Wettbewerbs-Benchmarking für das Newsportal Blick.ch
Identifizierung und Evaluation verschiedener Paid Content Modelle für das Newsportal Blick.ch und Auswirkungen auf die Zugriffszahlen
Bachelor Thesis 2019
Auftraggeberschaft: Ringier AG, Blick Online, Herr Roman Sigrist Autor: Gian Luca Luongo Dozent: Herr Joachim Tillessen Ort, Datum: 8. August 2019
Studienarbeit Gian Luca Luongo
Wettbewerbs-Benchmarking für das Newsportal Blick.ch
Identifizierung und Evaluation verschiedener Paid Content Modelle für das Newsportal Blick.ch und Auswirkungen auf die Zugriffszahlen
Angaben zum Autor Gian Luca Luongo Bahnhofstrasse 22 5034 Suhr Telefon: 078 882 64 86 E-Mail: [email protected]
Angaben zum betreuenden Dozenten Joachim Tillessen Programmleitung MAS Corporate Communication Management Riggenbachstrasse 16 4600 Olten Telefon: 062 957 25 75 E-Mail: [email protected]
Auftraggeberschaft Roman Sigrist Leiter Operations & Projekte Newsroom Ringier AG, Blick-Gruppe Dufourstrasse 23 8008 Zürich Telefon: 044 259 62 06 E-Mail: [email protected]
Suhr, 8. August 2019
Studienarbeit Gian Luca Luongo
Ehrenwörtliche Erklärung
«Ich versichere, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne Benutzung anderer als der im Literaturverzeichnis angegebenen Quellen und Hilfsmittel angefertigt habe. Die wörtlich oder in- haltlich den im Literaturverzeichnis aufgeführten Quellen und Hilfsmittel entnommenen Stellen sind in der Arbeit als Zitat bzw. Paraphrase kenntlich gemacht. Diese Bachelor Thesis «Wettbewerbs- Benchmarking für das Newsportal Blick.ch, Identifizierung und Evaluation verschiedener Paid Con- tent Modelle für das Newsportal Blick.ch und Auswirkungen auf die Zugriffszahlen» ist noch nicht veröffentlicht worden. Sie ist somit weder anderen Interessierten zugänglich gemacht noch einer anderen Prüfungsbehörde vorgelegt worden.»
Ort, Datum: Suhr, 8. August 2019 Unterschrift:
Gian Luca Luongo
Danksagung
An dieser Stelle möchte ich mich recht herzlich bei Herrn Roman Sigrist und bei Herrn Joachim Tillessen bedanken. Vielen Dank für die fachlichen Inputs und persönliche Unterstützung während der Kolloquien und bei Fragen rund um die Bachelor-Thesis.
Studienarbeit Gian Luca Luongo
Management Summary
Der Autor dieser Studienarbeit wurde damit betraut, die Bezahlmodelle der in ihren jeweiligen Län- dern führenden Online-Boulevardzeitungen zu analysieren und einen Vergleich mit Blick Online an- zustellen. Der Vergleich findet zwischen Blick Online in der Schweiz, der Bild.de in Deutschland und der Zeitung Aftonbladet in Schweden statt.
Die Herausforderungen in der Medienbranche sind allgegenwärtig. Ein Paradigmenwechsel von Print zu Digital findet statt. Die Zeitunghäuser sind gefordert den richtigen Ertragsmix zu finden um gegen schwindenden Werbeeinnahmen, die kleiner werdende Anzahl zahlender Abonnentinnen und Abonnenten anzukämpfen und gleichzeitig hochwertigen Journalismus zu betreiben. Eine von vielen möglichen Ertragsquellen betrifft das Thema der Online Bezahlschranke.
Bei vorliegender Studienarbeit wurde mit den theoretischen Grundlagen begonnen. Dabei wurden verschiedene Themen wie die Paid Content Modelle, das Thema der strategischen Positionierung, Verhaltensökonomie und Preisaufbau aufgegriffen.
Im methodischen Teil der Studienarbeit wurde ein Vergleich zwischen Blick Online und 20 Minuten Online in Bezug auf die mobile Webseite und App in Punkto Nutzungsintensität und Reichweite erstellt. Die Grössen Nutzungsintensität und Reichweite beinhalten eine Reihe von Kennzahlen wie Visits, Page Impression, Unique User pro Tag und pro Monat.
In einem weiteren Schritt wurde ein Wettbewerbs-Benchmarking zwischen den Boulevardzeitungen Blick Online in der Schweiz, Bild.de in Deutschland und Aftonbladet in Schweden durchgeführt. So- wohl die Bild.de als auch Aftonbladet sind Zeitungen mit einer erfolgreichen Paid Content Strategie.
Anschliessend wurde mit Hilfe einer Gap Analyse die operative und strategische Leistungslücke beschrieben und anhand der theoretischen Grundlagen und der im methodischen Teil der Studien- arbeit erforschten Erkenntnissen, einen Vorschlag zur Schliessung der Leistungslücken abgegeben.
Die Erkenntnis aus dieser Studienarbeit ist, dass die für Blick Online passende Paid Content Strate- gie das Freemium Modell ist. Das Freemium Modell bietet den Leserinnen und Leser bewusst wei- terhin frei zugängliche Inhalte um sie zu locken und sie an das jeweilige journalistische Angebot heranzuführen. Andererseits verschafft es dem Unternehmen die Flexibilität, sich auf die neue digi- tale Welt, den erwähnten Paradigmenwechsel einzustellen.
Weiter besteht die bevorzugte Zahlungsmodalität für die künftige Bezahlschranke aus der Kreditkar- tenzahlung. Eine weitere wichtige Erkenntnis besteht darin, dass die beiden gebenchmarkten Zei- tungen, beide eine generische Unternehmensstrategie zu Grunde haben und Ihr Unternehmen in verschiedene strategische Geschäftseinheiten unterteilt haben. Durch die Bildung von strategischen Geschäftseinheiten, können bestimmte Teile eines grossen Unternehmens, am Markt agiler und
Studienarbeit Gian Luca Luongo
innovativer handeln. Der Erfolg ist am Beispiel des Medienhauses Schibsted mit ihrer schwedischen Zeitung Aftonbladet gut erkennbar.
Eine erfolgreiche Freemium Strategie hat auch ein ausgeklügeltes Client-Relationship-Management im Hintergrund, welches für das Journal strategisch intelligente Berechnungen zu Leserinnen- und Lesertendenzen durchführt. Das Erkennen von bei den Leserinnen und Lesern gefragten journalis- tischen Inhalten, eröffnet den Zeitungen den Zugang zu einer höheren Dichte an digitalen Abonnen- tinnen und Abonnenten.
Blick Online hat zwei wichtige Trends erkannt. Zum einen der Trend zur App. Die App Nutzerinnen und Nutzer gehören aufgrund ihrer höheren Anzahl an täglichen Besuchen pro Nutzer, zu den lo- yalsten Nutzerinnen und Nutzer. Die Blick App, welche zwar absolut betrachtet bei verschiedenen Kennzahlen hinter der 20 Minuten App liegt, hat relativ gemessen zwischen dem 1. Halbjahr 2018 und dem 1. Halbjahr 2019 die 20 Minuten App überholt.
Ein weiterer Trend, welcher als einen Schritt in die richtige Richtung zur Schliessung des strategi- schen Gaps identifiziert wurde, ist die Lancierung von Blick TV. Das Medienhaus Ringier, mit ihrer Boulevardzeitung Blick Online, wird bis im Jahr 2020 durch die Verpflichtung von Jonas Projer, ein national bekannter Journalist und Fernsehmoderator, als Programm- und Chefredaktor von Blick TV sowie die Zusammenarbeit mit CNN und den Ausbau des Newsroom, Bewegtbilder an die Leserinnen und Leser von Blick Online bringen.
Basierend auf den theoretischen Grundlagen wie auch auf das methodische Vorgehen, kommt die Studienarbeit zum Schluss, dass es für Blick Online nicht der richtige Zeitpunkt ist, um die Einführung eine Bezahlschranke im Freemium-Modell wie auch in einem anderen Paid Content Modell voran- zutreiben. Es wurde erkannt, dass es bei der Einführung einer Bezahlschranke am Beispiel der Bild.de zu einem Einbruch der Visits kommt.
Ein Paid Content Modell soll und kann als Unterstützung dienen, kann jedoch die schwindenden Einnahmen aus der immer kleiner werdenden Anzahl an Abonnentinnen und Abonnenten, nicht er- setzen. Blick Online soll aus Sicht des Autors am Thema Bezahlschranke dranbleiben und sich lau- fen Gedanken zu alternativen Ertragsquellen machen. Blick Online kann durch die Weiterentwick- lung der App wie auch die Lancierung von Blick TV zu möglichen neuen Ertragsquellen vorstossen.
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Inhaltsverzeichnis
Ehrenwörtliche Erklärung ...... III
Management Summary ...... IV
Inhaltsverzeichnis ...... VI
1. Einleitung ...... 1
1.1. Ausgangslage ...... 1
1.2. Leitfragen ...... 2
1.3. Relevanz und Ziel ...... 3
1.4. Vorgehensweise ...... 4
1.5. Deliverables ...... 4
1.6. Abgrenzung ...... 5
2. Theoretische Grundlagen ...... 6
2.1. Auftraggeber ...... 6
2.2. Medienlandschaft Schweiz ...... 7
2.3. Paid Content Modelle ...... 10
2.3.1. Harte Bezahlschranke ...... 10
2.3.2. Freemium ...... 10
2.3.3. Metered Modell ...... 11
2.3.4. Freiwilliges Spenden—Modell ...... 11
2.4. Strategische Positionierung Blick Online ...... 12
2.5. Zielgruppe Blick Online ...... 15
2.6. Verhaltensökonomie ...... 16
2.7. Preisaufbau ...... 17
2.8. Key Performance Indicator ...... 18
2.8.1. Nutzungsintensität ...... 19
2.8.2. Reichweite ...... 20
2.9. Bisherige Erkenntnis ...... 21
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3. Methodisches Vorgehen ...... 22
3.1. Vergleich zwischen Blick Online und 20 Minuten Online ...... 22
3.2. Mobile Webseiten 20min.ch und Blick.ch ...... 23
3.2.1. Nutzungsintensität - Unique User pro Monat ...... 23
3.2.2. Nutzungsintensität – Unique User pro Tag ...... 24
3.2.3. Reichweite – Visits und Page Impression ...... 25
3.3. Apps 20 Minuten und Blick ...... 27
3.3.1. Nutzungsintensität – Unique Clients pro Monat ...... 27
3.3.2. Reichweite – Visits und Page Impressions ...... 28
3.4. Ein Wettbewerbs-Benchmarking unter Boulevardzeitungen ...... 33
3.4.1. Vorbereitung...... 35
3.4.2. Erhebung & Analyse ...... 37
3.4.3. Umsetzung ...... 42
3.5. Bisherige Erkenntnisse ...... 44
4. Praxisteil ...... 47
4.1. Zielgrösse und Zeitraum ...... 47
4.2. Operative und strategische Leistungslücke ...... 50
4.2.1. Operative Leistungslücke ...... 50
4.2.2. Strategische Leistungslücke ...... 51
4.3. Erkenntnisse aus der Gap-Analyse ...... 52
5. Fazit und Empfehlungen für Blick Online ...... 54
6. Weitere Forschungsfelder und Ausblick ...... 56
7. Literaturverzeichnis ...... 57
8. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis ...... 63
9. Anhang ...... 65
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1. Einleitung
Die Zeitungshäuser kämpfen nicht allein mit einem Einbruch der Leserzahlen, sondern auch mit erodierenden Werbeeinnahmen der Online-Zeitungen, die mehrheitlich zu Google fliessen. Die Zei- tungsbranche verzeichnet heute noch Einnahmen aus Werbung im Umfang von 1,1 Milliarden Fran- ken. Vor zehn Jahren waren dies noch 1,4 Milliarden mehr (App, 2018). Die Verluste aus dem Print werden durch die digitalen Umsätze noch nicht vollständig kompensiert (Ringel, 2012, S. 4-5).
Mehrere Hundert Stellen im klassischen Journalismus gehen jährlich verloren. Traditionstitel sterben und Verlage schliessen neuen Allianzen. Die Medienbranche wird mit einer neuen Realität konfron- tiert. Diese neue Realität beinhaltet Punkte wie wachsende Onlinewerbung, Erlöse aus Digitalabon- nements, digitale Konkurrenzangebote wie Netflix und weitere soziale Netzwerke sowie das Thema Fake-News (Marti, 2019).
Die Herausforderungen sind gross aber es gibt auch Chancen. Denn auch wenn die Digitalwirtschaft den Journalismus den Rang abgelaufen hat, eröffnen sich den Zeitungen Opportunitäten. Ein pro- minentes Beispiel ist die Washington Post, die die Chance genutzt hat um sich zu einem Labor für Medientechnologie zu entwickeln (Marti, 2019).
Auch die kleineren Zeitungen, die ihre Leserinnen und Leser mit Nachrichten aus der Region bedie- nen, haben ein Anrecht darauf in der neuen digitalen Realität zu existieren. Welche Zeitung dann tatsächlich überlebt, hängt davon ab wie sehr die Zeitungen dazu bereit sind, sich dem Leserverhal- ten der neuen Generationen anzupassen. Die digitale Revolution hat nicht dazu geführt, dass weni- ger als früher gelesen wird, sondern anders (Lobe, 2017).
Neben dem sich wandelnden Leseverhalten der Klientel, haben die Zeitungen, egal ob prominent, unbekannt, international oder regional, eines gemeinsam. Sie alle sind ohne stabile Einnahmen nicht zukunftsfähig. Die Zeitungsbranche muss angesichts der wegfallenden Werbeeinahmen ihr Ertrags- modell neu erfinden.
1.1. Ausgangslage Aufgrund dieser Tatsachen machen sich die Zeitungsverlage vermehrt Gedanken über ihr eigenes Ertragsmodell. So auch Blick Online.
Das Verlagshaus Ringier ist mit ihrer Deutschschweizer Zeitung Blick, genauso wie alle anderen Zeitungen vom Umbruch in der Medienbranche betroffen. Erst im Dezember 2018 musste der Verlag aufgrund der negativen Entwicklung im inländischen Werbemarkt ihre Pendlerzeitung, Blick am Abend, nach zehn Jahren einstellen (Kündig, 2018).
Studienarbeit 1 Gian Luca Luongo
Wie schafft es nun der Blick ihr erklärtes Ziel zu erreichen, in Punkto Nutzungsintensität und Reich- weite, an die Spitze der meistgenutzten Online-Zeitungen in der Schweiz zu kommen und gleichzei- tig neue Ertragsquellen zu erschliessen?
Der Auftraggeber dieser Arbeit hat den Autor mit der Aufgabe betraut, die Bezahlmodelle der in ihren jeweiligen Ländern führenden Online-Boulevardzeitungen zu analysieren und einen Vergleich mit Blick Online anzustellen. Der Vergleich findet zwischen Blick Online in der Schweiz, der Bild.de in Deutschland und der Zeitung Aftonbladet in Schweden statt.
Der Vergleich soll neben den Erkenntnissen zum Online Bezahlmodell, auch Paid Content Modell genannt, weiterführende Erkenntnisse zu den Gründen für den Erfolg von Bild.de und Aftonbladet geben. Aus dieser Studienarbeit sollen interessante Erkenntnisse zu Bezahlmodell, Zahlungsab- wicklung sowie zum Thema der generischen Unternehmensstrategie gewonnen werden.
1.2. Leitfragen Folgende Leitfragen sollen beantwortet werden:
- Wie sieht die Medienlandschaft in der Schweiz aus? - Wie sieht die strategische Positionierung von Blick Online aus? - Welche Online-Bezahlmodelle existieren heute auf dem Markt? - Was haben die Verhaltensökonomie und der Preisaufbau gemeinsam? - Welches Online-Bezahlmodelle führen am Markt bereits erfolgreiche Boulevardzeitungen? - Vergleich zwischen 20 Minuten Online und Blick Online in Bezug auf erklärtes Ziel von Herrn Peter Wälty, bis im Jahr 2020 in Bezug auf Nutzungsintensität und Reichweite an die Spitze der Zeitungen zu gelangen - Wettbewerbs-Benchmarking zwischen Blick Online, Bild.de und Aftonbladet in Bezug auf Online-Bezahlmodell und Zahlungsabwicklung - Welche weiteren Grössen sind für den Erfolg der Bild.de und Aftonbladet verantwortlich? - Wie kann Blick Online operative und strategische Leistungslücken schliessen?
Die Leitfragen werden im Verlauf dieser Arbeit recherchiert und wissenschaftlich begründet.
Studienarbeit 2 Gian Luca Luongo
Die Erkenntnisse aus der Beantwortung der Leitfragen dienen Blick Online dazu, seine Paid Content Strategie zu entwickeln. Die Studienarbeit soll aufzeigen, wo die Chancen und Gefahren eines Be- zahlmodells für Blick Online liegen. Weiter soll die Arbeit als Orientierungshilfe mit einer Übersicht zu den wichtigsten Paid Content Modellen und dem Vergleich zwischen Blick Online in der Schweiz, der Bild Zeitung in Deutschland und Aftonbladet in Schweden hinsichtlich Nutzungsintensität und Zahlungsabwicklung der Boulevardzeitungen dienen.
1.3. Relevanz und Ziel In einem Interview aus dem Jahr 2018 mit Peter Wälty, Geschäftsführer Digital bei der Blick-Gruppe, wurde das Ziel deklariert, in punkto Nutzungsintensität und Reichweite in der Deutschschweiz wie- der an die Spitze zu kommen. Die Deadline beträgt zwei Jahre, um die digitale Produktepalette rund um Blick.ch und die Blick App an die Spitze zu führen (Wälty, 2018).
Die Nutzungsintensität und Reichweite beschreiben zwei Oberbegriffe von Kennzahlen. Kennzahlen oder auch die englische Übersetzung, Key Performance Indicator, KPI, werden als Kennzahlen de- finiert, mit denen die Leistung einer bestimmten Aktivität in einem Unternehmen ermittelt werden kann (textbroker, o.J.).
Vorliegende Arbeit soll aufzeigen, welche genauen KPI, zur Erreichung der Steigerung der Nut- zungsintensität und Reichweite von Bedeutung sind. Anhand öffentlicher Zahlen wird eine Auswer- tung zwischen Blick Online und 20 Minuten Online gemacht und die Entwicklung in Sachen Nut- zungsintensität und Reichweite der letzten fünf Jahren in der Deutschschweiz aufgezeigt.
Ziel dieser Arbeit ist es, eine Übersicht über diejenigen Boulevardzeitungen zu schaffen, die die Hürde der Einführung eines Bezahlmodells gemeistert haben. Dabei werden Gemeinsamkeiten der Boulevardzeitungen zu Bezahlmodell und Zahlungsabwicklung sowie Nutzungsintensität aufgedeckt und so Handlungsempfehlungen für Blick Online abgeben. Dies soll anhand eines Wettbewerbs- Benchmarking geschehen.
Weiterführende Themen wie Smartness, Service Public Auftrag und die Einführung einer Swiss ID werden im Kapital der weiteren Forschungsfelder behandelt.
Sämtliche Berechnungen, die in dieser Studienarbeit vorkommen, werden im Fliesstext gekenn- zeichnet und im Anhang B ab Seite 66 detailliert dargelegt.
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1.4. Vorgehensweise Um die gemeinsam erarbeitete Fragestellung und Zielsetzung beantworten zu können und um einen Mehrwert für die Auftraggeberschaft zu erzielen, wurde sich intensiv mit der Medienbranche ausei- nandergesetzt. Dazu ist eine saubere Recherchearbeit notwendig. Auf der Basis der formulierten Fragestellung und Ziele, wurden die theoretischen Grundlagen erarbeiten und erste Erkenntnisse gewonnen.
Darunter fallen Themen wie die Medienlandschaft in der Schweiz, Paid Content Modelle, generische Unternehmensstrategie der Ringier und Strategische Positionierung von Blick Online, Zielgruppe von Blick Online, Verhaltensökonomie, Preisaufbau, Key Performance Indicator. Ohne eine Ausei- nandersetzung mit diesen Themen, ist die Verlinkung mit dem Praxisteil nicht möglich. Die theoreti- schen Grundlagen bilden die Basis für diese Studienarbeit.
Im methodischen Teil der Arbeit, der auf die erarbeiteten theoretischen Grundlagen beruht, werden nach Antworten zum Auftrag der Auftraggeberschaft gesucht. Anhand eines Vergleichs zwischen Blick Online und 20 Minuten Online, soll geklärt werden, wie Blick Online im Vergleich zu 20 Minuten Online dasteht. Danach wird ein Wettbewerbs-Benchmarking zwischen den drei Boulevardzeitungen stattfinden und in einem separaten Kapitel werden ausgewählte Kennzahlen verglichen und inter- pretiert.
Im Praxisteil werden Theorie und Praxis mit einer Gap-Analyse verbunden, die als Ausgangslage für die Empfehlungen an Blick Online dient.
Die Studienarbeit wird mit einem Fazit und Handlungsempfehlungen für Blick Online abgerundet und eröffnet den Diskurs für weitere Forschungsfelder und einen Ausblick.
1.5. Deliverables Der Auftraggeber wünscht sich eine fundierte Arbeit, die sich spezifisch auf Blick Online bezieht und die der Onlinezeitung dazu dienen soll, in neue Ertragsquellen vorzustossen. Durch die Sichtweise des branchenfremden Autors erhofft sich der Auftraggeber neue Erkenntnisse rund um das Thema Paid Content.
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1.6. Abgrenzung Bei einer Arbeit rund um die Medienbranche, ist es schwierig, sich nicht in Details zu verlieren. Die Schwierigkeit dabei ist, dass durch die gesamte Arbeit ein roter Faden erkennbar ist. Für die Leser- schaft dieser Studienarbeit soll erkennbar sein, dass es in erster Linie um die Einführung einer Be- zahlschranke für die Zeitung Blick Online geht. Dazu gehören Zahlungsmodelle und Zahlungsab- wicklung, Preis, die Konkurrenz sowie die jeweiligen Branchenkennzahlen zu Nutzungsintensität und Reichweite, um die Fortschritte oder Rückschläge messbar zu machen.
Es wurde bewusst auf das Eingehen von Themen wie die Qualität von Journalismus und Inhalte von Zeitungen verzichtet. Die Wichtigkeit dieser Themen ist unbestritten, da sich die Zeitungen dadurch Differenzieren. Aber es gibt verschiedene Zeitungen mit unterschiedlichen Inhalten, die eine unter- schiedliche Leserschaft ansprechen, weshalb entschieden wurde, dieses Thema nicht näher zu be- handeln. Ein ebenso wichtiges Thema im Zusammenhang mit den Medien, ist der gesunde Umgang mit der Nachrichtenflut, der wir täglich ausgeliefert sind. Diese Themen, werden in dieser Studien- arbeit nicht näher behandelt.
Grosse Zeitungshäuser müssen sich jedoch im Rahmen der Analyse ihrer strategischen Ausgangs- lage und Segmentierung sowie der damit einhergehenden Umwelt- und Unternehmensanalyse mit solchen Themen auseinandersetzen, um ihren langfristigen Unternehmenserfolg sicherzustellen (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 23).
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2. Theoretische Grundlagen
2.1. Auftraggeber Blick.ch ist die Online-Zeitung des Traditionsunternehmens Ringier. Ihre Anfänge nahm Ringier 1833 mit Johann Rudolf Ringier in Zofingen AG. Der Pfarrersohn kauft im besagten Jahr eine Buch- druckerei und druck während 40 Jahren Amtsblätter und Lehrpläne. Das Zofinger Wochenblatt avan- ciert zum amtlichen Publikationsorgan (Ringier AG, o.J.).
Das in Familienhand gebliebene Unternehmen führte 1959 das Boulevardblatt Blick ein. Diese Art von Zeitung, die Geschichten anders erzählten als die bisherigen auf dem Markt existierenden Schweizer Zeitungen, war eine Neuheit. Doch wie bei allen Innovationen gab es auch hier Kritik und zwar am Zeitungstyp. Parlamentarisch konnte nicht gegen die Zeitung vorgegangen werden. Den- noch strich der Bund, Ringier heimlich die damals noch grossen Druckaufträge für Telefonbücher. Man versuchte den Blick-Verkauf an den Bahnhofkiosken zu verbieten. Nach nur zwei Jahren, steigt der Blick mit einer Verkaufsauflage von 97'727 Exemplaren zur Nummer zwei in der Schweiz auf. Das Volk hat sein eigenes Urteil gesprochen (Ringier AG, o.J.).
Die Ringier wandelt sich ständig weiter und wird so nach und nach zum modernen Medienunterneh- men. Das Zeitungshaus ist innovativ und steigt 1967 ins Video-Geschäft ein. 1969 erscheint zum ersten Mal der Sonntags-Blick. Durch strategische Firmenzukäufe erweitert die Ringier ihr Unter- nehmensportfolio und stützt ihr Geschäft weiter ab. Bereits 1987 unternimmt die Ringier zusammen mit der Times Publishing Co. einen ersten Schritt nach Asien und gründet die Times-Ringier (HK) Ltd., welche sie 24 Jahre später verkauft. Durch die Expansion nach Mittel- und Osteuropa und Asien, eröffnen sich für Ringier Türen zu neuen Märkten (Ringier AG, o.J.).
Heute ist die Ringier ein diversifiziertes Unternehmen mit internationaler Präsenz in Asien, Afrika und Europa sowie einem Portfolio mit Unternehmen aus der Medienbranche und Online-Marktplät- zen wie Scout24, Anibis und seit 2012 jobs.ch (Ringier AG, o.J.).
Die Ringier hat schon früh auf Digital Business gesetzt und bereits im Jahr 2012, 25% ihres Umsat- zes mit Produkten aus ihrem Digitalen Portefeuille umgesetzt (Ringier AG, o.J.). Mit ihrem neuen CEO, Marc Walder, hat sich diese Transformation nochmals deutlich beschleunigt.
Die Ringier zählt 7'400 Mitarbeitende in 14 Ländern. Der Umsatz beträgt rund CHF 1 Milliarde. Sie setzt ihre Strategie fort, neue Erlösquellen durch Diversifikation in den Bereichen Digital Business und Entertainment zu erschliessen um ihre langfristige Existenz zu sichern (Ringier AG, o.J.).
Trotz dieser Herausforderung bleibt Blick Online ihrem Boulevard Journalismus seit 1959 treu. Bou- levard Journalismus ist ein Kunsthandwerk (Meyer, 1973). Der Blick ist eine deutschsprachige Schweizer Boulevardzeitung.
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Sie geht nun einen Schritt weiter und bereitet sich vor, die Erlöse aus ihrem Ursprungsgeschäft, dem Journalismus, auf die Digitale Schiene umzustellen.
2.2. Medienlandschaft Schweiz Die Schweizer Medienlandschaft besteht aus 1'463 Medienunternehmen aus Radio und TV sowie 30'050 Beschäftigte und einem Netto-Werbeumsatz von CHF 2'183 Millionen. Dabei steuert die Presse mit 46,22% und CHF 1'009 Millionen am meisten bei (Schweizer Medien, 2018).
Seit 2009 zeigt sich die Entwicklung der von der Werbemedienforschung beglaubigten Zeitungstitel und Zeitungsauflagen in Deutsch wie folgt:
Abbildung 1: Entwicklung der Zeitungstitel und Zeitungsauflagen in deutscher Sprache seit 2009 (Schweizer Medien, 2018).
Anhand der Abbildung 1 lässt sich der Druck auf die Medienbranche erkennen. Die schrumpfenden Auflagen führen zu einer Konsolidierung von Zeitungshäuser und zu einer Bündelung von Zeitungs- häuser zu Joint Ventures (Albrecht, 2019, S. 26-27).
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Die Umsatzstärksten Zeitungshäuser in der Schweiz sind in Tabelle 1 dargestellt:
Zeitungshaus Umsatz in Millionen CHF (Mio.)
1. Ringier 1000 Mio.
2. Tamedia 974 Mio.
3. CH Media 450 Mio.
4. NZZ 428 Mio.
5. Ringier Axel Springer Schweiz 300 Mio.
6. Aargauer Zeitung 219 Mio.
7. Somedia 133 Mio.
Tabelle 1: Ranking der Zeitungshäuser nach Umsatz in Millionen CHF (eigene Tabelle in Anlehnung an Artikel BILANZ, Schweizer Zeitungshäuser Druckausgleich, Albrecht, 2019, S. 26-27)
Die Zeitungshaus AG mit ihrem bekannten Besitzer, Christoph Blocher, gehört aufgrund der Höhe ihrer Auflage ebenso zu den grössten Zeitungshäusern der Schweiz. Der Umsatz der Zeitungshaus AG ist jedoch unbekannt (Albrecht, 2019, S. 26-27).
Eine detailliertere Auflistung der Zeitungshäuser in der Schweiz, deren Umsatz, Anzahl Mitarbeiter, Anzahl Titel und Name der wichtigsten Titel und Beteiligungen, können dem Anhang A, Seite 65 entnommen werden.
Über 90% der Schweizer Bevölkerung ab 14 Jahren nutzen täglich Presseerzeugnisse. Dabei hat die gedruckte gegenüber der Online-Ausgabe noch immer die Überhand. 69% der Männer und 63% der Frauen bevorzugen die Print-Version gegenüber der Online-Version mit 43% der männlichen und 38% der weiblichen Leserschaft. Auch bei der Altersgruppe der 14 bis 34-jährigen hat die Print- Version die Nase vorn mit 54% zu 39% (Schweizer Medien, 2018).
Interessant ist auch die Auswertung, wonach mit einem höheren Einkommen die Online-Nutzung steigt. Ab einem monatlichen Brutto-Haushaltseinkommen von CHF 8'000.— steigt die Nutzung von Tages- und Sonntagszeitungen auf 49% von 35% bei einem Einkommen bis CHF 4'000.— pro Mo- nat (Schweizer Medien, 2018).
Auch wenn noch nicht massiv, wird der Gleiswechsel von Print- zu Online-Ausgabe innerhalb der Zeitungen gespürt. Blick Online als eines der bedeutendsten Zeitungshäuser hat als einziges gros- ses Medium bereits im Jahr 2017 mehr Leser im Netz als im Print-Bereich (Schweizerische Depenschenagentur [sda], 2017).
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Wie in der Bankenbranche beschleunigt sich der Konsolidierungsprozess auch in der Schweizer Medienbranche. Die Zahl der Zeitungen in der Schweiz hat sich von 400 Zeitungen vor dem 2. Welt- krieg auf unter 100 Zeitungen im Jahr 2018 reduziert. Zusammenschlüsse wie das Joint-Venture zwischen der Aargauer Zeitung und der Neuen Zürcher Zeitung im Dezember 2017, ist nur eines von vielen Ressourcenbündelungen oder anders ausgedrückt, ökonomischen Prozessen, innerhalb der Medienbranche. Bei Konzentrationsprozessen gilt die Gefahr vor politischer Einflussnahme und publizistischer Machkonzentrationen, weshalb die Entwicklung streng beobachtet wird. Gerade wenn grosse Medienhäuser wie Ringier oder Tamedia im Spiel sind (von Matt, 2018).
Guter Journalismus kostet (Walder, 2012, S. 6-7). Die Ringier, das Zeitungshaus von Blick Online, und deren CEO Marc Walder, hat diese Aussage bereits im Unternehmensmagazin von Dezember 2012 gemacht und das Unternehmen auf die neue Realität eingestellt.
Es gelten für die Zeitungshäuser in einem herausfordernden Umfeld dieselben Regeln wie in jedem anderen Unternehmen auch. Kosten, Qualität und Zeit stehen, wie in Abbildung 2 dargestellt, in gegenseitiger Konkurrenz zueinander.
Abbildung 2: Magisches Dreieck des Projektmanagements und Produktion (eigene Darstellung in Anlehnung an Ghaffari, o.J.)
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2.3. Paid Content Modelle Paid Content Modelle für Online-Angebote sind in den Augen vieler Verleger und Zeitungshäuser gleichzusetzen mit dem Ende der Freiheit, sich kostenlos und neutral eine Meinung zu den Gescheh- nissen rund um den Globus zu bilden. In den Augen Anderer wiederum, sind Paid Content Modelle nichts anderes als Steuerungsinstrumente der die Leserinnen und Leser sowie die Verleger dabei unterstützt, sich an den Paradigmenwechsel von Print zu Online zu akklimatisieren (Ringel, 2012, S. 4-5).
Die New York Times gilt als eine der einflussreichsten Zeitungen der Welt. Ihr Handeln hat Signal- wirkung innerhalb der Medienbranche. So hat die New York Times ihre Leserinnen und Leser nach und nach zum Digital-Lesen erzogen mit dem Ziel, der Sonntagsausgabe eine Sonderstellung zu geben indem diese nach wie vor auf Papier gedruckt wird. Dies weil die Sonntagsausgabe höhere Werbeeinnahmen generiert. Die Strategie schien für die New York Times aufzugehen, da die Auf- lage seit April 2010 ein Anstieg um 50 Prozent verzeichnet (Ringel, 2012, S. 4-5).
Paid Content steht für Inhalte die gegen Bezahlung, über das Internet oder mobile Dienste, verfügbar gemacht werden (Sjurts, o.J.). Paid Content Modelle generieren somit eine Paywall, oder auch Be- zahlschranke, welche eine journalistische Leistung verbirgt. Die Konsumentinnen und Konsumenten eines Mediums die diese Artikel lesen wollen, werden gebeten diese Dienstleistung monetär zu er- werben.
Welches sind die wichtigsten und bekanntesten Paid Content Modelle:
2.3.1. Harte Bezahlschranke Bei der harten Bezahlschranke ist das Online-Angebot der Zeitung nur für die zahlenden Abonnen- tinnen und Abonnenten verfügbar. Für alle anderen sind die Inhalte nicht zugänglich. Meist wird im Einzelverkauf oder als Abo abgerechnet (Gillner, 2019).
2.3.2. Freemium Das Wort Freemium setzt sich aus den Wörtern Free und Premium zusammen, was so viel wie kostenlos und von hoher Qualität bedeutet. Dem Verleger einer Nachrichten-Website mit hohen Be- suchszahlen oder mit Ambitionen eine solche zu werden, wird geraten diesem Modell besondere Aufmerksamkeit bei der Entwicklung einer Paid Content Strategie zu widmen (Reber, 2010).
Das Freemium-Modell besteht aus zwei Säulen:
Säule 1: Das Grundangebot an Inhalten bleibt weiterhin kostenlos. Dies ist insofern wichtig, da die Kultur des Internets eine offene, verlinkte Kultur ist. Eine Bezahlschranke ist das Gegenteil davon. Dank des offenen Grundangebots wurde eine höhere Reichweite erlangt und Geld mit den Werbe- einnahmen verdient (Reber, 2010).
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Säule 2: Zusätzlich zu den kostenlosen Inhalten gibt es dann noch exklusive, geldwerte Informatio- nen, die kostenpflichtig sind und sich von den Grundangeboten durch Layout, Schreibstiel und Inhalt abgeheben. Deren einzigartigen Inhalte sind es den Leserinnen und Leser wert, einen Unkostenbei- trag zu leisten (Reber, 2010).
Beim Freemium Modell sind somit nur ausgewählte Inhalte bezahlpflichtig. Die Bezahlschranke ist meist mit einem Tagespass oder einem Abo zu öffnen (Gillner, 2019).
2.3.3. Metered Modell Das Metered Modell wird auf Deutsch Bezahlgitter genannt. Hier haben die Leserinnen und Leser kostenlosen Zugriff auf eine beschränkte Anzahl, ansonsten kostenpflichtiger Inhalte. Sobald diese Anzahl erreicht wurde, werden die Nutzerinnen und Nutzer dazu aufgefordert einer kostenlosen Re- gistrierung auf der Internetseite der Online-Zeitung Folge zu leisten. Einmal registriert, erkauft man sich kostenlos eine weitere beschränkte Anzahl an Artikeln. Wird auch diese Anzahl Abruf über- schritten, werden die Leserinnen und Leser aufgefordert ein kostenpflichtiges Abonnement abzu- schliessen (Gillner, 2019). Meist beginnt das Kontingent an kostenlosen Artikeln jeden Monat wieder von neuem.
Das Modell der Metered Paywall ist vor allem in den vereinigten Staaten sehr verbreitet. Das unter anderem das Bezahlmodell der New York Times (Simon, 2019).
2.3.4. Freiwilliges Spenden—Modell Ob und in welcher Höhe für die Inhalte bezahlt wird, können hier die Leserinnen und der Leser selbst entscheiden. Abgerechnet wird pro Einzelverkauf (Gillner, 2019).
Das Prinzip lässt sich anhand der Zeitschrift Taz in Deutschland erklären. Hier haben die Leserinnen und Leser die Möglichkeit journalistische Qualität und freie Zugänglichkeit zu unterstützen. Die Ein- nahmen sind schwankend und somit inkonstant. Die Taz möchte jedoch nach wie vor an diesem Projekt festhalten und appelliert an die Unterstützung ihrer Community (Bottomley, 2019).
Paid Content ist ein viel diskutiertes Thema in der Medienbranche. Jedes Zeitungshaus, welches durch die Umstellung von Print zu Online gezwungen ist ihr Einnahmemodelle neu zu gestalten, wird sich bei der Definition ihrer Unternehmensstrategie, mit dem Thema der Bezahlschranke auseinan- dersetzen müssen. Das gewählte Einnahmemodell soll dabei mit der Unternehmensstrategie im Ein- klang stehen.
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2.4. Strategische Positionierung Blick Online Strategisches Management wird als ein systematischer Führungsprozess welches zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges dient beschrieben. Das strategische Management hat als Ziel durch Planung, Entwicklung, Testing und Lancierung, Erfolgspotenzial aufzubauen und zu er- möglichen. Doch Erfolgspotenzial bedeutet nicht, dass sich dieser automatisch einstellt. Die Reali- sierung dieses erschlossenen Potenzials liegt, wie in Abbildung 3 dargestellt, in den Händen des operativen Managements (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 23).
Abbildung 3: Auswirkungen von strategischen und Operativen Tätigkeiten auf den Cash-Flow (Ansoff, 2007, zitiert in Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 39)
Bestehende Erfolgspotenziale zu pflegen genügt nicht. Um als Unternehmen langfristige Erfolge zu erzielen, müssen neue Erfolgspotenziale erschlossen werden. Dies ist unter anderem durch Inno- vationen, Entwicklung neuer Fähigkeiten, durch Diversifikation oder durch den Aufbau neuer Märkte möglich. Neue Erfolgspotenziale können die bisherigen ersetzen oder gar zusätzliche Potenziale begründen (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 39)
Für Unternehmen in einem dynamischen Umfeld wie in den Medienbranche, ist es von überlebens- wichtiger Bedeutung, eine Unternehmensstrategie zu entwickeln. Die Entwicklung einer solchen Un- ternehmensstrategie ist eine strategische Tätigkeit und für den zukünftigen und langfristigen Erfolg der operativen Tätigkeiten von hoher Bedeutung.
Um die strategische Ausgangslage von Blick Online zu analysieren, muss zuerst die eigene Aus- gangsposition bekannt sein. Insbesondere muss auch bekannt sein, welches die Aktivitätsfelder sind und wie sich strategische und finanzielle Grössen im Unternehmen in den letzten Jahren entwickelt haben. Zusätzlich muss das Unternehmen eine Segmentierung der relevanten Umwelt in sinnvolle
Studienarbeit 12 Gian Luca Luongo
Geschäftsfelder vornehmen. Dies ermöglicht Blick Online die Entwicklung einer schlagkräftigen, auf die Besonderheiten ihrer Geschäftsfelder zugeschnittene Strategie und eine differenzierte Umwelt- und Unternehmensanalyse auszuarbeiten (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 77).
Durch das frühzeitige Erkennen von Trends in den jeweiligen Branchen, ist es durchaus möglich drohende Gefahr in eine Chance umzuwandeln.
Bei der Entwicklung der generischen Unternehmensstrategie wird aufgrund der im Vorfeld getätigten Umwelt- und Unternehmensanalyse die zukünftige Entwicklungsrichtung des Unternehmens festge- legt. Anschliessend wird zwischen Inhalt, Prozess und Form der Strategie differenziert. In der Praxis wird die Kombination der Normstrategien, Kosten- und Differenzierungsvorteilen, beim Aufbau von Wettbewerbsvorteilen immer wichtiger (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 268). Abbildung 4 stellt die vier generischen Unternehmensstrategien nach Porter (2014) (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 269) dar:
branchenweit Kostenführerschaft Differenzierung
Wettbewerbsfeld
Differenzierungsfo- Kostenfokus segmentspezifisch kus
niedrige Kosten Differenzierung
Wettbewerbsvorteil
Abbildung 4: Die vier generischen Unternehmensstrategien nach Porter (2014) (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 269).
Im weiteren Verlauf dieses Kapitels wird sich auf die Differenzierungsstrategie konzentriert. Dies ist das Resultat aus dem Gespräch zwischen dem Auftraggeber und dem Autor. Die Analyse der ge- nerischen Unternehmensstrategie für die Ringier wäre eine Studienarbeit für sich. Sämtliche Ent- scheide des Unternehmens, müssen mit der generischen Unternehmensstrategie übereinstimmen. Die generische Unternehmensstrategie steckt das Betätigungsfeld ab (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 267).
Studienarbeit 13 Gian Luca Luongo
Bei der Differenzierungsstrategie soll sich das Leistungsangebot, von dem der Konkurrenz abheben. Dazu benötigt ein Unternehmen nutzenorientierte oder zeitbezogene strategische Erfolgspositionen wie Anpassungsfähigkeit oder Reaktion auf Innovationen, sowie eine einzigartige Wertkette. Diese Strategie ist für eine Zeitung dann von Vorteil, wenn der Mehrwert auch von der Leserschaft tatsäch- lich wahrgenommen wird und die Leserinnen und Leser auch bereit sind eine Preisprämie dafür zu entrichten. Diese Art von Unternehmensstrategie ist bei Produkten und Dienstleistungen, die unter- schiedliche Eigenschaften aufweisen, wie Zeitungen, einfacher umzusetzen. Eine Zeitung kann sich mit einer Differenzierungsstrategie aufgrund eines einzigartigen Nutzens, deutlich von der Konkur- renz abheben. Es ist nicht nur das Produkt, die Zeitung als solches, die sich abheben kann. Auch die Aktivitäten innerhalb der Wertkette bieten die Möglichkeit eine Differenzierung zu erzielen. Dies ist dort der Fall, wo die Leserinnen und Leser dank eines Produkts ihre Bedürfnisse besser befriedi- gen, ihre Leistungen verbessern oder ihre Kosten senken. Nicht nur die Kosten der Leserschaft sollen gesenkt werden, sondern auch die Kosten der Unternehmung. Es sollen alle Möglichkeiten der Kostensenkung ausgenutzt werden, welche die Leistung gegenüber der Leserschaft nicht be- einträchtigen. Dies ist also nicht nur ein Thema des Kostenführers, sondern auch des Differenzie- rers. Voraussetzung ist die operative Effizienz. Jegliche Art von Differenzierungsvorteilen, kann durch mangelnde operative Effizienz zunichte gemacht werden (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 271-273).
Wenn ein Unternehmen seine Wettbewerbsstrategie nicht klar definiert hat, besteht die Gefahr des «Stuck in the Middle». Frei übersetzt bedeutet dies Gefangen in der Mitte. Damit wird ausgesagt, dass ein Unternehmen entweder eine Qualitäts- oder Preisführerschaft anstreben soll. Ohne eine entsprechende Strategie, besteht das Risiko, dass man Marktanteile verliert oder die Rentabilität des Unternehmens sinkt. Ein erfolgreiches Unternehmen muss sich klar positionieren (Onpulson, o.J.).
Studienarbeit 14 Gian Luca Luongo
2.5. Zielgruppe Blick Online Der Blick hat einen wichtigen Trend spät erkannt und musste deshalb den Tron an die Tamedia mit ihrer Pendlerzeitung 20 Minuten überlassen. Konkret ist dabei die App gemeint. Blick hat im Jahr 2010 noch CHF 4.40 für das Herunterladen der App verlangt. Dies hat dazu geführt, dass der Blick aus dem Rennen schied und den rasant ansteigenden Mobile-Traffic, also die Online App Nutzung, komplett an 20 Minuten übergab (Wälty, 2018). Tamedia hat mit ihrer 20 Minuten App in der Zeit dermassen hohe Eintrittsbarrieren geschaffen, dass sie im Vergleich zu der Blick App noch heute in Bezug auf die Kennzahl App-Besuche, der Blick Online App voraus ist (Net-Metrix-Audit, 2019). Ein Vergleich in Zahlen folgt im methodischen Teil der Studienarbeit.
Die IT-Beraterfirma SwissQ hat bereits im Jahr 2011 die wichtigsten Zeitungs-Apps einem Test un- terzogen. Dabei hat das IT-Unternehmen den beiden Apps von 20 Minuten und Blick je die Gesamt- note 4 von 5 gegeben. Sie lobt die beiden Apps bezüglich Aktualität, Device-Vielfalt und Umfang. Jedoch sah sie bei der App von 20 Minuten noch Steigerungspotenzial hinsichtlich der Effizienz (Weber, 2011).
Der Trend zur Digitalisierung hat die Ringier somit früh erkannt. Was sie nicht erkannt hat, ist, dass die App Nutzer zu den loyalsten Nutzern gehören. Dies spiegelt sich darin, dass über das Blick Gesamtangebot betrachtet lediglich 5% der Nutzer den Blick mehr als einmal pro Tag besucht und auf der App mehr als 25% (Wälty, 2018).
Um das von Peter Wälty definierte Ziel zu erreichen, muss Blick Online mehr Leserinnen und Leser als 20 Minuten Online erreichen. Dabei wird die Zielgruppe nicht eingegrenzt. Diese besteht aus allen in der Deutschschweiz wohnhaften Leserinnen und Lesern. Die Zahl der Ständigen Wohnbe- völkerung nach Hauptsprachen beträgt im Jahr 2015 in der Deutschschweiz 63% (Bundesamt für Statistik [BFS], 2017a, S.32). Gemessen an der Anzahl der Gesamtbevölkerung in der Schweiz, von 8,54 Millionen Einwohner per Jahresende 2018, so sind dies ungefähr 5,4 Millionen Einwohner in der Deutschschweiz (Mohr, 2019).
Eine Auswertung aus dem laufenden Jahr 2019 für das abgelaufen Jahr 2018, zeigt, dass die Lese- rinnen und Leser von Blick Online über alle Einkommensschichten und Altersklassen verteilt sind. Beispielsweise sind im Monatsdurchschnitt 50,1% der Leserschaft weiblich und 79,3% der Leserin- nen und Leser sind zwischen 14-59 Jahre alt. 35,9% der Leserinnen und Leser verfügen über ein monatliches Haushaltseinkommen von mindestens CHF 8'000.— und 80,4% der Leserschaft wohnt in der Stadt oder Agglomeration. 60,2% der Leserinnen und Leser greifen über ein internetfähiges Smartphone auf Blick Online zurück (Net-Metrix-Profile, 2019a).
Studienarbeit 15 Gian Luca Luongo
2.6. Verhaltensökonomie Der Begriff der Verhaltensökonomie befasst sich mit den Abweichungen des menschlichen Verhal- tens – des homo oeconomicus. Dieser noch junge Bereich der Wirtschaftswissenschaft, erklärt menschliches Entscheidungsverhalten anhand von Normen, Heuristiken oder auch Daumenregeln genannt und sozialen Präferenzen um damit Verhaltensmodelle in den Wirtschaftswissenschaften zu erweitern. Auch Erkenntnisse aus angrenzenden Disziplinen wie der Psychologie oder Sozialwis- senschaften, werden genutzt um menschliches Verhalten besser verstehen zu können (Kersting & Obst, 2016).
Die Verhaltensökonomie beweist, dass die lange für richtig gehaltene Theorie des Homo oeconomi- cus, also das der Mensch ein egoistisches, vernünftiges Wesen sei, dass nur seinen eigenen Nutzen optimieren möchte falsch ist. Diese Theorie wurde mit den Jahren widerlegt und es wurde bewiesen, dass Menschen sich bei wirtschaftlichen Entscheidungen nicht so vernünftig und egoistisch verhal- ten wie gedacht. Dies ist aufgrund mangelnder Zeit, und Lust, in einer kurzen Entscheidungssituation eine komplexe Berechnung anzustellen, zurückzuführen. Deshalb sucht unser Gehirn nach Heuris- tiken oder eben Daumenregeln oder Anker (Schiek, 2017).
Wie passen nun die Verhaltensökonomie oder auch bekannt als Behavioral Finance, und Blick On- line zusammen. Hier kommt der sogenannten Lockvogel-Effekt zum Zug.
Da Menschen selten genau wissen, was sie wollen, sind sie anfällig auf Tricks, die sie davon über- zeugen, etwas zu kaufen oder gar ein Abo abzuschliessen, welches sie eigentlich weder benötigen noch wollen. Genau diese Art von wirtschaftlicher Entscheidung erklärt uns die Verhaltensökonomie (Schiek, 2017).
Ein solches Lockvogel-Angebot wurde vom Verhaltensökonom, Dan Ariely erforscht. Der Verhal- tensökonom informierte sich für ein Abonnement bei der Zeitung The Economist. Er stösst auf drei Angebote:
- Angebot A: 59 Dollar monatlich und Zugriff auf alle online Artikel - Angebot B: 125 Dollar monatlich für die Printausgabe der Zeitung - Angebot C: 125 Dollar für online Zugriff und gleichzeitig Printausgabe (Kombiangebot)
Dan Ariely fragte sich zurecht, weshalb Angebot B überhaupt zur Auswahl stand. Aus seiner Sicht hätte dieses Angebot genauso gut weglassen werden können. Er machte eine Reihe von Tests um dies herauszufinden. Dabei fand er heraus, dass Menschen in ihrer Entscheidung von Marketing- tricks sowie von ihren eigenen Emotionen beeinflussbar sind (Schiek, 2017).
Studienarbeit 16 Gian Luca Luongo
Der Ökonom legte seinen Studenten die gleichen Angebote vor und mehr als 80% entschieden sich für das Kombiangebot – Angebot C. Nun liess er das Angebot B weg und die Anzahl der Studenten, die sich für das Angebot C entschieden haben, nahm um einen Drittel ab. Das Angebot B war also nicht nutzlos. Das Angebot bestand um die Entscheidungen der Abonnenten zu manipulieren (Schiek, 2017).
The Economist hat also durch ein Lockvogel-Angebot versucht ihre Abonnentinnen und Abonnenten für das Angebot C zu gewinnen (Schiek, 2017).
2.7. Preisaufbau Die generische Unternehmensstrategie von Ringier und die Verhaltensökonomik wurden beschrie- ben. Nun soll das Modell für den Preisaufbau definiert werden.
Wie Mathias Döpfner, dem CEO vom Verlagshaus Axel Springer, im Jahr 2012 bereits sagte, wenn die Zeitungshäuser nicht das Selbstbewusstsein haben, Geld zu verlangen dafür, dass man von früh bis spät arbeitet, sollte man den Journalismus einstellen (Ringel, 2012, S. 4-5).
Das Ziel, die Leserinnen und Leser zum Digitalen Lesen zu erziehen, scheint laut der NZZ Studie auf bestem Weg zu sein (Simon, 2019). Den Userinnen und Usern ist bewusst geworden, dass man sich nicht alle Süssigkeiten in einem Süsswarenladen in den Mund stopfen kann und ohne zu be- zahlen den Laden verlässt. Auch so bei Blick Online. Zwar hat Blick Online noch kein Paid Content Modell eingeführt, führt aber ihre Zeitung auch als E-Paper und belohnt dadurch ihre Abonnentinnen und Abonnenten durch günstigere Preise als mit dem Print-Abonnement.
Die Festsetzung des Preises, ist einer der stärksten Gewinntreiber. Die meisten Unternehmen, dazu zählen auch Zeitungshäuser, haben keine klare Preispolitik. Dafür wie beispielsweise das Leistungs- programm nach Ort, Zielgruppe oder Zeit preislich differenziert werden kann, fehlt oftmals das Ver- ständnis. Die Vorgabe einer klaren Pricing-Richtlinie sowie die Übernahme der Verantwortung für eine strategiekonforme Preispolitik liegt beim obersten Management einer Unternehmung. Eine sau- bere Preisdifferenzierung hilft leichter den Gewinn zu steigern als durch zusätzliche Werbung (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 275).
Studienarbeit 17 Gian Luca Luongo
Die aktuelle Preise der Blick Abonnements sehe wie folgt aus:
- Angebot A: CHF 27.90 pro Monat für Blick E-Paper, Montag - Samstag - Angebot B: CHF 37.90 pro Monat für Blick Print-Version, Montag - Samstag - Angebot C: CHF 17.90 pro Monat für SonntagsBlick Print-Version - Angebot D: CHF 13.90 pro Monat für SonntagsBlick E-Paper
Wie im Kapitel der Verhaltensökonomie beschrieben, dient die Preisbildung auch als Steuerungs- instrument. Durch das Tool der Preisbildung, kann Blick Online seine Abonnentinnen und Abonnen- ten in die gewünschte Richtung lenken.
Das günstigste Abonnement des Blicks ist das Monatsabonnement für den SonntagsBlick als E- Paper für CHF 13.90. Im Durchschnitt liegt das am günstigsten verfügbare Monatsabonnement ohne Rabatt bei rund CHF 15.— im Monat (Simon, 2019).
Anhand des value-based Pricing Modell, also der wertbasierten Preisgestaltung, kann der höhere Preis mit einem Preisfindungsverfahren eruiert werden. Hierbei wird der Preis direkt anhand des Kundennutzen gemessen. Voraussetzung dafür ist das Wissen darüber, was sich die Leserinnen und Leser von Blick Online wünschen. Der Gedanke des value-based Pricing besteht darin, dem Kunden einen hohen Nutzen zu einem fairen Preis anzubieten. Somit löst sich das value-based Pricing Modell vom traditionellen Ansatz, ein Produkt oder eben eine Zeitung zum niedrigsten Preis anzubieten (Bloomenthal, 2019).
2.8. Key Performance Indicator Key Performance Indicator, KPI, bezeichnet die Kennzahl, mit denen die Leistungen von Unterneh- men gemessen werden können. KPI erfüllen verschiedene Zwecke. Der wichtigste Zweck ist derje- nige der Leistungsmessung. Anhand der Leistungsmessung können Abläufe im Unternehmen bes- ser analysiert und optimiert werden. Je nach Branche oder Unternehmen unterscheidet sich die Wichtigkeit bestimmter KPI. Sie werden in der Regel mittels Analyse-Tools bestimmen (textbroker, o.J.).
Ein solches Analyse Tool ist dasjenige der Branchenorganisation Net-Metrix. Mittels Net-Metrix kön- nen sich Betreiber von Werbeangeboten eine umfassende Sicht auf die Nutzung ihrer jeweiligen Seite verschaffen. Als unabhängige und nicht gewinnorientierte, neutrale Branchenorganisation er- hebt sie für ihre Kunden verschiedene Messdaten. Die Werbewirtschaft kann für eine professionelle Medienplanung mittels Net-Metrix auf alle für sie notwendigen Daten zugreifen (Net-Metrix AG, 2019).
Studienarbeit 18 Gian Luca Luongo
Net-Metrix ist eine Instanz für die Schweizer Internet-Nutzungsforschung. Sie versorgt den Markt mit zertifizierten und standardisierten Daten. Sie misst nicht nur die Daten innerhalb der Medienbranche in der Schweiz und Lichtenstein, sondern allgemein Internet-Website, Mobile-Site und Apps (Net- Metrix AG, 2019). Beispielsweise werden nicht nur die Daten von Blick.ch und 20Minuten.ch erho- ben, sondern auch diejenigen von sbb.ch und srf.ch.
Net-Metrix lässt sich in Net-Metrix-Profile und Net-Metrix Audit unterscheiden. Net-Metrix-Profile um- fasst gültige Mediadaten und soziodemografische Angaben zudem liefert die Internetstudie präzise Zielgruppeninformationen. Die Vorteile sind, Neutralität, Zuverlässigkeit, Individualität und Hinter- grundinformationen. Net-Metrix-Audit veröffentlicht in ihrer Publikation zertifizierte und vergleichbare Nutzungsdaten zu Werbeangeboten, Mobile-Sites sowie Apps. Die Anmeldung eines Webangebots für Net-Metrix-Audit zur Publikation, kostet eine einmalige Einrichtungsgebühr von CHF 900.—. Da- nach beträgt die Jahresgebühr gemessen an Page Impression pro Monat, bis zu CHF 35'000.— sofern die Anzahl Page Impression 150'000'000 durchschnittlich pro Monat übersteigt. Die Publika- tionen von Net-Metrix-Audit erscheinen zwei Mal pro Jahr (Net-Metrix AG, 2019).
Im weiteren Verlauf der Studienarbeit werden diejenigen KPI gemessen, die zum erklärten Ziel der Steigung der Nutzungsintensität und Reichweite beitragen.
2.8.1. Nutzungsintensität Für die Messung der Nutzungsintensität ist die Branchenkennzahl:
- Unique User von Bedeutung. Die Kennzahl Unique User wird pro Monat, pro Woche oder pro Tag gemessen. Die Studienarbeit beschränkt sich auf die Messungen der Unique User pro Monat und pro Tag. Unique User misst die Webpräsenz durch den Nutzer lediglich ein Mal. Es erfolgt somit eine Nettomessung. Das bedeutet, dass es keine Rolle spielt, wie oft der User eine Website an einem Tag, in einer Woche oder einem Monat aufruft, er wird jeweils als ein Nutzer erkannt (Mumme & Partner, 2019). Die Ermittlung eines Unique User erfolgt über Cookies oder weitere Identifikationsmerkmale, die das Internet über unsern Browser sammelt. Ein Cookie beschreibt eine Textdatei mit Informationen, die es dem jeweiligen Webserver ermöglicht die Einstellungen des Anwenders zu speichern und ihn wiederzuerkennen (onlinekosten.de, o.J.). Online-Werbeträger stützen sich bei ihren Berechnungen auf die Grundlage dieser Kennzahl.
Unique, ins Deutsche übersetzt einzigartig, steht dafür, dass derselbe Nutzer im Betrachtungszeit- raum lediglich einmal gezählt wird (Net-Metrix AG, 2019). Ansonsten wäre diese Kennzahl nicht aussagekräftig.
Studienarbeit 19 Gian Luca Luongo
2.8.2. Reichweite Unter Reichweite wird die in Prozent oder als Projektion angegebene Anzahl Besucher eines Wer- beangebots verstanden (Net-Metrix AG, 2019).
Die Reichweite wird brutto und/oder netto gemessen. Die Bruttoreichweite beschreibt die Summe der Kontakte eines Online-Angebots wie beispielsweise ein Zeitungsartikel während eines bestimm- ten Zeitraums. Im Gegensatz zur Nettoreichweite berücksichtigt sie nicht, ob immer die gleichen oder verschiedene User auf das Angebot zurückgreifen. Die Bruttoreichweite zählt jeden Kontakt einzeln und anders als bei der Nettobetrachtung, zählt sie dieselben User nicht als einen einzelnen Kontakt zusammen. Somit ist die Bruttoreichweite für die Beantwortung der Frage, wie viele Perso- nen tatsächlich erreicht wurden, nicht die richtige Kennzahl. Die Bruttoreichweite erfasst die folgen- den Key Performance Indicator (audienzz AG, 2015).
- Visits: Bruttoreichweite einer Website - Page Impressions: Bruttoreichweite eines Zeitungsartikels auf einer Website
Die Messgrösse Unique User misst die Nutzungsintensität und Visits die Reichweite der Zeitung.
Wie die genannten KPI nun im Vergleich zwischen Blick Online und 20 Minuten Online in der Schweiz aussehen und als Vergleich zwischen den Boulevardblättern Blick Online, der Bild.de in Deutschland und Aftonbladet in Schweden, wird im methodischen Teil dieser Arbeit analysiert.
Die genannten Zeitungen finden sich im Genre des Boulevardjournalismus wieder. Diese Zeitungen haben einen Schwerpunkt auf den sogenannten Human Interest, was so viel bedeutet wie mensch- liche Aspekte. Ein weiterer Aspekt sind die leichten Nachrichten, also die Form von Nachricht, die von jeder Einkommensschicht verstanden werden kann. Schaulust beispielsweise in Bezug auf Ver- brechen oder Urteilen ist auch ein wichtiger Aspekt. Das Themenspektrum ist allgemein breiter als bei anderen journalistischen Inhalten und neben Informationen, stehen auch Nutzwert und Unter- haltung im Vordergrund. Die Erfüllung von anderen Ansprüchen an die Leserschaft von Boulevard- zeitungen, hat nicht zu bedeutet, dass die Inhalte von schlechter Qualität sind oder gar im Boule- vardjournalismus keine Qualitätskriterien gelten (Wiesinger, 2015).
Studienarbeit 20 Gian Luca Luongo
2.9. Bisherige Erkenntnis Im theoretischen Teil dieser Studienarbeit wurde sich mit wichtigen Themen im Zusammenhang mit der Medienbranche auseinandergesetzt und so ein Verständnis für den weiteren Verlauf der Studi- enarbeit geschaffen.
Die grösste Herausforderung bestand darin, das Relevante vom Unwichtigen zu unterscheiden. Mit einem Mindmap wurde versucht herauszufinden, welche Themen für ein optimales Resultat von grösserer Bedeutung sind als andere. Dabei wurde entschieden zuerst ein besonderes Gewicht auf die Erklärung und Definition der strategischen Positionierung von Blick Online zu legen.
Die strategische Positionierung war das Kernelement eines erfolgreichen Paid Content Modells. Viele Studien zu Paid Content zeigen Tabellen, Auswertungen, Tortendiagramme. Dabei fallen diese Autoren und Unternehmensberater vor allem durch Worthülsen auf. Es scheint als gäbe es vielen Studien aber kaum Strategien (Ringel, 2012, S. 4-5).
Wie bereits durch Stephanie Ringel im Jahr 2012 bestätigt, haben viele Zeitungshäuser keine Stra- tegie. Dies bestätigt sich auch bei Blick Online. Ein so grosses Unternehmen wie die Ringier hat für ihre strategische Geschäftseinheit, Blick Online, weder eine klare Zielgruppe noch eine generische Unternehmensstrategie definiert. In Gesprächen mit dem Auftraggeber und aufgrund der Eigenheit von Boulevardzeitungen, wird in Blick Online eine Differenzierungsstrategie erkannt. Ohne eine klare strategische Ausrichtung in eine Qualitäts- oder Preisführerschaft, besteht die Gefahr, dass man in der Mitte, zwischen zwei Strategien, gefangen bleibt (Onpulson, o.J.) & (Ringel, 2012, S. 4-5).
Aufgrund der Aussage von Peter Wälty, wurde zudem erkannt, in welchen KPI eine Steigerung not- wendig ist (Wälty, 2018). Dies wird im methodischen Teil der Arbeit näher analysiert. Um das Ziel zu erreichen, wurde erkannt, dass Blick Online keine spezifische Zielgruppe erreichen möchte, son- dern vielmehr möglichst alle Leserinnen und Leser der gesamten Deutschschweiz zu erreichen sind (Net-Metrix-Profile, 2019b).
Die Themen der Verhaltensökonomie und Preisaufbau waren besonders interessant. Das Umfeld der Behavioral Finance, hat aufgezeigt, dass Zeitungen und deren Preisangebot die Leserinnen und Leser in die von ihnen gewünschte Richtung locken. Mit dem valued based Pricing Modell kann der Kundenorientierte Preis festgelegt werden.
Die verschiedenen KPI wurden mit den Zielen von Peter Wälty in Verbindung gebracht, die Nut- zungsintensität und Reichweite zu steigern. Somit wurden die KPI Unique User für die Nutzungsin- tensität und Visits und Page Impressions für die Reichweite ausgewählt.
Studienarbeit 21 Gian Luca Luongo
3. Methodisches Vorgehen
Im methodischen Teil dieser Studienarbeit wird ein Vergleich zwischen den beiden Zeitungen Blick Online und 20 Minuten Online gezogen. Der Vergleich findet zwischen der jeweiligen mobilen Web- seite sowie die jeweilige App von Blick und 20 Minuten statt. Die Vergleichsperiode geht von Januar 2014 bis Mai 2019. Daraus soll ein erster Zwischenstand in Bezug auf das von Peter Wälty erklärte Ziel aus dem Jahr 2018 preisgegeben werden.
Dabei wird sich bei den Masszahlen von 20 Minuten Online, lediglich auf die Zahlen innerhalb der Deutschschweiz bezogen und somit die Zahlen der Westschweiz sowie des Tessins vernachlässigt. Blick Online ist in jedem Fall ein Deutschschweizer Medium. Sämtliche durchgeführten Berechnun- gen basieren auf die Zahlenreihen aus Net-Metrix-Audit und Net-Metrix-Profile aus dem Jahr 2019 (Net-Metrix-Audit, 2019) & (Net-Metrix-Profile, 2019b).
In einem weiteren Schritt erfolgt ein Wettbewerbs-Benchmarking zwischen den Boulevardblättern, Blick in der Schweiz, Bild in Deutschland und Aftonbladet in Schweden. Der Vergleich findet deshalb zwischen den genannten Zeitungen statt, da sich diese Zeitungen alle im Genre des Boulevardjour- nalismus wiederfinden und diese somit gut miteinander vergleichbar sind. So sind die Resultate aus dieser Studienarbeit für den Auftraggeber, Blick Online, von noch grösserem Nutzen.
3.1. Vergleich zwischen Blick Online und 20 Minuten Online Laut der Studie von Medienmonitor Schweiz aus dem Jahr 2017, ist 20 Minuten der wichtigste Mei- nungsmacher der Schweiz. Danach folgen die SRG, mit SRF 1, Radio SRF 1 und Radio SRF 3, auf den Plätzen 2-4. An fünfter Stelle steht bereits der Blick (Publicom 2018, 2017).
Sämtliche Berechnungen, die in dieser Studienarbeit vorkommen, werden im Fliesstext gekenn- zeichnet und im Anhang B ab Seite 66 detailliert dargelegt.
Studienarbeit 22 Gian Luca Luongo
3.2. Mobile Webseiten 20min.ch und Blick.ch Aus der neuesten Auswertung Net-Metrix-Profile für das erste Halbjahr 2019, geht Total eine Anzahl von 6'229’688 Unique User über die Gesamtheit aller Webangebote in der Schweiz hervor (Net- Metrix-Profile, 2019b). Die vorliegende Arbeit soll herausfinden, wie viele dieser User die mobile Webseite von Blick.ch oder 20min.ch besucht haben und wie die Entwicklung der beiden Meinungs- macher seit dem ersten Halbjahr 2014 bis zu der letzten Auswertung im ersten Halbjahr 2019 aus- sieht.
3.2.1. Nutzungsintensität - Unique User pro Monat
Unique User pro Monat 3500000 3000000
2500000
2000000
1500000 1000000
500000
0 2014-1 2014-2 2015-1 2015-2 2016-1 2016-2 2017-1 2017-2 2018-1 2018-2 2019-1
Blick Online 20min.ch
Abbildung 5: Unique User pro Monat – Vergleich mobile Webseiten Blick.ch und 20min.ch (eigene Darstellung angelehnt an Net-Metrix-Profile, 2019b)
Wie in Abbildung 5 dargestellt, weist 20min.ch konstant eine höhere Anzahl Unique User als Blick.ch auf. Über fünf Jahre gemessen ist die Summe der monatlichen Unique User bei 20min.ch im Durch- schnitt rund 9,29% höher als bei Blick.ch (siehe Anhang B, Berechnung 1) (Net-Metrix-Profile, 2019b).
Studienarbeit 23 Gian Luca Luongo
Die Anzahl Unique User ist bei den beiden Zeitungen zwischen dem ersten Halbjahr 2014 und dem ersten Halbjahr 2019 um folgende Werte angestiegen:
- Blick.ch: + 35,3% - 20min.ch: + 48, 76%
(siehe Anhang B, Berechnung 2) (Net-Metrix-Profile, 2019b).
Wenn betrachtet wird, dass Blick.ch im 1. Halbjahr 2019 eine Anzahl Unique User von 2'572'000 und 20min.ch eine Anzahl von 2'868'000 aufweist, beträgt dies gemessen an der deutschschweize- rischen Bevölkerung von ungefähr 5,4 Millionen:
- Blick.ch: 47,6% - 20min.ch: 53,1%
(siehe Anhang B, Berechnung 3) (Net-Metrix-Profile, 2019b) & (BFS, 2017a, S.32).
Die beiden kostenlosen Online Zeitungen erreichen ungefähr die Hälfte der deutschschweizerischen Bevölkerung.
3.2.2. Nutzungsintensität – Unique User pro Tag
Unique User pro Tag
1400000 1200000 1000000
800000
600000
400000
200000 0 2014-1 2014-2 2015-1 2015-2 2016-1 2016-2 2017-1 2017-2 2018-1 2018-2 2019-1
Blick Online 20min.ch
Abbildung 6: Unique User pro Tag – Vergleich mobile Webseite Blick.ch und 20min.ch (eigene Darstellung angelehnt an Net-Metrix-Profile, 2019b)
Auch bei der Messung der Unique User pro Tag in Abbildung 6, Seite 24 wird klar, dass 20min.ch bei dieser Kennzahl vor Blick.ch steht. Hier lässt sich der Unterschied noch klarer erkennen mit einer
Studienarbeit 24 Gian Luca Luongo
durchschnittlich höheren Anzahl Daily User im Umfang von +25,19% zu Gunsten von 20min.ch (siehe Anhang B, Berechnung 4) (Net-Metrix-Profile, 2019b).
Zwischen dem ersten Halbjahr 2014 und dem ersten Halbjahr 2019 haben die Unique User pro Tag wie folgt zugelegt:
- Blick.ch: + 33% - 20min.ch: + 106,36%
(siehe Anhang B, Berechnung 5) (Net-Metrix-Profile, 2019b).
Die höhere Anzahl an Unique User pro Monat lässt sich auch anhand der höheren Anzahl Unique User pro Tag erklären. Die Differenz zwischen den mobilen Webseiten Blick.ch und 20min.ch ist auf Monatsstufe natürlich kleiner, da die schon deduplizierte Kennzahl Unique User pro Tag, auf den Monat gemessen nochmals gekürzt wird. Die Deduplikation beschreibt ein Prozess in der Informati- onstechnik, der oft auch als intelligente Kompression beschrieben wird. Die Deduplikation beseitigt doppelte Daten (Rouse, 2016).
Beispiel: Ein User besucht während eines Monats jeden Tag Blick Online, so kommt er bei der Unique User pro Tag, jeden Tag einmal vor. Bei der Messung der Unique User pro Monat jedoch lediglich einmal in einem Monat.
3.2.3. Reichweite – Visits und Page Impression
Abbildung 7: Visits und Page Impressions – mobile Webseite 20min.ch (Net-Metrix-Audit, 2019)
Die beiden Kennzahlen Visits und Page Impression sind gut mit einem Hotelbesuch vergleichbar. Ein Gast kann während seines Lebens mehrmals Gast eines Hotels sein – Visitor. Der Gast kann das Hotel während seines Aufenthalts betreten und wieder verlassen, so oft er möchte – Visits. Die
Studienarbeit 25 Gian Luca Luongo
verschiedenen Räume, die der Gast während seines Aufenthalts betritt sind eine Metapher für die Page Impressions (AT Blog, 2012).
Bei der Betrachtung der Visits und Page Impression der mobilen Webseite von 20min.ch in Abbil- dung 7, Seite 25 fällt die Gleichläufigkeit der Page Impression mit den Visits auf.
Im Juni 2019 beträgt die Anzahl Visits auf der mobilen Webseite von 20min.ch, 31'812'144. Im di- rekten Vergleich zu Januar 2014 nahmen die Besuche um 225,17% zu (siehe Anhang B, Berech- nung 6) (Net-Metrix-Audit, 2019).
Im Juni 2019 beträgt die Anzahl Page Impressions auf der mobilen Webseite von 20min.ch, 190'764'422. Gegenüber Januar 2014 eine Steigerung um 366,84% (siehe Anhang B, Berechnung 7) (Net-Metrix-Audit, 2019).
Abbildung 8: Visits und Page Impressions – mobile Webseite Blick.ch (Net-Metrix-Audit, 2019)
Blick.ch weist im Vergleich zu 20min.ch im Januar 2014 eine höhere Anzahl Page Impressions aus, was in Abbildung 8 gut ersichtlich ist. Bei Blick.ch lässt ist eine Gleichläufigkeit zwischen Visits und Page Impressions weniger gut erkennen als bei 20min.ch, Abbildung 7, Seite 25 (Net-Metrix-Audit, 2019).
Bei Blick.ch ist im Oktober 2018 ein Einbruch der Page Impressions zu erkennen. Dies ist nach Aussage mit dem Auftraggeber, Herrn Roman Sigrist, lediglich dem Umbau der mobilen Webseite von Blick.ch geschuldet, weshalb im November 2018 keine Messung der Page Impressions Zahlen gemacht werden konnte.
Die Anzahl Visits per Juni 2019 beträgt 24'890'093. Im Vergleich zu Januar 2014 ist dies ein Plus von 62,08% (siehe Anhang B, Berechnung 8) (Net-Metrix-Audit, 2019).
Studienarbeit 26 Gian Luca Luongo
Im Juni 2019 beträgt die Anzahl Page Impressions auf der mobilen Webseite von Blick.ch, 289'811'255. Gegenüber Januar 2014 ist dies ein Plus von lediglich 1,44% (siehe Anhang B, Be- rechnung 9) (Net-Metrix-Audit, 2019).
Blick.ch hat im Vergleich zu 20min.ch bereits schon früh eine hohe Anzahl Visits und Page Impres- sions ausgewiesen. Heute sind die Kennzahlen der den beiden mobilen Webseiten ähnlich hoch, wobei, vom 1. Halbjahr 2018 bis zum 1. Halbjahr 2019 gemessen, 20min.ch eine etwas höhere absolute wie auch eine relative Zahl ausweist als Blick.ch.
3.3. Apps 20 Minuten und Blick Es gilt herauszufinden, ob sich die KPI bei den Apps von Blick und 20 Minuten ähnlich verhalten wie die mobilen Webseiten und ob eine Verbindung zwischen mobile Webseite und App besteht.
Die Messperiode der 20 Minuten App beginnt in Bezug auf die Reichweite bereits im Januar 2014 wohingegen die Messung der Reichweite in Bezug auf die Blick App erst im Januar 2015 beginnt (Net-Metrix-Audit, 2019).
Die Zählung der Messwerte zur Nutzungsintensität wurden von beiden Apps ab dem 1. Halbjahr 2015 aufgenommen (Net-Metrix-Profile, 2019b).
3.3.1. Nutzungsintensität – Unique Clients pro Monat
Unique User pro Monat
1600000 1400000 1200000 1000000
800000 600000 400000 200000 0 2015-1 2015-2 2016-1 2016-2 2017-1 2017-2 2018-1 2018-2 2019-1
Blick Online 20min.ch
Abbildung 9: Unique User pro Monat – Vergleich Blick App und 20 Minuten App (eigene Darstellung angelehnt an Net-Metrix-Profile, 2019b)
Studienarbeit 27 Gian Luca Luongo
Wie in Abbildung 9, Seite 27 ersichtlich, liegt die 20 Minuten App bei den Unique User pro Monat vor der Blick App (Net-Metrix-Profile, 2019b). Dies lässt sich damit erklären, dass 20 Minuten durch das Angebot der kostenlosen App, bereits früh eine loyale Klientele aufgebaut hat und so auch eine hohe Eintrittsbarriere für die später kostenlose Blick App bestanden hat. Wie im theoretischen Teil der Studienarbeit bereits dargelegt, gehören die App-Nutzer zu den loyalsten Nutzern. Die Blick App war zu Beginn kostenpflichtig (Wälty, 2018).
Gemäss Rücksprache mit dem Auftraggeber, besteht keine Messung der Unique User pro Tag auf Stufe der Apps.
3.3.2. Reichweite – Visits und Page Impressions
Abbildung 10: Visits und Page Impressions – 20 Minuten App (Net-Metrix-Audit, 2019)
Seit Januar 2014 haben die Visits bei der 20 Minuten App um 73,89% zugelegt (siehe Anhang B, Berechnung 10) (Net-Metrix-Audit, 2019). Die Steigung der Balken ist in Abbildung 10 mit blossem Auge erkennbar.
Die Page Impressions haben ebenfalls um 30,86% zugenommen (siehe Anhang B, Berechnung 11) (Net-Metrix-Audit, 2019).
Studienarbeit 28 Gian Luca Luongo
Abbildung 11: Visits und Page Impressions – Blick App (Net-Metrix-Audit, 2019)
Bei der Blick App haben hingegen die Anzahl Page Impressions abgenommen. Die Korrektur im Winter 2018, ist wie bei der Auswertung der Page Impressions der mobilen Webseite Blick.ch, nach Aussage des Auftraggebers, auf die kurzzeitige Unterbrechung der Messung aufgrund einer Anpas- sung der Webseite und App von Blick zurückzuführen.
Die Visits haben bei der Blick App zwischen Januar 2015 und Juni 2019 um 67,08% zugelegt (siehe Anhang B, Berechnung 12) (Net-Metrix-Audit, 2019). Auch hier ist die Steigung in Abbildung 11 erkennbar.
Insgesamt lässt sich anhand dieser Vergleiche sagen, dass die Page Impressions auf den Apps der beiden Zeitungen, höher sind als auf der jeweiligen mobilen Webseite. Diese Aussage wird zusätz- lich durch die Kennzahl der Visits/Unique Clients bestätigt. Die Kennzahlt teilt die Total Anzahl an Visits durch die Unique Clients pro Monat und sagt somit aus, wie oft ein Unique Client pro Monat auf die mobile Webseite oder die App zugreift. Per Juni 2019 betragen diese Werte bei den beiden Apps:
- 20 Minuten App: 46,3 Visits pro Tag - Blick App: 48,4 Visits pro Tag
(Net-Metrix-Audit, 2019)
Bei den mobilen Webseiten betragen diese hingegen:
- 20min.ch: 9,5 Visits pro Tag - Blick.ch: 8,1 Visits pro Tag
(Net-Metrix-Audit, 2019)
Studienarbeit 29 Gian Luca Luongo
Vorliegende Arbeit hat die Zahlen getestet, indem die Visits durch die Anzahl Unique Clients für den Monat Juni 2019 geteilt wurden. Die Zahlen stimmen überein (Net-Metrix-Audit, 2019). Die Blick App ist somit in Bezug auf die Visits/Unique Clients der Apps, vor der 20 Minuten App.
Sowohl bei den mobilen Webseiten als auch bei den Apps, ist über den gemessenen Jahren jeweils ein Anstieg der KPI auszumachen. Dies lässt sich auch anhand einer Studie des Bundesamts für Statistik bestätigen, wonach die Internetnutzung der Schweizer Bevölkerung zugenommen hat. Während im Jahr 2014, 84% der erwachsenen Personen in der Schweiz im Internet surften, waren es im ersten Quartal 2017 bereits 90%. Die Internetnutzung hat besonders stark bei den Personen im Alter zwischen 55 und 64 Jahren zugenommen + 11% gegenüber 2014 und bei den Personen im Alter zwischen 65 und 74 Jahren, 15%. Der Internetzugang hat im Jahr 2017 bei der Schweizer Bevölkerung im Alter zwischen 15 und 65 Jahren kaum zugelegt, da der Internetzugang bereits im Jahr 2014 bei zwischen 96% und 99% schwankte (BFS, 2017b).
Studienarbeit 30 Gian Luca Luongo
Tabelle 2 vergleicht die Daten der Disziplinen, Unique User pro Monat und pro Tag, Visits und Page Impressions der beiden Zeitungen von Januar 2018 bis Juni 2019. Die Kennzahlen Unique User pro Monat und pro Tag, werden als UUpM und UUpT abgekürzt. Da bei den Apps keine Zahlen zu Unique User pro Tag bekannt sind, werden die entsprechenden Felder leer gelassen. Die Berech- nungen in der untenstehenden Tabelle kommen zu Stande, indem der jeweils zeitlich aktuellere Wert pro Feld, also 01.2019 oder 06.2019 durch den Wert 01.2018 im jeweils selben Feld dividiert, vom Zwischenresultat die Zahl 1 subtrahiert und anschliessend das Resultat mal 100 multipliziert wird:
20 Minuten 20 Minuten- Blick mobile Web- Blick-App App mobile Webseite seite
UUpM: 2'588’000 1'384’000 2'384’000 387’000 01.2018 2'868’000 1'494’000 2'572’000 432’000 01.2019
Veränderung in % + 10,82% + 7,95% + 7,89% + 11,63%
UUpT: 1'020’000 - 757’000 - 01.2018 1'168’000 - 810’000 - 01.2019
Veränderung in % + 14,51% - + 7% -
Visits: 28'701’012 69'149’605 24'545’207 16'039’293 01.2018 31'812’144 74'505’543 24'890’093 24'757’710 06.2019
Veränderung in % + 10,84% + 7,75% + 1,41% +54,36%
Page Impressions: 173'778’808 768'679’268 267'078’154 295'831’137 01.2018 190'764’422 775'381’395 289'811’255 225'224’140 06.2019
Veränderung in % + 9,77% + 0,87% + 8,51% - 23,87%
Tabelle 2: Vergleich 20 Minuten Online und Blick Online Q1 2018 und Q1 2019 (Eigene Tabelle in Anlehnung an Daten Net-Metrix-Profile, 2017b & Net-Metrix-Audit)
Studienarbeit 31 Gian Luca Luongo
Aus der Tabelle 2, Seite 31 geht hervor, dass die mobile Webseite Blick.ch, in Sachen Page Impres- sions der mobilen Webseite von 20min.ch voraus ist (Net-Metrix-Profile, 2019b).
20min.ch konnte ihre Kennzahlen, bis auf die Page Impressions, innert ein Jahr um mindestens 10% erhöhen während Blick.ch bei einem ähnlichen Niveau an absoluten Zahlen, ein tieferer relativer Wert ausweist. Die Abstände sind jedoch im Vergleich zu den Apps kleiner (Net-Metrix-Audit, 2019) & (Net-Metrix-Profile, 2019b).
Blick.ch wie auch 20min.ch erreichen mit ihrer mobilen Webseite je 47,6% und 53,1% der deutsch- schweizerischen Bevölkerung Stand 1. Halbjahr 2019 (Net-Metrix-Profile, 2019b) & (BFS, 2017a, S.32).
Bei den Apps ist 20 Minuten App der Blick App in absoluten Zahlen gemessen voraus. Dies ist unter anderem auf den strategischen Fehlentscheid zurückzuführen, als die Blick App zu Beginn kosten- pflichtig war und die 20 Minuten App nicht (Net-Metrix-Audit, 2019) & (Net-Metrix-Profile, 2019b).
Hingegen konnte die Blick App seit Januar 2018 die Visits relativ im Vergleich zur 20 Minuten App um 54,36% steigern, die 20 Minuten App verzeichnet in derselben Periode lediglich ein Plus von 7,75%. In Sachen Unique User pro Monat, konnte die Blick App seit dem ersten Halbjahr 2018 ein Plus von 11,63% verzeichnen. Bei der 20 Minuten App sind es Plus 7,95%. Dies beweist, dass bei Blick die Wichtigkeit der App erkannt wurde und auf dem guten Weg ist. Die erwähnte Anzahl Vi- sits/Unique Clients, und der Vergleich zwischen den Apps und den mobilen Webseiten zeigt deutlich, dass die App-Nutzerinnen und Nutzer, die loyaleren Leserinnen und Leser sind (Net-Metrix-Profile, 2019b) & (Net-Metrix-Audit, 2019).
Aus den Recherchen geht zudem hervor, dass Ringier im Jahr 2020 eine neue Plattform lancieren möchte. Mit der Lancierung von Blick TV und der damit einhergehenden Verpflichtung von Jonas Projer, einen national bekannten Journalist und Fernsehmoderatoren, als Programm- und Chefre- daktor des neuen Formats sowie die Zusammenarbeit mit CNN und den Ausbau des Newsroom, möchte Blick TV bis im Jahr 2020 Bewegtbilder an die Leserinnen und Leser von Blick Online brin- gen (Beck, 2019).
Dadurch kann Blick Online vom Trend der Bewegtbilder-Nutzung über das Internet profitieren. Ge- mäss einer repräsentativen Gemeinschaftsstudie von ARD, gewinnen Videoinhalte im Internet wei- ter an Attraktivität (Graf, 2018).
Studienarbeit 32 Gian Luca Luongo
3.4. Ein Wettbewerbs-Benchmarking unter Boulevardzeitungen Nach dem Inlandvergleich der beiden Zeitungshäuser Blick Online und 20 Minuten Online nach Nut- zungsintensität und Reichweite der mobilen Webseite und der App, wird nun das Thema Bezahlmo- dell dargelegt. Dabei soll die Frage nach dem für Blick Online passenden Bezahlmodell beantwortet werden, indem ein Vergleich mittels der Methode des Wettbewerbs-Benchmarkings, unter Boule- vardzeitungen erstellt wird.
Die Entscheidung ist auf die Bild Zeitung in Deutschland und die Zeitschrift Aftonbladet in Schweden gefallen. Dabei ist es wichtig, dass die gewählten Zeitungen ebenso demselben Genre zugewiesen werden können wie Blick Online, dem Boulevardjournalismus.
Die Bild.de ist mit Abstand das auflagenstärkste Blatt in Deutschland. Sie wird dem Genre der Bou- levardzeitung zugeordnet (Weidenbach, 2019a).
Aftonbladet, vom Schwedischen ins Deutsche übersetzt das Abendblatt, ist eine erfolgreiche schwe- dische Boulevardzeitung, die seine digitalen, zahlungspflichtigen Abonnements auf 250'000 Abon- nenten im Jahr 2018 erweitern konnte und so die Aufmerksamkeit der Medienbranche in Fragen zu digitaler Strategie und Umsetzung von online Bezahlmodellen auf sich gezogen hat (Wiese, 2018). Da das Wort Aftonbladet im schwedischen Original den Artikel bereits im Wort integriert, wird im weiteren Verlauf der Arbeit auf einen Artikel verzichten.
Im Gegensatz zu Blick Online und 20 Minuten Online, für welche lediglich die Deutschschweizer Kennzahlen evaluiert werden, sind die Kennzahlen der Bild.de und Aftonbladet im Kontext des ge- samten Landes, also der Gesamtbevölkerung in Deutschland und Schweden zu berücksichtigen.
Benchmarking definiert den gezielten Vergleich zwischen Unternehmen oder deren Unternehmens- bereiche. Vorliegende Studienarbeit wird diese strategisch ausgerichtete Methode des Controllings anwenden, um die Performance des Auftraggebers, Blick Online, durch das Lernen von den Besten zu optimieren (Stanetzki, 2014).
Zu Beginn werden die Zeitungshäuser mit der besten Performance, in dem Fall mit einem funktio- nierenden Paid Content Modell identifiziert. Dies ist bereits erfolgt.
In einem zweiten Schritt werden durch definierte Strategie- oder Prozessvergleiche, die Ursachen für die Spitzenleistung der analysierten Zeitungen ermittelt (Stanetzki, 2014).
Zum Schluss werden diese Ursachen, auch Best Practice genannt, der generischen Strategie des Unternehmens angepasst und gegebenfalls in die eigene Zeitung implementiert (Stanetzki, 2014).
Studienarbeit 33 Gian Luca Luongo
Ein Benchmarking ist weit mehr als eine kennzahlenbasierte Konkurrenzüberwachung. Es unter- stützt Lernprozesse im Unternehmen und trägt durch eine gründliche Auseinandersetzung mit eige- nen und fremden Kernprozessen zur Leistungsentwicklung bei (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 196).
• Festleung des Benchmarking-Projekts • Bestimmung der Verantwortlichen Vorbereitung • Identifikation der Benchmarking-Objekte • Festlegung von relevanten Grössen & Leistungsbeurteilung
• Abgrenzung des Benchmarking-Objekts Erhebung & • Beschreibung des Benchmarking-Objekts • Ermittlung & Analyse von Leistungs- und Kostenlücken Analyse • Kommunikation der Ergebnisse
• Definition von Zielen & Strategien zur Lückenschliessung
• Festlegung von Aktionsplänen Umsetzung • Realisierung der Umsetzungspläne • Kontrolle der Umsetzung
Abbildung 12: Vorgehensweise im Benchmarking-Prozess (eigene Darstellung in Anlehnung an Weber und Wetz, 1999, S. 15)
Die Vorteile des wettbewerbsorientierten Benchmarkings bestehen darin, dass geschäftsrelevante Informationen gesammelt werden, die Produkte und Prozesse gut vergleichbar sind und die Akzep- tanz dieser Methodik sehr hoch ist. Die Nachteile machen sich durch die schwierige Datenerhebung bemerkbar und es besteht die Gefahr von branchenorientierten Kopien (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 198). Das reine Kopieren eines Produkts oder Prozesses würde jedoch schnell vom meta- phorischen Körper der generischen Unternehmensstrategie abgestossen werden, sollte es eben nicht auf die Strategie des Unternehmens angepasst werden.
Benchmarking hilft auch im Rahmen der strategischen Planung, Informationen in Bezug auf Schwä- chen und Stärken des Unternehmens zusammenzutragen und aufzuarbeiten umso die Ausgangs- lage des Unternehmens zu analysieren.
Studienarbeit 34 Gian Luca Luongo
Wie in Abbildung 13 dargestellt, kann Benchmarking als kontinuierlicher Verbesserungsprozess ein- gesetzt werden (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 199).
Evaluation & Umsetzung Zielsetzung
Massnahmen Analyse
Vergleich
Abbildung 13: 5-Phasen-Konzept des Prozessorientierten Benchmarking (Zdrowomyslaw und Kasch, 2002)
Das Ziel des Wettbewerbs-Benchmarkings besteht darin, die eigene Leistung durch Lerneffekte zu verbessern. Richtig angewendet ist diese Methode ein sehr wirkungsvolles Instrument (Bundesministerium des Innern für Bau und Heimat [BMI], 2018). Man möchte von den Besten ler- nen um selbst auch zu den Besten zu gehören.
3.4.1. Vorbereitung Das Benchmarking-Projekt dieser Studienarbeit hat zum Ziel, die digitalen Bezahlmodelle der Kon- kurrenz im Bereich Boulevardzeitung sowie deren Zahlungsabwicklung zu identifizieren und zu ana- lysieren.
Studienarbeit 35 Gian Luca Luongo
Die Benchmarking-Objekte bestehen aus dem digitalen Bezahlmodell und die Zahlungsabwicklung. Unter dem Begriff digitales Bezahlmodell versteht sich eine Schranke, die die Leserinnen und Leser von online Zeitungen den vollen oder teilweisen Zugang zu einem journalistischen Inhalt versperren. Dabei gibt es verschiedene online Bezahlmodelle, welche bereits im theoretischen Teil dieser Stu- dienarbeit erläutert wurden. Die Zahlungsabwicklung umschreibt die Art und Weise wie für diese Inhalte bezahlt werden kann. Beispielsweise mit einer Einmalzahlung über PayPal, mittels Rech- nung oder als Abonnement, monatlich über die Kreditkarte.
Bis zum heutigen Stand hat Blick Online noch kein Bezahlmodell. Sie bietet ihre Inhalte über die mobile Webseite und App dem breiten Publikum kostenlos an. Hierbei muss unterschieden werden zwischen Blick.ch oder der App und dem Blick E-Paper. Das E-Paper von Blick ist die Abonnement- Zeitung in elektronischer Form, also die digitale Ausgabe der gedruckten Zeitung als PDF-Datei und ist, wie im theoretischen Teil der Studienarbeit, Kapitel Preisaufbau beschrieben, kostenpflichtig (Blick.ch Online, 2019).
Blick.ch ist die mobile Webseite der Boulevardzeitung. Die Inhalte unterscheiden sich, zumal das E- Paper ihre Inhalte im Voraus definiert und die mobile Webseite sich laufend den aktuellen Tagesge- schehnissen anpasst.
Die bisherige Zahlungsabwicklung für den Blick E-Paper oder die physische Zeitung ist die physi- sche Rechnung oder die Kreditkarte (Blick.ch Online, 2019).
Durch die Analyse und Vergleich der beiden ausländischen Boulevardblätter mit Blick Online sollen nützliche Erkenntnisse für die Einführung eines Paid Content Modells für den Auftraggeber dargelegt werden.
Studienarbeit 36 Gian Luca Luongo
3.4.2. Erhebung & Analyse Aus der Analyse geht hervor, dass die beiden Boulevardblätter, Bild.de und Aftonbladet, das Free- mium Paid Content Modell führen (Bartl, 2013) & (Wiese, 2018). Wie bereits im theoretischen Teil dieser Studienarbeit erläutert, sind beim Freemium Modell nur ausgewählte Inhalte bezahlpflichtig. Die Bezahlschranke ist meist mit einem Tagespass oder einem Abo zu öffnen (Gillner, 2019).
In Bezug auf die Zahlungsabwicklung wurden beide Zeitungen getestet.
Die Bild.de kann beispielsweise nicht auf Rechnung gekauft werden. Es gibt zwei Formen der Zah- lungsabwicklung, die des Lastschriftenverfahrens oder über die Kreditkarte. Nach dem ersten Kauf eines der Bild.de Abonnements, wird die gewählte Zahlungsart automatisch hinterlegt und bei der nächsten Belastung wiederverwendet. Die Abonnentinnen und Abonnenten haben jederzeit die Möglichkeit, die Zahlungsabwicklung in den Einstellungen des Abonnements anzupassen oder das Abonnement zu kündigen (Bild.de, 2018).
Für das schwedische Aftonbladet wurde ein Login erstellt um mehr über die Zahlungsabwicklung in Erfahrung zu bringen. Es sollte herausgefunden werden, welche Zahlungsabwicklung in dem Land angeboten werden, welches für seine fortgeschrittene Bezahllösungen und bargeldlosen Portemon- naies bekannt ist. Dabei wurde festgestellt, dass die Abonnentinnen und Abonnenten über ihr Digital Banking Anschluss bei der jeweiligen Bank, eine Direktzahlung veranlassen können. Diese Möglich- keit haben die hiesigen Banken nicht. Man kann die Koordinaten im jeweiligen Digital Banking er- fassen aber es ist nicht möglich, einen direkten Link zwischen einem Unternehmen, in dem Fall ein Zeitungshaus, und eine Bank herstellen. Auch kann man eine Zahlung über die eigene Telefonrech- nung ausführen, indem man seine Telefonnummer erfasst und die Abonnementkosten auf die Rech- nung gestellt werden oder aber über seine jeweilige Kreditkarte. Auch hier wird die Zahlungsme- thode gespeichert und bis zu einer allfälligen Änderung der Zahlungsabwicklung oder Zahlungsin- struktionen wiederverwendet (Schibsted, 2019).
Die beigen Zeitungen haben also nebst dem Freemium Bezahlmodell auch die Zahlungsabwicklung über die Kreditkarte gemeinsam. Auf der Basis dieser Erkenntnis wurde nun einen Vergleich zu Blick Online gezogen.
Studienarbeit 37 Gian Luca Luongo
Um das Benchmarking-Objekt genauer zu beschreiben, wurde Tabelle 3 mit den relevanten Bench- marking-Objekt des Paid Contents erstellt und anschliessend das relevante Objekte mit der Grösse der Nutzungsintensität, Unique User pro Monat verglichen:
Paid Einführung Anzahl digita- UUpM %-Anteil der Content Paywall ler Abonnen- Stand Unique User pro Modell ten (Stand 06.2019 Monat mit digita- 2. Halbjahr lem Abonne- 2018) ment
Bild.de Freemium Juni 2013 >500’000 24,8 Mio. 2,02%
Aftonbladet Freemium 2003 >250’000 6,385 Mio. 3,92%
Tabelle 3: Vergleich der Nutzungsintensität zwischen Bild.de und Aftondbladet per Q1 2019 (eigene Darstel- lung in Anlehnung an OCAST AB, 2019 & Weidenbach, 2019b & Wiese, 2018 & Senft, 2018)
Mit seinen digitalen Paid Content Angeboten erreicht der Axel Springer Verlag mit Bild.de und WELTplus bereits per Oktober 2018 erstmals die 500'000 Abonnentinnen- und Abonnenten-Marke (Senft, 2018). Absolut gesehen hat die Bild eine grössere Anzahl an digitalen Abos als die Zeitung Aftonbladet. Die 500'000 Abonnentinnen und Abonnenten der Bild.de wurden ins Verhältnis zur An- zahl an Unique User pro Monat per Juni 2019 gesetzt. So kommt man auf die 2,02% Digitale Abon- nements.
Aftonbladet kommt im Vergleich zu Bild.de lediglich auf eine Anzahl von rund 250'000 Abonnentin- nen und Abonnenten (Borgböhmer, 2019). Auch hier wurden die 250'000 digitalen Abonnements ins Verhältnis zu der Kennzahl der Unique User pro Monat vom Juni 2019 gesetzt. Aftonbladet verzeich- net 3,92% an digitalen Abonnements.
Wenn diese absoluten Abonnentinnen und Abonnenten Zahlen nun ins Verhältnis zu der Gesamt- bevölkerung der beiden Länder gesetzt werden, wird klar, weshalb Aftonbladet als Erfolgsmodell innerhalb der Medienbranche angesehen wird.
Studienarbeit 38 Gian Luca Luongo
- Deutschland: 83,0 Millionen Einwohner per Jahresende 2018 (Statistisches Bundesamt, 2019)
- Schweden: 10,2 Millionen Einwohner per Jahresende 2018 (Urmersbach, 2019)
- Schweiz: 8,54 Millionen Einwohner per Jahresende 2018 (Mohr, 2019) 5,4 Millionen davon in der Deutschschweiz per Jahresende 2018 (BFS, 2017a, S.32)
Relativ betrachtet kommt Deutschland so auf eine Anzahl digitaler Abonnenten im Verhältnis zur Anzahl der Gesamtbevölkerung von 0,6% während Schweden auf 2,45% kommt (siehe Anhang B, Berechnung 13) (OCAST AB, 2019) & (Weidenbach, 2019b) & (Urmersbach, 2019) & (Statistisches Bundesamt, 2019).
Auch anhand des Verhältnisses des KPI Total Unique User pro Monat zu der Anzahl der digitalen Abonnements kann bestätigt werden, dass Aftonbladet in Schweden relativ gesehen eine höhere Anzahl an digitalen Abonnements hat als die Bild.de in Deutschland. Diese beträgt bei Aftonbladet 3,92% und bei der Bild 2,02% (siehe Anhang B, Berechnung 14) (OCAST AB, 2019) & (Weidenbach, 2019b) & (Urmersbach, 2019) & (Statistisches Bundesamt, 2019).
Da Blick Online noch keine digitalen Abonnements führt, gibt es keine Zahlen, die der deutsch- schweizerischen Bevölkerung gegenübergestellt werden können. Der Blick kann als E-Paper abon- niert werden.
Die Einführung eines solchen Bezahlmodells erfolgt bei den Zeitungen im Rahmen ihrer jeweiligen Digitalisierungsstrategie. Dieser Paradigmenwechsel leitet bei den betroffenen Zeitungen ein Ver- änderungsprozess ein. Das Freemium Modell ist dabei das passendste Bezahlmodell, da dieses nach wie vor sowohl kostenlose als auch kostenpflichtige Inhalte umfasst. Durch den hohen Kom- plexitätsgrad dieses Digitalisierungsprozesses von Print hin zu Online, bedarf es die Unterstützung jedes einzelnen Mitarbeiters (Ansorge, 2013). Welche Inhalte kostenlos und welche bezahlpflichtig sind, dafür arbeiten die Bild.de und Aftonbladet mit der Analyse der Nutzerinteressen. Diese Me- thode hat zum Ziel, digitale Abonnements an die Frau und an den Mann zu bringen. Um diese Ver- schiebung von Print hin zum Digitalen weiter voranzubringen, wird anhand von Algorithmen berech- net, welche Artikel am ehesten zu einer Konversion, also zu einem Wechsel von Print zu Digital, führen. Diese Inhalte werden dann hinter einer Paywall versteckt. Sollte der Artikel nicht zu der ge- wünschten Konversion führen, wird dieser wieder für alle lesbar gemacht (Borgböhmer, 2019).
Studienarbeit 39 Gian Luca Luongo
Die Konsequenzen dieses Paradigmenwechsels von frei zugänglichen Artikeln hin zu einer Bezahl- schranke im Freemium Modell, waren, wenn auch notwendig, zu Beginn durchaus spürbar.
Die Einführung der Paywall hatte für die Zeitungen einen Rückgang der Reichweite zur Folge. Dies zeigt sich auch in den Quartalszahlen der IVW, Informationsgemeinschaft zur Feststellung der Ver- breitung von Werbeträgern für die Bild Zeitung:
Visits pro Quartal Bild.de
600000000
500000000
400000000
300000000
200000000 100000000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Quartal Visits
Abbildung 14: Visits der Bild.de vom 1. Quartal 2013 bis 2. Quartal 2019 (eigene Darstellung in Anlehnung an Informationsgemeinschaft zur Feststellung der Verbreitung von Werbeträgern e.V. [IVW], 2019)
In Abbildung 14, wurden 26 Quartale, von Q1 2013 bis Q2 2019, verglichen. Wie man an der Grafik erkennen kann, gab es nach Einführung des Freemium-Bezahlmodells durch die Bild.de im 2. Quar- tal 2013, einen Rückgang in den Visits. Im 2. Quartal waren es noch 249’631'141 Visits und im 3. Quartal 2013 lediglich noch 177'692'905 Visits. Dies ist ein Einbruch von 40,48% (siehe Anhang B, Berechnung 15) (IVW, 2019).
Studienarbeit 40 Gian Luca Luongo
Es konnten keine Visits-Zahlen für die Zeitung Aftonbladet gefunden werden. Da Aftonbladet die Bezahlschranke bereits im Jahr 2003 eingeführt hat, hätte der Vergleich im 1. Quartal 2003 begon- nen und im 2. Quartal 2019 aufgehört.
Inzwischen haben sich die Visits bei den beiden Zeitungen erholt und ist das Thema Bezahlschranke ist bei den meisten Leserinnen und Lesern auf Akzeptanz gestossen. Gemäss einer Umfrage von über 80 Experten führender internationaler Medienhäuser aus 15 Ländern, gaben 70% der Befrag- ten an, dass die Akzeptanz von Paid Content Modellen bei den Lesern gegenüber 2016 weiter ge- stiegen ist. Von 56% im Jahr 2016 auf 74% im Jahr 2017 (Spinner-Just, 2018).
In Bezug auf die Zahlungsabwicklung hat sich die vorliegende Arbeit mit einer Abhandlung aus dem Jahr 2012 auseinandergesetzt. Dabei wurden im Dezember 2010, 2'850 Schweizer Mediennutzer nach ihren Nutzungsgewohnheiten und Kaufentscheidungsfaktoren von Paid Content befragt. Es wurde die relative Wichtigkeit von Produkteigenschaften von Paid Content ermittelt und nach Ab- rechnungsmodell, Benutzungsweise, Darstellung, Preis, Produktinhalt und Zahlungsabwicklung ge- gliedert. Dabei war bei 20% der Befragten die Zahlungsabwicklung für den Produktkauf entschei- dend. Wichtiger waren nur der Preis mit 28% und der Produktinhalt mit 21%. Somit ist die Zahlungs- abwicklung eine der drei wichtigsten Kaufentscheidungsfaktoren für die befragte Grundgesamtheit. Die Resultate dieser Abhandlung kommen zum Schluss, dass der kostenpflichtige Inhalt, der Preis und das Zahlungssystem für die Kaufentscheidung am wichtigsten sind. Auch hier wurde geprüft, welche Form der Zahlungsabwicklung, ob Rechnung, über die Kreditkarte, über die Mobilfunkrech- nung, auf Vorauszahlung oder über iTunes, die bevorzugteste Form sei. Von den 613 Paid Content Nutzer oder 21,5% von den 2'850 Befragten, bevorzugt die Mehrheit mit 19,4% die Zahlungsabwick- lung über die eigene Kreditkarte (Lischka, Hutter & Rademacher, 2012, S.12-23).
Ein weiterer Punkt für die ausgewiesenen Erfolge in der Paid Content Strategie der Bild. de und Aftonbladet, ist die saubere strategische Positionierung und die Schaffung von getrennten strategi- schen Geschäftseinheiten. Der Mutterkonzern der schwedischen Aftonbladet, die Schibsted Media Group, hat ihre Konzernstruktur in drei Säulen rund um das journalistische Kerngeschäft während einem Jahrzehnt aufgebaut. Die Idee des mehrteiligen Geschäftsmodells hat grosse Ähnlichkeit mit demjenigen des deutschen Medienhauses Axel Springer, zu welchem die Bild.de gehört. Der Schibsted Konzern sagt von sich, dass es ein digitales Unternehmen ist, wobei das journalistische Kernprodukt im Zentrum steht und das Ziel ist, möglichst viele digitale Abonnements an die Leserin- nen und Leser zu bringen. Damit hat sie sich bereits früher als die Konkurrenz das klare Ziel gesetzt, ihr Anteil an digitalen Abonnements zu steigern (Borgböhmer, 2019).
Die unkomplizierte und schnelle Zahlungsmodalität über die Kreditkarte ist nicht unwesentlich um die Paid Content Nutzerinnen und Nutzer sowie aber auch um die zukünftigen Abonnentinnen und
Studienarbeit 41 Gian Luca Luongo
Abonnenten an sich zu binden. Wie erkannt wurde, besteht die Möglichkeit des Abonnements über die Kreditkarten bei allen drei in dieser Benchmarking-Studie betroffenen Zeitungen.
Bezüglich des Bezahlmodells wurde die Erkenntnis gewonnen, dass das Freemium Modell für die Einführung einer Bezahlschranke im Genre der Boulevardzeitungen wie am Beispiel der Bild.de und Aftonbladet, das am besten geeigneten Modell ist. Durch die Einführung des Freemium-Modells können Zeitungen Leserinnen und Leser durch kostenlose, journalistische Kostproben anlocken und besonders lesenswerte Inhalte oder auf das jeweilige Leseverhalten zugeschnittene Artikel hinter eine Bezahlschranke setzen. Dazu bedarf es einer Analyse der Nutzerinteresse wie am Beispiel der deutschen und der schwedischen Zeitung. Eine enge Zusammenarbeit mit dem Customer-Relati- onship-Management, kurz CRM-Modell, ist hier zentral (Davies, 2018).
Das Freemium-Modell ist also bewusst löchrig, um die Leserinnen und Leser zu locken. Andererseits verschafft es dem Unternehmen die Flexibilität, sich auf die neue digitale Welt, den erwähnten Pa- radigmenwechsel einzustellen.
Die Bild.de wie auch Aftonbladet verstecken Ihre Artikel hinter ihren jeweiligen Login- und kosten- pflichtigen Portalen. Über die BILDplus und Aftonbladet PLUS kann die Bezahlschranke passiert und es können die bezahlpflichtigen Artikel und Zusatzleistungen wie beispielsweise Testberichte, Exklusives, Hintergrundgeschichten aber auch immer mehr Sporthighlights wie Fussballspiel-Zu- sammenfassungen, bezogen werden (Bild.de, 2018).
Durch die Erarbeitung einer Unternehmensstrategie, haben Aftonbladet und die Bild.de bereits früh den Fokus auf ihre digitale Strategie gesetzt und so ihren Anteil an digitalen Abonnements gegen- über der inländischen Konkurrenz gesteigert. Das schwedische Boulevardblatt setzt ihre Unterneh- mensstrategie vorbildlich um, weshalb sie heute als Vorbild für die digitale Transformation gilt (Borg- böhmer, 2019).
3.4.3. Umsetzung Aus dem Wettbewerbs-Benchmarking wurden in der vorliegenden Arbeit drei Grössen identifiziert, die Blick Online, für die Einführung einer Bezahlschranke beachten soll.
Dies ist das Freemium Bezahlmodell, die Zahlungsmodalität über die Kreditkarte und die Erarbeitung einer generischen Unternehmensstrategie sowie die dazugehörige Unterteilung in strategischen Ge- schäftseinheiten und konsequente Umsetzung der Strategie.
Es stellt sich nun die Frage nach der Umsetzung des Freemium-Modells für den Auftraggeber, Blick Online. Wie geht eine solche Einführung vonstatten und mit welchen Konsequenzen muss am Bei- spiel der Bild.de und Aftonbladet gerechnet werden.
Studienarbeit 42 Gian Luca Luongo
Für die Umsetzung des definierten Bezahlmodells für Blick Online, bedarf es die Erschaffung einer unabhängigen strategischen Geschäftseinheit, die unter der Berücksichtigung der generischen Un- ternehmensstrategie von Ringier, und ihren Zielen, die entsprechenden Tests durchführt (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 81). Die Unternehmensstrategie muss konsequent geführt und vom Sachbe- arbeiter bis zum CEO des Unternehmens gelebt werden.
In einem weiteren Schritt muss sich Blick Online den erwähnten Tests unterziehen. Der Beginn macht in den meisten Fällen der Stresstest. Damit wird ersichtlich, ob das Freemium-Geschäfts- tsszenario auch tatsächlich hält. Dabei sollen die Akquisekosten stehts gedeckt sein. Um das Ver- trauen in das Modell zu steigern, ist die Durchführung eines best- bis worst-case-Szenarios oder die Berechnung mittels einer Monte-Carlo-Simulation zu Antriebsfaktoren wie Kundenabwanderung o- der Konversion von kostenlos zu kostenpflichtigen Abonnentinnen und Abonnenten von grosser Un- terstützung um die Spannweite von finanziellen Risiken bis zu den Möglichkeiten und Chancen auf- zuzeigen. Bei Bestehen der genannten, qualitativen und quantitativen Tests, ist das Freemium Mo- dell aus theoretischer Sicht rentabel (Buettner, 2015).
Wie am Beispiel der Einführung der Bezahlschranke im Juni 2013 bei der Bild-Zeitung dargestellt, kann es auch bei der Einführung einer Paywall bei Blick Online zu einem zwischenzeitlichen Rück- gang der Visits und somit der Reichweite kommen. Die Bild.de hat ihre Visits seit Q3 2013 gegen- über Q2 2019 um +146,72% steigern können oder in absoluten Zahlen von 177'692'905 auf 438'397'003 Visits (siehe Anhang B, Berechnung 16) (IVW, 2019). Gleichzeitig hat die Bild.de abso- lut betrachtet die höchste Anzahl an Digitalen Abonnements. Das schwedische Aftonbladet hat hin- gegen relativ betrachtet die höchste Anzahl an Digitalen Abonnements und gilt als vorzeige Zeitung in Bezug auf die erfolgreiche Einführung einer Paywall.
Die Kontrolle über die Umsetzung des Paid Content Modells für Blick Online soll weiter durch ein CRM-Modell, genau geprüft, kontrolliert und begleitet werden. Das CRM-Modell hat nicht nur die Aufgabe, die Paywall aufzubauen, sondern vielmehr noch die KPI zu messen und zu analysieren sowie die Lesepräferenzen der Abonnentinnen und Abonnenten zu erkennen und als Folge die Paywall gewinnbringend einzusetzen (Cosmo Consult, o.J.).
Studienarbeit 43 Gian Luca Luongo
3.5. Bisherige Erkenntnisse Der methodische Teil dieser Studienarbeit kann in zwei Themen unterteilt werden.
Zum einen wurde ein Zwischenstand zu dem nach dem aktuellen Fortschritt zur Erreichung des von Peter Wälty gesetzten Zieles gemessen. Zum anderen wurde mit der Benchmarking Methode die Boulevardzeitungen Bild.de und Aftonbladet analysiert und die Grössen Bezahlmodell und Zah- lungsmethode evaluiert, die für eine Paid Content Strategie für Blick Online übernommen werden könnten.
Die ersten Erkenntnisse gehören zum ersten Teil. Aus dem Vergleich von 20min.ch und Blick.ch geht hervor, dass die Kennzahl der Unique User pro Tag zwischen den beiden mobilen Webseiten eine weit höhere Differenz zu Gunsten von 20min.ch aufweist, als die Kennzahl Unique User pro Monat. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass der Blick eine höhere Anzahl an Leserinnen und Leser pro Tag auf ihre mobile Webseite anziehen muss um 20 Minuten in den beiden Disziplinen von der Spitze abzulösen. Die Kennzahl der Unique User pro Tag, ist auf der App nicht ersichtlich, doch auch bei der App, hat 20 Minuten in Sachen Unique User pro Monat die Nase vorn (Net-Metrix- Profile, 2019b).
Anhand der Visits/Unique Clients kann festgestellt werden, dass die Nutzerin und der Nutzer die Blick App öfters nutzen als die 20 Minuten App. Die Kennzahl teilt die Visits durch die Unique User pro Monat (Net-Metrix-Audit, 2019).
Dies lässt sich auch anhand eines Vergleichs vom 1. Halbjahr 2018 zum 1. Halbjahr 2019 bestätigen. Die Blick App konnte während dieses Zeitraums relativ betrachtet ein Plus von 54,36% auf ihren Visits erzielen. Absolut gesehen liegt die 20 Minuten App mit 31'812'144 zu den 24'737'710 Visits von der Blick App per Juni 2019 weit voraus. In der gleichen Periode haben sich die Visits der 20 Minuten App jedoch lediglich um 7,75% verbessert. Blick Online hat also die Wichtigkeit der App durchaus erkannt (Net-Metrix-Profile, 2019b) & (Net-Metrix-Audit, 2019).
Weshalb die 20 Minuten App der Blick App bei der Unique Usern absolut betrachtet voraus ist, kann mit der Theorie der Eintrittsbarrieren begründet werden. Dadurch, dass die Blick App erst später den Leserinnen und Lesern kostenlos zugänglich gemacht wurde, konnte die 20 Minuten App der Anteil an Nutzerinnen und Nutzern ihrer App ausbauen (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 107).
Studienarbeit 44 Gian Luca Luongo
Bedeutend ist die Erkenntnis, dass die beiden kostenlosen Online Zeitungen per 1. Halbjahr 2019 gemessen, jeweils ungefähr die Hälfte der deutschschweizerischen Bevölkerung erreichen. Blick.ch erreicht 47,6% und 20min.ch erreicht 53,1% (Net-Metrix-Profile, 2019b) & (BFS, 2017a, S.32).
Das Medienhaus Ringier lanciert mit Blick TV zudem ein Format, welches durch Bewegtbilder und Aktualität, gemäss einer Gemeinschaftsstudie von ARD, die Nutzungsintensität weiter steigert (Beck, 2019) & (Graf, 2018).
Im zweiten Teil wurde mittels der Methode des Benchmarkings Schlüsse für die Umsetzung eines Paid Content Modells für Blick Online gezogen. Dabei wurden drei Grössen identifiziert, die für die erfolgreiche Einführung eines Bezahlmodells von hoher Relevanz sind. Das Bezahlmodell selbst, die Zahlungsabwicklung und die generische Unternehmensstrategie.
Dabei wurde in der Bild.de sowie Aftonbladet, das Freemium Bezahlmodell erkannt. Die Idee, die hinter diesem Bezahlmodell steckt, ist die, dass sich die Leserinnen und Leser in die Webseite, in das Layout verlieben und so nach und nach ein Abo für die kostenpflichtige Version erwerben (Buettner, 2015).
Die Einführung eines Freemium Modells für Blick Online, soll über die dafür geschaffene, unterneh- mensinterne strategische Geschäftseinheit erfolgen, um verschiedene qualitative und quantitative Tests durchzuführen und die Rentabilität der Paid Content Strategie zu messen. Wichtig dabei ist, dass die Paid Content Strategie mit der generischen Unternehmensstrategie von Ringier überein- stimmt (Buettner, 2015).
Die disziplinierte Umsetzung der früh definierten Unternehmensstrategie sowie das Bilden von stra- tegischen Geschäftseinheiten nach dem Vorbild der Schibsted Media Group und des Axel Springer Verlags, hat Aftonbladet und die Bild.de bei der Gewinnung und Voranbringung ihrer digitalen Stra- tegie und Gewinnung von digitalen Abonnements, Vorteile gegenüber der Konkurrenz verschafft (Borgböhmer, 2019).
Für den Erfolg der Paid Content Strategie bei Bild.de und Aftonbladet, ist zu einem entscheidenden Teil auch das Customer-Relationship-Management System, CRM, der beiden Zeitungshäuser ver- antwortlich. Das CRM-Modell erkennt aufgrund der Tendenzen der Leserinnen und Leser, welche Inhalte besonders lesenswert sind und versteckt diese hinter einer Bezahlschranke. Die Leserinnen und Leser können somit einige Artikel kostenlos konsumieren und andere nicht. Durch das Free- mium Modell erhoffen sich die Zeitungshäuser eine höhere Anzahl an digitalen Abonnenten, eine höhere Anzahl Logins und so höhere Werbeeinnahmen generieren. Die Analyse der Nutzerinteres- sen mittels eines CRM-Teams, kann Blick Online bei der Einführung einer Paywall unterstützen, sowie zu einem Anstieg der Abonnentinnen- und Abonnenten-Zahlen verhelfen. Die Visits können
Studienarbeit 45 Gian Luca Luongo
dabei zu Beginn der Einführung der Bezahlschranke, wie am Beispiel der Bild.de, einbrechen, eher sie sich wieder erholen (Davies, 2018) & (IVW, 2019).
Bei der Analyse der Zahlungsabwicklung wurde zuerst der Selbstversuch gemacht, um in Erfahrung zu bringen, welche gemeinsamen Zahlungsmethoden die Bild.de und Aftonbladet haben. Anschlies- send wurde eine Abhandlung aus dem Jahr 2010 verwendet, welche bestätigt, dass die Mehrheit, der in dieser Abhandlung befragten Schweizer Mediennutzerinnen und Mediennutzer, in Bezug auf ihre Kaufentscheidungsfaktoren und Nutzungsgewohnheiten von Paid Content, die Zahlungsab- wicklung als eine der drei wichtigsten Kriterien halten. Total standen sechs Kriterien zur Auswahl. Innerhalb des Kriteriums der Zahlungsabwicklung wurde nochmals genauer erforscht, welche von insgesamt fünf Methoden von den Paid Content-Nutzer bevorzugt wird. Dabei kam heraus, dass die Kreditkartenzahlung die beliebteste Form ist (Lischka, Hutter & Rademacher, 2012, S. 12-23) & (Bild.de, 2019) & (Schibsted, 2019).
Daraus wird geschlossen, dass das Freemium Paid Content Modell sowie das Bezahlmodell über die Kreditkarte, für die erfolgreiche Einführung einer Paywall für Blick Online zwei wichtige Punkte sind, welche von einer entsprechenden Arbeitsgruppe innerhalb von Blick Online weiterverfolgt wer- den müssen. Als dritte wichtige Grösse kommt noch die Definition einer generischen Unternehmens- strategie für die Ringier sowie die Schaffung einer strategischen Geschäftseinheit für Blick Online, um die Unternehmensziele am Markt noch agiler umzusetzen.
Wenn Blick Online, wie im Interview mit Peter Wälty dargelegt, in Bezug auf die genannten Bran- chenkennzahlen innerhalb kurzer Zeit an die Spitze gelangen möchte, ist der Zeitpunkt für die Ein- führung einer Paid Content Strategie, nicht der Richtige. Wie am Beispiel der Bild.de dargelegt, führt die Einführung der Paid Content Strategie, kurzfristig zu einem Einbruch der Reichweite. Dies lässt sich nicht mit dem Ziel von Peter Wälty vereinbaren (Wälty, 2018) & (IVW, 2019).
Studienarbeit 46 Gian Luca Luongo
4. Praxisteil
Im Praxisteil dieser Studienarbeit wurden die bisher erforschten theoretischen und methodischen Grundladen anhand des Planungs-Instruments der Gap-Analyse, oder auch Lücken-Analyse, in die Praxis umgesetzt und daraus Massnahmen für den Auftraggeber, Blick Online, abgeleitet.
Die Gap-Analyse identifiziert die operativen und strategischen Lücken zwischen Soll- oder Zielvor- gabe und der potenziellen Entwicklung des Basisgeschäfts. Sie dient der Hochrechnung der Diskre- panz zu den Soll-Zielen. Aufgrund unterschiedlicher strategischer und operativer Umstände sowie Entwicklungen in der Praxis, kommt es öfters vor, dass die geplanten Soll-Ziele verfehlt werden. Die Lücke zwischen dem Basisgeschäft, also dem erreichten, und dem Soll-Ziel soll mit der Gap-Analyse evaluiert werden. Dabei können nur tatsächlich messbare Werte verwendet werden (Mahling, 2017).
Die Gap-Analyse unterscheidet die strategische und die operative Lücke. Die operative Lücke misst die Unternehmensleistung. Durch gezielte Optimierung aller Möglichkeiten im aktuellen Basisge- schäft, lässt sich die operative Lücke und somit die Lücke zwischen dem aktuellen und dem erwar- teten Basisgeschäft schliessen. Dies geschieht durch die Ausnutzung der vorhandenen Ressourcen im eigenen Unternehmen (Mahling, 2017).
Die strategische Lücke beschreibt den Abstand, zwischen dem in Zukunft erwarteten Basisgeschäft, also das Geschäft ohne Entwicklung weiterer Produkte, Zielgruppen, Märkte, und dem Sollwert, wel- ches die strategische Zielsetzung darstellt. Die strategische Lücke kann nur durch strategische Ent- scheidungen verringert werden. Beispiele für strategische Entscheidungen sind neue Produktlinien, Erweiterungen des Portfolios, das Erschliessen neuer Absatzmärkte (Mahling, 2017).
Je nachdem ob eine strategische oder eine Lücke der Unternehmensleistung erkennbar ist, muss gehandelt werden. Entweder geschieht dies nur durch eine Veränderung in der strategischen Aus- richtung oder aber auch durch Optimierungsmassnahmen in unterschiedlichen Unternehmensberei- chen. Während die Leistungslücken meist durch die einfache Optimierung der bisherigen Geschäfts- tätigkeit geschlossen werden können, sind bei der strategischen Lücke umfassendere Massnahmen notwendig (Mahling, 2017).
4.1. Zielgrösse und Zeitraum Die Zielgrösse dieser Gap-Analyse wird der KPI, Unique User pro Monat sein. Durch die Gegen- überstellung der Kennzahlen der Unique User pro Monat, kann eine der für die Medienbranche wich- tigsten Masszahlen verwendet werden um für den Auftraggeber die strategische und operative Leis- tungslücke zu identifizieren.
Studienarbeit 47 Gian Luca Luongo
Gleichzeitig kann die erforschte und mit Quellen belegte Theorie zu der Kennzahl der Unique User pro Monat von Blick Online, 20 Minuten Online und Aftonbladet, gegenübergestellt und daraus stra- tegische sowie allfällige operative Massnahmen für den Auftraggeber abgeleitet werden.
Diese Gap-Analyse findet nicht nur auf Basis der prognostizierten Unique User Zahlen von Blick Online statt. Auf der Basis der im methodischen Teil der Studienarbeit erhobenen Zahlen, soll einen Vergleich zwischen Blick Online, 20 Minuten Online und Aftonbladet gemacht werden. Die Anzahl an Unique User pro Monat der schwedischen Aftonbladet, stellt dabei den Sollwert dar. Die schwe- dische Zeitung ist in Bezug auf ihre digitale Transformation ein Vorbild dafür, wie Journalismus online profitabel werden kann und daher für diese Gap-Analyse und die Definition der weiteren Schritte zur Einführung einer Bezahlschranke, für Blick Online unerlässlich (Borgböhmer, 2019).
Die Herausforderung dabei ist, die Kennzahl der Unique User pro Monat der beiden Schweizer Zei- tungen, ins Verhältnis zur Bevölkerung der Deutschschweiz zu setzen und die Kennzahl aller drei Zeitungen relativ zur jeweiligen Gesamtheit zu messen. Aftonbladet vertreibt ihre Zeitung im gesam- ten Land und die Studienarbeit hat lediglich die Deutschschweizer Ausgabe von 20 Minuten Online analysiert damit diese mit Blick Online besser verglichen werden kann. Blick Online ist ein deutsch- schweizerisches Journal.
Wie bereits im theoretischen Teil erwähnt, misst die Branchenkennzahl der Unique User pro Monat die Nutzungsintensität. Unique User misst die Webpräsenz durch den Nutzer lediglich ein Mal. Es erfolgt somit eine Nettomessung (Mumme & Partner, 2019).
Die x-Achse in Abbildung 15, Seite 49 stellt in der Gap-Analyse den Zeitraum der Planung dar. Der Zeitraum dieser Gap-Analyse geht vom 1. Halbjahr 2018 bis zum 1. Halbjahr 2019. Die ersten beiden Halbjahre, 1. und 2. Halbjahr 2018 vergleichen lediglich die Unique User pro Monat von Blick Online und 20 Minuten Online (Net-Metrix-Profile, 2019b) auf der y-Achse. Im 1. Halbjahr 2019 hingegen kann man auch die Messzahl der Unique User pro Monat der schwedischen Zeitung vergleichen. Leider konnte kein Archiv zu den Branchenkennzahlen der schwedischen Aftonbladet gefunden wer- den. Lediglich die KPI der Unique User pro Monat für den Monat Juni, konnte gefunden werden. Diese beträgt 6'385'000 User (OCAST AB, 2019)
Studienarbeit 48 Gian Luca Luongo
Die Gap-Analyse wird in Abbildung 15 dargestellt:
1. Sem. 2018 2. Sem. 2018 1. Sem. 2019
Abbildung 15: Gap-Analyse auf Basis der Unique User pro Monat (eigene Darstellung in Anlehnung an Daten MET-Metrix-Profile, 2019b & OCAST AB, 2019)
Die Details zu Abbildung 15 sind in Tabelle 4 ersichtlich:
Blick Online 20 Minuten Online Aftonbladet
1. Halbjahr 2018 2'384’000 2'588’000 -
2. Halbjahr 2018 2'613’000 2'751’000 -
1. Halbjahr 2019 2'572’000 2'868’000 6'385’000
Grundgesamtheit 5,4 Millionen 5,4 Millionen 10,2 Millionen
Prozentualer Anteil
Unique User pro Mo- nat gemessen an 47,6% 53,1% 62,6% Grundgesamtheit per 1. Halbjahr 2019
Tabelle 4: Unique User pro Monat, ein Vergleich zwischen Blick Online, 20 Minuten Online und Aftonbladet (eigene Darstellung in Anlehnung an Net-Metrix-Profile, 2019b & OCAST AB, 2019 & BFS, 2017a, S. 32 & Urmerrsbach, 2019)
Studienarbeit 49 Gian Luca Luongo
Auf der Basis der Unique User pro Monat Zahlen vom 1. Halbjahr 2018 und 1. Halbjahr 2019, von Blick Online und 20 Minuten Online, beträgt der Anstieg der Kennzahl der Unique User pro Monat innerhalb eines Jahres bei 20 Minuten Online +10,82% und bei Blick Online +7,89% (siehe Tabelle 2, Seite 31) (Net-Metrix-Profile, 2019b). Dieser Unterschied ist zudem in Abbildung 15 gut ersichtlich (siehe Abbildung 15, Seite 49).
Wie im methodischen Teil der Studienarbeit beschrieben, erreichen Blick Online und 20 Minuten Online im 1. Halbjahr 2019 mit ihrer mobilen Webseite jeweils 47,6% und 53,1% der deutschschwei- zerischen Bevölkerung. Diese Berechnungen können nachvollzogen werden, indem die Zahl der Unique User pro Monat vom 1. Halbjahr 2019 durch die Grundgesamtheit der Wohnbevölkerung dividiert wird (Net-Metrix-Profile, 2019b) & (BFS, 2017a, S.32) & (Urmersbach, 2019).
4.2. Operative und strategische Leistungslücke Die Gap-Analyse in Abbildung 15, Seite 49 gibt eine Antwort in Bezug auf die operative und strate- gische Leistungslücke.
Die blaue Linie stellt die erwartete Zielgrösse bei gleichbleibendem Basisgeschäft dar. Die orange- farbene Linie stellt die erwartete Zielgrösse bei Steigerung der Leistung dar und die graue Linie stellt die strategische Zielsetzung dar (Mahling, 2017).
Die Lücke zwischen der blauen und der orangen Linie stellt die operative Leistungslücke dar. Sie misst die Unternehmensleistung (Mahling, 2017).
Die Lücke zwischen der orangen und der grauen Linie stellt die strategische Lücke dar. Sie stellt den Abstand zwischen dem zukünftigen Basisgeschäft und dem Sollwert dar (Mahling, 2017).
Insgesamt beträgt die Lücke zwischen dem gleichbleibendem Basisgeschäft und der strategischen Zielsetzung, der Abstand zwischen der blauen und der grauen Linie, 16,7%.
Leistungslücken werden in den meisten Fällen durch die Optimierung der bisherigen Geschäftstä- tigkeit reduziert oder gar geschlossen. Bei grösseren Diskrepanzen, wie die in Abbildung 15, Seite 49, zwischen der blauen Linie und der grauen Linie, ist die Erschliessung neuer Geschäftsfelder ins Auge zu fassen und die grundlegende Ausrichtung zu überprüfen (Mahling, 2017).
4.2.1. Operative Leistungslücke Die operative Lücke zwischen Blick Online und 20 Minuten Online beträgt im 1. Halbjahr 2019, in absoluten Zahlen, 296'000 Unique User pro Monat. Wenn man die Anzahl Unique User pro Tag betrachtet, sind die Abstände weit grösser (siehe Anhang B, Berechnung 17) (Net-Metrix-Profile, 2019b).
Studienarbeit 50 Gian Luca Luongo
Die operative Lücke lässt sich theoretisch durch die Ausnutzung und Optimierung aller vorhandenen Ressourcen und Möglichkeiten im Unternehmen schliessen (Mahling, 2017).
Wie aus dem methodischen Teil der Studienarbeit hervorgeht, ist 20 Minuten Online, im strategisch wichtigen Bereich der Apps, Blick Online voraus. Die Einführung einer Bezahlschranke, würde Blick Online nicht dabei helfen die operative Lücke zu schliessen. Anhand des Beispiels von Bild.de ist es eher so, dass die Einführung einer Paywall die Kennzahl der Unique User pro Monat verschlechtern würde. Gerade wo die Blick App relativ gesehen innert ein Jahr, vom 1. Halbjahr 2018 bis zum 1. Halbjahr 2019, bei der Nutzungsintensität und Reichweite, Unique Usern pro Monat und Visits, wich- tige Fortschritte erzielt hat. Die Einführung der Freemium Bezahlschranke, würde aus der Erfahrung mit Bild.de die Blick App bei der Nutzungsintensität und Reichweite wieder zurückwerfen (Net-Met- rix-Profile, 2019b) & (Net-Metrix-Audit, 2019) & (IVW, 2019) & (Wälty, 2018).
Die operative Lücke lässt sich in der Praxis schliessen, indem die Kennzahl der Unique User pro Tag bei Blick Online gesteigert wird. Die deduplizierte Kennzahl der Unique User pro Monat würde als Folge der höheren Anzahl Unique User pro Tag, ebenfalls ansteigen.
Die Steigerung der Unique User pro Tag und pro Monat, geschieht durch die Ausnutzung der vor- handenen Ressourcen im eigenen Unternehmen (Mahling, 2017). Blick Online kann die operative Lücke zu 20 Minuten Online mit der Weiterentwicklung und Vorantreiben der Blick App unterstützen.
4.2.2. Strategische Leistungslücke Die strategische Lücke zwischen der orangen und der grauen Linie, 20 Minuten Online und Afton- bladet, Abbildung 15, Seite 49 beträgt absolut gesehen per 1. Halbjahr 2019, 3'517'000 Unique User pro Monat. Diese absolute Differenz ist nicht aussagekräftig, da die Kennzahl der Unique User pro Monat zur Grundgesamtheit der zu erreichenden Leserinnen und Leser ins Verhältnis gesetzt wer- den muss (siehe Anhang B, Berechnung 18) (Net-Metrix-Profile, 2019b) & (OCAST AB, 2019).
Relativ zur Grundgesamtheit der Leserinnen und Leser von 20 Minuten Online und Aftonbladet be- trägt der Unterschied in den beiden Ländern, 9,49%. Dabei wurde der Unterschied zwischen dem prozentualen Anteil Unique User pro Monat von 20 Minuten Online und Aftondbladet gemessen. Der prozentuale Anteil wurde bei 20 Minuten Online auf die Grundgesamtheit der deutschschweizeri- schen Leserinnen und Leser berechnet. Dabei wird von der orangefarbenen Linie, der Unique User pro Monat von 20 Minuten Online, Abbildung 15, Seite 49 als die erwartete Zielgrösse von Blick Online bei Steigerung der Leistung ausgegangen (siehe Anhang B, Berechnung 19) (Net-Metrix- Profile, 2019b) & (OCAST AB, 2019) & (BFS, 2017a, S. 32) & (Urmersbach, 2019).
Bei der strategischen Leistungslücke zeigt sich ein weit deutlicherer Abstand als bei der operativen Leistungslücke. Hier kommt die Disziplin des strategischen Managements zum Zug. Die Schibsted
Studienarbeit 51 Gian Luca Luongo
Media Group, das Mutterhaus der schwedischen Zeitung, sowie der Axel Springer Verlag, haben beide bereits sehr früh die Wichtigkeit einer Unternehmensstrategie erkannt und durch die Schaffung von strategischen Geschäftseinheiten, eines mehrteiligen Geschäftsmodells, ihre Synergien be- reichsübergreifen eingesetzt. Aftonbladet hat sich klar als Ziel das Voranbringen ihrer digitalen Stra- tegie sowie die Gewinnung von digitalen Abonnements gesetzt und auch diszipliniert umgesetzt (Borgböhmer, 2019).
Das Zürcher Medienhaus Ringier, mit ihrer Boulevardzeitung Blick Online, kann den strategischen Gap durch die Aufschaltung von Blick TV schliessen. Durch die Verpflichtung von Jonas Projer, einen national bekannten Journalist und Fernsehmoderator, als Programm- und Chefredaktor von Blick TV sowie die Zusammenarbeit mit CNN und den Ausbau des Newsroom, möchte Blick TV bis im Jahr 2020 Bewegtbilder an die Leserinnen und Leser von Blick Online bringen (Beck, 2019).
Durch die Schaffung von Blick TV hat das Medienhaus Ringier den Puls der Zeit getroffen. Der Trend zu Video Content Marketing führt dazu, dass Marken vermehrt zu Sendern werden. Das Ziel ist es, die Nutzerschaft mit Storytelling an sich zu binden (Mattgey, 2018).
4.3. Erkenntnisse aus der Gap-Analyse In vorliegender Studienarbeit wurde keine klassische Gap-Analyse angewandt. Es fand keine Hoch- rechnung oder Prognose der Kennzahl der Unique User pro Monat statt. Gerade die Hochrechnung führt aufgrund ihrer Ungenauigkeit zu falschen Berechnungsergebnissen, was ein Nachteil der Gap- Analyse ist (Mahling, 2017). Vielmehr wurde überlegt, gut mit Blick Online vergleichbare Zeitungen zu wählen und damit die Zielgrösse der Unique User pro Monat anhand der im theoretischen und methodischen Teil der Studienarbeit analysierten Aussagen und Erkenntnisse zu bestätigen. Dabei ist es wichtig, dass die Kennzahl der Unique User pro Monat auf die korrekte Grundgesamtheit her- untergebrochen wird. Die schweizerischen Boulevardzeitungen mussten somit ins Verhältnis zur Grundgesamtheit der Leserinnen und Leser der Deutschschweiz gesetzt werden. Anders als die schwedische Zeitung, welche im gesamten Land vertrieben wird.
Studienarbeit 52 Gian Luca Luongo
Dabei wurde die Messzahl Unique User pro Monat Stand 1. Halbjahr 2019 wie folgt unterteilt (Mahling, 2017):
- Blick Online Erwartete Zielgrösse bei gleichbleibendem Geschäft ▪ Operative Lücke - 20 Minuten Online Erwartete Zielgrösse bei Steigerung der Leistung ▪ Strategische Lücke - Aftonbladet Strategische Zielsetzung
Aus der operativen Lücke zwischen den Unique User pro Monat von Blick Online und 20 Minuten Online wurde die Kenntnis gezogen, dass diese Lücke nur durch das Ausnützen und Optimieren der vorhandenen Ressourcen im eigenen Unternehmen geschlossen werden kann. Der Auftraggeber kann diese Lücke dann schliessen, wenn er die Kennzahl der Unique User pro Tag steigern kann. Der Anstieg dieser Kennzahl führt auch zu einem Anstieg der Kennzahl der Unique User pro Monat. Mit der Schliessung des operativen Gaps, kann das von Peter Wälty erklärte Ziel erreicht und 20 Minuten Online von der Spitze abgelöst werden (Net-Metrix-Profile, 2019b) & (Net-Metrix-Audit, 2019) & (IVW, 2019) & (Wälty, 2018).
Wie vom Autor im methodischen Teil beschrieben, hinkt Blick Online in Sachen Nutzungsintensität und Reichweite, im Detail sind dies die Kennzahlen der Unique User pro Monat sowie Visits und Page Impressions, 20 Minuten Online noch hinterher. Aus der erwähnten Kennzahl, der auf die Uni- que User pro Monat verteilten Anzahl an Visits aus dem methodischen Teil der Studienarbeit geht hervor, dass jeder App-User weit mehr Visits pro Monat verzeichnet als über die mobile Webseite. Dies ist der Beweis dafür, dass die App Nutzerinnen und Nutzer die loyaleren Leserinnen und Leser sind. Die Steigerung der Kennzahl der Unique User pro Monat kann durch die Weiterentwicklung und Ausbau der Blick App unterstützt und ausgebaut werden (Net-Metrix-Audit, 2019) & (Wälty, 2018).
Die Schliessung der strategischen Leistungslücke zwischen der erwarteten Zielgrösse bei Steige- rung der Leistung und dem Sollwert, welches die strategische Zielsetzung darstellt, ist in der Theorie nur durch strategische Entscheidungen zu verringern. Wie die Schibsted Media Group und der Axel Springer Verlag, hat dies die Ringier auch erkannt, weshalb das Zürcher Medienhaus, mit ihrer Bou- levardzeitung Blick Online, den strategischen Gap durch die Aufschaltung von Blick TV schliessen möchte (Mattgey, 2018).
Studienarbeit 53 Gian Luca Luongo
5. Fazit und Empfehlungen für Blick Online
Am Ende der Studienarbeit sollen die Erkenntnisse zusammengefasst, ein Fazit gezogen und Emp- fehlungen für den Auftraggeber abgeben werden, worauf bei der Einführung einer Paid Content Strategie besonders Acht gegeben werden soll.
Vorliegende Studienarbeit kam mittels des Wettbewerbs-Benchmarkings unter Boulevardzeitungen, zur Erkenntnis, dass die für Blick Online passende Paid Content Strategie das Freemium-Modell ist. Das Freemium-Modell bietet den Leserinnen und Leser bewusst weiterhin frei zugängliche Inhalte, um sie zu locken und sie an das jeweilige journalistische Angebot heranzuführen. Andererseits ver- schafft es dem Unternehmen die Flexibilität, sich auf die neue digitale Welt, den erwähnten Paradig- menwechsel einzustellen (Wiese, 2018) & (Senft, 2018) & (Davies, 2018).
Die bevorzugte Zahlungsmodalität für eine zukünftige Bezahlschranke besteht aus der Kreditkarten- zahlung. Eine weitere wichtige Erkenntnis besteht darin, wie am Beispiel der beiden gebenchmark- ten Zeitungen dargelegt, dass Zeitungshäuser mit einer erfolgreichen Paid Content Strategie, eine generische Unternehmensstrategie zu Grunde haben und ihr Unternehmen in verschiedene strate- gische Geschäftseinheiten unterteilt haben (Lischka, Hutter & Rademacher, 2012, S. 12-23) & (Borg- böhmer, 2019).
Am Beispiel des Medienhauses Schibsted, ist gut erkennbar, weshalb ihre Zeitung Aftonbladet, in der Medienbranche als Vorzeigebeispiel gilt. Die Schibsted Media Group, sagt von sich, dass es ein digitales Unternehmen ist, wobei das journalistische Kernprodukt im Zentrum steht und das Zeil ist möglichst viele digitale Abonnements an die Leserinnen und Leser zu bringen. Damit hat sie sich bereits früher als die Konkurrenz das klare Ziel gesetzt, ihr Anteil an digitalen Abonnements zu stei- gern und dieses Ziel anhand ihrer generischen Unternehmensstrategie und die Definition von stra- tegischen Geschäftseinheiten auch diszipliniert umgesetzt. Heute zählt Aftonbladet über 250'000 zahlende digitalen Abonnentinnen und Abonnenten (Borgböhmer, 2019).
Eine erfolgreiche Freemium Strategie hat auch ein ausgeklügeltes Client-Relationship-Management im Hintergrund, welches für das Journal strategisch intelligente Berechnungen zu Leserinnen- und Lesertendenzen durchführt. Das Erkennen von gefragten journalistischen Inhalten, bei den Leserin- nen und Lesern, eröffnet den Zeitungen den Zugang zu einer höheren Dichte an digitalen Abonnen- tinnen und Abonnenten. Die hinter der Bezahlschranke versteckten Artikel sind meist über ein Login Portal, so bei Bild.de und Aftonbladet, erreichbar. Nebst den kostenpflichtigen Artikeln finden sich dort weitere Hintergrundstories und Zusatzleistungen (Davies, 2018).
Die genannten Erkenntnisse sind von grosser Bedeutung und im Zusammenhang mit der Einführung einer Paywall weiterzuverfolgen. Jedoch kann eine Paywall für Blick Online zum jetzigen Zeitpunkt
Studienarbeit 54 Gian Luca Luongo
kontraproduktiv sein. Dies vor allem auch im Zusammenhang mit dem von Peter Wälty, erklärten Ziel. Aufgrund der Analyse der Datenreihen zu der Kennzahl der Visits bei Bild.de lässt sich bestä- tigen, dass nach Einführung einer Bezahlschranke, mit einem Einbruch der Visits zu rechnen ist. Dies lässt sich nicht mit dem genannten Ziel von Bilck Online vereinbaren (Wälty, 2018) & (IVW, 2019).
Blick Online zwei wichtige Trends erkannt. Die Blick App liegt im direkten Vergleich mit der App von 20 Minuten zwar absolut gesehen bei den Kennzahlen der Unique User pro Monat, Visits und Page Impressions im Nachteil, relativ gemessen jedoch hat die Blick App im Vergleich zwischen dem 1. Halbjahr 2018 und dem 1. Halbjahr 2019 mehr zugelegt als die 20 Minuten App. Dies lässt sich auch mit der Kennzahl der Visits/Unique Clients bestätigen. Per Juni 2019 beträgt die Anzahl der monat- lichen Visits pro Unique Client bei der Blick App 48,4 Visits und bei der 20 Minuten App 46,3 Visits. Die App Nutzerinnen und Nutzer gehören aufgrund ihrer höheren Anzahl an täglichen Besuchen pro Nutzer, zu den loyalsten Nutzerinnen und Nutzer (Net-Metrix-Audit, 2019) & (Wälty, 2018).
Ein weiterer Trend, der als einen Schritt in die richtige Richtung zur Schliessung des strategischen Gaps identifiziert wurde, ist die Lancierung von Blick TV. Das Medienhaus Ringier, mit ihrer Boule- vardzeitung Blick Online, wird bis im Jahr 2020 durch die Verpflichtung von Jonas Projer, einen national bekannten Journalisten und Fernsehmoderator, als Programm- und Chefredaktor von Blick TV sowie die Zusammenarbeit mit CNN und den Ausbau des Newsroom, Bewegtbilder an die Le- serinnen und Leser von Blick Online bringen (Mattgey, 2018).
Das Fazit dieser Studienarbeit ist, dass der aktuelle Zeitpunkt für die Einführung eines Bezahlmo- dells für Blick Online ungeeignet ist. Blick Online sollte am Ausbau der Kennzahl der Unique User pro Tag arbeiten, um im selben Zug die deduplizierte Kennzahl der Unique User pro Monat zu stei- gern. Dies kann durch die Weiterentwicklung der App, wie auch die Lancierung von Blick TV ge- schehen.
Ein Paid Content Modell kann auch als Steuerungsinstrumente der die Leserinnen und Leser sowie die Verleger dabei unterstützt, sich an den Paradigmenwechsel von Print zu Online zu akklimatisie- ren, angesehen werden (Ringel, 2012, S. 4-5).
Es besteht der Wunsch, dass sich die positiven Zeichen zu einer erfolgreichen Einführung von Be- zahlmedien im Bereich der Online-Zeitungen verdichten. Die Zeitungen befinden sich erst am An- fang der Lernkurve aber die Zuversicht, dass sich ein tragfähiges Geschäftsmodell finden lässt ist gross. Es muss ein Verständnis dafür geschaffen und gefördert werden, dass journalistische Online- Inhalte ebenso einen Wert haben wie die Inhalte der Print-Ausgaben (Hollenstein, 2018).
Studienarbeit 55 Gian Luca Luongo
6. Weitere Forschungsfelder und Ausblick
Weitere für die Medienbranche wichtige Forschungsfelder betreffen die Themen Smartness, Ser- vice-Public und SwissID.
Das Thema Smartness beschreibt die Content Intelligence, oder auch das Content Marketing. Hier- bei geht es um datengetriebene, userbasierte Werbung, welche mittels des Einsatzes von Tools und Softwares Daten auswertet und für das Marketing nutzbar macht. Firmen wir Amazon oder Ebay nutzen diese Funktionsweise bereits. Sie bieten auf der Grundlage von Käufen und Besuchen zu- geschnittene Produkte an (Contentpepper, 2018). Dieses Thema eröffnet für Werbetreibende ganz neue Türen und ist für einen Werbeträger wie Blick Online, ein wichtiges Thema.
Aufgrund des schwierigen Transformationsprozesses, den die Medienbranche gerade durchmacht, wird das Thema Service Public laut. Die fehlenden Einnahmen der meist privaten Medienunterneh- men, gerade während der genannten Transformationszeit, führen zu einer Konsolidierung innerhalb der Medienbranche und zu einer Reduktion der Medienvielfalt in unserem Land. Die Kantonal-, Re- gional- sowie auch Lokalbericherstattung erfüllt einen wichtigen Beitrag zum Service Public. Eben dieser Beitrag steht nun aufgrund des nicht mehr funktionierenden, klassischen Geschäftsmodells in Frage. Der Aargauer Regierungsrat hat sich beispielsweise bereit erklärt die Aargauer Medien- häuser, wenn nötig, befristet finanziell zu unterstützen. Dies um die Medienvielfalt im eigenen Kan- ton nicht zu beeinträchtigen (Beutler, 2018)
Die SwissID ist eine Marke der SwissSign Group. Die SwissSign Group ist ein Joint Venture aus staatsnahen Betrieben, Krankenkassen, Versicherungsgesellschaften und Finanzunternehmen. Sie besteht aus zwei Pfeilern. Der Eine sind die Identitäts-Services und der Andere die Zertifikatsdienste. Die Idee der SwissID ist die Sicherstellung eines einfachen und sicheren Zugangs zu den verschie- denen Logins der Nutzerinnen und Nutzer in der Onlinewelt. Die kostenlose SwissID verschlüsselt dabei dank elektronischen Zertifikaten die Daten und schützt dabei die Nutzerinnen und Nutzer vor ungewolltem Zugriff. Nebst der Tatsache, dass die SwissID die Daten nach den höchsten Sicher- heitsstandards schützt, behält sie die Daten in der Schweiz (SwissID, o.J.). Das bei SwissID erstellt Login bietet den Nutzerinnen und Nutzer bei immer mehr Schweizer Onlinediensten einen einfachen und sicheren Zugang ohne Passwortchaos und ermöglicht in Zukunft das Erledigen von Dingen wie die Bestellung von Betreibungs- und Strafregisterauszüge von Zuhause aus (post.ch, o.J.).
Auch die Ringier ist mit Blick Online bei der SwissID mit von der Partie. Dabei ist nebst dem einfa- cheren und sicheren Login auch der Aspekt wichtig, dass sich die Nutzerinnen und Nutzer der digi- talen Angeboten von Blick.ch sicherer fühlen, wenn sie sich über die SwissID als über Facebook oder Google anmelden müssen (Fritsche, 2018).
Studienarbeit 56 Gian Luca Luongo
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Studienarbeit 62 Gian Luca Luongo
8. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildungen:
Abbildung 1: Entwicklung der Zeitungstitel und Zeitungsauflagen in deutscher Sprache seit 2009 7
Abbildung 2: Magisches Dreieck der Herausforderungen in der Medienbranche 9
Abbildung 3: Auswirkungen von strategischen und operativen Tätigkeiten auf den Cash-Flow 12
Abbildung 4: Die vier generischen Unternehmensstrategien nach Porter 13
Abbildung 5 Unique User pro Monat – Vergleich mobile Webseiten Blick.ch und 20min.ch 23
Abbildung 6 Unique User pro Tag – Vergleich mobile Webseiten Blick.ch und 20min.ch 24
Abbildung 7 Visits und Page Impressions – mobile Webseite 20min.ch 25
Abbildung 8 Visits und Page Impressions – mobile Webseite Blick.ch 26
Abbildung 9: Unique User pro Monat – Vergleich Blick App und 20 Minuten App 27
Abbildung 10 Visits und Page Impressions – 20 Minuten App 28
Abbildung 11: Visits und Page Impressions – Blick App 29
Abbildung 12: Vorgehensweise im Benchmarking-Prozess 34
Abbildung 13: 5-Phasen-Konzept des Prozessorientierten Benchmarking 35
Abbildung 14: Visits der Bild.de vom 1. Quartal 2013 bis 2. Quartal 2019 40
Abbildung 15: Gap-Analyse auf Basis der Unique User pro Monat, ein Vergleich zwischen Blick Online, 20 Minuten Online und Aftonbladet 49
Tabellen:
Tabelle 1: Ranking der Zeitungshäuser nach Umsatz in Millionen CHF 8
Tabelle 2: Vergleich 20 Minuten Online und Blick Online Q1 2018 und Q1 2019 31
Tabelle 3: Vergleich der Nutzungsintensität zwischen Bild.de und Aftondbladet per Q1 2019 38
Tabelle 4: Unique User pro Monat, ein Vergleich zwischen Blick Online, 20 Minuten Online und Aftonbladet 49
Studienarbeit 63 Gian Luca Luongo
Anhang:
Anhang A: Schweizer Zeitungshäuser, Druckausgleich in Anlehnung an BILANZ 65
Anhang B: Sämtliche Berechnungen dieser Studienarbeit im Detail dargestellt 66 - 74
Studienarbeit 64 Gian Luca Luongo
9. Anhang
Anhang A: Schweizer Zeitungshäuser, Druckausgleich in Anlehnung an BILANZ
(Albrecht, 2019, S. 26-27)
in in
io.
219 Mio. 219 Mio. 450 Mio. 428 Mio. 1'000 Mio. 300 Mio. 133 Mio. 974 -
Umsatz Umsatz M
Minuten
- - - -
eteiligungen
Watson / unbekannt Z. AZ, Luzerner / NZZ /SwissEconomic Forum Blick / Scout24 BILANZ / Südostschweiz / 20 / Starticket ZH Stadt Tagblatt /
B
Bekannte Titel Titel Bekannte / /Tochterfirmen
10
- - - -
1 / 65 / 5 / 15 10 / 20 20 / 15 / 15 / 15 25 /
Anzahl Titel Anzahl /Beteiligungen /Tochterfirmen
1100 1100 (bis 30.09.2018) 2000 (ab 01.10.2018) 800 6500 550 800 3700 186
Anzahl Mitarbei- Anzahl tende
und und
Besitzer und Wanner Peter (17%) Aktionäre je NZZ und AZ 50% beteiligt Aktionäre 27233 Ringier Familie Marc Lingg, und (10%) Walder Axel und Ringier Deutsch- Springer je 50% betei- land ligt Lebru- Hanspeter ment Coninx Familie (24%) über Börse Blocher Christoph
(je 50% be- 50% (je
/ Joint Venture Venture Joint /
Zeitungshaus Zeitung Aargauer Media CH zwischen Joint Venture NZZ und AZ NZZ teiligt) Ringier Springer Axel Ringier Schweiz und Ringier zwischen 50% (je Springer Axel beteiligt) Somedia Tamedia AG Zeitungshaus
Studienarbeit 65 Gian Luca Luongo
Anhang B: Sämtliche Berechnungen im Detail dargestellt
Berechnung 1, S.27:
Blick.ch 20min.ch Unique User pro Monat Resultat Unique User pro Unique User pro 20 Minuten Online:Blick Online in Prozent Monat Monat (-1) (x100) 2019-1 2572000 2868000 (1,11508554 – 1) x 100 11,5085537 2018-2 2613000 2751000 (1,05281286 – 1) x 100 5,28128588 2018-1 2384000 2588000 (1,08557047 – 1) x 100 8,55704698 2017-2 2312000 2478000 (1,07179931 – 1) x 100 7,1799308 2017-1 2286000 2472000 (1,08136483 – 1) x 100 8,13648294 2016-2 2361000 2572000 (1,08936891 – 1) x 100 8,93689115 2016-1 2249000 2529000 (1,12449978 – 1) x 100 12,4499778 2015-2 2060000 2339000 (1,13543689 – 1) x 100 13,5436893 2015-1 2168000 2375000 (1,0954797 – 1) x 100 9,5436893 2014-2 1929000 2230000 (1,1560394 – 1) x 100 15,6039399 2014-1 1901000 1928000 (1,01420305 – 1) x 100 1,4203051 Summe 102,166074:11 = Durschnitt über 11 9,2878249 Mess- werte
Quelle : (Net-Metrix-Profile, 2019b)
Studienarbeit 66 Gian Luca Luongo
Berechnung 2, S.28:
Blick.ch 20min.ch Unique User pro Unique User pro Monat Monat 2019-1 2572000 2868000 2018-2 2613000 2751000 2018-1 2384000 2588000 2017-2 2312000 2478000 2017-1 2286000 2472000 2016-2 2361000 2572000 2016-1 2249000 2529000 2015-2 2060000 2339000 2015-1 2168000 2375000 2014-2 1929000 2230000 2014-1 1901000 1928000 Wert 2019-1: Wert 2572000:1901000 2868000:1928000 2014-1 = 1,35297212 = 1,48755187 (-1) x 100 35,297212 48,7551867
Quelle: (Net-Metrix-Profile, 2019b)
Berechnung 3, S. 28:
Anzahl Einwohner in der Deutschschweiz: 5,6 Mio. Unique User pro Monat 1. Halbjahr 2019: 2’868’000 mobile Webseite20min.ch 2’572’000 mobile Webseite Blick.ch
Unique User pro Monat: Anzahl Einwohner Deutschschweiz (-1) x 100 = 2'868'000: 5,4 Mio. (x 100) = 53,1111111% = 2'572'000: 5,4 Mio. (x 100) = 47,6296296%
Quelle: (Net-Metrix-Profile, 2019b) & (BFS, 2017a, S. 32)
Studienarbeit 67 Gian Luca Luongo
Berechnung 4, S.29:
Blick.ch 20min.ch Unique User pro Tag Resultat Unique User pro Unique User pro 20 Minuten Online:Blick Online in Prozent Tag Tag (-1) (x100) 2019-1 810000 1168000 (1,44197531 – 1) x 100 44,1975309 2018-2 879000 1116000 (1,26962457 – 1) x 100 26,9624573 2018-1 757000 1020000 (1,34742404 – 1) x 100 34,7424042 2017-2 705000 952000 (1,35035461 – 1) x 100 35,035461 2017-1 761000 961000 (1,26281209 – 1) x 100 26,2812089 2016-2 714000 947000 (1,32633053 – 1) x 100 32,6330532 2016-1 724000 924000 (1,27624309 – 1) x 100 27,6243094 2015-2 717000 942000 (1,31380753 – 1) x 100 31,3807531 2015-1 670000 814000 (1,21492537 – 1) x 100 21,4925373 2014-2 634000 658000 (1,03785489 – 1) x 100 3,78548896 2014-1 609000 566000 (0,929392447 – 1) x100 -7,0607553 Summe 277,074449:11 = Durschnitt über 11 25,1885863 Mess- werte
Quelle: (Net-Metrix-Profile, 2019b)
Studienarbeit 68 Gian Luca Luongo
Berechnung 5, S.29:
Blick.ch 20min.ch Unique User pro Tag Unique User pro Tag 2019-1 810000 1168000 2018-2 879000 1116000 2018-1 757000 1020000 2017-2 705000 952000 2017-1 761000 961000 2016-2 714000 947000 2016-1 724000 924000 2015-2 717000 942000 2015-1 670000 814000 2014-2 634000 658000 2014-1 609000 566000 Wert 2019-1: Wert 810000:609000 1168000:566000 2014-1 = 1,33004926 = 2,06360424 (-1) x 100 33,0049261 106,360424
Quelle: (Net-Metrix-Profile, 2019b)
Berechnung 6, S.30:
Mobile Webseite 20min.ch:
Visits Juni 2019: 31'812'144 Visits Januar 2014: 9'783’356
31'812'144:9'783'356 (-1) x 100 = 225,1659655%
Quelle: (Net-Metrix-Audit, 2019)
Studienarbeit 69 Gian Luca Luongo
Berechnung 7, S.30:
Mobile Webseite 20min.ch:
Page Impressions Juni 2019 : 190'764’422 Page Impressions Januar 2014 : 40'862’567
190'764'422 :40'862'567 (-1) x 100 = 366,8439504%
Quelle: (Net-Metrix-Audit, 2019)
Berechnung 8, S.30:
Mobile Webseite Blick.ch:
Visits Juni 2019: 24'890’093 Visits Januar 2014: 15’356’913
24'890’093:15’356’913 (-1) x 100 = 62,07745007%
Quelle: (Net-Metrix-Audit, 2019)
Berechnung 9, S.29:
Mobile Webseite Blick.ch
Page Impressions Juni 2019 : 289'811’255 Page Impressions Januar 2014 : 285'694’866
289'811’255 :285'694’866 (-1) x 100 = 1,440834082%
Quelle: (Net-Metrix-Audit, 2019)
Studienarbeit 70 Gian Luca Luongo
Berechnung 10, S.31:
20 Minuten App:
Visits Juni 2019: 74’505’543 Visists Januar 2014: 42’845’577
74'505’543 :42'845’577 (-1) x 100 = 73,89319556%
Quelle: (Net-Metrix-Audit, 2019)
Berechnung 11, S.32:
20 Minuten App:
Page Impressions Juni 2019 : 775'381’395 Page Impressions Januar 2014 : 592'538’903
775'381'395 :592'538’903 (-1) x 100 = 30,85746625%
Quelle: (Net-Metrix-Audit, 2019)
Berechnung 12, S.33:
Blick App:
Visits Juni 2019: 24'757’710 Visists Januar 2015: 14’817’868
24’757’710:14’817’868 (-1) x 100 = 68,08010896%
Quelle: (Net-Metrix-Audit, 2019)
Studienarbeit 71 Gian Luca Luongo
Berechnung 13, S.43:
Anzahl Einwohner in Deutschland: 83,0 Mio. Anzahl Einwohner in Schweden: 10,2 Mio.
Anzahl Digitale Abonnements Deutschland: 500’000 Anzahl Digitale Abonnements Schweden: 250’000
500'000:83'000'000 (x 100) = 0,602409639% 250'000:10'200'000 (x 100) = 2,450980392%
Quelle: (OCAST AB, 2019) & (Weidenbach, 2019b) & (Urmersbach, 2019) & (Statistisches Bundesamt, 2019)
Berechnung 14, S.43:
Unique User pro Monat Bild.de: 24,8 Mio. Stand Juni 2019 Unique User pro Monat Aftonbladet: 6,385 Mio Stand Juni 2019
Anzahl Digitale Abonnements Deutschland: 500’000 Anzahl Digitale Abonnements Schweden: 250’000
500'000:24’800'000 (x 100) = 2,016129032% 250'000:6’385'000 (x 100) = 3,915426782%
Quelle: (OCAST AB, 2019) & (Weidenbach, 2019b) & (Urmersbach, 2019) & (Statistisches Bundesamt, 2019)
Studienarbeit 72 Gian Luca Luongo
Berechnung 15, S.44:
Visits Bild.de 2. Quartal 2013: 249'631’141 Visits Bild.de 3. Quartal 2013 : 177'692’905
249'631'141:177'692'905 (-1) x 100 = 40,48458547%
Quelle: (IVW, 2019)
Berechnung 16, S.47:
Visits Bild.de 3. Quartal 2013: 177'692’905 Visits Bild.de 2. Quartal 2019: 438'397’003
438'397'003:177'692’905 (-1) x 100 = 146,7160988%
Quelle: (IVW, 2019)
Berechnung 17, S.55:
Unique User pro Monat Blick Online 2’572’000 Stand 1. Halbjahr 2019 Unique User pro Monat 20 Minuten Online: 2'868'000 Stand 1. Halbjahr 2019
Differenz in absoluten Zahlen 296’000
Quelle: (Net-Metrix-Profile, 2019b)
Studienarbeit 73 Gian Luca Luongo
Berechnung 18, S.56:
Unique User pro Monat 20 Minuten Online: 2’868’000 Stand 1. Halbjahr 2019 Unique User pro Monat Aftonbladet: 6'385’000 Stand 1. Halbjahr 2019
Differenz in absoluten Zahlen 3'517’000
Quelle: (Net-Metrix. 2019b) & (OCAST AB, 2019)
Berechnung 19, S. 56:
Anzahl Einwohner in der Deutschschweiz: 5,4 Mio. Anzahl Einwohner in Schweden: 10,2 Mio.
Unique User pro Monat 20 Minuten Online: 2’868’000 Stand 1. Halbjahr 2019 Unique User pro Monat Aftonbladet: 6'385’000 Stand 1. Halbjahr 2019
2'868'000:5,4 Mio (x 100) = 53,1111111% 6'385'000:10,2 Mio. (x 100) = 62,59803922%
Differenz = 9,48692812%
Quelle: (Net-Metrix-Profile, 2019b) & (OCAST AB, 2019) & (BFS, 2017a, S. 32) & (Urmersbach, 2019)
Studienarbeit 74 Gian Luca Luongo