UNIVERSITE D’ANTANANANARIVO



DOMAINE DES SCIENCES DE LA SOCIETE



MENTION GESTION



ENTREPRENEURIAT ET MANAGEMENT DE PROJET



MEMOIRE EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME DE MASTER EN SCIENCES DE GESTION

MISE EN PLACE D’UNE CAISSE AGRICOLE DENOMMEE « AVOTRA » DANS LA COMMUNE

RURALE D’ALAKAMISY ITENINA

Présenté par : Miarinjara RAKOTONDRAIBE

Encadreur Pédagogique : Encadreur professionnel : Madame Corinne Monsieur Anten’Aina RAKOTOVAO, RANDRIAMBOLOLONDRABARY, Directeur National FAFITO, département Maître de Conférences développement rural

Année universitaire : 2017/2018 Session : 05 Décembre 2018 REMERCIEMENTS

Tout d’abord, nous rendons grâce à Dieu Tout Puissant de la santé, de la force et du courage qu’il nous a accordé au fil des années.

Grâce à l’union de plusieurs facteurs, nous avons pu réaliser ce travail de mémoire dans la Faculté de Droit, Économie, Gestion et Sociologie.

Nous adressons nos remerciements : ‹ Au Professeur RAMANOELINA Panja, Professeur Titulaire, Président de l’Université d’Antananarivo, ‹ A Monsieur RAKOTO David Olivaniaina, Maître de Conférences, Doyen de la Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie de l’Université d’Antananarivo, ‹ Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARYCorinne, Maître de Conférences à l’Université d’Antananarivo, notre encadreur enseignant. Notre profonde gratitude va à son encontre, elle nous a toujours accordés ses attentions en dépit de ses multiples fonctions, charges et obligations et nous faire part de ses conseils et guides tout au long de la rédaction de travail. ‹ Monsieur RAKOTOVAO Anten’Aina, Directeur National de la FAFITO, département développement rural de l’Eglise Luthérienne Malgache, notre encadreur professionnel, malgré ses différentes occupations, il nous a accordé son temps à donner de nombreux conseils pour mener à bien notre travail et recherches. ‹ Monsieur RAJOELISOLO Kotondrajaona, Secrétaire Général du Bureau de liaison des institutions de Formation en Milieu Rural, qui nous a apporté son soutien et ses conseils à la réalisation de nos recherches ‹ Au Corps des enseignants de la faculté de Gestion, surtout ceux de la formation en entrepreneuriat et management de projet Et très chaleureusement, nous remercions notre famille et nos amis qui ont contribué à la réalisation de ce mémoire et qui nous ont soutenus sans relâche tout au long de nos études.

i SOMMAIRE REMERCIEMENTS ...... I LISTE DES ABREVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES ...... III LISTE DES TABLEAUX ...... V LISTE DE CARTE ...... VI LISTE DES FIGURES ...... VI INTRODUCTION ...... 1 PARTIE I : IDENTIFICATION DU PROJET ...... 4 CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET ...... 6 SECTION 1 : Description du projet ...... 6 SECTION 2 : Caractéristiques du projet ...... 7 SECTION 3 : Le lieu d’implantation ...... 12 CHAPITRE II : ETUDE DU MARCHE ...... 14 SECTION 1. Analyse du marché ...... 14 SECTION 2 : Présentation de la part du marché ...... 17 SECTION 3: Choix de la stratégie marketing ...... 18 CHAPITRE III : THEORIE GENERALE SUR LES CRITERES D’EVALUATION D’UN PROJET ...21 SECTION 1 : Valeur actuelle nette (van) et taux de la rentabilité interne (TRI) ...... 21 SECTION 2 : La récupération des investissements et la profitabilité ...... 23 SECTION 3 : Principaux critères d’évaluation de projet ...... 25 PARTIE II: CONDUITE DU PROJET ...... 27 CHAPITRE I : TECHNIQUE DE REALISATION...... 29 SECTION 1 : Les procédés de spécialisation de l’activité ...... 29 SECTION 2 : Technique de production ...... 29 SECTION 3 : Les moyens de production ...... 31 CHAPITRE II : LE CHIFFRE D’AFFAIRE ...... 33 SECTION 1 : La capacité d’acceuil ...... 33 SECTION 2 : Planning de vente ...... 34 SECTION 3 : La consommation de matières premières ...... 36 CHAPITRE III : L’ETUDE ORGANISATIONNELLE ...... 38 SECTION 1 : Organigramme ...... 38 SECTION 2 : Organisation administrative ...... 40 SECTION 3 : La motivation ...... 45 PARTIE III: ETUDE FINANCIERE DU PROJET ...... 48 CHAPITRE I : LES INVESTISSEMENTS ET LES COMPTES DE GESTIONS ...... 50 SECTION 1 : Nature et coûts des investissements ...... 50 SECTION 2: Les dettes du projet ...... 55 SECTION 3: Compte de gestion ...... 56 CHAPITRE II : ANALYSE DE LA RENTABILITE ET ETUDE DE FAISABILITE DU PROJET ...... 58 SECTION 1 : Compte de resultat et bilan du projet ...... 58 SECTION 2 : Bilan previsionnel ...... 60 CHAPITRE III : EVALUATION ET IMPACT DU PROJET...... 62 SECTION 1 : Evaluation du projet ...... 62 SECTION 2 : Evaluation selon les critères de gestion ...... 67 SECTION 3 : Impacts du projet ...... 69

ii LISTE DES ABREVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES

Ar : ariary BFR : Besoins de Fonds de Roulement CA : Chiffre d’Affaire CAF : Cash-Flow CECAM : Caisse E C A Mutuelle CDP : Capital en Début de Période CFP : Capital en Fin de Période CNaPS : Caisse Nationale de la Prévoyance Sociale CR : Plan Communal de Développement CSA : Circonscription de Service Agricole CV : Coût Variable DRCI : Délai de Récupération des Capitaux investis EBE : Excédent Brut de l’Exploitation FFOM : Forces Faiblesses Opportunités Menaces FOFIFA: FOiben’ny FIompiana sy ny FAmbolena FORMAPROD: FORMAtion des PRODucteurs FRI : Fond de Roulement Interne HT : Hors Taxe IBS : Impôts sur les Bénéfices de Sociétés Immo. Corp : Immobilisations corporelles Immo. Incorp : Immobilisations Incorporelles IP : Indice de Profitabilité INSTAT : Institut National de la STATistique Kg : kilogramme MBA : Marge Brute d’Autofinancement MSCV : Marge Sur Coût Variable Mtt : montant ODD : Objectifs de Développement Durable ONU : Organisation des Nations Unies OSTIE : Organisation Sanitaire Inter-Entreprise PCD : Plan Communal de Développement PCDEA : Plan Communal de Développement en Eau et en Agriculture PIB : Production Intérieure Brute PME : Petite et Moyenne Entreprise PU : Prix Unitaire Qté : Quantité

iii RNE : Résultat Net de l’Exercice SA : Société Anonyme SARL : Société anonyme A Responsabilité Limité SRA : Système Rizicole Améliorée SRI : Système Rizicole Intensive TRI : Taux de Rentabilité interne TTC : Tous Taxes Compris VA : Valeur Ajoutée VAN : Valeur Ajoutée Nette VNC : Valeur Nette Comptable

iv

LISTE DES TABLEAUX Tableau n° 1: tableau récapitulatif des critères d’évaluation ...... 26 Tableau n° 2: production de la première année ...... 33 Tableau n° 3: Augmentation annuelle des semences sur 5ans (kg) ...... 34 Tableau n° 4: Production sur cinq ans ...... 35 Tableau n° 5: chiffre d’affaire prévisionnel sur cinq ans en Ariary ...... 35 Tableau n° 6: taux d’accroissement du chiffre d’affaire ...... 36 Tableau n° 7: besoin initial en matières consommables ...... 37 Tableau n° 8: matières consommables prévues pour les cinq premières années...... 37 Tableau n° 9: besoin en fournitures consommables ...... 37 Tableau n° 10: attribution du personnel ...... 42 Tableau n° 11: charges du personnel ...... 43 Tableau n° 12: charges du personnel avec augmentation sur cinq ans(Ariary)...... 44 Tableau n° 13: liste des matériels ...... 51 Tableau n° 14: liste des matériels et mobiliers de bureau ...... 51 Tableau n° 15: coût des investissements ...... 52 Tableau n° 16: Les fonds de roulements: ...... 53 Tableau n° 17: financement du projet...... 53 Tableau n° 18: Apport financier ...... 54 Tableau n° 19: plan de financement ...... 54 Tableau n° 20: tableau de remboursement des emprunts ...... 55 Tableau n° 21: récapitulatif des charges ...... 57 Tableau n° 22: compte de résultat pluriannuel ...... 59 Tableau n° 23: bilan d’ouverture ...... 60 Tableau n° 24: Bilan prévisionnel de l’année 1 ...... 61 Tableau n° 25: présentation des cash-flows du projet ...... 64 Tableau n° 26: les indicateurs de la rentabilité ...... 65 Tableau n° 27: calcul des ratios ...... 66 Tableau n° 28: calcul du seuil de rentabilité ...... 67 Tableau n° 29: cadre logique du projet ...... 71

v LISTE DE CARTE

Carte n° 1: Délimitation d’Alakamisy Itenina ...... 13

LISTE DES FIGURES

Figure n° 1: Organigramme de la caisse agricole ...... 39

Figure n°2: calendrier d’activité ...... 40

Figure n°3: pyramide des besoins selon A. MASLOW ...... 47

vi INTRODUCTION

Madagascar est un pays peuplé de plus de vingt millions d’habitants actuellement. 80% de cette population vivent encore de l’agriculture et se trouvent dans des zones rurales 1. La plupart de ces agriculteurs pratiquent encore la méthode et les moyens traditionnels ; les produits et récoltes sont en conséquents insuffisants pour nourrir la population malgache.Nombreux sont les associations, les Organisations Non Gouvernementales (ONG) ou les coopératives qui effectuent des services pour améliorer la production de l’agriculture. Cela n’empêche qu’aucun changement pour certains paysans n’est aperçu: les investissements n’arrivent pas jusqu’aux cibles potentielles.

C’est un pays à vocation agricole à plus d’un titre avec huit personnes sur dix vivants directement de la terre. Malgré cela, le pays est encore loin de l’autosuffisance alimentaire faute d’une économie de subsistance prédominant dans les campagnes malgaches. Le secteur agricole ne contribue que timidement au produit au produit intérieur brut (PIB) du pays avec une part oscillant aux alentours de 30% plus importante que l’industrie certes, mais loin derrière le secteur de services 2.

L’agriculture à Madagascar n’est pas encore développée pour atteindre l’autosuffisance alimentaire de notre pays, compte tenu que la production est quantitativement faible. Dans le cadre stratégique pour la réduction de la pauvreté, l’Etat a envisagé de mettre en œuvre une politique progressive en matière d’investissement pour la création d’une société dans le secteur d’exploitation. Parmi les mesures prises par le Ministère de l’agriculture et de l’élevage, le renforcement de la lutte antiacridienne, l’augmentation des périmètres irrigués par le biais de la construction et la réhabilitation des infrastructures hydro agricoles et la facilitation de l’accès à des intrants 3 sont mis en valeurs par cette éradication de la pauvreté. Depuis, le Ministère de l’agriculture bénéficie du soutien de plusieurs partenaires techniques et financiers à savoir la banque mondiale, la banque africaine pour le développement, l’agence française pour le développement, la coopération japonaise, etc.

Le manque d’infrastructure entraîne une insuffisance majeure dans le domaine de l’agriculture. D’une autre part, les techniques adoptées par les agriculteurs restent pour la plupart d’eux des techniques traditionnelles malgré le développement actuel et l’émergence de

1 Recensement de l’agriculture, campagne agricole 2004/2005, Ministère de l’agriculture, de l’élevage et de la pêche, page 10. 2www.newsmada.com , Secteur agricole : Miser sur l’agrobusiness, 11 septembre 2018,17h 20 3www.orange.com , Economie : Agriculture, un secteur-clé de l’économie, 11 septembre 2018,17h 25

1 la technologie agricole. Pour améliorer les moyens et les conditions agricoles, nous avons opté l’option de réaliser « LA MISE EN PLACE D’UNE CAISSE AGRICOLE DENOMMEE AVOTRA DANS LA COMMUNE RURALE ALAKAMISY ITENINA, DISTRICT VOHIBATO, REGION HAUTE MATSIATRA ».

Nous avons choisi la commune rurale d’Alakamisy Iteninapour la réalisation de ce projet parce que sa condition climatique et géographique est favorable pour la mise en œuvre de technique de culture plus intensive. La situation actuelle des paysans surtout des agriculteurs nous ont poussés à chercher des moyens pour réduire les difficultés et à éradiquer l’insuffisance agricole. Ainsi, ce projet aura donc des impacts majeurs sur le plan économique de la commune, elle pourra ainsi faire face à l’économie du marché.

L’agriculture est la principale activité économique de la commune. La grande majorité des habitants exerce notamment la riziculture. Cette activité est pratiquée sur plus de 11 % du territoire représentant environ 13 km2 de rizières. Il existe deux types de riziculture. La première, la riziculture irriguée, est rendue possible grâce à la rivière Mahaditra et ses affluents qui à ce titre constituent un atout indéniable pour la commune. Ce type de riziculture démarre dès le mois de juillet, contrairement à la riziculture pluviale qui débute plutôt à partir du mois de novembre. Il n’existe pas de données officielles sur les rendements de ces exploitations, mais ils sont estimés à 2,5 tonnes à l’hectare ce qui est dans la moyenne nationale. La riziculture itinérante sur brûlis (tavy) a depuis longtemps été abandonnée après les campagnes de sensibilisation faite par la commune. (PCD 2008)

Le secteur rizicole présente une forte potentialité pour le développement de la commune de par les surfaces importantes de rizières présentent sur le territoire. Néanmoins, un accent particulier doit être mis sur la formation et la vulgarisation des Systèmes de Rizicultures Améliorées et Intensives (SRA-SRI) permettant l’augmentation des rendements jusqu’à 5 tonnes à l’hectare. Ces pratiques sont également moins consommatrices en ressources en eau. La maitrise de l’eau est d’ailleurs fréquemment citée par les exploitants comme étant la première difficulté à laquelle ils doivent faire face 1.

L’intérêt de ce projet consiste donc à la promotion du secteur primaire plus précisément l’agriculture, la redynamisation de la filière agricole, une participation à la réduction de chômage, une contribution à la réalisation des objectifs par la réduction de

1 Plan communale de développement, CR Alakamisy Itenina, 2008, p.14

2 l’insuffisance alimentaire, à une baisse de l’importation et aussi l’accroissement de la production.

Notre objectif principal est donc d’augmenter la productivité agricole dans cette zone pour atteindre le même rang que les autres pays qui sont dans l’autosuffisance alimentaire. Notre pays prend toujours l’exemple des asiatiques : en plus de leur autosuffisance, ils peuvent exporter du riz vers d’autres pays comme Madagascar et quelques pays d’Afrique.

Pour répondre et atteindre les objectifs prioritaires de l’ODD ou Objectifs de Développement Durable, Madagascar étant membre de l’ONU ou l’Organisation des Nations Unies, est appelé à relever conjointement les défis urgents de la planète. Les trois objectifs majeurs de l’ODD sont : mettre fin à l’extrême pauvreté, lutter contre les inégalités et l’injustice et aussi, régler le problème du dérèglement climatique 1. Ces objectifs doivent être atteints d’ici 2030 par les Etats membres de l’ONU.

Pendant l’élaboration de notre travail, notre étude se base surtout surdes enquêtes et des descentes sur terrain,des entrevues avec des responsables (concurrents, clients, partenaires et associés, etc.),la consultation de quelques documents surtout des cours universitaires et les conseils et astuces des professeurs,des recherches sur internet concernant les faits généraux.

La commune rurale que nous avons choisi pour mettre en place notre projet est une zone qui peut répondre géographiquement aux critères d’obtenir les meilleurs rendements possibles en matière d’agriculture. La riziculture est une stratégie figurant parmi les stratégies de développement économique et social à Madagascar surtout dans le milieu rural. Mais pour subvenir aux besoins des paysans et des agriculteurs, notre projet ne restera pas dans la riziculture seulement mais aussi dans d’autres activités comme le manioc, la patate douce, les légumes et tant d’autres que ces agriculteurs veulent appliquer.

Les résultats de ces études nous ont permis de réaliser le présent document qui comportera trois parties :

L’identification du projet qui comprend trois chapitres traitant successivement la présentation du projet, l’étude du marché et la théorie générale sur l’étude de marché. La présentation du projet va nous décrire le projet en général, ses caractéristiques ainsi que notre zone d’implantation et sa localité géographique. L’étude du marché concerne surtout le

1www.google.mg , fiche thématique de l’ODD, consultation du 11 septembre 2018,17h 15

3 marché proprement dit, ainsi que l’analyse de l’offre et de la demande et la présentation de la part du marché. En ce qui concerne la théorie générale sur l’étude de marché, les critères indispensables à l’évaluation d’un projet seront expliqués brièvement.

La conduite du projet sera la partie de notre devoir qui consiste à faire des analyses sur la technique de production, la capacité de production envisagée et l’étude organisationnelle. La technique de production concerne surtout les produits et les prestations offertes par la société agricole AVOTRA tandis que la capacité de production envisagée parle surtout du chiffre d’affaire, du planning de vente et de la consommation en matières premières. L’étude organisationnelle va nous indiquer l’organisation administrative et l’organisation fonctionnelle de cette caisse agricole.

L’étude financière de notre projet sera établie dans cette partie. Les investissements et les comptes de gestions concernent la nature et le coût des investissements ainsi que le financement du projet et le remboursement des dettes. L’étude de faisabilité du projet sera faite à partir du compte de résultat et l’évaluation du projet. La gestion de risque va énoncer les risques que notre projet peut endosser durant les cinq premières années de notre étude.

4

PARTIE I :IDENTIFICATION DU PROJET

Un projet est une étude avec dessein devis d’une construction à réaliser 1. Notre projet est une action planifiée comprenant des activités coordonnées et interdépendantes conçues pour atteindre certains objectifs spécifiques dans des périodes limités et avec un budget bien déterminé.

Cette première partie sera divisée en trois chapitres. La première se focalise sur la présentation du projet : son cadre général, ses caractéristiques. Le choix de notre projet s’est inspiré surtout de la situation actuelle de cette zone, vue ses difficultés concernant les problèmes de financements en matière d’agriculture.

La deuxième concerne l’étude du marché ainsi que les concurrences locales. Par des enquêtes effectuées sur terrain, l’analyse de la demande et de l’offre, la concurrence existante sur le marché ont été élaborés pour la détermination de notre part du marché

La troisième parle de la théorie générale sur les critères d’évaluation. Les moyens qui peuvent servir à l’évaluation de notre projet sont développés dans ce dernier chapitre. L’adoption des stratégies « push and pull » nous a aidés à mieux cerner la stratégie adéquate à notre projet.

1 Dictionnaire Larousse, p. 425

5 CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET

L’agriculture dans le district de Vohibato subit actuellement des difficultés assez importantes. Nombreux sont les associations des agriculteurs ou des coopératives qui sont mise en place pour faciliter l’accès rapide au développement rural. La Commune rurale d’Alakamisy Itenina fait partie du district de Vohibato, c’est pour cela que nous avons pu choisir cette zone pour implanter notre projet afin de contribuer au développement de cette commune rurale.

SECTION 1 : DESCRIPTION DU PROJET

Un projet est un ensemble d’activités réalisées suivant un processus étudié pour transformer des ressources ou intrants en produits répondant à des objectifs précis 1.Cette section parle du cadre général du projet, son intérêt pour les agriculteurs locaux et ses objectifs.

1.1. Généralité de l’agriculture à Madagascar

L’agriculture peut se définir comme l’ensemble des activités économiques ayant principalement pour objet la culture des terres, et d’une manière générale l’ensemble des travaux transformant le milieu naturel pour la production de végétaux et d’animaux utiles à l’Homme.

Madagascar est un pays à vocation agricole à plus d’un titre avec huit personnes sur dix vivants directement de la terre. Malgré cela, le pays est encore loin de l’autosuffisance alimentaire faute d’une économie de substance prédominant dans les campagnes malgaches.

Il faut noter que l’économie nationale dépend de l’agriculture, 80% de la population malgache sont des paysans agricoles. Il est logique que le projet converge vers cette activité pour apporter son soutien à la contribution au développement rural de Madagascar.

A l’image de la riziculture qui, peine à satisfaire les besoins locaux, le temps s’est arrêté pour l’agriculture malgache. Résultat, le pays continue d’importer du riz chaque année dont prix ne cesse d’augmenter. Le dernier chiffre de l’INSTAT montre qu’en 2016, le pays a importé 250 000 tonnes de riz et 570 000 tonnes en 2017. 2

1 Cours de montage Financier, master II Entrepreneuriat et Management de Projet (EMP), 2018 2Madagascar en chiffre, INSTAT, 2018

6 1.2. Définitions du projet

Un projet est l’ensemble d’activité programmé dans le temps et dans l’espace en utilisant des moyens précis et appropriés pour répondre aux besoins donnés en vu d’atteindre un objectif bien défini 1. Cela veut dire que le projet se base toujours sur le futur mais l’ensemble des informations collectées ou les situations vécues auparavant peuvent influencer la création d’un projet.

Un projet est un ensemble d’activités réalisées suivant un processus étudié pour transformer des ressources ou intrants en produits répondant à des objectifs précis.Un projet suppose de faire quelque chose de nouveau, quelque chose qui n’a pas encore été fait exactement de la même façon ou dans le même contexte. Le degré de nouveauté ou d’unicité peut varier considérablement d’un projet à un autre. 2

Selon l’AFITEP, le projet se définit comme un ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d’une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début, mais aussi une fin. 3

Les actions à réaliser : − Doivent aboutir au même objectif, − Peuvent être effectuées en simultanéité ou successivement selon leur degré de priorité ; − Doivent être bien déterminées dans le temps et dans l’espace ; − Respectent le budget préalablement déterminé.

SECTION 2 : CARACTERISTIQUES DU PROJET

La connaissance de la situation des agriculteurs locaux ainsi que leurs besoins fondamentaux nous ont permis de déterminer les objectifs de ce présent projet. La résolution de leurs problèmes est primordiale afin d’être en parallèle avec l’Etat concernant la politique de développement rural. Dans cette section, les missions, les intérêts ainsi que les objectifs de notre projet seront développés brièvement.

1 Cours de gestion de projet, master II Entrepreneuriat et Management de Projet (EMP), 2018 2 Travail des ingénieurs, la définition d’un projet et ses caractéristiques, Mai 2011 3 AFITEP, Dictionnaire de management de projet, 1996

7 2.1. Mission, intérêt et statut juridique du projet

Créer une société implique différentes sortes d’investigations. La société doit être élaborée après longue réflexion et plusieurs analyses prévisionnelles. Un projet doit être d’au moins une mission, un intérêt et surtout, obligatoirement un statut juridique.

2.1.1. Mission

Une caisse agricole est une agence qui fournisse aux agriculteurs et/ou aux paysans des biens matérielsafin de combler les manques et les insuffisances de leur quotidien en contre partie d’une quantité de récoltes proportionnelle à la valeur du matériel ou de la semence fourni. Le partenariat avec d’autre institut et/ou projet facilitera les moyens pour offrir aux agriculteurs membres de la caisse agricole des formations selon leur besoins.

La caisse agricole consiste à procéder à une amélioration de l’agriculture dans la commune rurale d’Alakamisy Itenina. La caisse offre à sa clientèle des apports en nature et/ou desformations quipeuvent faciliter, améliorer et satisfaire aux besoins concernant l’agriculture. Elle a donc pour mission de :

- Prendre en charge la vente et la liquidation des produits agricoles des membres - Créer des groupements communs des villageois (GCV) à titre de grenier commun - Rechercher des semences adaptées aux changements climatiques - Collaborer avec les institutions de recherches (FOFIFA, CSA, FIFAMANOR,…) et des institutions spécialisées dans des formations, - Fournirles intrants agricoles dont les producteurs en ont besoins, - Faciliter la collaboration entre les producteurs, les fournisseurs des intrants agricoles et les institutions de micro-finance, - Créer une association selon les normes et la loi

2.1.2.Intérêts

L’éventail du projet peut être large, plusieurs points peuvent être considérés :

− La rentabilité, c’est-à-dire que le projet rapporte des bénéfices assez importantes pour les agriculteurs, − La création d’emploi, c’est-à-dire que les employés de la caisse AVOTRA ne seront plus parmi les chômeurs,

8 − L’Etat peut alors tirer profit de ce projet car le secteur agroalimentaire se développe.

2.1.3. Statut juridique du projet

L’entreprise élaborée par ce projet sera dénommée CAISSE AGRICOLE AVOTRA. La nature juridique est une SARL c’est-à-dire qu’elle effectue tout objet social sauf l’activité de l’assurance et de la capitalisation et elle a au moins un associé.

La SARL apparait comme la forme la plus appropriée à l’unité projetée car le nombre des associés ne peut être inférieur à deux (02) et ne peut pas dépasser cinquante (50). Les associés sont solidairement responsables vis-à-vis des tiers de la valeur attribuée aux apports en nature au moment de la constitution de la société. La SARL est donc gérée par un ou plusieurs mandataires associés

2.2. Analyse du projet

Concernant les forces de ce projet, le secteur agricole est un secteur qui n’est pas totalement difficile à gérer. Nous souhaitons que la population de cette zone d’activité soit satisfaite du service offert par la caisse agricole AVOTRA et la récolte s’améliorera après les différentes formations. D’ailleurs, les paysans possèdent beaucoup d’expérience par rapport au projet. Ils pratiquent déjà l’activité agricole avant l’entrée de notre projet de caisse agricole dans cette zone. Ils ont déjà l’habitude de travailler dans les champs, ils arrivent à maîtriser beaucoup plus l’activité afin de diminuer l’erreur. Aussi, ils obtiennent de l’aide provenant des ONG et des associations agricoles pour améliorer la qualité et la quantité de leurs produits.

De plus, l’existence des paysans expérimentés et formés par les différents projets facilite les tâches que la caisse agricole doit accomplir. Pour obtenir le financement ou l’appui d’un projet, il faut que les paysans se regroupent en association et nombreux sont les associations qui existent déjà sur place et dans différents thématiques comme l’apiculture, la riziculture, la culture de haricot, etc.Les cultivateurs se regroupent en une association des usagers d’eau qui sont bénéficiaires du barrage d’eau d’Ankotrakotraka (115 cultivateurs et/ou foyers), cette barrage assure l’irrigation de 87Ha de surface cultivable. Au total, la commune rurale d’Alakamisy Itenina regroupe soixante (60) associations dont vingt-trois (23) sont des associations féminines et trente-deux (32) des associations mixtes.

9 Des projets ont coopérés avec les paysans auparavant et les ont appris des techniques pour l’obtention de meilleur rendement à chaque saison. Une des techniques la plus appliquée actuellement est la courbe de niveau. Cette technique sert à morceler la surface cultivable située sur une pente afin que l’eau de pluie ne puisse pas emporter le sol pendant la saison de pluie : elle peut éviter donc l’érosion d’une autre manière.

En même temps, nombreux sont les faiblesses qui se présente dans notre zone d’implantation : d’une part l’enclavement de la zone d’exploitation même si elle n’est qu’à une trentaine de kilomètres de la ville de Fianarantsoa. D’autre part l’insuffisance des zones irriguées ne facilite pas les tâches des agriculteurs. Les autres associations de paysans ou d’agriculteurs pratiquent la culture traditionnelle dans leur activité. Ces méthodes ne leur permettent pas d’obtenir des rendements satisfaisants d’où l’insuffisance de produits offerts sur le marché. Les matériels sont aussi très anciens et n’arrivent donc à travailler qu’une petite parcelle de surface pour leur exploitation et même les moyens de financement sont très faibles par rapport au soin et entretiens nécessaires à l’agriculture.

Malgré les 87Ha déjà irriguées, cette superficie ne correspond pas à la totalité des zones d’exploitation, le barrage d’Ankotrakotraka n’irrigue que la zone Nord de la commune ; les autres ont encore des problèmes concernant ce sujet. Sur le plan social, il y a toujours quelques membres des associations qui ne pensent qu’à leur besoin personnel et non aux biens communs.Les producteurs ne sont pas bien organisés pour s’entraider. Ce problème peut être en liaison avec les responsables qui ne sont pas sur place pour bien mener la politique du projet, ils n’y arrivent que pour les formations et les contrôles. Une fois les produits cueillis, ces producteurs ne trouvent pas le marché idéal pour vendre leurs produits, ce sontles collecteurs déterminent les prix sur le marché.

Concernant la technologie et l’environnement, les producteurs utilisent des techniques non performantes même s’ils ont suivi des formations avec les autres projets, ils continuent à pratiquer les anciennes méthodes si les responsables ne sont pas sur place pour surveiller ou contrôler. Aussi, la destruction de l’environnement due aux feux de brousse pratiqués par les éleveurs parce qu’auparavant, les paysans pratiquaient les feux de brousses pour que les bétails mangent les jeunes poussés d’herbes après.

Dans l’analyse de la demande de la région Haute Matsiatra, une période déficitaire a lieu du mois d’octobre jusqu’au mois d’avril. Pour le riz par exemple, la consommation

10 constitue de 70 à 80%, ce qui fait que la production de riz augmentera grâce aux formations obtenues par la coopération de la caisse agricole avec les autres institutions spécialisés dans le secteur agricoles et les techniques de cultures de manioc ou de patate pourront aussi s’améliorer. Même si les concurrents sont assez nombreux dans le secteur, le service offert nous distinguerait des autres : les investissements en tant qu’aide pour les agriculteurs seraient un grand atout y compris la facilitation et la formation offerte pour chaque type de culture que l’agriculteur veut effectuer. Comme la plupart des producteurs appliquent encore la méthode traditionnelle, les produits sont donc de bonnes qualités et peuvent concourir sur le marché.

La caisse agricole pourra donc faciliter l’obtention des fonds et des financements mais à condition que les producteurs se regroupent dans une association.

Par ailleurs, l’existence des agriculteurs traditionnels est une menace assez importante : la quantité de production sera réduite, cela aura des impacts sur la vie sociale car ces personnes resteront toujours dans l’insuffisance alimentaire, le développement n’aura pas encore sa place parmi ces personnes traditionnelles.

Les petites associations et petites coopératives qui existent déjà dans notre localité d’implantation peut représenter un danger assez important pour notre projet. Il se peut que les agriculteurs trouvent leur bonheur dans ses institutions car là-bas, ils n’ont pas à faire des crédits ou à emprunter quoi que ce soit mais seulement l’union des membres fait la force de cette entité.

Les menaces les plus courants sont en fait causées par les paysans eux-mêmes :

− Les dahalo brûlent les villages et les tanety après leurs actes de banditismes − -les paysans brulent les tanety pour que les bétails puissent se nourrir des jeunes pousses d’herbes après − -La période de pluie raccourcie la culture et diminue le rendement annuel − Les fonds et les emprunts ne sont pas remboursés après les récoltes − Les cultivateurs ne font pas de compte rendu de leur récolte après l’aide des projets − -Les produits sont achetés par les collecteurs aux prix les plus bas lors des saisons de récolte − -Risque de ne pas atteindre l’objectif du projet − -Les feux de brousse détruisent les plantes dont les abeilles collectent les pollens

11 Cette analyse de la force, faiblesse, opportunité et menace conduit à dire que cette caisse agricole est un facteur de développement rapide mais durable dans cette zone. Que ce soit pour la caisse agricole ou pour les producteurs agricoles, l’analyse a permis de définir les besoins primordiales à satisfaire tout au long de ce présent projet. L’essentielle c’est la bonne gestion de cette caisse contre d’éventuelle défaillance surtout au niveau de la cueillette des récoltes suivi du remboursement d’emprunt que les agriculteurs ont effectués. La lutte contre la concurrence est un domaine très délicat mais pour une région qui a accepté l’économie du marché, cette doit nécessairement être faite.

SECTION 3 : LE LIEU D’IMPLANTATION

Comme notre projet concerne l’agriculture, le choix du lieu d’implantation a été caractérisé par la connaissance de cette commune rurale d’Alakamisy Itenina. Notre étude s’est alors facilitée par cet atout. Les relations avec quelques autorités ont mené en biens les recherches effectuées.

3.1.Historique

Le Chef lieu de la commune s’appelait aupravant : Ambohibory. Mais comme la région était pleine de “Tenina”, une plante de nom scientifique Imperata Cylindrica, il faut appelé Itenina. C’est après la création du marché du Jeudi que son nom devenait ALAKAMISY ITENINA.En 1920, on rajouta au canton d’Alakamisy Itenina les quartiers de Vohitraivo et d’Ambohimanarivo(à l’Ouest) qui faisaient auparavant partie du canton de Maneva.

Par la suite, le Délégué régional Rainady proposa au chef de District, pour des raisons géographiques, le transfert du chef lieu du gouvernement indigène (5 cantons périphériques) à Alakamisy Itenina. En 1960, la première république gardait encore Alakamisy Itenina comme chef lieu de canton et y instaura la Commune. Actuellement, RAHARISON Roger Fidèle est le maire responsable de la commune rurale d’Alakamisy Itenina. 1

3.2.Situation géographique et délimitation administrative :

Alakamisy Itenina est une commune rurale située dans la partie Sud-Est de Fianarantsoa II, distante de 38 Km de la ville de Fianarantsoa suivant la route nationale (RN7) vers Ambalavao, à 20 Km du croisement de Talata Ampano, dans le District de Vohibato

1 Monographie de la commune rurale Alakamisy Itenina,

12 région de Haute Matsiatra. La commune est constituée de 14 Fokontany et 67 boriboritany (arrondissement).La commune est entourée des communes suivantes :

− Au nord : Vohibato Ouest et Mahasoabe, − Au Sud : Mahaditra et Ankaromalaza Mifanasoa, − A l’ouest : Andranovorivato, − A l’est : Vohitrafeno.

Carte n° 1: Délimitation d’Alakamisy Itenina

Source : PCDEA commune rurale d’Alakamisy Itenina, le diagnostic et les recommandations.

3.3.Démographie

Alakamisy Itenina est l’une des communes rurales qui appartiennent au district de Vohibato. Presque tout le peuple de cette zone vit de l’agriculture, évalué à neuf personnes sur

13 dix pratiquent la culture vivrière. Quelques unes effectuent l’élevage afin de subvenir aux besoins quotidiens.

Cette équipe administre un territoire de 102 km² avec une population estimée en 2011 à 21 171 habitants répartis dans 3083 ménages. Ainsi, la taille moyenne des ménages est de 6 individus. La densité d’habitants au km2 est de 1801. Le taux de croissance de la population est de 2,5 % par an.

C’est une population jeune, typique du Tiers Monde et c’est un atout pour la commune car elle constitue une énorme force de travail dans la corbeille de la population active. Par ailleurs, on observe que le nombre des femmes est supérieurà celui des hommes ; aussi les mobiliser pour le développement serait une des conditions favorables au développement d’Alakamisy Itenina . Ceci nous conduit à dire que la participation féminine au développement par domaine dans la commune ne serait de moindre, et il faut en tenir compte.

CHAPITRE II : ETUDE DU MARCHE

Avant le lancement d’un projet d’investissement, une étude de marché est indispensable pour approprier l’offre et la demande du produit que l’on veut mettre à la disposition des consommateurs ainsi que la concurrence éventuelle. Il faut envisager une stratégie de marketing pour le lancement en utilisant les techniques en pratique dans le domaine.

SECTION 1. ANALYSE DU MARCHE

Dans cette section, le marché cible va être détaillé ainsi que l’analyse de la demande et de l’offre. Les données collectées vont nous conduire à connaître la situation actuelle de la commune rurale sur le plan économique en fonction de l’agriculture.

1.1. LE MARCHE PROPREMENT DIT

Par définition, le marché est constitué par l’ensemble des clients capables et désireux de procéder à un échange leur permettant de satisfaire leur besoin ou leur désir.C’est sur le marché que la demande des consommateurs est satisfaite et les offres des fournisseurs ou des producteurs doivent y répondre en qualité et en prix.

1 Plan Communal de Développement (PCD), août 2008

14 1.1.1. Marché visé

Le présent projet vise une clientèle constituée de la couche de la population locale dont le besoin et la consommation sont relativement stables. En outre, un autre critère intervient : la solvabilité du client car la caisse agricole inclut dans ses prestations l’emprunt en nature des biens et services dont le remboursement est effectué après la récolte.D’après l’étude du marché, nous avons pu constater qu’il n’existe aucun concurrent à fournir le même service que notre projet mais d’autres organisations offrent aussi des aides et financement aux agriculteurs membres de ces organisations.

Les atouts du présent projet sont constitués par :

‹ Le lieu d’implantation, ‹ La stabilité de l’offre, ‹ Le caractère innovant de la méthode de distribution.

Cette étude du marché nous a donc permis :

♦ De définir avec beaucoup de précision le service à vendre, leurs caractéristiques et les avantages que ce projet doit apporter, ♦ De fixer le prix sur le marché, ♦ De déterminer les différents moyens de communication indirecte.

1.1.2. Evolution du marché

L’implantation de ce projet dans la commune rurale d’Alakamisy Itenina répond aux besoins de la population surtout à ceux des agriculteurs qui sont notre cible principale. Le développement du marché dépend de la régularité de l’offre et de l’assurance des demandeurs d’être toujours servis à des remboursements légaux et à prix stables.

D’après les enquêtes effectuées sur le marché cible, les consommateurs sont satisfaits de la qualité des produits agricoles mais la variation des prix qui change presque tout le temps leur pose des problèmes surtout financiers ; cela est dû à l’insuffisance de la production. Par exemple, la culture vivrière a toujours existée mais la plupart des agriculteurs n’a pas suffisamment assez de provision pour une année.

15 1.2. ANALYSE DE LA DEMANDE ET DE L’OFFRE

Sur le marché, la présence de l’offre implique toujours l’existence de la demande : ces deux phénomènes vont de paire dans le monde du marketing

1.2.1. Analyse de la demande

Lors de l’élaboration de ce projet, nous avons constaté deux sortes de demandes :

La demande des consommateurs : les consommateurs cherchent des produits et/ou services pour satisfaire leur besoin quotidien ou mensuel ou même annuel selon leur moyen d’approvisionnement.

La demande des agriculteurs : les agriculteurs cherchent les moyens nécessaires pour obtenir le meilleur rendement possible et les produits de bonne qualité qui pourraient satisfaire les clients et en attirer d’autres. La recherche d’un marché potentiel a lieu parce que ce sont toujours les collecteurs qui déterminent le prix des produits tandis que ce sont les agriculteurs qui connaissent les dépenses investies dans la production totale.

Qu’il soit agriculteur ou consommateur, la demande se finalise toujours par la satisfaction de ces besoins préalablement définis.

1.2.2Analyse de l’offre

L’offre est constituée par l’ensemble des quantités de produits qui satisfait les mêmes besoins proposés par les agriculteurs. Du point de vue théorique, l’étude de l’offre impose une connaissance de sa structure selon le nombre de concurrents sur place. On doit alors identifier les principaux concurrents du point de vue objectif, résultats, part du marché, taille, stratégie marketing, leur force et faiblesse.

On peut répartir la concurrence en deux catégories: la concurrence directe et la concurrence indirecte.

‹ Concurrence directe : Les concurrents directs sont ceux qui offrent le même produit de même caractéristique sur le marché. ‹ Concurrence indirecte : les concurrents indirects sont ceux qui utilisent les produits de substitution à un produit déjà trouvé sur le marché.La concurrence indirecte a pour objectif d’acquérir de nouveau marché c’est-à-dire ne se contente

16 pas de vendre une seule gamme de produit mais propose plusieurs types de produit. Dans notre cas, la CECAM peut être considéré comme concurrent indirect parce que

SECTION 2 : PRESENTATION DE LA PART DU MARCHE

L’étude du marché effectuée lors des enquêtes pré établis dans la commune rurale d’Alakamisy Itenina va être développée dans cette section ainsi que la possibilité de couverture de notre projet.

Le marché nécessite la présence d’un client au minimum. Tout projet sous entend la présence d’un client. En effet, l’objectif d’un projet doit toujours être de satisfaire les besoins d’une entité donnée que ce soit un client interne, un individu, une entreprise, une organisation ou même un gouvernement. Ce client doit être consulté pour bien cerner ses besoins et établir un plan d’action approprié. 1

2.1.Définition

La part du marché est le pourcentage en valeur ou la qualité par rapport au total de ventes réalisées sur le marché. La part de marché d’une entreprise est donnée par la formule ci-dessous :

Pourcentage des ventes

Pm= x 100 Vente totale du marché

Pour assurer l’efficacité sur l’étude de la part du marché visée, on doit étudier la consommation qui dépend toujours de la structure géographique, sociodémographique, économique et l’importance ou l’insignifiance de produits substituables et complémentaires. On constate que pour notre projet, nous avons beaucoup d’espoir car les premiers marchés ciblés, c’est-à-dire le marché local d’Alakamisy Itenina et du District de Vohibato sont aussi des zones riches en agriculteurs.

Les produits sur le marché varient selon la saison, l’abondance du produit et le climat. Par exemple, pendant la saison chaude et humide, c’est-à-dire, de novembre en février, le riz est difficile à voir dans cette région et il est très rare sur le marché.

1 Travail des ingénieurs, la définition d’un projet et ses caractéristiques, Mai 2011

17 2.2.Part du marché couvert par le projet

La part du marché couvert par le projet représente le pourcentage exprimant la part des ventes d’une société par rapport à un secteur professionnel.

2.3.Analyse de la part du marché

La part du marché est l’ensemble de notre marché et du marché potentiel. Nous allons expliquer chacun de ces types de marché l’un après l’autre.

2.3.1. Le marché réel

Le marché réel d’un produit correspond aux ventes que nous avons réalisées par l’ensemble de notre société et nos concurrents auprès de la clientèle acquise de la production. L’analyse du marché réel peut permettre de connaitre les consommations réelles sur le marché. Face à l’insuffisance de la production à Alakamisy Itenina, notre part du marché a un rôle très important.

2.3.2. Le marché potentiel

Le marché potentiel du produit correspond aux ventes qui pourront être réalisées par l’ensemble de producteurs auprès de la clientèle acquise augmentée de la clientèle encore non acquise mais susceptible d’être intéressée par le produit proposé. Le marché potentiel dépend de la force de communication. C’est pourquoi nous devons toujours nous engager dans l’étude de qualité des besoins satisfaisants pour assurer le marché potentiel et le marché réel.

SECTION 3: CHOIX DE LA STRATEGIE MARKETING

Comme tout processus de gestion, le marketing combine des moments d’analyse et des interventions concrètes en un cycle fondamental articulant six étapes :

• Formulation des objectifs généraux, • Etude du marché et du diagnostic à adopter, • Formulation de la stratégie marketing à adopter, • Traduction de la stratégie en décision opérationnelle : politique marketing, • Mise en œuvre, • Evaluation des orientations stratégiques et des politiques marketings.

18 3.1.La politique de marketing Mix

La stratégie marketing est l’ensemble des moyens principaux retenus pour atteindre les objectifs, autrement dit c’est un moyen permettant de réaliser à long terme le cycle de vie d’un produit ou d’un service au cours de sa création, sa production et sa commercialisation.

Selon la formulation courante et particulièrement suggestive, la gestion de différentes politiques qui apparaissent comme autant de composant applique le marketing Mix.

La politique du produit englobe l’ensemble des choix relatifs à la nature de l’élaboration de sa stratégie. Cette politique a été adoptée afin de faciliter l’accès au marché et d’éviter le risque de mauvaise surprise lors de la concurrence et enfin d’offrir une alternative aux consommateurs en respectant toujours les normes exigées.

L’identification du produit peut se faire par ses caractéristiques techniques, les services rendus après sa procuration et son contenu symbolique.

La politique de prix conduit à établir la tarification des produits offerts par la caisse agricole en tenant compte des pratiques du marché et de la concurrence, de la réaction prévisible des consommateurs aussi.

La politique de prix est donc étroitement liée à trois éléments :

− La qualité des services et/ou produits, − La clientèle finale, − Les canaux de distribution utilisés.

Ici, notre choix a été ordonné par :

‹ Le pouvoir d’achat des clients qui montre un caractère assez stable : de nombreuses personnes enquêtées qui estiment que c’est la stabilité de la production tout au long de la saison qui est garant de l’écoulement à échelle du produit offert par la caisse agricole ; ‹ La possibilité de distribution de masse. Le fait d’exploiter les différents matériaux existant nous permet de réduire nos coûts et la démographie de cette commune aussi nous permet d’obtenir la masse.

19 La politique de distribution choisie par l’entreprise doit être essentiellement liée à la qualité du produit ou du service. Ici, il s’agit de la distribution des matériaux et des formations que la caisse agricole offre à ses membres. Suivant l’objectif commercial, la politique de distribution extensive consiste à viser des cibles larges, c’est-à-dire le maximum de distributeurs et de revendeurs, étendus géographiquement accessibles afin d’obtenir une couverture maximale de marché potentiel.

La politique de la communication :en cohérence avec la distribution, la communication vise à attirer l’attention des clients vers les produits. Cela consiste à choisir les principaux moyens destinés à informer et à attirer nos cibles, notamment les agriculteurs. Dans cette politique, notre devoir est donc d’attirer les clients à acheter nos produits, il faut montrer ou faire connaitre aux consommateurs l’existence de nos produits sur le marché à l’aide d’une publicité, de relations publiques et de promotion par exemple. La politique de communication joue un rôle important dans la commercialisation car sans elle, des difficultés se présenteront pour écouler nos produits. Pour bien assurer l’écoulement du produit, il faut donc sensibiliser les consommateurs. On doit montrer l’existence du produit sur le marché à l’aide des distributeurs, de la communication ou plus précisément la publicité car on sait qu’en général, une société aura des difficultés de vendre son produit sans communication.

3.2.Stratégie de commercialisation

Définir une stratégie de commercialisation c’est choisir un ou plusieurs segments de marché et élaborer des programmes de commercialisation capables de les servir c’est-à-dire capable de répondre à certains besoins suffisamment similaires et encore non satisfaits.

3.2.1. Stratégie PUSH

C’est une stratégie qui s’appuie sur les distributeurs et le marché potentiel. La société veut adopter la stratégie PUSH pour les produits nouveaux mais cela demande trop de dépenses qui s’avère très lourde pour une nouvelle société de taille moyenne : pousser le produit vers les consommateurs.

Ce stratégie consiste inciter les distributeurs à vendre une marque ou une qualité déterminée aux consommateurs même si ceux-ci n’en demandent pas exclusivement. Elle donne une place prépondérante à l’action de la force de vente et aux avantages accordés aux distributeurs.

20 3.2.2. Stratégie PULL

C’est une stratégie que le producteur attire les distributeurs vers lui en faisant de la publicité auprès du public. Les consommateurs finaux suffisamment motivés par la publicité vont demander auprès des distributeurs qui se sentent ainsi obligés de passer la commande auprès du producteur. Notre société va adopter la stratégie « PULL » qui nécessite un investissement assez élevé à l’intention des consommateurs de façon à développer une préférence chez eux.

Nous avons vu la grande ligne du choix de la stratégie marketing, les politiques des produits, des prix, de distribution et de la communication. Nous allons maintenant commencer la théorie générale sur les critères d’évaluation du projet.

CHAPITRE III : THEORIE GENERALE SUR LES CRITERES D’EVALUATION D’UN PROJET

Un projet d’investissement se caractérise par une forte dépense initiale et des rentrées de fonds anticipés, échelonnés sur toute la durée de vie de l’investissement. Il faut donc comparer l’investissement initial aux recettes générées, c’est-à-dire évaluer la rentabilité du projet et le comparer au coût de son financement.

SECTION 1 : VALEUR ACTUELLE NETTE (VAN) ET TAUX DE LA RENTABILITE INTERNE (TRI)

Pour que la société soit rentable, la détermination de la VAN est une procédure indispensable pour l’évaluation d’un projet. Concernant le taux de la rentabilité interne, il permet de connaitre le taux pour que le projet soit rentable.

1.1. VALEUR ACTUELLE NETTE (VAN)

La valeur actuelle nette économique est considérée comme le résultat de la comparaison à la période zéro du capital initialement investi et de la valeur actuelle des flux net de trésorerie attendus de l’investissement sur la durée de vie.

1.1.1. Définition

L’étude financière des projets d’investissement conduit à les ramener à une succession de mouvements monétaires, quel que soit par ailleurs les caractéristiques techniques, sociales, commerciales et économiques de ces projets. Ces flux monétaires comportent généralement :

21 − Une ou plusieurs avances de fonds correspondant au coût initial de chaque investissement, − Une succession de revenus monétaires futurs dégagés par sa mise en œuvre.

Le coût initial d’un projet englobe les dépenses relatives à l’acquisition d’immobilisations. En contrepartie de ce coût initial, l’investisseur espère des revenus futurs plus ou moins durables. Ces revenus monétaires futurs sont mesurés par les « cash-flow » prévisionnels.

1.1.2. Formule

La valeur actuelle nette résume l’ensemble des éléments d’appréciation mentionnée. En effet, la VAN représente la différence entra la somme des surplus monétaires actualisés que l’on peut associer à un projet d’investissement et le coût initial de ce projet.Si le coût initial est noté « I », le cash-flow futurs F1, F2, … Fn et le taux d’actualisation retenu noté « r », on peut définir la VAN comme :

VAN= F1 1 r+F2 2 r+……+Fn 1 r-I

VAN= ∑ 1

D’un autre mode de calcul, on peut la présenter à l’aide de cash-flow ou Marge Brute d’Autofinancement (MBA) : Avec I: capital investi VAN= ∑ 1 MBA: cash-flow

i: taux d’actualisation

1.1.3. Interprétation Après calcul, les résultats peuvent être : - VAN > 0 signifie que la rentabilité du projet en question est supérieure au taux exigé ; - VAN = 0 signifie que la rentabilité est égale au taux exigé ; - VAN <0 signifie que le projet envisagé n’est pas rentable.

22 1.2. TAUX DE LA RENTABILITE INTERNE (TRI)

Après le calcul de la VAN, on passe au calcul du taux de la rentabilité interne qui est aussi favorable à l’évaluation du projet.

1.2.1. Définition

Le TRI est le taux d’actualisation qui donne une VAN nulle ou l’indice de profitabilité (IP)= 1

1.2.2. Formule

VAN= 0 ∑ 1

Les méthodes d’actualisation supposent que les sommes dégagées sont réinvesties au taux utilisé pour l’actualisation. Si cette hypothèse est plausible pour la méthode de la VAN, elle est plus théorique dans le cas du TRI surtout quand il est élevé. C’est la raison pour laquelle on préfère le critère de la VAN à celui du TRI.

SECTION 2 : LA RECUPERATION DES INVESTISSEMENTS ET LA PROFITABILITE

Après le calcul du TRI, il faut procéder au calcul du délai de récupération des capitaux investis. Le calcul de la DRCI va être suivi de la détermination de l’indice de profitabilité

2.1. LE DELAI DE RECUPERATION DES CAPITAUX INVESTIS (DRCI )

2.1.1. Définition

Le délai de récupération des capitaux investis est le temps nécessaire pour que la somme des flux supplémentaires ou le total des recettes provenant de l’investissement atteigne le montant des investissements réalisés. C’est-à-dire, le nombre d’années au cours desquelles le projet procure suffisamment de ressources afin que la somme investie soit récupéré.

La méthode du DRCI est plus simple, elle est surtout utilisée pour les investissements à haut risque dont le délai de récupération est le critère de choix. Cette méthode ne prend pas en compte les flux monétaires postérieurs à ce délai, or ils sont souvent importants. De plus,

23 elle retient dans le calcul une même valeur courante pour le flux quelle que soit leur date. Elle a donc ses limites et ne peut être utilisée pour mesurer une rentabilité.

La DRCI représente le temps au bout duquel le cumul des cash-flows est égal au montant des capitaux investis. Plus exactement, elle indique le nombre d’années nécessaire pour constituer le capital investi en fonction des valeurs actuelles nettes. Elle correspond donc au délai au bout duquel les flux nets de trésorerie générés par l’investissement initial remboursent les flux nets de trésorerie.

2.1.2. Formule

Le DRCI d’un investissement est le délai avec lequel, en actualisant les cash-flows, on obtient le montant de l’investissement initial.

∑ 1 = 0 avec d= délai de récupération r = taux d’actualisation F1, F2,…,Fn = cash-flow I = investissement initial

2.2. INDICE DE PROFITABILITE (IP)

La détermination de l’indice de profitabilité permet de connaitre à quel niveau le projet peut être rentable et quel sera le niveau de profit que l’on pourrait atteindre pour chaque exploitation. Pour voir l’indice de profitabilité, on a,

2.2.1. Définition

L’indice de profitabilité d’un projet peut en effet être considéré comme l’indice d’intérêt maximal que l’entreprise pourrait supporter pour financer sans perdre l’investissement considéré.Cet indice est aussi un moyen d’évaluation de la rentabilité attendu de l’investissement.

2.2.2. Formule

Il est donc nécessaire d’utiliser cet indice qui mesure la proportion entre les cash-flows actualisés et le montant de l’investissement. Sa formule se présente comme suit :

∑ IP = = + 1

24 Avec : d= délai de récupération r = taux d’actualisation F1, F2,…,Fn = cash-flow n = durée du projet

2.2.3.Interprétation Après le calcul, les résultats peuvent être : ‹ IP > 1 : le projet est rentable ; ‹ IP = 0 : la rentabilité est supérieure au taux exigé par le promoteur ; ‹ IP < 1 : c’est un projet jugé non rentable.

SECTION 3 : PRINCIPAUX CRITERES D’EVALUATION DE PROJET

Le succès d’un projet peut être apprécié en combinant divers critères/indicateurs

3.1.La pertinence

Elle mesure la corrélation entre les objectifs du programme ou du projet et les priorités de développement sur le plan global et sectoriel ou le bien-fondé du concept du programme par rapport aux besoins réels des groupes cibles. Les objectifs du projet sont-ils pertinents par rapport aux besoins et attentes des bénéficiaires ?

3.2.L’efficience

L’efficience se réfère au coût et rythme auquel les interventions sont transformées en résultats, elle se mesure par la comparaison des coûts et des résultats. Elle se réfère aussi à l’utilisation optimale des ressources dans la production des outputs. C’est l’économie dans la poursuite des objectifs. Les questions suivantes se posent à ce stade :

− Dans quelle mesure le projet recourt-il aux ressources disponibles localement (compétences, équipements) ? − Les intrants et les extrants sont-ils disponibles dans les délais requis ?

3.3.L’efficacité Elle s’apprécie par la comparaison des objectifs et des résultats (différence entre ce qui était prévu et les réalisations). C’est le degré de réalisation des objectifs ou des résultats. Voici quelques questions d’efficacité : quel est le degré de réalisation des objectifs du projet

25 (qualité, quantité, respect des délais d’exécution) ?Ces produits contribuent-ils à la réalisation des objectifs du projet ?

3.4.La durabilité ou viabilité

La viabilité vise à évaluer la capacité de l’action ou des résultats à se poursuivre de façon autonome après le retrait de l’assistance extérieure (nationale ou étrangère). Il s’agira de la viabilité organisationnelle, technique, économique, financière, politique et culturelle.

3.5.L’impact Après l’analyse à l’aide des outils d’évaluation du projet, nous constatons que le projet peut être rentable et viable à long terme. La rentabilité de ce projet entraîne une évolution dans la zone d’exploitation surtout au point de vue économique et aussi sur le plan social car la création du projet engendre des emplois pour les jeunes dans cette zone d’exploitation. Et cette création d’emploi peut diminuer le taux de chômage de la commune.

Tableau n° 1: tableau récapitulatif des critères d’évaluation

CRITERES − SIGNIFICATION INDICATEUR POSSIBLE PERTINENCE − Rapport programme, Indice de développement − projet et besoins, humain − attentes EFFICACITE − Nombre d’unités produites Nombre d’emploi créé EFFICIENCE − Coût par unité d’output produit Coût par emploi créé − Rapport coût − Efficience en comparaison avec d’autres programmes similaires DURABILITE − Degré de viabilité et de profitabilités Augmentation du nombre de continues des résultats micro entreprise qui sont − Degré d’autonomie des groupes cibles viables et profitables

IMPACT − Contribution d’unités produites à la Augmentation des revenus réalisation des objectifs du dus aux emplois créés développement − Degré de satisfaction des besoins. Source : Auteur, septembre 2018

26 CONCLUSION PARTIELLE

La partie précédente nous a permis d’identifier que l’agriculture à Madagascar n’est pas encore développée. La mise en place de la caisse agricole a comme principal but l’augmentation de la productivité agricole et le développement rurale rapide et durable.

Dans le marché cible et le marché ciblé, nous avons choisi la commune Alakamisy Itenina par sa médiocrité de production qui ne couvre pas la totalité de ses habitants ; et d’un côté, les surfaces cultivables sont encore fertiles et avec des climats très favorables à la production. Nombreux sont les problèmes identifiés dans cette commune. Notre projet sera dont un moyen pour minimiser et éradiquer même ces problèmes et améliorera la situation sociale et économique surtout des producteurs.

Après avoir analysé à fond, en long et en large la présentation globale du présent projet, il nous a été nécessaire fondamentalement d’aller plus loin sur l’analyse de la conduite du projet.

Dans cette deuxième partie, nous allons voir un à un les chapitres qui la composent et détaillés respectivement à la technique de réalisation du projet, au chiffre d’affaire et à l’étude organisationnelle.

27

PARTIE II:CONDUITE DU PROJET

Cette partie intitulée « conduite du projet » comprend divers volets interdépendants entre eux-mêmes. La présente rubrique est conçue pour donner une certaine idée sur la technique de production, la capacité de production envisagée, puis l’étude organisationnelle et fonctionnelle et les besoins en facteurs de production.

Cette partie comportera donc trois chapitres qui seront respectivement la technique de réalisation du projet, le chiffre d’affaire prévisionnel et l’étude organisationnelle de notre projet.

Dans le premier chapitre, les procédés de la spécialisation, la technique de production et les moyens de productions seront développés. Le deuxième chapitre qui concerne le chiffre d’affaire parlera surtout de la capacité d’accueil c’est-à-dire la production envisagée pour la première année, le planning de vente aura aussi sa place ainsi que la consommation des matières premières. Le dernier chapitre, quant à lui, mettra en évidence l’organigramme qui peut être adopté à notre projet, puis son organisation administrativeainsi que son organisation fonctionnelle.

28 CHAPITRE I : TECHNIQUE DE REALISATION

Dans cette partie, nous allons analyser, minutieusement, les diverses techniques mises en œuvre pour le bon fonctionnement du projet, la capacité de production envisagée, l’étude organisationnelle ainsi que les besoins en divers facteurs de production. D’après l’étude du marché, la situation existante nous donne beaucoup d’avantages et nous permet de nous spécialiser dans le métier pour acquérir des avantages compétitifs provenant de plusieurs sources.

SECTION 1 : LES PROCEDES DE SPECIALISATION DE L’ACTIVITE

Ce présent projet a pour base la mise en place d’une caisse agricole. Cela implique que l’activité tourne autour de l’agriculture et son entourage.

1.1.La spécialisation

Nous avons donc désigné les voies de spécialisation pour obtenir des effets de domination afin de dissuader la concurrence à s’engager dans le secteur en proposant la même prestation que nous.

1.2.Les voies de spécialisation

Il existe deux voies de spécialisation, à savoir : la politique de différenciation de produit et la politique de gamme de production.Ici, nous avons choisi la première voie parce que les entreprises spécialisées peuvent singulariser sesproduits par rapport à ceux des concurrents par lastratégie de différenciation qui présente des avantages concurrentiels dont :

° L’effet d’attraction de la clientèle (par les produits) ; ° L’effet de domination de la concurrence.

SECTION 2 : TECHNIQUE DE PRODUCTION

Il est nécessaire, avant tout, de bien présenter les prestations que nous allons proposer à la future clientèle de la caisse agricole AVOTRA.

On va prendre ici comme exemple la production de riz avec trois sortes de produits qui serviront comme semences et des matériels dont les producteurs pourraient obtenir pour leurs exploitations.

29 2.1.Les produits et les prestations offerts

Nous proposons comme semences:

∑ Du riz « X265 », ∑ Du haricot, ∑ Du maïs.

Pour le matériel, les producteurs peuvent obtenir :

∑ De la sarcleuse, ∑ De la bêche, ∑ Du sac qui servira comme sac de stockage, ∑ De l’arrosoir.

2.2.Le processus de production

La production est un des éléments moteurs dans une entreprise. Aucun produit ou service n’est fabriqué ou distribué sans elle. Ce qui compte, c’est la conformité des produits et/ou services et des délais de production aux besoins des clients. L’évolution des besoins, le développement de la technologie, la complexité des processus ne font que renforcer l’importance de cette fonction, mais elles rendent aussi indispensables la qualification de personnel.

Les techniciens de la production sont dans toutes les industries de fabrication ou de transformation, c’est-à-dire, il y a des intrants, la transformation de ces intrants et enfin les extrants, les produits finis. Une organisation performante de la gestion de production doit répondre à plusieurs objectifs comme la maîtrise des flux des matières, des composants entrant dans le processus de production et des produits, l’optimisation des capacités de production, l’organisation du travail selon les choix stratégiques adoptés (intégration, sous- traitance, externalisation, etc.), l’amélioration de la qualité des produits, la minimisation des coûts, la réduction des délais (approvisionnement, production, stockage, etc.) et surtout la satisfaction de la clientèle en adaptant rapidement les capacités de production à l’évolution de la demande. 1

1Cours de l’ Environnement Economique de l’Entreprise, 3 ème Année, université de Toamasina, 2016

30 SECTION 3 : LES MOYENS DE PRODUCTION

Le diagnostic et l’évaluation des ressources sont nécessaires et indispensables pour apprécier la compétitivité de l’entreprise et aussi pour détecter dans le potentiel de ces ressources, les points forts et les points faibles.

3.1.Les ressources humaines

Etant donné que notre entreprise fait partie des petites et moyennes entreprises ou PME, le nombre de personnel n’est pas énorme. C’est pourquoi nous avons décidé de regrouper un certain nombre d’activités sous une même fonction.

La potentialité en ressources humaines se situe au niveau du savoir faire, de la motivation, de la formation, de la cohésion et de l’aptitude au travail en équipe. Pour ce faire, il faut mettre en place en premier lieu les ressources humaines, c’et le gérant lui-même qui recrutera le personnel et à les affecter au différents postes de travail. Il est nécessaire de placer les employés dans des conditions favorables à un travail efficient et fiable, d’atteindre un maximum de service en vue de récupérer de façon optimale les montants des investissements, de concevoir le poste de travail de manière à éviter toute sorte de gaspillage de temps et/ ou d’équipement.

La nécessité d’intégrer les objectifs sociaux aux objectifs économiques dans le cadre de la stratégie de l’entreprise et de sa gestion quotidienne, a suscité le développement de la fonction du personnel. L’emploi et la rémunération constituent deux domaines majeurs de la gestion d’une entreprise. La survie et la compétitivité passent par la définition et la mise en œuvre des politiques de l’emploi et des rémunérations adaptées à l’entreprise et son contexte.

3.2.Les ressources financières

Les ressources financières du projet occupent un rôle primordial dans la vie d’une entreprise. L’évaluation des besoins à financer et des charges d’exploitation consistent en une valorisation des grandes lignes retenues au niveau du projet.

Une fois le projet d’investissement retenu, l’entreprise doit prévoir le mode de financement le mieux adapté à sa structure financière en fonction de la nature et du coût des moyens de financement.

31 Les ressources financières du projet sont composées de :

- L’apport des associés, qui pourront être le montant ou la part de capital que chacun des associés ont versé dans le compte de démarrage du projet, - L’emprunt à moyen et long terme. C’est-à-dire une partie du capital que les associés n’ont pas pu versés ou dont ils ne disposent pas mais cet apport est indispensable à la fondation du projet

3.3.Les moyens matériels

La coopération avec d’autres entreprises que nous considérons comme notre fournisseur en matériels nous facilite l’apport en matériel des agriculteurs. La caisse agricole peut fournir donc des matériels qui serviront à la maximisation des produits agricoles. La modernisation fait parti des critères de l’agriculture. L’application des moyens traditionnels sont minimiser car d’après les études, plus la pratique des techniques traditionnelles est abondante, moins l’obtention de meilleur rendement.

Notre produit est facile à traiter et par conséquent les moyens matériels utilisés sont disponibles dans le territoire. Il en est de même pour les consommables et les pièces de rechange. Cependant, les fournisseurs assurent les services après vente, proposent des contrats de maintenance de matériels etaussi une formation optimale pour l’utilisation de ces matériels afin d’obtenir un meilleur rendement.

3.4. Les formations Pour obtenir le meilleur rendement agricole et atteindre le but de la maximisation des produits agricoles, la caisse agricole AVOTRA offre des formations pour les agriculteurs ayant réalisé des emprunts par ses collaborations avec des institutions de formation comme la FORMAPROD. Cela veut dire que les paysans doivent suivre des formations pour l’application des techniques modernes de culture. L’utilisation des matériels aussi nécessite cette formation parce que la connaissance et l’expérience des formateurs sont indispensables. Grace à l’application de ces techniques, c’est plus sûr concernant l’efficacité du projet.

Nous avons vu ceux qui concernent les techniques de réalisation en passant par la procédure de la spécialisation, ensuite les prestations offertes et le processus de production après les moyens de production et les différentes ressources indispensables au projet. Voyons maintenant des domaines beaucoup plus spécifiques de notre projet.

32 CHAPITRE II : LE CHIFFRE D’AFFAIRE

Ce chapitre nous donne l’aperçu globalconcernant la production de l’entreprise. Une production qui permet de réaliser les ventes. Nous allons voir périodiquement la capacité de production de l’entreprise et son programme de vente.

SECTION 1 : LA CAPACITE D’ACCEUIL

La production concerne un système de combinaison et de transformation des matières premières pour obtenir des biens et/ou services. Elle a pour objet de prendre des décisions sur : ‹ La nature du processus de production, ‹ La capacité de production (les moyens), ‹ La programmation de la production, ‹ L’organisation, ‹ Et la qualité.

D’après l’étude de marché sur le site, la demande se situe surtout sur la consommation de riz, les services avant et après vente pour la clientèle.

1.1. Production envisagée pour la première année

A partir des études de notre capacité de production, nous pouvons satisfaire la demande des clients en produisant pour la première année une certaine quantité de prestation. Tableau n° 2: production de la première année

ELEMENTS UNITE QTES EQUIVALENCE TOTAL UNITAIRE QUANTITE

SEMENCES riz X265 kg 3 000 11,5 34 500 haricot kg 300 7 2 100 maÏs kg 200 6 1 200 Sous total 1 37 800 FOURNITURES Sarcleuses pièces 5 80 400 Bêches pièces 20 15 300 Sacs pièces 50 3,5 175 Arrosoirs pièces 30 18 540 sous total 2 1 415 TOTAL 39 215 Source : Auteur, Etude financière du projet, octobre 2018

33 1.2. Interprétation

Pour la production de la caisse agricole à la première année, le producteur doit rembourser ses emprunts à la récolte des produits par du riz, c’est-à-dire, qu’il prend de la semence ou du matériel, le moyen de remboursement serait du riz. Concernant les semences, pour 1kg de X265, l’agriculteur doit le rembourser par 11,5kg de riz à la fin de la saison ou à la cueillette. Pour le haricot, 1kg est équivaut à 7kg de riz tandis que 1kg de maïsvaut 6kg de riz. Par contre pour les matériels, une sarcleuse vaut 80kg de riz, une bêche remboursée par 15kg, un sac par 3,5kg et un arrosoir par 18kg de riz. A voir la quantité de remboursement, l’intérêt parait assez élevé mais sachant la durée de vie de ces matériels, les agriculteurs y gagnent beaucoup.

SECTION 2 : PLANNING DE VENTE

La prévision des ventes à venir est la première étape d’une démarche budgétaire d’une entreprise. Elle est définie par les produits, la clientèle, le canal de distribution ou zone géographique.

2.1. Planning de production

Notre planning de production s’échelonne sur cinq ans la consommation de nos produits et services est très variable. Nous avons donc dressé le tableau suivant montrant notre planning de production durant les cinq premières années. Tableau n° 3: Augmentation annuelle des semences sur 5ans (kg)

ELEMENTS Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 riz X265 3 000 3 600 4 320 5 184 6 221 haricot 300 360 432 518 622 maïs 200 240 288 346 415 TOTAL 3 500 3 840 5 040 6 048 7 258 Source : Auteur, Etude financière du projet, octobre 2018

Selon les besoins des agriculteurs, la quantité des semences est augmentée de 20% chaque année. De la première à la cinquième année, la caisse agricole doit avoir 22 325kg de X265, 2 232kg de haricot et 1489kg de mais pour approvisionner les agriculteurs membres.

34 Tableau n° 4: Production sur cinq ans

ELEMENTS QTES PRETEES ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5 SEMENCES riz X265 3 000 34 500 41 400 49 680 59 616 71 539 haricot 300 2 100 2 520 3 024 3 629 4 355 maïs 200 1 200 1 440 1 728 2 074 2 488 Sous total 1 37 800 45 360 54 432 65 318 78 382 Sarcleuses 5 400 400 400 400 400 Bêches 20 300 300 300 300 300 Sacs 50 175 175 175 175 175 Arrosoirs 30 540 540 540 540 540 sous total 2 1 415 1 415 1 415 1 415 1 415 TOTAL (QUANTITE) 39 215 46 775 55 847 66 733 79 797

Source : Auteur, Etude financière du projet, octobre 2018

A la première année, la caisse agricole collecte 39 215kg de riz de paddy en guise de remboursement des prêts des agriculteurs. De la deuxième jusqu’à la cinquième année, comme la quantité empruntée a augmenté de 20%, le revenu aussi a aussi augmenté ; pour les quatre autres années donc, les productions sont donc à 46 775kg pour la deuxième année, 55 847 kg pour la troisième, 66733kg pour la quatrième et enfin pour la cinquième année, c’et égal à 79 797kg. En ce qui concerne les matériels, la quantité n’a pas changé parce que les agriculteurs qui ont déjà eu en première année n’ont plus pris à partir de la deuxième année.

2.2.Chiffre d’affaire prévisionnel

La prévision de la production est nécessaire pour l’établissement des chiffres d’affaire prévisionnel de la première année

Tableau n° 5: chiffre d’affaire prévisionnel sur cinq ans en Ariary

Eléments Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 QTE 39 215 46 775 55 847 66 733 79 797 PU 2 000 2 100 2 200 2 300 2 400 MONTANT 78 430 000 98 227 500 122 863 400 153 486 820 191 512 992 Source : Auteur, Etude financière du projet, octobre 2018

35 A la fin de la saison, après remboursement des agriculteurs, la quantité de riz collecté est évaluée à 39 215kg de paddy, sa valeur est équivaut à 78 430 000 Ariary si le prix de vente d’un kilogramme de riz blanc est égal à 2000Ariary.

Concernant le taux d’accroissement du chiffre d’affaire, nous allons voir dans le tableau ci-après le taux d’accroissement pour chaque année.

Tableau n° 6: taux d’accroissement du chiffre d’affaire

Eléments Montant CA( Ar) Taux (%) Année 1 78 430 000 Année 2 98 227 500 17,35 Année 3 122 863 400 21,70 Année 4 153 486 820 27,11 Année 5 191 512 992 33,84 Source : Auteur,Etude financière du projet, octobre 2018

Le chiffre d’affaire s’accroit de 17,35% pour la deuxième année et atteigne le montant de 98 227 500Ariary , de 21,70% pour la troisième, de 27,11% pour la quatrième et de 33,84% pour la cinquième année. Le chiffre d’affaire s’élève à 191 512 992Ariary à la dernière année. On constate qu’à chaque nouvelle année d’exercice, le chiffre d’affaire continue d’augmenter.

SECTION 3 : LA CONSOMMATION DE MATIERES PREMIERES Au cours de cette section, nous allons évaluer les besoins en matières premières.

3.1.Dépenses en matières consommables

Les matières consommables sont les éléments qui servent à utiliser des ressources naturelles afin de les transformer en produits semi-finis ou finis dans une exploitation. Les matières premières dont la caisse agricole disposent sont en généralement des semences : riz, haricots et du maïs. En réalité, ce n’est pas la caisse agricole qui transforme ces matières mais les agriculteurs qui font des prêts à la caisse agricole. Les produits finis sont donc les récoltes qu’ils obtiennent à la fin de chaque saison.

En tenant compte du planning de production auparavant, le tableau ci-après représente les dépenses en matières premières.

36 Tableau n° 7: besoin initial en matières consommables

ELEMENTS UNITE QTES PU MONTANT semences riz X265 kg 3 000 3 000 9 000 000 haricot kg 300 2 800 840 000 maÏs kg 200 1 000 200 000 TOTAL 10 040 000 Source : Auteur,Etude financière du projet, octobre 2018

Le montant des besoins en matières premières s’élève à 10 040 000Ariary pour la première année de l’exécution du projet. Pour les cinq années d’exploitation, nous avons donc :

Tableau n° 8: matières consommables prévues pour les cinq premières années

ELEMENTS QTES PU MONTANT Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 semences riz X265 3 000 3 000 9 000 000 3 600 4 320 5 184 6 221 haricot 300 2 800 840 000 360 432 518 622 maïs 200 1 000 200 000 240 288 346 415 TOTAL 10 040 000 12048000 14457600 17349120 20818944 Source : Auteur,Etude financière du projet, octobre 2018

Notons que le prix des semences ne change pas assez souvent. Il est généralement largement supérieur au prix des produits ordinaires.

3.2. Dépenses en fournitures consommables

Comme la caisse agricole peut aussi fournir des matériels que les agriculteurs ont besoins pour leurs exploitations, les fournitures consommables sont composés des éléments suivants :

Tableau n° 9: besoin en fournitures consommables

ELEMENTS UNITE QTES PU MONTANT SARCLEUSES pièces 5 30 000 150 000 BECHES pièces 20 8 000 160 000 SACS pièces 50 2 000 100 000 ARROSOIRS pièces 30 12 000 360000 TOTAL 770 000 Source : Auteur,Etude financière du projet, octobre 2018

37 Par contre, l’entreprise consomme une grande quantité d’électricité qui s’élève à 500 000Ariary par an, 300 000Ariary en charges externes comme les frais postaux et télécommunication pour chaque année.

CHAPITRE III : L’ETUDE ORGANISATIONNELLE

Le projet de la mise en place d’une caisse agricole est une petite société spécialisée dans le secteur agricole, il envisage de commercialiser et de lancer ce produit à des clientèles particulières et peu sollicitées par la concurrence.

SECTION 1 : ORGANIGRAMME L’organigramme est la représentation de la structurel organisationnelle de l’entreprise. La structure de l’organisation est donc influencée par les stratégies de l’entreprise mais à son tour influence le système décisionnel et informationnel.

1.1.Organisation du personnel C’est aussi un graphique qui représente sous une forme schématique la structure de l’entité. Il doit préciser, en particulier, la répartition des tâches entre les services, le niveau hiérarchique, les liaisons entre les services. Il est à la fois un instrument d’information dans l’ensemble de l’entité, un instrument d’analyse qui permet de découvrir les erreurs de l’organisation. Les moyens organisationnels comprennent les ressources humaines nécessaires à l’implantation du projet. Les ressources humaines du projet regroupent l’ensemble de tout le personnel agissant pour son compte. Chaque individu est apprécié selon sa compétence et son aptitude technique pour le poste de travail qu’il occupe. Pour mieux apprécier les besoins en ressources humaines, la construction de l’organigramme fonctionnel s’avère nécessaire. Comme il s’agit d’une création d’une petite entreprise, la structure est simple. Il n’y a que deux niveaux hiérarchiques dans l’organigramme. Les liaisons qui existent entre le personnel déterminent les liaisons hiérarchiques et les liaisons fonctionnelles. Les commandes et le contrôle sont effectués de haut en bas et le compte rendu inversement.

On peut remarquer que la structure de l’entreprise est une structure associée des services hiérarchiques qui peuvent contrôler, des services fonctionnels qui conseillent sans autorité.

38 Figure n°1: Organigramme de la caisse agricole

GERANT

SECRETAIRE COMPTABLE

TECHNICIENS MAGASINIER

GARDIEN

Source : Auteur,Octobre 2018

1.2.Chronogramme de la caisse agricole

Le chronogramme indique toutes les démarches que nous pouvons faire avant le démarrage de l’exploitation de l’entreprise. Le chronogramme commence par le montage du projet, puis la constitution des dossiers pour l’ouverture avec l’autorisation administratif, ensuite, le dossier de financement de l’entreprise, l’aménagement du local, l’installation des matériels et outillages déterminés auparavant, suivi du recrutement du personnel et de leur formation initiale avant l’opération, la prospection des clients avant le début de l’exploitation. Le chronogramme de la caisse agricole commence par le montage du projet qui s est fait durant un mois et demi c'est-à-dire pendant le mois de janvier jusqu’au mi février, ensuite la constitution des dossiers a commencé au début du mois de février et n’est terminé à la fin du mois de mars. Ces dossiers sont composés de la demande, des règlements intérieurs et du statut de la caisse agricole, etc. après avoir rempli tous les documents nécessaires et ayant terminé le montage du projet, la recherche du financement doit être exécuté pendant le mois d’avril, cette recherche de financement implique les demandes de prêt bancaires à moyens, à courts et à long termes afin de mettre le projet en marche. L’achat des matériaux, l’installation et le recrutement du personnel sont des tâches effectuées dans les trois mois après la recherche du financement suivi directement de la formation du personnel recruté, une prospection se fait après et l’exploitation peut débuter.

39 Figure n2: calendrier d’activité

1. Montage du projet 2. Constitution des dossiers 3. Recherche de financement 4. Achat des matériaux 5. Installation 6. Recrutement 7. Formation 8. Prospection 9. Début d’exploitation J F M A M J J A S O N D Source : calcul prévisionnel de l’auteur, septembre 2018

SECTION 2 : ORGANISATION ADMINISTRATIVE

L’administration de cette société consiste à établir tous les documents administratifs, la vente des produits, l’établissement du bon de livraison, la gestion des ressources humaines, la promotion.

2.1.Statut juridique de la société :

− Dénomination : AVOTRA − Forme juridique : SARL − Capital social : 86 220 000Ariary − Objet : caisse agricole

2.2.Organisation fonctionnelle

La caisse agricole AVOTRA décrit les principales responsabilités et missions de personnel dans l’organigramme.

2.2.1. Le gérant

Il représente la société dans tous les contrats, il est le premier responsable au sein de l’équipe. Il assure la recherche de financement nécessaire, l’élaboration de la politique générale et des stratégies de l’entreprise, la gestion financière, la gestion du personnel et les relations extérieurs, la bonne marche de l’entreprise.Il contribue aussi à la tenue de

40 comptabilité de l’entreprise,paiement des diverses charges ainsi que les déclarations fiscales et administratives.il est responsable du recrutement de tous les employés de la société, l’organisation générale de l’exécution de l’exploitation

2.2.2. La secrétaire comptable

Ce poste est rattaché directement à la direction ou à la gérance de la caisse agricole.

Cette personne assure la réception des clients à l’accueil, enregistre les états comptables et établit le journal comptable de la caisse agricole, les états financiers, la gestion des encaissements et décaissements de fonds. Elle peut aussi assister la direction dans ses fonctions.

2.2.3. Les techniciens

Ils ont pour tâche d’assurer la répartition des intrants agricoles selon les besoins des producteurs, concevoir et mettre en œuvre les différentes stratégies commerciales de la société pour obtenir les meilleurs produits à chaque exploitation.

Il doit assurer :

V Les relations avec les fournisseurs afin de garantir la stabilité de l’offre V Le trajet que suit la marchandise dès son acquisition jusqu’à ce qu’elle soit remballée et prête à être mise en rayons et à être revendues (achats, transport, stockage, conditionnement, etc.)

2.2.4. Le magasinier

Il est responsable de la réception des marchandises arrivant à la caisse agricole, de tous les évènements qui se passent au niveau du magasin de stockage, des sorties de chaque commande effectuée par les producteurs, de l’envoi des commandes aux fournisseurs en cas d’épuisement de stock, de l’inventaire de tous les produits qu’il doit effectuer régulièrement tous les trois mois.

2.2.5. Le gardien

Le gardien est le personnel chargé d’assurer la sécurité du local ou le siège de la caisse agricole. Tout ce qui concerne la sécurité lui est attribué. En même temps, c’est lui qui s’en charge de la propreté des bureaux car la sécurité invoque beaucoup de vigilance la nuit.

41 2.3.Qualification du personnel

Le recrutement du personnel doit toujours se faire par la suivi des règlements et le statut de la caisse agricole. Ce statut a été étudié préalablement afin de répondre aux exigences pour obtenir les meilleurs rendements pour chaque exploitation. Le tableau suivant va nous citer les qualifications du personnel pour chaque poste existante. Tableau n° 10: attribution du personnel

POSTES QUALIFICATIONS

Gérant − Diplôme d’étude supérieur en gestion − Bonne expérience en matière de comptabilité − Expérience dans le département des ressources humaines − Maitrise parfaite des outils informatiques

Secrétaire comptable − Bonne expérience en technique comptable et en administration d’entreprise

Techniciens − Diplôme ou certificat en formation technique agricole − Maitrise parfaite des outils informatiques − Expérience d’au moins de 3ans dans la matière

Magasinier − Diplôme BAC au minimum − Bonne connaissance en gestion de stock

Gardien − Diplôme BEPC au minimum − Expérience d’au moins 2ans

Source : auteur, septembre 2018 2.4.Gestion du personnel La gestion du personnel est une fonction très importante dans une organisation d’une entreprise. Le bon fonctionnement de la société aussi en dépend. 2.4.1. Politique de rémunération Le salaire peut être considéré comme le prix pour un travail fourni. Il est aussi la valorisation du travail mais constitue une des motivations des salariés.La caisse agricole AVOTRA dispose d’une grille salariale interne pour la fixation de salaire des agents suivant

42 leur catégorie professionnelle e en fonction de leur ancienneté. Ceci sert de base pour le calcul du salaire de chaque travailleur. En ce qui concerne le paiement du salaire, le salaire est payé mensuellement. La société ne travaille qu’une semaine par mois au maximum. Le paiement d’un acompte est possible pour les salariés permanents à condition que le personnel fasse sa demande cinq jours avant la date indiquée pour son paiement. La politique de la caisse agricole AVOTRA, en ce qui concerne la période de travail des employés, est différente par rapport aux autres sociétés ou autres boites. Normalement, ils ne travaillent pas toute l’année, c’est un travail considéré comme travail saisonnier. Ils ne travaillent pas en temps plein, seulement environ une semaine par mois. Pendant cette semaine de travail, les formateurs vont effectuer des formations selon les besoins, la saison de plante ou la réalité sur le terrain. Ils vont aussi faire des suivis afin de connaitre la situation des agriculteurs formés auparavant. C’est aussi pendant par cette période que les agriculteurs peuvent obtenir l’aide de la caisse agricole selon leurs besoins. Le tableau ci-dessous résume le montant des charges permanent du personnel pour la première année. Tableau n° 11: charges du personnel

poste effectifs salaire mensuel montant nb de mois total Gérant 1 500 000 500 000 12 6 000 000 Secrétaire comptable 1 300 000 300 000 12 3 600 000 Techniciens 2 200 000 400 000 12 4 800 000 Magasinier 1 200 000 200 000 12 2 400 000 Gardien 1 180 000 180 000 12 2 160 000 TOTAL 6 1 380 000 1 580 000 18 960 000 Source : Auteur,Etude financière du projet, octobre 2018

En matière de salaire, on distingue les salaires de base et les compléments ou accessoires (primes, heures supplémentaires,…). Ce tableau nous a montré les salaires de bases du personnel. Le personnel de la caisse agricole compte six agents y compris le gérant. Le montant du salaire mensuel s’élève à 1 580 000Ariary donc ce sera 18 960 000Ariary en une année. Voyons dans le tableau ci-après les salaires avec les augmentations et les autres charges tout au long des cinq premières années de notre projet.

43 Tableau n° 12: charges du personnel avec augmentation sur cinq ans(Ariary)

Elément Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Salaire avant augmentation 18 960 000 18 960 000 18 960 000 18 960 000 19 908 000

Taux d'augmentation 0% 0% 0% 5% 5%

Valeur d'augmentation - - - 948 000 995 400 salaire après augmentation 18 960 000 18 960 000 18 960 000 19 908 000 20 903 400

CNaPS taux 13% 13% 13% 13% 13%

Valeur CNaPS 2 464 800 2 464 800 2 464 800 2 588 040 2 717 442

OSTIE taux 5% 5% 5% 5% 5%

Valeur OSTIE 948 000 948 000 948 000 995 400 1 045 170

Charges sociales 3 412 800 3 412 800 3 412 800 3 583 440 3 762 612

TOTAL 22 372 800 22 372 800 22 372 800 23 491 440 24 666 012 Source : Auteur,Etude financière du projet, octobre 2018

On constate que la charge du personnel augmente à partir de la quatrième année parce qu’une augmentation de 5% sera fait. Si la charge salariale annuelle était de 18 960 000Ariary, à partir de cette année, elle sera de 19 908 000Ariary : cela peut se traduire qu’une augmentation de 5% sur le salaire se ferait chaque année à partir de la quatrième année, en cinquième année donc, le montant atteindra 20 903 400Ariary.

Les charges sociales est la somme de la valeur de la CNaPS et celle de l’OSTIE. Le taux de la CNaPS est de 13%, la valeur correspondant à la charge serait donc 2 464 800Ariary pour les trois premières années, 2 588 040Ariary pour la quatrième année et 2 717 442Ariary pour la cinquième. Quant au taux de l’OSTIE, sa valeur est équivaut à 948 000Ariary pour les trois premières années avec un taux de 5%, 995 400Ariary pour la quatrième et 1 045 170Ariary pour l’année suivante.

On peut dire donc que les charges du personnel sur les cinq premières années atteignent 22 372 800Ariary pour les années 1, 2 et 3, 23 491 440Ariary pour l’année 4 et 24 666 012Ariary pour la dernière année.

Après ces charges du personnel, la performance de ce personnel implique de nombreux éléments à prendre en compte comme la formation et la motivation.

44 2.4.2. Politique de formation du personnel

Cette formation concerne le plan technique de production. Pour l’entreprise, les buts de la formation sont les suivantes :

V Adapter son personnel aux évolutions technologiques, V Accroître la performance du personnel.

Cette formation dégage des dépenses qu’il ne faut pas estimer parce qu’elle réalisera des gains de productivité et conservera la part du marché. Notre firme prévoit une formation tous les deux ans estimés à 75 000 Ariary.

SECTION 3 : LA MOTIVATION

L’art de la gestion implique la création et le maintien d’un environnement susceptible de faciliter le rendement des individus travaillant ensembles à la réalisation d’un objectif collectif.

3.1. Définition

La motivation est, dans un organisme vivant, la composante ou le processus qui règle son engagement pour une activité précise. Elle en détermine le déclenchement dans une certaine direction avec l'intensité souhaitée et en assure la prolongation jusqu'à l'aboutissement ou l'interruption.

C’est aussi le terme général employé pour désigner l’ensemble des impulsions, des désirs, des besoins et des préférences. Motiver ses collaborateurs signifie faire des choses que ces derniers percevront pour satisfaire leurs besoins et leurs désirs et qui les incitent à agir de la façon voulue.

Cette notion se distingue du dynamisme, de l'énergie ou du fait d'être actif. La motivation prend de nos jours une place de premier plan dans les organisations. Elle est déterminante pour l'apprentissage (y compris chez les nourrissons) et génère la productivité dans de nombreuses activités personnelles ou professionnelles.Se manifestant habituellement par le déploiement d'une énergie (sous divers aspects telle que l'enthousiasme, l'assiduité, la persévérance), la motivation est parfois trivialement assimilée à une « réserve d'énergie ».

45 Mais plus qu'une forme « d'énergie potentielle », la motivation est une instance d'intégration et de régulation d'une multitude de paramètres relatifs aux opportunités d'un environnement et aux sollicitations d'une situation. Aussi le rôle de la motivation est-il proportionné aux degrés d'ambiguïté et d'ambivalence d'une situation : elle doit dissiper la complexité voire la confusion des données et leur conférer différentes valeurs avant d'en tirer une conclusion sur le plan du comportement : le choix et l'investissement dans la direction préférée 3.3.Système de motivation

L’importance attachée par les salariés à la rémunération qu’ils perçoivent, les comparaisons qu’ils opèrent, les attentes qui sont les siennes donnent à notre politique salariale de l’entreprise une grande motivation sur le climat social dans l’entreprise. A chaque fin d’année, pour encourager le personnel, des primes seront offertes.

Même si les employés sont motivés par des primes annuels, ce ne sont pas tout le monde qui peut en bénéficier mais seulement ceux qui ont bien travaillé ou ceux qui ont satisfaits les conditions et règlements imposés par la caisse agricole.

3.4.L’identification des besoins

Le besoin recouvre l’ensemble de tout ce qui apparaît « être nécessaire » à un être, que cette nécessité soit consciente ou non. De nombreuses classifications des besoins ont été proposées. Elles sont souvent contestées au motif qu’elles postulent que les besoins sont identiques pour tous les êtres humains. Les besoins se situent à la jonction entre le biologique et le culturel, entre le corps et l’esprit et mettent en jeu l’interaction entre l’individu et son environnement.

Abraham MASLOW, 1941, considéré comme le père de l’approche humaniste, est connu pour son explication de la motivation par la hiérarchie des besoins qui est souvent représenté par une pyramide. 1 Cette hiérarchie représentée sous la forme d’une pyramide représente cinq (05) niveaux. Sa hiérarchie des besoins signifie que l’homme n’atteint le plein développement de son psychisme que s’il est satisfait sur tous les plans : physiologie, sécurité, amour (appartenance), estime (reconnaissance) et accomplissement de soi (créativité). Maslow estime donc que les besoins élémentaires satisfaits, les personnes cherchent ensuite à satisfaire les autres besoins d’ordre supérieur en s’alimentant toujours de la motivation.

1 A. MASLOW, Théorie de la motivation et des besoins, 1941

46 Figure n3: pyramide des besoins selon A. MASLOW

Soi

Estime

Besoins d’appartenance et d’amour

Besoins de sécurité

Besoins physiologiques

Source : auteur, Septembre 2018

E A la base, les besoins physiologiques tels que la faim, la soif, les besoins de manger et de satisfaire les besoins vitaux ; E Ensuite, les besoins de sécurités et de protection tels que le désir d’un toit ou d’une bonne assurance. Ces deux premiers aspects assurent la survivance physique d’une personne ; E Puis viennent les besoins d’appartenance, besoins sociaux qui reflètent la volonté de faire partie d’une famille, d’un groupe ou d’une tribu ; E Puis après les besoins d’estime de soi qui permettent de se regarder dans le miroir le matin, c’est pour les besoins physiologiques ; E Enfin, les besoins de s’accomplir apparaissent au sommet de la hiérarchie.

Dans cette pyramide, MASLOW estime donc que les besoins élémentaires, c’est-à- dire, physiologique et sécurité étant satisfaits, la personne cherche ensuite à satisfaire les autres besoins d’ordre supérieur de façon à alimenter sans cesse les motivations. Ces besoins d’ordre supérieurs ne seront jamais satisfaits si les précédents ne le sont pas.

Pour mener à bien la vie sociale dans une entreprise alors, il faut élaborer les besoins du personnel recruté afin de mieux les motiver car c’est grâce à l’identification de leur problème que des solutions et des initiatives apparaissent.

47 CONCLUSION PARTIELLE

La deuxième partie nous a donné la conduite du projet. Elle met en relief la technique de production. Le processus de production est l’une des parties très importantes que nous avons développées avec des techniques de productions envisagées. La considération des besoins de chacun dans une société peut mener le dirigeant de cette société à gagner la confiance et l’estime de son personnel de travail. Ces besoins qui ont été déterminés peuvent être utilisés comme moyen de motivation et obtenir le meilleur de chacun et gagner le meilleur rendement pour chaque objectif imposé.

Maintenant, nous allons passer à la troisième partie qui développera l’étude finale du projet. Le financement tient une grande place dans la vie d’une société tant au niveau d’investissement qu’au niveau fonctionnement. Nous entamons respectivement dans cette partie les différents chapitres qui sont les investissements et comptes de gestion, l’étude de faisabilité du projet et l’évaluation du projet. Les situations du personnel ainsi que l’organisation en générale de la société aussi sont discutés dans cette deuxième partie. Ces situations du personnel impliquent le profil de recrutement du personnel, la rémunération salariale ainsi que les motivations de ce personnel.Après ces différentes observations, nous allons passer dans la troisième partie qui va nous conduire à l’étude financière de notre projet. Passons maintenant à l’étude financière du projet.

48

PARTIE III: ETUDE FINANCIERE DU PROJET

Dans une économie de marché et de libre concurrence, la quête de rentabilité est un objectif fondamental pour l’entreprise. Celle-ci s’étend comme la capacité à dégager des excédents financiers par son activité. A cet effet, le responsable a le devoir de veiller à ce que les investissements portes ses fruits dans un délai prédéterminé. Cela se fait à travers le contrôle permanent des performances réalisées par la société.

Les points qui vont être discutés dans cette troisième partie seront donc développés dans trois chapitres qui sont respectivement les investissements et les comptes de gestion de notre projet, l’analyse de la rentabilité et étude de faisabilité et enfin l’évaluation et les impacts de notre projet. L’évaluation se composera des facteurs d’évaluation ainsi que l’évaluation financière proprement dite.

49 CHAPITRE I : LES INVESTISSEMENTS ET LES COMPTES DE GESTIONS

Tout au long de ce chapitre, nous allons évaluer les investissements nécessaires et évaluer le fond de roulement initial puis le plan de financement. Les tableaux de remboursement des emprunts et des amortissements aboutiront sur le compte de gestion de l’entreprise.

SECTION 1 : NATURE ET COUTS DES INVESTISSEMENTS

L’investissement se définit comme l’affectation des ressources à un projet en vue d’en tirer des profits futurs. C’est un détour de production. Les investissements requis seront classés par nature.

Les coûts des investissements retenus tiennent compte des estimations effectuées par les constructions, les installations et l’aménagement du terrain.

1.1. Immobilisations

Les immobilisations sont des éléments incorporels ou corporels destinés à servir de façon durable à l’activité de la société. Elles sont variées par leur nature et leur coût.

Les principaux investissements que l’on doit effectuer sont :

− Les frais de développement immobilisant, − Le terrain, − La construction, − Le matériel et équipement, − L’installation, − Le matériel de transport, − Le matériel et mobilier de bureau, − Le matériel informatique. 1.1.1. Immobilisations incorporelles :

Les immobilisations incorporelles sont seulement constituées par le logiciel informatique. Elles n’ont pas d’existence matérielle. Pour cette unité, il s’agit des dépenses engagées au moment de la mise en place de du système informatique de la caisse agricole et s’élève à 2 000 000Ariary

50 1.1.2. Immobilisations corporelles : ∑ Montant des équipements nécessaires à l’exploitation : ce sont les matériels indispensables à la réalisation des travaux. Ils comprennent les outillages nécessaires à la production pendant la première année d’exploitation.

Tableau n° 13: liste des matériels

MATERIEL INFORMATIQUE unité QTE PU MTT ordinateur PIECE 2 700 000 1 400 000 imprimante PIECE 1 200 000 200 000 TOTAL 1 600 000 Source : Auteur, Etude financière du projet, Octobre 2018

Les matériels mentionnés dans le tableau ci-dessus sont prévus, à être utilisés dans la première année d’exécution de notre projet. Même si notre projet est implanté dans une commune rurale, l’ordinateur est facultatif au commencement c’est-à-dire à sa mise en place. Mais à la deuxième année, c’est obligatoire.

∑ Coûts des matériels et mobiliers de bureau : ce sont les matériels nécessaires au bureau Tableau n° 14: liste des matériels et mobiliers de bureau

MATERIELS DE BUREAU unité QTE PU Montant Table de bureau gérant PIECE 1 500 000 500 000 Tables de bureau 2 250 000 500 000 Etagère de rangement PIECE 2 1 000 000 2 000 000 Chaises de bureau gérant PIECE 1 200 000 200 000 Chaises 6 40 000 240 000 Bancs (pour formation) PIECE 6 30 000 180 000 Tableau blanc PIECE 1 300 000 300 000 TOTAL 3 920 000 Source : Auteur, Etude financière du projet, Octobre 2018

Ici, il y a deux types de tables parce que celle du gérant est différente de celle de la secrétaire. De même pour les chaises. Les bancs servent lors des formations ou des réunions au siège de la caisse agricole. On a choisit les bancs au lieu des plusieurs chaises individuelles afin de ne pas augmenter les charges et pour gagner beaucoup plus d’espace dans la salle.

51 Le coût des investissements en immobilisation se récapitule comme suit :

Tableau n° 15: coût des investissements

Eléments Unités Qté Pu Montant Immobilisations incorporelles Logiciel informatique Fft 1 2 000 000 2 000 000 Sous total 1 2 000 000 Immobilisations corporelles Terrain M² 200 30 000 6 000 000 Installation technique Fft 1 1 500 000 1 500 000 Matériel de bureau Fft 3 920 000 Matériel informatique Fft 1 600 000 Matériel de transport Fft 1 70 000 000 70 000 000 Autres immobilisations corporelles 1 1 200 000 1 200 000 Sous total 2 84 220 000 Total 86 220 000 Source : Auteur, Etude financière du projet, Octobre 2018

Dans ce projet, la construction n’a pas lieu parce que la caisse agricole loue une maison et ne construit pas un établissement. Le terrain sert donc à la formation, c’est-à-dire, pour l’application lors des passages des formateurs. L’installation technique concerne le montage des mobiliers, des électricités et le main d’œuvre pour les dockers lors du déchargement . Le matériel de transport est une camionnette que la société utilisera lors des collectes ou des livraisons des semences. La balance est inclue dans les autres immobilisations corporelles. L’investissement s’élève donc à 86 220 000Ariary.

1.1.3. Fonds de roulement

Le fond de roulement initial concerne le montant nécessaire pour couvrir toutes les charges au moment du démarrage de l’activité. Il est constitué par :

− Un mois de salaire, − La consommation en matières premières, − Electricité, téléphone et internet. On peut le représenter comme suit

52 Tableau n° 16: Les fonds de roulements:

Rubrique Montant (ariary) Charge de personnel 1 664 400 Matières premières 10 810 000 Electricité, téléphone 1 500 000 TOTAL 13 974 400 Source : Auteur, Septembre 2018

D’après ce tableau, le fond de roulement s’élève à 13 974 400ariary.

Nous avons vu dans la section précédente la nature et les coûts des investissements, allons voir maintenant le financement du projet.

1.2. FINANCEMENT DU PROJET

Le plan de financement du projet nous conduit au schéma de financement qui sert à identifier les flux financiers au début de l’exploitation.Nous avons deux rubriques à financer pour l’exploitation de l’entreprise, à savoir :

° Les investissements, ° Les fonds de roulement initial.

Ces trois rubriques vont être développées l’un après l’autre. Puis évaluer suivant la réalité et la situation sur terrain et les états des agriculteurs.

Tableau n° 17: financement du projet

Désignation Montant (ariary) Investissements 72 245 600 Fonds de roulement initial 13 974 400 Financement du projet 86 220 000 Source : Auteur, Etude financière, octobre2018

Notre plan de financement se divise en apports propres et emprunts à moyen terme. Nous verrons le détail dans le tableau ci après :

53 Tableau n° 18: Apport financier

apports à financer en elements unités Qté PU montant en nature numéraire immobilisations incorporelles logiciel informatique FFT 1 2 000 000 2 000 000 1 500 000 500 000 autres i:mmobilisations incorporelles - - sous total 1 2 000 000 - 1 500 000 500 000 immobilisations corporelles terrain m² 200 30 000 6 000 000 6 000 000 - construction fft - - installation technique fft 1 1 500 000 1 500 000 500 000 1 000 000 matériel de bureau fft 3 920 000 1 000 000 400 000 2 520 000 matériel informatique fft 1 600 000 700 000 200 000 700 000 matériel industriel fft - - matériel de transport fft 1 70 000 000 70 000 000 10 000 000 60 000 000 autres immobilisations corporelles 1 1 200 000 1 200 000 1 200 000 sous total 2 84 220 000 7 700 000 11 100 000 65 420 000 TOTAL 86 220 000 7 700 000 12 600 000 65 920 000 20 300 000 Source : Auteur, Etude financière du projet, octobre 2018

Les apports propres couvrent les 24% de l’investissement du projet. Tableau n° 19: plan de financement

Rubrique Année 1 RESSOURCES ° Apport 20 300 000 ° emprunt 65 920 000 TOTAL RESSOURCES 86 220 000 EMPLOIS ° Investissement 72 245 600 ° Fond de roulement 13 974 400 TOTAL EMPLOIS 86 220 000 Source : Auteur, Etude financière du projet, octobre 2018

Pour le démarrage de ce projet, le financement consiste dans le fond propre s’élevant à 20 300 000Ariary. Il reste à trouver le montant de 65 920 000Ariary pour que le projet puisse démarrer.

54 SECTION 2: LES DETTES DU PROJET

Les dettes du projet se résument en général par les montants des amortissements et des emprunts réalisés lors du financement du projet.

2.1. REMBOURSEMENT DES DETTES

Le tableau de remboursement des dettes représente les charges financières supportées par chaque exercice à partir des emprunts effectués par l’entreprise.Le paiement des dettes s’effectuera par annuité constante donc la valeur est donnée par la formule suivante :

A = (1

Avec : C= montant de l’emprunt

i = taux d’intérêt appliqué

n = durée de remboursement

L’annuité est décomposée en :

‹ Charges financières ‹ Amortissement (partie de l’emprunt remboursé à chaque échéance)

Amortissement = annuité – charges financières

Le tableau ci-dessous montre le plan de remboursement de l’emprunt. On calcule ‹ Le capital au début de la période, ‹ L’annuité et l’intérêt, ‹ L’amortissement, ‹ Et le capital restant dû en fin de période. Tableau n° 20: tableau de remboursement des emprunts

Période CDP EC CF Amortissement CFP 1 65 920 000 22 042 310 13 184 000 8 858 310 57 061 690 2 57 061 690 22 042 310 11 412 338 10 629 972 46 431 718 3 46 431 718 22 042 310 9 286 344 12 755 966 33 675 751 4 33 675 751 22 042 310 6 735 150 15 307 160 18 368 592 5 18 368 592 22 042 310 3 673 718 18 368 592 - Source : Auteur, Etude financière du projet, octobre 2018

55 Le remboursement de l’emprunt de la société sera effectué à la fin de la cinquième année de notre projet. C’est pour cela que le montant du capital en fin de période dans la cinquième année est égal à 0Ariary. Le taux d’intérêt appliqué à ce remboursement est égal à 20%. Pour la première année, le montant de l’amortissement s’élève à 8 858 310Ariary. Cette valeur augmente au fil des années d’exercices, c’est-à-dire, le montant de l’amortissement augmente et la charge fixe diminue.

SECTION 3: COMPTE DE GESTION

Pour bien expliquer l’origine des résultats, nous allons procéder aux comptes des charges et aux comptes des produits.

3.1.Les comptes des charges

Les charges sont des opérations commerciales dont l’effet manifeste une tendance à la formation d’un déficit ou d’une perte lors d’une période déterminée.

Le compte des charges est constitué par cinq types de charges : les fournitures consommables, les charges externes et charges opérationnelles, les charges du personnel, les charges financières et les impôts et taxes.

Les charges représentent la diminution des avantages économiques au cours d’une période sous forme de consommation, de sortie de diminution d’actif ou de survenance de passif. Il s’agit :

‹ des achats consommés, ‹ des services extérieurs, ‹ des impôts et taxes, ‹ Des charges du personnel et des autres charges des activités ordinaires, ‹ Des charges financières, ‹ des dotations aux amortissements, ‹ et des impôts sur le bénéfice de société

3.2.Récapitulation des charges

Le coût total des charges de l’entreprise est récapitulé dans le tableau ci- après :

56 Tableau n° 21: récapitulatif des charges

Eléments Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 60- Achats consommés matières consommables 10 040 000 12 048 000 14 457 600 17 349 120 20 818 944 fournitures consommables 770 000 770 000 770 000 770 000 770 000 petites équipements et fournitures agricoles eau et électricité 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 carburant et lubrifiants 760 000 760 000 760 000 760 000 760 000 fourniture d'entretien de petits matériels 400 000 400 000 600 000 700 000 800 000 fournitures administratives 350 000 350 000 350 000 350 000 350 000 sous total 1 12 820 000 14 828 000 17 437 600 20 429 120 23 998 944 61- Services extérieurs location 2 400 000 2 400 000 2 400 000 2 400 000 2 400 000 entretien, réparation et maintenance 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000 Primes d'assurances 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 études et recherches 150 000 150 000 150 000 150 000 150 000 intervention sanitaire 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 sous total 2 3 550 000 3 550 000 3 550 000 3 550 000 3 550 000 62- Autres services rémunération d'intermédiaires 400 000 400 000 400 000 publicité, publication, relation publique 400 000 400 000 300 000 200 000 150 000 frais postaux et de télécommunications 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 sous total 3 700 000 700 000 1 000 000 900 000 850 000 63- Impôts, taxes et versements impôts 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 autres impôts et taxes sous total 4 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 64- Charges du personnel rémunération du personnel 18 960 000 18 960 000 18 960 000 19 908 000 20 903 400 cotisations aux organismes sociaux 3 412 800 3 412 800 3 412 800 3 583 440 3 762 612 autres charges du personnel sous total 5 22 372 800 22 372 800 22 372 800 23 491 440 24 666 012 66- charges financières charges d'intérêts 13 184 000 11 412 338 9 286 344 6 735 150 3 673 718 sous total 7 13 184 000 11 412 338 9 286 344 6 735 150 3 673 718 68- Dotation aux amortissements dotation aux amortissements actifs courants 15 732 000 15 732 000 15 732 000 15 732 000 15 732 000 sous total 9 15 732 000 15 732 000 15 732 000 15 732 000 15 732 000 TOTAL 68 858 800 69 095 138 69 878 744 71 337 710 72 970 674 Source : Auteur, Etude financière du projet, octobre 2018

On constate que la rémunération du personnel augmente à partir de la quatrième année parce qu’une augmentation de 5% à lieu à partir de cette année. Les charges d’intérêts diminuent car le remboursement a toujours lieu.

57 3.3.Les comptes des produits Les produits représentent un accroissement des avantages économiques au cours de l’exercice sous forme d’entrées ou d’accroissement de passif. Dans notre cas,le produit sera formé par les revenus c'est-à-dire les ventes. Les comptes des produits enregistrent les ressources représentant l’enrichissement du projet. Ils figurent au crédit du compte de résultat et peuvent être classés sous trois rubriques :

‹ les produits d’exploitation, ‹ Les produits financiers, ‹ Les produits exceptionnels. Les produits d’exploitation sont les ressources liées au fonctionnement normal du projet.

Nous avons vu les investissements et les comptes de gestions. Passons tout de suite à l’analyse de la rentabilité et à l’étude de faisabilité.

CHAPITRE II : ANALYSE DE LA RENTABILITE ET ETUDE DE FAISABILITE DU PROJET

Ce chapitre relatif à l’analyse de la rentabilité et l’étude de la faisabilité nous conduit à élaborer les différents aspects qui vont décrire l’avenir financier de l’entreprise, ainsi que l’activité pour les cinq prochaines années.

Nous allons donc analyser si l’activité qu’exerce l’entreprise dégage des profits satisfaisants, compte tenu des charges supportées par les exercices.

SECTION 1 : COMPTE DE RESULTAT ET BILAN DU PROJET

Le compte de résultat permet d’apprécier la performance de la société à réaliser des profits. Il ne tient pas compte des décalages d’encaissement ou de décaissement des produits ou encore des charges engagées par la société. Le compte de résultat a donc pour objet de déterminer le résultat net comptable de la société à la fin de chaque période.

1.1.Comptes de résultats prévisionnels Le compte de résultat est un état financier où sont visés les soldes de comptes de produits et des charges à la fin de l’exercice comptable. Il permet de déterminer le bénéfice

58 net ou la perte de la période en gestion. Le compte de résultats permet aussi d’analyser la formation du résultat obtenu ou bilan. Il ne tient pas compte de délai d’encaissement ou de décaissement des charges ou des produits réalisés. Le résultat peut être positif dans le cas où les produits seraient supérieurs aux charges et le projet réalise de bénéfice. Dans le cas contraire, le projet rencontre des pertes. Dans notre cas, le compte de résultat prévisionnel nous permet de mesurer la performance de l’entité tandis que le flux de trésorerie nous permet de connaître la variation de la tenue de la trésorerie. A partir de ce compte, le responsable peut faire la prévision ou le budget pour les exercices suivants notamment sur l’établissement de budget et le diagnostic financier au sein de l’entreprise. Nous allons présenter ci-après le compte de résultat pluriannuel du projet Tableau n° 22: compte de résultat pluriannuel

Eléments ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5

Chiffre d'Affaire 78 430 000 98 227 500 122 863 400 153 486 820 191 512 992

I-PRODUCTION DE L'EXERCICE 78 430 000 98 227 500 122 863 400 153 486 820 191 512 992

Achats consommés 12 820 000 14 828 000 17 437 600 20 429 120 23 998 944

Service extérieur et autres consommation 4 250 000 4 250 000 4 550 000 4 450 000 4 400 000 II-CONSOMMATION DE L'EXERCICE 17 070 000 19 078 000 21 987 600 24 879 120 28 398 944

III-VALEUR AJOUTER (I - II) 61 360 000 79 149 500 100 875 800 128 607 700 163 114 048

Charge du personnel 22 372 800 22 372 800 22 372 800 23 491 440 24 666 012

Impôt, taxes et versement 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000

IV-EBE 38 487 200 56 276 700 78 003 000 104 616 260 137 948 036

Dotations aux amortissements 15 732 000 15 732 000 15 732 000 15 732 000 15 732 000

V-RESULTAT OPERATIONNEL 22 755 200 40 544 700 62 271 000 88 884 260 122 216 036

Charges financiers 13 184 000 11 412 338 9 286 344 6 735 150 3 673 718

VI-RESULTAT FINANCIER - 13 184 000 - 11 412 338 - 9 286 344 - 6 735 150 - 3 673 718 VII-RESULTAT AVANT IMPOTS (V + VI) 9 571 200 29 132 362 52 984 656 82 149 110 118 542 318

Impôt exigible sur résultat 2 297 088 6 991 767 12 716 318 19 715 786 28 450 156 TOTAL PRODUITS DES ACTIVITES ORDINAIRES 78 430 000 98 227 500 122 863 400 153 486 820 191 512 992 TOTAL CHARGES DES ACTIVITES ORDINAIRES 71 155 888 76 086 905 82 595 061 91 053 497 101 420 831 VIII-RESULTATAT NET DES ACTIVITES ORDINAIRES 7 274 112 22 140 595 40 268 339 62 433 323 90 092 161

X-RESULTAT NET DE L'EXERCICE 7 274 112 22 140 595 40 268 339 62 433 323 90 092 161 Source : Auteur, Etude financière du projet, octobre 2018

L’étude nous a permis d’établir le précédent tableau. On constate que le résultat net de l’exercice ne cesse d’augmenter chaque année.

59 SECTION 2 : BILAN PREVISIONNEL

Pour une société comme pour toute autre entité économique dotée d’autonomie, le bilan est un document comptable qui fournit une représentation de patrimoine. Il récapitule, à un moment donné, l’ensemble des droits et des engagements qui caractérisent à la fois la situation financière de la personne considérée.Ainsi, pour notre projet, les cinq années sont considérées indépendamment pour la société de ce bilan afin d’apprécier la performance de chaque année. Les cinq bilans prévisionnels de la société pendant les cinq premières années de son existence sont les suivants

Tableau n° 23: bilan d’ouverture

VB A VNC Passif Montant Eléments Capitaux propres Immobilisations incorporelles Capital 20 300 000 Logiciel informatique 2 000 000 Résultat Autres i:mmobilisations incorporelles - Réserve Sous total 1 - Autres réserve Immobilisations corporelles - Repport à nouveau Terrain 6 000 000 Sous total 1 20 300 000 Construction - Installation technique 1 500 000 Pnc Matériel de bureau 3 920 000 Emprunt à lt 65 920 000 Matériel informatique 1 600 000 Matériel industriel - Matériel de transport 70 000 000 Autres immobilisations corporelles 1 200 000 Sous total 2 84 220 000 Sous total 2 65 920 000 Total anc 86 220 000 Ac - Pc Stocks et encours - Créances - Dettes à ct Trésoreries - Sous total 3 - Sous total 3 Total actifs 86 220 000 Total cpr et passifs 86 220 000 Source : auteur, montage financier du projet, septembre 2018 Le bilan d’ouverture est le bilan qui sert comme modèle aux cinq bilans de l’exploitation de notre projet. Les valeurs sont définies comme les valeurs d’origine du projet. Toutes les valeurs mentionnées sont celles qui doivent être utilisées à la première exploitation. Le tableau suivant montre déjà le changement qui pourrait avoir lieu après une année d’exploitation.

60 Le bilan qui se présente dans le tableau suivant est le bilan de la première année d’exploitation. C’est à partir de cette année que notre projet va être évalué selon la valeur ajoutée par l’exploitation.

Tableau n° 24: Bilan prévisionnel de l’année 1

VB A VNC Passif Montant CAPITAUX PROPRES immobilisations incorporelles Capital 20 300 000 logiciel informatique 2 000 000 400 000 1 600 000 Réserve - autres i:mmobilisations incorporelles - - - Autres réserves - sous total 1 2 000 000 400 000 1 600 000 Resultat de l'exercice 7 274 112 immobilisations corporelles Report à nouveau - terrain - - - Sous total 1 27 574 112 construction - - - installation technique 1 500 000 300 000 1 200 000 PNC matériel de bureau 3 920 000 392 000 3 528 000 Emprunt à LT 57 061 690 matériel informatique 1 600 000 400 000 1 200 000 matériel industriel - - - matériel de transport 70 000 000 14 000 000 56 000 000 autres immobilisations corporelles 1 200 000 240 000 960 000 sous total 2 84 220 000 15 332 000 62 888 000 Sous total 2 57 061 690 TOTAL ANC 86 220 000 15 732 000 64 488 000 AC - PC Stocks et encours - Créances - Dettes à CT Trésoreries 20 147 802 20 147 802 sous total 3 20 147 802 20 147 802 Sous total 3 TOTAL CPR et TOTAL ACTIFS 106 367 802 84 635 802 PASSIFS 84 635 802 Source : auteur, montage financier du projet, octobre 2018

Ce tableau nous montre que le bilan de la première année d’exploitation est rentable. Le total des actifs de notre projet s’élève à 84 635 802Ariary. Le bilan prévisionnel de l’année N est l’année d’exploitation après la première année d’exploitation. Toutes les valeurs sont déjà modifiées par la suite de toutes les valeurs ajoutées après une année d’exploitation.

Le deuxième chapitre nous a conduits à déterminer le montant prévisionnel que nous pouvons atteindre à la fin de chaque année d’exercice. Le chapitre suivant va nous décrire les évaluations et les impacts de notre projet dans la commune où nous allons l’implanter.

61 CHAPITRE III : EVALUATION ET IMPACT DU PROJET

Dans ce chapitre, nous allons étudier la solution existante par l’utilisation d’autres critères d’évaluation comme la valeur actuelle nette ou la VAN et le taux de la rentabilité interne ou le TRI que nous avons déjà vu dans le chapitre III de la première partie.

D’ailleurs, notre projet a des impacts sur son environnement. Nous allons procéder à l’étude de ce sujet par l’analyse des impacts économiques, financiers et sociaux.

SECTION 1 : EVALUATION DU PROJET

Toutes sociétés légales implantées à Madagascar participent à l’amélioration de l’économie nationale. Pour notre projet nous ne prétendons pas résoudre tous les problèmes de l’agriculture malgache, mais nous pouvons apporter notre part au développement l’économie nationale et surtout dans notre zone d’implantation.

1.1.EVALUATION ECONOMIQUE

La réalisation de ce projet entraînera des évaluations positives à l’économie nationale :

• Redistribution du revenu supplémentaire de la valeur ajoutée, • Contribution aux finances publiques par le paiement des impôts et taxes divers.

De plus, la mise en œuvre de ce projet crée aussi un recrutement au sein de l’entreprise diminuant le taux de chômage de la commune. Les jeunes pourront obtenir des emplois même si la société n’emploie que cinq agents en première année, mais jusqu’à la cinquième année, le personnel pourra augmenter jusqu’à vingt agents.

Le projet fournit des biens et services en quantité et en qualité suffisantes demandées par les clients. Il dégage aussi des revenus aptes à rémunérer les différents facteurs de réalisation qui ont concouru aux actes de réalisation et de production pour le cas des agriculteurs. Le projet développe l’économie de cette zone de façon rentable et efficiente par la production et la consommation des biens soit en amont soit en aval.

En outre, en tant qu’entreprise, un des premiers objectifs est d’abord d’assurer sa survie et son développement, c’est-à-dire sa pérennité par la rentabilité économique de la société. Toutefois, cet objectif qui est poursuivi par toutes les entreprises d’une manière

62 générale peut être plus ou moins rendus aigu selon sa nature juridique. Dans notre cas donc, c’est une entreprise privée, alors les objectifs les plus prépondérantes sont la « maximisation » et la « sécurisation » de leur profit. En plus, en tant que ce projet consiste la mise en place d’une entreprise, il constitue un groupe économique dont le rôle est fondamental dans l’activité économique d’ensemble de Madagascar en générale. Il constitue un des rouages essentiels de la vie économique car il exerce trois fonctions principales : produire , c’est la fonction d’exécution, vendre qui est la fonction de propagation et innover qui est la fonction de création.

1.1.1. Notion de la valeur ajoutée

Comme nous avons vu auparavant, la valeur ajoutée représente la valeur de la production, déduction faite de celle des consommations intermédiaires. C’est un indicateur de sa taille économique qui permet aussi de mesurer la connaissance la firme au niveau des moyens mis en œuvre.

1.1.2. Projection de la valeur ajoutée

Lorsque la société vend sa production ou ses biens et services, elle réalise la valeur qu’elle a créée par son activité, en transformant différents produits semi-finis, matière et énergies en produits finis. Elle concerne l’évaluation des valeurs sur cinq années d’exercice.

Tableau n°24: évolution de la valeur ajoutée

ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5

Valeur ajoutée 61 360 000 79 149 500 100 875 800 128 607 700 163 114 048

Source : auteur, montage financier du projet, octobre 2018

D’après ce tableau, la valeur ajoutée ne cesse d’augmenter. Cela marque le degré d’intégration de l’entreprise. Au fil du temps, les valeurs ajoutées augmenterons toujours et proportionnellement à la fois avec les productions de l’exercice et la consommation de l’exercice. Les différents agents économiques qui sont bénéficiaires de cette valeur ajoutée sont : o Les employés : salaires, o L’Etat : impôts et taxes, o Les partenaires et les propriétaires : résultat et profit.

63 1.1.3. Contribution aux finances publiques

La caisse agricole AVOTRA procure des revenus pour les ménages et de l’impôt pour l’Etat. Ces revenus sont l’une des facteurs qui permettent d’augmenter le pouvoir d’achat de chaque ménage et lui permet de participer à l’évolution de l’emploi des ressources de notre pays pour lutter contre la pauvreté. Aussi, ce projet contribue aux finances publiques par le biais des différents impôts qu’elle paie tels que l’IBS, la taxe professionnelle, …

1.2. EVALUATION FINANCIERE DU PROJET

L’évaluation financière est un processus plus complet pour analyser un projet dans le cadre du profit financier et de la rentabilité.

L’évaluation financière exige deux principaux éléments :

o Selon les outils d’évaluation o Selon les critères d’évaluation.

1.2.1. Calcul de la valeur actuelle nette Nous avons vu que la valeur actuelle nette permet de juger si l’investissement est acceptable ou pas. Passons d’abord par le calcul du cash-flow ou le CAF Tableau n° 25: présentation des cash-flows du projet

Période facteur d'actualisation CAF CAF Actualisé CAF Cumulé 1 0,833333333 23 006 112 19 171 760 19 171 760 2 0,694444444 37 872 595 26 300 413 45 472 173 3 0,578703704 56 000 339 32 407 604 77 879 777 4 0,482253086 78 165 323 37 695 468 115 575 245 5 0,401877572 105 824 161 42 528 357 158 103 602 Le montant du CAF est obtenu par la somme du résultat net de l’exercice et de la dotation aux amortissements que nous avons pu identifier dans le tableau du compte de résultat. Le facteur d’actualisation est le produit de (1+i)-n c’est-à-dire le taux d’actualisation ajouté de l’unité multiplié par la période. Le cash-flow actualisé est égal au produit du facteur d’actualisation et le cash-flow et le cash-flow cumulé c’est la somme du CAF actualisé et le CAF cumulé de l’année précédente.

D’après ce tableau, la VAN= CAF cumulé N+5 – investissement

VAN= 158 103 602 - 86 220 000 = 71 883 603Ar

VAN = 71 883 603Ar

64 D’après la théorie, si une VAN est positive, le projet est rentable et viable. Dans notre cas, nous pouvons dire ici que la VAN est + 71 883 603 Ariary, notre projet est rentable et a la chance d’être concrétisé, il génère et bénéfice.

1.2.2. Le taux de la rentabilité interne (TRI)

Le taux de rentabilité interne ou le TRI est le taux d’actualisation auquel la VAN de notre projet est égale à zéro. Il permet de prévoir si l’emprunt effectué ne conduit pas à notre perte. Ce taux est très important pour les organismes financiers pour déterminer la performance des activités du projet et il devrait être supérieur au taux d’intérêt de l’emprunt.

Tableau n° 26: les indicateurs de la rentabilité

ELEMENTS VALEUR INVESTISSEMENT 86 220 000 VAN 71 883 602 TRI 47% DRCI 2,34 IP 1,83 Source : Auteur, Etude Financière du projet, octobre 2018

D’après ce tableau, le taux de la rentabilité interne est égal à 47% par l’interpolation linéaire de la CAF cumulée de la troisième et de la quatrième période

1.2.3. Le délai de récupération des capitaux investis ( DRCI )

On attend par délai de récupération des capitaux investis le temps nécessaire au bout duquel le projet pourra récupérer le fond de départ. Le DRCI c’est la date à laquelle le capital investi est recouvert entièrement par la cumulation du cash-flow.

D’après le tableau des indicateurs de la rentabilité du projet, le délai de récupération des capitaux investis est égal à 2,3 ; cela signifie que le capital serait récupéré après 2ans 5mois et 24 jours. Donc si le projet commence le premier janvier de l’année N, le capital sera remboursé le 24 juin N+3.

1.2.4. Indice de profitabilité (IP)

L’indice de profitabilité est le rapport entre la somme des MBA actualisées et la somme des capitaux investis.

On a : CAF cum/ investissement

65 Calculons IP au taux d’actualisation qui est égal au taux d’intérêt actuel des banques.

IP = 1,83

Ce qui veut dire que 1 ariary investi génère 0,83 ariary de bénéfice. Le projet est donc rentable et acceptable.

1.3. LES RATIOS

Un ratio est un rapport entre deux grandeurs caractéristiques de l’activité, de la situation économique ou des performances d’une entreprise soit du bilan, soit du résultat. Il permet de faire une comparaison dans le temps (entre l’entreprise elle-même) et dans l’espace (entre entreprise de même type et de dimension similaire).

Tableau n° 27: calcul des ratios

Elément ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5 Ratios de rentabilité global R1= EBE/Actif total 45% 61% 66% 93% 94% R2=Résultat Opérationnel/Actif 26,89% 44,00% 52,84% 78,67% 83,10% R3=Résultat net de l'exo/Actif total 8,59% 24,03% 34,17% 55,26% 61,26% Ratios de rentabilité financière Capitaux propres 27 574 112 45 714 707 84 183 046 94 616 369 128 708 531 Capitaux permanents 84 635 802 45 714 707 84 183 046 94 616 369 128 708 531 Ratio de rentabilité des Capitaux propres= Bénéfice net/Capitaux propres 26% 48% 48% 66% 70% Ratio de rentabilité des Capitaux permanent= Bénéfice net/Capitaux permanents 9% 48% 48% 66% 70% Bénéfice net 7 274 112 22 140 595 40 268 339 62 433 323 90 092 161 Source : Auteur, Etude Financière du projet, octobre 2018

1.3.1. Le seuil de rentabilité

Le seuil de rentabilité ou chiffre d’affaire critique est le montant du chiffre d’affaire pour lequel l’entreprise obtient le résultat nul

66 Tableau n° 28: calcul du seuil de rentabilité

Eléments ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5 CA 78 430 000 98 227 500 122 863 400 153 486 820 191 512 992 CV 17 070 000 18 378 000 20 987 600 23 979 120 27 548 944 CF 36 056 800 19 078 000 21 987 600 24 879 120 28 398 944 MSCV=CA-CV 61 360 000 79 849 500 101 875 800 129 507 700 163 964 048 taux MSCV=(CA- CV/CA)*100 78 81 83 84 86 SR=CF/tx MSCV 460 876 234 690 265 173 294 856 331 705 PM=SR*n/CA 0,0705 0,0287 0,0259 0,0231 0,0208 PM en mois 0,8462 0,3441 0,3108 0,2766 0,2494 MS=CA-SR 77 969 124 97 992 810 122 598 227 153 191 964 191 181 287 IS= MS/CA 99% 100% 100% 100% 100% Source : Auteur, Etude Financière du projet, octobre 2018

SECTION 2 : EVALUATION SELON LES CRITERES DE GESTION

Nous pouvons choisir les trois critères suivants compte tenu de la rentabilité de notre projet :

♦ La pertinence, ♦ L’efficience, ♦ La durée de vie.

2.1.La pertinence

Compte tenu de la forte rentabilité, notre projet contribuera au développement de la région Haute Matsiatra surtout de la Commune rurale d’Alakamisy Itenina. Par conséquent un développement national est envisageable. Ceci étant indiscutable par l’accroissement successif de nos valeurs ajoutées pendant cinq ans : d’où le projet est pertinent.

Elle mesure la corrélation entre les objectifs du programme ou du projet et les priorités de développement sur le plan global et sectoriel ou le bien-fondé du concept du programme par rapport aux besoins réels des groupes cibles. Les objectifs du projet sont-ils pertinents par rapport aux besoins et attentes des bénéficiaires ?

2.2.L’efficience

Par définition, un projet est efficient lorsqu’on atteint les objectifs fixés par l’utilisation de tous les moyens mais avec un coût minimum. Rappelons que 1ariary investi

67 génère 0,6ariary de bénéfice ce qui veut dire que le projet est rentable. En résumé, le projet est rentable, fiable et efficace puisqu’on pourra atteindre tous les objectifs.

L’efficience se réfère au coût et rythme auquel les interventions sont transformées en résultats, elle se mesure par la comparaison des coûts et des résultats. Elle se réfère aussi à l’utilisation optimale des ressources dans la production des outputs. C’est l’économie dans la poursuite des objectifs. Les questions suivantes se posent à ce stade :

− Dans quelle mesure le projet recourt-il aux ressources disponibles localement (compétences, équipements) ? − Les intrants et les extrants sont-ils disponibles dans les délais requis ?

2.3.La durée de vie

Ici, nous voulons dire par la durée de vie la possibilité de continuer l’exploitation du projet. Ceci est un fait que nous ne pourrons jamais abandonner car les besoins en agriculture ne cessent d’accroître à Madagascar. En outre, le projet peut toujours se prolonger car il dispose une rentabilité intéressante, d’où sa durée de vie assurée.

Le succès d’un projet peut être apprécié en combinant divers critères/indicateurs. La viabilité vise à évaluer la capacité de l’action ou des résultats à se poursuivre de façon autonome après le retrait de l’assistance extérieure (nationale ou étrangère). Il s’agira de la viabilité organisationnelle, technique, économique, financière, politique et culturelle.

2.4.L’efficacité

Elle s’apprécie par la comparaison des objectifs et des résultats (différence entre ce qui était prévu et les réalisations). C’est le degré de réalisation des objectifs ou des résultats. Voici quelques questions d’efficacité :

− Quel est le degré de réalisation des objectifs du projet (qualité, quantité, respect des délais d’exécution) ? − Ces produits contribuent-ils à la réalisation des objectifs du projet ?

2.5.L’impact

Après l’analyse à l’aide des outils d’évaluation du projet, nous constatons que le projet peut être rentable et viable à long terme. La rentabilité de ce projet entraîne une évolution dans la zone d’exploitation surtout au point de vue économique et aussi sur le plan social car

68 la création du projet engendre des emplois pour les jeunes dans cette zone d’exploitation. Et cette création d’emploi peut diminuer le taux de chômage de la commune.

C’est l’analyse des effets directs et indirects du programme. Les questions que l’on peut se poser sont :

− Quels sont les effets du programme sur les bénéficiaires ? − Quels sont les effets inattendus du programme (sur les bénéficiaires et même au-delà d’eux) ?

SECTION 3 : IMPACTS DU PROJET

Le but de l’évaluation financière est de veiller à la rentabilité du capital investi par la société tandis que l’évaluation sociale présente la contribution apportée par le projet au niveau social.

3.1. EVALUATION SOCIALE

3.1.1. La création d’emploi

L’importance de ce projet est la capacité à créer des emplois. Malgré l’effectif minime du personnel au commencement du projet, une partie du chômage pourra être résorbée même si le taux de croissance annuel de l’emploi ne correspond pas au taux de croissance démographique mais ceci augmentera après quatre d’activité.

Ainsi, le projet s’associe à la lutte contre le chômage par la création d’emploi dans la commune d’Alakamisy Itenina.

3.1.2. Contribution au développement régional

L’implantation du projet dans cette région donne une perspective de développement par la création d’emploi, le paiement des impôts perçus au projet du budget communal. Et aussi, ce projet alimente l’économie locale par l’intermédiaire des salaires qu’elle rémunère au personnel d’exécution qui est de la population locale.

3.2. PERSPECTIVES D’AVENIR

La viabilité et la rentabilité du projet sont assurées surtout à notre période de progression du secteur privé. On peut estimer l’installation des autres sociétés agricoles dans les autres régions et aussi l’implantation de cette caisse agricole dans cette zone. Ce projet

69 participera à la résolution des problèmes sectoriels comme la lutte contrez la pauvreté, la politique d’aménagement et d’infrastructure.

Enfin, notre projet encourage l’initiation et l’expression du secteur privé. Il stimule la souplesse de l’économie de marché. Pour nous, il valorise notre formation universitaire.

3.3. CADRE LOGIQUE DU PROJET

Dans cette partie, nous allons résumer dans le tableau ci-après le cadre d’intervention du projet. La participation du projet sur le plan économique, financier et social dans la zone d’exploitation.

Définition de la cadre logique

La cadre logique est un outil utilisé dans la planification, la gestion, le suivi et l’évaluation d’un programme et c’est une vision systémique de l’environnement d’un projet. L’ensemble d’éléments interdépendants qui décrivent d’une façon opérationnelle et matricielle les aspects les plus importants d’une intervention. Et le cadre logique explicite les éléments critiques du projet et fournit des indicateurs vérifiables pour son suivi et évaluation.

70 Tableau n° 29: cadre logique du projet

LOGIQUE INDICATEURS MOYEN DE HYPOTHESES CRITIQUES D’INTERVENTION OBJECTIVEMENT VERIFICATION VERIFIABLES OBJECTIFS GLOBAUX Financer matériellement et − Partenariat avec des − Quantité de récolte Obtention de nouveaux économiquement les établissements cueillie et stockée matériels et de meilleurs agriculteurs financiers − Pendant la cueillette des semences, engrais − Partenariat avec les récoltes, au moins le fournisseurs de double de la quantité matériels et de récolté l’année dernière semences Former de temps en temps Au moins des agriculteurs Fiche de présence des Au moins les techniques de la les agriculteurs suivent la formation agriculteurs formation appliquées OBJECTIF SPECIFIQUE Mettre en place une caisse Existence d’une salle de Descente sur terrain Appui des institutions agricole AVOTRA dans la formation financières et des ingénieurs commune rurale agricoles pour financer le projet d’Alakamisy Itenina

RESULTAT Obtenir de meilleurs Au moins des agriculteurs − Quantité récoltée − Centre de formation rendements obtiennent le double de la − Certificat de fin de − Siège de la caisse agricole récolte de l’année dernière formation − formateur ACTIVITES Trouver un local Existence d’un siège dans la − Descente sur terrain Les matériaux nécessaires commune rurale − Adresse au fokontany disponibles Formaliser l’agence au Accréditation Carte professionnelle, carte Conditions d’accréditation et de niveau territorial statistique constitution remplies INTRANTS − Apport des partenaires Contrat d’emprunt Promesse et libération des − Financement des Acte notarial apports par les partenaires partenaires financiers − Fonctionnement de la Acquisition de certains Facture Matériels fonctionnels caisse agricole documents Reçu de versement Source : auteur, cadre logique du projet, septembre 2018

71 CONCLUSION PARTIELLE

Nous avons vu dans la troisième partie : l’étude financière du projet. La rentabilité de notre projet est l’objectif primordial de la caisse agricole suivi de la satisfaction des clients agriculteurs. La société a investi 86 220 000 ariary qui s’est réparti en investissement des activités techniques et des activités administratives. Notre société a aussi fait des emprunts auprès d’un organisme financier à concurrence de 45 % des investissements nécessaires constants.

Nous avons procédé à l’élaboration des amortissements des immobilisations, des activités techniques et administratives en passant par le calcul des différentes charges, l’étude de faisabilité du projet nous a montré le compte de résultat du bilan provisionnel de cinq années avec les méthodes de remboursement des dettes.

Après l’évaluation financière, la caisse agricole AVOTRA est rentable car 1 ariary d’investissement génère 0,83 ariary de bénéfice avec un délai de récupération des capitaux investis au bout de 4ans et 2jours.

On a donc pu constater que le projet est rentable et viable et la rentabilité du projet est mettant en compte le développement de la commune rurale où il est implanté.

72

CONCLUSION

Dans le contexte actuel, Madagascar aspire à occuper une place prépondérante sur la scène des échanges internationaux. Il s’avère incontournable de procéder à une rationalisation de la distribution afin de répondre aux attentes du marché.

Dans la nouvelle économie du savoir, les connaissances en général et l’information en particulier constituent un nouveau facteur de production. L’insuffisance alimentaire et financière est certainement l’un des lourds handicaps pour évoluer et survivre. L’agriculture est l’un des facteurs qui pourra améliorer la vie des paysans dans une courte durée pour cette évolution.

Disposer d’une économie de l’exploitation agricole représente pour les zones rurales non seulement une condition d’insertion dans le système économique mais aussi une exigence pour la création d’un esprit d’entreprise tant des autorités publiques que du secteur privé. Le maintien de la population dans les zones rurales et la sauvegarde de la viabilité économique des ressources nationales et de la cohésion sociale de ces communautés rurales seront donc à ce prix.Le développement des technologies applicables dans l’agriculture permettent d’obtenir de meilleurs rendements satisfaisants. Le présent projet s’est efforcé de mettre en exergue les principaux intérêts et surtout les objectifs à atteindre. A cet égard, nous avons pu définir la politique et la stratégie à suivre ainsi que les moyens à mettre en œuvre.

Quant à la mise en place du projet, les politiques de la réalisation doivent être systématiques : les objectifs portent sur la réduction des insuffisances alimentaires dans la zone d’exploitation et de la nation toute entière en fin du compte. De plus, ce projet crée des emplois pour la population active et contribue à la résolution des problèmes majeurs liés à la nutrition. Le taux de chômage n’est pas affecté tout de suite mais après quatre de mise en marche, nombreux trouveront d’emploi dans notre société.

Nous pouvons en conclure d’après les études établies précédemment que le projet est à la fois faisable et rentable. En général, l’installation et l’exploitation de ce type d’exploitation agricole nous permet de participer au développement rural. La pratique des anciens techniques ou les méthodes traditionnelles sont à éradiquer afin d’obtenir le maximum de rendements possibles.

73

Biens que l’agriculture malgache comporte des atouts notamment un ensemble de situation agro-écologique favorable et un savoir-faire séculaire, un niveau de consommation élevé, le développement d’un potentiel de recherche et enfin des impacts positifs non négligeable comme l’amélioration de recette fiscale publiques, redistribution des revenus et de la valeur ajoutée, le développement rural et surtout de la commune rurale d’Alakamisy Itenina.

Grâce à la mise en place de notre projet, on peut estimer le développement rapide de la commune rurale d’implantation. La politique nationale concernant le développement rapide et durable des zones rurales est réalisée avec notre projet. Ce projet est élaboré non seulement pour obtenir le maximum de profit mais surtout pour améliorer le niveau de vie des agriculteurs.

Vu sa viabilité et sa politique dans l’avenir, ce projet mérite d’être soutenu, et si on veut en plus accaparer la demande totale qui s’impose sur le marché.

74

BIBLIOGRAPHIE

∑ Cours de gestion de projet, Parcours Entrepreneuriat et Management de projet, année universitaire 2017/2018 ∑ Cours de l’Environnement Economique de l’Entreprise, 3 ème Année, université de Toamasina, 2016. ∑ Cours d’Organisation, 4 ème Année, université de Toamasina, 2016

OUVRAGES CONSULTES

∑ Monographie de la Commune rurale d’Alakamisy Itenina, 31 Octobre 2011, 98 pages ∑ Plan Communal de Développement, CR Alakamisy Itenina, : IGERFI – Initiatives des Germanophones de Fianarantsoa, 58 pages ∑ Travail des ingénieurs, la définition d’un projet et ses caractéristiques, Mai 2011, 165 pages ∑ Théorie de la motivation et des besoins, Abraham MASLOW,1941. ∑ INSTAT, INSTAT en chiffre, 2013

OUVRAGES DE REFERENCE

∑ Jules VALLET : « Techniques d’analyse de projet », édition DUNOD, 1995, 425 pages ∑ M.E.PORTER : « Choix stratégiques et concurrences », édition ECONOMICA, 1982, 237pages ∑ Pierre CONSO : « La gestion financière d’une entreprise », 2 ème édition, 1992, 324 pages ∑ Plan comptable général 2005 ∑ WESTNEY RICHARD : « Gestion de petit projet : technique de planification, estimation et contrôle », ANFOR, PARIS 1991, 85pages ∑ MELESE (J) « Approche systémique des organisations vers l’entreprise à complexité humaine », édition HOMME ET TECHNIQUE, 2001, 213pages. ∑ Ministère de l’agriculture, de l’élevage et de la pêche, « Recensement de l’Agriculture campagne agricole 2004-2005 », TOME 1, octobre 2007, 77pages.

I

WEBOGRAPHIE ∑ www.google.mg , fiche thématique de l’ODD, consultation du 11 septembre 2018 à 17h20 ∑ www.newsmada.com , Secteur agricole : miser sur l’agrobusiness,consultation du 11 septembre 2018 à 17h20 ∑ www.orange.com , Economie : Agriculture, un secteur-clé de l’économie, consultation du 11 septembre 2018 à 17h20. ∑ http://www.scientific-management-fr.html ∑ http://www.accompagnement-createurs-entreprise.fr/ ∑ http://commons.wikipedia.org:wiki/organisation ∑ http://www.ccifm.mg/entrprendre.php ∑ http://:www.leportailmicrofinance.org ∑ http://fr.wikipedia.org/wiki/marketing

II

ANNEXES

III

ANNEXE I : QUESTIONNAIRE POUR LES FOURNISSEURS

1) IDENTIFICATION − Nom de la société : − Forme juridique : − Nom du responsable : − Adresse : − Siège près de la commune : − Contact : 2) Dans quel domaine pouvez-vous investir ? − Elevage − Agriculture 3) Pouvez-vous apporter vos soutiens aux agriculteurs paysans ? Oui Non

4) Par quel moyen pouvez-vous les soutenir ? − Financier − Matériel − Semence − Formation − Autre 5) Pourquoi ne pouvez-vous pas offrir d’autres soutiens ? ______6) Comment choisissez-vous la personne à qui vous apportez votre soutien ? ______

7) Quelles sont vos conditions pour soutenir quelqu’un ? ______

8) Vos soutiens sont-ils à quel titre ?

− Don − A rembourser : • Partiellement • Total 9) Si c’est à rembourser, le remboursement se fait quand ? comment ? ______

Vous remerciant par avance du temps passé à répondre au questionnaire.

IV

ANNEXE II: QUESTIONNAIRE POUR LES AGRICULTEURS

1) IDENTIFICATION Nom :

− Homme Femme − Célibataire Marié(e) Divorcé(e) Veuf(ve) 2) Quel niveau d’étude avez-vous ? ______

3) Avez-vous d’autres activités professionnelles ? Si oui, laquelle ? ______4) Avez-vous choisi d’être agriculteur ? Oui Non

5) Est-ce que c’est un héritage familial ?

Oui Non

6) Comment est votre activité ?

Petite moyenne grande

7) Sur quelle superficie est votre activité ? ______8) Quel matériel utilisez-vous ? ______

9) Quel type d’apport voulez-vous obtenir ? − Financier − Matériel − Semence − Formation − Engrais − Autre

10) Comment sera votre remboursement ? − En nature − En numéraire

V

11) Quels étaient les difficultés que vous avez rencontrées précédemment ? ______12) Comment faites-vous pour cueillir les récoltes ? ______

13) Avez-vous des clients qui reçoivent vos récoltes ? Collecteurs Consommateurs Autres 14) Quel est votre moyen de transport des récoltes ? Charrette Véhicule Autre 15) Voulez-vous suivre des formations concernant votre activité ?

Oui Non

16) Voulez-vous effectuer d’autres activités ? si oui, laquelle ? ______

VI

ANNEXE III : QUESTIONNAIRE POUR LES CONSOMMATEURS 1) Quel type de produits vous intéresse sur le marché ? ______2) Quelles sont les critères pour que vous choisissiez un produit ? − Prix − Qualité − Source − Autre 3) Comment vous procurez-vous ces produits ? − Sur le marché − Directement sur le lieu de production − Via un collecteur − Autre 4) Avez-vous d’autres préférences vis-à-vis les produits locaux ? ______5) Qu’est ce que vous proposez pour améliorer la production agricole à Madagascar ? ______

VII

ANNEXE IV: AUTRES CULTURES PRATIQUEES

Type de culture Produits Vary (Riz) Céréales Katsaka (Maïs) Tsaramaso (Haricot) Voanemba (Lentille) Légumineux Voanjobory (Pois de terre) Saojaha (Soja) Kajaha (Manioc) Tuberculeux Vomanga (Patate douce) Ovy (Pomme de terre) Voatabia (Tomate) Légumes Karoty (Carotte) Tongolo (Oignon) Fary (Canne à sucre) Autres cultures Paraky (Tabac) Akondro (Banane) Fruits Voasary (Orange) Source : PCD, Août 2008

ANNEXE V : répartition des ménages par chaque Fokontany

Nº Fokontany Nombre de Nombre Densité ménages d’habitants (hbts/km2) Alakamisy Itenina 1 260 2172 2172 Anjanamahasoa Est 2 378 2086 261 Anjanomahasoa 3 435 2206 184 Ouest Vohitraivo Sud 4 131 759 95

Midongy Nord 5 184 1104 276

Sangasanga Nord 6 70 484 484 Sangasanga Centre 7 207 1105 111

Riambary 8 230 1323 221 Tsihaorea 9 202 1414 202

Sahavindrany 10 270 1338 167

11 Midongy Centre 163 907 82

Sangasanga Sud 12 191 1212 101

Ankaromalaza Nord 13 125 761 127 Midongy Est 14 237 1442 160

TOTAL 3083 18313 180

VIII

ANNEXE VI: Situation démographique d’Alakamisy Itenina

N° Fokontany 0- 5 ans 6-17 ans 18-60 60 ans Total Total ans Général H F H F H F H F H F

1 Alakamisy 81 92 134 157 368 417 145 159 625 825 1550 Itenina 2 Anjanamahasoa 197 173 326 324 482 355 51 46 1056 908 1964 Est 3 Midongy Centre 140 199 156 224 190 249 132 154 618 726 1444

4 Midongy Est 73 54 218 195 472 404 131 119 894 774 1668

5 Riambary 132 130 153 142 401 360 77 83 761 717 1478

6 Midongy Nord 152 157 166 170 345 356 15 14 678 697 1375

7 Midongy Ouest 83 118 150 198 334 488 60 54 627 855 1482

8 Sangasanga Sud 133 129 152 142 419 385 76 83 781 743 1514

9 Anjanomahasoa 93 128 160 209 434 589 70 64 637 865 1502 Ouest 10 Vohitraivo Sud 140 199 156 224 190 249 132 154 618 726 1444

11 Tsiahore 125 158 206 335 200 325 39 45 570 863 1433

12 Sahavindrany 152 157 166 170 345 356 15 14 678 697 1375

13 Sangasanga 147 181 258 276 196 273 55 61 656 791 1447 Ouest 14 Sangasanga Est 167 172 181 185 350 371 30 29 738 757 1495

POURCENTAGE 48,31% 51,69%

TOTAL 10.227 10.944 21 171

IX

ANNEXE VI: tableau d’amortissement année 1

AMORTISSEMENT Eléments valeur brute taux antérieur exercice cumulé VNC immobilisations incorporelles logiciel informatique 2 000 000 20% 400 000 400 000 1 600 000 autres i:mmobilisations incorporelles - - - sous total 1 2 000 000 400 000 400 000 1 600 000 immobilisations corporelles terrain 0% - - - construction 5% - - - installation technique 1 500 000 20% 300 000 300 000 1 200 000 matériel de bureau 3 920 000 10% 392 000 392 000 3 528 000 matériel informatique 1 600 000 25% 400 000 400 000 1 200 000 matériel industriel 10% - - - matériel de transport 70 000 000 20% 14 000 000 14 000 000 56 000 000 autres immobilisations corporelles 1 200 000 20% 240 000 240 000 960 000 sous total 2 84 220 000 15 332 000 15 332 000 62 888 000 TOTAL 86 220 000 15 732 000 15 732 000 64 488 000

Source : Etude financière du projet, octobre 2018

ANNEXE VII: tableau d’amortissement année 2 AMORTISSEMENT Eléments valeur brute taux antérieur exercice cumulé VNC immobilisations incorporelles logiciel informatique 2 000 000 20% 400 000 400 000 800 000 1 200 000 autres i:mmobilisations incorporelles - - - - sous total 1 2 000 000 400 000 400 000 800 000 1 200 000 immobilisations corporelles terrain 0% - - - - construction 5% - - - - installation technique 1 500 000 20% 300 000 300 000 600 000 900 000 matériel de bureau 3 920 000 10% 392 000 392 000 784 000 3 136 000 matériel informatique 1 600 000 25% 400 000 400 000 800 000 800 000 matériel industriel 10% - - - - matériel de transport 70 000 000 20% 14 000 000 14 000 000 28 000 000 42 000 000 autres immobilisations corporelles 1 200 000 20% 240 000 240 000 480 000 720 000 sous total 2 84 220 000 15 332 000 15 332 000 30 664 000 47 556 000 TOTAL 86 220 000 15 732 000 15 732 000 31 464 000 48 756 000

Source : Etude financière du projet, octobre 2018

X

ANNEXE VIII: tableau d’amortissement année 3

AMORTISSEMENT Eléments valeur brute taux antérieur exercice cumulé VNC immobilisations incorporelles logiciel informatique 2 000 000 20% 800 000 400 000 1 200 000 800 000 autres i:mmobilisations incorporelles - - - - sous total 1 2 000 000 800 000 400 000 1 200 000 800 000 immobilisations corporelles terrain 0% - - - - construction 5% - - - - installation technique 1 500 000 20% 600 000 300 000 900 000 600 000 matériel de bureau 3 920 000 10% 784 000 392 000 1 176 000 2 744 000 matériel informatique 1 600 000 25% 800 000 400 000 1 200 000 400 000 matériel industriel 10% - - - - matériel de transport 70 000 000 20% 28 000 000 14 000 000 42 000 000 28 000 000 autres immobilisations corporelles 1 200 000 20% 480 000 240 000 720 000 480 000 sous total 2 84 220 000 30 664 000 15 332 000 45 996 000 32 224 000 TOTAL 86 220 000 31 464 000 15 732 000 47 196 000 33 024 000

Source : Etude financière du projet, octobre 2018

ANNEXE IX: tableau d’amortissement année 4 AMORTISSEMENT Eléments valeur brute taux antérieur exercice cumulé VNC immobilisations incorporelles logiciel informatique 2 000 000 20% 1 200 000 400 000 1 600 000 400 000 autres i:mmobilisations incorporelles - - - - sous total 1 2 000 000 1 200 000 400 000 1 600 000 400 000 immobilisations corporelles terrain 0% - - - - construction 5% - - - - installation technique 1 500 000 20% 900 000 300 000 1 200 000 300 000 matériel de bureau 3 920 000 10% 1 176 000 392 000 1 568 000 2 352 000 matériel informatique 1 600 000 25% 1 200 000 400 000 1 600 000 - matériel industriel 10% - - - - matériel de transport 70 000 000 20% 42 000 000 14 000 000 56 000 000 14 000 000 autres immobilisations corporelles 1 200 000 20% 720 000 240 000 960 000 240 000 sous total 2 84 220 000 45 996 000 15 332 000 61 328 000 16 892 000 TOTAL 86 220 000 47 196 000 15 732 000 62 928 000 17 292 000

Source : Etude financière du projet, octobre 2018

XI

ANNEXE XIII: tableau d’amortissement année 5

AMORTISSEMENT Eléments valeur brute taux antérieur exercice cumulé VNC immobilisations incorporelles logiciel informatique 2 000 000 20% 1 600 000 400 000 2 000 000 - autres i:mmobilisations incorporelles - - - - sous total 1 2 000 000 1 600 000 400 000 2 000 000 - immobilisations corporelles terrain 0% - - - - construction 5% - - - - installation technique 1 500 000 20% 1 200 000 300 000 1 500 000 - matériel de bureau 3 920 000 10% 1 568 000 392 000 1 960 000 1 960 000 matériel informatique 1 600 000 25% 1 600 000 400 000 2 000 000 - matériel industriel 10% - - - - matériel de transport 70 000 000 20% 56 000 000 14 000 000 70 000 000 - autres immobilisations corporelles 1 200 000 20% 960 000 240 000 1 200 000 - sous total 2 84 220 000 61 328 000 15 332 000 76 660 000 1 960 000 TOTAL 86 220 000 62 928 000 15 732 000 78 660 000 1 960 000

Source : Etude financière du projet, octobre 2018

ANNEXE XIV: bilan prévisionnel année 2 VB A VNC Passif Montant elements CAPITAUX PROPRES immobilisations incorporelles Capital 20 300 000 logiciel informatique 2 000 000 800 000 1 200 000 Réserve 363 706 autres i:mmobilisations incorporelles - - - Autres réserves - sous total 1 2 000 000 800 000 1 200 000 Resultat de l'exercice 22 140 595 immobilisations corporelles Report à nouveau 2 910 406 terrain - - - Sous total 1 45 714 707 construction - - - installation technique 1 500 000 300 000 1 200 000 PNC matériel de bureau 3 920 000 392 000 3 528 000 Emprunt à LT 46 431 718 matériel informatique 1 600 000 400 000 1 200 000 matériel industriel - - - matériel de transport 70 000 000 14 000 000 56 000 000 autres immobilisations corporelles 1 200 000 240 000 960 000 sous total 2 84 220 000 15 332 000 62 888 000 Sous total 2 46 431 718 TOTAL ANC 86 220 000 15 732 000 64 088 000 AC - PC Stocks et encours - Créances - Dettes à CT Trésoreries 28 058 425 28 058 425 sous total 3 28 058 425 28 058 425 Sous total 3 TOTAL ACTIFS 114 278 425 92 146 425 TOTAL CPR et PASSIFS 92 146 425 Source : Etude financière du projet, octobre 2018

XII

ANNEXE XIV: bilan prévisionnel année 3 VB A VNC Passif Montant elements CAPITAUX PROPRES immobilisations incorporelles Capital 20 300 000 logiciel informatique 2 000 000 1 200 000 800 000 Réserve 1 470 735 autres i:mmobilisations incorporelles - - - Autres réserves - sous total 1 2 000 000 1 200 000 800 000 Resultat de l'exercice 40 268 339 immobilisations corporelles Report à nouveau 22 143 972 terrain - - - Sous total 1 84 183 046 construction - - - installation technique 1 500 000 600 000 900 000 PNC matériel de bureau 3 920 000 2 744 000 1 176 000 Emprunt à LT 33 675 751 matériel informatique 1 600 000 400 000 1 200 000 matériel industriel - - - matériel de transport 70 000 000 28 000 000 42 000 000 autres immobilisations corporelles 1 200 000 480 000 720 000 sous total 2 84 220 000 15 332 000 45 996 000 Sous total 2 33 675 751 TOTAL ANC 86 220 000 15 732 000 46 796 000 AC - PC Stocks et encours - Créances - Dettes à CT Trésoreries 71 062 797 71 062 797 sous total 3 71 062 797 71 062 797 Sous total 3 TOTAL ACTIFS 157 282 797 117 858 797 TOTAL CPR et PASSIFS 117 858 797 Source : Etude financière du projet, octobre 2018

ANNEXE XV: bilan prévisionnel année 4 VB A VNC Passif Montant elements CAPITAUX PROPRES immobilisations incorporelles Capital 20 300 000 logiciel informatique 2 000 000 1 600 000 400 000 Réserve 2 030 000 autres i:mmobilisations incorporelles - - - Autres réserves 1 454 152 sous total 1 2 000 000 1 600 000 400 000 Resultat de l'exercice 62 433 323 immobilisations corporelles Report à nouveau 8 398 894 terrain - - - Sous total 1 94 616 369 construction - - - installation technique 1 500 000 1 200 000 300 000 PNC matériel de bureau 3 920 000 1 568 000 2 352 000 Emprunt à LT 18 368 592 matériel informatique 1 600 000 1 600 000 - matériel industriel - - - matériel de transport 70 000 000 56 000 000 14 000 000 autres immobilisations corporelles 1 200 000 960 000 240 000 sous total 2 84 220 000 15 332 000 16 892 000 Sous total 2 18 368 592 TOTAL ANC 86 220 000 15 732 000 17 292 000 AC - PC Stocks et encours - Créances - Dettes à CT Trésoreries 95 692 961 95 692 961 sous total 3 95 692 961 95 692 961 Sous total 3 TOTAL ACTIFS 181 912 961 112 984 961 TOTAL CPR et PASSIFS 112 984 961 Source : Etude financière du projet, octobre 2018

XIII

TABLE DES MATIERES REMERCIEMENTS ...... I LISTE DE CARTE ...... V INTRODUCTION ...... 1 PARTIE I : IDENTIFICATION DU PROJET ...... 4 CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET ...... 6 SECTION 1 : DESCRIPTION DU PROJET ...... 6 1.1. Généralité de l’agriculture à Madagascar ...... 6 1.2. Définitions du projet ...... 7 SECTION 2 : CARACTERISTIQUES DU PROJET ...... 7 2.1. Mission, intérêt et statut juridique du projet ...... 8 2.1.1. Mission ...... 8 2.1.2. Intérêts ...... 8 2.1.3. Statut juridique du projet ...... 9 2.2. Analyse du projet ...... 9 SECTION 3 : LE LIEU D’IMPLANTATION ...... 12 3.1. Historique ...... 12 3.2. Situation géographique et délimitation administrative : ...... 12 3.3. Démographie ...... 13 CHAPITRE II : ETUDE DU MARCHE ...... 14 SECTION 1. ANALYSE DU MARCHE ...... 14 1.1.1. Marché visé ...... 15 1.1.2. Evolution du marché ...... 15 1.2.1. Analyse de la demande ...... 16 1.2.2Analyse de l’offre ...... 16 SECTION 2 : PRESENTATION DE LA PART DU MARCHE ...... 17 2.1. Définition ...... 17 2.2. Part du marché couvert par le projet ...... 18 2.3. Analyse de la part du marché ...... 18 2.3.1. Le marché réel ...... 18 2.3.2. Le marché potentiel ...... 18 SECTION 3: CHOIX DE LA STRATEGIE MARKETING ...... 18 3.1. La politique de marketing Mix ...... 19 3.2. Stratégie de commercialisation ...... 20 3.2.1. Stratégie PUSH ...... 20 3.2.2. Stratégie PULL ...... 21 CHAPITRE III : THEORIE GENERALE SUR LES CRITERES D’EVALUATION D’UN PROJET ...... 21 SECTION 1 : VALEUR ACTUELLE NETTE (VAN) ET TAUX DE LA RENTABILITE INTERNE (TRI) ...... 21 1.1.1. Définition ...... 21 1.1.2. Formule ...... 22 1.1.3. Interprétation ...... 22

XIV

1.2. TAUX DE LA RENTABILITE INTERNE (TRI) ...... 23 1.2.1. Définition ...... 23 1.2.2. Formule ...... 23 SECTION 2 : LA RECUPERATION DES INVESTISSEMENTS ET LA PROFITABILITE ...... 23 2.1.1. Définition ...... 23 2.1.2. Formule ...... 24 2.2. INDICE DE PROFITABILITE (IP) ...... 24 2.2.1. Définition ...... 24 2.2.2. Formule ...... 24 2.2.3. Interprétation ...... 25 SECTION 3 : PRINCIPAUX CRITERES D’EVALUATION DE PROJET ...... 25 3.1. La pertinence ...... 25 3.2. L’efficience ...... 25 3.3. L’efficacité ...... 25 3.4. La durabilité ou viabilité ...... 26 3.5. L’impact ...... 26 CONCLUSION PARTIELLE ...... 27 PARTIE II: CONDUITE DU PROJET ...... 27 CHAPITRE I : TECHNIQUE DE REALISATION ...... 29 SECTION 1 : LES PROCEDES DE SPECIALISATION DE L’ACTIVITE ...... 29 1.1. La spécialisation ...... 29 1.2. Les voies de spécialisation ...... 29 SECTION 2 : TECHNIQUE DE PRODUCTION ...... 29 2.1. Les produits et les prestations offerts ...... 30 2.2. Le processus de production ...... 30 SECTION 3 : LES MOYENS DE PRODUCTION ...... 31 3.1. Les ressources humaines ...... 31 3.2. Les ressources financières ...... 31 3.3. Les moyens matériels ...... 32 CHAPITRE II : LE CHIFFRE D’AFFAIRE ...... 33 SECTION 1 : LA CAPACITE D’ACCEUIL ...... 33 1.1. Production envisagée pour la première année ...... 33 SECTION 2 : PLANNING DE VENTE ...... 34 2.1. Planning de production ...... 34 2.2. Chiffre d’affaire prévisionnel...... 35 SECTION 3 : LA CONSOMMATION DE MATIERES PREMIERES ...... 36 3.1. Dépenses en matières consommables ...... 36 CHAPITRE III : L’ETUDE ORGANISATIONNELLE ...... 38 SECTION 1 : ORGANIGRAMME ...... 38 SECTION 2 : ORGANISATION ADMINISTRATIVE ...... 40 2.1. Statut juridique de la société : ...... 40 2.2. Organisation fonctionnelle ...... 40 2.2.1. Le gérant ...... 40

XV

2.2.2. La secrétaire comptable ...... 41 2.2.3. Les techniciens ...... 41 2.2.4. Le magasinier ...... 41 2.3. Qualification du personnel ...... 42 2.4. Gestion du personnel ...... 42 2.4.1. Politique de rémunération ...... 42 2.4.2. Politique de formation du personnel ...... 45 SECTION 3 : LA MOTIVATION ...... 45 3.1. Définition ...... 45 3.3. Système de motivation ...... 46 3.4. L’identification des besoins ...... 46 CONCLUSION PARTIELLE ...... 48 PARTIE II: CONDUITE DU PROJET ...... 48 CHAPITRE I : LES INVESTISSEMENTS ET LES COMPTES DE GESTIONS ...... 50 SECTION 1 : NATURE ET COUTS DES INVESTISSEMENTS ...... 50 1.1.3. Fonds de roulement ...... 52 1.2. FINANCEMENT DU PROJET ...... 53 SECTION 2: LES DETTES DU PROJET ...... 55 2.1. REMBOURSEMENT DES DETTES ...... 55 SECTION 3: COMPTE DE GESTION ...... 56 3.1. Les comptes des charges ...... 56 3.2. Récapitulation des charges ...... 56 3.3. Les comptes des produits ...... 58 CHAPITRE II : ANALYSE DE LA RENTABILITE ET ETUDE DE FAISABILITE DU PROJET ...... 58 SECTION 1 : COMPTE DE RESULTAT ET BILAN DU PROJET ...... 58 1.1. Comptes de résultats prévisionnels ...... 58 SECTION 2 : BILAN PREVISIONNEL ...... 60 CHAPITRE III : EVALUATION ET IMPACT DU PROJET ...... 62 SECTION 1 : EVALUATION DU PROJET ...... 62 1.1. EVALUATION ECONOMIQUE ...... 62 1.1.1. Notion de la valeur ajoutée ...... 63 1.1.2. Projection de la valeur ajoutée ...... 63 1.1.3. Contribution aux finances publiques ...... 64 1.2. EVALUATION FINANCIERE DU PROJET ...... 64 1.2.1. Calcul de la valeur actuelle nette ...... 64 1.2.2. Le taux de la rentabilité interne (TRI) ...... 65 1.2.3. Le délai de récupération des capitaux investis ( DRCI )...... 65 1.2.4. Indice de profitabilité (IP) ...... 65 SECTION 2 : EVALUATION SELON LES CRITERES DE GESTION ...... 67 2.1. La pertinence ...... 67 2.2. L’efficience ...... 67 2.3. La durée de vie ...... 68 2.4. L’efficacité ...... 68

XVI

2.5. L’impact ...... 68 SECTION 3 : IMPACTS DU PROJET ...... 69 3.1.1. La création d’emploi ...... 69 3.1.2. Contribution au développement régional ...... 69 3.2. PERSPECTIVES D’AVENIR ...... 69 3.3. CADRE LOGIQUE DU PROJET ...... 70 Définition de la cadre logique ...... 70 CONCLUSION PARTIELLE ...... 72 CONCLUSION ...... 73 BIBLIOGRAPHIE ...... I ANNEXES ...... III TABLE DES MATIERES ...... XIV

XVII