesos de toma de decisiones que se han de seguir según la gobernabilidad de proyecto en la organización?

▪ Recomendación y evaluación o Enunciado de la opción recomendada para seguir en el proyecto ▪ ¿Tiene el DP el apoyo por parte de entidades con experiencia en la ejecución de proyectos similares? ▪ Evaluación o Enunciado para la medida de los beneficios ▪ ¿Se establece algún criterio clave para la medida y reporte de los beneficios a obtener de la satisfacción de las necesidades de negocio? Por tanto, este documento ha de describir a alto nivel la necesidad de llevar a cabo el festival y qué tipo de festival, así como sus principales características y el aporte de valor del mismo. Por lo que deducimos, el DP tiene un rol más de entendimiento, aceptación y de análisis de factibilidad durante la elaboración del Caso de negocio Este documento establece el origen y el vínculo con los requerimientos y los beneficios del proyecto. La gestión de la realización de los beneficios Identificación de los beneficios El siguiente paso después de haber definido el caso de negocio es identificar los beneficios del proyecto, con lo que empezamos el proceso de gestión de los beneficios del proyecto: ▪ Determinación de los beneficios objetivo o Benefits workshop: Consiste en reunir a los principales interesados del proyecto con el objetivo de trazar el mapa de beneficios del proyecto, identificando los objetivos de negocio, beneficios, cambios y facilitadores. El proceso seguido en el workshop sería: • Primero: Identificar los objetivos o metas estratégicas de la organización que se quieren cubrir con este festival; • Segundo: identifica los beneficios que te llevan a conseguir estos objetivos; • Tercero: define los facilitadores del proyecto. Por lo general estos facilitadores no consiguen por sí solos generar un beneficio; necesitan de un cambio o novedad. • Cuarto: Define cambios y novedades por medio de los cuáles conseguirás los beneficios. o Benefits map: • Documenta los resultados del Benefit workshop, compártelos y coméntalos. ▪ Alineación estratégica de los beneficios, selección y clasificación. o Análisis del mapa de beneficios • Valida el mapa de beneficios con el caso de negocio, de manera que todos los integrantes muestren su acuerdo con los resultados obtenidos del workshop y todos los integrantes estén de acuerdo en la asignación de recursos a conseguir los beneficios identificados. o Cuantificación de los beneficios intangibles • Hay que identificar los beneficios tangibles e intangibles y cuantificarlos; especialmente los intangibles, de manera que se puedan comparar.

o Matriz de toma de decisiones • Una vez identificados se priorizan y deciden cuáles tienen el impacto deseado. o Definir el proceso de realización de beneficios • Juntando toda la información generada, se describe el proceso de gestión de los beneficios del proyecto, cómo se van a realizar, cuáles son sus claves de éxito, que procesos o entregables lo definen, cómo se va a medir y controlar, cuándo empieza a ser efectivo y cómo se validará y si es necesario transferirlo a operaciones. • Como vemos, la transferencia a operaciones no sólo sería para mantener la entrada de beneficios por la compra de entradas, que ya habría finalizado sino para seguir dando asistencia a los usuarios sobre acontecimientos determinados durante la ejecución del proyecto, reclamaciones, devoluciones, asistencia, recogida de información, satisfacción del cliente. En algunos casos también para seguir con la venta de contenidos multimedia, marketing, merchandising… ▪ Detectar riesgos y amenazas, así como oportunidades sobre los beneficios o Análisis de riesgos y cambios de negocio • ¿Se han identificado y se han transferido los riesgos del caso de negocio que pueden afectar a los beneficios del proyecto? Se ha de documentar la información para contemplarla en el plan de riesgos del proyecto. ▪ Documentación de los beneficios o Matriz de trazabilidad de beneficios • Documenta toda la información para mantener trazabilidad de los beneficios y su alineación durante ejecución del proyecto y frente a cambios: ▪ Comunicación de los beneficios y del posible impacto o Comunicación de los beneficios del proyecto, impacto y la importancia de la colaboración de cada parte para su consecución. ▪ Aseguramiento de la alineación estratégica del proyecto y su mantenimiento o Definir cómo se va a asegurar y mantener Hoy en día, muchos de los grandes festivales, son susceptibles de incluir entregables de proyecto que distan de estar alineados con alguno de los objetivos de la empresa debido a la gran cantidad de variables que se pueden introducir y que actualmente ya incluyen este tipo de proyectos. Desde seleccionar al artista de música adecuado para el público al que se destina o la decoración más coherente según la temática elegida. Realización de los beneficios En la gestión de grandes festivales, la tendencia actual es establecer un sistema de precios dinámicos que varía en función de la demanda de entradas al festival y en ocasiones depende también de la proximidad al día de inicio del festival. Además, no son sólo estos flujos de caja los beneficios generados antes del festival. Generalmente los equipos de marketing y publicidad hacen un gran esfuerzo para difundir y promocionar el festival, generando beneficios normalmente intangibles que tendrán un impacto directo sobre la venta de entradas.

Por tanto, este proceso empieza mucho antes del inicio del festival de aquí: ▪ Identificación de los beneficios generados e identificación de nuevos beneficios. o Los datos del proyecto se han de emplear para monitorizar los beneficios identificados desde el inicio del proyecto o En lo que se refiere a grandes festivales, la generación de beneficios es común que comience incluso antes de la ejecución propia del festival. En la mayoría de los casos la venta de entradas, merchandising, marekting y contenidos multimedia han cumplido con sus entregables y sus beneficios se han de reportar durante estas alturas del proyecto, es decir, antes de la ejecución del festival. Estos datos son registrados y se evalúan según métricas, como número de ventas de entradas, ventas de merchandising, visualizaciones, likes. Estas métricas nos pueden hacer una idea de si vamos por el camino correcto, y en caso de no estarlo tomar acciones correctivas. También vemos que hay muchas herramientas relacionadas con las TI y nuevas tecnologías, las cuáles debemos de aprovechar para potenciar los resultados del proyecto y mejorar los resultados. o Mantener los beneficios actualizados en la matriz de trazabilidad o ¿Las nuevas identificaciones llevan asociados requerimientos ya incluidos? ▪ Registro de las fechas de inicio y fin de la realización de los beneficios. o También en importante llevar a cabo el registro temporal de los beneficios de manera que si alguno se prevés que se extienda más lejos de la ejecución del proyecto tendrá que ser transferido a operaciones. En este caso, beneficios como la fidelidad del cliente, sensación de pertenencia, o venta de productos relacionados, visualizaciones han de estar temporalmente localizadas y deben ser debidamente transferidas a operaciones o ¿Se están cumpliendo con las fechas de realización capturadas durante la identificación? ▪ Análisis de riesgos y oportunidades sobre beneficios. o Actualización sobre nuevos riesgos y oportunidades ▪ Actualización de beneficios sobre cambios en el proyecto. o Como ya se contempló ene l caso de negocio, habrá que revisar los riesgos relacionados con el negocio, cambios en la estrategia que nos puedan impactar en los requerimientos des festival. También en el otro sentido, cambios en los requerimientos que nos puedan afectar a los beneficios. o ¿Se ha verificado que los cambios sobre los beneficios se mantienen alineados con los objetivos estratégicos de la empresa? o ¿Es necesario actualizar el mapa de beneficios? ▪ Informes de desempeño de beneficios y comunicación. o Toda la información ha de ser comunicada a las diferentes partes para que estén al tanto de los cambios sobre el proyecto y el estado de los beneficios En la gestión de festivales, ya no se limitan los beneficios al artista que encabeza el festival y a las consumiciones; los beneficios se extienden desde lo tangibles como el hospedaje, servicios de telecomunicaciones, comida y bebida, actividades… y los intangibles como; satisfacción del cliente, fidelidad del cliente o imagen.

Mantener los beneficios Llegado el final del proyecto se ha de proceder a la sostenibilidad de los beneficios abiertos y la realización de nuevos beneficios derivados del proyecto pero que serán responsabilidad de la parte operativa del negocio. Para ello: ▪ Evaluación de los beneficios al cierre o transferencia del proyecto. o Hay que evaluar que los beneficios obtenidos hasta el momento de finalización del proyecto son los esperados. Comparamos con la planificación de los beneficios y la matriz de trazabilidad ▪ Comunicación de los resultados o Se comunican los resultados y se establece si es necesario iterar en el según proceso y cuáles sobre los beneficios que aún se mantienen ▪ Documentación de los resultados y lecciones aprendidas ▪ Planificación y ejecución de la transferencia o Una vez localizados beneficios que se mantienen, se traza el plan de transferencia y los roles de las personas de operaciones que heredarán las responsabilidades sobre los beneficios. ▪ Soporte a operaciones o Para conseguir una mayor efectividad del esfuerzo de las operaciones Incluso después de cerrar todos los contratos con los proveedores participantes del festival, los beneficios siguen corriendo, como puede ser la venta de productos relacionados, productos multimedia; también servicios como el de atención al cliente o publicidad se mantienen. La gestión de los requerimientos Identificación de los requerimientos ▪ Plan de gestión de los requerimientos o Establecer cómo se van a llevar a cabo la gestión de los requerimientos a lo largo del proyecto o Compromiso organizacional y cultura aplicada a la gestión de los requerimientos • ¿Disponemos de documentación o procesos preestablecidos para llevar a cabo la gestión de los requisitos de nuestro proyecto? ¿Disponemos de información sobre proyectos similares realizados anteriormente? o Análisis de interesados, colaboración y motivación. o Clasificación y caracterización de los interesados. • ¿Tenemos a los interesados clasificados según los principales beneficios del proyecto y los requerimientos asociados? o Tipo de ciclo de vida del proyecto • ¿Está definido el tipo de ciclo de vida de proyecto y cómo afecta a la gestión de los requisitos? o Recopilación de información inicial del proyecto o Principales componentes del plan de gestión de los requerimientos a definir: • Definición de los procesos de desarrollo, seguimientos, gestión, validación e informes. • Roles y responsabilidades referentes a la gestión de requerimientos • Autorización en los procesos de toma de decisiones • Criterios de priorización de los requerimientos

• Métricas del producto • Estructura de trazabilidad • Documentación y comunicación a interesados ▪ Recopilación de los requerimientos o Planificación del sondeo de los requerimientos o Definición del tipo de requerimientos o Evaluación del proceso de sondeo o Documentar y comunicar resultados ▪ Análisis de los requerimientos o Seleccionar un modelo de requerimientos o Análisis de la alineación de los requerimientos o Priorizar los requerimientos o Localizar, derivar y subdividir para simplificar y asignar o Verificar y validar los requerimientos o Documentar y comunicar los resultados Control y seguimiento de los requerimientos Proceso para realizar el control y seguimiento de los requerimientos del proyecto: ▪ Trazado de los requerimientos: o A través de los datos proporcionados del seguimiento de los requerimientos del proyecto identificamos el estado de los requerimientos definidos e identificamos nuevos requerimientos. o Actualizamos la matriz de trazabilidad con los nuevos requerimientos o ¿Los nuevos requerimientos están asociados a algún beneficio ya identificado y tiene su relación con los objetivos estratégicos? ▪ Línea Base: o Actualización de la línea base de requerimientos una vez aprobados y comunicados los cambios o el estado de los requerimientos presentes. o ¿Se corresponde con el alcance defino en el caso de negocio teniendo en cuenta los cambios acontecidos? ▪ Monitorización de los requerimientos ▪ Gestionar el cambio en los requerimientos: o Mantener alineado el cambio en el proyecto con los cambios en los requerimientos para que el alcance final conformado coincida con las expectativas del proyecto. o ¿Siguen los nuevos requerimientos enlazados a algunos de los beneficios identificados? o ¿Los cambios sobre los beneficios afectan sobre los requerimientos? ▪ Documentar y comunicar los resultados: o Integrar los requerimientos con los interesados. En festivales de tales magnitudes, gran parte de los requerimientos del proyecto se encuentran bajo la responsabilidad de alguna de las entidades subcontratadas. Esto nos obliga a tener claramente identificados los responsables de monitorizar y aportar la información correspondiente al estado de los requerimientos del proyecto.

También se denota la importancia de tener enlazados los requerimientos y los beneficios, de manera que cualquier cambio sobre el proyecto no nos supongan perder la alienación estratégica de cada uno de los pequeños subgrupos de requerimientos que conforman el proyecto. Evaluación y aprendizaje sobre los requerimientos Antes de dar por cerrado el proyecto, hay que evaluar los requerimientos: ▪ Verificación de los requerimientos. o Hemos de verificar que los interesados involucrados en el desarrollo de las actividades que impactan sobre los principales requerimientos del proyecto han cumplido con los procesos para alcanzar los requisitos definidos. ▪ Validación de los requerimientos. o Se validan los resultados, en el caso de los festivales mediante pruebas previas a la ejecución del festival. En otros casos se pueden emplear encuestas, auditorías… o Los resultados se evalúan junto al proveedor o interesado responsable y afectado, de manera que haya un consenso sobre el cumplimiento del requisito. ▪ Cierre comunicación y transferencia. o El estado de todos los requisitos se comunicará al final de cada una de las fases de manera que se pueda comenzar con la fase siguiente o el cierre y su transferencia a operaciones. ▪ Lecciones aprendidas o Completamos la documentación sobre la gestión de los requerimientos del proyecto. o Ponemos en común las lecciones aprendidas con el equipo del proyecto. o Se transfiere a la organización el conocimiento generado durante el proyecto. La incorporación de los responsables y otros interesados en los procesos de evaluación nos permite cerrar el proyecto bajo mutuo acuerdo y consolidar relaciones con los interesados del proyecto. De la misma manera que es importante disponen de una documentación de apoyo y referencia, así como de procesos preestablecidos, también es importante que trasfiramos el conocimiento generado de la experiencia del proyecto. De esta forma contribuiremos al desarrollo de la organización en la gestión de proyectos y al éxito de los futuros festivales que organice.

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Otras fuentes de información 1. http://www.tantum.com/index.php?PN=articulo_imprimir&DX=5 2. https://es.slideshare.net/jsuarez20/alineamiento-de-la-estrategia-con-la-direccin-de- proyectos 3. http://www.monografias.com/trabajos102/planeacion-estrategica-de-proyectos/planeacion- estrategica-de-proyectos.shtml 4. https://www.gestiopolis.com/que-es-el-balanced-scorecard-y-para-que-sirve/ 5. http://www.amanet.org/training/articles/aligning-projects-with-strategy.aspx 6. https://www.projectmanagement.com/blog-post/28711/The-Strategic-Alignment-of-the- Project-Portfolio--Part-1- 7. http://www.blogtrw.com/2011/12/que-es-y-como-se-hace-un-plan-estrategico/ 8. http://www.migesamicrosoft.com/los-5-elementos-esenciales-de-una-estrategia-empresarial/ 9. http://gestionpyme.com/los-elementos-de-una-estrategia-empresarial/ 10. http://blog.acsendo.com/los-elementos-clave-para-disenar-la-estrategia-corporativa/ 11. http://dexconsultores.blogspot.com.es/2013/04/los-elementos-fundamentales-de-la.html 12. http://www.grandespymes.com.ar/2010/11/18/que-es-una-estrategia-y-como-se-elabora/ 13. http://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought- leadership/deliver-strategy-portfolio-management.pdf

HP-INNOTALENT Promoción HP 6.5 (Diciembre 2017)

Trabajo Final de Master (TFM) Promoción HP 6.5 (Diciembre 2017)

Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Àlex Rius Andrés Cano Darío Re Iván López Sílvia Surroca

TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Índice

0. LA PROPUESTA ...... 8 1. EL CONTEXTO ...... 11

1.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO ...... 12 1.2 DESCRIPCIÓN DEL SECTOR ...... 18 1.3 PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ...... 23 1.4 ENCAJE DEL PROYECTO EN LA ORGANIZACIÓN ...... 28 2. INICIO DEL PROYECTO ...... 32

2.1 PROJECT CHARTER ...... 33 2.2 ANÁLISIS DE STAKEHOLDERS ...... 37 3. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO. DEFINICIÓN ...... 56

3.1 ENFOQUE ...... 57 3.2 PLAN DE TRANSICIÓN Y TRANSFERENCIA ...... 61 3.3 PLAN DE ALCANCE ...... 66 4. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO. PLANES SUBSIDIARIOS ...... 75

4.1 PLAN TEMPORAL ...... 76 4.2 PLAN DE COSTES...... 81 4.3 PLAN DE CALIDAD ...... 96 4.4 PLAN DE RECURSOS HUMANOS ...... 108 4.5 PLAN DE COMUNICACIONES ...... 118 4.6 PLAN DE RIESGOS ...... 124 4.7 PLAN DE COMPRAS ...... 147 5. INTEGRACIÓN ...... 162

5.1 SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS ...... 163 5.2 EVALUACIÓN DEL ÉXITO DEL PROYECTO ...... 166 6. BIBLIOGRAFÍA ...... 172 7. ANEXO A: CLASIFICACIÓN DE LOS STAKEHOLDERS ...... 174 8. ANEXO B: EJEMPLO DE FICHA DE RIESGOS ...... 180 9. ANEXO C: COSTES EN DETALLE ...... 182 10. ANEXO D: INFORME DE COSTES ...... 189 11. ANEXO E: CONTRATO PARA EL PAQUETE DE TRABAJO ‘ESCENARIO 360’ ...... 195 12. ANEXO F: TABLA DE PONDERACIONES PARA TOMAR DECISIONES RESPECTO LOS DIVERSOS ESCENARIOS ...... 210

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Índice de tablas

Tabla 1 – Miembros del equipo ...... 10 Tabla 2 – Presentación del proyecto ...... 10 Tabla 3 – Información general de LiveStyle ...... 25 Tabla 4 – Matriz SWOT ...... 27 Tabla 5 – Beneficio económico (Escenario 1) ...... 29 Tabla 6 – Beneficio económico (Escenario 2) ...... 30 Tabla 7 – Proyectos descartados ...... 31 Tabla 8 – Project Charter. Información general del proyecto ...... 35 Tabla 9 – Project Charter. Información de negocio ...... 36 Tabla 10 – Identificación de stakeholders ...... 39 Tabla 11 – Evaluación de los stakeholders ...... 40 Tabla 12 - Planes de acción y gestión de stakeholders ...... 48 Tabla 13 - Plan de comunicación con stakeholders ...... 52 Tabla 14 - Plan de control y seguimiento de stakeholders ...... 55 Tabla 15 – Evaluación de Escenarios ...... 59 Tabla 16 – Diccionario de la WBS ...... 74 Tabla 17 – Plan de hitos ...... 77 Tabla 18 – Costes indirectos ...... 84 Tabla 19 – Presupuesto total ...... 85 Tabla 20 - Financiación del coste del proyecto...... 93 Tabla 21 - Tablas control del plan de calidad ...... 102 Tabla 22 – Resumen del plan de Calidad...... 103 Tabla 23 – Informe de evaluación de fases ...... 106 Tabla 24 – Solicitud de mejora de procesos ...... 107 Tabla 25 – Descripción de recursos internos ...... 109 Tabla 26 – Descripción de los recursos externos ...... 111 Tabla 27 – Matriz RACI de responsabilidades...... 115 Tabla 28 – Necesidades de comunicación de los stakeholders ...... 118 Tabla 29 – Herramientas de comunicación ...... 119 Tabla 30 – Cuadro resumen de las comunicaciones del proyecto ...... 122 Tabla 31 – Calendario de comunicación ...... 123 Tabla 32 – Identificación y clasificación de Riesgos ...... 127 Tabla 33 – Detalle de los Riesgos identificados ...... 133 Tabla 34 – Análisis cualitativo de Riesgos ...... 134 Tabla 35 – Criterio de probabilidad ...... 135 Tabla 36 – Medidas preventivas ...... 139 Tabla 37 – Re-valoración de Riesgos ...... 141 Tabla 38 – Medidas correctivas ...... 143 Tabla 39 – Margen de Contingencia ...... 145 Tabla 40 – Coste paquetes subcontratados ...... 152 Tabla 41 - Tipos de contrato por cada paquete de trabajo ...... 155 Tabla 42 – Matriz de selección del ‘Escenario 360’ ...... 156 Tabla 43 – Ficha de evaluación de los objetvios de producto ...... 166 Tabla 44 – Ficha de evaluación de los objetivos de proyecto ...... 167

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Tabla 45 – Ficha de evaluación de satisfacción de los asistentes ...... 168 Tabla 46 – Evaluación del equipo interno...... 169 Tabla 47 – Evaluación del equipo externo ...... 170 Tabla 48 – Ficha de lección aprendida ...... 171 Tabla 49 – Clasificación de los Stakeholders ...... 179 Tabla 50 – Ejemplo de Ficha de Riesgos ...... 181 Tabla 51 – Costes en detalle ...... 187 Tabla 52 – Matriz de decisión de escenario ...... 211

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Índice de figuras

Figura 1 - Evolución anual PIB español 1970 - 2012 ...... 13 Figura 2 - Renta per cápita de los países europeos 2013 ...... 13 Figura 3 - Coste de la vida en Europa 2017 ...... 14 Figura 4 - Segmentos de interés por los festivales (España 2013) ...... 16 Figura 5 – Ranking de asistencia en festivales españoles (2017) ...... 19 Figura 6 - Popularidad de festivales de música Dance ...... 19 Figura 7 – Incremento de asistencia a eventos musicales en EEUU ...... 20 Figura 8 – Evolución del precio de Tomorrowland Full Madness Pass (2012 – 2016) ...... 20 Figura 9 – Evolución económica del festival EDC Vegas ...... 21 Figura 10 – Nuevos festivales en países en vía de desarrollo ...... 22 Figura 11 – Directivos de LiveStyle ...... 23 Figura 12 – Senior leadership de LiveStyle ...... 24 Figura 13 – Organización de líderes de LiveStyle ...... 24 Figura 14 - Mapa de stakeholders: Poder - Interés - Impacto ...... 41 Figura 15 - Mapa stakeholders: Influencia – Impacto ...... 41 Figura 16 - Modelo de Salience ...... 42 Figura 17 - Categorización de stakeholders según importancia ...... 43 Figura 18 - Efectos del plan de acción en Mapa de stakeholders (Influencia – Impacto) ..... 49 Figura 19 - Efectos del plan de acción en modelo Salience ...... 49 Figura 20 - Jerarquía de los stakeholders ...... 55 Figura 21 - Ciclo de vida del proyecto ...... 64 Figura 22 – Work Breakdown Structure (WBS) ...... 68 Figura 23 – Cronograma de fases e hitos ...... 78 Figura 24 - Grupos de actividades del camino crítico del proyecto ...... 80 Figura 25 – Coste de los paquetes de trabajo (I) ...... 86 Figura 26 - Coste de los paquetes de trabajo (II) ...... 87 Figura 27 - Coste de los paquetes de trabajo (III) ...... 87 Figura 28 – Costes internos vs costes externos ...... 88 Figura 29 – Coste personal vs Coste material ...... 88 Figura 30 – Coste por fases ...... 89 Figura 31 - Línea base de costes ...... 89 Figura 32 - Costes de personal ...... 90 Figura 33 - Costes artistas ...... 90 Figura 34 - Otros costes ...... 91 Figura 35 - Presupuesto del proyecto ...... 91 Figura 36 – Análisis de cashflow del proyecto (sin inversiones) ...... 92 Figura 37- Análisis de Cashflow (I) ...... 93 Figura 38 – Análisis de Cashflow (II) ...... 94 Figura 39 – Esquema de aseguramiento de la calidad ...... 104 Figura 40 – Organization Breakdown Structure (OBS) ...... 112 Figura 41 – Horas de carga del PM y de los especialistas ...... 116 Figura 42 – Ejemplo de carga de trabajo del PM ...... 116 Figura 43 – Risk Breakdown Structure (RBS) ...... 124 Figura 44 – Impacto vs Probabilidad de riesgos ...... 136

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Figura 45 – Ficha de riesgos ...... 146 Figura 46 – Fases de adquisición ...... 148 Figura 47 – Paquetes subcontratados ...... 153 Figura 48 – Estrategias según tipo de adquisición ...... 159 Figura 49 – Flujo del control y seguimiento de las adquisiciones ...... 160 Figura 50 – Flujo de control de cambios...... 163

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0. La Propuesta

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TFM – PROPUESTA DEL PROYECTO EN EQUIPO GRUPO: 5

I. Componentes del equipo

1er apellido, Nombre Presentación

Ingeniero Industrial (especializado en Máquinas) Iván López Ávila (Experto) Titulado en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de la Universidad Politécnica de Madrid (UPM).

Con experiencia en proyectos de investigación y desarrollo, así como experiencia en gestión de proyectos técnicos en ambientes multiculturales. Actualmente ingeniero de investigación y desarrollo de producto.

Darío Re Delgado Ingeniero Informático (Experto) Titulado en la Facultat d'Informàtica de Barcelona(UPC) y especializado en arquitectura de sistemas. Lleva 3 años trabajando en HP, ocupando distintos roles y actualmente ya se encuentra incorporado como ingeniero en plantilla. Ha tenido alguna experiencia en organización de eventos de carácter local.

Sílvia Surroca Huguet Ingeniera Telecomunicaciones

Especialización en el desarrollo de software de sistemas embebidos con gran foco en la concurrencia y en el real time. A lo largo de su trayectoria ha trabajado tanto en equipos multidisciplinares como en equipos técnicos de desarrollo.

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Ingeniero Telecomunicaciones Alex Rius Laorden Perfil técnico con experiencia en sistemas de información, diseño electrónico y tecnologías de explotación de datos. Orientado a proyectos tecnológicos y al trabajo técnico en sectores de desarrollo e investigación, con habilidades y conocimientos de dirección de proyectos es capaz de gestionar pequeños equipos en proyectos del sector.

Andrés Cano de la Ingeniero Industrial mecánico. Fuente Titutalado por la Universitat Politécnica de Barcelona (UPC) en Máster en ingeniería Industrial. Especialista en diseño mecánico y con un interés creciente en gestión y dirección de proyectos en el sector industrial.

Tabla 1 – Miembros del equipo

II. Presentación del proyecto

Título Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Descripción del Planificación de un festival de música moderna. Será un festival proyecto de invierno de 5 noches con múltiples actividades durante el día y la noche, a parte de los conciertos; los cuales serán de diferentes artistas, intentaremos llevar entre 5 y 7 grupos musicales por noche. Se buscará una zona con clima templado dentro de España. El proyecto incluye la planificación de la promoción, montaje, desarrollo y cierre del proyecto.

Empresa LiveStyle

Tabla 2 – Presentación del proyecto

III. Justificación de la propuesta

Razones de la Alta motivación por la organización de eventos, experiencia en el elección mundo musical y gusto por asistir a este tipo de eventos.

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1. El Contexto

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1.1 Análisis del Entorno

1.1.1 Entorno Político

España

A nivel político, la situación actual se presenta estable. En el estado español y el gobierno autonómico canario no se prevén cambios de gobierno hasta nuevas elecciones en 2019. Eso significa que la política fiscal no tendrá grandes cambios, esto nos interesa por dos motivos:

• Si se quiere tener estabilidad de los precios en los próximos años, dependerá única y exclusivamente de la organización. Ya que, si todo va bien, el impuesto sobre el valor añadido que es el más afectaría estaría estable. • Desde el año 2014 existe un incentivo fiscal a organizadores de festivales. Se aprueba en la ley 27/2014 que todos aquellos eventos musicales en vivo producidos podrán deducir un 20 por ciento sobre los gastos realizados en producción y exhibición de espectáculos en vivo de música. Siempre y cuando la empresa promotora tenga un certificado emitido por el INAEM y reinvierta el 50% o más de los beneficios durante los 4 años siguientes.

Otro tema importante que se debería analizar son los tratados comerciales, donde el estado español se encuentra en una situación privilegiada estando dentro de la Unión Europea lo cual quiere decir que suscribe a todos los tratados que estén también en la Unión.

Y para acabar, se repasa la posibilidad de recibir alguna subvención estatal o autonómica. Al ver que no hay nada disponible, se establecerá un contacto directo con el gobierno autonómico para ver si este está dispuesto a realizar algún pacto en el cual si el gobierno cede un espacio adecuado para la celebración del festival que cumpla con los requisitos, la organización del festival se comprometa a realizar una inversión en las infraestructuras de ese terreno.

Europa

El análisis europeo sirve para ver qué situaciones se vive generalmente en otros países para intentar ver de dónde se puede tener más afluencia hacia el festival.

En general la situación política europea es estable, pero en este caso no afecta por las posibles leyes que puedan cambiar como es el caso español, sino por la estabilidad de los habitantes europeos. Ya que mientras menos cambios de gobierno haya a nivel europeo quiere decir que da estabilidad al funcionamiento de esos países y como se ve a continuación, si esos países están económicamente saneados pues querrá decir que a priori se mantendrá esa condición.

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Figura 1 - Evolución anual PIB español 1970 - 2012

1.1.2 Entorno Económico

Económicamente el estado parece que se encuentra en un buen ciclo debido a su reducción del paro y su crecimiento del PIB. A continuación se muestra una gráfica con la evolución del PIB los últimos años, donde se observa un crecimiento a partir del año 2012.

Así que el siguiente objetivo sería analizar la situación económica de fuera de España. Para ver a nivel europeo se analiza el siguiente mapa donde se ve la renta primaria disponible per cápita de Europa.

Figura 2 - Renta per cápita de los países europeos 2013

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Se puede observar que en la parte central y del norte de Europa tienen buenas posibilidades. Factores como el cambio de moneda, no se estudian porque se utiliza la misma moneda en toda Europa, cosa que favorece al festival.

Otro factor importante es la inflación de precios que pueda tener un país enfrente otros, en ese caso interesa saber cuál es la situación española respecto a la europea. Para ello se utilizará el siguiente mapa donde se indica con puntos de colores el coste de la vida de cada país europeo. El parámetro utilizado está expresado en tanto por ciento respecto al nivel de vida en Nueva York, suficiente para comparar entre los distintos países. Como se puede observar España sale con un color verdoso, que como indica la escala querría decir que el precio de la vida en España es de 25-40% respecto al 100% de Nueva York. La conclusión de este análisis es que España es más barata que otros países europeos, por lo tanto, un festival realizado en el país atraería al público de otros países.

Figura 3 - Coste de la vida en Europa 2017

1.1.3 Entorno Socio-Cultural

Para analizar este aspecto, basaremos gran parte de la investigación en un estudio llevado a cabo por asociación Repucom y otro llevado a cabo por la asociación Two Much Research.

Empezando por el primero de ellos, se realiza sobre una muestra de 500 personas que estén entre 16 y 69 años y hayan asistido en alguna ocasión a un festival. Las conclusiones de interés social/cultural son las siguientes:

• El 62% de la población ha asistido en algún momento a un festival de música. • Los intereses de los asistentes vienen liderados por el cine con un 93%, los videojuegos con un 80%, el gimnasio con un 78% y el consumo de alcohol con un 69%. • Los géneros musicales con mayor interés son el pop con un 60% y el rock con un 50%. Después vendría la música electrónica con un 34% y un escalón más abajo

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rondando el 23-25% encontraríamos el heavy metal, el indie o la música clásica. Por último, rondando el 15-17% del interés encontramos el RnB, el reggae y el Folk. • Las principales vías que utilizan los asistentes para conocer información sobre los festivales son en su gran mayoría Facebook (55%), Amigos/Familia (49%) y Páginas web (43%). Luego vendrían con un 25-30% de la muestra otros como; web del evento, televisión, Twitter, Youtube o la radio. • Un 52 % opinan que las compañías que patrocinan los festivales ganan atractivo entre la audiencia.

Así que de este estudio vemos parámetros importantes como sería el perfil de los asistentes, intereses, géneros musicales o como estos festivales se dan a conocer.

El siguiente estudio realizado por Two Much Research, reúne la opinión de 3800 internautas de entre 16 y 54 años. De este estudio interesa ver la notoriedad y el deseo de asistencia a los festivales, a continuación, se analiza en los siguientes puntos:

• El 20% ha asistido a algún festival en los últimos cinco años. • Se expone una lista de 25 festivales para conocer cuáles son los más conocidos, de la lista sale con una amplia ventaja Rock in Rio con un 81,6%, seguido del Viña Rock, el FIB o el Sonar 2.0. • La siguiente lista expone el interés que tendría la gente en ir o volver, donde no se ven grandes cambios respecto a la lista anterior.

Bien con estos datos, se sacan dos estadísticas de mucho interés, una la cual habla del interés del público en general por los festivales y la otra que habla de donde se sitúan los festivales más conocidos de la península.

En el primer caso, con la gráfica de la Figura 4 se muestra el interés por los festivales de forma resumida.

En el segundo caso, se ve que los festivales más conocidos se sitúan en su gran mayoría en ciudades grandes, ciudades costaneras y gran parte de ellos en Cataluña y la Comunitat Valenciana. En concreto de los 10 primeros se ve la siguiente repartición:

1. Comunidad Valenciana: FIB, Arenal Sound, Low Cost 2. Cataluña: Primavera Sound, Sonar 2.0 3. Madrid: Rock in Rio, Dcode 4. Castilla la Mancha: Viña Rock 5. Bilbao: BBK Live

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Figura 4 - Segmentos de interés por los festivales (España 2013)

1.1.4 Entorno Tecnológico

En este apartado se debe de estudiar el impacto de la tecnología en el mundo musical y de los festivales. Para ello se analizará las claves de éxito que tiene uno de los festivales que aplica más tecnología en sus producciones musicales como puede ser el Sonar 2.0 o bien la innovación en las TIC que puedan afectar a la mejora de facilidades a los asistentes al festival.

Empezando por el primer caso, el Sonar 2.0 plantea distintas formas de producción musical a través de las TIC. De este festival se cogen ideas como:

• Creación de música a través de aparatos tecnológico • Utilización de realidad virtual en la producción de música • La creación del Sonar+D un congreso internacional sobre la transformación digital de las industrias creativas.

El estudio de todas estas variables, se deberá de tener en cuenta a la hora de construir el cartel si se quiere tener la tecnología al día.

En el segundo caso, se deberá estar atento a las diversas tecnologías que puedan mejorar procesos tales como:

• Validación de tickets • Control de inventario • Movimiento logístico • Gestión de equipos • Gestión de los recursos • Contacto con artistas • Servicios para los asistentes • Servicios para los trabajadores • Transportes interiores • Gestión de la información

Para todo ello se debe promocionar el desarrollo tecnológico y los posibles cambios futuros. Se toma como referencia festivales como el Cruilla en Barcelona el cual fue premiado con el mejor uso tecnológico por Iberian Festival Awards, por el uso de una pulsera cashless que

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facilitaba las compras sin tener que llevar ningún tipo de moneda, la utilización de la aplicación para que con notificaciones push pudieran enviar distintas promociones a distintos perfiles de asistentes basándose en la cantidad de años que llevan asistiendo al festival y experimentar acciones colectivas durante ciertos momentos del festival con la utilización de los distintos paneles repartidos por el recinto.

1.1.5 Entorno Ecológico

El cumplimiento de las leyes de protección medioambiental es esencial, pero más importante es que realmente se esté concienciado con el medioambiente y el calentamiento global. Y para ello, se ha analizado las distintas medidas que toman los festivales de renombre para mostrar la preocupación por el medioambiente y el calentamiento global. A continuación, se listan los festivales con las prácticas aplicadas:

• Secret Solstice (Islandia): Se realiza muy al norte de islandia, ello conlleva a días de 72 horas de luz donde por tanto no se necesita utilizar bombillas. • Oya Festival (Noruega): La electricidad viene de fuentes ecológicas y la comida es orgánica en un 97%, lo que supone ahorrar 40.000 toneladas de CO2. • Lightning in a bottle (Estados Unidos): Donde todos los escenarios están construidos con material reciclado, además de utilizar energía solar y lámparas LED. • Vida Festival (España): Promueve el movimiento en bicicleta desde la zona de acampada a los escenarios, facilitando parkings para bicicletas vigilados.

De estos festivales se ven ideas que se basan en promover las energías renovables, la utilización del transporte público, la utilización de vehículos que no necesitan combustibles fósiles o la utilización de bombillas de bajo consumo como pueden ser de tecnología led. Está claro que algunas resultan inverosímiles como la no utilización de bombillas en islandia, pero son ideas de qué está haciendo el sector.

1.1.6 Entorno Legal

Se deberá cumplir con toda la normativa legal que afecte al proyecto. Así que principalmente se debe cumplir con toda la normativa que esté relacionado con los siguientes temas:

• Derechos laborales de los trabajadores • Leyes medioambientales • Legislación acústica estatal • Sociedad general de autores y editores • Legislación sanitaria o Relacionada con la higiene de las instalaciones o Relacionada con la garantía de la seguridad alimentaria

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1.2 Descripción del sector

Los festivales de música, como Coachella, Lollapalooza, Vive Latino o Corona Capital, son una gran industria que tiene como base la mercadotecnia y la comunicación digital.

Durante la década de los ochenta y principios de los noventa, los festivales de música eran satanizados por los medios y la generación que los asociaba con Woodstock, pero la generación que era en los noventa y principios de siglo convirtió a los festivales en una importante industria para el sector de la música.

En Estados Unidos hay muchos, pero destacan Coachella Valley Music and Arts Festival, Lollapalooza, Austin City Limits, Bonnaroo, Electric Daisy Carnival, Governors Ball, etcétera.

De acuerdo con datos de Pollstar, los festivales que más entradas venden son, en orden de importancia, Coachella, Austin City Limits, Lollapalooza, Outside Lands Music & Arts, Stage Coach y Corona Capital.

Según datos de Billboard, el año pasado Coachella rompió su propio récord al vender 198 mil entradas para recaudar 84 millones 264 mil dólares durante los dos fines de semana de abril en los que se realizó el evento.

Destaca que este 2016 el festival Lollapalooza, que en sus inicios era itinerante y ahora es anual en Chicago, celebrará su 25 aniversario por lo que en esta ocasión será de cuatro días y se espera que también establezca algunas marcas en ventas.

Este sector en España cuenta también con una relevancia importante en cuanto número de asistentes. El ranking de los diez principales festivales de música que tuvieron lugar en España en 2016, según el número de personas que fueron a ellos. Arenal Sound y Rototom Sunsplash, ambos celebrados en la provincia de Castellón, fueron los festivales más grandes con una audiencia que, en el caso del primero, superó la barrera de los 250.000 espectadores.

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Figura 5 – Ranking de asistencia en festivales españoles (2017) A lo largo de Europa al menos 1 de cada 7 personas han ido recientemente a un evento de música Dance. El reporte de Ticketmaster de 2015 mostró que 1 de cada 6 personas en el UK ha ido a eventos de música dance en los últimos 3 años, el número aumenta a 1 de cada 3 en España. Una encuesta similar de ING en Holanda arrojó que 1 de cada 7 personas ha asistido a eventos de música dance en el último año. Los que asisten a eventos de música Dance pagan de promedio 50 euros por ticket en España, y 70 euros en UK. En la Figura 6, puedes ver los datos de la proporción de la población que ha asistido a eventos de música dance en los últimos tres años y la cantidad de dinero promedio gastado en tickets en festivales de este estilo de música.

Figura 6 - Popularidad de festivales de música Dance Los eventos relacionados con música electrónica en EEUU son los únicos que muestran un incremento en asistencia. En 2015 el 51% de los norteamericanos declaró que han asistido a

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eventos de música en vivo, se evidencia un aumento con respecto al 44% en 2014. Los eventos que no tienen ningún DJ reconocido mostraron el cambio más grande, aumentado un 3%. Otros eventos relacionados con la música electrónica mostraron un aumento también, mientras que los conciertos y festivales de música en vivo no mostraron ningún incremento. En la Figura 7, puedes ver los datos sobre la asistencia a eventos de música en vivo en EEUU por tipos, donde encontrarás: Eventos en clubs sin un Dj cabeza de cartel específico, Eventos en clubs con un Dj cabeza de cartel específico, pequeñas sesiones de música en vivo en clubs o bar, Festivales, concierto de música en vivo con cabeza de cartel, concierto de música en vivo con varios cabezas de cartel.

Figura 7 – Incremento de asistencia a eventos musicales en EEUU Los precios de los tickets para el Tomorrowland han aumentado un 12% por año desde el 2012, la edición 2016 se agotó en sólo 40 minutos. Se espera que el festival Tomorrowland reciba 180K de fans en Julio de 2016. Los tickets para el fin de semana tienen un precio de 273 euros, 60% más que en 2012. El total de fans en los medios sociales ahora es cercano a los 18m, con más de 700m de visitas en Youtube. En la Figura 8 se muestra la evolución del precio de las entradas Full Madness Pass de Tomorrowland entre los años 2012 y 2016.

Figura 8 – Evolución del precio de Tomorrowland Full Madness Pass (2012 – 2016)

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Se estima que el EDC Vegas ha contribuido a la economía con 1.3bn de dólares a lo largo de los últimos 5 años. Un estudio reciente estimó que el impacto económico de los últimos 5 eventos de EDC Vegas fue de 1.3 billones. Los 1.7m de asistentes al evento gastaron 640M de dólares en varias cosas, incluyendo transporte (94m de dólares) y comidas y bebidas (189m de dólares). Insomniac gastó 160M de dólares, generando un impacto de 280M de dólares. Los gastos también generaron un estimado de 81m de dólares en impuestos locales y estatales.

A continuación, se pueden ver los datos del impacto en gastos y economía del EDC Vegas entre los años 2011 y 2015.

Figura 9 – Evolución económica del festival EDC Vegas Ya en el 2016, ha habido festivales de música Dance en Cuba, Vietnam, Las Filipinas y Panamá. Por lo que se ve una tendencia de intentar expandir la oferta a países en vías de desarrollo como potencial industria.

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Figura 10 – Nuevos festivales en países en vía de desarrollo La mayor parte del marketing de los festivales se realiza en internet, aunque en algunos casos las compañías de bebidas patrocinadoras de los festivales los promueven también en televisión. Por ejemplo, en México no hay anuncios de Coachella pero asisten miles de mexicanos. Además de que el “boca a boca” es muy importante en el éxito de estos eventos masivos.

La tendencia en la venta de entradas también se orienta a la compra vía internet. Para ello, a los organizadores les gusta hacer eventos en redes sociales en el que participan marcas y medios de comunicación y van diciendo cada participante a lo largo del día. En el caso de Coachella, esta estrategia no es importante y publican el cartel de golpe y a veces de noche, tal como ocurrió este año.

Una vez anunciado el cartel, el nombre del festival en turno se vuelve tendencia y miles de personas alaban a sus bandas favoritas o critican que “este año no es tan bueno” o “ya no es lo que era antes”.

Otra forma de vender este tipo de eventos es integrarlos como parte de una experiencia turística. Una semana de playa y conciertos por poco dinero. Según el anuario de Estadísticas culturales elaborado por el Ministerio de Educación, Cultura y Deporte, en 2014 se celebraron 885 en toda España. La cifra se superó abiertamente en 2015.

Al final los grandes ganadores son los organizadores y las marcas patrocinadoras, que por lo regular son bebidas alcohólicas y no alcohólicas, ropa, calzado etc.., que buscan conectar con los jóvenes, en su mayoría entre 18 y 35 años, que asisten a los festivales.

A nivel mundial, se presentan los principales datos recogidos por el IMS Business Report del año 2016.

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1.3 Presentación de la empresa

1.3.1 Introducción

LiveStyle se ocupa de la producción de eventos en vivo y entretenimiento de contenido digital que se centra en la cultura de la música electrónica, así como otros festivales. Produce y promociona festivales de música electrónica y eventos, tours musicales, y vende las entradas mediante una plataforma de venta de entradas además de proporcionar merchandising y servicios relacionados. Las marcas y los eventos propiedades de la compañía incluyen: Tomorrowland, Tomorrowworld, Mysteryland, Sensation, Stereosonic, Electric Zoo, Disco Donnie Presents, Life in Color, NAture One, Mayday, Decibel, Q-Dance, Awakenings, React Present, BeatPort, Flavours y Paylogic entre otros. También gestiona eventos de clubs nocturnos. La compañía era formalmente conocida hasta diciembre de 2016 como SFX entertainment.

DIRECTIVOS

Figura 11 – Directivos de LiveStyle

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SENIOR LEADERSHIP

Figura 12 – Senior leadership de LiveStyle

ORGANIZATIONAL LEADERSHIP

Figura 13 – Organización de líderes de LiveStyle

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Información General de LiveStyle

Localización New York, NY

Beneficios $354.4m

Fondos totales $8.93m

Año de fundación 2012

Tabla 3 – Información general de LiveStyle

1.3.2 Historia

En 1990 Robert F. X. Sillerman fundó SFX Entertainment. Su modelo de negocio se centró en la adquisición y consolidación de promotores de conciertos locales en una única entidad nacional. Sillerman vendió la compañía a la emisora de radio Clear Channel Communications por 4.400 millones de dólares americanos. En 2005, Channel Entertainment se independizó de nuevo y se unió a Tickemaster en 2009 para formar Live Nation Entertainment que se convertiría en 2012 en el promotor de conciertos más grande del mundo. Este mismo año, Sillerman trató de rescatar su modelo de negocio basado en adquirir y consolidar promotores independientes centrándose en el mercado de la música electrónica dance y rescatando la marca SFX. Además, incluyó plataformas digitales para fans y adquirió promotores de la talla de Included "Disco", Donnie Estopinal's Disco Productions y Miami nightclub.

La gran diferencia de esta nueva etapa de la resurgida SFX fue que Sillerman orientó la compañía hacia las interrelaciones y las experiencias de los fans. El modelo de negocio en este caso huyó de una gestión del mercado de la música electrónica centralizado. En su lugar Sillerman aseguraba que SFX era “descentralizada con la energía absolutamente volcada en los empresarios que han construido esa industria”.

En 2013 SFX anunció una unión empresarial con el promotor holandés ID&T para organizar eventos norteamericanos. Fue este año cuando SFX adquirió Beatport, el portal online de venta de música electrónica. Sillerman pensaba que el portal ofrecía una oportunidad única de interacción entre artistas y fans, lo que era muy consistente con los objetivos de la empresa. En Marzo, SFX anunció la adquisición del 75% de las acciones de ID&T, lo que le dio la oportunidad de organizar un spin-off del festival Tomorrowland en Atlanta. Durante la organización de este festival se hizo patente el impacto de la empresa en los medios de comunicación al recibir hasta 10 millones de dólares como inversión por parte de la empresa WPP para comunicación y marketing.

En los siguientes dos años, SFX adquirió importantes promotores como Made Event, i-Motion, Plus Talent y Listn lo que les ayudó a ampliar su presencia en ciudades de la talla de Nueva York, Montreal o Brasil. También se centró en la adquisición de propiedades digitales como

25 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Tunezy, Arc90 y FameHouse. Además, fue entonces cuando se hizo con Paylogic como plataforma para vender entradas, la cual tuvo mucho éxito en el Tomorroworld de ese año. En 2015 se produjeron una serie de reestructuraciones y nombramientos en la empresa a pesar de los buenos resultados obtenidos. Fue en este mismo año cuando se produjo un declive en la compañía que desencadenó en la bancarrota en 2016. Aunque no hay explicaciones claras del porqué sucedieron los acontecimientos que llevaron a esta situación hay quien opina que la compañía no hizo lo suficiente para mantener su escala y que tendría que haberse comprometido más con un modelo centralizado que hubiese evitado la falta de coordinación entre su colección de subsidiarios.

En diciembre de 2016 volvió a emerger de la bancarrota, reduciendo su deuda considerablemente. Randy Philis fue nombrado CEO de la compañía, que la renombró a LiveStyle debido a la posible mala reputación de la marca SFX, y actualmente apuesta por mantener una oferta amplia orientada a ofrecer música electrónica en general.

26 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

1.3.3 Matriz SWOT

A continuación, se muestra la matriz SWOT de la empresa:

• Amplia experiencia en el sector Strenghts • Organización de festivales internacionales muy conocidos mediante un gran número de promotores internacionales • Las actividades de la empresa abarcan varios negocios del Mercado de la música electrónica como tiendas online de música y distribución de entradas

• Gestión descentralizada Weaknesses • Falta de estructura de empresa sólida • Crecimiento demasiado acelerado

• Ampliación de la presencia en países con economías emergentes Opportunities • Plantear una gestión más centralizada que permita mayor coordinación entre promotores • Aprovechar la experiencia para entender la demanda y ofrecer un producto más ajustado al cliente

• Sector de mercado muy competitivo Threats • Falta de innovación en los eventos en directo • Pérdida de credibilidad por parte de inversores debido a la mejorable gestión Tabla 4 – Matriz SWOT

1.3.4 Visión de la empresa y objetivos

Teniendo en cuenta la trayectoria de la compañía, la visión y los objetivos de la empresa se centran en ofrecer experiencias sobre todo para los fans además de para los artistas. Para ello se hará uso de plataformas tecnológicas populares, como páginas web, redes sociales o foros donde los asistentes a los festivales puedan exprimir integrándose en la experiencia del festival antes y después de la experiencia en vivo.

Los espectáculos en vivo por tanto ofrecen actividades que van más allá de un concierto de música electrónica. Estas actividades pueden incluir desde espectáculos ambulantes, hasta experiencias de deporte extremo, entre otras muchas.

Se pretende establecer un modelo de empresa de crecimiento más conservador, en el que se pueda integrar una gestión de forma progresiva para evitar problemas de coordinación entre subsidiarios, aunque manteniendo el nivel de los eventos de gran envergadura celebrados hasta la fecha.

Por último, mantener una oferta variada de música electrónica para poder llegar a un público más amplio y por tanto garantizar la asistencia masiva que se pretende alcanzar.

27 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

1.4 Encaje del proyecto en la organización

1.4.1 Naturaleza del proyecto

El proyecto que se va a llevar a cabo es un festival internacional de música moderna de 5 noches de duración que se ejecutará en invierno. Durante la celebración del evento no sólo se realizarán conciertos musicales, sino que también habrá actividades culturales y se destinará una zona del terreno a un camping temporal para enfatizar en la experiencia de los usuarios que asistirán a dicho evento.

El usuario que se espera que asista son personas jóvenes de entre 18 y 35 años que tienden a ir a festivales musicales al menos una vez cada 3 o 4 años.

1.4.2 Alineación del proyecto en la empresa

LiveStyle es un organizador de grandes festivales y la totalidad de ellos se dan durante los meses de primavera y verano. Para continuar creciendo se ha planteado cambiar uno de los grados de libertad que hasta ahora muy pocos se habían atrevido a modificar: la estación meteorológica.

Este proyecto pretende experimentar y crear un hábito nuevo entre los usuarios de modo que deje de ser extraño ir a un festival musical y cultural durante fechas de invierno. El principal objetivo de la empresa es crear esa tendencia y acabar siendo el festival de referencia durante esta estación. Por lo tanto, el primer año del festival se pretende sobretodo crear un buen prestigio de la marca para potenciar la asistencia del festival en años venideros, en los cuáles sí tendremos que centrarnos más en obtener altos beneficios.

Impacto económico

Para entender el impacto económico que puede tener el proyecto en función de la asistencia esperada y con una estrategia de precios similar a otros proyectos, se proponen dos resultados económicos distintos en función de la asistencia del festival.

En ambos casos el resultado del desarrollo de la actividad resulta favorable.

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Actividades de Beneficio económico – Situación 1

La primera propuesta asume los siguientes espectadores:

• 100.000 usuarios Normales • 7.000 usuarios VIP • 20.000 usuarios Streaming

Actividades de Beneficio económico – Situación 1 Categoría Precio % consumo Subtotal Total Peso Entradas 32.300.000,00 € 60,0% N1 70,00 € 10% 700.000,00 € 1,3% N2 130,00 € 5% 650.000,00 € 1,2% N3 190,00 € 5% 950.000,00 € 1,8% N4 250,00 € 30% 7.500.000,00 € 13,9% N5 310,00 € 50% 15.500.000,00 € 28,8% VIP 1.000,00 € 100% 7.000.000,00 € 13,0% Alojamientos 10.625.000,00 € 19,7% A1 30,00 € 10% 300.000,00 € 0,6% A2 55,00 € 5% 275.000,00 € 0,5% A3 80,00 € 5% 400.000,00 € 0,7% A4 105,00 € 30% 3.150.000,00 € 5,9% A5 130,00 € 50% 6.500.000,00 € 12,1% VIP - € 100% - € 0,0% Actividades alternativas de pago 2.325.000,00 € 4,3% A1 20,00 € 30% 600.000,00 € 1,1% A2 30,00 € 20% 600.000,00 € 1,1% A3 40,00 € 15% 600.000,00 € 1,1% A4 35,00 € 15% 525.000,00 € 1,0% Transportes al festival 675.000,00 € 1,3% Avión 300,00 € 20% 300.000,00 € 0,6% Barco 250,00 € 30% 375.000,00 € 0,7% Comida 3.150.000,00 € 5,9% Comida 90,00 € 100% 3.150.000,00 € 5,9% Merchandaising 1.500.000,00 € 2,8% Camisetas 25,00 € 60% 1.500.000,00 € 2,8% Parking 740.000,00 € 1,4% Coche 10,00 € 42% 420.000,00 € 0,8% Caravana 40,00 € 8% 320.000,00 € 0,6% Reproducción streaming 2.500.000,00 € 4,6% Usuario 25,00 € 100% 2.500.000,00 € 4,6%

Total 53.815.000,00 € 100,0% 100,0% Tabla 5 – Beneficio económico (Escenario 1)

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Actividades de Beneficio económico – Situación 2

Por otro lado, la segunda propuesta asume una cantidad mayor de espectadores:

• 200.000 usuarios Normales • 10.000 usuarios VIP • 45.000 usuarios Streaming

Actividades de Beneficio económico – Situación 2 Categoría Precio % consumo Subtotal Total Peso Entradas 60.600.000,00 € 44,9% N1 70,00 € 10% 1.400.000,00 € 1,0% N2 130,00 € 5% 1.300.000,00 € 1,0% N3 190,00 € 5% 1.900.000,00 € 1,4% N4 250,00 € 30% 15.000.000,00 € 11,1% N5 310,00 € 50% 31.000.000,00 € 23,0% VIP 1.000,00 € 100% 10.000.000,00 € 7,4% Alojamientos - € 21.250.000,00 € 15,7% A1 30,00 € 10% 600.000,00 € 0,4% A2 55,00 € 5% 550.000,00 € 0,4% A3 80,00 € 5% 800.000,00 € 0,6% A4 105,00 € 30% 6.300.000,00 € 4,7% A5 130,00 € 50% 13.000.000,00 € 9,6% VIP - € 100% - € 0,0% Actividades alternativas de pago - € 4.650.000,00 € 3,4% A1 20,00 € 30% 1.200.000,00 € 0,9% A2 30,00 € 20% 1.200.000,00 € 0,9% A3 40,00 € 15% 1.200.000,00 € 0,9% A4 35,00 € 15% 1.050.000,00 € 0,8% Transportes al festival - € 27.000.000,00 € 20,0% Avión 300,00 € 20% 12.000.000,00 € 8,9% Barco 250,00 € 30% 15.000.000,00 € 11,1% Comida - € 12.000.000,00 € 8,9% Comida 60,00 € 100% 12.000.000,00 € 8,9% Merchandaising - € 3.000.000,00 € 2,2% Camisetas 25,00 € 60% 3.000.000,00 € 2,2% Parking - € 1.480.000,00 € 1,1% Coche 10,00 € 42% 840.000,00 € 0,6% Caravana 40,00 € 8% 640.000,00 € 0,5% Reproducción streaming - € 5.000.000,00 € 3,7% Usuario 25,00 € 100% 5.000.000,00 € 3,7%

Total 134.980.000,00 € 100,0% 100,0% Tabla 6 – Beneficio económico (Escenario 2)

30 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

1.4.3 Identificación del cliente

El proyecto es una petición interna de LiveStyle desde el departamento de dirección hacia el departamento de Project management.

En este caso el cliente, tal y como se ha comentado en el apartado anterior, busca conseguir un prestigio como marca de festivales sin desviarse de la misión de la empresa aprovechando la carencia de dichos eventos durante el invierno, por lo que será muy importante proyectar una buena imagen del festival durante todo el proceso y garantizar la diversión de los usuarios.

1.4.4 Selección de proyectos

El proyecto se ha elegido de una lista de varios proyectos, donde todos ellos intentan ser diferentes en algún que otro aspecto. A continuación, se muestra la lista de los proyectos eliminados y una pequeña explicación sobre porqué fue descartado:

Festival internacional Requeriría un presupuesto demasiado elevado, con lo que sería de música de verano un riesgo no asumible en estos momentos por la empresa. de 15 días

Festival internacional Requeriría entrar en un mercado y en una cultura hasta ahora de música en Asia totalmente desconocido por la empresa, y por lo tanto, deberían crearse sedes nuevas, cosa que quiere evitarse desde la caída de la empresa de 2016.

Festival retransmitido Coste demasiado elevado. Y además requeriría adquirir mucho en directo desde la conocimiento nuevo que la empresa no sería capaz de asumir Luna a medio plazo.

Tabla 7 – Proyectos descartados

31 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

2. Inicio del proyecto

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2.1 Project Charter

Información general del proyecto

Título del Proyecto Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Planificación de un festival internacional de 5 noches de música con múltiples actividades culturales y de ocio, situado en Gran Canaria en la temporada de invierno. Contará con zona de acampada con el Alcance del equipamiento sanitario necesario y de seguridad. Proyecto El proyecto incluye la planificación desde el análisis de los recursos necesarios hasta el cierre del proyecto. La obtención de recursos como patrocinadores, servicios complementarios y actividades se contemplan como parte del proyecto. Las negociaciones con los proveedores serán realizadas por el Excluido del departamento de compras y adquisiciones. Proyecto La gestión publicitaria y de imagen de campaña será planificada y ejecutada por el departamento de marketing. Cubrir la programación de conciertos en la jornada de actividad Requisitos de alto musical. nivel Venta de entradas online con visibilidad en toda la UE. Tener planificadas actividades a lo largo de toda la jornada. Project Manager Nivel Sponsor del proyecto Nivel Rius, Alex Manager Sánchez, Miguel Ángel Dirección

Criterio de La relación con los stakeholders principales y la rotación de los roles selección del habituales en el equipo. Project Manager · Diseño conceptual del evento. · Informe de recursos. · Proyecto ejecutivo del evento. · Actas de recepción/ Conformidad. Entregables · Permisos y certificaciones. · Gestión. · Festival. · Informe de resultados del evento. · Informe de lecciones aprendidas.

Emplazamiento de La Salle Innova trabajo

33 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

· Planificación detallada de las etapas del proyecto. · Adecuación del presupuesto a eventos de esta magnitud. Objetivos · Buena gestión de los stakeholders. · Cumplir con los criterios mínimos de asistencia. · Conseguir ser el festival de referencia en la temporada de invierno en el hemisferio norte. Miembros del equipo. Recursos Oficina. preasignados Soporte del departamento de compras y adquisiciones.

Presupuesto 30.000.000 € aproximado Prioridad alta: Tiempo Triple restricción Prioridad media: Alcance Prioridad baja: Coste · No disponibilidad del espacio requerido en las fechas escogidas. · Dificultades legales. Riesgos de alto · Cambios políticos. nivel · Climatología adversa en los días de festival. · Problemas logísticos de acceso a la isla. Asumpciones Limitaciones · El presupuesto estará disponible cuando · Disponer de un mínimo de 75.000 m2. sea requerido. · Realización en temporada de invierno. · No se violarán las leyes medioambientales · Utilizar los servicios complementarios de o de seguridad de Gran Canarias. LiveStyle para la ejecución del evento · Se podrá acceder al recinto por una vía (Restauración, venta de entradas, asfaltada. distribución de contenido multimedia…).

Stakeholders clave Nombre Cargo Organización Sánchez, Miguel Ángel Dirección LiveStyle

Asociación de vecinos de N/A Asociación de vecinos de Maspalomas Maspalomas

Ayuntamiento de Villa De San Ayuntamiento de Villa De N/A Bartolomé De Tirajana. San Bartolomé De Tirajana.

Asociación de Agentes de Medio Ambiente de Las N/A AMAPAL Palmas

34 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Equipo Nombre Cargo Organización Cano, Andrés Finance expert LiveStyle

López, Iván Music events expert LiveStyle

Knowledge Re Darío LiveStyle Management expert Rius, Alex Project Manager LiveStyle

Surroca, Sílvia Project Integrator LiveStyle Lista de distribución Nombre Cargo Email / Teléfono Sánchez, Miguel Ángel Dirección [email protected]

Asociación de vecinos de Responsable de 928 723 400 villa de San Bartolomé de comunicación Tirajanae

Ayuntamiento de Canarias Gubernamental [email protected]

Asociación medioambiental Asociación [email protected] Gran Canaria

Tabla 8 – Project Charter. Información general del proyecto

35 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Información de negocio Business Case La organización busca crecer y absorber nuevos mercados en el sector del ocio y los eventos musicales, así como ser un referente en los festivales de invierno. Con este nuevo evento se busca sumar sinergias a los servicios complementarios de la empresa como venta de entradas, servicios de restauración y distribución de contenido multimedia online. Expectaciones de La correcta ejecución del festival, sin grave repercusión social ni Stakeholders medioambiental en los habitantes de la zona. Una percepción global positiva del festival y la captación de un nuevo mercado. Gestión de Se realizará una reunión de kick-off para aprobar el project charter y Stakeholders presentar al equipo. Se harán prototipos conceptuales y se presentarán a los stakeholders para recibir feedback antes de la finalización del evento. Habrá reuniones bisemanales con el principal sponsor para recibir feedback y alinearse correctamente con la organización. Criterios de éxito Satisfacción de los stakeholders por encima del 80% al final del periodo de planificación del proyecto. Conseguir unos ingresos del evento para cubrir los costes de ejecución. Conseguir un aumento de los ingresos de los negocios asociados al evento propiedad de LiveStyle en un 10%. Situarnos en los primeros 5 festivales de la temporada de invierno en asistencia. Conseguir 200 impactos en los principales medios de comunicación internacionales.

Tabla 9 – Project Charter. Información de negocio Firma(s) y Fecha:

Sponsor del proyecto Project Manager

Sánchez, Miguel Ángel Rius, Alex

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2.2 Análisis de Stakeholders

2.2.1 Identificación de los Stakeholders

Al ser un proyecto de gran envergadura y volumen económico es necesario tener en cuenta una gran cantidad de stakeholders, además de los que puedan ir saliendo a lo largo de la planificación del proyecto. En un inicio los stakeholders que se han identificado y clasificado según el sector y su procedencia son:

Infraestructuras de iluminación y sonido Infraestructuras comunicaciones Infraestructuras sanitarias Infraestructuras medicas Infraestructuras de seguridad Proveedores Infraestructuras hospedaje Infraestructuras comerciales Infraestructuras restauración Diseño y decoración Proveedor electricidad Proveedor agua Asistentes Clientes CEO Accionista X1 Inversores individuales Accionista X2 Accionista X3 Ayuntamiento Gran canaria Gobierno de Canarias Policía Gobierno Seguridad civil Limpieza Ministerio de cultura Gobierno Español (PP) Grupos políticos Lobbies Asociación de vecinos Maspalomas Asociación del medio ambiente Ayuntamiento de Villa De San Bartolome De Tirajana. Asociación hostelera de canarias Comunidades Asociación de restauración y gatronomía Canaria Asociación de comercios locales Cruz roja Asociación de asistencia para consumidores de drogas

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Personal de obra y montaje Personal voluntario Artistas (no músicos) Personal de seguridad Personal médico Trabajadores Personal de la limpieza Personal de informacion y asistencia artist agent Promoter Grupos financieros Banco Sabadell Ron brugal Bombay JB Coca Cola Fontbella VollDam Sponsors Estrella Galicia Iberia MSC Cruceros Jaggermaister Movistar Rockstar PMO Program manager Event director backstage manager Director de compras Director de marketing Internos Director de ventas Director financiero Director de customer experience Director de diseño Director de productos Gabinete de abogados Periódicos locales Diarios nacionales Revistas de festivales y música Empresas Diarios internacionales Blogs Facebook Instagram

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Catering Twitter ID&T Event Entertainment Group Goldenvoice Competencia C3 Presents Live Nation Country SFX Entertainment Superfly Tabla 10 – Identificación de stakeholders Los festivales de música son la última tendencia y son muy atractivos para determinados stakeholders, en especial sponsors y colaboradores. Para evitar que el proyecto se vea comprometido o se pierda parte del valor queriendo crear una experiencia, se proponen los siguientes criterios de selección; además conseguiremos darle un mayor valor y exclusividad.

1. Que no busquen parte de los beneficios en esta primera edición y lo consideren como una inversión para las siguientes ediciones 2. Venta de sus propios productos para aumentar la exclusividad 3. Disponibilidad para involucrarse e interés en el proyecto 4. Aumentar la experiencia y crear valor 5. Compartir los valores 6. Experiencia en proyectos similares De esta manera potenciaremos la experiencia y la colaboración con los stakeholders, asegurándonos que el interés por el desarrollo del proyecto sea lo más grande posible.

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2.2.2 Evaluación de los stakeholders

Para determinar el plan de acción a seguir con los interesados hemos de identificar y valorar su poder, interés, influencia, impacto y urgencia en el proyecto.

Para tener una visión más global y poder identificar mejor las acciones a tomar, se han agrupado los stakeholders identificados según su sector de procedencia o las actividades económicas /sociales que llevan a cabo.

RESUMEN Selección y gestión de stakeholders Stakeholder ID Poder Interés Influencia Impacto Urgencia Proveedores 1 3,64 6,36 1,00 5,73 4,45 Clientes 2 6,00 8,00 6,50 9,00 3,50 Inversores individuales 3 6,33 8,33 2,00 2,00 1,00 Gobierno 4 7,50 5,00 5,17 7,00 2,83 Grupos políticos 5 8,00 8,50 9,00 8,50 2,50 Comunidades 6 2,29 2,00 2,86 3,71 1,00 Trabajadores 7 3,60 3,50 1,00 2,40 2,00 Grupos financieros 8 4,00 8,00 4,00 7,00 2,00 Sponsors 9 7,88 8,00 4,00 5,00 8,00 Internos 10 7,25 7,67 4,42 7,33 6,00 Empresas 11 4,11 4,33 1,33 5,33 7,44 Competencia 12 1,71 -6,43 1,29 2,29 1,00 Tabla 11 – Evaluación de los stakeholders Con esta primera evaluación de los stakeholders vemos que los grupos políticos, gobierno, clientes y sponsors tienen los mayores pesos.

Para identificar el tipo de acciones que hemos de tomar sobre cada uno de los stakeholders representaremos el mapa de stakeholders, de Poder-Interés-Influencia e Influencia-Impacto.

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Mapa de stakeholders: Poder - Interés - Impacto 10,00 9,00

8,00 9 5 4 7,00 10 3 6,00 2 5,00 Poder 4,00 11 8 7 1 3,00 2,00 6 12 1,00 0,00 -10,00 -8,00 -6,00 -4,00 -2,00 0,00 2,00 4,00 6,00 8,00 10,00 Interés

Figura 14 - Mapa de stakeholders: Poder - Interés - Impacto

Mapa stakeholders: Influencia - Impacto 12,00

10,00 5 8,00

2 6,00 4 10

Impacto 4,00 9 8 6 2,00 3 127 11 1 0,00 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00 9,00 10,00 -2,00 Influencia

Figura 15 - Mapa stakeholders: Influencia – Impacto

Los valores más detallados de los stakeholders y las subdivisiones de las agrupaciones se pueden consultar en el Anexo 1.

De nuevo vemos que Clientes y Grupos Políticos tienen un gran peso en el proyecto.

41 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Hemos de estar atentos a la competencia, ya que cualquier actuación de la misma tendrá efectos adversos sobre el proyecto

Los stakeholders internos ocupan una posición intermedia de impacto e influencia.

Modelo de Salience

Figura 16 - Modelo de Salience Comunidades y grupos políticos pueden suponer una amenaza aunque en un principio no lo sean. Hemos de asegurarnos de cumplir todas las leyes para que estos stakeholders no puedan interferir con el desarrollo del proyecto.

Nuestros mejores stakeholders son nuestros colaboradores internos (departamentos internos de la empresa) y de los cuales vemos a depender en gran medida para la consecución de los objetivos.

Es importante tener en cuenta qué clientes y colaboradores son los interesados más próximos al grupo de proyectos, seguidos de sponsors, colaboradores e inversores y finalmente todos los interesados externos, los cuales son menos próximos y menos accesibles al grupo de proyecto.

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Figura 17 - Categorización de stakeholders según importancia

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2.2.3 Planes de acción y gestión de stakeholders

Stakeholder Proveedores Por lo general se trata de empresas con su propio negocio independiente del proyecto que aprovecha éste para obtener un beneficio económico. Descripción Este grupo incluye también a los acreedores. Los acreedores pueden requerir de un tratamiento diferente por ser algunas entidades públicas. - Obtención de beneficio - Promoción (en algunos casos) Intereses - Entrada nuevos mercados - Creación de nuevas relaciones y clientes

Capacidad de cambio Media Nivel de participación Neutral Cómo contribuye Aporte de materiales para el desarrollo del evento. Entregas tardías, productos de mala calidad, cese de la Cómo puede bloquear participación sin previo aviso. Planificación adecuada de los plazos de entrega, Plan de acción revisiones de calidad, contratos adecuados.

Stakeholder Clientes El principal cliente es el CEO de la empresa, para la cual realizamos el proyecto. También se ha considerado Descripción dentro de esta agrupación son los usuarios que asistirán al evento. - Generar una nueva tendencia Intereses - Obtener beneficios (Empresa) - Vivir una experiencia (usuarios) Capacidad de cambio Baja Nivel de participación Líder Definición de los requerimientos para alcanzar la Cómo contribuye satisfacción con la ejecución del proyecto. Cómo puede bloquear Cambio repentino o reiterativo de requerimientos. Mantener informados del estado del proyecto de forma Plan de acción periódica, llevar a cabo los cambios con su conocimiento y redacción conjunta de los requerimientos.

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Stakeholder Inversores individuales Entidades individuales con disponibilidad de gran Descripción cantidad de capital, interesadas en este tipo de proyectos. Obtener una rentabilidad económica del dinero Intereses depositado en el proyecto. Capacidad de cambio Baja Nivel de participación Reticente Cómo contribuye Aporte de capital Cómo puede bloquear Dificultando las negociaciones. Información sobre la planificación del proyecto y Plan de acción evolución económica del mismo.

Stakeholder Gobierno Descripción Gobierno español vigente. - Velar por los intereses de la ciudadanía Intereses - Incentivos - Evitar mala prensa Capacidad de cambio Baja Nivel de participación Desconocedor Cómo contribuye Permisos de actividad y promoción. Cómo puede bloquear Mala promoción, grupos de presión, dificultades legales Plan de acción Cumplimiento de las leyes, búsqueda del beneficio social.

Stakeholder Grupos políticos y lobbies Entidades públicas que tienen como objetivo la gestión política de algún territorio nacional y tienen intereses Descripción económicos sobre algunas de las actividades de las empresas del territorio. Captar votantes y obtener beneficios económicos Intereses (incentivos). Capacidad de cambio Baja Nivel de participación Reticente Cómo contribuye Promoción Cómo puede bloquear Mala promoción, grupos de presión, dificultades legales Plan de acción Búsqueda del beneficio para el grupo político.

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Stakeholder Comunidades Diferentes asociaciones de personas individuales unidas por una serie de valores comunes. Descripción Algunas asociaciones pueden tener una influencia negativa, como la de media ambiente. Defensa de unos valores o intereses específicos en Intereses función del tipo de asociación que se trate. Capacidad de cambio Media Nivel de participación Reticente Cómo contribuye Promoción Cómo puede bloquear Mala promoción, manifestaciones y revueltas sociales. Beneficio sobre los intereses de las asociones o Plan de acción mantener al margen mediante estrategias legales adecuadas.

Stakeholder Trabajadores Personas individuales que contribuyen en el proyecto con Descripción el trabajo individual. Intereses Beneficio económico Capacidad de cambio Alta Nivel de participación Desconocedor Cómo contribuye Calidad del proyecto Cómo puede bloquear Huelgas o trabajo ineficiente y de mala calidad Motivación mediante suplementos económicos, Plan de acción reconocimientos y desarrollo profesional.

Stakeholder Grupos financieros Entidades financieras capaces de gestionar la actividad Descripción económica del proyecto y dar soporte durante la misma. Intereses Beneficio económico y promoción Capacidad de cambio Alta Nivel de participación Neutral Cómo contribuye Aporte de capital Cómo puede bloquear Falta de aporte de capital Plan de acción Trabajo conjunto y altamente colaborativo.

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Stakeholder Sponsors Empresas interesadas en la publicidad durante el evento. Descripción Se caracterizan por disponer de productos o servicios que encajan con la actividad a desarrollar. Intereses Promoción Capacidad de cambio Media Nivel de participación Partidario Cómo contribuye Aporte de material, capital y experiencia. Cómo puede bloquear Intervención excesiva, falta de comunicación. Inclusión en la toma decisiones sobre la planificación de Plan de acción la experiencia del festival.

Stakeholder Internos Todo tipo de departamentos y representantes que forman Descripción parte de la empresa encargada de llevar a cabo el proyecto. - Desarrollo de la empresa Intereses - Obtención de beneficios Capacidad de cambio Alta Nivel de participación Líder Aporte de experiencia y trabajo para el desarrollo del Cómo contribuye proyecto. Cómo puede bloquear Falta de comunicación, falta de soporte. Plan de acción Trabajo conjunto y altamente colaborativo

Stakeholder Empresas Otras empresas que contribuyen durante el proyecto con Descripción las actividades económicas que habitualmente desarrollan. Intereses Obtención de beneficios Capacidad de cambio Media Nivel de participación Neutral Aporte de material o servicio para el desarrollo del Cómo contribuye proyecto. Entregas tardías, productos de mala calidad y cese de la Cómo puede bloquear participación sin previo aviso. Planificación adecuadas de los plazos de entrega, Plan de acción revisiones de calidad, contratos adecuados.

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Stakeholder Competencia Empresas que llevan a cabo una actividad similar y que Descripción pertenecen al mismo mercado o similar. Intereses Evitar pérdida de clientes o promoción Capacidad de cambio Alta Nivel de participación Reticente Cómo contribuye Mala promoción Divulgación de información confidencial o de fallos en la Cómo puede bloquear gestión. Limitar la información distribuida fuera de la empresa y Plan de acción estar al tanto de los comunicados de estas empresas y las actividades que llevan a cabo Tabla 12 - Planes de acción y gestión de stakeholders

Efectos esperados del plan de acción sobre el mapa de stakeholders:

• Potenciar el poder de los stakeholders internos. • Reducir influencia, impacto y poder de grupos políticos y otras asociaciones que puedan tener un impacto o una influencia negativa. • Potenciar la inclusión de sponsor y colaboradores con experiencia en la toma de decisiones para potenciar su influencia. • Controlar y establecer una vía de comunicación (establecer relaciones) con la competencia para reducir su influencia negativa y que ganen interés por el proyecto. • Mayor transferencia de responsabilidades del CEO a los stakeholders internos.

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Mapa stakeholders: Influencia - Impacto Grupos políticos 10,00 9,00 5 8,00 Gobierno 7,00 2 6,00 5,00 4

Impacto 10 4,00 9 8 Clientes 3,00 6 Internos 2,00 3 12 11 1,00 7 1 0,00 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00 9,00 10,00 Influencia

Figura 18 - Efectos del plan de acción en Mapa de stakeholders (Influencia – Impacto)

Figura 19 - Efectos del plan de acción en modelo Salience

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2.2.4 Plan de comunicación con stakeholders

Para evitar interferencias de los stakeholders durante la planificación y durante el desarrollo del proyecto se establecerá un plan de comunicación. Este plan de comunicación nos permitirá llevar a cabo los planes de acción establecidos anteriormente para cada uno de los interesados, limitando la información de la que disponen éstos.

A grandes rasgos, las etapas de intervención de los stakeholders se pueden dividir en:

Pre-Promoción  Build up  Ejecución  Build down  Post-Promoción

Stakeholder Proveedores Qué información distribuir Contratos materiales o de actividad Cómo se transmite la Por contrato, contacto hablado y por escrito. información Frecuencia de comunicación Semanalmente durante sus etapas de participación. Etapa de participación Durante la fase de Build up, Ejecución y Build down

Stakeholder Clientes Información sobre la planificación, consecución de Qué información distribuir objetivos y evolución del proyecto Cómo se transmite la En reuniones y por escrito información Frecuencia de comunicación Cada dos semanas a lo largo del proyecto Etapa de participación Durante todo el proyecto

Stakeholder Inversores individuales Qué información distribuir Evolución económica del proyecto Cómo se transmite la Por escrito información Frecuencia de comunicación Mensualmente Etapa de participación Pre-promo y Post-promo

Stakeholder Gobierno Qué información distribuir Información completa sobre el proyecto Cómo se transmite la Por escrito información Frecuencia de comunicación Cuando se requiera Etapa de participación Pre-promo y Build up

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Stakeholder Grupos políticos Qué información distribuir Valores, aporte social, descripción de la actividad Cómo se transmite la Mediante reuniones y por escrito información Frecuencia de comunicación Cuando se requiera Etapa de participación Pre-promo y Build up

Stakeholder Comunidades Qué información distribuir Valores, aporte social, descripción de la actividad Cómo se transmite la Mediante reuniones y por escrito información Frecuencia de comunicación Cuando se requiera Etapa de participación Pre-promo y Build up

Stakeholder Trabajadores Qué información distribuir Reparto del trabajo Cómo se transmite la Reuniones información Frecuencia de comunicación Semanalmente durante sus etapas de participación Etapa de participación Build up y Build down

Stakeholder Grupos financieros Qué información distribuir Actividades económicas del proyecto Cómo se transmite la Mediante reuniones y por escrito información Frecuencia de comunicación Semanalmente Etapa de participación Durante todo el proyecto

Stakeholder Sponsors Información sobre la planificación y evolución del Qué información distribuir proyecto, además de cómo han de colaborar Cómo se transmite la Mediante reuniones y por escrito información Frecuencia de comunicación Semanalmente Etapa de participación Durante todo el proyecto

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Stakeholder Internos Qué información distribuir Reparto del trabajo Cómo se transmite la Mediante reuniones y por escrito información Frecuencia de comunicación Semanalmente Etapa de participación Durante todo el proyecto

Stakeholder Empresas Qué información distribuir Actividades a realizar Cómo se transmite la Por escrito información Frecuencia de comunicación Semanalmente Etapa de participación Durante todo el proyecto

Stakeholder Competencia Qué información distribuir - Cómo se transmite la - información Frecuencia de comunicación No facilitar información Etapa de participación Durante todo el proyecto Tabla 13 - Plan de comunicación con stakeholders

2.2.5 Plan de control y seguimiento de stakeholders

Para poder medir la consecución de objetivos, cumplimiento de requerimientos, aprendizaje y toma de acciones correctivas se va a realizar una actividad de seguimiento sobre las actividades de los stakeholders.

Stakeholder Proveedores Etapa de participación Durante la fase de Build up, Ejecución y Build down Aporte de materiales para el desarrollo/servicios del Responsabilidad evento Método de control Revisión de los productos o servicios proporcionados Cumplir con todos los requerimientos de contrato y la Objetivo calidad exigida

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Stakeholder Clientes Etapa de participación Durante todo el proyecto Definición de los requerimientos para alcanzar la Responsabilidad satisfacción con la ejecución del proyecto. Método de control Comunicación periódica Satisfacción y acuerdo sobre todos los requerimientos del Objetivo proyecto

Stakeholder Inversores individuales Etapa de participación Pre-promo y Post-promo Responsabilidad Aporte de capital Método de control Control económico Objetivo Aportación del capital pactado

Stakeholder Gobierno Etapa de participación Pre-promo y Build up Responsabilidad Permisos de actividad y promoción Método de control Seguimiento de la normativa Objetivo Cumplimiento 100% de la normativa

Stakeholder Grupos políticos Etapa de participación Pre-promo y Build up Responsabilidad Promoción Método de control - Objetivo -

Stakeholder Comunidades Etapa de participación Pre-promo y Build up Responsabilidad Promoción Método de control - Objetivo -

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Stakeholder Trabajadores Etapa de participación Build up y Build down Responsabilidad Calidad del proyecto Método de control Medición del desempeño del trabajo Realización de las actividades con la calidad exigida y en Objetivo el tiempo establecido

Stakeholder Grupos financieros Etapa de participación Durante todo el proyecto Responsabilidad Aporte de capital Método de control Control económico Objetivo Aportación del capital pactado

Stakeholder Sponsors Etapa de participación Durante todo el proyecto Responsabilidad Aporte de material, capital y experiencia Método de control Medición del desempeño del trabajo Realización de las actividades con la calidad exigida y en Objetivo el tiempo establecido

Stakeholder Internos Etapa de participación Durante todo el proyecto Aporte de experiencia y trabajo para el desarrollo del Responsabilidad proyecto Método de control Medición del desempeño del trabajo Realización de las actividades con la calidad exigida y en Objetivo el tiempo establecido

Stakeholder Empresas Etapa de participación Durante todo el proyecto Aporte de experiencia y trabajo para el desarrollo del Responsabilidad proyecto Método de control Medición del desempeño del trabajo Realización de las actividades con la calidad exigida y en Objetivo el tiempo establecido

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Stakeholder Competencia Etapa de participación Durante todo el proyecto Responsabilidad Mala promoción Seguimiento de los comunicados y otras fuentes de Método de control información sobre sus actividades. Objetivo - Tabla 14 - Plan de control y seguimiento de stakeholders

2.2.6 Jerarquía de los stakeholders

Para tener en cuenta el peso, la precedencia y otros factores a tener en cuenta en la toma de decisiones se ha de tener en cuenta la siguiente estructura de precedencias en de interesados.

Figura 20 - Jerarquía de los stakeholders

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3. Planificación del proyecto. DEFINICIÓN

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3.1 Enfoque

3.1.1 Objetivos y Factores Críticos de Éxito (FCE)

Producto

• Tener capacidad de montar zona de acampada a un ritmo de 1.000 m^2/hora entre el inicio y el final del festival y con un tiempo de reacción inferior a una hora desde la orden de montaje hasta el inicio de este. o FCE: Tener un equipo de respuesta rápida, con la formación necesaria y el entrenamiento adecuado a disposición durante el festival, asignados en su totalidad a la ampliación de la zona de acampada en caso de necesidad.

• Garantizar una programación cerrada que cubra las 24 horas del día los 5 días del festival. o FCE: Haber empezado con 6 meses de anterioridad las comunicaciones con los representantes de los grupos propuestos para el festival.

• Tener el cartel del festival cerrado 2 meses antes del inicio. o FCE: Conseguir con 4 meses de anterioridad cerrar el concierto de dos artistas principales y de renombre.

• Tener montado un escenario 360 una semana antes del inicio del festival, colocado en un punto céntrico respecto a toda la infraestructura. o FCE: Contratar un equipo con experiencia previa y demostrada en montajes de escenarios similares.

Proyecto

• Venta mínima del 80% de las entradas ofertadas, a la finalización de festival. o FCE: Colaborar con las principales plataformas de ventas de entradas a nivel europeo.

• A la finalización del festival, el resultado de la encuesta de los asistentes que la realicen debe superar el 85%. o FCE: Proveer de servicios de restauración, higiene y ocio suficientes para asumir la demanda de estos entre conciertos. o FCE: Garantizar que la zona de acampada permite la correcta colocación del material de los campistas.

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• Garantizar opciones de transporte para todos los asistentes al festival desde los principales accesos a la isla (puertos y aeropuertos) hasta la localización del festival desde una semana antes del festival hasta el día posterior al cierre del mismo. o FCE: Identificar e informar a todos los servicios de transporte de la isla, terrestres y marítimos, 6 meses antes del inicio del festival.

• Aumentar seguidores y presencia de marca en las redes sociales. Conseguir 32 publicaciones diarias en Twitter y 12 en Facebook antes del inicio de la venta de entradas. o FCE: Identificar nuestro público objetivo en las redes sociales y elaborar un plan de comunicaciones que haga especial presión en su ámbito de acción.

3.1.2 Análisis de escenarios

A) Externalización del servicio planificación y ejecución de las actividades culturales dentro del festival.

La externalización de la planificación y ejecución del programa de actividades culturales nos supone un coste más alto ya que se contará con un equipo externo especializado en este tipo de eventos, por ello también disminuye mucho el riesgo. En nuestro caso, al no tener experiencia fuera de los eventos y actividades musicales, esta opción también nos reduce el tiempo de entrega del cartel de actividades.

B) Asumir la planificación y ejecución de las actividades culturales dentro del festival.

Nuestra empresa no tiene experiencia en actividades culturales, por lo que el riesgo asumido es muy grande. El poder gestionarlo de primera mano nos puede suponer una oportunidad de aprendizaje de este tipo de actividad y un control mayor de la calidad que se va a entregar, así como un menor coste sin contar con los riesgos. El tiempo de entrega será mayor por no tener los contactos necesarios y tener que forjar las relaciones necesarias con los principales stakeholders relacionados con esta actividad.

C) Tener un 50% de artistas principales en el cartel del festival.

Disponer del 50% de artistas de renombre y principales supone un reto en cuanto al tiempo de entrega del cartel y un aumento del coste del festival de manera considerable, así como los riesgos asociados a tiempo ya que surgen de la dificultad de las negociaciones.

En cuanto a la calidad del festival, esta opción supondría un más que posible incremento considerable, aumentando la venta de entradas y siendo mucho mayor el impacto mediático creado y la satisfacción de los asistentes.

Nuestra empresa ya tiene experiencia al negociar con artistas y tiene los contactos necesarios con los stakeholders relacionados con esta actividad.

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D) Tener un 20% de artistas principales en el cartel del festival.

No tener que establecer acuerdos con tantos artistas de renombre implica una mayor agilidad en las negociaciones y un coste menor de contratación, así como minimizar los riesgos en tiempo. El impacto en la calidad puede verse afectado negativamente, aunque según los artistas principales escogidos y el acierto del estilo musical con los de nuestros asistentes, puede no ser un impacto preocupante, aun así, genera incertidumbre en el proyecto.

Nuestra empresa ya tiene experiencia al negociar con artistas y tiene los contactos necesarios con los stakeholders relacionados con esta actividad.

En la siguiente matriz de decisiones se han ponderado las variables escogidas para poder tener unos resultados analíticos que soporten la decisión tomada.

Variables

Riesgos Riesgos Impacto Total Escenarios Tiempo Coste Alcance costes tiempo Calidad Asistencia medio Total normalizado

1.1 + 2.1 4 1 4 5 3 5 5 5 115 1

1.1 + 2.2 5 3 5 5 5 2 3 3 109 0,94

1.2 + 2.1 1 2 1 1 1 4 4 5 71 0,61

1.2 + 2.2 2 5 2 1 2 1 3 3 67 0,58

Tabla 15 – Evaluación de Escenarios La opción de externalizar el servicio de las actividades culturales gana claramente dejando dudas en la decisión de tener un 50% del cartel con artistas de renombre o un 20% como alternativa. Al considerar que el objetivo de conseguir entrar en el mercado de los festivales de invierno de manera contundente es uno de los principales, se prefiere optar por el 50% de los artistas principales en cartel para reducir los riesgos asociados a calidad.

Con esta opción, tendremos que asegurar un inicio de las negociaciones tempranas con los artistas para reducir los riesgos que estas implican y poder gestionar correctamente las apretadas agendas que suelen tener.

Se asume el sobrecoste de externalizar el servicio de actividades de ocio a cambio de reducir los riesgos y la incertidumbre en la calidad del festival. Esta opción nos deja más recursos humanos disponibles en nuestros equipos para poder dedicar más atención a otros aspectos importantes del festival.

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Finalmente, la opción tiene sentido dentro de la organización ya que el know-how del que disponemos engloba el sector musical, el contacto con los representantes y la organización de festivales musicales, teniendo obvias carencias en el sector de las actividades culturales.

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3.2 Plan de Transición y Transferencia

3.2.1 Ciclo de vida del proyecto

Planteamiento y definición

En esta etapa se realizarán las primeras reuniones con el sponsor, los principales stakeholders i se realizará de manera formal el Kick-off meeting para empezar el proyecto de forma oficial.

El objetivo de esta etapa es dar difusión al proyecto, informar y observar los apoyos que obtenemos en el proyecto.

Los documentos asociados son las actas de reuniones, el project charter firmado por el sponsor y el project manager i los primeros informes de stakeholders.

Planificación del proyecto

En esta etapa se deberán realizar todos los planes subsidiarios según los criterios del PMI. El equipo de gestión negociará los recursos con la empresa y se encontrarán los proveedores necesarios para la ejecución del proyecto.

La comunicación con todos los implicados ha de ir creciendo a medida que los planes vayan definiéndose, dando especial importancia a alinear a todos los stakeholders y a potenciar los apoyos recibidos, así como mitigar las resistencias encontradas.

El objetivo de esta etapa es dejar todo preparado para la fase de ejecución, desde los certificados y licencias a los recursos necesarios.

Los documentos asociados son los planos técnicos, las fichas de los recursos obtenidos, los planes subsidiarios, las actas de reuniones, los certificados requeridos y el informe de stakeholders.

Montaje y preparación

Comienzo de las obras de adecuación y montaje de los escenarios, atracciones y sistemas de seguridad. Los recursos disponibles se desplegarán sobre el terreno con instrucciones claras y con los documentos, herramientas y maquinaria que se requieran para sus tareas.

Posteriormente a la finalización de cada bloque, se realizarán las pruebas de calidad requeridas y se certificará si es necesario.

El objetivo de esta etapa es tener las infraestructuras listas para el festival con las máximas garantías de seguridad y calidad.

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Los documentos asociados son las actas de conformidad y entrega, los certificados requeridos, los informes de incidencias, el informe de inventario y las observaciones y reevaluación de riesgos.

Ejecución del festival

En esta fase, se monitoreará la ejecución del festival y se aplicará la mayor parte de los esfuerzos a reaccionar a las eventualidades que irán surgiendo durante el desarrollo del festival.

El objetivo de esta etapa es mitigar las acciones perjudiciales y prevenir los riesgos que los indicadores muestren más inmediatos. Se busca que la satisfacción de los clientes sea máxima.

Los documentos asociados son los informes de satisfacción, asistencia y éxito de las actividades, el informe de incidencias y el diario de ejecución.

Desmontaje y readecuación

Tras la finalización del festival, el recinto y las instalaciones han de volver a su estado original. Los recursos asignados a estas tareas serán desplegados sobre el terreno con órdenes precisas y con los recursos necesarios para sus tareas. Los materiales que puedan ser reusados serán inventariados y recogidos para su posterior mantenimiento y gestión.

El objetivo es devolver la zona a su estado original, comparando con las imágenes previas al montaje de las infraestructuras para cumplir con las exigencias medioambientales y mantener la relación con los stakeholders relacionados.

Los principales documentos son las actas de conformidad y entrega, el informe de inventario, el informe de incidencias y las imágenes del estado del recinto.

Transferencia, retrospectiva y cierre

En esta fase se entregarán los principales planes del proyecto y toda la documentación relevante a la directiva para su posterior archivo, se hará retrospectiva y se redactarán las lecciones aprendidas para futuros proyectos, dando visibilidad al proyecto y transmitiendo el conocimiento por la empresa. Finalmente se realizará una celebración para finalizar el proyecto oficialmente, se dará el reconocimiento adecuado a los principales colaboradores para el éxito del proyecto y se liberarán los recursos.

El objetivo es mantener el conocimiento generado durante el proyecto y poder disponer de estos documentos para un posterior proyecto con evidentes similitudes. La relación con los

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stakeholders es muy importante por lo que se requiere de un esfuerzo en estrechar lazos con estos.

Los documentos asociados son el plan de proyecto, el informe de los stakeholders, las actas de reuniones, las fichas de los recursos liberados, el informe de lecciones aprendidas y el informe de satisfacción general del proyecto.

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Figura 21 - Ciclo de vida del proyecto

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3.2.2 Plan de transición

Entre la fase de Planificación del evento y el Montaje y la Preparación

Para hacer la transición del proyecto de las manos del equipo de gestión hacia el equipo de montaje, se deberán entregar los siguientes elementos:

• Recursos asignados con los detalles de cada uno y su disponibilidad. • La planificación temporal desglosada de cada tarea. • El plan de comunicación para que cada equipo sepa cómo, cuándo y a quién reportar. • La explicación de los entregables finales e intermedios por parte de cada equipo. • Los planos y documentación técnica necesaria de las infraestructuras e instalaciones. • La planificación detallada de todas las actividades realizadas durante el evento. • Los pronósticos de asistencia al evento. • El parte meteorológico y los planes de contingencia de riesgos asociados. • Los procedimientos a seguir en los casos de ocurrencia de un riesgo detectado. • La lista con los contactos de emergencia de los principales stakeholders. • La lista con los contactos de los artistas e implicados en las actividades. • Permisos y certificados obtenidos.

Entre la fase de Desmontaje y adecuación y la de Transferencia, retrospectiva y cierre

Para hacer la transición del proyecto del equipo técnico, de operaciones y de soporte al de gestión de nuevo se entregarán los siguientes elementos:

• Informes de asistencia. • Informes de incidencias. • Las actas de conformidad de todos los servicios. • Las observaciones de los equipos. • Los resultados de satisfacción. • Reportaje fotográfico y comparativa del antes y después de la zona del festival. • Informe de los recursos dañados o perdidos. • Informe de resultados de las casetas, actividades y conciertos.

3.2.3 Plan de transferencia

El proyecto se entregará con sus principales documentos acabados y firmados a la directiva de la empresa, esta lo archivará para futuras consultas. Se realizará una reunión donde se comentarán los resultados obtenidos, el estado de cumplimiento de cada uno de los objetivos, los principales informes resumidos y el nivel de alineamiento con la estrategia de la empresa. Finalmente se agradecerá a los equipos, delante de la directiva, su participación y se liberarán los recursos para su reasignación.

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3.3 Plan de Alcance

3.3.1 Alcance del proyecto

A continuación, se muestra una lista de los elementos incluidos en el alcance:

• Plan de proyecto con los planes subsidiarios basados en el PMI. • Obtención de certificados necesarios para la realización del festival. • Gestión de los stakeholders. • Obtención de patrocinadores. • Contratación de los artistas y su acomodación pertinente. • Instalación de los Escenarios. • Actividades culturales. • Promoción del evento. • Distribución y venta de entradas al festival. • Montaje y desmontaje de las infraestructuras. • Evaluación de satisfacción de los asistentes. • Gestión de los recursos. • Suministro de servicios básicos humanos.

Por lo contrario, se excluirá lo siguiente:

• Garantizar los efectos personales de los asistentes. • Realización de actividades fuera del programa. • Seguridad en el exterior del recinto. • Seguridad personalizada de los artistas. • Acceso a la zona de acampada con caravanas u otras cosas que no se consideren tiendas.

3.3.2 Definición del producto

Festival internacional de 5 días en Gran Canaria, zona Maspalomas, en la temporada de invierno entre los días 12 y 16 de enero, previo al Carnaval de Gran Canarias.

Se realizarán conciertos y actividades culturales durante los 5 dias las 24 horas de cada jornada. El cartel de conciertos estará compuesto por un 50% de artistas principales, entre los cuales han de aparecer conocidos artistas internacionales.

El recinto contará con un escenario principal de 360º de visión, 7 escenarios grandes y 13 escenarios intermedios, con las respectivas zonas de backstage para la preparación de los artistas. El festival contará con una capacidad para 60.000 personas tanto en el recinto como en la zona de acampada, donde los asistentes contarán con todas las instalaciones de

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higiene, restauración, casilleros y atención médica básica. Para los asistentes con entrada V.I.P. hay una zona reservada con capacidad de 3.000 personas donde disfrutarán de ventajas y tendrán un mayor acceso a los artistas. Además, el recinto contará con una zona de servicios, descanso, de casetas comerciales y de promoción de artistas.

La seguridad del festival se encargará del orden en el recinto, la entrada del camping y del parking. También habrá puntos de información con panfletos informativos repartidos estratégicamente en el recinto del festival.

3.3.3 WBS

En la siguiente página se muestra la WBS (Work Breakdown Structure) en un diagrama en árbol los entregables que constituyen el proyecto en su totalidad. Se han pretendido desglosar los paquetes principales con los niveles suficientes para cubrir todo el alcance del proyecto detalladamente, pero a su vez no se ha querido llegar a una descomposición extremadamente detallista para simplificar la lectura y el entendimiento del diagrama.

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Figura 22 – Work Breakdown Structure (WBS)

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3.3.4 Diccionario WBS

Seguidamente, se especifican los detalles de los paquetes de trabajo más destacables:

Gestión Este paquete engloba todos los entregables relacionados con Descripción del paquete la gestión del proyecto en cuestión. Básicamente, son todos de trabajo los planes de proyecto. Conseguir llevar a cabo el proyecto respetando las 3 Objetivo del paquete de restricciones (tiempo, alcance y costes). Y además, minimizar trabajo los descontentos que puedan tener los stakeholders. Descripción del trabajo a Definir una estrategia de trabajo de todo el proyecto reflejada realizar en un plan de proyecto. Habilidades requeridas Experto en gestión de eventos. El sponsor deberá haber aceptado previamente el Project Dependencias chárter.

Cartel Descripción del paquete Este paquete engloba todas las tareas necesarias para de trabajo obtener un cartel musical y un cartel de actividades cerrado. Tener una cartelera de músicos/artistas y de actividades de Objetivo del paquete de carácter moderno e internacional para ofrecer a los asistentes trabajo del festival. Decidir qué estilos de música y de actividades va a haber en Descripción del trabajo a el festival, y después, negociar y contratar a los artistas y/o realizar empresas que sea necesario para llenar los escenarios con conciertos y actividades. Este trabajo debería realizarlo alguien que se encuentre inmerso en el negocio de la música moderna profesional y Habilidades requeridas conozca de primera mano los estilos de música más demandados del momento. Es necesario tener el presupuesto destinado a los sueldos de Dependencias los artistas y a la contratación de actividades antes de empezar a diseñar el cartel.

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Infraestructuras - Servicios básicos Este paquete está formado por todas las actividades que Descripción del paquete estén relacionadas con el abastecimiento de agua, de trabajo electricidad, saneamiento y telecomunicaciones del recinto del festival durante el evento. Proveer al recinto del festival de los servicios básicos tales como agua, electricidad y telecomunicaciones; y hacerlo de forma proporcionada a la asistencia de público prevista y a los Objetivo del paquete de servicios que el festival va a proporcionar durante el evento y trabajo durante la puesta a punto y la desinstalación del recinto. También deberá mantenerse dicha infraestructura durante el evento y desinstalarse una vez haya finalizado. - Planificar la instalación de los servicios básicos - Instalar los servicios básicos al inicio de la puesta a punto Descripción del trabajo a del recinto realizar - Mantenerlos durante el evento - Finalmente desinstalarlos. Se necesita un Director de Obra especialista en servicios de Habilidades requeridas abastecimiento y un equipo de operarios que lo lleven a cabo. - Presupuesto destinado a las infraestructuras básicas. - Distribución/Mapa del recinto que abarca el festival. Dependencias - Acondicionamiento del terreno - La certificación para realizar el festival.

Infraestructuras - Espectáculo Descripción del paquete Este paquete engloba el diseño y la puesta a punto de todos de trabajo los escenarios del festival. Disponer de escenarios con las funcionalidades necesarias Objetivo del paquete de para que los artistas puedan realizar sus conciertos con trabajo normalidad y también para que puedan realizarse las actividades programadas durante el evento. - Diseñar los diferentes escenarios. Descripción del trabajo a - Instalar los escenarios (tarima, iluminación, sonido, etc.). realizar - Desmontar los escenarios. - Diseñador de escenarios. - Director de Obra especialista en escenarios. Habilidades requeridas - Operarios de instalación y desinstalación. - Técnicos de sonido y de iluminación. - Presupuesto destinado a la construcción de los escenarios. Dependencias - Número de escenarios y tipo de escenarios que va a haber.

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- Localización de los escenarios dentro del recinto. - Instalación de los servicios básicos - Acondicionamiento del terreno - La certificación para realizar el festival.

Infraestructuras - Servicios del festival Este paquete de trabajo engloba la instalación y Descripción del paquete desinstalación de todas las zonas del festival exceptuando el de trabajo escenario. Estas zonas son: parking, zona de acampada, vallado del recinto y zonas de descanso. - Disponer de un parking para los asistentes durante el evento. Objetivo del paquete de - Disponer de una zona de acampada durante el evento. trabajo - Vallar el recinto. - Instalación de zonas de descanso en el recinto. - Planificar la instalación de los servicios del festival. Descripción del trabajo a - Instalar los servicios. realizar - Desinstalar los servicios. - Director de obra. Habilidades requeridas - Operarios técnicos. - Presupuesto destinado a las infraestructuras de los servicios del festival. - Distribución/Mapa del recinto del festival. Dependencias - Instalación de los servicios básicos - Acondicionamiento del terreno - La certificación para realizar el festival.

Terreno Descripción del paquete El paquete de trabajo ‘Terreno’ engloba el acondicionamiento de trabajo anterior al evento y reacondicionamiento posterior del recinto. Objetivo del paquete de Tener el terreno acondicionado adecuadamente para el trabajo evento. - Planificar cómo se acondicionará el recinto. Descripción del trabajo a - Acondicionar el terreno. realizar - Reacondicionar el terreno después del festival. - Director de obra Habilidades requeridas - Operarios técnicos - Presupuesto destinado al acondicionamiento y reacondicionamiento del terreno. Dependencias - Distribución/Mapa del recinto que abarca el festival. - La certificación para realizar el festival.

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Promoción y distribución Este paquete está compuesto por todas las actividades Descripción del paquete relacionadas con la difusión y venta de entradas para el de trabajo festival. - Dar a conocer el evento al máximo número de personas Objetivo del paquete de dentro del target establecido. trabajo - Vender el máximo número de entradas posibles sin exceder el límite máximo de asistentes. - Diseño de una página web. - Diseño y emisión de anuncios. - Realización de eventos para promocionar el festival. Descripción del trabajo a - Diseño de los tickets. realizar - Difusión del evento por redes sociales. - Gestionar venta de tickets a través de la web y de otras plataformas de distribución de entradas. - Diseñador web - Diseñador gráfico Habilidades requeridas - Publicista - Relaciones públicas Se deberán conocer algunos de los artistas más famosos que Dependencias van a estar en el cartel del festival.

Contrataciones Este paquete engloba tanto los procesos de adquisiciones de Descripción del paquete contratos con otras empresas cómo las contrataciones de de trabajo recursos humanos para el festival. Objetivo del paquete de Tener los recursos/servicios necesarios en el momento trabajo necesario para llevar a cabo el festival. - Captar y formar a voluntarios. - Contratar a nuevos empleados. Descripción del trabajo a - Llevar a cabo las adquisiciones de contratos necesarias. realizar - Llevar a cabo las licitaciones necesarias (incluye la emisión de los concursos y la contratación del servicio). - Experto en Recursos Humanos Habilidades requeridas - Experto en subcontrataciones El Plan de Compras y el Plan de Recursos definirán qué Dependencias contrataciones deben efectuarse.

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Legislación Descripción del paquete El paquete ‘Legislación’ contiene las tareas relacionadas con de trabajo el cumplimiento de la ley. Objetivo del paquete de Cumplir la ley. trabajo Descripción del trabajo a - Obtención de los certificados necesarios. realizar - Contratación de seguros. Habilidades requeridas Abogados Dependencias El Plan del Proyecto deberá estar realizado.

Integración, monitorización y control Descripción del paquete Está compuesto por todas las tareas que forman parte de la de trabajo integración del proyecto durante su ejecución. - Controlar que el proyecto se ejecute tal y como se ha Objetivo del paquete de especificado en el Plan de Proyecto. trabajo - Controlar que los diferentes equipos que actúan en el proyecto estén alineados. Ejecutar las tareas de monitorización y control descritas en Descripción del trabajo a este documento (apartado Error! Reference source not realizar found.Error! Reference source not found.). Habilidades requeridas Experto en gestión de eventos Dependencias El Plan del Proyecto deberá estar realizado.

Ejecución del Festival - Servicios Son todos aquellos servicios que se ofrecerán durante la Descripción del paquete realización del evento. Algunos de ellos son: restauración, de trabajo seguridad, asistencia al usuario y transporte de usuarios entre otros. Los asistentes al festival sólo deberán preocuparse de Objetivo del paquete de pasárselo bien y sus necesidades básicas estarán cubiertas trabajo durante todo el evento. - Ofrecer a los usuarios los servicios básicos de comida, saneamiento y seguridad. - Validación de tickets de entrada. Descripción del trabajo a - Transporte hasta el recinto del festival. realizar - Restauración - Asistencia médica - Seguridad - Limpieza Habilidades requeridas - Voluntarios con don de gentes

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- Equipo médico - Conductores de autocar - Cuerpos de seguridad - Equipo de limpieza - Instalación de toda la infraestructura del festival. Dependencias - Asistencia de usuarios

Ejecución del festival – Conciertos y Actividades Este paquete está constituido por los conciertos y las Descripción del paquete actividades en sí que van a ejecutarse durante el festival. Por de trabajo lo tanto, este paquete es el principal motivo por lo que los asistentes van a pagar sus entradas. Objetivo del paquete de Hacer que los usuarios se lo pasen bien y disfruten del trabajo festival. Descripción del trabajo a - Realización de conciertos realizar - Realización de las actividades - Artistas/Músicos Habilidades requeridas - Animadores - Técnicos de sonido y de iluminación - Instalación de toda la infraestructura del festival. Dependencias - Asistencia de usuarios Tabla 16 – Diccionario de la WBS

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4. Planificación del proyecto. PLANES SUBSIDIARIOS

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4.1 Plan temporal

4.1.1 Cronograma

Este apartado recoge los archivos usados para gestionar el plan temporal del proyecto. Se ha utilizado la herramienta de Microsoft Project, por lo que para visualizarlo se requiere una licencia de ésta (Microsoft Project 2016) o de un visualizador compatible como HOUSATONIC SOFTWARE INC., 2017.

Cronograma_G5.mpp

El proyecto tiene fecha de inicio en 01 de mayo de 2017, donde se empezará con la fase de definición.

La fecha más importante del proyecto es la de inicio del festival, el 12 de Enero de 2018. Todas las tareas previas a la realización han de estar terminadas para entonces. Se ha considerado un buffer previo a la apertura del festival para posibles riesgos en la ejecución de las tareas previas.

Para concluir, el proyecto tiene fecha de finalización el 14 de febrero de 2018, siendo la duración total de 208 días, sin tener en cuenta el tiempo asignado al buffer del proyecto.

Para entender mejor el cronograma, se sugiere ir al apartado 4.1.3 Cronograma simplificado.

También se añade en este plan un cronograma en detalle de los cinco días de festival del escenario de 360º.

Cronograma_escenar io_G5.mpp

4.1.2 Plan de hitos

El siguiente plan de hitos contiene la referencia, la fecha y la descripción de cada hito del proyecto. Esta tabla puede ser usada como una referencia rápida al progreso esperado del proyecto en el plano temporal

Este plan no debe ser utilizado como herramienta de seguimiento del proyecto ya que no recoge los desvíos temporales que haya podido sufrir el proyecto y el buffer se contempla al final de la fase de planificación y de montaje.

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Hito Fecha Descripción KP-0 10/08/17 Punto de evaluación del proyecto - 0. Kick-off meeting 10/08/17 Reunión de kick-off. Inicio planificación 11/08/17 Punto de inicio de planificación. Cierre de contratos de 08/09/17 Todos los contratos de actividades cerrados. actividades. Cierre de contratos con 06/10/17 Todos los contratos con músicos cerrados. músicos. Cartel de conciertos y actividades cerrado y Entrega de cartel 06/10/17 entregado. Fin de adquisiciones de 10/10/17 Adquisiciones del recinto completadas. recinto Fin de adquisiciones de 13/11/17 Adquisiciones materiales completadas. materiales Cierre de contratos de 06/12/17 Todos los contratos de servicios cerrados. servicios Final de la campaña 06/12/17 Campaña de promoción lanzada. Fin de trámites legales 07/12/17 Todos los trámites legales completados. Entrega del plan de proyecto, punto de evaluación KP - 1 07/12/17 1 Finalización de las infraestructuras necesarias Fin de las infraestructuras 05/01/18 para el festival. Finalización y entrega de los escenarios montados Entrega de escenarios 05/01/18 y con las revisiones hechas. Entrega festival montado 11/01/18 Entrega de todos los elementos del festival KP - 2 11/01/18 Punto de evaluación del proyecto - 2. Apertura del festival 12/01/18 Apertura e inicio del festival. KP - 3 18/01/18 Punto de evaluación del proyecto - 3. Fin de la recogida de Finalización de la recogida de los escenarios del 25/01/18 escenarios festival. Finalización de la recogida de todos los elementos Fin de la recogida 31/01/18 del festival. KP - 4 01/02/18 Punto de evaluación del proyecto – 4 Fin cierre contratos 06/02/18 Finalización de los contratos y cierre de estos. KP - 5 14/02/18 Evaluación final del proyecto. Tabla 17 – Plan de hitos

4.1.3 Cronograma simplificado

En la Figura 23 podemos ver un cronograma simplificado con todos los hitos expuestos en el eje temporal.

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Figura 23 – Cronograma de fases e hitos

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4.1.4 Camino crítico

En este proyecto el camino critico abarca la mitad de los recursos temporales del proyecto, dando pie a desvíos temporales por incorporar varias tareas con riesgos asociados.

Toda la fase de definición forma el inicio del camino crítico. Esta fase precede a todo el planteamiento y ejecución del proyecto, por lo que su correcta ejecución es de alta importancia para no retrasar el proyecto desde el mismo inicio.

Así también se debe remarcar la necesidad de una correcta definición del proyecto para evitar contratiempos por fallos en esta etapa en fases posteriores.

La planificación, en un 90% de sus tareas, también se encuentra en el camino crítico a continuación de la fase de definición. Las tareas relacionadas con las licitaciones y con la adquisición de recursos es de gran importancia para no retrasar la fase de montaje y adecuación. En cuanto a las tareas relacionadas con el cartel de música y actividades, se realizan en paralelo para poder cumplir los objetivos temporales de cartel, por lo que quedan excluidas del camino crítico. Las auditorias tienen más margen ya que transcurre en paralelo a las adquisiciones.

A continuación las fases de montaje y ejecución del festival se encuentran en el camino crítico en su completitud por ser un proyecto en que cada tarea es incremental. En todo momento los equipos están participando en las tareas de montaje o esperando a que sean resueltas sus predecesoras. En este punto del proyecto se han de ejecutar, con rigurosidad, las tareas dentro del tiempo asignado por su grave repercusión en los equipos de trabajo y tareas posteriores.

Finalmente, las fases de desmontaje y cierre del proyecto están incluidas dentro del camino crítico por ser muy secuenciales y estar fuertemente ligada cada tarea a su predecesora. En esta etapa del proyecto se permite un ritmo más relajado y los desvíos en tiempo tienen una repercusión menor en el proyecto.

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Figura 24 - Grupos de actividades del camino crítico del proyecto

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4.2 Plan de Costes

4.2.1 Plan de gestión de los costes

Unidades de medida

En el siguiente proyecto, para el desarrollo del presupuesto y cuantificación de los recursos necesarios se empleará el sistema de unidades MKS, de manera que el peso se medirá en kilos, la distancia o longitudes en metros y el tiempo en segundos, salvo que se especifique lo contrario.

Cualquier referencia temporal sobre las tareas o cronogramas podrá medirse en horas, días, semanas o meses.

Nivel de precisión

Por orden de magnitud, las estimaciones del costo estarán redondeadas siempre hacia arriba a las centésimas y se emplearán dos unidades decimales.

Nivel de exactitud

Se considera como aceptable un nivel de exactitud de en torno a un +-10% sobre el valor final reales, de manera que, si el valor resultante de la adquisición resulta fuera de este umbral, se considerará que el recurso no fue estimado de forma correcta y se ha de prever una desviación en el proyecto.

Enlaces con los procedimientos de la organización

Cuentas de control de los paquetes de trabajo:

- Gestión - Cartel - Emplazamiento e infraestructuras - Promoción y distribución - Contrataciones - Legislación - Monitorización y control - Festival

Las cuentas de control nos permitirán el seguimiento a alto nivel del progreso del proyecto.

Reglas para la medición del desempeño

La metodología que se empleará para realizar el seguimiento del de los costes del proyecto y medición del grado de desempeño realizado hasta el momento es el EVM:

- La medición de las cuentas de control se han de actualizar periódicamente para el seguimiento y control local por arte de cada uno de los responsables del paquete de

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trabajo. Las medidas y actualización de la información de seguimiento se realizará cada 7 días durante las fases de definición y planificación del proyecto. Para el resto de fases la actualización de la información se realizará de forma diaria. - La técnica de EVM que se empleará será el porcentaje completado por la regla 50/50, suficientemente preciso, ya que nuestro proyecto consta en su mayor parte de muchas actividades de corta duración y esfuerzo elevado. - La determinar la estimación a la conclusión EAC se realizará con un valor ETC (Estimate To Complete) que tendrá en cuenta el coste ya incurrido y una tendencia ajustada según lo ocurrido en cuanto a la desviación de los constes anteriores.

Formatos de los informes de costes

El formato del informe de costes será como el que se muestra en el Anexo.

La frecuencia de comunicación e estos informes será cada dos semanas, coincidiendo con las reuniones de dirección del proyecto. Los responsables de los paquetes de trabajo han de mantener actualizados todo los datos sobre los sistemas de información del proyecto, de las cuales más tardes se extraerá dicha información para elaborar los informes.

Las facturas de adquisiciones y contratos han de disponen de una descripción detallada del material y actividad, así como la cantidad, número de unidades u horas dedicadas. No se permite el uso de ambigüedades en ninguno de los conceptos anteriormente mencionados. En tal caso la factura puede ser sometida a revisión.

Descripciones de los procesos de gestión de costes

Las estimaciones realizadas se irán revisando y actualizando cada 2 semanas para evitar desviaciones elevadas con respecto de la estimación inicial. Los costes han de quedar totalmente definidos con una variabilidad inferior al 10% tras el cierre de los contratos.

Fluctuaciones en el cambio de divisas

Cualquier transacción o adquisición durante el proyecto que requiera de un cambio de divisa se ha se realizará según la ratio especificada por cualquier entidad financiera asociada al proyecto en el momento de la firma y aprobación de contrato.

Cualquier coste financiero asociado al cambio de divisas ha de ser previsto como un recurso más y en caso de que no sea previsto requerirá la aprobación del Project Mánager.

Procedimiento para el registro de los costes del proyecto (cómo se han realizado las estimaciones)

Las estimaciones de los costes se realizarán en euros (suponemos que el tiempo de desarrollo y ejecución es muy corto como para que afecte en una fluctuación muy elevada de los cambios de divisas).

Para la estimación del valor de los recursos y por tanto de las actividades se llevará a cabo mediante la consulta a expertos y proveedores, realizando un cálculo de coste estimado ascendente.

82 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Para aquellos recursos que no disponga de información se ha de recurrir a la estimación por distribución beta (estimación por tres valores) apoyado en información procedente de otros proyectos y bases de datos de la empresa.

En el registro de costes del proyecto se incluirá el margen de contingencia total del proyecto y el coste de la calidad asociada a los paquetes de trabajo que incluyan algunos de so procesos de calidad indicados según el plan de gestión de la calidad de este proyecto. Queda fuera del alcance del plan de costes el análisis de las alternativas, que se realizará en el plan de gestión de las adquisiciones.

Los documentos que componen la estimación de los costes son:

- Documento de los fundamentos de las estimaciones - Documentos de los supuestos realizados - Documento de las restricciones conocidas

Además, se especificará el margen de variación esperado para cada una de las estimaciones y la posible variabilidad final.

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4.2.2 Estimación de los costes

Estimación del coste de las tareas

Lyfestile dispone de bases de datos sobre proyectos anteriores, lo que permite que muchos de los costes se puedan extraer, parametrizar e incluso aproximar por analogías hasta su determinación más precisa tras la formalización de los contratos con los proveedores.

La estimación de los recursos se puede consultar en el anexo del plan de costes.

Otros gastos

Costes indirectos:

Se ha destinado un 5% del total del coste del proyecto para cubrir los costes indirectos, haciendo un total de 1.055.757,68 €.

Costes financieros asociados a la estrategia de inversión definida según las necesidades del proyecto es la siguiente:

Costes externos 22.200.001,60 € Asumidos por la empresa 20% 4.440.000,32 € Inversores externos 50% 11.100.000,80 € Financieras 30% 6.660.000,48 €

Costes de la financiación 299.700,02 € Inversores externos 1,50% 166.500,01 € Financieras 2% 133.200,01 €

Tabla 18 – Costes indirectos

Coste del proyecto (coste total + desglose)

Margen de contingencia

Tal y como se ha definido en el plan de riesgos, el margen de contingencia que se ha de disponer para el proyecto es de Un millón treinta y dos mil euros (1.032.000 €).

Línea base de costes

Margen de gestión

Por comparación con otros proyectos hemos visto que se desvían en un 2,5% sobre el coste del proyecto, por lo que para el proyecto actual se destinarán 589.000 € al margen de gestión.

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Presupuesto total

El coste final del proyecto es el siguiente:

Cuentas de control Cartel 546.296 € Contrataciones 35.420 € Emplazamiento e infraestructuras 3.222.756 € Festival 16.804.624 € Gestión 65.219 € Integración, monitorización y control 136.658 € Legislación 916.494 € Promoción y distribución 472.535 €

Coste base del proyecto 22.200.002 € Costes indirectos 1.055.758 € costes financieros 299.700,02 €

Coste del proyecto 23.555.459 € margen de contingencia 1.032.000 €

Coste del proyecto y contingencias 24.587.459 € margen de gestión 589.000 €

Inversión Total para ejecutar el proyecto 25.176.459 €

Tabla 19 – Presupuesto total

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4.2.3 Análisis de los resultados

Peso de los costes de los paquetes y si son subcontratados o no

Promoción y distribución; 472.535 € Integración, Cartel; 546.296 € monitorización y Legislación; Contrataciones; 35.420 control; 136.658 € 916.494 € €

Emplazamiento e Gestión; 65.219 € infraestructuras; 3.222.756 €

Festival; 16.804.624 €

Figura 25 – Coste de los paquetes de trabajo (I)

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COSTE DE LOS PAQUETES DE TRABAJO

voluntarios test de instalaciones Seguro Restauración Plan de seguimiento y control Plan de beneficios Gestion general de servicios festival Escenarios sponsor empleados Certificados Carpas, comederos y Áreas de descanso Asistencia médica Anuncios acondicionamiento €- €4.000.000,00 €8.000.000,00 €12.000.000,00 €16.000.000,00

Figura 26 - Coste de los paquetes de trabajo (II)

Coste de paquetes de trabajo sin incluir el coste del festival

Web Tickets subcontratas Saneamiento readecuación y recogida Plan de recursos humanos Limpieza Gestión Escenarios sponsor empleados Certificados Carpas, comederos y Áreas de descanso Asistencia médica Anuncios acondicionamiento €- €100.000,00€200.000,00 €300.000,00 €400.000,00 €500.000,00 €600.000,00 €700.000,00

Figura 27 - Coste de los paquetes de trabajo (III)

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Costes de los recursos internos y externos

Costes internos recursos 2.125.779,60 € 9% Costes externos recusos 22.200.001,60 € 91%

Costes internos recursos; Costes externos recusos; €2.125.779,60 €22.200.001,60

9% 91%

€- €5.000.000,00 €10.000.000,00 €15.000.000,00 €20.000.000,00 €25.000.000,00 €30.000.000,00

Figura 28 – Costes internos vs costes externos

Gasto personal frente a material

Material Personal y Servicios excluyendo la semana del festival

44% 47% material Personal servicio

Figura 29 – Coste personal vs Coste material

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Costes según fase de proyecto

COSTE DE CADA FASE

Gestión del proyecto Definición del proyecto Planificación del Proyecto Montaje y preparación Ejecución Desmontaje y readecuación Transferencia y cierre

8% 0% 9% 2%

12%

69%

Figura 30 – Coste por fases

Figura 31 - Línea base de costes

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Costes el día del festival

validación de Actividades tickets Transporte 1% 0% 3% Seguridad Asistencia 15% artistas 17% Restauración asistencia 0% Limpieza medica 6% 8% asistencia usuario 1%

Gestión general de servicios 49%

COSTES DEL FESTIVAL EXCLUYENDO ARTISTAS

Figura 32 - Costes de personal

Costes de los artistas

artista de cabecera; €100.000,00 artista rango 3; €170.000,00

atista rango 1; €150.000,00

artista rango 2; €240.000,00

Figura 33 - Costes artistas

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OTROS COSTES

36% 23% Coste de financiación Costes indirectos Margen de contingencia Margen de gestión Variavilidad costes externos

22% 13%

Figura 34 - Otros costes

INVERSIÓN TOTAL DEL PROYECTO

Coste base del proyecto Costes indirectos margen de contingencia margen de gestión Costes financieros

€22.200.001,60 1.055.758 € €1.032.000,00 615.098 € €299.700,02

Figura 35 - Presupuesto del proyecto

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4.2.4 Plan de tesorería y financiación

Análisis de cashflow del proyecto (sin inversiones)

Figura 36 – Análisis de cashflow del proyecto (sin inversiones)

Descripción de la selección estratégica de financiación

La financiación se ha de diseñar de tal manera que considerando el coste de los riesgos de los paquetes de trabajo siempre dispongamos de liquidez (un 10% de margen). En estos casos se puede disponer del efectivo de las cuentas de contingencia y de gestión que se recuperarán según lo estipulado por la compensación de dicho riesgo al día siguiente de hacer efectiva l entrada de financiación del proyecto.

Estrategias propuestas

El proyecto será financiado por la propia empresa que asumirá todos los costes internos y un 20% de los costes externos. El resto de la inversión necesaria se aportará en un 50% por inversores externos que ofrecen un coste de la inversión del 1,5% y un 20% por financieras con un coste de la inversión del 2%.

Los costes de financiación por parte de la empresa serían los siguientes:

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Costes internos asumidos por la empresa 2.125.779,60 € Costes externos 20.074.222,00 € Asumidos por la 20% 4.014.844,40 € empresa Inversores externos 50% 10.037.111,00 € Financieras 30% 6.022.266,60 €

Costes de la financiación 271.002,00 € Inversores externos 1,50% 150.556,67 € Financieras 2% 120.445,33 €

Coste total asumido por la empresa (interno+Externo) 6.140.624,00 € Cantidad aportada por inversores 10.037.111,00 € Cantidad aportada por financieras 6.022.266,60 € Cantidad aportada por la empresa 3.002.556,00 €

Total 25.202.557,60 € Tabla 20 - Financiación del coste del proyecto

Análisis de cashflow del proyecto (con financiación inversiones)

Figura 37- Análisis de Cashflow (I)

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Figura 38 – Análisis de Cashflow (II)

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4.2.5 Control de los costes

Estrategia de control de costes

Parámetros de los que se han de extraer datos:

- Registro del valor ganado - Registro del coste real - Pronóstico EAC (En caso de desviación indicar el tipo de pronóstico que se ha de realizar) - Análisis de la reserva de contingencia y de gestión

Además del estudio y revisión de los parámetros de control anteriormente mencionados, se hará un seguimiento semanal de los siguientes conceptos:

- Equipos, material y otros recursos de soporte necesarios para el proyecto que no se han sido considerados en la planificación. - Deterioro de material y otros recursos que requieren de sustitución. La cuantificación del deterioro se realizará en términos monetarios. - Retrasos en la entrega de materiales o servicios por parte de proveedores. - Riesgos conocidos y desconocidos que han tenido lugar durante el desarrollo. - Cambios en el alcance o los requerimientos del proyecto.

Umbrales de control

Incluir los indicadores a medir y los rangos dentro de los cuales han de estar

Resolución de problemas de coste

Incrementos de coste aceptados que exceden los umbrales de control establecidos en el límite anterior han de estar aprobados por el Director de Proyecto y el Sponsor del proyecto.

Costes aceptado superior al planificado serán supervisados y aprobados por el Director de Proyecto.

Aplicación de contingencias

El control de las cuentas de contingencia del proyecto es responsabilidad de Integrador. Cualquier movimiento de efectivo ha de estar aprobado por el responsable de la cuenta de contingencias, el Director de Proyecto y el Sponsor.

Además:

- Cualquier movimiento estará justificado por la identificación de la razón del incremento del coste y su impacto en el coste total del proyecto. - Se actualizará el plan de proyecto y la contingencia disponible.

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4.3 Plan de Calidad

En esta sección presentamos el plan de calidad, donde definiremos las medidas planificadas para el proyecto con el objetivo de garantizar la calidad y ofrecer, por lo tanto, el mejor servicio a nuestro cliente.

La sección está dividida en dos apartados. En el primero detallaremos algunos de los controles de calidad más representativos que se realizarán durante el proyecto. En la segunda sección veremos el aseguramiento de la calidad.

4.3.1 Plan de control de calidad

Se realizará un control de calidad a aquellos entregables en los que sea crítico no cometer errores y en aquellos en los que sea requerido por normativa. Aunque la empresa es origen americano, la normativa aplicada será la aplicada a festivales europeos.

Para cada control se especifica el entregable a controlar, el responsable de realizarlo y reportarlo, el momento de realización, la normativa aplicable si fuera necesario y un listado con todas las mediciones y sus criterios de aceptación. Para que un entregable sea aceptado todas las mediciones deberán cumplir los criterios establecidos.

Los entregables a controlar que detallaremos serán:

- Cartel - Escenario 360, Escenarios Principales, Escenarios menores - Delimitación del recinto, zonas de acampada, zonas VIP y parking - Servicios - Instalaciones

Entregable Cartel

Control de contratación. Auditación para la garantización del Tipo de control transporte y la actuación del artista.

Responsable Experto en eventos. Equipo de auditorías.

Duración 35 días. Se realiza desde la búsqueda de los artistas hasta la formalización del contrato. Y posteriormente se realiza Cuando se realiza una auditoria y seguimiento del cumplimiento de las condiciones del contrato desde un mes antes hasta una semana antes del inicio del festival.

Lugar del control Oficinas de la compañía

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-Jurisprudencia española. Artículo 10.2 del estatuto de los Normativa trabajadores. aplicable -Normativa especificada en el contrato de adquisiciones aplicada a estos entregables.

Medición Criterio de aceptación

Revisión de los documentos del Firma legal del representante contrato

Confirmación firmada como cláusula Firma legal del representante de contrato

Confirmación periódica del estado del Correos oficiales o llamadas por parte de los desplazamiento al recinto dos representantes semanas antes del comienzo del evento

Entregables Escenario 360, escenarios principales, escenarios menores

Control de contratación, recepción, validación, montaje y Tipo de control funcionamiento

Experto en infraestructuras Responsable Supervisor de escenarios

Durante la adquisición y licitación del escenario se realizará el seguimiento de la contratación, 4 meses antes del festival. Desde Cuando se realiza la recepción a los test de sonido una vez montado, que finalizará con una auditoría una semana antes del comienzo del festival.

Control de contratación en las oficinas de la empresa. Muelle de Lugar del control recepción, y localización del escenario en el recinto.

-LEY 38/1999, de 5 de Noviembre, de Ordenación de la Edificación. -R.D. 314/2006, de 17 de Marzo, por el que se aprueba el Código Normativa aplicable Técnico de la Edificación. -CTE-DB-SE (Seguridad Estructural) -Normas UNE recogidas en el Anejo D del CCTE-DB-SE

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-R.D. 1627/1997 disposiciones mínimas de seguridad y salud en las obras de construcción. R.D. 2177/2004, en su anexo, 4 sobre Disposiciones relativas a la utilización de los equipos de trabajo para la realización de trabajos temporales en altura. R.D. 2816/1982, De 27 de agosto, por el que se aprueba el Reglamento General de Policía de Espectáculos Públicos y Actividades Recreativas. Normativa especificada en el contrato de adquisiciones aplicada a estos entregables.

Mediciones Criterio de aceptación

Revisión de los documentos del contrato Firma legal de la empresa proveedora

Confirmación y aceptación de la normativa Firma legal de la empresa proveedora firmada como cláusula de contrato

Chequeo del escenario en la recepción Validación de la lista del inventario adquirido

Correcto montaje Aprobado por auditoría

Correcto funcionamiento Aprobado por auditoría

Delimitación del recinto, zonas de acampada, zonas VIP y Entregables parking

Control de la adecuación del terreno, control de la delimitación de Tipo de control la zona de acampada y parking, adquisición del material, recepción, validación, montaje.

Responsable Equipo de montaje, Experto en infraestructuras

. Durante la adquisición del material de acampada y zona VIP se realizará el seguimiento de la contratación, 3 meses antes del festival. Desde la recepción al montaje finalizando una semana Cuando se realiza antes del festival. La adecuación del terreno y su delimitación con vallas se auditará como parte de la auditoría de infraestructuras e instalaciones una semana antes del festival.

Lugar del control Localización del recinto del festival

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-Decreto 168/1996, de 27 de junio, de Regulación de los Campamentos de Turismo -Orden INT/1922/2003, de 3 de julio, sobre libros-registro y partes de entrada de viajeros en establecimientos de hostelería y otros análogos. -Decreto 109/2004, de 14 de octubre, por el que se regulan las Hojas de Reclamaciones de los Consumidores y Usuarios -Ley 36/2011, de 10 de octubre, reguladora de la jurisdicción social. Normativa aplicable -Real Decreto 2720/1998, de 18 de diciembre, por el que se desarrolla el artículo 15 del Estatuto de los Trabajadores en materia de contratos de duración determinada. -UNE 81900 EX: Prevención de Riesgos Laborales. Reglas generales para la implantación de un Sistema de gestión de Prevención de Riesgos Laborales. Norma certificable OHSAS 18001: 2007. -Normativa especificada en el contrato de adquisiciones aplicada a estos entregables.

Mediciones Criterio de aceptación

Revisión de los documentos del Firma legal de la empresa proveedora contrato

Confirmación y aceptación de la normativa firmada como cláusula Firma legal de la empresa proveedora de contrato

Chequeo del material de Validación de la lista del inventario adquirido acampada recepción

Correcto montaje Aprobado por auditoría

Mediciones de nivel puntuales del Se aceptará siempre y cuando las medidas de nivel terreno. Medida visual de objetos sean homogéneas con una desviación específica en voluminosos obstaculizantes en un las medidas máxima de 3%. Además no serán 20% del área de camping en aceptables objetos potencialmente cortantes o un distintas zonas. tamaño mayor a un puño en las áreas analizadas.

Chequeo de los posibles huecos El espacio entre vallas nunca será superior a 10 cm, entre vallas que faciliten el acceso todas las vallas deberán estar interconectadas entre a personas sin reserva de sí, salvo en los accesos vigilados. camping.

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Servicios contratados en el paquete de trabajo de Entregable adquisición de servicios (Abastecimiento de comida y bebida, higiene, limpieza, seguridad…)

Auditoría de cumplimiento de cláusulas de contrato y análisis de Tipo de control satisfacción.

Responsable Equipo de auditorías, Community manager.

Las auditorías se realizarán 2 días antes de comenzar el festival, Cuando se realiza y al finalizarlo. Durante el festival se recogerá la satisfacción de los clientes desde el equipo del Community manager

Lugar del control Recinto del festival

-Orden INT/1922/2003, de 3 de julio, sobre libros-registro y partes de entrada de viajeros en establecimientos de hostelería y otros análogos. -R.D. 2816/1982, De 27 de agosto, por el que se aprueba el Reglamento General de Policía de Espectáculos Públicos y Actividades Recreativas. -Normativa especificada en el contrato de adquisiciones aplicadas a estos entregables. -Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Normativa aplicable Datos de Carácter Personal. Real Decreto 1720/2007, de 21 de diciembre, de Desarrollo de la Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal. -Real Decreto Legislativo 1/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley General para la Defensa de los Consumidores y Usuarios y otras leyes complementarias. -UNE 81900 EX: Prevención de Riesgos Laborales. Reglas generales para la implantación de un Sistema de gestión de Prevención de Riesgos Laborales.

Medición Criterio de aceptación

tiempos de inicio, fin y jornada Aprobado por auditoría

rendimiento (En caso de servicios Aprobado por auditoría. higiene, limpieza y gestión de residuos)

100 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Costes adicionales Los costes adicionales no superarán en ningún caso el 3% extra del presupuesto de adquisición del servicio.

Análisis de hojas de reclamaciones. El número de hojas de reclamaciones por servicio contratado no deberá superar más de 10 al día.

Instalaciones de agua, eléctrica, saneamiento y Entregable telecomunicaciones.

Tipo de control Auditorías y testes de funcionamiento

Experto en eventos culturales, Experto en infraestructuras, Responsable Experto en servicios y promociones, Supervisor escenarios, Supervisor general

La prueba de las instalaciones se realiza un mes antes del comienzo del festival y finalizará una semana antes del Cuando se realiza comienzo del mismo. Las auditorías se realizarán dos días antes del comienzo del festival

Lugar del control Localización del recinto del festival

-R.D. 314/2006, de 17 de marzo, por el que se aprueba el Código Técnico de la Edificación -R.D. 2177/2004, en su anexo, 4 sobre Disposiciones relativas a la utilización de los equipos de trabajo para la realización de trabajos temporales en altura. -Reglamento Electrotécnico para Baja Tensión. Real Decreto del Ministerio de Industria de 842/2002, de 2 de Agosto e Instrucciones Técnicas Complementarias. - Normas UNE Normativa aplicable eléctricas de referencia en el REBT. -ORDEN de 25 de septiembre de 2007, reguladora de los requisitos necesarios para el diseño e implementación de infraestructuras cableadas de red local -UNE 81900 EX: Prevención de Riesgos Laborales. Reglas generales para la implantación de un Sistema de gestión de Prevención de Riesgos Laborales. -R.D. de 7 de febrero, por el que se establecen los criterios sanitarios de la calidad del agua de consumo humano

101 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Medición Criterio de aceptación

Prueba de caudal y calidad del agua en Aprobado por auditoría demanda máxima.

Prueba de demanda de potencia simultánea de todos los equipos eléctricos Aprobado por auditoría del festival.

Prueba de la red de telecomunicaciones Telecomunicación efectiva en un 90% de las en diferentes localizaciones del recinto zonas testeadas.

El número de hojas de reclamaciones por Análisis de hojas de reclamaciones. derivadas de un problema en la instalación no deberá superar más de 3 al dia.

Observación de negligencias o Aprobado por auditoría incumplimiento en las instalaciones

Tabla 21 - Tablas control del plan de calidad

102 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Tabla resumen

Fecha de Entregable Tipo de control Aceptación inicio-fin control

Cartel Auditoria de Firma legal, correos oficiales 14/12/17- contratación y llamadas del representante 10/1/18

Escenario 360, Control de Firma legal, validación de 20/12/2018- escenarios contratación, lista de inventario y auditorias 4/1/2018 principales, recepción, escenarios validación, montaje y menores funcionamiento

Delimitación del Control de Firma legal, validación 7/12/2017- recinto, zonas de adecuación inventario, auditorias, 3/1/2018 acampada, zonas delimitación del mediciones en campo dentro VIP y parking recinto, recepción, de criterios establecidos validación, montaje de material

Servicios Auditoria de Aprobación auditoria, costes 11/1/2018- contratados en el cumplimiento de dentro de los límites 18/1/2018 paquete de trabajo contrato establecidos, numero de de adquisición de hojas de reclamación inferior servicios a lo establecido

Instalaciones de Auditorías y testes Aprobación auditoria, 4/1/2018 agua, eléctrica, de funcionamiento efectividad de la saneamiento y telecomunicación según los telecomunicaciones criterios establecidos, numero de hojas de reclamación inferior a lo establecido

Tabla 22 – Resumen del plan de Calidad

4.3.2 Aseguramiento de la calidad

Con este proyecto en LiveStyle se pretende convertirse en un referente en festivales de invierno, sin dejar de ofrecer la calidad de otros festivales más consagrados que organiza. la mejora continua siempre se tiene presente en todos sus proyectos. para estos últimos se suele aplicar una estrategia de mejora constante basada en Plan, Do, Check, Act.

103 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Figura 39 – Esquema de aseguramiento de la calidad Su implementación consiste en evaluar cada fase del proyecto mediante un informe de evaluación. En este se indicarán las desviaciones según el plan, las incidencias que hayan podido ocurrir, las mejoras propuestas y la referencia a los controles de calidad asociados. Este informe deberá ser rellenado por el equipo de auditorías y ser entregado al Project Manager, quién lo evaluará. A partir de dicha evaluación se podrán tomar las decisiones que permitan mejorar las siguientes fases.

104 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Informe de evaluación de fase

Nombre de fase Nº de fase

Nombre proyecto Nº proyecto

Responsable

Periodo planificado de a

Periodo real de a

Presupuesto planificado

Presupuesto real

Responsable aprobación

Incidencias

Posibles mejoras

Controles de calidad asociados

Nº de control y nombre Superado

105 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Valoración Project Manager

Firma responsable actividad Firma Project Manager

Tabla 23 – Informe de evaluación de fases La mejora continua también se aplica a nivel de procesos. Para poder proponer mejoras, cualquier trabajador involucrado en el proyecto podrá proponer mejoras mediante una solicitud que deberá de entregar a su superior. En caso de que quién reciba la solicitud no tenga el poder de evaluar y/o decidir si la mejora es válida la escalara. En caso contrario la evaluará, y de ser aprobada, se empezará el proceso para aplicar la mejora.

Solicitud de mejora de procesos

Nombre Procedimiento Nº Procedimiento

Nombre Proyecto Nº Proyecto

Fecha de solicitud

Autor propuesta

Responsable proceso

Responsable aprobación

Propuesta

Motivación

Recursos y coste estimado

106 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Recurso Duración Coste

€

Total €

Aprobada / Denegada

Observaciones responsable aprobación

Firma autor propuesta Firma responsable proceso Firma responsable aprobación

Tabla 24 – Solicitud de mejora de procesos

107 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

4.4 Plan de Recursos Humanos

En este apartado se desarrollarán las distintas funciones de cada equipo, si estos son internos o externos a la empresa y quién forma el comité de seguimiento y quién el de dirección. La estrategia a seguir será utilizar recursos internos en la dirección y supervisión de las actividades para subcontratar utilizando recursos externos en la implementación de las tareas.

4.4.1 Descripción de los recursos

En la descripción también se separan los recursos en internos y externos, el desglose de los recursos materiales se encuentra en otra sección. Estas tres separaciones se ejecutan con la intención de desglosar los recursos tal y como se haría en una RBS.

Recursos internos

Recurso Descripción

Responsable de la gestión con la empresa LiveStyle y de la gestión y toma de decisiones en todo el proyecto. Project manager team Integrado por el PM junto con asistentes que ayudan a ejecutar las tareas

Experto en Responsable del diseño del terreno y las infraestructuras infraestructuras del festival

Experto en eventos Responsable de la selección de todos los grupos y artistas culturales que actuarán

Experto en servicios y Responsable de la publicitación del festival y de la promociones selección de los servicios que se necesitaran

Experto en finanzas Responsable de la contabilidad

Responsable de la unión de los distintos grupos implicados Integrador en la creación y desarrollo del festival

Recursos humanos Responsable de la contratación de recursos

Encargado de la supervisión de las tareas relacionadas Supervisor camping con el montaje y desmontaje del camping

Encargado de la supervisión de las tareas relacionadas Supervisor general con el montaje y desmontaje de las infraestructuras repartidas por el recinto.

Encargado de la supervisión de las tareas relacionadas Supervisor escenarios con el montaje y desmontaje de los escenarios.

Supervisor tickets y Encargado de la supervisión de las tareas relacionadas

108 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

marketing con la promoción del evento

Encargado de la supervisión de las tareas relacionadas Supervisor servicios con la ejecución de los servicios del festival.

Gabinete de Comprueban que se esté cumpliendo la legalidad en todas abogados las tareas

Especialista en Encargado de la distribución de la publicidad por los comunicación y distintos canales y del tratamiento de cara hacia fuera relaciones públicas

Encargado del diseño del cartel y la estrategia a seguir en Publicista la forma de anunciar el festival

Encargado de analizar los distintos sectores a los que se Sociólogo enfoca el festival, así como los comportamientos típicos

Encargados gestión Equipo que gestionará las necesidades que puedan tener grupos musicales los distintos grupos musicales durante el festival

Encargados gestión Equipo que gestionará las necesidades que puedan tener patrocinadores los distintos patrocinadores durante el festival

Encargados gestión Equipo que gestionará las necesidades que puedan tener grupos actividades los distintos grupos de actividades culturales durante el culturales festival

Empresa que medirá la calidad de distintas tareas que se Equipo de auditorias realizan en el festival Tabla 25 – Descripción de recursos internos

Recursos externos

En la Tabla 26 se describen todos los recursos externos que se utilizaran en el proyecto. Puede ser que una empresa contenga varios equipos, se indicará con un 1 ya que es un contrato con una empresa y esta se encargará de poner los recursos necesarios. Para conocer la cantidad exacta se debe de consultar el contrato firmado con cada empresa.

Recurso Descripción

Equipo montaje Empresa que se dedicará a la adecuación de las parcelas parcelas del camping.

Equipo montaje zonas Empresa que se dedicará al montaje de la infraestructura comunes situada en sitios donde convivan varios puestos o actividades conjuntamente.

Equipo montaje Empresa que se dedicará al montaje de los sanitarios en sanitarios todo el recinto y en la zona de acampada.

109 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Equipo decoración Empresa que se dedicará a la decoración del recinto y algunos de los escenarios.

Equipo adecuación Empresa que se dedicará a la preparación del terreno para terreno que se puede desarrollar un festival en él.

Equipo montaje Empresa que se dedicará al montaje de los escenarios escenarios donde se desarrollen actividades culturales que no sean actividades actuaciones musicales.

Equipo montaje Empresa que se dedicará al montaje del escenario escenario 360º principal.

Equipo montaje Empresa que se dedicará al montaje de los escenarios escenarios donde se celebrarán actuaciones musicales.

Equipo seguridad obra Empresa que se dedicará a la vigilancia de todo el material de obra durante la fase de montaje.

Equipo de seguridad Empresa que se dedicará a mantener la seguridad de los recinto clientes y las instalaciones del recinto

Equipo de servicios de Empresa que se dedicará a la limpieza de las distintas limpieza infraestructuras del recinto, así como del propio recinto

Equipo soporte Empresa que se dedicará a dar soporte durante los turnos trabajadores a las distintas necesidades que puedan tener los trabajadores

Equipo primeros Empresa que se dedicará a atender en primera instancia a auxilios aquellas urgencias que puedan surgir en el campo de la salud a cualquier persona que se encuentre dentro del recinto durante el desarrollo del festival

Equipo soporte zona Empresa que se dedicará a dar soporte a las distintas restauración necesidades que puedan surgir a las empresas que se dediquen a la restauración

Equipo encargado Empresa que se dedicará a la distribución y durante el venta y validación festival a la validación de las entradas entradas

Equipo encargado Empresa que se dedicará a resolver las posibles gestión camping incidencias y/o necesidades que puedan surgir con los clientes en la zona de acampada

Equipo soporte Empresa que se dedicará a dar soporte a las incidencias festival que puedan haber a nivel general en el festival y que no estén contempladas en cualquier otro equipo

Equipo de voluntarios Equipo de personas sin ánimo de lucro que ayudarán en distintas tareas del festival

110 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Equipo seguridad Empresa que se dedicará a velar por la integridad de los escenarios artistas y las instalaciones durante las actuaciones

Equipo soporte Empresa que se encargará del soporte a los artistas en la artistas previa, el durante y el post de las actuaciones

Equipo iluminación y Empresa que se encargará de la iluminación y el sonido de sonido los distintos escenarios

Equipo revisión Empresa que se dedicará que todo en el escenario esté escenario conjuntado, bien montado y preparado par la ejecución de las actuaciones Tabla 26 – Descripción de los recursos externos

4.4.2 Comités

A continuación se detallan los distintos comités que supervisan a alto nivel el correcto desarrollo del proyecto:

Comité de dirección

Está formado por el comité de dirección de la empresa junto con el sponsor del proyecto. Estos se encargarán de rechazar o aprobar las propuestas que lleguen por parte del Project Manager pero no participaran en la toma de decisiones sobre el proyecto.

Comité de seguimiento

Formado por el Project Manager, el sponsor y los expertos. Los expertos tendrán reuniones de control con los supervisores de donde saldrán unos reportes sobre el estado del proyecto, algunos de estos serán presentados por el Project Manager al sponsor para informar sobre el estado del proyecto. A estas reuniones asistirán también los expertos para la posible resolución de dudas por parte del sponsor y facilitar la toma de decisiones si hiciese falta cambiar alguna cosa.

111 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

4.4.3 OBS

En Figura 40 la OBS representada con distintos colores. A más oscuridad en el color, mayor responsabilidad.

Figura 40 – Organization Breakdown Structure (OBS)

112 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

4.4.4 Roles y responsabilidades

Primeramente, se describe los roles de cada uno de los actores internos del proyecto y qué responsabilidades directas van a tener sobre el proyecto.

Sponsor

Ejecuta el rol de cliente a la vez que de sponsor del proyecto. Forma parte del comité de dirección y tiene el suficiente poder para tomar cualquier decisión que afecte al proyecto.

Project manager team

Equipo liderado por el project manager, el cual es el responsable de todo el proyecto. Reporta directamente al cliente y al comité de dirección que en este caso es compartido. Su rol principal es liderar todas las tareas de gestión con su equipo y ser capaz de delegar aquellas tareas más técnicas a los expertos. Sobre este cargo recaerá el objetivo de garantizar el transporte desde las principales ciudades europeas y la venta de un mínimo del 80% de las entradas del festival.

Experto en infraestructuras

El máximo responsable en la planificación de cómo irá todo colocado en el recinto, su capacidad de decisión abarca todo aquello que esté relacionado con las infraestructuras contenidas dentro del recinto del festival, junto con la zona de acampada. Suya será la responsabilidad de ejecutar bajo demanda la ampliación de la zona de acampada. Su experiencia en el montaje de eventos de este tipo es absoluta.

Experto en eventos culturales

El máximo responsable en la planificación de las distintas actividades que se ejecutarán en el festival. La selección de artistas y de actividades correrá toda a su cargo igual que la planificación de estas a lo largo de los días. Suya será la responsabilidad de mantener actividades durante las 24h del día y el cierre del cartel con la antelación prevista en los objetivos. También tienen una larga carrera formada en el mundo cultural.

Experto en servicios y promociones

El máximo responsable en la planificación de los servicios que se ofrecen a los asistentes y la promoción del evento. Suya será la responsabilidad de conseguir 200 impactos mediáticos y que las encuestas a la finalización del festival superen el 85%. El responsable aparte de contar con experiencia en organización de festivales, dispondrá de un conocimiento de los canales de difusión y las formas de interaccionar con las masas crucial.

Experto en finanzas

El máximo responsable de cuadrar todos los números relacionados con la contabilidad del festival. Suya será la responsabilidad de que, como mínimo, no hayan pérdidas.

113 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Recursos humanos

Responsables de la contratación de todo el personal, ello conlleva al estudio de los perfiles para una correcta alineación de la plantilla.

Integrador

Máximo responsable de reunir a los distintos actores ya descritos y hacer que todo salga conjuntado.

Supervisores

Estos serán los máximos responsables en la ejecución de las tareas. Validarán que todo lo que se defina por parte de los expertos se lleve a cabo de una forma óptima y satisfactoria.

4.4.5 Matriz RACI de responsabilidades

En la siguiente tabla se muestra la matriz RACI del proyecto. Antes se añade un recordatorio del significado de las iniciales R, A, C, I de la matriz.

R: Encargado (Responsible) A: Responsable (Accountable) C: Consultado (Consulted) I: Informado (Informed)

114 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Tabla 27 – Matriz RACI de responsabilidades

4.4.6 Plan de utilización de los recursos

A continuación se muestra en una gráfica el plan de utilización de dos recursos representativos. Como se puede observar en la gráfica, los recursos no siempre se están utilizando al 100% de su tiempo.

El Project Manager en Julio tiene toda la gestión del proyecto y en Noviembre, que es donde se encuentra su otro pico de trabajo, tiene la planificación del proyecto.

115 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

En cambio, el especialista en servicios y promociones concentra toda su faena en noviembre y diciembre, donde las etapas de planificación y montaje tienen sus puntos más álgidos de faena.

Lo correcto sería balancear estas cargas de trabajo, pero esto resulta imposible teniendo en cuenta que hay restricciones de tiempo definidas y ciertos plazos que se deben de cumplir.

Figura 41 – Horas de carga del PM y de los especialistas A partir de este gráfico, la primera interpretación que se saca es que la suma de las horas del Project Manager no da para una jornada completa en algunas etapas del proyecto. Esto, con el Project Manager y otros recursos, pasa así porque el proyecto va siguiendo unos hitos y estos no pueden ser avanzados ya que unos dependen de otros. Para explicar esto mejor, se utiliza el siguiente gráfico:

Figura 42 – Ejemplo de carga de trabajo del PM

116 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Como se puede observar en el gráfico, las tareas del Project Manager no pueden ser paralelizables ya que hasta que no acabe una no se puede empezar la siguiente. Es por esto que el Project Manager es un recurso que en determinadas fases del proyecto se encuentra infra asignado.

Se aprovecha también este gráfico para comentar porque las actividades se concentran siempre más hacia el final como se observa en el Estudio de la viabilidad económica, esto se debe a que la planificación de las tareas es para que se empiecen cuanto más tarde mejor. Esta decisión es así para que se pueda garantizar el máximo buffer posible a la tarea que venga después.

117 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

4.5 Plan de Comunicaciones

En este plan se definirá como abordar las comunicaciones con los distintos grupos de stakeholders anteriormente definidos.

4.5.1 Necesidades

Se propone la siguiente tabla para describir brevemente qué requerimientos de comunicación tiene cada grupo.

Stakeholder Necesidad

Dirección de la Información sobre el proyecto a nivel general, interesa también empresa las necesidades económicas de este y sus posibles beneficios.

Información sobre la planificación, consecución de objetivos y Clientes - Sponsor evolución del proyecto

Información sobre la planificación final del festival y la compra de Clientes - Asistentes las entradas

Proveedores o Información sobre la evolución de las tareas o las necesidades empresas que puedan surgir en las fases de montaje, desarrollo y subcontratadas desmontaje del festival

Inversores individuales Evolución económica del proyecto

Gobierno Información completa del proyecto

Grupos políticos y Descripción de las actividades y su aporte a la comunidad lobbies

Comunidades Descripción de las actividades y su aporte a la comunidad

Descripción de las tareas que han de cumplir, que han de hacer, Trabajadores cómo y para cuando

Información sobre la planificación y evolución del proyecto, Sponsors además de cómo han de colaborar

Internos Información del proyecto a nivel general

Competencia Información sobre el proyecto

Servicios ciudadanía (policía, bomberos, Información sobre el festival, accesos y estado sanitarios)

Tabla 28 – Necesidades de comunicación de los stakeholders

118 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

4.5.2 Mecanismos

En este apartado se describen las herramientas y metodologías que se utilizaran como canales de comunicación con los stakeholders. Estos son presentados a modo resumen en la siguiente tabla:

Herramienta Método Responsable

Internet Web RRPP

Internet Redes sociales RRPP

Internet Correo electrónico RRPP

Radio y TV Entrevistas PM

Internet, radio y TV Anuncios Publicista

Salas, skype Reuniones Todos

Formularios, Informes, Internet, folletos RRPP Plantillas

Teléfono Contacto directo Todos

Vía pública Cartelería PM Tabla 29 – Herramientas de comunicación La web contendrá información sobre todo el festival, y es la plataforma a través de la que se podrá comprar las entradas, esta será actualizada diariamente igual que las redes sociales. Se utilizarán las 3 redes sociales más famosas para transmitir información: Facebook, Twitter y Instagram.

Los anuncios se realizarán sobretodo en televisiones y radios de la isla, en cambio con los anuncios de internet se contará con la ayuda de Google y Facebook para conseguir que estos lleguen al perfil marcado como objetivo.

Algunos de los objetivos tienen relaciones directas con estas metodologías así que en la siguiente lista se remarca como se piensa cumplir con esos objetivos:

• Las redes sociales son importantes y de su gestión dependerá directamente el objetivo de generar un impacto socialmente. Para ello el responsable de RRPP se encargará diariamente de tener 32 publicaciones en Twitter y 12 en Facebook. La gran mayoría de ellas serán de manera automatizada, en algunas de ellas se incluirá material relacionado con sponsors, en otras se incluirán sorteos y en otras se incluirá información puramente sobre el festival. Las publicaciones se realizarán en dos idiomas, castellano e inglés. • Otro de los objetivos tiene que ver con garantizar el transporte desde todos los puntos principales de la isla. Esto debe ser anunciado en la vía pública, en emplazamientos clave cerca de los centros neurálgicos donde se concentren todas las llegadas y

119 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

salidas a la isla y que puedan dirigirse hacia el festival. Se anunciarán las distintas opciones que se contemplan para llegar hacia el sitio. También se utilizarán las redes sociales cuando se vaya acercando la fecha, publicando imágenes, tablas con horarios y trípticos digitales que muestren la información de una forma clara y concisa. • Con respecto al objetivo de conseguir la venta de un mínimo del 80% de las entradas se publicitará a través de la web y las redes sociales, las distintas opciones de compra de entradas que estarán disponibles en la propia web del festival. • Por último y teniendo en cuenta los riesgos, desde el plan de comunicación se tendrá en cuenta por los distintos canales la información sobre la seguridad que se tendrá dentro del festival contra cualquier tipo de explosión, armamento o peligro que pueda surgir.

4.5.3 Actividades con stakeholders críticos

Se definen unas actividades que llevar a cabo antes, durante y después del festival para la mejora de la satisfacción de los stakeholders. A continuación, se detallan como serán estas actividades:

1) Kick off

Reunión formal donde se reúne la empresa que desarrollará el proyecto junto con el cliente. A partir de aquí empieza el proyecto y se le informará sobre las actividades cruciales a desarrollar al cliente junto con la resolución de posibles inquietudes que este pueda tener. Esta actividad tiene como objetivo empezar con buen pie la relación con uno de los principales stakeholders como es el cliente del proyecto, en este caso el sponsor.

2) Presentación del proyecto a la empresa

Una vez planificado el proyecto se organiza un evento con la dirección de la empresa y el sponsor. Este evento está orientado a mostrar y explicar sobre el terreno, cómo se desarrollará el proyecto situándolo sobre el mapa y mostrando dónde estarán las principales infraestructuras y los puntos clave del proyecto. Esta actividad tiene como objetivo mejorar la visión del proyecto por parte de la dirección de la empresa y que de alguna forma sientan más suyo el proyecto.

3) Evento promocional en Gran Canaria ciudad

También una vez la planificación haya sido finalizada y antes de empezar con el montaje de todo, se emplazará a todos los stakeholders a un evento promocional en Gran Canaria ciudad para celebrar el comienzo del proyecto. Esta actividad tiene como objetivo principal el dar a conocer el proyecto que se realizará en la ciudad y poder juntar la visión y el sentimiento de pertenencia de todos los stakeholders del evento.

120 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

4) Evento presentación del cartel

Cuando la fase de montaje de por finalizada, se realiza una fiesta de presentación del cartel donde se guardará alguna sorpresa que falte por presentar en el proyecto. El objetivo de esta actividad es de alguna forma juntar otra vez a los stakeholders que de alguna forma están implicados en el desarrollo del proyecto y celebrar con estos la consecución del montaje de toda la infraestructura junto con el cierre del cartel de los artistas que actuarán. Otra vez se intenta mejorar ese sentimiento de pertenencia al festival.

5) Sorteos redes sociales

A modo de promoción del festival se lanzarán distintos sorteos de entradas y artículos promocionales de los patrocinadores durante los meses previos al festival. Esto sirve para dar más visibilidad a los patrocinadores y promocionar el evento hacia las masas.

4.5.4 Tabla resumen

Con una tabla se muestra de forma resumida cómo se abordará el plan de comunicación con los distintos stakeholders. La prioridad más alta la marca el número más bajo.

Stakeholder Necesidades Prioridad Método Responsable Frecuencia

Project Dirección de la Información Reuniones Cada dos 1 Manager empresa proyecto de dirección semanas Team

Reuniones Project Clientes - Información Cada dos 1 de Manager Sponsor proyecto semanas seguimiento Team

Información Web, redes Experto en Clientes - planificación 1 sociales, servicios y Diariamente Asistentes festival cartelería promociones

Evolución y Semanalmente Proveedores o Project necesidades Email, durante sus empresas 2 Manager de las tareas teléfono etapas de subcontratadas Team a desarrollar participación

Evolución Project Mensualmente, Inversores Email, económica 3 Manager durante todo el individuales teléfono del proyecto Team festival

Información Project Email, Cuando se Gobierno completa del 3 Manager teléfono requiera proyecto Team

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Grupos Descripción Email, Project Cuando se políticos y de las 3 teléfono y Manager requiera lobbies actividades reuniones Team

Descripción Experto en Cuando se Comunidades de las 3 Email servicios y requiera actividades promociones

Semanalmente Descripción Reuniones, Project durante sus Trabajadores de las tareas 2 teléfono y Manager etapas de a cumplir email Team participación

Información Reuniones, Project Semanalmente sobre cómo Sponsors 2 teléfono y Manager durante todo el han de email Team proyecto colaborar

Project Semanalmente Información Reuniones Internos 3 Manager durante todo el del proyecto y email Team proyecto

Información De ninguna Competencia 4 Nadie Nunca del proyecto forma

Servicios ciudadanía Email, Project Diariamente Información (policía, 3 telefono, Manager durante el del proyecto bomberos, reunión Team festival sanitarios) Tabla 30 – Cuadro resumen de las comunicaciones del proyecto

4.5.5 Calendario de comunicación

Con este calendario se pretende dar visibilidad a cuando se producirá esa periodicidad de comunicaciones descrita en la anterior tabla. Véase que aquellos que su comunicación funcione por necesidades se deja la fila en blanco y aquellos a los que no se quiere informar se deja la fila en rojo.

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Stakeholders

Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar

Dirección de la empresa

Clientes - Sponsor

Clientes - Asistentes

Proveedores o empresas subcontratadas

Inversores individuales

Gobierno

Grupos, políticos y lobbies

Comunidades

Trabajadores

Sponsors

Internos

Competencia

Servicios ciudadanía (policía, bomberos, sanitarios) Tabla 31 – Calendario de comunicación

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4.6 Plan de Riesgos

4.6.1 Identificación de Riesgos

Para identificar riesgos se ha desarrollado una clasificación matricial representada en la Figura 43 como Risk Breakdown Structure. Además, los riesgos se han identificado teniendo en cuenta la probabilidad y la severidad de su impacto en los objetivos del proyecto.

Figura 43 – Risk Breakdown Structure (RBS)

La clasificación de los riesgos en este proyecto se ha dividido en cinco bloques. Tres bloques principales subdivididos en tres categorías y dos bloques específicos relacionados con el mantenimiento y la logística durante la realización del festival.

- Riesgos que afectan al Recinto

Son los relativos a fallos o problemas derivados del montaje y uso por parte de los asistentes de las infraestructuras y terreno del recinto del festival.

124 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

- Riesgos del evento y sus actividades

Son los relativos a los fallos o problemas que afectan a la realización de las actividades programadas del evento.

- Riesgos externos

Son los riesgos que pueden afectar a la realización del evento, su infraestructura y programa, pero cuyas causas son externas a la organización.

Cada uno de estos riesgos a su vez es categorizado en tres grupos:

- Riesgos que afectan o pueden causar daños a personas

Estos incluyen tanto asistentes como trabajadores durante la organización del evento.

- Riesgos que afectan o pueden causar daños a infraestructuras equipamiento y terreno

- Riesgos que pueden afectar al futuro del evento o directamente a la organización o comité del evento

Después de analizar las fuentes de riesgos de nuestro proyecto, se pasa a enumerar la lista de riesgos identificados en nuestro proyecto

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Tipo de riesgo Riesgo

Daños por deterioro de infraestructuras debidas Daños a personas condiciones climatológicas adversas

Objetos punzantes, armas, cristales

Vandalismo

Retraso o imposibilidad de recibo del material de construcción del camping

Problema eléctrico en la región que imposibilite la celebración de los conciertos Recinto Retraso o imposibilidad de recibo del material de Infraestructura, construcción del escenario 360 equipamiento, recinto Instalación de aguas defectuosa

Instalación eléctrica defectuosa

Escenarios mal instalados o en mal estado

Vallas y accesos mal instaladas o en mal estado

Terreno mal cimentado (Rocas piedras socavones desniveles)

Tiendas de campaña defectuosas o en mal estado

Estampidas

Sobredosis o daños derivados de consumo de drogas que superen la capacidad del personal sanitario cedido/contratado por los organismos Evento y sus Daños a personas públicos. actividades Desmayos por aglomeraciones en actividades especialmente populares (Cabeza de cartel).

Incendio

Intoxicaciones alimentarias masivas

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Infraestructura, equipamiento, recinto Incendio

Futuro del evento, comité y Retraso o indisposición de artistas que obligue a organización modificar el programa

Daños a personas Deterioro de infraestructuras debidas condiciones climatológicas adversas

Infraestructura Deterioro de infraestructuras debidas condiciones equipamiento recinto climatológicas adversas

Retraso o imposibilidad de llegada de gran parte o Riesgos la totalidad asistentes al festival externos Eventos terroristas que desalienten la compra de Futuro del evento, entradas al evento comité y organización Manifestaciones por parte de vecinos en contra de los posibles ruidos

Incumplimiento de las condiciones de servicios. (Higiene, Restauracion, Organizacion de camping, Comunicación, gestión de residuos)

Tráfico Daños a personas Atropello por circulación de vehículos autorizados

Tabla 32 – Identificación y clasificación de Riesgos

En la siguiente tabla se detallan los riesgos identificados:

Daños a personas o estructuras por deterioro de infraestructuras debidas condiciones climatológicas adversas Daños a asistentes y personal producidos por un deterioro en las Descripción infraestructuras del festival debido a fuerte viento, fuerte lluvia etc... Tiempo atmosférico adverso. Infraestructuras insuficientemente Causa resistentes a las condiciones climáticas adversas locales. Asistentes y personal sufrirán daños físicos, lo que se traduce en Efecto posibles opiniones negativas sobre el festival. Retraso o suspensión de las actividades realizadas en las zonas afectadas.

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Vandalismo Daños a las infraestructuras, vayas y accesos provocados por Descripción comportamiento incívico por parte de los asistentes o el personal. Causa Comportamiento incívico por parte de asistentes o personal. Daños en las infraestructuras que puedan poner en peligro la disponibilidad de escenarios para actuaciones o o poner en peligro la Efecto disponibilidad de los servicios contratados por los asistentes, artistas o personal.

Retraso o imposibilidad de recibo del material de construcción del camping Problemas con la logística del pedido adquirido resultando en un retraso Descripción del recibo del material o pérdida del mismo. El material adquirido puede ser perdido, robado, o el transporte sufrir un Causa retraso. Pone en riesgo es tener el camping montado a tiempo para el Efecto alojamiento de los asistentes.

Problema eléctrico en la región Problema electro que dificulte o imposibilite el abastecimiento de Descripción potencia necesario para el desarrollo del festival. Las dificultades de generación y transporte de electricidad en islas, así Causa como la posible falta de recursos con respecto a una localización en una zona menos aislada para resolver un posible problema de este tipo. Suspensión o cancelación de un gran número de actividades y Efecto conciertos presentes en el cartel y el programa.

Retraso o imposibilidad de recibo del material de construcción del escenario 360 Problemas con la logística del pedido adquirido resultando en un retraso Descripción del recibo del material o pérdida del mismo. El material adquirido puede ser perdido, robado, el transporte sufrir un Causa retraso o el pedido puede no ser el contratado. Riesgo de no contar a tiempo con el principal escenario, como una de Efecto las principales atracciones del festival, tanto para artistas como para asistentes.

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Daños por estampidas humanas Daños en asistentes y en personal, así como en vallas, accesos y Descripción stands de la zona. Situación de pánico o miedo por parte de un grupo de asistentes que Causa intenten huir. Mala gestión de accesos. Falta de comunicación de actuación ante situaciones de pánico. Retrasos o suspensión de parte de las actividades del festival, Efecto necesidad de recursos de primeros auxilios, mala imagen del festival.

Instalación de aguas defectuosa Falta de un correcto suministro en las instalaciones de agua que Descripción asegure la calidad de los servicios ofrecidos a asistentes, artistas y trabajadores anunciados. Negligencia por parte de la empresa subcontratada o daños sufridos Causa puntualmente en una zona de la instalación. Molestias ocasionadas a asistentes, artistas y trabajadores que pueden Efecto dañar la imagen del festival y se verán reflejados en la encuesta de satisfacción.

Instalación eléctrica defectuosa Falta de un correcto suministro en las instalaciones de electricidad que asegure la realización de las actividades del festival programadas, Descripción además de la calidad de los servicios ofrecidos a asistentes, artistas y trabajadores anunciados. Negligencia por parte de la empresa subcontratada o daños sufridos Causa puntualmente en una zona de la instalación. Molestias ocasionadas a asistentes, artistas y trabajadores que pueden dañar la imagen del festival y se verán reflejados en la encuesta de Efecto satisfacción. Suspensión, retraso o cancelación de las actividades del festival que hiciesen uso de la instalación eléctrica de la zona afectada.

Escenarios mal instalados o en mal estado Instalación de escenarios incompleta o defectuosa, materiales Descripción defectuosos o incorrectos. Negligencia por parte de la empresa contratada para el montaje y la Causa instalación de los escenarios afectados. Daños a artistas y asistentes o trabajadores por derrumbamiento alguna Efecto parte de la estructura. Retraso en las actuaciones programadas en los escenarios afectados. Mala imagen del festival.

129 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Vallas y accesos mal instaladas o en mal estado Instalación de vallas y accesos incompleta, defectuosa o mal diseñada, Descripción materiales defectuosos o incorrectos, vías de acceso y emergencia no eficientes. Negligencia por parte de la empresa contratada para el montaje y la Causa instalación de las vallas y accesos afectados. Daños puntuales en las zonas afectadas. Descontrol del aforo y acceso al recinto. Situaciones de incomodidad por aforo excedido, riesgos de estampidas y desmayos. Daño en la Efecto imagen del festival que puede verse reflejado en la encuesta de satisfacción.

Terreno mal cimentado Terreno no acondicionado correctamente y que presente rocas, piedras, Descripción socavones, desniveles... Negligencia por parte de la empresa contratada para el Causa acondicionamiento del terreno Retraso en el montaje de escenarios al poner en riesgo la estabilidad de Efecto los mismos. Daños y molestias a trabajadores asistentes y artistas que pueden reflejarse en la encuesta de satisfacción.

Tiendas de campaña defectuosas o en mal estado Descripción Materiales de tiendas de campaña defectuosos o en mal estado. Negligencia por parte de la empresa contratada para el montaje y la Causa instalación de las vallas y accesos afectados. Daños puntuales en las zonas afectadas. Retraso en el montaje del camping. Daños físicos y molestias a Efecto trabajadores, asistentes que pueden reflejarse en la encuesta de satisfacción.

Daños a asistentes debidos a desmayos Descripción Desmayos por aglomeraciones en actividades especialmente populares. Aglomeraciones de gente debidas a asignación de zonas de actuación Causa de actividades populares con aforo descompensado. Salidas de emergencia y accesos debidamente señalizados y/o diseñadas. Daños a personas que pueden dañar la imagen del festival y verse Efecto reflejado en la encuesta de satisfacción.

130 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Retraso o indisposición de artistas que obligue a modificar el programa Retraso o suspensión de la actuación de un artista relevante por Descripción indisposición. Enfermedad, prejuicio acerca del festival, indisposición, ausencia, Causa retraso en la llegada al festival, etc. Retraso o suspensión de actividades relevantes promocionadas en el cartel del evento. Molestias y quejas por parte de los asistentes, daño Efecto de la imagen del festival, baja puntuación en la encuesta de satisfacción.

Eventos terroristas que desalienten la compra de entradas al evento Disminución de la venta de entradas del festival debido a eventos Descripción terroristas que desalienten la asistencia. Causa Eventos terroristas Disminución de la asistencia al festival que pone en riesgo el objetivo de Efecto conseguir vender el 80% de las entradas del festival antes de la fecha establecida.

Retraso o imposibilidad de llegada de gran parte o la totalidad asistentes al festival Retraso o imposibilidad de llegada al recinto de asistentes que ya han Descripción adquirido la entrada. Problemas logísticos por falta de coordinación entre medios de Causa transporte, atascos, huelgas de transporte, etc. Molestias generadas a los asistentes que puedan afectar a la encuesta Efecto de satisfacción. Posible retraso de las actividades programadas.

Manifestaciones por parte de vecinos en contra de los posibles ruidos Descripción Manifestaciones y quejas a organismos públicos. Posibles perjuicios sufridos por los vecinos debido al festival. (Alta Causa densidad de personas, comportamientos, incívicos, ruidos) Retrasos e impedimentos en el montaje del recinto del festival. Posible Efecto disminución de accesos al recinto.

Daños por objetos punzantes, armas, cristales Daños derivados de objetos punzantes, armas o cristales hacia los Descripción asistentes y personal dentro del recinto del festival Introducción de estos objetos en el recinto, falta de limpieza o Causa negligencia por parte de la seguridad. Daños y molestias sobre asistentes y personal que genera una mala Efecto imagen del festival y una negativa opinión en las encuestas de satisfacción.

131 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Incendio Incendio en alguna zona del recinto del festival que pueda afectar tanto Descripción a infraestructuras como a las personas. Causa Causas varias de fuego. (Cigarros, chispazos puntuales, etc.) Retraso o cancelación de las actividades programadas en la zona afectada. Situacion de panico en asistentes, disminución de la imagen Efecto del festival. Molestias a los asistentes, artistas y personal que pueda tener un efecto negativo en las encuestas de satisfacción.

Desconocimiento del evento y prejuicios de los potenciales asistentes Promoción del festival de invierno insuficiente debido a la falta de Descripción conocimiento de los festivales invernales o prejuicios por parte de los mismos (frío, mal tiempo, lejanía del festival) Promoción y publicidad del festival insuficiente o mal enfocada. Causa Prejuicios por parte de los potenciales asistentes. Riesgo de no conseguir vender el número de entradas mínimo Efecto establecido como factor crítico de éxito.

Incumplimiento de las condiciones de servicios ofertadas en la promoción del evento Falta o incumplimiento de los servicios de higiene, restauración, Descripción organización de camping, comunicación, gestión de residuos Negligencia e incumplimiento de las condiciones de contrato por parte Causa de las empresas subcontratadas para la realización de estos servicios. Molestias a los asistentes, artistas y empleados que se vean afectados Efecto por la falta de alguno de estos servicios. Mala imagen del festival, resultados indeseados en las encuestas de satisfacción.

Accidentes de circulación de vehículos autorizados de descarga de mercancías y suministros en el recinto Daños físicos y materiales derivados de accidentes producidos en el Descripción proceso de transporte de mercancías y suministros a las diferentes regiones del recinto. Causa Accidentes de tráfico, atropellos, etc. Molestias por daños a los asistentes, posibles retrasos de las actividades o actuaciones, perjuicios a empleados y vendedores que se Efecto vean afectados por la falta o retraso de la llegada de mercancías. Mala imagen del festival, resultados indeseados en las encuestas de satisfacción.

132 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Puestos cedidos mal instalados o defectuosos Defectos de instalación o materiales de los stands cedidos y alquilados Descripción para la realización de actividades o suministro de comida y bebida. Negligencia por parte de la empresa subcontratada o incumplimiento del Causa contrato. Molestias por daños a los asistentes, perjuicios a empleados y vendedores que se vean afectados. Suspensión o retraso de alguna de Efecto las actividades. Mala imagen del festival, resultados indeseados en las encuestas de satisfacción.

Sobredosis o daños derivados de consumo de drogas que superen la capacidad del personal sanitario cedido/contratado Daños o sobredosis derivados del consumo de estupefacientes que Descripción saturen la capacidad de atención sanitaria disponible en el festival. Descontrol de los estupefacientes introducidos, mala estimación del Causa personal necesario. Mala imagen del festival, resultados indeseados en las encuestas de Efecto satisfacción. Tabla 33 – Detalle de los Riesgos identificados

133 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

4.6.2 Análisis cualitativo

Una vez identificados los riesgos se hará una valoración de cada uno de ellos en probabilidad e impacto para el proyecto. Como nota destacar que sólo se van a valorar los riesgos negativos. Para ello, se utilizará el siguiente criterio para asignar el impacto que tiene cada uno de ellos en el proyecto:

Impacto Coste Valor

Muy Bajo Coste inferior al 1% 1

Bajo Coste entre 1% y 2% 2

Medio Coste entre 2% y 4% 3

Alto Coste entre 4% y 8% 4

Muy Alto Coste superior al 8% 5

Impacto Tiempo Valor

Muy Bajo retraso igual o inferior a 1 día 1

Bajo retraso entre 1 y 3 días 2

Medio retraso entre 3 días y 7 días 3

Alto retraso entre 7 días y 14 días 4

Muy Alto retraso mayor a 2 semanas 5

Impacto Alcance Valor

Muy Bajo Ningún efecto en los objetivos del proyecto 1

Bajo Efecto sobre algún objetivo solventable con intervención de los 2 recursos disponibles

Medio Efecto sobre algún objetivo solventable con intervención de 3 recursos adicionales

Alto Pone en peligro al menos uno de los objetivos 4

Muy Alto Pone en peligro más de uno de los objetivos 5

Tabla 34 – Análisis cualitativo de Riesgos

134 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Y para la probabilidad el criterio será el siguiente:

Probabilidad % Valor

Muy Baja <5 % 1

Baja 5% - 10% 2

Media 10% - 20% 3

Alta 20% - 40% 4

Muy Alta >40% 5

Tabla 35 – Criterio de probabilidad

Matriz Probabilidad – Impacto

Con estos criterios se ha valorado cada riesgo, asignando un valor para la probabilidad y cada uno de los impactos. La valoración del riesgo se ha obtenido mediante la multiplicación de una media no ponderada de los impactos y la probabilidad.

El valor de la media no ponderada es el siguiente:

(ImpactoTiempo)×3 + ( )×1 + ( )×2 = 6 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼 𝐼𝐼𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅

El Impacto Tiempo está multiplicado por un factor 3 debido a la importancia de la restricción tiempo en este proyecto. Por otro lado, la restricción de alcance es un parámetro más relevante que la restricción coste, debido a la idea de este proyecto de abrir mercado a festivales de invierno. Debido a ello, el factor Impacto Alcance está multiplicado por 2.

Para saber a qué riesgos se les va a aplicar una acción preventiva, se va a hacer uso de la siguiente gráfica:

135 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

5 10 15 20 25

4 8 12 16 20

Probabilidad 3 6 9 12 15

2 4 6 8 10

1 2 3 4 5

Impacto Riesgo

Figura 44 – Impacto vs Probabilidad de riesgos

Se ha decidido que, para todos los riesgos con una valoración de 5 o superior, se van a tomar acciones preventivas.

136 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

4.6.3 Plan de respuesta

Medidas preventivas

Las medidas preventivas se exponen a continuación. Estas medidas forman parte del proyecto y por tanto se verán reflejadas en el plan subsidiario correspondiente.

Factor Riesgo Objetivo Medida IxP

Retraso o imposibilidad de Plan de calidad. Auditorías recibo del material de 18 Mitigar periódicas de tracking. Buffer de construcción del escenario 360 una semana.

Problema eléctrico en la región Plan de calidad. Contrato de que imposibilite la celebración 11 Mitigar Potencia necesaria contratada de los conciertos con garantías.

Disminución de venta de Plan de comunicación. Mostrando entradas al festival debido a al público las medidas de 11 Mitigar eventos terroristas que seguridad con las que contará el desalienten la asistencia. festival.

Plan de calidad. Gestión y coordinación con los recursos de transporte disponibles en la isla. Retraso o imposibilidad de Plan de comunicación. llegada de gran parte o la 11 Mitigar Información a los asistentes en totalidad asistentes al festival los puntos de llegada a la isla de las opciones de transporte, así como en internet, redes sociales y aplicaciones web.

Plan de calidad. Contrato de seguridad especificando Vandalismo 10 Mitigar prevencion y correccion de vandalismo

Instalación de aguas Plan de calidad. Contrato y 10 Evitar defectuosa auditorias periódicas de tracking

Instalación eléctrica Plan de calidad.Contrato y 10 Evitar defectuosa auditorias periódicas de tracking

137 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Plan de calidad. Contrato y auditorias periódicas de tracking. Escenarios mal instalados o Localización de alternativas a la 10 Evitar en mal estado empresa contratada para contactar en caso de que sea necesario.

Manifestaciones por parte de Gestión de Stakeholders. vecinos en contra de los 10 Evitar Localización estratégica. posibles ruidos

Vayas mal instaladas o en mal Plan de calidad. Contrato y 10 Evitar estado auditorias periódicas de tracking

Terreno mal cimentado (Rocas Plan de calidad. Contrato y 10 Evitar piedras socavones desniveles) auditorias periódicas de tracking

Plan de calidad. Contrato de diseño de accesos y salidas Estampidas 9 Mitigar seguros. Plan de comunicación de medidas de seguridad en caso de emergencias.

Que no se vendan entradas suficientes por Plan de comunicación y desconocimiento del evento o 9 Transferir promoción departamento de por prejuicios de los Marketing. potenciales asistentes

Tiendas de campaña Plan de calidad. Contrato y 9 Evitar defectuosas o en mal estado auditorias periódicas de tracking

Incumplimiento de las condiciones de servicios. (Higiene, Restauración, Plan de calidad. Contrato y 9 Evitar Organización de camping, auditorias periódicas de tracking Comunicación, gestión de residuos)

Retraso o imposibilidad de Plan de calidad. Auditorías recibo del material de 8 Mitigar periódicas de tracking construcción del camping

138 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Plan de calidad. Garantizar los servicios de extinción necesarios Incendio 8 Mitigar para minimizar el impacto en los incendios.

Desmayos por aglomeraciones Plan de calidad. Contrato de en actividades especialmente 8 Evitar diseño de accesos y salidas populares (Cabeza de cartel). seguros. Aforos máximos.

Retraso o indisposición de Plan de Calidad. Contrato con artistas que obligue a 8 Evitar representantes auditorias modificar el programa atención personalizada.

Daños por deterioro de Plan de comunicación de medidas infraestructuras debidas 7 Mitigar de seguridad en caso de previsión condiciones climatológicas de meteorología adversa adversas

Gestión de logística interna. Contrato de diseño del recinto, Atropello por circulación de 6 Evitar vías de acceso a vehículos vehículos autorizados autorizados, prohibido el paso a personal no autorizado.

Control de calidad. Contrato Objetos punzantes, armas, especificando medidas de 6 Evitar cristales seguridad y prohibición de objetos peligrosos.

Plan de calidad Seguimiento Stands mal instalados o 6 Evitar periódico. Contrato y auditorias defectuosos periódicas de tracking

Tabla 36 – Medidas preventivas

Una vez tomadas acciones preventivas, se ha vuelto a valorar los riesgos. Con las acciones preventivas tomadas conseguimos que, en dos de los tres riesgos descritos anteriormente, disminuya la probabilidad de ocurrencia. En el riesgo de daños o rotura de un prototipo por transporte, disminuimos su impacto.

Los riesgos quedan así al volver a valorarlos:

139 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Riesgo Impacto (I) Prob (P) IxP

Sobredosis o daños derivados de consumo de drogas que superen la capacidad del 3 3 9 personal sanitario cedido/contratado por los organismos públicos.

Problema eléctrico en la región que 5 2 9 imposibilite la celebración de los conciertos

Desmayos por aglomeraciones en actividades especialmente populares 4 2 7 (Cabeza de cartel).

Daños por deterioro de infraestructuras debidas condiciones climatológicas 4 2 7 adversas

Retraso o imposibilidad de recibo del 2 3 6 material de construcción del escenario 360

Disminución de venta de entradas al festival debido a eventos terroristas que 3 2 6 desalienten la asistencia.

Retraso o imposibilidad de llegada de gran 1 4 5 parte o la totalidad asistentes al festival

Vandalismo 2 3 5

Estampidas 3 2 5

Retraso o imposibilidad de recibo del 3 2 5 material de construcción del camping

Incendio 3 2 5

Deterioro de infraestructuras debidas 3 2 5 condiciones climatológicas adversas

Instalación de aguas defectuosa 3 1 3

Instalación eléctrica defectuosa 3 1 3

Escenarios mal instalados o en mal estado 3 1 3

Manifestaciones por parte de vecinos en 3 1 3 contra de los posibles ruidos

140 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Vallas mal instaladas o en mal estado 3 1 3

Terreno mal cimentado (Rocas piedras 3 1 3 socabones desniveles)

Que no se vendan entradas suficientes por desconocimiento del evento o por prejuicios 3 1 3 de los potenciales asistentes

Tiendas de campaña defectuosas o en mal 3 1 3 estado

Retraso o indisposición de artistas que 3 1 3 obligue a modificar el programa

Incumplimiento de las condiciones de servicios. (Higiene, Restauración, 2 1 2 Organización de camping, Comunicación, gestión de residuos)

Atropello por circulación de vehículos 2 1 2 autorizados

Objetos punzantes, armas, cristales 2 1 2

Stands mal instalados o defectuosos 2 1 2

Tabla 37 – Re-valoración de Riesgos

141 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Medidas correctivas

Se ha decidido tomar medidas correctivas para riesgos con una valoración probabilidad x impacto igual o superior a 5. Las medidas correctivas tomadas son las siguientes:

Riesgo Plan Correctivo

Conseguir motores generadores que funcionen con gas natural para abastecer las exigencias mínimas de Problema eléctrico en la electricidad (iluminación de emergencia, mantenimiento región que imposibilite la de comida, etc.). Propuesta de realización de conciertos a celebración de los capela. Reprogramar actividades sin necesidad de conciertos electricidad para entretener a los asistentes. (Espectáculos ambulantes, teatros, actividades deportivas etc.)

Contacto con empresas alternativas que ya hayan Retraso o imposibilidad de realizado el escenario 360 en caso de imposibilidad. recibo del material de Aumentar el número de recursos para su construcción construcción del escenario una vez sea recibido en caso de retraso. Aceptar 360 decoraciones más sencillas que faciliten el montaje.

Disminución de venta de Desarrollo de campañas publicitarias específicas (NO entradas al festival debido a TENEMOS MIEDO). Reducción del precio de la entrada eventos terroristas que dos semanas antes del festival. desalienten la asistencia.

Aumentar el número de autobuses privados desde el Retraso o imposibilidad de aeropuerto. Plantear vías de transporte marítimo masivo llegada de gran parte o la (cruceros) que provengan de islas cercanas. Contactar totalidad asistentes al con recursos públicos para habilitar carreteras de uso festival exclusivo para el festival.

Daños por deterioro de Cierre de las zonas afectadas. Vigilancia para evitar que infraestructuras debidas entren y puedan sufrir daños o lesiones. Aumentar la condiciones climatológicas presencia de personal sanitario en la zona. adversas

Establecer personal con señalización en las salidas más rápidas y seguras. Comunicar por megafonía mensajes Estampidas tranquilizadores en caso de que el origen de la estampida haya sido una falsa alarma de emergencia. Colocar personal sanitario en las cercanías del lugar.

142 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Sobredosis o daños derivados de consumo de drogas que superen la Solicitación de aumento de personal sanitario en la zona. capacidad del personal sanitario cedido/contratado por los organismos públicos.

Desmayos por Reacondicionamiento de las vallas para favorecer la aglomeraciones en salida y redefinición de aforos de las zonas afectadas. actividades especialmente Aumentar el personal de atención sanitaria en la zona populares (Cabeza de afectada cartel).

Aumentar el personal de seguridad, expulsión de los Vandalismo asistentes problemáticos, información a los cuerpos de seguridad públicos.

Contacto con empresas alternativas proveedoras de Retraso o imposibilidad de material de construcción del camping en caso de recibo del material de imposibilidad. Aumentar el número de recursos para su construcción del camping construcción una vez sea recibido en caso de retraso.

Establecer personal con señalización en las salidas más rápidas y seguras. Comunicar por megafonía mensajes Incendio tranquilizadores para evitar estampidas. Colocar personal que facilite la entrada a los bomberos. Colocar personal sanitario en las cercanías del lugar.

Deterioro de infraestructuras Acordonamiento de las zonas afectadas. En caso de debidas condiciones mejora del clima, contratación de personal que trabaje 24 climatológicas adversas horas para reparar las zonas afectadas.

Tabla 38 – Medidas correctivas

143 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

4.6.4 Análisis cuantitativo

Margen de contingencia

Una vez detectados los riesgos a los cuales se les van a aplicar medidas correctivas, se va a proceder a calcular los márgenes de contingencia y de gestión. Para el margen de contingencia se utilizará un análisis cualitativo de los riesgos descritos anteriormente:

Riesgo Probabilidad (%) Coste (€) Análisis cuantitativo (€)

Problema eléctrico en la región que imposibilite la 16 1200000 192000 celebración de los conciertos

Retraso o imposibilidad de recibo del material de 8 1500000 120000 construcción del escenario 360

Disminución de venta de entradas al festival debido a 8 900000 72000 eventos terroristas que desalienten la asistencia.

Retraso o imposibilidad de llegada de gran parte o la 8 1500000 120000 totalidad asistentes al festival

Daños por deterioro de infraestructuras debidas 16 600000 96000 condiciones climatológicas adversas

Estampidas 8 1200000 96000

Sobredosis o daños derivados de consumo de drogas que superen la capacidad del personal 32 300000 96000 sanitario cedido/contratado por los organismos públicos.

Desmayos por 16 600000 96000 aglomeraciones en

144 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

actividades especialmente populares (Cabeza de cartel).

Vandalismo 8 900000 72000

Retraso o imposibilidad de recibo del material de 8 300000 24000 construcción del camping

Incendio 8 900000 72000

Margen de Contingencia 1032000 €

Tabla 39 – Margen de Contingencia Tras realizar este análisis, se ha asignado al proyecto un margen de contingencia de 1.032.000 €.

Margen de gestión

Por políticas de la empresa, y debido a la experiencia de nuestra empresa en la organización de festivales internacionales, se asigna un margen de gestión del 2,5% del presupuesto total del proyecto. Por lo tanto, el margen de gestión del proyecto estimado será de 589.000 €.

145 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

4.6.5 Ficha de Riesgos

A continuación, se muestra una ficha base para poder representar cada riesgo del proyecto. En el apartado ‘Anexo B: Ejemplo de Ficha de Riesgos’ se incluye un ejemplo.

Ficha de Riesgos

Riesgo

Descripción

Causa

Efecto

Impacto Coste

Impacto Tiempo

Impacto Alcance

Probabilidad Bajo Medio Alto

Área afectada

Medida preventiva

Medida correctiva

Reserva contingencia

Figura 45 – Ficha de riesgos

146 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

4.7 Plan de Compras

4.7.1 Plan de gestión de adquisiciones

Estrategia de adquisiciones

La forma en que se coordinaran las adquisiciones con otros aspectos del proyecto, como el desarrollo del cronograma del proyecto y los procesos de control;

El cronograma, en lo que se refiere a gestión de las adquisiciones, ha de incluir los tiempos necesarios para los siguientes puntos, dependiendo del tipo de subcontratación realizada o adquisición de material y/o servicio:

• Un tiempo de presentación de propuestas por parte de proveedores. • Tiempo de negociación y selección e proveedores. • Transporte de bienes. • Auditoría de nuevo material y registros. • Auditoría del material arrendado para la ejecución. • Transporte de vuelta de materiales arrendados, siempre y cuando el transporte sea responsabilidad de LiveStyle.

Todos los aspectos referentes a la calidad del servicio o material adquirido serán descritos en el plan de gestión de la calidad.

En lo referentes a costes, para la elaboración del presupuesto inicial se empleará una distribución beta para determinar el coste de las tareas o paquetes de trabajo en los que exista más de un posible proveedor y éstos ofrezcan ofertas diferentes. A lo largo del proyecto se han de actualizar las líneas base de coste en funciones de las selecciones de proveedores que se vayan acordando.

Las adquisiciones del proyecto se pueden dividir en los siguientes grupos:

- Productos adquiridos por sponsors o empresas colaborados - Adquisiciones materiales permanentes de consumo o un solo uso - Adquisiciones materiales de varios usos - Adquisiciones temporales de materiales y servicios - Adquisición de servicios

147 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Cronograma de las actividades de adquisición

Durante el Proyecto se ha procura una serie de intervalos de tiempos dedicados a:

- Identificación de proveedores clave - Formalización de contratos - Recepción de materiales - Recogida de materiales - Cierre de contratos

En el siguiente esquema se indica las fases en las que tienen lugar y las fechas de comienzo de dichas actividades:

Figura 46 – Fases de adquisición

Métricas de adquisición para la gestión de los contratos

Para registrar, monitorizar y controlar las adquisiciones del Proyecto se generarán los siguientes datos sobre los contratos de adquisición de materiales o servicios.

• Fecha de salida • Fecha de llegada • Fecha de puesta en marcha • Fecha de recogida • Variaciones en tiempo • Coste total incurrido • Coste no contemplado • Variaciones en costes • Defectos o desperdicios detectados • Cumplimiento de objetivos

148 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Roles y responsabilidades alrededor de las adquisiciones

Todas las compras serán ejecutadas por el departamento de compras, así como la elaboración definitiva de los contratos y la supervisión legar de los acuerdos.

La redacción de todos los enunciados de trabajo será realizada por todas las entidades técnicas responsables de la ejecución de las tareas técnicas del trabajo pertenecientes a la empresa y serán aproadas por el responsable del paquete de trabajo. Ninguna persona o entidad externa al departamento de compras podrá modificar ningún contrato sin su aprobación.

El registro de todos los datos será responsabilidad del supervisor del de la tarea.

Restricciones y supuestos sobre el plan de adquisiciones

Las restricciones sobre el plan de adquisiciones:

• Ninguna persona o entidad externa a la empresa puede realizar una compra y cargarla a la cuenta del proyecto. • No se realizará ningún pago sin previo registro y aprobación del equipo de compras. • No se podrá adquirir ningún producto que no presente los documentos necesarios que acrediten el cumplimiento de las normas regulatorios del país de destino.

Los supuestos sobre el plan de adquisiciones:

• Todos los contratos emitidos son aceptados por la legislación de las compañías proveedoras y contratantes. • Todos los productos adquiridos entran dentro de la legalidad del país de origen y de destino.

Jurisdicción legal y moneda

Todas las adquisiciones y transacciones se realizarán en euros y bajo la jurisdicción legal de la sede de LiveStyle, por lo que cualquier incumplimiento de contratos vinculantes serán llevados ante la justicia de dicha región.

Por ser un proyecto con participación internacional, todos los contratos tendrán un formato estándar para facilitar la compresión por parte de los participantes a la licitación pública internacional.

Estimaciones sobre proveedores y criterios de evaluación

Las estimaciones empleadas en el plan de gestión de costes cuando existen más de un proveedor de un bien o servicio pendiente de licitación se han determinado mediante una distribución beta.

• Por regla general, la posterior selección de los proveedores se ha de realizar en base al coste frente a la calidad ofrecida.

149 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

• Respecto a la selección de proveedores de recursos indirectos claramente identificados que no impacten directamente en el alcance, calidad o requisitos del proyecto podrán ser evaluados únicamente mediante el coste. • Para proveedores donde la adquisición supera un 10% de inversión o tiene un impacto significativo sobre el alcance, objetivos, calidad o requisitos han de ser evaluados por una puntuación de las propuestas técnicas basadas en calidad. • También se consideran como casos especiales aquellos en los que el transporte necesario de los materiales no los cubra el proveedor y el coste de éste exceda el 5% del coste de la adquisición.

Para el caso de las actividades propuestas para concurso, la evaluación para la selección se realizará en base a los siguientes puntos:

• Presentación de la actividad, empresa y equipo de ejecución de la actividad. No es necesario una exposición presencial. • Valor sociocultural aportado al proyecto. • Necesidades económicas para el desarrollo de la actividad.

Es importante destacar que todas las actividades que se presenten a concurso han de estar financiadas en un 50% con fondos independientes a LiveStyle, además del coste de transporte de los materiales propios.

Transferencia de riesgos según las adquisiciones

Los contratos emitidos para la adquisición de algunos bienes y/o servicios dentro de un paquete de trabajo han de contemplar y especificar con total detalle los riesgos transferidos. Estando ambas partes de acuerdo sobre dicho contrato, el vendedor será responsable de los riesgos recogidos en el contrato.

Además, sólo se seleccionarán vendedores que estén precalificados o que posean garantías válidas.

Documento de las licitaciones

Todos los documentos de solicitud dirigidos a proveedores han de corresponder con alguno de los siguientes documentos.

• Solicitud de información (RFI). Para realizar una solicitud de información a un proveedor se ha de emplear la plantilla de RFI facilitada por la compañía. • Solicitud de cotización (RFQ). Para realizar una solicitud de cotización a un proveedor se ha de emplear la plantilla de RFQ facilitada por la compañía. • Solicitud de propuesta (RFP). Para realizar una propuesta de contrato a un proveedor se ha de emplear la plantilla de RFP facilitada por la compañía.

Enunciados de trabajo relativo a adquisiciones

Para la definición de los enunciaos de trabajo o términos de referencia en el caso de servicios siempre se han de contemplar los siguientes puntos:

150 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

- Tareas y requisitos de coordinación. - Estándares aplicables al proyecto que el contratista ha de cumplir. - Datos que deben ser presentados para su aprobación. - Lista detallada de todos los datos y servicios que el comprador proporcionara al contratista para su uso en la ejecución del contrato. - Definición del cronograma para su presentación inicial y el tiempo de revisión/aprobación requerido.

Criterios de selección de proveedores

Salvo en los casos específicos enunciados en el primer capítulo del plan de gestión de las adquisiciones, el restante de las adquisiciones licitadas han de estar sometidas a evaluación según los siguientes criterios:

- Competencia y capacidad - Costo del producto y costo del ciclo de vida - Fechas de entrega - Experiencia y enfoque técnicos - Experiencia especifica relevante - Adecuación del enfoque y el plan de trabajo propuestos para responder al SOW - Calificaciones, disponibilidad y competencia del personal clave - Estabilidad financiera de la empresa - Experiencia en gestión - Adecuación del programa de transferencia de conocimientos, incluida la capacitación

Decisión de hacer o comprar

El principal criterio para la elección de si un paquete de trabajo se subcontrata o no se basa en la capacidad e infraestructuras disponibles por parte de LifeStyle para llevar a cabo el cumplimiento de los requisitos de dicho paquete de trabajo.

LifeStyle únicamente asumirá tareas relacionadas con:

- Gestión de proyectos - Aspectos legales - Supervisión y auditorías - Promoción - Recursos humanos

Todos los paquetes de trabajo cuya principal finalidad no esté alineado con alguno de los aspectos anteriores serán subcontratados.

A continuación, se muestra el coste total de los paquetes subcontratados incluyendo la variabilidad en coste asumido dependiendo del tipo de contrato asociado a cada paquete de trabajo.

151 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Variabilidad Beneficios Coste externo Coste subcontrata Paquete de trabajo final a sucontrata (€) (€) pagar (€) Acondicionamiento 447.800 0% - 447.800 Agua 62.400 5% 3.120 66.240 Asistencia a los 4.800 10% 480 5.400 artistas Camping 104.000 0% - 104.000 Carpas, comederos y 403.600 0% - 405.600 Áreas de descanso Cartel actividades 34.720 5% 1.736 539.376 Delimitaciones 68.400 0% - 71.040 Electricidad 158.344 5% 7.917 166.981 Escenario 360 571.720 10% 57.172 630.924 Escenarios grandes 384.084 10% 38.408 423.996 Escenarios sponsor 337.056 5% 16.853 355.412 Ejecución festival 15.222.840 10% 1.522.284 16.745.124 Parking 142.000 0% - 142.000 Readecuación y 261.520 10% 26.152 287.672 recogida Saneamiento 82.400 5% 4.120 87.240 Seguridad 34.400,00 € 10% 3.440 37.960

Telecomunicaciones 31.552 5% 1.577 33.849

Test de instalaciones 22.640 5% 1.132 23.772

- Validación de tickets 6.880 0% 6.880

Transporte 34.000 0% - 34.000 Seguridad 179.340 0% - 179.340 Restauración 6.400 0% - 6.400 Limpieza 68.580 0% - 68.580 asistencia usuario 10.120 0% - 10.120 asistencia medica 95.200 0% - 95.200 Asistencia artistas 204.880 0% - 204.880 Actividades 10.800 0% - 10.800 Conciertos 14.006.160 0% - 14.006.160 Tabla 40 – Coste paquetes subcontratados

152 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

En el siguiente diagrama se muestran en azul los paquetes de trabajo que van a ser subcontratados:

Figura 47 – Paquetes subcontratados

Identificación de los paquetes de compras

La agrupación de los paquetes de trabajo se ha realizado de tal manera que cada paquete de trabajo pueda ser entregado en su mayoría a una única subcontrata, lo que facilitará la comunicación, seguimiento y control.

En todos los paquetes de trabajo subcontratados tenemos:

- Un coste de subcontrata asumido por un único proveedor. Por contrato también se permitirá la subcontratación de un nivel por debajo del de la subcontrata principal o asociaciones de empresas. - Un coste interno asumido por la empresa, que representa todas las personas destinadas a gestionar, controlar y monitorizar las actividades de la subcontrata; además de todas las tereas relacionadas con la adquisición.

Tipos de contratos según paquetes de trabajo

A continuación se especifica el tipo de contrato asociado a la adjudicación de los paquetes de trabajo. La aplicación de variables se emplea, principalmente, para incentivar aquellos trabajos que tienen un impacto directo sobre los objetivos del proyecto.

153 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Forma de Paquete de trabajo Tipo de contrato pago Justificación del coste variable externos Acondicionamiento Tiempo y materiales Al inicio Al cierre Se puede incurrir en gastos Agua Costos más honorarios fijos del adicionales a los estimados a estas contrato Alturas de proyecto Asistencia a los Se incentiva el cumplimiento de los Fijo más incentivos Al final artistas objetivos con el variable Camping Tiempo y materiales Al inicio Carpas, comederos y Áreas de Tiempo y materiales Al inicio descanso Fijo más incentivos 50% inicio, Se incentiva el cumplimiento de los Cartel actividades (cumplimiento de objetivos) 50% final objetivos con el variable Delimitaciones Tiempo y materiales Al inicio Se puede incurrir en gastos Electricidad Costos más honorarios fijos Al final adicionales a los estimados a estas Alturas de proyecto Fijo más incentivos 50% inicio, Se incentiva el cumplimiento de los Escenario 360 (cumplimiento de objetivos) 50% final objetivos con el variable Fijo más incentivos 50% inicio, Se incentiva el cumplimiento de los Escenarios grandes (cumplimiento de objetivos) 50% final objetivos con el variable Fijo más incentivos 50% inicio, Se incentiva el cumplimiento de los Escenarios sponsor (cumplimiento de objetivos) 50% final objetivos con el variable Fijo más incentivos Se incentiva el cumplimiento de los Ejecución festival Al final (cumplimiento de objetivos) objetivos con el variable Parking Tiempo y materiales Al inicio Readecuación y Tiempo y materiales Al final recogida Se puede incurrir en gastos Saneamiento Costos más honorarios fijos Al final adicionales a los estimados a estas Alturas de proyecto Fijo más incentivos Se incentiva el cumplimiento de los Seguridad Al final (cumplimiento de objetivos) objetivos con el variable Se puede incurrir en gastos Telecomunicaciones Costos más honorarios fijos Al final adicionales a los estimados a estas Alturas de proyecto Se puede incurrir en gastos Test de Costos más honorarios fijos Al final adicionales a los estimados a estas instalaciones Alturas de proyecto

154 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Cerrado por contrato, es solo durante Validación de tickets Costos fijos Al final la ejecución del festival Cerrado por contrato, es solo durante Transporte Costos fijos Al final la ejecución del festival Cerrado por contrato, es solo durante Seguridad Costos fijos Al final la ejecución del festival Cerrado por contrato, es solo durante Restauración Costos fijos Al final la ejecución del festival Cerrado por contrato, es solo durante Limpieza Costos fijos Al final la ejecución del festival Cerrado por contrato, es solo durante Asistencia usuarios Costos fijos Al final la ejecución del festival Cerrado por contrato, es solo durante Asistencia medica Costos fijos Al final la ejecución del festival Cerrado por contrato, es solo durante Asistencia artistas Costos fijos Al final la ejecución del festival Cerrado por contrato, es solo durante Actividades Costos fijos Al final la ejecución del festival Cerrado por contrato, es solo durante Conciertos Costos fijos Al final la ejecución del festival Tabla 41 - Tipos de contrato por cada paquete de trabajo

Los contratos de los recursos internos se especifican en el plan de recursos humanos, pero serán responsabilidad de la empresa y por tanto se excluye del alcance del proyecto la definición de los mismos.

4.7.2 Documentos de compra para el ‘Escenario 360’

Documentación de la oferta

En una primera instancia, todos los contratos han de contener, como mínimo, los siguientes documentos antes de ser aceptados y validados por ambas partes.

- Carta de Confirmación - Carta de Licitación - Condiciones del acuerdo - Condiciones particulares para el contratante - Condiciones particulares para el contratado - Condiciones generales - Documentos adjuntos

155 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Los documentos adicionales dependiendo del tipo de contrato se especificarán en la cláusula de documentos adjuntos al contrato.

Requisitos mínimos a cumplir

- Certificados de experiencia - Capacidad técnica - Capacidad financiera - Pólizas de responsabilidad civil

Riesgos asociados y responsabilidades

Todas las partes subcontratadas, por contrato, han de asumir los riesgos asociados a los requisitos y objetivos especificados y aceptados en el contrato.

MATRIZ SELECCIÓN Total Experiencia Capacidad técnica Capacidad financiera Coverturas Calificaciones TYMSA 5 5 4 2 7 4,87 Soundsystems 8 7 8 2 6 6,77 Rock & clasis 7 5 8 3 8 6,33 Sonorizations Amazing Scn 9 9 8 7 10 8,8 Tabla 42 – Matriz de selección del ‘Escenario 360’

Solicitudes de cambio

Todas las solicitudes de cambio que afecten al plan de compras han de estar aprobadas por el Comité de Cambios del proyecto o por los sponsors en caso de que el CCB no tenga la autoridad suficiente para tomar dicha decisión.

Todas las solicitudes de cambio emitidas han de estar alineada estratégicamente con los objetivos del proyecto y han de especificar si éstas suponen un cambio en la línea base de alcance tiempo y/o costes. También ha de indicar cómo o en qué cuantía afecta a estas líneas de base.

Actualizaciones de los documentos del proyecto

Una vez aprobado el cambio se ha de modificar el plan subsidiario de dotes y todos los planes subsidiarios relacionados con éste, así como las líneas base de alcance, tiempo y coste.

156 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Definición de un contrato

Todos los contratos seguirán un formato estándar para facilitar el entendimiento por parte de todos los proveedores internacionales y serán redactados en inglés. Este contrato ha sido adaptado de formularios de contrato FIDIC “Conditions of Contract Definition”. La estructura general de los contratos será la siguiente:

- Definición del contrato - Clausulas específicas de compra - Clausulas generales

Este estándar de contrato es aplicable a:

- Adquisiciones materiales - Adquisiciones de servicios privados - Adquisiciones de servicios públicos - Adquisiciones de materiales y servicios temporales

Quedan excluidos los contratos empleados para la financiación de las actividades del proyecto que será elaborado por la entidad financiera aprobada y los memorandos de acuerdo.

157 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

4.7.3 Plan de seguimiento y control de las adquisiciones

Control de las adquisiciones

Dependiendo del tipo de adquisiciones se aplicarán diferentes estrategias de seguimiento y control de las adquisiciones.

- Para aquellos productos adquiridos por sponsors o empresas colaborados; serán ellas mismas las responsables del control y seguimiento del producto. El equipo de proyecto u otra persona responsable del paquete de proyecto al que pertenece dicha adquisición debe de asegurar que la calidad del producto suministrado por el sponsor se corresponde con la calidad esperada. - Para adquisiciones materiales permanentes de consumo o un solo uso; se hará un seguimiento de los tiempos desde la salida del producto en origen hasta el lugar de ejecución de proyecto. A su llegada será supervisado por el responsable del paquete de trabajo al que pertenece la adquisición. Durante la ejecución de festival se realizarán recuentos de inventario. - Para adquisiciones materiales de varios usos; se hará un seguimiento de los tiempos desde la salida del producto en origen hasta el lugar de ejecución de proyecto. A su llegada será supervisado por el responsable del paquete de trabajo al que pertenece la adquisición. Durante la ejecución de festival se realizarán recuentos de inventario, registro de daños y costes añadidos. Al final del festival se repetirá un inventario y revisión del estado de los productos. - Para adquisiciones temporales de materiales y servicios; se realizará un seguimiento de los tiempos de salida de origen, llegada, salida de destino y llegada de origen. Antes de cada envío re auditará el servicio y/o producto y se realizará la trasferencia de responsabilidades según lo establecido en el contrato. Todos los servicios y productos alquilados serán supervisados de forma permanente por una persona perteneciente a la empresa proveedora. - Para la adquisición de servicios; se controlarán los tiempos de inicios, fin y jornada, así como el rendimiento y los costes adicionales de dicha actividad. Todos los servicios adquiridos han de facilitar hojas de reclamaciones para posteriormente ser auditadas.

158 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Seguimiento Tipo de Seguimiento Auditorías a la auditoría al durante el Evaluaciones adquisición del transporte recepción final proyecto

Adquiridos por subcontratas

Adquisiciones propias de consumo

Adquisiciones propias de varios usos

Adquisiciones Leyenda temporales de material Si

No Adquisiciones de servicios No aplica

Figura 48 – Estrategias según tipo de adquisición En todos los casos se realiza una evaluación de los resultados obtenidos con los materiales adquiridos, de manera que puedan formar parte de los datos históricos y lecciones aprendidas y mejoremos en la toma de decisiones de cara a futuros proyectos.

Administración de las reclamaciones

Todas las reclamaciones serán elaboradas por los responsables de los paquetes de trabajo indicando claramente el material y/o servicio afectado y la empresa responsable. Las reclamaciones serán revisadas, aprobadas y emitidas por el equipo de compras.

Cualquier reclamación sin respuesta o solución durante un periodo superior a 30 días supondrá la emisión de una denuncia por incumplimiento de contrato y se tramitará para ser defendida por la entidad jurídica correspondiente.

Análisis de datos

Todas las métricas y datos adquiridos sobre los productos y servicios se emplearán para elaboración de informe de control y seguimiento de las adquisiciones. Estos documentos serán facilitados a los responsables de los paquetes de trabajo y director de proyectos. En caso de elaborar una petición de cambio, también deberá facilitarse el informe de seguimiento y control correspondiente a la comisión de CCB.

159 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Figura 49 – Flujo del control y seguimiento de las adquisiciones

Inspecciones

Las inspecciones han de ser definidas por el responsable del paquete de trabajo con todos los puntos revisar sobre el material adquirido y de acuerdo a los requisitos establecidos en el proyecto. Serán necesarias las inspecciones a la llegada del producto, durante su uso en el caso de materiales alquilados o de gran valor y al final del proyecto.

Auditorías

Como se ha descrito en puntos anteriores, todos los servicios adquiridos serán auditados al final del proyecto y han de disponer de hojas de reclamaciones para los usuarios del festival. Todos los servicios estarán sometidos a un proceso de auditoría según las condiciones establecidas en los contratos.

160 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

4.7.4 Contrato para el ‘Escenario 360’

En el ‘Anexo E: Contrato para el paquete de trabajo ‘Escenario 360’’ se encuentra como ejemplo el contrato para la adquisición de una empresa externa para el paquete de trabajo ‘Escenario 360’.

161 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

5. Integración

162 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

5.1 Sistema de control de cambios

5.1.1 Flujo de control de cambios

Cada vez que sea necesario realizar un cambio respecto al plan de proyecto durante la ejecución de dicho proyecto, será necesario seguir el protocolo que se explica a continuación.

Primero se deberá cumplimentar la ficha de control de cambios (ver apartado 5.1.4) y posteriormente se analizará dicho cambio. Quién lo haga dependerá de si altera alguno de los tres parámetros de la triple restricción (alcance, tiempo y coste) o no:

- El Project Manager decidirá si se aprueba el cambio o no cuando no afecte a la triple restricción. - El Comité de Cambios será quien aprobará o rechazará el cambio si éste modifica o bien el alcance, o bien el tiempo, o el coste del proyecto.

Si el cambio se acepta se tendrá que actualizar el Plan de Proyecto debidamente incluyendo la modificación en cuestión.

Y finalmente, tanto si el cambio ha sido aprobado o no, la decisión tomada se notificará al solicitante del cambio y a todos los stakeholders que se crean necesarios siguiendo las pautas definidas en el plan de comunicaciones de este mismo documento (apartado 4.5).

La siguiente figura muestra el flujo de control de cambios descrito:

Figura 50 – Flujo de control de cambios

5.1.2 Comité de control de cambios

Durante el proyecto habrá un comité de control de cambios que se encargará de decidir si los cambios que afectan al alcance, al tiempo y/o al coste son aprobados o no.

Este comité estará formado por las siguientes personas:

- Sponsor - Project Manager

163 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

- Integrador - Experto en infraestructuras - Experto en eventos culturales - Experto en servicios y promociones - Experto en finanzas

Deberán reunirse cada vez que haya una solicitud de cambio y este cambio tenga repercusiones dentro de la triple restricción del proyecto (alcance, coste o tiempo).

Antes de reunirse, cada miembro del comité deberá leer la ‘Ficha de control de cambios’ del cambio propuesto.

Al finalizar la reunión, el comité deberá haber llegado a una decisión: rechazar o aprobar el cambio propuesto. Por lo tanto, la duración de la reunión será la necesaria para llegar a dicha decisión.

Roles dentro del comité

Principalmente habrá dos roles:

- Tomador de la decisión final. Será el Sponsor. - Consejeros. Serán todos los demás, su función será la de transmitir al Sponsor su opinión acerca del cambio en cuestión y explicar los impactos que tendría en el proyecto.

5.1.3 Criterio de decisión sobre el control de cambios

La decisión que el Sponsor tomará para evaluar si se aprueba o no un cambio propuesto se basará en los objetivos del proyecto y en el Business Case. Si llevar a cabo dicho cambio se aleja más de los objetivos marcados para el proyecto que no hacer nada, la decisión probablemente será no aprobar el cambio. Lo mismo pasa si el cambio propuesto no está alineado con la imagen de la empresa o se desvía de los objetivos propios de la compañía.

5.1.4 Ficha de control de cambios

A continuación se muestra la ficha de control de cambios que se deberá rellenar cada vez que se quiera proponer una modificación sobre el plan de proyecto actual:

164 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Solicitud de cambio Solicitante

Descripción

Razón del cambio

Propósito

¿Quién evaluará el cambio?

Propuestas de cambios

Impacto sobre el proyecto

Riesgos del cambio

Resolución final

Aceptado Rechazado

Firma(s) y Fecha:

Sponsor del proyecto Project Manager

Sánchez, Miguel Ángel Rius, Alex

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5.2 Evaluación del éxito del proyecto

Una vez finalizado el proyecto será conveniente evaluar los aspectos positivos y negativos para reforzar con este conocimiento los siguientes proyectos parecidos.

Para ello se deberá rellenar una serie de formularios que analizan diferentes aspectos del proyecto y se almacenaran en la base de datos de histórico de proyectos de la compañía.

5.2.1 Ficha de evaluación del éxito del proyecto

Este formulario pretende reflejar cuantitativamente hasta qué punto se han conseguido los objetivos marcados al inicio del proyecto. No podrá rellenarse hasta el cierre del proyecto.

Logrado Objetivos de producto Valor alcanzado (Sí/No) Tener capacidad de montar zona de acampada a un ritmo de 1.000 m^2/hora entre el inicio y el final del festival y con un tiempo de reacción inferior a una hora desde la orden de montaje hasta el inicio de este. Garantizar una programación cerrada que cubra las 24 horas del día los 5 días del festival. Tener el cartel del festival cerrado 2 meses antes del inicio. Tener montado un escenario 360 una semana antes del inicio del festival, colocado en un punto céntrico respecto a toda la infraestructura. Tabla 43 – Ficha de evaluación de los objetvios de producto

166 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Logrado Objetivos de proyecto Valor alcanzado (Sí/No) Venta mínima del 80% de las entradas

ofertadas, a la finalización de festival. A la finalización del festival, el resultado de la encuesta de los asistentes que la realicen debe superar el 85%. Garantizar opciones de transporte para todos los asistentes al festival desde los principales accesos a la isla (puertos y aeropuertos) hasta

la localización del festival desde una semana antes del festival hasta el día posterior al cierre del mismo. Aumentar seguidores y presencia de marca en las redes sociales. Conseguir 32 publicaciones

diarias en Twitter y 12 en Facebook antes del inicio de la venta de entradas. Tabla 44 – Ficha de evaluación de los objetivos de proyecto

5.2.2 Ficha de evaluación de la satisfacción de los asistentes

Esta ficha está diseñada para conocer la opinión de los asistentes del festival. Habrá dos momentos del proyecto en que se les pedirá que rellenen el formulario. Primero se repartirán impresos durante el festival y se habilitarán buzones para que puedan depositar su formulario rellenado allí. Además, durante la semana siguiente al festival, se enviarán los mismos formularios vía correo electrónico a todos los asistentes que hayan facilitado su dirección de correo al comprar sus entradas.

La ficha de evaluación constará de 5 preguntas donde la respuesta será directamente una puntuación entre 1 y 5 (donde 1 es muy poco/muy mal y 5 es mucho/muy bien).

Para analizar los resultados de la encuesta, se calculará la puntuación media de cada pregunta realizada distinguiendo los cuestionarios que fueron rellenados durante el festival y los que se rellenaron después. También se presentará una nota media de todos los formularios obtenidos.

A continuación se muestra el cuestionario:

167 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Responda a las siguientes preguntas según su grado de satisfacción experimentado durante el festival InnoFest siendo 1 muy poco o muy mal, y 5 mucho o muy bien:

A. ¿Cómo valoraría la atención del personal del festival?

Muy mal 1 2 3 4 5 Muy bien

B. ¿Qué le han parecido los conciertos que se han realizado?

Muy mal 1 2 3 4 5 Muy bien

C. ¿Y qué le han parecido las actividades culturales que se han llevado a cabo?

Muy mal 1 2 3 4 5 Muy bien

D. ¿Le han parecido adecuados los servicios del festival (comida, seguridad, limpieza, etc.)?

Muy poco 1 2 3 4 5 Mucho

E. ¿Recomendaría a un amigo asistir al festival del año siguiente?

Para nada 1 2 3 4 5 Por supuesto

F. ¿Podría darnos una opinión personal sobre el evento?

Tabla 45 – Ficha de evaluación de satisfacción de los asistentes

5.2.3 Fichas de evaluación del equipo

En el cierre del proyecto se pedirá al equipo su opinión sobre cómo creen que ha transcurrido el proyecto y sobre la calidad que creen que ha tenido el festival.

Habrá un cuestionario para los miembros del equipo internos de la compañía LiveStyle y otro para los trabajadores externos que hayan participado en el proyecto.

A continuación se añaden ambas fichas.

168 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Responde a las siguientes preguntas según su opinión acerca del proyecto del evento InnoFest indicando una puntuación del 1 al 5 para cada caso:

A. ¿Cómo crees que ha impactado el festival sobre la imagen de la empresa?

Muy negativamente 1 2 3 4 5 Muy positivamente

B. ¿Qué te ha parecido la calidad de los conciertos que se han realizado?

Muy mal 1 2 3 4 5 Muy bien

C. ¿Y qué te han parecido las actividades culturales que se han llevado a cabo?

Muy mal 1 2 3 4 5 Muy bien

D. ¿Te han parecido adecuados los servicios del festival (comida, seguridad, limpieza, etc.)?

Muy poco 1 2 3 4 5 Mucho

E. ¿Cómo calificarías la planificación del proyecto?

Muy pobre 1 2 3 4 5 Excelente

F. Explícanos tu opinión personal acerca de la planificación del proyecto.

G. ¿En qué crees que podríamos haber mejorado?

Tabla 46 – Evaluación del equipo interno

169 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Responde a las siguientes preguntas según su opinión acerca del proyecto del evento InnoFest indicando una puntuación del 1 al 5 para cada caso:

A. ¿Considera que vuestra colaboración con el proyecto InnoFest ha sido ventajoso para vuestra entidad?

Clarísimamente no 1 2 3 4 5 Clarísimamente sí

B. ¿Los colaboradores de vuestra entidad se han sentido a gusto trabajando para LiveStyle?

Muy mal 1 2 3 4 5 Muy bien

C. ¿Considera que se le ha informado adecuadamente durante el transcurso del proyecto?

Muy mal 1 2 3 4 5 Muy bien

D. ¿Volvería a trabajar para otro proyecto de la empresa LiveStyle?

Clarísimamente no 1 2 3 4 5 Clarísimamente sí

E. Explícanos tu opinión personal acerca de nuestra colaboración.

F. ¿En qué crees que podría haber mejorado nuestra colaboración?

Tabla 47 – Evaluación del equipo externo

170 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

5.2.4 Ficha de lecciones aprendidas

Finalmente, durante el cierre del proyecto se deberán anotar las lecciones aprendidas en la ficha que se presenta a continuación. Habrá tres tipos de categorías según la connotación de la lección:

- Se puede mejorar. Cuando ha funcionado bien, pero se percibe que se podría haber hecho mejor. - Se debería hacer diferente. Cuando se considera que no ha sido una solución apropiada. - Se debería hacer igual. Cuando ha funcionado algo muy bien y queremos almacenar el conocimiento adquirido.

Lección aprendida Categoría

Descripción del proceso

Objetivo del proceso

Cómo se ha ejecutado el proceso

Puntos negativos de la ejecución

Puntos positivos de la ejecución

Puntos a repetir

Puntos a mejorar

Puntos a eliminar

Tabla 48 – Ficha de lección aprendida

171 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

6. Bibliografía

172 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Entorno político

1. http://www.datosmacro.com/pib/espana 2. http://ec.europa.eu/eurostat/statistics- explained/index.php/GDP_at_regional_level/es#PIB_regional_per_c.C3.A1pita 3. https://www.numbeo.com/cost-of-living/region_rankings.jsp?title=2017®ion=150

Estudio sobre festivales en España

1. http://bime.net/Portals/3/BIME%202014/Noticias/informefestivalestwitterbime- 141119104444-conversion-gate01.pdf

Presentación de la Empresa

1. http://livestyle.com/sfx-entertainment-rebrands-as-livestyle-the-worlds-largest- electronic-music-event-producer/ 2. http://nesthq.com/sfx-rebranded-livestyle-lmao 3. https://www.forbes.com/sites/ryanmac/2015/08/24/the-fall-of-an-edm-empire- sfx/#bf0e859621d5

173 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

7. Anexo A: Clasificación de los Stakeholders

174 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Interno / Stakeholder Poder Interés Influencia Impacto Urgencia Externo

Proveedores 3,64 6,36 1,00 5,73 4,45 Externo Infraestructuras de iluminación y 3 7 1 8 5 Externo sonido Infraestructuras 5 7 1 8 5 Externo comunicaciones Infraestructuras 2 7 1 5 5 Externo sanitarias Infraestructuras 5 7 1 4 5 Externo medicas Infraestructuras 3 7 1 9 5 Externo de seguridad Infraestructuras 2 7 1 6 5 Externo hospedaje Infraestructuras 2 7 1 4 5 Externo comerciales Infraestructuras 2 7 1 7 5 Externo restauración Diseño y 3 8 1 8 4 Externo decoración Proveedor 7 3 1 2 2 Externo electricidad Proveedor agua 6 3 1 2 3 Externo Clientes 6,00 8,00 6,50 9,00 3,50 Asistentes 2 9 3 9 5 Externo CEO 10 7 10 9 2 Externo Inversores 6,33 8,33 2,00 2,00 1,00 individuales Acionista X1 6 8 2 2 1 Externo Acionista X2 7 9 2 2 1 Externo Acionista X3 6 8 2 2 1 Externo Gobierno 7,50 5,00 5,17 7,00 2,83

175 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Ayuntamiento de Villa De San 7 8 7 7 3 Externo Bartolome De Tirajana. Gobierno de 9 9 8 8 3 Externo Canarias Policía 9 2 3 7 3 Externo Seguridad civil 7 3 3 7 2 Externo Limpieza 4 1 1 4 2 Externo Ministerio de 9 7 9 9 4 Externo cultura Grupos políticos 8,00 8,50 9,00 8,50 2,50 Externo Gobierno 9 8 9 9 2 Externo Español (PP) Lobbies 7 9 9 8 3 Externo Comunidades 2,29 2,00 2,86 3,71 1,00 Asociación de vecinos más 4 -5 5 2 1 Externo palomas Asociación del 3 -7 4 3 1 Externo medio ambiente Asociación hostelera de 3 7 4 5 1 Externo canarias Asociación de restauración y 1 5 2 5 1 Externo gastronomía canaria Asociación de comercios 2 4 1 4 1 Externo locales Cruz roja 2 7 2 4 1 Externo Asociación de asistencia para 1 3 2 3 1 Externo consumidores de drogas Trabajadores 3,60 3,50 1,00 2,40 2,00 Personal de 5 4 1 3 2 Externo obra y montaje

176 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Personal 1 5 1 2 2 Externo voluntario Artistas (no 3 3 1 2 2 Externo músicos) Personal de 2 4 1 2 2 Externo seguridad Personal médico 2 5 1 2 2 Externo Personal de la 3 4 1 3 2 Externo limpieza Personal de información y 3 3 1 3 2 Externo asistencia Artista 5 3 1 2 2 Externo Agente 6 2 1 3 2 Externo Promotor 6 2 1 2 2 Externo Grupos 4,00 8,00 4,00 7,00 2,00 financieros Banco Sabadell 4 8 4 7 2 Externo Sponsors 7,88 8,00 4,00 5,00 8,00 Bombay 8 8 4 5 8 Externo Coca Cola 9 8 4 5 8 Externo VollDam 8 8 4 5 8 Externo Iberia 7 8 3 5 8 Externo MSC Cruceros 7 8 3 5 8 Externo Jaggermaister 8 8 4 5 8 Externo Moviestar 9 8 6 5 8 Externo Rockstar 7 8 4 5 8 Externo Internos 7,25 7,67 4,42 7,33 6,00 PMO 9 9 9 7 6 Interno Program 9 8 8 9 6 Interno manager Event director 6 6 4 8 6 Interno backstage 6 6 2 7 6 Interno manager Director de 7 8 4 7 6 Interno compras

177 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Director de 7 8 4 7 6 Interno marketing Director de 7 8 4 7 6 Interno ventas Director 7 8 4 7 6 Interno financiero Director customer 7 8 4 7 6 Interno experience Director de 7 8 4 7 6 Interno diseño Director de 7 8 4 7 6 Interno productos Gabinete de 8 7 2 8 6 Interno abogados Empresas 4,11 4,33 1,33 5,33 7,44 Periódicos 3 2 1 2 7 Externo locales Diarios 4 3 1 3 7 Externo nacionales Revistas de festivales y 3 5 1 6 8 Externo musica Diarios 4 4 1 5 7 Externo internacionales Blogs 2 3 1 4 7 Externo Facebook 5 7 1 8 8 Externo Instagram 5 6 1 7 8 Externo Transporte 6 2 4 6 7 Externo Twitter 5 7 1 7 8 Externo Competencia 1,71 -6,43 1,29 2,29 1,00 Externo ID&T 1 -7 1 2 1 Externo Event Entertainment 2 -6 1 3 1 Externo Group Goldenvoice 2 -6 2 2 1 Externo C3 Presents 2 -6 1 3 1 Externo

178 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Live Nation 2 -7 1 3 1 Externo Country SFX 1 -7 2 2 1 Externo Entertainment Superfly 2 -6 1 1 1 Externo Tabla 49 – Clasificación de los Stakeholders

179 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

8. Anexo B: Ejemplo de Ficha de Riesgos

180 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Ficha de Riesgos

Riesgo Incendio

Descripción Incendio en escenario Menor 10 que ha obligado a suspender la actividad en curso principal

Causa Cigarrillo mal apagado en las cercanías de una de las lonas de decoración

Efecto Suspensión de actividad en curso y realización del resto de actividades con la decoración deteriorada. Desalojo de la zona afectada durante el proceso de extinción.

Impacto Coste Bajo

Impacto Tiempo Bajo

Impacto Alcance Bajo

Probabilidad Alto

Área afectada Decoración lateral del escenario Menor 10

Medida preventiva Garantizar los servicios mínimos necesarios de extinción y seguridad en la zona afectada

Medida correctiva Establecer personal con señalización en las salidas más rápidas y seguras. Comunicar por megafonía mensajes tranquilizadores para evitar estampidas. Colocar personal que facilite la entrada a los bomberos. Colocar personal sanitario en las cercanías del lugar. Redecorar el escenario en la zona afectada.

Reserva 500 € contingencia

Tabla 50 – Ejemplo de Ficha de Riesgos

181 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

9. Anexo C: Costes en detalle

182 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Estimación del coste de los recursos

Nombre del recurso Tasa Personas €/persona Cost Tipo de estándar estimación Project Manager Team 45,00 6 45 22.626,00 € Base de €/hr datos Experto en 30,00 2 30 6.480,00 € Base de infraestructuras €/hr datos Experto en eventos 30,00 1 30 9.000,00 € Base de culturales €/hr datos Experto en servicios y 30,00 1 30 5.013,60 € Base de promociones €/hr datos Experto en finanzas 30,00 1 30 4.680,00 € Base de €/hr datos Integrador 35,00 1 35 50.400,00 € Base de €/hr datos Recursos humanos 80,00 4 20 10.240,00 € Base de €/hr datos Equipo montaje parcelas 200,00 20 10 3.200,00 € Analogía €/hr Equipo montaje zonas 500,00 50 10 16.000,00 € Analogía comunes €/hr Equipo montaje sanitarios 150,00 10 15 4.800,00 € Analogía €/hr Equipo decoración 1.200,00 60 20 48.000,00 € Analogía €/hr Equipo adecuación 600,00 40 15 57.600,00 € Analogía terreno €/hr Equipo montaje 400,00 40 10 12.800,00 € Analogía escenarios actividades €/hr Equipo montaje escenario 300,00 30 10 16.800,00 € Analogía 360º €/hr Equipo montaje 700,00 70 10 71.736,00 € Analogía escenarios €/hr Equipo seguridad obra 100,00 10 10 14.400,00 € Analogía €/hr Equipo de seguridad 500,00 50 10 20.000,00 € Analogía recinto €/hr Equipo de servicios de 240,00 30 8 9.600,00 € Analogía limpieza €/hr Equipo soporte 200,00 20 10 6.400,00 € Analogía trabajadores €/hr Equipo primeros auxilios 600,00 30 20 19.200,00 € Analogía €/hr

183 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Equipo soporte zona 200,00 20 10 6.400,00 € Analogía restauración €/hr Equipo encargado venta y 200,00 20 10 6.400,00 € Analogía validación entradas €/hr

Equipo encargado gestión 200,00 20 10 8.000,00 € Analogía camping €/hr Equipo soporte festival 200,00 20 10 6.720,00 € Analogía €/hr Equipo de voluntarios 250,00 50 5 9.500,00 € Analogía €/hr Encargados gestión 25,00 1 25 800,00 € Bases de grupos musicales €/hr datos /analogía Encargados gestión 20,00 1 20 640,00 € Bases de grupos actividades €/hr datos culturales /analogía Encargados gestión 30,00 1 30 960,00 € Bases de patrocinadores €/hr datos /analogía Especialista en 30,00 1 30 1.440,00 € Bases de comunicación/community €/hr datos manager /analogía Publicista 25,00 1 25 1.000,00 € Bases de €/hr datos Sociologo 20,00 1 20 800,00 € Bases de €/hr datos Equipo de auditorías 240,00 20 12 43.200,00 € Bases de €/hr datos Supervisor camping 15,00 1 15 600,00 € Bases de €/hr datos /analogía Supervisor general 15,00 1 15 360,00 € Bases de €/hr datos /analogía Supervisor escenarios 15,00 1 15 780,00 € Bases de €/hr datos /analogía Supervisor tickets y 15,00 1 15 480,00 € Bases de marketing €/hr datos /analogía Supervisor servicios 15,00 1 15 720,00 € Bases de €/hr datos /analogía Gabinete abogados 250,00 5 50 32.000,00 € Bases de €/hr datos

184 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Coste festival 21 - - - 14.441.280,00 Desglose escenarios € bottom Up Coste electrico festival - - - 200.000,00 € Paramétrico

Coste agua festival - - - 120.000,00 € Paramétrico

Coste telecom festival - - - 80.000,00 € Paramétrico

Coste saneamiento - - - 50.000,00 € Paramétrico festival Coste residuos festival - - - 150.000,00 € Paramétrico

Coste agua obra - - - 10.000,00 € Paramétrico

Coste residuos y - - - 280.000,00 € Paramétrico saneamiento obra Material del parking - - - 70.000,00 € Analogía

Material del camping - - - 30.000,00 € Analogía

Alquiler material - - - 54.000,00 € Analogía delimitaciones Alquiler material de obra - - - 159.000,00 € Analogía

Alquiler maquinaria de - - - 380.000,00 € Analogía obra Alquiler del terreno - - - 632.000,00 € Analogía

Coste impresión - - - 54.000,00 € Bases de propaganda datos Infraestructura IT - - - 132.000,00 € Bases de datos Coste del seguro de RC - - - 250.000,00 € Bases de datos Coste servicio medico - - - 76.000,00 € Analogía

Costes asistencia usuario - - - 5.000,00 € Analogía

Coste asistencia artistas - - - 10.000,00 € Analogía

Coste transporte festival - - - 34.000,00 € Analogía

185 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Coste evento - - - 150.000,00 € Analogía promocional Equipos de - - - 10.000,00 € Analogía monitorización Cursos formativos - - - 10.000,00 € Analogía

Camapaña captación - - - 5.000,00 € Analogía voluntarios Formación voluntarios - - - 10.000,00 € Analogía

Coste diseño de anuncios - - - 20.000,00 € Analogía

Coste emisión anuncios - - - 100.000,00 € Base de datos Coste de diseño web - - - 10.000,00 € Base de datos coste del diseño de los - - - 3.000,00 € Analogía tickets Material actividades - - - 20.000,00 € Analogía

Material de carpas y - - - 320.000,00 € Analogía comederos Material zona vip - - - 58.000,00 € Analogía

Alquiler material agua - - - 50.000,00 € Paramétrcio

Alquiler material - - - 120.000,00 € Paramétrcio electricidad Alquiler material telecom - - - 15.000,00 € Paramétrcio

Alquiler material - - - 30.000,00 € Paramétrcio saneamiento Material para pruebas - - - 37.000,00 € Analogía

transporte escenario 360 - - - 10.000,00 € Analogía

Escenario 360 - - - 500.000,00 € Analogía

Decoración 360 - - - 35.000,00 € Analogía

transporte escenario 7 - - - 10.000,00 € Analogía escenarios

186 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Escenario 7 escenarios - - - 300.000,00 € Analogía

Decoración 7 escenarios - - - 27.000,00 € Analogía

transporte escenario 13 - - - 200.000,00 € Analogía escenarios Escenario 13 escenarios - - - 100.000,00 € Analogía

Transporte y almacen del - - - 63.000,00 € Analogía material sobrante Subenciones Actividades - - - 500.000,00 € Analogía

Coste electricidad obra - - - 30.000,00 € Paramétrico

Coste telecom obra - - - 10.000,00 € Paramétrico

Tabla 51 – Costes en detalle

Costes paquetes de trabajo

Paquetes Coste Peso sobre el total acondicionamiento 447.800,00 € 2,0171% agua 66.240,00 € 0,2984% Alcance / Obj. / Req. 5.922,00 € 0,0267% Anuncios 121.675,20 € 0,5481% Asistencia a los artistas 5.400,00 € 0,0243% Asistencia al usuario 76,80 € 0,0003% Asistencia médica 76,80 € 0,0003% Auditoría de servicios 40.914,00 € 0,1843% camping 104.000,00 € 0,4685% Carpas, comederos y Áreas de descanso 405.600,00 € 1,8270% Cartel actividades 539.376,00 € 2,4296% Cartel música 6.920,00 € 0,0312% Certificados 664.534,00 € 2,9934% Delimitaciones 71.040,00 € 0,3200% Electricidad 166.981,20 € 0,7522% empleados 14.205,00 € 0,0640% Escenario 360 630.924,00 € 2,8420% Escenarios grandes 423.996,40 € 1,9099% Escenarios sponsor 355.412,80 € 1,6010% Evaluaciones 71.972,00 € 0,3242% Eventos 150.072,00 € 0,6760% festival 16.760.678,00 € 75,4985% Gestión 3.000,00 € 0,0135%

187 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Gestion de stakeholders 691,20 € 0,0031% Gestion general de servicios 244,80 € 0,0011% Limpieza 48,00 € 0,0002% parking 142.000,00 € 0,6396% Plan de beneficios 2.620,80 € 0,0118% Plan de recursos humanos 144,00 € 0,0006% Plan de riesgos 1.440,00 € 0,0065% Plan de seguimiento y control 51.156,00 € 0,2304% readecuación y recogida 287.672,00 € 1,2958% Redes sociales 384,00 € 0,0017% Restauración 76,80 € 0,0003% Saneamiento 87.240,00 € 0,3930% Seguridad 37.960,00 € 0,1710% Seguro 251.960,00 € 1,1350% subcontratas 90,00 € 0,0004% Telecomunicaciones 33.849,60 € 0,1525% test de instalaciones 23.772,00 € 0,1071% Tickets 57.768,00 € 0,2602% Transporte 307,20 € 0,0014% voluntarios 21.125,00 € 0,0952% Web 142.636,00 € 0,6425% Grand Total 22.200.001,60 € 100,0000%

Cuentas de control

Cuentas de control Cartel 546.296 € 2,46% Contrataciones 35.420 € 0,16% Emplazamiento e infraestructuras 3.222.756 € 14,52% Festival 16.804.624 € 75,70% Gestión 65.219 € 0,29% Integración, monitorización y control 136.658 € 0,62% Legislación 916.494 € 4,13% Promoción y distribución 472.535 € 2,13%

188 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

10. Anexo D: Informe de costes

189 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Este anexo se encuentra en el siguiente fichero adjunto

TFM_Informe_Costes_ G5.XLSX

En las siguientes páginas se muestra un esbozo del informe.

190 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

PROYECTO INNOFEST Empresa Informe de costes Nº XX Fecha de Fecha de inicio XX/XX/XXXX finalización XX/XX/XXXX Responsable 1 XXXX Resposable 2 XXXX

Gráfico PV-EV-AC

Valores a día: XX/XX/XXXX

Valor Planificado XX Presupuesto a conclusión XX Valor ganado XX Coste real XX Variación a la conclusión XX Variación del coste XX Variación del cronograma XX

Índice de desempeño del coste XX% Índice de desempeño del cronograma XX%

Estimación a la conclusión Estimación hasta la conclusión

Índice de desempeño del trabajo por completar XX% (BAC)

191 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Índice de desempeño del trabajo por completar XX% (EAC)

Observaciones:

PROYECTO INNOFEST Empresa Informe de costes Nº XX Fecha de Fecha de inicio XX/XX/XXXX finalización XX/XX/XXXX Responsable 1 XXXX Resposable 2 XXXX

Resmen de estado de proyecto en términos de coste

Con Total % Total Var. En fecha retraso Finalizado plan. compl. real Plan Proyecto Fase Paquete 1 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4 Paquete 2 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4 Paquete 3 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4 Paquete 4 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4

192 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Diagrama de barras verticales de % completado, en cuso y con retraso de Paquetes de trabajo

Chart Title

0,9 0,8

0,7

0,6

0,5 0,4

0,3

0,2

0,1 0 1

PROYECTO INNOFEST Empresa Informe de costes Nº XX Fecha de Fecha de inicio XX/XX/XXXX finalización XX/XX/XXXX Responsable 1 XXXX Resposable 2 XXXX

Estado de las cuentas del proyecto

Efectivo base total XX €

Efectivo base consumido XX €

Efectivo base disponible XX €

Efectivo de contingencia Total XX € Efectivo contingencia XX € consumido Efectivo contingencia XX € disponible Coste de riesgos asociados XX €

Efectivo de gestión Total XX € Efectivo gestión XX € consumido

Efectivo gestión disponible XX €

Coste de riesgos asociados XX €

Total coste de riesgos XX €

193 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Total consumido XX € Total disponible XX €

Diagrama de barras verticales de parciales consumidos disponibles y riesgos

Chart Title

0,9 0,8 0,7

0,6

0,5 0,4

0,3

0,2

0,1 0 1

Diagrama de barra horizontal de total consumido y total disponible

PROYECTO INNOFEST Empresa Informe de costes Nº XX Fecha de Fecha de inicio XX/XX/XXXX finalización XX/XX/XXXX Responsable 1 XXXX Resposable 2 XXXX

194 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

11. Anexo E: Contrato para el paquete de trabajo ‘Escenario 360’

195 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

General provisions

Instrument of agreement

This contract is made on the 15th day of July of 2017 and signed in XXX.

Between

Amazing Scn, having its postal address in France and. The person from the responsible for representing the Company in this contract is employer.

Lyfestile, incorporated under the laws of Belgium and having registered address at XXX. The person from the responsible for representing the Company in this contract is employer.

Contract price The Contractors agrees with the contract stated Work under the economic amount of 630.924,00 €

The final amount can vary depending on Contractors final evaluation under clause “Incentives and Penalties”.

The financial commencement done by the Employer shall be done in accordance with clause “Payment requirements”.

Background

The employer intends to undertake the Project. All the Works are an integral part of the Project.

The contractor has represented to the employer that it has the appropriate experience, expertise, licenses and resources to undertake the Works and has agreed to undertake the Works in accordance with the present contract

The contract sets out the terms and conditions upon which the contractor will undertake the works and the Contractor and Employer duties and obligations.

Law and Language

This contract is governed by the law of the UE

The ruling language in this contract is English

The language for all the communications related with the Work defined shall be in English

Priority of Documents

The documents included in this contract are to be taken as mutually explanatory for both parts. The priority of the documents shall be in accordance with the following sequence:

• Letter of acceptance • Letter of tender • Instrument of agreement • Particular conditions for the Employer

196 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

• Particular conditions for the Contractor • General conditions • Documents needed for requirements and deliverables definition understanding and other information Communications Wherever these Conditions provide for the giving or issuing of approvals, certificates, consents, determinations, notices, requests and discharges, these communications shall be:

In writing and delivered by hand (against receipt), sent by mail or courier, or transmitted using the email as stated in the Contractors information sheet.

Delivered, sent or transmitted to the address for the recipient’s communications as stated in the Contract Data.

However:

• If the recipient gives notice of another address, communications shall thereafter be delivered accordingly. • If the recipient has not stated otherwise when requesting an approval or consent, it may be sent to the address from which the request was issued. • No information will be accepted when sent from non-official or personal email. Approvals, certificates, consents and determinations shall not be unreasonably withheld or delayed.

Assignment Neither Party shall assign the whole or any part of the Contract or any benefit or interest in or under the Contract. However, either Party:

- May assign the whole or any part with the prior agreement of the other Party, at the sole discretion of such other Party. - May, as security in favor of a bank or financial institution, assign its right to any moneys due, or to become due, under the Contract. Contract Agreement The Parties shall enter into a Contract Agreement within 10 days after the Contractor receives the Letter of Acceptance, unless the Particular Conditions establish otherwise. The Contract Agreement shall be based upon the form annexed to the Particular Conditions. The costs of stamp duties and similar charges (if any) imposed by law in connection with entry into the Contract Agreement shall be borne by the Employer.

Compliance with Laws

The Contractor shall, in performing the Contract, comply with applicable Laws. Unless otherwise stated in the Particular Conditions:

The Employer shall have obtained (or shall obtain) the planning, zoning, building permit or similar permission for the Temporal Works, and any other permissions described in the Specification as having been (or to be) obtained by the Employer; and the Employer shall indemnify and hold the Contractor harmless against and from the consequences of any failure to do so.

197 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

The Contractor shall give all notices, pay all taxes, duties and fees, and obtain all permits, licenses and approvals, as required by the Laws in relation to the execution and completion of the Works and the remedying of any defects; and the Contractor shall indemnify and hold the Employer harmless against and from the consequences of any failure to do so, unless the Contractor is impeded to accomplish these actions and shows evidence of its diligence.

198 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Signing page

In witness whereof, the parties have caused this contract to be executed by their respective duly authorized representatives as of the date first written above:

SIGNED BY ______

Duly authorized to sign this contract for and on the behalf of the Employer, (Employer Company name)

In the presence of:

Signature ______

Address ______

Occupation ______

SIGNED BY ______

Duly authorized to sign this contract for and on the behalf of the Employer, (Employer Company name)

In the presence of:

Signature ______

Address ______

Occupation ______

199 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Particular conditions for the Employer

Permits, Licenses or Approvals

The Employer shall provide, at the request of the Contractor, such reasonable assistance as to allow the Contractor to obtain properly:

Copies of the Laws of the Country which are relevant to the Contract but are not readily available

Any permits, licenses or approvals required by the Laws of the Country:

• Which the Contractor is required to obtain under Sub-Clause “Compliance with Laws” • For the delivery of Goods, including clearance through customs • For the export of Contractor’s Equipment when it is removed from the Site. Payment requirements

Employer’s Financial Arrangements

The Employer shall submit, before the Commencement Date and thereafter within 10 days after receiving any request from the Contractor, reasonable evidence that financial arrangements have been made and are being maintained which will enable the Employer to pay the Contract Price punctually (as estimated at that time) in accordance with Clause “Contract Price and Payment”. Before the Employer makes any material change to his financial arrangements, the Employer shall give notice to the Contractor with detailed particulars.

Incentives and penalties

Employer’s Risks

Employer’s Personnel The Employer shall be responsible for ensuring that the Employer’s Personnel and the Employer’s other contractors on the Site:

• Co-operate with the Contractor’s efforts in order to undertake the stated works • Take actions similar to those which the Contractor is required to take under subparagraphs • Of Sub-Clause “Safety Procedures”. Employer’s Claims

If the Employer considers himself to be entitled to any payment under any Clause of these Conditions or otherwise in connection with the Contract, and/or to any extension of the Defects Notification Period, the Employer or the Package responsible shall give notice and particulars to the Contractor. However, notice is not required for payments those related with energy consumption or raw materials used to back up the execution of the Work. The notice shall be given as soon as practicable and no longer than 5 days after the Employer became aware, or should have become

200 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

aware, of the event or circumstances giving rise to the claim. A notice relating to any extension of the Defects Notification Period shall be given before the expiry of such period. The particulars shall specify the Clause or other basis of the claim, and shall include substantiation of the amount and/or extension to which the Employer considers himself to be entitled in connection with the Contract. The Employer´s work package responsible shall then proceed to determine:

• The amount (if any) which the Employer is entitled to be paid by the Contractor • The extension (if any) of the Defects Notification Period

201 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Particular conditions for the Contractor

Deliverables

The Contractor agrees to to undertake its part of the project by the following list of deliverables in exchange of the economic amount specified in clause “The contract price”. The deliverables agreed by the contractor:

Rented material:

- 360 Degree Scenario: o 360 frame. o 360 platform and foundations. o Compatible sound equipment. o Compatible lighting equipment. o Power facilities. Supplies:

- No needed.

Services:

- Transport to the festival place. - Assembly and disassembly. - Facilities maintenance. - Transport to return. - In place technical support. Requirements

All deliverables described above should meet particular specifications included in drawings attach in the document.

Time Scheduling

In order to archive project objectives and accomplish with the project requirements the Contractor agrees with the following schedule to undertake the stated Work:

Date Concept

25/12/2017 Delivery date

29/12/2017 Material reception

01/01/2018 Start Assembly

05/01/2018 Finish assembly

17/01/2018 Disassemble

18/01/2018 Return

202 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

Any delay in the in the delivery may impact of the final economic result as stated in “Incentives and Penalties” clause.

Sufficiency of the Accepted Contract Amount

The Contractor shall be deemed to:

• Have satisfied himself as to the correctness and sufficiency of the Accepted Contract Amount. • Have based the Accepted Contract Amount on the data, interpretations, necessary information, inspections, examinations and satisfaction as to all relevant matters referred attached documents. Unless otherwise stated in the Contract, the Accepted Contract Amount covers all the Contractor’s obligations under the Contract (including those under Provisional Sums, if any) and all things necessary for the proper execution and completion of the Works and the remedying of any defects.

Performance Security The Contractor shall obtain (at his cost) a Performance Security for proper performance of Work, in the amount stated in the Contract Data and denominated in the currency of the Contract or in a freely convertible currency acceptable to the Employer. If an amount is not stated in the Contract Data, this Sub-Clause shall not apply. The Contractor shall deliver the Performance Security to the Employer within 10 days after receiving the Letter of Acceptance, and shall send a copy to the Engineer. The Performance Security shall be issued by a reputable bank or financial institution selected by the Contractor, and shall be in the form annexed to the Particular Conditions, as stipulated by the Employer in the Contract Data, or in another form approved by the Employer. The Contractor shall ensure that the Performance Security is valid and enforceable until the Contractor has executed and completed the Works and remedied any defects. If the terms of the Performance Security specify its expiry date, and the Contractor has not become entitled to receive the Performance Certificate by the date 28 days prior to the expiry date, the Contractor shall extend the validity of the Performance Security until the Works have been completed and any defects have been remedied. The Employer shall not make a claim under the Performance Security, except for amounts to which the Employer is entitled under the Contract. The Employer shall indemnify and hold the Contractor harmless against and from all damages, losses and expenses (including legal fees and expenses) resulting from a claim under the Performance Security to the extent to which the Employer was not entitled to make the claim. The Employer shall return the Performance Security to the Contractor within 21 days after receiving a copy of the Performance Certificate. Without limitation to the provisions of the rest of this Sub-Clause, whenever the Package responsible determines an addition or a reduction to the Contract Price as a result of a change in cost and/or legislation, or as a result of a Variation amounting to more than 25 percent of the portion of the Contract Price payable in a specific currency, the Contractor shall at the Package´s responsible request promptly increase, or may decrease, as the case may be, the value of the Performance Security in that currency by an equal percentage.

Setting Out

The Contractor shall set out the Works in relation to original points, lines and levels of reference specified in the Contract or notified by the Package responsible. The Contractor shall be responsible for the correct positioning of all parts of the Works, and shall rectify any error in the positions, levels,

203 TFM MUDP – Planificación y celebración de un Festival Internacional de Música

dimensions or alignment of the Works. The Employer shall be responsible for any errors in these specified or notified items of reference, but the Contractor shall use reasonable efforts to verify their accuracy before they are used. If the Contractor suffers delay and/or incurs Cost from executing work which was necessitated by an error in these items of reference, and an experienced contractor could not reasonably have discovered such error and avoided this delay and/or Cost, the Contractor shall give notice to the Package responsible and shall be entitled subject to SubClause “Contractor’s Claims” to:

• An extension of time for any such delay, if completion is or will be delayed. • Payment of any such Cost plus profit, which shall be included in the Contract Price. After receiving this notice, the Package responsible shall proceed in accordance with Sub-Clause “Determinations” to agree or determine: o Whether and (if so) to what extent the error could not reasonably have been discovered. o The matters described in sub-paragraphs (a) and (b) above related to this extent. Safety Procedures The Contractor shall:

• Comply with all applicable safety regulations, • Take care for the safety of all persons entitled to be on the Site, • Use reasonable efforts to keep the Site and Works clear of unnecessary obstruction so as to avoid danger to these persons, • Provide fencing, lighting, guarding and watching of the Works until completion. • Provide any Temporary Works (including roadways, footways, guards and fences) which may be necessary, because of the execution of the Works, for the use and protection of the public and of owners and occupiers of adjacent land. Quality Assurance

The Contractor shall institute a quality assurance system to demonstrate compliance with the requirements of the Contract. The system shall be in accordance with the details stated in the Contract. The Engineer shall be entitled to audit any aspect of the system. Details of all procedures and compliance documents shall be submitted to the Package responsible for information before each design and execution stage is commenced. When any document of a technical nature is issued to the Engineer, evidence of the prior approval by the Contractor himself shall be apparent on the document itself. Compliance with the quality assurance system shall not relieve the Contractor of any of his duties, obligations or responsibilities under the Contract.

Contractor´s risks

Contractor is responsible for any rick directly related with requirement defined in this contract

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General conditions

Subcontractors

The Contractor shall not subcontract the whole of the Works. The Contractor shall be responsible for the acts or defaults of any Subcontractor, his agents or employees, as if they were the acts or defaults of the Contractor. Unless otherwise stated in the Particular Conditions:

• The Contractor shall not be required to obtain consent to suppliers solely of Materials, or to a subcontract for which the Subcontractor is named in the Contract. • The prior consent of the Engineer shall be obtained to other proposed Subcontractors. • The Contractor shall give the Engineer not less than 28 days’ notice of the intended date of the commencement of each Subcontractor’s work, and of the commencement of such work on the Site. Where practicable, the Contractor shall give fair and reasonable opportunity for contractors from the Country to be appointed as Subcontractors.

Contractor’s Use of Employer’s Documents

As between the Parties, the Employer shall retain the copyright and other intellectual property rights in the Specification, the Drawings and other documents made by (or on behalf of) the Employer. The Contractor may, at his cost, copy, use, and obtain communication of these documents for the purposes of the Contract. They shall not, without the Employer’s consent, be copied, used or communicated to a third party by the Contractor, except as necessary for the purposes of the Contract.

Employer’s Claims If the Employer considers himself to be entitled to any payment under any Clause of these Conditions or otherwise in connection with the Contract, and/or to any extension of the Defects Notification Period, the Employer or the Engineer shall give notice and particulars to the Contractor. However, notice is not required for payments due under Sub-Clause “Electricity, Water and Gas” or for other services requested by the Contractor. The notice shall be given as soon as practicable and no longer than 5 days after the Employer became aware, or should have become aware, of the event or circumstances giving rise to the claim. A notice relating to any extension of the Defects Notification Period shall be given before the expiry of such period. The particulars shall specify the Clause or other basis of the claim, and shall include substantiation of the amount and/or extension to which the Employer considers himself to be entitled in connection with the Contract.

The Package responsible shall then proceed in accordance with Sub-Clause 3.5 [Determinations] to agree or determine (i) the amount (if any) which the Employer is entitled to be paid by the Contractor, and/or (ii) the extension (if any) of the Defects Notification Period in accordance with Sub-Clause 11.3 [Extension of Defects Notification Period]

This amount may be included as a deduction in the Contract Price and Payment Certificates. The Employer shall only be entitled to set off against or make any deduction from an amount certified in a Payment Certificate, or to otherwise claim against the Contractor, in accordance with this Sub- Clause

Quality Assurance

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The Contractor shall institute a quality assurance system to demonstrate compliance with the requirements of the Contract. The system shall be in accordance with the details stated in the Contract. The Engineer shall be entitled to audit any aspect of the system. Details of all procedures and compliance documents shall be submitted to the Engineer for information before each design and execution stage is commenced. When any document of a technical nature is issued to the Engineer, evidence of the prior approval by the Contractor himself shall be apparent on the document itself. Compliance with the quality assurance system shall not relieve the Contractor of any of his duties, obligations or responsibilities under the Contract.

Avoidance of Interference The Contractor shall not interfere unnecessarily or improperly with: (a) the convenience of the public, or (b) the access to and use and occupation of all roads and footpaths, irrespective of whether they are public or in the possession of the Employer or of others. The Contractor shall indemnify and hold the Employer harmless against and from all damages, losses and expenses (including legal fees and expenses) resulting from any such unnecessary or improper interference.

Access Route The Contractor shall be deemed to have been satisfied as to the suitability and availability of access routes to the Site at Base Date. The Contractor shall use reasonable efforts to prevent any road or bridge from being damaged by the Contractor’s traffic or by the Contractor’s Personnel. These efforts shall include the proper use of appropriate vehicles and routes. Except as otherwise stated in these Conditions: (a) the Contractor shall (as between the Parties) be responsible for any maintenance which may be required for his use of access routes; (b) the Contractor shall provide all necessary signs or directions along access routes, and shall obtain any permission which may be required from the relevant authorities for his use of routes, signs and directions; (c) the Employer shall not be responsible for any claims which may arise from the use or otherwise of any access route; (d) the Employer does not guarantee the suitability or availability of particular access routes; and (e) Costs due to non-suitability or non-availability, for the use required by the Contractor, of access routes shall be borne by the Contractor.

Transport of Goods Unless otherwise stated in the Particular Conditions: (a) the Contractor shall give the Engineer not less than 21 days’ notice of the date on which any Plant or a major item of other Goods will be delivered to the Site; (b) the Contractor shall be responsible for packing, loading, transporting, receiving, unloading, storing and protecting all Goods and other things required for the Works; and (c) the Contractor shall indemnify and hold the Employer harmless against and from all damages, losses and expenses (including legal fees and expenses) resulting from the transport of Goods, and shall negotiate and pay all claims arising from their transport.

Contractor’s Equipment

The Contractor shall be responsible for all Contractor’s Equipment. When brought on to the Site, Contractor’s Equipment shall be deemed to be exclusively intended for the execution of the Works. The Contractor shall not remove from the Site any major items of Contractor’s Equipment without the consent of the Engineer. However, consent shall not be required for vehicles transporting Goods or Contractor’s Personnel off Site.

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Protection of the Environment The Contractor shall take all reasonable steps to protect the environment (both on and off the Site) and to limit damage and nuisance to people and property resulting from pollution, noise and other results of his operations. The Contractor shall ensure that emissions, surface discharges and effluent from the Contractor’s activities shall not exceed the values stated in the Specification or prescribed by applicable Laws.

Electricity, Water and Gas Employer should provide electricity, water and gas to the contractor when needed always in accordance to the stated work.

Clearance of Site

Upon receiving the Performance Certificate, the Contractor shall remove any remaining Contractor’s Equipment, surplus material, wreckage, rubbish and Temporary Works from the Site. If all these items have not been removed within 10 days after receipt by the Contractor of the Performance Certificate, the Employer may sell or otherwise dispose of any remaining items. The Employer shall be entitled to be paid the costs incurred in connection with, or attributable to, such sale or disposal and restoring the Site. Any balance of the moneys from the sale shall be paid to the Contractor. If these moneys are less than the Employer’s costs, the Contractor shall pay the outstanding balance to the Employer.

Notice to Correct If the Contractor fails to carry out any obligation under the Contract, the Engineer may by notice require the Contractor to make good the failure and to remedy it within a specified reasonable time

Termination by Employer The Employer shall be entitled to terminate the Contract if the Contractor:

• Fails to comply with Sub-Clause “Performance Security” or do not notice according to the time stablished. • Abandons the Works or otherwise plainly demonstrates the intention not to continue performance of his obligations under the Contract without reasonable excuse fails: o to proceed with the Works in accordance with Clause 8 [Commencement, Delays and Suspension], or o (ii) to comply with a notice issued under Sub-Clause 7.5 [Rejection] or SubClause 7.6 [Remedial Work], within 28 days after receiving it, • Subcontracts the whole of the Works or assigns the Contract without the required agreement, • Becomes bankrupt or insolvent, goes into liquidation, has a receiving or administration order made against him, compounds with his creditors, or carries on business under a receiver, trustee or manager for the benefit of his creditors, or if any act is done or event occurs which (under applicable Laws) has a similar effect to any of these acts or events, or

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• Gives or offers to give (directly or indirectly) to any person any bribe, gift, gratuity, commission or other thing of value, as an inducement or reward: • For doing or forbearing to do any action in relation to the Contract, or • For showing or forbearing to show favor or disfavor to any person in relation to the Contract, or if any of the Contractor’s Personnel, agents or Subcontractors gives or offers to give (directly or indirectly) to any person any such inducement or reward as is described in this sub-paragraph (f). However, lawful inducements and rewards to Contractor’s Personnel shall not entitle termination. In any of these events or circumstances, the Employer may, upon giving 14 days’ notice to the Contractor, terminate the Contract and expel the Contractor from the Site. However, in the case of sub-paragraph (e) or (f), the Employer may by notice terminate the Contract immediately. The Employer’s election to terminate the Contract shall not prejudice any other rights of the Employer, under the Contract or otherwise. The Contractor shall then leave the Site and deliver any required Goods, all Contractor’s Documents, and other design documents made by or for him, to the Engineer. However, the Contractor shall use his best efforts to comply immediately with any reasonable instructions included in the notice:

• For the assignment of any subcontract, and • For the protection of life or property or for the safety of the Works. After termination, the Employer may complete the Works and/or arrange for any other entities to do so. The Employer and these entities may then use any Goods, Contractor’s Documents and other design documents made by or on behalf of the Contractor. The Employer shall then give notice that the Contractor’s Equipment and Temporary Works will be released to the Contractor at or near the Site. The Contractor shall promptly arrange their removal, at the risk and cost of the Contractor. However, if by this time the Contractor has failed to make a payment due to the Employer, these items may be sold by the Employer in order to recover this payment. Any balance of the proceeds shall then be paid to the Contractor.

Valuation at Date of Termination

As soon as practicable after a notice of termination under Sub-Clause 15.2 [Termination by Employer] has taken effect, the Package responsible shall proceed in accordance with determinations to agree or determine the value of the Works, Goods and Contractor’s Documents, and any other sums due to the Contractor for work executed in accordance with the Contract.

Payment after Termination After a notice of termination under Sub-Clause “Termination by Employer” has taken effect, the Employer may:

• Proceed in accordance with the Employer’s Claims. • Withhold further payments to the Contractor until the costs of execution, completion and remedying of any defects, damages for delay in completion (if any), and all other costs incurred by the Employer, have been established, and/or • Recover from the Contractor any losses and damages incurred by the Employer and any extra costs of completing the Works, after allowing for any sum due to the Contractor under Valuation at Date of Termination. After recovering any

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such losses, damages and extra costs, the Employer shall pay any balance to the Contractor. Contractor’s Claims If the Contractor considers himself to be entitled to any extension of the Time for Completion and/or any additional payment, under any Clause of these Conditions or otherwise in connection with the Contract, the Contractor shall give notice to the Package responsible, describing the event or circumstance giving rise to the claim. The notice shall be given as soon as practicable, and not later than 10 days after the Contractor became aware, or should have become aware, of the event or circumstance.

Arbitration

Any dispute between the Parties arising out of or in connection with the Contract not settled amicably Arbitration shall be conducted as follows:

- If the Contract is with foreign contractors, International arbitration in accordance with the arbitration rules of the United Nations Commission on International Trade Law (UNCITRAL). - If the Contract is with domestic contractors, arbitration with proceedings conducted in accordance with the laws of the Employer’s country. Expiry of Dispute Board’s Appointment If a dispute arises between the Parties in connection with, or arising out of, the Contract or the execution of the Works and there is no DB in place, whether by reason of the expiry of the DB’s appointment or otherwise the dispute may be referred directly to arbitration under Clause “Arbitration”.

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12. Anexo F: Tabla de ponderaciones para tomar decisiones respecto los diversos escenarios

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La tabla de ponderaciones siguiente se ha completado usando los parámetros indicados ponderados del 1 al 5 según su importancia en el correcto desarrollo del proyecto.

El código de la tabla es el siguiente:

1.1: Externalización del servicio planificación y ejecución de las actividades culturales dentro del festival.

1.2: Asumir la planificación y ejecución de las actividades culturales dentro del festival.

2.1: Tener un 50% de artistas principales en el cartel del festival.

2.2: Tener un 20% de artistas principales en el cartel del festival.

Tabla 52 – Matriz de decisión de escenario Siguiendo estas directrices, se ha decidido entre los miembros de la oficina de gestión de proyectos y el equipo de proyecto asignar los siguientes pesos a cada atributo:

• Tiempo = 5. • Coste = 2. • Dificultad de alcance = 1. • Riesgos de tiempo = 4. • Calidad = 3. • Asistencia = 4. • Impacto mediático = 5.

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