1. Detailhandelsstruktur

Dansk detailhandel blev hårdt ramt af finanskrisen. I løbet af 2008 Til gennemsyn © Forlaget’94 faldt den samlede omsætning med omkring 9 %, men siden da har branchen kun oplevet mindre udsving. Finanskrisen har været en brat opvågning og trækker stadig spor af afmatning og lave væksttal. Med mere end 200.000 ansatte og flere hundrede mia. kr. i omsæt ning udgør dansk detailhandel stadig en stor del af Danmarks øko nomi og er kendetegnet ved konstant udvikling.

Langt den største del af danskernes samlede privatforbrug foregår som indkøb i detailhandlen, og derved kan ændringer i samfundet aflæses i branchens omsætning. En af de klare strukturelle foran dringer, branchen står over for, er e-handel og konkurrencen fra ikke mindst udenlandske e-butikker.

Kapitlet drejer sig om detailhandlens overordnede struktur, og der gøres blandt andet rede for butikstyper og branchens organisering især med fokus på butikskæder. Kapitlet giver også et bud på de fremti dige tendenser for branchen og ser på udvikling af butikker.

Vare- og butikstyper Produktmæssigt spænder detailhandlen over henholdsvis dagligva rer og udvalgsvarer. Dagligvarer forbruges ret hurtigt og kaldes også Dagligvarer kortvarige forbrugsgoder. Det er fødevarer som mælk, frugt og rengø ringsmidler som fx sæbe. Udvalgsvarer holder en længere periode Udvalgsvarer og kan bruges flere gange. De kaldes også langvarige forbrugsgoder. Udvalgsvarer er fx møbler, beklædning og hårde hvidevarer.

Dermed kan detailhandlen også inddeles i to grundlæggende bu tikstyper:

• Udvalgsvarebutikker • Dagligvarebutikker 12 g r u n d b o g i detailhandel

Kædesamarbejde tiltrækker flere kunder.

I tabel 1.1 er vist en oversigt over butikstyper på det danske mar ked. Kun den første butikstype handler alene med udvalgsvarer.

Dobbelt-supermarkeder kalder man også hypermarkeder, megamar keder eller varehuse. Det er betegnelser, der anvendes, når butikken bliver over 2.500 m2. Det samme gælder for de butikker, som kun handler med udvalgsvarer.

Branchens organisering Kædesamarbejde Butikker, der ikke deltager i nogen form for kædesamarbejde, ud gør en stadig mindre del af markedet. Det skyldes især, at konkur rencen er blevet hårdere, og at forbrugerne stiller krav om lavere priser, hurtigere levering og større udvalg. Dette er forhold, som kan være meget svære at konkurrere på som selvstændig butik.

Når flere butikker deltager i et samarbejde, betegnes det som en kæde. Der findes ikke nogen klar definition på, hvor mange butik ker der skal være for, at der er tale om en kæde, så i princippet er to butikker nok. 1. detailhandelsstruktur 13

Tabel 1.1: Karakteristika for butikstyper på det danske marked

BUTIKSTYPE KARAKTERISTIKA EKSEMPLER

Udvalgsvarebutikker Butikker, som forhandler H&M, Fona, Inspiration, langvarige forbrugsgoder. Skoringen Typisk butikker med fokus på få produktområder som tøj, sko, isenkram, foto, tæpper og elektronik.

Stormagasiner Store butikker med meget Salling, Magasin bredt og dybt sortiment primært inden for udvalgsvarer. Har også fødevareaf- delinger.

Lavprisvarehuse Meget bredt sortiment in- Bilka den for fødevarer og udvalgsvarer. Fokus på pris.

Discountbutikker Meget begrænset sorti- Netto, Fakta, Rema1000, ment primært inden for Kiwi minipris, Lidl dagligvarer. Har fokus på pris og lave omkostninger.

Supermarkeder Supermarkedet er oprinde- SuperBrugsen, Irma, lig en butik med fokus på Meny, Føtex Food at kunne handle alle føde- varer under samme tag.

Dobbelt-supermarkeder Sortimentet er udvidet Kvickly og Føtex med en række udvalgsvarer – typisk tøj, isenkram og elektronik.

Minimarkeder/Købmænd Små butikker med fokus på Dagli’Brugsen, Letkøb, dagligvarer. Sortimentet er Lokal’Brugsen, Spar målrettet varer med hyppig efterspørgsel.

Convenience Typisk kiosker og tanksta- 7-eleven, Nærkøb, (døgnkiosker) tioner med butik. Kun ab Shell, Q8 solut nødvendige dagligvarer samt fastfood e.l. 14 g r u n d b o g i detailhandel

Kædesamarbejde strækker sig fra fælles indkøb og centralt lager til ensartet sortiment, prissætning, markedsføring og butiksudvik ling. Der opnås især fordele ved at købe ind i fællesskab. Prisen på varerne bliver billigere jo større mængder, der købes. På flere an Stordriftsfordele dre områder er der også stordriftsfordele for butikkerne i en kæde:

• Markedsføring • Uddannelse • Økonomi • IT • Administration

Man skelner mellem fire forskellige kædetyper:

• Kapitalkæder • Frivillige kæder • Franchisekæder • Hybrider

De forskellige kædetyper gennemgås i det følgende.

Kapitalkæder Egentlig kæde En kapitalkæde kaldes også en egentlig kæde, og den er karakterise ret ved, at der er en ejer, som suverænt tager beslutninger om kæ dens udvikling og drift. Ledelsen har direkte kontrol med kædens drift, men kan vælge at uddelegere ansvar til de enkelte butikker. Kædekontoret træffer beslutninger om antallet af butikker, place ring, indretning, sortiment, indkøb, priser, ansatte samt markedsfø ring. I 2014 havde kapitalkæderne mere end 8.000 butikker for delt på over 340 forskellige kæder.

Arbejdsopgaver De enkelte butikker er afhængige af de beslutninger, som træffes af ejeren. Den lokale ledelse med butikschefen i spidsen har kun en begrænset indflydelse på butikkens udvikling. Butikschefen er ansat og er ikke ejer af butikken. Opgaven er at oversætte beslut ninger, der træffes på strategisk niveau af kædeledelsen, til handlin ger, som skal udføres i butikken. 1. detailhandelsstruktur 15

Kapitalkæde.

Butiksledelsens arbejdsopgaver i en kapitalkæde er blandt andet:

• Sikre, at butikken lever op til kædens profil • Rekruttering af medarbejdere og bemandingsplanlægning • Opfølgning på markedsføringskampagner • Sikre varedisponering ud fra indkøbskontorets anvisninger

Som vist i tabel 1.2 er der fordele og ulemper for kæden. Det vil sige både butikker og kædekontoret i fællesskab.

Tabel 1.2: Fordele og ulemper for en kapitalkæde

FORDELE ULEMPER

Kan reagere hurtigt Risiko for manglende ansvarsfølelse hos butikscheferne Klart og ensartet udtryk i butikkerne Skal egenhændigt håndtere udvidelse af kæden

Skal selv investere i eventuelle kædeud videlser 16 g r u n d b o g i detailhandel

Frivillige kæder Samarbejde I en frivillig kæde samarbejder selvstændige butiksindehavere om indkøb, administration, markedsføring, konceptudvikling, uddan nelse og lignende. Formålet er at få nogle af kapitalkædernes stor driftsfordele. Den enkelte detailhandler betaler typisk et indtrædel sesgebyr for at komme med i kæden og et månedligt kontingent for markedsføring. Gennem kontingentet får detailhandleren ad gang til kædens faciliteter som nævnt ovenfor.

Den frivillige kæde er fortsat det mest udbredte kædesamarbejde i Danmark. Der var 96 frivillige kæder med 5.600 butikker i 2013. Blandt de mest kendte kæder er: Imerco, Inspiration, Kop & Kande, Sportmaster, Intersport, Skoringen, Mr., Tøjeksperten, Din Tøj mand og XL-BYG.

Der er forskel på de frivillige kæder, og de kan inddeles efter styre form og dermed også efter ejerskab. Kæderne er enten styret verti kalt (lodret) eller horisontalt (vandret).

Vertikal styring Den vertikalt styrede kæde er ejet af en grossist. Den kaldes også en afsætningskæde og har til formål at give den enkelte butiksindehaver mulighed for at deltage i et frivilligt kædesamarbejde for derved at få gavn af stordriftsfordelene. Denne kædeform opstår, når grossist en ønsker at være styrende i forholdet til butikkerne og have mere kontrol over salget af varer. Grossisten har normalt ikke nogen sær lig kontrol over den selvstændige detailhandlers måde at sælge varer på. For at sikre, at sortimentet kommer ind på hylder ne og sælges som ønsket, vælger grossisten tit at lave et kædekoncept, der tilby des butikkerne.

Næste udviklingstrin for en vertikalt styret kæde kan være at op købe butikkerne og blive en kapitalkæde. Formålet er da at sikre mere kontrol med blandt andet varesalget.

Horisontal styring Anderledes forholder det sig, når en frivillig kæde er horisontalt styret. Den kaldes også for indkøbsforening og er karakteriseret ved, at det er medlemmerne af kæden, som ejer den. 1. detailhandelsstruktur 17

Frivillig kæde.

Med en samlet omsætning på over en tredjedel af detailomsætnin gen udgør de frivillige kæder fortsat en betydelig del af markedet. Ligesom ved deltagelse i en kapitalkæde er der for medlemmerne af en frivillig kæde både fordele og ulemper som vist i tabel 1.3.

Tabel 1.3: Fordele og ulemper for butikker i en frivillig kæde

FORDELE ULEMPER

Billigere indkøb Mister lidt selvstændighed

Fælles produktudvikling Skal aftage bestemte varer

Ensartet og fælles markedsføring Sortimentsbegrænsning

Kan føre varer i eneforhandling Stramme betalingsbetingelser

Kan tilbyde kunderne flere serviceydelser

Hjælp til indkøb og styring af EDB

Kan arbejde med faste leveringsdage

Kan modtage konsulentbistand fra kæden 18 g r u n d b o g i detailhandel

Franchisekæder Når en virksomhed vil have et butikskoncept spredt ud på marke det, er det en mulighed at lave en franchisekæde. Dette indebærer, at virksomheden i stedet for selv at åbne butikker og drive disse, overdrager rettighederne til konceptet til selvstændige butiksinde havere mod en afgift.

En franchisekæde har to parter: franchisegiveren og franchisetageren. Franchisegiver Franchisegiveren er den virksomhed, som ejer rettighederne til et bestemt koncept. Bianco Footwear er et dansk eksempel på dette. Virksomheden ejer rettighederne til butikskonceptet, og butikker kan frivilligt melde sig ind i kæden og opnå adgang til konceptet. Fordelen for franchisegiveren er, at konceptet på kort tid og uden store omkostninger bliver udbredt geografisk.

Franchisetager Franchisetageren er til gengæld den person eller virksomhed, som gerne vil drive en butik efter det gældende koncept. Ved indtræ den i konceptet får man automatisk ret til at benytte franchisegi vers navn, logo, varemærke, erfaring, viden og tekniske formåen. Fordelen er, at franchisetager ikke står alene med alle de opgaver, der normalt hører til at drive en butik. Man har et afprøvet kon cept at læne sig op ad.

Herefter drives butikken efter konceptet for egen risiko, og fran chisetageren kan altså også selv høste indtægterne. Desuden skal franchisegiveren støtte butikken på en række områ der:

Franchisegivers • Profilering af butikken opgaver • Indkøb • Markedsføring • Udvikling af sortimentet • Hjælp til administrative opgaver – herunder fx bogføring

Butikken kan så fokusere på salget og kundekontakten, hvor føl gende opgaver er vigtige:

Franchisetagers • Sikre kundetilfredshed og salg opgaver • Skabe en atmosfære, der understøtter salget 1. detailhandelsstruktur 19

Franchicekæde.

• Markedsføring af virksomheden i lokalområdet • Vælge kompetente og engagerede medarbejdere • Disponere over et tilstrækkeligt og velassorteret varelager

Franchising er den hurtigst voksende kædeform. Ifølge Mogens Bjerre fra Copenhagen Business School omsætter knap 150 fran chisevirksomheder for mindst 55 mia. kr. pr. år. De butiks kæder, hvor forretningerne drives af selvstændige, er på få år blevet tre doblet. Det er i særlig grad modevirksomhederne IC Companys og Brandtex og kæder som 7-Eleven og Elgiganten, der har løftet antallet af franchisebutikker i Danmark.

For butikker, der vælger at deltage i en franchisekæde, er der for dele og ulemper som vist i tabel 1.4. 20 g r u n d b o g i detailhandel

Tabel 1.4: Fordele og ulemper for butikker i en franchisekæde

FORDELE ULEMPER

Træder (ofte) ind i en velkendt kæde Begrænset selvstændighed

Indkøbet i fællesskab giver lavere priser Betaling af indskud

Uddannelse af medarbejdere i kæden Betaling af royalty (afgift) for at få lov til at drive butikken Velkendte produkter Stram styring fra konceptejeren Begrænset kapitalkrav

Samlet og ensartet markedsføring

Hybrider Blanding En hybridkæde er en blanding af to eller flere kædeformer. Det ses ofte, at kæder anvender flere forskellige former – både kapi tal kæde, frivillig og franchise. Tøjkoncernen Bestseller er et eksem pel på en virksomhed, der bruger både kapitalkædedrift og fran chise. Koncernen ejer selv flere tøjbutikker og har også en række franchisetagere.

Det er især populært, at kapitalkæder benytter sig af franchise for hurtigt at få flere butikker i kæden, der kan sikre stordriftsfordele.

Tendenser for detailhandlen Hvordan ser fremtiden ud for dansk detailhandel? Udfordringer ne for butikkerne er mange – her nævnes de vigtigste tendenser.

Handlen polariseres Uden for hovedstadsområdet vil byer som Odense, Kolding, Aar i de store byer hus, Aalborg samt Slagelse komme til at stå endnu stærkere. Nær mest som magneter vil byerne via et varieret og bredt butiksnet og mange kulturelle tilbud tiltrække forbrugere fra oplandskommu nerne.

Forbrugerne forventes at blive mere indstillet på at skulle køre læn gere efter en god oplevelse og et stort udvalg. 1. detailhandelsstruktur 21

Indkøbscentre står for stadig større omsætning i Danmark.

Kunder tiltrækkes af store butiksparker i udkanten af byerne, hvor varehuse som Bilka, Toys’R’us, Bauhaus, Elgiganten og Fona til byder et bredt og dybt sortiment. Kunderne er også tiltrukket af de oplevelser, de kan få i bymidten, hvor miljøet er anderledes og mere charmerende. Tendensen er, at byer, der både kan skabe in teressante butiksparker og en levende bymidte, vil opnå en kon kurrencemæssig fordel. Produktmæssigt er det især tøj og ting til boligen, der tiltrækker kunder fra oplandet. Det er dog ikke nok kun at se på detailhandlen, det er også vigtigt at se på kulturtilbud som teatre, museer, biografer, forlystelsesparker og idrætsforenin ger. Et eksempel på at kombinere centertankegang og bymidte ses i indkøbscenteret Bruuns Galleri i Aarhus. Centeret er Danmarks største citycenter – i hjertet af Aarhus. 22 g r u n d b o g i detailhandel

Stigende e-handel En næsten altoverskyggende tendens er stigende e-handel. Det er tydeligt, at butikker uden en e-butik bliver udfordret af de stadig flere og mere professionelle onlinebaserede butikker. Forbrugerne vil have mulighed for at udnytte fordelene ved onlinehandel. Den traditionelle fysiske butik bør derfor have planer for, hvordan den vil tage konkurrencen op.

Internethandlen vokser

Ifølge FDIH (Foreningen for Dansk Internet Handel) er antallet af transaktioner på internettet i 2014 på over 132 mio stk. Den samlede omsætning på internethandel er 73,7 mia. kr, hvilket giver et gennemsnitligt køb på cirka 550 kr. Antal transaktioner er steget med over 40 % fra 2013 til 2014. Det skal her bemærkes, at stigningen i internethandel med udlandet er markant højere end stigningen i internethandel i Dan- mark. Læs mere om e-handel i kapitel 8.

Succes for centeret Det afgørende for et butikscenter er, at dagligvarebutikken (typisk et lavprisvarehus eller dobbelt-supermarked) har succes. Det er i høj grad den, der skal drive centeret, og som på den måde er an svarlig for den daglige kundestrøm.

Det ses også uden for de større byer, hvor der er et lavprisvarehus, der skaber den daglige kunde strøm. De øvrige megabutikker le ver af denne kundestrøm – det kan fx være Toys’R’us, Bauhaus og Elgiganten.

Brancheglidningen For nogle år siden var det især supermarkeder, lavprisvarehuse og øges byggemarkeder, der tog produkter ind i deres sortiment fra speci albutikkerne. Vel at mærke mest „problemfrie“ produkter, der var billige, hurtige at omsætte og ikke krævede speciel kundevejled ning. Nu er der også brancheglidning mellem de enkelte speci al forretninger: Tøjbutikker tager fx sko ind i deres sortiment, taske butikker sælger kosmetik og boghandlere læsebriller. De egentlige mærkevarer er også blevet udbredt til mange flere butikker. 1. detailhandelsstruktur 23

Specialvarebutik ker kæmper fort sat mod brancheglidning.

Det er ofte problemløse varer, der ikke kræver ret meget vejled ning, hvorfor de også kan sælges i butikker med selvbetjening – til en lavere pris.

Et bud på koncepter i fremtiden for specialforretninger kan være, at de enten bliver virkelige specialbutikker, der kun sælger en lille niche af produkter til kræsne forbrugere, eller at de i højere grad bliver „livsstilsbutikker“. Det er butikker, der henvender sig til en bestemt forbrugergruppe, og som prøver at dække så mange be hov som muligt for denne gruppe.

Adgangen til kunden er butikken. Det betyder, at producenter af Mærkevare- mærkevarer står over for det problem, at de ikke selv kan „styre“ producenter som salget. De er underlagt butikkernes vurdering af, hvad der skal i detailhandlere sortimentet, og hvad der skal fokuseres på – og dermed også hvad kunderne præsenteres for i butikken. Producenten kæmper imod andre producenter om plads på et givet (begrænset) salgsareal.

Mærkevareproducenter laver egne butikker for selv at kunne be stemme, hvad kunderne præsenteres for, og for at have adgang til vigtige salgsdata, som de måske ikke får fra butikkerne. Især er det interessant for producenterne at vide, hvor meget butikkerne tje ner, hvordan varerne sælges, samt hvornår og af hvem de købes. 24 g r u n d b o g i detailhandel

Private Labels Det bliver mere og mere almindeligt at købe de store kæders egne styrkes varemærker (Private Labels). Tendensen kommer primært fra dag ligvarehandlen, hvor de dominerende på markedet (Bilka, Føtex, Kvickly) over lang tid har udviklet egne mærker. Disse kæder har stort indblik i produktion og levering, og de har mulighed for at skabe loyalitet til butikken gennem forbrugernes præference for Private Labels. Kædernes egne varemærker konkurrerer altså med mærkevarerne.

Eksempel på private label.

Discount En stadig større andel af markedet, ikke blot på dagligvareområ udvikles fortsat det, vil være discount. Udvalgsvarer bliver presset af kæder, som gennem stordriftsfordele kan sælge varerne til en lavere pris. Når avancen er højere på udvalgsvarer, vil dagligvarebutikker se mulig heder i at få andel i dem. Som eksempel har bogmarkedet inden for de seneste år oplevet et pres fra dagligvarekæder, efter disse har fået adgang til at sælge bøger.

Mænd har fået langt større interesse i mode og personligt udtryk, og de forventes at få endnu mere interesse i personlig pleje og det udtryk, accessories kan være med til at give. Det begynder også tid ligere – drenge mellem 13 og 16 år fylder mere hos tøjbutikkerne end tidligere. En undersøgelse lavet af Center for Ungdomsstudi er og Religionspædagogik viser, at den gruppe bruger flere penge på tøj end jævnaldrende piger. 1. detailhandelsstruktur 25

Stadig mere fokus vil der komme på de „unge voksne“ – kaldet tweens. Det er gruppen, der aldersmæssigt er imellem 8 og 12 år, og som befinder sig midt imellem (in-between) barndom og ung dom. De er interessante for butikkerne og dermed markedsførin gen, da de udgør et „nyt“ segment, som man regner med vil blive mere bevidst om forbrug og mærkevarer. Det er en gruppe, som i højere grad vil stille krav til forældrene omkring tøjvalg og andre forbrugsartikler, herunder teknologi og underholdning.

Konkurrence- og forbrugerstyrelsen har i april 2014 udgivet en rapport, der hedder Fremtidens Detailhandel. Den fokuserer på tre brancher: dagligvarer, elektronik og tøj.

Her forkuseres på tre tendenser, som vil få stor indflydelse på ud viklingen: e-handel, internationalisering og digitalisering. E-han del er omtalt ovenfor. Internationalisering spiller en større rolle i kraft af, at flere udenlandske firmaer etablerer sig i Danmark, lige som de stærke danske kæder udvider i udlandet. Internationalise ring spiller også en større rolle sammen med e-handel – der er en stor vækst i forbrugernes import af varer via nettet.

Digitalisering betyder noget, da øget brug af teknologiske mulig heder kan sænke omkostninger ved fx lagerstyring, personale og økonomistyring. Digitalisering kan give bedre kontakt med leve randører og forbedre varebestilling og produktudvikling. Endelig kan digitalisering øge viden om forbrugernes adfærd og handle mønstre.

Butikkens udvikling Der findes efterhånden lige så mange strategimodeller for butik kers drift og udvikling, som der findes bøger om det samme emne. Formålet med modeller for drift og udvikling af butikken er, at:

• Forudse forandringer • Undgå overraskelser • Sikre udviklingens retning 26 g r u n d b o g i detailhandel

En strategimodel indeholder en analyse af den omverden og den situation, butikken befinder sig i. Man skal analysere både interne SWOT-analysen og eksterne forhold. Hertil kan man anvende SWOT-analysen, der er et strategisk redskab til at finde butikkens styrker og svagheder. Denne analyse er blevet det mest anvendte værktøj til en systema tisk gennemgang af butikkens situation.

Elementerne i en SWOT-analyse er Strengths (styrker), Weaknesses (svagheder), Opportunities (muligheder) og Threats (trusler). Analy Interne og eksterne sens vigtigste egenskab er, at den får butikken til at tænke i interne forhold forhold (styrker og svagheder) og i eksterne forhold (muligheder og trusler). SWOT-analysens elementer er vist i figur 1.1.

Figur 1.1: SWOT-analysen

INTERNT

S W Styrker Svagheder (Strengths) (Weaknesses)

O T Muligheder Trusler (Opportunities) (Threats)

EKSTERNT

De interne forhold er de forhold, butikken selv bestemmer over, mens de eksterne forhold er det, butikken ikke har indflydelse på.

Man kan populært sige, at de interne forhold er ens „egen skyld“, mens de eksterne forhold er „andres skyld“. 1. detailhandelsstruktur 27

Eksempler på interne forhold kan være personale, sortiment, pris Eksempler niveau, indretning af butikken, teknologi og økonomi. Eksempler på eksterne forhold er især forbrugere, konkurrenter og leveran dører, men også i nogen grad lovgivning, kommune og bank.

Butikkens eksterne forhold:

Som udgangspunkt har butikken ikke indflydelse på de eksterne forhold – her skal butikken tilpasse sig situationen. Denne tilpasning sker gennem en forandring af de interne forhold. Et eksempel er, at forbrugerne har færre penge til forbrug. Butikken kan naturligvis ikke give forbrugerne flere penge mellem hænderne, men den kan begynde at føre et sortiment med lavere priser eller have flere tilbud.

Der er dog en del situationer, hvor man kan arbejde på at påvirke de eksterne forhold: Gennem sin pris- og sortimentspolitik påvir ker man sandsynligvis konkurrenterne. Ved at have søndagsåbent påvirker man forbrugernes indkøbsadfærd. Ved forhandlinger om mængderabatter påvirker man leverandørens prispolitik. Gennem sin organisation forsøger man at påvirke lovgiverne i Folketinget.

Meget store kæder har naturligvis også stor påvirkningskraft. Det gælder både i forhold til forbrugere og i forhold til konkurrenter, leverandører og politikere.

Butikkens ide Hvad butikken vil er et udtryk for, hvilke behov den ønsker at dæk ke – ofte også hvordan. Dette bliver kaldt butikkens ide.

Her kommer begrebet målgruppe ind i billedet – altså den gruppe Med hvem af mennesker, som butikkens markedsføring retter sig mod. Lige og hvordan? ledes kommer begrebet segment ind i billedet. Det er en gruppe af forbrugere, hvis ønsker og krav til et produkt er nogenlunde ens. Man kan ikke handle med alle, så butikken er nødt til at målrette sin ide til udvalgte grupper (segmenter) af forbrugere. 28 g r u n d b o g i detailhandel

Butikkens ide skal afspejles i indretningen.

Eksempel på ide:

Panduro Hobby tilbyder hobbyartikler, der udvikler børns og voksnes kreati vitet gennem inspiration og ideer. Vi er innovative og skaber nye segmenter inden for vores marked.

Butikkens mål Målene for butikken er vigtige at gøre konkrete: Hvad vil butik ken gerne nå, hvor vil den bevæge sig hen, og hvilke midler tager den i brug for at nå målene. Målene falder umiddelbart inden for tre kategorier:

• Økonomiske • Profilmæssige • Relationsmæssige

Økonomiske De økonomiske mål har at gøre med butikkens drift og overskud mål samt eventuel markedsandel. Det kan fx være en bestemt stignings takt i omsætningen, X % af omsætningen skal være overskud, en ønsket forrentning af den investerede kapital.

Profilmæssige Profilmæssige mål omhandler det, butikken gerne vil være kendt mål for. Det kan fx være nye varer, lav pris og tilgængelighed. For at 1. detailhandelsstruktur 29 nå disse mål arbejder butikken med forskellige handlingsparame tre som markedsføring, personligt salg og sortiment. Alt sammen noget, som kan justeres for at opnå en bestemt stilling i forbruger nes bevidsthed. Det kaldes også at positionere sig (i forhold til kon kurrenterne).

De relationsmæssige mål kan fx være udtryk for, hvordan medar Relationsmæssige bejderne skal opfatte arbejdspladsen (arbejdstilfredshed og -udvik mål ling), eller hvilke relationer man skaber til omverdenen. Den nær meste omverden er leverandører og konkurrenter (kunder er der taget hensyn til ved de profilmæssige mål).

Øvrige interessenter kan være medier (markedsføring og PR), kommunalpolitikere, fagforeninger, bank og forsikringsselskab.

Styringsniveauer For at nå de forskellige mål arbejder butikkens ledelse på en række parametre. I store butikker og kæder med mange ansatte og mange niveauer i organisationen arbejder man med tre styringsniveauer:

• Strategisk niveau • Taktisk niveau • Operativt niveau

Det strategiske niveau er den øverste ledelse med ansvar for hele Strategisk niveau kæden. Her tages beslutninger med langsigtet tidshorisont, og her vælges det, hvad man gerne vil være kendt for. Dette kommunike res til det taktiske niveau.

Det taktiske niveau er typisk mellemledere. Det kan være butiks Taktisk niveau cheferne i kæden. Her arbejder man på at implementere ledelsens planer og strategi samt på at sætte sine egne mål i forhold til kæ dens. Man arbejder på knap så langt sigt (fx 1 – 1½ år).

Det operative niveau arbejder med endnu kortere tidshorisont og Operativt niveau er det udførende niveau i forhold til kædens strategi. Det er sælge re og afdelingschefer, souschefer med flere. Her er kundekontak ten, og de er butikkens ansigt over for kunden. Man arbejder her 30 g r u n d b o g i detailhandel

med bemandingsplaner, delbudgetter og meget andet for at nå de kortere mål. Det er for at få en tidsmæssig dimension ind i arbej det med målsætningerne. Der arbejdes med kort- og langsigtede mål.

Revision Endelig skal det nævnes, at det er vigtigt med en løbende revision. Det gøres ved at kontrollere, om målene er opfyldt i tilstrækkelig grad og ved jævnligt at have fokus på butikkens situation: Er der indre eller ydre forhold, som er forandret, så man må revidere el ler justere handlingsplanerne? Der kan være kommet en ny kon kurrent (eller en kendt konkurrent er lukket), der er flere penge til forbrug, eller lukkeloven bliver ændret.

TJEK DIN VIDEN

Vigtige begreber i dette kapitel:

• Kapitalkæde, Frivillig kæde og Franchise kæde • Udvalgsvarer og dagligvarer • Kortvarige og langvarige forbrugsgoder • SWOT analysen • Butikkens ide •

Tjek-spørgsmål

1) Hvad er den store forskel på butikkens henholdsvis stærke/ svage sider og muligheder/trusler?

2) Hvilke økonomiske mål kan du nævne for en selvvalgt butik?

3) Hvorfor er det en ulempe, at der er stram styring af konceptet i en franchisekæde?

4) Hvilke tendenser ser du for fremtidens (danske) detailhandel? 1. detailhandelsstruktur 31

5) Hvorfor er det helt generelt en fordel at indtræde i en kæde? Hvilke fordele giver det en butik?

LITTERATUR • WEB • FILM

Henvisninger til kilder og andre bøger, artikler mv:

Salg og Service, Lise Aarosin m.fl., Forlaget Trojka, 2013: Grund bog i salg og service med fokus på handlingsparametre.

Professionel detailhandel i Danmark, Flemming Sørensen og Flem ming Hau, Forlaget Ludox, 2007: Specialiseret bog om dansk detailhandel med fokus på dagligvarer.

Retail Marketing, Peter McGoldrick, Forlaget Mayfield, 2003: Engelsk bog om primært europæisk detailhandel – meget om fattende og på et lidt højere teoretisk niveau.

Afsætning A – Niveau A, Lene Jenrich m.fl., Forlaget Trojka, 2012 og Afsætning B – Niveau B, Lene Jenrich m.fl., Forlaget Trojka, 2012: Bøger med bredt fokus på afsætning og en lidt dybere behandling af emner som købsadfærd for konsument markedet, konkurrenceforhold og marketing mix.

Henvisninger til www-adresser: www.startvaekst.virk.dk Hvis du er interesseret i at læse mere om at arbejde med butik kens idegrundlag og SWOT-analysen, kan du her finde mere og komme et stik dybere. Hjemmesiden er ikke målrettet bu tiksdrift, men fokuserer på iværksætteri. www.kfst.dk Konkurrence- og forbrugerstyrelsen håndhæver en række for brugerbeskyttelsesregler og understøtter rammerne for samspil let mellem forbrugere og virksomheder med det formål at skabe 32 g r u n d b o g i detailhandel

velfungerende markeder, vækst og høj forbrugervelfærd. Styrel sen bidrager til udvikling af ny forbrugerpolitik og regulering, behandler forbrugerklager, analyserer markedsforhold og fremti dens detailhandel samt formidler forbrugerinformation til for brugere og virksomheder.

www.crosschannel.dk En spændende hjemmeside med meget viden om detailhandlens udfordringer med særlig fokus på koblingen mellem e-handel og traditionelle butikker.

www.retail-institute.dk Virksomheden Retail Institute Scandinavia A/S er en privat, uafhængig konsulentvirksomhed, der beskæftiger sig med detail handel, forbrugere og mærkevarer. Siden er spændende og me get målrettet detailbranchen – men flere af informationerne skal man betale for at få adgang til.

Henvisninger til film:

Mobil forbrugeradfærd i den danske detailhandel Om hvordan forbrugerne bruger smartphone i detailhandlen, og hvordan den kan anvendes som platform i detaillisters cross chan nel strategier. Søg på YouTube.