VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY

FAKULTA PODNIKATELSKÁ FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT

ÚSTAV EKONOMIKY INSTITUTE OF ECONOMICS

HODNOCENÍ VÝKONNOSTI SPOLEČNOSTI SANMINA- SCI CZECH REPUBLIC S.R.O. PERFORMANCE APPRAISAL OF SANMINA-SCI CZECH REPUBLIC S.R.O.

DIPLOMOVÁ PRÁCE MASTER'S THESIS

AUTOR PRÁCE Bc. Zita Bradnová AUTHOR

VEDOUCÍ PRÁCE prof. Ing. Mária Režňáková, CSc. SUPERVISOR

BRNO 2016 Vysoké učení technické v Brně Akademický rok: 2015/2016 Fakulta podnikatelská Ústav ekonomiky

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE

Bradnová Zita, Bc.

Podnikové finance a obchod (6208T090)

Ředitel ústavu Vám v souladu se zákonem č.111/1998 o vysokých školách, Studijním a zkušebním řádem VUT v Brně a Směrnicí děkana pro realizaci bakalářských a magisterských studijních programů zadává diplomovou práci s názvem:

Hodnocení výkonnosti společnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o.

v anglickém jazyce:

Performance Appraisal of Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o.

Pokyny pro vypracování: Úvod Cíle práce, metody a postupy zpracování Teoretická východiska práce: přístupy k hodnocení výkonnosti podniku Analýza současného systému řízení výkonnosti společnosti Návrhy zvyšování resp. udržení stávající výkonnosti a jejich vyhodnocení Závěr Seznam použité literatury Přílohy

Podle § 60 zákona č. 121/2000 Sb. (autorský zákon) v platném znění, je tato práce "Školním dílem". Využití této práce se řídí právním režimem autorského zákona. Citace povoluje Fakulta podnikatelská Vysokého učení technického v Brně. Seznam odborné literatury: KISLINGEROVÁ, E. a kol. Manažerské finance. 3. vyd.. Praha: C. H. Beck. 2010. 811 s. ISBN 978-80-7400-194-9. NEUMAIEROVÁ, I. a I. NEUMAIER. Výkonnost a tržní hodnota firmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2002. 215 s. ISBN 80-247-0125-1. PAVELKOVÁ, D. a A. KNÁPKOVÁ. Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha: LINDE Praha, 2012. 333 s. ISBN 978-80-7201-872-7. WAGNER, J. Měření výkonnosti - Jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. 1. vyd.. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. 256 s. ISBN 978-80-247-2924-4.

Vedoucí diplomové práce: prof. Ing. Mária Režňáková, CSc.

Termín odevzdání diplomové práce je stanoven časovým plánem akademického roku 2015/2016.

L.S.

______doc. Ing. Tomáš Meluzín, Ph.D. doc. Ing. et Ing. Stanislav Škapa, Ph.D. Ředitel ústavu Děkan fakulty

V Brně, dne 29.2.2016 Abstrakt

Tato diplomová práce se zabývá komplexním hodnocením výkonnosti spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. Analyzuje vývoj spole čnosti od jejího vzniku v roce 2012 a provádí strategickou analýzu spole čnosti, v četn ě finanční analýzy a navrhuje opat ření k udržení, respektive zvýšení výkonnosti spole čnosti. Jednotlivé návrhy jsou podloženy ekonomickým vyhodnocením.

Abstract

This master’s thesis deals with complex evaluation efficiency of the company Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. It analyses the company’s development from its foundation during the year 2012 and conducts strategic analysis of the company, including financial analysis and proposes measures to maintain, or increase the company’s performance. Individual proposals are based on economic evaluation.

Klí čová slova

výkonnost podniku, finan ční analýza, tržní p řidaná hodnota, ekonomická p řidaná hodnota, Balanced Scorecard

Key words

Company Performance, Financial Analysis, Market Value Added, Economic Value Added, Balanced Scorecard

Bibliografická citace

BRADNOVÁ, Z. Hodnocení výkonnosti spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. Brno: Vysoké u čení technické v Brn ě, Fakulta podnikatelská, 2016. 96 s. Vedoucí diplomové práce prof. Ing. Mária Rež ňáková, CSc.

Čestné prohlášení

Prohlašuji, že p ředložená diplomová práce je p ůvodní a zpracovala jsem ji samostatn ě. Prohlašuji, že citace použitých pramen ů je úplná, že jsem ve své práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).

V Brn ě dne 21. kv ětna 2016

…………………………..

Pod ěkování

Tímto bych cht ěla pod ěkovat prof. Ing. Márii Rež ňákové, CSc. za její odbornou pomoc a vedení p ři psaní mé diplomové práce.

Dále bych cht ěla pod ěkovat spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. za poskytnutí všech pot řebných informací a podklad ů pro zpracování této diplomové práce.

OBSAH

ÚVOD ...... 11

1 CÍL A METODY DIPLOMOVÉ PRÁCE ...... 13

2 TEORETICKÁ VÝCHODISKA PRÁCE ...... 15

2.1 Výkonnost podniku ...... 15

2.2 Měř ení výkonnosti podniku ...... 17

2.3 Fundamentální analýza jako nástroj hodnocení výkonnosti podniku ...... 19

2.4 Finan ční analýza jako nástroj hodnocení výkonnosti podniku ...... 21

2.4.1 Účel a cíle finan ční analýzy ...... 22

2.4.2 Techniky finan ční analýzy ...... 23

2.4.3 Zdroje informací pro finan ční analýzu ...... 24

2.4.4 Uživatelé finan ční analýzy ...... 25

2.5 Klasické metody hodnocení výkonnosti podniku ...... 26

2.5.1 Analýza absolutních ukazatel ů...... 27

2.5.2 Analýza rozdílových ukazatel ů ...... 27

2.5.3 Analýza pom ěrových ukazatel ů ...... 28

2.5.4 Kritika tradi čních ukazatel ů výkonnosti podniku ...... 31

2.6 Moderní metody hodnocení výkonnosti podniku ...... 32

2.6.1 MVA – tržní p řidaná hodnota ...... 32

2.6.2 EVA – ekonomická p řidaná hodnota ...... 33

2.6.3 BSC – Balanced Scorecard ...... 36

2.6.4 Activity-based Costing a Activity-based Management ...... 39

2.6.5 Benchmarking ...... 40

3 ANALÝZA STÁVAJÍCÍHO STAVU SPOLE ČNOSTI ...... 44

3.1 Základní informace o spole čnosti ...... 44

3.1.1 Organiza ční struktura spole čnosti ...... 45

3.1.2 Zákazníci a hlavní konkurenti ...... 47

3.1.3 Analýza trhu ...... 47

3.2 Vývoj tržeb a výsledku hospoda ření spole čnosti ...... 50

3.3 Konkurence ...... 51

3.3.1 SMS InfoComm (Czech) s.r.o...... 51

3.3.2 Arvato services k.s...... 52

3.3.3 Analýza oborového okolí spole čnosti...... 53

3.4 Finan ční analýza pomocí pom ěrových ukazatel ů ...... 57

3.4.1 Vývoj tržeb ...... 57

3.4.2 Ukazatele rentability ...... 59

3.4.3 Ukazatele zadluženosti...... 60

3.4.4 Ukazatele likvidity ...... 61

3.4.5 Ukazatele aktivity ...... 63

3.4.6 Ukazatel nákladovosti ...... 64

3.5 Zam ěstnanci ...... 66

3.6 Systém řízení kvality ...... 71

3.7 Informa ční systémy a outsourcing ...... 72

3.8 Controlling a reporting ...... 73

3.9 SWOT analýza ...... 73

4 VLASTNÍ NÁVRHY A DOPORU ČENÍ ...... 76

4.1 Tržby a optimalizace outsourcingu mezd a personální agendy ...... 77

4.2 Zam ěstnanci ...... 82

4.3 Vliv navrhovaných opat ření na výkonnost spole čnosti ...... 88

ZÁV ĚR ...... 90

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ...... 92

SEZNAM TABULEK ...... 95

SEZNAM GRAF Ů ...... 96

SEZNAM OBRÁZK Ů ...... 96

SEZNAM P ŘÍLOH ...... 96

ÚVOD

Výkonnost podniku se stává stále d ůležit ější zejména v sou časné dob ě, kdy jsou na podniky kladeny stále vyšší a vyšší nároky. Z tohoto d ůvodu musí spole čnosti, které cht ějí obstát na tuzemském nebo zahrani čním trhu, neustále inovovat své nabízené produkty a služby, kontinuáln ě analyzovat minulé i sou časné dosahované výsledky a p řípadné chyby eliminovat co možná v nejv ětší mí ře do budoucna. Každý podnik by m ěl mít jasn ě definované své cíle, strategie a postupy. Pro dosažení prosperujícího a finan čně stabilního podniku je nutné skloubit veškeré podnikové činnosti.

K měř ení výkonnosti podniku existují r ůzné p řístupy. V sou časné moderní dob ě se ukazuje, že tradi ční ukazatele finan ční analýzy již nejsou dosta čující. Z tohoto d ůvodu je vhodné využívat i nových metod, které odstra ňují nedostatky t ěch tradi čních.

Tato diplomová práce bude zam ěř ena na komplexní hodnocení výkonnosti spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. a bude provedeno její srovnání s jejími dv ěma hlavními konkurenty v Jihomoravském kraji, tj. spole čnostmi arvato services k.s. a SMS InfoComm (Czech) s.r.o.

Cílem této diplomové práce je provést strategickou analýzu spole čnosti, v četn ě finan ční analýzy a navrhnout opat ření k udržení, respektive zvýšení výkonnosti spole čnosti. Sou částí návrh ů je jejich ekonomické vyhodnocení.

Diplomová práce je rozd ělena na t ři hlavní části – část teoretickou, část analytickou a část návrhových opat ření.

Teoretická část diplomové práce se bude zabývat základními pojmy, finan ční analýzou, klasickými metodami m ěř ení výkonnosti podniku a jejich nevýhodami, které se snaží odstranit modern ější metody m ěř ení výkonnosti. V kapitole v ěnující se moderním metodám měř ení výkonnosti podniku bude kladen d ůraz na tržní p řidanou hodnotu, ekonomickou přidanou hodnotu, BSC – Balanced Scorecard, Activity-based Costing a Activity-based Management a benchmarking.

11

Analytická část bude v ěnována komplexnímu hodnocení výkonnosti podniku ve všech jeho činnostech vedoucích k dosahování výsledku hospoda ření v podob ě zisku spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. Dále bude provedeno srovnání s jejími dv ěma hlavními konkurenty v Jihomoravském kraji, tj. spole čnostmi arvato services k.s. a SMS InfoComm (Czech) s.r.o. pomocí tradi čních ukazatel ů finan ční analýzy.

Poslední částí diplomové práce bude kapitola v ěnovaná vlastním návrh ům a doporu čením, které by podnik mohl využít pro zlepšení své výkonnosti. Vlastní návrhy a doporu čení budou sm ěř ovat do oblasti, ve které budou identifikována rizika p ři zpracování analytické části této diplomové práce.

12

1 CÍL A METODY DIPLOMOVÉ PRÁCE

Tato diplomová práce se zabývá hodnocením výkonnosti spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o., která p ůsobí v oblasti opravárenského pr ůmyslu.

Cílem této práce je provést strategickou analýzu spole čnosti, v četn ě finan ční analýzy a navrhnout opat ření k udržení, respektive zvýšení výkonnosti spole čnosti. Sou částí návrh ů je jejich ekonomické vyhodnocení.

Díl čí cíle této diplomové práce:

• hodnocení výkonnosti spole čnosti pomocí finan ční analýzy ve srovnání s jejími hlavními konkurenty v Jihomoravském kraji, tj. spole čnostmi arvato services k.s. a SMS InfoComm (Czech) s.r.o.,

• vlastní návrhy a doporu čení vedoucí ke zlepšení výkonnosti podniku.

Při zpracování této diplomové práce budu vycházet z odborné literatury, podklad ů a informací, které mi budou poskytnuty p římo spole čností Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o., ú četních výkaz ů a výro čních zpráv spole čností Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o., arvato services k.s. a SMS InfoComm (Czech) s.r.o.

Pro zpracování této diplomové práce budou použity následující metody:

• analýza – metoda roz člen ění celku na části za ú čelem jeho dalšího zkoumání, rozboru vztah ů, vlastností a proces ů

• syntéza – proces spojování výsledk ů analýzy v jeden celek

• indukce – vyvození ur čitého obecného záv ěru na základ ě poznatk ů o jednotlivých částech

• dedukce – zp ůsob vyvozování nových, logicky jistých záv ěrů na základ ě již známých obecných fakt ů a tvrzení

13

• systémový p řístup – zp ůsob řešení problém ů, kdy jsou veškeré jevy chápány komplexn ě

• finan ční analýza – soubor činností, jejichž cílem je zjistit a komplexn ě vyhodnotit finan ční situaci podniku

• analýza 5F (Five Forces) – analýza odv ětví a jeho rizik

• SWOT analýza – technika pro zhodnocení vnit řních a vn ějších faktor ů ovliv ňujících úsp ěšnost spole čnosti

14

2 TEORETICKÁ VÝCHODISKA PRÁCE

2.1 Výkonnost podniku

Výkonnost p ředstavuje pojem, který jsme si zvykli používat pom ěrn ě b ěžn ě v každodenním jazyce bez ohledu na naše odborné či zájmové zam ěř ení. Je zajímavé si povšimnout, že čím čast ěji ur čitý pojem – mnohdy v různorodých souvislostech – používáme, tím více se stává přirozenou sou částí našich o čekávání, že i naši partne ři, s nimiž p ři spole čné komunikaci tento pojem používáme, v ědí, co je vlastn ě jeho obsahem, a rozum ějí, co jím chceme vyjád řit. Významová podstata užívaného pojmu nám p řitom m ůže p ři „spole čné“ komunikaci docela snadno uniknout. Pokud taková situace nastane, je to v lepším p řípad ě škoda a naše komunikace se zdržuje nutností si takový pojem ješt ě jednou vysv ětlit, v horším p řípad ě znamená takové neporozum ění významné omezení smysluplnosti naší komunikace a v důsledku toho i racionality spole čné činnosti. Protože se pojem výkonnost používá v různých oborech od sportu po sv ětovou ekonomiku, m ůžeme na otázku, co znamená výkonnost, najít celou řadu odpov ědí. V obecném pojetí – a velmi zhušt ěně vyjád řeno – výkonnost znamená charakteristiku, která popisuje zp ůsob, respektive pr ůběh, jakým zkoumaný subjekt vykonává ur čitou činnost, na základ ě podobnosti s referen čním zp ůsobem vykonání (pr ůběhu) této činnosti. Interpretace této charakteristiky p ředpokládá schopnost porovnání zkoumaného a referen čního jevu z hlediska stanovené kriteriální škály [23].

S pojmem „výkonnost“ se setkáváme velmi často u norem ISO série 9000, které tento pojem ovšem nedefinují. Evropská nadace pro management kvality (EFQM – European Foundation for Quality Management) definuje pojem „výkonnost“ jako „míru dosahovaných výsledk ů jednotlivci, skupinami, organizacemi a procesy“ [1].

Pokud chceme výkonnost m ěř it, musíme tak konat v porovnání s definovanou, tzv. cílovou hodnotou výsledku [2]. Podle Lesákové [3] výkonnost podniku je schopnost podniku

15 dosahovat požadované efekty či výstupy, a to pokud možno v měř itelných jednotkách. Tímto konstatováním se problematika výkonnosti rozděluje do dvou otázek:

1. Co jsou požadované výstupy?

2. Jak hodnotit (a jak m ěř it) jejich pln ění (v jakých m ěrných jednotkách)?

Pojem výkonnost je pot řeba chápat jako schopnost podniku o nejlepší zhodnocení investic vložených do podnikatelských aktivit [4].

Jako uvád ějí Neumaierová a Neumaier [5], hodnota podniku je daná jeho výkonností. Pokud chceme, aby se zvýšila hodnota podniku, je pot řebné zvyšovat jeho výkonnost. To znamená, že pokud chceme zvýšit výkonnost podniku, m ěli bychom zvýšit výkonnost podnikových proces ů, a to zejména hlavních proces ů.

Řízení výkonnosti p ředstavuje zp ůsob řízení a motivace pracovník ů na základ ě cíl ů charakterizovaných na základ ě p řevážn ě kvantitativních výkonových ukazatel ů. Tyto ukazatele nejsou pouze finan ční, ale i další jako je uspokojení zákazníka, kvalita výstupu, délka inova čního cyklu, pr ůběžná procesní doba apod. Řízení výkonnosti p ředpokládá jasné individuální a organiza ční cíle založené na finan čních a dalších ukazatelích.

Strategie zvyšování výkonnosti proces ů v podniku znamená pro spole čnost zisk, zvýšení konkurenceschopnosti, lepší pozici na trhu a jejich ekonomické p řínosy pro spole čnost si umí vypo čítat každý manažer. D říve než se za čne tato strategie napl ňovat, je pot řebné si položit zásadní otázku: Jaká je kvalita proces ů a produkt ů? A práv ě v odpov ědi na tuto otázku je skryté tajemství úsp ěchu spole čnosti na trhu.

Výkonnost podniku m ůže být hodnocená r ůzn ě. Závisí to na ú častníkovi trhu, který toto hodnocení provádí [6]:

• Z pohledu zákazníka je výkonným ten podnik, který je schopný p ředvídat jeho pot řeby v moment ě jejich vzniku a nabídnout takový produkt, který by odpovídal požadované kvalit ě, cen ě a dodací lh ůtě.

16

• Z pohledu manažera je výkonnost podniku vysoká tehdy, když podnik prosperuje, tj. má stabilní podíl na trhu, loajální zákazníky, nízké náklady, vyrovnané pen ěžní toky a jeho hospoda ření je rentabilní. M ěř ítkem této schopnosti je rychlost reakce na zm ěny vn ějšího prost ředí.

• Z pohledu vlastník ů, kte ří cht ějí dosáhnout zhodnocení vloženého kapitálu, je výkonný ten podnik, který je schopný to vyrobit v nejv ětší možné mí ře a v co nejkratším čase.

2.2 Měř ení výkonnosti podniku

Měř ení výkonnosti pomáhá samostatn ě se zkoumajícímu subjektu zprost ředkovat informaci o jeho vlastní pozici, stavu a sm ěru vývoje. M ěř ení vlastní výkonnosti a její interpretace proto znamenají významný motiva ční prvek p ůsobící na činnost sebereflektujícího jednotlivce nebo sebereflektující spole čnosti. Snaha o dosažení ur čité pozice ve výkonnostn ě uspo řádané soustav ě vyplývá ze stanovení hodnot, a to hodnot jednotlivce i hodnot spole čenského řádu, jehož je jednotlivec sou částí. Rozlišujeme proto uv ědom ělé jednání, tedy jednání s vědomím d ůsledk ů pro výkonnost, od jednání cílev ědomého, p ři kterém snaha o dosažení ur čité úrovn ě výkonnosti vyjad řuje cílovou orientaci subjektu na základ ě vlastní hodnotové struktury nebo hodnotové struktury nad řazeného řádu [23].

Tradi ční p řístupy k měř ení výkonnosti podniku jsou nedosta čující proto, že poskytují pouze retrospektivní pohled na konkuren ční postavení podniku, který existoval v ur čitém okamžiku v minulosti. Tyto p řístupy poskytují pouze málo možností k odhalení skute čné dynamiky a prom ěnlivosti faktor ů ziskovosti podniku. Klasické ukazatele výkonnosti nevypovídají o tom, pro č celkové výsledky jsou takové, jaké jsou, nebo které oblasti podniku je t řeba zlepšit, aby podnik splnil své strategické cíle. Proto je d ůležité tyto klasické finan ční ukazatele doplnit o další dynami čtější a perspektivn ější, které jsou přizp ůsobené konkrétním konkuren čním podmínkám. To znamená zam ěř it se na monitorování a porovnávání realizovaných výsledk ů charakterizujících výkonnost

17 s plánovanou úrovní výkon ů, sledování sm ěř ování strategií p ři jejich realizaci, zjiš ťování doprovodných problém ů zásadního významu a vykonávání nevyhnutelných zm ěn a úprav.

Měř ení výkonnosti podniku není samoú čelné. Cílem není m ěř it, ale umožnit zlepšování výkonnosti. M ěř ení pomocí ur čitých ukazatel ů proto musí být sou částí neustále probíhajícího programu analyzování, hodnocení a zlepšování provozní výkonnosti [7].

Měř ení výkonnosti je nevyhnutelné pro řízení podniku v delší časové etap ě. Je základem pro zabezpe čení správného sm ěru realizace strategie. Aby byla strategie úsp ěšná, je d ůležité zam ěř it se na tyto zásadní otázky:

• Systematické v ěnování pozornosti základní strategii podniku a sledování, zda: - zvolený sm ěr postupu je správný a výchozí strategické hypotézy jsou platné, - zam ěř ení je orientované na klí čové problémy.

• Zam ěř ení se na strategickou výkonnost a sledování: - jaké jsou výkony, které jsou dosahované pomocí sou časn ě používaných technologií, - zda jsou skute čné výkony porovnatelné s plánovanými, - zda jsou sou časné strategie vhodné, - zda je v strategiích pot řeba vykonat zm ěny.

Ve chvíli, kdy se hodnotí výkonnost, je t řeba ur čit ukazatele, kterých chce podnik dosáhnout neboli úrove ň o čekávaných výsledk ů. Poté následuje m ěř ení t ěchto ukazatel ů, tzn. m ěř ení skute čných ukazatel ů, kterých podnik dosahuje a nakonec porovnání s předpokládaným výkonem. Následn ě se ur čí rozdíly (odchylky) od p ředpokládaných hodnot a stanoví se p říčiny jejich vzniku. Dále následuje vykonání nápravných opat ření, které mohou mít charakter zlepšení vykonávání jednotlivých činností, p řesm ěrování zdroj ů, zm ěny ukazatel ů výkonnosti nebo dokonce korekci strategie.

Tak jako se říká, že nic netrvá v ěč ně, platí i v případ ě hodnotících kritérií a v jejich p řípad ě dokonce dvojnásobn ě. Stejn ě jako se vyvíjejí podnikové priority a konkuren ční prost ředí, měli by se vyvíjet i hodnotící kritéria.

18

Měř ení výkonnosti podniku navazuje na finan ční analýzu a analýzu konkurenceschopnosti v odlišení jejich zdroj ů a na v ědomosti v oblasti finan čního řízení a strategického managementu [8].

2.3 Fundamentální analýza jako nástroj hodnocení výkonnosti podniku

Analýza celkové finan ční výkonnosti podniku p ředpokládá fundamentální (kvalitativní) ekonomickou analýzu a technickou (kvantitativní) ekonomickou analýzu. Fundamentální analýza je zam ěř ená na hodnocení vnit řního a vn ějšího ekonomického prost ředí podniku v práv ě probíhající fázi životnosti a s ohledem na základní cíl podniku. Jejím základním úkolem je identifikace tržní pozice a tržního potenciálu podniku v rámci hospodá řské sout ěže v konkrétním makro- a mikroekonomickém prost ředí [14] .

Základním úkolem fundamentální analýzy je identifikace tržní pozice a tržního potenciálu podniku v rámci hospodá řské sout ěže v konkrétním ekonomickém prost ředí.

Výstupem fundamentální analýzy je p ředevším:

• definice a charakteristika trhu, na kterém daný podnik p ůsobí, identifikace silných a slabých stránek, hrozeb a p říležitostí; • analýza produktu z hlediska tržního potenciálu, r ůstového potenciálu a životního cyklu produktu; • identifikace konkurenceschopnosti, konkuren ční výhody a tržního rizika.

Fundamentální analýza používá specifické nástroje, mezi které pat ří p ředevším:

• SWOT analýza, PEST analýza; • metoda kritických faktor ů úsp ěšnosti, model „3C“; • portfolio analýza, BCG matice (Boston Consulting Group Matrix), Hofferova matice; • analýza hodnoty pro zákazníka (customer value analysis) atd.

19

Fundamentální analýza je také sou částí systému m ěř ení finan ční výkonnosti, kam pat ří Balanced Scorecard a Excellence Model Evropské nadace pro management kvality (EFQM). Pro firemní realitu je charakteristická r ůznorodost jev ů, které jsou indikovány konkrétními datovými údaji. Základní charakteristikou t ěchto veli čin je skute čnost, že jsou v ěcn ě, v čase a prostoru statisticky m ěř itelné. Tyto veli činy a indikátory nazýváme ukazatele [14] .

Při vzájemné komparaci hodnot jednotlivých ukazatel ů není mnohdy podstatný samotný výsledek, ale spíše definice p říčinných faktor ů a intenzita jejich p ůsobení na výsledný jev vyjád řený konkrétním ukazatelem. K tomu slouží technická ekonomická analýza, která jako základní nástroje využívá matematicko-statistický aparát, jakož i další algoritmizované nástroje sloužící k zpracování základních ekonomických ukazatel ů, které lze členit na základ ě r ůzných kritérií. Z hlediska časového faktoru rozlišujeme ukazatele okamžikové a ukazatele intervalové. Z hlediska geneze jejich vzniku d ělíme ukazatele na primární nebo sekundární.

Podle obsahu sd ělení d ělíme ukazatele na extenzivní (vyjad řující velikost sledované skute čnosti, nap ř. objem, rozsah, množství apod.) a intenzivní (vyjad řující intenzitu zkoumaných jev ů). U tohoto člen ění je d ůležité rozlišovat mezi ukazateli stejnorodými a nestejnorodými. Stejnorodé extenzivní ukazatele lze shrnovat (sou čet) za všechny jeho jednotlivé činitele, stejnorodé intenzivní ukazatele jsou ukazatele, které jsou podílem dvou dalších stejnorodých ukazatel ů. Nestejnorodé extenzivní ukazatele jsou takové, pro které prosté shrnutí nemá smysl. Nestejnorodý intenzivní ukazatel je takový ukazatel, který vznikne podílem by ť i jednoho nestejnorodého ukazatele. Ukazatele okamžikové (stavové) nazýváme také ukazateli absolutními. Z ukazatel ů absolutních, ale i z ukazatel ů intervalových (tokových) lze vyjád řit ukazatele rozdílové. Stejnorodé intenzivní ukazatele mohou být ukazateli procentními. N ěkteré stejnorodé intenzivní ukazatele a ukazatele nestejnorodé intenzivní lze vyjád řit jako ukazatele pom ěrové.

20

2.4 Finan ční analýza jako nástroj hodnocení výkonnosti podniku

Řízení podniku p ředstavuje komplex složitých a vzájemn ě propojených aktivit, které jsou pod řízené vizi investor ů a mají za cíl optimáln ě realizovat základní poslání podniku, za jehož ú čelem byl podnik založen a z kterého je odvozena jeho existence. Do podniku vstupují základní výrobní faktory, kterými jsou práce, dlouhodobý hmotný majetek a materiál s cílem transformace v procesu výroby (realizace služeb) do m ěř itelných a ocenitelných výstup ů, kterými jsou produkty.

Celkový obraz o zapojení jednotlivých výrobních faktor ů do procesu transformace poskytují p ředevším výkazy finan čního ú četnictví, které jsou sou částí ú četní uzáv ěrky, dále informace z vnitropodnikového ú četnictví, ale i ostatní výstupy informa čního systému podniku. Základními prameny pro pot řeby technické ekonomické analýzy jsou upravená rozvaha, výkaz zisku a ztráty a přehled o pen ěžních tocích, jejichž rozsah a obsah je upravený legislativou [14] .

Pro napln ění vize, strategie a cíl ů vlastník ů pot řebuje podnik k existenci kapitál, který má různý charakter a pochází z různých zdroj ů. V této souvislosti mluvíme o kapitálové pot řeb ě. Z hlediska podnikového řízení je d ůležitá optimální výše kapitálu, jeho charakter i struktura. V procesu transformace dochází k prom ěně kapitálu na r ůzné formy majetkových aktiv, které se prost řednictvím trhu m ění znovu na kapitál. A práv ě efektivita veškeré činnosti podniku v procesu této transformace ovliv ňující prom ěnu kapitálu, a tedy podnikovou finan ční výkonnost a finan ční zdraví, je determinantou finan ční kondice. Protipólem dynamického rozvoje zdravého podniku je podnik finan čně nestabilní, nadm ěrn ě zadlužený, nelikvidní a nesolventní.

Finan ční výkonnost a finan ční zdraví podniku jako nezbytný p ředpoklad finan ční kondice je dáno schopností tvo řit p řidanou hodnotu (zisk), tedy ziskovostí celkové podnikové činnosti, výnosností vloženého kapitálu a rentabilitou vložených vstup ů. Z hlediska výsledného efektu (tvorby hodnoty) je nezbytná maximální aktivita, jako klí čový předpoklad efektivního zhodnocení základních faktor ů.

21

Finan ční výkonnost dále p ředpokládá adekvátní zadluženost a optimální kapitálovou strukturu, což znamená, že podnik disponuje efektivním množstvím kapitálu (použitému ke krytí efektivního množství aktiv), je schopný dostát svým finan čním závazk ům a má schopnost podle pot řeby prom ěň ovat jednotlivá aktiva na pen ěžní prost ředky, a je tedy dostate čně likvidní. Finan čně zdravý podnik je atraktivní pro investory, což se projeví jejich zájmem o investování a zhodnocení kapitálu prost řednictvím aktivit takového podniku, a tedy i prost řednictvím indikátor ů kapitálového trhu (je-li podnik kótován) [14] .

2.4.1 Účel a cíle finan ční analýzy

Úkolem finan ční analýzy jako integrální sou části finan čního řízení je pomocí jí vlastních nástroj ů diagnostikovat finan ční kondici (pom ěry) podniku, identifikovat odchylky od požadovaných parametr ů, analyzovat p říčiny jejich vzniku a definovat konkrétní opat ření, jejichž spln ění je p ředpokladem dosažení strategických cíl ů podniku [14] .

Mezi základní nástroje finan ční analýzy pat ří:

• analýza extenzivních ukazatel ů; • analýza fond ů finan čních prost ředk ů; • analýza pom ěrových ukazatel ů.

Řádné fungování podniku p ředpokládá vybavení podniku výrobními kapacitami ve form ě stálých a ob ěžných aktiv a krytí jejich celkové pot řeby optimální výší i strukturou kapitálu. Základní obraz o obsahové struktu ře majetku a zp ůsobu jeho krytí získáme analýzou rozvahy pomocí horizontálních a vertikálních (extenzivních) ukazatel ů [14] .

Cílem finan ční analýzy je p ředevším identifikace problém ů a silných a slabých stránek podniku. Jejím využitím je možné zhodnotit p ůsobení vnit řního a vn ějšího prost ředí podniku, analyzovat dosavadní vývoj spole čnosti, porovnat výsledky analýzy v prostoru, analyzovat vztahy mezi jednotlivými ukazateli pomocí pyramidových rozklad ů, získat informace pro rozhodování do budoucnosti, analyzovat varianty budoucího vývoje a vybrat

22 nejvhodn ější variantu nebo interpretovat výsledky v četn ě návrh ů ve finan čním plánování a řízení podniku.

2.4.2 Techniky finan ční analýzy

Základní technikou finan ční analýzy je absolutní srovnání jednotlivých ukazatel ů, dále jejich relativní srovnání, p řípadn ě procentní zm ěna. Velice d ůležitým nástrojem pro identifikaci p říčin a důsledk ů analyzované skute čnosti vyjád řené konkrétními ukazateli je kauzální analýza nebo také faktorová analýza – tedy postupný rozklad syntetického ukazatele do ukazatel ů na nižším stupni rozkladu, a na základ ě toho:

• identifikace kauzálních vztah ů mezi syntetickým ukazatelem a ukazateli nižšího stupn ě; • jakož i kvantifikace intenzity jejich p ůsobení v čase na základ ě interpretace jednotlivých model ů rozkladu index ů (aditivní, multiplikativní, logaritmický atd.) [14].

Vypovídací schopnost finan ční analýzy se zvyšuje aplikací nastroj ů, které propojují individuální ukazatele do soustav ukazatel ů. Ty potom dále využívají k hodnocení dosažených parametr ů následné elementární metody:

• trendová analýza, která slouží k hodnocení dosažené skute čnosti a predikci budoucího vývoje pomocí analýzy časových řad; • komparativní analýza, která slouží k hodnocení dosažených parametr ů ve vztahu ke konkurenci, v rámci odv ětví nebo v pom ěru k jinému subjektu, který vystupuje v roli benchmarku; • normativní analýza, která slouží ke srovnání dosažených parametr ů hodnoceného podniku s normativy nebo p ředem stanovenými standardy.

Jednotlivé soustavy ukazatel ů můžeme rozd ělit nejen z hlediska konstrukce, ale i z hlediska obsahu. Z hlediska konstrukce se jedná o soustavy bez formálních vazeb mezi jednotlivými ukazateli, nebo o soustavy formáln ě uspo řádané, kdy potom se jedná o:

23

• soustavy ukazatel ů, které charakterizují dynamiku vstup ů a výstup ů v rámci procesu transformace;

• paralelní soustavy ukazatel ů, které jsou složené z několika ukazatelů hodnocených ve vztahu k předem stanoveným parametr ům a na základ ě p ředem stanovené hodnotící škály;

• pyramidové soustavy ukazatel ů, p říčemž na jejím základ ě poté rozlišujeme jednostup ňový nebo vícestup ňový tzv. pyramidový rozklad konkrétního ukazatele.

2.4.3 Zdroje informací pro finan ční analýzu

V případ ě finan ční analýzy platí, že pro její zpracování jsou velmi d ůležité kvalitní podklady. Aplikace t ěch nejlepších metod nebo technik na nekvalitní podklady nikdy nevytvo ří hodnotnou finan ční analýzu podniku. Za kvalitní podklady lze pokládat ú četní záv ěrku spole čnosti zve řej ňovanou v obchodním rejst říku, tj. finan ční výkazy Rozvaha a Výkaz zisku a ztráty včetn ě p řílohy k účetní záv ěrce a p řehledu o pen ěžních tocích.

Rozvaha je finan ční výkaz, který ozna čuje soupis majetku podniku v pen ěžním vyjád ření z hlediska jeho formy a zdroj ů financování k ur čitému časovému okamžiku. Rozvaha vždy dává pouze statický pohled na stav v podniku. Jedná se tedy o okamžikové, stavové ukazatele. Rozvaha by m ěla být strukturována tak, aby p řehledn ě ukazovala, co podnik vlastní (tj. strukturu majetkovou) a z jakých zdrojů tento majetek po řídil (tj. strukturu kapitálovou). Další údaje, které lze z rozvahy vy číst jsou jeho finan ční situace (hospodá řský výsledek jako saldo mezi aktivy a pasivy), stupe ň zadlužení, likvidity aj. Nepodává však informace o tvorb ě hospodá řského výsledku. To zajiš ťuje výsledovka (výkaz zisku a ztráty) [15].

Výkaz zisku a ztráty je finan ční výkaz, který zachycuje vztahy mezi výnosy podniku za ur čité období a náklady pot řebnými na jejich vytvo ření. Výkaz informuje o tom, jak úsp ěšný podnik ve sledovaném období byl a jakého dosáhl hospodá řského výsledku. Protože výnosy jsou souhrnem pen ěžních prost ředk ů, které podnik získá ze všech svých

24

činností, a náklady znamenají vyjád ření pen ěžní hodnoty ú čeln ě vynaložené v daném období k získání výnos ů, výsledný čistý zisk zobrazuje ú četní stav, nikoliv skute čné hotovostní toky.

Pen ěžní tok (cash flow) je rozdíl mezi pen ěžními p říjmy a pen ěžními výdaji za sledované období. V přehledu o pen ěžních tocích jsou tedy skute čné hotovostní toky. Tento výkaz vychází z časového nesouladu mezi hospodá řskými operacemi a jejich finan čního zachycení. Je d ůležitý pro řízení likvidity.

Příloha k účetní záv ěrce tvo ří nedílnou sou část ú četní záv ěrky. V příloze k účetní záv ěrce podnik uvádí informace, které nelze nalézt v rozvaze ani ve výkazu zisku a ztráty. Rovn ěž by v příloze k účetní záv ěrce m ěly být zachyceny informace, které jsou d ůležité pro externí uživatele, aby si dokázali vytvo řit správný obraz o finan ční situaci podniku a jeho možném budoucím vývoji.

2.4.4 Uživatelé finan ční analýzy

Uživatele finan ční analýzy lze rozd ělit na externí a interní, kte ří p řicházejí do kontaktu s podnikem a mají zájem se informovat na finan ční zdraví podniku.

Mezi externí uživatele finan ční analýzy lze zahrnout stát a jeho orgány, investory nebo vlastníky, banky a jiné v ěř itele, dodavatele, odb ěratele ale i konkurenty.

Stát a jeho orgány v ěnují pozornost finan čně-účetním dat ům zejména z důvodu kontroly pln ění da ňových povinností, rozd ělování finan ční výpomoci ve smyslu dotací apod. Rovn ěž věnují zvýšený zájem analýze finan čního stavu podnik ů, kterým byly sv ěř eny státní zakázky.

Primárními uživateli informací zjišt ěných v rámci finan ční analýzy jsou investo ři a vlastníci, kte ří do podniku vložili sv ůj kapitál. Rovn ěž údaje získané z finan ční analýzy mohou sloužit pro potencionální investory, kte ří zvažují vložení svých volných pen ěžních prost ředk ů do podniku.

25

V případ ě, kdy podnik žádá o úv ěr, jsou i banky a p řípadn ě i jiní v ěř itelé jedním z uživatel ů finan ční analýzy. Informace poskytnuté na základ ě finan ční analýzy pomáhají bankám utvá řet p ředstavu o finan ční situaci a bonit ě daného podniku a jsou klí čovým podkladem pro rozhodnutí, zda bude podniku úv ěr poskytnut či nikoliv.

Pro dodavatele jsou údaje obsažené ve finan ční analýze klí čové zejména z pohledu schopnosti podniku hradit splatné závazky. Většina dodavatel ů požaduje stabilitu a příznivou budoucnost svých odb ěratel ů.

Pro odb ěratele je klí čová informace, zda se podnik neocitá ve finan čních problémech nebo nestojí na hranici bankrotu. Cht ějí mít jistotu, že jejich dodavatel bude spolehlivý a bude schopen v čas plnit své závazky, nebo ť na jeho dodávkách jsou odb ěratelé zpravidla závislí.

Konkurenti využívají data finan ční analýzy podobných podnik ů pro komparaci se svými vlastními výsledky hospoda ření a zajímají se zejména o rentabilitu, ziskovou marži, cenovou politiku, investi ční aktivitu apod.

Mezi interní uživatele finan ční analýzy lze za řadit manažery a zam ěstnance.

Pro manažery odhaluje finan ční analýza silné a slabé stránky finan čního rozhodování podniku a pomáhá jim pro další období činit správná podnikatelská rozhodnutí. Bývá podkladem pro operativní a strategické finan ční řízení podniku.

Zam ěstnanci podniku mohou být rovn ěž uživateli finan ční analýzy podniku. Jejich zájmem je zachování pracovních míst a mzdových podmínek, což lze p ředpokládat u prosperujícího a finan čně stabilního podniku.

2.5 Klasické metody hodnocení výkonnosti podniku

Mezi vybrané klasické metody hodnocení výkonnosti podniku byla zvolena analýza absolutních ukazatelů, analýza rozdílových ukazatel ů a analýza pom ěrových ukazatel ů.

26

2.5.1 Analýza absolutních ukazatel ů

Analýza absolutních ukazatel ů se skládá z horizontální analýzy neboli analýzy trend ů a vertikální analýzy neboli procentní analýzy.

Metoda Horizontální analýza (analýza trend ů) je založena na analýze trend ů. Sleduje vývoj položek finan čních výkaz ů v čase, vyhodnocení se provádí pomocí vy číslení absolutních a relativních zm ěn položek „po řádcích“ výkaz ů. U této analýzy je nutné mít k dispozici delší časovou řadu údaj ů a vylou čit p řípadné náhodné a mimo řádné vlivy (nap ř. následky živelných katastrof). V podniku ji využívá nap ř. CFO (Chief Financial Officer, finan ční ředitel) p ři zpracování finan ční analýzy [21].

Metoda Vertikální analýza je založena na procentním rozboru finan čních výkaz ů, vy čísluje procentuální podíl položek na celku. P říkladem je vy číslení podílu jednotlivých položek majetku na celkových aktivech, podíl jednotlivých položek kapitálu na celkových pasivech. Op ět je vhodné pracovat s delší časovou řadou. V podniku ji využívá nap ř. CFO (Chief Financial Officer, finan ční ředitel) p ři hodnocení efektivnosti investice. Metodu lze použít i pro mezipodnikové srovnání (p ři stejném oboru podnikání) [22].

2.5.2 Analýza rozdílových ukazatel ů

Rozdílové ukazatele p ředstavují rozdíl dvou absolutních ukazatel ů a n ěkdy bývají ozna čovány také jako finan ční fondy nebo fondy finan čních prost ředk ů.

Pro zjišt ění toho, zda podnik disponuje aktivy, která p řevyšují splatné závazky, a tedy vypovídají o finan ční likvidit ě podniku, slouží analýza tzv. fond ů finan čních prost ředk ů, kterými jsou čisté pohotové pen ěžní prost ředky, čisté pen ěžn ě-pohledávkové prost ředky a čistý pracovní kapitál [14] .

Ukazatel čistého pracovního kapitálu zrcadlí riziko financování, nebo ť v případ ě, že je ur čitá část trvale vázaných ob ěžných aktiv financována z dlouhodobých zdroj ů, vzniká tzv. bezpe čnostní polštá ř proti finan čnímu riziku, které by podniku mohlo znemožnit naplnění základní provozní funkce [14] .

27

ČPK = ob ěžná aktiva – krátkodobé závazky

Čisté pohotové pen ěžní prost ředky a čisté pen ěžn ě-pohledávkové prost ředky slouží ke zhodnocení schopnosti podniku splácet v konkrétním časovém období své závazky. Rozlišovacím kritériem je časový faktor splatnosti závazk ů, které mají být kryty aktivy podniku konvertibilními na peníze v časovém období shodujícím se s dobou splatnosti závazk ů [14] .

ČPP = pohotové pen ěžní prost ředky – okamžit ě splatné závazky

ČPM = ob ěžná aktiva – zásoby – nelikvidní pohledávky – krátkodobá pasiva

2.5.3 Analýza pom ěrových ukazatel ů

Analýza pom ěrových ukazatel ů je základním nástrojem finan ční analýzy, které stanovíme na bázi výkaz ů finan čního ú četnictví. Jedná se o ukazatele rentability, aktivity, likvidity a zadluženosti a skupinu ukazatel ů kapitálového trhu.

Ukazateli rentability se v podnikatelských aktivitách m ěř í výd ěle čná schopnost, míra zhodnocení (p řípadn ě prod ělek) vynaložených prost ředk ů ve form ě aktiv, kapitálu či jiných hodnot vyjád řených v pen ěžních jednotkách [14]. Klí čovým syntetickým ukazatelem efektivnosti podnikové činnosti je p řebytek výnos ů nad náklady, který v případ ě kladných hodnot je ziskem, v případ ě záporných hodnot je ztrátou.

Rentabilita aktiv (ROA – Return On Assets), která vyjad řuje návratnost vloženého kapitálu ve form ě aktiv, nebo jinak řečeno výd ěle čnou schopnost (earning power) vloženého kapitálu [14].

ROA = EBIT / aktiva

Rentabilita vlastního kapitálu (ROE – Return On Equity), jež vyjad řuje skute čnou míru zisku a tedy míru zhodnocení vlastního kapitálu. Tento ukazatel umož ňuje srovnání celkové výkonnosti vlastního kapitálu ve srovnání s výnosností celkového a potažmo cizího

28 kapitálu. Krom ě toho umož ňuje porovnat zhodnocení vlastního kapitálu s mírou inflace a úrokovou mírou za p ůjčený cizí kapitál [14].

ROE = čistý zisk / vlastní kapitál

Rentabilita tržeb (ROS – Return On Sales) je ukazatel, který ozna čuje, kolik korun čistého zisku p řipadá na jednu korunu tržeb. Ukazatel pracuje se dvěma variantami konstrukce ukazatele, v čitateli uvádíme bu ď EBIT nebo EAT. Varianta s EBITem v čitateli je vhodná pro porovnání podnik ů s prom ěnlivými podmínkami. P ři využití zisku po zdan ění v čitateli mluvíme o tzv. ziskové marži (Profit Margin) [16].

ROS = čistý zisk / tržby

Spole čným znakem ukazatel ů popsaných v přechozí části textu je skute čnost, že pom ěř ují vložený kapitál k výslednému efektu, který je vyjádřen n ěkterou modifikací zisku. V praxi se stává, že je stavový ukazatel zisku nahrazen intervalovým ukazatelem na bázi pen ěžních tok ů a potom se jedná o tzv. cash flow rentabilitu [14].

Aby podnik mohl naplnit základní vizi a cíle vlastník ů, disponuje majetkem, jehož struktura je patrná z rozvahy. Efektivnost podnikové činnosti p ředpokládá optimální nasazení a využití tohoto majetku. Ve finan ční analýze se toto využití m ěř í pomocí ukazatel ů aktivity (assets utilization ratios), a to bu ď jako obrat aktiv celkem (tj. po čet obrátek konkrétního aktiva v jiné aktivum za ur čité časové období) anebo jako rychlost jednoho obratu kapitálu vázaného v majetku vyjád řená ve dnech. Nejkomplexn ějším ukazatelem aktivity je ukazatel celkového obratu , který má p římý vliv na celkovou rentabilitu podniku [14].

Obrat celkových aktiv = tržby / aktiva celkem

Obrat dlouhodobého majetku (Fixed Assets Turnover) ozna čuje efektivnost využívání dlouhodobého majetku a udává, kolikrát se obrátí v tržbách za rok. Obrat aktiv by m ěl být minimáln ě na úrovni hodnoty 1. V podniku ho využívá nap ř. CFO (finan ční ředitel) ve finan ční analýze p ři analýze pom ěrových ukazatel ů. P ři srovnání dle tohoto ukazatele mezi podniky musíme p řihlédnout k mí ře odepsanosti aktiv a k metod ě odepisování [17].

29

Obrat dlouhodobého majetku = tržby / dlouhodobý majetek

Prvotní výpov ědí o stavu likvidity podniku je analýza fond ů finan čních prost ředk ů. Z pohledu platební schopnosti je nezbytné rozlišovat mezi likviditou, likvidností a solventností. Likvidnost v podstat ě vyjad řuje vlastnosti jednotlivých majetkových složek podniku – ve smyslu jejich schopnosti p řem ěnit se rychle a bez v ětších ztrát v pen ěžní prost ředky. Solventnost p ředstavuje platební schopnost podniku – tedy schopnost hradit své závazky v čas (v okamžiku jejich splatnosti). Likvidita vyjad řuje schopnost podniku přem ěnit aktiva na hotovost nebo její ekvivalent (krátkodobé finan ční instrumenty), a je tedy jakýmsi krátkodobým pohledem na solventnost. K podrobn ějšímu zkoumání likvidity podniku slouží pom ěrové ukazatele [14] .

Celková (b ěžná) likvidita = ob ěžná aktiva / krátkodobá pasiva

Pohotová likvidita = (finan ční majetek + krátkodobé pohledávky) / krátkodobá pasiva

Okamžitá likvidita = finan ční majetek / okamžit ě splatné závazky

Stupe ň likvidity je dán stupn ěm likvidnosti aktiv. Ukazatele likvidity jsou koncipovány na bázi stavových veli čin, nep římo však stupe ň likvidity krátkodobých aktiv zahrnuje i faktor času, který je ale nejlépe zohledn ěn v ukazatelích na bázi pen ěžních tok ů [14].

Pro zabezpe čení podnikové činnosti má podnik k dispozici aktiva v konkrétní výši a struktu ře. Pohledem do bilance (rozvahy) zjistíme, že dlouhodobý a ob ěžný majetek je krytý konkrétními zdroji (pasivy), které mohou být bu ď vlastní, nebo cizí. Pro finan ční stabilitu a přim ěř enost zadlužení je struktura, a tedy pom ěr vlastních a cizích zdroj ů rozhodující [14] . Ukazatele zadluženosti pat ří mezi pom ěrové ukazatele, bývají ozna čovány jako ukazatele dlouhodobé finan ční stability. Tato skupina ukazatel ů m ěř í, jak podnik využívá k financování cizí zdroje a jak je schopný hradit své závazky. Jsou ovliv ňovány čty řmi základními faktory: rizikem, dan ěmi, typem aktiv a stupn ěm finan ční volnosti podniku [18].

Ukazatel v ěř itelského rizika (Total Debt to Total Assets, Debet Ratio) , ozna čovaný také jako Míra celkové zadluženosti, je pojem, který ozna čuje solventnost podniku.

30

Ukazatel pom ěř uje, jestli je výše vlastního kapitálu p řim ěř ená k závazk ům podniku. Tento ukazatel je d ůležitý p ředevším pro v ěř itele podniku, kte ří preferují jeho nízké hodnoty. Čím vyšší je jeho hodnota, tím vyšší je riziko v ěř itel ů. Ukazatel je ovšem nutné posuzovat z hlediska celého podniku a struktury cizího kapitálu [19].

Ukazatel v ěř itelského rizika = cizí kapitál / celková aktiva

Ukazatel úrokového krytí (TIE - Times Interest Earned Ratio) je pojem, který ozna čuje kolikrát celkový zisk pokryje úrokové platby. Úrokové krytí ukazuje velikost bezpe čnostního polštá ře pro v ěř itele. Tento ukazatel je jeden z klí čových ukazatel ů pro ratingové agentury. Čím vyšší hodnoty ukazatel nabývá, tím vyšší je jeho schopnost platit náklady spojené s využíváním cizího kapitálu [20].

Úrokové krytí = EBIT / nákladové úroky

2.5.4 Kritika tradi čních ukazatel ů výkonnosti podniku

Kritika tradi čních ukazatel ů výkonnosti podniku vyplývá z toho, že jsou zam ěř eny na účetní údaje a zejména na ú četní výsledek hospoda ření. Díky tomuto p řístupu nedochází k zohled ňování dalších d ůležitých faktor ů, mezi které m ůžeme řadit nap říklad vliv inflace, riziko nebo časovou hodnotu pen ěz. Dále výsledek hospoda ření prezentovaný ve finan čních výkazech m ůže být ovlivn ěný r ůznými ú četními politikami podniku, mezi které m ůžeme za řadit techniky oce ňování majetku, tvorbu rezerv a opravných položek, zp ůsoby odpisování a mnoho dalších.

Dále finan ční výkazy nikdy nemohou vyjad řovat hodnotu nehmotných aktiv ve smyslu nap říklad vybudovaných silných dodavatelsko-odb ěratelských vztah ů nebo kvalifikované pracovní síly. U t ěchto aktiv je i celkově obtížné vyjád řit hodnotu jejich p řínosu pro podnik a jakékoli ocen ění bude vždy do ur čité míry i reflektovat subjektivní postoj hodnotitele.

31

2.6 Moderní metody hodnocení výkonnosti podniku

Moderní metody hodnocení výkonnosti podniku se snaží eliminovat nedostatky, které spat řujeme u klasických metod hodnocení výkonnosti podniku. Moderní p řístupy k hodnocení výkonnosti podniku se zam ěř ují na hodnotu prost ředk ů, které byly vlastníky vloženy do podnikání, a na zvyšování této hodnoty. V posledních letech je koncept řízení hodnoty považován za jednu z nejvýznamn ějších zm ěn ve finan čním řízení podniku.

2.6.1 MVA – tržní p řidaná hodnota

Měř ítko Market Value Added (MVA) , v českém p řekladu tržní p řidaná hodnota nebo trhem p řidaná hodnota, bylo navrženo spole čností Stern Stewart & Co, a to ve spojení s měř ítkem ekonomická p řidaná hodnota. Jak uvádí v ětšina základních definic, MVA m ěř í rozdíl mezi tržní hodnotou podniku a hodnotou investovaného kapitálu. Na první pohled se tedy z této definice zdá, že MVA je m ěř ítko orientované na sou časnost, nikoli na predikci budoucnosti. Nabízejí se však dv ě varianty výpo čtu MVA, a to:

• tzv. ex post jako rozdíl mezi tržní hodnotou firmy, obvykle vyjád řenou tržní kapitalizací, a čistými aktivy v hlavní výd ěle čné činnosti;

• tzv. ex ante jako sou časná hodnota predikcí budoucích výsledk ů dle ekonomické přidané hodnoty.

Většina autor ů p řitom spojuje zjišt ění MVA práv ě s druhou z uvedených variant. M ěř ítko MVA tak v podstat ě napl ňuje všechny znaky tzv. výnosových metod oce ňování podniku. Jako m ěř ítko výkonnosti, které by – v souladu s definicí výkonnosti – umožnilo posoudit pr ůběh činnosti v ur čitém období, je možné využít odvozený rozdílový ukazatel tzv. zm ěny tržní p řidané hodnoty, který vyjad řuje rozdíl mezi tržní p řidanou hodnotou na konci a na začátku roku.

Pokud však vyjdeme z předpokladu, že MVA se po čítá jako sou časná hodnota budoucích hodnot ekonomické p řidané hodnoty, potom by v případ ě úsp ěšného odhadu EVA v rámci

32 stanovení MVA pro daný rok m ěla zm ěna v tržní p řidané hodnot ě za daný rok odpovídat práv ě hodnot ě EVA v tomto roce.

Z hlediska výše uvedených odlišností mezi syntetickými prediktivními m ěř ítky m ůžeme pro měř ítko MVA, respektive zm ěna MVA (ve variant ě tzv. ex ante), uvést následující charakteristiky:

• Přes sv ůj název obsahující p řívlastek „tržní“ vychází MVA z odborného odhadu budoucích ekonomických p řidaných hodnot.

• Odhad je založen na p ředpokladu nekone čného toku prosp ěchu. Budoucnost se p ři výpo čtu obvykle rozd ěluje na dv ě fáze. V první se provádí predikce hodnot EVA pro jednotlivá díl čí období. Druhá se vyjad řuje tzv. pokra čující hodnotou, nej čast ěji odvozenou od hodnoty EVA ke konci první fáze s tím, že se nepo čítá nár ůst ani pokles prosp ěchu b ěhem druhé fáze.

Pokud posoudíme m ěř ítko tržní p řidaná hodnota z hlediska jeho vypovídací schopnosti, je patrné, že zjišt ěné hodnoty m ěř ítka zahrnují srovnání s referen ční hodnotou. Požadavek na minimální zhodnocení kapitálu je vyjád řen jak v nákladech kapitálu obsažených v predikcích EVA pro jednotlivé roky, tak v diskontní mí ře využité pro převod predikcí budoucích EVA na sou časnou hodnotu.

MVA vztahuje výkonnost podniku k pohledu vlastníka. Její základní interpretace je, obdobn ě jako u EVA, velmi jednoduchá. Kladná hodnota m ěř ítka MVA vyjad řuje předpoklad subjektu provád ějícího m ěř ení, že se podniku poda ří využít p říležitost ke zhodnocení vlastníkem investovaného kapitálu lépe, než by to umož ňovaly jiné investi ční příležitosti do dalších podnik ů. Analogicky, kladné hodnoty m ěř ítka zm ěna MVA ukazují, že podnik v daném období sv ůj potenciál ke zhodnocení kapitálu dokázal ješt ě zvýšit [23].

2.6.2 EVA – ekonomická p řidaná hodnota

Pokud je vlastník, resp. manažer schopen m ěř it vytvo řenou hodnotu a p řesn ě ur čit podíl jednotlivých subjekt ů na celkovém výsledku, pak je schopen objektivn ě odm ěň ovat a

33 motivovat. Spole čný cíl tak odstra ňuje konflikty všech spoluú častník ů podnikání: díky růstu hodnoty vlastník zhodnocuje sv ůj vklad, jsou uspokojováni v ěř itelé, zákazníci dostávají hodnotu, kterou požadují, zvyšují se mzdy zam ěstnanc ů a odvádí se i poplatky státu.

Ukazatelem m ěř ícím tvorbu hodnoty podniku v ro čním časovém horizontu je ukazatel ekonomická p řidaná hodnota (EVA – Economic Value Added) , definovaný dle jednotlivých autor ů n ěkolika zp ůsoby. Základní zp ůsob výpo čtu je následující [24]:

EVA = NOPAT – WACC * CE kde:

EVA – Economic Value Added, tj. ekonomická p řidaná hodnota, NOPAT – Net Operating Profit After Tax, tj. provozní zisk po zdan ění, WACC – Weighted Average Costs of Capital, tj. pr ůměrné vážené náklady na kapitál, CE – Capital Employed, tj. kapitál používaný k financování provozn ě nutného majetku, pot řebného k dosažení NOPAT.

V některých p řípadech se místo symbolu „CE“ používá i ozna čení NOA (Net Operating Assets) , tj. kapitál použitý k financování provozn ě nutného majetku, p řičemž provozn ě nutným majetkem je jednak dlouhodobý majetek, který podnik používá k dosahování provozních výnos ů, ale i provozn ě nutný ob ěžný majetek. Ozna čení kapitál je použito pro vymezení úro čených zdroj ů financování, tj. vlastního kapitálu a explicitn ě úro čených cizích zdroj ů financování.

Net Operating Profit After Tax (NOPAT) představuje výstup podniku dosahovaný z provozní činnosti, tj. výsledek dosahovaný základní podnikatelskou aktivitou (core business) s vylou čením výsledk ů dosahovaných finan čními, mimo řádnými a dalšími aktivitami. Pokud je p ůsobnost podniku mezioborová, je nutné kvantifikovat ekonomickou přidanou hodnotu za každý obor podnikání. D ůvodem je rozdílná rizikovost a výnosnost dosahovaná v závislosti na oboru podnikání.

34

Z definice ukazatele je z řejmé, že je žádoucí, aby ukazatel ekonomická p řidaná hodnota nabýval kladné hodnoty. K tomu je nutné identifikovat faktory, které ovliv ňují její výši. Ve své podstat ě jsou to díl čí položky, vstupující do výpo čtu ukazatele. Identifikovat složky ukazatele ekonomické p řidané hodnoty je možné dekompozicí ukazatele na dílčí položky [24].

Z Obr. 1 – Dekompozice vrcholového ukazatele EVA je patrné, ze kterých díl čích položek se ukazatel skládá a které mají vliv na celkovou hodnotu ukazatele EVA. Cílem je dosahovat kladné hodnoty EVA, protože p ři tomto výsledku se hodnota projektu zvyšuje a podnik vytvá ří hodnotu pro vlastníky.

Obr. 1: Dekompozice vrcholového ukazatele EVA [25]

Na základ ě Obr. 1 – Dekompozice vrcholového ukazatele EVA můžeme tedy tvrdit, že mezi díl čí položky ukazatele EVA jsou zahrnovány tržby, které tvo ří hlavní položku provozních výnos ů. Dále provozní marže, tj. rozdíl tržeb a provozních náklad ů. Výše provozní marže závisí na struktu ře náklad ů a jejich řízení. Provozní náklady se člení na:

35

• variabilní náklady, které se m ění v závislosti na objemu výroby; • fixní náklady, které jsou v ur čitém časovém horizontu nem ěnné a jsou nej čast ějším zdrojem úspor náklad ů.

Dále mezi díl čí položky ukazatele EVA zahrnujeme náklady kapitálu, které závisí na:

• Riziku podnikání. Tímto pojmem se obecn ě rozumí riziko, že se skute čné výnosy z podnikání budou odchylovat od o čekávaných výnos ů. M ěř í se rozptylem očekávaných výnos ů, resp. jejich sm ěrodatnou odchylkou.

• Struktu ře kapitálu, tj. na mí ře zadlužení. P ři rozhodování o mí ře zadlužení je nutné volit kompromis mezi výhodností smíšeného financování spo čívající v možnosti rychlejšího r ůstu podniku, efektu úrokového da ňového štítu a r ůstu výnosnosti vlastník ů na jedné stran ě a riziku neschopnosti splácet úro čené zdroje na stran ě druhé. Riziko ztráty platební schopnosti se promítá do požadavk ů investor ů a věř itel ů na výši ceny za poskytnuté zdroje financování.

• Souladu mezi dobou, po kterou m ůže vedení podniku disponovat s příslušným zdrojem financování, a dobou vázanosti kapitálu v majetku, vyjád řenou jeho ekonomickou životností [24].

2.6.3 BSC – Balanced Scorecard

Jedním z moderních nástroj ů m ěř ení a hodnocení výkonnosti podniku je metoda Balanced Scorecard – BSC (vyvážený systém hodnotících ukazatel ů). BSC je strategický systém měř ení výkonnosti, který vznikl na za čátku devadesátých let minulého století zásluhou amerických odborník ů R. Kaplana a D. Nortona.

Základem využití BSC je strategie firmy. Ta stanovuje sm ěr, kterým se má firma ubírat i cíle, kterých má dosáhnout. Z těchto cíl ů jsou následn ě odvozeny díl čí cíle, a to nejen na úrove ň dosažení jednotlivých pot řebných krok ů, ale také na úrove ň jednotlivých odd ělení, které se na dosažení cíl ů a díl čích cíl ů budou podílet. Posledním, a dlužno říci ne zrovna snadným, krokem je stanovení metrik, pomocí kterých se bude vyhodnocovat, zda a jak

36 moc se p řibližujeme dosažení stanovených díl čích i souhrnných cíl ů. Od t ěchto metrik se pak obvykle odvíjí i finan ční ohodnocení zam ěstnanc ů. Metriky si stanovuje každá firma individuáln ě, podle svých vlastních cíl ů a své vlastní strategie. Pokud si je nastaví špatně, je celá BSC k ni čemu. Každá BSC staví celkem na čty řech r ůzných oblastech. Práv ě vytvo ření t ěchto oblastí je objektivn ě vzato asi nejv ětší p řínos pán ů Nortona a Kaplana. Jednou z oblastí jsou Finance a finan ční ukazatele. Oblast financí se vyhodnocuje zejména proto, že ovliv ňuje výsledný hmatatelný ekonomický p řínos pro vlastníky podniku. Další oblastí jsou Interní obchodní procesy , což je oblast, na kterou se zam ěř ovaly už i Analog Devices, potažmo General Electric. Jde o to, aby interní procesy byly co nejefektivn ější a nejrychlejší. Zejména u výrobních podnik ů je to hlavn ě cesta k Lean Manufacturing či potažmo až Just-in-Time výrob ě – tj. minimalizaci zásob a zkrácení pr ůběžné doby výroby. Třetí oblastí, na kterou se BSC zam ěř uje, jsou Zákazníci . To pln ě koresponduje s trendem, který nastal už v 80. letech minulého století, kdy spokojenost zákazník ů s výrobky i firmou obecn ě je d ůležitá už proto, že pozitivn ě či negativn ě ovliv ňuje prost řednictvím word-of- mouth. Kone čně poslední, čtvrtou, oblastí je Učení a růst . Práv ě tato oblast byla na svoji dobu pom ěrn ě novátorská, protože o znalostním managementu a tzv. u čící se organizaci se v teoretickém managementu za čalo intenzivn ě hovo řit až teprve po p říchodu BSC. Tato oblast je p řitom práv ě onou oblastí, která má nejv ětší vliv na budoucnost firmy, a která BSC nejvíce odlišuje od p ůvodní Corporate Scorecard v Analog Devices či Tableau de Bord v General Electric, které se zam ěř ovali čist ě na efektivitu výroby a proces ů. Ostatn ě o tom, že práv ě u čení je velice d ůležité, se mohli auto ři BSC ve své dob ě dostate čně pou čit z japonských podnik ů, které na kontinuální vzd ělávání svých zam ěstnanc ů už tehdy kladly velký d ůraz. Efektivní firma proto musí mít vypracován systém vzd ělávání, pou čení se z vlastních chyb, kontinuální zm ěny i systém řízení inovací (v Japonsku nap říklad tolik propagovaný Kaizen neboli systém kontinuálního zlepšování, kdy každý zam ěstnanec věnuje malou část pracovní doby tomu, aby p řemýšlel nad tím, co by ve své práci mohl zlepšit) [26].

Centrem metody je vize a strategie podniku, která se musí promítnout do všech oblastí podniku. Pokud se zm ění vize nebo strategie podniku, promítne se to do všech čty ř

37 perspektiv (oblastí). Šipky spojující všechny oblasti znamenají, že jde o neustálý kolob ěh vyvažování všech čty ř perspektiv. Pozornost musí být v ěnovaná každé perspektiv ě stejn ě. Auto ři uvád ějí pro každou perspektivu otázku, na kterou podnik musí správn ě formulovat odpov ěď .

Tvorba podnikového BSC je systematický proces. D ůležitou úlohu sehrává týmová práce vrcholového vedení. Proces tvorby BSC sestává z těchto krok ů [10]:

1. konkretizace strategických cíl ů,

2. propojení strategických cíl ů vazbami p říčin a následk ů,

3. výb ěr a návrh ukazatel ů,

4. stanovení cílových hodnot,

5. odsouhlasení strategických akcí.

Podstata metody je zobrazena na obrázku Obr. 2 – The Balanced Scorecard Framework .

Obr. 2: The Balanced Scorecard Framework [9]

38

Balanced Scorecard je podniku prosp ěšný jen tehdy, pokud jsou správn ě nastaveny jednotlivé metriky, podnik umí požadované metriky skute čně jednozna čně a správn ě měř it, a to konstantní a nem ěnnou metodou měř ení a umí důvody zavedení BSC jasn ě od ůvodnit všem zainteresovaným zam ěstnanc ům, jejichž vlastní finan ční ohodnocení by se na nich mělo stát závislé . Nejd ůležit ější nezbytnou podmínkou je, že podnik má strategii , umí plánovat a je schopen, a to v četn ě vrcholového managementu, dostatečné sebereflexe a rychlé tvorby zm ěn, pokud jsou pot řeba (tj. je schopna se skute čně řídit zjišt ěnými fakty plynoucími z nastavených metrik, a ť jsou jakkoliv nep říjemná) [26].

2.6.4 Activity-based Costing a Activity-based Management

V dnešní realit ě ekonomického vývoje firemní management využívá mimo b ěžných m ěř ítek i tzv. nefinan ční m ěř ítka a kritéria efektivnosti a výkonnosti. Je to způsobené tím, že už nesta čí tradi ční omezené kritérium v podob ě maximalizace zisku jako základního nástroje na m ěř ení podnikové výkonnosti. Z tohoto d ůvodu koncepce ABC/ABM (Activity-based Costing / Activity-based Management) je výborným dopl ňkem t ěchto komplexních manažerských koncepcí řízení [11]. D ůvodem je to, že aby byla podstatn ě zvýšená vypovídací schopnost výsledk ů jimi vykonávaných m ěř ení a hodnocení efektivnosti a výkonnosti podniku, které by nejen co nejlépe a nejreáln ěji umožnili m ěř it a hodnotit pln ění a dosahování všech r ůznorodých firemních cíl ů, ale i pomohli p ři jejich definování.

Obr. 3: CAM-I ABM model [12]

39

Obr. 3 – CAM-I ABM model znázor ňuje pohled na activity-based management. Zobrazuje klí čový vztah mezi ABC vlevo a manažerskými analytickými nástroji vpravo, které jsou pot řebné k uplatn ění maximální realizace výhod ABC v daném podniku.

ABC je p řesná metoda p řid ělení náklad ů k pracovním aktivitám, proces ům, produkt ům, službám, zákazník ům a v obchodech. Je založená na p ředstav ě, že úsilí požadované k výrob ě výrobk ů a služeb m ůže být kvantifikované a tedy p řiřazené výrobku nebo služb ě. ABC má dva hlavní elementy – náklady na m ěř ení a výkon m ěř ení [13]. M ůžeme ji chápat jako koncepci náklad ů tvo řených aktivitami firmy.

ABM chápeme jako manažerský nástroj moderního procesního hodnotového řízení umož ňujícího efektivn ě dosáhnout sou časných komplexních podnikových cíl ů. Je to aktivní proces managementu podniknutý za ú čelem zlepšení výkonu.

2.6.5 Benchmarking

Základ pojmu „benchmarking“ je anglické slovo „benchmark“, které v různ ě odborn ě zam ěř ených slovnících je p řekládáno jako „ standard“ nebo v nov ějších slovnících jako „komparativní bod“ nebo „porovnávací ukazatel“. Podstatu benchmarkingu nejlépe charakterizuje práv ě p řeklad „porovnávací ukazatel“.

Benchmarking je považován za jednu ze základních technik zjiš ťování a vyhodnocování informací o konkurenci. Pr ůběžná realizace této metody by m ěla poskytnout řadu cenných informací o konkurenci. Na základ ě t ěchto podklad ů si lze vytvo řit celkový obraz o možných hrozbách nebo p říležitostech vyplývajících z jednotlivých činností konkurence. Benchmarking zlepšuje provád ění činností identifikováním a aplikováním nejlepších výsledk ů činností a podnikatelských aktivit, které jsou demonstrovány nejlepšími spole čnostmi ve svém oboru. Manaže ři porovnávají postupy výroby svých výrobk ů s těmi, kte ří tvo ří nejlepší konkurenty ve své t říd ě. P ředm ětem benchmarkingu je nalezení lepších příklad ů a porozum ění postup ům a praktickým činnostem, které se provád ějí. Spole čnosti poté zlepšují vlastní provád ění činností tím, že p řevezmou nejlepší činnosti konkurence upravené na míru do vlastních operací, které nekopírují, ale inovují. Smyslem

40 benchmarkingu je nejen poznání vlastní pozice společnosti na základ ě srovnání s konkurencí, ale i posílení této pozice s akcentem na to, co sama spole čnost dob ře umí, a učením se od jiných spole čností tam, kde jsou lepší.

Základními kroky a doporu čeními benchmarkingu jsou d ůkladné poznání vlastní činnosti spole čnosti, zjišt ění její pozice, odhalení p ředností a slabin, jelikož v případ ě jejich neznalosti se nem ůže spole čnost bránit. Dále je t řeba poznat, jak to d ělají jiní a ur čit jejich slabiny a p řednosti, p řičemž vždy je t řeba srovnávat jen s těmi nejlepšími. Na základ ě těchto identifikací definovat faktory úsp ěchu a p řevezmout pouze to nejlepší, p řičemž formy p řevzetí mohou mít r ůzné podoby jako nap říklad napodobení, modifikace nebo akceptace. Díky tomu je možné získat p řevahu, jelikož v rámci tohoto procesu spole čnost využívá svých p ředností a slabiny napravila.

Benchmarking se rozlišuje na interní a externí. Interní benchmarking je aplikován zejména u velkých organizací, kdy inspirující p řístupy, nástroje a řešení jsou hledány pouze uvnit ř spole čnosti u útvar ů, které dané problémy zvládají lépe. Externí benchmarking čerpá inspirující poznatky od jiných subjekt ů.

Benchmarking umož ňuje spole čnosti neustále se zlepšovat, m ěř it výkon, porovnávat její výkon s výkony jiných spole čností nebo zvyšovat kvalitu služeb. Za benchmarking ovšem nelze považovat pouhé porovnávání údaj ů o výkonech nebo nákladech. Rovn ěž se nejedná o žádnou formu vyzv ěda čství a rovn ěž se nejedná o metodu rychlou nebo snadnou. Benchmarking rovn ěž není jednorázovou záležitostí ani procesem p řinášejícím jednoduché odpov ědi.

Benchmarking se stal d ůležitým nástrojem zlepšování výkonnosti, p řičemž jeho základní myšlenky byly v 80. letech charakterizovány jako:

• nalezení organizace, která je nejlepší v dané činnosti; • analýza p říčin, které vedly k dosažení t ěchto výsledk ů; • vytvo ření plán ů pro zlepšení vlastní činnosti a výkonnosti; • implementace t ěchto plán ů;

41

• monitorování a vyhodnocování výsledk ů.

Při benchmarkingu se používají dv ě cesty pro orienta ční srovnávání a dle tohoto srovnávání rozlišujeme benchmarking na mikro-benchmarking a makro-benchmarking. Mikro- benchmarking je zam ěř en p ředevším na porovnávání činností nebo proces ů a na jejich analýzu. Makro-benchmarking se orientuje na srovnávání p římo výsledk ů jednotlivých spole čností. Oba dva typy benchmarkingu velmi souvisí s měř ením výkonnosti podniku a vždy v sob ě v nějaké podob ě tyto ukazatele obsahují. Mezi ob ěma zp ůsoby existuje úzký vztah. Porovnávání výsledků je d ůležité k identifikaci činností, které pot řebují zlepšení, a naopak porovnávání činností a proces ů zkvalit ňuje činnost a p řispívá k lepším výsledk ům.

Při výb ěru „benchmark ů“ existuje závislost podle kritérií subjektu a objektu. Hledání a analýza nejlepší praxe bude používána ve vzájemném porovnávání činností mezi spole čnostmi. Modely kvality budou využívány p ři porovnávání skute čných činností v ůč i činnostem definovaným jako standard, ukazatele výkonnosti budou používány p ři porovnávání výsledk ů organizace v ůč i výsledk ům jiných organizací a standardy výkonnosti lze aplikovat p ři porovnávání výsledk ů v ůč i cíl ům a výsledk ům definovaným jako standard.

Základem benchmarkingu je m ěř ení výkonu. Nicmén ě nejedná se pouze o zjiš ťování údaj ů a dat o výkonech nebo nákladech. Získaná data je t řeba p řevést na ukazatele a na základ ě informací z těchto ukazatel ů potom vyvozovat záv ěry a provád ět zm ěny, což je podstata benchmarkingu. M ěř ení výkonu je d ůležité, protože umož ňuje identifikaci nejlepších postup ů. P ři m ěř ení výkonu je t řeba postupovat dle t ří zásad:

• měř it pouze to, co je pro spole čnost d ůležité; • měř ené hodnoty musí být v souladu s celkovými a díl čími cíli spole čnosti; • měř ené hodnoty musí sledovat to, co je d ůležité pro zákazníky spole čnosti.

Benchmarking m ůže poskytnout m ěř ítka, která srovnávají výkonnost daného procesu, který chceme zlepšit, mezi více cílovými spole čnostmi. M ůže popsat mezeru spole čnosti ve výkonnosti tak, jak byla zjišt ěna srovnáním s identifikovanými úrovn ěmi výkonnosti. Pomáhá také najít nejlepší praktiky a hybné síly, které vyvolávají takové výsledky, jež bylo

42 možné sledovat b ěhem provád ění studie benchmarkingu. Rovn ěž umož ňuje stanovit výkonnostní cíle pro proces a identifikovat oblasti, ve kterých je t řeba p řijmout opat ření ke zlepšení.

43

3 ANALÝZA STÁVAJÍCÍHO STAVU SPOLE ČNOSTI

3.1 Základní informace o spole čnosti

Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. byla založena 2. dubna 2012 a 4. kv ětna 2012 byla zapsána do obchodního rejst říku se sídlem Kolejní 2971/1, 612 00 Brno. Právní forma spole čnosti je spole čnost s ru čením omezeným. Spole čnost pat ří do skupiny Sanmina.

Spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. má jediného vlastníka, kterým je Sanmina Corporation se sídlem 2711 Centerville Road, Suite 4000, Wilmington, DE 19808, Spojené státy americké. Sanmina Corporation byla založena v Silicon Valley v roce 1980 jako Sanmina. Jejím spoluzakladatelem byl Jure Sola, který ve spole čnosti Sanmina Corporation nyní p ůsobí na pozici CEO and Chairman of the Board. Korporátní vedení je v San José v Kalifornii, p řičemž spole čnost zam ěstnává p řes 44 000 zam ěstnanc ů v 25 zemích po celém sv ětě, p ředevším v Asii, Jižní Americe, Kanad ě, Evrop ě a Spojených státech amerických. Sanmina Corporation tvo ří jedny z nejkomplexn ějších a nejinovativn ějších optických, elektronických a mechanických produkt ů na sv ětě a je uznávána jako technologický leader. Její činnost je širokospektrální a zahrnuje end-to-end design, výrobní a logistická řešení. Své služby poskytuje ve vynikající kvalit ě a podpo ře svým zákazník ům především v oblastech komunika čních sítí, výpo četní techniky a skladování, léka řství, obrany a letectví, multimédií a automobilového pr ůmyslu. Sanmina Corporation se snaží p řekonávat o čekávání svých zákazník ů v oblasti kvality dodávek a služeb, což tvo ří základ pro budování dlouhodobých vztah ů se zákazníky založených na jejich mimo řádné spokojenosti. Sanmina Corporation je vedoucí spole čností celé skupiny Sanmina. Pro Sanminu-SCI Czech Republic s.r.o. zajiš ťuje služby, které v sob ě zahrnují především služby ú četní a finanční, prodejní a marketingovou asistenci a IT služby. Tyto služby jsou poskytovány na korporátní úrovni z SSC ve Spojených státech amerických, nicmén ě sama spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. má svá další vlastní odd ělení,

44 která aplikují stanovené korporátní procesy s ohledem na lokální omezení daná legislativními p ředpisy.

Mottem celé skupiny Sanmina je „what we make, makes a difference“ .

Spole čnost poskytuje opravárenské služby pro elektrické, elektronické a telekomunika ční vybavení. Tyto opravárenské služby jsou poskytovány zákazníkovi t řetí strany.

Obr. 4: Hlavní produkty opravované ve Spole čnosti

Zdroj: Interní materiály Spole čnosti

Materiál pot řebný pro poskytování opravárenské činnosti je nakupován od dodavatel ů třetích stran dle množství zakázek a po dodání je ihned spot řebován na opravy.

3.1.1 Organiza ční struktura spole čnosti

Jednateli spole čnosti jsou Christopher K. Sadeghian a Lynne Sullivan Swift. Prokurou je pov ěř en Ing. Petr Herškovi č. V sou časné dob ě spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. zam ěstnává již p řibližn ě 500 zam ěstnanc ů, kte ří provádí až 50 000 oprav měsí čně pro více jak 150 produktových skupin v rámci pozáru čního servisu.

V čele organiza ční struktury spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. stojí General Manager, kterému jsou p římo pod řízena ostatní odd ělení – Operation, Finance, Engineering, Quality, Materials, Warehouse, Scheduling, ISP Department, Project Department, HR Department a IT Department.

45

Obr. 5: Organiza ční struktura spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o.

General Manager

Operation Manager

Operation Specialists

Engineering Manager

Process Engineering Product Support System and Software Board Engineering Project Engineering Engineering Enginee ring

Quality Manager

Quality Specialists

Material Manager

Material Specialists

Warehouse Manager

Warehouse Specialists

Scheduling Manager

Scheduling Specialists

ISP Manager

ISP Specialists

Project Manager

Project Specialists

HR Manager

HR Specialists

IT Manager

IT Specialists

Finance Manager

Finance Specialists

Zdroj: Vlastní zpracování dle interních zdroj ů spole čnosti

46

3.1.2 Zákazníci a hlavní konkurenti

Spole čnost poskytuje od svého vzniku opravárenské služby pouze jednomu zákazníkovi, kterým je spole čnost Motorola Solutions Inc. Od října 2014 je jediným zákazníkem spole čnosti spole čnost Zebra Technologies , která koupila spole čnost Motorola Solutions Inc. Nicmén ě i p řesto, že došlo ke zm ěně vlastnictví na stran ě zákazníka, celý obchodní kontrakt se spole čností Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. zůstal zachován.

Opravárenské služby poskytované spole čností Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. jsou zam ěř ené na opravy elektrického, elektronického a telekomunika čního vybavení p ředevším přenosných po číta čů , terminál ů pro vysokozdvižné vozíky, ru čních sníma čů čárových kód ů, rádiových spína čů , p řístupových bod ů a p řístupových port ů.

Za hlavní konkurenty spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. v lokalit ě Jihomoravského kraje shledávám spole čnost Wistron InfoComm (Czech), s.r.o., SMS InfoComm (Czech) s.r.o. a rovn ěž i arvato services k.s. Za další konkurenty spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. lze považovat i dce řinné spole čnosti hlavních sv ětových konkurent ů skupiny Sanmina jako celku.

Zahrani ční konkurenti jsou spíše konkurenty skupiny Sanmina jako takové a mezi t ěmito konkurenty bych jmenovala nap říklad Benchmark Electronics, Inc., Celestica, Inc., Flextronics International Ltd., Jabil Circuits, Inc. a Plexus Corp.

3.1.3 Analýza trhu

Opravárenské služby elektrického, elektronického a telekomunika čního vybavení spadají do sektoru trhu s elektronikou, na kterém je konkurence velmi vysoká.

Elektronický trh se rychle vyvíjí a je ovliv ňován a veden technologickým pokrokem. Je důležité si uv ědomit, že i název zna čky a marketingové aktivity p ředstavují další rozhodující faktor úsp ěchu.

Rychle rozvíjející trh je klí čovým faktorem, kdy sou časné technologie se rychle stávají zastaralými stejn ě jako inovace a stále jsou zavád ěny nové technologie ve snaze získat

47 výhodu na trhu a uspokojit tak poptávku spot řebitel ů po nejnov ějších technologiích. Nicmén ě nové technologické produkty mají charakter „luxusního“ zboží pouze po relativn ě velmi krátkou dobu a velmi rychle jsou za řazovány z kategorie „luxusního“ zboží do kategorie „normálního“ zboží v moment ě, kdy se na trhu objeví op ět nov ější technologie. V této souvislosti je z řejmé, že plánovaná ziskovost klesá i p řesto, že v dané chvíli objemy prodeje zboží rostou. V této chvíli je vždy t řeba upravit cenu takovým zp ůsobem, aby zůstala zachována konkurenceschopnost v rámci odv ětví a sou časn ě bylo zachováno dosahování zisku z prodeje t ěchto produkt ů.

Poptávka po elektronice, zejména po digitálních produktech, je stále ovliv ňována technologickým pokrokem a inovacemi. Technologické inovace, které mají za výsledek nové produkty v digitální verzi, které do té doby byly vyráb ěny pouze jako produkty analogové, také velmi ovliv ňují poptávku. Z tohoto d ůvodu spole čnosti investují do technologií, které jsou kapitálov ě i technologicky velmi náro čné, po řizují nákladná výrobní za řízení a najímají vysoce specializované zam ěstnance do odd ělení výzkumu a vývoje.

Výrobci stejn ě jako dodavatelé komponent ů na trhu s elektronikou musí spl ňovat vysoké požadavky na kvalitu a dodržování standard ů ochrany životního prost ředí. Navíc je t řeba si uv ědomit, že i fixní náklady jsou pom ěrn ě vysoké zejména v moment ě, kdy se skupina rozhodne založit nový výrobní závod nebo dce řinnou spole čnost. Na tomto trhu jsou důležité úspory z rozsahu a od výrobních podnik ů jsou více než o čekávány.

Trh s elektronikou se řadí mezi trhy s nejv ětší konkurencí na sv ětě. Pro tento trh je charakteristická trvale klesající cena v ětšiny zboží. Pokud tedy chce spole čnost generovat zisk, musí na trhu být bu ď první s inovativními a diferencovanými výrobky nebo musí prodávat ve velkých objemech. Dále se spole čnosti snaží eliminovat negativní dopady aktualizacemi designu, zvýšením produktivity práce, rozší řením produkce apod.

3.1.3.1 Odv ětví opravárenských služeb elektronických za řízení

Spole čnosti v tomto odv ětví se podílejí na opravách a údržb ě následujících produkt ů – spot řební elektronické vybavení, po číta če, kancelá řské stroje a za řízení, komunika ční

48 za řízení a další elektronická a spojovací za řízení. D ůležité je, že tyto produkty nejsou prodávány nové, ale je poskytován servis pro nefunkční nebo poškozená za řízení. Spole čnosti opravují nejr ůzn ější za řízení v četn ě mikroskop ů, radar ů, sonar ů, televizor ů, rádií, videorekordér ů, po číta čů , kopírovacích stroj ů, komunika čních za řízení, v ědeckých přístroj ů a léka řského vybavení.

Poptávka po opravárenských službách je řízena poruchovostí elektronických za řízení a nákladovou výhodností pravidelné údržby a opravy rozbitého nebo ne činného za řízení v komparaci s jeho nahrazením za řízením zcela novým. Ziskovost jednotlivých spole čností poskytujících opravárenské služby závisí na kvalit ě poskytovaných služeb, rychlosti a objemu provedených oprav.

Odv ětví opravárenských služeb elektroniky a po číta čů v posledních p ěti letech klesá. Rostoucí dostupnost elektroniky a po číta čů p řim ěla koncové spot řebitele a podniky spíše ke koupi nových produkt ů místo servisu a opravy jejich stávajících za řízení. Pochopiteln ě i technický pokrok je t řeba v této souvislosti zohled ňovat. Spot řebitelé poptávají více technologicky vysp ělejší produkty a likvidují již ty poškozené nebo zastaralé. Rovn ěž došlo i k růstu disponibilního p říjmu obyvatelstva, což je také jedním z faktorů, který zvýšil dostupnost spotřební elektroniky a zap říčinil pokles poptávky po opravách poškozených za řízení.

Elektronický a mikroelektronický pr ůmysl pat ří mezi nejv ětší pr ůmysly v České republice. Sektor opravárenských služeb t ěží z výhodné polohy České republiky. Umíst ění strategických služeb ve st ředu Evropy nabízí řešení za vysoce konkuren ční ceny a p řináší i další výhody. Zvyšující se technologická gramotnost českých koncových uživatel ů p řináší tržní p říležitosti pro malé podniky i tradi ční velké dodavatele technologií. Tato komparativní výhoda m ůže být v budoucnu využita dalšími investory pro vytvo ření high- tech opravárenského centra.

49

3.2 Vývoj tržeb a výsledku hospoda ření spole čnosti

Spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. hospoda ří v rámci fiskálního roku stanoveného korporátem pro všechny dce řinné spole čnosti jednotn ě od 1. října do 30. zá ří. Dokon čení auditních prací a sestavení da ňového p řiznání za hospodá řský rok 2015 se předpokládá koncem června 2016. Z tohoto d ůvodu se budu v ěnovat rozboru vývoje tržeb, výsledku hospoda ření, ale i dalších finan čních ukazatel ů pouze za první dv ě hospodá řská období spole čnosti.

Tabulka č. 1: Vývoj tržeb spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. (v tis. K č)

Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o.

2013 452,458 Celkové tržby 2014 419,697 Zdroj: Vlastní práce

Z Tabulky č. 1 – Vývoj tržeb spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. (v tis. K č) je zřejmé, že v meziro čním srovnání dle údaj ů ve Výkazu zisku a ztráty tržby spole čnosti poklesly. Tento meziro ční pokles je zp ůsoben pouze skute čností, že první hospodá řské období spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. trvalo 17 kalendá řních měsíc ů kv ůli slad ění fiskálního roku s ostatními spole čnostmi v rámci skupiny Sanmina. Druhé hospodá řské období a stejn ě tak i další hospodá řská období trvají standardních 12 kalendá řních m ěsíc ů. Po p řepo čtení prvního hospodá řského období 2013 na dvanáctim ěsí ční interval získáváme hodnotu tržeb ve výši cca 319,382 tis. K č a m ůžeme tvrdit, že došlo k meziro čnímu růstu tržeb o cca 31 %.

Tabulka č. 2: Vývoj výsledku hospoda ření po zdan ění spole čnosti (v tis. K č)

Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o.

2013 25,188 Výsledek hospoda ření po zdan ění 2014 56,103 Zdroj: Vlastní práce

50

Z Tabulky č. 2 – Vývoj výsledku hospoda ření po zdan ění spole čnosti (v tis. K č) je z řejmé, že došlo k meziročnímu r ůstu výsledku hospoda ření za ú četní období po zdan ění. Pokud přihlédneme i ke skute čnosti, že hodnoty za hospodá řské období 2013 reflektují hodnoty za 17 kalendá řních m ěsíc ů v porovnání s hodnotami hospodá řského roku 2014, které zahrnují 12 kalendá řních m ěsíc ů, je tento r ůst více než významný. Po p řepo čtení prvního hospodá řského období 2013 na dvanáctim ěsí ční interval získáváme hodnotu výsledku hospoda ření po zdan ění ve výši cca 17,780 tis. K č a m ůžeme tvrdit, že došlo k meziro čnímu růstu o cca 216 %. Na druhou stranu je t řeba si uv ědomit, že hospodá řský rok 2013 byl prvním hospodá řským obdobím spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o., během kterého se nastavovaly veškeré procesy. Dovoluji si tvrdit, že k ustálení interních proces ů zajiš ťujících chod spole čnosti došlo v pom ěrn ě krátkém časovém období. Výsledek hospoda ření po zdan ění za ú četní období 2014 dosahuje více jak dvojnásobnou výši v meziro čním srovnání. Spole čnost tedy upev ňuje svou pozici na trhu a zvyšuje svou ziskovost.

3.3 Konkurence

Za hlavní konkurenty spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. v lokalit ě Jihomoravského kraje jsou shledávány spole čnosti SMS InfoComm (Czech) s.r.o. a arvato services k.s. Tito konkurenti byli zvoleni i z toho d ůvodu, že v obou p řípadech se jedná o „mladé spole čnosti“, stejn ě jako je spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o., tudíž i následná komparace ú četních dat z výkaz ů Rozvahy a Výkazu zisku a ztráty bude s těmito konkurenty srovnatelná a jist ě zajímavá.

Tato část diplomové práce bude v ěnována základní charakteristice hlavních konkurent ů spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. a analýze oborového okolí spole čnosti.

3.3.1 SMS InfoComm (Czech) s.r.o.

Spole čnost SMS InfoComm (Czech) s.r.o. byla založena 24. listopadu 2011 v Brn ě a náleží do skupiny Wistron GROUP (Wistron Corporation) s pobo čkami v Asii, Severní a Jižní

51

Americe a Evrop ě. P ředm ětem její hlavní činnosti jsou opravy po číta čů a periferních za řízení, výroba po číta čů , elektronických a optických p řístroj ů a za řízení a výroba elektrických za řízení.

SMS InfoComm (Czech) s.r.o. pat ří mezi úsp ěšné spole čnosti. Dosahuje ro čně vysokých obrat ů v hodnot ě cca 250 milion ů K č a zam ěstnává cca 300 zam ěstnanc ů. Spole čnost SMS InfoComm (Czech) s.r.o. si je v ědoma d ůležitosti potenciálu rozvoje p ředevším díky vlastním zam ěstnanc ům. Z tohoto d ůvodu se v této oblasti zam ěř uje na zvyšování kvalifikace svých zam ěstnanc ů tak, aby jejich znalosti a dovednosti odpovídaly jejich povinnostem a byl co nejlépe rozvinut jejich potenciál. Investuje tedy p ředevším do jazykových kurz ů anglického, čínského a českého jazyka, do odborných kurz ů a zákonných školení k zajišt ění pot řebné kvalifikace a bezpe čnosti zam ěstnanc ů. Je jedním z hlavních konkurent ů spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o.

3.3.2 Arvato services k.s.

Spole čnost arvato services k.s. byla zapsána do obchodního rejst říku dne 30. prosince 2008 se sídlem v Praze. Místem podnikání spole čnosti arvato services k.s. je logistické a opravárenské centrum ve Stochov ě, zákaznické centrum v Brn ě, logistické centrum v Nymburce a Tábo ře. Hlavním p ředm ětem podnikání spole čnosti je výroba, instalace, opravy elektrických stroj ů a p řístroj ů, elektronických a telekomunika čních za řízení. Spole čnost arvato services k.s. je sou částí koncernu Bertelsmann a je řízena mate řskou spole čností, se kterou nemá uzav řenou ovládací smlouvu.

Opravárenské centrum spole čnosti arvato services k.s. nabízí opravárenské služby jak na úrovni lokálního českého trhu, tak i pro ostatní evropské zem ě. Hlavními zákazníky jsou spole čnosti Nokia, HTC, Sony Mobile a Huawei. Stejn ě jako spole čnost SMS InfoComm (Czech) s.r.o. je jedním z hlavních konkurent ů spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. Ro ční tržby se pohybují v hodnot ě cca 500 milion ů K č a pr ůměrný po čet zam ěstnanc ů je cca 400.

52

3.3.3 Analýza oborového okolí spole čnosti

Analýza oborového okolí spole čnosti byla provedena pomocí analýzy konkuren čních sil. Tato analýza zkoumá základ konkurence v odv ětví. Konkuren ční síly bezprost ředn ě ovliv ňují konkuren ční pozici a úsp ěšnost podniku. Pat ří mezi n ě konkuren ční pozice podniku, struktura zákazník ů, schopnost p řilákat kvalifikované zam ěstnance a pov ěst mezi dodavateli a v ěř iteli. Konkuren ční prost ředí je ovlivn ěno specifickými podmínkami a konkuren ční situací v daném oboru podnikání. Analýza konkuren čních sil v sob ě zahrnuje analýzu konkurence trhu, síly zákazníka, síly dodavatel ů, analýzu substitut ů a analýzu potenciálních nových konkurent ů.

Porter ův model p ěti sil p ředstavuje nástroj, kterým m ůžeme zkoumat konkuren ční prost ředí. Konkurence na trhu v daném odv ětví je obecn ě funkcí p ěti konkuren čních sil, mezi které řadíme konkuren ční sílu vyplývající z rivality mezi konkuren čními podniky, dále z hrozby substitu čních výrobk ů podnik ů v jiných odv ětvích, z hrozby vstupu nových konkurent ů do odv ětví, z vyjednávací pozice dodavatel ů klí čových vstup ů a z vyjednávací pozice kupujících.

Konkuren ční síla vyplývající z rivality mezi konkuren čními podniky

Spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. se pohybuje p ředm ětem svého podnikání ve vysoce specializovaném odv ětví. Cílem spole čnosti je vytvo řit globální st ředisko oprav pro svého zákazníka a poskytovat opravy v kvalit ě, která vysoce p řevyšuje o čekávání zákazníka. V Jihomoravském kraji jsou i další opravárenská centra, přičemž za hlavní konkurenty spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. byly definovány spole čnosti SMS InfoComm (Czech) s.r.o. a arvato services k.s. Konkuren ční silou t ěchto dvou spole čností zcela jist ě je skute čnost, že ob ě dv ě spole čnosti nejsou závislé pouze na jednom klí čovém zákazníkovi. V tomto ohledu má spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. zna čně stížené podmínky v boji s konkurencí.

53

S ohledem na skute čnost, že spole čnost má pouze jednoho hlavního zákazníka, kterým je spole čnost Zebra Technologies, je t řeba neustále sledovat její pozici na trhu v porovnání s konkuren čními podniky, kte ří mají širší portfolio zákazník ů. Odchod jediného klí čového zákazníka ke konkuren čnímu podniku by m ěl pro spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. likvida ční následky. Z tohoto d ůvodu se spole čnost snaží neustále zvyšovat kvalitu poskytovaných oprav, dodržovat závazné smluvní termíny, fakturovat dle dohodnutých podmínek a cen a celkov ě udržovat dobré vztahy se zákazníkem. Na p řání zákazníka jsou po řádány i prohlídky výrobní haly, jejichž cílem je poskytnout komplexní informace o tom, jak celý proces opravy probíhá od p řijetí jednotky k oprav ě, proces její opravy až po samotný výstup již opravené jednotky a její p řipravení k odeslání zákazníkovi. Sou časn ě v rámci této prohlídky probíhá i prohlídka prostor ů engineeringu, kde tým specialist ů testuje nové inovativní postupy oprav s cílem je zefektivnit nejen časov ě ale i co do kvality. Díky t ěmto inovacím jsou zam ěstnanci v opravárenské hale schopni opravit i takové jednotky, které byly d říve neopravitelné, což rovn ěž p řispívá ke zvyšování výkonnosti spole čnosti. Všechny tyto procesy upev ňují konkure ční pozici spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o.

Konkuren ční síla vyplývající z hrozby substitu čních výrobk ů podnik ů v jiných odv ětvích

Opravárenská činnost vykonávaná ve spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. je natolik specifickou činností, že hrozba ze strany substitu čních služeb je prakticky nulová. Hrozbu lze spíše spat řovat v situaci, kdy se opravy jednotlivých elektrických, elektronických a telekomunika čních za řízení p řestanou vyplácet a bude pro zákazníky výhodnější po řídit si za řízení nová.

Konkuren ční síla vyplývající z hrozby vstupu nových konkurent ů do odv ětví

Opravárenská činnost elektrických, elektronických a telekomunika čních za řízení je natolik technologicky náro čná na kapitálovou vybavenost, že není spat řována nikterak výrazná

54 hrozba ze strany vstupu nových konkurent ů do odv ětví. Rovn ěž je p řihlíženo k tomu, že sou časná situace na trhu dostate čně uspokojuje poptávku po opravárenských službách ze strany zákazník ů prost řednictvím kvalifikovaných zam ěstnanc ů dostupných na trhu práce. Pokud v budoucnu vznikne mezera na trhu opravárenské činnosti, je velký p ředpoklad, že bude pokryta ze strany velkých nadnárodních spole čností, které na trhu již působí.

Důvodem, pro č p řípadný vstup nových konkurent ů do odv ětví by pro spole čnost Sanmina- SCI Czech Republic s.r.o. nem ěl představovat hrozbu, je ten, že opravy jsou zna čně o automatizaci a o hledání nových postup ů pro zefektivn ění stávajících proces ů oprav a spolupráce ve vztahu výhradního servisního st řediska pro odb ěratele je spíše o dlouhodobé spolupráci, b ěhem které je cílem dosáhnout maximální možné kvality poskytovaného servisu s minimem opakovaných oprav jednotek. V ětší hrozbu tedy p ředstavuje spíše konkuren ční síla vyplývající z rivality mezi konkuren čními podniky, kte ří již mají zavedené standardizované postupy pro opravy by ť v této chvíli pro jiné zákazníky.

Konkuren ční síla dodavatel ů

Spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. má zavedený systém schvalování dodavatel ů. Z tohoto d ůvodu není možné objednávat dodávky libovoln ě dle skute čnosti, u kterého potencionálního dodavatele se poptávaný materiál na opravy, zboží nebo služby nabízí v dané chvíli nejlevn ěji. Na druhou stranu i schváleného dodavatele je možné zm ěnit, pokud p řestává pro spole čnost být výhodným. Tuto zm ěnu je nicmén ě možné provést pouze v těch p řípadech, kdy se nejedná o specifické položky materiálu, které nelze objednat nikde jinde. Spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. z pohledu materiálových dodávek pro opravy je povinna se řídit pokyny od zákazníka Zebra Technologies. V sou časné dob ě nedisponuje systémem vlastních zásob a veškerý materiál pot řebný na opravy je hrazen zákazníkem Zebra Technologies. Z pohledu materiálových dodávek tedy vyjednávání o cenách materiálu je v kompetenci spole čnosti Zebra Technologies, nikoliv spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o.

55

Nicmén ě opravy elektrických, elektronických a telekomunikačních za řízení musí být provád ěny v přísných podmínkách ESD zóny, pro kterou je pot řeba řada specifických ochranných pom ůcek, ochranných prost ředk ů a vybavenosti. Toto vybavení nabízí pouze několik dodavatel ů, kte ří si své vyjednávací síly jsou v ědomi. Spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. má za schváleného dodavatele ochranných pom ůcek na pracovišt ě spole čnost Garoma Plus s.r.o.

Konkuren ční síla odb ěratel ů

Pro spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. je tato konkuren ční síla pom ěrn ě klí čová a p ředstavuje nejv ětší hrozbu pro spole čnost. Společnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. má aktuáln ě postavenou celou svou podnikatelskou činnost na práci ve mzd ě a to pouze pro jednoho klí čového zákazníka, kterým je Zebra Technologies. Povinná prezentace finan čních výkaz ů a výro ční zprávy na internetu je pro spole čnost v sou časné dob ě velkým rizikem, kterému musí čelit. V sou časné dob ě se schvaluje nový ceník ze strany zákazníka na další rok a s ohledem na prezentované finan ční výkazy na internetu, je t řeba se na jednání se zákazníkem p řipravit a tuto p řípravu nepodcenit. V sou časné chvíli je možné o nových cenách pouze spekulovat, jednání teprve probíhají, nicmén ě již nyní je jisté, že zákazník Zebra Technologies vyjedná slevu z dosavadních cen. Udržení stávajícího objemu tržeb bude do budoucna tedy znamenat zvýšení objemu poskytovaných služeb, což p ři neustálém procesu zefektiv ňování časové náro čnosti jednotlivých oprav se jeví jako reálné. Na druhou stranu predikce toho, zda se v budoucnosti bude opravovat více defektních jednotek, je zna čně nejistá. Jak již z analýzy trhu v opravárenském průmyslu vyplynulo, trend v tomto odv ětví je spíše klesající s přihlédnutím k neustálému vývoji nových elektronických, elektrotechnických a komunika čních za řízení a rentabilit ě ceny opravy v porovnání s koupí nového za řízení.

56

3.4 Finan ční analýza pomocí pom ěrových ukazatel ů

Mezi nejoblíben ější a nejpoužívan ější metodu finan ční analýzy pat ří rozbor ú četních výkaz ů prost řednictvím pom ěrových ukazatel ů. Mezi základní ukazatele pat ří ukazatele rentability, zadluženosti, likvidity a aktivity. V následující části mé diplomové práce bude provedeno porovnání i vývoje tržeb spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. s jejími dv ěma hlavními konkurenty na trhu s působností v Jihomoravském kraji.

3.4.1 Vývoj tržeb

Vývoj tržeb je jedním z možných ukazatel ů vhodných pro porovnání spole čnosti Sanmina- SCI Czech Republic s.r.o. s konkurenty navzájem. Nicmén ě je t řeba si uv ědomit, že výše tržeb, tj. obratu jednotlivých spole čností, nemá dostate čně silnou vypovídací schopnost o tom, zda se spole čnosti da ří dob ře či nikoliv. Je sm ěrodatný pro ur čení velikosti jednotlivých spole čností a m ůžeme ho považovat za d ůkaz, že spole čnosti jsou srovnatelné se spole čností Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. nejen z pohledu oboru podnikání a data vzniku spole čnosti, ale i s ohledem na jejich dosahovaný obrat.

Tabulka č. 3: Vývoj tržeb za prodej vlastních výrobk ů a služeb (v tis. K č)

Zdroj: Vlastní práce

Pro ú čely komparace spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. s jejími dvěma hlavními konkurenty, tj. se spole čností arvato services k.s. a spole čností SMS InfoComm (Czech) s.r.o., jsou v Tabulce č. 3 – Vývoj tržeb za prodej vlastních výrobk ů a služeb (v tis. Kč) skute čně zahrnuty tržby pouze z opravárenské činnosti. Spole čnost SMS InfoComm (Czech) s.r.o. dosahovala ve sledovaných obdobích rovn ěž i tržeb v oblasti prodeje zboží, ale pro ú čely komparace v této části diplomové práce jsem tyto tržby vylou čila.

57

Graf č. 1: Vývoj tržeb za prodej vlastních výrobk ů a služeb (v tis. K č)

Zdroj: Vlastní práce

Z Grafu č. 1 – Vývoj tržeb za prodej vlastních výrobk ů a služeb (v tis. K č) je z řejmé, že všechny t ři sledované spole čnosti dosahovaly p řibližn ě stejných tržeb. Spole čnost SMS InfoComm (Czech) s.r.o. vykazovala tržby i v oblasti prodeje zboží ve výši p řibližn ě 250,000 tis. K č, kterými kompenzovala mírný propad v tržbách za opravárenskou činnost v tomto srovnání. Zajímavé rovn ěž je, že všechny sledované spole čnosti zaznamenaly pokles v tržbách v meziro čním srovnání. Nicmén ě, jak jsem již v této diplomové práci zmínila, fakticky spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. vykazuje meziro ční nár ůst ve vývoji tržeb, protože první její hospodá řské období zahrnuje 17 kalendá řních m ěsíc ů. Pokud tedy víme, že u spole čnosti arvato services k.s. a spole čnosti SMS InfoComm (Czech) s.r.o. k tomuto zkreslení nedochází, dovoluji si tvrdit, že spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. v porovnání s konkurencí posilovala a stabilizovala své postavení na trhu v roce 2014, kdy jako jediná byla schopná realizovat r ůst ve vývoji tržeb, jelikož po přepo čtení prvního hospodá řského období 2013 spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. na dvanáctim ěsí ční interval získáváme hodnotu tržeb ve výši cca 319,382 tis. K č a můžeme tvrdit, že došlo k meziro čnímu r ůstu tržeb o cca 31 %.

58

3.4.2 Ukazatele rentability

Ukazatele rentability posuzují schopnost spole čnosti generovat zisk. Ve své diplomové práci jsem se v ěnovala analýze ukazatel ů rentability celkových aktiv, rentability vlastního kapitálu a rentability tržeb u analyzované spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. v komparaci na dosahované výsledky jejích konkurentů.

Tabulka č. 4: Vývoj ukazatel ů rentability

Zdroj: Vlastní práce

Z údaj ů dosažených v Tabulce č. 4 – Vývoj ukazatel ů rentability vyplývá následující.

Ukazatel ROA vyjad řuje rentabilitu celkových aktiv. Spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. v porovnání s konkurencí dosahuje výrazn ě vyššího zhodnocení celkových aktiv. Nejh ůř e si stojí spole čnost arvato services k.s., která v meziro čním srovnání zaznamenala pokles tohoto ukazatele a to dokonce do záporných hodnot, což je dáno výsledkem hospoda ření v podob ě ztráty. Spole čnost SMS InfoComm (Czech) s.r.o. v meziro čním srovnání zaznamela r ůst, nicmén ě zhodnocení celkových aktiv dle ukazatele nedosahuje ani poloviny zhodnocení dosahovaného u spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o., což je ovlivn ěno p ři p řibližn ě stejném výsledku hospoda ření p řed zdan ěním vyšší hodnotou celkových aktiv u spole čnosti SMS InfoComm (Czech) s.r.o.

Ukazatel ROE vyjad řuje rentabilitu vlastního kapitálu. Dle hodnot spo čítaných v tabulce zcela bezkonkuren čně dosahuje nejlepších výsledk ů op ět spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. V meziro čním srovnání sice zaznamenala pokles, nicmén ě i p řesto rentabilita vlastního kapitálu z ůstala stále vysoká. Spole čnost arvato services k.s. dopadla

59 ve srovnání op ět nejh ůř e a znovu vychází ukazatel v intervalu záporných hodnot, což je op ět indikováno výsledkem hospoda ření v podob ě ztráty. Spole čnost SMS InfoComm (Czech) s.r.o. v meziro čním srovnání ukazatel rentability vlastního kapitálu zvýšila a dostala se do intervalu kladných hodnot.

Ukazatel ROS vyjad řuje rentabilitu tržeb. P ři srovnání i tohoto ukazatele si stojí nejlépe spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o., která v meziro čním srovnání zaznamenala nár ůst obdobn ě jako spole čnost SMS InfoComm (Czech) s.r.o. Spole čnost arvato services k.s. se vlivem výsledku hospoda ření v podob ě ztráty op ět propadla do záporných hodnot.

3.4.3 Ukazatele zadluženosti

Ukazatele zadluženosti vyjad řují, v jakém pom ěru je činnost spole čnosti financována vlastními a cizími zdroji. Čím je vyšší zadluženost, tím je vyšší riziko v ěř itel ů. Za ideální hodnotu cizích zdroj ů se považuje interval 30 % - 60 % [27].

Vyšší hodnoty jsou rizikem pro sou časné i budoucí v ěř itele, p ředevším pro banku. Nemusí to však znamenat, že podnik nem ůže získat uv ěr, vykazuje-li rychlý obrat prost ředk ů, vysokou rentabilitu, zvýšení objemu zisku a má p říznivý vývoj ukazatel ů Rentabilita celkového kapitálu a Rentabilita vlastních prost ředk ů. Vyšší stupe ň zadluženosti m ůže být zd ůvodn ěn vyššími stavy rezerv vytvá řených pro r ůzné ú čely na vrub náklad ů. Tyto rezervy se vykazují jako cizí zdroj, i když mají charakter vlastních nebo zdroj ů vlastním podobných [27].

Tabulka č. 5: Vývoj ukazatel ů zadluženosti

Zdroj: Vlastní práce

60

Z Tabulky č. 5 – Vývoj ukazatel ů zadluženosti vyplývá, že zatímco spole čnosti arvato services k.s. a SMS InfoComm (Czech) s.r.o. jsou financovány z větší části vlastními zdroji, spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. je financována z větší části zdroji cizími. Je pravda, že v meziro čním srovnání došlo ke snížení pom ěru financování cizími zdroji k vlastním zdroj ům. Do zna čné míry má na ukazatel vliv skute čnost, že spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. v uplynulých obdobích neinvestovala do dlouhodobého majetku a nem ěla ani vlastní zásoby na sklad ě. Spole čnosti arvato services k.s. a SMS InfoComm (Czech) s.r.o. vykazují v meziro čním srovnání stabilní pom ěr mezi financováním vlastním a cizím kapitálem.

Ukazatel úrokového krytí nám udává, kolikrát EBIT pokrývá nákladové úroky spole čnosti. Optimální hodnota by se m ěla pohybovat nad 6, za kritickou hodnotu považujeme tu, která je nižší než 3 [28]. Pro spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. nebyl tento ukazatel po čítán, protože nákladové úroky vykazované ve Výkazu zisku a ztráty jsou nulové. I když je dle výkazu Rozvaha činnost spole čnosti financována p řevážn ě z cizích zdroj ů, ne čerpá spole čnost žádný úv ěr nebo úro čenou p ůjčku nap říklad od mate řské spole čnosti. Spole čnost arvato services k.s. se v meziro čním srovnání propadla z uspokojivé úrovn ě, tj. ukazatele vyššího než 8, na úrove ň neuspokojivou, tj. ukazatel dosahuje nižší hodnoty než 3. Spole čnost SMS InfoComm (Czech) s.r.o. se naopak v meziročním srovnání posunula z neuspokojivé úrovn ě na úrove ň uspokojivou.

3.4.4 Ukazatele likvidity

Ukazatele likvidity mají vypovídací schopnost o platební schopnosti spole čnosti. Rozlišují se t ři stupn ě likvidity – běžná likvidita, pohotová likvidita a okamžitá likvidita. Do kalkulace ukazatel ů likvidity byl za řazen i výpo čet hodnot čistého pracovního kapitálu.

61

Tabulka č. 6: Vývoj ukazatel ů likvidity

Zdroj: Vlastní práce

Z Tabulky č. 6 – Vývoj ukazatel ů likvidity je z řejmé, že hodnoty sledovaných ukazatel ů ve spole čnostech se pohybují kolem doporu čovaných hodnot. Pokud p řihlédneme ke skute čnosti, že doporu čovaná hodnota pro b ěžnou likviditu je 1,5 – 2,5 [28], dovoluji si tvrdit, že nejblíže k této hodnot ě je spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. Spole čnost arvato services k.s. se pohybuje pod doporu čovanou hodnotou a spole čnost SMS InfoComm (Czech) s.r.o. se pohybuje nad doporu čovanou hodnotou. Pro pohotovou likviditu jsou doporu čované hodnoty 0,7 – 1,2 [28], což spl ňuje pouze spole čnost Sanmina- SCI Czech Republic s.r.o. Pro okamžitou likviditu jsou doporu čované hodnoty 0,2 – 0,5 [28], což v obou sledovaných obdobích spl ňuje pouze spole čnost arvato services k.s. Spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. a SMS InfoComm (Czech) s.r.o. se pohybují nad doporu čovanou hodnotou. Znamená to sice, že by neměly mít problém v oblasti likvidity, nicmén ě vyšší vázanost finan čních prost ředk ů v hotovosti nebo na bankovních ú čtech než je doporu čovaná, znamená, že by finan ční prost ředky mohly být lépe zhodnocovány nap říklad investováním. Čistý pracovní kapitál p ředstavuje část volných prost ředk ů, která z ůstane spole čnosti k dispozici po úhrad ě všech b ěžných závazk ů. Spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. dosahuje kladných hodnot, obdobn ě tak i spole čnost SMS InfoComm (Czech) s.r.o. Záporné hodnoty vykazuje pouze spole čnost arvato services k.s.

62

3.4.5 Ukazatele aktivity

Ukazatele aktivity udávají, jak spole čnost hospoda ří se svými aktivy. Ukazatele aktivity je možné po čítat bu ď jako obrat ur čité položky, čímž zjistíme, kolikrát se daná položka obrátí za daný časový interval. Tato hodnota by m ěla být co nejvyšší. Rovn ěž lze po čítat i dobu obratu, kdy výsledek by m ěl být co nejnižší, tj. doba obratu co nejkratší.

Pokud kalkulujeme s dobou obratu pohledávek a dobou obratu závazk ů, m ůžeme vyvodit, že obecn ě by doba obratu závazk ů m ěla být delší než doba obratu pohledávek. Pokud bychom získávali výsledky opa čné, bylo by zde riziko, že se spole čnost ocitne v platební neschopnosti a bude tedy nucena řešit problémy s cashflow.

Tabulka č. 7: Vývoj ukazatel ů aktivity

Zdroj: Vlastní práce

Z Tabulky č. 7 – Vývoj ukazatel ů aktivity je z řejmé, že v roce 2013 spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. výrazn ě vynikala v případ ě ukazatele obratu aktiv v porovnání s konkurencí. Následující období nicmén ě došlo ke stabilizaci všech t ří sledovaných spole čností na stejnou úrove ň.

Z hlediska ukazatel ů doby obratu pohledávek a závazk ů vychází všechny t ři sledované spole čnosti p řízniv ě. Všechny spole čnosti dosahují v obou sledovaných obdobích doby obratu závazk ů delší než je doba obratu pohledávek, což znamená, že by se nem ěly potýkat s problémy v oblasti cashflow. Takto bych hodnotila situaci pouze na obecné úrovni. Nicmén ě je t řeba na tyto dva ukazatele nahlížet i v širších souvislostech. Je zřejmé, že cílem spole čnosti by m ělo být, aby doba obratu pohledávek byla co nejkratší. Spole čnostem arvato services k.s. a SMS InfoComm (Czech) s.r.o. se v meziro čním srovnání poda řilo

63 srazit dobu obratu jejich pohledávek v obou p řípadech o více jak deset dní. Bohužel spole čnost Sanmina-SCI Czech Repulic s.r.o. má v meziro čním srovnání nár ůst doby obratu pohledávek o více jak 30 dní. Když usoudíme, že doba obratu pohledávek více či mén ě odráží, jak velká je vyjednávací schopnost spole čnosti v ůč i odb ěratel ům, je zde zcela zřejmé, že existence pouze jednoho hlavního zákazníka p ředstavuje skute čně velké riziko pro spole čnost, protože samotný zákazník spole čnosti si je své vyjednávací síly více než vědom. Spole čnosti arvato services k.s. a SMS InfoComm (Czech) s.r.o. z pohledu vyjednávací síly v ůč i odb ěratel ům v meziro čním srovnání zna čně posílily své pozice. Na druhou stranu m ůžeme tvrdit, že opa čný trend je z řejmý p ři analýze doby obratu závazk ů. V tomto p řípad ě spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. zna čně posílila svou vyjednávací schopnost v ůč i dodavatel ům, kdy došlo k prodloužení doby obratu závazk ů o více jak 40 dní. Spole čnosti arvato services k.s. a SMS InfoComm (Czech) s.r.o. v této oblasti zaznamenali pokles. Spole čnost arvato services k.s. pouze nepatrný a spole čnost SMS InfoComm (Czech) s.r.o. o více jak 20 dní.

3.4.6 Ukazatel nákladovosti

Ukazatel nákladovosti vyjad řuje, jaká část z 1 K č tržeb p řipadá na celkové náklady spole čnosti [28]. Při analýze náklad ů se hodnotí jak vývoj celkových náklad ů, tak i díl čích složek náklad ů. Zvýšení náklad ů za dané období za nezm ěněných ostatních podmínek sv ědčí o nehospodárnosti spole čnosti. Vývoj absolutní výše náklad ů je nutné porovnávat vždy v souvislosti s vývojem absolutních tržeb. Analýza nákladovosti má vyšší vypovídací schopnost než analýza absolutních náklad ů.

64

Tabulka č. 8: Vývoj ukazatele nákladovosti

Zdroj: Vlastní práce

Z Tabulky č. 8 – Vývoj ukazatele nákladovosti vyplývá, že spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. v analyzovaném období dosahovala výsledku hospoda ření v podob ě zisku, jelikož hodnota ukazatele je menší než 1. Z výsledků tedy vyplynulo, že v prvním hospodá řském období spole čnosti každá 1 K č tržeb p řispívala 94 halé ři na náklady spole čnosti, v druhém období klesl tento p řísp ěvek na 87 halé řů . Všechny nákladové položky jsou v meziro čním srovnání srovnatelné a nedošlo tedy k žádnému významnému výkyvu. Pokles u nákladovosti výkonové spot řeby z hodnoty 0.44 na 0.38 lze vyhodnotit jako úsp ěšný proces postupného snižování náklad ů na materiál, energie a služby. Konkuren ční spole čnosti arvato services k.s. a SMS InfoComm (Czech) s.r.o. nedosahovaly v obou sledovaných obdobích hospodá řského výsledku v podob ě zisku. Nicmén ě v roce 2014 spole čnost SMS InfoComm (Czech) s.r.o. dosáhla nižší nákladovosti než spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. o 0.04 hodnoty ukazatele. Spole čnost arvato services k.s. má v meziro čním srovnání všechny ukazatele nákladovosti naprosto vyrovnané. Z výsledk ů lze tedy usuzovat, že b ěhem srovnávaných období spole čnost nepodnikla žádné výrazné zm ěny v oblasti mezd nebo snižování náklad ů souvisejících s výrobou. Spole čnost SMS InfoComm (Czech) s.r.o. vykázala v meziro čním srovnání pokles ukazatele nákladovosti výkonové spot řeby z hodnoty 0.88 na 0.45. Z výsledk ů lze usuzovat, že došlo k tém ěř polovi čnímu snížení náklad ů souvisejících s procesem výroby.

65

3.5 Zam ěstnanci

Jedním z rizik, se kterými se spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. musí vypo řádávat je riziko v souvislosti se zam ěstnanci. Spole čnost se pohybuje ve vysoce specializovaném oboru, ve kterém zaškolení zam ěstnanc ů i na nejnižších pracovních pozicích trvá m ěsíce a ne vždy jsou zam ěstnanci schopni nároky spole čností na n ě kladené zvládnout. Trh práce v Brn ě pro řadové pozice operátor ů ve výrob ě za číná být v poslední dob ě zna čně vy čerpán. Z tohoto d ůvodu se spole čnost snaží formou r ůzných kampaní v rádiu, inzercí v novinách, prezentací spole čnosti na internetu na pracovních portálech a rovn ěž i na Facebooku, roznosem letá čků do schránek motivovat potencionální zam ěstnance i na Kyjovsku a v oblasti Hodonína. Pro tyto zam ěstnance organizuje svozy firemním autobusem, na který zam ěstnanc ům částe čně p řispívá. Náklady na zau čení jednoho nového zam ěstnance jsou pom ěrn ě vysoké a cílem je tedy snižovat jejich fluktuaci na co nejnižší úrove ň. V sou časné dob ě se fluktuace zaměstnanc ů pohybuje kolem 15 %, přičemž nejv ětší po čet zam ěstnanc ů odchází v prvním roce pracovního pom ěru ve spole čnosti, v druhém roce se tato fluktuace snižuje a po ukon čeném druhém roce pracovního pom ěru ve spole čnosti je již fluktuce tém ěř nulová. Tato skute čnost do zna čné míry vypovídá o tom, že spole čnosti se da ří selektovat ty nejlepší specialisty pro jednotlivé oblasti a vytvá řet pro n ě takové pracovní podmínky, díky kterým jsou loajální v ůč i spole čnosti a necht ějí si hledat pracovní uplatnění u konkuren čních spole čností.

Pro vysoce kvalifikované pracovní pozice nap říklad na zam ěstnance v odd ělení reworku, kde zam ěstnanci vymýšlejí a testují stále nové a nové postupy a technologie pro zefektivn ění jednotlivých oprav, jsou spole čností organizovány r ůzné prezentace na veletrzích nebo akcích pro studenty se zam ěř ením na elektroniku a mikroelektroniku. Čerství absolventi nebo studenti doktorského studia jsou pro spole čnost zajímaví, protože jejich ochota u čit se zavedené postupy ve spole čnosti a sou časn ě pracovat na jejich zlepšení v souladu s jejich teoretickými znalostmi získanými p ři studiu na vysoké škole, je vysoká.

Vysoká fluktuace zam ěstnanc ů by tedy p ředstavovala riziko pro výkonnost spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. Odchod kvalifikovaných zam ěstnanc ů by mohl

66 znamenat velkou ztrátu pro spole čnost a její ekonomickou výkonnost. Tito zam ěstnanci se neustále podílí na zefektiv ňování proces ů oprav, a ť již z pohledu úspory náklad ů pot řebných na vynaložení oprav defektních jednotek nebo na snižování časové náro čnosti jednotlivých oprav. Snížení časové náro čnosti každé jednotlivé opravy znamená, že zam ěstnanci v opravárenské díln ě jsou schopni opravit v ětší objem defektních jednotek. Zvýšení objemu oprav defektních jednotek znamená r ůst tržeb o dané zvýšení objemu oprav. Je tedy více než žádoucí, aby zam ěstnanc ům spole čnost v ěnovala velkou pozornost, poskytovala p říznivé pracovní prost ředí, propracovaný systém zam ěstnaneckých benefit ů a možnost se dále vzd ělávat pomocí r ůzných kurz ů a školení.

V sou časné dob ě spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. propracovává sv ůj systém zam ěstnaneckých benefit ů a odm ěň ování zam ěstnanc ů. Nad rámec hrubé mzdy mají zam ěstnanci možnost získávat m ěsí ční a ro ční bonusy v souvislosti s jejich výkonností v daném období, které jsou mezi zam ěstnanci více než oblíbené. Rovn ěž mají možnost získat referral bonusy, pokud doporu čí na obsazovanou pozici vhodného kandidáta, který je na základ ě výb ěrového řízení nakonec p řijat. Ze zam ěstnaneckých benefit ů jim spole čnost nabízí týden dovolené navíc, home office, flexibilní pracovní dobu pro indirect zam ěstnance, životní pojišt ění, p řísp ěvek na penzijní spo ření, p řísp ěvky na stravování v závodním stravování, jazykové kurzy, p řísp ěvky na kartu Multisport, systém cafeteria, program dobrovolnictví a r ůzné firemní akce, které slouží k upev ňování vzájemných vztah ů zam ěstnanc ů na i mimo pracovišt ě. Pochopiteln ě pro nejvýše postavené zam ěstnance jsou zde zam ěstnanecké benefity v podob ě služebního vozu, služebních telefon ů, náhrad za opot řebení vlastního vozu stanoveného m ěsí čním paušálem a mnoho dalších.

Jedním z dalších potencionálních benefit ů, který by zam ěstnanci zcela jist ě ocenili, by mohly být tzv. sick days, neboli dny volna ze zdravotních d ůvodu, b ěhem kterých by zam ěstnanec mohl z ůstat doma i bez léka řského potvrzení, a dny by mu byly proplaceny, jako kdyby byl v práci. V sou časné dob ě tyto n ěkolikadenní absence jsou řešeny pouze na úrovni zam ěstnanc ů, kte ří nejsou p římo zapojeni do procesu na výrobních linkách, kte ří při náhlém onemocn ění čerpají dny na home office.

67

Zam ěstnanecké benefity mají sloužit jako motiva ční složka pro zam ěstnance a podporovat snižování fluktuace stávajících zam ěstnanc ů. Nicmén ě snaha o udržení stávajících zam ěstnanc ů je jen jedna část problematiky rizika, kterému musí spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. čelit. Trh práce v Jihomoravském kraji za číná být vy čerpán a je velice problémové nacházet stále nové a nové zam ěstnance s pot řebnou kvalifikací pro vysoce specializované opravy.

Odd ělení reworku je pro spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. rovn ěž pom ěrn ě klí čovým p ři dosahování jejích cíl ů a tvorb ě zisku. Je tedy t řeba stále toto odd ělení rozvíjet, motivovat zam ěstnance na tomto odd ělení a díky nim si udržovat postavení technologického leadera i nadále. Zam ěstnanci na odd ělení reworku jsou rovn ěž jedni z klí čových zam ěstnanc ů spole čnosti, nebo ť díky nim je spole čnost schopna implementovat do zavedených proces ů další a další úsporná opat ření a stále zvyšovat kvalitu svých poskytovaných služeb pro svého zákazníka. Odchod t ěchto zam ěstnanc ů ke konkurenci by mohl být pro spole čnost rizikový, nebo ť by nep řišla jen o schopné a vysoce kvalifikované zam ěstnance, ale rovn ěž i o cenné know-how.

V sou časné dob ě celkový po čet zam ěstnanc ů společnosti je cca 520. Spole čnost rozd ěluje zam ěstnance na tzv. direct zam ěstnance, kte ří se p římo podílejí na procesu výroby a tzv. indirect zam ěstnance, kte ří se na procesu výroby p římo nepodílejí (jedná se p ředevším o zam ěstnance z kancelá ří apod.). Při pravidelném reportingu zam ěstnanci na odd ělení HR rozlišují složení zam ěstnanc ů nejen na direct zam ěstnance a indirect zam ěstnance, ale je sledováno další d ělení na muže a ženy a v ěková struktura. Kvalifika ční strukturu zam ěstnanc ů spole čnost nesleduje s rozdělením na direct a indirect zam ěstnance a ani nezohled ňuje p ři tomto sledování v ěkovou strukturu.

68

Tabulka č. 9: Rozd ělení zam ěstnanc ů dle pohlaví

Zdroj: Vlastní práce

Z Tabulky č. 9 – Rozd ělení zam ěstnanc ů dle pohlaví vyplývá, že spole čnost zam ěstnává cca 4/5 zam ěstnanc ů s přímou ú častí na procesu oprav. Pom ěr muži a ženy je zna čně vyrovnaný, z čehož lze vyvodit, že práce není p říliš fyzicky náro čná a je vhodná pro zam ěstnance bez ohledu na pohlaví. P ři procesu oprav je kladen velký d ůraz na manuální zru čnost a pe člivost.

Tabulka č. 10: Věková struktura zam ěstnanc ů

Zdroj: Vlastní práce

Z Tabulky č. 10 – Věková struktura zam ěstnanc ů vyplývá, že nejv ětší po čet zam ěstnanc ů spole čnosti je v pásmu 26 – 35 let. Pro tuto v ěkovou kategorii je typické, že zaměstnanci mají již ukon čené vzd ělání a plánují nebo mají již své rodiny. Jsou jednou z klí čových věkových skupin, které je t řeba motivovat prost řednictvím každoro čního zvyšování mezd a zam ěstnaneckých benefit ů. V tomto v ěkovém pásmu se dá p ředpokládat, že mají již nau čené pracovní postupy, které spole čnost po nich požaduje a svými nám ěty na zlepšení na základ ě detailních znalostí postup ů mohou významn ě p řispívat ke zvyšování výkonnosti spole čnosti. Druhou nejvíce zastoupenou v ěkovou skupinou je skupina 36 – 45 let, ve které lze p ředpokládat zam ěstnance, kte ří o čekávají stabilní pracovní zázemí. T řetí nejpo četn ější

69 věkovou skupinou jsou mladí zam ěstnanci do 25 let, u kterých lze p ředpokládat, že jsou čerstv ě po škole nebo ješt ě p ři práci studují, nemají ješt ě založené rodiny a rozmýšlí se, co budou v život ě d ělat. Tuto v ěkovou skupinu je d ůležité motivovat prost řednictvím r ůzných zam ěstnaneckých benefit ů pro trávení volného času a prost řednictvím r ůzných firemních akcí. V ěkové skupiny 46 – 55 let a 56 – 65 let jsou nejmén ě zastoupené a u t ěchto věkových skupin lze o čekávat, že jejich primární o čekávání od zam ěstnání jsou stabilita a jistota. Zam ěstnanci t ěchto v ěkových skupin potvrzují, že práce je vhodná pro všechny zam ěstnance nejen bez ohledu na pohlaví ale i bez ohledu na v ěk.

Tabulka č. 11: Kvalifika ční struktura zam ěstnanc ů

Zdroj: Vlastní práce

Z Tabulky č. 11 – Kvalifika ční struktura zam ěstnanc ů vyplývá, že nejv ětší procento zam ěstnanc ů je zastoupeno s dosaženým vzd ěláním s maturitou, následuje st ředoškolské vzd ělání bez maturity, vysokoškolské, vyšší odborné a základní. V kategorii dosaženého vzd ělání na úrovni základní pracuje ve spole čnosti pouze 6 zam ěstnanc ů. Je to tedy potvrzení toho, že spole čnost skute čně vyhledává kvalifikované zam ěstnance, kte ří mají dosaženo alespo ň st ředoškolské vzd ělání. Na vedoucí pozice jsou p řijímáni lidé s vysokoškolským vzd ěláním. Toto tvrzení lze op řít i o výsledky prezentované v Tabulce č. 9 – Rozd ělení zam ěstnanc ů dle pohlaví , ze které je z řejmé, že přibližn ě stejný počet zam ěstnanc ů zapojených do p římého procesu oprav, tj. pracujících ve výrobní hale na linkách, odpovídá zam ěstnanc ům s dosaženým st ředoškolským vzd ěláním. Indirect zam ěstnanci pracující p řevážn ě v kancelá řích mají vzd ělání spíše vysokoškolské.

70

3.6 Systém řízení kvality

Spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. získala certifikaci ISO 9001, což je pro ni pouze základní dokument certifikace jakosti. Ve spole čnosti je celé odd ělení kvality pod vedením Quality Managera, které návazalo v systému řízení jakosti na systém uplat ňovaný již v předchozích letech, kdy servisní st ředisko vlastnila ješt ě spole čnost Motorola Solutions Inc. V systému řízení jakosti jsou tedy uplat ňovány zásady Six Sigma, Lean a všechny vstupy i výstupy podléhají statistické kontrole.

Sanmina politika jakosti je zam ěř ena na poskytování excelentní výkonnosti, flexibility a technologické úrovn ě, která p řekra čují o čekávání zákazník ů na kvalitu, dodávání a služby. Sanmina se rovn ěž zavazuje k vývoji, zavedení a neustálému zlepšování svého systému řízení kvality.

Cíle spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. jsou následující:

• Dodání na čas – ON TIME DELIVERY (OTD) • Dodržet požadovanou kvalitu oprav – Bounce – Repeat repair (jednotka vrácena do 30 dní od p ůvodní opravy)

Cíle kvality týmu ve spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. jsou následující:

• Dashboard pro Brno workshop + podpora ostatním workshop ům (RSA, SLC, ISP) • L2 RR Net (zm ěna pro tento rok je nereportování RR Gross) • Scorecard zákazníci (nový scorecard zákazník Royal Mail) • L3 DFR (15% zlepšení)

V oblasti audit ů jsou cíle ve smyslu pln ění plánu audit ů (QMS, ESD, Manufacturing / Process, 5S, Linkové a FF / DCN audity), optimalizace audit ů (nové, efektivn ější line audit checklisty), projít interním ISO auditem (ISO 9001, ISO 14000) a projít zákaznickým Zebra auditem.

71

V odd ělení kvality rovn ěž probíhají zvláštní projekty, u kterých jsou cíle nastavené z pohledu úspory náklad ů. Cílem je uspo řit ro čně 250K USD na projektech Quick Win a projektech pro UK.

V oblasti Lean 6Sigma je kladen důraz na efektivní administrace a vedení „Idea per Head“ projektu a cílem rovn ěž je proškolit minimáln ě 10 kandidát ů na úrove ň Blue Belt.

Činnosti odd ělení kvality zahrnují reklama ční řízení (Repeat Repairs), audity, Lean aktivity, napl ňování zákaznických standard ů kvality a technická školení zákazník ů.

Reklama ční řízení (Repeat Repairs) zahrnují monitorování trend ů, analyzování p říčin a nápravné akce.

V rámci činnosti audit ů jsou zast řešovány tyto druhy audit ů:

• QMS / EMS – auditování systému kvality dle ISO 19011, • Manufacturing / Process Audits – auditování klí čových proces ů, • Linkové audity – znalosti opravárenských postup ů a zodpov ědností, • 5S audity – auditování uspo řádání pracoviš ť a udržování pracoviš ť v čistot ě, • FF / DCN audity – auditování zavedených technických zm ěn, • OBA – rozší řené QA testy opravených p řístroj ů, • ISP audity dle požadavk ů zákazníka.

V oblasti napl ňování zákaznických standard ů kvality je odd ělení kvality prvním, kdo kontaktuje zákazníka v případ ě stížnosti, podílení se na tvorb ě QA standard ů – kosmetická kritéria a schvalování dokumentace (opravárenské instrukce, interní procedury).

Poskytování technických školení pro zákazníky Tesco, Kratzer, Geodis (GLS), TNT NL, The Barcode Warehouse, Peak-Ryzex, Trans’O’Flex a Belgian Post.

3.7 Informa ční systémy a outsourcing

Spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. využívá systém Oracle, který je využíván na celé korporátní úrovni. Pro řízení ve výrobní hale a plánování materiálu je využíván

72 program Tessaract. Dále zam ěstnanci ve vedení spole čnosti používají b ěžné kancelá řské programy MS Office. Docházka je vedena v lokálním SW Ron, kde je rovn ěž možné plánovat si absence, školení, je zde evidence ochranných pom ůcek vydaných každému zam ěstnanci apod. Mzdy jsou zpracovávány externí spole čností v programu Helios.

Spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. využívá outsourcingu pro bezpe čnostní služby, které zajiš ťuje spole čnost G4S Secure Solutions (CZ), a.s., a dále pro služby zpracování mzdové a personální agendy, které zajiš ťuje spole čnost Contract Administration, spol. s r.o. a uklízecí služby jsou zajiš ťovány spole čností Clarima, s.r.o.

3.8 Controlling a reporting

Reporting ve spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. probíhá na všech odd ěleních zmi ňovaných na Obr. 5 – Organiza ční struktura spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. na denní, týdenní a m ěsí ční bázi. N ěkteré reporty jsou pouze pro lokální užití, jiné jsou lokáln ě zpracovávány a posílány na korporátní úrove ň v US. Každé odd ělení má vnit řními p ředpisy stanoveno, jaké reporty a s jakou frekvencí musí reportovat. Rovn ěž je vnit řními p ředpisy stanoveno, jak mají být tyto reporty zpracovávány, uchovávány a jak mají být řešeny p řípadné nesrovnalosti.

Controlling ve spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. spadá na odd ělení Finance, kde jsou dva zam ěstnanci zabývající se controllingem. Jedná se o pozici Plant Controller a Finance Analyst Senior. Ve skupin ě Sanmina je organiza ční struktura v modelu, že až po CFO na korporátní úrovni jsou finance striktn ě odd ěleny na odd ělení controllingu a odd ělení statutárních financí, aby nemohlo docházet k vzájemnému ovliv ňování. Tímto má být zajišt ěna nezávislost a transparentnost finan čních výkaz ů v rámci ro ční ú četní záv ěrky a statutárního auditu.

3.9 SWOT analýza

SWOT analýza hodnotí celkovou situaci spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. na českém trhu. Analýza silných a slabých stránek společnosti je zam ěř ena p ředevším na

73 interní prost ředí spole čnosti, zatímco analýza p říležitostí a hrozeb je zam ěř ena na externí prost ředí spole čnosti. Silné a slabé stránky spole čnosti jsou chápány jako interní faktory, které m ůže spole čnost ovlivnit. P říležitosti a hrozby jsou naopak chápány jako externí faktory, které spole čnost nemá možnost pln ě kontrolovat nebo ovlivnit.

Obr. 6: SWOT analýza spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o.

Zdroj: Vlastní práce

Z Obr. 6 – SWOT analýza spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. je z řejmé, že mezi silné stránky spole čnosti pat ří p ředevším její kvalifikovaní zam ěstnanci, díky kterým si spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. postupn ě získává a upev ňuje postavení technologického leadera. Vysoká kvalita poskytovaných oprav je rovn ěž jednou ze silných stránek spole čnosti, kdy spole čnost klade d ůraz na takovou úrove ň kvality, která vysoce překra čuje i samotná o čekávání zákazníka. Mezi silné stránky spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. zcela jist ě pat ří i dodržování smluvních termín ů odsouhlasených se zákazníkem.

Za slabé stránky spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. je považováno zam ěř ení výhradn ě na opravy. Ve spole čnosti je pouze minimální výrobní činnost s ohledem na celkový objem poskytovaných služeb prakticky zanedbatelná. S ohledem na skute čnost, že spole čnost má pouze jednoho zákazníka, pro kterého poskytuje výhradn ě opravy, je závislá nejen na tomto jednom zákazníkovi, ale i na vývoji, kolik defektních jednotek v daném období bude t řeba opravit. Predikce toho, kolik se v každém období porouchá za řízení pot řebných servisovat, je obtížná. D ůležitý je i vývoj na trhu s opravárenskou činností,

74 který má dlouhodob ě klesající trend. Spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. nemá ve svém majetku zásoby, protože veškeré dodávky jsou p římo dodávány na opravy dle zakázek p římo od zákazníka Zebra Technologies. Pokud dojde k výpadku dodávky ze strany dodavatele, je zde hrozba, že spole čnost nebude schopna dodržet smluvní termín dokon čení zakázek. V prvním roce trvání pracovního pom ěru dochází k nejv ětší fluktuaci zam ěstnanc ů. Tato fluktuace je dána vysokými nároky kladenými na zam ěstnance s ohledem na časové normy jednotlivých oprav, manuální zru čnost, pe člivost a časovou flexibilitu.

Z externích faktor ů v oblasti p říležitostí pro spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. je spat řováno především získání dalšího hlavního zákazníka, který by pomohl zna čně snížit riziko vyplývající ze závislosti pouze na jednom zákazníkovi. Rovn ěž propagace spole čnosti mezi studenty v oblasti elektroniky a mikroelektroniky je p říležitostí, jak získat kvalifikované zam ěstnance vystudované v oboru, ve kterém spole čnost podniká. P říležitostí je i výhodná poloha České republiky uprost řed Evropy, která by mohla sloužit pro vytvo ření servisního st řediska pro celou Evropu za vysoce konkuren ční ceny.

Z hrozeb pro spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. byla identifikována vyjednávací síla dodavatel ů a vyjednávací síla odb ěratel ů. Spole čnost je závislá na smluvních dodavatelích, které nem ůže libovoln ě m ěnit a od kterých nakupuje mnohdy specifické produkty. Vyjednávací síla odb ěratel ů souvisí s existencí pouze jednoho hlavního zákazníka Zebra Technologies. Hrozbu pro spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. m ůže p ředstavovat i klesající trend na trhu opravárenských služeb.

75

4 VLASTNÍ NÁVRHY A DOPORU ČENÍ

Tato část diplomové práce bude v ěnována mým vlastním návrh ům a doporu čením spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic, s.r.o. pro další p ůsobení na trhu.

Z provedených analýz v této diplomové práci vyplynulo, že spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. se jeví jako finan čně stabilní a prosperující spole čnost. V pr ůběhu sestavovaní jednotlivých analýz nevyplynuly žádné závažné nedostatky, které by v dané chvíli signalizovaly ohrožení další podnikatelské činnosti spole čnosti. Zcela jist ě rovn ěž vyplynulo, že v porovnání s jejími dv ěma hlavními konkurenty spole čnostmi arvato services k.s. a SMS InfoComm (Czech) s.r.o. si stojí bu ď srovnateln ě nebo dokonce lépe než její konkurence.

Hodnocení pomocí analýzy trhu, Porterova modelu p ěti sil a SWOT analýzy ukázalo, že si spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. již krátce po svém vzniku buduje silné postavení na trhu a snaží se pracovat na zv ětšování tržního podílu. Sou časn ě tyto analýzy pomohly identifikovat rizika, kterým p ři své podnikatelské činnosti musí čelit a se kterými je t řeba kalkulovat p ři tvorb ě finan čních a strategických plán ů.

Hodnocení prost řednictvím finan ční analýzy pomocí pom ěrových ukazatel ů prokázalo, že v meziro čním srovnání spole čnost upev ňuje svou pozici na trhu a lze ji hodnotit jako pom ěrn ě stabilní. Již ve svém prvním hospodá řském období generovala kladný hospodá řský výsledek v podob ě zisku, který ve druhém zda ňovacím období více než zdvojnásobila. Ukazatele rentability v meziro čním srovnání vyšly velice p řízniv ě a významn ě lépe než konkuren čním spole čnostem arvato services k.s. a SMS InfoComm (Czech) s.r.o.

Je t řeba si uv ědomit, že skute čnost, kdy si spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. stojí v meziro čním srovnání velice dob ře a na základ ě výsledk ů dosažených prost řednictvím provedených analýz i významn ě lépe než konkuren ční spole čnosti porovnávané v této diplomové práci, není samoz řejmost. Stejn ě jako všechny ostatní spole čnosti i spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. musí čelit rizik ům v souvislosti

76 se svou podnikatelskou aktivitou, a proto je vhodné navrhnout spole čnosti možná řešení a doporučení, aby rostoucí tendence, která v meziro čním srovnání prvních dvou hospodá řských obdobích je patrná, z ůstala zachována. Vzhledem k tomu, že na výkonnost spole čnosti mají vliv r ůzné faktory, rozhodla jsem se tuto část diplomové práce v ěnovat zlepšením v oblasti HR spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o., nebo ť jak vyplynulo z analytické části, kvalifikovaní zam ěstnanci jsou skute čnou devizou spole čnosti a z tohoto d ůvodu je nutné neustále prohlubovat a zkvalit ňovat pé či o zam ěstnance, což má přispívat k udržení si stávajících kvalifikovaných zam ěstnanc ů na všech pozicích spole čnosti a rovn ěž je t řeba zefektiv ňovat nábor zam ěstnanc ů nových, kte ří nebudou odcházet, případn ě nebudou propoušt ěni b ěhem zkušební doby pro nenapln ění o čekávání z jejich strany nebo strany spole čnosti. Stabilita zam ěstnanc ů je významným faktorem ke zvyšování výkonnosti spole čnosti. Rovn ěž optimalizace outsourcovaných služeb v oblasti mezd a personalistiky, které nejsou p říliš rentabilní s přihlédnutím k jejich finan ční náro čnosti, se mi jeví jako cesta ke zvyšování výkonnosti spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o.

4.1 Tržby a optimalizace outsourcingu mezd a personální agendy

Tržby u spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. v meziro čním srovnání po přepo čtení na jejich měsí ční hodnotu vzrostly.

V kategorii tržeb ovšem spat řuji jedno velké nezanedbatelné riziko. Veškeré tržby vyjma drobných p říležitostných zakázek jsou realizovány prost řednictvím jednoho hlavního zákazníka Zebra Technologies. Povinné zve řejn ění výro ční zprávy na internetu zna čně posiluje vyjednávací pozici odb ěratele o nastavení cen v ceníku poskytovaných služeb. Z tohoto d ůvodu jakékoliv úvahy o dalším zvyšování tržeb prostřednictvím zvýšení cen nejsou možné. Ceny jsou v sou časné dob ě nastavené na nejvyšší možnou úrove ň s ohledem na akceptovatelnost ze strany zákazníka a samoz řejm ě i ve srovnání s konkurencí.

Pokud tedy z možností, kterými m ůžeme dosáhnout zvýšení tržeb ve spole čnosti Sanmina- SCI Czech Republic s.r.o., jsem vylou čila možnost prost řednictvím zvýšením smluvních

77 cen v ceníku, zbývají nám už jen možnosti pro zvyšování tržeb v podob ě zvýšení objemu poskytovaných služeb nebo snižování náklad ů.

Jako jedna z možností pro zvyšování tržeb se tedy jeví cesta prost řednictvím zvyšování objemu poskytovaných služeb. Jak již bylo zmín ěno, spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. se pohybuje na trhu opravárenských služeb, kde lze pom ěrn ě obtížn ě predikovat objem porouchaných nefunk čních za řízení, které budou zaslány do spole čnosti k oprav ě. Pro tuto predikci se spole čnost snaží sledovat na týdenní a m ěsí ční bázi vývoj poptávky po jejích službách a dle toho ur čit hlavní sezónu, kdy je nejvíce zakázek. Stejn ě tak se snaží i ur čit období, kdy je naopak zakázek mén ě. Toto sledování neslouží jen ke kalkulaci strategických a finan čních plán ů, ale má rovn ěž velký význam pro odd ělení řízení lidských zdroj ů a vedoucích zam ěstnanc ů jednotlivých odd ělení, kte ří dle toho umož ňují zam ěstnanc ům plánovat si dovolenou. Zcela logicky v dob ě, kdy je zákazek spíše mén ě, je zam ěstnanc ům nabízena možnost dovolené a naopak v dob ě, kdy je zakázek nad rámec výrobní kapacity jsou zam ěstnanci požádáni, zda by byli ochotni vykonávat práci na přes čas, p řípadn ě se nár ůst zakázek řeší dohodami o provedení práce nebo dohodami o pracovní činnosti s brigádníky.

Získání alespo ň jednoho hlavního zákazníka by pro spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. znamenalo nejen významný nár ůst tržeb, ale sou časn ě i odstran ění rizika výhradní závislosti pouze na jednom zákazníkovi. S ohledem na skute čnost, že spole čnost je servisním st řediskem s vysokou technickou náro čností oprav a d ůrazem na jejich vysokou úrove ň kvality s co nejmenším po čtem opakovaných reklamací, je prakticky vylou čena propagace formou b ěžných marketingových praktik ve form ě nap říklad email marketingu, propaga čních letá čků, reklamy v televizi nebo rozhlase apod. Tato forma propagace by oslovovala p ředevším koncové uživatele telekomunika čních, elektronických a elektrických za řízení, kte ří p ři jakékoliv závad ě t ěchto za řízení kontaktují p římo své prodejce, kde za řízení zakoupili. Z tohoto d ůvodu je z řejmé, že spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. se musí sama aktivn ě snažit a kontaktovat p římo samotné výrobce těchto za řízení s nabídkou výhradního servisního st řediska. Zde ovšem narážíme na problém, že ti nejv ětší sv ětoví výrobci t ěchto za řízení mají svá vlastní servisní st řediska

78 nebo využívají již služeb konkurence. Získání nového zákazníka tedy vyžaduje zkušené zam ěstnance v oblasti marketingu s obchodním talentem a mimo řádnými vyjednávacími schopnostmi. Rovn ěž se dá p ředpokládat, že p řípadný nový zákazník bude vyvíjet silný tlak na cenu a z pohledu spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. budou rovn ěž vyžadovány investice do další kapitálové vybavenosti výrobních linek dle individuálních pot řeb na opravy nového zákazníka.

Druhou z možností pro zvyšování tržeb je cesta prost řednictvím snižování náklad ů. Spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. je pom ěrn ě spo řivá a p řed implementací jakéhokoliv nového procesu se snaží již v samotném projektu pro implementaci snížit náklady na co nejnižší úrove ň p ři zachování o čekávané kvality zákazníkem, p řičemž neustále hledá i další možnosti snižování náklad ů. V žádném p řípad ě však strategie spole čnosti nedovoluje, aby došlo k takovému snížení náklad ů, které by ohrozilo kvalitu poskytovaných služeb zákazníkovi.

Jednou z možností, jak snižovat náklady spole čnosti, je problematika outsourcingu. V případ ě spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. je t řeba na outsourcing pohlížet nejen z pohledu jeho závad ění, ale v ur čitých oblastech i jeho zrušení, protože ne vždy se outsourcing spole čnosti vyplatí. Hlavní úspora outsourcingu by m ěla být v nákladech na mzdu zam ěstnanc ů a odvodech na sociální a zdravotní pojišt ění hrazeném zam ěstnavatelem za zam ěstnance. Sou časn ě je zde i p řidaná hodnota, kterou spat řuji v zastupitelnosti. Spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. využívá outsourcing pro mzdové a personální služby, uklízecí služby a pro služby bezpe čnostní agentury. Pro tyto služby nemusí spole čnost řešit pot řebu zastupitelnosti jednotlivých zam ěstnanc ů v případ ě čerpání jejich dovolené nebo absence v práci z důvodu nemoci, protože je povinností poskytovatele outsourcované služby, aby tuto situaci řešil a zajistil náhradu. Rovn ěž je očekávána stále vysoká kvalita poskytovaných služeb, pro které zam ěstnavatel nemusí řešit zvyšování nebo prohlubování kvalifikace svých zam ěstnanc ů. Nicmén ě cena za poskytované služby v oblasti mezd a personalistiky je pom ěrn ě vysoká – pohybuje se cca 150,000 K č m ěsí čně a s ohledem na pom ěrn ě časté řešení nesrovnalostí mezi mzdovým a finan čním odd ělením neodpovídá požadované kvalit ě na tyto služby.

79

Na základ ě dostupné fakturace za tyto služby a p ředpokládané mzdové náklady pro jednu mzdovou ú četní a jednu mzdovou asistentku pro evidenci docházky a řešení nástup ů a výstup ů zam ěstnanc ů jsem v následující tabulce vy číslila kalkulaci pro potencionální úsporu v této oblasti. Hrubá mzda pro hlavní ú četní je uvažována ve výši 30 000 K č a hrubá mzda pro mzdovou asistentku je uvažována ve výši 25 000 K č. Dle informací od poskytovatele outsourcingu víme, že veškeré služby jsou poskytovány pouze v režii t ěchto dvou zam ěstnanc ů, takže zvýšení po čtu zam ěstnanc ů o tyto dv ě pracovní pozice na odd ělení HR by m ělo být dosta čující.

Tabulka č. 12: Ro ční úspora zrušení outsourcingu v oblasti mezd a personalistiky

Zdroj: Vlastní práce

Z Tabulky č. 12 – Ro ční úspora zrušení outsourcingu v oblasti mezd a personalistiky je patrné, že odstran ění outsourcingu v oblasti mezd a personalistiky by znamenalo snížení náklad ů spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. tém ěř na polovinu. V sou časné chvíli sama spole čnost má své vlastní lokální odd ělení HR, kde pracuje jedna zam ěstnankyn ě na pozici HR Manager a t ři další zam ěstnankyn ě na pozicích HR Specialist, které mají zkrácené pracovní úvazky. Z tohoto d ůvodu zde vidím i možnost zastupitelnosti navzájem po odstran ění outsourcingu na evidenci docházky a kalkulaci mezd. Nicmén ě v tabulce je zahrnuta kalkulace pouze mzdových náklad ů na dva nové zam ěstnance. Implementace vlastního mzdového odd ělení by s sebou p řinesla i další vedlejší náklady v souvislosti s vybavením pracovních míst, software na kalkulaci mezd a každoro ční školení. V kancelá ři spole čnosti jsou volná pracovní místa vybavená nábytkem, kde by zam ěstnanci mohli sed ět, stejn ě jako na odd ělení IT jsou notebooky, monitory a další nezbytné vybavení. Zavedení vlastního mzdového odd ělení by v tomto ohledu pro spole čnost neznamenalo žádné p římé dodate čné náklady, které by musela vynaložit.

80

V Tabulce č. 13 – Ro ční úspora zrušení outsourcingu v četn ě vedlejších náklad ů je kalkulována kone čná úspora se zohledn ěním souvisejících náklad ů spojených s implementací vlastního mzdového odd ělení.

Tabulka č. 13: Ro ční úspora zrušení outsourcingu v četn ě vedlejších náklad ů

Zdroj: Vlastní práce

Z Tabulky č. 13 – Ro ční úspora zrušení outsourcingu v četn ě vedlejších náklad ů vyplývá, že celková ro ční úspora po zohledn ění vedlejších náklad ů v souvislosti se zavedením vlastního mzdového odd ělení by činila 860,600 K č.

Tato úspora by zcela evidentn ě byla možná uplatnit i na uklízecí služby a služby bezpe čnostní agentury, kde m ěsí ční fakturace je rovn ěž vysoká. Na základ ě kalkulace pro zrušení outsourcingu a implementaci vlastního mzdového odd ělení se domnívám, že forma outsourcingu je finan čně výhodná spíše pro malé a st řední spole čnosti, které tímto outsourcingem nemusí zajiš ťovat každodenní celodenní služby, kdy by zam ěstnání vlastních zam ěstnanc ů bylo nevýhodné, protože by zam ěstnanec nebyl vytížen po celou svou pracovní dobu. Na druhou stranu lze outsourcing doporu čit rovn ěž i pro velké spole čnosti, které necht ějí řešit neustálé personální záležitosti v souvislosti se zam ěstnanci z titulu jejich zastupitelnosti a po čítají s tím, že za tento servis si budou ale muset zna čně připlatit. Nicmén ě pro spole čnosti, které se snaží jít cestou snižování náklad ů jakožto prost ředku pro zvyšování rentabilnosti tržeb a zvyšování výsledku hospoda ření, o velikosti spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. nelze formu outsourcingu jednozna čně doporu čit.

Výše tržeb je rovn ěž ovlivn ěna skute čností, že spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. obchoduje se svým zákazníkem výhradn ě v měně USD. Výsledek hospoda ření spole čnosti je v tomto p řípad ě významn ě ovliv ňován fluktuací dolaru v obou sm ěrech p řes

81 položku ostatních finan čních náklad ů nebo ostatních finan čních výnos ů v závislosti na skute čnosti, zda došlo k realizaci kurzové ztráty nebo kurzového zisku.

4.2 Zam ěstnanci

Jak již vyplynulo z analytické části této diplomové práce, vysoce kvalifikovaní zaměstnanci spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. jsou považováni za jednu ze silných stránek spole čnosti. Z tohoto d ůvodu je t řeba v ěnovat zvýšenou pozornost pé či o stávající zam ěstnance a efektivn ě nabírat zam ěstnance nové.

Spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. se již p ři samotném náboru nových zam ěstnanc ů netají tím, že chce zam ěstnávat jen ty nejlepší v daném oboru, kte ří mají chu ť se dále kontinuáln ě vzd ělávat. Z tohoto d ůvodu by bylo vhodné zam ěř it se p ři náboru nových zam ěstnanc ů na jakékoliv nemanažerské pozice na absolventy st ředních a vysokých škol, p řípadn ě na studenty posledních ro čník ů. Zavedení pracovního programu pro studenty posledních ro čník ů a absolventy by neznamenalo ani žádné zvýšené náklady na stran ě spole čnosti, jelikož by byli nabíráni studenti dle momentální pot řeby spole čnosti stejn ě jako jsou nabíráni zam ěstnanci v sou časnosti. Klí čové prvky v tomto programu by byly:

• časová flexibilita na stran ě student ů, aby byli schopni skloubit studijní povinnosti s povinnostmi pracovními, • spole čností poskytnuté zázemí pro praktické uplatn ění záv ěre čných prací student ů, • při vzájemné spokojenosti s náplní práce na stran ě student ů a odvád ěnými výkony na stran ě spole čnosti pokra čování v pracovním procesu uzav řením pracovní smlouvy na plný úvazek s možností kariérního r ůstu dle vnit řní politiky spole čnosti.

Spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. má pom ěrn ě propracovaný a rozsáhlý program zam ěstnaneckých benefit ů pro své zam ěstnance. Nicmén ě z neformální komunikace mezi zam ěstnanci vyplývá nespokojenost se závodním stravováním. N ěkte ří zam ěstnanci kritizují celkový charakter podávaných pokrm ů, jiným zam ěstnanc ům vadí nízký p řísp ěvek spole čnosti poskytovaný na toto závodní stravování. Aktuální výše přísp ěvku na stravování činí 39 K č. Doplatek na hotová jídla (tedy ne minutky) činí cca 27

82

Kč ze strany zam ěstnance. Pokud by se tedy p řísp ěvek ze strany zam ěstnavatele zvýšil na 45 K č, doplatek ze strany zam ěstnance by činil cca 21 K č.

Tabulka č. 14: Zvýšení p řísp ěvku zam ěstnavatele na závodní stravování

Zdroj: Vlastní práce

Z tabulky č. 14 – Zvýšení p řísp ěvku zam ěstnavatele na závodní stravování vyplývá, že navýšení tohoto zam ěstnaneckého benefitu bude pro spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. znamenat m ěsí ční zvýšení náklad ů na p řísp ěvek spole čnosti na stravování zam ěstnanc ů v závodní jídeln ě o 60,000 K č, v ro čním přepo čtu p ůjde o zvýšení o 720,000 Kč. Pro kalkulaci tohoto zvýšení náklad ů byl použit p řibližný po čet zam ěstnanc ů navšt ěvujících závodní jídelnu k dnešnímu datu a pro m ěsí ční vy číslení byl použit m ěsí ční fond pracovní doby ve výši 20 dní. Tento fond tedy sice nezohled ňuje absence zam ěstnanc ů z titulu dovolené, náhradního volna, nemoci apod., nicmén ě spole čnost po čítá stále s pozvolným r ůstem zam ěstnanc ů ( řádov ě se jedná pouze o n ěkolik jednotek m ěsí čně), což by nezohledn ění t ěchto absencí m ělo kompenzovat. S ohledem na dosahovanou výši výsledku hospoda ření za jednotlivá zda ňovací období se domnívám, že by toto navýšení již poskytovaného zam ěstnaneckého benefitu, bylo zam ěstnanci vítané. Sice by stále museli na jednotlivá jídla doplácet, nicmén ě produkty studené kuchyn ě jako bagety, toasty, lehké balené saláty by byly již bez doplatku, což by zejména zam ěstnanci z výrobních linek ocenili. Skute čnost, že by toto zvýšení bylo zam ěstnanci kvitováno i s ohledem na produkty, které by byly zcela bez doplatku opírám o výsledky z neformální komunikace zam ěstnanc ů a jejich aktuálního chování.

Tzv. sick days jsou zam ěstnaneckým benefitem dosud ve spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. neuplat ňovaným. Ve spole čnosti je sice zam ěstnanc ům z kancelá ří nebo zam ěstnanc ům, kte ří se nep římo podílí na opravárenském procesu, umožn ěno čerpat místo tzv. sick days dny na home office, nicmén ě pro řadové zam ěstnance spole čnosti by toto

83 mohlo být zcela jist ě velmi p řínosným a zam ěstnanci vysoce oce ňovaným zam ěstnaneckým benefitem. V sou časné dob ě zam ěstnanci z výrobních linek si musí pro dny jednodenní nebo n ěkolikadenní nevolnosti vybírat bu ď dovolenou nebo náhradní volno, pokud necht ějí čerpat pracovní neschopnost dle potvrzení od léka ře.

Z Tabulky č. 15 – Kalkulace náklad ů na zavedení sick days ve spole čnosti vyplývá, že zavedení tohoto zam ěstnaneckého benefitu ve spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. by znamenalo ro ční zvýšení náklad ů spole čnosti o cca 2,512,500 K č p ři variant ě dotace sick days ve výši 3 dny nebo 4,187,500 K č p ři variant ě dotace sick days ve výši 5 dní. Pro kalkulaci náklad ů na tento benefit byl zvolen pr ůměrný po čet zam ěstnanc ů spole čnosti, pr ůměrná m ěsí ční mzda ve spole čnosti kalkulovaná v četn ě odvod ů na sociální a zdravotní pojišt ění, dále p řepo čtená na denní náhradu v četn ě odvod ů na sociální a zdravotní pojišt ění, p řičemž kalkulace ro čních náklad ů pro jednotlivé varianty byla provedena takto:

ro ční náklady = po čet zam ěstnanc ů * denní p řepo čet * po čet ro čních sick days

Při plošném uplatn ění sick days se zcela jist ě jedná o významnou položku ve zvýšení ro čních náklad ů. Nicmén ě absence zam ěstnaneckého benefitu ve form ě tzv. sick days m ůže spole čnost zna čně konkuren čně znevýhod ňovat na trhu práce.

Tabulka č. 15: Kalkulace náklad ů na zavedení sick days ve spole čnosti

Zdroj: Vlastní práce

Pokud ovšem op ět p řihlédneme k dosahovanému výsledku hospoda ření v minulých letech, domnívám se, že i tento benefit by mohl být pro spole čnost akceptovatelný, nebo ť se jedná v neposlední řad ě i o investici do zdraví svých zam ěstnanc ů, kte ří v případ ě n ěkolikadenní virózy by m ěli možnost z ůstat doma a rychleji se vylé čit, než když budou chodit dále do

84 práce a budou ší řit nákazu i mezi svými kolegy. Nemocní nebo nachlazení zam ěstnanci logicky vykazují nižší výkonnost, která se následn ě reflektuje ve stanovování nebo úprav ě časových norem pro jednotlivé opravy vykonávané na výrobních linkách. Chybn ě stanovené normy pro dílčí úkoly mohou pro spole čnost být mnohem více nákladné než poskytování a proplácení zam ěstnaneckého benefitu ve form ě tzv. sick days.

Některé spole čnosti, kde majoritní část zam ěstnanc ů pracuje na výrobních linkách, poskytují zam ěstnanc ům p řísp ěvek na ubytování p řípadn ě možnost bydlení na ubytovn ě, a ť již vlastn ěné danou spole čností či smluvn ě vázané ke spole čnosti. Spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. tento zam ěstnanecký benefit svým zam ěstnanc ům neposkytuje. V tomto ohledu se sice snaží pomáhat zam ěstnanc ům, kte ří nejsou p římo z Brna a musí za prací dojížd ět tím, že má uzav řenou smlouvu se soukromým dopravcem, který zajiš ťuje svoz zam ěstnanc ů z Hodonína a Kyjovska, nicmén ě náklady na dopravu si zam ěstnanci hradí v plné výši a platba je zam ěstnanci poukazována formou srážky ze mzdy. Pokud přihlédneme ke skute čnosti, že cesta autobusem z Hodonína trvá p řibližn ě hodinu a p ůl, přičemž zam ěstnanci musí být p římo na pracovišti již v 6:00 ráno, domnívám se, že přísp ěvek na bydlení by mohl rovn ěž pat řit mezi vítané zam ěstnanecké benefity ve spole čnosti. V podstat ě by záleželo na zam ěstnanci, zda tento zam ěstnanecký benefit použije na náklady na dopravu do zam ěstnání nebo na ubytování.

Tabulka č. 16: Kalkulace náklad ů na zavedení p řísp ěvku na ubytování

Zdroj: Vlastní práce

Z Tabulky č. 16 – Kalkulace náklad ů na zavedení p řísp ěvku na ubytování vyplynulo, že zavedení tohoto zam ěstnaneckého benefitu by pro spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. bylo již pom ěrn ě finan čně nákladné zejména pro variantu, kdy by smluvní p řísp ěvek

85 na ubytování zam ěstnanci činil 2,000 K č a následn ě by v souladu s platnou legislativou podléhal sociálnímu a zdravotnímu pojišt ění. Varianta pro p řísp ěvek na ubytování ve výši 1,000 K č vyšla jako další ro ční náklady ve výši 8,040,000 Kč. S ohledem na skute čnost, že tento zam ěstnanecký benefit lze použít i jako formu zvýšení mzdy, mohl by se ve variant ě příspěvku na bydlení ve výši 1,000 K č stát oblíbeným zam ěstnaneckým benefitem na stran ě zam ěstnanc ů a spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. vytvá řet zna čnou konkuren ční výhodu na trhu práce.

Posledním navrhovaným zam ěstnaneckým benefitem, který spole čnost Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. svým zam ěstnanc ům neposkytuje, a který by zcela jist ě p řisp ěl ke zvýšení spokojenosti zam ěstnanc ů, je p řísp ěvek zam ěstnavatele na p ředškolní vzd ělávání d ětí. Problematika zp ětného proplácení školného rodi čů m v rámci ro čního zú čtování nebo podaného da ňového p řiznání za dané zda ňovací období prakticky zcela pokrývá 100 % uhrazené částky školného, pokud dít ě navšt ěvuje státní p ředškolní vzd ělávací za řízení. Nicmén ě ne všechny d ěti jsou na základ ě výb ěrového řízení do mate řských škol p řijaty a rodi če je následn ě musí umístit do soukromých mate řských škol, kde m ěsí ční školné se pohybuje ve výši cca 6,000 K č. Zam ěstnavatel by tedy na toto školné p řispíval pom ěrnou částí ve výši 3,000 K č a to jen zam ěstnanc ům, kte ří by i p řes veškeré úsilí o umíst ění dít ěte do státní mate řské školy, museli dít ě umístit do školy soukromé.

Tabulka č. 17: Kalkulace náklad ů na zavedení p řísp ěvku na školkovné

Zdroj: Vlastní práce

Z Tabulky č. 17 – Kalkulacec náklad ů na zavedení p řísp ěvku na školkovné je z řejmé, že zavedení tohoto zam ěstnaneckého benefitu by bylo využitelné pouze pro několik zam ěstnanc ů spole čnosti, nicmén ě by to pro n ě mohl být klí čový zam ěstnanecký benefit, který by zna čně podporoval jejich vztah ke spole čnosti a rovn ěž pomohl snižovat fluktuaci

86 zam ěstnanc ů. S ohledem na skute čnost, že umíst ění dít ěte ve státní mate řské škole je zp ětn ě refinancováno státem ve výši 100 %, nejednalo by se ani o žádné zvýhod ňování ur čité skupiny zam ěstnanc ů, které by mohlo zhoršovat vztahy na pracovišti. Kalkulace byla provedena pro p ředpokládaný po čet 20 zam ěstnanc ů a celkové zvýšení ro čních náklad ů je tedy p ředpokládáno o 241,200 K č, což považuji za akceptovatelné. Tento zam ěstnanecký benefit by zcela jist ě dotvo řil celý systém zam ěstnaneckých benefit ů ve spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o.

Z provedených návrh ů a doporu čení v oblasti zam ěstnaneckých benefit ů ve spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. jsem sestavila následující Tabulku č. 18 – Kalkulace náklad ů nových zam ěstnaneckých benefit ů.

Tabulka č. 18: Kalkulace náklad ů nových zam ěstnaneckých benefit ů

Zdroj: Vlastní práce

Z Tabulky č. 18 – Kalkulace náklad ů nových zam ěstnaneckých benefit ů je patrné, že doporu čované zam ěstnanecké benefity spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. budou mít dopad na r ůst ro čních náklad ů p ři variant ě minimálních navrhovaných p řísp ěvk ů ve výši 11,513,700 K č a maximálních p říspěvk ů ve výši 21,228,700 K č. Sestavila jsem doporu čovanou variantu, ve které jsem zohlednila nejen preference zam ěstnanc ů, ale i finan ční náro čnost každého benefitu. V doporu čované variant ě je tedy zahrnut p řísp ěvek na závodní stravování ve výši 45 K č za každý odpracovaný den, ro ční sick days ve výši 5 dní, přísp ěvek na bydlení ve výši 1,000 K č a p řísp ěvek na školkovné pro p ředpokládaný po čet 20 zam ěstnanc ů ve výši 3,000 K č.

87

4.3 Vliv navrhovaných opat ření na výkonnost spole čnosti

Spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. bylo v prvním kroku navrženo zrušení outsourcingu v oblasti mezd a personalistiky spojené s implementaci vlastního mzdového odd ělení a v druhém kroku propracování systému zam ěstnaneckých benefit ů o benefity, které v sou časné dob ě spole čnost zam ěstnanc ům nenabízí pro posílení motivace a loajality zam ěstnanc ů v ůč i spole čnosti a pro snižování procenta fluktuace zam ěstnanc ů p ředevším v prvním a druhém roce trvání pracovního pom ěru.

Vliv zrušení outsourcingu v oblasti mezd a personalistiky spojené s implementací vlastního mzdového odd ělení bude mít za následek zvýšení výkonnosti spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. m ěř itelné pomocí finan čních ukazatel ů.

Tabulka č. 19: Kalkulace vlivu zrušení outsourcingu na výsledek hospoda ření

Zdroj: Vlastní práce

Z Tabulky č. 19 – Kalkulace vlivu zrušení outsourcingu na výsledek hospoda ření vyplývá, že touto zm ěnou dojde ke zvýšení výsledku hospoda ření po zdan ění ve výši 697,086 K č. Z uvedeného tedy lze vyvodit záv ěr, že zrušení outsourcingu v oblasti mezd a personalistiky a implementace vlastního mzdového odd ělení bude vést ke zvýšení výkonnosti spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. Při kalkulaci nebyly zohledn ěny zam ěstnanecké benefity nabízené spole čností. D ůvodem, pro č zohledn ěny nebyly, je skute čnost, že všechny zam ěstnanecké benefity jsou volitelné a není povinností zam ěstnance je čerpat. I v případ ě, že by dv ě nové zam ěstnankyn ě m ěly zájem o čerpání zam ěstnaneckých benefit ů, odhaduji r ůst náklad ů na jejich odm ěny o cca 5,000 K č, p ři

88 kterých uvažuji stravování v závodní jídeln ě, p řísp ěvek na penzijní spo ření po ukon čení zkušební doby, p řísp ěvek na životní pojišt ění a navšt ěvování jazykového kurzu.

Zatímco cílem zrušení outsourcingu v oblasti mezd a personalistiky bylo zvýšení výkonnosti společnosti, potažmo výsledku hospoda ření pomocí snižování náklad ů, cílem zavedení nových zam ěstnaneckých benefit ů do stávajícího systému je zvyšování výkonnosti spole čnosti nebo alespo ň její udržení na sou časné úrovni pomocí snižování fluktuace zam ěstnanc ů. Snížení fluktuace zam ěstnanc ů bude pro spole čnost znamenat:

• zvýšení výkonnosti z důvodu zvýšení efektivity zam ěstnanc ů, kdy snížení odchodu kvalitních, výkonných a loajálních zam ěstnanc ů povede ke zvýšení efektivity p ři pln ění norem a časových plán ů práce;

• snížení možného úniku citlivých informací a obchodního tajemství, kdy toto riziko by mohlo významn ě ovlivnit konkuren ční postavení spole čnosti na trhu;

• zvýšení výkonnosti z důvodu zlepšení pé če o zákazníky, kdy stabilní kolektiv zau čených zam ěstnanc ů může poskytovat více kvalitní služby než kolektiv tvořený nová čky v procesu adaptace;

• zvýšení výkonnosti z důvodu snížení náklad ů na výb ěr a adaptaci nových zam ěstnanc ů;

• zvýšení výkonnosti z důvodu snížení náklad ů na vedení personálního odd ělení, kdy nižší fluktuace bude znamenat nižší vytíženost tohoto odd ělení;

• zvýšení pocitu jistoty u stávajících zam ěstnanc ů a snižování rizika jejich p řetížení při zvýšené mí ře fluktuace, což vede ke snižování nespokojenosti, menšímu výskytu konflikt ů, snižování nemocnosti a p ředevším snížení nebo odstran ění řet ězení odchod ů zam ěstnanc ů;

• zvýšení důvěryhodnosti coby potencionálního zam ěstnavatele pro kvalitní uchaze če o zam ěstnání.

89

ZÁV ĚR

Cílem této diplomové práce bylo provést strategickou analýzu spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o., v četn ě finan ční analýzy a navrhnout opat ření k udržení, respektive zvýšení výkonnosti spole čnosti. Sou částí návrh ů m ělo být i jejich ekonomické vyhodnocení.

Hodnocení spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. bylo založeno na údajích získaných z podklad ů a informací, které mi byly poskytnuty p římo spole čností Sanmina- SCI Czech Republic s.r.o., ú četních výkaz ů a výro čních zpráv spole čností Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o., arvato services k.s. a SMS InfoComm (Czech) s.r.o.

Diplomová práce byla rozd ělena na t ři hlavní části – část v ěnovanou teoretickým východisk ům, analytickou část a část v ěnovanou vlastním návrh ům a doporu čením.

Teoretická část byla zam ěř ena na definování základních pojm ů výkonnosti, finan ční analýzu, jakožto tradi ční nástroj hodnocení výkonnosti podniku a dále na moderní p řístupy hodnocení výkonnosti podniku s přihlédnutím k tržní p řidané hodnot ě, ekonomické p řidané hodnot ě, metod ě BSC – Balanced Scorecard, Activity-based Costing a Activity-based Management a benchmarkingu.

V analytické části bylo nejprve pojednáno o základní charakteristice podniku Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o., vývoji jeho tržeb a výsledku hospoda ření a byly definovány jeho hlavní konkurenti v Jihomoravském kraji. Následn ě byla provedena finan ční analýza pomocí pom ěrových ukazatel ů spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. ve srovnání s jejími hlavními konkurenty. Provedená finan ční analýza odhalila p říznivý vývoj spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. Dále byla provedena analýza jednotlivých odd ělení spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o., kde byly analyzovány procesy na jednotlivých odd ěleních a identifikovány případná rizika. Na základ ě dosud zjišt ěných informací byla sestavena analýza SWOT, která odhalila silné a slabé stránky spole čnosti a nastínila příležitosti a hrozby v jeho dalším vývoji.

90

Poslední část této diplomové práce byla v ěnována mým vlastním návrh ům a doporu čením, které byly sm ěř ovány ve vazb ě na problematiku zam ěstnanc ů. Z analytické části vyplynulo, že práv ě vysoce kvalifikovaní zam ěstnanci jsou jedním z klí čových faktor ů pro zvyšování výkonnosti podniku. S ohledem na identifikované problémy a rizika v analytické části byl v části v ěnované návrh ům a doporu čením rozpracován systém zam ěř ení náboru nových zam ěstnanc ů a navrženy další možnosti rozpracování systému zaměstnaneckých benefit ů, jakožto podpory pé če o stávající zam ěstnance spole čnosti. Rovn ěž byla navržena implementace vlastního mzdového odd ělení a odstran ění stávajícího outsourcingu v této oblasti. Všechny návrhy a doporu čení byly podloženy kalkulací potencionálních úspor nebo dodate čných ro čních náklad ů.

91

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY

1) EFQM Excellence Model 1991. Brussels, EFQM 1999.

2) NENADÁL, J.: M ěř ení v systémech managementu jakosti. Praha: Management Press, 2004. ISBN 80-7261-110-0.

3) LESÁKOVÁ, Ľ.: Metódy hodnotenia malých a stredných podnikov. Banská Bystrica: UMB, EF v Banskej Bystrici, 2004. ISBN 80-8055-914-7.

4) FROST, W.: ABCs of Activity Based Management. Iuniverse, 2005. ISBN 13-978-0- 595-80328-6.

5) ZÁVADSKÝ, J.: Riadenie výkonnosti podnikových procesov. Banská Bystrica: UMB, EF v Banskej Bystrici, OZ Ekonómia, 2005. ISBN 80-8083-077-0.

6) STÝBLO, J.: Výkonnos ť firiem. In: Moderní řízení. ISSN 0026-8720, 2008, ro č.43, č.11, s.25.

7) HAMMER, M.: Jak zlepšit provozní výkonnost. In: Moderní řízení. ISSN 0026-8720, 2007, ro č.58, č.9, s.32-36.

8) MARINI Č, P.: Komplexní p řístup k m ěř ení firemní výkonnosti. In: Moderní řízení. ISSN 0026-8720, 2008, ro č.43, č.5, s.48.

9) SCIELO. The Balanced Scorecard: Innovative Performance Measurement and Management Control System. [online] Dostupné z: http://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S0718-27242014000300016&script=sci_arttext.

10) HORVÁTH & PARTNERS: Balanced Scorecard v praxi. 1. vydání Praha: Profess Consulting, s.r.o., 2004. ISBN 978-80-7259-033-9.

11) PET ŘÍK, T.: Procesní a hodnotové řízení frem a organizací – nákladová technika a komplexní manažérska metoda ABC/ABM. Praha: Linde Praha, a.s. ISBN 978-80- 7201-648-8.

92

12) CIMA GLOBAL. Activity-based Management – An Overview. [online] Dostupné z: http://www.cimaglobal.com/Documents/ImportedDocuments/ABM_techrpt_0401.pdf.

13) BAKER, J.J.: Activity-Based Costing and Activity-Based Management for Health care. Aspen Publishers, ISBN 0-8342-1115-7.

14) BUSINESSINFO.CZ . M ěř ení podnikové výkonnosti a oce ňování podniku. [online] Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/mereni-podnik-vykonnost- ocenovani-podnik-2826.html#!&chapter=1.

15) MANAGEMENT MANIA . Rozvaha, bilance (Balance sheet). [online] Dostupné z: https://managementmania.com/cs/rozvaha-bilance.

16) MANAGEMENT MANIA . Rentabilita tržeb (ROS – Return on Sales). [online] Dostupné z: https://managementmania.com/cs/rentabilita-trzeb.

17) MANAGEMENT MANIA . Obrat dlouhodobého majetku (Fixed Assets Turnover). [online] Dostupné z: https://managementmania.com/cs/obrat-dlouhodobeho-majetku.

18) MANAGEMENT MANIA . Ukazatele zadluženosti (Leverage Ratios). [online] Dostupné z: https://managementmania.com/cs/ukazatele-zadluzenosti.

19) MANAGEMENT MANIA . Ukazatel v ěř itelského rizika (Total Debt to Total Assets). [online] Dostupné z: https://managementmania.com/cs/ukazatel-veritelskeho-rizika.

20) MANAGEMENT MANIA . Ukazatel úrokového krytí (TIE – Times Interest Earned Ratio). [online] Dostupné z: https://managementmania.com/cs/pomer-kapitalu-veritelu- a-kapitalu-akcionaru-1.

21) MANAGEMENT MANIA . Horizontální analýza. [online] Dostupné z: https://managementmania.com/cs/horizontalni-analyza.

22) MANAGEMENT MANIA . Vertikální analýza. [online] Dostupné z: https://managementmania.com/cs/vertikalni-analyza.

93

23) WAGNER, J.: Měř ení výkonnosti. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. ISBN 978-80- 247-2924-4.

24) REŽ ŇÁKOVÁ, M. A KOL.: Řízení platební schopnosti podniku. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010. ISBN 978-80-247-3441-5.

25) MANAGEMENT MANIA . Ekonomická p řidaná hodnota (EVA – Economic Value Added). [online] Dostupné z: https://managementmania.com/cs/ekonomicka-pridana- hodnota.

26) BUSINESS VIZE . Vše, co jste si p řáli v ědět o Balanced Scorecard. [online] Dostupné z: http://www.businessvize.cz/rizeni-a-optimalizace/vse-co-jste-si-prali-vedet-o- balanced-scorecard.

27) BILANA . Finan ční ukazatele. [online] Dostupné z: http://www.bilana.cz/CelZad.htm.

28) FINANALYSIS . Finan ční analýza firmy. [online] Dostupné z: http://www.finanalysis.cz/pouzite-pomerove-ukazatele.html.

94

SEZNAM TABULEK

Tabulka č. 1: Vývoj tržeb spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o. (v tis. K č) ...... 50

Tabulka č. 2: Vývoj výsledku hospoda ření po zdan ění spole čnosti (v tis. K č) ...... 50

Tabulka č. 3: Vývoj tržeb za prodej vlastních výrobk ů a služeb (v tis. K č) ...... 57

Tabulka č. 4: Vývoj ukazatel ů rentability ...... 59

Tabulka č. 5: Vývoj ukazatelů zadluženosti ...... 60

Tabulka č. 6: Vývoj ukazatel ů likvidity ...... 62

Tabulka č. 7: Vývoj ukazatel ů aktivity ...... 63

Tabulka č. 8: Vývoj ukazatele nákladovosti ...... 65

Tabulka č. 9: Rozd ělení zam ěstnanc ů dle pohlaví ...... 69

Tabulka č. 10: Věková struktura zam ěstnanc ů ...... 69

Tabulka č. 11: Kvalifika ční struktura zam ěstnanc ů ...... 70

Tabulka č. 12: Ro ční úspora zrušení outsourcingu v oblasti mezd a personalistiky ...... 80

Tabulka č. 13: Ro ční úspora zrušení outsourcingu v četn ě vedlejších náklad ů ...... 81

Tabulka č. 14: Zvýšení p řísp ěvku zam ěstnavatele na závodní stravování ...... 83

Tabulka č. 15: Kalkulace náklad ů na zavedení sick days ve spole čnosti ...... 84

Tabulka č. 16: Kalkulace náklad ů na zavedení p řísp ěvku na ubytování ...... 85

Tabulka č. 17: Kalkulace náklad ů na zavedení p řísp ěvku na školkovné ...... 86

Tabulka č. 18: Kalkulace náklad ů nových zam ěstnaneckých benefit ů ...... 87

Tabulka č. 19: Kalkulace vlivu zrušení outsourcingu na výsledek hospoda ření ...... 88

95

SEZNAM GRAF Ů

Graf č. 1: Vývoj tržeb za prodej vlastních výrobk ů a služeb (v tis. K č) ...... 58

SEZNAM OBRÁZK Ů

Obr. 1: Dekompozice vrcholového ukazatele EVA ...... 35

Obr. 2: The Balanced Scorecard Framework ...... 38

Obr. 3: CAM-I ABM model ...... 39

Obr. 4: Hlavní produkty opravované ve Spole čnosti ...... 45

Obr. 5: Organiza ční struktura společnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o...... 46

Obr. 6: SWOT analýza spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o...... 74

SEZNAM P ŘÍLOH

Příloha 1: Rozvaha spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o.

Příloha 2: Výkaz zisku a ztráty spole čnosti Sanmina-SCI Czech Republic s.r.o.

96