Westervoort 7 Januari 2021 Onderwerp: Kulturhus Locatie

Westervoort 7 januari 2021

Onderwerp: Kulturhus locatie Nieuwhof

Geacht college van Burgemeester en wethouder, en leden van de gemeenteraad Westervoort, Cc Provinciale Staten van Gelderland, het college van Gedeputeerde Staten van Gelderland

Via dit schrijven reageer ik en stel ik vragen naar aanleiding van de berichten over het Kulturhus de Nieuwhof Rivierweg 1 Westervoort. Ik heb in cc de Provincie Gelderland meegenomen vanwege de subsidierelatie in zake de Nieuwhof en het verscherpte toezicht vanwege de financiële situatie van de gemeente Westervoort. Ik verzoek u om de onderstaande vragen te beantwoorden.

Via het bestuur van SKW[stichting kulturhus Westervoort] en de media zijn de volgende berichten tot mij gekomen. • Het besluit van het bestuur SKW om haar opdracht terug te geven aan de gemeente Westervoort. • Vanuit de gemeente Westervoort het bericht per 1 januari de locatie de Nieuwhof niet meer beschikbaar te stellen voor de Kulturhus functie, incidenteel gebruik is niet meer mogelijk. Er wordt ingezet op een bedrijfsverzamelgebouw en verkoop van het pand.

Naar aanleiding van de berichtgeving en mijn bevindingen stel ik de volgende vragen: • Is bij de gemeenteraad bekend wat de reden van het teruggeven van de opdracht door SKW is? • Navraag bij het bestuur heeft als antwoord opgeleverd dat zij in maart 2020 aan het college een schrijven hebben gedaan met onderbouwing over de teruggaaf van de opdracht. Is deze inhoud met de raad gedeeld? • Het besluit om de locatie de Nieuwhof te verbouwen en om te vormen kent een beslisroute via de raad met diverse onderleggers. Met als resultaat een goedkeuring en een subsidie aanvraag bij de Provincie. Zie bijlages. Tijdens de Kulturhus periode 2012 tot 2021 zijn er nog diverse onderleggers bekend, welke het belang van sociaal maatschappelijke ontmoetings locaties aangeven zowel lokaal, provinciaal als landelijk. Zie Bijlages. Ook heeft het bestuur van SKW in 2018 een herijkingstraject ingezet om te kunnen sturen op de toekomst. Zie bijlage. • Welke onderbouwing/onderleggers sociaal/maatschappelijk, financieel, omgevingsstructuur, liggen ten grondslag aan de keuze om de Kulturhus functie los te laten, en tonen de noodzaak voor een bedrijfsverzamelgebouw aan? • Kan ik de documenten met onderbouwing ontvangen? • Is in beeld gebracht welke behoefte er is aan sociaal maatschappelijk vastgoed in de gemeente Westervoort? • Is er een rapportage waar de gebouwkosten afgezet zijn tegen de maatschappelijke opbrengst? • Is de koerswijziging voor de locatie de Nieuwhof ingegeven door het besluit van het bestuur van SKW om de opdracht terug te geven? • Als belangrijkste partner van SKW, de gemeente, is het college meegenomen in de herijking van de missie en visie van SKW. Zij zijn meegenomen in de uitvoeringstappen en hebben de eerste uitvoeringsstap gefaciliteerd. Er is een lening aan SKW verstrekt. Dit wekt de indruk dat er gezamenlijk opgetrokken wordt in het missie visie traject wat is voorgelegd. Is er een besluit waaruit blijkt dat het college afziet van verder samen optrekken? Wat is de reden dat het college als partner geen vervolgstappen heeft gezet in het missie visie traject SKW? • De missie , ambities en activiteiten van het Kulturhus sluiten aan bij huidig en toekomstig gemeentelijk beleid. Zie bijlages. Wat is de onderbouwing er om niet meer te investeren in het uitbouwen van de Kulturhus gedachte? • De functie van de Nieuwhof en de Kulturhus gedachte zijn voor het bestuur SKW overeind blijven staan. De wijze waarop beheer en exploitatie vormgegeven was, bleek niet verenigbaar met de doelstelling van de stichting. De wens om beheer en exploitatie elders onder te brengen, of te voorzien in een beheer en exploitatie subsidie om hiervoor iemand aan te stellen, evenals het verzoek om kleine gebouw technische aanpassingen was nodig om zo meer aandacht aan de uitvoering van de Kulturhus gedachte te kunnen besteden. Dit heeft niet tot opvolging geleid. Nadat het bestuur het besluit bekend maakte te stoppen en er een overdracht situatie kwam, neemt de gemeente beheer en exploitatie over en de gebouw technische aanpassingen worden gerealiseerd. Hoe kan het dat de gemeente deze taken oppakt? Is er een veranderde zienswijze? Wat is de onderliggende gemeentelijke begroting voor deze taken? • In eerdere inspraak op het onderwerp sociaal domein is aangegeven dat de locatie de Nieuwhof voorziet in een behoefte vanuit de gemeenschap, het is een middel welke gebruikt wordt om gemeentelijke opdrachten uit te voeren en sterk bijdraagt aan het integraal werken. Vele verenigingen, organisaties maken gebruik van deze locatie, er werden diverse activiteiten ontplooit.[Zie bijlages inspraak raad]. De informele zorg is hier sterk aanwezig. Welke locaties zijn in 2021 en de jaren erop beschikbaar voor sociaal maatschappelijke activiteiten? Hoe worden de huidige activiteiten geborgd? Faciliteert de gemeente hierin? • Voor de omvorming van de Nieuwhof naar Kulturhus heeft de Provincie Gelderland een subsidie toegekend. Zijn er prestatie verplichtingen verbonden aan de toegekende provinciale subsidie? Ook gemeentelijk is er flink geïnvesteerd. Welke onderleggers rechtvaardigen dat het college nu deze faciliteit kan onttrekken aan de inwoners van Westervoort? • De ruimtes in de Nieuwhof hebben functie bestemmingen. Zie bijlage plattegrond. Dit zijn geoormerkte bestemmingen. De ruimtes met bestemming incidenteel gebruik mogen alleen volgens deze bestemming in gebruik gegeven worden. Ook het Horeca deel waar op dit moment geen geldige vergunning meer op zit is buiten gebruik gesteld. Wat gaat dit betekenen voor de financiële dekking van de gebouwkosten en de begroting van de gemeente? • Per 1 januari 2021 valt beheer en exploitatie onder de gemeente. Zoals de gemeente ook van de burgers verwacht en de gemeente erop toe ziet dat de burgers beschikken over de juiste vergunningen, heb ik geen publicatie of documenten kunnen vinden waaruit blijkt dat de gemeente per 1 januari 2020 beschikt over de benodigde omgevingsvergunning. Klopt dit? Heeft de gemeente de vergunningen op orde? • Op welke termijn wil de gemeente het pand als bedrijfsverzamelgebouw gaan gebruiken? Het huidige bestemmingsplan[zie bijlage] voorziet niet in deze bestemming. Komt er een bestemmingsplanwijziging?

De antwoorden op deze vragen zullen aan mij en mogelijk met mij ook aan de gebruikers en inwoners van Westervoort helder maken dat er een weloverwogen besluit ten grondslag ligt aan de ingrijpende koerswijziging. Tot slot wil ik u meegeven: Laat de maatschappelijke waarde niet ondergeschikt raken aan de financiële prestatie. De korte termijn focus op financieel draagt niet bij aan de grote uitdaging op het sociaal domein op lange termijn.

Met vriendelijke groet, Anny Huuskes

Bijlages: • Thuis in Eigen Buurt Westervoort 2014-2017 • Projectplan subsidie aanvraag Provincie de Nieuwhof • Raadsbesluit omvorming Nieuwhof naar Kulturhus • Structuurplan gemeente Westervoort 2010 • Begeleidend schrijven Provincie Quick Scan • Herijking missie en visie SKW juni 2018 • Coalitie akkoord gemeente Westervoort 2018-2022 • Reactie voorjaarsnota 2020 bestuur SKW • Aandachtsvelden in het sociaal Domein gemeente Westervoort • Reactie aandachtsveld sociaal domein coördinatoren SKW • Toekomstvisie-en-transformatieagenda-sociaal-domein-Samen Sterk • Inspraak gemeenteraad 12 okt 2020 coördinatoren SKW • Startnotitie omgevingsvisie Westervoort • Plattegrond de Nieuwhof • Bestemmingsplan Nieuwhof

Stichting Kulturhus

Westervoort heroriëntatie strategie

Opdrachtgever: bestuur St. Kulturhus Westervoort Arnhem, 5 juni 2018

Ons kenmerk 1017104-012

Stichting Kulturhus Westervoort heroriëntatie strategie

Opdrachtgever: bestuur St. Kulturhus Westervoort Arnhem, 5 juni 2018

Ons kenmerk 1017104-012

Contactpersoon: Marco de Weger +31 6 27 08 55 58 [email protected]

Inhoud

1 Inleiding 5 1.1 Aanleiding voor de heroriëntatie 5 1.2 Leeswijzer 6

2 Analyse Kulturhus Westervoort 7 2.1 Doelstellingen SKW 7 2.2 Historisch perspectief SKW 7 2.3 Huidige organisatie 8 2.4 Huidige besturingsfilosofie (bestuursmodel) 11 2.5 Huidige activiteiten 13 2.6 Financiële paragraaf 15 2.7 SWOT-analyse 16 2.8 Trends & ontwikkelingen 18 2.9 Conclusies 19 3 Bouwstenen heroriëntatie strategie 22 3.1 Heroriëntatie op de activiteiten (portfolio) 22 3.2 Heroriëntatie op de structuur 25 3.3 Heroriëntatie op de governance 28 3.4 Consequenties heroriëntatie 29 4 Hoe nu verder? 32

Bijlagen

Onze contactgegevens 33

5 juni 2018. Ons kenmerk 1017104-012 4

1 Inleiding

Stichting Kulturhus Westervoort (SKW) levert een sociaalmaatschappelijke bijdrage aan de burgers in Westervoort door het initiëren en/of faciliteren van activiteiten en organisaties op het gebied van cultuur, educatie, maatschappelijke dienstverlening, sport, welzijn en zorg. Naast de inhoudelijke dienstverlening exploiteert SKW de accommodatie de Nieuwhof. SKW realiseert haar doelstelling via de belangrijke pijlers jongerencentrum Creon (Creatief en ondernemend) en de accommodatie de Nieuwhof. Creon werkt vanuit eenzelfde doelstelling aan een aantal thema's gericht op het leveren van een bijdrage aan het welzijn van de Jongeren in Westervoort. De Nieuwhof is een multifunctionele accommodatie waarin vele activiteiten worden georganiseerd en waarin tal van maatschappelijke partners participeren en gebruik maken van de voorzieningen.

In het najaar van 2017 heeft Stichting Kulturhus Westervoort (SKW) KplusV gevraagd ondersteuning te verlenen aan het uitvoeren van een heroriëntatie op de strategie van SKW met inbegrip van het bestuursmodel (governance) van SKW. De heroriëntatie heeft plaatsgevonden in de periode november 2017 tot en met mei 2018. De resultaten van de heroriëntatie zijn weergegeven in onderliggende rapportage.

1.1 Aanleiding voor de heroriëntatie

SKW wordt momenteel (voornamelijk) gesubsidieerd door de gemeente Westervoort. De positie van SKW en de lokale ontwikkelingen hebben ertoe geleid dat de maatschappelijke activiteiten / opdrachten zijn toegenomen. Dit vraagt in toenemende mate veel van de organisatie en van het bestuur. Er bestaan zorgen over de borging van de continuïteit en de financiële weerstand:  De huidige dienstenportfolio vergt veel tijd en inzet van de sleutelpersonen van de organisatie en de bestuursleden.  Van (echt) besturen "op afstand" is gegeven de huidige omstandigheden (nog) geen sprake.  Tegelijkertijd staat vast dat de toegenomen dienstverlening ook leidt tot meer complexiteit en tot meer toezicht en sturing.  Niet alle activiteiten worden kostendekkend uitgevoerd.

Doel van de opdracht Doel van de heroriëntatie is te komen tot een nieuwe gedragen strategische koers van SKW. De heroriëntatie richt zich op de vraag of de huidige dienstenprotfolio en/of de huidige organisatievorm en bestuursmodel kunnen worden gecontinueerd of moeten worden aangepast.

Verantwoording De afgelopen 6 maanden is een programma op gesteld en een zestal bijeenkomsten (dagdelen) georganiseerd waarin het bestuur, de bedrijfsleider en de adviseurs van KplusV waren afgevaardigd. Tijdens deze bijeenkomsten is volgens het programma stap voor stap gewerkt aan de heroriëntatie van de strategie.

Er is terug gegaan naar de oorspronkelijke bedoeling van het Kulturhus. Wat was het fundament van deze bedoeling. Wat is het vastgestelde beleid en op welke inhoudelijke kaders is dat beleid gebaseerd? Wat is de gemeentelijke opdracht en welke resultaatverplichtingen zijn overeengekomen (input, output, outcome)? Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen? Vervolgens is er gezamenlijk een interne SWOT-analyse uitgevoerd.

Als basis voor de analyses diende een grondige documentenstudie, individuele en groepsinterviews met interne en externe stakeholders met:

Interne stakeholders:  Bestuursleden  Bedrijfsleider  Coördinator Bewonersacademie

 Combinatiefunctionarissen  Team horeca/facilitair  Administratief medewerker  Jongerencoach  Studenten / vrijwilligers van het Leerbedrijf  Vrijwilligers Eetcafé, Aanschuiftafel, Horeca, Bingo, Gastvrouw

Externe stakeholders  mevrouw M. Prent, adviseur sociaal domein  de heer H. Futselaar, beleidsambtenaar  de heer A. Boone, (voormalig) wethouder  de heer T. Kampschreur, wethouder  mevr. J. Verlaan, coördinator Mikado  de heer M. Triest, directeur RIBW  mevr. P. de Smit, docent ROC Rijn IJssel College  mevr. D. Voulon, A. Evers, J. Aartsen, Stichting Kreatieve Kring Westervoort  mevr. C. Andriessen, Goed voor Elkaar team

Op basis van de analyses zijn in gezamenlijkheid met het bestuur en de bedrijfsleider de bouwstenen en de daarmee samenhangende consequenties en randvoorwaarden van de beoogde nieuwe strategie in beeld gebracht. De randvoorwaarden voor een succesvolle implementatie dienen immers aan de voorkant te worden geborgd. De toekomstige productportfolio van SKW gaat hand in hand met de aanpassingen voor de strategie waarvoor draagvlak vanuit het voltallige bestuur en bedrijfsleider is ontstaan. Het is van groot belang dat er ook draagvlak voor deze hernieuwde strategie ontstaat vanuit de gemeente Westervoort. De voorgenomen vervolgstap is de zienswijze van het bestuur van SKW met de sleutelpersonen van de gemeente te bespreken. Zij zijn immers de belangrijkste partner van de Stichting en zullen de koers te allen tijden moeten ondersteunen vanuit het beleidsinhoudelijk kader maar ook vanuit financieel perspectief.

1.2 Leeswijzer

Hoofdstuk 2 is gewijd aan de analyse van SKW. Er wordt een beschrijving gegeven van de huidige dienstenportfolio, de organisatie en de SWOT-analyse. In hoofdstuk 3 worden de bouwstenen beschreven die nodig zijn om te komen tot de heroriëntatie op de strategie. Daarnaast worden consequenties, alternatieven opties en conclusies in beeld gebracht. Een beeld van het vervolgproces komt beknopt aan de orde in hoofdstuk 4.

2 Analyse Kulturhus Westervoort

2.1 Doelstellingen SKW

Huidige missie De huidige missie van SKW is als volgt beschreven: “Een bijdrage leveren aan het sociale en maatschappelijke leven in Westervoort door het initiëren en/of faciliteren van activiteiten en organisaties die de sociaal-maatschappelijke structuur (verder) versterken.”

Visie op rol SKW De bijdrage van SKW is gericht op het versterken van de sociaal-maatschappelijke structuur en deze bijdrage wordt geleverd door het initiëren van activiteiten en organisaties en burgerinitiatieven. De activiteiten richten zich op het vlak van cultuur, educatie, maatschappelijke dienstverlening, sport, welzijn en zorg.

SKW tracht haar doelen te bereiken door het programmeren en het organiseren van eigen activiteiten. Tevens worden doelen bereikt door het zelfstandig exploiteren en beschikbaar stellen van voorzieningen en faciliteiten van de fysieke locaties de Nieuwhof en Creon.

SKW wil plekken en activiteiten (doen en laten) organiseren, waar alle bewoners van Westervoort zich thuis voelen en graag naar toe gaan. SKW stimuleert ontmoetingen onder de Westervoortse bevolking in Creon, de Nieuwhof en waar nodig op andere plekken. Concreet betekent dit dat SKW activiteiten en aanbod initieert en faciliteert op basis van behoeften. Creon en de Nieuwhof zijn een thuis voor alle Westervoort-ers, doordat er voor en door alle doelgroepen activiteiten worden georganiseerd.

Creon en de Nieuwhof samen vormen hét Kulturhus van Westervoort! Dat kan alleen succesvol zijn als de cruciale onderdelen van de visie breed worden gedeeld:  Kulturhus Westervoort is er “voor en door de mensen die hier gebruik van (willen) maken”,  Kulturhus Westervoort bevordert samenwerkingen met en tussen organisaties en activiteiten (‘kruisbestuiving’),  Kulturhus Westervoort biedt iedereen altijd iets te doen – iedereen voelt zich gewenst en gestimuleerd om mee te doen.

2.2 Historisch perspectief SKW

De Nieuwhof is lange tijd een centrum voor cultuur en sport geweest. In 2010 is er door de gemeente en provincie Gelderland geld beschikbaar gesteld om van de Nieuwhof een Kulturhus te maken. De bedoeling was om van de Nieuwhof een centrum te maken waar veel verschillende activiteiten worden gehouden met een nauwe samenwerking tussen de gebruikers. In totaal is circa € 4.000.000 geïnvesteerd om de accommodatie de functie van Kulturhus te geven. De accommodatie is in september 2012 opgeleverd en in gebruik genomen en heeft een bruto vloeroppervlak van circa 3.100 m². September 2012 is ook het moment geweest dat een volledig nieuw bestuur de uitdaging heeft aanvaard om van SKW (de Nieuwhof en Creon) een succes te maken.

De vernieuwbouw van de Nieuwhof is destijds vooral vastgoed technisch ingestoken. Dat wil zeggen dat er middelen beschikbaar waren gesteld om de Nieuwhof flink uit te breiden en te upgraden, terwijl een beleidsinhoudelijke businesscase "aan de voorkant" op dat moment nog onvoldoende was uitgewerkt. Wat is nu de exacte bedoeling van het Kulturhus, aan welke behoefte dient het tegemoet te komen, op welke wijze kan een sluitende exploitatie worden gerealiseerd met oog voor een passende organisatie, bestuur en toezicht? In 2016 is bij het bestuur het inzicht ontstaan dat zonder versterking van de organisatie door middel van het aanstellen van een bedrijfsleider het beheer en de exploitatie van SKW niet realistisch zou zijn. In 2016 heeft het bestuur er daarom voor gekozen om een bedrijfsleider aan te stellen met als verantwoordelijkheid enerzijds het beheren en exploiteren van de accommodatie, anderzijds is de bedrijfsleider belast met de inhoudelijke kwaliteit van SKW.

2.3 Huidige organisatie

Organogram Onderstaand is het huidige organogram van SKW schematisch weergegeven. Deze wordt vervolgens beknopt toegelicht.

figuur 1; huidige organisatiestructuur SKW

Bestuur SKW Het bestuur van SKW is eindverantwoordelijk voor de Stichting en maakt bewuste keuzes ten aanzien van missie, visie, strategie en doelstellingen, stelt prioriteiten en verschaft het personeel handvatten om de gestelde ambities waar te maken. Het huidige bestuur telt 4 bestuursleden, de functie van voorzitter is vacant. Twee van de vier bestuursleden zijn vanaf 2012 (de doorstart na de verbouwing) betrokken. De huidige penningmeester is vanaf 2016 lid van het bestuur.

Bedrijfsleider De bedrijfsleider is verantwoordelijk voor de operationele, beleidsmatige, financiële en personele taakvelden zoals overeengekomen met het bestuur. De focus richt zich (noodgedwongen) voornamelijk op de realisatie van een gezonde exploitatie. De bedrijfsleider geeft feitelijk hiërarchisch (direct / indirect) leiding aan een tweetal teams (Creon en de Nieuwhof).

Team Creon Jongerencentrum Creon maakt deels gebruik van een eigen gebouw in Westervoort maar valt onder de organisatie van het SKW. Binnen Creon wordt gewerkt aan het welzijn van de jongeren uit Westervoort. Dit gebeurt vanuit vier onderdelen, te weten: jongerenwerk, sport, de beeldbuis en het JOGG (jongeren op gezond gewicht). Creon werkt met het motto: 'voor en door jongeren'. Dat betekent dat jongeren de activiteiten zelf bedenken en uitvoeren. Deze jongeren zijn de vrijwilligers van Creon. Daarnaast bestaat het team uit een aantal combinatiefunctionarissen; zij sturen de jongerenwerkers en jongerencoaches aan.

Het Leerbedrijf is net als Creon onderdeel van SKW maar is organisatorisch gepositioneerd onder Creon en wordt aangestuurd door één van de combinatiefunctionarissen. Het leerbedrijf is een samenwerkingsverband tussen SKW, Rijn IJssel en Gemeente Westervoort. Vanaf februari 2018 is het Leerbedrijf in de nieuwe opzet (praktijkleerroute) van start gegaan. Het biedt een klas eerstejaars studenten van de opleiding sociaal werk een ruimte en stageopdrachten voor drie dagen in de week. In de komende jaren wordt het leerbedrijf doorontwikkeld waarbij ouderejaars studenten jongerejaars studenten begeleiden. Er zal steeds een groep van ca 25-30 studenten sociaal werk aan Westervoort verbonden zijn. De focus is gericht op de inzet van studenten voor het invullen van de behoeften (sport, zorg en welzijn) van de inwoners van de gemeente Westervoort

Team de Nieuwhof In de Nieuwhof zijn verscheidene organisaties en verenigingen op het gebied van welzijn, sport, cultuur, zorg en educatie gevestigd. In en door gezamenlijkheid profiteren de diverse organisaties van elkaars ervaring en expertise, dit alles onder één dak. De Nieuwhof is bedoeld als het centrum voor heel Westervoort, een Kulturhus waar een ieder welkom is en waar men graag komt. Binnen de Nieuwhof is een kleine kern van vaste medewerkers verantwoordelijk voor beheer, exploitatie, horeca en de facilitering en ontwikkeling van de inhoudelijke activiteiten. Daarnaast kan de Nieuwhof rekenen op een grote schare aan trouwe vrijwilligers. Het team van de Nieuwhof wordt rechtstreeks aangestuurd door de bedrijfsleider.

Bewonersacademie De Bewonersacademie is op 1 juni 2016 gestart. Het is een initiatief van Stichting Kulturhus Westervoort en wordt gefinancierd door het regionale innovatiefonds en het lokale innovatiebudget van de gemeente Westervoort. Het centrale doel van de Bewonersacademie is om de inwoners van Westervoort actief te laten zijn of te laten blijven; dat jong en oud in beweging is of komt, inwoners zich ontwikkelen, plezier hebben, betrokken zijn en/of onderdeel uitmaken van de Westervoortse maatschappij. Enerzijds wil de Bewonersacademie burgers bekend maken met het bestaande aanbod, waardoor het makkelijker wordt om mee te doen. Anderzijds wil de Bewonersacademie burgers ondersteunen nieuw vraaggericht aanbod te realiseren. De Bewonersacademie is in de opstartfase organisatorisch niet gepositioneerd onder de bedrijfsleider, maar rechtstreeks onder het bestuur van SKW. Voor de dagelijkse werkzaamheden is een parttime regisseur aangesteld. De evaluatie over de toekomst van de Bewonersacademie is op dit moment onderwerp van gesprek tussen het bestuur van SKW en de gemeente.

Formatie De formatie van SKW is in onderstaande tabel weergegeven ( Peildatum 1 mei 2018).

Team Formatie in personen Formatie in fte1

Algemeen: bedrijfsleider 1 0,83

Administratie 1 0,67

Creon:

Jongerenwerker 3 1.48 Jongerencoach 2 0.83 Combinatiefunct. Sport 3 1,89 Combinatiefunct. Leerbedrijf 1 0,78 de Nieuwhof:

Horeca / beheer / facilitair 4 2,08 Uitzendkracht Horeca / facilitair 1 0,58

Bewonersacademie Regisseur 1 0,56

Totaal 17 9,70 Tabel 1. huidige formatie SKW (momentopname 1 juni 2018)

De totale formatie van medewerkers in vaste dienst bedraagt 16 personen (9,12 fte). Daarnaast is er nog 1 medewerker ( 0,58 fte) uitzendkracht aangesteld ten behoeve van de inzet voor Horeca / facilitair.

1 fte full time equivalent op basis van een werkweek van 36 uur

2.4 Huidige besturingsfilosofie (bestuursmodel)

De besturingsfilosofie is de gedeelde visie van de organisatie op de wijze waarop de stichting wordt geleid en bestuurd en de wijze waarop het bestuur, leidinggevenden en medewerkers samenwerken bij de uitoefening van ieders taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

Bestuur

Het huidige bestuur heeft gekozen om een (onbezoldigd) beleidsbepalend bestuur te zijn. De elementen voor het huidige bestuursmodel die zijn geformuleerd:  Consistente opvatting van de rol die men heeft met name op het terrein van delegatie van bevoegdheden voor zover dit niet in de statuten is geregeld.  Bestuurlijke informatie gebruiken als instrument om het beleid van de organisatie te toetsen en dienaangaande te adviseren.  Terughoudendheid in contacten met personeelsleden/ medewerkers aangezien niet meer op basis van subjectieve informatie wordt gehandeld, maar op basis van objectieve informatie uit het bestuurlijk informatiesysteem.  Voorkomen dat men partij wordt bij conflicten in de organisatie door consequent boven de partijen te staan.  Streven naar een goede verhouding tussen openbaarheid en vertrouwelijkheid.

Het bestuur heeft via het bestuursprofiel onderling een taakverdeling gemaakt in de onderstaande bestuursverantwoordelijkheden/aandachtsvelden:  Een goede representatie vanuit de gemeenschap/samenleving.  Een deskundige op het gebied van Zorg en Welzijn/sociaal domein.  Een organisatie- personeelsdeskundige.  Een financieel deskundige.  Een facilitair deskundige.  Een commercieel/fonds wervend/subsidie deskundige.  Een PR/ communicatiedeskundige.  Een deskundige ten aanzien van werken in een organisatie met vrijwilligers en programmering.

Het bestuur stuurt de bedrijfsleider aan en vormt voor de bedrijfsleider het aanspreekpunt voor de dagelijkse gang van zaken. Het bestuur streeft ernaar te besturen op afstand en hanteert hierbij de volgende uitgangspunten: Het is belangrijk dat:  er voor de stichting een bevoegd persoon is die ervoor zorgt dat de organisatie geleid wordt. Een competent leidinggevende;  het bestuur bij calamiteiten slagvaardig kan ingrijpen en in geval van nood tijdelijk de dagelijkse leiding over kan nemen;  het bestuur rekening en verantwoording af kan leggen over het gevoerde beleid en de resultaten (jaarrekening en verslag);  de leidinggevende een klankbord heeft bij het opstellen en bewaken van het strategisch plan. Het bestuur zal hierin stimulerend werken;  de leidinggevende bij incidenteel voorkomende vraagstukken waarmee men weinig ervaring heeft, steun kan vinden bij het bestuur dat wel meer of minder vertrouwd is met de problematiek;  het bestuur met de nodige distantie en objectiviteit diverse belangen tegen elkaar kan afwegen en daarbij het totaal belang niet uit het oog verliest.

Bedrijfsleider De bedrijfsleider legt verantwoording af aan het bestuur over de uitoefening van de onderstaande taken:  (mede)voorbereiden en realiseren van het (strategisch) beleid;  stroomlijnen van de bedrijfsprocessen;  leiding geven aan de dagelijkse gang van zaken;  het (mede) werven van inkomsten, plegen van acquisitie voor o.a. het gebruik van ruimtes;

 verzorgen van de planning en het gebruik van de ruimtes;  efficiënte inzet horeca/facilitair personeel;  integraal verantwoordelijk voor de juiste aanwending van middelen(financieel, personeel en materieel);  opstellen van begrotingen, jaarplannen en voortgangsrapportages voor bestuur;  onderhouden van in- en externe werkcontacten/overlegsituaties;  1e aanspreekpunt voor bestuur.

Zoals aangegeven ressorteren onder de bedrijfsleider feitelijke een tweetal teams, in totaal 14 medewerkers. Direct leiding wordt gegeven aan:  de Coördinatoren (3 medewerkers)  de medewerker van de Administratie (1 medewerker)  de medewerkers Facilitair en Horeca (4 medewerkers in dienst van het SKW, 1 uitzendkracht)

Huidige verantwoordingsstructuur De taken en verantwoordelijkheden van het bestuur zijn officieel in de statuten van Stichting Kulturhus Westervoort vastgelegd. In verschillende documenten (ondernemingsplan, statuten, procuratiereglement tekenbevoegdheid) worden de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden exact omschreven. Het bestuur draagt zo veel mogelijk taken over aan de bedrijfsleider, maar blijft wel eindverantwoordelijk. Het bestuur werkt vanuit een bestuurlijk kader, waarin het richtinggevende uitspraken doet voor de verschillende beleidsterreinen. De bedrijfsleider stelt na overleg met het bestuur een implementatieplan op. Het bestuur toetst dit beleidsplan vervolgens marginaal aan zijn eigen bestuurlijk kader. Na marginale toetsing door het bestuur kan fiattering volgen. Door middel van evaluatie van de realisering van de doelen wordt de uitvoering van het beleid gevolgd en zo nodig bijgesteld. SKW werkt met een jaarstructuur waarbij het jaarplan bedoeld is om een overzicht te verschaffen van wat er in het betreffende jaar in de organisatie is gebeurd. Tevens wordt hierbij de jaarrekening als financiële verantwoording opgesteld.

De praktijk. In de dagelijkse praktijk wordt de beschreven besturingsfilosofie ondermijnd door het feit dat de bedrijfsleider veel tijd moet besteden aan de dagelijkse operationele aansturing van de exploitatie van de Nieuwhof (Horeca, Vaste verhuur en gebruik ten behoeve van activiteiten). Er blijft onvoldoende tijd over voor de meer tactische en de strategische onderdelen van het takenpakket van de bedrijfsleider. Er is onvoldoende tijd voor het ontwikkelen en innoveren van de beleidsagenda samen met het bestuur en de medewerkers. De exploitatie van de Nieuwhof (horeca en vaste verhuur) houdt SKW in de financiële klem. Al gevolg hiervan is het een heel grote opgave van het bestuur om meer afstand te nemen van de operationele en tactische bedrijfsvoering. Gewoonweg omdat het takenpakket en de dynamiek van de vraagstukken dermate groot is dat het bestuur regelmatig bijspringt om de bedrijfsleider te ondersteunen.

2.5 Huidige activiteiten

Onderstaande beknopte beschrijving van de activiteiten van SKW volgt de organisatorische indeling van SKW. de Nieuwhof Kulturhus de Nieuwhof is een multifunctionele accommodatie dat mogelijkheden biedt voor het houden van activiteiten op het gebied van cultuur, sport en welzijn. De accommodatie beschikt over diverse eigentijdse verhuurbare ruimten, voor vergaderen, ontmoeten, activiteiten en beschikt over een sporten een gymzaal. SKW biedt enerzijds zelf activiteiten aan2 (tegen sociaal-maatschappelijke le tarieven) met behulp van vrijwilligers, anderzijds stelt zij anderen in de gelegenheid zelf hun eigen aanbod te realiseren3. Tevens biedt de Nieuwhof onderdak aan vaste huurders4 voor maatschappelijke voorzieningen en aan instellingen en verenigingen5 voor sport en spel. Tevens is de accommodatie beschikbaar voor (beperkt) commercieel gebruik6. De Nieuwhof beschikt eveneens over facilitaire dienstverlening (verhuur en ondersteuning apparatuur), een professionele horecavoorziening waar naast de activiteiten en ondersteunende horeca ook lunches en diners kunnen worden geserveerd. De reguliere openingstijden van de Nieuwhof zijn van maandag tot en donderdag van 9:00 tot 23:00 uur en vrijdags van 9:00 tot 01.00 uur.

Creon Creon richt zich op het Jongerenwerk, Sport, Jongerenredactie en het Leerbedrijf. Hiertoe heeft zij de opdracht van de gemeente Westervoort gekregen. Zij stelt de ontwikkeling van het kind in brede zin centraal en wil daarvoor de betrokken partners beter met elkaar laten samenwerken. Het inzetten van combinatiefunctionarissen vormt een meerwaarde ter versterking van het ingezette beleid op het gebied van bewegingsonderwijs, zorgleerlingen, brede school / IKC ontwikkeling, jeugd en jongeren, sport en recreatie. Daarnaast heeft Creon een signaleringsfunctie op al deze gebieden en kan desgewenst doorverwijzen.

Het jongerenwerk van Westervoort wordt uitgevoerd door jongerencentrum Creon. Vanuit dit centrum werken de jongerenwerkers veel samen met de tevens aanwezige jongerencoaches, combinatiefunctionarissen sport en het leerbedrijf. Samen met vele vrijwilligers en stagiaires wordt er gewerkt aan een actief jongerencentrum; het bedenken, organiseren en uitvoeren van activiteiten, maatregelen en voorzieningen treffen op diverse leefgebieden van jongeren (onderwijs, arbeid, sport, cultuur (muziek), gezondheid, vrije tijd etc.). Naast een fysieke plek, is er ook ambulant jongerenwerk voor (groepen) jongeren op straat. Jongeren weten de weg naar Creon te vinden om hier met enkelvoudige hulpvragen bij de jongerencoach aan te kloppen. Maar ook de jongerenwerkers verwijzen jongeren en het sociale team door wanneer er thema's spelen als drugsverslaving, agressie, onstabiele thuissituatie, negatief zelfbeeld, geen werk en/of dagbesteding en financiële problemen.

2 Bijvoorbeeld, de aanschuiftafel, Eetcafé, Linedance, Club4KIds, Filmhuus, creatieve Workshops, Meer bewegen voor ouderen, Bingo 3 Bijvoorbeeld, Kreatieve Kring Westervoort, SESO Kaartclub, Rode Kruis, diverse geloofsgemeenschappen 4 Bijvoorbeeld Diëtistenpraktijk Hartenvijf, Goed voor elkaar team Westervoort, STMR Maatschappelijk werk / Sociaal Raadslieden, VGGM Consultatiebureau 5 Bijvoorbeeld: Judo Sportschool Kreijtz, Korfbalvereniging KV Wesstar, Recreatieve Balsporten Westervoort, Start 2 Stay Fit, Tafeltennisvereniging TTV Westa, Volleybalvereniging AVV Actief '81, Volleybalvereniging Wevoc 6 Er is een strikte definitie van wat commercieel is geoorloofd.

Vooral kinderen die van ‘nature’ niet of nauwelijks in aanraking komen met sport en beweegactiviteiten worden door bovenstaande opzet bediend. Sportstimulering en het actief betrekken van de jeugd bij de huidige sporten beweegcultuur zijn belangrijke doelen. Hiermee wordt nadrukkelijk geïnvesteerd in (het talent, de gezonde leefstijl en de gezonde omgeving van) de jeugd. Het verbinden en versterken van maatschappelijke partners (scholen, verenigingen, sportbuurtwerk en recreatieve activiteiten) zijn van belang. Door het leggen van verbindingen, het actief samenwerken en elkaar versterken wordt de kwaliteit en de continuïteit van de organisaties en daarmee de activiteiten voor de jeugd verbeterd.

De jongerenredactie is een groep die zich bezig houdt met de jongerenapp, De Beeldhuis en de radio. De redactie wordt ondersteund door het jongerenwerk en maakt gebruik van de huidige faciliteiten die het jongerencentrum al voor De Beeldbuis biedt. De jongeren die zich inzetten voor de redactie kunnen hun talent verder ontwikkelen. In algemene zin leren ze samenwerken, presenteren, overleggen en argumenteren. Met ondersteuning van het jongerenwerk kunnen deze jongeren eventueel toe werken naar een opleiding of werk als ZZP-er of binnen een bedrijf.

Door het vanuit het Leerbedrijf inzetten van stagiaires uit verschillende opleidingen en niveaus worden kansen en mogelijkheden vergroot, niet alleen voor de jongeren, maar ook voor de brede Westervoortse samenleving. Te denken valt aan het opzetten van grote evenementen, buurtactiviteiten, het verzorgen van PR en het verbinden van organisaties en mensen door gezamenlijke activiteiten op te zetten.

Doelstellingen van Creon zijn het bevorderen van zelfredzaamheid, participatie en sociale samenhang.

Bewonersacademie De overheid vraagt van inwoners een intensievere vorm van participatie aan de samenleving en een bijdrage aan het welzijn van zichzelf en dat van anderen. Inwoners krijgen ruimte om invulling te geven aan deze participatie. Tegelijkertijd vraagt dit om meer ondernemerschap van de inwoners waarvoor een mate van ondersteuning nodig is. SKW wil de inwoners van Westervoort helpen de geboden ruimte in te vullen door middel van de ‘Bewonersacademie’. In 2016 is aan SKW een innovatiesubsidie verstrekt om de Bewonersacademie vorm te geven door middel van het aanstellen van een regisseur. De Bewonersacademie is geen instantie, en ook geen gebouw, maar een lerend netwerk. Actieve inwoners komen regelmatig bij elkaar om met elkaar talent en kennis te delen en ervaringen uit te wisselen over hoe zij de buurt/leefomgeving kunnen verbeteren. In de Bewonersacademie wissel je als actieve inwoner fysiek en virtueel kennis en ervaring uit over (te initiëren) activiteiten in buurten en over wijkondernemerschap. SKW wil deze beweging samen met andere actieve inwoners vormgeven. Inmiddels bestaat de bewonersacademie bijna twee jaar en de resultaten van de bewonersacademie worden samen met de gemeente geëvalueerd. De doelen van de Bewonersacademie zijn het terugdringen van het beroep dat wordt gedaan op de inzet van de overheid voor kleine dienstverlening op het gebied van zorg, het bij elkaar brengen van meer van dezelfde partijen, de vraag naar formele zorg laten afnemen, het verminderen van dubbele initiatieven, ontschotting van organisaties en het laten vinden van elkaar(buddy's).

2.6 Financiële paragraaf

Onderstaand is een samenvattend overzicht weergegeven van de financiële exploitatie 2016 en 2017 van SKW. Vervolgens wordt kort ingegaan op de belangrijkste bevindingen.

Exploitatieoverzicht 2016 en 2017 Totaal 2016 Totaal 2017

Kosten Lonen en salarissen € 359.105 € 419.018 Personeelskosten € 38.061 € 59.132 Huisvestingskosten € 285.509 € 290.590 Kantoorkosten € 53.058 € 32.047 Activiteiten € 63.472 € 59.107 Algemene kosten € 5.334 € 6.000 Financiele baten en lasten € 699 € 753 Afschrijvingskosten € 18.291 € 18.452 Totaal Kosten € 823.529 € 885.099

Opbrengsten Horeca € 58.566 € 49.937 Verhuur € 241.127 € 230.773 Opbrengsten € 22.946 € 10.156 Subsidie € 571.044 € 604.886 Inkopen horeca € -37.925 € -31.178 Totaal Opbrengsten € 855.758 € 864.573

Resultaat € 32.229 € -20.526 Tabel 2; exploitatieoverzicht 2016 en 2017

Exploitatie De ontvangen gemeentelijke en provinciale subsidies bedroegen in 2016 € 571.044. In 2017 bedroeg de financiële omvang van de subsidies € 604.886. Voor de differentiatie van de subsidies wordt verwezen naar de jaarverslagen 2016 en 2017.

Het exploitatieresultaat 2016 bedraagt (positief) € 32.229. In 2017 bedraagt het concept resultaat (negatief) € 20.526. SKW is in 20177 wederom8verlieslatend. Belangrijkste oorzaak is dat de kosten sterker zijn gestegen dan de opbrengsten. De stijging van de kosten wordt voornamelijk veroorzaakt door kosten van extra inhuur van horecakrachten als gevolg van langdurig ziekteverzuim. Tevens is er in 2017 sprake van lagere huurinkomsten als gevolg van huurharmonisatie9 van vaste huurders van de Nieuwhof. Hiertoe is een collegevoorstel ingediend. Het effect van de huurcompensatie is vooralsnog niet gecompenseerd. Ook is er sprake van een stijging van enkele subsidies. De uitbreiding van de formatie van de jongerencoach is gehonoreerd alsmede is er extra subsidie ontvangen voor Jogg en voor professionalisering van de horeca. Daarnaast is er een aantal aanvullende (innovatie)subsidies verkregen.

7 de cijfers zijn gebaseerd op de conceptjaarrekening 8 ook in de jaren 2013 en 2014 was de exploitatie van SKW verlieslatend; resultaat (negatief) € 31.902 respectievelijk € 35.046 9 een collegevoorstel voor compensatie SKW harmonisering huren is onderwerp van besluitvorming

Kostendekkendheid primaire activiteiten. Met de komst van de nieuwe penningmeester in het bestuur is in samenwerking met de administratie van SKW gewerkt aan het transparant in kaart brengen van kosten en opbrengsten van de verschillende organisatie-eenheden en diensten. SKW werkt met een kostenverdeelstaat waarin onderscheid wordt gemaakt tussen de Nieuwhof en Creon. Hieruit blijkt dat de kostendekkendheid van de primaire activiteiten van Creon ongeveer 102% bedraagt en de kostendekkendheid van de activiteiten van de Nieuwhof 96% bedraagt.

De keuze is gemaakt om de personele kosten van de backoffice-medewerkers te alloceren onder Algemene voorzieningen de Nieuwhof. De kostendekkendheid van de primaire activiteiten van Creon zou echter beduidend lager zijn (circa 80%) indien ook een deel van de kosten van de backoffice-medewerkers zouden worden doorbelast aan deze primaire activiteiten. Het hanteren van kostenverdeelsleutels is in zekere zin altijd arbitrair, maar de nu gehanteerde verdeling resulteert in vertekening van de omvang van de benodigde middelen (subsidie) om de primaire activiteiten te dekken. Voor een juiste besluitvorming en sturing is dit onwenselijk.

Kostendekkendheid horeca Vaststaat dat de horeca-activiteiten van SKW (structureel) fors verlieslatend zijn. Zonder doorberekening van de backofficekosten bedraagt het verlies in 2017 bijna € 70.000. De oorzaak is gelegen in de onrendabele verhouding van de horeca-omzet en de personele kosten. Indien de horeca niet meegenomen zou worden in de berekening dan bedraagt de kostendekkendheid van de activiteiten van de Nieuwhof circa 107 %.

Kostendekkendheid huisvesting. De totale huisvestingskosten voor SKW bedroegen in 2017 € 290.590. De totale opbrengsten uit verhuur bedroegen in 2017 € 230.773. De kostendekkendheid bedraagt circa 80%. Indirect wordt de huisvesting voor ca € 60.000 gesubsidieerd.

2.7 SWOT-analyse

De SWOT-analyse is het resultaat van de interne analyse en de interne en externe interviews en is vastgesteld door het bestuur. Het biedt inzicht in wezenlijke knelpunten en kaders voor SKW voor verbetering. Onderstaand volgt een samenvatting van de belangrijkste elementen van de analyse:

Sterkten:  Betrokkenheid van medewerkers en bestuur / open organisatie  Goede relatie met de gemeente  Transparant in uitvoering en verantwoording  Inhoudelijk kennis van zaken  Breed maatschappelijk profiel / aantal vrijwilligers  Goed functionerend en innovatief Creon / sterk imago  Goede accommodatie / hoog voorzieningenniveau / veel potentieel

Zwakten:  (Nog) te weinig zakelijk / daadkrachtig handelen  (Nog) te weinig teamvorming / ambassadeurschap  Bevoegdheden / mandaat onvoldoende duidelijk (bestuur en bedrijfsleider)  Kwetsbaarheid /hoge belasting van de organisatie op sleutelfuncties  Beperkte PR & Marketing en daadkracht activiteitencommissie  Resultaten en bemensing horeca (hoog ziekteverzuim)

 Onduidelijke koers gastvrijheidsfunctie / randvoorwaardelijke aspecten ontbreken.  Prijsstelling wordt als hoog ervaren i.r.t. kwaliteit  Negatieve ervaringen / beeldvorming uit het verleden bepalen imago de Nieuwhof  Financiële armslag beperkt om door te pakken

Kansen:  SKW nog steviger op de kaart zetten

 Uitbreiding doelgroepen en producten (ouderen / pedagogische groepen / arbeid)  Uitbreidingsmogelijkheden van projecten Bewonersacademie  Gemeentelijke fusie (ambtelijke fusie met Duiven; potentie voor dienstverlening)  Samenwerking met maatschappelijke partners (STMR / Mikado)  Intensiveren samenwerking met Goed voor elkaar team  Uitbreiden / verstevigen Leerbedrijf  werkplekken / arbeidsintegratie voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt

Bedreigingen:  Waan van de dag / adhocratie door turbulent en groot speelveld  Groot speelveld, te weinig focus kunnen aanbrengen  Niet kunnen keren van imago op onderdelen van SKW  Gemeentelijke aanbestedingen i.p.v. subsidies (vervallen van subsidies)  Te veel project / eenmalige subsidies, te weinig structurele verbinding  Gemeentelijke fusie (ambtelijke fusie met Duiven; afbreuk voor dienstverlening)  Onduidelijke sturing van de gemeente op maatschappelijk vastgoed

De bovenstaande analyse is mede ingegeven vanuit bevindingen en zienswijzen van externe stakeholders. De belangrijkste zienswijzen zijn onderstaand weergegeven:

Stakeholders zien vanuit de wetenschap van nu de last uit verleden. Men ziet de (financiële) klem waarin SKW zich begeeft;  Het inhoudelijk kader van de (her)ontwikkeling van de Nieuwhof is achteraf onvoldoende onderbouwd; de focus op vastgoed was leidend zonder veel rekening te houden met inhoudelijk kader. Er was geen sprake van een sluitende businesscase.  De focus op vastgoed heeft echter in het ontwerp niet geleid tot een onverdeeld positieve beleving van de ruimtes in de Nieuwhof (afstandelijk / kilheid van de ruimten).  De functie van de Horeca wordt in het algemeen bekritiseerd; vanaf het begin ontbreekt een duidelijke visie en koers en bovendien is niet gekeken naar de randvoorwaarden (economische haalbaarheid / omgeving / personeel / cao e.d.).  Het "uitputten" van de accommodatie om de exploitatie rond te krijgen leidt niet tot begrip voor de hoge tariefstellingen en gewenste maatschappelijke profilering.  Onvoldoende oog voor de benodigde kwalitatieve organisatie(omvang) van SKW, wat is er nodig vanuit de opdracht voor een adequate uitoefening van de functies.  De worsteling met de identiteit van het SKW (“verhuurbedrijf versus een breed en laagdrempelig welzijnsbedrijf”).  De niet altijd begrepen keuzes / sturing van de gemeente op het beleggen van (soms vergelijkbare) opdrachten bij meerdere maatschappelijke instellingen;  Onvoldoende sturing op samenwerking tussen MAATSCSAHPPELEIJKE PARTNERS

Stakeholders uiten grote waardering voor:  De inzet en betrokkenheid en inhoudelijke bevlogenheid van het bestuur van SKW en de wijze waarop zij permanent met de gemeente in openheid in gesprek zijn.  Men geeft aan dat het op de voorgrond treden van de bedrijfsleider als gesprekspartner, de communicatielijnen verkort en daarmee de inspanningen van de bestuursleden vermindert.

 Tegelijk worden zorgen geuit over de noodzakelijke inspanningen van het bestuur en over het feit dat er nog geen bestuursvoorzitter is. Beide aspecten ondermijnen de borging van de continuïteit en het permanent noodzakelijk tonen van het ondernemerschap. Er zijn tevens zorgen over de rek in de belastbaarheid en daarmee over de continuïteit van de inzet van sleutelfunctionarissen.

Stakeholders geven meer beleidsinhoudelijk aan:

 Men ziet en benoemd Creon als succesvol. Creon wordt gezien als een voorbeeld voor Nederland.  De doelen die partijen voor ogen hebben worden verwezenlijkt en de inhoudelijke samenwerking met Creon/leerbedrijf wordt goed beoordeeld.  De resultaten van de Bewonersacademie worden als minder zichtbaar gezien. De evaluatie van de Bewonersacademie moet meer duidelijkheid geven over de continuïteit.  Maatschappelijk partners geven aan voor de toekomst meer mogelijkheden te zien in gezamenlijk initiëren en ontwikkelen van activiteiten die passen bij SKW, al dan niet in de Nieuwhof.  Er wordt gesproken over een wat stroeve klant/leverancier relatie in plaats van echte partnerschap. Dit betreft dan vooral de relatie met de Nieuwhof. Tegelijkertijd is er (soms) begrip voor de zakelijke insteek, ook al past deze niet echt bij een Kulturhus.  De onderlinge verbinding met andere huurders wordt soms gemist.  De Nieuwhof wordt onvoldoende als laagdrempelig aangemerkt. De keuze voor "commerciële prijsvoering" wordt maar ten dele begrepen. "Het leeft/bruist niet in de Nieuwhof".  De beperkte openstelling van de Nieuwhof wordt eveneens als een gemis ervaren. Juist in de zomerperiode, tussen kerst/oud en nieuw heeft de doelgroep behoefte aan een inloop en dan is de Nieuwhof gesloten.

2.8 Trends & ontwikkelingen

Trends & Ontwikkelingen zijn mede bepalend voor een heroriëntatie van de strategie. Er zijn algemene trends en ontwikkelingen te noemen en een aantal ontwikkelingen die specifiek zijn voor SKW. De ontwikkelingen zijn onderstaand beknopt gerubriceerd.

Algemene trends & ontwikkelingen

Demografie:  Minder jeugd/meer ouderen  Meer en nieuwe kleinere gezinsverbanden  Toename verschil in leefstijl en gezondheid  Nieuwe inwoners zorgen voor gekleurdere samenleving

Sociaal maatschappelijk:  Preventie is het devies  Participatie samenleving  Persoonlijke wensen worden leidend  Zorg dichterbij / toekomst van thuiszorgtechnologie  Openheid in community's / digitale transformatie

Politiek:  Samenwerking en netwerken in de regio  Verdeeldheid in de politiek / horizon beleidskeuzes  Blijvende druk op de kosten  Aanbesteden versus subsidierelatie

Ontwikkelingen meer specifiek van belang voor het SKW

Maatschappelijk:  Sociaal zwakkere doelgroepen heeft de politieke focus  Creëren van binding en verbinding  Samenwerken en co-creatie  Sociale innovatie, inclusieve samenleving  Ouderen verbinden met jongeren  Van zorgen naar preventie  Dubbele vergrijzing, belang van doelgroep ouderen neemt toe

Bestuurlijk:  Ambtelijke fusie Westervoort - Duiven, kans en bedreiging  Nieuw college; zienswijzen van (nieuwe) portefeuillehouders  Belang van positionering / profilering neemt toe  De lijn met de gemeente wordt belangrijker (historisch besef neemt af)  Aanbestedingsbeleid wordt geëvalueerd.

2.9 Conclusies

Op grond van de voorgaande analyse kunnen de volgende conclusies getrokken worden:

1. Vanuit historisch perspectief is de herontwikkeling/vernieuwbouw van de Nieuwhof onvoldoende beleidsinhoudelijk tot stand gekomen. De focus heeft in die tijd vooral op de ontwikkeling van het vastgoed gelegen. Een gedegen businesscase met zicht op een inhoudelijk kader met een sluitende exploitatie, een visie op beheer, organisatiegraad en bestuur heeft ten tijde van de herontwikkeling niet als fundament gediend. 2. Als gevolg daarvan is het huidige functioneren van SKW met inspanningen van bestuur en medewerkers in nauwe samenwerking met de gemeente, in zekere zin organisch tot stand gekomen. De gemeente heeft overigens tussentijds zeker verantwoordelijkheid genomen door reorganisatiekosten van personeel op zich te nemen en het aanstellen van een bedrijfsleider mede mogelijk te maken. 3. Dit laat onverlet dat mede SKW voor een deel een onduidelijk focus heeft ontwikkeld door veel aandacht te (moeten) besteden aan de functie van structurele verhuur van (delen van) de Nieuwhof. Het roept de vraag op waarom een maatschappelijk gesubsidieerde instelling een rol van verhuurder moet aannemen, terwijl zij geen eigenaar is van dat vastgoed en daar veel energie in gaat zitten. 4. Deze (deels) onduidelijke focus draagt bovendien niet bij aan het profiel / imago van een laagdrempelig Kulturhus. Primair richt een Kulturhus zich toch vooral op de inhoudelijke activiteiten voor de gedefinieerde doelgroep(en). Huisvesting is slechts een middel. 5. De focus in de ontwikkelingsfase heeft, in combinatie met de onvoldoende definiëring van activiteiten en doelgroep ook geleid tot het feit dat de ontwikkelde ruimten niet door gebruikers / bezoekers als passend worden ervaren.

6. Een duidelijk voorbeeld is de niet zichtbare en inpandige horecafunctie van de Nieuwhof. Alhoewel de voorziening functioneel eigentijds is te noemen ontbreekt vanaf de oorsprong een duidelijke visie op deze functie en de wijze waarop deze zou moeten worden ingepast in het Kulturhus. Ook aan de belangrijke randvoorwaarden die daarmee onlosmakelijk verbonden zijn (gastvrijheid / personeel / cao) is achteraf bezien, onvoldoende aandacht besteed. 7. Belangrijke graadmeter voor het imago van gastvrijheid is de laagdrempeligheid van de

Nieuwhof en het functioneren van de horeca. Vastgesteld moet worden dat het imago op dit punt van de Nieuwhof door stakeholders niet als positief wordt ervaren. 8. De besturingsfilosofie en verantwoordingsstructuur van SKW is "op papier" duidelijk in beeld. Het benoemen van een bestuur (op afstand) met een bedrijfsleider als 1e verantwoordelijke en leidinggevende van een aantal coördinatoren (Creon) en medewerkers Facilitair en Horeca is in eerste gedachte een haalbaar concept. Aandachtspunt is een scherpe mandaatverdeling tussen bedrijfsleider en bestuur. 9. De praktijk is echter weerbarstiger. De bedrijfsleider is in de praktijk onevenredig veel tijd kwijt met de operationele aansturing van de verhuur- en de horecafunctie. Dit is overigens geen vrijwillige keuze. Voor het realiseren van een sluitende exploitatie is een zakelijke focus op deze functies essentieel, tegelijkertijd voegen de functies inhoudelijk niet veel toe aan de inhoudelijke functie van een Kulturhus. In die zin is er sprake van een financiële klem. Daar komt bij dat de horecafunctie van de Nieuwhof fors verlieslatend is en er geen perspectief is om dit om te buigen. 10. Deze situatie leidt ertoe dat het bestuur van SKW gemiddeld genomen veel minder op afstand kan functioneren dan de bedoeling is. Deze situatie wordt door de huidige bestuursleden voor dit moment als noodzakelijk en acceptabel gezien, maar brengt ook risico's voor de continuïteit met zich mee. De bestuursleden zitten gemiddeld lang aan de bestuurstafel en bovendien is de functie van voorzitter al geruime tijd vacant. 11. Tevens is vastgesteld dat de organisatie op onderdelen risico's loopt. Een aantal sleutelfuncties zijn cruciaal voor de organisatie, maar zijn door de schaalgrootte van SKW ook kwetsbaar. 12. Inhoudelijk zijn er ook zeker positieve conclusies te trekken. SKW profileert zich op de domeinen Cultuur, Sport en Welzijn. Voor Sport en Welzijn is de doelgroep nog voornamelijk jongeren. Voor het begrip Kulturhus zou een meer zichtbare uitbreiding met de doelgroep ouderen passend zijn. Dit sluit goed aan bij de geschetste trends en ontwikkelingen. 13. Het jongerenwerk heeft zich bewezen en manifesteert zich op de domeinen sport en welzijn. Creon wordt in al zijn facetten breed gewaardeerd. Het is zaak het jongerenwerk verder door te ontwikkelen en te etaleren. Daar wordt goed gevolg aan gegeven door de (door)ontwikkeling van het Leerbedrijf, waardoor goede verbindingen kunnen worden gemaakt met het brede sociale domein. Vanuit de analyse kan men de conclusie trekken dat het leerwerkbedrijf (opstap en doorstap) zeer wordt gewaardeerd. 14. De maatschappelijke activiteiten die door de Nieuwhof worden georganiseerd kunnen ook zeker rekenen op een positieve waardering. Kanttekening die wordt gemaakt is dat er in de praktijk weinig ruimte is voor vernieuwing en ontwikkeling van nieuwe activiteiten. Door onvoldoende capaciteit staat de activiteitencommissie niet altijd op scherp. 15. De Bewonersacademie bestaat inmiddels bijna 2 jaar en wordt op dit moment geëvalueerd. Aandachtspunt hierbij is het meer zichtbaar maken van tastbare en minder tastbare resultaten van de Bewonersacademie, mede in relatie tot activiteiten van andere maatschappelijke partners. 16. Aan ouderenwerk (buurthuis / soos / ondersteuning) wordt momenteel nog weinig aandacht gegeven, terwijl de trends en ontwikkelingen juist wijzen op kansen voor deze doelgroep. Het kan bovendien bijdragen aan een laagdrempelig imago van het Kulturhus/de Nieuwhof.

17. Er ontbreekt een bepaalde mate van sturing door de gemeente in relatie tot het gebruik van het maatschappelijk vastgoed binnen de gemeente. Er wordt soms tegen de eigen visie van de gemeente in gebruik gemaakt van tegenstrijdige subsidieconstructies, waardoor SKW niet altijd de gebruikers binnenkrijgt die in de visie van SKW juist gebruik zouden moeten kunnen maken van het Kulturhus. 18. De financiële exploitatie in 2017 is (wederom) verlieslatend. Belangrijke oorzaak is de verlieslatende exploitatie van de horeca.

19. De kostendekkendheid van de primaire activiteiten van de Nieuwhof en Creon roepen vragen op, op basis van de gekozen kostenverdeelsystematiek. Een eerste analyse duidt erop dat bij een rechtvaardige toerekening van de back-officekosten aan de primaire activiteiten, de kostendekkendheid van deze activiteiten onder de 100% ligt. Dit geeft een vertekening van de werkelijk benodigde subsidie voor deze activiteiten. 20. De druk op het realiseren van een kostendekkende exploitatie wordt nu vooral ingegeven door het "uitnutten" van het vastgoed. Op zichzelf is optimalisatie van de bezettingsgraad een wenselijke situatie, maar is nu wel heel sterk ingegeven door bedrijfseconomische motieven. En dat heeft ook een keerzijde als het gaat om de maatschappelijke profilering van een Kulturhus en de aandacht die het vergt van de organisatie.

3 Bouwstenen heroriëntatie strategie

Vanuit de SWOT komt er een aantal duidelijke sterktes en kansen naar voren, maar ook een behoorlijk aantal zwaktes en bedreigingen. Aan de goede intentie en de kracht van SKW hoeft niet te worden getwijfeld. Het is wel van groot belang om de kracht van SKW te behouden en waar mogelijk verder uit te bouwen. SKW heeft in dit licht gekozen voor een strategische heroriëntatie. De basis van de heroriëntatie moet worden gevonden in de missie van SKW en de daarvan af te leiden activiteiten en doelgroepen.

We leven in een tijdperk van snel veranderende omgevingen; strategieën zullen steeds sneller moeten worden aangepast aan de veranderde situatie. De heroriëntatie van de strategie is gebaseerd op een aantal bouwstenen. De bouwstenen die SKW in samenspraak met KplusV heeft benoemd zijn in deze paragraaf bijeengebracht. Tevens worden in dit hoofdstuk de consequenties van de heroriëntatie in beeld gebracht. De bouwstenen zijn:  heroriëntatie op de activiteiten  heroriëntatie op de structuur  heroriëntatie op de goverance

3.1 Heroriëntatie op de activiteiten (portfolio)

Op grond van de analyses is er geen aanleiding om de missie van SKW aan te passen. De trends & ontwikkelingen die spelen in het sociale domein en de uitkomsten van de SWOT-analyse maken dat er aanleiding is om te komen tot het voorstel om het portfolio aan te passen. In de tabel is de huidige en toekomstige portfolio van SKW weergegeven. De groen gemarkeerde diensten worden gecontinueerd, de blauw gemarkeerde diensten worden aanvullend geprogrammeerd en de rood gemarkeerd diensten worden onttrokken aan het portfolio.

Portfolio SKW Jongerenwerk (A-E) Sport (voor jongeren & ouderen) (I-A-E) Bewonersacademie > maatschappelijke activiteiten (I-A) Structurele verhuur (vaste huurders) (S) Incidenteel gebruik / facilitair (laagdrempelig) (I-A) Professionele Horeca (S) Ondersteunende horeca (activiteit-gebonden / vrijwilligers) (I) Leerwerkbedrijf (opstap en doorstap) (I-A) Ouderenwerk (buurthuis / soos / ondersteuning) (I-A)

I staat voor Innoveren A staat voor Acquireren E staat voor Etaleren S staat voor Stoppen

Argumentatie voor de aanpassing van het portfolio:

1. In algemene zin is een belangrijke conclusie dat er meer gefocust moet worden op verbreding van de doelgroep waar preventie / verbinden van verschillende partijen, burgers en het samen ontplooien van initiatieven met en voor elkaar, belangrijke steekwoorden zijn. Laagdrempeligheid met betrekking tot de maatschappelijke activiteiten is daarbij het devies! Deze focus sluit uitstekend aan op wat SKW met de Bewonersacademie wil bereiken. Het borgen van de Bewonersacademie is daarmee één van de pijlers onder de strategie.

2. Het jongerenwerk, sport, het leerbedrijf, de programmering van maatschappelijke activiteiten en de Bewonersacademie zijn van groot maatschappelijk belang en kunnen over het algemeen rekenen op een groot draagvlak (SWOT analyse/interviews). Stakeholders zijn (meer dan) tevreden over de resultaten en over de procesgang. Dit zijn de activiteiten waar SKW mee doorgaat, verder gaat acquireren en innoveren.

3. Kijkend naar de trends en ontwikkelingen die plaats vinden in het sociaal maatschappelijk domein, kijkend naar de demografische opbouw en naar de missie van SKW, dan is het niet meer dan vanzelfsprekend dat de activiteiten voor de doelgroep "ouderen" onderdeel gaat uitmaken van het portfolio van het SKW. Ouderen hebben steeds meer "de toekomst" en daar dient het SKW op in te spelen vanuit het streven sociaal maatschappelijke impact te genereren. Het meer inzetten op bewegen met ouderen en voor hen een laagdrempelige (buurthuis) omgeving te bieden en te programmeren draagt daaraan bij, zeker als passende ondersteuning kan worden geboden voor kwetsbare burgers.

4. Onlosmakelijk van de programmering van de maatschappelijke activiteiten is het incidentele gebruik van ruimten door maatschappelijke instellingen en verenigingen en burgerinitiatieven. Dit incidenteel gebruik zal laagdrempelig moeten zijn om de maatschappelijke activiteiten te laten toenemen.

5. Geconcludeerd is tevens dat SKW een onduidelijk focus heeft ontwikkeld door veel aandacht te (moeten) besteden aan de structurele verhuurfunctie van de Nieuwhof. Inhoudelijk (maatschappelijk) levert deze functie SKW niets op, de argumenten om het wel te moeten doen zijn van financiële aard. Bovendien vergt de functie forse inzet van uren van de backoffice wat ten koste gaat van de meer beleidsmatige agenda van SKW; het initiëren en/of faciliteren van activiteiten en organisaties die de sociaalmaatschappelijke structuur (verder) versterken. SKW wordt door stakeholders nu te vaak gezien als een verhuurbedrijf wat een (te) commerciële prijsstelling hanteert, zowel in het gebruik als in de horeca. Deze beeldvorming straalt negatief af op SKW en past niet bij de missie. In de ogen van stakeholders is het oneigenlijk dat SKW het vastgoed exploiteert en tracht rendement te halen uit de horeca activiteiten door gebruik te maken van een commerciële prijsstelling, terwijl SKW gesubsidieerd wordt om activiteiten te faciliteren. Tegelijkertijd zit SKW in de klem en voelt de druk om een positieve exploitatie te realiseren. Deze spagaat wordt door bijna alle ondervraagde partijen herkend en erkend. Om de beeldvorming om te buigen en om écht te komen tot waarde-creatie zoals dit ooit bedoeld is gezien de missie van SKW, is het advies te stoppen met de structurele verhuurfunctie en de bestaande professionele horecafunctie.

6. De professionele horeca maakt plaats voor ondersteunende horeca (activiteit gebonden). De horecafaciliteiten worden laagdrempelig beschikbaar gesteld zodra deze een relatie hebben met de activiteiten; op het moment dat bij wijze van spreken de plaatselijke handbalclub de wekelijkse sportavond heeft gehouden kan er door vrijwilligers (ook van de sportclub zelf) een kop koffie worden geserveerd, een biertje worden gedronken aan de bar. Dit tegen tarieven die passend zijn bij een sociale activiteit. Met het oog op Horecavergunning en HCCP-voorschriften wordt gestreefd naar een grote pool vrijwilligers (verbinden aan de partners) voor de ondersteunende horeca en samen met SKW beheerd. Het model bevordert de saamhorigheid en het nemen van collectieve verantwoordelijkheid en kan op meerdere wijze worden vormgegeven. Te denken valt bijvoorbeeld ook aan een samenwerking met zorgpartijen om passende horeca te bewerkstelligen. Van belang is dat deze activiteit minimaal kostendekkend kan worden gerealiseerd.

7. De structurele verhuurfunctie (met name vast verhuur van kantoorfuncties gaat in de toekomst geen onderdeel uitmaken van de portfolio van SKW. Het is geen maatschappelijke maar eer een oneigenlijke "commerciële" functie die afleidt van de primaire activiteiten en waarvoor een sluitende businesscase ontbreekt. De aandacht die deze functie opeist doet bovendien geen recht aan een transparante beoordeling van benodigde subsidies voor de primaire activiteiten.

Profilering Op dit moment lijkt er sprake van een driedeling: SKW, Creon en de Nieuwhof. Om bovenstaande portfolio "handen en voeten te geven" zou het Kulturhus meer centraal moeten staan; er dient een meer natuurlijke, op inhoudelijke activiteiten gerichte (ver)binding tussen Creon en de Nieuwhof bewerkstelligd te worden, waarbij de organisatieonderdelen in elkaar opgaan. Creon en de Nieuwhof kunnen dan meer als fysieke locaties worden geduid. Kulturhus Westervoort wordt dan vanzelf de allesomvattende kapstok waar alle maatschappelijke activiteiten worden geïnitieerd. Dat maakt de profilering en communicatie transparanter en bevordert het ambassadeurschap van een ieder die aan het Kulturhus verbonden is. Het Kulturhus is er voor jong én oud en is gericht op de maatschappelijke doelgroepen met focus op preventie en leren. Het Kulturhus organiseert en/of faciliteert maatschappelijke activiteiten die er toe doen. Daarbij zijn de volgende elementen leidend:  Verbinden / samen / netwerk / keten  Participeren (meedoen en meewerken)  Gezonde leefstijl  Iedereen is welkom

De profilering van SKW ziet er schematisch als volgt uit:

figuur 2; Profilering Kulturhus Westervoort

Het Kulturhus richt zich op belangrijke delen van de jongeren en ouderen in Westervoort. Het primaat ligt bij het initiëren en faciliteren van sociaal maatschappelijke activiteiten. Het Kulturhus verbindt zich op inhoudelijke wijze met anderen (burgers/ instellingen / initiatieven) om tot toegevoegde waarde te komen (co-creatie). Het leerbedrijf is een belangrijke pijler onder het borgen van de maatschappelijke verbinding met schoolgaande jongeren (stageplekken als opstap) en re-integrerende burgers (re-integratieplekken als doorstart). Het geheel functioneert als een Kulturhus-Westervoort eenheid waarbij Creon en de Nieuwhof vooral de fysieke locaties zijn.

3.2 Heroriëntatie op de structuur

Organisatiestructuur De aanpassing van de structuur van SKW vloeit voort uit de inhoudelijke veranderingen en is een middel om de doelstellingen te behalen. Het voorstel is dat de volgende elementen leidend worden in de te hanteren structuur:  Verstevigen en verbinden van de kernactiviteiten:  Jongerenwerk / activiteiten  Ouderenwerk / activiteiten  Sport (jongeren én ouderen)  Leerwerkbedrijf  Begeleiding stagiaires en vrijwilligers op alle ondersteunende functies  Borging van ondersteunende activiteiten:  Ondersteunde horeca (activiteit-gebonden) door pool van vrijwilligers  Ondersteund facilitair beheer (activiteit-gebonden) door pool van vrijwilligers  Ondersteund financieel beheer en projectverantwoording  Aansturing door verbindend & coördinerend bedrijfsleider maar met grote mate van zelforganisatie (op den duur):  Platte organisatiestructuur waarbij een grote mate van autonomie wordt verwacht (professional in kernteam)  Projectverantwoording (blijft) cruciaal  Activiteiten centraal / beheer naar de achtergrond

Kernteam Om op een effectieve en efficiënte manier de doelstellingen van SKW te kunnen bereiken is aanpassing van de organisatiestructuur gewenst. Het voorstel is dat het bestuur zo veel mogelijk taken overdraagt / mandaat verstrekt aan de bedrijfsleider. Tevens wordt een krachtig Kulturhus- kernteam gevormd. Het kernteam bestaat uit de bedrijfsleider en de coördinatoren (combinatiefunctionarissen / regisseurs) van de bovengenoemde kernactiviteiten. Het functioneren van het kernteam is er op gericht om de kernactiviteiten te verstevigen (inhoud en volume) en te verbinden (gezamenlijk ontwikkelen van diensten, associëren en co-creëren). Deze wijze van organiseren ontwikkelt eenheid van beleid, versterkt de saamhorigheid en vermindert de kwetsbaarheid van de organisatie. Door samen op te trekken kan over en weer worden "waargenomen", wat ook leidt tot wederzijdse inzichten en kritisch reflectief vermogen. De bedrijfsleider geeft formeel (hiërarchisch) leiding aan het kernteam en de ondersteunende medewerkers/coördinerende vrijwilligers. De leden van het kernteam zelf zijn de inhoudelijke professionals en zorgen vooral voor het bewaken van eenheid van beleid en afstemming met elkaar. De "coaches" worden inhoudelijk en hiërarchisch aangestuurd door de coördinatoren.

Bij het verder overdragen van taken van het bestuur naar de bedrijfsleider gaat het voornamelijk om het verstrekken van een ruimer mandaat. Binnen het verkregen mandaat legt de bedrijfsleider verantwoording af aan het bestuur vanuit een bestuurlijk kader, waarin het richtinggevende uitspraken doet voor de verschillende beleidsterreinen. Deze richtinggevende uitspraken blijven, vergelijkbaar met nu, leidraad voor het ondernemingsplan/ implementatieplan van de bedrijfsleider. Onderleggers zijn de deelplannen die door de coördinatoren van het kernteam zijn opgesteld.

Door middel van evaluatie van de realisering van de doelen wordt de uitvoering van het beleid gevolgd en zo nodig bijgesteld. Ter uitvoering van het ondernemingsplan wordt een managementcontract opgesteld tussen het bestuur en de bedrijfsleider, waar afspraken worden gemaakt over resultaten, voorwaarden en verantwoording.

Positionering Bewonersacademie

Gezien de politieke en maatschappelijke vraagstukken zou juist de Bewonersacademie met daarin ondergebrachte maatschappelijke activiteiten de kern kunnen worden van de strategie van SKW.

De Bewonersacademie is een concept (geen instantie, en ook geen gebouw). Het is een gedachtegoed waarbij het ophalen van behoeften, het analyseren, stimuleren, het halen en brengen [veelal op basis van wederkerigheid] en het delen van kennis tussen verschillende initiatieven, organisaties en bewoners van Westervoort, centraal staat. Het doel van de Bewonersacademie is mensen en organisaties samen te brengen en deze te stimuleren tot actief burgerschap. Het aandachtspunt ligt hierbij op het aanspreken van het zelf organiserend vermogen. Het versterken van de sociale cohesie. Met als doel dat er organische processen ontstaan welke van betekenis zijn voor het welzijn van mens en omgeving en sociale interventie vanuit overheid/gemeente reduceert. Dit is een doorlopend proces wat ondersteund moet worden in de vorm van een lichte netwerkorganisatie.

figuur 3; Lichte netwerkorganisatie van de Bewonersacademie gefaciliteerd door SKW

Deze noodzakelijke ondersteuning kan vanuit SKW plaatsvinden. Het voorstel is het kernteam verantwoordelijk te maken voor het functioneren en het realiseren van de resultaten van de Bewonersacademie. De Bewonersacademie is een middel om het gesprek, de dialoog met de burgers van Westervoort continu aan te gaan. Dit gesprek moet structureel worden geïnitieerd en gefaciliteerd door een inhoudelijke kalender op verschillende thema's. En de belangrijkste maatschappelijke thema's zijn bij vormgeving van het voorstel in het kernteam verankerd.

Wat levert de Bewonersacademie op:  Een inhoudelijke kalender voor platformbijeenkomsten op thema's.  Een sociale structuur met organische processen waarin sprake is van sociale cohesie.  Meer burgerkracht zorg voor eigen welzijn en omgeving.  Ontschotting en samenwerking tussen complementaire partners.  Meer overzicht, regie binnen het sociale domein door het voorkomen van meer van het zelfde zonder toegevoegde waarde en het wegsijpelen van energie en kennis.  Reductie van interventies in specialistische zorg door preventieve aanpakken.  Digitaal geheugen.  Horizontale verantwoording vermindering van administratieve handelingen.  Levert een bijdrage aan de uitvoering van de Kulturhus-gedachte.

Omdat deze elementen integraal onderdeel uitmaken van de missie en visie van het Kulturhus is het voorstel om de positie van de Bewonersacademie centraal te stellen als gedachtegoed. De gedachte is een krachtig netwerk te ontwikkelen zonder organisatiegraad (anders dan het netwerk wordt gefaciliteerd door het kernteam van SKW). De gedachte is dit netwerk te vormen met relevante personen en organisaties die bijdrage aan de doelstellingen. Ook al zijn bovengenoemde resultaten / effecten niet zonder meer één op één meetbaar, in ieder geval staat vast dat het kernteam zich volledig richt op het initiëren ontwikkelen en uitvoeren van activiteiten, die zeker bijdragen aan het realiseren van bovengenoemde doelstellingen van de Bewonersacademie.

figuur 4; nieuwe organisatiestructuur en positionering Bewonersacademie

3.3 Heroriëntatie op de governance

De keuze voor het bestuursmodel wordt bepaald door een aantal overwegingen.  De wettelijke kaders voor het houden van toezicht.  De mate waarin complexiteit en ondernemersrisico's toenemen en vragen om professioneel dagelijks bestuur (lees directeur/bestuurder); naast de ondernemersrisico's spelen ook persoonlijke ambities en aansprakelijkheidsrisico's een rol.

 Balance of power. Waar ligt een duidelijke scheiding tussen toezichthouden en dagelijkse operatie indien de mandatering niet (in voldoende) mate is belegd bij de operationeel verantwoordelijken.  Borging van het (algemeen) belang. In hoeverre zijn de middelen toereikend om een professionele organisatie in te richten waarbij bestuursleden worden ontzien van dagelijkse bemoeienis.

Gericht op het vraagstuk governance, bestaat feitelijk de keuze uit het klassieke bestuursmodel of het Raad van Toezichtmodel. Vanuit de wet of vanuit de passende Governance codes is er geen aanleiding om het huidige bestuursmodel te verruilen voor het Raad van Toezichtmodel. Dit geldt feitelijk ook voor het relatief beperkte complexiteit, ondernemersrisico en de bestuurdersaansprakelijkheid. Maatgevend voor een eventuele keuze voor een ander model is in de situatie van SKW gelegen in de borging van het (algemeen) belang. Zijn de financiële middelen dermate toereikend om de organisatie zo in te richten dat de bestuursleden kunnen worden ontzien van dagelijkse bemoeienis.

Primair zijn de persoonlijke ambitie en de zienswijze van de huidige bestuursleden van belang. Zonder de individuele ambitie en zienswijze van elk bestuurslid te duiden is de uitkomst van diverse gesprekken:  Het bestuur wenst de richting van besturen op afstand verder vorm te geven;  De leden van het bestuur willen de voorgestelde heroriëntatie van de strategie mede vormgeven;  De daarbij behorende scope van de tijdlijn bedraagt maximaal 2,5 jaar;  Om deze termijn echt te realiseren is een gefaseerde vernieuwing in de bestuur- samenstelling essentieel.

Voorstel governance De voornoemde argumenten van het bestuur zijn belangrijke argumenten om het bestuursmodel zeker niet op korte termijn te wijzigen, bovendien ontbreekt een wettelijk kader voor de noodzaak tot wijziging. Belangrijker is het argument dat de organisatie van SKW in deze fase in alle facetten nog onvoldoende professioneel is ingericht. En daartoe op dit moment de middelen ontbreken om de organisatie zo in te richten om de integrale verantwoordelijkheid aan de bedrijfsleider over te dragen. Een ander belangrijk argument wordt daaraan toegevoegd. SKW is een maatschappelijke organisatie dat door, met en voor Westervoortse burgers bestaat met mandaat van de gemeente. De lokale verankering van de bestuursleden in een dergelijke (relatief) kleinschalige organisatie is een belangrijke pré en misschien wel voorwaarde. Het maakt het meer nabij en meer betrokken voor alle stakeholders. Voorgesteld wordt om het huidige bestuursmodel voor komende jaren te handhaven.

De volgende uitgangspunten zijn van belang:  De organisatie van SKW moet in omvang (capaciteit) voldoende professioneel worden vormgegeven.  In de periode waarin de heroriëntatie van de strategie moet worden gerealiseerd is ondersteuning van de bedrijfsleider door het bestuur van belang. Een zekere ondersteuning en coaching is in deze periode nodig. Het gewenste besturen op afstand vindt op deze wijze geleidelijk plaats.

 Het is wenselijk het bestuur uit te breiden met een verbindend voorzitter met angels in de maatschappelijke setting van Westervoort.  Het is wenselijk de gewenste ambitie van het bestuur te honoreren; meer besturen op afstand en als bestuur een realistisch rooster van af – en aantreden opstellen en naleven.

In de transformatiefase is het voorgesteld bestuursmodel het best passende en haalbare model. Een overgang naar een Raad van toezichtmodel vergt in deze fase veel aandacht van de organisatie en bestuursleden, terwijl er andere uitdagingen liggen. Het voorstel is een eventuele overgang naar dit model voor de korte termijn uit te stellen. Indien SKW een passende professionele organisatiegraad kan ontwikkelen en hiervoor de noodzakelijke middelen structureel kan genereren, dan kan een bestuur op afstand prima functioneren. Een eventuele overgang naar een Raad van Toezichtmodel kan dan altijd nog worden overwogen. Het is nu effectiever om (eventueel) een geleidelijke overgang te creëren zodat iedereen binnen de organisatie kan meegroeien in de verwachtingen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden die horen bij dit besturingsmodel.

3.4 Consequenties heroriëntatie

In voorgaande paragrafen is uiteengezet wat de heroriëntatie van de strategie feitelijk gaat inhouden. In deze paragraaf worden de consequenties op de verschillende aspecten puntsgewijs beknopt uitgewerkt.

 Inhoudelijke missie / visie: De inhoudelijke missie en visie van het SKW verandert niet. Wel worden belangrijke accenten in de organisatiestructuur en inhoudelijke uitvoering aangebracht, echter deze doen geen afbreuk aan de missie en visie van het SKW. Integendeel.

 Activiteiten: De heroriëntatie van de strategie heeft stevige invloed op de portfolio van SKW. Voorgesteld wordt de niet primair maatschappelijke activiteiten; de structurele verhuur en de professionele horecafunctie af te stoten. Dit voorstel brengt onvermijdelijke personele consequenties met zich mee. Het staat vast dat het oplossen van deze personele consequenties niet door SKW op eigen kracht kan worden gerealiseerd.

 Activiteiten: De inhoud en intensiteit van de huidige maatschappelijke activiteiten verandert niet. Alle bestaande activiteiten worden gecontinueerd. Tegelijkertijd wordt gefaseerd ingezet op uitbreiding van de maatschappelijke activiteiten voor de doelgroep ouderen en uitbreiding op actuele thema's voor alle doelgroepen met betrekking tot preventie, burgerkracht, participatie (zorg, welzijn en arbeid).

 Organisatiestructuur: Voorgesteld wordt een krachtig centraal Kulturhus-kernteam te vormen gericht op alle inhoudelijke activiteiten. Het bevordert saamhorigheid, verbinding tussen activiteiten en stelt het gezamenlijk perspectief van Kulturhus Westervoort centraal. De positionering van de Bewonersacademie wordt krachtiger en neemt (gefaciliteerd door het kernteam) een centrale plaats in, zonder dat dit leidt tot een zwaardere organisatie. Het wordt een vanzelfsprekend (en in belangrijke mate zelforganiserend) netwerk.

 Governance: De eerder ingezette weg naar een bestuur op afstand wordt gecontinueerd. De huidige bestuursleden zijn bereid de beoogde transformatie te begeleiden maar hebben daar wel een termijn aan gesteld. Er is daarbij een aantal uitgangspunten geformuleerd.

 Financiën / transitiekosten Effectuering van de heroriëntatie leidt tot een stevige transitie die eenmalige en structurele financiële vraagstukken oproept waar oplossingen voor moet worden gevonden.  Het structureel borgen van De Bewonersacademie vergt een uitspraak over het structureel subsidiëren ervan. De evaluatie van de Bewonersacademie zou in het licht van deze heroriëntatie kunnen worden bezien.  Tevens moet het effect van de derving van de inkomsten van de structurele verhuur op een bepaalde wijze worden opgevangen door bijvoorbeeld verlaging van de huurlasten. De omvang van dit effect moet nader worden bepaald en hangt af van de businesscase10 die kan worden gerealiseerd voor de structurele verhuur.  Er is sprake van een stevige reorganisatie voor het Horeca en facilitair personeel. Deze reorganisatie moet volgens de vigerende regels worden afgewikkeld. Tegelijkertijd heeft het stoppen van Horeca ook een bepaald positief effect op de reguliere exploitatie. Deze worden vooralsnog geraamd op € 30.000. Tevens zullen om de transitie mogelijk te maken eenmalige kosten aan de orde zijn. Het transitiebudget is nodig om de reorganisatie goed voor te bereiden en heeft betrekking op verschillende onderdelen. Deze zijn globaal geraamd:  De transitievergoedingen van afvloeiing van het personeel11; € 85.000.  opstellen meerjaren bedrijfsplan / financiële projecties; € 12.500  begeleiding transitie / advies (advies / HRM / juridisch advies); € 15.000  Cultuurverandering / ondersteuning personeel; € 10.000  PR & Communicatie (herprofilering Kulturhus Westervoort) € 10.000  onvoorzien 10%

10 Deze businesscase hangt sterk af van de gemeentelijke zienswijze als eigenaar van het gebouw en subsidieverlener. 11 Uitgaande van effectuering per 1/7 2019.

In onderstaande tabel is een overzicht weergeven van de raming van de transitiekosten verdeeld over de rubrieken structureel en eenmalig en verdeeld over de jaren 2018 en 2019.

Financiële consequenties heroriëntatie strategie

Eenmalige transitiekosten 2018 2019 Totaal

1. Reorganisatie Horeca Transitievergoeding personeel € 75.000 € 75.000 Begeleiding / outplacement € 5.000 € 5.000 € 10.000

2. Bedrijfsplan / financiële projecties € 12.500 € 12.500 3. Begeleiding transitie € 7.500 € 7.500 € 15.000 4. Cultuurverandering / ondersteuning € 5.000 € 5.000 € 10.000 5. PR & Communicatie € 10.000 € 10.000 6. Onvoorzien (10%) € 3.000 € 10.250 € 15.250

Totaal eenmalige kosten € 33.000 € 114.750 € 147.750

Structurele kosten

1. Subsidie Bewonersacademie12 pm pm pm 2. Consequentie structurele verhuur13 pm pm pm

Structurele opbrengsten

1. Saneren van professionele horeca € 30.000 € 30.000 € 60.000 Tabel 3; Financiele consequenties herorientatie.

12 deze dient in overleg met de gemeente te worden bepaald naar aanleiding van de evaluatie. 13 deze dient in overleg met de gemeente te worden bepaald naar aanleiding van een nader op te stellen businesscase.

4 Hoe nu verder?

De beschreven heroriëntatie van de strategie is een onafhankelijke zienswijze van de adviseurs van KplusV. Deze zienswijze is gebaseerd op de verkregen informatie, de analyse, de gevoerde gesprekken met interne en externe stakeholders van SKW, alsmede op basis van de intensieve bijeenkomsten en gesprekken met het bestuur en bedrijfsleider. De gesprekken met allen hebben voor de adviseurs aangetoond dat er stevig draagvlak is voor wat SKW betekent voor de samenleving in Westervoort. Dit draagvlak betekent niet dat de beschreven uitdagingen in deze rapportage vanzelf oplossen. Er is wel een gedegen plan van aanpak nodig!

In deze fase is het de gedachte dat SKW samen met de gemeente, vanzelfsprekend nadat de gemeente de richting van de nieuwe strategie onderstreept, uitwerking geeft aan de businesscase voor de structurele verhuur. Tegelijkertijd is het van belang om een meerjaren bedrijfsplan op te stellen waarin de organisatie, de ambities en financiële projecties in een nieuw perspectief worden gezet. Het anders invullen van de horecafunctie moet enige financiële armslag geven, tegelijkertijd vergt het structureel borgen van de Bewonersacademie ook een structurele subsidie. Hoe dan ook moet de strategie in een meerjarenperspectief worden geplaatst. SKW is zich ervan bewust dat zij een eigen verantwoordelijkheid heeft in het realiseren van haar ambities. Gelet op de financiële armslag van de stichting zijn de mogelijkheden hiertoe helaas begrensd.

Procesvoorstel Het voorstel is om deze heroriëntatie voor te leggen aan de gemeente Westervoort en hierover intensief in gesprek te gaan. De kaarten open op tafel en van daaruit in ieders belang de juiste afwegingen en keuzes te maken. Zodat SKW de plek in de samenleving kan blijven innemen op een manier die recht doet aan waar SKW ooit voor in het leven is geroepen. Het is van groot belang dat de belangrijkste partner van SKW de weergegeven heroriëntatie van de strategie ondersteunt en samen met SKW optrekt in de verdere procesgang.

Hoe deze procesgang eruit ziet is vooral afhankelijk van de zienswijze van de gemeente:  Onderschrijft de gemeente de inhoudelijke heroriëntatie van de strategie?  sluit de nieuwe strategie aan op de meerjarige beleidsvisie van de gemeente?  ziet de gemeente in SKW de strategische partner om uitvoering te geven aan de op de beschreven portfolio?  Is de gemeente bereid ondersteuning te verlenen aan de realisatie ervan:  oplossen van de vastgoedopgave voor de structurele verhuur; onderzoeken van een haalbare businesscase?  ondersteunen van de noodzakelijke reorganisatie en transitie (eenmalig financieel)?;  ondersteunen van de structurele borging van de positie van de Bewonersacademie (inhoudelijk / financieel)?;  aangaan van een nieuwe (meerjarige) subsidie-overeenkomst?

Het voornemen is in de maand juni ambtelijk en bestuurlijk in gesprek te gaan met de gemeente Westervoort. Tegelijkertijd zal het personeel worden geïnformeerd over de voorgenomen strategie.

Onze contactgegevens KplusV

Vestiging Arnhem Vestiging Amsterdam E [email protected] Postbus 60055 Postbus 74744 I www.kplusv.nl 6800 JB Arnhem 1070 BS Amsterdam Westervoortsedijk 73 Science Park 402 6827 AV Arnhem 1098 XH Amsterdam T +31 (0)26 355 13 55 T +31 (0)20 669 90 66

Thema's

Aan: College van B&W en de gemeenteraad van Westervoort Westervoort, 23 juni 2020

Stichting Kulturhus Westervoort heeft kennis genomen van de voorjaarsnota 2020 en realiseert zich dat de gemeente Westervoort voor een zware opgave staat. De voorjaarnota 2020 is aanleiding voor ons als lokale maatschappelijke organisatie onze rol/taken en investeringen naar voren te brengen, toe te lichten en te voorzien van denkrichtingen. De voorjaarsnota roept bij ons een aantal vragen op die wij graag beantwoord zouden willen zien. In de bijlage de voorjaarsnota voorzien van onze inbreng en vragen. Deze kunt u als lezer eenvoudig terugvinden. In het blauw ziet u onze vragen, in het geel de verwijzing en in het groen kunt u de reactie lezen van SKW op de verwijzing.

Wij dringen aan op het doen van investeringen waarbij onrendabele stappen genomen worden met een benadering op basis van maatschappelijk rendement omdat niet alle[meer] kosten zichtbaar zijn maar ook de opbrengsten. Meer oog voor externe effecten en de invloed die het heeft op het versterken van de sociaal maatschappelijke structuur, preventie en welzijn. SKW investeert om aan te sluiten en in te zetten op gewenste ontwikkelingen met samenwerkingspartners, maatschappelijke organisaties, zorgpartijen, verenigingen en inwoners.

Denk hierbij aan: • programma gecombineerde leefstijl interventie, meer bewegen voor ouderen/ walking footbal . • Welzijn op recept, waarbij jongeren met psychosociale klachten doorverwezen worden naar jongerencoach/werk/welzijnsactiviteiten. • Project Maatschappelijke Dienst Tijd waar jongeren de kans krijgen zichzelf beter te leren kennen, eigen talenten te ontwikkelen door zich in te zetten voor sociaal maatschappelijke taken[vrijwilligerswerk] • Praktijkleerroute waar SKW in samenwerking met het onderwijs in het werkveld zorg en welzijn opdrachten ophaalt en in een lerend proces de studenten begeleid in de uitvoering van deze opdrachten. • De Nieuwhof blijven inzetten om de sociaal maatschappelijke structuur verder te versterken. Dit door te sturen op het intensiveren en centraliseren van sociaal maatschappelijke activiteiten in de Nieuwhof. • Investeren in de combinatiefuncties van SKW zodat zij verenigingen en maatschappelijke organisaties kunnen stimuleren en ondersteunen om de gedachtesprong te maken en uitvoering te geven bij te dragen aan het welzijnsbeleid. De bereidheid van de verenigingen is er, de vraag naar ondersteuning ook. Dit kan onder andere door de niet gebruikte fte in te zetten in plaatst van deze te laten vallen. Wij verwachten dat de opbrengst van de taak community werker verhoogd kan worden door deze in een combinatiefunctie onder te brengen bij SKW. Vastgesteld en ook benoemt in de voorjaarsnota is de succesvolle maatschappelijke opbrengst van de inzet van combinatiefunctionarissen. De combinatiefunctionarissen zijn laagdrempelig staan midden in het werkveld en zijn hierdoor in staat het zelf organiserend vermogen aan te spreken de zelfredzaamheid aan te jagen en verbindingen tot stand te brengen. Wij verwachten dat dit een kostenbesparing zal opleveren als deze functie uit het sociaal team wordt gehaald en het maatschappelijk rendement wordt verhoogd.

Bestuur SKW

Datum: 18-09-2020

Geachte Commissie,

Allereerst complimenten dat er naar aanleiding van het rapport van de rekenkamer een begin gemaakt is om aansluitend beleid op te stellen. Wij herkennen de analyse van het rapport van de rekenkamer in onze werkzaamheden en kunnen de conclusies onderschrijven.

Wij hebben de volgende opmerkingen over het stuk “aandachtsvelden sociaal domein”:

- De basisinfo is onvolledig en/of onjuist: * Activiteiten (0de lijns/burgerinitiatieven) in de Nieuwhof ontbreken; niet alleen de activiteiten die direct onder de vlag van SKW vallen, maar ook de initiatieven en activiteiten die hieruit zijn ontstaan, en activiteiten van inwoners en maatschappelijke organisaties zijn in dit stuk niet meegenomen. * Aanbod van de 0de lijns professionals van SKW komen niet in het stuk aan de orde; Maatschappelijke Dienst Tijd voor 12 t/m 27 jaar, Praktijkleerroute welke uitval voorkomt van MBO/HBO studenten middels maatwerk begeleiding en opbouw van een netwerk. De studenten doen dit door uitvoering te geven aan, en handjes te leveren bij lokale sociaal maatschappelijke vragen/vraagstukken. * Bij alle in beeld gebrachte doelgroepen in de bijlage ontbreekt het aanbod (en het effect) van het Kulturhus, welke een integraal aanbod heeft welke de participatie en zelfredzaamheid vergroten. * Concreet meetbare resultaten van 0de lijns dienstverlening (hoofdstuk 7) “het beoogde resultaat en de effecten hiervan worden niet beschreven”, dit is feitelijk onjuist. In het voorbeeld jongerencoaching is in de verantwoording naar de gemeente is van zowel het resultaat als het effect een beeld geschetst, dit is ook terug te vinden in de reactie van SKW op de voorjaarsnota. Daarnaast zijn ook de resultaten van de inzet van de praktijkleerroute, de maatschappelijke diensttijd en het beweegteam omschreven. * “Vanaf de leeftijdsgroep adolescenten is er weinig…” en “er zijn geen algemene voorzieningen voor jongvolwassenen….” (pag. 29) zijn geen juiste weergave van de feiten. Hiervoor is wel aanbod, denk aan praktijkleerroute, jongerenwerk, jongerencentrum Creon en de Maatschappelijke Dienst Tijd.

- “De transformatie gedachte is … leidend” (hoofstuk 7) is een onbedoelde onjuiste omschrijving, de transformatie is geen gedachte, wellicht wordt hier transitie gedachte bedoeld.

- De onzekerheid over de sociaal maatschappelijke fysieke locaties zoals de kerk/trefcentrum, de Nieuwhof en de Flierefluiter zijn onlosmakelijk verbonden met dit stuk. Onze zorg is dat de continuïteit van een sociaal maatschappelijke fysieke locatie niet gewaarborgd is. Dit heeft nu al zijn weerslag op diverse initiatieven en activiteiten.

- Als laatste punt willen wij aangeven dat in de SMART geformuleerde doelstellingen de M van meetbaar ontbreekt. De overige SMART onderdelen zijn doorgaans duidelijk omschreven.

Conclusies en adviezen

“Verbinding analyse en aanbod” (blz. 29) kan alleen als het volledige aanbod bekend is. Het stuk zal terug moeten naar de tekentafel waarbij de ontbrekende informatie wordt opgehaald en toegevoegd, de analyse en beleidslijnen hierop aangepast wordt. Ook zien wij graag de meetbaarheid in de SMART geformuleerde doelen beschreven.

In de voorjaarsnota is de voorgestelde verkoop van de Nieuwhof niet gekoppeld aan behoud van functie. Wij doen een dringend beroep op u om te adviseren om in de uitvoeringsagenda sociaal domein op te nemen om voor de Nieuwhof de sociaal maatschappelijke bestemming te behouden. De locatie de Nieuwhof staat in het groeikerngebied waarvan geconstateerd is dat het percentage maatschappelijke ondersteuning hier hoger ligt. Behoud van functie is verder investeren in de integrale aanpak, en preventiewerkzaamheden waar wij als beroepskrachten samen met de inwoners, maatschappelijke gebruikers en netwerken, werken aan een sociaal sterke maatschappelijke structuur. Dit past bij de in deze nota gemaakte opmerkingen om te blijven inzetten op integrale samenwerking, behoud van vrij toegankelijke algemene voorzieningen, sport en verenigingsleven, en kunst en cultuur te ondersteunen als cement van de samenleving. Het bevorderen van participatie, zelfredzaamheid, en activiteiten aanbod met een preventief karakter.

Wij willen via deze weg onze zorg uiten over de overdracht van Nieuwhof-activiteiten. In dit beleidsstuk ontbreekt informatie over de activiteiten van SKW haar locaties, de gebruikers, netwerken en samenwerkingsstructuren. Hieruit concluderen wij dat de gemeente geen volledig beeld heeft. Wij dringen aan om voor het nemen van stappen helder in kaart te brengen wat de consequenties zijn van de overdracht van SKW voor de opgebouwde nullijn structuur in Westervoort. Dit om te voorkomen dat wij in de uitvoering van onze opdrachten voor de gemeente en de Westervoortse samenleving geconfronteerd worden met onnodig herstel of wederopbouw werkzaamheden.

Wij nodigen uit en vragen de commissie en beleidsmedewerkers om niet alleen over ons te praten maar met ons in gesprek te gaan om u door ons te laten informeren over de ontbrekende informatie, en onze werkzaamheden, zodat dit meegenomen kan worden in het beleid en de uitvoeringsagenda.

Wij onderschrijven het hoofdstuk “ten slotte” volledig, de huidige situatie geeft helaas nog een ander beeld. Laat deze opmerkingen zichtbaar terugkomen in de uitvoering.

Tim Kappen Steef Patlak Coördinator beweegteam Coördinator praktijkleerroute

Daniël Krikke Anny Huuskes Coördinator jongerenwerk en jongerencoaching Coördinator maatschappelijke dienst tijd

Westervoort 9 oktober 2020

Blinde vlek binnen het sociaal domein in Westervoort?

Geacht college van burgemeester en wethouders en leden van de gemeenteraad,

Aanvullend op onze eerdere reactie en inspraak in de commissie bestuur en samenleving d.d. 21 sept 2020. Ontvangt u deze reactie. Wethouder Breunissen heeft tijdens de behandeling in de commissie vergadering gerefereerd aan het tevredenheidsonderzoek waar de gemeente Westervoort goed uit naar voren komt. Dit tevredenheidsonderzoek is gebaseerd op het verleden, en bevindingen in het verleden zijn geen garantie voor de toekomst. Onze Inzet vanuit SKW is erop gericht om ook in de toekomst tevredenheid in de Westervoortste samenleving te bewerkstelligen. Wij hebben aangegeven dat in het huidige stuk, “aandachtsvelden sociaal domein” informatie ontbreekt. In deze reactie leest u aanvullende informatie op de opsomming welke al in het stuk genoemd zijn over SKW activiteiten, doelgroepen en het aantal deelnemers. Zoals de burgemeester in zijn recente toespraak voor de inwoners al aangaf zijn ook de vrijwilligers, en beroepskrachten van SKW tijdens deze Corona-crisis voortdurend beschikbaar voor ondersteuning en vragen vanuit de gemeenschap en hebben wij passend aan de wensen van het moment en binnen de mogelijkheden initiatief genomen en uitgevoerd.

Wij sommen op:

Regulier

• Het organiseren en ondersteunen van activiteiten van en door inwoners en organisaties. • Faciliteren en ondersteunen van verenigingen, maatschappelijke organisaties. We noemen er een aantal, Aldo, tafeltennisvereniging, volleybalvereniging LIVO en Actief, Balsport Westervoort, zelf georganiseerde sportactiviteiten van inwonersgroepen, Zonnebloem, Armeense vrouwen, Aymadiha geloofgemeenschap, volksdansen, Seso kaartclub[30 ouderen], taalinloop, voedselbank, kreatieve kring, longfonds. • SKW activiteiten, line dance, vrouwen inloop voor kwestbare inwoners[ 10 deelnemers], Bingo[gemiddeld 40 deelnemers] eetcafé[gemiddeld 15 deelnemers] aanschuiftafel[gemiddeld 15 deelnemers]. avondvierdaagse [ 600 deelnemers] sinterklaasactiviteiten, club4kids[wekelijks volgeboekt] , RIBW weggeefkast, spellenavond, avondvierdaagse, kindervakantieweek. • Maatschappelijke diensttijd • Sport en Beweegteam/speelmobiel • CREON jongerenwerk • Praktijkleerroute

In de huidige Corona Crisis:

• Opschalen van jongeren coaching • Zowel de jongeren van Creon als de vrijwilligers van de Nieuwhof hebben via het platform Nederland helpt geholpen met ondersteuning van inwoners welke hulpvragen hadden, boodschap, vervoer, klusje. Deur aan deur flyeren om mensen te attenderen op Nederland helpt. • De praktijkleerroute heeft samen met leerlingen kaartenactie gedaan voor de Wilgenpas • Initiatief SKW het project op “eigen houtje” een gezamenlijk mozaïek gerealiseerd met de Westervoortse inwoners samen tegen Corona[ 1200 deelnemers] Dit heeft vele verbindingen tot stand gebracht. Samenwerking met Stichting Kreatieve Kring. • Buurtzorg heeft n.a.v. het mozaïek contact gezocht voor ondersteuning om iets extra’s te kunnen doen voor haar cliënten. De praktijkleerroute leerlingen hebben samen met MDT deze ondersteuning verleend met als resultaat een steunend boekje voor de cliënten van Buurtzorg. • Met steun van het Ministerie van VWS/MDT het initiatief genomen om Westervoortse jongeren [15 jongeren kerngroep en een schil van 15 jongeren ondersteunend] een alternatief te bieden om tijdens de Corona periode een tijdsbesteding te bieden waarbij zij iets kunnen leren en betekenen voor de samenleving. Zij hebben samen met de Historische Kring Westervoort, een Westervoortse Fotografe en met medewerking van de gemeente,vele inwoners, en organisaties twee kwartetspellen gemaakt. Deze worden aangeboden aan 2000 inwoners van Westervoort en verenigingen en sociale organisaties welke deze mogen verkopen om de clubkas te spekken.[ Bereik verenigingen, sociale organisaties en vele inwoners van Westervoort] • Onze vrijwilligers hebben vele gemeentelijke overlegvormen welke niet in het gemeentehuis konden plaats vinden vanwege de beperkingen die voortvloeien uit de corona maatregelen gefaciliteerd in de Nieuwhof. • De vrijwilliger dragen mede zorg gedragen voor de communicatie over de activiteiten en de Corona maatregelen. Het onderhouden van de locatie, continuering van de weggeefkast en de voedselbank. Verenigingen welke niet in de Nieuwhof mochten sporten zijn gefaciliteerd zodat ze buiten konden sporten. • Online Bingo en diverse activiteiten en uitdagingen vanuit Creon. • Ten tijde van de lockdown heeft het Beweegteam iedere dag een beweeg challenge online gezet. • Ten tijde van de lockdown zijn er 6 naschoolse activiteiten georganiseerd. Twee in samenwerking met een sportvereniging • Hebben alle scholen meegedaan een de online Koningsspelen • Het Beweegteam heeft geholpen bij alle basisscholen met de speciale afsluitdagen. Op sommige scholen ondersteunen en op sommige scholen leidend. • Het Beweegteam heeft geassisteerd bij vier schoolkampen

• Alternatieve kindervakantieweek, voor kinderen uit groep 1 t/m 4. Gemiddeld deden er 20 kinderen per activiteit mee.

• Het coördineren en uitdelen van de Sjors Sportief/Creatief boekje. In de eerste 24 uur zijn er al 1100 inschrijvingen genoteerd Teller staat nu op ruim 1200 aanmeldingen voor Westervoort • Meer Bewegen Voor Ouderen. Zeven senioren sporten keurig op 1,5 meter afstand met elkaar. • Organisatie van de SurvivalRun die helaas op het laatste moment afgezegd moest worden in verband met corona. Er hadden zich 31 klassen uit Westervoort, Duiven en Groessen ingeschreven.

Dit zijn geen op zichzelf staande activiteiten, er is een horizontale lijn van verbindingen. Deze verbindingen zijn een basis voor de uitvoering van het doel, de sociaal maatschappelijke structuur in Westervoort versterken.

Tim Kappen Steef Patlak Coördinator beweegteam Coördinator praktijkleerroute

Daniël Krikke Anny Huuskes Coördinator jongerenwerk en jongerencoaching Coördinator maatschappelijke diensttijd

Bezoekadres Postadres Huis der Provincie Postbus 9090 Markt 11 6800 GX Arnhem 6811 CG Arnhem

telefoonnummer (026) 359 91 11 Aan geadresseerde telefaxnummer (026) 359 94 80 e-mailadres [email protected] internetsite www.gelderland.nl

datum zaaknummer 5 oktober 2012 2012-017371 onderwerp Quickscan gemeenschapsvoorzieningen Gelderland

Geachte heer/mevrouw,

Sinds 2003 investeert de provincie Gelderland aanzienlijk in de nieuwbouw en renovatie van dorpshuizen, Kulturhusen, dorpspleinen e.d. Provinciale Staten hebben bij de behandeling van de Voorjaarsnota aangegeven ook voor de jaren 2013-2015 extra middelen te willen reserveren voor subsidiëring van gemeenschapsvoorzieningen.

De ervaringen van afgelopen jaren, onderbouwd met onder andere een onderzoek naar het effect van het Kulturhusenbeleid, hebben ons geleerd dat subsidie in investeringskosten op zich niet voldoende is. Een aantal dorpshuizen en Kulturhusen is in de loop der jaren in financiële problemen gekomen of leidt een noodlijdend bestaan. Gezamenlijke programmering en beheer blijkt ingewikkelder dan verwacht.

3 oktober jl. hebben wij aan Provinciale Staten een voorstel gedaan voor het beleid ‘Leefbaarheid en gemeenschapsvoorzieningen’ voor de periode 2013-2015. Daarin hebben wij aangegeven hoe wij de komende jaren vorm willen geven aan het leefbaarheidsbeleid en welke rol gemeenschapsvoorzieningen daarin kunnen spelen. Wij willen meer aandacht schenken aan het proces dat voorafgaat aan de (ver-)bouw van een gemeenschapsvoorziening zoals een dorpshuis, Daarbij willen wij ondersteuning bieden bij de opzet van een meerjarenbegroting en programmering. Overigens niet alleen bij (ver-)bouw maar ook bij bestaande voorzieningen.

Daaroor is het nodig een goed beeld te krijgen van de huidige situatie. Wij hebben ICS-adviseurs gevraagd ons daarbij te helpen. ICS-adviseurs voeren een onderzoek uit bij een vijftiental bestaande dorpshuizen en Kulturhusen om zicht te krijgen op de toekomstbestendigheid van deze voorzieningen en zo ook een meer algemeen beeld te krijgen van de mogelijke ondersteuning die komende jaren geboden kan worden.

inlichtingen bij telefoonnummer e-mailadres [email protected] BNG 's-Gravenhage, rekeningnummer 28.50.10.824 Rabobank, rekeningnummer 14.39.37.529 ING, rekeningnummer 869762 btw-nummer NL001825100.B03

IBAN-nummer NL74BNGH0285010824 SWIFT/BIC: BNGHNL2G

Westervoort 9 oktober 2020

Blinde vlek binnen het sociaal domein in Westervoort?

Geacht college van burgemeester en wethouders en leden van de gemeenteraad,

Wij sommen op:

Regulier

In de huidige Corona Crisis:

• Alternatieve kindervakantieweek, voor kinderen uit groep 1 t/m 4. Gemiddeld deden er 20 kinderen per activiteit mee.

Tim Kappen Steef Patlak Coördinator beweegteam Coördinator praktijkleerroute

Daniël Krikke Anny Huuskes Coördinator jongerenwerk en jongerencoaching Coördinator maatschappelijke diensttijd

Bijlage 2a: Gebruik en BTW-regimes per gebouwdeel

Plattegrond “de Nieuwhof”

S01=Sporthal, 620 m2

S08=Gymzaal, 250 m2

K18=Berging Oven, 15 m2 K20=Doehuis, 60 m2 V04=Keuken, 33 m2 K19=Berging, 16 m2 V01=Foyer, 125 m2 V02=Ontmoetingsruimte, 110 m2 Ingang K17=‘t Gilde, 48 m2 K13=‘t Gemeint, 23 m2 K01=Fokkemaat, 121 m2 K14=De Geer, 23 m2 K16=De Schans, 37 m2 K15=STMG & V+V, 23 m2 K02=Kidsclub, 74 + 9 m2 K12=De Reduyt, 83 m2

K09=Spreekkamer, 23 K04=De Waay, 76 m2 K10=Verpl. kamer, 23 m2 K11=Artsenkamer, 23 m2 K07=JGZ, 60 + 3 m2

K05=Buurtzorg, 28 m2 K07=Diëtiste / Logopedist, 28 m2

Paraaf Verhuurder: Paraaf Huurder:

Datum: 18-09-2020

Geachte Commissie,

Wij hebben de volgende opmerkingen over het stuk “aandachtsvelden sociaal domein”:

- “De transformatie gedachte is … leidend” (hoofstuk 7) is een onbedoelde onjuiste omschrijving, de transformatie is geen gedachte, wellicht wordt hier transitie gedachte bedoeld.

- Als laatste punt willen wij aangeven dat in de SMART geformuleerde doelstellingen de M van meetbaar ontbreekt. De overige SMART onderdelen zijn doorgaans duidelijk omschreven.

Conclusies en adviezen

Wij onderschrijven het hoofdstuk “ten slotte” volledig, de huidige situatie geeft helaas nog een ander beeld. Laat deze opmerkingen zichtbaar terugkomen in de uitvoering.

Tim Kappen Steef Patlak Coördinator beweegteam Coördinator praktijkleerroute

Daniël Krikke Anny Huuskes Coördinator jongerenwerk en jongerencoaching Coördinator maatschappelijke dienst tijd