REFORMASI BIROKRASI ALA PEMERINTAH KOTA PONTIANAK1
BUREAUCRATIC REFORM BY THE GOVERNMENT OF PONTIANAK CITY
Rustan A., Fani Heru Wismono, Lany Erinda Ramdhani, dan Tri Noor Aziza
PKP2A III Lembaga Administrasi Negara Jl. H.M Ardans (Ring Road III) Samarinda-Kalimantan Timur Email : [email protected]
Abstract
This study aims to identify the characteristic of bureaucratic reforms implemented by the government of Pontianak City. Some innovation has been successfully carried out in order to speed up public services, thus have an impact on increase of public confidence. The results of this study indicate that the role of strong leadership from the Mayor of Pontianak City (Sutarmidji) and public interaction factor becomes an important element in the implementation of bureaucratic reform in Pontianak. Furthermore, in the context of change management, in order to accelerate the bureaucratic reform in Pontianak, local government using power-coercive approach and normative-re-educative approach. Both of these approaches have succeeded in altering the face of Pontianak City bureaucracy becomes: serve the public better, providing excellent service, fast, cheap and even free, safe, easy, transparent, and fair.
Keywords : bureaucratic reform, the government of Pontianak City
Abstrak
Studi ini bertujuan untuk menemukenali ciri khas reformasi birokrasi yang diterapkan oleh Pemerintah Kota Pontianak. Beberapa pembaharuan/inovasi telah berhasil dilakukan dalam rangka mempercepat pelayanan publik dan meningkatkan kepercayaan publik. Hasil kajian ini menunjukkan bahwa peran kepemimpinan yang kuat dari Walikota Sutarmidji dan faktor interaksi publik dengan penyelenggara pemerintahan menjadi elemen penting dalam pelaksanaan reform di tubuh birokrasi Kota Pontianak. Adapun pendekatan manajemen perubahan yang diterapkan dalam rangka percepatan reformasi birokrasi di lokus penelitian ini adalah pendekatan kekuasaan-koersif dan pendekatan normatif-reedukatif. Kedua pendekatan ini telah berhasil mengubah wajah birokrasi Kota Pontianak menjadi lebih melayani publik, prima, cepat, murah dan bahkan gratis, aman, mudah, transparan, dan adil.
Kata Kunci : Reformasi Birokrasi, Pemerintah Kota Pontianak
1 Naskah diterima pada 12 Agustus 2014, Revisi pertama pada 17 September 2014, Revisi kedua pada 14 Oktober 2014, disetujui terbit pada 14 Oktober 2014
Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014 167 Reformasi Birokrasi Ala Pemerintah Kota Pontianak
Rustan A., Fani Heru Wismono, Lany Erinda Ramdhani, dan Tri Noor Aziza
A. PENDAHULUAN sedangkan produktivitasnya masih Secara umum, reformasi tetap sama atau bahkan tidak birokrasi merupakan bagian dari meningkat sama sekali. strategi besar dalam ilmu perilaku Pelayanan publik sebagai ujung organisasi yang dikenal dengan tombak reformasi birokrasi sendiri saat manajemen perubahan. Melaksanakan ini dapat dikatakan masih jauh dari reformasi birokrasi sama dengan harapan. Fenomena birokrasi yang melakukan manajemen perubahan berbelit-belit dan korupsi masih terjadi dalam birokrasi (Nugroho, 2013:15). pada banyak pelayanan yang Manajemen perubahan dalam birokrasi diselenggarakan birokrasi pemerintah. saat ini terus digulirkan melalui inovasi Tahun 2011 saja Ombudsman RI dan kreativitas pemerintah daerah mencatat 5.800 masalah yang terjadi ditengah tuntutan publik dan dalam pelayanan dari seluruh wilayah keterbatasan sumberdaya yang Indonesia (Rakyat Merdeka Online, 21 dimiliki. Beberapa pemerintah daerah Mei 2012), itu pun baru yang mampu mengelola perubahan birokrasi dilaporkan, belum masalah pelayanan tersebut secara optimal, sehingga yang belum dilaporkan. Pelayanan menghadirkan kualitas pelayanan Pemerintah Daerah dianggap terburuk, publik yang unggul dan tingkat diikuti kepolisian, lembaga peradilan, kepuasan masyarakat yang semakin Badan Pertanahan Nasional, bahkan membaik. BUMN/D pun ikut terseret (Kemenpan Namun demikian, beberapa dan RB, 2013). organisasi birokrasi di Indonesia telah Fakta lain juga disebutkan oleh “putus asa” karena tidak mengetahui Mendagri Gamawan Fauzi (2013) yang bagaimana seharusnya dan sebaiknya menunjukkan bahwa dari 524 daerah manajemen perubahan dilaksanakan otonom terdapat 290 kepala daerah dan apa hasil yang perlu dicapai. yang sudah menjadi tersangka, Kondisi ini kemungkinan besar terdakwa, atau terpidana. Mayoritas disebabkan oleh ketidakjelasan (sekitar 86 persen) kepala daerah yang pemahaman manajemen perubahan tersangkut masalah hukum karena untuk birokrasi, yang dimulai dari terkait kasus korupsi. Tentu saja ini ketidakjelasan konsep yang diberikan membuktikan bahwa pelaksanaan oleh pemerintah pusat (Nugroho, reformasi birokrasi belum berjalan 2013:40). optimal bahkan dikhawatirkan tidak Disadari bahwa saat ini upaya berhasil. Selain itu, pelaksanaan pelaksanaan reformasi birokrasi yang reformasi birokrasi yang paling umum dilakukan masih sebatas pada upaya dilaksanakan saat ini masih terbatas pemenuhan segala persyaratan pada upaya perbaikan kedisiplinan administratif agar pemerintah daerah PNS melalui presensi dengan dikatakan sedang/sudah melakukan menggunakan instrumen intervensi reformasi birokrasi. Sedarmayanti pada pemotongan tunjangan daerah. (2010:29) bahkan mengemukakan, Agus Dwiyanto (2011:118) bahwa reformasi birokrasi baru menjelaskan bahwa kegagalan menyentuh “kulit”nya saja, seperti reformasi birokrasi publik di Indonesia perubahan nomenklatur, restrukturisasi sebagian disebabkan pemerintah organisasi, dan pemberian remunerasi, selama ini cenderung hanya
168 Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014 Reformasi Birokrasi Ala Pemerintah Kota Pontianak
Rustan A., Fani Heru Wismono, Lany Erinda Ramdhani, dan Tri Noor Aziza memperbaiki struktur birokrasi, seperti dalam mewujudkan dan meningkatkan menyederhanakan prosedur pelayanan, kesejahteraan masyarakat. Beberapa memperpendek jenjang hierarki, dan nama kepala daerah tersebut berbagai bentuk debirokratisasi diantaranya Joko Widodo (Gubernur l a i n n y a , n a m u n c e n d e r u n g DKI Jakarta) yang telah melaksanakan mengabaikan dimensi-dimensi rekruitmen terbuka (open bidding) dan permasalahan lainnya, seperti mengedepankan efektifitas serta mengubah budaya yang salah pada budaya melayani publik dengan cepat; birokrasi yang mendasari munculnya Ridwan Kamil (Walikota Bandung) sikap dan perilaku birokrasi yang selalu yang menerapkan setiap SKPD berorientasi pada kekuasaan dan memiliki akun di media sosial untuk a n g g a r a n , s e l a i n t i d a k berinteraksi dengan publik, pelayanan dikembangkannya budaya pelayanan jemput bola investasi daerah, serta secara sistematis dalam kehidupan untuk memudahkan koordinasi dan birokrasi publik. komunikasi antar pemerintah, juga K o t t e r ( 2 0 0 2 : 2 ) b a h k a n melaksanakan silaturahmi dengan menyebutkan bahwa, “the central issue warga miskin setiap minggunya; dan is never strategy, structure, culture or Tri Rismaharini (Walikota Surabaya) systems. All those elements, and others, yang senantiasa dalam kesederhanaan are important. But the core of matter is dengan tidak menggunakan tanda always about changing the behavior of jabatan serta mampu mengubah Kota people, behavior change happens in Surabaya dengan partisipasi aktif highly successful situations mostly by masyarakatnya. Tri Rismaharini juga speaking to people's feelings”. tidak segan-segan turun langsung P a n d a n g a n K o t t e r t e r s e b u t melakukan perbaikan pelayanan publik menjelaskan bahwa sikap atau perilaku agar dapat dicontoh oleh seluruh seseorang dapat dengan mudah aparaturnya. berubah jika leader mampu untuk Best practices pelaksanaan berkomunikasi atau mendorong reformasi birokrasi juga telah banyak perasaan atau emosi orang tersebut. dilakukan di daerah lain bahkan Ketika hal ini mampu dilaksanakan sebelum diluncurkannya grand desain maka perubahan dapat terwujud dan reformasi birokrasi. Kemenpan dan RB bahkan akan menjadi sistem dan bahkan mengikutsertakan berbagai membudaya. keberhasilan reformasi birokrasi dalam Di sisi lain, reformasi birokrasi bentuk inovasi penyelenggaraan oleh sebagian pemerintah daerah saat pelayanan publik di daerah sebanyak i n i r e l a t i f d i r a s a k a n s u d a h 19 pelayanan publik pada ajang United membuahkan hasil, meskipun belum Nations Public Service (UNPS) Award menyeluruh. Upaya pembenahan 2014. UNPS Award merupakan tersebut terlihat dengan mencuatnya penghargaan paling bergengsi yang beberapa nama kepala daerah dengan diberikan kepada unit penyelenggara program aplikatif dan inovatif telah pelayanan publik, sehingga ikut membuka tabir dan opini masyarakat sertanya indonesia pada ajang tersebut akan kinerja birokrasi yang rendah memiliki dua tujuan, yaitu (1) untuk menuju birokrasi yang melayani, m e n g e m b a l i k a n k e p e r c a y a a n inovatif, bersih, dan berkinerja tinggi masyarakat kepada pemerintah, bahwa
Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014 169 Reformasi Birokrasi Ala Pemerintah Kota Pontianak
Rustan A., Fani Heru Wismono, Lany Erinda Ramdhani, dan Tri Noor Aziza pemerintah benar-benar serius dalam dilihat dari banyaknya aparatur memperbaiki kualitas pelayanan, yang ditemukan berkeliaran di jam meskipun belum merata, tetapi ada kerja. Ini menunjukkan bahwa beberapa inovasi yang patut dihargai; belum dilaksanakannya secara tegas (2) untuk memperbaiki citra penerapan sanksi atau aturan masyarakat international terhadap kepegawaian. Indonesia dalam konteks easy of doing 3. Masih belum optimalnya sarana dan busines in Indonesia, yang merupakan prasarana yang dimiliki dalam salah satu indikator dalam reformasi melaksanakankegiatan operasional birokrasi (Menpan-RB, 2014). yang berakibat pelayanan kepada Sebagai salah satu daerah yang m a s y a r a k a t b e l u m d a p a t berperan serta dalam praktek dilaksanakan secara optimal pula. penyelenggaraan reformasi birokrasi, P e m e r i n t a h K o t a P o n t i a n a k Keseluruhan permasalahan- menggunakannya sebagai solusi pada permasalahan di atas kemudian diatasi permasalahan yang timbul dalam melalui mekanisme perubahan yang penyelenggaraan pemerintahan daerah disebut sebagai reformasi birokrasi. khususnya sektor pelayanan publik. Reformasi birokrasi yang dijalankan Berdasarkan hasil wawancara dan k e m u d i a n t e r b u k t i m a m p u penggalian data sekunder terkait, maka meningkatkan performa kualitas beberapa permasalahan yang ada di pelayanan publik yang diikuti oleh lingkungan Pemerintah Kota Pontianak dampak turunannya (multiplier effect) adalah : seperti peningkatan kepercayaan 1. Terbatasnya jumlah SDM yang masyarakat kepada Pemerintah Kota diperlukan, dikarenakan oleh Pontianak, pertumbuhan ekonomi dan adanya moratorium PNS serta tidak PAD Kota Pontianak. sesuainya jumlah PNS yang Penyelenggaraan reformasi disetujui oleh Kemenpan dan RB. birokrasi telah sukses dilakukan di Selain itu, relatif belum optimalnya beberapa daerah dengan karakter, penempatan danpendistribusian situasi strategik, serta pola yang unik personil sesuai dengan keahlian dan dan khas, dimana Pontianak kemampuannya tentu akan merupakan salah satu kota dimaksud berpengaruh pada kinerja SKPD. dengan berbagai penghargaan yang Salah satu akibatnya adalah adanya sering diterima. Oleh karena itu, ketidaknyamanan publik dalam penulis berusaha untuk menggali berbagai hal yang berhubungan reformasi birokrasi yang dilakukan di dengan pemerintahan dikarenakan lingkungan Pemerintah Kota Pontianak petugas pelayanan yang kurang dengan secara khusus mencoba ramah dan simpatik. Hal ini menjawab pertanyaan penelitian yaitu: menunjukkan bahwa mind-set Model pendekatan reformasi birokrasi melayani relatif belum tertanam seperti apa yang diterapkan di Kota secara optimal di pola pikir dan pola Pontianak? Aspek apa saja yang paling t i n d a k b e b e r a p a a p a r a t u r berpengaruh dalam percepatan Pemerintah Kota Pontianak pelaksanaan reformasi birokrasi di 2. Kurang disiplinnya petugas dalam Kota Pontianak? pelayanan kepada masyarakat yang
170 Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014 Reformasi Birokrasi Ala Pemerintah Kota Pontianak
Rustan A., Fani Heru Wismono, Lany Erinda Ramdhani, dan Tri Noor Aziza
B. METODE PENELITIAN pemerintah agar diperoleh gambaran Pengumpulan data yang utuh dan berimbang terhadap Dalam rangka menangkap kinerja pemerintah daerah, faktor fenomena-fenomena terkait fokus pemicu perubahan, serta permasalahan k a j i a n i n i d i l a k u k a n u p a y a dan kemungkinan perbaikan di masa pengumpulan data melalui pendekatan mendatang. Key informants dipilih library research dan yang paling utama berdasarkan pemahaman dan adalah penggalian data secara langsung pengetahuan mereka terhadap fokus di Kota Pontianak pada bulan Maret penelitian. 2014.Dalam penelitian ini studi kepustakaan (library research) Lokus Penelitian dilakukan dengan cara mengumpulkan Lokus kajian ini adalah Kota dan mempelajari data sekunder yang Pontianak. Pemilihan lokus ini bersumber dari buku, jurnal, hasil didasarkan pada penghargaan atau penelitian, proceeding, serta informasi- terdaftar sebagai nominasi daerah informasi lainnya yang menunjang unggulan dalam pelaksanaan reformasi penelitian ini. Adapun pengumpulan birokrasi yaitu Nominator Unggulan data primer dilakukan dengan Innovative Government Award (IGA) melakukan penggalian data di lapangan 2010. Selain itu, juga didasarkanatas secara purposive melalui mekanisme informasi di media cetak dan in-depth interview dengan snowball onlineyang menempatkan Kota sampling pada responden-responden Pontianak cukup baik dan menjadi utama yang dibagi ke dalam dua referensi dalam pelaksanaan reformasi kelompok, sebagaimana yang tertuang birokrasi di daerah. dalam Tabel 1. berikut ini: Tabel 1. Responden Kajian Reformasi Data Analisis Birokrasi di Kota Pontianak Penelitian ini merupakan penelitian deskriptif dengan metode Kelompok Publik kualitatif yang mencoba memahami 1. Lembaga Penelitian UNTAN realitas yang terjadi kemudian 2. P ontianak Post menggambarkan kondisi tersebut 3. LSM/ NGO disertai analisis dan formulasi 4. K etua DPRD rekomendasi yang dapat diberikan. 5. KADIN Kelompok Pemerintah C. KERANGKA TEORITIS 1. Walikota Pontianak Reformasi Birokrasi Dalam Kajian 2. Kepala BP2T Teoritis 3. Kepala Dinas Kesehatan Reformasi administrasi, atau
4. Bagian Organisasi dan Tata Laksana dalam terminologi yang lebih populer di Indonesia disebut sebagai reformasi 2 Key informants tersebut terbagi birokrasi , adalah dorongan perubahan atas kelompok publik dan kelompok y a n g d i r e n c a n a k a n u n t u k
2 Dalam literatur yang ada, reformasi birokrasi sesungguhnya tidak dikenal. Reformasi birokrasi yang dimaksud dalam pemerintahan Indonesia lebih dikenal sebagai reformasi administrasi (Kathrina, 2013)
Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014 171 Reformasi Birokrasi Ala Pemerintah Kota Pontianak
Rustan A., Fani Heru Wismono, Lany Erinda Ramdhani, dan Tri Noor Aziza mentransformasi administrasi dan tindak); (2) Perubahan penguasa mengatasi resistensi yang menyertai menjadi pelayan; (3) mendahulukan transformasi tersebut (Caiden, 1969 peran dari wewenang, berpikir output dalam PKMK, 2012). Perubahan yang tetapi outcome, (4) Perubahan direncanakan tersebut merupakan manajemen kinerja; (5) Pemantauan perubahan yang sifatnya penyesuaian percontohan keberhasilan (best terhadap status quo menuju alternatif practices) dalam mewujudkan good yang lebih baik. Menurut Kasim dalam governance, clean goverment, Maulana Ali (2012:176), reformasi transparan, akuntabel dan bersih; (6) administrasi/ birokrasi adalah upaya Penetapan formula pelayanan publik perubahan melalui pendekatan dari atas “bermula dari akhir dan berakhir di k e b a w a h d e n g a n p r o g r a m awal”. r e o r g a n i s a s i , p e l a n g s i n g a n Terdapat beberapa faktor yang (downsizing), program penghematan seringkali digunakan sebagai dasar biaya, dan program reengineering. pemerintah dalam melakukan Effendi (2014) mendefinisikan reformasi birokrasi sebagaimana secara sederhana reformasi birokrasi diungkapkan oleh Campbell (1999) sebagai (1) Perubahan mind set, cara dalam Tabel 2 berikut ini: berpikir (pola pikir, pola sikap dan pola
Tabel 2.Tema Berulang dalam Reformasi Birokrasi The number of personnel 1 Government is too big The number of organizations Spending Red tape and wasteful practices Personnel management 2 Government is inefficient Quality of decisions Nimbleness Boundaries, missions and names of agencies 3 Government is poorly organized to meet needs Division of responsibilities between levels of government Providing services Government interferes too much in the economy Formal control over private actors 4 and society Informal interference Civil rights Corruption 5 Bureaucrats are immoral Following rules Proper attitudes Clienteles Bureaucrats are too responsive to 6 Powerful interest groups 'special interests’ Politicians Transparency of rules 7 What goes on in government is too secret Disclosure of information Revise bad policies 8 The government is following the wrong policies Initiate good policies Change policy direction Government versus society 9 Bureaucrats are too powerful Bureaucracy versus majority party Center versus 'subgovernments’ Local autonomy 10 The government is undemocratic Citizen voices are not heard Sumber : Campbell, 1999:157-176
172 Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014
Reformasi Birokrasi Ala Pemerintah Kota Pontianak
Rustan A., Fani Heru Wismono, Lany Erinda Ramdhani, dan Tri Noor Aziza
Reformasi birokrasi diperlukan Rewansyah (2010:184) menyebutkan agar birokrasi sebagai bagian dari empat model Change Management institusi penyelenggara pemerintahan (CM) yang dapat diterapkan dalam selalu menempatkan kepentingan melakukan perubahan, yakni : publik sebagai panglima. Bahwa 1. P e n d e k a t a n r a s i o n a l - birokrasi dan aparaturmya harus peduli e m p i r i s . P e n d e k a t a n y a n g terhadap kepentingan publik dan selalu menitikberatkan pada rasionalitas menjadikan kepentingan publik argumentasi. Asumsinya orang- sebagai kriteria utama dalam orang yang menjadi sasaran akan pengambilan keputusan (Dwiyanto, menerima perubahan ketika 2011: 317). menerima pertimbangan untuk Tulisan Nugroho (2013:55) berubah. Mereka mempunyai menerangkan, bahwa terdapat pertimbangan rasional untuk ikut sejumlah penelitian tentang kinerja serta melakukan perubahan. Untuk reformasi birokrasi di Indonesia itu change leaders (pemimpin sepanjang 1998-2012. Antara lain p e r u b a h a n ) h a r u s m a m p u Dwiyanto dkk, (2002); Dwiyanto m e y a k i n k a n ( c o n v i n c i n g ) (2010); Prasojo dkk, (2004); Prasojo bawahannyadengan cara: (a) dkk, (2007); Prasojo, (2007); Azhari menjelaskan bahwa perubahan (2011); Nugroho (2007); Hidayat, yang akan dilakukan pada Pramusinto & Purwanto, (2009); hakikatnya ditujukan untuk Hidayat (2007); dan Mulyadi (2007) kepentingan staf atau pegawai, dimana secara mendasar dan umum bahwa setiap pegawai dituntut memberikan arah simpulan yang untuk mempunyai dasar moralitas, sebangun yaitu, sebagian besar proses kedisiplinan dan kemauan yang reformasi birokrasi belum berhasil, k u a t u n t u k b e r u b a h ; ( b ) sebagian kecil berhasil, dan sisanya menyediakan media informasi bagi tidak berjalan sama sekali. Temuan para pegawai tentang program Dwiyanto, dkk memberikan dasar reformasi birokrasi, mereka harus pemahaman yang makin jelas, budaya well-informed; (c) menjelaskan paternalisme pada masyarakat proses dan tahapan perubahan yang membentuk budaya birokrasi yang akan dilakukan secara lengkap dan paternalis pula. Temuan dari Prasojo, utuh; (d) menyampaikan bahwa dkk dan Nugroho (2007) dari studi pada perubahan itu harus dilakukan berbagai daerah otonom yang berhasil sesegera mungkin; (e) jika melakukan reformasi birokrasi diperlukan, menghadirkan tim atau menunjukkan hal yang sama, meski k o n s u l t a n a h l i u n t u k dengan sisi pandang yang berbeda, mensosialisasikan perubahan itu yaitu bahwa reformasi yang berhasil sehingga para pegawai dapat ternyata adalah reformasi yang memahaminya; (f) mendialogkan dipimpin oleh pemimpin birokrasi dan mendiskusikan perubahan itu yang reformis. secara terbuka. 2. Pendekatan normatif-reedukatif. Change Management Menurut Lewin, “Orang tidak akan D a v i d s o n ( 2 0 0 5 ) d a l a m berubah semata-mata karena
Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014 173 Reformasi Birokrasi Ala Pemerintah Kota Pontianak
Rustan A., Fani Heru Wismono, Lany Erinda Ramdhani, dan Tri Noor Aziza
mereka diminta, kecuali jika mempengaruhi pilihan ini adalah k e b u t u h a n u n t u k b e r u b a h jangka waktu perubahan yang ada dijelaskan dan terdapat konsesus dan keseriusan ancaman dampak bahwa perubahan yang diusulkan perubahan. Biasanya sense of merupakan suatu pembalikan urgency terhadap perubahan sangat peristiwa secara mengagumkan”. tinggi karena dihadapkan dengan Pendekatan normatif-reedukatif waktu untuk berubah yang sangat menitikberatkan pada proses sempit. Dalam strategi ini, edukasi ulang berkaitan dengan p e m i m p i n h a r u s m e m i l i k i nilai dan keyakinan, sehingga kepemimpinan yang kuat dan sampai pada kesimpulan tentang konsisten serta tepat dalam p e r l u n y a p e r u b a h a n b a g i menghitung resiko, baik terhadap kepentingan mereka. Beberapa organisasi, pegawai maupun kepada prinsip pendekatan normatif- sesama pemimpin reedukatif, yaitu : (a) proses re- 4. Pendekatan lingkungan-adaptif. edukasi; (b) perlu menyentuh Didasarkan pada asumsi bahwa budaya/kultur; (c) keterlibatan setiap orang punya kemampuan pegawai yang menjadi sasaran untuk menyesuaikan diri dengan perubahan; (d) faktor lingkungan; lingkungan termasuk situasi terbaru ketika lingkungan menuntut sekalipun. Tugas pemimpin sebagai sebuah keharusan, perubahan adalah menyusun perubahan akan lebih mudah semacam struktur operasi baru dan dilakukan; (e) keberadaan secara bertahap menggeser pada kelompok; ketika kelompok sudah target perubahan dari struktur lama berubah, mau tidak mau muncul ke struktur baru. Pertimbangan tuntutan dari dalam diri individu utama adalah pada seberapa besar untuk mengikuti, apalagi jika dan seberapa mendasar perubahan dimotori oleh pemimpinnya; (f) yang diinginkan. Penting untuk salah satu bentuk reedukasi adalah d i p e r t i m b a n g k a n a d a l a h pelatihan; (g) pelatihan yang harus ketersediaan orang-orang yang dikawal dan harus ada proses kapabel dalam organisasi untuk pembelajaran yang baik dengan membentuk organisasi dengan metode dan materi pelatihan yang budaya baru. Model pendekatan ini diubah dan diperbaiki terlebih sangat cocok untuk perubahan yang dahulu. transformatif. 3. Pendekatan kekuasaan-koersif. Perubahan akan mudah dilakukan Keempat pendekatan diatas jika dianjurkan atau dipelopori oleh yang selanjutnya diadopsi sebagai pimpinan meskipun ada faktor strategi manajemen perubahan yang keterpaksaan. Disini ada resiko tercantum dalam Permenpan No. 10 dimana terjadi karena ada sanksi, Tahun 2011 tentang Pedoman ada imbalan, atau karena takut pada Pelaksanaan Program Manajemen pimpinan. Strategi ini pada Perubahan. Disebutkan dalam regulasi dasarnya adalah memperkecil tersebut bahwa dalam pelaksanaannya pilihan. Dua faktor utama yang akan selalu ada kombinasi strategi
174 Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014 Reformasi Birokrasi Ala Pemerintah Kota Pontianak
Rustan A., Fani Heru Wismono, Lany Erinda Ramdhani, dan Tri Noor Aziza manajemen perubahan, dan tidak ada seperti sekarang ini. Tak terkecuali strategi manajemen perubahan tunggal. BP2T Kota Pontianak, melalui Kepala Badan yang pada waktu itu dijabat oleh D. HASIL DAN PEMBAHASAN Ibu Eka Kusumawati, Walikota Birokrasi Pemerintah Kota memberi himbauan secara serius Pontianak Sebelum Reformasi kepada beliau dengan memberikan Pada dasarnya, perubahan pada target selama tiga bulan ke depan untuk birokrasi di suatu daerah dipicu oleh menciptakan berbagai terobosan yang a d a n y a p e r m a s a l a h a n d a l a m inovatif untuk meningkatkan kualitas mewujudkan pelayanan prima kepada pelayanan publik. Ternyata Kepala masyarakat/publik. Begitu pula halnya BP2T pada waktu itu memberikan dengan yang terjadi di Kota Pontianak, tanggapan secara serius dengan aksi dimana reformasi birokrasi telah terjadi nyatanya dalam menciptakan berbagai secara besar-besaran, bahkan dari inovasi yang berdampak sangat positif tahun ke tahun terus mengalami terhadap peningkatan kualitas peningkatan dan perkembangan yang pelayanan publik. Walaupun saat ini sangat pesat. Berdasarkan survey BP2T Kota Pontianak telah berganti Integritas Sektor Publik di Indonesia kepemimpinan, namun sistem yang yang dilakukan oleh KPK pada bulan sudah dibangun tetap berjalan bahkan Juni – September 2008, Kota Pontianak semakin berkembang. t e r m a s u k d a l a m d a f t a r 1 5 kabupaten/kota yang memiliki Reformasi Birokrasi Pemerintah integritas terendah, serta termasuk Kota Pontianak d a l a m d a f t a r 1 2 p e m e r i n t a h Kota Pontianak saat ini kabupaten/kota yang unit layanan m e n u n j u k k a n p e r k e m b a n g a n sampelnya berada di bawah nilai rata- pembangunan yang cukup pesat rata. Dari hasil survey tersebut dibarengi dengan atmosfer investasi terungkap bahwa petugas pelayanan yang cukup baik dibandingkan publik masih berperilaku koruptif. Hal beberapa kabupaten/ kota di Provinsi ini dapat dilihat dari 36% responden Kalimantan Barat. Kondisi ini dapat yang merasa terjadinya perbedaan tercapai dikarenakan penyelenggaraan perlakuan petugas dalam memberi pemerintahannya yang cukup optimal layanan. Bahkan 31% responden dan berorientasi pada peningkatan menyatakan bahwa pengguna layanan kualitas pelayanan publik yang prima. akan dipersulit apabila tidak Bukti yang cukup nyata adalah dengan memberikan imbalan atau biaya diraihnya penghargaan sebagai tambahan kepada petugas. Predikat Terbaik Pertama se-Kalbar Pada saat kepemimpinan dalam pemberian Anugerah Investment Walikota Sutarmidji pada periode Award 2012 Kategori penyelenggaraan tahun 2008-2013, dan berbekal pelayanan terpadu satu pintu, serta komitmen untuk mengusung kota opini Wajar Tanpa Pengecualian Pontianak menjadi yang terdepan (WTP) tahun 2011 dan tahun 2012 dari dalam pelayanan publik, Sutarmidji BPK. Prestasi kerja lain dari kinerja telah berhasil membawa Kota birokrasi Kota Pontianak juga ditandai Pontianak berkembang pesat menjadi dengan data easy doing business 2012
Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014 175 Reformasi Birokrasi Ala Pemerintah Kota Pontianak
Rustan A., Fani Heru Wismono, Lany Erinda Ramdhani, dan Tri Noor Aziza yang menempatkan Pontianak pada kualitas pelayanan publik terutama peringkat ke-7 dan juga peringkat ke-9 diarahkan pada pelayanan perizinan, dengan tingkat kemudahan pendaftaran pelayanan administrasi kependudukan properti (Ashari, 2013:26). dan penyediaan prasarana dasar Dalam mencapai optimalisasi perkotaan yang sesuai dengan penyelenggaraan pemerintahan kota kebutuhan, perkembangan dan pontianak tersebut, keberadaan tuntutan masyarakat terkini, dan yang aparatur memegang peranan yang akan datang. Keseluruhan prioritas sangat vital. Pada tahun 2013 jumlah peningkatan kualitas pelayanan publik PNS yang dimiliki oleh Pemerintah tersebut kemudian diejawantahkan Kota Pontianak adalah sebesar 7.054 melalui mekanisme Reformasi orang. Jumlah ini memang masih Birokrasi Kota Pontianak. dirasakan belum mencukupi untuk Dalam menjalankan ketentuan melayani penduduk kota pontianak peraturan perundang-undangan yang yang berjumlah sekitar 579.276 jiwa terkait dengan pelaksanaan reformasi (satu orang PNS relatif melayani 82 birokrasi di daerah, Pemerintah Kota Penduduk). Meskipun demikian, Pontianak telah menyusun Road Map ditinjau dari tingkat pendidikannya Reformasi Birokrasi Pemerintah Kota telah didominasi oleh tingkat Pontianak Tahun 2013-2017. pendidikan S1-D4 dengan jumlah Penyusunan road map ini menjadi keseluruhan mencapai 2.362 orang. modal dasar bagi Pemerintah Kota K o n d i s i i n i t e n t u c u k u p P o n t i a n a k u n t u k m e l a k u k a n menggembirakan karena secara relatif p e m b e n a h a n d a n p e r c e p a t a n menggambarkan kapasitas aparatur pencapaian sasaran-sasaran reformasi pemerintah Kota Pontianak yang cukup birokrasi. Diakui oleh Pemerintah Kota baik dalam menjalankan perannya. Pontianak bahwa reformasi birokrasi Mengukur kinerja birokrasi yang dijalankan ini tidak terbatas pada dasarnya dapat diketahui dari pemenuhan semua dokumen yang kualitas pelayanan publiknya. d i p e r l u k a n u n t u k k e m u d i a n Menyadari hal tersebut, Pemerintah disampaikan ke Kemenpan dan RB, Kota Pontianak melalui Visinya3 melainkan secara terus menerus (2010-2014) yaitu “Pontianak Kota ditanamkan kepada seluruh aparatur Khatulistiwa Berwawasan Lingkungan yang ada. Penguatan pola sikap dan Terdepan dalam Peningkatan Sumber tindak para aparatur dengan giat terus Daya Manusia dan Pelayanan Publik” dilakukan dengan diiringi penanaman telah mengupayakan berbagai pemahaman untuk terus meningkatkan kebijakan dan program peningkatan kualitas pelayanan publik dan pelayanan publik yang diarahkan pada meningkatkan kepercayaan publik pencapaian Indeks Kepuasan kepada pemerintah.4 Masyarakat dengan berlandaskan pada standar pelayanan publik. Peningkatan
3 Ditetapkan dalam Perda No.5 Tahun 2009 Tentang RPJM Kota Pontianak 2010-2014 4 Wawancara bersama Walikota Pontianak, Sutarmidji, pada tanggal 28 maret 2014
176 Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014 Reformasi Birokrasi Ala Pemerintah Kota Pontianak
Rustan A., Fani Heru Wismono, Lany Erinda Ramdhani, dan Tri Noor Aziza
Proses-Proses Terjadinya Reformasi Hal senada juga diungkapkan Reformasi birokrasi terjadi oleh Pimpinan Redaksi Pontianak Post5 tentu diawali oleh suatu hal tertentu serta intisari yang sama disebutkan yang kemudian menjadi trigger atau juga oleh Project Manager LSM Jari pemicu berjalan suksesnya reformasi Borneo Barat6 di Kota Pontianak yang birokrasi pada dimensi lain yang lebih menyebutkan bahwa, luas. Berdasarkan hasil wawancara dan pengamatan di lapangan (observasi) “Walikota ini orangnya taat dapat diketahui bahwa sumber utama aturan, tegas, semuanya harus yang menggerakkan reformasi mengacu pada dan sesuai birokrasi di lingkungan Pemerintah dengan aturan, berkomitmen Kota Pontianak adalah faktor terhadap penyelenggaraan leadership atau kepemimpinan yang pemerintahan yang baik, serta kuat dari Walikota, Sutarmidji. disiplin. Jika ada aparatur yang Karakter Walikota Pontianak, bertindak tidak sesuai aturan Sutarmidji yang tegas, disiplin, detail diberikan punishment, sehingga namun komitmen tinggi pada seluruh aparatur sekarang nurut peningkatan kualitas pelayanan publik pada kebijakan yang dibuat” menjadikan aparatur pelaksananya bekerja keras mengikuti ritme kerja Terkait dengan kedisiplinan beliau yang cepat dan berupaya aparatur, Sutarmidji tidak memberikan menghadirkan output pekerjaan yang kelonggaran aturan kepada pegawai berkualitas. Birokrasi dituntut dan yang melanggar. Beliau menjelaskan ditekan untuk bisa lebih responsif bahwa pengaturan kepada pegawai terhadap keinginan publik, juga terus tidak boleh fleksibel atau harus kaku dikontrol melalui penegakan aturan sebab disiplin PNS saat ini masih yang tegas dan adil. Hal inilah yang rendah, maka etos kerja mereka pun kemudian menjadi pemicu terjadinya menjadi rendah. Namun jika aturan perubahan pola kerja birokrasi kaku, 'rigid', dan tegas maka dengan Pemerintah Kota Pontianak.Hal ini sendirinya etos kerja akan meningkat dan berdampak baik pada peningkatan sebagaimana diungkapkan oleh salah kedisiplinan pegawai. satu Pejabat Satpol PP Kota Pontianak Sumber lain yang menjadi (2014) yang mengatakan : pemicu reformasi birokrasi di “Pak wali itu super nge-check, lingkungan Pemerintah Kota Pontianak beliau adalah contoh pimpinan a d a l a h h a s i l L a p o r a n H a s i l yang tidak bisa dibohongi. Pemeriksaan Badan Pemeriksa Bahkan kadang beliau yang Keuangan (LHP-BPK). Warisan opini menginformasikan ke kita disklaimer dari penyelenggara (SKPD) jika ada masalah” pemerintahan sebelumnya menjadi
5 Wawancara pada tanggal 26 Maret 2014 di Kota Pontianak 6 Wawancara pada tanggal 27 Maret 2014 di Kota Pontianak
Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014 177 Reformasi Birokrasi Ala Pemerintah Kota Pontianak
Rustan A., Fani Heru Wismono, Lany Erinda Ramdhani, dan Tri Noor Aziza dasar dilakukannya pembenahan Tanpa Pengecualian (WTP) salah birokrasi. Temuan-temuan tersebut, satunya dikarenakan komunikasi yang oleh Sutarmidji diperintahkan untuk baik dengan masyarakat (Ashari, ditindaklanjuti oleh SKPD yang terkait. 2013:p.8). Menyadari hal tersebut, Permasalahan utama di dalam LHP- ruang interaksi dengan publik perlu BPK tersebut adalah manajemen aset dibuka seluas-luasnya, sehingga daerah yang belum terkelola secara lahirlah Rubrik Yok Bangon Kote Kite baik, disamping karena pengelolaan di Tribun Pontianak. Rubrik Yok keuangan daerah yang kurang Bangon Kote Kite ini merupakan media baik.Tata kelola administrasi untuk menyampaikan aspirasi publik pemerintahan pun turut dibenahi oleh kepada pemerintah kota dalam bentuk Sutarmidji melalui upaya-upaya Short Message Service (SMS) yang standarisasi kerja dan pemangkasan akan ditanggapi secara cepat oleh birokrasi yang dianggap dapat Walikota sendiri. Interaksi langsung mempercepat pelayanan publik. Oleh dengan publik ini jika dianalisis juga karena itu, pembenahan aturan dapat dimaknai sebagai upaya dilakukan oleh Sutarmidji termasuk p e m a n g k a s a n b i r o k r a s i y a n g pengetatan pengeluaran daerah yang cenderung panjang dan berbelit-belit. tidak memberikan dampak berarti bagi masyarakat atau pemerintahan “ M e l a l u i S M S t e r s e b u t daerah.Hal ini ditegaskannya dalam masyarakat menyampaikan wawancara yaitu: aspirasinya kepada walikota langsung dan dengan cepat “Semua transaksi keuangan direspon dan dibalas langsung pemkot yang terkait APBD oleh walikota. Tidak jarang sms seperti bansos, dll tidak lagi yang dikirimkan warga menjadi menggunakan metode cash tapi bahan inspirasi bagi pemkot melalui mekanisme transfer ke untuk menyusun kebijakan dan r e k e n i n g s e h i n g g a p r o g r a m - p r o g r a m pertanggungjawaban dan pembangunan yang pro rakyat pelacakan lebih mudah.” dan tepat sasaran”(Ashari, 2013:5) Sumber pemicu reformasi birokrasi lainnya adalah interaksi Pembangunan Rubrik Yok antara publik dengan Pemerintah Bangon Kote Kite sejak tahun 2010 di Daerah. Sutarmidji diawal masa Tribun Pontianak. Ide awal pembuatan kepemimpinannya (2008-2013) rubrik ini berasal dari media massa mencoba membangun trust masyarakat sendiri yaitu Tribun Pontianak yang terhadap pemerintah daerahnya. ingin mewadahi keinginan publik dan Kepedulian masyarakat terhadap kebijakan Pemerintah Kota, kemudian perkembangan kota sangat diperlukan direspon oleh Sutarmidji untuk agar seluruh kebijakan yang dilahirkan bekerjasama merealisasikan rubrik mendapatkan dukungan penuh dari tersebut, bahkan Pemerintah Kota tidak masyarakat, bahkan upaya mengubah mengeluarkan biaya untuk pembuatan opini disklaimer menjadi opini Wajar dan pengelolaan rubrik tersebut. Dalam
178 Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014 Reformasi Birokrasi Ala Pemerintah Kota Pontianak
Rustan A., Fani Heru Wismono, Lany Erinda Ramdhani, dan Tri Noor Aziza sehari Sutarmidji menerima lebih dari membantu kinerja pemerintahan. 20 SMS dari masyarakat dan langsung Terbukti, respon masyarakat begitu ditanggapi dan dijawab oleh Walikota antusias dengan model keterbukaan sendiri. Jawaban atau tanggapan dari publik semacam ini. Walikota tersebut kemudian di-publish Sumber lain reformasi di Tribun Pontianak dan menjadi b i r o k r a s i s e b a g a i m a n a y a n g instruksi langsung untuk segera diungkapkan oleh salah satu pejabat ditindaklanjuti oleh SKPD terkait. bagian organisasi Kota Pontianak Sehingga, setiap pagi seluruh pimpinan adalah pengaruh kebijakan atau aturan SKPD membaca rubrik tersebut p e r u n d a n g - u n d a n g a n t e r k a i t kemudian menindaklanjutinya sesuai pelaksanaan reformasi birokrasi di arahan Kepala Daerah. Beberapa daerah. Tuntutan reformasi birokrasi Kepala SKPD menjelaskan bahwa ini lebih bersifat top-down dan relatif rubrik ini berhasil memperbaiki kinerja hanya sekedar mempersiapkan Pemerintah Kota. berbagai berkas/ dokumen yang diperlukan sesuai aturan yang “ D e n g a n S M S y a n g ada.Namun demikian, reformasi disampaikan oleh masyarakat, birokrasi yang hanya bersifat segera ditindaklanjuti ke prosedural tersebut dianggap tidak l a p a n g a n . S e h i n g g a i n i berperan apa-apa jika kemudian tidak mempercepat kinerja, karena dilakukan upaya implementasi, jangkauan kerja kita (SKPD) internalisasi, serta tidak memberikan terkadang terbatas, tidak efek langsung kepada percepatan tersebar. Sementara masyarakat pelayanan publik. Sutarmidji bahkan lebih mengetahui kondisi mengatakan bahwa reformasi birokrasi daerahnya. Di luar SMS yang tidak hanya sekedar merampingkan disampaikan dirubrik ini, kami tetapi bagaimana mempercepat tetap turun, meninjau, dan pelayanan. mengontrol kondisi lapangan sesuai jadwal dan peraturan Faktor Penentu Keberhasilan yang ada” Reformasi Birokrasi Kota Pontianak Leadership yang kuat dari Prinsip transaparansi ini sangat Walikota Sutarmidji dapat menjadi dipegang teguh oleh Sutarmidji dan faktor pendorong semua sistem mempersilahkan masyarakat untuk reformasi birokrasi dalam bingkai melaporkan segala sesuatu terkait penyelenggaraan pemerintahan yang pelaksanaan Pemerintahan Kota baik. Kepemimpinan yang kuat Pontianak, khususnya yang terkait kemudian mendorong perubahan mind- dengan pelayanan publik dan set dan culture-set birokrasi menjadi perizinan. Beliau bahkan mengatakan lebih disiplin, berorientasi pada bahwa reformasi birokrasi kuncinya pelayanan publik, responsif dan adalah transparansi, sebab semakin kualitas hasil pekerjaan yang lebih b a n y a k “ m a t a - m a t a ” y a n g baik. Namun, agar hal tersebut dapat berpartisipasi dalam meningkatkan tercapai maka keteladanan pemimpin pelayanan dan pembangunan akan harus terlebih dahulu dibangun.
Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014 179 Reformasi Birokrasi Ala Pemerintah Kota Pontianak
Rustan A., Fani Heru Wismono, Lany Erinda Ramdhani, dan Tri Noor Aziza
Memberikan contoh serta kesesuaian birokrasi yang cukup baik, tinggal antara perkataan dan perbuatan bagaimana mengawal keberlanjutan pimpinan akan mendorong mind-set dari sistem birokrasi tersebut di masa- aparatur untuk mengikuti. Selain itu, masa mendatang. penguasaan pemimpin terhadap ruang Hal yang menarik dari lingkup tugasnya sangat diperlukan kepemimpinan Sutarmidji ini adalah agar tidak ada celah kosong yang dapat tindakan mengulang-ulang pesan atau dimanfaatkan oleh aparaturnya untuk arahan kepada seluruh aparatur melakukan hal-hal yang bertentangan diberbagai kesempatan/ pertemuan dengan ketentuan yang ada. Sutarmidji secara terus menerus atau istilah lokal (2014) menerangkan bahwa: disebut sebagai “beleter atau dicerewetin”. Pesan atau arahan yang “Saya berusaha untuk memahami terus menerus disampaikan tersebut semua lingkup tugas saya, terutama adalah agar selalu mematuhi aturan hal-hal yang berkaitan dengan yang ada dan terus meningkatkan pelayanan publik. Saya dituntut kualitas pelayanan publik. Tindakan ini untuk harus tahu berapa lama IMB jika dianalisis merupakan upaya untuk harus selesai, berapa hari TDP, izin menanamkan nilai penting ke dalam HO selesai, dan itu semuanya sudah jiwa aparaturnya sehingga berdampak di luar kepala saya. Ketika saya pada perubahan mind-set nya dalam sudah tahu semua, saya lebih bekerja. Hal ini sebagaimana gampang mengawasi.” diterangkan oleh salah satu pejabat bagian organisasi serta hal yang sama Selain perubahan mind-set dan diungkapkan juga oleh salah satu culture-set birokrasi, Strong pejabat dinas kesehatan dan salah satu L e a d e r s h i p j u g a m e n d o r o n g pejabat Badan Pelayanan Perizinan dilahirkannya kebijakan-kebijakan Terpadu (BP2T)7 yang menjelaskan, perubahan yang lebih optimal berpihak pada peningkatan kualitas pelayanan “Beliau ini harus selalu “beleter” publik. Lahirnya visi dan misi Walikota atau “dicerewetin” atau tidak yang mengedepankan kualitas bosan-bosan menyampaikan hal- pelayanan publik merupakan pondasi hal yang sama terus menerus agar dasar bagi seluruh SKPD dalam selalu tanggap terhadap keluhan menyusun program dan kegiatan yang masyarakat dan patuhi aturan pro-pelayanan publik. Berbagai dalam bekerja” inovasi-inovasi kebijakan pun lahir dan telah dirasakan manfaatnya oleh S e l a i n d a l a m s e t i a p masyarakat, hal ini dibuktikan dengan kesempatan (seperti apel pagi atau semakin berkurangnya keluhan rapat bersama pimpinan SKPD), masyarakat akan kinerja pelayanan Sutarmidji memberikan pengulangan- publik. Kepemimpinan Sutarmidji pengulangan terhadap arahan yang telah membentuk sistem kinerja disampaikan, juga dilakukan Rapat
7 Wawancara tanggal 25 Maret 2014 di Kota Pontianak
180 Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014 Reformasi Birokrasi Ala Pemerintah Kota Pontianak
Rustan A., Fani Heru Wismono, Lany Erinda Ramdhani, dan Tri Noor Aziza
Koordinasi di rumah jabatan walikota 3. Pembangunan sistem informasi minimal seminggu sekali selepas sholat berbasis TIK yang diharapkan dapat isya untuk membahas permasalahan mempermudah pelaksanaan yang ada di suatu SKPD.Tidak jarang pekerjaan SKPD. Adapun beberapa “beleteran” ini kemudian melahirkan sistem yang telah dikembangkan b e r b a g a i i n o v a s i - i n o v a s i pada SKPD di lingkungan penyelenggaraan pemerintahan dan Pemerintah Kota Pontianak sejak pelayanan publik. “Beleteran atau tahun 2011 yaitu : dicereweti” ini jika digali lebih jauh 1. SIMYANDU (Sistem Informasi tidak lain adalah langkah untuk M a n a j e m e n P e l a y a n a n meningkatkan profesionalitas aparatur Perizinan Terpadu) pada Badan Pemerintah Kota Pontianak. Beberapa Pelayanan Perizinan Terpadu contoh diantaranya : Kota Pontianak 1. Lahirnya Perda No.2 Tahun 2010 2. SIMBADA (Sistem Informasi Te n t a n g P e l a y a n a n P u b l i k Manajemen Barang Daerah) Pemerintah Kota Pontianak dimana pada Badan Pengelolaan didalamnya terdapat inovasi yaitu Keuangan dan Aset Daerah memberikan pengurangan retribusi 3. SIKD (Sistem Informasi sebesar 2 persen untuk setiap hari Keuangan Daerah) pada Badan keterlambatan pelayanan atau Pengelolaan Keuangan dan Aset setinggi-tingginya 50 persen kepada Daerah masyarakat. 4. MAPADA (Manual Pendapatan 2. Pelayanan pengurusan perizinan Daerah) pada Dinas Pendapatan SITU, SIUP, dan TDP yang Daerah disepakati bisa selesai satu hari, 5. SAPK (Sistem Aplikasi bahkan dua jam sudah bisa selesai. Pelayanan Kepegawaian) pada Pencapaian ini berasal dari BKD t a n t a n g a n Wa l i k o t a y a n g 6. S I K ( S i s t e m I n f o r m a s i menantang BP2T apakah bisa K e s e h a t a n ) p a d a D i n a s memberikan layanan perizinan Kesehatan yang lebih cepat dan ternyata 7. SIMA (Sistem Informasi setelah dikaji memungkinkan untuk Manajemen Aset) pada Badan dilaksanakan. Pada awalnya BP2T Pengelolaan Keuangan dan Aset Kota Pontianak menangani 99 jenis Daerah perizinan kemudian dipangkas 8. S I M E K B A N G ( S i s t e m hingga menjadi 72 jenis perizinan. Informasi Monitoring dan Kemudian disederhanakan lagi Evaluasi Kinerja Pemba- menjadi 29 jenis perizinan sampai ngunan) pada BAPPEDA dikeluarkannya Peraturan Walikota 9. SIAK (Sistem Informasi No 55 Tahun 2013 tentang Standar Administrasi Kependudukan) dan Prosedur Pelayanan Perizinan pada Dinas Kependudukan dan terpadu berjumlah 18 jenis izin. Ke Catatan Sipil depannya Walikota Pontianak 10. SIPP (Sistem Informasi berencana untuk menyederhanakan Perencanaan Pembangunan) lagi jumlah izin tersebut. pada BAPPEDA
Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014 181 Reformasi Birokrasi Ala Pemerintah Kota Pontianak
Rustan A., Fani Heru Wismono, Lany Erinda Ramdhani, dan Tri Noor Aziza
Gambar 1.Tampilan Publikasi APBD Kota Pontianak Tahun 2014 di Harian Lokal
4. Dalam rangka meningkatkan wilayah Kota Pontianak untuk transparansi dan keterbukaan melanjutkan studi di Kota informasi publik selain telah Pontianak. diterbitkannya Perwali No.58 Tahun 2011 Tentang Pedoman “Dasar kebijakan kuota tersebut Pengelolaan Pelayanan Informasi adalah adanya kewajiban untuk dan Dokumentasi diLingkungan memprioritaskan pembangunan Pemerintah Daerah Kota Pontianak, bagi warga Kota Pontianak, selain Pemerintah Kota Pontianak secara itu untuk mengisi murid-murid di r u t i n s e t i a p t a h u n n y a sekolah swasta yang tidak mempublikasikan APBD dan dana tertampung di sekolah negeri Kota Bantuan Sosial (Bansos) ke media Pontianak. Alasan lain yang juga massa. Selain itu, juga dilakukan p e n t i n g a d a l a h u n t u k bedah APBD oleh Universitas menyadarkan Pemerintah Daerah Tanjung Pura Pontianak setiap di Provinsi Kalimantan Barat agar tahunnya dengan mengundang semakin meningkatkan kualitas LSM seperti LSM FITRA untuk layanan pendidikannya atau mengkritisi komponen dalam dengan kata lain berlomba-lomba APBD Kota Pontianak tersebut. meningkatkan layanan pendidikan 5. Perda terkait pendidikan dengan di daerahnya masing-masing”8 kuota 5 persen bagi siswa di luar
8 Hasil Wawancara bersama Walikota Pontianak, Sutarmidji, pada tanggal 28 maret 2014
182 Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014 Reformasi Birokrasi Ala Pemerintah Kota Pontianak
Rustan A., Fani Heru Wismono, Lany Erinda Ramdhani, dan Tri Noor Aziza
Kebijakan ini awalnya juga (diluar perjalanan dinas DPRD). mendapatkan penolakan dari Efisiensi anggaran perjalanan dinas masyarakat di luar Kota Pontianak, ini dapat tercapai karena kebijakan namun setelah disosialisasikan S u t a r m i d j i y a n g l a n g s u n g dengan efektif melalui berbagai mengontrol dan menandatangani media, akhirnya masyarakat seluruh Surat Tugas di Lingkungan menerima keputusan tersebut. Pemerintah Kota Pontianak. Salah Sutarmidji memberikan penjelasan satu Pejabat Bagian Organisasi bahwa “suatu kebijakan yang bahkan menceritakan bahwa, diambil pasti tidak akan bisa memuaskan semua pihak, tetapi “Tidak ada cerita pegawai suatu kebijakan hendaknya Pemkot Pontianak yang dipahami sebagai suatu jalan berangkat perjalanan dinas t e r b a i k u n t u k m e n c a p a i rame-rame” kemaslahatan yang maksimal” (Ashari, 2013 : 39). Dana penghematan tersebut kemudian dialokasikan untuk 6. Pemerintah Kota Pontianak juga perbaikan infrastruktur kota dan m e l a k u k a n p e n g h e m a t a n pemenuhan fasilitas pelayanan pembiayaan dengan sekitar 80% dasar. Kebijakan pembatasan SKPD tidak lagi menggunakan perjalanan dinas ini tidak hanya mobil dinas. Kepala SKPD tidak berlaku bagi aparaturnya saja, lagi mendapatkan fasilitas mobil melainkan juga berlaku bagi dinas tetapi diganti dengan uang Sutarmidji sendiri. Bahkan transportasi dengan besaran Sutarmidji dapat dikategorikan berkisar 1 juta hingga 1.2 juta per sebagai kepala daerah yang jarang bulan. Penghematan ini bertujuan melakukan perjalanan dinas. untuk efisiensi pengeluaran BBM Menurut Pimpinan Redaksi dan juga uang perbaikan atau P o n t i a n a k P o s t ( 2 0 1 4 ) p e r a w a t a n ( m a i n t e n a n c e ) menyebutkan bahwa, kendaraan yang cukup besar yang dapat dialihkan untuk kepentingan/ “Birokrasi yang baik keperluan pembangunan daerah tergantung komitmen lainnya. Mobil dinas di Pontianak kepala daerahnya, kepala dibatasi khusus untuk Camat saja daerah yang kurang bagus karena sifat pekerjaannya yang a d a l a h y a n g j a r a n g lebih mobile. ditempat, karena hal ini 7. Penghematan lainnya dilakukan menunjukkan kontrolnya atas pengeluaran biaya perjalanan yang lemah terhadap dinas. Anggaran perjalanan dinas jalannya birokrasi” Pemerintah Kota Pontianak pernah di atas 10 milyar lalu turun 7 milyar 8. Terkait perkembangan kota dan dan di Tahun 2010 menjadi 5,7 ekonomi Kota Pontianak sebagai milyar. Tahun 2011 setelah diaudit kota jasa, Pemerintah Kota realisasinya hanya 4,7 milyar Pontianak memberikan kemudahan
Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014 183 Reformasi Birokrasi Ala Pemerintah Kota Pontianak
Rustan A., Fani Heru Wismono, Lany Erinda Ramdhani, dan Tri Noor Aziza
untuk berinvestasi melalui kebijakan untuk meningkatkan kualitas pemberian insentif atau diskon pendidikan, Sutarmidji menegaskan dalam perizinannya. Namun kepada Lurah yang ada bahwa jika ada terdapat beberapa kebijakan khusus di wilayah kelurahan anak yang terkait investasi ini yaitu, izin usaha ketahuan kesulitanuntuk bersekolah perhotelan hanya diberikan kepada maka Lurah di wilayah tersebut kepada hotel berbintang tiga ke atas langsung diganti; begitupun di sektor dan kewajiban penggunaan tenaga kesehatan bahwa jika ada anak atau kerja Kota Pontianak sebesar 85%, orang sakit yang tidak terlayani dengan maka akan diberikan diskon IMB baik maka Kepala Puskesmas atau sebesar 75%. Kebijakan ini tentu bahkan Kepala Dinas Kesehatan akan terlihat kurang menguntungkan, langsung diganti. Tentu saja kondisi ini namun dalam jangka panjang menuntut kerja keras yang luar biasa Pemerintah Kota Pontianak dapat dari aparatur yang ada dan bahkan memperoleh BPHTB dan PBB melalui tekanan-tekanan Comfort zone usaha perhotelan tersebut yang PNS yang selama ini menjangkiti jumlahnya cukup besar bagi PAD birokrasi, melalui reformasi birokrasi Kota Pontianak. ala Sutarmidji tersebut dirubah dengan mengedepankan proses kerja yang Kebijakan lain yang dikeluarkan lebih terukur dan mendorong kompetisi Walikota Pontianak terkait pelayanan pelayanan antar SKPD yang lebih baik. adalah memberikan imbalan sebesar Karakteristik Kota Pontianak Rp.1.000.000,- kepada masyarakat adalah banyaknya masyarakat yang y a n g m e l a p o r k a n d a n d a p a t tinggal di gang, sehingga Kota membuktikan bahwa ada praktek Pontianak dikenal sebagai “Kota pungli (pungutan liar) yang dilakukan Gang”. Dahulu ada sekitar 1900-an oleh aparatur sipil. Walaupun sampai gang, namun angka tersebut sekarang saat ini belum pernah ada kejadian sudah berubah menjadi 4200-an gang. seperti itu, tetapi kebijakan ini dapat Terkait pelayanan kesehatan, maka kita lihat sebagai komitmen tinggi dari kebijakan yang dilakukan oleh Kepala Daerah untuk mewujudkan Pemerintah Kota Pontianak adalah birokrasi yang bersih dan melayani. “intervensi gang”. Sehingga hal inilah Masyarakat pun sangat merasakan yang memudahkan Pemerintah Kota manfaat dan dampak positif yang Pontianak untuk melakukan inovasi, b e r u j u n g p a d a p e n i n g k a t a n khususnya di bidang kesehatan. Hal ini kepercayaan kepada Pemerintah, hal diterangkan pejabat di Dinas ini terbukti dari terpilihnya kembali Kesehatan:9 beliau menjadi Walikota Pontianak “Ketika masuk dari gapura depan pada periode kedua (2014-2019). gang sampai akhir dari gang itu, Sutarmidji juga memberikan maka intervensi sudah harus jelas tantangan dan tanggung jawab yang dilakukan. Terdapat kelompok lebih besar kepada aparaturnya anak usia sekolah disitu, orang khususnya para kepala SKPD, seperti : yang lanjut usia (lansia), ibu
9 Wawancara tanggal 24 Maret 2014
184 Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014 Reformasi Birokrasi Ala Pemerintah Kota Pontianak
Rustan A., Fani Heru Wismono, Lany Erinda Ramdhani, dan Tri Noor Aziza
hamil, ibu menyusui, balita, dll, Pontianak dalam membenahi sehingga sudah jelas apa saja birokrasinya, secara mendasar intevensi yang perlu dilakukan” disebabkan karena adanya faktor kepemimpinan yang kuat dari Walikota Saat ini ciri khas pelayanan Sutarmidji. Faktor kepemimpinan bergerak (mobile) dari Dinas inilah yang kemudian mendorong Kesehatan yang dilakukan adalah terbangunnya prinsip transparansi, dengan pendekatan Puskesmas penegakan visi dan misi yang Menyapa. Mekanismenya adalah ada berorientasi pada peningkatan kualitas dua petugas kesehatan yang pelayanan kepada publik, penanaman menggunakan motor, masuk ke gang- nilai dalam wujud mind-set dan etos gang untuk memberikan informasi kerja aparatur yang lebih responsif dan seputar kesehatan masyarakat. optimal, serta terbitnya berbagai Kegiatan ini terus dilakukan secara regulasi/kebijakan daerah. Pada terus menerus, agar masyarakat akhirnya, dengan didukung oleh memiliki persepsi bahwa pemerintah kebijakan perundang-undangan maka kota memberi perhatian lebih kepada reformasi birokrasi di Kota Pontianak masyarakat dalam hal kesehatan. dapat dikategorikan berhasil. Perbaikan pelayanan publik di Dari unsur utama keberhasilan Kota Pontianak ditandai dengan reformasi birokrasi di lingkungan pelayanan publik yang prima, cepat, Pemerintah Kota Pontianak tersebut, murah dan bahkan gratis, aman, dapat dianalisis bahwa reformasi mudah, dan adil. Para petugas birokrasi Pemerintah Kota Pontianak pelayanan juga lebih baik, ramah dan menerapkan dua model pendekatan sangat membantu masyarakat. yang disesuaikan dengan sekuensi Sehingga, masyarakat tidak segan lagi waku penerapannya. Pada awal dan bahkan merasa nyaman ketika kepemimpinan Walikota Sutarmidji berurusan dengan pemerintah kotanya. (2008-2013), reform dijalankan melalui pendekatan kekuasaan-koersif. “Proses perizinan sudah semakin Pendekatan ini oleh Davidson (2005) cepat dan semakin mudah, dalam Rewansyah (2010:184) sehingga masyarakat dapat lebih disebutkan bahwa perubahan akan efisien dalam biaya, waktu, dan mudah dilakukan jika dianjurkan atau tenaga dalam pengurusan izin. dipelopori oleh pimpinan meskipun Kemudahan ini juga menjadi ada faktor keterpaksaan. Model salah satu daya dorong untuk pendekatan ini dilaksanakan oleh m e m p e r t i n g g i i n t e n s i t a s Sutarmidji setelah melihat etos kerja ekonomi” (Dr. Dian Patrian, aparaturnya yang rendah, kurang Dosen ekonomi Untan Pontianak, memiliki kedisiplinan yang tinggi, dalam Ashari, 2013:23) serta cenderung tidak terbuka kepada publik,sehingga berakibat pada Model Reformasi Birokrasi Di Kota kualitas pelayanan publik yang relatif Pontianak kurang memuaskan. Oleh karena itu, Berbagai keberhasilan yang Sutarmidji dengan karakternya yang dicapai oleh Pemerintah Kota tegas dan disiplin melakukan
Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014 185 Reformasi Birokrasi Ala Pemerintah Kota Pontianak
Rustan A., Fani Heru Wismono, Lany Erinda Ramdhani, dan Tri Noor Aziza perubahan besar di dalam birokrasi kepandaian serta memahami tanggung Pemerintah Kota Pontianak dengan jawab dan prestasi atas pencapaian pendekatan kekuasaan-koersif tujuan kerja.10 tersebut. Perubahan yang sifatnya Sutarmidji memaksa birokrasi memaksa ini sebenarnya bukan hanya Pemerintah Kota Pontianak untuk keinginan dari Walikota, melainkan melakukan reform dengan menerapkan karena adanya tuntutan publik yang sanksi bagi aparatur yang memiliki etos mengharapkan transparansi dan kerja yang rendah, tidak disiplin, dan keterbukaan Pemerintah Kota tidak melayani publik dengan baik. Pontianak untuk berbuat sesuatu atas S u t a r m i d j i j u g a m e l a k u k a n permasalahan publik yang ada yang pengawasan yang cukup ketat terhadap diserap melalui media interaksi publik seluruh kinerja SKPD dan tidak segan- danSutarmidji kemudian memaksa segan melakukan pembenahan jika ada SKPD untuk menindaklanjuti SKPD yang kinerjanya tidak sesuai keinginan publik tersebut sesuai dengan harapan publik.Jika digali dengan ketentuan yang berlaku. dengan menggunakan teori perilaku X Dengan penerapan model kekuasaan- dan Y yang diungkapkan oleh Douglas koersif yang tepat kadar dan ukurannya McGregor (1960) dalam bukunya The ini, aparatur dan SKPD menjadi lebih Human Side Enterprise, maka tindakan optimal bekerja, lebih patuh, lebih Sutarmidji merupakan tindakan yang disiplin, lebih melayani publik dengan melihat aparaturnya sebagai pekerja baik, dan “merasa” terus diawasi oleh tipe X, yakni pekerja yang tidak suka p i m p i n a n s e h i n g g a b e r h a s i l bekerja; senang menghindar dari menumbuhkan kinerja yang optimal. pekerjaan dan tanggung jawab yang Jika digambarkan, maka dapat diberikan; memiliki ambisi yang kecil diketahui model pelaksanaan reformasi namun menginginkan balas jasa yang birokrasi di lingkungan Pemerintah tinggi; dan dalam bekerja harus terus Kota Pontianak adalah seperti yang diawasi, diancam serta diarahkan agar digambarkan pada Gambar 2. sesuai dengan tujuan organisasi. Tentu Model kekuasaan-koersif yang saja apa yang dilakukan oleh digunakan dalam melakukan reform Sutarmidji cukup beralasan dan ke dibarengi pula dengan mekanisme depan jika disiplin aparaturnya sudah rewards yang berimbang. Aparatur/ mulai membaik maka perlakuan yang SKPD yang berkinerja baik bahkan diberikan diarahkan pada pekerja tipe melebihi ekspektasi diberikan rewards Y. Pekerja tipe Y adalah pekerja yang dan dijadikan contoh bagi aparatur/ tidak perlu terlalu diawasi karena SKPD lainnya. Kondisi ini pula yang mereka memiliki pengendalian serta memacu aparatur/ SKPD untukdapat pengerahan diri untuk bekerja sesuai menghasilkan inovasi-inovasi tujuan organisasi. Pekerja memiliki pelayanan publik yang semakin baik kemampuan kreativitas, imajinasi, dan Walikota Sutarmidji sangat terbuka
10 Dirangkum dari Lista Kuspriatni, 2013. Available online at http://lista.staff.gunadarma.ac.id/ Downloads/files/26568/Perilaku+Individu+dan+Pengaruhnya+terhadap+organisasi.pdf. diunduh Tanggal 12/04/2014
186 Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014 Reformasi Birokrasi Ala Pemerintah Kota Pontianak
Rustan A., Fani Heru Wismono, Lany Erinda Ramdhani, dan Tri Noor Aziza
Gambar 2. Analisis Model Reformasi Birokrasi di Lingkungan PemerintahKota Pontianak dan bahkan mendorong lahirnya pada akhirnya melahirkan etos kerja inovasi-inovasi yang mempercepat aparatur yang tinggi. Ini terbukti proses kerja pelayanan. dengan tingginya tingkat kedisiplinan Setelah model pendekatan aparatur serta lebih bertanggung jawab kekuasaan-koersif berhasil dijalankan dalam menjalankan tupoksinya dan secara sistem telah terbangun dibandingkan masa sebelumnya. dengan baik, Walikota Sutarmidji pada Hasil interview di lapangan fase kedua kemudian menanamkan menunjukkan poin penting bahwa mind-set agar aparatur bekerja interaksi dengan publik merupakan melayani publik dengan lebih baik atau kunci untuk memenangkan hati dengan istilah “mewakafkan diri” bagi masyarakat. Model penyaluran aspirasi kepentingan publik. Model ini disebut melalui Rubrik Yok Bangon Kote Kite sebagai model normatif-reedukatif, menjadi media yang cukup ampuh dimana model ini menitikberatkan disamping metode “blusukan”. pada proses edukasi ulang berkaitan Walikota Sutarmidji menerapkan dengan nilai dan keyakinan, sehingga kedua metode ini dalam membangun sampai pada kesimpulan tentang hubungan komunikasi dengan perlunya perubahan bagi kepentingan masyarakatnya. Namun, perlu mereka. Upaya ini dilakukan agar digarisbawahi bahwa baik membuka mampu menyentuh budaya/ kultur saluran aspirasi masyarakat melalui kerja aparatur, terlebih upaya ini media massa ataukah blusukan ke dicontohkan dan dikawal oleh Walikota masyarakat tidak akan banyak berarti Sutarmidji dalam bekerja. Mind-set jika aspirasi-aspirasi masyarakat aparatur yang bekerja mewakafkan tersebut tidak ditindaklanjuti dengan dirinya bagi kepentingan publik ini segera dan hanya sekedar menjadi
Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014 187 Reformasi Birokrasi Ala Pemerintah Kota Pontianak
Rustan A., Fani Heru Wismono, Lany Erinda Ramdhani, dan Tri Noor Aziza janji-janji perbaikan saja tanpa hasil regulasi/ kebijakan daerah; serta nyata. Walikota Sutarmidji diakui para faktor eksternal yaitu regulasi responden selalu memberikan respon terkait pelaksanaan reformasi yang cepat dan langsung melakukan birokrasi penanganan atas suatu permasalahan di masyarakat melalui SKPD terkait dan Rekomendasi jika perlu melibatkan partisipasi Beberapa rekomendasi umum publik. yang dapat dilakukan ke depan untuk membenahi sistem reformasi birokrasi E. PENUTUP di Indonesia yaitu: Kesimpulan 1. Pemerintah Kota Pontianak serta Berdasarkan uraian penjelasan, pemerintah daerah lainnya yang temuan lapangan, dan analisis relatif berhasil menjalankan sebelumnya, maka dapat disimpulkan reformasi birokrasi dapat didorong bahwa : untuk melakukan pembinaan atau 1. Model pelaksanaan reformasi menjadi coach bagi pemerintah birokrasi di Kota Pontianak awalnya daerah lainnya yang sedang dalam menerapkan Model Kekuasaan- proses pembenahan kinerja Koersif, setelah itu mulai birokrasinya atau pembenahan menerapkan Model Normatif- kualitas pelayanan publiknya. Reedukatif. Model pendekatan Dengan demikian, keberhasilan- percepatan reformasi birokrasi ini keberhasilan reformasi birokrasi ini dijalankan sesuai dengan kondisi dapat pula ditularkan kepada daerah lingkungan strategis daerah, namun lain secara berkelanjutan. demikian kecenderungan daerah 2. Menerapkan model pendekatan yang relatif berhasil melakukan reformasi birokrasi yaitu Model reformasi birokrasi biasanya Kekuasaan-Koersif dan Model m e n g g u n a k a n d u a m o d e l N o r m a t i f - R e e d u k a t i f y a n g pendekatan reformasi birokrasi disesuaikan dengan kondisi tersebut. birokrasi pemerintah daerah 2. Dimensi yang paling berpengaruh tersebut. Jika kondisi kinerja dalam reformasi birokrasi di Kota birokrasi masih lemah maka Pontianak merupakan dimensi penerapan model kekuasaan- internal yang terdiri dari faktor koersif dapat segera diterapkan, dan kepemimpinan yang kuat dan jika performa birokrasi sudah reformis, serta faktor interaksi mengalami peningkatan maka publik yang intens melalui media dilanjutkan dengan memper- massa dan media SMS. tahankan kinerja birokrasi tersebut 3. Enabler/pendorong/pengungkit dengan penerapan model normatif- pelaksanaan reformasi birokrasi di reedukatif. Kota Pontianak dapat diinventarisir 3. Perlunya pembangunan karakter yaitu faktor internal yang terdiri dari kepemimpinan yang tegas dan : kepemimpinan; visi dan misi; reformis. Kepemimpinan yang transparansi dan interaksi publik; tegas dan memiliki komitmen yang mind-set dan etos kerja aparatur; kuat terhadap peningkatan
188 Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014 Reformasi Birokrasi Ala Pemerintah Kota Pontianak
Rustan A., Fani Heru Wismono, Lany Erinda Ramdhani, dan Tri Noor Aziza
kesejahteraan masyarakat perlu p e m e r i n t a h d a e r a h d a p a t dimiliki oleh seluruh kepala daerah. merangsang SKPD dengan Untuk membangun karakter berbagai macam penghargaan kepemimpinan yang unggul ataupun insentif lainnya sehingga tersebut dapat dilakukan melalui budaya inovasi ataupun kompetisi kegiatan pendidikan dan pelatihan inovasi ini dapat tumbuh. kepada kepala daerah yang terpilih sebelum dilantik menjadi kepala DAFTAR PUSTAKA daerah definitif (leadership training); peningkatan Penguasaan Ashari, Hasyim. (2013). SMS Terhadap Tugas dan Fungsi Seluruh Mengubah Pontianak : Instansi yang Ada; penguasaan Interaksi Walikota Sutarmidji membentuk networking yang luas D e n g a n W a r g a n y a . dan baik; serta open-minded dan Pontianak:TOP Indonesia senantiasa memberikan tantangan Azizi, A. Qodri. (2007). Change produktif kepada bawahannya. M a n a g e m e n t D a l a m 4. Saluran interaksi publik perlu Reformasi Birokrasi. PT. digalakkan dengan pengelolaan Gramedia Pustaka Utama: yang optimal, baik melalui SMS Jakarta maupun rubrik partisipasi publik Bagian Organisasi Sekretariat Kota yang dikelola langsung oleh Pontianak.(2013). Road Map pimpinan daerah serta kegiatan R e f o r m a s i B i r o k r a s i “blusukan”. Kekuatan interaksi Pemerintah Kota Pontianak. dengan publik dalam membenahi Pontianak: Setda Pontianak birokrasi dan meningkatkan Campbell, John Creighton. 1999. perkembangan daerah telah terbukti Administrative Reform As berhasil di berbagai daerah yang Policy Change and Policy Non melaksanakan reformasi birokrasi. Change. Social Science Japan Selain itu, langkah yang seringkali Journal Vol. 2, No. 2, pp 157- disebutkan sebagai sebuah 176. JSTOR terobosan baru dalam manajemen Dwiyanto, Agus. (2008). Reformasi pemerintahan daerah ini, juga dapat Birokrasi Publik di Indonesia. segera mendorong kepercayaan Gadjah Mada University Press. publik terhadap pemerintah Yogyakarta daerahnya serta meningkatkan ______. ( 2 0 1 1 ) . efektivitas dalam penyusunan Mengembalikan Kepercayaan p e r e n c a n a a n p r o g r a m d a n Publik Melalui Reformasi penganggaran. Birokrasi. Gadjah Mada 5. Ruang-ruang otonomi bagi SKPD University Press. Yogyakarta. untuk berinovasi perlu dibuka luas Effendi, Taufik, Agenda Strategis agar percepatan mekanisme kerja Reformasi Birokrasi Menuju organisasi dapat terwujud, namun Good Governance, dalam sepanjang inovasi tersebut dapat Konsultasi Koordinator meningkatkan kualitas pelayanan Penyelesaian Tindak Lanjut publik. Untuk memicu hal tersebut, H a s i l P e n g a w a s a n d i
Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014 189 Reformasi Birokrasi Ala Pemerintah Kota Pontianak
Rustan A., Fani Heru Wismono, Lany Erinda Ramdhani, dan Tri Noor Aziza
lingkungan Departemen Negara : Reformasi Birokrasi Agama tahun 2006, Sekretariat dan e-Governance. Graha Ilmu Negara Republik Indonesia, : Yogyakarta diunduh pada tanggal 10 M a u l a n a A l i , E k o . ( 2 0 1 2 ) . Februari 2014. “ K e p e m i m p i n a n Prasojo, Eko. (2014). Karpet Merah Transformasional dalam Untuk Mereformasi Birokrat. Birokrasi Pemerintahan”. Harian Jawa Pos, Jumat 17 Muticerdas Publishing Januari 2014. Mustopadidjaja. (2003). Reformasi Katharina, Riris. (2013). Reformasi Birokrasi Sebagai Syarat A d m i n i s t r a s i M e l a l u i P e m b e r a n t a s a n K K N . Perampingan Organisasi Makalah Disampaikan Pada Birokrasi. Info Singkat S e m i n a r P e m b a n g u n a n Pemerintahan Dalam Negeri. Nasional VIII dengan Tema Vol. V, No. 05/I/P3DI/ Penegakan Hukum Dalam Era Maret/2013 Pembangunan Berkelanjutan. Kemenpan dan RB. (2013). Reformasi Diselenggarakan Oleh Badan Birokrasi Dalam Praktik. Pembinaan Hukum Nasional, Diterbitkan atas kerjasama Departemen Kehakiman dan Kemenpan dan RB, Deutsche Hak Asasi Manusia. Denpasar, G e s e l l s c h a f t f u e r 14-18 Juli 2003 I n t e r n a t i o n a l e Nugroho, Riant. (2013). Reformasi Zusammenarbeit (GIZ) GmbH Birokrasi, Sebuah Keharusan jerman, dan GIZ : Jakarta Baru. Kumpulan Tulisan ______. (2014).Besar dalam Buku Pemimpin dan Peluang Indonesia Rebut Reformasi Birokrasi : Catatan UNPS Award. Available online Inspiratif dan Alat Ukur at http://www.menpan.go.id/ K e p e m i m p i n a n D a l a m berita-terkini/2047-besar- Implementasi Reformasi peluang-indonesia-rebut- Birokrasi. Diterbitkan atas unps-award. Di akses tanggal kerjasama Kemenpan dan RB, 22 Januari 2014. Deutsche Gesellschaft fuer Kotter &Cohen. (2002). “The Heart of I n t e r n a t i o n a l e Z u s a m - Change: Real Life Stories of menarbeit (GIZ) GmbH How People Change Their jerman, dan GIZ : Jakarta Organization”. Harvard Osborne, David dan Peter Plastrik. Business Review Press: (2004). Memangkas Birokrasi: Boston, Massachusetts L i m a S t r a t e g i M e n u j u Mariana, Dedi., Paskarina, Caroline., Pemerintahan Wirausaha. N u r a s a , H e r u . ( 2 0 1 0 ) . Diterjemahkan oleh Abdul Reformasi Birokrasi dan Rosyid, Ramelan. Penerbit Paradigma Baru Administrasi PPM : Jakarta. P u b l i k d i I n d o n e s i a . Pusat Kajian Manajemen Kebijakan. Kumpulan Tulisan dalam Buku (2012). Modul Diklat Khusus Revitalisasi Administrasi Reformasi Birokrasi. PKMK,
190 Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014 Reformasi Birokrasi Ala Pemerintah Kota Pontianak
Rustan A., Fani Heru Wismono, Lany Erinda Ramdhani, dan Tri Noor Aziza
Kedeputian Bidang Kajian P e n e r b i t E l e x M e d i a Manajemen Kebijakan dan Computindo : Jakarta Pelayanan. LAN : Jakarta Sedarmayanti. (2010). Reformasi Rewansyah, Asmawi. (2010). A d m i n i s t r a s i P u b l i k , Reformasi Birokrasi Dalam Reformasi Birokrasi, dan Rangka Good Governance. Kepemimpinan Masa Depan CV. Yusaintanas Prima : (Mewujudkan Pelayanan Jakarta Prima dan Kepemerintahan Nugroho, Riant. (2013). Change Yang Baik). PT. Refika Management Untuk Birokrasi. Aditama : Bandung
Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014 191