Insper Instituto de Ensino e Pesquisa Faculdade de Economia e Administração
Felipe Trotta Yaryd
Mapeamento das oportunidades de crescimento da Ambev S.A. sob a ótica dos analistas de mercado
São Paulo 2017 Felipe Trotta Yaryd
Mapeamento das oportunidades de crescimento da Ambev S.A. sob a ótica dos analistas de mercado
Monografia apresentada ao curso de Ciências Econômicas, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel do Insper Instituto de Ensino e Pesquisa.
Orientador: Prof. Dr. Rodrigo Takashi Okimura – Insper
São Paulo 2017 Resumo
Desde que se tornou oficialmente a maior cervejaria do Brasil, indisputada com 70% de market share em 2000, a Ambev se apoiou em uma agressiva estratégia de crescimento inorgânico pautada em aquisições de diferentes cervejarias que permitiram um crescimento contínuo até que chegasse ao posto de maior companhia da América Latina em 2012. Com diversas restrições de órgãos reguladores da concorrência locais, acirramento da competição nos mercados em que atua e a dificuldades econômicas de alguns dos países em que atua, a companhia viu seu crescimento estagnar nos últimos anos. O objetivo desse trabalho é avaliar, sob a ótica dos analistas de mercado, as oportunidades de crescimento que a Ambev ainda pode explorar como forma de continuar crescendo e gerar valor para seus acionistas.
Palavras-chave: Ambev, crescimento, analista.
Abstract
Since officially becoming the Brazil’s largest brewer, with an undisputed 70% market share in 2000, Ambev relied on an aggressive inorganic growth strategy based on acquisitions of different breweries that allowed continuous growth until it reached the position of Latin America’s largest company in 2012. With several restrictions from local competition regulators, stronger competition and the economic difficulties of some of the countries in which it operates, the company has seen its growth stagnate in recent years. The objective of this work is then to evaluate, from the perspective of market analysts, the growth opportunities that Ambev can still explore as a way of continuing to grow and generate value for its shareholders.
Keywords: Ambev, growth, analysts.
Sumário
1. Introdução ...... 7
2. Objetivos Gerais ...... 8
3. Contexto ...... 9
3.1. Indústria ...... 58
3.2. Ambev ...... 58
3.2.1. Formação Ambev ...... 58
3.2.2. Não-alcoolicos ...... 58
3.2.3. Expansão Latino-americana ...... 58
3.2.4. Terras Norte-americanas ...... 58
3.2.5. América Central ...... 58
3.2.6. Diversificando ...... 58
3.3. Principais Competidores ...... 58
3.3.1. Cervejaria Petrópolis ...... 58
3.3.2. Brasil Kirin ...... 58
3.3.3. Heineken Brasil ...... 58
4. Referencial Teórico ...... 58
5. Metodologia ...... 58
5.1. Pesquisa de Mercado Secundária ...... 58
5.1.1.Questionário de Referência ...... 58
5.1.2. Seleção de Fontes de Informação ...... 58
5.1.3. Processamento de Dados ...... 58
5.2. Pesquisa de Mercado Primária ...... 58
5.2.1.Questionário de Referência ...... 58
5.2.2. Seleção de Fontes de Informação ...... 58
5.2.3. Processamento de Dados ...... 58
5.3. Brainstorming...... 58
6. Resultados ...... 58
6.1. Pesquisa de Mercado Secundária ...... 58
6.2. Pesquisa de Mercado Primária ...... 58
6.3. Brainstorming...... 58
6.3.1. Antigua ...... 58
6.3.2. Aruba ...... 58
6.3.3. Bahamas ...... 58
6.3.4. Ilhas Cayman...... 58
6.3.5. Haiti ...... 58
6.3.6. Jamaica ...... 58
6.3.7. Porto Rico ...... 58
6.3.8. St. Lucia ...... 58
6.3.9. Trinidad & Tobago ...... 58
6.3.10. St. Vincent ...... 58
6.3.11. Suriname ...... 58
6.3.12. Belize ...... 58
6.3.13. Chile ...... 58
7. Referências ...... 58
1. Introdução
Desde a sua fundação em 2000, com a fusão das duas maiores cervejarias do país, a Brahma e a Antárctica, a Ambev se apoiou na sua disciplina operacional e forte capacidade de geração de caixa para realizar uma série de aquisições que permitiram que ela se tornasse em 2012 a maior companhia de capital aberto Brasil e da América Latina, avaliada em R$ 246,7 bilhões, à frente das petroleiras Petrobrás (BRA) e Ecopetrol (COL), segundo dados da Economática. Aplicando sua disciplina financeira, a Ambev conseguiu transformar as aquisições da Salus (URU), Quilmes (ARG), Labatt (CAN) e da Cervecería Nacional Dominicana (RD), dentre outras, em oportunidades de expansão regional e ampliação de margens, resultando em um crescimento exponencial de sua avaliação de mercado refletido no preço de suas ações que valorizaram 420% desde 2007 (1). Nos últimos anos, entretanto, os resultados apresentados não apresentam o mesmo fôlego que sempre foi marca registrada da companhia. Atualmente, a companhia detém uma participação elevada nos principais mercados Americanos, que gera restrições ao crescimento inorgânico da companhia por parte dos órgãos de regulação da competição locais, impondo barreiras a grandes operações. Reforçando essa tese, a companhia realizou aquisições menos expressivas nos últimos anos, colocando uma interrogação sobre a capacidade de dar continuidade à estratégia de crescimento inorgânico que pautou sua expansão nos últimos anos. Além disso, o Brasil, principal fonte de receitas da Ambev, em decorrência da crise que atravessa, tem apresentado transformações significativas no setor de consumo, materializadas na expressiva redução da renda disponível da população. A elevada taxa de desemprego, aliada à redução da renda disponível das famílias Brasileiras e às expectativas de uma lenta recuperação econômica tem impactos negativos sobre a capacidade de geração de receitas da Ambev, materializadas na compressão de margens da companhia. Nesse cenário, a a Ambev registrou um retorno total 43p.p. (2) mais baixo que o índice IBOV em 2016, podendo indicar que o mercado vê um fim para o modelo de crescimento da companhia. A pergunta que resta é: Será a Ambev capaz de continuar entregando os resultados de crescimento agressivo que apresentou desde a sua fundação?
Fontes: (1) Yahoo! Finance. Após stock split em 01 de janeiro de 2007; (2) Bloomberg
2. Objetivos Gerais Nos últimos anos, o setor de consumo brasileiro passou por significativas transformações relacionadas em sua grande maioria ao impacto negativo oriundo das políticas desenvolvimentistas de cunho social implantadas nos anos recentes pelos governos do país. Em um cenário adverso, com expectativas de lenta recuperação econômica para o país, a Ambev tem sofrido impacto direto, afetando sua capacidade de entrega de resultados positivos, expressos por seu desempenho aquém do costumeiramente entregue por uma companhia com a história de crescimento da Ambev desde sua fundação em 2000, com a fusão entre Brahma e Antárctica. A companhia também se defronta com outros desafios. Através de diferentes aquisições, a Ambev se tornou a maior companhia da América Latina em 2012, adquirindo participações significativas em diferentes mercados americanos. Entretanto, o mesmo fator que permitiu o rápido crescimento da companhia tem imposto restrições à aplicação continuada de sua estratégia de crescimento inorgânico. Diversas restrições são impostas localmente pelos órgãos de concorrência das regiões em que atua, reduzindo de forma relevante o leque de alternativas sob as quais a Ambev pode se apoiar para continuar crescendo. Ainda, por sua posição de liderança absoluta em diversos mercados em que atua, a companhia também enfrenta forte concorrência local, pressionando preços, reduzindo poder de barganha com consumidores e aumentando a competição por espaços de venda nos mercados e pontos de venda em que atua. Nesse cenário, a pergunta que esse trabalho busca responder é: Quais as alternativas que ainda podem ser exploradas pela Ambev para que a companhia seja capaz de entregar contínua melhoria de desempenho operacional e resultados para seus acionistas. Como o principal indicador de bons resultados para uma companhia aberta negociada no mercado de ações é o desempenho de suas ações, entende-se que o melhor indicador para mapear as oportunidades de mercado da companhia é a própria visão dos analistas de mercado responsáveis pelas análises de avaliações da companhia. Sob essas circunstâncias, o objetivo desse trabalho é mapear as oportunidades de crescimento da Ambev S.A. sob a ótica do mercado de capitais, compreendendo as alternativas de crescimento que podem ser exploradas pela companhia como forma de continuar entregando os resultados que a tornaram referência no Brasil e no mundo.
3. Contexto
3.1. Indústria A indústria global de cerveja produziu um volume aproximado de 195 bilhões de litros em 2015 por cerca de 600 bilhões de dólares segundo dados Euromonitor. Sozinho, o Brasil foi responsável por aproximadamente 7% de todo o volume de cerveja consumido no mundo, com 136 milhões de hectolitros de cerveja, ocupando a terceira posição no ranking de maiores produtores do mundo, atrás apenas da China, com 491 milhões de hectolitros, e Estados Unidos, com 241 milhões de hectolitros (3).
Gráfico 1: Volume de Cerveja Vendido em 2016 (milhões de hectolitros)
Fonte: BofA; Euromonitor
O cenário do mercado doméstico de cerveja no Brasil é dominado pela Ambev, que detém uma participação aproximada de 63% (4). No último ano, o mercado passou por mais um episódio de consolidação com a aquisição da japonesa Brasil Kirin, que atuava no mercado nacional desde a aquisição do Grupo Schincariol em 2010, pela holandesa Heineken, que alcançou uma participação aproximada de 18% do mercado (4). Atualmente, as 3 maiores cervejarias representam, juntas, aproximadamente 90% do mercado de cervejas brasileiro. Nos anos recentes, em linha com a tendência de premiunização de diferentes setores, o perfil de consumo de parte dos brasileiros vem permitindo o crescimento da penetração de cervejas do segmento premium, dentre elas Budweiser, Heineken, Corona e Stella Artois, que hoje já representam 11% de todo o mercado doméstico(3). Apesar de ainda pequeno, com apenas 0,6% do mercado de cervejas, o segmento de Cervejas artesanais também tem demonstrado forte crescimento, com o surgimento de dezenas de cervejarias artesanais nos últimos anos, uma tendência que parece ganhar força, aumentando a diversidade de opções para o público consumidor.
Fontes: (3) Euromonitor; (4) Nielsen Gráfico 2: Participação do Segmento Premium no Mercado de Cerveja (2016)
Fonte: BofA; Euromonitor
A grande maioria do público consumidor brasileiro, entretanto, consome marcas do segmento core, de preços mais acessíveis, caracterizado pela líder de mercado Skol, que disputa com marcas da propria Ambev, Brahma e Antárctica, e com concorrentes como Itaipava, Nova Schin e Amstel. O mercado de cervejas no Brasil tem passado por dificuldades nos ultimos anos. As medidas adotadas pelos últimos governos, que resultaram em uma crise econômica generalizada, que reduziu a renda disponível e os padrões de consumo das famílias, impactou também o mercado de cerveja, que é amplamente correlacionado com esses fatores.
Gráfico 3: Crescimento do mercado de cervejas (Variação do volume total)
Fonte: BofA; Euromonitor
Além do reflexo da retração econômica, devido ao perfil socioeconômico do país, opções de menor valor, como recipientes retornáveis tem muito espaço no mercado nacional. Esse elemento justifica o dado do Euromonitor que aponta que a principal embalagem utilizada na venda de cerveja é a de vidro retornável, que permite a redução de custos através do reuso dos cascos de cerveja pelas companhias. No Brasil, as principais embalagens retornáveis são as de 600ml e 1 litro segundo a Ambev.
3.2. Ambev
3.2.1. Formação da Ambev A Ambev foi fundada em 2000, com a aprovação da fusão das duas maiores cervejarias do país, Brahma e Antárctica, pelo CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econômica). Apesar da imposição de algumas restrições, como a venda da marca Bavária, que detinha 4,4% de participação do mercado nacional e a necessidade de se desfazer de uma fábrica em cada região do país (5) e de compartilhar sua rede de distribuição com a compradora por quatro anos, surgia nesse momento a maior cervejaria do país, com 70% de participação do mercado de cervejas. A companhia também atuava no mercado de bebidas não alcoólicas com algumas marcas como o Guaraná Antárctica. Com a fusão, a companhia passou a deter uma participação próxima a 40% do mercado de bebidas brasileiro.
3.2.2. Não alcoólicos Visando a expansão de suas operações no segmento de bebidas não alcoólicas, já em 1997 a Brahma havia firmado um acordo de comercialização dos produtos Pepsico, dentre eles o carro chefe da companhia, a marca de colas Pepsi, em todo o território nacional. O acordo entre as duas companhias foi mais tarde reforçado com o objetivo de explorar um segmento de mercado que apresentava atraentes oportunidades, com a introdução da marca de isotônicos Gatorade no ano de 2002. Com essa extensão, a Ambev passou a atuar em praticamente todos os segmentos do mercado de bebidas por meio de marcas próprias ou licenciadas.
3.2.3. Expansão Latino-americana Desde a época de Brahma, a companhia já possuía operações em territórios que extrapolavam as divisas do território brasileiro. Dois exemplos são a Brahma Argentina (ARG) e Compañía Cervecera Nacional (VEN), ambas constituídas no ano de 1994 como operações internacionais da Brahma à época. Com a consumação da fusão em 2000, que deu origem à formação da Ambev, entretanto, a companhia buscou reforçar ainda mais suas operações na região explorando oportunidades de crescimento inorgânico em alguns países vizinhos. Ainda em 2000, a Ambev anunciou a aquisição da cervejaria uruguaia Salus por meio de um veículo conjunto (joint company) da qual possuía 27% e cuja outra participação, de 73% pertencia à francesa Danone. Dona da marca Patrícia, a Salus detinha 24% das vendas de cerveja no Uruguai, além de uma participação de 42% no mercado de águas no país, além de possuir uma operação de refrigerantes um pouco mais modesta. No ano seguinte, 2001, a companhia firmou um contrato de opção de compra dos ativos da Cervecería Internacional (PAR) que permitiria o início da produção e distribuição de seus produtos através das instalações situadas na capital Assunção. A capacidade inicial de produção estimada para a planta adquirida à época após as adaptações que se fizeram pela Ambev era estimada em 15% do volume total consumido no país, segundo a imprensa. Em 2002, aproveitando-se da forte crise vivida na Argentina em decorrência da desvalorização cambial e após sair vitoriosa de uma disputa contra a holandesa Heineken, a Ambev adquiriu uma fatia de 38% do capital da Quilmes (ARG). A vitória da Brasileira se deu em um contexto em que a cervejaria holandesa já detinha uma participação de cerca de 15% do capital da Quilmes e, após uma disputa que objetivava o aumento da participação da companhia, foi a Ambev que conseguiu concluir a transação, pautada essa em uma troca de ativos (a Ambev cedia instalações algumas de suas industriais no país em troca de ações da Argentina). A aquisição do controle total da companhia se deu em 2006, após a aquisição da participação da concorrente Heineken e do restante da participação que estava ainda na mão de terceiros. Com a transação, a Ambev, que à época já operava no Uruguai, Paraguai e Venezuela, se consolidou no mercado latino-americano, tornando-se acionista de uma companhia que, além de dominar 70% do mercado Argentino de cerveja, também liderava o setor na Bolívia, no Paraguai e no Uruguai, e era proprietária das duas maiores engarrafadoras da Pepsico na Argentina. Como estratégia, a Ambev deu continuidade à parceria com a gigante de refrigerantes também na Argentina, em linha com o modelo que explorava no Brasil.
3.2.4. Terras Norte Americanas Em 2004 a Ambev se fundiu com a belga Interbrew, dona das marcas Stella Artois, Becks e Jupiler, dando origem à maior cervejaria do mundo, a Inbev. Em uma complexa troca de ativos, em que os controladores da companhia passaram a deter 50% dos votos do conselho de administração do grupo europeu em troca de 71% do capital votante da brasileira, a Ambev se tornou detentora dos ativos da cervejaria canadense Labatt, dona das marcas Blue e da Alexander Keith’s. Essa operação trouxe para as mãos da Ambev 43% de participação no mercado canadense de cervejas e o segundo lugar no segmento de importadas nos EUA por meio do controle da Labatt, fazendo com que a companhia passasse, assim, a atuar em todo o território americano. Já em 2008, com a aquisição da Anheuser-Busch pela Inbev, dando origem à gigante AB-Inbev, a Ambev fortaleceu seu portfólio potencial de marcas premium com a incorporação da marca Budweiser. Com essa aquisição, a companhia teve caminho aberto para explorar o segmento premium de cervejas nas áreas em que operava, contando não somente com a marca americana, como também com a belga Stella Artois.
3.2.5. América Central Em 2012, após nova disputa com a holandesa Heineken, que era tida como compradora natural da companhia, por já figurar no quadro de acionistas da cervejaria, a Ambev anunciou a aquisição de uma participação indireta de 41,76% na Cervecería Nacional Dominicana (RD) da E. León Jimenes, detentora de 83,5% da cervejaria e, posteriormente à sua concretização, dos 9,3% pertencentes à Heineken por aproximadamente USD 1 bilhão. A operação previa que, por meio de uma holding, a Tenedora CND, a Ambev e a E. León Jimenes deteriam 51% das operações da cervejaria, além de 100% das operações que a Ambev já detinha anteriormente no país. A estrutura previa ainda uma opção de compra da participação remanescente pela Ambev. Com a aquisição, a brasileira passou a acessar os mercados de cerveja, malta e refrigerantes do país, além das ilhas de São Vicente, Dominica e Antígua, assim como exportações para mais 16 países caribenhos, além de EUA e Europa. Essa aquisição foi um importante passo rumo à afirmação da Ambev agora como a maior cervejaria do Caribe. Paralelamente, a AB-Inbev arrematou a participação restante, de 49,8% da Cervecería Modelo, dona das marcas Corona e Modelo, que já controlava desde a aquisição da Anheuser- Busch, antiga controladora da companhia, pelo valor de USD 20 bilhões em dinheiro. Assim como a Budweiser, a Corona se tornou uma nova alternativa para a expansão do portfólio premium da Ambev nos países em que atuava. Em 2014, a Ambev se inseriu no mercado Cubano de 11 milhões de habitantes através da aquisição de 50% da Cervecería Bucanero, dona das marcas Cristal e Bucanero, que são comercializadas no país e também exportadas para outros países, com exceção dos EUA. Com a aquisição, a companhia passou a operar como uma Joint Venture (empresa de capital misto) com a outra parte controlada pelo governo do país. Segundo informações divulgadas, a Ambev tem o poder de indicar o diretor geral da companhia e tomar a maioria das decisões operacionais sem interferências do governo cubano. No ano seguinte, em 2015, a companhia arrematou as operações de mais uma ilha na América Central. Em uma aquisição hostil, em que a companhia competiu com outra acionista, a ANSA McAl pelo controle da maior parte das ações públicas da Banks Holding Limites, a Ambev saiu vitoriosa, passando a operar as operações de cerveja, refrigerantes e laticínios da BHL na ilha. No final de 2016, após a consumação da aquisição da SABMiller pela AB Inbev, a Ambev anunciou uma operação de permuta de ativos com sua controladora. Nessa operação, que estava sujeita à aquisição da SAB, a companhia abre mão de suas operações na Colômbia, Peru e Equador, regiões onde sua controladora passou a ser líder de mercado após a aquisição em troca das operações que a AB-Inbev detinha no Panamá, uma região com capacidade de geração de caixa para a companhia, segundo divulgado nos documentos oficiais.
3.2.6. Diversificando Nos últimos dois anos, a Ambev direcionou a maior parte de seus esforços aparentes para a realização de aquisições locais. Em 2015 a companhia adquiriu a Wals, cervejaria com diversos prêmios, e a Colorado, a pioneira no segmento de cervejas artesanais no Brasil. A estratégia de se posicionar no mercado de cervejas artesanais também foi seguida também em outros países, como no Canadá, onde adquiriu a Mills St. Brewery e também na Colômbia, com a Bogotá Beer Company. Essas aquisições posicionam a companhia estrategicamente no segmento de cervejas artesanais em alguns dos países em que atua, um segmento que vem apresentando elevado crescimento nos últimos anos e que nos EUA já representa 10% do mercado de cervejas. Nesse mesmo ano, a Ambev realizou uma parceria estratégica em formato de Joint Venture (50/50) com a Whirlpool, fabricante da Brastemp, para a criação de uma plataforma de bebidas em cápsulas all-in-one pioneira no mundo. No ano seguinte, em 2016, a companhia adquiriu uma empresa de sucos carioca, a Sucos do Bem, que conta com uma gama de sucos, chás e barras de cereais e, por meio de sua subsidiária Labatt, adquiriu também a Archibald Microbrasserie, um micro cervejaria canadense.
3.3. Principais Competidores
3.3.1 Cervejaria Petrópolis Atualmente detentora de uma participação próxima de 10% do mercado nacional de cervejas, a Cervejaria Petrópolis teve origem no ano de 1994 a partir da associação de um grupo de empresários que iniciou a operação de uma cervejaria na região de Petrópolis, Rio de Janeiro. Nesse mesmo ano foi lançada a marca que é atualmente o carro chefe da companhia, a Itaipava, que passou a ser comercializada pela companhia. Em 1998 a companhia foi adquirida por Walter Faria, um empresário paulista que atuava anteriormente nos mercados de café e algodão. Nesse mesmo ano, a Itaipava passou por um processo de modificação da sua identidade visual e também realizou a aquisição da cervejaria Crystal, fundada em Boituva-Sp em 1999, como forma de ampliar seu portfólio de produtos. Pioneiramente, a Petrópolis foi a pioneira na produção de latas com selos de proteção de alumínio já no ano de 2003, buscando oferecer maior percepção de qualidade para seus clientes e, dessa forma, criar um diferencial para a marca frente a concorrentes como Brahma e Skol. No ano de 2010, a companhia fechou uma parceria com a cervejaria Weltenburguer da Alemanha, cervejaria criada em 1050, tornando-se a responsável pela fabricação de algumas das receitas da companhia em território nacional e quatro anos depois, em 2014 firmou também uma parceria estratégica com a SABMiller para a produção da marca Miller Draft em território nacional. Com essa parceria, a companhia foi capaz de fortalecer seu portfólio, adicionando uma marca premium de escala global, capaz de competir no segmento premium do mercado de cervejas com marcas como Budweiser e Stella Artois. A cervejaria, através da marca Itaipava, fez investimentos significativos em eventos automobilísticos no país. A companhia tem investido nos anos mais recentes em propagandas apelativas que expõe modelos femininas nos materiais publicitários da marca Itaipava. No ano de 2015, o CONAR (Conselho Nacional de Autorregulação Publicitária), órgão responsável pela regulamentação das propagandas veiculadas na mídia recomendou que a companhia retirasse um material que estava em circulação devido ao conteúdo excessivamente sensual. Apesar da recomendação, a marca persiste na exaltação da sensualidade de figuras femininas em suas propagandas, atualmente materializadas na personagem “Verão”.
3.3.2. Brasil Kirin Batizada com o sobrenome de seu fundador, Primo Schincariol, o Grupo Schincariol iniciou suas operações em 1939 com a produção do refrigerante Itubaína de sabor tutti-frutti na cidade de Itu, interior paulista, e posteriormente expandiu suas operações para o mercado cervejas. Ao longo de sua história, a companhia expandiu suas operações internacionalmente para países do MERCOSUL, da Europa e inclusive alguns países asiáticos. A empresa chegou a contar com 13 unidades fabris espalhadas pelo território brasileiro. A história da Brasil Kirin no país começou no ano de 2011, quando a multinacional japonesa Kirin Holdings Company adquiriu o Grupo Schincariol. Segundo dados divulgados no mercado, a aquisição da companhia aconteceu em duas etapas, tendo sido a primeira o arremate de uma participação de 50,45% por R$ 3,95bilhões e segunda, após a aprovação do CADE e ao final do mesmo ano, por outros R$2,3 bilhões. Entre o final de 2012, quando divulgou a nova marca que nomearia a subsidiária brasileira, Brasil Kirin, e os dias de hoje, a companhia se firmou entre os grandes players do mercado de bebidas brasileiro, entre com uma participação de mercado aproximada de 8% em 2017. A companhia ficou conhecida por sua forte atuação no Norte e Nordeste do país, com marcas mais populares como a Nova Schin e a Glacial, que se encaixavam ao perfil de consumo da população local. Segundo divulgações do mercado, a companhia vinha adotando uma estratégia de precificação de preços agressiva, com repasses de preços muito abaixo de seus concorrentes, um dos responsáveis por colocar a companhia em uma situação financeira difícil, apesar de ter impactado os resultados dos seus concorrentes. Em junho, a holandesa Heineken anunciou a conclusão da aquisição e o início da operação de integração entre as duas companhias, encerrando as operações do site da Brasil Kirin e as comunicações da outra companhia oficialmente.
3.3.3 Heineken Brasil A Heineken foi fundada em Amsterdam, na Holanda em 1864 por Gerard Adriaan Heineken e hoje ocupa seleto grupo das maiores cervejarias do mundo, com aproximadamente 10% do mercado global de cervejas consumindo suas marcas. A companhia opera atualmente em mais de 165 países com mais de 165 cervejarias. No Brasil, a companhia iniciou suas operações em 2010 após a aquisição da divisão de cervejas do grupo FEMSA, uma engarrafadora da Coca-Cola que opera em diferentes países da América Latina, a FEMSA Cerveza, e atualmente opera com sede em São Paulo como uma subsidiária da Heineken NV, matriz holandesa da companhia. Em fevereiro de 2017, a companhia anunciou a aquisição de 100% das operações da Brasil Kirin no Brasil, solidificando sua posição no mercado de cervejas como segundo player, com uma participação de mercado de 17,4% segundo dados da Nielsen. Segundo informações públicas, o negócio envolveu uma quantia de USD 704 milhões paga pela holandesa à gigante japonesa Kirin. Com a união, a companhia que atuava antes principalmente com as marcas Heineken, Amstel e Kaiser, reforça seus portfólios com a entrada da marca premium Eisenbahn, das mainstream Nova Schin e Devassa, da Glacial do segmento de menor valor e também se insere no nicho de cervejas artesanais, com a Baden-Baden de Campos do Jordão Ainda, a holandesa aumenta sua capacidade produtiva, adicionando 12 novas unidades à sua malha industrial que era de apenas cinco plantas, além de fortalecer no Norte e Nordeste do país, regiões em que ainda não tinha muita penetração.
4. Referencial Teórico A avaliação de empresas teve um papel crucial no universo das finanças desde que se iniciou a negociação de ativos. O processo de valuation é comum em finanças corporativas seja no gerenciamento de portfólios de investimento ou em operações de fusões e aquisições. Damodaran (2006) sugere que o objetivo fundamental da avaliação de empresas é o de determinar o valor de um determinado ativo para que um investidor não pague mais do que o valor “justo” daquele ativo. Stowe, et. Al. (2007) definem a avaliação de empresas como a estimação do valor de ativos com base em variáveis relacionadas ao retorno esperado de um determinado investimento e também em comparações com ativos que se assemelham por uma série de fatores comuns. A habilidade na avaliação, entretanto, é também um elemento fundamental na determinação do sucesso de um investimento. Bodie et al (2007) defendem que o valor de uma companhia se baseia em sua capacidade de alcance e geração de fluxos de caixa futuros. Ainda em Stowe et al. (2007), descrevem-se cinco etapas críticas que, segundo eles, suportam a avaliação. Dentre elas, incluem-se a compreensão do negócio, a previsão do desempenho futuro da companhia, a escolha de um modelo de avaliação adequado, a tradução das previsões no formato de um modelo de avaliação coerente e por último a execução propriamente dita da decisão de investimento. As obras dos economistas Fisher (1930) e Williams (1938) foram as primeiras da literatura a descrever de forma detalhada o método de fluxo de caixa descontado nos termos econômicos atuais (Kruschwitz e Loffler, 2005). Para investidores, a abordagem tradicionalmente empregada na avaliação de empresas listadas nas bolsas de valores inclui tanto a análise técnica como a análise fundamentalista, sendo que ambas incluem a análise das informações disponíveis e o uso desta informação como forma de se estimar o desempenho futuro das companhias e, com isso, determinar seu valor justo. A origem da análise fundamentalista como forma de se fazer a avaliação do preço justo de uma ação pode ser datada da época de Graham e Dodd (1934) em que os autores defendiam a importância dos fatores fundamentalistas na avaliação do preço das ações. Juntos, eles estabeleceram a teoria de geração de valor através da utilização de variáveis quantitativas por meio da análise fundamentalista buscando refletir o potencial de ganhos futuros da companhia. Segundo Penman (1992), a tarefa da pesquisa fundamentalista é descobrir quais as informações adequadas que devem ser consideradas para a projeção dos ganhos futuros da empresa. A análise fundamental envolve técnicas, mas essas técnicas são desenvolvidas a partir de uma maneira de pensar sobre como as empresas geram valor. O bom pensamento é, portanto, primordial e é traduzido para modelos de avaliação a partir da ótica individual de cada analista sob a premissa de que tal avaliação deveria estar ancorada no valor contábil ou nos ganhos projetados para uma determinada companhia. Assim, o trabalho do analista fica concentrado no entendimento e mapeamento das possibilidades de ganhos que uma empresa pode acessar no futuro. Nesse contexto, a abordagem do presente trabalho busca entender, sob a ótica dos analistas de mercado, quais as oportunidades e mapeadas que a Ambev pode explorar para obter um crescimento de seus fluxos de caixa futuros e, com isso, venha a aumentar seu valor de mercado, consequentemente entregando mais valor aos seus acionistas.
5. Metodologia A pesquisa de campo é um método originalmente elaborado por antropólogos com o propósito de compreensão e interpretação cultural (Wolcott, 2008) e é hoje um dos vários métodos qualitativos que pesquisadores usam para entender melhor as especificidades de algum assunto em particular. A estruturação da forma de coleta de informações é fundamental na hora de determinar os recursos que serão empregados. Apesar do objetivo fundamental de se acessar as melhores fontes de informação, restrições como tempo e recursos financeiros devem ser levadas em consideração na hora de se desenhar a estrutura da pesquisa, tornando crucial para a realização de qualquer tipo de estudo, a compreensão detalhada acerca das condições de obtenção de informações. 5. 1. Pesquisa de mercado secundária A primeira etapa para a captura de dados é a realização de uma pesquisa de mercado secundária. Esse método apresenta ampla utilidade no estágio de varredura inicial e mapeamento dos mais diversos temas, podendo, dentre outras utilidades, ser usado para identificar oportunidades, descrever estruturas de mercado e monitorar atividades competitivas (McQuarrie e Edward, 2005). Esta técnica de pesquisa pode consistir em dados internos ou externos e engloba a utilização de qualquer fonte de informação, geralmente composta por dados coletados por um terceiro para algum propósito que possa ser útil para outros indivíduos. Devido à sua maior velocidade e menores custos quando comparada com esforços primários de pesquisa, que requerem maior dispêndio de recursos para a geração dos dados desejados, optou-se por esse formato como etapa inicial da realização do projeto. Exemplos de pesquisa secundária externa incluem dados compilados pelo IBGE e outras agências governamentais, relatórios escritos por empresas de consultoria e informações publicamente disponíveis, como artigos na imprensa especializada, além de bancos de dados e relatórios de pesquisas anteriores (Aaker, Kumar, & Day, 2001). No caso do presente trabalho, a fonte de dados secundários escolhida para a coleta de informações acerca das oportunidades de crescimento foram os relatórios de cobertura elaborados por analistas de mercado que cobrem Ambev S.A.com forma de identificar as principais oportunidades observadas pelos analistas de mercado, permitindo que seja agrupada uma quantidade inicial de informações que será base para as próximas etapas do processo.
5.1.1. Questionário Referência A primeira parte dessa etapa envolve a elaboração de um questionário capaz de guiar a análise dos relatórios analisados que serão analisados, servindo como um direcional para a identificação das oportunidades indicadas pelos profissionais de mercado. Como forma de elaborar as perguntas que deveriam compor os questionários, dois relatórios foram lidos de forma preliminar e, a partir das percepções que surgiram dessa leitura, foram selecionadas as perguntas mais coerentes com o objetivo do presente trabalho.
Questionário 1: Pesquisa de Mercado Secundária
Pesquisa de mercado secundária
1. Quais as oportunidades para o mercado de bebidas que são abordadas no relatório?
2. Quais dessas oportunidades são esploradas pela Ambev?
3. Como a Ambev está explorando essas oportunidades?
4. Quais oportunidades estão sendo exploradas pelos concorrentes da Ambev?
5. Como essas oportunidades estão sendo exploradas pelos concorrentes da Ambev?
6. Existe algum direcional de potencial de impacto de crescimento para a companhia (e.g. p.p. de share) ?
7. A oportunidade faz parte das core competencies da Ambev? Ela tem condições de explorar essa oportunidade hoje?
8. Quais as principais dificuldades relacionadas à exploração dessa oportunidade?
5.1.2. Seleção das fontes de informação Para a seleção dos relatórios que foram utilizados durante a pesquisa de mercado secundária, foram levados em consideração dois critérios fundamentais: Os relatórios deveriam abordar temas que iam além da simples atualização da avaliação do valor das ações da Ambev com base na divulgação dos resultados da companhia (relatórios de cobertura); Os relatórios deveriam ser datados do ano de 2017. Esse fator garante que os relatórios são atualizados e que consideram em suas análises a situação atual da economia Brasileira e as mudanças recentes no cenário competitivo do setor de atuação da companhia.
5.1.3. Processamento dos dados Após a análise dos relatórios guiada pelo questionário desenvolvido e exposto no item 5.1.1., as oportunidades serão detalhadas seguindo o formato do questionário elaborado, permitindo a visualização do conteúdo total selecionado. A partir da análise preliminar realizada na pesquisa de mercado secundária, será possível passar para a próxima etapa, que consiste no aprofundamento de cada uma das oportunidades identificadas a partir de contatos diretos com os analistas.
5.2. Pesquisa de mercado primária A pesquisa primária envolve a coleta de informações direcionada como forma de atender a necessidades específicas dos pesquisadores. Se bons dados secundários já existem, raramente é econômico fazer outra pesquisa, a menos que esta pesquisa tome a forma de uma pesquisa pequena, rápida e adaptada, destinada a preencher algumas lacunas nos dados secundários disponíveis. No entanto, se uma descrição factual bastante exata dos comportamentos e percepções simples de determinados grupos são necessários e se tais dados não podem ser obtidos nas pesquisas secundárias existentes, então faz sentido executar uma pesquisa primária (Alreck & Settle, 1994), podendo esta ser administrada por telefone, e-mail ou presencialmente, utilizando questões bastante descritivas (Marsden & Wright, 2010). Uma forma de pesquisa de mercado primária, as entrevistas pessoais podem ser a única opção para coletar dados com maior direcionamento e qualidade. Este tipo de pesquisa é utilizada para a coleta de informações descritivas, geralmente representadas por dados verbais ou narrativos, através de entrevistas pessoais ou com grupos focais. (McQuarrie e Edward, 2005). Este método também desempenha um papel significativo na geração de entendimentos mais amplos acerca de temas específicos do estudo e ajudam o entrevistador a compreender com maior riqueza de detalhes os pontos expostos pelos entrevistados (Kvale, 1996). O objetivo principal deste método não deveria ser o de testar, avaliar ou selecionar opções, mas de aprofundar o entendimento de temas já levantados anteriormente pela pesquisa secundária.
5.2.1. Questionários de referência Para a segunda etapa do presente estudo, foram preparados questionários que abrangem os tópicos encontrados nos diferentes relatórios analisados durante a pesquisa de mercado secundária, incluindo algumas perguntas que requerem que os entrevistados deem maiores detalhes sobre sua interpretação particular sobre as oportunidades identificadas, se a companhia está ou não explorando tais oportunidades, além de perguntas com o objetivo de tentar mensurar o tamanho dessas oportunidades. As perguntas iniciais de cada um dos questionários fazem referência àquelas oportunidades identificadas e exploradas pelo próprio analista em seus relatórios. Partimos da premissa que o tempo das pessoas é escasso e podemos não ter tempo e atenção dos entrevistados para que todas as perguntas sejam respondidas. Sendo assim, começamos com as perguntas mais direcionadas como forma de garantir pelo menos as respostas relacionadas aos temas abordados pelo entrevistado em seus respectivos relatórios. Com base nas informações extraídas durante a pesquisa secundária, o Questionário 2 foi elaborado com o intuito de guiar as entrevistas com os analistas de mercado.
Questionário 2: Pesquisa de Mercado Primária
Pesquisa de mercado primária
1. Qual iniciativa que você enxerga que apresenta maior potencial de crescimento para a Ambev? Como isso poderia ser traduzido em números?
2. A Ambev já implementou alguma iniciativa semelhante à alternativa ______no passado?
3. Quais foram os impactos associados para a companhia?
4. Na sua visão, a Ambev foi capaz de executar de forma adequada essa iniciativa?
5. Na sua visão, faria sentido a Ambev implementar a iniciativa ______?
6. Quais seriam os principais benefícios relacionados a esse projeto para a companhia?
7. A Ambev teria condoções de executar essa iniciativa? Quais os principais fatores/capacidades que a companhia dispõe que poderiam fazer com que ______funcionasse?
8. Existe algum benchmark de empresa que já seguiu com esse projeto e obteve resultados positivos? Algum concorrente da Ambev já adotou essa iniciativa?
9. Haveria alguma diferença se esse projeto fosse feito pela Ambev?
10. Qual a dificuldade de um dos competidores da companhia executar essa iniciativa? Quais seriam os impactos para a Ambev?
11. Quais os impactos sobre os principais concorrentes da Ambev adotar essa iniciativa?
5.2.2. Seleção das entrevistas Para a realização das entrevistas, contou-se com uma amostra restrita de analistas, principalmente em decorrência da concentração de bancos de investimento e fundos que fazem a cobertura da Ambev S.A. Soma-se a isso o fato de apenas um número restrito de relatórios se enquadrarem nas condições pré-definidas para fins do estudo. Optou-se por realizar as entrevistas primeiramente com os próprios analistas responsáveis pelos relatórios analisados na etapa de pesquisa secundária. A depender da quantidade de informações a serem reunidas, essa etapa pode vir a extrapolar esse universo de analistas e passar a contatar também analistas de fundos de investimento e assets que não tenham qualquer relação com os relatórios examinados na sessão anterior do presente trabalho. As análises dessa sessão serão realizadas por telefone, e-mail ou presencialmente, conforme disponibilidade dos analistas.
5.2.3. Processamento dos dados coletados Apesar de os resultados das entrevistas serem abordados nesse estudo de forma genérica, os detalhes dos questionários respondidos não estão incluídos neste relatório devido a questões de confidencialidade requisitadas pelos entrevistados. Os conteúdos tratados serão abordados de forma conjunta de forma a preservar as informações de cada um dos analistas. 5.3. Brainstorming Brainstorming é uma ferramenta de criatividade popular que ajuda os pesquisadores a identificar diferentes requisitos para avaliar uma oportunidade de negócio ou gerar soluções criativas para um problema (Ulrich & Eppinger, 2003). É predominantemente útil quando os pesquisadores querem desenvolver novas formas de ver as coisas. No presente estudo, o brainstorming será útil para a exploração de temas que foram pouco abordados nas etapas iniciais, mas que não foram satisfatoriamente detalhadas dado o objetivo da pesquisa sob o pretexto de aprofundar os resultados da análise. Será feita uma etapa de estudos direcionados a fim de aprofundar alguns dos temas levantados durante as análises dos relatórios e as entrevistas que, para os fins desse estudo, requereram maiores detalhes. Como se trata de uma etapa complementar, a definição dos temas para aprofundamento dependerá do livre julgamento da necessidade de haver um maior aprofundamento em relação a algum dos temas levantados.
6. Resultados
6.1. Pesquisa Secundária
Assim como descrito na sessão 5.2.1. desse estudo, para a seleção dos relatórios que foram utilizados como base para a pesquisa de mercado secundária, foram selecionados relatórios que: Abordavam temas diversos e abrangentes, não se restringindo à simples atualização da avaliação do valor das ações da Ambev (relatórios de cobertura); Eram referentes ao ano de 2017. A partir desses critérios, oito relatórios foram selecionados para a análise proposta: a. Back to Happy Hour - Credit Suisse b. Global Beverages - Credit Suisse c. Heineken / Kirin noise heating up… good for Ambev - Credit Suisse d. Global Beer Primer 2017 - Bank of America Merrill Lynch e. Crushing the Can: Understanding the RGB Revolution – Bradesco BBI f. The Party Will Begin - Bryan, Garnier & Co g. Global Alcohol and Beverages - JP Morgan h. Takeaways From 18th Santander Brazil Conference – Santander Os resultados encontrados são expostos a seguir de forma consolidada, incorporando os pontos destacados pelo Questionário 1, que serviu como guia para a análise dos relatórios selecionados.
6.1.1. Principais tendências globais O primeiro passo dessa pesquisa foi identificar nos relatórios as principais tendências globais do setor para entender inicialmente quais frentes poderiam ser abordadas pela companhia e como suas estratégias tem conversado com as oportunidades que o mercado identifica para o setor.
6.1.1.1 Cerveja Artesanal
No mundo, a cerveja artesanal representa aproximadamente 3% do volume total de cerveja, sendo a maior parte desse volume oriundo do mercado Norte-Americano (74% do volume total segundo dados do Euromonitor), que também detém a maior penetração de cerveja artesanal em volume, com aproximadamente 12% do mercado local. Os outros países mais representativos do Mercado global, China e Brasil, ainda apresentam baixo índice de penetração, 0,1% e 0,6% respectivamente, apresentando um amplo espaço de crescimento do segmento, quando comparados com os EUA. As alternativas que tem sido adotadas pelos grandes players globalmente tem sido: (i) aquisições de companhias menores; (ii) desenvolvimento de marcas próprias e; (iii) maior investimento na diferenciação de suas marcas, com fortes investimentos de marketing.
Gráfico 4: Penetração de cervejas artesanais por volume (2015)
Fonte: BofA; Euromonitor
6.1.1.2. Saudabilidade Os consumidores estão cada vez mais em busca de alternativas mais saudáveis em suas escolhas de alimentos e bebidas. Segundo dados divulgados pela Carlsberg, 68% dos consumidores entre 24 e 45 anos estão conscientemente optando por escolhas de consumo mais saudáveis. Em particular, 50% dos bebedores no Reino Unido estão moderando o consumo de álcool, com 25% das pessoas com idade entre os 16 e os 30 anos dizem se abster de álcool em comparação com 1 em cada 7 na faixa etária dos 60 anos. Esse posicionamento tem sido fundamental para impulsionar o crescimento dos volumes vendidos de água engarrafada (AMA) e também representa uma oportunidade incremental para cervejas com baixo teor alcoólico ou até sem álcool. (Brahma 0,0%). A intensificação das fiscalizações de trânsito também contribuem para que as companhias consigam recrutar consumidores, por exemplo motoristas e aqueles que se abstem por motivos religiosos.
Gráfico 5: Crescimento dos não-alcoólicos vs. outras categorias (2016)
Fonte: BofA; Euromonitor
6.1.1.3. Near beer Sabe-se que os consumidores estão se afastando das ofertas convencionais, o que tem aberto novas oportunidades no segmento de bebidas alcoólicas aromatizadas. Esta inovação está ajudando os fabricantes de cerveja a recrutar mais consumidores, especialmente mulheres, que geralmente são sub-representadas no consumo de cerveja. Segundo a Nielsen, as gerações mais jovens exibem uma preferência mais forte pelas bebidas alcoólicas que substituem a cerveja, sendo que apenas apenas 8% das mulheres com idade entre 21-34 expressam uma aversão à categoria.
Gráfico 6: Top cinco sabores com maior preferência entre homens e mulheres
Fonte: Nielsen QuickQuery survey (Out, 2014); BofA; Euromonitor
6.1.1.4. Premiunização A tendência de premiação está dominando da indústria de bebidas global. O segmento premium global está crescendo a um CAGR +3% nos ultimos anos, enquanto o superpremium está crescendo a CAGR +6%, com ambas as categorias registrando crescimentos ano após ano, enquanto as categorias de desconto e mainstream viram seus volumes declinarem. O gráfico 7 mostra que o segmento premium ainda tem espaço para o crescimento, com os principais mercados de cerveja como a China e Brasil registrando ainda baixos índices de penetração de 12% e 11% respectivamente.
Gráfico 7: Penetração dos segmentos premium e superpremium por país (2016)
Fonte: BofA; GlobalData Consumer
Grandes players mundiais investem fortemente na construção de marcas verdadeiramente globais, como é o caso da própria AB InBev, com marcas como Budweiser, Stella Artois e Corona, que já estão presentes no mercado brasileiro, e marcas como Bud Light, Modelo e Beck’s que atuam globalmente em outros mercados.
6.1.1.5. Afordabilidade A afordabilidade da cerveja difere marcadamente dependendo do país, com a cerveja geralmente sendo mais acessível nos mercados desenvolvidos, como EUA, e proporcionalmente mais cara em mercados emergentes. A balança entre afordabilidade e margens é um tema fundamental para as companhias, principalmente em países com um grande mercado informal de alcool, que disputa o consumo alcoólico com as cervejas, como é o caso da África. A acessibilidade é fundamental para atrair consumidores do mercado informal. Um case interessante é o da SABMiller, que pretendia aumentar os volumes de vendas de cerveja na África oferecendo aos consumidores um produto mais acessível, uma cerveja produzida com ingredientes produzidos localmente (mandioca) como forma de combater a concorrência significativa apresentada pelo segmento informal.
Gráfico 8: Share por tipo de álcool por região
Fonte: Apresentação SABMiller (2015), BofA
6.1.1.6. Canais Segundo divulgações de companhias de cerveja, existe uma tendência natural de migração para o segmento off-trade (consumo em casa) relacionada ao crescimento da renda per-capita de um país e pelos níveis de desenvolvimento do mesmo, que tem sido observada no Brasil, com a melhora progressiva das consições socioeconomicas do país, que deve seguir se acentuando nos anos que seguem.
Gráfico 9: Divisão dos volumes de cerveja por canal por país (2016)
Fonte: BofA; GlobalData Consumer
6.1.2. Oportunidades de crescimento
6.1.2.1. Retornáveis 300 ml “litrinho” A estratégia de retornáveis da Ambev é vista como uma estratégia de crescimento de longo prazo capaz de abordar tanto a afordabilidade (item 6.1.1.5) como o a tendência de crescimento do canal off-trade (6.1.1.6.), além de se tratar de uma oportunidade que diferencia a companhia de seus concorrentes pela capacidade de realização dos investimentos e esforços logísticos necessários, que não tem sido acompanhados por seus concorrentes. Aproximadamente 60% de toda a cerveja vendida no país é vendida em recipientes retornáveis de vidro de 600 ml, que são compartilhados por todos os players do mercado (e.g. Petrópolis ou Kirin podem coletar uma garrafa de Skol usada e reutilizá-la após os devidos tratamentos). Desde 2014, a Ambev patenteou e introduziu um novo recipiente no mercado, 300 ml retornável “litrinho”. O recipiente foi introdzido no canal off-trade, substituindo as latas de alumínio (uma embalágem menos lucrativa e menos competitiva) com um desconto que está atualmente em 25% (vs. latas), porém com melhores margens e EBITDA / hectolitro. Essa estratégia parece oferecer uma oportunidade de crescimento sustentável para a companhia no longo prazo, umavez que seus competidores não estão seguindo o movimento da AmBev litrinho, uma vez que requer um investimento considerável no parque de garrafas, impactanto o capital de giro com o aumento de estoques, requerendo mudanças na distribuição, logística reversa e investimentos específicos em máquinas (CAPEX).
Gráfico 10: Participação de mercado Ambev segundo dados do SICOBE (extinto em Dez, 2016)
Fonte: Bloomberg; Bradesco BBI
A implementação da estratégia de retornáveis, entretanto, é dolorosa no curto prazo uma vez que as retornáveis exigem alterações na distribuição, com novas rotas e uma complexa logística reversa, que sobrecarrega a capacidade logística no curto prazo. Ainda, uma vez que o 300 ml agora é a embalagem mais barata da companhia, ela impacta na possibilidade de promoção de embalagens de alumínio, uma vez que o foco passa a ser o crescimento da penetração do litrinho. Por outro lado, no longo prazo, os ganhos são significativos, pois o litrinho cria uma nova barreira à entrada de concorrentes, que não estão seguindo a estratégia da Ambev. Segundo os relatórios, espera-se que o litrinho deve vir a representar aproximdamente 50% do portfólio off-trade da Ambev (vs. aproximadamente 30% hoje) nos próximos anos. Analistas estimam que o litrinho reduziu os preços no Brasil em aproximadamente 3pp em 2016 e a partir do momento em que os consumidores se tornam mais leais ao litrinho, a diferença de preço vs. latas (atualmente em 25%) pode ser reduzida, tornando o formato ainda mais lucrativo para a Ambev ao mesmo tempo em que consegue “travar” os consumidores e assegurar um ganho sustentável de participação de mercado.
ABInBev/AmBev – market share opportunity in Brazil: We note AmBev's mainstream brand preference is 6pp higher than its market share, led by the Skol brand – a more rational pricing environment and potential integration disruption from the Heineken/Kirin deal (where brand preference is low) supports potential share gains for AmBev over the next couple of years (see note Implications of consolidation in Brazil, Feb 2017).
6.2. Pesquisa Primária
6.3. Brainstorming Ao longo das etapas de pesquisa secundária (item 5.1) e pesquisa primária (item 5.2), pouco foi tratado a respeito de oportunidades de crescimento inorgânico que poderiam ser exploradas pela Ambev como forma de dar continuidade ao seu crescimento no longo prazo. Considerando-se o histórico da companhia, que teve grande parte de sua expansão derivada de aquisições de outras companhias, desde a fundação da própria Ambev, com a aquisição da Cervejaria Antárctica pela Cervejaria Brahma, como em sua expansão para países da América do Sul e América Central, optou-se por explorar a existência de alvos que poderiam ser adquiridos pela companhia nos próximos anos. O ponto de partida dessa análise foi segmentar a área de atuação da companhia e analisar o histórico de aquisições para definir regiões que poderiam se encaixar em uma possível estratégia de crescimento inorgânico. A Ambev atua hoje em praticamente todos os territórios da América do Sul, como Argentina, Uruguai e Paraguai e em alguns países da América Central, com destaque para Cuba e República Dominicana, ambas adquiridas pela companhia em 2014, segundo dados do formulário de referência I-20. Dessa forma, optou-se por mapear países dessas regiões que pudessem apresentar oportunidades que pudessem ser exploradas pela Ambev. O primeiro passo foi identificar os países em que a companhia detinha uma participação de mercado inferior a 50% ou países em que ela não havia realizado nenhuma aquisição relevante até o momento. Utilizaram-se como base as informações divulgadas no formulário de referência da companhia. Os países estão identificados abaixo (Imagem 1). Após a definição dos países que se enquadravam nos critérios apresentados, foram reunidas informações públicas divulgadas em notícias e nos sites de cervejarias dos respectivos países, como: participação de mercado, composição acionária, histórico, principais produtos, dentre outras. A partir das informações encontradas, os países foram separados em três grupos distintos de acordo com a probabilidade de sucesso de uma aquisição a ser realizada pela Ambev: 1. Verde: País com uma cervejaria local com participação de mercado representativa e estrutura acionária fragmentada ou na mão de alguma família, que poderia estar disposta a realizar uma transação. Os países identificados como verdes, segundo os critérios adotados no presente estudo, são alvos potenciais que a companhia poderia perseguir como alternativas de crescimento inorgânico. 2. Amarelo: País com uma cervejaria local com participação de mercado representativa e uma estrutura acionária pouco fragmentada ou com um grande grupo regional como principal acionista, que dificulta a possibilidade de uma possível negociação. Os países identificados como amarelos, segundo os critérios adotados no presente estudo, são alvos potenciais, porém com menor probabilidade de concretização, que a companhia poderia perseguir como alternativas de crescimento inorgânico. 3. Vermelho: País com uma cervejaria local com participação de mercado representativa e estrutura acionária pouco fragmentada ou com um grande grupo global como principal acionista, que praticamente inviabiliza uma possível negociação. Os países identificados como vermelhos, segundo os critérios adotados no presente estudo, não são alvos potenciais e não deveriam ser vistos como tal pela companhia.
Imagem 1: Mapa das oportunidades de crescimento inorgânico da Ambev
7. Porto Rico 12. Belize 4. Ilhas Cayman 3. Bahamas 1. Antigua
8. St. Lucia
5. Haiti 11. Suriname 10. St. Vincent
9. Trinidad & Tobago 2. Aruba
6. Jamaica
13. Chile
Fonte: Pesquisas independentes
6.3.1. Antígua (amarelo) População: 100.000 habitantes Wadadli é uma marca de cerveja de Antígua e Barbuda. A cerveja é produzida pela Antigua Brewery (da Royal Unibrew) em St. John's em Antígua. A Royal Unibrew é o segundo maior grupo de cervejarias na Dinamarca (após Carlsberg ), dona de marcas como a FAXE. A cerveja foi fabricada desde 1993 e é a marca mais popular da cervejaria. Wadadli se refere ao antigo nome da ilha de Antígua. A Companhia produz anualmente aproximadamente 50 mil hectolitros por ano (incluindo cerveja e soft drinks). Além de seu carro chefe, a cerveja Wadadli, a companhia também produz Red Stripe (Jamaica), Carib (Trinidad e Tobado), Guinness, Coca-Cola e outros soft drinks sob contratos de licença. A Antigua Brewery abriu novos caminhos no mercado local de cerveja usando a usina própria de dessalinização que a torna autossuficiente, além de projetos com garrafas retornáveis de vidro e de plástico.
Imagem 2: Produtos produzidos pela Antigua Brewery
Fonte: Site da companhia
Imagem 3: Instalações da Antigua Brewery
Fonte: Site da companhia
6.3.2. Aruba (verde) População: 100.000 habitantes A Brouwerij Nacional Balashi começou suas operações em 1999, com a produção da cerveja Balashi lager, desenvolvida pela cervejeira alemã Klaus Eckert. A Balashi foi a primeira cerveja produzida localmente e é também exportada para Curaçao e Bonaire atualmente. A cerveja Balashi é mais que a cerveja local, ela é o orgulho nacional que estampa copos, camisetas e até baralhos. A visitação à cervejaria chega a ser um programa turístico. A cervejaria tem capacidade máxima de aproximadamente 55 mil hectolitros por ano e desde 2002 produz e engarrafa produtos Coca-Cola com uma capacidade estimada de aproximadamente 120 mil hectolitros por ano, com uma capacidade de engarrafamento de até 15 mil garrafas por hora. A Balashi ganhou a Medalha de Ouro da Seleção Monde em Bruxelas (2001), bem como o Grand Gold (2004). A companhia utiliza um processo de dessalinização para a obtenção de água e o resto de seus ingredientes provém de outros países, como a Guatemala (açúcar). Malte e lúpulo são importados da Alemanha; O malte vem de Rheinland-Pfalz, e o lúpulo é cultivado em Hallertau. A companhia lançou recentemente sua segunda cerveja em Aruba, chamada Balashi Chill, uma cerveja suave, com gosto leve acompanhada do ritual do limão ao ser servida. Especificações técnicas: Linha de latas 38,000 latas/h, linha de vidro 15,000 garrafas/h, linha PET Modulfill 18,000 garrafas/h, capacidade de fabricação por fermento 75 hl, 13 tanques de fermentação cada 225 hl.
Imagem 4: Cerveja Balashi da Brouwerij Nacional Balashi
Fonte: Site da companhia
Imagem 5: Instalações da Brouwerij Nacional Balashi
Fonte: Site da companhia
6.3.3. Bahamas (verde) População: 400.000 habitantes
6.3.3.1. Kalik (vermelho) Com sede em Nassau, a Commonwealth Brewing Ltd. é proprietária da Kalik, conhecida como a cerveja nacional das Bahamas, detentora de aproximadamente 50% do mercado de cerveja no país. A Kalik foi projetada pela Heineken International em 1988, e assumiu a liderança de mercado da Beck's, que antes dominava o mercado local. A empresa é de propriedade conjunta de Associated Bahamian Distillers, Autos e Brewers e Heineken NV, a cervejaria produz Heineken, Guinness e Vitamalt para o mercado local, bem como Kalik para consumo doméstico e para exportação para os Estados Unidos. A produção é de cerca de aproximadamente 340 mil hectolitros sendo (aproximadamente 20% exportados).
6.3.3.2. Sands (verde) A Bahamian Brewery and Beverage Company é uma empresa 100% de Bahamas, de propriedade de James "Jimmy" Sands, cuja família tem uma longa experiência com negócios de bebidas. O pai de Jimmy, Everette Sands, foi um dos sócios fundadores da Butler & Sands, uma distribuidora local que é hoje controlada e operada pela The Burns House Group, liderada por Archer. A empresa iniciou suas operações em 2008 com um investimento estimado em USD 15 milhões. Atualmente a companhia emprega mais de 50 Bahamenses. A empresa começou com uma competição "Nome das cervejas", lançada em 2006 antes da construção da cervejaria. SANDS foi o primeiro nome escolhido e os onze vencedores compartilharam o prêmio oferecido. Jimmy e seus investidores recrutaram a maior empresa alemã de cerveja para a estruturação do processo na ilha, a BREWTECH, que tem um histórico de sucesso na criação de cervejarias locais em todo o Caribe e América do Sul. O conhecimento combinado tanto dos especialistas alemães em cerveja, quanto da equipe local de cervejarias das Bahamas e dos proprietários ajudou esta cerveja recém-lançada a se tornar o sucesso das ilhas. A companhia está localizada em Grand Bahama, apesar do fato de o grande publico consumidor estarem baseado em New Providence. Além da pilsen tradicional, a companhia também produz atualmente malta, cerveja radler e cerveja light.
Imagem 6: Instalações da Bahamian Brewery and Beverage Company
Fonte: Site da companhia
Imagem 7: James “Jimmy” Sands
Fonte: Site da companhia
Imagem 8: Produtos da Bahamian Brewery and Beverage Company
Fonte: Site da companhia
6.3.4. Ilhas Cayman (verde) População: 60.000 habitantes Após um programa de investimento USD 10 milhões, a Cayman Islands Brewery (CIB), teve seu lançamento em 2007 e produz atualmente três cervejas diferentes. A CIB é propriedade de accionistas das Ilhas Cayman e do Reino Unido, com a administração e seus funcionários como principais stakeholders, contando atualmente com 25 funcionários. A empresa enfatiza sua produção e distribuição environmental friendly, incluindo o uso de garrafas retornáveis e também está bem envolvida com a comunidade local e trabalha perto de muitas organizações em eventos, promoções e levantamentos de fundos. Em 2015, a empresa anunciou a fusão com Zulu Distributors, que distribui os produtos Red Bull, sucos e refrigerantes. Andreas Kettner (Zulu) vai se juntar à equipe do CIB encabeçando a nova divisão de refrigerantes. Como ambas as empresas têm um histórico positivo de envolvimento com a comunidade, espera-se que a fusão intensifique os programas de conservação e reciclagem, além do apoio a instituições de caridade e causas relacionadas.
Imagem 9: Instalações da Cayman Islands Brewery
Fonte: Site da companhia
Imagem 10: Cervejas da Cayman Islands Brewery
Fonte: Site da companhia
6.3.5. Haiti (vermelho) População: 10,8 milhões de habitantes Fundada em 1973 por Michael Madsen, de uma das famílias industriais mais ricas do Haiti, que chegou da Dinamarca no final do século XIX, a Brasserie Nationale d'Haïti S.A., também chamada BRANA S.A., é a principal cervejaria e engarrafadora do país, com aproximadamente 98% do mercado de cervejas local, além de exportar para os Estados Unidos. Desde a sua fundação, a BRANA tem licença para fabricar e distribuir produtos PepsiCo, abrangendo marcas como Pepsi, 7Up e Teem. Em 1976 a companhia lançou a Prestige, uma american lager, que é até hoje a primeira e única cerveja nativa do país, tendo recebido em 2000 e 2012 a medalha de ouro na Copa Mundial de Cerveja para o estilo american lager. Mais tarde, sob licença da Heineken International e da Diageo, adicionou à sua linha de bebidas fabricadas, Malta Heineken (hoje Malta H) e Guinness, passando também a distribuir bebidas alcoólicas localmente para a Diageo. Ná primeira década de 2000, a BRANA começou a engarragar sua própria linha de refrigerantes sob o nome King Cola juntamente com a bebida energética TORO e a água Crystal Sources. A cervejaria foi comprada pela Heineken em 2011, que possui hoje 95% de seu capital, com os 5% restantes controlados pela Diageo Ireland. Heineken fez um investimento adicional de aproximadamente USD 100 milhões na fábrica da BRANA. Uma limitação que a empresa enfrenta está relacionada ao número de garrafas de assinatura de âmbar disponíveis a qualquer momento. As pessoas tendem a comprar a cerveja a granel, porque é mais barato assim, atrasando o retorno das garrafas para depósito.
Imagem 11: Instalações da Brasserie Nationale d'Haïti S.A.
Fonte: Site da companhia
Imagem 12: Cerveja Prestige da Brasserie Nationale d'Haïti S.A.
Fonte: Site da companhia
6.3.6. Jamaica (vermelho) População: 2,9 milhões de habitantes Desnoes e Geddes Limited (D&G) é uma cervejaria jamaicana cujas operações se iniciaram em 1918 por Eugene Peter Desnoes e Thomas Hargreaves Geddes. Inicialmente, a D&G também produzia refrigerantes, incluindo o popular Ting, mas vendeu essa divisão à PepsiCo em 1999. Red Stripe é uma cerveja jamaicana internacionalmente conhecida. Trata-se de uma pale lager de 4,7% ABV produzida pela primeira vez em 1928 e atualmente fabricada sob licença no Reino Unido e nos EUA. Dentre seus produtos, também estão Red Stripe Light, Dragon Stout e Malta, uma bebida não alcoólica de alto teor nutricional. Em 1993, a Guinness Brewing Worldwide (Diageo) adquiriu uma participação de controle (51%) em Desnoes & Geddes e assumiu a distribuição internacional em diferentes mercados. Alguns anos depois, em 2015, a holandesa Heineken adquiriu a participação da Diageo, elevando sua participação a 73,3% e, posteriormente adquiriu a participação remanescente do mercado, submetendo um pedido para fechar o capital da companhia na Jamaica Stock Exchange (JSE), com efeitos a partir de 31 de março de 2016.
Imagem 13: Cervejas da Desnoes e Geddes Limited
Fonte: Site da companhia
6.3.7. Porto Rico (verde) População: 3,4 milhões de habitantes A Companhia Cervecera de Puerto Rico foi fundada em 1937 por Don Alfonso Valdés e seus irmãos, Sabino e Ramón. A empresa foi a primeira cervejaria de Porto Rico. Com marcas como Medalla Light e Silver Key Light, a companhia é a líder do mercado de cervejas local com aproximadamente 35% de participação, seguida pela americana Coors Light, com aproximadamente 24%. A cervejaria possui uma rede de mais de 800 distribuidores, 40 estados dos EUA e 16 ilhas no caribe e tem atualmente a totalidade de suas ações na mão da familia Valdés. A primeira cerveja da companhia, a Cerveja India, foi produzida inicialmente em 1938, dando nome à companhia, seguida por uma Malta que levava o mesmo nome.
Imagem 14: Produtos da Cervecera de Puerto Rico
Fonte: Site da companhia
A Medalla Light, principal marca da companhia, começou a ser produzida em 1978, precedendo a comemoração dos Jogos Pan-americanos celebrados no país em 1979. Medalla Light e Silver Key são cervejas comerciais ligeiras produzidas pela Compañía Cervecera de Puerto Rico. A primeira cerveja ganhou o primeiro prêmio em 2005 pela cerveja ligeira em Bruxelas, premiada por Monde Selection. Atualmente, é a cerveja mais vendida em Porto Rico. A Cervejaria Corona surgiu pouco tempo depois, como sua principal competidora. No entanto, em 1985, a companhia declarou falência e vendeu seus direitos para a Cervejaria Modelo, que relançou a cerveja Corona sob a marca Corona Extra. Em 2003, Camalia Valdés, neta de Afonso Valdés, assumiu a presidência do grupo, posição que ocupa atualmente. É dito que entre 2005 e 2009, a companhia investiu USD 80 milhões na modernização da fábrica, que implantou equipamentos alemães de ultima geração, dentre eles um sistema Cold Block e uma linha de Envase. Em 2009, a companhia retomou seu nome original, voltando a se chamar Compañía Cervecera de Puerto Rico como forma de retornar a suas origens. No mesmo ano, com o aumento dos impostos sobre cerveja, a empresa foi obrigada a rever seus planos de exportação, atrasando planos de exportar sua Medalla Light, mas matendo as exportações da Malta Índia. Sob a gestão de Camalia, a cerveja Medalla Light subiu de 7% para aproximadamente 30% de participação do mercado, segundo a Symphony IRI Group. A companhia também conta com a Silver Key Light em seu portfolio com aproximadamente 6% do mercado. Hoje, a Medalla Light é a segunda cerveja mais vendida no país, atrás da Coors Light, com aproximadamente 35%. Atualmente a companhia também possui em seu portfolio a Magnum, a primeira cerveja local que compete no segmento premium com a Heineken, líder com aproximadamente 90% do mercado.
Imagem 15: Instalações da Cervecera de Puerto Rico
Fonte: Site da companhia
6.3.8. St. Lucia (vermelho) População: 180.000 habitantes Fabricada pela primeira vez em 7 de Outubro de 1992, a Piton é a principal marca da ilha de Santa Lúcia, produzida pela Windward & Leeward Brewing Limited, de propriedade da Heineken.
Imagem 16: Cerveja Piton da Windward & Leeward Brewing Limited
Fonte: Site da companhia
6.3.9. Trinidad & Tobago (amarelo) População: 1,4 milhões de habitantes A Caribbean Development Company Limited (CDC) foi formada em 1947 por Sir Gerald Wight, que veio a presidir a ANSA McAL. Em 1950, a empresa lançou sua premiada cerveja Carib Lager e alguns anos depois, em 1957, comprou a Trinidad Brewing Company, sua concorrente local, aumentando o portfólio da companhia. Quase 65 anos depois, a cervejaria se expandiu, possuindo hoje cervejarias irmãs em Grenada e St. Kitts and Nevis, tendo iniciado sua produção nesses locais em 1983. Atualmente, a cervejaria emprega mais de mil funcionários e produz mais de 1,2 MM hl por ano, exportando atualmente para 27 destinos internacionais. A cervejaria possui parcerias com empresas internacionais como a Heineken International B.V., a Ginseng-Up Corp e a Diageo e, como resultado, produz várias marcas internacionais sob licença tanto localmente como para exportação. A CDC também adquiriu os direitos globais (com exceção do Reino Unido) da Mackeson Milk Stout, buscando construir um portfólio global de marcas.
Imagem 17: Cerveja Carib da Caribbean Development Company Limited
Fonte: Site da companhia
Imagem 18: Instalações da Caribbean Development Company Limited
Fonte: Site da companhia
6.3.10. St. Vincent & Grenadines (amarelo) População: 110.000 habitantes A St. Vincent Brewery Limited foi criada como uma uma empresa pública pela renomada cervejaria alemã Haase Brauerei, que encontrou na ilha abundância de recursos hídricos, e hoje faz parte do Royal Unibrew. As instalações da fábrica estão no Campden Park. A Hairoun, cerveja marca da região, é produzida e e vendida desde 1985 nas ilhas. A cerveja é uma blonde com 4,8% ABV. A cerveja tem uma participação de mercado de 80% na ilha e também é exportada para o Caribe e América do Norte. O nome significa Terra dos Abençoados, nome dado aos habitantes locais de São Vicente. A cervejaria produz e distribui a cerveja Guinness na região desde 1986.
Imagem 19: Cerveja Hairoun da St. Vincent Brewery Limited
Fonte: Site da companhia
6.3.11. Suriname (amarelo) População: 560.000 habitantes
6.3.11.1. Surinaamse Brouwerij (vermelho) Produzida pela Surinaamse Brouwerij, a Parbo Bier é a única cerveja fabricada no Suriname. A cervejaria foi fundada em 1954 no bairro Beekhuizen, Paramaribo, por dois irmãos, Pieter ("Piet") e Arthur ("Thuur") Dumoleyn com o apoio da Amstel Brewery (adquirida em 1968 por Heineken), quando o Suriname ainda era uma colônia Holandesa. A cervejaria foi oficialmente aberta em 28 de outubro de 1955, pelo príncipe Bernhard dos Países Baixos, quando deixou de ser parte da cervejaria Amstel. Atualmente a Parbo Beer possui 80% de participação do mercado local, com uma produção de aproximadamente 150 mil hectolitros por ano. A Parbo Beer também é esportada para a Guiana Francesa, Guiana e para a Holanda, importada pela Chan's BV.
Imagem 20: Produtos da Surinaamse Brouwerij
Fonte: Site da companhia
Imagem 21: Instalações da Surinaamse Brouwerij
Fonte: Site da companhia
6.3.11.2. Sranan Biri (amarelo) A Sranan Biri, da TransAtlantic Group of Companies NV, começou suas operações em 2014, mas segundo o proprietário, Jerry Harkisoen, o aumento dos custos dentro de um ano e um baixo volume de negócios tornaram a continuação dos negócios insustentável, levando ao fechamento da cervejaria em 2016, materializando um prejuízo de milhões de dólares investidos. A cervejaria tinha cinco caldeiras de fabricação, onde preparam com o método de decocção Sranan Biri. Existem alguns tanques de fermentação cônica e dois tanques de cerveja limpa, um limpador de garrafas, uma linha de enchimento e um equipamento de pasteurização. Eles usam um moinho de martelo para colorir o arroz e rolar o moinho para malte.
Imagem 22: Instalações da Sranan Biri
Fonte: Site da companhia
6.3.12. Belize (verde) População: 370.000 habitantes Baseada em Ladyville, um distrito de Belize, desde 1971, a Belikin é a maior das duas cervejarias de Belize e opera em uma situação próxima de um monopólio nacional. A cerveja Belikin é reconhecida como sinônimo da experiência de Belize e atualmente é exportada para os EUA por um distribuidor de Los Angeles, na Califórnia. A cervejaria é representada por Keving Bowen, membro da terceira geração de uma família de cervejeiros e além de uma cervejaria, o complexo também é sede da engarrafadora de Coca-Cola do país e de uma plante de produção de água em garrafas, a Crystal Water. O mercado de cerveja de Belize está ficando cada vez mais competitivo, com produtos atualmente sendo importados do México, América Central e de outras ilhas no Caribe. A outra cervejaria atuante na ilha é a Island Time Brewing, uma microcervejaria da região de São Pedro, que produz em pequena escala localmente.
Imagem 23: Instalações da Belikin Brewery
Fonte: Site da companhia
Imagem 24: Cerveja Belikin da Belikin Brewery
Fonte: Site da companhia
6.3.13. Chile (verde) População: 18 milhões de habitantes A CCU (Compañia Cervecerias Unidas) é a principal produtora de cerveja do Chile, país que representa sozinho três quartos de sua receita e no qual possui hoje 40% de participação n mercado de bebidas. A forte presença da empresa no mercado chileno de bebidas é apoiada por marcas próprias, como a Cristal, bem como por acordos de produção e distribuição de longo prazo, automaticamente renováveis e exclusivos, inclusive com a Heineken (contrato de 10 anos até 2020), que é a marca líder no segmento de cerveja premium do país; Coors (cinco anos, até 2019); e Pepsi (até 2043). A vantagem competitiva da United Breweries é mais pronunciada no mercado chileno de cerveja (que contribuiu com um terço das vendas em 2013, a última vez que o segmento foi relatado separadamente). A CCU vendeu mais de 75% do volume de cerveja chilena, em comparação com menos de 12% para o próximo maior concorrente (Cerveceria Chile) a partir de 2013, e não vimos evidências que sugeririam uma mudança significativa nesses valores nos últimos anos. Além de sua posição de liderança no mercado chileno de cerveja, a United Breweries manteve posições fortes nas categorias pisco (52% de volume), refrigerantes (28%) e garrafas de água (52%) na região.
Imagem 25: Marcas produzidas pela Compañía Cervecerias Unidas
Fonte: Site da companhia
Imagem 26: Instalações da Compañía Cervecerias Unidas
Fonte: Site da companhia
7. Referências Bibliográficas
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